S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile. cit. sentimentele. ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. pp. 5 . El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. pp. afirmă Le Bon. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. doar la simpla pricină a numărului. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. Comportamentul colectiv capătă. el consideră (op... conforme unor norme deja acceptate. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor. în mulţime.. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“.] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. Din punctul lui de vedere. Astfel. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). pe care. cit. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime.. Individul aflat în mulţime. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. sigur. comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. existenţa unui scop şi durata comportamentelor. din acest punct de vedere. În ceea ce priveşte durata. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. individul capătă. şi le-ar suprima“. Când durata se prelungeşte.dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv.

dar având particularităţi foarte precise. spune Le Bon. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială.. 9): „în anumite împrejurări date.158). în concepţia autorului francez. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. [. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. p. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. 1957. 127 . şi doar în acele împrejurări. Apare un spirit colectiv.. Deşi ea poate fi controlată de voinţă. sentimentele. Blumer (1957) explică 6 . Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. Personalitatea conştientă dispare. cit. adânc impresionabile şi irascibile. care are la bază procesul imitaţiei (H. o masă psihologică. de pildă). foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. Fiind de natură involuntară. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste. privat etc. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. pp. cit. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon.. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime.. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe.) o masă organizată sau. De aceea. tranzitoriu desigur.. p. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. Gustave Le Bon (op. H. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. Emoţiile sunt simple. Blumer.Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită.. mulţimile fiind. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi.].

în funcţie de anumite variabile socio-culturale. P. „o masă de oameni se află. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. Desigur că în multe dintre mulţimi.. Astfel. că nu au justificare în actualitate. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon.emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. Robert I. repetiţia. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa. într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun.. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. 61). 7 . În fapt. Festinger – 1957. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . se va insinua în toate creierele dictând ţinuta. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea.. iar „ .. cu siguranţă.“ (ibid. cu atât se va impune mai bine“. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. p. prin contagiune. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună. p.. accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. contagiunea“. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. Cei care conduc organizaţii cunosc. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie.. Cercetările ulterioare (L. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. p. cel mai adesea.. în cazul comportamentelor colective. 17).

Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. Referindu-ne la salariaţii masificaţi.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. Din perspectivă psiho-socială. p. 1962). dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. observaţia lui Le Bon (2000. numită deprivare relativă (J. el se poate afla într-o stare tensionată. el poate recurge la acţiuni revendicative. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. Davies. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. care este privită ca o formă de slabiciune“. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. În acest sens. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. iar gradul lor de acoperire este în declin. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe.C. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). Altfel spus. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. Astfel.

În lucrarea Epoca maselor. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. de exemplu. ambele sunt ghidate de norme. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. are nevoie de un stăpân“ (ibid. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. dar şi muzica şi poezia. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. Tarde. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. dezorganizate. anormale şi chiar antisociale. normelor. De aceea. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. o dată reuniţi. pp. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. pe de altă parte. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. „omul este o oaie gânditoare“. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . ei se refereau la mulţimile spontane. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. grupurile – în cele din urmă. ci mulţumită valenţelor ei creative.. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. instituţiilor sociale. 170-171). Fără un stăpân. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. consideră G. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. Masele organizate.temperarea aspiraţiilor. stabilite adhoc. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. mişcările mulţimii.

Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. acestea sunt ideile lor – comentează Kant.2. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. p. ne asigură Serge Moscovici (ibid. Pe lângă voinţa de a conduce. Conducerea nu este o treabă uşoară. 172). Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. p. p. 176). şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. sugestiilor şi 10 . aflat în mulţime. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. dar ei. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză.2. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. Dar. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. ambiţia personală şi interesul. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. care vor dirija şi vor conduce. aşadar.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare.. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. 2001. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. dorinţa de a avea putere. poate. Dar din momentul în care marile călătorii. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. spun sociologii. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. cu drepturi şi libertăţi. influenţă şi prestigiu. acţionează pe baza comenzilor. nu ar exista probleme. 1. Dar. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. Altfel spus. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. ba se răzvrătesc. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. individul îşi poate pierde identitatea. se supune docil conducătorilor. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. Situaţie deloc uşoară. Ne aşteptăm.

22). care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . p. Individul poate (re)deveni un anomim.deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. 17). O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. 2001.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. 81). Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. 22). p. pp. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. p. dar Atkinson (2002. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. fără să vrea. mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat. datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. 25): Individul.. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că.n. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului.

chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. Atkinson et.. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. În acest caz. Să răspundă ceilalţi – se zice. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. mesajele sursei de influenţă se diluează. pp. în management se aplică principiul unităţii de conducere. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. dar concret. al. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. 2002. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. puterea sau importanţa surselor (co-actori. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. Duritatea sintagmei este 12 . dar „ceilalţi“ înseamnă. Aproape paradoxal. persoane prezente.. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea. Existenţa mai multor surse de influenţă.. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii.membrii unei mulţimi. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. proximitatea. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii. În plus. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. (op. Pe de altă parte. suntem mulţi şi suntem uniţi. p. adudienţa calficată). nimeni. uneori. cit. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. al.

Adesea. 877).. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. favorabile. Una dintre explicaţiile fenomenului este.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. op.. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. În relaţiile interumane. p. atitudinile pot include conotaţii pozitive. Prin atitudine.3. fie în grupuri de mărimi diferite. fie singuri. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. Ştefan Boncu (2003. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. statistic vorbind. Atitudinile se formează în procesul de comunicare. 1.. de apropiere sau conotaţii negative. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. al. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele. Cu toate acestea.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). cit. 13 . De regulă. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. dacă nu logic măcar coerent“.3. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“. Atitudini şi comportament 1. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. p. de antipatie sau de dispreţ etc. p.

71). pentru sau contra a ceva din mediu. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. 72). În general. De pildă. Thomas. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. p. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. organizată prin experienţă. O atitudine este o tendinţă spre acţiune. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. pe de altă parte (Boncu. p. David Krech şi Richard S. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. organizată prin experienţă de către subiect.. atitudine şi comportament. emoţionale. 2000. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. dar. Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. 2003. p. 14 . Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. Gordon W. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. Sociologul William I. care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. 125). stări emoţionale.

supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. p. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. pp.. altora. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. Cei care trăiesc sub semnul 15 . respectiv cele introvertite. deschise spre problemele oamenilor. 2003) aduc în discuţie (p. Dacă atitudinile sunt centrale. 202) definiţia lui L. 1.Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. 125). Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. acţional etc. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. ele sunt mai greu de schimbat. 202-203). deşi atractivă. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid.A. Personalitatea Discutând despre personalitate. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. nemijlocite sau mijlocite (ibid. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton.2. deschiderea spre nou. Ele se formează prin învăţare. fiind acumulate prin experienţe unice.3. căutarea noului şi creativitatea. trăiri. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice.. sentimente şi reacţii fiziologice asociate. Referitor la structura internă a atitudinilor. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. extraversiunea. În plus. multiple.

datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. A învăţa atunci când alţii nu o fac. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. inventarul de personalitate California (CPI). Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI). la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). 205): metoda 16 PF. al datoriei. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale.. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă.3. 1. de altfel. atât de neutră. 16 . În conştiinţa multor oameni. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). NEO-PI şi altele. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. acela se va sustrage perfecţionării. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. printre acestea. dintre trăsăturile personalităţii.3. p. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. expresie a comportamentului prosocial. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. Totuşi. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ.conştiinţei de sine. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră.

c) Funcţia de exprimare valorică. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 .dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile.3. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. Brewster M. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. a) Funcţia instrumentală. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică.1. Numeroşi cercetători (Daniel Katz. Cutremurele. p.4. pe minoritari etc. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic.. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. deşi se află în aceleaşi categorii. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. de exemplu. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. Dacă o fac. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective . îi condamnă pe fricoşi. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. Smith. 846). şomajul. pericole şi anxietate. care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. Bruner Jerome şi Robert W. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. d) Funcţia de apărare a eului. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. pp. b) Funcţia de cunoaştere. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi.

Davidson şi J. de factorii mesajului şi de contextul social. între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. cit. Sintetic. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). Schimbarea de atitudine. la adaptarea socială. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. ci la aspecte specifice. p. p. p. 77). răspunsul solicită o schimbare atitudinală. foarte utilizată. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. La rândul său. În timp.3. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. înţelegere şi acceptare. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid.. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj. 18 . în urma unor experimente.valoare şi cele fără valoare. timpul şi contextul.. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. ele ajută la structurarea imaginii de sine. acţiunea (manipularea obiectului). A. Ca urmare. 2000. 1. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. autorul citat constată că.5. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid.. p. R. s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. la proiectarea unor comportamente recunoscute social. De pildă. 77). Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea.

cit. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. este o vorbă goală. fără să răspundă cerinţelor imperative. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. 139). teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi. 139). p.. al.). Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. În plus. Simpla observaţie. norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. 2003. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. p. comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 . A spune trebuie să te schimbi!. p. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. 2003. op.. că nu se poate produce fără un consum energetic important. 862). deciziilor dificile. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu.

pp. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. prin repetare. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. Atkinson şi colaboratorii (op. 135 . Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. 1. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O.. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. Corneille (în Boncu. p. 2003.comportamentul se condiţionează reciproc. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. sex. clare. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. cunoscută observatorului-manager. ele nu vor fi invocate. integrând şi concluziile. experienţa individuală anterioară a unui subiect. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. pp. sursa va începe prin respingerea lor.137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. cit. Ştefan Boncu subliniază (2003. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. previzibile. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. explicite. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. 20 . încorporând implicit şi concluziile.4. Pe de altă parte. zestre culturală). dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă.

137). într-o formă atenuată. în avans. Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă. prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid. 21 . fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese.Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. câteva argumente la care urmează să fie expusă.. p.

adeziunea concretă la un ideal. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. pe de altă parte. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. 138). Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. ei vor abandona circumspecţia. 3. predispoziţia la servitute. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. teama şi prudenţa. avantaje sau agremente materiale sau morale. 2. în plus.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. pp. astfel. Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. Gilles Lipovetsky (1996. în lucrarea Amurgul datoriei. cât şi diferenţa. în fine. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. făcând compromisuri relativ costisitoare. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. p. Astfel. p. 136137). în plus.1. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. în opinia lui Mihai Golu.

Şi. divesitatea. iar organizaţia.managementului participativ. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. parcă inanimată. vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. de întrajutorare şi de încredere. să-şi aproprie plăceri legate de consum.. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. grupurile şi. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». care stimulează competiţia între oameni şi. simultan. De aceea. mai departe. 23 . în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. 213). p. pe de o parte şi. pe de alta. şi de recunoaştere individuală“. în particular. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. spiritul de echipă şi idealul de consens. Dar organizaţia este sistemul populat. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară.

Mişcările spontane ale indivizilor. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. dar. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. paradigma individualităţii. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. De-a lungul istoriei umane. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta.2. Sampson şi cu J. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. grupul – inclusiv familia. Individul. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. Pantelimon Golu (2001. disidenţi sau oponenţi.2. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. Epoca postindustrială. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. Pe de altă parte. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui. absenţa 24 . căutarea haotică a binelui la scară socială. până în urmă cu câteva decenii. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. p. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. Spence pe care îi citează. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie.E.T.

a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. 286). „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. Pe de o parte. Ca urmare. dar şi modelaţi de către grupuri. cu propria moştenire genetică. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. psihologice şi sociale. suntem promotorii. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. care accentuează importanţa individului. coerentă şi armonică. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. adică energia totală a grupului. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. Spunem armonică. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. În tot acest proces. al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. De-abia în aceste condiţii. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. Pe de altă parte. p. face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă..

287). orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . al experienţei singulare. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. p. 140). al calităţii de membru al grupului“ şi. Aşadar. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. consonante sau nu cu cele ale grupului. ea fiind generatoare de securitate. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. adică de sociabilitatea acestora. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. Evident. pe de altă parte. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. cooperare şi solidaritate“ (ibid. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune.. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. în plus. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. al alegerilor individuale. sociabilitat.personalităţii. p. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. echilibru şi în planul creativităţii. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale.

269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise.îşi definesc scopuri asemănătoare. sunt determinate de moştenirea ereditară. Etapa reprezintă planul de acţiune. obiceiuri). În cele mai multe cazuri. depăşită o dată cu analiza situaţiei. 5. referitoare la cantitatea. adică specific şi măsurabil. vol. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. obiectivul trebuie să fie evaluabil. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. adică realist. 4. Slochum Jr. mediul cultural. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. De la caz la caz. 2.3. se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. 91). Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. p. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. 93). Astfel. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. p. şi nu activităţi. a structurii cvasistabile (organizare. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. care. Din această perspectivă. calitatea şi data realizării. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. a coeziunii. Yves Saint-Arnaud (2001. apartenenţa socială şi experienţa trăită. referinţa şi identificarea. la rândul lor. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. În opinia cercetătorilor Hellriegel. 2. 6. p. 3. norme de comportament.. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. a sentimentelor împărtăşite. rezultate dorite (outputs). pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. dacă diferiţi oameni 27 . mediul familial. 1. reguli.

În context. furnizor/consumator de informaţii. tehnician procedural. transmiţător). 2003. care reprezintă conduita pozitivă. David Myers (apud Boboc. conformitatea „se învaţă“ la şcoală.E. dintr-o panoplie generoasă. facilitator de compromisuri. standardizator. protector. pentru cei mai mulţi dintre noi. 2003. în opoziţie cu comportamentul antisocial. iar la sfârşit pentru a-l controla“. sangvinul o va ocoli cu atenţie. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. adică primul între egali). Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. fiecare dintre participanţi îşi asumă. de regulă. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. iar flegmaticul probabil n-o va observa. p. Byork sugerează (apud Boboc. potrivit personalităţii fiecăruia. oameni diverşi cu valenţe complementare. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. p. 103). într-un grup se vor reuni. considerăm că. energizator. furnizor/consumator de opinii. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. 2003. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. p. În grup. comentator. evaluator. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. armonizator. L. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. 2003. de ajutor social. elaborator. p. orientator. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată.primus inter pares în limba latină. 28 . înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. coordonator. lista ne oferă prilejul de a constata că. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. constructivă.

R = 18. Etapa 4 – Funcţionarea. avantajele constatate la grupurile mici dispar. motivaţia membrilor. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. mediul. se identifică şi se pun în practică soluţii. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament. natura sarcinii. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. 84): R = n (2n-1 + n –1). grupul se bazează pe lider.A. 29 . Cole (2000. B. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. Îl reproducem aici după G. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. V. în care n este numărul de subordonaţi. 85). membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. Etapa 5 – Destrămarea. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. iar dacă n = 5. 2000. p. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp. în acesta caz.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. se dobândesc informaţii şi resurse. Se realizează munca în echipă. Etapa 3 – Normarea. Chiar bine intenţionat fiind. p. reguli şi metode. normele. rolurile individuale. La grupurile mici facilitarea socială. Apar conflicte interne. Rolurile sunt flexibile. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. La grupurile mari (zeci de persoane). dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. Etapa 1 . Echipa se dezintegrează.Formarea. implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. gradul de coeziune şi felul conducerii.A. Dacă n = 3. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată.

din perspectiva relaţiei dintre membri. p. sex etc.4.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. structuri informale (2003. 2. coeziunea nu poate fi şubrezită. p. proximitatea fizică.. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale.). între indivizi se instituie relaţii spontane. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. perspectiva recompenselor. regulile. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu. 76). Fără să fie un semn particular. flexibile. sistemul de muncă. dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). normele organizaţionale sunt impuse de manageri. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri. structura sarcinii. ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu. vor contribui esenţial la destrămarea grupului. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. consolidare şi destrămare. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. Din punct de vedere informal. 87): similitudinea activităţilor. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. 30 . ameninţările externe. Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. Astfel. în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare.

obscure. între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. Ca urmare. relaţiilor).5.2003. Definirea grupului 31 . Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. Nevoite să şi le impună. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. În plus. asumarea responsabilităţilor.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. pp. 2003. nemijlocite. 83). sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. oferă feedback managerilor. nevoia de securitate (Dalton. 2003. Ele au şi dezavantaje. caracterizate prin relaţii personale. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. Este important de notat (ibid. În consecinţă. emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. înlesnesc sarcinile managerilor. p. îndeplinesc obiectivele organizaţionale. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. 2. reţelele informale. În asemenea cazuri. organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. adoptarea unor decizii adecvate. p. respectiv coeziunea. 82-83). grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. atingerea performanţei (Vlăsceanu. 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. încrederea. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea.

p. participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. la redistribuirea puterii. care dezvoltă interacţiuni. Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). uniţi printr-o legătură socială. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. cuprinzând autori străini şi autohtoni. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau. În acord cu cele de mai sus. p. cu impact asupra altor persoane şi grupuri. 2001. posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). Potrivit lui Rupert Brown (1988).Din punct de vedere psihologic. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. În opinia lui Leo Apostel (1986. statutelor şi rolurilor.. p. 2003. Altfel spus. p. raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. 122). Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). apud Boboc. 202). în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. 2003. având în comun modele culturale sau subculturale. 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. pentru care cheltuiesc energie. de realizare a unor bunuri şi servicii. 18). de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. Specialişti precum Adrian Neculau. pasiuni. percepţii legate de ceilalţi etc. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă.

240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. grupul. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. În opinia lui K. Grupul are capacitatea de a se autoregla. T. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. prontr-o organizare interioară integrativă. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. adică structura de putere a grupului. ceea ce formează structura lui de comunicare. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). Golu (1974. 1998. percepţiilor.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. durată. în ansamblu. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. o anume istoricitate. p. d) o anumită specializare a sarcinilor. Newcomb citat de P.M. Lewin. ceea ce formează structura de rol a grupului. Aidoma organizaţiilor. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. un sistem de reguli. b) anumite linii de comunicare interpersonală. adică. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. cuprinzând totalitatea normelor. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. În acelaşi loc. regenera sau transforma pentru că este viu. La rândul său. pp. Aceştia nu se conformează în urma 33 . este caracterizat prin stabilitate.

ele se influenţeză şi se determină reciproc. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. interacţiuni. căutarea în comun a 34 . Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental.unui raţionament logic. stadiul maturităţii – al creativităţii. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. 2001. p. Stadiul declinului este asociat. feedback-uri. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. în realitate. printre altele. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. autoregulator. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. 281) sugerând. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. Definiţia lui Luft (apud Golu. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. interschimburi cu ambianţa“. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. muncii dedicate şi performanţelor. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. care operează cu percepţii împărtăşite. considerăm noi. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. cel puţin al unui interes comun. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. p. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. simţiri împărtăşite.

E. Pe de altă parte. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia.răspunsurilor la întrebări existenţiale. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor.6. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. iar cele conjuncturale pe baza echipelor. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. împărtăşirea unor valori comune. care presupun asocierea şi cooperarea directă. Allport (apud Golu. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. 2001. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. 280). faţă în faţă. sunt grupurile mici. Organizaţiile structurate. comentând opinia lui E. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. dar reciproca nu este adevărată. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative. şi nu individul. restrânse sau primare. De aici. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. ele sunt simple modele de gândire. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. p. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează.). „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. 2. formalizate. a scopului pe baza căruia el fiinţează. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. Grupul. în viziunea lui Golu (2001. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. Sampson. Afirmaţia lui F. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 .H. p. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. Referitor la justificarea existenţei grupului. numeroase de altfel.

Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. comunicării spontane şi a cordialităţii).Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. destrămarea. se comportă cordial unul cu altul. sociale etc. intelectuale. În calitatea sa de structură socială dinamică. 1998). Formarea este un moment al interogaţiilor. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. funcţionarea. Gary Johns (1998. normarea. să le pună în operă şi să fie solidari. atitudinile. răbufnirea. pp. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. De regulă. comportamentul. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. 36 .) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. În opinia lui Pantelimon Golu (1974. p. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. avem în vedere trăsăturile de personalitate. psihologice. care comunică fără rezerve. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. adică de „gratificaţii“. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune.

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

Se evită. 408 – 409. alte idei se cristalizează. pe măsură ce discuţiile avansează. caracteristicile sale generale şi abstracte. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. astfel. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. feedback-ul. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. 2. idei verificate şi experienţă dobândită.8. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. să construiască instrumente de evaluare. în acelaşi timp. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. Prin urmare. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele.conceapă măsuri administrative. pp. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. În acest efort. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. 2001. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . grupul urmăreşte (Allaire.

comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. sarcinile pot fi aditive. Acestora li se adaugă normele. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. impunând 42 . Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. G. disjunctive şi conjunctive. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui.importante sunt mărimea şi diversitatea. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. rolurile. coordonare şi comunicare. În grupurile mari. Şi în acest caz. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. coeziunea se realizează mai greu. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. statutul şi coeziunea. Astefal. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. Mărimea grupului. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. scad şansele de implicare. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate.

la nivel comportamental. funcţii. prin sisteme formale şi informale de statut. recompensa socială). Organizaţiile sunt caracterizate. dar există conformare. totodată.). persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. stresul. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. 2000. ambient special. statutul indică faptul că. profesionale etc. Gary Johns (1996. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii.standarde de conduită. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. presupune reguli şi obligaţii. salariu). Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate. 2. J. p. egalitatea. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. spune Gary Johns. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. norme asupra ţinutei. angajament temporar faţă de organizaţie etc. p. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. norme de performanţă.9. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. reciprocitatea. Lindzey citat în Golu. 124). Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale.

Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. p. condiţii speciale de lucru. p. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. Conceptul de rol. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. 2004. În ansamblu. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru. foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. la nivel de grup. 2000. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. Altfel spus. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Altfel spus. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. Statutele îl definesc social pe individ. a vârstei înaintate etc. statutele sunt interconectate şi compatibile. program de lucru etc. Pe de altă parte. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. 255). statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. pachet salarial. statutul desemnează rangul. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. dar cer anumite deprinderi. 125).de la ceilalţi. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. Donelson.). ca enorme reţele de poziţii. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. 1983). Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri.

comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. p. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. reacţionează la nivel afectiv. După G. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. datorită nevoii de consistenţă internă. pentru a delimita ceea ce este comun. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. etc. rolurile îi pun pe parteneri în contact. cunoştinţe. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. înţelegere.legitim de la noi. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. Practic. 129). rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. îi obligă la interacţiune. 2000. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. faţă de el însuşi sau faţă de grup. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. nu este doar ceea ce face grupul. o legătură între statut şi comportament. Pe scurt. sex.). de pildă. 127). anumite înclinaţii evaluative. între statut şi activismul persoanei. cognitiv şi acţional. p. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. indivizii încercând o abordare integrativă. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. După Ralf Linton (ibid. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. 45 . receptare şi asumare a rolului..

durabil. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. propune soluţii. asigură şi încurajează consultarea. care conferă energie şi dinamism grupului. se consultă cu ceilalţi. sintetizări. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. are un feedback. exprimă opinii. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă.constant. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. animatorul organizează şi conduce şedinţele. Altfel spus. reformulări. dă formă ofertelor. face evaluări. interacţiune între membrii grupului. repetări. aceste mesaje nu sunt organizate. interacţionează. Practic. Adesea. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. animatorul cere clarificări. se implică în rezolvarea conflictelor. defineşte concepte de lucru etc. conduce dezbaterile spre consens. 2001. sunt difuze. firesc. sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). fac parte din caracterul entropic al grupului şi. cere şi oferă informaţii. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului.423). rezolvă probleme. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. Participantul simbolizează. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. cu ei înşişi şi cu ceilalţi. pp. 46 . cu structurile de lucru. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. atunci el are o informaţie despre el însuşi. face comentarii. 420 . încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor.

După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. privind întreţinerea vieţii grupale comune. 253) îl numeşte contract psihologic. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. 588): 1. ansamblu pe care M. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. Donelson (1983. vorbim despre roluri de sarcină. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. p. Armstrong (citat de Bogáthy. Se poate spune că animatorul nu influenţeză. salariaţii 47 . planificare. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. asigurarea unui climat de siguranţă. experienţe). îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. astfel. încurajează gândirea critică. clarificarea problemelor complexe etc. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. p. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. Altfel spus. 2004. despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. 113-116). având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. 3. Funcţia de organizare. În contrapartidă. care implică definirea obiectivelor. 2001.identifică sentimentele care domină echipa. Funcţia de facilitare. lecturi. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. motivare. filme. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. 2. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. modelează standardele de performanţă. Conform acestui pattern informal. aceştia din urmă. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. pp.

salariaţilor li se cere loialitate.configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. distribuţia rolurilor etc. . 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). precum şi un sistem activ de comunicare. în care predomină relaţiile indirecte. Pentru sarcini simple. cele la care 48 .). La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. atunci când numărul membrilor este mai mare de şase.tipul grupului (mod de formare. un sistem riguros de evaluare şi recompensare. sarcini clar formulate. corectitudine. ea este şi sursa creativităţii grupului. 2. familiale pe linie descendentă). sexuale. pe de altă parte. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. Pe de altă parte. rasiale. performanţa scade dramatic.aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă.sarcina grupului (reală şi percepută. profesionale etc. cele în care indivizii s-au născut şi.mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini. . punem distinge între: . grupurile de referinţă (familiale prin asociere. implicare şi performanţă. apartenenţă etnică). natura relaţiile dintre membri).eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele. . . aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex. coordonare şi control. Pierre de Visscher (2001. între care trebuie să existe o bună concordanţă. religie.coeziunea grupului. p.). aspectele legate de comunicare. Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate.10. Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă.stadiul de maturitate. mediate. . Astfel. sex. .compoziţia grupului. . antrenare.

pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. stăpânirea artei de a comunica. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. Astfel. Acestea sunt instituţionalizate. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. Grupul primar de sarcină există. ca formă a grupului social. psihologice şi sociale. Din punct de vedere al componenţei. În plus. Gary Johns (1996. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). „în spaţiul 49 . notează el. Coerenţa comportamentelor. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. Grupurile formale.aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. ele nu sunt recunoscute. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. p. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. De cele mai multe ori. dimpotrivă. nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. se creează premisele pentru diviziunea muncii. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. În absenţa acestei coerenţe. p. pot sprijini organizaţia). Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). 26). îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. 1999. instruirea continuă. deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. Grupul primar de sarcină.

la fel. în fapt. nu sunt membri ai grupului. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. cei care nu se află sub deviza scopului comun. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . Fără un obiectiv comun. afinităţi. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. de sarcină şi de proiect. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. Pe lângă efectul practic. norme. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. 405). sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. Astfel. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). roluri. Pentru a-şi menţine coeziunea. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. în acord cu interesele proprii. p.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. nu fac parte din grup. astfel. perceput şi asimilat la nivel individual. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. 2001.

. . Pierre de Visscher (2001. Richard Hackman (apud Johns.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc.unitate spaţio-temporală.delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior.obiective comune. În timp. . 1998. grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. pp.durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. se formează un patern relativ stabil de roluri.grupul mic – nu mai mult de 20 persoane. . generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. . cât şi de persoane exterioare grupului. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse. . fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. funcţii. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup. 244).posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ. tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup. Potrivit lui J. de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns. când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. norme.80 de indivizi. p. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional.împărtăşirea unor experienţe comune. ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal. prezentându-le pe cele specifice: . grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 .

Expertiză . care este rezultatul încrederii.Mărime .Satisfacerea nevoilor membrilor . p. Rolurile nu mai sunt specializate.Interdependenţă Compoziţia grupului . motivante. de dezimplicare etc. asumate convenţional. Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea. 52 . Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate.Efort . interacţiunii. p. Pe de altă parte. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe. Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii. Hackman citat de Gary Johns (1998. de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2. de coordonare. să fie relevante etc. o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare.Acceptabilitatea rezultatului .2). expertiza şi diversitatea. 244).Stabilitate . 1998. să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple.Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor .2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J.întreprinse şi.Diversitate Procese de grup . compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune. Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns. 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe. Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat).Complexitate .Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2. unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate.Stimulare . Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup.Strategii de performanţă Eficacitatea grupului . Sarcina . Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe. mărimea. foarte important.R.

pp. 216). prin articularea la contextul social. 2003. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. La rândul său. intergrupale). Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). Practica T-group-ului este. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. promovând ideea de auto-informare. T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. cel al capitalului de cunoaştere. În alt plan. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. 248). recompensele.Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. În opinia lui Ştefan Boncu. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. aşadar. p. dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale.. managementul (ibid. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. 247-248).

p. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. acesta considera că respectarea normei este. 1948). conducerea grupurilor ş. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. 54 . de a asigura un cadru de securitate. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. solicitantul de opinii. coordonatorul. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. Benne şi P. furnizorul de informaţii. James J. căutătorul de recompensă. Sheats. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. confesivul. cât. conformism. grupul apatic. roluri de construire şi menţinere a grupului. elaboratorul. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. grupul conflictual. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. executantul. creatorul de standarde. precum şi roluri individuale (Boncu. de fapt. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. evaluatorul critic. este compromisul. dominatorul şi lobby-stul. facilitare socială. 2. registratorul). citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. solicitantul de informaţii. furnizorul de opinii. p. armonizatorul. organizaţia reproduce comportamentele.comportament inadecvat. 2003. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. tehnicianul procedural. 92). ca formă de negociere. Caracteristica normalizării. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului.11. normativitate. energia grupului.a. cel care blochează. 219. realizatorul de compromisuri.D. de aici. coeziune. energizatorul. Ne referim aici la normalizare. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. observatorul şi comentatorul grupului. Rolurile individuale sunt: agresorul. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. orientatorul. gândire de grup. play-boy-ul. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv.

Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. p. Normalizarea. 2002. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. 2003. uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). p. conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup.. p. 224). Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. citat de Ştefan Boncu. „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. tinzând spre constituirea unei opinii comune. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. 87). 92).de a evita escaladarea stării conflictuale. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. Norma este sursă de uniformitate. Când o 55 . raţionamente şi comportamente. Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. În opinia lui Muzafer Sherif. situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. utilitatea socială este principul activ al normelor.

complezenţă. 124). ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. fără a-şi schimba comportamentul public. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid.opinie comună se stabilizează. complezenţă. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni.. deci conformism public. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. cât şi la nivel privat. deşi controversată. p. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului.E. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. În context. b) interiorizarea. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. Conformismul prezintă aspecte diferite. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. p. 132): a) complezenţa. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. p. se obţine. fără acceptare privată. devine o normă a grupului. nu acceptare privată. 2002. c) conversiunea. faţă de situaţia în care acesta este numeros.. este importantă observaţia lui Asch (ibid. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. Descriind experimentele lui S. Boncu conchide: grupurile obţin. pp. 76-90). eventual. p. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. în general. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. care au validat esenţa conformismului. 2001. 56 . Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. de asemenea. care presupune schimbare în plan public. După Boncu. d) independenţa. dar nu şi în cel privat.

comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă.. p. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. atipic. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. În plus. individul este considerat excentric. I. p. Tolerarea abaterilor poate 57 . Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. dar mai ales obiectul judecăţii“. Pentru cei care conduc grupuri. avizi de stimă din partea celorlalţi. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. incompetent sau chiar insolent. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. orgolioşi. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. 54). Încrezători în calităţile proprii. În acest caz. În cazurile în care nu se produce conformarea. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. 2000. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup.

Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. Pentru salariaţi. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. apud Bogáthy. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. 257): complianţa. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. identificarea şi internalizarea. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. p. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. 58 . Pe de altă parte. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. cei care au şansa să respire în voie. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. coerentă. Consensul anticipează coeziunea. În plus. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. influenţei sau prestigiului grupului. conformarea apar ca un act firesc. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. în acest caz. ca urmare. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. 2004. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant.

Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. Ciclul A 59 . durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. diversitatea membrilor. succesul. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002.După G. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. pp. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. aceasta se produce mai greu dar. un faliment sau o competiţie inegală). 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. pp. pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. Johns (1998. gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. Criteriile de selecţie. 239-242). mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. Succesul. mărimea grupului şi durata iniţierii. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. Ca antropolog. 62-63). Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. reuşita. pp. factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. competiţia. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia.

Se explică. Printr-o buclă cauzală invizibil. Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. 3. Astfel. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. Y este util lui Z. Y este un efect neintenţionat al lui X. 5. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. 4. pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. fiecare membru va aplica regula respectivă. retragerea). comunicarea 60 . deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). întrucât membrilor le place să stea împreună. 3. nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). 5. Y nu este recunoscut ca efect al lui X. astfel. Ca urmare. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică.Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. Ciclul B 1. Plecarea acestora nu se va produce însă. 4.1. participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. 2. 2. Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“.

ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. în toate cazurile. De asemenea. 1998. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des. 61 . normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. normă impusă Coeziune înaltă. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive. recompense. Donelson. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată.şi cooperarea între membri grupului. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. p. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2.3 (adaptare după Gary Johns. p. Număr de membri Coeziune înaltă. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. cu cele ale organizaţiei. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. pedepse. Johns (1998. Pe de altă parte. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid.3. să fie mai prezenţi în grup. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri.

24% dintre cazuri (efect redus.1. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi. dar repetabil). psihologul Norman Triplett (în Forsyth R.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. decât atunci când concurau contra cronometru. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. doi complici spun sistematic verde. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. în 1898. grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. 62 . Moscovici. Tabelul 2. în 8. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. obiectiv vorbind. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. Ca exemplu. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. Donelson. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă.

iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. Experimentele lui F. mai eficient. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării.. 869). pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte.H. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. Astfel. în situaţii simple sau bine învăţate. al. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. expertiza în materia respectivă lipseşte. În situaţii complexe. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). fiecare lucrător este mai rapid. Conform primei teorii. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. În grup. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. p. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. 63 .Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. 2002.

ideile mai numeroase. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. p. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. dar mai mediocre. spune Allport. altfel spus. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului.2). În plus. relaxată Comunicare bogată. iar „în sarcinile complexe. înseamnă a te descoperi. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2. a te stima şi a dobândi stima altora. răspunsul dominant nu 64 . evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. 1974. 200). aici răspunsul dominant este corect“. Grupuri eficace Atmosferă informală. Astfel. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. 225). S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. bine învăţate. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant.2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. În opinia lui Ştefan Boncu (2003. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. p. Grupul atenuează extremele indicatorilor.

. Acestora. În opinia lui Janis Irvin. se consideră nefondat că grupul este invulnerabil. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. p. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. În acelaşi context. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. teoria fricii de evaluare (ibid. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare). 65 . dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. iar activarea. p. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. favorizând emiterea lui. (apud Boboc. 2003. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. ca rezultat al presiunilor de grup“. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. 227). p. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid.mai corespunde celui corect. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. Din pricini încă insuficient cunoscute. Din acest motiv. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă..

Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. se limitează căutarea informaţiei. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. Raţionalizarea. Donelson. se evită dezbaterea. se analizează superficial informaţiile disponibile. 66 . Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. se creează iluzia de uniformitate. ei tind să nu le exprime. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. p. Stereotipizarea celor din afară. ci şi moralmente corecte. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. 374): Iluzia invulnerabilităţii. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. Janis (citat de Forsyth R. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. Autocenzurarea. Protecţia mentală. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. Iluzia moralităţii. Iluzia umanităţii. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. Ignoră semnalele evidente de alarmă. Presiune pentru conformitate. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. Drept urmare.

şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». punând sub semnul întrebării decizia grupului. Janis citat de Atkinson (op. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. cit. Presiunea conformităţii. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. nefiind pusă la dispoziţia grupului. există relaţia: 67 .Protejarea gândirii. Yves Saint-Arnaud arată (2001. p. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. 903). ducând la o aparentă unanimitate. protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. creative. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. Dacă grupul evoluează matur.. stabil şi sănătos. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. autocenzura. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. p. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. Astfel.

p.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. Din partea conducătorului pot exista temeri că. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. Altfel. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. aceştia îi vor uzurpa puterea. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. ansamblul indivizilor nu există ca grup. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. Ca urmare. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. 68 . Fernand Roussel (2001. luat ca întreg. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. ca un numitor comun. în vederea atingerii obiectivelor. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia.

p. 69 . p. încredere şi respect reciproc. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. proceduri eficiente de muncă. d) crearea unui climat de permisivitate. întărind motivaţia coechipierilor săi). flexibilitate şi adaptabilitate. comunicarea deschisă. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. 2001. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. Golu (1974. pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. construcţia bazată pe diferenţe. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. învăţare permanentă. conducere distribuită.).

James şi Harrington S. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. cu impact la fel de puternic. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. 204). în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. fiind stabilite cerinţele cooperării. viaţă şi 70 . într-un context constrângător“. În acelaşi loc. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. la performanţă şi la recompense.1. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. p. care permit concertarea eforturilor. este promovarea muncii în echipă. plină de sens. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. p. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. Membrii echipei consideră că. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. mai ales. dătătoare de satisfacţii. 81% în Germania. considerându-se solidar responsabile“. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. După cum ne asigură Harrington H. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. Astfel. Un al doilea. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. lume. în special.Capitolul 3 ECHIPA 3. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. James (2000. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. 428). alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. formată de un grup permanent sau de lungă durată.

similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. 430). 2001. 2003. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. Ca un corolar. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse.. prin urmare. p. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. conştiente de interdependenţa lor pozitivă.. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. În plus. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. de a face exerciţiul gândirii creatoare. p. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. echipa şi. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. coeziunea creşte gradul de conformare la norme. Absenţa 71 . ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. nu în ultimul rând.organizaţii. p. de a participa activ. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. p. 92). În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. 11). Dimpotrivă. a căror sumă conduce la realizarea grupului. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. a evita amplificarea conflictelor. definiţia lui Hogg (apud Leroy. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. Coeziunea este liantul unei echipe. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei.

Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. de obicei. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. experienţa anterioară. capacitatea de comunicare. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. de a răspunde operativ cerinţelor altora. În aceste condiţii. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. angajamentul şi tranziţia rolurilor. 86). motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. contează competenţa. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. oamenii fac. dar. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti.încrederii poate submina orice tip de activitate. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. Raţional. adeseori. în acelaşi timp. o 72 . se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. fără egoism suport celorlalţi. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. spirit de echipă şi de iniţiativă. 3. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. În ce priveşte evaluarea. Dar. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi.. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv.2. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. În cadrul unei echipe. fiind admisă absenţa specialiştilor. abilităţi tehnice şi de comunicare. p. sunt esenţiale evaluarea. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi.

să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. îi este proprie cultura organizaţiei. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. susţine ritmul de lucru. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. îşi poate asuma riscuri. fără a-şi revendica succesele grupului. de aceea. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. Choi şi Moreland. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. De multe ori. Oricum. uneori. Din perspectiva sarcinii. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. p. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. dar mai ales în cel de-al doilea caz. realismul. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. curajul şi comportamentul moral. Citându-i pe Levine. dar alterori este sursa unor conflicte majore. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. Fiecare echipă are un lider. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Oricum ar fi. Echipele performante ajung astfel. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). ştie să asculte. În plus. Hendrikse (2003. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi.persoană trece de la statutul de non-membru. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi.

permanent Comună sau prin rotaţie 74 . termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. pp.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“. în Tabelul 3. termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. p. dar şi echipe de creaţie. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. James (2000.(Hendrikse. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. dar la pierderea controlului din partea managerului. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). coeziune. care execută planuri bine definite.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. 2003. Tabelul 3. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. din considerente ce ţin de coordonare. James şi Harrington S. există echipe care rezolvă probleme.

îşi face relaţii utile prezidează. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. Belbin (apud G.Punctul de vedere a lui Leigh L. oricum. caută ocazii favorabile. diplomaţie. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. creativ. Thompson (2001) este mai simplu. echipele în care managerul identifică obiectivele. echipele autoconduse. pp. ca roluri fundamentale. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. are capacitatea de a decide dinamism. îi aparţine lui R. eficienţă. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. 2002. adoptarea deciziilor prin consens. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. curaj. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. atitudine perceptivă. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe. zăboveşte asupra detaliilor. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate.Cole.A. depistează erorile şi omisiunile. seriozitate. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. imaginaţie.2. perseverenţă. spirit critic constructiv. gândire strategică cooperare. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. refractar la delegarea de responsabilităţi. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. încurajarea rotirii pe posturi (care.M. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. comunicare. face faţă presiunilor discernământ. clarifică scopurile. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. evită fricţiunile disciplină. 97-98). cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor.

să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. Harrington şi James S. rolurile sunt mai puţin definite. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. p. dar important al echipei. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. să se îngrijească de utilizarea timpului. să sprijine implementarea recomandărilor. liderul şi participantul – membru fără rang. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. Tabelul 3.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul. În plus. cit. ceea ce poate conduce la performanţă autentică. Important în această discuţie este 76 . unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri.. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. să asigure feedback şi susţinere liderului. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. Dacă nu sunt conduse corespunzător. să adere la regulile de bază ale echipei. În lucrarea lui James H. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei. să participe activ la şedinţele echipei. în împrejurări concrete. Harrington (op.Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard.

În faţa publicului lor. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. 3. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. chiar de la prima întâlnire. 84). de „distanţare de sine“. pe scena organizaţiei din care fac parte. Odată stabilite. echipa. în totalitatea lui. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. pp. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi.3. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. mai bine zis „echipa performatoare“. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului.. p. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman.feedback-ul. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid.. 77 . Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. 2003. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. p. ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. un anumit scenariu. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. ducând la o scădere a performanţei sale. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite. normele nu sunt uşor de schimbat. Ele reduc problemele de coordonare. Pentru a întări echipele eterogene. 102-103).

Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. dimpotrivă. vizibil şi credibil. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. ci subliniază. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. p. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. aşa cum se întâmplă adesea. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. 106): „când într-o instituţie socială. şi nu către coechipieri. cu toate acestea. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric.. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. Evident. Astfel. a fi văzut de publicul echipei şi.105). Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. astfel. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. capacitatea lui de adaptare. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. 78 .ca mijloc de exprimare. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. când pisica nu-i acasă. am spune noi. a juca un rol într-o piesă. Loialitatea este îndreptată către echipă . pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. prin extensie. A fi pe scenă. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. Goffman notează (ibid. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi.

utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. Sarcinile echipei trebuie formulate clar. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor.. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid.dar mimând efortul. p. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal . să le „încarce bateriile“. împortiva aparenţelor. În plus. 36). Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici.. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. 228). este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . ei vor adopta un registru formal. în termeni care să permită cuantificarea performanţei. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. 3. validitatea acestui comportament este foarte puternică. p. Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. Altfel spus. 113). îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. În schimbul acestei curtoazii. în opinia lor. în plus. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime.. el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. dar nu imediat importante pentru ceilalţi.Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. loiali şi motivaţi.4..

Schimbarea strategiei. realiste şi corelate în timp). anunţarea rezultatelor obţinute. stabilirea priorităţilor de urmat. punctualitatea. admiterea unor noi valori culturale. stabilirea obiectivelor pe oameni. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. când este personalizat. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). pp. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. 80 . Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. o mai bună cunoaştere interpersonală. fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. pot fi căi de urmat în perioade de criză. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. raportul cost-eficienţă). dar poate fi şi bun. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. măsurabile. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei.membru al echipei. acceptate. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. mândrie şi la coeziunea echipei. întărirea echipei cu forţe proaspete. Eşecul trebuie acceptat cu calm. fără a recurge la incriminări. când este un conflict de opinii. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. se recomandă rotaţia pe posturi. Marcarea fiecărei reuşite. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat.

91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. lipsa de responsabilitate. pp. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. dezvoltarea aptitudinilor personalului. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. decizii mai bune. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. în toate ocaziile. În opinia aceleiaşi autoare. pp. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. frustrări şi demotivare. Lyotard (1993. 81 . întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. pp. ascultare activă şi comunicare. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. respectarea nevoilor. sporovăiala. absenţa repetată de la şedinţe. de a permite integrarea noilor veniţi. în cele din urmă. luarea deciziilor fără consultarea echipei. atitudinea dominatoare. abordarea proactivă a problemelor.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. respectiv inacceptabil. judecarea altora fără discernământ. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. p.. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. de a încuraja comportamentul deschis. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. În acelaşi loc. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. manifestarea furiei. critica generalizată. distragerea atenţiei celorlalţi. plângerile. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. clasificări simple ale locurilor de muncă. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei.. nefinalizarea sarcinilor. a fi inconsecvent. 57-58) de a crea aşteptări comune. ceea ce este un proces îndelungat. a fi de acord cu toţi. Vorbind despre creativitate în echipă. de a dezvolta autoconducerea. în primul caz este vorba de implicare. pot să apară confuzii privind rolurile şi. răspuns rapid la schimbările tehnologice. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. sustragere de la adoptarea deciziilor.

Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. la absenţa îngrădirilor. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . nu este nevoie de intervenţia numărului. Când lucrează individual. spre un volum mai mic de muncă. De regulă. În opinia autorilor James H. p. Harrington şi James S. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). cantitatea este dezirabilă. cantitatea poate anticipa calitatea. Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. 2003. Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup. Un act creativ are originalitate şi valoare. în absenţa presiunilor de conformitate. adică pentru concepţie. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă.„Dar. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. 178). bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. Harrington (2003. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. Într-adevăr. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. Ce-i drept. adoptarea deciziilor se face prin consens. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ.. conformismul. Unerori. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă.. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. care urmăreşte un singur răspuns.şi consensul moale – al 82 . problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. adică pentru executarea unei sarcini. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). care se referă la diversitate. pp.conservativ). flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). o singură soluţie şi gândirea divergentă. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ . în echipă. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat.

la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. în final. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. încheierea la timp a şedinţei. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă.. la începutul şedinţei – punctualitate. Harrington (ibid. după regula majorităţii simple. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. toate perechile de soluţii. evaluarea şedinţei pe ansamblu. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi. pp. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . până la epuizarea variantelor. Dintre acestea. apoi S1 – S4 ş. Deşi uzat. Harrington şi lui James S. Le datorăm lui James H. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. Membrii grupului (în număr impar) votează.. S2. care are propria-i soluţie. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. pe rând. recapitularea rezultatelor parţiale. Astfel. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. a variantei pentru care optează majoritatea. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic.. .m. În timpul unei şedinţe. definirea rolului fiecărui participant. aprobarea ordinii de zi. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe.a. Formalizarea matematică a voturilor indică.acceptării de către o minoritate calificată. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate. Sn) se trec în revistă. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3. 216217) reţeta unei şedinţe de succes. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare. respectarea ordinii de zi. soluţia agreată de ansamblul echipei.d. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate.

Se evită. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. Pentru a fi performante. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. există certitudinea că echipa se va destrăma. atinse. Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. dintre acestea. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. participarea umanimă. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. iniţiativei şi bunăvoinţei. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . critica ideilor – nu a persoanelor. incompatibilitatea membrilor. în special cei care sunt direct afectaţi. În funcţie de natura activităţilor. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor.proces. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. care alerează rezultatele. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. absenţa cooperării. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. obiective nerealiste. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. fie operaţionale. astfel. dacă remediile nu se găsesc la timp. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. p. enumerăm: teama de conflict. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. Printre acestea. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. lipsa creativităţii. 65). utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. cu toate acestea. manifestarea empatiei. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi.

se preferă policalificarea. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. sancţiunile morale revin grupului. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. 3. echipa este un grup. dar nescrise. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. previzibile. administrative. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. de alocare a resurselor. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. neutră. Prezentăm comparativ. care au rolul de pregătire a frontului de lucru. Uneori. dar nu orice grup este o echipă.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. după cum ne asigură sociologii. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). dar şi individualizate. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. în Tabelul 3. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. Echipe versus grupuri Prin definiţie. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală.4.trebuie comunicate direct. Tabelul 3. abordarea multidisciplinară. cuantificate a priori În cazul eşecului. recompensele sunt individualizate. fără limită de timp. 85 . Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. răspunzând funcţiei manageriale de organizare. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. echipa mai este numită şi grup de lucru. recompensele sunt colective. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ.5. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite. de regulă. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate.

impersonală şi rece provocatoare. Dar. joacă. de regulă. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. 432). eficienţă şi performanţă. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. Fără ierarhii. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. p. fără orar şi fără cravată. în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . 3. Termenul este generos şi. consolidare. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. În mod fundamental. în afara locului de muncă. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. chiar din această pricină. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. cântec şi amuzament. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti.6. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane.

cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc.. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. Mondy. În mod tradiţional. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. Wayne. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate. precum cei de mai sus. ce se aşteaptă de la ei. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. facilitarea integrării unor noi membri. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi.comportamentală.. asigurarea comunicării etc. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. Împreună cu ei. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. preferă să lucreze în solitudine? 87 . independent. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. Noe şi Premeaux (2002. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. p. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său.

p. P.1.. domeniul şi subiectul.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi. Putere şi autoritate. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei. nu îi este superior formal lui S. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. 88 . în plus.1. el nu-i dă acestuia ordine sau directive. autoritatea poate fi epistemică sau deontică. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P . a expertului. J. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. Formal. p. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D.1. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. Competenţă 4.purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. că este competent în acel domeniu. subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“. că este mai competent. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul. nuanţând. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid.M.

baza managementului participativ. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. Este vorba de percepţia lui S despre P. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. pp. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. Subiectul-subaltern. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă. Pe baza acestor observaţii. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . pe baza raţiunii.De obicei. de exemplu. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament.. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. p. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. În sfera ei se operează cu ordine. cât de competenţa acestuia în domeniu. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. Bochenski (ibid.

a regulilor. care a fost creat în mod deliberat. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“.. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. al valorilor raţionale sau combinarea acestora. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei. Ca urmare. delimitarea competenţelor. deabia în ultimul caz. supunerea apare ca o problemă morală.2. conform unei scheme logice. primează ordinea legală. Dar. impersonală. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. Aşadar.1. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică). conducătorul este recunoscut pe deplin. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. în primul caz.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală). ca mijloc de contact. 4. al carismei. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . existenţa departamentelor structurate ierarhic. de loialitate şi de recunoaştere implicită. În cazul al doilea. p. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. delegarea şi autoritatea informală. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. e) comunicarea formală. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. iar obiectul supunerii este doar legea. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). pe temeiul oportunităţii.

Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. 2001. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Astfel. 4. acordul implicit ia sfârşit.conducere. el semnifică (Piolle. Din acest punct de vedere. Pe de altă parte. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. 89). Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. autorul citat transcrie definiţia 91 . nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă.1. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. p. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. ca de exemplu în producţia de software. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. Prima. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. termenul competenţă este polisemic. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. p. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. 1993. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. pentru lingvişti. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard.3. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. dimpotrivă. Din punct de vedere semantic. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă.

. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. Ca urmare. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. ca fiind complexă. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. p. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. Piolle susţine că a şti.competenţei profesionale (ibid. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori.“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul.. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. proaspăt absolvenţi. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . un statut. într-o situaţie profesională. La încheierea cursurilor universitare. ca atare. 24): „punerea în operă. p.. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. în general. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. din această perspectivă. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele. atâta timp cât nu există un subiect. p. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. absolvenţii dobândesc competenţe academice. Competenţa deplină vine odată cu practica. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. o profesie. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. pentru a-şi atinge obiectivele. (…) Competenţa este legată de o meserie. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. cognitive şi psihomotorii). o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă.

Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. Pentru atingerea lor.1. p. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. de practică. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi.4. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. a adapta şi a crea (ibid.. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. iată o dublă misiune dificilă. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. Altfel spus. a inova. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor.reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. în ultimă instanţă. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori.organizaţiilor. pieţei – în general. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. 93 . urmează a şti să faci. competenţa lui. a te adapta situaţiei. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. abilităţile şi comportamentul. este dată de suma termenilor: competenţa profesională. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. Cunoaşterea cognitivă este. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. Abilităţile – cel de-al doilea termen . Considerăm că valoarea globală a unui specialist. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. în plus. După a şti despre ceva anume. 34). matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. de înţelegerea holistică a domeniului. 4.

confruntărilor. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării.„savoir-faire“. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. 2001. această devenire nu este decât anevoie posibilă. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie.1. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. 4. dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. imagine unitară asupra proiectului de executat. un om de acţiune. Deşi concisă. Nu mai este de ajuns a şti să faci . contradictorii. dintre acestea. acceptarea 94 . pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. lucrătorilor li se cere implicare. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid. Desigur.5. Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. p. participare. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. p. Hobbes. crearea şi dezvoltarea cooperării. 220).„savoir-être“.. aşa încât Chazel îl invocă pe T. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. p. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare.Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. 13). abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. contează acum a şti să fi . să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. În plus. În acest fel.

. sugerează. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. ca fiind acceptabilă. zona ei de de acoperire. reflectează.. Exercitarea puterii este un act conştient. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. sfătuieşte. p. la efectul pe care îl are exercitarea ei. nega. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. el se poate răzvrăti. îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. dimpotrivă. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă.în strânsă legătură cu acţiunea. cu atât mai mult. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. acceptă. cel puţin la momentul dat. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. p. 231). Dacă 95 . Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. Totuşi. Astfel. A ordonă. premeditat. 223). Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. iar B execută. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. dar şi la intensitatea ei. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. cu toate acestea. ca o capacitate a lui.

complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. Autoritatea are caracter obiectiv. competitivi şi eficienţi. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. care-l citează pe Wrong (1997. Puterea este un proces interpersonal.1. Chazel. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. 96 . Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. p. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. dimpotrivă.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. Îl prezentăm în Tabelul 4. se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. nelegitime sau de influenţare socială. Influenţa este un act intenţional. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. 223). Tabelul 4. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Wrong. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive.

a). nici tinereţea. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică. 1998. îndrumare. Dar. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. întrajutorare. sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. Peter Drucker (apud Jack Beatty. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. nici frumuseţea.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. control. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. p. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. De cele mai multe ori. puterea este considerată drept marca prestigiului. 97 . de multe ori. Deşi autorii citaţi nu fac precizări. p.

Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. a critica. dar eficientă. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. seducţia manierelor frumoase. competenţa). trăsătura inefabilă. poziţii marcate în organigrame. însemne.6. p. Sursele. persoană care captivează.. pp. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. 131). 129). seduce. în acelaşi timp. stilul precis şi imperativ al cuvântului. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. a ridica nivelul salariilor). ceremonii etc. puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. a premia. a face schimbări în funcţie). conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. măgulirea sau alianţa cu cei puternici. utilizarea restrictivă a informaţiilor.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. a dezaproba). farmecă. p. cultivat. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. dar şi convingerea iradiantă (ibid. odată cu primul insucces vizibil. În opinia autorului citat. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. a promova. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. p. p. toate menite să aprindă imaginaţia. 1996. 132-133). crearea de obligaţii din partea altora etc. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. diplome. puterea dată de autoritate (a aproba. se numeşte prestigiu“ (2001. construirea unei imagini de conducător. darul formulei percutante. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia.1. a semna. 98 .). există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. 4.. dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. Ca instrument al puterii. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. prestigiul trebuie exersat. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu.

constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. referinţa şi puterea expertului. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . puterea dată de organizaţie. Slocum şi R. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. a autoriza. a face răspunzător). Pe lângă sursele de putere amintite. puterea dată de caracter (integritate. D. poziţiile bine văzute de managerii de vârf.b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. experienţă). Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. French şi Raven arată că. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. la persoane de decizie şi la reţele de putere). J. în mod tipic. 1998. sarcinile critice etc. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. În opinia autorilor. constrângerea. Woodman (apud Stăncioiu. originile puterii sunt: recompensa. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. Hellriegel. poziţiile apropiate de obiective majore. a reconstrui. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. Ca urmare. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. legitimitatea. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. a proiecta. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. a restructura. adică alocă resursele financiare. carismă). materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. pp. puterea de a reorganiza.

este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. 100 . Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. dar şi prin procese complexe de comunicare. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. După Rotter.. iar ceilalţi trebuie să se supună. Susan Vinnicombe şi Nina L. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. organizează. În opinia lui Julian Rotter. Ca bază pentru putere. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică.de comportament. antrenează. 61). 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. p. p. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. Colwill consideră (1998. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. altele decât cele umane. evaluează performanţele. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. repartizează sarcini. controlează. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. al celui în care evoluează. coordonează.

dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. Potrivit acestui punct de vedere. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. Particularizând. 61). În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. conformitate. încredere şi consideraţie. Susan Vinnicombe şi Nina L. trăsăturile de personalitate ale liderului. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. în funcţie de situaţie. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie.Pentru mulţi dintre oameni. şi nu de om. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. Liderul În timp. 1998. unul. 4.2. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. când se centrează pe sarcină. Dar dacă acei oameni conduc. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. el realizează sinergia de eficienţă. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. Fiecare punct de vedere. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. când se 101 . de împrejurare. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. p.

doar ne conduc destinele. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. efortul sistematic a lui C. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile. că trăsăturile înnăscute . astfel. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. În urma propriei cercetări. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii.centrează pe oameni. h) liderii au scopuri precise – da. altfel nu ar fi urmaţi. 446-449). Jack Denfeld Wood.2. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. pp. j) liderii au carismă – da. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. realizează sinergia de menţinere a grupului. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. Cole (2000. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. ei influenţează masele. g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu. 102 . utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. 68). i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. Se demonstrează. p. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit.1. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. După cum ne asigură G. d) liderii sunt personalităţi puternice. Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale.A. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. Cu toate acestea. 4.inclusiv carisma.

capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. atitudine proactivă. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. desigur. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. semănând teamă şi insecuritate. de a învăţa descoperind lumea. p. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. mai departe. managementul imaginii. respectiv latura informală a puterii. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Există. retorică nesinceră. capacitatea de introspecţie. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Şi. 2000. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. echilibru emoţional.. capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă.3. deschidere spre problemele colaboratorilor. punctele tari şi punctele slabe etc. empatie. p.cunoştinţele profesionale solide. imaginaţie şi creativitate. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. tactici de intimidare. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. 220). Aceasta are un caracter legitim. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. 4. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. ei conduc dominând. constituie capacitatea sa de influenţă. vindecarea prin panică. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. şmecherie. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii.

integritate şi ştiinţa de a comunica. flexibilitate. deteminare. entuziasmul. respectul pentru sine şi pentru alţii. viziunea. Liderii sunt promotorii schimbării. originali şi dinamici. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. 1991. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. crearea unor echipe de lucru puternice. entuziasm. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . se grăbesc încet. pp. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. sunt oneşti. Liderilor le sunt caracteristice realismul. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. au simţul umorului.. sunt sinceri şi fermi. întreţin o atmosferă pozitivă. au încredere în oameni. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. profesorul John Kotter. acceptă critica şi sfatul altora. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. inteligenţă. comunicarea privind obiectivele. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. dă dovadă de spirit de întrajutorare. îşi stăpânesc emoţiile. 62). 31). lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. performante. sunt creativi. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. Determinarea. se exprimă direct şi eficient. curaj. p. ştiinţa de a asculta. sunt integri. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. au încredere în sine ş. au capacitatea de a face previziuni. planificarea atingerii unor reuşite. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. De asemenea. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. generozitate şi căldură umană. au un orizont filosofic propriu.a. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. ascultă toate părţile înainte de a judeca. sunt altruişti. p. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană.all. Specialist în fenomenul leadership-ului. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. liderii au o personalitate remarcabilă. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. ascultă mai mult decât vorbesc. Simultan. (apud Tony Sadler (1995.

„unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. purtaţi de valurile comenzilor scadente. 1986. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. p. Asumarea riscului. înseamnă că nu este un om mediocru. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. 88). pp. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. motivează şi comunică. în plus. considerat a fi întemeietorul managementului. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. organizează. În acest caz. mai ales. rezultatele organizaţiei vor fi bune. p. Mulţi dintre manageri. În opinia avizată a lui Peter Drucker.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. n-a făcut şi greşeli. Şi. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. 62). managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. ba mai mult. organizează cu 105 . managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. În lumina acestei răsturnări de situaţie. Dacă cineva face greşeli. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. spune Drucker. 84): stabilesc obiectivele. 1998. Şi. anterior. 1998. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. p. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin.

efort minim şi rezultate maxime. spre resurse. abilităţi analitice. coordonează munca.3. ei se diferenţiază prin motivaţie. Concepţiile despre muncă. talentul şi comportamentul. încurajează colaborarea. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. mod de gândire şi de acţiune. controlează eforturile angajaţilor. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. p. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. liderii sunt dinamici. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. 106 . modelând şi animând diferite idei. determină reponsabilitaţile. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. La polul opus. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. 63). Un manager nu trebuie să fie genial. 1998. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. întreţinând un proces continuu de informare. el trebuie să dovedească tenacitate. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. Atitudinile faţă de ţeluri. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse.1. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. tărie de caracter. 4. indivizii şi grupurile. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. consecvenţă. inteligenţă. ideile.. posibilul şi necesarul. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. stabilesc normele de producţie. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. studiază şi evaluează munca angajaţilor. p. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. Personalitatea managerului vs. 64).

Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. detaşat şi manipulator. de cele mai multe ori. Relaţiile cu ceilalţi. Pentru a fi eficienţi. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. În viziunea lor. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. de dragoste sau de ură. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. În contrast. Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. managerul este implacabil. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. 1998). 107 . liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. Simţul sinelui. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. în timp ce liderii.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. care se preocupă în special de idei. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. ei sunt liderii. respectiv liderii. dintre ei se aleg managerii. Pentru cei ce vor să devină manageri. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii.

Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor. Managerii tineri sunt dinamici. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. p. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. temperamentul. de regulă. gândirea şi preferinţa emisferică. Sexul nu condiţionează performanţa managerială.În cazul managerilor. de la o cultură la alta. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. 108 . Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. dar sunt lipsiţi de experienţă. cu picioarele pe pământ. ambiţioşi. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. simţul timpului şi. de obicei. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. 1998. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. În cazul lor. Pentru europeni. ca un corolar. predispuşi să-şi asume riscuri. Stilul autocrat este adoptat. tehnicişti. raţionali. de către persoanele din acesată categorie. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. „dreptaci“. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. preferă standardele şi respectarea lor. statura trebuie să fie impunătoare. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. De regulă.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

nu se poate unul fără celălalt. 113 . p. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A. să se angajeze în relaţii noi. cel de-al doilea este constructorul. nici unul nu este superior celuilalt. Donald L. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. În cele mai multe cazuri. Liderul scrutează viitorul şi face planuri.şanse de reuşită. comporamente şi abordări faţă de muncă. anticipativ şi cognitiv.. iar managerului – planul acţional. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. pieţe. De cele mai multe ori. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. primul este arhitectul. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. 1998. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. Altfel. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. să se conformeze unor noi valori. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Laurie. iar managerul le aplică. conţinutul propriu-zis al mesajului. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. clientelă. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. Heifetz. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. Schimbările apărute în societate. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri.

C. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. identificarea provocării de adaptare. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. imaginii şi misiunii companiei. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. Mai mult. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze.K. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. să sublinieze părţile bune din trecut şi. 1995. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. menţinerea atenţiei disciplinate. pp. de asemenea. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. asumarea unui obiectiv comun. stabilirea strategiei şi structurii. managementul de supraveghere. 160): stabilirea valorilor. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. 1995. Referitor la conducere. 167168): 114 .pp. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. Tony Sadler. 174-176): „panorama de pe balcon“. într-un balcon. p. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. ameliorarea stresului. Prahalad notează (apud.

4. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. Laurie. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. dacă putem crea o dorinţă. 4. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea. 1998. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. Competiţia pentru viitor spune că. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. în ajustarea noilor valori. este nesocotită prezenţa liderilor. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. În acest fel.4. 4. indiferent de autoritatea cu care este învestit. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră.2. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. înlocuind astfel o vastă birocraţie.1. p. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. Un lider. pentru a transcende obstacolele adaptării. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi. de fapt. Aceştia sunt. 195). indiferent de nivelul la care se află. restructurări. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. identificării oportunităţilor. Indigenţele şi miturile conducerii 115 . Privită în această lumină. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem).

116 . Dar. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. un lider nu este un fericit „accident genetic“. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. Grupurile preferă să nu aibă lider. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. Prin urmare. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. Atracţia fizică. conducătorul se apropie de colaboratorii său. iar prin seducţie îi atrage. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. magnetismul intelectului. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. Unii oameni sunt născuţi lideri. clar.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. Un bun lider este foarte iubit. Un lider este lider în orice împrejurare. Prin persuasiune. Conducerea este o formă de putere. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. accesibil). 50). Corelată cu noţiunea de lider înăscut. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. p. contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. Totuşi. 1999. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil.

exacerbarea eu-lui liderului. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea. manipularea afectivă.. şi nu în sfera lui a avea. a gândi şi pentru partenerul de afaceri. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). 4. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor. folosirea biciului şi a zăhărelului. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. 52). a învăţa prin a-i asculta pe alţii. p. s-a ajuns la patru 117 . a fi responsabil. asumarea responsabiliţii ş. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. stabilirea politicii grupului. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). a studia continuu. manifestarea superiorităţii.. Meryem Le Saget (ibid.a. a avea puterea de a anticipa. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere.. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare.dacă liderul este complexat. Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. el va perverti rolul în care a intrat. a fi ager şi altele.5. pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. cinismul acut. În final. narcisismul şi spiritul independent. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite. ei sunt. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. eclipsarea celorlalţi. a fi creativ. a lupta pentru conjugarea eforturilor. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. nu caută a fi prin a avea.

a da seamă. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. Din aceştia. a crea a rectifica.2. mai jos (Figura 4. dorinţa de a avea putere. aceasta este întrebarea cea mai importantă. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. Dar. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere. într-un grup cu structură nedefinită. a rezolva a face o expertiză. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes.anticipa a reflecta. a ameliora. menţinerea unităţii grupului. oamenii vor o slujbă bună . dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. În cele mai multe situaţii comerciale. 44). 2001. structurarea sarcinii. primii doi par a fi cei mai importanţi. a ormerilor. Sadler notează (1995. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. adaptare după Piolle. p. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi. Iată. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. În multe grupuri organizate formal. pe producţie. După cum se poate observa. p. rolul de lider trebuie să se formeze. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului.2 Pe lângă voinţa de a conduce.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. ambiţia personală şi interesul. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici.171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. Structurarea presupune orientarea spre sarcină. atingerea scopurilor. 118 .dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori.

dar ei. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. faţă de actori activi şi atenţi. Cele de mai sus conduc. au concreteţe. trăsături sau etichetări. p. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris.. Observăm. Altfel spus. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. logic. o fac sau nu o fac cei din jur. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme. Neculau scrie (ibid. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. consacrarea ei.. ca individ biologic distinct. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. p. Aşa cum ne asigură specialiştii. Adrian Neculau (1999. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. pp. Conducerea nu este o treabă uşoară. de acte mici şi mari.2001. p. 115): 119 . p. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. 172). deci.. emanând doar din sine. ne asigură Serge Moscovici (ibid. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. Sarah Hampson (ibid. ba se răzvrătesc. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. îl aduce pe scena socială. influenţă şi prestigiu. dar recunoaşterea ei. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. nu sunt simple atribute. care servesc individului pentru a construi. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. 176). 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii.

identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. Din această perspectivă. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente. ci cogniţiile. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. 4. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. autocontrolul pe care-l manifestă. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. de flexibilitate şi viteză de reacţie. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . împuternicirea este superioară delegării. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. Împuternicirea se referă la responsabilizarea.6. ca „aptitudini discriminative“. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. valoarea pe care o posedă. Pentru manageri. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi. marja în care poate evolua salariatul este redusă. mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei.

sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. De regulă. Dintre dezavantajele acestei practici. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. 121 . O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. Delegarea are drept componente însărcinarea. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. Prin delegare. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit.

teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. stabilirea parteneriatelor strategice. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. Pentru ca delegarea. evită surmenajul. În plus. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. şi dezavantaje ale delegării. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. asigurarea dezvoltării etc. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. astfel. adică putere decizională. al nivelului 122 . El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. reglementată). firesc.). pp. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. prevenirea conflictelor de muncă. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. atragerea investitorilor şi resurselor. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. Pentru salariaţi. managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. Există.Prin delegare subordonatul capătă autoritate. delegarea înseamnă motivare. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă.

pe timpul delegării. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică).deciziei. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. Cu privire la sarcina dată. regula subordonării se păstrează. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. adică transmisă altcuiva. Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. În pus. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. niciodată unui grup. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. în condiţii neprevăzute. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . cu respectarea normelor eticii organizaţiei. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. dar. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte.

care spune (1992. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. Adică dacă este şi competent. justificat poate. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. „în cazul persoanelor mature“. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. Peter Drucker consideră (apud Betty. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. pe de o parte şi pierderea unui anumit control. Delegarea şi birocraţia 124 . Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. pe de altă parte. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. să intre. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. Pe de altă parte. ceea ce înseamnă că delegarea cere. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea. p.1. astfel. cu siguranţă. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. în amonte. standarde şi practici de selecţie riguroase. 4.1. Se ajunge. În general. 1998.90) că aceasă practică dă roade. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. criterii.1. pp.6. în limbaj comun.

pe de altă parte. 2003. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. 125 . De asemenea. ei au tendinţa de a da sfaturi. necesare. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. pp. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. dar. el nu se va folosi de ele. 153). 2003. Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. p. Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). eficiente (aspectul eficient). Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale.

deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. şefii. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri. nici cele irelevante. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă. puterea de a acţiona). Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. De aceea. Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. prin oferirea de responsabilităţi. simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. ci un factor decizional competent. 4.2. 126 . Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. implicarea totală. şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. nici cele relevante. cât şi influenţe informale.În concluzie. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale.6.

ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. În opinia lucrătorilor respectivi. 48). noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare. 4. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. astfel. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. 2003.7. la virtute şi la viciu. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. p. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. utilitatea şi necesitatea schimbării.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. valorile. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. Cu toate acestea. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. politicile şi strategiile organizaţiei. dintr-un eşantion de 3. 127 . inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. Fiecare salariat are. Pe de altă parte. el invocă faptul că.

Considerăm că.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. schimbarea profilului pieţei etc. schimbarea profilului. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. clienţilor. a nu face concurenţă neloaială. dezvoltarea. dacă nu. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. profitul. subordonaţii. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. a respecta colaboratorii. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. politice. productivitatea. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi.. a-i trata pe clienţi în mod egal. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. performanţa poate fi omologată ca atare. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. a nu angaja comenzi fără acoperire. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. a conducerii în general. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. sistemului de management sau culturii. În plus. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. eficacitatea. organizaţia şi mediul de afaceri. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. Practic. 128 . tenhologiei. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. partenerii şi clienţii. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. Desigur că eficienţa. atacul dur al concurenţei. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. Ceea ce fac managerii este cinstit. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. a nu discredita concurenţa. a nu colporta ştiri. a nu denigra propria companie. În plan individual. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea.

apud O`Rourke IV. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. există o etică a gestionării rezultatelor muncii. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. există o etică a obiectivităţii. intră în funcţiune mecanisme informale. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. despre care Mihuţ spune (1998. Există o etică a caracterului şi. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. o moralitate a comportamentului. În sfârşit.Mai întâi. în consecinţă. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. p. promovarea şi apărarea dreptăţii. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. proprii managerilor autentici. să fie empatici. 312) că reprezintă un ideal. cooperanţi. 129 . p. În concluzie. 56). care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. 2003.

în opoziţie cu o structură suplă. organizatorice. G. C. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale.A. b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. În Tabelul 5. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). p.1 (Archamault. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. 2. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. specializării şi adaptabilităţii. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. sistematizării. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. în opoziţie cu practica de „by – pass“.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. 4. organizarea şi controlul. uşor de modelat. Concret. Cole susţine (2000. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă. Tabelul 5. D. în defavoarea aspectelor de fond. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. personal. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică. 3. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp.

siguranţa. idealizează riscul.1. îl venerează chiar. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. inteligenţa. greutatea. perspicacitatea.1. aspectul). reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. au o bogată expresivitate emoţională. sănătatea. 5. pp. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. factori psihologici (abilitatea gândirii. energia. alte caracteristici fizice. transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. maniera de a 131 . pp. sunt persoane energice. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni. Este prima teorie sub aspect istoric. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor. 2004. le redăm mai jos. DuBrin (apud Bogáthy. talia. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. În opinia lui A. ea este bazată pe har. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R.M. Teorii privind stilurile de conducere 5. Teoria trăsăturilor. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală.J. abordează strategii neconvenţionale. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. orientate spre acţiune. au capacitatea de a inspira încredere grupului.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. 272-273). sunt convingători. potrivit ei.1.Stogdill). oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. se autopromovează. expresivi şi credibili. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor.

comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. perseverenţa. cunoştinţele. educaţia. sprijinul. autocontrolul. comunicare bilaterală etc. simţul reuşitei etc. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc. originalitatea. judecata.). caracterul. pe care îi consideră colaboratori. mobilitatea socială etc. simţul umorului. încrederea în sine. intuiţia.). încurajarea etc. iniţiativa. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii. implicarea. popularitatea. adaptabilitatea. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. factori sociologici (nivelul socioeconomic. nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . delegare. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. comunicarea bidirecţională. diplomaţia. cooperarea. consultare.comunica. factori psihosociali (sociabilitatea. care este totuşi adesea evocată. participarea. gradul de responsabilitate. 5. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor.1. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare. încrederea în sine. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. prestigiul. satutul economic şi social. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. integritatea etc.2.). Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii. capacitatea de a decide. ambiţia. capacitatea de infuenţare. definirea rolurilor. capacitatea de a comunica. invitare la adoptarea deciziilor. impetuozitatea. temperamentul. vivacitatea. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători.

evident. 377). +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. că se exclud reciproc. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. Pe de altă parte. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor.1 Deşi empirică.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. p.1 apud Stăncioiu. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. 1998. în circumstanţe particulare. dar nimic nu excelează. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. Cea mai fericită combinaţie este. practicienii recunosc faptul că. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. trecând prin stilul 133 . Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. iar (-) înseamnă dezinteres. tehnocraţilor. Cu toate acestea. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. -S / +C şi –S / -C. aici nu se întâmplă nimic rău. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. puternic ancoraţi în realitate. Teoria continuumului comportamental. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. Calea de mijloc. Există variantele: +S / +C. incompetenţi. +S / -C. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F.

Productivitate medie.2). Prin situaţie el înţelegea nivelul mental. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. care duce la angajament şi la rezultate deosebite. trebuinţele. p. Productivitate mediocră. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei.1. interesele precum şi obiectivele grupului. Productivitate bună. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. Stogdill. promotor al teoriei trăsăturilor. Comunicarea se face în ambele sensuri. statutul. Spiritul de echipă este inexistent. Este promovat spiritul de echipă. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. Productivitate excelentă. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. 2000. Totul este subordonat participării. Se apelează la ameninţări şi la pedepse. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat. Comunicarea este slabă. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. Stilul participativ Sistem ideal.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. 134 . grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. 5.3. 73).M. R. Comunicarea este bogată. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos.binevoitor-autoritar. Se aplică mai ales motivarea pozitivă. aptitudinile. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii.

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. Calder.J. 2. 3.Teoria cale-scop. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). Mitchell. Formulată de R. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată.6.R. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. Ca urmare.G. S. 1. Se pleacă de la postulatele (R. el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el).1. Liderul reacţionează corectând procesele. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă. T.7 139 . ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5.7. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. House şi dezvoltată de T. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5. Green. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide. Teoria atribuirii. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi.R. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă.cauzele comportaţei. iar salariaţii se străduiesc să le atingă. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor.

în termeni de performanţă. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor. Dezavantajaţii. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine.2. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. Pentru aceştia. Teoria conducerii tranzacţionale. p. Dansereau.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. 5. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. caracterul forţelor motivaţionale. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. Graen şi W. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. cei din in-group pot deveni lideri. caracterul proceselor comunicaţionale. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. relaţii de tip stăpân-servitor.Teoria legăturilor diadice verticale. efectul de halo etc. ceilalţi sunt în out-group. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. 2004. 2003. În timp. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. 20). încredere deplină). 271). cărora le acordă o relativă autonomie. au responsabilităţi. iar subordonatul primeşte ceva în schimb. 140 .J. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. caracterul proceselor de luare a deciziilor. p. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul). încredere substanţială. Liderul oferă. F. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. nici pregătirea. pe baza unui contract psihologic informal. G.

Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. conduce la implicare. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. abandonând această pistă. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. agresivitate sau apatie. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. White (1939). mai ales dacă este şi coleric). eficient pe termen lung. conduce la instalarea unui climat de tensiune. stilul democrat este motivator. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. Ulterior. R. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. recunoaşterea şi recompensarea 141 . satisfacţia este diferită de la un individ la altul. caracterul proceselor de control. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. 5. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic).2. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. Lewin. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi.1. Lippitt şi R. La celălat pol. dar interesat doar de binele propriu). Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie.

iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson. 103). Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă. utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare.R. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict.C. p. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează). dar poate să ducă la faliment.8 (apud Zlate. 2004. N.F. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni. fermitatea etc. p.A. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară. accesul liber al salariaţilor la manageri.8 J. promovarea dreptăţii. aşa cum sugerează Figura 5.. 1983. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 .efortului. 1998. p. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. Brown (ibid. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. p. 231).

Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. Cole. nu în ultimul rând. respectarea principiului echităţii privind recompensele. 2000. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie. R. asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional).9 143 . toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora.a puterii (capacitatea de influenţă). asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. 74). p. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). după adoptarea deciziilor. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. Tannenbaum şi W.H. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. Stilul managerial participativ poate deveni operant. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor.9 (adaptare după G. dacă include tehnici de creativitate colectivă.A. asigurarea accesului subalternilor la manageri. conduce rareori la eşec. antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. adoptarea deciziilor. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat.

realizări notabile etc.10. anumite decizii. şi deci a modifica. 450) Ridicată 144 . p. experienţă. grad de implicare. 275). însă. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. 2004. chiar până în punctul luării unei decizii comune. Unii manageri consideră.). li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor.).10 (Sursa: Mockler. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc. p. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. p. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă. particularităţile subordonaţilor (competenţă. Mockler (2001. grafic pe care îl redăm în Figura 5. 2001. Robert J. de credibilitatea şi competenţa managerului. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. dar şi de caracteristicile subordonaţilor. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate.

Managerii care se plasează în zona 9.5. Cei aparţinând zonei 1. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. dar şi spre oameni. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv. Blake şi Jane S.1. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. implicarea şi sprijinul psihologic. Paul Hersey şi Keneth H. Conducătorii care se regăsesc în zona 1. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. poate fi aplcat la companiile tinere. normativ şi dirijist şi stilul umanist. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“. îi cuprinde pe managerii echilibraţi. organic. managerului revindu-i sarcina să fie direct. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton.5.2. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. delegativ. care promovează comunicarea. în egală măsură. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. se regăsesc managerii – lideri. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. se dedică realizării producţiei. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor.2. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă.9.9. Zona 5. În zona 9. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. 145 . Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină.11). În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor.1. sunt apatici. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ.

Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5. Prima dimensiune – a 146 . Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5. 9. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei.9. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1.2.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1.1. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor.1. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor. Orientarea spre proces şi rezultate. 1 2 3 4 5 Figura 5.3.5. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă. 9. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc.9.

Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. modalitatea realizării controlului. 5. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. respectiv japoneze. sGp – devotatul. sgP – tehnocratul. pp. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. 2004. modalitatea de adoptare a deciziilor. pp. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. rezultă opt tipologii de manageri: sgp. gradul de responsabilizare a salariaţilor. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. Din combinarea celor trei domenii de interes. respectiv japonez – tipul J. Din combinarea celor două modele. cel preocupat doar de persoana sa. sGP şi SGP.M. SGp. W. printre acestea. 2004. 293-294). adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. pp.3. Aceste pattern-uri 147 . spiritul de independenţă. SGp – umanistul. Ouchi şi A. Sgp. ele se regăsesc în organizaţiile americane. 184-186). sGP – speriatul şi SGP – competentul.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p).G.12 (apud Zlate. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s). cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. SgP – dictatorul. dinamica evaluărilor şi promovării. curajul. Modelele A şi J sunt tradiţionale. dăruirea. sgP. sGp. Sgp – aberantul. În conformitate cu această grilă. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. SgP. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia.

să fie oneşti şi consecvenţi. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. să se perfecţioneze în permanenţă. să promoveze propriul sistem de valori. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. să aibă încredere în oameni. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. să inspire încredere. să fie ordonaţi. şi. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme.12 Leadershp-ul transformaţional. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. p. 280). credinţelor şi nevoilor subalternilor. să aibă simţul umorului. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. 200). p. 2004. să fie calmi – dar hotărâţi. Leadershp-ul tranzacţional. să ţină seama de opiniile celorlalţi. dar performanţa este. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. în plus. credem. tradiţional. Burns (vezi Mihuţ. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii.M. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. Lungimea listei poate impresiona. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. imaginat de J. standarde sau valori planificate (Zlate. 148 . 1998.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. să fie promotori ai schimbării. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi.

pp.. Ca dezavantaje. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. 149 . stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. se poate instala dependenţa faţă de lider. inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. Mielu Zlate susţine (ibid. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. asigură un grad mare de satisfacţie. slăbesc relaţiile intercolegiale.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. câştigă respect şi degajă optimism. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. care inspiră mândrie.

alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern.1. Sistemele artificiale populate.1 Jack Beatty (1998. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. Figura 6. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. ele au fost valabile acolo şi atunci. Pe de altă parte. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. aşa cum sunt organizaţiile. p. iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 . Iar dacă totuşi au existat. Starea lor fundamentală este entropică. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6.1).

organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. Pe de altă parte. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. El e cel care pune în practică deciziile noastre. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. administrativ. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. clară sau – pentru viitor – virtual clară. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. Dinamica pieţei. chiar dacă echilibrul există. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. din cel puţin două posibile. aşa a fost pe vremuri. În acest caz. discontinuitatea. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. a mediului politic. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. juridic. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. adică problema.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. Ca urmare. adică o discontinuitate funcţională. aşa este şi acum. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. este internă. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. social. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . transformându-le în performanţă “. este vorba de existenţa unei probleme structurate.

dar îşi pune amprenta asupra acestuia. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. decurgând dintr-o trebuinţă. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. 1981. deosebit de importante (Zlate. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. Ca fenomen psihologic complex. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. subiectivă. ci o sinteză şi generalizare a lor. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. În primul caz. dar şi obiectivă sau organizaţională.fi definită. finale. decizia are o natură dublă: pe de o parte. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. La stabilirea deciziei optime. parţiale. în expresia sa ultimă. însă. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. pe de altă parte. 152 . Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. p. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. 1972. diferite de situaţiile întâlnite frecvent. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. şi ele. De aceea. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. este un fenomen psiho-social (decizii colective). În cel de-al doilea caz. al deciziilor colective. p. fiecare îşi aduce contribuţia. 224). 35).

deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. . ca atare. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. să fie clară şi concisă. organizare. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. el nu are nici o conotaţie negativă. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. antrenare. învăţământ. desfacere. să fie eficientă şi să fie completă. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. 291). 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. 157). 153 . Zorlenţan (1996. să fie oportună. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. a conduce înseamnă a lua decizii. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare.În esenţă. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. p. cu instrumente specializate. pp. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. control) implică necesitatea de a lua decizii. În opinia O. coordonare.. p. În plus. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. cercetare.

16). ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. raţional. „decizia este un proces dinamic. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. 12). că problema poate fi subsumată obiectivului. problemă. Redăm aici. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. soluţii posibile. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. În opinia lui Allaire. p. 1990. p. considerată optimă. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. François Allaire susţine (2001. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. de alegere a unei variante de acţiune. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. 154 . din două sau mai multe posibile. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. un act deliberat. deci. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. Iată. p. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. Pentru ca obiectivul să fie realist. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. p. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). un act de voinţă.În general. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. totuşi. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. După Mack. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. Pe de altă parte.

2 6.2). p. prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane.În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998. mai ales. 155 . de regulă unui criteriu principal şi. 119). comunicaţional. Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate. În Tabelul 6. Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie. p. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv. Importanţa acestor clasificări rezidă. Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. secundare. decidenţii află că există şi factori incontrolabili. Diferitele tipuri de decizii corespund. afectiv etc). Peste toate. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. 226). decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6.2. Nu în ultimul rând. 1981.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare. altora.

în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală. prin aplicarea unui algoritm logic). este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate).1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. Tabelul 6. structurate. Se pune. care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. b) în alte situaţii. 156 . cu o singură soluţie. grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante. orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. eliminându-se astfel unele estimări eronate. este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple. întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. nestructurate. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. operaţionale sau de corecţie. în mod firesc.

iar cele curente de managerii executivi. p. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. curente – menite să corecteze procesele de muncă. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. iar cele individuale la activitatea individuală. inovaţie. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. mai ales atunci când sunt corecte.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. 262). dar pare a fi justificată în mai multe cazuri. Maier. însă diferenţiat. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. soluţie cu un grad înalt de acceptare. artizanii strategiei. sunt de regulă mai puternice. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. Aceasta nu este o regulă absolută. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela.3). De asemenea. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. 1993. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei.

p.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente.4 158 . Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere.4 (Cooke şi Slack. Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective. grad mare de risc) şi decizii tactice. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate. asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii. ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6. 24). 1991. operaţionale. orizont de timp larg. ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor.

decizia se 159 . p. p. intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. În primul caz. Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). în aceste situaţii. Folosită pentru decizii. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. Deciziile neprogramate .5 Deciziile deterministe. altfel spus.probabiliste şi incerte. În opinia lor. Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). 1998. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6.Autorii unui excelent manual de management. 153). adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce. se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă. 149). au dedicat două capitole proceselor decizionale.5 (1998. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută. individuale şi de grup. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate.

pe baza valorii de speranţă matematică maximă. în al doilea. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. Deciziile în condiţii de certitudine . Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat. sunt operative. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. se adoptă rapid. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. În cazul incertitudinii. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor. cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. este întemeiat ştiinţific.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) . sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. contează pe capacitatea 160 . decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. dar care au diferite grade de probabilitate. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează. în plus. previzibil. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior.adoptă pe baza unui criteriu de optimizare.. pe baza unor evaluări cantitative.sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse. soluţionarea unor conflicte majore etc. transformarea structurală. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. ca urmare.

Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. comunicarea deciziei şi. 125): 1. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. Arrow menţionează paradoxul acestui model. În mod facil. 5.creativă a grupului de decidenţi. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. dar indicarea ei şi 161 . se aplică rapid. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. 3. În paginile 125-126 ale lucrării citate. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă.3. p. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. 2. în final. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup.K. 6. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului. 4. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. Arrow (apud Mihuţ. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. formularea problemei derivată din acel obiectiv. astfel. 1998.

1991. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului.6). 2. 3 – Stabilirea obiectivelor. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6. Figura 6. 8 – Implementarea deciziei. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare. generată fie de procesele organizaţionale. 6 – Evaluarea opţiunilor. pp. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. fie elemente ale mediului ambiant. 7 – Alegerea soluţiei optime. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 .6 1. Cooke Steve şi Slack Nigel (op. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. 4 – Înţelegerea problemei. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme.. cit. 3. 5 – Indentificarea opţiunilor. 2 – Recunoaşterea problemei.

Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. dacă decizia a fost definită în termeni largi. atunci opţiunile sunt deja clare. în 163 . şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. 9. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. dacă este vorba de o singură decizie. 5. totodată. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. este mult mai simplu. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. 6. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. 8. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. 7. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. calitatea deciziei ce trebuie luată. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. 4. nu pe simptomele ei. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat.

De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. de exemplu. raţională. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. dar nu ar putea să rezolve problema reală. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. pentru a lua o decizie. Gândirea convergentă: este logică. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi. Prin urmare. credinţe sociale sau politice şi. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. convergând spre soluţie. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. implicit analizarea problemei. valori etice. 164 . Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. 86) propune patru criterii de clasificare.cel mai bun caz. fiinţele umane). Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. p. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. 2003. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. Astfel. cel mai important. Le redăm. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. periodicitatea sau unitatea deciziei. Peter Drucker (apud Stanciu.

Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. Peter Drucker (1993. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. salarizare. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. Le redăm. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. 165 . cel mai important. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. periodicitatea sau unitatea deciziei. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. Gary Johns susţine (1996. implicit analizarea problemei. asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. p. credinţe sociale sau politice şi. Sarcina cea mai dificilă constă. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. negocierea contractelor. de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. valori etice. mobilitate etc. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. Prin urmare. 86) propune patru criterii de clasificare.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. integrare. p. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. însă.). 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. fiinţele umane). selecţie.

p. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. 90).Aici se impune o precizare. ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. 166 .. el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. Mai departe. în achiziţia unui asemenea supliment. Dar. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. (p. Lyotard (1993. 39). prin ipoteză. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. cea mai bună performativitate nu poate consta. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. care constituie propriu-zis o «mutare». 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. în jocurile cu informaţie completă. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. 1990. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. fragilitatea se referă la calitatea lor. Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. cit. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. p. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. p. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante. fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei.

167 . gradul de completitudine. să nu ne pripim sunt vorbele lor. Apartenenţa la problemă. Alterori. Este de presupus. exacte. Deşi timpul îi poate presa. însă. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. adevărate sau nu. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. particulare sau generale. bazându-se pe simpla intuiţie. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. cu impact modest sau cu impact puternic etc. Aceştia sunt hiperprudenţii. a diletanţilor. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. pot greşi. credibile sau nu. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. Să mai vedem. simple sau complexe.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. În vederea elaborării. valabile sau perimate. pertinente. să ne mai gândim. ale suspicioşilor. complete. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. recente şi eficiente din punct de vedere economic. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. meticuloşii. cei care nu vor să rişte. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. complete sau incomplete. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin.

Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. Acestea pot privi performanţa. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. politica de personal etc). dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. 1993. profitul etc. imaginea organizaţiei. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. aplicate metode iterative. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. 140).Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. motivarea salariaţilor. p. 168 . Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă.

Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă. profitul şi gradul de risc. 169 . Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. printre acestea. Cum altfel ar putea un manager să decidă. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. Tabelul 6. imaginea organizaţiei. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. motivarea. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi.2. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. durata aplicării. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. de exemplu. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. efecte.

aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii. rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. apelul la tradiţie. Procesul adoptării.).constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor. Nu în ultimul rând. 366) şi. Altfel spus. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. 370). În plus. 412 . decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor. p. . şantajul. în opinia lui Allaire (2001. reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare). de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p.apelul la „bunurile universale“. p.413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . nevoile de creştere şi apărare a membrilor. Uneori. mai ales. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 . . resursele disponibile.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. Astfel. normele organizaţionnale etc. pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. 1998. scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. Gary Johns (1998.constrângerea situaţională (experienţa personală unică. cosiderarea ca dat. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile.apelul la „adevărurile universale“. . mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. prejudecăţile. ale celor asupra cărora se aplică decizia. la norme de conduită aflate în uz şi acceptate. ameninţarea. de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. pp.

Paris. ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute. este eficientă. ambiguu.defectuoase . În condiţiile în care decizia se negociază. relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială. 6.4.atrag după sine. în avalanşă.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii . Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare. de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. există mari şanse ca participanţii la decizie . March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor. este oportună. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. poate fi aplicată imediat. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. costuri nerecuperabile. Proiectele sunt promovate 171 . 1991).motivaţi de interese diferite . Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului.

cât în însuşi procesul de luare a deciziei. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. perntru a găsi soluţia optimă. pp. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. 172 . ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. pp. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. Complexitatea situaţiei. Conştienţi sau nu. Această abordare are limite importante (Lafaye. după principiul încercare-eroare. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. presiunea timpului.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. Dincolo de linearitatea modelului raţional. să poată măsura gradul de incertitudine. 1998. jocul actorilor implicaţi. Teoriile bazate pe raţionalitate. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. rutina. capacitatea limitată de a procesa informaţia. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. iar nu premise ale acesteia. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. Ca urmare. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. într-o ordine a preferinţelor. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. 1998. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă.

mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1).1) Depăşirea bugetului (0. aşa cu apare.30 0.1 = 0.04 Încadrarea în buget (0.5) 0. 1991. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor. potrivit ei.5 = 0. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei. În această situaţie. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“.6 x 0. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 . James March. de exemplu în Figura 6. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye. 66). p. 1998.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale.O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen.4 x 0.7 (apud Cooke şi Slack. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor. după părerea noastră.5 = 0.30 Încadrarea în buget (0.9 = 0.4 x 0. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei. resurselor. p.6) Termen amânat (0. 171). Probabilitatea rezultatului 0. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice. Johan Olsen.36 Figura 6.6 x 0.4) Depăşirea bugetului (0.5) Termen respectat (0.9) 0.

Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. Chiar în bune condiţii de informare. 174 . Este greu. era altfel. deseori. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. p. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. Observăm aici că. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. îndeosebi. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. inoportun sau contraproductiv. decizie corectă şi raţională. prin natura lor. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. în defavoarea obiectivităţii. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. deschise la nou. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . 43) „piaţa şi. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. p. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. absenţa lor este hulită. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. uneori.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. chiar dacă judecata a fost dreaptă. sunt guvernate prin decizii. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. poate apărea astăzi perimat.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. flexibile. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. ca şi viaţa unei organizaţii.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. Petru Prunea (2003. neviabil. În opinia lui Petru Prunea (2003. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. dar intuiţiile sunt ovaţionate. Ceea ce ieri părea raţional. a goanei după câştig sau a precipitării. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. prin diminuarea posibilităţilor de informare. dacă nu imposibil. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. luată pe baza unor informaţii minimale.

. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. Până în secolul trecut. riscante. necunoscute. 48): în ultimul timp însă. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe. suntem martorii. care în virtutea vârstei. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. p. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice.m. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu). Acest mediu economic.. dar şi de fenomene aparte. educaţie. ş. dacă w va creşte cu atâtea procente. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. prin temperament. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă.a căror interpretare poate fi impervizibilă. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. şi referitor la. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 . din mers. procesele sociale. Astfel. cu efecte previzibile. cu efecte previzibile . le prieşte mediul. Ceea ce trebuie adăugat. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w.a. bidimensională: dacă x creşte. un domeniu cvasifluid. noi. în condiţiile în care rata şomajului va fi . pentru jocuri. Pentru ca maşina să meargă.d. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. după caz. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. riguroase. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. uitată poate. iată. Tabloul de mai sus nu este sumbru.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. adeseori. Y va creşte sau va descreşte.

Dacă decizia este rodul efortului grupului. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. Altfel. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. atunci aplicarea devine facilă. care să fie acceptate şi înţelese. acceptare. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. înţelegere. participare. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. Aceasta. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . aplicarea deciziei se va face cu întârziere. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. de durată. Comunicarea deciziei este diferită. angajarea lor în vederea aplicării acestora. autoritate. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. responsabilitatea persoanelor implicate. astfel.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. Decizia autoritară.5. modalităţile de comunicare a deciziei. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. elaborarea ei fiind. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. rapid adoptată. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. 6. la momentul potrivit.

decidentul va trebui să determine cu precizie ce. realizarea unui nou produs etc. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate.implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. dar nu şi o calitate deosebită. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). care implică o largă acceptare. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. Situaţii de tipul Q/A. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie. cine să facă un curs de perfecţionare etc. care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii.R.F. sentimentele oamenilor). El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. 2. care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective. cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). cine să plece în concediu. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. 2003. Situaţii de tipul A/Q. Maier (apud Stanciu. deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate.). a căror 177 . În consecinţă. p. când. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. N. cât şi în comportamentul celor cu care interferează. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei.

408). 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. p.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. p. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. de ameliorare a activităţii etc. creşte coeziunea echipei. 2001. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. fondul de 178 . Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. Paradoxal. dincolo de selecţia propriuzisă. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. 6. 2002. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare.5. dar implică stările afective ale participanţilor. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. a unor măsuri de evitare a accidentelor. Prin urmare. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. 3. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. nu rodul gândirii lor profunde. Cu toate aceste rezerve. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă.

pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. La prima vedere. deciziile de grup sunt moderate. precaute şi previzibile. depărtându-se de medie sau de compromis. după dezbateri de substanţă. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. creşte motivarea. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. decizia unipersonală autoritară. 319-320). efect cunoscut sub numele de polarizare. 899) afirmă. pp.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 .idei privind decizia este mai mare. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. consensul. În alte împrejurări. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. În grup. 2001. la cererea acestuia de votul grupului). prin schimb de opinii. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. atunci grupul va fi chiar mai precaut. Astfel. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. p. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). unanimitatea. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului.

F. pentru mulţi dintre participanţi.A. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998. citând cercetările lui J. Grupurile se deosebesc. propria opţiune fiind chiar mai radicală. iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. încercând să aleagă calea unei schimbări. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. 374). astfel. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. de teamă de a nu se expune. 374). În primul caz. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. în cel de-al doilea caz. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. şi nu date deja 180 . cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. acceptă varianta majorităţii. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. b) indivizii se adaptează normei grupului. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). p. chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. În context. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. Altfel spus. interesante şi incitante. aspecte noi. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. p. Stoner. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. fără evaluări obiective. participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul.

Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. conflicte. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. În probleme complexe. o stare de spirit negativă în grup. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. 181 . datorită mecanismelor sale interacţionale. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor.cunoscute. în timp ce consensul are efect facilitator. dezacordul generează tensiuni. Astfel. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. grupul concurent va adopta. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. În plus. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. şi invers. d) grupurile se autoprotejează. Grupul.

Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. Pe de altă parte.W. aflăm concluzia cercetării lui M. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. Pe de o parte. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. mai rar la grupuri cu matrice formalizată. 372). altfel. p. – judecăţile individuale pot fi combinate. Hill (1982) susţine contrariul. În lucrarea privind comportamentul organizaţional.E. – memoria faptelor este un aspect important. Gary Johns (1998. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . p. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“. În acelaşi loc. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. adică atunci când grupul este o echipă. concluzia studiului lui G. autorul citat continuă: Mai specific. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. – se poate produce o anume diviziune a muncii. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. Printre acestea.

Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. obţinerea satisfacţiei profesionale. interacţiune etc. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. Compromisurile. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale.). trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. De aceea. deciziile nu vopr fi de calitate. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. Blocarea deciziei. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. în plus. dacă liderul grupului este autoritar. mai devreme sau mai târziu. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. în cadrul optimizării procesului decizional. dar creşterea productivităţii asigură. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. Considerăm că. 183 . protejarea unor interese proprii. Consumul excesiv de timp. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare.(coordonarea intervenţiilor. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei.). Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. exprimarea opiniilor. ca efect al gândirii de grup. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. antrenând costuri minime de timp şi de energie. calitatea deciziilor este slabă. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. imitaţie sau contagiune. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun. prejudecăţi. discuţiile în contradictoriu etc.

Rol Conducătorul Trăsături dominant. are tendinţa de a critica. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. entuziast şi deschis la idei noi. extavertit dominant. stabil emoţional. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. Nu este caracterizat prin competitivitate. are abilităţi de comunicare. extavertit. caracter dominant scăzut anxios. Este preocupat de detalii şi de ordine. depărtându-se de obiectivele principale. se poate pierde în detalii. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. de cel de aplicare a ei şi. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. de timpul de elaborare. introvertit deosebit de inteligent. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. introvertit 184 . nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. se implică activ în viaţa grupului. de gradul de angajament faţă de decizia luată. Este obiectiv şi serios. este bun ascultător. dominant. este popular şi de nădejde. are simţ practic. introvertit stabil emoţional. Este un bun organizator. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor.M. este liderul de proiect al grupului. preocupat mai mult de evaluarea ideilor.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. este entuziast. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. nu în ultimul rând. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. stabileşte calendarul activităţilor. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. R. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. echilibrat emoţional anxios. din care aduce informaţii şi idei. este uneori inflexibil. stabileşte atribuţiile celorlalţi. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. pp. dominant. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. Prietenos şi sociabil. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. deosebit de inteligent. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. extravertit.

240). Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. b) motivarea în sens cuprinzător. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. N-o să facem acest lucru. dorinţă puternică. pentru a înlătura lipsa. impulsuri şi obiective. pentru a atenua forţa. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte. lipsă. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. pentru a alina dorinţa. de aceea abordările sunt foarte diverse. activează sau pune în mişcare un individ. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. p. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. conturată în ultimii ani. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. O să recunoaştem. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. 2000.1. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. Harrington. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. forţă. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Harrington şi James S. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie.Capitolul 7 MOTIVAŢIA. Ea presupune corelarea necesităţilor.

fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari. Gary Johns (1998. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. administraţie centrală şi locală. odată atins. 1993).). clienţi. Motivaţiile reprezintă elementele. formale sau informale. va determina satisfacerea altei necesităţi (H. Neuman. conştientizate sau nu. furnizori. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. salariaţi. eforturile. bancă. deciziile. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup.interesului pe stakeholderi (persoane. Din interacţiunea directă salariat – 186 . Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. acţiunile şi comportamentelor lor. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. manageri. p. comunitate locală etc. în măsură să-i determine comportamentul. de natură economică sau moral-spirituală. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. p. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. 28). 7. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. sindicate. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. 1989. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care.2. strâns legate de experienţa personală.

într-o manieră specifică». 34).) şi sociologică (de exemplu. a întreprinde. descoperire şi invenţie. şi Woodman (în Boboc. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. p. a persuada. sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. prieteniei. Potrivit lui Decker (1989. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. superioritatea). a construi. ca metamotivaţie. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. Motivaţiile de realizare a sinelui. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. nevoia de solidaritate). Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. apă. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. Aşa cum susţine Hellriegel. stimei. motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. a convinge. încrederii. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). Slocum Jr. 2003. motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. p.sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană.. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. fiziologică (de exemplu. simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea. p. hrană. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. 187 . aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). aer etc. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». calităţile. competenţele. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană.

Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. se pune problema determinării conduitei umane. la rândul ei. Astfel. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. 7. a evoluţiei sale. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. Componentele motivaţiei 188 .4. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. dar substanţială. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. coordonarea şi controlul.3. adică motivaţia.7. de motivarea exercitată. organizarea. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă.

atitudini. În practică. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. autoafirmarea şi autodepăşirea. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. de regulă. de a fi recunoscut ca profesionist. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. încurajarea iniţiativei. nevoia de a lua decizii. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. tendinţe. Tradiţional. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. interese. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. nu sunt întotdeauna conştientizate. somn. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. statuarea unui 189 . Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. adăpost). oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. intenţii. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. fapte. Prin urmare. Pe de altă parte. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. nevoia de securitate. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.

Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată. ) 190 . raţional şi uşor de înţeles. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. pe de altă parte.1. pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni. (adaptare după Zorlenţan. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. Schema modelului motivaţional (Figura 7. blam.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. 1995. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. p. precise şi constructive. Dintre aceşti factori. pedeapsă. După natura lor. garanţii privind locul de muncă. iar criticile trebuie să fie rapide. amenzi etc. lauda şi mulţumirea manifestă. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive.climat de lucru în echipă. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. acordarea unor titluri. sistematic.

rigoare. refuzul lor de respectare a autorităţii.7.5. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. Meryem Le Saget (1999. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. În opinia lui Taylor. Herzberg şi Vroom. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. planificarea activităţilor. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. ordine. p. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii. Chris Argyris. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. În acest cadru. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. Abraham Maslow. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. Maslow. există interese divergente“ (idem). susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. McClelland. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. lege. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. 191 . Rensis Likert. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. Roethlisberger. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii.

de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). 160-162). Illinois. grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. În anii ’20. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. Acolo. la uzina Western Electric din Hawthorne. 1999.Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. 1998. apare o preocupare nouă. 2000. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. p. ci ca membri ai unui grup. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. p. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. pp. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow. că are nevoi şi interese particulare. care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole.

Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere.motivant. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. în general. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. În interiorul organizaţiilor. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. de la cele fundamentale. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. legată de interacţiunea socială. Raportat la nivelul organizaţiilor. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. setul de nevoi este complex. 193 . Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). pentru majoritatea oamenilor. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. comună tuturor fiinţelor umane. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. condiţiile de muncă sigure. nevoile trebuie satisfăcute progresiv.

siguranţa postului. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. 194 . pe când ultimele sunt intrinseci. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. prin care să se satisfacă nevoile. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. Dimpotrivă. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. Cu toate aceste limite. va conduce. condiţii confortabile de muncă. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. 2. locuinţe de serviciu. şi deci să motiveze. proprii individului. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. asigurări medicale. la frustrarea salariaţilor. nu de una sau două. odată satisfăcute nevoile fiziologice. îndeosebi a celei de autorealizare. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. foarte probabil. Ca urmare. nu s-a confirmat faptul că. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. asigurări sociale.Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. de securitate. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. după satisfacerea celor fiziologice. dar costisitoare: 1. ci doar două sau trei.

McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) . Pornind de la teoria elaborată de Maslow. permisiunea activităţii unor grupuri informale. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate.3. numele în publicaţia organizaţiei. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive. aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale. autonomie.1 Teoria X (D.oamenii preferă să fie conduşi.1. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii.oamenii evită să muncească. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. Revizuind teoria lui Maslow. oportunităţi de promovare. simboluri de statut. de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D).oamenii sunt puţin ambiţioşi . Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări. teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii . posturi interesante şi incitante. dacă este posibil . artistice.2). petreceri. încurajarea relaţiilor între salariaţi. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). Sintetic. Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi. dirijaţi . McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. În practică. birou separat. preţuire în public.oamenilor nu le place munca . Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. dezvoltarea legăturilor profesionale. încurajarea creativităţii. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă. McGREGOR) . cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă. ca şi managerii. afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7.oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. Tabelul 7. iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7.oamenii preferă să lucreze în 195 . aniversări la serviciu. 5. 4.

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

de autodepăşire (nevoi de împlinire). Seturile de nevoi (de realizare/succes. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. studiile au arătat că. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. p. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. rezultatul final este maximum maximorum. Împreună cu Atkinson. Este evident că.Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. accelerează creşterea economică. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. relativ uşor de finalizat. 105). nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. întrucât ei sunt mai dinamici. performanţa nu sunt ereditare. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. la rândul lor. având o astfel de atitudine. ea se va constitui 200 . mai creativi şi mai perseverenţi. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. 2002. respectiv. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului.

care implică riscul şi inovarea. V. Dezvoltată de E. 201 .4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. Porter. persistă mai mult timp în faţa eşecului. tind spre situaţii noi. au capacitatea de a amâna momentul recompensării. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. a cărei sinteză este prezentată în Figura 7. p. Din punctul de vedere al managementului. Lawer şi L. 107). promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. în special. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. 2002. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor.E. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă.5 (apud Cole. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. În Figura 7. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. sarcini de dificultate medie. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla.

5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. În opinia aceluiaşi autor. satisfacţia muncii. 107). ca expresie finală a efortului depus de un lucrător.Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. depinde de 202 . de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. Printre acestea – satisfacţia muncii. fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. 2002. p.

p. formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy. natura şi intensitatea controlului etc. 1998. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă.6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu. 240).6 Concluzionând.costuri .recunoaştere etc.exerciţiu .controlul lucrărilor Performanţe: . Vj este valenţa rezultatului de ordinul II.).promovare pe post .profit . Rezultate de prim nivel Efort: . iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.     j =1 în care: E este efortul.securitatea postului .calitatea conducerii şi a echipei. Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare. 424). 2004. de cuantumul salariului şi de politica salarială. Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. normele.salarii . Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7.studiu . de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru. după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus. 203 . iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament. modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M). Fiecare individ adoptă independent propriul comportament. p. Reprezentarea din Figura 7. este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  .atenţie . Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul. de conţinutul postului.calitate .productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund .promovarea unui examen .

ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile. Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7. clară şi reproductibilă. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. Astfel. în plus. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7. în plus. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă.Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. Şi. modelul 204 . abandon Figura 7. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă.8). Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători.7.

presitigiu. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. spirit de iniţiativă. în circumstanţe egale. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. frustrări. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect.). în acelaşi caz. competenţe. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie. p. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi.motivaţional se bazează pe constatarea că. Zoltán Bogáthy (2004. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. În opinia individului. productivitate ş. ca măsură a propriei activităţi. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. experienţă. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. apariţia sentimentului de insatisfacţie. 205 .) şi cu mărimi de ieşire (recompense. tendinţa de abandon. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. recunoaştere. ca urmare. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. motiv pentru care se autoapreciază mai corect. talent. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii.a. la muncă egală li se cuvin recompense egale. abilităţi. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. la adoptarea unui set de valori de nivel superior.A. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. stimă etc. Teoria scopurilor (E. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. diminuarea rezultatelor.

Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. speranţe şi obiective asemănătoare. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. dorinţe. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. Treptat. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au. în majoritatea cazurilor. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. din diverse motive. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia.6. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. în ansamblu. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. aspiraţii. motivarea se obţine prin managementul participativ. 7. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. nerăbdarea – managerii au. Pornind de la această constatare. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ. entuziasmul 206 . Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine.

aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. Figura 7. aşteptărilor superiorului. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. valorificarea competenţelor. noi nevoi.iniţial se diminuează. echitate şi distribuire egală a recompenselor. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. realizare. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei. sentimentul propriei contribuţii. satisfacere mai mare a amorului propriu. Individul: capacităţile. Cribbin.9 (J. percepţia propriei competenţe. responsabilitatea şi libertatea. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. calificările. Prin urmare. rădăcinile sociale şi culturale. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. urmărirea celor mai importante obiective. echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. 1986. perfecţionarea. p. Pentru a-şi motiva subordonaţii.J. obişnuinţele. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori.9 207 . succese). speranţe. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. realităţilor organizaţionale. antecedentele (eşecuri. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. putere şi apartenenţă. percepţii şi aspiraţii. atitudinile şi valorile. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7. apatie. iresponsabilitate. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor.

Verboncu. managerul trebuie să fie realist.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. fiecare dintre aceste aspecte are. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare.10 (după O. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. chiar şi cel mai puţin transparent. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. economice. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7. Nicolescu şi I. în ceea ce priveşte motivaţia. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. 208 . presupune existenţa unei cauze. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă. 1999. sociale şi psihologice. p. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor.

comunicarea explicită a sarcinilor. lărgirea conţinutului funcţiei etc. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“. a realizărilor şi performanţelor previzionate. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. 1998. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. Autorul afirmă că tinerii şi. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. mobilitatea studenţilor. p. care incită la autodepăşire. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. 209 . 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil. mai ales a celor economice. acordarea treptată a motivaţiilor. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). Tajfel (apud Deriabin. încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. a schimbării sociale. minimizarea sancţionării personalului. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. el poate apela la cea de-a doua strategie. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. 7.7. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării.). credem noi. asigurarea unor sarcini interesante. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor).Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei.

. 211).Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine. p. 210 . Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare. ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid. tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social. În acest sens. prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor.

proprietăţile reţelelor de 211 . Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. p. care îl citează pe M. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. p.) sunt reglementate şi nu sunt negociate. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. Dalton (2003. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. controlul calităţii etc. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. elementele esenţiale (politice. harnică. relaţiile cu alte grupuri. cvasiformale. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. 2001. În opinia lui Ion Boboc. întreprinzătoare. împotriva aparenţelor. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie.1. nu pe interese. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla.. realizate pe osatura grupelor de sarcină. dintre acestea. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. dezvoltarea. acolo unde există interdependenţă. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. conflictele. grupul auto-administrează nevoile. căutând succesul. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. 251): mărimea grupului. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. p. cinstită. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. 166) sunt transcrise principiile formulate de A.

este vorba. le acceptă. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. după a patra încercare. le înţeleg. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. grupul primar devine secundar.. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. Un alt exemplu (ibid. în aceeaşi perioadă de timp. 182) arată că o furnică poate căra singură. Din acest motiv. în 6 ore. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale.comunicare. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. Hampton. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. J. a schimburilor de informaţii şi de opinii. p. le critică. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . constrângerile organizaţionale şi instituţionale. ei parcurg labirintul în 7 minute. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. natura şi constrângerile sarcinii. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame.. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. structura afectivă a grupului. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. 1986. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. p. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii. prin simpla prezenţă a celorlalţi. Pantelimon Golu afirmă (1974. Aparent. prin mărire. le formulează ei înşişi“. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. reţelele şi structura grupului. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. p. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. văd utilitatea acestor propuneri.

un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. există un prag.duce incontestabil la randament sporit. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile.1 După Amado şi Guittet (2001. Astfel. dacă se adaugă grupului un individ în plus. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. 252). iar gradul de satisfacţie este mic. în comparaţie cu un grup mai restrâns. în afară de mărimea grupului. În Figura 8. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. dacă se abordează o problemă de logică. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. În ceea ce priveşte mărimea unui grup.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. apare tendinţa de non-implicare. În cazul grupurilor mari. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat. numărul optim fiind 5. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile.1). 213 . p. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. grupul de 3 este cel mai eficient. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. Pe de altă parte. decât pe baza complementarităţii competenţelor. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple.

625 19 580. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari. În cazul grupului de 12 membri. cu o pereche. cu atât scade gradul de coeziune.441.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8.010 11 86. ambiţioase.446 13 788.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001. de exemplu. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7. tenace. cu un trio etc.343. Din grupurile mari se detaşează.375. de regulă persoanele proactive. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) . care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor.101 12 261. organizarea comunicării este dificilă.970 14 2. se ajunge. în funcţie de numărul membrilor grupului (n).457.Pe de altă parte. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup.825 9 9. durata totală a 214 .448.742.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3.526 18 193.606.141.. p.501 17 64.101 20 1. cu cât mărimea grupui este mai mare.025 16 21. Astfel. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat.330 10 28. 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N).

2001. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. timpul de găsire a soluţiilor este minim. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe. p. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. există mai puţine erori. comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. cu atât mai important va deveni rolul său. 8. Guittet. La configuraţiile de tip stea.843 de ore. cu rol de organizator. dar implicarea şi motivarea se diminuează.839. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. numărul de mesaje este redus. Cu cât un individ este mai aproape de centru. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. respectiv 550 de ani! Evident. 2002.interconexiunilor este de 4. p. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin. 215 . comunicarea în stea. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central. Ca urmare. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora.2. Reţelele diferă. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. adică 201. Amado şi A. apar mai multe erori. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc.660 de zile. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. 20). Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze.

iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut.3 b) În structura centralizată. Pe de altă parte. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. 216 . cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor. pentru poziţiile cele mai periferice. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. a) Figura 8. Amado şi Guittet (2001. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. dezinteresul apare cel mai rapid. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile.3 a) sau în reţele necentralizate .omogene – Figura 8. ţinând cont de constrângerile reţelei. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor. p. în stea.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. inundată de informaţie.3 b). Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. Hotărâtor pentru eficienţă este. deci. În structurile ierarhice.

Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. Plecând de la această matrice. oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. Însă. pentru fiecare subiect. în acest caz. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup.L. pentru reuşita anchetei. Toţi membrii grupului. J. 217 . 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp.261). 8. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. În general. 260 . Moreno. se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. Există şi un al treilea subgrup (C). pp. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei.4) . 5 alegeri). comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator.Când reţeaua nu este centralizată. În exemplul propus mai jos (Figura 8. De altfel. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. alegerile exprimate şi cele primite. dar care prezintă o mare omogenitate. întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei.3. sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. care se cunosc între ei. citat de Amado şi Guittet (2001. În acest caz. Alegerile. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. mai izolat. menţionate în scris. scopul anchetei să fie explicit formulat.

deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri. în Pierre De Visscher.4 (după Amado G. p. 2001. Dinamica grupurilor. 261) În acest grup. Guittet A. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. În acest exemplu. 218 . iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă..D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8. dar are o personalitate prea puternică. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului. persoana în cauză este competentă. Adrian Neculau.

nr. 12.. 17. Grupurile şi sociabilitatea. Two views of leadership. Quebec. Bem J. 3. Comunicarea în interiorul grupurilor. 18. 2003. HEC. Tratat de sociologie. 1997. Editura Humanitas. Guittet. 14. Boboc Ion. Bucureşti. Texte de bază. Bogáthy Zoltán (coordonator).. Organizarea grupurilor. 19. Bucureşti. Editura Humanitas. Traducere Delia Vasiliu. 1999. Comportament organizaţional şi managerial. 2001. Atkinson L. Quand la forme l’emporte sur le fond. Bucureşti. Daryl. NolenHoeksema Susan (colaborator). A. 6. Wiley. 7. Blumer H. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Grupul de lucru. Anca Ene. 1996. Editura Polirom. Traducere Delia Vasiliu. New York. Bucureşti.. Comunicarea. Deuxième édition. Apostel Leo. 1998. Les salariés et la participation. Balle Francis.Bibliografie 1. 10. Atkinson C. Archamault Guy.B. 9. Les Éditions d`organization. 2001. 2004. Paris. Boucheerville. 1997. 1/1996. 1997. Montreal. Traducere de Brânduşa Scarpet. Transformer la gestion: les approches récenntes. Iaşi. 8. Comportament organizaţional şi managerial. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. 1986. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. Băiceanu. 20. Volumul I. Bucureşti. în volumul Morin Gaëtan. Allaire Y. Collective behaviour in J. Review of Sociology: Analysis of a Decade. Editura Tehnică. 2002. Ce este autoritatea? Humanitas. Bosche M. Smith E. Bucureşti. Richard. 1992. Tratat de sociologie. Traducere din limba engleză de Leonard P. Editura Economică. Bucureşti. Polirom. Introducere în psihologie. 15. Ediţia a XI-a. Volumul 2. Revue Géstion. G. Harvard Business Review. Anca Ene. 2003. în volumul Raymond Boudon (coordonator). 1990. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. 2. 219 . 2002.. în Pierre De Visscher. Baechler Jean. 1993. Gina Ilie. Rita. Baylon Christian. Xavier Mignot. Editura Economică. 1957. Bucureşti 1992. La communication. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Comportament managerial. Allaire François. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. Comportament organiţional... 5. Editura Politică. Bennis W.. Gittler (ed. Boboc Ion. Psihologia influenţei sociale. Paris.). Archamault Guy. Bartoli A. Beatty Jack. Fundamente psihologice şi politologice. 16. Iaşi. M. Bucureşti. 11. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. Edward. Communication et organisation. Polirom. 13. Éditions Nathan/HER. Bucureşti. Boncu Ştefan. Amado. Bochenski J. „Encyclopédie de management“. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Fîrşirotu Mihaela. în volumul Pierre De Visscher. Editura Teora. Editura Polirom. Texte de bază. 4. L’entreprise stratégique: penser la strategie. Loredana Gavriliţă. Fundamente psihologice şi politologice. Manual de psihologia muncii şi organizaţională.

40. 22. Bucureşti. Editura Economică. Cole G. Bucureşti. 24. Chazel François. Bucureşti. Manualul specialistului de resurse umane. A new Model for Management in the Age of Persuasion. Armand Colin. London. Bucureşti. A sense of Mission. metode. Cândea Dan. The Economist Books Ltd.F. Editura CODECS. London. Florin Rotaru. 1999. Bucureşti. Iaşi. Comunicarea managerială aplicată. Edition Simon & Shuster. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu.P. Tratat de sociologie. Editura Militară. Editura Polirom. Chişu Viorica Ana. Cole G. 1997. Anca Ene. 1997. Traducere de Cosmin Crişan. Chelcea Septimiu. Chelcea Septimiu. Deprinderi. 3rd Edition. DP Publications. Concepte. 31. Bucureşti. Editura Didactică şi Pedagogică. 30. 2002. Casa de Editură IRECSON. Burloiu Petre.. 2003. Buzărnescu Ştefan. 1996. 1998. Managementul personalului. 1997. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. McGraw Hill. Puterea. Press. Sociologia civilizaţiei tehnologice.21.. 1986. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. Editura Humanitas. Buzărnescu Ştefan. Un secol de psihosociologie. 2000. Ceauşu Valeriu. Campbell A. Managementul resurselor umane. 42. Bucureşti. Leslie. 25. 1999. Tratat de sociologie. Editura Humanitas. Rue W. 1997. 2001.. Comunicarea managerială. 1995. Bucureşti. 220 . Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. Editura Expert. Strategie. Iaşi. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Editura Expert. 2000. Cândea Rodica. 43. Gestion des ressources humaines. Bucureşti. 26. 33. Editura comunicare. Editura Economică. Second Edition. Burciu A. Bucureşti. Psihologia la răspântia mileniilor. Charney Cy. 38. Bucureşti. 1990. 32. Aldine Place. et al.. Constantinescu Daniela. 2000. Editura INFOMEDICA. Cişmaşu Irina Daniela. Instant manager. Winning’em over. Tratare globală interdisciplinară. 41. 29.A. Bucureşti. Boudon Raymond. Editura Lumina Lex S. 1998. Traducere Delia Vasiliu. 1999. Illinois.. Conger J.A.. Organizaţia viitorului. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Burciu A. Byars Lloyd. Chapman Walsh Diana. 35. Terapia gestaltistă – Momente semnificative. Cândea Rodica. Editura Polirom. Editura Teora. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. 23. 34. De la inceritudine la decizie. 37. Citeau J. Editura INI. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. Cândea Dan. Human Resource Management.R.. California.. Principes généraux et cas pratique. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. aplicaţii. Bucureşti.ro. Homewood.. 2001. 1987.A. Bucureşti.. 1990. 27. Sociologia opiniei publice. 39. 1998.L. 44. Bucureşti. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Paris. Management: Theory and Practice. 36. 28. A. Managing Human Resources. MBO & Ciclul afacerilor. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. R. Cascio W. 1972.

. 54. Traducere de Corneliu Panaite. AFNOR. Texte de bază. American Sociological Review. Paris. 1989. Ninth Edition. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 65. Bucureşti. Jack. Goldsmith Marshall. Cribbin J.C. Texte de bază. Leadership et confiance. 2001. 1986. Forsyth. Neculau Adrian. 2001. Moscovici Serge. 61. 52. 59. 1957. Davis J. 1998. Cornel Havârneanu. 64. Editura Polirom. New Jersey. 58. UK. 2001. Editura Polirom. Psihologie socială experimentală. 2003. Iaşi. Books/Cole Publishing Company. Duncan W. Peter. 2000. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. Editura ProTransilvania. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. Dunod. Dessler Gary. Toward a Theory of Revolution. 1998. Editura Polirom. New York. 1962. Editura Polirom. Bucureşti. Doise Willhem. Managing in Turbulent Times. Peter. Iaşi. Druker F. 57. Iaşi. Dessler Gary. Prentice Hall International. 51. 48. Editura Polirom. Editura Polirom. Montréal. 2000. 63. New York. Making managemen decisions. Prentice – Hall Inc. în Adrian Neculau. Prentice Hall. Hoboken. 2001. 55. no. California. Polirom. 221 . Tratat de pasihologie socială. (coordonatori). Peterson.. Cooke Steve. Dinamica grupurilor. De Vissscher Pierre. 1980. Psihologia schimbării. Texte de bază. 1990. The Practice of Management. 1983. Duluc Alain. Deciziile în grup. Traducere Radu Pavel Gheo. 2002. 1998. în De Visscher Pierre. John Wiley & Sons. Paris. James. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. Mugny Gabriel. 53. Texte de bază. Cum gîndesc instituţiile. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. Personnel. Human Resources in the 21st Century. Paris. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. 2003. 1991. 60. Iaşi. 66. 49. Harper & Row. Dinamica grupurilor restrânse (I). Coacher. Cristea Dumitru. 62. Human Resource Management.45. Bucureşti. Iaşi. De Vissscher Pierre. Devillard Olivier. New Jersey. 1993. Decker Jean-Francois. Neculau Adrian (coordonatori). Editura Polirom. în volumul De Visschere Pierre. Human Resources Management. Les Editions d’Organisation . 56. Le leadership. „Animatori“. 50. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. A Theory of Cognitive Dissonance. 67. Psihologia schimbării. Slack Nigel. Les Éditions de l`homme. în Adrian Neculau. Pearson Education International. Row. Polirom. 2001. Les grandes idees du management. Deriabin Andrei. 47. 46. Inc. Doise Willem. Efficacité personnelle et performance collective. Second edition. 68. Reussir son developpement personnel et professionnel. Effron Marc. De Visscher Pierre. Iaşi. Drozda-Senkowska Ewa. Evanston. Dunod. Festinger L. 2001. Drucker F. Mariana Jurj. Gilles Ferréol. Gandossy Robert. 27. în De Visscher Pierre. Iaşi. Dinamica grupurilor. 1991. Harper Collins. Donelson R. Douglas Mary. An Introduction to Group Dynamics.. Gilles Ferréol..

James. Donald. 1990. Editura Polirom. 70. Teora. Graham H. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu.R. Boston. 80. Hendrikse George. Boston. Editura Polirom.J. Editura Comunicare.D.. Education. Berkshire. 81. 1998. Harrington H. în volumul De Visscher Pierre. Editura Ex Ponto. 78.W. 77. Goffman Erving. Managementul marketingului.69. Sociologia organizaţiilor. 83. Harrington-Mackin Deborah.. Boston. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale. Forsty. 79. Bucureşti. 2001. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. Harrington S. 82. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator). 74. 88. Bucureşti. Harvard Business School Publishing. 222 . Audit des ressources humaines. Golu Pantelimon. Iaşi. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. Golembiewski R. Griffin R. 73.. Bennett R. Geschwender J. Editura Polirom.M. Paris.T. Traducere Ioan Ursachi. Igalens J. Les Editions Liaisons. 1997.ro. 1968. Editura Didactică şi Pedagogică. 2001. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. în Pierre De Visscher. D. 1974. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Co-ordination. Bucureşti. Intervenţii dirijate asupra grupului. Polirom. 2001. Ion Postolache. 2001. Traducere Daniel Aizic et. New directions in attribution research (vol2). 76.. 72. Conflictul. 2003. 87. Houghton Mifflin Co. Gélénier O. Golu Mihai.. Texte de bază..H. Iaşi. Ivancevich J. 90.. Lafaye Claudette. în volumul Pierre De Visscher. Psihologia la răspântia mileniilor. 1998. Leadership. Management total în firma secolului 21.. Iaşi. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. D. Psihologia vieţii cotidiene. 3rd edition. Constanţa. Bucureşti. 89. 1996. et al. Motivation and Strategy.. Human Resource Management. Business Publications. Paris. Traducere Niculiţă Damaschin. Johns Gary. Foundations of personnel/Human Resource Management. Bucureşti.. Laurie L. Golu Pantelimon. Comportament organizaţional. Texte de bază. Polirom. Editura Economică. Golu Pantelimon. al. James.T. 47. London. Harvey J. Iaşi. Fischer C. Cum se formează o echipă de succes. Texas.. Heifetz A. 86. Ickes W. 2003. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 1997. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. Texte de bază. 2000. 2000. Raluca Aron. 75... 91. 85. Editura Teora. 1996. 1978. Psihologie socială. 1991. no. Glueck W. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes.. 1984. Hillsdale Elbaum.. 1998. Houghton Mifflin Company. Management.. The McGraw-Hill. Polirom. 2002. 84.F. 1991. Inc. Iaşi. Viaţa cotidiană ca spectacol. Longman Group UK. Forsty. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Ronald. Economics and Management of Organizations. Fundamentele psihologiei sociale. Terora.. 71. Bucureşti.R. Human Resources Management. Aurora Damashin. Social Forces. Edition Hommes et Techniques. Kotler P.

Iaşi. 110.F. Paris. R. Manolescu A. Leadership and Motivation. Bucureşti. Lodge David. Edited by Waren G. McGregor Douglas. Editura Economică. Texte de bază. Maier N. 1995. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. 1978. Goodyear Publishing.. 1998. 1998. with the colaboration of Caroline McGregor. Human Management. 1988. 103. Editura Polirom. Le Bon Gustave. 2000. Amurgul datoriei. Levinson H. Bucureşti. 97.. Procesul de interacţiune. Robert. Hinescu Arcadie.. Editura ANTET XX PRESS. Bucureşti. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 9. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. 111. O nouă forţă. 2001. Editura RA. Texte de bază. Iaşi. Condiţia postmodernă. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 112. Decizii manageriale. 1964.. Press. Editura Babel. Managementul resurselor umane. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. 93. MIT Press. Un proces integrativ bazat pe contexe.. 223 . 1997. Frontiere în dinamica grupurilor (I). Lippitt Ronald. Maisonneuve. 100. 2001. 106.. Bucureşti. Ileană Ioan. Managerul intuitiv. Polirom. Lungescu Dan.. Lipovetsky Gilles. Career development. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. Alba Iulia. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază. 1998. Polirom.A. Bucureşti. 2001. Eficienţa interviului. Ce mică-i lumea. 109. Inc. Texas. Mathis R. 1993. et al. Lyotard Jean-François. 107. Business Tech International. 99. Mockler J. 108. 2001.H. Managementul resurselor umane. nr. 2001. Editura Babel. 1999. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov.J. Bucureşti. Schein. Business Publications.. 96.. New York. hiver 1980-1981. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup.T. în De Visscher Pierre. Leroy Jean-François. Management. Management strategic multinaţional. Filipeştii de Târg. Le Saget Meryem. Milkovich G. 1966. Bucureşti. Psihologia mulţimilor. Joldeş Remus. Personnel. în volumul Pierre De Visscher.. Bucureşti. Neculau Adrian (coordonatori). Dezvoltarea echipei. Bennis and Edgar H. Manolescu A. J. Dinamica grupurilor. Harvard l’Expansion. 104. în De Visscher Pierre.. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. 95. Lefter V. Editura Polirom. White Ralph. et al. Mannen V. Bucureşti. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. 98. Traducere.. 102.. 1996. 105. Pierre De Visscher. Mărăcine Virginia.92. Prise collective de décision des groupes. 2001. Mihuţ Ioan (coordonator). Editura Economică. Bucureşti. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. Schein E. 101. Texte de bază. 94. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. Editura Economică. A Diagnostic Approach. Edition Homme et Techniques. Traducere Mariana Tabacu. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu).R. Lewin Kurt. Managementul resurselor umane. Editura Economică. Polirom. în volumul De Visscher Pierre. Majourdies C. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. 1993. Bucureşti. Paina Nicoleta. Bucureşti. Editura Didactică şi Pedagogică.

2000. Coeziune şi normativitate.. Editura Didactică şi Pedagogică. Bucureşti. 1996. 1990.. Prentice Hall. Paris. Eight edition. Colombelles.W. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. 122.M. Bucureşti. Bucureşti. 114. 127.. Moscovici Serge. Manual de psihologie socială. 2001. Psychologie Sociale. Premeaux R. 126. 2001. Calităţile umane şi relaţiile publice. Des representations collectives aux representations sociales en D. Bucureşti. Un levier pour l`entreprise. New Jersey. Valoriser les compétances. Les representations sociales. Pop Al. 131. Moscovici Serge. Inc. 1999. Nicolae. Iosif Gheorghe. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. Psihologie Socială. Neculau Adrian (coordonator). Lefter Viorel. 2002. l’artisan et le tehnocrate. 132. 120. 118. 1993. Wayne. PUF. I. Management. Editura Condor. 1995. Măsurarea performanţelor profesionale. Bucureşti... P. Polirom. Human resource management. Gestion. James IV. La psychologie sociale. 2001. Shane. Iaşi. nr. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 1984. 116. Psychologie Sociale. Paris. 2000. Editura Polirom. Nica. Mondy R. PUF.H. Iaşi. Second Edition. Extras din Jean-Leon Beauvois. nr. Roncea Cristian. Texte de bază. 1994. Peretti J. 1989. Epoca maselor. 137. DeBoeck Université. 12. Piolle Jean-Marie. Pitariu D. Gestion des ressources humanines. Moldovan – Scholtz Maria. Iaşi. Memoria pierdută.. în volumul De Visscher Pierre. 2003. Filosofia comunicării.. Psihologia muncii. 4. mai. Petrescu I.. Paris. Isaic-Maniu Alexandru. 123. Press. L’artiste. Editura Economică. Editura Didactică şi Pedagogică R. 2003. Bruxelles.. Idei de afaceri. Moscovici Serge.. Editions Vuipert – Gestion..113. 1996. Commerce Clearing House. Vol. Eseuri de psihologia schimbării. University of Chicago Press. Olaru Marieta. 130. Iaşi.. Bucureşti. Aspecte contemporane. Noe M. Turner. 76-90. Oberlé Dominique. On Social Control and Collective Behavior in R. 1990. 128. 129. Managementul resurselor umane. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. 1993. 135. Myers D. Chicago. Bucureşti. Paris. Roncea Luminiţa. Pârvu Ilie.A. 1992. New Jersey. 134. Moscovici Serge. 1986. O`Rourke S. Ce trebuie să ştim despre interviu. 117. Park R. Bucureşti. Neculau Adrian. pp. 125. 1993. Neculau Adrian. 121. Press Universitaires de Grenoble. Editura Polirom. A Case-Analysis Approach. Editura Polirom. 1994. Moysson Roger. 119. Person Prentice Hall. 224 . Beauvois Jean-Léon. 115. Managementul firmei. Management. 1996. 133. Editura ALL. Person Education. Business Tech Intrenational. Pitcher P. Neuman H. Jodelet. Institutul european. PUF. Nicolescu O. Drăgulănescu Nicolae. Le coaching. et al. Éditions EMS. 124. Human Resoureces Management Principles and Practice. 136. 1967. Nicolescu O. Robert. Management communication. 2001. Editura Didactică şi Pedagogică. Popescu Sorin.

Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2003.D. 1987. une habileté à développer. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Chişinău. Metode. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Iaşi. Grupul .S. 147. A mânca sau a fi mâncat. 2004. Rondeau A. Editura Teora. Developing a Strategic Approach. Personnel. 159. Le pilotage de la carrière. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. 140. în volumul De Visscher Pierre. Rotaru A. F. Bucureşti. Tribuna economică.. 2003. Traducere Olivia Cristina Podobea. Dezvoltarea grupului. Iaşi. 151. Caluschi Mariana (coordonatori). Popescu Dan. Rouchy Jean Claude. London. 1997. Management et Sciences Humaines. Stăncioiu Ion. Stog Larisa. Editura BREN. Stevenson H. Téstez votre competences de manager. Riscul deciziei strategice în managementul modern.spaţiu analitic. Texte de bază. 156. Polirom. et al.. 141. 154. Bucureşti. 225 . 153. Jossey – Bass Publishers. Managementul resurselor umane.. Management. Tehnici. 1991. Boulard F. 152. Paris. Sahuc L. Concepte. Creativitate şi inteligenţă emoţională. Editura Polirom. 1991. Cluj-Napoca. Les Éditions d`organization. 145. 157. Editura Cartier.. 148. 2000. Texte de bază. Rusu C. Ipostaze. în volumul De Visscher Pierre. Riscul în activitatea economică. Editura Economică. Tapia C. Comunicare şi negociere în afaceri. et al. Bucureşti. Iaşi. Grupul de formare şi orientare rogeriană.. 1992. 2002. Stanciu Şt. Polirom. oct. Bucureşti. fevr. Editura Mesagerul. 139. Sadler Tony. Reedin J. Universitatea „Al.. INSEP Editions.. Observaţie şi teorie. Rotariu Traian. Sociologie. 32. Militaru Gheorghe. F. Paris. 2000. Paris. 158. Revue Gestion. 1992. 1998. Gérer des employés qui font problème. 2001... Kogan Page Limited. 1996. Popescu M. Top Edition. Editura Polirom. 2001. Modalităţi de reducere. Iluţ Petre. 142. Designing Team – Based Organizations.W.ro. Saint-Arnaud Z. I. Bucureşti... San Francisco. Editura Expert. 143. 160.. Teorie şi practică. Editura Comunicare. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. 149.. Roussel. Prunea Petru. Rev. Purcărea Anca Alexandra et al. Psihologia managerială. Editura Economică. Factori. Bucureşti. nr. Editura Polirom. 144. 2001. 1996. Susan Albers Mohrman et al. Bucureşti.138. Roco Mihaela. 155. Human Resources Management. Rotariu Traian. Howard. Cuza“. Managementul resurselor umane. nr.. Editura Economică. 226. Bucureşti. Management. Iluţ Petru. Managementul resurselor umane. 1980. 146.. Managementul resurselor umane. 1996. Iaşi. 150. 2003. Paris. 1994. Thierry M. 1995.. Bucureşti. Elemente fundamentale.

Frank. Organization Theory. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Editura Politică. Iaşi. et al. Burduş Eugen. Inc. Bucureşti. Bucureşti. fourth edition. Paris. Editura Paideia. 174. 164. Psihologia organizării şi conducerii. 2004. Pearson Education International. Bucureşti.. Boston. 163. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. Editura Ştiinţifică. Decision Management. 2004. 178. 167. Bucureşti. Managementul organizaţiilor. Michaels Beth. Harvard Business School Publishing. Editura Academiei. Les Editions d’Organisation. Autoritate legitimă şi birocraţie. Vlăsceanu Mihaela. Building a Winning Culture for Long-Term Success. Zimbardo P. 172. The Free Press. Traducerea textelor: Florin Bondar. 1988. 1980. Editura ANTET XX PRESS. Editura Economică. Financial Times. 1993. Bucureşti. 162. Bucureşti. fără an de apartiţie. Dezvoltarea umană a întreprinderii. Pugh (ed. Facultatea de Ştiinţe Politice. Vlăsceanu Mihaela. Inc. 1974. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. Irina Fărcăşanu. 1960. Philip. Zaleznik Abraham. Zamfir Cătălin. 1998. Primer Dale. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. Parsons. Iaşi. 168. tradusă şi editată de A. 170.. 173. Zlate Mielu. Bucureşti. Henderson şi T. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. Al treilea val.). Bucureşti. Căprărescu Gheorghiţa. Claudiu Tufiş. Zaiţ Dumitru (coordonator). 179. 226 . 1996. Mihai Păunescu. Thompson L. Editura Polirom. Colwill L. Management cultural. Zamfir C. după The Theory of Social and Economic Organization. Zorlenţan Tiberiu. John Wiley & Sons. A guide for managers. Zamfir Cătălin. Organizaţiile şi cultura organizării... Yates J. no. Vinnicombe Susan. New Jersey. 1947. Editura Holding Reporter. 2004. 2003. Strategic Entrepreneurship. Investment Leadership. La fonction ressourses humaines. Leigh. 165. Femeile în management. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. 169. Making the team. USA. 2001. Hoboken. Bucureşti. 171. London. 2003. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. Culegere de texte. 1990. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. reprodusă în Derek S. Incertitudinea. 328-340. 175. Editura TREI. Weber Max. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. Editura Polirom. Leadership şi management.M. John Wiley Sons. 1997.. 60. pp. How to Assure Better Decisions Your Company.. 176. Ware Jim. Weiss D. Valorizarea diferenţelor culturale. Nina.G. 1998. 2002.161. Teodora Ene. Selected Reading. Toffler Alvin. 1999.. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. Bucureşti. Wickham A. Organizaţii şi comportament organizaţional. 166. 177. o prespectivă psihosocială. Vlăsceanu M. Prentice Hall.

Harvard Business School Publishing. *** Manual – Bazele managementului cultural. 183. 227 . The Wharton School of the University of Pennsilvania. *** Note on Organization Structure. Boston. 182. Ministerul Culturii România. 181. IDM International. 9-491-083 Review June 30. Rentrop & Straton. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. 1998.180. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. 1995. RO971-01. FIMAN/ECUME. Bucureşti. Traducere Cristina Dogaru. Harvard Business School. 2000. Luiza Kraft şi Oana Popescu. *** Harvard Business Review on Leadership. London Business School. NOMISMA.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful