S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“. Astfel. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. 5 . raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând..] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. pe care. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. afirmă Le Bon. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime. Când durata se prelungeşte.. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă.. el consideră (op. existenţa unui scop şi durata comportamentelor. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale.dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv. ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. Comportamentul colectiv capătă. şi le-ar suprima“. conforme unor norme deja acceptate. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). sentimentele. individul capătă. sigur. din acest punct de vedere. Individul aflat în mulţime.. Din punctul lui de vedere. comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. în mulţime. pp. doar la simpla pricină a numărului. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. În ceea ce priveşte durata. cit. cit. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor. pp.

. 1957. dar având particularităţi foarte precise. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. mulţimile fiind. De aceea. privat etc. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste.. adânc impresionabile şi irascibile.) o masă organizată sau. cit. Fiind de natură involuntară. p. H. de pildă). [. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. Deşi ea poate fi controlată de voinţă. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. spune Le Bon.. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor. cit. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială. care are la bază procesul imitaţiei (H. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare.. 9): „în anumite împrejurări date.Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. 127 .158). o masă psihologică. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime.. Gustave Le Bon (op. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe.]. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. pp. şi doar în acele împrejurări. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile.. Blumer. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. Personalitatea conştientă dispare. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. p. Blumer (1957) explică 6 . sentimentele. în concepţia autorului francez. tranzitoriu desigur. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. Emoţiile sunt simple. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. Apare un spirit colectiv. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“.

Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. p. cel mai adesea.. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. cu siguranţă. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. în funcţie de anumite variabile socio-culturale. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite.. În fapt. repetiţia. Cei care conduc organizaţii cunosc. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. Cercetările ulterioare (L. în cazul comportamentelor colective. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. iar „ . este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid. p. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună. 61).. Desigur că în multe dintre mulţimi. prin contagiune. 7 . „o masă de oameni se află.. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. P. că nu au justificare în actualitate. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta. contagiunea“.emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului.. Robert I.. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . Festinger – 1957. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa. p. cu atât se va impune mai bine“. Astfel. accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. 17). capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea.“ (ibid.. iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun.

Din perspectivă psiho-socială. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. Astfel. În acest sens. el poate recurge la acţiuni revendicative.C. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. p. Altfel spus. care este privită ca o formă de slabiciune“. iar gradul lor de acoperire este în declin. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. el se poate afla într-o stare tensionată. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. numită deprivare relativă (J. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. observaţia lui Le Bon (2000. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). 1962). Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. Davies. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative.

subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. instituţiilor sociale. grupurile – în cele din urmă. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. În lucrarea Epoca maselor. mişcările mulţimii. ambele sunt ghidate de norme. ei se refereau la mulţimile spontane. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. de exemplu. De aceea. „omul este o oaie gânditoare“. Fără un stăpân. o dată reuniţi. dar şi muzica şi poezia.temperarea aspiraţiilor. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. pp. Tarde. dezorganizate. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. Masele organizate. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . ci mulţumită valenţelor ei creative. anormale şi chiar antisociale. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. stabilite adhoc. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. normelor. consideră G. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. 170-171). are nevoie de un stăpân“ (ibid. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. pe de altă parte..

şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. p. individul îşi poate pierde identitatea. influenţă şi prestigiu. acestea sunt ideile lor – comentează Kant. cu drepturi şi libertăţi.. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. 176).2. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. sugestiilor şi 10 . să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. Dar. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. care vor dirija şi vor conduce. 1. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. 172). 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere.2. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. p. p. dorinţa de a avea putere. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. poate. Altfel spus. ambiţia personală şi interesul. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. ne asigură Serge Moscovici (ibid. se supune docil conducătorilor. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. Conducerea nu este o treabă uşoară. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. dar ei.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. acţionează pe baza comenzilor. spun sociologii. Situaţie deloc uşoară. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. 2001. aflat în mulţime. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. Dar. Pe lângă voinţa de a conduce. nu ar exista probleme. ba se răzvrătesc. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. aşadar. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. Ne aşteptăm. Dar din momentul în care marile călătorii. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi.

Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. 17). „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt.n. 81). b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. pp. p. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. dar Atkinson (2002. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. p. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. 22). 2001. p. datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. 25): Individul. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice.. Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. Individul poate (re)deveni un anomim. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. 22). pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s.deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. fără să vrea. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine.

psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et.membrii unei mulţimi. Atkinson et. suntem mulţi şi suntem uniţi. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. Pe de altă parte. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. dar concret. adudienţa calficată). cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. cit. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. Duritatea sintagmei este 12 . Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. Existenţa mai multor surse de influenţă. în management se aplică principiul unităţii de conducere. nimeni. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. (op. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. Să răspundă ceilalţi – se zice. Aproape paradoxal. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. persoane prezente. dar „ceilalţi“ înseamnă. În plus. p. mesajele sursei de influenţă se diluează. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii. pp. În acest caz. uneori. al.. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea. 2002. puterea sau importanţa surselor (co-actori.. al. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău.. proximitatea. În activitatea pe care o desfăşoară un grup.

1. cit. 13 . Adesea. Atitudinile se formează în procesul de comunicare. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. Atitudini şi comportament 1. Ştefan Boncu (2003. Prin atitudine. Cu toate acestea. De regulă.3. fie în grupuri de mărimi diferite. p. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. p. fie singuri. dacă nu logic măcar coerent“. scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele. statistic vorbind. favorabile. Una dintre explicaţiile fenomenului este. de apropiere sau conotaţii negative. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid. 877).3.. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. p.. op. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg.. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. de antipatie sau de dispreţ etc.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. În relaţiile interumane. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. al. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. atitudinile pot include conotaţii pozitive.

pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. 14 . Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. stări emoţionale. p. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine.. dar. organizată prin experienţă. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. 72). Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. atitudine şi comportament. p.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). organizată prin experienţă de către subiect. 2000. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. Gordon W. emoţionale. 125). reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. 71). exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. În general. David Krech şi Richard S. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. 2003. Sociologul William I. O atitudine este o tendinţă spre acţiune. Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). pentru sau contra a ceva din mediu. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. Thomas. care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. pe de altă parte (Boncu. De pildă. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. p.

deschise spre problemele oamenilor.Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. 202) definiţia lui L. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale. În plus. multiple. 202-203). p.2.. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. ele sunt mai greu de schimbat. fiind acumulate prin experienţe unice. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. respectiv cele introvertite. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. 1. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. căutarea noului şi creativitatea. Ele se formează prin învăţare. nemijlocite sau mijlocite (ibid. 125). 2003) aduc în discuţie (p. Dacă atitudinile sunt centrale. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. Personalitatea Discutând despre personalitate. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. extraversiunea. Referitor la structura internă a atitudinilor. deschiderea spre nou.. deşi atractivă. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. pp. trăiri.A. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. Cei care trăiesc sub semnul 15 . Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. sentimente şi reacţii fiziologice asociate. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul. acţional etc. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. altora.3. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme.

la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. printre acestea.3. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. 16 . creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. Totuşi. chestionarul de personalitate profesională (OPQ).3. inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI). al celor care „îşi trăiesc viaţa“. NEO-PI şi altele. al datoriei. În conştiinţa multor oameni. datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. acela se va sustrage perfecţionării. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. expresie a comportamentului prosocial. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. inventarul de personalitate California (CPI). disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. de altfel. indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). A învăţa atunci când alţii nu o fac.conştiinţei de sine. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. atât de neutră. p. 205): metoda 16 PF. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. dintre trăsăturile personalităţii. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate.. 1.

Bruner Jerome şi Robert W. pp. de exemplu.. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective . Dacă o fac. Smith. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 .4. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. c) Funcţia de exprimare valorică.dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile. pe minoritari etc. p. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume.1. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. pericole şi anxietate. d) Funcţia de apărare a eului. Cutremurele. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. Numeroşi cercetători (Daniel Katz. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic. a) Funcţia instrumentală. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. 846). Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. şomajul. deşi se află în aceleaşi categorii. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos.3. care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. b) Funcţia de cunoaştere. îi condamnă pe fricoşi. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. Brewster M. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial.

Sintetic. Davidson şi J. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. la proiectarea unor comportamente recunoscute social. în urma unor experimente. p. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. A.5. p. De pildă.. foarte utilizată. de factorii mesajului şi de contextul social. răspunsul solicită o schimbare atitudinală. timpul şi contextul. În timp. 1. 77). s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. Schimbarea de atitudine. R. înţelegere şi acceptare. ele ajută la structurarea imaginii de sine. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. 18 . cit. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). acţiunea (manipularea obiectului). p. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid.. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. ci la aspecte specifice. Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj. 77). Ca urmare. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea..valoare şi cele fără valoare. 2000.3. la adaptarea socială. autorul citat constată că. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). p. La rândul său.

862). Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 . p. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. p. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi. deciziilor dificile. este o vorbă goală. comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. p. fără să răspundă cerinţelor imperative. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. op. prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu. al. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. că nu se poate produce fără un consum energetic important.. 2003.). Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. Simpla observaţie.. Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. În plus. A spune trebuie să te schimbi!. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. 139). 2003. 139). cit.

133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. pp. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. cit. explicite. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. Ştefan Boncu subliniază (2003. ele nu vor fi invocate. 135 . 1.. Pe de altă parte. zestre culturală). dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. Atkinson şi colaboratorii (op. p. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. clare. sursa va începe prin respingerea lor. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. cunoscută observatorului-manager. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. integrând şi concluziile. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. 20 . Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. pp. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. încorporând implicit şi concluziile. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă.comportamentul se condiţionează reciproc. experienţa individuală anterioară a unui subiect. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate.4. sex. previzibile. prin repetare. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. Corneille (în Boncu.137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. 2003.

Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă.. într-o formă atenuată. fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează. în avans. câteva argumente la care urmează să fie expusă. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese. p.Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. 137). 21 . prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid.

1. 2. în lucrarea Amurgul datoriei. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. în plus. adeziunea concretă la un ideal. Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. cât şi diferenţa. Gilles Lipovetsky (1996. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. p. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. Astfel. ei vor abandona circumspecţia. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . făcând compromisuri relativ costisitoare. avantaje sau agremente materiale sau morale. 138). astfel. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. predispoziţia la servitute. Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. teama şi prudenţa. în plus. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. 136137). pp. 3. pe de altă parte. p.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. în fine. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. în opinia lui Mihai Golu.

213). „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. simultan. de întrajutorare şi de încredere. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. care stimulează competiţia între oameni şi. în particular. să-şi aproprie plăceri legate de consum. Dar organizaţia este sistemul populat. grupurile şi. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. p.. pe de alta.managementului participativ. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. Şi. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. iar organizaţia. divesitatea. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. 23 . Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. parcă inanimată. pe de o parte şi. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. şi de recunoaştere individuală“. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. De aceea. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală. mai departe. spiritul de echipă şi idealul de consens.

acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. Sampson şi cu J. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E.2. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. Spence pe care îi citează. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. disidenţi sau oponenţi. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie. Mişcările spontane ale indivizilor. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului.T. grupul – inclusiv familia. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor.2. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. Pe de altă parte.E. Individul. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare. Epoca postindustrială. căutarea haotică a binelui la scară socială. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. absenţa 24 . De-a lungul istoriei umane. până în urmă cu câteva decenii. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. Pantelimon Golu (2001. p. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. dar. paradigma individualităţii.

Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. Pe de o parte.. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. psihologice şi sociale. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. care accentuează importanţa individului. suntem promotorii. Spunem armonică. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. Ca urmare. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. adică energia totală a grupului. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. dar şi modelaţi de către grupuri. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. coerentă şi armonică. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. În tot acest proces. 286). al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. cu propria moştenire genetică. De-abia în aceste condiţii. Pe de altă parte. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. p. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri.

cooperare şi solidaritate“ (ibid. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. p. în plus. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. 287). „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii.personalităţii. adică de sociabilitatea acestora. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor.. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. al alegerilor individuale. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. sociabilitat. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. 140). echilibru şi în planul creativităţii. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. consonante sau nu cu cele ale grupului. al calităţii de membru al grupului“ şi. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. ea fiind generatoare de securitate. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. pe de altă parte. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. p. Aşadar. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. Evident. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . al experienţei singulare.

personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. p. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. şi nu activităţi. adică specific şi măsurabil. Etapa reprezintă planul de acţiune. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. 4. a coeziunii. mediul familial. 5. p. reguli. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. rezultate dorite (outputs). 1. obiectivul trebuie să fie evaluabil. norme de comportament. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. Astfel. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ.3. În cele mai multe cazuri. p. adică realist. referitoare la cantitatea. care. mediul cultural. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. Din această perspectivă. 3. Yves Saint-Arnaud (2001. se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. apartenenţa socială şi experienţa trăită. referinţa şi identificarea. depăşită o dată cu analiza situaţiei. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. a structurii cvasistabile (organizare. De la caz la caz.. 2. dacă diferiţi oameni 27 . fi compatibile cu misiunea organizaţiei. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. În opinia cercetătorilor Hellriegel. la rândul lor. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. 93). vol. 91).îşi definesc scopuri asemănătoare. 2. Slochum Jr. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. sunt determinate de moştenirea ereditară. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. calitatea şi data realizării. a sentimentelor împărtăşite. obiceiuri). 6.

transmiţător). protector. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. coordonator. 2003. standardizator. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . lista ne oferă prilejul de a constata că. de regulă. considerăm că. armonizator. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. 2003. p.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. orientator. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. iar flegmaticul probabil n-o va observa. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. În context. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. comentator. Byork sugerează (apud Boboc. care reprezintă conduita pozitivă. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. elaborator. furnizor/consumator de informaţii. furnizor/consumator de opinii. p. evaluator. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. 28 . înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. oameni diverşi cu valenţe complementare. energizator. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. facilitator de compromisuri. într-un grup se vor reuni.E. p. p. În grup. 2003.primus inter pares în limba latină. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. iar la sfârşit pentru a-l controla“. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. David Myers (apud Boboc. de ajutor social. în opoziţie cu comportamentul antisocial. L. fiecare dintre participanţi îşi asumă. potrivit personalităţii fiecăruia. pentru cei mai mulţi dintre noi. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. sangvinul o va ocoli cu atenţie. 2003. adică primul între egali). Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. dintr-o panoplie generoasă. constructivă. 103). tehnician procedural.

B. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. se identifică şi se pun în practică soluţii. Apar conflicte interne. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). se dobândesc informaţii şi resurse. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. Chiar bine intenţionat fiind. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp. La grupurile mari (zeci de persoane). Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. Dacă n = 3. Îl reproducem aici după G. Etapa 5 – Destrămarea. mediul. Echipa se dezintegrează. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. gradul de coeziune şi felul conducerii. în acesta caz. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. p.A. R = 18. Etapa 4 – Funcţionarea.Formarea. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. reguli şi metode. 84): R = n (2n-1 + n –1). iar dacă n = 5. 2000. rolurile individuale. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. La grupurile mici facilitarea socială. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. Se realizează munca în echipă. Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. 85). dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament. Etapa 3 – Normarea. Cole (2000. Rolurile sunt flexibile. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. p. Etapa 1 . V. natura sarcinii. 29 . La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. grupul se bazează pe lider.A. motivaţia membrilor. în care n este numărul de subordonaţi. normele. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. avantajele constatate la grupurile mici dispar.

87): similitudinea activităţilor. din perspectiva relaţiei dintre membri. vor contribui esenţial la destrămarea grupului. regulile. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). structuri informale (2003. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele. p. în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. flexibile. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu. 76). Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). ameninţările externe. între indivizi se instituie relaţii spontane. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale.4. Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. consolidare şi destrămare. sistemul de muncă. 2. proximitatea fizică. Fără să fie un semn particular. structura sarcinii. sex etc. p. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. Astfel. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno.. perspectiva recompenselor. dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. 30 . iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale.). ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. coeziunea nu poate fi şubrezită. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. Din punct de vedere informal.

asumarea responsabilităţilor. În asemenea cazuri.2003. 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. caracterizate prin relaţii personale. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. Ca urmare. Definirea grupului 31 . 2. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. înlesnesc sarcinile managerilor. nemijlocite. obscure. adoptarea unor decizii adecvate. p. relaţiilor). În consecinţă. între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. atingerea performanţei (Vlăsceanu. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. 2003. Ele au şi dezavantaje. Nevoite să şi le impună. îndeplinesc obiectivele organizaţionale. 83). sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. p. nevoia de securitate (Dalton. 2003. În plus.5. oferă feedback managerilor. 82-83). respectiv coeziunea. Este important de notat (ibid. încrederea. reţelele informale. pp.

uniţi printr-o legătură socială. care dezvoltă interacţiuni. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. pentru care cheltuiesc energie. de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . 202). 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. cu impact asupra altor persoane şi grupuri. în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). având în comun modele culturale sau subculturale. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. apud Boboc. 2003. constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. p. participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). Potrivit lui Rupert Brown (1988). p. consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. 2003. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. 122). de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. p. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau. cuprinzând autori străini şi autohtoni. 2001. În opinia lui Leo Apostel (1986. În acord cu cele de mai sus. care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile..Din punct de vedere psihologic. Specialişti precum Adrian Neculau. percepţii legate de ceilalţi etc. statutelor şi rolurilor. la redistribuirea puterii. de realizare a unor bunuri şi servicii. pasiuni. Altfel spus. p. 18). raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. posibil şi fără implicarea unor resurse psihice).

În acelaşi loc. cuprinzând totalitatea normelor. este caracterizat prin stabilitate.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. Aidoma organizaţiilor. b) anumite linii de comunicare interpersonală. ceea ce formează structura lui de comunicare. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. percepţiilor. în ansamblu. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. adică structura de putere a grupului. Aceştia nu se conformează în urma 33 . care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. prontr-o organizare interioară integrativă. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. La rândul său. un sistem de reguli. grupul. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. d) o anumită specializare a sarcinilor. Lewin. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. p. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului.M. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). ceea ce formează structura de rol a grupului. Newcomb citat de P. pp. În opinia lui K. 1998. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. Golu (1974. Grupul are capacitatea de a se autoregla. o anume istoricitate. T. durată. regenera sau transforma pentru că este viu. adică. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi.

a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. ele se influenţeză şi se determină reciproc. interschimburi cu ambianţa“. care operează cu percepţii împărtăşite. în realitate. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. p. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. Definiţia lui Luft (apud Golu. interacţiuni. autoregulator. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. feedback-uri. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. p. simţiri împărtăşite. cel puţin al unui interes comun. căutarea în comun a 34 . considerăm noi. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. 2001. printre altele. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului.unui raţionament logic. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. Stadiul declinului este asociat. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. stadiul maturităţii – al creativităţii. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. 281) sugerând. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. muncii dedicate şi performanţelor. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii.

Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. care presupun asocierea şi cooperarea directă. faţă în faţă. iar cele conjuncturale pe baza echipelor. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. Grupul. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. Pe de altă parte. p.E.răspunsurilor la întrebări existenţiale. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. împărtăşirea unor valori comune. Afirmaţia lui F.). Referitor la justificarea existenţei grupului. 2001. numeroase de altfel. formalizate. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. p. în viziunea lui Golu (2001. sunt grupurile mici. dar reciproca nu este adevărată. şi nu individul. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. restrânse sau primare.H. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză.6. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. Allport (apud Golu. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. 2. ele sunt simple modele de gândire. Organizaţiile structurate. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. a scopului pe baza căruia el fiinţează. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează. De aici. 280). Sampson. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. comentând opinia lui E.

îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. intelectuale. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. răbufnirea. p. psihologice. Formarea este un moment al interogaţiilor. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. De regulă. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. În calitatea sa de structură socială dinamică. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. adică de „gratificaţii“. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. se comportă cordial unul cu altul. să le pună în operă şi să fie solidari. comportamentul. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. care comunică fără rezerve. funcţionarea. destrămarea.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. pp. sociale etc. Gary Johns (1998. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. atitudinile. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. comunicării spontane şi a cordialităţii). În opinia lui Pantelimon Golu (1974. normarea. Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. avem în vedere trăsăturile de personalitate. 36 . al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. 1998). în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns.

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

să construiască instrumente de evaluare. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare.conceapă măsuri administrative. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. 2. alte idei se cristalizează. Prin urmare. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. caracteristicile sale generale şi abstracte. pp. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. 408 – 409. în acelaşi timp. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. grupul urmăreşte (Allaire. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. pe măsură ce discuţiile avansează. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. În acest efort. astfel. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. 2001. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. Se evită. feedback-ul.8. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. idei verificate şi experienţă dobândită. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză.

Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. coeziunea se realizează mai greu. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. disjunctive şi conjunctive. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). Astefal. coordonare şi comunicare. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei.importante sunt mărimea şi diversitatea. sarcinile pot fi aditive. Acestora li se adaugă normele. Mărimea grupului. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. scad şansele de implicare. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. Şi în acest caz. statutul şi coeziunea. rolurile. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. impunând 42 . Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. În grupurile mari. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. G. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte.

aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. egalitatea. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. p. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate. norme asupra ţinutei. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. funcţii. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. p. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. prin sisteme formale şi informale de statut. angajament temporar faţă de organizaţie etc. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. 2. Gary Johns (1996.standarde de conduită. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. profesionale etc. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . presupune reguli şi obligaţii. Lindzey citat în Golu. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. 2000. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. ambient special. la nivel comportamental. stresul. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. Organizaţiile sunt caracterizate. J. recompensa socială). norme de performanţă.). statutul indică faptul că. reciprocitatea. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup.9. totodată. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. salariu). dar există conformare. spune Gary Johns. 124).

p. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. la nivel de grup. 2000. 1983). Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. ca enorme reţele de poziţii. grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. Altfel spus. 255). dar cer anumite deprinderi. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . În ansamblu. Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. Conceptul de rol. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei.). pachet salarial. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. 125). foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. a vârstei înaintate etc. pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. statutele sunt interconectate şi compatibile. Altfel spus. Pe de altă parte. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru.de la ceilalţi. condiţii speciale de lucru. program de lucru etc. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. p. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. statutul desemnează rangul. 2004. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. Donelson. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. Statutele îl definesc social pe individ.

După G. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. Pe scurt. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată.legitim de la noi. cunoştinţe. nu este doar ceea ce face grupul.. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. anumite înclinaţii evaluative. reacţionează la nivel afectiv. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. între statut şi activismul persoanei. sex. îi obligă la interacţiune. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). receptare şi asumare a rolului. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. p. 129). 2000. indivizii încercând o abordare integrativă. de pildă. p. datorită nevoii de consistenţă internă.). Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. Practic. faţă de el însuşi sau faţă de grup. cognitiv şi acţional. o legătură între statut şi comportament. înţelegere. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. rolurile îi pun pe parteneri în contact. pentru a delimita ceea ce este comun. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. 127). căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. După Ralf Linton (ibid. etc. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. 45 . fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile.

Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. repetări. sintetizări. se implică în rezolvarea conflictelor. se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. se consultă cu ceilalţi. cere şi oferă informaţii. defineşte concepte de lucru etc. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. aceste mesaje nu sunt organizate. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. conduce dezbaterile spre consens. face comentarii. reformulări. dă formă ofertelor. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. pp.423). Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. durabil. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. 2001. cu structurile de lucru. firesc. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). Adesea. animatorul organizează şi conduce şedinţele. interacţiune între membrii grupului. cu ei înşişi şi cu ceilalţi. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. animatorul cere clarificări. rezolvă probleme. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. interacţionează. sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. propune soluţii. atunci el are o informaţie despre el însuşi. face evaluări. exprimă opinii. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. Practic.constant. asigură şi încurajează consultarea. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. 420 . Participantul simbolizează. care conferă energie şi dinamism grupului. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. Altfel spus. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. 46 . sunt difuze. are un feedback.

3. Armstrong (citat de Bogáthy. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. vorbim despre roluri de sarcină. 2004. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. 2.identifică sentimentele care domină echipa. aceştia din urmă. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. încurajează gândirea critică. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. clarificarea problemelor complexe etc. Conform acestui pattern informal. motivare. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. Funcţia de organizare. modelează standardele de performanţă. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. planificare. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. lecturi. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. p. În contrapartidă. 113-116). Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. filme. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. Funcţia de facilitare. Se poate spune că animatorul nu influenţeză. asigurarea unui climat de siguranţă. 588): 1. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. p. pp. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. privind întreţinerea vieţii grupale comune. astfel. ansamblu pe care M. experienţe). 253) îl numeşte contract psihologic. salariaţii 47 . definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. care implică definirea obiectivelor. Altfel spus. 2001. Donelson (1983.

profesionale etc. între care trebuie să existe o bună concordanţă.compoziţia grupului.tipul grupului (mod de formare. Pierre de Visscher (2001. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. sarcini clar formulate. sexuale. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă.eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele. familiale pe linie descendentă).coeziunea grupului. grupurile de referinţă (familiale prin asociere. un sistem riguros de evaluare şi recompensare.configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. religie. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. . .aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. p. Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate. precum şi un sistem activ de comunicare. Pe de altă parte. sex.mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini. natura relaţiile dintre membri). cele în care indivizii s-au născut şi. performanţa scade dramatic. atunci când numărul membrilor este mai mare de şase. . în care predomină relaţiile indirecte. 2. mediate.sarcina grupului (reală şi percepută. . La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice.). . implicare şi performanţă. Pentru sarcini simple. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). . Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. corectitudine. aspectele legate de comunicare.). rasiale.10. Astfel.stadiul de maturitate. ea este şi sursa creativităţii grupului. salariaţilor li se cere loialitate. distribuţia rolurilor etc. . pe de altă parte. antrenare. coordonare şi control. cele la care 48 . aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex. apartenenţă etnică). punem distinge între: .

Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. stăpânirea artei de a comunica. dimpotrivă. În absenţa acestei coerenţe. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. Grupul primar de sarcină. deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. Grupurile formale. Din punct de vedere al componenţei. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. În plus.aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. Acestea sunt instituţionalizate. Gary Johns (1996. p. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. instruirea continuă. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. psihologice şi sociale. ele nu sunt recunoscute. De cele mai multe ori. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. „în spaţiul 49 . Coerenţa comportamentelor. ca formă a grupului social. p. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. notează el. 26). nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). Grupul primar de sarcină există. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. se creează premisele pentru diviziunea muncii. pot sprijini organizaţia). Astfel. 1999. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu.

iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. de sarcină şi de proiect. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. în fapt. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. Fără un obiectiv comun. 2001. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. norme. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. astfel. grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. roluri. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. 405). supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. Pentru a-şi menţine coeziunea. Astfel. la fel. afinităţi. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. perceput şi asimilat la nivel individual. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. nu fac parte din grup. Pe lângă efectul practic. în acord cu interesele proprii. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. p. nu sunt membri ai grupului. cei care nu se află sub deviza scopului comun. Gruparea poate fi permanentă sau temporară.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină.

Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup.80 de indivizi.delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior. ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal. 244).obiective comune. norme. tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate. . . funcţii.împărtăşirea unor experienţe comune.unitate spaţio-temporală. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup. prezentându-le pe cele specifice: . Richard Hackman (apud Johns. cât şi de persoane exterioare grupului. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns.posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. În timp. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. Pierre de Visscher (2001. fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi.grupul mic – nu mai mult de 20 persoane. pp. 1998.durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc. p. . se formează un patern relativ stabil de roluri. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse. . . grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. Potrivit lui J. . generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 .

foarte important. o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare. de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2. 52 .2). Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe.Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor . Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs.Acceptabilitatea rezultatului .Stabilitate . 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe.Satisfacerea nevoilor membrilor .Stimulare . compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune. Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii. să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple.Expertiză .întreprinse şi. Pe de altă parte.R.Efort .Interdependenţă Compoziţia grupului .Complexitate .2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J. 1998.Mărime . Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup. asumate convenţional.Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2. de dezimplicare etc. expertiza şi diversitatea. Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat).Strategii de performanţă Eficacitatea grupului . de coordonare. care este rezultatul încrederii. Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea. 244). p. Sarcina . unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate. motivante. Rolurile nu mai sunt specializate. Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe. Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate. Hackman citat de Gary Johns (1998. să fie relevante etc. interacţiunii. mărimea. Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns.Diversitate Procese de grup . p.

autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. intergrupale). aşadar.. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. În opinia lui Ştefan Boncu. dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. În alt plan. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. prin articularea la contextul social. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. recompensele. p. promovând ideea de auto-informare. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. Practica T-group-ului este. 247-248). Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului.Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. pp. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . managementul (ibid. La rândul său. 2003. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. 216). sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). cel al capitalului de cunoaştere. 248).

În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. executantul. Caracteristica normalizării. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. dominatorul şi lobby-stul. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. precum şi roluri individuale (Boncu. conducerea grupurilor ş. conformism. cel care blochează. tehnicianul procedural. acesta considera că respectarea normei este. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. de fapt. facilitare socială. furnizorul de opinii. cât. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. organizaţia reproduce comportamentele. solicitantul de opinii. 219. armonizatorul. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. energizatorul. solicitantul de informaţii. p. observatorul şi comentatorul grupului. realizatorul de compromisuri. energia grupului. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. creatorul de standarde. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic.11. coeziune.D. elaboratorul. furnizorul de informaţii. Sheats.comportament inadecvat. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. James J. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului.a. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. p. este compromisul. de aici. gândire de grup. 2. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. roluri de construire şi menţinere a grupului. coordonatorul. play-boy-ul. de a asigura un cadru de securitate. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. evaluatorul critic. 2003. Rolurile individuale sunt: agresorul. confesivul. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. căutătorul de recompensă. Ne referim aici la normalizare. 54 . grupul apatic. 1948). Benne şi P. 92). normativitate. registratorul). grupul conflictual. ca formă de negociere. orientatorul.

Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. utilitatea socială este principul activ al normelor. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. 224). situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. 2002. Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). tinzând spre constituirea unei opinii comune. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. p. 2003. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. 92). Norma este sursă de uniformitate.. citat de Ştefan Boncu. În opinia lui Muzafer Sherif. O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi.de a evita escaladarea stării conflictuale. 87). Normalizarea. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. p. Când o 55 . raţionamente şi comportamente. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. p.

2002. devine o normă a grupului. fără acceptare privată. În context. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. deci conformism public. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. în general.opinie comună se stabilizează. dar nu şi în cel privat. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. Descriind experimentele lui S.. Boncu conchide: grupurile obţin. b) interiorizarea. nu acceptare privată. p. Conformismul prezintă aspecte diferite. 56 . 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. 132): a) complezenţa. eventual. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor.. cât şi la nivel privat.E. de asemenea. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. pp. d) independenţa. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. 76-90). p. p. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. este importantă observaţia lui Asch (ibid. se obţine. care presupune schimbare în plan public. c) conversiunea. După Boncu. p. care au validat esenţa conformismului. complezenţă. 2001. deşi controversată. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. 124). complezenţă. fără a-şi schimba comportamentul public. faţă de situaţia în care acesta este numeros.

Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ. ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. Încrezători în calităţile proprii. avizi de stimă din partea celorlalţi. În plus. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. atipic. incompetent sau chiar insolent. individul este considerat excentric. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii.. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. p. În acest caz. Tolerarea abaterilor poate 57 . orgolioşi.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. p. I. Pentru cei care conduc grupuri. În cazurile în care nu se produce conformarea. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. 54). dar mai ales obiectul judecăţii“. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. 2000. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire.

Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. identificarea şi internalizarea. cei care au şansa să respire în voie. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. În plus. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. apud Bogáthy. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. Pentru salariaţi. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. coerentă. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. în acest caz. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. Pe de altă parte. 257): complianţa. Consensul anticipează coeziunea. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. p. influenţei sau prestigiului grupului. conformarea apar ca un act firesc. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. 2004.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. ca urmare. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. 58 .

gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. 239-242). Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. pp. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. pp. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. Criteriile de selecţie. factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. mărimea grupului şi durata iniţierii. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. Johns (1998. Ca antropolog. reuşita. competiţia. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. pp. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. Succesul. un faliment sau o competiţie inegală). Ciclul A 59 . Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. 62-63). Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. diversitatea membrilor. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. aceasta se produce mai greu dar.După G. succesul. Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002.

Y este util lui Z. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). astfel. 4. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. 3. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. Ciclul B 1. retragerea). dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). 3. Se explică. Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). Y este un efect neintenţionat al lui X. Ca urmare. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. 2. 5. întrucât membrilor le place să stea împreună. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor).1. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. Y nu este recunoscut ca efect al lui X. comunicarea 60 . Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). 2. nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). 4. Astfel. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. 5. Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. Printr-o buclă cauzală invizibil. Plecarea acestora nu se va produce însă. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. fiecare membru va aplica regula respectivă. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte.Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului).

Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. Număr de membri Coeziune înaltă. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. Pe de altă parte. 61 . p. să fie mai prezenţi în grup. 1998. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. Johns (1998.şi cooperarea între membri grupului. cu cele ale organizaţiei.3 (adaptare după Gary Johns. p. De asemenea. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. recompense.3. Donelson. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive. pedepse. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată. normă impusă Coeziune înaltă. în toate cazurile.

este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. 24% dintre cazuri (efect redus. Tabelul 2. în 1898. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. dar repetabil). coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. Donelson.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. decât atunci când concurau contra cronometru.1. obiectiv vorbind. grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). Moscovici. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. 62 . în 8. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi. Ca exemplu. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv. doi complici spun sistematic verde. 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice.

În situaţii complexe. fiecare lucrător este mai rapid. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). 63 . 2002. Conform primei teorii. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. În grup. Astfel. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. 869). Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe.. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. p. în situaţii simple sau bine învăţate. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. mai eficient. expertiza în materia respectivă lipseşte.H. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate. al. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. Experimentele lui F. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv.

200). evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. înseamnă a te descoperi. bine învăţate. dar mai mediocre. spune Allport. scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. 225). altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. răspunsul dominant nu 64 .chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. iar „în sarcinile complexe. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. În plus. p. Astfel. altfel spus. În opinia lui Ştefan Boncu (2003. p. Grupul atenuează extremele indicatorilor. Grupuri eficace Atmosferă informală. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. relaxată Comunicare bogată.2). aici răspunsul dominant este corect“.2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. a te stima şi a dobândi stima altora. ideile mai numeroase. evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2. 1974.

se consideră nefondat că grupul este invulnerabil. p. În opinia lui Janis Irvin. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. 2003.. p. favorizând emiterea lui. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. p.. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. iar activarea. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. În acelaşi context. 227). suficient de puternic pentru a face faţă crizei. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. Acestora. 65 . O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. (apud Boboc. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. ca rezultat al presiunilor de grup“. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. teoria fricii de evaluare (ibid. Din acest motiv. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. Din pricini încă insuficient cunoscute.mai corespunde celui corect. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare).

Protecţia mentală. se limitează căutarea informaţiei. ei tind să nu le exprime. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. ci şi moralmente corecte. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. Autocenzurarea. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. Iluzia umanităţii. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. Janis (citat de Forsyth R. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. Ignoră semnalele evidente de alarmă. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. Iluzia moralităţii. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. se analizează superficial informaţiile disponibile. se evită dezbaterea. Raţionalizarea. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. 374): Iluzia invulnerabilităţii. se creează iluzia de uniformitate. Presiune pentru conformitate. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. Stereotipizarea celor din afară. p. Donelson. Drept urmare. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. 66 .

nefiind pusă la dispoziţia grupului. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. Yves Saint-Arnaud arată (2001. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. p.. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. autocenzura. stabil şi sănătos. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. Astfel. cit. Presiunea conformităţii. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». Dacă grupul evoluează matur. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. creative. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. ducând la o aparentă unanimitate. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. punând sub semnul întrebării decizia grupului. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. există relaţia: 67 . Janis citat de Atkinson (op.Protejarea gândirii. 903). O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. p.

aceştia îi vor uzurpa puterea.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. luat ca întreg. 68 . Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. în vederea atingerii obiectivelor. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. ca un numitor comun. ansamblul indivizilor nu există ca grup. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. Altfel. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. Din partea conducătorului pot exista temeri că. Ca urmare. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. p. Fernand Roussel (2001. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup.

proceduri eficiente de muncă. flexibilitate şi adaptabilitate. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. comunicarea deschisă. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc.). întărind motivaţia coechipierilor săi). Golu (1974. p. construcţia bazată pe diferenţe. d) crearea unui climat de permisivitate. încredere şi respect reciproc. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. învăţare permanentă. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. p. pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. 2001. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. conducere distribuită. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. 69 .

atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. 204). Astfel. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. Membrii echipei consideră că. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. formată de un grup permanent sau de lungă durată. James şi Harrington S. După cum ne asigură Harrington H. 428). conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. dătătoare de satisfacţii. care permit concertarea eforturilor. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. lume. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii.Capitolul 3 ECHIPA 3. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. în special. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. p. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. este promovarea muncii în echipă. mai ales. 81% în Germania. într-un context constrângător“. fiind stabilite cerinţele cooperării. plină de sens. viaţă şi 70 .1. În acelaşi loc. considerându-se solidar responsabile“. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. p. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. James (2000. Un al doilea. cu impact la fel de puternic. la performanţă şi la recompense. În opinia lui Jean-François Leroy (2001.

11). p. de a participa activ. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. coeziunea creşte gradul de conformare la norme. a căror sumă conduce la realizarea grupului.organizaţii. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. definiţia lui Hogg (apud Leroy. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. 2003. p. Dimpotrivă. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. Ca un corolar. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. Coeziunea este liantul unei echipe. În plus. 430). Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. a evita amplificarea conflictelor. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. nu în ultimul rând.. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. 92). de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective.. Absenţa 71 . ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. echipa şi. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. 2001. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. p. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. de a face exerciţiul gândirii creatoare. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. p. prin urmare.

Raţional. dar. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi.2. fiind admisă absenţa specialiştilor. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. o 72 . se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. p. 3. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. În ce priveşte evaluarea.încrederii poate submina orice tip de activitate. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. 86). de obicei. În cadrul unei echipe. oamenii fac. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. adeseori. contează competenţa. abilităţi tehnice şi de comunicare. în acelaşi timp. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. experienţa anterioară. capacitatea de comunicare. spirit de echipă şi de iniţiativă. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. de a răspunde operativ cerinţelor altora. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. Dar. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii.. fără egoism suport celorlalţi. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. În aceste condiţii. angajamentul şi tranziţia rolurilor. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. sunt esenţiale evaluarea.

mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). Din perspectiva sarcinii. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. susţine ritmul de lucru. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. ştie să asculte. realismul. Oricum ar fi. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. Fiecare echipă are un lider. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. de aceea. Echipele performante ajung astfel. De multe ori. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. dar mai ales în cel de-al doilea caz. fără a-şi revendica succesele grupului. Oricum. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. curajul şi comportamentul moral. Citându-i pe Levine. Hendrikse (2003. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. îi este proprie cultura organizaţiei. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. îşi poate asuma riscuri. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii.persoană trece de la statutul de non-membru. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. În plus. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. uneori. dar alterori este sursa unor conflicte majore. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. p. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. Choi şi Moreland.

termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). dar la pierderea controlului din partea managerului. în Tabelul 3.(Hendrikse. pp. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“. există echipe care rezolvă probleme. 2003. care execută planuri bine definite. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. permanent Comună sau prin rotaţie 74 . termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. p. coeziune.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. Tabelul 3. dar şi echipe de creaţie. James şi Harrington S. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. din considerente ce ţin de coordonare. James (2000.

are capacitatea de a decide dinamism. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. pp. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. imaginaţie. perseverenţă. eficienţă. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. depistează erorile şi omisiunile. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe.M. creativ. îşi face relaţii utile prezidează.Punctul de vedere a lui Leigh L. gândire strategică cooperare.A. face faţă presiunilor discernământ. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. 2002. îi aparţine lui R. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. 97-98). Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. încurajarea rotirii pe posturi (care. echipele în care managerul identifică obiectivele. echipele autoconduse. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. comunicare. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. zăboveşte asupra detaliilor. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. ca roluri fundamentale. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager.Cole. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. clarifică scopurile. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. diplomaţie. Thompson (2001) este mai simplu.2. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. evită fricţiunile disciplină. oricum. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. adoptarea deciziilor prin consens. atitudine perceptivă. curaj. Belbin (apud G. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. seriozitate. refractar la delegarea de responsabilităţi. caută ocazii favorabile. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. spirit critic constructiv.

211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. În lucrarea lui James H. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. să sprijine implementarea recomandărilor. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. Tabelul 3. Dacă nu sunt conduse corespunzător. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial.. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei. liderul şi participantul – membru fără rang. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. să participe activ la şedinţele echipei. dar important al echipei. să asigure feedback şi susţinere liderului. p. În plus. Harrington şi James S. cit.Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. Harrington (op. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. rolurile sunt mai puţin definite. Important în această discuţie este 76 . Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. în împrejurări concrete. să se îngrijească de utilizarea timpului. să adere la regulile de bază ale echipei. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei. ceea ce poate conduce la performanţă autentică. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică.

un anumit scenariu. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. mai bine zis „echipa performatoare“. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. de „distanţare de sine“. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite. 2003. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. p. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. 3. pe scena organizaţiei din care fac parte.. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. 84).. în totalitatea lui. În faţa publicului lor. normele nu sunt uşor de schimbat. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. Pentru a întări echipele eterogene. ducând la o scădere a performanţei sale.3. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. pp. 77 . Odată stabilite. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. chiar de la prima întâlnire.feedback-ul. Ele reduc problemele de coordonare. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. echipa. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. p. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. 102-103).

şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. aşa cum se întâmplă adesea. dimpotrivă. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. Goffman notează (ibid.105). p.. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. ci subliniază. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. a fi văzut de publicul echipei şi. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. astfel. 106): „când într-o instituţie socială. cu toate acestea. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. Evident. prin extensie. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. 78 . Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. Astfel. am spune noi. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. şi nu către coechipieri. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. vizibil şi credibil. capacitatea lui de adaptare. Loialitatea este îndreptată către echipă . subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ.ca mijloc de exprimare. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. A fi pe scenă. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. a juca un rol într-o piesă. când pisica nu-i acasă.

iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid... 3. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el.dar mimând efortul. Altfel spus. el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. să le „încarce bateriile“. 228).4. Sarcinile echipei trebuie formulate clar. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. împortiva aparenţelor. În schimbul acestei curtoazii. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici. ei vor adopta un registru formal. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal . p. în plus. dar nu imediat importante pentru ceilalţi. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . validitatea acestui comportament este foarte puternică.. în opinia lor. p. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. 36).Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. în termeni care să permită cuantificarea performanţei. Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat.. loiali şi motivaţi. 113). Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. În plus.

Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. când este un conflict de opinii.membru al echipei. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. măsurabile. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. Marcarea fiecărei reuşite. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. admiterea unor noi valori culturale. întărirea echipei cu forţe proaspete. raportul cost-eficienţă). acceptate. punctualitatea. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. 80 . alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. mândrie şi la coeziunea echipei. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. când este personalizat. stabilirea obiectivelor pe oameni. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. pp. fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. dar poate fi şi bun. pot fi căi de urmat în perioade de criză. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. Schimbarea strategiei. fără a recurge la incriminări. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. stabilirea priorităţilor de urmat. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. realiste şi corelate în timp). O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. se recomandă rotaţia pe posturi. anunţarea rezultatelor obţinute. Eşecul trebuie acceptat cu calm. o mai bună cunoaştere interpersonală. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit.

pp. decizii mai bune. atitudinea dominatoare. ascultare activă şi comunicare. a fi inconsecvent.. p. abordarea proactivă a problemelor. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. Lyotard (1993. sporovăiala. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. În acelaşi loc. pp. de a dezvolta autoconducerea. lipsa de responsabilitate. sustragere de la adoptarea deciziilor. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. nefinalizarea sarcinilor. pp. absenţa repetată de la şedinţe. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. 57-58) de a crea aşteptări comune. de a încuraja comportamentul deschis. critica generalizată. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. ceea ce este un proces îndelungat.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. Vorbind despre creativitate în echipă.. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. dezvoltarea aptitudinilor personalului. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. luarea deciziilor fără consultarea echipei. de a permite integrarea noilor veniţi. distragerea atenţiei celorlalţi. judecarea altora fără discernământ. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. frustrări şi demotivare. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. clasificări simple ale locurilor de muncă. respectarea nevoilor. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. manifestarea furiei. în primul caz este vorba de implicare. în cele din urmă. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. În opinia aceleiaşi autoare. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. în toate ocaziile. pot să apară confuzii privind rolurile şi. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. 81 . a fi de acord cu toţi. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. răspuns rapid la schimbările tehnologice. plângerile. respectiv inacceptabil. 63-64) sunt: atacarea personalităţii.

2003.„Dar. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. cantitatea poate anticipa calitatea. problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. Ce-i drept. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. Când lucrează individual. o singură soluţie şi gândirea divergentă. În opinia autorilor James H. 178). sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ . Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă.şi consensul moale – al 82 .. p. nu este nevoie de intervenţia numărului. pp.conservativ). bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. care se referă la diversitate. Harrington şi James S. adoptarea deciziilor se face prin consens. De regulă. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). în absenţa presiunilor de conformitate. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. spre un volum mai mic de muncă. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. la absenţa îngrădirilor. Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup. care urmăreşte un singur răspuns. Unerori. în echipă. Un act creativ are originalitate şi valoare. adică pentru concepţie. cantitatea este dezirabilă. Harrington (2003. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă.. adică pentru executarea unei sarcini. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. conformismul. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . Într-adevăr.

astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate.. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi. a variantei pentru care optează majoritatea. Harrington (ibid. 216217) reţeta unei şedinţe de succes. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. evaluarea şedinţei pe ansamblu. . în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. Formalizarea matematică a voturilor indică. În timpul unei şedinţe. recapitularea rezultatelor parţiale. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală.m. până la epuizarea variantelor. Dintre acestea. respectarea ordinii de zi. la începutul şedinţei – punctualitate. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă. S2. după regula majorităţii simple. stabilirea priorităţilor care s-au conturat.a. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . Deşi uzat. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. în final.acceptării de către o minoritate calificată. pe rând. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate.d. Membrii grupului (în număr impar) votează. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. toate perechile de soluţii. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. aprobarea ordinii de zi. Harrington şi lui James S. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare. încheierea la timp a şedinţei. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. soluţia agreată de ansamblul echipei. care are propria-i soluţie. definirea rolului fiecărui participant. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei... Astfel. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic. pp. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Sn) se trec în revistă. apoi S1 – S4 ş. Le datorăm lui James H.

lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. obiective nerealiste. cu toate acestea. dintre acestea. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. fie operaţionale. iniţiativei şi bunăvoinţei. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. care alerează rezultatele. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. astfel. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. dacă remediile nu se găsesc la timp. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive.proces. Pentru a fi performante. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. Se evită. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . absenţa cooperării. p. există certitudinea că echipa se va destrăma. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. 65). critica ideilor – nu a persoanelor. incompatibilitatea membrilor. lipsa creativităţii. manifestarea empatiei. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. în special cei care sunt direct afectaţi. atinse. participarea umanimă. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. Printre acestea. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. enumerăm: teama de conflict. Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. În funcţie de natura activităţilor. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate.

Prezentăm comparativ. echipa este un grup. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. recompensele sunt individualizate. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. previzibile. fără limită de timp. se preferă policalificarea. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. sancţiunile morale revin grupului. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. de alocare a resurselor. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite. cuantificate a priori În cazul eşecului. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. dar nu orice grup este o echipă. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. Uneori. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. administrative. după cum ne asigură sociologii. dar nescrise. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. echipa mai este numită şi grup de lucru.4. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. dar şi individualizate.trebuie comunicate direct. 3.5. în Tabelul 3. recompensele sunt colective. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. 85 . care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. neutră. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. Tabelul 3. de regulă. răspunzând funcţiei manageriale de organizare. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. abordarea multidisciplinară. Echipe versus grupuri Prin definiţie. care au rolul de pregătire a frontului de lucru.

fără orar şi fără cravată. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. 432). Dar. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. cântec şi amuzament. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. de regulă. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. p. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa.6. Termenul este generos şi. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. 3. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. joacă. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. eficienţă şi performanţă. impersonală şi rece provocatoare. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. în afara locului de muncă. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . chiar din această pricină. În mod fundamental. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. consolidare. Fără ierarhii. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important.

facilitarea integrării unor noi membri.comportamentală. precum cei de mai sus. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia. Împreună cu ei. Noe şi Premeaux (2002. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. p. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. Mondy. ce se aşteaptă de la ei... Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. asigurarea comunicării etc. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. independent. preferă să lucreze în solitudine? 87 . care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. În mod tradiţional. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. Wayne. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care.

Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. a expertului. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie.purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid. domeniul şi subiectul. p. 88 . autoritatea poate fi epistemică sau deontică.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. nu îi este superior formal lui S. Putere şi autoritate. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul. nuanţând.1. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. Formal.. p. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. în plus. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă. P. că este competent în acel domeniu.1. el nu-i dă acestuia ordine sau directive. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P . subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. J. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta.M. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D.1. că este mai competent. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. Competenţă 4. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul.

Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. Este vorba de percepţia lui S despre P. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . pp. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. Subiectul-subaltern. În sfera ei se operează cu ordine. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. Pe baza acestor observaţii. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“.De obicei. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. Bochenski (ibid. de exemplu. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. p. cât de competenţa acestuia în domeniu. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. baza managementului participativ. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. pe baza raţiunii.. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă.

primează ordinea legală. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică). Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . iar obiectul supunerii este doar legea. impersonală. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. ca mijloc de contact. conducătorul este recunoscut pe deplin. Dar. deabia în ultimul caz. ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. p. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). delimitarea competenţelor.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală). 4. Ca urmare. În cazul al doilea. delegarea şi autoritatea informală. conform unei scheme logice. care a fost creat în mod deliberat.2. existenţa departamentelor structurate ierarhic. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. e) comunicarea formală. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor. supunerea apare ca o problemă morală. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei. pe temeiul oportunităţii. de loialitate şi de recunoaştere implicită. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. în primul caz.1. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. a regulilor. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. al valorilor raţionale sau combinarea acestora.. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. Aşadar. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. al carismei.

deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. Pe de altă parte. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. dimpotrivă. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. pentru lingvişti. termenul competenţă este polisemic. 1993.1. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. 89). el semnifică (Piolle. p. Din punct de vedere semantic. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Din acest punct de vedere. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. ca de exemplu în producţia de software. acordul implicit ia sfârşit. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat.conducere. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. autorul citat transcrie definiţia 91 . nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă. 4. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. Astfel. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun.3. Prima. p. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. 2001.

din această perspectivă. ca atare. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 ... cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. proaspăt absolvenţi. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. 24): „punerea în operă. La încheierea cursurilor universitare. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor.“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. absolvenţii dobândesc competenţe academice. în general. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. într-o situaţie profesională. p. (…) Competenţa este legată de o meserie. Competenţa deplină vine odată cu practica. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. o profesie. ca fiind complexă. p. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. atâta timp cât nu există un subiect. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. pentru a-şi atinge obiectivele. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. cognitive şi psihomotorii). cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective.. p. Piolle susţine că a şti. un statut. Ca urmare.competenţei profesionale (ibid.

reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. Abilităţile – cel de-al doilea termen . matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi.. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. 34). Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. pieţei – în general. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. Altfel spus. 93 . 4.organizaţiilor. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi. După a şti despre ceva anume. de înţelegerea holistică a domeniului. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. a te adapta situaţiei. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. a adapta şi a crea (ibid. în ultimă instanţă.4. a inova. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. Cunoaşterea cognitivă este. p. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. de practică. Pentru atingerea lor. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. abilităţile şi comportamentul. este dată de suma termenilor: competenţa profesională. competenţa lui.1. acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. în plus. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. iată o dublă misiune dificilă. Considerăm că valoarea globală a unui specialist. urmează a şti să faci.reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta.

Deşi concisă. p. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. contează acum a şti să fi . Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid. aşa încât Chazel îl invocă pe T. p.„savoir-être“. acceptarea 94 . În acest fel. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Hobbes. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. lucrătorilor li se cere implicare. Desigur. contradictorii. crearea şi dezvoltarea cooperării. Nu mai este de ajuns a şti să faci . În plus. această devenire nu este decât anevoie posibilă. 220). participare. 4. dintre acestea. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie.1.. un om de acţiune.Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener.„savoir-faire“. 13). p. dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. imagine unitară asupra proiectului de executat. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. 2001. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). confruntărilor. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători.5.

Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. nega. dar şi la intensitatea ei. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. cel puţin la momentul dat. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. reflectează. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. ca fiind acceptabilă. sugerează. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. A ordonă. acceptă. iar B execută. premeditat. cu toate acestea. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. p. zona ei de de acoperire. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. sfătuieşte. la efectul pe care îl are exercitarea ei. 223). În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. Dacă 95 . Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii.. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. Totuşi. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. p. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B.în strânsă legătură cu acţiunea. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. Exercitarea puterii este un act conştient. dimpotrivă. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. 231). cu atât mai mult. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. ca o capacitate a lui.. Astfel. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. el se poate răzvrăti.

Îl prezentăm în Tabelul 4. se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. care-l citează pe Wrong (1997. Tabelul 4. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. competitivi şi eficienţi. Puterea este un proces interpersonal. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. dimpotrivă. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. Chazel.1. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. nelegitime sau de influenţare socială. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. Wrong. Influenţa este un act intenţional. Autoritatea are caracter obiectiv. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. 223). Modelul de mai sus îi aparţine lui D. 96 . sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. p. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună.

de multe ori. p. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. 1998. control. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. Peter Drucker (apud Jack Beatty. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. Deşi autorii citaţi nu fac precizări. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. nici frumuseţea. p. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. De cele mai multe ori. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. 97 . considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică. a).În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. îndrumare. întrajutorare. nici tinereţea. Dar. puterea este considerată drept marca prestigiului. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor.

a critica. a dezaproba). a promova. se numeşte prestigiu“ (2001. În opinia autorului citat.). p. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. seduce. poziţii marcate în organigrame. puterea dată de autoritate (a aproba. darul formulei percutante.. p. 98 . crearea de obligaţii din partea altora etc. a ridica nivelul salariilor). diplome. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. a face schimbări în funcţie). competenţa). simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. dar şi convingerea iradiantă (ibid.. trăsătura inefabilă. stilul precis şi imperativ al cuvântului. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. 4. p. farmecă. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. odată cu primul insucces vizibil. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. măgulirea sau alianţa cu cei puternici. a semna. pp. dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. 132-133). Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. ceremonii etc. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. p. prestigiul trebuie exersat. puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. cultivat. a premia.6. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. dar eficientă. în acelaşi timp. 129). însemne. toate menite să aprindă imaginaţia.1. 1996. conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. utilizarea restrictivă a informaţiilor. persoană care captivează. construirea unei imagini de conducător. 131). Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. Sursele. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. seducţia manierelor frumoase. Ca instrument al puterii.

poziţiile apropiate de obiective majore. Pe lângă sursele de putere amintite. puterea dată de organizaţie. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. Hellriegel. Woodman (apud Stăncioiu. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. puterea dată de caracter (integritate. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . pp. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. puterea de a reorganiza. a autoriza. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. referinţa şi puterea expertului. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. carismă).b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. constrângerea. a proiecta. în mod tipic. French şi Raven arată că. sarcinile critice etc. a restructura. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. Slocum şi R. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. 1998. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. În opinia autorilor. poziţiile bine văzute de managerii de vârf. la persoane de decizie şi la reţele de putere). originile puterii sunt: recompensa. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. experienţă). iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. J. legitimitatea. a reconstrui. adică alocă resursele financiare. D. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. Ca urmare. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. a face răspunzător). Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă.

Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. p. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. Colwill consideră (1998. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. al celui în care evoluează. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. repartizează sarcini. altele decât cele umane. antrenează. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. p. Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. dar şi prin procese complexe de comunicare. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. Ca bază pentru putere. evaluează performanţele. coordonează. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. iar ceilalţi trebuie să se supună. 100 . În opinia lui Julian Rotter. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării.. 61). puterea interpersonală şi puterea organizaţională. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. După Rotter. Susan Vinnicombe şi Nina L. controlează. organizează. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii.de comportament. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi.

personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. Particularizând. el realizează sinergia de eficienţă. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. Dar dacă acei oameni conduc. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. conformitate. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina. încredere şi consideraţie. trăsăturile de personalitate ale liderului. Fiecare punct de vedere. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . în funcţie de situaţie. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. Susan Vinnicombe şi Nina L. 4. Liderul În timp. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. când se 101 . Potrivit acestui punct de vedere. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. unul. de împrejurare.Pentru mulţi dintre oameni. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. 61). p. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. şi nu de om.2. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. 1998. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. când se centrează pe sarcină. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup.

1.A. doar ne conduc destinele. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit. i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. În urma propriei cercetări. j) liderii au carismă – da. altfel nu ar fi urmaţi. Cu toate acestea. 446-449). astfel. pp. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc.2.inclusiv carisma. d) liderii sunt personalităţi puternice. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. h) liderii au scopuri precise – da. p. efortul sistematic a lui C. Cole (2000. ei influenţează masele. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup.centrează pe oameni. Jack Denfeld Wood. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile. După cum ne asigură G. Se demonstrează. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. 4. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. 68). g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu. 102 . Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. că trăsăturile înnăscute . asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. realizează sinergia de menţinere a grupului. Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale. utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate.

p. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. 220). Există. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi.3. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. respectiv latura informală a puterii. Aceasta are un caracter legitim. constituie capacitatea sa de influenţă. echilibru emoţional. managementul imaginii. Şi. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. Diana Chapman Walsh consideră (ibid.. şmecherie. vindecarea prin panică. desigur. atitudine proactivă. empatie. retorică nesinceră. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. punctele tari şi punctele slabe etc. capacitatea de introspecţie. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. 4. ei conduc dominând. imaginaţie şi creativitate. 2000. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate.cunoştinţele profesionale solide. deschidere spre problemele colaboratorilor. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. mai departe. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. p. tactici de intimidare. semănând teamă şi insecuritate. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. de a învăţa descoperind lumea.

viziunea. ascultă toate părţile înainte de a judeca. sunt oneşti. Determinarea. Liderii sunt promotorii schimbării. profesorul John Kotter. se exprimă direct şi eficient. Simultan. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. originali şi dinamici. curaj. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor.all. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. pp. ascultă mai mult decât vorbesc. 1991. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. sunt creativi. De asemenea. au încredere în oameni. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. (apud Tony Sadler (1995. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. liderii au o personalitate remarcabilă. Liderilor le sunt caracteristice realismul. acceptă critica şi sfatul altora.a. au un orizont filosofic propriu. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. au încredere în sine ş. întreţin o atmosferă pozitivă. sunt integri.. dă dovadă de spirit de întrajutorare. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. se grăbesc încet. entuziasm. planificarea atingerii unor reuşite. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. inteligenţă. ştiinţa de a asculta. flexibilitate. respectul pentru sine şi pentru alţii. îşi stăpânesc emoţiile. performante. p. Specialist în fenomenul leadership-ului. 31). comunicarea privind obiectivele. integritate şi ştiinţa de a comunica. au capacitatea de a face previziuni. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. sunt altruişti. sunt sinceri şi fermi. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. deteminare. generozitate şi căldură umană. 62). crearea unor echipe de lucru puternice. au simţul umorului. p. entuziasmul. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul.

ba mai mult. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. 1998. motivează şi comunică. p. Mulţi dintre manageri. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. rezultatele organizaţiei vor fi bune. spune Drucker. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. Şi. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. Şi. Asumarea riscului. 84): stabilesc obiectivele. mai ales. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. organizează. 1998. anterior. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. În opinia avizată a lui Peter Drucker. 62). Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. pp. Dacă cineva face greşeli. considerat a fi întemeietorul managementului. organizează cu 105 . Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. p. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. purtaţi de valurile comenzilor scadente. 88). managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. 1986. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. p. n-a făcut şi greşeli. „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. înseamnă că nu este un om mediocru. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. În lumina acestei răsturnări de situaţie.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. În acest caz. în plus. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor.

spre resurse. p. 64). modelând şi animând diferite idei. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment. Un manager nu trebuie să fie genial. p. 4. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. posibilul şi necesarul. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. studiază şi evaluează munca angajaţilor.1. tărie de caracter. Personalitatea managerului vs. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. controlează eforturile angajaţilor. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. indivizii şi grupurile.. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. mod de gândire şi de acţiune. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. întreţinând un proces continuu de informare. coordonează munca. 106 . managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. Concepţiile despre muncă. La polul opus. inteligenţă. el trebuie să dovedească tenacitate. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. talentul şi comportamentul. încurajează colaborarea. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. stabilesc normele de producţie. consecvenţă. liderii sunt dinamici. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. 1998. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor.efort minim şi rezultate maxime. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. Atitudinile faţă de ţeluri. 63). abilităţi analitice. determină reponsabilitaţile. ideile. ei se diferenţiază prin motivaţie.3. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control.

liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. Pentru a fi eficienţi. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. 107 . Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. în timp ce liderii. 1998). care se preocupă în special de idei. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. ei sunt liderii. În viziunea lor. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. În contrast. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. respectiv liderii. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. managerul este implacabil. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. de cele mai multe ori. dintre ei se aleg managerii. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. Relaţiile cu ceilalţi. detaşat şi manipulator. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. Pentru cei ce vor să devină manageri. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. de dragoste sau de ură. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. Simţul sinelui.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale.

preferă standardele şi respectarea lor. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. de regulă. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. raţionali.În cazul managerilor. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. de către persoanele din acesată categorie. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor. ca un corolar. „dreptaci“. dar sunt lipsiţi de experienţă. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. de obicei. Pentru europeni. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. De regulă. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. statura trebuie să fie impunătoare. tehnicişti. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. Stilul autocrat este adoptat. gândirea şi preferinţa emisferică. temperamentul. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. 1998. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. simţul timpului şi. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. ambiţioşi. 108 . În cazul lor. p. de la o cultură la alta. Managerii tineri sunt dinamici. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. predispuşi să-şi asume riscuri. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. cu picioarele pe pământ. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor. nici unul nu este superior celuilalt.şanse de reuşită. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. iar managerul le aplică. să se conformeze unor noi valori. Altfel. În cele mai multe cazuri. 113 . Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. nu se poate unul fără celălalt. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. anticipativ şi cognitiv. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A. 1998. să se angajeze în relaţii noi. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume.. De cele mai multe ori. pieţe. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. p. Laurie. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. clientelă. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. comporamente şi abordări faţă de muncă. Heifetz. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. cel de-al doilea este constructorul. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. conţinutul propriu-zis al mesajului. Schimbările apărute în societate. primul este arhitectul. Donald L. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. iar managerului – planul acţional. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid.

Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. pp. 1995. Tony Sadler. identificarea provocării de adaptare. asumarea unui obiectiv comun. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. p. stabilirea strategiei şi structurii. Referitor la conducere. 1995. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. Prahalad notează (apud. într-un balcon. menţinerea atenţiei disciplinate. imaginii şi misiunii companiei.pp. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. 167168): 114 . stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. de asemenea. Mai mult. să sublinieze părţile bune din trecut şi. 174-176): „panorama de pe balcon“. 160): stabilirea valorilor. C.K. ameliorarea stresului. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. managementul de supraveghere. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare.

trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. Privită în această lumină. este nesocotită prezenţa liderilor. 195). singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. Un lider. 4. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem). în ajustarea noilor valori. înlocuind astfel o vastă birocraţie. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi. de fapt. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea.1. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. 1998. Laurie. identificării oportunităţilor. pentru a transcende obstacolele adaptării.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. Competiţia pentru viitor spune că. În cocepţia lui Heifetz şi Laurie.4. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. În acest fel. 4. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. indiferent de nivelul la care se află. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse.2. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. dacă putem crea o dorinţă.4. indiferent de autoritatea cu care este învestit. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. Aceştia sunt. restructurări. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. p. Indigenţele şi miturile conducerii 115 .

dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. magnetismul intelectului. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. iar prin seducţie îi atrage. Prin urmare. Conducerea este o formă de putere. 116 . accesibil). contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. Unii oameni sunt născuţi lideri. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. conducătorul se apropie de colaboratorii său. Prin persuasiune. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. p. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. Totuşi. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. Un lider este lider în orice împrejurare. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. 1999. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. un lider nu este un fericit „accident genetic“. clar. Un bun lider este foarte iubit. Grupurile preferă să nu aibă lider. Dar. arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. Corelată cu noţiunea de lider înăscut.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. 50). cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. Atracţia fizică. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului.

folosirea biciului şi a zăhărelului. ei sunt. cinismul acut. exacerbarea eu-lui liderului. a studia continuu. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. a fi ager şi altele. a fi creativ. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite. a avea puterea de a anticipa. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). a fi responsabil. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. manifestarea superiorităţii. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea. asumarea responsabiliţii ş. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. narcisismul şi spiritul independent. pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. p.dacă liderul este complexat.. a lupta pentru conjugarea eforturilor. a învăţa prin a-i asculta pe alţii. eclipsarea celorlalţi. stabilirea politicii grupului.. În final. şi nu în sfera lui a avea. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. s-a ajuns la patru 117 . Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor.. manipularea afectivă.a.5. a gândi şi pentru partenerul de afaceri. nu caută a fi prin a avea. 4. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. 52). Meryem Le Saget (ibid. el va perverti rolul în care a intrat.

118 . În cele mai multe situaţii comerciale. aceasta este întrebarea cea mai importantă. atingerea scopurilor. Din aceştia. Dar. a ormerilor. structurarea sarcinii. În multe grupuri organizate formal. Structurarea presupune orientarea spre sarcină. oamenii vor o slujbă bună . Iată. După cum se poate observa. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere. 44). cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite. a crea a rectifica. a ameliora. Sadler notează (1995. pe producţie. p. dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană.171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. ambiţia personală şi interesul.anticipa a reflecta. menţinerea unităţii grupului. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. adaptare după Piolle. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului.2. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi. mai jos (Figura 4. 2001. a rezolva a face o expertiză.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). primii doi par a fi cei mai importanţi. dorinţa de a avea putere. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. a da seamă. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. într-un grup cu structură nedefinită. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. p. rolul de lider trebuie să se formeze.2 Pe lângă voinţa de a conduce.dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori.

logic. p. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. Altfel spus. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei.. care servesc individului pentru a construi. dar recunoaşterea ei. Adrian Neculau (1999. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. consacrarea ei. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. deci. 176). Sarah Hampson (ibid. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată.. de acte mici şi mari. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. p. ne asigură Serge Moscovici (ibid. p. nu sunt simple atribute. Cele de mai sus conduc. Aşa cum ne asigură specialiştii. Conducerea nu este o treabă uşoară. influenţă şi prestigiu. 172). Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor.. îl aduce pe scena socială. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme. dar ei. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. ba se răzvrătesc. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. o fac sau nu o fac cei din jur. trăsături sau etichetări. p. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. pp.2001. faţă de actori activi şi atenţi. ca individ biologic distinct. au concreteţe. 115): 119 . Observăm. Neculau scrie (ibid. emanând doar din sine. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale.

de flexibilitate şi viteză de reacţie. valoarea pe care o posedă. autocontrolul pe care-l manifestă. împuternicirea este superioară delegării. Din această perspectivă. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. 4. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare.6. ca „aptitudini discriminative“.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente. identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. ci cogniţiile. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. Pentru manageri. marja în care poate evolua salariatul este redusă. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 .

acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. Delegarea are drept componente însărcinarea. 121 . Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. Dintre dezavantajele acestei practici. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. Prin delegare.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. De regulă. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii.

Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. Pentru salariaţi.Prin delegare subordonatul capătă autoritate. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. firesc. prevenirea conflictelor de muncă.). 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. pp. reglementată). şi dezavantaje ale delegării. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. adică putere decizională. Pentru ca delegarea. stabilirea parteneriatelor strategice. În plus. astfel. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. atragerea investitorilor şi resurselor. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. al nivelului 122 . asigurarea dezvoltării etc. Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. delegarea înseamnă motivare. evită surmenajul. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. Există. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară.

În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. pe timpul delegării. în condiţii neprevăzute. În pus. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. dar. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. cu respectarea normelor eticii organizaţiei. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. adică transmisă altcuiva.deciziei. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. niciodată unui grup. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. Cu privire la sarcina dată. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. regula subordonării se păstrează.

înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. Pe de altă parte. criterii. pe de altă parte. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi.90) că aceasă practică dă roade. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. astfel. în amonte. cu siguranţă. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. justificat poate. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. În general. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. Peter Drucker consideră (apud Betty. Se ajunge. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă.6.1. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. pp. ceea ce înseamnă că delegarea cere. 1998. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător. care spune (1992. 4. pe de o parte şi pierderea unui anumit control. Delegarea şi birocraţia 124 . p. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea. Adică dacă este şi competent.1. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. „în cazul persoanelor mature“. în limbaj comun.1. să intre. standarde şi practici de selecţie riguroase.

pe de altă parte. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. eficiente (aspectul eficient). el nu se va folosi de ele. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. ei au tendinţa de a da sfaturi. dar. De asemenea. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. 125 . Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. 2003. pp. p. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. necesare. 153). Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. 2003. Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante.

şefii. deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. nici cele relevante. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. De aceea. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. nici cele irelevante. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. cât şi influenţe informale. şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. 4. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală.2. prin oferirea de responsabilităţi. simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei. implicarea totală. ci un factor decizional competent. 126 . Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant. puterea de a acţiona). Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului.6. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale.În concluzie.

etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. Pe de altă parte.7. dintr-un eşantion de 3. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. la virtute şi la viciu. Fiecare salariat are. 127 . 2003. politicile şi strategiile organizaţiei. Cu toate acestea. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor. 48). 4.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. utilitatea şi necesitatea schimbării. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. astfel. În opinia lucrătorilor respectivi. el invocă faptul că.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. p. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. valorile. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează.

tenhologiei. organizaţia şi mediul de afaceri. În plus. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. 128 . valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. schimbarea profilului pieţei etc. clienţilor. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. Ceea ce fac managerii este cinstit. a respecta colaboratorii. Considerăm că. productivitatea. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. profitul. subordonaţii. Desigur că eficienţa. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului.. sistemului de management sau culturii. politice. eficacitatea. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. a-i trata pe clienţi în mod egal. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. schimbarea profilului. a nu discredita concurenţa. Practic. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. dezvoltarea. a nu angaja comenzi fără acoperire. partenerii şi clienţii. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. dacă nu.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. a nu face concurenţă neloaială. performanţa poate fi omologată ca atare. atacul dur al concurenţei. a nu colporta ştiri. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. a conducerii în general. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. a nu denigra propria companie. În plan individual.

intră în funcţiune mecanisme informale. 56). 2003. apud O`Rourke IV. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. cooperanţi. Există o etică a caracterului şi. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. p. 312) că reprezintă un ideal. există o etică a obiectivităţii. o moralitate a comportamentului. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. 129 . de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. promovarea şi apărarea dreptăţii. În sfârşit. p. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare.Mai întâi. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. să fie empatici. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. În concluzie. în consecinţă. proprii managerilor autentici. despre care Mihuţ spune (1998. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. există o etică a gestionării rezultatelor muncii.

3. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. C. D. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). în opoziţie cu practica de „by – pass“. sistematizării. Concret. organizarea şi controlul. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică.1 (Archamault. Cole susţine (2000. specializării şi adaptabilităţii. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . în opoziţie cu o structură suplă. G. b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. organizatorice. personal. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. 4.A. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă. uşor de modelat. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. În Tabelul 5. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. Tabelul 5. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. în defavoarea aspectelor de fond. 2.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. p. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse).

orientate spre acţiune.1. factori psihologici (abilitatea gândirii. Teoria trăsăturilor. 5. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. potrivit ei. Teorii privind stilurile de conducere 5. 272-273). conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează. ea este bazată pe har. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală. idealizează riscul. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. Este prima teorie sub aspect istoric. În opinia lui A. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R. îl venerează chiar. siguranţa. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. aspectul). pp. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. abordează strategii neconvenţionale. talia. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice.Stogdill). expresivi şi credibili. inteligenţa.J. pp. energia. maniera de a 131 . au capacitatea de a inspira încredere grupului. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. alte caracteristici fizice. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere.M. le redăm mai jos.1. perspicacitatea. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. sănătatea. DuBrin (apud Bogáthy. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor. se autopromovează. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. greutatea. sunt convingători.1.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. 2004. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni. sunt persoane energice. au o bogată expresivitate emoţională.

mobilitatea socială etc.).1. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc. încrederea în sine. invitare la adoptarea deciziilor. comunicarea bidirecţională. definirea rolurilor. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor. ambiţia. factori psihosociali (sociabilitatea. perseverenţa. adaptabilitatea. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . integritatea etc. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii. participarea. capacitatea de a comunica. consultare. iniţiativa. educaţia. capacitatea de infuenţare.comunica. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. implicarea.2. intuiţia. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. impetuozitatea. autocontrolul. factori sociologici (nivelul socioeconomic. capacitatea de a decide. delegare. cooperarea. popularitatea. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. încurajarea etc. nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. vivacitatea. satutul economic şi social. caracterul. încrederea în sine. simţul umorului. originalitatea.). 5.). judecata. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii. temperamentul. prestigiul. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. cunoştinţele. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. simţul reuşitei etc. care este totuşi adesea evocată. pe care îi consideră colaboratori. comunicare bilaterală etc.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. diplomaţia. sprijinul. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). gradul de responsabilitate.

Cea mai fericită combinaţie este. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. 377). Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. Teoria continuumului comportamental. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. -S / +C şi –S / -C.1 Deşi empirică. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. Cu toate acestea. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. +S / -C. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. puternic ancoraţi în realitate. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. tehnocraţilor. în circumstanţe particulare. trecând prin stilul 133 . dar nimic nu excelează. 1998. Calea de mijloc. practicienii recunosc faptul că. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. evident. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. Există variantele: +S / +C. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. că se exclud reciproc. Pe de altă parte.1 apud Stăncioiu. p. incompetenţi. iar (-) înseamnă dezinteres. aici nu se întâmplă nimic rău.

5. aptitudinile. Stilul participativ Sistem ideal. Spiritul de echipă este inexistent. Se apelează la ameninţări şi la pedepse. interesele precum şi obiectivele grupului. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. Comunicarea este bogată. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. statutul. Stogdill. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental.M. Productivitate bună. care duce la angajament şi la rezultate deosebite. R. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. p.1. Comunicarea este slabă. 134 . trebuinţele. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. Este promovat spiritul de echipă.binevoitor-autoritar. Totul este subordonat participării. 73). Productivitate excelentă. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. Productivitate medie. 2000. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. Comunicarea se face în ambele sensuri.3. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor. promotor al teoriei trăsăturilor.2). grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat. Productivitate mediocră. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. Se aplică mai ales motivarea pozitivă. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos.

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

Teoria atribuirii. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi.1. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite.7 139 . iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată. Formulată de R. T. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). S. iar salariaţii se străduiesc să le atingă. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. Mitchell. Ca urmare. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). Green. el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. House şi dezvoltată de T. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele. Liderul reacţionează corectând procesele.6. 1. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali.7. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5. 2. Se pleacă de la postulatele (R.R. Calder. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5.J. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5.cauzele comportaţei. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor. 3.G.R. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei.Teoria cale-scop.

membrii out-group-ului constituie masa de manevră. relaţii de tip stăpân-servitor. încredere substanţială. Dansereau. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul). cărora le acordă o relativă autonomie.J. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. caracterul proceselor de luare a deciziilor. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. încredere deplină).2. ceilalţi sunt în out-group. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. efectul de halo etc. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. în termeni de performanţă. 2004. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. 271). p. caracterul proceselor comunicaţionale. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens.Teoria legăturilor diadice verticale. Liderul oferă. 140 . Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor. cei din in-group pot deveni lideri. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. 2003. În timp. Graen şi W. iar subordonatul primeşte ceva în schimb. Dezavantajaţii. 5. caracterul forţelor motivaţionale. Pentru aceştia. nici pregătirea. F. G. Teoria conducerii tranzacţionale. p.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. pe baza unui contract psihologic informal. 20). pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. au responsabilităţi.

stilul democratic şi stilul neintervenţionist. Lewin. stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. agresivitate sau apatie. mai ales dacă este şi coleric). el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale.1. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. Lippitt şi R. conduce la instalarea unui climat de tensiune. conduce la implicare. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. La celălat pol. Ulterior. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. caracterul proceselor de control. dar interesat doar de binele propriu). Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. 5. eficient pe termen lung. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. R. abandonând această pistă. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. satisfacţia este diferită de la un individ la altul.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. stilul democrat este motivator. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. recunoaşterea şi recompensarea 141 . democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. White (1939).2. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K.

A.efortului. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5.. p. aşa cum sugerează Figura 5. 103).R. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict. utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare. iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson.F. fermitatea etc.8 J. accesul liber al salariaţilor la manageri. N. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează). p.8 (apud Zlate. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ.C. 231). 2004. 1983. p. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 . 1998. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. p. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă. dar poate să ducă la faliment. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară. Brown (ibid. promovarea dreptăţii.

antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe. 2000.9 143 .H. R. asigurarea accesului subalternilor la manageri. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie. 74).a puterii (capacitatea de influenţă). după adoptarea deciziilor. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. nu în ultimul rând. care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema. conduce rareori la eşec. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. p. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. respectarea principiului echităţii privind recompensele. Stilul managerial participativ poate deveni operant. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional). Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). Tannenbaum şi W. Cole. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi.A.9 (adaptare după G. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. dacă include tehnici de creativitate colectivă. adoptarea deciziilor. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor.

p. grafic pe care îl redăm în Figura 5. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. 275). însă.10 (Sursa: Mockler. 2004. p. p.). 450) Ridicată 144 .10. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii. de credibilitatea şi competenţa managerului. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. Mockler (2001. Unii manageri consideră. experienţă. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. chiar până în punctul luării unei decizii comune. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate. 2001. şi deci a modifica. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor.). particularităţile subordonaţilor (competenţă. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. grad de implicare. realizări notabile etc. dar şi de caracteristicile subordonaţilor. Robert J. anumite decizii. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy.

În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor. sunt apatici. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. managerului revindu-i sarcina să fie direct.2. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi.11). Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. se regăsesc managerii – lideri. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor.9. îi cuprinde pe managerii echilibraţi. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. implicarea şi sprijinul psihologic. normativ şi dirijist şi stilul umanist. În zona 9.1. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv. care promovează comunicarea. Conducătorii care se regăsesc în zona 1. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“. 145 .9. organic.1.5. poate fi aplcat la companiile tinere. Managerii care se plasează în zona 9. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă. Paul Hersey şi Keneth H. în egală măsură.2. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. se dedică realizării producţiei. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. Zona 5. delegativ. Cei aparţinând zonei 1. dar şi spre oameni. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. Blake şi Jane S.5.

dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă.1.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5.1. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor.2.9. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1.9. Orientarea spre proces şi rezultate. 9. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură.5. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii. 1 2 3 4 5 Figura 5. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei.3. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. 9.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature. Prima dimensiune – a 146 . în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5.

mobilitatea şi responsabilitatea individuală. Din combinarea celor trei domenii de interes. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. sGp – devotatul.3. cel preocupat doar de persoana sa. 293-294). sGP – speriatul şi SGP – competentul. modalitatea de adoptare a deciziilor. SgP. Sgp – aberantul. sGp. sgP – tehnocratul.G. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. respectiv japonez – tipul J. pp. Aceste pattern-uri 147 . 5. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. respectiv japoneze. 184-186).M. Din combinarea celor două modele. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. spiritul de independenţă. printre acestea. W. modalitatea realizării controlului. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. dinamica evaluărilor şi promovării. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. sGP şi SGP. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. 2004. Modelele A şi J sunt tradiţionale. SgP – dictatorul. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). 2004. sgP. dăruirea. ele se regăsesc în organizaţiile americane. gradul de responsabilizare a salariaţilor. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s).12 (apud Zlate. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. pp. Ouchi şi A. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. Sgp. În conformitate cu această grilă. rezultă opt tipologii de manageri: sgp. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). curajul. pp. SGp – umanistul. SGp.

12 Leadershp-ul transformaţional. să fie oneşti şi consecvenţi. 2004. să promoveze propriul sistem de valori. şi. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. credem. să fie ordonaţi. tradiţional. să se perfecţioneze în permanenţă. 200). presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. să ţină seama de opiniile celorlalţi. în plus. să aibă încredere în oameni. imaginat de J. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. să fie promotori ai schimbării. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. 148 . este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. p. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. să inspire încredere. dar performanţa este. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. p. Lungimea listei poate impresiona.M. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. standarde sau valori planificate (Zlate. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. Leadershp-ul tranzacţional. să aibă simţul umorului. Burns (vezi Mihuţ. 1998. 280).se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. să fie calmi – dar hotărâţi. credinţelor şi nevoilor subalternilor.

149 . Ca dezavantaje. se poate instala dependenţa faţă de lider.. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. care inspiră mândrie. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. Mielu Zlate susţine (ibid. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. câştigă respect şi degajă optimism. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. pp. asigură un grad mare de satisfacţie. slăbesc relaţiile intercolegiale. inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului.

Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. Starea lor fundamentală este entropică. p.1). Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas.1. aşa cum sunt organizaţiile. Sistemele artificiale populate.1 Jack Beatty (1998. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern. iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată. Iar dacă totuşi au existat. ele au fost valabile acolo şi atunci. Figura 6. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. Pe de altă parte. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 . Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes.

Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. este vorba de existenţa unei probleme structurate. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. În acest caz. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. administrativ. a mediului politic. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. chiar dacă echilibrul există. aşa este şi acum. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. din cel puţin două posibile. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. social.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. aşa a fost pe vremuri. juridic. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. El e cel care pune în practică deciziile noastre. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. transformându-le în performanţă “. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. Ca urmare. adică problema. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. adică o discontinuitate funcţională. este internă. Dinamica pieţei. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. Pe de altă parte. clară sau – pentru viitor – virtual clară. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. discontinuitatea.

La stabilirea deciziei optime. p. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. În cel de-al doilea caz. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. 35). deosebit de importante (Zlate. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. Ca fenomen psihologic complex. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. fiecare îşi aduce contribuţia. De aceea. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. 1972. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. decizia are o natură dublă: pe de o parte. în expresia sa ultimă. este un fenomen psiho-social (decizii colective). al deciziilor colective. dar şi obiectivă sau organizaţională. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. finale. însă. subiectivă. şi ele. decurgând dintr-o trebuinţă. 152 . diferite de situaţiile întâlnite frecvent. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. p. ci o sinteză şi generalizare a lor. pe de altă parte. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. parţiale. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. 224). În primul caz. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor.fi definită. 1981.

care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. coordonare. cercetare. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. 291). iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. control) implică necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens.. Zorlenţan (1996.În esenţă. el nu are nici o conotaţie negativă. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. În opinia O. desfacere. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. să fie clară şi concisă. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. să fie eficientă şi să fie completă. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. p. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. pp. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. 153 . pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. . deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. 157). Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. cu instrumente specializate. învăţământ. a conduce înseamnă a lua decizii. antrenare. ca atare. organizare. În plus. să fie oportună. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. p.

considerată optimă. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. că problema poate fi subsumată obiectivului. Iată. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. François Allaire susţine (2001. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. Pe de altă parte. un act de voinţă. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. p. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. din două sau mai multe posibile. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. 12). deci. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. „decizia este un proces dinamic. de alegere a unei variante de acţiune. 16). Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului.În general. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. Redăm aici. p. un act deliberat. raţional. p. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. soluţii posibile. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. În opinia lui Allaire. totuşi. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. Pentru ca obiectivul să fie realist. 1990. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. 154 . să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. După Mack. p. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. problemă. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei.

Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie.În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998. 155 . 226). 119). Nu în ultimul rând. mai ales. Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. Diferitele tipuri de decizii corespund. 1981. afectiv etc). Peste toate. toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6. decidenţii află că există şi factori incontrolabili. În Tabelul 6.2). p. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare. comunicaţional. prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. altora.2 6. secundare.2. de regulă unui criteriu principal şi. p. Importanţa acestor clasificări rezidă. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv. Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate.

prin aplicarea unui algoritm logic). eliminându-se astfel unele estimări eronate.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. cu o singură soluţie. nestructurate. care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. operaţionale sau de corecţie. în mod firesc.1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple. Tabelul 6. grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante. Se pune. de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate). 156 . b) în alte situaţii. structurate. întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală.

1993. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri. însă diferenţiat. 262). soluţie cu un grad înalt de acceptare. sunt de regulă mai puternice. curente – menite să corecteze procesele de muncă.3). De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. iar cele individuale la activitatea individuală. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. De asemenea. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. inovaţie. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. Maier. p. arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. mai ales atunci când sunt corecte. Aceasta nu este o regulă absolută. artizanii strategiei. iar cele curente de managerii executivi. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei.

24). grad mare de risc) şi decizii tactice.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective. ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite.4 (Cooke şi Slack. operaţionale.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor. orizont de timp larg. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente. Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6. Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere. asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii.4 158 . 1991. ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6. p.

altfel spus. dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. p. individuale şi de grup. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. Deciziile neprogramate . care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate. 1998. p. în aceste situaţii. Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu.5 (1998.probabiliste şi incerte. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6. În primul caz. decizia se 159 . Folosită pentru decizii. Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). au dedicat două capitole proceselor decizionale.Autorii unui excelent manual de management. adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. 153). aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar.5 Deciziile deterministe. Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută. În opinia lor. 149). Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă.

ca urmare. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. se adoptă rapid. În cazul incertitudinii. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor.. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. dar care au diferite grade de probabilitate.sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. este întemeiat ştiinţific. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice. soluţionarea unor conflicte majore etc. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) . decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. în al doilea. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. în plus. pe baza valorii de speranţă matematică maximă. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor. transformarea structurală. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. sunt operative. contează pe capacitatea 160 . Deciziile în condiţii de certitudine . pe baza unor evaluări cantitative. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. previzibil.adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează.

ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. astfel. formularea problemei derivată din acel obiectiv. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante.K. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. 2. Arrow (apud Mihuţ. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. Arrow menţionează paradoxul acestui model. 125): 1. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. 5. dar indicarea ei şi 161 . hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. în final. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J.3. p. În mod facil. 1998. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. În paginile 125-126 ale lucrării citate. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. 3. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. comunicarea deciziei şi. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului. se aplică rapid. 4.creativă a grupului de decidenţi. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. 6.

3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare. generată fie de procesele organizaţionale. Figura 6. 5 – Indentificarea opţiunilor. 1991. 7 – Alegerea soluţiei optime. cit. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. 3 – Stabilirea obiectivelor. 2 – Recunoaşterea problemei. fie elemente ale mediului ambiant. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. 2.6 1. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală.6). 8 – Implementarea deciziei. Cooke Steve şi Slack Nigel (op. 3.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. 4 – Înţelegerea problemei. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6. interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme.. 6 – Evaluarea opţiunilor. pp.

atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. 8. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. dacă decizia a fost definită în termeni largi. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. 9. nu pe simptomele ei. 6. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. calitatea deciziei ce trebuie luată. totodată. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. dacă este vorba de o singură decizie. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. în 163 . 4. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. atunci opţiunile sunt deja clare. 7. 5. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. este mult mai simplu.

Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. raţională. pentru a lua o decizie. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. Le redăm. Prin urmare. 164 . Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. valori etice. Gândirea convergentă: este logică. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. cel mai important.cel mai bun caz. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. credinţe sociale sau politice şi. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. Peter Drucker (apud Stanciu. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. Astfel. convergând spre soluţie. de exemplu. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. p. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. fiinţele umane). Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi. 2003. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. dar nu ar putea să rezolve problema reală. periodicitatea sau unitatea deciziei. 86) propune patru criterii de clasificare. implicit analizarea problemei.

în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. Le redăm. valori etice. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. Prin urmare.). Peter Drucker (1993. cel mai important. credinţe sociale sau politice şi. negocierea contractelor. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. selecţie. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. periodicitatea sau unitatea deciziei. p. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. integrare. însă. fiinţele umane). asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. Sarcina cea mai dificilă constă. mobilitate etc. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. salarizare. implicit analizarea problemei. Gary Johns susţine (1996. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. p. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. 86) propune patru criterii de clasificare. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. 165 .

care constituie propriu-zis o «mutare». (p. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. p. 90). Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. cea mai bună performativitate nu poate consta. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. cit. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă.. Dar. Lyotard (1993. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări.Aici se impune o precizare. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. prin ipoteză. în achiziţia unui asemenea supliment. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. 39). p. fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei. ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. în jocurile cu informaţie completă. p. 1990. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. Mai departe. el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. fragilitatea se referă la calitatea lor. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. 166 . fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante.

Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. adevărate sau nu. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. complete. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. gradul de completitudine. recente şi eficiente din punct de vedere economic. particulare sau generale. Deşi timpul îi poate presa. simple sau complexe. Alterori. să nu ne pripim sunt vorbele lor. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. valabile sau perimate. însă. credibile sau nu. Este de presupus. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. a diletanţilor. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. În vederea elaborării. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. cu impact modest sau cu impact puternic etc. Aceştia sunt hiperprudenţii.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. Apartenenţa la problemă. să ne mai gândim. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. ale suspicioşilor. cei care nu vor să rişte. pertinente. 167 . Să mai vedem. meticuloşii. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. pot greşi. bazându-se pe simpla intuiţie. complete sau incomplete. exacte. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate.

este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. profitul etc. 1993. politica de personal etc).Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. imaginea organizaţiei. Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. 168 . încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. aplicate metode iterative. motivarea salariaţilor. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. 140). Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. p. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. Acestea pot privi performanţa. soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare.

Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. printre acestea. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. 169 . urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. Cum altfel ar putea un manager să decidă. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate.2. efecte. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. Tabelul 6. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi. de exemplu. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. durata aplicării. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. imaginea organizaţiei. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. motivarea. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. profitul şi gradul de risc. acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării.

. 366) şi. managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor.apelul la „bunurile universale“. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. În plus. p. . decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor. la norme de conduită aflate în uz şi acceptate.constrângerea situaţională (experienţa personală unică. Astfel. de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. ale celor asupra cărora se aplică decizia. nevoile de creştere şi apărare a membrilor. în opinia lui Allaire (2001. ameninţarea. Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. 412 .413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . Uneori. pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. Gary Johns (1998.apelul la „adevărurile universale“.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. normele organizaţionnale etc.constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. mai ales. pp. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. 370). . rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. resursele disponibile. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. Altfel spus.). p. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. apelul la tradiţie. Nu în ultimul rând. să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii. cosiderarea ca dat. scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. prejudecăţile. 1998. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. Procesul adoptării. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 . şantajul. reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare).

Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială. există mari şanse ca participanţii la decizie . Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute. 6. Paris. Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. este oportună.atrag după sine. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii.motivaţi de interese diferite . March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. În condiţiile în care decizia se negociază.4. este eficientă. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. costuri nerecuperabile.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii . aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. Proiectele sunt promovate 171 . 1991). poate fi aplicată imediat. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. ambiguu.defectuoase . – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. în avalanşă. ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare.

recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. iar nu premise ale acesteia. presiunea timpului.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. să poată măsura gradul de incertitudine. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. Ca urmare. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. perntru a găsi soluţia optimă. Complexitatea situaţiei. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. Dincolo de linearitatea modelului raţional. 1998. pp. jocul actorilor implicaţi. 1998. Această abordare are limite importante (Lafaye. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. rutina. Teoriile bazate pe raţionalitate. după principiul încercare-eroare. într-o ordine a preferinţelor. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). pp. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. 172 . capacitatea limitată de a procesa informaţia. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. cât în însuşi procesul de luare a deciziei. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. Conştienţi sau nu.

după părerea noastră. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue.7 (apud Cooke şi Slack.30 Încadrarea în buget (0.9 = 0.4 x 0. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1). neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 .04 Încadrarea în buget (0.9) 0. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor.5 = 0.6 x 0.4) Depăşirea bugetului (0.4 x 0. de exemplu în Figura 6.5) Termen respectat (0. 171). 66).5) 0. 1998. 1991.6 x 0.O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale. Probabilitatea rezultatului 0. Johan Olsen. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye.5 = 0. James March.1) Depăşirea bugetului (0.1 = 0. p. p. În această situaţie. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională.36 Figura 6. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice. aşa cu apare.30 0. resurselor. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine.6) Termen amânat (0. potrivit ei. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“.

Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei. decizie corectă şi raţională. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. în defavoarea obiectivităţii. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. inoportun sau contraproductiv. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. Observăm aici că. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. Chiar în bune condiţii de informare. 174 . sunt guvernate prin decizii. absenţa lor este hulită. deseori.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. îndeosebi. chiar dacă judecata a fost dreaptă. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. ca şi viaţa unei organizaţii. prin natura lor. Ceea ce ieri părea raţional. luată pe baza unor informaţii minimale. neviabil. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . cererea contribuie la creşterea incertitudinii. prin diminuarea posibilităţilor de informare. În opinia lui Petru Prunea (2003. a goanei după câştig sau a precipitării. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. Este greu. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. poate apărea astăzi perimat. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. p. p. 43) „piaţa şi. era altfel. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. dacă nu imposibil.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. Petru Prunea (2003. flexibile. uneori. dar intuiţiile sunt ovaţionate.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. deschise la nou. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile.

inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu).. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. 48): în ultimul timp însă. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. riscante. Tabloul de mai sus nu este sumbru. noi. prin temperament. Acest mediu economic. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe. care în virtutea vârstei. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social. cu efecte previzibile . din mers. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. iată. p. necunoscute. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. cu efecte previzibile. procesele sociale. pentru jocuri. riguroase. Y va creşte sau va descreşte. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. Ceea ce trebuie adăugat.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. Astfel. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. bidimensională: dacă x creşte. uitată poate. adeseori. educaţie. după caz.d.a căror interpretare poate fi impervizibilă. dacă w va creşte cu atâtea procente. Până în secolul trecut. în condiţiile în care rata şomajului va fi . este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice.a. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. ş.. şi referitor la. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. un domeniu cvasifluid. Pentru ca maşina să meargă. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 . dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. le prieşte mediul. dar şi de fenomene aparte. suntem martorii.m. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers.

înţelegere. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . elaborarea ei fiind. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. participare. rapid adoptată. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. la momentul potrivit. 6. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. responsabilitatea persoanelor implicate. Decizia autoritară. care să fie acceptate şi înţelese. de durată. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. Comunicarea deciziei este diferită. acceptare. în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. modalităţile de comunicare a deciziei. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. atunci aplicarea devine facilă. Dacă decizia este rodul efortului grupului. autoritate. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). astfel. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor.5. Altfel. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. Aceasta. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. angajarea lor în vederea aplicării acestora. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. aplicarea deciziei se va face cu întârziere.

N. realizarea unui nou produs etc. sentimentele oamenilor).F. 2003. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. p. care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor.R. cât şi în comportamentul celor cu care interferează. când. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1.implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. 2. cine să facă un curs de perfecţionare etc. deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. care implică o largă acceptare. a căror 177 . De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. cine să plece în concediu. Situaţii de tipul Q/A.). Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. În consecinţă. Maier (apud Stanciu. Situaţii de tipul A/Q. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). dar nu şi o calitate deosebită. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. decidentul va trebui să determine cu precizie ce. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie.

Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. 408). a unor măsuri de evitare a accidentelor. p. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă.5. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. fondul de 178 . În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. 6. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. dar implică stările afective ale participanţilor. p. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. 2001. 2002. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. Cu toate aceste rezerve. Prin urmare. creşte coeziunea echipei. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. 3. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. nu rodul gândirii lor profunde. Paradoxal. de ameliorare a activităţii etc. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. dincolo de selecţia propriuzisă. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie.

La prima vedere. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. efect cunoscut sub numele de polarizare. precaute şi previzibile. creşte motivarea. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. decizia unipersonală autoritară. pp. 2001. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. la cererea acestuia de votul grupului). 319-320). se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. prin schimb de opinii. 899) afirmă. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. după dezbateri de substanţă. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. În alte împrejurări.idei privind decizia este mai mare. atunci grupul va fi chiar mai precaut. depărtându-se de medie sau de compromis. În grup. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. unanimitatea. p.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . deciziile de grup sunt moderate. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. consensul. Astfel.

p. 374). de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. interesante şi incitante.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). propria opţiune fiind chiar mai radicală. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. Stoner. încercând să aleagă calea unei schimbări. acceptă varianta majorităţii. participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. 374). În primul caz. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită.A. p. iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. În context. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. fără evaluări obiective. aspecte noi. şi nu date deja 180 . Grupurile se deosebesc. în cel de-al doilea caz. pentru mulţi dintre participanţi. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. citând cercetările lui J. b) indivizii se adaptează normei grupului. astfel.F. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. de teamă de a nu se expune. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. Altfel spus.

şi invers. În plus. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. Astfel. conflicte. Grupul. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. În probleme complexe. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. d) grupurile se autoprotejează. grupul concurent va adopta. datorită mecanismelor sale interacţionale. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii.cunoscute. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. o stare de spirit negativă în grup. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. în timp ce consensul are efect facilitator. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. dezacordul generează tensiuni. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. 181 . Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează.

E. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . p. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. 372). mai rar la grupuri cu matrice formalizată. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“. aflăm concluzia cercetării lui M. – judecăţile individuale pot fi combinate. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană.W. Printre acestea. Pe de o parte. altfel. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. p. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. Gary Johns (1998. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. Pe de altă parte. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. – memoria faptelor este un aspect important. concluzia studiului lui G. În acelaşi loc. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. – se poate produce o anume diviziune a muncii. În lucrarea privind comportamentul organizaţional. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. adică atunci când grupul este o echipă. autorul citat continuă: Mai specific. Hill (1982) susţine contrariul.

(coordonarea intervenţiilor. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. calitatea deciziilor este slabă. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei. rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. mai devreme sau mai târziu. Compromisurile. exprimarea opiniilor. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. imitaţie sau contagiune. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. Considerăm că. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. dar creşterea productivităţii asigură. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. deciziile nu vopr fi de calitate. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. Blocarea deciziei. ca efect al gândirii de grup. antrenând costuri minime de timp şi de energie. în cadrul optimizării procesului decizional. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. Consumul excesiv de timp. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. dacă liderul grupului este autoritar. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. discuţiile în contradictoriu etc. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. De aceea. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. obţinerea satisfacţiei profesionale. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp.). trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. protejarea unor interese proprii. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. prejudecăţi. în plus. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. interacţiune etc. 183 . lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite.).

este entuziast. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. introvertit stabil emoţional. introvertit deosebit de inteligent. este popular şi de nădejde. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. pp. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. Prietenos şi sociabil. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. nu în ultimul rând. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. stabileşte calendarul activităţilor. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. caracter dominant scăzut anxios. Este un bun organizator. R. echilibrat emoţional anxios. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. este bun ascultător. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. Este preocupat de detalii şi de ordine. are tendinţa de a critica. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. extavertit dominant. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. Este obiectiv şi serios. de gradul de angajament faţă de decizia luată. entuziast şi deschis la idei noi. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. de timpul de elaborare. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. depărtându-se de obiectivele principale. este uneori inflexibil.M. extavertit. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. din care aduce informaţii şi idei. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. stabileşte atribuţiile celorlalţi. introvertit 184 . dominant. se poate pierde în detalii. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. are simţ practic. deosebit de inteligent. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. de cel de aplicare a ei şi. are abilităţi de comunicare. se implică activ în viaţa grupului. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. Nu este caracterizat prin competitivitate. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. stabil emoţional. este liderul de proiect al grupului. extravertit. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. dominant. Rol Conducătorul Trăsături dominant. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate.

aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. N-o să facem acest lucru. p. activează sau pune în mişcare un individ. conturată în ultimii ani. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. b) motivarea în sens cuprinzător.1. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. 240). Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. 2000. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. impulsuri şi obiective. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. de aceea abordările sunt foarte diverse.Capitolul 7 MOTIVAŢIA. pentru a înlătura lipsa. pentru a atenua forţa. lipsă. Harrington şi James S. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. pentru a alina dorinţa. Harrington. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. dorinţă puternică. forţă. Ea presupune corelarea necesităţilor. O să recunoaştem. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales.

150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. comunitate locală etc.). Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. acţiunile şi comportamentelor lor. formale sau informale. odată atins. sindicate. Din interacţiunea directă salariat – 186 . clienţi. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari. bancă. p. în măsură să-i determine comportamentul.interesului pe stakeholderi (persoane. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. conştientizate sau nu. eforturile. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. manageri. Motivaţiile reprezintă elementele. administraţie centrală şi locală. va determina satisfacerea altei necesităţi (H. deciziile. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. strâns legate de experienţa personală. 7. p. 1989. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. Neuman. Gary Johns (1998.2. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. de natură economică sau moral-spirituală. 1993). 28). furnizori. salariaţi.

aer etc. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. 34). pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. p. fiziologică (de exemplu. calităţile. Slocum Jr. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. ca metamotivaţie. a întreprinde. descoperire şi invenţie. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). apă. vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui.. Motivaţiile de realizare a sinelui. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. p. a convinge. Aşa cum susţine Hellriegel. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. Potrivit lui Decker (1989. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. p. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. 187 . încrederii. stimei. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare.) şi sociologică (de exemplu. nevoia de solidaritate). simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea.sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). prieteniei. 2003. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. a construi. într-o manieră specifică». superioritatea). hrană. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. a persuada. competenţele. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. şi Woodman (în Boboc.

organizarea.3. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte. Componentele motivaţiei 188 . a evoluţiei sale. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii).4. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. Astfel. coordonarea şi controlul. la rândul ei.7. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. se pune problema determinării conduitei umane. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. de motivarea exercitată. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. dar substanţială. 7. adică motivaţia.

Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. nu sunt întotdeauna conştientizate. adăpost). În practică. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. intenţii. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. de a fi recunoscut ca profesionist. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. Tradiţional. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. atitudini. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. nevoia de securitate. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. de regulă. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. tendinţe. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. nevoia de a lua decizii. interese. Pe de altă parte. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. autoafirmarea şi autodepăşirea. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. somn. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. statuarea unui 189 . oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. încurajarea iniţiativei. fapte. Prin urmare. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator.

1.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. raţional şi uşor de înţeles. ) 190 . pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. sistematic. pedeapsă. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –.climat de lucru în echipă. lauda şi mulţumirea manifestă. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. pe de altă parte. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. (adaptare după Zorlenţan. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. 1995. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. După natura lor. amenzi etc. garanţii privind locul de muncă. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată. precise şi constructive. blam. Dintre aceşti factori. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. Schema modelului motivaţional (Figura 7. p. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. iar criticile trebuie să fie rapide. acordarea unor titluri.

rigoare. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. Maslow.7. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. Rensis Likert. 191 . conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. lege. Herzberg şi Vroom. McClelland. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. ordine. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. În acest cadru. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. Abraham Maslow. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. Chris Argyris. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine.5. refuzul lor de respectare a autorităţii. Meryem Le Saget (1999. planificarea activităţilor. În opinia lui Taylor. există interese divergente“ (idem). Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. p. Roethlisberger. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă.

Illinois. apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. pp. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. p. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. 1999. de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. 160-162). p. În anii ’20. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. Acolo. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. 2000. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. la uzina Western Electric din Hawthorne.Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). ci ca membri ai unui grup. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. că are nevoi şi interese particulare. ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. apare o preocupare nouă. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow. 1998. teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor.

la autoperfecţionare şi autodezvoltare. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. setul de nevoi este complex. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. legată de interacţiunea socială. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. nevoile trebuie satisfăcute progresiv. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. pentru majoritatea oamenilor. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. În interiorul organizaţiilor. comună tuturor fiinţelor umane.motivant. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. în general. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. de la cele fundamentale. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. 193 . condiţiile de muncă sigure. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). Raportat la nivelul organizaţiilor. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare.

managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. locuinţe de serviciu. va conduce. şi deci să motiveze. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. prin care să se satisfacă nevoile. siguranţa postului. ci doar două sau trei. nu de una sau două. pe când ultimele sunt intrinseci. Dimpotrivă. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. 2. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. dar costisitoare: 1. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare).Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. îndeosebi a celei de autorealizare. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. Cu toate aceste limite. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. 194 . asigurări sociale. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. de securitate. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. Ca urmare. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. nu s-a confirmat faptul că. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. proprii individului. după satisfacerea celor fiziologice. asigurări medicale. la frustrarea salariaţilor. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. condiţii confortabile de muncă. odată satisfăcute nevoile fiziologice. foarte probabil.

McGREGOR) . permisiunea activităţii unor grupuri informale. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7.oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). birou separat.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii .oamenii sunt puţin ambiţioşi .oamenii evită să muncească. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante. aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă. oportunităţi de promovare. Tabelul 7. încurajarea relaţiilor între salariaţi. Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi. afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. ca şi managerii. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări. preţuire în public.2). posturi interesante şi incitante.1 Teoria X (D. Pornind de la teoria elaborată de Maslow. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. În practică. simboluri de statut. petreceri. Revizuind teoria lui Maslow. 5.1. dirijaţi . aniversări la serviciu. artistice. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. dacă este posibil . încurajarea creativităţii. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. Sintetic.oamenii preferă să fie conduşi.oamenilor nu le place munca . cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă. teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. dezvoltarea legăturilor profesionale. autonomie.oamenii preferă să lucreze în 195 . McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) . 4. numele în publicaţia organizaţiei. de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D).3.

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. întrucât ei sunt mai dinamici. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. Seturile de nevoi (de realizare/succes. dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. de autodepăşire (nevoi de împlinire). McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge.Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. Împreună cu Atkinson. 2002. respectiv. p. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. accelerează creşterea economică. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. studiile au arătat că. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. 105). ea se va constitui 200 . având o astfel de atitudine. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. relativ uşor de finalizat. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. performanţa nu sunt ereditare. Este evident că. rezultatul final este maximum maximorum. mai creativi şi mai perseverenţi. la rândul lor. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi.

tind spre situaţii noi. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. în special. Porter. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi. a cărei sinteză este prezentată în Figura 7.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor.E. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. V. persistă mai mult timp în faţa eşecului. În Figura 7. 201 . care implică riscul şi inovarea. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. Din punctul de vedere al managementului. Dezvoltată de E. au capacitatea de a amâna momentul recompensării. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. sarcini de dificultate medie.5 (apud Cole. p. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. 2002. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. 107).4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. Lawer şi L. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă.

5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern. Printre acestea – satisfacţia muncii. ca expresie finală a efortului depus de un lucrător. fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. În opinia aceluiaşi autor. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. satisfacţia muncii.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. p. 2002.Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. 107). depinde de 202 .

6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu.costuri .securitatea postului . de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru. Fiecare individ adoptă independent propriul comportament. Rezultate de prim nivel Efort: .exerciţiu . Reprezentarea din Figura 7. este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  . 1998. de cuantumul salariului şi de politica salarială. p. formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy.calitatea conducerii şi a echipei.). 203 . Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7. de conţinutul postului. Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul.promovarea unui examen .studiu . Vj este valenţa rezultatului de ordinul II.recunoaştere etc. Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II. Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament.controlul lucrărilor Performanţe: . modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M).salarii . 2004.     j =1 în care: E este efortul.productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund .atenţie . natura şi intensitatea controlului etc.promovare pe post . normele. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare.profit . p. 424). iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă.6 Concluzionând.calitate . 240). după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus. iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.

abandon Figura 7.Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. în plus. clară şi reproductibilă. în plus. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1.8). Şi. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi. Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7. modelul 204 . iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă.7. Astfel.

mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens.) şi cu mărimi de ieşire (recompense.motivaţional se bazează pe constatarea că. ca măsură a propriei activităţi. în circumstanţe egale. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. recunoaştere. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie. tendinţa de abandon. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. spirit de iniţiativă. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. stimă etc. apariţia sentimentului de insatisfacţie. motiv pentru care se autoapreciază mai corect. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi.A. productivitate ş. abilităţi. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. experienţă. ca urmare. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. competenţe. p. 205 . poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. În opinia individului. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. la muncă egală li se cuvin recompense egale. în acelaşi caz. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii. presitigiu. frustrări. talent. diminuarea rezultatelor. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. Teoria scopurilor (E. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. Zoltán Bogáthy (2004. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. la adoptarea unui set de valori de nivel superior.a.).

canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. Treptat. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. 7. motivarea se obţine prin managementul participativ.6. aspiraţii. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. dorinţe. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. entuziasmul 206 . dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. nerăbdarea – managerii au. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ. din diverse motive. speranţe şi obiective asemănătoare. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. în majoritatea cazurilor. în ansamblu. Pornind de la această constatare. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman.

Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. Cribbin. realizare. iresponsabilitate. percepţia propriei competenţe. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. sentimentul propriei contribuţii. echitate şi distribuire egală a recompenselor. realităţilor organizaţionale. p. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. succese). aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R .J. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. aşteptărilor superiorului. satisfacere mai mare a amorului propriu. responsabilitatea şi libertatea. perfecţionarea. rădăcinile sociale şi culturale. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe. apatie. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei. calificările.9 (J.iniţial se diminuează. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. Prin urmare. Individul: capacităţile. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori.9 207 . putere şi apartenenţă. echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. noi nevoi. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. atitudinile şi valorile. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. valorificarea competenţelor. urmărirea celor mai importante obiective. 1986. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. antecedentele (eşecuri. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. speranţe. percepţii şi aspiraţii. Figura 7. obişnuinţele. Pentru a-şi motiva subordonaţii.

indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare. chiar şi cel mai puţin transparent. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. fiecare dintre aceste aspecte are.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. managerul trebuie să fie realist. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege. economice. Nicolescu şi I. munca se caracterizează prin aspecte tehnice.10 (după O.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. Verboncu. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite. 1999. presupune existenţa unei cauze. în ceea ce priveşte motivaţia. p. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă. 208 . sociale şi psihologice.

adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. el poate apela la cea de-a doua strategie. Autorul afirmă că tinerii şi. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. minimizarea sancţionării personalului. încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. 209 . care incită la autodepăşire. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. credem noi. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil. Tajfel (apud Deriabin. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. mobilitatea studenţilor. asigurarea unor sarcini interesante. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare).7. 1998. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. comunicarea explicită a sarcinilor. a schimbării sociale. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). p. mai ales a celor economice.). Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. acordarea treptată a motivaţiilor. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. 7. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. lărgirea conţinutului funcţiei etc. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. a realizărilor şi performanţelor previzionate.

prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă.. 210 . În acest sens. 211). ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid.Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. p. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine. dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social.

dezvoltarea. realizate pe osatura grupelor de sarcină. Dalton (2003. cvasiformale.. căutând succesul.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. grupul auto-administrează nevoile. proprietăţile reţelelor de 211 . dintre acestea. cinstită. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. p. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. nu pe interese. 251): mărimea grupului. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. întreprinzătoare. În opinia lui Ion Boboc. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. elementele esenţiale (politice. conflictele. p. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. controlul calităţii etc. harnică.) sunt reglementate şi nu sunt negociate. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. acolo unde există interdependenţă. 2001. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii.1. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. p. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie. care îl citează pe M. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla. relaţiile cu alte grupuri. împotriva aparenţelor.

Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii. în 6 ore. Aparent. prin mărire. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. le acceptă. Din acest motiv.comunicare. în aceeaşi perioadă de timp. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. este vorba. prin simpla prezenţă a celorlalţi. structura afectivă a grupului.. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. după a patra încercare. reţelele şi structura grupului. Pantelimon Golu afirmă (1974. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. J. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. le formulează ei înşişi“. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. le înţeleg. p. p. natura şi constrângerile sarcinii. 1986. 182) arată că o furnică poate căra singură. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. văd utilitatea acestor propuneri. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. Un alt exemplu (ibid. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. grupul primar devine secundar. p. le critică.. ei parcurg labirintul în 7 minute. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. Hampton. a schimburilor de informaţii şi de opinii.

1). numărul optim fiind 5. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. Astfel. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. există un prag. Pe de altă parte. dacă se adaugă grupului un individ în plus. decât pe baza complementarităţii competenţelor. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. grupul de 3 este cel mai eficient. în afară de mărimea grupului. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. în comparaţie cu un grup mai restrâns. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple.duce incontestabil la randament sporit.1 După Amado şi Guittet (2001. apare tendinţa de non-implicare. 252). posibilitatea exprimării ideilor este scăzută.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat. iar gradul de satisfacţie este mic. În Figura 8. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile. În ceea ce priveşte mărimea unui grup. p. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile. dacă se abordează o problemă de logică. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. În cazul grupurilor mari. 213 .

625 19 580. În cazul grupului de 12 membri. cu atât scade gradul de coeziune.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde.501 17 64.375. de exemplu.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3.970 14 2.141. se ajunge. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ.526 18 193. cu o pereche.025 16 21.330 10 28. tenace. Astfel. organizarea comunicării este dificilă.. în funcţie de numărul membrilor grupului (n). ambiţioase. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) .742. p. Din grupurile mari se detaşează. durata totală a 214 . 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N). cu un trio etc.606.343.825 9 9.101 12 261.448. de regulă persoanele proactive.457. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001.Pe de altă parte.010 11 86. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8.101 20 1.441. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat. cu cât mărimea grupui este mai mare.446 13 788.

dar implicarea şi motivarea se diminuează. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. timpul de găsire a soluţiilor este minim. 2002. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. 20). echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin.2. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. Ca urmare. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe. numărul de mesaje este redus. Cu cât un individ este mai aproape de centru. adică 201. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. Amado şi A. comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. Reţelele diferă. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. există mai puţine erori. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc. 2001. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. cu rol de organizator.interconexiunilor este de 4. 8.839. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. p. p. apar mai multe erori.660 de zile. 215 . cu atât mai important va deveni rolul său. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. La configuraţiile de tip stea. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. respectiv 550 de ani! Evident. Guittet. comunicarea în stea. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora.843 de ore.

cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. în stea.3 a) sau în reţele necentralizate . Amado şi Guittet (2001. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor.omogene – Figura 8. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor. Pe de altă parte. ţinând cont de constrângerile reţelei.3 b). cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile. dezinteresul apare cel mai rapid.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. Hotărâtor pentru eficienţă este. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. inundată de informaţie. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. 216 . p. a) Figura 8.3 b) În structura centralizată. pentru poziţiile cele mai periferice. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. deci. În structurile ierarhice.

sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. În general. Plecând de la această matrice. 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B.261). J. Există şi un al treilea subgrup (C). se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. care se cunosc între ei. Alegerile. în acest caz. în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. scopul anchetei să fie explicit formulat. pp.Când reţeaua nu este centralizată. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. De altfel. citat de Amado şi Guittet (2001. 217 . oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. 8. pentru fiecare subiect. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. Moreno.L. În exemplul propus mai jos (Figura 8. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. 260 . pentru reuşita anchetei. Toţi membrii grupului. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp.3. 5 alegeri). sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. alegerile exprimate şi cele primite. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. dar care prezintă o mare omogenitate.4) . întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis. mai izolat. Însă. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. În acest caz. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. menţionate în scris.

persoana în cauză este competentă. dar are o personalitate prea puternică.. deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8. în Pierre De Visscher. 218 . 261) În acest grup. p.4 (după Amado G. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului. Adrian Neculau. În acest exemplu. Dinamica grupurilor. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri. Guittet A. 2001.

Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare.. 16. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. Balle Francis. Comunicarea. Bucureşti. NolenHoeksema Susan (colaborator). „Encyclopédie de management“. 2001. 1/1996. Allaire Y. M. La communication. Psihologia influenţei sociale. Archamault Guy. Traducere de Brânduşa Scarpet. 15. nr. Guittet. 1993. Quand la forme l’emporte sur le fond. în volumul Morin Gaëtan. 2003. Boncu Ştefan. Editura Tehnică. Baechler Jean. Editura Politică. Ediţia a XI-a. Harvard Business Review. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 18. Traducere Delia Vasiliu. în volumul Pierre De Visscher. Fundamente psihologice şi politologice. 1996. Bucureşti 1992. Smith E. Rita. 12. Transformer la gestion: les approches récenntes. Anca Ene. Blumer H. Grupurile şi sociabilitatea. Comportament organiţional. HEC. Editura Humanitas. L’entreprise stratégique: penser la strategie. 19. Baylon Christian. 1986. Bogáthy Zoltán (coordonator). Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Tratat de sociologie. Archamault Guy. Deuxième édition. 13. Gittler (ed. 1997. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Volumul 2. Fîrşirotu Mihaela. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. Organizarea grupurilor. Polirom. Editura Polirom. Les Éditions d`organization. Bucureşti. 4. 1957. Editura Polirom. Richard. Ce este autoritatea? Humanitas. în Pierre De Visscher. 10. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Apostel Leo. Volumul I. Iaşi. 1992. Bem J.. 1999. Daryl. 7. Collective behaviour in J. Comportament organizaţional şi managerial. Atkinson C.). 1998. A. Bucureşti. Traducere din limba engleză de Leonard P. Boucheerville. Communication et organisation. 3. Polirom. Bucureşti.Bibliografie 1. Beatty Jack. Comunicarea în interiorul grupurilor. Revue Géstion. Lumea în viziunea lui Peter Drucker... 5. Introducere în psihologie.. Bosche M. Review of Sociology: Analysis of a Decade. Editura Teora. Bucureşti. 2001. Băiceanu. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. Texte de bază. Quebec. G. Les salariés et la participation. 14. Allaire François. Atkinson L. Fundamente psihologice şi politologice. Iaşi. Edward. 1997. 11. Editura Humanitas.B. Bucureşti. Wiley. Paris. Bucureşti. 219 . Boboc Ion. 1997. Bennis W. Bucureşti. Bartoli A. 2002. Editura Economică. Grupul de lucru. New York. Comportament organizaţional şi managerial. Comportament managerial. Editura Economică. Amado. Paris.. 1990. 9. Montreal. 6. Bucureşti. Éditions Nathan/HER. 17. Two views of leadership. Gina Ilie. Texte de bază. 20.. 2003. 2004. Boboc Ion. Bochenski J. Traducere Delia Vasiliu. Anca Ene. Loredana Gavriliţă. Xavier Mignot. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Tratat de sociologie. 2. 2002. 8.

1999. Florin Rotaru. Homewood.A. Bucureşti. Bucureşti. 23. Comunicarea managerială aplicată. Bucureşti. Armand Colin. 1997. The Economist Books Ltd. Boudon Raymond. Citeau J.. Byars Lloyd. 1986. Chazel François. 32. Editura Humanitas. Editura INFOMEDICA. Chelcea Septimiu. Campbell A.21. 220 . Iaşi. A. Cascio W. 2000. Organizaţia viitorului. Editura Didactică şi Pedagogică. Winning’em over. Constantinescu Daniela. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. et al. Cândea Rodica. Cândea Rodica. Burloiu Petre. Chişu Viorica Ana. Principes généraux et cas pratique.. Deprinderi. 44. 34. Cândea Dan. 1990. 29.. Tratat de sociologie. Illinois. Cişmaşu Irina Daniela. Bucureşti. Human Resource Management. 24. Editura comunicare. în volumul Raymond Boudon (coordonator). 1997. 42.. 27.. aplicaţii. Burciu A. Sociologia civilizaţiei tehnologice. 1972. Cândea Dan. 41. 35. Editura Lumina Lex S. Buzărnescu Ştefan. Cole G.. Editura CODECS. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. Psihologia la răspântia mileniilor.F. Editura Polirom. Bucureşti. Editura Militară. 1999. Terapia gestaltistă – Momente semnificative.. McGraw Hill. Bucureşti. 38. 25. Iaşi. R. Chelcea Septimiu. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. 2003. Cole G. Bucureşti. 1990. 1998. Strategie. London. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. Bucureşti. Gestion des ressources humaines. Conger J. 2001. MBO & Ciclul afacerilor. Editura Polirom. Edition Simon & Shuster. Managementul resurselor umane. 28. 31. Editura Economică. 3rd Edition. Bucureşti. Editura INI. DP Publications. Managing Human Resources. Rue W. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. 1997. 2001. Editura Expert. 1997. Editura Humanitas. Bucureşti. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. Bucureşti.ro.. Tratat de sociologie. Buzărnescu Ştefan. Aldine Place.P. Management: Theory and Practice. Un secol de psihosociologie.R. De la inceritudine la decizie. 22. Sociologia opiniei publice. Instant manager. Editura Teora.. 36. Charney Cy. Chapman Walsh Diana.L. A new Model for Management in the Age of Persuasion. Managementul personalului. A sense of Mission. 39. 1996. 1998.. 43. Manualul specialistului de resurse umane. 1998. metode. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. Bucureşti.A. 30. Editura Expert. Ceauşu Valeriu. în volumul Mielu Zlate (coordonator). 1987. 2000. Puterea. 33. London. 1995. Leslie. Traducere Delia Vasiliu. 26. Comunicarea managerială. Burciu A. 2000. Bucureşti. 40. 1999. Tratare globală interdisciplinară. Bucureşti. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Traducere de Cosmin Crişan. California. Editura Economică. 2002. Casa de Editură IRECSON.A. Bucureşti. Concepte. Press. Paris. Anca Ene. Second Edition. 37.

2002. Cribbin J. Editura Polirom. Paris. Efficacité personnelle et performance collective. Dinamica grupurilor. Festinger L. Polirom. Peterson. Prentice Hall. John Wiley & Sons. New York. 68. Druker F. Peter. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. Harper & Row. 53. 50. Mugny Gabriel. Editura Polirom. Texte de bază. 1989. Iaşi. Cum gîndesc instituţiile. Bucureşti. Iaşi. Dessler Gary. Iaşi. în Adrian Neculau. Psihologie socială experimentală. 1991. Effron Marc. 1993. Inc. 2000. Prentice Hall International. Texte de bază. Editura Polirom. 2001. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. 1990. Harper Collins. 221 . 66. în De Visscher Pierre. Managing in Turbulent Times. Psihologia schimbării. Iaşi. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2003. Mariana Jurj. New York. Deriabin Andrei. no. Paris. Dunod. 62. 57. Drucker F. De Visscher Pierre. UK. 61. Reussir son developpement personnel et professionnel. 63. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. James. 48. 1957. Dunod. Les grandes idees du management. Coacher. Duncan W. Human Resources Management. Editura Polirom. Jack. 2003. 2001. Books/Cole Publishing Company. 65. Moscovici Serge. 1962. 58. De Vissscher Pierre. Editura Polirom. New Jersey. 1986. 59. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor.. Bucureşti. Pearson Education International. 51. 1998. 1998. Toward a Theory of Revolution. Duluc Alain. Cooke Steve. 1991. 2001. 60. Les Editions d’Organisation . 2000. 54. în volumul De Visschere Pierre. Human Resource Management. 64. Human Resources in the 21st Century. Iaşi. Personnel. Gandossy Robert. Goldsmith Marshall. New Jersey. Slack Nigel. Dinamica grupurilor. Psihologia schimbării. Leadership et confiance. Montréal. Editura Polirom. Davis J. A Theory of Cognitive Dissonance. 67.. Gilles Ferréol. Bucureşti. Hoboken. Doise Willem. 56. Prentice – Hall Inc. 27. Polirom. Making managemen decisions. în Adrian Neculau. Editura ProTransilvania. Forsyth. California.45. Devillard Olivier. Iaşi. Ninth Edition. Gilles Ferréol. Traducere de Corneliu Panaite. Texte de bază. Editura Polirom. An Introduction to Group Dynamics.. Cristea Dumitru. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. în De Visscher Pierre. Neculau Adrian. Donelson R. 47. 2001. Le leadership. De Vissscher Pierre. Douglas Mary. Deciziile în grup. „Animatori“. 2001. Traducere Radu Pavel Gheo. 1983. (coordonatori). Row. Paris. 2001. Peter.. Dessler Gary. The Practice of Management. Evanston. Dinamica grupurilor restrânse (I). Second edition. Tratat de pasihologie socială. Les Éditions de l`homme. AFNOR. 52. 46. 1980. Iaşi. 1998.C. Cornel Havârneanu. Neculau Adrian (coordonatori). Drozda-Senkowska Ewa. American Sociological Review. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. 49. Decker Jean-Francois. 55. Texte de bază. Doise Willhem.

70. New directions in attribution research (vol2). D.. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2001. Heifetz A. 1990. James. 1984. Traducere Ioan Ursachi. Iaşi. Glueck W.. 1991. 222 . Editura Polirom. Bucureşti. 2000. Psihologia vieţii cotidiene..T.. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. 1997. Editura Didactică şi Pedagogică. Golembiewski R. Longman Group UK. 81. în Pierre De Visscher. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale. 3rd edition. Bucureşti.ro.. în volumul De Visscher Pierre. Harvey J. Bennett R.M. Managementul marketingului. 72. 1996. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Terora. Psihologie socială. Golu Mihai. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. Paris. Edition Hommes et Techniques. Forsty. Golu Pantelimon. Audit des ressources humaines. Harrington H. al. Bucureşti. Iaşi. 87.69. Constanţa. Geschwender J. Editura Comunicare. 2001. 1991. D. Business Publications. 83. 1997. Johns Gary. Boston. Editura Teora. Economics and Management of Organizations. 1998. 88. Bucureşti.D. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 77. Iaşi. Houghton Mifflin Co. 1978. Texte de bază. Boston.. 2002. 80. Social Forces. Editura Polirom. Psihologia la răspântia mileniilor. 1968.W. Inc. 73. Raluca Aron. 84. Graham H. Donald. 85. Hillsdale Elbaum. 1974. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator). 76. Texas. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. Polirom. Cum se formează o echipă de succes. Texte de bază. 82. Editura Ex Ponto. Lafaye Claudette. 71. 2001. 75. Boston.R. Traducere Daniel Aizic et.T. Ion Postolache. Ickes W.. Human Resources Management. 89. Iaşi. Bucureşti. Les Editions Liaisons. 2003. Aurora Damashin. Igalens J. Management total în firma secolului 21. Berkshire. Golu Pantelimon. Forsty. Fundamentele psihologiei sociale. Golu Pantelimon. Viaţa cotidiană ca spectacol. 74. Iaşi. 90. Management. Hendrikse George.. no. 79. 86. Co-ordination. 2001. James. Paris. et al. 47. The McGraw-Hill.. Kotler P. Editura Polirom.. Comportament organizaţional. 2003.. Intervenţii dirijate asupra grupului.. în volumul Mielu Zlate (coordonator). 91. Texte de bază. Traducere Niculiţă Damaschin. 2000. Houghton Mifflin Company. Teora.H. Griffin R. Conflictul.. Gélénier O. Goffman Erving. Editura Economică. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu..J.. Foundations of personnel/Human Resource Management. Harrington-Mackin Deborah. Leadership.F. Harrington S. Human Resource Management. Ronald. 1998. 1998. în volumul Pierre De Visscher.R. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. Harvard Business School Publishing. Laurie L. Motivation and Strategy. Ivancevich J.. Polirom. Education. Bucureşti. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. 78. Fischer C. Sociologia organizaţiilor.. Polirom. London. 1996.

. Career development. Editura Polirom. Editura Babel. în volumul Pierre De Visscher. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). Traducere Mariana Tabacu. 108. Lippitt Ronald. Majourdies C. Management strategic multinaţional. Dinamica grupurilor. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. Mihuţ Ioan (coordonator). Paris. Bucureşti. 94. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor.H. Editura Polirom. nr. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. Texas. Bucureşti. Schein. Leroy Jean-François. Hinescu Arcadie. Business Publications. în De Visscher Pierre. Bennis and Edgar H. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. Press. 98... 9.. 2001. Editura Economică. Psihologia mulţimilor. 223 . 1964.. în De Visscher Pierre. Mathis R. Management. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază. Polirom. O nouă forţă. 111. Bucureşti. Mărăcine Virginia. Mannen V.92. 1993. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Editura Economică. J. 101. 2001.. Schein E. 1998. with the colaboration of Caroline McGregor. Bucureşti. în volumul De Visscher Pierre. Bucureşti. Texte de bază. Pierre De Visscher.. Frontiere în dinamica grupurilor (I). Human Management. Bucureşti. Levinson H. Bucureşti. 112. Manolescu A. Lyotard Jean-François. 109. McGregor Douglas. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. Editura ANTET XX PRESS. Bucureşti.. Managementul resurselor umane. hiver 1980-1981.J.A. et al. Procesul de interacţiune. Prise collective de décision des groupes. 2001. Ileană Ioan. Lewin Kurt. Lodge David. 1978. Lipovetsky Gilles. Maisonneuve.F. 106. Bucureşti. Un proces integrativ bazat pe contexe. Bucureşti. Bucureşti. Dezvoltarea echipei. Alba Iulia. Maier N. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. Manolescu A.R. 102. 93. A Diagnostic Approach. Managerul intuitiv. 100. 2001. 95. Condiţia postmodernă. Edited by Waren G.. Business Tech International. 103. Filipeştii de Târg. 1996. Eficienţa interviului. Editura RA. Mockler J. White Ralph.. Leadership and Motivation. R. MIT Press. Neculau Adrian (coordonatori). Iaşi. 1999. Lefter V. Decizii manageriale. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. Editura Babel.T. Edition Homme et Techniques. 1966. Editura Economică.. Inc. New York. Le Saget Meryem. Traducere. Le Bon Gustave. Goodyear Publishing. Joldeş Remus. 1998. 1997. Polirom.. Editura Didactică şi Pedagogică. 104. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. Lungescu Dan. Robert.. Personnel. Paina Nicoleta. Bucureşti. 1995. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. 1998. Texte de bază. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. 97. 99. 2000. 110. Managementul resurselor umane. Iaşi. Managementul resurselor umane. Polirom. 2001. Amurgul datoriei. 1988. 1993. Milkovich G. Texte de bază. Ce mică-i lumea. Harvard l’Expansion. Editura Economică. 107. 2001. 105. et al. 96.

L’artiste. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. pp. 1990. et al. Gestion. Popescu Sorin. 1989. Editions Vuipert – Gestion.H. Drăgulănescu Nicolae. Iaşi. Eight edition. Eseuri de psihologia schimbării. 115. 136. Human Resoureces Management Principles and Practice. Press Universitaires de Grenoble. Pop Al. 1995. Éditions EMS. Valoriser les compétances.113. Filosofia comunicării. Bucureşti. Premeaux R. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. mai. 132. 1999... Nicolae. Managementul resurselor umane.. 117.. PUF. 4. 126. Bucureşti. Calităţile umane şi relaţiile publice. 125. 121. La psychologie sociale. l’artisan et le tehnocrate. Psihologia muncii. 116. PUF. Person Education. Robert. 133. A Case-Analysis Approach. Coeziune şi normativitate. 123. Peretti J. 119. O`Rourke S. Măsurarea performanţelor profesionale. Memoria pierdută. Psychologie Sociale. Management.. New Jersey. Iosif Gheorghe. Beauvois Jean-Léon. 1994. 129. Iaşi. Editura Polirom. 130. Bucureşti. Editura Polirom. 120. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. 128. Iaşi. în volumul De Visscher Pierre.. Oberlé Dominique. Shane. Chicago. 224 . Psychologie Sociale. Inc. Moscovici Serge. Nicolescu O. 135. nr. Iaşi. Noe M. Pârvu Ilie. Le coaching. Turner. Editura Condor. 127. Business Tech Intrenational. Institutul european. Aspecte contemporane.M. Moscovici Serge. Bucureşti. Jodelet. P. 114. Editura Didactică şi Pedagogică. University of Chicago Press. Les representations sociales. 2003.. I. 2001. 1993.. Vol. Texte de bază. 124. Epoca maselor. 1994. 2001. Nica. Moscovici Serge. Editura Economică. Editura Didactică şi Pedagogică. Lefter Viorel. Myers D.. Petrescu I. On Social Control and Collective Behavior in R. Isaic-Maniu Alexandru.W. Paris. 12. 1986. Pitariu D. Des representations collectives aux representations sociales en D. Human resource management. Paris. 1993. James IV. Piolle Jean-Marie. 2003. Psihologie Socială. Editura Didactică şi Pedagogică R.A.. 1996. 2002. 1967. 137. Wayne. 131. Polirom. Paris. New Jersey. Commerce Clearing House. Pitcher P. Neculau Adrian. Mondy R. 122. 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois. Person Prentice Hall. 1996. 134. Editura ALL. Olaru Marieta. PUF. Paris. Second Edition. Bucureşti. 1992. Press. Moscovici Serge. Managementul firmei. Park R. Management. Manual de psihologie socială. Bruxelles. Un levier pour l`entreprise. Roncea Luminiţa.. Idei de afaceri. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Moysson Roger. 1996. 1984.. Neculau Adrian. 76-90. Ce trebuie să ştim despre interviu. nr. DeBoeck Université. Nicolescu O. Editura Polirom. Roncea Cristian. Neculau Adrian (coordonator). Bucureşti. Gestion des ressources humanines. Management communication. Prentice Hall. 2000. Neuman H. Bucureşti. 2001. Colombelles. Moldovan – Scholtz Maria. 1990. Bucureşti. 2000. 1993. 118.

Boulard F. 225 . 158. Bucureşti.spaţiu analitic.. Rotariu Traian.S. I. Caluschi Mariana (coordonatori). Sahuc L. Tapia C. Modalităţi de reducere. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Observaţie şi teorie. Saint-Arnaud Z. 1996.138. Factori. Prunea Petru. Téstez votre competences de manager. Management et Sciences Humaines. Ipostaze. Iluţ Petre. 32. Susan Albers Mohrman et al. 1998.. Management. Sociologie. Iluţ Petru. 156. 160. 154. London. Popescu Dan.. 159. une habileté à développer. Creativitate şi inteligenţă emoţională. Rotariu Traian. Stăncioiu Ion.D. Human Resources Management. Managementul resurselor umane. Iaşi. Tribuna economică. Polirom. Dezvoltarea grupului. în volumul De Visscher Pierre. Gérer des employés qui font problème.. 1980. 2000. 1991. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Sadler Tony. Editura Polirom. INSEP Editions. 1992. Editura Comunicare. Editura Expert.. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Editura Economică. Metode. 142. Editura Polirom. 141. 1991. 1992. Rouchy Jean Claude. Editura Mesagerul. Bucureşti. 2000. Militaru Gheorghe. Editura Cartier. Howard. 2004. Tehnici. 151. 140. 1994. nr. Polirom. Editura Teora. Traducere Olivia Cristina Podobea. Universitatea „Al.. Bucureşti. 2002. Paris. Psihologia managerială.. Comunicare şi negociere în afaceri. Texte de bază. Chişinău. 145. Managementul resurselor umane. San Francisco. Bucureşti. 2001. Designing Team – Based Organizations. nr. Iaşi. Bucureşti. Cuza“. 143. Management..ro. F. Stevenson H. 1997. Riscul deciziei strategice în managementul modern. 146. Purcărea Anca Alexandra et al. Bucureşti. Kogan Page Limited. 2003. Iaşi. Paris. et al. 149. Teorie şi practică. Texte de bază. 226. Rev. 147.. 2003. 1996. Managementul resurselor umane. Concepte. Personnel. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. Le pilotage de la carrière. 150. fevr.. A mânca sau a fi mâncat. Stanciu Şt. Managementul resurselor umane.. Grupul de formare şi orientare rogeriană. et al.. Top Edition. Les Éditions d`organization. Riscul în activitatea economică. Thierry M.. în volumul De Visscher Pierre. Popescu M. 155. oct. Roco Mihaela.. Rotaru A. Rusu C. Revue Gestion. Bucureşti. 157. 1996. Jossey – Bass Publishers. Paris. Bucureşti.. F. Roussel. Editura BREN. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş.. 148. 153. Grupul . Rondeau A. Editura Polirom. Elemente fundamentale. Bucureşti. Editura Economică. 1995.W. Stog Larisa. Cluj-Napoca. 2001. 144. Iaşi. 1987. Reedin J. Paris. 2003. 152. Developing a Strategic Approach. Editura Economică. 2001. 139.

178. no. după The Theory of Social and Economic Organization. Bucureşti. Yates J. 1960. Management cultural. 2004. Inc.161.. Philip. Facultatea de Ştiinţe Politice. John Wiley & Sons. 171. Zaleznik Abraham. A guide for managers. 1999. Mihai Păunescu. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. Thompson L. Michaels Beth. 174. Weber Max.. Making the team. Vlăsceanu Mihaela. Bucureşti. Bucureşti. Decision Management. 169. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. Vinnicombe Susan. 168. 172. fourth edition. 176. Selected Reading. 170. 60. Leigh. Nina. Harvard Business School Publishing. 163. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. fără an de apartiţie. Organization Theory. Bucureşti. Teodora Ene. The Free Press. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Toffler Alvin. Femeile în management. 173. 1998. USA. Editura Academiei. Pearson Education International. Hoboken. 167. 2004. Building a Winning Culture for Long-Term Success. Claudiu Tufiş. Bucureşti. Bucureşti. Editura Holding Reporter. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. Bucureşti. Traducerea textelor: Florin Bondar. Autoritate legitimă şi birocraţie. 179. Ware Jim. Zaiţ Dumitru (coordonator). Flipeştii de Târg şi LUCMAN. Vlăsceanu M. Leadership şi management. Henderson şi T.G. Financial Times.. Zorlenţan Tiberiu. 2002. 328-340. Irina Fărcăşanu. Dezvoltarea umană a întreprinderii. Strategic Entrepreneurship. Wickham A. 164. et al. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology.. Al treilea val. Psihologia organizării şi conducerii. London. 1996. Inc..). Iaşi. Weiss D. Incertitudinea. Bucureşti. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Zimbardo P. 175. pp. Editura Economică. 2003. Burduş Eugen. Les Editions d’Organisation. How to Assure Better Decisions Your Company. 2003. 1980.M. Colwill L. 162. New Jersey. 1997. Zamfir Cătălin. 2004. 226 . 1998. Căprărescu Gheorghiţa. Organizaţiile şi cultura organizării. Parsons. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. Editura Polirom. Culegere de texte. Investment Leadership. Valorizarea diferenţelor culturale. Vlăsceanu Mihaela. 1974. Zlate Mielu. John Wiley Sons. Editura Ştiinţifică. Prentice Hall. 1990. 165. 177. Iaşi. Pugh (ed. Frank. Organizaţii şi comportament organizaţional. Bucureşti. Editura Paideia. 1988. o prespectivă psihosocială. Zamfir Cătălin. Editura Politică. Editura TREI. Bucureşti.. 2001. 166. La fonction ressourses humaines. Managementul organizaţiilor. Boston. Primer Dale. tradusă şi editată de A. 1947.. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. reprodusă în Derek S. Paris. Editura ANTET XX PRESS. Editura Polirom. 1993. Zamfir C.

Harvard Business School. 183. 1995. 182. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. Rentrop & Straton. RO971-01. The Wharton School of the University of Pennsilvania. 1998.180. 9-491-083 Review June 30. Harvard Business School Publishing. Bucureşti. Luiza Kraft şi Oana Popescu. *** Manual – Bazele managementului cultural. FIMAN/ECUME. Boston. IDM International. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. 227 . *** Note on Organization Structure. *** Harvard Business Review on Leadership. Ministerul Culturii România. NOMISMA. 181. Traducere Cristina Dogaru. 2000. London Business School.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful