You are on page 1of 26

Sistemul de recrutare componenta

A strategiei de creştere a

Eficientei activităţii

Cuprins

Argument

Capitolul I Asigurarea feed –back-ului privind


performanta personalului

1.1 Aprecieri privind comportamentul profesional si


executarea sarcinilor

Asigurarea feed –back-ului privind performanta personalului :

- aprecieri asupra comportamentului profesional ,

- aprecieri asupra executării sarcinilor ,

- aprecieri asupra relaţiilor interdepartamentale ,

- aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei.

Evaluarea performantelor profesionale individuale se bazează pe


aprecierea in mod sistematic si obiectiv-pentru fiecare salariat in parte-a
:

 randamentului ;

 calităţii muncii;

1
 comportamentului;

 iniţiativei;

 eficientei si creativităţii.

Procedura de măsurare si de evaluare a performantelor profesionale


individuale este un proces complex ,coordonat de câtre compartimentul de
gestiune a resurselor umane.

Pentru ce se Pentru a:
evalueaza
personalui ?  Identifica nevoile de formare

 Furniza bazele de estimare a salariatilor si ale


promovarii

 Fixa scopuri pentru viitor

Criteria de Calitatea personala ( ce este salariatul?)


apreciere
c Calitaltea profesionala (ce stie salariatul?,Ce face
salariatul?)

Rezultaele obtinute

Propunerile
 Cresterea /scaderea salariului
superiorului
Ierarhic  Programe de formare

 Inlocuire/avansare / concediere

2
Procesul de evaluare a performantelor profesionale individuale are ca
elemente de referinţa:

 fisa postului( cu descrierea amănunţita a caracteristicilor postului );

 criteriile de evaluare a performantei profesionale individuale a salariatului ;

 gradul de îndeplinire a standardelor de performanta ;

 asumarea responsabilităţii;

 adecvarea la complexitatea muncii;

 iniţiative si creativitate .

`O apreciere cat mai realista a salariatului presupune in primul rând stabilirea


cerinţelor postului, in raport cu care se estimează calitatiile angajatului . Se
impune o pregătire profesionala adecvata persoanelor care estimează nivelul
calitatiilor salariatului in raport cu cerinţele locului de munca .

Pentru muncitori, tehnicieni si funcţionari,evaluarea se realizează de


câtre seful direct al acestora ,care urmăreşte o serie de elemente,
respective:

 rezultatele obitinute in postul pe care îl ocupa ;

 orientarea profesionala ;

 potenţialul salariatului ;

 perspectivele de dezvoltare profesionala .

Pentru fiecare problema urmărita se apreciază nivelul performantei pe o


scara de la I la V, reprezentând:

I. Performanta excepţionala ;

II. Performanta superioara nevoilor postului;

3
III. Performanta corespunzând definitive nevoilor postului;

IV. Performanta acceptabila ,care necesita o imbunatatire pe viitor ;

V. Performanta insuficienta, inferior nevoilor postului.

După evaluarea întregului personal , compartimentul “Resurse umane’’ din


organizaţiei efectueza următoarele operaţii:

 Primeşte pe cale ierarhica aceste documente de evaluare ;

 Identifica potenţialul profesional la nivelul organizaţiei;

 Stabileşte masurile necesare pentru formarea profesionala a acelor


salariaţii care necesita aceasta instruire sau schimba locul de munca
prmovand in ierarhia organizaţiei;

 Aduce la cunoştinţa salarizaţilor masurile întreprinse .

Aprecierea salarialilor este o cale de a identifica potenţialul de conducere al


angajaţilor societatii si de a aplica soluţii de imbunatatire a modului de
folosire a resurselor umane din întreprindere .De asemenea , furnizează
informaţii pentru deciziile de recompensare-sancţionare, promovare-
retrogradare , formare cat si deciziile strategice care vizează profilul viitor
al firmei, extinderea relaţiilor sale pe pieţe noi de desfacere

METODE DE EVALUARE A PERFORMANTEI

 Prin notare – in cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea


rezultat;

 Printr-un inventar –al punctelor tari si punctelor slabe, raportate la


funcţia exercitata ;

 Printr-un bilanţ profesional in raport cu obiectivele perioadei


anterioare evaluării.

4
Evaluarea propriu-zisa se bazează pe o discuţie (interviu) intre conducător
( evaluator) si colaborator (evaluat). Aceasta discuţie trebuie sa
indeplinesca următoarele condiţii:

 Oferirea de informaţii pentru deciziile de promovare, mărire a


salariului, înlocuire, transfer sau concediere;

 Inventarierea punctelor tari si ale celor slabe ale salariatului precum si


soluţii pentru imbunatatirea performantei;

 Cunoaşterea salarialtiilor .

Evaluarea clasica se realizează de câtre seful ierarhic prin următoarele


metode:

 Metode obiective(cantitative)

Acestea folosesc ca baza de apreciere a performantei mărimi cantitative ca:


volumul ieşirilor, valoarea vânzărilor,numărul produselor defecte etc.

Aceste metode nu pot fi aplicate in toate cazurile sau este necesara o


anumita ajustare a lor, in sensul combinării cu alte tipuri de metode.

 Metode subiective(calitative)

Sunt mult mai frecvent folosite , oferă mai multe informaţii deşi se bazeza
pe aprecierile unei persoane(conducătorul ).In aceasta categorie se includ :

1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atribuţiilor personale

 Evaluarea libera (generala) sau eseul de apreciere .

Caracteristici :

-descrie performantele individualele intr-o forma scrisa , narativa ;

5
-nu sta la baza promovării sau selecţiei ;

-nu urmăreşte o schema fixa ;

-nu permite compararea a doi sau mai mulţi angajaţi ;

-rezultatul depinde de abilitatea conducătorului de a se exprima in


scris ;

- aprecierile sunt de cele mai multe ori evazive .

 Metoda alegerii forţate

Caracteristici:

-se realizează pe baza unui chestionar tip ;

- chestionarul se completeza de câtre un evaluator ;

- grilele de evaluare sunt adaptate categoriilor socio-profesionale.

 Gradarea

Este o forma evoluta a evaluării pe baza caracteristicilor .In cadrul ei se


definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici, conducătorul alegând
acel nivel care-l descrie cel mai bine pe angajat. Se folosesc mai multe
tehnici de gradare:

- Folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale


comportamentelor bune sau mai puţin bune ;

- Comparaţii –perechi –angatii supuşi evaluării sunt comparaţii pe


rând, fiecare cu fiecare, după anumite criterii stabilite la final se

6
face un clasament pentru fiecare crieriu in parte si pentru toate
criteriile de performanta alese ;

- Ordonarea rangurilor – clasificarea angajaţilor de la cel care a


obţinut performanta cea mai înalta la cel cu performanta cea mai
scăzuta.

 Distribuţia forţata

Caracteristici:

-este o metoda care se aplica grupurilor mari, unde este valabila distribuţia
normala

-presupune compararea performantelor si plasarea acestora intr-o anumita


grupa cu un anumit nivel al performantei ;

-conform curbei normale a aşteptărilor 60% din personal corespunde


aşteptărilor ,20% se plasează peste aşteptări, iar 20% sub aşteptări.

2. Metode bazate pe observarea comportamentelor

 Analiza evenimentelor semnificative (critice)

Este o metoda prin care se evaluează salariatul in situaţii critice . Astfel


se explica succesul /insuccesul in planul performantei celui ce este
evaluata . Aceasta metoda este utila pentru studierea potentialului
angajatului si planificarea carierei sale.

 Lista de verificare („checklist”)

Este o metoda care presupune evidenţierea îndeplinirii /neîndeplinirii de


câtre cel evaluata a unei serii de condiţii, respectiv afirmaţii privind modul
de desfasurare a activitatii.Evaluatorul apreciază cu „da” sau „nu” diversele
condiţii.

7
Lista de verificare (model)

da nu
1.individul isi pierde cumpătul in public …….. ……..
2.se oferă voluntar pentru anumite servicii …….. ……..
3.termina de lucru la timp …….. ……..
4.este de acord sa facă ore suplimentare …….. ……..
5.accepta critica …….. ……..

Inconveniente:

-evaluatoiri diferiti interpretează diferit calificativele;

-evaluatoiri diferti interpretează diferit afirmaţiile;

-continutul listei de verificare trebuie adaptat fiecărei categorii de posturi.

8
 Metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin obiective
(M.B.O.)

Caracteristici :

-definirea clara a sarcinilor de serviciu si a obiectivelor pe o perioada


data;

-dezvoltarea unui plan de acţiune prin care sa se indice si modul de


atingere a obiectivelor;

-insusirea planului de acţiune de câtre salariaţi;

-masurarea gradului de atingere a performantei;

-corectarea abaterilor(daca este cazul).

Condiţii de realizare:

Obiectivele sa fie cuantificabile, măsurabile, clar exprimate, in scris,


intr-un limbaj concis, fara ambiguitati.

Erori de evaluare

In procesul de evaluare a salariaţilor pot interveni diverse erori care


afectează rezultatele . De cele mai multe ori ele sunt atribuite evaluărilor, dar
acestea depind si de metodele de apreciere utilizate. Surse generatoare de erori
in procesul de evaluare:

• Standarde variabile de la un salariat la altul:

- determina reacţii negative din partea persoanelor care ocupa


posturi similare

• Evaluarea de moment:

9
- de regula, evenimentele recente tind sa aibă o influenta mai mare
decât evenimentele mai vechi; de aceea angajaţii încearcă sa fie
mai constinciosi decât de obicei in apropierea perioadei de
evaluare; aceasta deficienta poate fi înlăturata prin practicarea de
câtre manageri a înregistrări sistematice a tuturor incidentelor
critice (evenimente si atitudini cu relevanta maxima) legate de
persoana care urmează sa fie evaluata

• Subiectivismul evaluatorului:

- Este generat de un sistem de valori greşit si de prejudecatule


evaluatorului legate de aspecte sau de elemente arbitrare cum ar
fi: vârsta, etnia, credinţa,sexul vechimea

- Este dificil de eliminat daca evaluatorul nu-si da seama si nu


recunoaşte ca este subiectiv

• Severitatea evaluatorului:

- Ca generatoare de erori in evaluarea performantelor, poate cauza


supraevaluarea, „ca eroare de mediocrizare”sau „evaluarea de
mijloc/centru”

Feed-back-ul performantei

Indiferent de metoda de evaluare folosita deanalizarea performantei


angajaţilor, rezultatele trebuie discutate cu aceştia, imediat după încheierea
procesului de evalauare. Managerul trebuie sa-i explice colaboratorului sau
aspectele care au stat la baza evaluări si sa-i indice masurile ce trebuie
întreprinse in vederea obţineri unei performante mai bune. Aceasta
informare poarta denumirea de „feed-back de performanta” si se realizează
pe baza interviului de evaluare. Evaluatorul pune accentul pe:

- Consultarea salariatului salariatului privind căile de imbunatatire a


performantei;

10
- Comunicarea rezultatelor evaluări in vederea evitării unor reacţii
negative

- Explicarea modului prin care s-a ajuns la concluziile prezentate in


urma evaluări;

- Explicarea criteriilor care au fost folosite in evaluare.

Comunicarea rezultatelor este o experienţa emoţionala pentru ambii


participanti la interviu. Mulţi manageri găsesc dificila discutarea aspectelor
negative ale evaluări, si de aceea evita interviul de feed-back. Dar, un angajat
poate sa nu fie intoadeuna conştient de slăbiciunile sale si de consecinţele
acestora; ele nu pot fi eliminate daca angajatul nu este conectat la acest feed-
back.

Reguli pentru un feed-back eficient:

- Sa începi cu ceva pozitiv;

- Sa fii mai degrabă descriptiv decât evaluator

- Sa dai feed-back-ului un timp util;

- Componentele la care te referi sa fie identificabile;

- Sa te referi numai la compotamentele care pot fi schimbate;

- Sa te gândeşti ca feed-back-ul eficient tine cont atât de nevoile celui


care primeşte feed-back-ul, cat si de nevoile celui care le oferă;

- Sa ai propriul tău feed-back.

Comunicarea rezultatelor evaluări performantelor

Corecta Incorecta
-realizarea unei legături prealabile - a se face morala persoanelor

11
evaluate
-punerea accentului pe performanta concentrarea asupra aspectelor
negative
- evidenţierea masurilor corecte de - a se face comparaţii cu alţi
imbunatatire a performantelor
- precizarea rolului managerului in - a fi prea critic
performantele prezente si viitoare ale
subordonaţilor

Modul ce comunicare a uni rezultat pozitiv in urma evaluări performantelor


mai poate conţine si mesaje secundare de exemplu:

- Aprecierea confirmări aşteptărilor managerului in ceea ce priveşte


performantelor subordonatului

- Remarcarea eforturilor celui evaluat

- Manifestarea surprizei plăcute provocate de rezultatele unui


salariat cotat de obicei ca fiind mediocru sau slab.

Aprecieri asupra comportamentului profesional

Criterii de apreciere a comportamentului profesional:

• Pregătirea profesionala;

• Disciplina in cadrul firmei

• Modul si promptitudinea cu care angajatul executa sarcinile care


ii revin conform fumctiei pe care o deţine;

• Modul in care angajatul ştie sa promoveze resursele firmei;

• Atitudinea pe acre angajatul o are in ligatura cu anumite situaţii


in cadrul firmei;

• Loialitatea angajatului fata de firma;

12
• Modul de abordare a discuţiilor cu clienţii sau cu potenţiali
clienţi;

• Implicarea angajatului in anumite programe de cercetare si


promovare a unor tehnologii care sa duca la scăderea pretului
de cost si imbunatatirea calitati produselor si a serviciilor
prestate;

• Modul de exploatare si intretinere a utilajelor si aparatelor din


dotare

• Ţinuta morala si vestimentara a angajatului.

1.2 Relaţii interdepartamentale si gradul de a clientului

Aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei

O baza de data a clienţilor este esenţiala pentru fiecare organizaţie. Ea


cuprinde lucruri de baza despre aceştia:informaţii de contact,produsele/serviciile
cumpărate si frecventa cumpărăturilor.

Performantele angajaţilor in relaţie cu gradul de satisfacere a clientelei


presupune respectarea unor reguli de baza precum:

1.Clienti nu sunt tranzacţii: deşi tranzacţiile sunt foarte importante,


confundând tranzacţiile cu clienţi se pierd beneficiile relaţiei cu aceştia

2.Angajatii : trebuie sa consolideze relaţiile cu clienţi; cu cat se face mai


mult pentru clienţi organziatiei, cu atât aceştia vor cumpăra mai multe
produse/servicii ( lărgirea numărului de optiunioli de cate ori este nevoie)

3.Cansolidarea relaţiilor cu clienţi si creşterea profitului prin atitudine: chiar


daca clienţi nu se mai întorc sau nu mai cumpăra altceva, ei isi vor aminti de
atitudinea organizaţiei si vor vorbi si altora despre aceasta

13
4.Fidelizarea clientului : apare atunci când relaţiile sunt bine întreţinute
( reclama obţinuta prin răspândirea, zvonurilor constituie 55% din totalul factorilor
care ii determina pe clienţi sa apeleze la organizaţie)

5.Oferind satisfacţie clienţilor sporesc barierele fata de schimbare: clienţi


fac din ce in ce mai multe afaceri cu organizaţia cu care întreţin relaţii bune;
aceasta investiţie sporeşte „costul de schimbare” pe care l-ar plăti clienţi daca ar
dori sa renunţe la o organizaţie in favoarea alteia.

Capitolul II

Încurajarea perfecţionării continue

2.1 Formarea si perfecţionarea profesionala

Formarea profesionala continua este necesara pentru orgamizatie, la fel si


cercetarea sau investiţiile .

Formarea profesionala iniţiala nu mai este suficienta in condiţiile evoluţiei


tehnologice extrem de rapide.

Toţi angajaţi trebuie sa constientize faptul ca pe perioada vieţii active


trebuie sa-si schimbe calificarea/locul de munca cel puţin de câteva ori. Pentru
aceasta ei trebuie sa participe la programe de perfecţionare continua organizate
de întreprindere sau in afara acesteia

Formarea profesionala include trei componente:

1.Formarea profesionala : Permite achiziţia de noi competente de câtre salariaţi


care ocupa un post nou sau sunt promovaţi.

14
2.Perfectionarea profesionala: Permite salariaţilor sa achiziţioneze competente si
calificări de nivel superior.

3.Reconversia profesionala: Permite salariaţilor sa dobândească noi calificări.

Pregătirea profesionala răspunde următoarelor etape:

A. Identificarea nevoilor de pregtire

Organizaţia isi direcţionează eforturile câtre ace,e activitati de pregătire


profesionala care duc la creşterea eficientei, creşterea calităţii
produselor/serviciilor, reducerea costurilor etc. Este necesara o analiza
sistematica corecta a nivelurilor de pregătire profesionala, desfăşurata pe trei
niveluri:

• Organizaţional – consta in corelarea nevoilor de pregătire a resurselor


care sa asociază cu obiectivele firmei, precum si a gradului de
permisivitate sau constrângere oferit de climatul organizaţional si
mediul extern ( legislaţie, probleme sociale, geonomice, etc.)

• Departamental – corelata cu obiectivele si nevoile specifice


departamentului.

• Individual – prin identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire,


precum si a metodelor utilizate de fiecare individ in parte.

B. Stabilirea obiectivelor pregătiri profesionale

Obiectivele pregătiri profesionale precizeaza rezultatele pe care trebuie sa


le atingă acest proces, obiectivele sunt grupate astfel:

• Obiective ale instruiri – ce fel de principii, sau tehnici se invita in


cadrul programului de pregătire, cine le invita si când.

15
• Obiective organizaţionale si departamentale – ce impact are
pregătirea profesionala asupra unor fenomene ca absenteismul,
fluctuaţia personalului, reducerea costurilor, creşterea productivităţii:

• Obiective la nivel individual – impactul asupra comportamentului


individului, asupra propriei performante.

C. Stimularea pregătiri profesionale

Se realizează prin:

• Motivarea – influenţează gradul de asimilare a cunoştinţelor.

• Recompensarea – se refera la aprecierea celor invatate si la obţinerea


unui atestat , diplome care sa certifice pregătirea.

• Modificarea comportamentului – realizata prin motivare pozitiva


( recompense ), motivarea negativa ( sancţiuni ) sau ca urmare a
insuficientei cunoştinţelor de specialitate, care îl pune in dificultate pe
angajator in realizarea sarcinilor.

D. Metodele folosite in pregătirea profesionala

Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire a organizaţiei si atingerea


obiectivelor acesteia se folosesc mai multe metode care vizează;

• Obiectivele si conţinutul programelor

• Numărul de participanţi;

• Nivelul de pregătire;

• Preferinţele candidaţilor;

• Timpul alocat;

• Resursele disponibile.

16
In general aceste metode se grupează in :

E1. Metode de pregătire la locul de munca, instruire „on job”

Avantaje:

• Cunoştinţele teoretice se transfera rapid in activitatea practica;

• Mediul de invitare este acelaşi cu mediul de lucru;

• Nu presupun reducerea timpului de lucru;

• Nu presupun scoaterea din activitate a cursantului;

• Sunt mai puţin costisitoare.

E2. Metode de pregătire tip „sala de clasa”

Acestea presupun :

• Folosirea unui mediu de invitare special amenajat;

• Invitarea are loc departe de locul de munca;

• Se evita presiunea munci de zi cu zi.

Obiectivele formari profesionale continue;

• Adaptarea salariatului la crintele postului sau locului de munca;

• Obţinerea unei noi calificări profesionale;

• Actualizarea cunoştinţelor si deprinderilor specifice postului si locului


de munca si perfectionarea pregătiri pentru ocupaţia de baza;

• Reconversia profesionala;

• Determinata de restructurări socio economice ;

17
• Dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode si procedee
moderne, necesare, pentru realizarea activitati profesionale;

• Prevenirea riscului şomajului.

2.2 Sistemul de training

Contractul de adaptare profesionala se încheie in vederea adaptării


salariaţilor debutanţi la o fumctie noua, la un loc de munca nou sau in cadrul unui
colectiv nou.

• Contractul de adaptare profesionala se încheie o data cu încheierea


contractului individual de munca sau, după caz, la debutul salariatului
in funcţia noua, la locul de munca nou sau in colectivul nou, in
condiţiile legi;

• Contractul de adaptare profesionala este un contract încheiat pe


durata determinata ce nu poate fi mai mare de un an;

• La expirarea termenului contractului de adaptare profesionala


salariatul poate fi supus unei evaluări in vederea stabilirii măsurii in
care aceasta poate face fata funcţiei noi, la locul de munca nou sau
colectivului nou in care urmează sa presteze munca.

Formarea profesionala la nivelul angajatorului prin intermediul contractelor


special se face de catre un formator, numit de angajator dintre salariatii calificati,
cu experienta professional de cel putin 2 ani in domeniul in care urmraza sa se
realizeze formarea profesionala.

Contractul de ucenicie la locul de munca

18
Ucenicia la locul de munca se organizeaza in baza contractului de unenicie.
Contractul de ucenicie la locul de munca este contractul individual de munca de
tip particular in temeiul cauia:

a) Angajatorul persoana juridica sau persoana fizica se obliga ca, in afara


platii unui salariu, sa asigure formarea profesionala a unenicului intr-o
meserie protivit domeniului sau de activitate.

b) Ucenicul se obliga sa se formeze profesional si sa munceasaca in


subordinea angajatorului respectiv.

Scopulu training-ului si perfecţionării

Calitatea angajaţilor si perfectionarea lor prin training si efucatie sunt


factorii cei mai importanti in stabilirea unei profitabilitati pe termen lung.
Recrutarea si mentinerea de angajaţi buni continua cu investirea in perfectionarea
abilitatilor acestora, pentru creşterea producativitatii. Anumiti manageri considera
ca trening-ul se aplica doar noilor angajaţi. Aceasta este o gresala pentru ca
trening-ul permanant pentru angajaţii curenti ii ajuta sa se adapteze la cerinţele
care tin de schimbarea rapida a sarcinilor de lucru.

Importanta prefectionarii personalului se refera la:

• Crearea unei rezerve de personal disponibil atunci când este nevoie


de inlocuitoti pentru membrii personalului care pleaca sau care urca
pe scara ierarhica in organizaţie;

• Sporirea capacitatii organizaţiei de a adopta si a folosi instrumente


tehnologice noi prin formarea suficienta a personalului pe aceasta
tema;

• Canstruirea unei echipe eficiente si foarte motivate care sa sporeasca


pozitia competitiva a companiei si sa ridice moralul angajaţilor;

19
• Asigurarea resurselor umane a decvate pentru extinderea spre noi
programe.

Beneficiile organizaţiei obtinute prin training -ul si perfectionarea


pesronalului:

• Creşterea productivaitatii;

• Reducerea ratei de înlocuire a angajaţilor;

• Creşterea eficeientiei, care are ca efect castiguri financiare sporite;

• Scăderea nevoii pentru supraveghere.

Perfectionarea si training -ul angajaţilor

Procesul de training

Etapele premergatoare procesuli de training :

• Stabilirea obiectivelor organizaţionale;

• Evaluarea neviolor ;

• Corelarea obiective/nevoi;

• Obiectivele training –ului;

• Selectionarea persoanelor care beneficiaza de training ;

• Selectionarea metodelor si a modalitati de training ;

• Alegeara unei modalitati de evaluare;

• Administrarea training –ului;

• Evaluarea training –ului

20
Selectarea participantilor la training

O data ce s-a stabilit ce fel de training este necesar si unde urmatoarea decizie care
trebuie luata este cea de a alege participantii. Training -ul angajaţilor este costisitor, mai ales
atunci când angajatul sau angajata parasesc firma pentru un post mai bun. Selectionarea
participantilor potriviti este un factor importtant pentru succesul programului.

Programele de training trebuie sa fie concepute in asa fel incat sa tina cont de
abilitatea angajatului de a asimila materialalele, de a utiliza efectiv, si de a folosi resuresele
intr-un mod cat mai eficient. Este de asemenea important ca angajaţii sa fie motivati de
experienţa de training . Esecul training -ului asupra angajaţilor nu este daunator numai pentru
angajaţi ci reprezinta si o irosire de timp si bani.

Obiectivele de training

Obictivele programului de training se leaga in mod direct de nevoile determninate.


Obiectivele cursului afirma in mod clar care este comportamentul sau abilitatea pe care
training -ul urmăreşte sa o modifice, si se leaga de misiunea si de planul strategic al
companiei.stabiirea scopurilor ajuta la evaluarea programului de training si la motivarea
angajaţilor. A le permite angajaţilor sa participe la stabilirea scopurilor, mareste probabilitarea
de succes a training –ului

Metode de training

Exista doua tipuri principale de training :

• training de munca;

• training in afara locului de munca.

21
Capitolul III

3.1 Salarizarea componenta centrala a sistemului de

Recompense

SISTEMUL DE RECOMPENSE

RECOMPENSE DIRECTE

RECOMPENSE INDIRECTE SALARIUL SALARIUL


DE MERIT DE BAZA

22
PROGRAME PLATA SERVICII SI SISTEMUL DE PLATA
DE TIMPULUI ALTE STIMULENTE AMANATA
PROTECTIE NELUCRAT RECOMPEN
SE A) Premii A) Planuri de
A) Asigurari A) Concedii economii
medicale de odihna A) Facilitati B)
pentru Comisioane B)
B) Asigurari B) Sarbatori petrecerea Participarea
de viata legale C) Salariul pe la profit
timpului bucata(accor
C) Asigurari C) Avansari liber d direct) C) Circuite
de B) Masina de incurajare
accidente D) Stagiu D) Sporuri la
militar de serviciu salariu D)
D) Pensii C) Plata Cumpararea
E) Pauza de E) de actiuni
E) Ajutor de masa scolarizari Cumpararea
somaj D) Concedii de actiuni
F) Timpul
F) Prime de de fara plata F)
pensionare deplasare E) Participarea
Echipament la profit
de
protective

Recompensarea angajaţilor are drept scop asigurarea unor recompense financiare si


nonfinanciare consistente, echilibrate si motivante slariile acordate trebuie correlate cu
productivitatea muncii, si anume cresterea fondului de salarii trebuie sa se situeze, ca ritm, in
urma cresteri productivitati.

Principiile sistemelor de salarizare:

23
• salariul reprezinta un pret platit pentru factorul de munca si este necesar sa se
satabileasca prin mecanismele pietei;

• principiul negocierii salariilor;

• pricnipiul salariilor minime;

• pricnipiul la munca egala, salariu egal;

• pricnipiul liberalizaro salariilor;

• salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiţii


de munca;

• caracterul de confidentialitate al salariului.

Sisteme de salarizare:

• după rezultate (in acord);

• după timpul lucrat(in regie);

• in fumctie de randamentul individual sau colectiv;

• sisteme cu prima: proportionala cu randamentul sau cu progresie inferioara


cresterii randamentului.

Formele de salarizare folosite in Romania sunt:

• salarizarea in regie

• salarizarea in acord direct: individual sau colectiv;

• salarizarea in acord indirect;

• salarizarea prin cote procentuale;

• salariul de merit si premii.

24
3.2 Motivarea nonfinanciara si recompensele indirecte

Motivarea nonfinanciara include actiuni cum sunt:

• construirea unui climat de valorizare a muncii bine facute (lauda din partea
superiorului, diplome, semne distinctive in echipamentul de lucru);

• asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

• multiplicarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor


pentru a solicita intregul potential productiv ala angajaţilor;

• inlaturarea barierelor birocratice, organizarorice si a celor legate de condiţiile de


munca;

• organizarea competitiei intraorganizationale intre indivizi si grupuri pe baza


definirii clare a criteriilor si obiectivelor in conformitate cu un regulament
prestabilit care sa conduca simultan la potentarea cooperarii.

Stimulente individuale sau de grup(plati)

Sistemul de stimulare a angajaţilor este structurat pe trei niveluri:

• stimularea individuala(salariile pe bucata, salariul unitat diferentiat, comisionul,


premiile);

• stimularea de grup(promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obţinerea


unor rezultate cat mai bune);

• stimularea la nivelul organizaţiei (include toti angajaţii, in raport cu rezultatele


obtinute de organizaţie; principalele modalitati de stimulare a întregului personal
fiind: distribuirea veniturilor in timpul anului, distribuirea unei parti din profit la
sfarstul anului, posibilitatea angajaţilor de a cumpăra actiuni la preturi
avantajoase).

25
Recompense indirecte oferite angajatiilor

Recompense indirecte curente:

• plata timpului nelucrat – durata limita a zilei de lucru, durata saptamanii


de lucru si a luni, srbatorile legale, zilele libere conditionate de
evenimente personale, concediul de odihna, concediul fara plata.

• Inlesniri speciale ale angajaţilor – produse si rervicii din profitul unitati


acordate in mod gratuit, facilitati pentru petrecerea timpului liber, altele
( acordarea unei mese gratuite tuturor angajaţilor, subventionarea mesei
la cantina plate integrala sa a unei parti a pretului transportului
personalului la si de la serviciu, constituirea unor asociatii de credit
pentru angajaţi, etc);

• Asigurarea de sanatate – asistenta medicala gratuita, plata cocediului


medical, gratuitatea serviciului medical.

• Protectia salariaţilor impotriva reducerii veniturilo, a cresterii costului


vieţii, a bolilor sau a accidentelor profesionale.

26