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CONTENIDO La autora Presentación

ANTES DEL ASSESSMENT CENTER. Lo primero que debes saber Gestión por competencias Las competencias más buscadas METODOLOGÍA ASSESSMENT CENTER Assessment Center como concepto Antecedentes Objetivos y aplicación Características TUTORIAL ASSESSMENT CENTER REQUISITOS BÁSICOS Requisito No. 1 El Perfil por competencias Requisito No. 2 Listado de comportamientos Requisito No. 3 Formatos de registros y evaluación Requisito No. 4 Diseño de pruebas y técnicas situacionales Juego de negocios Discusión en grupo Ejercicios de análisis Ejercicios de presentación Bandeja de entrada Entrevistas simuladas Redacción de un informe

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Requisito No. 5 Ambiente adecuado para aplicar la técnica Requisito No. 6 El moderador Requisito No. 7 El observador asistente Requisito No. 8 El observador pasivo Requisito No. 9 Los participantes Requisito No. 10 Entrenamiento de los observadores

EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO Antes del Assessment Center Durante el Assessment Center Después del Assessment Center Ejemplos de pruebas situacionales Modelos de formatos Tipo A Modelos de formatos Tipo B Modelo de informe final Assessmente Center Bibliografía

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Líder en la implementación de modelos de gestión por competencias. 4 . Gestora de proyectos de evaluación por competencias. Facilitadora en programas de Desempleo Fonede.La autora Mariela Díaz Pinilla es psicóloga organizacional de la Universidad Simón Bolívar de la ciudad de Barranquilla. Conferencista en temas de desarrollo organizacional y motivación empresarial. donde propende por la formación especializada de psicólogos organizacionales y por la puesta en marcha de programas de generación de empleo y trabajo profesional en dicha región. Autora del Diccionario de Competencias Laborales distribuido por la página web www.librosdepsicologia. ISO 9001:2000. Colombia. Directora de la Fundación Gestión Humana Colombia.com. Con más de 10 años de experiencia laboral a nivel directivo y operativo en Recursos Humanos es también asesora y consultora empresarial de más de 25 empresas en dicha ciudad. docente universitario y coordinadora de proyectos sociales.

ya que sus fines permiten no solo evaluar para seleccionar. Se transforma así en un material de uso estrictamente organizacional y profesional que sirve de guía práctica para evaluar competencias tanto en candidatos como en miembros activos de las empresas. Lo anterior ha llevado a la autora a analizar detalladamente los diferentes enfoques de valoración conductual. más que todo en lo que respecta a detalles y procedimientos básicos para implementar técnicas avanzadas de evaluación a través de esta metodología.Presentación Dado el alto interés que ha despertado durante los últimos años la evaluación de las competencias laborales. sobre todo en procesos de selección. A partir de una revisión bibliográfica. competencias e informes que soportados en un modelo específico de Competencias Laborales puedan contribuir a optimizar los procesos de gestión en Recursos Humanos en materia de evaluación de personal en sus empresas. El objetivo fundamental de este Tutorial es dar a conocer a los lectores los pasos básicos para implementar esta metodología en sus organizaciones. que llevado a la realidad permita evidenciar a los lectores el uso estructural y objetivo de un proceso de evaluación de competencias a través de los centros de evaluación Assesement Center. Han sido muchas las inquietudes tanto de organizaciones como de profesionales del área de la gestión humana. 5 . se hace necesario abordar metodológicamente y de manera especial una de las herramientas que más ha dado de que hablar a finales del siglo pasado y en este: "Assessment Center". sino para diagnosticar y desarrollar habilidades de nuestros subalternos. convirtiéndolo en un tutor que les facilite a los profesionales de gestión humana realizar paso a paso cada fase de este sistema de evaluación. Assessment Center paso a paso explica los fundamentos teóricos que dieron paso a la estructuración de dicha metodología en todo su contexto. de manera eficaz y efectiva. cuyo resultado le permitió plasmar a través de una revisión bibliográfica y un esquema de aplicación totalmente práctico (basado en el conocimiento y la experiencia) un tutorial interpretativo y aplicativo de la metodología. y los modelos específicos de formatos.

con el fin de identificar las competencias ideales del oficio que se requieren. y/o entrenamiento para que los candidatos puedan elevar su nivel de competencia hacia el que verdaderamente requiere la organización. como la evaluación del comportamiento de quien tiene el mejor desempeño. Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado es estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacen para lograrlo. sino la brecha dirigida a la identificación de necesidades de capacitación. El modelo de competencia adopta este enfoque. no solo el nivel de competencia actual. ya que crean un punto común de referencia. Es muy difícil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las necesidades. y que tenga la experiencia. En su proceso de identificación de competencias hemos visto como se pueden aplicar diversos métodos que van desde el análisis funcional de un cargo. las habilidades y las actitudes que en cantidad y calidad dicho puesto requiere. Y es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de encontrar personas que se ajusten lo más cercano posible al nivel requerido por la organización.ANTES DEL ASSESSMENT CENTER Lo primero que debes saber La gestión por competencias Gestionar recursos humanos bajo el enfoque de Competencias Laborales les ha exigido a las áreas pertinentes y a sus organizaciones la necesidad de diseñar modelos de competencias laborales que les permitan tener una guía documentada de los comportamientos requeridos para que cada cargo sea altamente productivo. pasando por una entrevista focalizada. Es un modelo que busca precisamente identificar esas características que permiten a las personas desempeñarse exitosamente las que se han denominado competencias. requerimientos o perfil de un puesto de trabajo. considerado "exitoso". sino de la persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso proporcionan información que puede ser utilizada como insumo en las diferentes áreas de recursos humanos. los conocimientos. e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos. de incidentes críticos. Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha convertido en la directriz de la gestión de recursos humanos. en donde el mayor énfasis se hace en las características de la persona que ocupa el cargo. Este enfoque deja de percibir los cargos como unidades fijas destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de las personas que los ocupan. Resultados que en la práctica contribuyen no sólo a identificar. a evaluar. Visto de esta forma. que nos llevan también a estructurar los planes de formación. recordemos el significado que venimos trabajando sobre competencias laborales. hasta la observación misma de la conducta y para ello se pueden utilizar técnicas desde la misma descripción del cargo. lo que al contrastarlas con otro grupo de personas nos permite obtener el perfil diferenciador de conducta. Esto quiere decir. realizar una evaluación no del puesto de trabajo. tal y como lo define el Diccionario de Competencias Laborales: 6 .

"ES EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS. . que entre sus puntos de arranque requiere tanto la identificación de las competencias requeridas por el cargo. una competencia laboral como tal debe ser demostrada. como los criterios de conducta por cada competencia a evaluar.Procedimiento de evaluación del desempeño por competencias. HABILIDADES Y ACTITUDES QUE UNA PERSONA DEMUESTRA POSEER Y QUE PONE A DISPOSICIÓN DE UNA FUNCIÓN PRODUCTIVA CON ALTOS NIVELES DE EFICIENCIA Y EFICACIA EN SU DESEMPEÑO". que en la teoría de competencias laborales tiene toda una estructura que permite a los evaluadores de personal. Ahora bien.Competencias corporativas. En este sentido.Procedimiento de formación y desarrollo de Competencias Laborales. .Procedimiento de selección de personal por competencias.Procedimiento para la compensación por competencias. se hace necesario diseñar los procedimientos básicos de Recursos Humanos bajo el enfoque de competencias laborales. Sin embargo se sugiere que para mayor precisión cuente con un modelo de competencias laborales que como mínimo contemple los siguientes aspectos: .Comportamientos por observar por cada nivel de competencia requerida. Si nos detenemos en este concepto podemos darnos cuenta de que el término "demuestra poseer" hace referencia a toda aquella conducta observable. . para observarla.Competencias requeridas para cada cargo de la organización. . . analizarla. tal es el caso de: . y en este aspecto puede ser percibida por la observación de la conducta. Una vez diseñado el modelo de competencias laborales. . como es el caso del Assessment center. hemos dicho en capítulos anteriores que no necesariamente el Assessment Center se debe aplicar bajo un enfoque de competencias laborales. con su respectiva descripción y niveles. . identificar qué "competencia" se va a observar y en qué nivel se debe presentar para ser considerada competente.Inventario y descripción de los cargos de la organización.Procedimiento para la evaluación del potencial con fines de promoción y/o ascensos. Con esta información fácilmente podremos diseñar y aplicar un Assessment Center para: 7 .Niveles de desempeño para cada competencia establecida. y considerarla adecuada al nivel requerido. Razón por la cual. situación que de una vez plantea una relación directa entre Assessment Center y Competencias Laborales. se hace necesario la aplicación de técnicas de evaluación de competencias. .

Competencias técnicas: aquellos conocimientos. una empresa dedicada a la fabricación de productos farmacéuticos podría definir dentro de sus competencias corporativas: . capacitación. Así por ejemplo. Gestión por competencias es la operatividad que se da a cada uno de los procesos de gestión humana.Compromiso Así mismo.Innovación .. las pautas de conducta. . y cuya principal regla de diseño y gestión es que deben ser poseídas por todos los miembros que la componen independientemente del cargo que ocupen. . ascensos. sucesión. actitudes y destrezas definidas por la organización. de servicio y/o gestión que conllevan al cumplimiento de sus objetivos estratégicos. ya que al tenerlas y desarrollarlas contribuyen sustancialmente al éxito y a la productividad organizacional. Hacen referencia al saber. guiados todos por las pautas de comportamiento definidos en el modelo de competencias de la organización.Conocimiento de los productos .Procesos de selección de personal a nivel externo e interno.Orientación hacia el posicionamiento de los productos. para lo cual es importante aclarar que: Un modelo de competencias laborales es toda documentación formal que se requiere para poder gestionar los procesos de recursos humanos: selección por competencias. habilidades. Normalmente este tipo de competencias reflejan los valores de la organización. .Ética . compensación. habilidades y/o destrezas específicas que deben demostrar que poseen las personas para desempeñar eficazmente una función determinada. etc.Identificación de necesidades de formación. planes de carrera Lo anterior nos permite concluir que para aplicar un asssessment center es importante contar con un modelo de competencias laborales. Mientras que las competencias corporativas son 8 . normalmente soportados por los estudios académicos que así lo acrediten. Al establecer un modelo de competencias laborales es importante poder contar con: Competencias Corporativas: Es el conjunto de conocimientos. desarrollo.Evaluación del potencial de los trabajadores con fines de promoción. al estudiar cada cargo de la organización. es importante analizarlo desde tres puntos de vista: Competencias cognitivas: aquellos conocimientos formales que debe poseer una persona para desempeñarse eficazmente en un puesto de trabajo.

Administración base de datos XXX. las técnicas deben ser clasificadas por familias de puestos de trabajo o en forma individual por cada uno de los cargos dada la complejidad de la estructura de la empresa. . .Ofimática. . 9 . Este tipo de competencias hacen referencia al ser.Desarrollo de personas. .Trabajo en equipo. incluye aquellas actitudes de índole personal que demuestran la eficiencia propia de un individuo.Administración de nómina. ."Empowerment". garantizando así el éxito de su gestión en un cargo específico.Gestión de la calidad Este tipo de competencias hacen referencia al saber hacer. .Regulación jurídica. . Competencias Actitudinales: quellas actitudes que posee un individuo que demuestran su capacidad para obtener resultados en forma rápida y eficaz. Podrían definirse por ejemplo: .Toma de decisiones. Competencias como: .Organización y control.de aplicación general a todos los cargos de la organización. .

75% Alto nivel de competencia. genera valor agregado al cargo. 50% Posee la competencia en un nivel medio. 10 . 25% Competencia desarrollada en un nivel básico o elemental. / Competencia no desarrollada. La autora propone el dominio de los siguientes niveles de competencia: 0% No posee la competencia. Por ello se hace necesario contar con la enunciación detallada de los niveles de desarrollo de la competencia establecida con anterioridad. . Una muestra detallada de lo anterior permitiría describir una competencia. cuando vamos a aplicar un Assessment Center debemos tener una descripción detallada de las competencias a evaluar a través de los ejercicios. tal y como se demuestra en el siguiente recuadro.Igualmente. 100% Excelente nivel de competencia.

Descripción del concepto. Niveles y comportamientos respectivos. 3. acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. 11 . Conocimiento experto sobre la estructura organizativa y objetivos de negocio de la empresa. Las competencias más buscadas El Diccionario de Competencias Laborales de este autor permite conocer los conceptos que a través del tiempo se les ha dado a las competencias laborales de mayor aplicación en el campo organizacional. etc Conocimiento alto sobre la estructura organizacional. responsabilidades o personas.PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE R.H. Aceptación de normas y políticas: Disposición para entender. tal y como se detalla en el recuadro anterior: Nombre de la competencia. así como de los proyectos a mediano y largo plazo de la organización. Actitud de servicio: Disposición de actuar. sentir y/o pensar en torno a las necesidades del cliente para lo cual dirige toda sus acciones como estrategia para garantizar la satisfacción de los mismos.H. Nivel 4 Nivel 5 Así mismo. de las características y requerimientos de los distintos cargos de la misma. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organización. Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nulo conocimiento sobre las políticas y sistemas de administración respeto a la planeación y organización del recurso humano en las organizaciones. debemos recordar que cuando hablemos de competencias. Adaptabilidad: Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos cambiantes. recordemos que estas llevan un contenido básico. 2. ya que sirven de guía y de base a la hora de que los lectores decidan aplicar la metodología Assessment Center. los cuales involucran procesos. las cuales vale la pena recordar en este tutorial. Conocimiento general de la documentación y procedimientos más comunes de planificación y organización del recurso humano Conocimiento medio sobre estrategias de planificación de personal. Con visión global y conocimiento experto sobre las nuevas tendencias y modelos de gestión en el ámbito de organización y planificación de R. Ellos son: 1. rotación de personal. Conocimientos de la estructura empresarial que permitan diseñar e implantar sistemas de organización y planificación del recurso humano como estrategia para incrementar la productividad del potencial humano en acoplamiento con los objetivos de la organización. redefinición de cargos.

4. Adaptación al cambio: Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas, y para aceptar los cambios positiva y constructivamente. 5. Administración del tiempo: Capacidad para establecer con criterio prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el desarrollo de las tareas. 6. Análisis de problemas: Capacidad para trascender de lo lógico a lo abstracto y encontrar las verdaderas causas y soluciones de una situación o problema especifico; cuyos resultados son sustentados con un alto nivel de eficacia y confiabilidad. 7. Análisis numérico: Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos de manera exacta. Competencia propia de quienes tienen que desempeñar cargos relacionados con el área contable y/o financiera de una organización. 8. Aptitud verbal: Habilidad para expresarse eficazmente dando muestras de manejar un lenguaje profesional y técnico con un tono muy espontáneo, acorde a su nivel de formación y experiencia, así como del nivel del cargo que ocupe, lo que incide directamente en el nivel de impacto personal del trabajador. 9. Atención al cliente: Exceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total en la identificación de cualquier problema y proporcionando las soluciones efectivas para la solución del mismo. 10. Autoconfianza: Capacidad para demostrar un alto nivel de seguridad y confianza en las capacidades de si mismo, aplicándolas al logro de los objetivos fijados, movilizando todo su potencial cognitivo y emocional, convencido de que el éxito depende de sí mismo y de cómo es capaz de contagiarlo a su entorno de trabajo. 11. Autocontrol: Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte de otros o bajo condiciones de estrés. 12. Autodesarrollo: Es la competencia relacionada con el crecimiento personal y el fortalecimiento de las capacidades personales. Capacidad para aprovechar las oportunidades de aprender de la propia experiencia o de la de otros o de lo que se realiza en el entorno. Buscar herramientas, medios o motivos para estar al día y encontrar las formas más convenientes de aplicar los conocimientos al puesto de trabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje continuo. 13. Automotivación: Disposición para demostrar una alta capacidad de emprendimiento para realizar las actividades por encima de las exigencias establecidas, mejorar e incrementar los resultados, evitar problemas o encontrar nuevas oportunidades. 14. Asunción de riesgos: Capacidad para emprender y asumir acciones que envuelvan un riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.

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15. Búsqueda de información: Inquietud y curiosidad por buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto. 16. Búsqueda de la excelencia: Es el compromiso con la eficiencia y eficacia. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Hacen su trabajo cada día mejor, aún si tienen que asumir más trabajo. No están satisfechas con las cosas como están y buscan mejorarlas. No aceptan la mediocridad. 17. Capacidad de análisis: Capacidad para identificar, comprender y evaluar las diferentes variables que inciden en la consecución de un objetivo, determinando las posibles alternativas de viabilidad y teniendo en cuenta su repercusión en los niveles de calidad y eficiencia esperados. 18. Capacidad para aprender: Habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas con el fin de utilizarlos en la práctica laboral. Capacidad para captar y asimilar con facilidad conceptos e informaciones simples y complejas. 19. Capacidad crítica: Habilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así como para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional. 20. Capacidad de decisión: Disposición y habilidad para tomar decisiones acertadas basadas en análisis propios de la situación, logrando asumir con responsabilidad y madurez los riesgos del caso. 21. Capacidad de gestión: Es la habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas y procesos a su cargo en forma rápida y confiable; haciendo uso de la recursividad y dinamismo que requiere el hacer que las cosas resulten. 22. Capacidad de negociación: Capacidad para llegar a acuerdos ventajosos a través del intercambio de información, debate de ideas y utilización de estrategias efectivas con personas o grupos que puedan representar de alto interés para la organización. 23. Comprensión interpersonal: Es la habilidad para escuchar y entender correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente, pero que requieren ser captados por los demás. 24. Compromiso: Esfuerzo permanente hacia la consecución de un objetivo, lo cual implica un alto grado de integración de la disposición física, emocional e intelectual de un sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio propio o común. 25. Comunicación efectiva: Es la competencia que posee el líder para escuchar, entender y valorar con empatía información, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo. 26. Comunicación escrita: Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma gramaticalmente correcta de manera que sean entendidas sin lugar a dudas. 27. Comunicación interpersonal: Capacidad para generar y mantener un flujo de comunicación adecuado entre los miembros del grupo o de la organización, utilizando

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los distintos canales que en cada caso se requieran; además, favorecer el establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas. 28. Comunicación oral persuasiva: Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista propio. 29. Conocimiento del entorno: Es la competencia que posee el líder para incluir en la toma de decisiones aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeño de la organización y que permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector, siendo congruentes con la misión, visión y el proyecto de empresa. 30. Conocimiento organizacional: Capacidad para comprender e interpretar las situaciones que afectan directamente a la realidad organizacional, así como para demostrar el alto nivel de conocimiento de todos los procesos operativos, funcionales y de servicio de la compañía como estrategia para tomar acciones, redireccionar, implementar y/o gestionar proyectos o necesidades específicas de clientes o de programas. 31. Creatividad: Capacidad para proponer soluciones y/o alternativas novedosas e imaginativas para el mejoramiento de procesos funcionales, estrategias promociónales, entre otras. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan por que proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas, son recursivos, innovadores y prácticos. Buscan nuevas alternativas de solución y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales. 32. Defensa de los demás: Disposición para actuar a favor o en beneficio de los demás sin que ello se les haya pedido. 33. Delegación: Capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y de otras responsabilidades hacia el subordinado más adecuado. 34. Desarrollo de interrelaciones: Capacidad para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contacto con distintas personas. 35. Desarrollo de personas: Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje o el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización. Se centra en el interés por desarrollar a las personas, no en el de proporcionar formación. 36. Disponibilidad: Capacidad para trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones. 37. Dirección de personas: Capacidad para hacer que otras personas actúen según nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el "decir a los demás lo que tienen que hacer". 38. Efectividad: Capacidad para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del recurso humano y técnico, utilizando la comunicación efectiva, la motivación y la participación conjunta de sus colaboradores.

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procedimientos y métodos de trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad de los sistemas de gestión. Flexibilidad: Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. 42. adoptando posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones más eficientes. Competencia del líder que propicia la participación de su grupo de trabajo. Empoderamiento: Es la capacidad para asumir una responsabilidad con un profundo sentido de compromiso y autonomía personal. Escucha: Disposición y capacidad para recibir y entender cualquier tipo de información importante de una comunicación oral entre dos o varias personas. 49. bajo el convencimiento y el dinamismo necesario orientado hacia la consecución de un objetivo particular. 48. 47. 44. 45. Espíritu comercial: Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y para actuar de manera persistente para alcanzar el éxito comercial a su cargo.39. Incluye una disposición a cambiar de enfoque o de la manera de concebir la realidad. Entusiasmo: Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor. Espíritu emprendedor: Es la competencia que le permite al líder la búsqueda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espíritu gestor de nuevas acciones que propendan por una maximización de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa. asuman riesgos. Las personas que poseen esta competencia se caracterizan porque: poseen una intachable reputación y unos transparentes antecedentes. la resistencia y la capacidad de trabajar arduamente. diseñar y dirigir procesos de cambio específicos que contribuyan significativamente a la productividad grupal y empresarial. buscando una mejor forma de hacer las cosas. Gestión de conflictos: Capacidad para resolver eficazmente situaciones. Energía: Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado. 43. 41. Gestión de recursos: Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos humanos. hechos o conflictos en los que se ponen en juego intereses que pueden afectar a las relaciones entre personas o poner en riesgo los objetivos. Gestión del cambio: Es la capacidad para diagnosticar. 15 . Muestra el control. colmada por un positivismo y optimismo único. haciendo que estos hagan contribuciones importantes. 40. Ética: Hace referencia a la interiorización de normas y principios morales que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y del de los demás mediante un comportamiento basado en conductas socialmente aceptadas. y quieran sentirse responsables de sus actos y decisiones. sean creativos e innovadores. técnicos y económicos de que se dispone. con el objetivo de mejorar los procesos. 46. tienen claramente definida la primacía del bien colectivo sobre los intereses particulares. los intereses o la imagen de la organización. son correctos en sus actos.

57. su evaluación y la utilización del potencial y las capacidades individuales de los mismos. Influencia: Implica la atención de persuadir. mantener y potenciar relaciones de valor en el trabajo con personas y grupos. Incluye saber identificar un problema . Iniciativa: Capacidad para actuar de manera preactiva ante determinada situación. ideas y sentimientos abierta y directamente. 56. Innovación: Es la competencia que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad y eficiencia. Liderazgo: Capacidad para dirigir a las personas y lograr que éstas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecución de los objetivos. así como de actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante.50. prioridades y objetivos de la compañía. Integridad: Capacidad para mantenerse dentro de las normas éticas y morales socialmente aceptadas. 58. Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos de la organización a tal forma que suelen anteponer los intereses organizacionales a los intereses particulares y se sienten orgullosos de formar parte de una organización en particular. 59. Identificación con la compañía: Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades. Está basada en el deseo de causar un efecto específico en los demás. Incluye el comunicar las intenciones. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. haciendo de estas relaciones un cauce para el logro y alineamiento estratégico de los objetivos de la organización. implica la toma decisiones que aseguren este control. Lealtad y sentido de pertenencia: Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. 60. 53. 52. Impacto: Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa impresión a lo largo del tiempo. 51. Comprometerse en el desarrollo de sus colaboradores. Interactuar/interrelacionarse: Capacidad para establecer. una impresión determinada o una actuación concreta cuando se persigue un objetivo. Interés por mantenerse actualizado: Es la competencia que posee el líder referida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos conceptos y metodologías.obstáculo u oportunidad y llevar a cabo acciones que contribuyan a su solución. convencer. tanto internos como externos. Habilidad de control: Capacidad para diseñar estrategias que conlleven a controlar los métodos. 54. 55. y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en situaciones riesgosas y difíciles. personas y asuntos que requieran de medidas de seguimiento. 16 . Compromiso con la promoción del aprendizaje organizacional.

desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. inductivo o conceptual. 71. 63. de tal forma que los resultados reflejen una excelente calidad del producto final. Orientación estratégica: Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y diseñar acciones tenientes al diseño de planes estratégicos que consoliden la misión y la visión de la organización a corto. 72. para los otros y para la empresa. 70. 67. Orientación al cliente: Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes. 69. Negociación y manejo de conflictos: Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes. Pensamiento conceptual: Capacidad para identificar en las situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas. por cumplir con un objetivo propuesto. reflejando un trato amable y cordial. interés por la persona y por la solución a sus problemas. Orientación al logro: Es la preocupación por realizar bien el trabajo. Pensamiento creativo: Capacidad para generar. Minuciosidad en la preparación (para una presentación): Capacidad que tiene una persona para elaborar detalladamente cualquier información. 73. 68. Orientación al servicio: Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos. mediano y largo plazo. tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes. Meticulosidad: Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las áreas que envuelva. apoyándose en la suficiente autoridad y justicia. 64. Incluye la utilización de un razonamiento creativo.61. Niveles de trabajo: Establecimiento de grandes metas o modelos de conducta para uno mismo. 66. de satisfacer sus necesidades. centrándose en los intereses comunes. independientemente de su insignificancia. 65. Manejo de la incertidumbre y la complejidad: Capacidad para discernir. 62. evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales. Incluye el organizar las partes de un problema o situación de forma sistemática al realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y el establecer prioridades de una forma racional. descubrir y transformar nuevas ideas en soluciones útiles y eficaces aplicables en la organización. Pensamiento analítico: Es la capacidad de entender una situación. Pensamiento estratégico: Es la capacidad para determinar la posición 17 . de dirigir todas sus acciones en la búsqueda de satisfacción de los mismos. evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por el riesgo. la incertidumbre y complejidad. Por realizar algo único y excepcional.

cumplimiento de normas y responsabilidad social. los 18 . El énfasis está más en la intención de desarrollar que en un rol formal en el área de formación. una idea o tarea. metas y prioridades para la consecución de objetivos. 86. honestidad. que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus áreas y componentes. una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar. 79. Aquellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de alto profesionalismo en todo lo que hacen. fases. Planificación y organización: Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta. y que por lo tanto toda decisión incide en el sistema. 76. etapas. Preocupación por el desarrollo: Implica la intención de fomentar el aprendizaje o desarrollo de las personas con un adecuado análisis de necesidades. 84. Planificación y control: Capacidad para determinar de forma eficaz. Preocupación por el orden y la calidad: Disposición por mantener patrones de organización y eficacia en todo lo que lo rodea en niveles personal y laboral. 77. la insistencia permanente para lograr un propósito y no desfallecer hasta conseguirlo. 75. las normas. 78. 82. 81. Persistencia: Es la tenacidad. 74. Resistencia: Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepción y/o rechazo. a un alto sentido del deber. mediante un análisis profundo de todos los factores internos y externos para establecer estrategias integrales que vinculen toda la organización. Rigor profesional: Capacidad para utilizar la información. equidad. Pensamiento ético: Es la competencia que el líder posee para valorar los eventos internos y externos de la empresa basándose en los valores personales y morales. Positivismo: Capacidad de pensamiento que tiene un sujeto y que está directamente relacionado con la confianza en el éxito de un trabajo. Pensamiento sistémico: Es la competencia que posee el líder referenciada a un enfoque integral. 83. a través del desarrollo de planes de acción.competitiva de la empresa. Responsabilidad: Hace referencia al compromiso. 80. Preocupación por la imagen y el impacto de la organización: Ser conscientes de cómo los demás perciben nuestra imagen y nuestro rol en la organización y de la forma como esta influye en el nivel de aceptación y en la impresión misma de la empresa interna y externamente. incluyendo los recursos necesarios y los sistemas de control. 85. en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados. Profesionalismo: Se refiere a divulgar los estándares de comportamiento a través de las propias acciones. al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida.

en cualquier ámbito funcional de la empresa. Utilización de relaciones: Define cómo el personal comercial puede utilizar las relaciones familiares. con objeto de lograr los estándares de calidad. profesionales o de amistad para conseguir negocios. 97. en consonancia con los valores y las líneas estratégicas de la empresa. mejorando y respetando las condiciones medioambientales. con eficacia y eficiencia. del entorno y de sus necesidades. Sensibilidad interpersonal: Conocimiento de los demás. Visión de futuro: Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista.procedimientos y las políticas de la empresa con precisión y eficacia. Toma de decisiones: Capacidad para elegir entre varias alternativas aquellas más viables para la consecución de objetivos. 90.Visión empresarial: Capacidad para anticiparse a las necesidades futuras con criterios estratégicos. Trabajo en equipo y cooperación: Implica la intención de colaborar y cooperar con otros. 91. Sociabilidad: Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas y establecer con ellas relaciones altamente satisfactorias a nivel personal. 94. a través de la búsqueda de la compatibilidad entre las demandas sociales y las líneas estratégicas de la organización. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés. trabajar juntos. 87. Utilización de otros como recurso: Se refiere a una compleja interacción con los empleados autónomos que trabajan a tiempo parcial para la empresa y demás personas que no están sujetos a influencias de poder por la posición que ocupan. en tiempo y forma. simulando nuevos escenarios de actuación en mercados y 19 . Sensibilidad hacia el cliente: Capacidad para orientar y enfocar la actividad hacia las necesidades de los clientes internos o externos. 89. 92. social y laboral. como opuesto a hacerlo individual o competitivamente. formar parte del grupo. 99.además de la visualización de las posibilidades de implantación. Sentido de efectividad: Capacidad para orientar la actividad en la consecución de los objetivos previstos e implicando de forma activa a los colaboradores en retos y metas de excelencia profesional y de calidad. así orientar su conducta a la consecución de metas. 95. poniendo a disposición de ella los conocimientos y habilidades para la consecución de los objetivos establecidos. 93. Sensibilidad medioambiental: Capacidad para enfocar la prestación de los servicios. Sensibilidad organizacional: Capacidad para implicarse en el Proyecto de Empresa. 96. Tolerancia al estrés: Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición. basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y riesgos. 88. 98.

100. previendo consecuencias y anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen. con objeto de encontrar oportunidades de negocio que supongan para la empresa una ventaja competitiva. 20 . Visión prospectiva: Capacidad para visualizar el futuro hacia donde llegar.productos. identificando estrategias. formulando los pasos a seguir a mediano y largo plazo.

por más de un miembro de la organización. como bien se explicó anteriormente. Durante la simulación. el Assessement Center se ubica como una de las técnicas más objetivas en lo que a evaluación de competencias laborales se refiere. A manera de ejemplo. clasificar y evaluar las conductas presentadas por los participantes y llegar a una conclusión conjunta y concertada. En resumidas cuentas. registrar. le creamos una situación donde otra persona que puede ser otro candidato sea su subordinado y él haga el rol de jefe. en consecuencia. que tiene como fundamento la observación y registro de las conductas generadas por una persona a través de la aplicación de una serie de pruebas de tipo situacional que ponen a los participantes en situaciones similares a las del puesto o rol a ocupar. Si requiere manejar personal. pretende predecir el desempeño de una persona en un puesto de trabajo. en la que el candidato sea evaluado por observadores entrenados que registraran minuciosamente su rendimiento. Igualmente. el assessment center es un proceso lógico que utiliza las habilidades de observación. Ante esta situación. donde la responsabilidad sobre las evaluaciones establecidas es totalmente compartida y recae sobre la responsabilidad de una sola persona. calificar y evaluar las competencias demostradas por los participantes en dicho proceso. califiquen y evalúen las competencias que previamente se han definido como necesarias para el puesto de trabajo. podemos señalar el hecho de que si necesitamos evaluar a una persona que está postulada para un puesto de jefe de Selección de personal. nada mejor que intercambiar roles y crearle una situación basada en una simulación de entrevista donde él sea el entrevistador. categorización y/o clasificación y evaluación de la conducta de los candidatos en determinado proceso. anoten. Antecedentes 21 . las cuales deben quedar muy claramente expuestas para que este pueda jugar su rol de jefe.METODOLOGÍA ASSESSMENT CENTER Assessment center como concepto El Assessment Center es una técnica de evaluación de competencias laborales. Permitiendo así. ya que permite observar. anotación. que se observen. conducta que es producto de una serie de situaciones especialmente diseñadas y aplicadas para identificar el nivel de competencia de cada uno de los participantes. los observadores han de anotar. Pero para que un conjunto de pruebas sea considerado Assessment Center siempre deberá existir un ejercicio de simulación del puesto lo más próximo a la realidad posible. lo que se considere necesario evaluar. Consta de diferentes pruebas que pueden variar en función de las características del puesto y. Visto de esta manera. a partir de situaciones y contextos similares a los que encontrarán en el quehacer diario del puesto de trabajo. el subordinado ha de plantearle al supuesto jefe una serie de situaciones concretas. El método se basa en la observación de la conducta de los candidatos por parte de varios evaluadores entrenados en esta técnica. evidenciado y compartido por más de un actor. lo que lo hace un método participativo.

En México se comenzó a usar hace unos veinte años. y más específicamente.Las primeras manifestaciones de esta técnica. Se utiliza cada vez más entre los profesionales de las áreas de Recursos Humanos. AT & T incorpora esta técnica a sus estudios de diagnóstico de las capacidades de dirección entre sus más de 75. sobre todo en aquellas organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo. En Colombia. del método. posteriormente. quince años después se aplicó por primera vez en American Telecom & Telegraph. de la misma edad y de condiciones físicas similares. y son diferentes entre uno y otro individuo.000 empleados. descubriendo entonces que otros factores como la capacidad de comunicación con los soldados. la raza. a lo largo de la Segunda Guerra Mundial. Durante este período. constituyéndose a partir de esa fecha en una herramienta fundamental para compañías norteamericanas y de otros países. lo que les permite predecir el grado de probabilidad del éxito futuro.aceptación profesional cada vez mayor. quienes. siendo a partir de este momento cuando el uso de la metodología situacional fue tomando fuerza entre las organizaciones a tal punto que. que han recibido un proceso de instrucción técnica y práctica totalmente idéntico o muy similar. La Oficina de Servicios Estratégicos del Ejercito de Estados Unidos en cooperación con los británicos. ya que fueron los británicos. En los últimos tres años se despertó el interés en la técnica. como herramienta de análisis para un "Estudio para el progreso de dirección". traspasa los conocimientos adquiridos a diversos organismos del sistema de seguridad norteamericano. la religión. los responsables de su Consejo de Selección de la Oficina de Guerra. aunque había dejado de hacerse porque la tecnología era muy costosa. reconoce la importancia de resolver este problema con éxito y dedica a tal investigación recursos y atención durante el período de guerra y. en 1956. que comparten iguales valores políticos y creencias. más allá del color. el Comité Federal de Igualdad de Oportunidades de los Estados Unidos hace una recomendación pública del Assessment Center en los procesos de selección y consagra el método como el más fiable en el reconocimiento de las capacidades personales para las tareas profesionales. el sexo. En 1978. trece de las grandes corporaciones con mayor reconocimiento empresarial ya utilizaban el Assessment Center. el Assessment Center ha entrado con mayor fuerza durante los últimos 22 . entre 1969 y 1970. abordaron el problema con técnicas más cercanas a lo que hoy se considera como un Assessment Center. Para 1972. el desempeño del personal y descubrir asimismo la persona idónea para el cargo. la integridad y el liderazgo de grupos en términos militares son esenciales para el éxito en el campo de batalla. A partir de allí se produce una aplicación . durante la Primera Guerra Mundial: ¿Qué factores son los que hacen que oficiales de igual graduación y experiencia en el mando de tropas. Dado el éxito de la investigación. muestren en el campo de batalla unos resultados tan distintos en cuanto a motivación y enfoque de sus soldados y en definitiva en el éxito final de los objetivos que se les asignan? La situación no parece haber sido resuelta satisfactoriamente por los mandos militares. según Alvaro de Ansorena Cao. surgieron como consecuencia del problema planteado por el ejército alemán. la investigación se centra más que todo en la identificación de las características diferenciales de los oficiales militares en su dimensión física y en sus habilidades de tipo técnico.

Objetivos y aplicación El Assessment Center tiene como objetivo fundamental: La evaluación objetiva y eficaz de las competencias laborales y el potencial de desarrollo de las personas que trabajan y/o concursan por un cargo dentro de una organización.Determinación de la brecha de competencias de cada trabajador respecto al perfil requerido y estructuración del plan de formación y desarrollo a seguir. con alta responsabilidad de gestión y supervisión. Dado el nivel de complejidad y de inversión que su implementación exige. Muchas organizaciones han incorporado en sus procesos de talento humano enfoques de gestión basados en competencias que les exigen redireccionar sus esquemas de evaluación hacia la adopción de herramientas y técnicas más fiables de valoración de los criterios de desempeño de un candidato con respecto a un cargo. que requiere inclusive de ciertas condiciones logísticas que garanticen la eficacia de los objetivos esperados en tal proceso.Evaluación de las competencias laborales del personal que participa en procesos de selección. Ahora. el Assessment Center es una técnica de evaluación de competencias que puede ser utilizada a todo nivel de la organización. se sugiere su aplicación para cargos a nivel mandos medios.Es una herramienta de gestión orientada a la evaluación de las Competencias Laborales de los candidatos tanto en procesos de selección de personal como en otros procesos de responsabilidad de quien lidera la administración del Recurso Humano en 23 . Características La metodología Assesement Center tiene varias características: .15 años. Aplicar un Assessment Center significa aplicar toda una metodología de evaluación. Cuando decida aplicar un assessment center. tácticos y directivos. . .Retroalimentación en torno al nivel de competencias de cada persona y su estrategia a seguir para el fortalecimiento de las mismas. .Identificación de las competencias actuales de los trabajadores de su organización. .Como herramienta de evaluación de competencias en concursos internos con fines de promoción y/o ascensos. utilizar tan sólo una técnica del assessment center dentro de un proceso de evaluación no significa que se esté aplicando la metodología como tal. si bien es cierto. siendo parte entonces de muchas empresas en lo que a técnicas de selección y evaluación de personal se refiere. siendo en esta última década donde ha marcado mayor pauta en su uso. cerciórese de contar con los mínimos requisitos establecidos en el presente tutorial. se aplica tan sólo un método de evaluación situacional para evaluar competencias. Una metodología que al evaluar competencias puede ser utilizada para los siguientes fines: .

. de tal manera que usted la puede alternar con otras etapas del proceso de selección. Hay quienes pueden durar hasta 2 y 3 días aplicando la técnica. . dependiendo de la dinámica establecida. de tal forma que se genera un sólo informe final de selección. .El Assessment Center puede ser definitivo dentro del proceso de selección o sólo una parte del proceso. . clasificación y evaluación de los comportamientos observables.La técnica se puede combinar con otras herramientas como las evaluaciones psicotécnicas.La Evaluación se basa en hechos y comportamientos observables. .Observadores .las organizaciones de hoy. Pruebas que deben ser diseñadas lo más cercano posible a la realidad.Usted mismo puede diseñar las pruebas situacionales teniendo en cuenta las técnicas que la metodología le indica y.Genera el consenso entre los evaluadores. 24 . con tal de que los resultados de la evaluación sean lo más próximos a la conducta a observar del candidato en el puesto real. 6 y hasta 12 participantes o más. en todo caso se recomienda que si el número es mayor se conformen dos grupos o más si es necesario. de ese modo la evaluación final es la conclusión de varios observadores y no de una sóla persona. tanto que usted la puede adaptar a todas las competencias de su organización.Al aplicarla para evaluar competencias se pone en acción la demostración de la conducta de un candidato. . por lo que debe ser aplicada grupalmente y no de manera individual. claro está.Todos los participantes tienen la misma oportunidad de demostrar sus competencias. . anotación.Puede aplicarse en varias sesiones.Tiende a tener una duración entre 4 u 8 horas. las competencias que se pretende evaluar.Es una metodología flexible. . .Se basa en la observación. .Se puede aplicar en grupos de hasta 3.1 Moderador .Participantes . por lo tanto debe tener un umbral diferenciador. . no en supuestos. .Requiere de varios actores para ser considerada como Assessment Center: .

Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente. 25 . Referencia a la conducta concreta: La forma de evaluación se refiere a conductas concretas observables y no a supuestos teóricos y/o referenciadores de otras personas. Evalúa potencial y no sólo capacidad actual: Los resultados que se obtienen de las evaluación no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante. el Assessment Center está constituido por diversos elementos. Intervención de la línea de mando: Los directivos más cercanos al puesto de trabajo deben estar presentes para observar y evaluar el rendimiento de los postulantes y poder establecer criterios de éxito a lo largo de las pruebas situacionales. entre ellos: Evaluación con pruebas situacionales: Se evalúa al postulante en situaciones concretas que debería ejercer en el cargo a desempeñar. Basada en habilidades específicas: Se toman como referencia las habilidades o competencias conductuales especificas que se han indicado como criticas para el puesto de trabajo. Referencia a la conducta criterio: Se habrá acordado de antemano los parámetros de evaluación de las conductas observadas mediante el establecimiento de conductas de criterio. sino que también permite la evaluación del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en función de las conductas de criterio.

El diseño de las pruebas y/o técnicas situacionales por aplicar en cada caso. 26 . Aparte de los requisitos básicos de educación. En cuanto a recurso humano se requiere: . . . Requisito No.Ambiente adecuado para aplicar la técnica sin interrupciones.Las competencias requeridas para el cargo. Como requisitos previos a su implementación es necesario contar con: .El nivel requerido en cada competencia. . . .TUTORIAL ASSESSMENT CENTER REQUISITOS BÁSICOS A partir de este capítulo daremos inicio a una serie de formulaciones que son consideradas básicas para diseñar e implementar la Técnica de Evaluación de Competencias Assessment Center.Listado de comportamientos a observar en cada competencia.1 Moderador o Administrador. formación y demás. . este perfil ha de contar con: . . habilidades y actitudes requerido para cada cargo de la organización. 1: El perfil por competencias Hace referencia al conjunto de conocimientos. . .La definición en términos descriptivos de cada competencia.El listado de comportamientos a observar en cada nivel.Observadores y/o Evaluadores.Formatos de registro y evaluación de competencias.Perfil por competencias del cargo a evaluar.Participantes. Lo que en este caso comprende la información de punto de arranque para diseñar un Assessment Center.

Procura su constante desarrollo. HABILIDADES COMUNICATIVASCapacidad para expresar ideas. conceptos y/o Utiliza un lenguaje técnico de acuerdo a la temática asignada para su facilitación. Realiza seguimiento al cumplimiento de las actividades programadas. Capacidad para desarrollar las habilidades y las actitudes de sus subordinados mediante la realización de actividades relacionadas con trabajos actuales y futuros. ALTO 75% Propicia el desarrollo de sus competencias a partir de la delegación de responsabilidades. ORIENTACIÓN AL LOGRO Capacidad y disposición para cumplir con los objetivos y metas establecidas en términos de tiempo y condiciones estipuladas. Plantea objetivos para cada persona a cargo. costos. CARGO: JEFE DPTO. Ante los obstáculos. Se preocupa por el bienestar de su gente y por sus condiciones de trabajo. y confianza para con sus trabajadores. DESARROLLO DE SUBORDINADOS. Denota fluidez verbal en el manejo de la información.Recordemos pues que cada competencia debe estar definida en sus respectivos niveles de desempeño. receptividad. de presupuestar su inversión y/o determinar las técnicas de capacitación idóneas que garanticen la eficacia de dicho proceso. respeta sus opiniones aunque no esté de acuerdo con ellas. ALTO 75% Propone estrategias motivadoras a su grupo que conllevan al cumplimiento de metas. utiliza la recursividad para lograr los objetivos propuestos. Nivel Requerido Comportamientos Establece el mecanismo de identificación de la brecha de formación de todos los trabajadores. DE CAPACITACIÓN Competencia FORMACIÓN DE COMPETENCIAS Capacidad para diseñar planes de formación basados en la brecha de competencias. Utiliza la creatividad para diseñar programas de formación que impacten a la organización. Por lo general son cinco: Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel 1: 2: 3: 4: 5: Nulo Básico Medio Alto Excelente Sin embargo. entre otros. EXCELENTE100% Diseña el procedimiento requerido para su implementación. a la hora de estructurar perfiles nos ubicamos en el nivel requerido para no hacer tan compleja ni extensa su documentación y niveles. Detecta posibles interferencias en su cumplimiento. recursos. 27 . Apoya la iniciativa de sus trabajadores. teniendo en cuenta todos los aspectos necesarios: objetivos. MODELO DE COMPETENCIAS TIPO A. Diseña el plan de formación basado en resultados de la brecha.

Logra aclarar con su propio lenguaje y conocimiento las inquietudes de los participantes. A pesar de los recursos audiovisuales, amplia la información criterios de manera clara y persuasiva proyectada con conceptos prácticos. utilizando el lenguaje técnico EXCELENTE100% adecuado para la población y/o RIGOR PROFESIONAL Ante los retos de su cargo, se documenta con toda la información Capacidad para utilizar con precisión organizacional requerida para cumplir con los objetivos planteados. y eficacia la información, las normas, Tiene en cuenta las normas, políticas, procedimientos de la los procedimientos y las políticas de la ALTO 75% organización para la toma de decisiones. empresa con objeto de lograr los estándares de calidad, en tiempo y Ante las circunstancias, utiliza como estrategia el gana-gana con el fin forma, con eficiencia y eficacia, en de que su organización no salga afectada. consonancia con los valores y las líneas estratégicas de la empresa.

Niveles: 0% Nula: No posee competencias 25% Bajo: Insuficiente 50% Medio: Normal esperado 75% Alto: Buen nivel de desarrollo de la competencia 100% Excelente: Totalmente desarrollada la competencia

MODELO DE PERFIL TIPO B AUXILIAR CENTRO DE ATENCIÓN AL CLIENTE PERFIL POR COMPETENCIAS Objeto del Cargo: Orienta y atiende las solicitudes de los usuarios y clientes potenciales procurando brindar toda la información correspondiente sobre los productos y servicios de la empresa, en los procesos de ventas, cartera y/o otros servicios a través de la ventanilla única, gestión que realiza con altos niveles de calidad, eficiencia y veracidad, garantizando con ello la total y completa satisfacción de quienes así lo requieren. Educación: Experiencia: Entrenamiento: Estudiantes universitarios de carreras técnicas y/o profesionales, en las áreas de la Administración, Mercadeo y/o equivalentes. 6 Meses de Experiencia en cargos similares. 1 mes de entrenamiento en el cargo. COMPETENCIAS REQUERIDAS 1. Nulo 2. Bajo 3. Medio 4. Alto 5. Excelente. Competencia 1.Orientación al Servicio 1 2 3 4 5 X Criterios de desempeño Dirige toda su atención a la total y completa solución u orientación de las necesidades de su cliente o usuario, gestionando para ello todo lo que sea necesario para garantizar la total y completa

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satisfacción de sus clientes. 2.Búsqueda de la Excelencia X Demuestra compromiso con el cumplimiento de los estándares de calidad establecidos en los diferentes procesos de la organización, preocupándose tanto por cumplir con los lineamientos legales,y procedimentales establecidos como por detectar y/o sugerir mejoras en los procesos en los que participa. Demuestra un comportamiento intachable desde lo personal hacia lo laboral, actuando siempre conforme a los lineamientos y políticas establecidas por la organización. Demuestra tener conocimiento básico sobre los productos y servicios DE ABC, lo cual utiliza como X herramienta para canalizar las necesidades del cliente interno y/o externo. Competencia desarrollable para personal nuevo. X 6.Negociación y Manejo de conflictos. Conoce y es capaz de operar los sistemas computacionales básicos Office e Internet. Capaz de plantear soluciones y resolver diferencias con sus clientes o usuarios del servicio, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa a través de una política gana-gana que beneficie a ambas partes. Es capaz de entender una situación o necesidad especificas de sus clientes, desagregándola en pequeñas partes e identificando sus implicaciones, prioridades y sus mecanismos de solución. Es capaz de gestionar las tareas a cargo así como X las necesidades del cliente de manera rápida y oportuna, garantizando con ello la total y completa satisfacción de los clientes y usuarios del servicio que ofrece. X Se preocupa por su presentación personal y por proyectar una actitud amable y cordial, generando aceptación y confianza por parte de los clientes y usuarios. Es capaz de mantener la calma en situaciones difíciles de trabajo o de interacción con sus clientes o usuarios; dando muestras de un alto nivel de control de impulsos y de tolerancia hacia el trabajo bajo presión.

3.Ética.

X

4.Conocimiento de los productos y/o servicios.

5.Habilidad tecnológica.

X

7.Pensamiento Analítico.

X

8.Capacidad de Gestión.

9.Impacto y empatía.

10. Tolerancia. X

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MODELO DE PERFIL TIPO C. CARGO: JEFE DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

INFORMACIÓN DEMOGRÁFICA Sexo Nacionalidad FORMACIÓN Profesional Especializados REQUISITOS LEGALES Básicos Legales

Indiferente Colombiano Contador Público No necesaria Tarjeta Profesional Libreta Militar Antecedentes de conducta

EXPERIENCIA LABORAL

Básica

2 a 4 años de experiencia en empresas del sector industrial

DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS ORIENTACIÓN AL CUMPLIMIENTO DE LAS BPM Conocimiento del decreto 3075 que regula las Buenas Prácticas de Manufacturas en las empresas de producción. Criterio de desempeño requerido: Es capaz de identificar y poner en practicas normas de las BPM para una empresa de producción de alimentos, siendo eficiente su descripción e implementación. ORIENTACIÓN AL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Conocimiento del Sistema de Gestión de la calidad ISO 9001: versión. Criterio de desempeño requerido: es capaz de establecer los procesos básicos de un Sistema de Gestión de Calidad e interrelacionar la cadena de procesos, sus entradas y salidas, así como sus indicadores. ORIENTACIÓN AL SERVICIO Disposición para satisfacer las necesidades del cliente interno y/o externo en los mejores términos de cordialidad y eficiencia. Criterio de desempeño. Es capaz de establecer relaciones cordiales con sus clientes internos y/o externos procurando siempre satisfacer sus necesidades independientemente de la gestión que ello requiera en términos de tiempo. ALTO MEDIO MEDIO

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Criterio de desempeño: es capaz de implementar un plan de auditorías a todos los procesos administrativos que afectan el proceso contable de la organización. sustentar y proyectar el presupuesto de ingresos y egresos de la organización. excel. ALTO CÁLCULO Y ANÁLISIS DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Habilidad y destreza para el cálculo de costos de producción. así como de paquetes contables varios. elaborar. cerciorándose con ello del adecuado control y proyección de los recursos de la empresa. Criterio de desempeño: es capaz de obtener los resultados que le son exigidos. Criterio de desempeño: es capaz de manipular eficazmente la red tecnológica de que dispone. optimizando con ello el ciclo funcional y los procedimientos básicos de su sistema de gestión. diseñar. ALTO PRESUPUESTO Conocimiento en diseño. elaboración y control de presupuesto de inversión y de gastos. EXPERTO AUDITORÍA BÁSICA Conocimientos en gestión de auditoría básica en procedimientos administrativos directamente relacionados con el proceso contable. su análisis y presentación. divulgar. Criterio de desempeño: es capaz de elaborar informes sobre costos de producción.ORIENTACIÓN AL LOGRO Capacidad y disposición para cumplir con los objetivos y metas establecidas en los términos de tiempo y condiciones estipuladas. ALTO HABILIDAD TECNOLÓGICA Habilidad y destreza para el manejo del sistema Office: Word. Criterio de desempeño: es capaz de asesorar. depreciaciones e incidencia financiera sobre los procesos organizacionales. estimando sus ventajas y desventajas. haciendo uso de ella sin ningún tipo de inconveniente en situaciones simples y complejas de operación. como mecanismo para cumplir con los logros y ALTO 31 . para lo cual diseña e implementa las estrategias que sean necesarias para su eficaz consecución. ALTO TRABAJO EN EQUIPO Disposición para trabajar mancomunadamente con su grupo de trabajo y otras áreas.

CAPACIDAD DE RESPUESTA Conocimiento de la gestión a cargo de todos los miembros y procesos de su área. sin comunicar a los demás situaciones e información tan sólo de valioso interés para la empresa. Criterio de desempeño: es capaz de manejar información y documentos importantes bajo estrictas condiciones de seguridad. establezca los comportamientos de las principales competencias a 32 . Por consiguiente. Un ejemplo básico de este requisito implica que cada competencia tenga sus comportamientos definidos. usted puede escoger aquellas que considere más criticas para la organización y el cargo. De ahí que es importante que de cada competencia tenga definidos sus comportamientos. así como los procedimientos. obviamente diseñado de acuerdo a su modelo de competencias.objetivos propuestos. Criterio de desempeño: es capaz de gestionar por sí mismo cualquier información técnica que le sea solicitada. 2: Listado de comportamientos a observar en cada competencia Como hemos podido observar. EXPERTO EXPERTO Requisito No. cada competencia debe ser observada. para lo cual es necesario determinar qué conductas deben ser tenidas en cuenta por los observadores en su proceso de evaluación. Criterio de desempeño: es capaz de canalizar las directrices gerenciales con su grupo de trabajo. CONFIDENCIALIDAD Prudencia y responsabilidad en el manejo de información y de recursos que requieren de una alta confidencialidad. normas y políticas de tal forma que su grupo de trabajo contribuya satisfactoriamente con la consecución de los objetivos propuestos por la empresa a su área de trabajo. a la hora de evaluar personal no necesariamente se evalúan todas las competencias. de tal forma que satisface las necesidades e inquietudes de sus clientes internos y/o externos. Ahora bien. que le permiten proporcionar y gestionar información o procesos por sí mismo de manera clara y confiable. Una forma practica de hacerlo es que la organización tenga definido su Diccionario Organizacional de Comportamientos por Competencias. Vale la pena aclarar que por cada nivel de la competencia se han de determinar los comportamientos a observar.

etc. Veamos el siguiente ejemplo: COMPETENCIAS CRÍTICAS DE EVALUACIÓN ASSESSMENT CENTER CARGO: JEFE DE MANTENIMIENTO Competencias Requeridas Planeación y organización Nivel Requerido Alto Comportamientos Esperados . . soluciones. . .Se preocupa por medir resultados. . . metas y responsabilidades.Participa activamente proponiendo ideas. Trabajo en equipo Alto Impacto económico de las decisiones Alto 33 . objetivos. .Se compromete con los objetivos y retos de su grupo y da ejemplo de ello. . . Está atento a las necesidades de los diferentes miembros de su equipo. . .Colabora con los demás miembros incondicionalmente. .Metódico a la hora de planear su trabajo.Antepone los intereses del grupo a los personales.Sustenta eficazmente sus decisiones financieras. .Evalúa diferentes opciones y sugiere la más beneficiosa para la organización en términos de calidad y cantidad.Toma decisiones basado en estudios. .Asume total responsabilidad por las decisiones financieras tomadas.evaluar. estadísticas.Se preocupa por lograr acuerdos y consenso bajo una visión compartidas por todos.Establece prioridades.Prevé posibles obstáculos. .Determina recursos.Confronta con su presupuesto antes de tomar cualquier decisión.

5. Debe ser leído a los participantes en el momento en que se da inicio a dicha actividad. almuerzos. Debe ser diligenciado detalladamente. 3. Veamos algunos ejemplos típicos de los formatos descritos anteriormente: 34 . En él se deben indicar los comportamientos a evaluar durante la observación de los ejercicios. FORMATO No. Es responsabilidad del Moderador y/o Administrador de la Técnica diligenciar este documento y entregarlo a cada uno de los observadores. FICHA DE OBSERVACIÓN Y REGISTRO DE LAS COMPETENCIAS. Una vez reunidos los observadores. la técnica indica hacer el informe correspondiente a la persona que se considera competente para el cargo y debe ser firmado por todos los observadores. haber compartido los resultados desde cada punto de vista. y luego de haber llegado a un consenso. En aquellos casos de procesos de selección. para lo que se hace necesario que cada observador diligencie la ficha consolidada de participantes. logre establecer el margen diferenciador entre uno y otro. etc. 3: Formatos de registro y evaluación de competencias Los formatos sintetizan la evidencia de los comportamientos observados por los evaluadores. Constituye el documento que compila la información más importante del cargo a evaluar en términos de competencias laborales. 4 FICHA EVALUACIÓN CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES. Razón por la cual es importante entregarlo previamente junto con los formatos anteriores. FORMATO No. Este formato constituye el cronograma de actividades por realizar durante la ejecución de la técnica: debe ser diligenciado por el Moderador y/o Administrador. brake. 2 FICHA PLAN DE ACTIVIDADES. donde se logre establecer el nivel comparativo de competencias entre los aspirantes a cargo.observador tenga uno o dos participantes a cargo dentro de su proceso de evaluación. 1 FICHA TÉCNICA Y LOGÍSTICA DEL ASSESSMENT CENTER. garantizando con ello su aceptación sobre el proceso de evaluación. calificación de las conductas y síntesis de la información. FORMATO No. uno específicamente por cada candidato que tenga que evaluar. así como de las técnicas a utilizar y recursos humanos y materiales a utilizar. y debe ser entregado a cada uno de los evaluadores del proceso.Requisito No. razón por la cual se hace necesario contar con ellos con fines de registro. Razón por la cual. se procederá a realizar un sólo informe final de evaluación Assessment Center. Recordemos la sugerencia de que cada evaluador . Este formato se diligencia en el momento en que se decide aplicar esta técnica de evaluación. teniendo en cuenta todos los tiempos y actividades por realizar. FORMATO No. una vez registradas las conductas de cada uno por separado. INFORME FINAL ASSESSMENT CENTER. Los formatos requeridos para un Assessment Center son: FORMATO No. Hay quienes realizan un informe por cada candidato evaluado. inclusive refrigerios. Este formato debe ser entregado a cada evaluador. con el fin de que sea conocido y comprendido por los evaluadores.

Preparado por: Mariela Díaz Pinilla Fecha: CARACTERISTICAS BÁSICAS DEL PERFIL OBJETIVO DEL CARGO: Requisitos de Educación: Experiencia: Formación: Conocimientos: PRINCIPALES RESPONSABILIDADES OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER 1 RESPONSABLES DE LA EVALUACION Moderador Nombre: Observador Asistente Nombre: Observadores Pasivos Nombre Cargo 35 . 1 .--.NOTA: En los siguientes cuadros encontrará algunos números de color azul.Página 1 de 4. Corresponden a las explicaciones que la autora hace para cada elemento señalado en el cuadro. Fundación Gestión Humana Colombia FICHA TÉCNICA Y LOGÍSTICA Cargo a Evaluar: Versión No.

. 2. Si es para evaluar potencial de los participantes. si es para detectar necesidades de capacitación. . 3. 6. . Experiencia TOTAL PARTICIPANTES TOTAL SESIONES PROGRAMADAS FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT LUGAR 1. . . 4. 5. . . Edad . . . . Educación . entre otros. COMPETENCIAS A EVALUAR Competencia Definición Nivel Requerido Descripción: Nivel: Descripción: Comportamientos a evaluar 2 3 4 5 36 . Describa si el Assessment Center es para un proceso de selección de personal externo o mixto.Cargo: Cargo: Entrenamiento Recibido Actividad Intensidad Responsable del Entrenamiento PARTICIPANTES Nombre 1.

describa sólo el nivel establecido y señálelo. Indique el significado de la competencia. Indique los comportamientos a observar que corresponden a dicho nivel de competencias. 5. 4. 3.Nivel: Descripción: Nivel: Descripción: Nivel: Descripción: Nivel: Descripción: Nivel: 2. Indique el nombre de la competencia. EJERCICIOS A REALIZAR Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos 6 7 8 Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos 37 . La presencia de estos comportamientos son los que se observarán durante la aplicación de los ejercicios. Por cada competencia.

Ejemplo: Bandeja de Entrada. 7. establezca las instrucciones. Utilice cuanto espacio necesite. Establezca el ejercicio a realizar. 8. Describa detalladamente el ejercicio a realizar.Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos OBSERVACIONES 6. Recuerde que cada competencia debe ser evaluada por dos o tres ejercicios. 38 .

2 Versión No. 39 . Tenga en cuenta las horas de inicio y de culminación. almuerzo. etc. Programe todas las actividades a realizar durante el Assessment Center.--Página 1 de 1 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Hora Actividad a Realizar Observaciones 9 9. 1 . tenga en cuenta los horarios de descanso. Si tardará más de cuatro horas. refrigerio.Fundación Gestión Humana Colombia PLAN DE ACTIVIDADES Formato No.

Fundación Gestión Humana Colombia FICHA DE OBSERVACIÓN Y REGISTRO DE Versión No. BAJO EN EQUIPO / COOPERACIÓN Participa Activamente en la obtención de una meta común. Rara A Casi Siempre Vez Veces Siempre 11 12 40 . Es capaz de resolver con discreción las divergencias con sus colegas. CAPACIDAD DE ANÁLISIS Identifica los problemas Reconoce información significativa. Busca y coordina datos relevantes. Encuentra el interés común y resuelve los problemas para el bien de todos. 3 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Candidato: _____________________________________________________________________ __________ Nombre del Evaluador-Observador: ___________________________________________________________ Fecha: _____________________________________________________________________ _____________ Competencia 1. Puede representar sus propios intereses y ser leal con los del grupo. Página 1 de 1 Evaluador – Observador 10 Formato No. 2. Colabora aún cuando la meta no está relacionada con el interés propio. Diagnóstica posibles causas. 1 COMPETENCIAS.

Marque con una X cada vez que el comportamiento esperado se presente. Cada observador-evaluador deberá diligenciar un formato por cada participante. 4. 5. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Determina eficazmente las metas y prioridades. El mismo formato debe ser utilizado para todos los ejercicios. Recuerde que por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD Modifica su conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades. 11. 10. Propone diversas soluciones ante una situación de conflicto. Estipula la acción. ORIENTACIÓN AL CLIENTE Demuestra sensibilidad hacia las necesidades o demandas del cliente. Escucha las demandas del cliente y da respuestas consistentes.3. 4 Versión No. 1 Página 1 de 1 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Cargo Evaluado______________________________________________________________ _______________ 41 . los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos. Canaliza los requerimientos del cliente. Analiza los casos particulares buscando una solución original y efectiva. 12. Recuerde que el moderador también es un observador. Fundación Gestión Humana Colombia FICHA EVALUACIÓN CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES Formato No.

Req. Req. Para considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos en el formato anterior. Eval. Indique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato. Req. Eval.Evaluadores___________________________________________________________ _____________________ Fecha :____________________________________________________________________ _______________ Competencia Candidato Candidato Candidato 1 2 3 Candidato 4 Eval. Eval. TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACIÓN PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN ORIENTACIÓN AL CLIENTE FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD CONOCIMIENTOS CONCEPTUALES ANTICIPACIÓN AL CAMBIO PENSAMIENTO ESTRATÉGICO RANKING DE POSICIONES 13 13. 1 Página 1 de 1 . Req. INFORME FINAL 42 Versión No.

Fortalezas requerido Evaluado. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD. ANTICIPACIÓN AL CAMBIO. 5 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Candidato Evaluado. ORIENTACIÓN AL CLIENTE. 43 .Fundación Gestión Humana Colombia ASSESSMENT CENTER Formato No. Observaciones Firmas Evaluadores: ________________ ____________________ _________________ Nivel Nivel Comportamientos. CONOCIMIENTOS CONCEPTUALES. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN._____________________________________________________________ ____________ Evaluadores___________________________________________________________ _____________________ Fecha :____________________________________________________________________ ________________ Competencia TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACIÓN. /Debilidades.

A través de estos ejercicios. la metodología del Assessment Center nos proporciona una serie de técnicas a utilizar. Generalmente utilizadas para posiciones gerenciales. por lo que es importante describir cada una como lo hacemos a continuación.Requisito No.Oportunidad de la gestión .Ejercicios de Análisis .Ejercicios de Presentación .Discusión en Grupo . oportunidad y de solución de problemas mediante una filosofía gana-gana.Entrevistas Simuladas .Relaciones interpersonales . Juego propio de perfiles gerenciales.Redacción de un Informe Juego de Negocios Simulaciones en las que un grupo de participantes compiten entre sí en una situación de toma de decisiones complejas. Para ello.Pensamiento estratégico .Bandeja de Entrada .Capacidad de trabajo en equipo 44 . Es una técnica que permite visualizar comportamientos propios de quienes tienen que demostrar una excelente capacidad de negociación a través de la búsqueda de soluciones a situaciones claves que requieren de recursividad. Entre ellas podemos mencionar: .Juego de Negocios .Liderazgo . que evidencie las habilidades estratégicas de los participantes para dirigir unidades de negocio. usted puede evaluar las siguientes competencias: . 4: El diseño de pruebas y técnicas situacionales a aplicar en cada caso Una vez contemos con las competencias del cargo a evaluar es importante diseñar las situaciones.

Empoderamiento Ejercicio Juego de negocios Ejemplo No. 1 Número de participantes: 4 A partir de este momento.Conocimiento técnico .Discusiones no dirigidas .. Tienen 60 Minutos para llegar a un acuerdo entre ambos gremios. El primero significa aplicar un rol o posición a cada participación durante la discusión del grupo.Los tres restantes representarán al gremio de campesinos de la región de Urabá. Esta técnica es también conocida con algunos de estos nombres: . el gremio de campesinos no tiene el tiempo suficiente para atenderlos uno a uno. .Solución de conflictos .Sin Roles Casi todas las simulaciones que se hacen en un Assessment Center incluyen por lo menos un ejercicio de discusión en grupo. tres de ustedes representarán cada uno a una importante empresa productora de leche deslactosada del país.Visión Empresarial . Mientras que sin roles. por lo que les piden que sigan a la ronda de negociación de manera conjunta. Deberán convencer a este gremio sobre las cualidades del producto de la empresa que representan y establecer con ellos unos márgenes de negociación a fin de que les permitan a estos decidir a qué empresa entregarán toda la producción de leche del primer periodo del año 2007.Grupos de discusión Este tipo de técnicas se puede aplicar con roles o sin roles.Con Roles . Discusión en grupo Simulaciones en las que se plantean situaciones problemáticas a un grupo de participantes de modo que estos deban discutir entre ellos y llegar a una solución conjunta y/o individual. La negociación deberá ser del grupo. el grupo como unidad debe resolver el problema tema de análisis o de discusión. 45 .

por ejemplo si se requiere que se llegue a un acuerdo entre todos.escogiendo entre ellos mismos el rol que van a desempeñar. Una de las áreas. Ejercicio discusión en grupo Ejemplo No. Se le pide a usted que examine tal información y llegue a un acuerdo conjunto con los diferentes miembros del equipo. En cualquier caso. específicamente la de Formación Continuada. tal es el caso de aquellas simulaciones que involucran análisis financiero o tecnológico de alguna información que sea necesaria para ser incorporada a la discusión del grupo. Donde se espera que el grupo identifique una información relevante. etc. se deberá exigir un acuerdo unánime. estructure la información y llegue a una conclusión. será necesario que examinen la información anexa. Ejercicios de análisis Se les presenta a los participantes casos para su análisis. se encuentra en un muy mal momento. cualquier intervención deberá hacerse antes y no durante la simulación. quienes participan deberán resolver el problema o caso en cuestión y tomar una decisión como grupo. se deberá ser exacto en las especificaciones. Para todo ello. Por ejemplo un balance. Igualmente se les exige tomar una decisión unánime respecto al tipo de manejo que se le deberá dar al manejo del recurso humano que ha venido liderando esta área. propuesta que deberá contemplar todos los aspectos que se consideren necesarios para garantizar un óptimo crecimiento de esa área en un periodo no mayor a seis meses. un cuadro de costos. Igualmente se anexa un informe de todo el recurso humano involucrado con sus respectivas funciones. Usted recibirá anexo a estas instrucciones un informe detallado de los tres últimos estados financieros del área. al igual que de las estrategias de mercadeo y de servicios implementados durante el presente año. (todos los informes descritos en el presente ejercicio). podrá contar con un asesor para que antes de empezar el ejercicio despeje todas las dudas a los participantes. así como un informe de gestión del último año. una situación de una fabrica. 2 Número de participantes: 6 Instrucciones para los participantes Usted es uno de los directores de una universidad. De la misma forma y de acuerdo al tipo de simulación que usted diseñe. a fin de presentar una única propuesta a la Dirección general. Dependiendo de lo que vayamos a evaluar. Los ejercicios de análisis hacen parte del grupo de simulaciones que permiten evaluar la capacidad de análisis y raciocinio lógico de un participante ante una situación simple 46 . De cualquier modo. Tienen 60 minutos para llegar a los acuerdos y propuesta única.

Entre otras. . lo que le parece algo desconcertante ya que estos llevan mas de tres años trabajando para el cliente en la modalidad de prestación de servicios y con un desempeño excelente. ya que el personal que él recomendó no fue seleccionado. Los ejercicios de presentaciones. La dirección le pide a usted confidencialmente que examine todo el proceso realizado por su colega y que emita los informes correspondientes en cada caso. también conocidos con el nombre de Presentaciones orales. pueden variar en cuanto a si son con preparación previa o sin preparación previa. para lo cual le hacen llegar todas las hojas de vida y todas las pruebas aplicadas ya que se requiere darle una respuesta inmediata al cliente. Ejercicios de presentación Se utilizan en especial para evaluar la comunicación y consisten en presentaciones de sí mismos realizadas por los participantes.Capacidad de observación.Capacidad de análisis.Habilidades comunicativas escritas. . el cual se queja ante la Dirección general del personal que le escogieron y solicita mediante un derecho de petición que le sean revisadas todas las pruebas psicotécnicas aplicadas.Comprensión. . Otra posibilidad es la de presentar a una audiencia un tema en particular para promover la discusión en grupos. Al final se le pedirá que explique la situación encontrada y que describa su conclusión. Algunas de las competencias que se pueden evaluar en este tipo de simulaciones son: . 47 .o compleja. Ejercicios de análisis Ejemplo No. . la cual tiene sucursales en todas las principales ciudades del país. Para todo ello. . .Atención al detalle. 3 Número de participantes: 3 Instrucciones para los participantes Usted representa el cargo de Psicóloga de Selección de una importante empresa de la ciudad.Sin Preparación previa. usted dispondrá de 90 minutos. Una de sus colegas de otra ciudad realiza el servicio de evaluación psicotécnica para un importante cliente.Con preparación previa. .

toma de decisiones. 4 Número de participantes: 3 Instrucciones para los participantes Al frente tenemos un tablero acrílico. percepción de sí mismo. De la misma forma . Para su ejecución se pueden suministrar recursos tales como computador. Uno de los ejercicios más utilizados en este tipo de simulaciones hacen referencia a la "Vida de la Persona". y hablará de cada uno de ellos. deberá describir las fortalezas y debilidades personales que usted presenta para realizarlos. Ejercicio de presentación Ejemplo No. organizándolos por orden de prioridad. deberá explicar a todo el auditorio cada situación. En el otro escribirá los sueños o proyectos que desea realizar en el futuro. en el otro los momentos más difíciles que le ha tocado afrontar. su capacidad de análisis. fracasos. Igualmente. donde los participantes tengan la opción de escoger la temática a desarrollar ante su auditorio. "in basket" o portafolio ejecutivo. Mide las habilidades de los participantes para procesar información escrita. manera en que se delega las responsabilidades. También conocido como portafolio de pendientes. lo cual permite observar ciertos aspectos relevantes del sujeto. puede entregar cierto material escrito para que el participante lo estudie en determinado tiempo y prepare una presentación sobre el tema. temas a los cuales deberá dárseles una solución. acetatos. Para todo ello. haciendo uso de los recursos disponibles. tal es el caso de sus principales logros. 48 . entre otros. retroproyector o cualquier otro. así como también su habilidad de organización y capacidad de gestión bajo presión. sus sueños.En cualquier caso. percepción de su familia. usted dispondrá de 20 minutos. Bandeja de entrada Consiste en entregarle a los participantes una serie de documentos que contienen información relacionada directamente con el puesto a ocupar. se puede establecer un tema libre. Requiere que cada participante se dirija a un grupo de personas de manera verbal haciendo uso de los recursos de que disponga o de los que se le asignen durante el ejercicio. Evalúa la habilidad de comunicación escrita. y en el cuarto deberá escribir sus frustraciones a la fecha. Con respecto a sus sueños o proyectos futuros. En uno de ellos escribirá los momentos más felices de su vida. Cada uno de ustedes lo dividirá en 4 recuadros. con el fin de promover la solución por parte de los participantes de cada situación presentada en dichos documentos. que faciliten al participante poner a disposición de la auditoría su mayores y mejores habilidades. Una vez escritos. pueden ser desarrollados dentro de un marco hipotético de acción.

Es importante también tener por escrito una posible solución para cada uno de los documentos anexados. 49 . a fin de depurar todo el trabajo acumulado. Se sugiere que se preparen con la debida anticipación. memorandos.Información o contenido suficiente para tomar una decisión al respecto. deberá organizarlos en orden de solución prioritaria. . Su secretaria no puede darle mayor explicación de cada caso. Podemos anexar entre 10 y 30 documentos en cada ejercicio de bandeja de entrada. Es importante que cada documento que se incluya en la bandeja de entrada cuente con la siguiente información: . mensajes telefónicos. correos electrónicos impresos o cualquier otro documento que deben ser analizados por los participantes para que den solución a cada uno y de manera inmediata.Fecha en que debe resolverse la situación.Consiste en una serie de documentos. se sugiere contar con una bandeja de entrada previamente diseñada para aquellos cargos con mayor rotación en la organización. De la misma forma. A aquellas empresas donde evaluar situacionalmente se ha convertido en una herramienta de gestión a la hora de evaluar competencias. Ejercicio Bandeja de entrada Ejemplo No. La persona que usted va a reemplazar se retiró la semana pasada dejando una gran cantidad de trabajo pendiente. deberá redactarlos de tal manera que queden anexados a cada documento para que su secretaria al llegar elabore los respectivos comunicados. ya que requiere salir a una cita médica de carácter urgente. Las soluciones de los candidatos deben ser lo más aproximadas posible a las establecidas por los evaluadores.Nombre de la persona a quien va dirigido. . razón por la cual lo primero que hace su secretaria es entregarle una bandeja con una cantidad de documentos los cuales usted deberá revisar y darles una solución rápida. 5 Número de participantes: 4 Instrucciones para los participantes Durante los próximos 60 minutos usted jugará el rol de Jefe de Recursos Humanos de una importante empresa petrolera multinacional. Sobre aquellos que usted considere pertinente contestar con otro memorando a su nombre. Usted deberá revisar los documentos y plantear en la parte posterior de cada uno la forma como los resolvería.

Doc. .Doc. . 4: Informe de Gestión de la ARP .Doc.Doc.Doc.Doc. .Doc.000. Esta es una relación de documentos adjuntos: . 7: Un reclamo de pago de horas extras de un trabajador. 6: Orden de descuento de $2. 2: Portafolio de la Organización. .Doc. 5: Solicitud de despido de un trabajador por parte de la Dirección. 11: Una carta de la Dirección General solicitando reducción de personal. .Doc. 12: Veinticinco Hojas de Vida remitidas por el área comercial con una requisición de personal. . 10: Un informe de resultados de la empresa en el ultimo trimestre. . . 13: Un obsequio de un proveedor de dotación. . .Doc. 15: Un listado del personal del área.Doc. 1: Solicitud de vacaciones.Doc.Para todo esto. 9: Un correo electrónico que cita a una reunión de directores de área.000 por nómina sin firma del trabajador. Igualmente contará con hojas en blanco y recursos que usted podrá utilizar en caso de que lo considere necesario. 8: Un Derecho de Petición del sindicato.Doc. 16: Dos organigramas de la empresa totalmente diferentes. 50 . 3: Listado de personal con vacaciones pendientes remitido por el Jefe de Nómina. .Doc. .Doc.Doc. usted dispondrá de 60 minutos al final de los cuales contará con 10 minutos para contarle al auditorio en que orden le dará solución a cada uno y cómo plantea resolver cada caso. 14: Un llamado de atención de la Dirección general respecto al alto índice de accidentalidad de la empresa. . .

El miércoles 22 el equipo comenzó a presentar dificultades.Sin Roles. se enfureció enormemente. Las entrevistas pueden ser estructuradas. por lo cual vino al centro de servicio para que se lo cambiaran y. Este tipo de técnica exige que el participante tenga que entrevistarse con otras personas. El jueves 23 volvió a visitar el centro de servicios. 6 Número de participantes: 6 Total participantes por actividad: 2 A partir de este momento usted asumirá el papel de Director del Área Comercial. proveedores. quien asumirá el rol de entrevistador y su entrevistado sería uno de los observadores. El viernes 24 el cliente radicó un derecho de petición en el que solicita la devolución total de su dinero y expresa su inconformidad por dicha situación. acerca de revisarlo. El día lunes 20 de diciembre el cliente adquirió el DVD en uno de los puntos de venta. solicitando entonces que se lo cambiaran por otro nuevo. postulantes y. Este tipo de entrevista puede hacerse con o sin roles y puede hacerse entre los participantes o a cada participante por separado. Ejercicio Entrevista simulada Ejemplo No. Tendrá que reunirse con un cliente muy enojado que lleva esperándolo más de dos horas con tal de que usted le resuelva el problema. es decir todos los participantes harían las mismas preguntas a sus entrevistados. se queja del maltrato recibido por parte de los asesores. ante la explicación del asesor. solicitando de manera inmediata la devolución del dinero. que propicien la puesta en práctica de habilidades para solucionarlas. . generando a su vez situaciones problemáticas o conflictivas. los cuales no traía consigo manifestando que los había extraviado. 51 . Entrevistas no estructuradas significan que se deja a libre opción del entrevistador el tipo de preguntas que le haría a su entrevistado. ya que ha presentado múltiples inconvenientes con su electrodoméstico DVD tal y como se describe a continuación. Asimismo. tal y como le tocaría hacerlo en caso de quedar seleccionado. pero el asesor le informó nuevamente que habría que revisarlo solicitándole el recibo de compra y la garantía respectiva.Con Roles . generando roles de clientes. lo cual no fue posible ya que usted como Director comercial no se encontraba en la ciudad. además.Entrevistas Simuladas La evaluación consiste en realizar entrevistas simuladas entre los clientes.

Por lo general. Aquí está el procedimiento. Nota: De esta misma forma. manejo técnico de la información e inclusive hasta conocimiento del mismo. Usted dispone de 20 minutos para esta entrevista y de 5 minutos para exponer al auditorio cual sería su decisión al respecto. Ejercicio de Redacción de un informe Ejemplo No. Procedimiento para el manejo efectivo de las faltas laborales Objeto: Esta norma de procedimiento tiene como propósito definir los pasos a seguir para manejar las faltas laborales cometidas por los trabajadores de la empresa con el fin de que no se vuelvan a presentar. usted tendrá que revisar un procedimiento para el manejo efectivo de faltas laborales que diseñó una practicante de derecho de la Universidad Nacional . 52 . Redacción de un informe Consiste en entregarle al participante una información relevante de la empresa con el fin de que la analice y elabore un informe con sus recomendaciones. Dispone de 30 minutos para analizar y elaborar el informe respectivo.El sábado 25 usted regresa de viaje y se encuentra con que el cliente requiere de una solución inmediata a su caso y no está dispuesto a abandonar el sitio sin su dinero. Usted deberá analizar su contenido y emitir un juicio al respecto por escrito dirigido al Director del Área Jurídica ya que de su percepción se considerará oportuna su aprobación e implementación dentro de la empresa. Este tipo de ejercicio permite evidenciar la capacidad de análisis y de comunicación escrita de un participante. al participante que hará el papel de cliente insatisfecho se le entregarán las instrucciones. con el propósito de que el candidato redacte profesionalmente un informe detallado con sus apreciaciones. integración de la información. Las mayores competencias que se evalúan en este ejercicio son: habilidad de redacción. Al final presentará sus comentarios al auditorio durante 5 minutos. Alcance: Este procedimiento define los pasos que se requieren para gestionar las faltas laborales. la información entregada incluye datos relevantes para el cargo al cual se concursa. 1 Número de participantes: 4 Instrucciones para los participantes: Como Director de Recursos Humanos de una empresa de telecomunicaciones.

1 FUNCIONARIORESPONSABLE DESCRIPCIÓN El Jefe de Área deberá estar atento al cumplimiento de las políticas internas de personal y/o de servicio y demás normas y procedimientos establecidos en la empresa. el jefe de área podrá hacer una amonestación escrita con o sin copia a su hoja de vida. con el fin de evitar su continuidad y repetición. El Subgerente financiero. REPORTE Jefe de Área Ante una tercera falta. con el fin de contar con información relevante para cualquier situación. Formato de registro de eventos significativos. Registro: Formato de Reporte para trámite disciplinario. reconocimientos internos y demás eventos tanto positivos como negativos que le sucedan al trabajador en su puesto de trabajo.2. EVALUACIÓN Subgerente Financiero. logros dentro del área. de acuerdo a si es o no considerada una falta grave. el OBSERVACIÓN Jefe de Área MANEJO INTERNO EN LA OFICINA Jefe de Área 53 . deberán ser expresados en el formato de Registro de eventos significativos del trabajador. Ante una segunda falta. el jefe de área deberá diligenciar el correspondiente formato de reporte de faltas y enviarlo a la Subgerencia administrativa y financiera para su respectiva evaluación y determinación de los mecanismos de acción a seguir. A una primera falta considerada leve el jefe de área podrá hacer una amonestación verbal al trabajador. Registro: Amonestación Escrita.Descripción del procedimiento Paso No. Vale la pena resaltar que toda falta (1.3).

Se deberán analizar los descargos correspondientes y tomar la decisión más acertada al respecto. PARA LA TOMA Secretario general. para lo cual se deberá diligenciar la Planilla para análisis de casos disciplinarios y coordinar el procedimiento respectivo. para lo cual deberá diligenciar el Formato de citación de descargos establecido por la empresa. quedar registrados en un documentos legalmente firmado por todos los que en él intervinieron.PRELIMINAR Secretario General. Se deberán realizar los descargos trabajador. el Subgerente administrativo coordinará la respectiva citación a Descargos. revisarán la ficha de Registro de eventos significativos del trabajador y determinarán si la falta amerita descargos o una amonestación escrita con copia a la hoja de vida. la Subgerencia general solicitará al Jefe de área mediante memorando interno la ampliación de la información. los cuales deberán subgerente adm. y financiero. Secretario general. Gerente DE general. Control de tiempos de las técnicas 54 . Si la evaluación determina que se deberán hacer los descargos respectivos. CITACIÓN A DESCARGOS Jefe de Recursos Humanos. Registro: Formato análisis de casos disciplinarios. DESCARGOS Secretario general. correspondientes. Registro: Formato evaluación preliminar de faltas disciplinarias. el Jefe de área y el Gerente general analizarán los datos descritos en el reporte respectivo. Jefe de Recursos Humanos. EVALUACIÓN Subgerente Administrativo. Registro: Formato de citación de descargos. dos testigos. DECISIONES Jefe de recursos humanos. secretario. Gerente General. En caso de que se requiera ampliación del reporte.

se hace necesario contar con el ambiente propicio para ello. Requisito No. En muchos casos se suele aplicar en recinto cerrado. usted adecue al ambiente lo más aproximado posible a la realidad. 5: Ambiente adecuado para aplicar la técnica Dado que la aplicación de las técnicas del Assessment Center exige la puesta en práctica de conductas situacionales. Así que dependiendo de la situación diseñada se deberá estipular el ambiente y los recursos necesarios para su óptima realización. donde no haya interrupciones y donde se cuente con la iluminación e infraestructura necesaria para su ejecución.Nota: Los tiempos anteriores son considerados aproximados. determina el tipo de auditorio que usted puede escoger a la hora de ejecutar la prueba. 6: El moderador 55 . más exigente será el ambiente y los recursos logísticos para su realización. Obviamente entre más compleja sea la situación. Recuerde que el ambiente incluye tanto la infraestructura locativa como los recursos materiales que favorezcan el desempeño eficaz de cada situación. descrito más adelante. De todas formas. Requisito No. El paso No. se requiere que una vez establecida la técnica y el contenido del ejercicio. 13. pueden variar en su intensidad de acuerdo a la complejidad de la prueba diseñada.

Se sugiere que el Moderador sea una persona preparada en la técnica.Propiciará la concertación de las evaluaciones por parte de los observadores. . Sus principales responsabilidades son: . Un perfil aproximado de las competencias laborales del Moderador es el siguiente: 56 . . . Despejará sus inquietudes al respecto. . -Se responsabilizará del informe final de evaluación a través del Assessment Center.Deberá dar cierre a la actividad.Tomará control de cualquier situación inesperada que se pueda presentar.Contribuirá a la elaboración del Informe final. En muchos casos suele ser psicólogo con formación y conocimiento en la aplicación del Assessment Center ya que la complejidad de sus funciones hacen de él un profesional con múltiples competencias tanto personales como profesionales. .Deberá explicar los motivos de la evaluación y los pasos a seguir dentro del proceso. dando su evaluación respectiva. .Explicar a los participantes los objetivos de la técnica. .En caso de existir preguntas de los participantes durante la ejecución de las pruebas deberá contestarlas.Al igual que los observadores. evaluará las competencias de cada participante. .Darles a conocer la duración de la actividad.Es tal vez uno de los recursos humanos más importantes en la aplicación de esta técnica. . ya que desempeña doble rol dentro del proceso: el de administrador y evaluador al mismo tiempo.Dará a conocer a los participantes las instrucciones en cada una de las técnicas a aplicar.

que cumple un rol muy importante dentro del proceso.Requisito No. normalmente son personas de la línea directiva de la organización. Su perfil en términos de competencias es totalmente igual. al igual que el moderador y el observador asistente. 8: El observador pasivo El observador pasivo. del perfil y de las conductas a evaluar. suele estar siempre dentro de este grupo de observadores el jefe del cargo que se está evaluando en ese momento. ya que precisamente es la persona que debe estar en disposición para reemplazar al Moderador en caso de que sea necesario. 7: El observador asistente El observador asistente es una persona que hace parte del grupo de observadores. registran y evalúan las conductas de los participantes durante la ejecución de las pruebas. Deben poseer pleno conocimiento de la metodología. 57 . Su actitud dentro de la aplicación de las pruebas es totalmente pasiva. Y su rol es totalmente pasivo. Requisito No. así como la formación requerida en torno a la aplicación de esta herramienta de evaluación. son las personas que observan. no pueden intervenir en ningún momento. es el moderador y/o observador asistente el encargado de responderlas y/o solucionarlas. y sólo debe intervenir en caso de que sea necesario. En caso de que hubiese preguntas o cualquier situación durante la prueba.

. es decir. podremos tener un grupo de participantes donde todos sean psicólogos. Es importante que los participantes tengan claro el tiempo que van a dedicar a la ejecución de esta prueba. por lo que se considera que los resultados no serían lo suficientemente objetivos como para considerar valida la aplicación del Assessment Center.Discusión de las técnicas y de las observaciones.Análisis de los indicadores seleccionados. con más de 5 años de experiencia en procesos de selección de personal. todos con algún nivel de especialización. .Introducción a los grupos de evaluación.Practicas para la elaboración de informes y entrevistas de devolución. . 10: Entrenamiento de los observadores Como bien se mencionó anteriormente. razón por la que un buen programa de formación y desarrollo de las competencias del rol de evaluador/observador contiene: . 9: Los participantes Obviamente.Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparación de las mismas.Discusión del rol de observador. sin embargo se recomienda tener en cuenta las siguientes observaciones: Los participantes deben ser parte de grupos homogéneos. . . . Se convierte entonces en otro de los requisitos fundamentales dentro de este proceso.Revisión del proceso de construcción del perfil deseado. lo cual constituye un proceso de formación que facilita la aplicación directa de esta herramienta. sin participantes no habría Assessment Center. Requisito No. Grupos de participantes de condiciones diferentes entre uno y otro crean desventajas entre ellos. los observadores deben ser entrenados.Práctica de las técnicas que constituyen el sistema de evaluación. que conozcan los objetivos de dicho proceso y los pasos a seguir una vez culminado. 58 .Evaluación y resolución de interrogantes. . . entrenar a los observadores mediante comités de evaluadores del Assessment Center. Requisito No.Se sugiere a las organizaciones que intentan institucionalizar esta técnica.

Paso No. 1 Contar con el perfil del cargo a evaluar (por competencias preferiblemente).EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO Pasos: 1 Antes. 2 Durante. 3 Después Antes del Assessment Center Antes de la ejecución del Assessment Center es importante que usted tenga en cuenta lo siguiente: Paso No. 2 59 .

Puede escoger entre los formatos tipo A o Tipo B según su preferencia de calificación. 3 Establecer la lista de candidatos a evaluar. con ello se garantizará mayor objetividad y transparencia en los resultados del Assessment. Entre más experiencia y preparación tengan los evaluadores en este tipo de pruebas. profesionalismo y responsabilidad para su implementación. Paso No. Paso No. teniendo en cuenta las competencias del cargo en cuestión. 5 Seleccionar a los Observadores/Evaluadores. Paso No. Paso No. No olvide que sus evaluadores deben conocer detalladamente cómo se aplica el assessment center. 7 Seleccionar y diseñar las técnicas a utilizar. Los comportamientos marcan la pauta para el diseño de las pruebas y observación de los mismos. 9 60 . Recuerde que estos perfiles deben ser homogéneos. Paso No. es por ello que es importante certificar su formación.Establecer las conductas a evaluar. Si usted tiene institucionalizado el assessment center delegue este rol a quien considere que posee las competencias para desempeñarlo. Paso No. 4 Designar al Moderador y/o Administrador de la prueba. Seleccione su grupo de evaluadores. Recuerde que el assessment center tiene su protocolo. Recuerde que el assessment le da modelos de técnicas pero no le diseña la situación. En el diseño de las técnicas pueden hacer parte los observadores. capacítelos y conforme con ellos un equipo evaluador para cualquier tipo de rol a nivel interno y/o externo. Recuerde que es importante tener definidos los comportamientos de cada competencia a evaluar. Escoja las más importantes para el cargo. 6 Entrenarlos en la técnica en caso de que no hayan hecho parte de su programa institucional de Evaluadores de Competencias. Paso No. mayor objetividad y eficacia tendrá en los resultados. 8 Diligenciar los formatos correspondientes y entregarlos a los observadores. usted tiene este principal papel. ya que se requiere de compromiso. Por lo que el rol de los evaluadores es importante dado el nivel de creatividad que su diseño muestre. por lo que es necesario diligenciar los formatos 1 y 2 antes de iniciar la aplicación de las técnicas. Determinar quién será el Observador Asistente y quiénes los observadores pasivos.

Hacer una reunión previa con los observadores a fin de unificar criterios de evaluación y despejar inquietudes. es importante situar a los participantes dentro de la estructura logística diseñada para la ejecución de las pruebas. Durante el Assessment Center Paso No. Paso No. acondicionar el ambiente necesario para su ejecución. etc. A cada observador se deberá entregársele una copia del formato No. . . 13: Ubicación de los participantes Una vez recibidos y ubicados en el recinto correspondiente. 11 Contar con los recursos necesarios para la ejecución de la prueba. 1 diligenciado. Algunos de los ambientes logísticos utilizados son: 61 . . Explicar las técnicas a utilizar.Ubicarlos en el recinto correspondiente.Explicarles el uso de aspectos logísticos y disposición de cafetería.10 Hacer la convocatoria de los aspirantes para la aplicación de la técnica con la debida anticipación. 12: Recepción de los participantes En el momento en que se reciben a los participantes es importante tener en cuenta los siguientes aspectos y/o condiciones: .Entregarles escarapelas con sus nombres.Entregarles material de trabajo como hojas. Igualmente. Paso No. borradores. lápices. Recuerde que cada ejercicio situacional requerirá de unos recursos mínimos y máximos. Paso No.

62 .

deberá darse inicio a la aplicación de las técnicas del Assessment Center. . 63 . ya que tendrá que: .Presentar a los miembros del Comité de observadores y así mismo: .Explicar Objetivo de la sesión y los pasos a seguir.Dar la bienvenida a los participantes.Hacer una breve presentación de la empresa y del cargo en cuestión.Paso No. el tiempo de duración. para lo cual el Moderador juega un papel muy importante. . 14: Inicio de la actividad Una vez ubicados en el recinto y en sus respectivas posiciones.Hacer una descripción de las actividades por desarrollar. .

para lo cual es importante que el moderador: . En él se registraran y/o calificaran los comportamientos y todos aquellos datos u observaciones relevantes durante la ejecución de la prueba. inmediatamente se procederá a realizar la evaluación individual por parte de cada observador. En este paso es importante que cada evaluador diligencie el respectivo formato con el fin de que éste quede de evidencia dentro del proceso evaluativo. Después del Assessment Center Paso No. los asignará a los participantes. 3. .Se cerciorará de que las instrucciones hayan quedado claras. por lo que deberá registrarlo en el formato respectivo.Dar a conocer lo que se les permite y no se les permite como participantes.En caso de que haya roles en el ejercicio. 15: Desarrollo de los ejercicios Inmediatamente se procede a desarrollar los ejercicios previamente diseñados para evaluar las competencias laborales del cargo en cuestión. deberá preguntar a los participantes. el moderador deberá dar las instrucciones correspondientes.Determine el tiempo que durará la prueba..Suspenderá la prueba cuando haya terminado el tiempo establecido.Despejará las inquietudes o inconvenientes que surjan durante la ejecución de la prueba. . . con el fin de que ratifiquen su deseo de participar. . . . 16: Calificación de las observaciones Una vez terminada la aplicación de los ejercicios.Una vez dadas las explicaciones pertinentes. para lo cual es valioso que cada uno dé su percepción individual de lo analizado.Hacer el cierre de la actividad agradeciendo la participación de los aspirantes dentro del proceso.Cada vez que termine un ejercicio y se de inicio a otro. su deseo de continuar en dicho proceso.Dé a conocer las instrucciones del ejercicio a realizar. . . Formato No. . Paso No. 64 .Observará el desarrollo normal del ejercicio y hará sus respectivas anotaciones en su planilla de evaluación.

Casos de la Bandeja de entrada Cargo a evaluar: Jefe de Recursos Humanos Instrucciones para el Moderador: . 4. sobre todo un informe tipo DOFA. 17: Evaluación Consolidada de participantes Tal y como se indicó. . y definir un ranking de posiciones entre los candidatos evaluados. 20: Informe y/o retroalimentación sobre los resultados Una de las ventajas del assessment center consiste en que los participantes logran percibir cómo le fue así mismos frente a sus competidores. 19: El informe final Assessment Center Es importante anotar que el assessment center sugiere elaborar un sólo informe final sobre aquel o aquellos candidatos con mayor nivel de opción o competencia según lo evaluado en las simulaciones. Paso No. tal y como se especifica en el formato No. 18: Consenso de los resultados Los observadores habrán de debatir los resultados y establecer quién es el candidato con mayor nivel de competencia. Ejemplos de pruebas situacionales 1.Durante los 10 minutos iniciales se les solicita que lo lean y que planteen las dudas que puedan surgir. cada observador deberá registrar los comportamientos observados a cada participante en la planilla No. Cuando se hace a nivel externo es prudente adicionar los resultados a las otras etapas del proceso de selección con el fin de que se tome en cuenta para la toma de decisión final. Paso No.A todos los participantes se les entrega copia del material. con el fin de establecer el margen diferenciador entre uno y otro. Dicho informe debe ser firmado por todos los evaluadores presentes durante la ejecución del mismo. mientras que para otra organización puede ser determinante para la toma de decisión final. Paso No. El assessment center no es definitivo a la hora de escoger. y se debe tner siempre cuidado en no herir susceptibilidades. a la que se le suman los resultados de otros instrumentos y/o herramientas aplicadas. Puede que para una sea la etapa del proceso de selección. Deberán llegar a un acuerdo unánime. 4.Cada participante dispone de 60 minutos para resolver cada caso plasmado en dichos 65 . eso lo decide la empresa. Cuando se hace a nivel interno es sano dar una retroalimentación de los resultados a quienes en el participaron.Paso No. .

capacitación.Aunque el ejercicio en este caso es individual. Instrucciones para el Participante: Durante los próximos 60 minutos usted jugará el rol de Jefe de Recursos Humanos de una Caja de Compensación Familiar: Su nombre es Alvaro Miguel Pacheco Viana. El lunes. destinar para ello 30 minutos. MEMORANDO INTERNO De: Gerencia Financiera. profesional en Psicología. Si se decide hacer este última etapa. diligenciando por escrito la forma como manejaría o resolvería cada caso y enumerando en orden sus prioridades en las hojas en blanco que se le adjuntan a este documento.documentos. Con la presente solicito se aclaren los motivos por los cuales durante los últimos 6 meses se ha presentado un retardo en el pago de los aportes a la seguridad social. En espera de la información solicitada. . administración de nómina. Efectivamente usted recibió la inducción de dicha persona durante ese mismo día. Al darnos cuenta de que usted reune el perfil necesario para desempeñar el cargo en cuestión. Al presentarse a esta vacante. al final se puede realizar una discusión grupal donde cada uno de los participantes presente su forma como manejo cada situación. Encontró en su bandeja de entrada una serie de documentos con una nota que decía "Favor revisar con carácter urgente". para lo cual tendrán que dejar por escrito la forma como resuelven cada situación. Recuerde que sólo tiene 60 minutos. sistemas de gestión de la calidad. Sin embargo. se decidió citarlo a una reunión de carácter urgente donde se le notificó que ingresaría a trabajar el día lunes. 66 . supo que la secretaria estaba incapacitada. Para: Jefe de Recursos Humanos. para lo cual tuvo que ponerse de una vez a trabajar. Usted deberá entonces comenzar a trabajar con los documentos que se encuentran en su bandeja. se ha asumido que le interesado participar en dicho proceso y nos ha enviado su hoja de vida al correo electrónico del Departamento de Recursos Humanos. lo que ha ocasionado para la empresa el tener que cancelar intereses por mora lo cual no estaba contemplado en el presupuesto de la Organización. salud ocupacional. al presentarse a la cita usted encontró la noticia de que la persona había renunciado ese mediodía de manera irrevocable. a fin de que sea debatido por todos los miembros del grupo. de tal forma que se le pidió que se reuniera con quien sería su secretaria para que ella le explique los alcances del cargo. Sin embargo se le notificó que sería importante que esa misma tarde usted pudiese venir a la empresa para que la persona que se retiraba del cargo hiciera el empalme. con más de 7 años de experiencia laboral liderando procesos de selección. especializado en Gerencia de Recursos Humanos. etc. cuando se presentó a trabajar.

MEMORANDO INTERNO 67 . MEMORANDO INTERNO De: Centro Recreacional Para: Jefe de Recursos Humanos. 22 Unidades Talla M. Atentamente. Señores DPTO. DE RECURSOS HUMANOS Ciudad Con la presente solicito a ustedes autorizar la liquidación parcial de mis cesantías del presente año por valor de $550. Estela Camacho Rodríguez. CAMISAS: 38 Unidades Talla L.oo ya que me son necesarias para cancelar mis estudios universitarios de Administración de Empresas. Adjunto relaciono el pedido pendiente de dotación del personal de meseros solicitado por usted. PANTALÓN: 26 Unidades Talla 34 18 Unidades Talla 36 ZAPATOS: 16 Pares Talla 39 22 Pares Talla 40 Atentamente.000.Atentamente.

No incluye alimentación.5%. Atentamente. ya que a la fecha no presenta el desempeño esperado en el momento de su contratación. Psicóloga Recursos Humanos. Diciembre 30/2004 Enero 22/2005 $885.oo Apertura Sede Salud ciudad de Bogotá. razón por la cual solicitamos enviar las respectivas justificaciones para los ajustes respectivos. del Sena. Aprobado por: MEMORANDO INTERNO De: Gerencia de Servicios Para: Jefe de Recursos Humanos Con la presente solicito cancelar el Contrato de trabajo a la estudiante en practica Luz Helena Flores. Igualmente solicito sea reemplazada a la mayor brevedad posible. FORMATO DE SOLICITUD DE VIÁTICOS Nombre: Cargo: Fecha: Ruta establecida Fecha de ida: Fecha de regreso Total viáticos solicitados: Motivos: Observaciones: Firma Solicitante. Diciembre 29 del 2004 Barranquilla-Bogotá-Barranquilla. 68 . Claudia Rodríguez. Claudia Rodríguez.000.De: Gerencia Financiera Para: Jefe de Recursos Humanos Con la presente informamos a usted que durante el último mes su área ha excedido el presupuesto de gastos establecido para el presente año en un 28. Atentamente.

328913151203 Modelos de formatos Tipo A Fundación Gestión Humana Colombia FICHA TÉCNICA Y LOGÍSTICA Cargo a Evaluar: Versión No. Preparado por: Mariela Díaz Pinilla Fecha: 69 .Ext. 1 . Señores CAJA DE COMPENSACIÓN Ciudad Como afiliada a la dicha caja. De lo contrario nos veremos en la penosa situación de denunciarlo ante las autoridades correspondientes. ya que en varias ocasiones un grupo de afiliadas la hemos visto con comportamientos poco éticos y morales. SURATEP Administradora de Riesgos Profesionales.--. me permito informar a ustedes que el empleado que tienen trabajando en la Administración de la sede de Recreación Sur es una persona de la que se admite una pésima reputación dentro del medio empresarial y social de la ciudad de Barranquilla. 2120 Atentamente.3468910. Por esta razón nos permitimos solicitarles que tomen las medidas necesarias para evitar que este tipo de personas afecten la imagen de dicha empresa. Clara Díaz Afiliada No.Página 1 de 4.Lina Ortiz. de Recursos Humanos Ciudad Con la presente lo estamos invitando a participar del lanzamiento del programa de Capacitación para nuestras empresas afiliadas. razón por la cual solicitamos confirmar su asistencia a los teléfonos 3468209. Señores CAJA DE COMPENSACIÓN Dpto.

CARACTERISTICAS BÁSICAS DEL PERFIL OBJETIVO DEL CARGO: Requisitos de Educación: Experiencia: Formación: Conocimientos: PRINCIPALES RESPONSABILIDADES OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER RESPONSABLES DE LA EVALUACION Moderador Nombre: Cargo: Observador Asistente Nombre: Cargo: Observadores Pasivos Nombre Cargo Entrenamiento Recibido Actividad Intensidad Responsable del Entrenamiento PARTICIPANTES 70 .

2. . . 6. . 3. Educación . 5. 4.Nombre 1. Experiencia TOTAL PARTICIPANTES TOTAL SESIONES PROGRAMADAS FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT LUGAR COMPETENCIAS A EVALUAR Competencia Definición Nivel Requerido Descripción: Nivel: % Descripción: Nivel: % Descripción: Nivel: % Descripción: Nivel: % Descripción: Nivel: % Descripción: Comportamientos a evaluar 71 . Edad . . . . . . . .

Nivel: % EJERCICIOS A REALIZAR Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos 72 .

Fundación Gestión Humana Colombia PLAN DE ACTIVIDADES Formato No. 3 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Candidato: _____________________________________________________________________ __________ Nombre del Evaluador-Observador: ___________________________________________________________ 73 . 1 .--Página 1 de 1 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Hora Actividad a Realizar Observaciones Fundación Gestión Humana Colombia FICHA DE OBSERVACIÓN Y REGISTRO DE Versión No. Página 1 de 1 Evaluador – Observador Formato No. 1 COMPETENCIAS. 2 Versión No.

1 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla . 4 74 Versión No.Fecha: _____________________________________________________________________ _____________ Competencia Nunca 0% Algunas Veces 25% Casi Siempre Siempre 50-75% 100% T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 COMPETENCIA 2 COMPETENCIA 3 COMPETENCIA 4 COMPETENCIA 5 COMPETENCIA 5 Firma Evaluador_____________________________________ Firma Evaluador_____________________________________ Fundación Gestión Humana Colombia FICHA EVALUACIÓN CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES Formato No.

Req. Eval. Req.Cargo Evaluado______________________________________________________________ _______________ Evaluadores___________________________________________________________ _____________________ Fecha :____________________________________________________________________ _______________ Competencia Candidato Candidato 1 2 Candidato 3 Candidato 4 Eval. Eval. Eval. Req. Req. % % % % % % % % RANKING DE POSICIONES FIRMA OBSERVADORES Nombre Firma 75 .

5 Versión No. % % Observaciones Competencias críticas de mejoramiento Estrategias de Desarrollo FIRMA OBSERVADORES Nombre Firma 76 ._____________________________________________________________ ____________ Evaluadores___________________________________________________________ _____________________ Fecha :____________________________________________________________________ ________________ Competencia Nivel Nivel Comportamientos Fortalezas requerido Evaluado /Debilidades.Fundación Gestión Humana Colombia INFORME FINAL ASSESSMENT CENTER Formato No. 1 Página 1 de 1 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Candidato Evaluado.

77 .

DE CANDIDATOS A EVALUAR: GRUPO TARGET: Características generales de los candidatos a evaluar CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PERFIL Educación requerida: Formación requerida: Principales responsabilidades: OBJETIVO DEL ASSESSMENT. 78 . (Definir si es externo y/o interno. 1 RESPONSABLE DEL LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN FECHA: CARGO A EVALUAR: No. fin especifico del proceso).Modelos de formatos Tipo B Formato inicial para la recolección de datos Formato No.

2 Definición: Nivel requerido: 79 .FICHA TÉCNICA DE COMPETENCIAS A EVALUAR Determine las competencias críticas a evaluar en el Assessment COMPETENCIA No. 1 Definición: Nivel requerido: Descripción del nivel requerido: Comportamientos a observar: COMPETENCIA No.

3 Definición: Nivel requerido: Descripción del nivel requerido: Comportamientos a observar: COMPETENCIA No.Descripción del nivel requerido: Comportamientos a observar: COMPETENCIA No. 4 80 .

Definición: Nivel requerido: Descripción del nivel requerido: Comportamientos a observar: 81 .

OBSERVADOR PASIVO: (2) Nombre: Cargo en la Organización: Áreas de entrenamiento.Formato de diseño de pruebas y adecuación logística del Assessment Center Formato No. 2 CARGO A EVALUAR: OBJETIVO DEL ASSESSMENT MODERADOR: Nombre: Cargo en la Organización: OBSERVADORES OBSERVADOR ASISTENTE: Nombre: Cargo en la organización: Áreas de entrenamiento: OBSERVADOR PASIVO: (1) Nombre: Cargo en la Organización: Áreas de entrenamiento. OBSERVADOR PASIVO: (3) Nombre: Cargo en la Organización: 82 .

Areas de entrenamiento. PARTICIPANTES Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: TOTAL PARTICIPANTES 83 .

4 Comportamientos a observar Competencia No. 5 84 .COMPETENCIAS CRÍTICAS A EVALUAR Competencia No. 1 Comportamientos a observar Competencia No. 2 Comportamientos a observar Competencia No. 3 Comportamientos a observar Competencia No.

1 _________________________________________________________ Competencias a Evaluar EJERCICIO Instrucciones para el Moderador 85 .Comportamientos a observar APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DEL ASSESSMENT CENTER TÉCNICA A UTILIZAR No.

Instrucciones para los Participantes Tiempo Requerido para su aplicación: Tiempo de instrucciones del Moderador: Tiempo de desarrollo de los ejercicios: Tiempo de calificación de los Observadores: MATERIALES NECESARIOS 86 .

2 _________________________________________________________ Competencias a Evaluar EJERCICIO Instrucciones para el Moderador 87 .REQUISITOS AMBIENTALES REQUERIDOS OBSERVACIONES VARIAS TÉCNICA A UTILIZAR No.

Instrucciones para los Participantes 88 .

Tiempo Requerido para su aplicación: Tiempo de instrucciones del Moderador: Tiempo de desarrollo de los ejercicios: Tiempo de calificación de los Observadores: MATERIALES NECESARIOS REQUISITOS AMBIENTALES REQUERIDOS OBSERVACIONES VARIAS TÉCNICA A UTILIZAR No. 3 ________________________________________________________ Competencias a Evaluar 89 .

EJERCICIO Instrucciones para el Moderador Instrucciones para los Participantes 90 .

MATERIALES NECESARIOS REQUISITOS AMBIENTALES REQUERIDOS OBSERVACIONES VARIAS 91 . Tiempo de desarrollo de los ejercicios: Tiempo de calificación de los Observadores.Tiempo Requerido para su aplicación: Tiempo de instrucciones del Moderador.

3 Cronograma de actividades FECHA DEL ASSESSMENT CENTER __________________________ CARGO A EVALUAR ______________________________________ No.Formato No. DE CANDIDATOS ____________________________________ LUGAR DE APLICACIÓN ___________________________________ RESPONSABLE __________________________________________ EVALUADORES __________________________________________ DESCRIPCIÓN CRONOLÓGICA DE LA ACTIVIDAD Hora inicio Hora Culminación Actividad 92 .

2 Competencias evaluadas Compet. 4 Fichas de observación y registro FECHA: OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD: NOMBRE DEL OBSERVADOR Y/O ADMINISTRADOR: NOMBRE DEL CANDIDATO EVALUADO: PLANILLA DE OBSERVACIÓN Y REGISTRO 0% No posee la competencia. 100% excelente nivel de competencia TÉCNICA DE SIMULACIÓN No. 1 Competencias evaluadas Compet. 25% nivel elemental. Nivel Requerido % Comportamientos 0% Comportamiento observado 25% 50% 75% 100% TÉCNICA DE SIMULACIÓN No. Nivel Requerido % Comportamientos 0% Comportamiento observado 25% 50% 75% 100% 93 . 75% alto nivel. 50% Nivel medio.Formato No.

Nivel requerido % Comportamientos 0% Comportamiento observado 25% 50% 75% 100% OBSERVACIONES Técnica No. 3 FORTALEZAS FIRMA EVALUADOR DEBILIDADES 94 . 2 Técnica No.TÉCNICA DE SIMULACIÓN No. Compet. 3 COMPETENCIAS EVALUADAS. 1 Técnica No.

Opción 3ª. 5 Consolidado participantes FECHA: NOMBRE DEL OBSERVADOR Y/O ADMINISTRADOR: CONSOLIDADO DE RESULTADOS PARTICIPANTES 0% No posee la competencia. Opción 2ª.Formato No. 25% nivel elemental. Opción. Firma Evaluador Observaciones: Observaciones: Observaciones: 95 . 100% excelente nivel de competencia Candidato Competencia Evaluación Resultados % requerido 0% 25% 50% 75% 100% RANKING DE POSICIONES 1ª. 50% Nivel medio. 75% alto nivel.

Formato No. 6 Informe final Assessmente Center FECHA: NOMBRE CANDIDATO: CARGO POR EL CUAL CONCURSA: EVALUADORES INTERVINIENTES: RESULTADOS FINALES Competencia Nivel Requerido Resultado Final Competencias criticas de mejoramiento Estrategias de Desarrollo OBSERVACIONES FIRMA EVALUADORES: 96 .

Competencia Desarrollo de Personas Organización y Control Toma de decisión Orientación legal Trabajo bajo presión Competencias críticas de mejoramiento Orientación Legal Nivel Requerido 100% 100% 100% 75% 100% Estrategias de Desarrollo Se propone su desarrollo a través de un programa de formación en derecho laboral. con una estrategia de seguimiento a mediano plazo y a través de una evaluación exhaustiva del desempeño a mediano plazo (6 meses).Modelo de informe final de Assessment Center FECHA: Febrero 8/2005 NOMBRE CANDIDATO: Nicolás Pacheco Díaz CARGO POR EL CUAL CONCURSA: Jefe de Recursos Humanos. Capaz de establecer estrategias de motivación para el trabajo en equipo. Lukas Aramendiz. Adriana Diaz. 75% 75% 75% 50% 100% Firma de evaluadores: Mariela Diaz. Sin embargo. Con alta disposición y tolerancia al interactuar en circunstancias de trabajo bajo presión. logrando disipar las ansiedades y canalizar adecuadamente sus emociones en búsqueda de soluciones efectivas. con el fin de demostrar su dominio a través del desempeño y de las respectivas evaluaciones que así lo acrediten. Para elevar al 100% su nivel de competencias se requiere de la incorporación del candidato a un plan de formación individual y a la asignación de un "coach" institucional que le permita adaptarse de manera favorable a la cultura organizacional predominante. Resultado Final. EVALUADORES INTERVINIENTES: Mariela Díaz. tal debilidad se considera desarrollable dentro del marco de formación establecido en la Organización. Con debilidades a nivel de toma de decisiones soportadas en criterios legales propios del cargo por el cual concursa. 97 . Lukas Aramendiz. Opción. CONCLUSIONES Los resultados del Assessment Center aplicado determinaron un alto nivel de competencia en cuanto al manejo adecuado de estrategias que propicien el crecimiento. autónomo en la toma de decisiones de manera acertada y responsable. desarrollo y administración de personal a cargo. Óptimo determinación de prioridades y de soluciones inmediatas a situaciones que requieran de un tratamiento rápido. Adriana Diaz. RESULTADOS FINALES RANKING: 1ª.

Productos 2004 Díaz.Bibliografía Alles. Manual de Assessment. Psicom Editores. Diccionario de Competencias Laborales. 2005 Granados. Martha. Editorial Manual Moderno. Espinosa Jaime. Centros de Desarrollo y Evaluación. México 2005 98 . Pinilla Mariela.

manuales.ASSESSMENT CENTER PASO A PASO MARIELA DÍAZ PINILLA PSICOM Editores se ocupa de la divulgación científico-académica de textos de interés profesional en todas las áreas de la Psicología. su avanzada tecnología para el diseño y la edición. envíenos un correo a edicion@PsicomEditores. biografías.com y con gusto lo orientaremos para que pueda publicar su obra. difusión y venta de libros digitales para la comunidad psicológica iberoamericana. Somos un equipo de profesionales con experiencia en el sector editorial. uno de los sitios más visitados en temas de Psicología en idioma español. monografías.com. estudios. Resolvemos sus necesidades de edición con rapidez y eficacia. asistido por computadora. Colombia Cubierta e Impresión Digital: Taller Creativo PSICOM Editores 99 . la edición profesional de sus obras y ofrecer a los lectores acceso rápido a todo tipo de libros: tesis. PSICOM Editores . Las posibilidades de comercialización que ofrecemos están respaldadas por PsicologiaCientifica. ensayos. entre otros. memorias de congresos. brindando soluciones a medida para satisfacer las demandas de nuestros clientes.Bogotá D. Disponemos de un seleccionado equipo de creativos y diseñadores que le brindan una atención personalizada en la edición de los textos. PSICOM Editores pone a disposición de todos los autores en temas de Psicología. Para conocer más detalles sobre nuestro servicio editorial. Nuestra misión es facilitar a todos los autores en temas de psicología.C. Desde junio de 2002 trabajamos en la edición.

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