S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

pp. în mulţime. 5 . afirmă Le Bon.] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“.dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv. Astfel. el consideră (op. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“. comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. sigur.. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. Din punctul lui de vedere. individul capătă. Comportamentul colectiv capătă. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. Când durata se prelungeşte... ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. cit. sentimentele. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. doar la simpla pricină a numărului. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. pe care. pp. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). conforme unor norme deja acceptate.. şi le-ar suprima“. din acest punct de vedere. existenţa unui scop şi durata comportamentelor. cit. Individul aflat în mulţime. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor. În ceea ce priveşte durata.

de pildă).. în concepţia autorului francez. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. Blumer. H. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie.]. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. p. dar având particularităţi foarte precise.. şi doar în acele împrejurări. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. Apare un spirit colectiv. cit. cit. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe. sentimentele. 1957. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. [. Personalitatea conştientă dispare.. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială. care are la bază procesul imitaţiei (H. De aceea. Deşi ea poate fi controlată de voinţă. Blumer (1957) explică 6 . – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. Emoţiile sunt simple.Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime.) o masă organizată sau. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. privat etc. 127 . foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. mulţimile fiind. Fiind de natură involuntară. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. spune Le Bon. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale.. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. pp.. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. tranzitoriu desigur. 9): „în anumite împrejurări date. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. p. o masă psihologică..158). Gustave Le Bon (op. adânc impresionabile şi irascibile.

prin contagiune. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea. 7 .. Cercetările ulterioare (L. cel mai adesea. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta.emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării.. cu siguranţă. 61). dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună. Festinger – 1957. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. iar „ . că nu au justificare în actualitate. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . În fapt. „o masă de oameni se află..“ (ibid. P. în cazul comportamentelor colective.. p. repetiţia. accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. 17). iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun. într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. p. Cei care conduc organizaţii cunosc. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. cu atât se va impune mai bine“. Robert I. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. Astfel. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. contagiunea“. Desigur că în multe dintre mulţimi.. în funcţie de anumite variabile socio-culturale. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. p...

el poate recurge la acţiuni revendicative. Davies. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. care este privită ca o formă de slabiciune“. Altfel spus. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. observaţia lui Le Bon (2000. 1962). aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. iar gradul lor de acoperire este în declin. În acest sens. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. Astfel. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. p.C. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. el se poate afla într-o stare tensionată. Din perspectivă psiho-socială. numită deprivare relativă (J.

grupurile – în cele din urmă. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. are nevoie de un stăpân“ (ibid. ci mulţumită valenţelor ei creative. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. De aceea. 170-171). Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“.. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. ambele sunt ghidate de norme. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. consideră G. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. În lucrarea Epoca maselor. stabilite adhoc. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. pp. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. „omul este o oaie gânditoare“. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. de exemplu. dezorganizate. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. dar şi muzica şi poezia. o dată reuniţi. pe de altă parte. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. mişcările mulţimii. Fără un stăpân. Tarde. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. Masele organizate. instituţiilor sociale. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. normelor. anormale şi chiar antisociale.temperarea aspiraţiilor. ei se refereau la mulţimile spontane.

spun sociologii. ba se răzvrătesc. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. Ne aşteptăm. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. Pe lângă voinţa de a conduce. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. dar ei. p. p. sugestiilor şi 10 . Dar. ambiţia personală şi interesul. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. nu ar exista probleme. Altfel spus. 172). este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. Dar. influenţă şi prestigiu. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. cu drepturi şi libertăţi. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. individul îşi poate pierde identitatea. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. Situaţie deloc uşoară. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. Conducerea nu este o treabă uşoară. 1. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. ne asigură Serge Moscovici (ibid. vor exista întotdeauna oameni care vor crea.2. dorinţa de a avea putere. p. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. poate. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. avem în faţă un tablou social mult mai optimist.. 2001. care vor dirija şi vor conduce. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. aşadar. 176).– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. se supune docil conducătorilor. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. acţionează pe baza comenzilor.2. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. aflat în mulţime. acestea sunt ideile lor – comentează Kant. Dar din momentul în care marile călătorii. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris.

b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. Individul poate (re)deveni un anomim. dar Atkinson (2002. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine.n. 25): Individul. 22). pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. p.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat.. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. p. „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. 2001. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. 17). dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. 81). datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. 22). pp. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. p. fără să vrea. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000.deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului.

(op. al. În plus. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. adudienţa calficată). În acest caz. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. cit. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea. în management se aplică principiul unităţii de conducere. mesajele sursei de influenţă se diluează. Atkinson et. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat.membrii unei mulţimi. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. nimeni... chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. Existenţa mai multor surse de influenţă.. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. suntem mulţi şi suntem uniţi. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. Pe de altă parte. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. uneori. pp. dar „ceilalţi“ înseamnă. dar concret. 2002. Să răspundă ceilalţi – se zice. p. Duritatea sintagmei este 12 . Aproape paradoxal. puterea sau importanţa surselor (co-actori. al. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. proximitatea. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii. persoane prezente. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău.

1. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“. p. Adesea. 13 . dacă nu logic măcar coerent“. fie în grupuri de mărimi diferite. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. În relaţiile interumane. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid. favorabile. Atitudini şi comportament 1. statistic vorbind.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente)..pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. De regulă. al. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. Una dintre explicaţiile fenomenului este. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. p. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. fie singuri. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce.. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. cit. p. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. atitudinile pot include conotaţii pozitive. 877). de antipatie sau de dispreţ etc. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică.3.. scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele. op. Atitudinile se formează în procesul de comunicare. Prin atitudine.3. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. Cu toate acestea. Ştefan Boncu (2003. de apropiere sau conotaţii negative.

O atitudine este o tendinţă spre acţiune. p. organizată prin experienţă de către subiect. pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. 125). Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. 71). pentru sau contra a ceva din mediu. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. 14 . iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. De pildă. emoţionale. p. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. stări emoţionale. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. atitudine şi comportament. David Krech şi Richard S. Thomas. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. Sociologul William I. 72).Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. 2000. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. p.. exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. dar. 2003. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. În general. care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. pe de altă parte (Boncu. Gordon W. organizată prin experienţă. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem).

În plus. fiind acumulate prin experienţe unice. Cei care trăiesc sub semnul 15 . impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. multiple. căutarea noului şi creativitatea. Personalitatea Discutând despre personalitate. nemijlocite sau mijlocite (ibid. altora. sentimente şi reacţii fiziologice asociate. deschise spre problemele oamenilor. trăiri. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. deschiderea spre nou. 1. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. 2003) aduc în discuţie (p. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. 202) definiţia lui L. ele sunt mai greu de schimbat. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie.2.3. 125). deşi atractivă. Dacă atitudinile sunt centrale.. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte.A. Ele se formează prin învăţare. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. extraversiunea. 202-203).Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. Referitor la structura internă a atitudinilor. respectiv cele introvertite. acţional etc. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. p. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. pp. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii.. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul.

creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. p. de altfel. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. A învăţa atunci când alţii nu o fac. acela se va sustrage perfecţionării. În conştiinţa multor oameni.3. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. dintre trăsăturile personalităţii.. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental.conştiinţei de sine. inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI). al datoriei. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei. 205): metoda 16 PF. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. inventarul de personalitate California (CPI). expresie a comportamentului prosocial. NEO-PI şi altele. atât de neutră. printre acestea. 1. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. 16 . dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei.3. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). Totuşi. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară.

1. Dacă o fac. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. deşi se află în aceleaşi categorii. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. 846). Numeroşi cercetători (Daniel Katz. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. d) Funcţia de apărare a eului. b) Funcţia de cunoaştere. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. Cutremurele. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. Smith. pericole şi anxietate. Brewster M. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective .4.. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial.3. Bruner Jerome şi Robert W. p. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos.dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. c) Funcţia de exprimare valorică. pe minoritari etc. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic. şomajul. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse. de exemplu. îi condamnă pe fricoşi. a) Funcţia instrumentală. pp.

Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. p. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi.. timpul şi contextul. răspunsul solicită o schimbare atitudinală. p. 2000. acţiunea (manipularea obiectului). conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. cit. Schimbarea de atitudine. autorul citat constată că. În timp. 77). A. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. p.valoare şi cele fără valoare. de factorii mesajului şi de contextul social. De pildă. la adaptarea socială. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid. p. ci la aspecte specifice. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea.3. Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. Davidson şi J.5. Sintetic.. 77). la proiectarea unor comportamente recunoscute social. înţelegere şi acceptare. La rândul său.. 18 . 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). 1. în urma unor experimente. s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. Ca urmare. ele ajută la structurarea imaginii de sine. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj. R. foarte utilizată.

Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. este o vorbă goală. p. Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. 139). iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. 2003. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. deciziilor dificile. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi. 862). Simpla observaţie. fără să răspundă cerinţelor imperative. dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. cit.. 2003. norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. A spune trebuie să te schimbi!.. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. al. că nu se poate produce fără un consum energetic important. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. p. p. 139). comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. În plus. prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. op. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 .).

Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă.comportamentul se condiţionează reciproc. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. cit. pp. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. 135 . ele nu vor fi invocate. pp. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. previzibile. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie.4. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. zestre culturală). 20 . 2003. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. cunoscută observatorului-manager. sursa va începe prin respingerea lor. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă.137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. integrând şi concluziile. clare. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. p. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. Corneille (în Boncu. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. sex. încorporând implicit şi concluziile. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. Ştefan Boncu subliniază (2003. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. Pe de altă parte. explicite. prin repetare. experienţa individuală anterioară a unui subiect. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. 1. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă.. Atkinson şi colaboratorii (op.

fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează. într-o formă atenuată. prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid. p.Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. în avans.. Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă. 21 . 137). câteva argumente la care urmează să fie expusă. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese.

ca afirmare a Eului de sine stătător şi. 136137). el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. în plus. astfel. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1.1. în opinia lui Mihai Golu. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. teama şi prudenţa. p. p. în lucrarea Amurgul datoriei. cât şi diferenţa. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. 138). avantaje sau agremente materiale sau morale. predispoziţia la servitute. ei vor abandona circumspecţia. Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. pp. în plus. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. Astfel. 3. pe de altă parte. Gilles Lipovetsky (1996. 2. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. în fine. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. adeziunea concretă la un ideal. făcând compromisuri relativ costisitoare.

vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. de întrajutorare şi de încredere. grupurile şi. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». Şi..managementului participativ. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. mai departe. parcă inanimată. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală. p. 23 . pe de alta. să-şi aproprie plăceri legate de consum. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. iar organizaţia. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. spiritul de echipă şi idealul de consens. pe de o parte şi. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. 213). iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. simultan. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. în particular. care stimulează competiţia între oameni şi. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. De aceea. adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. şi de recunoaştere individuală“. divesitatea. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. Dar organizaţia este sistemul populat. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia.

a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. Spence pe care îi citează.2. Pe de altă parte. dar. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. absenţa 24 .E. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. paradigma individualităţii. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. Epoca postindustrială. Individul. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual.2. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. p. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. Pantelimon Golu (2001. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. până în urmă cu câteva decenii. căutarea haotică a binelui la scară socială. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. De-a lungul istoriei umane. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine.T. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. grupul – inclusiv familia. Mişcările spontane ale indivizilor. disidenţi sau oponenţi. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui. Sampson şi cu J.

presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. psihologice şi sociale. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. Spunem armonică.. face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. cu propria moştenire genetică. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. Pe de altă parte. dar şi modelaţi de către grupuri. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. 286). De-abia în aceste condiţii. În tot acest proces. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. Pe de o parte. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. suntem promotorii. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. care accentuează importanţa individului. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. coerentă şi armonică. Ca urmare. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. adică energia totală a grupului. p. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri.

ea fiind generatoare de securitate. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. adică de sociabilitatea acestora. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. echilibru şi în planul creativităţii.. cooperare şi solidaritate“ (ibid.personalităţii. Evident. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. al alegerilor individuale. p. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . p. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. 287). al experienţei singulare. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. pe de altă parte. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. al calităţii de membru al grupului“ şi. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. Aşadar. 140). consonante sau nu cu cele ale grupului. în plus. sociabilitat. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă.

calitatea şi data realizării. care. vol. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru.îşi definesc scopuri asemănătoare. referinţa şi identificarea. 2. a structurii cvasistabile (organizare. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. a sentimentelor împărtăşite. Etapa reprezintă planul de acţiune. Slochum Jr. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. adică realist. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. norme de comportament. Astfel. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. Din această perspectivă. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. apartenenţa socială şi experienţa trăită. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. 6. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul.. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. În cele mai multe cazuri. a coeziunii. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. 1.3. reguli. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. 3. obiectivul trebuie să fie evaluabil. obiceiuri). În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. De la caz la caz. 93). p. 5. 2. referitoare la cantitatea. p. p. Yves Saint-Arnaud (2001. În opinia cercetătorilor Hellriegel. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. sunt determinate de moştenirea ereditară. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. şi nu activităţi. dacă diferiţi oameni 27 . se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. depăşită o dată cu analiza situaţiei. 4. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. rezultate dorite (outputs). 91). mediul cultural. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. adică specific şi măsurabil. mediul familial. la rândul lor.

protector. de ajutor social. p. p. transmiţător). comentator. facilitator de compromisuri. potrivit personalităţii fiecăruia. L.primus inter pares în limba latină.E. orientator. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. sangvinul o va ocoli cu atenţie. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. Byork sugerează (apud Boboc. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. 2003. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. 2003. armonizator. 2003. p. elaborator. 28 . dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. furnizor/consumator de opinii. furnizor/consumator de informaţii. într-un grup se vor reuni. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. pentru cei mai mulţi dintre noi. înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. coordonator. 2003. evaluator. fiecare dintre participanţi îşi asumă. p. standardizator. de regulă. constructivă. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. care reprezintă conduita pozitivă.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. adică primul între egali). 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. în opoziţie cu comportamentul antisocial. dintr-o panoplie generoasă. iar flegmaticul probabil n-o va observa. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. În grup. tehnician procedural. lista ne oferă prilejul de a constata că. iar la sfârşit pentru a-l controla“. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. considerăm că. oameni diverşi cu valenţe complementare. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. David Myers (apud Boboc. 103). energizator. În context.

Se realizează munca în echipă. Rolurile sunt flexibile. rolurile individuale. motivaţia membrilor. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor.A. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. grupul se bazează pe lider. Îl reproducem aici după G. Apar conflicte interne. 84): R = n (2n-1 + n –1). mediul. La grupurile mici facilitarea socială. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. Echipa se dezintegrează. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. p. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. în care n este numărul de subordonaţi. 85). normele. 2000. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. V. se identifică şi se pun în practică soluţii. în acesta caz. R = 18. Chiar bine intenţionat fiind. avantajele constatate la grupurile mici dispar. Etapa 1 . Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp.A. La grupurile mari (zeci de persoane). se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament. Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. p. B. Cole (2000. Etapa 4 – Funcţionarea. reguli şi metode. 29 . Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. Etapa 5 – Destrămarea. natura sarcinii. Dacă n = 3.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. gradul de coeziune şi felul conducerii. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. iar dacă n = 5.Formarea. se dobândesc informaţii şi resurse. Etapa 3 – Normarea.

87): similitudinea activităţilor. vor contribui esenţial la destrămarea grupului. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. regulile. sex etc. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). coeziunea nu poate fi şubrezită. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri. între indivizi se instituie relaţii spontane. p. structura sarcinii. în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. sistemul de muncă. 76). iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale. perspectiva recompenselor. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). consolidare şi destrămare. ameninţările externe.4. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. Din punct de vedere informal. proximitatea fizică.. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. din perspectiva relaţiei dintre membri. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu. Fără să fie un semn particular. 2. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. flexibile. p. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. Astfel. 30 . ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu.). Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. structuri informale (2003.

grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. asumarea responsabilităţilor. obscure. oferă feedback managerilor. p. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. 2003. 2. 82-83). Este important de notat (ibid. Definirea grupului 31 .5. nevoia de securitate (Dalton. respectiv coeziunea. nemijlocite. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. 2003. reţelele informale. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. relaţiilor). îndeplinesc obiectivele organizaţionale. caracterizate prin relaţii personale.2003. În plus. Ele au şi dezavantaje. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. Ca urmare. 83).) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. pp. p. organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. înlesnesc sarcinile managerilor. emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. În asemenea cazuri. Nevoite să şi le impună. conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. atingerea performanţei (Vlăsceanu. În consecinţă. 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. încrederea. adoptarea unor decizii adecvate. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea.

. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. statutelor şi rolurilor. 2003. percepţii legate de ceilalţi etc. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . pasiuni. la redistribuirea puterii. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. cu impact asupra altor persoane şi grupuri. având în comun modele culturale sau subculturale. 18). care dezvoltă interacţiuni. p. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). Altfel spus. cuprinzând autori străini şi autohtoni. apud Boboc.Din punct de vedere psihologic. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau. Specialişti precum Adrian Neculau. Potrivit lui Rupert Brown (1988). 202). de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. p. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. În acord cu cele de mai sus. Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). 2003. posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). p. 2001. p. pentru care cheltuiesc energie. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. uniţi printr-o legătură socială. 122). de realizare a unor bunuri şi servicii. În opinia lui Leo Apostel (1986. ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein.

cuprinzând totalitatea normelor. În opinia lui K. Newcomb citat de P. regenera sau transforma pentru că este viu. pp. ceea ce formează structura lui de comunicare. care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. La rândul său. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). percepţiilor. Lewin. grupul. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. un sistem de reguli. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. b) anumite linii de comunicare interpersonală. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv).M. În acelaşi loc. Aceştia nu se conformează în urma 33 . adică. 1998. este caracterizat prin stabilitate. durată. ceea ce formează structura de rol a grupului. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. prontr-o organizare interioară integrativă. Grupul are capacitatea de a se autoregla. adică structura de putere a grupului. în ansamblu. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. Golu (1974. Aidoma organizaţiilor. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. o anume istoricitate. d) o anumită specializare a sarcinilor. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. p. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. T.

grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. p. 281) sugerând. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. ele se influenţeză şi se determină reciproc. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. Stadiul declinului este asociat. considerăm noi. feedback-uri. care operează cu percepţii împărtăşite. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. 2001. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. în realitate. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. căutarea în comun a 34 . Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. p. muncii dedicate şi performanţelor. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. simţiri împărtăşite. interacţiuni. printre altele. Definiţia lui Luft (apud Golu.unui raţionament logic. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. interschimburi cu ambianţa“. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. cel puţin al unui interes comun. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. stadiul maturităţii – al creativităţii. autoregulator. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora.

2001. Referitor la justificarea existenţei grupului. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. faţă în faţă. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. în viziunea lui Golu (2001. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează. dar reciproca nu este adevărată. numeroase de altfel. Sampson. 280). p. Afirmaţia lui F. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. De aici. 2. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative. împărtăşirea unor valori comune. iar cele conjuncturale pe baza echipelor.H. comentând opinia lui E. p. Allport (apud Golu. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. Organizaţiile structurate. Pe de altă parte. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. restrânse sau primare. sunt grupurile mici.răspunsurilor la întrebări existenţiale.6. care presupun asocierea şi cooperarea directă. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. a scopului pe baza căruia el fiinţează. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. formalizate. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. Grupul. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 .). şi nu individul. ele sunt simple modele de gândire. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate.E.

răbufnirea. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. intelectuale. al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. comportamentul. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. comunicării spontane şi a cordialităţii). se comportă cordial unul cu altul. atitudinile.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. să le pună în operă şi să fie solidari. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. Gary Johns (1998. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. pp. funcţionarea. În opinia lui Pantelimon Golu (1974. Formarea este un moment al interogaţiilor. Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. De regulă. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. p. destrămarea. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. adică de „gratificaţii“. În calitatea sa de structură socială dinamică. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. 1998). psihologice. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. 36 . sociale etc. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. care comunică fără rezerve. avem în vedere trăsăturile de personalitate. normarea.

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

2001. astfel. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. pp. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. În acest efort. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. alte idei se cristalizează. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului.8. Prin urmare. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. idei verificate şi experienţă dobândită. în acelaşi timp. Se evită.conceapă măsuri administrative. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. caracteristicile sale generale şi abstracte. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . 2. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. pe măsură ce discuţiile avansează. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. grupul urmăreşte (Allaire. 408 – 409. să construiască instrumente de evaluare. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. feedback-ul.

statutul şi coeziunea. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. disjunctive şi conjunctive. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. Astefal. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. coordonare şi comunicare. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. Acestora li se adaugă normele.importante sunt mărimea şi diversitatea. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. G. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. Mărimea grupului. În grupurile mari. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. impunând 42 . Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. rolurile. scad şansele de implicare. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. coeziunea se realizează mai greu. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. sarcinile pot fi aditive. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. Şi în acest caz.

profesionale etc. 2. dar există conformare. Organizaţiile sunt caracterizate. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. 2000. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. totodată. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii.standarde de conduită. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. prin sisteme formale şi informale de statut. p. egalitatea. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. recompensa socială). norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. funcţii. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora.). Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. reciprocitatea. stresul. la nivel comportamental. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. norme de performanţă. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. salariu). ambient special. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. angajament temporar faţă de organizaţie etc. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G.9. Lindzey citat în Golu. J. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. spune Gary Johns. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. 124). norme asupra ţinutei. presupune reguli şi obligaţii. Gary Johns (1996. p. statutul indică faptul că. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale.

). Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. În ansamblu. Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus. p. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. a vârstei înaintate etc. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. la nivel de grup. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. statutul desemnează rangul. pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. 1983). Pe de altă parte. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. 2000. Altfel spus. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. 125). statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. 255). program de lucru etc. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. Donelson. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. ca enorme reţele de poziţii. p. 2004. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. pachet salarial. statutele sunt interconectate şi compatibile. dar cer anumite deprinderi. Statutele îl definesc social pe individ. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru.de la ceilalţi. Conceptul de rol. condiţii speciale de lucru.

. 2000. p. receptare şi asumare a rolului. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. reacţionează la nivel afectiv. cunoştinţe. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. datorită nevoii de consistenţă internă. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. faţă de el însuşi sau faţă de grup. îi obligă la interacţiune. Pe scurt. sex. anumite înclinaţii evaluative. După G. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. înţelegere. Practic. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. cognitiv şi acţional. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale.legitim de la noi. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere.). Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. o legătură între statut şi comportament. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. 129). etc. între statut şi activismul persoanei. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. După Ralf Linton (ibid. de pildă. 45 . nu este doar ceea ce face grupul. p. pentru a delimita ceea ce este comun. 127). comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). rolurile îi pun pe parteneri în contact. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. indivizii încercând o abordare integrativă.

se consultă cu ceilalţi. repetări. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. asigură şi încurajează consultarea.423). aceste mesaje nu sunt organizate. propune soluţii. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. defineşte concepte de lucru etc. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. cu ei înşişi şi cu ceilalţi. firesc. Participantul simbolizează. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. 420 . se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. conduce dezbaterile spre consens. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. face evaluări. Altfel spus. Practic. pp. animatorul organizează şi conduce şedinţele. dă formă ofertelor. interacţiune între membrii grupului. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. exprimă opinii.constant. Adesea. rezolvă probleme. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. atunci el are o informaţie despre el însuşi. animatorul cere clarificări. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. cere şi oferă informaţii. se implică în rezolvarea conflictelor. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. 46 . sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. reformulări. sintetizări. care conferă energie şi dinamism grupului. 2001. durabil. interacţionează. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. are un feedback. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. sunt difuze. cu structurile de lucru. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. face comentarii.

asigurarea unui climat de siguranţă. planificare. Funcţia de facilitare. modelează standardele de performanţă. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. 2004. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. În contrapartidă. clarificarea problemelor complexe etc. Funcţia de organizare. Conform acestui pattern informal. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. Armstrong (citat de Bogáthy. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. p. filme. care implică definirea obiectivelor. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. 3. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. 588): 1.identifică sentimentele care domină echipa. motivare. experienţe). privind întreţinerea vieţii grupale comune. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. p. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. Se poate spune că animatorul nu influenţeză. despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. astfel. pp. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. 253) îl numeşte contract psihologic. ansamblu pe care M. Altfel spus. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. 113-116). Donelson (1983. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. 2. încurajează gândirea critică. lecturi. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. vorbim despre roluri de sarcină. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. 2001. salariaţii 47 . După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. aceştia din urmă.

care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă. apartenenţă etnică). Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate. mediate. . corectitudine.tipul grupului (mod de formare. coordonare şi control. . Astfel. punem distinge între: . Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. .). .). un sistem riguros de evaluare şi recompensare. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). sex.sarcina grupului (reală şi percepută. grupurile de referinţă (familiale prin asociere. sarcini clar formulate.10. pe de altă parte. Pe de altă parte. aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex.mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini. cele în care indivizii s-au născut şi. între care trebuie să existe o bună concordanţă.configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. Pentru sarcini simple.compoziţia grupului. aspectele legate de comunicare. ea este şi sursa creativităţii grupului. Pierre de Visscher (2001. 2. sexuale. precum şi un sistem activ de comunicare.stadiul de maturitate. religie. atunci când numărul membrilor este mai mare de şase. . p. antrenare. implicare şi performanţă. . familiale pe linie descendentă).aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup.coeziunea grupului. cele la care 48 .eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele. natura relaţiile dintre membri). rasiale. salariaţilor li se cere loialitate. în care predomină relaţiile indirecte. profesionale etc. performanţa scade dramatic. . distribuţia rolurilor etc.

nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. psihologice şi sociale. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. Grupul primar de sarcină. 1999. Grupurile formale. În absenţa acestei coerenţe. 26). Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. pot sprijini organizaţia). Astfel. Din punct de vedere al componenţei. ele nu sunt recunoscute. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. Grupul primar de sarcină există. „în spaţiul 49 . Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). p. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. În plus. p. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). Coerenţa comportamentelor. De cele mai multe ori.aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. se creează premisele pentru diviziunea muncii. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. Acestea sunt instituţionalizate. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. stăpânirea artei de a comunica. ca formă a grupului social. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. instruirea continuă. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. dimpotrivă. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. notează el. Gary Johns (1996. deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce.

nu fac parte din grup. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. Pentru a-şi menţine coeziunea. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. în fapt. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. Astfel. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. 2001. grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. Fără un obiectiv comun. nu sunt membri ai grupului. de sarcină şi de proiect. norme. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. cei care nu se află sub deviza scopului comun. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). astfel. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. în acord cu interesele proprii. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . p. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. perceput şi asimilat la nivel individual. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. roluri. afinităţi. 405). la fel. Pe lângă efectul practic.

cât şi de persoane exterioare grupului.80 de indivizi. tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate.grupul mic – nu mai mult de 20 persoane. p. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns.obiective comune. generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. se formează un patern relativ stabil de roluri. Pierre de Visscher (2001. grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. 1998. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse.durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. pp. . .unitate spaţio-temporală. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional.posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. . fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. prezentându-le pe cele specifice: .delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior. funcţii. În timp. . având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup. de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . norme. ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal. Richard Hackman (apud Johns. . . grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 . Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc. Potrivit lui J.împărtăşirea unor experienţe comune. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup. 244).

să fie relevante etc. 244).întreprinse şi. mărimea. Sarcina .Complexitate .Diversitate Procese de grup . 52 . 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe.Satisfacerea nevoilor membrilor . de dezimplicare etc. Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea.Efort . o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare. de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2.Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor .Expertiză .2).2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J. Hackman citat de Gary Johns (1998. foarte important.Mărime .Acceptabilitatea rezultatului . Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat). care este rezultatul încrederii. expertiza şi diversitatea. de coordonare. unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate.Strategii de performanţă Eficacitatea grupului . Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate. Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup.Interdependenţă Compoziţia grupului . Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe. 1998. interacţiunii. Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii. Pe de altă parte. p. motivante. asumate convenţional. să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple.Stabilitate . p. Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. Rolurile nu mai sunt specializate. Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe.Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2.Stimulare .R. Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns. compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune.

ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor.. În alt plan. prin articularea la contextul social. recompensele.Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. 247-248). este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». promovând ideea de auto-informare. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. În opinia lui Ştefan Boncu. cel al capitalului de cunoaştere. 2003. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. p. La rândul său. 248). Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. Practica T-group-ului este. intergrupale). Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. 216). managementul (ibid. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. aşadar. pp. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu.

grupul conflictual. dominatorul şi lobby-stul. de fapt. evaluatorul critic. elaboratorul. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. conducerea grupurilor ş. coordonatorul. furnizorul de informaţii. energizatorul. 92). de aici. Caracteristica normalizării. furnizorul de opinii. energia grupului. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. 219. normativitate. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. 2003. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. organizaţia reproduce comportamentele. facilitare socială. registratorul). Sheats. p. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare.comportament inadecvat. cât. Benne şi P.11. citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. realizatorul de compromisuri. 54 . solicitantul de informaţii. coeziune. Rolurile individuale sunt: agresorul. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. de a asigura un cadru de securitate. ca formă de negociere. conformism. acesta considera că respectarea normei este. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. 1948). Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. gândire de grup. tehnicianul procedural. căutătorul de recompensă. este compromisul. 2. confesivul. grupul apatic. armonizatorul. executantul. orientatorul. observatorul şi comentatorul grupului. creatorul de standarde. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002.a. p. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. solicitantul de opinii. James J. play-boy-ul. Ne referim aici la normalizare. roluri de construire şi menţinere a grupului.D. cel care blochează. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. precum şi roluri individuale (Boncu.

Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). p. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). tinzând spre constituirea unei opinii comune.. Norma este sursă de uniformitate. situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. p. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. 87). Când o 55 . Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini.de a evita escaladarea stării conflictuale. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. 2003. p. Normalizarea. Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. 92). citat de Ştefan Boncu. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. raţionamente şi comportamente. Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. 224). O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. utilitatea socială este principul activ al normelor. În opinia lui Muzafer Sherif. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. 2002. fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup.

dar nu şi în cel privat. p. care presupune schimbare în plan public. p.E. complezenţă. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. Boncu conchide: grupurile obţin. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. fără a-şi schimba comportamentul public. fără acceptare privată. Conformismul prezintă aspecte diferite. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni. care au validat esenţa conformismului. deci conformism public. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. nu acceptare privată. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. b) interiorizarea. de asemenea. d) independenţa. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. devine o normă a grupului. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. cât şi la nivel privat. p..opinie comună se stabilizează. c) conversiunea. complezenţă. După Boncu. 132): a) complezenţa. În context. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. p. în general. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. pp. deşi controversată. se obţine. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. 124). este importantă observaţia lui Asch (ibid. 56 . proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. faţă de situaţia în care acesta este numeros. 76-90). eventual. Descriind experimentele lui S. 2001.. 2002.

În cazurile în care nu se produce conformarea. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. Pentru cei care conduc grupuri. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire.. incompetent sau chiar insolent. atipic. dar mai ales obiectul judecăţii“. În acest caz. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. p. Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. I. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. avizi de stimă din partea celorlalţi. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă. Tolerarea abaterilor poate 57 . Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. individul este considerat excentric. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. orgolioşi. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. Încrezători în calităţile proprii. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. 2000. p. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ. În plus. 54).

Pe de altă parte. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. Consensul anticipează coeziunea. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. ca urmare. 2004. conformarea apar ca un act firesc. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. 257): complianţa. apud Bogáthy. Pentru salariaţi. în acest caz. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. În plus. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. coerentă. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. cei care au şansa să respire în voie. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. identificarea şi internalizarea.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. 58 . influenţei sau prestigiului grupului. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. p. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea.

Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. un faliment sau o competiţie inegală). mărimea grupului şi durata iniţierii. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. Ciclul A 59 . Succesul.După G. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. 239-242). aceasta se produce mai greu dar. succesul. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. Criteriile de selecţie. Ca antropolog. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. 62-63). competiţia. pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. pp. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. reuşita. Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. diversitatea membrilor. pp. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. pp. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. Johns (1998. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună.

comunicarea 60 . Y este un efect neintenţionat al lui X. 2. 3.1. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. Plecarea acestora nu se va produce însă. Ca urmare. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. Se explică. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. 5. 2. fiecare membru va aplica regula respectivă. Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). Y este util lui Z. 4. 3. regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. 4. 5. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă.Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. Astfel. Y nu este recunoscut ca efect al lui X. retragerea). astfel. întrucât membrilor le place să stea împreună. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. Ciclul B 1. Printr-o buclă cauzală invizibil. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor).

p. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des. Johns (1998. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. De asemenea. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. pedepse. normă impusă Coeziune înaltă. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. în toate cazurile.şi cooperarea între membri grupului. cu cele ale organizaţiei. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive.3 (adaptare după Gary Johns. 1998. Număr de membri Coeziune înaltă. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. Donelson. Pe de altă parte. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. să fie mai prezenţi în grup. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. recompense. p. 61 . Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri.3.

Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. Ca exemplu. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. Moscovici.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. Donelson. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). obiectiv vorbind. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă.1. 24% dintre cazuri (efect redus. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. 62 . 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. doi complici spun sistematic verde. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. în 8. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. în 1898. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. dar repetabil). Tabelul 2. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. decât atunci când concurau contra cronometru. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant.

Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. p. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). Astfel. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. 869). al. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. 2002. Experimentele lui F. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. mai eficient. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe. expertiza în materia respectivă lipseşte. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. Conform primei teorii. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. fiecare lucrător este mai rapid.. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă.H. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. 63 . În situaţii complexe. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. în situaţii simple sau bine învăţate. În grup.

p. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. 200). 1974.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. relaxată Comunicare bogată. aici răspunsul dominant este corect“. Grupuri eficace Atmosferă informală. bine învăţate. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2. înseamnă a te descoperi. răspunsul dominant nu 64 . se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. dar mai mediocre. p. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. 225). A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. altfel spus. Grupul atenuează extremele indicatorilor. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor.2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. ideile mai numeroase. iar „în sarcinile complexe. În opinia lui Ştefan Boncu (2003. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. Astfel. spune Allport. a te stima şi a dobândi stima altora.2). În plus.

2003. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare). Acestora. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. teoria fricii de evaluare (ibid. se consideră nefondat că grupul este invulnerabil. În opinia lui Janis Irvin. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. iar activarea. 227). p. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. 65 . luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. Din acest motiv. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. Din pricini încă insuficient cunoscute.. În acelaşi context. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. p. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. favorizând emiterea lui.mai corespunde celui corect. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. ca rezultat al presiunilor de grup“. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. (apud Boboc. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. p.. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura.

Raţionalizarea. Ignoră semnalele evidente de alarmă. ei tind să nu le exprime. Janis (citat de Forsyth R. Iluzia moralităţii. Donelson. p. se analizează superficial informaţiile disponibile. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. Autocenzurarea. se creează iluzia de uniformitate. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. ci şi moralmente corecte. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. 374): Iluzia invulnerabilităţii. se limitează căutarea informaţiei. Stereotipizarea celor din afară. se evită dezbaterea. 66 . În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. Drept urmare. Iluzia umanităţii. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. Protecţia mentală. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. Presiune pentru conformitate. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri.

903). Astfel. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». creative. Dacă grupul evoluează matur. punând sub semnul întrebării decizia grupului. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. p. autocenzura. cit. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. stabil şi sănătos. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu.Protejarea gândirii. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. există relaţia: 67 . nefiind pusă la dispoziţia grupului. Presiunea conformităţii. p. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual.. Yves Saint-Arnaud arată (2001. ducând la o aparentă unanimitate. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. Janis citat de Atkinson (op. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului».

Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. p. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. ca un numitor comun. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. ansamblul indivizilor nu există ca grup. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. Ca urmare. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. luat ca întreg. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. Fernand Roussel (2001. în vederea atingerii obiectivelor. Din partea conducătorului pot exista temeri că. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. aceştia îi vor uzurpa puterea. 68 . Altfel. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia.

Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. proceduri eficiente de muncă. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. întărind motivaţia coechipierilor săi). 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun.). conducere distribuită.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. p. comunicarea deschisă. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. învăţare permanentă. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. d) crearea unui climat de permisivitate. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. 69 . flexibilitate şi adaptabilitate. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. p. construcţia bazată pe diferenţe. 2001. pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. Golu (1974. încredere şi respect reciproc. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului.

428). lume. În acelaşi loc. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. mai ales. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. Membrii echipei consideră că. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. dătătoare de satisfacţii. p. James (2000. la performanţă şi la recompense. plină de sens. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. în special. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. considerându-se solidar responsabile“.1. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. James şi Harrington S. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. 204). care permit concertarea eforturilor. 81% în Germania. este promovarea muncii în echipă. fiind stabilite cerinţele cooperării. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv.Capitolul 3 ECHIPA 3. p. viaţă şi 70 . conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. formată de un grup permanent sau de lungă durată. După cum ne asigură Harrington H. cu impact la fel de puternic. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. Astfel. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. într-un context constrângător“. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. Un al doilea.

11). Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. de a face exerciţiul gândirii creatoare. echipa şi.. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. Ca un corolar.. 92). Absenţa 71 . „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. p. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. nu în ultimul rând. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. În plus. Coeziunea este liantul unei echipe. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. p. de a participa activ. 2003. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. Dimpotrivă. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. p. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. 2001. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. p. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. coeziunea creşte gradul de conformare la norme. definiţia lui Hogg (apud Leroy. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. a evita amplificarea conflictelor. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. a căror sumă conduce la realizarea grupului. prin urmare. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“.organizaţii. 430).

Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. fără egoism suport celorlalţi. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. Raţional. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. capacitatea de comunicare. În aceste condiţii. Dar. fiind admisă absenţa specialiştilor. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. dar. În cadrul unei echipe. În ce priveşte evaluarea. în acelaşi timp. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. 86). o 72 . coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. oamenii fac. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. de obicei.încrederii poate submina orice tip de activitate. de a răspunde operativ cerinţelor altora. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. p. angajamentul şi tranziţia rolurilor. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. adeseori. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. sunt esenţiale evaluarea. motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. contează competenţa. 3. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. spirit de echipă şi de iniţiativă. experienţa anterioară. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări.2. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină.. abilităţi tehnice şi de comunicare. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv.

cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. Hendrikse (2003.persoană trece de la statutul de non-membru. realismul. fără a-şi revendica succesele grupului. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. În plus. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. De multe ori. Citându-i pe Levine. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. ştie să asculte. susţine ritmul de lucru. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. Choi şi Moreland. p. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Din perspectiva sarcinii. de aceea. să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. Fiecare echipă are un lider. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. Echipele performante ajung astfel. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . Oricum ar fi. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. uneori. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. Oricum. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. curajul şi comportamentul moral. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. îi este proprie cultura organizaţiei. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. dar alterori este sursa unor conflicte majore. îşi poate asuma riscuri. dar mai ales în cel de-al doilea caz.

207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“. dar la pierderea controlului din partea managerului. termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. coeziune. din considerente ce ţin de coordonare. există echipe care rezolvă probleme. Tabelul 3. pp. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. James (2000. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. dar şi echipe de creaţie. permanent Comună sau prin rotaţie 74 . care execută planuri bine definite. 2003. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). p. Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James şi Harrington S.(Hendrikse. în Tabelul 3.

alegerea căilor de rezolvare a problemelor. atitudine perceptivă. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. îi aparţine lui R. îşi face relaţii utile prezidează. încurajarea rotirii pe posturi (care. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. creativ.2. curaj. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. Thompson (2001) este mai simplu. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. gândire strategică cooperare. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. ca roluri fundamentale. spirit critic constructiv. refractar la delegarea de responsabilităţi.A. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. echipele în care managerul identifică obiectivele. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern.Punctul de vedere a lui Leigh L. Belbin (apud G.Cole.M. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. pp. eficienţă. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. clarifică scopurile. 2002. imaginaţie. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. face faţă presiunilor discernământ. oricum. diplomaţie. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate. caută ocazii favorabile. evită fricţiunile disciplină. depistează erorile şi omisiunile. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. comunicare. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. zăboveşte asupra detaliilor. adoptarea deciziilor prin consens. 97-98). are capacitatea de a decide dinamism. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. seriozitate. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. echipele autoconduse. perseverenţă. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării.

Important în această discuţie este 76 . unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. rolurile sunt mai puţin definite. Harrington (op. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. Harrington şi James S. În lucrarea lui James H. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. să adere la regulile de bază ale echipei. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. ceea ce poate conduce la performanţă autentică. În plus. liderul şi participantul – membru fără rang. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei.Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. Dacă nu sunt conduse corespunzător. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. p. cit. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate.. dar important al echipei. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. să asigure feedback şi susţinere liderului. să sprijine implementarea recomandărilor. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. să se îngrijească de utilizarea timpului. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. să participe activ la şedinţele echipei.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul. în împrejurări concrete. Tabelul 3. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei.

Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid.feedback-ul. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. În faţa publicului lor. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. echipa. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. în totalitatea lui. de „distanţare de sine“. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. chiar de la prima întâlnire. p. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. 102-103).. pp. 77 . pe scena organizaţiei din care fac parte. 84).3. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. 3. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite.. Pentru a întări echipele eterogene. ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. mai bine zis „echipa performatoare“. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. Odată stabilite. normele nu sunt uşor de schimbat. ducând la o scădere a performanţei sale. un anumit scenariu. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. 2003. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. Ele reduc problemele de coordonare. p.

105). dimpotrivă. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. cu toate acestea. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. a juca un rol într-o piesă. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. vizibil şi credibil. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. prin extensie. am spune noi. ci subliniază. aşa cum se întâmplă adesea. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. Loialitatea este îndreptată către echipă . A fi pe scenă. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“.. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. 78 . şi nu către coechipieri. Astfel. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. Goffman notează (ibid. când pisica nu-i acasă. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. 106): „când într-o instituţie socială. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. capacitatea lui de adaptare. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. Evident. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. a fi văzut de publicul echipei şi. p. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. astfel.ca mijloc de exprimare. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii.

Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă.. împortiva aparenţelor. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă.dar mimând efortul. 228).. validitatea acestui comportament este foarte puternică. Altfel spus. 113). Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal . dar nu imediat importante pentru ceilalţi. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid...Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. În schimbul acestei curtoazii. în termeni care să permită cuantificarea performanţei. Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. ei vor adopta un registru formal. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. p. 3. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. în opinia lor. 36). Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici.4. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. în plus. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. loiali şi motivaţi. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. În plus. el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. p. Sarcinile echipei trebuie formulate clar. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . să le „încarce bateriile“. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit.

măsurabile. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. Marcarea fiecărei reuşite. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. întărirea echipei cu forţe proaspete. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. raportul cost-eficienţă). Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. când este personalizat. Schimbarea strategiei. fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. dar poate fi şi bun. Eşecul trebuie acceptat cu calm. pot fi căi de urmat în perioade de criză.membru al echipei. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. când este un conflict de opinii. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. realiste şi corelate în timp). precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. mândrie şi la coeziunea echipei. pp. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. stabilirea obiectivelor pe oameni. 80 . acceptate. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. fără a recurge la incriminări. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. stabilirea priorităţilor de urmat. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. o mai bună cunoaştere interpersonală. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. punctualitatea. admiterea unor noi valori culturale. anunţarea rezultatelor obţinute. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. se recomandă rotaţia pe posturi.

munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. lipsa de responsabilitate. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. În acelaşi loc. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. absenţa repetată de la şedinţe. de a permite integrarea noilor veniţi. frustrări şi demotivare. în cele din urmă. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. în toate ocaziile.. clasificări simple ale locurilor de muncă. abordarea proactivă a problemelor. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“.. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. ascultare activă şi comunicare. În opinia aceleiaşi autoare. decizii mai bune. ceea ce este un proces îndelungat. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. nefinalizarea sarcinilor. distragerea atenţiei celorlalţi. de a dezvolta autoconducerea. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. p. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. de a încuraja comportamentul deschis. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. pot să apară confuzii privind rolurile şi. a fi de acord cu toţi. a fi inconsecvent. respectarea nevoilor. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. 57-58) de a crea aşteptări comune. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. 81 . luarea deciziilor fără consultarea echipei. în primul caz este vorba de implicare. atitudinea dominatoare. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. Lyotard (1993. plângerile. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. judecarea altora fără discernământ. Vorbind despre creativitate în echipă. pp. sporovăiala. sustragere de la adoptarea deciziilor. respectiv inacceptabil. pp. critica generalizată. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. răspuns rapid la schimbările tehnologice. pp. manifestarea furiei. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. dezvoltarea aptitudinilor personalului.

flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). p. care se referă la diversitate.şi consensul moale – al 82 . considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. în absenţa presiunilor de conformitate. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. Când lucrează individual. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. adoptarea deciziilor se face prin consens. care urmăreşte un singur răspuns. problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. Harrington (2003. o singură soluţie şi gândirea divergentă. Într-adevăr. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ . Unerori. spre un volum mai mic de muncă. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just.. Ce-i drept. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. De regulă. 2003. în echipă. nu este nevoie de intervenţia numărului. În opinia autorilor James H. adică pentru concepţie. pp. adică pentru executarea unei sarcini.„Dar. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat.. Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. cantitatea este dezirabilă. conformismul. Un act creativ are originalitate şi valoare. cantitatea poate anticipa calitatea. 178). Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. la absenţa îngrădirilor. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. Harrington şi James S. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă.conservativ). bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale.

termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante.d. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. la începutul şedinţei – punctualitate. stabilirea priorităţilor care s-au conturat.m. toate perechile de soluţii. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. În timpul unei şedinţe. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi.. Le datorăm lui James H.. evaluarea şedinţei pe ansamblu. încheierea la timp a şedinţei. pe rând. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. Harrington şi lui James S. 216217) reţeta unei şedinţe de succes. Harrington (ibid. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei.acceptării de către o minoritate calificată. respectarea ordinii de zi. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . apoi S1 – S4 ş. S2. a variantei pentru care optează majoritatea. în final. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare. Astfel.a. Deşi uzat. pp. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3. Sn) se trec în revistă. aprobarea ordinii de zi. definirea rolului fiecărui participant. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. soluţia agreată de ansamblul echipei. Dintre acestea. Membrii grupului (în număr impar) votează. recapitularea rezultatelor parţiale. care are propria-i soluţie. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic.. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate. după regula majorităţii simple. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. până la epuizarea variantelor. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. Formalizarea matematică a voturilor indică. .

Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). folosirea corectă a mijloacelor de lucru. atinse. există certitudinea că echipa se va destrăma. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. manifestarea empatiei. astfel. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. enumerăm: teama de conflict. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. obiective nerealiste. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. critica ideilor – nu a persoanelor. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. iniţiativei şi bunăvoinţei. care alerează rezultatele. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. lipsa creativităţii. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. incompatibilitatea membrilor. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. În funcţie de natura activităţilor. p. 65). în special cei care sunt direct afectaţi. Printre acestea. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. Pentru a fi performante. absenţa cooperării. cu toate acestea. Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. Se evită. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele.proces. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. dintre acestea. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. participarea umanimă. dacă remediile nu se găsesc la timp. fie operaţionale. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor.

fără limită de timp. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. echipa este un grup. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. previzibile. după cum ne asigură sociologii. răspunzând funcţiei manageriale de organizare. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. de alocare a resurselor. neutră. 3.trebuie comunicate direct. dar nescrise. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. administrative. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. care au rolul de pregătire a frontului de lucru. 85 .5. în Tabelul 3. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. echipa mai este numită şi grup de lucru. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. se preferă policalificarea. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. Echipe versus grupuri Prin definiţie. abordarea multidisciplinară. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. cuantificate a priori În cazul eşecului. dar şi individualizate. Prezentăm comparativ. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). sancţiunile morale revin grupului.4. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. Uneori. Tabelul 3. recompensele sunt individualizate. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. dar nu orice grup este o echipă. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. recompensele sunt colective. de regulă. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale.

Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. p. joacă. impersonală şi rece provocatoare. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. Termenul este generos şi. Fără ierarhii. 432). Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. 3. chiar din această pricină. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. În mod fundamental. Dar. cântec şi amuzament. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar.6. eficienţă şi performanţă. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. consolidare. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . în afara locului de muncă. în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. de regulă.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. fără orar şi fără cravată.

. facilitarea integrării unor noi membri.comportamentală. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. Mondy. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. În mod tradiţional. independent. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. asigurarea comunicării etc. ce se aşteaptă de la ei. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. Wayne. preferă să lucreze în solitudine? 87 .. Împreună cu ei. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. p. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. Noe şi Premeaux (2002. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite. precum cei de mai sus. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi.

purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P . Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu.1. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. p. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. p.. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei. el nu-i dă acestuia ordine sau directive. P. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul.M. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. în plus. că este mai competent. nu îi este superior formal lui S. autoritatea poate fi epistemică sau deontică. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă. domeniul şi subiectul. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid. Competenţă 4. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D. nuanţând. că este competent în acel domeniu. subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. a expertului. Putere şi autoritate. 88 .1.1. Formal. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. J.

Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. Pe baza acestor observaţii. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S.De obicei. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. p. pp. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. de exemplu. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. În sfera ei se operează cu ordine. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. Bochenski (ibid. Subiectul-subaltern. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. Este vorba de percepţia lui S despre P. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“.. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. pe baza raţiunii. cât de competenţa acestuia în domeniu. baza managementului participativ.

p. de loialitate şi de recunoaştere implicită.1. primează ordinea legală. supunerea apare ca o problemă morală. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . În cazul al doilea. delimitarea competenţelor. conform unei scheme logice. iar obiectul supunerii este doar legea. care a fost creat în mod deliberat. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor.2. pe temeiul oportunităţii. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). a regulilor. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. Aşadar. conducătorul este recunoscut pe deplin. deabia în ultimul caz. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică). ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. Dar. al valorilor raţionale sau combinarea acestora. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. 4. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. impersonală. existenţa departamentelor structurate ierarhic. Ca urmare. delegarea şi autoritatea informală. ca mijloc de contact. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală). În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. în primul caz. al carismei. ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. e) comunicarea formală. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid..

p. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. autorul citat transcrie definiţia 91 . Din acest punct de vedere. pentru lingvişti. Pe de altă parte. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ.3. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. 2001. dimpotrivă. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. el semnifică (Piolle. ca de exemplu în producţia de software. 4.1. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. p. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. Astfel. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. acordul implicit ia sfârşit. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. Din punct de vedere semantic. 1993. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării.conducere. termenul competenţă este polisemic. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Prima. 89). nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun.

competenţa înglobează cunoaşterea – a şti.“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. într-o situaţie profesională. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid.competenţei profesionale (ibid. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele. Ca urmare. p. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. ca fiind complexă. p. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. La încheierea cursurilor universitare. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. (…) Competenţa este legată de o meserie. 24): „punerea în operă. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. atâta timp cât nu există un subiect. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. în general. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. Piolle susţine că a şti. Competenţa deplină vine odată cu practica. un statut. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative.. pentru a-şi atinge obiectivele. din această perspectivă. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective.. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . absolvenţii dobândesc competenţe academice. cognitive şi psihomotorii). o profesie. p. ca atare. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. proaspăt absolvenţi..

1. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori.reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. a te adapta situaţiei. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. 4. Cunoaşterea cognitivă este. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi.4. urmează a şti să faci. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. a inova. este dată de suma termenilor: competenţa profesională. 93 . Pentru atingerea lor. în ultimă instanţă. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. Considerăm că valoarea globală a unui specialist.. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. a adapta şi a crea (ibid. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. în plus. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor.organizaţiilor. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. Altfel spus. abilităţile şi comportamentul. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. competenţa lui. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. După a şti despre ceva anume. p. iată o dublă misiune dificilă. de înţelegerea holistică a domeniului. de practică. pieţei – în general. 34). Abilităţile – cel de-al doilea termen .

p. imagine unitară asupra proiectului de executat. contradictorii. p.5. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. Hobbes. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. un om de acţiune. 220). contează acum a şti să fi . 13). pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“.Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. Nu mai este de ajuns a şti să faci .1. confruntărilor. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. crearea şi dezvoltarea cooperării.„savoir-faire“. Deşi concisă. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. dintre acestea. Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. 4.. În acest fel. p. aşa încât Chazel îl invocă pe T. această devenire nu este decât anevoie posibilă. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. lucrătorilor li se cere implicare. dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. 2001.„savoir-être“. acceptarea 94 . participare. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Desigur. În plus. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent.

îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. Astfel. el se poate răzvrăti.. iar B execută. dar şi la intensitatea ei. la efectul pe care îl are exercitarea ei. sfătuieşte. cu toate acestea. cu atât mai mult. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. dimpotrivă.în strânsă legătură cu acţiunea. Exercitarea puterii este un act conştient. p. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. 223). ca o capacitate a lui. Totuşi. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. cel puţin la momentul dat. premeditat. 231). dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. Dacă 95 . nega. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. p. sugerează. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. A ordonă. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament.. reflectează. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. acceptă. zona ei de de acoperire. ca fiind acceptabilă. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid.

competitivi şi eficienţi. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa.1. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. Tabelul 4. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. care-l citează pe Wrong (1997. Autoritatea are caracter obiectiv. p. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. Puterea este un proces interpersonal. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. Influenţa este un act intenţional. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. 223). de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. dimpotrivă.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. Wrong. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. nelegitime sau de influenţare socială. 96 . se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Chazel. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Îl prezentăm în Tabelul 4. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea.

p. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. De cele mai multe ori. nici tinereţea. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. întrajutorare. control. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. Dar. a). sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. nici frumuseţea. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. 1998. de multe ori. Deşi autorii citaţi nu fac precizări. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. p. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică. 97 . consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. puterea este considerată drept marca prestigiului. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. Peter Drucker (apud Jack Beatty. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. îndrumare.

131). ceremonii etc. p. dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. În opinia autorului citat. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. dar eficientă. dar şi convingerea iradiantă (ibid. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. se numeşte prestigiu“ (2001. puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. toate menite să aprindă imaginaţia.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. 129). însemne.1. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. a critica. p. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. 4. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. a ridica nivelul salariilor).. poziţii marcate în organigrame. Sursele. diplome. pp. 132-133). utilizarea restrictivă a informaţiilor. farmecă. odată cu primul insucces vizibil.. a semna. măgulirea sau alianţa cu cei puternici. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. construirea unei imagini de conducător. Ca instrument al puterii. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. puterea dată de autoritate (a aproba. a promova. persoană care captivează. darul formulei percutante. crearea de obligaţii din partea altora etc. 1996. stilul precis şi imperativ al cuvântului. competenţa). conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. p. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. în acelaşi timp. a premia. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei.6.). trăsătura inefabilă. p. cultivat. 98 . seducţia manierelor frumoase. a face schimbări în funcţie). seduce. a dezaproba). prestigiul trebuie exersat.

Woodman (apud Stăncioiu.b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. puterea dată de caracter (integritate. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. originile puterii sunt: recompensa. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. adică alocă resursele financiare. a proiecta. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. puterea de a reorganiza. constrângerea. carismă). puterea dată de organizaţie. referinţa şi puterea expertului. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. a restructura. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. J. D. legitimitatea. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. a autoriza. în mod tipic. poziţiile bine văzute de managerii de vârf. Pe lângă sursele de putere amintite. sarcinile critice etc. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. experienţă). poziţiile apropiate de obiective majore. a reconstrui. Ca urmare. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. Hellriegel. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. Slocum şi R. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. la persoane de decizie şi la reţele de putere). French şi Raven arată că. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . a face răspunzător). 1998. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. pp. În opinia autorilor. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci.

Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia.. iar ceilalţi trebuie să se supună. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. organizează. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. 100 . După Rotter. altele decât cele umane. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. Colwill consideră (1998. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. dar şi prin procese complexe de comunicare. p. repartizează sarcini. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri.de comportament. coordonează. evaluează performanţele. p. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. În opinia lui Julian Rotter. Ca bază pentru putere. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. controlează. al celui în care evoluează. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. Susan Vinnicombe şi Nina L. 61). antrenează. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală.

când se centrează pe sarcină. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. Dar dacă acei oameni conduc. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina.Pentru mulţi dintre oameni. încredere şi consideraţie. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. şi nu de om. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. 61). dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. unul. 1998. Fiecare punct de vedere. când se 101 . conformitate. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. de împrejurare. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. 4. Susan Vinnicombe şi Nina L. Liderul În timp. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. Potrivit acestui punct de vedere. trăsăturile de personalitate ale liderului. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. p.2. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. în funcţie de situaţie. Particularizând. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. el realizează sinergia de eficienţă. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină.

2. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. ei influenţează masele. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei.inclusiv carisma. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. După cum ne asigură G. h) liderii au scopuri precise – da. că trăsăturile înnăscute . Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale. Cu toate acestea. Se demonstrează. realizează sinergia de menţinere a grupului. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. p. În urma propriei cercetări. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. 446-449). j) liderii au carismă – da. Cole (2000. efortul sistematic a lui C. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile. g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu.1. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003.centrează pe oameni. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. pp. f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. 4. doar ne conduc destinele. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. d) liderii sunt personalităţi puternice. 68). Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. astfel. i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine.A. Jack Denfeld Wood. altfel nu ar fi urmaţi. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit. 102 .

vindecarea prin panică. 4. imaginaţie şi creativitate. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. p.cunoştinţele profesionale solide. p. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. desigur. respectiv latura informală a puterii. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. Aceasta are un caracter legitim. semănând teamă şi insecuritate.. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire).3. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. managementul imaginii. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. 220). tactici de intimidare. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. constituie capacitatea sa de influenţă. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. ei conduc dominând. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. echilibru emoţional. 2000. Şi. capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. de a învăţa descoperind lumea. empatie. punctele tari şi punctele slabe etc. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. atitudine proactivă. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. capacitatea de introspecţie. Există. şmecherie. retorică nesinceră. deschidere spre problemele colaboratorilor. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. mai departe.

se grăbesc încet. au simţul umorului. sunt sinceri şi fermi. sunt integri. deteminare. inteligenţă. au capacitatea de a face previziuni. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. dă dovadă de spirit de întrajutorare. ascultă toate părţile înainte de a judeca. acceptă critica şi sfatul altora. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . respectul pentru sine şi pentru alţii. 31). au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. Specialist în fenomenul leadership-ului. flexibilitate. Determinarea. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. 1991. Liderilor le sunt caracteristice realismul. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. viziunea. au încredere în oameni. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. generozitate şi căldură umană. ştiinţa de a asculta. Liderii sunt promotorii schimbării. p. sunt altruişti. sunt creativi. p. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. originali şi dinamici. îşi stăpânesc emoţiile. planificarea atingerii unor reuşite. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. profesorul John Kotter. liderii au o personalitate remarcabilă. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. entuziasm. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. De asemenea. crearea unor echipe de lucru puternice. integritate şi ştiinţa de a comunica. performante. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. au un orizont filosofic propriu. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. sunt oneşti. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. întreţin o atmosferă pozitivă. au încredere în sine ş. curaj. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. entuziasmul. se exprimă direct şi eficient. ascultă mai mult decât vorbesc. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. Simultan.. pp.a.all. 62). contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. (apud Tony Sadler (1995. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. comunicarea privind obiectivele.

pp. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. 88). Şi. motivează şi comunică. În opinia avizată a lui Peter Drucker. ba mai mult. Dacă cineva face greşeli. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. 84): stabilesc obiectivele. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. organizează. spune Drucker. În acest caz. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. p. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. p. considerat a fi întemeietorul managementului. Şi. organizează cu 105 . de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. Asumarea riscului. „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. mai ales. înseamnă că nu este un om mediocru.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. purtaţi de valurile comenzilor scadente. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. 1998. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. Mulţi dintre manageri. n-a făcut şi greşeli. p. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. 62). chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. 1998. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. În lumina acestei răsturnări de situaţie. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. anterior. rezultatele organizaţiei vor fi bune. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. în plus. 1986.

Concepţiile despre muncă. 1998. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. el trebuie să dovedească tenacitate. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. indivizii şi grupurile. p. inteligenţă.efort minim şi rezultate maxime. întreţinând un proces continuu de informare. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. posibilul şi necesarul. 106 . La polul opus.1. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. Un manager nu trebuie să fie genial.3. 63). conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. liderii sunt dinamici. studiază şi evaluează munca angajaţilor.. 4. determină reponsabilitaţile. Atitudinile faţă de ţeluri. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. controlează eforturile angajaţilor. încurajează colaborarea. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. coordonează munca. 64). ideile. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. stabilesc normele de producţie. spre resurse. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. talentul şi comportamentul. modelând şi animând diferite idei. abilităţi analitice. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. Personalitatea managerului vs. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. tărie de caracter. mod de gândire şi de acţiune. ei se diferenţiază prin motivaţie. p. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment. consecvenţă.

Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. ei sunt liderii. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. Simţul sinelui. în timp ce liderii. În contrast. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. Pentru a fi eficienţi. Relaţiile cu ceilalţi. de dragoste sau de ură. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. detaşat şi manipulator. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. respectiv liderii. de cele mai multe ori. dintre ei se aleg managerii. În viziunea lor. managerul este implacabil. care se preocupă în special de idei. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. 1998). Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. Pentru cei ce vor să devină manageri. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. 107 . Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale.

Managerii tineri sunt dinamici. De regulă. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. de către persoanele din acesată categorie. ca un corolar. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. temperamentul. „dreptaci“. ambiţioşi. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. Stilul autocrat este adoptat. raţionali. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. tehnicişti. de regulă. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor.În cazul managerilor. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. de la o cultură la alta. p. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. Pentru europeni. 1998. preferă standardele şi respectarea lor. de obicei. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. simţul timpului şi. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. gândirea şi preferinţa emisferică. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. predispuşi să-şi asume riscuri. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. cu picioarele pe pământ. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. În cazul lor. statura trebuie să fie impunătoare. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. 108 . Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. dar sunt lipsiţi de experienţă.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. comporamente şi abordări faţă de muncă. nici unul nu este superior celuilalt. nu se poate unul fără celălalt. De cele mai multe ori. primul este arhitectul. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. Donald L. anticipativ şi cognitiv. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. Laurie. pieţe. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. Altfel. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. iar managerului – planul acţional. În cele mai multe cazuri. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. Heifetz. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. 113 . să se conformeze unor noi valori. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor.. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. să se angajeze în relaţii noi. iar managerul le aplică. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis.şanse de reuşită. clientelă. Schimbările apărute în societate.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. 1998. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. conţinutul propriu-zis al mesajului. p. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. cel de-al doilea este constructorul.

Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate.K. 1995. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. asumarea unui obiectiv comun. Tony Sadler. 1995. identificarea provocării de adaptare. menţinerea atenţiei disciplinate. Prahalad notează (apud. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. stabilirea strategiei şi structurii. 160): stabilirea valorilor. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. p. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. pp. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. managementul de supraveghere. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. 167168): 114 . stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. să sublinieze părţile bune din trecut şi. Referitor la conducere. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze.pp. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. 174-176): „panorama de pe balcon“. Mai mult. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. de asemenea. într-un balcon. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. C. imaginii şi misiunii companiei. ameliorarea stresului.

Laurie. Aceştia sunt. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. în ajustarea noilor valori. 1998. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. Un lider. Privită în această lumină. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. indiferent de nivelul la care se află. În acest fel. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută.4. restructurări. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem). 4. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. de fapt. înlocuind astfel o vastă birocraţie. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. 195).1. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. identificării oportunităţilor. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. p. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea. Indigenţele şi miturile conducerii 115 . Competiţia pentru viitor spune că. 4. pentru a transcende obstacolele adaptării. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. indiferent de autoritatea cu care este învestit. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă.4. este nesocotită prezenţa liderilor. dacă putem crea o dorinţă.2. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli.

Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. clar. Unii oameni sunt născuţi lideri. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. Conducerea este o formă de putere. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. magnetismul intelectului. Un lider este lider în orice împrejurare. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. Corelată cu noţiunea de lider înăscut. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. 116 . Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. Prin persuasiune. accesibil). În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. Totuşi. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. Atracţia fizică. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. conducătorul se apropie de colaboratorii său. Dar. Prin urmare. un lider nu este un fericit „accident genetic“. 50). dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. p. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. Grupurile preferă să nu aibă lider. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. iar prin seducţie îi atrage. Un bun lider este foarte iubit. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. 1999.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi.

s-a ajuns la patru 117 . cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. cinismul acut. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. a avea puterea de a anticipa. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). a învăţa prin a-i asculta pe alţii. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. p. a lupta pentru conjugarea eforturilor.a.. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. manipularea afectivă. Meryem Le Saget (ibid. a gândi şi pentru partenerul de afaceri.dacă liderul este complexat. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor. 4. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. el va perverti rolul în care a intrat. a studia continuu. folosirea biciului şi a zăhărelului. stabilirea politicii grupului. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite. În final. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. şi nu în sfera lui a avea. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea. ei sunt. asumarea responsabiliţii ş. 52). a fi creativ. Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. manifestarea superiorităţii. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. a fi responsabil. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ.. exacerbarea eu-lui liderului. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare.. eclipsarea celorlalţi. nu caută a fi prin a avea. narcisismul şi spiritul independent. pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). a fi ager şi altele.5.

După cum se poate observa. dorinţa de a avea putere. oamenii vor o slujbă bună . mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere. a rezolva a face o expertiză.anticipa a reflecta. primii doi par a fi cei mai importanţi. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. În multe grupuri organizate formal. În cele mai multe situaţii comerciale. rolul de lider trebuie să se formeze. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. 44). dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. pe producţie. Sadler notează (1995. Iată. a crea a rectifica. structurarea sarcinii. a ormerilor. 118 . ambiţia personală şi interesul. p. Din aceştia. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4. într-un grup cu structură nedefinită. adaptare după Piolle. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. aceasta este întrebarea cea mai importantă. a ameliora. menţinerea unităţii grupului. mai jos (Figura 4. p. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. atingerea scopurilor. Structurarea presupune orientarea spre sarcină.171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. a da seamă. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire.2.2 Pe lângă voinţa de a conduce. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur).dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. 2001. Dar. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite.

menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. au concreteţe. Cele de mai sus conduc.. Neculau scrie (ibid.. nu sunt simple atribute. p. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. de acte mici şi mari. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. îl aduce pe scena socială. o fac sau nu o fac cei din jur. p. influenţă şi prestigiu. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. faţă de actori activi şi atenţi. dar recunoaşterea ei. care servesc individului pentru a construi. 115): 119 . că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. deci. Observăm. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. Sarah Hampson (ibid. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. p. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi.. 176). Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme. ca individ biologic distinct. trăsături sau etichetări. dar ei. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. Conducerea nu este o treabă uşoară. consacrarea ei. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. p. Adrian Neculau (1999. ba se răzvrătesc.2001. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. 172). Altfel spus. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. emanând doar din sine. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. pp. Aşa cum ne asigură specialiştii. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. logic. ne asigură Serge Moscovici (ibid.

Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. valoarea pe care o posedă.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi. împuternicirea este superioară delegării. de flexibilitate şi viteză de reacţie. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. Împuternicirea se referă la responsabilizarea.6. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . 4. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. Pentru manageri. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. autocontrolul pe care-l manifestă. marja în care poate evolua salariatul este redusă. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. ca „aptitudini discriminative“. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. ci cogniţiile. Din această perspectivă. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional.

Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. Prin delegare.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. De regulă. Dintre dezavantajele acestei practici. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. 121 . Delegarea are drept componente însărcinarea. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere.

evită surmenajul. Există. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. În plus. stabilirea parteneriatelor strategice. firesc. adică putere decizională.). prevenirea conflictelor de muncă. managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. pp. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. astfel. atragerea investitorilor şi resurselor. Pentru salariaţi. Pentru ca delegarea. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. al nivelului 122 .Prin delegare subordonatul capătă autoritate. reglementată). Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. asigurarea dezvoltării etc. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. şi dezavantaje ale delegării. delegarea înseamnă motivare. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă.

Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. În pus. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. niciodată unui grup. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. dar. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. regula subordonării se păstrează. Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat.deciziei. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. pe timpul delegării. Cu privire la sarcina dată. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. adică transmisă altcuiva. cu respectarea normelor eticii organizaţiei. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. în condiţii neprevăzute.

cu siguranţă. pp. Pe de altă parte. „în cazul persoanelor mature“. Peter Drucker consideră (apud Betty. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. 1998. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul.6. astfel. să intre. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. justificat poate. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. În general. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. în limbaj comun. 4. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate.1. Adică dacă este şi competent. ceea ce înseamnă că delegarea cere.90) că aceasă practică dă roade.1. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător. care spune (1992. standarde şi practici de selecţie riguroase. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. criterii. Se ajunge.1. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. în amonte. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. p. Delegarea şi birocraţia 124 . Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. pe de o parte şi pierderea unui anumit control. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce. pe de altă parte.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat.

el nu se va folosi de ele. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). pp. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. 2003. 2003. Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. ei au tendinţa de a da sfaturi. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. pe de altă parte. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. eficiente (aspectul eficient). p. De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. necesare. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. 153). Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. dar. 125 . deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. De asemenea. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite.

puterea de a acţiona). simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă. şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant.2. cât şi influenţe informale. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. De aceea. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. nici cele relevante. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. ci un factor decizional competent. nici cele irelevante. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. implicarea totală. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. 126 . 4.6. şefii. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei.În concluzie. prin oferirea de responsabilităţi. Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante.

favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. 127 . 4. 2003. 48).000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit.7. inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. politicile şi strategiile organizaţiei. Fiecare salariat are. p. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare. utilitatea şi necesitatea schimbării. astfel. valorile. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. la virtute şi la viciu. dintr-un eşantion de 3. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor. Pe de altă parte. Cu toate acestea. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. În opinia lucrătorilor respectivi.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. el invocă faptul că. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea.

128 . dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. a respecta colaboratorii. Desigur că eficienţa. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. productivitatea. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. organizaţia şi mediul de afaceri. a conducerii în general. politice. sistemului de management sau culturii. a nu colporta ştiri. dezvoltarea.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. performanţa poate fi omologată ca atare. În plan individual. a nu discredita concurenţa. dacă nu. subordonaţii. Considerăm că. atacul dur al concurenţei. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. a nu face concurenţă neloaială. eficacitatea. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. schimbarea profilului pieţei etc. schimbarea profilului. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. partenerii şi clienţii. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. a nu angaja comenzi fără acoperire. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. a nu denigra propria companie. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. profitul. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. Practic. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. În plus. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea. clienţilor. tenhologiei. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. a-i trata pe clienţi în mod egal. Ceea ce fac managerii este cinstit.. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi.

Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. cooperanţi. p. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. în consecinţă. 312) că reprezintă un ideal. 129 . etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. În concluzie. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. În sfârşit. despre care Mihuţ spune (1998. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. intră în funcţiune mecanisme informale. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. proprii managerilor autentici. există o etică a gestionării rezultatelor muncii. o moralitate a comportamentului. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. apud O`Rourke IV. promovarea şi apărarea dreptăţii. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. Există o etică a caracterului şi. p. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. 56).Mai întâi. 2003. există o etică a obiectivităţii. să fie empatici.

centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. uşor de modelat. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. 4. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale. Cole susţine (2000. organizarea şi controlul. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional.1 (Archamault. organizatorice. specializării şi adaptabilităţii. Concret. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . D. 2. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. personal. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. în defavoarea aspectelor de fond. G. C. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. În Tabelul 5. 3. sistematizării. p. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). în opoziţie cu o structură suplă. Tabelul 5. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică. în opoziţie cu practica de „by – pass“. b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea.A. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale.

Stogdill). se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. pp. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma. Este prima teorie sub aspect istoric.1. pp. greutatea. 5. 272-273).În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. aspectul). 2004. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. ea este bazată pe har. expresivi şi credibili. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală.1.J. maniera de a 131 . sunt convingători. alte caracteristici fizice. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. inteligenţa. se autopromovează. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor. îl venerează chiar.1. orientate spre acţiune. le redăm mai jos. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. abordează strategii neconvenţionale. DuBrin (apud Bogáthy. au capacitatea de a inspira încredere grupului. energia. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R.M. Teoria trăsăturilor. Teorii privind stilurile de conducere 5. transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. sunt persoane energice. perspicacitatea. talia. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor. factori psihologici (abilitatea gândirii. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. sănătatea. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. potrivit ei. siguranţa. În opinia lui A. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni. idealizează riscul. au o bogată expresivitate emoţională. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează.

comunica. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii.2. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc. popularitatea. judecata. simţul reuşitei etc. capacitatea de infuenţare. consultare. gradul de responsabilitate.). încrederea în sine. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor. nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. mobilitatea socială etc. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. caracterul. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. cooperarea. încurajarea etc. cunoştinţele. iniţiativa. intuiţia. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. vivacitatea.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare. diplomaţia. participarea. comunicare bilaterală etc. simţul umorului. invitare la adoptarea deciziilor. educaţia. adaptabilitatea. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. integritatea etc. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). impetuozitatea. ambiţia. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii.). încrederea în sine. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. delegare. 5. sprijinul. originalitatea. capacitatea de a decide. comunicarea bidirecţională. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 .1. definirea rolurilor. factori sociologici (nivelul socioeconomic.). perseverenţa. temperamentul. implicarea. autocontrolul. prestigiul. satutul economic şi social. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. care este totuşi adesea evocată. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. capacitatea de a comunica. factori psihosociali (sociabilitatea. pe care îi consideră colaboratori.

1998. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante.1 Deşi empirică. Cea mai fericită combinaţie este.1 apud Stăncioiu. că se exclud reciproc. puternic ancoraţi în realitate. +S / -C. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. Pe de altă parte. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. Există variantele: +S / +C. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. în circumstanţe particulare.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. tehnocraţilor. 377). Cu toate acestea. dar nimic nu excelează. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. Teoria continuumului comportamental. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. evident. aici nu se întâmplă nimic rău. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. iar (-) înseamnă dezinteres. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. practicienii recunosc faptul că. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. incompetenţi. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. Calea de mijloc. trecând prin stilul 133 . p. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. -S / +C şi –S / -C.

Productivitate excelentă.2). Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii. 5. 134 .binevoitor-autoritar. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. 2000. Comunicarea este slabă. Productivitate mediocră. Stogdill. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. Este promovat spiritul de echipă. Comunicarea este bogată. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor. Stilul participativ Sistem ideal. aptitudinile. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. Se aplică mai ales motivarea pozitivă.1. R. Productivitate bună. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. Comunicarea se face în ambele sensuri. Spiritul de echipă este inexistent. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. p. Totul este subordonat participării.M. trebuinţele. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. interesele precum şi obiectivele grupului. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager.3. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat. 73). care duce la angajament şi la rezultate deosebite. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental. Productivitate medie. promotor al teoriei trăsăturilor. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. statutul. Se apelează la ameninţări şi la pedepse.

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

Teoria atribuirii. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. Mitchell. iar salariaţii se străduiesc să le atingă. el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. Calder. Se pleacă de la postulatele (R. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide.Teoria cale-scop. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). 2. Liderul reacţionează corectând procesele.6. Ca urmare.J.7. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele. House şi dezvoltată de T. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5.cauzele comportaţei.G. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali.R. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei.R. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată. Formulată de R. 1. S. 3. T. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă.7 139 . Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5. Green. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5.1.

Dansereau. 5. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. G. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. caracterul forţelor motivaţionale.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. nici pregătirea. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. cei din in-group pot deveni lideri. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. ceilalţi sunt în out-group. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. cărora le acordă o relativă autonomie. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. În timp.Teoria legăturilor diadice verticale. caracterul proceselor comunicaţionale. Pentru aceştia. Dezavantajaţii. 20). Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul).2. relaţii de tip stăpân-servitor. încredere substanţială. iar subordonatul primeşte ceva în schimb. 2003. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. pe baza unui contract psihologic informal. au responsabilităţi. în termeni de performanţă. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor. 140 . 2004. 271). p. Graen şi W. F. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. încredere deplină). Teoria conducerii tranzacţionale. Liderul oferă. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. efectul de halo etc. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. caracterul proceselor de luare a deciziilor. p.J. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi.

dar decide singur) şi democratul participativ (autentic).1. Ulterior. satisfacţia este diferită de la un individ la altul. stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. stilul democrat este motivator.2. conduce la implicare. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. recunoaşterea şi recompensarea 141 . abandonând această pistă. caracterul proceselor de control. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. White (1939). Lippitt şi R. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. 5. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. Lewin. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. agresivitate sau apatie. La celălat pol. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. eficient pe termen lung. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. R. mai ales dacă este şi coleric). Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. dar interesat doar de binele propriu). Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. conduce la instalarea unui climat de tensiune. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol.

Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. fermitatea etc.C. 2004. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni. iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson.. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict. promovarea dreptăţii. accesul liber al salariaţilor la manageri.R.8 (apud Zlate. p. Brown (ibid.A. 1983. 1998. 231).efortului.8 J. utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare. 103). p. aşa cum sugerează Figura 5. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5.F. dar poate să ducă la faliment. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate. p. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează). În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară. N. p. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 .

asigurarea accesului subalternilor la manageri. respectarea principiului echităţii privind recompensele. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. Stilul managerial participativ poate deveni operant. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. dacă include tehnici de creativitate colectivă. Tannenbaum şi W. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. nu în ultimul rând. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei).H. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. după adoptarea deciziilor. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. 74). în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor. R. asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional).9 143 .A. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie. p. adoptarea deciziilor. stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie.9 (adaptare după G. 2000. Cole. care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema. antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe.a puterii (capacitatea de influenţă). este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. conduce rareori la eşec. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt.

Unii manageri consideră. 2001. grafic pe care îl redăm în Figura 5.10. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate. anumite decizii. Mockler (2001. 450) Ridicată 144 . grad de implicare. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii. Robert J. însă.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate. p. experienţă.). p. 275). iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. de credibilitatea şi competenţa managerului.10 (Sursa: Mockler. chiar până în punctul luării unei decizii comune. 2004. p. şi deci a modifica. particularităţile subordonaţilor (competenţă. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. realizări notabile etc. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. dar şi de caracteristicile subordonaţilor.). capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc.

Paul Hersey şi Keneth H. Conducătorii care se regăsesc în zona 1. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. poate fi aplcat la companiile tinere.5. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi.2. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi.2. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. care promovează comunicarea. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. În zona 9. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. organic. se regăsesc managerii – lideri. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv. îi cuprinde pe managerii echilibraţi. normativ şi dirijist şi stilul umanist.1. delegativ. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. dar şi spre oameni. Cei aparţinând zonei 1. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R.1. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină. managerului revindu-i sarcina să fie direct. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. se dedică realizării producţiei.11). sunt apatici. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor. în egală măsură. 145 .5. Blake şi Jane S. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“.9.9. Zona 5. Managerii care se plasează în zona 9. implicarea şi sprijinul psihologic.

2.9. 1 2 3 4 5 Figura 5. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1.5. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature. Orientarea spre proces şi rezultate. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei. 9.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5.1. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc. Prima dimensiune – a 146 .3. 9.9. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente.1. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor.

183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. sGP – speriatul şi SGP – competentul. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. Din combinarea celor două modele. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s).interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). dinamica evaluărilor şi promovării. sgP. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. rezultă opt tipologii de manageri: sgp. pp. 293-294). Sgp. sGp. pp. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. SgP – dictatorul. pp. spiritul de independenţă.G. Ouchi şi A. 5. W. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. Din combinarea celor trei domenii de interes. gradul de responsabilizare a salariaţilor. sgP – tehnocratul. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. SGp – umanistul. Aceste pattern-uri 147 . modalitatea de adoptare a deciziilor. sGp – devotatul.3. SgP. 2004. Sgp – aberantul. cel preocupat doar de persoana sa. sGP şi SGP. ele se regăsesc în organizaţiile americane. 2004. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. respectiv japoneze. modalitatea realizării controlului. printre acestea. respectiv japonez – tipul J. În conformitate cu această grilă. adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. Modelele A şi J sunt tradiţionale. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. 184-186).12 (apud Zlate. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. curajul.M. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. SGp. dăruirea.

Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. credinţelor şi nevoilor subalternilor. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. 148 . Leadershp-ul tranzacţional. imaginat de J. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. să aibă simţul umorului. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. 2004. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. tradiţional. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. 200). Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. să fie oneşti şi consecvenţi. să fie promotori ai schimbării.M. standarde sau valori planificate (Zlate. să ţină seama de opiniile celorlalţi. Burns (vezi Mihuţ. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. credem. dar performanţa este. p. să se perfecţioneze în permanenţă. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. p. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. în plus.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri.12 Leadershp-ul transformaţional. să fie ordonaţi. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. 1998. 280). este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. să aibă încredere în oameni. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. Lungimea listei poate impresiona. să inspire încredere. să promoveze propriul sistem de valori. şi. să fie calmi – dar hotărâţi.

consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. câştigă respect şi degajă optimism.. se poate instala dependenţa faţă de lider. care inspiră mândrie. 149 . pp. asigură un grad mare de satisfacţie. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. slăbesc relaţiile intercolegiale. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. Ca dezavantaje. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. Mielu Zlate susţine (ibid. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim.

înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată.1. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 . p. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. ele au fost valabile acolo şi atunci.1 Jack Beatty (1998. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. Figura 6. aşa cum sunt organizaţiile. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern.1). iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi. Iar dacă totuşi au existat. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. Starea lor fundamentală este entropică. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. Sistemele artificiale populate. Pe de altă parte. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria.

Dinamica pieţei. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. În acest caz. discontinuitatea. aşa este şi acum. este internă. administrativ. juridic. clară sau – pentru viitor – virtual clară. adică o discontinuitate funcţională. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. adică problema. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. transformându-le în performanţă “. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. a mediului politic. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. este vorba de existenţa unei probleme structurate. El e cel care pune în practică deciziile noastre. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. social. din cel puţin două posibile. chiar dacă echilibrul există. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. Pe de altă parte. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. Ca urmare.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. aşa a fost pe vremuri.

De aceea. p. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. dar şi obiectivă sau organizaţională. este un fenomen psiho-social (decizii colective). 152 . parţiale. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. însă. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt.fi definită. p. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. fiecare îşi aduce contribuţia. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. 224). Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. al deciziilor colective. decizia are o natură dublă: pe de o parte. pe de altă parte. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. în expresia sa ultimă. În cel de-al doilea caz. 1972. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. decurgând dintr-o trebuinţă. Ca fenomen psihologic complex. subiectivă. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. La stabilirea deciziei optime. deosebit de importante (Zlate. finale. 35). decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. 1981. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. şi ele. În primul caz. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. diferite de situaţiile întâlnite frecvent. ci o sinteză şi generalizare a lor. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi.

În plus. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. Zorlenţan (1996. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. organizare. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. p. . Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. el nu are nici o conotaţie negativă. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. 157). iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg.. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. învăţământ. a conduce înseamnă a lua decizii. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. să fie oportună. pp. să fie clară şi concisă. 291). cercetare. antrenare. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. ca atare. control) implică necesitatea de a lua decizii. 153 . În opinia O. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. să fie eficientă şi să fie completă. desfacere. p. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. cu instrumente specializate. coordonare. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi.În esenţă. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering.

În general. Pentru ca obiectivul să fie realist. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. În opinia lui Allaire. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. „decizia este un proces dinamic. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. un act deliberat. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. p. Iată. din două sau mai multe posibile. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. de alegere a unei variante de acţiune. raţional. un act de voinţă. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. considerată optimă. 16). 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. 12). că problema poate fi subsumată obiectivului. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. După Mack. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. p. deci. François Allaire susţine (2001. p. Redăm aici. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. problemă. totuşi. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. 154 . definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. Pe de altă parte. 1990. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. soluţii posibile. p. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei.

clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. 119). Peste toate.2 6.2). Diferitele tipuri de decizii corespund. p. 226). Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare. În Tabelul 6. 1981. de regulă unui criteriu principal şi.2. afectiv etc).În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998. p. Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. mai ales. toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6. Importanţa acestor clasificări rezidă. Nu în ultimul rând. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. 155 . secundare. comunicaţional. decidenţii află că există şi factori incontrolabili. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv. prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane. Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate. altora.

b) în alte situaţii. care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple. în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală. eliminându-se astfel unele estimări eronate. nestructurate. orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. 156 . întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate). structurate. în mod firesc. operaţionale sau de corecţie.1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. prin aplicarea unui algoritm logic).Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. Se pune. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. cu o singură soluţie. de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. Tabelul 6. grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante.

artizanii strategiei. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri. inovaţie. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. curente – menite să corecteze procesele de muncă. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. sunt de regulă mai puternice. iar cele curente de managerii executivi. mai ales atunci când sunt corecte. De asemenea. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. soluţie cu un grad înalt de acceptare. 262). care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. iar cele individuale la activitatea individuală. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . p. Maier. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. Aceasta nu este o regulă absolută.3). însă diferenţiat. De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. 1993.

? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate. operaţionale. Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6.4 (Cooke şi Slack. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente.4 158 . Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere. 1991. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective. orizont de timp larg. grad mare de risc) şi decizii tactice. p. 24). ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite. asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor.

Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. Folosită pentru decizii. În opinia lor. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6.5 (1998. 153). clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. 149). intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută. p.5 Deciziile deterministe. în aceste situaţii. 1998. se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă. p.Autorii unui excelent manual de management. au dedicat două capitole proceselor decizionale. individuale şi de grup. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc.probabiliste şi incerte. Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. În primul caz. Deciziile neprogramate . Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. altfel spus. dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate. decizia se 159 . Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998).

Deciziile în condiţii de certitudine . decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor.sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează. se adoptă rapid.adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. în plus.. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. în al doilea. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. pe baza unor evaluări cantitative. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. contează pe capacitatea 160 . procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. În cazul incertitudinii. transformarea structurală. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. dar care au diferite grade de probabilitate. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) . cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. este întemeiat ştiinţific. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse. previzibil. soluţionarea unor conflicte majore etc. pe baza valorii de speranţă matematică maximă. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. sunt operative. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. ca urmare. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute.

K. 2. Arrow menţionează paradoxul acestui model. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. În paginile 125-126 ale lucrării citate. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. dar indicarea ei şi 161 . 1998. 4. 3.creativă a grupului de decidenţi. se aplică rapid. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. comunicarea deciziei şi. în final. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă. 6. 125): 1. Arrow (apud Mihuţ. astfel. În mod facil. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. p. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. formularea problemei derivată din acel obiectiv. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului.3. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. 5. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată.

. fie elemente ale mediului ambiant.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. 5 – Indentificarea opţiunilor. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare. pp. 6 – Evaluarea opţiunilor. 1991. 4 – Înţelegerea problemei. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. Figura 6. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. 2. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. 3 – Stabilirea obiectivelor.6). 7 – Alegerea soluţiei optime. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. Cooke Steve şi Slack Nigel (op. cit.6 1. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . 8 – Implementarea deciziei. interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. 3. 2 – Recunoaşterea problemei. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6. generată fie de procesele organizaţionale.

Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. dacă este vorba de o singură decizie. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. totodată. dacă decizia a fost definită în termeni largi. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. 7. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. 5. 6. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. 8. 9. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. 4. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. nu pe simptomele ei. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. în 163 . Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. calitatea deciziei ce trebuie luată. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. este mult mai simplu. atunci opţiunile sunt deja clare. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice.

credinţe sociale sau politice şi. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. periodicitatea sau unitatea deciziei. p. 164 . Peter Drucker (apud Stanciu. convergând spre soluţie. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. 2003. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. Le redăm. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. dar nu ar putea să rezolve problema reală. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare. Prin urmare. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. Gândirea convergentă: este logică. pentru a lua o decizie. valori etice. 86) propune patru criterii de clasificare.cel mai bun caz. Astfel. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. fiinţele umane). De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. de exemplu. implicit analizarea problemei. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. cel mai important. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. raţională.

Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. cel mai important. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. Peter Drucker (1993. de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. implicit analizarea problemei. credinţe sociale sau politice şi. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. mobilitate etc. Gary Johns susţine (1996. 86) propune patru criterii de clasificare. 165 . asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. Prin urmare. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. periodicitatea sau unitatea deciziei. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. selecţie. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. negocierea contractelor. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. fiinţele umane). 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. integrare. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei.). nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. p. Le redăm. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. valori etice. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. p.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. salarizare. Sarcina cea mai dificilă constă. însă. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei.

Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. Dar. în jocurile cu informaţie completă. 39). idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. în achiziţia unui asemenea supliment. Lyotard (1993. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. p. Mai departe. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. 1990. 90). cea mai bună performativitate nu poate consta. el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. prin ipoteză. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. cit. Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente.. p. chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante. (p.Aici se impune o precizare. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei. care constituie propriu-zis o «mutare». Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. 166 . el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. p. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. fragilitatea se referă la calitatea lor. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie.

exacte. particulare sau generale. Este de presupus. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. complete. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. Alterori. În vederea elaborării. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. valabile sau perimate. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. credibile sau nu. să ne mai gândim. ale suspicioşilor. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. cu impact modest sau cu impact puternic etc. pot greşi. meticuloşii.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. simple sau complexe. cei care nu vor să rişte. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. adevărate sau nu. Aceştia sunt hiperprudenţii. însă. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. Apartenenţa la problemă. Să mai vedem. gradul de completitudine. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. pertinente. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. 167 . ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. Deşi timpul îi poate presa. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. a diletanţilor. complete sau incomplete. bazându-se pe simpla intuiţie. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. recente şi eficiente din punct de vedere economic. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. să nu ne pripim sunt vorbele lor.

A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. politica de personal etc). Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. 1993. motivarea salariaţilor. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. Acestea pot privi performanţa. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. 140). se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. p. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. imaginea organizaţiei. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. 168 . aplicate metode iterative.Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. profitul etc. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor.

profitul şi gradul de risc. imaginea organizaţiei. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. durata aplicării. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei.2. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. efecte. acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. de exemplu. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. 169 . Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. motivarea. Tabelul 6.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. Cum altfel ar putea un manager să decidă. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. printre acestea. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi.

o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. Altfel spus. să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida.413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . mai ales. pp. pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. . mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. 370). În plus. resursele disponibile. în opinia lui Allaire (2001. Nu în ultimul rând. 1998. rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. 412 . de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple.constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 . apelul la tradiţie. prejudecăţile. p. Gary Johns (1998. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor. p. . normele organizaţionnale etc. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor. şantajul. Uneori.apelul la „bunurile universale“. ale celor asupra cărora se aplică decizia. 366) şi. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii. Astfel.). cosiderarea ca dat. . Procesul adoptării. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel. ameninţarea. managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor. la norme de conduită aflate în uz şi acceptate.apelul la „adevărurile universale“. nevoile de creştere şi apărare a membrilor.constrângerea situaţională (experienţa personală unică. Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare).

March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. Proiectele sunt promovate 171 . ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. în avalanşă. 1991). În condiţiile în care decizia se negociază. există mari şanse ca participanţii la decizie . relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite.motivaţi de interese diferite . Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor. ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute. Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare.4. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii . aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului.defectuoase . Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. este eficientă. este oportună.atrag după sine. costuri nerecuperabile. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. 6. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare. de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation. – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. ambiguu. poate fi aplicată imediat. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. Paris.

1998. să poată măsura gradul de incertitudine. într-o ordine a preferinţelor. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. Complexitatea situaţiei. 1998. Această abordare are limite importante (Lafaye. Conştienţi sau nu. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. perntru a găsi soluţia optimă. cât în însuşi procesul de luare a deciziei. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. pp. iar nu premise ale acesteia. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. jocul actorilor implicaţi. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. rutina. Dincolo de linearitatea modelului raţional. presiunea timpului. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. capacitatea limitată de a procesa informaţia. 172 . Ca urmare. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. pp. după principiul încercare-eroare. Teoriile bazate pe raţionalitate. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei.

1 = 0. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“.4 x 0.5) 0. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice. p.6) Termen amânat (0. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye.5 = 0.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale. resurselor. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 .7 (apud Cooke şi Slack.36 Figura 6.30 Încadrarea în buget (0. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue. Probabilitatea rezultatului 0. 66).O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen. p.1) Depăşirea bugetului (0.9) 0. James March. În această situaţie. de exemplu în Figura 6.6 x 0. aşa cu apare. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei.4 x 0.5 = 0.30 0. 1991. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1).9 = 0. 1998.5) Termen respectat (0. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor. Johan Olsen. 171). după părerea noastră.6 x 0.04 Încadrarea în buget (0. potrivit ei. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională.4) Depăşirea bugetului (0. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei.

este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional .“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. flexibile. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. Este greu. deseori. deschise la nou. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. p. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. era altfel. ca şi viaţa unei organizaţii. Petru Prunea (2003. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. p. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. îndeosebi. Chiar în bune condiţii de informare. dar intuiţiile sunt ovaţionate. prin natura lor. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. 174 . poate apărea astăzi perimat. decizie corectă şi raţională. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. dacă nu imposibil. 43) „piaţa şi.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. în defavoarea obiectivităţii. uneori. Observăm aici că. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. luată pe baza unor informaţii minimale. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. neviabil. absenţa lor este hulită. Ceea ce ieri părea raţional. chiar dacă judecata a fost dreaptă. prin diminuarea posibilităţilor de informare. În opinia lui Petru Prunea (2003. inoportun sau contraproductiv. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. sunt guvernate prin decizii. a goanei după câştig sau a precipitării. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante.

dacă w va creşte cu atâtea procente. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. procesele sociale.a căror interpretare poate fi impervizibilă. Până în secolul trecut. 48): în ultimul timp însă. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice. riscante.a. Acest mediu economic. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. care în virtutea vârstei. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. le prieşte mediul. din mers. după caz. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. iată. pentru jocuri. şi referitor la.m. ş. p. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. Tabloul de mai sus nu este sumbru. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. cu efecte previzibile. bidimensională: dacă x creşte.. Y va creşte sau va descreşte. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. uitată poate. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. Ceea ce trebuie adăugat. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 .d. Astfel. suntem martorii. un domeniu cvasifluid. adeseori.. educaţie. în condiţiile în care rata şomajului va fi . riguroase. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. cu efecte previzibile . inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu). dar şi de fenomene aparte. necunoscute. Pentru ca maşina să meargă.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. noi. prin temperament. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe.

atunci aplicarea devine facilă. angajarea lor în vederea aplicării acestora. rapid adoptată. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). înţelegere. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o. Dacă decizia este rodul efortului grupului. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. de durată. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. elaborarea ei fiind. Altfel. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. acceptare. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. modalităţile de comunicare a deciziei. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. 6. astfel. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei.5. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. Comunicarea deciziei este diferită. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. Aceasta. responsabilitatea persoanelor implicate. autoritate. la momentul potrivit. Decizia autoritară. care să fie acceptate şi înţelese. participare. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. aplicarea deciziei se va face cu întârziere.

implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. 2003. 2. N. decidentul va trebui să determine cu precizie ce. realizarea unui nou produs etc. care implică o largă acceptare. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. sentimentele oamenilor). Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii. Maier (apud Stanciu. care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. când. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. Situaţii de tipul Q/A. cine să plece în concediu. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. a căror 177 . 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. cine să facă un curs de perfecţionare etc. dar nu şi o calitate deosebită. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. În consecinţă. care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). Situaţii de tipul A/Q. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică.R. p.F.). cât şi în comportamentul celor cu care interferează.

3. 2001. Paradoxal. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. nu rodul gândirii lor profunde. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. 6. dar implică stările afective ale participanţilor. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. p. fondul de 178 . 408).5. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. 2002. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. Cu toate aceste rezerve. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. de ameliorare a activităţii etc. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. creşte coeziunea echipei. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. p. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. a unor măsuri de evitare a accidentelor. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. dincolo de selecţia propriuzisă. Prin urmare.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate.

potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. la cererea acestuia de votul grupului).“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . unanimitatea. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. În grup. după dezbateri de substanţă. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită.idei privind decizia este mai mare. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. 899) afirmă. creşte motivarea. Astfel. deciziile de grup sunt moderate. precaute şi previzibile. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. 319-320). decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. La prima vedere. pp. p. prin schimb de opinii. atunci grupul va fi chiar mai precaut. efect cunoscut sub numele de polarizare. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. 2001. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. decizia unipersonală autoritară. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. consensul. depărtându-se de medie sau de compromis. În alte împrejurări. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi.

chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. aspecte noi. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. În primul caz. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. în cel de-al doilea caz. p. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns.F. Stoner. 374). Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. astfel.A. citând cercetările lui J. interesante şi incitante. de teamă de a nu se expune. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998. propria opţiune fiind chiar mai radicală. încercând să aleagă calea unei schimbări. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. b) indivizii se adaptează normei grupului. pentru mulţi dintre participanţi. fără evaluări obiective. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). şi nu date deja 180 . indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. Grupurile se deosebesc. 374). În context. p. acceptă varianta majorităţii. Altfel spus.

datorită mecanismelor sale interacţionale. dezacordul generează tensiuni. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. şi invers. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. o stare de spirit negativă în grup. Astfel. În probleme complexe. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. În plus. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. d) grupurile se autoprotejează. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. în timp ce consensul are efect facilitator. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. conflicte. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe.cunoscute. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. grupul concurent va adopta. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. Grupul. 181 . b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte.

oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. aflăm concluzia cercetării lui M. Gary Johns (1998. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. În lucrarea privind comportamentul organizaţional. – memoria faptelor este un aspect important. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi.W. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. p. – se poate produce o anume diviziune a muncii. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . În acelaşi loc. Printre acestea.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. Hill (1982) susţine contrariul. adică atunci când grupul este o echipă. p. Pe de o parte. – judecăţile individuale pot fi combinate. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. Pe de altă parte. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup.E. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. altfel. mai rar la grupuri cu matrice formalizată. 372). şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. concluzia studiului lui G. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“. autorul citat continuă: Mai specific.

mai devreme sau mai târziu. calitatea deciziilor este slabă. protejarea unor interese proprii. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii.(coordonarea intervenţiilor. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. obţinerea satisfacţiei profesionale. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. imitaţie sau contagiune. prejudecăţi. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei.). Blocarea deciziei. Consumul excesiv de timp. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. dacă liderul grupului este autoritar. interacţiune etc. 183 . Compromisurile. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. discuţiile în contradictoriu etc. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. De aceea. antrenând costuri minime de timp şi de energie. în plus. rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. exprimarea opiniilor. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. dar creşterea productivităţii asigură. ca efect al gândirii de grup.). deciziile nu vopr fi de calitate. în cadrul optimizării procesului decizional. Considerăm că. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare.

extravertit. stabileşte calendarul activităţilor. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. depărtându-se de obiectivele principale. dominant. caracter dominant scăzut anxios.M. Prietenos şi sociabil. R. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor. este liderul de proiect al grupului. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. are tendinţa de a critica. extavertit. are abilităţi de comunicare. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. Rol Conducătorul Trăsături dominant. echilibrat emoţional anxios. Nu este caracterizat prin competitivitate. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. este popular şi de nădejde. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. este bun ascultător. extavertit dominant. se poate pierde în detalii. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. pp. introvertit deosebit de inteligent. Este obiectiv şi serios. din care aduce informaţii şi idei. nu în ultimul rând. dominant. este entuziast. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. Este preocupat de detalii şi de ordine. de timpul de elaborare.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. deosebit de inteligent. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. introvertit stabil emoţional. stabil emoţional. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. Este un bun organizator. entuziast şi deschis la idei noi. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. stabileşte atribuţiile celorlalţi. de gradul de angajament faţă de decizia luată. introvertit 184 . Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. se implică activ în viaţa grupului. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. de cel de aplicare a ei şi. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. este uneori inflexibil. are simţ practic.

Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale.Capitolul 7 MOTIVAŢIA. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. p. impulsuri şi obiective. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. Harrington. pentru a alina dorinţa. N-o să facem acest lucru. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. 2000. conturată în ultimii ani. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. pentru a înlătura lipsa. Harrington şi James S. Ea presupune corelarea necesităţilor. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. de aceea abordările sunt foarte diverse. b) motivarea în sens cuprinzător. forţă. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. 240).1. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. pentru a atenua forţa. lipsă. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. activează sau pune în mişcare un individ. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte. dorinţă puternică. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie. O să recunoaştem. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor.

fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. 1993). Din interacţiunea directă salariat – 186 . odată atins. sindicate. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. formale sau informale. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. Motivaţiile reprezintă elementele. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. eforturile.2. în măsură să-i determine comportamentul. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. manageri. administraţie centrală şi locală. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari. comunitate locală etc. Gary Johns (1998. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. 1989. acţiunile şi comportamentelor lor. deciziile. salariaţi. 28). p. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. va determina satisfacerea altei necesităţi (H. de natură economică sau moral-spirituală. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. bancă. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial.interesului pe stakeholderi (persoane. 7. clienţi. conştientizate sau nu. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker.). strâns legate de experienţa personală. p. Neuman. furnizori.

vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. Aşa cum susţine Hellriegel. calităţile. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. stimei. hrană. şi Woodman (în Boboc. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. nevoia de solidaritate). aer etc. 34). motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. Motivaţiile de realizare a sinelui. a construi. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. apă. p. motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. încrederii. sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice.) şi sociologică (de exemplu. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). 187 .sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. fiziologică (de exemplu. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv.. superioritatea). şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. a întreprinde. într-o manieră specifică». 2003. prieteniei. p. Potrivit lui Decker (1989. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. a persuada. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. ca metamotivaţie. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. a convinge. Slocum Jr. p. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. descoperire şi invenţie. competenţele. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea.

coordonarea şi controlul. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). 7. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. dar substanţială.4. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. Astfel. organizarea.3. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. a evoluţiei sale. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. de motivarea exercitată.7. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. se pune problema determinării conduitei umane. adică motivaţia. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. la rândul ei. Componentele motivaţiei 188 .

Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. Tradiţional. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. fapte. adăpost). nevoia de a lua decizii. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. încurajarea iniţiativei. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. autoafirmarea şi autodepăşirea. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. În practică. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. Prin urmare. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. intenţii. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. de a fi recunoscut ca profesionist.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. statuarea unui 189 . ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. atitudini. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. Pe de altă parte. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. somn. nu sunt întotdeauna conştientizate. nevoia de securitate. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. tendinţe. interese. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. de regulă. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite.

amenzi etc. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. După natura lor. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. ) 190 . iar criticile trebuie să fie rapide. 1995. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată. pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. precise şi constructive. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. lauda şi mulţumirea manifestă. garanţii privind locul de muncă. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. (adaptare după Zorlenţan. acordarea unor titluri.climat de lucru în echipă. Dintre aceşti factori. pe de altă parte. pedeapsă. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi.1. blam. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. p. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. raţional şi uşor de înţeles. Schema modelului motivaţional (Figura 7. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni. sistematic. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc.

Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. În acest cadru.7. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. lege. Roethlisberger. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. Herzberg şi Vroom. Abraham Maslow. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. ordine.5. McClelland. Meryem Le Saget (1999. p. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. În opinia lui Taylor. planificarea activităţilor. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. există interese divergente“ (idem). refuzul lor de respectare a autorităţii. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. rigoare. Rensis Likert. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. Maslow. Chris Argyris. 191 . selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii.

418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. 2000. În anii ’20. ci ca membri ai unui grup. care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. pp. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. 1999. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow.Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. la uzina Western Electric din Hawthorne. Illinois. ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. apare o preocupare nouă. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. p. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. p. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. că are nevoi şi interese particulare. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. 160-162). Acolo. 1998. el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului.

dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare.motivant. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. comună tuturor fiinţelor umane. nevoile trebuie satisfăcute progresiv. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. de la cele fundamentale. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. în general. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. legată de interacţiunea socială. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. pentru majoritatea oamenilor. În interiorul organizaţiilor. 193 . Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. Raportat la nivelul organizaţiilor. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. condiţiile de muncă sigure. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. setul de nevoi este complex. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului).

Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. va conduce. pe când ultimele sunt intrinseci. Ca urmare. Dimpotrivă. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. la frustrarea salariaţilor. 194 . ci doar două sau trei. siguranţa postului. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. foarte probabil. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. locuinţe de serviciu. asigurări medicale. de securitate. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare).Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. 2. proprii individului. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. Cu toate aceste limite. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. după satisfacerea celor fiziologice. nu s-a confirmat faptul că. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. şi deci să motiveze. asigurări sociale. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. odată satisfăcute nevoile fiziologice. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. nu de una sau două. dar costisitoare: 1. prin care să se satisfacă nevoile. condiţii confortabile de muncă. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. îndeosebi a celei de autorealizare. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită.

McGREGOR) . În practică.oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate. oportunităţi de promovare. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. numele în publicaţia organizaţiei. Pornind de la teoria elaborată de Maslow. Sintetic. ca şi managerii. autonomie. iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii . artistice. petreceri. dezvoltarea legăturilor profesionale. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări. încurajarea creativităţii. Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). preţuire în public. de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D).oamenii preferă să lucreze în 195 . McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante.oamenii preferă să fie conduşi. 4. aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale. 5. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental.1. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. Revizuind teoria lui Maslow. Tabelul 7.oamenii evită să muncească.oamenilor nu le place munca . dacă este posibil .1 Teoria X (D. McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) . dirijaţi . cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă. aniversări la serviciu. birou separat.oamenii sunt puţin ambiţioşi . posturi interesante şi incitante.2). simboluri de statut. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. permisiunea activităţii unor grupuri informale.3. încurajarea relaţiilor între salariaţi.

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

de autodepăşire (nevoi de împlinire). McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). având o astfel de atitudine. 2002. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. mai creativi şi mai perseverenţi. Împreună cu Atkinson. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. întrucât ei sunt mai dinamici. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. p. relativ uşor de finalizat. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. respectiv. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. 105). la rândul lor. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. studiile au arătat că. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. Este evident că.Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. ea se va constitui 200 . când o anumită nevoie se manifestă pregnant. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. accelerează creşterea economică. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. performanţa nu sunt ereditare. rezultatul final este maximum maximorum. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. Seturile de nevoi (de realizare/succes. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta.

Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. p. tind spre situaţii noi.E. În Figura 7. a cărei sinteză este prezentată în Figura 7.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. în special. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. V. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. sarcini de dificultate medie. persistă mai mult timp în faţa eşecului. au capacitatea de a amâna momentul recompensării. Porter. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. Dezvoltată de E. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi. Din punctul de vedere al managementului. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate.5 (apud Cole. 2002. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. 107). care implică riscul şi inovarea. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. Lawer şi L. 201 . Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor.

satisfacţia muncii. p. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern. 107). Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. Printre acestea – satisfacţia muncii. În opinia aceluiaşi autor. 5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. depinde de 202 . fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. ca expresie finală a efortului depus de un lucrător. 2002.Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7.

Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare. modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M). Reprezentarea din Figura 7. Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă. este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  . Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament.costuri . 1998.exerciţiu . iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament.atenţie . Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II. 2004. formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy.salarii .calitatea conducerii şi a echipei.     j =1 în care: E este efortul.profit .6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu. 424).calitate .promovarea unui examen . Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7. p. Vj este valenţa rezultatului de ordinul II. normele.recunoaştere etc. de conţinutul postului. iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.promovare pe post . Fiecare individ adoptă independent propriul comportament.securitatea postului . natura şi intensitatea controlului etc. de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru. p. 240). 203 .studiu .controlul lucrărilor Performanţe: .). după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus.6 Concluzionând.productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund . de cuantumul salariului şi de politica salarială. Rezultate de prim nivel Efort: .

Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă. Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. Astfel. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi. modelul 204 . Şi.Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei.8). abandon Figura 7. clară şi reproductibilă. în plus. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. în plus. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero.7. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători.

productivitate ş. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. stimă etc. presitigiu. talent. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. abilităţi. motiv pentru care se autoapreciază mai corect. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. Zoltán Bogáthy (2004. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. diminuarea rezultatelor. oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect. competenţe. p. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. ca urmare. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. la muncă egală li se cuvin recompense egale. în acelaşi caz.motivaţional se bazează pe constatarea că. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie. frustrări. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. 205 . în circumstanţe egale.). dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. spirit de iniţiativă. În opinia individului. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. experienţă.A.a. ca măsură a propriei activităţi. apariţia sentimentului de insatisfacţie. recunoaştere. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. Teoria scopurilor (E. tendinţa de abandon.

motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. entuziasmul 206 . cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. în ansamblu. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au. Treptat. Pornind de la această constatare. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. nerăbdarea – managerii au. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ.6. din diverse motive. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. în majoritatea cazurilor. dorinţe. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. motivarea se obţine prin managementul participativ. speranţe şi obiective asemănătoare. 7. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. aspiraţii.

satisfacere mai mare a amorului propriu. responsabilitatea şi libertatea. rădăcinile sociale şi culturale. Figura 7. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. Cribbin. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. calificările. urmărirea celor mai importante obiective. percepţii şi aspiraţii. aşteptărilor superiorului. percepţia propriei competenţe. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. antecedentele (eşecuri. apatie. echitate şi distribuire egală a recompenselor. aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei. sentimentul propriei contribuţii. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe.9 207 . motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . realităţilor organizaţionale. atitudinile şi valorile. 1986. Pentru a-şi motiva subordonaţii. realizare. iresponsabilitate. valorificarea competenţelor. Prin urmare. speranţe. obişnuinţele. Individul: capacităţile. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul.J. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor. noi nevoi.9 (J. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori. echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie.iniţial se diminuează. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe. perfecţionarea. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. p. putere şi apartenenţă. succese).

economice. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. Verboncu.10 (după O. sociale şi psihologice. managerul trebuie să fie realist. 1999. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare. fiecare dintre aceste aspecte are. chiar şi cel mai puţin transparent. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă. ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. 208 . presupune existenţa unei cauze. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. Nicolescu şi I. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. p. în ceea ce priveşte motivaţia. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7.

minimizarea sancţionării personalului. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. p. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. a schimbării sociale. mai ales a celor economice. 1998. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil. Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“. 7. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. acordarea treptată a motivaţiilor. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. Autorul afirmă că tinerii şi. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. care incită la autodepăşire. credem noi. comunicarea explicită a sarcinilor.). încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. Tajfel (apud Deriabin. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. asigurarea unor sarcini interesante.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. lărgirea conţinutului funcţiei etc. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor).7. mobilitatea studenţilor. a realizărilor şi performanţelor previzionate. 209 . adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). el poate apela la cea de-a doua strategie.

Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine. tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social. 210 .. În acest sens. 211). dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare. prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă.Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. p.

251): mărimea grupului. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. realizate pe osatura grupelor de sarcină. împotriva aparenţelor. elementele esenţiale (politice. care îl citează pe M. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei. În opinia lui Ion Boboc. harnică. dintre acestea. 2001. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. dezvoltarea. grupul auto-administrează nevoile. nu pe interese. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. relaţiile cu alte grupuri. căutând succesul. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. p.1. p. întreprinzătoare. acolo unde există interdependenţă. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. controlul calităţii etc. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. Dalton (2003. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. cvasiformale..Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. conflictele. cinstită. proprietăţile reţelelor de 211 .) sunt reglementate şi nu sunt negociate. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie. p. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet.

natura şi constrângerile sarcinii. 182) arată că o furnică poate căra singură. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. Pantelimon Golu afirmă (1974. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. este vorba. p. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr.. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. le critică. le acceptă. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. în aceeaşi perioadă de timp. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. p. 1986. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. Aparent. Din acest motiv. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului.comunicare. le înţeleg. ei parcurg labirintul în 7 minute. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . grupul primar devine secundar. le formulează ei înşişi“. Un alt exemplu (ibid. a schimburilor de informaţii şi de opinii. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. văd utilitatea acestor propuneri. J. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale.. prin mărire. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. în 6 ore. reţelele şi structura grupului. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. prin simpla prezenţă a celorlalţi. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. p. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii. după a patra încercare. Hampton. structura afectivă a grupului.

dacă se abordează o problemă de logică. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. dacă se adaugă grupului un individ în plus. în afară de mărimea grupului. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat. 252). p. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. numărul optim fiind 5. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. în comparaţie cu un grup mai restrâns.1).2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. În cazul grupurilor mari. decât pe baza complementarităţii competenţelor. În ceea ce priveşte mărimea unui grup. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. grupul de 3 este cel mai eficient. apare tendinţa de non-implicare. există un prag. Pe de altă parte. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple.1 După Amado şi Guittet (2001.duce incontestabil la randament sporit. Astfel. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. 213 . În Figura 8. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile. iar gradul de satisfacţie este mic. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile.

ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde. Astfel.. în funcţie de numărul membrilor grupului (n).446 13 788. de regulă persoanele proactive.457. tenace.375. ambiţioase. În cazul grupului de 12 membri.010 11 86. de exemplu. 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N). cu o pereche. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup. cu un trio etc.025 16 21. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) . convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat.101 12 261.330 10 28. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor. Din grupurile mari se detaşează. cu atât scade gradul de coeziune.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3.970 14 2.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001.625 19 580. durata totală a 214 .141.526 18 193. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7. se ajunge. p.101 20 1.441.606.343.501 17 64.742.825 9 9. cu cât mărimea grupui este mai mare.Pe de altă parte.448. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari. organizarea comunicării este dificilă.

neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. Amado şi A. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin. Reţelele diferă. p. 215 . numărul de mesaje este redus. 20). Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze.839. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza.interconexiunilor este de 4. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central.660 de zile. 8. cu atât mai important va deveni rolul său. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. există mai puţine erori. p. adică 201. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. Ca urmare. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. La configuraţiile de tip stea. Cu cât un individ este mai aproape de centru. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central.843 de ore. dar implicarea şi motivarea se diminuează. apar mai multe erori. respectiv 550 de ani! Evident.2. comunicarea în stea. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe. 2002. timpul de găsire a soluţiilor este minim. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc. 2001. cu rol de organizator. Guittet.

modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. pentru poziţiile cele mai periferice.3 b). prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. Hotărâtor pentru eficienţă este. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor.3 a) sau în reţele necentralizate . p.omogene – Figura 8. 216 . 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. În structurile ierarhice. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor. dezinteresul apare cel mai rapid. inundată de informaţie. Pe de altă parte. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. deci. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile.3 b) În structura centralizată. cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. Amado şi Guittet (2001. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor. ţinând cont de constrângerile reţelei. a) Figura 8. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. în stea.

în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. Toţi membrii grupului. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. În exemplul propus mai jos (Figura 8. În general. se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. citat de Amado şi Guittet (2001. pentru fiecare subiect. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile.4) . alegerile exprimate şi cele primite. 8. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis. pp. mai izolat. întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. În acest caz.Când reţeaua nu este centralizată. Există şi un al treilea subgrup (C). 5 alegeri). ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. Însă. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi.3. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. J. care se cunosc între ei. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. dar care prezintă o mare omogenitate. 217 . Plecând de la această matrice. Moreno. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. De altfel.L. Alegerile. în acest caz. scopul anchetei să fie explicit formulat. menţionate în scris. 260 . Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei.261). sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. pentru reuşita anchetei. 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B.

. În acest exemplu. 218 . Guittet A. 2001. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. Adrian Neculau.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8. dar are o personalitate prea puternică. deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. Dinamica grupurilor. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. persoana în cauză este competentă. în Pierre De Visscher.4 (după Amado G. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului. p. 261) În acest grup.

Bucureşti. Boboc Ion. Editura Economică. Fundamente psihologice şi politologice. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. Volumul I. Atkinson L. 5. Comportament managerial. Xavier Mignot. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. 1990. 1993. Grupurile şi sociabilitatea. 20. 2003. 4. 1986.. Transformer la gestion: les approches récenntes. Polirom. Tratat de sociologie. Edward. Boncu Ştefan. Anca Ene. Smith E. 19. 2003. Editura Humanitas. Comportament organizaţional şi managerial. Collective behaviour in J. în volumul Pierre De Visscher. Bucureşti. 1957. Editura Economică. Bucureşti. Review of Sociology: Analysis of a Decade. 219 . Deuxième édition. 1997. Traducere de Brânduşa Scarpet. Polirom. Comunicarea. Editura Politică. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Texte de bază. La communication. 18. Baylon Christian. 2004. 3. Traducere din limba engleză de Leonard P. Atkinson C. Bogáthy Zoltán (coordonator). Bucureşti. Ce este autoritatea? Humanitas. 1999. Paris. Bucureşti. 15. Tratat de sociologie. Ediţia a XI-a. Paris. Allaire Y. 2002. 1998. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. Bucureşti. Fîrşirotu Mihaela. Bucureşti. Archamault Guy. Rita. Montreal. M. „Encyclopédie de management“. Beatty Jack. Volumul 2. Comunicarea în interiorul grupurilor. New York. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. Psihologia influenţei sociale. 12. Editura Polirom. nr. 7. Balle Francis. Introducere în psihologie. Loredana Gavriliţă. Bochenski J.).. Gittler (ed.B. Blumer H. Les salariés et la participation. 1/1996. G.. Organizarea grupurilor. Communication et organisation. Quebec. Anca Ene. Fundamente psihologice şi politologice. 2001. Iaşi. 2. Bem J. 1996. Grupul de lucru. Editura Teora. Traducere Delia Vasiliu. Wiley. Bosche M.Bibliografie 1. 14. Comportament organiţional. Les Éditions d`organization. 9. în Pierre De Visscher. L’entreprise stratégique: penser la strategie.. Bucureşti. Guittet. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. HEC. 2001. 2002. Bucureşti. 8. 17. Baechler Jean. Bennis W. 1992... Allaire François. Revue Géstion. Richard. 6. Bucureşti 1992. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Harvard Business Review. Apostel Leo. Editura Polirom. Archamault Guy. Boucheerville. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Boboc Ion. 16. 10. Amado. Editura Humanitas. A.. Texte de bază. Bartoli A. Traducere Delia Vasiliu. 11. Two views of leadership. NolenHoeksema Susan (colaborator). Comportament organizaţional şi managerial. Quand la forme l’emporte sur le fond. Băiceanu. Iaşi. Editura Tehnică. 13. Daryl. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. Gina Ilie. în volumul Morin Gaëtan. Éditions Nathan/HER. 1997. 1997. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor.

Sociologia civilizaţiei tehnologice. 1990. De la inceritudine la decizie. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Florin Rotaru. Illinois. Cole G. Editura Humanitas. Bucureşti. 36. Cişmaşu Irina Daniela. Iaşi. Editura Expert. 1997. Bucureşti. Campbell A. Chazel François. Psihologia la răspântia mileniilor. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. Tratat de sociologie. A.. Puterea. Armand Colin. Buzărnescu Ştefan. 1997. Bucureşti. 1990. Bucureşti. Editura Teora. Bucureşti. Tratare globală interdisciplinară.A. Bucureşti. Conger J.P. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. Managing Human Resources.. Editura CODECS. 3rd Edition. 1999. 23.. Editura Polirom.. Buzărnescu Ştefan. Byars Lloyd. 41. 1998.A. Editura Lumina Lex S. Instant manager. et al. Tratat de sociologie. 26. Editura INI.ro. Managementul personalului. Editura comunicare. 32. Boudon Raymond. McGraw Hill. DP Publications. 39. 30. A sense of Mission. 1999. Bucureşti. Bucureşti. 2001. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. 2000. Editura Expert. Management: Theory and Practice. Citeau J.L. 22. Burloiu Petre. London. Constantinescu Daniela. Paris. Traducere Delia Vasiliu. Burciu A. Manualul specialistului de resurse umane. Concepte. 1998. Chapman Walsh Diana. Homewood.. 220 . Chişu Viorica Ana. 35. Winning’em over. MBO & Ciclul afacerilor. Editura Didactică şi Pedagogică. Iaşi. 1996.. Cândea Dan. Leslie. 2000.. 38. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii.F. 27. 1995. Un secol de psihosociologie. 2000. Editura Militară. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu. 43. Organizaţia viitorului. Gestion des ressources humaines. Editura Economică. 40. Anca Ene. 1987. Press. The Economist Books Ltd. Bucureşti.R. Deprinderi. 42. 2003. California. 37. Editura Polirom. Cole G. 1999. Rue W. aplicaţii. Chelcea Septimiu. R. Managementul resurselor umane. Bucureşti. 34. Ceauşu Valeriu. 1986. Bucureşti. 29. Editura Economică. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. 1997. Bucureşti. Principes généraux et cas pratique. 33. 2001. 44. 24. Burciu A. Editura Humanitas.A. Terapia gestaltistă – Momente semnificative. London. A new Model for Management in the Age of Persuasion. Cascio W. Charney Cy. Bucureşti. 25. Comunicarea managerială aplicată. Human Resource Management. Traducere de Cosmin Crişan. Edition Simon & Shuster.21.. Bucureşti. 1972. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. Cândea Dan. Comunicarea managerială. Aldine Place. Cândea Rodica.. 31. Second Edition. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. Strategie. 1997. Sociologia opiniei publice. Bucureşti. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate.. 2002. Editura INFOMEDICA. metode. Chelcea Septimiu. Casa de Editură IRECSON. în volumul Mielu Zlate (coordonator). 1998. 28. Cândea Rodica.

Mariana Jurj. Second edition. Evanston. Editura Polirom. 61. Goldsmith Marshall. 1998. Iaşi. Devillard Olivier. Iaşi. Bucureşti. Making managemen decisions. An Introduction to Group Dynamics. 51. John Wiley & Sons. Paris. Psihologia schimbării. Druker F. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Polirom. Managing in Turbulent Times. Deriabin Andrei. Editura Polirom. 2001. Human Resources in the 21st Century. Iaşi. Douglas Mary. Psihologie socială experimentală. Doise Willem. Paris. Peter. Efficacité personnelle et performance collective. 1991. Peter. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. 1991. Traducere de Corneliu Panaite. 62. Editura Polirom. De Vissscher Pierre. Montréal. Forsyth. De Vissscher Pierre. 56. De Visscher Pierre. 65. Gandossy Robert. 221 . Dinamica grupurilor. Polirom. James. Prentice Hall International. UK. Texte de bază. 1993. Prentice – Hall Inc. Mugny Gabriel. Deciziile în grup. Reussir son developpement personnel et professionnel. Festinger L. 1998. Le leadership. 52. 2003. Slack Nigel. 66. New Jersey. Peterson. 2000. California. The Practice of Management. Dinamica grupurilor. Cribbin J. Harper & Row. 54. Personnel. Toward a Theory of Revolution. 67. Decker Jean-Francois. Coacher. Duluc Alain. Paris. 50. 60. Prentice Hall. New York. 1980. „Animatori“. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. Iaşi. Iaşi. Books/Cole Publishing Company. Pearson Education International. 58. Gilles Ferréol. Harper Collins. 1986. în volumul De Visschere Pierre. Jack. 1989. 2001. Ninth Edition. 68. în Adrian Neculau. Bucureşti. Psihologia schimbării. Cristea Dumitru. Texte de bază. Hoboken. 27. 1957. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. Human Resources Management. AFNOR... Inc. New Jersey. în De Visscher Pierre. 53. Traducere Radu Pavel Gheo. American Sociological Review. Editura Polirom. (coordonatori). 2001. Neculau Adrian. Bucureşti. 59. Row. 2003. 49. Duncan W. Tratat de pasihologie socială.C.. Dunod. Editura Polirom. Moscovici Serge. 2001. Les Éditions de l`homme. în Adrian Neculau. Drucker F. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. 63. 46. Editura Polirom. 1990. 2001. Doise Willhem. Editura ProTransilvania. Dessler Gary. 64. 2001. Leadership et confiance. Cornel Havârneanu. 57. Gilles Ferréol. Cooke Steve. New York. Iaşi. Iaşi. Editura Polirom. 55. A Theory of Cognitive Dissonance. 1983. în De Visscher Pierre. 2002. Neculau Adrian (coordonatori). Texte de bază. Les Editions d’Organisation . Drozda-Senkowska Ewa. Dinamica grupurilor restrânse (I). Texte de bază. no. 2000. Donelson R. Dessler Gary. 1998. Effron Marc.45.. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 47. 1962. Les grandes idees du management. Davis J. Cum gîndesc instituţiile. 48. Dunod. Human Resource Management.

Edition Hommes et Techniques. Houghton Mifflin Company. Co-ordination. Golembiewski R. Texte de bază.. 2002. D. Motivation and Strategy.. 2000. 85. 87.. Fischer C. Conflictul. 1984. Education.W. 1996. Leadership. Harrington H.. 78.R.T. et al. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. Bucureşti. James.69. Iaşi. Johns Gary. al. Goffman Erving. Bucureşti. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale. Managementul marketingului. Management. Ion Postolache. Viaţa cotidiană ca spectacol. 1996. Editura Teora. 2001. 1968. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. Aurora Damashin. 82. în Pierre De Visscher. Editura Didactică şi Pedagogică. Golu Pantelimon.. Donald. Harvey J. Forsty. Fundamentele psihologiei sociale. Polirom. 2003. Psihologie socială. Editura Economică. Editura Ex Ponto.. 1997. no. Intervenţii dirijate asupra grupului. 1991. 47. Iaşi.F. Ivancevich J.ro.. 1991. Paris. 71. Ronald. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Business Publications. 3rd edition. 74. 83. Texte de bază. Bucureşti. 77.M. Geschwender J. 1997. Traducere Daniel Aizic et. 89. Graham H. 84. Longman Group UK. în volumul De Visscher Pierre. 1998.. Foundations of personnel/Human Resource Management. 222 . Inc. 80. 2000. Comportament organizaţional. 1998. Traducere Ioan Ursachi. Iaşi. New directions in attribution research (vol2). Iaşi. Audit des ressources humaines. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator). Hendrikse George. 2001. Bucureşti. Glueck W. Boston. Igalens J. Psihologia la răspântia mileniilor. Cum se formează o echipă de succes. 79.J. Social Forces. 88. Lafaye Claudette. Les Editions Liaisons. Forsty.. Boston. Teora. 91. Houghton Mifflin Co. 2001.. Boston. Polirom. Terora.. 73. Editura Polirom. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. Harvard Business School Publishing.. Economics and Management of Organizations. Ickes W. Psihologia vieţii cotidiene. 72. 76. Texte de bază. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu.D. 70. Bucureşti.H. Golu Pantelimon. Harrington S.. 1998. Iaşi. 86. 1978. Paris. Texas. 81.R... 75. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Griffin R. Gélénier O. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership.. 1990. 2001. 1974. Kotler P. Polirom. Human Resource Management. Editura Comunicare. Laurie L. Heifetz A. Editura Polirom. Management total în firma secolului 21. Sociologia organizaţiilor. 90. Golu Pantelimon. Bucureşti. Traducere Niculiţă Damaschin.T. 2003. London. Hillsdale Elbaum. Raluca Aron. în volumul Pierre De Visscher. Harrington-Mackin Deborah. Bennett R. D. James. Constanţa. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. Golu Mihai. Editura Polirom. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution.. Berkshire. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Human Resources Management. The McGraw-Hill.

2001. 98. Bucureşti. Editura Babel. Ce mică-i lumea. 109.. White Ralph. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. 1998.. Manolescu A. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. 1997. Lefter V. Mathis R. Polirom. Filipeştii de Târg. 1988. 106. Managementul resurselor umane. Bucureşti. Un proces integrativ bazat pe contexe. Bucureşti. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). Business Tech International. hiver 1980-1981.R. Editura Economică.. Editura Babel. A Diagnostic Approach. Traducere Mariana Tabacu. 2001. Managementul resurselor umane. 110. în volumul De Visscher Pierre. Lungescu Dan. 1995. Human Management.J. Mannen V. Schein.. Iaşi. Business Publications. Editura Didactică şi Pedagogică. Bucureşti. Managerul intuitiv. Paina Nicoleta. New York. Bucureşti. 1998. 93. 2001.. Career development. Leroy Jean-François. 107. Lewin Kurt. Pierre De Visscher. Bucureşti. Bennis and Edgar H. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali.. Management. et al.T. 2001. Le Saget Meryem. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Ileană Ioan. Alba Iulia. Paris.F. Editura Polirom. Editura Polirom. Bucureşti. Robert. Leadership and Motivation.. Manolescu A. 111.. Goodyear Publishing. Texas. 102.. Lipovetsky Gilles. Inc. 1999. 1993. Mockler J. Dezvoltarea echipei. MIT Press. Bucureşti.. Managementul resurselor umane. nr. 97. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. în De Visscher Pierre. 1964. Schein E. 94. Procesul de interacţiune. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure.. O nouă forţă. 108. Majourdies C. Edition Homme et Techniques. Texte de bază. Press. Edited by Waren G. Amurgul datoriei. Condiţia postmodernă. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 9. în volumul Pierre De Visscher. with the colaboration of Caroline McGregor. 105.. 103. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. 1996. 1993. Bucureşti. Maier N. 1998. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. Polirom. Lyotard Jean-François. Frontiere în dinamica grupurilor (I). 99. Neculau Adrian (coordonatori). 223 . Editura ANTET XX PRESS. Personnel. 101.. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. Psihologia mulţimilor. Bucureşti.92. Editura Economică. Lippitt Ronald. Le Bon Gustave. Hinescu Arcadie. Milkovich G. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. McGregor Douglas. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. 112. Lodge David. Levinson H. 96. 2001. et al. 95. Decizii manageriale. Management strategic multinaţional. Editura Economică.A. 2000. Texte de bază. Traducere. Polirom. Dinamica grupurilor. Texte de bază. Harvard l’Expansion. 1978. Bucureşti. R. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. J. Joldeş Remus. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. Editura RA. Eficienţa interviului. 104.H. Texte de bază. 1966. Iaşi. Editura Economică. 2001. Mihuţ Ioan (coordonator). Mărăcine Virginia. Bucureşti. Maisonneuve. 100. în De Visscher Pierre. Prise collective de décision des groupes.

Piolle Jean-Marie.M. L’artiste. 4. mai. 1996. Bucureşti. Shane. nr. 130. Oberlé Dominique. Business Tech Intrenational. Bruxelles. Moscovici Serge. Moscovici Serge. 124. Neculau Adrian. Nicolescu O. Iaşi. Wayne... Bucureşti. Management. Paris. Press Universitaires de Grenoble. Press. Texte de bază. 134. 117. On Social Control and Collective Behavior in R. 2003.A. Psychologie Sociale. Idei de afaceri. Roncea Luminiţa. Un levier pour l`entreprise. Person Education. Premeaux R. Les representations sociales. 114. 2001. 126. Le coaching. Editura Polirom. Iosif Gheorghe. Beauvois Jean-Léon. Managementul resurselor umane.. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. 1986. Eseuri de psihologia schimbării. Editura Didactică şi Pedagogică R. Second Edition. Pârvu Ilie. Editura ALL. Bucureşti.. 1994. Human resource management. Management communication. Editura Didactică şi Pedagogică. Editura Condor. 132.. Măsurarea performanţelor profesionale. Commerce Clearing House. 1967. 125. Gestion. Colombelles. nr. Nicolae. 136.. 12. Psihologia muncii. 129..113. Park R. A Case-Analysis Approach. La psychologie sociale. 2001. James IV. Iaşi. 224 . 133. PUF. Inc. 76-90. 2000. 1989. Mondy R. DeBoeck Université. 1996. 1984. 137. P.. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. 1993.. Éditions EMS. Noe M. Ce trebuie să ştim despre interviu. Neuman H. Neculau Adrian (coordonator). Pitariu D. Robert. 1996. 2001. pp. Calităţile umane şi relaţiile publice. l’artisan et le tehnocrate. Memoria pierdută. Jodelet. 1999. Vol. PUF. Peretti J. Editura Economică. Epoca maselor. Isaic-Maniu Alexandru. 1995. Editura Polirom. Paris. Nica. Aspecte contemporane. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Bucureşti. Roncea Cristian. Popescu Sorin. PUF. 135. Bucureşti. Petrescu I. Eight edition. Paris. Nicolescu O. 131. Moscovici Serge. 122. 1993. 1994. Prentice Hall. Iaşi. 119. Institutul european. Coeziune şi normativitate. Manual de psihologie socială. 1990. Neculau Adrian. Management. 1993. Iaşi. Bucureşti. 118. în volumul De Visscher Pierre. Bucureşti. Human Resoureces Management Principles and Practice. O`Rourke S. 121. Lefter Viorel. Polirom. Drăgulănescu Nicolae. Editura Polirom. Moysson Roger. 1992. Filosofia comunicării. Turner. 2001. Moldovan – Scholtz Maria. Pitcher P. Psihologie Socială. 2002. Editions Vuipert – Gestion.W. I. 128.. Olaru Marieta. Gestion des ressources humanines. Paris. Moscovici Serge. Psychologie Sociale.. Valoriser les compétances. Managementul firmei. 120. Editura Didactică şi Pedagogică. Chicago. Bucureşti. 2000. 115. New Jersey. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Pop Al. 2003. University of Chicago Press. et al. Person Prentice Hall. Des representations collectives aux representations sociales en D. 127.H. 116. Myers D. 123.. 1990. Extras din Jean-Leon Beauvois. New Jersey.

Le pilotage de la carrière. 1991. în volumul De Visscher Pierre. Stevenson H.. oct. 2003. Susan Albers Mohrman et al. 153.. Iluţ Petre. 150. Managementul resurselor umane. 160. Ipostaze. 159. 2003. Caluschi Mariana (coordonatori). 147.S.W. Stanciu Şt. Editura Polirom.. 2003. et al. 141.spaţiu analitic. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. Prunea Petru.. 158. 1987. Rev. 1995. 157. Howard. 226. Rotariu Traian. Thierry M. Editura Comunicare. Creativitate şi inteligenţă emoţională.. Rouchy Jean Claude. 151. Stăncioiu Ion. Editura Polirom.. Metode.. London. Chişinău. 1998. 225 . nr.138. Grupul .. une habileté à développer. 146. Managementul resurselor umane.. 155.. Observaţie şi teorie. Iaşi. 1992. F. Teorie şi practică. 1992.. 2001. 145. Rondeau A. Bucureşti. Designing Team – Based Organizations. Editura Economică. Management. Tapia C. Téstez votre competences de manager. Saint-Arnaud Z. Management. Editura Economică. Roco Mihaela. 2004.. Texte de bază. Rusu C. Managementul resurselor umane. Bucureşti. Sociologie. Rotaru A. Kogan Page Limited. Cuza“. Elemente fundamentale. Management et Sciences Humaines. Bucureşti. Paris. 139. Comunicare şi negociere în afaceri. Bucureşti. 1996. Traducere Olivia Cristina Podobea. San Francisco. Top Edition. Iluţ Petru. 1991. 144. F. Editura Cartier. Editura Teora. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2001. Bucureşti. Bucureşti. Paris. Revue Gestion. Cluj-Napoca. I. 2002. 1996. Editura Expert. 1996. et al. Editura Polirom. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Universitatea „Al. Editura Economică. Bucureşti. Human Resources Management. Iaşi. 2000. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. Riscul deciziei strategice în managementul modern. nr. 152. Factori. Paris. Stog Larisa. Personnel. în volumul De Visscher Pierre. 2001. Jossey – Bass Publishers. Psihologia managerială. Riscul în activitatea economică. A mânca sau a fi mâncat. fevr. 32. Concepte. Militaru Gheorghe. Iaşi. Managementul resurselor umane. Paris. Texte de bază.. Purcărea Anca Alexandra et al. 140. 143. Popescu M. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. 154. 1997. 1994. Les Éditions d`organization. Bucureşti. Bucureşti.. 149. Tehnici.. 156. Editura Mesagerul. 1980. Modalităţi de reducere. 148. Grupul de formare şi orientare rogeriană. Gérer des employés qui font problème. Polirom.D.ro. Reedin J. Polirom. Dezvoltarea grupului. Editura BREN. Popescu Dan. INSEP Editions. Sahuc L. Sadler Tony. Developing a Strategic Approach. 142. Tribuna economică. Boulard F.. Iaşi. Rotariu Traian. Roussel. 2000.

Zlate Mielu. Zamfir Cătălin. Leigh. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. 1974. Femeile în management. Claudiu Tufiş. 226 . Editura ANTET XX PRESS. Căprărescu Gheorghiţa... Organization Theory. 173. 1997. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. Bucureşti. 2003. 171. Zaleznik Abraham. 1998. Vlăsceanu Mihaela. 1998. 1993. Prentice Hall. Making the team. Vlăsceanu M. Al treilea val. o prespectivă psihosocială. Primer Dale. 1947. 172. Bucureşti. 1990. Investment Leadership. Irina Fărcăşanu. 1999. 1988.. La fonction ressourses humaines. Paris. 60.. Yates J. pp. Culegere de texte. Dezvoltarea umană a întreprinderii. Bucureşti. Nina. Hoboken. 178.. Iaşi. 177. Editura Economică. Henderson şi T. Zimbardo P. Zaiţ Dumitru (coordonator). Zamfir C. tradusă şi editată de A. fără an de apartiţie. 2002. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. Parsons. Inc. Managementul organizaţiilor.161. Teodora Ene. 2001. Strategic Entrepreneurship. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Bucureşti. Psihologia organizării şi conducerii. Bucureşti. Colwill L. Weber Max. Pearson Education International. 328-340. Toffler Alvin. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. Editura Academiei.. Vinnicombe Susan. London. Burduş Eugen. 179. Iaşi. Management cultural. A guide for managers. Inc. Valorizarea diferenţelor culturale. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. Les Editions d’Organisation. 168. no. 2004. The Free Press. reprodusă în Derek S. Harvard Business School Publishing. 2003. Michaels Beth. et al. Boston. 174. Editura Politică. Editura Paideia. Editura Holding Reporter. Thompson L.M. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. Zamfir Cătălin. 164. 166. Bucureşti. USA. Philip. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii.). Bucureşti. Editura Polirom. Zorlenţan Tiberiu. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. 165. Bucureşti. 162. 176. Organizaţii şi comportament organizaţional. Financial Times. 1996. Editura Polirom. fourth edition. 1980. Wickham A. Pugh (ed. 175.. Facultatea de Ştiinţe Politice. How to Assure Better Decisions Your Company. New Jersey. Leadership şi management. Autoritate legitimă şi birocraţie. Bucureşti. Editura TREI. Incertitudinea. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. John Wiley Sons. 170.G. după The Theory of Social and Economic Organization. Decision Management. 167. 2004. John Wiley & Sons. Traducerea textelor: Florin Bondar. Bucureşti. Weiss D. Building a Winning Culture for Long-Term Success. Selected Reading. Organizaţiile şi cultura organizării. 163. 2004. Ware Jim. Frank. 1960. Editura Ştiinţifică. 169. Mihai Păunescu. Vlăsceanu Mihaela.

Bucureşti.180. Rentrop & Straton. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. NOMISMA. Boston. 1998. IDM International. *** Harvard Business Review on Leadership. The Wharton School of the University of Pennsilvania. Harvard Business School. Luiza Kraft şi Oana Popescu. 183. Ministerul Culturii România. 182. Traducere Cristina Dogaru. 9-491-083 Review June 30. RO971-01. 181. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. *** Note on Organization Structure. 1995. 227 . FIMAN/ECUME. 2000. London Business School. Harvard Business School Publishing. *** Manual – Bazele managementului cultural.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful