S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale... comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. afirmă Le Bon. Din punctul lui de vedere. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. Individul aflat în mulţime.. În ceea ce priveşte durata. doar la simpla pricină a numărului. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. din acest punct de vedere. în mulţime. Astfel. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor. şi le-ar suprima“. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. Comportamentul colectiv capătă. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. cit. sigur. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile.. 5 . capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. Când durata se prelungeşte. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. pe care. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. pp. cit. individul capătă. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). sentimentele. conforme unor norme deja acceptate. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. pp. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000).dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate.] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. existenţa unui scop şi durata comportamentelor. el consideră (op.

de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. tranzitoriu desigur. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime... Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi.) o masă organizată sau.158).. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. cit. de pildă). Fiind de natură involuntară. p. Emoţiile sunt simple. Personalitatea conştientă dispare. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze.]. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. pp. Gustave Le Bon (op. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste.Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. spune Le Bon. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. privat etc. o masă psihologică. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe. 127 ... 9): „în anumite împrejurări date. sentimentele. şi doar în acele împrejurări. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. [. Blumer. De aceea. Blumer (1957) explică 6 . adânc impresionabile şi irascibile. în concepţia autorului francez. Apare un spirit colectiv. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. care are la bază procesul imitaţiei (H. Deşi ea poate fi controlată de voinţă. dar având particularităţi foarte precise. p. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. mulţimile fiind.. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. 1957. cit. H.

nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. cu siguranţă. p. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. Robert I. repetiţia. în cazul comportamentelor colective. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. cel mai adesea. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie. P. 61). „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente.“ (ibid. Astfel. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia.. 7 .. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta. contagiunea“.emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. p. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . prin contagiune. iar „ . 17). Cei care conduc organizaţii cunosc. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună.. Desigur că în multe dintre mulţimi. în funcţie de anumite variabile socio-culturale.. Cercetările ulterioare (L. Festinger – 1957. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid. p.. iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun. accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. „o masă de oameni se află.. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. În fapt. că nu au justificare în actualitate. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea. cu atât se va impune mai bine“..

Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. el se poate afla într-o stare tensionată. Din perspectivă psiho-socială. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. Davies. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. observaţia lui Le Bon (2000. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. el poate recurge la acţiuni revendicative. 1962). Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. Altfel spus. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. iar gradul lor de acoperire este în declin. Astfel. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 .C. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. p. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. numită deprivare relativă (J. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. În acest sens. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. care este privită ca o formă de slabiciune“.

Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. pp. 170-171). sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. anormale şi chiar antisociale. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. mişcările mulţimii. Fără un stăpân. consideră G. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. normelor. de exemplu. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. dar şi muzica şi poezia. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. De aceea. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. Masele organizate. pe de altă parte. ambele sunt ghidate de norme. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui.. dezorganizate. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . Tarde. ci mulţumită valenţelor ei creative. „omul este o oaie gânditoare“. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. instituţiilor sociale. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii.temperarea aspiraţiilor. În lucrarea Epoca maselor. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. ei se refereau la mulţimile spontane. stabilite adhoc. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. are nevoie de un stăpân“ (ibid. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. grupurile – în cele din urmă. o dată reuniţi.

1. p. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. 172). aşadar. poate. influenţă şi prestigiu. Altfel spus. cu drepturi şi libertăţi. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. nu ar exista probleme. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. dar ei. Ne aşteptăm. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. Pe lângă voinţa de a conduce. Conducerea nu este o treabă uşoară. Dar. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. care vor dirija şi vor conduce. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. aflat în mulţime. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. ba se răzvrătesc. individul îşi poate pierde identitatea. Dar. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. 176). Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. sugestiilor şi 10 . Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. p.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. Dar din momentul în care marile călătorii. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. 2001.. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. se supune docil conducătorilor. acestea sunt ideile lor – comentează Kant. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost.2. dorinţa de a avea putere. acţionează pe baza comenzilor. ambiţia personală şi interesul. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. p. spun sociologii. Situaţie deloc uşoară.2. ne asigură Serge Moscovici (ibid.

22). Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate.n. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că.deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. fără să vrea. Individul poate (re)deveni un anomim. p. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. 81). Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim.. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. 25): Individul. mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat. „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . dar Atkinson (2002. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. 22). ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. p. pp. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică. datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. 17). indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. 2001. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. p.

proximitatea. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. Atkinson et. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. Duritatea sintagmei este 12 .. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. Să răspundă ceilalţi – se zice. p. dar concret. al. Pe de altă parte. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. nimeni. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. puterea sau importanţa surselor (co-actori. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. pp. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. În acest caz. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. suntem mulţi şi suntem uniţi.. cit. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. uneori. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat.membrii unei mulţimi. adudienţa calficată). fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. (op. al. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată.. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. dar „ceilalţi“ înseamnă. mesajele sursei de influenţă se diluează. Aproape paradoxal. În plus. în management se aplică principiul unităţii de conducere. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. 2002. Existenţa mai multor surse de influenţă. persoane prezente. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii.

Atitudinile se formează în procesul de comunicare. Atitudini şi comportament 1.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. fie singuri. 13 . op. scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. Cu toate acestea.3. dacă nu logic măcar coerent“. p. favorabile. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). Prin atitudine. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. Ştefan Boncu (2003. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. de antipatie sau de dispreţ etc. Adesea.. 877).pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. În relaţiile interumane. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. 1. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“. statistic vorbind. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. p. fie în grupuri de mărimi diferite. atitudinile pot include conotaţii pozitive. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică.3. cit... 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. De regulă. p. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid. al. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. Una dintre explicaţiile fenomenului este. de apropiere sau conotaţii negative.

perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). David Krech şi Richard S. 2003. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. În general. emoţionale. organizată prin experienţă de către subiect. pe de altă parte (Boncu. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. 72).. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). pentru sau contra a ceva din mediu. p. Thomas. atitudine şi comportament. 71). Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. 14 . exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. p. dar. organizată prin experienţă. 125). O atitudine este o tendinţă spre acţiune. Gordon W. De pildă. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. 2000. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. Sociologul William I. abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. p. stări emoţionale.

Personalitatea Discutând despre personalitate. nemijlocite sau mijlocite (ibid. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton.. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid. p. deschiderea spre nou. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. ele sunt mai greu de schimbat. extraversiunea. trăiri. Referitor la structura internă a atitudinilor. pp. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. sentimente şi reacţii fiziologice asociate.Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal.2.3. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. căutarea noului şi creativitatea. deşi atractivă. 202-203). Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. În plus. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. acţional etc. Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. 1. Cei care trăiesc sub semnul 15 . atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. 125). 2003) aduc în discuţie (p. multiple.. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. 202) definiţia lui L. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. Dacă atitudinile sunt centrale. deschise spre problemele oamenilor. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale. Ele se formează prin învăţare. altora. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul. respectiv cele introvertite. fiind acumulate prin experienţe unice.A.

este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. atât de neutră. indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI).3. expresie a comportamentului prosocial. NEO-PI şi altele.conştiinţei de sine. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. acela se va sustrage perfecţionării. 205): metoda 16 PF. inventarul de personalitate California (CPI). 1. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei.. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. al datoriei. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. A învăţa atunci când alţii nu o fac. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. de altfel. Totuşi. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. p. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. 16 . printre acestea. la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. În conştiinţa multor oameni. dintre trăsăturile personalităţii. cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid.3.

ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. Bruner Jerome şi Robert W. pe minoritari etc. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. Smith. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. Brewster M. îi condamnă pe fricoşi. deşi se află în aceleaşi categorii. Cutremurele. c) Funcţia de exprimare valorică. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă.1. care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale.dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. pericole şi anxietate. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. d) Funcţia de apărare a eului.3.. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. pp. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. 846). White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. Numeroşi cercetători (Daniel Katz. Dacă o fac. de exemplu. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. p. b) Funcţia de cunoaştere. şomajul. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic. a) Funcţia instrumentală. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective . Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse.4.

ele ajută la structurarea imaginii de sine. A. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. foarte utilizată. Davidson şi J. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). autorul citat constată că. Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. 77). Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. Sintetic. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună).valoare şi cele fără valoare. în urma unor experimente. ci la aspecte specifice. Schimbarea de atitudine. răspunsul solicită o schimbare atitudinală. La rândul său. p. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. înţelegere şi acceptare. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj. 77). între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. la proiectarea unor comportamente recunoscute social. Ca urmare. p.. 1. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. cit. În timp. 18 . conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. acţiunea (manipularea obiectului). timpul şi contextul. R. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. la adaptarea socială. De pildă. 2000.3.. p.5. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid. de factorii mesajului şi de contextul social. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri.. s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. p.

norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. 862). că nu se poate produce fără un consum energetic important. p. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. al. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. op. p.. cit. 2003. este o vorbă goală. deciziilor dificile.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. 2003. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă.. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 .). care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi. A spune trebuie să te schimbi!. fără să răspundă cerinţelor imperative. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. 139). 139). Simpla observaţie. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu. Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. p. În plus.

Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. 2003. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. p. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise.comportamentul se condiţionează reciproc. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. 20 .137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. clare. Ştefan Boncu subliniază (2003. cunoscută observatorului-manager. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă. previzibile. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. prin repetare. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. sex. integrând şi concluziile. 1.. Corneille (în Boncu. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. zestre culturală). 135 . Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. pp. experienţa individuală anterioară a unui subiect. sursa va începe prin respingerea lor. ele nu vor fi invocate. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte.4. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. Pe de altă parte. explicite. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. pp. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. încorporând implicit şi concluziile. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. cit. Atkinson şi colaboratorii (op.

în avans. 21 . fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează.. prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid. 137). p. Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese. câteva argumente la care urmează să fie expusă.Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. într-o formă atenuată.

cât şi diferenţa. astfel. în opinia lui Mihai Golu. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. ca afirmare a Eului de sine stătător şi.1. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. în plus. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. în plus. predispoziţia la servitute. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. adeziunea concretă la un ideal. teama şi prudenţa.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. pe de altă parte. Gilles Lipovetsky (1996. în fine. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. ei vor abandona circumspecţia. Astfel. p. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. 138). 3. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. pp. 136137). suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. p. în lucrarea Amurgul datoriei. Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. avantaje sau agremente materiale sau morale. făcând compromisuri relativ costisitoare. 2.

să-şi aproprie plăceri legate de consum. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. divesitatea. adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. De aceea. în particular. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. care stimulează competiţia între oameni şi.managementului participativ. 23 . parcă inanimată. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. grupurile şi. Dar organizaţia este sistemul populat. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. pe de o parte şi. spiritul de echipă şi idealul de consens. vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. simultan. de întrajutorare şi de încredere. iar organizaţia. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. pe de alta.. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. 213). dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. Şi. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. şi de recunoaştere individuală“. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». p. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. mai departe.

Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. Sampson şi cu J. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. disidenţi sau oponenţi. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare. De-a lungul istoriei umane. grupul – inclusiv familia. absenţa 24 .2. Epoca postindustrială. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă.E. Spence pe care îi citează. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. până în urmă cu câteva decenii. Mişcările spontane ale indivizilor. p.T. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. paradigma individualităţii. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. Pantelimon Golu (2001. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. dar. Individul. Pe de altă parte. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie.2. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui. căutarea haotică a binelui la scară socială. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual.

Ca urmare. dar şi modelaţi de către grupuri. al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. psihologice şi sociale. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. De-abia în aceste condiţii. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. p. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. suntem promotorii. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. În tot acest proces. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. Pe de altă parte.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. cu propria moştenire genetică. coerentă şi armonică. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. care accentuează importanţa individului. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi.. 286). Pe de o parte. face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . Spunem armonică. adică energia totală a grupului.

ea fiind generatoare de securitate. adică de sociabilitatea acestora. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . al calităţii de membru al grupului“ şi. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. 287). pe de altă parte. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. în plus. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective.. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. cooperare şi solidaritate“ (ibid. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. Aşadar. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. consonante sau nu cu cele ale grupului. p. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. p. sociabilitat. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. Evident. 140). echilibru şi în planul creativităţii. al alegerilor individuale. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. al experienţei singulare. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal.personalităţii.

În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. depăşită o dată cu analiza situaţiei. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. 5.îşi definesc scopuri asemănătoare. rezultate dorite (outputs). mediul cultural. norme de comportament. 1. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. care. reguli. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. În cele mai multe cazuri. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. adică specific şi măsurabil. Etapa reprezintă planul de acţiune. Din această perspectivă. calitatea şi data realizării. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. Yves Saint-Arnaud (2001. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. obiceiuri). a coeziunii. 2. mediul familial. referitoare la cantitatea. obiectivul trebuie să fie evaluabil. p.3. referinţa şi identificarea. p. De la caz la caz. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. p. 3. la rândul lor. apartenenţa socială şi experienţa trăită. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. şi nu activităţi. 4. Slochum Jr. a sentimentelor împărtăşite. 93). obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. În opinia cercetătorilor Hellriegel. Astfel. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. 91). sunt determinate de moştenirea ereditară. vol. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. 6. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. a structurii cvasistabile (organizare. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. dacă diferiţi oameni 27 . fi compatibile cu misiunea organizaţiei. 2.. adică realist.

Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. în opoziţie cu comportamentul antisocial. înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator.E. p. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. p. iar flegmaticul probabil n-o va observa. 103). deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. p. elaborator. potrivit personalităţii fiecăruia. care reprezintă conduita pozitivă. furnizor/consumator de opinii. armonizator. standardizator. energizator. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. L. facilitator de compromisuri. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. de regulă. tehnician procedural. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. într-un grup se vor reuni. orientator. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. sangvinul o va ocoli cu atenţie. 2003. pentru cei mai mulţi dintre noi.primus inter pares în limba latină. În grup. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. fiecare dintre participanţi îşi asumă. 2003. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. Byork sugerează (apud Boboc. constructivă. 28 . oameni diverşi cu valenţe complementare. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . coordonator. comentator. David Myers (apud Boboc. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. În context. evaluator.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. transmiţător). 2003. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. dintr-o panoplie generoasă. p. iar la sfârşit pentru a-l controla“. furnizor/consumator de informaţii. protector. 2003. adică primul între egali). de ajutor social. considerăm că. lista ne oferă prilejul de a constata că.

Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. p. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. Chiar bine intenţionat fiind. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. R = 18. grupul se bazează pe lider. Echipa se dezintegrează. Etapa 4 – Funcţionarea. Cole (2000. Etapa 1 . La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. normele. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup.A. Etapa 3 – Normarea. rolurile individuale. La grupurile mici facilitarea socială. Etapa 5 – Destrămarea. Se realizează munca în echipă. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. Îl reproducem aici după G. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). B. iar dacă n = 5. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. 29 . p. avantajele constatate la grupurile mici dispar. mediul. în care n este numărul de subordonaţi. Apar conflicte interne. gradul de coeziune şi felul conducerii. Rolurile sunt flexibile. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament. motivaţia membrilor. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. V. 85). se dobândesc informaţii şi resurse.A. se identifică şi se pun în practică soluţii. reguli şi metode. natura sarcinii. în acesta caz.Formarea. Dacă n = 3. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp. 2000. 84): R = n (2n-1 + n –1). La grupurile mari (zeci de persoane).

Din punct de vedere informal. regulile. structura sarcinii. 30 . proximitatea fizică.4. perspectiva recompenselor. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri. Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. flexibile. 2. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici).). ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. structuri informale (2003. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. sistemul de muncă. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare. din perspectiva relaţiei dintre membri. 76).. sex etc. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. între indivizi se instituie relaţii spontane. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. 87): similitudinea activităţilor. ameninţările externe. în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. Fără să fie un semn particular. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale. vor contribui esenţial la destrămarea grupului. p. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. consolidare şi destrămare. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu. coeziunea nu poate fi şubrezită. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. p. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. Astfel. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi.

organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. p. obscure. pp. 83). 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive.2003.5.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. 2003. În consecinţă. relaţiilor). conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. nemijlocite. 2. emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. respectiv coeziunea. între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. p. asumarea responsabilităţilor. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. oferă feedback managerilor. Nevoite să şi le impună. 2003. îndeplinesc obiectivele organizaţionale. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea. încrederea. 82-83). înlesnesc sarcinile managerilor. reţelele informale. Este important de notat (ibid. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. atingerea performanţei (Vlăsceanu. nevoia de securitate (Dalton. caracterizate prin relaţii personale. În asemenea cazuri. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). Definirea grupului 31 . În plus. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. Ca urmare. adoptarea unor decizii adecvate. Ele au şi dezavantaje.

Specialişti precum Adrian Neculau. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau. de realizare a unor bunuri şi servicii. În opinia lui Leo Apostel (1986. în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. pasiuni. 2001. p. participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . p. percepţii legate de ceilalţi etc. pentru care cheltuiesc energie. Potrivit lui Rupert Brown (1988). posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. 2003. 18). cu impact asupra altor persoane şi grupuri. În acord cu cele de mai sus. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. p. care dezvoltă interacţiuni. 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. Altfel spus. 202). având în comun modele culturale sau subculturale. constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. 122).. cuprinzând autori străini şi autohtoni. statutelor şi rolurilor. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. la redistribuirea puterii. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher.Din punct de vedere psihologic. 2003. apud Boboc. uniţi printr-o legătură socială. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). p.

Aidoma organizaţiilor. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. în ansamblu. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. La rândul său. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). este caracterizat prin stabilitate. adică. adică structura de putere a grupului. grupul. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. b) anumite linii de comunicare interpersonală. o anume istoricitate. T. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. Grupul are capacitatea de a se autoregla. În opinia lui K. care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. prontr-o organizare interioară integrativă. un sistem de reguli. 1998. cuprinzând totalitatea normelor. durată. Lewin.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. d) o anumită specializare a sarcinilor. p. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. Newcomb citat de P.M. percepţiilor. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. În acelaşi loc. Golu (1974. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. pp. ceea ce formează structura de rol a grupului. ceea ce formează structura lui de comunicare. regenera sau transforma pentru că este viu. Aceştia nu se conformează în urma 33 .

că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. 2001. ele se influenţeză şi se determină reciproc. stadiul maturităţii – al creativităţii. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. care operează cu percepţii împărtăşite. feedback-uri. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. interschimburi cu ambianţa“. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. Definiţia lui Luft (apud Golu. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. autoregulator.unui raţionament logic. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. cel puţin al unui interes comun. 281) sugerând. simţiri împărtăşite. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. căutarea în comun a 34 . Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. muncii dedicate şi performanţelor. p. p. considerăm noi. Stadiul declinului este asociat. interacţiuni. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. în realitate. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. printre altele.

formalizate.răspunsurilor la întrebări existenţiale. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. Allport (apud Golu. restrânse sau primare. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. p. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Afirmaţia lui F. ele sunt simple modele de gândire. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. De aici. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. 2. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. faţă în faţă. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. Sampson. Organizaţiile structurate. p. şi nu individul. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează.).E. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. dar reciproca nu este adevărată. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. 2001. împărtăşirea unor valori comune. sunt grupurile mici. a scopului pe baza căruia el fiinţează. iar cele conjuncturale pe baza echipelor. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. Pe de altă parte.H. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. în viziunea lui Golu (2001. 280). care presupun asocierea şi cooperarea directă.6. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. Grupul. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. comentând opinia lui E. numeroase de altfel. Referitor la justificarea existenţei grupului.

avem în vedere trăsăturile de personalitate. 36 . atitudinile. să le pună în operă şi să fie solidari. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. p. sociale etc. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor. se comportă cordial unul cu altul. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. comunicării spontane şi a cordialităţii). psihologice. În calitatea sa de structură socială dinamică. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. intelectuale. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. destrămarea. pp. comportamentul. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. 1998). potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. funcţionarea. Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. care comunică fără rezerve. adică de „gratificaţii“. Formarea este un moment al interogaţiilor. În opinia lui Pantelimon Golu (1974. răbufnirea. normarea. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. Gary Johns (1998. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). De regulă.

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. pp. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. idei verificate şi experienţă dobândită. Prin urmare. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. 2. Se evită. feedback-ul. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. să construiască instrumente de evaluare. 408 – 409. grupul urmăreşte (Allaire. În acest efort. 2001. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. astfel. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. alte idei se cristalizează.8. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. în acelaşi timp. pe măsură ce discuţiile avansează. caracteristicile sale generale şi abstracte. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite.conceapă măsuri administrative. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute.

Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. Mărimea grupului. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. Acestora li se adaugă normele. Şi în acest caz. G. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. coordonare şi comunicare. scad şansele de implicare.importante sunt mărimea şi diversitatea. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. Astefal. coeziunea se realizează mai greu. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. rolurile. impunând 42 . În grupurile mari. disjunctive şi conjunctive. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. statutul şi coeziunea. sarcinile pot fi aditive. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat.

presupune reguli şi obligaţii. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. ambient special.9. egalitatea. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. p. prin sisteme formale şi informale de statut. funcţii. 2000. p. Lindzey citat în Golu. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. norme de performanţă. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. recompensa socială). 124). stresul. salariu). la nivel comportamental. dar există conformare. Organizaţiile sunt caracterizate. norme asupra ţinutei. 2. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. spune Gary Johns. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. statutul indică faptul că. profesionale etc. totodată. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. angajament temporar faţă de organizaţie etc.). Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. J. reciprocitatea. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc.standarde de conduită. Gary Johns (1996. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 .

Conceptul de rol. foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). Altfel spus. statutul desemnează rangul.). statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. 255). Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. Pe de altă parte. la nivel de grup. 1983). În ansamblu. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. 2004. ca enorme reţele de poziţii. 2000. Statutele îl definesc social pe individ. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. p. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . Altfel spus. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. pachet salarial. statutele sunt interconectate şi compatibile. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. program de lucru etc. Donelson. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. dar cer anumite deprinderi.de la ceilalţi. Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. p. condiţii speciale de lucru. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. a vârstei înaintate etc. 125).

rolurile îi pun pe parteneri în contact. cunoştinţe.. p. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. între statut şi activismul persoanei. înţelegere. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente.legitim de la noi. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. 127). pentru a delimita ceea ce este comun. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. Pe scurt. 129). cognitiv şi acţional. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. reacţionează la nivel afectiv. 45 . sex. receptare şi asumare a rolului. După G. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. anumite înclinaţii evaluative. îi obligă la interacţiune. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa.). faţă de el însuşi sau faţă de grup. p. indivizii încercând o abordare integrativă. După Ralf Linton (ibid. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. datorită nevoii de consistenţă internă. nu este doar ceea ce face grupul. 2000. o legătură între statut şi comportament. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. de pildă. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. Practic. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. etc.

dă formă ofertelor. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). face evaluări. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. animatorul organizează şi conduce şedinţele. firesc. asigură şi încurajează consultarea. aceste mesaje nu sunt organizate. se consultă cu ceilalţi. sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. reformulări. care conferă energie şi dinamism grupului. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. cu ei înşişi şi cu ceilalţi. animatorul cere clarificări. sunt difuze. repetări. interacţiune între membrii grupului. interacţionează. se implică în rezolvarea conflictelor. durabil. face comentarii. Altfel spus. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. pp. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. atunci el are o informaţie despre el însuşi. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. 46 . pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. Adesea. exprimă opinii. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. cu structurile de lucru. Practic.constant. sintetizări. Participantul simbolizează. are un feedback. conduce dezbaterile spre consens.423). rezolvă probleme. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. propune soluţii. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. 2001. defineşte concepte de lucru etc. 420 . cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. cere şi oferă informaţii.

despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. încurajează gândirea critică. p. Armstrong (citat de Bogáthy. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. Altfel spus. 588): 1. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. experienţe). 253) îl numeşte contract psihologic. Conform acestui pattern informal.identifică sentimentele care domină echipa. clarificarea problemelor complexe etc. ansamblu pe care M. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. astfel. planificare. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. Funcţia de facilitare. 2004. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. vorbim despre roluri de sarcină. care implică definirea obiectivelor. Donelson (1983. 113-116). În contrapartidă. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. privind întreţinerea vieţii grupale comune. Se poate spune că animatorul nu influenţeză. pp. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. Funcţia de organizare. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. motivare. p. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. salariaţii 47 . 2. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. asigurarea unui climat de siguranţă. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. modelează standardele de performanţă. aceştia din urmă. lecturi. 2001. filme. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. 3.

între care trebuie să existe o bună concordanţă.eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă. Pe de altă parte.mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini. distribuţia rolurilor etc. performanţa scade dramatic. natura relaţiile dintre membri). Pentru sarcini simple.10. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. în care predomină relaţiile indirecte.compoziţia grupului. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. atunci când numărul membrilor este mai mare de şase. Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. antrenare. corectitudine. profesionale etc. religie. aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex. implicare şi performanţă. . p. familiale pe linie descendentă). .aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. punem distinge între: . cele la care 48 . sarcini clar formulate. Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate. .configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. coordonare şi control. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. sex. . . precum şi un sistem activ de comunicare. mediate.stadiul de maturitate. grupurile de referinţă (familiale prin asociere. aspectele legate de comunicare.tipul grupului (mod de formare. Pierre de Visscher (2001. pe de altă parte.). cele în care indivizii s-au născut şi. apartenenţă etnică). . ea este şi sursa creativităţii grupului.). Astfel. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). rasiale. 2.sarcina grupului (reală şi percepută.coeziunea grupului. sexuale. salariaţilor li se cere loialitate. . un sistem riguros de evaluare şi recompensare.

aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). notează el. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. Grupul primar de sarcină. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. Coerenţa comportamentelor. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. „în spaţiul 49 . De cele mai multe ori. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. 1999. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. instruirea continuă. p. 26). Astfel. nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. dimpotrivă. îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. Acestea sunt instituţionalizate. Grupul primar de sarcină există. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. În absenţa acestei coerenţe. stăpânirea artei de a comunica. Gary Johns (1996. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. În plus. se creează premisele pentru diviziunea muncii. Din punct de vedere al componenţei. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). psihologice şi sociale. Grupurile formale. ca formă a grupului social. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. p. ele nu sunt recunoscute. deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. pot sprijini organizaţia). integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu.

astfel. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. perceput şi asimilat la nivel individual. norme. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . Gruparea poate fi permanentă sau temporară. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. Fără un obiectiv comun. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. roluri. Pe lângă efectul practic. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. Astfel. la fel. afinităţi. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. 2001. grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. în acord cu interesele proprii. de sarcină şi de proiect. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. nu sunt membri ai grupului. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. p. cei care nu se află sub deviza scopului comun. nu fac parte din grup. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. Pentru a-şi menţine coeziunea. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. 405). Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. în fapt. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi.

de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . se formează un patern relativ stabil de roluri.grupul mic – nu mai mult de 20 persoane. grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 . prezentându-le pe cele specifice: . tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate.obiective comune. grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. norme. când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal. funcţii.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc.unitate spaţio-temporală. 244). Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ. generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup.delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior.posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. Potrivit lui J. În timp. .durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. pp.împărtăşirea unor experienţe comune. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse. cât şi de persoane exterioare grupului. Pierre de Visscher (2001.80 de indivizi. având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. 1998. . Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup. . delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. p. Richard Hackman (apud Johns. . . .

să fie relevante etc.Acceptabilitatea rezultatului .Stimulare .Stabilitate . care este rezultatul încrederii.2). Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat). p. foarte important.R. să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple. mărimea. expertiza şi diversitatea.Strategii de performanţă Eficacitatea grupului . p.Mărime .Interdependenţă Compoziţia grupului . Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe. Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe. de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2.Complexitate .Satisfacerea nevoilor membrilor . Sarcina . 244). compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune.Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor . Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate.Diversitate Procese de grup .Efort .2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J. Hackman citat de Gary Johns (1998. interacţiunii. de dezimplicare etc.Expertiză . Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea. 52 .Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2. 1998. de coordonare. unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate. Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup.întreprinse şi. Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii. motivante. Rolurile nu mai sunt specializate. Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns. Pe de altă parte. 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe. o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare. asumate convenţional.

p. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea.. este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. promovând ideea de auto-informare. Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. prin articularea la contextul social. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. aşadar. unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. Practica T-group-ului este. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . În opinia lui Ştefan Boncu. La rândul său. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. managementul (ibid. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului.Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. intergrupale). T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». 216). recompensele. În alt plan. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. 248). cel al capitalului de cunoaştere. 247-248). 2003. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. pp.

orientatorul. organizaţia reproduce comportamentele.11. normativitate. căutătorul de recompensă. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. furnizorul de opinii. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. cel care blochează. 2. executantul.comportament inadecvat. de fapt. registratorul). de aici. Caracteristica normalizării. 54 . Ne referim aici la normalizare. conformism. Benne şi P. roluri de construire şi menţinere a grupului. armonizatorul. ca formă de negociere. 92). Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. observatorul şi comentatorul grupului. precum şi roluri individuale (Boncu. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. 219. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. grupul conflictual. gândire de grup. grupul apatic. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. energizatorul. realizatorul de compromisuri. dominatorul şi lobby-stul. 2003. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. coeziune. acesta considera că respectarea normei este.D. cât. creatorul de standarde. Rolurile individuale sunt: agresorul. furnizorul de informaţii.a. confesivul. facilitare socială. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. James J. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. Sheats. de a asigura un cadru de securitate. conducerea grupurilor ş. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. solicitantul de opinii. energia grupului. evaluatorul critic. play-boy-ul. tehnicianul procedural. p. elaboratorul. solicitantul de informaţii. coordonatorul. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. 1948). grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. este compromisul. p. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine.

Normalizarea. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. Norma este sursă de uniformitate. situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. p. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu.de a evita escaladarea stării conflictuale. În opinia lui Muzafer Sherif. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. 87). 224). p. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. p. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. utilitatea socială este principul activ al normelor. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. raţionamente şi comportamente. tinzând spre constituirea unei opinii comune. 2002. 92). Când o 55 . Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. 2003. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. citat de Ştefan Boncu.. fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă.

2002. Descriind experimentele lui S. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. p. În context. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. care au validat esenţa conformismului. 124). la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. este importantă observaţia lui Asch (ibid. devine o normă a grupului. c) conversiunea. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. pp. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni.opinie comună se stabilizează. p. complezenţă. în general. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. complezenţă. fără a-şi schimba comportamentul public. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. dar nu şi în cel privat. deşi controversată. 76-90). Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante.. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. 132): a) complezenţa. 2001. de asemenea. 56 . Boncu conchide: grupurile obţin. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. p. nu acceptare privată.. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. eventual. După Boncu. deci conformism public. Conformismul prezintă aspecte diferite. b) interiorizarea.E. care presupune schimbare în plan public. fără acceptare privată. p. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. faţă de situaţia în care acesta este numeros. cât şi la nivel privat. se obţine. d) independenţa.

individul este considerat excentric. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire. Tolerarea abaterilor poate 57 . avizi de stimă din partea celorlalţi. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. p. 54). Încrezători în calităţile proprii. p. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă. Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. orgolioşi. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. În cazurile în care nu se produce conformarea. atipic. dar mai ales obiectul judecăţii“. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. În acest caz. 2000. incompetent sau chiar insolent. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. Pentru cei care conduc grupuri. ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. În plus. I.. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid.

că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. în acest caz. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. conformarea apar ca un act firesc. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. 58 . Pe de altă parte. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. cei care au şansa să respire în voie. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. 257): complianţa. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. ca urmare. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipează coeziunea. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. p. identificarea şi internalizarea. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. 2004. coerentă. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. Pentru salariaţi. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. apud Bogáthy.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. În plus. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. influenţei sau prestigiului grupului. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală.

Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. 62-63). Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. diversitatea membrilor. Succesul. Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. succesul. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. mărimea grupului şi durata iniţierii. un faliment sau o competiţie inegală). aceasta se produce mai greu dar. Ciclul A 59 . atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. Johns (1998. factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. pp. pp.După G. 239-242). Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. reuşita. gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. competiţia. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. Ca antropolog. Criteriile de selecţie. Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. pp. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002.

întrucât membrilor le place să stea împreună. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. 5. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii).1. Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. comunicarea 60 . egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. Y nu este recunoscut ca efect al lui X.Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Se explică. 5. pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. 2. fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). Ca urmare. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). 3. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. 4. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. 3. Y este util lui Z. retragerea). Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. Ciclul B 1. Y este un efect neintenţionat al lui X. că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. Astfel. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. fiecare membru va aplica regula respectivă. Printr-o buclă cauzală invizibil. astfel. Plecarea acestora nu se va produce însă. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. 4. care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. 2.

p. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată. să fie mai prezenţi în grup. Număr de membri Coeziune înaltă. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. Johns (1998. Donelson.3 (adaptare după Gary Johns. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. pedepse. p. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. normă impusă Coeziune înaltă. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. recompense.3. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. De asemenea. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. Pe de altă parte. 1998. în toate cazurile. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive.şi cooperarea între membri grupului. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. 61 . creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. cu cele ale organizaţiei.

Donelson. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). 24% dintre cazuri (efect redus. în 1898. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi. Tabelul 2. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. decât atunci când concurau contra cronometru. dar repetabil). doi complici spun sistematic verde. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. Ca exemplu. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă. obiectiv vorbind. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. 62 . cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant.1. în 8. Moscovici. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii.

În situaţii complexe. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale.H. în situaţii simple sau bine învăţate. al. 869). Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. fiecare lucrător este mai rapid. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. expertiza în materia respectivă lipseşte. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate. Astfel. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). mai eficient. Conform primei teorii.. p. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. 2002.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. Experimentele lui F. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. În grup. 63 . grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei.

1974. aici răspunsul dominant este corect“. 225). dar mai mediocre.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. înseamnă a te descoperi. p. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. răspunsul dominant nu 64 .2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. bine învăţate. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. Grupuri eficace Atmosferă informală. 200).2). spune Allport. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. p. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. ideile mai numeroase. evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). iar „în sarcinile complexe. relaxată Comunicare bogată. altfel spus. scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. Grupul atenuează extremele indicatorilor. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. În plus. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. a te stima şi a dobândi stima altora. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. În opinia lui Ştefan Boncu (2003. Astfel. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă.

prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. teoria fricii de evaluare (ibid. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. 65 . există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. Acestora. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. p. se consideră nefondat că grupul este invulnerabil. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. Din pricini încă insuficient cunoscute. ca rezultat al presiunilor de grup“. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. În acelaşi context. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. Din acest motiv. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare). suficient de puternic pentru a face faţă crizei. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. 2003. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. favorizând emiterea lui. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid.. (apud Boboc.. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. În opinia lui Janis Irvin.mai corespunde celui corect. p. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. p. iar activarea. 227).

Janis (citat de Forsyth R. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. se evită dezbaterea. 374): Iluzia invulnerabilităţii. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. Protecţia mentală. Autocenzurarea. 66 . Drept urmare. se analizează superficial informaţiile disponibile. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. Donelson. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. ci şi moralmente corecte. Presiune pentru conformitate. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. se creează iluzia de uniformitate. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. se limitează căutarea informaţiei. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. Ignoră semnalele evidente de alarmă. ei tind să nu le exprime. p. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. Iluzia umanităţii. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. Raţionalizarea. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. Stereotipizarea celor din afară. Iluzia moralităţii.

reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. nefiind pusă la dispoziţia grupului. autocenzura. Janis citat de Atkinson (op. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup.Protejarea gândirii. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. Astfel. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. Yves Saint-Arnaud arată (2001. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. punând sub semnul întrebării decizia grupului. 903). Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. Dacă grupul evoluează matur. există relaţia: 67 . E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. stabil şi sănătos. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». Presiunea conformităţii. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». p. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. p.. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. cit. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. creative. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. ducând la o aparentă unanimitate.

De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. ansamblul indivizilor nu există ca grup. luat ca întreg. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. aceştia îi vor uzurpa puterea. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. ca un numitor comun. în vederea atingerii obiectivelor. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. Fernand Roussel (2001. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. p. 68 . este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. Din partea conducătorului pot exista temeri că. Ca urmare. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. Altfel. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului.

conducere distribuită. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. construcţia bazată pe diferenţe. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. proceduri eficiente de muncă. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. 69 . b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. încredere şi respect reciproc.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel.). comunicarea deschisă. d) crearea unui climat de permisivitate. Golu (1974. 2001. p. întărind motivaţia coechipierilor săi). învăţare permanentă. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. p. flexibilitate şi adaptabilitate. pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii.

numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. la performanţă şi la recompense. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. mai ales. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. viaţă şi 70 . dătătoare de satisfacţii. James (2000. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. care permit concertarea eforturilor. fiind stabilite cerinţele cooperării. Un al doilea. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. p. 81% în Germania. p. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. plină de sens. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare.1. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. cu impact la fel de puternic. 428). într-un context constrângător“. Astfel. În acelaşi loc. în special. James şi Harrington S. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. lume. Membrii echipei consideră că. 204). Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune.Capitolul 3 ECHIPA 3. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. formată de un grup permanent sau de lungă durată. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. După cum ne asigură Harrington H. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. considerându-se solidar responsabile“. este promovarea muncii în echipă.

430). nu în ultimul rând. 92).organizaţii. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. definiţia lui Hogg (apud Leroy. de a participa activ. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. 2003. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. a evita amplificarea conflictelor. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. p. prin urmare.. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. În plus. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. 11). coeziunea creşte gradul de conformare la norme. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi.. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. Coeziunea este liantul unei echipe. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. p. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. p. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. echipa şi. Ca un corolar. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. 2001. a căror sumă conduce la realizarea grupului. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. p. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. Absenţa 71 . participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. de a face exerciţiul gândirii creatoare. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. Dimpotrivă.

motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. capacitatea de comunicare. Dar. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. sunt esenţiale evaluarea. 3. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. În aceste condiţii. în acelaşi timp. dar. o 72 . Raţional. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. oamenii fac. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. În ce priveşte evaluarea. fiind admisă absenţa specialiştilor. adeseori. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. contează competenţa. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. experienţa anterioară. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. spirit de echipă şi de iniţiativă. abilităţi tehnice şi de comunicare. În cadrul unei echipe. 86). În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi.. de a răspunde operativ cerinţelor altora. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă.încrederii poate submina orice tip de activitate. angajamentul şi tranziţia rolurilor. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. de obicei. fără egoism suport celorlalţi. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv.2. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. p. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti.

să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. îi este proprie cultura organizaţiei. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. Choi şi Moreland. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. curajul şi comportamentul moral. De multe ori. În plus. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. de aceea. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . dar mai ales în cel de-al doilea caz. îşi poate asuma riscuri. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. Echipele performante ajung astfel. fără a-şi revendica succesele grupului. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. uneori. Oricum ar fi. Fiecare echipă are un lider. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. Citându-i pe Levine. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. ştie să asculte. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). Oricum. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. Din perspectiva sarcinii. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. Hendrikse (2003. dar alterori este sursa unor conflicte majore. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. susţine ritmul de lucru. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. p. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică.persoană trece de la statutul de non-membru. realismul.

p. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“. 2003. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. care execută planuri bine definite.(Hendrikse. James şi Harrington S. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. în Tabelul 3.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. există echipe care rezolvă probleme. din considerente ce ţin de coordonare. Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. James (2000.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. coeziune. termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. permanent Comună sau prin rotaţie 74 . echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. dar şi echipe de creaţie. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. Tabelul 3. pp. dar la pierderea controlului din partea managerului.

zăboveşte asupra detaliilor. comunicare. curaj. 97-98). stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru.A. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. perseverenţă. eficienţă. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. gândire strategică cooperare. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. Belbin (apud G. caută ocazii favorabile. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. atitudine perceptivă.2. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. seriozitate. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. încurajarea rotirii pe posturi (care.M. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. evită fricţiunile disciplină. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. diplomaţie. 2002. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate.Punctul de vedere a lui Leigh L. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. pp. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. creativ. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. face faţă presiunilor discernământ. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe. refractar la delegarea de responsabilităţi. echipele în care managerul identifică obiectivele. echipele autoconduse. îi aparţine lui R. clarifică scopurile. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. ca roluri fundamentale.Cole. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. depistează erorile şi omisiunile. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. Thompson (2001) este mai simplu. oricum. adoptarea deciziilor prin consens. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. are capacitatea de a decide dinamism. îşi face relaţii utile prezidează. spirit critic constructiv. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. imaginaţie.

Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. în împrejurări concrete. liderul şi participantul – membru fără rang. Dacă nu sunt conduse corespunzător. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. să se îngrijească de utilizarea timpului. dar important al echipei. În lucrarea lui James H. să sprijine implementarea recomandărilor. să participe activ la şedinţele echipei. cit. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. p. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. Harrington şi James S. În plus. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. Important în această discuţie este 76 . Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. Harrington (op.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. să adere la regulile de bază ale echipei. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. să asigure feedback şi susţinere liderului. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. rolurile sunt mai puţin definite. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. ceea ce poate conduce la performanţă autentică. Tabelul 3.. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate.

Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. mai bine zis „echipa performatoare“. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. 84). între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. pp. Pentru a întări echipele eterogene. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. 3. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. În faţa publicului lor. chiar de la prima întâlnire. 2003. pe scena organizaţiei din care fac parte. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi.. p.. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise.3. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. un anumit scenariu. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. Ele reduc problemele de coordonare. p. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. normele nu sunt uşor de schimbat. în totalitatea lui. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. Odată stabilite. ducând la o scădere a performanţei sale. 77 . este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. echipa. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“.feedback-ul. ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. 102-103). de „distanţare de sine“.

78 . Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. dimpotrivă. prin extensie. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. Astfel. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. 106): „când într-o instituţie socială. Goffman notează (ibid. a juca un rol într-o piesă. aşa cum se întâmplă adesea. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. a fi văzut de publicul echipei şi. ci subliniază. A fi pe scenă. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. şi nu către coechipieri. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. am spune noi.105).ca mijloc de exprimare. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. vizibil şi credibil. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. capacitatea lui de adaptare. când pisica nu-i acasă. astfel. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. Evident.. Loialitatea este îndreptată către echipă . p. cu toate acestea. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale.

„fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. loiali şi motivaţi. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal .4.Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. 228). „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . în termeni care să permită cuantificarea performanţei. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. dar nu imediat importante pentru ceilalţi. Altfel spus.dar mimând efortul. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. 3.. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. p. În plus. Sarcinile echipei trebuie formulate clar. în plus. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid. în opinia lor. p. validitatea acestui comportament este foarte puternică.. 36). În schimbul acestei curtoazii. să le „încarce bateriile“.. ei vor adopta un registru formal. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. 113). Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. împortiva aparenţelor.. el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi.

A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. pp. fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. când este personalizat. raportul cost-eficienţă). alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. anunţarea rezultatelor obţinute. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. întărirea echipei cu forţe proaspete. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. stabilirea priorităţilor de urmat. punctualitatea. dar poate fi şi bun. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. admiterea unor noi valori culturale. măsurabile. acceptate. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. realiste şi corelate în timp).membru al echipei. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. 80 . adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. se recomandă rotaţia pe posturi. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. o mai bună cunoaştere interpersonală. când este un conflict de opinii. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. pot fi căi de urmat în perioade de criză. Schimbarea strategiei. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. stabilirea obiectivelor pe oameni. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. Eşecul trebuie acceptat cu calm. fără a recurge la incriminări. Marcarea fiecărei reuşite. mândrie şi la coeziunea echipei. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor.

plângerile. 57-58) de a crea aşteptări comune. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. sporovăiala. dezvoltarea aptitudinilor personalului. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. atitudinea dominatoare. în primul caz este vorba de implicare. absenţa repetată de la şedinţe. p. pp. respectarea nevoilor. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. nefinalizarea sarcinilor. ceea ce este un proces îndelungat. de a permite integrarea noilor veniţi. critica generalizată. luarea deciziilor fără consultarea echipei. frustrări şi demotivare. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. decizii mai bune. de a dezvolta autoconducerea. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. răspuns rapid la schimbările tehnologice. abordarea proactivă a problemelor. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. pp. lipsa de responsabilitate. În acelaşi loc. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. pp. ascultare activă şi comunicare. Vorbind despre creativitate în echipă. manifestarea furiei. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. sustragere de la adoptarea deciziilor. respectiv inacceptabil. în toate ocaziile. a fi de acord cu toţi. pot să apară confuzii privind rolurile şi. a fi inconsecvent.. clasificări simple ale locurilor de muncă. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. Lyotard (1993. judecarea altora fără discernământ. de a încuraja comportamentul deschis. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. În opinia aceleiaşi autoare. 81 . în cele din urmă. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului.. distragerea atenţiei celorlalţi.

care urmăreşte un singur răspuns. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. Harrington (2003. la absenţa îngrădirilor. Într-adevăr. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). Ce-i drept. Unerori. problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. conformismul. adică pentru executarea unei sarcini. o singură soluţie şi gândirea divergentă. De regulă. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. 178). Când lucrează individual. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale.. în absenţa presiunilor de conformitate. în echipă. pp.. 2003. spre un volum mai mic de muncă. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ .conservativ). Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. Harrington şi James S. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. adoptarea deciziilor se face prin consens. nu este nevoie de intervenţia numărului. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“.şi consensul moale – al 82 . p. Un act creativ are originalitate şi valoare. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. adică pentru concepţie. cantitatea este dezirabilă. În opinia autorilor James H.„Dar. care se referă la diversitate. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. cantitatea poate anticipa calitatea.

încheierea la timp a şedinţei. apoi S1 – S4 ş. Harrington şi lui James S.. a variantei pentru care optează majoritatea. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. aprobarea ordinii de zi. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. În timpul unei şedinţe. Sn) se trec în revistă. S2. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. la începutul şedinţei – punctualitate. după regula majorităţii simple. Dintre acestea. Astfel. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic.. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare. până la epuizarea variantelor. toate perechile de soluţii. evaluarea şedinţei pe ansamblu. soluţia agreată de ansamblul echipei. Membrii grupului (în număr impar) votează. Deşi uzat. care are propria-i soluţie.a. Harrington (ibid. Formalizarea matematică a voturilor indică. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. . pp. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup.acceptării de către o minoritate calificată.m. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate. definirea rolului fiecărui participant. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate. 216217) reţeta unei şedinţe de succes. Le datorăm lui James H.. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2.d. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. în final. recapitularea rezultatelor parţiale. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. respectarea ordinii de zi. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi. pe rând. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei.

asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. obiective nerealiste. incompatibilitatea membrilor. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. astfel. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. dintre acestea. În funcţie de natura activităţilor. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. p. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. care alerează rezultatele. Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. cu toate acestea. dacă remediile nu se găsesc la timp. atinse. Printre acestea. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. iniţiativei şi bunăvoinţei. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. Pentru a fi performante. participarea umanimă. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă.proces. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. lipsa creativităţii. enumerăm: teama de conflict. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. fie operaţionale. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. absenţa cooperării. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. critica ideilor – nu a persoanelor. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. în special cei care sunt direct afectaţi. 65). Se evită. manifestarea empatiei. există certitudinea că echipa se va destrăma.

4. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. care au rolul de pregătire a frontului de lucru. Echipe versus grupuri Prin definiţie. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. de regulă. dar nescrise. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. cuantificate a priori În cazul eşecului. echipa mai este numită şi grup de lucru. Tabelul 3. 85 . Prezentăm comparativ. după cum ne asigură sociologii. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. previzibile. recompensele sunt individualizate.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. administrative. dar şi individualizate. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. recompensele sunt colective. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. în Tabelul 3. sancţiunile morale revin grupului. de alocare a resurselor. abordarea multidisciplinară. se preferă policalificarea. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. neutră. răspunzând funcţiei manageriale de organizare. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. Uneori. echipa este un grup. dar nu orice grup este o echipă.5. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). 3. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale.trebuie comunicate direct. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. fără limită de timp.

fără orar şi fără cravată. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. Dar. de regulă. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. chiar din această pricină. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. 3. În mod fundamental.6. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. 432). echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . în afara locului de muncă. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. joacă. Fără ierarhii. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. Termenul este generos şi. p. în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. cântec şi amuzament. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. impersonală şi rece provocatoare. eficienţă şi performanţă. consolidare. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti.

cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi.. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. precum cei de mai sus. independent. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. facilitarea integrării unor noi membri.. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. Noe şi Premeaux (2002. ce se aşteaptă de la ei. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. preferă să lucreze în solitudine? 87 . acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia. Împreună cu ei. Mondy. Wayne. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite. asigurarea comunicării etc. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. În mod tradiţional. p.comportamentală. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său.

Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie.1. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid. Competenţă 4. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie. nu îi este superior formal lui S. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. Formal. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă. nuanţând.1. a expertului. în plus. p. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu. P. autoritatea poate fi epistemică sau deontică. domeniul şi subiectul. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi. J. că este competent în acel domeniu. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. 88 .purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. că este mai competent. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P .1.. p. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. Putere şi autoritate. el nu-i dă acestuia ordine sau directive.M.

Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. pp. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. baza managementului participativ.. pe baza raţiunii. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă.De obicei. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. În sfera ei se operează cu ordine. de exemplu. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. Subiectul-subaltern. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . Este vorba de percepţia lui S despre P. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. p. cât de competenţa acestuia în domeniu. Pe baza acestor observaţii. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. Bochenski (ibid.

de loialitate şi de recunoaştere implicită. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. e) comunicarea formală. deabia în ultimul caz.. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. primează ordinea legală. Aşadar. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. delegarea şi autoritatea informală. p. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). Ca urmare. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. ca mijloc de contact. în primul caz. care a fost creat în mod deliberat.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală). categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică).2. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. conducătorul este recunoscut pe deplin. a regulilor.1. pe temeiul oportunităţii. ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. iar obiectul supunerii este doar legea. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . existenţa departamentelor structurate ierarhic. al valorilor raţionale sau combinarea acestora. supunerea apare ca o problemă morală. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. al carismei. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei. impersonală. 4. delimitarea competenţelor. conform unei scheme logice. Dar. În cazul al doilea. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“.

iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. acordul implicit ia sfârşit. 89). deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Prima. 1993.conducere. p. p. Din punct de vedere semantic. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. el semnifică (Piolle. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. Pe de altă parte. ca de exemplu în producţia de software. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. Astfel. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. 2001. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. termenul competenţă este polisemic. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile.3. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. Din acest punct de vedere. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. autorul citat transcrie definiţia 91 .1. pentru lingvişti. dimpotrivă. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă. 4.

într-o situaţie profesională.competenţei profesionale (ibid. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea.. Piolle susţine că a şti. pentru a-şi atinge obiectivele. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. 24): „punerea în operă. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele.“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. proaspăt absolvenţi. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. (…) Competenţa este legată de o meserie. un statut. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. în general. ca fiind complexă. p. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. Ca urmare. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. cognitive şi psihomotorii). ca atare. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. p. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor.. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. La încheierea cursurilor universitare. o profesie. din această perspectivă. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. Competenţa deplină vine odată cu practica. absolvenţii dobândesc competenţe academice.. p. atâta timp cât nu există un subiect. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor.

este dată de suma termenilor: competenţa profesională. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. competenţa lui..reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. Abilităţile – cel de-al doilea termen . abilităţile şi comportamentul. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. Pentru atingerea lor. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. Altfel spus. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. a inova. de înţelegerea holistică a domeniului. iată o dublă misiune dificilă. 34). matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere.1. După a şti despre ceva anume. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. Considerăm că valoarea globală a unui specialist. 4.4. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. Cunoaşterea cognitivă este. p. urmează a şti să faci. acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. în ultimă instanţă. în plus. de practică. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. pieţei – în general. a adapta şi a crea (ibid. 93 . a te adapta situaţiei. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv.organizaţiilor. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată.

dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. 4. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. 220). focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. imagine unitară asupra proiectului de executat.5. acceptarea 94 . dintre acestea. Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. 13). p. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid. confruntărilor. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. p. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). În plus. această devenire nu este decât anevoie posibilă. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. În acest fel. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor.1.. Deşi concisă. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. 2001. un om de acţiune.„savoir-faire“. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. lucrătorilor li se cere implicare. aşa încât Chazel îl invocă pe T. Desigur. crearea şi dezvoltarea cooperării. p. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. contradictorii. Hobbes.„savoir-être“. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. participare. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare. contează acum a şti să fi .Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. Nu mai este de ajuns a şti să faci .

Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. ca fiind acceptabilă. reflectează. el se poate răzvrăti. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. p. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. nega. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. Dacă 95 . îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. sugerează. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. dimpotrivă. Exercitarea puterii este un act conştient. cu toate acestea. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. p. cu atât mai mult. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A.. zona ei de de acoperire. la efectul pe care îl are exercitarea ei. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. dar şi la intensitatea ei. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul.. iar B execută. premeditat. 231).în strânsă legătură cu acţiunea. ca o capacitate a lui. acceptă. Totuşi. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. sfătuieşte. 223). relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. cel puţin la momentul dat. Astfel. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. A ordonă. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic.

dimpotrivă. 223). Puterea este un proces interpersonal. 96 . Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. Tabelul 4. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. care-l citează pe Wrong (1997. nelegitime sau de influenţare socială. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. Îl prezentăm în Tabelul 4. p. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. Wrong. competitivi şi eficienţi. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. Influenţa este un act intenţional. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. Chazel. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B.1.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. Autoritatea are caracter obiectiv.

Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. întrajutorare. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. nici tinereţea. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. control. 97 . puterea este considerată drept marca prestigiului. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. p. îndrumare. a). p. nici frumuseţea. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. de multe ori. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică. De cele mai multe ori. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. Dar. 1998. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. Deşi autorii citaţi nu fac precizări.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. Peter Drucker (apud Jack Beatty.

131). a semna. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. 132-133). 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. cultivat. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. construirea unei imagini de conducător. 4. conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. se numeşte prestigiu“ (2001. Ca instrument al puterii. puterea dată de autoritate (a aproba. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. seduce. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. a premia. simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. farmecă. 1996. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. a promova. pp. odată cu primul insucces vizibil. măgulirea sau alianţa cu cei puternici.. diplome. crearea de obligaţii din partea altora etc.). 129). puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. poziţii marcate în organigrame. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. persoană care captivează. p. prestigiul trebuie exersat.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. darul formulei percutante. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. stilul precis şi imperativ al cuvântului. dar eficientă. În opinia autorului citat. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. în acelaşi timp.. a dezaproba).1. trăsătura inefabilă. dar şi convingerea iradiantă (ibid. a face schimbări în funcţie). p. a ridica nivelul salariilor). seducţia manierelor frumoase. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. utilizarea restrictivă a informaţiilor. competenţa). Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. însemne. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. toate menite să aprindă imaginaţia. p. 98 . Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. p. Sursele. ceremonii etc.6. a critica.

Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. Pe lângă sursele de putere amintite. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. Slocum şi R.b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. sarcinile critice etc. poziţiile bine văzute de managerii de vârf. a proiecta. experienţă). puterea dată de caracter (integritate. constrângerea. 1998. Hellriegel. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. În opinia autorilor. legitimitatea. referinţa şi puterea expertului. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. puterea de a reorganiza. adică alocă resursele financiare. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. puterea dată de organizaţie. a reconstrui. a autoriza. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . French şi Raven arată că. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. Ca urmare. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. J. originile puterii sunt: recompensa. în mod tipic. Woodman (apud Stăncioiu. carismă). la persoane de decizie şi la reţele de putere). D. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. pp. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. poziţiile apropiate de obiective majore. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. a face răspunzător). a restructura. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa.

100 . altele decât cele umane. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi.de comportament. 61). organizează. Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. controlează. al celui în care evoluează. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. iar ceilalţi trebuie să se supună. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică.. Ca bază pentru putere. Susan Vinnicombe şi Nina L. evaluează performanţele. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. Colwill consideră (1998. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. dar şi prin procese complexe de comunicare. După Rotter. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. repartizează sarcini. p. Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. În opinia lui Julian Rotter. coordonează. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. antrenează. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. p. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii.

personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. când se 101 . stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. Dar dacă acei oameni conduc. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. 4. conformitate. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. trăsăturile de personalitate ale liderului. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. Particularizând. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. Susan Vinnicombe şi Nina L. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. când se centrează pe sarcină. Potrivit acestui punct de vedere. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. încredere şi consideraţie. p. în funcţie de situaţie. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi.2. 61). 1998. unul. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. şi nu de om. el realizează sinergia de eficienţă. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. Fiecare punct de vedere. de împrejurare. Liderul În timp. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism .Pentru mulţi dintre oameni. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill.

dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. În urma propriei cercetări. 102 . citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. 446-449). Se demonstrează.1. i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. ei influenţează masele. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. p. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. efortul sistematic a lui C. doar ne conduc destinele. utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. realizează sinergia de menţinere a grupului. 4. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale. Cu toate acestea. g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu. 68). ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile.inclusiv carisma. Cole (2000. h) liderii au scopuri precise – da. altfel nu ar fi urmaţi. j) liderii au carismă – da. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare.2. d) liderii sunt personalităţi puternice. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup. astfel. că trăsăturile înnăscute . k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit.A. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză.centrează pe oameni. pp. Jack Denfeld Wood. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. După cum ne asigură G.

Şi. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. ei conduc dominând. 2000. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi.cunoştinţele profesionale solide. şmecherie. p.. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. Aceasta are un caracter legitim. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). echilibru emoţional. atitudine proactivă. empatie. capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. retorică nesinceră. mai departe. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. constituie capacitatea sa de influenţă. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. vindecarea prin panică. 4. imaginaţie şi creativitate. p. capacitatea de introspecţie. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. deschidere spre problemele colaboratorilor. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. semănând teamă şi insecuritate. managementul imaginii. desigur. Există. punctele tari şi punctele slabe etc. tactici de intimidare.3. respectiv latura informală a puterii. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. de a învăţa descoperind lumea. 220). dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate.

acceptă critica şi sfatul altora. Determinarea. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. sunt altruişti. Liderii sunt promotorii schimbării. liderii au o personalitate remarcabilă. curaj. au capacitatea de a face previziuni. au simţul umorului. profesorul John Kotter. sunt integri. sunt creativi. pp. se exprimă direct şi eficient. ascultă mai mult decât vorbesc. Liderilor le sunt caracteristice realismul. au un orizont filosofic propriu. au încredere în sine ş. 62). sunt sinceri şi fermi. se grăbesc încet. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. întreţin o atmosferă pozitivă.a. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. dă dovadă de spirit de întrajutorare. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. sunt oneşti. ascultă toate părţile înainte de a judeca. p.all. flexibilitate. planificarea atingerii unor reuşite. inteligenţă. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. Simultan. generozitate şi căldură umană. performante. 1991. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. îşi stăpânesc emoţiile. deteminare. viziunea. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. au încredere în oameni. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. entuziasmul. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. originali şi dinamici. De asemenea. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. p. 31). generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. ştiinţa de a asculta. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. integritate şi ştiinţa de a comunica. Specialist în fenomenul leadership-ului.. entuziasm. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. respectul pentru sine şi pentru alţii. (apud Tony Sadler (1995. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. crearea unor echipe de lucru puternice. comunicarea privind obiectivele.

Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. ba mai mult.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. Mulţi dintre manageri. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. 88). pp. „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. 84): stabilesc obiectivele. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. Asumarea riscului. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. În opinia avizată a lui Peter Drucker. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. p. Şi. managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. organizează. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. înseamnă că nu este un om mediocru. p. spune Drucker. Şi. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. În lumina acestei răsturnări de situaţie. rezultatele organizaţiei vor fi bune. considerat a fi întemeietorul managementului. 1998. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. organizează cu 105 . În acest caz. 1986. 1998. p. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. anterior. în plus. motivează şi comunică. Dacă cineva face greşeli. 62). purtaţi de valurile comenzilor scadente. n-a făcut şi greşeli. mai ales. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă.

gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. Atitudinile faţă de ţeluri. p. 106 . studiază şi evaluează munca angajaţilor. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. inteligenţă. coordonează munca. liderii sunt dinamici. Personalitatea managerului vs. stabilesc normele de producţie. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. consecvenţă. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. Concepţiile despre muncă. 1998. modelând şi animând diferite idei. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. 64).. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. tărie de caracter. spre resurse. posibilul şi necesarul. mod de gândire şi de acţiune. ideile. Un manager nu trebuie să fie genial.efort minim şi rezultate maxime. 63). întreţinând un proces continuu de informare. el trebuie să dovedească tenacitate. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. controlează eforturile angajaţilor. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. 4. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment.3. p. indivizii şi grupurile. abilităţi analitice. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. La polul opus. talentul şi comportamentul. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. încurajează colaborarea. determină reponsabilitaţile.1. ei se diferenţiază prin motivaţie.

în timp ce liderii. 107 . Pentru a fi eficienţi. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. care se preocupă în special de idei. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. Relaţiile cu ceilalţi. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. Pentru cei ce vor să devină manageri. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. Simţul sinelui. managerul este implacabil. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. detaşat şi manipulator. În contrast. dintre ei se aleg managerii. 1998). de dragoste sau de ură. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. În viziunea lor. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. de cele mai multe ori. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. ei sunt liderii. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. respectiv liderii.

preferă standardele şi respectarea lor. De regulă. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. ca un corolar. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. predispuşi să-şi asume riscuri.În cazul managerilor. temperamentul. de regulă. de către persoanele din acesată categorie. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor. dar sunt lipsiţi de experienţă. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. cu picioarele pe pământ. de obicei. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. Managerii tineri sunt dinamici. ambiţioşi. tehnicişti. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. de la o cultură la alta. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. p. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. „dreptaci“. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. gândirea şi preferinţa emisferică. statura trebuie să fie impunătoare. Stilul autocrat este adoptat. raţionali. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. 108 . În cazul lor. 1998. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. Pentru europeni. simţul timpului şi. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

clientelă.. De cele mai multe ori. primul este arhitectul. iar managerul le aplică. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv.şanse de reuşită. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. 1998. Altfel. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. Donald L. cel de-al doilea este constructorul. nu se poate unul fără celălalt. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. nici unul nu este superior celuilalt. 113 . anticipativ şi cognitiv. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. Heifetz. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. să se conformeze unor noi valori. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. iar managerului – planul acţional. p. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. Schimbările apărute în societate. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. Laurie. În cele mai multe cazuri. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. comporamente şi abordări faţă de muncă. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. conţinutul propriu-zis al mesajului. pieţe. să se angajeze în relaţii noi.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A.

Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce.pp. menţinerea atenţiei disciplinate. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. de asemenea. într-un balcon. managementul de supraveghere. 174-176): „panorama de pe balcon“. imaginii şi misiunii companiei. 1995. 160): stabilirea valorilor. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. stabilirea strategiei şi structurii.K. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. Tony Sadler. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. ameliorarea stresului. p. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. 167168): 114 . Referitor la conducere. asumarea unui obiectiv comun. pp. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. să sublinieze părţile bune din trecut şi. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. 1995. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. C. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. identificarea provocării de adaptare. Mai mult. Prahalad notează (apud. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra.

managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. este nesocotită prezenţa liderilor.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. pentru a transcende obstacolele adaptării.1. Indigenţele şi miturile conducerii 115 . Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem). în ajustarea noilor valori.4. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. 4. identificării oportunităţilor. Competiţia pentru viitor spune că. p. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea. În acest fel. indiferent de nivelul la care se află. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare.4. Aceştia sunt. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. restructurări. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. 4. dacă putem crea o dorinţă. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi. 195).2. indiferent de autoritatea cu care este învestit. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. 1998. În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. de fapt. Un lider. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. Laurie. Privită în această lumină. înlocuind astfel o vastă birocraţie.

Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. magnetismul intelectului. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. p. Grupurile preferă să nu aibă lider. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. Unii oameni sunt născuţi lideri. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. Un bun lider este foarte iubit. Conducerea este o formă de putere. Dar. cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. Prin persuasiune. un lider nu este un fericit „accident genetic“. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. clar. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. Prin urmare. Atracţia fizică. 116 . accesibil). Totuşi. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. iar prin seducţie îi atrage. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. conducătorul se apropie de colaboratorii său. 50). 1999. Corelată cu noţiunea de lider înăscut. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. Un lider este lider în orice împrejurare. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte.

a lupta pentru conjugarea eforturilor. p. stabilirea politicii grupului. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust).. pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. şi nu în sfera lui a avea. el va perverti rolul în care a intrat. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. exacerbarea eu-lui liderului.5. 4. a avea puterea de a anticipa..a. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. folosirea biciului şi a zăhărelului. Meryem Le Saget (ibid. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. asumarea responsabiliţii ş. a fi ager şi altele. a fi responsabil. s-a ajuns la patru 117 . manipularea afectivă. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. 52). Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. a gândi şi pentru partenerul de afaceri. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare.dacă liderul este complexat. nu caută a fi prin a avea. ei sunt. a învăţa prin a-i asculta pe alţii. narcisismul şi spiritul independent. În final. cinismul acut. eclipsarea celorlalţi. a fi creativ. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. manifestarea superiorităţii. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor. a studia continuu..

a crea a rectifica. oamenii vor o slujbă bună . notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes.anticipa a reflecta. structurarea sarcinii.2 Pe lângă voinţa de a conduce. Iată.dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. a ameliora. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. p. menţinerea unităţii grupului. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite. Structurarea presupune orientarea spre sarcină. Dar.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere. într-un grup cu structură nedefinită. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. ambiţia personală şi interesul. adaptare după Piolle. După cum se poate observa. Din aceştia. 2001. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. Sadler notează (1995. atingerea scopurilor.171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. 44). a ormerilor. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. dorinţa de a avea putere. primii doi par a fi cei mai importanţi.2. p. pe producţie. dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. rolul de lider trebuie să se formeze. mai jos (Figura 4. În multe grupuri organizate formal. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. a rezolva a face o expertiză. 118 . În cele mai multe situaţii comerciale. a da seamă. aceasta este întrebarea cea mai importantă.

2001. Sarah Hampson (ibid. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. nu sunt simple atribute. faţă de actori activi şi atenţi. p. consacrarea ei. ca individ biologic distinct.. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. Observăm. o fac sau nu o fac cei din jur. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. 176). Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. dar ei. emanând doar din sine. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. p. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. deci. Neculau scrie (ibid. Altfel spus. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. au concreteţe. influenţă şi prestigiu.. Adrian Neculau (1999. de acte mici şi mari. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. 115): 119 . care servesc individului pentru a construi. îl aduce pe scena socială. p. Aşa cum ne asigură specialiştii. pp. ba se răzvrătesc. dar recunoaşterea ei. ne asigură Serge Moscovici (ibid. Cele de mai sus conduc. trăsături sau etichetări. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. Conducerea nu este o treabă uşoară. logic. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. 172). p..

Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. de flexibilitate şi viteză de reacţie. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. Pentru manageri. autocontrolul pe care-l manifestă. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. ci cogniţiile. valoarea pe care o posedă. marja în care poate evolua salariatul este redusă.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. ca „aptitudini discriminative“. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. Din această perspectivă. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . 4. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. împuternicirea este superioară delegării. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente.6. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor.

cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. De regulă. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. Prin delegare. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. 121 . Dintre dezavantajele acestei practici. Delegarea are drept componente însărcinarea.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante.

mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. prevenirea conflictelor de muncă. adică putere decizională. În plus. al nivelului 122 .).Prin delegare subordonatul capătă autoritate. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. Pentru salariaţi. firesc. Există. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. Pentru ca delegarea. stabilirea parteneriatelor strategice. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. şi dezavantaje ale delegării. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. asigurarea dezvoltării etc. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. evită surmenajul. Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. astfel. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. pp. reglementată). deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. delegarea înseamnă motivare. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. atragerea investitorilor şi resurselor. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic.

Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. Cu privire la sarcina dată. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. adică transmisă altcuiva. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine.deciziei. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). în condiţii neprevăzute. niciodată unui grup. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. În pus. regula subordonării se păstrează. cu respectarea normelor eticii organizaţiei. pe timpul delegării. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. dar. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune.

cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. în amonte.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. criterii. cu siguranţă.6.1. Peter Drucker consideră (apud Betty. „în cazul persoanelor mature“. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. Se ajunge. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. în limbaj comun. 1998. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. justificat poate.90) că aceasă practică dă roade. pe de altă parte. pe de o parte şi pierderea unui anumit control. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. pp. ceea ce înseamnă că delegarea cere. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea. care spune (1992. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. În general. Pe de altă parte. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. Delegarea şi birocraţia 124 . să intre. astfel. Adică dacă este şi competent.1. standarde şi practici de selecţie riguroase. p.1. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător. 4.

Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. 2003. eficiente (aspectul eficient). Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. 2003. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. el nu se va folosi de ele. 125 . De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. De asemenea. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. 153). pp. p. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. dar. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. ei au tendinţa de a da sfaturi. necesare. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. pe de altă parte.

atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. puterea de a acţiona). Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. prin oferirea de responsabilităţi. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. De aceea. nici cele relevante. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. implicarea totală. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. şefii. nici cele irelevante.În concluzie. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri. simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. 4. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant. ci un factor decizional competent. 126 .6. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. cât şi influenţe informale. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă.2.

000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. 48). toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. 2003. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. la virtute şi la viciu. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. Cu toate acestea. politicile şi strategiile organizaţiei. valorile. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. utilitatea şi necesitatea schimbării. Fiecare salariat are. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare. astfel. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. p. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. Pe de altă parte. În opinia lucrătorilor respectivi. el invocă faptul că. dintr-un eşantion de 3. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. 127 . ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă.7. inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. 4. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor.

eficacitatea. clienţilor. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. politice. sistemului de management sau culturii. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. subordonaţii. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional.. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. tenhologiei. schimbarea profilului pieţei etc. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. În plan individual. Considerăm că. a conducerii în general. a nu discredita concurenţa. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. schimbarea profilului. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. partenerii şi clienţii. performanţa poate fi omologată ca atare. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. 128 . dezvoltarea. a nu denigra propria companie. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. a respecta colaboratorii. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. profitul. a nu angaja comenzi fără acoperire.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. a nu face concurenţă neloaială. dacă nu. În plus. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. organizaţia şi mediul de afaceri. atacul dur al concurenţei. Ceea ce fac managerii este cinstit. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. a nu colporta ştiri. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. a-i trata pe clienţi în mod egal. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. productivitatea. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea. Desigur că eficienţa. Practic. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate.

În sfârşit. Există o etică a caracterului şi. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. cooperanţi. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. 56). În concluzie. există o etică a obiectivităţii. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea.Mai întâi. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. să fie empatici. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. intră în funcţiune mecanisme informale. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. 2003. despre care Mihuţ spune (1998. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. p. există o etică a gestionării rezultatelor muncii. promovarea şi apărarea dreptăţii. proprii managerilor autentici. în consecinţă. apud O`Rourke IV. 312) că reprezintă un ideal. p. 129 . garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. o moralitate a comportamentului. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune.

E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. 3. Concret. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. organizarea şi controlul. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. organizatorice. 4. sistematizării. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. 2. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. D. Cole susţine (2000. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. p. Tabelul 5. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale.A. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. G. C. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă. uşor de modelat.1 (Archamault. personal. în opoziţie cu practica de „by – pass“. în defavoarea aspectelor de fond. În Tabelul 5. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. în opoziţie cu o structură suplă. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. specializării şi adaptabilităţii. b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii.

au o bogată expresivitate emoţională. 5. pp. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. idealizează riscul. Teoria trăsăturilor. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma. DuBrin (apud Bogáthy. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală. îl venerează chiar. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor.1. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. Este prima teorie sub aspect istoric.Stogdill). completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. expresivi şi credibili. Teorii privind stilurile de conducere 5. abordează strategii neconvenţionale. transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. factori psihologici (abilitatea gândirii. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. 272-273). greutatea. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. maniera de a 131 . sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R.M. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. sunt persoane energice. aspectul). sănătatea. orientate spre acţiune.1.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. au capacitatea de a inspira încredere grupului. alte caracteristici fizice.1. le redăm mai jos. potrivit ei. sunt convingători. inteligenţa. ea este bazată pe har.J. se autopromovează. talia. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. perspicacitatea. 2004. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. pp. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. energia. siguranţa. În opinia lui A. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor.

care este totuşi adesea evocată. mobilitatea socială etc. temperamentul. judecata.1. gradul de responsabilitate. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . sprijinul. comunicarea bidirecţională.2. ambiţia. originalitatea. popularitatea. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. încrederea în sine. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). capacitatea de a comunica.). 5. caracterul. simţul reuşitei etc. educaţia. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. vivacitatea. încurajarea etc. satutul economic şi social. iniţiativa. prestigiul. intuiţia. simţul umorului. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii.). perseverenţa. integritatea etc. pe care îi consideră colaboratori. comunicare bilaterală etc. implicarea. autocontrolul. consultare. factori sociologici (nivelul socioeconomic.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. cooperarea. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. încrederea în sine. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. capacitatea de infuenţare. delegare. capacitatea de a decide.comunica. adaptabilitatea. participarea. nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare.). cunoştinţele. impetuozitatea. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii. definirea rolurilor. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor. factori psihosociali (sociabilitatea. invitare la adoptarea deciziilor. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. diplomaţia.

Teoria continuumului comportamental. aici nu se întâmplă nimic rău. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. Cea mai fericită combinaţie este. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei.1 Deşi empirică. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. +S / -C. 1998. dar nimic nu excelează. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. puternic ancoraţi în realitate. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. trecând prin stilul 133 . fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte.1 apud Stăncioiu. în circumstanţe particulare. iar (-) înseamnă dezinteres. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. 377). Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. practicienii recunosc faptul că. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. evident. că se exclud reciproc. Cu toate acestea. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. Există variantele: +S / +C. Pe de altă parte. -S / +C şi –S / -C. p. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. incompetenţi. tehnocraţilor. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. Calea de mijloc.

promotor al teoriei trăsăturilor. 73). Productivitate bună. Totul este subordonat participării. interesele precum şi obiectivele grupului.binevoitor-autoritar. care duce la angajament şi la rezultate deosebite. 134 . Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad.3. Se apelează la ameninţări şi la pedepse. trebuinţele. Este promovat spiritul de echipă. Comunicarea este slabă. 2000.1. 5. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat. Se aplică mai ales motivarea pozitivă.2). Comunicarea este bogată. Productivitate excelentă. Productivitate mediocră. Productivitate medie. Stilul participativ Sistem ideal. statutul. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii.M. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. Spiritul de echipă este inexistent. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. Stogdill. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. R. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. Comunicarea se face în ambele sensuri. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. p. aptitudinile. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager.

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

G. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. Mitchell. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5. Ca urmare.7 139 . teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi.R. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali. 1. Formulată de R.6. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5.1. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. iar salariaţii se străduiesc să le atingă. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele. Se pleacă de la postulatele (R. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor. Calder. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan. Teoria atribuirii.7. Green.Teoria cale-scop. 2. Liderul reacţionează corectând procesele. 3. S. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele.cauzele comportaţei. T. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide.R.J. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată. House şi dezvoltată de T. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5.

2004. 140 . Liderul oferă. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. nici pregătirea. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. Pentru aceştia. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul).2. au responsabilităţi. caracterul forţelor motivaţionale. În timp. 5. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. relaţii de tip stăpân-servitor. G. p. 20). încredere deplină). membrii out-group-ului constituie masa de manevră. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. cei din in-group pot deveni lideri. F.J. 2003.Teoria legăturilor diadice verticale. 271). lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. Dezavantajaţii. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. ceilalţi sunt în out-group. Teoria conducerii tranzacţionale. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. încredere substanţială. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. cărora le acordă o relativă autonomie. Graen şi W. p. caracterul proceselor de luare a deciziilor. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. Dansereau. în termeni de performanţă. efectul de halo etc. pe baza unui contract psihologic informal.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. iar subordonatul primeşte ceva în schimb. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. caracterul proceselor comunicaţionale. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens.

autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. eficient pe termen lung.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. conduce la instalarea unui climat de tensiune. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. abandonând această pistă. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. Lewin. 5.1. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. mai ales dacă este şi coleric). R. White (1939). s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). recunoaşterea şi recompensarea 141 . 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. Ulterior. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. stilul democrat este motivator. La celălat pol.2. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. caracterul proceselor de control. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. Lippitt şi R. dar interesat doar de binele propriu). satisfacţia este diferită de la un individ la altul. conduce la implicare. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. agresivitate sau apatie. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii.

autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează). 2004. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni.F. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă.efortului.R.C. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5. p.8 J. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. fermitatea etc. 1998. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 .A. dar poate să ducă la faliment. p.8 (apud Zlate. 103). p. aşa cum sugerează Figura 5. p. 231). N. 1983. promovarea dreptăţii. accesul liber al salariaţilor la manageri. utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin.. Brown (ibid. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate. iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict.

Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor. conduce rareori la eşec. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. 74). după adoptarea deciziilor. adoptarea deciziilor.a puterii (capacitatea de influenţă). Tannenbaum şi W. antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie.A. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional). care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema.9 143 . asigurarea accesului subalternilor la manageri. Stilul managerial participativ poate deveni operant. dacă include tehnici de creativitate colectivă. stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. 2000. R. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. p.9 (adaptare după G. respectarea principiului echităţii privind recompensele. nu în ultimul rând. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. Cole.H.

cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. Unii manageri consideră. 2001. Robert J. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. însă. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc. şi deci a modifica. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă. 450) Ridicată 144 . Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii.).În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. anumite decizii. Mockler (2001. dar şi de caracteristicile subordonaţilor.10 (Sursa: Mockler. p. chiar până în punctul luării unei decizii comune. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. realizări notabile etc.10. experienţă. particularităţile subordonaţilor (competenţă. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate. 275). p. grad de implicare. 2004. p. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente.). grafic pe care îl redăm în Figura 5. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. de credibilitatea şi competenţa managerului.

îi cuprinde pe managerii echilibraţi. dar şi spre oameni.1.9. sunt apatici. în egală măsură. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor.2. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. În zona 9. Cei aparţinând zonei 1. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă. organic. Paul Hersey şi Keneth H. 145 . se regăsesc managerii – lideri. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale. managerului revindu-i sarcina să fie direct. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. care promovează comunicarea. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată.2.5.11). implicarea şi sprijinul psihologic.1. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină. poate fi aplcat la companiile tinere. Conducătorii care se regăsesc în zona 1. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor.9. se dedică realizării producţiei. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv. Zona 5.5. normativ şi dirijist şi stilul umanist. delegativ. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi. Managerii care se plasează în zona 9. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. Blake şi Jane S. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului.

Prima dimensiune – a 146 . subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei. 9. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. 1 2 3 4 5 Figura 5. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente.1.5.9. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor. Orientarea spre proces şi rezultate.3. 9. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1.2.1.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature.9. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5.

adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. 293-294). Sgp – aberantul. Modelele A şi J sunt tradiţionale. sGP şi SGP. printre acestea. Sgp. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. modalitatea realizării controlului.G. sGp.M. curajul. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. SgP – dictatorul. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). sgP – tehnocratul. Ouchi şi A. 2004. spiritul de independenţă. respectiv japonez – tipul J. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. pp.3. SgP. SGp. sgP. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. sGp – devotatul. SGp – umanistul. respectiv japoneze. 184-186). cel preocupat doar de persoana sa. 2004. Din combinarea celor două modele. În conformitate cu această grilă. modalitatea de adoptare a deciziilor. Din combinarea celor trei domenii de interes. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. pp. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. dăruirea. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. Aceste pattern-uri 147 . sGP – speriatul şi SGP – competentul. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s). Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. pp. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine.12 (apud Zlate. gradul de responsabilizare a salariaţilor. dinamica evaluărilor şi promovării.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. rezultă opt tipologii de manageri: sgp. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. W. ele se regăsesc în organizaţiile americane. 5.

se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. şi. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. 148 . 200). p. să fie oneşti şi consecvenţi. credem. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. Leadershp-ul tranzacţional.M.12 Leadershp-ul transformaţional. să fie calmi – dar hotărâţi. în plus. să se perfecţioneze în permanenţă. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. Lungimea listei poate impresiona. să fie ordonaţi. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. să ţină seama de opiniile celorlalţi. imaginat de J. să fie promotori ai schimbării. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. să promoveze propriul sistem de valori. să inspire încredere. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. 1998. să aibă simţul umorului. 280). să aibă încredere în oameni. tradiţional. Burns (vezi Mihuţ. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. standarde sau valori planificate (Zlate. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. p. credinţelor şi nevoilor subalternilor. 2004. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. dar performanţa este.

pp. 149 . Ca dezavantaje. slăbesc relaţiile intercolegiale. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. câştigă respect şi degajă optimism. se poate instala dependenţa faţă de lider.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. asigură un grad mare de satisfacţie. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte.. care inspiră mândrie. Mielu Zlate susţine (ibid. inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta.

p. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. Sistemele artificiale populate. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. Figura 6. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată.1. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. Starea lor fundamentală este entropică. Pe de altă parte. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 . iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor.1). aşa cum sunt organizaţiile. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. ele au fost valabile acolo şi atunci. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi.1 Jack Beatty (1998. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. Iar dacă totuşi au existat. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes.

circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Ca urmare. chiar dacă echilibrul există. Dinamica pieţei. În acest caz. adică o discontinuitate funcţională. administrativ. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. clară sau – pentru viitor – virtual clară. juridic. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. este vorba de existenţa unei probleme structurate. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. din cel puţin două posibile. este internă. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. El e cel care pune în practică deciziile noastre. social. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. a mediului politic. aşa a fost pe vremuri. adică problema. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. aşa este şi acum. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. discontinuitatea. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. Pe de altă parte. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . transformându-le în performanţă “.

În cel de-al doilea caz. şi ele. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional.fi definită. decizia are o natură dublă: pe de o parte. 152 . Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. În primul caz. al deciziilor colective. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. fiecare îşi aduce contribuţia. p. 1972. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. La stabilirea deciziei optime. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. dar şi obiectivă sau organizaţională. este un fenomen psiho-social (decizii colective). Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. Ca fenomen psihologic complex. ci o sinteză şi generalizare a lor. în expresia sa ultimă. finale. decurgând dintr-o trebuinţă. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. subiectivă. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. deosebit de importante (Zlate. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. 224). Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. 35). parţiale. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. pe de altă parte. eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. p. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. 1981. însă. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. diferite de situaţiile întâlnite frecvent. De aceea. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor.

Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. pp. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. 157). Succesul sau eşecul activităţii de conducere. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. Zorlenţan (1996. învăţământ. 291). el nu are nici o conotaţie negativă. să fie eficientă şi să fie completă. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. antrenare. să fie clară şi concisă.. control) implică necesitatea de a lua decizii. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. În opinia O. desfacere. 153 . Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. p. În plus. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. .În esenţă. organizare. cercetare. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. cu instrumente specializate. p. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. coordonare. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. să fie oportună. a conduce înseamnă a lua decizii. ca atare.

problemă. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. Pe de altă parte. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. În opinia lui Allaire. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. totuşi. deci. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. p. François Allaire susţine (2001. p. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante.În general. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. 16). o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. p. un act de voinţă. 154 . „decizia este un proces dinamic. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. raţional. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. 12). definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. 1990. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. de alegere a unei variante de acţiune. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. că problema poate fi subsumată obiectivului. Pentru ca obiectivul să fie realist. considerată optimă. din două sau mai multe posibile. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. Iată. p. După Mack. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. un act deliberat. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. Redăm aici. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. soluţii posibile.

Diferitele tipuri de decizii corespund. Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. p. 1981.2). secundare. afectiv etc). p. Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate.2. 155 . 226). Peste toate. Nu în ultimul rând. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. mai ales. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv. Importanţa acestor clasificări rezidă.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare. comunicaţional. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. În Tabelul 6.2 6. decidenţii află că există şi factori incontrolabili. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. altora. prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane. Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie. 119). de regulă unui criteriu principal şi. toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6.În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998.

întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. 156 . în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală. b) în alte situaţii. Se pune. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate). în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. Tabelul 6.1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. cu o singură soluţie. de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple. în mod firesc. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. prin aplicarea unui algoritm logic). orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. operaţionale sau de corecţie. eliminându-se astfel unele estimări eronate.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. nestructurate. structurate. grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante.

arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. Aceasta nu este o regulă absolută. însă diferenţiat. De asemenea. soluţie cu un grad înalt de acceptare. Maier. iar cele individuale la activitatea individuală. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală.3). artizanii strategiei. iar cele curente de managerii executivi. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. inovaţie. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. 262). mai ales atunci când sunt corecte. p. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. curente – menite să corecteze procesele de muncă. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. 1993.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. sunt de regulă mai puternice. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri.

gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente. asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6. operaţionale. Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6. p.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor.4 158 . ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6. grad mare de risc) şi decizii tactice. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective. 1991. Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere.4 (Cooke şi Slack. ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite. 24). orizont de timp larg. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate.

Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului.5 Deciziile deterministe. În primul caz. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate.probabiliste şi incerte. adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. 149). Folosită pentru decizii. 153). Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută.5 (1998. p. p. intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. În opinia lor. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6. dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. individuale şi de grup. 1998. decizia se 159 . care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce.Autorii unui excelent manual de management. Deciziile neprogramate . au dedicat două capitole proceselor decizionale. altfel spus. în aceste situaţii.

pe baza valorii de speranţă matematică maximă. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor. în plus. soluţionarea unor conflicte majore etc.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) . contează pe capacitatea 160 . previzibil. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. este întemeiat ştiinţific. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat. cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. Deciziile în condiţii de certitudine . Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. în al doilea. pe baza unor evaluări cantitative. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor..sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. În cazul incertitudinii. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează.adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. se adoptă rapid. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. dar care au diferite grade de probabilitate. ca urmare. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. transformarea structurală. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse. sunt operative.

iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. în final. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. comunicarea deciziei şi. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante. 4. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. 2. Arrow menţionează paradoxul acestui model. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată.3. 6. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile.K. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. 5. 125): 1. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului.creativă a grupului de decidenţi. se aplică rapid. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. În mod facil. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. formularea problemei derivată din acel obiectiv. Arrow (apud Mihuţ. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă. dar indicarea ei şi 161 . Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. În paginile 125-126 ale lucrării citate. astfel. 1998. p. 3.

6). Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . 2 – Recunoaşterea problemei. generată fie de procesele organizaţionale. 1991. interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. 3 – Stabilirea obiectivelor. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. 8 – Implementarea deciziei. Figura 6. pp. 7 – Alegerea soluţiei optime. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. 6 – Evaluarea opţiunilor.. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare. Cooke Steve şi Slack Nigel (op. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6. 2. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. 3. 4 – Înţelegerea problemei. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. cit.6 1. fie elemente ale mediului ambiant. 5 – Indentificarea opţiunilor.

Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. 5. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. dacă este vorba de o singură decizie. atunci opţiunile sunt deja clare. în 163 . iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. 8. nu pe simptomele ei. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. dacă decizia a fost definită în termeni largi. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. 7. 4. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. 9. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. calitatea deciziei ce trebuie luată. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. este mult mai simplu. 6. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. totodată. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi.

valori etice. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. Le redăm. dar nu ar putea să rezolve problema reală. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. pentru a lua o decizie. 2003. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. Prin urmare. Astfel. p. raţională. 86) propune patru criterii de clasificare. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. 164 . periodicitatea sau unitatea deciziei. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident.cel mai bun caz. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. convergând spre soluţie. Gândirea convergentă: este logică. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. cel mai important. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. de exemplu. implicit analizarea problemei. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. credinţe sociale sau politice şi. De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi. Peter Drucker (apud Stanciu. fiinţele umane). în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât.

asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. p. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. cel mai important. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. salarizare. credinţe sociale sau politice şi. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. selecţie. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. Le redăm.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. periodicitatea sau unitatea deciziei. însă. negocierea contractelor. 86) propune patru criterii de clasificare. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. p. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. Peter Drucker (1993. Prin urmare. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. 165 . A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. valori etice. integrare.). impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. Sarcina cea mai dificilă constă. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. fiinţele umane). de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. mobilitate etc. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. implicit analizarea problemei. Gary Johns susţine (1996.

Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. Dar. în achiziţia unui asemenea supliment. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. 166 . p.Aici se impune o precizare. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. fragilitatea se referă la calitatea lor. p. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. 39). p. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. care constituie propriu-zis o «mutare». (p. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. în jocurile cu informaţie completă. cit. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. prin ipoteză. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. Lyotard (1993. cea mai bună performativitate nu poate consta. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. 90). chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante. Mai departe. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă.. 1990.

ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. În vederea elaborării. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. să ne mai gândim. gradul de completitudine. simple sau complexe. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. adevărate sau nu. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. cei care nu vor să rişte. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. a diletanţilor. particulare sau generale. bazându-se pe simpla intuiţie. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. Alterori. pot greşi. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. să nu ne pripim sunt vorbele lor. valabile sau perimate. 167 . recente şi eficiente din punct de vedere economic. meticuloşii. Aceştia sunt hiperprudenţii. exacte. credibile sau nu. Este de presupus. Deşi timpul îi poate presa. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. complete sau incomplete. cu impact modest sau cu impact puternic etc. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. complete.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. Să mai vedem. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. însă. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. Apartenenţa la problemă. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. ale suspicioşilor. pertinente. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri.

Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. 1993. motivarea salariaţilor. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. aplicate metode iterative. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. politica de personal etc). încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. profitul etc. Acestea pot privi performanţa. p. se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. imaginea organizaţiei. dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. 140). Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. 168 . Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut.

metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. profitul şi gradul de risc. 169 . energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. efecte. durata aplicării.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. Cum altfel ar putea un manager să decidă. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. imaginea organizaţiei. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. Tabelul 6. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. printre acestea. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. motivarea. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri.2. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. de exemplu. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil.

Altfel spus. Procesul adoptării.constrângerea situaţională (experienţa personală unică.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. În plus. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. rezolvarea trebuie să fie aceeaşi.constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. pp.413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . 366) şi. cosiderarea ca dat. Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. Gary Johns (1998. 1998. mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida. 412 . apelul la tradiţie. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor. . . generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. p. . aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii. la norme de conduită aflate în uz şi acceptate. Uneori. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 .apelul la „adevărurile universale“. resursele disponibile. Nu în ultimul rând. 370). pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. şantajul. ameninţarea. nevoile de creştere şi apărare a membrilor.). decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor. să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. ale celor asupra cărora se aplică decizia. de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel. normele organizaţionnale etc. reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare). Astfel. în opinia lui Allaire (2001. mai ales. managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor.apelul la „bunurile universale“. p. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. prejudecăţile.

în avalanşă. Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului.motivaţi de interese diferite . la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. există mari şanse ca participanţii la decizie . 1991). poate fi aplicată imediat. Paris. ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces.atrag după sine. Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. este eficientă. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite.4. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare. costuri nerecuperabile. Proiectele sunt promovate 171 . În condiţiile în care decizia se negociază. 6.defectuoase . – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. ambiguu. este oportună. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation. March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii .

după principiul încercare-eroare. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. să poată măsura gradul de incertitudine. capacitatea limitată de a procesa informaţia. Teoriile bazate pe raţionalitate. Conştienţi sau nu. Complexitatea situaţiei. perntru a găsi soluţia optimă. Ca urmare. Această abordare are limite importante (Lafaye. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. pp. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). rutina. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. Dincolo de linearitatea modelului raţional. cât în însuşi procesul de luare a deciziei. 1998. pp. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. 172 . jocul actorilor implicaţi. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. într-o ordine a preferinţelor. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. presiunea timpului. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. 1998. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. iar nu premise ale acesteia.

p.30 0.O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen.9) 0. potrivit ei.7 (apud Cooke şi Slack. În această situaţie. 66).4 x 0. după părerea noastră. de exemplu în Figura 6. James March.4 x 0. 1998. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională. resurselor. Johan Olsen. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1). preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue.04 Încadrarea în buget (0. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“. p. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 .6 x 0.6) Termen amânat (0. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye.5) 0.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale.30 Încadrarea în buget (0.4) Depăşirea bugetului (0. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor.5 = 0. 171). 1991.5 = 0.6 x 0. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice.5) Termen respectat (0.9 = 0. aşa cu apare.1) Depăşirea bugetului (0.1 = 0.36 Figura 6. Probabilitatea rezultatului 0. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor.

odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. decizie corectă şi raţională. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. a goanei după câştig sau a precipitării. neviabil. sunt guvernate prin decizii. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. poate apărea astăzi perimat. p. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. ca şi viaţa unei organizaţii. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. În opinia lui Petru Prunea (2003. chiar dacă judecata a fost dreaptă.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. uneori. deseori. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei. Chiar în bune condiţii de informare. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. 43) „piaţa şi. Este greu. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. luată pe baza unor informaţii minimale. 174 .“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. Observăm aici că. era altfel. prin diminuarea posibilităţilor de informare. dacă nu imposibil. inoportun sau contraproductiv. îndeosebi.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. Petru Prunea (2003. Ceea ce ieri părea raţional. prin natura lor. dar intuiţiile sunt ovaţionate. absenţa lor este hulită. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. în defavoarea obiectivităţii. p. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. deschise la nou. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. flexibile. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei.

Astfel. bidimensională: dacă x creşte. necunoscute. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. 48): în ultimul timp însă. dar şi de fenomene aparte. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 . cu efecte previzibile.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe. Tabloul de mai sus nu este sumbru. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. şi referitor la. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. ş. prin temperament.m. care în virtutea vârstei. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. educaţie. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. Pentru ca maşina să meargă. le prieşte mediul. noi. Y va creşte sau va descreşte. uitată poate. Acest mediu economic. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. cu efecte previzibile . pentru jocuri.a. iată. din mers. dacă w va creşte cu atâtea procente. p. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. adeseori. după caz. un domeniu cvasifluid. în condiţiile în care rata şomajului va fi .a căror interpretare poate fi impervizibilă. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. riscante. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social. Ceea ce trebuie adăugat. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu). Până în secolul trecut.d. procesele sociale. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat.. riguroase. suntem martorii. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară.. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă.

după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. acceptare. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. Decizia autoritară. angajarea lor în vederea aplicării acestora. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. astfel. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o. rapid adoptată. Comunicarea deciziei este diferită. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate.5. de durată. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. 6. Dacă decizia este rodul efortului grupului. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. responsabilitatea persoanelor implicate. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. elaborarea ei fiind. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. la momentul potrivit. în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. care să fie acceptate şi înţelese. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. autoritate. aplicarea deciziei se va face cu întârziere. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. participare. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. Aceasta. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). înţelegere. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. Altfel. atunci aplicarea devine facilă. modalităţile de comunicare a deciziei.

În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie.). care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). cine să facă un curs de perfecţionare etc. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii. N. 2. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. Situaţii de tipul A/Q. p. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. realizarea unui nou produs etc. sentimentele oamenilor). deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. decidentul va trebui să determine cu precizie ce.F. dar nu şi o calitate deosebită. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. a căror 177 . care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). 2003. cât şi în comportamentul celor cu care interferează.implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. Maier (apud Stanciu. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. cine să plece în concediu. care implică o largă acceptare. cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. Situaţii de tipul Q/A.R. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. În consecinţă. când. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. Sunt decizii luate la nivelul conducerii.

mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. nu rodul gândirii lor profunde. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă.5. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. dincolo de selecţia propriuzisă. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. Prin urmare. de ameliorare a activităţii etc. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. 2002. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. 408). pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. a unor măsuri de evitare a accidentelor. 3. Cu toate aceste rezerve. creşte coeziunea echipei. dar implică stările afective ale participanţilor. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. p. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. fondul de 178 . Paradoxal. p. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. 6. 2001.

Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. pp. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. 2001. În alte împrejurări. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. 319-320). după dezbateri de substanţă. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. p. 899) afirmă. La prima vedere.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . Astfel. depărtându-se de medie sau de compromis. la cererea acestuia de votul grupului). decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). efect cunoscut sub numele de polarizare. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. unanimitatea. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. consensul. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. prin schimb de opinii. deciziile de grup sunt moderate. creşte motivarea. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. atunci grupul va fi chiar mai precaut. decizia unipersonală autoritară. precaute şi previzibile.idei privind decizia este mai mare. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. În grup.

participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. propria opţiune fiind chiar mai radicală. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă.F. b) indivizii se adaptează normei grupului. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. interesante şi incitante. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. şi nu date deja 180 . chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. în cel de-al doilea caz. de teamă de a nu se expune. aspecte noi. p. Grupurile se deosebesc. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. acceptă varianta majorităţii. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. Stoner. Altfel spus.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. p. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. fără evaluări obiective. pentru mulţi dintre participanţi. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. astfel. 374). citând cercetările lui J. În primul caz. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. 374). cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. încercând să aleagă calea unei schimbări.A. În context. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi.

estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. grupul concurent va adopta. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari.cunoscute. În plus. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. şi invers. Astfel. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. datorită mecanismelor sale interacţionale. Grupul. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. d) grupurile se autoprotejează. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. 181 . Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. o stare de spirit negativă în grup. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. conflicte. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. dezacordul generează tensiuni. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. În probleme complexe. în timp ce consensul are efect facilitator.

atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. p. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. aflăm concluzia cercetării lui M. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. adică atunci când grupul este o echipă. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. Hill (1982) susţine contrariul. mai rar la grupuri cu matrice formalizată. În acelaşi loc. – se poate produce o anume diviziune a muncii. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . – memoria faptelor este un aspect important. În lucrarea privind comportamentul organizaţional. Pe de o parte. Pe de altă parte. p.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup.W. Gary Johns (1998. altfel. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“. 372). – judecăţile individuale pot fi combinate.E. concluzia studiului lui G. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. autorul citat continuă: Mai specific. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. Printre acestea.

deciziile nu vopr fi de calitate. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. discuţiile în contradictoriu etc. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. prejudecăţi.(coordonarea intervenţiilor. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. dacă liderul grupului este autoritar. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. protejarea unor interese proprii. dar creşterea productivităţii asigură. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. ca efect al gândirii de grup. mai devreme sau mai târziu. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite.). Blocarea deciziei. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. antrenând costuri minime de timp şi de energie. Considerăm că.). după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. imitaţie sau contagiune. De aceea. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. obţinerea satisfacţiei profesionale. 183 . interacţiune etc. exprimarea opiniilor. Compromisurile. Consumul excesiv de timp. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. în cadrul optimizării procesului decizional. calitatea deciziilor este slabă. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei. în plus. rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale.

este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. stabileşte calendarul activităţilor.M. Este un bun organizator. se implică activ în viaţa grupului. are tendinţa de a critica. este uneori inflexibil. extravertit. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. este liderul de proiect al grupului. Este preocupat de detalii şi de ordine. dominant. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. este entuziast. se poate pierde în detalii. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. nu în ultimul rând. este bun ascultător. Este obiectiv şi serios. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. stabileşte atribuţiile celorlalţi. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. are abilităţi de comunicare. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. introvertit stabil emoţional. este popular şi de nădejde. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. are simţ practic. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. pp. depărtându-se de obiectivele principale. caracter dominant scăzut anxios. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. echilibrat emoţional anxios. extavertit. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. dominant. Rol Conducătorul Trăsături dominant. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. entuziast şi deschis la idei noi. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. introvertit 184 . de gradul de angajament faţă de decizia luată. de timpul de elaborare. din care aduce informaţii şi idei. de cel de aplicare a ei şi. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. introvertit deosebit de inteligent. Nu este caracterizat prin competitivitate. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor. extavertit dominant. R. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. Prietenos şi sociabil. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. deosebit de inteligent. stabil emoţional. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii.

deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. pentru a atenua forţa. lipsă. Harrington şi James S. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului.1. forţă. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7.Capitolul 7 MOTIVAŢIA. p. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. conturată în ultimii ani. N-o să facem acest lucru. 2000. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. b) motivarea în sens cuprinzător. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. 240). pentru a înlătura lipsa. impulsuri şi obiective. O să recunoaştem. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. Ea presupune corelarea necesităţilor. Harrington. pentru a alina dorinţa. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. de aceea abordările sunt foarte diverse. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. dorinţă puternică. activează sau pune în mişcare un individ.

categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari. salariaţi. clienţi. 1993). Din interacţiunea directă salariat – 186 . pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. manageri.2. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. deciziile. conştientizate sau nu. de natură economică sau moral-spirituală. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. furnizori. odată atins. va determina satisfacerea altei necesităţi (H. p. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. în măsură să-i determine comportamentul. comunitate locală etc. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. Gary Johns (1998. 1989. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri.interesului pe stakeholderi (persoane. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. Motivaţiile reprezintă elementele. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. 7. administraţie centrală şi locală. 28). Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. Neuman. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. acţiunile şi comportamentelor lor. p. eforturile. formale sau informale.). sindicate. bancă. strâns legate de experienţa personală. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial.

motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv.sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. aer etc. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls».. apă. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. şi Woodman (în Boboc. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. superioritatea). aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. hrană. p. a convinge. 34).) şi sociologică (de exemplu. 2003. Slocum Jr. a întreprinde. încrederii. descoperire şi invenţie. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. 187 . Potrivit lui Decker (1989. a persuada. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. competenţele. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. nevoia de solidaritate). Aşa cum susţine Hellriegel. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. p. ca metamotivaţie. fiziologică (de exemplu. Motivaţiile de realizare a sinelui. stimei. prieteniei. a construi. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea. motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. într-o manieră specifică». calităţile. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). p. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre).

Componentele motivaţiei 188 . îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte. 7. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. a evoluţiei sale. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. la rândul ei. se pune problema determinării conduitei umane. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. coordonarea şi controlul. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut.7. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor.3. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei.4. dar substanţială. adică motivaţia. Astfel. de motivarea exercitată. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. organizarea. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea.

tendinţe. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Tradiţional. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. nevoia de a lua decizii. adăpost). statuarea unui 189 . Prin urmare. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. fapte. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. În practică. Pe de altă parte. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. de a fi recunoscut ca profesionist. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. nevoia de securitate. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. interese. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. autoafirmarea şi autodepăşirea. intenţii. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. încurajarea iniţiativei. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. nu sunt întotdeauna conştientizate. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. atitudini.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. de regulă. somn.

pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua.1. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. sistematic. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. iar criticile trebuie să fie rapide. Dintre aceşti factori. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. precise şi constructive. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor.climat de lucru în echipă. După natura lor. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată. blam. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. amenzi etc. garanţii privind locul de muncă. pedeapsă. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. p. (adaptare după Zorlenţan.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. raţional şi uşor de înţeles. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat. pe de altă parte. lauda şi mulţumirea manifestă. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. Schema modelului motivaţional (Figura 7. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. acordarea unor titluri. ) 190 . 1995. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni.

instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. ordine. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. Herzberg şi Vroom. refuzul lor de respectare a autorităţii. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit.7. Abraham Maslow. rigoare. 191 . 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. În opinia lui Taylor. McClelland. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. În acest cadru. Meryem Le Saget (1999. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. Rensis Likert. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. lege. Maslow. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. Chris Argyris. p. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare.5. Roethlisberger. planificarea activităţilor. există interese divergente“ (idem). Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia.

O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow. pp. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. ci ca membri ai unui grup. 160-162). grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. 1999. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. p. apare o preocupare nouă. teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. la uzina Western Electric din Hawthorne. că are nevoi şi interese particulare.Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. În anii ’20. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. 2000. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. 1998. astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. p. Illinois. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). Acolo.

Raportat la nivelul organizaţiilor. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. 193 . de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat.motivant. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. nevoile trebuie satisfăcute progresiv. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. În interiorul organizaţiilor. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). pentru majoritatea oamenilor. comună tuturor fiinţelor umane. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. condiţiile de muncă sigure. legată de interacţiunea socială. de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. în general. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). setul de nevoi este complex. de la cele fundamentale.

dar costisitoare: 1. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. asigurări sociale. după satisfacerea celor fiziologice. odată satisfăcute nevoile fiziologice. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. asigurări medicale. 2. locuinţe de serviciu. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. nu de una sau două. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. siguranţa postului. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. 194 . managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. şi deci să motiveze. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. la frustrarea salariaţilor. îndeosebi a celei de autorealizare. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. Cu toate aceste limite. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. ci doar două sau trei. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. nu s-a confirmat faptul că. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. Ca urmare. Dimpotrivă.Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. condiţii confortabile de muncă. de securitate. pe când ultimele sunt intrinseci. proprii individului. prin care să se satisfacă nevoile. foarte probabil. va conduce. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat.

Tabelul 7.1 Teoria X (D. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD.1. 4.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii . dirijaţi . numele în publicaţia organizaţiei.oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. dacă este posibil . posturi interesante şi incitante. ca şi managerii. artistice. Sintetic.oamenilor nu le place munca . Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental.oamenii evită să muncească. iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7.3. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z.oamenii preferă să fie conduşi. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive. McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. petreceri. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. birou separat. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă.oamenii sunt puţin ambiţioşi .oamenii preferă să lucreze în 195 . preţuire în public. cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări. dezvoltarea legăturilor profesionale. În practică. autonomie. McGREGOR) . aniversări la serviciu. 5.2). de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D). teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. Pornind de la teoria elaborată de Maslow. încurajarea creativităţii. afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi. Revizuind teoria lui Maslow. permisiunea activităţii unor grupuri informale. aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate. simboluri de statut. încurajarea relaţiilor între salariaţi. McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) . potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). oportunităţi de promovare.

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). 105). întrucât ei sunt mai dinamici. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. de autodepăşire (nevoi de împlinire). mai creativi şi mai perseverenţi. performanţa nu sunt ereditare. 2002. accelerează creşterea economică. studiile au arătat că. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. ea se va constitui 200 . de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. Este evident că. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. p. relativ uşor de finalizat. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. rezultatul final este maximum maximorum. respectiv. la rândul lor. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. Seturile de nevoi (de realizare/succes. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. Împreună cu Atkinson.Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. având o astfel de atitudine. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care.

201 . McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. tind spre situaţii noi. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. Porter.5 (apud Cole. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. care implică riscul şi inovarea. persistă mai mult timp în faţa eşecului. În Figura 7. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. Dezvoltată de E. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. sarcini de dificultate medie. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. au capacitatea de a amâna momentul recompensării.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. V. 107). adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. Lawer şi L. Din punctul de vedere al managementului.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. 2002. în special. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. a cărei sinteză este prezentată în Figura 7.E. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi. p. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat.

p. 2002.Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. Printre acestea – satisfacţia muncii. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. 5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. În opinia aceluiaşi autor. satisfacţia muncii. fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. depinde de 202 . ca expresie finală a efortului depus de un lucrător. 107).

    j =1 în care: E este efortul. Vj este valenţa rezultatului de ordinul II. după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus.salarii . de conţinutul postului.productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund .6 Concluzionând. formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy.6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu.controlul lucrărilor Performanţe: . iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament. de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru. Fiecare individ adoptă independent propriul comportament.atenţie .calitatea conducerii şi a echipei. Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare. normele.). Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7.promovare pe post . 2004. Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II.calitate . 240). modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M). p. natura şi intensitatea controlului etc. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă. p. 424).studiu . iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.promovarea unui examen .recunoaştere etc.securitatea postului . Reprezentarea din Figura 7. este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  . de cuantumul salariului şi de politica salarială.costuri .profit . 1998. 203 .exerciţiu . Rezultate de prim nivel Efort: . Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul.

Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. modelul 204 . Şi. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. în plus.8).Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile. abandon Figura 7. în plus. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă. Astfel.7. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore. Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă. clară şi reproductibilă. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători.

talent. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă.a.A. frustrări. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii. presitigiu.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. 205 . în acelaşi caz. ca măsură a propriei activităţi. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. apariţia sentimentului de insatisfacţie. recunoaştere. Teoria scopurilor (E. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. p. stimă etc. experienţă. productivitate ş. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. în circumstanţe egale. tendinţa de abandon. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. ca urmare. competenţe. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie. Zoltán Bogáthy (2004. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. diminuarea rezultatelor. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. În opinia individului. spirit de iniţiativă. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect.).motivaţional se bazează pe constatarea că. la muncă egală li se cuvin recompense egale. abilităţi. motiv pentru care se autoapreciază mai corect.

Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. Pornind de la această constatare. aspiraţii. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. nerăbdarea – managerii au. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. în ansamblu. entuziasmul 206 . o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. 7.6. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au. Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. în majoritatea cazurilor. motivarea se obţine prin managementul participativ. Treptat. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă. speranţe şi obiective asemănătoare. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. din diverse motive.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. dorinţe. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia.

noi nevoi. responsabilitatea şi libertatea. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor. antecedentele (eşecuri. p. echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. percepţii şi aspiraţii. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei. valorificarea competenţelor. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7. urmărirea celor mai importante obiective. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe.iniţial se diminuează. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. rădăcinile sociale şi culturale. Pentru a-şi motiva subordonaţii. succese).9 (J. perfecţionarea. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. echitate şi distribuire egală a recompenselor. putere şi apartenenţă.9 207 . motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . Individul: capacităţile. speranţe. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. realizare. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. obişnuinţele.J. apatie. Prin urmare. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori. satisfacere mai mare a amorului propriu. aşteptărilor superiorului. Cribbin. calificările. realităţilor organizaţionale. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. sentimentul propriei contribuţii. iresponsabilitate. 1986. percepţia propriei competenţe. atitudinile şi valorile. Figura 7. aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor.

10 (după O. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7. fiecare dintre aceste aspecte are. presupune existenţa unei cauze. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. sociale şi psihologice. în ceea ce priveşte motivaţia.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. p. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite. economice. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. 208 . mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar. Verboncu. ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. managerul trebuie să fie realist. chiar şi cel mai puţin transparent. Nicolescu şi I. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7. 1999.

adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil. a schimbării sociale. asigurarea unor sarcini interesante. a realizărilor şi performanţelor previzionate. p. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. comunicarea explicită a sarcinilor. minimizarea sancţionării personalului. mobilitatea studenţilor. care incită la autodepăşire. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. 1998.). Autorul afirmă că tinerii şi. 7. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. credem noi. el poate apela la cea de-a doua strategie. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. mai ales a celor economice. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“.7. Tajfel (apud Deriabin. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. 209 .Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. acordarea treptată a motivaţiilor. lărgirea conţinutului funcţiei etc. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială.

ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid. tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare.Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. În acest sens.. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine. p. 211). 210 . prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă.

În opinia lui Ion Boboc.) sunt reglementate şi nu sunt negociate. 2001. Dalton (2003. dintre acestea. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. elementele esenţiale (politice. cinstită. acolo unde există interdependenţă. p.1. căutând succesul. p. relaţiile cu alte grupuri. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla.. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. proprietăţile reţelelor de 211 . primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. p. harnică. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. împotriva aparenţelor. controlul calităţii etc. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. cvasiformale. nu pe interese. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. întreprinzătoare. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. 251): mărimea grupului. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. care îl citează pe M. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. realizate pe osatura grupelor de sarcină. conflictele. grupul auto-administrează nevoile. dezvoltarea. elementele esenţiale prescrise sunt minimale.

este vorba. în 6 ore. văd utilitatea acestor propuneri. 1986. a schimburilor de informaţii şi de opinii. p. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. grupul primar devine secundar. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. le acceptă. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. natura şi constrângerile sarcinii.comunicare. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. Din acest motiv. prin simpla prezenţă a celorlalţi. Hampton. J. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. structura afectivă a grupului. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . ei parcurg labirintul în 7 minute. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. 182) arată că o furnică poate căra singură. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri.. p. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. în aceeaşi perioadă de timp. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. prin mărire. le înţeleg. le critică. Pantelimon Golu afirmă (1974. Aparent. le formulează ei înşişi“. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. după a patra încercare. reţelele şi structura grupului. p. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior.. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. Un alt exemplu (ibid.

grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. Pe de altă parte.1). Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. p. dacă se adaugă grupului un individ în plus. decât pe baza complementarităţii competenţelor. numărul optim fiind 5. apare tendinţa de non-implicare. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. grupul de 3 este cel mai eficient. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. 252). în afară de mărimea grupului. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. iar gradul de satisfacţie este mic.1 După Amado şi Guittet (2001. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile.duce incontestabil la randament sporit. Astfel. În Figura 8.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. În ceea ce priveşte mărimea unui grup. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat. În cazul grupurilor mari. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. există un prag. în comparaţie cu un grup mai restrâns. 213 . dacă se abordează o problemă de logică. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite.

970 14 2.441. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup.825 9 9.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001. în funcţie de numărul membrilor grupului (n).526 18 193. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) . cu cât mărimea grupui este mai mare..742. cu un trio etc. tenace.448.Pe de altă parte. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7. se ajunge. cu o pereche.501 17 64.101 20 1.457. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ. Astfel. cu atât scade gradul de coeziune. de regulă persoanele proactive. În cazul grupului de 12 membri. organizarea comunicării este dificilă. durata totală a 214 . p.606.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3.010 11 86.101 12 261.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde.343.446 13 788. de exemplu.025 16 21. 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N). Din grupurile mari se detaşează.375.330 10 28.625 19 580. ambiţioase. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat.141.

215 . indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Reţelele diferă. comunicarea în stea. comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. cu rol de organizator. La configuraţiile de tip stea. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. adică 201. 2002.660 de zile. apar mai multe erori. respectiv 550 de ani! Evident. p. 20). Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor.2. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central.839. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. numărul de mesaje este redus. Guittet. 2001. Ca urmare. Amado şi A. există mai puţine erori. p. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. Cu cât un individ este mai aproape de centru. 8. cu atât mai important va deveni rolul său.843 de ore.interconexiunilor este de 4. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. timpul de găsire a soluţiilor este minim. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. dar implicarea şi motivarea se diminuează. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora.

Pe de altă parte. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor.3 b). iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile. deci. cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor.3 a) sau în reţele necentralizate . inundată de informaţie. dezinteresul apare cel mai rapid. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor. modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. Hotărâtor pentru eficienţă este.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. p. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie.omogene – Figura 8. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. ţinând cont de constrângerile reţelei. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. pentru poziţiile cele mai periferice. În structurile ierarhice.3 b) În structura centralizată. a) Figura 8. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. în stea. Amado şi Guittet (2001. 216 .

sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis.4) . 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. Toţi membrii grupului. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. pp. Alegerile. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. 5 alegeri). Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp.3. Există şi un al treilea subgrup (C). în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. J. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. alegerile exprimate şi cele primite. 260 . sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator. întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. pentru fiecare subiect. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri.L.Când reţeaua nu este centralizată. 217 . care se cunosc între ei. comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. citat de Amado şi Guittet (2001. dar care prezintă o mare omogenitate. oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. Moreno. mai izolat. în acest caz. pentru reuşita anchetei. 8. scopul anchetei să fie explicit formulat. Plecând de la această matrice. menţionate în scris. se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. Însă. În exemplul propus mai jos (Figura 8. De altfel. În general. În acest caz.261).

Dinamica grupurilor. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8. 2001. deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. în Pierre De Visscher. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului. p.. 218 . o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. 261) În acest grup. În acest exemplu. Adrian Neculau. Guittet A.4 (după Amado G. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri. dar are o personalitate prea puternică. persoana în cauză este competentă.

. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. Revue Géstion. Traducere de Brânduşa Scarpet. Iaşi. Bucureşti. Xavier Mignot. 16. 20.. Communication et organisation. Comunicarea. 1998. Blumer H. Iaşi. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Volumul 2. Beatty Jack. Amado. 2. Allaire François. Two views of leadership. 11. „Encyclopédie de management“. Băiceanu. 1990. Anca Ene. A. Bucureşti 1992. Introducere în psihologie. Bem J. New York. 19. Polirom. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. în volumul Morin Gaëtan. Comportament organiţional. Traducere din limba engleză de Leonard P. Traducere Delia Vasiliu. Transformer la gestion: les approches récenntes. Editura Teora. Tratat de sociologie. Daryl. în Pierre De Visscher. Organizarea grupurilor. 18. 2001. Paris. 2002. 1996. Baylon Christian. Texte de bază. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Comunicarea în interiorul grupurilor. 1957. Bochenski J. Bucureşti. Editura Tehnică. Boncu Ştefan. 2001.. Ce este autoritatea? Humanitas. Gina Ilie. 8. 1992. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Boboc Ion. Smith E. 1986. Grupul de lucru.. Allaire Y. M. Polirom. Atkinson C. Bucureşti. 4. Quand la forme l’emporte sur le fond. Editura Polirom. nr. 1997. Les salariés et la participation. Editura Humanitas. Rita. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. Guittet. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. Boboc Ion.. Traducere Delia Vasiliu. Gittler (ed. Éditions Nathan/HER. 5. Bucureşti. Archamault Guy. 10. Deuxième édition. Comportament organizaţional şi managerial. Fîrşirotu Mihaela. G. 1/1996.. 9. Anca Ene. La communication. Comportament managerial. 1997.B. 6. Bucureşti. 1999. Paris. Editura Economică. Review of Sociology: Analysis of a Decade.Bibliografie 1. Wiley. Collective behaviour in J. Boucheerville. Bogáthy Zoltán (coordonator). Editura Polirom. 7. Bartoli A. Les Éditions d`organization. 2004. 2003. Grupurile şi sociabilitatea. în volumul Pierre De Visscher. Apostel Leo.. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Bucureşti. Richard. Archamault Guy. Fundamente psihologice şi politologice. 219 . Texte de bază. 1993. Harvard Business Review. Quebec. Tratat de sociologie. Balle Francis. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Editura Politică. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. NolenHoeksema Susan (colaborator). Bosche M. Bucureşti. 2002. 12. Comportament organizaţional şi managerial. Edward. 13. Bennis W. Volumul I. Fundamente psihologice şi politologice. Baechler Jean. Ediţia a XI-a. 17. Bucureşti. 14. Bucureşti. Psihologia influenţei sociale. 15. Loredana Gavriliţă. 1997. Montreal. 3. Atkinson L. Editura Humanitas. Editura Economică. 2003. HEC.). L’entreprise stratégique: penser la strategie.

în volumul coordonat de Frances Hesselbein. Bucureşti. Second Edition. Cascio W. Paris. et al. 1999. Terapia gestaltistă – Momente semnificative. Editura Polirom. Editura Economică. Bucureşti. Burciu A. Sociologia civilizaţiei tehnologice. 1986. Puterea. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. 1997. 29. 24. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. 1997. Editura Expert. Comunicarea managerială aplicată. Manualul specialistului de resurse umane. 3rd Edition. Bucureşti. De la inceritudine la decizie. A sense of Mission. Ceauşu Valeriu. Cole G. Editura INFOMEDICA. Principes généraux et cas pratique.21. Psihologia la răspântia mileniilor. Chapman Walsh Diana. 35. Bucureşti... Management: Theory and Practice. Bucureşti.R. Tratat de sociologie. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Managing Human Resources. Editura Militară. 1998. 1972. Managementul resurselor umane. Gestion des ressources humaines. Tratare globală interdisciplinară. Cândea Dan. Sociologia opiniei publice.. Illinois. Cândea Rodica. 37. Bucureşti. 1998. Buzărnescu Ştefan. 26. Chelcea Septimiu. Rue W. Bucureşti. Strategie. Conger J. Traducere de Cosmin Crişan. Instant manager. McGraw Hill. 32.ro. 41. Charney Cy. Bucureşti. Citeau J. 1999. metode. Traducere Delia Vasiliu. 33. Editura Lumina Lex S. Editura Economică.. Comunicarea managerială. 34. 23. Un secol de psihosociologie. Casa de Editură IRECSON.. The Economist Books Ltd. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. 2002. 1999. 42. Bucureşti.. Winning’em over. 43. 1996. 2001. London. Editura Polirom... 1997. Constantinescu Daniela. 31. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. Editura INI. 2003. Edition Simon & Shuster. Chazel François. Bucureşti. 28. 1997. MBO & Ciclul afacerilor. Chişu Viorica Ana.P. Editura comunicare. Bucureşti. Editura CODECS. Editura Humanitas. Florin Rotaru. 2000. Cândea Dan. Deprinderi. Bucureşti.. 25. Cole G. Editura Teora. 1987. Editura Humanitas. 1998. A new Model for Management in the Age of Persuasion. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. Organizaţia viitorului. Press. 1995. Buzărnescu Ştefan. Concepte. Bucureşti. 38. Bucureşti. Aldine Place. Anca Ene. Leslie. Burloiu Petre. A. 2000. Iaşi. California. Homewood. R.L. DP Publications. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Boudon Raymond. Iaşi. 27. Tratat de sociologie. Editura Didactică şi Pedagogică.A.. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. 1990. 39. 220 . 1990. Bucureşti. Cândea Rodica. Human Resource Management. 36. Burciu A. 40. 44. 2001. Byars Lloyd. London. Cişmaşu Irina Daniela.F.A. Editura Expert. 22. Campbell A. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu.A. Chelcea Septimiu. 30. aplicaţii. Managementul personalului. Armand Colin. 2000.

Bucureşti. Gandossy Robert. Ninth Edition. Polirom. Drucker F. Evanston. 47. Cristea Dumitru. 62. 64. New Jersey. Dessler Gary. Iaşi. 1993. Gilles Ferréol. 56. Tratat de pasihologie socială. în Adrian Neculau. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Polirom. 1998. Festinger L. James. Forsyth. Leadership et confiance. Gilles Ferréol.C. 1957. Traducere Radu Pavel Gheo. Dinamica grupurilor. 2001. Editura Polirom. Managing in Turbulent Times. Psihologia schimbării. Cooke Steve. Making managemen decisions. Deriabin Andrei. 52. în Adrian Neculau. Pearson Education International. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. Mugny Gabriel. Psihologia schimbării. Harper & Row. 1986. De Visscher Pierre. Devillard Olivier. 55. Texte de bază. Davis J. Efficacité personnelle et performance collective. Peter. Editura Polirom. Texte de bază. 67. 48. Mariana Jurj. Dunod. Row. în volumul De Visschere Pierre. Reussir son developpement personnel et professionnel. Cum gîndesc instituţiile. Human Resources in the 21st Century. Inc. California. Human Resource Management. în De Visscher Pierre. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. Effron Marc. Traducere de Corneliu Panaite. John Wiley & Sons. 58. Donelson R. Les grandes idees du management. Harper Collins. 1991.. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. Cribbin J. Doise Willem.. 1990. New York. 2001. New Jersey. „Animatori“. Prentice – Hall Inc. Books/Cole Publishing Company. 1998.. De Vissscher Pierre. Editura ProTransilvania. 61. Human Resources Management. Iaşi. 2001. Goldsmith Marshall. An Introduction to Group Dynamics. Texte de bază. Paris. American Sociological Review. Editura Polirom. Peter. 66. Montréal. Prentice Hall. 1962. Douglas Mary. Jack. Druker F. 2000. 54. Iaşi. Editura Polirom. 49. 65. no. Bucureşti. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. Bucureşti. Moscovici Serge. 2001. De Vissscher Pierre. 68. Psihologie socială experimentală. The Practice of Management. 2001. Paris. 50. 2003. Neculau Adrian. Les Editions d’Organisation . Drozda-Senkowska Ewa. Paris. Coacher. 1989. (coordonatori). Personnel. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 60. Toward a Theory of Revolution. în De Visscher Pierre. 53. UK. Doise Willhem. 221 . Neculau Adrian (coordonatori). Iaşi. AFNOR. 1998. Dunod. Decker Jean-Francois.. Dinamica grupurilor restrânse (I). Dessler Gary. 51. New York. Iaşi. 46. Slack Nigel. Texte de bază. 63. Cornel Havârneanu. 1980. Dinamica grupurilor. Editura Polirom. 2003. Deciziile în grup. Editura Polirom. Duluc Alain. 27. Editura Polirom. Le leadership. 57. A Theory of Cognitive Dissonance. 2001. 59. Iaşi. 1991. Peterson. 1983. 2000. Duncan W. Iaşi. Hoboken. Prentice Hall International. 2002. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza.45. Second edition. Les Éditions de l`homme.

no. James.ro.. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. Donald. Texte de bază. Berkshire. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Human Resources Management. Iaşi. Polirom. Forsty. Bucureşti. 74. Education. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. Ion Postolache. 70. Bucureşti. Social Forces. 86. 84. Iaşi. D. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator). Griffin R. Iaşi. Igalens J. Gélénier O. Editura Didactică şi Pedagogică. 85. Traducere Ioan Ursachi. 3rd edition. Managementul marketingului. Paris.M. 1991. James.D. London. Golu Pantelimon.. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. Polirom. 1997. Bucureşti. Viaţa cotidiană ca spectacol.. Forsty. New directions in attribution research (vol2). Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. Hendrikse George. Bucureşti. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2000. 1997. Editura Polirom. Graham H.R. Psihologie socială. 75. 2002. 77. Lafaye Claudette. Houghton Mifflin Company. Golu Mihai. Houghton Mifflin Co. Heifetz A.. Editura Polirom. Constanţa. 222 . Foundations of personnel/Human Resource Management.. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. 1996. Leadership. 1991. 79. Longman Group UK.T. Terora. Business Publications. 2001. Fischer C. Economics and Management of Organizations. Hillsdale Elbaum.. Bucureşti. 2001. 71. 72. Comportament organizaţional. 47.J. Traducere Daniel Aizic et... Polirom.W. 2000. în Pierre De Visscher.R. 80. Kotler P. Co-ordination. 1998. Iaşi. 82..69. Paris.. Boston. 1996. Psihologia la răspântia mileniilor. Glueck W. Editura Polirom. Cum se formează o echipă de succes. 89. Goffman Erving. 1990. 90. în volumul Pierre De Visscher. 88. The McGraw-Hill. Motivation and Strategy. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. 81. Golembiewski R. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor.. 1978. 91.H. Bennett R. Boston. Aurora Damashin. Editura Teora. Audit des ressources humaines. Harvard Business School Publishing. 76. Harvey J. Fundamentele psihologiei sociale. 2001. Edition Hommes et Techniques. Management. 78. 73.. 1984.. Raluca Aron. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Sociologia organizaţiilor. 1968. 1998... 1998. în volumul De Visscher Pierre. 1974. 87. Bucureşti. Editura Ex Ponto. et al. Texte de bază. Golu Pantelimon. Harrington H. Inc. 2001. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale.F. Laurie L. Golu Pantelimon. Traducere Niculiţă Damaschin. al. Ronald. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. Ivancevich J. Johns Gary. Psihologia vieţii cotidiene.T.. Geschwender J. Texas. Human Resource Management. D. Editura Comunicare. Harrington-Mackin Deborah. Harrington S. Intervenţii dirijate asupra grupului. Iaşi. Management total în firma secolului 21.. Ickes W. Les Editions Liaisons. Texte de bază. 2003. Teora. 83. Editura Economică. Conflictul. Boston. 2003.

Texte de bază.. Bucureşti. MIT Press. 2001. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Mărăcine Virginia.J. Texte de bază. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. Milkovich G. Lungescu Dan.. Eficienţa interviului. Business Tech International. 98. 1995. în volumul De Visscher Pierre. Bucureşti.. în volumul Pierre De Visscher. Texas. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. Texte de bază. Lodge David. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. Editura Economică. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. Paina Nicoleta. Bucureşti. Procesul de interacţiune. Texte de bază. Ce mică-i lumea. Editura Polirom. 104. 1966. Managementul resurselor umane. with the colaboration of Caroline McGregor. Mihuţ Ioan (coordonator). 1964. 111. Editura Economică. Editura Economică. 1998. 103. Career development.. 2001. 102.. Bennis and Edgar H.F. Frontiere în dinamica grupurilor (I). Goodyear Publishing. Majourdies C. hiver 1980-1981.92. Decizii manageriale. 110. Bucureşti. Managementul resurselor umane. Traducere. Neculau Adrian (coordonatori). A Diagnostic Approach.T.H.. Management.. Edited by Waren G. Alba Iulia.. Mannen V. 1988. Condiţia postmodernă. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. 108. 94. Human Management.. Prise collective de décision des groupes. Harvard l’Expansion. New York. Un proces integrativ bazat pe contexe. Levinson H. 2001. 105. White Ralph. Mockler J. Manolescu A. Lipovetsky Gilles.. nr. Iaşi. Editura Babel. Leroy Jean-François. Managerul intuitiv. Robert. 1996. 109. Bucureşti. Lippitt Ronald. 96. Pierre De Visscher. Press. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. Polirom. J. McGregor Douglas.R. Editura Didactică şi Pedagogică. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2001. 99. 1998.A. 106. Ileană Ioan. Dezvoltarea echipei. Editura Polirom. Bucureşti. Lyotard Jean-François. 101. Maier N. Lefter V.. Personnel. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). Lewin Kurt. Amurgul datoriei. Bucureşti.. Hinescu Arcadie. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. 2001. 9. Psihologia mulţimilor. 2000. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. 93. O nouă forţă. Joldeş Remus. 1998. et al. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. R. Manolescu A. Polirom. în De Visscher Pierre. et al. Business Publications. 112. 1999. 107. Le Saget Meryem. Maisonneuve. Bucureşti. Inc. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. Bucureşti. Managementul resurselor umane. Schein. Management strategic multinaţional. Editura ANTET XX PRESS. Traducere Mariana Tabacu. 2001. Filipeştii de Târg. în De Visscher Pierre. 1993. Edition Homme et Techniques. 100. 1993. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. Paris. Schein E. 1997. Bucureşti. 223 . Le Bon Gustave. Mathis R. 95.. 1978. Editura Economică. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. Iaşi. Editura RA. Bucureşti. Bucureşti. 97. Dinamica grupurilor. Polirom. Editura Babel. Leadership and Motivation.

I.. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Lefter Viorel. 1967.H. 125. Management communication. La psychologie sociale.. 126. Second Edition. 137. Bucureşti. Piolle Jean-Marie.. Colombelles. L’artiste. 2000. Editura Economică. Moscovici Serge. 1996. Press Universitaires de Grenoble. Olaru Marieta. 1995. 1993. 124. New Jersey. 4. Neculau Adrian. Éditions EMS. Les representations sociales. 136. Isaic-Maniu Alexandru. Premeaux R. PUF. Neculau Adrian (coordonator). Myers D. Iaşi. Des representations collectives aux representations sociales en D. Peretti J. University of Chicago Press. 128. Bucureşti. Memoria pierdută. Editions Vuipert – Gestion. New Jersey. Human resource management. Gestion des ressources humanines. nr. Calităţile umane şi relaţiile publice. 130. Pitcher P. Moscovici Serge. Coeziune şi normativitate. Gestion. Un levier pour l`entreprise. 114. 2003. 1992. O`Rourke S. 116. 1990. Human Resoureces Management Principles and Practice. 2002. Bucureşti.. 76-90. 1984. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. 1989. 118. Managementul firmei. nr. 12.. Turner.. Editura Didactică şi Pedagogică. Paris. On Social Control and Collective Behavior in R. Person Prentice Hall. Chicago. Bucureşti. 135. Bucureşti. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. Iaşi..W. Oberlé Dominique. Editura Polirom.113.. 127. Management. Bucureşti. 119. Press. Paris. Pop Al. Nicolae. 2000. Institutul european. Editura Didactică şi Pedagogică R. 120. Aspecte contemporane. DeBoeck Université. Roncea Luminiţa. Roncea Cristian. Management. Editura ALL. 1996. Paris. P. Business Tech Intrenational. Commerce Clearing House. 224 . Moscovici Serge. 131. 115. Bruxelles. Nica. Filosofia comunicării. Jodelet. Robert. Editura Condor. A Case-Analysis Approach. Polirom. Eseuri de psihologia schimbării. 1994. mai. pp. 1999. 132. Bucureşti. Texte de bază. Psihologie Socială.. 122. 2003. Psihologia muncii.. Person Education. l’artisan et le tehnocrate. Iaşi. Moscovici Serge. Noe M. 1994. Ce trebuie să ştim despre interviu. Nicolescu O. Pârvu Ilie. Psychologie Sociale. 123.M. Paris. Le coaching. Nicolescu O. Wayne.. Epoca maselor. Inc. 129. Pitariu D. în volumul De Visscher Pierre. Shane. 1986. Neuman H. 133. Editura Didactică şi Pedagogică. Moldovan – Scholtz Maria. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Prentice Hall. 1993. Iaşi. 134. Editura Polirom. Drăgulănescu Nicolae. Popescu Sorin. 2001. Valoriser les compétances. Moysson Roger. Extras din Jean-Leon Beauvois. Beauvois Jean-Léon. Iosif Gheorghe. Eight edition. PUF. 2001. Managementul resurselor umane. et al. 1993.A. Idei de afaceri. 1996. 117. PUF. Editura Polirom. Petrescu I. 1990. Park R. Măsurarea performanţelor profesionale. Vol. Mondy R. 2001. Psychologie Sociale. James IV. Bucureşti. Manual de psihologie socială. Neculau Adrian. 2001.. 121.

London. 146.D. Bucureşti. Boulard F. Le pilotage de la carrière. Paris. Designing Team – Based Organizations. Revue Gestion. Management et Sciences Humaines. Susan Albers Mohrman et al. Iaşi. Bucureşti. Cuza“. Bucureşti. 151. Caluschi Mariana (coordonatori). Popescu M. Rondeau A.. 140. nr. 1991. Comunicare şi negociere în afaceri. Teorie şi practică. Managementul resurselor umane. Texte de bază. în volumul De Visscher Pierre..spaţiu analitic. Militaru Gheorghe.. 1995. Kogan Page Limited. Roussel. 1996. Editura Economică. Saint-Arnaud Z. 225 . Personnel. F. în volumul De Visscher Pierre. 1996. 1991. Human Resources Management. Riscul în activitatea economică. Traducere Olivia Cristina Podobea. Top Edition. Metode.. Riscul deciziei strategice în managementul modern. 2003. 158.S. Thierry M. 1992. Polirom.. 1996. Editura Polirom. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Managementul resurselor umane. Iluţ Petru. Bucureşti. 153. San Francisco. 2000. Editura Polirom. Rotariu Traian. Iaşi. Paris. Editura Polirom. 32. Rev. Management. 156. Les Éditions d`organization. Psihologia managerială.W.. Tribuna economică. Paris.. Management. Iaşi. Stog Larisa. Bucureşti. 2001. 145.. Stanciu Şt. Chişinău.. et al.. Editura Mesagerul. Sadler Tony. 1980. Editura Economică. Tapia C. Rusu C. Editura Economică. 142. Téstez votre competences de manager.. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Factori. et al. Grupul de formare şi orientare rogeriană. Cluj-Napoca.. 139. Editura BREN. 2004. 2003. Creativitate şi inteligenţă emoţională. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. 1992.. 149. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. Popescu Dan. Editura Cartier. Dezvoltarea grupului.ro. nr. 2000. Rouchy Jean Claude. Gérer des employés qui font problème. Grupul . Bucureşti. Rotariu Traian. Purcărea Anca Alexandra et al.. 150. oct. Ipostaze. 141. Reedin J. Rotaru A. Managementul resurselor umane. fevr. 143. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. Elemente fundamentale. 1997. 152. 159.138. Bucureşti.. Tehnici. 148. 2003. Editura Teora. 160. 226. Bucureşti. 147. une habileté à développer. Observaţie şi teorie. Sahuc L. Jossey – Bass Publishers. Prunea Petru. Bucureşti. Iaşi. 1987. 2001. Iluţ Petre. Polirom. Editura Comunicare. 155. Roco Mihaela. Stăncioiu Ion. 2001. 154. Sociologie. 2002. Howard. Stevenson H. Texte de bază. Concepte. F. Modalităţi de reducere. Paris.. 1998. 144. Developing a Strategic Approach. Editura Expert. Managementul resurselor umane. A mânca sau a fi mâncat. INSEP Editions. 157. Universitatea „Al. 1994. I.

168. Iaşi. Editura ANTET XX PRESS. Editura Polirom. Weber Max. Making the team. Zlate Mielu. et al. Mihai Păunescu. Bucureşti. 1990. Boston. Iaşi. 1993. Hoboken. Organizaţii şi comportament organizaţional. Editura Polirom. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Management cultural. 2004.. Editura Paideia. Dezvoltarea umană a întreprinderii. Nina. Bucureşti. Yates J. Pugh (ed. 166.. Parsons. Bucureşti. 170. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. Zamfir Cătălin. 226 . 175. Burduş Eugen. Valorizarea diferenţelor culturale. Selected Reading. Editura Ştiinţifică. 2004. Zorlenţan Tiberiu. Bucureşti. Căprărescu Gheorghiţa. 2004. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. 60. The Free Press. Weiss D. Financial Times. John Wiley Sons. 169.161. Bucureşti. Bucureşti. Zaleznik Abraham. după The Theory of Social and Economic Organization. USA. pp. Culegere de texte. 164. Zamfir Cătălin. Strategic Entrepreneurship. Vlăsceanu Mihaela. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. 1996.. 176. Vlăsceanu M. Investment Leadership. 163. New Jersey. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Zaiţ Dumitru (coordonator). 171. Michaels Beth. 2002. Teodora Ene. 1974. 1999. Inc. 2003. Autoritate legitimă şi birocraţie. Leigh. How to Assure Better Decisions Your Company. Femeile în management. Thompson L. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. 174. Decision Management. Traducerea textelor: Florin Bondar. reprodusă în Derek S. Editura Academiei. Vinnicombe Susan. Prentice Hall. Harvard Business School Publishing. 177. Frank. Wickham A. Facultatea de Ştiinţe Politice. tradusă şi editată de A. Editura TREI. no. Zamfir C.M. Zimbardo P. 328-340. Al treilea val. 165. 1947. 167. A guide for managers. Managementul organizaţiilor. Psihologia organizării şi conducerii. Irina Fărcăşanu. 1960. fourth edition. 178. Bucureşti. 1980. Claudiu Tufiş. Editura Economică. 1998.. Les Editions d’Organisation. Leadership şi management. Philip. 179. Henderson şi T.. Colwill L. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. Bucureşti. Paris. Editura Holding Reporter. Organizaţiile şi cultura organizării. o prespectivă psihosocială. John Wiley & Sons. 162. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. 173. Inc. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. 1997. Building a Winning Culture for Long-Term Success. Bucureşti.G. 2003.. Pearson Education International. London. Primer Dale. Incertitudinea. 2001. La fonction ressourses humaines. 1998. Organization Theory. Ware Jim..). Bucureşti. Toffler Alvin. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. fără an de apartiţie. 1988. 172. Editura Politică. Vlăsceanu Mihaela.

2000. Harvard Business School. *** Manual – Bazele managementului cultural. *** Harvard Business Review on Leadership. 1995. 182.180. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. Ministerul Culturii România. 227 . Traducere Cristina Dogaru. Luiza Kraft şi Oana Popescu. 1998. RO971-01. London Business School. IDM International. 9-491-083 Review June 30. Harvard Business School Publishing. The Wharton School of the University of Pennsilvania. 181. *** Note on Organization Structure. Boston. Rentrop & Straton. FIMAN/ECUME. 183. NOMISMA. Bucureşti.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful