S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. din acest punct de vedere. În ceea ce priveşte durata. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile. Astfel. existenţa unui scop şi durata comportamentelor. 5 . Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“. Când durata se prelungeşte.. conforme unor norme deja acceptate. sigur. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [.. pp. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. afirmă Le Bon. sentimentele. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. Comportamentul colectiv capătă. el consideră (op. cit. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op.. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895.dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime.] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. pe care. cit. doar la simpla pricină a numărului. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). individul capătă. Individul aflat în mulţime. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. pp. comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. în mulţime. şi le-ar suprima“. Din punctul lui de vedere.

este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. Emoţiile sunt simple. dar având particularităţi foarte precise.. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe. 127 . sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. de pildă). 1957. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. mulţimile fiind. în concepţia autorului francez. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. tranzitoriu desigur. Blumer (1957) explică 6 . Blumer.158). Fiind de natură involuntară. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. H.. [. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. adânc impresionabile şi irascibile. spune Le Bon. Apare un spirit colectiv. De aceea. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor.. p. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. Personalitatea conştientă dispare. o masă psihologică. Deşi ea poate fi controlată de voinţă. pp. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime.. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. Gustave Le Bon (op.) o masă organizată sau. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială.Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. p. sentimentele. şi doar în acele împrejurări. 9): „în anumite împrejurări date.. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. care are la bază procesul imitaţiei (H. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. cit. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste. cit.].. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. privat etc.

Desigur că în multe dintre mulţimi.. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. P. p.. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună.“ (ibid. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea. repetiţia. Cei care conduc organizaţii cunosc. 7 . cel mai adesea. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. cu atât se va impune mai bine“. Robert I.. iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun.. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. contagiunea“.. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă. 61). 17). afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. „o masă de oameni se află. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid. accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor.emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa.. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. Festinger – 1957. prin contagiune. că nu au justificare în actualitate. iar „ . în funcţie de anumite variabile socio-culturale. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . p.. Cercetările ulterioare (L. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie. în cazul comportamentelor colective. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. În fapt. într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. cu siguranţă. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. p. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. Astfel.

el poate recurge la acţiuni revendicative. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. Astfel. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. Davies. care este privită ca o formă de slabiciune“.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. În acest sens. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. Din perspectivă psiho-socială.C. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. Altfel spus. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. numită deprivare relativă (J. 1962). observaţia lui Le Bon (2000. el se poate afla într-o stare tensionată. iar gradul lor de acoperire este în declin. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. p. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. Referindu-ne la salariaţii masificaţi.

ei se refereau la mulţimile spontane. grupurile – în cele din urmă. 170-171). care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. Masele organizate. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. Tarde. pp. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor.temperarea aspiraţiilor. În lucrarea Epoca maselor. pe de altă parte. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. Fără un stăpân. instituţiilor sociale.. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. o dată reuniţi. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. stabilite adhoc. normelor. consideră G. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. anormale şi chiar antisociale. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. are nevoie de un stăpân“ (ibid. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. dar şi muzica şi poezia. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. ci mulţumită valenţelor ei creative. „omul este o oaie gânditoare“. de exemplu. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. De aceea. ambele sunt ghidate de norme. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. dezorganizate. mişcările mulţimii. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente.

cu drepturi şi libertăţi. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. 1. Dar din momentul în care marile călătorii. dar ei. acţionează pe baza comenzilor. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. ambiţia personală şi interesul. p. p. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. dorinţa de a avea putere. poate. Altfel spus. Ne aşteptăm. aflat în mulţime. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. Dar. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. influenţă şi prestigiu. Conducerea nu este o treabă uşoară. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. p. Pe lângă voinţa de a conduce. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. se supune docil conducătorilor. spun sociologii. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. ne asigură Serge Moscovici (ibid. care vor dirija şi vor conduce. 172). anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. ba se răzvrătesc. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea.2. Dar. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. individul îşi poate pierde identitatea. 2001. sugestiilor şi 10 . ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. nu ar exista probleme. 176). acestea sunt ideile lor – comentează Kant..2. aşadar. Situaţie deloc uşoară. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni.

centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante.. mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat. 22). „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. p. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. dar Atkinson (2002. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. 17). Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. 81). Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim.deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici.n. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică. 22). 2001. Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. pp. Individul poate (re)deveni un anomim. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. fără să vrea. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. p. 25): Individul. p.

mesajele sursei de influenţă se diluează. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. nimeni. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. Pe de altă parte. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. Aproape paradoxal.. suntem mulţi şi suntem uniţi.. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii. dar „ceilalţi“ înseamnă. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. Duritatea sintagmei este 12 . b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. cit. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. al. adudienţa calficată). proximitatea. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. 2002. dar concret. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat.. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. în management se aplică principiul unităţii de conducere. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. persoane prezente. În acest caz. puterea sau importanţa surselor (co-actori. pp.membrii unei mulţimi. al. Atkinson et. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. Existenţa mai multor surse de influenţă. p. uneori. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. Să răspundă ceilalţi – se zice. (op. În plus.

. atitudinile pot include conotaţii pozitive. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“. De regulă. Atitudinile se formează în procesul de comunicare.3. Adesea. de apropiere sau conotaţii negative. 13 . fie singuri.. fie în grupuri de mărimi diferite. al. favorabile.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire).pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. Ştefan Boncu (2003. cit. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. dacă nu logic măcar coerent“. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid. Prin atitudine. Atitudini şi comportament 1. op. p.. În relaţiile interumane. statistic vorbind. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. Una dintre explicaţiile fenomenului este.3. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. de antipatie sau de dispreţ etc. 1. scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. p. Cu toate acestea. p. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. 877). atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane.

72). organizată prin experienţă de către subiect. p. În general. p. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. 2003. stări emoţionale. atitudine şi comportament. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. pentru sau contra a ceva din mediu. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). pe de altă parte (Boncu. O atitudine este o tendinţă spre acţiune.. pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. emoţionale. Sociologul William I. Thomas. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). Gordon W. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. dar. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. 2000. organizată prin experienţă. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. 125). p. abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. 14 . care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. De pildă. David Krech şi Richard S. exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. 71).

A. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul. ele sunt mai greu de schimbat. trăiri. pp. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale.. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. p. sentimente şi reacţii fiziologice asociate. fiind acumulate prin experienţe unice. Cei care trăiesc sub semnul 15 . multiple. respectiv cele introvertite. Dacă atitudinile sunt centrale.2. 125). supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. altora. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. căutarea noului şi creativitatea. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. Referitor la structura internă a atitudinilor. 2003) aduc în discuţie (p. deschise spre problemele oamenilor. nemijlocite sau mijlocite (ibid.Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. acţional etc.3. 202) definiţia lui L. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. extraversiunea. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. 1. deşi atractivă. deschiderea spre nou. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid. Personalitatea Discutând despre personalitate.. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. În plus. 202-203). Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. Ele se formează prin învăţare.

loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. Totuşi. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă.3. indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei. 205): metoda 16 PF. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. acela se va sustrage perfecţionării. de altfel. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. A învăţa atunci când alţii nu o fac. În conştiinţa multor oameni. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. printre acestea. dintre trăsăturile personalităţii. disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. NEO-PI şi altele. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. al datoriei. la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. p.conştiinţei de sine. expresie a comportamentului prosocial. atât de neutră. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. 16 . Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. 1.3. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. inventarul de personalitate California (CPI).. inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI).

Cutremurele. b) Funcţia de cunoaştere. a) Funcţia instrumentală. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. 846). nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. îi condamnă pe fricoşi. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. Bruner Jerome şi Robert W.. Dacă o fac. Brewster M. Smith. Numeroşi cercetători (Daniel Katz.3. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . şomajul. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă.4. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. p.1. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. pp. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. pericole şi anxietate. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial.dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile. pe minoritari etc. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective . care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. deşi se află în aceleaşi categorii. d) Funcţia de apărare a eului. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. de exemplu. c) Funcţia de exprimare valorică. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere.

Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună).5. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. foarte utilizată. De pildă. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. timpul şi contextul. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. de factorii mesajului şi de contextul social. Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. în urma unor experimente. În timp. p. înţelegere şi acceptare. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. ele ajută la structurarea imaginii de sine.. între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. 1. Sintetic. 18 . A. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj. 2000. la adaptarea socială. s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun.3. răspunsul solicită o schimbare atitudinală.. Davidson şi J. p. 77). Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid. acţiunea (manipularea obiectului). 77). p. Schimbarea de atitudine. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). La rândul său. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. autorul citat constată că.. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. p. cit. ci la aspecte specifice.valoare şi cele fără valoare. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. R. Ca urmare. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. la proiectarea unor comportamente recunoscute social.

prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. În plus. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. 139). dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. op. deciziilor dificile. 2003. 2003. p. că nu se poate produce fără un consum energetic important. al. Simpla observaţie. este o vorbă goală. 139). 862). Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 .). cit. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. p.. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi. Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu. p. fără să răspundă cerinţelor imperative. A spune trebuie să te schimbi!.. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. comportamentelor discrepante cu atitudinile etc.

pp. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. explicite. 135 . previzibile. Corneille (în Boncu. Ştefan Boncu subliniază (2003. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. 1. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. 20 . zestre culturală).4. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. încorporând implicit şi concluziile. Pe de altă parte. sursa va începe prin respingerea lor. clare. integrând şi concluziile. pp. Atkinson şi colaboratorii (op. cunoscută observatorului-manager. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. p. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile.137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. 2003. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. ele nu vor fi invocate.. experienţa individuală anterioară a unui subiect. sex. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. prin repetare. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. cit. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente.comportamentul se condiţionează reciproc.

fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează. în avans. p. 137).Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. 21 . Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese. câteva argumente la care urmează să fie expusă. într-o formă atenuată. prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid..

Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. în lucrarea Amurgul datoriei. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. ei vor abandona circumspecţia. p. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. teama şi prudenţa. 3. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. Astfel. în opinia lui Mihai Golu. în plus. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. adeziunea concretă la un ideal. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. avantaje sau agremente materiale sau morale.1. pp. 136137). în fine. făcând compromisuri relativ costisitoare. astfel. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. p. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. 138). în plus. cât şi diferenţa. Gilles Lipovetsky (1996. pe de altă parte. predispoziţia la servitute. 2.

managementului participativ. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. Şi. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală. iar organizaţia. De aceea. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. în particular. pe de alta. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. şi de recunoaştere individuală“. divesitatea. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. parcă inanimată. simultan. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. pe de o parte şi. mai departe. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. care stimulează competiţia între oameni şi. 23 . vor fi nevoiţi să accepte pluralismul.. spiritul de echipă şi idealul de consens. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. să-şi aproprie plăceri legate de consum. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. 213). p. grupurile şi. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. Dar organizaţia este sistemul populat. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. de întrajutorare şi de încredere.

Pantelimon Golu (2001. Individul.T. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă.E. De-a lungul istoriei umane. căutarea haotică a binelui la scară socială. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. Epoca postindustrială. Spence pe care îi citează. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. grupul – inclusiv familia. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. dar. p. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. Pe de altă parte. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. disidenţi sau oponenţi. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita.2. absenţa 24 . paradigma individualităţii. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare.2. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. până în urmă cu câteva decenii. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. Mişcările spontane ale indivizilor. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. Sampson şi cu J. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute.

a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. p.. cu propria moştenire genetică. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. coerentă şi armonică. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. psihologice şi sociale. Ca urmare. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. suntem promotorii. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. dar şi modelaţi de către grupuri. În tot acest proces. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. De-abia în aceste condiţii. Pe de altă parte. adică energia totală a grupului. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. care accentuează importanţa individului. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. Spunem armonică. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. 286). Pe de o parte. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit.

iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 .personalităţii.. ea fiind generatoare de securitate. 287). Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. al calităţii de membru al grupului“ şi. al experienţei singulare. în plus. „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. al alegerilor individuale. 140). Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. sociabilitat. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. adică de sociabilitatea acestora. cooperare şi solidaritate“ (ibid. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. pe de altă parte. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. Evident. Aşadar. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. p. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. p. echilibru şi în planul creativităţii. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. consonante sau nu cu cele ale grupului. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri.

obiceiuri). Slochum Jr. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. depăşită o dată cu analiza situaţiei. 91). şi nu activităţi. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. a sentimentelor împărtăşite. rezultate dorite (outputs). se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei.îşi definesc scopuri asemănătoare. Din această perspectivă. referinţa şi identificarea. Astfel. Yves Saint-Arnaud (2001. În cele mai multe cazuri. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. 3. referitoare la cantitatea. a coeziunii. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. De la caz la caz. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. mediul familial. 6. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. p.3. p. norme de comportament. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. adică realist.. 2. obiectivul trebuie să fie evaluabil. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. reguli. Etapa reprezintă planul de acţiune. În opinia cercetătorilor Hellriegel. care. mediul cultural. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. 2. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. p. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. adică specific şi măsurabil. calitatea şi data realizării. 4. vol. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. la rândul lor. a structurii cvasistabile (organizare. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. dacă diferiţi oameni 27 . pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. 5. 93). Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. sunt determinate de moştenirea ereditară. apartenenţa socială şi experienţa trăită. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. 1.

standardizator. sangvinul o va ocoli cu atenţie. de ajutor social. 2003. comentator. potrivit personalităţii fiecăruia. orientator.primus inter pares în limba latină. înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. furnizor/consumator de opinii. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. L. În grup. iar la sfârşit pentru a-l controla“. p. 2003. p. de regulă. 28 . protector. elaborator. p. furnizor/consumator de informaţii. energizator. evaluator. pentru cei mai mulţi dintre noi. oameni diverşi cu valenţe complementare. facilitator de compromisuri.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. într-un grup se vor reuni. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată.E. În context. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. David Myers (apud Boboc. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. 2003. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. tehnician procedural. care reprezintă conduita pozitivă. transmiţător). Byork sugerează (apud Boboc. în opoziţie cu comportamentul antisocial. considerăm că. armonizator. p. fiecare dintre participanţi îşi asumă. lista ne oferă prilejul de a constata că. iar flegmaticul probabil n-o va observa. constructivă. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . coordonator. 103). Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. 2003. adică primul între egali). dintr-o panoplie generoasă. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup.

La grupurile mari (zeci de persoane). 85). Dacă n = 3. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. Chiar bine intenţionat fiind. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată.A. avantajele constatate la grupurile mici dispar. mediul. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. în care n este numărul de subordonaţi. p. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. Etapa 5 – Destrămarea. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. grupul se bazează pe lider. se dobândesc informaţii şi resurse. Etapa 4 – Funcţionarea. reguli şi metode. Etapa 3 – Normarea. Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. 84): R = n (2n-1 + n –1). dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. Rolurile sunt flexibile. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. La grupurile mici facilitarea socială. R = 18. în acesta caz. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. 29 . La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. Îl reproducem aici după G. iar dacă n = 5. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. natura sarcinii. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. normele. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. Etapa 1 . rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. gradul de coeziune şi felul conducerii. Echipa se dezintegrează.A. se identifică şi se pun în practică soluţii. 2000. rolurile individuale. Se realizează munca în echipă. implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. Apar conflicte interne. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). B. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament. motivaţia membrilor. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. Cole (2000. p. V. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp.Formarea.

p. consolidare şi destrămare. din perspectiva relaţiei dintre membri. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. p. 76). sistemul de muncă. dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. perspectiva recompenselor. 2. Fără să fie un semn particular. Din punct de vedere informal. 30 .). mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). normele organizaţionale sunt impuse de manageri. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. sex etc. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. structuri informale (2003. proximitatea fizică. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu.. între indivizi se instituie relaţii spontane. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale.4. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare. ameninţările externe. Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. flexibile. 87): similitudinea activităţilor. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. vor contribui esenţial la destrămarea grupului. structura sarcinii. Astfel. ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu. regulile. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. coeziunea nu poate fi şubrezită.

78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). încrederea. organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. nevoia de securitate (Dalton. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea. Ca urmare. 2003.5. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. În plus. pp. obscure. Ele au şi dezavantaje. atingerea performanţei (Vlăsceanu. În consecinţă. 82-83).2003. înlesnesc sarcinile managerilor. Nevoite să şi le impună. Definirea grupului 31 . 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. 2003. 83). relaţiilor). Este important de notat (ibid. caracterizate prin relaţii personale. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. îndeplinesc obiectivele organizaţionale. sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. p. conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. În asemenea cazuri. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. oferă feedback managerilor. asumarea responsabilităţilor. reţelele informale. emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. p. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. nemijlocite. adoptarea unor decizii adecvate. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. respectiv coeziunea. 2.

Din punct de vedere psihologic. având în comun modele culturale sau subculturale. de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. p. percepţii legate de ceilalţi etc. p. la redistribuirea puterii. cuprinzând autori străini şi autohtoni. În acord cu cele de mai sus. care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. pentru care cheltuiesc energie. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. Specialişti precum Adrian Neculau. pasiuni. în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. statutelor şi rolurilor. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. uniţi printr-o legătură socială. În opinia lui Leo Apostel (1986. constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. 122).. 2003. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). care dezvoltă interacţiuni. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). 202). consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. 2003. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. cu impact asupra altor persoane şi grupuri. apud Boboc. de realizare a unor bunuri şi servicii. 18). p. ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. Altfel spus. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). p. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau. 2001. Potrivit lui Rupert Brown (1988).

În opinia lui K. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. regenera sau transforma pentru că este viu. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. un sistem de reguli. ceea ce formează structura lui de comunicare.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). Aidoma organizaţiilor. caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. d) o anumită specializare a sarcinilor. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. pp. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. grupul. o anume istoricitate. durată. ceea ce formează structura de rol a grupului. În acelaşi loc. prontr-o organizare interioară integrativă. Aceştia nu se conformează în urma 33 . care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. La rândul său. este caracterizat prin stabilitate. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. adică. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. adică structura de putere a grupului. 1998. T. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. percepţiilor. Newcomb citat de P. p. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. cuprinzând totalitatea normelor.M. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. în ansamblu. b) anumite linii de comunicare interpersonală. Golu (1974. Lewin. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. Grupul are capacitatea de a se autoregla.

ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. cel puţin al unui interes comun. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. 281) sugerând. în realitate. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. printre altele. autoregulator. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. muncii dedicate şi performanţelor. simţiri împărtăşite. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001.unui raţionament logic. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. p. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. p. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. considerăm noi. interacţiuni. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. Stadiul declinului este asociat. stadiul maturităţii – al creativităţii. 2001. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. Definiţia lui Luft (apud Golu. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. care operează cu percepţii împărtăşite. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. interschimburi cu ambianţa“. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. feedback-uri. ele se influenţeză şi se determină reciproc. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. căutarea în comun a 34 .

Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. numeroase de altfel. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. p. faţă în faţă. Organizaţiile structurate. Referitor la justificarea existenţei grupului. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Grupul.). a scopului pe baza căruia el fiinţează. dar reciproca nu este adevărată. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. p. Sampson. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. 2001. împărtăşirea unor valori comune. 280). Pe de altă parte. formalizate. De aici. Afirmaţia lui F. Allport (apud Golu. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. iar cele conjuncturale pe baza echipelor.răspunsurilor la întrebări existenţiale. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. care presupun asocierea şi cooperarea directă. sunt grupurile mici. restrânse sau primare.H. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali.E. ele sunt simple modele de gândire. şi nu individul. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. comentând opinia lui E.6. în viziunea lui Golu (2001. 2.

atitudinile. psihologice. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. pp. În calitatea sa de structură socială dinamică. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). comportamentul. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. funcţionarea. comunicării spontane şi a cordialităţii). normarea. intelectuale. Gary Johns (1998.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. În opinia lui Pantelimon Golu (1974. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. 36 . destrămarea. 1998). al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. p. să le pună în operă şi să fie solidari. răbufnirea. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. De regulă. avem în vedere trăsăturile de personalitate. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. care comunică fără rezerve. adică de „gratificaţii“. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. se comportă cordial unul cu altul. Formarea este un moment al interogaţiilor. sociale etc. Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului.

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . alte idei se cristalizează. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. Prin urmare. pe măsură ce discuţiile avansează.conceapă măsuri administrative. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. 408 – 409. În acest efort. idei verificate şi experienţă dobândită. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. astfel. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. 2. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. grupul urmăreşte (Allaire. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. 2001. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. feedback-ul. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. în acelaşi timp. caracteristicile sale generale şi abstracte. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea.8. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. să construiască instrumente de evaluare. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. pp. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. Se evită.

Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. Mărimea grupului. statutul şi coeziunea. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). rolurile. G. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. coeziunea se realizează mai greu. impunând 42 . Şi în acest caz. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric.importante sunt mărimea şi diversitatea. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. disjunctive şi conjunctive. scad şansele de implicare. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. Astefal. coordonare şi comunicare. sarcinile pot fi aditive. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. În grupurile mari. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. Acestora li se adaugă normele. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte.

norme de performanţă. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. statutul indică faptul că. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. 124). corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. salariu). Gary Johns (1996. egalitatea. stresul. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup.).9. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. angajament temporar faţă de organizaţie etc. totodată. presupune reguli şi obligaţii. profesionale etc. p. dar există conformare. la nivel comportamental. funcţii. Lindzey citat în Golu. reciprocitatea. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. norme asupra ţinutei. spune Gary Johns. J. Organizaţiile sunt caracterizate. p. 2000. prin sisteme formale şi informale de statut. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. recompensa socială). 2.standarde de conduită. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. ambient special. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate.

unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. pachet salarial. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. condiţii speciale de lucru. ca enorme reţele de poziţii. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. Pe de altă parte. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). Altfel spus. pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. statutele sunt interconectate şi compatibile. dar cer anumite deprinderi. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. Donelson. 1983). grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. 125). Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . 2000. p. Conceptul de rol. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare.de la ceilalţi. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru. p. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. Altfel spus.). statutul desemnează rangul. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. În ansamblu. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. la nivel de grup. a vârstei înaintate etc. 2004. Statutele îl definesc social pe individ. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. program de lucru etc. 255).

Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. p. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. o legătură între statut şi comportament. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. 127). 45 . îi obligă la interacţiune. p. faţă de el însuşi sau faţă de grup. nu este doar ceea ce face grupul. pentru a delimita ceea ce este comun. cognitiv şi acţional.). 129). înţelegere. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. etc. anumite înclinaţii evaluative. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. Practic. După Ralf Linton (ibid. între statut şi activismul persoanei. cunoştinţe. indivizii încercând o abordare integrativă. După G. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. Pe scurt. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată.. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă.legitim de la noi. de pildă. rolurile îi pun pe parteneri în contact. sex. 2000. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. datorită nevoii de consistenţă internă. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. reacţionează la nivel afectiv. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. receptare şi asumare a rolului.

Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. pp. sintetizări. defineşte concepte de lucru etc. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. sunt difuze. aceste mesaje nu sunt organizate. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. cere şi oferă informaţii. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. Adesea. asigură şi încurajează consultarea. se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. propune soluţii. care conferă energie şi dinamism grupului. se consultă cu ceilalţi. interacţionează. 46 . repetări. firesc. Participantul simbolizează. Practic. face comentarii. cu ei înşişi şi cu ceilalţi. rezolvă probleme. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. face evaluări. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. interacţiune între membrii grupului. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. 420 . animatorul organizează şi conduce şedinţele. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. se implică în rezolvarea conflictelor.423). are un feedback. exprimă opinii. conduce dezbaterile spre consens.constant. atunci el are o informaţie despre el însuşi. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. dă formă ofertelor. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. Altfel spus. animatorul cere clarificări. reformulări. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. 2001. durabil. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. cu structurile de lucru.

Donelson (1983. În contrapartidă. pp. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. asigurarea unui climat de siguranţă. ansamblu pe care M. 2. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. p. Armstrong (citat de Bogáthy. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. Altfel spus. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. Funcţia de organizare. aceştia din urmă. Se poate spune că animatorul nu influenţeză. filme. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. p. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. 3. 588): 1. despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. astfel. planificare. modelează standardele de performanţă. 2001. încurajează gândirea critică. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. lecturi. privind întreţinerea vieţii grupale comune. salariaţii 47 . motivare. care implică definirea obiectivelor. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. vorbim despre roluri de sarcină. clarificarea problemelor complexe etc. Funcţia de facilitare. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. 113-116).identifică sentimentele care domină echipa. 253) îl numeşte contract psihologic. experienţe). şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. 2004. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. Conform acestui pattern informal.

.compoziţia grupului. antrenare.aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă.10. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup.coeziunea grupului. corectitudine. în care predomină relaţiile indirecte.sarcina grupului (reală şi percepută. . 2. Pentru sarcini simple. . Pe de altă parte. Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate. cele la care 48 . sarcini clar formulate.). implicare şi performanţă. . coordonare şi control. performanţa scade dramatic. Astfel.configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă.). profesionale etc. atunci când numărul membrilor este mai mare de şase. precum şi un sistem activ de comunicare. natura relaţiile dintre membri). aspectele legate de comunicare. distribuţia rolurilor etc. sex. Pierre de Visscher (2001. Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. . sexuale. aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex. religie. apartenenţă etnică). rasiale. pe de altă parte. ea este şi sursa creativităţii grupului. mediate. un sistem riguros de evaluare şi recompensare. între care trebuie să existe o bună concordanţă. grupurile de referinţă (familiale prin asociere. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. p. salariaţilor li se cere loialitate. punem distinge între: .mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini. .stadiul de maturitate. familiale pe linie descendentă). .tipul grupului (mod de formare.eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele. cele în care indivizii s-au născut şi.

aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. Grupul primar de sarcină. 1999. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. p. 26). stăpânirea artei de a comunica. În absenţa acestei coerenţe. Gary Johns (1996. Acestea sunt instituţionalizate. deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. De cele mai multe ori. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. „în spaţiul 49 . Din punct de vedere al componenţei. Astfel. p. pot sprijini organizaţia). grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. dimpotrivă. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. instruirea continuă. Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. În plus. ele nu sunt recunoscute. notează el. Grupul primar de sarcină există. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. Coerenţa comportamentelor. ca formă a grupului social. se creează premisele pentru diviziunea muncii. psihologice şi sociale. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. Grupurile formale.

nu sunt membri ai grupului. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. 405). să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. roluri. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. Fără un obiectiv comun. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. în fapt. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. p. de sarcină şi de proiect. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. nu fac parte din grup. astfel. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). la fel. Pe lângă efectul practic. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. Astfel. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. perceput şi asimilat la nivel individual. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. afinităţi. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. cei care nu se află sub deviza scopului comun. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. norme. 2001. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. Pentru a-şi menţine coeziunea. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. în acord cu interesele proprii.

tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate. norme. cât şi de persoane exterioare grupului. când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. . fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. 244). grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. funcţii. Pierre de Visscher (2001. având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului.obiective comune. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. Potrivit lui J.unitate spaţio-temporală. grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 . Richard Hackman (apud Johns. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse. Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ. p. .împărtăşirea unor experienţe comune.posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp.grupul mic – nu mai mult de 20 persoane.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc. În timp. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup. pp.delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup.durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. 1998. prezentându-le pe cele specifice: . ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal. . de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . .80 de indivizi. . se formează un patern relativ stabil de roluri. generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns. .

p. de coordonare. 52 .întreprinse şi. Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate.Mărime .Stimulare .2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J. Pe de altă parte. expertiza şi diversitatea. o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare. Sarcina . compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune. mărimea.Satisfacerea nevoilor membrilor .Stabilitate . p. Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2. Rolurile nu mai sunt specializate.Efort .Expertiză .Complexitate . interacţiunii.Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2.Interdependenţă Compoziţia grupului . Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe. Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii.2). foarte important. Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea. Hackman citat de Gary Johns (1998. care este rezultatul încrederii. să fie relevante etc. 1998.R.Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor . de dezimplicare etc. 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe. asumate convenţional. 244). Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe. motivante.Acceptabilitatea rezultatului . unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate. să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple.Strategii de performanţă Eficacitatea grupului .Diversitate Procese de grup . Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns. Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup. Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat).

Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. 248). de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. promovând ideea de auto-informare. Practica T-group-ului este. aşadar. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. În opinia lui Ştefan Boncu. prin articularea la contextul social. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . 216). p. pp. 2003. unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. intergrupale). Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. În alt plan. La rândul său. cel al capitalului de cunoaştere. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. recompensele. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria.Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. managementul (ibid. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building.. 247-248).

dominatorul şi lobby-stul. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. de a asigura un cadru de securitate. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. organizaţia reproduce comportamentele. solicitantul de informaţii. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context.11. 2003. creatorul de standarde. armonizatorul. grupul apatic. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. normativitate. p. energizatorul. executantul. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv.comportament inadecvat. 92). cel care blochează. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. este compromisul. roluri de construire şi menţinere a grupului. coeziune. evaluatorul critic. elaboratorul. citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. tehnicianul procedural. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. furnizorul de opinii. play-boy-ul. ca formă de negociere. solicitantul de opinii. acesta considera că respectarea normei este. p. orientatorul. registratorul). una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. de fapt. conducerea grupurilor ş. coordonatorul. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. 2. observatorul şi comentatorul grupului. Rolurile individuale sunt: agresorul. căutătorul de recompensă. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. cât. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. conformism. furnizorul de informaţii. 54 . Sheats. energia grupului. precum şi roluri individuale (Boncu. Caracteristica normalizării. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. facilitare socială. 219.a. realizatorul de compromisuri.D. James J. Benne şi P. de aici. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. gândire de grup. Ne referim aici la normalizare. grupul conflictual. 1948). confesivul.

citat de Ştefan Boncu. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. Când o 55 . situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare).. Normalizarea. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. 87). Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. tinzând spre constituirea unei opinii comune. Norma este sursă de uniformitate. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. 2003. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. raţionamente şi comportamente. p. În opinia lui Muzafer Sherif. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. 224). Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. p. 92). Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. utilitatea socială este principul activ al normelor. conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. 2002.de a evita escaladarea stării conflictuale. Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. p.

după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. d) independenţa. deşi controversată. 124).opinie comună se stabilizează. care au validat esenţa conformismului. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. complezenţă. Conformismul prezintă aspecte diferite. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. p. deci conformism public. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. p. 2001. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. Descriind experimentele lui S. În context. este importantă observaţia lui Asch (ibid.. 76-90). p. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. b) interiorizarea. se obţine. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. faţă de situaţia în care acesta este numeros.E. cât şi la nivel privat. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. complezenţă. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate.. devine o normă a grupului. dar nu şi în cel privat. de asemenea. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. Boncu conchide: grupurile obţin. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. 56 . echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. care presupune schimbare în plan public. p. 132): a) complezenţa. fără a-şi schimba comportamentul public. După Boncu. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni. eventual. 2002. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. în general. c) conversiunea. pp. fără acceptare privată. nu acceptare privată.

Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. I. p. În cazurile în care nu se produce conformarea. În acest caz. În plus. atipic. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). 2000. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire. 54). iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. dar mai ales obiectul judecăţii“. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. Tolerarea abaterilor poate 57 . p. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. Pentru cei care conduc grupuri. incompetent sau chiar insolent. orgolioşi. Încrezători în calităţile proprii. ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă.. individul este considerat excentric. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. avizi de stimă din partea celorlalţi. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului.

identificarea şi internalizarea. Pentru salariaţi. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. 58 . urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. în acest caz. coerentă. Consensul anticipează coeziunea. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. influenţei sau prestigiului grupului. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. Pe de altă parte. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. ca urmare. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. 2004. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. apud Bogáthy. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. cei care au şansa să respire în voie. 257): complianţa. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. În plus. p. conformarea apar ca un act firesc. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei.

Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. aceasta se produce mai greu dar. 62-63). Criteriile de selecţie. pp. diversitatea membrilor. Johns (1998.După G. 239-242). în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. succesul. reuşita. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. pp. Ciclul A 59 . Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. competiţia. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. Succesul. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. un faliment sau o competiţie inegală). gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. Ca antropolog. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. mărimea grupului şi durata iniţierii. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. pp. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună.

regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. astfel. fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). Y este util lui Z. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. Astfel. Plecarea acestora nu se va produce însă. întrucât membrilor le place să stea împreună. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A).Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Ciclul B 1. Ca urmare. că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. 5. 2. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri.1. Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. Y nu este recunoscut ca efect al lui X. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. 4. care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. retragerea). Y este un efect neintenţionat al lui X. 3. 2. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). 5. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. Se explică. comunicarea 60 . Printr-o buclă cauzală invizibil. 4. 3. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). fiecare membru va aplica regula respectivă.

De asemenea. recompense. în toate cazurile. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. 1998. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. să fie mai prezenţi în grup. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive. p. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. pedepse. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. 61 . În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des.3. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. Număr de membri Coeziune înaltă. Donelson. normă impusă Coeziune înaltă.şi cooperarea între membri grupului. cu cele ale organizaţiei. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor.3 (adaptare după Gary Johns. Johns (1998. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. p. Pe de altă parte. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli.

conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. 24% dintre cazuri (efect redus. 62 . grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). Moscovici. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. doi complici spun sistematic verde. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. Tabelul 2. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. Ca exemplu. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru.1. în 1898. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. obiectiv vorbind. dar repetabil). decât atunci când concurau contra cronometru. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. în 8.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. Donelson.

Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. 63 . S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. Conform primei teorii. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate. 2002. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. fiecare lucrător este mai rapid. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. În situaţii complexe. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. p. mai eficient. expertiza în materia respectivă lipseşte. 869).H. în situaţii simple sau bine învăţate. al. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. Astfel. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe. Experimentele lui F.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. În grup.. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei.

evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. ideile mai numeroase. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. p. În plus.2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. 1974. dar mai mediocre.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. p. răspunsul dominant nu 64 . conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. înseamnă a te descoperi. scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). iar „în sarcinile complexe. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. Astfel. 200). a te stima şi a dobândi stima altora. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. În opinia lui Ştefan Boncu (2003. bine învăţate.2). 225). relaxată Comunicare bogată. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. spune Allport. Grupul atenuează extremele indicatorilor. Grupuri eficace Atmosferă informală. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. altfel spus. aici răspunsul dominant este corect“. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2.

În acelaşi context. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. favorizând emiterea lui. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare). În opinia lui Janis Irvin. teoria fricii de evaluare (ibid. 2003. p. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. Acestora. p. (apud Boboc. 65 . Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. iar activarea.mai corespunde celui corect. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă.. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. suficient de puternic pentru a face faţă crizei.. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. p. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. se consideră nefondat că grupul este invulnerabil. ca rezultat al presiunilor de grup“. Din pricini încă insuficient cunoscute. 227). 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. Din acest motiv. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid.

În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. Donelson. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. se limitează căutarea informaţiei. Ignoră semnalele evidente de alarmă. p. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. se evită dezbaterea. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. Iluzia moralităţii. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. Presiune pentru conformitate.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. Autocenzurarea. se creează iluzia de uniformitate. ei tind să nu le exprime. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. Drept urmare. Raţionalizarea. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. Iluzia umanităţii. Stereotipizarea celor din afară. se analizează superficial informaţiile disponibile. Janis (citat de Forsyth R. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. ci şi moralmente corecte. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. 66 . Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. Protecţia mentală. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. 374): Iluzia invulnerabilităţii. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor.

ducând la o aparentă unanimitate. stabil şi sănătos. p. există relaţia: 67 . Dacă grupul evoluează matur. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă».. Yves Saint-Arnaud arată (2001. nefiind pusă la dispoziţia grupului. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. Astfel. p. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. cit. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. autocenzura. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. Janis citat de Atkinson (op. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante.Protejarea gândirii. Presiunea conformităţii. creative. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. 903). E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. punând sub semnul întrebării decizia grupului. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă.

c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. Altfel.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. ansamblul indivizilor nu există ca grup. în vederea atingerii obiectivelor. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. Din partea conducătorului pot exista temeri că. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. ca un numitor comun. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. luat ca întreg. 68 . Fernand Roussel (2001. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. Ca urmare. aceştia îi vor uzurpa puterea. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. p. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului.

întărind motivaţia coechipierilor săi). conducere distribuită. Golu (1974. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. învăţare permanentă. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. încredere şi respect reciproc. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. comunicarea deschisă. d) crearea unui climat de permisivitate. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. construcţia bazată pe diferenţe. p. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun.). 69 . proceduri eficiente de muncă. 2001. flexibilitate şi adaptabilitate. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. p.

la performanţă şi la recompense. mai ales. După cum ne asigură Harrington H. 81% în Germania. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. lume. Astfel. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. care permit concertarea eforturilor. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. James (2000. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. în special. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. 428). proiectul echipei va conduce la realizări imediate. într-un context constrângător“. fiind stabilite cerinţele cooperării. considerându-se solidar responsabile“. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. viaţă şi 70 .Capitolul 3 ECHIPA 3. formată de un grup permanent sau de lungă durată. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. James şi Harrington S. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. p. p. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. este promovarea muncii în echipă. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. plină de sens.1. dătătoare de satisfacţii. În acelaşi loc. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. Membrii echipei consideră că. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. 204). atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. cu impact la fel de puternic. Un al doilea. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii.

„echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid.organizaţii. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. Coeziunea este liantul unei echipe. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. 92). În plus. p. echipa şi. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. 11). definiţia lui Hogg (apud Leroy. a căror sumă conduce la realizarea grupului. nu în ultimul rând. p. participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. Absenţa 71 . de a face exerciţiul gândirii creatoare.. p. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. de a participa activ. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. a evita amplificarea conflictelor. Dimpotrivă. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. Ca un corolar. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. p. 2001. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. 430). o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. conştiente de interdependenţa lor pozitivă.. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. coeziunea creşte gradul de conformare la norme. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. prin urmare. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. 2003.

oamenii fac. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. de a răspunde operativ cerinţelor altora.încrederii poate submina orice tip de activitate. o 72 . simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. spirit de echipă şi de iniţiativă. adeseori. în acelaşi timp. Dar. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. 86). fără egoism suport celorlalţi. Raţional. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. angajamentul şi tranziţia rolurilor. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. În aceste condiţii. sunt esenţiale evaluarea. fiind admisă absenţa specialiştilor. abilităţi tehnice şi de comunicare. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. În cadrul unei echipe. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. de obicei. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. p. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. dar. contează competenţa.. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. capacitatea de comunicare. 3.2. experienţa anterioară. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. În ce priveşte evaluarea.

curajul şi comportamentul moral. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . Oricum ar fi. realismul. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. Din perspectiva sarcinii. dar mai ales în cel de-al doilea caz. Hendrikse (2003. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. susţine ritmul de lucru. îi este proprie cultura organizaţiei. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. Citându-i pe Levine. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Fiecare echipă are un lider. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. de aceea. să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. De multe ori. dar alterori este sursa unor conflicte majore. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. fără a-şi revendica succesele grupului.persoană trece de la statutul de non-membru. uneori. ştie să asculte. Choi şi Moreland. În plus. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. Echipele performante ajung astfel. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. p. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. Oricum. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). îşi poate asuma riscuri. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită.

Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. coeziune. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). James (2000. James şi Harrington S. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. p. Tabelul 3.(Hendrikse. în Tabelul 3. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. care execută planuri bine definite. există echipe care rezolvă probleme. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. din considerente ce ţin de coordonare. 2003. permanent Comună sau prin rotaţie 74 . dar şi echipe de creaţie. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“. dar la pierderea controlului din partea managerului.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. pp. termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte.

are capacitatea de a decide dinamism. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. curaj. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. clarifică scopurile. gândire strategică cooperare. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. adoptarea deciziilor prin consens. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. echipele autoconduse.Cole. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă.Punctul de vedere a lui Leigh L. evită fricţiunile disciplină. atitudine perceptivă. îi aparţine lui R. încurajarea rotirii pe posturi (care. imaginaţie. seriozitate. refractar la delegarea de responsabilităţi. ca roluri fundamentale. caută ocazii favorabile. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. 97-98). eficienţă. 2002. perseverenţă. Thompson (2001) este mai simplu. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. echipele în care managerul identifică obiectivele. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. oricum. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. Belbin (apud G. depistează erorile şi omisiunile. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă.M. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. îşi face relaţii utile prezidează. face faţă presiunilor discernământ. diplomaţie. spirit critic constructiv. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. creativ. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. pp.A. zăboveşte asupra detaliilor.2. comunicare. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager.

să sprijine implementarea recomandărilor. cit. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor.Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. să participe activ la şedinţele echipei. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. Dacă nu sunt conduse corespunzător. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. Harrington (op. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. În plus. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. Harrington şi James S. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. ceea ce poate conduce la performanţă autentică. dar important al echipei. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei. liderul şi participantul – membru fără rang. În lucrarea lui James H. să adere la regulile de bază ale echipei. p.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. să se îngrijească de utilizarea timpului. rolurile sunt mai puţin definite. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. Important în această discuţie este 76 . Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei.. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. să asigure feedback şi susţinere liderului. Tabelul 3. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. în împrejurări concrete.

acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi.. Ele reduc problemele de coordonare. chiar de la prima întâlnire. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. pp. mai bine zis „echipa performatoare“. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. 2003. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze.. pe scena organizaţiei din care fac parte. de „distanţare de sine“. un anumit scenariu. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. ducând la o scădere a performanţei sale.feedback-ul. p. în totalitatea lui. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite. 102-103). Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. p. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. 77 . Odată stabilite. normele nu sunt uşor de schimbat.3. 84). ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. echipa. În faţa publicului lor. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. Pentru a întări echipele eterogene. 3.

al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. şi nu către coechipieri. vizibil şi credibil. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. prin extensie. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. aşa cum se întâmplă adesea. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. p. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. 78 . Loialitatea este îndreptată către echipă . aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. Astfel. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. Goffman notează (ibid. a fi văzut de publicul echipei şi. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. A fi pe scenă. am spune noi. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. capacitatea lui de adaptare. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. astfel. când pisica nu-i acasă.ca mijloc de exprimare. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. ci subliniază.. a juca un rol într-o piesă. Evident. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. 106): „când într-o instituţie socială. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său.105). cu toate acestea. dimpotrivă. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale.

Sarcinile echipei trebuie formulate clar. În schimbul acestei curtoazii. validitatea acestui comportament este foarte puternică. Altfel spus. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. 113). loiali şi motivaţi. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. în opinia lor. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid. 228).Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. împortiva aparenţelor... p. în termeni care să permită cuantificarea performanţei. el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. 3. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. p. 36). „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. În plus.. în plus. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici. Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. să le „încarce bateriile“.. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid.4. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal .dar mimând efortul. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime. dar nu imediat importante pentru ceilalţi. ei vor adopta un registru formal. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal.

mândrie şi la coeziunea echipei. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. stabilirea priorităţilor de urmat. când este personalizat. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. fără a recurge la incriminări. măsurabile. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. o mai bună cunoaştere interpersonală. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. anunţarea rezultatelor obţinute. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. realiste şi corelate în timp). eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. Marcarea fiecărei reuşite. punctualitatea. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. admiterea unor noi valori culturale. dar poate fi şi bun. pot fi căi de urmat în perioade de criză. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. 80 . Schimbarea strategiei. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. când este un conflict de opinii. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. întărirea echipei cu forţe proaspete.membru al echipei. pp. Eşecul trebuie acceptat cu calm. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. raportul cost-eficienţă). acceptate. stabilirea obiectivelor pe oameni. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. se recomandă rotaţia pe posturi. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii).

munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. în primul caz este vorba de implicare. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. În acelaşi loc. pp. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. clasificări simple ale locurilor de muncă. lipsa de responsabilitate. dezvoltarea aptitudinilor personalului.. abordarea proactivă a problemelor. 57-58) de a crea aşteptări comune. pp. de a dezvolta autoconducerea. decizii mai bune. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. ceea ce este un proces îndelungat. în cele din urmă. a fi inconsecvent. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. p. plângerile. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. respectarea nevoilor. Vorbind despre creativitate în echipă. luarea deciziilor fără consultarea echipei. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. în toate ocaziile. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. de a încuraja comportamentul deschis. manifestarea furiei. reacţie negativă la tendinţa de schimbare.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. frustrări şi demotivare.. nefinalizarea sarcinilor. 81 . critica generalizată. atitudinea dominatoare. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. a fi de acord cu toţi. de a permite integrarea noilor veniţi. sustragere de la adoptarea deciziilor. În opinia aceleiaşi autoare. ascultare activă şi comunicare. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. pp. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. răspuns rapid la schimbările tehnologice. sporovăiala. pot să apară confuzii privind rolurile şi. respectiv inacceptabil. Lyotard (1993. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. judecarea altora fără discernământ. absenţa repetată de la şedinţe. distragerea atenţiei celorlalţi.

el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. cantitatea este dezirabilă. Unerori. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. care urmăreşte un singur răspuns. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). Ce-i drept. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). p.. 2003. problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. Când lucrează individual. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ .„Dar. De regulă. Un act creativ are originalitate şi valoare. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). 178). adică pentru executarea unei sarcini. În opinia autorilor James H. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. spre un volum mai mic de muncă. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. adoptarea deciziilor se face prin consens.conservativ). Într-adevăr. în absenţa presiunilor de conformitate. la absenţa îngrădirilor. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . pp. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup. bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. care se referă la diversitate. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă.şi consensul moale – al 82 .. conformismul. nu este nevoie de intervenţia numărului. Harrington şi James S. Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. adică pentru concepţie. în echipă. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. cantitatea poate anticipa calitatea. o singură soluţie şi gândirea divergentă. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. Harrington (2003. Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse.

. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare. definirea rolului fiecărui participant. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. Astfel. toate perechile de soluţii. în final. Formalizarea matematică a voturilor indică. aprobarea ordinii de zi. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 .. după regula majorităţii simple. pe rând.a.acceptării de către o minoritate calificată. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. la începutul şedinţei – punctualitate. . în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate. Membrii grupului (în număr impar) votează. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. recapitularea rezultatelor parţiale. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. Harrington şi lui James S. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă. Dintre acestea. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. soluţia agreată de ansamblul echipei. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. apoi S1 – S4 ş. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic. până la epuizarea variantelor. Deşi uzat. respectarea ordinii de zi. care are propria-i soluţie. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. S2. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară.m.. Harrington (ibid. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. Le datorăm lui James H. Sn) se trec în revistă.d. pp. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3. a variantei pentru care optează majoritatea. 216217) reţeta unei şedinţe de succes. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. încheierea la timp a şedinţei. În timpul unei şedinţe. evaluarea şedinţei pe ansamblu.

Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. manifestarea empatiei. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. incompatibilitatea membrilor. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. absenţa cooperării. dacă remediile nu se găsesc la timp. p. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . critica ideilor – nu a persoanelor. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. enumerăm: teama de conflict. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. iniţiativei şi bunăvoinţei. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. în special cei care sunt direct afectaţi. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. dintre acestea. În funcţie de natura activităţilor. cu toate acestea. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament.proces. 65). cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. fie operaţionale. care alerează rezultatele. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. lipsa creativităţii. participarea umanimă. Printre acestea. există certitudinea că echipa se va destrăma. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. Pentru a fi performante. obiective nerealiste. astfel. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. Se evită. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. atinse.

particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. administrative. răspunzând funcţiei manageriale de organizare.5. Echipe versus grupuri Prin definiţie. abordarea multidisciplinară. 3. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. care au rolul de pregătire a frontului de lucru. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. dar nescrise. de alocare a resurselor. neutră. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. 85 . fără limită de timp. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. cuantificate a priori În cazul eşecului. de regulă. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. Tabelul 3. Uneori. previzibile. dar şi individualizate. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. după cum ne asigură sociologii.4. dar nu orice grup este o echipă. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are.trebuie comunicate direct. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. echipa mai este numită şi grup de lucru. Prezentăm comparativ. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. recompensele sunt colective. echipa este un grup. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. se preferă policalificarea. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. sancţiunile morale revin grupului. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. în Tabelul 3. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. recompensele sunt individualizate. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive).

joacă. în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. de regulă. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. impersonală şi rece provocatoare. chiar din această pricină. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. consolidare. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. eficienţă şi performanţă. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . în afara locului de muncă. Fără ierarhii. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. cântec şi amuzament. Dar. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. În mod fundamental. fără orar şi fără cravată. 3.6. Termenul este generos şi. p. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. 432). Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi.

Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. independent. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. preferă să lucreze în solitudine? 87 . însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. Noe şi Premeaux (2002. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. Mondy. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. asigurarea comunicării etc. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. ce se aşteaptă de la ei. Împreună cu ei. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate.. Wayne.comportamentală. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite.. p. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi. facilitarea integrării unor noi membri. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. precum cei de mai sus. În mod tradiţional.

1. p. nuanţând.1. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. în plus. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul.M. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. domeniul şi subiectul. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. p. a expertului. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. Putere şi autoritate. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi. nu îi este superior formal lui S. subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. că este mai competent. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P .Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid.purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă.1. P. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. că este competent în acel domeniu. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu. Competenţă 4. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. el nu-i dă acestuia ordine sau directive. J. autoritatea poate fi epistemică sau deontică. 88 . Formal.. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D.

p. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. cât de competenţa acestuia în domeniu. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă. de exemplu. pe baza raţiunii. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. Subiectul-subaltern. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. baza managementului participativ. În sfera ei se operează cu ordine. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. Bochenski (ibid. Pe baza acestor observaţii. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. nu o duce întotdeauna la îndeplinire.De obicei. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . Este vorba de percepţia lui S despre P.. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. pp.

Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. Aşadar. primează ordinea legală. În cazul al doilea.1. ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. e) comunicarea formală. conducătorul este recunoscut pe deplin.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală). delegarea şi autoritatea informală. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor. Dar. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). al carismei. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei. existenţa departamentelor structurate ierarhic. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. Ca urmare. impersonală. al valorilor raţionale sau combinarea acestora. ca mijloc de contact. iar obiectul supunerii este doar legea. a regulilor. în primul caz. care a fost creat în mod deliberat. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. supunerea apare ca o problemă morală. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii.. p. pe temeiul oportunităţii. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. de loialitate şi de recunoaştere implicită. conform unei scheme logice. deabia în ultimul caz.2. delimitarea competenţelor. 4. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică).

1993. Pe de altă parte. 4. 2001. acordul implicit ia sfârşit. Din punct de vedere semantic. p. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie.conducere. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. termenul competenţă este polisemic. el semnifică (Piolle.1. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. dimpotrivă. Astfel. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“.3. Din acest punct de vedere. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. pentru lingvişti. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. ca de exemplu în producţia de software. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă. 89). Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. p. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. Prima. autorul citat transcrie definiţia 91 . Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea.

“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. Ca urmare. Piolle susţine că a şti. pentru a-şi atinge obiectivele. din această perspectivă. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele. o profesie. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. (…) Competenţa este legată de o meserie.. într-o situaţie profesională. absolvenţii dobândesc competenţe academice. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. proaspăt absolvenţi. 24): „punerea în operă. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. cognitive şi psihomotorii). redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid.. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul.. în general. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. p. un statut. ca atare. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. atâta timp cât nu există un subiect. La încheierea cursurilor universitare. p. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. p. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. Competenţa deplină vine odată cu practica. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. ca fiind complexă.competenţei profesionale (ibid. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate.

Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. a adapta şi a crea (ibid. este dată de suma termenilor: competenţa profesională. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. 34). Considerăm că valoarea globală a unui specialist.. Pentru atingerea lor. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. de practică. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. 93 . După a şti despre ceva anume. iată o dublă misiune dificilă. 4. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. Altfel spus. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. abilităţile şi comportamentul. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor.4. urmează a şti să faci. a inova. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. în ultimă instanţă. în plus. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. a te adapta situaţiei. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. Abilităţile – cel de-al doilea termen . doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. pieţei – în general. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. p. de înţelegerea holistică a domeniului. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica.1.organizaţiilor. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi.reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. Cunoaşterea cognitivă este. competenţa lui.

pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare. un om de acţiune. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. p.5. Nu mai este de ajuns a şti să faci . În plus. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. aşa încât Chazel îl invocă pe T.Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener. 13). Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. 4. Deşi concisă. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. 2001. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. acceptarea 94 ..„savoir-être“. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid. dintre acestea. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. contează acum a şti să fi .1. În acest fel. lucrătorilor li se cere implicare. p. imagine unitară asupra proiectului de executat. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. crearea şi dezvoltarea cooperării. această devenire nu este decât anevoie posibilă. contradictorii. Desigur. confruntărilor. participare. 220). dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. p. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate.„savoir-faire“. Hobbes. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii.

ca fiind acceptabilă. reflectează. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. iar B execută. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. acceptă. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. p. zona ei de de acoperire. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. cu toate acestea. dimpotrivă. A ordonă. Exercitarea puterii este un act conştient. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B.în strânsă legătură cu acţiunea. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. cel puţin la momentul dat.. el se poate răzvrăti. la efectul pe care îl are exercitarea ei. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. dar şi la intensitatea ei. sugerează. 231). asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. p. cu atât mai mult. ca o capacitate a lui. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A.. premeditat. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. Astfel. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. sfătuieşte. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. Totuşi. îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. 223). Dacă 95 . B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. nega.

Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. competitivi şi eficienţi. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. p.1. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. Influenţa este un act intenţional. Autoritatea are caracter obiectiv. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. dimpotrivă. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. Tabelul 4. Puterea este un proces interpersonal. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. Wrong. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. Chazel. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. nelegitime sau de influenţare socială.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Îl prezentăm în Tabelul 4. care-l citează pe Wrong (1997. 223). Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. 96 .

sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. p. 1998. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. nici tinereţea. de multe ori. puterea este considerată drept marca prestigiului. Dar. De cele mai multe ori. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. îndrumare. nici frumuseţea. p. a). Deşi autorii citaţi nu fac precizări. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. 97 . Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. control. întrajutorare. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. Peter Drucker (apud Jack Beatty. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc.

cultivat.6. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. 98 . puterea dată de autoritate (a aproba. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. a critica.1. a premia. seducţia manierelor frumoase. construirea unei imagini de conducător. măgulirea sau alianţa cu cei puternici. Sursele. a promova. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. poziţii marcate în organigrame. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. odată cu primul insucces vizibil. dar şi convingerea iradiantă (ibid. puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. 132-133). cel de-al doilea emană din persoana însăşi. se numeşte prestigiu“ (2001. p. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. prestigiul trebuie exersat. în acelaşi timp. toate menite să aprindă imaginaţia. farmecă. dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. a ridica nivelul salariilor). bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. 1996. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan.. ceremonii etc. a face schimbări în funcţie). dar eficientă. darul formulei percutante. utilizarea restrictivă a informaţiilor. seduce. p. Ca instrument al puterii. însemne. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. persoană care captivează. p. competenţa). crearea de obligaţii din partea altora etc. stilul precis şi imperativ al cuvântului. simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. 129).. conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. 4. trăsătura inefabilă. pp. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. a semna. diplome.). a dezaproba). p. există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. 131). În opinia autorului citat.

J. a face răspunzător). referinţa şi puterea expertului. carismă). Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. Pe lângă sursele de putere amintite. Slocum şi R. experienţă). Hellriegel. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. în mod tipic. pp. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. 1998. a restructura. puterea de a reorganiza. poziţiile apropiate de obiective majore. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. la persoane de decizie şi la reţele de putere). puterea dată de caracter (integritate. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. În opinia autorilor. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. a autoriza. puterea dată de organizaţie. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. originile puterii sunt: recompensa. a proiecta. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. a reconstrui. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului.b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. sarcinile critice etc. legitimitatea. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . adică alocă resursele financiare. constrângerea. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. poziţiile bine văzute de managerii de vârf. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. Woodman (apud Stăncioiu. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. French şi Raven arată că. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. Ca urmare. D. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii.

Colwill consideră (1998. coordonează. organizează. 100 . Susan Vinnicombe şi Nina L.. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. al celui în care evoluează. Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. 61). legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. p. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. iar ceilalţi trebuie să se supună. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. antrenează. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. controlează. Ca bază pentru putere. În opinia lui Julian Rotter. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite.de comportament. repartizează sarcini. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. După Rotter. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. dar şi prin procese complexe de comunicare. altele decât cele umane. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. evaluează performanţele. p.

el realizează sinergia de eficienţă. Potrivit acestui punct de vedere. p.Pentru mulţi dintre oameni. unul. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. Fiecare punct de vedere. Particularizând. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . 61). Susan Vinnicombe şi Nina L. Dar dacă acei oameni conduc. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul.2. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. de împrejurare. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina. conformitate. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. când se 101 . Liderul În timp. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. când se centrează pe sarcină. încredere şi consideraţie. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. 1998. 4. trăsăturile de personalitate ale liderului. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. în funcţie de situaţie. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. şi nu de om. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează.

Cu toate acestea. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. 102 . Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale. p. efortul sistematic a lui C.2. altfel nu ar fi urmaţi.centrează pe oameni. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. Se demonstrează. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile. În urma propriei cercetări.1. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. 446-449). utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. pp. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. Jack Denfeld Wood. doar ne conduc destinele. După cum ne asigură G. ei influenţează masele. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit. Cole (2000.inclusiv carisma. i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. d) liderii sunt personalităţi puternice. realizează sinergia de menţinere a grupului.A. 4. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. 68). j) liderii au carismă – da. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. h) liderii au scopuri precise – da. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. că trăsăturile înnăscute . g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. astfel.

capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Aceasta are un caracter legitim. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. p. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. ei conduc dominând. atitudine proactivă. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. imaginaţie şi creativitate. empatie. punctele tari şi punctele slabe etc. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . vindecarea prin panică. constituie capacitatea sa de influenţă. Şi. 2000. respectiv latura informală a puterii. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. mai departe. şmecherie. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. şocuri puternice“ (Chapman Walsh.3. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. Există. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. 4. deschidere spre problemele colaboratorilor. semănând teamă şi insecuritate.cunoştinţele profesionale solide.. tactici de intimidare. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. p. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. retorică nesinceră. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. de a învăţa descoperind lumea. 220). managementul imaginii. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. capacitatea de introspecţie. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. desigur. echilibru emoţional.

lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. sunt oneşti. 62). profesorul John Kotter. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. ştiinţa de a asculta. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. comunicarea privind obiectivele. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. planificarea atingerii unor reuşite.a. au încredere în oameni. (apud Tony Sadler (1995. îşi stăpânesc emoţiile. se exprimă direct şi eficient. liderii au o personalitate remarcabilă. ascultă toate părţile înainte de a judeca. deteminare. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. curaj. Liderii sunt promotorii schimbării. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. crearea unor echipe de lucru puternice. flexibilitate. De asemenea. întreţin o atmosferă pozitivă. performante. inteligenţă.all. Liderilor le sunt caracteristice realismul. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. au simţul umorului. sunt integri. Specialist în fenomenul leadership-ului. ascultă mai mult decât vorbesc. integritate şi ştiinţa de a comunica. respectul pentru sine şi pentru alţii. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. dă dovadă de spirit de întrajutorare. Simultan. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. pp. sunt creativi. p. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. au încredere în sine ş. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. sunt sinceri şi fermi. au capacitatea de a face previziuni.. p. originali şi dinamici. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. au un orizont filosofic propriu. entuziasmul. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. Determinarea. acceptă critica şi sfatul altora. se grăbesc încet. 31). generozitate şi căldură umană. viziunea. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. 1991. entuziasm. sunt altruişti. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi.

dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. În lumina acestei răsturnări de situaţie. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. Asumarea riscului. În acest caz. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. p. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. 84): stabilesc obiectivele. n-a făcut şi greşeli. p.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. organizează cu 105 . pp. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. rezultatele organizaţiei vor fi bune. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. Dacă cineva face greşeli. considerat a fi întemeietorul managementului. „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. mai ales. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. Şi. 1998. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. organizează. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. Şi. ba mai mult. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. purtaţi de valurile comenzilor scadente. 88). uită raţiunea de a fi ca organizaţie. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. motivează şi comunică. în plus. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. anterior. înseamnă că nu este un om mediocru. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. spune Drucker. p. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. 1998. 62). În opinia avizată a lui Peter Drucker. Mulţi dintre manageri. 1986.

Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. Un manager nu trebuie să fie genial. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. abilităţi analitice. ideile. ei se diferenţiază prin motivaţie. posibilul şi necesarul. Atitudinile faţă de ţeluri.3. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. studiază şi evaluează munca angajaţilor. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. el trebuie să dovedească tenacitate. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. liderii sunt dinamici. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. 64). 106 . 63). mod de gândire şi de acţiune. La polul opus. controlează eforturile angajaţilor. întreţinând un proces continuu de informare. Personalitatea managerului vs. indivizii şi grupurile. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. încurajează colaborarea. p.efort minim şi rezultate maxime. 1998. talentul şi comportamentul. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. tărie de caracter. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment.. determină reponsabilitaţile.1. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. coordonează munca. inteligenţă. 4. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. Concepţiile despre muncă. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. spre resurse. p. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. modelând şi animând diferite idei. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. stabilesc normele de producţie. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. consecvenţă.

Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. ei sunt liderii. dintre ei se aleg managerii. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. managerul este implacabil. care se preocupă în special de idei. Simţul sinelui. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. de cele mai multe ori. Pentru cei ce vor să devină manageri. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. respectiv liderii. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. În viziunea lor.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. 107 . Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. în timp ce liderii. detaşat şi manipulator. Relaţiile cu ceilalţi. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. 1998). de dragoste sau de ură. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. Pentru a fi eficienţi. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. În contrast. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik.

de către persoanele din acesată categorie. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. De regulă. cu picioarele pe pământ. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. gândirea şi preferinţa emisferică. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. tehnicişti. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. de la o cultură la alta. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. predispuşi să-şi asume riscuri. statura trebuie să fie impunătoare. ambiţioşi. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. p. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. simţul timpului şi. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. ca un corolar. de regulă. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. Stilul autocrat este adoptat. raţionali. 108 . Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. dar sunt lipsiţi de experienţă. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. Managerii tineri sunt dinamici. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi.În cazul managerilor. temperamentul. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. Pentru europeni. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. În cazul lor. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. preferă standardele şi respectarea lor. 1998. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. de obicei. „dreptaci“.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

să se angajeze în relaţii noi. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. Donald L. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. Heifetz. 1998. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. conţinutul propriu-zis al mesajului. primul este arhitectul. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. 113 . Firmele care urmăresc încurajarea liderilor. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. pieţe. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. iar managerului – planul acţional. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. nici unul nu este superior celuilalt. să se conformeze unor noi valori. anticipativ şi cognitiv. În cele mai multe cazuri. cel de-al doilea este constructorul. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea.. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. Laurie.şanse de reuşită. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. clientelă. De cele mai multe ori. Altfel. p. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. comporamente şi abordări faţă de muncă. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. iar managerul le aplică. nu se poate unul fără celălalt. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. Schimbările apărute în societate.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul.

aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. p. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. asumarea unui obiectiv comun. Mai mult. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. C. managementul de supraveghere. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. Referitor la conducere. ameliorarea stresului.K. stabilirea strategiei şi structurii. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. identificarea provocării de adaptare. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. 174-176): „panorama de pe balcon“.pp. imaginii şi misiunii companiei. pp. menţinerea atenţiei disciplinate. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. 1995. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. într-un balcon. 167168): 114 . Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. să sublinieze părţile bune din trecut şi. 160): stabilirea valorilor. de asemenea. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. Prahalad notează (apud. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. Tony Sadler. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. 1995.

În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. este nesocotită prezenţa liderilor. Indigenţele şi miturile conducerii 115 . identificării oportunităţilor. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea. p. Competiţia pentru viitor spune că. În acest fel. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. pentru a transcende obstacolele adaptării. de fapt. în ajustarea noilor valori. restructurări. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli.4. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. dacă putem crea o dorinţă. 1998. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. Laurie.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii.4. Privită în această lumină. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. 4. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă.1.2. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. 195). Un lider. Aceştia sunt. 4. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. indiferent de nivelul la care se află. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem). indiferent de autoritatea cu care este învestit. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. înlocuind astfel o vastă birocraţie.

atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. 116 . Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. iar prin seducţie îi atrage. Un lider este lider în orice împrejurare. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. clar. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. 50). Conducerea este o formă de putere. Unii oameni sunt născuţi lideri. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. Un bun lider este foarte iubit. un lider nu este un fericit „accident genetic“. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. magnetismul intelectului. contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. conducătorul se apropie de colaboratorii său. Prin persuasiune. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. accesibil). dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. Atracţia fizică. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. 1999. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. p. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. Prin urmare.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. Totuşi. Corelată cu noţiunea de lider înăscut. Grupurile preferă să nu aibă lider. Dar.

a învăţa prin a-i asculta pe alţii. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative.a. a gândi şi pentru partenerul de afaceri. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. şi nu în sfera lui a avea. nu caută a fi prin a avea. a studia continuu.. asumarea responsabiliţii ş. manifestarea superiorităţii. cinismul acut. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor. ei sunt. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). 52). a fi creativ. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. manipularea afectivă. a lupta pentru conjugarea eforturilor. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie.. s-a ajuns la patru 117 . În final. a fi ager şi altele. 4. stabilirea politicii grupului. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. a fi responsabil.. p. narcisismul şi spiritul independent.5. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare. exacerbarea eu-lui liderului. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea. Meryem Le Saget (ibid. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid.dacă liderul este complexat. a avea puterea de a anticipa. el va perverti rolul în care a intrat. folosirea biciului şi a zăhărelului. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. eclipsarea celorlalţi.

primii doi par a fi cei mai importanţi. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. p. structurarea sarcinii. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. adaptare după Piolle. pe producţie. 2001. mai jos (Figura 4. dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere. ambiţia personală şi interesul. p. într-un grup cu structură nedefinită.171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. Structurarea presupune orientarea spre sarcină. menţinerea unităţii grupului. a ameliora. Sadler notează (1995.2. atingerea scopurilor. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi. Iată. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. Dar. a da seamă. În multe grupuri organizate formal.dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. a crea a rectifica. dorinţa de a avea putere. a ormerilor. După cum se poate observa.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). a rezolva a face o expertiză. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. oamenii vor o slujbă bună . aceasta este întrebarea cea mai importantă. Din aceştia. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. 44). cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. rolul de lider trebuie să se formeze. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite. 118 .anticipa a reflecta.2 Pe lângă voinţa de a conduce. În cele mai multe situaţii comerciale.

Cele de mai sus conduc. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. deci..2001. o fac sau nu o fac cei din jur. îl aduce pe scena socială. Altfel spus.. dar ei. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. care servesc individului pentru a construi. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. nu sunt simple atribute. pp. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări.. Neculau scrie (ibid. logic. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. de acte mici şi mari. p. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme. 115): 119 . b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. consacrarea ei. p. Observăm. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. p. faţă de actori activi şi atenţi. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. trăsături sau etichetări. ne asigură Serge Moscovici (ibid. emanând doar din sine. Aşa cum ne asigură specialiştii. 172). dar recunoaşterea ei. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. ca individ biologic distinct. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. Adrian Neculau (1999. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. au concreteţe. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. influenţă şi prestigiu. 176). ba se răzvrătesc. p. Conducerea nu este o treabă uşoară. Sarah Hampson (ibid.

identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. 4. de flexibilitate şi viteză de reacţie.6. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. Din această perspectivă. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. valoarea pe care o posedă. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. autocontrolul pe care-l manifestă. marja în care poate evolua salariatul este redusă. ca „aptitudini discriminative“. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. Pentru manageri. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. împuternicirea este superioară delegării. ci cogniţiile. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. Împuternicirea se referă la responsabilizarea.

Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. Dintre dezavantajele acestei practici. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Delegarea are drept componente însărcinarea. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. De regulă. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. 121 . executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. Prin delegare. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale.

atragerea investitorilor şi resurselor. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. În plus. evită surmenajul. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. Pentru salariaţi. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. Există. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. asigurarea dezvoltării etc. managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. şi dezavantaje ale delegării. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. astfel. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. al nivelului 122 . Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. Pentru ca delegarea.Prin delegare subordonatul capătă autoritate. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. prevenirea conflictelor de muncă. adică putere decizională.). creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. delegarea înseamnă motivare. stabilirea parteneriatelor strategice. firesc. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. pp. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. reglementată).

Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. dar. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. pe timpul delegării. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. În pus. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Cu privire la sarcina dată. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. regula subordonării se păstrează. în condiţii neprevăzute. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. niciodată unui grup. adică transmisă altcuiva. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării.deciziei. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. cu respectarea normelor eticii organizaţiei.

Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. să intre. Peter Drucker consideră (apud Betty. pe de o parte şi pierderea unui anumit control. „în cazul persoanelor mature“.1. care spune (1992.6. În general. standarde şi practici de selecţie riguroase. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. astfel. p. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat.1. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. criterii. în limbaj comun. în amonte.90) că aceasă practică dă roade. Pe de altă parte. pe de altă parte. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea. Delegarea şi birocraţia 124 . Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. 1998.1. pp. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. 4. Se ajunge. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. Adică dacă este şi competent. justificat poate. ceea ce înseamnă că delegarea cere. cu siguranţă.

pe de altă parte. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). p. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. el nu se va folosi de ele. Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. ei au tendinţa de a da sfaturi. pp. 125 . 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. 2003. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. 153).Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. eficiente (aspectul eficient). iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. necesare. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. dar. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. De asemenea. 2003.

pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. 4. De aceea. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. nici cele relevante. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. nici cele irelevante. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant. prin oferirea de responsabilităţi.În concluzie. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. implicarea totală. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. ci un factor decizional competent. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă.6. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. puterea de a acţiona). Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale.2. cât şi influenţe informale. şefii. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri. 126 . simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării.

favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. Pe de altă parte. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor. Cu toate acestea. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. 127 . ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. dintr-un eşantion de 3. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa.7. utilitatea şi necesitatea schimbării. 4. politicile şi strategiile organizaţiei. Fiecare salariat are. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. 2003. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. În opinia lucrătorilor respectivi. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare. la virtute şi la viciu.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. p. astfel. valorile. 48). el invocă faptul că.

sistemului de management sau culturii. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. În plus. eficacitatea. performanţa poate fi omologată ca atare. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. productivitatea. a respecta colaboratorii. a nu colporta ştiri.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. dezvoltarea. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. politice. a nu face concurenţă neloaială. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. clienţilor. a conducerii în general. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. În plan individual. Practic. a nu denigra propria companie. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. tenhologiei. a nu angaja comenzi fără acoperire.. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. Ceea ce fac managerii este cinstit. dacă nu. Desigur că eficienţa. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. schimbarea profilului pieţei etc. partenerii şi clienţii. subordonaţii. organizaţia şi mediul de afaceri. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. a-i trata pe clienţi în mod egal. atacul dur al concurenţei. a nu discredita concurenţa. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. 128 . a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea. schimbarea profilului. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. Considerăm că. profitul. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional.

129 . 312) că reprezintă un ideal. să fie empatici. 56).Mai întâi. intră în funcţiune mecanisme informale. există o etică a obiectivităţii. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. în consecinţă. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. există o etică a gestionării rezultatelor muncii. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. Există o etică a caracterului şi. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. despre care Mihuţ spune (1998. p. În concluzie. p. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. o moralitate a comportamentului. promovarea şi apărarea dreptăţii. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. proprii managerilor autentici. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. cooperanţi. În sfârşit. 2003. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. apud O`Rourke IV. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi.

E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. organizatorice. G.A.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). D. uşor de modelat. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. în opoziţie cu practica de „by – pass“. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. C. 3. 2. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă. sistematizării. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). organizarea şi controlul. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. în defavoarea aspectelor de fond. Cole susţine (2000. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. Tabelul 5. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. specializării şi adaptabilităţii. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. în opoziţie cu o structură suplă.1 (Archamault. 4. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. personal. p. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. În Tabelul 5. b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. Concret.

1. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător.1. perspicacitatea. maniera de a 131 . 272-273). pp. În opinia lui A. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. se autopromovează. abordează strategii neconvenţionale. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală. îl venerează chiar. talia. Teorii privind stilurile de conducere 5. Teoria trăsăturilor. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. DuBrin (apud Bogáthy. alte caracteristici fizice. au capacitatea de a inspira încredere grupului.M. le redăm mai jos. sunt convingători. 5. 2004. sunt persoane energice. au o bogată expresivitate emoţională. greutatea. potrivit ei. pp. Este prima teorie sub aspect istoric. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate.J. expresivi şi credibili. inteligenţa. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni. siguranţa.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma.Stogdill). reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează.1. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. aspectul). ea este bazată pe har. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. orientate spre acţiune. idealizează riscul. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. factori psihologici (abilitatea gândirii. transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. sănătatea. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. energia.

judecata.2.). Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor.). Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). comunicarea bidirecţională.1. factori sociologici (nivelul socioeconomic. ambiţia. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc. capacitatea de a comunica. caracterul. integritatea etc. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. iniţiativa. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. încrederea în sine. prestigiul. încurajarea etc. invitare la adoptarea deciziilor.). perseverenţa. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor. educaţia. participarea. încrederea în sine. autocontrolul. delegare. originalitatea. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii. definirea rolurilor. adaptabilitatea. implicarea. simţul umorului. intuiţia. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. pe care îi consideră colaboratori. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. cunoştinţele. comunicare bilaterală etc. gradul de responsabilitate. sprijinul. 5. mobilitatea socială etc. care este totuşi adesea evocată. nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi.comunica. temperamentul. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . impetuozitatea. consultare. capacitatea de a decide. cooperarea. popularitatea. simţul reuşitei etc. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. satutul economic şi social. capacitatea de infuenţare. diplomaţia. vivacitatea. factori psihosociali (sociabilitatea.

+S / -C. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. practicienii recunosc faptul că. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. -S / +C şi –S / -C. în circumstanţe particulare. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. Cu toate acestea. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. p.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. că se exclud reciproc. dar nimic nu excelează. aici nu se întâmplă nimic rău.1 Deşi empirică. Există variantele: +S / +C. trecând prin stilul 133 . evident. puternic ancoraţi în realitate. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă.1 apud Stăncioiu. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. Pe de altă parte. Cea mai fericită combinaţie este. tehnocraţilor. iar (-) înseamnă dezinteres. 377). neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. Teoria continuumului comportamental. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. incompetenţi. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. Calea de mijloc. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. 1998.

Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental. 134 . Productivitate bună. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere.M. Stilul participativ Sistem ideal.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. Comunicarea se face în ambele sensuri. Comunicarea este bogată. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. Productivitate mediocră.1. Totul este subordonat participării. p. Productivitate medie. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. 2000. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. statutul.3. Comunicarea este slabă. 5. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. Productivitate excelentă. trebuinţele. Se aplică mai ales motivarea pozitivă. Spiritul de echipă este inexistent. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor. promotor al teoriei trăsăturilor. R. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. interesele precum şi obiectivele grupului.binevoitor-autoritar.2). 73). aptitudinile. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. care duce la angajament şi la rezultate deosebite. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. Este promovat spiritul de echipă. Stogdill. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. Se apelează la ameninţări şi la pedepse. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii.

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali.Teoria cale-scop. el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. Calder. Mitchell. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor. Ca urmare. T. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele.G. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă. Formulată de R. Green.cauzele comportaţei.7.R. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5. S. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). iar salariaţii se străduiesc să le atingă. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată. House şi dezvoltată de T. Liderul reacţionează corectând procesele. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). Se pleacă de la postulatele (R. Teoria atribuirii.R.1.7 139 .6. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. 2. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5.J. 3. 1.

Liderul oferă. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor. 5. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. 271). iar subordonatul primeşte ceva în schimb. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. p. 2004.J. Pentru aceştia. pe baza unui contract psihologic informal. nici pregătirea. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. p. 140 . caracterul proceselor comunicaţionale. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. încredere deplină). F. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. în termeni de performanţă.2. Graen şi W. au responsabilităţi. În timp. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul). Dansereau. cărora le acordă o relativă autonomie. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. Teoria conducerii tranzacţionale. ceilalţi sunt în out-group. G. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. relaţii de tip stăpân-servitor. caracterul proceselor de luare a deciziilor. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. cei din in-group pot deveni lideri. Dezavantajaţii.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy.Teoria legăturilor diadice verticale. 2003. încredere substanţială. caracterul forţelor motivaţionale. 20). pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. efectul de halo etc.

Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. agresivitate sau apatie. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. La celălat pol. conduce la implicare. caracterul proceselor de control. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. satisfacţia este diferită de la un individ la altul. abandonând această pistă. dar interesat doar de binele propriu). Ulterior. 5. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi.1. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. White (1939). Lewin. R. stilul democrat este motivator. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. recunoaşterea şi recompensarea 141 . mai ales dacă este şi coleric). 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. conduce la instalarea unui climat de tensiune. eficient pe termen lung. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. Lippitt şi R. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul.2.

C. Brown (ibid. p. N. 1983. p. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni. dar poate să ducă la faliment..R. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară.8 J. 2004. fermitatea etc. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5. utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate. p.efortului. aşa cum sugerează Figura 5.8 (apud Zlate. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează). promovarea dreptăţii. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului.A. 1998. 103). p. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 . 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin.F. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. accesul liber al salariaţilor la manageri. 231). Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă. iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson.

realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. R. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. după adoptarea deciziilor. Cole. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. p. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie.a puterii (capacitatea de influenţă).H. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. respectarea principiului echităţii privind recompensele. dacă include tehnici de creativitate colectivă. 2000. nu în ultimul rând. Tannenbaum şi W. asigurarea accesului subalternilor la manageri. asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional). conduce rareori la eşec. stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema.9 (adaptare după G. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. Stilul managerial participativ poate deveni operant. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora.9 143 . Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe. 74). adoptarea deciziilor.A. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor.

de credibilitatea şi competenţa managerului. anumite decizii. 450) Ridicată 144 . grafic pe care îl redăm în Figura 5. p. însă. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă. Unii manageri consideră. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate. p. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. dar şi de caracteristicile subordonaţilor. Robert J. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. grad de implicare. Mockler (2001. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. şi deci a modifica. 2001. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc.10 (Sursa: Mockler. experienţă. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. 2004. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii. p. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. chiar până în punctul luării unei decizii comune.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. particularităţile subordonaţilor (competenţă. realizări notabile etc.).). iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor.10. 275).

se regăsesc managerii – lideri. poate fi aplcat la companiile tinere. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv.1. Zona 5. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ.9. organic. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. îi cuprinde pe managerii echilibraţi. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului.11).5. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“. implicarea şi sprijinul psihologic. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. Managerii care se plasează în zona 9. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. managerului revindu-i sarcina să fie direct. Cei aparţinând zonei 1. în egală măsură. se dedică realizării producţiei. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor.2.2. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. Paul Hersey şi Keneth H. Blake şi Jane S.1. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. 145 . care promovează comunicarea. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. sunt apatici. dar şi spre oameni. delegativ. În zona 9.9. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale.5. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. Conducătorii care se regăsesc în zona 1. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. normativ şi dirijist şi stilul umanist.

Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1. Orientarea spre proces şi rezultate. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5. 9.1. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor.5. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature. 9.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente.2. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc.9. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul.1. 1 2 3 4 5 Figura 5. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă.3.9. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5. Prima dimensiune – a 146 . subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei.

sGP – speriatul şi SGP – competentul. sGP şi SGP. respectiv japonez – tipul J. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). cel preocupat doar de persoana sa. printre acestea. Sgp. SgP. respectiv japoneze. rezultă opt tipologii de manageri: sgp.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. În conformitate cu această grilă. sGp. Modelele A şi J sunt tradiţionale. W. curajul. 293-294). Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. Ouchi şi A. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. SgP – dictatorul.G. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s). Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. dăruirea. dinamica evaluărilor şi promovării. 2004. pp.3. spiritul de independenţă. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. sGp – devotatul. Aceste pattern-uri 147 . Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. pp. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. Din combinarea celor două modele. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. modalitatea de adoptare a deciziilor. ele se regăsesc în organizaţiile americane. Din combinarea celor trei domenii de interes. sgP. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. SGp.M. sgP – tehnocratul. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. gradul de responsabilizare a salariaţilor. modalitatea realizării controlului. adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. 184-186). 5. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. 2004. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia.12 (apud Zlate. Sgp – aberantul. pp. SGp – umanistul.

să fie calmi – dar hotărâţi. credinţelor şi nevoilor subalternilor. 148 . Lungimea listei poate impresiona. să aibă simţul umorului. să fie promotori ai schimbării. să se perfecţioneze în permanenţă.12 Leadershp-ul transformaţional. p. dar performanţa este. 1998. credem. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. să fie oneşti şi consecvenţi. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. p. şi. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. să promoveze propriul sistem de valori. Burns (vezi Mihuţ. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. imaginat de J. să aibă încredere în oameni. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. 2004. tradiţional. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. 280). să inspire încredere. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. în plus. să fie ordonaţi. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. standarde sau valori planificate (Zlate. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi.M. Leadershp-ul tranzacţional. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. 200). presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. să ţină seama de opiniile celorlalţi.

care inspiră mândrie. 149 . asigură un grad mare de satisfacţie. pp.. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. Mielu Zlate susţine (ibid. se poate instala dependenţa faţă de lider.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. slăbesc relaţiile intercolegiale. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. Ca dezavantaje. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. câştigă respect şi degajă optimism.

Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. ele au fost valabile acolo şi atunci.1. Sistemele artificiale populate. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi. Figura 6. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern. Iar dacă totuşi au existat. aşa cum sunt organizaţiile. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi.1). Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. p. Starea lor fundamentală este entropică. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 . Pe de altă parte.1 Jack Beatty (1998. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes.

social. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. a mediului politic. este vorba de existenţa unei probleme structurate. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. este internă. adică o discontinuitate funcţională. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. El e cel care pune în practică deciziile noastre. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. administrativ.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. juridic. Pe de altă parte. În acest caz. aşa a fost pe vremuri. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. Ca urmare. transformându-le în performanţă “. adică problema. clară sau – pentru viitor – virtual clară. din cel puţin două posibile. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. discontinuitatea. Dinamica pieţei. chiar dacă echilibrul există. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. aşa este şi acum. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit.

eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. p. diferite de situaţiile întâlnite frecvent. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional.fi definită. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. şi ele. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. subiectivă. În cel de-al doilea caz. însă. p. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. 224). unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. parţiale. 152 . în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. finale. 1981. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. La stabilirea deciziei optime. este un fenomen psiho-social (decizii colective). fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. dar şi obiectivă sau organizaţională. decizia are o natură dublă: pe de o parte. ci o sinteză şi generalizare a lor. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. deosebit de importante (Zlate. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. pe de altă parte. 1972. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. decurgând dintr-o trebuinţă. Ca fenomen psihologic complex. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. al deciziilor colective. 35). în expresia sa ultimă. În primul caz. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. De aceea. fiecare îşi aduce contribuţia.

291). 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. învăţământ. p. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. să fie eficientă şi să fie completă. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. antrenare. desfacere. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. a conduce înseamnă a lua decizii. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. cercetare. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. să fie clară şi concisă. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. control) implică necesitatea de a lua decizii. În opinia O. Zorlenţan (1996.În esenţă. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. 157).. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. În plus. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. p. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. organizare. . 153 . să fie oportună. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. pp. ca atare. cu instrumente specializate. el nu are nici o conotaţie negativă. coordonare.

raţional. Iată. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. totuşi. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. François Allaire susţine (2001. În opinia lui Allaire. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. „decizia este un proces dinamic. Pe de altă parte. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. p. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). 16). un act deliberat. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. Redăm aici. 154 . că problema poate fi subsumată obiectivului. 1990. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. p. un act de voinţă. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. de alegere a unei variante de acţiune. problemă. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. 12). consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. Pentru ca obiectivul să fie realist. După Mack. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. din două sau mai multe posibile.În general. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. considerată optimă. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. p. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. p. deci. soluţii posibile.

1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare. decidenţii află că există şi factori incontrolabili. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. 155 . prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane. Importanţa acestor clasificări rezidă. toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6. p. Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate. În Tabelul 6. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii.2. 226). 119). Diferitele tipuri de decizii corespund. 1981. Nu în ultimul rând.2 6. afectiv etc). corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. secundare.2). Peste toate. comunicaţional.În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998. mai ales. Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie. p. Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. de regulă unui criteriu principal şi. altora.

Se pune. în mod firesc. este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple. structurate. prin aplicarea unui algoritm logic). este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate). grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. b) în alte situaţii. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. operaţionale sau de corecţie. cu o singură soluţie. nestructurate.1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. Tabelul 6. 156 . întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. eliminându-se astfel unele estimări eronate. care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală.

tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. De asemenea. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. 1993.3). artizanii strategiei. sunt de regulă mai puternice. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. Maier. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. Aceasta nu este o regulă absolută. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. mai ales atunci când sunt corecte. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. soluţie cu un grad înalt de acceptare. 262). De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. iar cele individuale la activitatea individuală. comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. inovaţie. p. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. iar cele curente de managerii executivi. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. însă diferenţiat. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. curente – menite să corecteze procesele de muncă. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei.

operaţionale.4 (Cooke şi Slack. 24). Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere. 1991. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor.4 158 . Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate. orizont de timp larg. ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective. ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6. p. asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii. grad mare de risc) şi decizii tactice.

în aceste situaţii. au dedicat două capitole proceselor decizionale. Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. În opinia lor. Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998).Autorii unui excelent manual de management. În primul caz. 153). care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce. 149). p. adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). decizia se 159 . singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate. Deciziile neprogramate .5 (1998.5 Deciziile deterministe. dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului.probabiliste şi incerte. 1998. p. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. Folosită pentru decizii. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. altfel spus. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. individuale şi de grup. se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă. Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente.

conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. este întemeiat ştiinţific.adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. previzibil. pe baza valorii de speranţă matematică maximă. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. în plus. transformarea structurală. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse.. contează pe capacitatea 160 .sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează. dar care au diferite grade de probabilitate. Deciziile în condiţii de certitudine . sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. ca urmare. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. În cazul incertitudinii. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) . soluţionarea unor conflicte majore etc. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. în al doilea. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. sunt operative. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor. pe baza unor evaluări cantitative. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. se adoptă rapid. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei.

Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. În mod facil. se aplică rapid. comunicarea deciziei şi. 3. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. 2. astfel. 4. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. dar indicarea ei şi 161 .creativă a grupului de decidenţi.3. 5. Arrow menţionează paradoxul acestui model. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante. 125): 1. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3.K. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. 1998. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. 6. p. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. În paginile 125-126 ale lucrării citate. în final. Arrow (apud Mihuţ. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă. formularea problemei derivată din acel obiectiv. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului.

6 1. 4 – Înţelegerea problemei. 1991.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. 3 – Stabilirea obiectivelor. cit. Cooke Steve şi Slack Nigel (op. Figura 6.6). Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. 2. 8 – Implementarea deciziei. 7 – Alegerea soluţiei optime. generată fie de procesele organizaţionale. pp. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme. interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. fie elemente ale mediului ambiant. 5 – Indentificarea opţiunilor. 6 – Evaluarea opţiunilor. 2 – Recunoaşterea problemei. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare.. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. 3. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6.

4. 7. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. dacă este vorba de o singură decizie. 8. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. 9. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. în 163 . totodată. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. 6. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. este mult mai simplu. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. nu pe simptomele ei. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. atunci opţiunile sunt deja clare. dacă decizia a fost definită în termeni largi. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. calitatea deciziei ce trebuie luată. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. 5. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale.

pentru a lua o decizie. De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. Prin urmare. cel mai important. credinţe sociale sau politice şi. dar nu ar putea să rezolve problema reală. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. 2003. Peter Drucker (apud Stanciu. periodicitatea sau unitatea deciziei. convergând spre soluţie. valori etice. 164 . Gândirea convergentă: este logică. p. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. Le redăm.cel mai bun caz. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. fiinţele umane). raţională. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. Astfel. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi. de exemplu. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. 86) propune patru criterii de clasificare. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. implicit analizarea problemei. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu.

fiinţele umane). negocierea contractelor. credinţe sociale sau politice şi. valori etice. Prin urmare. 86) propune patru criterii de clasificare. asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. mobilitate etc. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. Gary Johns susţine (1996. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. Le redăm. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. 165 . p. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. implicit analizarea problemei. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. Peter Drucker (1993. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. cel mai important. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. integrare. periodicitatea sau unitatea deciziei. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. p. Sarcina cea mai dificilă constă. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare.). impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. însă. salarizare. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. selecţie.

Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. 39). ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. cea mai bună performativitate nu poate consta. în achiziţia unui asemenea supliment. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. care constituie propriu-zis o «mutare». Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. fragilitatea se referă la calitatea lor. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente.. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. în jocurile cu informaţie completă. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. p. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. p. fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei. el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. 90). 1990. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. Lyotard (1993. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. Mai departe. Dar. p. 166 . cit. prin ipoteză. (p.Aici se impune o precizare. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante.

pertinente. pot greşi. gradul de completitudine. valabile sau perimate. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. credibile sau nu. Apartenenţa la problemă. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. meticuloşii. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. Deşi timpul îi poate presa. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. cu impact modest sau cu impact puternic etc.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. să nu ne pripim sunt vorbele lor. ale suspicioşilor. particulare sau generale. În vederea elaborării. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. exacte. Aceştia sunt hiperprudenţii. cei care nu vor să rişte. însă. Este de presupus. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. 167 . să ne mai gândim. a diletanţilor. adevărate sau nu. Să mai vedem. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. bazându-se pe simpla intuiţie. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. complete sau incomplete. complete. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. recente şi eficiente din punct de vedere economic. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. simple sau complexe. Alterori.

Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. 1993.Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. motivarea salariaţilor. profitul etc. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. 140). 168 . se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. imaginea organizaţiei. p. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. Acestea pot privi performanţa. aplicate metode iterative. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. politica de personal etc). soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare.

impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. de exemplu. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. profitul şi gradul de risc. efecte. Pentru a găsi soluţia cea mai bună.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. motivarea. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. Tabelul 6. printre acestea. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. durata aplicării. 169 . dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. Cum altfel ar putea un manager să decidă. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific.2. imaginea organizaţiei. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă.

să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate.constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. nevoile de creştere şi apărare a membrilor. pp. resursele disponibile. prejudecăţile. . 412 . Altfel spus.apelul la „bunurile universale“. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. 370). Gary Johns (1998. managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor. reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare). scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. la norme de conduită aflate în uz şi acceptate. şantajul. apelul la tradiţie. 366) şi. Procesul adoptării. Uneori. în opinia lui Allaire (2001. de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. p. aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii.constrângerea situaţională (experienţa personală unică. ameninţarea.). 1998. Astfel. . mai ales.apelul la „adevărurile universale“. să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. cosiderarea ca dat. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida. ale celor asupra cărora se aplică decizia. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat.413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor. Nu în ultimul rând. Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. În plus. p. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 . rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. . normele organizaţionnale etc. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel.

– Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare. 6. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii . ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute.motivaţi de interese diferite . Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor.defectuoase . Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. în avalanşă. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation. Paris. de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. În condiţiile în care decizia se negociază. – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. este eficientă. este oportună.4. poate fi aplicată imediat. relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. 1991). ambiguu. există mari şanse ca participanţii la decizie . aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. Proiectele sunt promovate 171 . costuri nerecuperabile. March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială. Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare.atrag după sine.

risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. 1998. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. Ca urmare. Această abordare are limite importante (Lafaye. într-o ordine a preferinţelor. rutina. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. să poată măsura gradul de incertitudine. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. perntru a găsi soluţia optimă. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. Conştienţi sau nu. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. pp. cât în însuşi procesul de luare a deciziei. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. jocul actorilor implicaţi. Teoriile bazate pe raţionalitate. pp. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. Dincolo de linearitatea modelului raţional. 1998. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. presiunea timpului. 172 . capacitatea limitată de a procesa informaţia. iar nu premise ale acesteia. Complexitatea situaţiei. ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). după principiul încercare-eroare.

aşa cu apare.1) Depăşirea bugetului (0.5 = 0. În această situaţie. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“.6 x 0. potrivit ei. 1991. James March.30 Încadrarea în buget (0. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei.9 = 0.4 x 0.1 = 0. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor.30 0.7 (apud Cooke şi Slack.5 = 0. Probabilitatea rezultatului 0.6 x 0.4 x 0. 66). dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice. Johan Olsen. 171). 1998.04 Încadrarea în buget (0. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei.9) 0. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională.O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen. după părerea noastră. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 .36 Figura 6. resurselor. de exemplu în Figura 6.4) Depăşirea bugetului (0. p. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye.6) Termen amânat (0. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue.5) Termen respectat (0. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1). p.5) 0.

inoportun sau contraproductiv. 174 . absenţa lor este hulită. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. p. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. luată pe baza unor informaţii minimale. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . prin diminuarea posibilităţilor de informare. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. era altfel. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. Ceea ce ieri părea raţional. p. chiar dacă judecata a fost dreaptă.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. deschise la nou. prin natura lor. poate apărea astăzi perimat. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. neviabil. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. îndeosebi. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. Petru Prunea (2003. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. în defavoarea obiectivităţii. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. 43) „piaţa şi. flexibile. Chiar în bune condiţii de informare. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. dar intuiţiile sunt ovaţionate. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. a goanei după câştig sau a precipitării. deseori. sunt guvernate prin decizii. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. Observăm aici că. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. ca şi viaţa unei organizaţii. Este greu. decizie corectă şi raţională. În opinia lui Petru Prunea (2003. uneori. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. dacă nu imposibil. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită.

a căror interpretare poate fi impervizibilă. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. Y va creşte sau va descreşte. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social. şi referitor la. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu). dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. cu efecte previzibile. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice. care în virtutea vârstei. bidimensională: dacă x creşte. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. din mers. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. Acest mediu economic. p.a. le prieşte mediul. adeseori. după caz.. Până în secolul trecut. Tabloul de mai sus nu este sumbru. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 .A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. educaţie. Astfel. noi. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. procesele sociale. cu efecte previzibile . experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. suntem martorii.d. dacă w va creşte cu atâtea procente. Ceea ce trebuie adăugat. Pentru ca maşina să meargă. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe. în condiţiile în care rata şomajului va fi . prin temperament. necunoscute. ş.m. uitată poate. riscante. pentru jocuri. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. iată. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute.. un domeniu cvasifluid. 48): în ultimul timp însă. dar şi de fenomene aparte. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. riguroase.

angajarea lor în vederea aplicării acestora. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. 6. rapid adoptată. Dacă decizia este rodul efortului grupului. Aceasta. de durată. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. Altfel. astfel.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. autoritate. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. Decizia autoritară. în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . modalităţile de comunicare a deciziei. Comunicarea deciziei este diferită. acceptare. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o.5. la momentul potrivit. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. atunci aplicarea devine facilă. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). participare. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. înţelegere. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. aplicarea deciziei se va face cu întârziere. care să fie acceptate şi înţelese. responsabilitatea persoanelor implicate. elaborarea ei fiind. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor.

cine să facă un curs de perfecţionare etc.implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. 2. 2003. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. Situaţii de tipul Q/A. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii.). Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. a căror 177 . sentimentele oamenilor). care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective. care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. p. care implică o largă acceptare. N.F. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. cine să plece în concediu. decidentul va trebui să determine cu precizie ce. dar nu şi o calitate deosebită. cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). cât şi în comportamentul celor cu care interferează. când. realizarea unui nou produs etc. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. Maier (apud Stanciu. În consecinţă.R. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. Situaţii de tipul A/Q.

nu rodul gândirii lor profunde. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. Cu toate aceste rezerve. p. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. 2002. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. dar implică stările afective ale participanţilor. creşte coeziunea echipei. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. 6. dincolo de selecţia propriuzisă. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. Prin urmare. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. 408). Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. 3. Paradoxal. 2001. p. de ameliorare a activităţii etc.5.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. fondul de 178 . a unor măsuri de evitare a accidentelor.

creşte motivarea. la cererea acestuia de votul grupului). atunci grupul va fi chiar mai precaut. depărtându-se de medie sau de compromis. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. În grup. 319-320). deciziile de grup sunt moderate. pp. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. unanimitatea. prin schimb de opinii. În alte împrejurări. precaute şi previzibile. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară.idei privind decizia este mai mare. după dezbateri de substanţă. 899) afirmă. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. 2001. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. p. efect cunoscut sub numele de polarizare. decizia unipersonală autoritară. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. La prima vedere. consensul. Astfel.

citând cercetările lui J. p. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. şi nu date deja 180 .a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. În primul caz. Grupurile se deosebesc. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. în cel de-al doilea caz. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. propria opţiune fiind chiar mai radicală. p. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. b) indivizii se adaptează normei grupului. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. În context. Altfel spus. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. acceptă varianta majorităţii. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998.F. de teamă de a nu se expune. fără evaluări obiective. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. Stoner. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. astfel. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. interesante şi incitante. pentru mulţi dintre participanţi. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. încercând să aleagă calea unei schimbări. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. 374).A. 374). aspecte noi. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem.

În plus. dezacordul generează tensiuni. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. Grupul. Sunt luate în consideraţie mai multe variante.cunoscute. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. şi invers. în timp ce consensul are efect facilitator. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. d) grupurile se autoprotejează. grupul concurent va adopta. conflicte. 181 . Astfel. datorită mecanismelor sale interacţionale. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. o stare de spirit negativă în grup. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. În probleme complexe. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia.

nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. autorul citat continuă: Mai specific. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . Printre acestea. Gary Johns (1998. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. 372). A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. concluzia studiului lui G. altfel. Hill (1982) susţine contrariul. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. – memoria faptelor este un aspect important. mai rar la grupuri cu matrice formalizată. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. Pe de altă parte.W. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. p. – judecăţile individuale pot fi combinate. p. În acelaşi loc. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“. aflăm concluzia cercetării lui M. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. În lucrarea privind comportamentul organizaţional. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. – se poate produce o anume diviziune a muncii.E. Pe de o parte. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. adică atunci când grupul este o echipă.

după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. interacţiune etc. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. în plus. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. în cadrul optimizării procesului decizional. 183 .). dacă liderul grupului este autoritar. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun. mai devreme sau mai târziu. exprimarea opiniilor. obţinerea satisfacţiei profesionale. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. deciziile nu vopr fi de calitate. imitaţie sau contagiune. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. protejarea unor interese proprii.). Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. calitatea deciziilor este slabă. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite.(coordonarea intervenţiilor. Blocarea deciziei. Compromisurile. prejudecăţi. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. Considerăm că. De aceea. Consumul excesiv de timp. antrenând costuri minime de timp şi de energie. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. dar creşterea productivităţii asigură. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. ca efect al gândirii de grup. rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. discuţiile în contradictoriu etc.

entuziast şi deschis la idei noi. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. se implică activ în viaţa grupului. Este un bun organizator. Este obiectiv şi serios. stabileşte atribuţiile celorlalţi. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. stabil emoţional. de timpul de elaborare. de gradul de angajament faţă de decizia luată. Nu este caracterizat prin competitivitate. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. este uneori inflexibil. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. este popular şi de nădejde. de cel de aplicare a ei şi. este entuziast. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. depărtându-se de obiectivele principale. caracter dominant scăzut anxios. introvertit deosebit de inteligent. extavertit. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. Rol Conducătorul Trăsături dominant. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. R. introvertit 184 . este liderul de proiect al grupului. are tendinţa de a critica. extavertit dominant. Este preocupat de detalii şi de ordine. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. introvertit stabil emoţional. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. dominant. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. are abilităţi de comunicare.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. este bun ascultător. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. stabileşte calendarul activităţilor.M. extravertit. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. din care aduce informaţii şi idei. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. deosebit de inteligent. Prietenos şi sociabil. echilibrat emoţional anxios. pp. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. dominant. se poate pierde în detalii. are simţ practic. nu în ultimul rând.

p. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. impulsuri şi obiective. Ea presupune corelarea necesităţilor. de aceea abordările sunt foarte diverse. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. conturată în ultimii ani. 2000. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. dorinţă puternică. Harrington. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie.Capitolul 7 MOTIVAŢIA. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 .1. b) motivarea în sens cuprinzător. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. 240). bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. N-o să facem acest lucru. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. forţă. pentru a alina dorinţa. O să recunoaştem. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. pentru a atenua forţa. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. pentru a înlătura lipsa. activează sau pune în mişcare un individ. Harrington şi James S. lipsă. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.

în măsură să-i determine comportamentul. de natură economică sau moral-spirituală. strâns legate de experienţa personală. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. sindicate. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. eforturile. 1993). Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. furnizori. Motivaţiile reprezintă elementele. odată atins. Neuman.2. comunitate locală etc. administraţie centrală şi locală. p. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. acţiunile şi comportamentelor lor. formale sau informale. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. 28). p. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. conştientizate sau nu. 7. 1989. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. bancă. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. deciziile.interesului pe stakeholderi (persoane. manageri. Din interacţiunea directă salariat – 186 . clienţi. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. salariaţi. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. va determina satisfacerea altei necesităţi (H.). Gary Johns (1998.

lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. apă. aer etc. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). într-o manieră specifică». Motivaţiile de realizare a sinelui. p. a construi. simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea. încrederii. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană.) şi sociologică (de exemplu. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. Slocum Jr. sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. competenţele. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». a persuada. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. p. Potrivit lui Decker (1989. nevoia de solidaritate). ca metamotivaţie. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. stimei. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. a convinge. 187 . hrană. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid.sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste.. p. motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. 34). descoperire şi invenţie. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. superioritatea). prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. 2003. Aşa cum susţine Hellriegel. calităţile. vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. prieteniei. fiziologică (de exemplu. şi Woodman (în Boboc. a întreprinde.

Componentele motivaţiei 188 . adică motivaţia. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. 7. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. se pune problema determinării conduitei umane. Astfel. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. coordonarea şi controlul. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii).3. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. la rândul ei. dar substanţială. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. a evoluţiei sale.4. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare.7. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. organizarea. de motivarea exercitată.

În practică. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. fapte. nevoia de a lua decizii. statuarea unui 189 . de regulă. intenţii. autoafirmarea şi autodepăşirea. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. nevoia de securitate. nu sunt întotdeauna conştientizate. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. Pe de altă parte. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. de a fi recunoscut ca profesionist. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. încurajarea iniţiativei.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. atitudini. adăpost). interese. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. Tradiţional. tendinţe. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. somn. Prin urmare. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor.

raţional şi uşor de înţeles. ) 190 . pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. Dintre aceşti factori. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. acordarea unor titluri. sistematic. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. p. garanţii privind locul de muncă. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. lauda şi mulţumirea manifestă. (adaptare după Zorlenţan. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc.1. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. blam. iar criticile trebuie să fie rapide. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. pe de altă parte. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. 1995.climat de lucru în echipă. După natura lor. pedeapsă. Schema modelului motivaţional (Figura 7. precise şi constructive. amenzi etc. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil.

conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare.5. planificarea activităţilor. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. Roethlisberger. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. Abraham Maslow. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. Chris Argyris. 191 . ordine. Maslow. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit.7. În acest cadru. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. Meryem Le Saget (1999. lege. În opinia lui Taylor. refuzul lor de respectare a autorităţii. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. Rensis Likert. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. p. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. rigoare. există interese divergente“ (idem). Herzberg şi Vroom. McClelland.

astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. 160-162). Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. 1998. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941).Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. că are nevoi şi interese particulare. de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. 1999. Acolo. la uzina Western Electric din Hawthorne. ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. ci ca membri ai unui grup. Illinois. 2000. apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. p. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. pp. p. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. apare o preocupare nouă. În anii ’20.

motivant. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. Raportat la nivelul organizaţiilor. legată de interacţiunea socială. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. nevoile trebuie satisfăcute progresiv. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. În interiorul organizaţiilor. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). de la cele fundamentale. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. condiţiile de muncă sigure. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. pentru majoritatea oamenilor. setul de nevoi este complex. dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. în general. 193 . Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. comună tuturor fiinţelor umane.

care includ nivelurile inferioare (fiziologice. dar costisitoare: 1. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. ci doar două sau trei. odată satisfăcute nevoile fiziologice. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. asigurări medicale. prin care să se satisfacă nevoile. siguranţa postului. îndeosebi a celei de autorealizare. pe când ultimele sunt intrinseci. foarte probabil. proprii individului. şi deci să motiveze. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. la frustrarea salariaţilor. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. locuinţe de serviciu. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. va conduce. de securitate. nu de una sau două. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. Ca urmare. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. 2. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. 194 . Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi.Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. nu s-a confirmat faptul că. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. asigurări sociale. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. după satisfacerea celor fiziologice. condiţii confortabile de muncă. Dimpotrivă. Cu toate aceste limite. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat.

pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive. Revizuind teoria lui Maslow. birou separat. dacă este posibil . afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7.oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). permisiunea activităţii unor grupuri informale. Pornind de la teoria elaborată de Maslow. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante. McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) . el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. ca şi managerii. teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. încurajarea relaţiilor între salariaţi. numele în publicaţia organizaţiei. aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale.oamenii evită să muncească. artistice. petreceri. 4. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări.oamenii preferă să fie conduşi.3. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. dezvoltarea legăturilor profesionale. iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7.1. autonomie. dirijaţi . McGREGOR) . posturi interesante şi incitante. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate.1 Teoria X (D.oamenii preferă să lucreze în 195 .oamenii sunt puţin ambiţioşi . 5.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii . cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă.2). Sintetic. simboluri de statut. aniversări la serviciu. Tabelul 7.oamenilor nu le place munca . de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D). preţuire în public. încurajarea creativităţii. În practică. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. oportunităţi de promovare. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi. McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă.

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. respectiv. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. ea se va constitui 200 . p. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). studiile au arătat că. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. performanţa nu sunt ereditare. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. 2002. având o astfel de atitudine. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. accelerează creşterea economică. mai creativi şi mai perseverenţi.Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. la rândul lor. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. întrucât ei sunt mai dinamici. Seturile de nevoi (de realizare/succes. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. Este evident că. de autodepăşire (nevoi de împlinire). McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). 105). şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. rezultatul final este maximum maximorum. relativ uşor de finalizat. Împreună cu Atkinson.

201 . ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi. V. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. în special. a cărei sinteză este prezentată în Figura 7.E. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. persistă mai mult timp în faţa eşecului. au capacitatea de a amâna momentul recompensării. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. 107). Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. Lawer şi L. p. care implică riscul şi inovarea.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. Din punctul de vedere al managementului.5 (apud Cole. Porter. 2002. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. sarcini de dificultate medie. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. În Figura 7.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. Dezvoltată de E. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. tind spre situaţii noi. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite.

Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. satisfacţia muncii.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. 5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern. 2002. p. fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. În opinia aceluiaşi autor. Printre acestea – satisfacţia muncii. depinde de 202 . ca expresie finală a efortului depus de un lucrător. 107).

Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. 203 . 2004.6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu.exerciţiu . p. Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7. 424). 1998. de cuantumul salariului şi de politica salarială. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă.productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund . Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare. Rezultate de prim nivel Efort: .studiu .salarii . natura şi intensitatea controlului etc. de conţinutul postului. Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul.atenţie . Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II.calitatea conducerii şi a echipei. iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.costuri .promovarea unui examen . modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M).).recunoaştere etc.controlul lucrărilor Performanţe: . Fiecare individ adoptă independent propriul comportament.securitatea postului . p.calitate . 240). iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament. de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru. normele. Reprezentarea din Figura 7.promovare pe post . Vj este valenţa rezultatului de ordinul II. este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  .     j =1 în care: E este efortul.profit . formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy. după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus.6 Concluzionând.

că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore. Şi. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. în plus. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. în plus. abandon Figura 7.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă. modelul 204 . Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi.8).Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile. Astfel. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. clară şi reproductibilă.7. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1.

Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. p. Zoltán Bogáthy (2004. productivitate ş. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. ca urmare. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. Teoria scopurilor (E. recunoaştere. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. la muncă egală li se cuvin recompense egale. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii. presitigiu. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. abilităţi. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. în circumstanţe egale.A. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect.a. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. 205 . motiv pentru care se autoapreciază mai corect. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. talent. experienţă.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. competenţe. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. În opinia individului. în acelaşi caz.motivaţional se bazează pe constatarea că. spirit de iniţiativă. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. ca măsură a propriei activităţi. la adoptarea unui set de valori de nivel superior.). Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. frustrări. diminuarea rezultatelor. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. stimă etc. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. tendinţa de abandon. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. apariţia sentimentului de insatisfacţie. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă.

Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă. nerăbdarea – managerii au. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ.6. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. entuziasmul 206 . Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. Treptat. în majoritatea cazurilor. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. 7. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. motivarea se obţine prin managementul participativ. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. speranţe şi obiective asemănătoare. dorinţe. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. din diverse motive.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. aspiraţii. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. Pornind de la această constatare. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. în ansamblu.

echitate şi distribuire egală a recompenselor.9 (J.9 207 . graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei. Prin urmare. p. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7. rădăcinile sociale şi culturale. echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. percepţii şi aspiraţii. apatie.iniţial se diminuează. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. putere şi apartenenţă. aşteptărilor superiorului. sentimentul propriei contribuţii. noi nevoi. obişnuinţele. responsabilitatea şi libertatea. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. antecedentele (eşecuri. urmărirea celor mai importante obiective. perfecţionarea.J. valorificarea competenţelor. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. Cribbin. realizare. percepţia propriei competenţe. satisfacere mai mare a amorului propriu. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . realităţilor organizaţionale. atitudinile şi valorile. iresponsabilitate. Pentru a-şi motiva subordonaţii. Individul: capacităţile. Figura 7. calificările. aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. succese). 1986. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori. speranţe. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor.

trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege. Verboncu. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7. sociale şi psihologice.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. economice. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă.10 (după O. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. 1999. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite. chiar şi cel mai puţin transparent. fiecare dintre aceste aspecte are.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. în ceea ce priveşte motivaţia. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare. p. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. presupune existenţa unei cauze. 208 . ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar. Nicolescu şi I. managerul trebuie să fie realist. munca se caracterizează prin aspecte tehnice.

dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). mobilitatea studenţilor.7. mai ales a celor economice. ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. a schimbării sociale. a realizărilor şi performanţelor previzionate. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. Tajfel (apud Deriabin. lărgirea conţinutului funcţiei etc. comunicarea explicită a sarcinilor. Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. el poate apela la cea de-a doua strategie. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. 7. asigurarea unor sarcini interesante.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc.). Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. Autorul afirmă că tinerii şi. adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. 1998. 209 . motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“. minimizarea sancţionării personalului. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). p. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. care incită la autodepăşire. credem noi. acordarea treptată a motivaţiilor. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“.

prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. În acest sens. p.Ambele căi sunt benefice atât pentru individ.. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine. ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor. 211). tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social. 210 . dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare.

cvasiformale. acolo unde există interdependenţă. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei. întreprinzătoare. cinstită. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. proprietăţile reţelelor de 211 . un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. controlul calităţii etc. 166) sunt transcrise principiile formulate de A.) sunt reglementate şi nu sunt negociate. harnică. grupul auto-administrează nevoile. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla. nu pe interese. În opinia lui Ion Boboc. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. care îl citează pe M. elementele esenţiale (politice. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. căutând succesul. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. p. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. relaţiile cu alte grupuri.. realizate pe osatura grupelor de sarcină. 251): mărimea grupului. p.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. 2001. dintre acestea. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. conflictele. p.1. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. Dalton (2003. dezvoltarea. împotriva aparenţelor. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală.

232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. este vorba. Un alt exemplu (ibid. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. 1986. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. Din acest motiv. 182) arată că o furnică poate căra singură. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . le acceptă. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. a schimburilor de informaţii şi de opinii. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. structura afectivă a grupului. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. prin simpla prezenţă a celorlalţi. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. Aparent. grupul primar devine secundar. Pantelimon Golu afirmă (1974. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. reţelele şi structura grupului. în aceeaşi perioadă de timp. în 6 ore. Hampton. le înţeleg. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. p.. văd utilitatea acestor propuneri.comunicare. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. prin mărire.. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. p. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. p. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii. ei parcurg labirintul în 7 minute. le critică. J. natura şi constrângerile sarcinii. după a patra încercare. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. le formulează ei înşişi“. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor.

numărul optim fiind 5. 252). p. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii.duce incontestabil la randament sporit. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile. Pe de altă parte. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. apare tendinţa de non-implicare. iar gradul de satisfacţie este mic. în afară de mărimea grupului. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. dacă se adaugă grupului un individ în plus. decât pe baza complementarităţii competenţelor. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. Astfel. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie.1). Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. există un prag. 213 . grupul de 3 este cel mai eficient. în comparaţie cu un grup mai restrâns.1 După Amado şi Guittet (2001. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. dacă se abordează o problemă de logică. În Figura 8.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. În ceea ce priveşte mărimea unui grup. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. În cazul grupurilor mari.

în funcţie de numărul membrilor grupului (n). organizarea comunicării este dificilă.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3. durata totală a 214 .343. cu un trio etc. 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N).. Astfel. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup.742.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001.101 20 1. de regulă persoanele proactive.446 13 788. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8.025 16 21. În cazul grupului de 12 membri. tenace.457.375.441. se ajunge. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat. cu o pereche. cu atât scade gradul de coeziune.501 17 64. Din grupurile mari se detaşează. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) . ambiţioase.141. p.526 18 193.606. cu cât mărimea grupui este mai mare. de exemplu. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari.101 12 261.825 9 9.Pe de altă parte.330 10 28.448.010 11 86.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde.970 14 2. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7.625 19 580.

dar implicarea şi motivarea se diminuează. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. 2001. 20). Amado şi A. respectiv 550 de ani! Evident. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. apar mai multe erori. Ca urmare. Guittet. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. p. cu rol de organizator.839. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central. 2002. există mai puţine erori. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G.843 de ore. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. 8. numărul de mesaje este redus. adică 201. timpul de găsire a soluţiilor este minim. cu atât mai important va deveni rolul său.660 de zile. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe. comunicarea în stea. La configuraţiile de tip stea. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. 215 .2. comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor.interconexiunilor este de 4. Cu cât un individ este mai aproape de centru. Reţelele diferă. p.

poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor.3 b) În structura centralizată. modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor. p.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. 216 . dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare.3 b). În structurile ierarhice. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. Amado şi Guittet (2001. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. dezinteresul apare cel mai rapid. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. în stea. Hotărâtor pentru eficienţă este. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care. Pe de altă parte. a) Figura 8. inundată de informaţie. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile. deci. pentru poziţiile cele mai periferice. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie.3 a) sau în reţele necentralizate . de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. ţinând cont de constrângerile reţelei.omogene – Figura 8.

De altfel. Alegerile. menţionate în scris. care se cunosc între ei.L. citat de Amado şi Guittet (2001. dar care prezintă o mare omogenitate. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. alegerile exprimate şi cele primite. Există şi un al treilea subgrup (C). se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. În exemplul propus mai jos (Figura 8. scopul anchetei să fie explicit formulat. se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. pp. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. În acest caz. 217 . Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A.Când reţeaua nu este centralizată.4) . sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup.261). 260 . nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase.3. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator. J. oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. În general. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp. Moreno. 5 alegeri). Toţi membrii grupului. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. pentru fiecare subiect. în acest caz. Însă. 8. Plecând de la această matrice. mai izolat. 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. pentru reuşita anchetei.

persoana în cauză este competentă. deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. 261) În acest grup. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri.. În acest exemplu. Adrian Neculau. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. 218 . Dinamica grupurilor. 2001. Guittet A.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8. p. dar are o personalitate prea puternică. în Pierre De Visscher.4 (după Amado G.

Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. Comportament organiţional. Les salariés et la participation. Archamault Guy. Editura Humanitas. Volumul 2. Iaşi. 5. 10. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Baechler Jean. Transformer la gestion: les approches récenntes. Allaire François. Organizarea grupurilor. Boboc Ion. Bucureşti. Edward. 1997. Allaire Y. în volumul Pierre De Visscher. Editura Economică. Comportament organizaţional şi managerial. 4. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Gittler (ed. Comportament managerial. Smith E.. Psihologia influenţei sociale. Bucureşti. 1/1996. Editura Humanitas. 1996. Traducere din limba engleză de Leonard P. Traducere Delia Vasiliu. Archamault Guy. 1997. 13. în volumul Raymond Boudon (coordonator). 1998. Gina Ilie. Paris. Tratat de sociologie. Fundamente psihologice şi politologice. HEC. Texte de bază. Deuxième édition. 1992. Grupurile şi sociabilitatea. Iaşi. 12. Ediţia a XI-a. L’entreprise stratégique: penser la strategie. Fundamente psihologice şi politologice. 1999. 1993. La communication. Traducere de Brânduşa Scarpet. 20. Atkinson L. Les Éditions d`organization. Introducere în psihologie. Băiceanu. Revue Géstion. Editura Politică. Atkinson C. Polirom. Daryl. Bucureşti 1992. G..B. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. Grupul de lucru. Fîrşirotu Mihaela. Collective behaviour in J. Comunicarea în interiorul grupurilor. Anca Ene. 2001.).. Bucureşti. Editura Teora. Bucureşti. 2002. Bosche M. Ce este autoritatea? Humanitas. în volumul Morin Gaëtan. Comportament organizaţional şi managerial. în Pierre De Visscher. Tratat de sociologie. Editura Polirom. Loredana Gavriliţă. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. 219 . Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Bochenski J. 19. Blumer H. Comunicarea. Apostel Leo. Quand la forme l’emporte sur le fond. „Encyclopédie de management“. Editura Economică. 18. Amado. New York. Two views of leadership. 1997. Boncu Ştefan. Traducere Delia Vasiliu. 14. Quebec. 2004. Bucureşti. 3. Balle Francis.. Editura Polirom. Baylon Christian. Bucureşti. Boucheerville. Éditions Nathan/HER.Bibliografie 1. Bem J. 9. 2001. Beatty Jack. Montreal. Wiley. 15. Bucureşti. 17. Anca Ene. Paris. 2003. 2. Texte de bază... Bartoli A. Rita. 11. 1957. Guittet.. Volumul I. Bucureşti. Bennis W. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. A. 8. 2003. 6. 2002. Richard. Harvard Business Review. Boboc Ion. 1986. Editura Tehnică. Review of Sociology: Analysis of a Decade. NolenHoeksema Susan (colaborator). Communication et organisation. Bogáthy Zoltán (coordonator). Polirom. 16. Xavier Mignot. nr. 1990. 7. M. Bucureşti. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. în volumul Raymond Boudon (coordonator).

Ceauşu Valeriu. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Editura Militară. Editura Humanitas. Editura Polirom. 40. London. Bucureşti. Buzărnescu Ştefan. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. 38. Editura comunicare. Paris. Burloiu Petre. Bucureşti. în volumul Raymond Boudon (coordonator). 1972. Boudon Raymond. Editura INFOMEDICA. Organizaţia viitorului. Instant manager. 27. De la inceritudine la decizie. Tratat de sociologie. 1990. Citeau J. Constantinescu Daniela. 1997. Tratare globală interdisciplinară. Tratat de sociologie. Conger J. Edition Simon & Shuster. 34. DP Publications. Comunicarea managerială aplicată. Un secol de psihosociologie.A. Bucureşti. Burciu A. 1990. Bucureşti. 2002. 37. Sociologia civilizaţiei tehnologice. 2000. Editura Economică. 1998. Casa de Editură IRECSON. Cândea Dan. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu. 26. aplicaţii. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. Bucureşti. Bucureşti. Cole G. Bucureşti. 1987. Bucureşti. metode. 28. The Economist Books Ltd. Chişu Viorica Ana. Traducere de Cosmin Crişan. 30. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker..R.P. Editura Lumina Lex S. Chelcea Septimiu. A new Model for Management in the Age of Persuasion. Terapia gestaltistă – Momente semnificative. 3rd Edition. Puterea. 1986. 31. et al. Armand Colin. Byars Lloyd. London. Managementul resurselor umane. 2000. Cascio W.ro. 41. Second Edition. A sense of Mission.. McGraw Hill. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. Leslie.F. Sociologia opiniei publice. 29.. Editura Teora. Psihologia la răspântia mileniilor. 23. 1999. Editura Polirom.. Editura Expert. 42. Editura Expert. Aldine Place. Chazel François. California. MBO & Ciclul afacerilor. 1999.. A. Principes généraux et cas pratique. 43... Cişmaşu Irina Daniela. Rue W. Managing Human Resources. Traducere Delia Vasiliu. Campbell A. Concepte. Chelcea Septimiu. Cândea Dan. 24. 1997. Iaşi. Bucureşti. 33. Deprinderi. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. Illinois. 2001. Strategie. Bucureşti. Winning’em over. Editura Economică. 35. 44. Anca Ene. 1999.. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. Cândea Rodica. 2001. Charney Cy..A.. Florin Rotaru. Editura INI.A. Buzărnescu Ştefan.L. 36. Cole G.21. Bucureşti. 1995. R. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. 1998. Bucureşti. Chapman Walsh Diana. Cândea Rodica. Management: Theory and Practice. Comunicarea managerială. 39. Manualul specialistului de resurse umane. Editura CODECS. Bucureşti. 32. Gestion des ressources humaines. Press. 1997. 22. Editura Humanitas. Managementul personalului. Human Resource Management. Bucureşti. Iaşi. 1997. 2003. 25. 1996. 2000. 1998. 220 . Burciu A. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Editura Didactică şi Pedagogică. Bucureşti. Homewood.

UK. Dessler Gary. Personnel. 62. 2002. 55. Bucureşti. Neculau Adrian (coordonatori). Drucker F. Hoboken. Evanston.. 2001. 65. Montréal. în De Visscher Pierre. New Jersey. Toward a Theory of Revolution. 1991. 1998. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Les grandes idees du management. Traducere de Corneliu Panaite. Polirom. 2001. The Practice of Management. 47. 2001. 1998. Decker Jean-Francois. Bucureşti. Editura Polirom. John Wiley & Sons. 1998. Deriabin Andrei. Editura Polirom. no. New York. Psihologie socială experimentală. Mugny Gabriel. Polirom. Editura Polirom. Les Editions d’Organisation . Psihologia schimbării. Prentice Hall. 58. Gilles Ferréol. De Visscher Pierre. Cooke Steve. Human Resources in the 21st Century. 61. Peterson.. Paris. Reussir son developpement personnel et professionnel. De Vissscher Pierre. Goldsmith Marshall. Dinamica grupurilor. 66. 56. 49. Pearson Education International. 51. Prentice – Hall Inc. Editura ProTransilvania. Cristea Dumitru. 2000. în volumul De Visschere Pierre. Duluc Alain. New York. 53. Iaşi. 1962. Leadership et confiance. Festinger L. Iaşi. Gilles Ferréol. Doise Willem. 1990. Prentice Hall International. 52. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. 2003. Human Resources Management. Texte de bază. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Paris. Human Resource Management. 1993. James. Dunod. AFNOR. Harper & Row. California. Dinamica grupurilor restrânse (I). Deciziile în grup. Efficacité personnelle et performance collective. 2001. Managing in Turbulent Times. Iaşi. Editura Polirom. Row. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. 1980. De Vissscher Pierre. Dunod. 64. Harper Collins. Neculau Adrian. Second edition. Gandossy Robert. 1983. 54. Texte de bază. 50. Inc. 46. Cribbin J. Coacher. Texte de bază. Editura Polirom. 57. (coordonatori). Les Éditions de l`homme.C.. Devillard Olivier. Books/Cole Publishing Company. Editura Polirom. An Introduction to Group Dynamics. Drozda-Senkowska Ewa. Traducere Radu Pavel Gheo. în Adrian Neculau. 2001. Bucureşti. Davis J. 1957. Editura Polirom. Psihologia schimbării. Paris. Iaşi. Cornel Havârneanu. Le leadership. 1989. Dessler Gary. 27. 48. A Theory of Cognitive Dissonance. „Animatori“. Doise Willhem. 63. Mariana Jurj. Peter. Dinamica grupurilor. Druker F. Effron Marc. Donelson R. Cum gîndesc instituţiile.. în De Visscher Pierre. Moscovici Serge. 1986. Slack Nigel. 221 . Texte de bază. Tratat de pasihologie socială. Douglas Mary. 2000. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. Iaşi. Forsyth. 68. 1991. Ninth Edition. New Jersey. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. 59. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. Duncan W. Iaşi. American Sociological Review. Peter. Jack. 2003. în Adrian Neculau. 67. 2001. 60.45. Making managemen decisions. Iaşi.

Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. Editura Comunicare. Geschwender J. Johns Gary. Co-ordination. 1997. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. 71. Polirom. 47. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. Editura Polirom. Texte de bază. Texte de bază. Glueck W. Constanţa. Management total în firma secolului 21. Human Resources Management. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale.. Laurie L. Golu Pantelimon. Psihologia la răspântia mileniilor. 1968. Psihologie socială. 2000. Traducere Daniel Aizic et.T.J. Ivancevich J. Viaţa cotidiană ca spectacol. no. 2001. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator). 2000. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. 1974. Human Resource Management. Forsty. 86. 88. Editura Economică. Houghton Mifflin Co. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes.. Texas. Graham H. 76. Harrington-Mackin Deborah.D. 2003. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Harrington S. în volumul De Visscher Pierre.. 2002. D. Motivation and Strategy.R. Foundations of personnel/Human Resource Management.. Heifetz A. D. Paris.T. Bucureşti. Forsty. 1991. Golu Pantelimon. Editura Polirom. Social Forces. 74. 2003. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază. 3rd edition. Managementul marketingului. 1998. 84.. Traducere Ioan Ursachi. Goffman Erving. Bucureşti. Conflictul. Ronald. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. Iaşi. 2001. 73. Editura Teora. Intervenţii dirijate asupra grupului. Editura Ex Ponto. 1984. Boston.W. Iaşi. 87. Sociologia organizaţiilor. Bucureşti.. Iaşi. Fundamentele psihologiei sociale. 1998. Raluca Aron. James. Leadership. London. Education. Edition Hommes et Techniques. Gélénier O. Bennett R. Iaşi. 222 . Polirom. 85. Houghton Mifflin Company.. 78... 1997. 91. Polirom. 90. Lafaye Claudette. 70. Berkshire. Management.. Hillsdale Elbaum. Comportament organizaţional.M. 83.. Bucureşti.. Ickes W. 77. Terora.. Psihologia vieţii cotidiene.69. 1978. Inc. Kotler P. în Pierre De Visscher. et al. Harvey J... Traducere Niculiţă Damaschin.F. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 72. Griffin R. Boston. Business Publications. Igalens J. Cum se formează o echipă de succes. Economics and Management of Organizations. Bucureşti. Donald. Iaşi.. 82.R. 1991. Ion Postolache. 1996.ro. Fischer C. Aurora Damashin. Teora. The McGraw-Hill. Harvard Business School Publishing. Audit des ressources humaines. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. 75. Paris. 2001. Hendrikse George.H. Golu Mihai. Les Editions Liaisons. 1996. 2001. 80. 89. Harrington H. Editura Polirom. 81. în volumul Pierre De Visscher. 1998. Editura Didactică şi Pedagogică. 79. Golembiewski R. al. în volumul Mielu Zlate (coordonator). James. 1990. Golu Pantelimon. Bucureşti.. New directions in attribution research (vol2). Longman Group UK. Boston.

Lipovetsky Gilles. 1998. Eficienţa interviului. Editura Economică. Levinson H. Filipeştii de Târg. 94. Traducere Mariana Tabacu. O nouă forţă. 97. Editura Babel. 1978. 1964. Schein. 109. 96. Decizii manageriale. Frontiere în dinamica grupurilor (I). Harvard l’Expansion. Lewin Kurt. Schein E. Editura RA. Dinamica grupurilor. Le Bon Gustave. 2001.R. J. Mathis R. 2001. Managementul resurselor umane. New York. în volumul Pierre De Visscher. Manolescu A.. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. 99. în De Visscher Pierre. 111. Ce mică-i lumea.. Lefter V. 101. Bucureşti. 104. 93. Edited by Waren G. Bucureşti. Goodyear Publishing. Bucureşti.. Management. Iaşi. Mihuţ Ioan (coordonator). Personnel.. în De Visscher Pierre. Iaşi. 1997. Lyotard Jean-François. 1993. Managementul resurselor umane. Robert. în volumul De Visscher Pierre. 1966.. Maisonneuve. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. Bucureşti. 107. Lodge David. 1999. Managementul resurselor umane. hiver 1980-1981.H. Bucureşti. 9. 223 . Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Press.. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. 108. Texte de bază. Un proces integrativ bazat pe contexe. Human Management. Traducere. Manolescu A. 110. Editura Economică. White Ralph.. Texte de bază. 103.. Pierre De Visscher. 2001. Bucureşti.92. Editura ANTET XX PRESS. Prise collective de décision des groupes.J.. 1998. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. Polirom. 1988. McGregor Douglas. Le Saget Meryem. Leroy Jean-François. Alba Iulia. Editura Economică. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. Texas. Bucureşti. 2001. 105. 112. Bucureşti. Amurgul datoriei.. Editura Polirom. Lungescu Dan. Lippitt Ronald. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. Texte de bază. Polirom. Business Publications. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Career development. Leadership and Motivation. Editura Polirom.A. Bucureşti. Neculau Adrian (coordonatori). Ileană Ioan. 102. R. 95. Bucureşti. Bucureşti. Psihologia mulţimilor. 1996. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. Paris. 106. Milkovich G. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. with the colaboration of Caroline McGregor. Edition Homme et Techniques. 2001. Condiţia postmodernă. Bennis and Edgar H. Mannen V. et al. Procesul de interacţiune. Paina Nicoleta.F. nr. Hinescu Arcadie. Editura Babel. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Majourdies C. Mockler J. Joldeş Remus. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov.T. Editura Economică. Texte de bază. Dezvoltarea echipei. Business Tech International.. 1998. Managerul intuitiv. Maier N. Inc. et al. MIT Press. A Diagnostic Approach.. Bucureşti. 2000. 2001. Mărăcine Virginia. 100.. Polirom. 1993. 98. Editura Didactică şi Pedagogică. Management strategic multinaţional. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. 1995.

I. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. 134. Editura Didactică şi Pedagogică. Les representations sociales. Turner. 1989. 1984. 1992. PUF.. P. Editions Vuipert – Gestion.. Person Education. Oberlé Dominique. Human resource management. 1993. 1990. Robert. 2003. L’artiste. 119. Press Universitaires de Grenoble. Lefter Viorel. Ce trebuie să ştim despre interviu. 1996. New Jersey. Bucureşti.. Bucureşti. 132. Polirom. Editura Didactică şi Pedagogică. Editura ALL. Nicolescu O. Moldovan – Scholtz Maria. 1994. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. Pop Al. 2003. Bucureşti.. 129. Bucureşti.. 115. 1999. Psihologie Socială. 116. Manual de psihologie socială. Popescu Sorin. 1994. 2001. 12.W. A Case-Analysis Approach.. Piolle Jean-Marie. Noe M. Colombelles. nr. Managementul firmei.. Paris. 2001. Idei de afaceri. Shane.113.. Isaic-Maniu Alexandru. Epoca maselor. 1993. Extras din Jean-Leon Beauvois.. Management communication. Nicolescu O. Management. pp. Roncea Cristian. 125. Nica. PUF. 2001. 135. Moscovici Serge. Bucureşti. Psihologia muncii. Management. Inc. 1996. Bucureşti. Eight edition. Paris. Neuman H. Peretti J. 1996. Editura Polirom. et al. Chicago. James IV. Premeaux R. DeBoeck Université. Éditions EMS. 122. Neculau Adrian. Gestion. Calităţile umane şi relaţiile publice. Park R. Iaşi. 130. Moscovici Serge. Bruxelles. La psychologie sociale. Editura Polirom. Coeziune şi normativitate.. 117. Nicolae. Commerce Clearing House. Paris. Valoriser les compétances. 76-90. Roncea Luminiţa. 2000. Second Edition. Editura Economică. O`Rourke S. în volumul De Visscher Pierre. Filosofia comunicării. Iaşi.M. Bucureşti. Pitariu D. Prentice Hall.. nr. Bucureşti. Pitcher P. 2000. 133. Neculau Adrian (coordonator). Olaru Marieta. Le coaching. Jodelet. Person Prentice Hall. Eseuri de psihologia schimbării. 136. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. 2002. Petrescu I. Moscovici Serge. 131. Iaşi. Institutul european. 4. mai. Psychologie Sociale. Un levier pour l`entreprise. 124. Iaşi. Mondy R. 1995. Aspecte contemporane.A. Moscovici Serge. On Social Control and Collective Behavior in R. Wayne. 2001. 224 . Editura Condor. 126. 120. PUF. Pârvu Ilie. 1993. 127. Psychologie Sociale. Business Tech Intrenational. Moysson Roger. University of Chicago Press. 128. 121. 123. Editura Didactică şi Pedagogică R. Drăgulănescu Nicolae. Editura Polirom.. Iosif Gheorghe. New Jersey. Press. Des representations collectives aux representations sociales en D. 137. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Memoria pierdută. Măsurarea performanţelor profesionale. Vol. 1986. Texte de bază. 1967. 118. 114. Managementul resurselor umane. Neculau Adrian.H. Gestion des ressources humanines. l’artisan et le tehnocrate. Paris. 1990. Human Resoureces Management Principles and Practice. Beauvois Jean-Léon. Myers D.

Paris. 2003. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. Concepte.. Rotariu Traian. Saint-Arnaud Z. 1996. une habileté à développer.W. 1996.S. 145. Top Edition. 146. Managementul resurselor umane. Editura BREN. 139. Personnel.. 2000. Editura Economică. Editura Teora. Revue Gestion. 141.. Bucureşti. în volumul De Visscher Pierre. 1998. Managementul resurselor umane. Editura Economică. Ipostaze. Bucureşti. 159. Editura Expert. 157. Iaşi. 160. Elemente fundamentale. Prunea Petru. Popescu Dan. Modalităţi de reducere. INSEP Editions. Paris. Bucureşti. Tapia C. Developing a Strategic Approach. Grupul de formare şi orientare rogeriană. Stog Larisa. Management et Sciences Humaines. 2003. Creativitate şi inteligenţă emoţională. 226. 2001. Howard. nr. Paris. 1987. Universitatea „Al.. Bucureşti. nr. Texte de bază. 149. 150. Teorie şi practică. Cuza“.. San Francisco. Editura Economică. 140. Psihologia managerială. Gérer des employés qui font problème. Stevenson H. Texte de bază. Caluschi Mariana (coordonatori). Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Traducere Olivia Cristina Podobea.D. Tehnici. Riscul în activitatea economică. Human Resources Management. Rondeau A. 151.. Editura Polirom.. 1991. A mânca sau a fi mâncat. 1980.. Editura Polirom. oct. Managementul resurselor umane. Purcărea Anca Alexandra et al. Metode. Iaşi. Kogan Page Limited. 153. 155.. Reedin J. Dezvoltarea grupului. Rotariu Traian. 1994. 156. Polirom.. în volumul De Visscher Pierre. 225 . Sadler Tony. Comunicare şi negociere în afaceri. 2001.ro.138. Le pilotage de la carrière. et al. 152. 144. Iluţ Petru. I. Rev. Sociologie.. 1992. 1996. 142.. Les Éditions d`organization. F. Bucureşti. 2001. 1992. Editura Mesagerul. Designing Team – Based Organizations.. 143. Riscul deciziei strategice în managementul modern. Chişinău. Cluj-Napoca. Grupul . 2000.spaţiu analitic. Téstez votre competences de manager. Roco Mihaela. 1991.. Editura Comunicare. Popescu M. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Stăncioiu Ion.. 2004. Observaţie şi teorie. Iaşi. 2002. Bucureşti. Management. Boulard F. Thierry M. Rusu C. Bucureşti. 1997. Rotaru A. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 154. Stanciu Şt. 2003. F. Rouchy Jean Claude. Iaşi. Factori. Bucureşti. et al. Roussel. Militaru Gheorghe.. Jossey – Bass Publishers. Management. Bucureşti. Managementul resurselor umane. Paris. Editura Polirom. 147. London. 1995. Iluţ Petre. 148. 32. Tribuna economică. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. 158. Susan Albers Mohrman et al. fevr. Sahuc L. Editura Cartier. Polirom.

Editura Holding Reporter. Building a Winning Culture for Long-Term Success. 172. Bucureşti. 162. Editura Ştiinţifică. Bucureşti.. Vlăsceanu Mihaela. Decision Management. 2003. 2004. Zlate Mielu. A guide for managers. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. 1993. Claudiu Tufiş. Incertitudinea. 164. Weiss D. Selected Reading. 2004. no. 174. Yates J. Bucureşti.. Bucureşti. Management cultural. 163. Harvard Business School Publishing. How to Assure Better Decisions Your Company.. Wickham A. Investment Leadership. Dezvoltarea umană a întreprinderii. Thompson L. Irina Fărcăşanu. Michaels Beth. Traducerea textelor: Florin Bondar. 1974. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. Parsons. The Free Press. Zaleznik Abraham. 1980. 2004. 167. 1998. Leadership şi management. Al treilea val. 171. 2002. Colwill L.. John Wiley & Sons. Zimbardo P. 1947. Hoboken. Vinnicombe Susan. tradusă şi editată de A. 226 . Bucureşti. John Wiley Sons. Iaşi. 1999. Editura Polirom. 179. Psihologia organizării şi conducerii. 173.M.. 2001. 1960. Autoritate legitimă şi birocraţie. Toffler Alvin. Bucureşti. Bucureşti. Bucureşti. Iaşi. Pearson Education International. et al. Organizaţii şi comportament organizaţional. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. 175. New Jersey. Editura Polirom. 170. Strategic Entrepreneurship. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. 168. după The Theory of Social and Economic Organization. Zamfir Cătălin. Bucureşti. Making the team. La fonction ressourses humaines. Philip. Editura Economică. 1998. Femeile în management. 1990. 328-340. 2003. Nina. Valorizarea diferenţelor culturale. Leigh. Burduş Eugen. 178. Zamfir C. 165. Mihai Păunescu. 60.. Ware Jim. pp. Henderson şi T. 1996. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Organization Theory.161.). Inc. o prespectivă psihosocială. London. USA. Zamfir Cătălin. Managementul organizaţiilor. Pugh (ed. Editura ANTET XX PRESS. Editura Politică.G. Zorlenţan Tiberiu. Vlăsceanu M. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. Bucureşti. 1988. Facultatea de Ştiinţe Politice. 166. Prentice Hall. Organizaţiile şi cultura organizării. reprodusă în Derek S. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. Editura Paideia. Paris. Editura TREI. 1997. 177. Frank. Teodora Ene. Zaiţ Dumitru (coordonator). Financial Times. fără an de apartiţie. Weber Max. Boston. fourth edition. 176. Les Editions d’Organisation.. Vlăsceanu Mihaela. 169. Căprărescu Gheorghiţa. Primer Dale. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. Culegere de texte. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. Editura Academiei. Inc.

Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. 182. Harvard Business School Publishing. 227 . London Business School. *** Manual – Bazele managementului cultural. RO971-01. 1995. Ministerul Culturii România. The Wharton School of the University of Pennsilvania. *** Note on Organization Structure. 181. 183. 1998. IDM International. *** Harvard Business Review on Leadership. Rentrop & Straton.180. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. 2000. 9-491-083 Review June 30. FIMAN/ECUME. NOMISMA. Traducere Cristina Dogaru. Harvard Business School. Luiza Kraft şi Oana Popescu. Bucureşti. Boston.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful