S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

5 .dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv. individul capătă. Individul aflat în mulţime.] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“.. şi le-ar suprima“. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. pp. sentimentele. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. Astfel. cit. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. în mulţime. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“. În ceea ce priveşte durata. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută.. Comportamentul colectiv capătă. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. Când durata se prelungeşte. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. conforme unor norme deja acceptate.. sigur. Din punctul lui de vedere. doar la simpla pricină a numărului. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. el consideră (op. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime. din acest punct de vedere.. afirmă Le Bon. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. pp. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile. pe care. cit. existenţa unui scop şi durata comportamentelor.

tranzitoriu desigur. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. Apare un spirit colectiv.]. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială. p..158). pp. sentimentele. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. Emoţiile sunt simple. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie.) o masă organizată sau. adânc impresionabile şi irascibile. Fiind de natură involuntară. o masă psihologică. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. Deşi ea poate fi controlată de voinţă. care are la bază procesul imitaţiei (H. 1957. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. spune Le Bon. Gustave Le Bon (op. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. de pildă). 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe. Blumer. Blumer (1957) explică 6 . Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. cit. cit. privat etc.Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op.. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. 127 ... De aceea. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. şi doar în acele împrejurări. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor. 9): „în anumite împrejurări date. H.. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste. [. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. Personalitatea conştientă dispare.. p. în concepţia autorului francez. mulţimile fiind. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. dar având particularităţi foarte precise.

într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. prin contagiune. p. Robert I. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . 7 . p. Astfel.. iar „ . 61). accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. cu siguranţă. Desigur că în multe dintre mulţimi.. în cazul comportamentelor colective. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa... Cei care conduc organizaţii cunosc. Festinger – 1957.emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei.. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid.. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. 17). În fapt. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. că nu au justificare în actualitate. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă.“ (ibid. repetiţia. în funcţie de anumite variabile socio-culturale. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună. p. cel mai adesea. Cercetările ulterioare (L. „o masă de oameni se află. cu atât se va impune mai bine“.. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. P. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea. iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. contagiunea“. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente.

teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. Altfel spus. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv.C. el poate recurge la acţiuni revendicative. iar gradul lor de acoperire este în declin. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. observaţia lui Le Bon (2000. În acest sens. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. Astfel. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. p. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. Davies. Din perspectivă psiho-socială. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. 1962). care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. numită deprivare relativă (J. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. care este privită ca o formă de slabiciune“. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. el se poate afla într-o stare tensionată.

Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. o dată reuniţi. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. ambele sunt ghidate de norme. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. dar şi muzica şi poezia. În lucrarea Epoca maselor.temperarea aspiraţiilor. mişcările mulţimii. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. anormale şi chiar antisociale. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . Masele organizate. grupurile – în cele din urmă. ci mulţumită valenţelor ei creative. de exemplu. normelor. Tarde. dezorganizate. are nevoie de un stăpân“ (ibid. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. stabilite adhoc. ei se refereau la mulţimile spontane. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. De aceea. consideră G. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. instituţiilor sociale.. „omul este o oaie gânditoare“. pp. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. pe de altă parte. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. 170-171). Fără un stăpân. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni.

omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. cu drepturi şi libertăţi. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. Conducerea nu este o treabă uşoară. p. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. Dar. aşadar. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. acţionează pe baza comenzilor. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. poate. ambiţia personală şi interesul. p. care vor dirija şi vor conduce. 172). Altfel spus. influenţă şi prestigiu.2. aflat în mulţime. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. dar ei.. nu ar exista probleme. Dar. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. Pe lângă voinţa de a conduce.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. Dar din momentul în care marile călătorii. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. 1. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. Ne aşteptăm. individul îşi poate pierde identitatea. ba se răzvrătesc. sugestiilor şi 10 . p. se supune docil conducătorilor.2. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. 2001. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. Situaţie deloc uşoară. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. acestea sunt ideile lor – comentează Kant. 176). să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. spun sociologii. ne asigură Serge Moscovici (ibid. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. dorinţa de a avea putere. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G.

indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . 17). datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. dar Atkinson (2002. 81). deşi este convins că le cunoaşte foarte bine.n. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. 22). pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică. 2001. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. p. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. Individul poate (re)deveni un anomim. fără să vrea. 25): Individul. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. pp. ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute.deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. 22).. „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. p. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. p.

mesajele sursei de influenţă se diluează. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. În acest caz.. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul.. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. cit. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. În plus. nimeni. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. suntem mulţi şi suntem uniţi. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. Atkinson et. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. (op. dar „ceilalţi“ înseamnă. p. persoane prezente. al. dar concret. proximitatea.. uneori. al. pp. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea. Pe de altă parte. Aproape paradoxal. în management se aplică principiul unităţii de conducere. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. adudienţa calficată). În activitatea pe care o desfăşoară un grup. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. Duritatea sintagmei este 12 . Să răspundă ceilalţi – se zice. Existenţa mai multor surse de influenţă. 2002. puterea sau importanţa surselor (co-actori. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor.membrii unei mulţimi. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii.

Cu toate acestea. Prin atitudine. p. p. cit. 877). În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid. Atitudini şi comportament 1. p. Adesea. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. fie singuri. 13 . forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică.3. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente)... Una dintre explicaţiile fenomenului este. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. al. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. Atitudinile se formează în procesul de comunicare.3. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. statistic vorbind. fie în grupuri de mărimi diferite.. dacă nu logic măcar coerent“. atitudinile pot include conotaţii pozitive. de apropiere sau conotaţii negative. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. de antipatie sau de dispreţ etc. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. De regulă. Ştefan Boncu (2003. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. În relaţiile interumane. op. favorabile. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). 1.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“.

organizată prin experienţă. În general. pentru sau contra a ceva din mediu. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. 14 . Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. 125). pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. p. exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. dar. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. pe de altă parte (Boncu. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. stări emoţionale. 2003. De pildă. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. Sociologul William I. Gordon W. p. Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii.. emoţionale. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. David Krech şi Richard S. 72). reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). p. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). 2000. abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. atitudine şi comportament. Thomas.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. O atitudine este o tendinţă spre acţiune. 71). care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. organizată prin experienţă de către subiect.

1.3. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. În plus. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. Referitor la structura internă a atitudinilor. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm.Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. extraversiunea. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. 2003) aduc în discuţie (p. Cei care trăiesc sub semnul 15 . deschiderea spre nou. Dacă atitudinile sunt centrale. 125). Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea.A. fiind acumulate prin experienţe unice. respectiv cele introvertite. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. multiple. sentimente şi reacţii fiziologice asociate.. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid.2. acţional etc. trăiri. Ele se formează prin învăţare. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. altora. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii.. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. Personalitatea Discutând despre personalitate. căutarea noului şi creativitatea. deschise spre problemele oamenilor. p. 202-203). nemijlocite sau mijlocite (ibid. 202) definiţia lui L. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul. ele sunt mai greu de schimbat. pp. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton. deşi atractivă.

tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. de altfel. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. dintre trăsăturile personalităţii. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. 205): metoda 16 PF. cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI). datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. expresie a comportamentului prosocial. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. A învăţa atunci când alţii nu o fac. indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). p. chestionarul de personalitate profesională (OPQ).conştiinţei de sine. În conştiinţa multor oameni. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. al datoriei. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. NEO-PI şi altele. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. atât de neutră.3. 16 .3. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ.. Totuşi. printre acestea. acela se va sustrage perfecţionării. la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. 1. inventarul de personalitate California (CPI). Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei.

846). Cutremurele. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. îi condamnă pe fricoşi. p. Smith. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic. pp. deşi se află în aceleaşi categorii. Dacă o fac. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. pe minoritari etc. c) Funcţia de exprimare valorică. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. a) Funcţia instrumentală.. de exemplu. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos.1. Brewster M. şomajul. pericole şi anxietate.3. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective . care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale.4. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică.dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile. Bruner Jerome şi Robert W. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. b) Funcţia de cunoaştere. d) Funcţia de apărare a eului. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. Numeroşi cercetători (Daniel Katz.

A. autorul citat constată că. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. p. timpul şi contextul. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. înţelegere şi acceptare. între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). p. Ca urmare. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament... Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. La rândul său. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. R. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. 2000. s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. În timp. ci la aspecte specifice. Schimbarea de atitudine. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. acţiunea (manipularea obiectului). la adaptarea socială. Davidson şi J. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid. 1. 77). putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj. p. de factorii mesajului şi de contextul social. la proiectarea unor comportamente recunoscute social.3. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. p. foarte utilizată. 77). Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. Sintetic. în urma unor experimente. De pildă.5.. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală.valoare şi cele fără valoare. cit. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. 18 . Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. ele ajută la structurarea imaginii de sine. răspunsul solicită o schimbare atitudinală. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri.

Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. op. Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 . A spune trebuie să te schimbi!. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. 862). În plus. prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. 2003. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. este o vorbă goală. p.). Simpla observaţie.. fără să răspundă cerinţelor imperative. 2003. p. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. 139). 139). dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat.. deciziilor dificile. al. comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. cit. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. p.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu. că nu se poate produce fără un consum energetic important. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi.

2003. zestre culturală). Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. cit. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. pp. cunoscută observatorului-manager. p. Corneille (în Boncu. sex..4. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. pp. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. Ştefan Boncu subliniază (2003. experienţa individuală anterioară a unui subiect. 20 . clare. prin repetare.comportamentul se condiţionează reciproc. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. sursa va începe prin respingerea lor. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. integrând şi concluziile. Atkinson şi colaboratorii (op. previzibile. ele nu vor fi invocate.137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. 1. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. Pe de altă parte. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. explicite. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. 135 . Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. încorporând implicit şi concluziile.

p. câteva argumente la care urmează să fie expusă. într-o formă atenuată.. fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează. Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese.Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. în avans. prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid. 137). 21 .

prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. 138). în lucrarea Amurgul datoriei. p. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. ei vor abandona circumspecţia. teama şi prudenţa. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. pp. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. Astfel. avantaje sau agremente materiale sau morale. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . în opinia lui Mihai Golu. el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. cât şi diferenţa. adeziunea concretă la un ideal. Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. în fine. predispoziţia la servitute. făcând compromisuri relativ costisitoare. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. Gilles Lipovetsky (1996. 3. în plus.1. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. în plus. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. pe de altă parte. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. p. astfel. 2. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. 136137).

pe de o parte şi. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. 23 . în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. grupurile şi. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. parcă inanimată. Dar organizaţia este sistemul populat. divesitatea. simultan. p. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. spiritul de echipă şi idealul de consens. De aceea. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă.. pe de alta. mai departe. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală. şi de recunoaştere individuală“. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. în particular. adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. de întrajutorare şi de încredere. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia.managementului participativ. Şi. vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. 213). acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. care stimulează competiţia între oameni şi. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. iar organizaţia. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. să-şi aproprie plăceri legate de consum. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc.

284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. Individul. Spence pe care îi citează. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă. De-a lungul istoriei umane. Sampson şi cu J.E. grupul – inclusiv familia.T. p. până în urmă cu câteva decenii. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. disidenţi sau oponenţi. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. Pe de altă parte. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. Pantelimon Golu (2001. Mişcările spontane ale indivizilor. absenţa 24 . Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. dar.2. paradigma individualităţii. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. Epoca postindustrială. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare.2. căutarea haotică a binelui la scară socială.

iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. De-abia în aceste condiţii. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. Ca urmare. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. adică energia totală a grupului. În tot acest proces. Pe de altă parte. psihologice şi sociale. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. coerentă şi armonică. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. cu propria moştenire genetică. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. Spunem armonică.. al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. suntem promotorii. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. 286). Pe de o parte. a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. dar şi modelaţi de către grupuri. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. p. face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. care accentuează importanţa individului.

Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. 140). echilibru şi în planul creativităţii. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. ea fiind generatoare de securitate. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. al calităţii de membru al grupului“ şi. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. în plus. „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. Evident. cooperare şi solidaritate“ (ibid. p. al alegerilor individuale. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. consonante sau nu cu cele ale grupului. pe de altă parte. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. p. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. al experienţei singulare. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. sociabilitat. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. adică de sociabilitatea acestora.. 287).personalităţii. Aşadar. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale.

şi nu activităţi. p. obiectivul trebuie să fie evaluabil. referinţa şi identificarea. obiceiuri). motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. Etapa reprezintă planul de acţiune.3. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. care. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. vol. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. În cele mai multe cazuri. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. calitatea şi data realizării. Astfel. adică realist. reguli. mediul cultural. norme de comportament. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1.. dacă diferiţi oameni 27 . 91). se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. referitoare la cantitatea. 2. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. a coeziunii. a sentimentelor împărtăşite. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. 1. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. Yves Saint-Arnaud (2001. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. rezultate dorite (outputs). obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. În opinia cercetătorilor Hellriegel. la rândul lor. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. p.îşi definesc scopuri asemănătoare. sunt determinate de moştenirea ereditară. adică specific şi măsurabil. 4. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. De la caz la caz. 93). 5. 3. mediul familial. p. apartenenţa socială şi experienţa trăită. Slochum Jr. a structurii cvasistabile (organizare. 2. depăşită o dată cu analiza situaţiei. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. Din această perspectivă. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. 6.

primus inter pares în limba latină. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP .întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. furnizor/consumator de opinii. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. p. standardizator. În context. coordonator. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. p. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. furnizor/consumator de informaţii. 2003. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. constructivă. tehnician procedural. pentru cei mai mulţi dintre noi. considerăm că. care reprezintă conduita pozitivă. 28 .E. lista ne oferă prilejul de a constata că. adică primul între egali). comentator. potrivit personalităţii fiecăruia. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. de regulă. 103). iar la sfârşit pentru a-l controla“. transmiţător). într-un grup se vor reuni. înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. de ajutor social. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. 2003. dintr-o panoplie generoasă. oameni diverşi cu valenţe complementare. în opoziţie cu comportamentul antisocial. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. 2003. L. orientator. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. elaborator. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. p. 2003. p. iar flegmaticul probabil n-o va observa. energizator. fiecare dintre participanţi îşi asumă. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. armonizator. David Myers (apud Boboc. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. Byork sugerează (apud Boboc. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. În grup. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. protector. evaluator. facilitator de compromisuri. sangvinul o va ocoli cu atenţie.

Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. iar dacă n = 5. Cole (2000. gradul de coeziune şi felul conducerii. în acesta caz. avantajele constatate la grupurile mici dispar. Apar conflicte interne. reguli şi metode. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament. 84): R = n (2n-1 + n –1). Etapa 3 – Normarea. 29 . mediul. Chiar bine intenţionat fiind. Se realizează munca în echipă. rolurile individuale. V. p. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor.A. Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. motivaţia membrilor. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. R = 18. Dacă n = 3. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. se identifică şi se pun în practică soluţii. natura sarcinii. B. p. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. Echipa se dezintegrează. Etapa 4 – Funcţionarea. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. normele. La grupurile mari (zeci de persoane). Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. 85). grupul se bazează pe lider. La grupurile mici facilitarea socială. implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului.A. Îl reproducem aici după G. Etapa 1 . La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. Etapa 5 – Destrămarea. în care n este numărul de subordonaţi. Rolurile sunt flexibile. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. 2000. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp.Formarea. se dobândesc informaţii şi resurse. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri.

ameninţările externe. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. p. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu. Astfel.). dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. Din punct de vedere informal. 30 . în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. proximitatea fizică. regulile. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. p. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. coeziunea nu poate fi şubrezită. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. 2. 87): similitudinea activităţilor.. structura sarcinii. consolidare şi destrămare. Fără să fie un semn particular. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. 76). perspectiva recompenselor. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri.4. sistemul de muncă. între indivizi se instituie relaţii spontane. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare. vor contribui esenţial la destrămarea grupului. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). din perspectiva relaţiei dintre membri. flexibile. în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. sex etc. structuri informale (2003. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan.

obscure. atingerea performanţei (Vlăsceanu.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. respectiv coeziunea. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. nevoia de securitate (Dalton. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. p. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. reţelele informale. relaţiilor). 82-83). 2. În plus. În consecinţă. înlesnesc sarcinile managerilor. emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. 2003. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. Ca urmare. Nevoite să şi le impună. pp. caracterizate prin relaţii personale. Ele au şi dezavantaje. În asemenea cazuri. 2003. asumarea responsabilităţilor. Definirea grupului 31 . între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. oferă feedback managerilor. organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. p. nemijlocite. Este important de notat (ibid. îndeplinesc obiectivele organizaţionale. sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor.5. adoptarea unor decizii adecvate. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. încrederea. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. 83). dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea.2003.

122). participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau. statutelor şi rolurilor. Potrivit lui Rupert Brown (1988). constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. apud Boboc. care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. pentru care cheltuiesc energie. 2003. posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). care dezvoltă interacţiuni. Specialişti precum Adrian Neculau. ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. având în comun modele culturale sau subculturale. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). p. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). p. 2001. raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). Altfel spus. 202). 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. În acord cu cele de mai sus. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social.Din punct de vedere psihologic. uniţi printr-o legătură socială. consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. 18). pasiuni. cuprinzând autori străini şi autohtoni. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . p. în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). 2003. cu impact asupra altor persoane şi grupuri. percepţii legate de ceilalţi etc. la redistribuirea puterii. p. În opinia lui Leo Apostel (1986. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială.. de realizare a unor bunuri şi servicii.

1998. în ansamblu. ceea ce formează structura de rol a grupului. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. cuprinzând totalitatea normelor. o anume istoricitate. pp. b) anumite linii de comunicare interpersonală. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. percepţiilor. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. În acelaşi loc. p. Lewin. prontr-o organizare interioară integrativă. grupul. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. adică. d) o anumită specializare a sarcinilor. care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. Aceştia nu se conformează în urma 33 . Newcomb citat de P. un sistem de reguli. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. Grupul are capacitatea de a se autoregla. T.M. În opinia lui K. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. La rândul său. Golu (1974. este caracterizat prin stabilitate. regenera sau transforma pentru că este viu. durată. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). Aidoma organizaţiilor. ceea ce formează structura lui de comunicare. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). ceea ce formează structura cognitivă a grupului. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. adică structura de putere a grupului. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică.

trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. 2001. feedback-uri. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. care operează cu percepţii împărtăşite. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. Stadiul declinului este asociat. interacţiuni. stadiul maturităţii – al creativităţii.unui raţionament logic. simţiri împărtăşite. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. p. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. căutarea în comun a 34 . de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. printre altele. în realitate. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. muncii dedicate şi performanţelor. interschimburi cu ambianţa“. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. 281) sugerând. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. ele se influenţeză şi se determină reciproc. considerăm noi. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. autoregulator. Definiţia lui Luft (apud Golu. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. cel puţin al unui interes comun. p. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental.

H. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. 2. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. 280). centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. a scopului pe baza căruia el fiinţează. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. formalizate. Sampson. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. Afirmaţia lui F. p. şi nu individul. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor.).E. restrânse sau primare. sunt grupurile mici. dar reciproca nu este adevărată.răspunsurilor la întrebări existenţiale. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. iar cele conjuncturale pe baza echipelor. Referitor la justificarea existenţei grupului. Organizaţiile structurate. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. De aici. faţă în faţă. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. numeroase de altfel. Allport (apud Golu. în viziunea lui Golu (2001. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc.6. care presupun asocierea şi cooperarea directă. împărtăşirea unor valori comune. Pe de altă parte. comentând opinia lui E. ele sunt simple modele de gândire. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. p. Grupul. 2001.

224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. destrămarea. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. avem în vedere trăsăturile de personalitate. Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. psihologice. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. pp. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. adică de „gratificaţii“. răbufnirea. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. intelectuale. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. funcţionarea. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. 1998). De regulă. comportamentul. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). În calitatea sa de structură socială dinamică. Formarea este un moment al interogaţiilor. normarea. al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. Gary Johns (1998. sociale etc. care comunică fără rezerve. În opinia lui Pantelimon Golu (1974. să le pună în operă şi să fie solidari. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. comunicării spontane şi a cordialităţii). Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. atitudinile. p. se comportă cordial unul cu altul. 36 .

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. alte idei se cristalizează. Se evită. 2001. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 .conceapă măsuri administrative.8. În acest efort. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. să construiască instrumente de evaluare. Prin urmare. în acelaşi timp. 408 – 409. astfel. idei verificate şi experienţă dobândită. feedback-ul. 2. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. grupul urmăreşte (Allaire. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. pe măsură ce discuţiile avansează. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. pp. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. caracteristicile sale generale şi abstracte.

performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. G.importante sunt mărimea şi diversitatea. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. Astefal. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. impunând 42 . Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. disjunctive şi conjunctive. rolurile. sarcinile pot fi aditive. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. coeziunea se realizează mai greu. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. Mărimea grupului. coordonare şi comunicare. statutul şi coeziunea. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. scad şansele de implicare. Acestora li se adaugă normele. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. În grupurile mari. Şi în acest caz.

Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. dar există conformare. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. ambient special. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate. Gary Johns (1996. reciprocitatea. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. egalitatea. prin sisteme formale şi informale de statut. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. Organizaţiile sunt caracterizate. salariu). stresul. Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. 2. funcţii. p. angajament temporar faţă de organizaţie etc.). p. spune Gary Johns. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul.9. 124). El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. presupune reguli şi obligaţii. J. statutul indică faptul că. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul.standarde de conduită. recompensa socială). 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. totodată. Lindzey citat în Golu. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. norme asupra ţinutei. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. profesionale etc. 2000. la nivel comportamental. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. norme de performanţă.

Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. Altfel spus. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. p. pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. a vârstei înaintate etc. Conceptul de rol. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. 125). dar cer anumite deprinderi. p. statutele sunt interconectate şi compatibile. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. la nivel de grup. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). 2004. statutul desemnează rangul. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor.de la ceilalţi. program de lucru etc. condiţii speciale de lucru. 1983). Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. 255).). ca enorme reţele de poziţii. grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. pachet salarial. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. Altfel spus. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. 2000. Statutele îl definesc social pe individ. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. Donelson. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Pe de altă parte. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. În ansamblu. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu.

de pildă. pentru a delimita ceea ce este comun. 129). După G. p. rolurile îi pun pe parteneri în contact.legitim de la noi. înţelegere. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. îi obligă la interacţiune. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. faţă de el însuşi sau faţă de grup. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. reacţionează la nivel afectiv. Pe scurt. 45 . comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). nu este doar ceea ce face grupul. anumite înclinaţii evaluative. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. p. După Ralf Linton (ibid. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. între statut şi activismul persoanei. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. etc.. datorită nevoii de consistenţă internă. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. indivizii încercând o abordare integrativă. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. 2000. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. Practic.). Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. cognitiv şi acţional. o legătură între statut şi comportament. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. 127). receptare şi asumare a rolului. cunoştinţe. sex.

fac parte din caracterul entropic al grupului şi. propune soluţii. 2001. se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. face comentarii. durabil. Adesea. Participantul simbolizează. exprimă opinii. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri.constant. cere şi oferă informaţii. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. Altfel spus. defineşte concepte de lucru etc. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). Practic. firesc.423). animatorul organizează şi conduce şedinţele. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. interacţiune între membrii grupului. 420 . interacţionează. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. pp. cu ei înşişi şi cu ceilalţi. 46 . cu structurile de lucru. aceste mesaje nu sunt organizate. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. conduce dezbaterile spre consens. dă formă ofertelor. repetări. asigură şi încurajează consultarea. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. se implică în rezolvarea conflictelor. are un feedback. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. animatorul cere clarificări. atunci el are o informaţie despre el însuşi. care conferă energie şi dinamism grupului. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. face evaluări. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. sintetizări. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. rezolvă probleme. reformulări. sunt difuze. se consultă cu ceilalţi.

în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. lecturi. Funcţia de facilitare. Se poate spune că animatorul nu influenţeză. 113-116). rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. p. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. Altfel spus. filme. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. încurajează gândirea critică. pp. Armstrong (citat de Bogáthy. 2. care implică definirea obiectivelor. În contrapartidă. Funcţia de organizare. Conform acestui pattern informal. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. 2004. 3. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. privind întreţinerea vieţii grupale comune. modelează standardele de performanţă. ansamblu pe care M. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. p. vorbim despre roluri de sarcină. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. astfel. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. 588): 1. Donelson (1983. clarificarea problemelor complexe etc. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. experienţe). îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. planificare. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. salariaţii 47 . 2001. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. aceştia din urmă. 253) îl numeşte contract psihologic. asigurarea unui climat de siguranţă. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor.identifică sentimentele care domină echipa. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. motivare.

). religie.configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. Pe de altă parte. antrenare. sarcini clar formulate. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. în care predomină relaţiile indirecte. implicare şi performanţă. . .coeziunea grupului. . punem distinge între: . . sexuale. grupurile de referinţă (familiale prin asociere. sex. 2.mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini.tipul grupului (mod de formare. Astfel. mediate. distribuţia rolurilor etc. atunci când numărul membrilor este mai mare de şase.stadiul de maturitate. aspectele legate de comunicare. Pentru sarcini simple. aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex.eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele. Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. rasiale.aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. cele la care 48 . natura relaţiile dintre membri). 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. profesionale etc.10. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). ea este şi sursa creativităţii grupului. salariaţilor li se cere loialitate. între care trebuie să existe o bună concordanţă. corectitudine. pe de altă parte. cele în care indivizii s-au născut şi. apartenenţă etnică). . . coordonare şi control.compoziţia grupului. p.sarcina grupului (reală şi percepută. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă. . Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate. Pierre de Visscher (2001. un sistem riguros de evaluare şi recompensare. performanţa scade dramatic.). familiale pe linie descendentă). precum şi un sistem activ de comunicare.

Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). dimpotrivă. p. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. Grupurile formale. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. De cele mai multe ori. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. psihologice şi sociale. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. Din punct de vedere al componenţei. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. ele nu sunt recunoscute. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). stăpânirea artei de a comunica. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. „în spaţiul 49 . Coerenţa comportamentelor. nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. pot sprijini organizaţia). comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. p. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. Gary Johns (1996. îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. se creează premisele pentru diviziunea muncii.aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. ca formă a grupului social. Astfel. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. Acestea sunt instituţionalizate. În absenţa acestei coerenţe. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. notează el. În plus. instruirea continuă. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. 1999. Grupul primar de sarcină. Grupul primar de sarcină există. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. 26).

sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. p. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. la fel. în fapt. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. afinităţi. astfel. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. 405). nu sunt membri ai grupului. Astfel. de sarcină şi de proiect. nu fac parte din grup. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. Pentru a-şi menţine coeziunea. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. în acord cu interesele proprii. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. Fără un obiectiv comun. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . norme. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. perceput şi asimilat la nivel individual. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. cei care nu se află sub deviza scopului comun. roluri. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. Pe lângă efectul practic. 2001.

cât şi de persoane exterioare grupului. 1998. grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. prezentându-le pe cele specifice: . Potrivit lui J. . Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup. se formează un patern relativ stabil de roluri. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns.unitate spaţio-temporală. Pierre de Visscher (2001.obiective comune. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. .durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. În timp. 244).80 de indivizi.delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse. norme. generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. Richard Hackman (apud Johns. .posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. . având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup. pp. tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc. grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 . .împărtăşirea unor experienţe comune. fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal. Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. . când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 .grupul mic – nu mai mult de 20 persoane. p. funcţii.

2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J. Hackman citat de Gary Johns (1998. Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. Pe de altă parte.Interdependenţă Compoziţia grupului . Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe. Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe.Satisfacerea nevoilor membrilor . Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii. de dezimplicare etc. expertiza şi diversitatea.R. Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat). p.întreprinse şi. mărimea.Mărime .Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor . foarte important. o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare.Diversitate Procese de grup . de coordonare.Stabilitate . de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2. 52 . 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe. 1998. care este rezultatul încrederii. interacţiunii. să fie relevante etc. să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple.Acceptabilitatea rezultatului . unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate. Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate. compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune. p.Stimulare .Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2. motivante. asumate convenţional. Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea.Strategii de performanţă Eficacitatea grupului . Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns.Efort .2). 244). Rolurile nu mai sunt specializate. Sarcina .Expertiză . Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup.Complexitate .

de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. 216). promovând ideea de auto-informare. autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building.Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. managementul (ibid. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». În opinia lui Ştefan Boncu. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. Practica T-group-ului este. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. prin articularea la contextul social. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. În alt plan.. La rândul său. pp. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. 247-248). diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. 248). dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. cel al capitalului de cunoaştere. p. aşadar. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. 2003. intergrupale). recompensele.

furnizorul de opinii. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. grupul conflictual. confesivul. citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. solicitantul de opinii. 2. gândire de grup. Ne referim aici la normalizare. ca formă de negociere. creatorul de standarde. acesta considera că respectarea normei este. normativitate. elaboratorul. Sheats. roluri de construire şi menţinere a grupului. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. realizatorul de compromisuri. este compromisul. registratorul). precum şi roluri individuale (Boncu. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. de fapt.comportament inadecvat. Rolurile individuale sunt: agresorul. executantul. conducerea grupurilor ş. grupul apatic. 1948). 2003. James J. 92). cât. energia grupului. solicitantul de informaţii. 219. Caracteristica normalizării. furnizorul de informaţii. organizaţia reproduce comportamentele. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. orientatorul. Benne şi P. observatorul şi comentatorul grupului.a.11. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. coeziune. conformism. de a asigura un cadru de securitate. armonizatorul. p. cel care blochează. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. coordonatorul. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. play-boy-ul. 54 . a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. p. tehnicianul procedural. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. căutătorul de recompensă. energizatorul. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă.D. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. evaluatorul critic. de aici. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. facilitare socială. dominatorul şi lobby-stul. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup.

de a evita escaladarea stării conflictuale. Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ.. tinzând spre constituirea unei opinii comune. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. raţionamente şi comportamente. „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. p. situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. p. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. 2002. utilitatea socială este principul activ al normelor. O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. Normalizarea. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. 2003. citat de Ştefan Boncu. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. p. conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. Norma este sursă de uniformitate. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. În opinia lui Muzafer Sherif. 224). Când o 55 . 87). 92). Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă).

b) interiorizarea. deci conformism public. cât şi la nivel privat. care au validat esenţa conformismului. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. fără acceptare privată. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. După Boncu.. este importantă observaţia lui Asch (ibid. în general. pp. În context. nu acceptare privată. p. d) independenţa. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. 56 . eventual. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. 2001. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. fără a-şi schimba comportamentul public. care presupune schimbare în plan public. p. faţă de situaţia în care acesta este numeros. complezenţă. se obţine. c) conversiunea. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi.E. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. Descriind experimentele lui S. p.opinie comună se stabilizează. de asemenea. 2002. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. 124). dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. p. complezenţă. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. 76-90). Boncu conchide: grupurile obţin. devine o normă a grupului. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. deşi controversată. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. Conformismul prezintă aspecte diferite. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni. dar nu şi în cel privat.. 132): a) complezenţa.

p. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. 2000. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă.. Tolerarea abaterilor poate 57 . cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. p. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. avizi de stimă din partea celorlalţi. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. În plus. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. incompetent sau chiar insolent. ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. Pentru cei care conduc grupuri. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. dar mai ales obiectul judecăţii“. orgolioşi. 54). În acest caz. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. Încrezători în calităţile proprii. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire. În cazurile în care nu se produce conformarea. individul este considerat excentric. atipic. I.

Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. identificarea şi internalizarea. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. 58 . ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. p. coerentă. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. influenţei sau prestigiului grupului. În plus. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. conformarea apar ca un act firesc. în acest caz. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. apud Bogáthy. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. 257): complianţa. Pentru salariaţi. Consensul anticipează coeziunea. ca urmare. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. 2004. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. Pe de altă parte. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. cei care au şansa să respire în voie.

Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. 239-242).După G. Succesul. Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. Ca antropolog. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. mărimea grupului şi durata iniţierii. aceasta se produce mai greu dar. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. reuşita. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. Johns (1998. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. Criteriile de selecţie. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. succesul. gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. un faliment sau o competiţie inegală). Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. competiţia. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. diversitatea membrilor. pp. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. 62-63). Ciclul A 59 . Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. pp. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. pp. pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului.

astfel. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. 2. Y este un efect neintenţionat al lui X. întrucât membrilor le place să stea împreună. 3.Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Y nu este recunoscut ca efect al lui X. nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). Plecarea acestora nu se va produce însă. Ca urmare. Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). comunicarea 60 . Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. Se explică. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). retragerea). pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. Astfel. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive.1. fiecare membru va aplica regula respectivă. care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. 4. fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. Ciclul B 1. regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. 3. 5. 4. 2. Printr-o buclă cauzală invizibil. 5. Y este util lui Z. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului).

p. Număr de membri Coeziune înaltă. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. normă impusă Coeziune înaltă. 61 . 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. p. 1998. Johns (1998. cu cele ale organizaţiei. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2.şi cooperarea între membri grupului. recompense. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. Pe de altă parte. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. Donelson. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des.3 (adaptare după Gary Johns. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. De asemenea. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată. să fie mai prezenţi în grup. pedepse.3. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. în toate cazurile.

în 8. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. Ca exemplu. 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii).Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. Moscovici. în 1898. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici.1. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv. Donelson. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. decât atunci când concurau contra cronometru. doi complici spun sistematic verde. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. 62 . Conform paradigmei albastru/verde a lui S. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. dar repetabil). Tabelul 2. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. 24% dintre cazuri (efect redus. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. obiectiv vorbind. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice.

El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale.. Conform primei teorii. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. 63 . S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. expertiza în materia respectivă lipseşte. În situaţii complexe. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. p. 2002. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. Experimentele lui F. În grup. fiecare lucrător este mai rapid. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. în situaţii simple sau bine învăţate. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. mai eficient.H.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. al. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. 869). Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. Astfel.

„faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. 200). altfel spus. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2.2). În plus. scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. Grupuri eficace Atmosferă informală. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. 225). bine învăţate. spune Allport. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. p. dar mai mediocre. Grupul atenuează extremele indicatorilor. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. înseamnă a te descoperi. iar „în sarcinile complexe. În opinia lui Ştefan Boncu (2003. Astfel. relaxată Comunicare bogată. aici răspunsul dominant este corect“.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. a te stima şi a dobândi stima altora. răspunsul dominant nu 64 . tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. p. ideile mai numeroase. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. 1974.2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence).

se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. În opinia lui Janis Irvin.. p. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare).. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. Din acest motiv. 2003. 227). ca mijloc de conservare a unităţii grupului. În acelaşi context. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. 65 . Din pricini încă insuficient cunoscute. p. p. ca rezultat al presiunilor de grup“. iar activarea. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. teoria fricii de evaluare (ibid. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv.mai corespunde celui corect. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. favorizând emiterea lui. Acestora. (apud Boboc. se consideră nefondat că grupul este invulnerabil. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă.

Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. p. Raţionalizarea. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. Iluzia umanităţii. Iluzia moralităţii. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. Protecţia mentală. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. se creează iluzia de uniformitate. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. Donelson. se analizează superficial informaţiile disponibile. Autocenzurarea. se limitează căutarea informaţiei. Drept urmare. Stereotipizarea celor din afară. ci şi moralmente corecte. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. se evită dezbaterea. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. ei tind să nu le exprime.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. Janis (citat de Forsyth R. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. 374): Iluzia invulnerabilităţii. 66 . 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. Presiune pentru conformitate. Ignoră semnalele evidente de alarmă. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate.

Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. ducând la o aparentă unanimitate. protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». stabil şi sănătos. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. cit.. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată.Protejarea gândirii. 903). există relaţia: 67 . p. creative. Dacă grupul evoluează matur. Yves Saint-Arnaud arată (2001. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. p. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. nefiind pusă la dispoziţia grupului. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. autocenzura. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. punând sub semnul întrebării decizia grupului. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. Janis citat de Atkinson (op. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». Presiunea conformităţii. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. Astfel. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă.

Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. în vederea atingerii obiectivelor. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. luat ca întreg. Ca urmare. Altfel. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. aceştia îi vor uzurpa puterea. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. 68 . este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. ansamblul indivizilor nu există ca grup. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. ca un numitor comun. Fernand Roussel (2001. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. p. Din partea conducătorului pot exista temeri că. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi.

conducere distribuită. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. încredere şi respect reciproc. d) crearea unui climat de permisivitate. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. flexibilitate şi adaptabilitate.).Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. Golu (1974. 2001. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. 69 . proceduri eficiente de muncă. întărind motivaţia coechipierilor săi). comunicarea deschisă. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. construcţia bazată pe diferenţe. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. p. învăţare permanentă. pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. p.

1. mai ales. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. fiind stabilite cerinţele cooperării. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. viaţă şi 70 . este promovarea muncii în echipă. p. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. care permit concertarea eforturilor. Astfel. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare.Capitolul 3 ECHIPA 3. într-un context constrângător“. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. 81% în Germania. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. Membrii echipei consideră că. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. lume. formată de un grup permanent sau de lungă durată. la performanţă şi la recompense. 428). în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. cu impact la fel de puternic. p. dătătoare de satisfacţii. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. Un al doilea. în special. După cum ne asigură Harrington H. 204). întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. plină de sens. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. În acelaşi loc. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. considerându-se solidar responsabile“. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. James şi Harrington S. James (2000.

coeziunea creşte gradul de conformare la norme. p. a evita amplificarea conflictelor. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. echipa şi. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. În plus. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. definiţia lui Hogg (apud Leroy. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. 430). prin urmare. de a participa activ. 2003. p. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. p.. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. Coeziunea este liantul unei echipe. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. nu în ultimul rând. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. 92). asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. 11). Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. a căror sumă conduce la realizarea grupului. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. Dimpotrivă. 2001. de a face exerciţiul gândirii creatoare.organizaţii. Ca un corolar. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. p. Absenţa 71 . participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei.. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective.

Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională.. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. În cadrul unei echipe. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. În ce priveşte evaluarea. 3. angajamentul şi tranziţia rolurilor. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. oamenii fac. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. spirit de echipă şi de iniţiativă.încrederii poate submina orice tip de activitate. fiind admisă absenţa specialiştilor.2. Dar. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. sunt esenţiale evaluarea. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. abilităţi tehnice şi de comunicare. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. p. fără egoism suport celorlalţi. contează competenţa. adeseori. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. capacitatea de comunicare. dar. 86). după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. În aceste condiţii. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. Raţional. experienţa anterioară. de obicei. în acelaşi timp. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. o 72 . de a răspunde operativ cerinţelor altora. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient.

care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. fără a-şi revendica succesele grupului. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. Citându-i pe Levine. curajul şi comportamentul moral. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. dar mai ales în cel de-al doilea caz. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. Oricum. realismul. ştie să asculte. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). îi este proprie cultura organizaţiei. p.persoană trece de la statutul de non-membru. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. Oricum ar fi. Echipele performante ajung astfel. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. În plus. Fiecare echipă are un lider. de aceea. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. uneori. Choi şi Moreland. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. îşi poate asuma riscuri. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. De multe ori. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . susţine ritmul de lucru. Din perspectiva sarcinii. Hendrikse (2003. dar alterori este sursa unor conflicte majore. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării.

în Tabelul 3. care execută planuri bine definite.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. permanent Comună sau prin rotaţie 74 . James (2000. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. există echipe care rezolvă probleme. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. Tabelul 3. p. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. din considerente ce ţin de coordonare. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. 2003. dar la pierderea controlului din partea managerului. termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. James şi Harrington S. termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte.(Hendrikse. dar şi echipe de creaţie. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). pp. coeziune. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“.

încurajarea rotirii pe posturi (care. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust.M.2. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. 97-98). uşor de influenţat lipsă de flexibilitate. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. clarifică scopurile. ca roluri fundamentale. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. curaj. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. îşi face relaţii utile prezidează. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. adoptarea deciziilor prin consens. seriozitate. caută ocazii favorabile. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. echipele în care managerul identifică obiectivele. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . spirit critic constructiv. imaginaţie. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. perseverenţă. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. depistează erorile şi omisiunile. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe. refractar la delegarea de responsabilităţi. Belbin (apud G. 2002. îi aparţine lui R. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. eficienţă. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. comunicare. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. are capacitatea de a decide dinamism.A.Cole.Punctul de vedere a lui Leigh L. face faţă presiunilor discernământ. pp. creativ. zăboveşte asupra detaliilor. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. oricum. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. evită fricţiunile disciplină. echipele autoconduse. atitudine perceptivă. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. Thompson (2001) este mai simplu. gândire strategică cooperare. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. diplomaţie.

cit. în împrejurări concrete. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. rolurile sunt mai puţin definite.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. dar important al echipei. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei. Dacă nu sunt conduse corespunzător. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. În lucrarea lui James H. să adere la regulile de bază ale echipei. să asigure feedback şi susţinere liderului.Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. Important în această discuţie este 76 . Harrington (op. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. În plus. ceea ce poate conduce la performanţă autentică. p. Harrington şi James S. Tabelul 3. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. să participe activ la şedinţele echipei. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. să se îngrijească de utilizarea timpului.. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. să sprijine implementarea recomandărilor. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. liderul şi participantul – membru fără rang.

ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. chiar de la prima întâlnire. normele nu sunt uşor de schimbat. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. ducând la o scădere a performanţei sale. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. 84). este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite.. pe scena organizaţiei din care fac parte. Odată stabilite. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. Ele reduc problemele de coordonare. echipa. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. 102-103). convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze.feedback-ul.3. pp. de „distanţare de sine“. În faţa publicului lor. Pentru a întări echipele eterogene. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. p. 77 . Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. 2003. în totalitatea lui. mai bine zis „echipa performatoare“. 3. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei.. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. un anumit scenariu. p.

ci subliniază. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. cu toate acestea. A fi pe scenă. 78 .105). Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. dimpotrivă. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. a fi văzut de publicul echipei şi. vizibil şi credibil. p. Astfel. Loialitatea este îndreptată către echipă . am spune noi. şi nu către coechipieri. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. a juca un rol într-o piesă. aşa cum se întâmplă adesea. capacitatea lui de adaptare. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale.ca mijloc de exprimare. 106): „când într-o instituţie socială. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. Goffman notează (ibid.. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. prin extensie. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. când pisica nu-i acasă. astfel. Evident.

. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. p. dar nu imediat importante pentru ceilalţi. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. În schimbul acestei curtoazii. 3. în plus. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime.. Sarcinile echipei trebuie formulate clar. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal . dar mai puţin importante pentru el“ (ibid.. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte.. ei vor adopta un registru formal. validitatea acestui comportament este foarte puternică. el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi.4. 36). 228). „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă.Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. p.dar mimând efortul. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. împortiva aparenţelor. Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. 113). Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici. loiali şi motivaţi. să le „încarce bateriile“. Altfel spus. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. în termeni care să permită cuantificarea performanţei. În plus. în opinia lor.

Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. acceptate. stabilirea priorităţilor de urmat. când este personalizat. dar poate fi şi bun. punctualitatea. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. Schimbarea strategiei. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. realiste şi corelate în timp). anunţarea rezultatelor obţinute. admiterea unor noi valori culturale. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. Marcarea fiecărei reuşite. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. stabilirea obiectivelor pe oameni. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. 80 . a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. întărirea echipei cu forţe proaspete. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. se recomandă rotaţia pe posturi. raportul cost-eficienţă). Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor.membru al echipei. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. mândrie şi la coeziunea echipei. o mai bună cunoaştere interpersonală. măsurabile. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. când este un conflict de opinii. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. pot fi căi de urmat în perioade de criză. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). pp. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. Eşecul trebuie acceptat cu calm. fără a recurge la incriminări.

sporovăiala. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. ascultare activă şi comunicare. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. de a permite integrarea noilor veniţi. luarea deciziilor fără consultarea echipei. în cele din urmă. absenţa repetată de la şedinţe. sustragere de la adoptarea deciziilor. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. pp. pp.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. ceea ce este un proces îndelungat. Vorbind despre creativitate în echipă.. Lyotard (1993. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. în toate ocaziile. 57-58) de a crea aşteptări comune. de a încuraja comportamentul deschis. răspuns rapid la schimbările tehnologice. critica generalizată. a fi de acord cu toţi. judecarea altora fără discernământ. respectarea nevoilor. pot să apară confuzii privind rolurile şi. de a dezvolta autoconducerea. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. atitudinea dominatoare. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. p.. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. frustrări şi demotivare. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. abordarea proactivă a problemelor. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. plângerile. decizii mai bune. În acelaşi loc. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. respectiv inacceptabil. a fi inconsecvent. În opinia aceleiaşi autoare. 81 . iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. nefinalizarea sarcinilor. lipsa de responsabilitate. clasificări simple ale locurilor de muncă. pp. manifestarea furiei. distragerea atenţiei celorlalţi. în primul caz este vorba de implicare. dezvoltarea aptitudinilor personalului. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid.

pp. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. în absenţa presiunilor de conformitate. conformismul. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. în echipă. Ce-i drept. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. 178). Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. Într-adevăr. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ . De regulă.conservativ).„Dar. Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup. p. Când lucrează individual. bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. Harrington (2003. nu este nevoie de intervenţia numărului. la absenţa îngrădirilor. cantitatea poate anticipa calitatea. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . Unerori. o singură soluţie şi gândirea divergentă. adică pentru executarea unei sarcini. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. cantitatea este dezirabilă. 2003. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. adoptarea deciziilor se face prin consens. Un act creativ are originalitate şi valoare. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse).. adică pentru concepţie. care urmăreşte un singur răspuns.şi consensul moale – al 82 . problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. care se referă la diversitate. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. spre un volum mai mic de muncă.. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. În opinia autorilor James H. Harrington şi James S. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent.

a variantei pentru care optează majoritatea. evaluarea şedinţei pe ansamblu. pe rând. Membrii grupului (în număr impar) votează. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă. aprobarea ordinii de zi.. pp. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. toate perechile de soluţii. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare.. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. care are propria-i soluţie. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. S2. soluţia agreată de ansamblul echipei. Astfel. Deşi uzat. Harrington şi lui James S. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate. Dintre acestea. Sn) se trec în revistă.a. Harrington (ibid.m. până la epuizarea variantelor. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. 216217) reţeta unei şedinţe de succes.acceptării de către o minoritate calificată. În timpul unei şedinţe. la începutul şedinţei – punctualitate. în final. după regula majorităţii simple. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. . recapitularea rezultatelor parţiale.d. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup.. Formalizarea matematică a voturilor indică. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. definirea rolului fiecărui participant. Le datorăm lui James H. apoi S1 – S4 ş. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. încheierea la timp a şedinţei. respectarea ordinii de zi. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic.

enumerăm: teama de conflict. obiective nerealiste. iniţiativei şi bunăvoinţei. 65). manifestarea empatiei. incompatibilitatea membrilor. Pentru a fi performante. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. care alerează rezultatele. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. în special cei care sunt direct afectaţi. absenţa cooperării. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. Se evită. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. Printre acestea. În funcţie de natura activităţilor. critica ideilor – nu a persoanelor. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . dintre acestea. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. lipsa creativităţii. participarea umanimă. atinse. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. cu toate acestea. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. există certitudinea că echipa se va destrăma. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. fie operaţionale. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. dacă remediile nu se găsesc la timp. astfel. p. Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali.proces.

răspunzând funcţiei manageriale de organizare. dar şi individualizate. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. după cum ne asigură sociologii. Echipe versus grupuri Prin definiţie. sancţiunile morale revin grupului. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. care au rolul de pregătire a frontului de lucru. previzibile. abordarea multidisciplinară. se preferă policalificarea. de regulă. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. dar nu orice grup este o echipă. echipa este un grup. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite. administrative. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. cuantificate a priori În cazul eşecului. echipa mai este numită şi grup de lucru. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. recompensele sunt individualizate.5. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. 3. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. fără limită de timp.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. Uneori. Tabelul 3. dar nescrise. de alocare a resurselor. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. recompensele sunt colective. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi.4. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. neutră.trebuie comunicate direct. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. în Tabelul 3. 85 . care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. Prezentăm comparativ. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane.

în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi.6. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. Termenul este generos şi. fără orar şi fără cravată. consolidare. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. În mod fundamental. 432). Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. cântec şi amuzament. p. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. Fără ierarhii. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. Dar. impersonală şi rece provocatoare. în afara locului de muncă. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. joacă. eficienţă şi performanţă. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. de regulă. chiar din această pricină. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. 3.

Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. p. ce se aşteaptă de la ei.. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate.. independent. asigurarea comunicării etc. În mod tradiţional. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. preferă să lucreze în solitudine? 87 . însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi. Wayne. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. facilitarea integrării unor noi membri. precum cei de mai sus. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite. Împreună cu ei. Mondy. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual.comportamentală. Noe şi Premeaux (2002. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă.

Formal. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi.M. că este competent în acel domeniu. domeniul şi subiectul.1. în plus. 88 . subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. că este mai competent. el nu-i dă acestuia ordine sau directive. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul. Competenţă 4. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. autoritatea poate fi epistemică sau deontică. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P .1. P.purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. p. nuanţând.. p. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei. J. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. Putere şi autoritate. a expertului. nu îi este superior formal lui S.1. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu.

cât de competenţa acestuia în domeniu. pe baza raţiunii. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică. Este vorba de percepţia lui S despre P. În sfera ei se operează cu ordine. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. Bochenski (ibid. p. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. Subiectul-subaltern. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup.. pp. Pe baza acestor observaţii. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal.De obicei. de exemplu. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. baza managementului participativ. nu o duce întotdeauna la îndeplinire.

autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. impersonală. e) comunicarea formală. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei. Aşadar. Ca urmare. conform unei scheme logice. care a fost creat în mod deliberat. Dar. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. în primul caz. al carismei.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală). d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. delimitarea competenţelor. de loialitate şi de recunoaştere implicită. primează ordinea legală. a regulilor. supunerea apare ca o problemă morală. al valorilor raţionale sau combinarea acestora. ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. ca mijloc de contact. În cazul al doilea. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid.. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. conducătorul este recunoscut pe deplin. iar obiectul supunerii este doar legea. p. deabia în ultimul caz.1. delegarea şi autoritatea informală. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. existenţa departamentelor structurate ierarhic. pe temeiul oportunităţii. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică).2. 4.

Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. 2001. 89).3. Din acest punct de vedere. termenul competenţă este polisemic. acordul implicit ia sfârşit. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. 1993. ca de exemplu în producţia de software. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. p. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. Pe de altă parte. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. el semnifică (Piolle. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. p.1. Astfel. Din punct de vedere semantic.conducere. 4. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă. autorul citat transcrie definiţia 91 . pentru lingvişti. dimpotrivă. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Prima. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat.

Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. o profesie. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. pentru a-şi atinge obiectivele. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. atâta timp cât nu există un subiect. p. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. ca atare. în general. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 .. cognitive şi psihomotorii). o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere.. p. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele.“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. absolvenţii dobândesc competenţe academice. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. un statut. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. 24): „punerea în operă.competenţei profesionale (ibid. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. Ca urmare. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. Competenţa deplină vine odată cu practica. proaspăt absolvenţi. (…) Competenţa este legată de o meserie. p. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. din această perspectivă. La încheierea cursurilor universitare. Piolle susţine că a şti. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii.. într-o situaţie profesională. ca fiind complexă.

Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. iată o dublă misiune dificilă. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice.4. Cunoaşterea cognitivă este.organizaţiilor. acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. de practică. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. Considerăm că valoarea globală a unui specialist. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. Altfel spus. a te adapta situaţiei. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. urmează a şti să faci.reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. a inova. 93 . în ultimă instanţă.. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. 34). în plus. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi. de înţelegerea holistică a domeniului. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. abilităţile şi comportamentul. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. pieţei – în general. p. a adapta şi a crea (ibid. este dată de suma termenilor: competenţa profesională. Pentru atingerea lor.1. Abilităţile – cel de-al doilea termen . şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. 4. După a şti despre ceva anume. competenţa lui. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi.

16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. 2001. Deşi concisă. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. contradictorii. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent.„savoir-être“. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. această devenire nu este decât anevoie posibilă.. confruntărilor. Desigur.5. crearea şi dezvoltarea cooperării. 13). enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare.„savoir-faire“. În acest fel. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. p. acceptarea 94 . pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Nu mai este de ajuns a şti să faci . lucrătorilor li se cere implicare. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. Hobbes. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid. imagine unitară asupra proiectului de executat. p. un om de acţiune. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. p. dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. În plus.Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. aşa încât Chazel îl invocă pe T. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. 4. 220). dintre acestea. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători.1. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. participare. contează acum a şti să fi .

iar B execută. 223). dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. A ordonă. nega. dimpotrivă. acceptă. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. Astfel.. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. 231). cu atât mai mult. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. Dacă 95 . dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. Totuşi. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. zona ei de de acoperire. reflectează. cel puţin la momentul dat. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. dar şi la intensitatea ei. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. cu toate acestea. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. p. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc.. p. el se poate răzvrăti. ca fiind acceptabilă. premeditat. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. sugerează. ca o capacitate a lui. îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. sfătuieşte. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. Exercitarea puterii este un act conştient. la efectul pe care îl are exercitarea ei. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic.în strânsă legătură cu acţiunea.

care-l citează pe Wrong (1997. Îl prezentăm în Tabelul 4. nelegitime sau de influenţare socială. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. Autoritatea are caracter obiectiv.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici.1. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. p. 223). Tabelul 4. Wrong. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. dimpotrivă. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. Influenţa este un act intenţional. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. Puterea este un proces interpersonal. competitivi şi eficienţi. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. Chazel. 96 . Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup.

sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. Dar. de multe ori. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. control. Peter Drucker (apud Jack Beatty. p. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. nici frumuseţea. 1998. îndrumare. puterea este considerată drept marca prestigiului. 97 . nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. p. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. Deşi autorii citaţi nu fac precizări. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. a). De cele mai multe ori. nici tinereţea. întrajutorare. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?.

prestigiul trebuie exersat. 131). utilizarea restrictivă a informaţiilor. p. puterea dată de autoritate (a aproba. puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. poziţii marcate în organigrame.. stilul precis şi imperativ al cuvântului. simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor.6. dar şi convingerea iradiantă (ibid. trăsătura inefabilă. măgulirea sau alianţa cu cei puternici. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. p. diplome. Sursele. se numeşte prestigiu“ (2001. p. există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. pp.. darul formulei percutante. a critica. 98 . 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. a dezaproba). disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. În opinia autorului citat. 4. crearea de obligaţii din partea altora etc. dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. a promova. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. dar eficientă. a semna. construirea unei imagini de conducător. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. farmecă. cultivat. toate menite să aprindă imaginaţia. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu.). ceremonii etc.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. Ca instrument al puterii. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. 129). a ridica nivelul salariilor). cel de-al doilea emană din persoana însăşi. seducţia manierelor frumoase. odată cu primul insucces vizibil. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. 132-133). Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. p. a premia. seduce. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. competenţa). Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. persoană care captivează. însemne. conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid.1. a face schimbări în funcţie). pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. 1996. în acelaşi timp.

J. adică alocă resursele financiare. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. French şi Raven arată că. poziţiile bine văzute de managerii de vârf. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. În opinia autorilor. sarcinile critice etc. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. constrângerea. D. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. puterea dată de organizaţie. 1998. Hellriegel. carismă). puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. în mod tipic. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. a reconstrui. pp. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. originile puterii sunt: recompensa. a face răspunzător). puterea dată de caracter (integritate. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. a restructura. experienţă). Ca urmare. a autoriza. la persoane de decizie şi la reţele de putere). a proiecta. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. Slocum şi R. poziţiile apropiate de obiective majore. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 .b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. legitimitatea. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. referinţa şi puterea expertului. Pe lângă sursele de putere amintite. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. puterea de a reorganiza. Woodman (apud Stăncioiu. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa.

Colwill consideră (1998.de comportament. organizează. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). p. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. evaluează performanţele. p. Ca bază pentru putere. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. iar ceilalţi trebuie să se supună. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. coordonează. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală.. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. dar şi prin procese complexe de comunicare. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. altele decât cele umane. repartizează sarcini. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. După Rotter. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. 100 . Susan Vinnicombe şi Nina L. 61). Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. În opinia lui Julian Rotter. al celui în care evoluează. Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. antrenează. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. controlează.

când se 101 . Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. conformitate. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina. Susan Vinnicombe şi Nina L. Liderul În timp. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. de împrejurare. trăsăturile de personalitate ale liderului. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. în funcţie de situaţie. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. 4. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie.2. p. 61). el realizează sinergia de eficienţă. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. Potrivit acestui punct de vedere. când se centrează pe sarcină. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . încredere şi consideraţie. Particularizând.Pentru mulţi dintre oameni. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. unul. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. şi nu de om. Dar dacă acei oameni conduc. 1998. Fiecare punct de vedere. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina.

g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu. d) liderii sunt personalităţi puternice. După cum ne asigură G. doar ne conduc destinele. Jack Denfeld Wood.A. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile. f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. altfel nu ar fi urmaţi. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile.inclusiv carisma. că trăsăturile înnăscute . Primul caz conduce la eficienţa conducerii.1. Se demonstrează. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare.centrează pe oameni. utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. h) liderii au scopuri precise – da. 446-449). efortul sistematic a lui C. j) liderii au carismă – da. 4. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. 68). 102 . k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit. realizează sinergia de menţinere a grupului.2. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. p. ei influenţează masele. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup. Cole (2000. pp. Cu toate acestea. astfel. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. În urma propriei cercetări. i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale.

p. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. managementul imaginii. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. Şi. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat.cunoştinţele profesionale solide. ei conduc dominând. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. atitudine proactivă. Există. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. vindecarea prin panică. punctele tari şi punctele slabe etc.. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. empatie. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. echilibru emoţional. 220). capacitatea de introspecţie. tactici de intimidare. desigur. deschidere spre problemele colaboratorilor. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. 2000. 4. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. semănând teamă şi insecuritate. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. constituie capacitatea sa de influenţă. şmecherie. p. imaginaţie şi creativitate. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . respectiv latura informală a puterii. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii.3. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. de a învăţa descoperind lumea. mai departe. retorică nesinceră. Aceasta are un caracter legitim. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina.

sunt oneşti. comunicarea privind obiectivele. p. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . îşi stăpânesc emoţiile. liderii au o personalitate remarcabilă. ascultă mai mult decât vorbesc. deteminare. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. se grăbesc încet. Liderii sunt promotorii schimbării. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. profesorul John Kotter. crearea unor echipe de lucru puternice. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. p. pp. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. viziunea. ştiinţa de a asculta. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. entuziasm. au simţul umorului. întreţin o atmosferă pozitivă. entuziasmul. 62). performante. au un orizont filosofic propriu. sunt altruişti. 1991. respectul pentru sine şi pentru alţii. De asemenea. au încredere în oameni. au încredere în sine ş. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. integritate şi ştiinţa de a comunica. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. planificarea atingerii unor reuşite. dă dovadă de spirit de întrajutorare. originali şi dinamici. sunt sinceri şi fermi. flexibilitate.all. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. sunt creativi. Simultan. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. curaj. inteligenţă. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. se exprimă direct şi eficient. 31). În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998.a.. ascultă toate părţile înainte de a judeca. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. Liderilor le sunt caracteristice realismul. (apud Tony Sadler (1995. sunt integri. Specialist în fenomenul leadership-ului. au capacitatea de a face previziuni. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. generozitate şi căldură umană. Determinarea. acceptă critica şi sfatul altora. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană.

„Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. 1986. organizează. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. spune Drucker. înseamnă că nu este un om mediocru. purtaţi de valurile comenzilor scadente. Mulţi dintre manageri. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. p. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. pp. 1998. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. organizează cu 105 . 84): stabilesc obiectivele. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. motivează şi comunică. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. p. În opinia avizată a lui Peter Drucker. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. rezultatele organizaţiei vor fi bune. ba mai mult. Şi. anterior. În lumina acestei răsturnări de situaţie. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. 62). evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. p. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. Şi. În acest caz. 88). Dacă cineva face greşeli. Asumarea riscului. 1998. în plus. n-a făcut şi greşeli. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. mai ales. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. considerat a fi întemeietorul managementului. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii.

în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment. Un manager nu trebuie să fie genial. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. p. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. 64). determină reponsabilitaţile. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. liderii sunt dinamici. 1998. tărie de caracter. Atitudinile faţă de ţeluri. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. 106 . inteligenţă. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. controlează eforturile angajaţilor. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. studiază şi evaluează munca angajaţilor. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. întreţinând un proces continuu de informare. Concepţiile despre muncă. ei se diferenţiază prin motivaţie. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. mod de gândire şi de acţiune. 63). spre resurse. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut.1.efort minim şi rezultate maxime. coordonează munca. abilităţi analitice. p. 4. posibilul şi necesarul. încurajează colaborarea. indivizii şi grupurile. talentul şi comportamentul.. stabilesc normele de producţie. ideile. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. modelând şi animând diferite idei. el trebuie să dovedească tenacitate. La polul opus.3. consecvenţă. Personalitatea managerului vs.

instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. 1998). Simţul sinelui. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. În contrast.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. managerul este implacabil. Pentru cei ce vor să devină manageri. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. dintre ei se aleg managerii. de cele mai multe ori. În viziunea lor. Relaţiile cu ceilalţi. ei sunt liderii. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. în timp ce liderii. Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. detaşat şi manipulator. 107 . subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. care se preocupă în special de idei. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. respectiv liderii. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. Pentru a fi eficienţi. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. de dragoste sau de ură. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi.

Managerii tineri sunt dinamici. De regulă. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. dar sunt lipsiţi de experienţă. de la o cultură la alta. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. de regulă. p. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. 1998. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. Stilul autocrat este adoptat. de către persoanele din acesată categorie. ca un corolar. statura trebuie să fie impunătoare. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. tehnicişti.În cazul managerilor. În cazul lor. temperamentul. predispuşi să-şi asume riscuri. de obicei. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. ambiţioşi. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. simţul timpului şi. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. „dreptaci“. Pentru europeni. gândirea şi preferinţa emisferică. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. cu picioarele pe pământ. 108 . Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. preferă standardele şi respectarea lor. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. raţionali.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

Firmele care urmăresc încurajarea liderilor. să se conformeze unor noi valori. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. nu se poate unul fără celălalt. 1998. conţinutul propriu-zis al mesajului. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. De cele mai multe ori. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. Laurie.şanse de reuşită. cel de-al doilea este constructorul.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. Heifetz. clientelă. 113 . În cele mai multe cazuri. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. iar managerului – planul acţional. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. anticipativ şi cognitiv. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. să se angajeze în relaţii noi. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. Schimbările apărute în societate. p. Altfel.. primul este arhitectul. pieţe. nici unul nu este superior celuilalt. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A. comporamente şi abordări faţă de muncă. iar managerul le aplică. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. Donald L. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume.

ameliorarea stresului. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. pp. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. 174-176): „panorama de pe balcon“. de asemenea. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. 1995. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. stabilirea strategiei şi structurii. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. imaginii şi misiunii companiei. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. identificarea provocării de adaptare. C. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. asumarea unui obiectiv comun. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. să sublinieze părţile bune din trecut şi. menţinerea atenţiei disciplinate. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. Mai mult. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. 160): stabilirea valorilor. Referitor la conducere. 167168): 114 .pp. p. managementul de supraveghere. Tony Sadler.K. 1995. într-un balcon. Prahalad notează (apud. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun.

4. dacă putem crea o dorinţă. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. 1998. p. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. 4. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. În acest fel. Aceştia sunt. Competiţia pentru viitor spune că. Indigenţele şi miturile conducerii 115 . restructurări. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea. Un lider. indiferent de nivelul la care se află. în ajustarea noilor valori. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă.4. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. este nesocotită prezenţa liderilor. pentru a transcende obstacolele adaptării. 4. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. înlocuind astfel o vastă birocraţie. de fapt. identificării oportunităţilor. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. Privită în această lumină. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem). 195). Laurie. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. indiferent de autoritatea cu care este învestit.2. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări.1.

conducătorul se apropie de colaboratorii său.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. Dar. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. Conducerea este o formă de putere. un lider nu este un fericit „accident genetic“. arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. clar. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. Unii oameni sunt născuţi lideri. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. Un lider este lider în orice împrejurare. Prin persuasiune. accesibil). Totuşi. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. Prin urmare. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. Un bun lider este foarte iubit. magnetismul intelectului. 116 . de apropiere între acesta şi colaboratorul său. cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. Grupurile preferă să nu aibă lider. Corelată cu noţiunea de lider înăscut. Atracţia fizică. 1999. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. p. 50). atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. iar prin seducţie îi atrage. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător.

eclipsarea celorlalţi. pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). a învăţa prin a-i asculta pe alţii. a studia continuu. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit... a fi creativ. asumarea responsabiliţii ş. narcisismul şi spiritul independent. nu caută a fi prin a avea. manipularea afectivă. 52). folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. el va perverti rolul în care a intrat. p. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. exacerbarea eu-lui liderului. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite. 4. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. În final.5. manifestarea superiorităţii.dacă liderul este complexat. folosirea biciului şi a zăhărelului. ei sunt. cinismul acut. Meryem Le Saget (ibid. a fi responsabil. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. stabilirea politicii grupului.. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. şi nu în sfera lui a avea. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. a avea puterea de a anticipa. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare.a. s-a ajuns la patru 117 . Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. a gândi şi pentru partenerul de afaceri. a lupta pentru conjugarea eforturilor. a fi ager şi altele.

oamenii vor o slujbă bună . Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. a rezolva a face o expertiză. a da seamă. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. adaptare după Piolle. 118 . a crea a rectifica. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite. Dar. p.2. pe producţie. Iată. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi. menţinerea unităţii grupului. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). într-un grup cu structură nedefinită. ambiţia personală şi interesul. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere. După cum se poate observa.171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. mai jos (Figura 4. Din aceştia. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. a ameliora. Structurarea presupune orientarea spre sarcină.dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes. rolul de lider trebuie să se formeze. În multe grupuri organizate formal. dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană.2 Pe lângă voinţa de a conduce. primii doi par a fi cei mai importanţi. p. Sadler notează (1995. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. atingerea scopurilor. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. dorinţa de a avea putere. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. În cele mai multe situaţii comerciale. 44). structurarea sarcinii.anticipa a reflecta. 2001. aceasta este întrebarea cea mai importantă. a ormerilor.

p. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. Sarah Hampson (ibid. Aşa cum ne asigură specialiştii.. emanând doar din sine. Cele de mai sus conduc. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. p. faţă de actori activi şi atenţi. Neculau scrie (ibid. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. ca individ biologic distinct. deci. nu sunt simple atribute. de acte mici şi mari. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. dar recunoaşterea ei. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. o fac sau nu o fac cei din jur. Observăm. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme. 172). ne asigură Serge Moscovici (ibid. logic. consacrarea ei. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. trăsături sau etichetări. influenţă şi prestigiu. p. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. care servesc individului pentru a construi. dar ei. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. ba se răzvrătesc. Altfel spus. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. au concreteţe.. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. 115): 119 . 176). ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. îl aduce pe scena socială. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor.. pp. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. Conducerea nu este o treabă uşoară. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. p.2001. Adrian Neculau (1999.

mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. marja în care poate evolua salariatul este redusă. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. împuternicirea este superioară delegării. valoarea pe care o posedă.6.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. Pentru manageri. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. ca „aptitudini discriminative“. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi. de flexibilitate şi viteză de reacţie. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. 4. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. ci cogniţiile. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. Din această perspectivă. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . autocontrolul pe care-l manifestă.

cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. Dintre dezavantajele acestei practici. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit. Prin delegare. Delegarea are drept componente însărcinarea. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. De regulă. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. 121 . atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi.

să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. Există. asigurarea dezvoltării etc. adică putere decizională. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. evită surmenajul. reglementată). ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. şi dezavantaje ale delegării. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. Pentru salariaţi. astfel. managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. delegarea înseamnă motivare. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. În plus. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea.). Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. stabilirea parteneriatelor strategice.Prin delegare subordonatul capătă autoritate. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. Pentru ca delegarea. firesc. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. al nivelului 122 . pp. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. prevenirea conflictelor de muncă. atragerea investitorilor şi resurselor.

Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. dar. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. Cu privire la sarcina dată. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului.deciziei. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. În pus. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . pe timpul delegării. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. adică transmisă altcuiva. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine. cu respectarea normelor eticii organizaţiei. regula subordonării se păstrează. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. niciodată unui grup. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. în condiţii neprevăzute. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată.

cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. în amonte. criterii. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi. 1998. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. Adică dacă este şi competent. standarde şi practici de selecţie riguroase.6. Pe de altă parte. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea. în limbaj comun. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. În general. 4.1. să intre. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. care spune (1992. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. Se ajunge. ceea ce înseamnă că delegarea cere. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. p. Peter Drucker consideră (apud Betty.90) că aceasă practică dă roade.1. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. pe de o parte şi pierderea unui anumit control. justificat poate. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. Delegarea şi birocraţia 124 . respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător. cu siguranţă. pp. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. „în cazul persoanelor mature“. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică.1. astfel.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. pe de altă parte.

153). Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. 2003. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. dar. Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. 125 . eficiente (aspectul eficient). Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. necesare. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). pp. el nu se va folosi de ele. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. p. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. pe de altă parte. ei au tendinţa de a da sfaturi. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. De asemenea. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. 2003.

prin oferirea de responsabilităţi. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. puterea de a acţiona). Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. şefii. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă. implicarea totală. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. ci un factor decizional competent. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. nici cele relevante. De aceea. cât şi influenţe informale. nici cele irelevante.În concluzie. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. 126 . simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante.2. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală.6. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. 4. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei.

O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. astfel. politicile şi strategiile organizaţiei. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. la virtute şi la viciu. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. Pe de altă parte.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. În opinia lucrătorilor respectivi. dintr-un eşantion de 3. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. 127 . Fiecare salariat are. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. p. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. valorile. 4. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. 2003. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. el invocă faptul că. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea.7. 48). inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. utilitatea şi necesitatea schimbării. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. Cu toate acestea.

partenerii şi clienţii. schimbarea profilului. organizaţia şi mediul de afaceri. Considerăm că. sistemului de management sau culturii. tenhologiei. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. 128 . a nu face concurenţă neloaială. productivitatea. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. schimbarea profilului pieţei etc. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. profitul. a respecta colaboratorii.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. În plus. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. atacul dur al concurenţei. a conducerii în general. dacă nu. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. În plan individual.. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. a nu colporta ştiri. a-i trata pe clienţi în mod egal. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. a nu angaja comenzi fără acoperire. Ceea ce fac managerii este cinstit. clienţilor. politice. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. subordonaţii. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. eficacitatea. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. Practic. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. a nu discredita concurenţa. Desigur că eficienţa. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. performanţa poate fi omologată ca atare. a nu denigra propria companie. dezvoltarea. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale.

care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. apud O`Rourke IV. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. despre care Mihuţ spune (1998. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. în consecinţă. să fie empatici. p. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. p. există o etică a gestionării rezultatelor muncii. 2003. 312) că reprezintă un ideal. proprii managerilor autentici. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. În sfârşit. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. există o etică a obiectivităţii. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine.Mai întâi. intră în funcţiune mecanisme informale. Există o etică a caracterului şi. o moralitate a comportamentului. În concluzie. promovarea şi apărarea dreptăţii. 129 . dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. 56). această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. cooperanţi.

în defavoarea aspectelor de fond. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă. specializării şi adaptabilităţii.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional.1 (Archamault. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . 2. C. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. 3. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. D. Cole susţine (2000. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. organizatorice. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. Tabelul 5.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii.A. În Tabelul 5. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. sistematizării. 4. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. G. personal. uşor de modelat. p. Concret. organizarea şi controlul. în opoziţie cu practica de „by – pass“. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. în opoziţie cu o structură suplă. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică.

idealizează riscul. maniera de a 131 .M. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. au capacitatea de a inspira încredere grupului. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală. sunt persoane energice. alte caracteristici fizice. transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită.1. 272-273). se autopromovează. aspectul). energia.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. siguranţa. greutatea. Este prima teorie sub aspect istoric. sunt convingători. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice.J. abordează strategii neconvenţionale. pp. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. DuBrin (apud Bogáthy. sănătatea. îl venerează chiar. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. 2004.Stogdill). 5. talia. factori psihologici (abilitatea gândirii. expresivi şi credibili. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. le redăm mai jos. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R. Teorii privind stilurile de conducere 5. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. au o bogată expresivitate emoţională. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. orientate spre acţiune. pp. Teoria trăsăturilor. potrivit ei. ea este bazată pe har.1. perspicacitatea. inteligenţa. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. În opinia lui A. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni.1.

simţul reuşitei etc. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). gradul de responsabilitate.2.). cooperarea. perseverenţa. factori psihosociali (sociabilitatea. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii. încurajarea etc.comunica. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor. impetuozitatea. încrederea în sine. caracterul. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. prestigiul. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. invitare la adoptarea deciziilor. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare.). integritatea etc. capacitatea de a comunica. cunoştinţele. autocontrolul. comunicarea bidirecţională. intuiţia. încrederea în sine. mobilitatea socială etc. ambiţia. definirea rolurilor. vivacitatea. delegare. simţul umorului. originalitatea. educaţia. satutul economic şi social.1. nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. popularitatea.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. judecata. care este totuşi adesea evocată. 5. participarea. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. consultare. sprijinul. temperamentul. pe care îi consideră colaboratori. capacitatea de a decide. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . iniţiativa. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei.). comunicare bilaterală etc. diplomaţia. adaptabilitatea. factori sociologici (nivelul socioeconomic. implicarea. capacitatea de infuenţare.

Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. Calea de mijloc. p. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. incompetenţi. Cu toate acestea. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. trecând prin stilul 133 . Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. iar (-) înseamnă dezinteres. -S / +C şi –S / -C.1 apud Stăncioiu. Teoria continuumului comportamental. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. dar nimic nu excelează. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. Cea mai fericită combinaţie este. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. +S / -C. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. 377). teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. puternic ancoraţi în realitate.1 Deşi empirică. aici nu se întâmplă nimic rău. practicienii recunosc faptul că. tehnocraţilor. Există variantele: +S / +C. Pe de altă parte. 1998. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. evident. în circumstanţe particulare. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. că se exclud reciproc.

Productivitate bună. Spiritul de echipă este inexistent. 5. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. Comunicarea este slabă. care duce la angajament şi la rezultate deosebite. statutul. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. p. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. trebuinţele.binevoitor-autoritar. Comunicarea este bogată. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii. promotor al teoriei trăsăturilor. Comunicarea se face în ambele sensuri. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental. interesele precum şi obiectivele grupului. R. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. Stilul participativ Sistem ideal.2). 134 . grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. Totul este subordonat participării. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor. aptitudinile.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. Productivitate mediocră. Productivitate excelentă. Productivitate medie. Se aplică mai ales motivarea pozitivă.3. Stogdill.1. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager.M. 73). Este promovat spiritul de echipă. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. 2000. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. Se apelează la ameninţări şi la pedepse.

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele.1. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). Ca urmare. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi.G. Mitchell. iar salariaţii se străduiesc să le atingă.R. Teoria atribuirii. T. S. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5.cauzele comportaţei. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5. 2. Calder. Formulată de R. el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele.Teoria cale-scop.6. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă. Se pleacă de la postulatele (R. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată.J.R. 1. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide. Green.7. 3. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5. Liderul reacţionează corectând procesele. House şi dezvoltată de T. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei.7 139 .

Teoria legăturilor diadice verticale. Liderul oferă.2. în termeni de performanţă. iar subordonatul primeşte ceva în schimb. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. încredere deplină). Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. G. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. Teoria conducerii tranzacţionale. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. 2003. caracterul proceselor de luare a deciziilor. caracterul proceselor comunicaţionale. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. p. În timp. caracterul forţelor motivaţionale. încredere substanţială. 140 . lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. nici pregătirea.J. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. F. ceilalţi sunt în out-group. Pentru aceştia. au responsabilităţi. 5. cei din in-group pot deveni lideri. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. p.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. pe baza unui contract psihologic informal. 2004. Dansereau. 20). cărora le acordă o relativă autonomie. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. 271). pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul). Graen şi W. relaţii de tip stăpân-servitor. Dezavantajaţii. efectul de halo etc.

1. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). La celălat pol. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. mai ales dacă este şi coleric). eficient pe termen lung. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. Ulterior. Lippitt şi R. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. 5. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. caracterul proceselor de control. R. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. dar interesat doar de binele propriu). liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol.2. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. conduce la implicare.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. abandonând această pistă. stilul democrat este motivator. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. agresivitate sau apatie. White (1939). conduce la instalarea unui climat de tensiune. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. Lewin. satisfacţia este diferită de la un individ la altul. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. recunoaşterea şi recompensarea 141 . 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K.

F. p. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5. p. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 . promovarea dreptăţii. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate.8 J. 231). 2004. p. accesul liber al salariaţilor la manageri. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict. p.A. dar poate să ducă la faliment. 1998. iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. fermitatea etc. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului.C. 103). autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează). utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare. aşa cum sugerează Figura 5..R.efortului. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni. N. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă. Brown (ibid. 1983.8 (apud Zlate.

conduce rareori la eşec.H. antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe. 2000. p. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. nu în ultimul rând.9 143 . Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5.A. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor. asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional). primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. adoptarea deciziilor. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. dacă include tehnici de creativitate colectivă. care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor.a puterii (capacitatea de influenţă). Cole. după adoptarea deciziilor. Tannenbaum şi W. R. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. Stilul managerial participativ poate deveni operant. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. asigurarea accesului subalternilor la manageri.9 (adaptare după G. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). respectarea principiului echităţii privind recompensele. 74).

450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. grafic pe care îl redăm în Figura 5. grad de implicare.10. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. chiar până în punctul luării unei decizii comune. dar şi de caracteristicile subordonaţilor.). de credibilitatea şi competenţa managerului. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate. şi deci a modifica.10 (Sursa: Mockler. anumite decizii. p. 450) Ridicată 144 . 275). p. p. 2004. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii. 2001. Mockler (2001. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc. realizări notabile etc. particularităţile subordonaţilor (competenţă. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. Unii manageri consideră.). însă. experienţă.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. Robert J. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate.

5. 145 .2. În zona 9. implicarea şi sprijinul psihologic. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor. Zona 5. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective.5. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată.1. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort.11). Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. poate fi aplcat la companiile tinere. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale.9. delegativ. se dedică realizării producţiei. Paul Hersey şi Keneth H. Blake şi Jane S. se regăsesc managerii – lideri. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv. Managerii care se plasează în zona 9. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. Conducătorii care se regăsesc în zona 1. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor.9. îi cuprinde pe managerii echilibraţi. managerului revindu-i sarcina să fie direct.2. sunt apatici. normativ şi dirijist şi stilul umanist. organic. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă. în egală măsură. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“.1. dar şi spre oameni. care promovează comunicarea. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. Cei aparţinând zonei 1. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton.

Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta.3. Orientarea spre proces şi rezultate. Prima dimensiune – a 146 . Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5.2.1. 9. 1 2 3 4 5 Figura 5.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature. 9.9.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei.1. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură.9. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1.5. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor.

Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. dinamica evaluărilor şi promovării. pp.3. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. sGp. sGP şi SGP. modalitatea realizării controlului. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). pp. spiritul de independenţă. 5. Ouchi şi A. 293-294).G. cel preocupat doar de persoana sa. Sgp – aberantul. respectiv japonez – tipul J. SGp. Modelele A şi J sunt tradiţionale. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături.M. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. rezultă opt tipologii de manageri: sgp. În conformitate cu această grilă. adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. sGp – devotatul. Din combinarea celor două modele. SGp – umanistul. Sgp. 184-186). SgP. printre acestea. Din combinarea celor trei domenii de interes. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. W.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). SgP – dictatorul. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. ele se regăsesc în organizaţiile americane. sGP – speriatul şi SGP – competentul. respectiv japoneze. 2004. dăruirea. modalitatea de adoptare a deciziilor. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. sgP – tehnocratul. 2004. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s). curajul. sgP. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate.12 (apud Zlate. gradul de responsabilizare a salariaţilor. pp. Aceste pattern-uri 147 .

să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. în plus. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. să fie promotori ai schimbării. 148 . în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. să aibă încredere în oameni. tradiţional. 280). să fie oneşti şi consecvenţi. Lungimea listei poate impresiona. imaginat de J. şi. p. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. Leadershp-ul tranzacţional.12 Leadershp-ul transformaţional. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. 2004. dar performanţa este. 200). să fie ordonaţi. 1998. să fie calmi – dar hotărâţi. să inspire încredere. să promoveze propriul sistem de valori. să aibă simţul umorului. să se perfecţioneze în permanenţă.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. Burns (vezi Mihuţ. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. p. credem. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri.M. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. standarde sau valori planificate (Zlate. credinţelor şi nevoilor subalternilor. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. să ţină seama de opiniile celorlalţi. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme.

Ca dezavantaje. se poate instala dependenţa faţă de lider. câştigă respect şi degajă optimism.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. 149 . inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. asigură un grad mare de satisfacţie. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. slăbesc relaţiile intercolegiale. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. Mielu Zlate susţine (ibid. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte. pp. care inspiră mândrie..

înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. Figura 6. Starea lor fundamentală este entropică. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. Pe de altă parte. Iar dacă totuşi au existat. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes. aşa cum sunt organizaţiile. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria. iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor.1. p. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. Sistemele artificiale populate. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 . Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern. ele au fost valabile acolo şi atunci.1).1 Jack Beatty (1998. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare.

circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. Pe de altă parte. transformându-le în performanţă “. clară sau – pentru viitor – virtual clară. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. discontinuitatea. social. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. a mediului politic. Dinamica pieţei. juridic. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. aşa a fost pe vremuri. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. adică problema. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. este internă. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. administrativ. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. În acest caz. este vorba de existenţa unei probleme structurate. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. din cel puţin două posibile. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. El e cel care pune în practică deciziile noastre. Ca urmare. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. aşa este şi acum. chiar dacă echilibrul există. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. adică o discontinuitate funcţională. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 .

fiecare îşi aduce contribuţia. şi ele. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. În cel de-al doilea caz. 152 . parţiale. subiectivă. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. decizia are o natură dublă: pe de o parte. p. La stabilirea deciziei optime. ci o sinteză şi generalizare a lor. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. diferite de situaţiile întâlnite frecvent. în expresia sa ultimă.fi definită. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. 1981. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. p. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. este un fenomen psiho-social (decizii colective). Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. decurgând dintr-o trebuinţă. 1972. pe de altă parte. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. În primul caz. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. De aceea. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. 224). care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. însă. dar şi obiectivă sau organizaţională. Ca fenomen psihologic complex. deosebit de importante (Zlate. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. finale. 35). eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. al deciziilor colective. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune.

A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. să fie oportună. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. antrenare. ca atare. învăţământ. desfacere. p. el nu are nici o conotaţie negativă. să fie eficientă şi să fie completă. coordonare. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. cercetare. a conduce înseamnă a lua decizii. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. În opinia O. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. . personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. organizare. În plus. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. 291). Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre.În esenţă. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. 153 . control) implică necesitatea de a lua decizii. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve.. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. Zorlenţan (1996. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. pp. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. p. să fie clară şi concisă. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. cu instrumente specializate. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. 157). Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering.

Pe de altă parte. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. Pentru ca obiectivul să fie realist. că problema poate fi subsumată obiectivului. 12). „decizia este un proces dinamic. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. totuşi. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. raţional. de alegere a unei variante de acţiune. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. din două sau mai multe posibile. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. problemă. p. Iată. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. 16). p. deci. În opinia lui Allaire. soluţii posibile. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. După Mack. un act deliberat. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. un act de voinţă. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. p. 1990.În general. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. 154 . să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. p. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. François Allaire susţine (2001. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. considerată optimă. Redăm aici.

Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate. 119). comunicaţional. decidenţii află că există şi factori incontrolabili. 1981. p. altora.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare.2. de regulă unui criteriu principal şi. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv. Importanţa acestor clasificări rezidă. Peste toate.2 6.2). secundare. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. 226). Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie.În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. Diferitele tipuri de decizii corespund. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane. afectiv etc). 155 . p. toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6. În Tabelul 6. Nu în ultimul rând. mai ales.

operaţionale sau de corecţie. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate). cu o singură soluţie. Se pune. care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. eliminându-se astfel unele estimări eronate. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală. este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple. de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante. nestructurate.1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. Tabelul 6. întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. 156 . structurate. b) în alte situaţii. prin aplicarea unui algoritm logic). în mod firesc.

Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. artizanii strategiei. soluţie cu un grad înalt de acceptare. însă diferenţiat. Maier. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. De asemenea. iar cele curente de managerii executivi. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. sunt de regulă mai puternice. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. inovaţie. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. 1993. 262). După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. mai ales atunci când sunt corecte. curente – menite să corecteze procesele de muncă. p. arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 .3). Aceasta nu este o regulă absolută. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. iar cele individuale la activitatea individuală. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top.

Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6. grad mare de risc) şi decizii tactice. Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6. Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere. 1991. orizont de timp larg. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate. ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6. operaţionale. ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente.4 (Cooke şi Slack. p. asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii. 24).4 158 .obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor.

adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. Folosită pentru decizii.5 (1998. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. p. dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce. decizia se 159 . Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. individuale şi de grup. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă. p. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă.probabiliste şi incerte. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). În primul caz. în aceste situaţii. au dedicat două capitole proceselor decizionale.Autorii unui excelent manual de management. Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). altfel spus. Deciziile neprogramate . intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. În opinia lor. 149).5 Deciziile deterministe. 153). 1998.

în al doilea. se adoptă rapid. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează. cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. în plus. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. Deciziile în condiţii de certitudine . Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. sunt operative. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. ca urmare.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) .adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. contează pe capacitatea 160 .. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. dar care au diferite grade de probabilitate. pe baza unor evaluări cantitative. soluţionarea unor conflicte majore etc.sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. transformarea structurală. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. previzibil. pe baza valorii de speranţă matematică maximă. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. În cazul incertitudinii. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. este întemeiat ştiinţific. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor.

3. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J.creativă a grupului de decidenţi. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. dar indicarea ei şi 161 . 5. 6. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. 3. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. p. se aplică rapid. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului. astfel. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă. comunicarea deciziei şi. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. Arrow menţionează paradoxul acestui model. 125): 1. 1998. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. 4. În mod facil. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. formularea problemei derivată din acel obiectiv. În paginile 125-126 ale lucrării citate. în final. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului.K. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. 2. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. Arrow (apud Mihuţ. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante.

8 – Implementarea deciziei.6)..6 1. 5 – Indentificarea opţiunilor. 2 – Recunoaşterea problemei. pp. 1991. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. 6 – Evaluarea opţiunilor. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. 4 – Înţelegerea problemei. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare. 7 – Alegerea soluţiei optime. cit.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. Cooke Steve şi Slack Nigel (op. Figura 6. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6. 3 – Stabilirea obiectivelor. 2. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme. fie elemente ale mediului ambiant. 3. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. generată fie de procesele organizaţionale.

dacă este vorba de o singură decizie. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. 8. totodată. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. 6. 9. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. 7. nu pe simptomele ei. atunci opţiunile sunt deja clare.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. în 163 . atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. 4. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. 5. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. este mult mai simplu. dacă decizia a fost definită în termeni largi. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. calitatea deciziei ce trebuie luată.

Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. periodicitatea sau unitatea deciziei. Le redăm. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. cel mai important. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. Astfel. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate.cel mai bun caz. 164 . argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. Gândirea convergentă: este logică. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. fiinţele umane). criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. 2003. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. Peter Drucker (apud Stanciu. raţională. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. credinţe sociale sau politice şi. valori etice. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. de exemplu. De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. implicit analizarea problemei. convergând spre soluţie. dar nu ar putea să rezolve problema reală. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi. p. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare. pentru a lua o decizie. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. Prin urmare. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. 86) propune patru criterii de clasificare. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie.

implicit analizarea problemei. de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. mobilitate etc. Sarcina cea mai dificilă constă. salarizare. negocierea contractelor. p. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. credinţe sociale sau politice şi. Prin urmare. valori etice. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. Peter Drucker (1993. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. periodicitatea sau unitatea deciziei. selecţie. 165 .). în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. Gary Johns susţine (1996. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. cel mai important. integrare. asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. 86) propune patru criterii de clasificare. însă. Le redăm. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. fiinţele umane). p. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului.

Aici se impune o precizare.. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. cit. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. p. 90). fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei. el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. Mai departe. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. fragilitatea se referă la calitatea lor. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. p. Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. (p. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. 166 . în achiziţia unui asemenea supliment. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. 1990. prin ipoteză. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. Lyotard (1993. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. cea mai bună performativitate nu poate consta. p. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. 39). fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. Dar. care constituie propriu-zis o «mutare». în jocurile cu informaţie completă. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor.

Deşi timpul îi poate presa. Să mai vedem. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. să nu ne pripim sunt vorbele lor. simple sau complexe. Este de presupus. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. 167 . însă. exacte. valabile sau perimate. complete sau incomplete. a diletanţilor. să ne mai gândim. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. cei care nu vor să rişte. Alterori. pot greşi. recente şi eficiente din punct de vedere economic. ale suspicioşilor. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. cu impact modest sau cu impact puternic etc. Apartenenţa la problemă. În vederea elaborării. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. Aceştia sunt hiperprudenţii. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. particulare sau generale. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. meticuloşii. bazându-se pe simpla intuiţie. pertinente. complete. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. credibile sau nu. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. gradul de completitudine. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. adevărate sau nu.

includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. Acestea pot privi performanţa. 168 .Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. p. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. politica de personal etc). se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. profitul etc. Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. 140). Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. aplicate metode iterative. imaginea organizaţiei. motivarea salariaţilor. dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. 1993. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor.

Tabelul 6. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. de exemplu. motivarea. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. imaginea organizaţiei.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. profitul şi gradul de risc.2. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. efecte. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. printre acestea. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. 169 . durata aplicării. Cum altfel ar putea un manager să decidă. acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc.

apelul la „bunurile universale“. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple.413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. cosiderarea ca dat. . de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 . să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. ale celor asupra cărora se aplică decizia. 412 . p. Altfel spus. ameninţarea. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. 366) şi. Nu în ultimul rând.apelul la „adevărurile universale“. Astfel. Uneori. 1998. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p.constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. .). mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare). variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. 370). în opinia lui Allaire (2001. resursele disponibile. normele organizaţionnale etc. scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. pp. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor. să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. şantajul. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. p. Procesul adoptării. nevoile de creştere şi apărare a membrilor. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel. Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. În plus. la norme de conduită aflate în uz şi acceptate. aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii.constrângerea situaţională (experienţa personală unică. prejudecăţile. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. Gary Johns (1998. apelul la tradiţie. mai ales. . managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor. rezolvarea trebuie să fie aceeaşi.

Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului. costuri nerecuperabile. există mari şanse ca participanţii la decizie . March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. 6. Proiectele sunt promovate 171 . ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. Paris. este eficientă. În condiţiile în care decizia se negociază.defectuoase . Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială.motivaţi de interese diferite . Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare. ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute. relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. este oportună. în avalanşă. Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. 1991). de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei.4. poate fi aplicată imediat. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor.atrag după sine.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii . – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. ambiguu.

recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. rutina. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. Această abordare are limite importante (Lafaye. Dincolo de linearitatea modelului raţional. cât în însuşi procesul de luare a deciziei.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. să poată măsura gradul de incertitudine. Conştienţi sau nu. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. jocul actorilor implicaţi. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. într-o ordine a preferinţelor. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. după principiul încercare-eroare. 172 . risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. iar nu premise ale acesteia. 1998. ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. Teoriile bazate pe raţionalitate. Complexitatea situaţiei. Ca urmare. capacitatea limitată de a procesa informaţia. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. presiunea timpului. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. 1998. perntru a găsi soluţia optimă. pp. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. pp. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare).

Probabilitatea rezultatului 0.9) 0.1 = 0. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue. James March. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor.5) 0. Johan Olsen.O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen. 1991. resurselor. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye. În această situaţie.30 Încadrarea în buget (0. p. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 .1) Depăşirea bugetului (0. p.5) Termen respectat (0. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei. 1998. de exemplu în Figura 6.9 = 0. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“. 171).6 x 0. 66).04 Încadrarea în buget (0. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor.4 x 0.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale.6 x 0.5 = 0.5 = 0. aşa cu apare. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine.4 x 0. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei.36 Figura 6.6) Termen amânat (0. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1). dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice. după părerea noastră.4) Depăşirea bugetului (0. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională. potrivit ei.30 0.7 (apud Cooke şi Slack.

capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. 43) „piaţa şi. sunt guvernate prin decizii. Observăm aici că. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. îndeosebi. p. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. uneori. decizie corectă şi raţională.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . p. dacă nu imposibil. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. În opinia lui Petru Prunea (2003. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. Chiar în bune condiţii de informare. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei. Petru Prunea (2003. dar intuiţiile sunt ovaţionate. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. chiar dacă judecata a fost dreaptă. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. în defavoarea obiectivităţii. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. era altfel.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. inoportun sau contraproductiv. Este greu. 174 . a goanei după câştig sau a precipitării. flexibile. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. neviabil. deschise la nou. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. luată pe baza unor informaţii minimale. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. prin natura lor. absenţa lor este hulită. poate apărea astăzi perimat. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. ca şi viaţa unei organizaţii. prin diminuarea posibilităţilor de informare. deseori. Ceea ce ieri părea raţional.

48): în ultimul timp însă. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu). le prieşte mediul. din mers. uitată poate. dacă w va creşte cu atâtea procente. şi referitor la. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. care în virtutea vârstei. Ceea ce trebuie adăugat. bidimensională: dacă x creşte.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. în condiţiile în care rata şomajului va fi . Până în secolul trecut.m. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. riscante. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului.a căror interpretare poate fi impervizibilă. prin temperament. un domeniu cvasifluid. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. după caz. dar şi de fenomene aparte. ş.. riguroase. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 . Iată părerea lui Petru Prunea (2003.a. cu efecte previzibile. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. necunoscute.. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. procesele sociale. cu efecte previzibile . suntem martorii. Acest mediu economic. Y va creşte sau va descreşte. pentru jocuri. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. Astfel. Pentru ca maşina să meargă. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. iată. educaţie. Tabloul de mai sus nu este sumbru. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. p. noi.d. adeseori.

în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. Dacă decizia este rodul efortului grupului. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată.5. înţelegere. participare. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). responsabilitatea persoanelor implicate. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. care să fie acceptate şi înţelese. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. atunci aplicarea devine facilă.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. elaborarea ei fiind. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o. în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. Altfel. angajarea lor în vederea aplicării acestora. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. Comunicarea deciziei este diferită. acceptare. 6. astfel. autoritate. de durată. modalităţile de comunicare a deciziei. aplicarea deciziei se va face cu întârziere. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. rapid adoptată. Decizia autoritară. la momentul potrivit. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. Aceasta.

decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei.F. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). dar nu şi o calitate deosebită. care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective. deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. cât şi în comportamentul celor cu care interferează. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii. 2. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). cine să plece în concediu. Situaţii de tipul A/Q. care implică o largă acceptare. cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. sentimentele oamenilor). care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. Situaţii de tipul Q/A. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate.implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. realizarea unui nou produs etc. decidentul va trebui să determine cu precizie ce. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. cine să facă un curs de perfecţionare etc. N. când. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. p. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. 2003.R. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. Maier (apud Stanciu. a căror 177 . De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional.). În consecinţă. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie.

pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. Prin urmare. Cu toate aceste rezerve. 6. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. nu rodul gândirii lor profunde. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. 408). acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens.5. 2002. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. creşte coeziunea echipei. p. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. de ameliorare a activităţii etc.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. Paradoxal. p. 2001. 3. fondul de 178 . scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. dincolo de selecţia propriuzisă. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. a unor măsuri de evitare a accidentelor. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. dar implică stările afective ale participanţilor. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi.

idei privind decizia este mai mare. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. efect cunoscut sub numele de polarizare. La prima vedere. decizia unipersonală autoritară. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. În grup. 2001. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. prin schimb de opinii. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. depărtându-se de medie sau de compromis. unanimitatea. pp. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. atunci grupul va fi chiar mai precaut. creşte motivarea. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. la cererea acestuia de votul grupului). autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. 319-320). Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. precaute şi previzibile. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. În alte împrejurări. Astfel. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. consensul. p. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. după dezbateri de substanţă. 899) afirmă. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. deciziile de grup sunt moderate.

p. participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. Grupurile se deosebesc. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. pentru mulţi dintre participanţi. fără evaluări obiective. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998. astfel. în cel de-al doilea caz. p. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. acceptă varianta majorităţii. 374). chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. citând cercetările lui J. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. încercând să aleagă calea unei schimbări. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). Stoner.A. iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. b) indivizii se adaptează normei grupului. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. Altfel spus.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. interesante şi incitante. de teamă de a nu se expune. propria opţiune fiind chiar mai radicală. În context. şi nu date deja 180 . aspecte noi. 374). se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă.F. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. În primul caz.

dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. datorită mecanismelor sale interacţionale. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. în timp ce consensul are efect facilitator. Astfel. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. şi invers. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. În probleme complexe. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. 181 . c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. grupul concurent va adopta. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. conflicte. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. dezacordul generează tensiuni. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. d) grupurile se autoprotejează.cunoscute. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. o stare de spirit negativă în grup. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. În plus. Grupul. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat.

În lucrarea privind comportamentul organizaţional. concluzia studiului lui G. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. În acelaşi loc. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului.E.W. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. Pe de o parte. Gary Johns (1998. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. p. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. Printre acestea. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. aflăm concluzia cercetării lui M. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. Pe de altă parte. p. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 .Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. autorul citat continuă: Mai specific. 372). adică atunci când grupul este o echipă. – memoria faptelor este un aspect important. altfel. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. – judecăţile individuale pot fi combinate. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. mai rar la grupuri cu matrice formalizată. Hill (1982) susţine contrariul. – se poate produce o anume diviziune a muncii.

datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. protejarea unor interese proprii. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. mai devreme sau mai târziu. interacţiune etc. Compromisurile. antrenând costuri minime de timp şi de energie. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. obţinerea satisfacţiei profesionale. discuţiile în contradictoriu etc. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. Consumul excesiv de timp. prejudecăţi. rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. ca efect al gândirii de grup. în cadrul optimizării procesului decizional. în plus. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale.). Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei.). ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. dar creşterea productivităţii asigură. dacă liderul grupului este autoritar. calitatea deciziilor este slabă. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. imitaţie sau contagiune. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. 183 . Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. Blocarea deciziei.(coordonarea intervenţiilor. Considerăm că. exprimarea opiniilor. De aceea. deciziile nu vopr fi de calitate. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi.

introvertit stabil emoţional. entuziast şi deschis la idei noi. este popular şi de nădejde. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. introvertit 184 . Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. stabil emoţional. deosebit de inteligent. este entuziast. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. se implică activ în viaţa grupului. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. depărtându-se de obiectivele principale. stabileşte calendarul activităţilor. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. de timpul de elaborare. are simţ practic. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. caracter dominant scăzut anxios. Prietenos şi sociabil. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. pp. stabileşte atribuţiile celorlalţi. nu în ultimul rând. din care aduce informaţii şi idei. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. este bun ascultător. este liderul de proiect al grupului. extavertit. Este obiectiv şi serios. Rol Conducătorul Trăsături dominant. echilibrat emoţional anxios. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. de cel de aplicare a ei şi. extravertit. de gradul de angajament faţă de decizia luată. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. Nu este caracterizat prin competitivitate. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. este uneori inflexibil. Este un bun organizator. are abilităţi de comunicare. dominant. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. extavertit dominant. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. dominant. are tendinţa de a critica. se poate pierde în detalii. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. R.M. introvertit deosebit de inteligent. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. Este preocupat de detalii şi de ordine. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi.

dorinţă puternică. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului.1.Capitolul 7 MOTIVAŢIA. p. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte. impulsuri şi obiective. Harrington şi James S. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. 2000. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie. conturată în ultimii ani. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. b) motivarea în sens cuprinzător. pentru a înlătura lipsa. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. forţă. de aceea abordările sunt foarte diverse. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. Ea presupune corelarea necesităţilor. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. activează sau pune în mişcare un individ. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. lipsă. 240). O să recunoaştem. Harrington. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . pentru a atenua forţa. N-o să facem acest lucru. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. pentru a alina dorinţa.

Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari. p. 7. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. administraţie centrală şi locală. furnizori. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament.). acţiunile şi comportamentelor lor.2. bancă. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. salariaţi. în măsură să-i determine comportamentul. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. p. comunitate locală etc. conştientizate sau nu. Gary Johns (1998. 28).interesului pe stakeholderi (persoane. sindicate. de natură economică sau moral-spirituală. 1989. strâns legate de experienţa personală. manageri. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. Neuman. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. Motivaţiile reprezintă elementele. formale sau informale. 1993). eforturile. deciziile. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. odată atins. va determina satisfacerea altei necesităţi (H. clienţi. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. Din interacţiunea directă salariat – 186 . Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune.

prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. p. hrană. stimei. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. Motivaţiile de realizare a sinelui. 34). motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. p. descoperire şi invenţie. încrederii. Potrivit lui Decker (1989.sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. aer etc. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi.) şi sociologică (de exemplu. prieteniei. competenţele. 2003. calităţile. şi Woodman (în Boboc. 187 . 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. a întreprinde. simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea. a persuada. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. superioritatea). pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. a convinge. fiziologică (de exemplu. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). Slocum Jr. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei.. apă. p. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. nevoia de solidaritate). toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». ca metamotivaţie. Aşa cum susţine Hellriegel. sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. într-o manieră specifică». a construi.

dar substanţială. la rândul ei. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). adică motivaţia. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. se pune problema determinării conduitei umane. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. a evoluţiei sale. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. Astfel. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. Componentele motivaţiei 188 . coordonarea şi controlul. organizarea.4. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens.7. 7.3. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte. de motivarea exercitată.

Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. Prin urmare. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. de a fi recunoscut ca profesionist. Tradiţional. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. interese. Pe de altă parte. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. încurajarea iniţiativei. intenţii. somn. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. adăpost). nu sunt întotdeauna conştientizate. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. nevoia de securitate. tendinţe.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. statuarea unui 189 . nevoia de a lua decizii. autoafirmarea şi autodepăşirea. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. În practică. atitudini. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. fapte. de regulă.

Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. ) 190 . amenzi etc. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat. După natura lor. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. garanţii privind locul de muncă. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. Dintre aceşti factori. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. sistematic. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. blam. pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. pedeapsă. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. Schema modelului motivaţional (Figura 7. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. precise şi constructive. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. (adaptare după Zorlenţan. p. lauda şi mulţumirea manifestă. 1995.1. acordarea unor titluri.climat de lucru în echipă.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. raţional şi uşor de înţeles. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. iar criticile trebuie să fie rapide. pe de altă parte.

Herzberg şi Vroom.5. În opinia lui Taylor. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. planificarea activităţilor. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. Roethlisberger. În acest cadru. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. Meryem Le Saget (1999. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. McClelland. 191 . Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. Abraham Maslow. p. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. refuzul lor de respectare a autorităţii. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. Chris Argyris. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“.7. rigoare. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. Rensis Likert. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. lege. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. există interese divergente“ (idem). Maslow. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. ordine.

apare o preocupare nouă. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. În anii ’20. pp. grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză).Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. că are nevoi şi interese particulare. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. p. apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. ci ca membri ai unui grup. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. p. 1998. la uzina Western Electric din Hawthorne. 160-162). Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. 1999. 2000. teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Acolo. el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. Illinois.

de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. 193 . factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite.motivant. pentru majoritatea oamenilor. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. setul de nevoi este complex. comună tuturor fiinţelor umane. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. Raportat la nivelul organizaţiilor. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. nevoile trebuie satisfăcute progresiv. legată de interacţiunea socială. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. condiţiile de muncă sigure. În interiorul organizaţiilor. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. în general. de la cele fundamentale. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă.

după satisfacerea celor fiziologice. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. proprii individului. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. nu s-a confirmat faptul că. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă.Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. prin care să se satisfacă nevoile. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. 2. locuinţe de serviciu. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. şi deci să motiveze. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. Dimpotrivă. condiţii confortabile de muncă. pe când ultimele sunt intrinseci. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. va conduce. siguranţa postului. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. dar costisitoare: 1. odată satisfăcute nevoile fiziologice. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. ci doar două sau trei. Cu toate aceste limite. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). la frustrarea salariaţilor. Ca urmare. îndeosebi a celei de autorealizare. 194 . Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. nu de una sau două. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. asigurări medicale. de securitate. asigurări sociale. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. foarte probabil.

încurajarea creativităţii. încurajarea relaţiilor între salariaţi.oamenii preferă să lucreze în 195 .1 Teoria X (D.oamenii sunt puţin ambiţioşi . afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. petreceri. oportunităţi de promovare. birou separat. Tabelul 7. aniversări la serviciu. autonomie. ca şi managerii.2). McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) .performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii .oamenii preferă să fie conduşi. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z.3. În practică. McGREGOR) . Revizuind teoria lui Maslow. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. preţuire în public. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive. aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale.oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. numele în publicaţia organizaţiei. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. posturi interesante şi incitante. iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7.1. simboluri de statut. artistice. Pornind de la teoria elaborată de Maslow.oamenii evită să muncească. Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă. dezvoltarea legăturilor profesionale. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. Sintetic. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate. teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante. cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă. 4. de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D). permisiunea activităţii unor grupuri informale. 5.oamenilor nu le place munca . pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). dacă este posibil . dirijaţi .

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

de autodepăşire (nevoi de împlinire). nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). Împreună cu Atkinson. mai creativi şi mai perseverenţi. întrucât ei sunt mai dinamici. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. ea se va constitui 200 . de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. p. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. rezultatul final este maximum maximorum. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. accelerează creşterea economică. 2002. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). având o astfel de atitudine. Este evident că. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. Seturile de nevoi (de realizare/succes. relativ uşor de finalizat. respectiv. la rândul lor. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. performanţa nu sunt ereditare. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. 105). şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. studiile au arătat că.Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow.

Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. persistă mai mult timp în faţa eşecului. 201 . adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi. care implică riscul şi inovarea. Lawer şi L. p. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. V. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate.5 (apud Cole. tind spre situaţii noi.E. a cărei sinteză este prezentată în Figura 7. Din punctul de vedere al managementului. sarcini de dificultate medie. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. În Figura 7. 2002. în special. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. au capacitatea de a amâna momentul recompensării. Porter. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. 107). teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. Dezvoltată de E.

Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. Printre acestea – satisfacţia muncii. depinde de 202 . fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. 107). 5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată.Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. satisfacţia muncii.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. În opinia aceluiaşi autor. 2002. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern. p. ca expresie finală a efortului depus de un lucrător.

exerciţiu . A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă. Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II. p.salarii .securitatea postului . Fiecare individ adoptă independent propriul comportament. după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus.recunoaştere etc.calitate . 424). este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  .promovarea unui examen . Vj este valenţa rezultatului de ordinul II. formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy. 2004. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare. Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament.).calitatea conducerii şi a echipei. iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament.costuri . Reprezentarea din Figura 7.     j =1 în care: E este efortul. Rezultate de prim nivel Efort: .atenţie . de cuantumul salariului şi de politica salarială. 1998. iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II. Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7.promovare pe post . p. normele.productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund .controlul lucrărilor Performanţe: . 240). natura şi intensitatea controlului etc.6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu. 203 . de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru.profit .studiu . modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M). Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul. de conţinutul postului.6 Concluzionând.

iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. Astfel. Şi.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7.8). Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. în plus. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. modelul 204 . Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă.Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă.7. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. în plus. clară şi reproductibilă. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. abandon Figura 7.

Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. talent. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii.a. apariţia sentimentului de insatisfacţie. stimă etc. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. în acelaşi caz. ca măsură a propriei activităţi. spirit de iniţiativă. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. recunoaştere. diminuarea rezultatelor. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. productivitate ş.motivaţional se bazează pe constatarea că. motiv pentru care se autoapreciază mai corect. oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect. în circumstanţe egale. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. Teoria scopurilor (E. presitigiu. ca urmare. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. 205 . abilităţi. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie. experienţă. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. frustrări.). competenţe.A. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. Zoltán Bogáthy (2004. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. la muncă egală li se cuvin recompense egale. p. În opinia individului. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. tendinţa de abandon.

din diverse motive. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. entuziasmul 206 . Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. 7. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ. în majoritatea cazurilor. în ansamblu. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. Pornind de la această constatare. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. Treptat. speranţe şi obiective asemănătoare. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. motivarea se obţine prin managementul participativ. aspiraţii. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au. Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date.6. dorinţe. nerăbdarea – managerii au. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică.

rădăcinile sociale şi culturale. sentimentul propriei contribuţii. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori. Prin urmare. aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. valorificarea competenţelor. urmărirea celor mai importante obiective. echitate şi distribuire egală a recompenselor. Individul: capacităţile. p. antecedentele (eşecuri. satisfacere mai mare a amorului propriu.9 (J. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. Cribbin. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. Pentru a-şi motiva subordonaţii. 1986. Figura 7. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . atitudinile şi valorile. perfecţionarea. apatie. realităţilor organizaţionale. putere şi apartenenţă.J. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor. speranţe. noi nevoi.9 207 . interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe. echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7. percepţia propriei competenţe. aşteptărilor superiorului. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. calificările. percepţii şi aspiraţii.iniţial se diminuează. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei. obişnuinţele. realizare. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. responsabilitatea şi libertatea. iresponsabilitate. succese).

) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. 208 . 1999. economice. chiar şi cel mai puţin transparent. fiecare dintre aceste aspecte are. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. Verboncu. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. în ceea ce priveşte motivaţia. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7. presupune existenţa unei cauze. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. p.10 (după O. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă. sociale şi psihologice. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. Nicolescu şi I. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare. managerul trebuie să fie realist. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite.

pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. asigurarea unor sarcini interesante. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. 7. 209 . lărgirea conţinutului funcţiei etc. credem noi. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. a realizărilor şi performanţelor previzionate. mobilitatea studenţilor. mai ales a celor economice. el poate apela la cea de-a doua strategie. încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. a schimbării sociale. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. care incită la autodepăşire. Tajfel (apud Deriabin. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“.7. minimizarea sancţionării personalului. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). Autorul afirmă că tinerii şi. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. comunicarea explicită a sarcinilor. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. acordarea treptată a motivaţiilor. 1998. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. p.). 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil.

p. ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid. tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social. prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă. 210 . 211). dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine.Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. În acest sens.. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor.

dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. care îl citează pe M.. grupul auto-administrează nevoile. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. p. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. p. 251): mărimea grupului. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. căutând succesul. conflictele. nu pe interese. controlul calităţii etc. cvasiformale.) sunt reglementate şi nu sunt negociate. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. harnică. În opinia lui Ion Boboc. împotriva aparenţelor. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. acolo unde există interdependenţă. întreprinzătoare. p. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie. cinstită. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. Dalton (2003. dintre acestea.1. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. proprietăţile reţelelor de 211 . realizate pe osatura grupelor de sarcină. dezvoltarea. elementele esenţiale (politice. 2001. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. relaţiile cu alte grupuri. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei.

o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. Hampton. grupul primar devine secundar.. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. le acceptă. reţelele şi structura grupului. în 6 ore. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. 182) arată că o furnică poate căra singură. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. le formulează ei înşişi“. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . 1986. a schimburilor de informaţii şi de opinii. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. este vorba. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. Pantelimon Golu afirmă (1974. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. natura şi constrângerile sarcinii. prin simpla prezenţă a celorlalţi. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. le înţeleg. p. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. văd utilitatea acestor propuneri. J. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. Din acest motiv. după a patra încercare. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale.. Un alt exemplu (ibid. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii.comunicare. prin mărire. în aceeaşi perioadă de timp. structura afectivă a grupului. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. ei parcurg labirintul în 7 minute. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. Aparent. p. p. le critică. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale.

gradul de acurateţe al acestora fiind alterat. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile. grupul de 3 este cel mai eficient. În ceea ce priveşte mărimea unui grup. În Figura 8. 252). În cazul grupurilor mari. p. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane.1 După Amado şi Guittet (2001. Astfel.duce incontestabil la randament sporit. Pe de altă parte. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. apare tendinţa de non-implicare. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. dacă se adaugă grupului un individ în plus. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. există un prag. iar gradul de satisfacţie este mic. numărul optim fiind 5. decât pe baza complementarităţii competenţelor. dacă se abordează o problemă de logică. 213 . în comparaţie cu un grup mai restrâns.1). Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. în afară de mărimea grupului. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie.

22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N).010 11 86. se ajunge.441.526 18 193. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor. de exemplu.742. durata totală a 214 . convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat. cu cât mărimea grupui este mai mare. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari.025 16 21.625 19 580. cu atât scade gradul de coeziune.446 13 788.101 20 1. Din grupurile mari se detaşează.141.970 14 2.606. cu o pereche. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) . ambiţioase.330 10 28.501 17 64.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001.101 12 261.343. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ.825 9 9.Pe de altă parte. În cazul grupului de 12 membri.. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8.375. de regulă persoanele proactive.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3. Astfel.457. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup.448. tenace. în funcţie de numărul membrilor grupului (n). organizarea comunicării este dificilă. cu un trio etc. p. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7.

adică 201. Ca urmare.839.660 de zile. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. p. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin. respectiv 550 de ani! Evident. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. dar implicarea şi motivarea se diminuează. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. p. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central.2. timpul de găsire a soluţiilor este minim. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze.interconexiunilor este de 4. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. Reţelele diferă. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe. 2002. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. 215 . dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. cu rol de organizator. numărul de mesaje este redus. Guittet. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. Amado şi A. 8.843 de ore. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central. 2001. 20). apar mai multe erori. comunicarea în stea. cu atât mai important va deveni rolul său. Cu cât un individ este mai aproape de centru. La configuraţiile de tip stea. există mai puţine erori.

deci. dezinteresul apare cel mai rapid. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor. cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. În structurile ierarhice.omogene – Figura 8. Amado şi Guittet (2001. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8.3 b). modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. inundată de informaţie. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut.3 b) În structura centralizată. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. Pe de altă parte. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ.3 a) sau în reţele necentralizate . p. în stea. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. ţinând cont de constrângerile reţelei. 216 . pentru poziţiile cele mai periferice. a) Figura 8. Hotărâtor pentru eficienţă este. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid.

217 . comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. 260 . un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. În acest caz. în acest caz. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. pentru fiecare subiect. în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce.261). citat de Amado şi Guittet (2001. Alegerile. De altfel. În general. pentru reuşita anchetei. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. dar care prezintă o mare omogenitate. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată.3. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. Însă. Moreno. 5 alegeri). sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. pp. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. care se cunosc între ei. Plecând de la această matrice. întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. Toţi membrii grupului. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis. 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. menţionate în scris. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. mai izolat. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. J. În exemplul propus mai jos (Figura 8. oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. scopul anchetei să fie explicit formulat. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. Există şi un al treilea subgrup (C).Când reţeaua nu este centralizată. alegerile exprimate şi cele primite. 8.4) .L. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator.

4 (după Amado G. 218 . 2001. 261) În acest grup. dar are o personalitate prea puternică. Adrian Neculau. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri. deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. în Pierre De Visscher. p.. Guittet A.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8. persoana în cauză este competentă. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. Dinamica grupurilor. În acest exemplu. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului.

Quand la forme l’emporte sur le fond. Amado. Bucureşti. New York. Bucureşti. 16. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. 7. 13. A. 9. Apostel Leo. 1992. 1997. Fundamente psihologice şi politologice. Volumul I. Bucureşti. Tratat de sociologie. Comportament managerial. Éditions Nathan/HER. Traducere din limba engleză de Leonard P. în Pierre De Visscher.B. 3. Bucureşti. Editura Polirom. 2001. 10. Boncu Ştefan. Editura Humanitas. Daryl. „Encyclopédie de management“. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Atkinson C.. Comunicarea în interiorul grupurilor. 1997. Editura Teora. Quebec. Communication et organisation. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. Bucureşti. Editura Economică. 20. Atkinson L. 18. HEC. Traducere de Brânduşa Scarpet. Psihologia influenţei sociale. M. Ce este autoritatea? Humanitas. Introducere în psihologie. 19. Richard. 6. Iaşi. La communication. în volumul Raymond Boudon (coordonator). 8. Baechler Jean.. Balle Francis. Baylon Christian. Collective behaviour in J. Smith E. Beatty Jack. Anca Ene.Bibliografie 1. Wiley. 2002. Boucheerville. Comportament organiţional. Bucureşti 1992. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. Bosche M. Fundamente psihologice şi politologice. Two views of leadership. Blumer H. 1998. Paris. Editura Humanitas. L’entreprise stratégique: penser la strategie. Archamault Guy. Comportament organizaţional şi managerial. Bartoli A. Băiceanu. Polirom. 2. 1957. Xavier Mignot. Harvard Business Review. 5. Boboc Ion. Ediţia a XI-a.. nr. Fîrşirotu Mihaela. Gina Ilie. Bogáthy Zoltán (coordonator). Iaşi. Les salariés et la participation. Volumul 2. Allaire Y. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. 4. 2003. Bennis W. 2003. 11. 14. Bucureşti. Edward. Tratat de sociologie. Traducere Delia Vasiliu. 2004. Review of Sociology: Analysis of a Decade. Anca Ene. 12. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. Editura Tehnică. Revue Géstion. 1999. Montreal. Deuxième édition. Gittler (ed. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Editura Economică.. în volumul Pierre De Visscher. Editura Polirom.. Rita. 1997. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Bucureşti. 17. Bochenski J. Grupul de lucru. Comportament organizaţional şi managerial. Organizarea grupurilor. G. Loredana Gavriliţă. Transformer la gestion: les approches récenntes. 219 . Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Editura Politică.. Texte de bază. Bucureşti. Boboc Ion. Allaire François. 15. 1996.). 2002. 1990. Polirom. Bucureşti. Archamault Guy. NolenHoeksema Susan (colaborator). Traducere Delia Vasiliu. Les Éditions d`organization. Paris. 1986. Comunicarea. Grupurile şi sociabilitatea. în volumul Morin Gaëtan. Bem J.. 1993. Guittet. 1/1996. 2001. Texte de bază.

. 1997. De la inceritudine la decizie. Deprinderi. Sociologia opiniei publice. Boudon Raymond. Aldine Place. Bucureşti. Bucureşti. Strategie. Campbell A. Managementul resurselor umane. Burciu A. Organizaţia viitorului. Citeau J. Principes généraux et cas pratique. 31. Concepte... Chelcea Septimiu. 1998. Charney Cy. London. 32. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. Homewood. Bucureşti. Cole G. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. 44. Managementul personalului. Anca Ene.A. Editura Humanitas. 1998. 1997.A. Traducere de Cosmin Crişan. Bucureşti. 1986. 39. Buzărnescu Ştefan. Illinois. 1990. 1999. Armand Colin. Florin Rotaru. Editura comunicare.. 28.. R. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. Cândea Rodica.F. 1972. 41. 34. A new Model for Management in the Age of Persuasion. California. Editura Humanitas. 23. Managing Human Resources. 2000. Edition Simon & Shuster. Editura Expert. Burloiu Petre. în volumul Raymond Boudon (coordonator). 35. Iaşi. Editura Militară. Bucureşti. 27. 24. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. 42. Cândea Rodica. Sociologia civilizaţiei tehnologice. 33. 3rd Edition. Tratare globală interdisciplinară. Bucureşti.P. Cândea Dan. Chapman Walsh Diana. Buzărnescu Ştefan. Editura CODECS. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. 1998. 220 . 29. Bucureşti. Tratat de sociologie.. Editura Economică. 40. Editura Teora. 1997. Bucureşti. 22. Casa de Editură IRECSON. Cişmaşu Irina Daniela. A sense of Mission. Bucureşti. The Economist Books Ltd. 2003. Editura Expert. 2000. A.R. Editura Economică. MBO & Ciclul afacerilor. Puterea.A. Comunicarea managerială. London. 1997. 2001. 2002. 38. Constantinescu Daniela. Ceauşu Valeriu. Rue W. Bucureşti. et al.. DP Publications. 2001. Conger J. Tratat de sociologie. 26. Comunicarea managerială aplicată. Editura Polirom.. Chelcea Septimiu. Editura Lumina Lex S. Editura INFOMEDICA. Gestion des ressources humaines. Instant manager. 1995. Editura INI. 2000.. Paris. 25. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu. Cândea Dan. Bucureşti. Psihologia la răspântia mileniilor. Bucureşti. 1996. Chişu Viorica Ana. Bucureşti. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Bucureşti. 1987. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Iaşi. Un secol de psihosociologie. Leslie. 1999. Second Edition. Manualul specialistului de resurse umane. Byars Lloyd. Cole G. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. metode.L. 43.ro. Editura Didactică şi Pedagogică. Editura Polirom. Traducere Delia Vasiliu. 36. Bucureşti. Management: Theory and Practice. 1999. Burciu A. McGraw Hill. Human Resource Management. 37. Terapia gestaltistă – Momente semnificative.. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. Press. 1990. Cascio W. 30. Chazel François.21. Winning’em over. aplicaţii.

27. Human Resources in the 21st Century. Devillard Olivier. Psihologie socială experimentală. Iaşi. 59. 1993. Traducere de Corneliu Panaite. AFNOR. Toward a Theory of Revolution. 51. 2000. UK. Dunod. Les Éditions de l`homme. Le leadership. Personnel. Decker Jean-Francois. Paris. A Theory of Cognitive Dissonance. 1998. 49. Human Resource Management. Texte de bază. Inc. Editura Polirom. Texte de bază. Gilles Ferréol. Tratat de pasihologie socială. Pearson Education International. Les Editions d’Organisation . Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. Human Resources Management. Duluc Alain. 58. Deciziile în grup. 46. 2001. Duncan W. New York. Cooke Steve. Traducere Radu Pavel Gheo. Bucureşti. Donelson R. Doise Willem. 2001. New Jersey. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 54. Dinamica grupurilor. Drozda-Senkowska Ewa. American Sociological Review. Neculau Adrian. 50. 1980. 55. Iaşi. 2003. Texte de bază. Les grandes idees du management. Efficacité personnelle et performance collective. Prentice Hall International. Mugny Gabriel. Coacher. Goldsmith Marshall. 1989. New Jersey. 1991. Psihologia schimbării. Leadership et confiance. Texte de bază. Peter. Iaşi. în De Visscher Pierre. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. Effron Marc. Dessler Gary. Mariana Jurj. Harper Collins. Cristea Dumitru. Editura Polirom. Druker F. Books/Cole Publishing Company.. Polirom. Doise Willhem. The Practice of Management. Evanston. 1990. Dinamica grupurilor restrânse (I). no. Iaşi. Cum gîndesc instituţiile. 60. (coordonatori). James. Dessler Gary.45. Paris. Ninth Edition. Dinamica grupurilor. Forsyth. Prentice – Hall Inc. Jack. Iaşi. în Adrian Neculau. Cribbin J. Row. în volumul De Visschere Pierre. 52.. Hoboken. California. Paris. 66. 2003. Gandossy Robert. Editura Polirom. în De Visscher Pierre. Montréal. 1986. „Animatori“. Second edition.. Gilles Ferréol. John Wiley & Sons. 61. Prentice Hall. Cornel Havârneanu. 56. Editura Polirom. 67. An Introduction to Group Dynamics. 64. 2001. Managing in Turbulent Times. Editura Polirom. Neculau Adrian (coordonatori). în Adrian Neculau. New York. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. 47. Dunod. 2002.. Editura ProTransilvania. 68. 2001. Slack Nigel. 2000. 1983. Psihologia schimbării. Peterson. Polirom. Editura Polirom. 221 .C. 53. 1991. 1962. Making managemen decisions. Drucker F. Iaşi. Harper & Row. 1957. Editura Polirom. De Vissscher Pierre. Peter. 1998. Deriabin Andrei. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2001. Bucureşti. Bucureşti. De Visscher Pierre. Iaşi. 2001. 65. De Vissscher Pierre. Reussir son developpement personnel et professionnel. Douglas Mary. 1998. 57. Davis J. 63. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. 62. Moscovici Serge. Festinger L. 48.

86. 71. 1996.D. 72. Bucureşti. Bennett R. Ion Postolache. Harrington-Mackin Deborah.. D. Editura Polirom. Teora. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. James. Kotler P. 77. Management total în firma secolului 21. Cum se formează o echipă de succes. Forsty. 222 . Johns Gary. Harrington S. Iaşi. Audit des ressources humaines. Griffin R. Business Publications. James. Paris.. 47.. 2001. Human Resources Management. 73. Conflictul. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Golu Pantelimon.. 2001. Laurie L. Constanţa. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Psihologie socială.. 1990. Bucureşti. 76. Goffman Erving. Harvey J.ro. Editura Comunicare. Texte de bază.. Education.. Editura Polirom. Heifetz A. Traducere Niculiţă Damaschin. Psihologia vieţii cotidiene.. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. Boston. Igalens J. 2000. New directions in attribution research (vol2). London.R. Houghton Mifflin Company. Polirom. Terora. Aurora Damashin. Social Forces. Golu Mihai. în volumul Pierre De Visscher. 2001. 1974. Bucureşti. Editura Teora.. Harrington H. Boston. Hillsdale Elbaum. Management. no. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. Motivation and Strategy. Bucureşti. 1991.. Editura Economică. Editura Polirom. Edition Hommes et Techniques. Texas. Leadership. Boston. Paris. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. Economics and Management of Organizations. Les Editions Liaisons. 1998. 91. 2000. Traducere Ioan Ursachi.. Inc..J. Human Resource Management. Gélénier O. 78. al.. Graham H. Polirom. Editura Didactică şi Pedagogică. 1997. Geschwender J. The McGraw-Hill. 82. 1968. Houghton Mifflin Co. Texte de bază..W. Ivancevich J.. Iaşi. 89. Hendrikse George. Raluca Aron. Donald.H. Fischer C. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. Foundations of personnel/Human Resource Management. Forsty. Psihologia la răspântia mileniilor. Texte de bază. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator). Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. Bucureşti. 74. Iaşi. Golu Pantelimon. Fundamentele psihologiei sociale. Viaţa cotidiană ca spectacol. 84. 85. 79. 2003. 90. Iaşi. Ronald.R.T. 1991. Editura Ex Ponto. 88. D.M. 2002. Longman Group UK. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale. Berkshire.. Harvard Business School Publishing. 1984. în Pierre De Visscher.69. 1997. Comportament organizaţional.. Sociologia organizaţiilor. 2003.T. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. Golembiewski R. 1996. 1978. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Glueck W. 70. Lafaye Claudette. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 1998. Managementul marketingului. Ickes W. Traducere Daniel Aizic et. Polirom.F. 87. Intervenţii dirijate asupra grupului. 75. 2001. 81. Bucureşti. Co-ordination. în volumul De Visscher Pierre. 3rd edition. 80. Iaşi. et al. 1998. Golu Pantelimon. 83.

Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. Texte de bază. 2001. Paris. Editura Economică. Bucureşti. Mărăcine Virginia. hiver 1980-1981. Editura RA. Management strategic multinaţional. Un proces integrativ bazat pe contexe.. 2000. Ce mică-i lumea. Editura Economică. 2001. Texte de bază. Ileană Ioan. 1998. Texte de bază. Lewin Kurt. et al. Prise collective de décision des groupes. Majourdies C. Bucureşti. 9. Psihologia mulţimilor. Bucureşti. 1999. R. MIT Press. Traducere Mariana Tabacu. New York. Lipovetsky Gilles. Le Bon Gustave. 1993. 95. Personnel. Polirom. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. 99. Paina Nicoleta. 223 .J. Edited by Waren G. Alba Iulia. 101. 1988. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 96. 1998. Edition Homme et Techniques. Traducere. Lippitt Ronald. Lungescu Dan.. Bucureşti. Polirom. 98. 93. 97. Maier N.R. Mathis R. 106. Editura Babel. Bucureşti. Bennis and Edgar H. 100. nr. Condiţia postmodernă. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. Maisonneuve. A Diagnostic Approach. 2001. Press.. 111. Hinescu Arcadie. Inc. 1966. Procesul de interacţiune. Texas. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Mannen V. 112. 102...A. Editura Babel. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). Leadership and Motivation. Editura ANTET XX PRESS. Career development. Editura Polirom. Iaşi. în De Visscher Pierre. Bucureşti. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. 1995. în volumul Pierre De Visscher. Managementul resurselor umane. 2001. Managerul intuitiv. Harvard l’Expansion. Manolescu A.92. O nouă forţă. Schein E. Editura Polirom. Frontiere în dinamica grupurilor (I). Leroy Jean-François. Schein. Bucureşti. 110. 104. 105. Robert. Editura Didactică şi Pedagogică. 1997.F. Bucureşti. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. Neculau Adrian (coordonatori). Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice.T. 94. Eficienţa interviului.. Milkovich G. Iaşi. Managementul resurselor umane. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. White Ralph. Filipeştii de Târg. Editura Economică. în De Visscher Pierre. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. 1964. 2001. Amurgul datoriei. Bucureşti.. Lefter V.. Dezvoltarea echipei. Mihuţ Ioan (coordonator). Managementul resurselor umane. Levinson H. Manolescu A. 1998. Lyotard Jean-François. Pierre De Visscher. Human Management. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. Dinamica grupurilor. 1978. în volumul De Visscher Pierre. 107. McGregor Douglas. Business Tech International. Goodyear Publishing. et al... Texte de bază. with the colaboration of Caroline McGregor. Bucureşti. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. J. 1996. Business Publications. Joldeş Remus. Le Saget Meryem. Bucureşti. 1993. Bucureşti. Management. Mockler J. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor.H. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. Decizii manageriale.. Polirom. 2001.. 103. Editura Economică.. 108. 109. Lodge David.

137.. Robert. Drăgulănescu Nicolae. Psychologie Sociale. 124. Bucureşti. Noe M. Editura Polirom. Oberlé Dominique. New Jersey. 1995. 2003. Press. Turner. Pitariu D. Nicolae. 116. Roncea Luminiţa. Psihologie Socială. Iaşi. Manual de psihologie socială. 1993. Des representations collectives aux representations sociales en D. 115.. 132. Press Universitaires de Grenoble. 1994. Memoria pierdută. Piolle Jean-Marie.. PUF. 123. Human Resoureces Management Principles and Practice. Editura Condor. Managementul resurselor umane. P. Pop Al.113. Le coaching. Management. 121. O`Rourke S. University of Chicago Press. Popescu Sorin. Iaşi. PUF. Nicolescu O. Park R. Neculau Adrian. mai. 1990. Petrescu I. Inc. Moscovici Serge. Paris. 134.. A Case-Analysis Approach.. 1996. Psihologia muncii. Isaic-Maniu Alexandru. 2000. James IV. 126. Bucureşti. Mondy R. Nicolescu O. Chicago. Moscovici Serge. Neuman H. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Iosif Gheorghe. Moscovici Serge. 2001. I.. Editura Economică. Editura Didactică şi Pedagogică. 1994. Bucureşti. Editions Vuipert – Gestion. Paris. Business Tech Intrenational. Pârvu Ilie. Beauvois Jean-Léon. Colombelles. 127. Bucureşti. Éditions EMS.W. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. în volumul De Visscher Pierre. Premeaux R. 1996. 118. 12. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. 135. Nica. Ce trebuie să ştim despre interviu. Myers D. 76-90.. Bucureşti. Gestion. Un levier pour l`entreprise. Iaşi. 2002. Pitcher P. Roncea Cristian. 2003. Moscovici Serge. Valoriser les compétances. 1984. Coeziune şi normativitate. Bruxelles. Les representations sociales. 1990. 4. Epoca maselor.M. DeBoeck Université. 136. Texte de bază. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“.A. Peretti J. Neculau Adrian (coordonator). Paris. L’artiste. Neculau Adrian. Person Education. Prentice Hall. 1993. Paris. Filosofia comunicării. 2001. pp. Gestion des ressources humanines.. 120. l’artisan et le tehnocrate. Commerce Clearing House. Extras din Jean-Leon Beauvois. Idei de afaceri. nr. 119. Editura ALL.. Vol. Editura Polirom. 133.. 130. 224 . 129. 125... 128. Managementul firmei. Moysson Roger. Management. Polirom. 1993. Eseuri de psihologia schimbării. 117.H. Jodelet. Măsurarea performanţelor profesionale. Human resource management. Calităţile umane şi relaţiile publice. Bucureşti. Bucureşti. 2001. 1967. Editura Didactică şi Pedagogică. 122. Psychologie Sociale. 1989. Bucureşti. Aspecte contemporane. Person Prentice Hall. 1996. et al. Institutul european. Second Edition. Wayne. Shane. PUF. 1999. La psychologie sociale. Moldovan – Scholtz Maria. New Jersey. Editura Didactică şi Pedagogică R. 131. Lefter Viorel. nr. Eight edition. 2000. Olaru Marieta. Editura Polirom. Iaşi. 114. 1992. 2001. Management communication. On Social Control and Collective Behavior in R. 1986.

Tapia C. 145. Bucureşti. 1980. Editura Polirom. Developing a Strategic Approach. Iluţ Petre. 1996. Designing Team – Based Organizations.. 226. 152. Creativitate şi inteligenţă emoţională. Traducere Olivia Cristina Podobea. Iaşi. Paris.. nr. Chişinău. Managementul resurselor umane. Polirom. Managementul resurselor umane. Jossey – Bass Publishers. Thierry M. Cuza“.138. une habileté à développer. 155. Paris.W. 1991. Rouchy Jean Claude.spaţiu analitic. Editura Polirom. nr. Stog Larisa.. Stăncioiu Ion. Factori. 2002. 2001. 1992. Popescu Dan. Riscul în activitatea economică. oct.. Iaşi. Militaru Gheorghe... Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. F. 159.S. 2000. 157.. Ipostaze.. Bucureşti. Human Resources Management. 1991. Management et Sciences Humaines.D. 140. Top Edition. Editura Expert. Purcărea Anca Alexandra et al. 141. Editura Teora. Editura Economică. Psihologia managerială. 32. 2004. Observaţie şi teorie. Editura Cartier. Managementul resurselor umane. Bucureşti. Iaşi. Boulard F. Sadler Tony. Prunea Petru. Iluţ Petru. INSEP Editions. Editura Polirom. Editura Economică. fevr. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Téstez votre competences de manager. Polirom. Modalităţi de reducere. Grupul de formare şi orientare rogeriană. Riscul deciziei strategice în managementul modern. 148. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Grupul . Bucureşti. 225 . Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. Stevenson H. Kogan Page Limited.ro. Roussel. Tribuna economică. Concepte. 1996. Caluschi Mariana (coordonatori). Rotariu Traian. Metode. 139. 1997. 1994. Bucureşti. 160. Howard. Management. 143. Le pilotage de la carrière. Editura BREN. 156. 1992. Rotaru A. Management. Stanciu Şt.. Rondeau A. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie.. 158. 147.. I. Les Éditions d`organization. Rotariu Traian. 146. Texte de bază. Bucureşti. Paris. Popescu M. Reedin J.. Universitatea „Al. Dezvoltarea grupului. Sahuc L. London. Cluj-Napoca. Tehnici. Saint-Arnaud Z. 2003. 1995. Rusu C. 151.. 2001. et al. 144. F. Susan Albers Mohrman et al. Revue Gestion. 153. 1987.. Comunicare şi negociere în afaceri. Gérer des employés qui font problème. Rev. 2000. 1996. 154. 2003. Editura Economică. Texte de bază. Personnel. Elemente fundamentale. San Francisco. 142. în volumul De Visscher Pierre. Iaşi. Sociologie. Teorie şi practică. Managementul resurselor umane. Editura Mesagerul. Bucureşti. în volumul De Visscher Pierre. Bucureşti. Bucureşti. Editura Comunicare. et al. 2001. A mânca sau a fi mâncat. Roco Mihaela. 149. 1998. 150. 2003. Paris...

Inc. după The Theory of Social and Economic Organization. Leadership şi management. New Jersey. Mihai Păunescu.. Psihologia organizării şi conducerii. Paris. Leigh. 1999. Organizaţii şi comportament organizaţional. 171. A guide for managers. Selected Reading. 328-340. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. 165. Valorizarea diferenţelor culturale. Iaşi.. Bucureşti. 1997. fără an de apartiţie. John Wiley & Sons. Bucureşti. Zlate Mielu. Iaşi. 175.. Bucureşti. Femeile în management. 2001. Editura Polirom. Zaiţ Dumitru (coordonator). 173. Pugh (ed. Wickham A. Editura Holding Reporter.. Irina Fărcăşanu. 2004. 2004. Editura ANTET XX PRESS. 163. Zamfir C. Autoritate legitimă şi birocraţie. 226 . 1990. USA. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. 164. 1998. pp. 1980. 162.161. Harvard Business School Publishing. 2003. Boston. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. 178. Decision Management. 166. 1960.M. 1947. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. Zorlenţan Tiberiu. 1993. Strategic Entrepreneurship. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Căprărescu Gheorghiţa. Bucureşti. Hoboken. Zamfir Cătălin. et al. Weber Max. fourth edition. 179. Teodora Ene. 1974. La fonction ressourses humaines. 60. 1988. Frank. no.. Making the team. 174. Bucureşti.G. o prespectivă psihosocială. Zamfir Cătălin. Editura Polirom. Philip. Management cultural. Organizaţiile şi cultura organizării. Editura Paideia. Primer Dale. Zaleznik Abraham. Investment Leadership. Zimbardo P. 167. 1996.). Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. 172. tradusă şi editată de A. London. Editura Politică. Bucureşti. 2004.. 176. 177. reprodusă în Derek S. Bucureşti. Claudiu Tufiş. Facultatea de Ştiinţe Politice. Building a Winning Culture for Long-Term Success. 2002. Vinnicombe Susan. Thompson L. Colwill L. Toffler Alvin. 168. Dezvoltarea umană a întreprinderii. Vlăsceanu Mihaela. 1998. Vlăsceanu M. Bucureşti. Culegere de texte. 169. 170. Les Editions d’Organisation. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. Nina. Burduş Eugen. Incertitudinea. Inc. Weiss D. Editura Academiei. Editura TREI. Editura Economică. Prentice Hall. John Wiley Sons. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. Michaels Beth. Henderson şi T. The Free Press. 2003. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. Vlăsceanu Mihaela. Parsons. Traducerea textelor: Florin Bondar. Ware Jim. Bucureşti. Editura Ştiinţifică. Yates J. How to Assure Better Decisions Your Company. Bucureşti. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Financial Times. Pearson Education International. Managementul organizaţiilor.. Al treilea val. Organization Theory.

*** Note on Organization Structure. Luiza Kraft şi Oana Popescu. 182. 227 . 1998. 183. Harvard Business School. Boston. 9-491-083 Review June 30. London Business School. *** Harvard Business Review on Leadership. 1995. Bucureşti. RO971-01. NOMISMA. Ministerul Culturii România. IDM International. *** Manual – Bazele managementului cultural. The Wharton School of the University of Pennsilvania. 2000. 181. Harvard Business School Publishing. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie.180. Rentrop & Straton. Traducere Cristina Dogaru. FIMAN/ECUME.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful