S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă.dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. pe care. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile. cit. În ceea ce priveşte durata. sigur. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. pp. conforme unor norme deja acceptate. pp. sentimentele. Când durata se prelungeşte. şi le-ar suprima“. individul capătă. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale.. existenţa unui scop şi durata comportamentelor. Individul aflat în mulţime. 5 . el consideră (op. Din punctul lui de vedere. Comportamentul colectiv capătă. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor.. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. doar la simpla pricină a numărului. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. Astfel. comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. cit. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând.] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. din acest punct de vedere. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“. afirmă Le Bon... în mulţime. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale.

nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale.Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. 1957.].. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. pp.. mulţimile fiind. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze.. spune Le Bon. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. 9): „în anumite împrejurări date. H. o masă psihologică. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. tranzitoriu desigur. privat etc. de pildă). p. De aceea. cit. Apare un spirit colectiv. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor. dar având particularităţi foarte precise. în concepţia autorului francez. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită.. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. Deşi ea poate fi controlată de voinţă. care are la bază procesul imitaţiei (H. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. Gustave Le Bon (op. adânc impresionabile şi irascibile. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. [. Emoţiile sunt simple. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. 127 . cit.) o masă organizată sau. Blumer. Personalitatea conştientă dispare. p. sentimentele. Blumer (1957) explică 6 . Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. şi doar în acele împrejurări. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei.158). 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe. Fiind de natură involuntară.. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (..

cel mai adesea. p.. repetiţia. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. că nu au justificare în actualitate. în funcţie de anumite variabile socio-culturale. „o masă de oameni se află. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa. p. accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor.“ (ibid. În fapt. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. Cei care conduc organizaţii cunosc.. Festinger – 1957.. iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid. 61). este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă.. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea. Cercetările ulterioare (L. cu siguranţă. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. 17). Desigur că în multe dintre mulţimi. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună.. P. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. Astfel. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. în cazul comportamentelor colective. iar „ . prin contagiune. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta. 7 . lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . contagiunea“.emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. p.. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie. Robert I. într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. cu atât se va impune mai bine“..

1962). Davies. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. În acest sens. numită deprivare relativă (J. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). el se poate afla într-o stare tensionată. Astfel. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. care este privită ca o formă de slabiciune“. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . p. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. Altfel spus. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. observaţia lui Le Bon (2000.C. iar gradul lor de acoperire este în declin. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. Din perspectivă psiho-socială. el poate recurge la acţiuni revendicative. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente.

teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. stabilite adhoc. are nevoie de un stăpân“ (ibid. pe de altă parte. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. dezorganizate. de exemplu. consideră G. ambele sunt ghidate de norme.. În lucrarea Epoca maselor. Masele organizate. Fără un stăpân. dar şi muzica şi poezia. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. o dată reuniţi. pp. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. instituţiilor sociale. ei se refereau la mulţimile spontane. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. mişcările mulţimii. „omul este o oaie gânditoare“. De aceea. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. grupurile – în cele din urmă. 170-171). Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. anormale şi chiar antisociale. normelor. Tarde. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente.temperarea aspiraţiilor. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. ci mulţumită valenţelor ei creative. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant.

acţionează pe baza comenzilor. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. influenţă şi prestigiu. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. Conducerea nu este o treabă uşoară.2. p. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. Altfel spus. spun sociologii. Dar. p. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. poate. dar ei. Dar din momentul în care marile călătorii. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. ne asigură Serge Moscovici (ibid. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. se supune docil conducătorilor. aflat în mulţime. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. Dar. Situaţie deloc uşoară.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. sugestiilor şi 10 . cu drepturi şi libertăţi. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. aşadar. dorinţa de a avea putere. acestea sunt ideile lor – comentează Kant. 176).. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. 2001. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. care vor dirija şi vor conduce. 1. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. Ne aşteptăm. nu ar exista probleme. p. individul îşi poate pierde identitatea. ambiţia personală şi interesul. Pe lângă voinţa de a conduce. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici.2. ba se răzvrătesc. 172). comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate.

deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. p. ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. 22). Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. dar Atkinson (2002. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. pp. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid..)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. 22). Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual.n. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. 25): Individul. Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. 17). 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . fără să vrea. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. 81). „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. p. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. p. 2001. Individul poate (re)deveni un anomim. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului.

al.. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef.. dar concret.. (op. dar „ceilalţi“ înseamnă. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. persoane prezente. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. Atkinson et. Duritatea sintagmei este 12 . suntem mulţi şi suntem uniţi. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. În plus. adudienţa calficată). 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii. Să răspundă ceilalţi – se zice. în management se aplică principiul unităţii de conducere. Aproape paradoxal. pp. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. nimeni.membrii unei mulţimi. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. proximitatea. 2002. Existenţa mai multor surse de influenţă. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. uneori. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. cit. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. Pe de altă parte. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. În acest caz. mesajele sursei de influenţă se diluează. puterea sau importanţa surselor (co-actori. al. p. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială.

. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor.. de antipatie sau de dispreţ etc. cit. p. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. De regulă. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. fie singuri. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. Cu toate acestea. Atitudini şi comportament 1.3. al. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). favorabile. dacă nu logic măcar coerent“. p. fie în grupuri de mărimi diferite. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. 877). în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. de apropiere sau conotaţii negative. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. Prin atitudine. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele.3. p. Una dintre explicaţiile fenomenului este. statistic vorbind. În relaţiile interumane. op. Atitudinile se formează în procesul de comunicare.. atitudinile pot include conotaţii pozitive. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid. 1. Ştefan Boncu (2003. Adesea. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. 13 . scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire).

Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. 72). cogniţie sau dispoziţii comportamentale. 14 . O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. 71). iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. 2003. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. În general. 2000. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). organizată prin experienţă de către subiect. p. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). stări emoţionale. O atitudine este o tendinţă spre acţiune. Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. De pildă. dar. Thomas. Gordon W. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. organizată prin experienţă. pe de altă parte (Boncu. pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. atitudine şi comportament. emoţionale. Sociologul William I.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. p. pentru sau contra a ceva din mediu. p. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. David Krech şi Richard S. 125)..

În plus. altora. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte.A. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie.3. trăiri. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. respectiv cele introvertite. deşi atractivă. pp. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. extraversiunea.. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. fiind acumulate prin experienţe unice.2. nemijlocite sau mijlocite (ibid. acţional etc. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. 202) definiţia lui L. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. Ele se formează prin învăţare. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul. Personalitatea Discutând despre personalitate. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii.Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. 2003) aduc în discuţie (p. 125). 1. multiple. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid. sentimente şi reacţii fiziologice asociate. deschise spre problemele oamenilor. căutarea noului şi creativitatea.. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. Dacă atitudinile sunt centrale. 202-203). Cei care trăiesc sub semnul 15 . atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. ele sunt mai greu de schimbat. Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. p. Referitor la structura internă a atitudinilor. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. deschiderea spre nou.

inventarul de personalitate California (CPI). Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. p. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă.3. la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI). datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. A învăţa atunci când alţii nu o fac. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. 205): metoda 16 PF. atât de neutră. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ.conştiinţei de sine.. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei. dintre trăsăturile personalităţii. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. În conştiinţa multor oameni. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. 1. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. acela se va sustrage perfecţionării. NEO-PI şi altele. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). Totuşi. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. printre acestea. de altfel.3. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. expresie a comportamentului prosocial. 16 . al datoriei. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului.

ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. d) Funcţia de apărare a eului. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. c) Funcţia de exprimare valorică. 846).1. p.. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic. de exemplu. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse.3. a) Funcţia instrumentală. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. b) Funcţia de cunoaştere.dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. deşi se află în aceleaşi categorii. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. pp. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. Numeroşi cercetători (Daniel Katz. pericole şi anxietate. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. Cutremurele. îi condamnă pe fricoşi. pe minoritari etc. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective . Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. Brewster M. Smith.4. şomajul. Dacă o fac. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. Bruner Jerome şi Robert W. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002.

Ca urmare.valoare şi cele fără valoare.3. 77). Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. 2000. De pildă. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid. foarte utilizată. răspunsul solicită o schimbare atitudinală. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. p. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. ci la aspecte specifice. autorul citat constată că. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii.. p. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). R. ele ajută la structurarea imaginii de sine. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. Davidson şi J. La rândul său. 18 . Schimbarea de atitudine. p. de factorii mesajului şi de contextul social. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. la proiectarea unor comportamente recunoscute social. în urma unor experimente. 77). 1. la adaptarea socială. înţelegere şi acceptare. s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. A. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj.. acţiunea (manipularea obiectului). În timp.5. cit. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. timpul şi contextul.. Sintetic. p.

2003. fără să răspundă cerinţelor imperative. al. dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. cit.. p.. prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. deciziilor dificile. 139). că nu se poate produce fără un consum energetic important. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu. 139). norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. În plus. 2003. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. op. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. Simpla observaţie. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 . comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. A spune trebuie să te schimbi!. este o vorbă goală. p. p. 862).). Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi.

849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. zestre culturală). Corneille (în Boncu. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. sex. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. cit. previzibile. încorporând implicit şi concluziile. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. ele nu vor fi invocate. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. explicite. pp. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate.4. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. Pe de altă parte. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. sursa va începe prin respingerea lor. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. 1. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. p. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. 135 .137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. experienţa individuală anterioară a unui subiect. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. integrând şi concluziile. 2003. pp. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. prin repetare. 20 . dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă.. Ştefan Boncu subliniază (2003. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă. cunoscută observatorului-manager. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. Atkinson şi colaboratorii (op. clare.comportamentul se condiţionează reciproc. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte.

. Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă. 137). în avans. fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează.Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. câteva argumente la care urmează să fie expusă. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese. 21 . p. într-o formă atenuată. prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid.

avantaje sau agremente materiale sau morale. în plus. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. astfel. în opinia lui Mihai Golu. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. 2. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. teama şi prudenţa. pe de altă parte. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. 136137).Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. 138). Nevoia de afiliere nu are o singură origine. în plus. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. cât şi diferenţa. p. Gilles Lipovetsky (1996. predispoziţia la servitute. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . în lucrarea Amurgul datoriei. 3. p.1. adeziunea concretă la un ideal. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. pp. Astfel. în fine. Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. făcând compromisuri relativ costisitoare. ei vor abandona circumspecţia.

parcă inanimată. de întrajutorare şi de încredere. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală.. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. p.managementului participativ. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. Şi. care stimulează competiţia între oameni şi. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. spiritul de echipă şi idealul de consens. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. De aceea. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. şi de recunoaştere individuală“. 213). simultan. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. în particular. să-şi aproprie plăceri legate de consum. vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. grupurile şi. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. pe de alta. iar organizaţia. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. pe de o parte şi. 23 . mai departe. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. Dar organizaţia este sistemul populat. divesitatea.

dar. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare. disidenţi sau oponenţi.2. Sampson şi cu J. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. grupul – inclusiv familia. De-a lungul istoriei umane. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei.2. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. Pe de altă parte. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească.T. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului.E. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual. până în urmă cu câteva decenii. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. p. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. Pantelimon Golu (2001. Mişcările spontane ale indivizilor. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. Epoca postindustrială. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. absenţa 24 . Spence pe care îi citează. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. căutarea haotică a binelui la scară socială. Individul. paradigma individualităţii. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui.

. Spunem armonică. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. Pe de o parte. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . p. 286). face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. dar şi modelaţi de către grupuri. adică energia totală a grupului. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. cu propria moştenire genetică. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. suntem promotorii. psihologice şi sociale. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. Pe de altă parte. coerentă şi armonică. De-abia în aceste condiţii. Ca urmare. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. În tot acest proces. care accentuează importanţa individului.

p. în plus. ea fiind generatoare de securitate. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. al alegerilor individuale. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. Aşadar. echilibru şi în planul creativităţii. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. consonante sau nu cu cele ale grupului..personalităţii. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. pe de altă parte. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. al calităţii de membru al grupului“ şi. adică de sociabilitatea acestora. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. Evident. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. 140). „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. sociabilitat. 287). cooperare şi solidaritate“ (ibid. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. p. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. al experienţei singulare.

p. Din această perspectivă. 91). Astfel. norme de comportament. a coeziunii. reguli. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. p. 2. sunt determinate de moştenirea ereditară. În opinia cercetătorilor Hellriegel. 4. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. 6. obiectivul trebuie să fie evaluabil. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. 5.îşi definesc scopuri asemănătoare. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. Yves Saint-Arnaud (2001. vol.3. se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. 1. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. adică specific şi măsurabil. referinţa şi identificarea. De la caz la caz. a structurii cvasistabile (organizare. a sentimentelor împărtăşite. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. rezultate dorite (outputs). Slochum Jr. depăşită o dată cu analiza situaţiei. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. adică realist. 3. mediul familial. 2. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. p. În cele mai multe cazuri. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. la rândul lor. 93). care. şi nu activităţi. calitatea şi data realizării.. apartenenţa socială şi experienţa trăită. mediul cultural. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. obiceiuri). dacă diferiţi oameni 27 . Etapa reprezintă planul de acţiune. referitoare la cantitatea. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective.

28 . rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. evaluator. de regulă. În grup. p. Byork sugerează (apud Boboc. p. într-un grup se vor reuni. În context. p. iar la sfârşit pentru a-l controla“. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. 2003. dintr-o panoplie generoasă. p.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. iar flegmaticul probabil n-o va observa. coordonator. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. tehnician procedural. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. 2003. orientator. elaborator. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. 2003. adică primul între egali). David Myers (apud Boboc. care reprezintă conduita pozitivă. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. comentator. L. transmiţător). fiecare dintre participanţi îşi asumă. furnizor/consumator de informaţii. standardizator. furnizor/consumator de opinii. 103). considerăm că. în opoziţie cu comportamentul antisocial.E. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. facilitator de compromisuri. de ajutor social. pentru cei mai mulţi dintre noi. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. sangvinul o va ocoli cu atenţie. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP .primus inter pares în limba latină. constructivă. protector. oameni diverşi cu valenţe complementare. înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. potrivit personalităţii fiecăruia. armonizator. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. lista ne oferă prilejul de a constata că. 2003. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. energizator.

motivaţia membrilor. natura sarcinii. în care n este numărul de subordonaţi. R = 18. mediul. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. avantajele constatate la grupurile mici dispar. se identifică şi se pun în practică soluţii. Îl reproducem aici după G. Etapa 5 – Destrămarea. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. La grupurile mici facilitarea socială. implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. p. reguli şi metode. Rolurile sunt flexibile. în acesta caz. grupul se bazează pe lider. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. p. Cole (2000. iar dacă n = 5. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. normele. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. 2000. Apar conflicte interne. se dobândesc informaţii şi resurse. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament. Se realizează munca în echipă.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. B. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. gradul de coeziune şi felul conducerii. Etapa 1 . dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp. Chiar bine intenţionat fiind. 85). Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. rolurile individuale.A. Echipa se dezintegrează.Formarea. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. Etapa 4 – Funcţionarea. La grupurile mari (zeci de persoane). se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. 84): R = n (2n-1 + n –1). Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri.A. 29 . Etapa 3 – Normarea. Dacă n = 3. V.

proximitatea fizică. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu.. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. Din punct de vedere informal. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). 76). structura sarcinii. structuri informale (2003. Astfel. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. sistemul de muncă.). Fără să fie un semn particular. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale. consolidare şi destrămare. regulile. perspectiva recompenselor. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. 30 . vor contribui esenţial la destrămarea grupului. p. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. între indivizi se instituie relaţii spontane. ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu.4. din perspectiva relaţiei dintre membri. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. coeziunea nu poate fi şubrezită. p. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. 87): similitudinea activităţilor. Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici).Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. 2. ameninţările externe. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. flexibile. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele. în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. sex etc. dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze.

Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. relaţiilor). 2. adoptarea unor decizii adecvate.2003. asumarea responsabilităţilor. Ca urmare. sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. Nevoite să şi le impună. 2003. 82-83). corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. Este important de notat (ibid.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. obscure. 2003. În asemenea cazuri. p. atingerea performanţei (Vlăsceanu. 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. În consecinţă. p. În plus.5. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. nemijlocite. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. reţelele informale. nevoia de securitate (Dalton. oferă feedback managerilor. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. pp. caracterizate prin relaţii personale. Definirea grupului 31 . înlesnesc sarcinile managerilor. îndeplinesc obiectivele organizaţionale. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea. respectiv coeziunea. între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. încrederea. 83). emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. Ele au şi dezavantaje.

având în comun modele culturale sau subculturale. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. 2001. în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). care dezvoltă interacţiuni. 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. 18). uniţi printr-o legătură socială. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. pentru care cheltuiesc energie. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). p. cu impact asupra altor persoane şi grupuri. participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). În acord cu cele de mai sus. la redistribuirea puterii. percepţii legate de ceilalţi etc. Specialişti precum Adrian Neculau. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. p. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. pasiuni. consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. p. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. de realizare a unor bunuri şi servicii.Din punct de vedere psihologic. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. apud Boboc. Potrivit lui Rupert Brown (1988). 202). statutelor şi rolurilor. Altfel spus. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. 2003. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. 2003. p. În opinia lui Leo Apostel (1986.. care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. 122). cuprinzând autori străini şi autohtoni.

distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. Lewin. ceea ce formează structura lui de comunicare. Golu (1974. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. cuprinzând totalitatea normelor. durată. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. adică. regenera sau transforma pentru că este viu. este caracterizat prin stabilitate.M. în ansamblu. În opinia lui K. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. Aidoma organizaţiilor. adică structura de putere a grupului. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. ceea ce formează structura de rol a grupului. p. Grupul are capacitatea de a se autoregla. Newcomb citat de P. care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. un sistem de reguli. o anume istoricitate. Aceştia nu se conformează în urma 33 . caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. 1998. grupul. T. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. prontr-o organizare interioară integrativă. La rândul său. percepţiilor. d) o anumită specializare a sarcinilor. pp. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. În acelaşi loc. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. b) anumite linii de comunicare interpersonală.

Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. căutarea în comun a 34 . trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. în realitate. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. muncii dedicate şi performanţelor. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. care operează cu percepţii împărtăşite. 2001. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. Stadiul declinului este asociat. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. simţiri împărtăşite. p. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. interacţiuni. autoregulator. feedback-uri.unui raţionament logic. ele se influenţeză şi se determină reciproc. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. Definiţia lui Luft (apud Golu. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. interschimburi cu ambianţa“. 281) sugerând. stadiul maturităţii – al creativităţii. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. printre altele. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. cel puţin al unui interes comun. p. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. considerăm noi. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere.

De aici. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia.6. sunt grupurile mici. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează. p. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. Allport (apud Golu. Referitor la justificarea existenţei grupului. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. Afirmaţia lui F. 2001. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. a scopului pe baza căruia el fiinţează.răspunsurilor la întrebări existenţiale. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii.H. care presupun asocierea şi cooperarea directă. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. iar cele conjuncturale pe baza echipelor. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. numeroase de altfel. p. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. Pe de altă parte. Grupul.). în viziunea lui Golu (2001. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative. şi nu individul. restrânse sau primare. faţă în faţă. Organizaţiile structurate. Sampson. împărtăşirea unor valori comune.E. ele sunt simple modele de gândire. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. 2. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. 280). comentând opinia lui E. formalizate. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. dar reciproca nu este adevărată.

atitudinile. p. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. pp. se comportă cordial unul cu altul. sociale etc. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. 1998). care comunică fără rezerve. psihologice. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. să le pună în operă şi să fie solidari. al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. comunicării spontane şi a cordialităţii). De regulă. răbufnirea. În opinia lui Pantelimon Golu (1974. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. În calitatea sa de structură socială dinamică. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. comportamentul. adică de „gratificaţii“. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. Gary Johns (1998. intelectuale. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. normarea. Formarea este un moment al interogaţiilor. 36 . destrămarea. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. funcţionarea. avem în vedere trăsăturile de personalitate.

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit.conceapă măsuri administrative. 2001. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. 408 – 409. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. În acest efort. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. feedback-ul. alte idei se cristalizează. în acelaşi timp. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. grupul urmăreşte (Allaire. caracteristicile sale generale şi abstracte. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. 2. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. să construiască instrumente de evaluare. idei verificate şi experienţă dobândită. Se evită. pp. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. pe măsură ce discuţiile avansează. astfel. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. 416): să înţeleagă obiectul de studiu.8. Prin urmare.

performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. coordonare şi comunicare. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari.importante sunt mărimea şi diversitatea. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. impunând 42 . Acestora li se adaugă normele. Astefal. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. sarcinile pot fi aditive. coeziunea se realizează mai greu. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. În grupurile mari. statutul şi coeziunea. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. Mărimea grupului. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. Şi în acest caz. G. rolurile. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. scad şansele de implicare. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. disjunctive şi conjunctive.

persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. p. la nivel comportamental. stresul. spune Gary Johns. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. profesionale etc. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale.9. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. prin sisteme formale şi informale de statut. norme asupra ţinutei. 2. norme de performanţă. dar există conformare. J. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. 2000. totodată. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. statutul indică faptul că. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. egalitatea. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. ambient special. Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. angajament temporar faţă de organizaţie etc. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. 124). Lindzey citat în Golu. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. p.standarde de conduită. presupune reguli şi obligaţii. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. salariu). reciprocitatea. Organizaţiile sunt caracterizate. Gary Johns (1996. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale.). funcţii. recompensa socială). norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea.

la nivel de grup. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru. program de lucru etc. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. Donelson. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. 1983). p. dar cer anumite deprinderi. statutul desemnează rangul. statutele sunt interconectate şi compatibile. p. Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. Statutele îl definesc social pe individ. Pe de altă parte. pachet salarial. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. 2000. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. 2004. condiţii speciale de lucru. Conceptul de rol. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. 255). a vârstei înaintate etc. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. 125). Altfel spus. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . În ansamblu.). foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. Altfel spus. ca enorme reţele de poziţii.de la ceilalţi. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu.

p. pentru a delimita ceea ce este comun. 45 . Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. 2000. sex. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. rolurile îi pun pe parteneri în contact. receptare şi asumare a rolului. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. îi obligă la interacţiune. cunoştinţe. datorită nevoii de consistenţă internă. După Ralf Linton (ibid. nu este doar ceea ce face grupul. între statut şi activismul persoanei. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. o legătură între statut şi comportament. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. faţă de el însuşi sau faţă de grup. Practic. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. anumite înclinaţii evaluative. 129). p. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. reacţionează la nivel afectiv. etc. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică.). Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. 127). indivizii încercând o abordare integrativă. de pildă. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. cognitiv şi acţional. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. Pe scurt. După G.legitim de la noi. comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente.. înţelegere.

sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. Practic. 2001. care conferă energie şi dinamism grupului. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. atunci el are o informaţie despre el însuşi. cere şi oferă informaţii.423). Adesea. rezolvă probleme. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. interacţionează. propune soluţii. sunt difuze. Participantul simbolizează. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. animatorul cere clarificări. firesc. cu structurile de lucru. Altfel spus. 46 .constant. exprimă opinii. asigură şi încurajează consultarea. pp. conduce dezbaterile spre consens. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). face evaluări. reformulări. defineşte concepte de lucru etc. durabil. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. animatorul organizează şi conduce şedinţele. sintetizări. cu ei înşişi şi cu ceilalţi. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. interacţiune între membrii grupului. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. are un feedback. aceste mesaje nu sunt organizate. face comentarii. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. 420 . se implică în rezolvarea conflictelor. se consultă cu ceilalţi. dă formă ofertelor. repetări.

Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. Donelson (1983. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. încurajează gândirea critică. ansamblu pe care M. Conform acestui pattern informal. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. modelează standardele de performanţă. Altfel spus. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. 588): 1. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. filme. aceştia din urmă. 2001. 2. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. Funcţia de organizare. vorbim despre roluri de sarcină. experienţe). motivare. 3. În contrapartidă.identifică sentimentele care domină echipa. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. p. clarificarea problemelor complexe etc. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. asigurarea unui climat de siguranţă. 2004. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. p. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. Se poate spune că animatorul nu influenţeză. 253) îl numeşte contract psihologic. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. salariaţii 47 . Armstrong (citat de Bogáthy. astfel. lecturi. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. pp. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. 113-116). privind întreţinerea vieţii grupale comune. Funcţia de facilitare. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. care implică definirea obiectivelor. planificare.

configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. între care trebuie să existe o bună concordanţă. cele la care 48 . sexuale. apartenenţă etnică). atunci când numărul membrilor este mai mare de şase. salariaţilor li se cere loialitate. în care predomină relaţiile indirecte. p.10. 2.compoziţia grupului. .aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. Pe de altă parte. natura relaţiile dintre membri). . care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă.). Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. cele în care indivizii s-au născut şi.tipul grupului (mod de formare. coordonare şi control. familiale pe linie descendentă). antrenare. mediate. pe de altă parte. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. punem distinge între: . sex. performanţa scade dramatic. rasiale. aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex. . .).mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini. aspectele legate de comunicare. grupurile de referinţă (familiale prin asociere. corectitudine. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. precum şi un sistem activ de comunicare. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). Astfel. ea este şi sursa creativităţii grupului. religie.sarcina grupului (reală şi percepută.eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele.coeziunea grupului. sarcini clar formulate.stadiul de maturitate. Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate. . Pentru sarcini simple. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. profesionale etc. un sistem riguros de evaluare şi recompensare. . . distribuţia rolurilor etc. Pierre de Visscher (2001. implicare şi performanţă.

nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. 1999. deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. Din punct de vedere al componenţei. Acestea sunt instituţionalizate. În absenţa acestei coerenţe. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. Astfel. Grupul primar de sarcină.aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. p. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). Gary Johns (1996. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. psihologice şi sociale. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. ele nu sunt recunoscute. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). În plus. „în spaţiul 49 . De cele mai multe ori. se creează premisele pentru diviziunea muncii. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. ca formă a grupului social. Coerenţa comportamentelor. 26). notează el. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. instruirea continuă. stăpânirea artei de a comunica. dimpotrivă. Grupurile formale. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. Grupul primar de sarcină există. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. pot sprijini organizaţia). p. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control.

cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. 2001. Pe lângă efectul practic. afinităţi. nu sunt membri ai grupului. roluri. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . în fapt. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). Gruparea poate fi permanentă sau temporară. p. nu fac parte din grup. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. Pentru a-şi menţine coeziunea. de sarcină şi de proiect. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. 405). la fel. în acord cu interesele proprii. astfel. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. Astfel. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. Fără un obiectiv comun. grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. perceput şi asimilat la nivel individual. cei care nu se află sub deviza scopului comun. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. norme. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi.

obiective comune. tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate. grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. Richard Hackman (apud Johns. fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. cât şi de persoane exterioare grupului. . pp. .posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. . Potrivit lui J. . p. 1998. când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca.unitate spaţio-temporală. norme. se formează un patern relativ stabil de roluri.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc. de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . Pierre de Visscher (2001. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse.delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior. În timp.durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. funcţii. grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 . 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns. Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ. 244). generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup. . .80 de indivizi.împărtăşirea unor experienţe comune.grupul mic – nu mai mult de 20 persoane. prezentându-le pe cele specifice: . ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal.

asumate convenţional.Acceptabilitatea rezultatului .întreprinse şi. să fie relevante etc. 52 . unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate.Mărime . de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2. de dezimplicare etc.Complexitate . Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii. Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat). Pe de altă parte. mărimea. p. Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe.Expertiză .R. 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe. Rolurile nu mai sunt specializate. 244). motivante. p.Interdependenţă Compoziţia grupului .Satisfacerea nevoilor membrilor .Diversitate Procese de grup . foarte important. Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. Sarcina . să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple. interacţiunii. Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate.Stabilitate .2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J. 1998. compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe.Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor . de coordonare. Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup. Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns. Hackman citat de Gary Johns (1998.Stimulare .Strategii de performanţă Eficacitatea grupului . o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare. expertiza şi diversitatea.2). Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea.Efort .Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2. care este rezultatul încrederii.

să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. intergrupale). autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. prin articularea la contextul social. aşadar. managementul (ibid. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. 247-248).Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. pp. dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). Practica T-group-ului este. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. 216).. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. În opinia lui Ştefan Boncu. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. 248). T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». cel al capitalului de cunoaştere. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. 2003. recompensele. Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . promovând ideea de auto-informare. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. În alt plan. La rândul său. p. este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată.

Caracteristica normalizării. gândire de grup. armonizatorul. James J. organizaţia reproduce comportamentele. 54 . una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. solicitantul de opinii. furnizorul de informaţii. facilitare socială. energizatorul. conducerea grupurilor ş. căutătorul de recompensă. ca formă de negociere.a. Sheats. evaluatorul critic.11. dominatorul şi lobby-stul. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. cel care blochează. acesta considera că respectarea normei este. grupul apatic. 1948). mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. tehnicianul procedural. coeziune. precum şi roluri individuale (Boncu. orientatorul. energia grupului. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. de aici. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. este compromisul. coordonatorul. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. registratorul). cât. furnizorul de opinii. Rolurile individuale sunt: agresorul. roluri de construire şi menţinere a grupului. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. normativitate. observatorul şi comentatorul grupului. grupul conflictual. citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. realizatorul de compromisuri. 2003. de a asigura un cadru de securitate. creatorul de standarde. elaboratorul. Benne şi P. Ne referim aici la normalizare. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. 219. p. confesivul. 2. 92). Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. solicitantul de informaţii. de fapt. executantul. p.D. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context.comportament inadecvat. play-boy-ul. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. conformism.

raţionamente şi comportamente. Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. p. situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. 2002. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale.de a evita escaladarea stării conflictuale. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. citat de Ştefan Boncu. 92). utilitatea socială este principul activ al normelor.. fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). 224). Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. p. „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. Normalizarea. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. În opinia lui Muzafer Sherif. 2003. 87). Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. Când o 55 . influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. tinzând spre constituirea unei opinii comune. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. Norma este sursă de uniformitate. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. p.

b) interiorizarea. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. complezenţă. 132): a) complezenţa. cât şi la nivel privat. 2001. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. p.. 2002. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. devine o normă a grupului. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. 124). eventual. Conformismul prezintă aspecte diferite. p. Boncu conchide: grupurile obţin. După Boncu. deci conformism public. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. deşi controversată. care au validat esenţa conformismului. faţă de situaţia în care acesta este numeros. În context. pp. 56 . care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public.E. dar nu şi în cel privat. p. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. care presupune schimbare în plan public. 76-90). în general.. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. fără a-şi schimba comportamentul public. fără acceptare privată. complezenţă. nu acceptare privată. d) independenţa. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. p. Descriind experimentele lui S. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. de asemenea.opinie comună se stabilizează. c) conversiunea. este importantă observaţia lui Asch (ibid. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. se obţine. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu.

Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. 54). individul este considerat excentric. În plus. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. dar mai ales obiectul judecăţii“. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. incompetent sau chiar insolent. Tolerarea abaterilor poate 57 . Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. I. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă. În cazurile în care nu se produce conformarea. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului.. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. atipic. orgolioşi. ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. avizi de stimă din partea celorlalţi. Pentru cei care conduc grupuri. p. 2000. În acest caz. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire. Încrezători în calităţile proprii.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. p. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ.

că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. Pe de altă parte. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. p. ca urmare. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. În plus. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. 58 . comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. 257): complianţa. 2004. în acest caz. coerentă. conformarea apar ca un act firesc. Consensul anticipează coeziunea. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. identificarea şi internalizarea. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. cei care au şansa să respire în voie. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. apud Bogáthy. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. Pentru salariaţi. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. influenţei sau prestigiului grupului. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui.

în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. Criteriile de selecţie. pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. succesul. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. 62-63). diversitatea membrilor. reuşita. aceasta se produce mai greu dar. Ciclul A 59 . în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. pp. Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate.După G. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. un faliment sau o competiţie inegală). Johns (1998. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. Ca antropolog. pp. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. mărimea grupului şi durata iniţierii. pp. Succesul. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. competiţia. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. 239-242).

care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“.Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Y nu este recunoscut ca efect al lui X. Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. comunicarea 60 . Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. astfel. Ca urmare.1. 2. retragerea). întrucât membrilor le place să stea împreună. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. 5. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). Y este un efect neintenţionat al lui X. că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. 4. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). 5. Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. Astfel. Ciclul B 1. 2. 3. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. fiecare membru va aplica regula respectivă. pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. Se explică. regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. Plecarea acestora nu se va produce însă. fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). Y este util lui Z. 3. Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. 4. Printr-o buclă cauzală invizibil.

să fie mai prezenţi în grup. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des. recompense. Donelson. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. De asemenea. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. 1998. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului.3 (adaptare după Gary Johns. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată. p. Număr de membri Coeziune înaltă. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. cu cele ale organizaţiei.3. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. pedepse. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. p. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. în toate cazurile. Johns (1998. 61 . grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive.şi cooperarea între membri grupului. Pe de altă parte. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. normă impusă Coeziune înaltă.

decât atunci când concurau contra cronometru. Ca exemplu. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă. în 1898. 24% dintre cazuri (efect redus.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi.1. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. doi complici spun sistematic verde. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. dar repetabil). Donelson. 62 . Moscovici. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. în 8. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. Tabelul 2.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. obiectiv vorbind.

Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe. fiecare lucrător este mai rapid. al. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. 2002. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. În situaţii complexe. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. 869). p. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate..H. Astfel. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. expertiza în materia respectivă lipseşte. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. 63 . prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. în situaţii simple sau bine învăţate. Conform primei teorii. Experimentele lui F. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. mai eficient. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. În grup. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă.

se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. 225). bine învăţate. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2. În plus. Grupul atenuează extremele indicatorilor. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). a te stima şi a dobândi stima altora. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. iar „în sarcinile complexe. înseamnă a te descoperi. răspunsul dominant nu 64 . Astfel. ideile mai numeroase. spune Allport. p. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. Grupuri eficace Atmosferă informală.2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. dar mai mediocre. aici răspunsul dominant este corect“. altfel spus. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. În opinia lui Ştefan Boncu (2003.2). 1974. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. p. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. 200). relaxată Comunicare bogată. evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort.

dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. teoria fricii de evaluare (ibid. p. favorizând emiterea lui. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. se consideră nefondat că grupul este invulnerabil. În acelaşi context. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. 2003. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. 227). în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. (apud Boboc. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. Acestora. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. 65 . Din acest motiv.. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. Din pricini încă insuficient cunoscute.. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. p. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare).mai corespunde celui corect. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. În opinia lui Janis Irvin. iar activarea. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. p. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. ca rezultat al presiunilor de grup“. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja.

Protecţia mentală. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. ei tind să nu le exprime. 66 . sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. Drept urmare. se analizează superficial informaţiile disponibile. se evită dezbaterea. se limitează căutarea informaţiei. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. Janis (citat de Forsyth R. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. p. Autocenzurarea. Donelson. Iluzia umanităţii. Ignoră semnalele evidente de alarmă.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. 374): Iluzia invulnerabilităţii. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. ci şi moralmente corecte. Raţionalizarea. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. Stereotipizarea celor din afară. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. Presiune pentru conformitate. se creează iluzia de uniformitate. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. Iluzia moralităţii.

punând sub semnul întrebării decizia grupului. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. ducând la o aparentă unanimitate. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. 903). protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. Astfel. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. autocenzura. Yves Saint-Arnaud arată (2001. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. stabil şi sănătos. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă».Protejarea gândirii. nefiind pusă la dispoziţia grupului. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. p. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. există relaţia: 67 . p. Janis citat de Atkinson (op. Presiunea conformităţii. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. Dacă grupul evoluează matur. cit. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. creative..

pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. Ca urmare. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. p. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. aceştia îi vor uzurpa puterea. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. ca un numitor comun. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. în vederea atingerii obiectivelor. Din partea conducătorului pot exista temeri că. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. luat ca întreg. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. ansamblul indivizilor nu există ca grup. 68 . trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. Altfel. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. Fernand Roussel (2001.

comunicarea deschisă. învăţare permanentă. încredere şi respect reciproc. flexibilitate şi adaptabilitate. 2001. p. pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. întărind motivaţia coechipierilor săi). construcţia bazată pe diferenţe. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. p. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. d) crearea unui climat de permisivitate.). proceduri eficiente de muncă. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. 69 . Golu (1974. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. conducere distribuită. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului.

Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. Membrii echipei consideră că. care permit concertarea eforturilor. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. la performanţă şi la recompense. lume. considerându-se solidar responsabile“. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. într-un context constrângător“. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. Astfel. 428). în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. După cum ne asigură Harrington H. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. Un al doilea. este promovarea muncii în echipă. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. În acelaşi loc. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale.1. cu impact la fel de puternic. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. p. plină de sens. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. în special. James (2000. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. James şi Harrington S. p. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. 204).Capitolul 3 ECHIPA 3. mai ales. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. formată de un grup permanent sau de lungă durată. viaţă şi 70 . Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. dătătoare de satisfacţii. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. 81% în Germania. fiind stabilite cerinţele cooperării.

dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. 430). nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“.. a căror sumă conduce la realizarea grupului. În plus. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. Coeziunea este liantul unei echipe. 2003. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid.organizaţii. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. coeziunea creşte gradul de conformare la norme. echipa şi. participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. de a participa activ. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. de a face exerciţiul gândirii creatoare. Ca un corolar. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. prin urmare. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. p. definiţia lui Hogg (apud Leroy. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. 11). Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei.. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. p. Absenţa 71 . a evita amplificarea conflictelor. p. 92). Dimpotrivă. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. 2001. nu în ultimul rând. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. p.

încrederii poate submina orice tip de activitate. o 72 . În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. oamenii fac. Dar. sunt esenţiale evaluarea. În cadrul unei echipe. de a răspunde operativ cerinţelor altora. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. abilităţi tehnice şi de comunicare. capacitatea de comunicare. în acelaşi timp. angajamentul şi tranziţia rolurilor.2. p. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. experienţa anterioară. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe.. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. 86). un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. contează competenţa. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. dar. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. În aceste condiţii. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. spirit de echipă şi de iniţiativă. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. În ce priveşte evaluarea. fără egoism suport celorlalţi. 3. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. Raţional. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. fiind admisă absenţa specialiştilor. de obicei. adeseori.

Fiecare echipă are un lider.persoană trece de la statutul de non-membru. fără a-şi revendica succesele grupului. îşi poate asuma riscuri. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. Hendrikse (2003. îi este proprie cultura organizaţiei. ştie să asculte. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. de aceea. Oricum ar fi. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. dar mai ales în cel de-al doilea caz. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. În plus. p. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. susţine ritmul de lucru. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. Choi şi Moreland. Echipele performante ajung astfel. realismul. Oricum. De multe ori. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. curajul şi comportamentul moral. uneori. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. Din perspectiva sarcinii. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. Citându-i pe Levine. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. dar alterori este sursa unor conflicte majore. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică.

c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele).1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. în Tabelul 3. James (2000. p.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. dar la pierderea controlului din partea managerului. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. James şi Harrington S. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte.(Hendrikse. din considerente ce ţin de coordonare. 2003. există echipe care rezolvă probleme. coeziune. Tabelul 3. care execută planuri bine definite. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. permanent Comună sau prin rotaţie 74 . dar şi echipe de creaţie. pp. Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante.

Punctul de vedere a lui Leigh L. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. încurajarea rotirii pe posturi (care. diplomaţie. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe. curaj. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate. spirit critic constructiv. comunicare. caută ocazii favorabile. gândire strategică cooperare. creativ.Cole. oricum. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. clarifică scopurile. perseverenţă. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. ca roluri fundamentale. Thompson (2001) este mai simplu. atitudine perceptivă. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor.M. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. imaginaţie. refractar la delegarea de responsabilităţi. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . Belbin (apud G. 97-98). depistează erorile şi omisiunile. face faţă presiunilor discernământ. îşi face relaţii utile prezidează. îi aparţine lui R. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă.A. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. evită fricţiunile disciplină. 2002. echipele autoconduse. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. echipele în care managerul identifică obiectivele. zăboveşte asupra detaliilor. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. are capacitatea de a decide dinamism. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training.2. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. eficienţă. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. seriozitate. adoptarea deciziilor prin consens. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. pp.

să-şi îndeplinească sarcinile la timp. ceea ce poate conduce la performanţă autentică.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. cit. Tabelul 3. rolurile sunt mai puţin definite. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei. Harrington şi James S. să participe activ la şedinţele echipei. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. în împrejurări concrete. În lucrarea lui James H. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic.Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. să se îngrijească de utilizarea timpului. Dacă nu sunt conduse corespunzător. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. Important în această discuţie este 76 . să asigure feedback şi susţinere liderului. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. Harrington (op. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. dar important al echipei. În plus. să adere la regulile de bază ale echipei. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. să sprijine implementarea recomandărilor.. liderul şi participantul – membru fără rang. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. p.

pe scena organizaţiei din care fac parte. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. 84). ducând la o scădere a performanţei sale. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp.. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. În faţa publicului lor. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite.3. Ele reduc problemele de coordonare. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei.. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“.feedback-ul. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. 77 . echipa. 102-103). 3. p. normele nu sunt uşor de schimbat. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. în totalitatea lui. mai bine zis „echipa performatoare“. Pentru a întări echipele eterogene. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. p. 2003. Odată stabilite. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. de „distanţare de sine“. chiar de la prima întâlnire. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. pp. un anumit scenariu.

a fi văzut de publicul echipei şi. dimpotrivă. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. capacitatea lui de adaptare. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. ci subliniază. cu toate acestea. aşa cum se întâmplă adesea. a juca un rol într-o piesă. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. şi nu către coechipieri. am spune noi. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. Loialitatea este îndreptată către echipă . astfel. Astfel. p. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ.105). prin extensie. A fi pe scenă. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. 78 . atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. 106): „când într-o instituţie socială. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. Evident. Goffman notează (ibid. când pisica nu-i acasă. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă.ca mijloc de exprimare. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. vizibil şi credibil. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul..

Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid. în plus. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime.4. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid.. Sarcinile echipei trebuie formulate clar. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. p. 36). iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . 113). împortiva aparenţelor. să le „încarce bateriile“.. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. p. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. în opinia lor. dar nu imediat importante pentru ceilalţi.dar mimând efortul. În schimbul acestei curtoazii. loiali şi motivaţi..Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal . Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. în termeni care să permită cuantificarea performanţei. 228). el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. 3.. Altfel spus. ei vor adopta un registru formal. În plus. validitatea acestui comportament este foarte puternică.

Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. mândrie şi la coeziunea echipei. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. admiterea unor noi valori culturale. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. Schimbarea strategiei. anunţarea rezultatelor obţinute. pp. o mai bună cunoaştere interpersonală. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. stabilirea obiectivelor pe oameni. măsurabile. acceptate. fără a recurge la incriminări. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. întărirea echipei cu forţe proaspete. dar poate fi şi bun. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. stabilirea priorităţilor de urmat. 80 . stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. se recomandă rotaţia pe posturi. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). realiste şi corelate în timp).membru al echipei. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. punctualitatea. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. Marcarea fiecărei reuşite. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. când este personalizat. când este un conflict de opinii. pot fi căi de urmat în perioade de criză. Eşecul trebuie acceptat cu calm. raportul cost-eficienţă). liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului.

sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. În opinia aceleiaşi autoare. frustrări şi demotivare. pp. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. nefinalizarea sarcinilor. distragerea atenţiei celorlalţi. pp. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. luarea deciziilor fără consultarea echipei. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon.. de a dezvolta autoconducerea. a fi inconsecvent. atitudinea dominatoare. lipsa de responsabilitate. răspuns rapid la schimbările tehnologice. plângerile. de a încuraja comportamentul deschis. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. a fi de acord cu toţi.. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. judecarea altora fără discernământ. absenţa repetată de la şedinţe. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. sustragere de la adoptarea deciziilor. sporovăiala. respectarea nevoilor. de a permite integrarea noilor veniţi. clasificări simple ale locurilor de muncă. pot să apară confuzii privind rolurile şi. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. critica generalizată. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. în primul caz este vorba de implicare. decizii mai bune. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. ceea ce este un proces îndelungat.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. 57-58) de a crea aşteptări comune. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. abordarea proactivă a problemelor. 81 . p. În acelaşi loc. respectiv inacceptabil. în cele din urmă. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. manifestarea furiei. dezvoltarea aptitudinilor personalului. Vorbind despre creativitate în echipă. în toate ocaziile. ascultare activă şi comunicare. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. Lyotard (1993. pp.

Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. De regulă. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. care se referă la diversitate. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. care urmăreşte un singur răspuns. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. cantitatea poate anticipa calitatea.. adoptarea deciziilor se face prin consens.şi consensul moale – al 82 . pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). adică pentru executarea unei sarcini. Harrington (2003. în absenţa presiunilor de conformitate. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. pp. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). 178). problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup.„Dar. nu este nevoie de intervenţia numărului.conservativ). la absenţa îngrădirilor. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. Când lucrează individual. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. Harrington şi James S. Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. Într-adevăr. Un act creativ are originalitate şi valoare. bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. În opinia autorilor James H. p. spre un volum mai mic de muncă. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. Ce-i drept. conformismul. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . o singură soluţie şi gândirea divergentă. adică pentru concepţie. cantitatea este dezirabilă. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ . 2003. Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup. în echipă. Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. Unerori..

a. încheierea la timp a şedinţei. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. S2. Harrington şi lui James S. Dintre acestea. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. recapitularea rezultatelor parţiale. . apoi S1 – S4 ş. Astfel. pp. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. aprobarea ordinii de zi.acceptării de către o minoritate calificată. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . respectarea ordinii de zi.. a variantei pentru care optează majoritatea. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate. Le datorăm lui James H.. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. definirea rolului fiecărui participant. Deşi uzat. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. care are propria-i soluţie. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. În timpul unei şedinţe. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi. soluţia agreată de ansamblul echipei. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate.. toate perechile de soluţii. Membrii grupului (în număr impar) votează. la începutul şedinţei – punctualitate. Formalizarea matematică a voturilor indică. în final. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare.d. evaluarea şedinţei pe ansamblu. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. până la epuizarea variantelor. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. după regula majorităţii simple. 216217) reţeta unei şedinţe de succes. Sn) se trec în revistă. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante.m. pe rând. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. Harrington (ibid. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic.

folosirea corectă a mijloacelor de lucru. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). 65). dintre acestea. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. fie operaţionale. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. lipsa creativităţii. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. există certitudinea că echipa se va destrăma. În funcţie de natura activităţilor. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. astfel. Pentru a fi performante. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive.proces. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. Se evită. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . enumerăm: teama de conflict. absenţa cooperării. p. cu toate acestea. atinse. în special cei care sunt direct afectaţi. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. dacă remediile nu se găsesc la timp. obiective nerealiste. critica ideilor – nu a persoanelor. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. Printre acestea. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. participarea umanimă. incompatibilitatea membrilor. care alerează rezultatele. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. manifestarea empatiei. iniţiativei şi bunăvoinţei.

fără limită de timp. în Tabelul 3. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. de regulă. de alocare a resurselor. neutră. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. Uneori. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. dar nescrise. Tabelul 3. 3. abordarea multidisciplinară. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). echipa mai este numită şi grup de lucru. echipa este un grup. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. dar şi individualizate. sancţiunile morale revin grupului. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. previzibile. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. 85 . se preferă policalificarea. administrative. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală.4. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. recompensele sunt individualizate. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. după cum ne asigură sociologii. dar nu orice grup este o echipă. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. Echipe versus grupuri Prin definiţie.trebuie comunicate direct. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime.5. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. Prezentăm comparativ. recompensele sunt colective. care au rolul de pregătire a frontului de lucru.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. cuantificate a priori În cazul eşecului. răspunzând funcţiei manageriale de organizare.

numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. chiar din această pricină. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 .6. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. Dar. joacă.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. 432). Fără ierarhii. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. de regulă. cântec şi amuzament. consolidare. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. În mod fundamental. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. în afara locului de muncă. p. 3. Termenul este generos şi. impersonală şi rece provocatoare. fără orar şi fără cravată. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. eficienţă şi performanţă.

facilitarea integrării unor noi membri.. independent. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. preferă să lucreze în solitudine? 87 . acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului.. precum cei de mai sus. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. p. Mondy. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite.comportamentală. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. asigurarea comunicării etc. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi. Împreună cu ei. Noe şi Premeaux (2002. În mod tradiţional. Wayne. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. ce se aşteaptă de la ei. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune.

p. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul. că este mai competent. J. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. nuanţând. Putere şi autoritate. domeniul şi subiectul. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P .. că este competent în acel domeniu.M. Competenţă 4.1. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie. p.1.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. autoritatea poate fi epistemică sau deontică. în plus. subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă. P. el nu-i dă acestuia ordine sau directive. nu îi este superior formal lui S. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. Formal. 88 .1. a expertului. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta.purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii.

Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. În sfera ei se operează cu ordine. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. Pe baza acestor observaţii. p. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P.De obicei. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. Bochenski (ibid. pp. Subiectul-subaltern. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. baza managementului participativ. pe baza raţiunii. de exemplu. cât de competenţa acestuia în domeniu. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică. Este vorba de percepţia lui S despre P. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament..

în primul caz. Ca urmare. al carismei. supunerea apare ca o problemă morală. existenţa departamentelor structurate ierarhic. ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. Dar. ca mijloc de contact. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. de loialitate şi de recunoaştere implicită. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. deabia în ultimul caz. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. e) comunicarea formală. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . pe temeiul oportunităţii. primează ordinea legală. care a fost creat în mod deliberat. al valorilor raţionale sau combinarea acestora. iar obiectul supunerii este doar legea. conducătorul este recunoscut pe deplin. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei.2. delimitarea competenţelor. a regulilor. conform unei scheme logice. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. Aşadar. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. impersonală. În cazul al doilea.1. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. p. 4. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică).dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală). 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. delegarea şi autoritatea informală. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional..

Prima. p. Din punct de vedere semantic. el semnifică (Piolle. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun.1.3. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. acordul implicit ia sfârşit. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. Pe de altă parte. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. dimpotrivă. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. p. termenul competenţă este polisemic. ca de exemplu în producţia de software. autorul citat transcrie definiţia 91 . Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. 4. Astfel. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă. pentru lingvişti. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. 89).conducere. 1993. 2001. Din acest punct de vedere. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie.

dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele.competenţei profesionale (ibid. ca atare. p. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. absolvenţii dobândesc competenţe academice. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. p. La încheierea cursurilor universitare... proaspăt absolvenţi. din această perspectivă. cognitive şi psihomotorii). Competenţa deplină vine odată cu practica. un statut. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. într-o situaţie profesională. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. o profesie. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. atâta timp cât nu există un subiect. Ca urmare. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor.“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. 24): „punerea în operă.. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . în general. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. pentru a-şi atinge obiectivele. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. p. ca fiind complexă. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. Piolle susţine că a şti. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. (…) Competenţa este legată de o meserie.

Cunoaşterea cognitivă este. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. de practică. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi. Abilităţile – cel de-al doilea termen . acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. în ultimă instanţă. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului.4. pieţei – în general. Considerăm că valoarea globală a unui specialist.. iată o dublă misiune dificilă. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei.1. 93 . de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. de înţelegerea holistică a domeniului.organizaţiilor. a adapta şi a crea (ibid. După a şti despre ceva anume. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. Altfel spus. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. a te adapta situaţiei. urmează a şti să faci. Pentru atingerea lor. a inova. în plus. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. p. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. 4. 34). competenţa lui.reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. abilităţile şi comportamentul. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. este dată de suma termenilor: competenţa profesională.

abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. acceptarea 94 . să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. p. imagine unitară asupra proiectului de executat.1. contează acum a şti să fi . pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea.„savoir-faire“. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. Nu mai este de ajuns a şti să faci . participare. confruntărilor. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). un om de acţiune. dintre acestea. 4. aşa încât Chazel îl invocă pe T. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. p. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid.„savoir-être“. contradictorii.Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii.. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. Hobbes. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. p. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. Desigur. dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. În plus. Deşi concisă. crearea şi dezvoltarea cooperării.5. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. această devenire nu este decât anevoie posibilă. 2001. 220). 13). lucrătorilor li se cere implicare. În acest fel.

Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. cel puţin la momentul dat. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. iar B execută. acceptă. cu toate acestea. dimpotrivă.. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. 223). premeditat. sugerează. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. Totuşi. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. Exercitarea puterii este un act conştient. ca fiind acceptabilă. 231). Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B.în strânsă legătură cu acţiunea. p. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. la efectul pe care îl are exercitarea ei.. cu atât mai mult. reflectează. ca o capacitate a lui. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. Dacă 95 . sfătuieşte. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. Astfel. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. dar şi la intensitatea ei. p. nega. el se poate răzvrăti. zona ei de de acoperire. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. A ordonă.

Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. Autoritatea are caracter obiectiv.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. Îl prezentăm în Tabelul 4. nelegitime sau de influenţare socială. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. Wrong. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. care-l citează pe Wrong (1997. Chazel. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. 96 . Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. 223). gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. Puterea este un proces interpersonal. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. Influenţa este un act intenţional. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. p. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. dimpotrivă. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. competitivi şi eficienţi. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. Tabelul 4. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive.1. Modelul de mai sus îi aparţine lui D.

de multe ori. 97 . Deşi autorii citaţi nu fac precizări. puterea este considerată drept marca prestigiului. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. întrajutorare. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. 1998. Dar. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. îndrumare. nici frumuseţea. nici tinereţea. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. p. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. Peter Drucker (apud Jack Beatty. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. a). De cele mai multe ori. p. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. control. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică.

simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. diplome. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. farmecă. persoană care captivează.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. 4. a dezaproba). pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. darul formulei percutante. p. Sursele. a critica. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. puterea dată de autoritate (a aproba. seducţia manierelor frumoase. Ca instrument al puterii. însemne. poziţii marcate în organigrame. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. dar eficientă. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. competenţa). pp. se numeşte prestigiu“ (2001. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. a semna. odată cu primul insucces vizibil.6. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. a ridica nivelul salariilor). măgulirea sau alianţa cu cei puternici. toate menite să aprindă imaginaţia. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. p. 98 . cultivat. 132-133). există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. construirea unei imagini de conducător. a promova. a face schimbări în funcţie). p. 129). dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. trăsătura inefabilă. în acelaşi timp. prestigiul trebuie exersat. utilizarea restrictivă a informaţiilor. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. p.1. 1996. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. ceremonii etc. seduce. crearea de obligaţii din partea altora etc. 131)..). stilul precis şi imperativ al cuvântului. conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. a premia. dar şi convingerea iradiantă (ibid. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. În opinia autorului citat..

a restructura. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. constrângerea. Hellriegel. puterea dată de organizaţie. a reconstrui. originile puterii sunt: recompensa. Pe lângă sursele de putere amintite. Woodman (apud Stăncioiu. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega.b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. Slocum şi R. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. poziţiile apropiate de obiective majore. Ca urmare. D. puterea de a reorganiza. 1998. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. legitimitatea. J. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . puterea dată de caracter (integritate. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. referinţa şi puterea expertului. pp. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. sarcinile critice etc. adică alocă resursele financiare. poziţiile bine văzute de managerii de vârf. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. carismă). iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. a proiecta. French şi Raven arată că. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. a face răspunzător). experienţă). Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. la persoane de decizie şi la reţele de putere). În opinia autorilor. a autoriza. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. în mod tipic.

100 . p. Colwill consideră (1998. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. repartizează sarcini.de comportament. organizează. iar ceilalţi trebuie să se supună. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. al celui în care evoluează. p. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. 61). Susan Vinnicombe şi Nina L. După Rotter. coordonează.. Ca bază pentru putere. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. evaluează performanţele. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. dar şi prin procese complexe de comunicare. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. altele decât cele umane. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. În opinia lui Julian Rotter. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. controlează. antrenează. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică.

s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. Liderul În timp. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. Particularizând. şi nu de om. el realizează sinergia de eficienţă. unul. conformitate. Susan Vinnicombe şi Nina L.Pentru mulţi dintre oameni. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. când se centrează pe sarcină. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. Dar dacă acei oameni conduc.2. 61). Fiecare punct de vedere. când se 101 . poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. Potrivit acestui punct de vedere. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. de împrejurare. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. 4. încredere şi consideraţie. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. p. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. 1998. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. în funcţie de situaţie. trăsăturile de personalitate ale liderului. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism .

f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. d) liderii sunt personalităţi puternice.1. Cole (2000. 4. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. p. altfel nu ar fi urmaţi.2. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. doar ne conduc destinele. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. Jack Denfeld Wood. 446-449). e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. Se demonstrează. 102 . i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine.A. Cu toate acestea. efortul sistematic a lui C. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit.inclusiv carisma. ei influenţează masele. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. j) liderii au carismă – da. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. pp. După cum ne asigură G. În urma propriei cercetări. astfel. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile.centrează pe oameni. că trăsăturile înnăscute . Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup. realizează sinergia de menţinere a grupului. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. h) liderii au scopuri precise – da. g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu. 68).

Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator.3. şmecherie. deschidere spre problemele colaboratorilor. constituie capacitatea sa de influenţă. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. Există. mai departe. respectiv latura informală a puterii. Şi. de a învăţa descoperind lumea. Aceasta are un caracter legitim. 220). Diana Chapman Walsh consideră (ibid. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. empatie. 2000. tactici de intimidare. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. vindecarea prin panică.. retorică nesinceră. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. atitudine proactivă. echilibru emoţional. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. imaginaţie şi creativitate. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . punctele tari şi punctele slabe etc. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. managementul imaginii. 4.cunoştinţele profesionale solide. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. p. p. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. ei conduc dominând. semănând teamă şi insecuritate. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. desigur. capacitatea de introspecţie.

sunt creativi. Liderii sunt promotorii schimbării. ascultă toate părţile înainte de a judeca. sunt integri. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. au încredere în sine ş. flexibilitate. 31). au încredere în oameni. generozitate şi căldură umană. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. ştiinţa de a asculta. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. 62). sunt oneşti. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. viziunea. entuziasm. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. au simţul umorului. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. au capacitatea de a face previziuni. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. au un orizont filosofic propriu. îşi stăpânesc emoţiile. inteligenţă. dă dovadă de spirit de întrajutorare. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. curaj. Simultan. acceptă critica şi sfatul altora. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. crearea unor echipe de lucru puternice. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. respectul pentru sine şi pentru alţii. Determinarea. deteminare. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor.a. 1991. planificarea atingerii unor reuşite. originali şi dinamici. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană.. p.all. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. se grăbesc încet. ascultă mai mult decât vorbesc. sunt sinceri şi fermi. Specialist în fenomenul leadership-ului. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . pp. profesorul John Kotter. p. integritate şi ştiinţa de a comunica. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. performante. liderii au o personalitate remarcabilă. (apud Tony Sadler (1995. sunt altruişti. întreţin o atmosferă pozitivă. se exprimă direct şi eficient. comunicarea privind obiectivele. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. Liderilor le sunt caracteristice realismul. De asemenea. entuziasmul.

celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. 88). 84): stabilesc obiectivele. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. organizează. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. purtaţi de valurile comenzilor scadente. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. Asumarea riscului. anterior. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. Mulţi dintre manageri. 62). chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. 1998. n-a făcut şi greşeli. p. organizează cu 105 . considerat a fi întemeietorul managementului. În acest caz. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. în plus. înseamnă că nu este un om mediocru. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. 1998. În opinia avizată a lui Peter Drucker. rezultatele organizaţiei vor fi bune. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. spune Drucker. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. motivează şi comunică. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. În lumina acestei răsturnări de situaţie. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. p. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. p. pp. mai ales. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. Şi. 1986. managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. Şi. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. ba mai mult. Dacă cineva face greşeli.

ei se diferenţiază prin motivaţie. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. tărie de caracter. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. posibilul şi necesarul. stabilesc normele de producţie. studiază şi evaluează munca angajaţilor. La polul opus. Personalitatea managerului vs. el trebuie să dovedească tenacitate. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment. spre resurse. 1998. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. ideile. talentul şi comportamentul.3. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. 4. Atitudinile faţă de ţeluri. coordonează munca. Concepţiile despre muncă. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. inteligenţă. întreţinând un proces continuu de informare. controlează eforturile angajaţilor. mod de gândire şi de acţiune. încurajează colaborarea. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. consecvenţă. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. Un manager nu trebuie să fie genial.efort minim şi rezultate maxime. p. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. 106 . determină reponsabilitaţile. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. abilităţi analitice. indivizii şi grupurile.. liderii sunt dinamici. 63). modelând şi animând diferite idei. 64).1. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. p.

Simţul sinelui. Pentru a fi eficienţi. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. Relaţiile cu ceilalţi. Pentru cei ce vor să devină manageri. 1998). managerul este implacabil. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. În contrast. detaşat şi manipulator. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. 107 . Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. în timp ce liderii. În viziunea lor. ei sunt liderii. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. de cele mai multe ori. respectiv liderii. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. care se preocupă în special de idei. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. de dragoste sau de ură. dintre ei se aleg managerii.

Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. Pentru europeni. În cazul lor. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor. ambiţioşi.În cazul managerilor. raţionali. tehnicişti. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. de regulă. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. statura trebuie să fie impunătoare. Managerii tineri sunt dinamici. dar sunt lipsiţi de experienţă. de la o cultură la alta. ca un corolar. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. 1998. de obicei. simţul timpului şi. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. cu picioarele pe pământ. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. p. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. De regulă. temperamentul. „dreptaci“. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. predispuşi să-şi asume riscuri. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. de către persoanele din acesată categorie. Stilul autocrat este adoptat. 108 . Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. gândirea şi preferinţa emisferică. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. preferă standardele şi respectarea lor.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

113 . Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. În cele mai multe cazuri. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. comporamente şi abordări faţă de muncă. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. nici unul nu este superior celuilalt. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. pieţe. 1998. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. primul este arhitectul. Donald L. iar managerului – planul acţional. să se conformeze unor noi valori. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. nu se poate unul fără celălalt. Laurie. Altfel. să se angajeze în relaţii noi. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor.şanse de reuşită. p. cel de-al doilea este constructorul. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Schimbările apărute în societate. Heifetz.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). Liderul scrutează viitorul şi face planuri. anticipativ şi cognitiv. iar managerul le aplică. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor.. conţinutul propriu-zis al mesajului. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. De cele mai multe ori. clientelă. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării.

să sublinieze părţile bune din trecut şi. 160): stabilirea valorilor. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. managementul de supraveghere. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. identificarea provocării de adaptare. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. de asemenea. p. 167168): 114 . Mai mult.pp. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. într-un balcon. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. imaginii şi misiunii companiei. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. Tony Sadler. Referitor la conducere. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie.K. C. 1995. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. menţinerea atenţiei disciplinate. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. 1995. ameliorarea stresului. asumarea unui obiectiv comun. pp. Prahalad notează (apud. stabilirea strategiei şi structurii. 174-176): „panorama de pe balcon“. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ.

atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. 195). curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. 1998. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. este nesocotită prezenţa liderilor. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi.4. identificării oportunităţilor. Indigenţele şi miturile conducerii 115 . pentru a transcende obstacolele adaptării. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări.2. în ajustarea noilor valori. indiferent de autoritatea cu care este învestit.1. de fapt. p. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. Aceştia sunt. înlocuind astfel o vastă birocraţie. În acest fel. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. 4. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării.4. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem). Un lider. Privită în această lumină. Competiţia pentru viitor spune că. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. 4. indiferent de nivelul la care se află. În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. Laurie. restructurări. dacă putem crea o dorinţă.

Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. 116 . Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. clar. Un bun lider este foarte iubit. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. Atracţia fizică. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. iar prin seducţie îi atrage. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. Prin persuasiune. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. Prin urmare. magnetismul intelectului. Dar. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. Unii oameni sunt născuţi lideri. Grupurile preferă să nu aibă lider. contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. Un lider este lider în orice împrejurare. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. p. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. 1999. un lider nu este un fericit „accident genetic“. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. 50). Conducerea este o formă de putere. arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). conducătorul se apropie de colaboratorii său. cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. Corelată cu noţiunea de lider înăscut. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. accesibil). Totuşi. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider.

exacerbarea eu-lui liderului. manifestarea superiorităţii. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. asumarea responsabiliţii ş. a lupta pentru conjugarea eforturilor. el va perverti rolul în care a intrat.a. pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor.dacă liderul este complexat. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea.5. a fi creativ. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite. narcisismul şi spiritul independent.. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. a fi responsabil. p. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. a învăţa prin a-i asculta pe alţii. eclipsarea celorlalţi. a studia continuu. Meryem Le Saget (ibid. 4. a gândi şi pentru partenerul de afaceri. nu caută a fi prin a avea.. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). cinismul acut. ei sunt. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare. Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. a avea puterea de a anticipa. s-a ajuns la patru 117 . În final. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni.. folosirea biciului şi a zăhărelului. manipularea afectivă. stabilirea politicii grupului. 52). a fi ager şi altele. şi nu în sfera lui a avea.

După cum se poate observa. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4. 44). 2001. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite. adaptare după Piolle. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes. a ormerilor. p.dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. oamenii vor o slujbă bună . ambiţia personală şi interesul. p.2 Pe lângă voinţa de a conduce. pe producţie. Dar.anticipa a reflecta. atingerea scopurilor. În multe grupuri organizate formal. a crea a rectifica. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. a ameliora. structurarea sarcinii. Iată. a da seamă. Din aceştia. primii doi par a fi cei mai importanţi. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. În cele mai multe situaţii comerciale. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi. mai jos (Figura 4. Structurarea presupune orientarea spre sarcină. 118 .171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. menţinerea unităţii grupului. rolul de lider trebuie să se formeze. într-un grup cu structură nedefinită. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici.2. Sadler notează (1995. a rezolva a face o expertiză. aceasta este întrebarea cea mai importantă. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). dorinţa de a avea putere. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere.

pp. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. ca individ biologic distinct. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. au concreteţe..2001. 115): 119 . dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. influenţă şi prestigiu. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. o fac sau nu o fac cei din jur. faţă de actori activi şi atenţi. 172). nu sunt simple atribute. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori.. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. deci. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. Cele de mai sus conduc. logic. ba se răzvrătesc. Observăm. dar recunoaşterea ei. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. emanând doar din sine. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. dar ei. Conducerea nu este o treabă uşoară. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. îl aduce pe scena socială. Neculau scrie (ibid. de acte mici şi mari. care servesc individului pentru a construi. ne asigură Serge Moscovici (ibid. Sarah Hampson (ibid. p. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. trăsături sau etichetări. p. Aşa cum ne asigură specialiştii. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări.. p. p. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. Adrian Neculau (1999. Altfel spus. consacrarea ei. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. 176).

mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului.6. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. împuternicirea este superioară delegării. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. de flexibilitate şi viteză de reacţie. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. Pentru manageri. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. marja în care poate evolua salariatul este redusă. ca „aptitudini discriminative“. valoarea pe care o posedă. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. Din această perspectivă. ci cogniţiile. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. 4. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. autocontrolul pe care-l manifestă.

acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. 121 . Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit. De regulă. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. Dintre dezavantajele acestei practici. Delegarea are drept componente însărcinarea. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. Prin delegare. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat.

evită surmenajul. atragerea investitorilor şi resurselor. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. adică putere decizională. Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. În plus. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. pp. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. asigurarea dezvoltării etc. şi dezavantaje ale delegării. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. al nivelului 122 . managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. Pentru salariaţi. astfel. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. firesc. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. delegarea înseamnă motivare. prevenirea conflictelor de muncă. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia.). îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. Există. Pentru ca delegarea. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. reglementată). stabilirea parteneriatelor strategice.Prin delegare subordonatul capătă autoritate.

pe timpul delegării. cu respectarea normelor eticii organizaţiei. adică transmisă altcuiva. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. niciodată unui grup. în condiţii neprevăzute. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. dar. Cu privire la sarcina dată. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. În pus. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. regula subordonării se păstrează. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat.deciziei.

Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. p. care spune (1992.1. criterii.6. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. standarde şi practici de selecţie riguroase. justificat poate. Peter Drucker consideră (apud Betty. astfel. Pe de altă parte. 4. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. „în cazul persoanelor mature“. Delegarea şi birocraţia 124 . cu siguranţă. Adică dacă este şi competent.1. 1998. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. Se ajunge. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi. să intre. pe de o parte şi pierderea unui anumit control.1. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. pp. în amonte. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. ceea ce înseamnă că delegarea cere. în limbaj comun. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea.90) că aceasă practică dă roade. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. În general.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. pe de altă parte.

Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. eficiente (aspectul eficient). dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. 125 . deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. el nu se va folosi de ele. p. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). dar. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. 2003. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. 153). Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. 2003. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. pp. necesare. pe de altă parte.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. ei au tendinţa de a da sfaturi. De asemenea. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George.

nici cele relevante. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă. şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. puterea de a acţiona). Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. 126 . Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. nici cele irelevante. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. ci un factor decizional competent. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. prin oferirea de responsabilităţi. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. De aceea.6. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. cât şi influenţe informale.2. 4.În concluzie. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri. implicarea totală. şefii. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant. deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea.

ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. p. dintr-un eşantion de 3.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă.7. valorile. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. Fiecare salariat are. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. astfel. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor. 4. politicile şi strategiile organizaţiei. inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. Cu toate acestea. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. 127 . toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. 2003. la virtute şi la viciu. Pe de altă parte. 48). noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. utilitatea şi necesitatea schimbării. el invocă faptul că. În opinia lucrătorilor respectivi. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV.

. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. Practic. sistemului de management sau culturii. eficacitatea. Considerăm că. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. Ceea ce fac managerii este cinstit. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. tenhologiei. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. a respecta colaboratorii. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. profitul. dezvoltarea. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. a nu discredita concurenţa. performanţa poate fi omologată ca atare. Desigur că eficienţa. schimbarea profilului. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. atacul dur al concurenţei. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. politice. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. schimbarea profilului pieţei etc. a nu colporta ştiri. productivitatea. În plan individual. partenerii şi clienţii. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. subordonaţii. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. a nu face concurenţă neloaială. a-i trata pe clienţi în mod egal. În plus. a conducerii în general. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. a nu angaja comenzi fără acoperire. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. 128 . este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. a nu denigra propria companie. dacă nu. clienţilor. organizaţia şi mediul de afaceri. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial.

intră în funcţiune mecanisme informale. proprii managerilor autentici. apud O`Rourke IV. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. o moralitate a comportamentului. În concluzie. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. p. 312) că reprezintă un ideal. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. cooperanţi. în consecinţă. despre care Mihuţ spune (1998.Mai întâi. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. p. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. există o etică a obiectivităţii. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. promovarea şi apărarea dreptăţii. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. 129 . Există o etică a caracterului şi. există o etică a gestionării rezultatelor muncii. În sfârşit. 2003. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. să fie empatici. 56). Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile.

Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. organizatorice. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse).1 Filosofia şi convingerile managerului 1. uşor de modelat. G. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. 3. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale. D. organizarea şi controlul. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. Cole susţine (2000. 4. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. sistematizării. personal. în defavoarea aspectelor de fond. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă.1 (Archamault. p. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). în opoziţie cu o structură suplă. 2. în opoziţie cu practica de „by – pass“.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. specializării şi adaptabilităţii. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. Tabelul 5. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. În Tabelul 5.A. Concret. C.

sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. 2004. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. energia.J. abordează strategii neconvenţionale. aspectul). sunt convingători. maniera de a 131 . DuBrin (apud Bogáthy. inteligenţa. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. le redăm mai jos. se autopromovează.1. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. siguranţa. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează. au o bogată expresivitate emoţională. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. alte caracteristici fizice. Este prima teorie sub aspect istoric. factori psihologici (abilitatea gândirii. perspicacitatea. Teorii privind stilurile de conducere 5. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor. îl venerează chiar. orientate spre acţiune. Teoria trăsăturilor.M. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni.1. idealizează riscul. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. expresivi şi credibili.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. talia. potrivit ei. greutatea. pp. au capacitatea de a inspira încredere grupului. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma. ea este bazată pe har. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. 5.1.Stogdill). transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. sănătatea. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. pp. sunt persoane energice. În opinia lui A. 272-273).

). consultare. satutul economic şi social.2. perseverenţa. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957).comunica. ambiţia. popularitatea. încrederea în sine. autocontrolul. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. participarea. caracterul. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă.1. intuiţia. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. diplomaţia. definirea rolurilor. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii. încrederea în sine. impetuozitatea. 5. comunicarea bidirecţională. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . încurajarea etc. cooperarea. mobilitatea socială etc. temperamentul. implicarea. capacitatea de a comunica. judecata. nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. capacitatea de a decide. capacitatea de infuenţare. originalitatea. invitare la adoptarea deciziilor. factori psihosociali (sociabilitatea. gradul de responsabilitate. integritatea etc. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii. care este totuşi adesea evocată. cunoştinţele. simţul reuşitei etc.). delegare. prestigiul. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc.). simţul umorului. comunicare bilaterală etc. vivacitatea. sprijinul.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. educaţia. factori sociologici (nivelul socioeconomic. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor. iniţiativa. adaptabilitatea. pe care îi consideră colaboratori. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători.

Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. Pe de altă parte. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. Cu toate acestea. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. tehnocraţilor. p. puternic ancoraţi în realitate. practicienii recunosc faptul că. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. Calea de mijloc. incompetenţi. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. în circumstanţe particulare.1 Deşi empirică. evident. Teoria continuumului comportamental.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. aici nu se întâmplă nimic rău. +S / -C. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. că se exclud reciproc. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. trecând prin stilul 133 . 377). Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. -S / +C şi –S / -C. 1998. iar (-) înseamnă dezinteres. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. Există variantele: +S / +C. dar nimic nu excelează.1 apud Stăncioiu. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. Cea mai fericită combinaţie este. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace.

Productivitate bună. Productivitate mediocră. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. Productivitate medie. Totul este subordonat participării. Este promovat spiritul de echipă. 2000. Productivitate excelentă. 134 . Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. Comunicarea se face în ambele sensuri. 5. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii. trebuinţele. Stilul participativ Sistem ideal. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. p.3. aptitudinile. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat.1. Se aplică mai ales motivarea pozitivă. Comunicarea este bogată. Stogdill. interesele precum şi obiectivele grupului. care duce la angajament şi la rezultate deosebite. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor. 73).2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. statutul. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. Spiritul de echipă este inexistent.2). continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. Se apelează la ameninţări şi la pedepse.M. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere.binevoitor-autoritar. promotor al teoriei trăsăturilor. Comunicarea este slabă. R.

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

Teoria atribuirii. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5. 3. House şi dezvoltată de T. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan. T.7 139 . Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor. Mitchell. Green. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele.1. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5. Se pleacă de la postulatele (R. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide.J. 1. Formulată de R.G. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată. Calder.Teoria cale-scop.6. Liderul reacţionează corectând procesele. Ca urmare. S. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5.7.cauzele comportaţei. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă. 2. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele.R. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite.R. iar salariaţii se străduiesc să le atingă.

nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. Liderul oferă. ceilalţi sunt în out-group. efectul de halo etc. 140 . Dansereau. în termeni de performanţă. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. nici pregătirea. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. caracterul proceselor comunicaţionale. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. 271). relaţii de tip stăpân-servitor. În timp. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. încredere substanţială. 2004. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. p. pe baza unui contract psihologic informal. p. încredere deplină). cei din in-group pot deveni lideri. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. iar subordonatul primeşte ceva în schimb. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza.J. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor. 2003. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul). cărora le acordă o relativă autonomie. G. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. Dezavantajaţii. Graen şi W. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. Teoria conducerii tranzacţionale. 20).Teoria legăturilor diadice verticale. 5. caracterul proceselor de luare a deciziilor. F. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. Pentru aceştia. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. au responsabilităţi.2. caracterul forţelor motivaţionale.

White (1939). Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. Lewin. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. 5. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. R. Ulterior.1. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic).caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. recunoaşterea şi recompensarea 141 . Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. stilul democrat este motivator.2. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. mai ales dacă este şi coleric). Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. conduce la implicare. satisfacţia este diferită de la un individ la altul. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. caracterul proceselor de control. Lippitt şi R. eficient pe termen lung. abandonând această pistă. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. conduce la instalarea unui climat de tensiune. dar interesat doar de binele propriu). agresivitate sau apatie. La celălat pol. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă.

2004. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 .R. dar poate să ducă la faliment. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. Brown (ibid. fermitatea etc. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară.8 J. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează). p. iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson. accesul liber al salariaţilor la manageri. 231). p. aşa cum sugerează Figura 5. utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare. 103). promovarea dreptăţii.A. N.. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate. 1998. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ.C.8 (apud Zlate. p.efortului. p. 1983. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5.F.

respectarea principiului echităţii privind recompensele. care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema.A. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei).H. antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor. Stilul managerial participativ poate deveni operant. stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie.a puterii (capacitatea de influenţă). Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. Cole. conduce rareori la eşec. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. după adoptarea deciziilor.9 (adaptare după G. adoptarea deciziilor. 2000. Tannenbaum şi W. nu în ultimul rând. asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional). p. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. R. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. asigurarea accesului subalternilor la manageri. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. 74). dacă include tehnici de creativitate colectivă. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5.9 143 .

sau măcar foarte aproape de a fi finalizate. însă. grafic pe care îl redăm în Figura 5.10. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. grad de implicare. p. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. 2004.10 (Sursa: Mockler. Unii manageri consideră. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. Robert J. realizări notabile etc. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă. şi deci a modifica. p. experienţă. Mockler (2001. 275). de credibilitatea şi competenţa managerului. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate. p. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. dar şi de caracteristicile subordonaţilor. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc. 450) Ridicată 144 . iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. particularităţile subordonaţilor (competenţă.). chiar până în punctul luării unei decizii comune. 2001.). anumite decizii.

Zona 5. 145 .2. Cei aparţinând zonei 1. Paul Hersey şi Keneth H.2. se regăsesc managerii – lideri. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. îi cuprinde pe managerii echilibraţi. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. Managerii care se plasează în zona 9. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor.1. se dedică realizării producţiei. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. Conducătorii care se regăsesc în zona 1.9.5.1. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor.5. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă.9. implicarea şi sprijinul psihologic. În zona 9. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. sunt apatici. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“. delegativ. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. managerului revindu-i sarcina să fie direct. în egală măsură. organic. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină. poate fi aplcat la companiile tinere. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. dar şi spre oameni.11). dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. normativ şi dirijist şi stilul umanist. care promovează comunicarea. Blake şi Jane S.

5. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP.2.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente.1.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1.3. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5. 1 2 3 4 5 Figura 5. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei.9. Orientarea spre proces şi rezultate. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor. Prima dimensiune – a 146 . Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi. 9.1.9. 9. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor.

Sgp. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. 2004. sgP – tehnocratul. Din combinarea celor două modele. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. 293-294). gradul de responsabilizare a salariaţilor. sGp – devotatul. W. În conformitate cu această grilă. pp. 2004. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. ele se regăsesc în organizaţiile americane. Din combinarea celor trei domenii de interes. cel preocupat doar de persoana sa. modalitatea de adoptare a deciziilor. pp.12 (apud Zlate. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s). printre acestea. sGP şi SGP. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. Ouchi şi A.3. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. sgP. Modelele A şi J sunt tradiţionale.M. SgP – dictatorul. sGP – speriatul şi SGP – competentul. dăruirea. Sgp – aberantul. SgP. SGp. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. modalitatea realizării controlului. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. 5. respectiv japonez – tipul J. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). SGp – umanistul. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. spiritul de independenţă. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. Aceste pattern-uri 147 . dinamica evaluărilor şi promovării. 184-186). curajul. rezultă opt tipologii de manageri: sgp. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A.G. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. respectiv japoneze. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. sGp.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. pp.

Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. credem. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. dar performanţa este. să se perfecţioneze în permanenţă.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. tradiţional. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. să promoveze propriul sistem de valori. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. Leadershp-ul tranzacţional. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. 2004. standarde sau valori planificate (Zlate. şi. imaginat de J. p. să inspire încredere. să fie oneşti şi consecvenţi. să fie ordonaţi. 200). să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. să ţină seama de opiniile celorlalţi. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. 1998. să aibă simţul umorului. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. să aibă încredere în oameni. Lungimea listei poate impresiona. să fie promotori ai schimbării.12 Leadershp-ul transformaţional. în plus. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. 280). să fie calmi – dar hotărâţi. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. credinţelor şi nevoilor subalternilor. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. Burns (vezi Mihuţ.M. p. 148 . este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească.

se poate instala dependenţa faţă de lider. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. Mielu Zlate susţine (ibid. pp. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte. slăbesc relaţiile intercolegiale. asigură un grad mare de satisfacţie. câştigă respect şi degajă optimism. 149 . exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal.. care inspiră mândrie. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. Ca dezavantaje.

Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. Starea lor fundamentală este entropică. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria.1). alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. Pe de altă parte.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6.1 Jack Beatty (1998. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 . grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes. aşa cum sunt organizaţiile. ele au fost valabile acolo şi atunci. Sistemele artificiale populate. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. Figura 6. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată. p. Iar dacă totuşi au existat.1.

din cel puţin două posibile. este internă. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . El e cel care pune în practică deciziile noastre. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. transformându-le în performanţă “. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. este vorba de existenţa unei probleme structurate. discontinuitatea. adică problema. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. clară sau – pentru viitor – virtual clară. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. Ca urmare. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. chiar dacă echilibrul există. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. În acest caz. administrativ. Dinamica pieţei. juridic. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. social. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Pe de altă parte. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. aşa este şi acum. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. a mediului politic. aşa a fost pe vremuri. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. adică o discontinuitate funcţională. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele.

în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. ci o sinteză şi generalizare a lor. şi ele. 1981. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. diferite de situaţiile întâlnite frecvent. În primul caz. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. p. 35). Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. 152 . La stabilirea deciziei optime. pe de altă parte. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. parţiale. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. în expresia sa ultimă. subiectivă. De aceea. decizia are o natură dublă: pe de o parte. finale.fi definită. fiecare îşi aduce contribuţia. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. dar şi obiectivă sau organizaţională. decurgând dintr-o trebuinţă. al deciziilor colective. însă. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. 1972. În cel de-al doilea caz. p. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. deosebit de importante (Zlate. 224). Ca fenomen psihologic complex. eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. este un fenomen psiho-social (decizii colective). care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup.

În plus. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. ca atare. control) implică necesitatea de a lua decizii. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. pp. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. el nu are nici o conotaţie negativă. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. să fie clară şi concisă. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. a conduce înseamnă a lua decizii. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. cu instrumente specializate. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. antrenare. În opinia O. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. cercetare. învăţământ. să fie eficientă şi să fie completă. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. 153 . organizare. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. coordonare. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. Zorlenţan (1996. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. 291). p. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. să fie oportună. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. . Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. p. 157).În esenţă.. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. desfacere. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate.

1990.În general. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. considerată optimă. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. Redăm aici. Pe de altă parte. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. În opinia lui Allaire. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. François Allaire susţine (2001. 12). p. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. „decizia este un proces dinamic. că problema poate fi subsumată obiectivului. p. p. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. de alegere a unei variante de acţiune. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. După Mack. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. 16). totuşi. 154 . soluţii posibile. Iată. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. un act deliberat. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. raţional. problemă. din două sau mai multe posibile. p. Pentru ca obiectivul să fie realist. un act de voinţă. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. deci. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări.

toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6. 226). Peste toate. 1981. Diferitele tipuri de decizii corespund. 119). prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane. comunicaţional. În Tabelul 6. Nu în ultimul rând. de regulă unui criteriu principal şi. p. Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie.2). mai ales. decidenţii află că există şi factori incontrolabili. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate. Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. Importanţa acestor clasificări rezidă. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. altora. secundare. afectiv etc).2 6.În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv.2. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. p. 155 .1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare.

b) în alte situaţii. în mod firesc. operaţionale sau de corecţie. Tabelul 6. întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. Se pune. este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante. eliminându-se astfel unele estimări eronate. prin aplicarea unui algoritm logic). în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. cu o singură soluţie. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate).1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. 156 . de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. structurate. nestructurate. în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală. orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale.

Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. 1993. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. artizanii strategiei. decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. însă diferenţiat. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. iar cele curente de managerii executivi. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. De asemenea. sunt de regulă mai puternice. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. Aceasta nu este o regulă absolută. comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. inovaţie. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. Maier. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri.3). adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. curente – menite să corecteze procesele de muncă. 262). soluţie cu un grad înalt de acceptare.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. p. mai ales atunci când sunt corecte. iar cele individuale la activitatea individuală. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi.

operaţionale. ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite. orizont de timp larg. 24).obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor. p.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6. grad mare de risc) şi decizii tactice.4 158 . Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6. Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere.4 (Cooke şi Slack. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate. ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective. 1991. asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente.

1998. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută. În primul caz. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. Folosită pentru decizii.5 (1998. care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce. individuale şi de grup. p. Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. decizia se 159 . clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă. Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. 153).Autorii unui excelent manual de management. altfel spus. Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). 149).probabiliste şi incerte. adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. În opinia lor. dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate. au dedicat două capitole proceselor decizionale. Deciziile neprogramate .5 Deciziile deterministe. p. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. în aceste situaţii.

Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. previzibil. ca urmare.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) .. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. În cazul incertitudinii. pe baza unor evaluări cantitative. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor. este întemeiat ştiinţific. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. Deciziile în condiţii de certitudine . probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice. în al doilea. dar care au diferite grade de probabilitate. contează pe capacitatea 160 . are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. transformarea structurală. decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. pe baza valorii de speranţă matematică maximă. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. se adoptă rapid. sunt operative. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. soluţionarea unor conflicte majore etc.adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. în plus. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice.sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat.

formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. Arrow menţionează paradoxul acestui model. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. 125): 1. în final.3. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. se aplică rapid. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. În paginile 125-126 ale lucrării citate. 4.creativă a grupului de decidenţi. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. formularea problemei derivată din acel obiectiv. 2. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului.K. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. comunicarea deciziei şi. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. 3. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. 1998. dar indicarea ei şi 161 . 5. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. p. Arrow (apud Mihuţ. 6. astfel. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. În mod facil.

Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. Figura 6. fie elemente ale mediului ambiant. 1991. Cooke Steve şi Slack Nigel (op. 3. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. pp. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6. cit. 2 – Recunoaşterea problemei. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . 8 – Implementarea deciziei. 4 – Înţelegerea problemei. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. 3 – Stabilirea obiectivelor. generată fie de procesele organizaţionale. 6 – Evaluarea opţiunilor. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme.6). interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite.6 1. 2.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. 7 – Alegerea soluţiei optime. 5 – Indentificarea opţiunilor.. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare.

Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. 8. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. este mult mai simplu. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. 5. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. în 163 . Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. calitatea deciziei ce trebuie luată. dacă este vorba de o singură decizie. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. 4. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. 9. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. totodată. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. nu pe simptomele ei. atunci opţiunile sunt deja clare. dacă decizia a fost definită în termeni largi. 7. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. 6.

Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. raţională. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. dar nu ar putea să rezolve problema reală. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. Gândirea convergentă: este logică. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. fiinţele umane). Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi. credinţe sociale sau politice şi. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident.cel mai bun caz. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. implicit analizarea problemei. valori etice. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. de exemplu. 86) propune patru criterii de clasificare. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. Astfel. convergând spre soluţie. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare. pentru a lua o decizie. Peter Drucker (apud Stanciu. cel mai important. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. p. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. 164 . Le redăm. 2003. periodicitatea sau unitatea deciziei. Prin urmare. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient.

165 . valori etice. negocierea contractelor. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. implicit analizarea problemei. p. însă. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. p. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. credinţe sociale sau politice şi.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic.). Sarcina cea mai dificilă constă. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. periodicitatea sau unitatea deciziei. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. Prin urmare. asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. salarizare. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. mobilitate etc. cel mai important. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. integrare. Gary Johns susţine (1996. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. fiinţele umane). 86) propune patru criterii de clasificare. selecţie. de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. Peter Drucker (1993. Le redăm. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia.

Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. prin ipoteză. chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei. Dar. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. fragilitatea se referă la calitatea lor. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. 39). Mai departe. cit.. care constituie propriu-zis o «mutare». 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. p. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. cea mai bună performativitate nu poate consta. 166 . în jocurile cu informaţie completă. p. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. 1990. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. Lyotard (1993. p. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. 90). (p. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. în achiziţia unui asemenea supliment.Aici se impune o precizare.

decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. să ne mai gândim. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. recente şi eficiente din punct de vedere economic. cu impact modest sau cu impact puternic etc. Să mai vedem. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. pertinente. să nu ne pripim sunt vorbele lor. Aceştia sunt hiperprudenţii. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. Este de presupus. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. credibile sau nu. complete sau incomplete. meticuloşii. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. bazându-se pe simpla intuiţie. În vederea elaborării. Deşi timpul îi poate presa. Apartenenţa la problemă. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. simple sau complexe. însă. cei care nu vor să rişte. gradul de completitudine. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. ale suspicioşilor. adevărate sau nu. Alterori. exacte. particulare sau generale. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. complete. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. a diletanţilor. valabile sau perimate. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. pot greşi. 167 .

Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. 140). este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. profitul etc. Acestea pot privi performanţa. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. p. politica de personal etc). Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. imaginea organizaţiei. Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale.Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. motivarea salariaţilor. 1993. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. aplicate metode iterative. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. 168 .

Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. 169 . durata aplicării. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. de exemplu. Tabelul 6. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. imaginea organizaţiei. Cum altfel ar putea un manager să decidă. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. efecte. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. motivarea. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. printre acestea. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. profitul şi gradul de risc. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei.2. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine.

la norme de conduită aflate în uz şi acceptate. de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. Nu în ultimul rând. mai ales. să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. în opinia lui Allaire (2001. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective.apelul la „adevărurile universale“. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. pp. aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii.constrângerea situaţională (experienţa personală unică. şantajul. Uneori. să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. Procesul adoptării.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. 1998.). . p. .413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . apelul la tradiţie. nevoile de creştere şi apărare a membrilor. Altfel spus. Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. . În plus. ameninţarea. 370). 412 . indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor. ale celor asupra cărora se aplică decizia. rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. prejudecăţile. reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare). Gary Johns (1998. Astfel. mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida.constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. 366) şi. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 . cosiderarea ca dat. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor.apelul la „bunurile universale“. resursele disponibile. normele organizaţionnale etc. p. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor.

– În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei.4. Paris. poate fi aplicată imediat. de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei.defectuoase . În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare.motivaţi de interese diferite . există mari şanse ca participanţii la decizie . ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute. aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. costuri nerecuperabile. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. în avalanşă. Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. În condiţiile în care decizia se negociază. 6. ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. este eficientă. este oportună.atrag după sine. ambiguu. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii . Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. 1991). Proiectele sunt promovate 171 . March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor.

Complexitatea situaţiei. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. 172 . cât în însuşi procesul de luare a deciziei. rutina. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. perntru a găsi soluţia optimă. după principiul încercare-eroare.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. Conştienţi sau nu. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. 1998. iar nu premise ale acesteia. jocul actorilor implicaţi. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. să poată măsura gradul de incertitudine. presiunea timpului. Dincolo de linearitatea modelului raţional. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. 1998. Ca urmare. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. Teoriile bazate pe raţionalitate. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). într-o ordine a preferinţelor. pp. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. pp. Această abordare are limite importante (Lafaye. capacitatea limitată de a procesa informaţia.

preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor.5) 0.4 x 0. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“.9 = 0. 66). Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei. aşa cu apare. 1998.6 x 0. p.1 = 0. Johan Olsen.30 Încadrarea în buget (0. 1991.4 x 0. James March. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei. resurselor.5 = 0.O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen.04 Încadrarea în buget (0. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1).6) Termen amânat (0.1) Depăşirea bugetului (0.30 0. În această situaţie. Probabilitatea rezultatului 0.7 (apud Cooke şi Slack. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor.5 = 0.4) Depăşirea bugetului (0.9) 0. potrivit ei.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale. p. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice. de exemplu în Figura 6. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye. după părerea noastră.5) Termen respectat (0.6 x 0. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 . 171).36 Figura 6.

costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. sunt guvernate prin decizii. inoportun sau contraproductiv. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. îndeosebi. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. flexibile. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. Chiar în bune condiţii de informare.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. a goanei după câştig sau a precipitării. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. Petru Prunea (2003. dar intuiţiile sunt ovaţionate. ca şi viaţa unei organizaţii. decizie corectă şi raţională. dacă nu imposibil. absenţa lor este hulită. 174 . a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. neviabil. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei. chiar dacă judecata a fost dreaptă. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . Este greu.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. era altfel. luată pe baza unor informaţii minimale. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. p. Ceea ce ieri părea raţional. 43) „piaţa şi. În opinia lui Petru Prunea (2003. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. deseori. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. în defavoarea obiectivităţii. prin natura lor. uneori. deschise la nou. poate apărea astăzi perimat. Observăm aici că. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. prin diminuarea posibilităţilor de informare. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. p.

din mers. în condiţiile în care rata şomajului va fi . dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu). care în virtutea vârstei. adeseori. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. Până în secolul trecut. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. riguroase. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. le prieşte mediul. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers.d. un domeniu cvasifluid..m. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. prin temperament. educaţie. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. Astfel. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. Tabloul de mai sus nu este sumbru.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice. p. necunoscute. riscante.a. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. după caz. dacă w va creşte cu atâtea procente. uitată poate. pentru jocuri. cu efecte previzibile . dar şi de fenomene aparte. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. Acest mediu economic. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 . Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. Y va creşte sau va descreşte. bidimensională: dacă x creşte. ş. cu efecte previzibile. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. 48): în ultimul timp însă.. şi referitor la. Ceea ce trebuie adăugat. Pentru ca maşina să meargă. iată.a căror interpretare poate fi impervizibilă. noi. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. suntem martorii. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. procesele sociale. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social.

5. rapid adoptată. care să fie acceptate şi înţelese. autoritate. Aceasta. Comunicarea deciziei este diferită. înţelegere. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. atunci aplicarea devine facilă. Decizia autoritară. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. angajarea lor în vederea aplicării acestora. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. la momentul potrivit. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. Dacă decizia este rodul efortului grupului. responsabilitatea persoanelor implicate. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. elaborarea ei fiind. 6. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. astfel. de durată. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. Altfel. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . aplicarea deciziei se va face cu întârziere. modalităţile de comunicare a deciziei. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. participare. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. acceptare. în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune.

dar nu şi o calitate deosebită. Situaţii de tipul A/Q. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. a căror 177 . În consecinţă. N. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. 2003. Situaţii de tipul Q/A. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea).). Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). Maier (apud Stanciu. cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. realizarea unui nou produs etc.F. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. p. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. sentimentele oamenilor). cine să plece în concediu. cine să facă un curs de perfecţionare etc. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie. decidentul va trebui să determine cu precizie ce. care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei.R. 2. când.implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. care implică o largă acceptare. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. cât şi în comportamentul celor cu care interferează.

astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. 2001. Cu toate aceste rezerve. Prin urmare. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. creşte coeziunea echipei. Paradoxal.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă.5. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. p. fondul de 178 . În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. p. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. a unor măsuri de evitare a accidentelor. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. de ameliorare a activităţii etc. nu rodul gândirii lor profunde. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. dincolo de selecţia propriuzisă. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. 3. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. 6. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. dar implică stările afective ale participanţilor. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. 408). 2002.

efect cunoscut sub numele de polarizare. decizia unipersonală autoritară. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. la cererea acestuia de votul grupului). Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. 899) afirmă. pp. precaute şi previzibile. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. La prima vedere. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. 319-320). Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. 2001.idei privind decizia este mai mare. unanimitatea. creşte motivarea. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. prin schimb de opinii. depărtându-se de medie sau de compromis. deciziile de grup sunt moderate. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. după dezbateri de substanţă. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. Astfel. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). În alte împrejurări. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. În grup. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . consensul. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. p. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. atunci grupul va fi chiar mai precaut.

şi nu date deja 180 . aspecte noi. fără evaluări obiective. Altfel spus. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. astfel. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. interesante şi incitante. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. încercând să aleagă calea unei schimbări.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. propria opţiune fiind chiar mai radicală. citând cercetările lui J. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. Stoner. p. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. Grupurile se deosebesc. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. în cel de-al doilea caz. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. 374). chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. În context. 374).A. p. pentru mulţi dintre participanţi. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. În primul caz. iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. b) indivizii se adaptează normei grupului. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). acceptă varianta majorităţii. participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. de teamă de a nu se expune. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998.F.

dezacordul generează tensiuni. 181 . Sunt luate în consideraţie mai multe variante. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. În probleme complexe. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. în timp ce consensul are efect facilitator. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. datorită mecanismelor sale interacţionale. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. grupul concurent va adopta. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. Grupul. Astfel. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate.cunoscute. d) grupurile se autoprotejează. conflicte. şi invers. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. În plus. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. o stare de spirit negativă în grup. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc.

Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. Pe de altă parte.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. – judecăţile individuale pot fi combinate. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. În acelaşi loc. – memoria faptelor este un aspect important. Hill (1982) susţine contrariul. Printre acestea. aflăm concluzia cercetării lui M. Gary Johns (1998. concluzia studiului lui G. p. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. p. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. 372). nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. autorul citat continuă: Mai specific. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia.W. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. mai rar la grupuri cu matrice formalizată. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“. – se poate produce o anume diviziune a muncii. altfel. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. adică atunci când grupul este o echipă. Pe de o parte.E. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. În lucrarea privind comportamentul organizaţional.

mai devreme sau mai târziu. Considerăm că.).(coordonarea intervenţiilor. în plus. rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. obţinerea satisfacţiei profesionale. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. dar creşterea productivităţii asigură. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. deciziile nu vopr fi de calitate. discuţiile în contradictoriu etc. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. Compromisurile. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. Consumul excesiv de timp.). prejudecăţi. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. în cadrul optimizării procesului decizional. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. antrenând costuri minime de timp şi de energie. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. ca efect al gândirii de grup. 183 . calitatea deciziilor este slabă. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. imitaţie sau contagiune. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. exprimarea opiniilor. protejarea unor interese proprii. De aceea. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. interacţiune etc. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. dacă liderul grupului este autoritar. Blocarea deciziei. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare.

stabileşte calendarul activităţilor. echilibrat emoţional anxios. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. Prietenos şi sociabil. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. deosebit de inteligent. Nu este caracterizat prin competitivitate. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. este liderul de proiect al grupului. de gradul de angajament faţă de decizia luată. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. Rol Conducătorul Trăsături dominant. se poate pierde în detalii. extavertit dominant. dominant. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor. nu în ultimul rând. este bun ascultător. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. este popular şi de nădejde. este uneori inflexibil. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. Este preocupat de detalii şi de ordine. are abilităţi de comunicare. caracter dominant scăzut anxios. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. se implică activ în viaţa grupului. introvertit deosebit de inteligent. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. dominant. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului.M. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. are simţ practic. extravertit. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. de cel de aplicare a ei şi. este entuziast. din care aduce informaţii şi idei. R. extavertit. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. de timpul de elaborare. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. introvertit stabil emoţional. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. pp. are tendinţa de a critica. entuziast şi deschis la idei noi. depărtându-se de obiectivele principale. introvertit 184 . le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. Este obiectiv şi serios. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. stabil emoţional. Este un bun organizator. stabileşte atribuţiile celorlalţi. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic.

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. de aceea abordările sunt foarte diverse. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. impulsuri şi obiective. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. Ea presupune corelarea necesităţilor. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie. 2000. Harrington şi James S. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . activează sau pune în mişcare un individ. O să recunoaştem.1. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. forţă. pentru a alina dorinţa. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte. Harrington. dorinţă puternică. 240). Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. conturată în ultimii ani. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. lipsă. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. p. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7. N-o să facem acest lucru. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. pentru a înlătura lipsa. b) motivarea în sens cuprinzător.Capitolul 7 MOTIVAŢIA. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. pentru a atenua forţa. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială.

1989. formale sau informale. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“.interesului pe stakeholderi (persoane. furnizori. manageri. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. conştientizate sau nu. salariaţi. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane.2. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care.). Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. Motivaţiile reprezintă elementele. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. 1993). să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. deciziile. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari. în măsură să-i determine comportamentul. Neuman. clienţi. strâns legate de experienţa personală. p. eforturile. Gary Johns (1998. acţiunile şi comportamentelor lor. 7. Din interacţiunea directă salariat – 186 . 28). de natură economică sau moral-spirituală. comunitate locală etc. administraţie centrală şi locală. sindicate. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. odată atins. p. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. bancă. va determina satisfacerea altei necesităţi (H.

sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. 34). 2003. ca metamotivaţie. a convinge. într-o manieră specifică». Slocum Jr. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. prieteniei. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. stimei. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. descoperire şi invenţie. superioritatea). competenţele. aer etc. a întreprinde.) şi sociologică (de exemplu. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. calităţile. apă. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. Motivaţiile de realizare a sinelui. fiziologică (de exemplu. p. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. p. hrană. simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea.. şi Woodman (în Boboc. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. Potrivit lui Decker (1989. p. Aşa cum susţine Hellriegel. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». a persuada. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. încrederii. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). nevoia de solidaritate). a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). a construi. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. 187 .

d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea.7. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. de motivarea exercitată. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. organizarea. dar substanţială. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. se pune problema determinării conduitei umane. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. Astfel. a evoluţiei sale.3. Componentele motivaţiei 188 .4. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. coordonarea şi controlul. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. 7. adică motivaţia. la rândul ei.

adăpost). nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. intenţii. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. nu sunt întotdeauna conştientizate. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. autoafirmarea şi autodepăşirea. de regulă. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. nevoia de a lua decizii. Tradiţional. Prin urmare. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. tendinţe. În practică. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. nevoia de securitate. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. de a fi recunoscut ca profesionist. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. interese. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. somn. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. fapte.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. atitudini. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. statuarea unui 189 . idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. încurajarea iniţiativei. Pe de altă parte.

iar criticile trebuie să fie rapide. blam. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. amenzi etc. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni. Dintre aceşti factori. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune.1. ) 190 . ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. p. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. pe de altă parte. garanţii privind locul de muncă. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. Schema modelului motivaţional (Figura 7.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. sistematic. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată.climat de lucru în echipă. (adaptare după Zorlenţan. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. acordarea unor titluri. După natura lor. pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. lauda şi mulţumirea manifestă. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. pedeapsă. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. precise şi constructive. 1995. raţional şi uşor de înţeles. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus.

el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. Chris Argyris. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii. Abraham Maslow.5. Roethlisberger. În opinia lui Taylor. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. ordine. planificarea activităţilor. p. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. Rensis Likert.7. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. McClelland. lege. refuzul lor de respectare a autorităţii. 191 . Meryem Le Saget (1999. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. Maslow. există interese divergente“ (idem). Herzberg şi Vroom. În acest cadru. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. rigoare.

că are nevoi şi interese particulare. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. p. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. 2000. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. 160-162). grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). la uzina Western Electric din Hawthorne. 1998. el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. p. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. pp. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. apare o preocupare nouă. În anii ’20. Illinois.Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. Acolo. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. ci ca membri ai unui grup. 1999.

Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. pentru majoritatea oamenilor. setul de nevoi este complex. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. în general. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. Raportat la nivelul organizaţiilor. de la cele fundamentale. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. 193 . individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective.motivant. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. legată de interacţiunea socială. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. În interiorul organizaţiilor. nevoile trebuie satisfăcute progresiv. condiţiile de muncă sigure. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. comună tuturor fiinţelor umane. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori.

pe când ultimele sunt intrinseci. după satisfacerea celor fiziologice. la frustrarea salariaţilor. nu s-a confirmat faptul că. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. Ca urmare.Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. 194 . care includ nivelurile inferioare (fiziologice. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. îndeosebi a celei de autorealizare. odată satisfăcute nevoile fiziologice. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. de securitate. locuinţe de serviciu. foarte probabil. nu de una sau două. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. Cu toate aceste limite. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. Dimpotrivă. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. proprii individului. şi deci să motiveze. siguranţa postului. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. asigurări medicale. dar costisitoare: 1. va conduce. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. 2. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. prin care să se satisfacă nevoile. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. ci doar două sau trei. condiţii confortabile de muncă. asigurări sociale. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor.

1. 4. Pornind de la teoria elaborată de Maslow. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7. cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă. dezvoltarea legăturilor profesionale. dirijaţi . pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări. În practică.1 Teoria X (D. afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii .3. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z.oamenilor nu le place munca .oamenii sunt puţin ambiţioşi . numele în publicaţia organizaţiei. McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) .2). aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale. teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă.oamenii evită să muncească. dacă este posibil . preţuire în public. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă. încurajarea creativităţii. posturi interesante şi incitante. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante. autonomie. Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate.oamenii preferă să lucreze în 195 . permisiunea activităţii unor grupuri informale. aniversări la serviciu. Sintetic. birou separat. Revizuind teoria lui Maslow. 5. McGREGOR) . Tabelul 7. artistice. încurajarea relaţiilor între salariaţi. de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D). ca şi managerii. simboluri de statut. oportunităţi de promovare.oamenii preferă să fie conduşi.oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. petreceri.

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

mai creativi şi mai perseverenţi. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. p. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. respectiv. de autodepăşire (nevoi de împlinire). se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului.Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. accelerează creşterea economică. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. la rândul lor. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. întrucât ei sunt mai dinamici. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. având o astfel de atitudine. 105). Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. Seturile de nevoi (de realizare/succes. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. studiile au arătat că. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). 2002. Împreună cu Atkinson. relativ uşor de finalizat. ea se va constitui 200 . Este evident că. rezultatul final este maximum maximorum. performanţa nu sunt ereditare. când o anumită nevoie se manifestă pregnant.

Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. care implică riscul şi inovarea. tind spre situaţii noi. Din punctul de vedere al managementului. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. Dezvoltată de E.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. în special. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. Porter. În Figura 7. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. 201 . sarcini de dificultate medie.5 (apud Cole. 107). nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. Lawer şi L.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. 2002. persistă mai mult timp în faţa eşecului. au capacitatea de a amâna momentul recompensării. V. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune.E. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi. a cărei sinteză este prezentată în Figura 7. p.

Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. depinde de 202 . Printre acestea – satisfacţia muncii. În opinia aceluiaşi autor. fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. 5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. ca expresie finală a efortului depus de un lucrător. 2002. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. satisfacţia muncii.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. p.Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. 107). de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern.

Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. 203 . p.exerciţiu .costuri . Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II.).calitate . Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7. este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  . A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă. iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament. de conţinutul postului.promovarea unui examen .securitatea postului .6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu. Reprezentarea din Figura 7. după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus. modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M).recunoaştere etc.studiu . Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul.promovare pe post .productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund .controlul lucrărilor Performanţe: . de cuantumul salariului şi de politica salarială. Vj este valenţa rezultatului de ordinul II. iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II. Rezultate de prim nivel Efort: .6 Concluzionând. 1998. normele. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare. formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy. p.atenţie .     j =1 în care: E este efortul.calitatea conducerii şi a echipei. natura şi intensitatea controlului etc. de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru.salarii . 2004. 424).profit . 240). Fiecare individ adoptă independent propriul comportament.

iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. în plus. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile. Astfel.7. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero.Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. abandon Figura 7.8). clară şi reproductibilă.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. modelul 204 .7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7. Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. Şi. în plus.

motivaţional se bazează pe constatarea că. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie. 205 . Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. presitigiu.A. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. p. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. motiv pentru care se autoapreciază mai corect. competenţe. în circumstanţe egale. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. la muncă egală li se cuvin recompense egale. productivitate ş. ca măsură a propriei activităţi. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. ca urmare. în acelaşi caz. recunoaştere. Zoltán Bogáthy (2004. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. În opinia individului.).a. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. talent. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. Teoria scopurilor (E. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. diminuarea rezultatelor. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. apariţia sentimentului de insatisfacţie. spirit de iniţiativă. frustrări. tendinţa de abandon. stimă etc. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. abilităţi. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. experienţă.

Pornind de la această constatare. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul.6. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. în ansamblu. speranţe şi obiective asemănătoare. Treptat. nerăbdarea – managerii au. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. motivarea se obţine prin managementul participativ. 7. aspiraţii. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. entuziasmul 206 . o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. în majoritatea cazurilor. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. din diverse motive. dorinţe. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au.

atitudinile şi valorile. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. responsabilitatea şi libertatea. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . satisfacere mai mare a amorului propriu. realizare. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe. Pentru a-şi motiva subordonaţii. obişnuinţele. Cribbin. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. speranţe. Prin urmare. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor. echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. succese). p. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. aşteptărilor superiorului.iniţial se diminuează. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei. sentimentul propriei contribuţii. apatie. iresponsabilitate. realităţilor organizaţionale. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. echitate şi distribuire egală a recompenselor. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. percepţia propriei competenţe. rădăcinile sociale şi culturale. Individul: capacităţile. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7. noi nevoi. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective.9 207 . percepţii şi aspiraţii. Figura 7. urmărirea celor mai importante obiective.9 (J. perfecţionarea. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. putere şi apartenenţă. valorificarea competenţelor.J. 1986. calificările. antecedentele (eşecuri.

10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. presupune existenţa unei cauze. economice. chiar şi cel mai puţin transparent. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. sociale şi psihologice. ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. fiecare dintre aceste aspecte are. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. p. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar. 208 . Verboncu. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege. Nicolescu şi I. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. 1999.10 (după O. în ceea ce priveşte motivaţia. managerul trebuie să fie realist.

mobilitatea studenţilor. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. mai ales a celor economice. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). asigurarea unor sarcini interesante. lărgirea conţinutului funcţiei etc. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil. care incită la autodepăşire. Autorul afirmă că tinerii şi. a schimbării sociale. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). minimizarea sancţionării personalului. Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. p. încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. Tajfel (apud Deriabin. 209 . determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. 7. el poate apela la cea de-a doua strategie. a realizărilor şi performanţelor previzionate. 1998. credem noi. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. acordarea treptată a motivaţiilor. ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. comunicarea explicită a sarcinilor.).7. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială.

p. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine. dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare. ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid. prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. 210 . tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social.. 211). În acest sens.Ambele căi sunt benefice atât pentru individ.

împotriva aparenţelor. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. dintre acestea. nu pe interese. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. Dalton (2003. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. întreprinzătoare. În opinia lui Ion Boboc. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. care îl citează pe M. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei. 2001. grupul auto-administrează nevoile. controlul calităţii etc. proprietăţile reţelelor de 211 . 166) sunt transcrise principiile formulate de A. p. realizate pe osatura grupelor de sarcină. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. 251): mărimea grupului. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. dezvoltarea. p. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. p. căutând succesul. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. acolo unde există interdependenţă. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“.. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. cvasiformale. relaţiile cu alte grupuri. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. elementele esenţiale (politice.) sunt reglementate şi nu sunt negociate. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla. cinstită. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. conflictele. harnică. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie.1.

Din acest motiv. le critică. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii.comunicare. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. văd utilitatea acestor propuneri. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. a schimburilor de informaţii şi de opinii. p. prin mărire. J. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. 182) arată că o furnică poate căra singură. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. p. le acceptă.. în 6 ore. Hampton. după a patra încercare. structura afectivă a grupului. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. natura şi constrângerile sarcinii.. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. Un alt exemplu (ibid. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. Pantelimon Golu afirmă (1974. le înţeleg. 1986. p. prin simpla prezenţă a celorlalţi. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. grupul primar devine secundar. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. Aparent. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. reţelele şi structura grupului. le formulează ei înşişi“. în aceeaşi perioadă de timp. este vorba. ei parcurg labirintul în 7 minute. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale.

p. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. grupul de 3 este cel mai eficient. dacă se adaugă grupului un individ în plus. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. în afară de mărimea grupului. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. În Figura 8.duce incontestabil la randament sporit. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. În ceea ce priveşte mărimea unui grup. dacă se abordează o problemă de logică. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. 252). 213 . Pe de altă parte. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat.1 După Amado şi Guittet (2001.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. iar gradul de satisfacţie este mic. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. numărul optim fiind 5. În cazul grupurilor mari. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. decât pe baza complementarităţii competenţelor. Astfel. există un prag.1). în comparaţie cu un grup mai restrâns. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile. apare tendinţa de non-implicare. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută.

În cazul grupului de 12 membri.742. de exemplu.501 17 64. tenace. de regulă persoanele proactive. p.457.141.025 16 21. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7.101 12 261.441. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari.446 13 788. durata totală a 214 . 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N).2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001.Pe de altă parte.526 18 193. ambiţioase. se ajunge.010 11 86.. cu atât scade gradul de coeziune. Astfel.448. cu cât mărimea grupui este mai mare.101 20 1.970 14 2.343.375. Din grupurile mari se detaşează. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde.825 9 9.330 10 28. organizarea comunicării este dificilă.625 19 580. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) . ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8. în funcţie de numărul membrilor grupului (n). cu o pereche. cu un trio etc.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3.606.

Ca urmare. Guittet. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. Amado şi A. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe.interconexiunilor este de 4. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile.660 de zile.843 de ore. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic.839. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. 215 . p. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. cu rol de organizator. adică 201. timpul de găsire a soluţiilor este minim. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. dar implicarea şi motivarea se diminuează. există mai puţine erori. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. respectiv 550 de ani! Evident. comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central. 8. Reţelele diferă. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. p. 2001. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. La configuraţiile de tip stea. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. 2002. comunicarea în stea. numărul de mesaje este redus. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc.2. apar mai multe erori. 20). Cu cât un individ este mai aproape de centru. cu atât mai important va deveni rolul său.

întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile.3 b).omogene – Figura 8.3 b) În structura centralizată. p. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor. a) Figura 8. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor.3 a) sau în reţele necentralizate . 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. Amado şi Guittet (2001. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. deci. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. pentru poziţiile cele mai periferice. cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. Hotărâtor pentru eficienţă este. dezinteresul apare cel mai rapid. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. 216 . modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. ţinând cont de constrângerile reţelei. inundată de informaţie. în stea. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. În structurile ierarhice. Pe de altă parte.

menţionate în scris. 260 . sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. De altfel. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. Moreno. J. Există şi un al treilea subgrup (C). oricare membru al grupului poate fi catalizatorul.4) . pp. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis. scopul anchetei să fie explicit formulat.3. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun.Când reţeaua nu este centralizată.261). pentru reuşita anchetei. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. Însă. care se cunosc între ei. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. citat de Amado şi Guittet (2001. mai izolat. 8. În exemplul propus mai jos (Figura 8. alegerile exprimate şi cele primite. Alegerile. În acest caz. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. În general. pentru fiecare subiect. 5 alegeri). dar care prezintă o mare omogenitate. în acest caz. Plecând de la această matrice. 217 . Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp.L. Toţi membrii grupului. comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile.

În acest exemplu. în Pierre De Visscher. deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. dar are o personalitate prea puternică.4 (după Amado G. persoana în cauză este competentă. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. Guittet A. 2001.. Adrian Neculau. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului. Dinamica grupurilor. 261) În acest grup. 218 . o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. p.

Fundamente psihologice şi politologice. Smith E. 6. Bucureşti. Editura Teora. Editura Humanitas. Ce este autoritatea? Humanitas. Loredana Gavriliţă. Two views of leadership. 1997. Allaire Y. Bem J. G. 1990. Comunicarea în interiorul grupurilor. Wiley. Richard. Bucureşti. Edward. 12. 1996. Editura Economică. 13.. Boboc Ion. Bochenski J. Balle Francis. Băiceanu. 1/1996.).. Les salariés et la participation. Iaşi. Editura Polirom. 11. Gittler (ed. Fundamente psihologice şi politologice. Bucureşti. Comportament organiţional. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. Bucureşti. Beatty Jack. HEC. Organizarea grupurilor.Bibliografie 1. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Editura Polirom. Collective behaviour in J. în volumul Raymond Boudon (coordonator). 19. 1999. Archamault Guy. 2003. Review of Sociology: Analysis of a Decade. A. 1986. 1957. Tratat de sociologie. 8. Paris. Quand la forme l’emporte sur le fond. Texte de bază. 9. Polirom.B. 7. Atkinson C.. Boboc Ion. Psihologia influenţei sociale.. La communication. 2001. Polirom. 1992. 1993. 1997. Bucureşti. Tratat de sociologie. Quebec. Bucureşti 1992. 2001. Blumer H. Éditions Nathan/HER. Grupurile şi sociabilitatea. 20. Grupul de lucru. Bucureşti. Comportament organizaţional şi managerial. Editura Politică. Allaire François. Bennis W. Paris. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. Comunicarea. Rita. 14.. nr. 16. Atkinson L. Communication et organisation. Texte de bază. Baylon Christian. Anca Ene. Montreal. Revue Géstion. 5. Fîrşirotu Mihaela. 10. 2003. 2004. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Bogáthy Zoltán (coordonator). 18. Anca Ene. Les Éditions d`organization. Bosche M. Xavier Mignot. Boncu Ştefan. Comportament managerial. Bucureşti. Traducere Delia Vasiliu. Editura Economică. Iaşi. în volumul Pierre De Visscher. Apostel Leo. Transformer la gestion: les approches récenntes. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Traducere din limba engleză de Leonard P. Editura Humanitas. 2. Amado. 3. New York. Volumul 2. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. NolenHoeksema Susan (colaborator). Deuxième édition. Ediţia a XI-a. Bucureşti. Editura Tehnică. în volumul Morin Gaëtan. Volumul I. Comportament organizaţional şi managerial. Bucureşti. L’entreprise stratégique: penser la strategie. Traducere Delia Vasiliu. M. Introducere în psihologie. Traducere de Brânduşa Scarpet. Bartoli A. Harvard Business Review. Archamault Guy. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Baechler Jean.. 2002. 15. Gina Ilie. Guittet. 17. 219 . în Pierre De Visscher. Daryl. Boucheerville. 4. 1998.. 2002. 1997. „Encyclopédie de management“.

30. metode. Concepte. A sense of Mission. 2001. Editura Teora. Second Edition.ro. 29. 2003. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Boudon Raymond. Campbell A.A. 26. 32. Constantinescu Daniela. 1990. Puterea. 2000. Management: Theory and Practice. Bucureşti. Edition Simon & Shuster. 1986. Burciu A. Deprinderi. Editura Economică. Editura Economică. Editura Polirom. Chapman Walsh Diana.A. Cândea Dan. 38. Editura Expert. 42. Burloiu Petre.. 1998. 1996. Cole G. Cişmaşu Irina Daniela. Gestion des ressources humaines. Bucureşti. Bucureşti. Illinois. Florin Rotaru.. Bucureşti.F. 25. DP Publications. Burciu A.. 39. 1999. Bucureşti. Traducere de Cosmin Crişan. Principes généraux et cas pratique. Manualul specialistului de resurse umane. Strategie. Chazel François. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Cândea Rodica. Editura Humanitas. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu. Buzărnescu Ştefan. Armand Colin. Un secol de psihosociologie. 24.A. Paris. 2000. 41.21. 1997. Managementul resurselor umane. 40. The Economist Books Ltd. Editura INFOMEDICA.. Casa de Editură IRECSON. Winning’em over. Cascio W. Traducere Delia Vasiliu. 27. 34. 33.P. Comunicarea managerială aplicată. Sociologia opiniei publice. A new Model for Management in the Age of Persuasion. London. Managing Human Resources. Rue W. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. Bucureşti. Managementul personalului. 2001. Tratat de sociologie. Editura Expert. Organizaţia viitorului. Editura Militară. 1995. Bucureşti. 2002.. London. De la inceritudine la decizie. Anca Ene. Terapia gestaltistă – Momente semnificative. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. Cândea Rodica. Citeau J. 1987. aplicaţii.L. A. Leslie. 1997. 1998.. 36. 35. Editura Lumina Lex S. Human Resource Management. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. 1972. Cândea Dan. 220 . Editura comunicare. Ceauşu Valeriu. 1997. Comunicarea managerială. Press. Bucureşti.. McGraw Hill. Conger J. Byars Lloyd.. Editura Didactică şi Pedagogică. Instant manager. 1997. Bucureşti. Bucureşti. 44. 31. Editura INI. Homewood. Cole G. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. 43. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. 1990. California.R.. Tratare globală interdisciplinară. Iaşi. 23. 1999. et al. Bucureşti. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard.. Charney Cy. Editura Polirom. Tratat de sociologie. Sociologia civilizaţiei tehnologice. Psihologia la răspântia mileniilor. Editura CODECS. Bucureşti. Buzărnescu Ştefan. Iaşi. Chelcea Septimiu. în volumul Raymond Boudon (coordonator). 22. Aldine Place. 1998. 1999. Bucureşti. Editura Humanitas. Bucureşti. MBO & Ciclul afacerilor. 2000. 28. Chelcea Septimiu. Bucureşti. R. 3rd Edition. 37. Chişu Viorica Ana.

Psihologia schimbării. Iaşi. Texte de bază. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. 66. Editura Polirom. 2000. Editura Polirom. Iaşi. Duncan W. Iaşi. Cribbin J. 67. Les Éditions de l`homme. Mariana Jurj. 2001. 49. 68. 2003. Duluc Alain. Peter. 2003. 62. Books/Cole Publishing Company. Bucureşti. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. Gandossy Robert. Editura Polirom.45. 1998. 50. 58. Polirom. Editura Polirom. Editura ProTransilvania. Cum gîndesc instituţiile. 52. Texte de bază. Iaşi. Bucureşti. De Vissscher Pierre. UK. Row. Human Resources Management. Iaşi. Gilles Ferréol. no. Pearson Education International. Paris. An Introduction to Group Dynamics. Dinamica grupurilor. Managing in Turbulent Times. Harper Collins. 2001. 27. 59. Douglas Mary. Gilles Ferréol. Human Resource Management. Dessler Gary. Montréal. Dessler Gary. American Sociological Review. 64. 1998. Texte de bază. New Jersey. 1983. Devillard Olivier. 48. 2001. Coacher. Polirom. „Animatori“.. Making managemen decisions. Forsyth. Bucureşti. 221 . Decker Jean-Francois. Drozda-Senkowska Ewa. Efficacité personnelle et performance collective. Editura Polirom. 2001. Psihologia schimbării. Dinamica grupurilor. John Wiley & Sons. Iaşi. (coordonatori). Effron Marc. 46. Iaşi. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. Psihologie socială experimentală. Cornel Havârneanu. The Practice of Management. Deciziile în grup. 1986. Moscovici Serge. Leadership et confiance. 57. Mugny Gabriel. 60. 2001. Goldsmith Marshall. în Adrian Neculau. Deriabin Andrei. 47. în Adrian Neculau. 1989. Jack. Tratat de pasihologie socială. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Les Editions d’Organisation . Dinamica grupurilor restrânse (I). Prentice – Hall Inc.. 2001. Personnel. Les grandes idees du management. Paris. Editura Polirom. 1998. Druker F. 1990. California. Evanston. Inc. Reussir son developpement personnel et professionnel. 65. Traducere Radu Pavel Gheo. în De Visscher Pierre. Prentice Hall. James. De Visscher Pierre. Doise Willhem. 54. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Hoboken. New York. Donelson R. Slack Nigel. Human Resources in the 21st Century. 61. 1962. 2000. 1980.. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. 1993. Traducere de Corneliu Panaite. 1991.C. 56. De Vissscher Pierre. AFNOR. Festinger L. Peter. Le leadership. Harper & Row. în De Visscher Pierre. Ninth Edition. Dunod.. Editura Polirom. New York. 51. New Jersey. 53. 55. 1991. Cooke Steve. Prentice Hall International. 1957. A Theory of Cognitive Dissonance. Doise Willem. Texte de bază. Paris. 63. Peterson. 2002. Drucker F. în volumul De Visschere Pierre. Cristea Dumitru. Second edition. Davis J. Toward a Theory of Revolution. Neculau Adrian. Neculau Adrian (coordonatori). Dunod.

Longman Group UK. Les Editions Liaisons. 82. Managementul marketingului. Texte de bază.. Hendrikse George. 3rd edition.... Ickes W. Editura Comunicare.. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator). 1991. et al. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 86. Harrington-Mackin Deborah. Johns Gary. James. Harvard Business School Publishing. 1991. Golu Pantelimon. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale.. The McGraw-Hill.W. 1998. Iaşi.R. 80. 1974. Conflictul. Polirom. Griffin R. Audit des ressources humaines. Economics and Management of Organizations. Hillsdale Elbaum. Ronald. 2003. 1990.R. 2003. 75. 89. 73.. Golembiewski R. Fundamentele psihologiei sociale. Golu Pantelimon. 88. Paris. James. Houghton Mifflin Company. Management total în firma secolului 21.F. Human Resources Management. 78. 1996. 1997. Sociologia organizaţiilor. Iaşi. Forsty. Editura Polirom. Editura Polirom. Bucureşti. Social Forces. Forsty. 91. Human Resource Management. 74. Traducere Daniel Aizic et. Aurora Damashin. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale.. 1968. Golu Pantelimon. Texte de bază. Golu Mihai.T. Graham H.H. 1997. 2001. Donald. Constanţa. Comportament organizaţional. Psihologie socială. Harrington S. Boston. Teora.D. Lafaye Claudette. Harvey J. Heifetz A. Bennett R. Texte de bază. 222 .M. Bucureşti. Paris. 84. Business Publications. Editura Teora. Harrington H. Kotler P. 76. în volumul Mielu Zlate (coordonator).. Ivancevich J. 83. 87. Traducere Ioan Ursachi. Editura Didactică şi Pedagogică. Bucureşti. Boston. 2000. Ion Postolache. New directions in attribution research (vol2). Terora. Geschwender J.. 1978. Psihologia la răspântia mileniilor. 2001. 1998.. 2001. Motivation and Strategy. 81. 2001.. Boston. în volumul De Visscher Pierre. Polirom. Edition Hommes et Techniques. 1996. Foundations of personnel/Human Resource Management. Goffman Erving. D.T. în Pierre De Visscher. Iaşi. Psihologia vieţii cotidiene. Education. Viaţa cotidiană ca spectacol.. al. no. Leadership. 47. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. Cum se formează o echipă de succes. 2002. Berkshire. Editura Ex Ponto. Texas. Bucureşti. 77. Fischer C. 71. 70. Polirom. 2000.. Gélénier O. London. 90. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Bucureşti. Houghton Mifflin Co. 1998.. Inc. 79. Raluca Aron. Traducere Niculiţă Damaschin. Laurie L. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Igalens J. Intervenţii dirijate asupra grupului. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. Iaşi. 85. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. Editura Polirom. în volumul Pierre De Visscher. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. 1984. Glueck W. 72..ro. Management. D. Iaşi. Editura Economică. Co-ordination.J. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution.. Bucureşti.69.

McGregor Douglas. Mockler J. Bucureşti. Procesul de interacţiune. Hinescu Arcadie. Bennis and Edgar H. hiver 1980-1981. 1993. 2001. Le Bon Gustave.. 2001. Editura Didactică şi Pedagogică. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. Lippitt Ronald.J. Le Saget Meryem.. Maisonneuve. Decizii manageriale. Texte de bază. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. 1998. Neculau Adrian (coordonatori). Inc. Mathis R. Dinamica grupurilor. Iaşi. 1998. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. 2001. 94. Paina Nicoleta.. nr. în volumul Pierre De Visscher. Mihuţ Ioan (coordonator). 9.. 99. 97. în volumul De Visscher Pierre.. Personnel. Pierre De Visscher. 104. Lyotard Jean-François. Texte de bază. Management strategic multinaţional. J. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Traducere. Condiţia postmodernă. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. 96. Iaşi.. 112. Bucureşti. 1966. O nouă forţă. 103. Bucureşti. Leroy Jean-François. Traducere Mariana Tabacu. 109. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. Un proces integrativ bazat pe contexe. în De Visscher Pierre. Editura Babel. Management. Editura Polirom. Editura Polirom. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 1995. 95. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. 101. Levinson H. Polirom.F. White Ralph. Bucureşti. 223 . 2000.A.R. et al. 1999. Managementul resurselor umane. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. Polirom. Bucureşti. 105. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. Prise collective de décision des groupes.. 1978. 1964. 2001. 1996.. Managementul resurselor umane. Alba Iulia. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup.92. 1988. Schein E. Goodyear Publishing. Business Publications.. Manolescu A. Eficienţa interviului. Editura ANTET XX PRESS. 2001. Edition Homme et Techniques. Lipovetsky Gilles. Psihologia mulţimilor. Career development. Texte de bază. Lewin Kurt. Schein. Editura Economică. Paris. 2001. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. Bucureşti. 107. et al.. Mărăcine Virginia. în De Visscher Pierre. Editura RA. New York. Maier N. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). Ileană Ioan. Bucureşti. with the colaboration of Caroline McGregor. Business Tech International. Editura Economică. Press. 111. Lefter V.T. 110. Bucureşti. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. Leadership and Motivation.. Mannen V. 98. 100. Managementul resurselor umane. Frontiere în dinamica grupurilor (I). Bucureşti. 102. Bucureşti. Texas. Filipeştii de Târg. Ce mică-i lumea. R. Editura Babel. 1997.. Bucureşti. Human Management. Harvard l’Expansion.H. 106. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Joldeş Remus. Amurgul datoriei. Edited by Waren G. Editura Economică. Lungescu Dan. 93. Texte de bază. MIT Press. Milkovich G. Manolescu A. 1998. 1993.. A Diagnostic Approach. Dezvoltarea echipei. Robert. 108. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. Lodge David. Bucureşti. Editura Economică. Polirom. Managerul intuitiv. Majourdies C.

Editura ALL. 2001. 1967. 1996.. Bruxelles. Coeziune şi normativitate. 130. Oberlé Dominique. et al. 1993. Editura Polirom. Iaşi. 1994. Eseuri de psihologia schimbării. Pitariu D.. 126. 134. Management communication. Editura Didactică şi Pedagogică. La psychologie sociale. Drăgulănescu Nicolae. Neculau Adrian. Paris. 1994. Park R. Bucureşti. Jodelet. Robert. Nicolae. 2000. Nica. Bucureşti.. Bucureşti.. Shane. 1986. 1990. 116. Valoriser les compétances. Paris. Filosofia comunicării. Isaic-Maniu Alexandru. Des representations collectives aux representations sociales en D. 125. James IV. 76-90. L’artiste. Manual de psihologie socială. 133.. 122. 2000. 2001. Popescu Sorin. Texte de bază. l’artisan et le tehnocrate. Psihologie Socială. Psihologia muncii. 2003. Ce trebuie să ştim despre interviu. 4. 115. Pârvu Ilie. Moscovici Serge. Olaru Marieta. Editura Didactică şi Pedagogică R.. Moscovici Serge. mai. Editura Polirom.A. Roncea Luminiţa. Petrescu I. 117. Moscovici Serge.. Colombelles. Human resource management. Press Universitaires de Grenoble. în volumul De Visscher Pierre. Un levier pour l`entreprise. New Jersey.113. Piolle Jean-Marie. Paris. 124. Mondy R. Bucureşti. Paris.. DeBoeck Université. Nicolescu O. Neculau Adrian. PUF. Roncea Cristian.W. O`Rourke S. 114. Management. Vol. Turner. 121. 2003. 123. Editura Polirom.. University of Chicago Press. New Jersey. Memoria pierdută. Beauvois Jean-Léon. 129. Psychologie Sociale. Idei de afaceri. Nicolescu O. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. 1999. Gestion.M. 1990. Institutul european. Pitcher P. Polirom. I. Bucureşti. Les representations sociales. 131. 120. Gestion des ressources humanines. Moysson Roger. 136. 1996. 132. Person Education.. Managementul resurselor umane. Editura Economică. Neculau Adrian (coordonator). Editura Didactică şi Pedagogică. 135. 12. Second Edition. P. Inc. Myers D. Neuman H. 2001. pp. Calităţile umane şi relaţiile publice. Moscovici Serge. PUF. Le coaching. Bucureşti. Premeaux R. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 128. Press. 118. Aspecte contemporane. 2002. Iaşi. nr. 1989. Eight edition.H. 1995. Moldovan – Scholtz Maria. Business Tech Intrenational. Chicago. 119. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Pop Al. Managementul firmei. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. Éditions EMS.. Editura Condor. 137. 1984. Extras din Jean-Leon Beauvois. On Social Control and Collective Behavior in R. Peretti J. Epoca maselor. Iaşi. nr. 224 . Bucureşti. Măsurarea performanţelor profesionale. PUF. Bucureşti. Commerce Clearing House. Human Resoureces Management Principles and Practice. 1993.. Noe M. 2001. Management. Psychologie Sociale. 127. Lefter Viorel. A Case-Analysis Approach. Iaşi. Wayne. Person Prentice Hall. Editions Vuipert – Gestion. 1992. Iosif Gheorghe. 1996. Prentice Hall. 1993.

Les Éditions d`organization. 148. Revue Gestion. Rotariu Traian. Gérer des employés qui font problème. Editura Polirom. Popescu Dan. Paris. Iaşi.W.. 2001. Ipostaze. Top Edition. Tribuna economică. 145. Grupul de formare şi orientare rogeriană. Bucureşti.138. Managementul resurselor umane. Traducere Olivia Cristina Podobea. 150. 153. 2001. Roco Mihaela.. F. 159. Bucureşti. 147.ro. 143. 1980. 1995. Jossey – Bass Publishers. Iaşi. Editura Polirom. Bucureşti.. Editura Comunicare. oct. 152. Rotaru A.S.. Modalităţi de reducere. I. Editura BREN. A mânca sau a fi mâncat. Grupul . Dezvoltarea grupului. Rotariu Traian.D. Cluj-Napoca. în volumul De Visscher Pierre. Roussel. Managementul resurselor umane. Creativitate şi inteligenţă emoţională. Human Resources Management.. Factori. 1992. Iluţ Petru. Popescu M. 32. Editura Teora. Editura Polirom. Editura Expert. Howard. 2000. 1996. Bucureşti. San Francisco.spaţiu analitic. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 160. Paris. London. 149. Kogan Page Limited. Militaru Gheorghe. 146. Le pilotage de la carrière. Texte de bază. 1998. Texte de bază. Developing a Strategic Approach.. 2002. Tehnici. 2000. 226. Tapia C. Rouchy Jean Claude. Caluschi Mariana (coordonatori). Personnel. Purcărea Anca Alexandra et al.. Thierry M. fevr. Rusu C.. INSEP Editions. Susan Albers Mohrman et al. Managementul resurselor umane.. Iluţ Petre. 142. Riscul deciziei strategice în managementul modern. Polirom. Stog Larisa. Cuza“. Editura Economică. Editura Mesagerul. Bucureşti. 1991. Paris. Bucureşti. 2003. une habileté à développer. 1992. Psihologia managerială.. 2003. Teorie şi practică. 1991. 139. Management. 2001. nr. 157. Stevenson H. Stanciu Şt. nr.. Observaţie şi teorie. Designing Team – Based Organizations. et al. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Bucureşti. Bucureşti. Managementul resurselor umane. 144. Elemente fundamentale. 155. Sadler Tony. 140. Prunea Petru. Polirom. 158. Rev. Management et Sciences Humaines. 156.. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 141. Paris. 2003. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş... 1994. Editura Economică. Stăncioiu Ion. Saint-Arnaud Z. Metode. Management. Chişinău. Editura Cartier. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. Comunicare şi negociere în afaceri. 1996. Editura Economică. 1996. 1997. et al. Universitatea „Al. Concepte. 1987. Iaşi. Sahuc L. în volumul De Visscher Pierre. Boulard F. 2004.. Iaşi. F. 151. Riscul în activitatea economică. Téstez votre competences de manager. Reedin J. Sociologie.. Rondeau A. 154. 225 . Bucureşti.

2003. Prentice Hall. 171. Inc. Editura Politică. Pearson Education International. 1947. Leigh. The Free Press. 2001. Bucureşti. et al. Zaiţ Dumitru (coordonator). 164. 328-340.M. Bucureşti. Vlăsceanu M. 165. Bucureşti. Hoboken. Harvard Business School Publishing. după The Theory of Social and Economic Organization.. Editura Academiei. no. Bucureşti. reprodusă în Derek S. 179.. Henderson şi T. Bucureşti. Traducerea textelor: Florin Bondar. 1990. Investment Leadership. Autoritate legitimă şi birocraţie. 2004. Frank. 1996. Pugh (ed. Zorlenţan Tiberiu. Mihai Păunescu. Managementul organizaţiilor. A guide for managers. Teodora Ene. Psihologia organizării şi conducerii. Vlăsceanu Mihaela. Weber Max. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. Valorizarea diferenţelor culturale. New Jersey. 168. Iaşi. 1988. Paris. Nina. Editura Paideia. 170. 1993. fără an de apartiţie. John Wiley Sons. tradusă şi editată de A. Organizaţii şi comportament organizaţional. Les Editions d’Organisation. Editura Economică. 2004. Editura TREI. 162. Zamfir Cătălin. 166. Philip. 1998. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Decision Management. Zimbardo P. Incertitudinea. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. 1997. Al treilea val.. Bucureşti. London. Facultatea de Ştiinţe Politice. 176. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. La fonction ressourses humaines. Making the team. Weiss D. Burduş Eugen. pp. Ware Jim. Editura ANTET XX PRESS. Iaşi. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. fourth edition. Zaleznik Abraham. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. 2003. 174.. USA. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. 2002. 177. Culegere de texte. o prespectivă psihosocială. Zamfir Cătălin. 175. Editura Holding Reporter. John Wiley & Sons. 2004. Vlăsceanu Mihaela. Organization Theory. Parsons. Colwill L. Selected Reading. Wickham A. 172. Primer Dale. Thompson L. Management cultural. Zlate Mielu. 169. Yates J. Michaels Beth. 1980. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. 163. Femeile în management. Bucureşti.).G. Irina Fărcăşanu. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership.. Zamfir C. Vinnicombe Susan. 167. 1960. Claudiu Tufiş. 60. How to Assure Better Decisions Your Company. Boston. Toffler Alvin.. Căprărescu Gheorghiţa.161. Inc. Organizaţiile şi cultura organizării. Building a Winning Culture for Long-Term Success. Editura Polirom. Editura Ştiinţifică. Editura Polirom. 226 .. Leadership şi management. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. 1999. 1998. Bucureşti. Bucureşti. Dezvoltarea umană a întreprinderii. 1974. Financial Times. 178. 173. Strategic Entrepreneurship. Bucureşti.

*** Manual – Bazele managementului cultural. Harvard Business School. RO971-01. *** Harvard Business Review on Leadership. 9-491-083 Review June 30. 183. London Business School. Ministerul Culturii România. *** Note on Organization Structure. NOMISMA. 2000. 181. 182. Bucureşti. 1998. The Wharton School of the University of Pennsilvania. IDM International. Luiza Kraft şi Oana Popescu. Boston. Harvard Business School Publishing. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. 1995. FIMAN/ECUME. Rentrop & Straton. Traducere Cristina Dogaru. 227 .180.