You are on page 1of 5

LEADERSHIP

“วัฒนธรรมองค์กร”
สภาพ
กลยุทธ์การควบคุมองค์กร...ไม่ใช่แค่
แวดล้อม

ผศ.ดร.ภูเบศร์ สมุทรจักร*
ภายใน
bhubate.sak@dpu.ac.th

34
Productivity World


นกระบวนการบริหารจัดการองค์กร ไม่ว่ากูรูท่านไหนจะแบ่งขั้นตอนเป็นอย่างไร
สรุปจบท้ายจะต้องกล่าวถึงเรื่อง “Controlling” หรือการควบคุม ซึ่งว่าด้วย
กระบวนการและกลไกต่างๆ ที่จะคอยกำกับให้บุคลากรขององค์กรดำเนินการตาม
ขั้นตอนและแผนการต่างๆ ที่ได้วางไว้ ซึ่งจะว่าไปแล้ว การควบคุมภายในองค์กร

ก็คือ การควบคุมพฤติกรรมต่างๆ ของคนภายในองค์กรนั่นเอง



Input – Output – Behavior…3 กลไกการควบคุมในองค์กร
โดยปกติ แ ล้ ว การควบคุ ม ภายในองค์ ก รแบ่ ง ออกเป็ น 3 ประเภทคื อ

1. การควบคุม Input ซึ่งหมายถึง การควบคุมทรัพยากรที่บุคลากรใช้ หรือในทาง


วิชาการใช้คำว่า “การควบคุมปัจจัยนำเข้า” โดยการควบคุมเช่นนี้มุ่งประเด็นไปที่
การควบคุมต้นทุนอันจะเกิดขึ้นกับองค์กร มีการวางมาตรฐานการใช้ทรัพยากรว่า
กิจกรรมแบบไหนควรใช้ทรัพยากรเท่าใด มีการวางระเบียบการใช้ทรัพยากรอย่าง
* ผูช้ ว่ ยศาสตราจารย์
ชัดเจน 2. การควบคุม Output คือ การควบคุมผลผลิต หรือผลลัพธ์ที่เกิดจาก

สาขาวิชาธุรกิจระหว่างประเทศ การปฏิบัติงานของบุคลากร ซึ่งการควบคุมเช่นนี้มักไม่ค่อยสนใจว่าบุคลากรจะใช้

และผูช้ ว่ ยรองอธิการบดี ฝ่ายวิจยั และ


วางแผน มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ วิธีการอย่างใด มีกลยุทธ์อย่างใด ค่อนข้างให้อิสระอย่างเต็มที่แก่บุคลากรในการคิด
หาวิธีดำเนินการ เพียงแต่จะต้องส่งมอบผลการปฏิบัติงานให้ได้
ตามที่ ก ำหนดไว้ และ 3. การควบคุ ม Behavior คื อ

การควบคุ ม พฤติ ก รรม บางคนอาจหมายถึ ง การควบคุ ม


กระบวนการ ซึ่ ง หมายถึ ง การกำกั บ ให้ บุ ค ลากรทำตาม
กระบวนการ และขั้นตอนทุกอย่าง ซึ่งการควบคุมเช่นนี้จะต้อง
อาศัยระเบียบคำสั่งที่วางกรอบการดำเนินการในแต่ละขั้นตอน
อย่ า งละเอี ย ดถี่ ถ้ ว น และบั ง คั บ ให้ บุ ค ลากรทำตามอย่ า ง
เคร่งครัด
กู รู ด้ า นการจั ด การให้ ค วามสำคั ญ กั บ การใช้ ก ลไก

การควบคุมทั้ง 3 ประเภทนี้ร่วมกัน กล่าวคือไม่สามารถจะใช้


เพียงอย่างหนึ่งอย่างใดได้ เพียงแต่ลักษณะขององค์กรและ
ลักษณะงานที่แตกต่างกันของแต่ละหน่วยงานอาจทำให้น้ำหนัก
ที่ ใ ห้ แ ก่ ก ารควบคุ ม แต่ ล ะประเภทแตกต่ า งกั น ตั ว อย่ า งเช่ น
หน่วยงานที่ต้องอาศัยความคิดสร้างสรรค์มากๆ จะไปกำหนด
กฎเกณฑ์การเข้างาน ออกงาน หรือจำกัดจำเขี่ยทรัพยากรที่จะ
ต้องใช้จนบุคลากรอึดอัด กลายเป็นการตีกรอบความคิดไป
ทำให้หน่วยงานเช่นนี้ให้น้ำหนักกับการควบคุมผลลัพธ์มากกว่า
กลไกการควบคุ ม อื่ น ๆ ส่ ว นหน่ ว ยงานที่ มี ลั ก ษณะเป็ น งาน
ประจำ (Routine) ต้องทำอย่างเดิมซ้ำกันทุกวันจนเป็นที่รู้ว่า

จะต้ อ งใช้ ท รั พ ยากรเท่ า ไร ต้ อ งมี ขั้ น ตอนอย่ า งไร ก็ จ ะใช้

การควบคุมทรัพยากร และการควบคุมพฤติกรรมเป็นหลัก 35
March-April 2010
สิ่งที่ติดตามมากับกลไกการควบคุมเสมอคือ กฎระเบียบ
และมาตรฐานการดำเนินงาน ซึ่งกฎระเบียบเหล่านี้เป็นคล้ายๆ
กับกฎหมายภายในหน่วยงาน หรือภายในองค์กร ซึ่งกำหนดให้
บุคลากรทุกคนปฏิบัติตาม และหากคนไหนละเลย หรือฝ่าฝืนก็
จะมีบทลงโทษหนักเบาตามแต่ความร้ายแรงของการฝ่าฝืน ทั้งนี้
เพื่อให้ทุกอย่างดำเนินไปตามที่ได้วางแผนเอาไว้
การวางกลไกการควบคุ ม เหล่ า นี้ เป็ น หน้ า ที่ ข อง

นักออกแบบสถาปัตยกรรมองค์กร (Organization Architect)


ซึ่งทำหน้าที่กว้างขวางกว่านักออกแบบโครงสร้างองค์กรทั่วไป
เพราะไม่เพียงแต่กำหนดว่าองค์กรจะต้องประกอบด้วยหน่วยงาน

ย่อยอะไรบ้าง และหน่วยงานไหนต้องรายงานต่อใครแล้ว ยังจะ


ต้ อ งออกแบบกลไกการควบคุ ม และออกกฎเกณฑ์ ต่ า งๆ

รวมทั้ง กลไกการติดต่อสื่อสารภายในองค์กรให้รัดกุมอีกด้วย
กฎระเบียบต่างๆ ที่ออกมาเพื่อควบคุมการดำเนินงาน
และพฤติ ก รรมของคนในองค์ ก ร แม้ จ ะมี ค วามจำเป็ น ต่ อ
ประสิทธิภาพการดำเนินงานขององค์กร แต่สิ่งที่นักออกแบบ
สถาปัตยกรรมองค์กรมักลืมเสมอคือ... “กฎระเบียบ ควบคุม
พฤติกรรมในที่แจ้ง แต่ไม่สามารถควบคุมพฤติกรรมในที่ลับ...”
โดยธรรมดาแล้วพฤติกรรมนอกลู่นอกทางของบุคลากรในองค์กรมีอยู่แล้วเป็นเรื่องปกติ
ไม่เช่นนั้นคงไม่ต้องมีการออกกฎระเบียบให้ยุ่งยาก และเมื่อออกเป็นระเบียบแล้วยังจะต้อง

มีการวางระบบตรวจสอบด้วยว่า มีการฝ่าฝืนหรือไม่ และหากองค์กรยิ่งมีขนาดใหญ่ และมี


โครงสร้างซับซ้อน กฎระเบียบก็จะยิ่งมีมากขึ้น และมีระบบตรวจสอบเข้มงวดขึ้น ซึ่งเราจะ

เห็นว่าบุคลากรจะทำตามอย่างเคร่งครัดโดยเฉพาะเมื่ออยู่ในขอบเขตที่ระบบตรวจสอบเข้าถึง
แต่มักจะละเลย หรือหย่อนการปฏิบัติ หรือกระทั่งจงใจฝ่าฝืน เมื่ออยู่ในที่ลับหูลับตา และ

36
Productivity World
แน่ใจว่าพ้นจากระบบตรวจสอบ ซึ่งเงื้อมเงาของพื้นที่เหล่านี้จะเป็นที่ซุกซ่อนและหมักหมมของ

ความไม่ มี ป ระสิ ท ธิภาพขององค์ ก รเป็ นอย่ า งดี ....กฎระเบี ย บที่ อ งค์ กรวางเอาไว้จึ งควบคุ ม
พฤติกรรมบุคลากรได้เพียงส่วนหนึ่งเท่านั้น

วัฒนธรรมองค์กร...กลไกการควบคุมที่มองไม่เห็น
กลไกควบคุมองค์กรที่คนไม่ค่อยกล่าวถึงคือ การควบคุมด้วย “วัฒนธรรมองค์กร” ซึ่ง
กลไกวัฒนธรรมองค์กรนี้จัดเป็นกลไกที่ไม่เป็นทางการ เป็นสิ่งที่เกิดจากจิตสำนึก และทัศนคติ
ร่ ว มกั น ของคนภายในองค์ ก ร สรรพคุ ณ สำคั ญ ของกลไกวั ฒ นธรรมองค์ ก รนี้ คื อ อำนาจ

การควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรทั้งในที่ลับ ที่แจ้ง และตลอดเวลา


วัฒนธรรมองค์กร แม้จะเป็นกลไกควบคุมที่สำคัญ แต่ผู้บริหารมักลืมที่จะใช้ให้เกิด
ประโยชน์ และโดยส่วนใหญ่ผู้บริหารมักมองว่า วัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่เป็นอยู่มาแต่ไหนแต่ไร
และยอมรับโดยปริยาย อย่างที่ฝรั่งเรียกว่า “Take it for granted” แทนที่จะมองว่าเป็นเครื่องมือ
กลับไปมองว่าเป็นสภาพแวดล้อมภายในองค์กร หรือเป็นธรรมชาติในการทำงาน จึงไม่ค่อยได้ใช้
ในเชิงกลยุทธ์เพื่อการบริหารองค์กรอย่างเต็มที่
จริงๆ แล้วก็มีในการร่างแผนยุทธศาสตร์ หรือแผนกลยุทธ์ขององค์กร ที่องค์กรไหนๆ
ล้ ว นมี เ ขี ย นไว้ จ นแทบจะเป็ น Fashion ในการบริ ห าร จะมี ก ารเขี ย นเกี่ ย วกั บ ปรั ช ญา
(Philosophy) และค่านิยม (Value) ขององค์กร ซึ่งโดยทฤษฎีแล้วส่วนนี้เป็นส่วนที่จะกำหนด
วัฒนธรรมของคนในองค์กร และเป็นส่วนที่คนในองค์กรจะต้องถ่ายทอดสืบเนื่องกันเป็นรุ่นๆ
เป็นส่วนสำคัญที่จะชี้นำให้คนในองค์กรตระหนักว่า ทัศนคติ ค่านิยม และพฤติกรรมแบบไหน

จึงจะเป็นสิ่งที่ควรได้รับการยกย่องเชิดชูในองค์กร
อย่ า งไรก็ ต าม เป็ น ที่ น่ า เสี ย ดายที่ ใ นการเขี ย นแผนกลยุ ท ธ์

ของหลายองค์กร ให้ความสำคัญและตระหนักถึงกลไกอันสำคัญนี้

แม้ในตอนเขียนแผนกลยุทธ์จะมีการระดมพลังสมอง คัดกรองคำพูด

ที่หรูหรา สูงส่ง สวยงาม จนได้ปรัชญา และค่านิยม ที่น่ายกย่อง

แต่ในขั้นตอนการนำแผนไปสู่ภาคปฏิบัติ (Implementation) กลับ

ไม่ค่อยให้ความสำคัญกับส่วนที่จะเป็นหัวใจของวัฒนธรรมองค์กร

ที่ถ่ายทอดไว้ในปรัชญา และค่านิยม
จะเห็นได้ว่า แผนกลยุทธ์ส่วนใหญ่จะทุ่มสรรพกำลังลงไปที่

การขับเคลื่อนแผน ไม่ว่าจะด้วยการจัดทำแผนปฏิบัติการรองรับ หรือ

การตั้งตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงาน (KPI : Key Performance Indicator)


รวมทั้ง การกำหนดความรับผิดชอบของส่วนงานต่างๆ แต่กลับเห็น
แผนปฏิบัติการที่จะปลูกฝัง และส่งเสริมให้คนในองค์กรซาบซึ้ง และ
ตระหนั ก ถึ ง ปรั ช ญา ค่ า นิ ย ม และวั ฒ นธรรมขององค์ ก ร ให้ มี

พฤติกรรมและทัศนคติ ความแข็งแกร่ง เพื่อจะเป็นกลไกในการกำกับ ควบคุมพฤติกรรมใน


ภาพรวมขององค์กรน้อยมาก หรือแทบจะไม่มีเลย....ปรัชญา ค่านิยม
ของผู้นำจะเป็นอย่างไร จึงเป็นเพียงคำพูดสวยหรูที่เขียนติดไว้บนผนัง แขวนไว้บน Website
และวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นได้เพียงแค่สภาพแวดล้อมภายในองค์กร
สุดท้ายก็จะถูกถ่ายทอด ไม่ ไ ด้ มี ก ารบริ ห ารจั ด การวั ฒ นธรรมในเชิ ง กลยุ ท ธ์ เพื่ อ ผลั ก ดั น

มาสู่ลูกน้อง และ ความสำเร็จขององค์กร


37
การบริหารจัดการวัฒนธรรมนั้น สิ่งสำคัญจะต้องรู้ก่อนว่า
กลายเป็นวัฒนธรรม วั ฒ นธรรมขององค์ ก รขณะนี้ เ ป็ น อย่ า งไร ซึ่ ง เป็ น เรื่ อ งของการ

March-April 2010

ขององค์กรนั้นๆ ในที่สุด เฝ้าสังเกต และเก็บข้อมูลทั้งเชิงคุณภาพ และเชิงปริมาณ และจะต้อง

ไม่ลืมว่า ในวัฒนธรรมองค์กรนั้น ยังมีวัฒนธรรมย่อยๆ (Subcultures)


อีกมากมาย ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร แต่ไม่ว่าวัฒนธรรมย่อยใน
องค์ ก รจะมี ม ากมายขนาดไหน ทุ ก องค์ ก รจะมี วั ฒ นธรรมรวมอยู่
ลักษณะหนึ่ง ซึ่งออกอาการในรูปของการแสดงความสัมพันธ์ภายใน
องค์กร ระดับของความร่วมแรงร่วมใจกัน ระดับความขัดแย้ง และ
การจั ด การความขั ด แย้ ง ภายในองค์ ก ร การเมื อ งภายในองค์ ก ร

ความเสี ย สละ ความมุ่ ง มั่ น ในการทำงาน การแก้ ปั ญ หา และ

พฤติกรรมอื่นๆ อีกมากมาย
เมื่ อ ทราบแล้ ว ว่ า วั ฒ นธรรมองค์ ก รที่ มี อ ยู่ ใ นปั จ จุ บั น เป็ น
อย่างไร ก็ควรจะต้องวิเคราะห์ให้ชัดเจนว่า วัฒนธรรมอะไรที่เป็นคุณ
ต่อองค์กร สมควรได้รับการสนับสนุนและสร้างเสริมให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้น
และวัฒนธรรมไหนที่เป็นสิ่งบั่นทอนขวัญและกำลังใจ ประสิทธิภาพ

ในการทำงาน รวมถึงความสัมพันธ์ภายในองค์กร ซึ่งจะกัดกร่อน


องค์กรในระยะยาว
และเมื่อทราบวัฒนธรรมทั้งที่เป็นคุณ และเป็นโทษแล้ว ก็ควร
จะต้องทราบว่าวัฒนธรรมที่เป็นคุณนั้นมีครบถ้วนในทุกมิติ และมีมาก
พอแล้วหรือไม่ บุคลากรในองค์กรของเรายังขาดวัฒนธรรม
ทัศนคติ ค่านิยมที่สำคัญๆ อะไรบ้าง ทั้งนี้ จะต้องพิจารณา
ให้เหมาะกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก
องค์ ก ร บรรยากาศในการแข่ ง ขั น ภายในอุ ต สาหกรรม

รวมทั้ ง ต้ อ งดู ใ ห้ เ หมาะกั บ ลั ก ษณะของอุ ต สาหกรรม...

อย่างไรก็ตาม ต้องตระหนักให้ดีว่าวัฒนธรรมเป็น
ปรากฏการณ์ทางสังคมที่มีความซับซ้อน การปรับเปลี่ยน
และการสร้ า งใหม่ ต้ อ งใช้ เ วลา และความต่ อ เนื่ อ ง

การพยายามยัดเยียดวัฒนธรรมใหม่ๆ จำนวนมากเกินไป

ให้แก่บุคลากรในองค์กร อาจทำให้เกิดความสับสน และ


อาจทำให้ เ กิ ด การต่ อ ต้ า นที่ รุ น แรง ดั ง นั้ น การเลื อ ก
วั ฒ นธรรมที่ จ ะปรั บ เปลี่ ย น หรื อ ปลู ก ฝั ง ให้ แ ก่ อ งค์ ก รจึ ง

ไม่ควรมีจำนวนมากเกินไป ควรเลือกเฉพาะที่มีความสำคัญ
และครอบคลุมพฤติกรรมองค์กรที่ต้องการให้เกิดขึ้น
การสื่ อ สารภายในองค์ ก รเป็ น เครื่ อ งมื อ ที่ ส ำคั ญ

ในการปรับเปลี่ยน หรือปลูกฝังวัฒนธรรมให้แก่บุคลากร

ในองค์กร ซึ่งไม่ได้หมายถึงแต่เพียงการวางแผนการใช้

สื่ อ ผสมผสานเท่ า นั้ น แต่ ก ารปรั บ เปลี่ ย นทางกายภาพ

ไม่ว่าจะเป็น อาคารสถานที่ สถาปัตยกรรม สัญลักษณ์

สิ่งปลูกสร้าง จะต้องสอดคล้องกับวัฒนธรรมที่องค์กรกำลัง
38
Productivity World
ส่งเสริม ซึ่งการสื่อสารภายในองค์กรเหล่านี้ จะต้องทำอย่าง
ต่อเนื่อง สามารถดึงดูดความสนใจ และมีอิทธิพลจูงใจ
อย่างไรก็ตาม ปัจจัยทีส่ ำคัญทีส่ ดุ ของการปรับเปลีย่ น

และสร้างวัฒนธรรมองค์กรคงไม่พ้น “ผู้นำ” ขององค์กร


อย่างที่ Peter Drucker เคยกล่าวไว้ว่า “ผู้นำนี้เองที่เป็น

ต้นธารของจิตวิญญาณทั้งมวลขององค์กร (Leader is the


spirit of the organization) ไม่ว่าพฤติกรรมและทัศนคติ
ของผู้นำจะเป็นอย่างไร สุดท้ายก็จะถูกถ่ายทอดมาสู่ลูกน้อง
และกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กรนั้นๆ ในที่สุด”

เมื่ อ สามารถสร้ า งวั ฒ นธรรมที่ พึ ง ประสงค์ ไ ด้ แ ล้ ว

ผู้บริหารจะรู้ได้ทันทีว่ากฎระเบียบและมาตรฐานการทำงาน
ต่างๆ แทบจะไม่มีผลต่อการบังคับควบคุมพฤติกรรมของ
บุคลากรในองค์กร และการตรวจตราหาความบกพร่องที่
เกิดจากการฝ่าฝืนกฎระเบียบต่างๆ ก็จะลดน้อยลง เพราะ

ไม่ว่าจะเป็นในที่ลับหรือในที่แจ้ง วัฒนธรรมองค์กรจะเป็น
กลไกที่ ค อยติ ด ตามไปกำกั บ การกระทำของทุ ก คนใน
องค์ ก ร...ราวกั บ ธรรมะที่ ค อยกำกั บ การกระทำของคนที่

เลื่อมใสในธรรม