S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

5 . ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. pp. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. cit. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime. Când durata se prelungeşte. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. el consideră (op. doar la simpla pricină a numărului. existenţa unui scop şi durata comportamentelor. sigur.. Individul aflat în mulţime. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). sentimentele. cit.. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare.. individul capătă. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. în mulţime.. şi le-ar suprima“. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. afirmă Le Bon.dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv. În ceea ce priveşte durata. pp. pe care.] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. Astfel. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. din acest punct de vedere. Comportamentul colectiv capătă. conforme unor norme deja acceptate. Din punctul lui de vedere. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat).

o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. pp. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială.Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. H. Deşi ea poate fi controlată de voinţă. şi doar în acele împrejurări. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. spune Le Bon. 9): „în anumite împrejurări date. Apare un spirit colectiv. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. p. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. dar având particularităţi foarte precise. Emoţiile sunt simple. cit.]. sentimentele. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. tranzitoriu desigur. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste.. care are la bază procesul imitaţiei (H. în concepţia autorului francez. o masă psihologică. adânc impresionabile şi irascibile.) o masă organizată sau.158). Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime... cit. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. 1957. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. p. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. de pildă). Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. privat etc. [. Blumer.. Fiind de natură involuntară. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. Blumer (1957) explică 6 . Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune.. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. mulţimile fiind. Gustave Le Bon (op. 127 . Personalitatea conştientă dispare.. De aceea. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime.

cu atât se va impune mai bine“. P. Festinger – 1957. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. „o masă de oameni se află... Desigur că în multe dintre mulţimi. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie. Astfel. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea. Cercetările ulterioare (L. p..emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. repetiţia. iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun. Cei care conduc organizaţii cunosc. contagiunea“. iar „ . într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. cu siguranţă. p. În fapt.. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa. în funcţie de anumite variabile socio-culturale. 17). în cazul comportamentelor colective.. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă. 61). accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. Robert I. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta. p. prin contagiune. cel mai adesea. că nu au justificare în actualitate. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei.. 7 . indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună..“ (ibid.

Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). În acest sens. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. Din perspectivă psiho-socială. observaţia lui Le Bon (2000. care este privită ca o formă de slabiciune“. iar gradul lor de acoperire este în declin. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe.C. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. Astfel. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. p. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. 1962). fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. numită deprivare relativă (J. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. Altfel spus. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. Davies. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. el poate recurge la acţiuni revendicative. el se poate afla într-o stare tensionată.

Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. Fără un stăpân. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. instituţiilor sociale. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. consideră G. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. ambele sunt ghidate de norme. de exemplu. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. În lucrarea Epoca maselor. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. grupurile – în cele din urmă. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. pp. are nevoie de un stăpân“ (ibid.temperarea aspiraţiilor. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. Masele organizate. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. stabilite adhoc. ci mulţumită valenţelor ei creative. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. pe de altă parte. mişcările mulţimii. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. Tarde. ei se refereau la mulţimile spontane. normelor. 170-171). dar şi muzica şi poezia. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. dezorganizate. „omul este o oaie gânditoare“. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor.. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. De aceea. anormale şi chiar antisociale. o dată reuniţi.

dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. Situaţie deloc uşoară. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. Ne aşteptăm. 1. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. care vor dirija şi vor conduce. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. poate. 2001. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. ambiţia personală şi interesul. ba se răzvrătesc. aflat în mulţime.. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. Dar.2. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. individul îşi poate pierde identitatea. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. Pe lângă voinţa de a conduce. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. 172). acţionează pe baza comenzilor.2. Dar din momentul în care marile călătorii. aşadar. nu ar exista probleme. 176). sugestiilor şi 10 . tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. p. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. influenţă şi prestigiu. Altfel spus. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. p. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. se supune docil conducătorilor. spun sociologii. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. p. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. ne asigură Serge Moscovici (ibid. cu drepturi şi libertăţi. Dar. dar ei. Conducerea nu este o treabă uşoară. dorinţa de a avea putere. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. acestea sunt ideile lor – comentează Kant. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001.

mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. 22). centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. 25): Individul. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. Individul poate (re)deveni un anomim. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine.. p. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi.n. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. pp. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică. p. Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. 22).deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. 17). fără să vrea. 2001. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. dar Atkinson (2002. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. 81). Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. p.

uneori. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. puterea sau importanţa surselor (co-actori.. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. al. suntem mulţi şi suntem uniţi. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. al. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. În acest caz. Aproape paradoxal. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. în management se aplică principiul unităţii de conducere. Existenţa mai multor surse de influenţă. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. mesajele sursei de influenţă se diluează. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. p. În plus. Pe de altă parte. adudienţa calficată). cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată.. Să răspundă ceilalţi – se zice. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social.membrii unei mulţimi. 2002. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii. proximitatea. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea.. nimeni. pp. dar „ceilalţi“ înseamnă. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. Atkinson et. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. persoane prezente. Duritatea sintagmei este 12 . (op. dar concret. cit.

În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid.3. fie singuri. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“. 877)..3. În relaţiile interumane. dacă nu logic măcar coerent“. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. Prin atitudine. de apropiere sau conotaţii negative. statistic vorbind. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. cit. p. p. al. de antipatie sau de dispreţ etc.. Cu toate acestea. op. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg.. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. Adesea. atitudinile pot include conotaţii pozitive. Atitudini şi comportament 1. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). fie în grupuri de mărimi diferite. scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. 1.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. De regulă. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. 13 . Ştefan Boncu (2003. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. Atitudinile se formează în procesul de comunicare. favorabile. Una dintre explicaţiile fenomenului este. p.

exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. De pildă. 2000. 2003. 71). În general.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. 125). abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. atitudine şi comportament. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. organizată prin experienţă. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. stări emoţionale. emoţionale. pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. Thomas. Gordon W. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. 14 . David Krech şi Richard S. O atitudine este o tendinţă spre acţiune. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). pentru sau contra a ceva din mediu. Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. p.. pe de altă parte (Boncu. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. p. organizată prin experienţă de către subiect. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. dar. Sociologul William I. 72). p. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea.

când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. deşi atractivă. trăiri. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. În plus. 202) definiţia lui L. deschiderea spre nou. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii.. pp. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale. nemijlocite sau mijlocite (ibid. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. 202-203). Dacă atitudinile sunt centrale. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton. 125). deschise spre problemele oamenilor. Ele se formează prin învăţare.3. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul. ele sunt mai greu de schimbat. 1. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. respectiv cele introvertite. acţional etc.. extraversiunea. sentimente şi reacţii fiziologice asociate. fiind acumulate prin experienţe unice.A. Cei care trăiesc sub semnul 15 . 2003) aduc în discuţie (p. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. multiple. p. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. altora.2. căutarea noului şi creativitatea. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. Personalitatea Discutând despre personalitate.Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. Referitor la structura internă a atitudinilor.

disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. 205): metoda 16 PF. p. inventarul de personalitate California (CPI). Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. dintre trăsăturile personalităţii. În conştiinţa multor oameni. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. atât de neutră. inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI). NEO-PI şi altele. acela se va sustrage perfecţionării. al datoriei. de altfel. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. Totuşi.3. indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI).3. expresie a comportamentului prosocial. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei.. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. 16 . tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. 1. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. A învăţa atunci când alţii nu o fac.conştiinţei de sine. printre acestea.

Dacă o fac. p. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. îi condamnă pe fricoşi. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. pe minoritari etc. d) Funcţia de apărare a eului. de exemplu. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. Cutremurele. b) Funcţia de cunoaştere.4. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. Numeroşi cercetători (Daniel Katz. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective .3. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . pericole şi anxietate. Brewster M. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos. Bruner Jerome şi Robert W.1. deşi se află în aceleaşi categorii. 846). ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid.dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile. Smith. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse. a) Funcţia instrumentală. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. c) Funcţia de exprimare valorică. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic. care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. pp. şomajul.. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume.

18 . cit. De pildă. timpul şi contextul.3. ele ajută la structurarea imaginii de sine. s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. de factorii mesajului şi de contextul social. p. R. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. 2000. 1. între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. acţiunea (manipularea obiectului). Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj. Ca urmare. foarte utilizată. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. la proiectarea unor comportamente recunoscute social.. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. la adaptarea socială. În timp. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). înţelegere şi acceptare. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. 77). Davidson şi J. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. ci la aspecte specifice. p. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. 77).5. Schimbarea de atitudine. p. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. La rândul său. Sintetic.. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid.valoare şi cele fără valoare. p.. autorul citat constată că. în urma unor experimente. A. răspunsul solicită o schimbare atitudinală.

atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. deciziilor dificile.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi. cit. 139). atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. că nu se poate produce fără un consum energetic important. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. 139). disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et.). comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. al. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu. p. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 . p. este o vorbă goală. op.. norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. 2003. 862). teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. p. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. A spune trebuie să te schimbi!. prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. 2003. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. fără să răspundă cerinţelor imperative. În plus. Simpla observaţie..

dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. Ştefan Boncu subliniază (2003. explicite. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. încorporând implicit şi concluziile. prin repetare. 1. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. sursa va începe prin respingerea lor. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. zestre culturală). experienţa individuală anterioară a unui subiect. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. cit. integrând şi concluziile. clare. sex. 2003. p. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate.comportamentul se condiţionează reciproc. previzibile. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă.137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă.4. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. 20 . ele nu vor fi invocate. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. pp. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate.. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. 135 . cunoscută observatorului-manager. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. pp. Atkinson şi colaboratorii (op. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. Corneille (în Boncu. Pe de altă parte.

Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese. 21 . în avans. Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă. câteva argumente la care urmează să fie expusă. într-o formă atenuată. prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid.. fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează.Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. p. 137).

2. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . 136137). Gilles Lipovetsky (1996. astfel. în fine. p. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. în opinia lui Mihai Golu. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. pp. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. făcând compromisuri relativ costisitoare. 138). Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. cât şi diferenţa. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. în plus. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. 3.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. adeziunea concretă la un ideal. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. pe de altă parte.1. în plus. predispoziţia la servitute. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. Astfel. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. teama şi prudenţa. avantaje sau agremente materiale sau morale. ei vor abandona circumspecţia. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. p. în lucrarea Amurgul datoriei.

vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. parcă inanimată. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. pe de alta.managementului participativ. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. spiritul de echipă şi idealul de consens. în particular. simultan. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. 213). 23 . divesitatea. grupurile şi. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. pe de o parte şi. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. p. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. Dar organizaţia este sistemul populat. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. să-şi aproprie plăceri legate de consum. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. de întrajutorare şi de încredere. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. iar organizaţia. Şi. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. şi de recunoaştere individuală“. care stimulează competiţia între oameni şi. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». mai departe. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală.. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. De aceea.

paradigma individualităţii. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare. Pantelimon Golu (2001. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. căutarea haotică a binelui la scară socială.T. Sampson şi cu J. disidenţi sau oponenţi. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. p. absenţa 24 . până în urmă cu câteva decenii. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă. Mişcările spontane ale indivizilor. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. Individul. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. Spence pe care îi citează.2. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. grupul – inclusiv familia. dar.2. Pe de altă parte. De-a lungul istoriei umane. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie.E. Epoca postindustrială. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual.

a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. coerentă şi armonică. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. cu propria moştenire genetică. face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. p. dar şi modelaţi de către grupuri. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. psihologice şi sociale. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. Ca urmare. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. Pe de altă parte.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. De-abia în aceste condiţii. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. Spunem armonică. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. 286). Pe de o parte. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. În tot acest proces. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. care accentuează importanţa individului. adică energia totală a grupului. suntem promotorii. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“.. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare.

Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. Evident. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri.personalităţii. adică de sociabilitatea acestora. consonante sau nu cu cele ale grupului. cooperare şi solidaritate“ (ibid. echilibru şi în planul creativităţii. al calităţii de membru al grupului“ şi. 140). sociabilitat. în plus. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. 287). Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. pe de altă parte. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. ea fiind generatoare de securitate. p. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . p. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii.. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. al alegerilor individuale. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. al experienţei singulare. Aşadar. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid.

În cele mai multe cazuri. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. calitatea şi data realizării. 91). şi nu activităţi. la rândul lor. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. 2. Slochum Jr.. 4. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. referitoare la cantitatea. mediul familial. adică specific şi măsurabil.3. 2. 1. apartenenţa socială şi experienţa trăită. 6.îşi definesc scopuri asemănătoare. Etapa reprezintă planul de acţiune. care. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. Yves Saint-Arnaud (2001. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. În opinia cercetătorilor Hellriegel. norme de comportament. adică realist. obiectivul trebuie să fie evaluabil. depăşită o dată cu analiza situaţiei. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. Astfel. 5. obiceiuri). referinţa şi identificarea. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. 3. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. p. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. a structurii cvasistabile (organizare. p. Din această perspectivă. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. dacă diferiţi oameni 27 . mediul cultural. a sentimentelor împărtăşite. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. De la caz la caz. a coeziunii. se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. reguli. sunt determinate de moştenirea ereditară. vol. p. rezultate dorite (outputs). personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. 93). aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul.

conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc.primus inter pares în limba latină. În context. armonizator. în opoziţie cu comportamentul antisocial. sangvinul o va ocoli cu atenţie. 28 . energizator. p. înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. p. care reprezintă conduita pozitivă. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. p. adică primul între egali). facilitator de compromisuri. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. tehnician procedural. considerăm că. David Myers (apud Boboc. 2003. de ajutor social. p. lista ne oferă prilejul de a constata că. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . L. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. 2003. iar flegmaticul probabil n-o va observa. iar la sfârşit pentru a-l controla“.E. Byork sugerează (apud Boboc. În grup. elaborator. evaluator. fiecare dintre participanţi îşi asumă. furnizor/consumator de opinii. standardizator. într-un grup se vor reuni. coordonator. oameni diverşi cu valenţe complementare. de regulă. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. 2003. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. protector. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. pentru cei mai mulţi dintre noi. 2003. constructivă. potrivit personalităţii fiecăruia. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. transmiţător). comentator. dintr-o panoplie generoasă. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. furnizor/consumator de informaţii. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. orientator. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. 103).

Dacă n = 3. Îl reproducem aici după G. Rolurile sunt flexibile. Etapa 5 – Destrămarea. gradul de coeziune şi felul conducerii. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. R = 18. natura sarcinii. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. în care n este numărul de subordonaţi. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament.A.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. p. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). reguli şi metode. motivaţia membrilor. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. Apar conflicte interne. La grupurile mari (zeci de persoane). p. 29 . se identifică şi se pun în practică soluţii. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. Echipa se dezintegrează. La grupurile mici facilitarea socială. grupul se bazează pe lider. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. 85). acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp.A. rolurile individuale. V. B. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. în acesta caz. Chiar bine intenţionat fiind. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. normele. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. avantajele constatate la grupurile mici dispar. implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. Etapa 3 – Normarea. iar dacă n = 5. mediul. Etapa 1 . Se realizează munca în echipă. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. Cole (2000.Formarea. se dobândesc informaţii şi resurse. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. 84): R = n (2n-1 + n –1). 2000. Etapa 4 – Funcţionarea.

sex etc.4. între indivizi se instituie relaţii spontane. Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic.. din perspectiva relaţiei dintre membri. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale. consolidare şi destrămare. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. p. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. 30 . 87): similitudinea activităţilor. în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. structuri informale (2003. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. vor contribui esenţial la destrămarea grupului. structura sarcinii. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. ameninţările externe. flexibile. Din punct de vedere informal. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). regulile. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare. Astfel. dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. proximitatea fizică. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. 2. ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu. 76). Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). coeziunea nu poate fi şubrezită. Fără să fie un semn particular. sistemul de muncă. perspectiva recompenselor. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele.). p.

caracterizate prin relaţii personale. înlesnesc sarcinile managerilor. organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. relaţiilor). pp.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. oferă feedback managerilor. obscure. Definirea grupului 31 . Nevoite să şi le impună. reţelele informale. 83). încrederea. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. 82-83).5. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. respectiv coeziunea. În asemenea cazuri. 2003. Este important de notat (ibid. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). 2. p. p. În plus. În consecinţă. nemijlocite. 2003. adoptarea unor decizii adecvate. atingerea performanţei (Vlăsceanu.2003. Ca urmare. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. asumarea responsabilităţilor. Ele au şi dezavantaje. conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. nevoia de securitate (Dalton. emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. îndeplinesc obiectivele organizaţionale.

203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. Altfel spus. de realizare a unor bunuri şi servicii. Potrivit lui Rupert Brown (1988). cu impact asupra altor persoane şi grupuri. uniţi printr-o legătură socială. p.. 2003. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. cuprinzând autori străini şi autohtoni. care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. care dezvoltă interacţiuni. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. În opinia lui Leo Apostel (1986. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. la redistribuirea puterii. având în comun modele culturale sau subculturale. 18). percepţii legate de ceilalţi etc. pasiuni. p. În acord cu cele de mai sus. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). Specialişti precum Adrian Neculau. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. p. 2003. Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. apud Boboc. 2001. 122). p. constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). statutelor şi rolurilor.Din punct de vedere psihologic. 202). de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. pentru care cheltuiesc energie. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau.

indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). este caracterizat prin stabilitate. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. durată. ceea ce formează structura de rol a grupului. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. prontr-o organizare interioară integrativă. o anume istoricitate. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. adică structura de putere a grupului. Aidoma organizaţiilor. adică. cuprinzând totalitatea normelor. caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. Grupul are capacitatea de a se autoregla. regenera sau transforma pentru că este viu. percepţiilor. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. Lewin. d) o anumită specializare a sarcinilor. p. La rândul său. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. T. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). În opinia lui K. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. în ansamblu. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. În acelaşi loc. un sistem de reguli.M. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. b) anumite linii de comunicare interpersonală. pp. 1998. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. grupul. Newcomb citat de P. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. Golu (1974. Aceştia nu se conformează în urma 33 . e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. ceea ce formează structura lui de comunicare. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale.

Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. considerăm noi. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. căutarea în comun a 34 . ele se influenţeză şi se determină reciproc. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. interacţiuni. Definiţia lui Luft (apud Golu. 2001. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. p. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. muncii dedicate şi performanţelor. care operează cu percepţii împărtăşite. în realitate. 281) sugerând. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. printre altele. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. stadiul maturităţii – al creativităţii. autoregulator. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. Stadiul declinului este asociat. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. cel puţin al unui interes comun. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. feedback-uri. simţiri împărtăşite. interschimburi cu ambianţa“. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. p. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe.unui raţionament logic. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune.

nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează.). 2001. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. Afirmaţia lui F. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. p. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. De aici. dar reciproca nu este adevărată. sunt grupurile mici. Sampson.răspunsurilor la întrebări existenţiale. Grupul. 2. p. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. iar cele conjuncturale pe baza echipelor. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . care presupun asocierea şi cooperarea directă. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative. Referitor la justificarea existenţei grupului. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. numeroase de altfel. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. Organizaţiile structurate. împărtăşirea unor valori comune. comentând opinia lui E. şi nu individul. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. restrânse sau primare. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. Pe de altă parte. 280). formalizate. ele sunt simple modele de gândire. faţă în faţă. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“.6.H. Allport (apud Golu.E. a scopului pe baza căruia el fiinţează. în viziunea lui Golu (2001. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină.

pp. Formarea este un moment al interogaţiilor. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. De regulă. intelectuale. 36 . comunicării spontane şi a cordialităţii). 1998). dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. psihologice. p. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. comportamentul. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. atitudinile. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. În calitatea sa de structură socială dinamică. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor. care comunică fără rezerve. se comportă cordial unul cu altul. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). În opinia lui Pantelimon Golu (1974. avem în vedere trăsăturile de personalitate. funcţionarea. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. adică de „gratificaţii“. destrămarea. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. răbufnirea. să le pună în operă şi să fie solidari.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. sociale etc. Gary Johns (1998. normarea.

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

2001. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. În acest efort. idei verificate şi experienţă dobândită. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. caracteristicile sale generale şi abstracte.conceapă măsuri administrative. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. 416): să înţeleagă obiectul de studiu.8. astfel. în acelaşi timp. 2. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. feedback-ul. pp. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. Prin urmare. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. alte idei se cristalizează. Se evită. pe măsură ce discuţiile avansează. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. grupul urmăreşte (Allaire. 408 – 409. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. să construiască instrumente de evaluare. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare.

sarcinile pot fi aditive. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. coeziunea se realizează mai greu. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces.importante sunt mărimea şi diversitatea. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. disjunctive şi conjunctive. Astefal. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. coordonare şi comunicare. Şi în acest caz. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. rolurile. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. Mărimea grupului. În grupurile mari. scad şansele de implicare. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. statutul şi coeziunea. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. Acestora li se adaugă normele. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. impunând 42 . G. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari.

persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. Lindzey citat în Golu. Gary Johns (1996. ambient special. p. la nivel comportamental. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. norme de performanţă. salariu). aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale.). Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate. Organizaţiile sunt caracterizate. J.standarde de conduită. stresul. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 .9. norme asupra ţinutei. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. 2000. Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. egalitatea. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. angajament temporar faţă de organizaţie etc. profesionale etc. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. reciprocitatea. spune Gary Johns. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. prin sisteme formale şi informale de statut. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. funcţii. 124). totodată. presupune reguli şi obligaţii. p. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. statutul indică faptul că. recompensa socială). 2. dar există conformare.

). program de lucru etc. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. Conceptul de rol. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. Altfel spus. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. p. Donelson. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. pachet salarial. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru. ca enorme reţele de poziţii. Statutele îl definesc social pe individ. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. 1983). statutul desemnează rangul. 2004. p. statutele sunt interconectate şi compatibile. Pe de altă parte. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. 2000. În ansamblu. dar cer anumite deprinderi. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. 125). Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate.de la ceilalţi. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. la nivel de grup. Altfel spus. 255). foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). a vârstei înaintate etc. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. condiţii speciale de lucru.

adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. 127). de pildă. reacţionează la nivel afectiv. După Ralf Linton (ibid. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. sex. 45 . După G.. Practic. p. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. datorită nevoii de consistenţă internă. faţă de el însuşi sau faţă de grup. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. înţelegere. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei.legitim de la noi. îi obligă la interacţiune. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. între statut şi activismul persoanei. indivizii încercând o abordare integrativă. p. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. receptare şi asumare a rolului. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. pentru a delimita ceea ce este comun. Pe scurt. 129). cunoştinţe. cognitiv şi acţional. o legătură între statut şi comportament. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă.). nu este doar ceea ce face grupul. 2000. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. rolurile îi pun pe parteneri în contact. etc. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. anumite înclinaţii evaluative.

sunt difuze. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. animatorul organizează şi conduce şedinţele. rezolvă probleme. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. cu structurile de lucru. 420 . Participantul simbolizează. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. durabil. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. conduce dezbaterile spre consens. se consultă cu ceilalţi. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. aceste mesaje nu sunt organizate. animatorul cere clarificări. Practic. exprimă opinii. pp. 46 . cu ei înşişi şi cu ceilalţi. se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. 2001. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. cere şi oferă informaţii. sintetizări. atunci el are o informaţie despre el însuşi. face evaluări. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. reformulări. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. repetări. care conferă energie şi dinamism grupului. are un feedback.constant. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. dă formă ofertelor.423). impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. Altfel spus. propune soluţii. face comentarii. asigură şi încurajează consultarea. firesc. Adesea. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. interacţiune între membrii grupului. interacţionează. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. se implică în rezolvarea conflictelor. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). defineşte concepte de lucru etc. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire.

vorbim despre roluri de sarcină. În contrapartidă. 2001. modelează standardele de performanţă. aceştia din urmă. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. 253) îl numeşte contract psihologic. experienţe). 2. Se poate spune că animatorul nu influenţeză. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. Donelson (1983. 588): 1. planificare. 3. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. 113-116). p. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. asigurarea unui climat de siguranţă. filme. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher.identifică sentimentele care domină echipa. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. Conform acestui pattern informal. pp. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. care implică definirea obiectivelor. Altfel spus. privind întreţinerea vieţii grupale comune. încurajează gândirea critică. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. Armstrong (citat de Bogáthy. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. astfel. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. Funcţia de organizare. lecturi. Funcţia de facilitare. ansamblu pe care M. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. p. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. motivare. salariaţii 47 . despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. clarificarea problemelor complexe etc. 2004.

p.eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele. sex. pe de altă parte. Pentru sarcini simple. distribuţia rolurilor etc. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă. familiale pe linie descendentă).10. performanţa scade dramatic.aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. salariaţilor li se cere loialitate.compoziţia grupului. Astfel. aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex. sexuale. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. sarcini clar formulate. implicare şi performanţă. . mediate. atunci când numărul membrilor este mai mare de şase.tipul grupului (mod de formare. .sarcina grupului (reală şi percepută. natura relaţiile dintre membri). grupurile de referinţă (familiale prin asociere.stadiul de maturitate. Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. . un sistem riguros de evaluare şi recompensare. 2.).coeziunea grupului. profesionale etc. cele la care 48 . Pierre de Visscher (2001. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). . precum şi un sistem activ de comunicare. Pe de altă parte. cele în care indivizii s-au născut şi. în care predomină relaţiile indirecte. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. religie. rasiale. . Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate.configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare.mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini. antrenare. . apartenenţă etnică). între care trebuie să existe o bună concordanţă. punem distinge între: . corectitudine. . coordonare şi control. ea este şi sursa creativităţii grupului. aspectele legate de comunicare.).

Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. Acestea sunt instituţionalizate. se creează premisele pentru diviziunea muncii.aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. „în spaţiul 49 . ca formă a grupului social. Astfel. instruirea continuă. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. Grupul primar de sarcină. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. p. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. Coerenţa comportamentelor. În absenţa acestei coerenţe. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. ele nu sunt recunoscute. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. Grupul primar de sarcină există. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. psihologice şi sociale. nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. pot sprijini organizaţia). 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. Din punct de vedere al componenţei. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. De cele mai multe ori. Grupurile formale. stăpânirea artei de a comunica. În plus. 1999. p. 26). nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. notează el. dimpotrivă. Gary Johns (1996.

în fapt. de sarcină şi de proiect.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. norme. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. Fără un obiectiv comun. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. astfel. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. nu fac parte din grup. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. la fel. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. în acord cu interesele proprii. 405). p. Astfel. roluri. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. cei care nu se află sub deviza scopului comun. afinităţi. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . perceput şi asimilat la nivel individual. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. Pe lângă efectul practic. 2001. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. Pentru a-şi menţine coeziunea. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. nu sunt membri ai grupului.

fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului.80 de indivizi. Pierre de Visscher (2001. ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal. .unitate spaţio-temporală. 1998. cât şi de persoane exterioare grupului.împărtăşirea unor experienţe comune. . norme. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup. grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. Richard Hackman (apud Johns. Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ. . p. tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate. În timp. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns. prezentându-le pe cele specifice: .grupul mic – nu mai mult de 20 persoane.delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 . se formează un patern relativ stabil de roluri. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup.durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . pp. 244). Aceste obiective pot fi asumate sau impuse. funcţii. Potrivit lui J.posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. . generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. . .capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc.obiective comune.

Stabilitate .Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor . să fie relevante etc.întreprinse şi. Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns.2). Rolurile nu mai sunt specializate. Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe. o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare.Satisfacerea nevoilor membrilor . să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple.Strategii de performanţă Eficacitatea grupului . de coordonare. mărimea. unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate. Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup. motivante.Stimulare . Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate. 1998. Sarcina . compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune. 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe. interacţiunii.R. p. Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat). Pe de altă parte. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe. de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2.Complexitate . Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii.Mărime .Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2.Diversitate Procese de grup . p. foarte important.Efort . Hackman citat de Gary Johns (1998.Interdependenţă Compoziţia grupului . 244). expertiza şi diversitatea. asumate convenţional.2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J.Expertiză . 52 . de dezimplicare etc. Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea. care este rezultatul încrederii.Acceptabilitatea rezultatului .

aşadar. La rândul său. În alt plan. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. p. Practica T-group-ului este. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. 2003. unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. managementul (ibid. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . promovând ideea de auto-informare. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. intergrupale). de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. cel al capitalului de cunoaştere. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică.. este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. pp. 247-248). 248). În opinia lui Ştefan Boncu. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării.Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). recompensele. prin articularea la contextul social. dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. 216).

11. 219. grupul apatic. citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. căutătorul de recompensă. coordonatorul. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. cât. p. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. cel care blochează. James J. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. 1948). dominatorul şi lobby-stul. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. observatorul şi comentatorul grupului. precum şi roluri individuale (Boncu. 2003.comportament inadecvat. furnizorul de informaţii. conformism. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. creatorul de standarde. play-boy-ul. roluri de construire şi menţinere a grupului. este compromisul. registratorul). Ne referim aici la normalizare. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. Sheats. gândire de grup. furnizorul de opinii. solicitantul de opinii. de fapt. realizatorul de compromisuri. coeziune. Benne şi P. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. armonizatorul. Caracteristica normalizării. tehnicianul procedural. de a asigura un cadru de securitate. de aici. confesivul. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. normativitate. grupul conflictual. ca formă de negociere. 54 .a. orientatorul. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. Rolurile individuale sunt: agresorul. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. 2. solicitantul de informaţii.D. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. 92). evaluatorul critic. facilitare socială. acesta considera că respectarea normei este. conducerea grupurilor ş. organizaţia reproduce comportamentele. p. elaboratorul. executantul. energia grupului. energizatorul. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional.

conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. 2002. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. tinzând spre constituirea unei opinii comune.. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. În opinia lui Muzafer Sherif. fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. Când o 55 . O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. citat de Ştefan Boncu. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. utilitatea socială este principul activ al normelor. situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). p. 2003. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. Normalizarea. 87). „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. 92). p. Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. raţionamente şi comportamente. 224). uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). p.de a evita escaladarea stării conflictuale. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. Norma este sursă de uniformitate. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul.

la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. de asemenea. nu acceptare privată. în general. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. pp.opinie comună se stabilizează. dar nu şi în cel privat. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni. 76-90). fără a-şi schimba comportamentul public. 124). se obţine. b) interiorizarea. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric.. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. deşi controversată. faţă de situaţia în care acesta este numeros. 2001. cât şi la nivel privat. deci conformism public. devine o normă a grupului. p. Descriind experimentele lui S. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. După Boncu. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. p. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. p. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. este importantă observaţia lui Asch (ibid. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. complezenţă. p. c) conversiunea. În context.. 56 . Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. 132): a) complezenţa. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. d) independenţa. fără acceptare privată. Boncu conchide: grupurile obţin. care au validat esenţa conformismului. care presupune schimbare în plan public. 2002.E. eventual. complezenţă. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. Conformismul prezintă aspecte diferite. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat.

Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. p. Tolerarea abaterilor poate 57 . Încrezători în calităţile proprii. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. atipic. În acest caz. I. incompetent sau chiar insolent. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. avizi de stimă din partea celorlalţi. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. dar mai ales obiectul judecăţii“. individul este considerat excentric. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. Pentru cei care conduc grupuri. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. În cazurile în care nu se produce conformarea. ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. orgolioşi. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. 2000. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire.. În plus. p. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. 54). Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă.

cei care au şansa să respire în voie. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. apud Bogáthy. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipează coeziunea. coerentă. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. 257): complianţa. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. în acest caz. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. identificarea şi internalizarea. Pe de altă parte. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. conformarea apar ca un act firesc. p.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. 58 . comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. În plus. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. 2004. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. influenţei sau prestigiului grupului. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. ca urmare. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. Pentru salariaţi. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor.

îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună.După G. Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. Ca antropolog. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. Criteriile de selecţie. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. competiţia. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. mărimea grupului şi durata iniţierii. Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. Ciclul A 59 . factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. pp. pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. diversitatea membrilor. un faliment sau o competiţie inegală). Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. reuşita. 239-242). O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. pp. Succesul. aceasta se produce mai greu dar. Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. succesul. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. 62-63). pp. Johns (1998.

participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. Printr-o buclă cauzală invizibil. nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). fiecare membru va aplica regula respectivă. fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). comunicarea 60 . pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. 3. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. 2. Y nu este recunoscut ca efect al lui X. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). întrucât membrilor le place să stea împreună. Se explică. 2. retragerea). că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. 5. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic.Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Ca urmare. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). Y este un efect neintenţionat al lui X. 5. Astfel. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. astfel. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). 4. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. Plecarea acestora nu se va produce însă. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. Y este util lui Z.1. 4. Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. Ciclul B 1. 3. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi.

De asemenea. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. în toate cazurile. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive. recompense. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2.3 (adaptare după Gary Johns. p. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. normă impusă Coeziune înaltă. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. 61 . grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. 1998. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. Johns (1998. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru.şi cooperarea între membri grupului. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des. Număr de membri Coeziune înaltă. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. p. să fie mai prezenţi în grup. Pe de altă parte. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată. Donelson. cu cele ale organizaţiei. pedepse.3.

divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. în 8. doi complici spun sistematic verde. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. 62 . Tabelul 2. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. decât atunci când concurau contra cronometru. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare.1. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. în 1898. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. 24% dintre cazuri (efect redus. Donelson. grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). dar repetabil).1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv. Ca exemplu. obiectiv vorbind. 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. Moscovici. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii.

S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. p. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe.. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. În situaţii complexe. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă.H. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. 2002. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. Astfel. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. al. în situaţii simple sau bine învăţate. mai eficient. 869).Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate. În grup. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. Conform primei teorii. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. 63 . Experimentele lui F. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). fiecare lucrător este mai rapid. expertiza în materia respectivă lipseşte. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale.

„faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. p. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. 225). 200). Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2. scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. În opinia lui Ştefan Boncu (2003. evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. relaxată Comunicare bogată. înseamnă a te descoperi. dar mai mediocre. răspunsul dominant nu 64 . A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. 1974.2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. a te stima şi a dobândi stima altora. iar „în sarcinile complexe. aici răspunsul dominant este corect“. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. Grupul atenuează extremele indicatorilor. Astfel. ideile mai numeroase. Grupuri eficace Atmosferă informală. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice.2). S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. p. În plus. bine învăţate. altfel spus. spune Allport. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei.

dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. Acestora. p. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. se consideră nefondat că grupul este invulnerabil. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. (apud Boboc. 2003. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. p. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. 65 . 227). teoria fricii de evaluare (ibid. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare).. În acelaşi context. Din pricini încă insuficient cunoscute. ca rezultat al presiunilor de grup“. Din acest motiv. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. În opinia lui Janis Irvin. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. p. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. iar activarea. favorizând emiterea lui. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat.mai corespunde celui corect. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice.. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă.

Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. Donelson. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. Ignoră semnalele evidente de alarmă. se creează iluzia de uniformitate. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. Protecţia mentală. Autocenzurarea. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. Janis (citat de Forsyth R. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. ci şi moralmente corecte. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. se evită dezbaterea. se analizează superficial informaţiile disponibile. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. 66 . Raţionalizarea. Presiune pentru conformitate. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. Drept urmare. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. p. ei tind să nu le exprime. se limitează căutarea informaţiei. Iluzia moralităţii. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. Iluzia umanităţii. 374): Iluzia invulnerabilităţii. Stereotipizarea celor din afară.

solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. Presiunea conformităţii.. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. Astfel. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. Dacă grupul evoluează matur. Yves Saint-Arnaud arată (2001. autocenzura. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. punând sub semnul întrebării decizia grupului. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. cit.Protejarea gândirii. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. 903). p. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». p. nefiind pusă la dispoziţia grupului. creative. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. Janis citat de Atkinson (op. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. există relaţia: 67 . ducând la o aparentă unanimitate. stabil şi sănătos. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată.

este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. Fernand Roussel (2001. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. Altfel. ansamblul indivizilor nu există ca grup. Din partea conducătorului pot exista temeri că. aceştia îi vor uzurpa puterea. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. p. 68 . 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. în vederea atingerii obiectivelor. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. luat ca întreg. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. ca un numitor comun. Ca urmare.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului.

pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. construcţia bazată pe diferenţe. Golu (1974. proceduri eficiente de muncă. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. întărind motivaţia coechipierilor săi).). iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. încredere şi respect reciproc. d) crearea unui climat de permisivitate. învăţare permanentă. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. 2001. conducere distribuită. 69 . contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. p. flexibilitate şi adaptabilitate. p.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. comunicarea deschisă.

numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. Un al doilea. formată de un grup permanent sau de lungă durată. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. 204). 428). întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. lume. p.1. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. care permit concertarea eforturilor. fiind stabilite cerinţele cooperării. mai ales. Membrii echipei consideră că. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. în special. viaţă şi 70 . în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. În acelaşi loc. este promovarea muncii în echipă. plină de sens.Capitolul 3 ECHIPA 3. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. cu impact la fel de puternic. După cum ne asigură Harrington H. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. James şi Harrington S. James (2000. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. dătătoare de satisfacţii. Astfel. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. într-un context constrângător“. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. la performanţă şi la recompense. p. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. 81% în Germania. considerându-se solidar responsabile“.

similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. coeziunea creşte gradul de conformare la norme. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. echipa şi. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri.organizaţii. 92). conştiente de interdependenţa lor pozitivă. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. 2003. de a participa activ. a căror sumă conduce la realizarea grupului. Absenţa 71 . Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. 11). participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. p. Dimpotrivă. Ca un corolar. În plus.. 430). p. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. de a face exerciţiul gândirii creatoare. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi.. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. definiţia lui Hogg (apud Leroy. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. 2001. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. a evita amplificarea conflictelor. Coeziunea este liantul unei echipe. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. p. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. p. nu în ultimul rând. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. prin urmare.

în acelaşi timp. de obicei. 3.2. p. capacitatea de comunicare. În cadrul unei echipe. adeseori. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii.. experienţa anterioară. fără egoism suport celorlalţi. În aceste condiţii. sunt esenţiale evaluarea. Raţional. de a răspunde operativ cerinţelor altora. dar. angajamentul şi tranziţia rolurilor. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. 86). o 72 . disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. abilităţi tehnice şi de comunicare. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă.încrederii poate submina orice tip de activitate. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. fiind admisă absenţa specialiştilor. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. contează competenţa. motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. Dar. oamenii fac. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. În ce priveşte evaluarea. spirit de echipă şi de iniţiativă. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor.

97) arată că înlocuirea unor membri vechi.persoană trece de la statutul de non-membru. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. fără a-şi revendica succesele grupului. dar mai ales în cel de-al doilea caz. Oricum. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. p. curajul şi comportamentul moral. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. realismul. să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). În plus. îi este proprie cultura organizaţiei. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. Citându-i pe Levine. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. îşi poate asuma riscuri. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. Din perspectiva sarcinii. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. De multe ori. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. susţine ritmul de lucru. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. Echipele performante ajung astfel. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. Oricum ar fi. Choi şi Moreland. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. de aceea. ştie să asculte. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . Fiecare echipă are un lider. uneori. Hendrikse (2003. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. dar alterori este sursa unor conflicte majore.

coeziune. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. dar şi echipe de creaţie. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. Tabelul 3. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“. termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte.(Hendrikse. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. există echipe care rezolvă probleme. dar la pierderea controlului din partea managerului. care execută planuri bine definite. James şi Harrington S. din considerente ce ţin de coordonare. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. p. 2003. James (2000.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. pp. permanent Comună sau prin rotaţie 74 . 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. în Tabelul 3.

spirit critic constructiv. evită fricţiunile disciplină. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus.A. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. echipele autoconduse. Thompson (2001) este mai simplu. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. zăboveşte asupra detaliilor. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. refractar la delegarea de responsabilităţi. seriozitate. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării.M. oricum. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. face faţă presiunilor discernământ. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare.2. curaj. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. perseverenţă. creativ. adoptarea deciziilor prin consens. echipele în care managerul identifică obiectivele. depistează erorile şi omisiunile. are capacitatea de a decide dinamism. atitudine perceptivă. pp. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. clarifică scopurile. imaginaţie. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. îi aparţine lui R.Punctul de vedere a lui Leigh L. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . eficienţă. îşi face relaţii utile prezidează. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. diplomaţie. ca roluri fundamentale. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. comunicare. 97-98). 2002.Cole. gândire strategică cooperare. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. Belbin (apud G. caută ocazii favorabile. încurajarea rotirii pe posturi (care.

3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul. liderul şi participantul – membru fără rang. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. Tabelul 3. să participe activ la şedinţele echipei. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. să adere la regulile de bază ale echipei. în împrejurări concrete. cit. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. ceea ce poate conduce la performanţă autentică.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. Important în această discuţie este 76 . să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. Harrington (op. În lucrarea lui James H. dar important al echipei. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei. să sprijine implementarea recomandărilor. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri.. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. p. să se îngrijească de utilizarea timpului. În plus. Dacă nu sunt conduse corespunzător.Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. să asigure feedback şi susţinere liderului. rolurile sunt mai puţin definite. Harrington şi James S. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit.

. p. 2003. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. chiar de la prima întâlnire. 102-103). p. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. Ele reduc problemele de coordonare. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. 3. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. mai bine zis „echipa performatoare“. Pentru a întări echipele eterogene. În faţa publicului lor. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. pp. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. Odată stabilite. normele nu sunt uşor de schimbat. 77 . între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi.feedback-ul. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. pe scena organizaţiei din care fac parte. în totalitatea lui.. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite.3. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. 84). un anumit scenariu. echipa. de „distanţare de sine“. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. ducând la o scădere a performanţei sale.

şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. a juca un rol într-o piesă. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. când pisica nu-i acasă. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. Goffman notează (ibid. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. dimpotrivă. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. Astfel. capacitatea lui de adaptare.105). A fi pe scenă. cu toate acestea. astfel. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate.ca mijloc de exprimare. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. 78 . prin extensie.. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. şi nu către coechipieri. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. ci subliniază. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. Loialitatea este îndreptată către echipă . aşa cum se întâmplă adesea. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. am spune noi. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. a fi văzut de publicul echipei şi. vizibil şi credibil. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. 106): „când într-o instituţie socială. p. Evident. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său.

p. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. 228). 113).dar mimând efortul. împortiva aparenţelor. În schimbul acestei curtoazii. În plus. ei vor adopta un registru formal. Sarcinile echipei trebuie formulate clar. validitatea acestui comportament este foarte puternică.. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. în termeni care să permită cuantificarea performanţei.Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. să le „încarce bateriile“. loiali şi motivaţi. 3. dar nu imediat importante pentru ceilalţi.4. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid. p.. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . Altfel spus. 36). în opinia lor. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. în plus. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite... iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal .

mândrie şi la coeziunea echipei. fără a recurge la incriminări. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. dar poate fi şi bun. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. pot fi căi de urmat în perioade de criză. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). raportul cost-eficienţă). admiterea unor noi valori culturale.membru al echipei. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. când este personalizat. punctualitatea. întărirea echipei cu forţe proaspete. pp. 80 . o mai bună cunoaştere interpersonală. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. când este un conflict de opinii. realiste şi corelate în timp). eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. Schimbarea strategiei. fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. stabilirea priorităţilor de urmat. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. măsurabile. Marcarea fiecărei reuşite. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. Eşecul trebuie acceptat cu calm. acceptate. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. se recomandă rotaţia pe posturi. stabilirea obiectivelor pe oameni. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. anunţarea rezultatelor obţinute.

ascultare activă şi comunicare. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. pp.. frustrări şi demotivare. 81 . respectiv inacceptabil. manifestarea furiei. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. Lyotard (1993. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. distragerea atenţiei celorlalţi. atitudinea dominatoare. În acelaşi loc.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. lipsa de responsabilitate.. În opinia aceleiaşi autoare. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. plângerile. p. absenţa repetată de la şedinţe. respectarea nevoilor. pp. clasificări simple ale locurilor de muncă. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. Vorbind despre creativitate în echipă. în primul caz este vorba de implicare. judecarea altora fără discernământ. dezvoltarea aptitudinilor personalului. de a dezvolta autoconducerea. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. decizii mai bune. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. în toate ocaziile. sporovăiala. în cele din urmă. 57-58) de a crea aşteptări comune. nefinalizarea sarcinilor. a fi de acord cu toţi. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. de a permite integrarea noilor veniţi. de a încuraja comportamentul deschis. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. sustragere de la adoptarea deciziilor. abordarea proactivă a problemelor. luarea deciziilor fără consultarea echipei. a fi inconsecvent. pot să apară confuzii privind rolurile şi. răspuns rapid la schimbările tehnologice. pp. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. ceea ce este un proces îndelungat. critica generalizată. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei.

Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. 2003. adică pentru executarea unei sarcini.„Dar. bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. Într-adevăr. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. în absenţa presiunilor de conformitate. la absenţa îngrădirilor. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. pp. De regulă. Harrington (2003.. problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. o singură soluţie şi gândirea divergentă. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). În opinia autorilor James H. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ . pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. care se referă la diversitate. 178). care urmăreşte un singur răspuns. spre un volum mai mic de muncă. conformismul. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. cantitatea este dezirabilă. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. în echipă. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate..conservativ). adică pentru concepţie. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă .şi consensul moale – al 82 . Când lucrează individual. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). Harrington şi James S. Un act creativ are originalitate şi valoare. p. Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. cantitatea poate anticipa calitatea. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. nu este nevoie de intervenţia numărului. adoptarea deciziilor se face prin consens. Ce-i drept. Unerori.

pp. Deşi uzat. Dintre acestea.. care are propria-i soluţie. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. la începutul şedinţei – punctualitate. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare. Astfel. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. toate perechile de soluţii. apoi S1 – S4 ş. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. evaluarea şedinţei pe ansamblu. pe rând. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi. Harrington (ibid. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3.m. În timpul unei şedinţe. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Harrington şi lui James S.a. aprobarea ordinii de zi.acceptării de către o minoritate calificată.d. Sn) se trec în revistă. . după regula majorităţii simple.. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic. respectarea ordinii de zi. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. S2. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. încheierea la timp a şedinţei. Formalizarea matematică a voturilor indică. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. Le datorăm lui James H. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. până la epuizarea variantelor. recapitularea rezultatelor parţiale. în final. definirea rolului fiecărui participant. a variantei pentru care optează majoritatea. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. Membrii grupului (în număr impar) votează. 216217) reţeta unei şedinţe de succes. soluţia agreată de ansamblul echipei..

existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. absenţa cooperării. Se evită. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. obiective nerealiste. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. care alerează rezultatele. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. dintre acestea. Printre acestea. 65). incompatibilitatea membrilor. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. există certitudinea că echipa se va destrăma. manifestarea empatiei. În funcţie de natura activităţilor. Pentru a fi performante. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. iniţiativei şi bunăvoinţei. critica ideilor – nu a persoanelor. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. lipsa creativităţii. astfel. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. fie operaţionale. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. folosirea corectă a mijloacelor de lucru.proces. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. atinse. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. cu toate acestea. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. în special cei care sunt direct afectaţi. p. Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. dacă remediile nu se găsesc la timp. enumerăm: teama de conflict. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. participarea umanimă. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive.

sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. echipa mai este numită şi grup de lucru. după cum ne asigură sociologii. Prezentăm comparativ. administrative. Tabelul 3. care au rolul de pregătire a frontului de lucru. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. dar nescrise.4. abordarea multidisciplinară. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. 3. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. recompensele sunt individualizate. de alocare a resurselor. previzibile. 85 . Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. cuantificate a priori În cazul eşecului. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. se preferă policalificarea. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. Echipe versus grupuri Prin definiţie. Uneori. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere.5. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. sancţiunile morale revin grupului. neutră. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). de regulă. recompensele sunt colective. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. dar nu orice grup este o echipă. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. echipa este un grup. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită.trebuie comunicate direct. fără limită de timp. în Tabelul 3. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. răspunzând funcţiei manageriale de organizare. dar şi individualizate. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală.

joacă. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. Dar. în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. 3. În mod fundamental. fără orar şi fără cravată. Fără ierarhii. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. Termenul este generos şi. eficienţă şi performanţă. cântec şi amuzament. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. p. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. consolidare. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. în afara locului de muncă.6. chiar din această pricină. de regulă. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. impersonală şi rece provocatoare. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. 432).

clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. Noe şi Premeaux (2002.comportamentală. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. facilitarea integrării unor noi membri. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite.. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi. independent. Împreună cu ei. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. Mondy. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă.. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. asigurarea comunicării etc. Wayne. preferă să lucreze în solitudine? 87 . adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. ce se aşteaptă de la ei. În mod tradiţional. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. p. precum cei de mai sus.

nu îi este superior formal lui S. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. Competenţă 4. Formal. P. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. p. p. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi.M.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D.1. Putere şi autoritate. a expertului.1..purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie. domeniul şi subiectul. subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P . trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu. că este competent în acel domeniu. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. că este mai competent. nuanţând. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“. 88 . în plus. J.1. autoritatea poate fi epistemică sau deontică. el nu-i dă acestuia ordine sau directive.

Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. Pe baza acestor observaţii. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. În sfera ei se operează cu ordine. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Subiectul-subaltern. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. p. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. pp. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. baza managementului participativ. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. de exemplu. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . Este vorba de percepţia lui S despre P. pe baza raţiunii. Bochenski (ibid. cât de competenţa acestuia în domeniu. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care.De obicei..

d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. delimitarea competenţelor. ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică). de loialitate şi de recunoaştere implicită. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor. 4. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. al valorilor raţionale sau combinarea acestora.. impersonală. e) comunicarea formală.1. existenţa departamentelor structurate ierarhic. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . conducătorul este recunoscut pe deplin. al carismei. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. delegarea şi autoritatea informală. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. pe temeiul oportunităţii. în primul caz. p. deabia în ultimul caz. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei. iar obiectul supunerii este doar legea.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală). care a fost creat în mod deliberat. Dar. conform unei scheme logice. a regulilor. Aşadar. Ca urmare. supunerea apare ca o problemă morală. primează ordinea legală. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională).2. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. În cazul al doilea. ca mijloc de contact.

1. 4. Astfel. Din acest punct de vedere. p. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Prima. p. 2001. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării.conducere. autorul citat transcrie definiţia 91 . 1993. dimpotrivă. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. el semnifică (Piolle. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale.3. pentru lingvişti. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Pe de altă parte. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Din punct de vedere semantic. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. ca de exemplu în producţia de software. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. termenul competenţă este polisemic. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. 89). Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. acordul implicit ia sfârşit. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale.

La încheierea cursurilor universitare. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. o profesie.. într-o situaţie profesională. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. proaspăt absolvenţi. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. în general.“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele. p. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. pentru a-şi atinge obiectivele. din această perspectivă. ca atare. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . Competenţa deplină vine odată cu practica. un statut. cognitive şi psihomotorii). 24): „punerea în operă. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. p. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. ca fiind complexă. (…) Competenţa este legată de o meserie. Piolle susţine că a şti. absolvenţii dobândesc competenţe academice. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. atâta timp cât nu există un subiect... a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. p. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. Ca urmare.competenţei profesionale (ibid.

4. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. Pentru atingerea lor. 93 . acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. de practică. iată o dublă misiune dificilă. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. p.1. a te adapta situaţiei. competenţa lui.. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori.4. a adapta şi a crea (ibid. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. de înţelegerea holistică a domeniului. Considerăm că valoarea globală a unui specialist. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. urmează a şti să faci. în plus.organizaţiilor. Altfel spus. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. este dată de suma termenilor: competenţa profesională. După a şti despre ceva anume. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. 34). Cunoaşterea cognitivă este.reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. pieţei – în general. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. în ultimă instanţă. abilităţile şi comportamentul. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. Abilităţile – cel de-al doilea termen . pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. a inova.

Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. aşa încât Chazel îl invocă pe T. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. Desigur. 2001. Deşi concisă. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. participare. crearea şi dezvoltarea cooperării. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. lucrătorilor li se cere implicare. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. un om de acţiune. imagine unitară asupra proiectului de executat. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare..Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener.1. dintre acestea.5. Nu mai este de ajuns a şti să faci . François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. p. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. această devenire nu este decât anevoie posibilă. p. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. contează acum a şti să fi . În acest fel.„savoir-être“. 220). convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. Hobbes. În plus. acceptarea 94 . 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). confruntărilor. dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. 13). Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea.„savoir-faire“. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. contradictorii. 4. p.

reflectează. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. Exercitarea puterii este un act conştient. el se poate răzvrăti. premeditat. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. dar şi la intensitatea ei. cu atât mai mult. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. zona ei de de acoperire. cel puţin la momentul dat. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. Dacă 95 .în strânsă legătură cu acţiunea. p. ca fiind acceptabilă. cu toate acestea. la efectul pe care îl are exercitarea ei. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid.. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. sugerează. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. 231). îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. Totuşi. Astfel. dimpotrivă. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. A ordonă. sfătuieşte. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. 223). dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. p. acceptă. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc.. nega. iar B execută. ca o capacitate a lui.

Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. 96 . Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. dimpotrivă. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. care-l citează pe Wrong (1997.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. nelegitime sau de influenţare socială.1. competitivi şi eficienţi. Chazel. p. Puterea este un proces interpersonal. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. Îl prezentăm în Tabelul 4. Influenţa este un act intenţional. Tabelul 4. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. 223). de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. Autoritatea are caracter obiectiv. se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. Wrong. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici.

Deşi autorii citaţi nu fac precizări. De cele mai multe ori. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. nici frumuseţea. p. a). sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. nici tinereţea. control. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. Dar. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. întrajutorare. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. puterea este considerată drept marca prestigiului. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. îndrumare. de multe ori. 1998. Peter Drucker (apud Jack Beatty. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. p. 97 . Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999.

disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. În opinia autorului citat.6. simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. 1996. odată cu primul insucces vizibil. p. competenţa). măgulirea sau alianţa cu cei puternici. diplome. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos.). trăsătura inefabilă.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. în acelaşi timp. construirea unei imagini de conducător. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. pp. există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. dar şi convingerea iradiantă (ibid. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. 98 . bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. a face schimbări în funcţie). p. puterea dată de autoritate (a aproba. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. p. a dezaproba).1. a ridica nivelul salariilor). stilul precis şi imperativ al cuvântului. dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale.. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. cultivat. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. prestigiul trebuie exersat. persoană care captivează. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. toate menite să aprindă imaginaţia. seduce. seducţia manierelor frumoase. crearea de obligaţii din partea altora etc. a premia. 131). poziţii marcate în organigrame. ceremonii etc. se numeşte prestigiu“ (2001.. a promova. dar eficientă. darul formulei percutante. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. însemne. utilizarea restrictivă a informaţiilor. 129). dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. 132-133). farmecă. p. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. a semna. Sursele. a critica. Ca instrument al puterii. 4.

1998. carismă). poziţiile bine văzute de managerii de vârf. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. a reconstrui. experienţă). Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. originile puterii sunt: recompensa. Hellriegel. în mod tipic. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. Pe lângă sursele de putere amintite. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. puterea dată de organizaţie. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. a proiecta. poziţiile apropiate de obiective majore. legitimitatea. French şi Raven arată că. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. J. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. a restructura. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. la persoane de decizie şi la reţele de putere). există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. a autoriza. adică alocă resursele financiare. constrângerea. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Woodman (apud Stăncioiu. referinţa şi puterea expertului. Ca urmare.b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. D. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. În opinia autorilor. sarcinile critice etc. Slocum şi R. puterea de a reorganiza. a face răspunzător). puterea dată de caracter (integritate. pp. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare.

În opinia lui Julian Rotter. p. După Rotter. organizează. Ca bază pentru putere. evaluează performanţele. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. Susan Vinnicombe şi Nina L.de comportament. repartizează sarcini. altele decât cele umane. dar şi prin procese complexe de comunicare.. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. 100 . este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. coordonează. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. p. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. 61). 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. al celui în care evoluează. Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. Colwill consideră (1998. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. antrenează. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. iar ceilalţi trebuie să se supună. controlează. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite.

încredere şi consideraţie. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. de împrejurare. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. 1998. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. 61). dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina.2. Susan Vinnicombe şi Nina L. trăsăturile de personalitate ale liderului. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. în funcţie de situaţie. Potrivit acestui punct de vedere. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. unul. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. când se 101 . În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă.Pentru mulţi dintre oameni. 4. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. când se centrează pe sarcină. Particularizând. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. conformitate. p. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. Liderul În timp. Fiecare punct de vedere. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. Dar dacă acei oameni conduc. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. el realizează sinergia de eficienţă. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina. şi nu de om.

A. g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu. ei influenţează masele. astfel. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi.inclusiv carisma. d) liderii sunt personalităţi puternice. că trăsăturile înnăscute .1. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. altfel nu ar fi urmaţi. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. 4. utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. Jack Denfeld Wood. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. În urma propriei cercetări. 68). b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. 102 . f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. h) liderii au scopuri precise – da. i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup. realizează sinergia de menţinere a grupului. doar ne conduc destinele.centrează pe oameni. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. efortul sistematic a lui C. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. j) liderii au carismă – da. Cole (2000. După cum ne asigură G. pp. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003.2. Se demonstrează. Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile. p. 446-449). Cu toate acestea.

de a învăţa descoperind lumea. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. respectiv latura informală a puterii. 220). Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). constituie capacitatea sa de influenţă. echilibru emoţional. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. deschidere spre problemele colaboratorilor. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. 2000. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. Există. empatie.. capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. punctele tari şi punctele slabe etc. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. semănând teamă şi insecuritate.cunoştinţele profesionale solide. p. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. Aceasta are un caracter legitim. atitudine proactivă. capacitatea de introspecţie. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina.3. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. 4. desigur. ei conduc dominând. imaginaţie şi creativitate. vindecarea prin panică. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. retorică nesinceră. tactici de intimidare. mai departe. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. Şi. şmecherie. managementul imaginii. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. p.

împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. (apud Tony Sadler (1995. p. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. flexibilitate. inteligenţă. sunt creativi. deteminare. Liderilor le sunt caracteristice realismul. entuziasmul. Determinarea. performante. liderii au o personalitate remarcabilă. au simţul umorului. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. profesorul John Kotter. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. respectul pentru sine şi pentru alţii. sunt oneşti. ascultă mai mult decât vorbesc. au un orizont filosofic propriu. sunt sinceri şi fermi. crearea unor echipe de lucru puternice. au capacitatea de a face previziuni. au încredere în oameni. sunt altruişti. întreţin o atmosferă pozitivă. curaj. ascultă toate părţile înainte de a judeca. Specialist în fenomenul leadership-ului. entuziasm. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. se exprimă direct şi eficient. au capacitatea de a-şi asuma riscuri.a.all. 1991. p. pp. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. Liderii sunt promotorii schimbării. planificarea atingerii unor reuşite. sunt integri. originali şi dinamici.. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. acceptă critica şi sfatul altora. 62). 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . generozitate şi căldură umană. ştiinţa de a asculta. 31). este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. au încredere în sine ş. viziunea. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. Simultan. îşi stăpânesc emoţiile. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. se grăbesc încet. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. integritate şi ştiinţa de a comunica. dă dovadă de spirit de întrajutorare. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. comunicarea privind obiectivele. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. De asemenea.

Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. Asumarea riscului. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. 84): stabilesc obiectivele. 1998. pp. managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. În acest caz. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. mai ales. anterior. p. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. În opinia avizată a lui Peter Drucker. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. p.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. motivează şi comunică. organizează cu 105 . 1986. „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. Şi. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. în plus. organizează. Dacă cineva face greşeli. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. n-a făcut şi greşeli. ba mai mult. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. 62). spune Drucker. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. 1998. În lumina acestei răsturnări de situaţie. rezultatele organizaţiei vor fi bune. 88). p. considerat a fi întemeietorul managementului. înseamnă că nu este un om mediocru. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. Şi. purtaţi de valurile comenzilor scadente. Mulţi dintre manageri.

conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. spre resurse. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. tărie de caracter. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. el trebuie să dovedească tenacitate. Personalitatea managerului vs.3. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment. indivizii şi grupurile. p. inteligenţă. modelând şi animând diferite idei. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. 63). liderii sunt dinamici. 64). consecvenţă. abilităţi analitice. mod de gândire şi de acţiune. La polul opus.1. ideile. întreţinând un proces continuu de informare. 1998. coordonează munca. posibilul şi necesarul. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. controlează eforturile angajaţilor. studiază şi evaluează munca angajaţilor. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. 4. p. Atitudinile faţă de ţeluri. Un manager nu trebuie să fie genial. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. 106 . încurajează colaborarea. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. ei se diferenţiază prin motivaţie. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. talentul şi comportamentul. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane.. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă.efort minim şi rezultate maxime. determină reponsabilitaţile. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. Concepţiile despre muncă. stabilesc normele de producţie. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor.

În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. Pentru a fi eficienţi. managerul este implacabil. Simţul sinelui. care se preocupă în special de idei. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. ei sunt liderii. dintre ei se aleg managerii. Relaţiile cu ceilalţi. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. 107 . William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. de cele mai multe ori. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. de dragoste sau de ură. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. 1998). Pentru cei ce vor să devină manageri. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. respectiv liderii. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. În viziunea lor. În contrast. detaşat şi manipulator. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. în timp ce liderii.

Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. Pentru europeni. ambiţioşi. cu picioarele pe pământ. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi.În cazul managerilor. raţionali. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. statura trebuie să fie impunătoare. dar sunt lipsiţi de experienţă. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. tehnicişti. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. Stilul autocrat este adoptat. „dreptaci“. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. predispuşi să-şi asume riscuri. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. gândirea şi preferinţa emisferică. de la o cultură la alta. p. 108 . Managerii tineri sunt dinamici. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. simţul timpului şi. de obicei. 1998. temperamentul. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. De regulă. ca un corolar. preferă standardele şi respectarea lor. de către persoanele din acesată categorie. de regulă. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. În cazul lor.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A. primul este arhitectul. Schimbările apărute în societate. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. Donald L.şanse de reuşită. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. În cele mai multe cazuri. cel de-al doilea este constructorul. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. Altfel. comporamente şi abordări faţă de muncă. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor. pieţe.. p. Heifetz. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. nu se poate unul fără celălalt. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. conţinutul propriu-zis al mesajului. 113 . Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. nici unul nu este superior celuilalt. anticipativ şi cognitiv. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. să se conformeze unor noi valori. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. Laurie. iar managerului – planul acţional. De cele mai multe ori. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. clientelă. să se angajeze în relaţii noi. 1998. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. iar managerul le aplică.

K. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. identificarea provocării de adaptare. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. să sublinieze părţile bune din trecut şi. pp. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. 160): stabilirea valorilor. menţinerea atenţiei disciplinate. managementul de supraveghere. Referitor la conducere. Tony Sadler. Mai mult. imaginii şi misiunii companiei. 167168): 114 . În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. de asemenea. C. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. asumarea unui obiectiv comun. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. 1995. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. 1995. 174-176): „panorama de pe balcon“. p.pp. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. într-un balcon. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. stabilirea strategiei şi structurii. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. Prahalad notează (apud. ameliorarea stresului. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei.

p. restructurări. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră.1. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem). Competiţia pentru viitor spune că. Laurie. Un lider. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. indiferent de autoritatea cu care este învestit. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi. identificării oportunităţilor.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. 4. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. în ajustarea noilor valori.4. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. indiferent de nivelul la care se află. 1998. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli.2. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. Aceştia sunt. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. este nesocotită prezenţa liderilor. de fapt. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. Indigenţele şi miturile conducerii 115 .4. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. înlocuind astfel o vastă birocraţie. Privită în această lumină. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. În acest fel. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea. 195). pentru a transcende obstacolele adaptării. 4. dacă putem crea o dorinţă.

Totuşi. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. 1999. Un bun lider este foarte iubit. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. Prin urmare. Corelată cu noţiunea de lider înăscut. magnetismul intelectului. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. un lider nu este un fericit „accident genetic“. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. clar. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. Unii oameni sunt născuţi lideri. Grupurile preferă să nu aibă lider. contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). Dar. accesibil). cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. 116 . iar prin seducţie îi atrage. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. p. Un lider este lider în orice împrejurare. arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. Conducerea este o formă de putere. conducătorul se apropie de colaboratorii său. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. Prin persuasiune. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. 50). există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. Atracţia fizică.

a fi responsabil. a gândi şi pentru partenerul de afaceri. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. 52). neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite. el va perverti rolul în care a intrat. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. a învăţa prin a-i asculta pe alţii. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit.. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor.. a fi ager şi altele. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea. 4. pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. a lupta pentru conjugarea eforturilor. nu caută a fi prin a avea. cinismul acut. eclipsarea celorlalţi. exacerbarea eu-lui liderului. p. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. a studia continuu. manifestarea superiorităţii. Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator.a. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. Meryem Le Saget (ibid.dacă liderul este complexat. şi nu în sfera lui a avea. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. a avea puterea de a anticipa. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. În final. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. folosirea biciului şi a zăhărelului. s-a ajuns la patru 117 . stabilirea politicii grupului. a fi creativ. narcisismul şi spiritul independent. asumarea responsabiliţii ş.5.. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). manipularea afectivă. ei sunt.

171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. 118 . a ameliora. adaptare după Piolle.anticipa a reflecta. mai jos (Figura 4. structurarea sarcinii. aceasta este întrebarea cea mai importantă. pe producţie. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi. a da seamă. Din aceştia. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. într-un grup cu structură nedefinită. Dar. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere.2. a crea a rectifica. dorinţa de a avea putere.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). În cele mai multe situaţii comerciale. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. După cum se poate observa. menţinerea unităţii grupului. ambiţia personală şi interesul. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. oamenii vor o slujbă bună . notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes. În multe grupuri organizate formal. a rezolva a face o expertiză. Structurarea presupune orientarea spre sarcină. atingerea scopurilor. 44). Iată. a ormerilor. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. rolul de lider trebuie să se formeze. Sadler notează (1995. p. 2001. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire.dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. p. primii doi par a fi cei mai importanţi. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului.2 Pe lângă voinţa de a conduce. dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4.

Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. influenţă şi prestigiu. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. 176). o fac sau nu o fac cei din jur. Adrian Neculau (1999. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. Altfel spus. care servesc individului pentru a construi. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. dar ei. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“.. 172). ne asigură Serge Moscovici (ibid. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi.. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul.2001. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. dar recunoaşterea ei. îl aduce pe scena socială. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. Cele de mai sus conduc. Observăm. p. ba se răzvrătesc. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. nu sunt simple atribute. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. au concreteţe. deci. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. emanând doar din sine. p. logic. 115): 119 .. Neculau scrie (ibid. Conducerea nu este o treabă uşoară. Sarah Hampson (ibid. de acte mici şi mari. pp. trăsături sau etichetări. p. ca individ biologic distinct. Aşa cum ne asigură specialiştii. faţă de actori activi şi atenţi. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. consacrarea ei. p.

respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“.6. marja în care poate evolua salariatul este redusă. Pentru manageri. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. autocontrolul pe care-l manifestă. împuternicirea este superioară delegării. 4. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. valoarea pe care o posedă. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . Din această perspectivă. identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. ci cogniţiile. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. de flexibilitate şi viteză de reacţie. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. ca „aptitudini discriminative“. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi.

Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. Dintre dezavantajele acestei practici. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. Prin delegare. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. Delegarea are drept componente însărcinarea. cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. 121 . Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. De regulă.

delegarea înseamnă motivare. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. reglementată). În plus. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. evită surmenajul.). atragerea investitorilor şi resurselor. al nivelului 122 . stabilirea parteneriatelor strategice. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. Există. pp. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă.Prin delegare subordonatul capătă autoritate. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. prevenirea conflictelor de muncă. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. Pentru salariaţi. Pentru ca delegarea. managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. firesc. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. astfel. adică putere decizională. şi dezavantaje ale delegării. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. asigurarea dezvoltării etc. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate.

dar. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. cu respectarea normelor eticii organizaţiei. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. regula subordonării se păstrează. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. În pus. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte.deciziei. niciodată unui grup. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. în condiţii neprevăzute. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. Cu privire la sarcina dată. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. adică transmisă altcuiva. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. pe timpul delegării. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă.

Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate.90) că aceasă practică dă roade.1. pe de o parte şi pierderea unui anumit control. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. Delegarea şi birocraţia 124 . eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea. În general. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. Se ajunge. cu siguranţă. pe de altă parte. justificat poate. „în cazul persoanelor mature“. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce.1. Adică dacă este şi competent. criterii. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător. 4. standarde şi practici de selecţie riguroase. Peter Drucker consideră (apud Betty. Pe de altă parte. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. în limbaj comun.1. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. ceea ce înseamnă că delegarea cere. care spune (1992.6. în amonte. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi. pp. 1998. astfel.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. să intre. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. p.

De asemenea. 125 . Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. ei au tendinţa de a da sfaturi. pp. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. pe de altă parte. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. necesare. 2003. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. p. De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. dar. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. 2003. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. el nu se va folosi de ele. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. eficiente (aspectul eficient). Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. 153). 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei.

Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant. De aceea.6. implicarea totală. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. ci un factor decizional competent. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers.În concluzie. deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. nici cele irelevante. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. cât şi influenţe informale. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. puterea de a acţiona).2. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă. Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. prin oferirea de responsabilităţi. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. nici cele relevante. 126 . 4. şefii. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri.

Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare. dintr-un eşantion de 3. 4. el invocă faptul că. 2003. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. p. În opinia lucrătorilor respectivi. la virtute şi la viciu. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. Fiecare salariat are. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor.7.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor. astfel. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. politicile şi strategiile organizaţiei. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. Cu toate acestea. utilitatea şi necesitatea schimbării. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. valorile. 48). 127 . Pe de altă parte. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei.

extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. subordonaţii. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. În plan individual. a nu face concurenţă neloaială. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. eficacitatea. Desigur că eficienţa. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. tenhologiei. dezvoltarea. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată.. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. a nu angaja comenzi fără acoperire. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. profitul. a nu denigra propria companie. În plus. a respecta colaboratorii. a conducerii în general. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. performanţa poate fi omologată ca atare. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. partenerii şi clienţii. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. a nu colporta ştiri. Considerăm că. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. organizaţia şi mediul de afaceri. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. a-i trata pe clienţi în mod egal. 128 . economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. productivitatea. a nu discredita concurenţa. Ceea ce fac managerii este cinstit. sistemului de management sau culturii. clienţilor. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. dacă nu. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. schimbarea profilului pieţei etc. politice. Practic. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. atacul dur al concurenţei. schimbarea profilului. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea.

în consecinţă. apud O`Rourke IV. cooperanţi. În concluzie. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. există o etică a obiectivităţii. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. 129 . există o etică a gestionării rezultatelor muncii. despre care Mihuţ spune (1998. o moralitate a comportamentului. 312) că reprezintă un ideal. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. 2003. proprii managerilor autentici. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. Există o etică a caracterului şi. intră în funcţiune mecanisme informale. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. p. 56).Mai întâi. p. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. să fie empatici. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. promovarea şi apărarea dreptăţii. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. În sfârşit.

respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. 3. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. specializării şi adaptabilităţii. organizatorice. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea.A. Concret. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. sistematizării. G. În Tabelul 5. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. C. în opoziţie cu o structură suplă.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. Tabelul 5. în opoziţie cu practica de „by – pass“. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). organizarea şi controlul. uşor de modelat. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). Cole susţine (2000. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. în defavoarea aspectelor de fond. D. personal. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. p.1 (Archamault. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. 4.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . 2. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale.

idealizează riscul. potrivit ei. ea este bazată pe har. sănătatea. transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. Este prima teorie sub aspect istoric.1. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. DuBrin (apud Bogáthy. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni. 5. factori psihologici (abilitatea gândirii.1. talia.J. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor. Teorii privind stilurile de conducere 5. pp.1. siguranţa. se autopromovează. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. sunt persoane energice. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. inteligenţa. abordează strategii neconvenţionale. greutatea. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală. perspicacitatea. sunt convingători.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. expresivi şi credibili. au capacitatea de a inspira încredere grupului. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. În opinia lui A. pp. aspectul). 272-273). au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma. orientate spre acţiune. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. au o bogată expresivitate emoţională. energia. 2004. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. le redăm mai jos. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. îl venerează chiar. Teoria trăsăturilor.Stogdill). alte caracteristici fizice.M. maniera de a 131 . Ei cred în validitatea drumului ales de conducător.

implicarea. simţul umorului. mobilitatea socială etc. popularitatea. factori psihosociali (sociabilitatea. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc.2. prestigiul. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. delegare. satutul economic şi social. diplomaţia. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . judecata. consultare. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. participarea. pe care îi consideră colaboratori.). originalitatea. simţul reuşitei etc. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. comunicare bilaterală etc.1. vivacitatea. 5. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. autocontrolul. perseverenţa. invitare la adoptarea deciziilor. care este totuşi adesea evocată. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor. gradul de responsabilitate. nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. educaţia. cunoştinţele. integritatea etc. încrederea în sine. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii. încurajarea etc. intuiţia. comunicarea bidirecţională. cooperarea. factori sociologici (nivelul socioeconomic. caracterul.comunica. sprijinul. capacitatea de a comunica. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. capacitatea de infuenţare. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. iniţiativa.). capacitatea de a decide. ambiţia. adaptabilitatea. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare. definirea rolurilor. impetuozitatea.). Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. temperamentul. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii. încrederea în sine.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale.

377). satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3.1 Deşi empirică.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. Cea mai fericită combinaţie este. Calea de mijloc. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei.1 apud Stăncioiu. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. +S / -C. 1998. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. că se exclud reciproc. aici nu se întâmplă nimic rău. Teoria continuumului comportamental. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. iar (-) înseamnă dezinteres. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. -S / +C şi –S / -C. evident. Cu toate acestea. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. incompetenţi. puternic ancoraţi în realitate. practicienii recunosc faptul că. Există variantele: +S / +C. Pe de altă parte. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. dar nimic nu excelează. p. în circumstanţe particulare. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. trecând prin stilul 133 . Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. tehnocraţilor.

Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor.M. Productivitate medie. Comunicarea este bogată. Stogdill. Totul este subordonat participării. Stilul participativ Sistem ideal. promotor al teoriei trăsăturilor. Comunicarea este slabă. statutul. Spiritul de echipă este inexistent. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. trebuinţele. R. Productivitate bună. Productivitate mediocră. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. p. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă.binevoitor-autoritar. Este promovat spiritul de echipă. Se apelează la ameninţări şi la pedepse. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. 134 . Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. Productivitate excelentă.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. 73).1. Comunicarea se face în ambele sensuri. care duce la angajament şi la rezultate deosebite. 5. interesele precum şi obiectivele grupului. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. 2000. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5.3. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat. Se aplică mai ales motivarea pozitivă.2). a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. aptitudinile.

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan. Se pleacă de la postulatele (R.7. iar salariaţii se străduiesc să le atingă. Formulată de R. Liderul reacţionează corectând procesele. Green. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4.Teoria cale-scop. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5.R. House şi dezvoltată de T. 1. Calder. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă. 2. Ca urmare. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele.1.7 139 . liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5. T. el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei.6. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi.R. 3. Teoria atribuirii. Mitchell. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali.G. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide.cauzele comportaţei. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu.J. S.

caracterul proceselor de luare a deciziilor. caracterul forţelor motivaţionale. În timp.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. încredere substanţială. 2004. 140 . efectul de halo etc. Dansereau. cărora le acordă o relativă autonomie. Graen şi W. nici pregătirea. iar subordonatul primeşte ceva în schimb. p. ceilalţi sunt în out-group. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. încredere deplină). 271). p. Liderul oferă.2. Pentru aceştia. G. au responsabilităţi. Dezavantajaţii. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. F. 20). în termeni de performanţă. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. 2003. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. 5. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul). caracterul proceselor comunicaţionale. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi.J. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. cei din in-group pot deveni lideri. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. Teoria conducerii tranzacţionale. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef.Teoria legăturilor diadice verticale. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. pe baza unui contract psihologic informal. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. relaţii de tip stăpân-servitor. membrii out-group-ului constituie masa de manevră.

conduce la instalarea unui climat de tensiune. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie.2. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. agresivitate sau apatie. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. conduce la implicare. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). White (1939). democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. satisfacţia este diferită de la un individ la altul. 5. R. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. Lippitt şi R. Ulterior. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi.1. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. La celălat pol. recunoaşterea şi recompensarea 141 . abandonând această pistă. stilul democrat este motivator. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. caracterul proceselor de control. mai ales dacă este şi coleric). Lewin. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. dar interesat doar de binele propriu). Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. eficient pe termen lung.

În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară. p. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5. p. iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson.A. utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate. 103). p. p.efortului.8 J. fermitatea etc.. 2004. accesul liber al salariaţilor la manageri. 231). 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 . promovarea dreptăţii. aşa cum sugerează Figura 5. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. dar poate să ducă la faliment.8 (apud Zlate. Brown (ibid. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează).F. 1983. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă. 1998. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict. N.C.R. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ.

adoptarea deciziilor. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. asigurarea accesului subalternilor la manageri. 2000. după adoptarea deciziilor. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. 74). p.H. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema.a puterii (capacitatea de influenţă). stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. conduce rareori la eşec.9 143 . dacă include tehnici de creativitate colectivă. respectarea principiului echităţii privind recompensele. Stilul managerial participativ poate deveni operant. asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional). Tannenbaum şi W. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor. nu în ultimul rând. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. Cole. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie. antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. R. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat.A.9 (adaptare după G. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt.

realizări notabile etc. 2001. particularităţile subordonaţilor (competenţă. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii.). p.10. Robert J. anumite decizii. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. 450) Ridicată 144 . Mockler (2001. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. dar şi de caracteristicile subordonaţilor. însă. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. p. experienţă.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. şi deci a modifica. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate.10 (Sursa: Mockler. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc. Unii manageri consideră. 275). Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. de credibilitatea şi competenţa managerului. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. grad de implicare. 2004.). grafic pe care îl redăm în Figura 5. chiar până în punctul luării unei decizii comune. p. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate.

sunt apatici. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată.9. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. Managerii care se plasează în zona 9.1. Conducătorii care se regăsesc în zona 1.2. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor. managerului revindu-i sarcina să fie direct. Blake şi Jane S.2. delegativ. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. normativ şi dirijist şi stilul umanist. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. care promovează comunicarea. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. Cei aparţinând zonei 1. dar şi spre oameni. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. Paul Hersey şi Keneth H. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă. îi cuprinde pe managerii echilibraţi. se regăsesc managerii – lideri.11). se dedică realizării producţiei.9. implicarea şi sprijinul psihologic. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv. În zona 9. poate fi aplcat la companiile tinere.5. Zona 5. organic.5. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină.1. 145 . În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor. în egală măsură.

Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5. Prima dimensiune – a 146 . în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul.1.9. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5.1.2. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii.9. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature. 1 2 3 4 5 Figura 5.5. 9. 9. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor.3. Orientarea spre proces şi rezultate. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor.

Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s). sGP – speriatul şi SGP – competentul. Sgp. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. pp. Din combinarea celor trei domenii de interes.G. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. sGp. Modelele A şi J sunt tradiţionale. pp. SgP. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate.12 (apud Zlate. 184-186). dinamica evaluărilor şi promovării. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. sGP şi SGP. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. Din combinarea celor două modele.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p).3. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. pp. curajul. 293-294). În conformitate cu această grilă.M. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). modalitatea realizării controlului. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. gradul de responsabilizare a salariaţilor. 2004. SgP – dictatorul. SGp – umanistul. Ouchi şi A. respectiv japonez – tipul J. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. 2004. Aceste pattern-uri 147 . ele se regăsesc în organizaţiile americane. sgP. W. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. spiritul de independenţă. cel preocupat doar de persoana sa. respectiv japoneze. modalitatea de adoptare a deciziilor. Sgp – aberantul. rezultă opt tipologii de manageri: sgp. sGp – devotatul. printre acestea. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. 5. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. dăruirea. sgP – tehnocratul. SGp.

să fie oneşti şi consecvenţi. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. să fie calmi – dar hotărâţi. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. 148 . să ţină seama de opiniile celorlalţi. să promoveze propriul sistem de valori. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. p. în plus. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. credinţelor şi nevoilor subalternilor. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. 200). Lungimea listei poate impresiona. şi. 280).12 Leadershp-ul transformaţional. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. să aibă încredere în oameni. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. 2004. să inspire încredere. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. să fie ordonaţi. p. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. dar performanţa este. să se perfecţioneze în permanenţă. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor.M. tradiţional. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. să fie promotori ai schimbării. standarde sau valori planificate (Zlate. Burns (vezi Mihuţ. să aibă simţul umorului. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. credem. Leadershp-ul tranzacţional. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. 1998. imaginat de J.

menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. se poate instala dependenţa faţă de lider. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. Mielu Zlate susţine (ibid. pp. 149 . câştigă respect şi degajă optimism. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. care inspiră mândrie.. slăbesc relaţiile intercolegiale. asigură un grad mare de satisfacţie. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. Ca dezavantaje.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte. inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor.

Pe de altă parte.1 Jack Beatty (1998. p. ele au fost valabile acolo şi atunci. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes. iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. Iar dacă totuşi au existat.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. aşa cum sunt organizaţiile. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern. Starea lor fundamentală este entropică. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 . Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. Figura 6. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria.1). nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. Sistemele artificiale populate.1.

Pe de altă parte. transformându-le în performanţă “. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. aşa este şi acum. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. adică problema. social.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. Dinamica pieţei. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. adică o discontinuitate funcţională. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. Ca urmare. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. este vorba de existenţa unei probleme structurate. El e cel care pune în practică deciziile noastre. În acest caz. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. juridic. a mediului politic. clară sau – pentru viitor – virtual clară. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. administrativ. din cel puţin două posibile. discontinuitatea. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. chiar dacă echilibrul există. aşa a fost pe vremuri. este internă. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele.

p. subiectivă. fiecare îşi aduce contribuţia. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. parţiale. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. p. în expresia sa ultimă. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. În cel de-al doilea caz. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. 1981. diferite de situaţiile întâlnite frecvent. al deciziilor colective. Ca fenomen psihologic complex. 224). care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. ci o sinteză şi generalizare a lor. finale. deosebit de importante (Zlate. dar şi obiectivă sau organizaţională. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. decizia are o natură dublă: pe de o parte. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. De aceea. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. pe de altă parte. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. La stabilirea deciziei optime. şi ele. În primul caz. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. 152 . decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie.fi definită. însă. eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. 1972. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. 35). este un fenomen psiho-social (decizii colective). decurgând dintr-o trebuinţă. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice.

Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. a conduce înseamnă a lua decizii. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. organizare. 291). Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. să fie oportună. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. să fie clară şi concisă. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. p. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. cu instrumente specializate. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune.În esenţă. . Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. Zorlenţan (1996. În plus. cercetare. pp. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. 157). învăţământ. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. coordonare.. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. În opinia O. antrenare. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. control) implică necesitatea de a lua decizii. el nu are nici o conotaţie negativă. 153 . ca atare. să fie eficientă şi să fie completă. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. p. desfacere. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează.

p. Pe de altă parte. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme.În general. p. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. „decizia este un proces dinamic. soluţii posibile. François Allaire susţine (2001. un act de voinţă. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. 154 . considerată optimă. p. 16). definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. totuşi. Iată. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. problemă. În opinia lui Allaire. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. După Mack. Redăm aici. un act deliberat. din două sau mai multe posibile. 12). de alegere a unei variante de acţiune. Pentru ca obiectivul să fie realist. 1990. raţional. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. p. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. deci. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. că problema poate fi subsumată obiectivului. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale.

1981. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv.2 6. toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6. Importanţa acestor clasificări rezidă. Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. Diferitele tipuri de decizii corespund. p. p. Peste toate. mai ales. Nu în ultimul rând. prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane.În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998. Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate.2. decidenţii află că există şi factori incontrolabili. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. 155 . afectiv etc). secundare.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. 226). comunicaţional. În Tabelul 6. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. altora. 119).2). de regulă unui criteriu principal şi. Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie.

cu o singură soluţie. operaţionale sau de corecţie. în mod firesc. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. Tabelul 6. grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante. Se pune. care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. prin aplicarea unui algoritm logic). întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. structurate. b) în alte situaţii. nestructurate.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. 156 . este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate).1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală. eliminându-se astfel unele estimări eronate.

După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. inovaţie. De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. soluţie cu un grad înalt de acceptare. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. iar cele curente de managerii executivi. mai ales atunci când sunt corecte. artizanii strategiei. sunt de regulă mai puternice. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice.3). De asemenea. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. p. 1993. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. curente – menite să corecteze procesele de muncă. arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. 262). iar cele individuale la activitatea individuală. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. Maier. Aceasta nu este o regulă absolută. însă diferenţiat.

asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente. p. Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective. orizont de timp larg. Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6. 24). grad mare de risc) şi decizii tactice. operaţionale.4 158 . ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite. ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6.4 (Cooke şi Slack. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate. 1991.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor.

au dedicat două capitole proceselor decizionale. 1998. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc.probabiliste şi incerte. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate. Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. 149). individuale şi de grup. în aceste situaţii. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6.Autorii unui excelent manual de management. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. altfel spus. p. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută. În opinia lor. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. În primul caz. Folosită pentru decizii.5 Deciziile deterministe. Deciziile neprogramate . care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce. p. intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. 153). decizia se 159 . Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie.5 (1998. se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului.

transformarea structurală. se adoptă rapid. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. soluţionarea unor conflicte majore etc. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice. ca urmare. previzibil. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. este întemeiat ştiinţific. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale.. în al doilea.adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor. pe baza unor evaluări cantitative. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează.sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. contează pe capacitatea 160 . cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. dar care au diferite grade de probabilitate. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. sunt operative. Deciziile în condiţii de certitudine . Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. pe baza valorii de speranţă matematică maximă. în plus. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. În cazul incertitudinii. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) .

Arrow menţionează paradoxul acestui model. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. astfel.creativă a grupului de decidenţi. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. în final. În mod facil. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului. formularea problemei derivată din acel obiectiv. 6. p. se aplică rapid. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. 5. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. dar indicarea ei şi 161 . Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. Arrow (apud Mihuţ. 3. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. 2. În paginile 125-126 ale lucrării citate. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă.3.K. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. 1998. 125): 1. comunicarea deciziei şi. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. 4. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului.

6 1. 2. Cooke Steve şi Slack Nigel (op. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme. pp. 3. 4 – Înţelegerea problemei. 2 – Recunoaşterea problemei. fie elemente ale mediului ambiant. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. 7 – Alegerea soluţiei optime. 6 – Evaluarea opţiunilor. 3 – Stabilirea obiectivelor. 1991. generată fie de procesele organizaţionale.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. Figura 6. cit. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare. interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. 5 – Indentificarea opţiunilor. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6.6).. 8 – Implementarea deciziei.

Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. în 163 . 5.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. totodată. 8. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. 7. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. 6. dacă decizia a fost definită în termeni largi. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. dacă este vorba de o singură decizie. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. 4. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. atunci opţiunile sunt deja clare. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. 9. nu pe simptomele ei. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. calitatea deciziei ce trebuie luată. este mult mai simplu.

impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. Astfel. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. 2003. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. cel mai important. de exemplu. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. Gândirea convergentă: este logică. Le redăm. 164 . convergând spre soluţie. implicit analizarea problemei. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. credinţe sociale sau politice şi. p. 86) propune patru criterii de clasificare. Prin urmare. dar nu ar putea să rezolve problema reală. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. Peter Drucker (apud Stanciu. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu.cel mai bun caz. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. valori etice. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. periodicitatea sau unitatea deciziei. fiinţele umane). raţională. pentru a lua o decizie.

fiinţele umane). Le redăm. negocierea contractelor. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. valori etice. de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. integrare. asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. periodicitatea sau unitatea deciziei. Sarcina cea mai dificilă constă. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. implicit analizarea problemei. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. Peter Drucker (1993. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. cel mai important. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie.). nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. selecţie. Prin urmare. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. mobilitate etc. 86) propune patru criterii de clasificare. credinţe sociale sau politice şi. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. 165 . dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. salarizare. Gary Johns susţine (1996. p. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. p. însă.

în achiziţia unui asemenea supliment. prin ipoteză. p. Dar. (p. care constituie propriu-zis o «mutare». fragilitatea se referă la calitatea lor. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. în jocurile cu informaţie completă. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune.Aici se impune o precizare. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. p. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. cit. 166 . Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. 1990. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. p. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. 90). Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. 39). cea mai bună performativitate nu poate consta. chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante.. fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. Lyotard (1993. Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. Mai departe. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului.

exacte. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. însă. să ne mai gândim. complete sau incomplete. pot greşi. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. a diletanţilor. meticuloşii. Deşi timpul îi poate presa. cei care nu vor să rişte.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. cu impact modest sau cu impact puternic etc. Aceştia sunt hiperprudenţii. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. Este de presupus. În vederea elaborării. bazându-se pe simpla intuiţie. recente şi eficiente din punct de vedere economic. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. ale suspicioşilor. valabile sau perimate. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. particulare sau generale. 167 . Apartenenţa la problemă. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. Să mai vedem. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. să nu ne pripim sunt vorbele lor. gradul de completitudine. pertinente. Alterori. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. complete. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. credibile sau nu. simple sau complexe. adevărate sau nu.

Acestea pot privi performanţa. Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. profitul etc. p. politica de personal etc).Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. motivarea salariaţilor. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. 140). 168 . soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. 1993. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. aplicate metode iterative. se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. imaginea organizaţiei. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor.

aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. printre acestea. Cum altfel ar putea un manager să decidă.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă. motivarea.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. de exemplu. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. Tabelul 6. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. efecte. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. imaginea organizaţiei. 169 . acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. durata aplicării. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite.2. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. profitul şi gradul de risc. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii.

să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. ale celor asupra cărora se aplică decizia. pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. în opinia lui Allaire (2001. mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. nevoile de creştere şi apărare a membrilor. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel. 1998. 366) şi.apelul la „adevărurile universale“. scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. prejudecăţile. de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. ameninţarea. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. Altfel spus. p. pp. aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 .constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. Uneori. cosiderarea ca dat. p. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor.constrângerea situaţională (experienţa personală unică. resursele disponibile. . . mai ales.).413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . . să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. Gary Johns (1998. Astfel. apelul la tradiţie. Procesul adoptării.apelul la „bunurile universale“. şantajul. 412 . decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor. Nu în ultimul rând. 370). În plus. reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare). Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor. normele organizaţionnale etc. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. la norme de conduită aflate în uz şi acceptate. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns.

ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme.atrag după sine. este oportună. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. Proiectele sunt promovate 171 .4. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation. 6. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. în avalanşă. de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii . – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare. Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. poate fi aplicată imediat.defectuoase . În condiţiile în care decizia se negociază. Paris.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. 1991).motivaţi de interese diferite . există mari şanse ca participanţii la decizie . ambiguu. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute. costuri nerecuperabile. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială. este eficientă. Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului.

raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. Această abordare are limite importante (Lafaye. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. Teoriile bazate pe raţionalitate. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. 172 . pp. Dincolo de linearitatea modelului raţional. 1998. Complexitatea situaţiei. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. după principiul încercare-eroare. capacitatea limitată de a procesa informaţia. 1998. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. cât în însuşi procesul de luare a deciziei. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. iar nu premise ale acesteia. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. Conştienţi sau nu. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). Ca urmare. presiunea timpului. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. să poată măsura gradul de incertitudine. pp. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. într-o ordine a preferinţelor.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. jocul actorilor implicaţi. rutina. perntru a găsi soluţia optimă. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată.

1991.36 Figura 6.9) 0. 1998. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“. potrivit ei.1 = 0.30 0. p. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. În această situaţie. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1).6) Termen amânat (0. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor. aşa cu apare. 66).7 (apud Cooke şi Slack.5) Termen respectat (0.4) Depăşirea bugetului (0.6 x 0. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue.O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale. după părerea noastră. 171).5) 0.1) Depăşirea bugetului (0. p.04 Încadrarea în buget (0. Probabilitatea rezultatului 0.4 x 0. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 .4 x 0. de exemplu în Figura 6.30 Încadrarea în buget (0. resurselor. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei.6 x 0. James March.5 = 0. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye.5 = 0.9 = 0. Johan Olsen.

este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. 174 . Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. era altfel. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei. Petru Prunea (2003. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. deseori. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. 43) „piaţa şi. deschise la nou. poate apărea astăzi perimat. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. uneori. p. a goanei după câştig sau a precipitării. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. Este greu. p. decizie corectă şi raţională. Ceea ce ieri părea raţional. ca şi viaţa unei organizaţii. dar intuiţiile sunt ovaţionate. îndeosebi.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. absenţa lor este hulită. Chiar în bune condiţii de informare. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. prin diminuarea posibilităţilor de informare. neviabil. flexibile. În opinia lui Petru Prunea (2003.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. prin natura lor. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. dacă nu imposibil.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. sunt guvernate prin decizii. Observăm aici că. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. inoportun sau contraproductiv. în defavoarea obiectivităţii. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. luată pe baza unor informaţii minimale. chiar dacă judecata a fost dreaptă.

autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe. 48): în ultimul timp însă. Tabloul de mai sus nu este sumbru. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice.a. dacă w va creşte cu atâtea procente. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. educaţie. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. şi referitor la. cu efecte previzibile. prin temperament.. un domeniu cvasifluid. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. cu efecte previzibile . iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. adeseori. în condiţiile în care rata şomajului va fi . le prieşte mediul. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social. Până în secolul trecut. din mers. riguroase. suntem martorii. Ceea ce trebuie adăugat. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. noi. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. ş. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 . inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu). iată.. Y va creşte sau va descreşte. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. p. procesele sociale. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. necunoscute. uitată poate. Pentru ca maşina să meargă. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. care în virtutea vârstei. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. bidimensională: dacă x creşte.d.a căror interpretare poate fi impervizibilă. Astfel. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. după caz. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. pentru jocuri.m. dar şi de fenomene aparte. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. Acest mediu economic. riscante.

pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. astfel. de durată. acceptare. atunci aplicarea devine facilă. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). înţelegere. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o. Comunicarea deciziei este diferită. Decizia autoritară. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. responsabilitatea persoanelor implicate. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. autoritate. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. participare. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. Altfel. angajarea lor în vederea aplicării acestora.5. rapid adoptată. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. Aceasta. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. 6. la momentul potrivit. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. elaborarea ei fiind. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. modalităţile de comunicare a deciziei. care să fie acceptate şi înţelese. Dacă decizia este rodul efortului grupului. aplicarea deciziei se va face cu întârziere. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate.

Situaţii de tipul A/Q. Situaţii de tipul Q/A. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). 2003. Maier (apud Stanciu. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii. decidentul va trebui să determine cu precizie ce.F. cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. realizarea unui nou produs etc. cât şi în comportamentul celor cu care interferează. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. dar nu şi o calitate deosebită. care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective. care implică o largă acceptare. cine să plece în concediu. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie. care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. sentimentele oamenilor). cine să facă un curs de perfecţionare etc. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. N. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. când.R. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică.). a căror 177 .implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. În consecinţă. 2. p.

mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. 3. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor.5. nu rodul gândirii lor profunde. Paradoxal. de ameliorare a activităţii etc. a unor măsuri de evitare a accidentelor. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. 6. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. Prin urmare. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. p. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. p. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. 2001. 408). cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. creşte coeziunea echipei. dincolo de selecţia propriuzisă. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. Cu toate aceste rezerve. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. 2002. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. fondul de 178 . dar implică stările afective ale participanţilor.

decizia unipersonală autoritară. efect cunoscut sub numele de polarizare. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. după dezbateri de substanţă. pp. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. prin schimb de opinii. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. precaute şi previzibile. deciziile de grup sunt moderate. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. 899) afirmă. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. consensul. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. În grup. atunci grupul va fi chiar mai precaut. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. creşte motivarea. la cererea acestuia de votul grupului). Astfel. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. 319-320).idei privind decizia este mai mare. depărtându-se de medie sau de compromis. În alte împrejurări. unanimitatea. p. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . 2001. La prima vedere.

îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998. b) indivizii se adaptează normei grupului. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. propria opţiune fiind chiar mai radicală. chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. încercând să aleagă calea unei schimbări. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. În primul caz. astfel. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. aspecte noi. interesante şi incitante. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). citând cercetările lui J. şi nu date deja 180 . p. pentru mulţi dintre participanţi. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. în cel de-al doilea caz. 374). Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. p. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. 374).F. fără evaluări obiective.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. acceptă varianta majorităţii. iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. Altfel spus. În context. participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul.A. Stoner. de teamă de a nu se expune. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. Grupurile se deosebesc.

Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. în timp ce consensul are efect facilitator. dezacordul generează tensiuni. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. conflicte. În probleme complexe. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. 181 . Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. Astfel. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. şi invers. În plus. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ.cunoscute. grupul concurent va adopta. Grupul. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. datorită mecanismelor sale interacţionale. o stare de spirit negativă în grup. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. d) grupurile se autoprotejează. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate.

372). Hill (1982) susţine contrariul. p.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. Pe de o parte. Pe de altă parte. adică atunci când grupul este o echipă. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. autorul citat continuă: Mai specific. – se poate produce o anume diviziune a muncii. p.W. concluzia studiului lui G.E. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. aflăm concluzia cercetării lui M. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. mai rar la grupuri cu matrice formalizată. – judecăţile individuale pot fi combinate. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. Printre acestea. În acelaşi loc. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . – memoria faptelor este un aspect important. În lucrarea privind comportamentul organizaţional. altfel. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. Gary Johns (1998.

dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. deciziile nu vopr fi de calitate. mai devreme sau mai târziu. discuţiile în contradictoriu etc. imitaţie sau contagiune. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc.(coordonarea intervenţiilor.). Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. dar creşterea productivităţii asigură. De aceea. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. calitatea deciziilor este slabă. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. protejarea unor interese proprii. prejudecăţi. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. Compromisurile. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. antrenând costuri minime de timp şi de energie. în cadrul optimizării procesului decizional. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. în plus. Considerăm că. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. obţinerea satisfacţiei profesionale. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. ca efect al gândirii de grup. Consumul excesiv de timp. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. 183 . nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. Blocarea deciziei. dacă liderul grupului este autoritar. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. exprimarea opiniilor. interacţiune etc.). rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută.

Nu este caracterizat prin competitivitate. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. stabil emoţional. caracter dominant scăzut anxios. este uneori inflexibil. depărtându-se de obiectivele principale. este bun ascultător. extavertit dominant. de timpul de elaborare.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. introvertit deosebit de inteligent. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. este popular şi de nădejde. R. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei.M. stabileşte calendarul activităţilor. Este un bun organizator. este entuziast. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. este liderul de proiect al grupului. are abilităţi de comunicare. Este preocupat de detalii şi de ordine. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. de cel de aplicare a ei şi. se implică activ în viaţa grupului. dominant. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. extravertit. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. stabileşte atribuţiile celorlalţi. din care aduce informaţii şi idei. de gradul de angajament faţă de decizia luată. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. echilibrat emoţional anxios. nu în ultimul rând. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. are tendinţa de a critica. pp. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. dominant. entuziast şi deschis la idei noi. Rol Conducătorul Trăsături dominant. introvertit 184 . deosebit de inteligent. Prietenos şi sociabil. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. Este obiectiv şi serios. extavertit. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. are simţ practic. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. introvertit stabil emoţional. se poate pierde în detalii.

p. pentru a atenua forţa. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. forţă. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie. 2000. conturată în ultimii ani. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. O să recunoaştem. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7. Harrington. pentru a alina dorinţa.Capitolul 7 MOTIVAŢIA. pentru a înlătura lipsa. N-o să facem acest lucru.1. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. lipsă. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. impulsuri şi obiective. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. 240). Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. de aceea abordările sunt foarte diverse. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. b) motivarea în sens cuprinzător. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. dorinţă puternică. Harrington şi James S. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . Ea presupune corelarea necesităţilor. activează sau pune în mişcare un individ. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte.

deciziile.). furnizori. acţiunile şi comportamentelor lor. 1993). Gary Johns (1998. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial.2. va determina satisfacerea altei necesităţi (H. 28). comunitate locală etc. în măsură să-i determine comportamentul. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. p. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. clienţi. sindicate. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. Motivaţiile reprezintă elementele. 1989. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. p.interesului pe stakeholderi (persoane. bancă. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. Din interacţiunea directă salariat – 186 . odată atins. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. formale sau informale. eforturile. strâns legate de experienţa personală. Neuman. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. administraţie centrală şi locală. de natură economică sau moral-spirituală. 7. manageri. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. conştientizate sau nu. salariaţi. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri.

) şi sociologică (de exemplu. Slocum Jr. p. calităţile. nevoia de solidaritate). fiziologică (de exemplu. stimei. a convinge. 187 . p. ca metamotivaţie. 34). aer etc. sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. hrană. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său.. 2003. a întreprinde. a construi. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. şi Woodman (în Boboc. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. a persuada. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. p. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre).sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. Aşa cum susţine Hellriegel. descoperire şi invenţie. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). superioritatea). prieteniei. Potrivit lui Decker (1989. încrederii. Motivaţiile de realizare a sinelui. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. apă. simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. într-o manieră specifică». motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. competenţele. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre.

coordonarea şi controlul. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. Astfel. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. dar substanţială. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. 7. Componentele motivaţiei 188 . la rândul ei. a evoluţiei sale. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii.3. se pune problema determinării conduitei umane.7. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. organizarea. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor.4. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. adică motivaţia. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. de motivarea exercitată. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut.

ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. autoafirmarea şi autodepăşirea. tendinţe. de regulă. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. atitudini. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. interese. adăpost). a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. somn. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. nevoia de a lua decizii. de a fi recunoscut ca profesionist. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. Pe de altă parte. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. intenţii.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. Tradiţional. încurajarea iniţiativei. nu sunt întotdeauna conştientizate. nevoia de securitate. În practică. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. fapte. Prin urmare. statuarea unui 189 .

Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. Dintre aceşti factori. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni. blam. raţional şi uşor de înţeles. sistematic. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. p.climat de lucru în echipă. ) 190 . factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. precise şi constructive. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. pedeapsă. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. 1995. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. iar criticile trebuie să fie rapide. pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. acordarea unor titluri.1. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. Schema modelului motivaţional (Figura 7. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. (adaptare după Zorlenţan. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. După natura lor. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. garanţii privind locul de muncă. pe de altă parte. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată. lauda şi mulţumirea manifestă. amenzi etc.

156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. Herzberg şi Vroom. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. planificarea activităţilor. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. Meryem Le Saget (1999. Maslow. Rensis Likert.7. p. rigoare. Chris Argyris. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. refuzul lor de respectare a autorităţii. ordine. Roethlisberger. McClelland. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. În acest cadru. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist.5. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. În opinia lui Taylor. Abraham Maslow. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. există interese divergente“ (idem). lege. 191 .

Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. că are nevoi şi interese particulare. 2000. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. p. În anii ’20. grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. p. apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. 1999.Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. 160-162). ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. 1998. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. la uzina Western Electric din Hawthorne. care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). apare o preocupare nouă. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. Acolo. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. pp. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow. ci ca membri ai unui grup. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. Illinois. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane.

înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). nevoile trebuie satisfăcute progresiv. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. legată de interacţiunea socială. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). comună tuturor fiinţelor umane. individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. condiţiile de muncă sigure. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. 193 . Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. În interiorul organizaţiilor. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. de la cele fundamentale. setul de nevoi este complex. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. în general. pentru majoritatea oamenilor. dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. Raportat la nivelul organizaţiilor. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta.motivant. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. la autoperfecţionare şi autodezvoltare.

Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. asigurări sociale. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. locuinţe de serviciu. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. nu de una sau două. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. pe când ultimele sunt intrinseci. Ca urmare. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. nu s-a confirmat faptul că. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. Cu toate aceste limite. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. foarte probabil. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. ci doar două sau trei. de securitate. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. va conduce. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. proprii individului. Dimpotrivă. după satisfacerea celor fiziologice. şi deci să motiveze. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. 194 . îndeosebi a celei de autorealizare. asigurări medicale. dar costisitoare: 1. prin care să se satisfacă nevoile. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. condiţii confortabile de muncă. odată satisfăcute nevoile fiziologice. siguranţa postului. la frustrarea salariaţilor. 2.

simboluri de statut. încurajarea relaţiilor între salariaţi. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante. Tabelul 7. 4. aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale. Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi. artistice. McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. 5. McGREGOR) . de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D).oamenii sunt puţin ambiţioşi . dezvoltarea legăturilor profesionale. ca şi managerii. autonomie. cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă.1 Teoria X (D. Sintetic. permisiunea activităţii unor grupuri informale.2).oamenii evită să muncească. oportunităţi de promovare. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. În practică. posturi interesante şi incitante. Pornind de la teoria elaborată de Maslow. încurajarea creativităţii. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate. Revizuind teoria lui Maslow.1.3.oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii . afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. aniversări la serviciu. numele în publicaţia organizaţiei. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. dirijaţi . pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive. preţuire în public.oamenii preferă să fie conduşi. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă.oamenilor nu le place munca . birou separat. McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) . iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7. teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental.oamenii preferă să lucreze în 195 . petreceri. dacă este posibil .

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

Împreună cu Atkinson. de autodepăşire (nevoi de împlinire). El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. studiile au arătat că. 105). când o anumită nevoie se manifestă pregnant. p. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. la rândul lor. rezultatul final este maximum maximorum. Seturile de nevoi (de realizare/succes. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. având o astfel de atitudine. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie.Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. accelerează creşterea economică. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. 2002. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. Este evident că. ea se va constitui 200 . McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. relativ uşor de finalizat. dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). mai creativi şi mai perseverenţi. respectiv. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. întrucât ei sunt mai dinamici. performanţa nu sunt ereditare.

Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. a cărei sinteză este prezentată în Figura 7.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. tind spre situaţii noi. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. 201 . 2002. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. 107). ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi. V. În Figura 7.E. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. sarcini de dificultate medie. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. au capacitatea de a amâna momentul recompensării. care implică riscul şi inovarea. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes.5 (apud Cole. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. în special. Porter. Dezvoltată de E. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. persistă mai mult timp în faţa eşecului. p. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. Lawer şi L. Din punctul de vedere al managementului.

107). ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole.Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. ca expresie finală a efortului depus de un lucrător. 5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. Printre acestea – satisfacţia muncii. depinde de 202 . satisfacţia muncii. fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. În opinia aceluiaşi autor. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern. Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. 2002. p.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7.

formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy. Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7. 240).calitate . de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru.atenţie .controlul lucrărilor Performanţe: . p.exerciţiu .recunoaştere etc. Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. de cuantumul salariului şi de politica salarială.productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund . Reprezentarea din Figura 7. 1998.). iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II. după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus. iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament.promovarea unui examen . 424). Rezultate de prim nivel Efort: . Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II.securitatea postului .calitatea conducerii şi a echipei. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă.promovare pe post . p. Fiecare individ adoptă independent propriul comportament. 2004.6 Concluzionând. normele. natura şi intensitatea controlului etc. Vj este valenţa rezultatului de ordinul II. este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  . 203 . modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M).     j =1 în care: E este efortul.6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu.costuri .salarii . Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul.profit . de conţinutul postului.studiu . Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare.

această legătură cauzală trebuie să fie stabilă. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7.7.8).Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. abandon Figura 7. în plus. Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă. modelul 204 . iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. Astfel. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. Şi. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. în plus.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7. clară şi reproductibilă.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători.

Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. competenţe. În opinia individului. presitigiu. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. talent. la muncă egală li se cuvin recompense egale. Teoria scopurilor (E. experienţă. stimă etc. ca urmare.A. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. frustrări. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. motiv pentru care se autoapreciază mai corect. în acelaşi caz. spirit de iniţiativă.motivaţional se bazează pe constatarea că. ca măsură a propriei activităţi. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii. apariţia sentimentului de insatisfacţie. tendinţa de abandon. p. Zoltán Bogáthy (2004. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. abilităţi. în circumstanţe egale. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. 205 . recunoaştere.a. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor.). oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect. productivitate ş. diminuarea rezultatelor. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus.

ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe.6.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. din diverse motive. entuziasmul 206 . Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. aspiraţii. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. dorinţe. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. 7. în majoritatea cazurilor. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. nerăbdarea – managerii au. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ. speranţe şi obiective asemănătoare. în ansamblu. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. motivarea se obţine prin managementul participativ. Treptat. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. Pornind de la această constatare. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact.

motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . sentimentul propriei contribuţii. succese). echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. percepţii şi aspiraţii.9 207 . Individul: capacităţile. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor. satisfacere mai mare a amorului propriu. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. putere şi apartenenţă. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. aşteptărilor superiorului. atitudinile şi valorile. antecedentele (eşecuri. Cribbin. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. echitate şi distribuire egală a recompenselor.iniţial se diminuează. responsabilitatea şi libertatea. Pentru a-şi motiva subordonaţii. speranţe. valorificarea competenţelor. noi nevoi. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori. apatie. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7. p. Figura 7. calificările. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. realizare. Prin urmare. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. rădăcinile sociale şi culturale. iresponsabilitate. percepţia propriei competenţe. obişnuinţele. realităţilor organizaţionale.9 (J.J. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei. perfecţionarea. 1986. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. urmărirea celor mai importante obiective.

) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. sociale şi psihologice. 208 . indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. managerul trebuie să fie realist. fiecare dintre aceste aspecte are. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7. Nicolescu şi I. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă. presupune existenţa unei cauze.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. p.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar. economice. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. chiar şi cel mai puţin transparent. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. 1999. Verboncu. în ceea ce priveşte motivaţia.10 (după O. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare.

mai ales a celor economice. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. Autorul afirmă că tinerii şi. el poate apela la cea de-a doua strategie. care incită la autodepăşire. asigurarea unor sarcini interesante. încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. acordarea treptată a motivaţiilor. 209 . Tajfel (apud Deriabin. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“.). 1998. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. 7. credem noi. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). a schimbării sociale. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. mobilitatea studenţilor. minimizarea sancţionării personalului.7. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. lărgirea conţinutului funcţiei etc. p. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. a realizărilor şi performanţelor previzionate. comunicarea explicită a sarcinilor.

prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă. 210 . p. ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor. În acest sens. tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social. dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. 211)..Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine.

p. nu pe interese. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. controlul calităţii etc. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. împotriva aparenţelor. elementele esenţiale (politice. relaţiile cu alte grupuri. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. 2001. proprietăţile reţelelor de 211 . care îl citează pe M. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei. În opinia lui Ion Boboc. acolo unde există interdependenţă. căutând succesul. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla. p. p. cinstită. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi.. dintre acestea. realizate pe osatura grupelor de sarcină. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. întreprinzătoare. Dalton (2003. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie.) sunt reglementate şi nu sunt negociate. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. grupul auto-administrează nevoile. cvasiformale. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. 251): mărimea grupului.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. dezvoltarea. conflictele. harnică.1. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. 166) sunt transcrise principiile formulate de A.

prin mărire. a schimburilor de informaţii şi de opinii. J. grupul primar devine secundar. le înţeleg. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. le critică. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii. reţelele şi structura grupului. 182) arată că o furnică poate căra singură. p. p. le formulează ei înşişi“. văd utilitatea acestor propuneri. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. Pantelimon Golu afirmă (1974. Din acest motiv.. natura şi constrângerile sarcinii. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. le acceptă. în 6 ore.. structura afectivă a grupului. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. Hampton.comunicare. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. este vorba. Un alt exemplu (ibid. Aparent. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . ei parcurg labirintul în 7 minute. după a patra încercare. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. prin simpla prezenţă a celorlalţi. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. în aceeaşi perioadă de timp. p. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. 1986.

şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. dacă se abordează o problemă de logică. În cazul grupurilor mari. decât pe baza complementarităţii competenţelor. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. Pe de altă parte. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. p. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8.1).duce incontestabil la randament sporit. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. în comparaţie cu un grup mai restrâns.1 După Amado şi Guittet (2001. dacă se adaugă grupului un individ în plus. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. 213 . există un prag. Astfel. În Figura 8. În ceea ce priveşte mărimea unui grup. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. grupul de 3 este cel mai eficient. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. apare tendinţa de non-implicare. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile. iar gradul de satisfacţie este mic. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat. în afară de mărimea grupului. numărul optim fiind 5. 252).

pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7.446 13 788.501 17 64. ambiţioase. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) . 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N).448. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari. organizarea comunicării este dificilă. Din grupurile mari se detaşează. În cazul grupului de 12 membri. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8.606.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001.742.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3.970 14 2. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ.343. cu o pereche. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor. de exemplu. cu un trio etc. de regulă persoanele proactive. se ajunge.330 10 28. p. în funcţie de numărul membrilor grupului (n).825 9 9.010 11 86.141. Astfel. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat..625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde. tenace.101 12 261. cu cât mărimea grupui este mai mare. durata totală a 214 . cu atât scade gradul de coeziune.101 20 1.457.025 16 21.441.625 19 580. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup.Pe de altă parte.375.526 18 193.

Cu cât un individ este mai aproape de centru. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central. Reţelele diferă. respectiv 550 de ani! Evident. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. timpul de găsire a soluţiilor este minim. comunicarea în stea. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. Ca urmare. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe.interconexiunilor este de 4.2. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. numărul de mesaje este redus. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. cu atât mai important va deveni rolul său. La configuraţiile de tip stea. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc.843 de ore. Guittet. p. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. cu rol de organizator. dar implicarea şi motivarea se diminuează. Amado şi A. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. adică 201. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. 8.839. 215 . Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. 2002.660 de zile. 20). există mai puţine erori. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. p. 2001. apar mai multe erori.

Pe de altă parte.3 a) sau în reţele necentralizate . cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. În structurile ierarhice. Amado şi Guittet (2001. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor. în stea. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care.3 b). Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. Hotărâtor pentru eficienţă este. dezinteresul apare cel mai rapid.omogene – Figura 8. ţinând cont de constrângerile reţelei. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. a) Figura 8. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor. 216 .3 b) În structura centralizată. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. p. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. pentru poziţiile cele mai periferice. cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. deci. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. inundată de informaţie.

6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. În general. în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. 8. Există şi un al treilea subgrup (C).3. care se cunosc între ei. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. Însă. alegerile exprimate şi cele primite. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. mai izolat. pentru fiecare subiect. Alegerile. pentru reuşita anchetei. 260 . menţionate în scris. J. Moreno. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator. se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. citat de Amado şi Guittet (2001. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. În exemplul propus mai jos (Figura 8. scopul anchetei să fie explicit formulat. pp.261). nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. În acest caz.4) . subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. Toţi membrii grupului. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. dar care prezintă o mare omogenitate. 5 alegeri). ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. De altfel.Când reţeaua nu este centralizată. 217 . în acest caz. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. Plecând de la această matrice. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis.L.

Adrian Neculau. Guittet A.4 (după Amado G. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri. deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. dar are o personalitate prea puternică. în Pierre De Visscher. 261) În acest grup. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. Dinamica grupurilor.. În acest exemplu. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului. 2001. 218 . p. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. persoana în cauză este competentă.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8.

NolenHoeksema Susan (colaborator). La communication. Archamault Guy. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. Xavier Mignot. 18. Bucureşti. 8. 1986. 2001. 2002. 1992. 2003. Anca Ene. 1997. Baylon Christian. Smith E. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Deuxième édition. Bucureşti. New York. 16. 14. Traducere Delia Vasiliu.B. Organizarea grupurilor. L’entreprise stratégique: penser la strategie. Fundamente psihologice şi politologice. în volumul Morin Gaëtan. Montreal. Editura Politică.. Bartoli A. 5. Bosche M.. Traducere din limba engleză de Leonard P. 7.. 3. 1999. 9. 1957. 10. Blumer H. Allaire Y. Volumul 2. nr. Apostel Leo. Allaire François. Collective behaviour in J.. Editura Humanitas. 6. Editura Polirom. Bennis W. Revue Géstion. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Bochenski J. Polirom. Editura Economică. Quand la forme l’emporte sur le fond. 15. 13. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. Anca Ene. Harvard Business Review. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. Wiley. Texte de bază. Beatty Jack. Băiceanu. Atkinson C. Paris. Comunicarea în interiorul grupurilor. 1990. Iaşi. 4. 2004. Editura Teora. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iaşi. Loredana Gavriliţă.Bibliografie 1. Rita. Fundamente psihologice şi politologice. 1996. Ce este autoritatea? Humanitas. 1997. Gittler (ed. Fîrşirotu Mihaela. Gina Ilie. Les Éditions d`organization. Les salariés et la participation. Bucureşti. Boncu Ştefan. Éditions Nathan/HER. 2003. Quebec. Grupurile şi sociabilitatea.). Baechler Jean. Boboc Ion. Traducere Delia Vasiliu. Guittet. Bucureşti. Bucureşti. Editura Humanitas. Comportament organiţional. Two views of leadership. Introducere în psihologie. A. Bucureşti 1992. Review of Sociology: Analysis of a Decade. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Polirom. Paris. Bucureşti. Bucureşti. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. Boucheerville. Tratat de sociologie. 1993. Edward. Comunicarea. Richard.. HEC. 1998. 11. Atkinson L. Comportament organizaţional şi managerial. Comportament organizaţional şi managerial. Communication et organisation. Traducere de Brânduşa Scarpet. Archamault Guy. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. Editura Tehnică. Balle Francis. Bucureşti. Psihologia influenţei sociale. G. în Pierre De Visscher. Comportament managerial. Tratat de sociologie. „Encyclopédie de management“. Bogáthy Zoltán (coordonator). Ediţia a XI-a. Grupul de lucru. 19. 12. 2. Volumul I. Texte de bază.. Editura Polirom. M. 2001. 219 . Daryl. Transformer la gestion: les approches récenntes. 20. 1997.. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Amado. în volumul Pierre De Visscher. 1/1996. Bem J. Boboc Ion. Bucureşti. 17. Editura Economică. 2002.

35. Comunicarea managerială. R. 1999. 42. Psihologia la răspântia mileniilor. Editura Economică.. Paris. Bucureşti. 34. 1987. 22. Buzărnescu Ştefan. Burciu A. Traducere Delia Vasiliu.. Concepte. Bucureşti. 26. Winning’em over. Strategie. 37. Edition Simon & Shuster. Tratat de sociologie. Constantinescu Daniela. Editura INFOMEDICA. 2003. 1997. 2000. Editura Polirom. MBO & Ciclul afacerilor. 27. Boudon Raymond. 24. Burloiu Petre. Chapman Walsh Diana. aplicaţii.A. în volumul Raymond Boudon (coordonator).. 1995. 1990. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. Press. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. Editura CODECS. 1990. Managementul personalului. 1997. Editura Expert.. Principes généraux et cas pratique. 38. Puterea. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. Sociologia civilizaţiei tehnologice. Bucureşti. Bucureşti. Bucureşti.ro. Armand Colin.. Bucureşti. Florin Rotaru. Traducere de Cosmin Crişan. Leslie. 32. Managementul resurselor umane. Editura Didactică şi Pedagogică. 29. Editura Humanitas. California.L. Cişmaşu Irina Daniela. DP Publications. Cândea Dan. Editura INI. Buzărnescu Ştefan. Terapia gestaltistă – Momente semnificative.. Second Edition.A. Chazel François.21. Organizaţia viitorului. 43. 41. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu. 25. 1999. Ceauşu Valeriu. Citeau J. 2000. Tratat de sociologie. Editura Militară. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Anca Ene. Editura comunicare. et al.A. Gestion des ressources humaines.. 33. 1986. Editura Lumina Lex S.F. A sense of Mission. Instant manager. Editura Teora. Editura Polirom. Byars Lloyd. metode. 3rd Edition. Bucureşti. 2002. Human Resource Management. Un secol de psihosociologie. Chişu Viorica Ana. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. Management: Theory and Practice. Cândea Rodica. Chelcea Septimiu. Burciu A. The Economist Books Ltd. Casa de Editură IRECSON. Cole G.. Rue W. 30. Sociologia opiniei publice. De la inceritudine la decizie. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. Illinois. 2001. Bucureşti. Bucureşti. 1999.P. Iaşi. Iaşi. A new Model for Management in the Age of Persuasion.. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. London. Bucureşti. McGraw Hill. 1996. Homewood. Aldine Place. 1972. 28. Editura Humanitas. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. 23. Editura Expert. Tratare globală interdisciplinară. 1998. Bucureşti. 2000. Manualul specialistului de resurse umane. 39. Bucureşti. Deprinderi. Bucureşti. 36. Cândea Dan. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. Charney Cy. Managing Human Resources. 44. Editura Economică. Conger J. Chelcea Septimiu. 31. 1998. 1998. Cascio W. Cole G. Bucureşti.R. A.. London. Campbell A. Bucureşti. 220 . 1997. 1997. 40. Cândea Rodica. Comunicarea managerială aplicată. 2001.

66. 68. 54. Gilles Ferréol. 56. 2000. 58. Editura Polirom. Editura Polirom. 1957. Paris. 1998. 65. Tratat de pasihologie socială. 67. Prentice Hall. 1983. Iaşi. 60. Dinamica grupurilor. Prentice Hall International. 51. Montréal. Duncan W. New Jersey. Drucker F. Cum gîndesc instituţiile. AFNOR. 1962. James. De Vissscher Pierre. UK. 2001. Editura Polirom. 1990. Iaşi. Donelson R. Gilles Ferréol. Peterson. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. American Sociological Review. New York. Polirom. Dessler Gary. Bucureşti. Mugny Gabriel. 2001. Mariana Jurj. Psihologia schimbării. Douglas Mary. Harper & Row. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza.C. 55. Editura Polirom.. Decker Jean-Francois. Ninth Edition. Goldsmith Marshall. Editura Polirom. (coordonatori). Devillard Olivier. 27.. The Practice of Management. Iaşi. John Wiley & Sons. Editura Polirom. Personnel. Dinamica grupurilor restrânse (I). Polirom. Doise Willhem. 50. Dunod. Iaşi. California. Hoboken. Jack. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. 63. Traducere Radu Pavel Gheo. în Adrian Neculau. 53. Leadership et confiance.45. Neculau Adrian (coordonatori). Les grandes idees du management. 52. Peter. Slack Nigel. 48. 1993. 221 . Row. Editura Polirom.. Second edition. Harper Collins. 1991. în De Visscher Pierre. 2001. Editura ProTransilvania. Efficacité personnelle et performance collective. Evanston. Druker F. Traducere de Corneliu Panaite. Deriabin Andrei. Psihologie socială experimentală. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Reussir son developpement personnel et professionnel. 1986. A Theory of Cognitive Dissonance. Moscovici Serge. Bucureşti. Texte de bază. 46. 47. Texte de bază. Managing in Turbulent Times. Books/Cole Publishing Company. în volumul De Visschere Pierre. 64. Dessler Gary. Effron Marc. Davis J. Paris. 2001. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. Forsyth. 62. 2000. Cornel Havârneanu. no. 2003. Les Editions d’Organisation . 1980. Pearson Education International. New Jersey. Dinamica grupurilor. 57. 2002. 59. 2001. Human Resources Management. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. „Animatori“. Prentice – Hall Inc. Coacher. Le leadership. 49.. 2001. Duluc Alain. Iaşi. Cooke Steve. 1991. Texte de bază. Festinger L. Making managemen decisions. Human Resource Management. Bucureşti. An Introduction to Group Dynamics. Psihologia schimbării. Inc. Paris. De Visscher Pierre. 1989. 1998. Texte de bază. Doise Willem. Iaşi. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Cristea Dumitru. Drozda-Senkowska Ewa. 61. Dunod. 1998. New York. 2003. Les Éditions de l`homme. Human Resources in the 21st Century. Gandossy Robert. în Adrian Neculau. Iaşi. în De Visscher Pierre. Neculau Adrian. De Vissscher Pierre. Peter. Deciziile în grup. Toward a Theory of Revolution. Cribbin J.

Texte de bază.. Editura Comunicare. Traducere Daniel Aizic et.D. Intervenţii dirijate asupra grupului. Social Forces. 2001. Kotler P. Glueck W. 1978. Polirom.. Paris. Harvey J. Golu Mihai. în volumul Mielu Zlate (coordonator).ro. 71. et al. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. D. 1997. Psihologia vieţii cotidiene. Viaţa cotidiană ca spectacol. Fundamentele psihologiei sociale. Berkshire. Human Resources Management. 85. Human Resource Management. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. Editura Teora. 2001. The McGraw-Hill. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Forsty. Aurora Damashin. Inc. Polirom. Iaşi. 3rd edition. Heifetz A. Graham H. în volumul Pierre De Visscher. Houghton Mifflin Co. 1968. 1998. 2001. Harrington-Mackin Deborah. Traducere Ioan Ursachi. 91. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. Sociologia organizaţiilor. Edition Hommes et Techniques.. 79. 84. 80. Ronald.. 1974. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. 1998. Lafaye Claudette. 1997. Golembiewski R. D. Comportament organizaţional.F. Leadership. Iaşi.. 2003. James. Paris. Management. Co-ordination. 74.M. al. Polirom. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale. New directions in attribution research (vol2). 78. 77.R. 1984. 87. 90. Economics and Management of Organizations. Golu Pantelimon. 89. Audit des ressources humaines. Golu Pantelimon. Houghton Mifflin Company. Editura Ex Ponto. Iaşi.. 1998. Johns Gary. Gélénier O. 222 . 72. Texas. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor.. Fischer C. 86. 81. 1990.. 70. Editura Didactică şi Pedagogică. Geschwender J. Editura Polirom. Raluca Aron. Teora. Constanţa. Harvard Business School Publishing. 1996. Texte de bază.. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. Hendrikse George. Editura Polirom. Bucureşti. Texte de bază. Psihologia la răspântia mileniilor. 76. Iaşi. 2001. Terora. 75. Les Editions Liaisons.J. Editura Polirom. Igalens J. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator).. Ion Postolache. Conflictul. Longman Group UK. Managementul marketingului. Motivation and Strategy. Boston. Bucureşti. în volumul De Visscher Pierre. Bucureşti.. Traducere Niculiţă Damaschin. no.. Business Publications. 2002. Forsty. Education. Golu Pantelimon. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. Foundations of personnel/Human Resource Management. Iaşi. Hillsdale Elbaum. Psihologie socială. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Harrington S. London. 73. Boston.W. Griffin R. Boston.. 2000. Bucureşti.69. 47. 83. 88. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. 1996.. 2003. Donald. 1991. 2000. Laurie L. Management total în firma secolului 21. Bucureşti. Ivancevich J. în Pierre De Visscher... 82. Bennett R.. Cum se formează o echipă de succes.R. Editura Economică.H. Ickes W. Harrington H. James.T. 1991.T. Goffman Erving. Bucureşti.

Press. 93. Manolescu A. 110. 1998. Robert. Bucureşti. 105. 106. Managerul intuitiv. 1978. Bucureşti. 2001. 95. 1997. 1999.J.. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Dezvoltarea echipei. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. în volumul Pierre De Visscher. Mannen V. Schein E. Polirom. Levinson H. Bucureşti. 2001. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei..A. Editura Babel. O nouă forţă. în volumul De Visscher Pierre. Managementul resurselor umane..F.. Lodge David. New York. Edited by Waren G.... Business Tech International. 1993. Edition Homme et Techniques. 2001. Decizii manageriale. 1996. Paina Nicoleta. nr. 2001. Lipovetsky Gilles.. 9. Lungescu Dan. Goodyear Publishing. Ileană Ioan. Texte de bază. în De Visscher Pierre. Management. 97. Bennis and Edgar H. Lefter V. Manolescu A. Joldeş Remus. 2000. et al. 111. Editura Economică. Bucureşti. Personnel. Harvard l’Expansion. Filipeştii de Târg. Leadership and Motivation. Mihuţ Ioan (coordonator).. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. Texte de bază. Traducere. 104. Neculau Adrian (coordonatori). Le Saget Meryem. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. Editura Economică. Career development. 1966. Schein. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup.92. Milkovich G. Editura Polirom. Texte de bază. Editura Babel. 100.R. Procesul de interacţiune. 1998. Managementul resurselor umane.. 2001. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. Editura Economică. Mockler J. Inc. Editura Didactică şi Pedagogică. R. Ce mică-i lumea. Majourdies C.T. Bucureşti. 107. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. 103. 108. 94. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). Prise collective de décision des groupes. Bucureşti. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. Maisonneuve. with the colaboration of Caroline McGregor.. Business Publications. Bucureşti. Human Management. Texte de bază. Lyotard Jean-François. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor.. Traducere Mariana Tabacu. Amurgul datoriei. Mărăcine Virginia. Frontiere în dinamica grupurilor (I). 101. Paris. Lewin Kurt. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. J. Bucureşti. MIT Press. Bucureşti. Dinamica grupurilor. 1998. Leroy Jean-François. Le Bon Gustave.H. Managementul resurselor umane. 1993. Bucureşti. 2001. Maier N. Bucureşti. Lippitt Ronald. Pierre De Visscher.. A Diagnostic Approach. Mathis R. 223 . Hinescu Arcadie. Eficienţa interviului. Iaşi. 1964. White Ralph. 1988. 1995. Iaşi. Editura ANTET XX PRESS. 112. Alba Iulia. Editura Economică. Polirom. Polirom. 98. McGregor Douglas. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Editura Polirom. Editura RA. Un proces integrativ bazat pe contexe. 102. 99. 96. Psihologia mulţimilor. et al. Bucureşti. Management strategic multinaţional. 109. în De Visscher Pierre. Texas. Condiţia postmodernă. hiver 1980-1981.

James IV. nr. 2001. 1984. Bucureşti. Bucureşti. 137. Memoria pierdută. Editura Polirom. Editura Polirom. 2003. Olaru Marieta. 4. Vol. nr. 1996.113. Nicolescu O. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. Business Tech Intrenational. Ce trebuie să ştim despre interviu. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. Coeziune şi normativitate. Person Prentice Hall. Éditions EMS. A Case-Analysis Approach. Iosif Gheorghe. Epoca maselor. 125. 133. University of Chicago Press.. Human Resoureces Management Principles and Practice. 124. 1995. 2000. Editura Didactică şi Pedagogică. Neculau Adrian (coordonator)... Neculau Adrian. et al.. Eseuri de psihologia schimbării. On Social Control and Collective Behavior in R. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. 116. Colombelles. Piolle Jean-Marie. Editura Polirom. Turner. Inc. Second Edition. La psychologie sociale.. Management communication. Myers D. Popescu Sorin. Lefter Viorel. Pârvu Ilie. 129. l’artisan et le tehnocrate. 1994. 128. 1994.H. Paris. Moscovici Serge. Pop Al. 1999.M. PUF. Mondy R. Press Universitaires de Grenoble. Roncea Luminiţa. Prentice Hall. 1993. Editura Economică. Managementul firmei. Editura Condor. Drăgulănescu Nicolae. Noe M. Editions Vuipert – Gestion. PUF. Editura ALL. 135. Nicolae. 1993. 120. 122. Oberlé Dominique. Management. Iaşi. Peretti J. 2001. Aspecte contemporane. Jodelet. 114. Paris.A. 2001. Un levier pour l`entreprise. 224 . Paris... Măsurarea performanţelor profesionale.. Person Education. Bucureşti. Wayne. 118. 126. Managementul resurselor umane. Paris. Editura Didactică şi Pedagogică. Polirom. Le coaching. Human resource management. Les representations sociales. Iaşi. 1990. pp. Eight edition. 1986. Moysson Roger. Neculau Adrian. 1989. L’artiste. mai.W. Bucureşti. 131.. Extras din Jean-Leon Beauvois. I. Bucureşti. Commerce Clearing House. 1996. PUF. Beauvois Jean-Léon. Des representations collectives aux representations sociales en D. DeBoeck Université. 115. 117. Pitariu D. 2003. Filosofia comunicării. 123. 2002. Pitcher P. Institutul european. New Jersey. Bruxelles. Premeaux R. Iaşi. Editura Didactică şi Pedagogică R. Press. 127. Psihologia muncii. Park R. Nica. P. 76-90. O`Rourke S. 2000.. Psychologie Sociale. Calităţile umane şi relaţiile publice. 12. Bucureşti. 1993. Valoriser les compétances. Psychologie Sociale.. 136. 2001. Shane. Moldovan – Scholtz Maria. Idei de afaceri. 1992. Isaic-Maniu Alexandru. 1996. 132. în volumul De Visscher Pierre. 130. 119. 1967. Manual de psihologie socială. New Jersey. Robert. Psihologie Socială. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Gestion. 121. Gestion des ressources humanines. Moscovici Serge. 134. 1990. Neuman H. Nicolescu O. Texte de bază. Roncea Cristian. Bucureşti. Moscovici Serge. Moscovici Serge.. Bucureşti. Chicago. Iaşi. Management. Petrescu I.

Stăncioiu Ion. Editura Cartier. Traducere Olivia Cristina Podobea. 149. 1992.. Iluţ Petre.. 158. Designing Team – Based Organizations. 157. 2004. Popescu Dan. 1992. Management et Sciences Humaines. Thierry M. Dezvoltarea grupului. 151. I. Elemente fundamentale. 226. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Management.. 1996. 147. Chişinău. Howard. Paris. Bucureşti. Bucureşti. Roco Mihaela. Editura Polirom. Human Resources Management. 142. Editura Expert. London. Personnel. Iaşi. San Francisco. Editura Economică. Boulard F. oct. Creativitate şi inteligenţă emoţională. 1997. Grupul de formare şi orientare rogeriană. în volumul De Visscher Pierre. 143.. Militaru Gheorghe. 1998. Popescu M. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. 1996. Gérer des employés qui font problème. Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca. Riscul deciziei strategice în managementul modern. Bucureşti. Paris. 2003. 155.138. Editura Polirom. 145. Editura BREN. în volumul De Visscher Pierre. Rusu C. 150. 1987.. Le pilotage de la carrière. Sociologie. Factori. Universitatea „Al. 144. Concepte. Editura Comunicare. 2002. nr.ro. 152.. Comunicare şi negociere în afaceri. 2003.S. Editura Polirom. Téstez votre competences de manager.. 1991. Tapia C. Modalităţi de reducere. Metode. Paris. 153. 139. Caluschi Mariana (coordonatori). 141. Stanciu Şt. Grupul . 146. Ipostaze. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. Prunea Petru. Bucureşti. Revue Gestion.. F. 2001.spaţiu analitic. Texte de bază. Editura Mesagerul. Rotaru A. Kogan Page Limited. Cuza“. Management. Observaţie şi teorie. 148. Bucureşti. 1991. 1980. Rev. Rondeau A. Teorie şi practică. Stevenson H. Psihologia managerială. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Sadler Tony. Polirom. 140. Bucureşti. 2001. Developing a Strategic Approach. 2000.. Bucureşti.W.. Polirom. Rotariu Traian. Riscul în activitatea economică. Bucureşti.. Editura Economică.. Jossey – Bass Publishers. 2001. Susan Albers Mohrman et al. 1996. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Iaşi. Paris. F. nr... Managementul resurselor umane. Iluţ Petru. 159. Editura Teora.D. 225 . Rouchy Jean Claude. et al. Purcărea Anca Alexandra et al.. Tehnici. Reedin J.. Managementul resurselor umane. 154. 160. Editura Economică. 156. Roussel. Managementul resurselor umane. 32. 2003. fevr. INSEP Editions. Saint-Arnaud Z. Iaşi. et al. 1995. Texte de bază. Les Éditions d`organization. Bucureşti. Iaşi. Tribuna economică. 2000. A mânca sau a fi mâncat. Rotariu Traian. une habileté à développer. Sahuc L. 1994. Top Edition. Stog Larisa.

176. 60. Bucureşti. 1999. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. 2004. Femeile în management. John Wiley & Sons. Decision Management. pp. Zorlenţan Tiberiu. The Free Press. Colwill L. 1997. How to Assure Better Decisions Your Company. 1996. 226 . 170. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. Strategic Entrepreneurship. Wickham A. Philip. Boston. 177. Psihologia organizării şi conducerii. Editura Economică. A guide for managers. Editura Politică. 171. Căprărescu Gheorghiţa.. Zamfir C. Making the team. 1998. Building a Winning Culture for Long-Term Success. Leigh. 168. Investment Leadership. Traducerea textelor: Florin Bondar. 164. Prentice Hall. Managementul organizaţiilor. Teodora Ene. Bucureşti. 2004. Zamfir Cătălin. Inc. Leadership şi management. Frank. Organizaţiile şi cultura organizării. La fonction ressourses humaines. Zaleznik Abraham. 1998. Editura Polirom. o prespectivă psihosocială. Hoboken. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology.. 169. 173. 1947. Primer Dale. 2002. Mihai Păunescu. Irina Fărcăşanu. Autoritate legitimă şi birocraţie. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. 179. Dezvoltarea umană a întreprinderii. Parsons. et al. Claudiu Tufiş. New Jersey. Ware Jim.. 2003. Facultatea de Ştiinţe Politice.. 328-340. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Zimbardo P. 178. no.. London. Nina. reprodusă în Derek S. 1974. 175. 1988. 1960. Financial Times. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. Henderson şi T. Bucureşti. Weiss D. Bucureşti. Pearson Education International. Editura ANTET XX PRESS. Thompson L. Paris. Vinnicombe Susan. 1990. Editura TREI. 2003. Yates J. Les Editions d’Organisation. Culegere de texte. Weber Max. Bucureşti.161. Management cultural. Editura Paideia. Zaiţ Dumitru (coordonator). USA. Editura Ştiinţifică. 163. Burduş Eugen. Vlăsceanu M. Bucureşti. 2001.. după The Theory of Social and Economic Organization. Iaşi. Zlate Mielu. fără an de apartiţie. tradusă şi editată de A. Inc. Zamfir Cătălin.). Valorizarea diferenţelor culturale. Toffler Alvin. Editura Holding Reporter.. Organizaţii şi comportament organizaţional. 2004. Incertitudinea. Bucureşti. Organization Theory.G. 167. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională.M. fourth edition. Harvard Business School Publishing. 172. Bucureşti. Vlăsceanu Mihaela. Michaels Beth. Editura Academiei. Vlăsceanu Mihaela. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. John Wiley Sons. Pugh (ed. Editura Polirom. 165. Al treilea val. Bucureşti. Iaşi. 1980. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. 174. 1993. Bucureşti. 166. 162. Selected Reading.

Harvard Business School Publishing. Bucureşti. Harvard Business School. 1995. *** Harvard Business Review on Leadership. *** Note on Organization Structure. The Wharton School of the University of Pennsilvania. 2000. 181. 9-491-083 Review June 30. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. 183. IDM International. Rentrop & Straton. 1998. NOMISMA. RO971-01. 227 . Boston. *** Manual – Bazele managementului cultural. Traducere Cristina Dogaru. FIMAN/ECUME. Ministerul Culturii România. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“.180. London Business School. Luiza Kraft şi Oana Popescu. 182.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful