S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

. individul capătă. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime. conforme unor norme deja acceptate. şi le-ar suprima“. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. Când durata se prelungeşte. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. În ceea ce priveşte durata. Astfel. sentimentele. cit. afirmă Le Bon. 5 . pp..] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“.. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. pe care. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. pp. Din punctul lui de vedere. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. el consideră (op.dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv. cit. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor. din acest punct de vedere. în mulţime. existenţa unui scop şi durata comportamentelor.. Comportamentul colectiv capătă. Individul aflat în mulţime. sigur. doar la simpla pricină a numărului. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895.

Gustave Le Bon (op. şi doar în acele împrejurări.. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe. p. de pildă). foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. p. mulţimile fiind.. cit. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. spune Le Bon. 127 . Apare un spirit colectiv. Emoţiile sunt simple. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. tranzitoriu desigur. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. care are la bază procesul imitaţiei (H. Blumer. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. adânc impresionabile şi irascibile. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze..158). o masă psihologică. privat etc.. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială. 1957.]. sentimentele. în concepţia autorului francez. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. 9): „în anumite împrejurări date. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. Deşi ea poate fi controlată de voinţă. [. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. cit. H..) o masă organizată sau. Fiind de natură involuntară. De aceea.. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor. pp. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. Personalitatea conştientă dispare. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste.Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. Blumer (1957) explică 6 . Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. dar având particularităţi foarte precise. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime.

accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. Cercetările ulterioare (L. Astfel. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. cu siguranţă. p. „o masă de oameni se află. p. Robert I.. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta.. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. în funcţie de anumite variabile socio-culturale. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea. 17). În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. în cazul comportamentelor colective. P. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa..emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună. prin contagiune. cu atât se va impune mai bine“. 61). Festinger – 1957. cel mai adesea. că nu au justificare în actualitate. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă. repetiţia. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente.“ (ibid. 7 . iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun. Desigur că în multe dintre mulţimi. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie. iar „ .. p.. Cei care conduc organizaţii cunosc.. contagiunea“.. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid. În fapt.

Altfel spus. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. numită deprivare relativă (J. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. 1962). dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. Davies.C. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. el se poate afla într-o stare tensionată. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. care este privită ca o formă de slabiciune“. Astfel.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. iar gradul lor de acoperire este în declin. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . În acest sens. observaţia lui Le Bon (2000. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. p. Din perspectivă psiho-socială. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). el poate recurge la acţiuni revendicative. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente.

Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. consideră G. mişcările mulţimii. ei se refereau la mulţimile spontane. „omul este o oaie gânditoare“. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. Masele organizate. grupurile – în cele din urmă. de exemplu. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. instituţiilor sociale. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care.temperarea aspiraţiilor. De aceea. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. dezorganizate. 170-171). are nevoie de un stăpân“ (ibid. o dată reuniţi. anormale şi chiar antisociale. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. ci mulţumită valenţelor ei creative. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. pe de altă parte. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. pp. Tarde. dar şi muzica şi poezia. În lucrarea Epoca maselor.. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. normelor. Fără un stăpân. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. ambele sunt ghidate de norme. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . stabilite adhoc. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social.

dorinţa de a avea putere. acestea sunt ideile lor – comentează Kant. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. dar ei.2. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. p.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. ne asigură Serge Moscovici (ibid. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. nu ar exista probleme. 1. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. p. Pe lângă voinţa de a conduce. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. poate.. ba se răzvrătesc. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. Dar. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. cu drepturi şi libertăţi. aflat în mulţime. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. se supune docil conducătorilor. 2001. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. Altfel spus. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. p. Situaţie deloc uşoară. ambiţia personală şi interesul. individul îşi poate pierde identitatea. 176).2. spun sociologii. Conducerea nu este o treabă uşoară. aşadar. Ne aşteptăm. influenţă şi prestigiu. care vor dirija şi vor conduce. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. Dar. 172). tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. acţionează pe baza comenzilor. Dar din momentul în care marile călătorii. sugestiilor şi 10 . este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă.

El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. 25): Individul. fără să vrea.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000.deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. pp. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate.. p. 22). Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. p. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică. 22). 17). O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. dar Atkinson (2002. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. 2001.n. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. p. Individul poate (re)deveni un anomim. 81). care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii.

873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea.membrii unei mulţimi.. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. cit. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. în management se aplică principiul unităţii de conducere. persoane prezente. Atkinson et. p. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. al. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. În plus. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. suntem mulţi şi suntem uniţi. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. proximitatea. mesajele sursei de influenţă se diluează. Pe de altă parte. uneori. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. (op.. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. pp. Existenţa mai multor surse de influenţă. dar concret. puterea sau importanţa surselor (co-actori. dar „ceilalţi“ înseamnă. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. Duritatea sintagmei este 12 . 2002. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii.. al. nimeni. adudienţa calficată). Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. În acest caz. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. Aproape paradoxal. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. Să răspundă ceilalţi – se zice. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată.

Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“. Prin atitudine. Ştefan Boncu (2003. Adesea. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. p. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. 13 . 877). favorabile. op.3. Atitudinile se formează în procesul de comunicare. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. atitudinile pot include conotaţii pozitive. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. de apropiere sau conotaţii negative. p. fie în grupuri de mărimi diferite. al. statistic vorbind. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului.. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. de antipatie sau de dispreţ etc. Una dintre explicaţiile fenomenului este. dacă nu logic măcar coerent“. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele. Atitudini şi comportament 1. Cu toate acestea..3. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid. cit. De regulă. În relaţiile interumane. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune.. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. fie singuri. p. 1.

2000. Gordon W. 125). Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. O atitudine este o tendinţă spre acţiune. Thomas. organizată prin experienţă de către subiect. pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. stări emoţionale. organizată prin experienţă. 72). iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. p. În general. exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). emoţionale. abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. De pildă. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. pentru sau contra a ceva din mediu. p. 14 .. pe de altă parte (Boncu. atitudine şi comportament. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. p. dar. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. 2003.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. Sociologul William I. 71). David Krech şi Richard S.

Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. Cei care trăiesc sub semnul 15 . Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii. 202) definiţia lui L. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. 2003) aduc în discuţie (p. deschise spre problemele oamenilor. Referitor la structura internă a atitudinilor.. căutarea noului şi creativitatea. acţional etc. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. În plus. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul. Ele se formează prin învăţare. fiind acumulate prin experienţe unice. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii.A. 125). 202-203). multiple. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. nemijlocite sau mijlocite (ibid. deschiderea spre nou. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. extraversiunea. trăiri.Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal.3. ele sunt mai greu de schimbat.. respectiv cele introvertite. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. Dacă atitudinile sunt centrale. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid. deşi atractivă. Personalitatea Discutând despre personalitate. altora.2. sentimente şi reacţii fiziologice asociate. 1. p. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. pp.

indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa.conştiinţei de sine. Totuşi. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. printre acestea. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. 1. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. expresie a comportamentului prosocial. cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. de altfel. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei.3. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. al datoriei.3. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. 16 . la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. 205): metoda 16 PF. În conştiinţa multor oameni.. atât de neutră. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. NEO-PI şi altele. p. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. acela se va sustrage perfecţionării. inventarul de personalitate California (CPI). Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). A învăţa atunci când alţii nu o fac. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. dintre trăsăturile personalităţii. inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI).

Dacă o fac. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. pericole şi anxietate. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. Numeroşi cercetători (Daniel Katz. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . deşi se află în aceleaşi categorii. Cutremurele. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume.3. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse. şomajul. îi condamnă pe fricoşi. Brewster M. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. de exemplu. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective . Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. d) Funcţia de apărare a eului. a) Funcţia instrumentală.1. 846). c) Funcţia de exprimare valorică. b) Funcţia de cunoaştere.4. p. pe minoritari etc. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. Smith.dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. Bruner Jerome şi Robert W.. pp.

Schimbarea de atitudine. ci la aspecte specifice. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. la proiectarea unor comportamente recunoscute social. p. p. cit. la adaptarea socială. De pildă. Davidson şi J. timpul şi contextul.. acţiunea (manipularea obiectului). autorul citat constată că. Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii.3.valoare şi cele fără valoare. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. R. 2000. La rândul său. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. Ca urmare. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. înţelegere şi acceptare. 77). răspunsul solicită o schimbare atitudinală.. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. de factorii mesajului şi de contextul social. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). 77). Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. foarte utilizată. p. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. 1. 18 . ele ajută la structurarea imaginii de sine. în urma unor experimente. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. A. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. p.5. s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun.. În timp. Sintetic.

este o vorbă goală. că nu se poate produce fără un consum energetic important. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. A spune trebuie să te schimbi!. cit. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi. 139). 2003. p. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. al. dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 . Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. 2003. deciziilor dificile.).. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. 862).această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile.. În plus. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. p. fără să răspundă cerinţelor imperative. norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. p. Simpla observaţie. op. 139). Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu.

explicite. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. cit. Corneille (în Boncu. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă. pp. Atkinson şi colaboratorii (op. prin repetare.. 135 . ele nu vor fi invocate. integrând şi concluziile.comportamentul se condiţionează reciproc. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. previzibile. 1. 2003. sex. Ştefan Boncu subliniază (2003. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. Pe de altă parte. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. pp. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor.4. zestre culturală).137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. cunoscută observatorului-manager. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. încorporând implicit şi concluziile. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. 20 . mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. sursa va începe prin respingerea lor. p. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. clare. experienţa individuală anterioară a unui subiect.

21 . fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese. în avans. într-o formă atenuată. 137). câteva argumente la care urmează să fie expusă. prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid. Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă.Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. p..

Gilles Lipovetsky (1996. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. 136137). angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. în fine. ei vor abandona circumspecţia. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. p. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. astfel. 2. 3. adeziunea concretă la un ideal. pp.1. în plus. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. p. în lucrarea Amurgul datoriei. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. în plus. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. făcând compromisuri relativ costisitoare. pe de altă parte. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. predispoziţia la servitute. în opinia lui Mihai Golu. avantaje sau agremente materiale sau morale. 138). 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . Astfel. Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. teama şi prudenţa. cât şi diferenţa.

adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. simultan. şi de recunoaştere individuală“. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. Şi. 23 . care stimulează competiţia între oameni şi. p. 213). „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală. iar organizaţia. divesitatea. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. în particular.managementului participativ. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. pe de alta. să-şi aproprie plăceri legate de consum. De aceea. de întrajutorare şi de încredere. vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. Dar organizaţia este sistemul populat. mai departe. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară.. grupurile şi. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. spiritul de echipă şi idealul de consens. parcă inanimată. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. pe de o parte şi. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă.

Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. Individul. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului.E. Sampson şi cu J. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. Epoca postindustrială. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. Pantelimon Golu (2001. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. paradigma individualităţii. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. grupul – inclusiv familia. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. până în urmă cu câteva decenii. Mişcările spontane ale indivizilor. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă.2. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. absenţa 24 .2. căutarea haotică a binelui la scară socială. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. De-a lungul istoriei umane. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie. disidenţi sau oponenţi. Pe de altă parte. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. Spence pe care îi citează. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual. dar. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare.T. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. p.

Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. p. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale.. Ca urmare. În tot acest proces. suntem promotorii. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. coerentă şi armonică. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. Spunem armonică. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. 286). psihologice şi sociale. Pe de altă parte. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. De-abia în aceste condiţii. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. cu propria moştenire genetică. al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. Pe de o parte. face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. dar şi modelaţi de către grupuri. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. care accentuează importanţa individului. adică energia totală a grupului. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid.

în plus.. al experienţei singulare. „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. echilibru şi în planul creativităţii. 140). mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. pe de altă parte. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. 287). adică de sociabilitatea acestora. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. al alegerilor individuale.personalităţii. p. p. al calităţii de membru al grupului“ şi. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. consonante sau nu cu cele ale grupului. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. ea fiind generatoare de securitate. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. Evident. Aşadar. sociabilitat. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. cooperare şi solidaritate“ (ibid. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale.

Din această perspectivă. Yves Saint-Arnaud (2001. p. 4. 5. vol. mediul familial. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. Slochum Jr. p. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. reguli.3. mediul cultural. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. 1. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. p. şi nu activităţi. a coeziunii. a structurii cvasistabile (organizare. obiceiuri). adică realist. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. referinţa şi identificarea. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. referitoare la cantitatea. calitatea şi data realizării. 6. De la caz la caz. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. apartenenţa socială şi experienţa trăită. dacă diferiţi oameni 27 . rezultate dorite (outputs). 2. depăşită o dată cu analiza situaţiei. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. norme de comportament. Etapa reprezintă planul de acţiune. care. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. 93). adică specific şi măsurabil.îşi definesc scopuri asemănătoare. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. În opinia cercetătorilor Hellriegel.. În cele mai multe cazuri. se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. obiectivul trebuie să fie evaluabil. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. 3. la rândul lor. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. Astfel. 91). 2. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. sunt determinate de moştenirea ereditară. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. a sentimentelor împărtăşite.

iar la sfârşit pentru a-l controla“. furnizor/consumator de informaţii. de ajutor social. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. David Myers (apud Boboc. iar flegmaticul probabil n-o va observa. transmiţător). dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. furnizor/consumator de opinii. potrivit personalităţii fiecăruia. energizator. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. coordonator. facilitator de compromisuri. L.primus inter pares în limba latină. 2003. p. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. 28 . evaluator. 103). constructivă. comentator. considerăm că. 2003. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. protector. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. În grup. 2003. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. de regulă. pentru cei mai mulţi dintre noi. înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. adică primul între egali). p. armonizator. într-un grup se vor reuni. p. în opoziţie cu comportamentul antisocial.E. tehnician procedural. care reprezintă conduita pozitivă. oameni diverşi cu valenţe complementare. În context. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . standardizator. 2003. elaborator. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. p.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. Byork sugerează (apud Boboc. dintr-o panoplie generoasă. orientator. fiecare dintre participanţi îşi asumă. sangvinul o va ocoli cu atenţie. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. lista ne oferă prilejul de a constata că.

se dobândesc informaţii şi resurse. avantajele constatate la grupurile mici dispar. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament. implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. 29 . în care n este numărul de subordonaţi. gradul de coeziune şi felul conducerii. iar dacă n = 5. Etapa 3 – Normarea. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. La grupurile mici facilitarea socială. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. Apar conflicte interne. Echipa se dezintegrează. mediul. R = 18. natura sarcinii. Etapa 4 – Funcţionarea. p. B. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. reguli şi metode. rolurile individuale. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. normele. Se realizează munca în echipă. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. Cole (2000. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. se identifică şi se pun în practică soluţii. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată.A. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. Rolurile sunt flexibile. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. Etapa 1 . La grupurile mari (zeci de persoane). 84): R = n (2n-1 + n –1). Chiar bine intenţionat fiind. Îl reproducem aici după G. p. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. grupul se bazează pe lider. V. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. Dacă n = 3. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp. Etapa 5 – Destrămarea.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului.A. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. motivaţia membrilor. în acesta caz. 2000. 85).Formarea.

structura sarcinii. consolidare şi destrămare.. p. sex etc. Astfel.4. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. între indivizi se instituie relaţii spontane. Fără să fie un semn particular. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. regulile. în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. structuri informale (2003. perspectiva recompenselor. din perspectiva relaţiei dintre membri. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. Din punct de vedere informal. sistemul de muncă. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. 30 . proximitatea fizică. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale. ameninţările externe. vor contribui esenţial la destrămarea grupului. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu. 87): similitudinea activităţilor. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu. p. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). 76). Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. 2. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri. Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. flexibile. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele. coeziunea nu poate fi şubrezită.). dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan.

emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. În plus. respectiv coeziunea. organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. Este important de notat (ibid. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. 2. Ele au şi dezavantaje. relaţiilor). sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. În asemenea cazuri. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. adoptarea unor decizii adecvate. 83). Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). caracterizate prin relaţii personale.2003. atingerea performanţei (Vlăsceanu. pp. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. nevoia de securitate (Dalton. îndeplinesc obiectivele organizaţionale. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea. reţelele informale. 2003. 82-83). p. încrederea. oferă feedback managerilor. asumarea responsabilităţilor.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. p. conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. Definirea grupului 31 . Nevoite să şi le impună. 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. În consecinţă. între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. înlesnesc sarcinile managerilor. Ca urmare. 2003.5. nemijlocite. obscure.

posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. În acord cu cele de mai sus. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. Altfel spus. având în comun modele culturale sau subculturale. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau. raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile.. 18). Potrivit lui Rupert Brown (1988). percepţii legate de ceilalţi etc. în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). 2003. 202). care dezvoltă interacţiuni. uniţi printr-o legătură socială. participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. p. apud Boboc. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. la redistribuirea puterii. În opinia lui Leo Apostel (1986. 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). 2001. cuprinzând autori străini şi autohtoni. p. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. p. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 .Din punct de vedere psihologic. ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. p. Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. cu impact asupra altor persoane şi grupuri. statutelor şi rolurilor. pasiuni. 122). de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. de realizare a unor bunuri şi servicii. 2003. Specialişti precum Adrian Neculau. pentru care cheltuiesc energie. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă.

este caracterizat prin stabilitate. În opinia lui K. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. 1998. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. adică structura de putere a grupului. o anume istoricitate. b) anumite linii de comunicare interpersonală. prontr-o organizare interioară integrativă. Newcomb citat de P. ceea ce formează structura de rol a grupului.M. T. durată. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). regenera sau transforma pentru că este viu. cuprinzând totalitatea normelor. La rândul său. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. pp. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. p. care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. Aidoma organizaţiilor. În acelaşi loc. d) o anumită specializare a sarcinilor. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. grupul. Grupul are capacitatea de a se autoregla. un sistem de reguli. Aceştia nu se conformează în urma 33 . Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. adică. percepţiilor. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. ceea ce formează structura lui de comunicare.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). Lewin. Golu (1974. în ansamblu. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi.

281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. în realitate. feedback-uri. considerăm noi. cel puţin al unui interes comun. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii.unui raţionament logic. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. p. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. autoregulator. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. Definiţia lui Luft (apud Golu. stadiul maturităţii – al creativităţii. printre altele. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. 281) sugerând. p. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. ele se influenţeză şi se determină reciproc. simţiri împărtăşite. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. interschimburi cu ambianţa“. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. muncii dedicate şi performanţelor. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. căutarea în comun a 34 . Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. 2001. interacţiuni. care operează cu percepţii împărtăşite. Stadiul declinului este asociat.

Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. Pe de altă parte. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. în viziunea lui Golu (2001. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează. dar reciproca nu este adevărată. Afirmaţia lui F. p. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. p. a scopului pe baza căruia el fiinţează. 280).6. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc.E. Sampson. faţă în faţă. restrânse sau primare. Organizaţiile structurate. Allport (apud Golu. care presupun asocierea şi cooperarea directă.). şi nu individul. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. ele sunt simple modele de gândire.răspunsurilor la întrebări existenţiale. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. Grupul. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. 2. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative.H. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. iar cele conjuncturale pe baza echipelor. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. sunt grupurile mici. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. împărtăşirea unor valori comune. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. numeroase de altfel. Referitor la justificarea existenţei grupului. 2001. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. De aici. comentând opinia lui E. formalizate.

pp. se comportă cordial unul cu altul. adică de „gratificaţii“. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. p. funcţionarea. 36 .Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. comunicării spontane şi a cordialităţii). al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. 1998). Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. atitudinile. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. Gary Johns (1998. În opinia lui Pantelimon Golu (1974. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. Formarea este un moment al interogaţiilor.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. psihologice. să le pună în operă şi să fie solidari. avem în vedere trăsăturile de personalitate. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. comportamentul. În calitatea sa de structură socială dinamică. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. care comunică fără rezerve. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. destrămarea. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. De regulă. intelectuale. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. normarea. sociale etc. răbufnirea.

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. 2. idei verificate şi experienţă dobândită. să construiască instrumente de evaluare. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. feedback-ul. Se evită. 408 – 409. caracteristicile sale generale şi abstracte. alte idei se cristalizează. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului.conceapă măsuri administrative. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. pe măsură ce discuţiile avansează. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. 2001. astfel. Prin urmare. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute.8. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. grupul urmăreşte (Allaire. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. pp. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. În acest efort. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. în acelaşi timp.

Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. statutul şi coeziunea. Şi în acest caz. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. sarcinile pot fi aditive. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. Mărimea grupului. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. rolurile. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. scad şansele de implicare. coordonare şi comunicare. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. În grupurile mari. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate.importante sunt mărimea şi diversitatea. impunând 42 . Acestora li se adaugă normele. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. disjunctive şi conjunctive. G. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. Astefal. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. coeziunea se realizează mai greu.

persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. ambient special. Organizaţiile sunt caracterizate. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. egalitatea. 124). funcţii. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. 2. la nivel comportamental. salariu). Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri.). Lindzey citat în Golu. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G.9. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. prin sisteme formale şi informale de statut. Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. norme asupra ţinutei. stresul. presupune reguli şi obligaţii. p. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. profesionale etc. spune Gary Johns. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate. p. J. recompensa socială). Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . norme de performanţă. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. angajament temporar faţă de organizaţie etc. Gary Johns (1996. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. 2000. dar există conformare. statutul indică faptul că. totodată. reciprocitatea.standarde de conduită.

condiţii speciale de lucru. p. Conceptul de rol. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru.de la ceilalţi. 1983). p. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii.). Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Donelson. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. Statutele îl definesc social pe individ. statutul desemnează rangul. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. 2000. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. la nivel de grup. Pe de altă parte. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. ca enorme reţele de poziţii. foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. a vârstei înaintate etc. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . dar cer anumite deprinderi. Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. 125). grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. Altfel spus. statutele sunt interconectate şi compatibile. Altfel spus. În ansamblu. program de lucru etc. pachet salarial. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. 2004. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. 255). Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup.

receptare şi asumare a rolului. Pe scurt. 127). ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. indivizii încercând o abordare integrativă. p. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile.. 2000.legitim de la noi. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). etc. sex. nu este doar ceea ce face grupul. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. reacţionează la nivel afectiv. cunoştinţe. datorită nevoii de consistenţă internă. faţă de el însuşi sau faţă de grup. pentru a delimita ceea ce este comun. După Ralf Linton (ibid. o legătură între statut şi comportament. înţelegere. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. p.). 45 . de pildă. îi obligă la interacţiune. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. anumite înclinaţii evaluative. rolurile îi pun pe parteneri în contact. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. 129). căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. cognitiv şi acţional. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. între statut şi activismul persoanei. Practic. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. După G.

Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. pp.constant. animatorul cere clarificări. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. firesc. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. asigură şi încurajează consultarea. cu ei înşişi şi cu ceilalţi. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. durabil. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. se implică în rezolvarea conflictelor. Adesea. 420 . are un feedback. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. reformulări. se consultă cu ceilalţi.423). dă formă ofertelor. sintetizări. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. interacţionează. face comentarii. 2001. interacţiune între membrii grupului. Participantul simbolizează. propune soluţii. care conferă energie şi dinamism grupului. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. Practic. exprimă opinii. sunt difuze. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. animatorul organizează şi conduce şedinţele. atunci el are o informaţie despre el însuşi. rezolvă probleme. aceste mesaje nu sunt organizate. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. Altfel spus. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. cere şi oferă informaţii. conduce dezbaterile spre consens. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. 46 . cu structurile de lucru. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. face evaluări. se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. repetări. defineşte concepte de lucru etc. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă.

2001. despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor.identifică sentimentele care domină echipa. 253) îl numeşte contract psihologic. Funcţia de organizare. astfel. Donelson (1983. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. vorbim despre roluri de sarcină. încurajează gândirea critică. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. În contrapartidă. salariaţii 47 . filme. 3. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. clarificarea problemelor complexe etc. Se poate spune că animatorul nu influenţeză. planificare. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. experienţe). privind întreţinerea vieţii grupale comune. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. Conform acestui pattern informal. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. motivare. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. Funcţia de facilitare. ansamblu pe care M. 2. Armstrong (citat de Bogáthy. 113-116). p. Altfel spus. asigurarea unui climat de siguranţă. 2004. p. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. care implică definirea obiectivelor. 588): 1. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. lecturi. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. modelează standardele de performanţă. pp. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. aceştia din urmă.

atunci când numărul membrilor este mai mare de şase. 2. natura relaţiile dintre membri). aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex. între care trebuie să existe o bună concordanţă.10.aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. performanţa scade dramatic.). . sex. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). . . familiale pe linie descendentă). Pe de altă parte.mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini.). . grupurile de referinţă (familiale prin asociere. cele în care indivizii s-au născut şi.tipul grupului (mod de formare. implicare şi performanţă. pe de altă parte. precum şi un sistem activ de comunicare. Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate. cele la care 48 .compoziţia grupului. Pentru sarcini simple. sexuale. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. punem distinge între: . rasiale.configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale.coeziunea grupului. Astfel. coordonare şi control. salariaţilor li se cere loialitate. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă.eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele. aspectele legate de comunicare. ea este şi sursa creativităţii grupului. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. religie. apartenenţă etnică).stadiul de maturitate.sarcina grupului (reală şi percepută. . profesionale etc. Pierre de Visscher (2001. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. corectitudine. distribuţia rolurilor etc. mediate. un sistem riguros de evaluare şi recompensare. . p. . antrenare. în care predomină relaţiile indirecte. sarcini clar formulate.

instruirea continuă. p. dimpotrivă. Acestea sunt instituţionalizate. se creează premisele pentru diviziunea muncii. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. Grupul primar de sarcină. 1999. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. Gary Johns (1996. Din punct de vedere al componenţei. ca formă a grupului social. ele nu sunt recunoscute. pot sprijini organizaţia). nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. psihologice şi sociale. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. În plus. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. În absenţa acestei coerenţe. „în spaţiul 49 . Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. p. notează el. Astfel. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. stăpânirea artei de a comunica. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. De cele mai multe ori. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. Coerenţa comportamentelor. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem).aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. 26). Grupul primar de sarcină există. îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. Grupurile formale.

nu sunt membri ai grupului. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. p. de sarcină şi de proiect. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. Astfel. nu fac parte din grup. 2001. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. cei care nu se află sub deviza scopului comun. norme. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. în fapt. Pentru a-şi menţine coeziunea. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. roluri. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . 405). în acord cu interesele proprii. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. astfel. la fel. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. afinităţi. perceput şi asimilat la nivel individual. Fără un obiectiv comun. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. Pe lângă efectul practic.

grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate. . În timp. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns. p. Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ. fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi.grupul mic – nu mai mult de 20 persoane. pp. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună.delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior. prezentându-le pe cele specifice: .obiective comune.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc. norme.unitate spaţio-temporală. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. . grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 . ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal.80 de indivizi.posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. Pierre de Visscher (2001. generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. . Aceste obiective pot fi asumate sau impuse. 1998. Richard Hackman (apud Johns. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup. 244). se formează un patern relativ stabil de roluri. . cât şi de persoane exterioare grupului. funcţii. de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 .durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. . când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup.împărtăşirea unor experienţe comune. având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. Potrivit lui J. .

să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple.2). Pe de altă parte. asumate convenţional.Satisfacerea nevoilor membrilor . de dezimplicare etc. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe. 1998.Acceptabilitatea rezultatului . mărimea. o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare. Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns. Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii.Strategii de performanţă Eficacitatea grupului .Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2. motivante. Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea. 52 .Efort . Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup. p.Interdependenţă Compoziţia grupului .Complexitate .Expertiză . Rolurile nu mai sunt specializate. Hackman citat de Gary Johns (1998. Sarcina .Diversitate Procese de grup .R.Mărime . interacţiunii. 244).Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor .Stimulare . de coordonare. unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate.2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J.întreprinse şi. Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat). p. Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. foarte important. Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe.Stabilitate . care este rezultatul încrederii. expertiza şi diversitatea. de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2. 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe. compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune. Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate. să fie relevante etc.

2003.. promovând ideea de auto-informare. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. recompensele. T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă».Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. intergrupale). 216). 248). autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. managementul (ibid. pp. La rândul său. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. aşadar. prin articularea la contextul social. În opinia lui Ştefan Boncu. dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). p. cel al capitalului de cunoaştere. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. Practica T-group-ului este. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. În alt plan. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. 247-248).

de aici. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. 92). dominatorul şi lobby-stul. coordonatorul. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. registratorul). p. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. coeziune. evaluatorul critic. confesivul. tehnicianul procedural. este compromisul. Sheats. citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. gândire de grup. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. grupul conflictual. căutătorul de recompensă. furnizorul de opinii. James J. armonizatorul. Rolurile individuale sunt: agresorul. energia grupului. 219.comportament inadecvat. organizaţia reproduce comportamentele. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. executantul. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. roluri de construire şi menţinere a grupului. facilitare socială. elaboratorul. play-boy-ul. acesta considera că respectarea normei este. orientatorul. ca formă de negociere. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. p. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. energizatorul. grupul apatic. realizatorul de compromisuri. Benne şi P. cât. cel care blochează. 2003. conformism. precum şi roluri individuale (Boncu. conducerea grupurilor ş. creatorul de standarde. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. de a asigura un cadru de securitate.a. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. 2. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. normativitate. de fapt. observatorul şi comentatorul grupului. furnizorul de informaţii. 1948).D. Ne referim aici la normalizare. solicitantul de informaţii.11. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. 54 . solicitantul de opinii. Caracteristica normalizării.

Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. utilitatea socială este principul activ al normelor. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi.. Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). În opinia lui Muzafer Sherif. O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. Când o 55 . p. situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. citat de Ştefan Boncu. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. raţionamente şi comportamente. Norma este sursă de uniformitate.de a evita escaladarea stării conflictuale. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). Normalizarea. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. 224). p. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. 92). Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. 87). p. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. 2003. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. tinzând spre constituirea unei opinii comune. „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. 2002.

devine o normă a grupului.. deşi controversată. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. în general. b) interiorizarea. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. Boncu conchide: grupurile obţin. 76-90). ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. c) conversiunea. complezenţă. fără acceptare privată. 124). Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. deci conformism public. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. fără a-şi schimba comportamentul public. d) independenţa. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. eventual.opinie comună se stabilizează. de asemenea.E. se obţine. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. Descriind experimentele lui S. complezenţă. cât şi la nivel privat. p. p. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. 132): a) complezenţa. pp. nu acceptare privată. După Boncu. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. faţă de situaţia în care acesta este numeros. este importantă observaţia lui Asch (ibid. 2002.. dar nu şi în cel privat. 2001. p. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni. 56 . care presupune schimbare în plan public. Conformismul prezintă aspecte diferite. p. În context. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. care au validat esenţa conformismului.

orgolioşi. dar mai ales obiectul judecăţii“. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. 54). p. incompetent sau chiar insolent. 2000. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). avizi de stimă din partea celorlalţi. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. Pentru cei care conduc grupuri. ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă. În acest caz. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. Tolerarea abaterilor poate 57 . atipic. Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. În plus. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ. p. Încrezători în calităţile proprii. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire. În cazurile în care nu se produce conformarea. individul este considerat excentric. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. I. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid.. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja.

Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. cei care au şansa să respire în voie. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. 58 . comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. Consensul anticipează coeziunea. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. 2004.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. apud Bogáthy. în acest caz. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. Pe de altă parte. În plus. conformarea apar ca un act firesc. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. influenţei sau prestigiului grupului. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. ca urmare. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. coerentă. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. 257): complianţa. identificarea şi internalizarea. Pentru salariaţi. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. p.

62-63). 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. reuşita. mărimea grupului şi durata iniţierii.După G. Johns (1998. Criteriile de selecţie. Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. Succesul. gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. pp. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. Ca antropolog. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. competiţia. pp. diversitatea membrilor. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. succesul. Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. 239-242). Ciclul A 59 . pp. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. un faliment sau o competiţie inegală). Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. aceasta se produce mai greu dar.

3. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. 5. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. 2. care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. 4. Se explică. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. 4. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. astfel. nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). Y nu este recunoscut ca efect al lui X.1. 5. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. Plecarea acestora nu se va produce însă. Astfel. întrucât membrilor le place să stea împreună. Y este util lui Z. Ca urmare. Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. 2. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). comunicarea 60 . Printr-o buclă cauzală invizibil. Ciclul B 1. Y este un efect neintenţionat al lui X.Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). fiecare membru va aplica regula respectivă. participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. retragerea). Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). 3.

ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. p. recompense.3 (adaptare după Gary Johns. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. pedepse. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată. cu cele ale organizaţiei. p. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. De asemenea. în toate cazurile. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des.3. 61 . Johns (1998. Număr de membri Coeziune înaltă. 1998. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. Donelson. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid.şi cooperarea între membri grupului. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. Pe de altă parte. să fie mai prezenţi în grup. normă impusă Coeziune înaltă. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup.

în 8. obiectiv vorbind. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi. Donelson. 24% dintre cazuri (efect redus. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate.1. Ca exemplu. în 1898. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. 62 . 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. dar repetabil). Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă. doi complici spun sistematic verde. Tabelul 2. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. decât atunci când concurau contra cronometru.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. Moscovici. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii.

63 . al. fiecare lucrător este mai rapid. În situaţii complexe. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar.. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. În grup. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. în situaţii simple sau bine învăţate. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. mai eficient. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). 2002.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. Conform primei teorii. Astfel. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. 869). cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate. p. Experimentele lui F. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe.H. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale. expertiza în materia respectivă lipseşte. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă.

înseamnă a te descoperi.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. În opinia lui Ştefan Boncu (2003. iar „în sarcinile complexe. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. spune Allport. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. Astfel. relaxată Comunicare bogată. altfel spus. Grupuri eficace Atmosferă informală. 1974. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. Grupul atenuează extremele indicatorilor. În plus. 225). acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. răspunsul dominant nu 64 . bine învăţate. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. a te stima şi a dobândi stima altora. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence).2). cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. dar mai mediocre. 200). A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. p.2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. ideile mai numeroase. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. p. aici răspunsul dominant este corect“.

prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. Din pricini încă insuficient cunoscute. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. p. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. 65 . teoria fricii de evaluare (ibid. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. 2003. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. p. iar activarea. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. favorizând emiterea lui. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. 227). se consideră nefondat că grupul este invulnerabil. În opinia lui Janis Irvin. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare). Acestora..mai corespunde celui corect. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. (apud Boboc. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. ca rezultat al presiunilor de grup“. p. Din acest motiv. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. În acelaşi context. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. ca mijloc de conservare a unităţii grupului..

Janis (citat de Forsyth R. se creează iluzia de uniformitate. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. se limitează căutarea informaţiei. Protecţia mentală. se evită dezbaterea. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. Presiune pentru conformitate. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. Drept urmare. Iluzia moralităţii. Donelson. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. Stereotipizarea celor din afară. p. 66 . 374): Iluzia invulnerabilităţii. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. se analizează superficial informaţiile disponibile. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. Autocenzurarea. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. Raţionalizarea. ei tind să nu le exprime. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. Ignoră semnalele evidente de alarmă. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. Iluzia umanităţii. ci şi moralmente corecte. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică.

Janis citat de Atkinson (op. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. autocenzura. nefiind pusă la dispoziţia grupului. p..Protejarea gândirii. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. Presiunea conformităţii. 903). conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. Dacă grupul evoluează matur. Yves Saint-Arnaud arată (2001. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». cit. Astfel. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. există relaţia: 67 . o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. stabil şi sănătos. protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. punând sub semnul întrebării decizia grupului. creative. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. p. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. ducând la o aparentă unanimitate.

luat ca întreg. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. Din partea conducătorului pot exista temeri că. ca un numitor comun. 68 . trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. Fernand Roussel (2001. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. Altfel. p. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. ansamblul indivizilor nu există ca grup. în vederea atingerii obiectivelor. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. Ca urmare. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. aceştia îi vor uzurpa puterea. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului.

b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. Golu (1974. învăţare permanentă. pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. flexibilitate şi adaptabilitate. construcţia bazată pe diferenţe. încredere şi respect reciproc. proceduri eficiente de muncă. p.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. d) crearea unui climat de permisivitate. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. 2001. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă.). este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. p. 69 . conducere distribuită. comunicarea deschisă. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. întărind motivaţia coechipierilor săi). iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului.

După cum ne asigură Harrington H. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. viaţă şi 70 . prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. dătătoare de satisfacţii. plină de sens. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. 204). considerându-se solidar responsabile“. În acelaşi loc. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. 428). atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. lume. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. cu impact la fel de puternic. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. p. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada.Capitolul 3 ECHIPA 3. formată de un grup permanent sau de lungă durată. în special. care permit concertarea eforturilor. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. Un al doilea. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. într-un context constrângător“. p. James (2000. mai ales. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. la performanţă şi la recompense. 81% în Germania. James şi Harrington S.1. Astfel. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. este promovarea muncii în echipă. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. Membrii echipei consideră că. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. fiind stabilite cerinţele cooperării.

a căror sumă conduce la realizarea grupului. prin urmare. nu în ultimul rând. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. Absenţa 71 .organizaţii. p. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. 2001. coeziunea creşte gradul de conformare la norme. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. Ca un corolar. a evita amplificarea conflictelor. echipa şi. de a participa activ. definiţia lui Hogg (apud Leroy. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. 430). de a face exerciţiul gândirii creatoare. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. 2003. În plus. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite.. p. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. Dimpotrivă. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale.. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. Coeziunea este liantul unei echipe. 11). asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. 92). p. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. p.

86). adeseori. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. dar. fiind admisă absenţa specialiştilor. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. contează competenţa. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. abilităţi tehnice şi de comunicare. fără egoism suport celorlalţi. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. Raţional. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. oamenii fac. spirit de echipă şi de iniţiativă. În ce priveşte evaluarea. În cadrul unei echipe. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii.2. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. 3. capacitatea de comunicare. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. angajamentul şi tranziţia rolurilor. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. de obicei. În aceste condiţii. o 72 . la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. de a răspunde operativ cerinţelor altora. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială.încrederii poate submina orice tip de activitate. Dar. motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. sunt esenţiale evaluarea. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe.. p. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. experienţa anterioară. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. în acelaşi timp. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid.

uneori. realismul. Din perspectiva sarcinii. să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. îşi poate asuma riscuri. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. Oricum. Choi şi Moreland. Hendrikse (2003. îi este proprie cultura organizaţiei. susţine ritmul de lucru. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. În plus. p. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. curajul şi comportamentul moral. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. fără a-şi revendica succesele grupului. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). de aceea. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. Fiecare echipă are un lider. Oricum ar fi.persoană trece de la statutul de non-membru. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . liderului echipei îi sunt proprii viziunea. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. Citându-i pe Levine. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. De multe ori. ştie să asculte. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. dar mai ales în cel de-al doilea caz. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. Echipele performante ajung astfel. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. dar alterori este sursa unor conflicte majore. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare.

Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. p. James şi Harrington S. 2003. în Tabelul 3. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. pp. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). dar şi echipe de creaţie. permanent Comună sau prin rotaţie 74 . termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. James (2000.(Hendrikse. termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. există echipe care rezolvă probleme.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. din considerente ce ţin de coordonare. Tabelul 3.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. care execută planuri bine definite. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. dar la pierderea controlului din partea managerului. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. coeziune.

uşor de influenţat lipsă de flexibilitate. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. echipele în care managerul identifică obiectivele. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării.Cole. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. curaj. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. are capacitatea de a decide dinamism. evită fricţiunile disciplină. depistează erorile şi omisiunile. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. face faţă presiunilor discernământ. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. caută ocazii favorabile. spirit critic constructiv. atitudine perceptivă. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. oricum. zăboveşte asupra detaliilor. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. gândire strategică cooperare. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. Thompson (2001) este mai simplu. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. refractar la delegarea de responsabilităţi. adoptarea deciziilor prin consens. imaginaţie. creativ.Punctul de vedere a lui Leigh L. Belbin (apud G. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. clarifică scopurile. încurajarea rotirii pe posturi (care. ca roluri fundamentale. perseverenţă.A. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. pp. seriozitate. comunicare. îi aparţine lui R. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. 2002. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. diplomaţie. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru.2. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. îşi face relaţii utile prezidează.M. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe. 97-98). alegerea căilor de rezolvare a problemelor. echipele autoconduse. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. eficienţă.

3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. Harrington (op. să participe activ la şedinţele echipei. să sprijine implementarea recomandărilor. Harrington şi James S. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. să adere la regulile de bază ale echipei. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul. În plus. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei. să asigure feedback şi susţinere liderului.. În lucrarea lui James H. liderul şi participantul – membru fără rang.Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. dar important al echipei. ceea ce poate conduce la performanţă autentică. în împrejurări concrete. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. Tabelul 3. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. cit. Dacă nu sunt conduse corespunzător. să se îngrijească de utilizarea timpului. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. p. rolurile sunt mai puţin definite. Important în această discuţie este 76 . să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor.

ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. pp. 102-103). fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. un anumit scenariu.. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite. 3. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. chiar de la prima întâlnire. ducând la o scădere a performanţei sale. mai bine zis „echipa performatoare“. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. Pentru a întări echipele eterogene. de „distanţare de sine“. În faţa publicului lor.. 84).feedback-ul. normele nu sunt uşor de schimbat. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. p. p. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. echipa. Ele reduc problemele de coordonare. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. în totalitatea lui. 77 . Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. 2003. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. pe scena organizaţiei din care fac parte. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. Odată stabilite.3. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei.

am spune noi. 106): „când într-o instituţie socială.ca mijloc de exprimare. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. cu toate acestea. Loialitatea este îndreptată către echipă . subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. Evident. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. Goffman notează (ibid. vizibil şi credibil. ci subliniază.105). astfel. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. A fi pe scenă. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. a juca un rol într-o piesă. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul.. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. şi nu către coechipieri. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. 78 . prin extensie. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. Astfel. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. aşa cum se întâmplă adesea. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. a fi văzut de publicul echipei şi. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. capacitatea lui de adaptare. când pisica nu-i acasă. dimpotrivă. p.

p. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. 228). p. validitatea acestui comportament este foarte puternică. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici.. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. ei vor adopta un registru formal. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. împortiva aparenţelor. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. Altfel spus. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. dar nu imediat importante pentru ceilalţi. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid. 36). 3. el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit.Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. în opinia lor.4.. în plus. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal . loiali şi motivaţi. să le „încarce bateriile“. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor.. În schimbul acestei curtoazii. În plus. Sarcinile echipei trebuie formulate clar.dar mimând efortul. în termeni care să permită cuantificarea performanţei.. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. 113). Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p.

a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. când este personalizat. pp. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. fără a recurge la incriminări. pot fi căi de urmat în perioade de criză. 80 . stabilirea obiectivelor pe oameni. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. raportul cost-eficienţă). măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc.membru al echipei. dar poate fi şi bun. o mai bună cunoaştere interpersonală. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. se recomandă rotaţia pe posturi. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. Marcarea fiecărei reuşite. punctualitatea. când este un conflict de opinii. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. anunţarea rezultatelor obţinute. Eşecul trebuie acceptat cu calm. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. măsurabile. admiterea unor noi valori culturale. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. Schimbarea strategiei. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. acceptate. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. întărirea echipei cu forţe proaspete. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. stabilirea priorităţilor de urmat. realiste şi corelate în timp). mândrie şi la coeziunea echipei.

a fi de acord cu toţi. luarea deciziilor fără consultarea echipei. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. critica generalizată. decizii mai bune. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. de a încuraja comportamentul deschis. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. sustragere de la adoptarea deciziilor. judecarea altora fără discernământ. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. 81 . distragerea atenţiei celorlalţi. 57-58) de a crea aşteptări comune. ascultare activă şi comunicare. sporovăiala. de a dezvolta autoconducerea..Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. pp. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. atitudinea dominatoare. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. clasificări simple ale locurilor de muncă. pp. lipsa de responsabilitate. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. frustrări şi demotivare. dezvoltarea aptitudinilor personalului. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. respectarea nevoilor. a fi inconsecvent. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. de a permite integrarea noilor veniţi. în toate ocaziile. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. ceea ce este un proces îndelungat. Vorbind despre creativitate în echipă. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. plângerile. pp. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. pot să apară confuzii privind rolurile şi. Lyotard (1993. răspuns rapid la schimbările tehnologice. în cele din urmă. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control.. p. nefinalizarea sarcinilor. respectiv inacceptabil. abordarea proactivă a problemelor. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. În acelaşi loc. manifestarea furiei. În opinia aceleiaşi autoare. absenţa repetată de la şedinţe. în primul caz este vorba de implicare. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. flexibilitate în atribuirea sarcinilor.

Într-adevăr.conservativ). Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. în echipă. Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup. conformismul.. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). 2003. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. Unerori. Ce-i drept. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. 178). nu este nevoie de intervenţia numărului. Harrington şi James S. Harrington (2003. adică pentru executarea unei sarcini. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent.şi consensul moale – al 82 . Un act creativ are originalitate şi valoare. adică pentru concepţie. spre un volum mai mic de muncă.. Când lucrează individual. care urmăreşte un singur răspuns. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. la absenţa îngrădirilor. De regulă. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. o singură soluţie şi gândirea divergentă. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). cantitatea este dezirabilă. cantitatea poate anticipa calitatea. adoptarea deciziilor se face prin consens. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. în absenţa presiunilor de conformitate. pp.„Dar. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . În opinia autorilor James H. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. care se referă la diversitate. p. Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ .

în final. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. pp. la începutul şedinţei – punctualitate. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. încheierea la timp a şedinţei.m. S2. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. evaluarea şedinţei pe ansamblu. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. Astfel. Deşi uzat. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă. Membrii grupului (în număr impar) votează.. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. Formalizarea matematică a voturilor indică. până la epuizarea variantelor.acceptării de către o minoritate calificată. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. aprobarea ordinii de zi. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. 216217) reţeta unei şedinţe de succes. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate. apoi S1 – S4 ş. respectarea ordinii de zi. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. Harrington (ibid.a. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. după regula majorităţii simple. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare. soluţia agreată de ansamblul echipei. care are propria-i soluţie. pe rând. a variantei pentru care optează majoritatea. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi.. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară.d. Le datorăm lui James H. toate perechile de soluţii. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3.. recapitularea rezultatelor parţiale. Dintre acestea. Harrington şi lui James S. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate. În timpul unei şedinţe. definirea rolului fiecărui participant. Sn) se trec în revistă. .

existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. lipsa creativităţii. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. 65). absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. Printre acestea. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. iniţiativei şi bunăvoinţei. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. critica ideilor – nu a persoanelor. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. enumerăm: teama de conflict. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. atinse. incompatibilitatea membrilor. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. astfel. cu toate acestea. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. În funcţie de natura activităţilor. Se evită. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. există certitudinea că echipa se va destrăma. fie operaţionale. dacă remediile nu se găsesc la timp. care alerează rezultatele. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor.proces. absenţa cooperării. în special cei care sunt direct afectaţi. Pentru a fi performante. obiective nerealiste. dintre acestea. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. p. participarea umanimă. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. manifestarea empatiei. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 .

5. de alocare a resurselor. echipa este un grup. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. Uneori. recompensele sunt individualizate. echipa mai este numită şi grup de lucru. în Tabelul 3.trebuie comunicate direct. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. 3. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. răspunzând funcţiei manageriale de organizare. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. recompensele sunt colective. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. de regulă. dar nescrise. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. dar nu orice grup este o echipă. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. după cum ne asigură sociologii.4. sancţiunile morale revin grupului. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). abordarea multidisciplinară. 85 . cuantificate a priori În cazul eşecului. Tabelul 3. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. Echipe versus grupuri Prin definiţie. Prezentăm comparativ. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. previzibile. fără limită de timp. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. se preferă policalificarea. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. dar şi individualizate. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. care au rolul de pregătire a frontului de lucru. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. neutră. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. administrative.

eficienţă şi performanţă. joacă. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. În mod fundamental. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. fără orar şi fără cravată. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. Termenul este generos şi. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. Dar. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. Fără ierarhii. chiar din această pricină.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. 3.6. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. consolidare. p. în afara locului de muncă. impersonală şi rece provocatoare. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. de regulă. cântec şi amuzament. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. 432).

preferă să lucreze în solitudine? 87 . independent. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. Noe şi Premeaux (2002. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. În mod tradiţional. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. Wayne.comportamentală. Mondy. p. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. Împreună cu ei. asigurarea comunicării etc. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. facilitarea integrării unor noi membri. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. precum cei de mai sus. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite.. ce se aşteaptă de la ei. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă.. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc.

Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii.purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. Formal. J. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă.. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei.1. p. că este competent în acel domeniu. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu.1. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi. că este mai competent.M. 88 . Competenţă 4. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P . domeniul şi subiectul. Putere şi autoritate.1. el nu-i dă acestuia ordine sau directive. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid. autoritatea poate fi epistemică sau deontică. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. nuanţând. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. a expertului. în plus. p. nu îi este superior formal lui S. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D. P. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta.

Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. Este vorba de percepţia lui S despre P. baza managementului participativ. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. În sfera ei se operează cu ordine. de exemplu. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . pe baza raţiunii. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. pp. Subiectul-subaltern. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament.. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă. Pe baza acestor observaţii. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică. cât de competenţa acestuia în domeniu. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. p.De obicei. Bochenski (ibid.

4. ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. supunerea apare ca o problemă morală. al carismei. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. pe temeiul oportunităţii. iar obiectul supunerii este doar legea. existenţa departamentelor structurate ierarhic. ca mijloc de contact. deabia în ultimul caz. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală). autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. În cazul al doilea. impersonală. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică). Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid..1. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. conform unei scheme logice.2. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. e) comunicarea formală. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. p. delimitarea competenţelor. al valorilor raţionale sau combinarea acestora. de loialitate şi de recunoaştere implicită. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). Dar. Aşadar. conducătorul este recunoscut pe deplin. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. care a fost creat în mod deliberat. a regulilor. primează ordinea legală. Ca urmare. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. delegarea şi autoritatea informală. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . în primul caz.

3.1. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. p. dimpotrivă. termenul competenţă este polisemic. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. Pe de altă parte. Astfel. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. el semnifică (Piolle.conducere. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. autorul citat transcrie definiţia 91 . iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. ca de exemplu în producţia de software. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. 1993. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. pentru lingvişti. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. Din acest punct de vedere. Prima. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. acordul implicit ia sfârşit. Din punct de vedere semantic. 4. 2001. p. 89).

o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. într-o situaţie profesională. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. ca atare. cognitive şi psihomotorii). atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. p. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative.. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. (…) Competenţa este legată de o meserie. Ca urmare. Competenţa deplină vine odată cu practica. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. Piolle susţine că a şti. proaspăt absolvenţi. un statut. La încheierea cursurilor universitare. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. absolvenţii dobândesc competenţe academice. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. din această perspectivă. pentru a-şi atinge obiectivele. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată.. o profesie. p. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. 24): „punerea în operă.. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. p. ca fiind complexă.competenţei profesionale (ibid. atâta timp cât nu există un subiect. în general. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor.“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere.

reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. Pentru atingerea lor. Abilităţile – cel de-al doilea termen .. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. a adapta şi a crea (ibid. Considerăm că valoarea globală a unui specialist. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi. în ultimă instanţă. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. 93 . reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. 4.organizaţiilor. După a şti despre ceva anume. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. de înţelegerea holistică a domeniului. Cunoaşterea cognitivă este. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. 34). este dată de suma termenilor: competenţa profesională. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. Altfel spus. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. a inova. a te adapta situaţiei. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. de practică. pieţei – în general. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. competenţa lui. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv.4. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. p. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. iată o dublă misiune dificilă. în plus. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. urmează a şti să faci.1. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. abilităţile şi comportamentul.

participare. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid. 2001. În plus. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. aşa încât Chazel îl invocă pe T. contează acum a şti să fi . Desigur. confruntărilor.„savoir-faire“. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. p. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. acceptarea 94 . 4. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. Nu mai este de ajuns a şti să faci . dintre acestea. 13). Hobbes. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. p. lucrătorilor li se cere implicare. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii.1. un om de acţiune. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. contradictorii.Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener. Deşi concisă.5. 220). În acest fel. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. această devenire nu este decât anevoie posibilă. crearea şi dezvoltarea cooperării.. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. imagine unitară asupra proiectului de executat. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare.„savoir-être“. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. p.

A ordonă. sugerează. 231). dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. 223). Astfel. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. zona ei de de acoperire. ca fiind acceptabilă. sfătuieşte. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. dimpotrivă. nega. el se poate răzvrăti.. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. cu atât mai mult.în strânsă legătură cu acţiunea. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. cu toate acestea. Dacă 95 . premeditat. îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. acceptă. la efectul pe care îl are exercitarea ei.. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. Totuşi. p. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. iar B execută. Exercitarea puterii este un act conştient. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. ca o capacitate a lui. cel puţin la momentul dat. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. reflectează. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. dar şi la intensitatea ei. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. p.

sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. Tabelul 4. Chazel. 223). nelegitime sau de influenţare socială. competitivi şi eficienţi.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. care-l citează pe Wrong (1997. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. 96 . caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Puterea este un proces interpersonal. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. Wrong. Îl prezentăm în Tabelul 4. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. Autoritatea are caracter obiectiv. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă.1. dimpotrivă. Influenţa este un act intenţional. p.

implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. a). Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. îndrumare. întrajutorare. 97 . p. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. de multe ori. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. nici tinereţea. sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. control. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. Dar. Deşi autorii citaţi nu fac precizări. puterea este considerată drept marca prestigiului. 1998. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. p. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. nici frumuseţea. Peter Drucker (apud Jack Beatty. De cele mai multe ori. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc.

p. În opinia autorului citat. p. crearea de obligaţii din partea altora etc. a premia. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. 98 . trăsătura inefabilă. măgulirea sau alianţa cu cei puternici. conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. poziţii marcate în organigrame. darul formulei percutante. puterea dată de autoritate (a aproba. 131). cel de-al doilea emană din persoana însăşi. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. a semna. Ca instrument al puterii. în acelaşi timp. utilizarea restrictivă a informaţiilor.). stilul precis şi imperativ al cuvântului. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. 4. seducţia manierelor frumoase. cultivat. ceremonii etc. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. p. a dezaproba). diplome. simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. a ridica nivelul salariilor). Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. însemne. Sursele. 1996. odată cu primul insucces vizibil.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. persoană care captivează. prestigiul trebuie exersat.. există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. pp. a face schimbări în funcţie). În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. dar şi convingerea iradiantă (ibid. farmecă. p. construirea unei imagini de conducător.6. dar eficientă. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. seduce. a promova.1. 132-133). a critica. toate menite să aprindă imaginaţia. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. 129). se numeşte prestigiu“ (2001. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan.. competenţa).

dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. poziţiile bine văzute de managerii de vârf. în mod tipic. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. Hellriegel. a restructura. legitimitatea. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. adică alocă resursele financiare. J. constrângerea. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. Ca urmare. Pe lângă sursele de putere amintite. a autoriza. pp. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. 1998. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. puterea dată de organizaţie. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. a reconstrui. puterea de a reorganiza. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. originile puterii sunt: recompensa. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea.b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. carismă). poziţiile apropiate de obiective majore. a face răspunzător). Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. Slocum şi R. la persoane de decizie şi la reţele de putere). 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. French şi Raven arată că. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. a proiecta. Woodman (apud Stăncioiu. experienţă). În opinia autorilor. D. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. sarcinile critice etc. puterea dată de caracter (integritate. referinţa şi puterea expertului. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci.

puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). dar şi prin procese complexe de comunicare. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. organizează. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. Susan Vinnicombe şi Nina L.. După Rotter. p. al celui în care evoluează. 61). p. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. controlează. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. repartizează sarcini. Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. În opinia lui Julian Rotter. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. antrenează. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. Ca bază pentru putere. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. iar ceilalţi trebuie să se supună. altele decât cele umane. coordonează. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid.de comportament. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. 100 . Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. Colwill consideră (1998. evaluează performanţele. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi.

Susan Vinnicombe şi Nina L. şi nu de om. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. Liderul În timp. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. Potrivit acestui punct de vedere. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina. 1998. când se centrează pe sarcină.Pentru mulţi dintre oameni. el realizează sinergia de eficienţă. trăsăturile de personalitate ale liderului. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. în funcţie de situaţie. 4. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. când se 101 . accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. încredere şi consideraţie. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. p. Dar dacă acei oameni conduc. Particularizând. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. de împrejurare. Fiecare punct de vedere. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi.2. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. unul. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. 61). conformitate. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie.

j) liderii au carismă – da. i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. că trăsăturile înnăscute . 68). iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup. 446-449). efortul sistematic a lui C. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături.1. 102 . utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. p.centrează pe oameni. Jack Denfeld Wood. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu. astfel. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. Cu toate acestea. h) liderii au scopuri precise – da. pp. Cole (2000. ei influenţează masele. realizează sinergia de menţinere a grupului. doar ne conduc destinele. altfel nu ar fi urmaţi. Se demonstrează. După cum ne asigură G.inclusiv carisma. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective.2.A. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit. d) liderii sunt personalităţi puternice. În urma propriei cercetări. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. 4. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile.

empatie. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. capacitatea de introspecţie. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. atitudine proactivă.cunoştinţele profesionale solide. tactici de intimidare. 4. imaginaţie şi creativitate. punctele tari şi punctele slabe etc. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. respectiv latura informală a puterii. Există. 220). semănând teamă şi insecuritate. vindecarea prin panică.3. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. deschidere spre problemele colaboratorilor. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. echilibru emoţional. de a învăţa descoperind lumea. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. şmecherie. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. Aceasta are un caracter legitim. 2000. ei conduc dominând. Şi. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. p. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. retorică nesinceră. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. managementul imaginii. capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă.. desigur. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . mai departe. constituie capacitatea sa de influenţă. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. p.

deteminare. pp. Liderii sunt promotorii schimbării. inteligenţă. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. profesorul John Kotter. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. planificarea atingerii unor reuşite. se exprimă direct şi eficient. performante. generozitate şi căldură umană. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. sunt oneşti. viziunea. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. sunt integri. (apud Tony Sadler (1995. ascultă toate părţile înainte de a judeca. flexibilitate. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. 1991. întreţin o atmosferă pozitivă.all. respectul pentru sine şi pentru alţii. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. se grăbesc încet. comunicarea privind obiectivele. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. 31). 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. ştiinţa de a asculta. integritate şi ştiinţa de a comunica. ascultă mai mult decât vorbesc.. curaj. Liderilor le sunt caracteristice realismul. p. 62). Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. p. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. entuziasm. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . au un orizont filosofic propriu. liderii au o personalitate remarcabilă. sunt altruişti. au încredere în sine ş. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. De asemenea.a. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. crearea unor echipe de lucru puternice. acceptă critica şi sfatul altora. au capacitatea de a face previziuni. sunt sinceri şi fermi. sunt creativi. dă dovadă de spirit de întrajutorare. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. Determinarea. au simţul umorului. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. entuziasmul. Simultan. Specialist în fenomenul leadership-ului. originali şi dinamici. au încredere în oameni. îşi stăpânesc emoţiile.

41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. rezultatele organizaţiei vor fi bune. managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. În opinia avizată a lui Peter Drucker. 84): stabilesc obiectivele. n-a făcut şi greşeli. purtaţi de valurile comenzilor scadente. 1998. 62). În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. ba mai mult. considerat a fi întemeietorul managementului. Dacă cineva face greşeli. înseamnă că nu este un om mediocru. organizează. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. p. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. Şi. În acest caz. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. p. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. în plus. anterior. 1986. Şi. Asumarea riscului. pp. 1998. organizează cu 105 . Mulţi dintre manageri. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. motivează şi comunică. mai ales. 88). trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. În lumina acestei răsturnări de situaţie. „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. p. spune Drucker. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă.

3.efort minim şi rezultate maxime. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. 64). stabilesc normele de producţie. 1998. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. p. modelând şi animând diferite idei. 4. inteligenţă. Concepţiile despre muncă. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. La polul opus. 106 . gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. posibilul şi necesarul.1. ei se diferenţiază prin motivaţie. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. 63). Atitudinile faţă de ţeluri. tărie de caracter. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. liderii sunt dinamici. determină reponsabilitaţile. studiază şi evaluează munca angajaţilor. el trebuie să dovedească tenacitate. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid.. p. ideile. spre resurse. încurajează colaborarea. abilităţi analitice. coordonează munca. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. talentul şi comportamentul. întreţinând un proces continuu de informare. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. mod de gândire şi de acţiune. consecvenţă. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. Un manager nu trebuie să fie genial. controlează eforturile angajaţilor. Personalitatea managerului vs. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. indivizii şi grupurile.

Pentru a fi eficienţi. dintre ei se aleg managerii. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. Simţul sinelui. managerul este implacabil. Pentru cei ce vor să devină manageri. respectiv liderii. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. care se preocupă în special de idei. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. de dragoste sau de ură. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. Relaţiile cu ceilalţi. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. În contrast. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. detaşat şi manipulator. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. în timp ce liderii. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. de cele mai multe ori.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. În viziunea lor. ei sunt liderii. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. 107 . Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. 1998). interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică.

gândirea şi preferinţa emisferică. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. statura trebuie să fie impunătoare. dar sunt lipsiţi de experienţă. Stilul autocrat este adoptat. 1998. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. Pentru europeni. p. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. predispuşi să-şi asume riscuri. În cazul lor. de la o cultură la alta. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. De regulă. temperamentul. simţul timpului şi. „dreptaci“. ca un corolar. cu picioarele pe pământ. Managerii tineri sunt dinamici. de obicei. tehnicişti. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. preferă standardele şi respectarea lor.În cazul managerilor. de către persoanele din acesată categorie. raţionali. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor. ambiţioşi. de regulă. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. 108 . Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. conţinutul propriu-zis al mesajului. comporamente şi abordări faţă de muncă. iar managerului – planul acţional. Altfel. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. nici unul nu este superior celuilalt. p. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. Donald L. să se angajeze în relaţii noi. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. nu se poate unul fără celălalt. iar managerul le aplică. cel de-al doilea este constructorul. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. Schimbările apărute în societate. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor. anticipativ şi cognitiv. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A..şanse de reuşită. 1998. 113 . Laurie. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. pieţe. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. De cele mai multe ori. clientelă. primul este arhitectul. să se conformeze unor noi valori. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. Heifetz. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. În cele mai multe cazuri. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune.

Tony Sadler. să sublinieze părţile bune din trecut şi. 1995. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. Prahalad notează (apud. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. asumarea unui obiectiv comun. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. 1995. stabilirea strategiei şi structurii.K. identificarea provocării de adaptare. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. ameliorarea stresului. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. Referitor la conducere. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler.pp. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. pp. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. 160): stabilirea valorilor. 174-176): „panorama de pe balcon“. Mai mult. imaginii şi misiunii companiei. de asemenea. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. C. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. 167168): 114 . p. într-un balcon. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. menţinerea atenţiei disciplinate. managementul de supraveghere.

atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea.4. 4. În acest fel.4. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. în ajustarea noilor valori. indiferent de autoritatea cu care este învestit. înlocuind astfel o vastă birocraţie. restructurări. p. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. Aceştia sunt. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. Privită în această lumină. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem). dacă putem crea o dorinţă. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. identificării oportunităţilor.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii.2. pentru a transcende obstacolele adaptării. 4. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. Un lider. Competiţia pentru viitor spune că. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. este nesocotită prezenţa liderilor.1. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. 195). de fapt. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. 1998. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. Indigenţele şi miturile conducerii 115 . în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. indiferent de nivelul la care se află. În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. Laurie.

Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. iar prin seducţie îi atrage. magnetismul intelectului. p. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. Unii oameni sunt născuţi lideri. 50). Un lider este lider în orice împrejurare. arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. clar. contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. un lider nu este un fericit „accident genetic“. Totuşi. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. 116 . În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. accesibil). cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. Un bun lider este foarte iubit. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. Prin urmare. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. Atracţia fizică.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. conducătorul se apropie de colaboratorii său. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. 1999. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. Dar. Conducerea este o formă de putere. Grupurile preferă să nu aibă lider. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. Corelată cu noţiunea de lider înăscut. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. Prin persuasiune. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului.

52).. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor. a studia continuu. p. În final. 4. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite.. pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. nu caută a fi prin a avea. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare. a învăţa prin a-i asculta pe alţii. şi nu în sfera lui a avea.. manifestarea superiorităţii.a. Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). a lupta pentru conjugarea eforturilor. asumarea responsabiliţii ş. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. s-a ajuns la patru 117 .5.dacă liderul este complexat. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. stabilirea politicii grupului. narcisismul şi spiritul independent. a fi ager şi altele. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. cinismul acut. folosirea biciului şi a zăhărelului. exacerbarea eu-lui liderului. manipularea afectivă. eclipsarea celorlalţi. Meryem Le Saget (ibid. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. el va perverti rolul în care a intrat. a gândi şi pentru partenerul de afaceri. a fi creativ. ei sunt. a fi responsabil. a avea puterea de a anticipa.

rolul de lider trebuie să se formeze. p. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi. Iată. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite.anticipa a reflecta. a da seamă. aceasta este întrebarea cea mai importantă. a crea a rectifica. atingerea scopurilor. 2001. În cele mai multe situaţii comerciale. 44). menţinerea unităţii grupului. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. După cum se poate observa. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. Sadler notează (1995. a ormerilor.171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. Din aceştia.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). structurarea sarcinii. primii doi par a fi cei mai importanţi. a rezolva a face o expertiză. pe producţie. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. 118 . dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană.dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. oamenii vor o slujbă bună . Dar. adaptare după Piolle.2.2 Pe lângă voinţa de a conduce. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. p. într-un grup cu structură nedefinită. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere. ambiţia personală şi interesul. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes. Structurarea presupune orientarea spre sarcină. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. a ameliora. În multe grupuri organizate formal. mai jos (Figura 4. dorinţa de a avea putere.

Adrian Neculau (1999. faţă de actori activi şi atenţi. de acte mici şi mari. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme.. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. Cele de mai sus conduc.. p. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare..2001. emanând doar din sine. care servesc individului pentru a construi. consacrarea ei. 115): 119 . o fac sau nu o fac cei din jur. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. Observăm. trăsături sau etichetări. p. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. dar recunoaşterea ei. 176). ne asigură Serge Moscovici (ibid. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. 172). Sarah Hampson (ibid. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. Neculau scrie (ibid. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. pp. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. Altfel spus. deci. nu sunt simple atribute. Conducerea nu este o treabă uşoară. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. influenţă şi prestigiu. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. p. îl aduce pe scena socială. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. dar ei. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. p. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. ca individ biologic distinct. Aşa cum ne asigură specialiştii. logic. au concreteţe. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. ba se răzvrătesc.

din dorinţa de a reuşi în demersul lor. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. Pentru manageri. de flexibilitate şi viteză de reacţie. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. ci cogniţiile. împuternicirea este superioară delegării. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. Din această perspectivă. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. ca „aptitudini discriminative“. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“.6. 4. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. autocontrolul pe care-l manifestă. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. marja în care poate evolua salariatul este redusă. identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. valoarea pe care o posedă. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor.

Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. Prin delegare. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. 121 . Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. Delegarea are drept componente însărcinarea. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. Dintre dezavantajele acestei practici. De regulă. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec.

El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. evită surmenajul. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. adică putere decizională. delegarea înseamnă motivare. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. şi dezavantaje ale delegării. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. astfel. firesc. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. stabilirea parteneriatelor strategice. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. pp. În plus. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. atragerea investitorilor şi resurselor. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. prevenirea conflictelor de muncă. Pentru ca delegarea. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998.). Pentru salariaţi. Există. reglementată). al nivelului 122 . managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă.Prin delegare subordonatul capătă autoritate. asigurarea dezvoltării etc.

Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. regula subordonării se păstrează. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine. adică transmisă altcuiva. cu respectarea normelor eticii organizaţiei. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. În pus. în condiţii neprevăzute. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. dar. pe timpul delegării. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. niciodată unui grup. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat.deciziei. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. Cu privire la sarcina dată. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune.

în limbaj comun. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. Adică dacă este şi competent. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. pp. 1998. astfel. În general. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică.1. pe de altă parte. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. „în cazul persoanelor mature“. Se ajunge. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. să intre. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate.90) că aceasă practică dă roade. pe de o parte şi pierderea unui anumit control. justificat poate. ceea ce înseamnă că delegarea cere. Delegarea şi birocraţia 124 . 4.6. p. cu siguranţă.1. Peter Drucker consideră (apud Betty. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. standarde şi practici de selecţie riguroase. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. în amonte. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. care spune (1992. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. criterii. Pe de altă parte.1. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“.

iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. Milgom şi Roberts (în Hendrikse George.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. eficiente (aspectul eficient). dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. pp. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. dar. 2003. De asemenea. Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. 2003. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. 125 . De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. ei au tendinţa de a da sfaturi. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. necesare. p. pe de altă parte. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). 153). el nu se va folosi de ele.

şefii. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. cât şi influenţe informale. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă.În concluzie.2. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. 4. De aceea. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. 126 . Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant.6. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. nici cele irelevante. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. ci un factor decizional competent. puterea de a acţiona). implicarea totală. prin oferirea de responsabilităţi. nici cele relevante. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri.

noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. valorile. la virtute şi la viciu. 2003. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare. dintr-un eşantion de 3. 48). Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. 4. Pe de altă parte. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. el invocă faptul că. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor. politicile şi strategiile organizaţiei. În opinia lucrătorilor respectivi. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. 127 . empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. p. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit.7. Fiecare salariat are. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. astfel. Cu toate acestea. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. utilitatea şi necesitatea schimbării. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa.

schimbarea profilului. schimbarea profilului pieţei etc. a nu colporta ştiri. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. În plan individual. dacă nu. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. tenhologiei. profitul. Practic. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. partenerii şi clienţii. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. a nu angaja comenzi fără acoperire. clienţilor. a nu face concurenţă neloaială.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea. a nu discredita concurenţa. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. 128 . atacul dur al concurenţei. sistemului de management sau culturii. Ceea ce fac managerii este cinstit. Considerăm că. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. productivitatea. subordonaţii. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. politice. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. organizaţia şi mediul de afaceri. dezvoltarea. a respecta colaboratorii. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. a nu denigra propria companie. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional.. a-i trata pe clienţi în mod egal. a conducerii în general. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. eficacitatea. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. performanţa poate fi omologată ca atare. Desigur că eficienţa. În plus. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul.

există o etică a gestionării rezultatelor muncii. intră în funcţiune mecanisme informale. există o etică a obiectivităţii. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. în consecinţă. 56). apud O`Rourke IV. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. promovarea şi apărarea dreptăţii. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. să fie empatici. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. În concluzie. cooperanţi. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. 312) că reprezintă un ideal. p. o moralitate a comportamentului.Mai întâi. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. În sfârşit. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. 129 . care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. 2003. p. Există o etică a caracterului şi. despre care Mihuţ spune (1998. proprii managerilor autentici.

2. uşor de modelat. b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. organizarea şi controlul. în defavoarea aspectelor de fond. 3. Tabelul 5.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. specializării şi adaptabilităţii. personal. D. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor).Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. Cole susţine (2000. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. organizatorice. sistematizării. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. Concret. p. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. în opoziţie cu practica de „by – pass“. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. 4. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. în opoziţie cu o structură suplă. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi.A. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. În Tabelul 5. G. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . C.1 (Archamault. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse).

33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni. îl venerează chiar.1. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. 2004.J. sănătatea. greutatea. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală. se autopromovează. DuBrin (apud Bogáthy. idealizează riscul. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. 272-273). maniera de a 131 . le redăm mai jos. alte caracteristici fizice. 5. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. perspicacitatea.Stogdill). aspectul). ea este bazată pe har. orientate spre acţiune. transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. pp.1. potrivit ei. sunt persoane energice. siguranţa. au o bogată expresivitate emoţională. Teoria trăsăturilor. Teorii privind stilurile de conducere 5. sunt convingători. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează. au capacitatea de a inspira încredere grupului. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. factori psihologici (abilitatea gândirii.M. abordează strategii neconvenţionale. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor. pp.1. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R. expresivi şi credibili. energia. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. Este prima teorie sub aspect istoric. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor. În opinia lui A. talia. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. inteligenţa.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite.

Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii. caracterul. comunicare bilaterală etc. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). definirea rolurilor. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare. judecata.2. consultare. iniţiativa. capacitatea de a comunica. satutul economic şi social. participarea. implicarea. educaţia. cooperarea. originalitatea. factori sociologici (nivelul socioeconomic. adaptabilitatea. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. capacitatea de infuenţare.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor. încurajarea etc. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii.). Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. factori psihosociali (sociabilitatea. intuiţia. temperamentul. încrederea în sine. delegare. prestigiul. capacitatea de a decide. autocontrolul.1. 5. impetuozitatea. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii. comunicarea bidirecţională. încrederea în sine. diplomaţia. invitare la adoptarea deciziilor. care este totuşi adesea evocată. popularitatea. perseverenţa. gradul de responsabilitate. sprijinul. integritatea etc. ambiţia. mobilitatea socială etc.). simţul umorului. vivacitatea. cunoştinţele. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. simţul reuşitei etc.). dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc.comunica. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. pe care îi consideră colaboratori.

puternic ancoraţi în realitate. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. Calea de mijloc. Teoria continuumului comportamental. trecând prin stilul 133 . iar (-) înseamnă dezinteres. Cea mai fericită combinaţie este. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. Există variantele: +S / +C.1 Deşi empirică. că se exclud reciproc. Pe de altă parte. tehnocraţilor. +S / -C. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. Cu toate acestea. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. incompetenţi. 1998.1 apud Stăncioiu. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. dar nimic nu excelează. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. aici nu se întâmplă nimic rău. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. evident. p. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. -S / +C şi –S / -C. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. 377). Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. practicienii recunosc faptul că. în circumstanţe particulare.

73). care duce la angajament şi la rezultate deosebite. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere.1.3. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. 134 . Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat. Stilul participativ Sistem ideal. Se apelează la ameninţări şi la pedepse. Spiritul de echipă este inexistent. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii. Productivitate bună.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. R. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. Totul este subordonat participării. statutul. 5. interesele precum şi obiectivele grupului.M. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. aptitudinile. Productivitate excelentă. Productivitate medie. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. Stogdill. 2000. Comunicarea este bogată. Comunicarea se face în ambele sensuri. Se aplică mai ales motivarea pozitivă. Comunicarea este slabă. trebuinţele. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. Este promovat spiritul de echipă. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. Productivitate mediocră. promotor al teoriei trăsăturilor.binevoitor-autoritar. p. Conducere autoritară Orientarea spre producţie.2). Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor.

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

G. Formulată de R. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide. Se pleacă de la postulatele (R. Liderul reacţionează corectând procesele. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan. el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. 2. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). Teoria atribuirii. S. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor.1. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5. 1. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali. Green.Teoria cale-scop. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. House şi dezvoltată de T.J.7 139 . liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele.cauzele comportaţei. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. iar salariaţii se străduiesc să le atingă.R. Mitchell. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă. 3.6. T.R.7. Calder. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă. Ca urmare. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor.

2003. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. încredere substanţială. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare.Teoria legăturilor diadice verticale. În timp. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. nici pregătirea. F. caracterul proceselor de luare a deciziilor. membrii out-group-ului constituie masa de manevră.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. efectul de halo etc. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie.2. ceilalţi sunt în out-group. 2004. au responsabilităţi. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. p. pe baza unui contract psihologic informal. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. p. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. încredere deplină). Graen şi W. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul). 20).J. caracterul forţelor motivaţionale. Pentru aceştia. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. caracterul proceselor comunicaţionale. 5. în termeni de performanţă. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. cei din in-group pot deveni lideri. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. G. Teoria conducerii tranzacţionale. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. relaţii de tip stăpân-servitor. cărora le acordă o relativă autonomie. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. Dezavantajaţii. 140 . iar subordonatul primeşte ceva în schimb. Liderul oferă. Dansereau. 271). Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor.

abandonând această pistă. caracterul proceselor de control. satisfacţia este diferită de la un individ la altul. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). dar interesat doar de binele propriu). managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. 5. mai ales dacă este şi coleric). La celălat pol. eficient pe termen lung. agresivitate sau apatie.2. R. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. recunoaşterea şi recompensarea 141 . Ulterior. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. conduce la implicare. stilul democrat este motivator. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. conduce la instalarea unui climat de tensiune.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale.1. White (1939). Lewin. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. Lippitt şi R.

231). accesul liber al salariaţilor la manageri. p. p. utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare.efortului. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă. 1998. 103).8 (apud Zlate..F.8 J. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson.C. Brown (ibid. fermitatea etc.A. p.R. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează). Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5. 1983. p. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict. dar poate să ducă la faliment. aşa cum sugerează Figura 5. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 . 2004. promovarea dreptăţii. N. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară.

R. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional). Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei).9 (adaptare după G. care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema. Cole. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. conduce rareori la eşec. p. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. respectarea principiului echităţii privind recompensele. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. după adoptarea deciziilor. antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe.a puterii (capacitatea de influenţă). dacă include tehnici de creativitate colectivă. Tannenbaum şi W.9 143 . 74). asigurarea accesului subalternilor la manageri. stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. 2000. Stilul managerial participativ poate deveni operant. adoptarea deciziilor. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. nu în ultimul rând.A.H.

Mockler (2001. 2001. grad de implicare.). experienţă.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. 275). însă. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc. Unii manageri consideră. anumite decizii. de credibilitatea şi competenţa managerului.). şi deci a modifica. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate. p. chiar până în punctul luării unei decizii comune. realizări notabile etc. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. particularităţile subordonaţilor (competenţă. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate. 450) Ridicată 144 . grafic pe care îl redăm în Figura 5. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. 2004. p. Robert J. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii.10 (Sursa: Mockler. dar şi de caracteristicile subordonaţilor. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. p.10.

îi cuprinde pe managerii echilibraţi. Zona 5. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R.9. Managerii care se plasează în zona 9. implicarea şi sprijinul psihologic. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină. delegativ.2. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. poate fi aplcat la companiile tinere. se regăsesc managerii – lideri. normativ şi dirijist şi stilul umanist. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă.1. sunt apatici. Paul Hersey şi Keneth H. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. Cei aparţinând zonei 1. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ.11). în egală măsură. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte.5. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. Conducătorii care se regăsesc în zona 1. 145 . se dedică realizării producţiei. organic. În zona 9. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort.9. Blake şi Jane S. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă.2. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv. care promovează comunicarea. managerului revindu-i sarcina să fie direct.5.1. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. dar şi spre oameni.

3. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor.9.5.9. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1.1. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. Orientarea spre proces şi rezultate. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi. 9. Prima dimensiune – a 146 . Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature.2. 1 2 3 4 5 Figura 5. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5. 9. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta.1.

modalitatea realizării controlului. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. modalitatea de adoptare a deciziilor. În conformitate cu această grilă. 184-186). printre acestea. respectiv japonez – tipul J. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z.3. 2004. 293-294). sGP – speriatul şi SGP – competentul. Din combinarea celor două modele.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). 5. Aceste pattern-uri 147 . curajul. sgP – tehnocratul. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). cel preocupat doar de persoana sa. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. sGp. Modelele A şi J sunt tradiţionale. SgP. Ouchi şi A.M. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. spiritul de independenţă. W. pp.G. Sgp – aberantul. SGp – umanistul. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. SgP – dictatorul. gradul de responsabilizare a salariaţilor. Sgp. respectiv japoneze. rezultă opt tipologii de manageri: sgp. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. sGp – devotatul.12 (apud Zlate. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. dăruirea. pp. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s). cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. pp. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. Din combinarea celor trei domenii de interes. sGP şi SGP. dinamica evaluărilor şi promovării. sgP. 2004. SGp. ele se regăsesc în organizaţiile americane.

ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. Burns (vezi Mihuţ. p. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. 280). 1998. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. p. să ţină seama de opiniile celorlalţi. tradiţional. şi. Leadershp-ul tranzacţional.M. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. 200). presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. să fie ordonaţi. să promoveze propriul sistem de valori. în plus. să aibă încredere în oameni.12 Leadershp-ul transformaţional. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. să se perfecţioneze în permanenţă. credinţelor şi nevoilor subalternilor. să inspire încredere. credem. Lungimea listei poate impresiona. să fie promotori ai schimbării. să aibă simţul umorului. să fie calmi – dar hotărâţi. dar performanţa este. să fie oneşti şi consecvenţi. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. 2004. imaginat de J. standarde sau valori planificate (Zlate.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. 148 . informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit.

menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. asigură un grad mare de satisfacţie. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. Ca dezavantaje. inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte. care inspiră mândrie. câştigă respect şi degajă optimism. 149 . pp. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. Mielu Zlate susţine (ibid. se poate instala dependenţa faţă de lider. slăbesc relaţiile intercolegiale.. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup.

iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. Figura 6.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. aşa cum sunt organizaţiile. Starea lor fundamentală este entropică. Pe de altă parte. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi.1). Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. p. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată.1 Jack Beatty (1998. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare.1. ele au fost valabile acolo şi atunci. Iar dacă totuşi au existat. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria. Sistemele artificiale populate. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 .

administrativ. din cel puţin două posibile. este internă. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . Dinamica pieţei. clară sau – pentru viitor – virtual clară. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. a mediului politic. adică problema. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. transformându-le în performanţă “. Pe de altă parte. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. Ca urmare. În acest caz. discontinuitatea. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. El e cel care pune în practică deciziile noastre. adică o discontinuitate funcţională. social. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. este vorba de existenţa unei probleme structurate. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. chiar dacă echilibrul există. aşa este şi acum. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. juridic. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. aşa a fost pe vremuri.

deosebit de importante (Zlate. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. În primul caz. este un fenomen psiho-social (decizii colective). eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. fiecare îşi aduce contribuţia. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. al deciziilor colective. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. diferite de situaţiile întâlnite frecvent. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. finale. pe de altă parte. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. 224).fi definită. dar şi obiectivă sau organizaţională. parţiale. şi ele. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. 1981. decurgând dintr-o trebuinţă. p. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. La stabilirea deciziei optime. De aceea. 1972. subiectivă. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. ci o sinteză şi generalizare a lor. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. Ca fenomen psihologic complex. 35). 152 . în expresia sa ultimă. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. p. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. însă. decizia are o natură dublă: pe de o parte. În cel de-al doilea caz.

care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. el nu are nici o conotaţie negativă. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. să fie eficientă şi să fie completă. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. p. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. antrenare.. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. 291).În esenţă. . În plus. 153 . a conduce înseamnă a lua decizii. cercetare. p. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. Zorlenţan (1996. organizare. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. În opinia O. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. ca atare. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. control) implică necesitatea de a lua decizii. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. 157). să fie oportună. cu instrumente specializate. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. coordonare. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. să fie clară şi concisă. pp. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. desfacere. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. învăţământ. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre.

p. p. soluţii posibile. Pentru ca obiectivul să fie realist. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. 16). considerată optimă. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). se consideră că un proces decizional este raţional dacă. p. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. 154 . din două sau mai multe posibile. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. deci. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări.În general. problemă. raţional. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. Pe de altă parte. un act deliberat. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. Iată. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. un act de voinţă. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. 1990. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. totuşi. 12). el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. După Mack. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. „decizia este un proces dinamic. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. François Allaire susţine (2001. Redăm aici. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. de alegere a unei variante de acţiune. p. că problema poate fi subsumată obiectivului. În opinia lui Allaire. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante.

afectiv etc). Peste toate. decidenţii află că există şi factori incontrolabili.2). Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate. Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie. Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6.2. 226). mai ales. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare. Diferitele tipuri de decizii corespund. 155 .În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998. p. Nu în ultimul rând. de regulă unui criteriu principal şi. altora. În Tabelul 6. Importanţa acestor clasificări rezidă. 119). afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv. 1981. secundare. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane. toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6.2 6. p. comunicaţional.

Se pune.1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. b) în alte situaţii. care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. cu o singură soluţie. întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. 156 . în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală. în mod firesc. grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante. nestructurate. structurate. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate). orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. eliminându-se astfel unele estimări eronate. este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. prin aplicarea unui algoritm logic). de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. operaţionale sau de corecţie. Tabelul 6.

care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. iar cele individuale la activitatea individuală.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. iar cele curente de managerii executivi. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. însă diferenţiat. sunt de regulă mai puternice. artizanii strategiei. p. curente – menite să corecteze procesele de muncă. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. soluţie cu un grad înalt de acceptare. 262). chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. inovaţie. Maier.3). De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. De asemenea. Aceasta nu este o regulă absolută. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. 1993. mai ales atunci când sunt corecte. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6.

Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6. orizont de timp larg. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente. 24). ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor. p.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6.4 158 . operaţionale. grad mare de risc) şi decizii tactice. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective. Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere.4 (Cooke şi Slack. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate. asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii. 1991. ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6.

5 (1998. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6. au dedicat două capitole proceselor decizionale. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. 153).5 Deciziile deterministe. p. În primul caz. 1998. dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. În opinia lor. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. Deciziile neprogramate . Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. decizia se 159 .Autorii unui excelent manual de management. intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. în aceste situaţii. p. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. individuale şi de grup. adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. altfel spus. 149). Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. Folosită pentru decizii. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută. Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă.probabiliste şi incerte. care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce.

Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează. pe baza unor evaluări cantitative. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. în plus. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. transformarea structurală. este întemeiat ştiinţific.sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare.. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. ca urmare. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. contează pe capacitatea 160 . probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. soluţionarea unor conflicte majore etc. dar care au diferite grade de probabilitate. în al doilea. În cazul incertitudinii. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor. se adoptă rapid. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. sunt operative. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice. pe baza valorii de speranţă matematică maximă.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) . Deciziile în condiţii de certitudine . previzibil.adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat.

hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. În mod facil. Arrow (apud Mihuţ.3. 1998. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. În paginile 125-126 ale lucrării citate. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului.creativă a grupului de decidenţi. 2. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. dar indicarea ei şi 161 . 4. astfel. 5. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. 125): 1. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. 6.K. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. se aplică rapid. formularea problemei derivată din acel obiectiv. p. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. comunicarea deciziei şi. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. în final. 3. Arrow menţionează paradoxul acestui model. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte.

Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale.6 1. 7 – Alegerea soluţiei optime.6). Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. cit. 2 – Recunoaşterea problemei. 5 – Indentificarea opţiunilor. pp. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. 1991. 4 – Înţelegerea problemei. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. 3 – Stabilirea obiectivelor. fie elemente ale mediului ambiant.. generată fie de procesele organizaţionale. Cooke Steve şi Slack Nigel (op. 6 – Evaluarea opţiunilor. Figura 6. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme. 8 – Implementarea deciziei. 2. 3. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6.

6. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. cine trebuie informat cu privire la decizia luată.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. 7. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. atunci opţiunile sunt deja clare. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. dacă decizia a fost definită în termeni largi. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. 4. dacă este vorba de o singură decizie. 9. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. nu pe simptomele ei. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. totodată. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. 8. calitatea deciziei ce trebuie luată. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. 5. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. este mult mai simplu. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. în 163 .

cel mai important. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. Le redăm. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. Astfel. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. raţională. pentru a lua o decizie. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. implicit analizarea problemei. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. Peter Drucker (apud Stanciu. fiinţele umane). De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. dar nu ar putea să rezolve problema reală.cel mai bun caz. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. 164 . criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. valori etice. de exemplu. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. Gândirea convergentă: este logică. Prin urmare. periodicitatea sau unitatea deciziei. credinţe sociale sau politice şi. 2003. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. p. 86) propune patru criterii de clasificare. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. convergând spre soluţie. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident.

însă. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. implicit analizarea problemei. credinţe sociale sau politice şi. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia.). de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. cel mai important. Gary Johns susţine (1996. Peter Drucker (1993. 86) propune patru criterii de clasificare. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. periodicitatea sau unitatea deciziei. Sarcina cea mai dificilă constă. Prin urmare. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. p. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. selecţie. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. mobilitate etc. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. negocierea contractelor. 165 . fiinţele umane). valori etice.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. Le redăm. integrare. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. salarizare. p. asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine.

chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante. p. în achiziţia unui asemenea supliment. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. (p. prin ipoteză. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. cit. p. 39). ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei.. Dar. Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. 90). b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. Lyotard (1993. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. p. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. în jocurile cu informaţie completă. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. care constituie propriu-zis o «mutare». el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. Mai departe. cea mai bună performativitate nu poate consta. 166 . fragilitatea se referă la calitatea lor.Aici se impune o precizare. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. 1990.

pertinente. meticuloşii. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. gradul de completitudine. adevărate sau nu. simple sau complexe. complete sau incomplete. particulare sau generale. 167 . Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. credibile sau nu. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. ale suspicioşilor. Aceştia sunt hiperprudenţii. să ne mai gândim. Apartenenţa la problemă. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. să nu ne pripim sunt vorbele lor. Este de presupus. bazându-se pe simpla intuiţie. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. cu impact modest sau cu impact puternic etc. Deşi timpul îi poate presa. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. valabile sau perimate. exacte. Alterori. recente şi eficiente din punct de vedere economic. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. a diletanţilor. cei care nu vor să rişte. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. Să mai vedem. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. complete. În vederea elaborării. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. pot greşi. însă. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin.

includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. Acestea pot privi performanţa. 1993. politica de personal etc). imaginea organizaţiei. Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. 168 . 140). se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. motivarea salariaţilor. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate.Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. p. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. aplicate metode iterative. profitul etc.

Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi. Tabelul 6. profitul şi gradul de risc. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. Pe baza evaluării alternativelor disponibile.2. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. efecte.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. de exemplu. 169 . aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. imaginea organizaţiei. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. durata aplicării. Cum altfel ar putea un manager să decidă. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă. acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. printre acestea. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. motivarea. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune.

de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. Uneori. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor.413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: .constrângerea situaţională (experienţa personală unică. în opinia lui Allaire (2001. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. . pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor. mai ales. 366) şi. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. Altfel spus. rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. apelul la tradiţie. prejudecăţile. normele organizaţionnale etc. . managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor. ameninţarea. scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida. resursele disponibile. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. Procesul adoptării. ale celor asupra cărora se aplică decizia. Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. şantajul. să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. pp. p. 370). . reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare). adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. nevoile de creştere şi apărare a membrilor.apelul la „bunurile universale“.). aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii. p. Gary Johns (1998.apelul la „adevărurile universale“.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. cosiderarea ca dat. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. Nu în ultimul rând. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 . 412 . la norme de conduită aflate în uz şi acceptate.constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. Astfel. 1998. În plus.

defectuoase . este oportună. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor. ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. există mari şanse ca participanţii la decizie .atrag după sine. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. costuri nerecuperabile. Proiectele sunt promovate 171 . de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. poate fi aplicată imediat. 6. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. în avalanşă. În condiţiile în care decizia se negociază. aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii . ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute. Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. 1991).motivaţi de interese diferite . ambiguu.4. March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation. Paris. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. este eficientă.

aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. iar nu premise ale acesteia. 1998. rutina. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. perntru a găsi soluţia optimă. Ca urmare. după principiul încercare-eroare. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. Teoriile bazate pe raţionalitate. capacitatea limitată de a procesa informaţia. ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. Dincolo de linearitatea modelului raţional. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. 172 . 1998. Conştienţi sau nu. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. jocul actorilor implicaţi. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. Această abordare are limite importante (Lafaye. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. pp. pp. cât în însuşi procesul de luare a deciziei. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. să poată măsura gradul de incertitudine. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). într-o ordine a preferinţelor. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. presiunea timpului. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. Complexitatea situaţiei. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă.

de exemplu în Figura 6.9 = 0.5) Termen respectat (0. aşa cu apare. 1998. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye. Probabilitatea rezultatului 0.4 x 0.9) 0. 1991.04 Încadrarea în buget (0. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice. resurselor.36 Figura 6. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei.5) 0. după părerea noastră.30 0.30 Încadrarea în buget (0.6) Termen amânat (0. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei.7 (apud Cooke şi Slack.5 = 0.6 x 0. p.4 x 0. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“.4) Depăşirea bugetului (0. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1).O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen. p.6 x 0. Johan Olsen.5 = 0.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor. James March.1) Depăşirea bugetului (0. În această situaţie. 66). mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor.1 = 0. 171). potrivit ei. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 .

p. chiar dacă judecata a fost dreaptă. 174 . pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. Este greu. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. dacă nu imposibil. îndeosebi. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. ca şi viaţa unei organizaţii. În opinia lui Petru Prunea (2003. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. era altfel. în defavoarea obiectivităţii. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. Observăm aici că. Petru Prunea (2003. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. prin natura lor. uneori. luată pe baza unor informaţii minimale. prin diminuarea posibilităţilor de informare. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. p. sunt guvernate prin decizii. a goanei după câştig sau a precipitării. neviabil. deseori. inoportun sau contraproductiv. 43) „piaţa şi.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. dar intuiţiile sunt ovaţionate. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. poate apărea astăzi perimat. Ceea ce ieri părea raţional. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. absenţa lor este hulită. deschise la nou. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. decizie corectă şi raţională. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. flexibile. Chiar în bune condiţii de informare.

d. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social. ş. în condiţiile în care rata şomajului va fi .. care în virtutea vârstei. Y va creşte sau va descreşte. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. Tabloul de mai sus nu este sumbru.. p. Pentru ca maşina să meargă. 48): în ultimul timp însă. un domeniu cvasifluid. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. Până în secolul trecut. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu). iată. pentru jocuri. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w.m. dar şi de fenomene aparte.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. dacă w va creşte cu atâtea procente. din mers. riscante. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. bidimensională: dacă x creşte. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice. noi. Ceea ce trebuie adăugat. educaţie. suntem martorii. şi referitor la. cu efecte previzibile . iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. necunoscute. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. cu efecte previzibile. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. Acest mediu economic. prin temperament. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. uitată poate. riguroase.a. adeseori. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. după caz. le prieşte mediul. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. Astfel. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 .a căror interpretare poate fi impervizibilă. procesele sociale.

în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. participare. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. Comunicarea deciziei este diferită. elaborarea ei fiind.5. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. astfel. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. atunci aplicarea devine facilă. Altfel. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. înţelegere. angajarea lor în vederea aplicării acestora. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). care să fie acceptate şi înţelese. modalităţile de comunicare a deciziei. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. responsabilitatea persoanelor implicate. aplicarea deciziei se va face cu întârziere. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. Decizia autoritară. acceptare. autoritate.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. Dacă decizia este rodul efortului grupului. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o. Aceasta. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. de durată. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. 6. rapid adoptată. la momentul potrivit. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc.

Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. a căror 177 . Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii.F. p.R. N.implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. Situaţii de tipul A/Q. În consecinţă. cine să facă un curs de perfecţionare etc. când. 2. decidentul va trebui să determine cu precizie ce. cine să plece în concediu. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. care implică o largă acceptare.). cât şi în comportamentul celor cu care interferează. dar nu şi o calitate deosebită. Situaţii de tipul Q/A. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. Maier (apud Stanciu. cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie. sentimentele oamenilor). 2003. realizarea unui nou produs etc. deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective.

astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. de ameliorare a activităţii etc. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. p. 2002. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. p. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. 408). Cu toate aceste rezerve. 2001. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. creşte coeziunea echipei. 6. nu rodul gândirii lor profunde. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. a unor măsuri de evitare a accidentelor. Paradoxal. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. dar implică stările afective ale participanţilor. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. Prin urmare. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. 3. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. fondul de 178 . dincolo de selecţia propriuzisă.5. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale.

ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. 319-320). la cererea acestuia de votul grupului). dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. după dezbateri de substanţă. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. pp. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise.idei privind decizia este mai mare. creşte motivarea. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. decizia unipersonală autoritară. La prima vedere. precaute şi previzibile. consensul. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. În grup. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. Astfel. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. depărtându-se de medie sau de compromis. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. deciziile de grup sunt moderate. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. p. În alte împrejurări. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. atunci grupul va fi chiar mai precaut. prin schimb de opinii.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. efect cunoscut sub numele de polarizare. 899) afirmă. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). 2001. unanimitatea.

utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. 374). afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). Altfel spus. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. p.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită.A. acceptă varianta majorităţii. citând cercetările lui J. p. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. În context. încercând să aleagă calea unei schimbări. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia.F. interesante şi incitante. de teamă de a nu se expune. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. fără evaluări obiective. În primul caz. şi nu date deja 180 . b) indivizii se adaptează normei grupului. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. astfel. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998. pentru mulţi dintre participanţi. Stoner. în cel de-al doilea caz. 374). Grupurile se deosebesc. aspecte noi. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. propria opţiune fiind chiar mai radicală.

estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. datorită mecanismelor sale interacţionale. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. Grupul. dezacordul generează tensiuni. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. 181 . în timp ce consensul are efect facilitator. Astfel. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. o stare de spirit negativă în grup. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. În probleme complexe. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. d) grupurile se autoprotejează.cunoscute. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. conflicte. grupul concurent va adopta. În plus. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. şi invers. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează.

adică atunci când grupul este o echipă. 372). În acelaşi loc. autorul citat continuă: Mai specific. Pe de o parte.W. În lucrarea privind comportamentul organizaţional. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. aflăm concluzia cercetării lui M. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. p.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. Gary Johns (1998. – judecăţile individuale pot fi combinate.E. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. – memoria faptelor este un aspect important. p. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. Pe de altă parte. mai rar la grupuri cu matrice formalizată. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . altfel. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. Hill (1982) susţine contrariul. concluzia studiului lui G. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“. Printre acestea. – se poate produce o anume diviziune a muncii. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii.

Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. antrenând costuri minime de timp şi de energie. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. obţinerea satisfacţiei profesionale. Considerăm că. calitatea deciziilor este slabă. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. prejudecăţi. De aceea. Blocarea deciziei. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun. imitaţie sau contagiune. mai devreme sau mai târziu. protejarea unor interese proprii. Consumul excesiv de timp. rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. Compromisurile. exprimarea opiniilor. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. 183 . Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite.). Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. interacţiune etc. în plus. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale.). deciziile nu vopr fi de calitate. dar creşterea productivităţii asigură. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. ca efect al gândirii de grup.(coordonarea intervenţiilor. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. discuţiile în contradictoriu etc. în cadrul optimizării procesului decizional. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. dacă liderul grupului este autoritar.

stabil emoţional. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. pp. dominant. este popular şi de nădejde. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. introvertit 184 . de gradul de angajament faţă de decizia luată. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor. se poate pierde în detalii. are simţ practic. extavertit dominant. se implică activ în viaţa grupului. introvertit deosebit de inteligent.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. stabileşte calendarul activităţilor. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. Prietenos şi sociabil. stabileşte atribuţiile celorlalţi. caracter dominant scăzut anxios. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. extavertit. este uneori inflexibil. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. de timpul de elaborare. extravertit. Este obiectiv şi serios. R. Este un bun organizator. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. depărtându-se de obiectivele principale. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. este bun ascultător. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. deosebit de inteligent. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. are abilităţi de comunicare. de cel de aplicare a ei şi. are tendinţa de a critica. este entuziast.M. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. Rol Conducătorul Trăsături dominant. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. Nu este caracterizat prin competitivitate. Este preocupat de detalii şi de ordine. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. echilibrat emoţional anxios. dominant. nu în ultimul rând. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. introvertit stabil emoţional. din care aduce informaţii şi idei. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. entuziast şi deschis la idei noi. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. este liderul de proiect al grupului.

Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. N-o să facem acest lucru. p. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. O să recunoaştem. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. Ea presupune corelarea necesităţilor. 2000. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7. de aceea abordările sunt foarte diverse. Harrington şi James S. Harrington. lipsă. conturată în ultimii ani. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. b) motivarea în sens cuprinzător. activează sau pune în mişcare un individ. forţă. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.Capitolul 7 MOTIVAŢIA. 240). Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . pentru a înlătura lipsa. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. dorinţă puternică. impulsuri şi obiective. pentru a alina dorinţa. pentru a atenua forţa.1. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor.

2. formale sau informale. va determina satisfacerea altei necesităţi (H. administraţie centrală şi locală. Gary Johns (1998. Neuman.). salariaţi. 1989. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. 7. 1993).interesului pe stakeholderi (persoane. bancă. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. conştientizate sau nu. comunitate locală etc. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. strâns legate de experienţa personală. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. p. 28). deciziile. în măsură să-i determine comportamentul. acţiunile şi comportamentelor lor. manageri. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. clienţi. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. furnizori. Din interacţiunea directă salariat – 186 . de natură economică sau moral-spirituală. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. eforturile. p. odată atins. Motivaţiile reprezintă elementele. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. sindicate.

motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. p. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. superioritatea). stimei. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. descoperire şi invenţie.. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă.) şi sociologică (de exemplu. a convinge. Aşa cum susţine Hellriegel. 187 . p. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. fiziologică (de exemplu. prieteniei. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. calităţile. şi Woodman (în Boboc.sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. Slocum Jr. 2003. apă. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. într-o manieră specifică». vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea. a întreprinde. a persuada. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). aer etc. competenţele. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). p. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. nevoia de solidaritate). motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. a construi. încrederii. 34). Potrivit lui Decker (1989. Motivaţiile de realizare a sinelui. ca metamotivaţie. hrană.

Componentele motivaţiei 188 . Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale.3. de motivarea exercitată. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte. a evoluţiei sale. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. adică motivaţia. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. se pune problema determinării conduitei umane. Astfel. la rândul ei. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. organizarea. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor.4. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. dar substanţială. 7. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. coordonarea şi controlul. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii).7. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei.

nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. atitudini. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. autoafirmarea şi autodepăşirea. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. încurajarea iniţiativei. intenţii. nu sunt întotdeauna conştientizate. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. somn. tendinţe. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. În practică. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. adăpost). Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. statuarea unui 189 . Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. fapte. interese. de regulă. de a fi recunoscut ca profesionist. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. Tradiţional. nevoia de a lua decizii. Prin urmare. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. Pe de altă parte. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. nevoia de securitate.

sistematic. amenzi etc. 1995. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor.1. precise şi constructive. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. ) 190 . managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. lauda şi mulţumirea manifestă. acordarea unor titluri. Dintre aceşti factori. raţional şi uşor de înţeles.climat de lucru în echipă. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. După natura lor. Schema modelului motivaţional (Figura 7. (adaptare după Zorlenţan. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. pe de altă parte. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. garanţii privind locul de muncă. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. p. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată. pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat. pedeapsă. iar criticile trebuie să fie rapide. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. blam. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor.

care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. există interese divergente“ (idem). ordine. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. rigoare. În acest cadru. Herzberg şi Vroom. Meryem Le Saget (1999. Roethlisberger. Rensis Likert. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. planificarea activităţilor. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii. McClelland. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. Abraham Maslow. refuzul lor de respectare a autorităţii. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. În opinia lui Taylor. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. 191 . Chris Argyris. lege.5. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. Maslow. p. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia.7. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii.

managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. apare o preocupare nouă. ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. Acolo. 1998. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. la uzina Western Electric din Hawthorne. că are nevoi şi interese particulare. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. Illinois. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). pp.Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. În anii ’20. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. p. ci ca membri ai unui grup. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). 2000. teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. 160-162). 1999. apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. p.

nevoile trebuie satisfăcute progresiv. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori.motivant. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. legată de interacţiunea socială. comună tuturor fiinţelor umane. de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. condiţiile de muncă sigure. individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. 193 . Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. setul de nevoi este complex. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. Raportat la nivelul organizaţiilor. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. pentru majoritatea oamenilor. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. de la cele fundamentale. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. În interiorul organizaţiilor. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. în general. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă.

după satisfacerea celor fiziologice. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. Dimpotrivă. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. la frustrarea salariaţilor. prin care să se satisfacă nevoile. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). dar costisitoare: 1. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. 194 . 2. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi.Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. şi deci să motiveze. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. Ca urmare. proprii individului. Cu toate aceste limite. îndeosebi a celei de autorealizare. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. va conduce. pe când ultimele sunt intrinseci. siguranţa postului. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. odată satisfăcute nevoile fiziologice. asigurări medicale. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. de securitate. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. ci doar două sau trei. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. asigurări sociale. nu s-a confirmat faptul că. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. locuinţe de serviciu. condiţii confortabile de muncă. foarte probabil. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. nu de una sau două.

cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă.oamenilor nu le place munca . permisiunea activităţii unor grupuri informale. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante. Sintetic. teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. Tabelul 7.1 Teoria X (D. artistice. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. posturi interesante şi incitante. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive.oamenii sunt puţin ambiţioşi . Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. McGREGOR) . potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. autonomie. Revizuind teoria lui Maslow. preţuire în public. numele în publicaţia organizaţiei. simboluri de statut.1. încurajarea relaţiilor între salariaţi. aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale. 5.oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. petreceri. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii . iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate.oamenii preferă să lucreze în 195 . oportunităţi de promovare. ca şi managerii. Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări. de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D). dezvoltarea legăturilor profesionale.3. McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. dacă este posibil . încurajarea creativităţii. birou separat. McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) .oamenii evită să muncească. afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. Pornind de la teoria elaborată de Maslow.oamenii preferă să fie conduşi. dirijaţi . aniversări la serviciu.2). 4. În practică.

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

105). McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. Împreună cu Atkinson. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. respectiv. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. având o astfel de atitudine. dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. relativ uşor de finalizat. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului.Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. studiile au arătat că. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. p. rezultatul final este maximum maximorum. performanţa nu sunt ereditare. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. ea se va constitui 200 . de autodepăşire (nevoi de împlinire). accelerează creşterea economică. 2002. Seturile de nevoi (de realizare/succes. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. la rândul lor. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. mai creativi şi mai perseverenţi. întrucât ei sunt mai dinamici. Este evident că.

teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. sarcini de dificultate medie. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. p. a cărei sinteză este prezentată în Figura 7. V. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. persistă mai mult timp în faţa eşecului.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului.5 (apud Cole. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. tind spre situaţii noi. au capacitatea de a amâna momentul recompensării. care implică riscul şi inovarea. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. Lawer şi L. Porter. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. Din punctul de vedere al managementului.E. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. În Figura 7. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. 201 . modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. în special. Dezvoltată de E. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. 2002. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi. 107).

p. depinde de 202 . 107). de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. În opinia aceluiaşi autor. Printre acestea – satisfacţia muncii. 2002. fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. satisfacţia muncii.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. 5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată.Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. ca expresie finală a efortului depus de un lucrător.

de cuantumul salariului şi de politica salarială.salarii .studiu . Rezultate de prim nivel Efort: . p.promovarea unui examen .).calitate . Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II. 2004.promovare pe post . Fiecare individ adoptă independent propriul comportament. 240).calitatea conducerii şi a echipei.costuri . de conţinutul postului. Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M). după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus. natura şi intensitatea controlului etc. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă. 203 . 1998. este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  . formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy. normele. iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament.atenţie . Vj este valenţa rezultatului de ordinul II. Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare.recunoaştere etc. Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul.controlul lucrărilor Performanţe: . 424). Reprezentarea din Figura 7.6 Concluzionând. de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru.securitatea postului .profit .productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund . iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu. p.exerciţiu .     j =1 în care: E este efortul.

această legătură cauzală trebuie să fie stabilă. Astfel. Şi. abandon Figura 7. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi. modelul 204 . în plus. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. în plus.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7.Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei.7. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. clară şi reproductibilă. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7.8).

Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect. în acelaşi caz. productivitate ş. în circumstanţe egale. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. ca măsură a propriei activităţi. ca urmare. apariţia sentimentului de insatisfacţie.motivaţional se bazează pe constatarea că. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. tendinţa de abandon. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie. spirit de iniţiativă. experienţă. abilităţi. recunoaştere. la muncă egală li se cuvin recompense egale. competenţe. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. talent.a. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor.). diminuarea rezultatelor. motiv pentru care se autoapreciază mai corect.A. În opinia individului. frustrări. 205 . p. Zoltán Bogáthy (2004. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. stimă etc. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. presitigiu. Teoria scopurilor (E. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber.

Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. entuziasmul 206 . din diverse motive. Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au. în majoritatea cazurilor. aspiraţii. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact.6. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. 7. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ. motivarea se obţine prin managementul participativ. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. Treptat. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. în ansamblu. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. dorinţe. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. Pornind de la această constatare. speranţe şi obiective asemănătoare. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. nerăbdarea – managerii au. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia.

percepţii şi aspiraţii. Figura 7. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. Cribbin.iniţial se diminuează. urmărirea celor mai importante obiective. antecedentele (eşecuri. putere şi apartenenţă. Pentru a-şi motiva subordonaţii. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. rădăcinile sociale şi culturale. echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. satisfacere mai mare a amorului propriu. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . obişnuinţele. echitate şi distribuire egală a recompenselor. aşteptărilor superiorului. realităţilor organizaţionale. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe.9 207 . ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori. p. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor.9 (J. perfecţionarea.J. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. 1986. realizare. succese). normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. apatie. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7. iresponsabilitate. Prin urmare. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei. speranţe. sentimentul propriei contribuţii. noi nevoi. aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. calificările. Individul: capacităţile. valorificarea competenţelor. responsabilitatea şi libertatea. percepţia propriei competenţe. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. atitudinile şi valorile.

1999. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă. 208 .10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. în ceea ce priveşte motivaţia. fiecare dintre aceste aspecte are.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. Verboncu.10 (după O. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7. economice. p. presupune existenţa unei cauze. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. managerul trebuie să fie realist. chiar şi cel mai puţin transparent. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege. Nicolescu şi I. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare. sociale şi psihologice. ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar.

încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. comunicarea explicită a sarcinilor. 209 . Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. asigurarea unor sarcini interesante. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. el poate apela la cea de-a doua strategie. credem noi.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. minimizarea sancţionării personalului. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“. Autorul afirmă că tinerii şi. 1998.7. p. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem).). mai ales a celor economice. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. care incită la autodepăşire. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. 7. acordarea treptată a motivaţiilor. a schimbării sociale. Tajfel (apud Deriabin. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. lărgirea conţinutului funcţiei etc. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. a realizărilor şi performanţelor previzionate. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. mobilitatea studenţilor.

în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine. p. 211). tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social.. În acest sens. prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă. 210 . Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid.Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor. dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare.

relaţiile cu alte grupuri.. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. cinstită. p. proprietăţile reţelelor de 211 . prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. împotriva aparenţelor. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. p. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. care îl citează pe M.) sunt reglementate şi nu sunt negociate. 251): mărimea grupului. cvasiformale. p. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. nu pe interese. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. grupul auto-administrează nevoile. realizate pe osatura grupelor de sarcină. conflictele.1. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. harnică. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. dintre acestea. 2001. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. elementele esenţiale (politice.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. căutând succesul. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. controlul calităţii etc. Dalton (2003. dezvoltarea. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. acolo unde există interdependenţă. întreprinzătoare. În opinia lui Ion Boboc. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei.

le acceptă. le formulează ei înşişi“. natura şi constrângerile sarcinii. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . prin mărire. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. Aparent. reţelele şi structura grupului. a schimburilor de informaţii şi de opinii. p. Hampton. Din acest motiv. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii.comunicare.. p. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. este vorba. 1986. prin simpla prezenţă a celorlalţi. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. p. Un alt exemplu (ibid. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. în 6 ore. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. le critică. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale.. Pantelimon Golu afirmă (1974. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. grupul primar devine secundar. structura afectivă a grupului. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. în aceeaşi perioadă de timp. ei parcurg labirintul în 7 minute. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. J. văd utilitatea acestor propuneri. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. după a patra încercare. 182) arată că o furnică poate căra singură. le înţeleg.

Astfel.1 După Amado şi Guittet (2001. 252).1). un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. numărul optim fiind 5. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. în afară de mărimea grupului. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. Pe de altă parte. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. dacă se abordează o problemă de logică. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. p.duce incontestabil la randament sporit. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. În cazul grupurilor mari. grupul de 3 este cel mai eficient. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. în comparaţie cu un grup mai restrâns. În ceea ce priveşte mărimea unui grup.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. iar gradul de satisfacţie este mic. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile. În Figura 8. dacă se adaugă grupului un individ în plus. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat. decât pe baza complementarităţii competenţelor. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. 213 . Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. există un prag. apare tendinţa de non-implicare.

care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor. se ajunge. în funcţie de numărul membrilor grupului (n). de exemplu. de regulă persoanele proactive.. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7.441.101 20 1. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup.501 17 64. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) .448. 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N).606. Din grupurile mari se detaşează. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari.Pe de altă parte. cu o pereche. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ.343. tenace.375. cu cât mărimea grupui este mai mare.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001. În cazul grupului de 12 membri. p.025 16 21. organizarea comunicării este dificilă.625 19 580.457. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat.742. cu atât scade gradul de coeziune. cu un trio etc.446 13 788.825 9 9. ambiţioase.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde.010 11 86.526 18 193. Astfel.101 12 261.141.330 10 28.970 14 2. durata totală a 214 .

timpul de găsire a soluţiilor este minim. p. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. 2002. 20). dar implicarea şi motivarea se diminuează.839. comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. comunicarea în stea.660 de zile. p. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central. există mai puţine erori. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. apar mai multe erori. 8. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. adică 201. La configuraţiile de tip stea. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. Guittet.2. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. Amado şi A. cu atât mai important va deveni rolul său. numărul de mesaje este redus.interconexiunilor este de 4. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc. 2001. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. Cu cât un individ este mai aproape de centru. Reţelele diferă. respectiv 550 de ani! Evident. Ca urmare. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. cu rol de organizator.843 de ore. 215 . echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza.

în stea. deci. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. ţinând cont de constrângerile reţelei. a) Figura 8. p.3 a) sau în reţele necentralizate .omogene – Figura 8. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. inundată de informaţie. cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. dezinteresul apare cel mai rapid. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care.3 b) În structura centralizată. pentru poziţiile cele mai periferice. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme.3 b). În structurile ierarhice. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. 216 . Pe de altă parte. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile. Hotărâtor pentru eficienţă este. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. Amado şi Guittet (2001. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut.

Moreno. Există şi un al treilea subgrup (C). Plecând de la această matrice. sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. Alegerile. 260 . 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B.3. în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. alegerile exprimate şi cele primite. În acest caz. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. pentru reuşita anchetei. În exemplul propus mai jos (Figura 8. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. dar care prezintă o mare omogenitate. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. pp. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp. care se cunosc între ei.L.261). pentru fiecare subiect. menţionate în scris. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis.4) .Când reţeaua nu este centralizată. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. Însă. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. în acest caz. se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. În general. citat de Amado şi Guittet (2001. comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. Toţi membrii grupului. De altfel. J. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. scopul anchetei să fie explicit formulat. mai izolat. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. 5 alegeri). oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. 217 . întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. 8.

261) În acest grup. În acest exemplu. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. în Pierre De Visscher. deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. 218 . Dinamica grupurilor. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. dar are o personalitate prea puternică.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8. Adrian Neculau.. Guittet A.4 (după Amado G. persoana în cauză este competentă. 2001. p. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri.

Editura Tehnică. în volumul Pierre De Visscher. Bucureşti. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Bochenski J. La communication. 6. Rita. Iaşi. New York. Boboc Ion. Bartoli A. Comunicarea. 10. Smith E. L’entreprise stratégique: penser la strategie. 9. Les Éditions d`organization. Guittet. Comunicarea în interiorul grupurilor. „Encyclopédie de management“. Quebec. Editura Polirom. 1996. 20. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. Editura Humanitas. Psihologia influenţei sociale. 2004. Texte de bază. Volumul 2. 11. Traducere Delia Vasiliu. Comportament managerial. 19. Les salariés et la participation. Archamault Guy. Bem J. Blumer H. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. G. Edward. Texte de bază. Allaire François. Polirom. Atkinson L. Bucureşti. Iaşi. Boncu Ştefan. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. A. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. 18. Fundamente psihologice şi politologice. Archamault Guy. Éditions Nathan/HER. Bucureşti. 7. 1999. Introducere în psihologie. 16. 1993. Beatty Jack. 15. 1957. Bucureşti. 219 . Băiceanu. Editura Politică. Two views of leadership. Traducere din limba engleză de Leonard P.. 1997. 2002. 1986. Volumul I. Editura Humanitas.Bibliografie 1. 1/1996. Editura Polirom. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2003. 1998. Quand la forme l’emporte sur le fond. M. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. 2001.. 14. Baylon Christian.. Apostel Leo. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. Xavier Mignot. Grupul de lucru. Tratat de sociologie. 3. Traducere Delia Vasiliu. 1997. Bucureşti. 17. Comportament organizaţional şi managerial. Richard. Deuxième édition. Comportament organiţional. Editura Economică. Daryl. 5. Bucureşti. Harvard Business Review. 13. Allaire Y. Bucureşti. 4. Amado. Ediţia a XI-a. Boucheerville. Ce este autoritatea? Humanitas.). 2. 2003. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Collective behaviour in J. Bogáthy Zoltán (coordonator). Revue Géstion. 12. Grupurile şi sociabilitatea. Gittler (ed. în volumul Morin Gaëtan. 1990. Gina Ilie. Bucureşti 1992. nr. Traducere de Brânduşa Scarpet. Balle Francis. 2002. 2001. Organizarea grupurilor. Comportament organizaţional şi managerial. Atkinson C. Anca Ene. Baechler Jean. Fîrşirotu Mihaela. 1997. Review of Sociology: Analysis of a Decade. Communication et organisation. 8. HEC.. NolenHoeksema Susan (colaborator). Bennis W. Boboc Ion. Bucureşti.. Bosche M. Transformer la gestion: les approches récenntes.B. Editura Economică. Editura Teora.. Wiley. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. în Pierre De Visscher.. Loredana Gavriliţă. Paris. Tratat de sociologie. Anca Ene. Montreal. Polirom. Paris. 1992. Bucureşti. Fundamente psihologice şi politologice.

. MBO & Ciclul afacerilor. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. aplicaţii. Editura INFOMEDICA. Tratare globală interdisciplinară. Editura Militară. 34. Leslie. Editura CODECS. 22. 3rd Edition. Charney Cy. Comunicarea managerială.. 2002.. 23. Bucureşti. Casa de Editură IRECSON. 31. 25. Editura Economică.A. 2000. Iaşi. 1987. Constantinescu Daniela. R. 39. Aldine Place. 43..F.. Bucureşti. 1990.R. Cole G. Editura Polirom. Illinois. 30. 2001. Concepte. Boudon Raymond. Bucureşti. 38. Rue W. Bucureşti. 27. Bucureşti. 1997. 40. London. Editura Didactică şi Pedagogică. London. 1998. Armand Colin. Editura Humanitas. metode. et al. Cândea Dan.. 2000. 1998. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. Editura Lumina Lex S. Cole G. A. 2000. 1972.P. Psihologia la răspântia mileniilor. Cişmaşu Irina Daniela. Campbell A. Editura Expert. 32. Bucureşti. Chelcea Septimiu. Second Edition.. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Gestion des ressources humaines. Chişu Viorica Ana. Burciu A. 1986. Iaşi. Cascio W. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. California. 26. 36. Bucureşti. Tratat de sociologie. Florin Rotaru. Chelcea Septimiu. Bucureşti.. Homewood. Traducere Delia Vasiliu. 1997. A new Model for Management in the Age of Persuasion. Un secol de psihosociologie. Chazel François. Comunicarea managerială aplicată.. Traducere de Cosmin Crişan. 1999. Puterea. 28. Citeau J. Managementul resurselor umane. Buzărnescu Ştefan. Chapman Walsh Diana.A. 37. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. 44.ro. Cândea Dan. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. 1997. 35. 41. Paris. Editura Polirom. Editura INI. Bucureşti. 1997. 1990. Terapia gestaltistă – Momente semnificative. 42. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. Buzărnescu Ştefan. 2003. Management: Theory and Practice. 220 . Principes généraux et cas pratique. 24. De la inceritudine la decizie. Manualul specialistului de resurse umane. Byars Lloyd. Bucureşti. Ceauşu Valeriu. Human Resource Management. DP Publications. 1996. Managementul personalului. Conger J. Editura comunicare. Strategie. Editura Expert.. The Economist Books Ltd. Sociologia civilizaţiei tehnologice. Bucureşti. Editura Humanitas. McGraw Hill. Instant manager. Press. 1995. Bucureşti. Editura Economică. Bucureşti. 1998.21. Anca Ene. Managing Human Resources. Edition Simon & Shuster. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu. Burloiu Petre. A sense of Mission. Cândea Rodica. 1999. Burciu A. 1999. Tratat de sociologie. 2001. Organizaţia viitorului. Bucureşti. Bucureşti.L. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. Deprinderi. în volumul Mielu Zlate (coordonator).A. Editura Teora. Winning’em over. Sociologia opiniei publice. Cândea Rodica. 33. 29.

67. 65. Efficacité personnelle et performance collective. Second edition. 63. 48. 57. Books/Cole Publishing Company. Les Editions d’Organisation . Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Iaşi. Gilles Ferréol. 1990. Cum gîndesc instituţiile. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. în Adrian Neculau. „Animatori“. 60. Human Resource Management. Peter. 1991. 52. Cribbin J. în Adrian Neculau. no. Dunod. Leadership et confiance. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 1986. Deriabin Andrei. 56. Coacher.. Paris. New Jersey. Drozda-Senkowska Ewa. 1983. Making managemen decisions. în De Visscher Pierre. 64. Cristea Dumitru. Hoboken. 53. 51. 27. Montréal. Cooke Steve. 62. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. Dinamica grupurilor. 221 . Paris. Iaşi. James. Harper & Row. Bucureşti. Editura Polirom. Peterson. 49.. 2001. 1962. Davis J. 2003. Dunod. Dinamica grupurilor restrânse (I). 2002. Editura Polirom. Inc. 59. în De Visscher Pierre. 2003. Jack. Polirom. Doise Willhem. Decker Jean-Francois.. Deciziile în grup. 46. Le leadership. Psihologia schimbării. Peter. 2001. Iaşi. Festinger L. Editura Polirom. Evanston. De Vissscher Pierre. Forsyth. 1989. Human Resources Management. Row. Tratat de pasihologie socială. Douglas Mary. 50. Traducere Radu Pavel Gheo. Polirom. New York. Bucureşti. 2001. Editura Polirom. Iaşi. 54. Doise Willem. Les grandes idees du management. Traducere de Corneliu Panaite. Les Éditions de l`homme. Iaşi. Editura Polirom. Gandossy Robert. De Visscher Pierre. Editura Polirom. Neculau Adrian (coordonatori). 1991. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. 55. Donelson R. Dessler Gary. Psihologia schimbării. Cornel Havârneanu. A Theory of Cognitive Dissonance.45. Editura Polirom. 47. De Vissscher Pierre. Reussir son developpement personnel et professionnel. 2000. Neculau Adrian. 58. 2001. 68. 2001. 1980. Slack Nigel. New Jersey. Paris. Prentice Hall International. Harper Collins. AFNOR. New York. Dinamica grupurilor. 61. 66. Pearson Education International. Bucureşti. 1998. The Practice of Management. Devillard Olivier. 1998. Managing in Turbulent Times. Human Resources in the 21st Century. Prentice – Hall Inc. California. Goldsmith Marshall. în volumul De Visschere Pierre. An Introduction to Group Dynamics. Texte de bază. Iaşi. Psihologie socială experimentală. 1993. (coordonatori). Drucker F. American Sociological Review. Moscovici Serge. Toward a Theory of Revolution. Texte de bază. 1957. Personnel.C. Mariana Jurj. Prentice Hall. 2000. Gilles Ferréol. Duncan W. Editura ProTransilvania. Duluc Alain. Mugny Gabriel. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. 1998. UK. Effron Marc.. Texte de bază. 2001. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. Dessler Gary. Druker F. John Wiley & Sons. Texte de bază. Iaşi. Ninth Edition.

Human Resources Management. Sociologia organizaţiilor. Bucureşti. James.. Managementul marketingului. Traducere Ioan Ursachi. Berkshire. no. 72.. 222 .D. Traducere Daniel Aizic et. 2000. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor.. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership.. Bucureşti. 78. 77. Boston.R. 82. Texas. Forsty. Fischer C. Bucureşti. Psihologia la răspântia mileniilor. Edition Hommes et Techniques. Editura Ex Ponto. 1998. 85. Iaşi. în volumul Pierre De Visscher. Business Publications. Texte de bază. Editura Polirom. 1997. 74.W. Audit des ressources humaines. Co-ordination. Psihologia vieţii cotidiene. Harvard Business School Publishing. Viaţa cotidiană ca spectacol. Psihologie socială. al. Conflictul. Paris.. Harrington H. 88. 2001. în volumul Mielu Zlate (coordonator). în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator). Hillsdale Elbaum. Ivancevich J. 80. Polirom. Management.. Motivation and Strategy..ro. Golembiewski R. Golu Pantelimon. Leadership. 2002. D. Editura Comunicare. 75.J. Harrington S. Raluca Aron. Economics and Management of Organizations. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu.F. Intervenţii dirijate asupra grupului... Foundations of personnel/Human Resource Management. 91. 1991. Golu Mihai. Gélénier O. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. 1996. Polirom. The McGraw-Hill. 1990. Management total în firma secolului 21. 2003.T. Golu Pantelimon. 70. Graham H. 1991.. 1998. 1998. Harrington-Mackin Deborah. 1996. Paris. 87. 2001. 71. Les Editions Liaisons. Lafaye Claudette. Teora. Boston. Texte de bază.. Aurora Damashin.R.. Goffman Erving. 1974. Cum se formează o echipă de succes. London. et al.. 3rd edition.. Glueck W. Ronald. Editura Polirom. 1984. Forsty. Boston. Kotler P.T. Iaşi. Social Forces. Editura Polirom.M. 81. Editura Teora. 1968. Laurie L. 84.. James. 2003. Polirom. Constanţa. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Education.. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. 90. Heifetz A. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale. Hendrikse George. 76. Texte de bază. 1997. Iaşi. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. 2001. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. Geschwender J. Houghton Mifflin Co. Bucureşti. Johns Gary. New directions in attribution research (vol2). Bucureşti. în Pierre De Visscher. Igalens J. 73. Iaşi. Ion Postolache. Editura Didactică şi Pedagogică. Golu Pantelimon. 1978. 86.H. 2000. Fundamentele psihologiei sociale. Ickes W. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Iaşi. 79. în volumul De Visscher Pierre. Human Resource Management. Bennett R.69. 89. Comportament organizaţional. D. Houghton Mifflin Company. Inc. Griffin R. Longman Group UK. Terora. Traducere Niculiţă Damaschin. 2001.. Editura Economică. Donald. 83. 47. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. Bucureşti. Harvey J.

Joldeş Remus.. Texte de bază.92. Manolescu A. Goodyear Publishing. 105.. Bennis and Edgar H. Bucureşti. Editura Economică. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. Inc. 96. Mannen V. hiver 1980-1981. Editura Polirom.F. Bucureşti. 1999. Lipovetsky Gilles. Editura Babel. Lippitt Ronald.T. Eficienţa interviului. Iaşi. New York. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. Press. Frontiere în dinamica grupurilor (I).. Bucureşti. în volumul Pierre De Visscher. Managementul resurselor umane. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. Ce mică-i lumea. 2001. 99.. 1996. Majourdies C... 2001. 2000. Edited by Waren G. Mihuţ Ioan (coordonator). 94. Le Saget Meryem. Texte de bază. Decizii manageriale.. Maisonneuve. Bucureşti. Bucureşti. Lungescu Dan. 223 . Iaşi. Mathis R. 93. Business Tech International. Pierre De Visscher. Lyotard Jean-François. Traducere. Lewin Kurt. Polirom. Prise collective de décision des groupes. Management strategic multinaţional. Editura ANTET XX PRESS. Paina Nicoleta. 109. 1964. McGregor Douglas.. Traducere Mariana Tabacu.. Condiţia postmodernă.. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. Procesul de interacţiune. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. 2001. Alba Iulia. Amurgul datoriei. Polirom. Editura Economică. 1993. în volumul De Visscher Pierre. Bucureşti. Lodge David. 1997. Editura Economică. Manolescu A. Business Publications. 97. 98. Milkovich G. 112.A. Neculau Adrian (coordonatori). Personnel. White Ralph.H. 1998. Editura Polirom. Bucureşti. 1998. 1995. Editura Didactică şi Pedagogică. 100. Robert. Editura Babel. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). 108. Managementul resurselor umane. Schein E. 1966. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. Bucureşti.. 9. 2001. 111. with the colaboration of Caroline McGregor. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. 2001. J. Harvard l’Expansion. Edition Homme et Techniques. 110. Maier N. 107. Texte de bază. Dinamica grupurilor. Le Bon Gustave. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. 106. Bucureşti. Leadership and Motivation. Filipeştii de Târg. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. 103. Bucureşti.R. Management. 101. 95. 2001. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Bucureşti. 1988. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 102. Levinson H.. 1993. în De Visscher Pierre. 1998. MIT Press. Psihologia mulţimilor. Texte de bază. în De Visscher Pierre. 104.. Managementul resurselor umane. Un proces integrativ bazat pe contexe. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. nr. Editura Economică. Texas. Bucureşti. Lefter V. O nouă forţă. et al. Leroy Jean-François. Paris. Mărăcine Virginia. Human Management. Editura RA. Hinescu Arcadie. Career development. Polirom. 1978. R. Managerul intuitiv. Schein. Ileană Ioan. Mockler J. et al.J. A Diagnostic Approach. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. Dezvoltarea echipei.

Éditions EMS. Les representations sociales. Paris. Gestion des ressources humanines. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. 1990. 1995. Management.. Myers D. Le coaching. Prentice Hall.. La psychologie sociale. Iaşi. Olaru Marieta. Jodelet. James IV. Iaşi. Aspecte contemporane. Editura ALL. DeBoeck Université. 1967. 1993. Texte de bază. Peretti J. Memoria pierdută. Bucureşti. 2000.H. 117. 131. Lefter Viorel. Neculau Adrian. Calităţile umane şi relaţiile publice. Person Prentice Hall.M. Petrescu I. PUF. 1994. Management. Institutul european. 133. Bucureşti. 126. Vol. 224 . Turner. I. Un levier pour l`entreprise. 2002.. Editura Didactică şi Pedagogică. 1993. L’artiste. Chicago.. l’artisan et le tehnocrate. PUF. Manual de psihologie socială. Psihologie Socială. Psychologie Sociale. 120. Premeaux R. 1990. 127. Moscovici Serge. 2001.. Inc. 128. O`Rourke S. Moldovan – Scholtz Maria. 134. Bucureşti. 4. Bucureşti. Editura Condor. Roncea Cristian. Ce trebuie să ştim despre interviu. Psychologie Sociale. A Case-Analysis Approach. 1986. 1984. 135. 123. nr. 114. Noe M. 130. Neculau Adrian (coordonator). New Jersey. P. Commerce Clearing House. Press Universitaires de Grenoble. Management communication. 1996. Human resource management.. Gestion. Editura Polirom. Drăgulănescu Nicolae. 1992. Pitcher P. 1989.113. 2001. 2000. 119.. 1999. 118. Iaşi. Wayne. Editions Vuipert – Gestion. mai. pp.. Editura Didactică şi Pedagogică R. Second Edition. Neculau Adrian. University of Chicago Press. Editura Polirom. Moscovici Serge. Managementul resurselor umane. 2001. 2003. Bucureşti. Park R. 1996. Pitariu D. Piolle Jean-Marie. Idei de afaceri. Nicolescu O.A. New Jersey. Press. Bucureşti.. Des representations collectives aux representations sociales en D. 115. 12. Măsurarea performanţelor profesionale. Business Tech Intrenational. Editura Economică. Editura Didactică şi Pedagogică. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer.. Paris. 137. 124. 122. Nicolescu O. Pop Al. 2001. Iaşi. Robert. Paris. Shane.. Human Resoureces Management Principles and Practice. Filosofia comunicării. Managementul firmei. Valoriser les compétances. Coeziune şi normativitate.W. Eseuri de psihologia schimbării. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Nicolae. Roncea Luminiţa. 76-90. Oberlé Dominique. 1996. Editura Polirom. Nica. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Popescu Sorin. Bruxelles. Polirom. et al. Colombelles. Paris. Extras din Jean-Leon Beauvois. On Social Control and Collective Behavior in R. 121. PUF. Beauvois Jean-Léon. 116. Pârvu Ilie. Isaic-Maniu Alexandru. nr. în volumul De Visscher Pierre. 132. Psihologia muncii. Mondy R. Bucureşti. 2003. Iosif Gheorghe. Eight edition. Moscovici Serge. Moscovici Serge. Neuman H. Person Education. 129. 1994. 125.. 136. 1993. Bucureşti. Epoca maselor. Moysson Roger.

S. Iaşi. Editura Economică. 140. Developing a Strategic Approach. Editura Cartier. Roussel.. Bucureşti. 155. Factori. Editura Economică. 32. 1998. Chişinău. et al. A mânca sau a fi mâncat. Roco Mihaela. Kogan Page Limited. Bucureşti. Bucureşti. Stevenson H. 1980. 2001. Riscul în activitatea economică. Editura Comunicare.. Sadler Tony. Boulard F. oct. Observaţie şi teorie. 146. Teorie şi practică. 226. 1995. Tribuna economică. Popescu M.D. Rondeau A.. Editura Economică. I. San Francisco. Rev. Les Éditions d`organization.. Téstez votre competences de manager. Ipostaze. 147. 156. Purcărea Anca Alexandra et al. Bucureşti. 154.spaţiu analitic. Rotaru A.. Paris. 1991. 141.. Editura BREN. 139. Bucureşti. în volumul De Visscher Pierre. London. Editura Polirom. 1987. Stanciu Şt. 1996. Iluţ Petru. 1996.. 2003.. 144. Stăncioiu Ion. Comunicare şi negociere în afaceri. une habileté à développer. nr. 1992. 143. Iaşi. 2004. Managementul resurselor umane. Gérer des employés qui font problème. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Grupul . Paris. 157. Management. 2003. 2002. Paris. Editura Polirom. Bucureşti. Cuza“. 225 . Polirom. Le pilotage de la carrière. 149. nr. 1997. 2001. Prunea Petru. Sociologie. Management. Jossey – Bass Publishers. 1991. Designing Team – Based Organizations. Polirom. Bucureşti. Dezvoltarea grupului. 153.. 148. Human Resources Management.ro. Creativitate şi inteligenţă emoţională. 2000. Personnel.. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 1994. Caluschi Mariana (coordonatori).. Traducere Olivia Cristina Podobea. Saint-Arnaud Z. 2000. INSEP Editions. Top Edition. Grupul de formare şi orientare rogeriană. fevr. Modalităţi de reducere. Thierry M. 2003. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. Cluj-Napoca. Editura Teora. 2001. 1992.138.W. Management et Sciences Humaines. Editura Expert. Managementul resurselor umane. Texte de bază. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. 151.. Rotariu Traian. Rusu C. 160. Elemente fundamentale. Tehnici. Popescu Dan. 1996. Universitatea „Al... Bucureşti. Riscul deciziei strategice în managementul modern. Texte de bază. Paris. Revue Gestion. Iluţ Petre. Susan Albers Mohrman et al. 142. Militaru Gheorghe. Rotariu Traian. Bucureşti. Managementul resurselor umane. Iaşi. 159. 150.. Editura Polirom. Managementul resurselor umane. Howard. Metode. Editura Mesagerul. Reedin J. Psihologia managerială. 152. F.. F. Sahuc L. Rouchy Jean Claude. Stog Larisa. 158. Iaşi. în volumul De Visscher Pierre. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Concepte. Tapia C. 145. et al.

2002. 166. Investment Leadership. după The Theory of Social and Economic Organization. Les Editions d’Organisation. Teodora Ene. 162. 226 . Vlăsceanu Mihaela. Zamfir Cătălin. Editura Polirom.161. USA. Căprărescu Gheorghiţa. Leigh. 174. Yates J. Frank. John Wiley & Sons. Culegere de texte. o prespectivă psihosocială. Zimbardo P.. Inc. et al. 176. Dezvoltarea umană a întreprinderii. Facultatea de Ştiinţe Politice.. Bucureşti. 175. Incertitudinea.. 2003. Bucureşti. Hoboken. 177. Weiss D. 2004. Primer Dale. The Free Press. 178. 1960. Editura Polirom. Iaşi. Paris. Pugh (ed. Editura Politică. Bucureşti.. Pearson Education International. Zamfir C. 169. Selected Reading. Bucureşti. Weber Max. Wickham A. Managementul organizaţiilor. Zorlenţan Tiberiu. Vlăsceanu Mihaela. Making the team. 1998. Parsons. Nina. Inc. 2004. Editura Academiei. 2001. Strategic Entrepreneurship. Bucureşti. Bucureşti. Valorizarea diferenţelor culturale. Ware Jim. 165. Claudiu Tufiş.M. 1974. 171. Thompson L. How to Assure Better Decisions Your Company. 1993. 60. John Wiley Sons. Organization Theory.). New Jersey. no. Zaleznik Abraham. tradusă şi editată de A. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. reprodusă în Derek S. 1997.G. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. Henderson şi T. Burduş Eugen. Leadership şi management. fără an de apartiţie. 2003. Organizaţiile şi cultura organizării. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Psihologia organizării şi conducerii. Mihai Păunescu. Bucureşti. 1947. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. Irina Fărcăşanu. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. Building a Winning Culture for Long-Term Success. Colwill L. Iaşi.. Editura ANTET XX PRESS.. 163. 328-340. Toffler Alvin. Autoritate legitimă şi birocraţie. Financial Times. London. Al treilea val. Editura Holding Reporter. 1996. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. 167. Zamfir Cătălin. 1980. La fonction ressourses humaines. Editura Economică. Editura Ştiinţifică. 173. Management cultural. Bucureşti. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. Zaiţ Dumitru (coordonator). 179.. 164. Vinnicombe Susan. Michaels Beth. 1988. pp. Organizaţii şi comportament organizaţional. Bucureşti. Femeile în management. Vlăsceanu M. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. 1998. 1990. Zlate Mielu. Prentice Hall. Traducerea textelor: Florin Bondar. fourth edition. A guide for managers. 172. Bucureşti. Editura Paideia. Harvard Business School Publishing. 168. 2004. Philip. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. Decision Management. 170. Boston. Editura TREI. 1999.

Harvard Business School Publishing. Boston. London Business School. 1998. Bucureşti. The Wharton School of the University of Pennsilvania. Ministerul Culturii România. *** Manual – Bazele managementului cultural. Rentrop & Straton. 9-491-083 Review June 30. *** Harvard Business Review on Leadership. Luiza Kraft şi Oana Popescu. IDM International. 181. 183. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. 1995.180. RO971-01. 182. Harvard Business School. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. *** Note on Organization Structure. 227 . Traducere Cristina Dogaru. NOMISMA. FIMAN/ECUME. 2000.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful