S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

. Din punctul lui de vedere. 5 . Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. din acest punct de vedere. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. cit.] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. conforme unor norme deja acceptate. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. pp. cit. Individul aflat în mulţime. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare.. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. în mulţime. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. afirmă Le Bon.. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). În ceea ce priveşte durata. Comportamentul colectiv capătă. existenţa unui scop şi durata comportamentelor. pp. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. doar la simpla pricină a numărului. Astfel. el consideră (op. pe care. Când durata se prelungeşte. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. sigur. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. şi le-ar suprima“. individul capătă. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“.dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime.. sentimentele.

.]. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială. care are la bază procesul imitaţiei (H.. Gustave Le Bon (op.. dar având particularităţi foarte precise. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile.. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. p. Fiind de natură involuntară. spune Le Bon. privat etc. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. pp. de pildă).Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. De aceea. Emoţiile sunt simple. o masă psihologică.. Deşi ea poate fi controlată de voinţă. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. H. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. cit.. 1957. Personalitatea conştientă dispare. adânc impresionabile şi irascibile. Apare un spirit colectiv. în concepţia autorului francez. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. 127 . mulţimile fiind. cit. Blumer. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. p. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe. şi doar în acele împrejurări. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. Blumer (1957) explică 6 . tranzitoriu desigur. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. [. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare.) o masă organizată sau. sentimentele. 9): „în anumite împrejurări date.158).

Cei care conduc organizaţii cunosc. 17). accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. contagiunea“. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . cu siguranţă. 61). că nu au justificare în actualitate.. cu atât se va impune mai bine“. cel mai adesea.“ (ibid.. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. În fapt. p. Festinger – 1957. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună. iar „ . în funcţie de anumite variabile socio-culturale. iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun. P. Robert I... „o masă de oameni se află. într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie. repetiţia. 7 . p. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea.. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă. Desigur că în multe dintre mulţimi.. în cazul comportamentelor colective. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. prin contagiune. p. Astfel.. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta.emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. Cercetările ulterioare (L.

24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. p. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. observaţia lui Le Bon (2000.C. numită deprivare relativă (J.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. care este privită ca o formă de slabiciune“. el se poate afla într-o stare tensionată. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). Astfel. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . Altfel spus. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. 1962). Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. Davies. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. Din perspectivă psiho-socială. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. În acest sens. el poate recurge la acţiuni revendicative. iar gradul lor de acoperire este în declin.

ei se refereau la mulţimile spontane. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente.. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. stabilite adhoc. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 .temperarea aspiraţiilor. are nevoie de un stăpân“ (ibid. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. anormale şi chiar antisociale. o dată reuniţi. pe de altă parte. În lucrarea Epoca maselor. consideră G. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. ci mulţumită valenţelor ei creative. grupurile – în cele din urmă. De aceea. dar şi muzica şi poezia. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. Fără un stăpân. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. pp. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. ambele sunt ghidate de norme. instituţiilor sociale. normelor. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. Tarde. „omul este o oaie gânditoare“. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. mişcările mulţimii. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. dezorganizate. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. 170-171). teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. Masele organizate. de exemplu.

această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. poate. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. acestea sunt ideile lor – comentează Kant.2. ba se răzvrătesc. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. dar ei. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. care vor dirija şi vor conduce. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. nu ar exista probleme. Ne aşteptăm. 172). Altfel spus. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. 1. p.2. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. spun sociologii. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. p. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. Situaţie deloc uşoară. individul îşi poate pierde identitatea. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. influenţă şi prestigiu.. Dar. 2001. 176). Conducerea nu este o treabă uşoară. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. cu drepturi şi libertăţi. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. aflat în mulţime. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. Dar din momentul în care marile călătorii. se supune docil conducătorilor. Dar. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. dorinţa de a avea putere. sugestiilor şi 10 . acţionează pe baza comenzilor. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. aşadar. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. p. Pe lângă voinţa de a conduce. ne asigură Serge Moscovici (ibid. ambiţia personală şi interesul.

)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. dar Atkinson (2002.n.deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. fără să vrea. ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. p. 25): Individul.. 22). Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. 81). „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. p. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat. p. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. 22). Individul poate (re)deveni un anomim. 2001. 17). pp. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică.

. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. cit. Duritatea sintagmei este 12 . în management se aplică principiul unităţii de conducere. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor.membrii unei mulţimi. proximitatea. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. mesajele sursei de influenţă se diluează. al. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii.. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. Să răspundă ceilalţi – se zice.. puterea sau importanţa surselor (co-actori. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. adudienţa calficată). cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. dar concret. p. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. Pe de altă parte. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. nimeni. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. În acest caz. suntem mulţi şi suntem uniţi. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. Atkinson et. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. pp. persoane prezente. Aproape paradoxal. dar „ceilalţi“ înseamnă. al. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. În plus. 2002. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. Existenţa mai multor surse de influenţă. uneori. (op.

p. de antipatie sau de dispreţ etc. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. favorabile. 1. cit. 877). al. Ştefan Boncu (2003.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). op. scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele.. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid.. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. 13 . De regulă. Prin atitudine. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. fie în grupuri de mărimi diferite. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“. Cu toate acestea. dacă nu logic măcar coerent“. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. Adesea. p. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică. de apropiere sau conotaţii negative.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et.3. În relaţiile interumane. atitudinile pot include conotaţii pozitive. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. fie singuri. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. Atitudinile se formează în procesul de comunicare. p. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. Atitudini şi comportament 1.3.. statistic vorbind. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. Una dintre explicaţiile fenomenului este.

Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. dar. 125). 14 . Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii.. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. p. pentru sau contra a ceva din mediu. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). 72). organizată prin experienţă de către subiect. p. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. În general. pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. pe de altă parte (Boncu. stări emoţionale. care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. O atitudine este o tendinţă spre acţiune. p. David Krech şi Richard S. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. 71). Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). emoţionale. Thomas. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. De pildă. Gordon W. atitudine şi comportament. abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. 2003. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. Sociologul William I. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. organizată prin experienţă. Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. 2000. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie.

ele sunt mai greu de schimbat. extraversiunea. 1. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale. deşi atractivă. sentimente şi reacţii fiziologice asociate. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. căutarea noului şi creativitatea. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. pp. multiple. 125). p. Personalitatea Discutând despre personalitate. fiind acumulate prin experienţe unice. altora. 202) definiţia lui L. 2003) aduc în discuţie (p. nemijlocite sau mijlocite (ibid. În plus. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte.. Ele se formează prin învăţare.Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. deschise spre problemele oamenilor. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. respectiv cele introvertite.A. acţional etc.. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul. trăiri. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. Referitor la structura internă a atitudinilor. Cei care trăiesc sub semnul 15 . disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“.2. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii.3. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. Dacă atitudinile sunt centrale. 202-203). Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. deschiderea spre nou. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul.

Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. p. dintre trăsăturile personalităţii. disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI). Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental.3. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. acela se va sustrage perfecţionării. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. 16 . indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). expresie a comportamentului prosocial.3. de altfel. Totuşi. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei. 205): metoda 16 PF. A învăţa atunci când alţii nu o fac. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. NEO-PI şi altele. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine..conştiinţei de sine. al datoriei. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. inventarul de personalitate California (CPI). 1. la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. atât de neutră. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. În conştiinţa multor oameni. cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. printre acestea.

ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. 846). fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. d) Funcţia de apărare a eului. deşi se află în aceleaşi categorii. Smith. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. îi condamnă pe fricoşi. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 .dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile.3. care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale.1. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective . Bruner Jerome şi Robert W. pericole şi anxietate.. Dacă o fac. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte.4. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. Brewster M. p. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. şomajul. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse. b) Funcţia de cunoaştere. Numeroşi cercetători (Daniel Katz. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. c) Funcţia de exprimare valorică. pp. de exemplu. Cutremurele. pe minoritari etc. a) Funcţia instrumentală. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească.

În timp. A. foarte utilizată. înţelegere şi acceptare. cit. 2000. p. autorul citat constată că. 1. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. timpul şi contextul. la proiectarea unor comportamente recunoscute social. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). R. între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op.valoare şi cele fără valoare. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj. 77). Davidson şi J. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). Sintetic. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. p. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile.3.. Schimbarea de atitudine. ele ajută la structurarea imaginii de sine. Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul.. acţiunea (manipularea obiectului). Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. răspunsul solicită o schimbare atitudinală. ci la aspecte specifice.. în urma unor experimente. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. De pildă. de factorii mesajului şi de contextul social. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. La rândul său. p. Ca urmare. 18 . 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. 77).5. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid. p. la adaptarea socială.

Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. Simpla observaţie. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. 2003. cit. comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu.. p. p. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. A spune trebuie să te schimbi!. 139).. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. este o vorbă goală. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. deciziilor dificile. 862). Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. În plus. că nu se poate produce fără un consum energetic important. p. 2003.). dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. 139). op. Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. al. fără să răspundă cerinţelor imperative. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 .

cunoscută observatorului-manager. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. integrând şi concluziile. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă. zestre culturală). explicite. Ştefan Boncu subliniază (2003. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. pp. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul.4. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. experienţa individuală anterioară a unui subiect. prin repetare. sursa va începe prin respingerea lor.comportamentul se condiţionează reciproc. Pe de altă parte. pp. p. 2003. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. 135 . Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. clare. Atkinson şi colaboratorii (op. ele nu vor fi invocate.137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. Corneille (în Boncu. previzibile. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă.. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. 1. 20 . mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. cit. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. sex. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. încorporând implicit şi concluziile.

Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă. prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid. fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează. în avans. 137). Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese. într-o formă atenuată. 21 . câteva argumente la care urmează să fie expusă. p..

p. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. 138). Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. cât şi diferenţa. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. 2. 136137). Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate.1. Gilles Lipovetsky (1996. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. adeziunea concretă la un ideal. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. pp. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. astfel. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. Astfel. p. în fine. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. în plus. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. 3. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. teama şi prudenţa. pe de altă parte. avantaje sau agremente materiale sau morale. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. în plus. el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. în lucrarea Amurgul datoriei. predispoziţia la servitute. făcând compromisuri relativ costisitoare. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . ei vor abandona circumspecţia. în opinia lui Mihai Golu. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997.

pe de alta. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. parcă inanimată. iar organizaţia. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. şi de recunoaştere individuală“. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. care stimulează competiţia între oameni şi. divesitatea. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. să-şi aproprie plăceri legate de consum. pe de o parte şi. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă.managementului participativ. De aceea. Şi. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. grupurile şi. în particular. spiritul de echipă şi idealul de consens. p. simultan. 213). mai departe. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală.. vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. de întrajutorare şi de încredere. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. Dar organizaţia este sistemul populat. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. 23 .

captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă. Mişcările spontane ale indivizilor. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie. Spence pe care îi citează.2. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. Pantelimon Golu (2001. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. Sampson şi cu J.2. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare. absenţa 24 . De-a lungul istoriei umane. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. dar. p. disidenţi sau oponenţi. grupul – inclusiv familia. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. căutarea haotică a binelui la scară socială. Epoca postindustrială. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. Individul. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. Pe de altă parte. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului.T. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv.E. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. până în urmă cu câteva decenii. paradigma individualităţii.

care accentuează importanţa individului. De-abia în aceste condiţii.. coerentă şi armonică. Pe de altă parte. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. 286). face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. adică energia totală a grupului. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. suntem promotorii. a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. În tot acest proces. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. Ca urmare. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. psihologice şi sociale. p.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. Pe de o parte. cu propria moştenire genetică. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. Spunem armonică. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. dar şi modelaţi de către grupuri.

al experienţei singulare. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor.personalităţii. sociabilitat. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. 287). Aşadar. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. în plus. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. pe de altă parte. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. 140). adică de sociabilitatea acestora. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. p. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. al alegerilor individuale. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. ea fiind generatoare de securitate. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. echilibru şi în planul creativităţii. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. al calităţii de membru al grupului“ şi. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. consonante sau nu cu cele ale grupului. p. Evident. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. cooperare şi solidaritate“ (ibid. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului.. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi.

referinţa şi identificarea. Din această perspectivă. calitatea şi data realizării. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. Yves Saint-Arnaud (2001. norme de comportament. rezultate dorite (outputs). depăşită o dată cu analiza situaţiei. care. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. mediul cultural. reguli. 6. referitoare la cantitatea. a structurii cvasistabile (organizare. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. adică realist. mediul familial. 2. p. Etapa reprezintă planul de acţiune.3. apartenenţa socială şi experienţa trăită. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. 3. 2. dacă diferiţi oameni 27 . Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. şi nu activităţi. 93). se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. obiectivul trebuie să fie evaluabil. În cele mai multe cazuri. În opinia cercetătorilor Hellriegel. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. vol..îşi definesc scopuri asemănătoare. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. Slochum Jr. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. 91). 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. De la caz la caz. p. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. adică specific şi măsurabil. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. 5. a coeziunii. 4. sunt determinate de moştenirea ereditară. la rândul lor. p. Astfel. 1. obiceiuri). a sentimentelor împărtăşite. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins.

într-un grup se vor reuni. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. tehnician procedural. fiecare dintre participanţi îşi asumă. transmiţător). conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. standardizator. în opoziţie cu comportamentul antisocial. coordonator. înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator.primus inter pares în limba latină. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. elaborator. lista ne oferă prilejul de a constata că. oameni diverşi cu valenţe complementare. considerăm că. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . David Myers (apud Boboc. facilitator de compromisuri. potrivit personalităţii fiecăruia. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. 2003. energizator. dintr-o panoplie generoasă.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. 103). constructivă. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. În context. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. iar flegmaticul probabil n-o va observa. comentator. 2003. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. evaluator. p. 2003. 2003. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. 28 . p. furnizor/consumator de opinii. L. orientator. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. armonizator. sangvinul o va ocoli cu atenţie. de ajutor social. În grup. p. de regulă. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. care reprezintă conduita pozitivă. iar la sfârşit pentru a-l controla“. p. pentru cei mai mulţi dintre noi. adică primul între egali). furnizor/consumator de informaţii. Byork sugerează (apud Boboc.E. protector.

dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. Etapa 5 – Destrămarea. p. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp. în acesta caz. 2000. p. Etapa 4 – Funcţionarea. reguli şi metode. Etapa 1 . avantajele constatate la grupurile mici dispar. Cole (2000.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. se identifică şi se pun în practică soluţii. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. gradul de coeziune şi felul conducerii. mediul. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. La grupurile mari (zeci de persoane). Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. R = 18. 29 . implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. Apar conflicte interne. rolurile individuale. grupul se bazează pe lider. motivaţia membrilor. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. iar dacă n = 5. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. Rolurile sunt flexibile. Dacă n = 3. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. în care n este numărul de subordonaţi. Echipa se dezintegrează. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament.A.A. 85). Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. B. Chiar bine intenţionat fiind. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. se dobândesc informaţii şi resurse. Se realizează munca în echipă. Etapa 3 – Normarea.Formarea. V. natura sarcinii. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. normele. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. 84): R = n (2n-1 + n –1). La grupurile mici facilitarea socială. Îl reproducem aici după G.

30 . Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. structura sarcinii. între indivizi se instituie relaţii spontane. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. 87): similitudinea activităţilor. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu. sex etc. dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale. perspectiva recompenselor. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. p.. Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. flexibile. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno.). 76). p. ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu. Astfel. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. 2. coeziunea nu poate fi şubrezită. în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. consolidare şi destrămare. proximitatea fizică. ameninţările externe. Fără să fie un semn particular. structuri informale (2003. din perspectiva relaţiei dintre membri. Din punct de vedere informal. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele. sistemul de muncă. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). regulile. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. vor contribui esenţial la destrămarea grupului.4. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare.

sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. relaţiilor). între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. Nevoite să şi le impună. încrederea. nevoia de securitate (Dalton.2003. p. 2. respectiv coeziunea. 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. adoptarea unor decizii adecvate. 2003. emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. 82-83). Definirea grupului 31 . reţelele informale. îndeplinesc obiectivele organizaţionale. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea.5. asumarea responsabilităţilor. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). caracterizate prin relaţii personale. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. atingerea performanţei (Vlăsceanu. p. pp.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. În consecinţă. nemijlocite. obscure. Ca urmare. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. În asemenea cazuri. Este important de notat (ibid. 83). înlesnesc sarcinile managerilor. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. Ele au şi dezavantaje. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. oferă feedback managerilor. 2003. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. În plus. organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi.

. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. statutelor şi rolurilor. Altfel spus. 2003. participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. p. având în comun modele culturale sau subculturale. p. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. percepţii legate de ceilalţi etc. p. În acord cu cele de mai sus. Potrivit lui Rupert Brown (1988). 122). de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. de realizare a unor bunuri şi servicii. Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). pasiuni. care dezvoltă interacţiuni. cuprinzând autori străini şi autohtoni. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. În opinia lui Leo Apostel (1986. p. Specialişti precum Adrian Neculau. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 .Din punct de vedere psihologic. 2001. 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. apud Boboc. 18). cu impact asupra altor persoane şi grupuri. raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. pentru care cheltuiesc energie. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. uniţi printr-o legătură socială. 202). în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). 2003. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). la redistribuirea puterii. constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau.

T. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. În opinia lui K. pp. Newcomb citat de P. Aceştia nu se conformează în urma 33 . b) anumite linii de comunicare interpersonală. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). regenera sau transforma pentru că este viu. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. Golu (1974. Grupul are capacitatea de a se autoregla. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. d) o anumită specializare a sarcinilor. La rândul său. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. cuprinzând totalitatea normelor. Aidoma organizaţiilor. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. un sistem de reguli. durată. prontr-o organizare interioară integrativă. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. grupul. 1998. adică structura de putere a grupului. ceea ce formează structura de rol a grupului. ceea ce formează structura lui de comunicare.M. percepţiilor. în ansamblu. o anume istoricitate. În acelaşi loc. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. Lewin. este caracterizat prin stabilitate. adică. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. p.

Definiţia lui Luft (apud Golu. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. în realitate. considerăm noi. printre altele. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. p. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. p. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. Stadiul declinului este asociat. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. muncii dedicate şi performanţelor. ele se influenţeză şi se determină reciproc. interschimburi cu ambianţa“. 281) sugerând. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. 2001. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. simţiri împărtăşite. care operează cu percepţii împărtăşite. căutarea în comun a 34 . cel puţin al unui interes comun. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. interacţiuni. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. stadiul maturităţii – al creativităţii. feedback-uri.unui raţionament logic. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. autoregulator. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier.

se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative.6. restrânse sau primare. numeroase de altfel. formalizate. De aici. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“.H. 2. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. p. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. ele sunt simple modele de gândire. a scopului pe baza căruia el fiinţează. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea.răspunsurilor la întrebări existenţiale. în viziunea lui Golu (2001. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. Organizaţiile structurate. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. 280). Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. care presupun asocierea şi cooperarea directă. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. Referitor la justificarea existenţei grupului. 2001. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. sunt grupurile mici. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. împărtăşirea unor valori comune. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. faţă în faţă. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . Afirmaţia lui F.). Pe de altă parte. p. Grupul. comentând opinia lui E. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează. şi nu individul.E. Allport (apud Golu. dar reciproca nu este adevărată. Sampson. iar cele conjuncturale pe baza echipelor.

el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. Formarea este un moment al interogaţiilor. care comunică fără rezerve. sociale etc. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor. răbufnirea. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. p. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. 36 . să le pună în operă şi să fie solidari.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. De regulă. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. se comportă cordial unul cu altul. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. Gary Johns (1998. 1998). al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. normarea. Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. avem în vedere trăsăturile de personalitate. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. pp. atitudinile. destrămarea. În calitatea sa de structură socială dinamică. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). intelectuale. psihologice. comunicării spontane şi a cordialităţii). Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. adică de „gratificaţii“. comportamentul. În opinia lui Pantelimon Golu (1974. funcţionarea. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea.

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

grupul urmăreşte (Allaire. 2. astfel. idei verificate şi experienţă dobândită. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. alte idei se cristalizează. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor.8. în acelaşi timp. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. Se evită. feedback-ul. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. să construiască instrumente de evaluare. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. pp. Prin urmare. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . caracteristicile sale generale şi abstracte. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. pe măsură ce discuţiile avansează.conceapă măsuri administrative. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. 408 – 409. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. În acest efort. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. 2001.

Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. În grupurile mari. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. impunând 42 . statutul şi coeziunea. Mărimea grupului. coordonare şi comunicare. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. Astefal. Acestora li se adaugă normele. sarcinile pot fi aditive. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui.importante sunt mărimea şi diversitatea. Şi în acest caz. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). scad şansele de implicare. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. coeziunea se realizează mai greu. G. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. disjunctive şi conjunctive. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. rolurile. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric.

aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei.). El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . angajament temporar faţă de organizaţie etc. egalitatea. norme de performanţă. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate. funcţii. Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. 2000. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. statutul indică faptul că.standarde de conduită. J. profesionale etc. 124). recompensa socială). Gary Johns (1996. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. presupune reguli şi obligaţii. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. salariu). norme asupra ţinutei. prin sisteme formale şi informale de statut. stresul. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G.9. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. Organizaţiile sunt caracterizate. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. ambient special. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. dar există conformare. la nivel comportamental. spune Gary Johns. p. 2. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. Lindzey citat în Golu. reciprocitatea. p. totodată.

Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. Conceptul de rol. Altfel spus. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. statutul desemnează rangul. grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. Altfel spus. Donelson. În ansamblu. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. 1983). foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. p. la nivel de grup.de la ceilalţi. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. pachet salarial. a vârstei înaintate etc. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. ca enorme reţele de poziţii. 2004. Pe de altă parte. program de lucru etc. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. Statutele îl definesc social pe individ. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . 2000. pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. dar cer anumite deprinderi.). unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. statutele sunt interconectate şi compatibile. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. 125). sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. condiţii speciale de lucru. Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. 255). p.

comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. După G. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. pentru a delimita ceea ce este comun. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei.. indivizii încercând o abordare integrativă.). cunoştinţe. între statut şi activismul persoanei. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. înţelegere. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. reacţionează la nivel afectiv. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. etc. o legătură între statut şi comportament. 45 . 129). p. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. de pildă. îi obligă la interacţiune. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. receptare şi asumare a rolului. nu este doar ceea ce face grupul. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. Practic.legitim de la noi. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. Pe scurt. faţă de el însuşi sau faţă de grup. anumite înclinaţii evaluative. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. 127). rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. sex. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. datorită nevoii de consistenţă internă. 2000. p. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. cognitiv şi acţional. rolurile îi pun pe parteneri în contact. După Ralf Linton (ibid. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs.

durabil. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. se implică în rezolvarea conflictelor. are un feedback. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. dă formă ofertelor. cu structurile de lucru. animatorul cere clarificări. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. asigură şi încurajează consultarea. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. interacţionează. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. animatorul organizează şi conduce şedinţele. 2001. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. se consultă cu ceilalţi. 420 . Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. exprimă opinii. propune soluţii. 46 . Adesea.constant. interacţiune între membrii grupului. firesc. face evaluări. se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. aceste mesaje nu sunt organizate. face comentarii. conduce dezbaterile spre consens. reformulări.423). care conferă energie şi dinamism grupului. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. cere şi oferă informaţii. Altfel spus. defineşte concepte de lucru etc. cu ei înşişi şi cu ceilalţi. sunt difuze. Participantul simbolizează. Practic. rezolvă probleme. pp. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. repetări. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. sintetizări. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. atunci el are o informaţie despre el însuşi.

O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. care implică definirea obiectivelor. vorbim despre roluri de sarcină. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. 3. Armstrong (citat de Bogáthy. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. filme. Conform acestui pattern informal. lecturi. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional.identifică sentimentele care domină echipa. Donelson (1983. salariaţii 47 . 2. aceştia din urmă. 113-116). îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. motivare. despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. Funcţia de organizare. Funcţia de facilitare. planificare. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. astfel. p. experienţe). 2004. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. 2001. privind întreţinerea vieţii grupale comune. În contrapartidă. p. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. Se poate spune că animatorul nu influenţeză. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. pp. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. 588): 1. asigurarea unui climat de siguranţă. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. modelează standardele de performanţă. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. ansamblu pe care M. încurajează gândirea critică. 253) îl numeşte contract psihologic. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. clarificarea problemelor complexe etc. Altfel spus.

2. precum şi un sistem activ de comunicare. un sistem riguros de evaluare şi recompensare. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. cele la care 48 . rasiale. Pentru sarcini simple. ea este şi sursa creativităţii grupului. sarcini clar formulate. religie. performanţa scade dramatic. Astfel.). în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). apartenenţă etnică). Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. profesionale etc.stadiul de maturitate. Pierre de Visscher (2001. aspectele legate de comunicare. salariaţilor li se cere loialitate. grupurile de referinţă (familiale prin asociere. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate.eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele. aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex. distribuţia rolurilor etc. antrenare. .mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini.10. sex. punem distinge între: . atunci când numărul membrilor este mai mare de şase. sexuale. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă. .tipul grupului (mod de formare. între care trebuie să existe o bună concordanţă. .aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. pe de altă parte. familiale pe linie descendentă). implicare şi performanţă. Pe de altă parte.sarcina grupului (reală şi percepută. în care predomină relaţiile indirecte. mediate. corectitudine. .configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale.coeziunea grupului. . . În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. cele în care indivizii s-au născut şi. coordonare şi control.compoziţia grupului. . natura relaţiile dintre membri).). p.

p. Gary Johns (1996. instruirea continuă. ca formă a grupului social. nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. se creează premisele pentru diviziunea muncii. Din punct de vedere al componenţei. dimpotrivă. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. Grupurile formale. îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. Grupul primar de sarcină. De cele mai multe ori. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. „în spaţiul 49 . pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. În plus. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. În absenţa acestei coerenţe. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. stăpânirea artei de a comunica. 1999. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. ele nu sunt recunoscute. notează el. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. pot sprijini organizaţia).aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. 26). funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. Grupul primar de sarcină există. Coerenţa comportamentelor. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. Astfel. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). psihologice şi sociale. p. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. Acestea sunt instituţionalizate.

grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. 405). în fapt. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. p. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . nu sunt membri ai grupului. norme. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. Astfel. de sarcină şi de proiect. Fără un obiectiv comun. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. perceput şi asimilat la nivel individual. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. afinităţi. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. Pe lângă efectul practic. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. nu fac parte din grup. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). Pentru a-şi menţine coeziunea. roluri. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. 2001. cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. cei care nu se află sub deviza scopului comun. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. astfel. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. în acord cu interesele proprii. la fel. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun.

tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. . Potrivit lui J. generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. funcţii. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup.posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal.durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. prezentându-le pe cele specifice: . . . Richard Hackman (apud Johns. 244).grupul mic – nu mai mult de 20 persoane. pp.delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior. grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 . 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns. grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse. . care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună.80 de indivizi.obiective comune. Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ. de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . cât şi de persoane exterioare grupului. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup. p. fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. În timp. . norme.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc.împărtăşirea unor experienţe comune.unitate spaţio-temporală. având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. . 1998. se formează un patern relativ stabil de roluri. când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. Pierre de Visscher (2001.

Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2.R.Mărime .2).Acceptabilitatea rezultatului . foarte important. 244). de coordonare. de dezimplicare etc. Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns. Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe.Efort . Sarcina . Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup.Satisfacerea nevoilor membrilor . mărimea. motivante. Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. asumate convenţional. p. compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune. o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare.Diversitate Procese de grup . să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe. Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea.Complexitate . care este rezultatul încrederii. Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat).Interdependenţă Compoziţia grupului . 52 .Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor . Hackman citat de Gary Johns (1998. Pe de altă parte. p.Stabilitate . 1998. de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2. interacţiunii. Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii. Rolurile nu mai sunt specializate. 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe. să fie relevante etc.Strategii de performanţă Eficacitatea grupului . expertiza şi diversitatea.Expertiză . Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate.Stimulare .2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J.întreprinse şi. unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate.

dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. prin articularea la contextul social. În opinia lui Ştefan Boncu. La rândul său. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. Practica T-group-ului este. intergrupale). unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. promovând ideea de auto-informare. pp. În alt plan. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . managementul (ibid. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. 248). Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului.Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. recompensele. Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. 216). p. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. cel al capitalului de cunoaştere. aşadar. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. 247-248). 2003. autenticitate sporită în relaţiile interpersonale..

grupul apatic. orientatorul. 2. precum şi roluri individuale (Boncu. 219. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. executantul. James J.a. p. dominatorul şi lobby-stul. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional.comportament inadecvat. căutătorul de recompensă. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. facilitare socială. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. elaboratorul. 1948). Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. de aici. de fapt. organizaţia reproduce comportamentele. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. gândire de grup. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. grupul conflictual.D. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. acesta considera că respectarea normei este. Sheats. 92). a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. solicitantul de informaţii. furnizorul de informaţii. coeziune. 2003. confesivul. armonizatorul. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. energizatorul. normativitate. Rolurile individuale sunt: agresorul. p. conformism. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. Benne şi P. solicitantul de opinii. furnizorul de opinii. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. este compromisul. tehnicianul procedural. cel care blochează.11. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. cât. energia grupului. realizatorul de compromisuri. Ne referim aici la normalizare. Caracteristica normalizării. creatorul de standarde. registratorul). citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. roluri de construire şi menţinere a grupului. coordonatorul. de a asigura un cadru de securitate. play-boy-ul. ca formă de negociere. conducerea grupurilor ş. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. observatorul şi comentatorul grupului. evaluatorul critic. 54 . Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă.

Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. tinzând spre constituirea unei opinii comune. 224). Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi.. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. p. O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. utilitatea socială este principul activ al normelor. fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. 2002. 92). Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. Norma este sursă de uniformitate. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. citat de Ştefan Boncu. 2003. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul.de a evita escaladarea stării conflictuale. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). Normalizarea. Când o 55 . p. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. 87). În opinia lui Muzafer Sherif. p. Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. raţionamente şi comportamente.

„conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni.. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. complezenţă. p. cât şi la nivel privat. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. După Boncu. fără a-şi schimba comportamentul public. devine o normă a grupului. de asemenea. 124). care presupune schimbare în plan public. fără acceptare privată. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. În context. Boncu conchide: grupurile obţin. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. c) conversiunea. 2001. este importantă observaţia lui Asch (ibid. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. deci conformism public. dar nu şi în cel privat. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. p. Descriind experimentele lui S. 132): a) complezenţa. Conformismul prezintă aspecte diferite.E. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. în general. faţă de situaţia în care acesta este numeros.. 56 .opinie comună se stabilizează. d) independenţa. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. 76-90). iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. 2002. b) interiorizarea. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. nu acceptare privată. care au validat esenţa conformismului. complezenţă. se obţine. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. p. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. p. eventual. deşi controversată. pp. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat.

Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat.. I. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. 54). individul este considerat excentric.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. 2000. dar mai ales obiectul judecăţii“. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. În acest caz. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. p. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă. Tolerarea abaterilor poate 57 . orgolioşi. atipic. În plus. Încrezători în calităţile proprii. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. Pentru cei care conduc grupuri. ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. avizi de stimă din partea celorlalţi. Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. p. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. incompetent sau chiar insolent. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. În cazurile în care nu se produce conformarea. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940).

coerentă. 2004. Pentru salariaţi. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. 58 . apud Bogáthy. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. p. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. identificarea şi internalizarea. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. ca urmare. În plus. influenţei sau prestigiului grupului. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. 257): complianţa. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. Consensul anticipează coeziunea. cei care au şansa să respire în voie. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. în acest caz. Pe de altă parte. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. conformarea apar ca un act firesc.

mărimea grupului şi durata iniţierii. gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. competiţia. pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. reuşita. aceasta se produce mai greu dar. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. pp. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. diversitatea membrilor. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. succesul. 239-242). factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. Ca antropolog. pp. Criteriile de selecţie. Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. un faliment sau o competiţie inegală). Johns (1998. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. Ciclul A 59 . Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. pp. 62-63). Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. Succesul.După G.

3. Se explică. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). 3. 2. comunicarea 60 . 4. astfel. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. 5. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. Y nu este recunoscut ca efect al lui X. Y este util lui Z. că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. întrucât membrilor le place să stea împreună. retragerea). dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. Astfel. Ca urmare. participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. Y este un efect neintenţionat al lui X. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. Printr-o buclă cauzală invizibil. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). 5. Ciclul B 1. fiecare membru va aplica regula respectivă. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii).Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului).1. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. 2. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. 4. nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). Plecarea acestora nu se va produce însă.

Număr de membri Coeziune înaltă. 1998. recompense. Donelson. p. pedepse. să fie mai prezenţi în grup. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive. Pe de altă parte. cu cele ale organizaţiei. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des.3. în toate cazurile. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată. p. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. normă impusă Coeziune înaltă. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie.3 (adaptare după Gary Johns. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. 61 . grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor.şi cooperarea între membri grupului. Johns (1998. De asemenea. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea.

Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. decât atunci când concurau contra cronometru. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv.1. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. 62 . iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. în 8.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. Moscovici. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. Ca exemplu. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. în 1898. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. dar repetabil). 24% dintre cazuri (efect redus. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi. 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. Donelson.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. Tabelul 2. obiectiv vorbind. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. doi complici spun sistematic verde.

În situaţii complexe. expertiza în materia respectivă lipseşte. în situaţii simple sau bine învăţate.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. În grup. Conform primei teorii. 63 .. al. p. fiecare lucrător este mai rapid. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe.H. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. mai eficient. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. Experimentele lui F. Astfel. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate. 2002. 869). Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă.

scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. a te stima şi a dobândi stima altora. bine învăţate. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. Grupul atenuează extremele indicatorilor. aici răspunsul dominant este corect“. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence).2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. p. dar mai mediocre. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2. ideile mai numeroase. Grupuri eficace Atmosferă informală. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. 200). În plus. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. relaxată Comunicare bogată.2). evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. 225). creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. 1974. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. p. spune Allport. iar „în sarcinile complexe. Astfel. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. răspunsul dominant nu 64 . În opinia lui Ştefan Boncu (2003. altfel spus. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. înseamnă a te descoperi.

2003. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. favorizând emiterea lui. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. În opinia lui Janis Irvin. p. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. Din acest motiv. teoria fricii de evaluare (ibid. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. se consideră nefondat că grupul este invulnerabil. ca rezultat al presiunilor de grup“. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. Acestora. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. 65 . prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. (apud Boboc. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline.. p.. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare). gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. În acelaşi context. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. Din pricini încă insuficient cunoscute. p. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii.mai corespunde celui corect. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. 227). iar activarea.

Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. ei tind să nu le exprime. 374): Iluzia invulnerabilităţii. se analizează superficial informaţiile disponibile. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. se evită dezbaterea. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. Ignoră semnalele evidente de alarmă. Drept urmare. Presiune pentru conformitate. Protecţia mentală. 66 . p. Autocenzurarea.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. se limitează căutarea informaţiei. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. Stereotipizarea celor din afară. Raţionalizarea. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. Iluzia umanităţii. Iluzia moralităţii. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. ci şi moralmente corecte. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. Donelson. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. Janis (citat de Forsyth R. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. se creează iluzia de uniformitate.

autocenzura. Janis citat de Atkinson (op. 903). unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. punând sub semnul întrebării decizia grupului. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. Yves Saint-Arnaud arată (2001. p. p. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă.Protejarea gândirii. nefiind pusă la dispoziţia grupului. creative. cit. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. ducând la o aparentă unanimitate. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. Astfel. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate.. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. Presiunea conformităţii. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. stabil şi sănătos. există relaţia: 67 . Dacă grupul evoluează matur. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete.

Fernand Roussel (2001. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. aceştia îi vor uzurpa puterea. 68 . în vederea atingerii obiectivelor. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. Din partea conducătorului pot exista temeri că. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. p. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. ca un numitor comun. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. Altfel. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. ansamblul indivizilor nu există ca grup. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. luat ca întreg. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. Ca urmare. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia.

conducere distribuită. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. d) crearea unui climat de permisivitate. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. comunicarea deschisă. întărind motivaţia coechipierilor săi).). p. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. Golu (1974. încredere şi respect reciproc. învăţare permanentă. 69 . 2001. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. proceduri eficiente de muncă. flexibilitate şi adaptabilitate. pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. construcţia bazată pe diferenţe. p.

numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. În acelaşi loc. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. mai ales. la performanţă şi la recompense. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. viaţă şi 70 . dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. James (2000. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. Un al doilea. p. este promovarea muncii în echipă. în special. 428). Membrii echipei consideră că. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. dătătoare de satisfacţii. 81% în Germania. plină de sens. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii.Capitolul 3 ECHIPA 3. Astfel. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. într-un context constrângător“. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. James şi Harrington S. considerându-se solidar responsabile“. 204). p. fiind stabilite cerinţele cooperării. După cum ne asigură Harrington H. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. cu impact la fel de puternic. formată de un grup permanent sau de lungă durată. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. care permit concertarea eforturilor.1. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. lume.

. p. 430). Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. p. definiţia lui Hogg (apud Leroy. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. Coeziunea este liantul unei echipe.organizaţii. p. Ca un corolar. coeziunea creşte gradul de conformare la norme. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. a căror sumă conduce la realizarea grupului. 2003. prin urmare. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. echipa şi. 92). Absenţa 71 . dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. de a participa activ. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. 11). Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale.. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. 2001. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. p. a evita amplificarea conflictelor. de a face exerciţiul gândirii creatoare. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. În plus. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. nu în ultimul rând. Dimpotrivă. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective.

comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. 3. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi.2. de a răspunde operativ cerinţelor altora. În aceste condiţii. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. Raţional. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. în acelaşi timp.. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. În cadrul unei echipe. oamenii fac. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. angajamentul şi tranziţia rolurilor. fiind admisă absenţa specialiştilor. spirit de echipă şi de iniţiativă. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. fără egoism suport celorlalţi. În ce priveşte evaluarea. adeseori. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. p. capacitatea de comunicare. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. 86). coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. o 72 . Dar. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă.încrederii poate submina orice tip de activitate. abilităţi tehnice şi de comunicare. dar. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. sunt esenţiale evaluarea. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. experienţa anterioară. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. de obicei. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. contează competenţa.

Choi şi Moreland. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. Hendrikse (2003. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. curajul şi comportamentul moral. îi este proprie cultura organizaţiei. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Citându-i pe Levine. De multe ori. Echipele performante ajung astfel. realismul. fără a-şi revendica succesele grupului. În plus. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. Fiecare echipă are un lider. Oricum ar fi. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. de aceea. p. uneori. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. susţine ritmul de lucru. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. ştie să asculte. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. dar alterori este sursa unor conflicte majore. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. Oricum.persoană trece de la statutul de non-membru. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . Din perspectiva sarcinii. îşi poate asuma riscuri. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. dar mai ales în cel de-al doilea caz. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). care menţine concentarea echipei asupra sarcinii.

termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. din considerente ce ţin de coordonare.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. permanent Comună sau prin rotaţie 74 . James şi Harrington S. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). pp. care execută planuri bine definite. James (2000. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. 2003.(Hendrikse. coeziune. există echipe care rezolvă probleme. Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. dar şi echipe de creaţie. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“. dar la pierderea controlului din partea managerului. termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. în Tabelul 3. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. p. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. Tabelul 3. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante.

echipele în care managerul identifică obiectivele. caută ocazii favorabile. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate.Cole. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. clarifică scopurile. creativ. echipele autoconduse.2. comunicare. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. ca roluri fundamentale. gândire strategică cooperare. seriozitate. pp. diplomaţie. Thompson (2001) este mai simplu. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. încurajarea rotirii pe posturi (care. adoptarea deciziilor prin consens. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru.M. zăboveşte asupra detaliilor. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. curaj. 97-98). este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. 2002.A. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. depistează erorile şi omisiunile. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. imaginaţie. face faţă presiunilor discernământ.Punctul de vedere a lui Leigh L. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. oricum. perseverenţă. atitudine perceptivă. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. Belbin (apud G. evită fricţiunile disciplină. spirit critic constructiv. refractar la delegarea de responsabilităţi. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. îi aparţine lui R. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . are capacitatea de a decide dinamism. eficienţă. îşi face relaţii utile prezidează. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec.

echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. Tabelul 3. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. să sprijine implementarea recomandărilor. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. În lucrarea lui James H. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. Harrington (op. rolurile sunt mai puţin definite. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei. să adere la regulile de bază ale echipei. să participe activ la şedinţele echipei. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. p. liderul şi participantul – membru fără rang. În plus. ceea ce poate conduce la performanţă autentică. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. Important în această discuţie este 76 .Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. să asigure feedback şi susţinere liderului. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul. Dacă nu sunt conduse corespunzător. să se îngrijească de utilizarea timpului.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. Harrington şi James S. dar important al echipei. în împrejurări concrete. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv.. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. cit.

iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. p. mai bine zis „echipa performatoare“. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. p. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. de „distanţare de sine“. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. 2003. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. ducând la o scădere a performanţei sale. în totalitatea lui.. Pentru a întări echipele eterogene. 84). 77 . convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. 102-103). echipa. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. pe scena organizaţiei din care fac parte.. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare.feedback-ul. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. normele nu sunt uşor de schimbat. 3. Ele reduc problemele de coordonare. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. un anumit scenariu. pp. chiar de la prima întâlnire. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid.3. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. În faţa publicului lor. Odată stabilite.

A fi pe scenă.. vizibil şi credibil. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. dimpotrivă. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. prin extensie. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. am spune noi. când pisica nu-i acasă. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. aşa cum se întâmplă adesea. 106): „când într-o instituţie socială. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. Goffman notează (ibid. capacitatea lui de adaptare. a fi văzut de publicul echipei şi. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. p. cu toate acestea. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. şi nu către coechipieri. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior.ca mijloc de exprimare. Astfel. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. 78 . Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. ci subliniază. astfel. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. a juca un rol într-o piesă. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. Evident.105). fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. Loialitatea este îndreptată către echipă .

Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. dar nu imediat importante pentru ceilalţi. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. p. el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. validitatea acestui comportament este foarte puternică..dar mimând efortul. În schimbul acestei curtoazii. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. împortiva aparenţelor. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. în termeni care să permită cuantificarea performanţei. 36). 228). este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid.. 113).Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. în opinia lor. în plus. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici. În plus. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. 3. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. să le „încarce bateriile“. Altfel spus. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. Sarcinile echipei trebuie formulate clar. loiali şi motivaţi.. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal . p. ei vor adopta un registru formal.. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte.4.

precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. fără a recurge la incriminări. dar poate fi şi bun. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. se recomandă rotaţia pe posturi. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. realiste şi corelate în timp). stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. anunţarea rezultatelor obţinute. stabilirea obiectivelor pe oameni. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. când este un conflict de opinii. raportul cost-eficienţă). fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. pp. acceptate. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. întărirea echipei cu forţe proaspete. pot fi căi de urmat în perioade de criză. 80 . măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. Eşecul trebuie acceptat cu calm. o mai bună cunoaştere interpersonală. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. măsurabile. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. Schimbarea strategiei. când este personalizat. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. Marcarea fiecărei reuşite. admiterea unor noi valori culturale. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri.membru al echipei. stabilirea priorităţilor de urmat. mândrie şi la coeziunea echipei. punctualitatea. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului.

. atitudinea dominatoare. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. abordarea proactivă a problemelor. p. pp. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. de a dezvolta autoconducerea. manifestarea furiei. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. distragerea atenţiei celorlalţi. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. ceea ce este un proces îndelungat. Vorbind despre creativitate în echipă. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. ascultare activă şi comunicare. 81 . critica generalizată. sporovăiala. a fi inconsecvent. dezvoltarea aptitudinilor personalului. 57-58) de a crea aşteptări comune. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. clasificări simple ale locurilor de muncă. respectiv inacceptabil. a fi de acord cu toţi. judecarea altora fără discernământ. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. luarea deciziilor fără consultarea echipei. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. decizii mai bune. de a încuraja comportamentul deschis. frustrări şi demotivare. în cele din urmă. lipsa de responsabilitate. pot să apară confuzii privind rolurile şi. nefinalizarea sarcinilor. respectarea nevoilor. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. în primul caz este vorba de implicare. pp. absenţa repetată de la şedinţe. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. plângerile. Lyotard (1993. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. În opinia aceleiaşi autoare. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. sustragere de la adoptarea deciziilor. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. în toate ocaziile. răspuns rapid la schimbările tehnologice. În acelaşi loc. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. de a permite integrarea noilor veniţi.. pp.

Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. În opinia autorilor James H.şi consensul moale – al 82 . Ce-i drept. Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. Harrington şi James S. pp. în absenţa presiunilor de conformitate. Când lucrează individual. cantitatea este dezirabilă. Harrington (2003. Într-adevăr. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. conformismul. adică pentru executarea unei sarcini. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ . el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. p. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. adică pentru concepţie. care urmăreşte un singur răspuns... adoptarea deciziilor se face prin consens. De regulă. 2003. o singură soluţie şi gândirea divergentă. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. cantitatea poate anticipa calitatea. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. care se referă la diversitate. spre un volum mai mic de muncă. 178). oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. Un act creativ are originalitate şi valoare. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . Unerori. bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale.„Dar. în echipă. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice).conservativ). Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). nu este nevoie de intervenţia numărului. Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. la absenţa îngrădirilor.

Dintre acestea. soluţia agreată de ansamblul echipei.a. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă. a variantei pentru care optează majoritatea. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. pp. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. recapitularea rezultatelor parţiale. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. evaluarea şedinţei pe ansamblu. Membrii grupului (în număr impar) votează. . 216217) reţeta unei şedinţe de succes. Harrington (ibid. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. definirea rolului fiecărui participant. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. Formalizarea matematică a voturilor indică.m. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. la începutul şedinţei – punctualitate.. în final. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate.. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . S2. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. aprobarea ordinii de zi. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute.acceptării de către o minoritate calificată. Sn) se trec în revistă. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3. Le datorăm lui James H. Harrington şi lui James S. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi. care are propria-i soluţie. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare. Deşi uzat. apoi S1 – S4 ş. toate perechile de soluţii. până la epuizarea variantelor. respectarea ordinii de zi. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic. după regula majorităţii simple.. pe rând.d. Astfel. În timpul unei şedinţe. încheierea la timp a şedinţei. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe.

astfel. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină.proces. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. iniţiativei şi bunăvoinţei. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. care alerează rezultatele. absenţa cooperării. dacă remediile nu se găsesc la timp. în special cei care sunt direct afectaţi. fie operaţionale. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. dintre acestea. obiective nerealiste. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. cu toate acestea. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. p. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). enumerăm: teama de conflict. În funcţie de natura activităţilor. Pentru a fi performante. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. Printre acestea. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. critica ideilor – nu a persoanelor. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. există certitudinea că echipa se va destrăma. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. manifestarea empatiei. 65). Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. Se evită. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. participarea umanimă. incompatibilitatea membrilor. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. lipsa creativităţii. atinse. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc.

după cum ne asigură sociologii. dar nu orice grup este o echipă. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. sancţiunile morale revin grupului. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. previzibile. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. în Tabelul 3. cuantificate a priori În cazul eşecului. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. răspunzând funcţiei manageriale de organizare. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. fără limită de timp.4. recompensele sunt colective. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. recompensele sunt individualizate. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase.5. echipa este un grup. echipa mai este numită şi grup de lucru. de alocare a resurselor. administrative. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. neutră. Tabelul 3. se preferă policalificarea. Echipe versus grupuri Prin definiţie. care au rolul de pregătire a frontului de lucru. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. abordarea multidisciplinară. Prezentăm comparativ. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. Uneori. 3. de regulă. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). dar nescrise. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite. dar şi individualizate. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. 85 . formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală.trebuie comunicate direct.

Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. În mod fundamental. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă.6. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. fără orar şi fără cravată. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. p. joacă. de regulă. Dar. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. eficienţă şi performanţă. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. Termenul este generos şi. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. impersonală şi rece provocatoare. cântec şi amuzament. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. chiar din această pricină. 432). Fără ierarhii. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. în afara locului de muncă. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. 3. consolidare.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea.

. Noe şi Premeaux (2002. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. facilitarea integrării unor noi membri.comportamentală. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. Wayne. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. preferă să lucreze în solitudine? 87 . alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. independent. asigurarea comunicării etc. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. p. ce se aşteaptă de la ei. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. precum cei de mai sus. În mod tradiţional.. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate. Mondy. Împreună cu ei.

el nu-i dă acestuia ordine sau directive.purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. Formal. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P . în plus. autoritatea poate fi epistemică sau deontică.1. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. că este mai competent. P.1. domeniul şi subiectul. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu. nu îi este superior formal lui S. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. p. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. Competenţă 4.. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D. Putere şi autoritate. că este competent în acel domeniu. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. nuanţând. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă.M. p.1. a expertului. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. 88 . J. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei.

Bochenski (ibid. Este vorba de percepţia lui S despre P. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Pe baza acestor observaţii. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. Subiectul-subaltern.De obicei. În sfera ei se operează cu ordine. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. pe baza raţiunii. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. baza managementului participativ. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă.. p. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. pp. de exemplu. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . cât de competenţa acestuia în domeniu.

deabia în ultimul caz.1. delimitarea competenţelor. e) comunicarea formală. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. primează ordinea legală. Aşadar. Ca urmare. existenţa departamentelor structurate ierarhic. ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. 4. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică). al carismei. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. iar obiectul supunerii este doar legea. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. al valorilor raţionale sau combinarea acestora. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. ca mijloc de contact. Dar. supunerea apare ca o problemă morală. care a fost creat în mod deliberat. pe temeiul oportunităţii. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională).dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală). d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. conducătorul este recunoscut pe deplin. conform unei scheme logice.2. de loialitate şi de recunoaştere implicită. impersonală. delegarea şi autoritatea informală. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor. în primul caz. p. a regulilor. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. În cazul al doilea. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 ..

Astfel. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. autorul citat transcrie definiţia 91 . nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă. Din punct de vedere semantic. p. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient.1. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. dimpotrivă. 1993. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. Prima. termenul competenţă este polisemic. pentru lingvişti. 89). deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. el semnifică (Piolle. 2001. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. Din acest punct de vedere. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. p. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid.conducere. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. ca de exemplu în producţia de software. Pe de altă parte.3. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. 4. acordul implicit ia sfârşit.

p. pentru a-şi atinge obiectivele. absolvenţii dobândesc competenţe academice. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. ca fiind complexă. Ca urmare. un statut. 24): „punerea în operă. în general. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. din această perspectivă.competenţei profesionale (ibid. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. Competenţa deplină vine odată cu practica. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele.. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. Piolle susţine că a şti. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere.. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. (…) Competenţa este legată de o meserie. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. cognitive şi psihomotorii). la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. La încheierea cursurilor universitare. p. proaspăt absolvenţi.“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. o profesie. atâta timp cât nu există un subiect. ca atare. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid.. într-o situaţie profesională. p. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională.

a te adapta situaţiei. de practică. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. Cunoaşterea cognitivă este. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. Pentru atingerea lor. Altfel spus. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. pieţei – în general. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. 93 . abilităţile şi comportamentul. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. în plus. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. 4. competenţa lui. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. a inova. p. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. Abilităţile – cel de-al doilea termen . acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. de înţelegerea holistică a domeniului. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. a adapta şi a crea (ibid.4. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. 34).organizaţiilor. în ultimă instanţă. După a şti despre ceva anume. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. iată o dublă misiune dificilă. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi.reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat.. Considerăm că valoarea globală a unui specialist. urmează a şti să faci.1. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. este dată de suma termenilor: competenţa profesională.

13). contradictorii. lucrătorilor li se cere implicare. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători.„savoir-être“. această devenire nu este decât anevoie posibilă. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. crearea şi dezvoltarea cooperării.„savoir-faire“. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. p.Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener. Desigur. un om de acţiune. 2001. În plus. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid. p. Deşi concisă. În acest fel.1. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. participare. 220). pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. imagine unitară asupra proiectului de executat. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. Hobbes. Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. aşa încât Chazel îl invocă pe T. 4. contează acum a şti să fi . confruntărilor. p. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. acceptarea 94 . să se dedice propriei dezvoltări intelectuale.. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. dintre acestea. Nu mai este de ajuns a şti să faci .5. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii.

opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. 223). Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. Exercitarea puterii este un act conştient. p. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. sugerează. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. la efectul pe care îl are exercitarea ei. ca o capacitate a lui. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. ca fiind acceptabilă. 231). el se poate răzvrăti. p. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. Totuşi. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. zona ei de de acoperire. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. cu atât mai mult. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. dar şi la intensitatea ei. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. Dacă 95 . În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau.în strânsă legătură cu acţiunea.. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid.. reflectează. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. sfătuieşte. iar B execută. nega. cu toate acestea. premeditat. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. Astfel. acceptă. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. cel puţin la momentul dat. dimpotrivă. A ordonă.

care-l citează pe Wrong (1997. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. 96 . competitivi şi eficienţi. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. Îl prezentăm în Tabelul 4. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. Wrong.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. 223). sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. Puterea este un proces interpersonal. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. dimpotrivă. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. nelegitime sau de influenţare socială.1. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. p. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. Chazel. Influenţa este un act intenţional. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Autoritatea are caracter obiectiv. Tabelul 4. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa.

1998. Peter Drucker (apud Jack Beatty.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. 97 . 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. de multe ori. Dar. nici tinereţea. a). p. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. De cele mai multe ori. control. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. nici frumuseţea. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. Deşi autorii citaţi nu fac precizări. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. întrajutorare. p. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică. puterea este considerată drept marca prestigiului. îndrumare. sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie.

trăsătura inefabilă.6. seduce. pp. a premia. ceremonii etc. a critica. toate menite să aprindă imaginaţia. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. Ca instrument al puterii. conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. crearea de obligaţii din partea altora etc. darul formulei percutante. 1996. p. prestigiul trebuie exersat. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. poziţii marcate în organigrame. 132-133). însemne. se numeşte prestigiu“ (2001. a promova. 98 . există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. în acelaşi timp. diplome. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. a semna. p.). dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. p.1. cultivat. dar eficientă. măgulirea sau alianţa cu cei puternici. 4. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul.. dar şi convingerea iradiantă (ibid. puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. 131). utilizarea restrictivă a informaţiilor. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. a dezaproba). farmecă. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. puterea dată de autoritate (a aproba.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. p. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. seducţia manierelor frumoase. stilul precis şi imperativ al cuvântului. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. a ridica nivelul salariilor). construirea unei imagini de conducător. a face schimbări în funcţie). 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. odată cu primul insucces vizibil. simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. persoană care captivează. competenţa). cel de-al doilea emană din persoana însăşi.. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. Sursele. 129). În opinia autorului citat.

Woodman (apud Stăncioiu. 1998. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. experienţă). constrângerea. a autoriza. originile puterii sunt: recompensa. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. D. În opinia autorilor. Hellriegel. puterea de a reorganiza. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. a face răspunzător). adică alocă resursele financiare. Slocum şi R. French şi Raven arată că. a reconstrui. la persoane de decizie şi la reţele de putere). materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. carismă). Ca urmare. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. poziţiile apropiate de obiective majore. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. puterea dată de caracter (integritate. referinţa şi puterea expertului. J. Pe lângă sursele de putere amintite. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. a proiecta. sarcinile critice etc. în mod tipic. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. pp.b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. a restructura. puterea dată de organizaţie. legitimitatea. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. poziţiile bine văzute de managerii de vârf.

Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. Colwill consideră (1998.de comportament. Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. controlează. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei.. Ca bază pentru putere. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. altele decât cele umane. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. 61). puterea interpersonală şi puterea organizaţională. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. dar şi prin procese complexe de comunicare. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. repartizează sarcini. iar ceilalţi trebuie să se supună. antrenează. p. evaluează performanţele. 100 . În opinia lui Julian Rotter. Susan Vinnicombe şi Nina L. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. organizează. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. După Rotter. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. al celui în care evoluează. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. coordonează. p. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E).

în funcţie de situaţie. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. de împrejurare. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina.Pentru mulţi dintre oameni. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. Potrivit acestui punct de vedere.2. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. când se 101 . s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. conformitate. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. încredere şi consideraţie. 61). absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. Liderul În timp. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. Susan Vinnicombe şi Nina L. unul. 4. p. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. şi nu de om. Particularizând. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. Fiecare punct de vedere. 1998. Dar dacă acei oameni conduc. când se centrează pe sarcină. el realizează sinergia de eficienţă. trăsăturile de personalitate ale liderului. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină.

f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu. Se demonstrează. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. realizează sinergia de menţinere a grupului. Cu toate acestea. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit.centrează pe oameni. Jack Denfeld Wood. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile.1.inclusiv carisma. Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale. După cum ne asigură G.2. astfel. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. d) liderii sunt personalităţi puternice. că trăsăturile înnăscute . În urma propriei cercetări. 102 . l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. efortul sistematic a lui C. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. 4. j) liderii au carismă – da. pp. Cole (2000. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup. doar ne conduc destinele.A. p. ei influenţează masele. i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. 446-449). altfel nu ar fi urmaţi. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. 68). h) liderii au scopuri precise – da.

4. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. empatie.cunoştinţele profesionale solide. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. respectiv latura informală a puterii. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . 2000. tactici de intimidare. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. retorică nesinceră. şocuri puternice“ (Chapman Walsh.. ei conduc dominând. atitudine proactivă. deschidere spre problemele colaboratorilor. p. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. şmecherie. capacitatea de introspecţie. Aceasta are un caracter legitim. mai departe. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. semănând teamă şi insecuritate. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. de a învăţa descoperind lumea. desigur. Există. constituie capacitatea sa de influenţă. imaginaţie şi creativitate. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. echilibru emoţional. managementul imaginii. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. punctele tari şi punctele slabe etc. vindecarea prin panică. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. 220).3. p. Şi. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi.

planificarea atingerii unor reuşite. 31). Determinarea. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. flexibilitate. au capacitatea de a face previziuni. pp. performante. entuziasm. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. respectul pentru sine şi pentru alţii. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. 62). liderii au o personalitate remarcabilă. profesorul John Kotter. au încredere în oameni. entuziasmul. Simultan. p. p. inteligenţă.a. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. originali şi dinamici.. Liderii sunt promotorii schimbării. generozitate şi căldură umană. Liderilor le sunt caracteristice realismul. se exprimă direct şi eficient. deteminare. sunt creativi. ascultă toate părţile înainte de a judeca. crearea unor echipe de lucru puternice. viziunea. (apud Tony Sadler (1995. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. sunt sinceri şi fermi.all. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. curaj. au încredere în sine ş. au un orizont filosofic propriu. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. De asemenea. sunt oneşti. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. îşi stăpânesc emoţiile. au simţul umorului. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. comunicarea privind obiectivele. sunt altruişti. dă dovadă de spirit de întrajutorare. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. întreţin o atmosferă pozitivă. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. acceptă critica şi sfatul altora. Specialist în fenomenul leadership-ului. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. se grăbesc încet. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. ştiinţa de a asculta. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. integritate şi ştiinţa de a comunica. sunt integri. ascultă mai mult decât vorbesc. 1991.

Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. 1986. 1998. 84): stabilesc obiectivele. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. în plus. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. 1998. managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. pp. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. Şi. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. considerat a fi întemeietorul managementului. purtaţi de valurile comenzilor scadente. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. În opinia avizată a lui Peter Drucker. ba mai mult. Asumarea riscului.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. spune Drucker. 88). În acest caz. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. 62). organizează cu 105 . anterior. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. rezultatele organizaţiei vor fi bune. În lumina acestei răsturnări de situaţie. înseamnă că nu este un om mediocru. p. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. Dacă cineva face greşeli. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. p. n-a făcut şi greşeli. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. organizează. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. mai ales. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. motivează şi comunică. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. Mulţi dintre manageri. p. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. Şi.

Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul.efort minim şi rezultate maxime. p. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. încurajează colaborarea. el trebuie să dovedească tenacitate. 64). astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. 106 . ideile. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. abilităţi analitice. stabilesc normele de producţie. indivizii şi grupurile. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. posibilul şi necesarul. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. spre resurse. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. talentul şi comportamentul. Concepţiile despre muncă. modelând şi animând diferite idei. mod de gândire şi de acţiune.3. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. coordonează munca. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. consecvenţă. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. determină reponsabilitaţile. La polul opus. inteligenţă. Atitudinile faţă de ţeluri. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment. Un manager nu trebuie să fie genial. întreţinând un proces continuu de informare. liderii sunt dinamici. studiază şi evaluează munca angajaţilor. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. Personalitatea managerului vs.1. 1998.. 63). tărie de caracter. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. ei se diferenţiază prin motivaţie. p. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. 4. controlează eforturile angajaţilor. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor.

107 . Relaţiile cu ceilalţi. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. În viziunea lor. managerul este implacabil. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. respectiv liderii. ei sunt liderii. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. 1998). Pentru cei ce vor să devină manageri. dintre ei se aleg managerii. detaşat şi manipulator. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. în timp ce liderii. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. care se preocupă în special de idei. de dragoste sau de ură. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. Simţul sinelui. Pentru a fi eficienţi. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. În contrast. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. de cele mai multe ori.

fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. preferă standardele şi respectarea lor. predispuşi să-şi asume riscuri. În cazul lor. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. ambiţioşi. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. 1998. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. „dreptaci“. gândirea şi preferinţa emisferică. Pentru europeni. temperamentul. de regulă. de către persoanele din acesată categorie. cu picioarele pe pământ. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor.În cazul managerilor. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. Stilul autocrat este adoptat. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. de la o cultură la alta. raţionali. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. 108 . iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. simţul timpului şi. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. statura trebuie să fie impunătoare. tehnicişti. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. de obicei. Managerii tineri sunt dinamici. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. p. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. dar sunt lipsiţi de experienţă. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. De regulă. ca un corolar.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

Donald L. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. nu se poate unul fără celălalt. iar managerul le aplică. p. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. cel de-al doilea este constructorul. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. Schimbările apărute în societate. De cele mai multe ori. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor. Altfel. să se conformeze unor noi valori. 1998. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. pieţe. nici unul nu este superior celuilalt. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. Laurie. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. anticipativ şi cognitiv. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor.şanse de reuşită.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. să se angajeze în relaţii noi. iar managerului – planul acţional. Heifetz.. primul este arhitectul. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. comporamente şi abordări faţă de muncă. clientelă. conţinutul propriu-zis al mesajului. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. 113 . În cele mai multe cazuri. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A.

Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. Referitor la conducere. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. managementul de supraveghere. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. 1995. pp. 167168): 114 . menţinerea atenţiei disciplinate. ameliorarea stresului. C. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative.K. să sublinieze părţile bune din trecut şi. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. 1995. de asemenea.pp. 174-176): „panorama de pe balcon“. într-un balcon. identificarea provocării de adaptare. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. asumarea unui obiectiv comun. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. Prahalad notează (apud. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. Tony Sadler. stabilirea strategiei şi structurii. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. p. Mai mult. imaginii şi misiunii companiei. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. 160): stabilirea valorilor.

4. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem).4. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. identificării oportunităţilor. 195). soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. indiferent de nivelul la care se află. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii.2. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. dacă putem crea o dorinţă. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. înlocuind astfel o vastă birocraţie. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. În acest fel. 4. Laurie. Un lider. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. Privită în această lumină. Indigenţele şi miturile conducerii 115 . activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. restructurări. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. este nesocotită prezenţa liderilor. Competiţia pentru viitor spune că. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. de fapt. Aceştia sunt. pentru a transcende obstacolele adaptării. în ajustarea noilor valori. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. 1998. indiferent de autoritatea cu care este învestit. p.1.4. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea.

Prin urmare. Conducerea este o formă de putere. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. iar prin seducţie îi atrage. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. 1999. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. p. Prin persuasiune. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. accesibil). contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. Unii oameni sunt născuţi lideri. 50). Totuşi. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. Corelată cu noţiunea de lider înăscut. 116 . Un lider este lider în orice împrejurare. Grupurile preferă să nu aibă lider. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. Un bun lider este foarte iubit. magnetismul intelectului. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. un lider nu este un fericit „accident genetic“. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. Dar. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. conducătorul se apropie de colaboratorii său. Atracţia fizică. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. clar.

şi nu în sfera lui a avea. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. a învăţa prin a-i asculta pe alţii. ei sunt.5. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor. eclipsarea celorlalţi. exacerbarea eu-lui liderului. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere.. p. a fi responsabil. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. a lupta pentru conjugarea eforturilor. a studia continuu. cinismul acut. asumarea responsabiliţii ş. a fi creativ. manifestarea superiorităţii. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi.a. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. a fi ager şi altele.dacă liderul este complexat.. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). a avea puterea de a anticipa. nu caută a fi prin a avea. stabilirea politicii grupului. folosirea biciului şi a zăhărelului. Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. manipularea afectivă. s-a ajuns la patru 117 . 4. Meryem Le Saget (ibid. 52). dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite.. În final. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea. narcisismul şi spiritul independent. a gândi şi pentru partenerul de afaceri. el va perverti rolul în care a intrat.

pe producţie.anticipa a reflecta. a ameliora. primii doi par a fi cei mai importanţi. 44). întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. Iată. dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. În cele mai multe situaţii comerciale. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. atingerea scopurilor. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4.2 Pe lângă voinţa de a conduce. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite. ambiţia personală şi interesul. a rezolva a face o expertiză. După cum se poate observa.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). dorinţa de a avea putere. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere.171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. Sadler notează (1995. a crea a rectifica. structurarea sarcinii. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes. oamenii vor o slujbă bună . cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. menţinerea unităţii grupului. mai jos (Figura 4. p. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi. a da seamă. adaptare după Piolle. a ormerilor. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului.dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. aceasta este întrebarea cea mai importantă. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. Dar. Din aceştia.2. În multe grupuri organizate formal. 118 . rolul de lider trebuie să se formeze. Structurarea presupune orientarea spre sarcină. p. 2001. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. într-un grup cu structură nedefinită. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie.

o fac sau nu o fac cei din jur. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. dar recunoaşterea ei. Altfel spus. consacrarea ei. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. 176). că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. Conducerea nu este o treabă uşoară. 172). dar ei. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi.. care servesc individului pentru a construi. îl aduce pe scena socială. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. Adrian Neculau (1999.2001. pp. 115): 119 . Cele de mai sus conduc. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. ca individ biologic distinct. nu sunt simple atribute. p. Neculau scrie (ibid.. trăsături sau etichetări.. faţă de actori activi şi atenţi. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. Observăm. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. ba se răzvrătesc. influenţă şi prestigiu. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. logic. Sarah Hampson (ibid. p. ne asigură Serge Moscovici (ibid. au concreteţe. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. emanând doar din sine. Aşa cum ne asigură specialiştii. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. deci. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. de acte mici şi mari. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme. p. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. p.

identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. împuternicirea este superioară delegării. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. autocontrolul pe care-l manifestă.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. Din această perspectivă. marja în care poate evolua salariatul este redusă. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. Pentru manageri. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. ci cogniţiile. 4. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. ca „aptitudini discriminative“. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. de flexibilitate şi viteză de reacţie. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei.6. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. valoarea pe care o posedă. mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului.

Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. 121 . Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. De regulă. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. Dintre dezavantajele acestei practici. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. Delegarea are drept componente însărcinarea. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. Prin delegare. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant.

Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. reglementată). prevenirea conflictelor de muncă. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. stabilirea parteneriatelor strategice. firesc. astfel. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. Există. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. adică putere decizională.Prin delegare subordonatul capătă autoritate. atragerea investitorilor şi resurselor. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. şi dezavantaje ale delegării. Pentru salariaţi. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară.). deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. În plus. pp. managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. Pentru ca delegarea. asigurarea dezvoltării etc. evită surmenajul. Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. al nivelului 122 . delegarea înseamnă motivare.

Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. dar. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. niciodată unui grup. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate.deciziei. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. adică transmisă altcuiva. Cu privire la sarcina dată. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. în condiţii neprevăzute. regula subordonării se păstrează. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine. pe timpul delegării. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. cu respectarea normelor eticii organizaţiei. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). În pus. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune.

rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. Peter Drucker consideră (apud Betty. Delegarea şi birocraţia 124 . criterii. Se ajunge. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit.6. ceea ce înseamnă că delegarea cere.1.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. 1998.1. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. în limbaj comun. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce. „în cazul persoanelor mature“. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. pe de o parte şi pierderea unui anumit control. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. justificat poate. pe de altă parte. pp. Pe de altă parte. Adică dacă este şi competent.90) că aceasă practică dă roade. care spune (1992.1. p. 4. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. standarde şi practici de selecţie riguroase. cu siguranţă. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător. În general. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea. să intre. în amonte. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. astfel. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4.

153). 2003. p. pe de altă parte. De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. dar. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. 125 . eficiente (aspectul eficient). el nu se va folosi de ele. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. necesare. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. pp. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. De asemenea. 2003. ei au tendinţa de a da sfaturi. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală.

ci un factor decizional competent. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri. nici cele relevante. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei. Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. puterea de a acţiona).În concluzie. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. implicarea totală. De aceea. cât şi influenţe informale. nici cele irelevante. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. 4. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea.2. 126 . pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers.6. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. prin oferirea de responsabilităţi. şefii. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă.

Fiecare salariat are. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. 127 . dintr-un eşantion de 3. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. politicile şi strategiile organizaţiei. 4. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor. 48). Pe de altă parte. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă.7.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. p. 2003. utilitatea şi necesitatea schimbării. el invocă faptul că. Cu toate acestea.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. În opinia lucrătorilor respectivi. valorile. inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. la virtute şi la viciu. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. astfel. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare.

Ceea ce fac managerii este cinstit.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. a nu face concurenţă neloaială. atacul dur al concurenţei. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. clienţilor. productivitatea. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. schimbarea profilului. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. eficacitatea. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. 128 . schimbarea profilului pieţei etc. a respecta colaboratorii. sistemului de management sau culturii. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. subordonaţii. politice. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. Practic. performanţa poate fi omologată ca atare. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. dacă nu. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei.. a nu colporta ştiri. tenhologiei. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. În plus. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. a conducerii în general. organizaţia şi mediul de afaceri. Desigur că eficienţa. a nu denigra propria companie. a nu angaja comenzi fără acoperire. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. În plan individual. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. a nu discredita concurenţa. partenerii şi clienţii. dezvoltarea. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. profitul. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. Considerăm că. a-i trata pe clienţi în mod egal.

în consecinţă. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. 129 . Există o etică a caracterului şi. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări.Mai întâi. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. 56). cooperanţi. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. apud O`Rourke IV. o moralitate a comportamentului. În sfârşit. intră în funcţiune mecanisme informale. să fie empatici. 2003. În concluzie. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. despre care Mihuţ spune (1998. proprii managerilor autentici. p. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. 312) că reprezintă un ideal. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. există o etică a gestionării rezultatelor muncii. există o etică a obiectivităţii. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. promovarea şi apărarea dreptăţii. p. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare.

în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. D. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. În Tabelul 5. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. p. Cole susţine (2000.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. 4. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). Tabelul 5. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. în opoziţie cu practica de „by – pass“. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică.A. sistematizării. personal. 3. uşor de modelat.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. G. în defavoarea aspectelor de fond. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor.1 (Archamault. în opoziţie cu o structură suplă. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. C. specializării şi adaptabilităţii. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale. Concret. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. organizarea şi controlul. b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. 2. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. organizatorice.

alte caracteristici fizice. sunt convingători. În opinia lui A. potrivit ei. 2004. pp. maniera de a 131 . se autopromovează. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma.1. abordează strategii neconvenţionale. Este prima teorie sub aspect istoric. greutatea. aspectul). au capacitatea de a inspira încredere grupului. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. îl venerează chiar. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni. factori psihologici (abilitatea gândirii. sănătatea.M. ea este bazată pe har. au o bogată expresivitate emoţională. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor. energia. idealizează riscul. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. DuBrin (apud Bogáthy. sunt persoane energice. talia. siguranţa. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune.1. le redăm mai jos. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. inteligenţa. perspicacitatea.Stogdill). 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. orientate spre acţiune. 272-273). Ei cred în validitatea drumului ales de conducător.1. pp. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Teoria trăsăturilor. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. Teorii privind stilurile de conducere 5. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează. transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită.J. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R. expresivi şi credibili. 5.

satutul economic şi social. impetuozitatea. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare. încrederea în sine.comunica. educaţia. capacitatea de a comunica. diplomaţia. sprijinul.). Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii. adaptabilitatea.). dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 .1. delegare. care este totuşi adesea evocată. perseverenţa. comunicare bilaterală etc. capacitatea de a decide. integritatea etc. judecata. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. vivacitatea. popularitatea. intuiţia. prestigiul. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. caracterul. simţul reuşitei etc. cunoştinţele. invitare la adoptarea deciziilor. autocontrolul. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. încrederea în sine. factori psihosociali (sociabilitatea. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc. mobilitatea socială etc. temperamentul. ambiţia. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători.). repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor. cooperarea. originalitatea. nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. gradul de responsabilitate.2. iniţiativa. factori sociologici (nivelul socioeconomic.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. încurajarea etc. pe care îi consideră colaboratori. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. 5. capacitatea de infuenţare. consultare. participarea. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii. simţul umorului. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). definirea rolurilor. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. implicarea. comunicarea bidirecţională.

1 Deşi empirică. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. trecând prin stilul 133 . Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. 1998. aici nu se întâmplă nimic rău. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. p. 377). Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. Teoria continuumului comportamental. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. puternic ancoraţi în realitate. Calea de mijloc. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. dar nimic nu excelează. că se exclud reciproc. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. tehnocraţilor. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. +S / -C. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. Cu toate acestea. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. Cea mai fericită combinaţie este. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. Pe de altă parte. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. iar (-) înseamnă dezinteres. evident. practicienii recunosc faptul că. Există variantele: +S / +C. incompetenţi. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. -S / +C şi –S / -C.1 apud Stăncioiu. în circumstanţe particulare.

Productivitate bună. Productivitate medie. Comunicarea este slabă. p. promotor al teoriei trăsăturilor. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. Stogdill. Productivitate mediocră. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. interesele precum şi obiectivele grupului. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. Comunicarea se face în ambele sensuri. 5. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii.2). Stilul participativ Sistem ideal. Productivitate excelentă. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. Spiritul de echipă este inexistent.3. Totul este subordonat participării. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat. Se apelează la ameninţări şi la pedepse. 73).M. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. trebuinţele. statutul.1. Se aplică mai ales motivarea pozitivă. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. care duce la angajament şi la rezultate deosebite. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. aptitudinile. Este promovat spiritul de echipă. 2000. Comunicarea este bogată. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei.binevoitor-autoritar. R. 134 .

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor. S. Liderul reacţionează corectând procesele. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5. Green. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor. 1. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5.R.7. 3. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. Ca urmare. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan.1. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5.7 139 . Teoria atribuirii. Formulată de R. T. el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei.Teoria cale-scop. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali.R. Mitchell. Calder. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide.6.cauzele comportaţei. 2. House şi dezvoltată de T.J. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele. Se pleacă de la postulatele (R. iar salariaţii se străduiesc să le atingă. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă.G.

caracterul proceselor comunicaţionale. Dezavantajaţii. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. În timp. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. 2003. în termeni de performanţă. 5. caracterul forţelor motivaţionale. Liderul oferă. p. au responsabilităţi. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. efectul de halo etc. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. F. Teoria conducerii tranzacţionale. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs.Teoria legăturilor diadice verticale. Graen şi W. caracterul proceselor de luare a deciziilor.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. pe baza unui contract psihologic informal. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. 140 . caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. relaţii de tip stăpân-servitor.J. încredere substanţială. Dansereau. ceilalţi sunt în out-group. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. p. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. G. 20). există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. cărora le acordă o relativă autonomie. nici pregătirea.2. 2004. 271). iar subordonatul primeşte ceva în schimb. cei din in-group pot deveni lideri. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. Pentru aceştia. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul). încredere deplină).

autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. Lewin. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. abandonând această pistă. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. recunoaşterea şi recompensarea 141 . 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. stilul democrat este motivator. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. eficient pe termen lung.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. dar interesat doar de binele propriu). s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale.2. conduce la implicare. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. agresivitate sau apatie. conduce la instalarea unui climat de tensiune. Lippitt şi R. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii.1. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. caracterul proceselor de control. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. satisfacţia este diferită de la un individ la altul. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). Ulterior. 5. La celălat pol. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. R. mai ales dacă este şi coleric). White (1939). Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective.

R. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. fermitatea etc. p.A. 231). iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson.. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 . utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare. 1998. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară. dar poate să ducă la faliment. p. 2004. 103). AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5. aşa cum sugerează Figura 5.F. 1983. N. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. promovarea dreptăţii. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. p.8 (apud Zlate. accesul liber al salariaţilor la manageri. Brown (ibid. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă.efortului. p. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează).8 J.C.

Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5.a puterii (capacitatea de influenţă). 74).H. nu în ultimul rând.A. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor.9 (adaptare după G. asigurarea accesului subalternilor la manageri. Tannenbaum şi W.9 143 . stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. R. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. dacă include tehnici de creativitate colectivă. antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe. respectarea principiului echităţii privind recompensele. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional). Stilul managerial participativ poate deveni operant. conduce rareori la eşec. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. adoptarea deciziilor. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). 2000. Cole. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema. p. după adoptarea deciziilor. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor.

). Robert J. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate. grafic pe care îl redăm în Figura 5. p. şi deci a modifica. 275). cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. particularităţile situaţiei (natura sarcinii.10. dar şi de caracteristicile subordonaţilor. grad de implicare. de credibilitatea şi competenţa managerului. însă. p. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. anumite decizii. particularităţile subordonaţilor (competenţă. Unii manageri consideră. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate. Mockler (2001. experienţă. 2001. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă.10 (Sursa: Mockler. p. realizări notabile etc. 450) Ridicată 144 .). li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. chiar până în punctul luării unei decizii comune. 2004. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa.

În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. Paul Hersey şi Keneth H. sunt apatici. 145 . respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi.2. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. Zona 5.1. Blake şi Jane S. poate fi aplcat la companiile tinere. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. organic. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor.5. normativ şi dirijist şi stilul umanist. care promovează comunicarea. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“.9. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. în egală măsură.11). îi cuprinde pe managerii echilibraţi. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor.1.9. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. Managerii care se plasează în zona 9. se regăsesc managerii – lideri. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. delegativ. Cei aparţinând zonei 1. Conducătorii care se regăsesc în zona 1. implicarea şi sprijinul psihologic. dar şi spre oameni. În zona 9. se dedică realizării producţiei.5. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale.2. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. managerului revindu-i sarcina să fie direct.

Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP. 9. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. Orientarea spre proces şi rezultate.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii.9. Prima dimensiune – a 146 . în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul. 1 2 3 4 5 Figura 5.9. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor.2.3. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor. 9.1. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5.1. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5.5.

spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. dăruirea. pp. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. modalitatea realizării controlului. În conformitate cu această grilă. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. Modelele A şi J sunt tradiţionale. Sgp – aberantul. dinamica evaluărilor şi promovării. sGP – speriatul şi SGP – competentul. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături.G. rezultă opt tipologii de manageri: sgp.3. sgP. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). gradul de responsabilizare a salariaţilor. printre acestea. cel preocupat doar de persoana sa. adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. pp. 184-186). Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. SgP.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). Din combinarea celor trei domenii de interes. SGp. 2004. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. respectiv japoneze. 5. Aceste pattern-uri 147 . pp. respectiv japonez – tipul J. ele se regăsesc în organizaţiile americane. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul.12 (apud Zlate. SgP – dictatorul. spiritul de independenţă.M. 2004. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. W. modalitatea de adoptare a deciziilor. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. sGp. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. sgP – tehnocratul. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s). Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. sGp – devotatul. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. sGP şi SGP. Ouchi şi A. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. Din combinarea celor două modele. curajul. 293-294). SGp – umanistul. Sgp.

p. să inspire încredere. Burns (vezi Mihuţ. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. credinţelor şi nevoilor subalternilor. să ţină seama de opiniile celorlalţi. Leadershp-ul tranzacţional. 200). în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. tradiţional. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. să aibă simţul umorului. să fie oneşti şi consecvenţi. să promoveze propriul sistem de valori. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. să fie ordonaţi. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. în plus. Lungimea listei poate impresiona. să aibă încredere în oameni.M.12 Leadershp-ul transformaţional. să fie calmi – dar hotărâţi. să se perfecţioneze în permanenţă. 148 . p. imaginat de J. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. standarde sau valori planificate (Zlate. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. 2004. credem. 280). Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. să fie promotori ai schimbării. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. dar performanţa este. 1998. şi. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme.

201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului.. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte. 149 . care inspiră mândrie. slăbesc relaţiile intercolegiale. Ca dezavantaje. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. câştigă respect şi degajă optimism. Mielu Zlate susţine (ibid. asigură un grad mare de satisfacţie. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. se poate instala dependenţa faţă de lider. inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. pp. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal.

nu ajung de la sine la atingerea unor obiective.1. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. p. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 .1). alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi. Sistemele artificiale populate. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. Iar dacă totuşi au existat. aşa cum sunt organizaţiile. Starea lor fundamentală este entropică. Pe de altă parte. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine.1 Jack Beatty (1998. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. ele au fost valabile acolo şi atunci. Figura 6. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes. iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor.

clară sau – pentru viitor – virtual clară. aşa este şi acum.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. Pe de altă parte. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. În acest caz. juridic. este internă. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. El e cel care pune în practică deciziile noastre. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . a mediului politic. adică o discontinuitate funcţională. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. social. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. chiar dacă echilibrul există. discontinuitatea. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. este vorba de existenţa unei probleme structurate. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. Dinamica pieţei. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. Ca urmare. administrativ. adică problema. aşa a fost pe vremuri. din cel puţin două posibile. transformându-le în performanţă “. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită.

în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. este un fenomen psiho-social (decizii colective). În primul caz. 35). De aceea. ci o sinteză şi generalizare a lor. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. dar şi obiectivă sau organizaţională. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. 1981. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. decizia are o natură dublă: pe de o parte. în expresia sa ultimă. al deciziilor colective. deosebit de importante (Zlate. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. pe de altă parte. însă. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. finale. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. 152 . Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. subiectivă. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. 224). eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. decurgând dintr-o trebuinţă. Ca fenomen psihologic complex. şi ele. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. parţiale.fi definită. La stabilirea deciziei optime. p. 1972. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. În cel de-al doilea caz. p. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. diferite de situaţiile întâlnite frecvent. fiecare îşi aduce contribuţia. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care.

învăţământ. desfacere. În plus. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. cu instrumente specializate. p. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. el nu are nici o conotaţie negativă. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. să fie eficientă şi să fie completă. organizare. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. Zorlenţan (1996. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. 153 . A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune.. să fie oportună. antrenare. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. cercetare. ca atare. să fie clară şi concisă. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. p.În esenţă. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. a conduce înseamnă a lua decizii. coordonare. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. control) implică necesitatea de a lua decizii. . pp. 291). Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. În opinia O. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. 157).

de alegere a unei variante de acţiune. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. 12). soluţii posibile. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991.În general. 16). Iată. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. deci. că problema poate fi subsumată obiectivului. p. 154 . o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. Pentru ca obiectivul să fie realist. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. un act de voinţă. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. Redăm aici. Pe de altă parte. p. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. „decizia este un proces dinamic. 1990. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. În opinia lui Allaire. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). considerată optimă. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. François Allaire susţine (2001. p. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. un act deliberat. raţional. problemă. totuşi. După Mack. din două sau mai multe posibile. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. p. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele.

corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective.2). Diferitele tipuri de decizii corespund.2 6. p. Importanţa acestor clasificări rezidă. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia.În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998. decidenţii află că există şi factori incontrolabili. În Tabelul 6. de regulă unui criteriu principal şi. p. 1981. 155 .1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare. 226). altora. mai ales. Peste toate. Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie. secundare. prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane. Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate. Nu în ultimul rând. comunicaţional.2. afectiv etc). Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. 119). afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6.

în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. Tabelul 6. cu o singură soluţie. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate). întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. eliminându-se astfel unele estimări eronate. b) în alte situaţii.1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple. Se pune. orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. structurate. prin aplicarea unui algoritm logic). de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. nestructurate. grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante. în mod firesc. 156 . care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. operaţionale sau de corecţie.

După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. sunt de regulă mai puternice. soluţie cu un grad înalt de acceptare. p. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. mai ales atunci când sunt corecte. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. 1993. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. însă diferenţiat.3). scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. inovaţie. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . 262). De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. Aceasta nu este o regulă absolută. iar cele curente de managerii executivi. artizanii strategiei. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. curente – menite să corecteze procesele de muncă. De asemenea. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. iar cele individuale la activitatea individuală. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. Maier. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor.

Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor. orizont de timp larg. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective. Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6. 24).4 158 . gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente. grad mare de risc) şi decizii tactice. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate. ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite. ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6. 1991.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6.4 (Cooke şi Slack. operaţionale. asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii. p.

individuale şi de grup. Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). au dedicat două capitole proceselor decizionale. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. altfel spus. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. p.5 (1998.Autorii unui excelent manual de management. 153).5 Deciziile deterministe. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. p. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6. În opinia lor. Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. decizia se 159 . Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută. Deciziile neprogramate . dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. 1998. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. în aceste situaţii. care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce.probabiliste şi incerte. 149). Folosită pentru decizii. În primul caz. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate. se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă.

conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. pe baza unor evaluări cantitative. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. se adoptă rapid. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. Deciziile în condiţii de certitudine . previzibil. contează pe capacitatea 160 . cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. transformarea structurală. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. dar care au diferite grade de probabilitate. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor.sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. în plus. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse. în al doilea. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului.. În cazul incertitudinii. pe baza valorii de speranţă matematică maximă. ca urmare. soluţionarea unor conflicte majore etc.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) . Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor.adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează. este întemeiat ştiinţific. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. sunt operative. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice.

în final. 5. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. p.K. comunicarea deciziei şi. 2. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. 4. se aplică rapid. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. 125): 1. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. dar indicarea ei şi 161 . minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. 1998. Arrow menţionează paradoxul acestui model. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante. 6. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. formularea problemei derivată din acel obiectiv. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. astfel. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului.3. În mod facil. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. În paginile 125-126 ale lucrării citate. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului. Arrow (apud Mihuţ. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. 3. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă.creativă a grupului de decidenţi. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului.

pp. fie elemente ale mediului ambiant. Figura 6. 7 – Alegerea soluţiei optime. 4 – Înţelegerea problemei. 3. 5 – Indentificarea opţiunilor. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. generată fie de procesele organizaţionale. 6 – Evaluarea opţiunilor. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme.. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale.6 1.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. cit. Cooke Steve şi Slack Nigel (op. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6. 1991. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce.6). 3 – Stabilirea obiectivelor. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare. 2. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . 8 – Implementarea deciziei. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. 2 – Recunoaşterea problemei.

dacă decizia a fost definită în termeni largi. 9. totodată. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. cine trebuie informat cu privire la decizia luată.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. este mult mai simplu. nu pe simptomele ei. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. atunci opţiunile sunt deja clare. 4. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. în 163 . dacă este vorba de o singură decizie. 7. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. 6. 8. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. 5. calitatea deciziei ce trebuie luată. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei.

dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. Astfel. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare. dar nu ar putea să rezolve problema reală. valori etice. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. Peter Drucker (apud Stanciu. credinţe sociale sau politice şi. fiinţele umane). de exemplu. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. raţională. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. 164 . Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. 2003. Le redăm. cel mai important. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. implicit analizarea problemei. pentru a lua o decizie. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi.cel mai bun caz. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. periodicitatea sau unitatea deciziei. Gândirea convergentă: este logică. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. 86) propune patru criterii de clasificare. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. p. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. Prin urmare. convergând spre soluţie. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei.

Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. p. mobilitate etc.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. fiinţele umane). clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. salarizare. integrare. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. p. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. Sarcina cea mai dificilă constă. 165 . Le redăm. negocierea contractelor. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. implicit analizarea problemei. 86) propune patru criterii de clasificare. însă. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. Prin urmare. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. Peter Drucker (1993. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. cel mai important. selecţie. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional.). de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. credinţe sociale sau politice şi. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. periodicitatea sau unitatea deciziei. Gary Johns susţine (1996. valori etice.

Lyotard (1993. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. p. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. cit. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. 1990. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. Mai departe. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. p. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie.Aici se impune o precizare. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. prin ipoteză. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei.. chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante. p. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. în achiziţia unui asemenea supliment. fragilitatea se referă la calitatea lor. în jocurile cu informaţie completă. cea mai bună performativitate nu poate consta. 90). ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. care constituie propriu-zis o «mutare». el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. 166 . (p. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. Dar. Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. 39).

Deşi timpul îi poate presa. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. particulare sau generale. cu impact modest sau cu impact puternic etc. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. valabile sau perimate. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. Aceştia sunt hiperprudenţii. Este de presupus. să nu ne pripim sunt vorbele lor. însă. a diletanţilor. complete sau incomplete. pot greşi. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. Să mai vedem. recente şi eficiente din punct de vedere economic. cei care nu vor să rişte. pertinente. 167 .Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. exacte. meticuloşii. bazându-se pe simpla intuiţie. să ne mai gândim. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. adevărate sau nu. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. gradul de completitudine. Apartenenţa la problemă. În vederea elaborării. Alterori. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. complete. simple sau complexe. credibile sau nu. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. ale suspicioşilor.

dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. politica de personal etc). imaginea organizaţiei. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. Acestea pot privi performanţa.Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. 168 . Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. p. se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. profitul etc. aplicate metode iterative. 140). motivarea salariaţilor. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. 1993. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse.

acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. motivarea. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. 169 . imaginea organizaţiei. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. printre acestea. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. durata aplicării. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. de exemplu.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. Tabelul 6.2. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. profitul şi gradul de risc. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. efecte. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. Cum altfel ar putea un manager să decidă.

rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. Altfel spus. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. . să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 . resursele disponibile. Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele.). scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. 370). .constrângerea situaţională (experienţa personală unică. În plus. cosiderarea ca dat. în opinia lui Allaire (2001. p.constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate.apelul la „adevărurile universale“. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor. Astfel. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. ale celor asupra cărora se aplică decizia. ameninţarea. normele organizaţionnale etc. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel. pp. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor. prejudecăţile. şantajul. Procesul adoptării. reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare). supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. p. . 412 .apelul la „bunurile universale“. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale.413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . Gary Johns (1998. 1998. mai ales. 366) şi. nevoile de creştere şi apărare a membrilor. mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor. apelul la tradiţie. la norme de conduită aflate în uz şi acceptate. Uneori.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii. Nu în ultimul rând.

relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. Paris.4. costuri nerecuperabile. poate fi aplicată imediat. În condiţiile în care decizia se negociază. Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare. – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei.defectuoase . În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. în avalanşă. există mari şanse ca participanţii la decizie . Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. este eficientă. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii .motivaţi de interese diferite . aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. Proiectele sunt promovate 171 . 1991). este oportună. ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. 6.atrag după sine.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. ambiguu. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>.

Conştienţi sau nu.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. perntru a găsi soluţia optimă. capacitatea limitată de a procesa informaţia. după principiul încercare-eroare. Dincolo de linearitatea modelului raţional. Teoriile bazate pe raţionalitate. presiunea timpului. rutina. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. 1998. iar nu premise ale acesteia. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. jocul actorilor implicaţi. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. pp. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. să poată măsura gradul de incertitudine. Ca urmare. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. 1998. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. Această abordare are limite importante (Lafaye. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. pp. cât în însuşi procesul de luare a deciziei. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. într-o ordine a preferinţelor. 172 . James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. Complexitatea situaţiei.

Probabilitatea rezultatului 0.5 = 0.36 Figura 6. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei. resurselor.30 0. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. James March. În această situaţie. după părerea noastră. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională.5) 0. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1).4 x 0. 171). Johan Olsen.1 = 0. 1998.4 x 0. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“. p.5) Termen respectat (0. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye. p. 1991. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice. de exemplu în Figura 6. 66). neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor.9 = 0.O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen.9) 0.4) Depăşirea bugetului (0. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei. aşa cu apare.6 x 0. potrivit ei.6) Termen amânat (0.1) Depăşirea bugetului (0.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale.04 Încadrarea în buget (0.30 Încadrarea în buget (0. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 .5 = 0.6 x 0.7 (apud Cooke şi Slack.

pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. p. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. îndeosebi. flexibile. În opinia lui Petru Prunea (2003. dar intuiţiile sunt ovaţionate.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. Este greu. în defavoarea obiectivităţii.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. era altfel. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. dacă nu imposibil. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. p. 43) „piaţa şi. deschise la nou. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. prin natura lor. poate apărea astăzi perimat. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei. chiar dacă judecata a fost dreaptă. a goanei după câştig sau a precipitării. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. uneori. luată pe baza unor informaţii minimale. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. Observăm aici că. inoportun sau contraproductiv. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. decizie corectă şi raţională. deseori. prin diminuarea posibilităţilor de informare. sunt guvernate prin decizii. Chiar în bune condiţii de informare. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. ca şi viaţa unei organizaţii. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. Ceea ce ieri părea raţional. neviabil. absenţa lor este hulită. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. 174 . Petru Prunea (2003.

. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. cu efecte previzibile. Astfel. bidimensională: dacă x creşte. dar şi de fenomene aparte. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social.d. uitată poate. riguroase. Până în secolul trecut. procesele sociale. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. din mers. suntem martorii. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. prin temperament. p. noi. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. Acest mediu economic.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. Tabloul de mai sus nu este sumbru. după caz. Pentru ca maşina să meargă. cu efecte previzibile . un domeniu cvasifluid. care în virtutea vârstei. 48): în ultimul timp însă. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. şi referitor la. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. în condiţiile în care rata şomajului va fi .a. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. necunoscute. iată. dacă w va creşte cu atâtea procente. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. educaţie. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. adeseori. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe.m. riscante. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. pentru jocuri. Y va creşte sau va descreşte. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 . care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers.. le prieşte mediul. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu).a căror interpretare poate fi impervizibilă. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. Ceea ce trebuie adăugat. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. ş.

Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. rapid adoptată. astfel.5. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. Altfel. autoritate. acceptare. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. înţelegere. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. Aceasta. Comunicarea deciziei este diferită. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). elaborarea ei fiind. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. participare. la momentul potrivit. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. Dacă decizia este rodul efortului grupului. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. atunci aplicarea devine facilă. angajarea lor în vederea aplicării acestora. modalităţile de comunicare a deciziei. responsabilitatea persoanelor implicate.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. 6. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. de durată. Decizia autoritară. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. care să fie acceptate şi înţelese. aplicarea deciziei se va face cu întârziere. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor.

F. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). cine să plece în concediu. cine să facă un curs de perfecţionare etc. care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective.). De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. care implică o largă acceptare. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). 2. În consecinţă. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii. când. Maier (apud Stanciu. care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. a căror 177 . realizarea unui nou produs etc. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. cât şi în comportamentul celor cu care interferează.R. Situaţii de tipul A/Q. N. Sunt decizii luate la nivelul conducerii.implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. 2003. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. sentimentele oamenilor). Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. p. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. decidentul va trebui să determine cu precizie ce. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. dar nu şi o calitate deosebită. Situaţii de tipul Q/A.

cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. fondul de 178 . 2001. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. Paradoxal. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. 6. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. Prin urmare. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. a unor măsuri de evitare a accidentelor. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. creşte coeziunea echipei. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. Cu toate aceste rezerve. dar implică stările afective ale participanţilor. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. dincolo de selecţia propriuzisă. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. 2002. p.5. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. de ameliorare a activităţii etc. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. 408). p. nu rodul gândirii lor profunde. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. 3.

pp. depărtându-se de medie sau de compromis. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. În grup. decizia unipersonală autoritară. prin schimb de opinii. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. În alte împrejurări. 2001. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. efect cunoscut sub numele de polarizare. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. 319-320). după dezbateri de substanţă. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. la cererea acestuia de votul grupului). consensul. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. deciziile de grup sunt moderate. unanimitatea. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . atunci grupul va fi chiar mai precaut. 899) afirmă. precaute şi previzibile. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). La prima vedere. p. creşte motivarea. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. Astfel. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002.idei privind decizia este mai mare.

În primul caz. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. p. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). interesante şi incitante.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. în cel de-al doilea caz. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. propria opţiune fiind chiar mai radicală. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. încercând să aleagă calea unei schimbări. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. Grupurile se deosebesc. 374). şi nu date deja 180 . îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998. p. de teamă de a nu se expune. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină.F. acceptă varianta majorităţii. 374). participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. astfel. pentru mulţi dintre participanţi. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. citând cercetările lui J. aspecte noi. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. fără evaluări obiective. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri.A. În context. b) indivizii se adaptează normei grupului. Stoner. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. Altfel spus.

o stare de spirit negativă în grup. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. În probleme complexe. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. datorită mecanismelor sale interacţionale. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. conflicte. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii.cunoscute. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. şi invers. în timp ce consensul are efect facilitator. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. Astfel. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. Grupul. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. În plus. d) grupurile se autoprotejează. dezacordul generează tensiuni. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. 181 . grupul concurent va adopta. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte.

atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . Hill (1982) susţine contrariul. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. autorul citat continuă: Mai specific. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. Gary Johns (1998. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. Pe de altă parte. – se poate produce o anume diviziune a muncii. – memoria faptelor este un aspect important. p. altfel. – judecăţile individuale pot fi combinate.E. În acelaşi loc. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. p. Printre acestea. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană.W. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“. adică atunci când grupul este o echipă. În lucrarea privind comportamentul organizaţional. concluzia studiului lui G. aflăm concluzia cercetării lui M. mai rar la grupuri cu matrice formalizată. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. 372). Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. Pe de o parte.

Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp.). interacţiune etc. în cadrul optimizării procesului decizional. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii.(coordonarea intervenţiilor. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. în plus. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. exprimarea opiniilor. Consumul excesiv de timp. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. dacă liderul grupului este autoritar. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. mai devreme sau mai târziu. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. protejarea unor interese proprii. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. dar creşterea productivităţii asigură. antrenând costuri minime de timp şi de energie. deciziile nu vopr fi de calitate. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei. discuţiile în contradictoriu etc. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun.). rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. obţinerea satisfacţiei profesionale. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. 183 . prejudecăţi. Blocarea deciziei. De aceea. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. imitaţie sau contagiune. Considerăm că. calitatea deciziilor este slabă. Compromisurile. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. ca efect al gândirii de grup.

Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. din care aduce informaţii şi idei. introvertit deosebit de inteligent. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. de cel de aplicare a ei şi. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. este popular şi de nădejde. depărtându-se de obiectivele principale. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. stabileşte calendarul activităţilor. Prietenos şi sociabil. are simţ practic. Este un bun organizator. este liderul de proiect al grupului. este uneori inflexibil. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. echilibrat emoţional anxios. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. extavertit dominant. Este preocupat de detalii şi de ordine. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. este entuziast. extavertit. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. se poate pierde în detalii. se implică activ în viaţa grupului. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită.M. este bun ascultător. caracter dominant scăzut anxios. pp. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. stabileşte atribuţiile celorlalţi. introvertit stabil emoţional. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. dominant. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. deosebit de inteligent. extravertit. Nu este caracterizat prin competitivitate. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. R. stabil emoţional. entuziast şi deschis la idei noi. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. nu în ultimul rând. are tendinţa de a critica. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. Rol Conducătorul Trăsături dominant. Este obiectiv şi serios. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. are abilităţi de comunicare. de timpul de elaborare. introvertit 184 . Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. de gradul de angajament faţă de decizia luată. dominant.

Capitolul 7 MOTIVAŢIA. Ea presupune corelarea necesităţilor. 240). IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7. 2000. p. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. conturată în ultimii ani. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. impulsuri şi obiective. pentru a atenua forţa. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. pentru a înlătura lipsa. Harrington şi James S. de aceea abordările sunt foarte diverse. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. b) motivarea în sens cuprinzător. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . O să recunoaştem. activează sau pune în mişcare un individ. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie.1. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. Harrington. N-o să facem acest lucru. pentru a alina dorinţa. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. dorinţă puternică. forţă. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. lipsă. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului.

furnizori. 7. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. Motivaţiile reprezintă elementele. clienţi. 1993). 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. Gary Johns (1998. salariaţi. 1989. strâns legate de experienţa personală. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. p. bancă. formale sau informale. administraţie centrală şi locală. p. eforturile. comunitate locală etc. odată atins. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. 28). conştientizate sau nu. Din interacţiunea directă salariat – 186 . pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. deciziile. Neuman. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari.interesului pe stakeholderi (persoane. de natură economică sau moral-spirituală. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. acţiunile şi comportamentelor lor.2. manageri.). în măsură să-i determine comportamentul. va determina satisfacerea altei necesităţi (H. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. sindicate.

aer etc. a întreprinde. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. 187 . 2003. fiziologică (de exemplu. Slocum Jr. într-o manieră specifică». Potrivit lui Decker (1989. superioritatea). calităţile. 34). Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid.. prieteniei. motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. a convinge. stimei. Aşa cum susţine Hellriegel. descoperire şi invenţie. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei.sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. p. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. a construi. Motivaţiile de realizare a sinelui. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. competenţele. p. p. hrană. motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. încrederii.) şi sociologică (de exemplu. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). a persuada. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». nevoia de solidaritate). ca metamotivaţie. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. şi Woodman (în Boboc. simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea. apă. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă.

e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. la rândul ei. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. adică motivaţia. dar substanţială. Astfel.7. organizarea.3.4. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. de motivarea exercitată. Componentele motivaţiei 188 . a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. se pune problema determinării conduitei umane. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. a evoluţiei sale. 7. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte. coordonarea şi controlul. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care.

Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. tendinţe. interese. de a fi recunoscut ca profesionist. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. intenţii. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. Pe de altă parte. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. nu sunt întotdeauna conştientizate. atitudini. Prin urmare. de regulă. nevoia de a lua decizii. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. încurajarea iniţiativei. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. adăpost). sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. autoafirmarea şi autodepăşirea. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. nevoia de securitate. somn. fapte. statuarea unui 189 . În practică. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Tradiţional. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea.

1. amenzi etc. acordarea unor titluri. iar criticile trebuie să fie rapide. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. lauda şi mulţumirea manifestă. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. blam. ) 190 . 1995. sistematic. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. precise şi constructive. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. Dintre aceşti factori. (adaptare după Zorlenţan. p. pe de altă parte. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată.climat de lucru în echipă. pedeapsă. garanţii privind locul de muncă. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. raţional şi uşor de înţeles. Schema modelului motivaţional (Figura 7. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. După natura lor. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive.

Roethlisberger. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. Chris Argyris. În opinia lui Taylor. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii.5. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. ordine. p. lege. McClelland. refuzul lor de respectare a autorităţii. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. există interese divergente“ (idem). care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. rigoare. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. În acest cadru. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. Meryem Le Saget (1999. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. Herzberg şi Vroom. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. Abraham Maslow. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă.7. 191 . Maslow. Rensis Likert. planificarea activităţilor.

el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. că are nevoi şi interese particulare. 1998. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. Acolo. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. Illinois. 1999. apare o preocupare nouă. ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. 160-162). Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). ci ca membri ai unui grup. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. 2000. p. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. p. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. la uzina Western Electric din Hawthorne. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. pp. teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow.Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . În anii ’20.

Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. legată de interacţiunea socială. dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. de la cele fundamentale. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. condiţiile de muncă sigure. În interiorul organizaţiilor. individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară).motivant. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. 193 . setul de nevoi este complex. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. pentru majoritatea oamenilor. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. comună tuturor fiinţelor umane. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. în general. Raportat la nivelul organizaţiilor. nevoile trebuie satisfăcute progresiv.

locuinţe de serviciu. condiţii confortabile de muncă. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. proprii individului. prin care să se satisfacă nevoile. Ca urmare. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. după satisfacerea celor fiziologice. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. nu de una sau două. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. la frustrarea salariaţilor. nu s-a confirmat faptul că. pe când ultimele sunt intrinseci. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. foarte probabil. siguranţa postului. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. asigurări sociale. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. Cu toate aceste limite.Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. dar costisitoare: 1. îndeosebi a celei de autorealizare. asigurări medicale. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. ci doar două sau trei. şi deci să motiveze. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. odată satisfăcute nevoile fiziologice. Dimpotrivă. de securitate. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). 2. 194 . va conduce. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului.

birou separat. teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate. Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi. dezvoltarea legăturilor profesionale. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări.oamenii evită să muncească.oamenii preferă să lucreze în 195 . cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă. posturi interesante şi incitante. oportunităţi de promovare. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive.oamenilor nu le place munca . încurajarea creativităţii.oamenii preferă să fie conduşi. dacă este posibil .oamenii sunt puţin ambiţioşi . aniversări la serviciu. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D).oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii . dirijaţi .1 Teoria X (D. simboluri de statut.2).3. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). Revizuind teoria lui Maslow. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. Sintetic. petreceri. afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7. McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) . În practică. aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale. încurajarea relaţiilor între salariaţi. 5. 4. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante. Tabelul 7. permisiunea activităţii unor grupuri informale. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă. ca şi managerii. artistice.1. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. numele în publicaţia organizaţiei. preţuire în public. autonomie. Pornind de la teoria elaborată de Maslow. McGREGOR) .

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. Este evident că. relativ uşor de finalizat. mai creativi şi mai perseverenţi. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). performanţa nu sunt ereditare. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. de autodepăşire (nevoi de împlinire). la rândul lor. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. Împreună cu Atkinson. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. respectiv. dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. 2002. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii.Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. Seturile de nevoi (de realizare/succes. accelerează creşterea economică. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. rezultatul final este maximum maximorum. 105). McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. p. ea se va constitui 200 . studiile au arătat că. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. având o astfel de atitudine. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. întrucât ei sunt mai dinamici. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului.

care implică riscul şi inovarea. sarcini de dificultate medie. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi. Lawer şi L. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. în special. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. În Figura 7. tind spre situaţii noi. V. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. p. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. Porter. 201 . 107).în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. 2002.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. au capacitatea de a amâna momentul recompensării.5 (apud Cole. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. Dezvoltată de E. a cărei sinteză este prezentată în Figura 7. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. Din punctul de vedere al managementului.E. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. persistă mai mult timp în faţa eşecului. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor.

2002. 5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. satisfacţia muncii. ca expresie finală a efortului depus de un lucrător.Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern. p. Printre acestea – satisfacţia muncii.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. depinde de 202 . În opinia aceluiaşi autor. 107).

recunoaştere etc.securitatea postului .studiu . după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus. este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  .productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund . formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy.exerciţiu .costuri . de cuantumul salariului şi de politica salarială. Vj este valenţa rezultatului de ordinul II. Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7. 2004.promovare pe post .6 Concluzionând.calitate . natura şi intensitatea controlului etc. de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă. de conţinutul postului.6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu. Rezultate de prim nivel Efort: . 240). p.     j =1 în care: E este efortul. normele. iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament.promovarea unui examen . 424). 1998. 203 . Reprezentarea din Figura 7. Fiecare individ adoptă independent propriul comportament. Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II.atenţie . Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare. p. Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul.controlul lucrărilor Performanţe: .profit . modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M).salarii .calitatea conducerii şi a echipei.). iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.

8). trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. clară şi reproductibilă. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi. în plus. Şi. modelul 204 . abandon Figura 7.Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7.7. Astfel.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă. în plus. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1.

Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. experienţă. stimă etc. la muncă egală li se cuvin recompense egale. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. frustrări. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii.a.A. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. talent. p. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. demotivarea sau părăsirea organizaţiei.motivaţional se bazează pe constatarea că. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. ca măsură a propriei activităţi. competenţe. presitigiu. diminuarea rezultatelor. spirit de iniţiativă. în circumstanţe egale. motiv pentru care se autoapreciază mai corect. abilităţi. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. Teoria scopurilor (E. în acelaşi caz. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. apariţia sentimentului de insatisfacţie.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. ca urmare. recunoaştere. tendinţa de abandon. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. 205 . mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare.). oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect. Zoltán Bogáthy (2004. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie. productivitate ş. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. În opinia individului.

o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. aspiraţii. 7. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. în majoritatea cazurilor. Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. în ansamblu. nerăbdarea – managerii au. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. Pornind de la această constatare. speranţe şi obiective asemănătoare. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. din diverse motive. motivarea se obţine prin managementul participativ. entuziasmul 206 . dorinţe.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare.6. Treptat.

perfecţionarea. antecedentele (eşecuri. iresponsabilitate. realităţilor organizaţionale. valorificarea competenţelor. calificările. noi nevoi. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. urmărirea celor mai importante obiective. realizare. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. obişnuinţele. satisfacere mai mare a amorului propriu. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . sentimentul propriei contribuţii. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori. apatie.9 207 .9 (J. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. responsabilitatea şi libertatea. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor.J. Figura 7. 1986. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe. Prin urmare. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. rădăcinile sociale şi culturale. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7. aşteptărilor superiorului. succese). putere şi apartenenţă. Pentru a-şi motiva subordonaţii. speranţe. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor. Cribbin. Individul: capacităţile. percepţii şi aspiraţii. p. echitate şi distribuire egală a recompenselor. echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. percepţia propriei competenţe. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe.iniţial se diminuează. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. atitudinile şi valorile.

Verboncu. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă. presupune existenţa unei cauze. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege. managerul trebuie să fie realist. în ceea ce priveşte motivaţia. ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7.10 (după O.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. chiar şi cel mai puţin transparent. sociale şi psihologice. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar. Nicolescu şi I. p. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. 208 . fiecare dintre aceste aspecte are. economice.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. 1999. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite.

particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). 1998. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. a realizărilor şi performanţelor previzionate. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem).). minimizarea sancţionării personalului.7. acordarea treptată a motivaţiilor. Tajfel (apud Deriabin. lărgirea conţinutului funcţiei etc. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“. p. ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. care incită la autodepăşire. el poate apela la cea de-a doua strategie. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. 7. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. asigurarea unor sarcini interesante. comunicarea explicită a sarcinilor. 209 . Autorul afirmă că tinerii şi. încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. a schimbării sociale. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. mobilitatea studenţilor. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. mai ales a celor economice. credem noi. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil.

. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor. prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă. tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive.Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. 210 . În acest sens. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine. 211). ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid. p. dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare.

165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. dezvoltarea. conflictele. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. Dalton (2003. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. dintre acestea. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie.. controlul calităţii etc. 251): mărimea grupului. grupul auto-administrează nevoile. elementele esenţiale (politice. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. acolo unde există interdependenţă. întreprinzătoare. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. împotriva aparenţelor. proprietăţile reţelelor de 211 . În opinia lui Ion Boboc. realizate pe osatura grupelor de sarcină. care îl citează pe M. p. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. harnică.1.) sunt reglementate şi nu sunt negociate. nu pe interese. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. p. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. cvasiformale. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. p. relaţiile cu alte grupuri. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. 2001. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. căutând succesul. cinstită.

Un alt exemplu (ibid. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. le acceptă. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. este vorba. Hampton. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. 182) arată că o furnică poate căra singură. văd utilitatea acestor propuneri. p. p. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii. structura afectivă a grupului.comunicare. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. ei parcurg labirintul în 7 minute. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. 1986. grupul primar devine secundar. după a patra încercare. le formulează ei înşişi“. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. Din acest motiv. reţelele şi structura grupului. p. natura şi constrângerile sarcinii. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. J. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. prin mărire. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. Aparent. le înţeleg. în 6 ore. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. a schimburilor de informaţii şi de opinii. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. Pantelimon Golu afirmă (1974. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. în aceeaşi perioadă de timp. le critică... Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. prin simpla prezenţă a celorlalţi.

un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. Astfel. p. numărul optim fiind 5.duce incontestabil la randament sporit. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. decât pe baza complementarităţii competenţelor. În cazul grupurilor mari. grupul de 3 este cel mai eficient. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. 213 .1). apare tendinţa de non-implicare. Pe de altă parte. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. În ceea ce priveşte mărimea unui grup. există un prag. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. în afară de mărimea grupului. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. dacă se abordează o problemă de logică. În Figura 8.1 După Amado şi Guittet (2001. 252). iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. iar gradul de satisfacţie este mic. dacă se adaugă grupului un individ în plus. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. în comparaţie cu un grup mai restrâns. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile.

501 17 64.825 9 9. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari. p. cu un trio etc.330 10 28.101 20 1.. ambiţioase.010 11 86. 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N).2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001. Din grupurile mari se detaşează.446 13 788.025 16 21. de regulă persoanele proactive.526 18 193. durata totală a 214 . Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8.343. Astfel. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) . ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ.970 14 2. organizarea comunicării este dificilă.441. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor. cu cât mărimea grupui este mai mare.375.625 19 580. în funcţie de numărul membrilor grupului (n).606.742. cu atât scade gradul de coeziune.448. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup.Pe de altă parte.141.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3.101 12 261.457. tenace.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde. de exemplu. În cazul grupului de 12 membri. cu o pereche. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7. se ajunge.

215 .839. apar mai multe erori. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin. Cu cât un individ este mai aproape de centru. cu rol de organizator. Amado şi A. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. Reţelele diferă.2. 2002. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace.843 de ore. 2001. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. 20). comunicarea în Y şi comunicarea în cerc. există mai puţine erori. comunicarea în stea. Guittet. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. La configuraţiile de tip stea. cu atât mai important va deveni rolul său. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. p. dar implicarea şi motivarea se diminuează. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. 8.660 de zile. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. timpul de găsire a soluţiilor este minim. p. adică 201. numărul de mesaje este redus. Ca urmare. comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. respectiv 550 de ani! Evident. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe.interconexiunilor este de 4. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central.

cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor. deci. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei.omogene – Figura 8. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. a) Figura 8. 216 . Amado şi Guittet (2001. Pe de altă parte.3 b).3 a) sau în reţele necentralizate .Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. inundată de informaţie. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. dezinteresul apare cel mai rapid. p. Hotărâtor pentru eficienţă este. În structurile ierarhice. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. pentru poziţiile cele mai periferice. modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. în stea. ţinând cont de constrângerile reţelei. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor.3 b) În structura centralizată.

217 . Alegerile.3. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase.Când reţeaua nu este centralizată. 8. dar care prezintă o mare omogenitate. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. pp. întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. citat de Amado şi Guittet (2001. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. J. pentru reuşita anchetei. oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. În general. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis. Există şi un al treilea subgrup (C). pentru fiecare subiect.L. mai izolat. 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp.261). În acest caz. menţionate în scris. Însă. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator. care se cunosc între ei. comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce.4) . 5 alegeri). scopul anchetei să fie explicit formulat. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. în acest caz. Toţi membrii grupului. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. În exemplul propus mai jos (Figura 8. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. alegerile exprimate şi cele primite. Plecând de la această matrice. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. De altfel. Moreno. 260 .

În acest exemplu. persoana în cauză este competentă. p.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8. Guittet A. dar are o personalitate prea puternică. 2001. Adrian Neculau. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă.. deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri.4 (după Amado G. 261) În acest grup. în Pierre De Visscher. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri. Dinamica grupurilor. 218 . o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului.

Bucureşti. Bucureşti 1992. Fîrşirotu Mihaela. Texte de bază. Atkinson C. Ediţia a XI-a. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. 2001. 14. 1997. Guittet. 2004. Introducere în psihologie. în Pierre De Visscher. Allaire François. Bucureşti. 16. Traducere din limba engleză de Leonard P. 1997.. Editura Humanitas. Polirom. Psihologia influenţei sociale. Iaşi. 219 . în volumul Raymond Boudon (coordonator). Loredana Gavriliţă. 2002. 18.. 5. Paris. Bartoli A. 4. 1/1996. 1957. 2. Grupul de lucru. 6. Transformer la gestion: les approches récenntes. în volumul Morin Gaëtan. Paris. Editura Tehnică. Anca Ene. Editura Teora.). 1990. 2002. La communication. Comportament managerial. nr. Wiley. Éditions Nathan/HER. Communication et organisation. 3. Texte de bază. Daryl. A. Editura Polirom. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. Bucureşti. Apostel Leo. M. 7. Grupurile şi sociabilitatea. 1996. Boboc Ion. Bucureşti. Bosche M. 2003.. Tratat de sociologie. în volumul Pierre De Visscher. 12. 20. Bogáthy Zoltán (coordonator). Beatty Jack. 10. G. 1993. Tratat de sociologie. Băiceanu. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Revue Géstion. 1986. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. 19. Richard. 8. Comportament organiţional. Gittler (ed. HEC. 13. Iaşi. Atkinson L. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. 11. Montreal. Bucureşti. 2003.. 2001. Harvard Business Review. 1992. „Encyclopédie de management“. Polirom. Review of Sociology: Analysis of a Decade. Volumul I. Comunicarea. Boncu Ştefan. Blumer H. Collective behaviour in J. Balle Francis. 9. 1997. Editura Politică. NolenHoeksema Susan (colaborator). Boboc Ion. Ce este autoritatea? Humanitas. Bucureşti. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Bem J. Les salariés et la participation. Boucheerville. Deuxième édition. Bennis W. Fundamente psihologice şi politologice. Baechler Jean. Traducere de Brânduşa Scarpet. Traducere Delia Vasiliu. Editura Economică. Comportament organizaţional şi managerial. Allaire Y. Les Éditions d`organization.. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Archamault Guy. Amado. Baylon Christian. 1999. Quebec. Smith E. Comportament organizaţional şi managerial.Bibliografie 1. Organizarea grupurilor. Fundamente psihologice şi politologice. Rita. L’entreprise stratégique: penser la strategie. Two views of leadership. Editura Economică. Volumul 2. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. Bucureşti. Traducere Delia Vasiliu. Edward. New York. 1998. Editura Humanitas. Bucureşti. Editura Polirom.B. Bochenski J.. 17. Anca Ene. Xavier Mignot. Archamault Guy. 15. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare.. Bucureşti. Gina Ilie. Comunicarea în interiorul grupurilor. Quand la forme l’emporte sur le fond.

Editura INI. Human Resource Management. Leslie. 37. Comunicarea managerială. Managementul personalului. Editura Economică. 2001. Editura comunicare.. Citeau J. Editura INFOMEDICA. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. Psihologia la răspântia mileniilor.21.. Principes généraux et cas pratique.A. Cişmaşu Irina Daniela. Byars Lloyd. California. Bucureşti. A sense of Mission. Editura Polirom. 43. Deprinderi. aplicaţii. Casa de Editură IRECSON. Traducere de Cosmin Crişan. 24. Bucureşti. 38. Anca Ene. DP Publications. Comunicarea managerială aplicată. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Paris. Buzărnescu Ştefan. Bucureşti. Buzărnescu Ştefan. 34. Bucureşti. 2002. Organizaţia viitorului. 31. 36. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Sociologia civilizaţiei tehnologice. 3rd Edition.. Bucureşti. McGraw Hill. Chelcea Septimiu. Cole G.. A. Chazel François. 25. Un secol de psihosociologie. Cândea Dan. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. 1999. Campbell A. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Managing Human Resources. Bucureşti. Homewood. Editura Polirom. 41. De la inceritudine la decizie. Tratare globală interdisciplinară. Ceauşu Valeriu. Editura CODECS. 33. 32. 28. 27. Editura Expert. 1995. 22. Editura Teora. 1997.P. 1996. Manualul specialistului de resurse umane. 1998. Armand Colin. 23. Traducere Delia Vasiliu. Florin Rotaru. London. 1997. Bucureşti. Bucureşti. 1990. Bucureşti. Iaşi. Winning’em over. Terapia gestaltistă – Momente semnificative. Bucureşti. Sociologia opiniei publice. 42. 44. Bucureşti. Iaşi. Editura Didactică şi Pedagogică. Burciu A. 40. 30. Editura Humanitas. Editura Lumina Lex S. 39. et al. Editura Militară. Edition Simon & Shuster. Editura Economică. Management: Theory and Practice. 1998. Strategie.A. 29. Conger J. Press. 1986. Chelcea Septimiu. Cândea Dan. 2003. 2000. Managementul resurselor umane.R. 35. 220 .. metode.L. Gestion des ressources humaines. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. Cascio W.A. 2000. A new Model for Management in the Age of Persuasion. Burloiu Petre. Chişu Viorica Ana. Cândea Rodica. Tratat de sociologie.F. R. Rue W. 2001. Illinois. Burciu A. 1990.. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. Constantinescu Daniela. MBO & Ciclul afacerilor.. The Economist Books Ltd.. 1999.ro. Cole G. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. Bucureşti. Cândea Rodica. 1999.. 1972. Aldine Place. Bucureşti. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. Editura Expert. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu. 26. Editura Humanitas.. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. 1997. Tratat de sociologie. Chapman Walsh Diana. Charney Cy. Second Edition. Bucureşti. 1997. London. Boudon Raymond. Concepte. Bucureşti. 1987. Instant manager. 1998. 2000. Puterea.

67. Cribbin J. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. Harper & Row. Texte de bază. no. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. Tratat de pasihologie socială. Deciziile în grup. Psihologia schimbării. în Adrian Neculau. Books/Cole Publishing Company. 1986. Doise Willem. Psihologie socială experimentală. Montréal. Harper Collins. Drozda-Senkowska Ewa. Editura Polirom. Duncan W. Druker F. 1989. 1957. în De Visscher Pierre. (coordonatori). 52. Devillard Olivier. 2000. Peter. Editura Polirom. Les grandes idees du management. 1980. Editura Polirom. Festinger L. 63. Cornel Havârneanu. New Jersey. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2003. Psihologia schimbării. Goldsmith Marshall. Iaşi. 56. Dinamica grupurilor. A Theory of Cognitive Dissonance. 64. 2001. Donelson R. 65. Editura Polirom. Neculau Adrian. Iaşi. Efficacité personnelle et performance collective. 62. 2002. Les Éditions de l`homme. Polirom. James. 2000. 2001. Coacher. 66. Second edition. Bucureşti. Ninth Edition. 221 . Neculau Adrian (coordonatori). 49. 51. Effron Marc. 61. în Adrian Neculau. American Sociological Review. Human Resource Management. Texte de bază. Slack Nigel. Iaşi. Editura ProTransilvania. Iaşi. 2003. „Animatori“. Editura Polirom. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. 2001. 59. Inc. Deriabin Andrei. Iaşi. 1983. Moscovici Serge. 1991. 1998. Iaşi. New Jersey. Le leadership. Cristea Dumitru. Doise Willhem. Hoboken. Prentice – Hall Inc. Drucker F. Pearson Education International. Reussir son developpement personnel et professionnel. De Vissscher Pierre. 46. Prentice Hall. 27. Davis J. Duluc Alain. AFNOR. 53. Human Resources in the 21st Century. Dinamica grupurilor restrânse (I). 58. Cum gîndesc instituţiile. Gilles Ferréol. An Introduction to Group Dynamics. 47.. Bucureşti. Evanston. Les Editions d’Organisation . 50. De Visscher Pierre. Douglas Mary. Bucureşti. Decker Jean-Francois. 60. 1993. Traducere Radu Pavel Gheo. 2001. Mariana Jurj. 48. Personnel. De Vissscher Pierre. Dinamica grupurilor. Mugny Gabriel. Paris.45. Toward a Theory of Revolution. 1998.C. Making managemen decisions. în De Visscher Pierre. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. Managing in Turbulent Times. John Wiley & Sons.. Leadership et confiance. Paris. UK. Jack. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. New York. Dessler Gary. Iaşi. Dessler Gary. Cooke Steve. Peterson. Paris. California. Gilles Ferréol. Gandossy Robert. Prentice Hall International. Polirom. Peter. New York. 1990. 1998. Forsyth. Editura Polirom. Traducere de Corneliu Panaite.. 2001. 1991. Texte de bază. Row. Texte de bază. 68. Dunod. Dunod. în volumul De Visschere Pierre. 57. 54.. The Practice of Management. Human Resources Management. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. 55. 2001. Editura Polirom. 1962.

. 1991. Hendrikse George. Goffman Erving. Houghton Mifflin Company. Ronald. Psihologie socială. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator).. 1996. Texte de bază. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale. Ivancevich J. 1991. London. 1990. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 3rd edition. 89. Iaşi. 1997. Polirom. Golu Mihai. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor.ro. Constanţa. Ickes W. Human Resource Management. Heifetz A. Inc. Harvard Business School Publishing. în volumul De Visscher Pierre. 2001. 1978. Johns Gary. 71. D. Traducere Daniel Aizic et. Iaşi. et al. 81. 2001. Cum se formează o echipă de succes. Business Publications. Gélénier O.W. 85. 76. Co-ordination. Geschwender J.T. 2001. Polirom. 70. 90. Houghton Mifflin Co. Bucureşti. Management. Hillsdale Elbaum. Kotler P. Editura Didactică şi Pedagogică. Les Editions Liaisons. Bucureşti.. New directions in attribution research (vol2). 73. Ion Postolache.T. 1968. Editura Polirom. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. Human Resources Management.. Editura Economică.. Boston. Harrington S. 1998. Donald.. Boston. Editura Polirom. Golu Pantelimon. Harvey J. Conflictul. Berkshire. Laurie L. Bucureşti. Forsty.. Editura Ex Ponto. 1997. Golu Pantelimon. 2001. Edition Hommes et Techniques. Psihologia vieţii cotidiene.M. Terora.. Leadership. Aurora Damashin.. 78. Iaşi. no. Motivation and Strategy. Texte de bază. James.. James.. Social Forces. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. în Pierre De Visscher. 91. Traducere Ioan Ursachi. 1974. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Managementul marketingului. Golembiewski R. 2000.J. Editura Teora. Bucureşti.. Traducere Niculiţă Damaschin. Intervenţii dirijate asupra grupului. 2000.. 47.69.R. Graham H.R. Iaşi. Bucureşti. Forsty. The McGraw-Hill. Economics and Management of Organizations. Psihologia la răspântia mileniilor. Iaşi. Bucureşti. 84. Viaţa cotidiană ca spectacol. Management total în firma secolului 21. Harrington H. Polirom. Editura Polirom. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. 83.. 88. Bennett R. 75. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. Paris. 222 . Boston. 82. 77. Glueck W. în volumul Mielu Zlate (coordonator). 1998. Harrington-Mackin Deborah. 80. Golu Pantelimon.D..F. 74. Lafaye Claudette. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. Teora. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. 1984. 2003. Fundamentele psihologiei sociale. 72. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. Education. Foundations of personnel/Human Resource Management. al. 87.H. Igalens J. Texte de bază. Paris. Audit des ressources humaines. 1998. în volumul Pierre De Visscher. Raluca Aron. 86. Comportament organizaţional.. Longman Group UK. Texas. 2002. Sociologia organizaţiilor. D.. 2003. 1996. Griffin R. Editura Comunicare. Fischer C. 79.

et al. Iaşi. 2001. 107. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. Leroy Jean-François. Eficienţa interviului. Editura Economică. Business Tech International. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. Leadership and Motivation. Paina Nicoleta. Hinescu Arcadie. Lodge David. 1966. Inc. New York.R. Psihologia mulţimilor. Mathis R. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. Texte de bază. Editura Economică. Mărăcine Virginia. nr.. Bucureşti. Bucureşti. Editura Polirom. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. Manolescu A. Frontiere în dinamica grupurilor (I). 95. Business Publications. 112.. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2001. Joldeş Remus. 1993. hiver 1980-1981. Levinson H. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu).. Bucureşti. Prise collective de décision des groupes. 2000. 101. 2001. 104. 98. Filipeştii de Târg. A Diagnostic Approach. Managementul resurselor umane.J. 105. 2001. Bucureşti. 93. 2001. Un proces integrativ bazat pe contexe. Managementul resurselor umane. Lefter V. Lipovetsky Gilles. Goodyear Publishing. 106. Texte de bază. Polirom. 1996. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Schein. Personnel. Traducere.T. Amurgul datoriei. Paris. Bucureşti. Human Management. Mihuţ Ioan (coordonator). Dezvoltarea echipei. Editura Economică. Manolescu A. Polirom. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. Texas. Neculau Adrian (coordonatori).. 102. 1998. 103. 1978. R. în volumul Pierre De Visscher. în volumul De Visscher Pierre. Ileană Ioan. Editura Babel. 1995. Bucureşti. Robert. Management strategic multinaţional. Bennis and Edgar H. Management.. Decizii manageriale. Editura Babel. Bucureşti. Iaşi. Managementul resurselor umane. 2001. Editura Polirom. Editura Didactică şi Pedagogică. 99. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. O nouă forţă. 9. et al. Maisonneuve. Lewin Kurt. 1993. J. Bucureşti. Mannen V. Mockler J. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. în De Visscher Pierre. 1998. Procesul de interacţiune. Bucureşti.. Editura RA. Milkovich G.. Edited by Waren G.. Press. Harvard l’Expansion. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. Lippitt Ronald. Condiţia postmodernă. Schein E. Majourdies C. Career development. Texte de bază. McGregor Douglas. Traducere Mariana Tabacu. Managerul intuitiv. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. 108. Texte de bază. Bucureşti. Ce mică-i lumea.H. Bucureşti.. 223 . 1998. 100. Maier N. 110.. 111. în De Visscher Pierre. Alba Iulia. Le Saget Meryem.. 1988.92. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. Polirom. Lyotard Jean-François. 96. Bucureşti. Lungescu Dan. 1999. 109.A. Le Bon Gustave. Pierre De Visscher.. Editura Economică. Editura ANTET XX PRESS. 1964. 94. MIT Press. 1997. 97. Dinamica grupurilor.F. White Ralph. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Edition Homme et Techniques. with the colaboration of Caroline McGregor..

2000. 129. 1992. Iaşi. 2001. Moscovici Serge. 2003. On Social Control and Collective Behavior in R. 1993. Idei de afaceri.. Beauvois Jean-Léon. 124. Paris. 1986. Robert. 1993. 137. nr. 128. 126. 12. Editura Didactică şi Pedagogică R. 1999. Peretti J. Psihologie Socială. Neculau Adrian (coordonator). Moysson Roger. PUF. 1994. Piolle Jean-Marie. Person Prentice Hall.. Human Resoureces Management Principles and Practice. O`Rourke S. 116. Paris. Iaşi. 1994. Business Tech Intrenational. 120. 2002. Moscovici Serge. Popescu Sorin. Roncea Luminiţa. 114. Moscovici Serge. Pop Al. Paris. A Case-Analysis Approach. University of Chicago Press. 1990. Valoriser les compétances. Premeaux R. Bucureşti. Calităţile umane şi relaţiile publice. 127. James IV.113. Management. Un levier pour l`entreprise. Moldovan – Scholtz Maria. 2003. Măsurarea performanţelor profesionale. Bucureşti. Pitcher P. Eseuri de psihologia schimbării. Press Universitaires de Grenoble. Des representations collectives aux representations sociales en D. pp. Editura Condor. Managementul resurselor umane. Iosif Gheorghe. nr. 4. Editura Economică. Lefter Viorel. 1995. 122. 1996. Commerce Clearing House. Memoria pierdută. Le coaching. Filosofia comunicării. Psychologie Sociale. Gestion des ressources humanines. 136. Neuman H. Second Edition. Myers D. Aspecte contemporane.W. P. Drăgulănescu Nicolae. Manual de psihologie socială.. 2001. Olaru Marieta.M. Petrescu I. Wayne. Human resource management. Extras din Jean-Leon Beauvois. Editura Didactică şi Pedagogică. 134.. Nicolescu O. Paris. Management. et al. 224 . Ce trebuie să ştim despre interviu. Shane. Editura ALL. mai. l’artisan et le tehnocrate. Chicago. PUF. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Colombelles. Press. Pitariu D. Bucureşti. Epoca maselor.. în volumul De Visscher Pierre. 1967. Moscovici Serge. I. New Jersey.. Isaic-Maniu Alexandru. DeBoeck Université. 1993. Texte de bază. Bucureşti.. Psychologie Sociale. Roncea Cristian. Inc. Neculau Adrian. Nicolescu O. 132. Jodelet. 121. Editions Vuipert – Gestion. 130. 1990. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. 1989. Pârvu Ilie. Iaşi. 1996. Mondy R. Editura Polirom. Neculau Adrian. Editura Polirom. 115. New Jersey. 117. Noe M.A. L’artiste. Coeziune şi normativitate. Bucureşti. Nicolae. Turner. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. Iaşi. Editura Polirom. 2001. 123. 2000.H. Bucureşti. 119. Polirom. 131. 2001.. 135.. Person Education. 1996. Gestion. 125. Les representations sociales. Institutul european. Bucureşti. Oberlé Dominique. Prentice Hall.. La psychologie sociale. Eight edition. 1984. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. PUF.. Bucureşti. Managementul firmei. 118. Éditions EMS. Vol. 133. Park R. Psihologia muncii.. Management communication. 76-90. Bruxelles. Nica. Editura Didactică şi Pedagogică.

Managementul resurselor umane. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Managementul resurselor umane. Iaşi. Editura Expert.. Editura Cartier. în volumul De Visscher Pierre. F. Personnel. Le pilotage de la carrière. Rotaru A. 139. I. Saint-Arnaud Z. Sahuc L. Iaşi. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Bucureşti. et al. 2001.. Prunea Petru. Roussel. Editura Mesagerul. oct. Paris. Factori. 146. A mânca sau a fi mâncat. Bucureşti. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. Tehnici. Concepte.. 142. Elemente fundamentale. Ipostaze. 152. Management. 1998. Editura Polirom. Cuza“. 1991. 141.ro. Popescu Dan. 156.. 2003. Bucureşti. Observaţie şi teorie. Iaşi. Psihologia managerială.. nr. Militaru Gheorghe.spaţiu analitic. Paris. 1996. Rev. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. Grupul de formare şi orientare rogeriană. Revue Gestion.. 1991. Teorie şi practică. Roco Mihaela. în volumul De Visscher Pierre. Paris. 148. 145. Riscul în activitatea economică. Human Resources Management. Bucureşti. Rondeau A. Iluţ Petre. 2000. 147. Popescu M. 2002. Téstez votre competences de manager. 153. 140. Texte de bază. INSEP Editions. Kogan Page Limited. Rotariu Traian. Stăncioiu Ion.D. 1980. une habileté à développer.. Bucureşti. Riscul deciziei strategice în managementul modern. Editura Polirom. 1996. fevr. 144. Editura Comunicare. 158. Top Edition. 32.. Paris. 1997. Caluschi Mariana (coordonatori). Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 155.. Thierry M. Boulard F. Managementul resurselor umane. Stanciu Şt. Cluj-Napoca. Rotariu Traian. 150. San Francisco. 143. Stog Larisa. Rusu C. Editura Polirom. 151. Rouchy Jean Claude. Management. Tribuna economică. 2001.W. 1992. Designing Team – Based Organizations. 2000. 154. 160.S. Editura Economică. F. Grupul . London. Howard. Traducere Olivia Cristina Podobea.. 1987. 2003. 1996. Susan Albers Mohrman et al. Iluţ Petru. Polirom.. Editura Teora.. Bucureşti. Dezvoltarea grupului. 1995. Creativitate şi inteligenţă emoţională. Sociologie. Universitatea „Al. Les Éditions d`organization. Tapia C. 225 . Management et Sciences Humaines. 159. 2001. et al. Texte de bază. Stevenson H. Editura Economică.. Metode. nr. 2003. Bucureşti. 1992. Editura Economică. Managementul resurselor umane.. Bucureşti. Reedin J. Developing a Strategic Approach. Sadler Tony.. 226. 2004. Bucureşti. 157.138. Polirom. 149. Iaşi. Editura BREN. Jossey – Bass Publishers. 1994. Comunicare şi negociere în afaceri.. Purcărea Anca Alexandra et al. Chişinău. Gérer des employés qui font problème. Modalităţi de reducere.

Bucureşti. Editura Polirom. 173. 2001. Iaşi. How to Assure Better Decisions Your Company. Making the team. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. 177. 226 . Zamfir Cătălin. 175. Selected Reading. tradusă şi editată de A. Toffler Alvin. Autoritate legitimă şi birocraţie. Al treilea val. Editura Politică. fourth edition. 2004. 60. Bucureşti. Editura Polirom. 166. Organizaţiile şi cultura organizării. 1993.. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. Dezvoltarea umană a întreprinderii. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. Culegere de texte. Bucureşti. Traducerea textelor: Florin Bondar. Primer Dale. Zimbardo P. Nina.. 2003. fără an de apartiţie. 2003. Decision Management. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. Mihai Păunescu. Iaşi. Ware Jim. 174. Michaels Beth. Colwill L. Prentice Hall. Incertitudinea. 167. Vlăsceanu Mihaela. Harvard Business School Publishing. 169..M. Vlăsceanu Mihaela. Weiss D.161.. Frank. Vinnicombe Susan. 1990. Psihologia organizării şi conducerii. Management cultural. 1998. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. Pugh (ed. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. Irina Fărcăşanu. 172. Organizaţii şi comportament organizaţional. 165. USA. 1999.. Zaiţ Dumitru (coordonator). Leadership şi management. Inc. Zorlenţan Tiberiu. Femeile în management. 1988. The Free Press. Thompson L. Editura Economică. Editura ANTET XX PRESS. 1980. Claudiu Tufiş.. 1960. Strategic Entrepreneurship. Zamfir Cătălin. 2004. 1974. Bucureşti. 2002. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. Managementul organizaţiilor. Parsons. Zamfir C. Hoboken. 168. Bucureşti. reprodusă în Derek S.). Vlăsceanu M. no. John Wiley Sons. Teodora Ene. New Jersey. Valorizarea diferenţelor culturale. A guide for managers. 163. Financial Times. Facultatea de Ştiinţe Politice. Building a Winning Culture for Long-Term Success. Yates J. 178. Bucureşti. Burduş Eugen. Bucureşti. Editura Academiei. London. 328-340. Wickham A. Editura Ştiinţifică. Bucureşti. Bucureşti. Inc. Zaleznik Abraham. Boston. Căprărescu Gheorghiţa. Editura Holding Reporter. Weber Max. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. 171. Investment Leadership. Henderson şi T. 1997. 179. o prespectivă psihosocială. 1996. Philip. Editura TREI. Zlate Mielu. John Wiley & Sons. pp. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Les Editions d’Organisation. 1998. Bucureşti. Leigh.. Editura Paideia. 1947. 162. după The Theory of Social and Economic Organization.G. Organization Theory. 164. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. et al. 170. La fonction ressourses humaines. Pearson Education International. 2004. Paris. 176.

Rentrop & Straton. Luiza Kraft şi Oana Popescu. Bucureşti. IDM International. Ministerul Culturii România. Boston. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. The Wharton School of the University of Pennsilvania. 1998. London Business School. 2000. 1995. RO971-01. Harvard Business School. Traducere Cristina Dogaru. *** Note on Organization Structure. *** Manual – Bazele managementului cultural. 183. 182. 9-491-083 Review June 30. Harvard Business School Publishing. 181. FIMAN/ECUME. 227 . *** Harvard Business Review on Leadership. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. NOMISMA.180.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful