Universitatea de Stat din Moldova Catedra „Sociologie şi Filosofie”

Cu titlu de manuscris CZU: 111: 316.7: 658.012.4 (478) (043.3)

ZELENSCHI Angela

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI ROLUL EI ÎN MANAGEMENTUL MODERN

Specialitatea 09.00.01: Ontologia şi teoria cunoaşterii TEZĂ DE DOCTOR în ştiinţe filosofice

Conducător ştiinţific: Pavel VIZIR, doctor habilitat în ştiinţe filosofice, profesor universitar

Chişinău 2004

CUPRINS

INTRODUCERE......................................................................................................................3

Capitolul I. Interferenţa dintre cultură şi organizaţie: abordări şi perspective

I.1. Analiza filosofică a conceptului de cultură ca bază metodologică pentru cercetarea culturii organizaţionale....................................................................8 I.2. Cultura organizaţiei – element al culturii societăţii...................................22 I.3. Organizaţia ca fenomen sociocultural în teoria managerială.....................33

Capitolul II. Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale II.1. Cultura organizaţională – obiect de cercetare al ştiinţei manageriale........45 II.2. Esenţa şi funcţiile culturii organizaţionale.................................................56 II.3. Tipologii ale culturii organizaţionale.........................................................66

Capitolul III. Cultura organizaţională – factor major al eficienţei managementului modern III.1. Metodologia formării culturii organizaţionale..........................................77 III.2. Cultura managerială şi liderismul în dezvoltarea organizaţională..................................................................................................89 III.3. Cercetarea experimentală a culturii organizaţionale la întreprinderile din Republica Moldova............................................................................................98

ÎNCHEIERE.............................................................................................................................117 BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................124 ANEXE....................................................................................................................................133

2

INTRODUCERE Actualitatea temei investigate. În procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană, un rol aparte îi revine culturii organizaţionale. Fiind un factor ce determină succesul activităţii organizaţiei, cultura reprezintă un element esenţial, indispensabil pentru progresul social. Domeniul de studiu al culturii organizaţionale are o istorie relativ recentă, termenul a început să fie utilizat pe larg în anii `80 ai secolului al XX-lea. Interesul faţă de cultura organizaţională se explică prin faptul că la etapa actuală comunitatea mondială este marcată de asemenea procese de anvergură ca globalizarea economiei şi informatizarea societăţii, ceea ce a condus la apariţia unor noi forme şi metode de organizare a activităţii umane. Ritmul schimbărilor tehnologice impun noi cerinţe faţă de practicile organizaţiilor şi oamenii care activează în cadrul lor. În aceste condiţii, organizaţia economică se centrează mai mult pe cunoştinţe şi comunicare, decât pe control şi ierarhie administrativă. Noile tehnologii presupun poziţionarea potenţialului uman pe primul plan, fiind reconsiderată şi tehnologia organizaţională, în structura căreia există nu numai norme şi reguli formale, dar şi proceduri informale. Cunoaşterea de către personal a legilor, normelor, procedurilor informale creează condiţii pentru realizarea anumitor verigi din lanţul tehnologic. Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de comportament, acceptate într-o organizaţie ca bază comună de acţiune, ajunge o dominantă a gândirii colective a grupului uman, prin intermediul căreia el îşi rezolvă problemele de adaptare la mediul extern şi de integrare internă. Dorind să ne integrăm în Uniunea Europeană, precum şi în comunitatea mondială, trebuie să reconstruim instituţiile noastre în conformitate cu noile tendinţe pe arena internaţională. Necesită schimbări majore nu numai instituţiile sociale formale, dar şi cele informale: sistemul de valori şi normele comportamentale. Instituirea unui stat democratic şi a unei economii de piaţă, depinde considerabil de realizarea schimbărilor în sistemul de valori, deoarece acestea vizează însăşi existenţa umană. Schimbările în sistemul de valori constituie condiţia primordială a succesului modernizării, ele însă nu pot fi realizate fulgerător, deoarece implică transformări fundamentale în conştiinţa indivizilor. Pentru organizaţiile din Republica Moldova, formarea unui nou tip de cultură organizaţională, axat pe principiile manageriale moderne, are o însemnătate majoră, deoarece noile sale valori şi obiective reprezintă un catalizator efectiv al reformelor economice şi sociale promovate în societate. Actualitatea investigaţiei rezidă şi în necesitatea racordării teoriei ştiinţifice la fenomenele realităţii sociale. Cercetarea teoretico-metodologică a specificului culturii organizaţionale în cadrul societăţii noastre va contribui la activizarea unor cercetări empirice în domeniile sociologiei, antropologiei economice, psihologiei, politologiei, managementului.

3

R. T.Harris.Barnard.Cole. L. Cercetările antropologilor: E. G. C.Child. printre care M. au demonstrat că cultura este mecanismul prin care se reglementează viaţa socială.Covey.L.Bosche. R. E.Kotter.Gradul de cercetare a temei. R.Deal şi A. W.Moran. F.Peters. îndeosebi prin lucrările lui M. P.Bond.Ronen. E. A. R.F.Pemartin.Levi-Strauss ş.Follet. G. J.Barnard. În cadrul sociologiei.Bennis.Covey.Peters şi R. Asupra culturii organizaţionale au fost efectuate mai multe tipuri de cercetări: studii ale diferenţelor naţional-statale. În a doua jumătate a secolului al XX-lea este publicată lucrarea lui Ch.Senge.Belbin. L. Theory Z de W.Drucker. S. este un mod de existenţă a unui grup uman. Aceste idei au fost preluate ulterior de către specialiştii din domeniul managementului.Weber.Smircich. studii comparative ale grupurilor de întreprinderi. pentru a formula noţiunea de cultură organizaţională.Hofstede ş.a.White. G.M.T. Problema culturii organizaţionale a fost abordată. L. P. T. B.A.Pettigrew. E. P. N. J. În domeniul antropologiei filosofice au fost lansate idei importante privind teoria culturii. conform căreia valorile îşi au originea în activitatea omului.Morgan. Diferite aspecte ce vizează problematica liderismului şi influenţa lui asupra formării şi transformării cultuii organizaţionale au fost abordate de către C. R. G.Maslow.McGregor.Johns.Ouchi.Moore. M. considerată clasică în acest domeniu. M. a locului şi a rolului ei în cadrul organizaţiei sunt relativ recente. şiau propus să explice comportamentul omului în cadrul organizaţiei atât dintr-o perspectivă individuală.M. A.a.Adler. Conceptul de cultură organizaţională a fost analizat multilateral de către E. L.Handy „Understanding Organization”.Ouchi. diferenţelor organizaţionale. G. de asemenea.Davis.Mintzberg. unde se efectuează analiza culturii organizaţiilor americane în comparaţie cu cea a organizaţiilor nipone.Adair ş.M.V. G. D.Berger.Benedict.Taylor. în care se analizează corelaţia dintre cultura organizaţională şi caracteristicile modului de conducere şi de organizare a întreprinderilor ce au obţinut performanţe. în care se acordă o atenţie deosebită aspectelor filosofice şi psihologice ale activităţii organizaţionale.R. S. J.Schein.Crozier.Bass.J. F. M. Preocupările de identificare a culturii organizaţionale.Parsons se constituie concepţia. D. H.Durkheim.Herzberg.P. S.P. cât şi dintr-una de grup. B.Crozier.Saffold.Kennedy etc.Beck.Pascale.Heskett.Argyris. R.Waterman.Morgan. Corporate Cultures de T. W. M.Linton. J. C.Amado.Mayo.Schein în lucrarea Organizational Culture and Leadership (1992). Aceşti autori consideră cultura drept un sistem de valori şi credinţe acceptate de personalul organizaţiei.Barrett. 4 . creaţia de valori fiind considerată ca o coordonată esenţială a acţiunii umane.Likert.Trompenaars.Waterman.a. Tematica culturii organizaţionale şi-a găsit reflectare într-o serie de monografii.Herskovits. Numeroşi sociologi şi psihologi. M.Daft ş. printre care: In Search of Excellence de T. Ch. Studii în domeniul managementului intercultural au elaborat cercetătorii J. E. într-un şir de lucrări ale autorilor G. S.a. R.

Scopul şi sarcinile lucrării. O. E. G. C. V.Cojocaru.Cultura organizaţională în ultimul deceniu a constituit obiectul de studiu al multor cercetători din spaţiul CSI. în Russia .A. Relevarea principalelor tendinţe în teoria managementului privitor la conceperea organizaţiei ca fenomen sociocultural. M. în continuare s-au efectuat investigaţii care atestă începutul unor căutări profunde în domeniul respectiv.Кozlov. G. Z. Determinarea organizaţionale.Popescu-Nistor. I. T. au fost stabilite următoarele sarcini: • • • • • • Analiza conceptelor de cultură şi de valoare. D. Putem menţiona teza de doctor în ştiinţe economice „Problemele manageriale la întreprinderile mixte din Republica Moldova”.Naumov. acestea reprezentând baza metodologică pentru elaborarea teoriei culturii organizaţionale. M.Malinin ş. Scopul tezei este elaborarea bazei teoretico-metodologice de formare a culturii organizaţionale ca factor de sporire a eficienţei manageriale în condiţiile reformelor sociale şi economice din Republica Moldova. V. Probleme ce ţin de studiul culturii.Capcelea ş.Bobână.V. M.Vasilescu.Ţapoc.Căldare. cu regret. Abordarea conceptului de cultură organizaţională din punctul de vedere al principiilor managementului.Nicolăescu.K.Utkin. M.Coandă. În România.Bulgaru.Socolov.Gordeev.Cojocaru. G. L.О. E.Diviza. R.Chirtoroagă.Diviza ş. factorilor-cheie şi a mecanismelor de formare a culturii 5 . V.Burlacu. ele explicându-se prin cultura organizaţională.Cotelnic.I.А.Sârbu.Certan.Gortopan. V.Saharneanu. A.Roşca. A.. S. Aspecte ale managementului au constituit obiectul de investigaţie ştiinţifică a cercetătorilor: E.Vizir. tema este încă puţin valorificată. A.Saboşciuc.a. În conformitate cu scopul propus. P.Vihanski. susţinută în anul 1997 de către L. în Republica Moldova.Hrişcev.Nicolescu. existenţei umane au fost abordate în lucrările ştiinţifice ale savanţilor din Republica Moldova: P. din Europa centrală şi de Est. S.. N.Zaiţ. Evidenţierea rolului culturii naţionale în formarea culturii organizaţionale. în care este efectuată o analiză a problemelor manageriale cu care se confruntă întreprinderile mixte.a.Toma. V. Au apărut lucrări în care sunt supuse analizei cercetările autorilor occidentali. constatându-se că o mare parte din acestea sunt o consecinţă a evoluţiei unor anumite procese.Ţîrdea.a.Maslov. R. o contribuţie deosebită la studiul culturii organizaţionale au adus Gh.Ionescu. D. valorilor.D.V.Tomilov.Rumleanschi. N.Hâncu.I. Reliefarea sistemului de valori al organizaţiei economice ca esenţă a culturii organizaţionale.D.Huţu ş.a. N. V. E. E.Burduş. L.

А. Metodologia de formare a culturii organizaţionale poate fi elaborată doar în baza unui suport temeinic teoretico-ştiinţific şi a unui complex de principii şi metode de cercetare. În procesul realizării lucrării au fost utilizate următoarele metode general-ştiinţifice de cercetare: analiza sistemică. Caracterul interdisciplinar al cercetării a determinat aplicarea în calitate de suport teoreticoştiinţific concepţiile elaborate în cadrul filosofiei culturii.a.Utkin. M. psihologiei manageriale. antropologiei filosofice.Popescu-Nistor.a. P.. teoriei sistemice.Vihanski. Relevarea culturii manageriale şi a liderismului ca factori determinanţi în dezvoltarea organizaţională. Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific.Schein.Zaiţ.• • • Elucidarea eficienţei culturii organizaţionale prin determinarea funcţiilor şi clasificarea tipurilor principale de cultură organizaţională. interviul. ruşi: A.D. de asemenea. E.Morgan. teoriei organizaţionale.Huţu.Adair.Moldovanu. şi de lucrările autorilor О. Pentru a realiza scopul şi sarcinile tezei. Teza reprezintă o investigaţie integrală şi sistemică a fenomenului culturii organizaţionale. inducţia şi deducţia.I. W. C. O.Toma. V. D.Peters. A. E. sinteza şi generalizarea ş.Burduş.V.a.a. G. C. T.Кozlov.Nicolescu. V. ne-am bazat atât pe lucrările savanţilor din Occident: Ch.A. managementul intercultural. Baza empirică a disertaţiei o constituie materialul factologic obţinut în urma efectuării de către autor a cercetărilor sociopsihologice în cadrul a patru organizaţii din Republica Moldova.Ouchi. Dintre metodele de culegere a informaţiei pentru efectuarea sondajului sociopsihologic au fost utilizate observaţia. R.Covey. V. precum şi analiza datelor statistice oficiale.Naumov.Waterman ş.Hostede. structural-funcţională. ancheta. analiza comparată. Noutatea ştiinţifică a lucrării.V.Ionescu.Tomilov.Bărbulescu. S-a ţinut cont.K.Maslov. sociologiei culturii. Cercetarea experimentală a culturii organizaţionale în cadrul a patru organizaţii economice din Republica Moldova şi analiza comparativă a tipurilor de cultură organizaţională.Drucker. G. E. J. ea constituie una dintre primele încercări de analiză a consecinţelor reformelor sociale şi economice asupra culturii din cadrul organizaţiei în cazul Republicii Moldova.Zorleţan ş. filosofiei sociale. cât şi pe lucrările autorilor români: Gh. E. R.Gh.I. Inovaţia ştiinţifică constă în: 6 . G.D. T. S.Handy.Gordeev.Malinin ş.

cultura organizaţională fiind o parte componentă a noii paradigme manageriale. • argumentarea necesităţii racordării culturii organizaţionale. Semnificaţia teoretică şi valoarea aplicativă a lucrării. În aspect teoretic. Aprobarea rezultatelor. la catedra Filosofie şi Politologie a ASEM. şi la seminarul ştiinţific internaţional. simbolurilor şi valorilor care funcţionează ca reguli. Russia. la elaborarea şi predarea unor cursuri speciale în instituţiile de învăţământ superior. • analiza noţiunii de „cultură” din perspectiva ontologică.• abordarea culturii organizaţionale în calitate de categorie a filosofiei sociale. bazate pe noi valori şi principii manageriale. ASEM şi la alte instituţii de învăţământ superior din Republica Moldova. în cercetările ştiinţifice. la seminarul metodologic republican „Economia Republicii Moldova în perioada de tranziţie: probleme filosofice şi metodologice”. a conceptelor şi criteriilor de credibilitate a ştiinţei manageriale. care are o însemnătate deosebită pentru reformarea sistemului socioeconomic. concluziile şi recomandările elaborate de către autor pot fi folosite în activitatea organizaţiilor. • demonstrarea privind schimbarea de paradigmă managerială duce la evidenţierea rolului factorului uman. fiind definită ca un sistem care se autoorganizează şi prin care se reglementează existenţa umană. ca element esenţial al culturii societăţii contemporane. condiţii şi norme pentru personificare unei culturi. Cele mai importante aspecte ale tezei. studiul realizat va contribui la aprofundarea cunoştinţelor despre cultura organizaţională. lumea sensurilor. la caracteristicile şi specificul unei societăţi concrete. concluziile teoretice şi recomandările practice au fost prezentate de autor şi examinate la diverse conferinţe ştiinţifice internaţionale şi naţionale organizate la USM. 7 . Importanţa practică a tezei constă în faptul că materialele. care a avut loc în oraşul Samara. • elucidarea principalelor componente ale culturii organizaţionale şi edificarea metodologiei teoriei culturii organizaţionale. • stabilirea principalelor tipologii ale culturii organizaţionale. esenţa căreia o constituie modul de activitate a organizaţiei în sistemul de dirijare a proceselor sociale.

definiţii în care cultura apare ca un sistem de idei.Kroeber şi C. care reliefează trăsăturile şi elementele culturale ale unei comunităţi. viziuni despre lume şi trăsături de civilizaţie. definiţii care pun accentul pe comunicarea culturii prin învăţare.Capitolul I. Măsura. normative. Protagoras spunea că „omul este măsura existenţei celor ce există şi a nonexistenţei celor ce nu există”. definiţii genetice. al lumii simbolurilor.402]. p. pe care le-au clasificat în: „structurale. atât calitative. iar umanul impune o reciprocitate activă. „nucleul spiritual al creaţiilor umane”. istorice.Blaga. definiţii care pun accentul pe simboluri” [85. deschizând posibilitatea de interpretare a umanului prin el însuşi. ci în mod indirect. Antropologii americani A. Interferenţa dintre cultură şi organizaţie: abordări şi perspective I. Cultura există oriunde. Unii cercetători definesc cultura ca un sistem de norme. ca o relaţie.Kluckhohn au investigat 164 de definiţii. aşa cum o face orice altă fiinţă din regnul animal. relaţia presupune că ceea ce alcătuieşte existenţa este un întreg. mecanismul creator care l-a umanizat pe om. modele de acţiune care reglementează existenţa socială. care atribuie culturii calitatea de produs. în care se întruchipează în modul cel mai deplin umanul. care cuprinde „întregul mozaic al creaţiei umane”. descriptive. definiţii axate pe comportament şi valoare. Există un sens foarte larg al culturii. 8 . „omul ca măsură a tuturor lucrurilor” a putut să se statueze ca un prim principiu în ontologia umanului. Cultura nu se poate constitui şi fiinţa fără om şi ansamblul entităţilor pe care le implică existenţa umană. centrate pe sistemul de norme şi reguli de viaţă. ea exprimă modul ontologic specific uman. p. Deci fiinţa umană presupune o logică proprie axată pe termenul măsurii. permanentă. prin intermediul realităţii culturale. cât şi cantitative. Cultura poate fi caracterizată ca un ansamblu de atitudini. sau poate fi concepută ca numele generic al patrimoniului social. şi un sens mai restrâns. care pun accentul pe achiziţia socială şi pe tradiţie. 1. axate pe structura şi modelarea culturii. „o prelungire a naturii şi o dimensiune nouă a universului” [16. spunea L. Fiinţa umană nu se raportează la realitatea fizică în mod direct. Nici un concept din ştiinţele socioumane nu a determinat o aşa varietate de opinii ca cultura. în opinia unor autori numărul acestora fiind de peste 500. unde există omul: este lumea creată de el.14]. Omul nu-şi poate trăi viaţa fără să şi-o exprime. Astfel. care conferă unui popor locul său specific în lume. Pentru a defini cultura trebuie să pornim de la statutul existenţial al omului. Cauzele rezidă în complexitatea fenomenului şi în diversitatea lumii culturale. o atitudine clară cu tot ceea ce intră în relaţie. Analiza filosofică a conceptului de cultură ca bază metodologică pentru cercetarea culturii organizaţionale O definiţie universală a culturii nu există. în timp ce alţii consideră că ea este o metodă de transformare a stereotipurilor sociale inerte.

deoarece nu există o cultură unică pentru toată omenirea. Ontologia culturii explică ceea ce este cultura. Structura este alcătuită din elemente atomice din care este format atât întregul. în primul rând. definim cultura ca un sistem care se autoorganizează şi prin care se reglementează existenţa umană. destinului şi posibilităţilor culturii. cât şi variaţia părţilor sale.un obiect nou. ea este o unitate integrală. universalitatea sa constând tocmai în faptul că îndeplineşte aceleaşi funcţii în orice formă particulară de cultură.Vizir. Este nevoie de a pătrunde în interiorul fenomenelor. afirmă P. ci şi de structura sa. simbolurilor şi valorilor. Ontologia umanului şi ontologia socialului includ în aria lor de cercetare forme concrete a existenţei. o ontologie a culturii”. p. Fiecare parte a ei. structurile şi atributele ei cele mai generale. care funcţionează ca reguli. susţine G. este cultura ca factor integrator al comunităţilor omeneşti şi al indivizilor. Fiecare cultură este singulară. dar şi organizarea acestor elemente. Istoria societăţii este. abstractizată de întreg. deoarece este determinată nu numai de componenţă. Ontologia generală studiază „existenţa ca existenţă”. ci ca generator funcţional. a le descrie şi sistematiza nu este decât o primă treaptă în perceperea ei. Formăm un sens general al culturii doar abstractizându-ne de la anumite culturi specifice. după părerea noastră.208]. În conformitate cu scopul urmărit. Integritatea este mai complexă decât totalitatea părţilor sale componente. Ontologia culturii „îşi stabileşte ca obiectiv studiul culturii din perspectiva ontologică.10]. Dintr-o integritate poate apărea o totalitate .78]. în realitate. realizabil prin analiza structurii. lumea sensurilor. care atribuie tuturor elementelor sens şi justificare. A specifica anumite forme ale culturii.Uscătescu [153. p. p. înţeleasă ca manifestarea cea mai directă şi adâncă a umanului” [118. care a căpătat conştiinţă de sine şi a devenit creatorul culturii. pentru a le aprofunda din perspectiva filosofică. „Cultura în întregime nu e numai o totalitate de elemente – componente ale ei. Acţiunea întregului sistem nu poate fi prognozată prin cunoaşterea doar a unor părţi luate separat” [155. despre formele ei fundamentale şi evoluţia acestora. ci o multitudine de culturi.Ontologia este teoria despre esenţa şi principiile comune ale existenţei. Cosmosul cultural trebuie conceput anume în integritatea lui. În secolul al XIX-lea în cercetarea omului şi a culturii se impune punctul de vedere. care corespund diferitelor forme de existenţă umană. o inteligibilitate dincolo de aparenţe. care se deosebeşte prin calităţile şi funcţiile sale. ce au făcut posibilă dezvoltarea omului. norme şi condiţii pentru personificarea unei culturi. 9 . precum e lipsită de sens şi fiecare parte în pretenţiile ei de întreg. Nucleul nu trebuie gândit ca un substrat. „O ontologie a istoriei este. e lipsită de sens. Condiţia principală a progresului societăţii. istoria culturii ei. precum cea a omului sau a existenţei sociale. pentru a spune cum este. de a dezvălui esenţa culturii. acel nucleu care permite a uni părţile într-o integritate.

atitudini dobândite de om ca membru al societăţii” [257. grupuri umane. generalizarea şi intensificarea legăturilor între popoare. pentru „a identifica răspândirea lor geografică şi istorică şi legăturile existente între ele”. L. cred că legile universale aplicabile evoluţiei umane pot fi descoperite şi în dezvoltarea culturală a societăţilor. obiceiurile şi alte capacităţi.Artanovschii.Taylor. la mondialitatea culturală. formarea pieţei economice mondiale. în prezent a intrat într-o nouă etapă. deoarece el evidenţiază acele aspecte ale vieţii sociale. morala.Taylor. este şi va fi multiculturală.a.Taylor ilustrează consideraţiile sale cu exemple luate din viaţa popoarelor foarte diferite unul de altul. deoarece omenirea a fost.18]. Evoluţionismul postulează un determinism tehnologic şi economic şi presupune că toate societăţile sunt destinate să progreseze pe calea unică a civilizaţiei. cât şi Morgan identifică progresul culturii cu procesul istoric al devenirii civilizaţiilor. susţine G. Deşi globalizarea este un proces istoric care s-a desfăşurat progresiv în decurs de milenii. În opinia lui S.Morgan ş. Atât Taylor. organizarea vieţii umane după principii comune. La acestea se referă modul de dobândire a mijloacelor de existenţă şi instituţiile sociale.N. care în literatura ştiinţifică a devenit clasică. chiar dacă se intensifică interdependenţa comunităţii umane. În cadrul unei asemenea abordări. locuinţa: la început coliba rotundă. „Trebuie să deplasăm câmpul de observaţie şi de analiză de la mondializarea economică. p. 10 . Şi în secolul al XXI-lea vor continua să interacţioneze diferite culturi şi valori. arta. p. cea a emergenţei unei economii globale. a societăţii informaţionale. naţiuni. existenţa unor valori unice pentru toată omenirea? Unii adepţi ai acestei teorii consideră că mondializarea economică va conduce la o mondializare culturală. care include cunoştinţele. credinţele. Nu putem fi de acord cu această afirmaţie. care vede omul trecând de la sălbăticie la barbarie.27].Leclerc. care înseamnă extinderea pieţei la scară mondială.). Culturile devin din ce în ce mai complexe şi mai rafinate pe măsură ce suferă anumite transformări comune. familia şi proprietatea [165. „Cultura sau civilizaţia este un complex.conform căruia omenirea este privită în dezvoltarea sa din perspectiva evoluţionistă.Morgan despre progresul culturii este mai avansată decât cea a lui E. totalitatea grupurilor umane este plasată de-a lungul unei linii temporale. p. apoi la stadiul de civilizaţie. E. care reprezintă treapta finală a mondializării economice” [88. concepţia lui L. E. Acest scop este reflectat în definiţia dată culturii. apariţia companiilor transnaţionale. Cercetând „evoluţia” unor obiecte ale culturii materiale în mod separat.12]. Înseamnă însă globalizarea o tendinţă de omogenizare a lumii. considerând că antropologul trebuie să clasifice anumite fenomene ale culturii. apoi casa dreptunghiulară etc. precum statul. de la simplu la compus (de exemplu. în care se manifestă mai distinct etapele principale ale progresului social. Astăzi se vorbeşte tot mai mult de globalizarea vieţii economice.

care „a devenit legea culturii. p. multiculturalismul şi dialogul culturilor se află la ordinea de zi astăzi. în urma căruia se schimbă paradigmele culturale ale ambelor grupuri. Condiţia necesară pentru pătrunderea elementelor străine este contactul. difuzionismul. mecanismul ei de autoreproducţie lărgită. F. consideră că împrumutul cultural sau difuzarea duc la dezvoltarea culturii. Deşi tehnologiile. şi în progresul vieţii economice au existat discontinuităţi şi reculuri). economia s-au dezvoltat în mod progresiv (de fapt.Boas. aceasta n-a însemnat întotdeauna şi un progres social şi cultural. performanţa îi aparţine ideii de progres” [132. elaborată de Herskovits.197-198]. se orientează spre o cercetare a culturilor.Istoria culturală a umanităţii este „un continuum” după schema evoluţionistă. ci şi asupra unor grupuri umane care vin în contact şi care împrumută aceste elemente culturale. progresivă. autodiferenţierea valorilor şi a conduitelor practice. ca semn al umanului. deoarece specificul cultural divers al ţărilor nu poate fi ocolit ca realitate. ramificarea continuă a formelor de expresie. „astăzi devine evident faptul că progresul nu este universal. adaptarea omului la mediul în care trăieşte. Deşi. O multitudine de fapte şi fenomene nu se înscriu în modelul „progresist de dezvoltare”.Sapir au orientat teoria dinamicii culturale spre o teorie a aculturaţiei. Progresul nu se realizează în acelaşi timp şi în mod egal”. E. Omenirea a cunoscut faze statornice sau chiar de întrerupere ale continuităţii. care raportează elementele culturale nu doar la societatea în întregime.39]. După cum afirmă E. Cultura.Herskovits o dezvoltă. schimbarea. A. „dacă există idei purtătoare de viitor. Considerăm că una din particularităţile procesului sociocultural de dezvoltare este diversitatea culturală. Cultura exprimă „modul de viaţă”. Dinamismul culturii trebuie căutat în diversitatea culturală. până la punctul critic în care inventarea unui nou mediu de existenţă afectează chiar fundalul natural pe care se edifică” [57. care a ajuns să fie privită ca o realitate cu semnificaţie ontologică. pe care J.M. o altă teorie. nu există decât ca multiplicitate concretă de unităţi etnice şi sociale determinate. 11 . care se impune dincolo de varietatea locală a formelor de organizare şi creaţie. p. În legătură cu procesele de globalizare. prin care subiectul uman îşi asigură statutul de fiinţă creatoare. au devenit mecanisme strategice de adaptare.Saharneanu. procesul fiind imposibil de realizat într-o societate izolată. Teoria aculturaţiei. iar schimbările din diferite culturi se conformează unei formule generale a evoluţiei. în funcţie de natura sfidărilor istorice şi de solicitările concrete ale mediului social. cu atât mai mult nu poate fi anulat. Inovaţia. transformându-le. a fost numit aculturaţie” [210.Kroeber. p. Nu poate fi acceptat un progres continuu şi ireversibil al omenirii sau măcar al Occidentului. ce fac posibilă conduita deschisă şi inventivă a omului faţă de mediu. Dacă evoluţionismul vedea mecanismul fundamental al dinamicii culturale în forţele interioare ale fiecărei societăţi. „Procesul unui contact direct şi de durată al unui grup de indivizi cu un alt grup.39-40].

Malinowski deduce originea culturii din activitatea umană de transformare a mediului înconjurător. condiţiilor. socială”. menţionează I. este determinată de contextul său.233]. Forma pe care o ia elementul cultural. sursă de existenţă şi substanţă din care provine. la un moment dat. Desigur. într-o anumită măsură el se contrapune naturii. modele de aşezare în teritoriu. Cultura îl transformă pe om. clasificându-le în două tipuri: dionisiace şi apolinice. reprezentată de M. care este. 12 . Elementul cultural este conceput ca o unitate identificabilă într-o cultură dată şi serveşte pentru analiza structurii culturii. ci şi modalitatea societăţii de a se integra în natură. şi un mijloc pentru satisfacerea nevoilor umane. În acelaşi timp „omul nu poate domina natura. mijloacelor. de practici religioase. care formează modul de trai al unui popor. Situând cultura în contextul concret şi dinamic al raporturilor om-natură. însă el trebuie să rămână în armonie cu natura care îi este mediu de viaţă. unde mult mai importantă este ordinea şi raţionalitatea [19. dând naştere unui nou standard de viaţă. devenind şi o fiinţă spirituală. evidenţiază asemănările dintre grupurile care trăiesc în medii similare şi au mijloace asemănătoare pentru a face faţă acestora. dar prin intermediul activităţii practice. „Omul e o fiinţă naturală. B.Benedict descrie culturile a două triburi indiene americane şi a unui popor din Oceania. Tipologia culturilor demonstrează că fenomenul cultural este foarte bogat şi divers. „domeniile culturii fiind menite să participe la formularea şi alegerea obiectivelor. cultura funcţionând la toate nivelele acestui sistem. Această tendinţă este străină individului care face parte din cultura de tip apolinian.Benedict.Mead şi R. p. a muncii.52]. ecologia culturală. Cultura nu este numai modalitatea desprinderii omului de natură. continuu şi distinct. distanţarea omului de natură nu înseamnă o ruptură cu aceasta. Culturile dionisiace se caracterizează prin faptul că omul încearcă să iasă din cadrul normelor de existenţă deja stabilite.Sârbu [134. p.Teoria difuziunii culturale. o cultură este alcătuită din raportul unui grup de elemente culturale. Din punctul de vedere al teoriei culturii. stă la baza unei orientării configuraţionaliste în antropologia culturală americană. deoarece el rămâne o fiinţă duală: natură şi cultură în acelaşi timp. strategiilor şi acţiunilor necesare realizării ansamblului evoluţiei sociale şi încadrării sale „culturale” în mediul natural” [134. Mediul de existenţă al omului reprezintă un sistem complex. Ele includ tehnologii şi moduri de organizare economică. Astfel. care cresc în funcţie de gradul său de cultură. o importanţă majoră o au abordările evoluţioniste / ecologiste ale culturilor ca sisteme de adaptare. Mediul artificial trebuie să fie permanent dezvoltat şi organizat. moduri de grupare socială etc. susţine A. R. pentru a instaura un nou mod de viaţă coerent.17]. În lucrarea Patterns of Culture. O ramură a antropoecologiei. p. „natură-societate”. el trebuie să se afle cu ea în relaţie de coevoluţie”. totodată.Bondrea. deoarece exprimă caracteristica diversităţii fiinţei umane şi a comunităţilor naţionale. Există o legătură funcţională fundamentală între faptul cultural şi necesităţile omului.

care presupune apariţia unor noi nevoi ce se impun comportării umane. iar teleologia este un principiu regulativ-euristic” [3.Malinowski defineşte cultura ca o totalitate alcătuită din bunuri de consum. Nu orice ordine care rezultă din interacţiunea acţiunilor omului 13 . Această legătură porneşte de la elementul fundamental al economiei . drepturi constituţionale acordate diverselor grupuri sociale. Motivul este o simplă reprezentare „a unui ceva”. ele sunt acţiuni voite în vederea unui scop. unul ideatic şi unul real”. prin intermediul unei integrări şi organizări sociale. Fără o asemenea ordine. ambele fiind forme ale principiului raţiunii. se traduce obiectiv. pentru că acelaşi scop poate fi determinat de motivaţii diferite. ci reprezintă rezultatul unui proces în care cultura şi raţiunea evoluează într-o interacţiune permanentă. Această ordine se concretizează în capacitatea oamenilor de a deprinde reguli. iar scopul este realizarea anticipată a reprezentării. orientate iniţial în mod nemijlocit practic. idei. care. Activitatea creatoare a oamenilor este orientată spre realizarea unor scopuri.munca. în faptul de cultură. un principiu constitutiv al obiectelor. Acest lucru se aplică atât mediului social. Astfel. cât şi celui fizic. iar sub aspect psihologic. iar voinţa este determinată de motive şi tinde către scopuri. credinţe şi obiceiuri. F. acţiunile sunt supuse unei necesităţi cauzale ca şi fenomenele naturale exterioare. acţiunea deliberată ar fi imposibilă. Obiectele culturale îndeplinesc o funcţie socială bine determinată şi fiecare cultură reprezintă un ansamblu de elemente strâns legate între ele. Pentru a atinge anumite scopuri este necesar ca oamenii să recunoască lumea în care trăiesc ca fiind ordonată. la rândul său. ci existenţa fiecăruia „este legată în mod necesar ontologic de existenţa celuilalt”. G. Deşi cultura este un produs al activităţii umane. Acţiunile omeneşti pot fi considerate manifestări ale voinţei. începe conştiinţa. Scopul presupune voinţă.74]. Prin scopul pe care şi-l fixează omul în actul de muncă. Ordinea mediului fizic există independent de voinţa omenească. ea nu este nicidecum rezultatul unei activităţi organizate în mod raţional. Scopurile spre care este orientată acţiunea sunt valori ce trebuie realizate. Sub aspect cauzal. în urma căruia formele existente ale sistemului social se transformă în altele noi.Luckacs în lucrarea Ontologia existenţei sociale evidenţiază faptul că în activitatea umană „nu există două acte separate. Ea nu exclude teleologia. după care ordonăm. p. se stabileşte un dialog dinamic între om şi natură. Cauzalitatea este un principiu al gândirii. ci o completează.Hayek opinează că evoluţia culturală nu este un produs al raţiunii. În acest fel. într-un concept unitar. „Cauzalitatea este o categorie. întemeiată pe o instituire teleologică [93. pe când ordinea mediului social este în parte rezultatul proiectelor umane. care le dau posibilitatea să-şi formuleze anumite aşteptări.337]. diversitatea datelor intuiţiei sensibile. cunoaşterea. p. cât şi ca proces. alcătuind o structură unitară. B. cultura poate fi înţeleasă atât ca un produs al activităţii umane. Scopul îndeplineşte funcţia de reglementare a activităţii umane. Scopul se deosebeşte de motivul unei acţiuni. deprinderi.

şi o componentă ideatică. Toate eforturile deliberate de a crea o ordine socială prin organizare are loc în cadrul unei ordini spontane mai cuprinzătoare. Cultura vizează totalitatea activităţilor umane creatoare. normele de comportament tradiţiile şi obiceiurile. formată din lucrurile create de om. tehnologic şi utilitar al societăţii (G. Înţeleasă astfel. se poate fundamenta parţial pe regularităţi ce nu sunt spontane. Din sfera culturii fac parte: economia. atât materiale. de acţiune. credinţele. de la natură la cultură.57]. care nu este rezultatul unor asemenea proiecte. 14 . intrinsec. care există fizic.Taylor. prin care s-a produs saltul de la specia sapiens.Morgan). O organizare este determinată de către o forţă activă. aflată în afara ordinii respective. O asemenea metodă indirectă de a asigura formarea unei ordini oferă avantaje importante faţă de metoda directă: ea poate fi aplicată în împrejurări în care nimeni nu cunoaşte. Termenul de organizare descrie o ordine creată. F. 3) etapă finală a dezvoltării culturii în stadiul de degradare a acesteia (O. Cultura are o componentă materială. Nu este necesar nici ca regulile de comportament din interiorul unui cosmos să fie create deliberat: şi ele pot apărea ca produs al creşterii spontane sau al evoluţiei.Huntington) etc. ce urmează după sălbătăcie şi barbarie (E. astfel încât se va forma o ordine spontană. alcătuită din nivelul de cultură a fiecărui individ în parte (S. are o mulţime de accepţii şi semnificaţii: 1) treaptă a dezvoltării societăţii. care. este legat în primul rând. el asimilează mediul exterior şi îl adaptează la scopurile şi necesităţile sale. „Motivul pentru care o organizare trebuie să se bazeze într-o oarecare măsură pe reguli şi să nu fie dirijată prin comenzi specifice este şi motivul pentru care o ordine spontană poate obţine rezultate pe care organizarea nu le poate atinge” [67. Cosmosul cultural. cultura se identifică cu civilizaţia. pe care le creează şi le desăvârşeşte.Spengler). Omul nu este numai o parte a naturii. ci impuse. L. prin plasarea elementelor la locul lor sau prin atribuirea de roluri distinctive.Simmel). un sistem care se „autoorganizează”.Hayek argumentează că o ordine spontană.este rezultatul proiectelor sale. Un astfel de factor extern poate induce formarea unei ordini spontane şi prin impunerea unor regularităţi în răspunsurile date de elemente la ambianţă. O ordine care a existat sau s-a format independent de orice voinţă omenească dirijată către acest scop poate fi numită cosmos. toţi factorii ce ar putea afecta respectiva ordine. în întregul lor. la rândul său. fiind un sistem exogen sau impus. munca.P. pe care vine să-l exprime noţiunea de cultură. familia. orice organizare presupune un scop anume. politica. 4) entitate culturală. iar oamenii ce alcătuiesc o astfel de organizare trebuie să servească aceloraşi scopuri. cât şi spirituale. 2) aspectul material. ce constă din creaţii. Specificul modului de viaţă uman. adică tot ceea ce îl face pe om diferit de animal. În calitate de mijloace de activitate omul utilizează unelte. El este în acest sens un sistem endogen. un aranjament produs în mod deliberat de către om. cum sunt valorile. p. Un cosmos va rezulta din regularităţile de comportament ale elementelor pe care le cuprinde. În timp ce un cosmos sau o ordine spontană nu are nici un scop.

atingerea unor performanţe. iar cultura ceea ce le face să fie diferite. de protecţie socială. Cetatea era o creaţie omenească care instaura o nouă ordine. a muncii şi producţiei. Obiectele care constituie civilizaţia. transportului şi alimentaţiei etc.Sârbu. cunoştinţe. formează stilul de viaţă al unei colectivităţi. a fost opusă civilizaţiei. urmărind ţinte simbolice şi revelatorii.Cel mai adesea cultura. în cadrul căreia individul se subordona grupului. Drept scop poate fi considerat un nivel mai înalt de calitate a vieţii. un aranjament produs în mod deliberat de către om. Elementele culturale: ansamblul de concepţii. care include: organizarea politică şi administrativă. Civilizaţie înseamnă organizarea vieţii oamenilor în societate. iar civilizaţia una practică [16. cultura este un sistem al tuturor produselor activităţilor umane. apelăm la etimologia termenului. modul de trai al unui popor sau al unui grup uman. Civilizaţia se referă la structurile materiale. În încercarea de a determina sensul noţiunii de civilizaţie. religia. prin plasarea elementelor la locul lor sau prin atribuirea de roluri distinctive. „Civilizaţia e mai cosmopolită şi ţine mai mult de exterior decât de profunzime. care reflectă o ordine creată. filosofia. a vieţii de familie.400]. lumea lăuntrică a omului şi e legată mai mult de valorile spirituale umane” [134.229]. creşterea nivelului de cultură. care nu pot exista una fără alta.arta.49]. care implică tehnologie. ce corespund formelor sistematizate ale conştiinţei colective . morale ale societăţii. p. cultura nu este un scop. idealuri şi înalte calităţi intelectuale. Pentru romani. Acestea sunt componente ale civilizaţiei. În conformitate cu ideea acceptată de noi. factori materiali. Societăţile se aseamănă prin bunurile ce satisfac funcţii utilitare. a sistemului de sănătate. fiindcă ea cuprinde mai profund relaţiile interumane. civilizaţia fiind un factor de unificare a societăţilor. a pieţelor economice. viaţa spirituală a societăţii. distracţiilor. economice şi manageriale care pot fi utilizate de către oameni în orice societate. p. Realitatea socială se diferenţiază direct proporţional cu intensitatea funcţiei simbolice a culturii şi invers proporţional cu funcţia utilitară a civilizaţiei. credinţe. pot fi împrumutate şi utilizate cu succes şi în alte colectivităţi umane. între ele există o unitate dialectică şi o deosebire mai mult de ordin funcţional. iar „cultura este o noţiune mai vastă. a învăţământului.Blaga. care presupune valori. cultura are o finalitate spirituală. Din cele menţionate mai sus rezultă că civilizaţia nu este total separată de cultură. 15 . literatura. În opinia lui L. atitudini. ştiinţa. artistice. dar se deosebesc mai pregnant prin cele care răspund funcţiei simbolice. obiceiuri. luate împreună. persoana care locuia în cetate avea îndatoriri cetăţeneşti şi era obligată să dea dovadă de politeţe. deşi sunt realizate în cadrul unei anumite culturi. datini. Cultura şi civilizaţia sunt două componente structurale sincronice ale societăţii. un mijloc şi o expresie a vieţii individuale şi colective” [180. ci „o stare. Acesta îşi are originea în limba latină. relatează I. p.

interdicţii. ansamblul acelor sisteme simbolice care permit comunicarea între oamenii aparţinând aceluiaşi grup. care a subliniat importanţa comunicării şi a simbolismului sociocultural în viaţa socială. structura este o totalitate de raporturi care rămân stabile pe parcursul unei perioade istorice de durată şi care acţionează ca mecanisme inconştiente ce reglează activitatea spirituală a omului. Cultura este caracteristică tuturor populaţiilor din toate timpurile şi de pretutindeni. Prin cultură se realizează saltul de la biologic la uman şi social. Limbajul. ale colectivităţii şi umanităţii. Aici apare nevoia esenţială de convieţuire. Punând la bază factorul tehnic. Spre deosebire de cercetătorii care subliniază rolul hotărâtor al muncii în procesul de trecere de la natură la cultură. toate sunt considerate universale în structura lor. O nouă perspectivă de abordare a faptelor socioculturale a fost dezvăluită de C. contemporană. omul dă sens şi semnificaţie fiecărui lucru. industrială. 16 . ceea ce presupune drept condiţie şi element de constituire limbajul simbolic. de reguli. Anume cultura îndeplineşte funcţia de coeziune socială şi conferă grupurilor umane un sens. electricităţii. prohibiţia incestului. Societatea umană este caracterizată de gândire şi de sentiment. postindustrială. Deci a căuta în natură regulile instituţionale înseamnă a găsi de la început cultura. Modelul structuralist vede în diferite culturi. Procesul civilizării exprimă legea evoluţiei istoriei. sistemul de rudenie principii ale minţii care generează aceste evenimente culturale. limbă. el afirmă că factorii care realizează trecerea sunt: limba ca prototip al oricărei comunicări simbolice umane. Graţie limbajului simbolic. Structuralismul pune un accent deosebit pe cercetarea formelor prin care se desfăşoară activitatea spirituală. Levi-Strauss consideră culturile drept sisteme simbolice împărtăşite. bronzului. prin care omul dă sens şi semnificaţie fiecărui lucru.47]. apariţia intelectului şi a inconştientului simbolic. ci nevoia de a se uni în grupuri organizate duce la statuarea unui sens. putem vorbi despre civilizaţii ale pietrei. Emergenţa culturii înseamnă stabilirea unui complex de norme. ci „regulile înseşi sunt deja starea de cultură” [89. Urmărind linia progresului tehnic şi de organizare a societăţilor clasificăm civilizaţiile în: agrară. care sunt creaţii cumulative ale minţii. antică. Existenţa umană este înţeleasă ca realitate încorporată şi impregnată de cercul creaţiilor simbolice. fierului.Levi-Strauss. El caută să descopere în mit. mecanismele simbolice inconştiente etc. În sfera raporturilor umane asistăm la desfăşurarea unei logici a repetitivului.. fundamentată pe sens. Conform definiţiei lui Levi-Strauss. electronicii. actelor şi creaţiilor sale. deoarece ea nu implică reguli. artă. medievală. relaţiile de rudenie. Societăţile nu există însă pentru că lumea ar avea un sens. Astfel. ale colectivităţii şi umanităţii. modernă. variante diverse ale naturii spirituale unice. actelor şi creaţiilor sale şi ale semenilor.În filosofia contemporană caracteristica integrală a societăţii se exprimă prin noţiunile de civilizaţie şi cultură. putem vorbi despre o civilizaţie preistorică. valori. p. categoriile gândirii.

S. statul. cât şi un element care condiţionează acţiunea viitoare. aceasta nu reprezintă un fenomen material. separate. Omul ca subiect al activităţii este creatorul culturii şi.S. ci o structură originală.Lotman ş. I.White. 3) ideologia. Adică forma lucrurilor. prin care oamenii comunică. devenind. ea nu constă din lucruri. informaţia despre tot ceea ce a avut loc. ci este mai degrabă organizarea acestor lucruri.57]. Creaţia de simboluri prezintă pentru om o funcţie primară. Aspectele economic şi tehnologic sunt fundamentale pentru celelalte două. ci numai ca realităţi care interacţionează. nici realitatea culturală nu pot fi înţelese ca „lumi autonome”. care. care se află în spatele evenimentelor vizibile. idei.Kagan susţine că „chiar şi în sensul cel mai larg al termenului cultura nu este coextensivă omului în activitatea sa şi nu este nici sinonim al societăţii. Fiecare cultură umană poate fi împărţită în trei părţi: 1) economia şi tehnologia. În raport cu societatea. model de percepere. un bun cultural comun. M. ca grupuri. oameni. evenimente. p. ca sistem de atitudini. cum consideră A. Prin latura sa comunicaţională cultura transmite valorile create de la individul creator spre ceilalţi oameni. care permite reprezentarea unor obiecte. spre generaţiile următoare. 2) structura socială.a. Cultura este modul de gândire şi de acţiune privit în integralitatea sa. Cultura şi societatea sunt diferite ca formă şi conţinut al fenomenelor socioculturale integrale. Este semnificativă în acest sens definiţia dată culturii de către C. aşa cum şi le închipuie oamenii. Cultura poate fi definită ca un sistem de simboluri cu o anumită semnificaţie. îmbinarea lor într-un tot întreg şi tălmăcirile pe care le produce mintea umană. Din punct de vedere epistemologic. exprimate simbolic. creaţia ei. conduite şi instituţii. totodată. subzistă mereu o realitate intermediară de importanţă majoră. abordând cultura din perspectiva informaţional-semiotică. susţine L. Simbolul este elementul de bază al culturii. ceea ce înseamnă că omul este purtătorul culturii şi nu cultura însăşi. oameni. Recunoscând influenţă reciprocă între cultură şi societate. şcoala.Pentru reprezentanţii teoriei ideatice a culturii. asemenea celorlalte funcţii vitale. pot fi înţelese numai prin referinţă la această 17 .47]. piaţa sunt creaţii ale culturii după forma lor şi realităţi sociale după conţinut” [193. cultura nu este conţinutul. astfel.Karmin. p. Ceea ce implică faptul că nici realitatea socială. În această calitate cultura creează anumite condiţii pentru evoluţia vieţii sociale. valori. Ea poate fi considerată atât produs al acţiunii umane. formează motivele de comportament ale omului. într-o măsură considerabilă.Geertz: „cultura este un sistem de concepţii moştenite istoric. culturile sunt coduri ideatice deduse. perpetuează şi-şi dezvoltă cunoştinţele şi atitudinile faţă de viaţă” [56. programează acţiunile lui. Cultura însă nu este memoria moştenită a omenirii. ci forma ei de existenţă. iar structura socială şi ideologia. pentru progresul societăţii. De exemplu. comportamente sau emoţii. de aceea nu putem înţelege cultura dacă nu ţinem seama de faptul că între oameni ca indivizi sociali.

idei (credinţe. bazată pe simboluri: limba.21]. continuitatea. „programarea colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup sau ai unei categorii de oameni de membrii altui grup sau altei categorii” [70.Artanovschii. complexul de semnificaţii şi sensuri constituit în sistem garantează perpetuarea. de formare spirituală. produse). psihologic şi valoric. El face o deosebire între un sens restrâns al noţiunii de cultură „rafinament al minţii”. scopurilor. absolut independent de purtătorii lor umani” [165. şi de personalitatea individuală. Promotorul abordărilor interculturale în management. Personalitatea este o individualitate creatoare. L. acumularea şi progresul culturii. transmiterea. produsele muncii. nu se moşteneşte.73]. „Cultura este organizarea lucrurilor şi a fenomenelor. p. valori). deşi influenţează asupra acesteia” [91. La naştere.fundamentare. pentru a fi o „persoană cultivată”. Prin socializare. Limbajul şi simbolurile care însoţesc omul. modul de viaţă al membrilor săi. un model de percepere. 18 . sentimente (atitudini. originală.N. de asemenea. o fiinţă umană. cinetic.Linton înţelege prin cultura unei societăţi. Ea provine dintr-un mediu social al individului. educaţie. dar şi inovatoare.32]. cele psihologice şi valorice formează aspectul implicit al culturii. Stadiul superior al devenirii omului ca individualitate este cel de personalitate. deoarece le îmbogăţeşte prin propriile creaţii. pe de o parte. nu din genele acestuia. p. Fenomenele psihice devin fapte de cultură prin manifestarea lor în conduite.. corespunzând conceptului din antropologia culturală „modele de gândire. El distinge în cadrul culturii elemente de ordin material. După părerea lui S. consideră cultura drept mecanismul. valabile pentru orice exemplar al speciei sapiens. R. Individul uman desemnează caracteristicile general biologice şi psihologice ale omului. eforturi proprii el devine o personalitate. alcătuită din obiecte (tehnici. acţiuni. Personalitatea. un sistem de sensuri pe care le produce mintea umană.White pune accentul pe calitatea simbolică a culturii. pe de altă parte. G. semnificaţiilor pe care le dobândesc. privite ca un proces sui generis. creaţii. nici tensiunile sau trebuinţele de bază care determină motivaţiile ultime ale comportamentului individual nu au fost privite vreodată ca părţi ale culturii. Din cultură face parte numai comportamentul învăţat. Cultura se deosebeşte de natura umană. Cultura se învaţă. credinţele. şi un sens larg. cunoştinţe). uneltele etc. simţire şi acţiune”. fac parte din cultură datorită ideilor. individul nu este decât potenţial. Fenomenele materiale şi cinetice reprezintă aspectul explicit al culturii şi au un caracter concret. obiceiurile. „nici comportamentul instinctual. care face ca un grup uman să se deosebească de altul.Hofstede. p. este un sistem cultural şi valoric viu. Cultura este o forma de existenţă a lucrurilor aşa cum şi le închipuie oamenii. purtătoare de tradiţii culturale. la rândul său. şi. Hofstede demonstrează că nu putem face o distincţie netă între natura umană şi cultură. precum şi între cultură şi personalitate (Anexa 1). considerate în afara contextului somatic. Fenomenele materiale. în sensul de ideal individual de instruire şi educaţie. mereu deschis spre originalitate şi afirmare creatoare.

posedă anumite calităţi.73]. năzuieşte către aceste determinări calitative pe care le posedă un obiect. iar. Fiind acceptate. p. ci dezvăluie structurile şi proprietăţile formelor existenţei. „cultura este o sinteză a valorilor”. Artefactele. de lume şi de ceilalţi. sunt determinate de societate. obiective” [121. Conştiinţa nu adaugă nimic la lume. există ca fenomene. fenomene ale culturii. Sensul valorilor dezvăluie un aspect special al atitudinii omului faţă de lume. să adopte o valoare generală. Artefactele au sens numai în acţiunea umană. conştientă de sine. modele de viaţă. p. Cine resimte o valoare realizează această adaptare”. acţiunilor.117]. capătă o existenţă reală numai când au un sens şi o importanţă pentru subiectul care le utilizează. Valoarea este valoarea unui obiect pentru un subiect.Omul nu este numai o existenţă în sine ajunsă la conştiinţa de sine. de orice natură ar fi. exprimă un anumit sens. Termenul de valoare este utilizat pe larg pentru a arăta care este sensul anumitor fenomene ale realităţii. Însuşirea existenţei de către conştiinţa umană se realizează prin intermediul a două atitudini fundamentale: cognitivă şi valorizatoare. are ca presupoziţie fundamentală existenţa valorilor supraindividuale. cât şi din punctul de vedere al valorii sale. Actul valorizării are loc numai la nivelul conştiinţei sociale şi se efectuează în virtutea unor criterii obiective. proceselor. Valoarea se întemeiază pe cunoaştere şi valorifică cunoaşterea. Aprecierea lucrurilor în funcţie de necesităţile oamenilor. poartă un caracter dual. Valorile sunt „expresia unei relaţii funcţionale a subiectului cu obiectul” [6. ci sunt istoriceşte şi socialmente condiţionate. ci şi o existenţă pentru sine.Andrei. Orice lucru poate fi privit atât din punctul de vedere al existenţei. valorile devin apoi ideal. pentru omul care evaluează. al întregii vieţi sociale. apreciază. susţine P.51]. pe de altă parte. Realizarea valorii reprezintă motivul tuturor acţiunilor. o idee. El afirmă că valoarea reprezintă expresia „unei adaptări satisfăcătoare între lucruri şi conştiinţă. un fenomen. au un caracter subiectiv. Ele exprimă preţuirea acordată de către o colectivitate umană obiectelor. în virtutea unor calităţi pe care acestea le posedă. conduită. 19 . Modalitatea cognitivă de raportare la realitate nu poate fi separată de cea valorizatoare. „Existenţa culturii tocmai fiindcă este un fenomen general uman. Judecăţile care prezintă fapte reale sunt numite judecăţi de existenţă. Fenomenele naturale au un caracter obiectiv. Iar lucrurile apar în relaţia axiologică ca „lucruri valorificate” [154. p. Omul cunoaşte în mod raţional lumea reală. Societatea îl face pe individ să se ridice deasupra sa însăşi. luarea unei atitudini preferenţiale faţă de lucruri şi acţiuni presupun judecăţi de valoare. Pe de o parte sunt obiective. o apreciere. Valorile. acţiune. aspiraţii şi idealuri ale acestei colectivităţi. deoarece orice act de cunoaştere presupune şi o valorizare. Conştiinţa este prima sinteză dintre cunoştinţă şi valori. ele informează ce este şi cum este realitatea. În opinia lui T. gânditor cu elaborări substanţiale în axiologia românească.Vianu. instituirea unor semnificaţii. ce nu sunt elaborate de individ. dar şi capacităţii lor de a satisface anumite trebuinţe.

Hayek opinează că chiar dacă ar fi posibil de determinat toate valorile morale prezente într-o societate în momentul luării deciziei. Există norme bazate pe tradiţie şi obiceiuri. „Idealul nu e doar ceva care lipseşte şi este dorit. fac trimiteri la situaţiile cărora omul din toate timpurile le dădea semnificaţie maximă. o exprimă ca semn sau simbol al ei.Durkheim. Nu este un simplu viitor spre care se aspiră. norma are funcţia de a eficientiza eforturile creatoare ale individului şi colectivităţii. Numai în raport cu valoarea pe care o reprezintă. despre care se ştie că în realitate nu apare şi care serveşte la aprecierea fenomenului şi stărilor de lucruri profilate în realitate. F. obiect final al dorinţei. de acţiune. El are forma sa. Vorbind despre evoluţia valorilor morale. o valoare ideală nu poate fi realizată concret. apreciază M. 20 . de acţiune sau de convieţuire socială. p. idealurile şi normele dobândesc semnificaţie. p. care motivează existenţa individului. un mod specific de comportament sau un scop al existenţei şi este preferată unui alt mod de comportament sau unui scop opus ori convergent. care într-o societate dată sunt recunoscute şi acceptate. Normele sunt reguli sociale care specifică ce comportament este adecvat într-o anumită situaţie. Idealul este întruchiparea unei stări de lucruri dorite. în aspiraţia lor teleologică şi valorică. Modelele de conduită. capabile să reflecteze o armonie în gândire.Valoarea provine din raporturile lucrurilor cu diferite aspecte ale idealului. voinţa. în situaţii specifice. norme morale. De aceea „unica modalitate de a conferi vieţii noaste o oarecare ordine este de a adopta nişte reguli generale sau principii şi de a adera la ele” [68.69]. El distinge două orientări în tipologia valorilor: 1) valori finale. Atunci când subiectul reia o legătură între o valoare-scop şi o valoare-mijloc. prin mijloacele imperfecte de care dispune omul. consideră E. realitatea sa” [51.168]. Valorile instrumentale sunt un mijloc de realizare a valorilor finale [124. simţire şi acţiune. Modelele de acţiune reprezintă anumite scheme de acţiune. ele devin inteligibile doar în raport cu valorile. In calitate de regulă de comportament. Luate separat idealurile sunt dificil de înţeles. care servesc pentru a justifica ideile şi acţiunile cotidiene. Valorile finale sunt valorile scop. este imposibil a evalua rezultatele acţiunii pornind de la valorile morale care vor exista în viitor. În societatea noastră s-au pierdut din vedere valorile ideale. Obiceiul nu este altceva decât norma comună de acţiune. certitudinile şi incertitudinile vieţii.Rokeach. reguli sau legi întărite de o instituţie. p.145]. îşi dobândesc caracterul lor de judecăţi universale. Desigur. concrete. norme de acţiune. Indivizii care acţionează sunt convinşi că realizarea acestor modele de acţiune va conduce la rezultatul dorit. 2) valori instrumentale. Dar existenţa ei ca un punct cardinal al năzuinţelor oamenilor ar călăuzi speranţele. norme pentru realizarea valorilor. Realizarea valorilor se face după anumite reguli. Valoarea este o convingere durabilă. el generează reguli de acţiune.

Abordând cultura prin activitatea umană. Cultura transformă indivizii în grupuri organizate şi asigură acestora o continuitate. constituind un sistem care se autoorganizează. Conceperea bazei culturale a societăţii şi a oamenilor permite a explica multe din comportamentul lor. perpetuate în societate. ca sistem de atitudini. în procesul de achiziţionare a unor calităţi. este răspunsul adaptiv al omului dat mediului în care trăieşte şi în afara căruia el nu poate exista. cunoştinţele.Rezumând cele spuse. Cultura ca o lume a simbolurilor este o unitate dintre material şi spiritual. normele. afirmăm că cultura exprimă „modul de viaţă” al unui grup uman. stereotipurile educaţiei culturale. Organizarea şi comportarea lor în muncă. ceea ce este mult mai important. a omenirii şi a fiecărui individ în parte. Cultura este o axiosferă a existenţei umane. civilizaţia. tradiţiile culturale. 21 . rezultatele continuităţii tradiţionale capătă o formă deosebită pentru fiecare cultură. Cosmosul cultural rezultă dintr-o ordine spontană. se dezvăluie aspectul material al acesteia. creativitatea. care unifică elementele vieţii umane. ceea ce nu se poate demonstra prin intermediul categoriilor politice sau economice. tradiţiile. valorile. valoarea. Ele sunt mai puţin flexibile. Trebuie să înţelegem aceasta mai ales acum. Este un mod de umanizare a omului. deoarece numai într-un asemenea context putem înţelege diversitatea culturală. personalitatea. idei. Aceasta modifică profund calităţile înnăscute ale omului. Prin educaţie omul se integrează într-o comunitate şi evoluează după modelele socioculturale. se dezvăluie conţinutul ei spiritual. un ansamblu de valori şi de criterii de apreciere a lumii. mai mult decât atât. inerţia şi evoluţia lor permite să înţelegem multe din ceea ce se petrece în perioada celor mai serioase transformări sociale. Esenţa culturii o constituie valorile. valori. când se reorganizează relaţiile socioeconomice. care lipsesc în natură şi care apar în urma transformării formei biologice de existenţă a omului în existenţă socioculturală. Cultura este un fenomen social ce apare şi se dezvoltă o dată cu apariţia societăţii. Raţionalitatea. se schimbă mai lent. toate într-o sinteză integratoare presupun cultura. societatea. Mult mai rezistente la schimbări se dovedesc a fi valorile culturale. asigură dezvoltarea gândirii şi creează mereu perspective noi. Cunoaşterea aspectelor teoretice şi empirice ale culturii ne-ar permite să înţelegem încotro se îndreaptă fluxul evenimentelor. ne permite să prezicem viitorul acestor transformări. conduita teleologică. limbajul şi simbolurile. conduite şi instituţii. Ansamblul fenomenelor culturale trebuie analizat în raport cu asemenea factori de referinţă ca: natura. în perioada de tranziţie. privind-o ca o lume a sensurilor. Cultura este modul de gândire şi de acţiune privit în integralitatea sa. capacitatea de a produce unelte şi de a munci. care derulează astăzi în societatea moldovenească. obiceiurile. materiale şi spirituale. lărgeşte hotarele individuale ale puterii de acţiune.

p. mecanismele şi normele de comportament care structurează interacţiunea dintre oameni” [242. deoarece reflectă o serie de nevoi şi valori. înfăptuind anumite scopuri ale societăţii. exercită o reglementare structurală a interacţiunilor: statul. Noţiunea de „cultură organizaţională” a fost lansată pentru prima oară de A.Făuraş. care afirma: „Este cunoscut de ceva timp despre organizaţii că sunt instituţii sociale cu obiceiuri şi tabuuri [.. Existenţa acestora limitează cheltuielile pentru procedurile de explicare şi control. care distinge instituţii organizate şi neorganizate. acceptate din punct de vedere cultural. Identitatea având sensul de cultură organizaţională. 2. categoriile fundamentale cu care operează teoria instituţională contemporană au fost propuse de J..40]. perspectivele diferite. Mecanismul care asigură această organizare este instituţionalizarea.I. Jay se referea la cultura organizaţională. sunt acceptate ca fenomene colective inerente oricărei comunităţi. norme de activitate şi în asigurarea respectării lor. Oamenii au necesitatea de a se organiza. 153]. 22 . concepute ca unităţi ale acţiunii colective. După cum afirmă E. Cultura organizaţiei – element al culturii societăţii O condiţie a evoluţiei umane este apartenenţa individului la un grup social. p. pacifiste şi războinice. mentalităţile şi alte angajamente se unifică. pentru a activa în cadrul unor relaţii interdependente.Jay. Organizaţia este constituită dintr-un grup social care acţionează conform unei anumite baze normative în vederea realizării unor scopuri şi obiective. fără de care societatea nu poate exista. ca instituţii neorganizate. colorând toate aspectele vieţii organizaţionale şi oferindu-i o integrare socială ce trece dincolo de coordonarea formală şi comandă” [137. Esenţa instituţionalizării constă în instituirea anumitor legităţi.Selznick. reguli generale de conduită.V. sunt importante ca instituţii sociale.Commons. V. întreprinderile etc.6]. Prin organizare înţelegem totalitatea de procese şi acţiuni orientate spre formarea şi perfecţionarea legăturilor dintre părţile sistemului social. partidele politice. În organizaţie instituţiile joacă rolul regulilor nescrise de comportament şi constituie un sistem de sensuri comune. „Instituţiile organizate. Când „instituţionalizarea este avansată. Nici un om nu se poate forma sau realiza ca individ şi nici nu poate participa la viaţa grupurilor sau a societăţii în afara organizaţiilor cu profiluri diverse. care a pus bazele abordării instituţionaliste a organizaţiilor. deşi conceptul era puţin cunoscut la acea vreme. autoritare şi democratice. care condiţionează transmiterea de la o generaţie la alta a deprinderilor individuale” [54. oferindu-le o identitate distinctă.R. liberale şi paternaliste” [79.] ele sunt instituţii politice. termenii şi simbolurile în care „comunică membrii organizaţiei”. promovarea valorilor în organizaţii le transformă pe acestea în instituţii. p. Organizaţiile.Radaev consideră că „instituţiile reprezintă regulile. În concepţia lui Ph.29]. Obiceiurile. formalizarea şi standardizarea relaţiilor interumane şi a comportamentului indivizilor.

Integritatea societăţii.Durkheim consideră că raţionalizarea muncii creează problema integrării. valori comune.Unul din aspectele esenţiale ale activităţii umane este caracterul ei de cooperare. care poate fi explicat numai în măsura în care este plasat în contextul social general din care face parte. intră în raporturi strânse. de aceea trebuie găsite noi căi pentru a consolida din nou societatea. încă trebuie să fie realizată. Obiectivele pot fi realizate doar în condiţiile unei organizări şi coordonări a acţiunilor indivizilor. acţionează ca model de acţiune şi intervine pentru a corecta modul individual de acţiune. ea este calitativ diferită.Rumleanschi [127. Ea se deosebeşte de cea pe care o duce individul solitar prin intensitatea sa deosebită. În timp ce prin instituţii se formulează regulile sau cadrul normativ al interacţiunilor.80]. pe care nu le cunoaşte ca fiind ale sale. tot mai mult depinde de societate?” şi tot el răspunde: „când conştiinţele individuale. Mecanismul nemijlocit care asigură această organizare este instituţionalizarea relaţiilor şi a comportamentului indivizilor. un ansamblu al tuturor indivizilor şi grupurilor unite prin diverse legături sociale. organizarea stabilă a activităţii. El se simte transportat într-o lume diferită de cea în care se scurge existenţa sa. Cultura. atât în cadrul unor domenii de activitate. afirmă P. acţionează activ unele asupra altora. din sinteza lor se degajă o viaţă psihică de un gen nou. În viaţa socială valorile au rolul de a conserva structurile sociale şi acţionează ca reglator al acţiunii. E. în loc să rămână separate unele de altele. p. Anume prin cultură se reglementează acţiunile indivizilor uniţi în diferite grupuri sociale. În orice situaţie individul trebuie să presupună acţiunile altor indivizi.269]. incluşi în sfera acestor relaţii. Omul care le încearcă are impresia că este dominat de forţe. iar asociaţia indivizilor. este capabil să îndeplinească această funcţie. devenind tot mai autonom.Durkheim îşi pune întrebarea: „de ce individul. datorită căreia acţiunile sunt programate şi coordonate. Viaţa nu este aici doar mai intensă. bazată pe tradiţii. Sentimentele ce se nasc şi se dezvoltă în cadrul grupurilor au o energie pe care sentimentele pur individuale nu o ating. economice. Organizaţia este un fenomen. în acelaşi timp. p. care presupune unirea eforturilor indivizilor pentru a atinge anumite scopuri. care îl conduc. culturale. mai ales. 23 . Suntem de părerea că ideile lui Durkheim continuă să fie actuale. în societăţile care se află în tranziţie şi care cunosc transformări sociale şi înnoiri radicale ale instituţiilor sociale. „Relaţiile ordonate dintre oameni. Antrenat de către colectivitate. „grupul profesional”. cât şi la nivelul societăţii în general. Anume prin această etapă istorică trece şi Republica Moldova. al căror stăpân nu este şi tot mediul în care existată îi pare pătruns de forţe de acelaşi fel. se susţin cu ajutorul unui sistem de norme şi valori”. scopuri. individul se dezinteresează de el însuşi şi se oferă scopurilor comune” [188. organizaţiile sunt principalii actori colectivi care modelează strategii şi promovează acţiuni şi interacţiuni în contextul instituţional dat. E. Sociologul francez. ca fenomen al conştiinţei colective.

Schimbarea unui element al sistemului atrage după sine schimbarea întregului sistem. ciclul de viaţă organizaţională etc. deoarece abordează organizaţiile ca sisteme deschise şi dezvăluie legătura dintre cultură şi acţiune. o recompensă pe termen lung / Orientare pe termen scurt. orientat prioritar către sine / Colectivism. 5) Difuziune. elaborate de către L. 4) Orientare pe termen lung. piaţa internă şi cea externă etc. 24 . formate din elemente în interdependenţă. politic. care poate fi definită ca un sistem de alegere între un număr limitat de modele de acţiune. funcţiile de management. Credem că modelul de analiză socioculturală promovat de T. Fundamentul ontologiei sociale este acţiunea. O mulţime de factori exogeni de caracter economic. Reacţionând la impulsurile din mediul exterior şi la cererile elementelor din interiorul său.. în acelaşi timp. organizaţia este. influenţează direct sau indirect activitatea organizaţiei. Modelele sunt dileme pe care trebuie să le rezolve actorul în acţiunea socială. cunoştinţe. Acestea modele. cultural etc. un element al unui alt sistem de ordin superior. Printre factorii sociali şi culturali se numără caracteristicile demografice. 3) Universalism. sistemul se dezvoltă. Organizaţiile sunt sisteme deschise. sistemul instituţional-legislativ influenţează nemijlocit asupra afacerilor economice. Factorii de natură economică.Parsons este adecvat oricăror tipuri de colectivităţi: de la grupurile mici şi până la întreaga societate. calităţile unui obiect îi aduce o recompensă imediată. obiceiurile. precum şi practica de afaceri pe plan mondial.Parsons corespunde cel mai mult obiectului preocupărilor noastre. politicile interne şi externe ale statului. Ritmul rapid al schimbărilor în domeniile tehnicii şi tehnologiei. permite a înţelege importanţa mediului pentru organizaţii. sistemul este o totalitate de elemente care se condiţionează reciproc. după Parsons sunt: 1) Afectivitate. valorile populaţiei ţării în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia. tehnologii. Modelul analitic elaborat T. Teoria sistemelor evidenţiază integritatea sistemului. actorul dă prioritate standardelor universal acceptate / Particularism. relaţia dintre un actor şi un obiect nu este clar definită / Specificitate. proprietăţile întregului şi ale elementelor lui. orice actor are o reacţie afectivă faţă de anumite obiecte / Neutralitate afectivă. p.von Bertalanffy. 2) Individualism. (Anexa 2). Mediul intern al organizaţiei este determinat de cultura organizaţională.498]. apreciază obiectele după criteriile personale. orientat spre colectiv. astfel încât alcătuiesc entităţi complexe. tradiţiile. actorul trebuie să-şi controleze impulsurile afective în interesele disciplinei. actorul trebuie să-şi determine atitudinea sa faţă de obiect [232. natura produsului. cum sunt pârghiile economico-financiare. normele de comportament.Conform teoriei generale a sistemelor. structura organizatorică. juridic. social. Fiind ea însăşi un sistem. reflectă situaţia economică din ţara unde funcţionează organizaţia. Orice acţiune concretă se poate încadra în unul sau altul dintre aceste modele. tehnic şi tehnologic. domeniul de activitate.

. simboluri. care inspiră şi alimentează acţiunea socială. valori. orice sistem social îndeplineşte următoarele funcţii: de adaptare a sistemului.Elias îşi expune părerea că T. ci la aspecte diferite. instituţiile sociale .Parsons confundă între ele două idei nu tocmai compatibile: pe de o parte. colectivităţi. de fapt. Cultura include un sistem de sensuri şi semnificaţii. În lucrarea Procesul civilizării N. care interacţionează într-o situaţie. stabilirea unor obiective. Orice sistem cultural include un aparat simbolic. iar societatea tratată ca un epifenomen. norme sau modele. sunt cuprinse în mod normal într-o transformare structurală. Subliniind inerenţa valorilor în cadrul oricărui sistem de activitate socială. care orientează comportamentul lor. Sistemul social constă din interacţiunea indivizilor. şi că ambele aspecte. Valorile reprezintă orientări spirituale. normele sunt legate de anumite situaţii concrete. ideea potrivit căreia cele două entităţi reprezintă planuri diferite. T. ideea conform căreia individul şi societatea sunt două entităţi ce există independent una de alta. politic. colectivelor. scopuri şi un proces de adaptare. în funcţie de statutul social pe care îl deţin. la rândul său. oamenii în general. apărute în urma acţiunii umane. societatea ca un sistem integral. colectivele. care au în natura lor şi o componentă biologică. instituţiilor sociale în baza unui sistem valoric comun. ale aceloraşi oameni. dacă nu se ia în considerare faptul că conceptele de «individ» şi «societate» nu se referă la două obiecte existente separat. Parsons insistă asupra faptului că este necesar să se divizeze sistemul social de sistemul cultural.În cadrul teoriei structural-funcţionaliste.sistemul economic. N. de realizare a scopurilor. în cadrul cărora se organizează indivizii pentru a realiza un anumit scop. care serveşte drept criteriu sau normă de selecţie între alternativele ce apar în mod intrinsec într-o situaţie dată”. dar inseparabile. mecanismele care susţin consecvenţa orientărilor culturale în conformitate cu cerinţele funcţionării sociale. iar. graţie unei adecvate combinaţii de mijloace. Activitatea indivizilor în cadrul sistemului social este întotdeauna supusă influenţei sistemului simbolic cultural. ale universului format din oameni. presupun concordarea orientărilor valorice la cerinţele vieţii sociale şi la structura intereselor sistemului social. Problema relaţiei dintre structurile individuale şi 25 . de menţinere a modelelor socioculturale. Structura societăţii este rezultatul unui proces de instituţionalizare. Un sistem social nu poate exista fără un sistem cultural. societatea este un sistem compus din subsisteme. care se creează în urma procesului de interacţiune a indivizilor. limbaje. În ceea ce priveşte funcţia. omul ca individ fiind considerat o realitate efectivă.Parsons evidenţiază patru niveluri de organizare a sistemelor sociale: indivizii atomari. care implică următoarele elemente fundamentale: misiune sau roluri de participare la sarcini socioculturale. pe de altă parte. Parsons consideră valoarea „un element dintr-un sistem simbolic comun. de integrare. aceasta este destinată să garanteze o stabilitate normativă. o integrare necesară. dar inseparabile. familia etc.Elias consideră că „procesul civilizării nu poate fi înţeles. care să-i pună la dispoziţie elementele simbolice necesare.

care corespunde teoriilor dinamismului personalităţii şi sistemului social.structurile sociale nu poate fi explicată decât tocmai cercetându-le ca entităţi în transformare. atât în plan teoretic. trebuie atins cu eforturile grupurilor sociale concrete. politice. Totodată. cu însuşirile şi legităţile lor specifice de modelare a integrităţii. există două puncte de vedere adverse. p. încât drept rezultat apar caracteristici integrale. Referitor la condiţiile integrităţii societăţii. Drept rezultat al acestei interconexiuni empirice este posibilă teoria dinamismului cultural. Fără îndoială. Societatea reprezintă o arenă de conflicte continue ale grupurilor sociale. Să susţii că ea este reală ar fi o făţărnicie.447]. efemeră. izvorul lor este o anumită cultură naţională.11]. ale căror interese corespund intereselor societăţii în întregime. astfel încât societatea poate fi organizată printr-un proces permanent şi dinamic într-un sistem integral. p. societatea şi personalitatea. Modelele culturale instituţionalizate devin elemente componente ale personalităţilor şi sistemelor sociale. specifice întregului şi care pot să lipsească la părţi. legate astfel între ele. Predominarea intereselor individuale sau a celor de grup în cadrul unui socium nu este deloc întâmplătoare. constituită din părţi. ideologice. în acelaşi timp. Parsons evidenţiază imperfecţiunea integrării modelelor culturale. cu scopuri şi interese obiective comune. Personalitatea este inclusă în mod nemijlocit şi organic în societate ca într-o integritate de o categorie mai cuprinzătoare. Teoria opusă presupune că existenţa în societate a contradicţiilor nu împiedică perceperea ei ca o integritate reală. personalităţi şi sisteme sociale. pot fi elaborate direcţii stabilizatoare. menite să aducă la un compromis între puterile opuse. Teoria dinamismului cultural analizează procesele de inovare culturală şi de schimbare culturală din punctul de vedere al determinantelor motivaţionale ale acestor procese. Trebuie de menţionat că opunerea dintre existenţa individului şi existenţa socialului poartă un caracter convenţional. procesele din cadrul sistemelor sociale şi ale personalităţii. separate prin interese economice. Însă şi aceştia afirmă că integritatea societăţii reprezintă un scop de perspectivă al existenţei sale. „Toate sistemele concrete de acţiune. Adepţii primei concepţii afirmă că integritatea socială este fictivă. oferă una alteia sensul existenţei. aceste două integrităţi. care presupune că societatea trebuie privită ca o integritate. în devenire” [52. la modul în care fiinţele atomare se transformă în socium.Ouchi. cât şi practic. stârnită din dorinţa de a ascunde dictatura unui grup social asupra altuia. a încercat să 26 . care acţionează în mecanismele sistemului social şi în mecanismele personalităţii” [232. Personalitatea şi societatea se completează reciproc. care. includ sistemul culturii. trebuie privite ca formaţiuni de sine stătătoare. W. Prin intermediul unor tehnologii de conducere corespunzătoare. Această concepţie este fundamentată şi de abordarea sistemică. fiecare este o parte a alteia. cercetându-le în planul dependenţei empirice dintre orientările culturale şi eforturile. până la urmă. În afara acestei includeri însăşi existenţa individului nu este completă şi unitară. care sunt.

Muncitorii japonezi tind să aibă o orientare colectivistă faţă de muncă.identifice valorile dominante care prevalează în cultura americană şi în cea japoneză. care sa manifestat şi sub influenţa practicilor manageriale din Japonia. p.309]. managerii japonezi aşteaptă ca muncitorii să aibă un angajament profund şi să se dedice în întregime organizaţiei din care fac parte. companiile japoneze obişnuiesc să garanteze muncitorilor contracte de muncă pe termen nelimitat. luarea deciziilor. în care se accentuează. „Tendinţa generală a firmelor americane este de a adapta modul de gândire nipon la organizaţiile din S. Climatul cultural japonez este axat pe simboluri culturale şi concepţii tradiţionale formate de-a lungul timpului.120]. Managementul japonez corespunde atitudinilor şi valorilor specifice culturii naţionale japoneze. Managerii încurajează atitudinea pozitivă faţă de grup şi orientarea colectivistă.A. Pornind de la premisa că oamenii reprezintă o adevărată investiţie. Cerinţele postului sunt clar specificate.U. p. importanţa grupurilor şi a organizaţiilor. planificarea carierei. evaluarea şi recompensarea se fac în funcţie de nivelul individual al performanţei.Sheldrake consideră această teorie un hibrid din elemente americane şi nipone: „teoria „Z” este o îmbinare culturală dintre valoarea individualismului şi modelul colectivismului. aprecierea muncii îndeplinite.A. specialiştii americani sunt dispuşi să încerce idei noi şi să contureze unele soluţii de schimbare. J. 27 . interesul faţă de problemele angajaţilor.U. ceea ce generează o formulă de compromis [229. Credem că Sheldrake are dreptate atunci când spune că valorile formate în mediul japonez vor putea prinde cu greu rădăcini în S. înainte de toate. care să asigure o perspectivă de dezvoltare durabilă. Prin opoziţie. şi totuşi tendinţa actuală a managementului american este atragerea personalului în procesele de management. Sistemele de control sunt explicite şi înalt formalizate. încercând să exploateze orice oportunitate ce le-ar permite urmărirea propriilor interese. ceea ce reprezintă o caracteristică a culturii naţionale japoneze. realizând o analiză comparativă a organizaţiilor japoneze şi americane. emit sisteme de măsurare şi evaluare a performanţelor de grup. accentuează importanţa grupului în luarea deciziilor. Ouchi sugerează posibilitatea combinării unor caracteristici ale sistemelor de management japonez cu cele americane. dar nu a indivizilor. Deşi companiile americane se menţin în topul celor mai eficiente organizaţii economice din lume. responsabilitatea. americanii niciodată nu vor putea integra totalmente în propriile organizaţii elementele specifice culturii japoneze” [266. Implicarea salariaţilor în problemele organizaţiei conduce la creşterea încrederii şi la o îmbunătăţire a cooperării în muncă. Ouchi a remarcat că muncitorii americani îşi percep slujbele dintr-o perspectivă individualistă. Elaborând teoria Z. Angajaţii companiilor americane tind să obţină avantaje personale maxime. În studiile sale el evidenţiază următoarele variabile ale culturii organizaţionale: obligaţia organizaţiei faţă de membrii săi. efectuarea controlului..

Identitatea unui individ este dată de grupul social de apartenenţă. în care. Leningrad. Paris.344]. „sălaşuri goale ale unui suflet stins.A. M. Accelerarea procesului de industrializare. o intervenţie activă în mediul exterior în scopul transformării acestuia. ocupă un loc central în opera lui O.În societăţile de tip colectivist individul este dependent de grup. în realitate exprimă numai boala conştiinţei de neam. ambiţia. „Etica protestantă generează o muncă constantă. Capitalismul bazat pe antreprenoriatul liber poate să funcţioneze în mod eficace. Creaţia sa spirituală este în întregime imaginea acestui suflet şi a acestui simbol. Civilizaţia. pretinzând să fie o criză a societăţii. În Occident prevalează orientarea spre activitate. la rândul ei. Problema decadenţei culturii occidentale. raţională. care a avut loc la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului al XX-lea în S. Fidelitatea şi loialitatea faţă de grup sunt mai importante decât eficienţa. care. În societatea industrială oamenii.Bulgacov. p.N. înseamnă doar o criză în societate” [172. spunea S.Spengler. sârguinţa. cuprinde asemenea valori ca: dorinţa de a cunoaşte. toţi aparţin aceleiaşi culturi industriale”. creativitatea. „chiar dacă lucrează la fabrici şi oficii din Detroit. stăpânită de domnia banului şi birocraţie. p. La baza tipului de cultură organizaţională în S. identitatea este dată de individ.A. numai dacă sunt îndeplinite anumite condiţii: proprietatea privată. de fapt.36]. care nu este altceva. de societate. se defineşte ca persoană în funcţie de grupul din care face parte. treptat. dar şi a întregii vieţi sociale. se află individualismul. cultura. pentru care fiecare cultură posedă propriul ei suflet şi simbol primar. dezvoltarea unei identităţi personale distincte de a celor din jur.U. concurenţa. şi Europa. deoarece ea presupune o continuă reinvestire a profitului neconsumat” [156. de unde şi reacţia critică la abordările raţionaliste. p. Liverpool. a atras după sine şi căutarea unor noi modalităţi de raţionalizare a întreprinderilor economice. spontană a vitalităţii în legătură cu predominarea raţionalităţii. determină atitudinea oamenilor faţă de muncă drept o datorie faţă de Dumnezeu. Există o înclinaţie pentru „eu”. Organizarea „ştiinţifică” a muncii a contribuit nu numai la raţionalizarea organizaţiilor.447]. reuşita în viaţă. reflecţiei: el este „decadentismul”. În cadrul acestor societăţi sunt apreciate foarte mult eficienţa. Tokyo şi Toronto. îşi face cuib umanitatea fără istorie”. însufleţind revolta împotriva începutului de neam şi intenţionând să-l depăşească. impozitarea.Thatcher [258. 28 . ingeniozitatea. care.oraşe mondiale. supremaţia legii.U. cauzată de decăderea elementară. Dintre acestea. Aceste valori împărtăşite de către antreprenorii occidentali reflectă anumite tradiţii filosofice şi religioase. „Individualismul.Weber a argumentat că dogmele calviniste au prevăzut cadrul de bază pentru încurajarea capitalismului. decât civilizaţia însuşi. afirmă M. A lucra raţional în vederea obţinerii unui profit şi a nu consuma este conduita necesară dezvoltării capitalismului. capacitatea de asumare a riscului etc. de sine însuşi. se caracterizează prin megapolis . cel mai important element este cultura.

de aspectele materiale. economice. se impune cu o deosebită pregnanţă la etapa actuală. S. renovat. Distanţa ierarhică reprezintă percepţia asupra gradului de inegalitate al puterii între cel care o 29 .Hofstede. consideră că nu poate exista o cultură unică pentru toată omenirea. Răspândirea rapidă a noilor tehnologii informaţionale. Controlul incertitudinii. Masculinitate / Feminitate. O abordare a managementului în diferite contexte culturale aparţine lui G. Individualism / Colectivism. W. datorită afirmării culturii corporative. a strategiilor corporaţiilor sunt realităţi de care nu putem face abstracţie.Morgan.Rubţov consideră că corporaţia „este o uniune. conturat legislativ. ce trebuie în mod conştient reconstruit. atitudinile şi comportamentele oamenilor. Hofstede grupează ţările în funcţie de cele patru dimensiuni. Globalizarea vieţii de afaceri şi creşterea importanţei companiilor transnaţionale în economia mondială i-au făcut pe unii cercetători să afirme că asistăm la reducerea rolului culturii naţionale. inclus în structurile existente ale statului.81]. 4. organizaţionale. o integrare a societăţilor din întreaga lume într-un sistem politic şi economic global. aceasta nu se potriveşte cu realitatea. p. tindem să le considerăm ca ceva de la sine înţeles” [104.Mcbride. p. aparţinând diferitelor culturi. şi care este factorul fundamental al identităţii naţionale. o asociaţie creată după criteriul profesional. 2. arătând grade diferite de intensitate de la o cultură la alta. În acelaşi timp.menţionează G. Globalizarea ca o unificare politică. Spre exemplu.127]. subliniind că există mai multe modele ale lumii culturale actuale şi viitoare [213. care reprezintă o sinteză de particularităţi şi valori ce dau personalitate şi demnitate fiecărui grup uman.XXI. care ajunge la concluzia că ţările se deosebesc în raport cu patru tipuri de indicatori culturali: 1. care definesc valorile. ea având atât un număr mare de promotori şi adepţi. cât şi de oponenţi. XX . care trebuie să stea la baza orânduirii sociale din sec. Lucrătorii de la fabricile şi oficiile moderne împărtăşesc valori şi aptitudini comune. pentru că sunt prea mari diferenţele dintre culturile naţionale şi statale. cultura. „Munca lor şi experienţa de viaţă par a fi diferite din punct de vedere calitativ de cele ale persoanelor care trăiesc în societăţi mai tradiţionale. înzestrat cu tehnologii de acţiune. 112-113]. Cercetările efectuate în domeniul managementului intercultural au stabilit că principiile directoare ale culturii organizaţiilor sunt în funcţie directă de cultura mediului din care fac parte. internaţionalizarea pieţelor financiare. pe care. de civilizaţie. 3. Deşi adeseori privim rutina vieţii într-o organizaţie anume aşa. Lucrul la o fabrică sau la un oficiu presupune cunoştinţe profunde şi practici culturale. este încă o temă destul de larg dezbătută. dominate de sistemul natural de producţie. Distanţa ierarhică faţă de putere. ca membri ai unei societăţi organizaţionale. ca pe o rutină. Aceste patru dimensiuni culturale sunt privite ca două extreme care reflectă aceeaşi realitate. Corporaţia este institutul social. Prin aceşti indicatori poate fi descoperit specificul fiecărei culturi. Părerea noastră este că globalizarea reprezintă un proces în curs de desfăşurare şi că el ţine. a statului corporativ” [245. înainte de toate.

care ajunge la concluzia că oamenii se confruntă cu trei surse de provocări: relaţiile dintre indivizi. Kartavâi şi A. El prezintă o serie de aspecte specifice firmelor britanice şi româneşti. Germania) [70]. consideră că românilor le este specifică orientarea spre viitor. concluzia este că în România el trebuie câştigat. Punând un accent deosebit pe mentalitate. neutru / afectiv. statut câştigat / atribuit. relaţiile omului cu natura. În ţările cu un indice înalt al controlului incertitudinii se asumă mai puţine riscuri personale. Societăţile care asigură o egalitate a şanselor. O caracterizare a culturilor naţionale din Marea Britanie şi România în baza modelului lui Hofstede. Din cercetările întreprinse reiese că în ţările caracterizate prin feminitate se pune accentul pe protecţia mediului. autorul este de părerea că societatea românească este mai mult afectivă. autorul opinează că pentru România este specifică o tendinţă mai mare spre individualism. Mihailova. Investigaţiile efectuate de G. Cu cât acest grad de toleranţă este mai mare.A. Germania). După caracterul relaţiilor cu natura. în timp ce în ţările caracterizate mai mult prin masculinitate se insistă pe reuşita. ∗ 30 .deţine şi cel care o suportă. precum şi a modului prin care acestea sunt reflectate în viaţa organizaţiilor.Burduş. Identificând orientarea spre universalism sau particularism. p. grija faţă de alţii. În ceea ce priveşte dimensiunile individualism / colectivism. cooperarea şi asigurarea calităţii vieţii în cadrul comunităţii (Portugalia. Controlul incertitudinii măsoară gradul de toleranţă faţă de neliniştea provocată de evenimentele viitoare. Dacă contextul românesc este afectiv sau neutru. P. rusă şi americană. În schimb. iar printre cele cu un indice înalt al colectivismului se află Spania. specific / difuz. Nehamkin au realizat un studiu comparativ al culturilor organizaţionale niponă. se caracterizează prin distanţa ierarhică mică faţă de putere (SUA. atitudinea faţă de timp.Hofstede au fost preluate de alţi cercetători. aparţine lui M. care influenţează crearea. el ajunge la concluzia că România se caracterizează printr-un coeficient redus.117]. culturile care instituţionalizează inegalităţile se caracterizează printr-o distanţă ierarhică mare faţă de putere (Mexic. Alte contribuţii importante în domeniul studiilor diferenţelor culturale au fost aduse de savantul olandez F.Trompenaars. Canada. individualism / colectivism. Un grup de cercetători au comparat modelul francez al culturii organizaţionale cu cel american. Un studiu vast în acest domeniu a fost efectuat în România de către E. Austria). relaţiile omului cu natura. cu atât controlul incertitudinii este mai redus. organizaţii şi de alte colectivităţi. materialism. atitudinea faţă de timp. spre mediu. Individualismul / Colectivismul reflectă măsura în care oamenii preferă să se preocupe de ei înşişi şi de familiile lor. rămânând independenţi din punct de vedere emoţional de grupuri.A. Un alt studiu a fost efectuat de către E. competiţie (Japonia.∗ care în studiile lor explică conexiunile existente între cultura naţională şi cultura organizaţiei.17-28]. După soluţiile alese pentru aceste trei tipuri de probleme universale. Suedia). M. manifestarea şi evoluţia culturii organizaţionale a acestora. România poate fi inclusă în rândul ţărilor cu un coeficient puţin peste medie privind tendinţa de a stăpâni natura [21. Japonia. încercând să reducă inegalitatea în putere. se încurajează unanimitatea (Grecia. care a cercetat influenţa parametrilor culturii naţionale asupra procesului de creare a noilor produse pe piaţă. de universalism. cât şi americanii încearcă să formuleze predestinarea organizaţiei şi să determine cultura organizaţională [4. pe care o consideră un factor foarte important de influenţă asupra specificului managementului. Franţa). orice cultură poate fi caracterizată prin şapte dimensiuni culturale: individualism / particularism. Printre ţările cu un indice înalt de individualism sunt Suedia. Singapore). Referindu-se la atitudinea faţă de timp. preferându-se instrucţiunile precise. Un grad redus al controlului incertitudinilor înclină spre acceptarea riscurilor (Danemarca. Năstase. În anexa 3 sunt prezentate caracteristicile comparative ale modelelor culturii organizaţionale americane şi franceze.N. Asupra faptului cum i se acordă individului statutul. Atât francezii.

în baza studiului lui G. că conducerea eficientă a întreprinderii depinde. care orientează comportamentul lor. deoarece organizaţia în activitatea sa se bazează pe valorile personalităţii.5]. îl ajută să învingă unidimensionalismul său în calitate de fiinţă socială. ideile despre natură. societate. este necesar ca ele să fie operaţionale. 31 . dar şi de cele ale întregii societăţi. fiind foarte importantă pentru o anumită organizaţie.Diviza [44. simbolurile şi normele de comportament ale societăţii în întregime. ajunge la concluzia că Republica Moldova se caracterizează prin: 1) distanţa faţă de putere de la medie la mare. se află în dependenţă directă de ideile fundamentale. În acest scop autorul utilizează în sondajul său un set de întrebări şi. Aceasta are un efect mobilizator. În organizaţiile actuale pe lângă colectivism se manifestă şi individualismul. p. În sinteză menţionăm. prin instituţionalizarea lor. realizarea idealului integrităţii poartă un caracter concret. Cultura influenţează asupra funcţionării sistemului social prin intermediul valorilor şi normelor. Pentru ca aceste valori să contribuie la dezvoltarea organizaţională. determină. Colectivitatea este un principiu de bază. interesele personale ale individului fiind mult mai importante decât interesele colective. Imaginea integrală a organizaţiei. sensul activităţii lui. la rândul său. Astfel. caracteristica sociumului autohton nu s-a schimbat prea mult. unde la nivelul organizaţiei se învinge izolarea lui de alţi indivizi. de capacitatea de adaptare a organizaţiei la mediul exterior.Hofstede. 4) cultura este de tip feminin. să-şi creeze un loc în societate. Paradigma culturală. Un colectiv care uneşte într-o integritate o multitudine de indivizi este o putere socială. reprezentată prin valorile pe care individul le asimilează şi le împărtăşeşte. 2) controlul incertitudinii redus. 3) un nivel mediu al colectivismului cu o tendinţă de orientare spre individualism. le formulează în termenii ce domină etica societăţii respective. el fiind legat în mod indisolubil de idealurile unor grupuri sociale. asimilate de către membrii organizaţiei şi utilizate practic în toate subdiviziunile structurale. Deşi studiul a fost efectuat în anul 1997. Factorii naţionali-statali şi etnici au un rol major în constituirea şi funcţionarea culturii organizaţiei. de stabilirea unui raport direct cu sistemul social din care face parte. valorile. în măsură considerabilă. în baza răspunsurilor. a fost întreprinsă de către L. asimilate de către individ în procesul de educaţie. în acelaşi timp. iar controlul incertitudiinii redus. Organizaţiile acceptă valorile societăţii globale ca fundament pentru sistemul normativ şi valoric.O încercare de a determina particularităţile manageriale ale culturii naţionale din Republica Moldova. Activitatea indivizilor în cadrul sistemului social este influenţată de sistemul simbolic cultural. Distanţa faţă de putere este mare. atitudinea individului faţă de lumea înconjurătoare. element foarte important în formarea unei culturi organizaţionale eficace. Aceasta.

aceasta se produce în mod natural. integritatea nu numai că nu se realizează. un „corp” comun al membrilor unei organizări reprezintă un model sociocultural care se construieşte pe sinteza intereselor de grup şi ale celor individuale. În culturile orientale. care trebuie să îndeplinească anumite funcţii concrete şi are responsabilităţi clar delimitate. Acest mod de a aborda aspectul cultural al activităţii economice presupune că progresul social şi dezvoltarea economică sunt fenomene care pornesc din efortul individului şi al grupului în vederea realizării obiectivelor şi nu fenomene care se impun de „sus” în mod autoritar. deoarece. Deci nu putem să transferăm în mod mecanic nici cele mai eficiente modele de cultură organizaţională. După noi. se bazează pe succesul şi afirmarea individului. dar şi necesară. ea se înlocuieşte cu anumite forme metamorfozate. este nu numai justificată. se dezechilibrează integritatea. de încredere şi grijă reciprocă între conducere şi salariaţi creează o solidaritate deosebită în cadrul organizaţiei economice respective. În cultura occidentală individul este o persoană distinctă. atât în plan material. de destin comun. insistă asupra solidarităţii din cadrul grupului şi pun în valoare armonia relaţiilor interpersonale. efectuează o activitate orientată spre o intervenţie activă în mediul exterior cu scopul de a-l transforma. Succesul rezultă din activitatea comună a sistemului creat.Condiţia omului în societate diferă de la o cultură la alta. chiar dacă schimbarea este inevitabilă. 32 . atunci când ne dezicem de aceste principii fundamentale ale culturii. Mai mult decât atât. se încalcă armonia şi unitatea mediului de existenţă. în primul rând Japonia. separată de mediul său. în contextul evoluţiei generale a societăţii şi naturii. cât şi spiritual. atitudinea activă. În acest tip de societate o importanţă deosebită o are subiectul care acţionează. acţiunea. Sentimentul familial de apartenenţă. Tradiţiile culturale specifice pentru Extremul Orient. În urma forţărilor acestor procese se formează două tipuri de cultură organizaţională: Reală legată de esenţa proceselor de transformare a societăţii şi a organizaţiilor Declarativă care încearcă să forţeze realitatea şi să o ajusteze unor modele străine Pentru a forma o cultură organizaţională eficace în cadrul societăţii moldoveneşti. este nevoie de o schimbare nu doar în cadrul organizaţiei. ci şi la nivel de societate. Formarea integrităţii ca un organism. din integritatea lui şi nu doar din specificul părţilor sale. Organizaţia economică occidentală este caracterizată de egocentrism.

persoane imaginative. demonstrează că are loc o reevaluare a valorilor. În ceea ce priveşte evoluţia socială şi economică a ţărilor lumii. unirea forţelor cu scopul de a obţine avantaje comune. se efectuează o tranziţie de la paradigma homo sapiens. trăsăturile caracteristice ale căruia sunt sintetismul. înainte de toate. absolutismului la valorile pluralismului. unde omul apare ca o fiinţă emotivă. politică. Analiza tendinţelor contemporane din diferite domenii: economie.cea postindustrială. inteligenţei. practicile. capacitatea managerului de a integra eforturile tuturor membrilor organizaţiei pentru a obţine rezultatele scontate. descoperirea şi folosirea eficientă a „conducătorilor talentaţi”. la modelul polilinear de dezvoltare. Acestea sunt atribute ale oamenilor. care construiesc structurile. capabile de a încuraja diversitatea. antrenată în căutarea rostului activităţii sale.3. filosofie etc. necesitatea existenţei contrariilor ca sursă de dezvoltare.nivelul sinergetic. deosebindu-se doar prin mersul cronologic. la paradigma homo intelligens. disponibile să transforme viziunea în realitate. Conducerea este factorul strategic în procesul de structurare şi eficientizare a organizaţiilor. dictaturii. să explice şi să transforme natura şi societatea. atente la provocările mediului. 33 . în măsură considerabilă de căutarea.I. Conducerea eficientă înseamnă. astăzi se axează tot mai mult pe cultura organizaţională. preocupat de raţionalitatea organizării şi de modul de personalizare a sarcinilor de muncă şi a rezultatelor. talentele. Stilul autoritar de gestiune determinat de paradigma „omul e stăpânul universului” este înlocuit de cel existenţialist. muncitoare. Managementul centrat pe control. Astăzi se vorbeşte tot mai mult despre o lume organizaţională în care se valorizează mai mult decât în trecut cunoştinţele. motivaţiile şi spiritul inovativ. integritatea drept condiţie necesară de supravieţuire a oricărui sistem. comunicării. În a doua jumătate a secolului al XX-lea. dominaţiei. care exprimă pluralitatea diferitelor perspective. în conformitate cu care raţiunea umană este capabilă să soluţioneze problemele sociale şi economice. expansivă. Se modifică statutul omului în univers: de la dominaţie la colaborare cu natura şi societatea. perseverente. Procesele de informatizare. iar succesul în viitor va depinde. cultura organizaţională. Are loc reorientarea de la principiile totalitarismului. la baza căreia se află noi forme şi metode de activitate a omului. se trece de la modelul linear de dezvoltare. pline de curiozitate. sinergiei. globalizare şi schimbare accelerată care au loc la nivelul social general impun noi cerinţe faţă de practicile organizaţiilor şi ale membrilor lor. centrate pe idei. conştientizarea succesului. în conformitate cu care societăţile urmează una şi aceeaşi schemă de dezvoltare. să cunoască. colaborării. Organizaţia ca fenomen sociocultural în teoria managerială Abordarea organizaţiei ca un fenomen sociocultural este un subiect care se impune în teoria managementului. care se referă la un nivel calitativ nou de dezvoltare a gândirii omului . civilizaţia intră într-o nouă fază de dezvoltare .

L. 5. măsurată în cheltuieli de timp şi salariu. viziune. ci de a identifica şi descrie schimbările paradigmatice fundamentale. 3) socio-tehnică (A. Aici există trei tendinţe principale: 1) cibernetico-sistemică (R. care include asemenea factori ca misiune de organizare. cât şi a funcţiilor lucrătorilor printr-o organizare „ştiinţifică” a muncii (F. comunicarea interpersonală şi stilul de conducere.Gilbreth. o fiinţă care în orice moment trebuie să examineze şi să scruteze condiţiile existenţei sale. În cadrul acestor teorii organizaţiile sunt privite ca sisteme complexe de oameni.Gilbreth).Etzioni). R. sarcini şi tehnologii.Parsons.Weber.în producţie este examinată doar funcţia lui .Herzberg).Ackoff). delegări. Omul simbolic .Rice.March. iar conducerea este efectuată prin mecanisme administrative (principii. valori. C.munca. F. structură organizaţională.Managementul ca activitate practică a apărut o dată cu diviziunea muncii şi traiul omului în grupuri organizate. Ca ştiinţă managementul a parcurs în procesul formării sale mai multe etape.deţine un rol formal într-o ierarhie. Subiecte ca diviziunea muncii. Este elaborată concepţia relaţiilor umane (E.pe prim-plan se axează problemele de luare a deciziilor. Omul social – exprimă nevoia de contact social. atât a activităţilor managerilor.Fayol). Pot fi delimitate următoarele concepţii despre rolul omului în procesul de producere : 1.Mayo) şi a resurselor umane (A.în situaţia în care dependenţa de mediu a sistemelor sociale devine tot mai evidentă. Sunt elaborate teorii de activitate birocratico-administrative (M. P. A. Apare noţiunea de capital uman. Premisa de bază a acestui model explicativ porneşte de la recunoaşterea limitelor practice ale raţionalităţii umane. ca principalul subiect şi obiect al managementului. F. Şcoala relaţiilor umane. cultură organizaţională.Simon. de comunicare. stabilirea ierarhiei autorităţii şi extinderea controlului sunt considerate de maximă importanţă în constituirea unei organizaţii eficace.un actor strategic. satisfacerea clientului.Lowrence). metode. Managementul modern.Cyert). 2.Argyris. Şcoala sistemelor sociale. Omul administrativ . care determină necesitatea concentrării în procesul decizional pe descoperirea şi selectarea alternativelor „satisfăcătoare” şi nu a celor „optime” (H. Omul adaptiv .McGregor. de la o teorie axată pe ierarhia rigidă şi raţionalism spre recunoaşterea intereselor şi necesităţilor oamenilor. 2) social-organizatorică (T.Taylor. conducere. Teoria organizaţiei birocratice. funcţii). Sunt dezvăluite astfel de subiecte ca motivaţia angajaţilor. H. Omul mecanic . J. Teoria clasică. R. 4. Cei mai recenţi teoreticieni ai managementului au adoptat o perspectivă strategică. S-a propus o raţionalizare. În acest paragraf nu se urmăreşte scopul de a trece în revistă evoluţia teoriilor despre management. relaţia cu mediul extern.Likert. Omul birocratic . D. produse la nivelul managementului prin trecerea de la societatea industrială la cea postindustrială. 3.Maslow. 34 .

Diversele paradigme, desemnate uneori ca metafore, dezvăluie diferite aspecte şi interpretări ale managementului. G.Morgan susţine că „este nevoie de a învăţa să îmbrăţişăm diferite perspective, deoarece nu există o singură teorie sau metaforă care să ne ofere un punct de vedere atotcuprinzător şi nu poate exista o „teorie corectă” care să organizeze întreaga activitate a omului” [104; p.17]. Adoptarea de către manager a unei paradigme sau a alteia poate produce efecte diferite. Cel mai adesea în organizaţii se aplică mai multe paradigme, deoarece fiecare dintre ele dezvăluie anumite aspecte ale modului de organizare. Abordarea raţionalistă presupune că organizaţiile sunt instrumente pentru atingerea unui scop. Structura internă a organizaţiilor este proiectată astfel încât să poată contribui la realizarea obiectivelor. Promovarea şi extinderea abordării raţionaliste în management s-a produs aproape simultan în S.U.A. şi Europa la sfârşitul secolului al XIX-lea, începutul secolului al XX-lea. Cei mai de seamă reprezentanţi ai acestei teorii sunt F.Taylor, H.Fayol, M.Weber. Ei si-au concentrat atenţia asupra structurii organizaţiilor, ignorând, în acelaşi timp, acţiunea şi comportamentul real al participanţilor. F.Taylor, H.Fayol erau preocupaţi de căutarea şi descoperirea unor principii universale de organizare, administrare şi conducere. H.Fayol arată că funcţiile managementului - a prevedea, a evalua viitorul şi a-l pregăti; a organiza, a dota o întreprindere cu tot ceea ce este necesar pentru funcţionarea ei; a comanda, pentru a se obţine rezultate; a coordona, în scopul realizării unei armonii între toate compartimentele firmei; a controla, a verifica dacă totul se conformează programelor adoptate, obiectivelor stabilite, ordinelor date, principiilor şi regulilor admise - sunt caracteristice tuturor organizaţiilor. Pentru a înţelege rolul şi importanţa culturii organizaţionale în activitatea managerială este necesar a identifica şi a cunoaşte conţinutul funcţiilor manageriale. Cercetarea procesului muncii, a timpului şi a principalelor etape ale acestuia a avut ca urmare raţionalizarea muncii executanţilor prin utilizarea unor metode noi, programarea comportamentului muncitorului după o schemă raţională. Drept rezultat, a crescut foarte mult productivitatea muncii, dar şi conflictul dintre muncitori şi manageri. O contribuţie deosebită la dezvoltarea gândirii manageriale a adus M.Weber, care a elaborat teoria organizaţiei birocratice, definind trăsăturile esenţiale ale unei organizaţii ideale: specializare, ierarhie, reguli şi norme, disciplină, promovare în bază de competenţă. Weber consideră că această formă organizaţională, fiind bazată pe un sistem de reguli şi reglementări formale, pe o ierarhie a autorităţii asociată fiecărei poziţii organizaţionale, pe impersonalitate şi imparţialitate, va contribui nu numai la raţionalizarea organizaţiilor, dar şi a întregii vieţi sociale. Teoreticienii menţionaţi mai sus sunt consideraţi „clasici” ai abordării raţionaliste, în următoarele decenii fiind aduse şi alte şi contribuţii la definirea şi analiza organizaţiilor din perspectiva sistemului raţional.

35

Abordarea managementului „clasic” a fost unilaterală, fiind preocupată de raţionalizarea organizaţiilor prin eficientizarea sistemelor şi tehnicilor de organizare a muncii şi conducerii, şi ignorând aspectele social-umane ale muncii. Numeroşi sociologi şi psihologi au supus unor critici vehemente conceptele clasicilor, interesaţi de creşterea eficienţei activităţilor la nivelul lucrătorilor, şi care considerau secundară sau chiar ignorau personalitatea. Abordarea managementului prin prisma comportamentului uman a fost realizată de către E.Mayo, C.Argyris, R.Likert, E.Trist, D.McGregor, A.Maslow, F.Herzberg, E.Schein, M.P.Follet, C.Barnard, H.Mintzberg, R.M.Kanter, P.Senge, Ch.Handy, T.Peters, T.Deal, A.Kennedy ş.a., care şi-au propus să explice locul şi conduita omului în cadrul organizaţiei, atât dintr-o perspectivă individuală, cât şi dintr-una de grup. Orice încercare de analiză a culturii organizaţionale presupune, înainte de toate, cunoaşterea şi înţelegerea principalilor factori ce determină şi influenţează comportamentul oamenilor în organizaţii. Opunându-se concepţiei tradiţionale „tayloriste”, care privilegia motivaţia prin prime, E.Mayo a identificat fundamentele noneconomice ale satisfacţiei din muncă, demonstrând că individul nu reacţionează neapărat numai la stimulente economice, el fiind, totodată, un produs al sentimentelor personale şi al implicărilor emoţionale. Fiind preocupat, în special, de relaţiile umane, Mayo conchide că deoarece munca industrială este o activitate de grup, dorinţa de a fi apreciat de către colegi este adeseori mai importantă decât remunerarea. Angajaţii încearcă o mare satisfacţie când sunt conştienţi de faptul că formează echipe de indivizi solidari şi nu sunt simple mecanisme ale unei maşini. Managementul eficient presupune conducerea oamenilor şi nu manipularea roboţilor. Faptul că fiecare se simte valorificat şi responsabil de performanţele sale, sentimentul că aparţine unei echipe au o importanţă mult mai mare. „Dorinţa de a fi o parte a grupului, de a se simţi bine cu colegii de lucru, ceea ce se numeşte instinct uman de asociere, este mai presus decât simplul interes individual şi decât logica judecăţilor pe care au fost fondate atâtea principii de dirijare false”, constată Mayo [201; 566-567]. El a promovat ideea că abordarea problemelor conducerii din perspectiva relaţiilor umane va conduce la armonie organizaţională, la creşterea satisfacţiei oamenilor şi la o eficienţă sporită a muncii. După părerea lui E.Mayo, societatea industrială a distrus normele sociale tradiţionale şi formele de colaborare, ceea ce a condus la apariţia indivizilor incapabili de a se adapta la noile condiţii. Este necesară crearea unei atmosfere de cooperare spontană în industrie, care ar contribui la întărirea valorilor tradiţionale în societate în general. Această problemă poate fi soluţionată de elita administrativă, care trebuie să elaboreze metode de dezvoltare a colaborării sociale. Organizarea echipelor de muncă, dezvoltarea şi menţinerea coeziunii membrilor acestora trebuie să fie principala preocupare a conducerii. Considerăm că în condiţiile actuale, când au loc schimbări cardinale în societate, ideile lui Mayo sunt cât se poate de actuale. 36

Dincolo de necesităţile fizice şi sociale omul aspiră ca munca pe care o realizează să-i ofere, totodată, şi recunoaştere socială, împlinire, posibilitatea exprimării capacităţilor sale. Preocupat de dezvoltarea potenţialului individului în cadrul organizaţiei, C.Argyris menţionează că oamenii şi organizaţiile trebuie să înlăture contradicţiile dintre intenţii şi acţiunile lor reale, să dezvăluie sensul valorilor şi al ipotezelor care determină comportamentul, elaborând şi controlând tipurile alternative de comportament şi sistemul de valori. Argyris ajunge la concluzia că fiecare individ are un potenţial, care poate fi dezvoltat sau infirmat de organizaţie şi de grupul în care el lucrează. Din păcate, conducătorii şi chiar colegii suferă adesea din cauza lipsei de „încredere interpersonală” pentru a permite dezvoltarea acestui potenţial. Analizând maniera în care organizaţiile fac faţă adaptării la schimbare, se întreabă: „cum să împaci discursuri adesea contradictorii între tradiţia culturii întreprinderii, stabilirea şi persistenţa unor valori şi crearea unor premise şi condiţii pentru realizarea elementelor inovatoare ale culturii; promovarea iniţiativei şi respectarea procedeelor; gândirea creativă, spre perspectivă fără a uita de prezent, de salariu; a coopera cu mediul extern fără a uita de concurenţă?” [8; p.75]. Drept răspuns, Argiris propune două modele: 1) principalul obiectiv al conducătorului care aparţine de primul model este evitarea oricărei modificări a statutului său şi a situaţiei sale personale, impunând altora schimbarea, considerată necesară. Dar, acţionând în mod autoritar, el trezeşte neîncrederea angajaţilor şi suferă eşec; 2) pregătindu-se de schimbare, conducătorul provoacă o discuţie, în urma căreia află o soluţie, acceptată de ceilalţi. Rezistenţa la schimbare este unul din obstacolele majore pentru transformarea culturii organizaţionale, conchide C.Argyris. Axându-şi ideile pe noţiunea de încredere, D.McGregor a formulat cunoscutele teorii: teoria X - principiul fundamental al conducerii se referă la îndrumare şi control prin exercitarea autorităţii, şi teoria Y - principiul fundamental al conducerii este integrarea, crearea condiţiilor organizaţionale şi a mecanismelor prin care oamenii pot să-şi realizeze cel mai bine necesităţile şi scopurile. Pentru a realiza în modul cel mai eficient obiectivele organizaţionale este necesar a le armoniza cu scopurile şi necesităţile membrilor organizaţiei. D.McGregor a demonstrat că managerul influenţează foarte mult comportamentul subalternilor şi climatul sociopsihologic din organizaţie, eforturile lui fiind orientate spre crearea condiţiilor care facilitează integrarea scopurilor organizaţiei cu cele individuale ale membrilor ei. Meritul deosebit al şcolii resurselor umane constă în introducerea conceptului de management participativ. Ei vedeau practicile participative ca modalităţi de determinare a angajamentului real al oamenilor în organizaţie şi în realizarea personală. Perspectiva deschisă de teoria resurselor umane în înţelegerea şi interpretarea relaţiilor dintre oameni şi organizaţii a contribuit la stimularea unui număr mare de cercetări dedicate tematicii conducerii, motivaţiei şi satisfacţiei în muncă, proceselor de schimbare organizaţională. 37

Herzberg.Oricât de bine ar fi organizată activitatea şi oricât de buni ar fi angajaţii. odihnă. asigurare în caz de invaliditate sau de bătrâneţe. manifestate prin realizarea şi afirmarea capacităţilor şi talentelor [218. prestigiu. generate de mediul în care acesta trăieşte. fiind legaţi direct de conţinutul activităţii de muncă. în mare măsură. Factorii de igienă şi cei motivatori nu se substituie între ei. respectiv forţe ce influenţează acţiunile unei persoane. sociale: de afiliere la diverse grupuri. ocrotirea sănătăţii. p. După satisfacerea nevoilor fiziologice. deoarece există un număr mare de variabile ce trebuie analizate: conţinutul şi contextul muncii. Odată ce o nevoie este satisfăcută. cunoscută sub formularea de „teoria celor doi factori”. promovarea şi dezvoltarea. rezultatul activităţii poate fi negativ în lipsa unei motivări adecvate a acestora. comune şi altor specii. Ceea ce motivează o persoană este o anumită nevoie. cărora le corespunde două tipuri de factori: de igienă şi motivatori. apoi cea de a face parte din societate. iar factorii de igienă sunt cei care produc o satisfacţie scăzută sau insatisfacţie. ei sunt factorii motivatori ai comportamentului. Numai necesităţile nesatisfăcute pot fi considerate motivatori ai comportamentului. O altă teorie a motivaţiei a fost dezvoltată de F. de dezvoltare psihologică. iar aceasta dă naştere altei nevoi.282]. încetează să mai fie importantă şi apare alta. la cele proprii numai omului. Factorii care produc satisfacţie au în vedere propria realizare. apare necesitatea de siguranţă. Factorii de igienă nu au capacitatea de a motiva comportamentul. satisfacţie. loialitatea şi entuziasmul faţă de organizaţie şi scopurile sale. de gradul de corespondenţă dintre aşteptările oamenilor cu privire la ceea ce trebuie să le ofere şi să primească de la organizaţie şi aşteptările organizaţiei cu privire la ceea ce ar trebui angajaţii să ofere şi să primească în schimb. ei pot contribui doar la dispariţia sentimentelor de insatisfacţie. dragoste şi acceptare în colectivitate. ci se află în raport de complementaritate [69]. presupune că toate necesităţile oamenilor pot fi clasificate în nevoi: fiziologice: hrană. formulată de către A. de securitate fizică şi socială: apărare împotriva agresiunilor. care se referă la conţinutul muncii şi cei responsabili de generarea satisfacţiei sau insatisfacţiei în muncă. Factorii motivatori sunt cei ce produc o satisfacţie înaltă. Teoria motivaţiei. urmată de realizarea în planul creaţiei culturale. recunoaşterea. şi umane. Herzberg a reuşit să diferenţieze aceste două categorii de factori: motivatori. Maslow a ierarhizat necesităţile umane pornind de la cele biologice. responsabilitatea. Eficienţa oamenilor în muncă. Trebuie să spunem că studierea satisfacţiei în muncă reprezintă unul dintre cele mai controversate domenii de cercetare.Maslow. adăpost. recunoaştere socială: stimă şi respect. de evitare a suferinţei. În vârful piramidei se află nevoia omului de a-i fi recunoscute valoarea şi capacităţile. angajamentul. întrucât sunt legaţi doar de mediul muncii. apreciere. care trebuie satisfăcută. condiţiile sociale şi culturale etc. El explică că oamenii ar avea două tipuri de necesităţi: biologice. tipul de personalitate. şi care se referă la contextul muncii. autorealizare şi autoperfecţionare. 38 . satisfacţia obţinută în muncă depind.

şi se manifestă sub formă de orientări. E. deoarece ea este determinată. În procesul motivării pentru muncă intervin anumite condiţii care se asociază cu blocarea sau activarea motivelor individuale ale participării în muncă. raţionalitatea organizării tehnico-economice a activităţii într-o organizaţie poate genera posibilităţile de afirmare profesională sau poate multiplica barierele în calea realizării motivelor de participare. „Cinci tipare distincte de talente. chiar dacă cauza lor pare a fi economică.Barnard atenţionează asupra faptului că realizarea obiectivelor organizaţiei depinde de acordul sau consimţământul participanţilor. el include. Ţinem să menţionăm aici că motivaţia nu poate fi analizată doar prin raportare la necesităţile umane.Schein e convins că numeroasele conflicte decurg din ruptura acestui contract. autonomie şi creativitate” [135.Contractul psihologic exprimă convenţia tacită care uneşte indivizii unei organizaţii. care dau ordine” [9. p. reacţia individului este guvernată de diferite variabile. Contractul psihologic nu funcţionează doar în sens unic. aprecieri. ceea ce-i încurajează să facă o carieră şi să-şi dezvolte talentele. Autoritatea este dependentă de credinţele celor ce o acceptă. Existenţa acestui contract are avantajul de a lua în considerare atât necesităţile persoanei. valorile. „decizia privind autoritatea pe care o are un ordin aparţine persoanelor cărora le este adresat acesta şi nu persoanelor cu autoritate. Datorită imensităţii motivaţiilor şi a necesităţilor umane. p. loialitatea şi asiduitatea. speranţele pe care le pune întreprinderea în angajaţii săi. cât şi ale organizaţiei.163]. condiţii de muncă etc. de valorile individuale şi de cele culturale. în funcţie de situaţie şi de momentul concret. Pentru ca organizaţia să supravieţuiască este important ca toţi membrii ei să coopereze voluntar întru realizarea obiectivelor comune. C. care se referă la modul în care indivizii se percep ei însuşi în cadrul organizaţiei. în dinamica lor. apar în urma primelor experienţe profesionale: competenţă tehnică / funcţională. colegilor etc. dar şi în termeni psihologici (modul în care este văzut la postul său şi încurajat să-şi dezvolte cunoştinţele şi responsabilităţile). specifice societăţii în care trăiesc oamenii şi în care se confruntă cu diferite experienţe de muncă în anumite contexte organizaţionale.). siguranţă. scopuri. Adevărata misiune a managerului este de a gestiona valorile organizaţiei şi de a asigura motivaţia angajaţilor. credinţele specifice societăţii în care a fost educată o persoană vor determina comportamentul acesteia. Normele. managerială. de exemplu. care favorizează sau dezaprobă munca. de asemenea. Motivele personale sunt confruntate cu scopurile şi valorile preţuite social. De asemenea. defineşte ceea ce un angajat aşteaptă de la conducere. înclinaţii. nevoi şi valori în percepţie proprie. în măsură considerabilă. nu doar în termeni economici (salariu. Conceptul conex este cel de „ancorare profesională”.37]. Atitudinea faţă de muncă rezultă din experienţele anterioare sau din cele ale rudelor. care au o importanţă pentru afirmarea personală. 39 .

Este necesară o interacţiune continuă între organizarea formală şi cea informală. de a menţine coeziunea iar managerul trebuie să creeze şi să dirijeze acest sistem de comunicare.193]. este o personalitate carismatică cu o capacitate personală de influenţă. totodată. ele nu sunt nici incompatibile. de a-i motiva pe angajaţi să realizeze obiectivele organizaţiei şi de a formula şi difuza pe larg şi în mod clar aceste obiective. Antreprenorul poate fi fondatorul unei organizaţii. C. care lucrează pentru atingerea aceloraşi scopuri. Un cunoscut teoretician al managementului. managerul-proprietar sau liderul inovator al unei organizaţii. ca mijloc de coeziune şi comunicare între persoane. Managerii şi muncitorii trebuie să fie parteneri. M. să aibă acces la un canal formal de comunicare. consideră că pentru a conduce eficient managerul trebuie să se dezică de relaţiile formale cu subalternii. la rândul său. care. consideră Barnard. Şi totuşi. În opinia lui Follett. 40 . care au scopul de a proteja individul de dominaţia organizaţiei formale şi care apar.Barnard consideră că aceasta reprezentă un ansamblu de fiinţe umane. În viziunea modernă antreprenorul este un lider puternic. iar în calitate de lider nu este necesar de a se asuma şi funcţiile managementului. viziunea. Barnard evidenţiază elementele fundamentale ale eficienţei comunicării: membrii organizaţiei trebuie să ştie care sunt canalele de comunicare. afirmă Drucker [187. Orice organizaţie formală este compusă din mai multe grupuri. Rolul conducătorului. Managementul semnifică „arta de a obţine rezultate prin intermediul acţiunii oamenilor”. astăzi se accentuează tot mai mult necesitatea integrării şi armonizării cerinţelor şi elementelor specifice liderismului cu cele caracteristice managementului.Follett. să fie lider recunoscut de ei şi să nu se bazeze pe puterea care i-o acordă funcţia. în urma schimbărilor care s-au produs la nivel social şi organizaţional. creativ. sesizarea oportunităţilor etc. Structurile informale au rolul de a facilita comunicarea.Abordând organizaţia din perspectiva sistemelor naturale. organizaţia formală creează în mediul ei grupuri informale. p. Deşi noţiunile de manager şi lider nu sunt sinonime. capabil de a-şi asuma riscuril. În activitatea managerială se solicită tot mai mult componentele liderismului. un act al asumării riscului economic”. La rândul său. creativitatea. ale căror obiective particulare trebuie puse în serviciul obiectivelor întregii întreprinderi. „Esenţa întreprinderii de afaceri este actul antreprenorial.P. este de a crea şi de a dirija sistemul de comunicare. una dintre cele mai importante probleme manageriale este armonizarea şi coordonarea eforturilor grupurilor de muncă. circuitul comunicării trebuie să fie cât mai scurt şi direct. imaginativ. care acţionează din motivaţii individuale. În organizaţia antreprenorială puterea este concentrată în mâinile directorului executiv. ea trebuie să creeze o organizare formală. mai mici şi mai puţin formale. Există însă foarte multe trăsături comune ale acestor două modele de conducere: asumarea riscului. Anume prin această caracteristică antreprenorul se deosebeşte cel mai mult de lider. Pentru ca o organizare informală să fie eficientă. care are rolul de a explica atitudinile şi relaţiile existente în cadrul structurii informale. A fi manager nu înseamnă a fi şi lider.

„Contrar modului de abordare a organizaţiilor. nu putere. mărimea organizaţiei. Rolurile care reprezintă procesul decizional sunt: antreprenor.15]. decât ca un factor de decizie activ. Fiecare manager posedă anumite abilităţi. acorduri [101.Mintzberg a conturat trei mari categorii de roluri manageriale: interpersonale. iar succesul se datorează organizării şi responsabilităţii angajaţilor.Performanţa în organizaţii depinde în mare măsură de calitatea conducerii exercitată de managerii săi. Tipurile de responsabilităţi asociate rolurilor interpersonale sunt: figură reprezentativă. p. Prin accentuarea caracteristicilor celor trei seturi de roluri. ci de responsabilitate” [187. Creşterea productivităţii muncii este problema centrală a oricărei întreprinderi. Managementul înseamnă „o totalitate de funcţii esenţiale”. factor de soluţionare a conflictelor. Drucker a elaborat cele cinci principii 41 . când selecţionează. difuzor de informaţii către ceilalţi.Drucker. cât şi modul lor de integrare în funcţie de variabilele menţionate. semnifică preocuparea permanentă a managerului pentru perfecţionare şi adaptare la condiţiile schimbătoare ale mediului. realizează majoritatea negocierilor cu indivizi sau cu alte firme. care cel mai adesea se manifestă sub forma unor proiecte de dezvoltare. legătură. îndrumă. tipul de activitate. poate fi exercitat prin acţiuni directe. Deşi este evident că în orice activitate managerială aceste roluri nu pot fi despărţite unele de altele.112]. lider. răsplăteşte şi disciplinează subordonaţii şi prin acţiuni indirecte: crearea unui climat motivaţional optim. subordonaţi sau persoane-cheie din cadrul organizaţiei. prin care managerul stabileşte o reţea de contacte cu persoane sau grupuri din cadrul sau din afara organizaţiei. se ocupă de problemele apărute ca urmare a conflictelor dintre subordonaţi. iniţiază acţiuni pentru schimbarea organizaţiei conduse. la fel de adevărat este că echilibrul lor se poate schimba în funcţie de mai multe variabile: nivelul de conducere. şi în dependenţă de acestea i se atribuie un anumit rol. Importanţa acestor roluri este dependentă de nivelul de management şi de tehnologia utilizată. contacte. informaţionale şi decizionale. consideră P. armonizarea intereselor individuale cu obiectivele organizaţiei. managerul serveşte mai degrabă ca simbol al firmei sale. eu insist asupra faptului că organizaţiile nu trebuie să se ocupe de putere. cultura organizaţională etc. p. găsirea unor modalităţi de încurajare. de obţinere a devotamentului personalului. transmite mesaje către mediul extern pentru a promova atât imaginea organizaţiei. cât şi necesităţile ei. tratative. purtător de cuvânt. care a prevalat în Occident după Machiavelli. factor de alocare a resurselor. pot fi mai uşor evidenţiate combinaţiile acestora. Analizând activitatea managerială H. Exercitarea acestui rol implică un schimb permanent de informaţii. Rolurile prin care descriu aspectele informaţionale ale activităţii manageriale sunt: monitorizare. deoarece nici o organizaţie nu poate fi atât de perfect standardizată sau de bine condusă încât să poată lua în calcul orice contingenţă viitoare. negociator. prin care managerul încearcă să descopere informaţii importante despre mediul intern şi extern al întreprinderii. managerul trebuie să decidă asupra modului cum să distribuie resursele.

inteligenţă. care include funcţii centrate pe motivarea angajaţilor şi pe crearea unui climat mai uman de conducere. Activitatea de management este definită şi prin preocuparea consecventă şi de rutină în atingerea unor obiective. p. organizarea producţiei şi a muncii. Acestea sunt asociate. este „un fenomen uman. ca oricare altă organizaţie.Handy susţine că în trecut organizaţiile erau percepute ca piese gigantice de inginerie. Ţinând seama de aspectele conturate în societatea actuală. pe care le-am enumerat mai sus. standarde înalte de performanţă şi respect pentru individ şi munca sa. din specialişti. idei.175]. ca şi când întregul era o mare fabrică. mai degrabă. experimentare. pentru care conducerea „înseamnă înălţarea privirii spre orizonturi mai înalte.I: informaţie. ridicarea performanţei şi constituirea personalităţii omului. 42 . care este dominată de acţiune. ceea ce presupune descifrarea funcţiilor principale ale managementului. Întreprinderea. se proiectează noi forme de organizare şi schimbare ale organizaţiilor. care necesită autodisciplină. modul de gândire şi de acţiune comun. p. p. cunoştinţele şi competenţele pentru obţinerea unei performanţe majore a întregii întreprinderi. Noua formulă a succesului are forma unui triplu . în mare parte. necesare pentru a crea o „organizaţie în care oamenii învaţă continuu cum să înveţe împreună”. Ch. cu îndeplinirea unor sarcini administrative. O perspectivă mai cuprinzătoare a responsabilităţilor managementului împărtăşeşte P. Vorbim despre culturi şi reţele. social şi moral” [187. va fi vorba de o organizaţie bazată pe informaţie. ci al politicii. prin practicile cotidiene ale organizării. dublată de punerea accentului pe asumarea individuală a responsabilităţii în cadrul relaţiilor organizaţionale şi al sistemului comunicaţional” [187. managerii vor trebui să dirijeze indivizi cu aspiraţii total diferite de cele ale muncitorilor care respectau ierarhia în trecut. Noile organizaţii vor fi compuse. „Vorbeam despre structuri şi sistemele lor. stabilirea metodelor de măsurare a performanţelor. influenţă şi putere. Apariţia maşinilor inteligente în organizaţii necesită angajaţi inteligenţi. limbajul nu mai este cel al ingineriei. echipe şi coaliţii. Nu există nimic mai important care să pună temelia pentru o astfel de conducere decât un spirit al managementului care atestă. decât să se supună” [261. viziunea comună. gândirea sistemică. În această structură organizaţională. El a identificat componentele tehnologice de dezvoltare.Drucker. susţine P. P.Fayol a descris specificul funcţiilor manageriale.Drucker. Acestea sunt: măiestria personală. iar aceştia preferă să coopereze. despre mecanisme de control şi manevrarea lor.fundamentale ale managementului: stabilirea obiectivelor firmei. tehnologie înaltă şi „viteză de reacţie”. cu ample părţi umane interschimbabile. motivarea şi comunicarea. munca în echipă. care presupune capacitatea de a percepe întregul şi nu doar părţile organizaţiei.195].175]. H. dezvoltarea abilităţilor şi capacităţilor oamenilor. Astăzi. unde oamenii îşi dezvoltă continuu capacităţile. principii stricte de conduită şi responsabilitate.Senge a încercat să demonstreze că răspunsul inteligent al oamenilor la schimbările complexe care au loc în societate ar fi cel al creării „organizaţiilor care învaţă”.

26]. că între cultură şi economie există relaţii strânse. din homo oeconomicus . deoarece aceasta contribuie nu numai la sporirea productivităţii muncii. precum economia. dar şi la formarea specialiştilor de elită. mult mai importante decât orice bogăţie. schimbare. idei. Spiritul începe să capete preponderenţă. valori. chiar şi în domenii tradiţionale de natură materială.şi cultură . deoarece cunoştinţele şi capacităţile lui formează cel mai valoros capital . abilitatea de a stabili legături şi de a obţine avantaje din interdependenţe. care ies din tiparul categoriilor convenţionale.omul economic raţional el se transformă în capital uman. Una din sarcinile cercetării noastre este de a demonstra interdependenţa dintre cultură şi afacerile economice. Reproducerea şi acumularea capitalului uman în economie este una dintre cele mai importante şi complicate probleme. capacitatea de a inventa noi combinaţii. ele fiind considerate până nu demult străine una pentru alta. p. La prima vedere sar părea că între aceste două sfere ale societăţii şi activităţii umane nu există o legătură directă. economia bazată pe informaţie.de asemenea şi modul de a înţelege cum acţiunea individuală poate modifica organizaţia” [138.48]. Organizaţiile din noua societate a cunoaşterii necesită noi simboluri care să transmită ceea ce este cu adevărat important. ne convingem. Însă la o examinare mai atentă. economia bazată pe cunoştinţe. nu altceva decât ştiinţa despre comportamentul oamenilor în viaţa reală şi a omului în interacţiunea cu semenii săi. cu tehnologii extrem de sofisticate. stimularea inovaţiilor permite dezvoltarea potenţialului organizaţional. Omul simbolic are capacitatea de imaginare a unor oportunităţi.simboluri. Senge este preocupat de căutarea unor soluţii constructive prin care organizaţiile să dobândească şi să-şi dezvolte capacităţi de adaptare. care se accentuează în lumea contemporană. O astfel de abordare a problemei în cauză nu corespunde cerinţelor actuale” [82. În ultimele decenii se utilizează tot mai mult termenii „knowledge economy”. prin ştiinţă şi informaţie. atitudini. agilitatea mentală de anticipare a acţiunilor. 43 . inovare în scopul supravieţuirii şi al obţinerii succesului în acele medii economice care se dovedesc din ce în ce mai imprevizibile. p. În societatea noastră cu o deosebită pregnanţă se impune necesitatea argumentării ştiinţifice a procesului de acumulare şi valorificare a capitalului uman” [98. Omul nu trebuie văzut „doar ca element de bază al forţelor de producţie. Modelul omului în economie se schimbă radical. În activitatea organizaţiilor „umanizarea” proceselor tehnologice. de producere . cu organizaţii tot mai flexibile şi oameni tot mai independenţi. şi „information economy”. „Omul a fost şi rămâne una din resursele cele mai preţioase. Cultura organizaţională presupune o confluenţă între organizaţia economică necesităţi materiale.17]. a calităţilor sufleteşti înalte. spirituale şi de mentalitate. Comunitatea ştiinţifică confirmă ideea că economia este. fără să se ţină cont de complexitatea structurilor lui intelectuale. p. de fapt.capitalului uman.

motiva şi integra. să creeze un climat în care să înveţe unii de la alţii. cât şi pe utilizarea unor principii psihologice ce vizează identificarea credinţelor. vom încerca să dezvăluim conceptul de cultură organizaţională. au atras atenţia asupra varietăţii şi dinamicii nevoilor ce se pot constitui în motivatori ai comportamentului. la ceea ce motivează oamenii în munca lor şi îi fac să fie cât mai performanţi. pentru ca ei să sesizeze oportunităţile şi să-şi formeze o imagine despre viitor. cultural. valorilor. au permis a descrie cele mai semnificative aspecte ce diferenţiază şcoala relaţiilor umane de paradigma raţionalistă. 44 . folosit în scopul constituirii unor culturi organizaţionale puternice. care i-a pasionat cel mai mult pe teoreticieni. se referă la latura umană a managementului. Se pare că sursa cea mai bogată. În capitolul care urmează. Inducerea angajamentului reprezintă un mecanism important. pentru a identifica unele căi de soluţionare a problemelor destul de dificile cu care se confruntă oamenii. organizaţiile şi societatea moldovenească la etapa actuală. sprijinul şi participarea întregului grup. Această nouă perspectivă asupra comportamentului uman accentuează importanţa necesităţilor sociale. negocia. În aceste condiţii se schimbă şi sarcinile managerului: a coordona. economic în care funcţionează organizaţia. sunt adoptate anumite politici pentru stimularea performanţei. la rândul lor. necesită schimbări radicale în relaţiile dintre manageri şi subordonaţi. modelării sau schimbării lor ca mijloc de generare a unui angajament profund pentru valorile şi cultura organizaţiei. care pot fi centrate atât pe folosirea cu prioritate a recompenselor financiare. Eficienţa unui conducător nu depinde numai de propriile capacităţi. Obţinerea performanţei organizaţionale reclamă o preocupare accentuată pentru inovaţie. să construiască relaţii de încredere reciprocă.În concluzie. a atitudinilor şi semnificaţiilor care orientează acţiunile oamenilor. în vederea folosirii. Conducerea eficientă presupune modificări în procedeele manageriale. atitudinilor sau emoţiilor angajaţilor. schimbare. să le comunice propria viziune. au specificat conţinutul activităţii manageriale: funcţiile. care. Managerul trebuie să se afle într-un dialog permanent cu oamenii. a controlului şi sancţiunilor. precum şi de perspectiva adoptată de conducerea întreprinderii cu privire la natura umană. rolurile conducătorului. Cercetările efectuate de către savanţii menţionaţi mai sus au deschis calea spre înţelegere mai bună a cauzelor care sporesc eficacitatea muncii. ci şi de implicarea. Liderii de succes în organizaţia viitorului vor avea responsabilitatea de a crea o cultură organizaţională. ţinem să menţionăm că în funcţie de contextul social. angajaţii fiind încurajaţi să caute idei noi. creativitate.

A. iar alţii susţin că cultura corporativă este întemeiată. practicile de conducere a activităţilor. accentul punându-se pe cercetarea caracteristicilor interne ale întreprinderii. juridică etc. 1. în mod special.sunt influenţate sensibil sub raportul conţinutului şi al modalităţilor de desfăşurare de cultura organizaţională” [108. Cultura organizaţiei constă dintr-un set de reguli. folosită în Marea Britanie. la un moment dat al existenţei întreprinderii sau prin implicaţiile pe care ele le presupun asupra proceselor şi fenomenelor organizaţionale. economică. prin obiectul de cercetare. În opinia noastră termenii de „cultura organizaţiei”. între aceste două concepte şi abordări există şi se manifestă o suprapunere prin scop. tradiţii. p. „cultura întreprinderii” sau „cultura firmei” au acelaşi înţeles. depăşeşte sfera strictă a managementului organizaţiei. care pot fi separate doar relativ. . Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale II. Cultura organizaţională poate fi definită doar plecând de la om. Concomitent însă cultura organizaţională. ritualuri. atitudinea faţă de risc. dar. Totuşi unii autori consideră că în cadrul unei organizaţii coexistă atât o cultură organizaţională. stilul managerial. modul de gândire şi de acţiune. care stă la baza activităţii organizaţionale. Noţiunea de „organisational culture”. care reflectă istoria ei. De fapt. tehnică. în Franţa şi de „corporate culture” în S. de „culture organisationnelle” şi „culture d`entreprise”.Capitolul II. prin sfera sa de cuprindere şi prin implicaţiile sale. de salariaţi.402]. modul de abordare a problemelor.managerială. toate procesele de firmă. Preocupările teoretice şi abordările pragmatice privitoare la cultura organizaţională reflectă noua viziune asupra resurselor umane în organizaţia modernă şi noul tip de management implicat. se axează pe studiul organizaţiei ca grup sau colectivitate. cât şi o cultură a organizaţiei. Sistemul de simboluri. mai ales. fiind orientată atât spre studiul mediului intern al organizaţiei. desigur. de către 45 . sunt adesea utilizate ca noţiuni sinonime. „Practic. indiferent de natura lor . Termenul de „cultură corporativă” este considerat de unii autori sinonim al celui de „cultură organizaţională” [202].U. consumatori şi.obiect de cercetare al ştiinţei manageriale Orice organizaţie are o cultură proprie. competiţie. cât şi al mediului ei extern. De menţionat că literatura de specialitate tratează confuz termenul respectiv. valori şi norme de comportament împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii. modalitatea de integrare internă şi de adaptare la mediul extern constituie cultura organizaţională. norme şi valori împărtăşite de către angajaţi şi are drept finalitate definirea profilului cultural specific organizaţiei. Noţiunea de „cultură organizaţională” este mai complexă. deoarece fondatorii şi purtătorii culturii organizaţiei sunt oamenii. Cultura organizaţională .

p. fiind parţial o funcţie a reacţiei subiective a membrilor organizaţiei la impactul culturii organizaţionale şi determinând modul cum un individ împărtăşeşte principalele valori şi credinţe şi participă la creaţia materială din cadrul sistemului” [73. localizată în cadrul culturii organizaţionale la nivelul departamentelor sau compartimentelor. După C. separarea acestora este extrem de importantă. industrie grea etc. climatul organizaţional „are o arie de întindere mult mai îngustă. Unii autori le suprapun integral sau parţial. un sistem logic de structurare a comportamentelor şi semnificaţiilor. credinţelor.98]. Importanţa culturii în activitatea organizaţională poate fi explicată prin metaforă. Din cele expuse mai sus rezultă că cultura organizaţională şi climatul organizaţional reprezintă variabile care se influenţează şi se completează reciproc. p.143]. Mai există şi părerea că organizaţia multiculturală are o strategie proprie privind managementul diferenţelor culturale şi tinde să formeze o cultură corporaţională globală [116. cultura de marketing. Cultura funcţională. sentimentelor şi acţiunilor întreprinzătorilor. Cultura profesională se referă la modul în care persoana este educată. G. cultura de producţie. ia forma microculturilor din cadrul organizaţiei: cultura comercială. cât şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei. la sistemul de valori. aspiraţiile. Termenul de cultura industrială evidenţiază specificul ramurii industriale [104. cultura financiară. aşteptările şi comportamentele managerilor. sau o înţelegere împărtăşită de oamenii de afaceri. în special economice şi manageriale” [108.Huţu. iar pentru a evalua corect cultura unei organizaţii este necesar să se efectueze un diagnostic detaliat al climatului organizaţional. care a trecut cu succes testul timpului şi serveşte membrilor organizaţiei ca ghid pentru adaptare şi supravieţuire”. Cultura organizaţională rezidă în „ansamblul valorilor. în timp ce alţii le consideră absolut diferite. folosit cu referire la un sistem de consens. care predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”. Cultura managerială adesea se referă la manageri. la credinţele. iar climatul organizaţional „exprimă starea de spirit a personalului. aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie. În lucrările consacrate managementului termenul cultura afacerilor reprezintă fundamentul gândirii.manageri. Noi considerăm că cultura corporativă este caracteristică companiilor mari. p. Dacă cultura organizaţională poate fi privită ca „un cod. ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă. aspiraţiilor. pe când cultura organizaţională se formează în mod spontan [224].403]. p. care desfăşoară activităţi internaţionale. considerând că 46 . O problemă controversată abordată în literatura de specialitate ţine de raporturile dintre cultura organizaţională şi climatul organizaţional.Morgan descrie puterea explicativă a metaforei pentru înţelegerea şi analiza organizaţiilor. este orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii.113] sau al unor subramuri: industrie uşoară. reflectare atât a culturii organizaţionale.A. pregătită şi motivată pentru muncă.

convergenţele şi contradicţiile lor. care se axează mai mult pe aspectul uman. care avertizează împotriva pericolului de schiţare analitică a culturii într-o astfel de manieră în care este maximizată integritatea socială. cu mecanisme de reglare internă şi capacitate de adaptare la mediul exterior. O imagine potrivită a culturii organizaţionale. Metafora puterii. cunoaşte crize în dezvoltarea activităţii sale. A vorbi ipotetic despre existenţa unei culturi particulare a întreprinderii înseamnă că este vorba de o entitate omogenă şi singulară. decât pe metodele şi principiile organizaţionale [104. cu un destin autonom. „suferă” sau se „bucură” când are succes. Prin metafora culturii organizaţionale sunt transmite diverse componente ale discursului contemporan despre întreprindere. O metaforă originală a culturii organizaţionale este propusă de către C. p.Geertz. atunci am putea afirma că întreprinderea se naşte. Întreprinderea este principiul de unire al unui grup uman. un mijloc de mobilizare aflat la dispoziţia conducătorului. succeselor. de fapt. eşecurilor şi ale amprentelor succesive ale generaţiilor cu modul lor de adaptare la tehnicile şi metodele specifice tipului de producere în întreprindere. mai ales. În explorarea a ceea ce este identitatea specifică a unei întreprinderi. Cultura întreprinderii este frecvent considerată un instrument managerial. Cultura descrie modul de funcţionare a organizaţiei după regulile ce ţin de tradiţie. Metafora este un mijloc de analiză util pentru a defini realitatea dintr-o întreprindere. 22]. Metafora biologică. care ar permite să ţină sub control raporturile sociale. Explorarea conţinutului său pune în evidenţă. după C. „moare” dacă ajunge la faliment. ar fi „o caracatiţă a cărei tentaculele sunt pe larg separate şi slab unite între ele la nivel nervos şi cu ceea ce la o caracatiţă înlocuieşte creierul. aceasta există doar parţial. 47 . Dacă am privi organizaţia ca pe un organism viu. 134]. Ea apare ca rezultat al unei alchimii subtile şi unice între proiectul fondator.metafora culturii permite să privim sub un alt unghi de vedere procesele organizaţionale. Se recurge la conceptul de cultură pentru a descrie ceea ce se petrece în întreprindere din punctul de vedere al raporturilor sociale. care nu poate fi învinsă într-un fel. creşte. deoarece nu putem face abstracţie de contradicţiile existente în relaţiile dintre indivizi. autorii acestui proiect şi actorii care îl transpun în scenă. noţiunea de cultură se arată fecundă în măsura în care „este acea care permite cel mai bine a gândi diferenţa” [14. în acelaşi timp. Metafora acordului. Cultura organizaţională este totdeauna un rezultat provizoriu al unei lungi stratificări ale deciziilor. Metafora identităţii. Ea nu ar fi decât o tehnică de comandă.Geertz. acolo unde. dar. Este o entitate viabilă. deoarece reuşeşte între timp să se rotească şi să se protejeze” [56. care funcţionează ca o entitate relativ autonomă.67]. o directivă în căutarea strategiilor.

Interesul conducătorului faţă de cultura întreprinderii sale porneşte adeseori de la constatarea că tradiţiile culturale nu conţin în sine germenii unor schimbări inovatoare: de aici dorinţa managerului de a-i defini contururile. a unui mecanism proiectat să funcţioneze cât se poate de stabil şi eficient. dar. Confirmând existenţa unei culturi interne. care solicită iniţiativa şi responsabilitatea tuturor. asigurare de coerenţă. Un audit al culturii este necesar. fiind testată corespunderea ei cu noile valori pe care le creează o societate. În acest sens. participare. persoana trebuie convinsă. un factor de succes sau de eşec al activităţii sale economice. Cultura organizaţiei mai întâi se studiază. Puterea metaforelor culturii organizaţionale rezidă în faptul că atrag atenţia asupra sensului şi a simbolurilor. ar rata una din funcţiile sale elementare. 48 . în cazul aplicării noilor forme de mobilizare a personalului şi a proiectelor întreprinderii. legătura ce constituie identitatea personală. în afară de rolul de furnizor de bunuri şi servicii pentru colectivitate şi de mijloc de existenţă pentru salariaţi. de a-i încerca forţa şi gradul de permeabilitate. semnul legăturii vitale care se ţese între individ şi colectivitatea unde el îşi exercită activitatea. întreprinderea se dotează cu o aură. Dacă autoritatea este şubredă şi disciplina nu este suficientă pentru asigurarea organizării producţiei în condiţii optime. înseamnă că întreprinderea este producătoare de sens. unde este imposibil de a te manifesta.Metafora schimbării. Este evident că metafora asociată acestui mod de gândire care accentuează caracterul instrumental al organizaţiilor este cea a maşinii. un element esenţial de calitate a vieţii. fără trăiri umane. oferă un supliment spiritual. utilizarea termenului vorbeşte despre întreprindere ca un pol al vieţii sociale. de asemenea. apoi se schimbă. Metafora sensului. Metafora integrităţii. construieşte şi se ocupă de funcţionarea unei maşini. pentru cei care lucrează aici. ce proiectează. atunci este necesar să se suscite adeziune. că este capabilă să dea o semnificaţie activităţii umane. in cazul în care aceasta trebuie transformată în funcţie de necesităţile de ultimă oră. A spune despre cultura unei organizaţii că umanizează raporturile omului cu lumea. mai mult decât asupra aspectelor raţionale ale vieţii organizaţionale. mai ales. Caracteristicile culturii sale vor fi atunci nu numai unul din parametrii fundamentali ai supravieţuirii întreprinderii. O întreprindere care nu are nimic altceva de propus angajaţilor decât un univers raţional. Dar mobilizarea spiritului nu se asigură prin ordin. au generat formele de organizare mecanice şi birocratice care au dominat sistemele de organizare a muncii de la sfârşitul secolului al XIX-lea şi care mai domină uneori chiar şi în zilele noastre. Principiile managementului participativ sunt inseparabile de noile forme de organizare a muncii. Viziunea asupra organizaţiei ca a unor maşini proiectate şi construite de manageri pentru atingerea unor obiective prestabilite. şi imaginea managerului ca a unui inginer. să fie cointeresaţi membrii grupului pentru a realiza obiectivele organizaţiei.

8].Schein observă că „toată lumea este de acord că «ea» există şi că este foarte importantă. pot fi considerate eficiente şi transmise altor generaţii. structurală. Deşi gradul de abstractizare este înalt. Acesta este stratul exterior. concepţiile privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiei. deoarece noţiunea de „cultură” are mai multe sensuri. 49 . regulilor. p. Normele reprezintă opinia grupului despre ceea ce este corect şi incorect. Valorile influenţează înţelegerea referitoare la ceea ce este bun sau rău în cadrul organizaţiei. ritualuri. istorioarele etc. convingerile salariaţilor. Schein înţelege prin cultura organizaţiei un ansamblu de valori. Metodele elaborate. iar din punct de vedere informal. existenţa umană. ei de la bun început le consideră juste” [135. reprezentat de simbolurile şi produsele care se concretizează în lucruri observabile. ritualurile. analiză şi de luare a deciziei.Atunci când vorbeşte despre cultura unei organizaţii. Structura culturii organizaţiei rezultă din coerenţa mesajelor componentelor. Deşi fiecare individ le ştie şi le practică în organizaţie. Primul nivel include artefactele. O regulă sau o tradiţie. metoda acceptată de acţiune. Membrii organizaţiei nu se gândesc la esenţa acestor legi. practici. astfel încât ambiguitatea creşte. designul. tehnologiile. modele de comportare. Supoziţiile de bază despre viaţă. vestimentaţia. Definind cultura organizaţională drept „modalitatea prin care grupul de oameni îşi soluţionează problemele de adaptare la mediul extern şi de integrare internă prin intermediul procedeelor. Valorile şi normele dominante adoptate şi partajate de salariaţii organizaţiei. stabilă şi independentă de personalităţi. obiceiurile. De aceea trebuie evitate modelele superficiale ale culturii organizaţionale în favoarea unor „modele antropologice mai detaliate şi mai complexe” [135. ele dispun de o constituţionalitate proprie. Acorduri. 2. Ele se pot concretiza din punct de vedere formal în legi. din semnificaţiile integrate care operează ca un tot unitar. legilor care s-au justificat în trecut şi care sunt actuale în prezent. 3.58]. norme etice. ele fiind strâns legate de idealurile caracteristice unui grup uman. care se dezvoltă în cadrul echipelor de lucru şi călăuzesc politica unei organizaţii faţă de proprii angajaţi şi clienţi.Schein menţionează că acestea reprezintă punctul de plecare în alegerea deciziei angajaţilor. tradiţii care sunt transindividuale. Baza tehnico-materială a organizaţiei influenţează şi reflectă cultura sa. Problemele de integrare internă sunt cele care ţin de instaurarea şi menţinerea relaţiilor de muncă pozitive între membrii organizaţiei. iar grupurile. dar toţi au idei diferite despre ceea ce «ea» este”. E. Este nivelul cel mai profund. regulamente. p. un ritual sau o valoare se completează reciproc cu altele care au un sens în organizaţia respectivă. organizaţiile sunt dificil de definit. care au funcţionat destul de bine o perioadă mare de timp.în control social. E. care reuneşte credinţele. cum ar fi arhitectura.Schein identifică trei niveluri de manifestare a culturii organizaţiei: 1. ele au cea mai mare influentă asupra membrilor organizaţiei (Anexa 4). E. scopuri. miturile.

Modalităţile concrete prin care cultura organizaţională îşi exteriorizează prezenţa şi influenţează organizaţia se manifestă prin următoarele elemente: produsele artificiale fizice. Simbolurile nu numai că afectează modul în care oamenii percep evenimentele. un eveniment. recompense. şi informale. consolidate prin simboluri şi norme specifice. în anumite proporţii eşecul. simbolurile. cum ar fi un obiect. Sub acest aspect cultura organizaţională este definită ca un sistem de valori-cheie. 50 . deşi nu sunt consemnate în nici un document. descrierile funcţiilor şi posturilor). sub diferite forme. modalităţi de înţelegere şi norme stabilite pentru membrii unei firme. o formulă. mijloacele fixe. activităţi. care se referă la comportamentul agenţilor economici. Acestea sunt reguli. cultura organizaţională include următoarele elemente: Sistemul de valori constituie elementul esenţial al culturii organizaţionale. Regulile instituţionale pot fi: formale. eludarea unor niveluri ierarhice în adoptarea anumitor decizii etc. de organizare şi funcţionare. aparatele. încrederea în capacităţile lor. de natură organizatorică (regulamentul de ordine interioară. designul. idealurile. încercarea noilor soluţii. se tolerează. semne distinctive de statut. arhitectura. Produsele artificiale fizice sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizaţiei: mijloacele materiale. au o mare influenţă asupra comportamentului în organizaţie. Sistemul de valori îşi pune amprenta asupra concepţiei organizaţiei privind etica afacerilor. al angajaţilor.În opinia noastră. credinţele şi aşteptările acceptate de salariaţii organizaţiei. statutul şi rolul salariatului. mobilierul. de concepţii. care definesc apartenenţa la o organizaţie şi corespund cerinţelor obiective ale specificului organizaţiei. expresii verbale etc.. De exemplu. Ele pot oferi semnificaţii sau înţelesuri comune asupra unor elemente organizaţionale de interes comun. în organizaţiile care îşi propun să promoveze noul. utilajele. figuri şi obiecte care reprezintă anumite semnificaţii. control redus. Normele de susţinere a acestor valori vor consta în: libertatea de acţiune acordată indivizilor. stiluri vestimentare. care transmit un mesaj. instalaţiile. susţin creativitatea şi inovarea ca valori esenţiale. sentimente. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relevă valorile. ci influenţează şi acţiunile lor. care. ritualurile şi ceremoniile. Regulile instituţionale reglementează relaţiile între indivizi şi se aplică tuturor membrilor organizaţiei în cadrul activităţii cotidiene. implementate prin reglementări oficiale. vestimentaţia. se stimulează dorinţa de perfecţionare. obiectele de inventar. istorioarele şi miturile. Simbolurile sunt configurate în idei. Simbolurile culturale servesc pentru exprimarea anumitor concepţii şi promovarea anumitor valori în cadrul întreprinderii. în comunicări rapide şi neoficiale. limbajul. trăiri şi imagini despre sine şi despre fenomene din organizaţie şi care se manifestă în viaţa cotidiană. patronilor şi managerilor.

Miturile organizaţionale pot fi: 1) istorice. un salariat poate avea un statut superior sau unul inferior în raport cu altă persoană din cadrul întreprinderii. de promovare sau pensionare. forme de salut. la alţii. excepţionale. Limbajul . 2) ierarhică . Aceste istorioare au un sens simbolic prin abordarea sau soluţionarea unor situaţii umane cu implicaţii majore pentru întreprindere. În organizaţiile cu o anumită tradiţie istorioarele relatează despre o succesiune de evenimente desfăşurate în organizaţie la un moment dat. 3) personală . cultura poate fi abordată sub aspecte diferite: • • • • Sistem de valori împărtăşite de grup. nu toţi membrii unii organizaţii aderă la ele. Ceremonia reprezintă un montaj artistic de grup.definesc poziţia şi prestigiul pe care salariatul le are în cadrul întreprinderii. iar povestirea lor în mod repetat contribuie la întipărirea în memoria salariaţilor a aşteptărilor care se degajă din cuprinsul acestora. Acestea pot fi cotidiene . Prin conţinutul lor. Statutul şi rolul salariatului . de primire a noilor membri în colectiv. Nivel de dezvoltare a organizaţiei. miturile oferă modele de comportament pentru salariaţii întreprinderii. O resursă strategică a companiei. fraze şi expresii tipice. al cărui mod de desfăşurare s-a conturat în timp. care ţin de fondatorii întreprinderii sau de evenimentele strategice.sau pot fi ritualuri excepţionale. Deşi considerate activităţi colective. sentimentele şi dorinţele.momente petrecute împreună de membrii organizaţiei. considerându-le inutile. Este un sistem de comunicare alcătuit din cuvinte. Multe companii folosesc ritualuri pentru a sărbători anumite realizări. calităţile şi abilităţile membrilor organizaţiei în îndeplinirea sarcinilor de muncă şi în relaţiile cu cei din afara organizaţiei. ce stabilesc relaţia cauză-efect a unei acţiuni trecute şi oferă legitimitate unor acţiuni asemănătoare în viitor. 51 . Ritualurile definesc anumite activităţi sistematice şi programate după un anumit model. Din punctul de vedere al principiilor managementului.defineşte cunoştinţele. Potrivit acestor determinări. Cele mai multe ritualuri se încheie cu ceremonii. 2) raţionaliste. Ritualurile . modalităţi de manifestare a respectului . care menţin coeziunea grupului. Statutul unei persoane determină rolul pe care aceasta îl joacă în cadrul întreprinderii.prin limbaj oamenii îşi exprimă gândurile. folosite de oameni pentru a se referi la ei.postul ocupat de către salariat.profesia şi tipul de activitate fac departajarea între diferitele categorii de salariaţi. Purtătoare de schimbări organizaţionale. sfera competenţelor şi a responsabilităţilor atribuite lui. Statutul are o triplă determinare: 1) funcţională . la evenimente sau la organizaţie în ansamblu.sunt elemente care exprimă valorile promovate în organizaţie.

competenţa. Peters consideră perfecte acele companii. militând pentru ca lucrătorilor să li se dea mai multă libertate în acţiuni şi să fie controlaţi mai puţin. pe stimularea creativităţii. skills. remarcă că întreprinderile americane se aseamănă cu cele japoneze. T.Waterman. Însă. divizând-ui în „duri”: strategia. relaţiile întreprinderii cu societatea şi statul.Athos percep întreprinderea ca o entitate. Pornind de la obiectivele majore ale întreprinderii. El ajunge la concluzia că firmele performante îşi elaborează strategia şi mijloacele lor de realizare în concordanţă cu valorile.Pascale aplică modelul factorilor „7.U. care cimentează elementele modelului. Efectuând un studiu comparativ al managementului din Japonia şi S. care sunt tot atât de importante ca şi profitul. Conservatorismul cultural este unul al consecvenţei şi coerenţei valorice şi al învăţării permanente. salariaţi. a valorilor împărtăşite în calitatea lor de furnizori ai unei raţiuni superioare de a acţiona. staff. strategy. este de părerea că conducerea eficientă a oamenilor trebuie să se bazeze pe un control indirect. Acţiunile oamenilor sunt determinate de doi factori: necesitatea de adaptare şi necesitatea de a păstra particularităţile lor individuale. Valorile comune . Cele mai importante criterii ale performanţei sunt calitatea şi orientarea spre consumator.S” (structure. Referitor la factorii S „duri”. în timp ce la japonezi relaţiile patron . spre deosebire de Taylor. structura. Întreprinderile americane au tendinţa de a cheltui cu risipă resursele umane. sistemul şi „flexibili”: stilul managerial.143].reprezintă „cheia ascunsă a puterii factorilor „flexibili”. valorile. Companiile care au obţinut performanţe asigură satisfacerea acestor două necesităţi ale membrilor lor. care în lucrarea In Search of Excellence ilustrează corelaţia dintre cultura organizaţională şi caracteristicile modului de conducere şi organizare a întreprinderilor care au obţinut performanţe apreciabile. însă accentul principal el îl pune pe modernizarea şi simplificarea organizaţiilor.Pascale şi A.subordonaţi sunt mult mai productive şi cooperante.A. R. În centrul modelului se află valorile comune. Din cele expuse mai 52 . care sunt „perfecte în esenţa lor”: „Metodele nu înlocuiesc cugetul pentru acele companii care ştiu să păstreze simplitatea lucrurilor în lumea complicată” [233.Taylor consideră că viitorul performant al întreprinderilor depinde de oameni. care constituie elementul cel mai important. competenţe. o diferenţa existând între factorii S „flexibili”. salariaţi. sistem. alcătuită din operaţiile interne.„obiectivele superioare” . stil de conducere. valori comune. strategie. piaţa de desfacere. shared values) evidenţiază şapte variabile organizaţionale: structură.O primă abordare a culturii organizaţionale prin prisma managementului aparţine lui T. systems. style. p. lucru firesc dacă luăm în considerare valorile de interdependenţă şi consens din cultura lor [111. R. Modelul „7. Ei consideră cultura organizaţională ca fiind „rezultatul efortului managerilor de orientare a personalului în spiritul excelenţei”.134]. angajaţii. p.Peters şi R. El critică cultul „gigantismului” şi în mod indirect teylorismul cu concepţia sa de specializare îngustă a muncii.S”. Pascale a accentuat importanţa „obiectivelor superioare”.Peters ca şi F.

materiale de reclamă. Formarea valorilor comune sau a principiilor activităţii organizaţionale are drept obiectiv principal crearea unei imagini a organizaţiei în societate şi educarea sentimentului de „noi” colectiv. care se realizează în cadrul unei activităţi antreprenoriale concrete. totodată. acţiuni şi interacţiuni. de exemplu. o personifică. reprezintă părţi constitutive ale culturii organizaţionale. denumiri de firmă etc. calitatea superioară. mândria de a fi în frunte pe piaţa economică. tradiţiile şi obiceiurile prin care se afirmă continuitatea valorilor. Capacitatea organizaţiei de a crea valori comune. tendinţa spre iniţiativă etc. „calitate înainte de toate”. Formarea integrităţii sociale. articolelor care s-au bucurat de mai mult succes etc. conţinutul lor este diferit. la tradiţiile şi obiceiurile din trecut. 53 . Din acest punct de vedere cultura organizaţională poate fi caracterizată ca fiind una specifică. „excursul în istorie” explică de ce se petrec lucrurile aşa şi nu altfel. stilul de conducere şi abilităţile personale ale membrilor organizaţiei sunt diferite.sus rezultă că valorile comune ale organizaţiei sunt generate de condiţiile activităţii antreprenoriale. Reunite în sistem. stabilirea şi persistenţa unor valori. Un loc important se atribuie descrierii evoluţiei activităţii de producţie.Waterman. a unui sistem de valori. adică în fiecare organizaţie valorile au specificul lor. stabilitate şi coerenţă. date şi evenimente mai importante. ceea ce îi dă specificitate. Cultura organizaţională reflectă istoria organizaţiei. dorinţa de a se menţine standardul etic al serviciilor. spiritul inovator. în diferite documente informaţionale. Modul în care se realizează activitatea antreprenorială în organizaţie imprimă acesteia un colorit individual. Ansamblul caracteristicilor organizaţiei. reprezintă identitatea organizaţiei. drept un sistem de relaţii. a misiunii organizaţiei. Misiunea şi imaginea organizaţiei se pot referi la tehnologia înaltă.. Cultura şi identitatea dau legitimitate grupului social constituit în organizaţie. Istoria creării şi dezvoltării organizaţiei dezvăluie împrejurările în care a fost fondată întreprinderea. planificarea strategică. după T. Apelând la istorie. care reunesc eforturile tuturor structurilor unei organizaţii. În acelaşi timp. orientarea spre un termen lung de activitate. O importanţă deosebită pentru răspândirea principiilor fundamentale ale culturii organizaţiei o are studierea istoriei organizaţiei şi propagarea acesteia. Aceste principii se proclamă în cuvântările fondatorilor ori ale managerilor. personalităţi care s-au remarcat în trecut. „preţuri competitive pentru o calitate ireproşabilă” ori „IBM înseamnă deservire”. este unul din factorii principali ai eficienţei activităţii antreprenoriale. Cunoaşterea istoriei le permite angajaţilor să se adapteze la condiţiile contemporane de funcţionare a organizaţiei. însăşi cultura organizaţională este o noţiune mai vastă decât ceea ce constituie structura unei organizaţii. se motivează activitatea personalului în prezent. adică fiecare organizaţie este individuală şi irepetabilă după structura sa. misiunea. toate acestea determină un „credo” al organizaţiei.Peters şi R.

contribuie la formarea unui climat psihologic pozitiv în colectiv. miturilor. desăvârşind mecanismele de socializare a angajaţilor şi sporind productivitatea muncii prin motivarea personalului. Nevoia de introducere a unor schimbări în sistemul de valori al organizaţiei devine foarte importantă. consolidând integritatea socială. care se produc în societatea globală. cultura organizaţională soluţionează una din problemele principale privind funcţionarea societăţii. Cultura organizaţională influenţează asupra integrării prin comunicare.Într-o întreprindere eficientă cultura transformă strategia în rezultate concrete. în sensul că solicită adaptări. chiar şi în condiţiile când se produc mari schimbări în mediul extern. Schimbările din cultura mai cuprinzătoare a societăţii influenţează modelele culturale dominante din organizaţie. C. de obicei. Pentru aceştia anume munca în colectivul respectiv are o valoare deosebită şi este o acţiune mobilizatoare. În baza lor se integrează grupurile umane. Fiecare societate îşi constituie propriul sistem de valori culturale. Cultura organizaţională nu are o istorie independentă de cultura societăţii din care face parte. în primul rând. este o microcultură în care îşi găsesc expresie specifică elementele fundamentale ale culturii societăţii: prezumţii.Michon şi P. Deşi există diverse opinii privind cultura organizaţională. acţiuni. realizate în cadrul organizaţiei. ea fiind dominanta strategiei curente. valorilor şi normelor de comportament împărtăşite de membrii unui grup uman şi care se transmit din generaţie în generaţie ca experienţă de viaţă. 54 . sunt lente şi rareori iau o amploare atât de mare. Fiind caracterizată ca un sistem de conexiuni. prin intermediul acestora se efectuează controlul asupra comportamentului indivizilor” [100. ea este un atom. orientează membrii grupului spre valorile şi idealurile comune. Aceste schimbări. De pe poziţiile analizei strategice cultura este considerată drept un proces de formare şi funcţionare a aspectului spiritual al vieţii şi activităţii întreprinderii. În tranziţia spre economia de piaţă. modificări şi ajustări. Anume acest lucru se întâmplă în societatea noastră. trăsătura lor distinctivă comună rezidă în faptul că ea trebuie să fie percepută. ca factor ce poate fi utilizat de către conducere în scopul maximizării eficienţei activităţii organizaţiei. ritualurilor. cultura organizaţiilor nu mai este adecvată noilor condiţii şi influenţează negativ asupra performanţelor organizaţiei şi a modului de a fi şi de a acţiona al membrilor săi. De cele mai multe ori se produce o conservare culturală a identităţii. idealuri. încât cultura unei organizaţii să nu mai poată fi recunoscută atunci când se compară cu ceea ce a fost. în acelaşi timp. Influenţa culturii organizaţionale asupra eficacităţii funcţionării sistemului strategic în management este esenţială. valori. specifice anume acesteia. constituie un factor de succes. interacţiuni şi relaţii.Stern consideră că „cultura organizaţiei este totalitatea simbolurilor. Conservarea unor modele culturale în organizaţie poate veni în contradicţie cu schimbările culturale de amploare. Îndeplinind funcţia de integrare a unui grup social. norme de comportament. o părticică a culturii naţional-statale. simboluri. p. deşi acest fapt adesea nu este conştientizat în organizaţie.134].

În concluzie, ţinem să menţionăm că cultura organizaţională nu se formează în mod artificial sau întâmplător, ci drept rezultat al activităţii practice de antreprenoriat, din interacţiunea relaţiilor dintre membrii organizaţiei şi ca un răspuns la problemele ce apar în mediul intern şi în cel extern. Un rol major în formarea sau transformarea culturii organizaţionale îl au conducătorii organizaţiei, care acceptă anumite valori şi le promovează în colectiv. Dacă la început valorile poartă un caracter declarativ, pe parcursul unei perioade de timp, mai mult sau mai puţin îndelungate, ele se pot transforma în apriorice, în valori, care posedă o anumită forţă motivaţională. Structurându-se, valorile creează imaginea integrală a organizaţiei. Acest proces de asimilare şi structurare în conştiinţa indivizilor a unor anumite reprezentări şi valori este determinat de tendinţa acestora de a scăpa de incertitudine în viaţa cotidiană. Imaginea integrală a organizaţiei, cultura organizaţiei, valorile pe care individul le asimilează şi le împărtăşeşte, îi ajută să învingă unidimensionalismul său în calitate de fiinţă socială, să-şi găsească un loc în societate, unde la micronivelul organizaţiei se învinge izolarea lui de alţi indivizi. Această integritate, legată de activitatea antreprenorială a organizaţiilor economice, este foarte importantă pentru economia de piaţă deoarece anume prin integritatea grupului social la nivel de întreprindere individul menţine legătura cu societatea în întregime. Paradigma culturală fiind foarte importantă pentru o anumită organizaţie, determină, în acelaşi timp, atitudinea individului faţă de lumea înconjurătoare, ideile despre natură, societate, sensul activităţii sale. Astfel, realizarea idealului integrităţii poartă un caracter concret şi este legată în mod indisolubil de idealurile unor grupuri sociale, dar şi de cele ale întregii societăţi. Cultura organizaţională reflectă nu numai relaţiile dintre membrii unei organizaţii sau ale unui grup, dar şi un complex de reprezentări despre rolul organizaţiei şi al membrilor săi. Convingerile, aspiraţiile, modul de comportament reprezintă anumite elemente specifice, ce redau caracteristicile şi condiţiile definitorii ale activităţilor realizate în cadrul lor. Mult mai importantă decât enumerarea elementelor componente ale culturii organizaţiei este modalitatea lor constitutivă, adică gradul de integrare structurală, de coerenţă. Fiind determinată istoric, cultura organizaţională reflectă evoluţia în timp a organizaţiei. Ea este fundamentată din punct de vedere social, creată şi păstrată de grupul de persoane care alcătuiesc organizaţia şi greu de modificat ca urmare a elementelor complexe cu caracter uman care o definesc. Cultura organizaţională este o combinaţie de elemente umane conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale între care se derulează complexe şi fluide interinfluenţe, cu un impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului respectiv.

55

II.2. Esenţa şi funcţiile culturii organizaţionale Din cele expuse în paragraful anterior putem conchide că cultura organizaţională reprezintă o noţiune complexă, ce caracterizează din punct de vedere cultural o anumită organizaţie. După cum se ştie, organizaţiile economice există pentru a produce bunuri materiale şi a oferi servicii clienţilor. Pentru a-şi realiza obiectivele planificate sunt necesare maşini şi tehnologii, fluxuri productive şi piaţa de desfacere, productivitatea şi competitivitatea produselor, iar pentru ca acestea să fie puse în acţiune este nevoie de un sistem managerial, în cadrul căruia personalul îndeplineşte funcţia de conducător ori de subaltern. Organizaţia nu poate funcţiona însă doar în baza tehnologiilor şi a ierarhiei manageriale. În cadrul întreprinderii acţionează oameni, ceea ce presupune relaţii între ei, cunoştinţe pe care aceştia le acumulează şi le aplică, mituri pe care le generează, valori la care aderă şi pe care le propun ca referinţă în relaţiile cu lumea din jur. Fiecare organizaţie reprezintă atât un univers structural şi tehnologic, cât şi un univers cultural. Aşadar, există două universuri pe cât de distincte, pe atât de complementare: unul tehnologic în constituire şi raţionalist în orientare, şi altul uman în constituire şi cultural în orientare. O organizaţie se caracterizează printr-un sistem de valori care alcătuiesc „profilul cultural” al acesteia. Fiecare organizaţie este fondată pentru realizarea unui anumit scop, acţiunea umană fiind orientată spre un scop bine definit. Scopurile au prioritate în faţa celorlalte componente ale organizaţiei, întrucât doar prin raportare la ele se proiectează structura organizaţiei. Ele sunt considerate fundamentul activităţilor de muncă, respectiv al responsabilităţilor asociate sarcinilor concrete de muncă. Deci scopul în sine presupune anumite valori. Obiectivele organizaţiei sunt formulate sub influenţa opiniei publice, a plătitorilor de taxe, a clienţilor. Dacă nu va exista cererea pe piaţă, atunci va dispărea şi sensul funcţionării organizaţiei. Aceasta înseamnă că toate organizaţiile au nevoie de a dobândi legitimitate, resurse, personal, clienţi permanenţi, necesită relaţii constante şi de durată, stabilitate, care, de asemenea, sunt valori organizaţionale. Pentru organizaţia de producţie o importanţă semnificativă are faptul cu ce cheltuieli se obţine rezultatul activităţii sale, care este efectul economic, dacă producţia este rentabilă sau nu aduce profit. Eficacitatea economică, beneficiile, reprezintă valori organizaţionale importante. Pe lângă valorile care determină funcţionarea organizaţiei economice, din cultura organizaţională fac parte valorile şi normele comportamentale. Valorile reprezintă soluţii comune ale membrilor organizaţiei respective la problemele existenţiale şi determină comportamentul lor social. Pe baza acestor valori se definesc regulile vieţii sociale, normele de comportament, în raport cu acestea se formează atitudinile. Organizaţiile îşi poate realiza scopurile lor doar în condiţiile respectării ordinii funcţionale şi structurale, ceea ce reprezintă un factor al stabilităţii sale. Ordinea 56

în organizaţie este asigurată de comportamentul de muncă al angajaţilor, de respectarea disciplinei de muncă, de conştiinciozitatea personalului, de simţul responsabilităţii pentru îndeplinirea sarcinilor. Adesea managerii apreciază astfel de calităţi ca devotamentul personal, conformismul. Disciplina, responsabilitatea, stabilitatea sunt valori ce caracterizează aspectul conservativ al activităţii organizaţionale. Însă pentru a supravieţui într-un mediu în continuă schimbare, organizaţiile au nevoie de implementare a inovaţiilor, de schimbare a structurii, tehnologiilor, relaţiilor de producţie, ceea ce înseamnă că inovaţia, iniţiativa, creativitatea sunt valori importante orientate spre transformarea organizaţională. Conservarea şi schimbarea în cultura unei organizaţii sunt procese complementare. Pe de o parte, modelele de comportare, tradiţiile, ritualurile, miturile, stilurile de muncă se perpetuează în timp pentru a conserva o anumită identitate a organizaţiei, iar, pe de altă parte, schimbările din cultura mai cuprinzătoare a societăţii solicită modificări, adaptări din partea organizaţiei respective. Se produc schimbări în modelele culturale practicate şi atunci când se introduc tehnologii noi sau dacă se schimbă conducerea organizaţiei. Capacitatea de a crea valori care reunesc eforturile tuturor structurilor organizaţiei este unul din factorii majori ai eficienţei activităţii organizaţionale. Cele mai eficiente companii din lume creează un nou tip de cultură, centrat pe anumite valori şi mituri, pe succesul individual şi cel al companiei, pe competiţia internă şi recompensarea succesului. O componentă a culturii organizaţiei este cunoaşterea, care reprezintă sistemul de cunoştinţe şi abilităţi pe care le folosesc indivizii pentru a-şi rezolva problemele cu care se confruntă. Ea include atât teoriile, cât şi practicile, regulile cotidiene şi indicaţiile pentru acţiune. Deşi se bazează pe date şi informaţii, cunoaşterea este legată întotdeauna de persoană. Datele şi informaţiile reprezintă componentele de bază utilizate în procesul de acumulare a cunoştinţelor. Însă, deşi ele reprezintă fundamentul cunoaşterii, în absenţa persoanelor, a abilităţilor, experienţei, talentelor lor de a folosi informaţiile disponibile sau de a oferi interpretări şi semnificaţii, nu putem vorbi de cunoaştere. Modelele cognitive stau la baza acţiunilor indivizilor. Procesul de dobândire a cunoştinţelor este un proces lent, care evoluează în timp şi care are atât o dimensiune individuală, cât şi una colectivă. Informaţia existentă într-o organizaţie este stocată în memoria, experienţa, talentele, abilităţile individuale ale angajaţilor. Organizaţiile moderne recunosc rolul cunoştinţelor în obţinerea succesului, de aceea tot mai mult se preocupă de depistarea şi menţinerea persoanelor talentate, competente. Succesul activităţii depinde de capacitatea de combinare a abilităţilor, competenţelor şi talentelor persoanelor deţinătoare de cunoaştere. Cunoaşterea colectivă constă din reţelele de relaţii care se stabilesc între persoane, regulile, normele şi valorile împărtăşite de membrii colectivului şi nu reprezintă o simplă însumare a informaţiei deţinute de indivizi.

57

care permit atingerea rezultatelor planificate. Nivelul tehnologic are un rol fundamental în formarea culturii organizaţionale. Analizând cultura organizaţională ca un proces. fixată sub forma unor valori şi norme. metode şi tehnici aprobate şi utilizate în activitatea umană. din cadrul cărora se alege tehnologia care corespunde cel mai mult contextului dat. a forţelor instituţionale ce modelează organizaţia. Deşi abordarea 58 . Acest proces corespunde tuturor tipurilor de activitate organizaţională. În cursul desfăşurării acestui proces ciclic are loc interacţiunea dintre tehnologia organizaţională şi sistemul de valori împărtăşit de către indivizi. informaţionale etc. informaţională etc. vor avea specificul lor. Ajungând la un acord comun. Relaţiile dintre structura organizaţională şi tehnologie sunt mult mai complexe decât au fost explicate de teoreticienii abordării raţionaliste. ceea ce numim civilizaţie în cadrul societăţii globale. procedee. se autoorganizează. sociale etc. în organizaţie poate fi privit ca nivelul ei tehnico-economic de dezvoltare.) în baza acestor tehnologii. îndreptată spre transformarea mediului exterior. este obiectiv. De fiecare dată. Cu cât gradul de elaborare tehnică a instrumentelor este mai înalt. care depinde direct de tehnologia aplicată. cu atât creşte nevoia de cunoaştere pentru utilizarea acestora. de sistemul de transformare a „intrărilor” şi „ieşirilor”. standarde. ceea ce presupune că analiza lor nu poate fi realizată în afara considerării contextului social mai larg.). legi. Pentru a realiza acest proces de transformare în organizaţia economică. tehnologia poate fi schimbată de către o persoană sau de grupul uman în baza unui anumit sistem individual de cunoaştere şi a unui sistem de valori. atunci când sunt obţinute anumite rezultate (economice. financiară. etapele principale ale căruia sunt: obţinerea rezultatului. interdicţii. Ca metodă de activitate în acest caz se evidenţiază cele mai acceptabile tehnologii: de producere. alese din multitudinea celor existente. acestea. 3) schimbarea modului de acţiune în concordanţă cu noile condiţii. de un sistem de evaluare. cum ar fi metodele de activitate sau de tehnologiile. socială. după care se schimba tehnologia organizaţională aleasă anterior. În opinia noastră. modul de activitate şi evaluarea rezultatului obţinut. este nevoie de prezenţa unor sisteme auxiliare. adică de sistemul care produce un anumit rezultat. manageriale. Acest sens instrumental de raportare la tehnologie implică două aspecte: uneltele şi tehnicile folosite într-o organizaţie pentru scopuri productive şi cunoaşterea necesară pentru utilizarea acestora. 2) evaluarea rezultatului obţinut.. fără îndoială. Aplicarea acestei interpretări a culturii la nivelul organizaţiei economice permite a examina cultura organizaţională ca un proces continuu constituit din cele trei etape expuse mai sus. poate fi privită ca un proces alcătuit din trei etape: 1) realizarea obiectivelor. de inovare. sociale. ei elaborează o anumită tehnologie (de producere. În activitatea organizaţională. Tehnologia se referă la modul în care lucrează organizaţia pentru a ajunge la realizarea produsului finit. financiare. inerent oricărei organizaţii.Orice acţiune umană. ele sunt supuse evaluării.

procedurilor informale şi creează condiţii pentru realizarea anumitor verigi din lanţul tehnologic. calitatea. la activităţile şi interacţiunile dintre participanţi. care se referă la valori. care exprimă unitatea grupului. Aceste valori pot fi clasificate în: • integrative. normelor. 59 . natura umană (fundamental bună / fundamental rea) etc. norme şi se constituie într-un set relativ coerent şi consistent de reguli nescrise. de credinţe comune ce reglementează comportamentul participanţilor la interacţiunile şi activităţile practice din cadrul organizaţiei şi comportamental. persoană (individualism / colectivism). tradiţiilor ne oferă o imagine importantă a mecanismelor ei de formare. care reprezintă principiul fundamental. unde capitalul uman este pus pe primul plan. Pentru a înţelege modul de interacţiune dintre tehnologie şi cultura organizaţională. dar şi din proceduri informale.foarte răspândită a culturii organizaţionale din punctul de vedere al valorilor. iar acestea influenţează în mod direct conştiinţa managerilor. care asigură integritatea unei organizaţii şi se referă la atitudinea faţă de: autoritate (ierarhie / egalitate). iar apoi la concepţia „organizaţiilor deschise”. Ele asigură integritatea internă a organizaţiei şi adaptarea ei la mediul extern. simbolurilor. conform căreia structura tehnologică constă nu numai din norme şi reguli de comportament formale. responsabilitatea. dinamismul. deoarece favorizează cunoaşterea de către personal a legilor. de a gândi. În aceste condiţii. de a se motiva şi de a acţiona. baza formării culturii organizaţionale. În structura relaţiilor sociale din cadrul organizaţiei deosebim două nivele: normativ. şi anume a tehnologiei aplicate în organizaţie. totuşi ea nu dezvăluie un aspect esenţial al acestui proces. inovaţia. care caracterizează diferite tipuri de cultură organizaţională. Pentru a realiza o integritate socială în cadrul organizaţiei este necesar un nou principiu de conducere . de a se reprezenta. Reprezentările managerilor s-au schimbat evolutiv: de la concepţia „mecanicistă” a organizaţiei s-a trecut la concepţia „organizaţiilor închise”. înţelegerea cărora nu este posibilă fără ataşamentul personalului anumitor valori cum sunt cunoaşterea. O dată cu apariţia noilor tehnologii de informare şi comunicare ale perioadei postindustriale. apare şi o nouă înţelegere a tehnologiei organizaţionale. Aceste schimbări sunt însoţite de crearea unor noi valori organizaţionale. Valorile reflectă orientările generale ale unei culturi. este necesar să evidenţiem două procese care au loc în orice societate: schimbările în sistemul tehnico-economic conduc la apariţia noilor tehnologii. Valorile culturii organizaţionale. terţi (competiţie / cooperare). Ceea ce caracterizează un sistem social este un ansamblu de valori. natura relaţiilor interumane (universalism / particularism). care se referă la comportamentul real. cultura organizaţională devine un instrument efectiv în activitatea managerială. întruchipate în cunoştinţele şi capacităţile personalului devin o parte din tehnologiile managementului. corespund unor modele de a fi.conducerea prin valori.

Soluţionarea problemelor . • relaţionale.Legres au elaborat un set de valori profesionale cu şase trepte: • • • • • • Salariul . impunându-se altele noi. salariatul rezolvă problemele cu care se confruntă în modul cel mai eficace [114. ordinea. El serveşte ca normă de referinţă. Matricea stilistică a culturii individului sau a colectivului se opune inconştient creaţiei şi vieţii. p. la rândul lor. spaţiul (public / privat). ca valorile noi să-şi ocupe locul în conştiinţa omului.Pemartin şi J. D. natura realităţii (materială / imaginară). Anumite idei sunt transmise din generaţie în generaţie. Acesta este un proces permanent de reînnoire a valorilor. regulamentul. schimbarea (pro-activ / pasiv). care se referă la modul în care se defineşte o comunitate în raport cu: timpul (monocronic / policronic). p. care vizează raporturile cu: natura (control / armonie). pentru că au fost interiorizate mai înainte. dorinţa de a nu fi supus unei ierarhii. A schimba radical valorile la care aderă membrii unei organizaţii nu este o sarcină uşoară. E nevoie de timp. 60 . modul lor de gândire şi de percepere. o ambianţă negativă. birou luxos. sistem de evaluare în perceperea fenomenelor. care este acceptat în cele mai profunde raporturi umane. Aceste atitudini îşi au originile în subconştientul membrilor organizaţiei. apoi integrate în organizaţie. Prestigiul . reguli. fiind un element evident al personalităţii. dar nu sunt simple împrumuturi.nevoia de a fi admirat. Însă aceste valori sunt conservative.pe prim plan sunt puse planificarea.• de adaptare.).independenţa. O trăsătura esenţială a culturii este stilul elaborat şi transmis individului printr-un ansamblu de valori. care. De ele este legat sistemul de valori.din nevoia de a-şi exprima potenţialul intelectual. [116. Însă o schimbare radicală a valorilor culturale constituie un proces anevoios şi de durată. Libertatea – autonomia . determină comportamentul şi activitatea individului şi a grupurilor sociale. atributele puterii (uniformă. Valorile îşi găsesc raţiunea în contextul individului sau al grupului. unele dintre ele nu mai corespund exigenţelor timpului. ele nu pot fi schimbate peste noapte. modul de comunicare şi natura limbajului (explicit / implicit) etc. maşină etc.47]. modul de acţiune (asumarea / evitarea incertitudinii). natura adevărului (raţional / afectiv). reprezentări colective. Ele se aseamănă cu atitudinile. Sistemul de valori reprezintă ansamblul de idealuri interdependente şi se caracterizează printr-o coerenţă. individul acceptă o muncă care nu-l interesează. statutul în societate (merit / poziţie) etc.90]. Stabilitatea . care permite justificarea fiecărei componente constitutive în comparaţie cu altele. Organizarea .banii sunt consideraţi motiv esenţial al conduitei.pentru a o obţine.

a renunţa la această revenire înseamnă a face concesii barbariei. Contribuind la definirea evenimentelor şi comportamentelor. egoismul profesional. printr-un proces de educare. „Formarea şi ocrotirea valorilor general-umane şi crearea condiţiilor pentru «circulaţia» liberă a acestora constituie scopul educaţiei spirituale. corect sau greşit determină adesea părerile noastre despre comportamentul în organizaţie. care reprezintă aşteptările generale ale societăţii privind comportamentul adecvat al unei persoane. valorile orientează. Revenirea la roadele civilizaţiei umanizatoare e strict necesară. 61 . materială şi morală. de partid. au un rol important în constituirea profilului etic al organizaţiei atât datorită efectului de demonstrare a atitudinii managerilor. de care suferim. de asemenea şi conduita. căreia diferiţi indivizi îi dau accepţii diferite. Comportamentele etice. pe care subiectul sau grupul tind să le atingă. scopuri pozitive şi abstracte.17]. Este o provocare pe care conducătorii întreprinderii trebuie să o depăşească: să procedeze astfel încât opoziţiile dintre valorile sociale şi impunerile organizaţionale să nu fie incompatibile.O problemă importantă este adecvarea valorilor sociale cu regulile de funcţionare cotidiană a întreprinderii. În acest caz inevitabil apare întrebarea dacă idealul de libertate este compatibil cu eficacitatea organizaţională şi cu productivitatea. Se va încerca apropierea de performanţa personală. care reprezintă valori culturale dobândite prin tradiţie şi educaţie. de viata forţată în grup şi de concurenţa economică. înlesnind stabilirea unor anumite relaţii. acceptate sau evitate. Istoria demonstrează că omul şi omenirea au depăşit stările de criză prin educaţie şi învăţământ ori de câte ori se aflau în ele.o societate nu poate fi altfel decât aşa cum suntem noi” [147. De menţionat că reprezentările despre ceea ce este bun sau rău. p. fapt ce confirmă că nu toţi salariaţii au aceleaşi drepturi. ci şi de normele caracteristice fiecărei vârste. naţional şi celelalte egoisme individuale şi colective produc starea de mizerie. Educaţia reprezintă factorul principal al dezvoltării societăţii şi personalităţii. dirijează eforturile pentru a crea diferite tipuri de situaţii. Alegerea unui sistem de valori pentru un anumit grup corespunde căutării unei optimizări. Comportarea socială a personalităţii este determinată de dialectica interacţiunii personalităţii cu societatea. despre ceea ce se întâmplă sau ar trebui să se întâmple în cadrul acesteia. Dezvoltarea integră a personalităţii este determinată de gradul şi conţinutul însuţirii valorilor fundamentale. Manifestarea la noi a «capitalismului sălbatic» cu egoismul individual ce duce la indiferenţa faţă de binele public. cât şi necesităţii de promovare a lor ca o cerinţă de bază a convieţuirii sociale. Revenirea generală e imposibilă fără modificarea individuală . Dar valorile respective adesea diferă nu numai în funcţie de trecutul nostru sau de poziţia noastră socială. Tendinţa firească a individului spre egalitate se confruntă cu prezenţa unei ierarhii. Ele sunt imagini directoare. Realizarea „Eului” în acest caz este limitată de constrângerile inerente.

informaţia şi cunoaşterea implică. dimensiunea educativă. Ea trebuie doar consolidată.Schimbarea culturii unei organizaţii presupune înlocuirea concepţiilor de bază şi a valorilor instrumentale acceptate de membrii ei. fiind folosite mai raţional timpul şi resursele. Fără îndoială. Omul apreciază conform unor criterii valorice acţiunile. ridicându-se nivelul productivităţii muncii. cultura are şansa de a deveni puternică. Cultura organizaţională exercită o influenţă semnificativă asupra membrilor organizaţiei. 62 . şi astfel sporind eficacitatea activităţii organizaţionale. ceea ce înseamnă că aspectele explicative sunt însoţite mereu de aspecte valorizante. adică valorile nu sunt numai declarate. organizaţia poate fi condusă ca un organism integral cu ajutorul unor valori şi norme de comportament. atunci când se schimba generaţiile în cadrul organizaţiei. Nevoia unei schimbări culturale poate fi provocată de performanţa redusă sau de unele diferenţe între strategia adoptată şi valorile acceptate în organizaţie. considerând-o a sa. Astfel. ea fiind conturată în decursul timpului. majorează cantitatea şi calitatea resurselor economice aflate la dispoziţia sa. deoarece este o modalitate de sporire a eficacităţii organizaţionale. Sistemul de valori formează individului anumite orientări valorice. organizaţia utilizează cunoştinţele şi abilităţile salariaţilor. mai ales. Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei reprezintă funcţia axiologică a culturii organizationale. evenimentele. evaluative. de instruire. adeseori. Atunci când oamenii sunt motivaţi şi remuneraţi în munca lor. care. relaţiile sociale sau interumane şi optează corespunzător acestor criterii pentru ca viaţa lui să capete temeiuri puternice. Funcţiile principale ale culturii organizaţionale sunt: Funcţia cognitivă a culturii organizaţionale concentrează în sine experienţa socială a grupului. în mod complementar. a devotamentului faţă de organizaţia în care activează. este subapreciată sau neglijată. când există încredere şi înţelegere reciprocă între angajaţi şi manager. face posibilă cunoaşterea caracteristicilor acesteia. Descrierea funcţională a culturii organizaţionale completează definirea acesteia ca mod de gândire şi de acţiune a unui grup uman. Cultura organizatională este principala depozitară a valorilor şi tradiţiilor specifice fiecărei organizaţii. Important este. el are un ataşament deosebit faţă de aceasta. managerii fiind interesaţi de ea. ci împărtăşite de către membrii colectivului. Pentru a-şi realiza scopurile şi obiectivele. Când acţiunile echipei se bazează pe valorile oficializate. de capacitatea redusă de adaptare a organizaţiei la mediu sau de rezistenţă faţă de nou. Dacă interesele angajatului coincid cu cele ale organizaţiei. ca acestea să se menţină. Cultura are capacitatea de a acumula cunoştinţele despre modul de efectuare a activităţii. Cultivarea valorilor comune duce la integrarea şi consolidarea efortului tuturor angajaţilor.

care presupune responsabilitate morală. de apartenenţă la organizaţie. cultura organizaţională asigură armonizarea intereselor individuale şi colective. p. care indică cum trebuie să se comporte omul în procesul muncii. procesul muncii capătă un caracter sistematizat. „Menirea ei este de a contribui la declanşarea energiilor latente ale salariaţilor în vederea realizării anumitor acţiuni desfăşurate în anumite condiţii economice. se economiseşte timp şi resurse în diferite situaţii economice. individul ştie că va fi remunerat. Sistemul de valori apare ca o condiţie de menţinere a echilibrului intern al grupului uman. În sfârşit. creează sentimentul de identitate. de aceea este necesară funcţia de menţinere a unui model sociocultural moral pozitiv pentru organizaţie şi societate. Funcţia de integrare a angajaţilor în cadrul organizaţiei reflectă procesul prin care cultura organizaţională sintetizează interesele tuturor indivizilor. Funcţia principală a culturii organizaţionale este de a forma tuturor membrilor colectivului sentimentul de identitate. cât şi societăţii în general. imaginea de „noi” colectiv. Cultura organizaţională îndeplineşte funcţia de reglementare şi conţine atât legi formale. Funcţiile de integrare şi de reglementare înlesnesc creşterea productivităţii muncii în organizaţie. Datorită existenţei normelor informale. Aceasta permite fiecărui salariat să conştientizeze scopurile organizaţiei. De asemenea. conform ei sunt elaborate normele de comportament cu partenerii de afaceri. cea mai dinamică şi complexă funcţie a culturii organizationale este funcţia de direcţionare a salariaţilor spre realizarea sarcinilor întreprinderii. ci şi din partea colegilor. astfel încât obiectivele cuprinse în strategiile şi politicile firmei să fie îndeplinite” [116. În afară de formarea opiniei comune. forma schimbului de informaţie etc. Astfel. Astfel. sunt înlăturate acţiunile necoordonate. prin intermediul păstrării şi transmiterii valorilor şi tradiţiilor benefice atât organizaţiei. Fiecare membru al organizaţiei conştientizează rolul său în sistem. deoarece sentimentul de identitate şi perceperea valorilor sporesc perseverenţa în urmărirea scopurilor şi în îndeplinirea sarcinilor. dacă îşi va îndeplini conştiincios sarcinile. pot intra în contradicţie cu scopurile organizaţiei. să se simtă o părticică a unui sistem. care caracterizează o anumită societate. De asemenea.Valorile şi normele de comportament. 63 . fiecare ştie că dacă încalcă regulile scrise sau nescrise ale întreprinderii va fi pedepsit şi această ameninţare vine nu numai din partea conducerii. Aceste legi determină modul de acţiune curent în organizaţie: succesiunea proceselor de efectuare a muncii. care reglementează activitatea organizaţiei. să aibă o viziune clară despre ea. 439]. cât şi informale. ceea ce se aşteaptă de la dânsul şi cum ar putea el să răspundă la aceste aşteptări în cel mai reuşit mod. percepând rolul şi responsabilitatea lui faţă de organizaţie. caracterul contractelor de muncă.

dacă nu te schimbi. Cultura organizaţională îndeplineşte şi funcţia de asigurare a unui cadru adecvat pentru dezvoltarea organizaţională. prin aceasta realizându-se funcţia de conducere a calităţii. valori şi norme de comportament. juridic etc. capabile să determine rapiditatea feedback-ului. M. Contextul economic. legal . De exemplu. 64 . cultura organizatională are o contribuţie esenţială. care au aceeaşi opinie despre ceea ce reprezintă organizaţia. ştiinţific. ritualuri. Prin cultură instituţională acest autor înţelege particularităţile culturii organizaţionale. Funcţia de adaptare a organizaţiei la mediul extern. Cercetările demonstrează că pe termen lung cunoştinţele membrilor organizaţiei constituie sursa principală a avantajelor sale competitive. rişti să te elimini din afaceri. social. La nivelul organizaţiilor o importanţă majoră are nu numai cultura naţională. Sociologul american T. Ea reprezintă un sistem de simboluri. Există ameninţări de ordin: economic . Pentru organizaţiile contemporane competitive este caracteristică dependenţa din ce în ce mai mare a performanţelor de capacitatea lor organizaţională. Funcţia de legitimare a activităţii organizaţionale .amenzi. care prin analogie cu cele naţionale se formează pe parcursul dezvoltării unei organizaţii concrete. acceptate de membrii colectivului. p. Cultura organizatională trebuie să favorizeze formarea şi menţinerea unor modele cognitive. În concluzie. cât şi material.poţi fi considerat iresponsabil social. dar şi cultura instituţională.18]. reflectă evoluţia în timp a acesteia. tehnologic . deşi ambele sunt japoneze [18. compania Sony are rezultate mai bune decât Matsushita. cât şi negativ comunitatea angajaţilor din cadrul organizaţiei. care funcţionează în cadrul unei culturi naţionale.poţi rămâne în urmă. flexibile şi rezistente la ameninţările exogene şi endogene. deoarece explică modul de activitate în organizaţie şi modul de comportament al salariaţilor din întreprindere.Parsons consideră că la nivel de societate „prin legitimarea regulilor normative. În realizarea acestei integrări în mod firesc. moral . simbolurile valorice culturale asigură o legătură directă între sistemul social şi cel cultural”. a cărei esenţă rezidă în integrarea cunoştinţelor specializate ale salariaţilor. calitatea muncii se transformă în calitatea producţiei. să pierzi poziţia pe piaţă.Deoarece în urma activităţii economice cultura organizaţională înlesneşte ridicarea calităţii produselor şi serviciilor propuse de organizaţie. Anume astfel el explică de ce companiile. cultura organizaţională cuprinde atât aspectul spiritual al vieţii organizaţionale.un grup mai puternic poate avea anumite avantaje. privaţiune de libertate. nu sunt toate la fel de eficiente. politic.este una dintre cele mai importante funcţii ale culturii organizaţionale din punctul de vedere al formării ei. încorporează evoluţii care pot afecta atât pozitiv.Bond afirmă că în unele cazuri cultura instituţională poate fi mai puternică decât cultura naţională. politic .

fiind. În cadrul grupului se se creează un climat psihologic deosebit. 65 . totodată. mobilizează energia umană şi.conştientizează care este rolul ei economic şi social. evaluarea rezultatului obţinut. În acest scop este necesar să aplicăm metoda analizei tipologice. ceea ce o personifică. Omul. care permite a dezvălui avantajele şi dezavantajele unui sau a altui tip de cultură organizaţională. Valorile îndeplinesc funcţii multiple în viaţa socială. schimbarea tehnologiei manageriale. ca entitate activă. în special transformarea ei. Ultima etapă a acestui proces reprezintă un interes deosebit. pot servi drept sistem de control social. prin acţiunile sale exercită influenţă asupra grupului. întrucât orientează. cât şi în societate. influenţaţi de valorile adoptate de către societate. la rândul lor. Indivizii pot influenţa societatea. caracteristic anume pentru această organizaţie. totodată. Aplicarea abordării funcţionale în cercetarea culturii organizaţionale permite a evidenţia rolul pe care aceasta îl are atât în organizaţie. nu ne putem limita doar la analiza ei prin funcţiile exercitate. În acest scop. Supoziţiile de bază ale societăţii îşi găsesc rădăcinile în sistemele de valori ale organizaţiilor. fiind constituite din valorile pe care le acceptă indivizii şi de care se conduc în comportamentul lor. acestea. servesc drept criterii de apreciere a eficienţei acţiunilor umane. Numeroasele cercetări efectuate de teoreticieni au demonstrat importanţa valorilor pentru înţelegerea comportamentelor şi a deciziilor indivizilor sau grupurilor umane. care sunt angajamentele faţă de clienţi. la abordarea funcţională. cultura organizaţională a fost prezentată ca un proces alcătuit din trei etape principale: realizarea obiectivelor. precum şi a produsului realizat. ce poziţie ocupă faţă de concurenţii săi. deoarece dezvăluie legătura dintre cultură şi modul în care se lucrează în organizaţie pentru a ajunge la realizarea produsului finit. Pentru a înţelege esenţa culturii organizaţionale este necesar a dezvălui interferenţa dintre cultură şi tehnologie. standardele de calitate a producţiei etc. Însă trebuie de menţionat că cercetând asemenea fenomene complexe cum este cultura organizaţională. o face să difere de altele. motivează şi reglează acţiunile şi comportamentul uman.

scopul principal al căreia este asigurarea în organizaţie a unui cadru adecvat de dezvoltare a relaţiilor interumane şi a sprijinului reciproc între membrii acesteia. . p. În funcţie de faptul dacă lozincile şi valorile declarate corespund sau nu realităţii deosebim două tipuri de culturi organizaţionale: 1) cultura declaraţiilor reale. obiectivele culturale declarate sunt confirmate de activitatea practică. 3) cultură de dominaţie .firma monolit dă prioritate relaţiilor de putere atât în cadrul firmei. Tipologii ale culturii organizaţionale În orice domeniu de cercetare e nevoie de schematizări şi clasificări.142].firma instituţie acordă prioritate distribuirii de roluri precise şi formale membrilor conducerii şi personalului. Firma este o familie mare. când valorile declarate nu sunt confirmate de practică. Cultura organizaţională este un fenomen complex şi. tehnologice. Structura organizatorică trebuie să fie astfel construită încât să permită inovarea şi să asigure adaptarea firmei la noile exigenţe ale mediului. Crearea şi funcţionarea structurilor organizatorice sunt influenţate de un complex de factori. O structură organizatorică formală.cât şi de natură subiectivă .condiţii economice. Numeroşi autori au încercat să elaboreze modele sau tipologii ale culturii organizaţionale. 2) cultura declaraţiilor fictive.firma inovativă pune accent pe capacitatea personalului de a se angaja în muncă şi de a-şi valorifica spiritul de iniţiativă. salariaţilor. Operaţia de clasificare presupune folosirea unor criterii şi conduce la instituirea unei ordini pe care o stabileşte cercetătorul.3. Dezvoltarea spiritului de comunitate este condiţia principală a consolidării firmei şi promovării acesteia cu partenerii de afaceri [116. ceea ce dovedeşte că cultura este puternică. cât şi în relaţiile cu mediul de afaceri.. este considerată condiţia principală a performanţei organizaţiei. între aceste două categorii de determinanţi existând o strânsă legătură. Structura organizatorică are un caracter ierarhic. trebuie aplicată analiza tipologică a principalelor ei variaţii. unde vor fi formulate obiectivele organizaţiei.firma paternalistă. atât de natură obiectivă .. 4) cultură suport . pentru a fi distinsă. clienţilor etc. 2) cultură de realizare . 66 . Stabilirea unei tipologii a culturilor organizaţionale permite să ne orientăm mai bine în faţa diversităţii lor.opţiunile managerului. permite întocmirea sistemului de simboluri reale. firma fiind controlată administrativ şi operaţional de elita organizaţiei. exprimată în acţiuni practice. Însă există cazuri când lozincile şi valorile declarate nu corespund realităţii. politice etc. iar subordonarea faţă de conducător are un caracter firesc.II. stabilită în mod riguros şi controlată prin mijloace administrative. În funcţie de valorile care stau la baza structurii organizaţiei pot fi distinse patru tipuri de cultură organizaţională: 1) cultură de rol . Totalitatea estimaţiilor activităţii membrilor organizaţiei.

O importanţă deosebită au menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor interpersonale. despre mediul în care ea funcţionează. 67 . Acestea sunt cunoştinţele despre organizaţie. asigurarea unor relaţii cordiale [73. în baza cărora sunt realizate misiunile şi scopurile organizaţiei. Derularea evenimentelor sau a activităţilor este determinată. specifice subunităţii lor. Membrii diferitelor departamente. cu mediul extern. Mulţi dintre cercetătorii culturii organizaţionale pun un accent deosebit pe puterea unei culturi şi performanţele organizaţiei. şi culturi negative. adică în funcţie de modul cum organizaţiile îşi organizează timpul. O cultură negativă duce treptat la falimentul firmei. corespunderea cu climatul cultural general. implicit. existănd culturi „puternice” şi culturi „slabe” [77. capacitatea ei de a se adapta la mediu o transformă într-un instrument al succesului. operativitate în realizarea sarcinilor şi activităţilor. de urgenţele momentului şi de exigenţele relaţiilor interpersonale decât de un plan de derulare prestabilit. Două sau mai multe activităţi pot fi desfăşurate în paralel. punctualitate în relaţiile de afaceri. unde există: o planificare riguroasă a activităţilor.171]. deoarece o cultură puternică. deosebim cel puţin două tipuri de culturi: 1) cultură monocronică. în mod concurent sau intermitent. cultura „experienţei practice”. Această cultură este specifică organizaţiilor nord-europene şi Americii de Nord. cât. dar incompatibilă cu strategia adoptată nu va conduce la obţinerea unor rezultate bune. În funcţie de caracterul lor. mai degrabă. p. pot fi caracterizaţi de alte opinii. încredere. Cunoştinţele sunt un component important al culturii organizaţionale. spre viitor şi care este segmentat (pe etape) şi tangibil (după calendar). deosebim o cultură a „cunoştinţelor ştiinţifice”. care pun accent pe: participare. p. comunicare şi flexibilitate. deşi împărtăşesc cultura dominantă. a faptelor de viaţă. raportându-se la curgerea acestuia în raport cu desfăşurarea evenimentelor. în practica de afaceri. Deci nu intensitatea culturii. Existenţa unei culturi puternice nu înseamnă eficienţă. împărtăşită de majoritatea membrilor organizaţiei. mai ales. perseverenţă şi consecvenţă în realizarea scopului. există culturi pozitive.are o perspectivă diferită asupra timpului (timpul relativ). Exemple oferă America Latină şi Orientul Mijlociu. După sfera de înglobare deosebim: cultura dominantă. respectarea „imaginii” partenerului. lipsa de dialog. concentrarea deciziei la nivelurile superioare.93]. prin prezent. ca un drum ce se întinde din trecut. cultura „îmbinată dintre raţionalism şi empirism”.După criteriul cognitiv. După factorul temporal. şi culturi ale departamentelor. care au astfel de trăsături ca: lipsa de încredere în individ. rigiditatea. Timpul are un rol determinant în cultura unei comunităţi şi. 2) cultură policronică . adaptarea la mediu. separarea conducătorului de executanţi. în care timpul este perceput întrun mod linear (timpul absolut). satisfacerea intereselor tuturor părţilor implicate. Acestea sunt organizaţiile în care accentul se pune mai mult pe implicarea oamenilor şi pe executarea de tranzacţii decât pe executarea de planuri.

ierarhia în conducere. 2) Salariaţi / muncă. proceduri stabilite. dezvoltarea personală a colaboratorilor. responsabilitatea şi coordonarea acţiunilor colaboratorilor sunt date pe seama top managerilor. autoritatea este conferită de funcţie. salariaţii îşi axează munca pe realizarea anumitor obiective. 3) „Limitat” / „profesional”.pentru care este specific un stil adecvat de conducere şi care este orientată spre producţie.112]. responsabilitatea. 2) cultură de tip organic organizaţiile se adaptează repede la mediul exterior schimbător. care se bazează pe „ know . asigurarea activismului şi a deschiderii în interacţiuni. pe norme. sistemului organizaţiei. în abordarea unde factorul principal îl formează resursele umane principiile de bază sunt: autorealizarea. 3) cultura tehnică . controlul. În funcţie de structura organizaţiei. de rutină. p. autorii propun un şir de recomandări de soluţionare a lor. G. Principiile fundamentale ale acesteia sunt: raţionalitatea.Hofstede defineşte şase modele ale culturii organizaţionale: 1) Proces / rezultate. salariaţii din cultura de tip „profesional” consideră că principalul criteriu este competenţa lor profesională şi 68 . Ei consideră că organizaţia trebuie să le asigure viitorul. p. se pune accent pe activitatea profesională. În culturile organizaţionale orientate spre muncă. un grup de specialişti au delimitat trei tipuri de culturi: 1) cultura birocratică .ce se evidenţiază prin faptul că nu are un stil desluşit bazându-se. Această cultură are o ierarhie rigidă. Prioritate se dă. În întreprinderile orientate spre proces. bazate pe iniţierea şi realizarea de schimbări cu asumarea riscurilor implicate. planificarea.Stalker propun o tipologie a culturii organizaţionale anume după aceste principii: 1) cultură de tip mecanic . centralizată. În cele centrate pe rezultate.Berns şi D. T. Dimpotrivă. colaboratorii fiind priviţi ca instrument al organizaţiei. structura este definită prin activităţile ce trebuie să fie realizate. depunând eforturi deosebite în acest scop. evitând schimbările şi riscurile.129-130]. Dimpotrivă. Angajaţii din organizaţiile cu o cultură de tip „limitat” se identifică mai degrabă cu organizaţia decât cu ramura profesională din care fac parte.După modul de interpretare a procesului de conducere cultura organizaţională include în sine două moduri de abordare: din punct de vedere al structurii şi a resurselor umane. Este cultura organizaţiilor care sunt sensibile la schimbări şi se adaptează repede la ele. 2) cultura administrativă. Este un tip de cultură care există în fiecare ţară şi care aduce o mulţime de neplăceri.este tipică pentru organizaţiile din industrie. deciziile fiind adoptate în grup. iar ierarhia formală există pentru repartizarea şi urmărirea responsabilităţilor. salariaţii manifestă preferinţă pentru activităţile standard. interacţiunea şi comunicarea au loc la toate nivelurile şi colaboratorii au un grad înalt de responsabilitate [201.how” [66. Organizaţiile din prima categorie sunt percepute ca având în centrul preocupărilor oamenii şi problemele personale cu care aceştia se confruntă. Se apelează la un management participativ. creativitatea.organizaţiile de aşa tip sunt efective într-un mediu stabil. În organizaţiile orientate spre producţie. înainte de toate. înainte de toate. deciziile fiind luate de către indivizi.

4) cultura de tip „procedurile clar definite” .presupune lucrul în echipă include angajaţi implicaţi în feedback rapid. de regulă.53-55]. nivelul riscului fiind înalt. nivelului de risc. p. Pentru acest tip este caracteristică o competiţie intensă şi agresivă. Organizaţiile respective sunt orientate. atrag atenţie deosebită înregistrărilor. Ei sunt stimulaţi pentru o activitate rapidă. însemnărilor. documentelor. dar cu risc minimal. se conturează un anumit „respect” faţă de organizaţie. spre client. 2) cultura de tip „mizează pe compania ta”. O astfel de organizaţie oferă satisfacţii imediate personalului şi mai puţine organizaţiei însăşi. Aceste organizaţii îşi asumă doar riscuri reduse şi nu răspund imediat la schimbările survenite în mediul în care îşi desfăşoară activitatea [40. Deviza lor principală este satisfacerea dorinţelor consumatorului. Ciclurile de luare a deciziilor sunt lungi. În firmele unde se exercită un control redus se conturează o atmosferă distinsă. de obicei. produc bunuri şi servicii de calitate şi în cantităţi considerabile. Membrii organizaţiilor tip „sistem deschis” consideră că noul angajat trebuie să se adapteze cât mai repede. Organizaţiile care au acest tip de cultura sunt. 3) cultura de tip „cultura bazată pe muncă şi certitudine”. Ea se modifică lent. ceea ce necesită din partea lor acţiuni planificate şi sistematice. atenţia fiind concentrată asupra perfecţiunii tehnice.obişnuiesc să se gândească la viitor. p.217]. 4) Sistem deschis / sistem închis.Kenedy. 69 . mari. dar şi posibilitatea coborârii rapide. unde se afirmă valorile individualismului. Chezăşia succesului unor astfel de firme este activitatea intensă. desăvârşirii tehnice. atenţia fiind îndreptată spre detalii. deciziile importante se iau uneori ani de-a rândul. pe când cele pragmatice pun accent pe satisfacerea cerinţelor clientului şi sunt orientate spre piaţă [70. care se referă la două criterii: gradul de risc acceptat şi rapiditatea feedback-ului ( viteza de reacţie) din a căror combinaţie rezultă patru tipuri de culturi: 1) cultura de tip „Macho” (de tip dur) .este specifică organizaţiilor cu o structură ierarhică rigidă. 5) Control redus / control intens. detaliilor. Un alt punct de vedere referitor la clasificarea culturii organizaţiei au propus specialiştii americani T. Colaboratorii îşi îndreaptă energia asupra a ceea „cum fac ei lucrul” şi nu asupra a ceea ce fac. include investiţii maximale şi are o legătură inversă lentă. Unde controlul este intens. fără riscuri prea mari.Deal şi A. Această cultură este tipică lumii individualiştilor. Organizaţiile prescriptive sunt orientate spre respectarea strictă a normelor comportamentale şi procedurilor organizaţionale. În condiţiile fluctuaţiilor economice organizaţiile sunt vulnerabile. Caracteristicile acestui tip de cultură sunt rezistenţa şi perspectiva de durată.existând şanse rapide de succes. bazată pe reguli şi proceduri stricte. indiferent dacă acţiunile lor sunt corecte sau greşite. în cele de tip „sistem închis” se manifestă multă reticenţă faţă de nou-veniţi. 6) Prescriptiv / paradigmatic. Angajaţii din aceste culturi respectă competenţa tehnică şi pot aştepta cu răbdare rezultatele activităţii lor. care îşi asuma riscuri mari şi obţin un feedback rapid.

După tipul de personal care este atras şi lucrează în organizaţie, pot fi identificate patru tipuri de culturi: 1) „echipa de base-ball”- persoanele care lucrează în aceste organizaţii sunt privite ca nişte sportivi profesionişti, trebuie să aibă spirit întreprinzător, imaginaţie şi curaj; 2) „clubul”- în aceste organizaţii valorile dominante sunt vârsta şi experienţa, angajaţii trebuie să fie loiali, să ofere securitate şi stabilitate; 3) „academia”- organizaţiile tind să-şi recruteze angajaţii de la colegiu sau facultate, pe care îi pregăteşte pentru a deveni experţi într-un domeniu specific. În aceste organizaţii, accentul se pune pe experienţa profesională acumulată în acelaşi domeniu de activitate; 4) „fortăreaţa”- este o cultură preocupată de supravieţuire şi se întâlneşte, de obicei, în organizaţiile aflate în proces de restructurare, modernizare sau restrângere a activităţii. Se remarcă că adeseori organizaţiile sunt o combinaţie dintre aceste culturi, iar în alte cazuri organizaţiile în dezvoltarea lor pot trece de la un tip de cultură la altul [117; p.51]. Luând drept criteriu de clasificare tipul de întreprindere, J.Blasi şi D.Kruse propun o tipologie în care clasifică culturile întreprinderilor societare: 1) „feodală” - distanţa dintre manager şi subordonaţi este mare, proprietatea colaboratorilor este controlată de conducerea superioară şi este un mijloc de atingere a scopurilor lor; 2) de „investiţie”- managerii mai mult declară că colaboratorii companiei, care au investit în ea, iau parte în luarea deciziilor; 3) „participativă”colaboratorii „investori” iau parte la conducerea companiei, au acces la informaţie; 4) „acţionară”se profesează cultura participativă, unde acţionarul colectiv are o anumită putere în luarea deciziilor; 5) cultura „antreprenorială” - în aceste companii proprietatea colaboratorilor este o investiţie importantă, de la acţionari se cere mai multă responsabilitate şi capacitatea de a risca. Aici se cere de la colaboratori ca ei să fie activi, întreprinzători, cointeresaţi, exigenţi [170; p.267-298]. Studiind cultura organizaţională în raport cu aspectele: a) relaţia dintre angajaţi şi companie; b) sistemul ierarhic de autoritate care defineşte rolul managerilor şi al subordonaţilor; c) concepţia angajaţilor privind rolul şi scopurile firmei şi locul pe care ei îl au în cadrul acesteia, pot fi identificate patru tipuri de cultură a organizaţiei: 1) de tip familial, - ccentul este pus pe ierarhie şi orientare către personal (respect, grijă faţă de indivizii care alcătuiesc firma); 2) de tip piramidal accentul pus pe ierarhie şi orientare către scop (relaţii impersonale, statutul individului depinde de funcţie şi de modul cum îşi îndeplineşte sarcinile); 3) de tip proiect - colectivitatea este orientată spre proiect, accentul fiind pus pe egalitatea membrilor colectivului (membrii echipei se tratează ca egali pentru că fiecare are nevoie de susţinerea celorlalţi); 4) de afirmare - accentul este pus pe egalitate în relaţiile dintre participanţi şi pe orientarea spre personalitate (stimularea creativităţii). La baza acestei culturi se află ideea că rolul organizaţiei este de a servi ca „incubator” pentru exprimarea şi împlinirea profesională a membrilor săi [116; p.29].

70

O clasificare apărută de curând este cea elaborată de autorii români Gh.Gh.Ionescu şi A.Toma, care demonstrează că în perioada de tranziţie sub influenţa unor factori s-au conturat mai multe tipuri de culturi organizaţionale, comune ţărilor aflate în tranziţie: 1) „culturi rigide”, specifice unora dintre firmele actuale sau foste proprietate de stat (o parte la limita falimentului), caracterizate prin valori, norme şi comportamente aproape similare cu cele dinainte de 1989, în care domină lipsa de orientare spre piaţă, neîncurajarea iniţiativei, lipsa de motivare, dificultăţile de comunicare între compartimente; 2) „culturi aflate în transformare”, în baza elementelor moştenite se construiesc altele noi, potrivite noului mediu. Aceste culturi se întâlnesc, în proporţii diferite, în toate ţările ex-totalitariste şi se caracterizează prin rezistenţă la schimbare, procesul de tranziţie este interesant şi provocator pentru unii indivizi (mai mult tineri) şi dureros pentru alţii, mai ales, pentru vârstnici; 3) culturi „fluide” – se află în proces de cristalizare, şi corespund noilor firme apărute după 1989. De regulă, acestea sunt firme mici, orientate spre piaţă, în care se schimbă motivaţia muncii [77; p.252-256]. O tipologie mai recentă divizează culturile organizaţionale specifice organizaţiilor actuale din Rusia: 1) cultura de tip „prieteni”- caracteristică pentru firmele fondate între anii 1985 - 1991, când în Rusia a avut loc perestroika. Atunci se deschideau noi perspective pentru formarea de noi structuri, schimbarea sferei de activitate, însă oamenii erau nesiguri, de aceea atrăgeau în afaceri prietenii şi rudele. În activitatea comercială, prietenii, fondatori ai firmei, tindeau să păstreze prietenia, însă, mai devreme sau mai târziu, intrau în conflict, iar prietenia se transforma în concurenţă; 2) cultura de tip „familie” - organizaţiile au structura unei familii, cu o ierarhie rigidă, unde există un rol al tatălui, al mamei, fraţilor, surorilor. Acest tip de cultură se caracterizează prin lipsa oricăror reguli. Managerul este convins că subalternii trebuie să-l înţeleagă de la primele cuvinte, să simtă ce doreşte conducătorul ca ei să facă. Acest „joc în telepatie” poate aduce prejudicii serioase organizaţiei; 3) cultura de tip „şef”. Se consideră că în Rusia există o frică faţă de şef, probabil din cauza fostului regim totalitar. De obicei, managerii sunt responsabili pentru greşelile subalternilor. Deseori conducătorul este considerat incompetent şi persistă ideea că undeva există un manager bun, care poate schimba lucrurile în bine. Drept rezultat, oamenii, la toate nivelurile ierarhice, văzând incompetenţa lor îi dezaprobă [231; p.179-191]. O altă tipologie, clasificată după modul de afirmare a autorităţii, conţine patru modele de relaţii dintre manageri şi subalterni: 1) birocratic - caracteristic organizaţiei formale, cu o ierarhie rigidă. Fiecare membru al organizaţiei îndeplineşte o funcţie concretă. Şefii iau decizii, subalternii le îndeplinesc. Se exercită un control permanent, răspunderea pentru greşeli o poartă executantul; 2) paternalist - „stăpânul” ia deciziile şi controlează acţiunile subalternilor săi, care nu trebuie să cunoască amănuntele, să posede informaţie despre strategia întreprinderii. Însă responsabilitatea 71

pentru eşecuri o poartă întreg colectivul. Ierarhia fiind rigidă, relaţiile dintre colaboratori au un caracter personal. Managerul încearcă să rezolve problemele subalternului apărute în afara serviciului; 3) fraternalist - în organizaţie nu există o ierarhie strictă. Deciziile se iau în mod colectiv. Eşecurile sunt ale tuturor. Şeful discută cu subalternii problemele apărute, independent de faptul dacă sunt personale, sau ţin de organizarea procesului de muncă; 4) parteneriat - în organizaţie ierarhie, practic, nu există. Deciziile se iau, de asemenea, în mod colectiv, fiecare membru, în funcţie de calificarea şi competenţa sa înaintează propuneri. Managerul doar coordonează acţiunile lor. Responsabil pentru munca efectuată este executantul. Fiecare angajat are o funcţie concretă, controlul permanent nu este practicat, iar relaţiile între membrii grupului sunt depersonificate [242; p.146-147]. În cele ce urmează ne vom referi la tipologia propusă de Ch.Handy, care identifică patru tipuri de cultură a organizaţiei. Autorul utilizează pentru studiul său zeii din religia Greciei antice pentru a sublinia faptul că gestiunea organizaţiilor este un proces creativ, ce datorează mult culturii şi tradiţiilor existente în organizaţie. Fiecare dintre aceste culturi ale organizaţiei are o imagine. Cultura de tip putere sau cultura lui Zeus. Acestă cultură este asociată cu o pânză de păianjen, cercurile ei reprezentând sursa de putere. Importanţa lor se reduce o dată cu îndepărtarea de la centru. Diagonalele sunt influenţele exercitate de sursa de putere centrală. Cultura respectivă este specifică organizaţiilor antreprenoriale mici, unor firme comerciale, sindicate, organizaţii politice etc. Zeus îşi alege cu minuţiozitate personalul. Controlul este realizat de persoanele-cheie. Sistemul normativ al organizaţiei este restrâns. Informaţiile analitice, raporturile au mai puţină importanţă. Se preferă comunicarea verbală în locul celei scrise. Managerul organizaţiei culturii de tip putere, de obicei, nu-şi planifica activitatea. Sistemul decizional rezultă din echilibrul de influenţe şi nu din proceduri logice. Deciziile sunt luate rapid, dar aceasta nu garantează calitatea. Fluctuaţia personalului este mare. Selectarea personalului şi succesiunea sunt variabile criticabile. Rezultatele subalternilor au o importanţă mai mare decât motivele, iar acţiunile lor au o pondere mai mare decât argumentele. Subalternii dispun de libertatea de acţiune şi sunt responsabili. Ei au nevoie de un scop, de resurse şi încredere. Această cultură se dezvoltă reped şi se răspândeşte datorită unei forme neobişnuite de comunicare: compatibilităţii. Organizaţia de acest tip reacţionează repede la schimbările ce au loc în societate. Creşterea numărului personalului în organizaţie creează probleme, deoarece este foarte greu a coordona activitatea unui grup mare de oameni în baza unui controlul efectuat de o singură persoană. Problema peincipală constă în faptul că organizaţia depinde foarte mult de caracterul individului, care este „stăpânul” ei. „Zeus este zeul protector, el domnea cu ajutorul fulgerelor, când era înfuriat sau cu ajutorul ploii dătătoare de viaţă, când dorea să îmblânzească” [63; p.20]. De el se temeau, pe 72

standarde de activitate. ci de poziţia pe care o deţineacesta în scara ierarhică. Coordonarea rolurilor se atribuie unui grup restrâns din conducerea superioară. Eficacitatea acestei culturi este dependentă de un mediu stabil. Coloanele sunt funcţiile şi diviziunile unei organizaţii fondate pe roluri. Organizaţiile mari. Formalizarea şi standardizarea sunt pronunţate. 73 . ci un simplu combustibil pentru viaţă”. nici mai puţin. fiind remuneraţi corespunzător. standardizare atrage după sine o eficienţă mai mare. în caz contrar podul se prăbuşeşte” [63. Un Zeus incompetent va contamina rapid şi treptat va distruge pânza sa de păianjen. „Un nivel mai înalt de raţionalizare. ştiind bine ce se aşteaptă de la ei. birocratice. au o scuză pentru raţionalitatea lor. Pentru unii oameni o cultură axată pe rol este asociată cu o negare a idealurilor umaniste. pentru alţii este o favoare. fiind specifică întreprinderilor mari . Eficacitatea constă din a face trenul să sosească la timp: nici mai degrabă. în măsură considerabilă simplificată. Cultura de tip rol este caracteristică organizaţiei formale. când hrana este considerată nu o plăcere. „Un detaliu uman” . adică fiecare îşi îndeplineşte stric lucrul său. p. Este vorba despre o cultură în care se pune accentul pe rolul ce trebuie să-l îndeplinească fiecare funcţionar. Stabilitatea şi previzibilitatea sunt luate ca ipoteze de încurajare: „Gândul că soarele va apărea mâine constituie unul dintre cei mai buni calmanţi” [63. piese umane ce pot fi înlocuite una cu alta. Plafonul templului reprezintă directorul general şi şefii diviziunilor. adesea însă binevoitoare. nici mai mult. coloanele pot să se prăbuşească şi ele trebuie să fie menţinute. care au o istorie lungă. el întruchipa în sine impulsivitatea şi mila. Problema principală constă în faptul că aceste organizaţii depind foarte mult de caracterul individului care este „stăpânul” ei. nici mai târziu. Autoritatea nu depinde de calităţile personale ale managerului. adeseori specializate. se ameliorează regulile şi procedeele pentru viitor. codificare. operaţiunea aprovizionării va fi.23]. puterea iraţională. Personalitatea este jenantă.întreprinderilor de stat. Această cultură este reprezentată printr-un templu grec.p. plină de succes. Organizaţiile cu cultură de tip rol nu pot reacţiona repede şi semnificativ la schimbările ce au loc în societate. clasice. Salariaţii sunt siguri de ziua de mâine şi se formează profesional. energia cheltuită va fi mai mică. Templul presupune că stând pe temelii va fi totdeauna la loc. ea ar putea încerca să se exprime în rolul său şi astfel să-l modifice.25]. În cultura rolului indivizii sunt o parte a unui mecanism. Activitatea organizaţiei este divizată pe sectoare funcţionale.expresia provoacă asfixie. Examinând trecutul. „Templele greceşti sunt construite pe un sol puternic. când viaţa este previzibilă. El reprezenta tradiţia patriarhală. Cultura de tip rol sau cultura lui Apollo. a căror îndeplinire trebuie să garanteze eficienţa. fiind coordonată de un sistem de reguli şi procedee. costul lucrului şi al materialelor se va reduce. administraţiilor locale etc. prânz sau cină. pe funcţia ce o îndeplineşte. Dar pare plictisitor faptul atunci.el îl respectau şi uneori îl iubeau. Dacă pământul începe să se clatine. Dacă în fiecare zi am avea acelaşi meniu la dejun.

„Noi nu suntem.89]. Athena. în această cultură profesioniştii şi scopurile lor individuale reprezintă esenţa organizaţiei. Această cultură nu recunoaşte decât expertiza. dintre toţi zeii. p. Imaginea culturii este o plasă. zeiţă războinică. este flexibilă şi adaptivă. nu o fac pentru că sunt învechite sau de modă veche. „Dyonisos. destul de raţionale” [63. deoarece stelele nu sunt dependente unele de altele. dar toate au o strategie comună. Imaginea acestei culturi este un conglomerat de stele distincte adunate într-un cerc. Consecinţele organizaţionale ale gândirii existenţialiste sunt importante. Este. însă în cazul în care numărul angajaţilor creşte. dar ea poate supravieţui doar în condiţii tehnologice şi «climaterice» favorabile. de asemenea. caracterizează această cultură. protectoarea lui Ulise. reprezintă cel mai bine ideologia existenţialistă”. Spre deosebire de celelalte trei tipuri de culturi organizaţionale. p. În acest tip de cultură organizaţională se porneşte de la ipoteza că omenirea face parte dintr-un destin mai vast. Dacă organizaţiile nu acceptă acest tip de cultură. unde salariatul este subordonat organizaţiei şi contribuie la atingerea obiectivelor ei. Doar noi avem responsabilitatea propriului destin. p. Cultura de tip existenţialist este excelentă dacă activele principale ale organizaţiei sunt talentul şi competenţa individului. ocrotitoarea meseriaşilor şi a căpitanilor aventurieri. în acelaşi timp. fiind eficientă în cazul schimbărilor permanente. diferenţele în scara ierarhică sunt minime.31]. Organizaţia de acest tip are posibilitatea de a-şi mobiliza repede resursele. atunci aceştia suntem noi înşine” [63. adesea de dimensiuni mici. fiecare unitate este autonomă. „Zeiţa cunoaşterii este o tânără femeie. Îndeplinirea obiectivelor organizaţiei depinde de fiecare membru al echipei. Acesta poate să-şi păstreze 74 . Contribuţia. Această organizaţie.Cultura de tip sarcină sau cultura Athenei. apartenenţa grupului se bazează pe talentul individului. campion la rezolvarea problemelor. care sunt asociate cu Athena”. se concentrează în nod. pur şi simplu. În ideologia existenţialistă reală este numai existenţa umană. Cultura de tip existenţialist sau cultura lui Dyonisos. energia şi creativitate. acest tip de cultură se transformă în cultură de tip putere sau în cultură de tip rol. deşi însăşi existenţa noastră este o întâmplare. pentru că anume el. Puterea se află la intersecţia împletiturilor.27]. managementul este privit din perspectiva unui lanţ de probleme ce implică găsirea unor soluţii. dacă cineva este responsabil de noi şi de viaţa noastră. Sistemul de influenţe are la bază puterea profesională. instrumentele unui zeu. zeul vinului şi al cântecului. dar pentru că sunt. Organizaţia este o reţea de sarcini. Într-o astfel de cultură. precizează această cultură. Ea ar rămâne aceeaşi chiar dacă una sau două stele ar dispărea. Din contra. ca bază a puterii şi a influenţei” [63. „Tinereţea. „Cultura de tip proiect se adaptează repede la schimbările din mediul exterior. creativitatea sa. individul este liber în acţiunile sale. Elementul central al ei îl reprezintă executarea sarcinii şi asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizaţiei.

În perioada puterii sovietice cultura în aceste organizaţii era puternică. O organizaţie include în sine elemente din toate aceste tipuri ideale de cultură organizaţională. În condiţiile „nivelării” în remunerarea muncii se acorda o atenţie deosebită stimulării morale. face parte dintr-o organizaţie doar pentru a beneficia de prezenţa colegilor. Aici profesioniştii sunt în siguranţă deplină în ceea ce priveşte munca. unde întreprinderile.individualitatea şi libertatea fără a avea sentimentul de apartenenţă cuiva. La fiecare întreprindere exista un „muzeu al gloriei muncii”. Este bine pentru ei. Atunci când nu poţi conduce decât prin consimţământ. au obiective care depăşesc durata de viaţă a funcţionarilor lor. există trepte ierarhice care le convin. nişte sfere de influenţă recunoscute şi garanţii de independenţă. Organizaţiile de acest tip nu sunt multe şi la sigur că vor lipsi în lumea afacerilor şi în industrie. Profesioniştii nu recunosc nici un patron. Eficienţa conducerii depinde de măsura în care managerul adoptă un comportament adecvat culturii organizaţiei. la etapa actuală în Moldova există două tipuri principale de organizaţii economice . În concluzie menţionăm că perceperea culturii organizaţionale este legată de aplicarea analizei tipologice a principalelor ei varietăţi. unde erau expuse realizările cele mai importante ale întreprinderii. iar munca pentru binele societăţii se considera valoarea principală. Actualmente în acest model de organizaţii au dispărut anumite orientări valorice. Orice organizaţie poate fi descrisă prin raportare la aceste caracteristici ale tipurilor de cultură organizaţională. acceptă cu greu compromisul” [63. când fiecare individ are un drept de veto. Majoritatea întreprinderilor foste proprietăţi de stat s-au transformat în întreprinderi mixte. Această cultură este caracteristică pentru catedrele de profesori de la instituţiile de învăţământ superior. un „panou de Onoare” a lucrătorilor care s-au remarcat. împotriva lor nu pot fi utilizate sancţiuni. iar altele noi încă nu s-au stabilit în conştiinţa 75 . barourile de avocaţi etc. dar îndreptată spre propagarea ideologiei comuniste. prin statutul lor. necesare pentru realizarea coordonării.32]. p. Toate acestea formau la angajaţi sentimentul de comunitate. ce implică abilităţi de negociere. nu completează benevol formulare. de mândrie că fac parte din colectivul respectiv. dar nu şi pentru cei care îi conduc. ei nu iubesc ordinul.mixte şi private. Sarcina principală a culturii consta în educarea patriotismului sovietic. O răspândire largă aveau ritualurile de primire în rândurile membrilor colectivului sau de petrecere la pensie. cea ce exprimă diversitatea de caractere ale grupurilor şi ale indivizilor. orice efort de coordonare a acţiunilor indivizilor constituie obiectul unor negocieri fără sfârşit. În acest tip de cultură a organizaţiei managementul este privit ca o însumare de îndatoriri administrative. În funcţie de forma de proprietate. de susţinerea lor şi de puterea de negociere pe care o aduce asociaţia. „E minunat să lucrezi într-o cultură dionisiacă.

prin formarea unei culturi organizaţionale eficiente. Totodată devine clar că transferul acestor valori nu este întotdeauna efectiv. norme de comportament. astfel ele adesea nefiind capabile să se adapteze la noile condiţii. să elaboreze o misiune a firmei. de asemenea. cât şi cele caracteristice economiei de piaţă. fapt ce a avut drept consecinţă impactul negativ asupra productivităţii şi calităţii activităţii întreprinderii. deoarece cultura organizaţiei se bazează pe cultura întregii societăţi. Astfel. se impune ca necesară adaptarea organizaţiilor la exigenţele perioadei de tranziţie. care exprimă orientările democratice ale vieţii sociale. în ciuda tuturor eforturilor depuse. desigur că trebuie să se ia în considerare experienţa statelor occidentale dezvoltate. care încearcă să creeze o cultură proprie. În aceste condiţii. cu anumite tradiţii. să promoveze anumite valori. conceput drept stimulent întru atingerea rezultatelor performante. care ar reglementa activitatea organizaţiei. să stabilească un scop comun acceptat de membrii ei. sunt conduse de antreprenori. Formarea unei noi culturi organizaţionale este posibilă numai dacă vor fi clarificate şi vor căpăta o răspândire largă noile valori. adesea se atestă că la cele mai profunde niveluri ale culturii nu s-a produs schimbarea valorilor organizaţionale. intenţionează să transforme cultura organizaţională în concordanţă cu cerinţele actuale. mai ales. fondate după anii `90. 76 . În prezent se caută noi metode de reorientare valorică a întregii activităţi umane. inclusiv a activităţii economice. Firmele private.indivizilor. Unele valori promovate încă de pe timpuri în cadrul acestor organizaţii pot constitui un factor de rezistenţă la schimbări. care poate fi realizată. Însă. Managerii de la întreprinderile mai vechi.

clienţii. confruntate cu cerinţele funcţionării într-un mediu din ce în ce mai complex şi mai competitiv. Numai dacă organizaţia se va implica în rezolvarea problemelor sociale. deoarece reţeaua poate constitui un mecanism de diseminare rapidă a cunoaşterii şi de descoperire a informaţiilor relevante privind pieţele.factor major al eficienţei managementului modern III. O condiţie necesară pentru succesul organizaţiei. ceea ce presupune că managementul trebuie să se concentreze mai ales pe dezvoltarea capacităţilor intelectuale ale oamenilor. renunţarea la atitudinea de neîncredere sau de suficienţă care frânează dezvoltarea organizaţiei. pe interesele individuale. Cultura organizaţională . este reprezentată atât de îmbunătăţirea managementului relaţiilor atât cu proprii angajaţi. iniţiativei şi spiritului novator. Adoptarea şi aplicarea tehnologiei comune a informaţiei facilitează creşterea coeziunii şi dezvoltarea spiritului de echipă. ceea ce presupune recunoaşterea aportului acestuia la obţinerea rezultatelor. 77 . O schimbare majoră determinată de aplicarea tehnologiei informaţionale vizează deplasarea accentului dinspre persoană spre grupul de muncă. furnizorii. Responsabilitatea socială este o noţiune prin care se desemnează obligaţiile întreprinderii faţă de grupurile cuprinse în societate. conservarea resurselor. unde accentul principal se punea pe producţie. furnizori. clienţii etc. cât şi cu investitorii. la cel socioeconomic. care se îmbină cu aplatizarea ierarhiilor şi stimularea stabilirii de reţele. tocmai datorită formelor deschise şi cooperatoare de luare a deciziei. şi se formează o nouă viziune asupra organizaţiei ca un sistem deschis. 1. În ultimul timp se acordă o atenţie tot mai mare problemelor privind responsabilitatea socială a întreprinderilor în condiţiile relaţiilor de piaţă. Ea trebuie să fie voluntară. În baza noilor tehnologii ale informaţiei pot fi stabilite legături între întreprinderi. unde pe prim-plan se înaintează calitatea vieţii. creditorii. se poate construi o societate axată pe principii democratice. Progresul tehnologic şi al sistemelor informaţionale reprezintă forţe în deplin avânt. Conceptul de responsabilitate socială a apărut o dată cu trecerea de la modelul pur economic. nu impusă de lege. competenţei. stimularea şi gratificarea performanţei. Întreprinderea modernă.Capitolul III. furnizorii. exploatarea resurselor. care elimină ineficienta proceselor decizionale caracteristice stilurilor manageriale clasice din organizaţiile ierarhice. Metodologia formării culturii organizaţionale În ştiinţa managerială modernă tot mai mult se pune accentul pe constituirea unei culturi organizaţionale axate pe integritatea socială. performantă presupune o schimbare radicală a atitudinii conducerii faţă de personal. distribuitori ceea ce contribuie la adaptarea rapidă la schimbările din mediul extern. interesele societăţii. cu întreaga comunitate. Organizaţiile de tip reţea facilitează procesul de învăţare prin acţiune. consumatori.

7) Principiul reînnoirii . În acelaşi timp. trebuie să ne refacem pe noi înşine şi să realizăm schimbări semnificative în vieţile noastre personale şi în organizaţiile noastre. 3) Principiul disciplinei . care şi-au dovedit valoarea permanentă.23]. trebuie să începem prin a ne schimba pe noi înşine.se recunoaşte necesitatea menţinerii şi sporirii capacităţilor personale şi organizaţionale printr-o abordare echilibrată a dimensiunilor: fizică sau economică.esenţa sinergiei este integrarea în colectiv prin recunoaşterea. Mentalitatea reprezintă sistemul de convingeri privind sensul lumii şi al vieţii. A începe o acţiune cu gândul la final semnifică înzestrarea cu imaginaţie şi conştiinţă. p. Mai mult decât atât. o programare sociopsihologică. p. pentru ca acestea să-şi ocupe locul în conştiinţa indivizilor. având la bază două motive principale: calitatea reglementării şi disciplina legalităţii. care sunt bazate pe libertatea de opţiune în luarea deciziilor. socială sau afectivă. în cele din urmă.principiul cooperării creatoare. care să presupună că ambele părţi trebuie să câştige. de sine însuşi.management sunt una din cauzele tergiversării şi crizei reformelor din ţara noastră. de acţiune” [34. apoi de cunoştinţe şi. fără de care oamenii nu pot obţine succese în activităţile desfăşurate. 6) Principiul sinergiei . este nevoie de noi valori şi de o perioadă de adaptare.orice lucru este rezultatul unei duble creaţii: mentală şi fizică.acţiunea se va organiza şi realiza conform principiilor.17]. care se vor stabili în baza rolurilor şi scopurilor. ele sunt fundamentale şi 78 . intelectuală sau psihologică. de mentalitatea sa. Acesta este principiul îmbunătăţirii continue [36. valorilor şi priorităţilor stabilite. sau se lasă condus. Dincolo de faptul că principiile reprezintă idei călăuzitoare ale conduitei umane. Pentru a schimbă situaţia actuală.Covey expune o paradigmă de dezvoltare personală de la dependenţă la independenţă şi la interdependenţă. 2) Principiul misiunii . Pentru a scăpa de trecut. respectarea şi valorificarea creativă a diferenţelor. Fiţi sinergici . A.existenţa sinergiei creatoare a partenerilor de afaceri. „în primul rând de mentalitate. iar organizaţiile să se dezvolte. În plan individual. Contradicţiile dintre mentalitate . Omul nu poate fi liber de societate. el sau conduce. Sunt necesare schimbări în managementul strategic şi ele vor fi.subliniază valoarea diagnosticului ca bază pentru cooperare şi obţinerea beneficiului mutual în relaţii interdependente. Trebuie mai întâi să înţelegeţi şi apoi să fiţi înţeles. S. spirituală sau holistică.Cotelnic afirmă că „sectorul industrial al economiei se află într-o depreciere continuă. astfel conducerea este o formă implicită. Se va acorda întâietate priorităţilor. omul conduce cu sine însuşi. Un mod de viaţă prosper presupune adoptarea şi respectarea anumitor principii de bază. dar pentru aceasta este oportun să percepem altfel lumea. Stabilirea paradigmei noi se realizează în jurul a şapte principii fundamentale: 1) Principiul abordării proactive a realităţii .iniţiativa şi responsabilitatea acţiunilor individului.Pentru ca societatea moldovenească să prospere. adică a unui mod de gândire. 5) Principiul comunicării empatice . cu acţiunile şi faptele sale. precum şi sistemul managerial imperfect. 4) Principiul câştig / câştig .

Fiecare în parte crede că vede lucrurile aşa cum ele sunt. abilităţile şi valorile împărtăşite. adică valori. oamenii tind să acţioneze şi să ia decizii în conformitate cu felul lor de a percepe realitatea. Kuhn promovează opinia că aproape orice progres semnificativ în câmpul cercetării ştiinţifice reprezintă. o rupere cu vechile tradiţii. în general. Deci trebuie schimbată paradigma.11]. Când paradigma se schimbă. dacă nu chiar trecerea la un nou tip de joc. 79 . deoarece sunt evidente. care pot fi grupate în două categorii principale: hărţi reprezentând lucrurile aşa cum le vedem. p. adică realităţi. S. „Harta nu este teritoriul. că este obiectiv. schema de înţelegere şi explicare a anumitor aspecte ale realităţii.Covey susţine că „paradigma este o teorie. p. valori. stilul de conducere.179]. forţa ei asupra percepţiei şi paradigmelor indivizilor fiind semnificativă. şi să fie „suficient de deschise. structura organizaţiei. este doar explicaţia anumitor aspecte ale teritoriului” [36. schimbarea de paradigmă se referă. unor mentalităţi. iar problemele apar tocmai din cauza că nu toţi o văd la fel. şi hărţi ale lucrurilor aşa cum am dori să fie. sursa de putere şi liderismul. modul în care gândim despre oameni. p. Modul cel mai simplu de a înţelege ce sunt paradigmele este de a le privi ca pe nişte hărţi. ea deschide o zonă complet nouă de înţelegere şi cunoaştere” [35. Cercetările în domeniul respectiv evidenţiază faptul că. O teorie sau alta se impun la un moment dat într-un domeniu de cercetare datorită unor paradigme culturale. Fiecare dintre noi are o mulţime de hărţi în minte. competenţele. cu modurile anterioare de gândire. Pentru ca să devenim mai productivii. Marile realizări înseamnă dezicerea de vechile moduri de gândire. cu vechile paradigme. adică felul în care vedem lumea. de fapt. privim managementul şi conducerea. ea deschide o zonă complet nouă de înţelegere şi cunoaştere. La nivel organizaţional. Activitatea indivizilor este mai eficientă şi organizaţiile au mai multă putere dacă se ghidează după aceste principii verificate. Puterea condiţionării este mare. a valorilor. o supoziţie sau un cadru de referinţă”. la strategia întreprinderii. ci aşa cum a fost condiţionat s-o vadă. la schimbările privind personalul. Aceasta este percepută prin prisma propriilor atitudini şi valori. înainte de toate. percepe lumea nu aşa cum este în realitate. în primul rând. sisteme. În orice domeniu al ştiinţei funcţionează o paradigmă dominantă susţinută de un set de credinţe. percepţii şi practici acceptate şi împărtăşite de majoritatea oamenilor. care ghidează alegerea între teorii concurente. Conceptul privind schimbarea de paradigmă a fost introdus de către T.53]. paradigmele unei ştiinţe trebuie să aducă elemente noi. „Când paradigma se schimbă. credinţelor.Kuhn: „Bazate pe realizările ştiinţifice anterioare.incontestabile. Schimbarea paradigmei implică o schimbare radicală a regulilor jocului. dar. capabile să atragă un grup durabil de aderenţi”. Schimbarea vremurilor şi a realităţilor implică schimbarea percepţiilor. trebuie să ne schimbăm sistemul de referinţă. pentru a pune soluţionarea multor tipuri de probleme în sarcina acestui grup” [86. o modalitate de percepere.

de regulă. fie că nu există o înţelegere profundă şi loialitate faţă de acestea la toate nivelurile ei. A crea o cultură a întreprinderii cu o armonie interioară şi care să se adapteze eficient la mediul exterior este imposibilă fără a înţelege bine modul în care aceasta se formează şi gradul de dificultate a schimbării unui fapt social. nu există o corelaţie între lucrurile pe care persoana le preţuieşte şi în care crede şi ceea ce face. la munca din vocaţie. 5) Slabe abilităţi: stilul nu se potriveşte cu abilităţile sau managerilor le lipsesc abilităţile necesare pentru formarea unei viziuni adecvate. S. informate. se impune un efort de a înţelege problemele subiacente ale organizaţiei. „Sunt sigur că liderii pot trata aceste probleme şi crea societăţi mai bune. puţine soluţii la probleme. profitabile. 7) Inconsecvenţă: valorile nu corespund obiceiurilor. structura şi sistemele organizaţiei asigură şi dezvoltă în măsură neesenţială căile strategice. ele fiind caracteristice tuturor organizaţiilor. ce poate accelera dezvoltarea ei. fie că nu exprimă corect declaraţia scopurilor şi nu reuşeşte să facă faţă dorinţelor. asigura creşterea productivităţii şi dinamismul.Pentru a înlătura numeroasele dificultăţi de gestionare. o problemă cardinală a managementului modern este cea a trecerii de la munca din obligaţie. care presupune originalitate.355]. productive. iar acest fapt are ca rezultat blocarea comunicării. aceste şapte probleme cronice pot fi soluţionate. cooperante. 80 . Cultura organizaţională este caracteristică pentru orice organizaţie. diminuarea lucrului în echipă. p. adică aspectul cel mai înalt. însă acolo unde valorile nu sunt conştientizate şi susţinute activ cu ajutorul mecanismelor şi procedurilor de management. cu un sistem de valori proprii. Considerată ca fiind un sistem social complex cu un caracter unic. ea. cu multe abilităţi. Conform lui S. Dar pentru a reuşi ei trebuie să schimbe starea de spirit. Dacă cultura îi oferă întreprinderii o susţinere temeinică. cooperare slabă. adică aspectul de bază” [35. ori stilul nu întruchipează în mod consecvent viziunea şi valorile din declaraţia scopurilor. controlul afectiv este epuizat. dezicerea de tiparele comode. să revizuiască structura şi sistemele. bazată pe conformitatea modului de lucru şi a rezultatelor acesteia cu standardele. După cum s-a remarcat. atunci ea este de perspectivă şi merită toată atenţia. tot atât de mult ca şi profiturile. 4) Stilul greşit: filosofia managerială ori este neconformă cu viziunea şi valorile împărtăşite. Şi ei încep să aprecieze oamenii.Covey. care există relativ autonom şi are un sens particular pentru cei care îl împărtăşesc. între viziune şi sisteme. 3) Slaba aliniere: alinierea defectuoasă între structură şi valorile împărtăşite. 2) Nu există o cale strategică demnă de urmat: strategia fie că nu este bine dezvoltată. nu se formează. Majoritatea liderilor încearcă să creeze organizaţii de calitate. nevoilor şi realităţilor tendinţei generale. 6) Lipsa de încredere: personalul nu are încredere în conducere. întreprinderea este abordată ca un model cultural specific.Covey consideră că acestea sunt: 1) Viziunea şi valorile nu sunt împărtăşite de toţi: organizaţia fie că nu-şi declară scopurile. să consolideze încrederea.

adoptând o atitudine prin care contemplăm cu nostalgie trecutul care se îndepărtează. unde accentul se pune pe latura umană a managementului. care ar vorbi din imaginaţie. poticnindu-ne. Această transformare se produce prin interesul personal al indivizilor şi prin instinctul de supravieţuire şi nu sub efectul unei viziuni grandioase a societăţii sau al unei teorii de management. în acelaşi timp. Este necesar ca managerul să fie preocupat de problema fundamentării şi implementării unei culturi care să reflecte misiunea organizaţiei. iar o totalitate de organizaţii eficiente conduc la prosperitatea întregii societăţi. Întreprinderile întâmpină dificultăţi economice şi din cauza că acordă o atenţie redusă dezvoltării culturii organizaţionale. Pentru a forma o cultură organizaţională puternică. dar.Organizaţiile se restructurează pentru a supravieţui. • • • • • • • SURSELE Influenţa mediului de existenţă Valorile fundamentale ale societăţii Istoria organizaţiei Forma de proprietate Structura organizaţiei Tehnologia Strategia şi obiectivele TIPURILE • ZEUS Cultura organizaţională axată pe putere • APOLLO Cultura organizaţională axată pe rol • ATHENA Cultura organizaţională axată pe sarcină • DIONYSOS Cultura organizaţională axată pe individ COMPONENTELE • Misiunea • Artefactele • Sistemul de valori • Regulile instituţionale • Simbolurile • Miturile • Abilităţile şi atitudinile managerilor • Abilităţile şi atitudinile angajaţilor • Ideologia Figura 3. În afară de construcţiile logice ale managementului ştiinţific le folosesc şi pe cele referitoare la cultura organizaţională. este necesar a analiza elementele şi sursele culturii. Întreprinderile cu o cultură puternică pun accentul pe resursele umane şi acordă o atenţie deosebită politicilor de personal. Cultura organizaţiolală: sursele şi componentele. 81 . ne adaptăm la condiţiile existente. iar procesul de formare a culturii organizaţionale să devină sistematizat şi organizat. Fără a proclama viitorul şi fără a-l şti. care ar favoriza sporirea eficacităţii procesului de muncă. ar conduce organizaţiile spre performanţă. Sursa: Autorul. organizaţiile performante utilizează o gamă mult mai largă de concepte şi metode. organizaţiile sunt pe calea creării unei noi societăţi. 1. Noi avansăm spre viitor. care le-ar permite să conceapă şi să conducă activităţile de producţie într-un nou mod. Pentru a realiza o producţie superioară. Formarea unei culturi organizaţionale puternice.

de coeziunea membrilor depind calitatea culturii. care au drept obiectiv principal crearea unei imagini pozitive a organizaţiei în societate. economic. valorile. abilităţile şi atitudinile angajaţilor. Mediul extern în care activează organizaţia include forţele care o afectează din exterior: mediile sociocultural. formale şi informale. tehnologic. 82 . normele. furnizorii etc. abilităţile şi atitudinile managerilor. Factorii juridici exprimă modul de respectare a legilor. Tehnologiile folosite au. Mediul extern are o influenţă majoră asupra organizaţiei. ideologia. politici şi principii. deşi funcţionează în acelaşi mediu. Mediul economic al firmei oglindeşte starea economiei naţionale. perspectivele individuale. de asemenea. care ghidează acţiunile membrilor organizaţiei în raporturile cu clienţii sau beneficiarii produselor. ceea ce necesită un proces continuu de adaptare. care să-i permită organizaţiei să se adapteze la noile condiţii ale pieţei. care definesc apartenenţa la o organizaţie şi modurile de conducere şi reglementare a relaţiilor. artefactele. competenţele specifice ce se aşteaptă a fi aplicate de membrii organizaţiei în îndeplinirea sarcinilor de muncă şi în relaţiile cu cei din afara organizaţiei.Componentele culturii organizaţionale sunt următoarele: misiunea organizaţiei. demografic. capacitatea ei de a susţine sau nu procesul de socializare şi integrare internă a personalului. stilul managerial aplicat. au culturi diferite. stratul exterior al culturii reprezentat de simbolurile şi produsele care se concretizează în lucruri observabile şi care au un sens şi o semnificaţie pentru membrii grupului. Aceasta se explică prin faptul că ele se adaptează în mod diferit la mediul exterior şi în mod divers îşi rezolvă problemele de integrare internă. ce au loc în societate şi în economie. Prin intermediul factorilor socioculturali şi demografici sunt stabilite. juridico-politic. În condiţiile de schimbări permanente. concurenţii. de crearea unui sistem de valori compatibil cu principiile de bază ale economiei de piaţă. implicaţii asupra culturii organizaţionale care reflectă procedurile de realizare a produselor şi serviciilor. De gradul de aderenţă a personalului la obiectivele organizaţiei. Părerile împărtăşite în comun şi semnificaţiile unice ale simbolurilor facilitează integrarea noilor membri şi trezeşte sentimentul de apartenenţă la organizaţie. sistemul de valori la care aderă membrii organizaţiei şi pe care le propun ca referinţă în relaţiile cu lumea din jur. simbolistica. Este nevoie de o cultură organizaţională. concepţiile de bază ale culturii organizaţiei. distribuţia puterii. capacitatea de adaptare a organizaţiei este o condiţie necesară de viabilitate. recompense şi sancţiuni. internaţional şi clienţii. acceptate sau respinse credinţele. regulile instituţionale. O cultură organizaţională puternică este întotdeauna orientată spre clienţi. Organizaţiile. de stabilirea unor norme comportamentale obligatorii pentru toţi salariaţii organizaţiei. pentru ca aceasta să-şi menţină existenţa şi să se dezvolte. şi formarea integrităţii sociale în cadrul grupului. principiile şi valorile formulate explicit. legitimarea statutului şi a rolurilor. sistemul de promovare.

Pe parcursul evoluţiei organizaţiei se manifestă unele personalităţi. Cultura organizaţiei se formează în urma interacţiunii ideilor şi principiilor fondatorului cu cele ale membrilor colectivului. Fondatorii au. normele de comportament. La prima etapă . cariera au drept scop susţinerea celor care împărtăşesc valorile existente în organizaţie. Structura organizaţiei devine mai complexă. parcursă de întreprindere. când cultura se susţine datorită existenţei în organizaţie a tradiţiilor şi obiceiurilor. sistemul de recompensare. pe de altă parte. Etapa de încetinire a creşterii se caracterizează prin formalizarea conducerii: structura organizaţiei se stabilizează. se constituie ciclul de viaţă al producţiei. Membrii ei dau dovadă de abnegaţie şi acordă mult timp problemelor de serviciu. iar dacă nu. Dacă personalul organizaţiei valorifică inovaţia. urmează etapele de creştere şi de încetinire a creşterii. structura ei fiind încă neformală. Valorile organizaţiei pot fi divizate în raţionale.de formare . Ei formulează misiunea organizaţiei şi obiectivele ce ţin de viitor. atunci este sortită la decădere şi dispariţie. După apariţia organizaţiei. Criteriul de selectare a personalului şi procesul de socializare devin o parte a tehnologiei organizaţionale. pregătirea profesională. creativitatea. La această etapă se impun valorile. Anume valorile apriorice unesc structurile organizaţionale într-o integritate. Creşte rolul managerilor superiori. se elaborează simboluri. dar nu se reduc la acestea.Un factor important care influenţează schimbarea culturii organizaţiei este faza ciclului de viaţă. sunt declarate. o influenţă esenţială asupra dezvoltării culturii organizaţionale. se stabileşte misiunea organizaţiei. procesul de luare a deciziilor devine mai calculat şi mai conservativ. se introduc legi. şi iraţionale. care conştientizează oportunitatea anumitor schimbări culturale. de regulă. se dezvoltă procesele inovatoare. Acum este necesar să fie pus accentul pe inovare şi să se atragă atenţie la schimbările care survin în mediul exterior. de evaluare a performanţelor lui. Anume la această etapă poate fi elaborată o nouă filosofie a organizaţiei. şi colaborarea. care. se definesc procedurile de muncă. mecanismul de luare a deciziilor este decentralizat. stilul de activitate. La etapa maturităţii organizaţia majorează cantitatea producţiei şi lărgeşte sfera de acordare a serviciilor. devotamentul faţă de organizaţie. efectuând modificările necesare. pe de o parte.organizaţia se află în stadiul de statornicire. Cultura organizaţională este determinată nu de valorile declarate. ci de cele împărtăşite de membrii grupului. În procesul de recrutare şi de selectare a personalului. atunci firma poate avea succes în următoarea etapă. reguli. La etapa de creştere. În stadiul de maturitate sau de declin cultura poate 83 . motivarea. Viitorul întreprinderii depinde de valorile organizaţionale care se impun. ceea ce ulterior îi determină succesul sau insuccesul. de obicei. La această etapă apar eroii. care formează abilităţile personalului. în scopul consolidării acesteia pe piaţă. care se manifestă în acţiuni vizibile.

Anume aceşti oameni formează ceea ce numim „filosofia” organizaţiei. Etapele principale în formarea culturii organizaţionale. există mai mulţi candidaţi.elementul esenţial al culturii.433]. Remitologizarea este un proces de modificare semnificativă a culturii organizaţionale. Acesta este businessul meu” sau a companiei British Airways: „Să fim cea mai bună şi mai de succes companie din industria transportului aerian”. de obicei. Organizaţiile tind să recruteze şi să promoveze persoane capabile să se adapteze la cultura organizaţională. valorilor şi prezumţiilor. Factorii care contribuie la implementarea valorilor în organizaţie sunt: filosofia fondatorilor firmei. din care rezultă sistemul de valori organizaţionale . care sunt. Aceasta depinde de obiectivitatea persoanei care efectuează alegerea şi care are sarcina de a aleage persoanele care împărtăşesc valori asemănătoare celor existente în organizaţie.Ford: „Eu doresc să pun la dispoziţia fiecărui american un automobil ieftin şi de nădejde.2. Despre eficacitatea unei organizaţii se poate vorbi doar în contextul scopurilor activităţii. Formulate astfel valorile exprimă misiunea organizaţiei. Activitatea managerilor Viziunea fondatorilor organizaţiei Sselectarea şi recrutarea personalului Procesul de socializare Figura 3. dacă valorile împărtăşite nu corespund cu cele 84 Cultura organizaţională . De obicei. de exemplu. un antreprenor sau un manager. Fondatorii organizaţiei. Misiunea organizaţiei este formulată adeseori printr-o singură frază. activitatea managerilor superiori. dar şi de pe poziţiile individului din organizaţie. recrutarea şi selectarea personalului. Scopul ei principal este de a familiariza personalul cu sarcinile organizaţiei privind viitorul şi de a căuta soluţii la problemele cu care se confruntă aceasta. care este purtătorul valorilor organizaţionale. Procedura de selectare a personalului. Candidatului i se oferă informaţii despre organizaţia respectivă şi el are dreptul să refuze funcţia propusă. Problema privind constituirea culturii organizaţiei poate fi abordată nu numai de pe poziţia ciclului de viaţă al întreprinderii. p. Scopul principal constă în depistarea şi alegerea persoanelor care posedă cunoştinţele şi capacităţile necesare pentru efectuarea muncii în organizaţie. Sursa: Autorul. principiilor fondatorilor ei. cea a lui G. „Este străduinţa managementului de a schimba simbolica organizaţională îmbinată cu aşteptările majore ale salariaţilor privind organizaţia” [108. socializarea angajaţilor.necesita o remitologizare.

Schimbarea culturii este un proces complex şi de durată. administrative ale unei întreprinderi. c) învăţarea . Ea permite transmiterea de cunoştinţe. calificare profesională etc.când individul conştientizează realitatea din organizaţie şi corespunderea aşteptărilor sale realităţii. care determină individul să participe la viaţa socială. Astfel. înţeleasă sau nu. Socializarea organizaţională reprezintă o parte a influenţei mediului. modelelor de comportament. Starea viitoare dorită a organizaţiei poate necesita reproiectarea posturilor. valori. a mijloacelor prin care acestea pot fi atinse. managerul trebuie: a) să îndeplinească în mod exemplar sarcinile şi să rezolve problemele. Activitatea managerilor. având o mentalitate proprie.presupune anumite schimbări. a responsabilităţilor. ori pleacă din organizaţie. tehnice. Angajaţii pot contribui la schimbarea culturii. b) comparaţia . Pentru ca organizaţiile să funcţioneze în mod eficient este necesar să înţelegem mecanismele schimbării. regulilor şi principiilor care permit menţinerea identităţii şi integrităţii întreprinderii. Noii lucrători trebuie ajutaţi să se adapteze la cultura organizaţiei. cu profunde implicaţii asupra resurselor umane. vine în colectiv cu un anumit set de valori. ceea ce facilitează evidenţierea schimbărilor parţiale sau totale. Aceasta influenţează comportamentul personalului în ceea ce priveşte valorile care formează cultura organizaţională. noi tehnologii de lucru. noi sisteme de recompensare sau noi valori şi norme de comportament. recrutarea şi selectarea angajaţilor susţin cultura organizaţională. prin promovarea respectului reciproc. Dacă acestea nu corespund. care rezidă într-o abordare holistică.. De faptul ce spune şi cum se comportă managerul depinde dacă subalternii vor accepta valorile şi normele propuse. norme. este procesul de conştientizare de către noii membri a scopurilor de bază ale organizaţiei. atunci el ori se restructurează. cât şi la organizaţie în general. Un indicator al reuşitei politicii culturale este comportamentul personalului în procesul socializării. care se referă atât la muncă. atitudinii lui faţă de sarcinile şi scopurile organizaţiei. sunt afectate implicit normele şi credinţele care susţin aceste sisteme şi practicile organizaţionale. fiind constituit din trei etape: a) pregătirea . Atunci când se modifică sistemele sociale. Acest proces de adaptare este continuu. Acest proces influenţează asupra productivităţii activităţii sale.include experienţa obţinută de către persoană până la venirea în organizaţie. mai ales dacă ei deţin un post înalt în organizaţie.ale organizaţiei. funcţiilor. Fiecare individ. Noul angajat obţine noi abilităţi şi se adaptează la noile valori şi norme acceptate de grup. b) să menţină grupul de muncă. Abordările referitoare la schimbările în cultura organizaţională au dus la conturarea în ultimii ani a teoriei şi practicii „transformării organizaţionale. 85 . Cultura organizaţională trebuie abordată dintr-o perspectivă dinamică. credinţe şi aşteptări. când informaţia poate fi acceptată sau respinsă. Pentru a conduce în mod eficient un grup. permit alegerea cadrelor care acceptă scopurile organizaţiei şi sunt de acord cu politica ei.

care au tiparele lor culturale şi tipare ale subculturilor. Stabilitatea este asigurată de elementele culturale. care reduc stabilitatea şi eficacitatea sistemului lor.la managementul tactic. G. Sistemul de valori şi comportamente ale unui grup.a. consecvenţa şi măsurile sistematice de menţinere a culturii organizaţionale. şi subculturi. puterea ei. 2) Consolidarea valorilor stabilite în conştiinţa personalului. ce se bazează pe noi percepţii. o dominantă a gândirii colective. Uneori conflictele însă stau la baza transformărilor. corectitudinea. Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri: 1) schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor. Deşi există mari diferenţe între membrii unei organizaţii. care acţionează la un nivel mai scăzut de influenţă. menţinerea lor în cea de-a doua etapă. 3) schimbarea în sistemul de valori şi credinţe împărtăşite de membrii grupului. devin cultură organizaţională prin succes repetat şi prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevăr incontestabil. în principal. 2) schimbarea în sistemul managerial.cu accent pe dimensiunea umană a firmei.430]. Subculturile neadecvate provoacă conflicte. atunci cea de-a doua . În organizaţie se formează o cultură adecvată dacă cultura dominantă este susţinută de 86 . Reconceperea organizaţiei solicită schimbări radicale ce vizează cultura organizaţională.121]. care sunt bine definite. nivelului de profesionalism şi particularităţilor mentalităţii naţionale. adică acestea pot fi oportune.Morgan afirmă că „organizaţiile sunt minisocietăţi. structurile. care să corespundă maximal următorilor factori: tehnologiilor. cultura şi strategia organizaţiei. Schimbările survenite în ultimului nivel constituie baza primelor două şi provoacă reînnoirea organizaţiei în ansamblul ei. ce formează sistemul de măsuri şi proceduri concrete de implementare a valorilor stabilite la prima etapă. În interiorul unei culturi dominante există. de obicei. Dacă prima direcţie de formare a culturii organizaţionale se referă la elaborarea strategiei. Aceste etape se intercondiţionează: de faptul cât de corect au fost apreciate şi formulate valorile organizaţionale la prima etapă depinde nivelul de aderare la ele. Aceste tipare de gândire sau semnificaţii comune pot exercita o influenţă decisivă asupra capacităţii de a rezolva problemele cu care se confruntă organizaţia” [104. Această abordare permite evidenţierea a două direcţii în metodica formării sau transformării culturii organizaţionale: 1) Căutarea unor valori eficiente ale culturii organizaţionale. moduri de gândire şi tipuri de comportament” [108. posibilităţilor de integrare internă şi de adaptare la mediul exterior. rezultatul scopurilor şi al metodelor utilizate de fondatorii ei sau de managerii de nivel superior. p. Şi invers. ce are în vedere simultan schimbările în scopurile de ansamblu. sistemul managerial ş. există o înţelegere comună între ei. în ultimă instanţă. Cultura dominantă care se dezvoltă într-o organizaţie este. definitivează. adică la valorile care corespund scopului de dezvoltare al organizaţiei. La întreprinderile stabile subculturile sunt integrate armonios în cultura dominantă. strategia managerială. p.

Aşadar. cultura include principii şi valori. ea poate schimba direcţia strategică.452]. Însă existenţa unei culturi puternice nu înseamnă că organizaţia va obţine rezultate bune. abordările care poartă un caracter contingent. concretizând filosofia managerială. este un puternic factor integrator şi motivaţional în vederea realizării scopului şi misiunii organizaţiei. nu poate avea succese durabile. adică o organizaţie în care valorile şi convingerile nu sunt clare. împărtăşită de majoritatea membrilor colectivului. va împiedica aplicarea strategiei noi şi va fi o cauză a insuccesului organizaţiei. p. asupra rezultatelor activităţii.137]. putem diviza srtategia în părţile ei componente (sarcini). 3) înlocuirea culturii cu una care să corespundă strategiei. Nivelul riscului în alegerea unei strategii în condiţiile unei culturi organizaţionale deja formate poate fi analizat din două puncte de vedere: a) Importanţa sarcinilor pentru succesul strategiei. în raport cu noile exigenţe impuse de situaţia internă şi de mediul înconjurător. În această abordare se efectuează poziţionarea fiecărei sarcini pe câmpul matricei prin intuiţie şi experienţă. Principiile de bază ale culturii influenţează considerabil asupra mentalităţii membrilor colectivului. Realitatea a demonstrat că dacă strategia este în dezacord cu elementele esenţiale ale culturii organizaţiei. Motivaţia. catre alcătuiesc un program vast de acţiuni strategice. În cazul în care cultura organizaţională este compatibilă cu modernizarea. Dacă strategia conţine obiective şi acţiuni ce evidenţiază scopul organizaţiei. o teorie universală de formare a culturii organizaţionale nu există. În decursul activităţii desfăşurate în timp. construite pe fundamentul unor concepţii democratice. Numai o strategie care concordă cu principiile şi valorile promovate poate fi o chezăşie a succesului. O cultură slabă. este nevoie de 87 . dar care nu favorizează schimbarea. Cultura organizaţională. dacă există discordanţă între strategie şi cultură. „O cultură puternică este o valoare a organizaţiei atunci când ea corespunde strategiei” [233. În funcţie de nivelul de discordanţă există patru soluţii ale acestei probleme: 1) dezicerea de cultură. axate pe respectul faţă de om. Discordanţa între cultura organizaţiei şi strategie trebuie minimalizată cu orice preţ. mai ales dacă aceasta nu corespunde strategiei adoptate. nu există un consens. ceea ce permite a găsi răspunsul la întrebarea cum de procedat. În scopul armonizării acestui coraport. coordonarea şi consensul sunt factori care asigură succesul. 4) schimbarea strategiei în scopul concordării ei cu cultura existentă [179. Obiectivele şi acţiunile cuprinse în strategie pot fi în concordanţă sau în opoziţie cu cultura organizaţiei. p. O cultură puternică. 2) înlăturarea obstacolelor create de cultura existentă. care constituie un obstacol în realizarea strategiei.membrii organizaţiei şi se caracterizează prin omogenitatea componentelor. în teoriile actuale evidenţiindu-se. aplicarea ei se va solda cu un eşec. Problema stabilirii concordanţei între cultura organizaţională şi strategie apare în fiecare organizaţie. b) Concordanţa între sarcină şi acele aspecte ale culturii organizaţionale care trebuie să o asigure.

atunci aplicarea strategiei se va solda cu eşec. deoarece cultura îşi are rădăcinile în adâncul conştiinţei individului. S-a evidenţiat necesitatea concordanţei între cultura şi strategia organizaţiei. autoritatea inerentă unei funcţii sau unei persoane. socializarea membrilor noi. se va adapta la condiţiile impuse de mediul extern.a forma. disciplina muncii. criteriile de selectare pentru un anumit post. ca proces complex şi de durată. în al doilea rând. care îşi construiesc propria perspectivă cu privire la direcţiile de funcţionare a organizaţiei. modul de soluţionare a conflictelor. procedura de selectare a personalului. o puternică motivare în muncă şi interese comune. modul în care sunt trataţi oamenii. stilul de conducere. cultura organizaţională dă sens vieţii individuale. iar cunoaşterea colectivă să poată fi utilizată pentru obţinerea unor rezultate superioare. necesită precizarea obiectivelor ce trebuie realizate. 88 . Toate aceasta vor fi posibile dacă cultura organizaţiei se va integra în contextele economic şi social. Formarea culturii organizaţionale. existenţa în cadrul ei a înţelegerii şi armoniei cu privire la valorile socioculturale care generează activitatea. deoarece. a metodelor şi tehnicilor ce urmează a fi utilizate şi crearea unei atmosfere colective favorabile realizării acesteia. Fiind ancorată profund în conştiinţă. aceste valori trebuie să fie acceptate de către membrii organizaţiei. procesele de luare a deciziilor. permite a găsi modalităţi de realizare a obiectivelor stabilite. În această parte a lucrării au fost evidenţiaţi şi factorii principali care contribuie la formarea şi dezvoltarea unei realităţi culturale: antrprenorii. armonizarea acestora cu cele ale organizaţiei. modul de comunicare. contactele sociale. spiritul de echipă etc. care se pot referi la misiunea şi imaginea organizaţiei. deoarece dacă valorile acceptate de membrii grupului intră în contradicţie cu principiile de activitate ale organizaţiei. identificarea cu organizaţia. consolidează sentimentul de încredere între angajaţi. loialitate şi integritate. crearea unui climat sociopsihologic pozitiv care să se sprijine pe un sistem de valori împărtăşite în comun de către membrii grupului. adică în ce măsură angajaţii aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei. ceea ce face din ea o resursă valoroasă. O organizaţie economică performantă presupune modelarea valorilor şi credinţelor personale ale angajaţilor şi integrarea. favorizează comunicarea. este necesar a selecta anumite valori. modelul de socializare. de a dezvolta şi schimba cultura organizaţiei.. în organizaţiile care reuşesc cultura contribuie la buna lor funcţionare. Metodologia de formare a culturii organizaţionale presupune două etape importante: în primul rând. activitatea managerilor superiori. contribuie la eficacitatea sistemului. creează un sentiment de realizare personală.

în timp ce liderii ar fi nişte persoane carismatice. a analizei costurilor şi a beneficiilor. ceea ce implică o orientare. prin care se identifică şi se formulează orizonturile de orientare şi de concentrare a eforturilor. scopul. Însă numai prin motivaţie nu putem realiza funcţionarea stabilă a întreprinderii. în care un individ îi determină pe ceilalţi să contribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situaţie dată” [31. asupra logisticii. în procesul de rezolvare a problemelor. care sugerează ideea „manevrării unei maşini”. membrii grupului. Anume prin interacţiunea acestor procese: motivare şi putere. determinate prin testări şi raţionamente analitice. Apare necesitatea unui mod de conducere. există un grup de conducători responsabili cu diferite sectoare de activitate şi cu diferite grupări de oameni. procedurilor şi politicilor de organizare şi administrare. 89 . De aici rezultă că şi conceptele de „cultură managerială” şi „liderism” au nuanţele lor proprii. J. în defavoarea conducerii previzionale. a gestiona). managementul conţine ideea unui control administrativ şi financiar. căruia îi corespunde funcţia de supraveghere directă. În condiţiile conducerii moderne. profesionalism. liderii stabilesc misiunea. cât şi în sectorul public. Elementele de bază ale conducerii. standardele etice. Antrenaţi în activitatea managerială. sarcinile şi obiectivele. întâmplările şi evenimentele prin care a trecut instituţia. topmanagerii. care.Cole. intermediar. în mare parte. Managementul se bazează pe un set de instrumente şi tehnici explicite. setul de politici manageriale. Stilul managerial aplicat de un conducător este influenţat. care s-ar baza pe putere.III. scopul şi obiectivele.51]. Managementul se concentrează asupra eficienţei. care influenţează în mare măsură climatul sociopsihologic din cadrul organizaţiei. de relaţiile dintre aceşti factori. cât şi de liderism. reflectă gândirea managerilor. ca „filosofie” a organizaţiei privind modul de conducere. mediul şi situaţia. p. metodelor. ce pot fi folosite în situaţii diferite. Conducerea poate fi descrisă ca „un proces dinamic dintr-un grup. coeficientul intelectual înalt. Se evidenţiază trei niveluri de conducere: central. În opinia lui.A. de experienţele trăite. organizaţia funcţionează şi se dezvoltă. la rândul său. Un nivel înalt de motivare a personalului este o condiţie primordială în conducerea eficace a organizaţiei.21]. şi managing (a gira. tradiţiile. este legată atât de management. Ţinem să menţionăm că noţiunile de „manager” şi „lider” nu coincid. sunt: liderul. atât în lumea afacerilor. priorităţile în vederea obţinerii unor rezultate aşteptate. Managerii sunt cei. pentru lideri nefiind absolut necesară competenţa în girarea resurselor [1.Adair încearcă să justifice etimologic diferenţa între leading (a dirija. de bază. p. administraţia. a comanda). conform lui G. o direcţie. Cultura managerială şi liderismul în dezvoltarea organizaţională Cultura managerială. de nivelul său de cultură generală. de valorile proprii pe care le împărtăşeşte şi de aşteptările de la subordonaţi. atitudinile. managerii adesea fiind văzuţi ca administratori.2. inspiratoare.

unde se i-au în considerare interesele părţilor implicate în această activitate. energia. poate fi împărţit în două componente: unul legat de viziune şi direcţionare. 90 . a difuza pe larg şi în mod clar aceste obiective a fost C. Printre trăsăturile care apar cel mai frecvent. cele mai reprezentative. Astfel. Numeroşi specialişti au abordat problema liderismului în mod diferit. sensibilitatea cross-culturală. care au formulat ideea că rolul conducătorului este de a crea şi a dirija sistemul de comunicare. identificarea trăsăturilor sau a caracteristicilor care îi diferenţiază pe lideri de nonlideri s-a dovedit a fi o sarcină imposibil de realizat. deschiderea spre schimbare). Astfel. convingerea. p. Deşi au fost efectuate un număr foarte mare de studii. care să asigure antrenarea cu toată convingerea a personalului în realizarea la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.56]. Pentru ca o întreprindere să devină performantă este necesar un proces de influenţare şi orientare a oamenilor. optimismul). Abordarea prin prisma trăsăturilor caracteristice ale liderilor. Printre cei dintâi. Astfel.Barnard. empatia (dezvoltarea talentelor. profesionalismul contribuie. Procesul de management şi cel de liderism nu se exclud unul pe altul. în literatura de specialitate se evidenţiază trei abordări ale problematicii liderismului: 1. După cum susţine S.un creator de valori. capacităţile sociale (abilitatea de a monitoriza eforturile în vederea schimbărilor organizaţionale. de a-i motiva pe angajaţi să realizeze obiectivele organizaţiei şi de a formula. orientarea spre clienţi). poate. iar celălalt de inspiraţia şi motivarea oamenilor pentru a lucra împreună. fără îndoială. iniţiativa şi siguranţa în propriile forţe. precum sunt: inteligenţa.109]. onestitatea şi integritatea. automanagementul (încrederea în sine. încrederea în sine. care se bazează în exclusivitate pe sistemul de prime şi tinde spre obţinerea unei eficacităţi imediate. Contribuţia lui Barnard la dezvoltarea teoriei liderismului constă în definirea conducătorului eficient . p. spiritul dominator. Se afirmă că liderii eficienţi posedă asemenea calităţi ca: inteligenţa. caracteristicile personale ale individului. competenţa. componentele-cheie ale inteligenţei emoţionale sunt: autoaprecierea (autoevaluarea realistă). motivaţia pentru a conduce. cu o viziune şi un scop comun. la realizarea unui management eficient. care afirmă că rolul conducătorului constă în a „modela şi a face să fie respectate valorile în întreprindere” [9. energia şi creativitatea sunt.Liderismul este cel mai important element al managementului. În această ordine de idei a fost expusă părerea că există o legătură directă între aceste calităţi şi conducerea efectivă. care se opune conducătorului autoritar. care. la rândul său. conducerea eficientă poate fi definită ca un proces de creare a viziunii asupra viitorului.Robbins. valori şi scopuri. nici managementul şi nici liderismul nu pot fi exercitate ca activităţi independente şi strict delimitate una de cealaltă. automotivarea (insistenţa în atingerea scopului. stabilitatea emoţională. capacitatea de a forma şi îndruma echipa) [123. calităţilor personale ale liderilor. inteligenţa. O parte din succes se datorează.

Prin standardizarea comportamentului sarcinile pot fi realizate aşa cum s-a prevăzut anterior. După R. reglementări. un interes deosebit faţă de conducere.262]. 3. Cei orientaţi spre muncă proiectează sarcinile orientate spre obţinerea unei productivităţi maximale şi elaborează sistemul de recompense. de formare şi menţinere a grupului. spre satisfacerea mai mult a nevoilor sociale şi psihologice ale angajaţilor.Likert a introdus conceptul de „relaţii integrate” . dar le lipseşte viziunea” [35. există o oarecare delegare a responsabilităţilor. management care se bazează mai mult pe recompense decât pe frică.este un sistem ideal. S-a observat că „unii lideri au viziune.conducătorii unesc fiecare grup de lucru cu ansamblul organizaţiei. Interesul pentru factorul uman la locul de muncă a generat.obiectivele sunt fixate. Likert distinge patru categorii de sisteme de management. R. în care nota dominantă o reprezintă participarea. Deciziile se iau într-un mod participativ [90.paternalist. ce conduce la fidelitate faţă de obiectivele organizaţiei. Mai târziu. specialiştii în domeniu au ajuns la concluzia că centralizarea puternică şi autoritatea formală adesea nu contribuie la folosirea ideilor creative şi a cunoştinţelor angajaţilor aflaţi la niveluri mai inferioare. acesta este stilul de conducere cel mai eficient.2. şi orientaţi spre oameni. Autoritar . comunicarea este slabă. în mod firesc. deciziile sunt luate şi impuse de nivelul superior al ierarhiei fără procesul de consultare.Likert. Ei au susţinut conducerea orientată spre oameni. Angajaţii sunt promovaţi în schimbul conformării lor la comportamentul standardizat. Autoritar . Abordarea prin prisma stilului managerial. ordinele fiind date după consultarea cu subordonaţii. se utilizează ameninţarea şi pedeapsa. Comunicarea se efectuează uşor şi în ambele direcţii. Consultativ . Mult timp s-a impus părerea că modalitatea corectă de a conduce o organizaţie constă în realizarea sarcinilor. Cercetările au demonstrat că liderii trebuie să îndeplinească în principal două tipuri de funcţii: de realizare a sarcinilor şi socială. prin aceasta căpătând o anumită siguranţă realizată prin reguli. management în care puterea şi comenzile vin de sus. 4. Comunicarea funcţionează atât de sus în jos. Motivarea se efectuează printr-o varietate de mijloace şi îi determină pe angajaţi să participe la grupurile de muncă. Liderul care îndeplineşte ambele funcţii este un lider performant. p.197]. 91 .exploatator. dar subalternii rămân integral supuşi. Conducătorii superiori sunt de două tipuri: orientaţi spre sarcină. conturând profilul psihologic al organizaţiilor: 1. Accentul se deplasează spre o mai mare democraţie şi spre efortul de echipă. p. ca un aspect al comportamentului la locul de muncă. Participativ . Liderii orientaţi spre oameni încearcă să obţină performanţe prin îmbunătăţirea relaţiilor umane. Managerul conlucrează cu angajaţii şi îi stimulează în realizarea performanţelor. informaţiile care vin de la „bază” sunt doar cele care „convin” patronului. 2. Alţi lideri îi pot inspira pe oameni şi pot construi echipe. deciziile sunt luate la nivelul superior. dar le lipseşte talentul de a construi echipe. cât şi de jos în sus.

organizaţiile moderne trebuie să fie formate dintr-un ansamblu coerent de grupuri interactive. 1990. la rândul ei. Understanding Motivation. Principiul de bază pe care se fondează teoriile psihologului american este că pentru a fi eficiente.Guildford: Talbot Adair Press. Abordarea contextuală. Conform acestei teorii conducerea este mai mult o problemă de comportament adecvat. Figura 3.3. Ele se întretaie: un punct slab în una din zone le afectează pe celelalte două. echipă.164]. de particularităţile situaţiei în care se află liderul. individ. Astfel eşecul în înfăptuirea unei sarcini va deranja spiritul de echipă şi va diminua gradul de satisfacţie individuală. că toate acestea depind de anumiţi factori. 164.Managementul poate atinge performanţe înalte în cazul în care angajaţii consideră că apartenenţa lor la grupul de lucru constituie un „sprijin”. p. Scopul conducătorului este de a îmbina necesităţile individului cu cele ale grupului şi cu scopul organizaţiei astfel încât ele să formeze o integritate productivă în concordanţă cu situaţia existenţă [2.. Modelul funcţional elaborat de J. dar el face o distincţie între grija faţă de indivizi şi grija pentru grupuri. a căror influenţă depinde. Modelul propus de Adair presupune interesul pentru sarcini şi grija faţă de oameni. cât şi pe cele legate de grup şi de indivizi. decât de personalitate sau de a fi persoana potrivită la momentul potrivit. Practica a demonstrat că nici o trăsătură nu este comună tuturor liderilor eficienţi şi nici un stil comportamental nu este eficient în fiecare situaţie. deoarece afectează toate zonele conexe. 3. Aceasta e unitatea esenţială a liderismului. o acţiune unică poate fi multifuncţională. compuse din indivizi care se susţin reciproc.p. adică conştientizează că au valoare şi importanţă în colectiv. Modelul funcţional de conducere. 92 . . Sursa: Adair J. accentuând faptul că o conducere eficace constă în ceea ce face liderul pentru a satisface atât nevoile legate de sarcină.Adair este definit ca un ansamblu format din trei cercuri: sarcină.

Control . adică 50% din succes depinde de echipă. abilităţile şi personalitatea angajaţilor săi şi în concordanţă cu obiectivele organizaţiei. creează un spirit de echipă. managerul trebuie să-şi ajusteze comportamentul în funcţie de nevoile. pot fi reproiectate sarcinile ori modificate atribuţiile funcţionale. iar liderii doresc să creeze grupuri”.167]. 93 . grupul de muncă are trei tipuri de necesităţi comune: 1) a îndeplini o sarcină comună. evaluează performanţele. Adair expune „regula de 50 . Circumstanţele caracteristice situaţiei influenţează prioritatea acordată fiecărui tip de nevoi. iar altă jumătate ar rezulta din factorii externi. dorinţa de a-şi asuma riscul. elaborează un plan realizabil. Această regulă are avantajul de a face ca fiecare parte să-şi realizeze performanţele. abilitatea de a sesiza oportunităţile.Adair. Modelul exprimă un stil managerial flexibil. cât şi spre grup sau individ. nevoile grupului şi ale indivizilor sunt satisfăcute în contextul unei situaţii globale de conducere. de a evita situaţiile neplăcute. Evaluare .căută informaţii.clarifică şi comunică sarcinile şi planul de acţiune. imaginaţie. Liderismul se referă la munca în grup. repartizează sarcinile.acţiune”. entuziasm. Acestea pot fi realizate dacă liderul îndeplineşte următoarele funcţii: Definitivarea scopurilor . Planificare . capacitate de a mobiliza oamenii. „Grupurile au tendinţa de a avea lideri. de capacitatea lui de a comunica şi de a transmite acest entuziasm altora. iar 50% de liderul ei.50”. 2) a se menţine ca echipă. care poate fi orientat atât spre sarcină. sintetizează ideile şi sugestiile. iar pentru a se ajunge la compatibilitate psihologică între manager şi grup. la crearea de echipe. dorinţa de a munci. de comunicare şi de gestionare a timpului şi a introdus conceptul de „învăţare orientată . Încurajare . Pentru aceasta. Abordarea respectivă presupune. de a se adapta la orice schimbare. lichidează tensiunile.stabileşte standardele grupului. abilitatea de a fi analitic. Calitatea principală a liderului este capacitatea lui de a-i motiva pe alţii. nu veţi deveni lider decât atunci când funcţia d-voastră va fi acceptată «corp şi suflet» de către cei care lucrează pentru d-voastră” [2. J. determină consecinţele. 3) totalitatea necesităţilor individuale ale membrilor grupului. înainte de a critica calitatea sau contribuţia celorlalţi membri. Adair a îmbogăţit noţiunea de liderism cu facultăţile de luare a deciziei. incită la acţiune şi la luarea de decizii. p. Necesitatea de îndeplinire a sarcinii. integrare.îşi exprimă aprobarea pentru contribuţiile salariaţilor.Adair atribuie următoarele calităţi unui lider de succes: fermitate. de exemplu. conform căreia jumătate din motivaţiile indivizilor ar veni de la ei înşişi. primeşte informaţii de la grup. ajută grupul să se autoevalueze.În opinia lui J. Informare . poate fi reorganizat grupul. „Acesta este remediul ultim pentru boala «ei» şi «noi» a organizaţiilor” [2. mobilizează angajaţii la realizarea obiectivelor. „Dacă deţineţi un post de manager.menţine standardele grupului.verifică temeinicia ideilor. „Este vorba de entuziasmul şi de angajamentul propriu al liderului. p. rezolvă conflictele. capacitatea de a-i înţelege pe ceilalţi. că pentru a ridica nivelul de eficacitate al conducerii.170]. de a-i pasiona”.

în acelaşi timp. misiunea firmei. încearcă să satisfacă cele mai primordiale necesităţi. rezultate şi rareori găsesc timp să comunice angajaţilor viziunea. p. Managerii pot obţine ceea ce-şi propun numai cu ajutorul echipei pe care o determină să acţioneze într-un anumit mod. Majoritatea cercetătorilor. Strategia creativă se bazează pe inforgaţia venită din emisfera dreaptă şi trebuie de mers dincolo de planificarea logică pentru a asigura gestionarea eficientă a unei organizaţii [101.intuiţia . a atinge obiective sau a realiza sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau al unui grup. 2) Transformaţional . stimulează evoluarea individuală. punând accentul. aplanarea conflictelor. A fi lider înseamnă a îndeplini lucrurile. p. Pentru elaborarea strategiei manageriale. punând accent pe punctele forte şi cele slabe ale indivizilor. şi lider socioemoţional. Teoria lui Belbin a „rolului de echipă” a fost dezvoltată pornind de la constatarea sa că „indivizii imperfecţi pot constitui echipe perfecte”. Conducătorul transformaţional evaluează interesele funcţionarilor. pe scopurile colective. să construiască echipe. Managerii adeseori sunt orientaţi spre date concrete. G. în măsura în care calităţile şi defectele lor sunt luate în considerare şi echilibrate în momentul creării echipei [12.Covey ne sugerează: „faceţi management cu emisfera stângă şi conduşi cu emisfera dreaptă” [35.Cel care a elaborat o metodă de selectare a angajaţilor şi de formare a echipelor. Acest stil de liderism pune un accent deosebit pe remunerarea salariaţilor.298]. de planificarea strategiei şi diviziunea muncii. menite să evalueze contribuţia fiecărui membru al echipei. de încurajare şi antrenare a indivizilor astfel încât aceştia să contribuie substanţial la realizarea obiectivelor stabilite.265]. H. care acţionează conform reglementărilor în realizarea sarcinilor.implică o relaţie mai profundă între un lider şi subordonaţii săi. care este interesat de îndeplinirea misiunii prin organizarea celorlalţi.Belbin. După acest principiu.analiza. El a alcătuit o serie de teste psihologice.Mintzberg analizează rolurile diferite jucate de emisferele stângă şi dreaptă ale creierului uman.constituie expresia unui acord tacit pentru a face schimb de avantaje.53]. cum conducătorul influenţează grupul. Conceptul de liderism poate fi definit ca un proces de mobilizare. 94 .privilegiază emisfera dreaptă . determină oamenii să activeze. Managerii care reuşesc .Johns divizează liderii în: lider de misiune. care sunt preocupaţi de problemele privind conducerea îşi concentrează atenţia asupra a două tipuri de lideri: 1) Tranzacţional . Liderismul efectiv înseamnă capacitatea de a orienta oamenii într-o direcţie care corespunde intereselor lor pe termen lung. Iar S. adică să nu se risipească forţele şi resursele de care dispune grupul. care este cointeresat în reducerea tensiunilor. a rezolva problemele. p. este M. p. Concepţia liderului transformaţional permite a înţelege.175].în detrimentul celei stângi . rezolvarea dezacordurilor şi menţinerea moralului [80.

cât şi de aspectul uman.cuprinde obiective şi acţiuni care exprimă scopul organizaţiei. ambele deosebit de importante pentru eficienţa activităţilor desfăşurate în cadrul unei organizaţii. credinţe proprii unui grup de oameni.desemnează sentimentele. Între cele două domenii ale liderismului. uită de aspectul uman şi la un moment dat descoperă că strategia nu mai este potrivită culturii organizaţiei. Burduş E.Schein. „chezăşia succesului liderismului rezidă în gestionarea transformării culturii organizaţionale” [135. Mediul exterior . 301. II.. care încurajează liderismul din vârful spre baza piramidei 95 . cum ar fi membrii unei organizaţii. cel obiectiv (latura strategică) şi cel subiectiv (latura umană).constituie factorul-cheie al succesului.p. Managementul organizaţiei. furnizori. iar J. situaţia politică şi economică. p. În figura de mai jos sunt prezentate domeniile liderismului: Aspectul STRATEGIC (obiectiv) MEDIUL EXTERIOR Aspectul PERSONAL (subiectiv) CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ STRATEGIA ORGANIZATIEI SPIRITUL INDIVIDUAL DE LIDERISM Figura 3. de nivelul tehnico-ştiinţific.4. 1998.Kotter şi J. constrângerile pieţei.Vol. Cultura organizaţională .P. există o legătură strânsă. concurenţă. încercând să îmbunătăţească strategia. Succesul în afaceri depinde atât de strategie.Pentru a evidenţia cele două laturi ale liderismului. Strategia organizaţiei .Bucureşti: Holding Reporter. Latura subiectivă trebuie să susţină latura obiectivă. trebuie de pornit de la considerentul că afacerile afectează patru domenii: mediul exterior.235].Heskett demonstrează că culturile. Ea reprezintă o necesitate. Unii lideri. consumatori etc. Ea trebuie să susţină strategia. Aspectul strategic şi personal al liderismului Sursa: Zorleţan T.este reprezentat de cultura naţională. Căprărescu G. semnifică loialitate şi angajament faţă de organizaţie. În opinia lui E. strategia organizaţiei.L. cultura organizaţiei şi spiritul individual de liderism. pe răspunsurile acesteia la exigenţele pieţei. Spiritul individual de liderism . Scopul strategiei este de a stabili cum vor fi obţinute rezultatele vizate prin obiective în funcţie de condiţiile interne şi de factorii externi.. succesul organizaţiei bazându-se pe calitatea strategiei...

p.Senge printre primii a propagat ideea că întreprinderile ce vor reuşi cel mai bine în viitor sunt acelea care încurajează instruirea la toate nivelurile şi consideră că cunoştinţele. influenţat de asemenea factori ca: tehnologia utilizată. Indivizilor trebuie să li se acorde libertate în acţiuni. viziunea şi energia. favorizează adaptarea organizaţiei la schimbare şi deci şi dezvoltarea ei. decât anterior. care provoacă capacitatea de imaginaţie. p. ţinem să menţionăm că conducerea reprezintă un proces dinamic. se bazează pe munca în echipă în vederea realizării scopurilor şi sarcinilor organizaţiei. C. promovează iniţiativa. care impun ideea că trebuie schimbată şi atitudinea faţă de om. Un om. că s-au adunat o mulţime de fapte. După ei. idei. cel mai eficient este stilulul adaptiv. P. În primul capitol s-a menţionat că societatea actuală se află sub semnul unor transformări de proporţii. necesare pentru a întreprinde schimbări importante şi dificile” [84. va supravieţui. Autorul consideră că organizaţia care este capabilă să educe asemenea oameni. a le acorda mai multă putere ar însemna să sporeşti stresul organizaţional şi ambiguitatea modului de îndeplinire a sarcinilor de muncă. ar putea cu încredere şi curaj să înfrunte incertitudinea” [218. care solicită noi abordări în gândirea şi practica managementului. noi reguli şi cerinţe. „Dacă oamenii nu împărtăşesc o viziune şi modele mentale comune în cadrul profesional în care activează. Companiile care reuşesc formează în colectiv o atmosferă de creativitate. În concluzie. În cadrul tendinţelor de globalizare. care s-ar simţi bine. „Lumea trebuie privită în permanentă mişcare. Dacă această părere este corectă. caracteristicile grupului sau persoanelor ce urmează să realizeze sarcinile.Maslow. cunoaşterea. învăţare. capacităţile şi experienţa salariaţilor lor sunt adevărate active: „capacitatea de a învăţa mai repede decât concurenţii ar fi poate unicul avantaj competitiv durabil”.48]. p.61]. tehnologii noi. Orice activitate de conducere este determinată de 96 . inovare. Conducătorii ar trebui să se considere învăţători şi nu autorităţi ierarhice. Senge a încercat să redefinească rolul managementului . celelalte fiind sortite dispariţiei. A. căruia i-ar plăcea schimbarea. atunci avem nevoie de un nou tip de individ.Argyris este de părerea că într-un mediu în continuă schimbare.29].a dirija ideile. care ar putea improviza. climatul organizaţional etc.ierarhice. cunoştinţe. personalul fiind nevoit să consacre mai mult timp menţinerii coerenţei acţiunilor şi directivelor de muncă” [138. majoritatea întreprinderilor nu au această cultură a adaptabilităţii şi doar „prin liderism obţin îndrăzneala. orientat spre realitate. „Factorul cel mai important care determină reuşita schimbărilor culturale majore este ca în fruntea întreprinderii să fie un lider competent”. este de părerea că în prezent lumea se schimbă mult mai repede. nu într-o stare statică. capabil să trăiască într-o lume în permanentă schimbare. de introducere a noilor tehnologii informaţionale se impun schimbări şi la nivelul organizaţional: un alt ritm de mişcare. valorile de bază şi misiunea întreprinderii.

Sarcina liderului este de a transforma potenţialul în realitate. de a sesiza oportunităţile şi evita situaţiile neplăcute. Însă nici un conducător nu poate face totul de unul singur. totodată. Unele situaţii sunt mai favorabile. pentru că se vor găsi angajaţi care nu vor putea fi influenţaţi sau chiar vor răspunde la încercările de influenţă cu acte de nesupunere. prin aceasta realizându-se o integritate productivă. Deşi angajaţii urmăresc scopuri personale. iniţiativă şi capacitate de iniţiativă. 97 . capacitatea de a mobiliza oamenii. de a-i înţelege pe ceilalţi. este influenţat de valorile acceptate de membrii organizaţiei. Managerii pot realiza obiectivele organizaţiei numai cu ajutorul echipei pe care o determină să acţioneze într-un anumit mod. entuziasm. de progres şi inovare. în acelaşi timp. Deci nu putem vorbi de un stil unic de conducere. Singura modalitate de a-i determina pe oameni să contribuie activ la realizarea sarcinilor este de a-i implica activ în procesul de luare a deciziilor şi în realizarea lor. cele ale grupului şi ale organizaţiei sunt comune. dorinţa de a munci.situaţia specifică cu care se confruntă managerul. de a se adapta la schimbări şi de a-şi asuma riscul.echipă” presupune că interesele personale ale individului. Calitatea principală a liderilor este capacitatea lor de a-i motiva pe alţii. dacă în cadrul întreprinderii există un climat de înţelegere şi prietenie între angajaţi. subordonaţii fiind gata să-şi ofere sprijinul în soluţionarea problemelor şi să urmeze deciziile liderului. Managerul are un rol decisiv în formarea culturii organizaţionale. abilitatea de a fi analitic. Principiul relaţiilor „lider . Unui lider prosper îi pot fi atribuite următoarele calităţi: fermitate. managerul nu-şi va exercita influenţa în aceeaşi măsură şi în mod eficient. Eficienţa unui stil de conducere depinde situaţional de abilităţile celor conduşi. adică un conducător trebuie să acţioneze în permanenţă ca un factor de schimbare. de încurajare şi antrenare a indivizilor astfel încât aceştia să contribuie substanţial la realizarea scopurilor stabilite. la performanţa organizaţiei şi prin aceasta la eficienţa întregului sistem social. el are nevoie de echipă. ei contribuie. Conceptul de liderism poate fi definit ca un proces de mobilizare. Dacă situaţia este opusă. ceea ce presupune activism. Conducerea eficienţă înseamnă capacitatea de a integra şi coordona eforturile membrilor organizaţiei pentru a obţine rezultatele scontate. imaginaţie. universal valabil şi eficient în orice situaţie.

tehnologici. politici. Constituind organizaţia. conducându-şi propria firmă de afaceri. de spirit competitiv. atitudinile şi comportamentele lor. economici. obiective imposibil de realizat fără participarea oamenilor. fiecare încercând să creeze o organizaţie de calitate. care are simţul răspunderii pentru soarta organizaţiei în care activează. este. este modelată de ea. sistemul de valori. bazată pe inovaţie. În orice organizaţie valoarea principală o constituie oamenii. Prin însăşi activitatea sa. Motivaţia economică şi cea morală presupun satisfacerea anumitor necesităţi individuale şi de grup. intelectuali şi culturali. cooperantă. aşteaptă să fie apreciat şi remunerat. cu spirit novator şi creativ. el schimbă existenţa umană. Un trai decent reclamă satisfacerea necesităţilor de ordin economic ale salariaţilor. Întreprinzătorul este figura centrală în economia de piaţă. creându-le condiţii pentru ca să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi la îndeplinirea obiectivelor stabilite. individul atribuie un anumit sens relaţiei sale cu organizaţia. dar şi de idei noi. Nici un întreprinzător nu începe o afacere fără a-şi dori un succes. iar. 98 . în primul rând. Întreprinderile moştenite de la sistemul sovietic necesită o transformare substanţială a culturii organizaţionale. care se impune ca o nouă forţă economică şi socială. apare necesitatea creării unui nou tip de cultură organizaţională în cadrul firmelor cu capital privat. oferindu-i capacităţile şi cunoştinţele sale. care implică modificări radicale şi la nivel de organizaţie. În acelaşi timp. înzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice şi sociale. de lucrători profesionişti. Creşterea şi stabilitatea economiei naţionale. Activitatea antreprenorială se desfăşoară în cadrul unei culturi. Asupra dezvoltării antreprenoriatului. fiind independent în ceea ce priveşte gestiunea. competenţi. Omul care creează o întreprindere nouă. antreprenorul contribuie la formarea unei noi societăţi. De asemenea. influenţează în mare măsură. 3. dau dovadă de independenţă. productivă. de dezvoltarea antreprenoriatului şi a micului business. influenţează un şir de factori: demografici. profitabilă. care este în continuă schimbare. Întreprinderea eficientă foloseşte la maxim potenţialul lucrătorilor săi. asumându-şi riscul economic şi social. de aceea ei sunt apreciaţi tot atât de mult ca profiturile. la rândul său. Antreprenorii.III. un realizator de valori materiale. a gradului de informare a lor se reflectă în aspiraţiile şi aşteptările acestora ce vizează. de asemenea. cultura societăţii din care face parte. bunăstarea societăţii în ansamblu depind. Creşterea nivelului de instruire a oamenilor. lipsa de asumare a riscului şi a responsabilităţii pentru acţiunile întreprinse constituie bariere serioase în calea adaptării la mediul exterior. activi. deoarece neîncrederea în posibilităţile lor. în primul rând. Cercetarea experimentală a culturii organizaţionale la întreprinderile din Republica Moldova O dată cu promovarea reformelor socioeconomice. Pentru a supravieţui şi a fi performantă întreprinderea trebuie să dispună de un personal. în societatea moldovenească au loc schimbări fundamentale.

îi imprimă organizaţiei un caracter individual. liderul personifică organizaţia şi o menţine în această calitate. consolidează integritatea grupului social. Afacerile economice se desfăşoară într-un mediu spiritual şi moral. Cultura organizaţională şi liderismul de tip occidental. deşi ele constituie chezăşia succesului. axat pe individualism. Totuşi în întreprinderea socialistă exista o anumită ordine.Deşi există diverse opinii referitoare la cultura organizaţională. iar. condiţionată subiectiv de calităţile liderului ei. Liderul îşi menţine rolul său dominant până când organizaţia îşi leagă integritatea sa anume de acţiunile acestui subiect. contribuie la creşterea aderenţei personalului la misiunea organizaţiei. perspectivele organizaţiei şi ale fiecărui membru din cadrul ei. Cultura întreprinderii socialiste. iniţiativă. bazate pe control şi centralizarea puterii. pe de altă parte. politice. tipul de cultură organizaţională care a existat în economia dirijată de stat. dar îndreptată spre propagarea ideologiei comuniste. înainte de toate. 99 .. era foarte puternică. mediul stabil şi previzibil au făcut imposibilă concurenţa. bazat pe valori morale. unde valorile există separat unele de altele. Un indice al acestei personificări foarte frecvent este liderul. integritatea. o personifică. Modul în care se realizează activitatea antreprenorială.colectivismul. de drept etc. Am putea adăuga aici. Spre deosebire de tipul de cultură organizaţională predominant în Occident. cu un nivel înalt de formalism. el determină conţinutul acestei integrităţi. elan constructiv. superioritatea şefului şi accentul pus pe producţie. trebuie să dea dovadă de independenţă. îmbunătăţeşte mecanismele de socializare şi climatul sociopsihologic în colectiv. ideologice. creativitate. înainta pe prim-plan un alt principiu . caracterizată prin uniformitate şi stabilitate la nivel de valori şi convingeri. modestia. În perioada de tranziţie ordinea s-a transformat în haos. Fiecare întreprindere este creată ca o unitate determinată. un sistem al normelor de comportament. pentru a instaura o nouă ordine. simplitatea etc. la o examinare mai atentă. curajul. Poziţia de monopol a multor întreprinderi. Întreprinderile moştenite de la sistemul socialist erau organizaţii birocratice. iar indivizii. îndrăzneală în toate domeniile de activitate. adeseori sunt ignorate. Pe de o parte. se dovedesc a fi două faţete ale unei monede. hărnicia. sporeşte productivitatea muncii şi motivarea angajaţilor. soluţionează una din problemele principale privind funcţionarea societăţii. o organizare pentru realizarea scopului înaintat de către antreprenor pentru înfăptuirea unei activităţi. dreptatea. că cultura organizaţională îndeplinind funcţia de coeziune într-o integritate sistemică a unui grup social. chiar dacă legile adeseori nu erau perfecte. Integritatea organizaţiei de tip occidental este. trăsătura lor distinctivă comună rezidă în faptul că aceasta este un factor de obţinere a performanţei organizaţiei. care nu pot fi înţelese în mod separat. Adevărurile şi valorile devin dependente de personalitatea omului. în care asemenea valori eterne ca: adevărul. de personalitatea lui. fidelitatea.

metodele. deoarece nu există remedii imediate şi soluţii rapide pentru probleme dificile şi profunde. decizional. Astfel. sistemul informaţional. iar activitatea acestora este reglementată de un ansamblu de metode şi reguli de soluţionare a problemelor cu care se confruntă în mediul intern şi extern. Rezistenţa faţă de schimbare este unul din factorii cei mai greu de depăşit. ţinând cont de semnificaţiile şi valorile care trebuie transmise de la o generaţie la alta. Pentru a primi răspuns la această întrebare. Două întreprinderi funcţionează în acelaşi mediu social şi economic. axiologic. Elemente de investigare a culturii organizaţiei pot fi procesele. Din perspectiva filosofiei culturii. metodologic. strategia şi politica organizaţiilor. cultura organizaţională este examinată sub aspectele sale gnoseologic. managementul resurselor umane. dar obţin rezultate diferite. eficienţa angajaţilor. Este cercetat. Pentru ca noile valori să fie asimilate e nevoie de timp. dacă există un tip de cultură unic pentru toate organizaţiile sau fiecărei îi este caracteristică o cultură proprie. trebuie să se ţină cont de experienţa ţărilor dezvoltate. Cauzele rezidă în faptul că în cadrul lor acţionează oameni. Abordarea culturii organizaţionale prin prisma antropologiei filosofice defineşte esenţa şi funcţiile culturii organizaţiei ca formă specifică de existenţă a grupurilor şi societăţilor umane. multe aspecte ale transformării culturii organizaţionale sunt specifice ţărilor ex-totalitariste. sistemul de cultură organizaţională. structura organizatorică. Apare întrebarea. desigur. totodată. bazat pe noi valori. de asemenea. Cum am putea determina existenţa unui fenomen atât de complex. În formarea un nou tip de cultură organizaţională. cum este cultura? Cercetarea culturii organizaţiei are un profund caracter interdisciplinar. trebuie să analizăm modul de activitate a unor întreprinderi concrete. comparativ cu schimbarea culturii organizaţionale în ţările care nu au cunoscut acest sistem. modelele de comportare ale oamenilor au rămas aceleaşi. continuitate şi discontiniutate. 100 . o investigare prin metode empirice a comportamentului real al oamenilor. raportul dintre general şi particular. Din cercetarea diferitelor culturi ale organizaţiilor rezultă o tipologie a relaţiilor culturale organizaţionale. Cultura organizaţiei nu poate fi transformată fulgerător. unele pot constitui punctul de plecare pentru transformări. dat fiind dificultăţile schimbărilor la nivel de conştiinţă.Modul de conducere şi organizare a vieţii sociale s-a schimbat. Pentru a forma sau a schimba cultura unei organizaţii este necesar a efectua un audit al acesteia. însă germenii noii realităţi sociale şi economice apar şi se dezvoltă pe terenul vechii societăţi socialiste. funcţiile şi principiile culturii organizaţionale. Deşi o bună parte din valori şi tradiţii şi-au pierdut credibilitatea. produc aceeaşi marfă. însă mentalitatea. stilul managerial. având un impact negativ asupra tranziţiei. Dacă luăm în considerare complexitatea problemei abordate. atunci devine clar că studiul diferitelor aspecte culturale ce ţin de funcţionalitatea şi evoluţia organizaţiei nu este un proces uşor. tehnicile şi procedeele de management.

simbolurile. a stilului managerial adoptat şi a adecvării lui contextuale. deşi conservatoare în esenţa sa. a situaţiei dorite. este elementul fundamental ce permite schimbarea şi transformarea radicală a organizaţiei. s-a urmărit generalizarea tendinţelor. vestimentaţia. personale. ritualurile) specifice instituţiei unde activează participanţii la sondaj. 4. deoarece adeseori atitudinile exprimate pot prezice comportamentul lor în viitor. proceselor şi fenomenelor sociale care contribuie la crearea mediului cultural al organizaţiei. 5. în primul rând. În vederea elucidării situaţiei curente la întreprinderile studiate ne-am propus următoarele obiective: 1. designul. Pentru a funcţiona şi a se 101 . Elaborarea direcţiilor strategice de schimbare a culturii organizaţiei. 7. propunerea unei noi dimensiuni a culturii organizaţionale. interpersonale şi de grup. caracteristicilor şi mecanismelor culturii organizaţionale autohtone. făcând o comparaţie între ele. efectele sociale ale comportamentelor psihice culturale. Analiza aspectelor sociale. 2. Conştientizarea relaţiilor. Deoarece cultura organizaţiei reprezintă. Cultura organizaţională. 6.Psihologia socială analizează atitudinile şi comportamentele de grup. manageriale şi culturale din aceste instituţii s-a efectuat cu scopul de a stabili cum se poate contribui la obţinerea performanţei prin cunoaşterea particularităţilor culturii organizaţionale. Aprecierea gradului de manifestare şi influenţă a sistemului de valori asupra strategiei organizaţiei şi a modului de adaptare culturală la mediul extern al întreprinderii. realitatea socială este studiată prin intermediul cercetării sociologice. Ipotezele de lucru de la care am pornit au fost următoarele: 1. Studiind fiecare întreprindere în parte. Determinarea factorilor care împiedică formarea culturii organizaţionale şi a celor ce pot influenţa semnificativ crearea unei culturi care să permită dezvoltarea performantă a întreprinderii pe termen lung. În scopul cercetării empirice a culturii organizaţionale autorul a realizat în perioada iunie august 2003 o investigaţie sociopsihologică la câteva întreprinderi din Republica Moldova. un fenomen social. Studierea atitudinii instituţiei faţă de angajaţii săi şi a atitudinii salariaţilor faţă de ea. Identificarea elementelor explicite ale culturii organizaţionale (arhitectura. astfel obţinându-se rezultate importante pentru fundamentarea teoretică a anumitor laturi ale procesului managerial. 3. Cunoaşterea opiniei membrilor colectivului referitor la realitatea percepută în cadrul organizaţiei şi a preferinţelor lor culturale. economice. care implică relaţii între manager şi personalul condus.

modele ideale. aflându-se întrun mediu în permanentă schimbare. liderism şi performanţele viitoare ale unei organizaţii. circumstanţele socioeconomice. caracteristicile colaboratorilor. b) cultura de tip rol. d) cultura de tip persoană. în care statul este unul din acţionarii principali. totuşi fiecare întreprindere îşi are specificul său. Există o legătură directă între cultura organizaţională. este necesar să cunoaştem aceste tipuri ideale. structura organizaţiei. în realitate adesea întâlnindu-se o combinaţie dintre ele. Este o societate pe acţiuni în procedură de insolvabilitate. 102 . 5. Dar pentru a depista principiile de bază ale funcţionării organizaţiilor. Există mai multe tipuri de cultură organizaţională. să recunoască şi să trateze cultura organizaţională ca pe un fenomen de maximă importanţă şi ca pe un factor-cheie în realizarea succesului. contribuind la evoluţia ei. cu capital majoritar de stat (69%). privată şi mixtă. stilul de conducere. Universul eşantionului l-au constituit angajaţii de la patru întreprinderi din municipiul Chişinău. c) cultura de tip proiect. 3. 4. fondate în anii puterii sovietice. Aceste tipuri de cultură organizaţională sunt. În ultimul deceniu majoritatea întreprinderilor de stat. Criteriul principal după care se efectuează tipologia întreprinderilor este forma de proprietate: de stat. Un rol important pentru obţinerea unor performanţe apreciabile îl au dezvoltarea şi schimbarea culturii organizaţionale.dezvolta. cel mai mare centru urban din Republica Moldova. adică se află într-o stare de schimbare permanentă. o transformă. au devenit întreprinderi mixte.confecţionarea mărfurilor ce ţin de industria uşoară. Organizaţiile se deosebesc prin anumiţi factori: scopul apariţiei. Organizaţiile din ţara noastră. să conştientizeze. Profilul . mai degrabă. stadiul de dezvoltare. au fost selectate două întreprinderi mixte şi două private: 1. unde sunt concentrate un număr mare de întreprinderi. atunci pot fi deosebite patru tipuri principale ale acesteia: a)cultura de tip putere. întreprinderea actuală nu trebuie să se menţină într-o stare statică. management. trebuie să se adapteze. Acest proces este continuu. Oamenii creează cultura prin activitatea lor cotidiană. Astfel. în acelaşi timp. 2. Cultura organizaţiei îşi are originile în cultura naţională. Întreprinderea Steaua a fost creată în anul 1944. cel mai adesea de tipul societăţilor pe acţiuni. politica şi practica organizaţiilor. Cultura organizaţională poate fi transformată în sensul susţinerii comportamentelor care să asigure o evoluţie pozitivă a sistemului. Dacă privim organizaţia în integritatea sa. Principalele trăsături ale culturii naţionale se reflectă şi în cultura organizaţiei.

60 şi Paradis . privind un anumit tip de cultură organizaţională: a) de tip putere. Uzina Sigma a fost instituită în anul 1963.Handy) [57. arătând aspectele particulare ale culturii organizaţiei.55. unde predomină un anumit tip.42. Punctajul variază de la 1 la 16 puncte: 10-16 puncte indică un anumit tip de cultură organizaţională. Societate pe acţiuni cu capital majoritar de stat (71%). compus din două părţi: 1) ancheta sociologică constituită din blocuri de întrebări privind atitudinea angajaţilor faţă de întreprinderea în care activează. Petrom . 1-5 puncte . respondenţii au fost selectaţi cu ajutorul pasului mecanic. În scara de evaluare s-a realizat o apreciere a realităţii „de facto” şi a situaţiei dorite. priorităţile împărtăşite de membrii colectivului. verificarea logicii. în scopul ilustrării grafice. b) de tip rol. d) de tip persoană.cultură indefinită. În scopul obţinerii unei informaţii mai complete au fost utilizate metoda observaţiei şi metoda analizei documentelor întreprinderilor. Metoda: Chestionarea individuală prin metoda interviului direct. Sigma . cele din urmă. 2) testul psihosocial (adaptat după modelul lui C. credinţele. Societate pe acţiuni de tip închis (un acţionar). succesiunii întrebărilor şi a variantelor de răspuns neclar. cu scopul de a produce articole electronice. Eşantionul a avut următoarea structură: 103 .70]. Volumul total al eşantionului a fost stabilit în mărime de 217 respondenţi de la cele patru întreprinderi. 6-9 puncte presupune un amestec de culturi. Calculele au fost realizate în puncte şi în procente. 4. Firma Petrom a fost înfiinţată în anul 1998. În varianta de eşantionare sistematică aleatorie utilizată. ceea ce desemnează tabloul general şi pentru fiecare întrebare în parte. având scopul de a comercializa produse alimentare. fiecare incluzând câte patru itemi. Prelucrarea informaţiei. chestionării fiind supuşi 25 de angajaţi de diferite niveluri ale organizaţiei. Pretestarea chestionarului a fost înfăptuită la una din întreprinderile incluse în eşantion. modificările şi rectificările necesare pentru îmbunătăţirea lui calitativă. Scopul pretestării a fost de a depista problemele care pot apărea în timpul anchetării. introducerea datelor au fost efectuate printr-un program matematic. În baza constatărilor a fost definitivat chestionarul. Anchetarea subiecţilor s-a desfăşurat la locul lor de muncă în limbile română şi rusă. aspiraţiile. Societatea cu răspundere limitată Paradis este constituită în anul 1995. mai ales. alcătuit din 16 întrebări. valorile. efectuate completările. p. S-a apelat la un chestionar elaborat în conformitate cu problema investigaţiei.60. c) de tip proiect.2. Sfera de activitate o reprezintă comercializarea petrolului. De la fiecare întreprindere au fost selectaţi un anumit număr de muncitori şi manageri (cu excepţia top managerilor): Steaua . calculat prin raportarea mărimii colectivului la mărimea eşantionului. 3. în funcţie de preferinţele acestora. Rezultatele au fost calculate în total pentru toate 16 întrebări. realizat special pentru această investigaţie.

designul.2%. oferind exemple demne de urmat. se găsesc în stadiul de declin economic. Asupra formării culturii organizaţiei influenţează substanţial proprietarul şi managerul întreprinderii. am considerat că este necesar să începem stabilirea anumitor particularităţi ale culturii organizaţionale anume de la nivelul exterior al ei. am formulat o întrebare.40 ani . Relatarea evenimentelor care s-au petrecut şi persoanele care s-au remarcat în trecut transmit valori esenţiale ale organizaţiei. Istoria întreprinderii cuprinde mai multe etape de dezvoltare: înfiinţarea. Întreprinderile înfiinţate după anul 1989 sunt în faza de creştere rapidă.• • • • Din punctul de vedere al posturilor: managerii de nivel mediu şi inferior . prin intermediul căreia am solicitat opinia membrilor colectivului privind vestimentaţia. deşi cândva Steaua şi Sigma au fost unele dintre cele mai mari şi mai performante din ţară. Întreprinderile studiate de noi. Astfel. 20 . limbaje. Din punctul de vedere al sexului: feminin .65%. confirmate de angajaţi. şi aspectul implicit. diferite din punctul de vedere al vizibilităţii: aspectul explicit. Din punctul de vedere al studiilor: medii. Salariaţii din organizaţiile Petrom şi Paradis au afirmat că proprietarii acestora influenţează esenţial activitatea lor. liceale .60 ani . Pornind de la faptul că în cadrul organizaţiei se disting două niveluri ale culturii organizaţionale. ceremonii. Majoritatea respondenţilor de la societăţile pe acţiuni Steaua şi Sigma au menţionat calităţile pozitive ale unor directori care au activat anterior. maturitatea şi declinul economic. Din punctul de vedere al vârstei : până la 20 ani . care cuprinde: arhitectura. masculin . în special conducătorul de nivel superior. deşi partea invizibilă deţine rolul primordial în constituirea şi promovarea culturii.63%. mituri. ritualuri. Fiecare organizaţie se află întrun anumit stadiu al evoluţiei sale. Majoritatea angajaţilor de la societatea pe acţiuni Sigma au declarat că uniforma este necesară. vestimentaţia.33%. anumite simboluri. Datele pentru fiecare întreprindere aparte sunt prezentate în anexa 6. întemeiate în economia planificată. dar salopetele şi halatele lor sunt vechi. subalternii au constituit – 68%. superioare .32%. Lucrătorii de la întreprinderea Steaua au răspuns că ar dori o uniformă nouă (64%). povestiri. mai puţin pe cele ale conducătorilor actuali. medii profesionale . creşterea.37%. iar 36% din persoanele supuse sondajului sunt de părerea că nu au nevoie de uniformă. 41 . şi anume dacă trebuie muncitorii să poarte uniformă pentru a se deosebi de angajaţii altor întreprinderi.32%.46%.22%. Aceste întreprinderi au anumite tradiţii. care include concepţiile de bază şi valorile împărtăşite de grup. Analiza rezultatelor cercetării. Mesajul transmis este lipsa de bani şi orientarea 104 . eroi.

Însă nu toţi membrii colectivului acceptă comportamentele cerute de ritualuri. am intenţionat să aflăm dacă există în cadrul grupului anumite obiceiuri. Muncitorii de la uzina Sigma în anul 2003 au sărbătorit 40 de ani de la înfiinţarea uzinei. Practicarea unor ritualuri şi ceremonii menţine şi dezvoltă anumite comportamente ale culturii organizaţiei. Deşi se consideră că vestimentaţia ţine de preferinţa individului. Din răspunsurile obţinute am conchis că se sărbătoresc mai mult zilele de naştere – 67%. sărbătorile naţionale. urmate de sărbătorile naţionale – 33%. 80. 15% au dat un răspuns negativ. considerându-le inutile. tradiţii.00% 70. cum ar fi petrecerea la pensie. zilele de onomastică şi de naştere.00% Da Partial Deloc Figura 3. în realitate. ceea ce demonstrează că liderii lor doresc să formeze în colectiv un spirit de echipă. zilele de naştere şi alte evenimente semnificative din viaţa colegilor. ce serveşte la transmiterea şi consolidarea mesajelor culturale care asigură succesul. Firmele particulare (90%) utilizează pe larg acest simbol. iar premiile şi distincţiile acordate angajaţilor pentru merite deosebite în cadrul ceremoniilor fastuoase întăresc convingerea salariaţilor că firma apreciază angajaţii performanţi. se sărbătoresc la întreprinderile particulare. Sărbătorile organizate în comun cu anumite prilejuri consolidează relaţiile dintre membrii organizaţiei. La întreprinderea Steaua în prezent nu se mai sărbătoreşte nici un eveniment.00% 50.spre muncă. ziua întreprinderii etc.00% 0. inclusiv ziua întreprinderii.00% Steaua 40.5 Ponderea răspunsurilor care demonstrează mulţumirea angajaţilor de condiţiile de muncă de la întreprindere 105 . ea este impusă de cultura întreprinderii.00% Sigma Petrom Paradis 30. 85% au declarat că participă cu plăcere la asemenea festivităţi. un climat sociopsihologic pozitiv. ceremonii.00% 20. unii refuzând să participe la manifestări.00% 10. În această ordine de idei a fost pusă o întrebare privind sărbătorirea unor evenimente. Diferite evenimente. Astfel. ritualuri.00% 60. În această organizaţie se oficiază ieşirea la pensie.

50% de la Petrom şi 36% de la Paradis. Parţial: 71% de la întreprinderea Sigma. 106 . iar 3% nu beneficiază de nici una dintre ele. angajaţii au uniforme frumoase. Au răspuns afirmativ 64% din angajaţii de la întreprinderea Paradis. Paradis: 43% . 80. muncitorii poartă halate de lucru ori salopete. iar 35% că nu există egalitate în repartizarea lor.nu există egalitate.00% 20. Atât la întreprinderea Steaua. cantine sau puncte medicale. cât şi la Sigma funcţionează cantine.00% 70. Din răspunsurile celor intervievaţi la întreprinderile particulare conchidem că aici nu există egalitate în repartizarea facilităţilor.„da” şi 43% .00% 0.00% Steaua 40.. Nu sunt mulţumiţi de condiţiile de la locul de muncă: 36% de respondenţi de la întreprinderea Steaua. La uzina Sigma: 68% au dat un răspuns afirmativ. Petrom: 30% . totuşi majoritatea angajaţilor beneficiază de ele. Firmele Petrom şi Paradis dispun de birouri spaţioase cu mobilier modern. tehnici şi utilaje performante. 23% de la Sigma şi 10% de la Petrom.nu beneficiază de nici una.00% 60. mobilier.00% 50.00% Da Nu există egalitate Nu beneficiez de facilităţi Figura 3. de sport.00% Sigma Petrom Paradis 30. bibliotecă. cantină.nu beneficiază de nici una dintre ele. 29% au spus că nu există egalitate.00% 10. cabinete medicale. 60% . respondenţii au fost solicitaţi să răspundă la întrebarea dacă sunt mulţumiţi de condiţiile de muncă pe care le oferă întreprinderea. 14% nu există egalitate. tehnică performantă. 64% de la Steaua. În schimb. 65% din numărul total al respondenţilor de la întreprinderea Steaua au afirmat că nu beneficiază de facilităţi. Deşi facilităţi sunt puţine. 10% . toate acestea demonstrează că accentul este pus pe prestigiu. aici pentru angajaţi nu există săli de odihnă.Pentru a stabili dacă la locul de muncă există un anumit confort: spaţii amenajate.6 Ponderea răspunsurilor cu privire la acordarea facilităţilor Salariaţii au fost întrebaţi dacă la întreprindere există egalitate în acordarea facilităţilor. podelele sunt de ciment şi gresie. La întreprinderile Steaua şi Sigma decorul este sobru (specific pentru organizaţiile cu profil industrial). Mobilierul şi uneltele de muncă sunt învechite. 40% de la Petrom şi doar 6% de la Sigma.„da”. La uzina Sigma există un punct medical. săli şi terenuri de sport etc. de draperii şi covoare.

firma „Adidas”.00% Da Parţial Deloc Figura 3.00% 20. care ar reglementa activitatea organizaţiei Total 42% 39% 38% 35% 26% Steaua 67% 30% 58% 80% 35% Sigma 52% 10% 65% 60% 45% Petrom 30% 55% 15% 0% 15% Paradis 20% 60% 15% 0% 10% 107 . mai puţin la întreprinderile mixte.00% 60. În investigaţia noastră am solicitat opinia angajaţilor privitor la calitatea produselor şi serviciilor oferite pieţei. care ar uni colectivul într-o echipă Reorganizarea frecventă a firmei şi fluctuaţia personalului Insuficienţa competenţei profesionale şi a cunoştinţelor în domeniul managerial Deficienţa noilor tehnologii şi metode de muncă Lipsa unor reguli.100. Pentru ca întreprinderea să prospere este necesar ca produsele şi serviciile oferite consumatorilor să fie de calitate înaltă şi la un preţ accesibil. Toţi respondenţii de la firmele Petrom şi Paradis au răspuns că acestea oferă produse de calitate superioară. Tabelul 1 Motivele care împiedică formarea culturii în organizaţie Absenţa unei misiuni. Deci se poate concluziona că în sistemul de valori calitatea ocupă un loc primordial la firmele particulare. mai întâi de toate.00% 90. norme de comportament. care produce articole de sport). produsele şi serviciile de calitate oferite pieţei.00% 30.00% 0. Uneori însăşi denumirea organizaţiei reprezintă un simbol al calităţii (de exemplu. adică în conformitate cu dorinţele lor.7 Afirmaţiile referitore la preocuparea de calitatea produselor şi serviciilor oferite pieţei Imaginea pozitivă a întreprinderii o formează.00% 80. a unor valori comune. 74% din persoanele supuse sondajului de la uzina Sigma şi 57% de la întreprinderea Steaua au declarat că problema calităţii este o preocupare constantă.00% 10.00% 40.00% 70.00% Steaua Sigma Petrom Paradis 50.

în vederea atingerii obiectivelor 108 . mai ales. nu a luat cunoştinţă de noile tehnologii”. Doar 15% din persoanele intervievate de la firmele Petrom şi Paradis au indicat acest motiv.60%. unde „timp de 15 ani nici un colaborator nu a participat la cursuri de perfecţionare. pur şi simplu. din necesitatea de a comunica cu alţi oameni. care ar uni colectivul într-o echipă. Mulţi specialişti cu vechime în muncă. totodată.58% şi Sigma . a unor valori comune. care este în proces de reorganizare. Cauza. Normele de comportament au la bază valorile şi convingerile împărtăşite. În schimb. numai 10% din muncitorii de la uzina Sigma au declarat că reorganizarea uzinei şi fluctuaţia personalului reprezintă o piedică în dezvoltarea întreprinderii. Antreprenorul firmei Paradis a stabilit strategia organizaţiei şi a determinat angajaţii să colaboreze propuse. atunci lipsesc şi regulile. Şi aceasta nu pentru că aici ar exista un nivel înalt de motivare. un număr mare din angajaţi fiind tineri şi cu studii superioare. Petrom 50%). Oamenii adesea vin la serviciu din cauza unor deprinderi ori. de calificare înaltă au plecat de la uzină. Valorile. O filosofie managerială lipseşte. norme de comportament. O altă cauză care împiedică formarea culturii întreprinderii este insuficienţa competenţei profesionale şi a cunoştinţelor în domeniul managerial. Dacă acestea nu există. rezidă în faptul că aceste colective abia se formează. probabil. pentru că nu-şi pot găsi un loc de muncă mai bun. 42% din subiecţii investigaţi au indicat lipsa unei misiuni. Printre cauzele principale respondenţii menţionează reorganizarea frecventă a firmei şi fluctuaţia personalului. calificare şi perfecţionare a angajaţilor la aceste întreprinderi sunt limitate la maxim din cauza lipsei de bani. De aici reiese că un nivel înalt de motivare nu reduce neapărat fluctuaţia personalului.După cum demonstrează datele obţinute (Tabelul 1) referitor la cauzele care împiedică formarea culturii în organizaţie. mai degrabă. Programele de formare. care definesc modalităţile de a acţiona. ci. Nu întâmplător aproape o jumătate din salariaţii intervievaţi de la uzina Sigma au semnalat lipsa unor reguli. De liderul acestei organizaţii depinde formularea unei viziuni privind modul de activitate în viitor. care ar reglementa activitatea organizaţiei. cota căruia este mai înaltă la firmele particulare (Paradis – 61%. fluctuaţia redusă nu înseamnă că există un nivel înalt de motivare. Acest motiv este un obstacol serios pentru performanţa întreprinderilor Steaua . normele de comportament sunt generate de existenţa unei anumite tehnologii şi a unui anumit grad de înzestrare tehnică a întreprinderii. la întreprinderea Steaua. Nivelurile scăzute de eficacitate la întreprinderile Steaua şi Sigma sunt cauzate de insuficienţa tehnologiilor şi a metodelor noi de muncă. Factorii tehnici şi tehnologici influenţează cultura organizaţională. salariile muncitorilor de la întreprinderea Sigma sunt mici şi munca lor nu este apreciată.

acordând o notă pe o scară de la 1 la 10 puncte. Satisfacţia în muncă înregistrează o medie de 7 puncte la angajaţii de la uzina Sigma. nişte procese simple. în condiţiile în care nesiguranţa în ziua de mâine reprezintă pentru aceştia o sursă de stres permanent. gradul de mulţumire al angajaţilor de la Steaua a fost apreciat cu 6 puncte. după prioritatea lor. ei au fost solicitaţi să evidenţieze anumite valori. Ei erau nemulţumiţi. Siguranţa în ceea ce priveşte locul de muncă este importantă pentru 89% din respondenţi. Din cele menţionate rezultă că oamenii trăiesc cu ziua de azi şi se gândesc puţin la viitorul întreprinderii. care nu necesită o calificare înaltă şi creativitate.Tabelul 2 Aprecierea valorilor pe care. muncitorii de aici sunt nemulţumiţi. 109 . de salariul primit şi de faptul că întreprinderea nu mai este atât de performantă ca pe vremuri. În vederea stabilirii motivării în munca depusă şi a gradului de satisfacţie. trebuie să le asigure organizaţia Salariul Siguranţa locului de muncă Posibilitatea de a dobândi recunoaşterea profesională Relaţiile bune cu colegii şi superiorii Posibilitatea de a contribui la dezvoltarea întreprinderii Vechimea în muncă şi pensia Total 100% 89% 60% 46% 17% 28% Steaua 100% 78% 43% 29% 15% 36% Sigma 100% 93% 58% 45% 27% 55% Petrom 100% 100% 70% 20% 10% 0% Paradis 100% 85% 70% 92% 15% 21% Pentru a afla ce anume aşteaptă salariaţii de la întreprinderile în care activează. Răspunsurile participanţilor la sondaj de la firma Petrom au fost apreciate cu 9 puncte. dar o întreprindere poate avea succes de durată doar orientându-se spre viitor. de recompensele acordate şi de faptul că capacităţile. muncitorii au fost întrebaţi în ce măsură sunt mulţumiţi de munca lor. în principal. în opinia angajaţilor. Pe al treilea loc în ierarhia priorităţilor este plasată posibilitatea de a dobândi recunoaşterea profesională – 60%. După cum atestă datele din tabelul 2. Vechimea în muncă şi pensia. Dorinţa şi hotărârea salariatului de a-şi îndeplini funcţia sunt unii din factorii principali pentru ca întreprinderea să fie eficientă. urmată de relaţiile bune cu colegii şi superiorii – 46%. subiecţii investigaţi au afirmat în mod unanim că întreprinderea trebuie să le asigure. în primul rând. cel puţin în măsura în care îşi doresc un nivel de trai civilizat sau măcar decent. Conform distribuţiei răspunsurilor. Această valoare a banului manifestă starea de spirit din întreaga societate. de la Paradis cu 8 puncte. posibilitatea de a contribui la dezvoltarea întreprinderii se află pe ultimul loc. totuşi fără o motivare în muncă nu se poate obţine rezultate înalte. în care pentru unele persoane acumularea de capital a devenit un scop în sine. în primul rând. iar pentru altele banii nu sunt de neglijat. salariul. abilităţile şi deprinderile lor nu sunt solicitate. Chiar dacă persoana îndeplineşte o muncă de rutină.

de aceea vin la serviciu”. decât cel pe care îl realizez în aceste condiţii”. Lucrătorii de la Steaua: „Salarii mici”. Pentru a forma şi dezvolta un nou tip de cultură organizaţională. „Nu există perspective. Prezintă interes argumentele aduse de către angajaţi în urma chestionării. salariile sunt mici”. „Lucrez 35 de ani. Cu părere de rău. cercetarea a urmărit cunoaşterea opiniei salariaţilor despre stilul de conducere al managerului. „Muncesc mult”. atitudini. „Lucrez conform profesiei. aceştia fiind constrânşi să accepte valorile şi normele organizaţiei. Dacă sunt cunoscute motivele care promovează şi stimulează acţiunile oamenilor. Pentru a determina importanţa pe care o dau anumitor fenomene. valorile muncii sunt mai puţin reprezentate de satisfacţia de la procesul muncii în sine şi de responsabilitatea pentru munca efectuată. aptitudinile şi capacităţile angajaţilor. Salariaţii de la Sigma: „Potenţialul meu este mult mai mare. „Mă pot realiza în plan profesional”. ci mai degrabă de necesităţile materiale. „Am studii superioare şi nu vreau să fiu pus în acelaşi rând cu cei fără studii”. că anume el promovează valorile în colectiv. Organizaţiile reclamă doar o parte din talentele. care să acorde atenţie atât producţiei. comportamente în cadrul întreprinderii respective. orientate spre ridicarea productivităţii muncii. uneori şi pentru alţii”. are nevoie de o echipă. Factorul determinant pentru recrutarea şi reţinerea personalului este salariul. deprinderile) mele nu sunt solicitate”. angajaţii chestionaţi au fost solicitaţi să răspundă la câteva întrebări. însă pentru a-l realiza. atunci nu este nevoie de un control rigid.această necesitate este satisfăcută. Scopul principal al managerului este ca firma să obţină profit. salariul mediu în aceste firme depăşeşte salariul mediu pe economie. delegare. Fiecare dintre cele patru variante de răspunsuri corespunde unui tip de cultură organizaţională (Anexa7). cât şi factorului uman. Salariaţii de la întreprinderile private: „Cred că trebuie să mai învăţ”. axat pe iniţiativă. care adeseori sunt mai nesemnificative decât propriile lor valori. de un grup unit printr-un interes comun. Stilul birocratic de conducere nu trebuie privit însă în sens 110 . Activitatea managerială poate fi îndreptată spre crearea unui sistem de valori şi a unor norme de comportament. aspiraţiile lor. „S-ar putea şi mai bine”. „Doresc salariu mai mare”. „Profesioniştii au plecat. „Lucrez cu spor. „Nu pot trăi fără să comunic cu oamenii. „Muncesc mult şi în zadar”. participare. care să indice realitatea existentă şi realitatea pe care o doresc.Recompense băneşti adecvate . măcar atât”. Valorile rezultă din corelaţia cu anumite dorinţe. care ar stimula şi orienta individul să-şi îndeplinească funcţiile cât mai eficace şi în concordanţă cu sarcinile organizaţiei. dar salariul este mic”. cunoştinţele (capacităţile. valori. cunoştinţe. iar fără ei este greu de lucrat”. „Vreau alt lucru”. „Nu sunt perspective. este nevoie de un stil democratic de conducere. Pornind de la faptul că rolul liderului în formarea culturii organizaţionale este major.

Stilul autoritar de conducere pune accentul pe eficienţă şi pe realizarea producţiei.denigrator. protector. totuşi în cazul în care o decizie trebuie luată într-un timp scurt.00% 30. corespunde unui anumit stil managerial. este imposibil de utilizat.00% 50. pentru a constitui imaginea managerului.00% 20. mai ales din punctul de vedere al tehnologiei.00% 70. Stilul de management. Fiecare din cele patru variante de răspuns. iar ei şi-ar dori să aibă un conducător autocrat. Deşi acest stil se consideră inacceptabil. dar atenţie mică acordată producţiei. ferm. ferm.00% 90. dar acordă o atenţie redusă aspectului uman. a stilului managerial practicat la întreprinderile studiate de noi. stilul autoritar este cel mai eficient.00% Figura 3. Stilul managerial trebuie să fie adecvat unui anumit context.00% 80. protector. am propus o scală de caracteristici posibile. Indulgent cu subordonaţii loiali Corect. Pune pe prim plan factorul obiectivelor. este stilul pe care cel mai mult şi-l doresc angajaţi. având în vedere situaţia de criză în care se află astăzi 111 . care.00% 60. el poate fi utilizat cu succes. Există părerea că stilul respectiv este cel mai eficient în situaţiile de criză. care se caracterizează prin maximum de grijă acordată relaţiilor umane. adică un manager puternic. Întreprinderile birocratice realizează aceasta cu greu. În anumite situaţii. nevoilor oamenilor. însă într-o organizaţie de producere.8 Managerul eficient Managerul eficient. Preferă munca în echipă uman Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Realitatea percepută Realitatea dorită 0. După cum rezultă din sondaj. Dar totuşi stilul birocratic este mai puţin util în situaţia actuală când întreprinderile din ţara noastră pentru a supravieţui trebuie să se adapteze la mediul exterior în permanentă schimbare. Pentru a-i determina pe subiecţii cercetării să realizeze o caracteristică a personalităţii managerului. angajaţii de la Steaua consideră că managerul lor este un birocrat.decis.00% 10.00% 40. cel puţin la etapa actuală. decis. conservativ. Puternic. văzut de angajaţii. evită să-şi exercite influenţa pentru propriul său avantaj Creează o atmosferă Îşi obţine autoritatea în urma realizării de siguranţă.

Respondenţii de la uzina Sigma afirmă că managerul susţine angajaţii care depun efort pentru a-şi îndeplini sarcinile. de asemenea. Majoritatea managerilor cer ca angajaţii lor să execute ordinele.organizaţia. La celelalte trei întreprinderi predomină tipul de manager autoritar . sunt stăruitori. Managerul de la întreprinderea Steaua fixează rezultatele muncii. Colaboratorii supuşi sondajului de la firma Petrom au declarat că sunt orientaţi asupra modului de îndeplinire a sarcinilor. Identitatea managerului. ar fi capabil să realizeze reformele. dominând stresul. să se ţină cont de părerea lor atunci când se introduc noi tehnologii de muncă. Colaboratorii de la firmele private sunt de părerea că managerul se recunoaşte prin întreprinderea sa. Ei consideră că criteriul de apreciere trebuie să fie „după muncă şi răsplată”. anumitor stări de criză. Unii dintre aceştia încuviinţează politica managerului lor. Ei trag anumite concluzii din situaţia existentă. caracterizat printr-o atitudine binevoitoare. însă muncitorii vor să fie apreciaţi. Reacţia managerului la rezultatele muncii. Conducătorii de la uzina Sigma şi de la firma Petrom lichidează conflictele şi angajaţii cred că anume aşa trebuie să se procedeze. Managerul de la întreprinderea Steaua evită conflictele. Rezultatele obţinute de angajaţii de la firma Paradis sunt apreciate de manager şi dacă este necesar. că o bună parte din colaboratorii firmelor private şi cei de la întreprinderea Steaua sunt de părerea că stilul autoritar . Majoritatea respondenţilor afirmă că managerii de la întreprinderile lor sunt personalităţi puternice. atunci când subordonaţii sunt loiali. alţii consideră că conflictele trebuie lichidate. însă salariaţii consideră că el trebuie să le atenueze. Însă în ceea ce priveşte preferinţele am constatat.paternalist în organizaţia lor este binevenit. Angajaţii de la întreprinderile nominalizate. Reacţia managerului la anumite crize. Salariaţii şi-ar dori ca managerii să le solicite mai multă colaborare şi să aibă mai multă încredere în ei. În opinia angajaţilor anume astfel de lideri sunt necesari în condiţiile actuale. care au participat la sondaj sunt apreciaţi după rezultatele muncii lor. managerul se identifică cu şeful şi tehnologiile. personalitatea. se introduc anumite inovaţii. că la întreprindere se pune accent deosebit pe profesionalism. care ar pune pe primul plan factorul uman. Pentru angajaţii de la întreprinderile mixte. Criteriul de apreciere a subalternilor. Firma Paradis este condusă de o femeie şi poate din această cauză angajaţii susţin că managerul lor atenuează conflictele.paternalist. Cerinţele managerului faţă de personal. Reacţia managerului la conflict. De menţionat că mulţi membri ai organizaţiilor studiate de noi doresc să fie conduşi de către un manager. 112 . iar ei îşi doresc ca el să le devină coleg. care pot face faţă situaţiilor complicate. însă colaboratorii doresc mai multă libertate în acţiuni şi susţinere din partea conducerii. numai conducătorul întreprinderii Paradis pune pe primul plan încrederea în personalul său. conştiincioşi.

Ei doresc un lider de tip autoritar – paternalist. Angajaţii de la firma Paradis consideră că participă la realizarea unui scop comun. căreia managerul îi acordă o bună parte din timpul său.Modul de comunicare cu subalternii. Controlul strict şi ameninţarea cu sancţiunea nu sunt unicele mijloace de influenţă şi nici cele mai eficiente pentru a obţine un efort orientat spre obiective. Procesul de comunicare influenţează asupra activităţii organizaţiei. într-o mare măsură. Persoana poate să se dirijeze şi să se controleze dacă este responsabilă de munca pe care o îndeplineşte. La întreprinderile studiate de noi managerii practică dispoziţiile orale. chiar dacă acestea nu au funcţia de a-i controla. 113 . Calităţile personale şi comportamentul liderului au o mare importanţă. care să discute în colectiv unele probleme. obiectivele şi rolurile acestei comunicări. Comunicarea managerială prezintă o serie de particularităţi ce rezidă din scopul. Lucrul cu oamenii depinde. să aibă posibilitatea de a-şi expune părerea. deşi altă parte din respondenţii de la firmele Petrom şi de la Paradis ar dori un manager mai democrat. se fac promisiuni. în funcţiile cărora intră şi controlul. să aibă un interes personal în activitatea pe care o realizează. Atât salariaţii de la Steaua şi Petrom. Angajaţii de la întreprinderea Steaua opinează că prea mult se discută. înainte de a lua anumite decizii. Un rol major îl au factorii situaţionali. sunt motivaţi în munca lor de un angajament personal în rezolvarea unei sarcini comune. adică necesităţile şi calităţile personale ale subalternilor. este necesară o mai mare libertate în acţiuni şi autonomie individuală. Salariaţii de la întreprinderile Steaua şi Petrom sunt de părerea că persoanele care exercită controlul asupra lor au mai multă putere formală în organizaţie. Anume acest tip de manager activează la celelalte trei întreprinderi. Metode de control. însă subordonaţii consideră că comunicarea trebuie să se bazeze pe dialog. O treime din salariaţii de la Steaua şi Petrom consideră că sunt responsabili de munca înfăptuită. dar acestea nu sunt suficiente pentru ca organizaţia să fie performantă. Salariaţii de la Sigma şi Paradis consideră că sunt controlaţi de către manageri. care i-ar stimula sau pedepsi pentru rezultatele obţinute în munca depusă. a unei sarcini şi că sunt motivaţi în munca lor printr-un angajament personal faţă de îndeplinirea obiectivului. De subliniat că o bună parte din salariaţi sunt de acord cu această stare de lucruri. de abilităţile de comunicare. În fiecare organizaţie există nevoia de control asupra realizării sarcinilor. Factorii care influenţează controlul în organizaţie. Legitimitatea efectuării controlului. însă trebuie de trecut la fapte. scopul şi sarcinile organizaţiei. în acelaşi timp. cât şi cei de la Sigma doresc să obţină plăcere de la munca înfăptuită. dar ei doresc să fie controlaţi de persoane mai competente.

Responsabil.Stabilirea scopului şi a sarcinilor organizaţiei. Din figura3. realizează ideile lui şi este demn de încredere. Majoritatea participanţilor la sondaj de la firma Paradis sunt de părerea că o dată ce firma este condusă de proprietar. realizează surprinde pe ideile lui şi este demn conducătorul său de incredere. Este interesat de dezvoltarea propriului potenţial.00% 30. este creativ.00% 60. Evită să Fidel intereselor inoveze pentru a nu-l şefului. Învaţă. Salariatul oportun organizaţiei. care îşi îndeplineşte funcţiile în mod conştiincios. responsabil. Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Realitatea percepută Petrom Paradis 0.00% 50. Angajaţii de la uzina Sigma şi de la firma Petrom consideră că sarcinile organizaţiei sunt stabilite în concordanţă cu resursele de care dispune organizaţia. După părerea unor respondenţi de la întreprinderea Steaua. Personalul de la întreprinderea Steaua şi cel de la firma Paradis ajung la concluzia că un salariat oportun în organizaţie dă prioritate exigenţelor personale ale şefului. dar evită să introducă inovaţii. atunci cei de la întreprinderea Steaua doresc o altă stare de lucruri. Angajaţii de la firma Petrom consideră că acesta depune eforturi maxime pentru a realiza sarcinile şi scopul organizaţiei. Însă dacă salariaţii de la firma Paradis sunt de acord cu această situaţie. are ideile şi părerile sale. O altă parte din cei opinaţi consideră că obiectivele sunt formulate în funcţie de resursele de care dispune întreprinderea. unde s-ar pune pe prim-plan capacităţile.9 Salariatul eficient Salariatul eficient. Respondenţii de la firma Paradis sunt de părerea că un salariat valoros la întreprinderea lor este fidel intereselor managerului. Are idei şi opinii proprii.00% Realitatea dorită Figura 3. e logic ca sarcinile să fie stabilite în conformitate cu interesele lui.9 observăm că muncitorii supuşi sondajului de opinie la întreprinderile Steaua şi Sigma susţin că un angajat cu valoare în organizaţia lor este un specialist cu o calificare înaltă. scopul şi sarcinile organizaţiei lor sunt stabilite în baza necesităţilor şi intereselor celor care dirijează organizaţia. Depune maximum de efort pentru a realiza sarcinile.00% 40.00% 20.00% 10. ceea ce intră în contradicţie cu dorinţele şi necesităţile lor. energia 114 .

00% 70. Angajaţii de la întreprindea Steaua sunt de părerea că în organizaţia lor muncitorul conştiincios şi responsabil este apreciat. nu mă interesează. Liderul de la firma Petrom promovează anume aceste valori în colectiv. atunci rezultatul muncii nu este cel aşteptat de organizaţie. Muncitorii de la Sigma consideră că mai adecvat situaţiei ar fi să se dea prioritate necesităţilor. provoacă necesitatea instruirii muncitorilor şi duce. îndeplinesc un anumit volum de lucru în baza unor normative şi sunt remuneraţi în funcţie de rezultatele obţinute. la sentimentul de responsabilitate şi angajamentul faţă de organizaţie. lărgeşte sfera de luare a deciziilor. 90.00% 80. La firma Petrom individul este văzut ca o personalitate care a pus în serviciul cauzei comune capacităţile şi competenţa sa. Figura 3. iau decizii şi acţionează asumându-şi riscul. Respondenţii de la uzina Sigma menţionează că persoanele care sunt competente obţin succese şi realizează obiectivele stabilite.00% 60.00% Steaua 50. Salariatul apreciat în organizaţie. Angajaţii firmelor Petrom şi Paradis cred că acestea au un nivel înalt de cultură generală.oamenilor şi resursele materiale care activează munca. de profesionalism. Atitudinea organizaţiei faţă de individ. Respondenţii de la întreprinderea Steaua şi de la firma Paradis consideră că timpul şi energia lor sunt puse la dispoziţia celor care conduc organizaţia. responsabilităţii şi rolului lor în înfăptuirea obiectivelor şi a sarcinilor.00% 10.00% 30.00% 40. Totuşi anume caracterul nedeterminat al rolului impulsionează dezvoltarea independenţei.00% Sigma Petrom Paradis Locul unde se câştigă existenţa Indiferenţă totală Interes faţă de situaţie şi perspective Nu cunosc.00% 0.10 Atitudinea angajaţilor faţă de întreprindere 115 . O parte din angajaţii de la firmele private au atenţionat însă că conţinutul rolului lor nu întotdeauna este clar definit şi dacă a fost interpretat greşit.00% 20. Organizaţia aşteaptă de la individ ca acesta să îndeplinească un anumit rol. La uzina Sigma muncitorii lucrează în baza unui contract cu drepturi şi responsabilităţi din ambele părţi. în ultima instanţă. atunci nu apar conflicte care să submineze încrederea dintre om şi organizaţie. Dacă membrul colectivului îşi îndeplineşte cu succes funcţia sa şi este mulţumit de calitatea şi remunerarea rezultatelor activităţii sale.

în primul rând. Pentru ca organizaţia actuală să fie performantă. majoritatea lucrătorilor (85%) au răspuns afirmativ. dar totuşi 10% din salariaţii de la Petrom şi 20% de la Paradis au menţionat că nu sunt legaţi sufleteşte de întreprinderile în care activează. făcând parte din organizaţie şi societatea aflată în transformare socială şi economică. Doar a patra parte se interesează de situaţia şi perspectivele ei. dar la care ar dori să ia parte personal. viitorul de organizaţiile în care activează. Purtătorii culturii organizaţionale sunt oamenii. desigur. O bună parte din angajaţii de la Steaua (78%) speră că întreprinderea lor îşi va redresa situaţia. control. conştientizând necesitatea schimbărilor atât la nivel de organizaţie. în conducere predominând stilul autoritar-paternalist. tradiţiile împărtăşite de membrii grupului. valorile. În acelaşi timp. care influenţează climatul creator şi rezultatele economice obţinute. mândrie pentru organizaţia sa. accentul trebuie pus pe managementul participativ. După părerea noastră. Alta este starea de lucruri la întreprinderile particulare. Fiind întrebaţi dacă sunt ataşaţi de întreprinderea în care activează. cât şi la nivel de societate în general. ea parcă s-ar distanţa de indivizi şi devine un atribut al organizaţiei care influenţează membrii ei. scopurile şi sarcinile ce trebuie îndeplinite. ceea ce conduce la reducerea fluctuaţiei personalului şi ridică nivelul de stabilitate. i-ar permite managerului să conducă prin valori şi norme. Rezultatele empirice descrise mai sus au evidenţiat câteva aspecte importante ce ţin de încercarea de a analiza. locul unde se câştigă surse pentru existenţă. În baza celor menţionate se poate trage concluzia că în societatea noastă oamenii se confruntă cu fenomene şi consecinţe. uneori le depăşesc pe cele caracteristice economiei planificate.Din figura 3. O cultură organizaţională puternică. Individul. explicare. impun. Concluzia generală este că cultura organizaţională în majoritatea organizaţiilor economice studiate este mai mult o cultură bazată pe putere. explicând că îşi mai leagă încă speranţele de organizaţia lor. astfel s-ar putea reduce timpul pentru comunicare. în primul rând. ei îşi leagă speranţele. însă în cadrul grupului unde există o cultură puternică. 116 . modificarea sistemului managerial în concordanţă cu noile provocări şi transformări care au loc în societatea postindustrială. transformă comportamentul lor în concordanţă cu valorile şi normele ce stau la baza culturii. care. mai ales. Sunt ataşaţi de întreprinderea lor 87% din respondenţii de la Sigma. ceea ce implică în mod necesar formarea unui nou tip de cultură organizaţională. după gravitate şi profunzime. schimbarea culturii organizaţionale. înţelege şi explica realitatea culturală a unor întreprinderi concrete.10 se vede că cea mai mare din respondenţi consideră întreprinderea în care activează. cei care activează de mai mulţi ani. unde angajaţii au un salariu bun şi posibilitatea de a se realiza. obiceiurile. le oferă angajaţilor reprezentarea despre misiunea firmei. Cultura organizaţională le dă oamenilor încredere. are dorinţe şi aspiraţii care se inserează într-o mişcare ce-l depăşeşte.

economice. Dinamismul culturii trebuie căutat în diversitatea culturală. care corespund diferitelor forme de existenţă umană. pătrunde în toate sferele de activitate umană. Cultura ca semn al umanului există ca multiplicitate concretă de unităţi social determinate. definite variat. în funcţie de punctele de vedere din care este abordată. deoarece nu există o cultură unică pentru toată omenirea. Multitudinea definiţiilor demonstrează că cultura poartă un caracter complex. În funcţie de natura sfidărilor istorice şi de solicitările concrete ale mediului social se formează un nou standard de viaţă. În filosofia contemporană caracteristica integrală a societăţii se exprimă prin noţiunile de cultură şi civilizaţie. orientată spre dezvoltarea progresistă a fenomenelor sociale şi ale naturii. care funcţionează ca reguli. 117 . Elementul civilizării include organizarea raţională a vieţii oamenilor în societate.ÎNCHEIERE Analizând diversele păreri ale cercetătorilor preocupaţi de problematica culturii. o muncă exersată asupra unei realităţi date. simbolurilor şi valorilor. fiind un factor de unificare a societăţilor. Civilizaţia. Cultura se manifestă în viaţa socială. în urma căruia formele existente ale sistemului social se transformă în altele noi. omul se transformă pe sine prin educaţie. manageriale care pot fi utilizate de către oameni în orice societate. cunoaştere. Cultura este un proces. Însăşi originea termenului cultură implică un sens de acţiune. Eforturile de a crea o ordine socială prin organizare au loc în cadrul unei ordini spontane mai cuprinzătoare. Analizând dezvoltarea culturii trebuie să avem în vedere raportul dintre universal şi specific. ci o multitudine de culturi. pentru orice comunitate integrată în social. Realitatea socială se diferenţiază direct proporţional cu intensitatea funcţiei simbolice a culturii şi invers proporţional cu funcţia utilitară a civilizaţiei. sentimentelor şi acţiunilor individuale şi de grup. cultura reprezintă o sinteză de particularităţi şi valori ce dau personalitate şi demnitate fiecărui grup uman. muncă. Cultura este un sistem care se autoorganizează şi prin care se reglementează existenţa umană. reprezentând fundamentul gândirii. realizarea atributelor universale ale condiţiei umane în forme determinate de un complex de factori particulari. care în cultura unei societăţi formează o unitate dialectică indisolubilă. lumea sensurilor. se evidenţiază multiplele sensuri ale acestea. referindu-se la structurile materiale. organizare. norme şi condiţii pentru personificarea unei culturi. în ramificarea continuă a formelor de expresie. Oamenii instituie societatea şi creaţiile materiale şi spirituale ca o a doua natură. reflectă procesele de globalizare şi de răspândire a noilor tehnologii informaţionale. În acelaşi timp. Evoluţia culturală este rezultatul unui proces în care cultura şi raţiunea evoluează într-o interacţiune permanentă. În acelaşi timp. Specificul culturii înseamnă. Putem explica cultura numai referindu-ne la anumite culturi specifice.

fundamental dependentă de alţi oameni. Judecăţile care prezintă fapte reale. aici prevalează individualismul. Este vorba de diferenţa şi distanţa dintre real şi ideal. oferind una alteia sensul existenţei. fiecare constituie o parte a alteia. Între existenţa reală şi existenţa dorită se menţine şi se resimte totdeauna un anumit decalaj. datorită căruia acţiunile sunt programate şi coordonate. în cultura occidentală individul este o persoană distinctă. Aprecierea lucrurilor în funcţie de necesităţile oamenilor. aceste două integrităţi. Sistemele concrete de acţiune sunt inerente atât personalităţii. Totodată. atribuirea de sens şi semnificaţie presupun judecăţi de valoare. Modelele sunt dileme pe care trebuie să le soluţioneze actorul în acţiunea socială. care informează ce este şi cum este realitatea se numesc judecăţi de existenţă. funcţionează ca model de acţiune şi intervine pentru a corecta modul individual de acţiune. Fundamentul ontologiei sociale este acţiunea. percepe sensul anumitor idei. Astfel. În raport cu alţi oameni. Predominarea intereselor individuale sau ale celor de grup în cadrul unui socium nu este deloc întâmplătoare. luarea unei atitudini preferenţiale faţă de acestea. Personalitatea este inclusă nemijlocit şi organic în societate ca într-o integritate de o categorie mai cuprinzătoare. trebuie privite ca formaţiuni de sine stătătoare. dintre ceea ce este şi ceea ce ar trebui să fie. care poate fi definită ca un sistem de selectare între un număr limitat de modele de acţiune. societatea şi personalitatea. ca fenomen al conştiinţei colective. spre o intervenţie activă în mediul exterior în scopul transformării acestuia. simboluri. Tradiţiile culturale specifice pentru Orient insistă asupra solidarităţi din cadrul grupului şi valorizează armonia intereselor interpersonale. cât şi practic. ci dezvăluie structurile şi proprietăţile formelor ei. În afara acestei includeri însăşi existenţa individului nu este completă şi unitară. 118 . Anume această tensiune provoacă acţiunea omului spre a se depăşi şi a se apropia pe cât posibil de ideal. Personalitatea şi societatea se completează reciproc. incluşi în sfera acestor relaţii. fiind. construită pe sinteza intereselor de grup şi a celor individuale. separată de mediul său.Cultura are o dimensiune axiologică. În condiţiile actuale. actorul cunoaşte calităţile obiectelor. orientarea spre acţiune. le valorifică. Mecanismul nemijlocit care asigură această organizare este instituţionalizarea relaţiilor şi a comportamentului indivizilor. Anume prin cultură se reglementează acţiunile indivizilor uniţi în diverse grupuri sociale. Cunoaşterea nu adaugă nimic realităţii existente. Cultura. Orientat cognitiv şi valorizator. o oarecare tensiune. termenul de valoare fiind utilizat pe larg pentru a indica asupra unui sens al anumitor fenomene ale realităţii. cât şi grupului social. Izvorul lor este o anumită cultură a societăţii. se impune formarea unei integrităţi sociale. atât în plan teoretic. În orice situaţie individul trebuie să presupună acţiunile altor indivizi. cu însuşirile şi legităţile lor specifice de modelare a inregrităţii. în acelaşi timp. personalitatea are un anumit grad de autonomie.

în general. la paradigma homo intelligens. care are simţul răspunderii pentru soarta organizaţiei în care activează. motivaţiile şi spiritul inovator. Întreprinderile eficiente folosesc la maxim potenţialul lucrătorilor lor. pentru a realiza un anumit scop. Majoritatea organizaţiilor din Republica Moldova necesită schimbări cardinale în sistemele de valori.În conformitate cu tendinţele care au loc pe arena internaţională. În orice organizaţie valoarea principală o constituie oamenii. cultura organizaţională. impun noi cerinţe faţă de practicile organizaţiilor şi a membrilor lor. antrenată în căutarea rostului activităţii sale. este înlocuit de cel existenţialist. trăsăturile caracteristice ale căruia sunt sintetismul. integritatea ca condiţie necesară de supravieţuire a oricărui sistem. iar acestea sunt atribute ale oamenilor care construiesc structurile. este substituit de managementul participativ. în corespundere cu care raţiunea umană este capabilă să soluţioneze toate problemele sociale şi economice. Astăzi se vorbeşte tot mai mult despre o lume organizaţională în care valorizează mult mai mult decât în trecut cunoştinţele. practicile. Managementul centrat pe control. activi.nivelul sinergetic. determinat de paradigma „omul e stăpânul universului”. Orice teorie referitoare la organizaţii este inevitabil însoţită de o filosofie a fiinţei umane. de lucrători profesionişti. întrucât organizaţiile sunt formate din indivizi uniţi în grup. şi în management. el aşteaptă să fie apreciat şi remunerat. conştientizarea succesului. deoarece neasumarea riscului şi lipsa responsabilităţii în acţiunile întreprinse constituie bariere serioase în calea adaptării la mediul 119 . Pentru a supravieţui şi a fi performante. unde conducerea eficientă înseamnă capacitatea managerului de a integra eforturile tuturor membrilor organizaţiei pentru a obţine rezultatele scontate. oferindu-i capacităţile şi cunoştinţele sale. se efectuează o tranziţie de la paradigma homo sapiens. întreprinderile trebuie să dispună de un personal. care au loc la nivelul social general. expansivă. unde omul apare ca o fiinţă emotivă. În acelaşi timp. în special. Organizaţia ca sistem sociocultural este unul din aspectele esenţiale ale noii paradigme manageriale. unirea forţelor cu scopul de a obţine avantaje comune. Procesele de informatizare. să cunoască. cu spirit inovator şi creativ. preocupat de raţionalitatea organizării şi de modul de personalizare a sarcinilor de muncă şi a rezultatelor. individul include un anumit sens în relaţia sa cu organizaţia. să explice şi să transforme natura şi societatea. talentele. În centrul acestui sistem se află omul. cei care gândesc şi cei care acţionează sunt aceiaşi oameni. necesitatea existenţei contrariilor ca sursă de dezvoltare. creându-le condiţii pentru ca aceştia să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi la realizarea obiectivelor stabilite. globalizare şi schimbare accelerată. care reprezintă o sinteză dialectică a paradigmelor anterioare şi se referă la un nivel calitativ nou de dezvoltare a gândirii omului . Întreprinderile moştenite de la sistemul vechi necesită o transformare substanţială a culturii organizaţionale. Stilul autoritar de gestiune. competenţi.

semnificaţii. al strategiei. care îndeplineşte funcţia de adaptare la mediul extern şi cea de integrare internă. Cultura organizaţională poate fi utilizată ca un instrument de management. organizaţia reprezintă un sistem. umanizează raporturile omului cu lumea. spirit de iniţiativă. consens şi constituirea de raporturi şi interconexiuni reciproce. valori. desemnează modul de a gândi. indiferent de mărime şi domeniul de activitate. Evoluţia culturii organizaţionale are loc ca o reacţie la schimbări. ceva ce organizaţia posedă. modelele de comportament ale întregii societăţi. Abordarea raţional-pragmatică. dintre om şi mediul său. Cultura organizaţională semnifică realitatea experimentată în comun de către membrii organizaţiei: obiectivele. relaţiile. Un rol major în formarea culturii organizaţiei îl are managerul sau liderul. Abordarea sistemică. Ea dă sens relaţiilor dintre om şi semenii săi. decât economia de planificare. Abordarea antropologică. Există mai multe abordări în cercetarea culturii organizaţionale. care se află în legătură directă cu ideile. Este un sistem care se autoorganizează. are o cultură proprie. Din perspectiva raţional-pragmatică cultura este considerată un atribut al organizaţiei. ritualuri. iar cultura organizaţională reprezintă cel mai important subsistem al organizaţiei. prezumţiile. În cultura organizaţională îşi găsesc expresie specifică toate elementele culturii societăţii din care face parte organizaţia dată. tradiţiile. orientare spre acţiune şi instruire continuă. sensuri. Cultura organizaţională reprezintă o totalitate de simboluri. cât şi la cele din mediul extern. Se pune accent pe participare. social etc. simţi şi a acţiona al unui 120 . în primul rând. 3. 2..extern. Transformările în cultura organizaţională sunt un rezultat al schimbării liderilor. schimbarea culturii organizaţionale. simbolurile. Cultura organizaţională constituie un complex de cunoştinţe. deoarece economia de piaţă se bazează pe un alt sistem de valori. manipulat şi folosit de către conducere pentru a efectua modificări rapide în cadrul organizaţiei. normele de comportament. Organizaţia. prin intermediul acestora se realizează controlul asupra comportamentului lor. dintre care evidenţiem următoarele mai principale: 1. alcătuit din subsisteme: tehnologic. valorile împărtăşite. Modificarea sistemului managerial în concordanţă cu cerinţele economiei de piaţă impune. administrativ. De pe aceste poziţii. al modului de conducere. Cultura organizaţională pune în centrul investigaţiilor problema omului şi tinde spre un statut integraţional. care depinde de modul de abordare a problemelor şi de practicile de conducere a activităţilor. valorile. ceva ce ei generează prin efort colectiv. bunăstarea societăţii în ansamblu depinde de dezvoltarea antreprenoriatului şi a micului business. un mecanism de funcţionare şi dezvoltare. norme de comportament. capabil să se acomodeze activ atât la schimbările ce au loc în cadrul organizaţiei. mituri împărtăşite de membrii organizaţiei. În baza lor se integrează indivizii şi grupurile. Stabilitatea economiei naţionale.

propusă de Ch. comunicarea se realizează în principal prin relaţii interpersonale. modelând o nouă cultură organizaţională. unde indivizii. pe studiul istoriei şi tradiţiilor organizaţiei. este necesar să luăm în considerare fiecare din teoriile menţionate. Deşi întreprinderile pot fi asemănătoare ca mărime. orizonturile de aşteptare. exprimă. iar eficienţa se câştigă prin accentuarea încrederii şi empatiei. baza potenţialului de viabilitate a căruia este cultura organizaţională: scopul. datorită căruia oamenii s-au unit într-un grup. principiile de viaţă şi de activitate pe care ei le împărtăşesc.grup uman. Schimbarea culturii organizaţionale este un proces dialectic complex. Stabilirea unei tipologii a culturilor organizaţionale permite să ne orientăm mai bine în diversitatea lor. este formată din patru tipuri de cultură organizaţională: tip putere. pe schimbările ce au loc la nivelul mentalităţilor. Organizaţia este ea însăşi o cultură. dotare etc. activitatea umană capătă finalitate bazată pe scop şi idealuri. uneşte colaboratorii pentru care munca în colectiv are o valoare deosebită. deoarece ele ne ajută să înţelegem mai multe aspecte ale acesteia. Analizând asemenea fenomen complex ca cultura organizaţională. se remodelează şi pe sine.. constituite de-a lungul istoriei ei. relaţiile interumane. Datorită sistemelor ideatice. valorilor şi prezumţiilor de bază acceptate de către un grup uman. normele de comportament. Conceptul de cultură organizaţională serveşte pentru explicarea modului de funcţionare a organizaţiei şi de interacţiune cu mediul extern. capabili să lucreze în echipă. adică ceea ce organizaţia este. în opinia noastră. ceea ce le face să se deosebească este cultura lor. ce este caracterizat prin existenţa unui centru de putere de la care pornesc şi se răspândesc sursele de influenţă şi putere. care are ca obiectiv principal creşterea aderenţei personalului la misiunea organizaţiei. Din această perspectivă cultura organizaţională este tratată ca însăşi esenţa organizaţiei. axată pe studiul comportamentelor individuale şi de grup. Cultura rezidă în ansamblul de practici şi valori acceptate de membrii organizaţiei.Handy. în sensul în care se prezintă ca o reţea de semnificaţii pentru membrii săi. îi mobilizează în vederea obţinerii unor rezultate eficiente în muncă. îmbunătăţirea climatului socio-psihologic de muncă şi motivarea personalului. tip rol . Abordarea antropologică însă. O cultură organizaţională eficace poate să unească un grup de oameni. sferă de activitate. de aceea această perspectivă este considerată premisă pentru demersurile întreprinse în cercetarea actuală. Un climat psihologic pozitiv în colectiv orientează membrii săi spre valorile şi idealurile comune. Organizaţia este un sistem organic de înaltă complexitate. orientată spre identificarea simbolurilor. modul de existenţă a organizaţiei.se bazează pe o definire riguroasă a rolurilor sau activităţilor ce trebuie îndeplinite. În organizaţiile cu o astfel de cultură. Tipologia. Puterea şi eficienţa unei astfel de culturi rezidă în existenţa unui 121 . ca răspuns la problemele de integrare internă şi de adaptare la mediul de existenţă.

care activează pentru realizarea unui scop comun. Petrom şi Paradis. dar şi-ar dori mai multă libertate în acţiuni. au nevoie de un lider puternic.sistem predefinit de reguli şi proceduri. că managerul lor este o persoană carismatică. Pentru ca organizaţia să supravieţuiască este important ca membrii ei să coopereze voluntar întru realizarea obiectivelor comune ca oamenii să-şi manifestă în mod conştient iniţiativa şi creativitatea. Putem constata. aptitudinile şi talentul lor. ce implică abilităţi de negociere. doresc să fie apreciată munca lor. ea fiind acceptată din perspectiva unei adecvate adaptării la condiţiile economiei naţionale actuale. considerate generatoare de stabilitate şi certitudine. societăţi pe acţiuni cu capital majoritar de stat. Pentru studiul sociopsihologic realizat de noi în perioada iunie-august 2003 în cadrul a patru organizaţii economice din Republica Moldova am ales tipologia culturii organizaţionale elaborată de Ch. În Uzina Sigma muncitorii competenţi şi eficienţi. tip existenţialist. Într-o astfel de cultură. Managementul este privit ca o însumare de îndatoriri administrative. necesare pentru realizarea coordonării activităţii organizaţiei. de la sistemul economiei centralizate. angajaţii consideră. şi nu sub dominaţia autorităţii. care este în procedură de insolvabilitate. tip sarcină. Întreprinderea este un instrument efectiv de realizare a progresului social deoarece aceasta funcţionează datorită cooperării eforturilor indivizilor. astfel la întreprinderea Steaua. în conducere predominând stilul autoritarpaternalist. pentru a redresa situaţia de criză în care se află întreprinderea. unde profesioniştii şi scopurile lor individuale reprezintă esenţa organizaţiei. capabilă să-i mobilizeze. Steaua şi Sigma. O astfel de abordare ne înlesneşte orientarea în diversitatea stilurilor manageriale. situaţia reală şi cea dorită. a căror eficienţă este determinată de focalizarea cerinţei realizării unui scop specific. funcţii mai clar definite. ei simt lipsa unor roluri. ne ajută să privim lucrurile în esenţa lor şi să vedem perspectiva. flexibile. Ei mizează pe munca în echipă. care realizează sarcinile stabilite. se ajunge la concluzia că cultura la toate cele patru întreprinderi este de tip putere. Au fost selectate două întreprinderi moştenite din trecut. capabil să-i conducă. şi două organizaţii antreprenoriale. organice. managementul este privit din perspectiva unui lanţ de probleme care implică găsirea unor soluţii. Cercetare experimentală a culturii organizaţionale s-a efectuat cu scopul de a afla care sunt valorile acceptate de către membrii organizaţiilor economice. pentru a realiza performanţe. ce este caracterizat prin existenţa unor structuri matriciale. În urma studiului efectuat.Handy în care organizaţiile sunt privite ca formaţiuni mentale şi nu ca fenomene materiale. 122 . fondate în anii `90 ai secolului trecut. Orice organizaţie poate fi descrisă prin raportare la aceste caracteristici. Paradisul este o firmă prosperă. salariaţii doresc să se ţină cont de capacităţile. acceptat de toţi. La firma Petrom angajaţii şi-ar dori să muncească în echipă. că salariaţii îşi doresc un alt tip de cultură organizaţională. care îi conferă un anumit stil cultural.

schimbarea culturii organizaţionale. Rezultatele cercetării pot fi utilizate la elaborarea unui curs special cu tema „Cultura organizaţională” pentru instituţiile de învăţământ superior. dar pentru aceasta este oportun să percepem altfel lumea. perfecţionării sistemului organizatoric. politologie. 4. Aspiraţiile oamenilor exprimă decalajul dintre realitatea prezentă şi ceea ce ar dori să fie sau gândesc că ar putea să fie. orientare spre acţiune şi instruire continuă. 3. Principiile reprezintă idei călăuzitoare ale conduitei umane. ce caracterizează actualmente economia mondială. deoarece economia de piaţă se bazează pe un alt sistem de valori. atât formale. Reformele sociale şi economice trebuie realizate ţinând cont de procesele de globalizare şi informatizare a societăţii. Materialele lucrării pot fi incluse în programul cursului „Etica afacerilor” şi „Istoria şi filosofia culturii” la facultăţile economice. Este necesară crearea unor noi instituţii. în primul rând. se propun următoarele recomandări: 1. 6. Rezultatele cercetării pot fi implementate în practica de gestiune în scopul proiectării strategiei organizaţiei.Schimbarea culturii organizaţionale este un proces dialectic complex. Modificarea sistemului managerial în concordanţă cu tendinţele. Agravarea situaţiilor de criză în societate înaintează pe primul plan problema reglementării proceselor spontane în scopul adaptării sociumului la noile condiţii de existenţă. Managerii care conştientizează necesitatea formării şi schimbării culturii în întreprindere. 2. 123 . 5. Se pune accent pe participare. trebuie să începem prin a ne schimba pe noi înşine. pun un accent deosebit pe resursele umane şi acordă atenţie politicilor de personal. 7. impune. psihologie. fără de care oamenii nu pot obţine succese în activităţile desfăşurate. pentru a forma cultura organizaţională. Activitatea indivizilor este mai eficientă şi organizaţiile au mai multă putere dacă se ghidează după aceste principii verificate. atât a individului. dar şi de specificul culturii naţionale. Pentru a schimbă situaţia actuală. care implică transformări în conştiinţa indivizilor. Aceasta accentuează importanţa înţelegerii comportamentului uman la locul de muncă. cât şi a grupului. cât şi informale. deoarece sunt evidente. care ar conduce la dezvoltarea durabilă. care şi-au dovedit valoarea permanentă. Un mod de viaţă prosper presupune adoptarea şi respectarea anumitor principii de bază. management. motivării angajaţilor. sociologie. care ar controla procesele spontane şi ar introduce în ele elemente de reglementare şi orientare spre o societate democratică. eficientizării procesului decizional. Lucrarea poate fi folosită pentru continuarea investigaţiilor în mai multe domenii: filosofie. În conformitate cu concluziile expuse. spirit de iniţiativă. Ele sunt fundamentale şi incontestabile.

. Management comparat internaţional. 26. . .Guildford: Talbot Adair Press.Bucureşti: Economica. Culture d`entreprise et histoire. Pilotajul performant al întreprinderii: proiectare şi funcţionare. Burduş E. Contribuţii moderne la filosofia valorilor.384p. Organizational Learning: A theory of Action Perspective. Belbin M.. Etica. Blaga L. 3-20. .Beverly Hills. 16. 2. Managementul schimbărilor: valorificarea potenţialului creativ al resurselor umane. Sociologie generală. 21.p..Bucureşti: Ştiinţă & tehnică SA. 27.. .2001. 24. Adair J. 149-155.473p.Butterworth Heinemann. 22-25. . . . Andrei P. . . Ciobanu I.295p. . . . 1993. Valoare şi valorizare. 1985. 2003. . . . . 2.321p. 8. 1994.Bucureşti: Minerva. Androniceanu A.. . Argyris C. . Personalitate şi societate în tranziţie. .Chişinău: ASEM. 6. – Vol.223p.Vol.p.Chişinău: Editura ARC. .401p. .18. . Managementul firmei.Bucureşti: Briliant. 15. Bîrsan S. 1990.p.Bucureşti: Economica. Sociologia culturii. Faucheux C.137p. Bobână Gh.. Bondrea A. Organizational change and cultural realities: FrancoAmerican contrasts // International studies of management and organization. 4.Guildford: Talbot Adair Press. Bărbulescu C. 5.477p.158p. 2002.256p. 1985. ..170p. Tradiţiile naţionale: continuitate în dezvoltarea generaţiilor. . Globalizarea. Simbolismul social şi comunicarea // Idei şi valori perene în ştiinţele socioumane: studii şi cercetări. Plessis A. 10. 2000.F.238p. -Nr. 1998.Chişinău: Evrica. . Burduş E. . Management Teams: Wby They Succeed or Fail. Cojocaru V. The Functions of the Executive.Chişinău: CE USM.p.197p. 1994.F. Cultura organizaţională şi dezvoltarea organizaţiilor.. 17. Ruffat M. . . 13.BIBLIOGRAFIE 1. 2002. 9. Aiftincă M.. MA: Addison-Wesley. 15-48. 3. 2001. Chinese Values and the Search for Culture-Fre Dimensions of Culture. 9. Bulgaru M.1993. Management. 23. Chelcea S. June.Chişinău: ASEM. . Capcelea V.175p. 1991..Vol. Amado G. 1999. 124 . 1981.Chişinău: Condor. 1997.. Beltran A.1991.Iaşi: Polirom.Cambridge.p. Barnard Ch. 334p. 117-142. . Moore L. 1997. .Bucureşti: ALL. Laurent A. Capcelea V. sociologia. . Developing Leaders.335p.Nr.480p. .Cluj-Napoca. // Journal of Cross-Cultural Psyhology. 1978.Iaşi: Polirom. . Understanding Motivation. 2003. Burlacu N. VIII. 18. . 22. 12. 14.Bucureşti: Editura Fundaţiei România de Mâine.21.. Trilogia culturii. MA: Harvard University Press.Reading. .Bucureşti: Editura Academiei Române. 20. şt. regionalizarea şi competitivitatea economică // Probleme regionale în contextul procesului de globalizare: simpozion internaţional. Bond M. 2. . Adair J.471p. 1994. . 1938.Paris: d`Organisation.Nr.321p. 17-28....240p.391p. politica şi tânăra generaţie: conf. 8-9 oct. Andrei P.. Filosofia valorii. . 2000. Semnificaţii ale dezvoltării comunitare din perspectiva producerii bunăstării colective // Filosofia.p. 3. 25.. 2003. . 1998. 11. . ... Belostecnic Gh. 19. 7. 1988. Linking the host culture to organizational variables. Influenţa culturii asupra managementului în context românesc // Revista de management comparat. Beck E.

. 35. 1997. şt. I. 43. Cultură şi valori în perioada de tranziţie. Dumitriu A. . Istoria culturii şi civilizaţiei. 45. Motivaţia economică. Cojocaru N. . . . 39. . Cultura organizaţională // Economica..R.. 1993.p. Mutaţii în conştiinţă ca condiţie a trecerii la economia de piaţă // Probleme social-juridice ale tranziţiei la economia de piaţă: conf. 41. 52. . Dijmărescu I. De`got V. 1997. Omul. 131-133.Nr.2000.Bucureşti: Economica. Management. 34. 55. 1973. 2004. Cotelnic A. 29.Nr. Commons // Economie şi sociologie.. ..378p.247p. 2003. .p. Filosofie. . internaţională. 17.Bucureşti: Editura tehnică. 1998.320p. 17 decembrie 1992.Chişinău: ASEM. . şt. . .319p.. Drucker P. 3-7.1994. Comănescu M. .Chişinău: ASEM. I. I.460p. 1982. Diviza L. 1.Iaşi: Polirom..p. Redescoperirea sistemului socio-economic al lui J.271p.247p.. 47.Chişinău: ASEM. Cole G.Bucureşti: Diogene.. 125 . Durkheim E. Management european. Identitate. Florea I. . Cojocaru V.2000. Drâmbă O. 42-44. . Geertz C. .. Cultură.Bucureşti: Editura ştiinţifică şi enciclopedică. Covey S.Bucureşti: Economica. 1999. 42. 1999.. 1991. 1998.. 32.p.265p. 31. Problemele manageriale la întreprinderile mixte din Republica Moldova: autoreferatul tezei de doctor în ştiinţe economice.443p. .New York: Basic Books.. Management evolutiv.Vol. Dergaciov L.339p.456p..p. Dumitrescu D. 40. 94-96. Deal T. 57. .p..Nr. Economiile de tranziţie şi schimbarea culturii organizaţionale // Probleme regionale în contextul procesului de globalizare: simpozion internaţional. .Chişinău: Stiinţa.Chişinău. Ciobanu A.. 1994. 38.. Management: Teorie şi practică.191p. Naţiune. 1993. . Brabete V. . Roşca. 2002.355p. 1. Impactul mediului asupra întreprinderii industriale // Rolul ştiinţei şi învăţământului economic în realizarea reformelor economice din Republica Moldova: conf. Ţărănime nouă. 1999. . 1998. . The Rites and Rituals of Corporate Life // The Manager`s Bookshelf . 2001..320p. . . . . 1997. 51.279p..Chişinău: UASM. Studii de caz.dimensiune a existenţei umane. 58-59. 2000. 54-57. .p... R. Georgiu Gr..A Mosaic of Contemporary Views. . 46. The Interpretation of Cultures.. Judecăţi de valoare şi judecăţi de realitate // Filosofie contemporană: texte traduse de A. Valoarea . 1994. . . Realităţile lumii de mâine. Culda L. 1999.1934. 53. 2. Cotelnic A. Filosofia. Roşca L. 75-112. Ogarcă R.p. 33. 11. 36.Cluj-Napoca: Dacia. 48.336p. valorile şi axiologia.Vol. 56.A. Cojocaru N. . Nicolăescu M. .. Covey S. 33.Francisco: Maxima.1988. 58. 2002. . Cultures et Societes / Brigitte Berger et al. .Bucureşti: „România Liberă”. şi conducători noi // Viaţa Basarabiei. Cunoaşterea socială: revenirea la firesc // Cugetul. Evaluarea întreprinderii: Lucrări aplicative. Corporate culture and the concept of rationality in corporate models // International studies of management and organization. 16-18. 49.136p. Esprit d` enterprise.Bucureşti: Allfa. Domnişoru S.18p.p.p. Boboc. 255p. Rumleanschii P.Vol. . Ghenzul V. 1997. Ciobanu-Băcanu M. . Elias N. Dragotă V.. . . Eficienţa în 7 trepte sau un abecedar al înţelepciunii. . . Druţă F. 54.. .R.Duluth: Herper & Row Publishers.San .. 53-65. 37. 44.Nr. Făuraş E. Retrospective.Bucureşti: Saeculum-Vestala. Diviza L. 56-72. Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii.. .Bucureşti: Teora.Bucureşti: Editura Fundaţiei România de Mâine.Bucureşti: Economica.Bucureşti: ALL. Culic N. 50.393p.Bucureşti: Economica.. .. Procesul civilizării.335p. . .F. . 1988. 30. 2002.Bucureşti: Editura ştiinţifică şi enciclopedică.28. . Kennedy A.Chişinău: ASEM. .Nr.

1991. . . Kluchohn C.P. 80. .. 77. ..Paris: Economica. -304p. . L`Olympe des managers: culture d` enterprise et organization. 67. 72. Rinehart and Wiston.Cluj-Napoca. Economia informaţională: aspecte manageriale şi investiţionale. Ţîrdea T. Guţu I.214p. . Dimensiunile culturale ale managementului. . 2. 81-86. . 1997. .Bucureşti: Teora.224p. 71. Comportament organizaţional: Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii. Hofstede G. .Gh.. . Republica Moldova: Economia în tranziţie.Paris: d`Organisation. Gortopan N. ..241p.267p. Ionescu Gh. Handy Ch. . 1993. 2002.]. Oameni şi profit: O filosofie economică pentru secolul XXI.Chişinău: ASEM. Ionescu Gh. 83. 1994.Iaşi: Polirom. Abordare culturală comparativă între China şi România în domeniul educaţiei // Revista de management comparat. 75. 1998. .. 267p. 69. Managementul structurilor multiculturale: Software-ul gândirii.Vol. Morran R. 66. .Houston: Gulf Publishing Company. 81. Huţu C.Chişinău: [s. 1997.NewYork: Cambridge-Massachusets. Hayek F.Bucureşti: Antet.533p. . Sistemul de valori al individului . Management and Machiavelli: An Inguiry intro the Politics of Corporate Life.. 60. .634p..294p. 26-32. 1995. 73.Gh. .304p. Managementul total în firma secolului 21. Conexiunea dintre cultură şi civilizaţie // Idei şi valori perene în ştiinţele socio-umane: studii şi cercetări.528p.. ...Bucureşti: Economica. . 65. VIII. 2001. 63.. 1997. 1998. Ciocnirea civilizaţiilor şi refacerea ordinii mondiale. Johns G. . . Kroeber A. Handy Ch. Managing cultural differences.comutaţii transpersonale // Idei şi valori perene în ştiinţele socio-umane: studii şi cercetări. Cultura afacerilor: Modelul american. 78. 535-537. Harrington H. VIII.Bucureşti: Economica. 2001.470p.P.J. Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei. Inamori K. Filosofia socială a lui F. . N. 2003. 174-178..L. Influenţa reciprocă a transformărilor economico-sociale şi climatului moral din societate // Politica industrială şi comercială în Republica Moldova: simpozion ştiinţific.Vol.423p. A.M. 61. Bobână Gh.408p. Hayek F. Hâncu R. . 1989. . Philosophie. .S.Cluj-Napoca. Omul în viziunea cognitologiei sociale // Omul în lumea contemporană: materialele conferinţei ştiinţifice. 240p. Culture. economie et politique: Sous la direction de Gilles Dostaler et Diane Ethier. .New York: Holt. Hrişcev E. 64. Toma A. 68. Huntington S. Managementul inovaţional. 126 . 1999. Kanîghin Iu. 62. Ionescu Gh.Bucureşti: Economica. 82.223p. 1997.p.270 p.2001.266p. 2001.Chişinău: ASEM. 76.p.Chişinău: Litera. 79.Bucureşti: Economica.256p.447p.16-18. .Cleveland: World Publishing Company.p.Hayek. . 84. 1986. 1966. 2001.Nr. . . Kotter J. . 74. .382p. 85. . Kennedy C. 70. Istocescu A. Toutes les theories du management.Paris: Maxima.n.Chişinău: USM. . . . .Bucureşti: Economica. Herzberg F. Lupan Şt.. 1996.59.. . .. Culture et performances: le second souffle de l`entreprise.London: Hutchinson. 25-26 sept. Heskett J. 203p. .Bucureşti: Economica. Grigore M. . Harrington J. Juc V. . 2002. . A Critical Rewiew of Concepts and Definition. 1996.Bucureşti: Economica.Gh.Paris: d`Organisation.1952. . The Empty Raincoat: Making Senge of the Future.p. . Jay A. . 2003.p. Work and the Nature of Man. Harris Ph. Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie. 1998.

Probleme. 1976. Verboncu I. Likert R. 114. Istoria culturii şi civilizaţiei româneşti. 98. . Fundamentul cultural al personalităţii. .Nr. . Nicolescu O. 1973.2001. Ontologia existenţei sociale. Explicarea omului. Lavalette G.274p. .597p.2001. Meyerson D. Evaluarea performanţelor profesionale..2001. Modalităţi de manifestare a culturii organizanizaţionale // Economia.278p. .p. Levi .Bucureşti: Editura Didactică şi pedagogică. . . Rokeach M. . Politică. 90. Popa I.445p. Filosofia valorilor. Mondializarea culturală. . Puha E. 5-16.Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică. Management strategic multinaţional. .Paris: d`Organisation. 107. 2001.W.Cluj: Dacia.. 87. 103. 1987. Radu F.387p. Rees D. 2000. Petraş-Voicu I. L`enterprise vue par ses salaries. 1997. 116. . I. .Chişinău: CE USM. 101. . 97. 2001. Introducere în antropologia lui Claude Levi-Strauss. . Athos A.336p. 1986.86. . Matei L.Strauss C. Ghid de realizare a transferului de know-how managerial // Revista de Management Comparat Internaţional. . Stern P. Analiza organizaţională. Leclerc G. . . 1995. 1997. 1996.131p.280p. Ştiinţifică. Cultura afacerilor.Bucureşti: Minerva. Strategii de creştere. . 1992.Bucureşti: Economica. Michon C. Le Management: voyage au centre des organizations.Iaşi: SANVIALY. 127 . . .T. . .104p. Structura revoluţiilor ştiinţifice. .236p.Nr. Puha E. . Kuhn Th. 1999. 2.p.. Consideraţii asupra culturii organizaţionale din firmele britanice şi româneşti // Revista de management comparat.New Jersey: Prentice Hall. 122.New York: Simon & Schuster. 1985. Antropologie structurală. Capitalul uman.243p.Bucureşti: Editura Tehnică. . Mehedinţi S. 117. 95.190p. Linton R.Iaşi: Polirom. – Vol.93p.405p.244p. Năstase A. Lukacs E. Pemartin D. . . 1990.Chişinău: AAP.Paris: Gauthier. Melnic B. Pascale R.Paris: d`Organisation. 1990. 2003.272p. . .Bucureşti: Economica.Paris : d`Organisation. Management. 2001. Lafaye C.823p.410p.G. .259p. 1990. .Bucureşti: Ed. . 108.Iaşi: Polirom. 1-2.Bucureşti: Economica.p. . 2002. Ralea M. 35-43. Cultural change: an integration of three different views // Journal of Management Studies. . Mânciu M. 115.Bucureşti: Economica.448p. Pascaru A. .. La dimension sociale. . . Peleş I. 1974. . 105.241p. .. .New-York: Free Press. Managing On the Edge . . 1978. Arta managementului. .254p. 113.. 1999. . . Filosofie: Concepte. Mintzberg H. 88. -122p. . . 2002. The Nature of Human Values. . 1984.Bucureşti: Economica. .Bucureşti: Economica.247p. 89. Introducere în sociologia organizaţiilor. . Sociologia organizaţiilor. Lukacs G. Niculescu M. 112.Chişinău: Ştiinţa.Nr. 2.245p. Râmbu N. politică.350p.p.S. . Ştiinţa valorilor în spaţiul românesc. 1999. 123. . . 91. 2001.Bucureşti: Ed. 104.Nr. .86p. 41-43. 1998. . Partea I-a: Filosofie generală. . II. Le management est-il un art japonais?. . .. Robbins St. Civilizaţie şi cultură.470p. 100. . Prelegeri de filosofie. . 1997. 236p. 111. Popescu-Nistor M. Moldovanu Gh.Bucureşti: Ed. 1995. . 102. Organizational Behavior. .Târgu-Mureş: Dimitrie Cantemir. -283p. Martin J. 92. 96. 120.287p. Marian N. Nicolescu O. Images of organization. 1996. . 110. . . . . . 94. Management internaţional. 121. Mockler R.390p. 99. 93.Bucureşti: Economica.. . 2003.London: SAGE Publications. . . Management comparat. 1986. . 124. 1998. 7..Bucureşti: Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică.390p. 1996. Domenii.Bucureşti : Economica. 119. . 118. Pascale R.421p.Bucureşti: Editura Academiei Române. Morgan G. . Le gouvernement participatif de l`entreprise. Nicolescu O.Vol. 109.Paris: d`Organisation.J.371p. . 1968. Managementul dezvoltării locale. 106.T. . 623-647.Bucureşti: Economica.

Schein E. 520p.13.Chişinău: UCCM. “Ion Creangă”. 141.63. . Schein E. 144. autoorganizare. 131. Corporaţia adaptabilă. şt. metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei / coord. Bodea V. . 1985. Comunicare. Sârbu I.528p. Ţîrdea T. Ţapoc V. 128 ..Chişinău: CE Medicina.Chişinău: U. .p. 14-17. 1983. Ecosofia sau filosofia ecologică. Organizational Culture and Liderism. 143. .p. Saharneanu E.San Francisco: Jossey-Bass.Bucureşti: Antet.mit. 1997. 1993. strength and organizational performance: moving beyond „strong” culture // The academy of management review. economia şi medicina practică în strategia de existenţă umană. 137.Bucureşti: Economica. filosofia. . 136.H.p. aliniaritate. 1999.. .p.S.370p. 2004. 148. . filosofia. sociale. 2000. .p. III. Sinergetică..Bucureşti: Antet. . economia şi medicina în strategia de supravieţuire a omului: probleme de interconexiune şi interacţiune. . Unitatea naţională . Al treilea val. Filosofie: Cunoaştere. III. 140. Saharneanu E. . 2000. Consumatorii de cultură. . . .edu/res/wp/10011.M. Unele momente educaţionale în filosofia existenţialistă // Problema educaţiei în filosofie. Fundamentarea unor soluţii de realizare a sistemelor de management al cunoştinţelor // Economia. . . . . 133. 134.New-York. Toffler A.296p.Bucureşti. Cultură. Epistemologia economică.Chişinău: CE USM.Iaşi: Fundaţia D. .. . 146. .p. Progres social: mit sau realitate? // Analele ştiinţifice ale Universităţii de Stat din Moldova: Seria ştiinţe socio-umane: Vol. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Dezvoltarea noosferică . 1986.Bucureşti: Economica.51. .html Selznick Ph. Societatea informaţională.681p. informatizarea şi intelectualizarea activităţii umane: aspecte axiologice // Revista de Filosofie şi Drept.H. 142. 128.Chişinău: UTM.condiţie a supravieţuirii în cadrul european // Bioetica.96p. Istoria şi filosofia culturii naţionale.The art and practice of the learning organization. Ţîrdea T. interuniversitară.p. . 11-18.p. Logica antropoecologiei în prisma ecosofică // Analele ştiinţifice ale Universităţii de Stat din Moldova: Seria ştiinţe socio-umane: Vol. 2003. 2000. 126.162p. Sisteme. . 145.Vol. . . . Şişcan Z.Chişinău: CE USM.40p. administrative şi a serviciilor pentru cetăţeni. Ţîrdea T. 149.637p. Caluschi M. 2000.. The Fifth Discipline. Toffler A.215p. Leadership in Administration: a sociological interpretation. Psihologia managerială. Cunoaştere şi educaţie // Valorile spirituale în procesul educaţiei: conf. 154161.-167p. . Stroe C.Chişinău: ASEM. 2000. . .Nr.Bucureşti: Editura Politică.1988.S. 2000.282p. 4. . . Ţapoc V. Rumleanschi P.Chişinău: USMF „Nicolae Testemiţanu”. 147.p.London: Random House. .o nouă treaptă a dezvoltării durabile // Bioetica. .1997. 1998. . Saffold G. Ronen S. .125.Cantemir. 66-69. 1997. Virtualizarea proceselor economice.Chişinău: CE Medicina. .387p.Bucureşti: Lumina Lex.Nr. . Globalizarea: noile tendinţe ale managementului internaţional // Economica. 130. . Toffler A. . 1990. 14-19. 139. 1957. . 150.224p.235p. 2002. Stog L.New York: Harper & Row.2002.39-40. 2003. . 2000. 2003. . . Orientări antropologice în filosofia secolelor XIX-XX.Nicolescu. . Roşca S. 138. 132.P. Bodea C. 127. . 2001. Scientizarea. Sârbu I. 151. 129. 3-10. . .p. 6. Sabău Gh. O.424p.Chişinău: Cartier. . Senge P. .Nr. 25-115. . . . 124-140. 135. Saboşciuc M. Corporate and multinational management. Three Cultures of Management: The Key to Organizational learning in the 21 st Centry // http: // learning. 2-3.Chişinău: USM. Roşca L. Cultural traits.

1998. Менеджмент. Ю. .121с.145c.Москва: ИНФРА . 537с. Vianu T. Новые собственники. Căprărescu G.М. . . . Варнеке Х. . Ontologia culturii. . 174. . .Москва: Мысль. 164.Bucureşti: Humanitas. 1993.Москва: Финансы и статистика. Бураканова Г. .p. . . 178. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом . Zorleţan T.№ 4. Вейл.528c. .Н.. 1998. Наумов А..Москва: Инфра-М. 166.344с. Баринов В. 167. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления.Bucureşti: Ed. 1987.Москва: Гардарика. Историческое единство человечества и взаимовлияние культур. . 2002.Москва: Инфра .культурные проблемы международного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1991. 2000. П. О понятиях „культура” и „цивилизация” // Вопросы философии. economia şi medicina practică în strategia de existenţă umană. . Zorleţan T. религии и культуре. .. 2003. 1993. Гордеев Р.c.№ 12. Ленинград: Просвещение. 2002. 228-234. 161. 154. 159. . . 169.А. 1994. 160. .280с. Высший менеджмент для руководителя. 175. Барулин В. .Н. Burduş E.М. 168.1998. Вебер М. Блази Дж.Санкт-Петербург: Питер..401p. Производство и координация в децентрализованной компании. 173. Свет Невечерний: Созерцания и умозрения. Căprărescu G. 2004.. 170. Веблен T. . 172.c.c. . Артановский С.Москва: «Дело Лтд».267с. Волковой.№ 2 . Etica protestantă şi spiritul capitalismului. Filosofia culturii şi teoria valorilor. Макаров Л. . Л.Vol. Акофф Р. 4-24. 182с. . Работы М. 171. Аникин Б.Москва: ИНФРА-М.c. Беляев А.671p. Алексеева М. 165. Managementul organizaţiei.Chişinău: USM.152.Москва: Республика. Брэдик У. .Л. 2001. filosofia. Теория праздного класса. Белянин. 1998. -Bucureşti: Economica.Н.320с. 155. . 1997.С. .С. Экономический анализ человеческого поведения // Вопросы экономики. . .V.144с.№ 1. под ред. Абишева А. . Uscătescu G.c. 157.2002. . 3-24. Виханский О.. А.224с. . 176.Москва: ФАИР-ПРЕСС.2003. Ансофф И. .. 1967. Акофф о менеджменте / пер. 156. Булгаков С... .416с.И.358p. .p. Системология организации. Новая корпоративная стратегия / Пер. 1995.Санкт-Петербург: Питер.М.№ 3. Weber M.. II. . Менеджмент в организации.10-15. 111-121. . .М.В. 139-146. О понятии „ценность” // Вопросы философии. 162. . 179. с англ. . Vizir P. .Ю. ... Zaiţ D.А. . . Социальная философия.100с. Менеджмент в подразделениях фирмы. 1984. Problema corelaţiei biologicului şi socialului în asigurarea existenţei umane // Bioetica. Коротков Э. Искусство менеджмента. 112-117. 180. . Виссема. Ţîrdea T.В. . . 1998. .produs al culturii şi făuritorul ei // Omul în lumea contemporană: Materialele conferinţei ştiinţifice. 181. I.№ 1.435p.257c. Managementul organizaţiei. 1997.Bucureşti: Holding reporter. 1999. 163.Москва: Новости. . 158. Гарсия Д.Каптуревского. Круз Д.Москва: АН СССР. Berlinschi P.c.Москва: Наука / Интерпериодика.Bucureşti: Holding Reporter. 1996. 2002...560с. 153. .448с. . 48-53. Революция в предпринимательской культуре. с англ. . ..1999. ştiinţifică şi enciclopedică.Chişinău: CE Medicina.Bucureşti: Nemira. Планирование деятельности фирмы.2002.Vol.2002.К. Management intercultural: Valorizarea diferenţelor culturale. .А. . 129 .278p. Omul . Burduş E. Х. . .А.410p. 1995. 177. . . Вебера по социологии. Кросс .

№ 3. Кузнецова Е.Москва: Наука.с. Опыт о человеке. Горелов А. 101-108. . Кравченко А. 35-38. Канке В.Е. Ценности. Типы людей и бизнес. . Введение в социальную философию.Москва: Издательский дом „Вильямс”. 398с.c. 185. Крегер О. Дафт Р.784с.. Практика менеджмента.В. 105-120. Менеджмент. . . Избранное. . . 195.Москва: Персей.2002. Козлова А. 557с. . Здравомыслов А.Москва: Университетская книга.. Кемеров В.Вестник Московского университета. 202.Санкт-Петербург: Университетская книга. 2002.. Козлов В. . 210. 1997. 192. 186.Москва: Дело. .Москва: Издательский дом „Вильямс”. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. . Карлофф Б. 2000. . Задачи менеджмента в XXI веке. 189. АСТ. . Губин В.240с. . 1998.Ф. Драча. Гуияр Ф. 222с. Локтионов М. Культура как «генетический код» человечества // Общество и экономика.М. .А. 2000. В. Кулишова Р. 1977.. Метод социологии. Потребности. .№ 4.Москва: Центр. 193.П. 194. 200.376с.1999.215с.В. Основы философии. Глобализация и межкультурный диалог // Вопросы философии. Интересы.215с. . 199. 191. символы / Пер. 2004.Санкт-Петербург: ООО «Петрополис». 1996. Системная парадигма // Вопросы экономики. 1995.256c. содержание.А. . . . Друкер П. .368с. . Преобразование организации.Серия 7: философия. Косов Б..Москва: Гардарика. Крепс Д.Москва: Академический Проект. Культурология XX век: Словарь. 204. . Тьюсон Дж.Москва: Политиздат. .Н. Концепции современного естествознания. 1998.287с. 206. Управление персоналом.236с..С. 198. Москва: Экономика.Москва: Прогресс. Макбрайд У.Н. . Новгород: НИМБ.В. . Егоршин А.Санкт-Петербург: Питер.c.c. 184. Дюркгейм Э.Москва: Академический проект. .№ 1.С. О разделении общественного труда. 207. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом.Л. . 1991. . История менеджмента. . Личность: теория. 1999. .№ 6.575с. Карпов А. 196.630с. 212. .№ 9. 1991. 2000. Философская антропология. . 4-22.. .. 211. .А.2000. . . 2000. 183. Келли Д. Корнаи Я. 2001.№ 1.И.2003. .Москва: Гардарика. .Ростов-на-Дону: Феникс.Москва: Логос. . 1997. 187.2000. 201.2003.Санкт-Петербург: Питер. .№ 5.1160c. Жидков В. 80-87. Картавый М.c. 2001. диагностика и развитие. . Нехамкин А. Введение в историю мировой культуры. Скрибнер С. .c. 208. 130 . 203.Н. 209.607с. 188.Г. .576с. Культурология / под ред. Кармин А. .Москва: Аспект пресс. 1986. 74-92.Ж. 205. 190.560с.Санкт-Петербург: Питер. Друкер П. 2003. ..2002. 3-14. 2001. . . . Новикова Е. Иноземцев В. 2000. Классики менеджмента: Энциклопедия.А. .Б.261с. .. .. Институциональное развитие фирмы. 11-28.239с. Культурология. . Параметры человеческого капитала и модели управления // Труд и социальные отношения. Психология менеджмента. 2000. . . Г. .463с. с англ. .. . Кассирер Э. О системных методологиях в менеджменте..c. ВЕЧЕ.Ф... В поисках идентичности: Европейская социокультурная парадигма // Мировая экономика и международные отношения.с.С. .№ 2 .С.272с.182.632с. Некрасова Е. . Деловая стратегия: концепция. Коул М. 2001. Культура и мышление.Книга первая.. 2003. 197.584с.Москва: Наука. . Каган М. 213. .

.Ж..Н. . . .с. 1998. Маркарян Э.В. 2002. Войтенко.2003.107-120. .А.180с. 216.№ 3. Менеджмент / М.Москва: Высш. ЮНИТИ. Поликарпов В.№ 4.В. . Национальная культура и разработка новых продуктов // Менеджмент в России и за рубежом.с. 1997.. 226.879с. . Организационная культура // ЭКО. 1986. 2003. 221.П. Радаев В..146c.К.2002. Максимцов. Плесс Н.Москва: Изд. 230. 2004. .Москва: Изд-во Института Психотерапии.2001.432с.с.Москва: Академический Проект. . Михайлова Е.№ 5. . .Москва: Финпресс. Маслоу А..176с.И.205с. Панцуркина Т.. Теория систем. 237. Основы менеджмента. 218. Теория культуры и современная наука. . Попов Ю. 1983. . Питерс Т. Философия культуры. 71-77. 97-101. Корпоративная этика .Москва: Мысль. 223.. . .№ 1.№ 2.А.Москва: Дело.317с. .Москва: ЗАО „Бизнес .Н. В. Парсонс Т. Комарова. Комаров. .Москва: Прогресс.344с. 220.. . .ч. М. 234. Удальцова.343с. . 239.-во Моск.1999. Проблемы философии культуры / Под ред.. .№ 10. .А. . 179-191. .М. Е. .Москва: ИНФРА .214. 2000. 229. 107-111.2000.Москва: Владос. Михельсон . .В. Розанова В. 1999.250с. .№ 1. Мейер П.... Культура бизнеса // Проблемы теории и практики управления.Москва: Изд. . Управление культурным многообразием требует смены парадигмы // Проблемы теории и практики управления. . . . Маркарян Э. . 1973. Лекции по культурологи.Москва: Банки и биржи. Панкратов В. 2004.ч. . Мосионжник Л.М.Москва: Гардарика. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка // Менеджмент в России и за рубежом.. Экономическая социология.. . 227.-во Моск. Менеджмент социальной работы / Под ред.424с.Д. Основы менеджмента / Под ред. . В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. .И. Келле.философия социального партнерства // Труд и социальные отношения. .С. 225.с. 232.А.Москва: Центр.с. Ред. . 235. . 2001.М.. 131 .шк.ССР.427с.С. . 224. социального института. Прохоров А. Хедоури Ф.№ 2.№ 4. Межуев В. . Современная организационная парадигма // Менеджмент в России и за рубежом. Новые рубежи человеческой природы... Психология управления. 2001. 219. 1997.2003. 2001. Русская модель управления: компромисс между системой и населением // Вопросы философии. Острейковский В. 228.287с. Психология управления людьми. 231.Москва: Смысл.И. 1984. . 243. 241.325с. Приходько В.2003. М. 233. Оучи У. Гуманитар. . 217. . 242. Мескон М.с. Организационная культура и эффективность бизнеса. О структуре социального действия.А. Попов Ю. О генезисе человеческой деятельности и культуры. А. . 240. А.284с. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры.. 40-43. .Ткач В. . Человек перед лицом культуры. 1997. -391с.Москва: Агент Пресс.1999. Малинин Е. .368с.с.Ереван: Изд. Уотерман Р. 2000. 236.Л. Психология управления / Отв. 1997.А.336с. 701с. псих. с.С.И.. 2002.соц. Игнатьева. . 3-10.Кишинев: ВАШ.-во АН Арм..Школа Интертел Синтез”..Москва: Мысль. 215.с. 222. 42-52. Москва: Экономика. А. Скляр Е. Радугин. 238. 1984. Маслов В. 98-114. Методы организации производства: Японский и американский опыт. акад. Корпоративная этика содействует повышению социальных качеств предприятия // Проблемы теории и практики управления.150с.288с.Н.1998. Альберт М.

. 2000.568с. .СанктПетербург: Питер. . Экономическая социология.511с.с.512с. По ту сторону уверености. 2002. . 260..А. 247.. Скирбекк Г.1996. Предметно-методологические особенности новой институциональной экономической теории // Вопросы экономики . Хэнди Ч. человек. 257. .Ростов на Дону: Феникс. 1997.В.№ 5.М. Экономическая психология: социокультурный подход / Под ред. 262.И. . Стратегии для меняющегося мира.504с. .. . .с. .. Сырбу И. Сухорукова М. .: Питер. . 253..352с. О новом мире внутри и вокруг организаций. 2000. 272.. Свиницкий А.Кишинэу: МНУМ... Щербина С. Супоницкая И. Модернизация экономики и система ценностей // Вопросы экономики. Taйлор Э. 30-54.Москва: ЭКМОС.. Человек и персонал в управлении. Корпоративная культура.Москва: Флинь. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом.Москва: Информационно-внедренческий центр „Маркетинг”. Санкт-Петербург: Питер..797с.Москва: Международные отношения. 263..В. 252.1999. Черняк Е.Б.с. 1986. Психология и этика менеджмента и бизнеса.№ 4..Москва: Политиздат. 271. 1996.. 73-85. Рубцов С.с. 102-106. 2002..Москва: Юристъ.СПб.2003.. В.222с.Л.. Гилье Н. История философии. Ясин Е. . 4-36. Чернышев В.200с. . . .. 2000. . .с.№ 1. . . 270. Хэнди Ч. . 44-56. Шелдрейк Д.430с.Андреевой. . Организационная культура в западной традиции: природа.с. 259. Время безрассудства: Искусство управления в организации будущего. 267.Н. 269. Яхонтова Е. . 251. 2001.1999. 99-101. 24-41.2003.Санкт-Петербург: Питер.Н. 266.П.П. 268. 255.. 254. Шкаратан О. 320с.345с.352с. логика формирования и функции // СоцИС.374с. Цивилиография: наука о цивилизации. 265.244.2003. 2003.с. Штайльманн К. Маслова Е.№ 4. .. 2001. проф. Тэтчер М... 38-45. Лавриненко. Руднев В.Москва: Экономика. Технократическая культура организации // Проблемы теории и практики управления.№ 4.. 248.2003. .с. Москва: Альпина Паблишер.. Современная философия: Словарь и хрестоматия. Русская культура труда и управления // Общественные науки и современность. .Л.267с. 2000.Н. 250. И. . Тавризян Г. 245. Социальная психология управления.Б. Успех в предпринимательстве зависит от личности руководителя // Проблемы теории и практики управления. Уткин Э. Искусство управления государством. . Философия: Учеб.. 132 . . Основы мотивационного менеджмента.2003. Техника. Санкт-Петербург: Питер.с. 125-130.М. 39-43. 512с. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом.2003.А. 1995.Москва: АГРАФ. .199с.В.№ 1.277с. .с. пособие / Под ред..В. 249. 258. 246. 1997. Двинин А. 261. 1996.№ 4.К. .Москва: Наука. 264. 256.. культура. Соколова Г.С. .Москва: Владос. . Философское и политическое содержание «технократической» культуры организации // Менеджмент в России и за рубежом. .382с. Семенов А. Успех и удача: отношение к труду в американском и российском обществе // Вопросы философии..№ 3. Первобытная культура.2003.№ 2.№ 11. Cпивак В. . Словарь культуры XX века. .Санкт-Петербург: Энергоатом-издат. Рубцов С.381с. 1989. 1986. Шастико А. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. 2000. Логика экологии.2003.

Managementul structurilor multiculturale. 22. Geert. Trei niveluri ale unicităţii în programarea mentală umană.. 133 . 1996.ANEXE Anexa 1 Figura 1.p.Bucureşti: Economica. Sursa: Hofsdede.

1996.. Abordarea sistemică: mediul intern şi mediul extern al organizaţiei Adaptat după: Gh.Bucureşti: Economica.Anexa 2 Figura 1. Ionescu.p. 33. .Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. 134 .

3. Puterea este atributul funcţiilor care se îndeplinesc. 4) Punct de plecare este ierarhia problemelor ce trebuie rezolvate. 8) Subordonarea faţă de şeful ierarhic superior. Folosirea puterii poartă un caracter slab determinat.Vol. 125. care îţi permite să faci o carieră. 7) O muncă umanizată este aceea care permite să fii recunoscut. 10) Despotismul şi capriciile determină crearea unei puteri centralizate rigide. Ea duce la crearea unei structuri sociale a colaboratorilor. 4) Drept punct de plecare este ierarhia oamenilor care trebuie conduşi. 8) Subordonarea faţă de reguli şi raţionamentul organizaţional. 11) Structura serveşte drept mijloc de determinare a sarcinilor.p. 5) Conducătorii coordonează sarcinile şi repartizează obligaţiile.1991. uniţi după principiul repartizării verticale a puterii. instrument pentru realizarea scopurilor. 11) Structura serveşte pentru determinarea statutului şi reflectă stratificarea socială. Ea duce la crearea unui asortiment operaţional de funcţii corespunzătoare. 12) Conflictele nu trebuie oficializate şi de obicei sunt soluţionate prin discuţii. Tabelul 1. 7) Umanizarea muncii constă într-o politică care va avea ca obiectiv generarea unei cooperări între muncitori şi organizaţie. de funcţii ce trebuie îndeplinite. 5) Conducătorii coordonează relaţiile şi depistează diapazonul de răspândire al puterii. Laurent A. . 6) „Cine şi pentru ce răspunde”. Modelul francez personalist 1) Organizaţia este văzută ca un sistem social. Caracteristicile modelelor culturii organizaţionale Sursa: Amado G. Puterea este un atribut al persoanei. 3) Repartizarea colaboratorilor se face după criteriul funcţional.Anexa 3 Modelul american funcţionalist 1) Organizaţia este considerată un sistem de scopuri şi sarcini care trebuie realizate. care uneşte un grup de oameni în jurul unui proiect. 2) Structura organizaţională este determinată de domeniul de activitate. Responsabilitatea se repartizează în funcţie de competenţă. 10) Necesitatea de control şi coordonare coincide cu gestionarea descentralizată. Nr. 2) Structura organizaţională este determinată de roluri şi statuturi. Faucheux C. Organizational change and cultural realities: FrancoAmerican contrasts // International studies of management and organisation. 3) Repartizarea colaboratorilor se face după criteriul social.. Folosirea puterii are un cadru redus şi poartă un caracter impersonal. . să te realizezi. . 21. 135 . 6) „Cine şi asupra cui are putere”. 9) Relaţiile sunt dirijate de „legea situaţiei”. atotcuprinzător şi o manieră personalizată. 12) Conflictele sunt deschise şi dure.. 9) Relaţiile sunt dirijate conform raţionamentelor politice.

Anexa 4 Evidente însă adeseori nu sunt interpretate • • • • • I Artefactele arhitectura designul vestimentaţia tehnologia comportamentele vizibile etc.. după care concepţiile fundamentale Figura 1. 1985. apoi latura subiectivă. Shein Sursa: Shein. . 15-20. Edgar...San Francisco: Jossey Bass.p. . Trei nivele ale culturii organizaţionale după E. Organizational Culture and Leadership.. . 136 . Cercetarea culturii organizaţiei se începe de la exterior Necesită o examinare şi o studiere mai minuţioasă II Valorile şi normele • • • • acorduri scopuri regulamente norme etice etc. . valorile Sunt acceptate de la bun început ca juste deşi inconştient • • • • III Supoziţiile de bază despre viaţă existenţa umană atitudinea faţă de muncă atitudinea faţă de timp şi spaţiu etc.

personal sunteţi ataşat de întreprinderea în care lucraţi? a. Pentru a completa chestionarul la întrebările cu răspunsuri preformulate. Evenimente semnificative din viaţa unor colegi. Dvs. USM. Întreprinderea Dvs. Ziua întreprinderii. Deloc. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 5. 6. este preocupată de calitatea produselor şi serviciilor oferite pieţei? a. Da. b. În organizaţia Dvs. încercuind opţiunea aleasă. Doar în situaţii sigure b. Sărbători naţionale şi religioase. Îşi asumă riscuri 7. se obişnuieşte sărbătorirea unor evenimente.Anexa 5 Auditul culturii organizaţiei Stimate Domn (ă). 1. b. Cât de motivat(ă) sunteţi în munca depusă? Sunteţi satisfăcut(ă) de rezultate? (acordaţi note de la 1 la 10). Argumentaţi punctajul acordat. Firma acţionează numai în situaţii sigure sau îşi asumă şi riscuri? a. Catedra de Filosofie şi Metodologie a ştiinţei realizează un studiu sociopsihologic cu scopul de a evalua intensitatea de manifestare în organizaţie a componentelor culturale şi identificarea modalităţilor manageriale de acţiune în vederea modificării şi/sau consolidării culturii organizaţionale iniţiale. 10 cea mai înaltă) aţi acorda conducerii întreprinderii pentru modul în care îşi exercită funcţiile? ________________________________________________________________________________ 4. Da. unde 1 reprezintă cea mai joasă apreciere.? În întreprindere circulă povestiri despre persoane care au avut o contribuţie deosebită în trecut sau care se remarcă în prezent?_________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 2. pentru întrebările deschise formulaţi răspunsul aşa cum îl concepeţi Dvs. cum ar fi: a. Zile onomastice sau de naştere ale colegilor şi şefilor. alegeţi variantele. c. c. d. Parţial. Nu 3. Ce notă (de la 1 la 10. 137 . Când a fost înfiinţată organizaţia Dvs. b.

b. Nu. Da. Lipsa unui set de reguli. Lipsa unei misiuni. b. norme de comportament. Nu. 138 . 13. [ ] c. b. 10. care este atitudinea angajaţilor faţă de întreprindere? a. Posibilitatea de a dobândi recunoaşterea profesională. Da. d. Posibilitatea de a contribui la dezvoltarea întreprinderii. c. nu mă interesează. Participaţi la festivităţile organizate de întreprindere cu plăcere? a. f. Locul în care se câştigă existenţa. Nu beneficiez de nici una din ele. Relaţiile bune cu colegii şi superiorii. sunt motivele ce împiedică formarea culturii în organizaţie? [ ] a. Ce consideraţi că trebuie să vă asigure întreprinderea cu prioritate? [ [ [ [ [ [ ] ] ] ] ] ] a. 9. Care. Reorganizarea frecventă a firmei şi fluctuaţia personalului. Toţi salariaţii au acces în mod egal la facilităţile acordate de întreprindere? a. c. Insuficienţa competenţei profesionale şi a cunoştinţelor în domeniul organizării activităţii. care ar uni colectivul într-o echipă. [ ] b. Sunteţi mulţumit(ă) de confortul la locul de muncă pe care vi-l oferă întreprinderea? a. Siguranţa locului de muncă. Consideraţi că pentru a vă deosebi de angajaţii altor întreprinderi trebuie să purtaţi uniformă? a. 12. De indiferenţă totală. Altele. a unor valori comune.. Cum consideraţi. Deficienţa noilor tehnologii şi metode de muncă. d. b. Deloc. e. Da. Da. 11. [ ] e. [ ] d. c. g. b. Nu există egalitate. Nu ştiu 14. Parţial. Salariul. c. după părerea dvs. b. f. Nu cunosc. Vechimea şi pensia. care ar reglementa activitatea organizaţiei.8. De interes faţă de situaţia şi perspectivele ei.

Managerul se identifică cu: Şeful şi tehnologiile Întreprinderea Colegii Subalternii 3. Reacţia managerului la conflict: Lichidare Evitare Concluzionare Atenuare 4. conservativ. Cerinţele managerului faţă de personal: Executarea ordinelor Încredere Participare Colaborare 6. coordonează Fixează rezultatele 7. Criteriul de apreciere a subalternilor: Lucrează bine? Respectă regulile? Se încadrează în echipă? Înţelege oamenii? Realitatea percepută a b c d Realitatea percepută a b c d Realitatea percepută a b c d Realitatea percepută a b c d Realitatea percepută a b c d Realitatea percepută a b c d Realitatea percepută a b c d Realitatea dorită a b c d Realitatea dorită a b c d Realitatea dorită a b c d Realitatea dorită a b c d Realitatea dorită a b c d Realitatea dorită a b c d Realitatea dorită a b c d 139 .1. Reacţia managerului la anumite crize: Domină şi face concluzii Se ascunde după dispoziţii Se eschivează de a lua decizii Este deprimat şi devine dependent 5. decis. ferm. introduce noutăţi Explică. orientează Susţine. protector. evită să-şi exercite influenţa pentru propriul său avantaj Îşi obţine autoritatea în urma realizării scopurilor. Pune pe primul plan factorul uman 2. Reacţia managerului la rezultatele muncii: Apreciază. Indulgent cu subordonaţii loiali Corect. Un manager eficient este: Puternic. Preferă munca în echipă Creează o atmosferă de siguranţă.

Este interesat de dezvoltarea propriului potenţial 13. Salariatul oportun organizaţiei dă prioritate: Exigenţelor personale ale şefului Responsabilităţii şi rolului său Capacităţilor. Modul de comunicare: Dispoziţii orale Reguli scrise Adunare Dialogare 12. Evită să inoveze pentru a nu-l surprinde pe conducătorul său Depune maximum de efort pentru a realiza sarcinile. Factorii care influenţează controlul: Exercitarea personală a competenţei şi responsabilitatea personală Exercitarea impersonală a puterii economice şi politice vizând să aplice procedurile şi normele de reuşită Discutarea unei sarcini. Un salariat apreciat în organizaţie este: Fidel intereselor şefului. Legitimitatea efectuării controlului: Controlul este operat de o persoană care are mai multă putere în organizaţie Funcţia persoanei date este să controleze activitatea alteia Este efectuat de către o persoană mai competentă Este acceptat de persoana pe care o controlează 10. Are ideile şi opiniile proprii Învaţă. energiei.8. realizează ideile lui şi este demn de încredere Responsabil. resurselor materiale care activează munca Realizării sale personale Realitatea percepută a b c d Realitatea percepută a b c d Realitatea percepută a b c d Realitatea percepută a b c d Realitatea percepută a b c d Realitatea percepută a b c d Realitatea dorită a b c d Realitatea dorită a b c d Realitatea dorită a b c d Realitatea dorită a b c d Realitatea dorită a b c d Realitatea dorită a b c d 140 . plăcerea pe care o primeşti de la lucrul înfăptuit 9. Metode de control: Stimulare / pedepsire Logică / discuţie Idealuri / compromisuri Laudă / dezaprobare 11. motivate printr-un angajament personal faţă de rezolvarea unui obiectiv Interesul personal pentru activitatea înfăptuită.

manager b. până la 20 ani b. subaltern Vârsta a. Persoanele apreciate în organizaţie: Au un nivel înalt de cultură generală. 20-40 ani c. feminin b. medii profesionale c. scopul lor este de a duce la bun sfârşit sarcina pusă Posedă cunoştinţe vaste. cu un simţ dezvoltat de fidelitate organizaţiei Sunt competente şi eficiente. 61 ani şi mai mult Sexul a. masculin Studiile a. Sarcinile organizaţiei sunt stabilite în baza: Necesităţilor şi intereselor celor ce dirijează organizaţia În conformitate cu repartiţia formală a sarcinilor În dependenţă de resurselor de care dispune organizaţia În concordanţă cu dorinţele şi nevoile angajaţilor Compartimentul demografic: Funcţia a. post-universitare Realitatea percepută a b c d Realitatea percepută a b c d Realitatea percepută a b c d Realitatea dorită a b c d Realitatea dorită a b c d Realitatea dorită a b c d Vă mulţumim de colaborare. iau decizii şi acţionează asumându-şi riscul Sunt conştiincioase şi responsabile.14. superioare d. medii şi liceale b. Atitudinea organizaţiei faţă de salariat: Un agent de încredere a cărui timp şi energie se află la dispoziţia celor ce conduc organizaţia Un salariat ce munceşte pe baza unui contract cu drepturi şi responsabilităţi din ambele părţi Un membru al echipei care a pus în serviciul cauzei comune capacităţile şi competenţa sa O persoană talentată şi plină de idei 16. Pun un accent deosebit pe abilităţile sale 15. 141 . 41-60 ani d.

2 Funcţia Manager Subaltern Tabelul nr. 1 Studiile Medii şi liceale Medii profesionale Superioare Tabelul nr.Anexa 6 Tabelul nr. 4 Sexul Feminin Masculin Total 63% 37% Steaua 85% 15% Sigma 55% 45% Petrom 40% 60% Paradis 71% 29% Total 2% 65% 33% Steaua 2% 79% 21% Sigma 0 32% 58% Petrom 0 70% 30% Paradis 0 86% 14% Total 32% 68% Steaua 27% 73% Sigma 35% 65% Petrom 37% 63% Paradis 29% 71% Total 21% 30% 46% Steaua 17% 33% 47% Sigma 23% 36% 41% Petrom 16% 24% 60% Paradis 29% 29% 42% 142 . 3 Vârsta Până la 20 ani 20 – 40 ani 41 – 60 ani Tabelul nr.

Modul de comunicare 143 .00% Realitatea percepută Realitatea dorită 70.00% 30.Anexa 7 Un agent de incredere a cărui timp şi energie se află la dispoziţia celor ce conduc organizaţia Un salariat care munceşte pe baza unui contract cu drepturi şi responsabilităţi din ambele părţi Un membru al echipei care a pus in serviciul cauzei O persoană talentată comune capacităţile şi competenţa sa şi plină de idei Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis 0.00% 80.00% 60.00% 50.00% 10.00% 60.00% Realitatea percepută Realitatea dorită Figura 1.00% 20. Atitudinea organizaţiei faţă de salariat Dispoziţii orale Reguli scrise Adunare Dialogare Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis 0.00% 30.00% 80.00% 40.00% 40.00% Figura 2.00% 70.00% 20.00% 10.00% 50.

00% 40.00% 30. de reuşită.00% 80.00% 50.impersonală a puterii pentru activitatea un angajament economice şi politice Exercitarea personală înfăptuită. plăcerea pe personal faţă de vizand să aplice a competenţei şi care o primeşti de la rezolvarea unui procedurile şi normele responsabilitatea lucrul înfăptuit.00% 20. Legitimitatea efectuării controlului 50.Este acceptat de persoana pe care o controlează. personală.00% 40. Factorii care influenţează controlul Figura 4. motivate printr.00% 20.00% 30.00% 10.00% Realitatea dorită Realitatea percepută 70.00% Realitatea dorită Realitatea percepută 70. obiectiv.00% Petrom Sigma Sigma Petrom 0. Steaua Steaua Steaua Steaua Paradis Paradis Paradis Paradis Sigma Sigma Sigma Petrom Petrom Petrom Sigma Petrom Steaua Paradis Paradis 0.00% 60. Discutarea unei Exercitarea Interesul personal sarcini.00% 60.00% 144 .00% 10. competentă alteia. Steaua Steaua Steaua Paradis Paradis Sigma Sigma Petrom Petrom Funcţia persoanei Controlul este operat date este să de o persoană care Este efectuat de către o persoană mai controleze activitatea are mai multă putere in organizaţie.00% Figura 3.

00% 80.00% 50.00% 90.00% 30.00% 20.00% Realitatea dorită Figura 5.00% 30.00% 50.00% 60. Metode de control Şeful şi tehnologiile Intreprinderea Colegii Subalternii Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis 0.00% 60.00% 70.Stimulare / Pedepsire Logică / Discuţie Idealuri / Compromisuri Laudă / Dezaprobare Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Realitatea percepută Petrom Paradis 0. Managerul se identifică 145 .00% Realitatea percepută Realitatea dorită Figura 6.00% 40.00% 40.00% 10.00% 20.00% 80.00% 10.00% 70.

00% Realitatea percepută Realitatea dorită Figura 8.00% Realitatea percepută Realitatea dorită Figura 7. Reacţia managerului la anumite crize 146 .00% 80.00% 40. Reacţia managerului la conflict Steaua Domină şi face concluzii Se ascunde după dispoziţii Se eschivează de a lua decizii Este deprimat şi devine dependent Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis 0.00% 20.00% 50.00% 120.00% 100.00% 40.00% 10.00% 80.00% 20.00% 30.00% 60.00% 60.Steaua Lichidare Evitare Concluzionare Atenuare Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis 0.00% 70.

Executarea ordinelor Incredere Participare Colaborare Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis 0.00% 10.00% Realitatea percepută Realitatea dorită 80.00% Figura 10.00% 90.00% 30.00% 40. introduce noutăţi Explică. orientează Susţine.00% Realitatea percepută Realitatea dorită 50. coordonează Fixează rezultatele Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis 0.00% 60.00% 20.00% 40.00% 100. Reacţia managerului la rezultatele muncii 147 .00% 60.00% 70.00% 50. Cerinţele managerului faţă de personal Apreciază.00% Figura 9.00% 10.00% 20.00% 30.

00% 90. energiei.Lucrează bine? Respectă regulile? Se încadrează în echipă? Înţelege oamenii? Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis 0.00% 80.00% 20. Responsabilităţii şi rolului său Capacităţilor.00% Realitatea percepută Realitatea dorită Figura 12.00% 50.00% 20.00% 40.00% 60. Criteriul de apreciere a subalternilor Dă prioritate exigenţelor personale ale şefului. Realizării sale personale.00% Realitatea percepută Realitatea dorită 70.00% 70. Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis Steaua Sigma Petrom Paradis 0. Salariatul oportun organizaţiei 148 .00% 30.00% 40.00% 30.00% 60.00% 10.00% Figura 11.00% 80.00% 10. resurselor materiale care activează munca.00% 50.

In conformitate cu repartiţia formală a sarcinilor. Sigma Posedă cunoştinţe vaste.00% 80.00% 50.În concordanţă cu dorinţele şi nevoile angajaţilor. Pun un accent deosebit pe abilităţile sale.00% Realitatea dorită Realitatea percepută 60.00% 20.00% Realitatea dorită Realitatea percepută 120. iau decizii şi acţionează asumându-şi riscul. Steaua Steaua Steaua Steaua Steaua Paradis Paradis Paradis Paradis Paradis Paradis Sigma Sigma Sigma Sigma Sigma Petrom Petrom Petrom Petrom Petrom Petrom Steaua Sigma În dependenţă de resursele de care dispune organizaţia.00% 100.00% 60. Au un nivel inalt de cultură generală. Sarcinile organizaţiei 40.00% Paradis Sigma Petrom Petrom 0. Sunt competente şi Sunt conştiincioase şi eficiente.00% 149 .00% Figura 13. Sunt stabilite оn baza necesităţilor şi intereselor celor ce dirijează organizaţia. fidelitate organizaţiei.00% 10.00% 40. Persoanele apreciate în organizaţie Figura 14.00% 30. Steaua Steaua Paradis 0. cu un este de a duce la bun simţ dezvoltat de sfârşit sarcina pusă. Scopul lor responsabile.00% 20.

00% St ea ua St ea ua St ea ua St ea ua Managerul se identifică Managerul eficient Figura 16.00% Salariatul oportun organizaţiei Salariatul valoros în organizaţie 300.00% Scopul şi sarcinile organizaţiei Legitimitatea efectuării controlului Factorii care influenţează controlul Atitudinea organizaţiei faţă de individ 450.00% Reacţia managerului la conflict Cerinţele faţă de personal 0.00% Factorii care influenţează controlul Atitudinea organizaţiei faţă de individ 500.00% 100.00% Reacţia managerului la anumite crize 0.00% Metode de control Reacţia managerului la rezultatele muncii Criteriul de apreciere a subalternilor Modul de comunicare 100.00% 350.00% Reacţia managerului la rezultatele muncii Criteriul de apreciere a subalternilor Modul de comunicare Reacţia managerului la anumite crize 150.00% Salariatul apreciat în organizaţie Salariatul oportun organizaţiei Salariatul valoros în organizaţie Metode de control 300.00% Reacţia managerului la conflict 200.00% 200.00% 50. Realitatea dorită la întreprinderea Steaua 150 .00% Salariatul apreciat în organizaţie 400.00% 250.700.00% St ea ua St ea ua St ea ua St ea ua Cerinţele faţă de personal Managerul se identifică Managerul eficient Figura 15.00% 400.00% Scopul şi sarcinile organizaţiei Legitimitatea efectuării controlului C 600. Realitatea percepută la întreprinderea Steaua 500.

00% Salariatul valoros în organizaţie Metode de control 200.700.00% Factorii care influenţează controlul Atitudinea organizaţiei faţă de individ 500.00% Metode de control Reacţia managerului la rezultatele muncii 200.00% Salariatul apreciat în organizaţie Salariatul oportun organizaţiei 400.00% Reacţia managerului la rezultatele muncii Criteriul de apreciere a subalternilor Modul de comunicare 100. Realitatea dorită la uzina Sigma 151 .00% Reacţia managerului la animite crize Reacţia managerului la conflict 0.00% Factorii care influenţează controlul Atitudinea organizaţiei faţă de individ 400.00% Cerinţele faţă de personal a a a Si gm Si gm Si gm Si gm a Managerul se identifică Managerul eficient Figura 17.00% Sopul şi sarcinile organizaţiei Legitimitatea efectuării controlului C 600.00% Reacţia managerului la anumite crize Reacţia managerului la conflict 0.00% Salariatul apreciat în organizaţie Salariatul oportun organizaţiei 300.00% a a a Si gm Si gm Si gm Si gm a Cerinţele faţă de personal Managerul se identifică Managerul eficient Figura 18.00% Scopul şi sarcinile organizaţiei Legitimitatea efectuării controlului 500. Realitatea percepută la uzina Sigma 600.00% Criteriul de apreciere a subalternilor Modul de comunicare 100.00% Salariatul valoros 300.

800,00%

Scopul şi sarcinile organizaţiei Legitimitatea efectuării controlului

C

700,00% Factorii care influenţează controlul 600,00% Atitudinea organizaţiei faţă de individ Salariatul apreciat în organizaţie 500,00% Salariatul oportun organizaţiei Salariatul valoros în organizaţie Metode de control 300,00% Reacţia managerului la rezultatele muncii Criteriul de apreciere a subalternilor 200,00% Modul de comunicare 100,00% Reacţia managerului la anumite crize Reacţia managerului la conflict 0,00% Cerinţele faţă de personal

400,00%

m

Pe tro

Pe tro

m

m

Pe tro

Pe tro

m

Managerul se identifică Managerul eficient

Figura 19. Realitatea percepută la firma Petrom
500,00%

Scopul şi sarcinile organizaţiei Legitimitatea efectuării controlului

450,00%

Factorii care influenţează controlul
400,00%

Atitudinea organizaţiei faţă de individ Salariatul apreciat în organizaţie Salariatul oportun organizaţiei Salariatul eficient

350,00%

300,00%

250,00%

Metode de control Reacţia managerului la rezultatele muncii Criteriul de apreciere a subalternilor Modul de comunicare

200,00%

150,00%

100,00%

Reacţia managerului la anumite crize Reacţia managerului la conflict Cerinţele faţă de personal

50,00%

0,00%

tro m

tro m

tro m

Pe

Pe

Pe

Pe

tro m

Managerul se identifică Managerul eficient

Figura 20. Realitatea dorită la firma Petrom 152

900,00% 800,00% 700,00%

Scopul şi sarcinile organizaţiei Legitimitatea efectuării controlului Factorii care influenţează controlul Atitudinea organizaţiei faţă de individ

C

600,00% 500,00% 400,00%

Salariatul apreciat în organizaţie Salariatul oportun organizaţiei Salariatul valoros în organizaţie Metode de control

300,00% 200,00% 100,00%

Reacţia managerului la rezultatele muncii Criteriul de apreciere a subalternilor Modul de comunicare Reacţia managerului la anumite crize

0,00%

Reacţia managerului la conflict
Pa ra di s Pa ra di s Pa ra di s Pa ra di s

Cerinţele faţă de personal Managerul se identifică Managerul eficient

Figura 21. Realitatea percepută la firma Paradis

700,00%

Scopul şi sarcinile organizaţiei Legitimitatea efectuării controlului

600,00%

Factorii care influenţează controlul Atitudinea organizaţiei faţă de individ

500,00%

Salariatul apreciat în organizaţie
400,00%

Salariatul oportun organizaţiei Salariatul valoros în organizaţie

300,00%

Metode de control Reacţia managerului la rezultatele muncii

200,00%

Criteriul de apreciere a subalternilor Modul de comunicare

100,00%

Reacţia managerului la stres Reacţia managerului la conflict

0,00%

Cerinţele faţă de personal

ad is

ad is

ad is

ad is

Managerul se identifică Managerul eficient

Figura 22. Realitatea dorită la firma Paradis

Pa r

Pa r

Pa r

Pa r

153

Cuvinte-cheie Cultură Cultură organizaţională Cultură managerială Tipuri de cultură a organizaţiilor Liderism Artefacte Valori Sistem de valori Supoziţiile de bază Norme de comportament Ritualuri Mituri Simboluri Socializare Formarea culturii organizaţionale Niveluri de cultură organizaţională Responsabilitate socială Integritate socială Comportament inovaţional Adaptarea organizaţiei la mediul extern

Ключевые понятия Культура Организационная культура Управленческая культура Типы культур организаций Лидерство Артефакты Ценности Система ценностей Базовые предположения Нормы поведения Ритуалы Мифы Символы Социализация Формирование организационной культуры Уровни организационной культуры Социальная ответственность Социальная целостность Инновационное поведение Внешняя адаптация и выживание организации Culture

Key Concepts

Organizational culture Managing culture Types of organization culture Leadership Artifact Values System of values Basic assumptions Norms of behavior Rites Myths Symbols Socialization The formation of organizational culture Levels of organizational culture Social responsibility Social integrity Innovational behavior The adaptation of the organization to the environment

154

Pentru argumentarea concluziilor teoretice. caracteristic pentru o anumită societate. Sunt determinate un şir de funcţii ale culturii organizaţionale.ADNOTAREA tezei pentru obţinerea titlului de doctor în ştiinţe filosofice la tema „Cultura organizaţională şi rolul ei în managementul modern” Scopul tezei constă în elaborarea bazei teoretico-metodologice de formare a culturii organizaţionale ca factor de sporire a eficienţei manageriale în condiţiile reformelor sociale şi economice din Republica Moldova. egocentric şi cel uman. prin opoziţie argumentată. Concomitent. care apare ca o caracteristică importantă a sistemului managementului social. În teză sunt prezentate şi sistematizate concepţiile şi opiniile savanţilor de peste hotare şi din ţară. a fost întreprinsă o investigare experimentală a specificului şi particularităţilor culturii organizaţionale în cadrul a patru întreprinderi din republică. s-a menţionat că cultura organizaţională este fundamental dependentă de un anumit tip de cultură determinat în mod istoric. În lucrare se dezvăluie esenţa fenomenului culturii organizaţionale şi se prezintă. Teza e dedicată problemelor care în perioada reformării economiei se situează în prim plan. ea fiind inseparabilă de practica dirijării proceselor sociale în toată varietatea lor. de perspectivă a culturii organizaţionale. tipul utilitar pragmatic. 155 . creşte obiectiv necesitatea elaborării fundamentelor teoretice ale formelor culturii organizaţionale. Este dezvăluit sistemul de schimbare a culturii organizaţionale. Realitatea culturală reprezintă o unitate complexă şi contradictorie a culturilor de diverse tipuri. pe parcursul analizei cărora au fost determinate bazele metodologice ale culturii organizaţionale ca categorie a managementului şi importanţa ei în formarea noului tip de cultură organizaţională în întreprinderile autohtone contemporane. Deoarece are loc o transformare radicală a tuturor sferelor vieţii sociale. Noţiunea de „cultură organizaţională” este cercetată ca un mod de activitate a subiecţilor uniţi într-un anumit tip de grup social – organizaţia. de aceea autorul a evidenţiat tipurile principale ale culturilor organizaţionale. efectuându-se analiza lor comparativă.

This dissertation is dedicated to studying the primary problems of this period of restructuring. The cultural reality is a complex and contradictory entity of cultures of different type. It is characterized and founded a number of functions of the organizational culture. It is described the system of changes of the organizational culture.ANNOTATION to the thesis for the Doctor in Philosophy Degree with the theme “The Organizational Culture and its Role for Modern Management”. It is also founded the fact that the organizational culture is dealt with a historically defined type of culture. In this dissertation there are given and systemized the views and positions of foreign and national scientists during the analysis of which. there has appeared an objective need for developing the theoretical base for the forms of the organizational culture. As different spheres of the public life have been completely transformed. The aim of the dissertation is the development of the theoretical and methodological bases of formation of the organizational culture as one of the most important factors of increasing the management efficiency in the conditions of the social and economic reforms carried out in the Republic of Moldova at present. To make the theoretical conclusions more concrete it has been carried out the experimental investigation of the specific features and characteristics of the organizational culture at four enterprises of the Republic of Moldova and was made the comparative analysis of them. and it is inseparable from the practice of managing the social processes in all their diversities.the organization. there were defined the methodological bases for the organizational culture analysis as management category and its importance for the formation of a new type of organizational culture of up-to-date Moldovan firms. characteristic for the society. which becomes an important feature of the social management system. It is also developed the methodology of formation of the organizational culture. The notion of “organizational culture” is regarded as the activity of individuals who are included in a special type of a social group . It is depicted the essence of the organizational culture phenomenon and it is given a founded opposition to the utilitarian. pragmatic and egocentric type by the humanistic. the author has pointed out the main types of organizational cultures. that is why. 156 . historically perspective method of the organizational culture.

что организационная культура связана с исторически определенным типом культуры.организацию. характерным для данного общества. проводимых на современном этапе в Республике Молдова. Обосновывается. объективно возрастает необходимость разработки теоретических оснований форм организационной культуры. Охарактеризован и обоснован ряд функций организационной культуры. Целью формирования диссертации является разработка как теоретико-методологических важнейшего фактора основ организационной культуры повышения эффективности управления в условиях социально-экономических реформ. Раскрыта система изменения организационной культуры. Поскольку происходит коренное преобразование различных областей общественной жизни. которые в период реформирования экономики выдвигаются на первый план. оно неотделимо от практики управления социальными процессами во всем их многообразии. 157 . Культурная реальность сложное и противоречивое единство культур различных типов. объединенных в особый тип социальной группы . Для конкретизации теоретических выводов было осуществлено экспериментальное исследование специфики и особенностей организационной культуры на четырех предприятиях республики и проведен их сравнительный анализ. в ходе анализа которых определены методологические основы анализа организационной культуры как категории менеджмента и ее значение для формирования нового типа организационной культуры современных молдавских предприятий. Разработана методология формирования организационной культуры. Понятие «организационная культура» рассматривается как деятельность субъектов. которая выступает важной характеристикой системы социального менеджмента. поэтому автором выделены основные типы организационных культур. Раскрывается сущность феномена организационной культуры и дается обоснованное противопоставление утилитарно-прагматического. В диссертации изложены и систематизированы взгляды и позиции зарубежных и отечественных представителей научной мысли. эгоцентрического типа и гуманистического. Диссертация посвящена изучению проблем.АННОТАЦИЯ диссертации на соискание ученой степени доктора философских наук на тему «Организационная культура и ее роль в современном менеджменте». историческиперспективного способа организационной культуры.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful