CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………………3 Capitolul I – Managementul resurselor umane-elemente teoretice………….……..5 1.1. Managementul resurselor umane-concept………………………………….……6 1.2. Evoluţia managementului resurselor umane……………………………………..8 1.3. Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane………………………...15 1.4. Particularităţile resurselor umane în turism……………………………….……17 1.5. Rolul conducerii ştiinţifice a personalului în eficienţa firmelor de turism……..20 Capitolul II – Prezentarea generală a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti…22 2.1. Scurt istoric al lanţului Holiday Hospitality……………………………………22 2.2. Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti…………………………...24 2.2.1. Situaţia juridică………………………………………………………..25 2.3. Analiza pieţei…………………………………………………………………...27 2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……………………….27 2.3.2. Sistemul de rezervări…………………………………………………..35 2.3.3. Relaţiile cu agenţiile de turism………………………………………..37 2.3.4. Concurenţa……………………………...……………………………..38 2.3.5. Clientela hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……...……………..40 2.4. Circulaţia turistică………………………………………………………………42 2.5. Analiza indicatorilor economico-financiari…………………………………… 45 Capitolul III – Managementul resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……………………………………………………...51 3.1. Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……………51 3.2. Recrutarea, selectarea şi angajarea personalului hotelului……………………..57 3.3. Analiza posturilor………………………………………………………………. 61

1

3.4. Evaluarea performanţelor angajaţilor hotelului………………………………...67 3.5. Gestiunea carierei personalului………………………………………………....71 3.5.1. Pregătirea profesională………………………………………….. …….71 3.5.2. Dezvoltarea profesională……………………………………….……..74 3.5.3. Planificarea carierei……………………………………………….…..75 3.5.4. Promovarea personalului………………………………………….…..76 3.6. Politica de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……...…76 3.6.1. Eficienţa angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti………...77 3.6.2. Motivaţia şi satisfacţia în muncă a personalului………………………81 3.6.3. Drepturile şi obligaţiile angajaţilor……………………………………82 Capitolul IV – Perfecţionarea managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……………………….….86 4.1. Puncte forte şi puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti…………………………………….…86 4.2. Recomandări privind perfecţionarea politicii de personal……………………..88 CONCLUZII………………………………………………………………………….93 BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………...95 ANEXE : nr.1 – Organigrama…………………………………………………………95 nr.2 – Regulile casei………………………………………………………...96 nr.3 – Fişe de post…………………………………………………………104 nr.4 – Contract individual de muncă………………………………………114 nr.5 – Formular de evaluare a performanţelor…………………………….115

2

Introducere

Turismul reprezintă un fenomen economico – social specific civilizaţiei moderne, puternic ancorat în viaţa societăţii şi influenţat de evoluţia acesteia. Adresându-se unor segmente largi şi răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaşează printr-un înalt dinamism, atât la nivel naţional cât şi internaţional. Complexitatea fenomenului turistic plasează într-o poziţie centrală prestatorul de servicii turistice, obligat să se implice într-un fel sau altul în toate celelalte activităţi care au atingere cu turismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se bazează pe competenţa personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de turism fiind resursele umane. Industria hotelieră, apreciată în cele mai multe ţări ca o activitate autonomă, distinctă a domeniului turistic, reuneşte într-un sistem coerent toate procesele desfăşurate în unităţile de cazare generate de primirea, sejurul şi plecarea călătorului. Conţinutul acestui domeniu a evoluat pe măsura dezvoltării capacităţilor de cazare şi a implicării lor în activitatea turistică, amplificându-se cu noi funcţii şi forme de prestaţii. Studierea unei firme de turism se deosebeşte esenţial de cea a unei firme de comerţ tocmai prin faptul că produsele acesteia sunt de fapt servicii şi pentru care prima impresie, dată de ambianţă, comportamentul personalului este foarte importantă. Acestea reprezintă elemente de materializare a serviciului, mod de punere în practică şi realizarea prestaţiilor. Lucrarea de faţă îşi propune să abordeze aspecte referitoare la resursele umane ale Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, această alegere fiind motivată de evoluţia favorabilă a acestui hotel, care şi-a câştigat în cei câţiva ani de activitate o reputaţie remarcabilă în domeniul serviciilor. Această evoluţie se datorează în cea mai mare parte introducerii şi aplicării de către departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente, moderne, unde omul este în centrul atenţiei. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competenţei profesionale, prin provocări intelectuale permanente, prin

3

Lucrarea este structurată în 4 capitole astfel : primul capitol abordează elemente teoretice privind managementul resurselor umane. Se poate constata că cerinţele crescânde şi tot mai diversificate ale clienţilor au dus la realizarea serviciilor de către un personal competent. Al treilea capitol face o analiză a managementului resurselor umane din cadrul hotelului. De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare de statut a resurselor umane şi a avut loc o amplificare a rolului deţinut de personalul firmei. Schimbările economice induc modificări în piaţa muncii şi în structura forţei de muncă. cel de-al doilea conţine prezentarea generală a Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. Ultima parte a lucrării conţine rezultatele analizelor efectuate în capitolele anterioare. 4 .preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltare a carierelor. modificarea atrăgând după sine şi un nou nume pentru activitatea în cauză şi pentru cel care se ocupă cu aceasta : managementul resurselor umane şi managerul de resurse umane. ceea ce constituie o motivaţie puternică a angajaţilor. în special datorită creşterii şi diversificării sectorului terţiar în economiile lumii. iar cel din urmă conţine recomandări ce apar în urma analizei aspectelor managementului resurselor umane din cadrul hotelului.

managementul resurselor umane s-a diferenţiat şi s-a automatizat. În plus. Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile depuse de specialişti de a rezolva unele necesităţi acute şi prin specificitatea obiectivelor urmărite. 1 Managementul resurselor umane – A. Ed. „managementul personalului”. pentru ceea ce s-a numit tradiţional „administrarea personalului”. Desprinzându-se de managementul general. restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu şi în consecinţă s-a specializat având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general. Managementul resurselor umane este un termen relativ recent. „conducerea activităţilor de personal”. Didactică şi Pedagogică. fiecare aspect al managementului angajaţilor trebuie să fie integrat cu managementul afacerii. globală interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizaţii. care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului. contribuie la atingerea obiectivelor organizaţionale pentru a obţine un avantaj comparativ durabil.1 Managementul resurselor umane este o abordare strategică şi coerentă a managementului celui mai preţios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează şi care.Capitolul I Managementul resurselor umane Consideraţii generale Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu ştiinţific este rezultatul cercetării specializate. Bucureşti 1995. „relaţiile industriale”. mai modern. în mod individual sau colectiv. pg.25 5 . „dezvoltarea angajaţilor”. Manolescu. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală.

C. să discute personal cu angajaţii procesele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune. Exercitarea unui astfel de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Astfel. să se implice în fiecare acţiune. cu caracteristici specifice. În regimurile totalitare se făcea împărţirea muncii în „muncă productivă” şi creator de bunuri materiale pe de o parte şi „muncă neproductivă” şi „personal neproductiv” pe de altă parte.pg. Mathis. Conceptul de „forţă de muncă” desemna totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor. comportament. P.2 În următorul tabel sunt reprezentate diferenţele dintre teoria tradiţională a întreprinderii şi managementul resurselor umane în ceea ce priveşte concepţia despre personal a fiecăreia dintre cele două. Orice acţiune de perfecţionare a forţei de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine. Bucureşti 1997.Nica.C.Rusu. Astfel. managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului. 1 2 Managementul resurselor umane – R. Ed Economică. conform regulilor. Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă.1. Bucureşti 1997.Nica. salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care aceştia executau în mod „disciplinat” anumite operaţii de prestabilitate. 3 Managementul resurselor umane – R. puneau în mişcare maşini şi dispozitive tehnologice. cele din urmă fiind asociate celor care desfăşurau activităţi de natură intelectuală. Ed. P. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor. nevoi.1. Aşa au apărut conceptul de „forţă de muncă” şi „mână de lucru”. Economică. C.Rusu.1 Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor. pg. Conceptul de forţă de muncă folosit întotdeauna la singular desemna ansamblul. deciziile conducătorilor. masa de oameni.4 6 . viziune specifică nu intra în obiectivele conducătorilor. mai mult. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă. individul cu personalitate. Mathis.Conceptul de management al resurselor umane În teoria tradiţională a întreprinderii.C.

formală Absentă. pg. comportamente.Elemente de caracterizare Noţiuni folosite Categorii de caracter discriminatoriu Modul de abordare al personalului de către manageri Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a performanţelor Stimularea iniţiativei salariaţilor Teoria tradiţională a întreprinderii Forţa de muncă. cu personalitate. viziuni în funcţie de rezultatele obţinute esenţială susţinută şi promovată prin sisteme de salarizare Acest sistem urmăreşte o colaborare permanentă a angajaţilor pentru îmbunătăţirea calităţii produselor şi a serviciilor oferite de întreprindere. nevoi. „creatori de bunuri materiale” în mod global. iniţiativă luată drept afectare a autorităţii şefilor Managementul resurselor umane Resurse umane ca individualităţi. Evoluţia managementului resurselor umane 1 Managementul resurselor umane – R.2. ca masă de oameni capabili să muncească în funcţie de munca depusă Nesemnificativă. mâna de lucru „muncă neproductivă”. calitatea funcţionării acesteia şi a obiectivelor sale în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung în acord cu exigenţele.4 7 . Mathis.Nica.C.1 1.Rusu. P. Ed. Economică. C. Bucureşti 1997.

Proprietarul este unicul deţinător al capitalului şi organizator al muncii. În prezent. până la abordarea contemporană din punct de vedere psihosocial. activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabilă a „activelor” umane. pg. pg. Această evoluţie a fost influenţată de o serie de factori. fără programare şi pregătire prealabilă. 1999. Ed.2 Conform lui Reinhard Blum. vârsta forţei de muncă a dus la necesitatea elaborării unor strategii privind pensionarea. preocuparea pentru mediul înconjurător. Participarea tot mai mare a femeii pe piaţa muncii a solicitat preocupări speciale legate de programe de asistenţă pentru îngrijirea copiilor. Această etapă se bazează pe intuiţie. este etapa întreprinzătorului tradiţional patriarh „tată de familie” în sensul antic de „stăpân al casei”.De-a lungul anilor. această relaţie se întâlneşte în 1 2 Conducerea resurselor umane – Coord. Activităţile se desfăşurau prin încercări repetate. Un alt factor cu acţiune în domeniul resurselor umane îl reprezintă computerizarea. Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate cuprinde etapele : • • • • • empirică etapa bunăstării sau prosperităţii administrarea personalului managementul personalului managementul resurselor umane.1 Pe parcursul timpului. rezolvarea problemelor făcându-se din mers pe măsura apariţiei lor. tradiţie şi experienţă. pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare care reprezintă stadii în evoluţia funcţiei de personal sau în definirea conţinutului managementului resurselor umane. De asemenea. R. Emilian. care a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activităţi administrative şi a început să fie tot mai mult folosită în pregătirea angajaţilor. urmărinduse adaptarea la situaţiile care survin la un moment dat. Didactică şi Pedagogică. Apar legi şi regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie să ţină cont: securitate şi asistenţă medicală. Expert.216 Managementul resurselor umane – A. Bucureşti 1995. al oamenilor dintr-o organizaţie. Etapa empirică este caracteristică celor mai vechi timpuri şi include preocupări în domeniu până la sfârşitul secolului al XIX-lea.38 8 . Ed. Manolescu.

indemnizaţii de boală). Glueck. dezvoltarea legislaţiei muncii de la sfârşitul anilor ’30 şi lipsa de forţă de muncă din timpul celui de-al doilea război mondial au creat noi cerinţe pentru dezvoltarea managementului de personal. Ivancevich şi William F. relaţiile cu partenerii sociali. Ed. pg.1 Etapa bunăstării sau prosperităţii este caracterizată printr-un proces de dublare. Una de dezvoltare.administraţia statală unde statul are obligaţii faţă de salariaţii săi şi în întreprinderile familiale şi japoneze.39 9 . când reconstrucţia postbelică. asigurarea unor facilităţi (cantine. Proprietarii devin tot mai conştienţi de necesitatea luării în considerare a problemelor de personal introducând. subordonându-se necondiţionat obiectivelor întreprinderii. Bucureşti 1995. cum ar fi George T. După cum subliniază numeroşi specialişti în domeniu. specifică celui de-al doilea război mondial şi a anilor ’50. pg. Didactică şi Pedagogică. Manolescu. deoarece latura tehnico-organizatorică a activităţii este lăsată tot mai mult pe seama unor „funcţionari ai capitalului” care nu deţin capitalul. Apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor. Dezvoltarea sindicatelor şi a legislaţiei muncii din perioada anilor '30 a dus la implicarea tot mai mare a organizaţiilor în negocierile colective. principiile bunăstării şi educaţiei în cadrul obiectivelor generale ale organizaţiei. Se acordă prioritate problemelor de recrutare. accelerarea schimbărilor tehnologice precum şi internaţionalizarea crescândă a economiei au creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiei de resurse umane. constituirea grupurilor de lucru. Bucureşti 1995. după cum menţionează John M.38 Managementul resurselor umane – A. S-au intensificat preocupările în legătură cu următoarele aspecte : studiul factorilor de ambianţă sau uzuali.2 Managementul personalului a fost împărţit în două faze. unde ucenicii sunt angajaţi pe viaţă. Cascio. Aceştia se ocupă de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. Administrarea personalului este o etapă de dezvoltare a funcţiunii de personal care poate fi localizată în timp în perioada dintre cele două războaie mondiale. Ed. remunerare. Primii administratori de personal au avut ca sarcină. organizarea regimului de muncă şi odihnă. să facă legătura între muncitori şi supervizori. programe medicale. Bondreau. Au început să se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecărei organizaţii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. în administrarea acordurilor în muncă şi rezolvarea revendicărilor angajaţilor. determinarea ritmurilor de muncă. Manolescu. Începe 1 2 Managementul resurselor umane – A. Didactică şi Pedagogică. după cum se exprimă Wayne F.

Se perfecţionează metodele şi tehnicile de selecţie. Ed. pregătire şi evaluare a programului. precum şi importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv. Se înregistrează o diminuare a activităţii sindicale mai mult din motive structurale decât din cauza constrângerilor legislative. Are loc o nouă restructurare a funcţiei de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activităţi ca : planificare şi dezvoltarea carierei. managementul culturii. Didactică şi Pedagogică . spre acordarea unei atenţii sporite implicării angajaţilor.42-43 Managementul resurselor umane – A. Didactică şi Pedagogică. Funcţiei de personal i se acordă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţii ale organizaţiei.1 A doua fază s-a declanşat la începutul anilor ’90. se introduc programe de dezvoltare a organizaţiilor în general. motivarea personalului. Bucureşti 1995.’70. printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane. caracterizându-se printr-o abordare mai largă a problematicii resurselor umane.43 10 . plata legată de performanţa sau dezvoltarea managementului. Manolescu. securitatea şi sănătatea angajaţilor. Se acordă o importanţă deosebită problemelor de motivare şi comunicare.2 Parcurgând etapele şi fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata că funcţia de personal a evoluat şi a îmbunătăţit conţinutul şi şi-a sporit 1 2 Managementul resurselor umane – A. când s-a evidenţiat necesitatea promovării avantajelor numai în echipă şi a „climatului de consens”.să se asigure perfecţionarea unor categorii mai largi de lucrători şi acordarea de consultanţă sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă. Managementul resurselor umane – prima fază Această etapă este caracteristică anilor ’80 când în universităţile americane apare conceptul de „managementul resurselor umane”. precum şi spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizaţiei. Faza matură este specifică anilor ’60 . şi unor concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei. Este relativă contribuţia deosebit de importantă a activităţii de personal şi a strategiilor şi politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaţiei. precum şi de îmbunătăţire a conţinutului muncii sau a posturilor în special. Introducerea unui sistem elaborat de legislaţie a muncii oferă mai multă autoritate şi responsabilitate specialiştilor cu probleme de personal şi aduce în prim plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora. Bucureşti 1995. pg. Ed. Manolescu. recompensa legată de performanţă. pg. De asemenea. Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale.

capacitate de negociere).G. Taylor ajunge la concluzia că „gradul de ataşament şi de participare a muncitorilor în producţie e direct proporţional cu părerea şi încrederea pe care el o are că va fi recompensat în mod corespunzător contribuţiei pe care o va aduce la realizarea obiectivelor”. pg. comercială.domeniile de preocupări. când Frederich W. Ed. pg. astfel : funcţia de personal a devenit o funcţie strategică legată de dezvoltarea viitoare a organizaţiei.E. mediul . Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor ştiinţei managementului. s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectivă mai largă.Zorlenţan. Idei ce caracterizează şcoala clasică : preocuparea pentru elaborarea unor principii ştiinţifice de management care să considerarea principiilor ştiinţifice de management ca fiind universal valabile. Bucureşti 1995. Taylor are o serie de limite şi caracterizează muncitorul ca fiind o persoană care reacţionează numai la stimulente materiale. 1 2 Managementul resurselor umane – A. neglijând raporturile acesteia cu abordarea mecanicistă a structurii organizatorice prin luarea în considerare constituie ghiduri cu activitate practică . Taylor a criticat practicile tradiţionale de management. s-a lărgit sfera instrumentelor folosite. Ed. au apărut cerinţe noi faţă de personalul care-şi desfăşoară activitatea în cadrul departamentului resurse umane (pregătire superioară. Didactică şi Pedagogică.1 O parte dintre aceste etape au fost studiate în cadrul unor şcoli.Burduş.43 11 . considerarea organizaţiei ca un sistem indus. Economică. financiară. el fiind fondatorul acestei ştiinţe. indiferent de obiectul condus .2 Henri Foyol e considerat adevăratul părinte al managementului modern care precizează funcţiile întreprinderii (tehnică. dintre acestea remarcându-se : Şcoala clasică Primele preocupări privind managementul ştiinţific s-au manifestat la sfârşitul secolului trecut. contabilă.44 Managementul organizaţiei – T. Bucureşti 1998. Manolescu. de securitate şi managerială ).Căprărescu. Prin metodele pe care le propune se observă că este un duşman înverşunat al risipei de timp. numai a relaţiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice .

G. pe de altă parte. dorinţa de a fi apreciat de colegi e deseori mai importantă decât condiţiile remunerării. McGregor. H. de fapt. Reprezentanţi : E. ei sunt preocupaţi în special de securitate. filozofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor.E. În realitate.E. să-i controleze şi să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizaţiei . – în general. aceasta fiind.Zorlenţan. – oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili. Ed.Zorlenţan. iar lucrătorii doar primesc ordine. Economică. Bucureşti 1998. D.2 Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca şi de aceea ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat : 1. adică pot folosi autocontrolul . 45 12 . constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor. deoarece au ambiţii reduse şi evită responsabilităţile. Teoria Y. a lui Taylor. Maslow. – oamenii au aversiune faţă de muncă şi vor face orice pentru a o evita . reguli.Burduş.1 Şcoala sociologică (behavioristă. E. oamenii trebuie conduşi. Ei situează resursele umane pe primul plan în procesul de management. 2. 3. 2. dacă astfel îşi ating scopurile personale : 1.Căprărescu. – oamenii nu resping instinctual munca. fiind o activitate de grup. 43 Managementul organizaţiei – T. 1 2 Managementul organizaţiei – T. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat. Gh.pg. Mayo. presupune că lucrătorii acceptă responsabilităţi şi muncesc pentru atingerea scopurilor organizaţiei.Căprărescu. – deoarece oamenilor le displace munca. acestea reprezintă seturi de propuneri care subliniază atitudinile şi credinţele conducătorilor. în care conducătorii iau toate deciziile. G. În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării ştiinţifice a muncii. metode care să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului uman. a relaţiilor umane) A apărut în urma criticilor aduse reprezentanţilor şcolii clasice a căror abordare formală îi împiedică să vadă în aceasta o cale de creştere a eficienţei Friedman : „motorul uman” nu poate fi comparat cu un motor cu ardere internă şi trebuie avută în vedere atitudinea omului în raport cu propria-i muncă. o parte importantă a vieţii lor .G. managerii trebuie să-i constrângă. Economică. Bucureşti 1998. Handy. Mayo arată că „munca industrială”. Ed. stabilind o serie de principii.Burduş. Argyris.- ignorarea aspectelor umane ale conducerii.pg. În 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X şi Teoria Y în lucrarea „The Human Side of Enterprise”.

dar consideră că Teoria Y este mai potrivită şi reprezintă un ghid efectiv şi eficient pentru acţiunea managerială. ideile curentului relaţiilor umane.1 Câmpul Atitudinea faţă de muncă Sistemul de control Supravegherea Nivel de responsabilitate Potenţialul angajaţilor Folosirea resurselor umane Teoria X Indiferenţă Extern Directă Scăzut Ignorat Limitată Teoria Y Implicare Intern Indirectă Ridicat Identificat Utilizată Pornind de la X şi Y. Economică . Emilian. – adesea.Căprărescu.Zorlenţan. R. Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinaţie a celor două.47 13 . Bucureşti 1998. 5. pg.2 Şcoala sociologică se caracterizează prin : 1 2 punerea în prim plan a factorului uman . Expert.G. 4. – angajaţii au potenţial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizaţiei . 6. oamenii acceptă bucuroşi responsabilitatea .45 Managementul organizaţiei – T.E. McGregor afirmă că cei mai mulţi conducători acţionează în concordanţă cu Teoria X. organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun. Conducerea resurselor umane – Coord. pg. astfel.3. –responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcţie de recompensele care îi sunt asociate în acest sens . Bucureşti 1999. – în general.Burduş. Ed. Ed. Teoria Y înglobează.

Şcoala sistemică La baza ideilor stă conceptul de sistem care reprezintă un ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiţionare. scoaterea în evidenţă a elementelor informale. adaptabilitatea.- scoaterea în evidenţă a importanţei stimulentelor de natură psihosocială . adaptabilitatea şi stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se componente . R.E. Şcoala cantitativă Se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management printr-o fundamentare superioară a deciziilor folosind instrumentarul matematic şi static.Zorlenţan. 1 Managementul organizaţiei – T. Jonson. abordarea mai ales a funcţiilor de previziune şi organizare. Simon. legăturilor dintre acestea şi mediu . Modalitatea prin care au urmărit creşterea eficienţei a fost capacitatea organizaţiei de a se adapta la cerinţele mediului ambiant (piaţa internă şi externă). adapta continuu. complex sunt : integritatea.Burduş. P. fenomen sau proces poate fi considerat ca sistem. ierarhizarea. finalitatea. H. Preponderenţa aspectelor de natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a elementelor calitative care au dus la o abordare insuficientă a funcţiilor managementului. Drucher. Star. A. Economică. Ed.G. accentul pus pe relaţiile dintre elementele de bază ale sistemului. Kaufman. J. Bernard. Etzioni. dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului şi a finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective . A. Principalele caracteristici ale organizaţiei ca sistem dinamic.1 În procesul de cunoaştere. dinamismul. Caracteristicile şcolii : folosirea conceptelor şi metodelor matematice şi statice . Reprezentanţi : C. pg. orice obiect. Principalele caracteristici ale organizaţiei ca sistem dinamic.47 14 . rolul şi structura sistemului. Reprezentanţi ai şcolii : A. complex sunt : • • • • • integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele ierarhizarea . Bucureşti 1998.Căprărescu. promovarea unui management participativ .

47-48 15 . Economică. propunerea şi obţinerea aprobării pentru politicile şi strategiile de personal al organizaţiei. în cadrul organizaţiei. Zorlenţan. care se ocupă de aspecte de rutină. Şcoala contextuală se bazează pe principiile. Activităţile operaţionale revin administratorului de personal. consultanţi şi cercetători care au promovat ideea că nu există o singură modalitate de a conduce.3 Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane Conducerea resurselor umane ca funcţie specializată a managementului este responsabilă de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi : activităţi strategice .Burduş. fiind însărcinaţi cu gestionarea detaliilor activităţii de conducere a 1 Managementul organizaţiei – T. În concordanţă cu abordarea contextuală. metodele şi instrumentele formulate de celelalte şcoli recomandând să se aleagă acelea care sunt adecvate situaţiei specifice. tehnici şi instrumente universal folosite. la antrenarea şi motivarea angajaţilor. activităţi operaţionale. Aceste activităţi revin directorului de resurse umane. sarcina principală a managerilor este să identifice situaţia particulară şi împrejurările particulare ale situaţiei.pg.1 1. metode. regulile.E. Activităţile strategice au un pronunţat caracter creativ şi constau în formularea. precum şi înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor. Susţinătorii abordării contextuale au observat că o anumită structură organizatorică la o anumită firmă funcţionează foarte bine în timp ce eşuează lamentabil la altă firmă. circumstanţele şi momentului. pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii. Ed. pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în legea salarizării. Au respins ideea formulării unor principii. Activităţile de consultanţă au rolul de a acorda asistenţa.Căprărescu.Şcoala contextuală A fost fondată şi dezvoltată de manageri. Consultanţii pot oferi informaţii cu privire la planificarea necesarului forţei de muncă.Bucureşti 1998.G. celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. aceasta pentru că sunt situaţii diferite. care e cea mai bună în toate situaţiile. activităţi de consultanţă .

elaborarea procedurilor privind disciplina. Planificarea resurselor umane şi acoperirea nevoilor prin recrutarea şi selecţia de personal .resurselor umane. rezultate aşteptate. Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie să se facă în conformitate cu politica firmei în acest sens. identificarea necesarului de instruire şi propunerea de soluţii de instruire . Activităţi de consultanţă . Unele activităţi de conducere a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri de specialişti în domeniul personalului. R. pg. Politica : definirea şi implementarea politicilor cu ajutorul cărora activităţile menţionate mai sus sunt puse în practică. Pentru organizarea recrutării se întreprind acţiuni precum : anunţurile de recrutare. Bucureşti 1999. şi pot apărea diferenţe în funcţie de compartimentul vizat. Managementul carierei.1 Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt : Relaţiile management – sindicate şi negociere . Bucureşti 1999. inclusiv evaluarea performanţelor . criterii de măsurare a performanţei şi standarde de performanţă .Expert. R. elaborarea fişelor de post.Expert.Emilian. Analiza posturilor – sarcini. Relaţii de muncă : proceduri disciplinare şi coercitive . Managementul recompenselor – evaluarea posturilor . organizarea de interviuri. Instruire – dezvoltare. 216 16 . 215 Conducerea resurselor umane – Coord. Ed. pg.Emilian. înregistrarea personalului. relaţii de subordonare. Ed.4 Particularităţile resurselor umane în turism 1 2 Conducerea resurselor umane – Coord.2 1.

formularea deciziei de cumpărare. relaţii directe lucrător – client . de mărfuri comercializate.În realizarea activităţii turistice. număr de turişti serviţi şi îndeplinirea unor cerinţe de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Necesarul de muncă la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate. Evoluţia turismului se află în corelaţie directă cu dinamica şi structura personalului. formarea şi menţinerea interesului pentru un anumit produs turistic 17 . Astfel. Rolul factorului uman creşte pe măsura sporirii exigenţelor consumatorilor faţă de calitatea serviciilor. Răspunderea materială şi morală ridicată decurge din implicarea nemijlocită a unei părţi importante a lucrătorilor din turism în procesul servirii consumatorilor. Factorul uman transformă resursele naturale şi materiale din potenţiale în efective. nivel relativ ridicat şi complex de pregătire. Turismul imprimă muncii prestate în acest sector o sumă de caracteristici care se reflectă asupra nevoii forţei de muncă şi efectelor folosirii acesteia. Consumul de muncă vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau producţie apropiată. Această situaţie este rezultatul faptului că mecanizarea şi automatizarea au o sferă de aplicare relativ limitată. Munca lucrătorilor presupune alături de realizarea unor elemente de ordin cantitativ – volum de servicii prestate. realizându-se un număr mic de operaţiuni. de numărul lucrătorilor şi nivelul de calificare al acestora. Printre cele mai importante trăsături pot fi enumerate : consum mare de muncă vie . la rândul său dezvoltarea turismului având consecinţe asupra utilizării resurselor umane prin crearea de noi locuri de muncă. Aşadar. răspundere materială şi morală superioară . utilizarea muncii cu timp parţial. Răspunderea materială este determinată de valorile materiale pe care le au în grijă şi le gestionează. ceea ce presupune un număr mai mare de lucrători şi conduce la o productivitate a muncii mai redusă. relaţia dintre turism şi capitalul uman este complexă. sezonalitate accentuată . resursele umane constituie un factor ce asigură funcţionalitatea celorlalte componente ale ofertei. de intercondiţionare. Volumul şi calitatea activităţii turistice depind într-o măsură mare de încadrarea cu personal. determinarea unui nivel mai ridicat de instruire şi a unor structuri profesionale pe funcţii. lucrătorul din turism are un rol determinant în stimularea cererii.

De asemenea. alături de celelalte cerinţe. specifice fiecărui sector şi un nivel general de instruire şi cultură ridicat. informaţiile oferite să fie corecte şi utile. de încredere. Între particularităţile muncii în turism se înscrie şi ocuparea sezonieră ce duce la o fluctuaţie mare a personalului. unitate hotelieră sau de alimentaţie. răbdarea. O altă trăsătură a lucrătorului din turism. dar şi informarea şi educarea turistului. elegant. să întreţină un climat destins. Dezvoltarea turismului şi sporirea exigenţelor consumatorilor antrenează o creştere a răspunderii materiale şi morale a personalului. este pregătirea acestuia la un nivel ridicat şi complex. pentru specializarea unor angajaţi pentru aceste activităţi. Pentru aceasta trebuie să se cunoască piaţa. Participarea nemijlocită a turistului la realizarea prestaţiei are o serie de implicaţii asupra organizării producţiei şi consumului şi a necesarului de personal. mai ales cererea. Munca în turism se mai caracterizează şi prin contactul direct dintre lucrător şi turist prin participarea turistului într-o anumită proporţie la realizarea serviciului propriu-zis. relaxant. Comportamentul lucrătorului din turism trebuie să fie civilizat. acesta este chemat să facă faţă solicitărilor de diferite tipuri. Condiţiile naturale. capacitatea de a descifra trăsăturile de caracter ale turistului şi de a anticipa nevoile acestuia. în perioadele de vârf. cât şi de calităţile morale ale lucrătorilor în tot ceea ce priveşte corectitudinea. esenţială. ceea ce presupune o pregătire profesională bună şi o condiţie fizică adecvată. în procesul de selecţie va trebui să se ţină seama atât de pregătirea profesională. constituie un criteriu de selecţie a personalului. întrucât munca din turism reclamă pe lângă cunoştinţele de ordin tehnic. Lucrătorul care intră în contact cu turiştii străini trebuie să cunoască o limbă de circulaţie internaţională. În crearea unei atmosfere agreabile.sau destinaţie de vacanţă. Contactul direct lucrător – client impune exigenţe sporite în ceea ce priveşte pregătirea profesională de specialitate şi cea psihică a lucrătorului. un rol important îl deţin însuşirile fizice şi ţinuta care. mijloc de transport sau formă de agrement şi determinarea în acest fel a revenirii turistului. să fie în măsură să prezinte valorile turistice ale zonei în care îşi desfăşoară activitatea. Astfel. organizarea vieţii economice şi sociale 18 .

1.determină variaţii semnificative ale circulaţiei turistice de la o perioadă la alta. ele creează şi dificultăţi în recrutarea forţei de muncă. particularităţile muncii în turism influenţează nemijlocit numărul şi dinamica lucrătorilor. cât şi celor ale unor segmente ale populaţiei (femei. sistemele de cointeresare şi politicile de selecţie şi recrutare. a modelelor „flexibile” ale ocupării personalului. cu prilejul diverselor evenimente sau sărbători. studenţi). pg. structura acestora. Uranus. nivelul productivităţii muncii. mai ales în situaţia muncii în contratimp. sporind complexitatea problemelor cărora trebuie să le răspundă politica în domeniul resurselor umane. pentru anumite activităţi (ghizi. 199-203 19 . pensionari. În ansamblul lor. fluctuaţia mare a personalului reduce nivelul satisfacţiei în muncă a lucrătorilor din cauza veniturilor mai reduse şi încurajează migraţia spre sectoarele cu activitate permanentă. Este vorba de angajări în week-end. Acestea antrenează oscilaţii asemănătoare în ocuparea forţei de muncă cu efecte negative asupra angajaţilor şi a rezultatelor muncii lor.1 Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea forţei de muncă. Aceste formule întâlnite tot mai des răspund atât nevoilor turiştilor. Cu toate acestea. mobilitatea ridicată datorată altor cauze decât sezonalitatea. instructori sportivi. De asemenea. întrucât numărul mare de lucrători care să facă faţă cerinţelor din perioadele de maximă activitate reduce exigenţa privind selecţia acestora. organizarea pregătirii profesionale. Ed. angajarea întregului timp de muncă al unei zile. şerpaşi). Minciu.5 Rolul conducerii ştiinţifice a personalului în eficienţa firmelor de turism 1 Economia turismului – R. Specificitatea activităţii turistice generează practicarea în măsură mai mare decât în alte sectoare a muncii cu timp parţial. Bucureşti 2000.

Bucureşti 1999. De aici rezultă complexitatea managementului ştiinţific.71 Principiile managementului ştiinţific – Frederick W. Ed.Nu este cea mai importantă problemă aceea a obţinerii omului potrivit în fruntea companiei ?2 Managementul ştiinţific nu se rezumă doar la o simplă aplicare a elementelor puse la dispoziţie de ştiinţă. Bucureşti 1999. pg.Nicolescu. I.De ce sunt mai bune rezultatele managementului ştiinţific decât ale celorlalte tipuri ? . Norton & Company INC NY 3 Management – O.Prin ce principiile managementului ştiinţific diferă în mod esenţial de cel al managementului obişnuit ? .Nicolescu. Ed.4 din deciziile şi şi dificultatea deosebite ale 1 2 Management – O. Ed.Verboncu. Economică. Practic. Când devin interesaţi de managementul ştiinţific. O altă caracteristică majoră a managementului ştiinţific o constituie diversitatea şi eterogenitatea sa în ceea ce priveşte conţinutul şi modul de manifestare comparativ cu ştiinţa managementului.Managementul ştiinţific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de ştiinţa managementului sunt operaţionalizate în practica socială.72 4 Management – O.3 Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese acţiunile oamenilor.Verboncu.Verboncu. I. Bucureşti 1999. Taylor. Complexitatea şi diversitatea situaţiilor de management impun din partea conducătorilor şi un aport creativ pentru a adapta instrumentarul ştiinţific de management la condiţiile concrete ale fiecărei situaţii.1 Schimbarea de la regula managementului obişnuit spre managementul ştiinţific include nu numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca şi o remodelare a instrumentelor şi implementărilor în firmă. trebuie să înţeleagă natura umană şi să i modeleze pentru a ajunge să-şi realizeze obiectivele. dar şi o schimbare în atitudinea mentală a tuturor oamenilor în ceea ce priveşte munca lor. managementul ştiinţific constă în munca zilnică a conducătorilor care-şi desfăşoară activitatea la toate nivelurile ierarhice din firmă. Economică. Dată fiind diferenţa dintre comportamentul şi modul de a gândi al oamenilor. pg. iar în cadrul firmelor variază la nivel de subdiviziuni organizatorice. Managementul ştiinţific variază de la o firmă la alta. I. managerul. prin pregătirea pe care o posedă. pg. apar 3 întrebări în minţile oamenilor : .72 20 .Nicolescu. Economică.

Organizarea ştiinţifică a muncii în turism are ca scop reducerea consumului de muncă şi fluidizarea activităţii. dezvoltarea şi organizarea reţelei de unităţi pentru a asigura o mai bună perfecţionarea sistemului internaţional. acoperire a pieţei . Minciu.1 raţionalizarea formaţiilor de personal şi îmbunătăţirea sistemului de normare a CAPITOLUL II Prezentarea generală a Hotelului Crowne Plaza Flora 1 Economia turismului – R. Uranus. Bucureşti 2000. simplificarea circuitului informaţiilor . organizarea ştiinţifică a muncii vizează : muncii . şi se concretizează în : simplificarea structurilor organizatorice . promovarea metodelor moderne de conducere. reducerea numărului de intermediari . pg. Ed.210 21 . - În cazul societăţilor comerciale cu profil turistic. organizarea fiecărui loc de muncă pentru maximizarea randamentului .

cuburi de gheaţă gratuite. funcţionează independent sau în sistem de franciză. 22 . fiecare cu baie. totalizând 466 000 camere în aproximativ 60 ţări. Grupul hotelier Holiday Inn. Următoarele mărci înregistrate fac parte din lanţul Holiday Hospitality : • • Inn Select . inclusiv Holiday Inn Resort. Holiday Hospitality.1 Scurt istoric al lanţului hotelier Holiday Hospitality Piatra de temelie a celui care va deveni mai târziu lanţul hotelier cu cele mai multe hoteluri – HOLIDAY INN – a fost pusă în 1954. fiind cel mai mare lanţ de hoteluri din lume şi având peste 400 000 de angajaţi. au fost revoluţionare pentru industria hotelieră. Holiday care combină afacerile cu plăcerea . • • Holiday Inn Express – serviciu rapid . Acesta a avut 120 de camere. Crowne Plaza Hotels and Resorts – hoteluri de lux pentru sejururi de afaceri. Johnson. Aceste facilităţi. şi de atunci Holiday Hospitality a continuat să-şi croiască drum în industria hotelieră.2. notorietatea mărcii fiind superioară celei de Mercedes sau American Express. este. deşi simple. iar la sfârşitul anilor ’50 erau deja 100 de hoteluri Holiday Inn în Statele Unite ale Americii. aparţinând companiei BASS HOTELS & RESORTS din Marea Britanie. În 1954 s-a format corporaţia Holiday Inn of America Inc. un constructor de case. Tennessee. Până la sfârşitul anului au fost deschise 11 hoteluri Holiday Inn. Primul hotel Holiday Inn a fost deschis la 1 august 1952 în Memphis. parcare gratuită şi cuşti pentru câini. Holiday Inn Garden Court. cel mai cunoscut. Facilităţile suplimentare cuprindeau piscină. Holiday Inn. având 261 de hoteluri. aer condiţionat şi telefon. Copiii sub 19 ani puteau să stea gratuit în camera părinţilor lor. Wallace E. potrivit unui studiu de piaţă. şi Kremons Wilson au format un parteneriat pentru a construi hotelurile Holiday Inn. Compania are o reputaţie internaţională pentru standardele de un nivel ridicat la toate serviciile oferite oaspeţilor săi. Intercontinental Hotels. care în prezent se numeşte Holiday Hospitality. la Memphis.

Segmentarea mărcii Holiday Inn a început în 1983. În anul 1957 compania a devenit cotată la Bursa de valori şi întreaga ofertă a fost vândută din prima zi. generând anual peste 30 milioane de rezervări de camere. managementul lanţului a transformat Holiday Inn-ul dintr-o singură marcă într-un portofoliu de trei mărci diferite : Crowne Plaza. În 1960 a fost deschis primul hotel Holiday Inn din afara Statelor Unite. la Kyoto. Japonia. În anul 1997. 23 . În 1974 s-a deschis primul hotel Holiday Inn în Asia. Holiday Inn şi-a legat propriul sistem de rezervări Holidex cu sistemele de rezervări ale liniilor aeriene. predecesorul a ceea ce este astăzi Holiday Inn University. în Montreal. În prezent acesta reprezintă cel mai larg sistem de rezervări din lume care leagă toate sistemele de rezervări ale hotelurilor cu 15 birouri de rezervări Holiday Hospitality. Canada. cele 117 hoteluri Intercontinental intră în familia Holiday Hospitality. a fost adoptat un nou logo : un glob care simbolizează scopul lui Holiday Hospitality în întreaga lume. lanţul hotelier Intercontinental este cumpărat de compania Bass PLC care a plătit suma de 1395 miliarde dolari şi astfel. începând cu 31 martie a aceluiaşi an. În anul 1998. în Statele Unite lanţul număra 1000 de hoteluri. De asemenea. Acest sistem are mai mult de 20 de terminale Holidex şi 400 de terminale ale liniilor aeriene şi agenţiilor de voiaj din toată lumea. ceea ce a marcat începutul lui Holiday City în Memphis. numele companiei s-a schimbat din Holiday Inn Wolrdwide în Holiday Hospitality. În 1959 s-a format Holiday Inn Innkeeping School. Cursurile acestei universităţi sunt obligatorii pentru toţi managerii generali din cadrul hotelurilor Holiday Inn. Un an mai târziu. odată cu introducerea în America a mărcii Holiday Inn Crowne Plaza. permiţând astfel agenţiilor de voiaj să facă rezervări direct cu Holiday Inn. Pe 29 iunie 1958 a avut loc marea deschidere a birourilor executive ale lui Holiday Inns of America.Primul hotel Holiday Inn francizat s-a deschis în Clarksdale. În 1997. În 1965 a fost introdus sistemul de rezervări Holidex – primul din industria hotelieră. Holiday Inn (incluzând Holiday Inn Resort şi Holiday Inn Garden Court) şi Holiday Inn Express. Mississippi. Pe 18 martie 1968 s-a deschis primul hotel european Holiday Inn în Olanda. În acelaşi an.

cu capital integral de stat.2 Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti În 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucureşti pentru tratament şi geriatrie. un restaurant clasic. este aşezat convenabil lângă Centrul Internaţional de Expoziţii – Romexpo şi World Trade Center.1. un restaurant cu bucătărie internaţională. Hotelul Flora Bucureşti avea 155 camere. 2 săli de conferinţă mici. sector 1) . o piscină şi o secţie medicală a Institutului de Geriatrie şi Gerontologie. restaurante cu servire completă. fiind destinat turismului de afaceri.ANA Hotels S. săli de fitness şi facilităţi pentru relaxare.C. bar. Între 1990-1996. hotelurile Holiday Inn Crowne Plaza din EMEA (Europa. fiind preluat în 1996 de către Ana Group (S. Africa) îşi vor îmbunătăţi facilităţile şi serviciile oferite. cafenea şi oferă diverse servicii pentru recreere.A. În lume există în prezent peste 140 de hoteluri Crowne Plaza cu circa 40.Situaţia juridică a hotelului 24 . Poligrafiei nr. 8 săli de conferinţă cu capacităţi de până la 200 de locuri. hotel care aparţinea Companiei Hoteliere Nord. 2. hotelul a funcţionat sub conducerea statului.). Hotelul este situat între Aeroportul Internaţional „Henri Coandă” şi centrul Bucureşti-ului (adresa : Bd. un bar şi o braserie. În perioada ianuarie 1997-aprilie 1998. room-service non-stop. Acestea au pentru oaspeţi camere spaţioase. Aşezate în special în zone-cheie de afaceri ale oraşelor mari sau lângă aeroporturi internaţionale.1. cu unul sau două paturi. braserie. Hotelul Crowne Plaza Bucureşti dispune de 164 camere (328 de locuri). Orientul Mijlociu. deschiderea oficială a noului Hotel Crowne Plaza având loc pe data de 10 decembrie 1998 (hotelul a fost repus în funcţiune încă din data de 23 aprilie 1998). hotelul a fost renovat şi modernizat (investiţia pentru modernizare a fost de 100 miliarde). 2. săli de conferinţă integral echipate pentru a deservi interesele oamenilor de afaceri. hotelurile Crowne Plaza oferă servicii la un standard al calităţii foarte ridicat (există 1500 de standarde ce trebuie aplicate). funcţionând sub marca Crowne Plaza.Tot în 1998.2.000 camere.

asistenţă pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului .629. Mandantul – compania Bass Hotels & Resorts – furnizează înainte chiar de deschiderea hotelului o serie de servicii ca : investitorul . 25 .C. Hotelul funcţionează în baza unui contract de management încheiat în 1997.A. Bucureşti. Ana Hotels S.479 % capital social subscris : 26.549 % vărsat . împreună cu relaţii publice.R. pentru o perioadă de 5 ani. între proprietarul S.433. programele de publicitate şi de stabilirea bugetului şi a calendarului activităţilor de inaugurare.C Ana Group S. S. economie şi management.128 % vărsat . la un numar mediu de salariaţi de 453. cum este cazul hotelului Crowne Plaza Bucureşti (cu contract de management pe o perioadă de 5 ani) oferă posibilitatea suplimentară de renegociere la termen a unor clauze. defineşte şi aplică politica de comercializare. – 18. – 81. George Copos.A. Edit.C.A.038 % vărsat. Copos Gheorghe – 0.A avea o cifră de afaceri de 397. Ana Co. Ana Hotels S. S. puterea acordată mandatarului de a acţiona în numele mandantului şi de a-l reprezenta din punct de vedere juridic. şi compania BASS Hotels & Resorts.665. În practică însă. S. mandatarul acţionează în nume propriu.000 acţiuni. cu un capital mixt de 112.A. – 0. Cod Fiscal B 468423.A. În anul 2003 S. . – 0. aprovizionarea şi formarea stocurilor iniţiale .C. din care : S. Ana Pan S.807 % vărsat . în principiu.088 % capital social subscris : 0. din 1996. Contractul de management este „un act prin care o persoană (mandant) îi acordă alteia (mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte juridice.L. All Back. Ana Hotels S. Varianta de contract de management pe o perioadă de 3-5 ani.A. Înregistrat la Registrul Comerţului J40/4267/1996.” (Nicolae Lupu – Hotelul.378 % capital social subscris : 0. S.C.Hotelul Crowne Plaza din Bucureşti face parte din societatea S.029 % capital social subscris : 0. pe contul mandantului şi fără să-l reprezinte pe acesta din urmă cu adevărat. recrutarea şi pregătirea profesională a personalului .000 lei. Nord S. Acesta comportă..C. Forma juridică – S.026 % capital social subscris : 72. 2000).475 % vărsat .C.

selecţia furnizorilor. stabilirea tarifelor şi a preţurilor. compania Bass Hotels & Resorts nu intervine în gestiunea curentă. Practic. Ana Hotels – asigură pe toată durata contractului : • • • • • • • Bucureşti.C. rata rentabilităţii. încasarea prestaţiilor hoteliere . mandatarul poate rezilia contractul dacă mandantul nu finanţează în suficientă măsură fondul de rulment necesar. serviciile mandatarului constau în : ο ο ο ο ο ο organizarea generală a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti . La nivelul gestiunii cotidiene a activităţii. investitorul poate rezilia contractul de management dacă mandatarul nu-şi atinge obiectivele de grad de ocupare. precum şi a politicii de credite . întreţinerea echipamentelor hotelului . controlul permanent şi analiza rezultatelor hotelului Crowne Plaza Flora Crowne Plaza . salarizare. Bucureşti . pregătire profesională. 26 . promovarea vânzărilor şi distribuirea broşurii hotelului Crowne Plaza Flora aplicarea politicii comerciale generale a lanţului Crowne Plaza . calitatea serviciului. politica de aprovizionare (alegerea produselor. condiţii de muncă) .Mandatarul – S. vinde fondul de comerţ sau patrimoniul imobiliar. ci participă numai la operaţiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare. cash-flow. Nivelul procentual al taxei de management se calculează în funcţie de nivelul rezultatului brut din exploatare obţinut. Astfel. prin integrarea hotelului printre celelalte hoteluri utilizarea sistemului de rezervări Holidex . Contractul de management prevede şi condiţiile particulare care pot duce la rezilierea sa. negocierea contractelor) . utilizarea mărcii Crowne Plaza . gestiunea personalului (angajare. La rândul său. publicitatea la nivel de lanţ. nu reînnoieşte echipamentele uzate. gestiunea financiară şi contabilă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. la modul general.

hotelul trebuie să mai plătească companiei Holiday Hospitality o taxă de licenţă care s-a stabilit la 1 % din cifra de afaceri şi o taxă Holidex pentru rezervările venite prin sistemul de rezervare a lanţului.500. Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti este constituit din : • • • unităţi de cazare .000 – 3. este tipul de unitate operaţională cel mai reprezentativ.3. unităţi de alimentaţie . unităţi ce oferă servicii de agrement şi recreere.1.000 1.000 Taxa de management .500.200.5 % 10 % Pe lângă taxa de management. prin formele de cazare comercială. All Back.% din profitul brut 5% 5% 7.200.000 Peste 4. precum să se hrănească şi să se distreze.Tabel nr. Alianţa Internaţională de Turism a stabilit că hotelul este „un stabiliment în care.500.000 3.000 – 4. Prin urmare spaţiile de alimentaţie şi cele aferente altor prestaţii de sub acelaşi acoperiş fac parte integrantă din hotel. (Nicolae Lupu – Hotelul-economie şi management. Analiza pieţei 2. voiajorii pot să se cazeze. Unitatea de cazare 27 . 2. Edit. – Valoarea taxei de management datorată mandantului Rezultatul brut obţinut din exploatare (EURO) Până în 1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti Hotelul. 2.1.3. Bucureşti 2000). cu condiţia plăţii.500. În urmă cu trei decenii.

TV color (antenă satelit). Toate articolele din camere sunt prevăzute cu logo-ul hotelului. planul de evacuare.328 locuri. Acestea au mărimi standard prevăzute în OMT nr.2. De asemenea. iar în cazul în care are loc un accident. Scrisorile de bun venit conţin modul în care se poate lua legătura cu managerul de serviciu. apartamente. instrucţiuni de folosire a telefoanelor şi încărcare a acestora. minibar. Are patru etaje cu un total de 164 de camere. Baia este prevăzută cu un sistem de alarmă. club.56/1995. camere pentru persoane handicapate. Toate spaţiile de cazare sunt dotate cu aer condiţionat. Pentru deschiderea-închiderea uşilor se folosesc cartele magnetice.2 Structura camerelor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti : Tipul camerei OSNS Descrierea 1 bed/standard/smoking 28 Tipul patului queen bed Număr de camere 54 . oficiile de etaj ale cameristelor. Spaţiul de cazare cuprinde camera propriu-zisă. lista cu tarife de la minibar.Hotelul este destinat clientelei de afaceri şi oferă servicii de calitate la cinci stele. Camerele pot fi de tip standard. Interiorul este confortabil şi modern utilat. 3 linii de telefon internaţional. apartamente VIP. ghidul de serviciu indică ora check-in-ului şi a check-out-ului. meniul de la room-service. Dotarea camerelor respectă standardele hotelurilor Crowne Plaza. Tabel nr. room-service. apartamentele sunt dotate cu seif-uri. sosirea ambulanţei se face în 3 minute. Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevăzute cu fotolii şi măsuţe joase (pe care se găsesc pliante şi materiale documentare despre hotel). grupul sanitar şi vestibulul. oficiul room-service. formulare pentru comanda micului dejun. spaţiile de cazare cu acces pe culoar.

double.80/2 m queen bed 1.80/2 m queen bed 1. extrasezon). De regulă. 29 . tarifele de cazare afişate (standard rate) sunt cele maximale şi reprezintă preţul închirierii unei camere. Tarifele de cazare Sistemul de tarife este generat de diferenţierea acestora pe tipul de camere (single. sezon.80/2 m queen bed 1.60/2 m king bed 2m/2m king bed 2m/2m king bed 2m/2m king bed 2m/2m king bed 2m/2m 33 club rooms 4 8 28 14 1 2 8 3 6 1 1 VIP 164 Informaţii : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.60/2 m twin bed 1. categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin intermediari din care individuali sau în grupuri) şi perioade de timp (week-end. după cum închirierea se face la una sau două persoane. regim de ocupare. apartamente).60/2 m twin bed 1.OSNN OEXN OEXS TTWS TTWN TWCS TEXS KEXS KEXN XKLS XKLM XDBS TOTAL 1 pat/standard/fumători 1 bed/standard/nonsmoking 1 pat/standard/nefumători 1 bed/executive/nonsmoking 1 par dublu/nefumători 1 bed/executive/smoking 1 pat dublu/fumători 2 beds/twin/smoking 2 paturi single/fumători 2 beds/twin/nonsmoking 2 paturi single/nefumători 2 beds/wheel chair/smoking 2 paturi-handicapaţi/fumători 2 beds/executive/smoking 2 paturi/fumători 1 king bed/executive/smoking 1 pat dublu/fumători 1 king bed/executive/nonsmoking 1 pat dublu/nefumători 1 king suite/smoking 1 pat dublu/fumători 1 king suite/nonsmoking 1 pat dublu/nefumători 2 beds suite/smoking 2 paturi duble/fumători 1. Pentru o cameră dublă.60/2 m twin bed 1. preţurile sunt diferite.80/2 m twin bed 1.

176. 6 5 MAI 175. 173. 155. de obicei. tarifele contractuale sunt mai mici decât cele afişate. gradul de ocupare. Cotele de reducere se aplică la tariful afişat plătit de clienţi pe cont propriu. 169. În anul 2000 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare lună.În cadrul voiajelor forfetare oferite de agenţiile de voiaj. 8 NOV DEC. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter preferenţial şi confidenţial. 150.2. Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientelă. cu fiecare din categoriile de clientelă considerate. în condiţiile unui anume grad de ocupare. După dorinţă. evoluţia cursului de schimb şi condiţiile de plată. 158. MAR APR. Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de clientelă şi regimuri de ocupare a camerelor. impactul fenomenului inflaţionist asupra costurilor.8 164. închirierea unui loc de cazare într-o cameră dublă. nivelul anterior al tarifelor. preţul plătit cu anticipare reprezintă. Tarifele de cazare la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti se stabilesc în funcţie de criteriile economice. clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent cazării în regim single. realizarea de profit şi grad de rentabilitate. o dată cu plata întregului preş al voiajului. 158.5 2 Sursa : Departamentul Vânzări al Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. negociate între hotel şi agentul de voiaj. 6 IUL.3 – Tariful mediu real din anul 2000 IAN. 6 FEB. 5 IUN. factorii cererii şi reglementările legale. situaţia economică generală.2 SEP. trebuie să garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. 4 AUG. 180 170 160 150 140 130 N N T L AR AI G V N O AP R SE P IU FE IU IA AU M O M D EC B C 30 . Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor. 176. 167. 8 OCT 176. după cum urmează : Tabel nr.

fiecare seară oferă preparate specifice după cum urmează : luni –bufet internaţional. joi-noapte caraibiană. cecuri de călătorie sau prin virament. Carte Blanche.00 – 24.Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului faţă de nivelul tarifelor. până a doua zi după încheierea acestora. asiatică. cărţi de credit.2. Notă : preţurile sunt pe noapte şi sunt valabile până la 31. Visa. Tarifele sunt pentru o noapte. Acestea se aplică începând cu trei zile înainte de deschiderea oficială a târgurilor. Dinners. În perioada de desfăşurare a târgurilor şi a manifestărilor internaţionale de mare amploare. sâmbătă şi duminică. 31 . românească. Mastercard.01. care are 114 locuri şi terasă semiacoperită unde se serveşte cina între orele 18. Modalităţile de plată acceptate de Hotelul Crowne Plaza sunt : numerar. Astfel. nu includ TVA. includ taxa serviciilor şi 3% taxa pentru turism. Preparatele aparţin diferitelor bucătării : californiană. hotelul practică tarifele afişate de sezon. care sunt majorate cu 10% până la 20%. includ mic dejun în zilele de vineri. Cărţile de credit prin care se poate face plata sunt American Express.-Tarifele camerelor la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti Tipul camerei Tariful (în dolari SUA) Cameră single 240 Cameră dublă 260 Cameră Club single 290 Cameră Club dublă 310 Apartament – o persoană 340 Apartament – două persoane 360 Apartament prezidenţial cu un dormitor 560 Apartament prezidenţial cu două dormitoare 760 Informaţia : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza. Meniurile sunt schimbate în fiecare lună.2001. Eurocard.4. vineri-specialităţi italieneşti. miercuri–seară românească.00. Unităţile de alimentaţie Activitatea de restauraţie cuprinde următoarele unităţi operative : Restaurante : „La Primavera” . mediteraneană.marţi–„Savoarea Asiei” festin oriental. Tabel nr. Barclay Card.

În fiecare duminică în cadrul restaurantului „La Primavera” se serveşte un brunch (breakfast + lunch). masă oferită în sistem bufet cu un tarif fix de 15 EURO/persoană. parc auto cu 60 de locuri de parcare . publicaţii interne şi internaţionale.30.8*11.5 6. Cafeneaua vieneză amplasată în holul recepţiei . posibilitatea de editare text. Braseria. faxuri. cu 73 de locuri şi terasă unde se poate servi micul dejun între orele 6.5*5.30. cu până la 200 locuri. Alte servicii Alături de unităţile de alimentaţie şi corpul de cazare în sistemul prestări de servicii.5 7. călcătorie . centru de afaceri .35 2. sigle sau logo-uri ale companiei care a închiriat sala.2. cosmetică .5 Înălţime 4.6*5. pedichiură . prânzul şi cina între orele 22. spălătorie.30 – 10.2*6.6 7. curăţătorie.35 2. săli de conferinţe.2 2.5.2 4. manichiură. Barul de zi . Tabel nr.30 – 23.2 2. aducerea şi livrarea de mesaje sau documente pe parcursul conferinţei.0*7. Hotelul dispune de 8 săli de conferinţă. unde se pot organiza diferite evenimente. Room-service non-stop .35 32 .0 2. Barul din incinta piscinei. hotelul mai dispune de : salon de frizerie.5 4. magazin de cadouri . Planul sălilor de conferinţă Numele sălii Ballroom Transilvania Muntenia Banat Oltenia Moldova Recepţie 200 70 30 Teatru 200 75 20 25 30 Sală de clasă 120 55 20 25 Sală de consiliu 50 40 16 16 12 25 Banchet 80 50 Dimensiune 13. Centrul de afaceri care se află la dispoziţia clienţilor oferă servicii de secretariat şi telecomunicaţii : internet. coafură. informaţii despre serviciile de afaceri.5*12.

20% reducere pentru servicii Food & Beverage .90*11. posibilităţi de traducere simultană prin căşti. includ taxele locale de 3% şi n u conţin TVA.6 6. 30% reducere pentru închirierea maşinii la firma Hertz .0 Sursa : Materiale publicitare ale hotelului.000 $. TV color şi video. clientul primeşte o cameră gratis.0 4.6 4. De asemenea.500-5. retroproiector. PC-uri şi imprimante. proiector pentru folii transparente. 40% reducere pentru telefoanele locale . echipament de sunet. Pentru o sumă de bani cheltuită între 2. În 1993 a fost lansat în Europa de Est şi Orientul Mijlociu primul program de fidelizare prin care clienţii loiali sunt răsplătiţi. loc de parcare.90*11. există unele facilităţi pentru copii : până la 14 ani mănâncă gratuit . 30% reducere pentru servicii de spălătorie . centrul de fitness. un masaj în plus săptămânal . oferindu-li-se beneficii şi premii pentru loialitate. podiumuri. 20% reducere pentru telefoanele internaţionale . mic dejun inclus . de video-conferinţă. se pun la dispoziţie posibilităţi de teleconferinţă. Aceste servicii au un tarif de 3500 EURO pe lună. suport pentru proiector. telecomandă pentru TV şi video. acces gratuit la piscină. Un astfel de program este Priority Club. 33 . transport gratuit cu autobuzul aeroport-oraş . toate având balcon . La cerere. De asemenea. saună şi jacuzzi . este un sistem de acordare de puncte pentru fiecare dolar cheltuit pe cazare. sălile sunt dotate cu aparatură audio-video. se pune la dispoziţia acestora un pachet de servicii ce conţine : • • • • • • • • • • • cazare în camerele club.Ballroom 1 Ballroom 2 80 80 100 100 50 50 30 30 40 40 6. microfon. Pentru cei care vor să locuiască în hotel pe o perioadă mai mare de 30 zile.

închirierea de maşini şi telefoane mobile . trezirea la ora solicitată . spălat. Serviciile fără plată constau în : • • • • • • • • • • • încărcatul. Dintre serviciile cu plată se pot enumera :  rezervarea de bilete la mijloacele de transport şi informaţii referitoare la orarul transmiterea de telegrame. faxuri.- până la 19 ani pot locui în mod gratuit cu părinţii în cameră . coafură. hotelul oferă în plus o gamă variată de alte servicii reglementate de OMT nr. Pe lângă acestea. acceptarea plăţii prin cărţi de credit . servicii comisionar-curier . frizerie. primirea şi distribuirea corespondenţei . călcat.        34 . acestora . parcare. curăţat îmbrăcăminte . acordarea de prim-ajutor în caz de urgenţă (trusa de prim ajutor). depozitarea şi păstrarea temporară a păstrarea valorilor în seif. copiator xerox . telefoane .56/1995 privind încadrarea pe categorii de confort. descărcatul şi transportul bagajelor. manichiură. cartele telefonice . curăţatul şi lustruitul încălţămintei . masaj efectuat de personal calificat şi centru fitness. telexuri. piscina oferă următoarele servicii : saună. vânzarea diferitelor publicaţii. cosmetică . solicitări de taximetre . acestora . oferirea de informaţii turistice şi culturale . a doua cameră poate fi plătită la jumătate din preţul celei plătite de părinţi. jacuzzi. păstrarea şi restituirea obiectelor uitate . În cadrul serviciului de agrement. racordarea prin centrala telefonică la serviciul urban şi internaţional .

Hotelurile Crowne Plaza trebuie să accepte unul din următoarele moduri de garantare a unei rezervări :  Realizarea unui depozit în avans prin cecuri sau ordine de plată. hotelul este obligat să returneze întreaga sumă clientului.  închirieri de jocuri . 2. generând peste 30 milioane rezervări de camere anual. depozitul nu se face pentru mai mult de 9 nopţi.2 Sistemul de rezervări Începând cu anul 1956 a fost introdus sistemul de rezervări Holidex – primul în industria hotelieră aparţinând lanţului de hoteluri Holiday Inn. 35 .00 din ziua sosirii.   Acceptarea numărului cărţii de credit folosită pentru realizarea plăţii. procedura de restituire a banilor se stabileşte de fiecare hotel. Un număr emis de către o agenţie de voiaj care a fost preadoptat pentru garantarea rezervărilor de către hotelul Holiday Hospitality. Depozitul în avans nu trebuie să depăşească tariful camerei. Rezervările de camere în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti se fac prin sistemul de rezervări al lanţului. iar pentru rezervările făcute prin Holidex. Acesta are mai mult de 20 de terminale Holidex şi peste 400 terminale ale liniilor aeriene şi agenţiilor de voiaj din lume. Dacă anularea se face conform acestei politici. Excepţiile de la această regulă o reprezintă rezervările garantate care trebuie păstrate până în momentul check-out-ului din ziua următoare. În prezent acesta reprezintă cel mai larg sistem de rezervări din lume care leagă toate sistemele de rezervări ale hotelurilor cu 15 birouri Holiday Hospitality. teren de tenis.3. Pentru anularea unei rezervări garantate printr-un depozit. Data limită până la care se poate anula rezervarea este de 1 – 9 zile înaintea sosirii. Rezervările trebuie păstrate până la orele 18.

 Hotelul trebuie să plătească clientului cheltuielile de transport şi cele aferente telefoanelor care notifică mutarea acestuia în alt hotel.Fiecare hotel trebuie să plătească un comision agenţiilor de voiaj (Travel Agent Commission Programme). Rezervările şi confirmările acestora trebuie să includă numele programului (de răsplătire a clienţilor fideli) şi trebuie procesate prin Holidex. prin care să-şi ceară scuze pentru neplăcerile create. Hotelul mai trebuie să se asigure că membrii Priority Club primesc punctele ce li se cuvin. contractul între hotel în calitate de prestator şi agenţiile de turism în calitate de intermediar este tipic pentru activitatea de comercializare în turism.3 Relaţiile cu agenţii de turism O parte din clienţii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti vin aici prin intermediul unor agenţii de turism care au contracte de colaborare cu hotelul. şi să fie pe cât posibil în zonă . Ca volum şi valoare a tranzacţiilor cât şi în conţinut. Personalul de la rezervări trebuie să introducă toate rezervările şi anulările în Holidex şi trebuie să ofere clientului un număr al rezervării sau al anulării.3. 36 . În caz de „no-show” (neprezentare) pentru rezervările garantate. hotelurile pot debita clienţii cu contravaloarea ratei corespunzătoare camerei numai pentru prima noapte.  General manager-ul trebuie să trimită în decurs de 24 h o scrisoare clienţilor care n-au putut fi cazaţi. 2. există următoarele alternative :  Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din punct de vedere al confortului şi al facilităţilor. REZERVĂRILE NEONORATE Când o rezervare nu poate fi onorată.

Exemplu de tarife ale hotelului acordate prin contract unei agenţii de turism Tipul camerei Tarif luniTarif week-end Tarif public 240-290 EURO 260-310 EURO 290-340 EURO 310-360 EURO 340-360 EURO 560-610 EURO vineri Cameră single 168 EURO 120 EURO Cameră dublă 168 EURO 120 EURO Cameră club single 218 EURO 170 EURO Cameră club dublă 218 EURO 170 EURO Apartament 268 EURO 220 EURO Apartament prezidenţial negociabil negociabil Mic dejun 16 EURO 16 EURO NOTĂ : Tarifele sunt valabile până la data de 31. tariful contractual de weekend – 120 EURO.: tariful public pentru camera dublă – 260 EURO. tarifele contractuale sunt reduse cca. duminică) şi celelalte zile ale săptămânii. exclud micul dejun şi TVA. acces la clubul de sănătate. şi de asemenea tariful public. iar cel din timpul săptămânii – 168 EURO. Ex.12. Există contracte de negociere a condiţiilor de cazare pentru grupuri şi alte evenimente. Odată acceptate condiţiile.2001 Sursa : Departamentul de vânzări al hotelului. dar hotelul reanalizează o eventuală prelungire a contractului. taxa de 3% de dezvoltare a turismului.6. De regulă. nu se percep penalizări. Aceste tarife sunt oferite în baza unui volum estimat de minim 200 nopţi pe perioada contractuală.00 în ziua sosirii. Un contract poate fi încheiat şi pe o perioadă de 12 luni. Pentru rezervări se ia legătura cu Departamentul Rezervări şi se comunică modalitatea de garantare şi de plată. 37 . Tarifele sunt pe noapte şi pe cameră. Dacă volumul nu este atins.Într-un astfel de contract se specifică tarifele diferitelor tipuri de camere pentru zilele de week-end (vineri. sâmbătă. contractul este semnat de reprezentantul ambelor părţi. Tabel 2. includ transportul la/de la aeroport şi în centrul oraşului. 50% faţă de cele afişate. O rezervare poate fi anulată până la ora 16. anulările primite după această oră sau neprezentările sunt taxate cu 100% din tariful primei nopţi.

Acţionând în cadrul aceloraşi pieţe. Acestea constituie concurenţa directă. Concurenţa îmbracă forma luptei pentru cucerirea pieţei.2.3. de curând au fost deschise alte 2 hoteluri.2. Toate hotelurile de 5 stele şi Hotelul Sofitel sunt integrate unor lanţuri internaţionale renumite care aparţin unor grupuri hoteliere situate pe primele locuri în lume : BASS (Hotelul Crowne Plaza şi Intercontinental).2. Unele au activităţi de doar câţiva ani sau au fost integrate recent într-un lanţ internaţional şi trecând astfel prin unele transformări. În situaţia în care hotelurile de pe piaţa Bucureştiului se adresează aceloraşi nevoi. La fel ca şi hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti. 4 şi 5 stele din Bucureşti Hotel Intercontinental Marriot Athenee Palace Hilton Sofitel Stele Camere 5 5 5 4 423 402 272 203 Tarif single 228 EURO 159 EURO 220 EURO 206 EURO 38 Tarif double 224 EURO 199 EURO 250 EURO 289 EURO Adresă Bd. ceea ce va mări concurenţa. Hotelurile de 3 şi 4 stele au o gamă mai redusă de servicii faţă de cele de 5 stele şi se adresează unor segmente de clientelă diferită.7. oferind servicii similare sau identice. după cum sunt prezentate în tabelul nr. 90 Str.7. Marriot. 1-3 Bd. putem vorbi de o concurenţă directă. Concurenţa Activitatea de piaţă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este marcată de prezenţa pe piaţă a unui număr de hoteluri concurente. 2 . Prezentarea hotelurilor de 3.4 Calea 13 Septembrie nr. Episcopiei nr. Expoziţiei nr. Accor. hotelurile de 5 stele se adresează în primul rând oamenilor de afaceri sosiţi în delegaţii sau pentru participarea la conferinţe.4. De asemenea. acestea intră într-o competiţie şi îşi dispută oportunităţile pe care le oferă piaţa. Hilton Hotels. congrese şi oferă o gamă foarte largă şi diversificată de servicii. Bălcescu nr. Tabel nr. fiecare concurent căutând să satisfacă nevoile clienţilor săi în condiţii superioare celorlalţi ofertanţi. întruniri.

Lido Bucureşti Majestic Continental Lebăda Ambasador Capitol Bulevard Caro - Club Erbaş Helveţia Minerva

4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3

126 446 74 53 127 214 80 89 28 70 30 88

215 EURO 195 EURO 195 EURO 170 EURO 68 EURO 110 EURO 80 EURO 75 EURO 110 EURO 100 EURO 60 EURO 120 EURO

235 EURO 225 EURO 240 EURO 200 EURO 75 EURO 135 EURO 100 EURO 130 EURO 130 EURO 110 EURO 150 EURO 150 EURO

Bd. Magheru 5-7 Calea Victoriei 63-81 Str. Academiei nr. 11 Calea Victoriei nr. 56 Bd. Biruinţei nr. 3 Bd. Magheru 8-10 Calea Victoriei nr. 29 Bd. M. Kogălniceanu nr. 1-3 Str.B.Văcărescu nr.164A Str. Av. Al. Şerbănescu nr.2-7 P-ţa Aviatorilor nr. 13 Str. Ghe. Manu nr. 2-4

Sursa : Ghidul hotelier al României. Notă : Tarifele sunt valabile până la data de 31.12.2001. După cum reiese din tabel, se observă preţuri mult mai scăzute, promoţionale, practicate de Hotelul Marriot ca urmare a recentei sale inaugurări în România. Apartenenţa acestor hoteluri la unele lanţuri hoteliere de notorietate le conferă credibilitatea clienţilor străini, datorită sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotărilor materiale şi a facilităţilor oferite.

2.3.5. Clientela
Cunoaşterea clientelei are la bază culegerea sistematică zilnică a informaţiilor referitoare la :

39

• • • • •

originea clienţilor (ţara de provenienţă) ; mijlocul de transport utilizat ; tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, VIP, client obişnuit) cine a efectuat eventuala rezervare (o agenţie de voiaj, clientul însuşi) ; sursa de informare cu privire la existenţa hotelului. Culegerea informaţiilor se face prin completarea de către fiecare client a fişei de

anunţare a sosirii şi plecării turiştilor în conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidenţa şi asigurarea securităţii turiştilor în structurile de primire turistice, aprobate prin H.G.R. nr. 41/1996, precum şi printr-un chestionar de satisfacţie (pentru testarea opiniei turiştilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziţie în cameră. Printre motivele voiajului şi sejurului oaspeţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti se pot enumera: afacerile, vacanţa (sejur şi tranzit), deplasări sportive. Cei mai numeroşi clienţi sunt cei care au ca motiv principal afacerile şi motivele profesionale – reuniuni, misiuni diverse, târguri, congrese, colocvii, seminarii, întâlniri profesionale, care regrupează toate sejururile în interes de serviciu. În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanţii unor profesiuni liberale (agenţi de vânzări, reprezentanţi comerciali, comis-voiajori), patronii, dar şi camionagii. Clientela de afaceri se dovedeşte foarte sensibilă la eficacitatea sistemelor de rezervare şi la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lanţ, al căror produs standard îi este cunoscut, şi manifestă receptivitate la formulele de fidelizare propuse de lanţurile hoteliere. De asemenea, serviciile de alimentaţie sunt destinate şi persoanelor din afara hotelului, la fel şi sălile de conferinţe care găzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente particulare. După ţara de provenienţă, clienţii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti sunt din Marea Britanie, Franţa, Germania, Benelux, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A., Africa, Japonia.

40

Tabel nr.2.8. – Ponderea turiştilor străini cazaţi în hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti în anul 2000

Marea Britanie Franţa Germania Benelux Italia Spania Alte ţări europene Orientul Mijlociu SUA / Canada Alte ţări americane Africa Japonia Asia / Pacific

16,20 % 6,50 % 16,70 % 8,50 % 4,50 % 0,70 % 29,80 % 4,50 % 8,10 % 0,20 % 0,50 % 0,90 % 0,20 %

Figura nr.2 – Reprezentarea grafică a sosirilor de turişti străini

41

Valorile gradului de ocupare realizat în cei trei ani analizaţi au fost diferiţi faţă de valorile previzionate. Elaborarea şi diversitatea indicatorilor sunt condiţionate de existenţa unor surse primare de culegere a datelor. informaţii cu privire la diferite aspecte ale activităţii turistice. Gradul de ocupare este considerat o rată fundamentală a cărui determinare se face raportând numărul de camere ocupate la numărul de camere disponibile. informaţii utile pentru măsurarea fenomenului şi a efectelor sale pentru anticiparea tendinţelor de evoluţie. după cum urmează : 42 . Circulaţia turistică Indicatorii turismului surprind şi redau într-o exprimare sintetică. a unor metode şi tehnici de lucru adecvate.4. matematică.Ponderea turiştilor străini în anul 2000 Marea Britanie Franta Germania Benelux Italia Spania Alte tari europene Orientul Mijlociu SUA / Canada Alte tari americane Africa Japonia Asia / Pacific 2.

7 Oct 75.19 Indicele dinamicii cu baza în lanţ Ii / I-1 Ritmul de creştere cu baza fixă Ri / 1 0 0.92 % 60.10.66 1. 6 Mar 64. 5 Aug 58. În anii 1998 şi 1999 nu s-a realizat atingerea obiectivelor în ceea ce priveşte rata de ocupare în hotel. gradul de ocupare a cunoscut diferite valori după cum urmează : Tabel nr.5 % 62. În anul 2000. gradul de ocupare a avut o creştere continuă. poziţia favorabilă pe care o deţine pe piaţa hotelieră bucureşteană.11 – Evoluţia gradului de ocupare din anul 2000 Luna Grad oc % Ian 49. aceasta datorită succesului de care se bucură hotelurile lanţului Crowne Plaza în lume. 9 Sep 88.32 67.39 1. Această situaţie indică o cotă de piaţă în creştere a hotelului.5 % Anii 1998 1999 2000 După cum se poate observa.2.9. dar pozitiv.19 43 . ceea ce indică o situaţie favorabilă şi un ritm de creştere aferent. 3 Feb 58.39 0. 52. – Gradul de ocupare Realizat 40.40 % 56.3 % Previzionat 50. când s-a depăşit gradul de ocupare previzionat cu aproape 5 procente.2.39 0.2. acest lucru realizându-se totuşi în anul 2000. 3 Mai 84.3 Indicele dinamicii cu baza fixă Ii / 1 1 1. – Calcularea indicatorilor relativi : Anii Valoarea gradului de ocupare 199 8 199 9 200 0 Din tabel se poate observa că s-a înregistrat pe întreaga perioadă un indice medial dinamicii supraunitar.2 6 40.Tabel nr.32 % 67. Tabel nr. subunitar.66 Ritmul de creştere cu baza în lanţ Ri / I-1 0. 2 Nov Dec 69.40 56. 3 Iul 64. 3 Apr 63. 9 Iun 78.39 1.

acest fapt având ca explicaţie o diminuare a activităţii oamenilor de afaceri datorită sărbătorilor de iarnă din această perioadă.9 % 52.473 22. Comparând ultimul trimestru al celor doi ani. Figura 3 – Reprezentarea grafică a evoluţiei gradului de ocupare 100.00% Iu l Au g Ia n Fe b M ar Ap r M ai Iu n Se p O ct N ov De c Gradul de ocupare Tabel nr.00% 80.12 – Evoluţia comparativă a ultimului trimestru 1999 şi 2000 Luna 1999 2000 Octombrie 78.3 % şi septembrie – 88.2.54 % 75.2 % Noiembrie 73.00% 20.00% 0.6 % Decembrie 54.50 % 69. cu 2 – 4 procente.Din evoluţia gradului de ocupare lunar reiese că lunile cu cele mai mici valori sunt ianuarie şi decembrie.00% 60.00% 40.074 44 . Numărul de turişti care au beneficiat de serviciul de cazare al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti a fost : Anii 1998 1999 2000 Număr de turişti 13.7 %.251 18. putem observa că în anul 1999 s-au înregistrat valori mai mari decât în anul 2000. Cele mai mici valori ale gradului de ocupare s-au înregistrat în lunile iulie – 78.0 % Sursa : Departamentul de vânzări al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.

7. cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente serviciilor prestate precum şi a altor venituri rezultate din exploatare. În general.360 înnoptări .De asemenea.280 înnoptări . Astfel. devenind un hotel de categoria lux. analiză din care se poate deduce eficienţa hotelului. 2.770. Analiza indicatorilor economico – financiari Pentru prezentarea economică cât mai detaliată a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este necesară o analiză a principalilor indicatori economici şi financiari. Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activităţii agenţilor economici şi nu lipseşte din nici un sistem de indicatori folosiţi în diagnosticarea şi evaluarea economică a întreprinderii. 45 . veniturile şi cheltuielile.1999 şi 2000 ). cu atât mai mult cu cât hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti se află la începutul funcţionării sale. Matematic. eficienţa cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport între efectul util şi efortul făcut pentru obţinerea lor. beneficiază de renumele mărcii şi şi-a îmbunătăţit serviciile. rezultatul exerciţiului (indicatori obţinuţi în anii 1998.5. calculat ca media între numărul de turişti şi numărul de zile calendaristice dintr-un an a fost : 1998 1999 2000 4. numărul înnoptărilor. 6. de măsurile luate de aceştia.640 înnoptări .650. vor fi prezentaţi indicatori precum : cifra de afaceri. Eficienţa activităţii economice depinde şi de politica economică şi financiară adoptată de manageri.946.

14 – Indicele dinamicii (Ii) şi ritmul de creştere (Ri) 46 .882 89.00% 40.721.00% 1999 1998 2000 1998 1999 2000 Din evoluţia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa că acest indicator economic a crescut foarte mult datorită amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin creşterea gradului de ocupare la cazare şi atragerea unui număr tot mai mare de clienţi care apelează la diferite servicii ale hotelului (conferinţe.162 40.Tabel nr.13 – Reprezentarea cifrei de afaceri Anii 199 8 199 9 200 0 Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României Cifra de afaceri (mii lei) Rata inflaţiei % Cifra de afaceri (mii lei) 35.386. cifrei de afaceri i s-a adăugat rata de inflaţie corespondentă fiecărui an.77 114. Evoluţia acesteia este caracterizată prin indicatorii relativi (indicele dinamicii şi ritmul de creştere) prezentaţi în următorul tabel : Tabel nr.112 54.579.876.70 62.683. banchete ).2.565.58 60.00% 0.80 40.962. Pentru a putea fi comparată pe cei trei ani.60 14.646 218.2.117.00% 20.

555.430.859.820 Preparate culinare 8.211 22. Conform structurii prezentate mai sus.579.6 %.117.135 122. telefon – 3. închirieri şi alte încasări – 2.9 %.660. cifra de afaceri din cazare o depăşeşte pe cea aferentă alimentaţiei. cifra de afaceri pe servicii oferite în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti a fost următoarea : Tabel nr.5 %. 1999).19 1.373 7. alte încasări din alimentaţie – 1.731. All Back.Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face între serviciile oferite. preparate culinare – 23.896.666 5.788 Alte servicii 932.2.160.346 4.693.096 Băuturi 3.862 51.173.92 89. Lupu. În general.904 2.037 3.19 5. Conform lucrării «Hotelul – economie şi management » (autor N.5 %. cabinetul de studii şi consultanţă Horwarth International a publicat următoarea structură a încasărilor industriei hoteliere internaţionale pentru hoteluri categoria lux : cazare – 55 %.060 Alte încasări din alimentaţie 681.775 63.19 6.91 Veniturile şi cheltuielile 47 .647 2.880.399.474.015 Închirieri şi alte încasări 896.053 5.364.58 Ii /1 1 3.456.91 Ri/1 0 2.053 Anii 1998 1999 2000 Valoarea CA 14.280 Telefon 1.11 Ri/I-1 0 2. alte servicii – 2.19 0.11 Ii/i-1 0 3.054.974.565.772.721. ed.15 – Repartizarea cifrei de faceri Ponderea în activitate 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei) Cazare 20.780 2.121 11.77 46.2 %.942.006.148.898 26.

17 – Repartizarea cheltuielilor Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României După cum se poate observa.857.890 Tabel nr. categoria de încadrare.712 218.864.521 Excepţionale 60.809 19.2.898 95.959 4. rezultatul brut din exploatare şi totalul activelor : 48 . de personal. agrement.156 Repartizarea veniturilor Descriere 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei) Exploatare 35.962.846 127.16 – Tabel nr. În continuare vor fi prezentate capitalurile proprii.377. alte unităţi de alimentaţie.513.635.448 114.965 Financiare 23.877 18.648.494.164 80.883.402 mii lei.424 133.241 238.639 123.112 Financiare 4.782 627.720 175. Descriere 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei) Exploatare 28.618.099 396. Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea hotelului. ceea ce a determinat o pierdere de 11.Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activităţii diferitelor componente : cazarea.876. servicii.416.518.670 Total 52.2.511.918 46.000 Excepţionale 758.496 223.932.152.516. gradul de ocupare. restaurant.339.316. Aceasta se poate explica prin investiţiile efectuate pentru modernizarea hotelului din acea perioadă.778 Total 41. Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reuniţi în cheltuieli fixe.424. în anul 1998 totalul cheltuielilor l-a depăşit pe cel al veniturilor. cheltuieli promoţionale. cu consumul de alimente şi băuturi.

18 – Reprezentarea altor elemente de activ Anii 199 8 199 9 200 Capitaluri proprii 49. În cei trei ani analizaţi. iar în formă netă – după deducerea impozitului.199 0 Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României Profitul – în formă brută se obţine ca diferenţă între venituri (încasări) şi cheltuieli (costuri).991 173. a impozitului pe profit şi a profitului net Anii 199 8 199 9 200 0 Sursa :Camera de Comerţ şi Industrie a României Din analiza economico – financiară a hotelului rezultă că acesta nu a avut profit în anul 1998.715. profitul a cunoscut următoarea situaţie : Tabel nr.19 – Evoluţia profitului brut.801 49 .031. În funcţie de modul de exprimare a efortului..756 Total active 126.2.745 15.842 11.724. din cauza faptului că hotelul a efectuat îndeosebi operaţiuni de investiţii necesare reconstrucţiei şi modernizării din perioada ianuarie 1997 – aprilie 1998.135. Rata profitului – reprezintă mărimea relativă a profitului (calculată procentual) în raport de un termen de referinţă care reflectă efortul depus pentru obţinerea acestuia.899.2.342.844 280.657. Hotelul a fost închis pe perioada lucrărilor.944.Tabel nr.773.734 Impozitul pe profit(mii lei) Profit net(mii lei) 38 % 25 % 3.501.881.174. putem avea : Profitul brut(mii lei) 5.351. deci nu a înregistrat nici o activitate turistică.492 284.153 395.798 Rezultat brut din exploatare 6.284 34.073 133.

86 Rata comercială P/Ca *100 0 3. Acest fapt se datorează activităţii profitabile a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.2. şi capitalurile proprii . profitului şi cifra de afaceri .- rata economică a profitului exprimată ca raport procentual între masa rata comercială a profitului exprimată ca raport procentual între masa rata financiară a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului rata rentabilităţii determinată ca raport procentual între masa profitului şi profitului şi active totale . Rata economică P/AT * 100 0 1. În anul 1998 ratele profitului au avut valoarea 0.87 5.07 50 . însă în următorii ani au cunoscut o creştere continuă datorită activităţii eficiente şi gradului de ocupare ridicat.20 – Reprezentarea ratelor profitului Anii 199 8 199 9 200 0 Din tabelul anterior reiese că rata comercială a profitului. Tabel nr.28 2. a cunoscut în evoluţia ei cele mai mari valori de-a lungul celor trei ani studiaţi. cheltuieli.19 5.18 Rata financiară P/CP *100 0 2. considerată forma cea mai elocventă de exprimare a eficienţei activităţii în sectorul terţiar şi cea mai des folosită.10 4. acest fapt fiind cauzat de lipsa de profit ca urmare a nefuncţionării hotelului pe o mare perioadă de timp.04 Rata rentabilităţii P/CH * 100 0 2.

51 .Capitolul III Managementul resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti a devenit. un hotel categoria lux care poate răspunde exigenţelor celor mai ridicate şi diversificate ale atât de pretenţioşilor oameni de afaceri. fiind recunoscută importanţa factorului uman în sectorul serviciilor. Aceasta se datorează schimbărilor care au avut loc în structurarea şi organizarea mediului intern al hotelului. reorientării politicii de personal. în urma procesului de reconstrucţie şi modernizare.

şi sunt : serviciul de cazare. cu personal de conducere românesc : Director General (General Manager) – Austria . centru fitness. piscină. alimentaţie şi serviciile care realizează nemijlocit prestaţii (telecomunicaţii. 52 . pentru descrierea cadrului general de comportament şi dispoziţii privitoare la disciplina muncii tuturor lucrătorilor se întocmeşte un regulament de ordine interioară. care va fi înlocuită treptat. în circa cinci ani. La nivelul de conducere al hotelului se află o echipă internaţională. considerat un fel de „manual al firmei” (regulile casei – vezi anexa nr. Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este compusă din: structura de producţie.1. Bucătar şef (Executive Headchef) – Germania . de pregătire şi luare a deciziilor în hotel. Director Administrativ (Administration Manager) – România . Director Resurse Umane (Human Resources Manager) – România. închiriere săli. spălătorie) . structura funcţională. parcare.3.4). Director Vânzări – Marketing (Sales Manager) – România .2) care se referă în mare măsură doar la regulile obligatorii de conduită referitoare la personalul hotelului. Director Cazare (Room – Division Manager) – România .1). salon de coafură. acestea înregistrează încasări şi costuri. Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti are structura organizatorică reprezentată prin organigramă (vezi anexa nr. departamentul rezervări – vânzări – marketing şi departamentul resurse umane). fişe de post (descrierea postului)(vezi anexa nr. Suplimentar. Director Restauraţie (Food and Beverage Manager) – Austria . acestea nu oferă în mod direct servicii clienţilor şi nu generează venituri directe (departamentul financiar – contabil. din care fac parte toate compartimentele în care se produc serviciile . Director Finanţe – Contabilitate (Hotel Controller) – Germania . constituită din totalitatea compartimentelor în care se desfăşoară activităţi cu caracter funcţional.

printre activităţile acestora enumerându-se : întâmpinarea clienţilor la aeroport. directorul de recepţie pe timp de noapte . ce se desfăşoară la nivelul holului primire. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior şi de a le comuta în camera clienţilor. 4 portari . aducerea autoturismului în faţa hotelului. Ca activitate specifică se remarcă serviciul front-office. care este alcătuit din serviciile front-office şi de etaj. închirieri de autoturisme. Recepţionerii lucrează în spatele front-desk-ului şi au ca atribuţii principale : primirea şi cazarea clienţilor. de unde vor fi preluaţi cu microbuzul hotelului. Lucrătorii concierge trebuie să stea tot timpul la dispoziţia clientului. mijloace de transport. procurarea taxiului. fiecare îndeplinind activităţi bine stabilite şi delimitate. 53 . Şefii departamentelor sunt specialişti care oferă sfaturi şi servicii de specialitate. să asigure rezervări de bilete la spectacole. cu responsabilităţi directe şi se subordonează superiorilor şi au subordonaţi în funcţie de fiecare departament operaţional. căruia i se subordonează : asistentul de recepţie . Activitatea front-office este coordonată de Directorul de Recepţie. 3 recepţioneri de noapte . De asemenea. Compartimentele serviciului front-office se împart în : recepţie şi concierge. 2 şefi de tură . întocmirea notelor de plată încasate de către compartimentul casă – facturare . de a trezi clientul la cererea acestuia. punctul central către care converg toate serviciile. 5 recepţioneri . Un alt compartiment al serviciului front-office este şi centrala telefonică. Şefii departamentelor operaţionale sunt cunoscuţi ca fiind manageri din acelaşi nivel ierarhic. aceştia trebuie să ofere diverse informaţii clienţilor.Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de responsabilitate şi autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de Consiliul Director. Împărţirea activităţilor în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele departamente : Departamentul cazare.

2 lucrători relaţii cu publicul. Tot directorului de restauraţie i se subordonează directorul de conferinţe în a cărui subordine se află : 2 coordonatori de conferinţe . amenajare şi curăţenie a spaţiilor de folosinţă individuală şi comună. 10 muncitori. Bucătarul şef asigură planificarea meniurilor şi elaborarea listei meniu. 1 secretară . În cadrul serviciului de etaj se desfăşoară activităţi de întreţinere. există 9 lucrători şi un şef spălătorie. Echipa bucătăriei este alcătuită din : bucătar şef . 2 supraveghetori de etaj. organizează munca întregii echipe a bucătăriei şi controlează calitatea preparatelor. food & beverage) se desfăşoară la nivelul spaţiilor de producţie (bucătăria) şi servire (salonul de servire.- 5 curieri . Funcţia specifică a serviciului de etaj este aceea de cameristă. 4 muncitori-curăţenie. 4 şoferi . pentru serviciul de spălătorie. 4 lucrători piscină . şef tură . Toate posturile serviciilor de etaj şi spălătorie se subordonează administratorului hotelului. 54 . baruri) şi se află sub conducerea directă a directorului de restauraţie. În hotel lucrează : 19 cameriste. şef steward . 4 şefi de sală . bucătar şef adjunct . bar. Activitatea departamentului alimentaţie (restaurant. 30 bucătari . 2 lucrători garderobă. 4 telefoniste . 32 ospătari . previzionează comenzile. un croitor şi de asemenea.

să vegheze la respectarea legislaţiei muncii. să asigure un program flexibil în funcţie de gradul de ocupare al hotelului . controlul consumurilor acestora. tehnica. Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim şi asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. Departamentul întreţinere asigură : aprovizionarea cu energie şi apă. Alte responsabilităţi constau în : producerea de energie termică sau apă caldă. Aceasta presupune o permanentă relaţie angajator – angajat. să menţină un nivel al salariilor bazat pe performanţa în muncă . întreţinerea şi reparaţiile echipamentelor şi funcţia de securitate (supravegherea. Departamentul de resurse umane are următoarele atribuţii : să recruteze. În cadrul departamentului financiar lucrează directorul financiar căruia i se subordonează : adjunctul directorului . funcţionarea. directorul de vânzări are în subordine 2 angajaţi. Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic şi biroul finanţe – contabilitate. căruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare şi înregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup. să pregătească şi să menţină calitatea de vârf a personalului care se să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanţelor angajaţilor . Departamentul de resurse umane se ocupă de angajaţi şi se bazează pe principiul că implicarea personalului este o condiţie esenţială a succesului organizaţional. hotelul funcţionează prin departamente funcţionale. cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar şi departamentul întreţinere (tehnic). Tot în cadrul acestui serviciu se află şi biroul rezervări. În cadrul acestui departament lucrează un inginer şef căruia i se subordonează : 8 tehnicieni şi 4 grădinari. cere într-un hotel de 5 stele . aplicarea reglementărilor de prevenire şi stingere a incendiilor). zugrăveli. lucrările de reparaţii. - angajaţi.Alături de departamentele operaţionale. întreţinerea utilajelor frigorifice. să implanteze şi să dezvolte un program de beneficii şi compensaţii pentru să caute oportunităţi pentru pregătirea personalului atât în ţară cât şi în străinătate . În acest departament. - 55 .

3. Casierul de noapte are ca atribuţii : înregistrarea în fişele de cont a serviciului de cazare. Tabel nr. rezultă că hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti are un total de 207 angajaţi. efectuarea operaţiilor de schimb valutar. 1 controlor financiar .- 3 contabili . închiderea caselor de marcat din hotel. După cum se poate observa din tabel. Casierului de zi îi revine sarcina înregistrării în fişele de cont ale clienţilor. 1 asistent aprovizionare. Controlorul financiar are datoria de a măsura şi de a evalua justeţea informaţiilor contabile. a serviciilor de care au beneficiat aceştia. închiderea conturilor clienţilor şi elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.Vânzări 3 Financiar 22 Resurse umane 2 Total 207 Sursa : Departamentul de resurse umane al hotelului Totalizând numărul angajaţilor din toate departamentele.1 – Structura personalului pe departamente Departament Număr salariaţi Cazare 73 Alimentaţie 92 Marketing . 3 agenţi aprovizionare . mai mult de 50 % din angajaţi se regăsesc în departamentele operaţionale de cazare şi alimentaţie care sunt de fapt cele mai importante departamente ale hotelului. Tabel nr. încasarea notelor de plată. Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasărilor hotelului. 4 casiere . Tot în departamentul financiar intră şi serviciul casă-facturare care centralizează ansamblul vânzărilor realizate în hotel.2 – Structura personalului după pregătirea profesională Anul 2000 Vârsta (ani) Studii superioare 18 % 18 – 30 31 – 43 44 – 60 Bărbaţi 60 % 3 4 3 Femei 40 % 13 9 5 16 13 8 Total 56 .3.

structura compartimentelor funcţionale. de a menţine imaginea firmei în procesul de recrutare – selecţie. de exemplu : bucătar. cu o calificare corespunzătoare. Majoritatea angajaţilor (peste 50 %) sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 18 şi 30 ani. care are rolul de a căuta şi de a găsi candidaţi pentru posturile libere din cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. care au prioritate în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. 57 . selectarea şi angajarea personalului Recrutarea personalului este o sarcină ce îi revine Departamentului de resurse umane. Atribuţiile departamentului de resurse umane în activitatea de recrutare sunt : redactarea anunţurilor de recrutare. Sursele de recrutare a noilor angajaţi pot fi : surse interne. faţă de femei – 40 %. ceea ce corespunde obiectivelor propuse în cadrul noii politici de personal a hotelului (după modernizare). Recrutarea.Studii medii 82 % total 18 – 30 31 – 43 44 . în personalul hotelului bărbaţii sunt mai numeroşi – 60 %. Se poate observa o diferenţă mare între lucrătorii cu studii superioare (angajaţii care au absolvit o facultate) şi care au studii medii (liceul şi cei care au urmat diverse cursuri de calificare într-o meserie.2. tânăr. ospătar) şi care reprezintă majoritatea. iar cei cu studii medii se regăsesc în compartimentele operaţionale. întreţinerea relaţiilor cu instituţiile de învăţământ. de a răspunde cererilor de angajare ale candidaţilor. Angajaţii cu studii superioare compun. în marea lor majoritate. 3. ca proporţie pe sexe. şi surse externe. de angajare a unui colectiv nou.60 total 10 60 35 21 116 126 27 29 20 5 54 81 37 89 55 26 170 207 Total Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului. După cum se observă.

tipul de persoană căutat. De asemenea. modul cum poate fi contactat departamentul de resurse umane. astfel de anunţuri de angajare sunt afişate şi în instituţii de învăţământ cu profil turistic şi economic. Aducerea la cunoştinţa angajaţilor hotelului privind locurile de muncă libere se face printr-un anunţ scris. minimum studii medii. bun cunoscător de limba engleză. Există reprezentanţi ai hotelului însărcinaţi cu relaţiile dintre hotel şi licee. unde toţi lucrătorii au posibilitatea să-l citească. De asemenea. afişat la panoul de comunicare din cantină sau de la subsol. cunoştinţe operare PC. un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul că este mai ieftină în comparaţie cu celelalte surse. 58 . Aşteptăm cererile dumneavoastră la departamentul resurse umane până la data de…”. Condiţii : prezenţă feminină sau masculină. În continuare va fi prezentat un astfel de anunţ. prin intermediul diferitelor mijloace : anunţurile publicitare tipărite în ziare şi reviste de specialitate. recrutarea se mai poate face şi din surse exterioare hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. iar angajaţii care lucrează deja în hotel sunt bine cunoscuţi de către şefii ierarhici superiori. La baza acestei selecţii se află pregătirea candidatului. Un exemplu de astfel de anunţ este cel publicat în cotidianul „România Liberă” : „Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti angajează : 3 bucătari. Aceştia pot constitui de asemenea o sursă de recrutare. calificarea necesară ocupării lui. 4 cameriste şi un tehnician. Acesta cuprinde informaţii privind titlul postului. criteriile de selecţie. universităţi. Anunţul este întocmit de departamentul de resurse umane şi se face public înainte de a începe recrutarea din exterior. 2 ospătari.Sursele interne sunt preferate celor externe. Selectarea reprezintă alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. tipul acestora. Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane al hotelului până la data de 21 martie”. aptitudinile şi capacitatea sa de muncă. anunţuri care conţin informaţii privind numărul de posturi libere. care au datoria de a coordona activitatea practică în cadrul hotelului a studenţilor şi de a-i introduce şi familiariza cu activitatea din hotel. afişat la panoul de comunicare : „Căutăm operator telefonic. descrierea postului.

pregătirea candidatului. completarea fişelor de candidatură.Selectarea se face uneori pe cale empirică. motivaţiile şi interesele. La un interviu şeful departamentului de resurse umane urmăreşte aspecte precum : înfăţişarea şi aptitudinile fizice. ce cuprind informaţii referitoare la calificare. dispoziţia pentru locul de muncă respectiv. atunci când angajatorul utilizează drept criteriu testele. inteligenţa acestuia. pregătire profesională. studii. aspectul fizic al candidatului. modul de prezentare la interviu. Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecţie în cadrul hotelului. sau. După acestea persoana este chemată la interviu. prin acesta se dă posibilitatea candidatului de a se prezenta. chestionarele şi probele practice. Un formular de interviu luat de către departamentul de resurse umane al hotelului se prezintă sub următoarea formă : Formular de apreciere a interviului Nume Intervievat de : Intervievat pentru : Comportament Reţinut Nesigur Neglijent Aspect Neîngrijit / Dezordonat 59 Emotiv Purtare bună Ordonat Bine îngrijit Neinhibat Încrezător în sine Foarte atent la aspect . departamentul de resurse umane al hotelului are în vedere cerinţele postului şi experienţa candidaţilor. bazându-se pe recomandări. În selectarea de personal se parcurg mai multe etape până se ajunge la o decizie finală. Prima etapă o constituie trierea scrisorilor de intenţie şi a CV-urilor. pe cale ştiinţifică. Pentru a şti pe care dintre aceste metode trebuie să le folosească.

nivelul salariului discutat. recomandarea pentru alte posturi şi alte observaţii. hotelul. Foarte bune Suficiente Prezentare bine organizată Răspunde înainte de a fi întrebat La finalul chestionarului. care-l informează pe noul angajat asupra condiţiilor de muncă. urmează integrarea acestuia. 60 . Se folosesc de regulă teste de cunoştinţe şi testele medicale. întrucât sunt implicate sănătatea şi siguranţa clienţilor cu care angajaţii intră în contact. cel care a luat interviul îşi va exprima aprecierile dacă persoana intervievată întruneşte sau nu cerinţele şi completează data posibilă a începerii muncii. fiecărei persoane făcându-i-se în prima săptămână o prezentare a hotelului. cursiv Vocabular bogat Îşi doreşte să avanseze compartimentele Planuri să avanseze Cunoaşte posturile. Angajarea se face mai întâi pe o perioadă de probă de 3 luni. Acesta trebuie să primească toate informaţiile de care are nevoie şi să se acomodeze cu mediul de lucru. natura sarcinilor. O altă etapă a selecţiei o constituie testele şi probele de lucru pentru a se stabili calităţile candidatului care pot fi evidenţiate. punctele slabe şi tari ale candidatului. În urma deciziei finale de angajare a candidatului.Ostil Sociabilitate Cunoştinţe Limbi străine Fără chef Opozant Confuz Incoerent Neatent Interesul faţă de post Emoţionat de post Atitudine pozitivă Logic. responsabilitate ce revine şefului ierarhic. clar Gramatică bună Structurat Multă energie Curiozitate în privinţa postului Are cunoştinţe de Cunoştinţe specifice Puţine Neadecvate Dă cu greu vreo Iniţiativă informaţie din proprie iniţiativă sau trece peste conversaţie Are iniţiativa de a da mai multe răspunsuri corecte bază Necesită îmbunătăţiri Atitudine foarte bună Flexibil Deschis Fluent.

Analiza posturilor Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de către hotel îl reprezintă redefinirea şi analiza posturilor. acesta va lua la cunoştinţă regulamentul de ordine interioară al hotelului ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajaţi. redescrierea acestora a fost necesară datorită schimbărilor intervenite în cadrul organizaţiei (printre altele : creşterea categoriei de încadrare. abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea obţine performanţă pe un post anume). Deşi posturile sunt considerate în general entităţi statice. 3. cartea de identitate. cazierul juridic. certificatul de naştere. referinţe de la şcoală sau de la ultimul loc de muncă.3) şi i se întocmeşte carte de muncă. cererea de angajare. fişa medicală. diploma de calificare. 61 . de la 2 stele la 5 stele).În urma perioadei de probă se va efectua o evaluare a performanţelor muncii în funcţie de care persoana respectivă va continua sau nu munca în cadrul companiei. cunoştinţelor. fiecare persoană semnează un contract individual de muncă (vezi anexa nr. La angajare. Fiecare persoană nou angajată trebuie să aducă actele şi documentele necesare angajării : diploma de studii. De asemenea. Analiza posturilor în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti reprezintă procesul de determinare şi transmitere a informaţiilor referitoare la natura şi specificul postului (ansamblul aptitudinilor.3. fotografii.

perfecţionare. putere de decizie etc. perfecţionarea.Datele obţinute în urma procesului de analiză a posturilor sunt necesare în numeroase activităţi legate de resursele umane. condiţiile generale de muncă). precum recrutarea. experienţă. s-au constatat următoarele : îmbogăţirea postului a determinat îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor. orientarea carierei. adunarea factorilor cheie despre fiecare post şi excluderea celor irelevanţi . localizarea postului în structura firmei. definite exact. verificarea schiţei de către managerul de resurse umane . care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor lanţului hotelier Crowne Plaza şi adaptarea cerinţelor acestora la mediul şi structura organizaţiei din Bucureşti. Toate trebuie să aibă la bază o foarte amănunţită analiză a posturilor fără de care toate aceste activităţi nu pot fi desfăşurate. 62 . dar reacţia la îmbogăţirea posturilor a fost o creştere a entuziasmului pentru muncă şi niciodată scăderea performanţei . Astfel. s-au utilizat informaţii din descrierea posturilor (denumirea. Pentru aceasta. selecţia şi încadrarea. un rol important în redefinirea posturilor l-a avut şi specificaţia de post. îndatoririle şi responsabilităţile aferente. aprecierea performanţei. Ca urmare a redefinirii posturilor din anul 1998. s-au mărit dimensiunile posturilor existente deja în cadrul hotelului. ca număr de atribuţii şi de asemenea au apărut altele noi. s-a realizat prin parcurgerea câtorva etape : analizarea posturilor din cadrul BASS Hotels . După schimbarea categoriei de încadrare a hotelului a fost necesară şi o nouă definire a posturilor. întocmirea unei schiţe privind sarcinile noului post (titlu. nu reducerea gradului de interes . De asemenea. relaţii etc) . adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabilităţi . stabilirea sistemului de recompense. pentru ca angajatul respectiv să obţină performanţă pe un post anume. cu precizie . completarea schiţei cu noi cerinţe. efectuarea de schimbări. numai dacă acestea sunt întemeiate . abilităţi fizice şi intelectuale. care cuprinde cerinţele legate de educaţie. Reproiectarea posturilor în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti s-a efectuat ţinând cont de faptul că postul trebuie să testeze abilităţile individuale de valoare. întocmirea versiunii finale şi aprobarea acesteia.

datorită simplităţii şi uşurinţei în aplicare a metodei. ca orice post. să ofere o recunoaştere a muncii depuse. posibilitatea ocupantului de a învăţa.Echipa departamentului marketing – vânzări . Front-office .Director de vânzări .Coordonatori Banqueting .Marketing – vânzări . de a evolua profesional şi. este necesară analiza acestora. Astfel de exemple sunt cele de mai jos : Titlul postului Departament Nivel ierarhic superior Intră în contact cu : . vedere condiţiile fizice şi socio-tehnologice ale mediului de muncă. Pentru a identifica modul în care posturile corespund condiţiilor de efectuare a muncii. se aplică metoda observării la locul de muncă.Agenţii de vânzări 63 . reproiectarea posturilor a avut în şi au fost raportate la performanţa efectivă şi nu la satisfacţia individuală . Descrierea şi specificaţia postului se regăsesc în fişa postului. Dintre metodele utilizate de către departamentul de resurse umane în procesul de analiză a posturilor. Redescrierea posturilor din cadrul structurii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti a avut la bază o profundă înţelegere de către analiştii din departamentul de resurse umane a activităţilor postului şi legislaţia în vigoare.Reprezentant vânzări .- s-au redus întârzierile. a crescut calitatea muncii . câştigurile îmbogăţirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiar flexibilitatea muncii a fost mult crescută . muncii. schimbările pot fi mai uşor introduse datorită nivelului ridicat al flexibilităţii Cu un impact moral şi motivaţional deosebit.Director de vânzări .Rezervări.

. se interesează asupra clienţilor sosiţi.Cerinţe . .comunicativitate . să facă personal vânzări prin telefon şi programări . . să cunoască politica schimbărilor din hotel . să realizeze cercetări ample asupra firmelor locale şi cererile acestora . să participe la activităţi promoţionale . cinstit. grupurilor care urmează să sosească .cunoaşterea procedurilor manageriale . să completeze dosarele clienţilor.să întreţină şi să dezvolte partea comercială . să fie informat. sălilor de conferinţe ocupate (programul şi Recepţioner Front Office Shift leader denumirea firmei).îngrijit. să compună diferite scrisori. 64 . să aleagă segmente de piaţă pe care să le atragă .personalitate puternică .mărirea veniturilor şi a ocaziilor de profit cunoscând principalul produs. .limba engleză inclusiv corespondenţa . să fie capabil să vândă la întreaga capacitate a hotelului . Scopuri .să încheie noi relaţii între hotel şi alte societăţi . . să ofere o imagine de profesionalist care reprezintă standardele hotelului în afară . organizat. flexibil. Responsabilităţi să aibă cunoştinţe foarte bune despre capacitatea hotelului . Un exemplu de post redefinit îl reprezintă postul de recepţioner din cadrul compartimentului front-office : Fişa postului Postul : Compartimentul : Nivel ierarhic superior : Atribuţii : să răspundă la telefon conform procedurilor şi uzanţelor în vigoare .

A fost considerată necesară îmbogăţirea acestui post atât prin creşterea proporţiilor postului. - motive întemeiate . în caz de necesitate şi numai la cererea expresă a şefului ierarhic. după caz. spirit de echipă. poate fi disponibil şi în afara programului obişnuit de lucru.) participă la ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare a situaţiilor de criză . - 65 . membri Priority Club în Holidex sau acordă punctele necesare membrilor existenţi . acţiunile de înlăturare a efectelor acestora numai sub îndrumarea şefului ierarhic superior . - pentru clienţii hotelului şi conform procedurilor în vigoare . preia sarcinile şi atribuţiile operatoarei telefonice atunci când aceasta lipseşte din în situaţii de criză (incendii. direct . să aibă studii superioare . posibilităţilor . Cerinţe ale postului : să cunoască la perfecţie cel puţin două limbi străine de circulaţie internaţională să aibă cunoştinţe de operare PC . Astfel. adăugarea de noi responsabilităţi (engleza – obligatoriu) . cutremure etc. cât şi prin mărirea profunzimii acestuia. ameninţări cu bombe. poate îndeplini pentru a verifica dacă interfaţa Quintus-Lanmark funcţionează corespunzător . se informează permanent asupra schimbărilor intervenite în materie de procedură .- colaborează nemijlocit cu Departamentul Food and Beverage (mâncare + băuturi) realizează operaţiuni de predare – primire a fondului de rulment . profesionalism . realizează operaţiuni de schimb valutar (numai cumpărare de valută) exclusiv la cererea superiorului său ierarhic (shift leader) realizează înrolările noilor nu părăseşte front office-ul (front desk +back office) decât cu permisiunea şefului se află la dispoziţia clienţilor pentru orice doleanţă a acestora. discreţie . - şi alte atribuţii care nu ţin de specificul postului său sau. în măsura realizează aprovizionarea cu presa zilnică a camerelor Club şi Club-lounge . solicitudine .

faptul că poate îndeplini şi alte atribuţii care nu ţin de specificul postului său (în caz de necesitate).00 – 22. sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere.00 . să fie permanent preocupat pe toată durata programului de lucru .faţă de cele deja existente în fişa de post a fostului Hotel Flora (una dintre cele mai folosite metode de îmbogăţire a muncii). menţine ordinea în holul recepţiei . preluarea atribuţiilor operatoarei telefonice atunci când aceasta lipseşte. a satisfacţiei umane. Obligaţiile şi îndatoririle de serviciu ale unui tâmplar din cadrul departamentului de întreţinere sunt : să respecte normele de protecţie şi tehnica securităţii muncii . prin îmbogăţirea posturilor s-a urmărit îmbunătăţirea eficienţei muncii. În cadrul serviciului de etaj atribuţiile postului de cameristă se referă la : programul de lucru al celor două ture (7. discreţie în ceea ce priveşte clienţii hotelului. prin introducerea în sarcinile angajaţilor a unor scopuri majore pentru realizare personală şi recunoaştere.00) .00 – 16. Vor fi prezentate în continuare şi alte atribuţii selectate din fişele de post ale altor departamente : Atribuţiile postului de portar din cadrul serviciului de front-office sunt : oferă cele mai diverse informaţii clienţilor . are rol de filtru în ceea ce priveşte selectarea persoanelor care intră în hotel. aprovizionarea cu presa scrisă a camerelor tip Club. precum obligaţia de a realiza în plus verificarea sistemului informatic referitor la colaborarea cu departamentul food and beverage. să lucreze curat şi eficient. 13. a fost considerată o măsură necesară de creştere a satisfacţiei în muncă pe postul de recepţioner. De altfel. a unei activităţi de muncă responsabilă şi competitivă. răspunde oricăror solicitări venite din partea recepţiei . responsabilitatea pentru lucrurile personale ale clienţilor. să intervină eficient şi în alte probleme decât cele legate de specificul muncii . efectuarea curăţeniei în camerele ocupate. Metoda de analiză în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti constă în observarea salariatului la locul de muncă (de către şeful ierarhic imediat superior) şi 66 . schimbarea zilnică a lenjeriei în camerele ocupate. respectarea programului de lucru. precum şi a mai multor oportunităţi de avansare.

la faţa locului). pentru a creşte precizia informaţiilor obţinute despre posturi. una din problemele care pot apărea este aceea că salariaţii pot oferi multe informaţii irelevante. Departamentul de resurse umane al hotelului utilizează această metodă datorită faptului că reprezintă singura cale prin care se obţin direct informaţii despre munca ce se desfăşoară în postul analizat (deci se obţin informaţii autentice. precum şi şefii direcţi ai acestora. În cadrul procesului de analiză a posturilor din cadrul hotelului. După cum se observă. se adoptă cele mai potrivite idei. în special în cazul activităţilor mai complexe. propune modificare postului respectiv. Evaluarea performanţelor După activitatea de recrutare şi selectare a unor noi angajaţi. Pentru prevenirea unor astfel de situaţii. 67 . cum se realizează munca. şi după integrarea socio-profesională a acestora în colectivul hotelului. Superiorul ierarhic informează departamentul de personal despre datele obţinute. 3. repetitiv. în cadrul acestuia. care nu au un caracter ciclic. şi prin consultarea angajaţilor.4. Pentru eliminarea distorsiunilor. intervievatul poate pune întrebări care să necesite răspunsuri de tipul : DA / NU sau care să dea informaţii concise. În cadrul interviului. care sunt condiţiile de lucru etc. prin interviu nestructurat) şi obţinerea de informaţii ce descriu munca acestuia. în procesul de analiză al posturilor. Metoda interviurilor constă în întâlnirea şi chestionarea ocupantului postului (poate avea loc în cadrul departamentului de resurse umane. departamentul de resurse umane colaborează cu cadrele de conducere şi cu angajaţii posturilor respective. cât şi pentru a se elimina eventuale reacţii negative care pot apărea din partea salariaţilor hotelului (în situaţia în care acest proces nu este pregătit şi explicat corespunzător). metoda observării ar putea fi combinată cu metoda interviurilor. acolo unde este cazul. se pot intervieva mai mulţi angajaţi care ocupă acelaşi tip de post. culese direct. În urma analizării situaţiei şi în funcţie de măsurile propuse de către şeful ierarhic. atât pentru a obţine informaţii veridice.reţinerea informaţiilor despre ce are de făcut. şi. are loc procesul de evaluare a performanţelor acestora obţinute pe post.

pentru personalul de execuţie. în vederea : diferenţierii acesteia prin acordarea de prime în raport cu nivelul performanţelor . Dacă angajatul obţine unul din primele trei calificative. 68 . salariatul respectiv părăseşte definitiv firma. identificarea punctelor slabe. îmbunătăţirii performanţelor actuale . în vederea : identificării persoanelor care posedă un asemenea potenţial . stabilirii cerinţelor de perfecţionare . evidenţierii progresului realizat în perioada scursă de la aprecierea precedentă . stabilirii cerinţelor de perfecţionare în vederea promovării . revizuirea retribuţiei. iar rezultatul poate fi : excelent. departamentul de resurse umane din cadrul hotelului şi-a propus ca obiective : evaluarea performanţelor reale ale salariaţilor. bine. în momentul angajării acestuia. corelării retribuţiei cu nivelul performanţelor . Responsabilităţile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de către şeful de departament sau de către o persoană desemnată. După 6 luni de la sfârşitul perioadei de probă. După aceasta. În ceea ce priveşte evaluarea performanţelor. foarte bine. stabilirea potenţialului de conducere.Evaluarea performanţelor reprezintă determinarea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile de serviciu. stabilirii planului de promovare . Prima evaluare a performanţei are loc la trei luni de la angajare. se realizează periodic pe bază de formulare de verificare. iar rezultatele lor relevă modul în care s-au îndeplinit atribuţiile. de regulă la sfârşit de an. înseamnă că perioada de probă s-a sfârşit şi va continua să lucreze în cadrul hotelului. în funcţie de rezultatul obţinut. în vederea : identificării potenţialului real al acestora . motivării materiale a personalului. se face o altă evaluare a performanţei. a potenţialului şi nevoilor de pregătire profesională ale acestora. Evaluarea performanţelor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti. Dacă rezultatul va fi „necesită îmbunătăţiri” sau „nesatisfăcător”. urmând ca la începutul următorului an angajatul să beneficieze de o primă. necesită îmbunătăţiri şi nesatisfăcător. evaluarea se face o dată pe an.

Aceşti factori reprezintă de fapt criteriile de evaluare care. disponibilitatea.La o astfel de evaluare a performanţelor se iau în considerare următorii factori : calitatea muncii. cunoaşterea unor aspecte necesare pentru desfăşurarea muncii. productivitatea. având în continuare posibilitatea de avansare. ceea ce a dus la acordarea calificativului de „excelent”. curăţenia şi igiena personală ale angajaţilor. Alegerea acestor criterii de evaluare a performanţei a avut la bază caracteristicile de personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului–fişa postului) responsabilităţile şi tipurile de activităţi specifice fiecărui post. iar angajatului respectiv. ele sunt uşor de comparat cu standardele. precum : calitatea muncii. iar rezultatele se obţin simplu şi repede. cunoaşterea pieţei. i se va acorda o primă. reacţia la schimbări. orientarea spre clienţi. după cum se observă. în baza rezultatului obţinut. cunoaşterea pieţei. iniţiativa. orientarea către client. La evaluarea performanţelor unui salariat pe postul de ospătar în scopul avansării sa obţinut un punctaj de 4. sunt clar formulate. Astfel. reacţia la schimbări. Pentru un post de recepţionist la evaluarea anuală a unui angajat s-a obţinut un punctaj de 3. folosind media aritmetică. comunicarea. respectivul salariat fiind avansat pe postul de şef de rang şi la capitolul Consideraţii speciale s-a menţionat faptul că rezultatul evaluării s-a datorat climatului de muncă favorabil şi motivaţiei pozitive. capacitatea de a comunica verbal şi scris. în realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere cât mai mare a factorilor ce definesc munca într-o unitate de turism (servicii).91. disponibilitatea. curăţenia şi igiena personală. Formularul bine structurat şi concis. productivitatea muncii.72. cunoştinţele despre munca depusă. Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de către şefii ierarhici. putând fi aplicat atât în cazul angajaţilor care au contact direct cu clientul. La capitolul Consideraţii speciale s-a notat faptul că se doresc rezultate excelente în continuare. nu sunt în număr foarte mare (pentru a evita neatenţia subiecţilor) şi sunt aplicabile tuturor angajaţilor. Standardele reprezintă nivelul dorit al performanţelor şi sunt : 69 . iniţiativa. cât şi în cazul celor „nevăzuţi”. ceea ce a permis evaluatorului să-i acorde calificativul „foarte bine”. capacitatea de a dezvolta abilităţi de muncă cu alţii.5). spiritul de echipă. spiritul de echipă. Principalul instrument folosit în aprecierea salariaţilor îl reprezintă formularul de evaluare a performanţei (vezi anexa nr.

în timpul desfăşurării acesteia. viitor apropiat . mai ales. • nesatisfăcător – performanţa este cu mult sub standard şi se pune problema menţinerii pe post sau nu a angajatului respectiv . De asemenea. acesta se comportă ca un client veritabil. în scopul evitării acestora.5.49 – 3. nu se acordă mărire de salariu) . Aşa cum demonstrează teoria. salariul poate creşte cu până la 10 % ) .49 – 0). O altă modalitate de evaluare a personalului de execuţie (în special cel care are contact direct cu clientul : ospătar.• • • • excelent – angajatul a obţinut performanţe de excepţie (punctaj 5 – 4. ultimul nivel acceptabil (punctaj 3. Metoda prezintă avantajul că evaluarea personalului are în vedere strict activitatea depusă la locul de muncă şi.49 – 1. cameristă etc. Comunicarea rezultatelor se face cu tact. barman. beneficiază 70 . precum şi a modului lor de prevenire (prin pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor) constituie o activitate continuă a departamentului de resurse umane. necesită îmbunătăţiri – există posibilitatea îmbunătăţirii performanţei într-un poate creşte cu până la 20 % ) .49 – 2. dacă acest calificativ este obţinut în perioada de probă. salariul foarte bine – performanţa este de nivel superior faţă de cea a celorlalţi salariaţi bine – performanţă satisfăcătoare. rezultatele angajaţilor sunt discutate imediat cu aceştia în cadrul unui interviu de evaluare în care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la identificarea unor modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor. cunoaşterea acestor erori posibile în apreciere.) o constituie evaluarea de către un angajat al companiei (poartă denumirea uzuală de Richey sau Mistery Guest). persoana respectivă nu va continua lucrul în cadrul hotelului (punctaj 2. în procesul de evaluare pot interveni o multitudine de cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului).5. cel evaluat este ajutat să înţeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.5. După evaluarea propriu-zisă. dacă se obţine acest rezultat în perioada de probă. Totuşi.5. cu siguranţă că evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1. notând toate aspectele legate de efectuarea muncii. În plus. (punctaj 4. astfel încât se evită eventualele reacţii negative din partea salariaţilor. după care întocmeşte un raport pe baza căruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la menţinerea sau nu pe post a celui vizat. salariul poate creşte cu până la 15 % ) .

. confortul patului şi al pernei . a modului în care angajaţii îşi depun activitatea. Întrucât echipa de conducere se află sub incidenţa contractului de management dintre BASS Hotels & Resorts şi S. . angajatul respectiv neştiind că este evaluat de către clientul pe care îl serveşte. ceea ce dovedeşte o activitate foarte bună şi servicii prestate la un nivel ridicat. reacţia personalului la cerinţele dvs. câte nopţi aţi stat în ultimul an la hotel ? (se dau câteva variante) . analiza activităţii acesteia se realizează anual de către ambele părţi. pentru a nu răpi mult din timpul clientului. Ana Group S. La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice). care intervine prin măsurile adecvate pentru îndreptarea situaţiei. care are în vedere măsura în care s-au realizat obiectivele propuse şi planul de acţiune pentru atingerea acestora. Sistemul de evaluare a performanţelor aplicat în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti se caracterizează prin : 71 .A. În anul 2000. care propune angajaţilor hotelului şansa de a experimenta serviciile de care se bucură un client. valoarea primită pentru preţul plătit . în procesul de evaluare a performanţelor se utilizează metoda managementului prin obiective (MBO). calitatea serviciului la restaurant . Acest material se completează într-un interval de 30 secunde. Tot în cadrul hotelului există un program FLAG (Feel like a guest – Cum se simte un oaspete).C. în cadrul acestui program de evaluare. De acest program pot beneficia toţi angajaţii.de factorul surpriză. Acesta trebuie să răspundă unui număr de întrebări : scopul şederii . durata şederii . amabilitatea şi eficacitatea serviciului primit la recepţie . prin intermediul broşurilor puse la dispoziţie în camere. aţi recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ? Analizarea acestor materiale revine în sarcina supraveghetoarei executive. Un alt procedeu de evaluare îl constituie aprecierea de către clienţi. hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti a întrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim.

1.5. existenţa unui sistem de revizuire în cazul evaluărilor incorecte . puţin numeroase . cresc şi şansele de promovare sau de deplasare în interiorul organizaţiei. a sporirii productivităţii şi eficienţei muncii.- atenta pregătire şi informare despre sistemul de valori şi procedura de evaluare a folosirea unor criterii obiective şi precis formulate. 72 . aceasta fiind considerată drept o investiţie pentru asigurarea succesului. 3. pregătirea continuă a evaluatorilor . Programul de dezvoltare a carierei angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este considerat o investiţie din partea organizaţiei ale cărei rezultate viitoare. consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe. 3. Gestiunea carierei Cariera angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti constă în succesiunea de funcţii într-o ierarhie prin care trece angajatul în mod ordonat după o regulă previzibilă. vor putea fi măsurate în termenii creşterii stabilităţii şi pregătirii profesionale a personalului. uşor de comparat cu rezultatele . în scopul prevenirii reacţiilor de contestare a rezultatelor . - posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele.5. stabilirea unor standarde posibil de obţinut. pentru a le da Pentru a fi eficientă. Pregătirea profesională Necesitatea pregătirii profesionale în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti are la bază raţiuni de ordin economic. O dată cu creşterea calificării şi flexibilităţii personalului. evaluarea performanţelor trebuie să se integreze într-un sistem performanţelor. adecvat de management al resurselor umane şi ale cărui trăsături fundamentale trebuie să fie profesionalismul şi corectitudinea. evaluarea periodică a performanţelor tuturor angajaţilor .

reducerea stricăciunilor. să aplice metodele adecvate fiecărui individ prin analizarea performanţelor şi a potenţialului acestora. dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice. Echipa care pregăteşte noii cursanţi trebuie să ţină seama de mai multe aspecte esenţiale : să ştie cine şi de ce are nevoie de pregătire. Pregătirea se poate face pentru toate posturile. îmbunătăţirea recrutării . Responsabilitatea procesului de pregătire revine Departamentului de Pregătire Profesională (Training). să identifice cantitativ şi calitativ cerinţele de pregătire pentru toate categoriile de să întreţină relaţii strânse cu instituţiile de învăţământ şi centrele de pregătire . Perioada de pregătire durează în funcţie de specificul postului şi de rezultatele obţinute la evaluare. să cunoască punctul de pornire al participanţilor. 73 . în acest fel. reducerea accidentelor . care are ca obiective : • • • • • îmbunătăţirea cunoştinţelor angajaţilor. Departamentul de Pregătire Profesională are ca atribuţii : să alcătuiască o politică de pregătire pentru aprobarea Directorului General şi să-i să pregătească un buget anual pentru aprobarea Directorului General . îmbunătăţirea imaginii hotelului în exterior . şi în general se adresează persoanelor nou angajate. noi tehnici care să ducă la o muncă mai eficientă. a aptitudinii şi atitudinii în timpul muncii . creşterea producţiei şi a vânzărilor . reducerea stresului. Pregătirea se poate efectua în cadrul hotelului pe o perioadă de 5 .Prin această pregătire se realizează instruirea salariaţilor hotelului care. pierderea materialelor şi defectarea echipamentelor . asigure noi cursuri. reducerea absenteismului . angajaţi şi să-i ţină sub observaţie . creşterea loialităţii angajaţilor .30 ofere informaţii în mod regulat asupra activităţii . să evalueze facilităţile şi serviciile pentru cerinţele de pregătire ale hotelului şi să În cadrul hotelului există un director de trening care conduce o echipă de 12 coordonatori.

Tot în programele de pregătire se organizează cursurile de calificare pe meserii cu o durată de 6 luni. Conform acestui program. Programul este adresat funcţiilor înrudite. astfel încât participanţii să poată acorda întreaga atenţie. angajaţii hotelului sunt stimulaţi. Pentru postul de chelner durata pregătirii poate fi de 10 zile câte 1 oră / zi. mai gândiţi-vă. obţinerea unei diplome sau a unui atestat. De asemenea departamentul de trening a iniţiat un program „crosstraining” ce se desfăşoară pe o perioadă de 5–10 zile. Exemplu : un ospătar face schimb de poziţie cu un bucătar. lucrătorii dintr-o funcţie vor lucra pe altă funcţie. departamentul de trening apelează la sugestiile angajaţilor. 1an.zile. Cel mai mare avantaj al pregătirii practice este faptul că se pot transfera rapid cunoştinţele teoretice în activitatea practică. Pregătirea se realizează de către supraveghetorul de etaj şi administratorul de hotel. Pentru a participa la pregătirea profesională.” 74 . satisfacţia obţinerii unei performanţe la locul de muncă. angajaţii pot participa la cursuri de limba engleză care se organizează în cadrul hotelului. prezentându-li-se avantajele de care ar putea să beneficieze pe viitor. 2 ani în cadrul Institutului de Pregătire Profesională în Turism. Timpul afectat unui stagiu de pregătire este cuprins între 30 minute şi o oră pe zi. De asemenea. Programul de pregătire pentru cameriste are o durată de 5 zile a câte 30 minute / zi şi se desfăşoară la locul de muncă al acestora. Pentru îmbunătăţirea programelor de perfecţionare. nu ezitaţi să folosiţi cutia de sugestii sau ştiţi unde să ne găsiţi. Dacă nu. materiale şi morale. la locul de muncă al angajatului. pentru a cunoaşte diferite aspecte ale acesteia. Programele de pregătire sunt eficiente datorită instructorilor cu experienţă în domeniu şi bine pregătiţi. agentul de vânzări preia atribuţiile administratorului de hotel. În acest sens s-a afişat la panoul personalului următorul anunţ : „Aveţi idee cum am putea îmbunătăţi activitatea de training în hotel ? Dacă da.

conducătorul departamentului responsabil cu această activitate este român. Atunci când programul de instruire ia sfârşit. derularea de campanii publicitare. deoarece echipa de manageri străini a început să fie înlocuită treptat cu o echipă de manageri români. iar angajaţii nu lucrează. aceştia luând contact cu segmentele de conducere ale altor hoteluri aparţinând lanţului Crowne Plaza. Programul de instruire al managerilor are un conţinut mai amplu. şefii ierarhici urmăresc îndeplinirea scopurilor şi creşterea performanţei fiecărui angajat. Marea Britanie. are loc şi o activitate de dezvoltare profesională a echipei de conducere.2. Dezvoltarea profesională Pe lângă pregătirea profesională destinată diferitelor posturi din nivelurile ierarhice mai joase în cadrul hotelului. limbi străine. În cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti se acordă o deosebită importanţă acestui lucru. 75 . datorită faptului că un conducător trebuie să deţină cunoştinţe vaste de management. sau lucrează mai puţin în perioada de învăţare. alcătuirea de programe alături de directorul de pe acelaşi nivel din Belgia. unde a participat la conferinţe. seminarii. Astfel.5. preluarea ştafetei de către conducătorii români trebuind să se facă cu deplină încredere a conducerii internaţionale că totul va decurge la fel de bine şi pe viitor. Se poate observa că deja pentru pregătirea noilor angajaţi. Prin această dezvoltare profesională se urmăreşte creşterea experienţei şi îmbogăţirea cunoştinţelor teoretice şi practice de care cadrele de conducere au nevoie. a specialiştilor firmei. psihologie. iar directorul administrativ a urmat acelaşi curs de specializare în cadrul hotelului Crowne Plaza din Bruxellles – Belgia. Activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este mai costisitoare.3. În multe cazuri pregătirea managerilor români se face în străinătate. directorul de vânzări a urmat un curs de specializare timp de o lună în cadrul hotelului Crowne Plaza din Londra. economie. contabilitate. proces care continuă.

Angajaţii sunt anunţaţi că există posturi libere şin aceeaşi măsură se clarifică posibilităţile de avansare în cadrul hotelului. individuale în planul general al întreprinderii. să ofere informaţii privind posibilele etape ale carierei angajaţilor în cadrul să înregistreze activităţile de alegere. hotelului . o dată cu aplicarea noii politici de personal. Planificarea carierei Planificarea carierei reprezintă un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecărui salariat al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti şi a fost introdus în sistemul intern al hotelului în anul 1998. datorită experienţei practice. Planificarea carierei poate avea un rol hotărâtor atât pentru individ. planificarea carierei are trei obiective majore : să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului . Altă etapă este cea în care se comunică opţiunile de carieră.5. care sunt convinşi în acest fel că organizaţia se ocupă de cariera propriilor angajaţi. cât şi pentru hotel. dar şi motivarea pozitivă a personalului. care provin în cea mai mare parte în urma proceselor de evaluare a performanţei. Pornind de la rezultatele evaluării performanţelor angajaţilor. când lucrătorul ia cunoştinţă cu oportunităţile de avansare care i se oferă. dezvoltare şi dirijare a carierelor Ca posibile etape în planul carierei angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti se pot evidenţia mai multe etape.3. în care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate în structura organizatorică a hotelului astfel încât printr-o pregătire profesională adecvată să-şi asigure promovarea. sfătuieşte angajatul asupra dezvoltării carierei şi face aprecieri realiste cu privire la oportunităţile oferite de organizaţie. O a treia etapă este aceea în care şeful ierarhic. O primă etapă este aceea în care se culeg informaţii despre activitatea angajatului. s-a stabilit o filieră a perspectivei profesionale pentru fiecare salariat. Pentru hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti.3. 76 . stabilire. Avantajul acesteia este acela că poate reduce costurile generate de fluctuaţia personalului. Avantajul acestei metode constă în faptul că recentul promovat este deja familiarizat cu structura şi obiectivele generale ale hotelului şi va acţiona în consecinţă.

candidaţii respinşi fiind trataţi cu înţelegere în cadrul hotelului . 15 – 20 % în 1999 şi 10 – 15 % în 2000.5. performanţele şi capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior. activitatea laborioasă de evaluare a performanţelor personalului stă la baza evidenţierii potenţialului uman şi stabilirii perspectivei profesionale şi promovării salariaţilor. corecte. competenţa. Astfel politica de promovare aplicată în cadrul hotelului se caracterizează prin criterii de promovare obiective. care pune accentul pe motivarea şi obţinerea satisfacţiei personalului în munca depusă. De asemenea. în funcţie de rezultatele obţinute prin evaluarea performanţelor. responsabilitate. nefăcându-se discriminări. Politica de personal Politica de personal promovată de departamentul resurse umane din cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este o politică modernă. 3. corelate cu planul carierei angajatului. Criteriile de bază ale promovării le constituie meritul personal. au promovat circa 9 – 12 % dintre salariaţii în 1998. de obicei. Promovarea se realizează fie prin evaluarea performanţelor şi planul carierei. vechimea în muncă. eficientă. îi aduce beneficii mult îmbunătăţite şi mai multe privilegii. sinceritate. 77 . în sensul fidelizării angajaţilor. cunoştinţele. Astfel.Pentru a avea succes în această misiune. recunoaşterea limitelor actului de consilier. Creşterea de salariu oferită prin promovare este relevantă pentru noul post. atitudinile şi calităţile personalului. 3. Promovarea personalului Promovarea în cadrul hotelului reprezintă schimbarea poziţiei unui angajat în interiorul firmei. Scopul noii slujbe este de a spori în acelaşi timp utilizarea şi motivaţia angajaţilor. noua poziţie având o importanţă mai mare şi.6. şeful ierarhic trebuie să dea dovadă de multă înţelegere. la nivel de hotel. slujba are un statut mai înalt. fiind mai bine plătită.4. echitabile. În mod frecvent. fie prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. În cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. se mai iau în consideraţie studiile.

ceea ce indică o situaţie favorabilă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. capacitatea acestuia de plată. categoria de încadrare.830 mii lei în anul 2000………. ponderea cheltuielilor de personal în cifra de afaceri .5..469. tipul unităţilor de alimentaţie.097. dovedind o tendinţă pozitivă pentru societate dar şi pentru piaţa muncii. prestigiul organizaţiei. corelat cu salariile brute.202 salariaţi………10. Acest fapt poate fi pus şi pe seama creşterii inflaţiei. vechimea acestora în muncă. Cheltuielile de personal constituie unul dintre principalii indicatori ai hotelului.207 salariaţi………15.. nivelul productivităţii. La stabilirea nivelului specific se ţine seama de potenţialul angajaţilor. gradul de ocupare al capacităţii. Eficienţa angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti Nivelul salariilor angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti depinde de nivelul general al salariilor şi de nivelul specific al salariilor.1. numărul de lucrători care revin la o cameră. plătite titularilor diverselor posturi. dar şi a politicii bune de remunerare din cadrul hotelului.3. a fost : în anul 1998………. Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea hotelului. 78 . în ceea ce priveşte salariul brut. acestea fiind :    numărul mediu anual al personalului . numărul de salariaţi a crescut în fiecare an. triplânduse în anul 2000 faţă de anul 1998.6. performanţele individuale. nivelul acestuia a crescut.178 salariaţi………. În continuare vor fi prezentaţi coeficienţii de corelaţie a rangurilor Spearman (Sp) şi Kendall (K). De asemenea. Numărul mediu al salariaţilor anual.043 mii lei în anul 1999……….725.. Nivelul general al salariilor este influenţat de caracteristicile organizaţiei şi anume : mărimea hotelului.700 mii lei După cum se poate observa.

725. salariaţi X Salarii brute Y (mii lei) 1 2 3 6*Σ d² Sp = 1 .097.700 1 2 0 2 204 10. crt.——— = 1 n (n²-1) 178 204 207 5.043 3 0 0 Tabel nr.3. 79 .830 2 1 0 3 178 5.043 10. crt.469.469.097.4. 1) indică o legătură directă şi puternică între cei doi indicatori.700 r x 3 2 1 r y 3 2 1 d² 0 0 0 Nr. Nr. – Corelaţie între numărul mediu al salariaţilor şi salariile brute prin metoda Kendall 2·S n (n – 1) 2·3 3·2 K = ———— = ——— = 1 Rezultatele (1 .830 15. ceea ce arată că modificarea numărului de salariaţi determină modificarea salariilor brute.3. Nr salariaţi X Salarii brute Y (mii lei) r Pi Q y 1 207 15.725. – Corelaţie între numărul mediu al salariaţilor şi salariile brute prin metoda Spearman Nr.3.Tabel nr.

653 15.779 Cheltuielile de personal includ salariile brute şi cheltuielile sociale plătite de către societate : CAS – 30 %. – Ponderea cheltuielilor de personal în totalul cifrei de afaceri 80 .3.3.390.7.08 angajaţi şi numărul 1999 1. Valorile acestui indicator au fost următoarele : Tabel nr.3.26 camerelor de hotel.5. lucrători / cam numărul total de 1998 1. Fond şomaj – 5 %. procent aplicat la totalul salariilor brute.24 2000 1. – Raportul număr lucrători – camere Anii 1998 1999 2000 Cheltuielile de personal (mii lei) 7.492. Fond învăţământ – 2 %. Tabel nr. De aici rezultă un procent total de 47 % datorat statului.650 23. Fond pentru handicapaţi – 3 %. Acest indicator se calculează ca raport între Anii Nr.116. intensitatea şi gradul de mecanizare a muncii.6. În cei trei ani studiaţi. – Reprezentarea cheltuielilor de personal Tabel nr. acest indicator a cunoscut mai multe valori. Contribuţia pentru sănătate – 7 %.Numărul de lucrători care revin la o cameră este influenţat de organizarea muncii.

– Corelaţie între numărul mediu al salariaţilor şi salariile brute prin metoda Spearman Nr.55 În continuare va fi prezentată corelaţia între cheltuielile de personal şi productivitatea muncii personalului hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.718 1.718 2 2 0 3 23.116. deşi cifra de afaceri a crescut.787 După cum se poate observa. Un alt indicator de personal este productivitatea muncii.057.45 10.390. care se calculează ca raport între cifra de afaceri anuală şi numărul mediu de personal.460 3 3 0 2 15. ponderea cheltuielilor de personal în totalul cifrei de afaceri a înregistrat o scădere continuă. Cheltuieli personal X (mii lei) Productivitatea muncii Y (mii lei) Rx Ry d² 1 7.650 560. Acest fapt poate fi pus şi pe seama ratei inflaţiei . însă salariile nu au crescut odată cu cifra de afaceri. – Reprezentarea productivităţii muncii Anii 1998 1999 2000 Ponderea cheltuielilor de personal % 20.3.460 560.779 1.88 13.653 275.9.492.057. crt. Tabel nr. Tabel nr.Anii 199 8 199 9 200 0 Productivitatea muncii (mii lei / salariat) 275.787 1 1 0 81 .8.3.

Motivaţia şi satisfacţia în muncă a personalului hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti Pentru obţinerea unor rezultate optime. 1) indică o legătură directă şi puternică între cei doi indicatori. 3. petrecere de Crăciun pentru toţi angajaţii. promovări.390.460 3 0 0 K=1 Rezultatele (1 .779 1. crt. Cheltuieli personal X (mii lei) Productivitatea muncii Y (mii lei) Ry Pi Q 1 23. – Corelaţie între numărul mediu al salariaţilor şi salariile brute prin metoda Kendall Nr.6.057. mărirea salariului. creşterea prestigiului prin recunoaşterea de către nivelurile superioare şi de asemenea. posibilitatea de pregătire în muncă prin cursuri de formare profesională . acordarea unei mese pe zi în mod gratuit .10. 82 . prin acordarea de facilităţi. organizarea de evenimente pentru angajaţi cum ar fi : birthday party (o dată la două luni pentru angajaţii care îşi sărbătoresc ziua de naştere).718 2 1 0 3 7.2.3.650 560.787 1 2 0 2 15. Acordarea de facilităţi constă în : • • • • transport gratuit .653 275. satisfăcătoare.116. personalul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este motivat în permanenţă într-un mod pozitiv.Sp = 1 Tabel nr.492.

Aceste privilegii sunt oferite doar salariaţilor care lucrează pentru Crowne Plaza Flora Bucureşti de cel puţin 12 luni. care cuprinde pe lângă specificarea părţilor (nume. următoarele articole : 1. Hotelul Poiana.C. Condiţiile de angajare (normă întreagă. Felul muncii (funcţia. Specificarea salariului lunar (salariul de bază + sporuri) . toate situate în Poiana Braşov. Durata contractului (determinată şi nedeterminată) . 5. timp în care nu s-a făcut nici o notificare de încetare a contractului de muncă. Data la care se plăteşte salariul este în ziua de 05 a fiecărei luni. diurnă) .4). cazare. Ana Group : Hotelul Bradul. mai există “ Employee Room Benefit Program ”. adresă). se plătesc cu sporuri prevăzute în Codul Muncii. 3. 4. angajaţii trebuie să obţină aprobarea conducerii. 3. 2. De asemenea. prin care salariaţii hotelului care doresc să-şi petreacă vacanţa în hotelurile Holiday Hospitality beneficiază de reduceri la tarifele de cazare. în zilele în care nu se lucrează ori în zilele de sărbători legale. aceasta trebuie să semneze un contract individual de muncă (vezi anexa nr. condiţiile de muncă) .O altă facilitate pentru salariaţi o constituie reducerea cu 50 % a tarifului de cazare la toate celelalte hoteluri care fac parte din S. timpul de lucru) .3. Drepturile şi obligaţiile angajaţilor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti Odată cu angajarea fiecărei persoane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. Pentru folosirea facilităţilor oferite de hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti clienţilor săi. 83 . Hotelul Sportul. Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru.6. Drepturile de care beneficiază salariatul trimis în delegaţie (transport. plătind doar 25 dolari SUA pe camera dublă în Europa şi 15 dolari în SUA şi reduceri la preţurile pentru servirea mesei. activitatea ce urmează a fi prestată.

păstrarea secretului de serviciu. salariatul. b) să îi asigure salariatului condiţii corespunzătoare de muncă cu respectarea măsurilor de protecţie a muncii . De asemenea.2). angajatul trebuie să ia cunoştinţă de „ Regulile casei ”(vezi anexa nr. pensia suplimentară. Durata concediului anual de odihnă este de 22 de zile în raport cu vechimea în muncă a salariatului . normele de protecţie a muncii. c) să reţină şi să vireze la timp contribuţiile salariale pentru asigurările sociale. la rândul său. fondul pentru şomaj şi celelalte contribuţii . dacă angajatul nu poate ajunge la serviciu sau întârzie. 84 . înainte de începerea turei şi să anunţe şeful de departament. (9 ore în hotel – 8 ore lucrătoare şi o oră pauză) . În acest contract se mai specifică şi obligaţiile generale ale salariatului : a) să plătească salariatului drepturile salariale cuvenite pentru munca prestată şi să îi acorde drepturile prevăzute de lege . să îi plătească drepturile la zi. 7. echipamente de lucru). în care sunt specificate detalii cu privire la aspecte diverse pe care noul angajat trebuie să le cunoască şi să le respecte. Drepturile specifice legate de protecţia muncii (echipamente de protecţie. deţinut şi să răspundă de îndeplinirea lor faţă de angajator . Uniformele de lucru : hainele de lucru aparţin angajatorului. trebuie să telefoneze către şeful departamentului şi în conformitate cu reglementările în vigoare . 8 ore pe zi numai şeful de departament poate face modificări în programul de lucru . are de îndeplinit următoarele obligaţii : realizarea normei de muncă şi a celorlalte sarcini ce decurg din funcţia sau postul respectarea regulilor stabilite prin Regulamentul de Ordine Interioară al unităţii şi Pe lângă semnarea contractului individual de muncă.6. Acestea sunt proprietatea hotelului şi nu trebuie niciodată luate acasă . d) în cazul încetării contractului de muncă. Câteva dintre aceste norme se referă la : Orele lucrătoare : angajatul trebuie să lucreze peste program în cazul în care aceasta i se cere de regula generală privind programul de lucru este de 5 zile pe săptămână. iar angajatul trebuie să le păstreze cu grijă.

Igiena : . Prezenţa şi punctualitatea – fiecare salariat este obligat să sosească la timp. Concediul medical : în caz de boală.- toate uniformele vor fi curăţate gratis la spălătoria hotelului . decentă. în timpul programului de lucru este obligatorie purtarea tuturor hainelor ce nu se amestecă uniforma cu hainele personale . trebuie informat imediat şeful de departament . 85 . nu se admite folosirea telefonului personal mobil în timpul serviciului. absenţele nemotivate de la serviciu sau certificatele medicale false reprezintă cauze de demitere fără notificare. Cerinţe generale : nu se admite fumatul în vestiare şi pe holurile hotelului . femeile trebuie să poarte numai ciorapi culoarea piciorului. pantofii trebuie să fie negri. inclusiv ecusonul cu numele angajatului . bărbaţii trebuie să aibă părul scurt. iar pentru cei care poartă uniforme să se prezinte cu o jumătate de oră înainte. simpli. nu se admit bijuterii de nici un fel pentru lucrătorii de la bucătărie . Protecţia mediului : să se respecte cu stricteţe afişele referitoare la reducerea costurilor . cu tocul de maxim 5 cm . vestiare şi zona de lucru. să fie proaspăt bărbieriţi. să se reducă pe cât posibil risipa de materiale de orice fel. nu este permisă consumarea gumei de mestecat în timpul programului . Cerinţe speciale pentru personalul care lucrează în birouri : trebuie să aibă o imagine profesională . Aspectul : femeile nu trebuie să folosească produse cosmetice în exces . nu se poartă jeans .trebuie menţinută curăţenia în cantină. fusta să aibă o lungime compun uniforma.

angajaţii care vor fi găsiţi cu obiecte aparţinând hotelului vor fi concediaţi imediat. informaţii confidenţiale. Acceptarea cadourilor şi a comisioanelor – angajaţii nu sunt autorizaţi să primească cadouri sau comisioane de la distribuitori. salarii şi afacerea hotelieră. plângeri . magazine. Confidenţialitatea – toţi angajaţii sunt obligaţi să acţioneze cu discreţie atât în perioada angajării. mai buna organizare . informarea despre activitatea hotelului. Controlul angajaţilor : este interzisă luarea obiectelor aparţinând hotelului fără aprobare . restaurante din afară. cazinouri. în special cu privire la activităţile hotelului. Regulamentul este obligatoriu pentru toţi salariaţii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti şi nerespectarea acestuia constituie abatere disciplinară care va fi sancţionată conform legii. care au ca principal scop : discutarea sugestiilor şi ideilor . comportamentul trebuie să fie manierat. cât şi după aceea. Şedinţele – periodic au loc şedinţe cu şefii de departamente. Comunicarea – anunţurile importante vor fi afişate la panoul de comunicare din cantină sau cel de la subsol.- pantofii trebuie să fie bine întreţinuţi . 86 .

au indus necesitatea modificărilor şi în ceea ce priveşte politica de resurse umane. iar modul de realizare al 87 . de modernizare a prestaţiilor specifice.Capitolul IV Perfecţionarea managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti Transformările la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti de ridicare a calităţii ofertei. pentru a preîntâmpina cât mai bine cerinţele tot mai crescânde şi diversificate ale oamenilor de afaceri.

pe această bază. Puncte forte şi puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti În urma studiului efectuat la nivel de politică de personal la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti au rezultat următoarele puncte forte :  s-a elaborat o structură organizatorică optimă.  acordarea de facilităţi. se recomandă introducerea acestui procedeu .  s-a elaborat un cod de conduită care defineşte politica de personal şi procedurile administrative . 88 .  s-au trasat planurile de succesiune şi carierele profesionale plecând de la structura organizatorică şi analiza posturilor .  evaluarea performanţelor este o măsură periodică de analiză a activităţilor îndeplinite şi un instrument de promovare şi de corelare a salariilor cu performanţa . selectare.  promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective .1. a dus la creşterea motivaţiei angajaţilor de a lucra în cadrul hotelului .  evaluarea posturilor permite stabilirea importanţei fiecărui post în structura internă şi. astfel încât aceştia să accepte şi să adere la sistemul de valori promovat în cadrul hotelului .  redefinirea posturilor a pornit de la noi necesităţi de efectuare a muncii.  modelarea atitudinii angajaţilor. reproiectarea posturilor s-a realizat ţinând cont şi de strategia organizaţiei . precum şi asigurarea pregătirii continue a salariaţilor. angajare şi promovare a personalului. 4. a salariilor cuvenite .  îmbunătăţirea comunicării interne (între angajaţi la toate nivelurile) se datorează noii structuri organizaţionale mai funcţionale a hotelului .serviciului şi calitatea acestuia vor continua să fie puternic dependente de relaţia cu personalul. întrucât nu se aplică în cadrul hotelului.echitabile. noi cerinţe de satisfacere şi motivare a personalului . eficientă . în funcţie de cerinţele postului .  analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea hotelului pentru importanţa pe care o are în procesul de recrutare. fără discriminări .

 angajaţii desfăşoară o activitate foarte bună. 4. nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lângă formularele deja existente . 1 an) .  formularul de apreciere al interviului este format în aşa fel încât să poată aborda toate aspectele care sunt esenţiale unui candidat . Totuşi.  programe eficiente de training. evaluarea performanţelor se face la perioade mari de timp (3 luni.  disponibilitatea managerilor de a lua în considerare şi de apune în practică ideile şi sugestiile angajaţilor. de disciplină în ceea ce priveşte comportamentul şi aspectul angajaţilor. nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament în parte . inclusiv elaborarea unor organigrame de departament . Recomandări privind perfecţionarea politicii de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti Referitor la cele studiate. organizarea de diverse metode şi practici de stimulare a activităţii (ex. nu există regulament de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului. programul FLAG. 89 .  elaborarea unor documente interne cu atribuţii ce revin fiecărui departament în parte. bazate pe practici bine realizate (ex. în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul acestui hotel. rugaţi să se exprime în acest sens fără reţineri . în cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă. activitatea de crosstraining) . aceea a observării. cum ar fi : neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor .2. formularele de evaluare nu sunt adaptate în funcţie de activitatea desfăşurată . se propun următoarele măsuri de îmbunătăţire a activităţii:  elaborarea unui Regulament de Organizare şi Funcţionare (ROF) mai detaliat . doar reguli cuprind poziţii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajaţi . fapt dovedit şi prin obţinerea unui punctaj de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate în cadrul programului „oaspetele misterios”. prin care se oferă posibilitatea angajaţilor de a simţi ei înşişi cum este tratat un client) .

Aceasta poate fi pusă în valoare prin elaborarea unui regulament de organizare şi funcţionare (ROF) mai complet. atribuţiile din cadrul lor şi ale şefilor de compartimente) şi dispoziţiile finale (care să cuprindă obligativitatea aplicării ROF şi modalitatea de modificare a acestuia). şi poate să includă dispoziţii generale (referitoare la actul de înfiinţare. echitabil. realizate pe tipuri de activităţi (de ex. în corelaţie cu importanţa conferită postului respectiv în structura organizaţională . în care să se precizeze cu exactitate modul de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului. organigrama este flexibilă şi nu excelează într-un număr mare de şefi. şef restaurant) . domeniul de activitate. datorită faptului că este uşor de înţeles de către salariaţi. relaţiile dintre acestea. sau ori de câte ori este nevoie. evaluarea posturilor este necesară. şef sală. în cazul unui post ce necesită să fie modificat. aceste recomandări se referă la : 1) structura organizatorică a hotelului. Detaliate. datorită uşurinţei în aplicare a acestei metode. pentru creşterea veridicităţii informaţiilor obţinute în cazul muncii mai complexe şi care nu este repetitivă . : pentru serviciul restauraţie – ospătar. pentru creşterea preciziei informaţiilor obţinute . nu necesită eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp . în cadrul procesului de analiză a posturilor. aceasta pentru ca hotelul să facă faţă întotdeauna schimbărilor intervenite în mediul extern şi intern . aceasta poate avea ca punct de plecare regulamentul referitor la regulile comportamentale ale personalului cuprinse în „regulile casei” (vezi anexa 2). structura întreprinderii (în care sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama fiecăruia. înregistrarea la Registrul Comerţului. 90 . mai cuprinzător. pe lângă utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de activităţi.  înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanţelor (cuprind poziţii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajaţi) cu altele. în principal. combinarea metodei observării cu metoda interviurilor.  analiza şi evaluarea posturilor să se facă periodic. care este eficientă. pe o perioadă de cel mult cinci ani. pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect.  implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparării factorilor. pentru a i se asigura o mai bună exploatare şi funcţionalitate .  în procesul de evaluarea performanţelor. pentru toate posturile. statutul juridic). să se folosească şi tehnica autoevaluării.

aceasta pentru a delimita în mod clar sarcinile ce revin fiecărui departament în cadrul hotelului. prin intermediul acesteia. inclusiv elaborarea unor organigrame de departament . angajării personalului. mai ales în cazul activităţilor complexe (deşi necesită un timp mai îndelungat. creşterilor de salarii. cei mai în măsură să propună schimbări în definirea posturilor). 3) evaluarea performanţelor. obţinerii de performanţe (în funcţie de cerinţele posturilor respective) şi. cât mai ales extern.De asemenea. Evaluarea performanţelor stă la baza recompenselor. este uşor de pus în aplicare . se propune înlocuirea acestuia cu formulare specifice de evaluare a performanţelor pe tipuri de activităţi (de ex. Întrucât organizaţia activează într-un mediu dinamic. se recomandă ca efectuarea analizei tuturor posturilor să se facă periodic. pentru serviciul cazare 91 . se recomandă ca metoda aplicată să fie corelată cu metoda interviurilor (interviu nestructurat). atât de către salariat. tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu atribuţii ce revin fiecărui departament în parte şi şefilor acestora. la nivelul personalului de execuţie. dezvoltării din punct de vedere profesional a angajatului. este un procedeu utilizat frecvent în cadrul hotelului şi are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului şi. promovărilor sau concedierilor. se consideră necesară pentru că. În vederea obţinerii de informaţii valide. atât intern. se identifică noile cerinţe de realizare a muncii într-un hotel categoria lux. 2) analiza posturilor este un procedeu aplicat de către departamentul resurse umane (prin metoda observării) şi a cărui importanţă este recunoscută. iar analizarea rezultatelor. performante de personal. Redefinirea posturilor. În cadrul hotelului. poate duce la îmbunătăţirea performanţei. poate duce la crearea unei echipe optime. pentru cameristă este irelevantă cunoaşterea pieţei). în plus. planificării carierei. sau ori de câte ori este nevoie. selectării. pe o perioadă de ce l mult cinci ani. prin acestea. mai ales. cât şi de către evaluator. parte a analizei posturilor. evaluarea se face pe bază de formular de evaluare a performanţelor. cei intervievaţi sunt ocupanţii posturilor respective. Deoarece prezentul formular nu corespunde integral tuturor activităţilor depuse de salariaţii hotelului (de ex. având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în numeroase posturi din structura organizatorică. pentru a facilita cunoaşterea acestora de către salariaţi (la nivel de departament) şi pentru a reacţiona mai repede la schimbările ce pot interveni în structura organizatorică a fiecărui departament. fidele referitoare la posturi. a potenţialului acestuia. deoarece constituie baza recrutării.

Întrucât la nivelul structurii organizatorice există cinci departamente majore. vânzări – marketing. precum :  realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului intern . metodă aleasă 92 . Întrucât acest procedeu este important. deci se referă la posturi.  stimularea angajaţilor care se străduiesc să ajungă la un nivel superior în ierarhia posturilor . se pot elabora cinci formulare-tip de evaluare a performanţelor angajaţilor. Metoda aleasă este metoda comparării factorilor. cu referiri stricte la caracteristicile muncii depuse în cadrul fiecărui departament (cazare. Pe lângă asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie din cadrul hotelului. ceea ce înseamnă că se ignoră calităţile individuale şi modul de îndeplinire a obligaţiilor de către salariaţi.  măsurarea performanţelor individuale . se obţin informaţii mai precise şi mai complexe în procesul de evaluare. supraveghetoare). Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerinţele unui post şi contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii hotelului. pentru mărirea implicării salariatului în procesul de evaluare. valet. realizându-se astfel clasificarea posturilor în funcţie de importanţa lor în structura organizatorică. se consideră necesară introducerea acestui proces de evaluare a posturilor şi pentru atingerea altor obiective importante pentru firmă.  furnizează informaţii referitoare la relaţiile între posturi pentru folosirea lor în evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. În plus. nu la oameni. De asemenea. 4) evaluarea posturilor nu se efectuează în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. deoarece metoda permite autoeducarea angajaţilor. aceştia găsind singuri metodele de îmbunătăţire a performanţei (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). deoarece urmăreşte determinarea importanţei relative a postului. Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura hotelului. prin combinarea celor două tehnici. evaluarea pe bază de formular ar putea fi corelată cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare). se recomandă implementarea cât mai curând a unui sistem de evaluare a posturilor. restauraţie. în scopul asigurării unei echităţi interne a sistemului de recompensare şi a eliminării subiectivismului în acest domeniu. financiar şi resurse umane). deoarece acestea se diferenţiază pe departamente.– cameristă.

la „cotarea” postului. fiecare factor este ordonat după importanţa sa pentru fiecare post-cheie. Astfel se obţine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în parte. Tabel nr. efortul fizic. atribuindu-i-se un rang de la 1 la „n”. aptitudinile. cum este normal. Cu alte cuvinte. Una din metodele des folosite şi care constă în alocarea unor valori pentru definirea posturilor este metoda comparării factorilor. Prin însumarea ponderată a rangurilor se obţine un rang global al postului.4. La hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti procesul de evaluare a posturilor poate reveni.datorită faptului că poate fi uşor de adaptat şi introdus în sistemul organizaţional (uşor de înţeles şi acceptat de către angajaţi). stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (aceştia pot fi : efortul determinarea importanţei fiecărui factor în cadrul postului. Ierarhizarea posturilor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti prin metoda comparării factorilor 93 . departamentului de resurse umane şi poate consta în parcurgerea unor etape : analiza posturilor . cifra mai mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. care reprezintă clasamentul general şi în funcţie de care se poate stabili nivelul salariului.1. condiţiile de lucru) . ceea ce va duce în final intelectual. al activităţii de selecţie şi promovare a personalului. responsabilităţile.

Posturi

Efort intelectual

Efort Aptitudini Responsabilităţi Condiţii fizic

Total

Suma a

Rang

de lucru ranguri ponderată global rangurilor 1,8 2,4 3,0 3,6 4,2 -

Director restaurant Şef sală Contabil Bucătar Muncitor necalificat Nr. maxim de puncte Coeficient de ponderare

1 2 3 4 5 100

5 4 3 2 1 50

1 2 3 4 5 500

1 2 3 4 5 200

5 4 3 2 1 150

13 14 15 16 17 1000

I II III IV V -

10

5

50

20

15

100

-

-

Procesul de evaluare a posturilor este, prin însăşi natura sa, un demers dificil în care un rol extrem de important îl are eliminarea subiectivismului. De aceea, pregătirea şi manifestarea profesionalismului din partea analiştilor / evaluatorilor din cadrul departamentului de resurse umane al hotelului, cunoaşterea erorilor care pot apărea şi modul lor de prevenire poate asigura o ridicată obiectivitate acestui proces.

CONCLUZII

Aparţinând unei mărci renumite în întreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti a dat dovadă de o activitate excelentă în cei câţiva ani de funcţionare, ca hotel integrat lanţului Holiday Hospitality, lanţul ce deţine în prezent cele mai multe hoteluri din întreaga lume. 94

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti este destinat turismului de afaceri, având o poziţie strategică lângă importante centre de afaceri – Romexpo şi World Trade Center. Notorietatea mărcii şi calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au determinat recunoaşterea hotelului bucureştean de către un număr impresionant de clienţi străini (oameni de afaceri, personalităţi ale vieţii politice, sportivi), fapt demonstrat prin creşterea continuă a gradului de ocupare mediu anual. De asemenea, dotările materiale şi facilităţile oferite se ridică la înălţimea standardelor internaţionale, oferind largi posibilităţi de organizare pentru diferite activităţi (întruniri, conferinţe) în cadrul hotelului. Tot în întâmpinarea clienţilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club) şi facilităţi acordate, urmărindu-se în acest fel păstrarea vechilor clienţi şi atragerea unora noi, clienţi sosiţi aici din întreaga lume. Reuşind să facă faţă cu succes concurenţei celorlalte hoteluri bucureştene din aceeaşi categorie de încadrare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti a cunoscut în cei câţiva nai de funcţionare o activitate eficientă ce poate fi demonstrată de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de cazare şi alte prestaţii şi de ratele profitului care au cunoscut creşteri importante de la un an la altul. Transformările la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, de ridicare a calităţii ofertei, de modernizare a prestaţiilor specifice (ianuarie 1997 – aprilie 1998) au indus necesitatea modificărilor şi în ceea ce priveşte politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerinţele tot mai crescânde şi diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul că modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua să fie puternic dependente de relaţia cu personalul). Noua structură internă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este o consecinţă a schimbărilor în politica de resurse umane a organizaţiilor din sectorul terţiar din ultimul deceniu, şi în care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la rândul său, prin calitatea muncii sale, să contribuie la prestigiul hotelului în rândul clienţilor. Buna organizare a salariaţilor hotelului este meritul echipei de conducere care se află în fruntea societăţii. Colectivul este în majoritate alcătuit din persoane tinere, receptive la toate schimbările ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atribuţiile ce-i revin, punându-se un mare accent pe calitatea muncii, pregătirea profesională, orientarea către clienţi.

95

Este cunoscut faptul că, în domeniul serviciilor, succesul unei întreprinderi depinde în foarte mare măsură de calitatea activităţii angajaţilor şi, din această cauză, orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esenţial al politicii de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. Din studierea activităţii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului – a acelei părţi care se ocupă cu analiza posturilor, evaluarea performanţelor, sistemul de promovare, politica de personal – se poate deduce că între ceea ce oferă hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti (o slujbă sigură, recunoaşterea meritelor profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfacţia de a lucra într-un hotel de marcă) nu există nici o diferenţă, aceasta deoarece orice măsură luată referitor la personal are în vedere motivarea şi satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale să aibă o contribuţie majoră la îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei. Se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului, care se realizează prin diferite programe şi metode de fidelizare. Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata că, în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce şi gestiona personalul organizaţiei în mod eficient, astfel încât angajaţii să contribuie activ, individual şi / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este îndeplinit printr-o politică de valorizare a resurselor umane, adaptabilă la continuele provocări ale economiei noului mileniu.

BIBLIOGRAFIE
• • COSMESCU, Ioan – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert,

Economică, Bucureşti, 1998 Bucureşti, 1999

96

Maria .. 1999 Bucureşti. Editura Uranus. Costache – Managementul MĂRGULESCU. 1998 * * * HOLIDAY INN – Guest Relations Manual * * * HOLIDAY INN – Sales & Marketing Manual * * * INTERNET – www.A. G.W... C-tin . Aurel – Managementul resurselor umane. 1999 management. Nicolae – Hotelul – economie şi management. STĂNESCU.). Rodica – Economia turismului. 1996 Managementul organizaţiei. Panaite C. Robert . Editura Economică. Northon & Comp. Bucureşti. Bucureşti. Editura Oscar Print.. S – The business of the hotel – MAB Com.I.• • • • • • • • • • • • • • • FLORESCU. London IONCICĂ. Editura Economică. Editura All. Editura Uranus.basshotels. 1997 economico-financiară.) – Resurse umane – comportament şi STĂNCIULESCU. VERBONCU. ŞCHIOPU. C-tin (coord. Ion – Management. 2001-06-09 Bucureşti. 2000 NICOLESCU. POPESCU. ZORLENŢAN. Ovidiu . 97 . MANOLESCU. BURDUŞ. Tiberiu (coord. MATHIS. 2000 IONCICĂ. DAVID. Editura Marketer.com . Bucureşti. GROFU. Editura R. Bucureşti. Inc. Maria – Economia serviciilor.. Mihaela . Andreea – Economia LUPU. Bucureşti. Iulia – Analiza MEDLIK. Gabriela – Tehnica operaţiunilor de turism.. www. 1998 NY. Leonica (coord. – Principles of Scientific Management. Editura Uranus.crowneplaza. NICA. Peter – Managing people – Kogan Page Ltd. 1998 resurselor umane. Editura Cimer* ES. E. – serviciilor – Culegere de probleme teoretice şi practice. Bucureşti. Bucureşti. TAYLOR. Editura All Beck. 1992 GRAINGER.) – Marketing. CĂPRĂRESCU. 1997 MINCIU.com * * * Camera de Comerţ şi Industrie a României * * * Documente statistice ale Departamentului Vânzări * * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane * * * Materiale publicitare ale hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. RUSU. 2000 Bucureşti. F. 1999 Bucureşti. D-tru . London. Editura Economică.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful