เสวนา “นํ าการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อปุ ทานพัฒนาอุตสาหกรรมหนังสือไทยได้จริงหรือ?


เสวนา/ถามตอบ ระหว่างผูด้ าํ เนิ นรายการ ตัวแทนจากสมาคมผูจ้ ดั พิมพ์ฯ และสํานักพิมพ์/ผูจ้ ดั จําหน่ าย/ร้านหนังสือ
ระหว่างการสัมมนา Winning Through Book Logistics & Supply Chain Excellence
หนึ่งในกิจกรรมของโครงการวิจยั “การพัฒนาและปรับปรุงลอจิสติกส์และโซ่อปุ ทานในอุตสาหกรรมหนังสือของไทย
(Logistics and Supply Chain Development and Improvement for Thailand Book Industry)” - www.lscm4book.com
ผูร้ ่วมเสวนา คุณดนัย คาลัสซี VP Supply Chain Central Retail Corp.
คุณวรพันธ์ โลกิตสถาพร อุปนายกฝ่ ายในประเทศ PUBAT, คุณอภิชติ สวนอนันตภูมิ ผอ.โลจิสติกส์ บมจ.ซีเอ็ด ยูเคชัน่
ดําเนินรายการโดย ดร.วิทยา สุหฤทดํารง

วันจันทร์ท่ี 28 มีนาคม 2554 9.00 น.-16.30 น.
ห้องโลตัส ศูนย์ประชุมแห่งชาติสริ กิ ติ ์ิ

ดร.วิทยา : ผมคงจะเริ่มด้วยคําถามว่า ในทุกๆ ธุรกิจ ผมเชื่อว่ามีลกั ษณะพิเศษของตัวเอง ผมอยากจะรูว้ ่าเมือ่ พูดถึงธุรกิจหนังสือแล้ว ธุรกิจนี้
แตกต่างจากธุรกิจอืน่ อย่างไร เพราะว่าหลายๆ คนบอกว่า อาจารย์มนั ไม่เหมือนธุรกิจไฟฟ้ า ไม่เหมือนธุรกิจ Consumer อืน่ ๆ นะ นี่มนั หนังสือนะ
ตกลงว่าเป็ นอย่างไรครับ ก็ตอ้ งขอถามพีใ่ หญ่ในธุรกิจวงการ ถามคุณ วรพันธ์ก่อนเลยครับ จริงๆ แล้ว คุณวรพันธ์คงจะเห็นในจุดเปลีย่ นแปลง
ระหว่างธุรกิจก่อนและหลังเข้าวงการนี้ และยิง่ เป็ นการเงิน เราต้องให้เงินทุนให้เงินกูก้ บั หลายๆ ธุรกิจ คงจะมองเห็นก่อนทีจ่ ะเข้ามาครับ
คุณวรพันธ์ : ครับต้องบอกก่อนบนเวทีน้ ีเป็ นผูท้ ่รี ู น้ อ้ ยที่สุดนะครับ ก็ขอเรียนว่าสิง่ หนึ่งที่ธุรกิจหนังสือทีเ่ ราเจอ ผมเปรียบเทียบกับสินค้าบริโภค
ทัว่ ๆ ไป อย่างแรกทีเ่ รามาเจอ คือ ธุรกิจฝากขาย ตัวทีส่ อง สินค้าทีเ่ ราจับวันนี้ อย่างนํา้ ดื่มช้างขวดนี้ก็เป็ นหนึ่ง SKU นะครับ ใหญ่หน่อยก็ SKU
ทีส่ อง แต่หนังสือเรา 1 ชื่อเรื่องเท่ากับ 1 SKU ปัญหาทีส่ องคือ ในตลาดหนังสือบ้านเรา ผมเคยประเมินนะครับ ตัวเลขทีป่ ระเมินได้ก็ใกล้เคียง
พอดีเพิง่ ไปประชุมทีบ่ รูไนมาก็พบว่า อย่างทีจ่ นี ปี หนึ่งเขาก็ออกหนังสือ 3 แสนชื่อเรื่อง หนังสือ 3 แสนชื่อเรื่องพิมพ์ ครึ่งหนึ่งก็เป็ นหนังสือใหม่
ครึ่งหนึ่งก็เป็ นหนังสือที่ Reprint มันบอกอะไรครับ ของเราก็เป็ นแบบนัน้ จริงๆ หนังสือมันไม่เน่ าไม่เปื่ อย อยู่ได้นาน ผมเคยประมาณการว่า
หนังสือหนึ่งชื่อเรื่องน่าจะอยู่ในตลาด 5-7 ปี โดยไม่ตอ้ งกังวล คือมีลกั ษณะพิเศษว่า วันนี้ยงั ขายไม่ได้เก็บไว้ 3 ปี 5 ปี มีอะไรเกิดขึ้นขายดี งัน้ เก็บ
ได้ SKU หนังสือเก็บไปเรื่อยๆ การจะถอดก็ถอดไม่ได้มนั อยู่ในฐานข้อมูล ทําให้ปริมาณข้อมูลทีอ่ ยู่ในระบบหนังสือมหาศาลเมือ่ เทียบกับสินค้า
อุปโภคบริโภคทัว่ ไป ทําให้การจัดการมีปญั หามากทีเดียว
ดร.วิทยา : ร้านเท่าเดิม
คุณวรพันธ์ : ใช่ครับ ร้านเท่าเดิม
ดร.วิทยา : แต่หนังสือเพิม่ ขึ้นเรือ่ ยๆ
คุณวรพันธ์ : อย่างข้อมูลซีเอ็ดบอกว่า ธุรกิจจะโตอยู่ทป่ี ริมาณหนังสือ ข้อมูลนี้ตรงกัน ไม่ว่าซีเอ็ดหรือนายอินทร์ แม้แต่ B2S แต่ขนาดของร้าน
ขยายไม่ได้ ฉะนัน้ ปัญหาที่เราจะเผชิญก็คือว่า อายุหนังสือบนชัน้ วางหนังสือสัน้ ลง เมือ่ สักครู่ได้คุยกับคุณดนัยว่า เมือ่ ปี 2001 ผมได้พมิ พ์
หนังสือ 1 เล่ม หนังสือเล่มแรกของผม วางอยู่หน้าร้านถึง 18 เดือน ยาวจริงๆ แต่วนั นี้ ถามเถอะ ได้ 3 เดือนผมก็ว่าเก่ง โดยเฉลีย่ นะครับ
ยกเว้นหนังสือขายดีนะครับ แต่บางเล่มไป 1 อาทิตย์ก็กลับมาแล ้ว คือไม่ใช่อะไรนะครับ บางทีรา้ นไม่มที ว่ี างก็เลยส่งคืน เพราะไม่มที ว่ี างนัน่ คือ
ปัญหา และส่งผลกระทบต่อเยอะ

LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
1/18

ดร.วิทยา : เป็ นการกลับเร็วนะครับ อาทิตย์ 1 กลับ
คุณวรพันธ์ : นัน่ คือสิ่งที่อาจารย์ได้ถามว่ามันมีคาร์แร็คเตอร์อย่างไร และผมคิดว่าสินค้าหนังสือนี่ เป็ นสินค้าที่ใช้น้ํ าหนัก แบกนํา้ หนัก โดยถ้า
เฉพาะยิ่งการขนส่ง และกระทบเรื่องการออกแบบโกดังคลังสินค้าทัง้ หลาย เพราะเป็ นเรื่องนํา้ หนัก เพราะฉะนัน้ ต้นทุนจริงๆ แบกอะไรไว้เยอะนะ
ครับ สิง่ หนึ่งทีเ่ ราเจอคือปัญหาทีน่ บั วันจะรุนแรงขึ้น นัน่ เป็ นสัญญาณทีไ่ ม่ค่อยดีนะครับ บอกตรงๆ ต้องระวังกันนะครับ
ดร.วิทยา : ไม่มี Expired Date ไม่มวี นั หมดอายุหนังสือ และในมุมมองของคุณอภิชติ ล่ะครับ จากอุตสาหกรรม Automotive อยู่มา 10 กว่าปี
ผมว่าน่าจะมองออกบ้างนะครับ
คุณอภิชิต : มีความคิดเห็นเหมือนกับคุณวรพันธ์นะครับว่า หนังสือมีแต่วนั เกิด แต่ไม่มีวนั ตาย เพราะฉะนั้นทุกคนก็ไม่อยากให้มีวนั ตาย
ดร.วิทยา : คุณอภิชติ มีตวั เลขไหมครับถึง จํานวนหนังสือทีอ่ อกแต่ละวัน
คุณอภิชิต : ถ้าผมจําไม่ผดิ ในแต่ละวันก็ประมาณ 35 ปกครับ คือตอนนัน้ เคยคํานวณไวท้ หี นึ่งว่าหนังสือ ถ้าหากเกิดวันละ 35 ปก เวลาเอาออก
จากหน้าร้านก็ควรเอาออก 35 ปกด้วย แต่ในความเป็ นจริงแล ้ว เอาออกน้อยกว่านัน้ นี่ขนาดน้อยกว่า 35 ปกต่อวันนะครับ เพราะถ้าหากเอาออก
ถึงขัน้ นัน้ คงจะหนักกว่านี้
ดร.วิทยา : และทีอ่ ยู่ทเ่ี ก็บอยู่ทค่ี ลังสินค้า มีอยู่ก่ปี กครับ 
คุณอภิชิต : ทีค่ ลังสินค้าผมมีอยู่ 95,000 ปกครับ
ดร.วิทยา : จําได้หมดไหมครับ
คุณ อภิชิ ต : จํา ได้ไ ม่ ห มดครับ เยอะมาก คื อ ที่ต อ้ งแคร์ร่ี ไ ว้ เพราะว่ า
เนื่องจากว่าระบบลอจิสติกส์ในวงการหนังสือเรา ผมเรียกว่าเอาแน่ เอานอน
ไม่ได้ คือเรื่องของความเร็วนะครับ บางทีเราอยากจะได้ความเร็วทีม่ นั ่ ใจได้ เช่น อย่างถ้าเป็ นวงการรถยนต์ เขาบอกว่าโรงงานผลิตเป็ น Just-InTime คือจะไม่มสี ต็อกในระหว่างกระบวนการเลย เขาบอกว่าต้องส่งวันนี้ ก็ตอ้ งวันนี้จริงๆ จะมาขอเป็ นวันพรุ่งนี้ไม่ได้ เพราะไม่งนั้ โรงงานเขาต้อง
หยุดทัง้ โรงงาน แต่ในขณะทีว่ งการของเราคือภายใน 7 วัน ภายใน 10 วัน เพราะฉะนัน้ ไม่มีการกําหนดอะไรที่ตายตัวมัน ทําให้ระบบทัง้ ระบบ
ของเราต้องมีสต็อคสะสมขึ้นเรื่อยๆ
ดร.วิทยา : พูดถึง Just-in-Time แปลกมากเลย เป็ นเรื่องแปลกทีเ่ กิดขึ้นจริง พอแผ่นดินไหวทีญ
่ ่ปี ่ นุ โรงงานโตโยต้าทีญ
่ ่ปี ่ นุ หยุด หลายๆ โรงหยุด
ทําให้ GM ทีอ่ งั กฤษหรือทีไ่ หนสักแห่งต้องหยุดไปด้วยแบบนัน้ เป็ นลูกโซ่เป็ นระบบ Just-in-Time นะครับ เพราะจะไม่มสี ต็อกไว้ อย่างนี้ใช่ไหม
ครับ
คุณอภิชิต : ใช่ครับ
ดร.วิทยา : เพราะฉะนัน้ ทุกคนต้องแม่นยํามากเลย พอไม่แม่นยําทุกคนก็ตอ้ งเผือ่ แบบนี้เรียกว่า Mindset (กรอบความคิด) ครับ ผมเน้นยํา้ เรื่อง
กระบวนการเรื่องของ Reliability นี่เป็ นเรื่องสําคัญ เพราะฉะนัน้ เรือ่ ง Supply Chain ผมคิดว่าหากทุกคนแม่นยํา ก็ไม่ตอ้ งเผื่อ แต่ถา้ ทุกคนไม่
แม่นยํา ต่างคนต่างเผื่อ ก็เป็ นต้นทุนโดยรวมที่เกิดขึ้นที่ทกุ คนก็ตอ้ งแบกไป อันนี้กค็ งเป็ นมุมมองอันนึงครับ สําหรับคุณดนัยครับ จริงๆ คุณ
ดนัยดู Supply Chain ของ CRC ซึง่ Supply Chain ของ CRC ดูแลสินค้าขายอยู่หลายอย่าง แสดงว่าคุณดนัยต้องมีมมุ มองของหนังสือทัง้
อุปโภคบริโภคแตกต่างกัน คุณดนัยมีมมุ มองอย่างไรกับสินค้าหนังสือครับ
คุณดนัย : สําหรับมุมมองสินค้าหนังสือ ผมเห็นว่าท้าทายและท้าทายอุตสาหกรรมหนังสือไทยด้วย เพราะถึงแมว้ ่าเรามองหนังสือว่าไม่มีวนั
หมดอายุ แต่นนั ่ เป็ นความน่ากลัว เพราะ “ความต้องการ” หมดอายุเร็วมาก เพราะฉะนัน้ สิง่ ที่ผมเห็นคือหนังสือจะเป็ นแฟชัน่ และแฟชัน่ แบบ
เร็ว มาก เพราะไม่ใ ช่ เป็ นแฟชัน่ ฤดู ใบไม้ผ ลิหรือฤดู อ ะไร แต่ แ ฟชัน่ หนังสือ เป็ นแฟชัน่ กระแสในความต้อ งการเท่ านัน้ เอง ทํา ให้ Predict
(พยากรณ์) ได้ยากครับ ไม่เหมือนสินค้าอุปโภคบริโภค ถ้าหน้าร้อนแชมพูขายดี แต่หน้าร้อนเราไม่รูว้ ่าหนังสือไหนขายดี เพราะฉะนัน้ มันคือความ

LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
2/18

ท้าท้ายอย่างมากๆ ในธุรกิจหนังสือของเรา มันเป็ นแฟชัน่ เมือ่ เป็ นแฟชัน่ แล้วเมือ่ เอาสินค้ากลับมา สามารถ Mark down ลดราคาได้ ค่อนข้าง
ชัดเจน เมื่อขายไม่ได้ก็ตอ้ งลดลง 10% หรือหากยังขายไม่ได้อกี ก็ลดลง 50% ก็จะสามารถขายได้ แต่หนังสือมันมีความเฉพาะของมันเอง มี
เรื่องราวของเขาอยู่ในตัว เราไม่สามารถบอกว่าหนังสือรุ่นนี้ทอ่ี อกมาเมือ่ 3 เดือนก่อนนัน้ เราจะลดลง 50%ได้ มันไม่ใช่ อย่างของผมมี Super
Sport ผมยัง Manage ได้ เดีย๋ วนี้เครื่องกีฬาเป็ นแฟชัน่ หมด ออกมา 3 เดือน หากขายไม่ได้ก็ตอ้ งเคลียร์ออกเลย เพราะฉะนัน้ สิง่ ทีผ่ มอยากเห็น
ในหนังสือ ถ้าเราพูดในเชิง Supply Chain ผมจะให้ความสําคัญอยู่ 2 อย่าง คือ Speed และ Quality แต่หนังสือเราแทบจะเน้นหนัก 80% ก็
คือ Speed เลย จะเน้น Speed เลย ฉะนัน้ ผมอยากจะจัว่ หัวในช่วงบ่ายนี้ให้เราตื่นก่อนเลยว่า ถ้าหากเราอยากให้หนังสือเราไปต่อได้ ต้องเน้น
เรื่อง Lead Time (ระยะเวลาในการนํ าส่ง) ขอให้กลับไปดูเลยว่า เราจะทําอย่างไรให้ Lead Time ลดลง 50% แต่ก่อนทีใ่ ช้เวลาส่งหนังสือไป
ขาย ต้องฟันธงเลยว่าทําอย่างไรให้ลดลงถึงครึ่งหนึ่งเลย ถ้าไม่ได้เตรียมเก็บของกลับบ้านได้ หรือแม้กระทัง่ แง่ของตัว Return (หนังสือคืน) บาง
สํานักพิมพ์ภูมใิ จในการพิมพ์ครัง้ ที่ 6 ครัง้ ที่ 7 ครัง้ ที่ 8 แต่ในส่วนของพิมพ์ครัง้ ที่ 2 ที่ 3 ยังอยู่ในตลาดเต็มเลย เพราะการทีพ่ มิ พ์ออกมาก หาก
เราควบคุม Demand กับ Supply ไม่ได้ ควบคุมสต็อกใน Retail หรือค้าปลีกไม่ได้ เราก็เป็ นการ Dump ของออกไปด้วยความภูมใิ จว่าหนังสือ
น่าจะเป็ นทีน่ ิยม สุดท้ายเพิง่ มาเจอว่า กําลังจะเตรียมคืนมา ครัง้ ที่ 6 ครัง้ ที่ 7 อย่างเก่งก็อาจจะเก็บครัง้ ที่ 8 ไว ้ เพราะปกหนังสือเราสวยขึ้น และ
ก็คืนในส่วนทีเ่ หลือหมดเลย นี่คือความลําบากของวงการหนังสือไทย และอีกสิง่ หนึ่งคือ อาจจะสัมพันธ์กนั จะทําอย่างไรให้ Logistics Cost
ในวงการหนังสือเราลดลงไป 50% ด้วยเช่นกัน ผมเป็ นคนคิดตัวเลขไม่ค่อยเก่งผมเลยจําว่าลดลงครึ่งนึง ถ้าจะลดลงครึ่งนึ่งก็น่าแข่งขันได้ครับ
ดร.วิทยา สุหฤทดํารง: จริงๆ แล้วมีอารมณ์ขนั นะครับ คุณวินทร์ เลียววาริณ ออกหนังสือครัง้ แรกเลยแต่พมิ พ์ว่าครัง้ ที่ 85 (ทํานองนี้) ต้องตาม
หาดูครับ เมือ่ ประมาณ 2-3 ปี ทแ่ี ล ้ว เป็ นอารมณ์ขนั นะครับ ผมขอเล่าเรื่องเครื่องกีฬานิดหนึ่งครับ เกิดมาผมไม่เคยมีรองเท้าสตั ๊ดนะครับ ผมพา
ลูกไปซื้อ ผมตกใจมากเลย ลูกผมบอกว่าเอารุ่นที่ Ronaldo ใส่ แล ้วคนขายถามว่า “คุณพ่อจะเอารุ่นนี้หรือครับ เพราะรุ่นนี้ 3 เดือนหน้า Ronaldo
จะเปลีย่ นรุ่นแล ้ว” อ๋อ..มิน่า พวกนักบอลโลกแต่ละคนจะใส่รองเท้ากีฬาสีไม่เหมือนกัน บางคนใส่สเี หลือง บางคนใส่สขี าว ไม่เหมือนกัน นัน่ เป็ น
แฟชัน่ เต็มๆ เลยนะครับ ผมเลยคิดว่าก็น่าจะเอามา Apply ให้ได้นะครับ ผมเองเห็นด้วยครับ เรื่องของ Supply Chain ต้องเน้น Speed และ
Quality ผมบอกว่าหนังสือแต่ละเล่มกว่าจะส่งหน้าร้าน ไม่สามารถส่งเองได้ ต้อง Speed ทุกคนและต้อง Quality ทุกคน นัน่ คือประเด็นของ
Supply Chain เพราะฉะนัน้ ก่อนทีเ่ ราจะไปต่อนะครับ ส่วนมากผมชอบศึกษาประวัตศิ าสตร์ ดู Pattern แต่ไม่ได้สนใจหรอกว่าประวัตศิ าสตร์
เป็ นอย่างไร ผมอยากสอบถามว่าอยู่ในวงการหนังสือนะครับคุณวรพันธ์ การกระจายหนังสือในอดีตถึงปัจจุบนั เท่าทีค่ ุณวรพันธ์ได้รบั ทราบและอยู่
ในสมาคมด้วย คงจะคุน้ เคยกับสมาชิก คงจะคุน้ เคยกับสมาชิกสมาคมที่อยู่กนั มานานๆ ร้านต่างๆ เรารู จ้ กั ก.สัมพันธ์หวั ลําโพง เมือ่ ก่อนนี้ส่ง
หนังสือพิมพ์ รวมห่ออะไรทัง้ หลาย เคล็ดไทย อะไรทํานองนัน้ คุณวรพันธ์พอจะเล่าให้ฟงั ได้ไหมครับว่าประวัติศาสตร์การกระจายหนังสือใน
เมืองไทยเป็ นอย่างไรบ้าง ผมมีอกี คําถามหนึ่งด้วย คือ การกระจายหนังสือกับการจัดจําหน่ายหนังสือเหมือนกันไหมครับ? และมีหน้าทีอ่ ะไรกันบ้าง
ในฐานะสถาพรบุค๊ ส์ก็มฟี งั ก์ชนั ่ ทีผ่ มว่า อาจจะให้คนอื่นกระจายหรือจําหน่าย และถามคุณอภิชิตด้วย และจะถามคุณดนัยในแง่ Standard ของ
บริษทั ทัวไปด้
่ วยว่าเป็ นอย่างไร เชิญคุณวรพันธ์ครับ
คุณวรพันธ์ : ย้อนประวัตศิ าสตร์อาจจะตอบยาก เพราะผมอยู่ในวงการนี้ 10-12 ปี แต่ผมเรียนได้ว่า สิง่ หนึ่งทีเ่ ราสังเกตเห็นคือ ในกระบวนการ
กระจายสินค้าไปถึงผู อ้ ่านหรือผู บ้ ริโภคในระบบ หนังสือจะแตกต่างจากระบบสินค้าอื่นๆ แมแ้ ต่ บา้ นเราเองก็แตกต่ างกับต่ างประเทศหลายๆ
ประเทศ เราจะพบว่า อย่างสถาพรบุค๊ ส์เอง เราเป็ นสํานักพิมพ์ เป็ นบุคคลที่สร้างสรรค์หนังสือ แลว้ ก็ยงั เป็ นผูจ้ ดั จําหน่ ายด้วย แต่ไม่มรี า้ น ไม่ได้
เป็ น Retailer กล่าวคือเล่น 2 ฟังก์ชนั ่ แต่บางคนก็เป็ นสํานักพิมพ์อย่างเดียว เป็ นผูผ้ ลิตอย่างเดียวและให้ซเี อ็ดจัดจําหน่าย ในขณะเดียวกันซีเอ็ด
ก็เป็ นทัง้ สํานักพิมพ์ ผูจ้ ดั จําหน่าย และผูจ้ าํ หน่ายค้าปลีกด้วย ฉะนัน้ บ้านเรา แต่ละองค์กรก็มีหลายบทบาท ผมมองว่าทําให้เป็ นปัญหาอย่างหนึ่ ง
อีกอย่างหนึ่งคือ ไม่ว่าจะบ้านเราหรือหรือเมืองนอก จะแบ่งร้านค้าปลีกก็แบ่งออกเป็ น 2 ลักษณะ คือ ร้านทีเ่ ป็ นเครือข่าย และร้านทีเ่ ป็ น Stand
Alone (ร้านเดี่ยว) ร้านเครือข่ายเองก็อาจจะมีกระบวนการการจัดส่งหน้าร้านไม่เหมือนกัน ตัวอย่างที่เราเห็นกันชัดๆ สมัยก่อนซีเอ็ดส่งที่ DC
(ศูนย์กระจายสินค้า) แต่ B2S ส่งที่หน้าร้านทุกสาขาในช่วงแรก และหลังๆ ค่อยมาส่งรวมศู นย์ มันก็จะมีความแตกต่างที่หลากหลาย ซึ่งทําให้
เกิดปัญหาเรื่องการจัดการของแต่ละองค์กรเช่นกัน ง่ายๆ ผมว่าการบริหารคลังสินค้าคือพนักงานต้องแม่นว่าซีเอ็ดจัดแบบนี้รวมไป B2S ต้อง
แยกกล่อง ต้องแยกคนละแบบ พูดง่ายๆ อมรินทร์ก็อกี แบบหนึ่ง อีกเรื่องหนึ่ งที่จะเห็นความแตกต่างเรื่องการจัดการก็คือการวางแผน ร้าน
Stand Alone ก็บอกว่ามีอะไรก็ส่งมาเลย ทางเราก็ส่งให้ตามสูตรเลย ร้านใหญ่ก็ส่ง 10 ปก ร้านกลางส่ง 5 ปก ร้านเล็กก็ปกหนึ่ง 3 เล่ม แต่ซเี อ็ด
LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
3/18

เราต้องวางแผนแลว้ ว่าเท่าไหร่ๆ ก็จะเห็นได้ว่ามีความแตกต่างในวิธีการ ซึง่ ผมคิดว่าในอดีตทีผ่ ่านมาจนถึงปัจจุบนั ร้าน Stand Alone ไม่ได้
เปลีย่ นวิธกี ารเลย ยังเหมือนเดิม คืออิงสํานักพิมพ์เป็ นหลัก เพราะว่าเขาอยากให้สาํ นักพิมพ์ส่งให้เขา
ดร.วิทยา : จริงๆ แล ้วร้าน Stand Alone คิดเป็ นเปอร์เซ็นต์ เยอะไหมครับ
คุณวรพันธ์ : ต้องอาศัยข้อมูลคุณทนงที่บอกว่า ร้าน Chain Store น่าจะมีส่วนแบ่งตลาดไปประมาณ 60-70% ต้องอาสัยข้อมูลทางนี้อา้ งอิงครับ
ซึง่ ก็เป็ นแนวโน้ม เพราะว่าสมัยก่อนสัดส่วนเปลีย่ นไปเรื่อยๆ 40:60% 50:50% ตอนนี้ Chain ก็ 70% Stand Alone ก็ 30% แต่ผมมองว่า การ
เปลีย่ นแบบนี้มนั ก็อาจจะมีขอ้ ดี คือผมเรียนว่า ในธุรกิจบ้านเรา ตัว Overhead (ค่าโสหุย้ ) เท่าที่สงั เกตดู Rate อาจจะอยู่ประมาณ 10-15% แต่
ว่าอุตสาหกรรมอืน่ ก็คงใกล ้เคียงกัน ในการจัดการต้นทุน โดยเฉพาะด้านลอจิสติกส์ การขนส่งสินค้าให้ Chain การขนส่งถูกว่า ผมคิดว่าน่าจะถูก
กว่า
ดร.วิทยา : ถ้าพูดถึงต้นทุนลอจิสติกส์ หมายถึง ต้นทุนทีอ่ อกจากสํานักพิมพ์ไปจนถึงหน้าร้าน ก็เหมือนกับทีผ่ มเอาหนังสือไปให้ซเี อ็ดจัดจําหน่าย
40% หรือ 45% แล ้วแต่ พูดถึงต้นทุนตัวนี้ใช่ไหมครับ ถ้าหากพูดถึงต้นทุนลอจิสติกส์ในการกระจายหนังสือ ไม่ใช่ตน้ ทุนของหนังสือ
คุณวรพันธ์ : อาจจะมองต่างกันนิดหนึ่ง ก็คอื ว่าเราพูดถึงส่วนลดการค้ารวมทัง้ หมด แต่ผมมองในเชิงต้นทุนเราในการบริหารสินค้าทีเ่ ราส่งถึง แต่
เป็ นต้นทุน Overhead ของเรา ไม่ใช่ของทางช่องทาง ซึ่งต้องเรียนว่า ในส่วนของการจัดการของสํานักพิมพ์อาจจะง่ายกว่า หมายถึงว่าตัวเลขที่
เปลีย่ นไป Chain มากขึ้น แต่ว่าในเชิงของการจัดการ ของเราอาจจะง่ายขึ้นเช่นกัน แต่สง่ิ หนึ่งทีย่ งั พบอยู่ก็คือว่า แต่ละ Chain ก็จะมีระบบที่
ทํางานที่แตกต่างกัน
ดร.วิทยา : นี่เป็ นประเด็นเลย
คุณวรพันธ์ : ใช่ครับ นี่ เป็ นประเด็น และเป็ นประเด็นตัง้ แต่เรื่องข้อมูลเลย ตัง้ แต่เรื่องของการออก PO ตัง้ แต่ขอ้ มูล และผมคิดว่าข้อมูลตรงนี้
ตัง้ แต่ขอ้ มูลการขายด้วยซํา้ ไป ตัง้ แต่ว่าการวางแผนการขายร่วมกัน ปกนี้ตอ้ งการเท่าไร การออกเอกสารใบสัง่ ซื้อ จนถึงกระบวนการสุดท้ายกลับ
มาถึงกระบวนการส่งข้อมูลย้อนกลับ ว่าขายแล้วเป็ นอย่างไร
ดร.วิทยา : ครับใช่ครับ ทุกคนก็มสี ไตล์เป็ นของตัวเองจากดัง้ เดิม
คุณวรพันธ์ : นัน่ คือสิง่ ทีอ่ ยากเรียนว่า อดีตหรือปัจจุบนั เป็ นอย่างไร ร้านเล็กๆ ก็เหมือนเดิม
ดร.วิทยา : ผมว่าทําอย่างเดิมไม่ได้แล ้ว เพราะหนังสือกว่า 95,000 ปก ปัจจุบนั ออกใหม่ต่อวัน 35 ปก อีกปี จะมีเท่าไรก็ตอ้ งลองคูณดูครับ ถ้าเป็ น
อย่างนัน้ นะครับ
คุณวรพันธ์ : ก็เป็ นข้อมูลทีอ่ ยากแลกเปลีย่ น
ดร.วิทยา : แล ้วทางคุณอภิชติ ล่ะครับ?
คุณอภิชิต : ถ้าพูดถึงเรื่องประวัตศิ าสตร์เลยก็เป็ นการเช็คอายุไปในตัวนะครับ ผมอยู่ซเี อ็ดมา 7 ปี ถ้าเล่าตัง้ แต่ภูมหิ ลังเลยสมัยก่อนซีเอ็ดเปิ ดร้าน
หนังสือขึ้นมาเปิ ดในกรุงเทพฯ 1-3 ร้าน ทีน่ ้ สี ่งไปส่งมาคิดไม่ไหวแล้ว การจัดการมันยุ่งยาก ทางสํานักพิมพ์และทางร้านเองเลยเริ่มมาส่งส่วนกลาง
แทน ทีด่ นิ แดง จากนัน้ ก็ยา้ ยไปอยู่ทต่ี กึ เนชัน่ อยู่ชนั้ บนๆ หน่อย ต้องบอกว่าเป็ น DC ทีส่ ูงทีส่ ุดในประเทศไทย นัน่ คือประวัตศิ าสตร์ และก็ยา้ ย
มาอยู่ท่กี ่ิงแก้วจนถึงปัจจุบนั นี้ ซึ่งผมก็เพิ่งเข้ามาที่อยู่ตอนนี้ครับ สมัยก่ อนซีเอ็ดก็จะมีการจัดการคลา้ ยๆ กับ B2S จะเป็ นลักษณะของ
Crossdock (การเปลีย่ นถ่ายสินค้า – ไม่มคี ลัง) แยกส่งเป็ นสาขาๆ แต่ส่งรวมทีก่ ่งิ แก้ว ต่อมาพัฒนาเพือ่ สํานักพิมพ์ทงั้ หลายที่กระจายไม่ไหว
ซีเอ็ดช่วยกระจายให้หน่อย เลยทําระบบขึ้นมาเพื่อจะรับกระจายหนังสือ คือส่งแบบรวมกัน แลว้ ค่อยกระจายให้หนังสือไปหน้ายังร้าน และจึงมี
ระบบ ERP เขา้ มาเพือ่ ควบคุมและเป็ นระบบดิจทิ ลั ด้วย ส่วนคําถามทีว่ ่าจัดจําหน่ายและการกระจายหนังสือแตกต่างกันอย่างไร จริงๆ แล ้วไม่
ต่างกันครับ ถ้าเกิดว่าในเชิงของลอจิสติกส์ เพราะลักษณะของการทํางานจะเหมือนกันหมดเลย จะต่างกันในเรื่องของเกี่ยวกับ Business มากกว่า
ขึ้นอยู่กบั ว่าหนังสืออยากให้จดั การด้วยระบบการคิดเงินแบบไหน

LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
4/18

ดร.วิทยา : ทีน่ ้ ถี า้ เกิดเป็ นเมืองนอก ถ้าเขากระจายนะครับ เท่าทีผ่ มสัมผัส ก็คือเขาดูแลเฉพาะ Physical (กายภาพ) เขามีหน้าทีก่ ระจายจากจุด A
ไปถึงจุด B แต่ในมุมมองผม จัดจําหน่ายจะดูไปถึงตลาด ช่องทางการตลาด กําหนดจุดขาย เช่น เมือ่ ก่อนจะมีขนมกรุบกรอบ โอสถสภาเต็กเฮงห
ยูเป็ นผูผ้ ลิต Premier Marketing เป็ นผูจ้ ดั จําหน่าย Premier ทําโฆษณาทุกอย่าง รับจากโรงงานมาวางแผนครบหมดเลย แต่ว่าในธุรกิจเรา พูด
ว่าจัดจําหน่ายบางครัง้ หมายถึงกระจาย โดยไม่รวมถึง Marketing เข้าไปด้วยอะไรทํานองนัน้ ผมจึงค่อนข้างสับสน จริงๆ แล้วผมเคยถามปัญหา
กับคนในวงการลอจิสติกส์เมืองนอก เช่น TNT, Civa, DHL เขาก็ยงั ตอบไม่ได้ ว่าจริงๆ แล้วทีเ่ ราใช้อยู่มนั คืออะไร Distributed by อะไร
ทํานองนัน้ ประเด็นนี้ผมถามคุณดนัยดีกว่า เพราะว่าจริงๆ แล้ว คุณดนัยอยู่ในบริษทั ข้ามชาติมาก่อน น่าจะมี Best Practices อะไรต่างๆ ทีว่ ่า
อย่าง Nestle จัดจําหน่ายนมอะไรทํานองนี้ให้ใครจัดจําหน่าย หรือจําหน่ายเองอะไรทํานองนัน้ มันควรจะมีฟงั ก์ชนั ่ ทีเ่ ป็ น Best Practices ทีค่ วร
ปฏิบตั หิ รือถูกต้องอย่างไรบ้างครับ
คุณดนัย : พูดถึงธุรกิจที่ไม่เกี่ยวกับหนังสือก่อนนะครับ ผมเห็นด้วยกับอาจารย์วทิ ยา คือ การกระจายคือการจัดส่งในเชิงลอจิสติกส์เท่านัน้ เอง
แต่การจัดจําหน่าย จริงๆ แล ้วบ้านเรามีค่อนข้างเยอะ อย่างบริษทั ดีทแฮล์ม หรือจัดจําหน่ายในแง่ของโอสถสภา Premier Marketing เขาจะดูแล
ในเรื่องของการตลาดด้วย แต่การจัดจําหน่ ายหนังสือในบ้านเรายังค่อนข้างเป็ นการส่งและดูแลในแง่ของสต็อกและเก็บกลับเสียมากกว่า การทํา
ตลาดไม่ค่อยชัดเจนเท่าไร มันก็เลยไม่ใช่การจัดจําหน่ายอย่างเต็มรูปแบบ ที่
มี Commitment ที่จะทําให้ได้ตามเป้ า เพราะธุ รกิจอย่างทีเ่ ราคุยกันไป
ตัง้ แต่ แรกนัน้ มันผลิตยาก จริงๆ แล ว้ ผมอยากจะบอกว่า ตอนนี้ ธุ ร กิจ
หนังสือเราจะขายได้ดีหรือขายไม่ได้ตวั หนังสือเป็ นหลัก แต่เทคนิ คของ
Marketing คือการสร้างกระแส การโปรโมทหนังสือเป็ นเรื่องสําคัญมาก
ผมเห็น หลายที่ท ํา แล้ว ประสบความสํา เร็ จ B2S เองทํา แล้ว ก็ มีป ระสบ
ความสําเร็จบ้างบางตัว ต้องบอกเลยว่ามันเป็ นกระแสจริงๆ อย่ าง แฮรี่
พอตเตอร์ จะมา ก็รูก้ ่อนเลยว่าอีกกี่เดือนจะเข้ามา ทุกคนเตรียมของเตรียม
พื้นที่ไว้ มาถึงรีบขายได้ทนั ที ภาพของธุ รกิจหนังสือของเราเปลีย่ นแปลง
ไปเร็วมาก อย่างทีพ่ วกเราทราบก็คือว่า เดีย๋ วนี้ปกออกมาเยอะ พื้นทีเ่ ท่าเดิม แต่วธิ ีการของเราไปช้าเกินไป นัน่ คือข้อหนึ่ง ข้อสอง ไปช้าแบบไม่
มีมาตรฐาน อันนี้ยง่ิ ยากใหญ่ เพราะแต่ละคนเป็ น Tailer-made หมด แต่ก่อน Tailer-made เหมือนทีร่ บั จ้างตัด ถ้ามีเวลา ลูกค้ามาไม่ค่อย
เยอะ ก็ค่อยๆ Tailer-made ได้ แต่เดีย๋ วนี้ลูกค้าเยอะขึ้น สํานักพิมพ์ก็เยอะขึ้นมหาศาล เพราะฉะนัน้ นัน่ คือจุดหนึ่งทีผ่ มเห็นว่าเราต้องสร้าง
มาตรฐานร่วมกัน แลว้ ทุกคนก็พยายามลืมความสําเร็จในอดีตออกไปบ้าง เพราะว่าสิ่งที่หนึ่งที่เป็ นกับดักหลุมใหญ่ ของ Supply Chain คือ
ความสําเร็จในอดีต ผมเองก็เคยเจอแบบนี้มาเหมือนกัน บางครัง้ เราคิดว่าเราเคยทําสิง่ นี้เมือ่ 2 ปี ก่อน แลว้ ประสบความสําเร็จ และกลับมาทําอีก
ไม่ได้การันตีนะครับว่าด้วยสิ่งแวดลอ้ มในปัจจุบนั แล้วเราจะประสบความสําเร็จ ฉะนัน้ ผมขอให้พวกเราที่เป็ นกําลังสําคัญในธุ รกิจหนังสือ
พยายามมองว่าเราต้องมีการเปลี่ยนแปลง นัน่ คือสิง่ แรก สองเราจะสร้างมาตรฐานร่วมกันอย่างไรบ้าง เพือ่ ให้การขับเคลือ่ นหนังสือด้วย สิง่ แรกที่
ผมอยากจะเน้นคือการวางแผนการจัดจําหน่ าย หรือการออกหนังสือใหม่ อย่างที่ผมเรียนไว้ก็คือว่า จะทําอย่างไรให้เร็วขึ้น ชัดเจนขึ้น หลาย
ครัง้ เรามาคุยกันว่าเราจะเอาหนังสือเราเข้าทีไ่ หนบ้างก็เมือ่ หนังสือเสร็จแล้ว ทําให้เห็นเลยว่ามันไม่ทนั กิน มันต้องคุยว่าในแง่ของ Item Master
ข้อมูลหนังสือจะออกมาล่วงหน้าก่อนสังพิ
่ มพ์ได้เร็วแค่ไหน ต้องคุยอย่างนัน้ แต่อกี ด้านหนึ่งในแง่ของผูส้ งหรื
ั ่ อค้าปลีกเอง ก็ตอ้ งช่วยกันทํา ก็คือ
ต้องพยายามพยากรณ์ยอดที่จะสัง่ แต่ไม่ใช่บอกว่าสัง่ มาเถอะเดีย๋ วคืนได้ ในอนาคตผมมองว่าใครสัง่ ของและคืนเยอะๆ เราต้องมีมาตรการทํา
อะไรสักอย่าง มันทําให้ตน้ ทุนสูงขึ้น เพราะเรากําลังทําให้ตน้ ทุนในระบบของเราสูงขึ้นทุกคน แต่ถา้ เผือ่ ใครทําให้สามารถการคืนน้อย พูดง่ายๆ ก็
คือมี Forecast (พยากรณ์) ที่ดีข้ ึน ผมเข้าใจว่าในอดีตมันเป็ นโควต้าหนังสือ ถ้าไม่เอาก็ไม่มีขาย ทุกคนก็พยายามดึงโควต้าไว้กอ่ น เพื่อเป็ น
อาวุธสําคัญตัวหนึ่ งว่าร้านหนังสือของฉันจะมีหนังสือขาย และทุกคนก็ประสบความสําเร็จอย่างนี้ มาในอดีตในระยะเวลาหนึ่ ง ก็ลืมไปว่าจริงๆ
แล้ววันนี้ การทําแบบนั้นคือจุดอ่อนของพวกเรา การดึงหนังสือเข้ามาในร้านโดยทีไ่ ม่รูว้ ่าจะขายได้หรือไม่ได้ แต่บอกว่าเดีย๋ วจะสร้างโอกาส แต่
่ า
ไม่ใช่ สถิตมิ นั บอกพวกเรามาตลอดว่า เรามีของคืนมากถึง 30-50% อันนัน้ ก็แสดงว่าไม่ใช่พยากรณ์ยอดขายแลว้ ครับ แค่หลับตาแล้วสังเท่
นัน้ เอง ผมอาจจะพูดไม่ไพเราะนะครับ แต่ผมอยากระตุน้ ให้พวกเราว่า เรามาฟังแล้วขอให้พวกเราสร้างอะไรทีม่ นั แตกต่างขึ้นมาแล ้วล่ะ อย่าเดิน

LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
5/18

ไปแบบค่อยๆ เป็ นค่อยๆ ไป ถ้าสังวั
่ นนี้ พรุ่งนี้จะได้ของ อยากให้เราคุยกันต่อ เราสามารถทํากลุ่มของเราและสร้างมาตรฐานและคุยกันต่อเนื่อง
ผมไม่อยากเจอพวกเราในปี หน้าแลว้ มาสัมมนาซํา้ กันใหม่ นอกเหนือจากการวางแผนการพยากรณ์ยอดขาย ผมเห็นด้วยกับความสําคัญทีร่ า้ นค้า
ปลีกต้องป้ อนข้อมูลกลับให้สาํ นักพิมพ์และผูจ้ ดั จําหน่ าย สิง่ ที่ผ่านมา ผมต้องขอบอกว่ามันเป็ นเรื่องเศร้าใจ ทีห่ ลายครัง้ สํานักพิมพ์ไม่ได้ขอ้ มูล
แลว้ ก็รอแลว้ รอเล่าเฝ้ าแต่รอ ว่าตกลงสต็อกฉันมันเป็ นเท่าไร ตกลงไม่บอกสต็อกหรือไม่ตอ้ งการจ่ายเงินให้ฉนั กันแน่ เพราะผมเองผมพูดได้อยู่
เพราะผมอยู่ในส่วนตรงนัน้ ผมก็สงสัยตัวเองว่าที่ไม่บอกยอดสต็อกเขา เพราะไม่อยากบอกสต็อกเขา หรือไม่อยากจ่ายเงินเขา เพราะเป็ นการ
ขายแบบ Consignment (ฝากขาย)
ดร.วิทยา : พูดแทนผมไปแลว้ นะครับ เราไม่ได้เตีย๊ มกันนะครับ จริงๆ แลว้ เรื่องมาตรฐานจะเป็ นคําถามต่ อไป ผมขอเล่าให้ฟงั นิดหนึ่ง คือ
เมือ่ ก่อนผมทําวิจยั ในกลุ่มค้าปลีก แต่เป็ นค้าปลีกแบบตามจังหวัดต่างๆ เอกภาพที่จงั หวัดสระบุรี ผมคุยกับเฮียเจ้าของ แกขายทุกอย่างเหมือน
โลตัสแต่ของเฮียเล็กกว่า แล ้วเฮียก็บอกว่า ทีอ่ าจารย์พูดมาผมเข้าใจหมดเลย อาจารย์ลองนึกดู ไลอ้อนซึง่ เป็ นของสหพัฒน์ เอาระบบคอมพิวเตอร์
มาให้ผม ทุกอย่างสหพัฒน์หมด อีกเจ้าหนึ่งก็เอาอีกระบบมา อีกเจ้านึงก็เอาอีกระบบมา ตกลงผมมี 4-5 ระบบ ผมจะใช้อนั ไหน นี่ไม่มมี าตรฐาน
นะครับ และมันก็ไม่มคี นกลาง เฮียเลยบอกว่าผมรูแ้ ละอยากใช้ แต่ผมต้องหาคน 5 คนมารองรับมัน ยิง่ ดับเบิ้ลเข้าไปอีกในทํานองนัน้ แต่วนั นี้
ผมเชื่อว่าความเป็ นมาตรฐานคือใช้ระบบเดียวกัน ใช้อย่างเดียวกันถูกไหมครับ แลว้ ทุกอย่างมันก็จะ Flow (ไหล) เรานึกถึงโทรศัพท์มอื ถือสิครับ
เราใช้ GSM เราไปทีไ่ หน Roaming ได้หมดเลย พอถึงปักกิ่งปุ๊ บ Welcome to Beijing เลย เราอยากโทรก็ไทรไป มีเงินก็จ่ายเงินไป สิง่ นี้ครับที่
เราเรียกมาตรฐาน เพราะฉะนัน้ ในผูป้ ระกอบการ Operator เขาตกลงร่วมกัน ใช้อย่างเดียวกัน แล ้วก็ได้กาํ ไรได้รายได้ร่วมกัน อันนี้คือเป็ น
ประเด็น ฉะนัน้ คําถามทีจ่ ะถามต่อๆ ไป เป็ นเรื่องทีเ่ กี่ยวโยงทีเ่ ราเล่าให้ฟงั ตอนเช้าด้วยว่า จริงๆ แล ้วความเป็ นมาตราฐาน สร้างมาตรฐานร่วมกัน
มันต้องแก้ทร่ี ะบบ แก้ทค่ี น หรือแค่ตกลงในเรื่องทีค่ ล ้ายกัน ถามทีค่ ุณดนัยก่อนเลยครับว่าเราควรจะเริ่มตรงไหนก่อนดี ในฐานะที่คุณดนัยอยู่ใน
วงการมาเยอะ ผมอยากเล่าต่อนะครับบริษทั ไทยหลายๆ บริษทั ซึ่งถือว่าอยู่ในวงการ เปลีย่ นแปลงเพราะไปจ้างคนจาก ยกตัวอย่างนะครับ อย่าง
Nestle, P&G และเอา Best Practices ของต่างชาติมาใช้ในบริษทั ไทยใหญ่ๆ เหล่านัน้ อันนี้เป็ นเรื่องจริง ผมไปบริษทั ใหญ่แห่งหนึ่ง ทํา Supply
Chain กับ S&OP (การวางแผนการขายและการปฏิบตั กิ าร) ผมเองพูดกับบริษทั นี้มา 2-3 ปี แล ้วว่าให้ใช้ S&OP ปรากฏว่าเขาไม่เชื่อผมหรอก
ครับ อีก 2 ปี เรียกผมให้ไปอบรม เพราะว่ามีผูบ้ ริหารจาก Nestle กับ IBM มา เขาให้ใช้ S&OP ก็ตอ้ งเชื่อเขา ซึง่ ผมก็ยนิ ดีนะครับ แต่ผมพูด
ตัง้ แต่เมือ่ 2 ปี ทแ่ี ล้ว เพราะฉะนัน้ Best Practices ใหม่ๆ จําเป็ นต้องนํามาใช้เท่านัน้ เอง แต่ว่าเราจะเริ่มอย่างไร เอาระบบเข้ามา เอาคนเข้ามา
ระบบก่อน คนก่อน มาตรฐานก่อน ยังบ้างคับ
คุณดนัย : ก่อนอืน่ เอาเป้ าหมายเข้ามาครับ ถ้าพวกเราไม่รูเ้ ป้ าหมายและไม่มเี ดิมพันทีย่ ง่ิ ใหญ่พอ ผมมองว่าเราก็ไม่ท้งิ สิง่ ทีเ่ ราถืออยู่ได้ เป้ าหมาย
ทีผ่ มจัว่ หัวเอาไว้ว่าอยากเห็น คือ Lead time ทีเ่ ร็วขึ้น อย่างน้อย 50% การคืนต้องคืนน้อยลง อย่างน้อยคือ 50% ต้นทุนของพวกเราต้อง
น้อยลง 50% นี่แหละที่เรียกว่าสร้างมาตรฐานใหม่ ถ้าเราเอาสิ่งที่พวกเราอยู่เฉยๆ เป็ นอยู่ปกติมาสร้างมาตรฐาน เราจะได้มาตรฐานเดิม แต่
ไม่ใช่มาตรฐานสําหรับการแข่งขันในอนาคต เมือ่ มีเป้ าหมายแลว้ ต้องมาดูกระบวนการดูวิธีการ ซึง่ อย่าเพิง่ บอกว่าทําไม่ได้ เพราะว่าพวกเราจะ
เร็วมากเลย พวกเราจะเป็ นผูเ้ ชี่ยวชาญด้านเห็นปัญหาในโอกาส แต่เราไม่ใช่เป็ นผูเ้ ชี่ยวชาญในด้านเห็นโอกาสในวิกฤตหรือปัญหา อันนี้คือความ
แตกต่างทีเ่ ป็ นคําพูด 2 คําเหมือนกัน แต่จะเห็นได้เลยว่า เพือ่ นยังไม่ทนั อ้าปาก เรารูเ้ ลยว่าวันนี้ตอ้ งไม่สบาย ต้องมายืมเงินเรา ต้องสารพัดเลย แต่
ของเราต้องเปลีย่ น หากเราต้องการไปเร็วๆ อยากแข่งขัน เราอยากสร้างมาตรฐาน หนึ่ งเป้ าหมาย สองคือเป็ นประโยชน์ร่วมกัน คําว่าเป็ นประโยชน์
ร่วมกัน คิดง่ายทีส่ ุด คือ อะไรทีเ่ ป็ นประโยชน์ของผูบ้ ริโภค คือบางทีทม่ี ปี ระโยชน์ร่วมกันเราก็มคี วามแคลงใจว่า ประโยชน์นนั ่ มันคือของใคร ของ
เธอทีพ่ ูดหรือเปล่า หรือของฉัน หรือของใคร Supply Chain ประโยชน์ทส่ี าํ คัญทีส่ ุดคือประโยชน์ของผูบ้ ริโภคสุดท้าย อย่าเกี่ยงกันว่าใครต้อง
ทํางานมาก ทํางานน้อย ถ้าตราบใดทีเ่ ราประสบความสําเร็จ ลดทุกอย่างได้ครึ่งหนึ่ง ผูบ้ ริโภคเรามีความสุขในการซื้อหนังสือของพวกเรา นัน่ คือสิง่
ทีเ่ ราจะต้องเริ่มต้น
ดร.วิทยา : ผมเพิ่งไปออสเตรเลียมา ส่วนมากผมไปต่างประเทศชอบไปร้านหนังสือ Borders 2-3 ปี น้ ีผมผิดหวังมากเลยครับ ไปแลว้ ไม่มี
หนังสืออะไรให้ซ้อื ร้านหนังสือ Kinokuniya ในไทยยังมีให้ซ้อื เยอะกว่าอีก วันนี้ผมเชื่อว่าประเทศไทยเราเข้าถึงเราเข้าถึงหนังสือได้มากกว่าเดิมที่
ต้องบินไปซื้อจากต่างประเทศอะไรตรงนัน้ แลว้ ผมฟังคุณดนัยพูดเมื่อสักครู่ ผมรูส้ กึ ว่ามีรงั สีแล้วครับ แสดงว่าเริ่ม Bright เห็นแสงสว่างปลาย

LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
6/18

อุโมงค์แล้ว ต่อจากนี้ผมอยากจะถามคุณวรพันธ์เปลีย่ นมุม ถ้าคุณวรพันธ์เป็ นตัวแทนของพวกเราทุกคนทีน่ งั ่ อยู่ในห้องนี้ จากทีฟ่ งั คุณดนัยพูด
เร้าใจ Motivate มาก พวกเราพร้อมไหมครับ
คุณวรพันธ์ : คุณดนัยบอกไปแล ้วครับ ว่าอย่าเพิง่ บอกว่าทําอะไรไม่ได้ ไม่นบั หนึ่ง ไม่เดินก้าวแรกก็จะไม่มกี า้ วทีส่ อง ผมคิดว่าคุณดนัยพูดชัดเจน
ก็คือว่า เรื่องแรกก็คอื เป้ าหมาย ผมคิดว่าสิง่ แรกที่ตอ้ งคํานึ งถึง ไม่ว่าจะเป็ นเรื่อง Speed, Lead Time เรื่องอัตราการคืนหนังสือ จริงๆ แล ้ว
เรื่องอัตราการคืนก็คอื อัตราขายนัน่ เอง เป็ นเรือ่ งเดียวกัน มองมุมกลับนะครับ แต่มองส่วนเหนือนํา้ หรือใต้นาํ้ เท่านัน้ เองครับ ประเด็นของเราคือว่า
ประสิทธิผลและประสิทธิภาพ 2 คํา ถ้าเรามองว่าถ้าจะทําให้อุตสาหกรรมหนังสืออยู่ได้และทุกคนมีกาํ ไร ผมมีขอ้ มูล เราพบข้อมูลว่า 3 ปี ต่อเนื่อง
ติดต่อกันมานี้ สํานักพิมพ์เล็กเริ่มล้มหายตายจาก อาจจะมีปญั หาเรื่องการเงินหรือเรื่องประสิทธิภาพ และที่มกั จะบ่นกันก็คือ ที่ลม้ หายตายจาก
จากการมีหนังสือลน้ บ้าน หาที่วางไม่ได้ ประเด็นคือหากเรามีเป้ าหมายร่วมกันทีช่ ดั เจนมีประสิทธิผล ผลในเรื่องของการขายอัตราการขายสูงๆ
ประสิทธิภาพคุม้ ค่า ต้นทุนตํา่ โดยเฉพาะต้นทุน ผมแบ่งออกเป็ น 2 ส่วน ส่วนหนึ่งคือต้นทุนที่เราควบคุมไม่ได้หรือควบคุมยาก อย่างเช่น
ส่วนลดการค้า ซึง่ ผมคิดว่าเป็ นต้นทุนภายนอก เป็ นปัจจัยภายนอก ต้นทุนภายในตัวแรกทีเ่ ราบริหารกันทุกวัน คือ ต้นทุนสินค้าขาย ไม่ว่าจะเป็ น
ค่ากระดาษ ค่าพิมพ์ ค่านักเขียน และค่าอืน่ ๆ ต้นสูงสุดคือต้นทุนจัดการหรือ Overhead ซึง่ ก็อาจจะแบ่งออกเป็ นหลายส่วน อาจจะรวมถึงต้นทุน
การตลาดด้วยก็ได้ แต่ตน้ ทุนที่เราพูดกันวันนี้คือต้นทุนลอจิสติกส์ก็เป็ นส่วนหนึ่ง เพราะฉะนัน้ ถ้าเราบอกว่าอยากมีส่วนเหลือบรรทัดสุดท้าย
(กําไร) เป็ นบวก เราจะทําอย่างไรที่จะเพิ่มยอดขายเยอะๆ และประหยัดต้นทุนบริหารตรงนี้กนั เพราะฉะนัน้ เป้ าหมายตรงนี้ร่วมกัน ผมเชื่อว่ามี
โอกาสที่จะทําได้ แต่ จะทําได้อย่างไร ในบ้านเราทิศทางบอกชัดว่าส่วนที่เป็ นร้านค้าเครือข่ายโตขึ้นทุกวัน ร้านค้าที่เป็ นร้านเดีย๋ วก็ประคองตน
ประคองตัว รายใหญ่จะทําอย่างไรทีจ่ ะสร้างมาตรฐาน ผมคิดว่าพวกเขามีมาตรฐาน แต่หลายมาตรฐานเท่านั้นเอง น่ าจะคุยกันวางมาตรฐาน
กลางขึ้นมา พอวางมาตรฐานปุ๊ บสามารถกระจายไปร้านอื่น จริงๆ รายใหญ่ทงั้ 2 รายคุยกัน และก็วางมาตรฐาน ในมาตรฐานก็ยงั มีมาตรฐาน
ย่อย กระบวนการแน่นอนคงไม่เป็ นกันง่ายๆ ทุกคนลงระบบตัวเองไปแล ้ว แต่จริงๆ ในระบบมาตรฐานใหญ่ๆ มีระบบมาตรฐานย่อยๆ ทีเ่ ราแกะ
มาได้เพราะ Work Flow (การไหลของงาน) สามารถแกะออกเป็ นส่วนย่อยได้
ปรับตรงนี้ ปรับที่ยงั ไม่ตอ้ งปรับระบบใหญ่ก็ได้พยายามทํา พรุ่งนี้มนั จะไป
กระทบในส่วนของสํานักพิมพ์ ส่วนของร้านค้าอืน่ ๆ ด้วย อย่างทีบ่ อก ถ้าเรามี
ผูจ้ ดั จําหน่าย 2-3 ราย สถาพรบุค๊ ส์ตอ้ งส่งร้านค้านะ ส่งร้านค้าตรงไม่รบั นะ
อันนี้มนั ง่ายคือมันบีบได้ เนื่องจากในเชิงธุรกิจตอนนี้มนั แก้อะไรไม่ได้แล้ว
ตรงนัน้ เพราะเป็ นโครงสร้า งไปแล้ว ฉะนัน้ เราไปแก้ท่ีผูจ้ ดั จําหน่ ายหรือ
ตัวกลางไม่ได้แล ้ว แต่ Player หรือรายใหญ่อาจจะต้องทําอะไรบางอย่าง ผม
มองแบบนัน้ นะครับ ถ้ามีทางเป็ นไปได้ แต่จริงๆ เดีย๋ วตอนท้ายจะมีอกี เรื่อง
หนึ่งทีผ่ มคิดว่าอยากแสดงความเห็น เพราะว่าตรงนี้อาจจะเป็ นทิศทางทีผ่ มมองไว้ว่า อาจจะมาช่วยเรื่องหนังสือคืน แต่ขอยังไม่พูดตอนนี้
ดร.วิทยา : หนังสือคืนคงเป็ นประเด็น เพราะว่าเมือ่ สักครู่ทานข้าวกับคุณดนัย เรามองถึง Demand-driven (ขับเคลือ่ นด้วยอุปสงค์หรือความ
ต้องการซื้อ) เดีย๋ วคงมี Case Study ตอนนี้เราคุยกันเรื่องมาตรฐาน เวลาเรานึกถึงมาตรฐาน นึกถึงกฎ กฎทีม่ าบังคับ เรามีความรูส้ กึ อย่างนัน้
ค่อนข้างทาง Negative (เชิงลบ) จริงๆ แล ้วมาตรฐานทีก่ าํ หนดมา Positive (เชิงบวก) นะครับ สมัยก่อนที่ผมเรียนทีต่ ่างประเทศ นานมาแล ้ว
เช่าอพาร์ทเม้นต์ชอบตกแต่งบ้าน เปลีย่ นผ้าม่านก็มหี น้าต่างบานคู่ใช่ไหมครับ ผมไม่เคยวัดครับ ไปถึงร้านอย่างเทสโก้ ซื้อผ้าม่านปุ๊ บ มาใส่ป ั ๊บ เข้า
กันเลยครับ ไม่ตอ้ งวัด ถ้าเกิดหน้าต่างผมมี 2 บานคู่ ก็ซ้อื แบบ 2 คู่ ใส่ได้เลยไม่ตอ้ งวัดครับ นัน่ คือเขาเรียกว่ามาตรฐาน ผมซื้อแม้กระทัง่ เขียง
ซึง่ ปกติเขียงต้องวางบนซิงค์ (อ่างล ้างจาน) ได้ ก็ไม่ตอ้ งวัดครับ เขียงสามารถวางพอดีกบั อ่างลา้ งจานได้พอดีเลย นัน่ คือมาตรฐานครับ มาตรฐาน
ไม่ใช่ขอ้ กําหนดทีม่ าบังคับเรานะครับ มาตรฐานสร้างมาให้เราได้ผลประโยชน์ร่วมกัน ตรงนี้ล่ะครับ ผมคิดว่าเป็ นประเด็นซึง่ ถ้าเราทําความเข้าใจ
กัน ทุกคนก็จะได้ประโยชน์ อย่างนัน้ มากว่า คราวนี้ผมขอถามคุณอภิชติ ในช่วงทีค่ ุณเข้ามาในแง่ของการเปลีย่ นแปลง จากระบบดัง้ เดิม จนมา
ระบบใหม่ทใ่ี ช้ระบบซอฟต์แวร์ ERP ของ Navision ใช้วธิ ีการใหม่ๆ ตรงนี้เปลีย่ นแปลงยากไหมครับกว่าจะมาสู่ความเป็ นมาตรฐาน อย่างทีส่ ง่ิ ที่
ซีเอ็ดทําอยู่ ทุกวันนี้ก็ถอื ว่าเป็ นการเปลีย่ นแปลงในกลุ่มที่มี Stakeholder (ผูม้ สี ่วนได้ส่วนเสีย) ซึง่ ถือว่าเป็ น Chain ที่ใหญ่ นับได้เลยว่าเป็ น

LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
7/18

Chain ที่ใหญ่ท่สี ุดในประเทศในเวลานี้ ในกลุ่มหนังสือนะครับ ว่ามีขอ้ ตกลงกันอย่างไร มีแรงต้านกันอย่างไร ผมถือว่าเป็ นสังคม สังคมหนึ่ง
สามารถสร้างเป็ น Case Study ทีจ่ ะเป็ นตัวอย่างหนึ่งสู่สงั คมทีใ่ หญ่ข้นึ ก็ได้
คุณอภิชิต : คือจริงๆ ถ้าในวงการหนังสือ เราจะสร้างมาตรฐานหรือปรับเปลีย่ นอะไรก็ตาม จริงๆ แลว้ ผมมองว่าเรายังมองเห็นไม่ตรงกันเท่าไร
ถ้าเรามองทีก่ ารทํางานก่อน หมายถึงการจัดการลอจิสติกส์ ไม่รวมเรื่องของทางด้าน Business สิ่งที่ควรจะต้องเปลี่ยนทัง้ หมด คือเรื่องของ
กระบวนการ กระบวนการในที่น้ ี คือเป็ นระบบมาตรฐานที่เราทํางานกันในองค์กรโดยตัวเอง เช่น รับ PO (ใบสัง่ ซื้อ), จัดหนังสือกระจายและ
จัดส่งที่ซเี อ็ดหรือทีอ่ ่นื ก็จะเหมือนกันในแต่ละที่ ทีต่ อ้ งไปสร้างมาตรฐานเดียวกันในการรับหนังสือหรือจัดจําหน่ายอาจจะไม่ค่อยตรงนัก เพราะว่า
ถ้าในเชิงของแนวแบบญี่ป่ นุ เขาบอกว่า ในตัวที่เป็ นผูด้ าํ เนินการจะต้องทําได้หลายรู ปแบบ หลายกระบวนการในงานตัวเอง เขาจะไม่บอกว่าทํา
เหมือนฝรัง่ คือทําวิธีการเดียวทัง้ หมดเป็ นมาตรฐานเดียวกันทัง้ หมด ไม่ใช่วธิ ีท่ญ
ี ่ปี ่ นุ เขาแนะนํา ญี่ป่ นุ เขาบอกว่าต้องใช้ระบบทีเ่ รียกว่า Heijunka
หรือปรับเรียบการผลิต ยกตัวอย่างเช่ น ส่งให้ซีเอ็ด ทําหนังสือให้ซีเอ็ดเสร็จปุ๊ บ มาทําให้ B2S ต่ อ แลว้ ก็มาสลับทําให้หนังสืออมรินทร์ คือ
เปลีย่ นแปลงตลอดเวลา ไม่ใช่ Fixed ตายตัว ทําให้ใครคนใดคนหนึ่ง หรือว่าใช้ระบบเดียวกันตลอดเวลา ถ้าเราทําได้ในระบบลักษณะนี้การ
ทํางานทุกสํานักพิมพ์ทาํ ให้กบั ร้านหนังสือจะเหมือนกันหมด และก็เรื่องของการปรับเปลีย่ นเรื่องของสต็อกระหว่างกระบวนการที่จะเป็ นปัญหา
ให้กบั หลายๆ ก็จะลดลง ผมยกตัวอย่างนะครับ เวลาทีเ่ ราจัดหนังสือใช้เวลาประมาณหลักวินาทีดว้ ยซํา้ พอจัดเสร็จก็นาํ ไปเช็ค สแกน ตรวจสอบ
ใช้เวลาเป็ นนาที พอทําเสร็จก็รอ เพราะยังไม่ส่ง อีกวันหนึ่งค่ อยส่ง รวมแลว้ ใช้เวลารอนานกว่า เพราะฉะนัน้ มาตรฐานในการทํางานทัง้ หมด
ถ้ากําหนดตัง้ แต่เริ่มต้น ตัง้ แต่การจัดจนถึงการส่ง ให้เป็ นมาตรฐานภายในองค์กร การรอทัง้ หมดที่เกิดขึ้นจะหายไป พอหายไป กระบวนการ
ถูกต้อง พอกระบวนการถูกต้อง การส่งของเร็วขึ้น ผลทีต่ ามมาถ้าเราส่งได้ทนั เวลา การคืนก็จะลดลง ทางด้าน Marketing บางคนเขาบอกว่า
หากอยากให้คืนน้อย ก็ส่งน้อย แต่ Marketing จะโดนว่า ส่งน้อยยอดขายตก คืนน้อยจริงแต่ยอดขายตก ภายในองค์กรทุกองค์กรผมเชื่อว่า
โดนเหมือนกันหมด ฉะนัน้ ทุกคนก็เลยพยายามผลักออกไปให้ได้มากทีส่ ุด แต่ถา้ ผลักออกไปเยอะบางทีผลักไม่ทนั มันช้าเพราะว่าในระบบคลัง
ระบบของการจัดการภายในมีปญั หาในเรื่องของกระบวนการ บางทีไปยึดติดว่าต้องทําให้ใครก่อน ทําให้ท่อี ่นื ก็ไม่ได้ของด้วย อย่างหนังสือใหม่
เวลา โปรโมทหนังสือใหม่ข้นึ มา ปกติตอ้ งมีการวางแผนออกตลาดวันไหน บางทีก็มกี ารส่งแบบทีน่ ่ไี ปก่อน ทีน่ ่ไี ปหลัง จริงๆ แล้วต้องพยายามให้
ไปเท่ากันพร้อมกันทัว่ ประเทศจะได้เท่าเทียมกัน อย่างของซีเอ็ดก็ตอ้ งไปให้เท่ากันทัว่ ประเทศเหมือนกัน ไม่ว่าจะเป็ นร้านเล็กร้านใหญ่ เพราะว่า
อาจจะต้องปรับการทํางานทัง้ หมดเท่ากัน นี่คอื ที่เรียกกันกว่าการเปลีย่ นแปลงเชิงกระบวนการ ซึง่ การทําลักษณะนี้ในเชิงของการจัดการ ผมเชื่อว่า
ยากมากในแต่ละองค์กร เพราะว่าเป็ นเรื่องของความเชื่อ เรื่องของความรูส้ กึ ทีค่ ดิ ว่ามันไม่ใช่
ดร.วิทยา : Taichi Ohno คนทีค่ ดิ วิธกี ารแบบโตโยต้า เขาบอกว่า ปัญหาก็คอื เราเชื่อว่ามันไม่มปี ญั หา ก็เหมือนกับทีค่ ุณดนัยพูดครับ หลุมพลางก็
คือความสําเร็จในอดีตนัน่ เอง จริงๆ แล้วผมจะถามคุณอภิชติ ต่อครับ ว่าถ้าเกิดเราจัดกระบวนการดีๆ เราจะพบว่ามีความสูญเปล่าอยู่เยอะ ถ้าเรา
ลดได้ จากทีค่ ุยกับคุณอภิชติ สิง่ หนึ่งทีท่ า้ ทายตอนเข้ามาและมองเห็นทีจ่ ะเอาเทคนิคการคิดแบบลีนสิง่ ทีโ่ ตโยต้าทํามาใช้ตอนนัน้ คุณอภิชิตบอกว่า
มันจะใช้กบั วงการหนังสือได้ไหม? คุณอภิชิตรูส้ กึ อย่างไร? และบรรลุผลสําเร็จได้อย่างไร? จนถึงทุกวันนี้ อะไรเป็ นสิง่ ท้าทาย อะไรเป็ นสิง่ ทีส่ ่งให้
ประสบผลสําเร็จตรงนัน้ ในการทีจ่ ะเอาแนวคิดจากอุตสาหกรรมอื่นมาใช้กบั อุตสาหกรรมหนังสือ เพราะว่าสิ่งทีเ่ ราพูดกันวันนี้ เรากําลังจะต้องใช้
สิง่ นัน้ ทําอย่างไรให้พวกเราทุกคนในห้องนี้มคี วามเชื่อ
คุณอภิชิต : คือกระบวนการจัดการสมัยก่อน ผมมาจากโตโยต้า ก็คือระบบทีเ่ ป็ นเชิงของลีน ทีน่ ้ พี อมาอยู่ท่ซี เี อ็ดใหม่ๆ โรงงาน ผมเรียกคลังว่า
โรงงานนะครับ เพราะว่าจะเป็ นลักษณะของการผลิตเหมือนกัน โรงงานทัว่ ไปในไทยเขาจะทําสต็อก สมมติว่าอาจารย์วทิ ยาทําหน้าที่หนึ่ง (ทํา
Process หนึ่ง) ก็จะทําของตัวเองให้เสร็จแล้วค่อยส่งมาให้อกี แผนกหนึ่ง แผนกหนึ่งก็ทาํ ๆ จนเสร็จและก็ส่งให้อกี แผนกหนึ่ง ส่งไล่ไปเรื่อยๆ
แบบนี้ ผลก็คือ กว่าของที่อาจารย์วทิ ยาทําจะส่งมาให้ผมทํา ต้องรออีกประมาณวันหนึ่ง เผื่อให้ของอาจารย์เสร็จก่อนวันหนึ่ง แล้วค่อยส่งกลับมา
แน่นอนว่าถ้าเป็ นหนังสือ การทําแบบนี้รอ Process ของตัวเองก็นานแล้วครับ เป็ นวัน ดังนัน้ ถ้าเรายังปล่อยให้เป็ นแบบนี้ ต่อไป ทําแต่ละอันต่าง
คนต่างทํา ผลก็คอื ความเร็วยังไม่ได้ เอาแบบใหม่ ให้มานัง่ ติดกัน อาจารย์วทิ ยาทําเสร็จ 1 ชิ้น ก็ส่งมาให้ผม 1 ชิ้นเลย พอผมทําเสร็จเรียบร้อย
ก็ส่งออกได้เลย ฉะนัน้ การทําลักษณะแบบนี้ จากเดิมใช้ระบบการทําแบบเป็ น Lot (ชุด) ก็เปลี่ยนระบบ ทําแบบทีละชิ้น แบบลีน เป็ น Flow
ไป ก็เกิดการไหลในกระบวนการหนังสือทัง้ หมด ทางซีเอ็ดเองก็ตอ้ งส่งหนังสือไปให้รา้ นตัวเองทุกวัน เพราะว่าเราทําแบบลีน ส่งให้ B2S ทุกวัน
ส่งให้อมรินทร์ก็ทกุ วัน เป็ นลีนเหมือนกันครับ
LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
8/18

ดร.วิทยา : ซึง่ ทําเหมือนกับโรงงานโตโยต้าทําเหมือนกัน
คุณอภิชิต : ใช่ครับ..
ดร.วิทยา : แนวคิดทีค่ ุณอภิชติ พูดนี้หาได้ทงั้ หมดจากหนังสือแปลของผมทัง้ หมดครับ สิง่ ทีอ่ ยู่ในหนังสือ วันนี้คุณอภิชติ นําไปใช้ แต่คุณอภิชิต
ไม่ได้อ่านหนังสือผมนะครับ คุณอภิชิตเอาจากชีวติ จริง โตโยต้าทํา ซีเอ็ดก็ทาํ นะครับ ผมต้องการพิสูจน์แค่น้ เี องครับ ที่น้ ีอยากถามเรื่องหนึ่งครับ
มันต้องใช้พลังนะครับ เพราะว่ามันเป็ นสิง่ ที่ทา้ ทายนะครับ คุณอภิชิตอยู่อุตสาหกรรมรถยนต์มาตลอด อยู่ดีๆ ของแข็งๆ มาเจอหนังสือ รถคัน
หนึ่งเป็ นล ้าน มาเจอหนังสือเล่มหนึ่ง 300 บาทก็ถอื ว่าแพงแล้วนะครับสําหรับความรูส้ กึ ของคนไทย ตอนนัน้ รูส้ กึ ยังไร อะไรเป็ นสิง่ ทีท่ า้ ทาย แล ้ว
อะไรทําให้สาํ เร็จ มีแรงต้านอย่างไรบ้าง ต้องต่อสูก้ บั แนวคิดผูบ้ ริหารอย่างไรบ้าง
คุณอภิชิต : จริงๆ แลว้ แรงต้านมีอยู่ทุกที่ครับ เวลาเราจะเปลีย่ นแปลงอะไร ก็ตามก็ตอ้ งมีคนบอกว่าอันนี้ดอี ยู่แลว้ ปัจจุบนั ดีอยู่แล้ว เปลีย่ น
ทําไม และเปลีย่ นในช่วงแรกมีปญั หาอยู่แล ้ว ไม่มที างสําเร็จทันที ในช่วงทีม่ ปี ญั หาต้องใช้ความอดทนสูง พอมีปญั หา เขาบอกว่าหยุด เราก็ถอย
ถ้าแบบนี้รบั รองครับว่าเปลีย่ นแปลงอะไรไม่ได้
ดร.วิทยา : เราต้องทําอย่างไร?
คุณอภิชิต : ต้องมีเป้ าครับ ต้องมีเป้ าไว้ในใจเราต้องมี Mindset ก่อนว่าเราต้องการอะไร อย่างเช่นทีค่ ุณดนัยบอกครับว่า หากเราต้องการลดยอด
คืน 50% เราต้องตัง้ เป้ าขึ้นมาก่อนครับว่าเรามีเป้ า และเขียน Map ขึ้นมาก่อนครับว่าเป้ าหมายทีเ่ ราตัง้ ไว้นนั้ เราจะไปถึงอย่างไร และต้องเดินวิธีน้ ี
ไปอย่างไร และต้องเดินไปให้ถงึ จะหยุดกลางทางไม่ได้
ดร.วิทยา : แบบนี้ตอ้ ง Red Bull “เป้ าหมายมีไว้พ่งุ ชน”
คุณอภิชิต : ถูกครับ..
ดร.วิทยา : สําหรับคุณวรพันธ์ ผมเชื่อว่าวิสยั ทัศน์ของผูบ้ ริหาร คุณวรพันธ์เข้าใจเรื่องนี้ตงั้ แต่ก่อนอ่านหนังสือผมอีก คงได้ยนิ ได้ฟงั มา ตอนผมเข้า
ไปคุยปุ๊ บคุณวรพันธ์เข้าใจในสิง่ ทีผ่ มพูดทันที ไม่ตอ้ งอธิบายมากนัก ปัญหาของเถ้าแก่ ปัญหาของผูบ้ ริหารในวงการหนังสือ ถ้าคุณวรพันธ์จะพูด
เพือ่ ทีจ่ ะโน้มน้าว เพราะว่าทีน่ งั ่ อยู่ในห้องนี้ก็มที งั้ ผูบ้ ริหารระดับกลาง ระดับสู ง บางครัง้ ผูบ้ ริหารระดับกลางก็ตอ้ งไปอธิบายให้ผูบ้ ริหารระดับสูงฟัง
เพราะวันนี้ไม่มา คุณวรพันธ์มขี อ้ แนะนําอย่างไรบ้างครับ ในการทีจ่ ะตัง้ เป้ า เปลีย่ นแปลงและหาวิธพี ่งุ ชนอย่างไรบ้างครับ
คุณวรพันธ์ : กลัวพุ่งแล ้วเจ็บตัว... ต้องเรียนว่า การทีเ่ ราจะอยู่รอด เราต้องกล้าทีจ่ ะเปลีย่ น ผมจะคุยกับทีมเสมอว่า ผมยินดีทจ่ี ะลงทุนในด้าน
เทคโนโลยี และพร้อมที่จะปรับเปลีย่ นกระบวนการทํางานเพือ่ ให้ดขี ้นึ เพราะฉะนัน้ การที่เราใช้เทคโนโลยีมาช่วยก็จะช่วยลดข้อผิดพลาดจากคน
แน่นอนคนต้องเป็ นผูใ้ ช้เทคโนโลยี แต่หากเราเอาเครื่องมือเครื่องไม้มาช่วยเยอะๆ ก็จะทําให้ลดขอ้ ผิดพลาดจากคนได้ นิสยั ของคนก็คือกลัวทีจ่ ะ
เปลีย่ นแปลงนี่เรื่องจริงครับ ผูน้ ํ าจะต้องกล้าเปลี่ยน แน่นอนแต่ละองค์กรจะมีวฒั นธรรมการทํางานแตกต่างกัน และขนาดขององค์กรทีม่ ขี นาด
ต่างกันก็ทาํ ให้ความกล ้าเสีย่ งต่างกันเช่นกัน ถ้าองค์กรเล็ก ๆ เขาไม่พร้อมทีจ่ ะลงเงิน ไม่พร้อมทีจ่ ะปรับ อย่างนี้ก็อยู่ได้ ก็พอใจแล้ว แต่ผมคิดว่า
แรงผลักดันในเชิง Value Chain (โซ่คุณค่า) ก็ตอ้ งมาจากลูกค้า ลูกค้าต้องการความเร็ว ความแม่นยํา ความถูกต้อง ก็บบี มาทางร้านค้าหรือผู ้
จัดจําหน่าย งัน้ แรงผลักดันตรงนี้ก็กาํ ลังมา และต้องทําให้ได้ดว้ ย ถ้าทําไม่ได้ก็ไม่ตอ้ งส่ง เพราะฉะนัน้ คนถูกบีบว่าต้องทําแลว้ และพอทําจริงๆ
แลว้ เชื่อว่าทําได้ ไม่ใช่เรื่องยากเพราะว่าอุตสหกรรมทัง้ หลายเขาก็ผ่านเรื่องราวแบบนี้มาเยอะ อย่างเดียวที่กงั วลก็คือเรื่องหลายมาตรฐาน ผม
ยกตัวอย่างว่า บางอย่างน่ าจะทําได้ จากเมื่อสักครู่ท่บี อกว่าในมาตรฐานใหญ่ก็ยงั มีมาตรฐานเล็กๆ ในกระบวนการใหญ่ๆ ก็ยงั มีเรื่องเล็กๆ เช่น
ตอนนี้กล่องหนังสือทีส่ ่งให้ซเี อ็ดแต่ละบริษทั มารวมๆ กัน ผมว่าอาจจะมีหลาย 10 Size หลายร้อย Size ถูกไหมครับ แบบนี้คุณลดทําให้เหลือ 5
Size ได้ไหม? มาตรฐานของอุตสาหกรรมทําได้ไหม? ง่ายๆ เพราะฉะนัน้ การวาง Shelf ง่ายขึ้นในแง่ของคลังสินค้า ตัวอย่างง่ายๆ ตําแหน่ง
บาร์โค้ด ซึง่ ตอนนี้ก็มตี าํ แหน่ งที่หลากหลายมาก อันนี้เป็ นมาตรฐานอุตสาหกรรมได้ ตําแหน่งไหน ขนาดเท่าไหร่ อาจจะมีขนาดให้เลือก แล้วแต่
ขนาดหนังสือ แต่ตอ้ งมีขนาดให้ เท่าไหร่ ไม่ใช่อยู่ทก่ี าร Design คือ การออกแบบบางครัง้ ก็เป็ นสิง่ สําคัญ แต่คดิ ว่าบางอย่างมันทําได้ เราเคย
พูดกันถึงเรื่อง RFID ตอนนี้ผมไม่แน่ ใจแลว้ ว่าเราค่าเท่าไรแล้ว ราคาต้นทุนต่อหน่ วยที่ลดตํา่ ลงมา สักวันถ้าใช้ได้ก็จะมีประโยชน์ในการหา

LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
9/18

ตําแหน่ งสินค้า ไม่ว่าที่คลัง ที่หน้าร้าน พูดถึงเรื่องการส่งผ่านข้อมูลรายการหนังสือที่เป็ นมาตรฐาน อย่างเช่นว่า จะต้องมีก่คี อลัมน์ ต้องเรียง
อะไรก่อนอะไรหลัง Format เหล่านี่ สามารถทําได้โดยไม่ตอ้ งลงทุนอะไรมากมาย
ดร.วิทยา : แต่ถา้ ทําคนเดียวไม่มปี ระโยชน์ ต้องทําทัง้ อุตสาหกรรม
คุณวรพันธ์ : ครับ ไม่มปี ระโยชน์ ต้องทําทัง้ อุตสาหกรรม จากผูท้ เ่ี ป็ น Center ในการทีก่ ระจายสินค้าไปและกลับมาทีผ่ ูผ้ ลิต แต่สง่ิ สําคัญ อย่าง
ข้อมูลรายการหนังสือนี้ทม่ี าตรฐานต้องการข้อมูลอะไรบ้าง อย่างนี้ตอ้ งวางเป็ นมาตรฐานแต่ตอ้ งบังคับใช้ ไม่ใช่คนหนึ่งใช้ คนนัน้ ไม่ใช้ จะทําไป
ทําไม อันนี้เป็ นตัวอย่าง ผมเชื่อว่าถ้าเราแกะ ง่ายๆ ว่าเราไล่ Work Flow ในการทํางานตรงนี้ออกมา แลว้ ไล่รายการนี้ว่าต้องทําอะไรบ้างใช้
อะไรบ้าง จะพบว่าเราสามารถสร้างมาตรฐานย่อยๆ แบบนี้เรียกว่าวิวฒั นาการ
ดร.วิทยา : ทุกคนทําได้เหมือนกัน
คุณวรพันธ์ : ถ้าทําได้ แล้วค่อยปรับเปลีย่ นบางอย่าง ทําให้บางอย่างทําให้รูส้ กึ ว่ากระบวนการภายในในองค์การใกลเ้ คียงกันแล้วพอปรับในรอบ
ใหญ่กจ็ ะง่าย แล ้วค่อยไปแข่งขันกันในเรื่องคุณภาพสินค้า
ดร.วิทยา : ขอบคุณครับ ผมคิดว่าน่าจะเด็นชัด ผมเชื่อว่ากระบวนการภายในของสถาพรบุค๊ ส์ ปรับหมดแล้วใช่ไหมครับ? ไม่พอแล ้วต้องให้เพือ่ น
ร่วมอุตสาหกรรมช่วยกันปรับ ประเด็นที่สาํ คัญก็คือ สมมติว่าตัวเราเองโอเคแล้ว เชื่อแลว้ ปรับแล้ว ปรับคนเดียวก็ไม่อยู่รอด คุยกับคุณดนัยว่า
เดีย๋ วจะมีรายการ Supplier Award (รางวัลแก่ผูจ้ ดั ส่งดีเด่น) เพราะว่าถ้า CRC ไป Commit Service Level (รับรองในระดับคุณภาพการ
ให้บริการ) ไว้กบั ลูกค้า แล ้ว Supplier ของ CRC (ผมว่าต้องมีเยอะแน่ๆ เป็ นร้อย) ทําอย่างไรให้พวกเขามี Reliability (ความน่ าเชื่อถือ) ก็
ต้องโน้มน้าวเขาในเชิงสร้างมาตรฐาน ที่เขาจะมาร่วมกับเราส่งของให้เรา อยากให้คุณดนัยเล่าประสบการณ์ให้ฟงั ก็ถอื ว่าเป็ นอุตสหกรรมกลุ่ม
หนึ่ง ถือว่าเป็ น Cluster (กลุม่ ) หนึ่ง อย่างน้อยให้เขามีความเชื่อไปในทิศทางเดียวกับ CRC เพราะว่าทุกคนก็ตอ้ งตอบสนองความต้องการของ
ลูกค้า คุณดนัยมีเทคนิคอย่างไร หรือว่ามีวธิ ีการอย่างไรบ้างครับ
คุณดนัย : ฟังดูเรือ่ ง Supply Chain เป็ นเรือ่ งทีท่ นั สมัยนะครับ แต่จริงๆ แล้ว รากฐานของการประสบความสําเร็จในเรื่องของ Supply Chain
ก็คอื การไว้วางใจร่วมกัน ตอนผมเข้า Central Retail เมือ่ 7 ปี ก่อน ผมเชิญ Supplier เข้าประชุม 50 ราย มา 5 ราย สิง่ ทีเ่ ขาไม่มาเพราะทุกครัง้
ทีเ่ ขามา เขาจะเจอว่า เชิญประชุมคราวนี้จะต้องเพิม่ ค่าใช้จ่ายอะไรบ้าง เพราะฉะนัน้ สิง่ ทีด่ ที ส่ี ุดก็คอื ไม่มาดีกว่า มาแล้วรับรูเ้ ป็ นทุกข์ นัน่ คืออดีต
สิง่ ทีเ่ กิดขึ้นก็คอื เขาไม่มคี วามมันใจหรื

อไว้วางใจในสิง่ ทีเ่ ราจะสร้างร่วมกัน เมือ่ 4 ปี ทผ่ี ่านมาเราประสบวิกฤตค่อนข้างเยอะในเชิงการขาย แต่ผม
ต้องบอกว่าผมประสบความสําเร็จในการสร้าง Supply Chain เป็ นอย่างมาก เพราะสําหรับผมคือวิกฤตตรงนัน้ ผมถาม Supplier ง่ายๆ ถ้าเรา
ไม่ได้ทาํ อะไรร่วมกัน ต้นทุนทีเ่ พิม่ ขึ้น ซึง่ เขาก็เห็นว่า ไม่ว่านํา้ มันหรืออะไรก็ตามมันก็จะต้องบวกเขา้ ไป ถูกไหมครับ เพราะฉะนัน้ เราบอกว่า เรามา
ทําอะไรทํางานร่วมกันดีกว่า เพือ่ ให้ค่าใช้จ่ายของเรายังเหมือนเดิมหรือน้อยกว่าเดิม ขออนุญาตโฆษณาอีกนิดหนึ่ง หลังจากนัน้ อีก 2 ปี เราเชิญ
ประชุม 50 ราย มา 55 ราย เพราะตอนนี้การทีจ่ ะใช้ DC หรือการทําเรื่องของลอจิสติกส์ใน CRC ไม่ใช่ตน้ ทุนของเขาอีกต่อไป มันเป็ นประโยชน์
มีมาตรฐานหรือมีกฎเกณฑ์บอกออกไป เขาก็ไม่ทราบ หรือถ้าบาง Supplier มีความผิดพลาดค่อนข้างสูงกว่าปกติ เราก็ตอ้ งมีกจิ กรรมทีร่ ่วมทํากับ
เขา จนถึงจุดหนึ่งเราบอกว่า ถ้าเขาทําไม่ได้ตรงนี้ค่าใช้จ่ายในการกระจายสินค้ามันต้องเยอะขึ้น เพราะสินค้าของคุณมาใช้เวลามากกว่าคนอื่นถึง
ชัว่ โมงหนึ่ง ผมเชื่อว่าจะถึงจุดนัน้ แต่เราต้องมีความจริงใจร่วมกันก่อน ถึงวันหนึ่งเราต้องบอกว่าเป็ นแบบนี้นะและปรับปรุงไม่ได้จริงๆ ผมเชื่อว่า
เขาเข้าใจว่าทําไมต้นทุนของเขาจึงแพงกว่าคนอื่น เพราะเราบอกเลยว่าเราจะไม่เอาความไม่มีประสิทธิภาพของเขามาเป็ นส่วนหนึ่ งในการจัดส่ง
ของเรา ถ้าคุณไม่มปี ระสิทธิภาพจริงๆ ต้นทุนของคุณก็จะสูงกว่าเพือ่ นบ้าน แต่ไม่ใช่เพือ่ นบา้ นหรือเพือ่ น Supplier อืน่ ต้องมาแบกรับภาระของ
คุณ และก็กลืนอยู่ในระบบ นัน่ ก็แสดงให้เห็นว่า Supply Chain จริงๆ แล้วต้องมีเรื่องของการวิเคราะห์การทํากิจกรรม หรือต้นทุนต่อ
กิจกรรมได้อย่างชัดเจน ผมอาศัยตรงนี้เป็ นตัวประสบความสําเร็จมา หรือบางครัง้ เราอาจจะได้ยนิ ว่า Activity-based Costing ถ้าเราไม่รูว้ ่า
กิจกรรมของแต่ละอัน ว่าเราทําแล ้วมีตน้ ทุนเท่าไร เราแก้ไม่ได้ B2S เราเคยพบว่าการเก็บคลังสินค้าเป็ น DC Item เหมือนกัน ถึงแม้จะเป็ น
Consignment (ฝากขาย) หรือเครดิตก็ตาม และหน้าร้านเราก็มี โดยเชื่อว่าเราจะเติมของให้ของไม่ขาด จนถึงจุดหนึ่งเราพบว่า การเก็บของแบบ
DC ไม่ได้ช่วยอะไรมากนัก สุดท้ายเรายุบและทํา Crossdock (การเปลีย่ นถ่ายสินค้า – ไม่มคี ลัง) เมือ่ ทําแล้วก็ไม่ได้หมายความว่าสินค้าหน้าร้าน
ของเราเยอะขึ้น แต่ตอนนี้ทาํ ให้เห็นเลยว่า ในแง่ของคลังที่เราเคยเก็บไว้ แลว้ ก็คิดว่า เผือ่ ว่ามันจะหายไป แต่จุดหนึ่งที่เราต้องทํางานร่วมกับ
LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
10/18

Supplier ของเรา ก็คือว่า Supplier ของเราจะต้องมีความน่ าเชื่อถือ หรือ Reliability มากขึ้น เพราะถ้าสัง่ 3 วันแล้ว 5 วันมา 7 วันมาก็พงั กัน
หมด เพราะว่าตัวสินค้าคาดหวังว่าอีก 3 วันจะมา แต่ไม่ใช่ว่าพอสังแล
่ ้วอีก 3 วันน่าจะมา บอกว่าไม่เป็ นไรตอนนี้เราส่งของ ตอนนี้มสี ารพัด เห็น
ผลเลย อีก 5 วันค่อยมา หรืออีก 7 วันค่อยมา สิง่ นี้ก็ทาํ ให้เห็นว่า นอกจากมาตรฐานแล้ว ใต้ลา่ งสุดของพวกเราก็คอื ความน่ าเชื่อถือ ถ้าเรา
กําหนดด้วยอะไรก็ตาม เราต้องบอกว่า นี่ คอื สิง่ ที่เรารับปากแล้วต้องให้เกิด แต่อย่าคิดว่าโดยประมาณแล้วน่าจะส่งได้แค่น้ ี ซึง่ ผมเห็นด้วยกับคุณ
วรพันธ์ หรือแม้กระทัง่ คุณอภิชติ ทีว่ ่า ในอนาคตการกระจายต้องกระจายให้ได้เร็วทีส่ ุด จะ 24 ชัว่ โมง 48 ชัว่ โมง หรือ 72 ชัว่ โมง ต้องชัดเจน และ
จะต้องไม่มกี ารดึงหนังสือไว้หรืออะไร เพราะว่าทุกคนได้พร้อมกัน ก็ไปแข่งกันในแง่ของ Location ในแง่ของการขายทํา Marketing จะได้ไม่ตอ้ ง
มีมาดึงความได้เปรียบของการส่งหนังสืออีกต่อไป ขออนุญาตอีกนิดเดียว การคืนหนังสือนี่เป็ นฝันร้ายของผมมาก เพราะฉะนัน้ ผมพยายามทํา
อย่างไรให้มนั ลดลง มาพูดที่น่ผี มบอกว่าลด 50% นะครับ แต่ผมบอกลูกน้องผมว่าลด 80% เพราะการคืนหนังสือ คลังผมแทบจะเป็ นลานเช็ค
ของคืน ทํากิจกรรมทุกเช้าเลยครับ มาถึงกระจายๆ สิง่ ที่ผมอยากเห็นก็คือ คุยกันรู ว้ ่าของไปสภาพนี้โดยเฉลีย่ เวลากลับสภาพไหน ก็ตอ้ งคุยกัน
เลยว่า 80% ของราคา อะไรก็ว่าไป แล ้วก็คนื กันไปเลย ผมมองว่าการนับ การตรวจอะไรก็ตามนี่คือเรียกว่ายังไม่เป็ นลีน มันมีขอ้ จํากัด แล้วทุก
คนเหมือนระวังตัว พอรับปากไปแล้วมีปญั หา พูดคุยกันไม่ค่อยได้ ผมเชื่อว่าหากนํา Supply Chain เข้ามา สามารถพูดคุยหลักการทีไ่ ด้ประโยชน์
ร่วมกัน ทําไมไม่มาแล ้วเอาของไป ถ้ามีปญั หาค่อยมาพัฒนาว่ามันไม่ใช่ อยากจะฝากไว้ ผมอยากจะเอาคลังสินค้ามาส่งสินค้า มากกว่าเก็บสินค้า
คืน
ดร.วิทยา : นี่ขนาดยังไม่ได้อยู่วงการนี้โดยตรงนะครับ ยังฝันร้ายเลย จริงๆ ผมไม่ได้ฝนั ร้าย แต่เห็นจริงๆ กองเบ้อเร่อเลย จริงๆ แล ้วคุณดนัย
พูดถึง Activity-based Costing หรือ ABC การคิดต้นทุนฐานกิจกรรม มันจะตรงกับทีค่ ุณนฤเบศวร์พูดช่วงเช้านะครับ Open Book ราย
กิจกรรม อันนี้จะเป็ นประเด็นสําคัญ ถ้าเราทํา ABC อยู่แล ้ว เราจะรูว้ ่าสิง่ ไหนควรทําไม่ควรทํา อย่างผมจะไม่ถ่ายเอกสายเอง เสียเวลาผม เวลา
ผมแพง ผมให้พนักงานผมถ่ายเอกสารให้ นัน่ คือกิจกรรม เพราะบางครัง้ เราใช้ทรัพยากรเกินตรงนัน้ มากกว่า อีกอย่างหนึ่งผมขออธิบายเรื่องการ
ทํางานร่วมกันหรือใช้อะไรร่วมกัน สมัยก่อนตอนผมเรียนอยู่ต่างประเทศ ใช้โทรศัพท์ของ AT&T ใช้อยู่ประมาณ 5 เดือน ก็มโี ทรศัพท์จากบริษทั
MCI บอกว่าจะเปลีย่ นผูใ้ ห้บริการไหม ถ้าเปลีย่ นเดีย๋ วจะมีบริการอย่างนี้ๆ แถมอย่างนี้ๆ ราคาถูกลง โทรกลับเมืองไทยดีมาก ผมว่าดี เปลีย่ นเลย
แป๊ บเดียวไม่ถงึ ชัว่ โมง ผมเป็ น MCI เลย เอ..มันสลับสายกันอย่างไร คือสรุปแล ้วผมคิดว่า ช่วงนัน้ เขาใช้สายเดียวกันล่ะครับ เพียงแต่ว่าคุณจะใช้
ในนาม AT&T หรือ MCI เขาก็ไปเล่นที่การตลาด ผมว่านี่คือประเด็น ฉะนัน้ ผมขอเสริมนิดนึงว่า ถ้าเป็ นแบบนัน้ แล ้ว ในมุมมองนี้บทบาทของ
การตลาด หน้าร้านขาย ประชาสัมพันธ์ออกหนังสือใหม่ มันเชื่อมโดยตรงกับระบบการจัดจําหน่าย คลังสินค้า อย่างไรบ้าง หรือประชาสัมพันธ์
การตลาดมีหน้าทีท่ าํ ไปเลยทําให้จบหน้าทีต่ วั เอง โดยไม่ได้คาํ นึงถึงว่ามีของหรือไม่มขี อง หรือจริงๆ แล้ว Fully Connected (เชื่อมโยงกันอย่าง
สมบูรณ์) กัน อะไรทํานองนัน้ ผมอยากให้คณ
ุ อภิชติ เล่าให้ฟงั นิดหนึ่ง ว่าจากประสบการณ์สภาพจริงๆ เป็ นอย่างไร
คุณอภิชิต : ในส่วนของจัดจําหน่ายหรือครับ
ดร.วิทยา : จัดจําหน่าย คลังสินค้า Marketing เพราะอย่างนี้ครับผมเชื่อว่า Supply Chain เริ่มต้นที่ Marketing และจบที่ Marketing
เพราะฉะนัน้ ทุกคนมีส่วนใน Supply Chain ทัง้ หมด ผลงานจาก Supply Chain ไม่ใช่เป็ นผลงานของทีมลอจิสติกส์เท่านัน้ มันเป็ นทีมเวิรค์ ตรง
นัน้ มากกว่า ผมเลยอยากให้ลองเล่า Case Study ของซีเอ็ดว่า ความสัมพันธ์การประสานงานกัน Operation (การดําเนินงาน) ทีห่ มายความว่า
การทํางานร่วมกัน ผลงานทีท่ าํ เป็ นของทุกคน เพราะฉะนัน้ เวลาผมใช้คาํ ว่า “ทํางานร่วมกัน” ทุกคนมีส่วนในความสําเร็จตรงนัน้
คุณอภิชิต : จริงๆ แล้วก็มหี ลายสํานักพิมพ์นะครับ ทีร่ ่วมมือกับการตลาดของซีเอ็ด อย่างซีเอ็ดจะแบ่งออกเป็ น 2 ส่วน ส่วนหนึ่งจะเป็ นในส่วน
ของหน้าร้าน ซีเอ็ดบุค๊ ส์เซ็นเตอร์ และอีกส่วนหนึ่งก็จะเป็ นด้านการตลาดในด้านการจัดจําหน่าย ขอพูดด้านซีเอ็ดบุค๊ ส์เซ็นเตอร์ก่อนนะครับ จะมี
บางสํานักพิมพ์ท่รี ่วมมือที่จะพลักดันยอดหนังสือ ก็จะรูว้ ่าจะกระจายไปทีไ่ หน ต้องการกระจายไปทีเ่ ป้ าหมายกลุ่มใด และปริมาณเท่าไร อันนี้ก็
ส่งไปเลย ส่งไปทีห่ น้าร้านทีจ่ ะกระจาย และทําร่วมกัน พอทําเสร็จปุ๊ บทีเ่ หลือก็ส่งกลับทันที แล ้วค่อยไปจัดการกับยอดเรียกว่ายอด Rebate หรือ
ว่ายอดปริมาณการส่งเขา้ ส่งออกอีกทีหนึ่ง พูดง่ายๆ ทางด้านลอจิสติกส์จะไม่มกี ารกั ๊กยอดทีแ่ ปลกๆ ไป ทําให้เร็วที่สุดและส่งกลับให้เร็วที่สุด
แล ้วก็แยกออกมาจากส่วนการทํางานปกติ

LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
11/18

ดร.วิทยา : แล ้วในมุมของคุณวรพันธ์ละครับ ถ้าในลักษณะของการทํางานร่วมกันเป็ นทีมตัง้ แต่หน้าร้าน การตลาด Supply Chain เป็ นอย่างไร
ครับ
คุณวรพันธ์ : จําเป็ นครับถ้าจะอยู่รอด ซึง่ ผมคิดว่าในแง่ของการทําธุรกิจคงจะเลีย่ งเรื่องแผนการตลาดไม่ได้ ทีน้ แี ผนการตลาดก็จะเกี่ยวพันกับ
แผนการผลิต แผนการกระจายสินค้า แผนการจัดจําหน่ าย ทุกแผนต้องพันกันหมด แม้แต่แผนการประชาสัมพันธ์ องค์กรทัง้ หลายต้องทํา ถ้า
เราบอกว่าเราจะผลักดันหนังสือชื่อเรื่องนี้ ถ้าผู บ้ ริหารองค์กรคุยเสร็จแลว้ ก็ส่งข้อมูลไปที่ฝ่ายผลิตให้เร่ งผลิตออกมา แต่ ไม่วางแผนกับฝ่ าย
การตลาด ฝ่ ายการตลาดไม่ไปคุยกับหน้าร้าน จะลงได้ไง แล้วของก็มากอง ขณะเดียวกันถ้าไปคุยการตลาดแต่ไม่ส่งข่าวกับฝ่ ายผลิต ไม่ได้เช็ค
ของว่าสต็อกมีหรือไม่มี ถ้าเขาตอบกลับมาแลว้ ว่าเอา ฝ่ ายผลิตปกติตอ้ งใช้เวลาอยู่แล้วในเรื่องของการพิมพ์ ก็ไม่ทนั อีก งัน้ ตรงนี้ผมคิดว่าการ
ทํางานทีเ่ ป็ นทีมนี้สาํ คัญ ปัญหาของเราทีเ่ จอกันบ่อยๆ คือ เรื่องของการสือ่ สารภายในองค์กรนี่ละ่ ทีส่ อ่ื สารแล้วไม่ครบ สือ่ ถึงคนทีเ่ กี่ยวข้องไม่ครบ
แล ้วทําให้เกิดข้อติดขัด แม้แต่เรื่องการสังแล้วไม่

ได้ของ บางทีฝ่ายขายฝ่ ายการตลาดไปคุยกับซีเอ็ด อมรินทร์ B2S มา แต่คุยเสร็จลืมบอก คือลืม
ไปเช็คของทีค่ ลัง พอคลังไม่รูก้ ็ไม่ส่งสัญญาณไปที่ฝ่ายผลิต แบบนี้ผมว่าเป็ นปัญหาทีเ่ จอกันบ่อย ผมคิดว่าถึงเวลาทีพ่ วกเราต้องตระหนักเรื่อง
การทํางานร่วมกันของทุกฝ่ าย
ดร.วิทยา : จริงๆ แล้วผมมีประสบการณ์ครัง้ หนึ่งไปอุบลราชธานี ไปเช็คระบบ IT หยิบสินค้ามาชิ้นหนึ่ง เอ้า! ลองกดจากเครื่องดูสิ มีอยู่เท่าไร
ปรากฏบอกว่า มีอยู่ 10 ชิ้น ผมถาม มันใจนะ...

เดีย๋ วๆ ลงไปเช็คก่อน เมือ่ ไรก็ตามนะครับของที่อยู่บนคลังกับของทีอ่ ยู่บนคอมพิวเตอร์ไม่
ตรงกัน คุณโยนคอมพิวเตอร์ท้งิ ก็แล ้วกัน ลงไปเช็คชัวร์กว่า เพราะตัวเลขยังไม่เชื่อเลย เพราะผมแกล ้งพูดอะไรรูห้ รือเปล่า ในร้านเหมือนเขาจะมี
ให้ลูกค้าเช็คสต็อก ปรากฏว่าสต็อกติดลบ ผมเลยแกลง้ ขึ้นไปทีอ่ อฟฟิ ศ ปรากฏว่าคนคุมสต็อกไม่มนใจ
ั ่ ต้องลงไปเช็คจริงๆ อันนี้คอื ความแม่นยํา
ของกระบวนการ ความแม่นยําของวิธีการทํา นี่ก็คอื อีกอันนึงครับ ไม่เหมือนกันไม่เป็ นไรขอให้แม่นยําไว้ก่อน ถ้าเหมือนกันและแม่นยําแล ้วผมว่า
ไม่ตอ้ งเผื่อ ...มาถึงคุณดนัยครับ อยากให้เล่าเรื่องความสัมพันธ์จริงๆ นิดหนึ่งครับ เล่าเรื่อง Demand-driven (ขับเคลือ่ นโดยอุปสงค์หรือ
ความต้องการซื้อ) ที่ Book Smile ครับ ทีน่ นั ่ ก็เป็ นอีกมุมหนึ่งนะครับผมว่า ทําให้มนั Integrate (บูรณาการ) กัน
คุณดนัย : 2 ประเด็นก่ อนนะครับ ประเด็นแรกเรื่องความสัมพันธ์ จําเป็ นมากๆ เพราะว่าการจะวางแผนที่มปี ระสิทธิภาพได้มนั ต้องเอาการ
ประมาณการ การทํากิจกรรม ไม่ว่าจะเป็ นฝ่ ายการตลาด แลว้ ก็ดูสภาพหนังสือทีอ่ อกแต่ละช่วง จะต้องประเมินได้ค่อนข้างชัดเจน ผมเห็นด้วย
ว่ามีความจําเป็ นและเราต้องฝึ กเรื่องพวกนี้ ดีไม่ดีเราน่ าจะทํากิจกรรมเรื่องของการวางแผนการสัง่ ผลิตและการประเมินยอดขายเป็ นหลักสูตร
ประจําของสมาคมของเรา จะได้มาฝึ ก พูดง่ายๆ พอนานๆ ทําที ผิดที พอสักพักก็ลมื ทําอีกก็ผดิ อีก มันเลยไม่ค่อยมีการปรับปรุง แต่อกี สิง่ หนึ่ง
ก่อนทีจ่ ะไปถึง Book Smile บางอย่างเราต้องอาศัยต้นทุน หรือสิง่ หนึ่งที่ผมทําแล ้วประสบความสําเร็จ B2S เขาสรรเสริญผมมาก (คือด่า) ก็คือว่า
ตัว Return (หนังสือคืน) ทีค่ นื มา ผมยังฝันร้ายอยู่เลยครับ ยังไม่ต่นื จากความฝัน ผมคิดราคาค่าเก็บหนังสือคืนประมาณ 3 เท่าของค่าใช้จ่าย
จริง ผมเอาตัวนี้มาเป็ นตัว Drive (ขับเคลือ่ น) เพือ่ จะให้เห็นว่าตัวนี้ตอ้ งปรับปรุง ร่วมกันฝากไว้นะครับถ้าหากใครเป็ นนักคลังสินค้า บางเรื่องเรา
ควรจะสร้างประสิทธิภาพให้ดี แต่เรื่องของคืน สร้างประสิทธิภาพให้ดจี ริง แต่คดิ ราคาแพงๆ เป็ น Penalty (เบี้ยปรับ) ทําให้เห็นเลยว่าคือสิง่ ทีไ่ ม่
ควรจะเกิดในระบบ ต้องสื่อสารกันอย่างนัน้ นัน่ คือเหตุผลว่าทําไม B2S เขาถึงสรรเสริญผม แต่ในที่สุดเขาก็ตอ้ งวางแผนในการสัง่ ได้ดีข้ นึ
เพราะถ้าไม่เปลีย่ นแปลง ของก็จะกลับมากองทีค่ ลังเหมือนเดิม และเขาก็จะโดน CRC Supply Chain คิดราคา 3 เท่า ซึง่ เขาไม่ตอ้ งการแน่นอน
เขาก็พยายามอธิบายว่าสมาคมเป็ นแบบนี้ๆ วิกฤตหนังสือจะต้องเป็ นแบบนี้ ผมบอกว่าผมไม่รูห้ รอกครับ ผมมีคลังไว้เก็บสินค้าเพือ่ ขาย ผมไม่ได้
เก็บสินค้าเพือ่ คืน เดีย๋ วนี้ดขี ้นึ แต่เขาก็ยงั ชมเชยผมอยู่จนถึงทุกวันนี้
ดร.วิทยา : แล ้วถ้าเทียบหนังสือกับสินค้าในกลุม่ ของ CRC เรื่องของคืนนี่เป็ นอย่างไรครับ
คุณดนัย : เปอร์เซ็นต์สูงมาก
ดร.วิทยา : แล ้วถ้าเทียบกับ Super Sport ละครับ
คุณดนัย : Super Sport ดีมากครับ เป็ นอะไรทีป่ ระสบความสําเร็จ เนื่องจากอย่างทีเ่ รียนไว้ว่า สินค้ามันตัง้ ราคาด้วยตัวของสินค้าเองทีห่ น้าร้าน
ได้เลย แต่หนังสือกลับกัน ผมเคยมีนิตยสาร ตอนนัน้ B2S นําเข้านิตยสารเอง ด้วยความเห็นว่าน่าจะมีกาํ ไร สุดท้ายผมเป็ นศูนย์ส่งรับเหมาขาย

LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
12/18

กระดาษทีใ่ หญ่ทส่ี ุดอยู่ช่วงหนึ่ง คนซื้อหนังสือมือสองมาเยีย่ มคลังผมบ่อยมาก แล ้วบอกว่า โอ้โห..หนังสือของพี่เยี่ยมเลย ดีๆ ทัง้ นัน้ เลย ราคา
พิเศษ เพราะนัน้ ต้องชัง่ กิโลขาย ขายนับเล่มก็ไม่ไหว นัน่ คือบทเรียนที่ผมพอยังเห็นของคืนกลับมา อีกสิ่งหนึ่งที่ฝากไว้ อาจจะเป็ นมุมมองที่
เปลีย่ นแปลงไป ผมถือว่าน่ าสนในคือ Book Smile สิง่ ที่ผมเห็นและเรียนรูจ้ ากเขา คือเขาเอาลูกค้าเป็ นหลัก ซึง่ เราในแง่สาํ นักพิมพ์เราไม่ค่อย
นึกถึงตรงนัน้ ลูกค้าของเราต้องการหนังสือประมาณราคาเท่าไร? อันนี้คือสิง่ ทีผ่ มไปคุยกับเขาและทีไ่ ปเรียนรูจ้ ากเขา Book Smile กําหนดช่วง
ราคาของหนังสือทีจ่ ะขายใน Book Smile ว่า ราคาไม่เกินร้อยบาท หรือบางส่วนเกินได้นิดหน่อย หมายถึงว่าเขาไม่ได้คดั หนังสือมาหรือลดจํานวน
แต่เขาจะคุยเลยว่าถ้าหนังสือเราเปลีย่ นกระดาษ จะได้ราคาขนาดนี้ไหม หรืออย่างไรก็ตาม ทีใ่ ห้ช่วงราคาออกหนังสือมาเป็ นอย่างไรทีล่ ูกค้าต้องการ
ถ้า Budgets Size (ขนาดงบ) ของลูกค้าใน 7-11 หรือ Book Smile ซื้อหนังสือในราคาประมาณ 50-100 บาท ก็นึกภาพไม่ออกว่าจะนําหนังสือ
ราคา 300 บาท มาตัง้ ไว้ทาํ ไม สิง่ นี้ผมว่าน่าสนใจ ตลาดข้างล่าง (งานสัปดาห์หนังสือ) ผมเห็นเด็กมหาศาลเดินอยู่ หรือใครก็ตาม ถ้าเราลองมอง
ย้อนกลับแล้วมองว่า ถ้าเราทําหนังสือได้ในราคานี้ ฐานลูกค้าเราจะขยายไปได้อกี 3 เท่า มาลองคิดกันดูว่าจะทํากันอย่างไร คงเป็ นตัวอย่างหนึ่ง
การทีจ่ ะประสบความสําเร็จในธุรกิจหนังสือ ไม่ใช่มองจากผลิตและออกไปทัง้ หมด ถ้าวันใดทีเ่ ราสามารถมองลูกค้าออกว่า ลูกค้าต้องการอะไร
ถึงแม้ว่าธุรกิจหนังสือมีตน้ ทุนหลักค่อนข้างดิ้นไม่ได้ แต่ถา้ เรานํามุมมองตรงนัน้ มาและก็ดูตวั อย่าง อย่าง Book Smile และประสบความสําเร็จ
ผมว่าธุรกิจหนังสือของเราจะพัฒนาขึ้นไปอีกครับ
ดร.วิทยา : คล ้ายๆ กับว่ากําลังบอกว่าให้ตอ้ งหันไปมอง Demand Side (ฝัง่ ความต้องการซื้อ) เพิม่ มากขึ้น เป็ น Demand-driven ตรงนัน้
ในช่วงต่อไปผม จะคล ้ายคําถามทีอ่ ยู่ในแบบสอบถาม เป็ นคําถามนําไปสู่ SIG ก็คือ Special Interest Group (กลุม่ ทํางานทีม่ คี วามสนใจพิเศษ
ร่ วมกัน) เป็ นการนําไปสู่กระบวนการต่างๆ ในช่ วงนี้จริงๆ แล้ว ผมตัง้ ประเด็นไว้ว่า ในกระบวนการทัว่ ๆ ไปในการจัดจําหน่ ายหนังสือ เช่ น
กระบวนการแนะนําหนังสือใหม่ไปยังไปยังผูจ้ ดั จําหน่าย ร้านค้า กระบวนการรับคําสัง่ หนังสือ กระบวนการนําส่งหนังสือตามคําสังซื
่ ้อ กระบวนการ
รับมอบหนังสือตามใบสัง่ ซื้อ กระบวนการชําระเงิน กระบวนการส่งหนังสือคืน กระบวนการคลังสินค้า กระบวนการขนส่ง รวมทัง้ การทํางาน
ร่ วมกันในโซ่อุปทานหรือผูร้ ่ วมค้าหรือหุน้ ส่วนในการขายหนังสือ ตรงนี้ท่านใดที่นงั ่ ฟังอยู่อยากเสนอแนะหรือคิดว่ามีปญั หาที่สุด ยินดีมาเล่า
ประสบการณ์หรือ จะถามท่ า นวิทยากรก็ได้น ะครับ ช่ ว งนี้ ผมขอถามคุ ณ อภิชิตต่ อ ก่ อ นแล ว้ กัน จากที่เ ล่ามาทัง้ หมด คุณ อภิชิต คิด ว่ า
กระบวนการไหนในปัจจุบนั นี้ทค่ี ุณอภิชติ พอจะแชร์ให้ได้มากที่สุด จากประสบการณ์แล ้วว่ามีปญั หาตรงไหน แก้ตรงไหน หรืออาจจะบอกว่าอันนี้
ยากทีส่ ุดอันนี้งา่ ยทีส่ ุด เพราะว่าจริงๆ แล ้วรูจ้ กั กระบวนการนี้ดี
คุณอภิชิต : ผมขอไล่ตามหัวข้ออาจารย์นะครับ สิง่ แรกกระบวนการแนะนําหนังสือใหม่ไปยังผูจ้ ดั จําหน่ายร้านค้า ยกตัวอย่าง ซีเอ็ดนําหนังสือใหม่
ไปให้ท่รี า้ นค้า ช่ วงที่ผ่านมาปี ท่ีแล้วซีเอ็ดได้เปิ ดเว็บไซต์ข้ ึนมา ชื่อ www.se-ed.com/wholesale ก็คือขายส่ง ร้านค้าขายส่ง ก็ให้รา้ นค้า
ต่างจังหวัดที่ไม่ค่อยได้เห็นข้อมูลหนังสือออกใหม่ได้เข้าไปดู ในเว็บแทน ช่วงแรกเกิดการพัฒนาเล็กน้อย คือ คนต่างจังหวัดไม่เคยใช้เว็บ เข้าไม่
เป็ น ไม่มอี นิ เตอร์เน็ต ก็เลยส่งพนักงานขายไปสอน ร้านค้ารายย่อยเริ่มเป็ น จากเดิมทีเ่ คยส่งแฟ็ กซ์ เขียนมาอ่านไม่ค่อยออก รหัสสินค้าก็ไม่มี ทํา
ให้ตอ้ งมานัง่ คียข์ อ้ มูลใหม่ จากนี้กเ็ ริ่มดีข้นึ แต่ดขี ้นึ ถ้าเทียบกับปริมาณก็ยงั น้อย แต่ว่าเราได้เห็นพัฒนาการทีด่ ขี ้นึ ในด้านของร้านค้าต่างจังหวัด
ดร.วิทยา : แสดงว่าเป็ นการสร้างระบบ
คุณอภิชติ : ใช่ครับ เป็ นการสร้างระบบให้รา้ นค้าต่างจังหวัดได้เข้าถึงข้อมูลทีเ่ ป็ นหนังสือ ส่วนในด้านสํานักพิมพ์แนะนําหนังสือใหม่มาให้ทางซีเอ็ด
เอง (ซีเอ็ด บุค๊ ส์ เซ็นเตอร์) รูส้ กึ ว่าระบบลงตัวแล้ว ก็มกี ารแจ้งล่วงหน้าเพือ่ ออก PO อันนี้คงไม่กล่าวถึง กระบวนการรับคําสังซื
่ ้อหนังสือ มีอยู่ 2
ส่วน ส่วนแรกเป็ นหนังสือใหม่ ส่วนที่ 2 เป็ นหนังสือสังเติ
่ ม หนังสือใหม่คาดว่ามีการ Corporate กันอยู่แล ้วว่า หนังสือจะออกช่วงไหนวันไหน ก็
จะมีการออก PO ใบสัง่ ซื้อไปล่วงหน้า ส่วนเรื่องการเติมขึ้นอยู่ทส่ี าํ นักพิมพ์ว่าชอบแบบไหนและขึ้นอยู่กบั ปริมาณ Order ด้วย จริงๆ ซีเอ็ดสังทุ
่ ก
วัน
ดร.วิทยา : พวกนี้ตอนนี้เป็ นกระดาษหรือเป็ นอิเล็กทรอนิกส์ หรือเป็ นเว็บ ปัจจุบนั ถึงขัน้ ไหนแล ้วครับ
คุณอภิชิต : ปัจจุบนั เป็ นกระดาษและมีบางสํานักพิมพ์เป็ นอิเล็กทรอนิกส์ครับ อย่างซีเอ็ดรับจาก B2S จะเป็ นอิเล็กทรอนิกส์ จะไม่ได้ใช้เป็ น
กระดาษแล้ว

LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
13/18

ดร.วิทยา : ถ้าเป็ นในฝันละครับ
คุณอภิชิต : ในฝันใช้อเิ ล็กทรอนิกส์หมดครับ
ดร.วิทยา : เราเรียก Work Flow จริงๆ นะครับ เช่น การปิ โตรเลียมสังซื
่ ้อคอมพิวเตอร์ ไม่มกี ระดาษสักใบนะครับ เมือ่ หลายปี ทแ่ี ล ้วเพือ่ นผม
สัง่ ซื้อคอมพิวเตอร์ผ่านคอมพิวเตอร์หมดเลย จนถึงที่มกี ระดาษก็คือเมื่อคอมพิวเตอร์มาถึงและเซ็นต์รบั สินค้าเท่านัน้ เอง นี่คือในฝัน มีความ
เป็ นไปได้คอื ภายในองค์กร อนาคต Supply Chain ระหว่างสํานักพิมพ์ ผูจ้ ดั จําหน่าย หน้าร้านก็จะไม่มกี ระดาษ จริงไหมครับคุณอภิชติ คุณ
อภิชติ มีความเชื่อว่าอย่างนัน้ ไหมครับ
คุณอภิชิต : ผมเชื่อว่าทําได้ครับ สักระยะหนึ่ง สิง่ นี้น่าจะเป็ นไปได้ในระยะเวลาไม่นานนี้ครับ ถ้าไม่มอี ะไรผิดพลาด กระบวนการนําส่งหนังสือ
ตามใบสังซื
่ ้อจะมี 2 ประเด็นหลัก คือ เรื่องของระยะเวลา บางสํานักพิมพ์กาํ หนดเวลาตายตัวได้ เช่น สํานักพิมพ์ใหญ่ เขาจะทราบรอบการส่งให้
ซีเอ็ด แต่บางทีผมก็ยงั สงสัยอยู่ว่าทําไมสํานักพิมพ์ใหญ่ๆ จึงไม่ส่งให้ซเี อ็ดได้ทกุ วัน เพราะปริมาณหนังสือก็เยอะมากพอ พอทีจ่ ะส่งได้ ยิง่ ส่งได้ถ่ี
ยิง่ ดีต่อระบบ ในเชิงระบบ แต่ถา้ เป็ นสํานักพิมพ์รายย่อยอาจจะส่งสัปดาห์ละครัง้ หรือสัปดาห์ละ 2 ครัง้ จริงๆ แลว้ ผมเห็นว่าน่ าจะส่งถีๆ่
เพราะว่า PO ของซีเอ็ดออกทุกวัน ขึ้นอยู่กบั ว่าสํานักพิมพ์รบั ทุกวันหรือเปล่า บางทีขอ 2 วันที 3 วันที หรือสัปดาห์ละครัง้ ก็ได้
ดร.วิทยา : แต่การส่งถีๆ่ บางทีกเ็ ปลืองนะครับคุณอภิชติ
คุณอภิชิต : แต่ว่ามันลีนนะครับ เราต้องยึด Concept ไว้ก่อน
ดร.วิทยา : ประเด็นผมกําลังจะอธิบายเรื่องลีนพอดีครับ ลีนก็คือส่งน้อยๆ ส่งบ่อยๆ แต่คนก็จะบอกว่า ส่งทีเดียวไม่เสียเวลา Concept นี้ จะ
Convince ทําความเข้าใจกันอย่างไร
คุณอภิชิต : กําลังจะอธิบายต่อ คือ ส่งน้อยๆ แต่ส่งหลายๆ ที่ครับ ไม่ใช่ส่งให้ซเี อ็ดหรือ B2S ทีเ่ ดียว เพราะว่าถ้าเราส่งถีๆ่ สมมติเราส่งซีเอ็ดใช้
เวลาสัน้ ๆ สักครึ่งชัว่ โมง และส่ง B2S อีกครึ่งชัว่ โมง และวนไปส่งอมรินทร์ต่ออีกครึ่งชัว่ โมง เดินทาง 3 ทีใ่ ช้เวลา 1 วันพอดี แต่ว่าเราส่งถีๆ่ จะ
ดีกว่า
ดร.วิทยา : ทีผ่ มเชิญคุณอภิชติ มานี่ไม่ได้มาโฆษณาซีเอ็ดนะครับ แต่มาโฆษณาหนังสือผม เพราะคุณอภิชติ ใช้ทกุ อย่างที่มใี นหนังสือทีผ่ มแปล ที่
คุณอภิชิตนํามาใช้นาํ มา Implement ทีน่ ่ี และเป็ นไอเดียของโตโยต้าและเป็ นไอเดียของ Service Provider (ผูใ้ ห้บริการ) ทีเ่ ป็ น Third party
ั่
้ สิง่ ทีค่ ุณอภิชติ พูดหมายถึง การส่งแบบ Milk-run (การส่งแบบวิง่ วน) นะครับ
(บุคคลที่ 3) ลอจิสติกส์ทวโลกเวลานี
คุณอภิชิต : จริงๆ อาจารย์อย่าโกรธผมนะครับ ผมไม่ได้ใช้หนังสืออาจารย์
ดร.วิทยา : เข้าใจครับ ผมก็ไม่ได้ตงั้ ใจบอกว่าคุณอภิชติ ใช้หนังสือผม แต่ว่าสิง่ ทีค่ ณ
ุ อภิชติ ใช้อยู่มนั อยู่ในหนังสือผม
คุณอภิชิต : ใช่ครับ เป็ นลักษณะเดียวกัน ก็คือบอกเรื่องเกี่ยวกับลีนทัง้ หมดครับ เมือ่ สักครู่พูดถึงเรื่องการนําส่ง มีอกี เรื่องที่ทกุ คนไม่ค่อยพูดถึง
คือ Percent Fulfillment (อัตราการเติมเต็มคําสัง่ ซื้อ) ก็คือสังไป
่ 1,000 เล่มส่วนใหญ่ส่งได้ครบ แต่จะมีส่วนหนึ่งทีห่ นังสือหมดจากคลัง บาง
ทีสงั ่ ไป 1,000 เล่ม ได้หนังสือมา 300 เล่ม ปัญหาคือเมือ่ สัง่ ไป 1,000 เล่ม ได้ 300 เล่ม แล้วอีก 700 ร้อยเล่มทีไ่ ม่ได้ นี่คือปัญหาใหญ่นะครับ
เพราะ Order (คําสัง่ ซื้อ) ทีส่ งไปเป็
ั ่ น Demand เป็ นความต้องการของตลาด แต่ว่าเราไม่ได้ส่ง ไปส่งอีกทีอาจจะผ่านไป 1 หรือ 2 สัปดาห์เพือ่ ไป
พิมพ์ กลับมาอีกที 700 นี้อาจจะไม่ใช่แล้ว ตัวเลขจะเปลีย่ นหมด บางทีเรื่องของข้อมูลเรื่องของการวางแผนตลาด เรื่องของปริมาณหนังสือที่
จัดเตรียมไว้ค่อนข้างเป็ นตัว Sensitive กับตัววงการพอสมควร ถ้าเราลองไปย้อนดู PO ทีส่ ่งของทุกที จะเห็นว่าไม่เคยมีทไ่ี หนส่งได้ครบ 100%
รวมถึงของซีเอ็ดเองทีส่ ่งไปร้านค้าภายนอกด้วยครับ ตรงนี้จริงๆ ก็เป็ นใต้ภเู ขานํา้ แข็งนะครับอาจารย์
ดร.วิทยา : อย่างซีเอ็ดใช้คาํ ว่า Service Level (ระดับการให้บริการ) ไหมครับ เวลาคุยกัน
คุณอภิชิต : จริงๆ ยังไม่ได้ใช้คาํ นี้ครับ
ดร.วิทยา : แต่ว่ามี..
LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
14/18

คุณอภิชิต : เผอิญว่าซีเอ็ดจะรูว้ ่าเรื่องนี้เป็ นเรื่องของวงการนี้ ก็เลยทําระบบเตรียมไวแ้ ล ้วว่าถ้ามาไม่ครบจะทําอย่างไร
ดร.วิทยา : ซึง่ จริงๆ แล้วไม่ควรทํา
คุณอภิชิต : ครับ จริงๆ แล้วไม่ควรทํา เพราะเป็ นสิ่งที่ผิดในวงการทัง้ หมด แต่ว่าเราก็ตอ้ งทําเพราะเรารู ว้ ่าวงการเป็ นแบบนี้ คือมันเป็ นธุ รกิจ
หนังสือไงครับ ให้เราบอกว่าไม่มกี ารคืนหนังสือเลย มันคงเป็ นไปไม่ได้
ดร.วิทยา : แล้วควรจะมีเท่าไรครับ ที่มนั จะทํา ให้ฝนั ร้ายของคุณดนัย
หายไป
คุณอภิชิต : คุณดนัยเดาไว้ว่าประมาณ 40% ใช่ไหมครับ แล ้วลดให้เหลือ
20% ผมบอกได้เลยว่า ยากมากๆ เลย
ดร.วิทยา : ยากก็ตอ้ งทํา กี่ปีดคี รับ
คุณอภิชิต : ได้ซกั 30% นี่กด็ ใี จแย่แลว้ ครับ
ดร.วิทยา : ก็ยงั มีความหวังครับ
คุณอภิชิต : กระบวนการชําระเงิน ขอข้ามละกันครับ เพราะผมก็ไม่ทราบ
เหมือนกัน มาพูดเรื่องกระบวนการรับหนังสือ ขอพูดนิดหนึ่งครับ เวลาซีเอ็ดไปรับจาก B2S ก็ไปแผ่หนังสือทีค่ ลัง B2S เหมือนกัน เผอิญซีเอ็ด
ไปรับทุกวันนะครับ ก็เลยแผ่นอ้ ยหน่อย แต่ว่าปริมาณหนังสือเยอะก็เลยต้องเอาสแกนเนอร์ไปยิง และก็รบั กลับมา บางสํานักพิมพ์ท่มี ารับที่ซี
เอ็ดเองก็ไม่ตอ้ งแผ่นบั หนังสือนะครับ รับกลับไปได้เลย แล ้วค่อยกลับมาเคลียร์กนั หากว่ายอดไม่ตรง คือมีความเชื่อใจกัน หลายๆ Supplier ที่
ทําแบบนี้ คือ มัน่ ใจและไว้ใจซึ่งกันและกันว่าไม่มีการโกง หากว่าทําแบบนี้ ได้กนั หมดจะช่วยลด Process (กระบวนการ) แต่ละที่ได้ บางราย
ที่มารับของคืนที่ซีเอ็ดแผ่นบั ครับ เราก็เตรียมโต๊ะให้แผ่ได้เต็มที่เลย สมัยก่ อนที่น อ้ ย ตอนนี้ท่ีเยอะแลว้ ครับ ตัง้ โต๊ะ หน้าบริษทั ได้เลยครับ
กระบวนการคลังสินค้าในส่วนนี้จะเป็ นของซีเอ็ดจัดจําหน่ายที่จดั จําหน่ายเองมีอยู่เกือบ 50,000 ปก ประมาณ 20 ลา้ นเล่ม ไม่รูว้ ่าจะมีอะไร
เยอะแยะเหมือนกัน ส่วนใหญ่เป็ นหนังสือคืนเหมือนที่คุณดนัยบอก ต้องทําใจเพราะเป็ นวงการหนังสือ บางทีเราผลักดัน อย่างนักเขียนเขาก็มี
หนังสืออยู่ 3 ปก หนังสือรอคืนอยู่ 50,000 เล่ม แกก็มคี อนโดอยู่หอ้ งหนึ่ง ถ้าหากนํากลับไปก็ไม่รูจ้ ะทําอย่างไร เผอิญนักเขียนท่านนัน้ ก็รกั
หนังสือ จะให้ไปทําลายก็ไม่เอา บอกว่าฝากเก็บไว้ เราก็คา้ ขายกันมานานก็โอเคเก็บก็เก็บ บางทีก็เป็ นอะไรทีท่ างด้านลอจิสติกส์พูดไม่ออก แต่ก็
ช่วยกัน กระบวนการขนส่ง ส่งไปที่รา้ นหนังสือ บางทีก็มี Outsource และก็จดั ส่งเอง ขึ้นอยู่กบั ว่าเป็ นร้านประเภทไหนทีจ่ ะต้องทํา ความเป็ น
่ าใช้
โซ่อปุ ทานของการทํางานร่วมกันระหว่างผูค้ า้ ในโซ่อปุ ทานการกระจายหนังสือ ขอเล่าย้อนตัวอย่างจากสมัยก่อน หนังสือทีม่ าส่งซีเอ็ดผมมันใจว่
เวลา 7 วันขึ้นไป นี่ประมาณ 5 ปี ทแ่ี ล ้ว 7-14 วัน ปัจจุบนั เคยทําสถิตดิ ู 80% ทีม่ าส่งภายใน 7 วันอีก 20% เกิน 7 วัน และภายใน 50% นี่ 3
วัน นัน่ แสดงให้เห็นว่าในวงการเรามีการพัฒนาขึ้นใน 5 ปี ทผ่ี ่านมานะครับ ความเร็วพัฒนาขึ้นหลายช่วงตัว อย่างของสถาพรบุค๊ ส์เอง สังของวั
่ นนี้
ได้มะรืนแน่นอน ประมาณ 50% ขอเป็ นช่วงนิดหนึ่ง หนังสือทีไ่ ด้ 50% จะเป็ นหนังสือ Big Lot คือ สังปกนึ
่ ง 1,000 เล่ม แต่ถา้ ส่วนทีก่ ระจาย
เป็ นสาขา จะช้านิดหน่อย ก็ยงั อยู่ในช่วงนัน้ นะครับ ประมาณ 5 วันก็เร็ว แต่อย่าอยากได้เร็วกว่านี้ครับ เพราะว่าจะได้นาํ ไปสต็อกทีห่ น้าร้านด้วย
จริงๆ แล ้ว หลายอย่างเราพัฒนาไปแล ้วระดับหนึ่งแล ้วแต่ยงั ไม่สุด อย่างของซีเอ็ดเอง ส่งของไปทีห่ น้าร้านมี KPI ตัวหนึ่งระบุไว้ว่า สังวั
่ นนี้พรุ่งนี้
ต้องถึง ทีห่ น้าร้านทัว่ ไปนะครับ หากเป็ นร้านค้าในกรุงเทพฯ ผมต้องจัดส่งหนังสือกลางคืน เพราะว่าต้องรับออร์เดอร์กลางวันทัง้ วันไปเลย ถ้าเป็ น
ต่างจังหวัดก็จะมีรอบการส่งตัดระยะเวลาสัน้ หน่อย สักบ่าย 2 บ่าย 3 เพือ่ ส่งภายในวันนี้ให้ถงึ พรุ่งนี้ เพราะฉะนัน้ ถ้าหากเราตัง้ เป้ าไว้ก่อนจะทํา
อะไร และตัง้ ขีด KPI ไว้ก่อน เช่น สังวั
่ นนี้ได้มะรืน เอามะรืนก่อน คือรับออร์เดอร์วนั นี้ พรุ่งนี้ค่อยทํา แล ้วก็ส่งมะรืน ในกรุงเทพฯ นะครับ สัก 3
วันให้ได้ 80% ของออร์เดอร์ทไ่ี ด้รบั ผมคิดว่าทําได้ไม่ยากด้วย และก็ในวันนี้หลายเจ้าทีท่ าํ ทําได้แล ้ว หลายเจ้ายังทําไม่ได้ ผมมีรายชื่อหมดเลย
ว่าเจ้าไหนทําได้หรือทําไม่ได้ ก็อยากให้ทาํ กันทุกราย
ดร.วิทยา : ความเชื่อใจกัน นี่คอื หัวใจนะครับ คุณดนัยก็พูดถึงเรื่องนี้ อธิบายง่ายๆ ทีค่ ุณอภิชติ พูดเมื่อกี้ ต้องมีความเชื่อใจกัน เป็ นอย่างไรครับ
ความเชื่อใจกัน อะไรเป็ นองค์ประกอบของความเชื่อใจกัน
LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
15/18

คุณอภิชิต : ความเชื่อใจในระดับของคนปฏิบตั ิงาน จริงๆ แล้วเรื่องของตัวเลข เรื่องของเงินหรือเรื่องของส่วนลดเราจะไม่คุยกัน เราจะคุยเรื่อง
ของปริมาณของ เช่น เราส่งของ 100 ร้อยเล่ม เราต้องรับ 100 ร้อยเล่ม เรียกว่าต้องถูกต้องตามจํานวนตามปกทีร่ บั เพราะฉะนัน้ ถ้าเกิดเราเคลียร์
เฉพาะเรื่องนี้อย่างเดียว เรื่องของลอจิสติกส์ทงั้ หมด ถ้าเกิดเราเชื่อใจกันลักษณะนี้ไม่ตอ้ งกลัวว่าจะเอาส่วนลดไปนัง่ คุยกัน การทํางานก็จะง่าย
ดร.วิทยา : ถามใหม่ ทําไมถึงเชื่อเขา?
คุณอภิชิต : เรามีสถิตคิ รับ ถ้าไม่มสี ถิติ มันต้องมีเครดิต
ดร.วิทยา : ครับต้องมีเครดิต ต้องมีขอ้ พิสูจน์ ถามคุณดนัย คุณดนัยพูดเองต้องมีความเชื่อใจกัน Supply Chain ต้องมีความเชื่อใจกัน ทําไม
คุณดนัยเชื่อเขา?
คุณดนัย : ก็ตอ้ งเรียนว่ามาจากสถิติ สิง่ แรกคือเราสร้าง Green Lens ขึ้นมา คือ ของไม่ตรวจนับ แต่เราจะเลือก Supplier ทีไ่ ม่ตรวจนับ ต้องดู
จาก Supplier ทีม่ สี ถิตวิ ่าเราเช็คเขา แล ้วได้ 100% เลยตัง้ คําถามว่าแล้วเช็คทําไม? แต่ไม่ได้หมายความว่าง่ายอย่างทีพ่ ูดทีเดียว แสดงว่าเราต้อง
คุยกับเขา ต้องสุม่ ตรวจเพื่อให้รูว้ ่าความไว้วางใจที่มีมายังเหมือนเดิมตลอดเวลา ฉะนัน้ ความไว้วางใจหากเราทํากิจกรรมร่วมกันแล้วจะได้ส่วน
หนึ่ง มีอกี เรื่องหนึ่งตอนแรกไม่ได้เล่า ผมคิดว่าไม่เกี่ยวกับหนังสือทาง Central Retail ทํา Backhauling (การขนส่งเทีย่ วกลับ) ซึง่ ปกติเรามี
สาขาอยู่ทวประเทศ
ั่
ถ้าเราส่งสินค้าจากของเราไปที่ Robinson ขอนแก่น แล ้วเรามี Supplier อยู่แถวขอนแก่น เราจะรับสินค้าเขากลับมา คือ ลด
เทีย่ วเปล่าทีว่ ง่ิ สมัยก่อน สมมติประหยัดได้ 2,000 บาท ตามทฤษฎีของ Supply Chain ง่ายทีส่ ุด ไม่ตอ้ งต่อรอง แบ่งกัน 50:50 เพราะฉะนัน้
2,000 บาทนัน้ เราก็ลดให้กบั Supplier ที่รบั ของเขากลับมา เมือ่ ก่อนเขาต้องวิง่ ประมาณ5,000 บาท เขาก็เหลือแค่3,000 บาท แบบนี้เป็ นต้น
แต่การจะสร้างความไวว้ างใจหรือสร้างความเชื่อใจให้กนั และกัน ต้องทํามากกว่านัน้ สิ่งที่ Central Retail ทํากับ Supplier หรือทําร่วมกับ
Robinson หลังจากทีท่ าํ Backhauling (การขนส่งเทีย่ วกลับ) แล ้วประหยัดได้ 2,000 บาท เราให้ 2,000 บาท เขาบอกพี่ มาผิดบริษทั หรือเปล่า
Central Retail ไม่เคยทําแบบนี้ เปล่านี่แหล่ะทํา แต่ทกุ อย่างไม่มฟี รี เราบอกแต่ก่อนทีข่ ้ นึ สินค้าให้เราเป็ นหีบ ขออย่างหนึ่งเถิด เรามาประหยัด
เงินให้คุณ 2,000 บาท คุณช่วยจัดสินค้าบนไม้ Pallet (แพลเล็ตหรือแท่นวางสินค้า) ให้หน่อย ถ้าเผือ่ ผมประสบความสําเร็จกับ Supplier มี
สินค้าอยู่บน Pallet แล ้ว ผมประหยัดมากกว่า 2,000 บาท แต่หากอยู่ๆ ผมไปบอก Supplier ว่าคุณต้องเอาของใส่บน Pallet ฟังดูแล ้วมันก็
บีบบังคับจิตใจกันเหลือเกิน ถูกไหมครับ แต่พอเราแบ่งผลประโยชน์ร่วมกัน ผมเองผมก็มองว่าถ้าเผือ่ สินค้าวางอยู่บน Pallet แค่ไปถึง 15 นาที
เขาก็ข้นึ ของเสร็จ และผมก็ขนมาได้ พอมาถึงคลัง ผมก็ลงสินค้าบน Pallet ผมจะไปสาขาไหนก็ไปได้เลย ข้างใน Operation ของผมประหยัดอีก
มหาศาล แต่ตอนนี้เราจะต้องมีคุณธรรมแบ่งปันผลประโยชน์ร่วมกัน และผมก็พูดตรงๆ ว่าทําไมผมถึงให้ 2,000 บาท เพราะผมขอความร่วมมือ
ตรงนี้ พอเกิดขึ้น นัน่ คือเคล็ดลับว่าทําไมพอประชุมอีกครัง้ ทําไมคนถึงเพิม่ ขึ้นมา 55 ราย เพราะเขารูว้ ่ามาแล้วมีการแบ่งปันผลประโยชน์ ทุกคน
ต้องทํางานไหม ต้องทํางาน เพือ่ ให้มกี ารเปลีย่ นแปลงเพิม่ ขึ้น นัน่ คือความไว้วางใจอีกตัวหนึ่งทีเ่ ราสร้างขึ้นในระบบ Supply Chain ของ CRC
ดร.วิทยา : ทีเ่ ราถามเรื่องความไว้วางใจกัน ทุกคนรูจ้ กั ISO ใช่ไหมครับ ISO 9000 เป็ นผลพวงจากทีฝ่ รัง่ ไม่ไว้ใจ ตอนแรกเราก็ต่อว่าฝรัง่ ว่านํา
ISO มาบีบบังคับ เราต่อต้านกัน อะไรทัง้ หลาย นัน่ ล่ะครับคือเครื่องมืออันนึง ถ้าเรามีมาตรฐานซึง่ กันและกัน เราก็จะคุยกันง่ายมากขึ้นเข้าใจกัน
ง่ายขึ้น เชื่อไหมครับว่า ในวงการ Supply Chain เป็ นประเด็นทีผ่ มอยากสนับสนุนมากๆ เลย พอเราเป็ น AEC (ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน)
ทุกคนสามารถเข้ามาทํางานในบา้ นเราได้ เราไปทํางานกับต่างชาติได้ในกลุม่ อาเซียน ใครเรียนจบ Supply Chain มา จบอะไรมาไม่มใี ครรูจ้ กั
จุฬา, ธรรมศาสตร์ แต่เขาบอกเอา Trainscript มา พบว่าเรียน Supply Chain มา แล ้วจะดีจริงหรือเปล่า แต่ในวงการเขาจะมี Certification
เป็ นมาตรฐานทีท่ วั ่ โลกยอมรับ เมืองไทยก็มนี ะครับเป็ น Certify Supply Chain Management Professional (CSCP) นี่ละ่ ทีท่ าํ ให้เกิดความ
ไว้วางใจว่า บางครัง้ มีความรู เ้ รื่องนี้ คุยกันเรื่องนี้คุยกันเรื่องนี้ รูเ้ รื่อง ผมบอกว่าเรารูจ้ กั เขา คุน้ เคยกันมาทํางานร่วมกันมา มีความเชื่อใจกันมาก
ถ้าเกิดมีมาตรฐานทีท่ กุ คนทําร่วมกัน ถึงแม้จะเป็ นคู่คา้ ทีไ่ ม่เคยร่วมงานกันมาก่อน แต่ถอื มาตรฐานนี้มา การคุยกันก็จะเร็วขึ้น การทํากําไรร่วมกัน
รับผลประโยชน์ร่วมกันก็จะเร็วขึ้น นี่คือสิง่ ทีเ่ ราพยายามกระตุน้ สะกิด ผลักดันยัดเยียดความคิดอะไรต่างๆ ให้ เรามาร่วมสร้างมาตรฐานความ
เข้าใจร่วมกันตรงนัน้
กลับมาที่คุณวรพันธ์ครับ กรุณาแชร์ประสบการณ์ท่วี ่ามีประเด็นไหนที่คุณวรพันธ์อยากจะแชร์และนําเสนอกระบวนการ
เช่น กระบวนการรับส่งหนังสือ กระบวนการรับคําสังซื
่ ้อ กระบวนการส่งหนังสือ กระบวนการมอบคําสังซื
่ ้อ อะไรทํานองนัน้

LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
16/18

คุณวรพันธ์ : ต้องเรียนก่อนว่า การทํางานร่วมกันที่สาํ คัญต้องมีความเชื่อใจกัน ผมเห็นด้วย และอยากให้ตระหนักว่า เวลาตัง้ องค์กรขึ้นมาก็
ต้องการให้อยู่ระยะยาว ไม่ใช่แค่ว่าตีหวั เข้าบ้านและก็เลิกหายไป เมือ่ อยู่ระยะยาว แน่ นอนคนทํางานอาจจะเปลีย่ น ถ้าเราเชื่อในองค์กรเขาก็ตอ้ ง
รักษาธุรกิจไว้ ถ้าเมือ่ ไหร่ก็ตามทําธุรกิจแล้วขาดความไว้วางใจจากคู่คา้ อยู่ไม่รอด ผมยังมีความเชื่อว่าจากตัวอย่างทีย่ กมา มีการส่งของแล้วรับ
ไม่ครบ ผมไม่เชื่อว่ามีเจตนา แต่เป็ นความผิดพลาด ซึง่ เราก็พบกันอยู่ เช่น ส่งของผิดสํานักพิมพ์กนั บ้าง ในส่วนของการแก้ปญั หา ผมเน้นเรื่อง
ข้อมูล ข้อมูลส่วนแรกคือข้อมูลการวางแผนการขายร่วมกัน ผมคิดว่าจําเป็ นและถึงเวลาอย่างจริงจัง และสํานักพิมพ์กต็ อ้ งร่วมมือกับร้านค้า ตรง
นี้ถา้ เราวางแผนร่วมกันว่า ต้องการหนังสือปกไหน หมวดอะไร ต้องการกี่เล่ม อย่างน้อยเป็ นการประเมิน ประเมิน 2 ฝัง่ ฝัง่ ผูผ้ ลิตเราควรจะรู ้ ถ้า
เราไม่ยกยอตัวเองมากเกินไป เราก็ควรจะรูว้ ่า หนังสือเรากับร้านนี้ควรจะไปได้หรือไม่ได้ ควรส่งหรือไม่ควรส่ง ขณะเดียวกันร้านค้าเองก็ตอ้ ง
ประเมินว่าหนังสือทีเ่ ขาส่งมาเหมาะกับร้านเราหรือเปล่า ในการกระจายสินค้าหรือการจัดส่ง จะต้องมีความหลากหลาย ใช้รา้ นค้าหรือ Location
(ตําแหน่ งที่ตง้ั ) เป็ นเกณฑ์ในการที่จะจัดส่งหรือจัดออเดอร์ ไปไม่ใช่ว่าร้านเล็ก กลาง ใหญ่ ไม่ใช่แล ้ว..ไม่ใช่ ต้องดู Location เป็ นหลัก ผม
คิดว่าถึงเวลาแล ้ว และนัน่ คือสิง่ หนึ่งทีย่ งั ขาด (แผนการขาย)
อย่างที่ 2 เรื่องนี้อาจจะเกี่ยวพันกับภาระการเงิน อย่างเช่น ทุกครัง้ ทีซ่ เี อ็ดสัง่
B2S สัง่ หรืออมรินทร์สงั ่ ทุกครัง้ ที่จะ Reprint ผมจะดูขอ้ มูลเสมอว่าเล่มนี้ออกมาเมื่อไรขายไปแล้วกี่เล่มเหลือ สต็อกเท่าไร แน่ นอนว่า
หากเราจะ Reprint สต็อกต้องไม่มี สต็อกร้านเท่าไหร่ อยู่รา้ นใดบ้าง ก่อนทีจ่ ะตัดสินใจ Reprint และบางครัง้ ทีเ่ ราต้องตัด (ตัดใจไม่ Reprint)
เพราะว่าทุกร้านยังเยอะ แล้วมี Big Lot มาได้อย่างไร เกิดอะไรขึ้น ประเด็นเราก็คือ เราเอาเรื่องของการขายกับการชําระเงินไปรวมเป็ นเรื่อง
เดียวกัน เพราะการชําระเงินในระบบเราช้า เพราะใช้จากฐานเดียวกัน แต่จริงๆ เมือ่ มียอดขาย มีรายงาน เรารู อ้ ยู่แล้ว นัน่ คือต้องแก้ไข ต้อง
แยกข้อมูลการขายและข้อมูลการจ่ายเงินออกเป็ นคนละส่วนกัน นี่ คือเรื่องใหญ่ ว่าเกิดอะไรขึ้น เนื่องจากรอกันนี่เอง ข้อมูลตัวเดียวกันขายวันนี้
แล ้วรับเงินอีกกี่วนั 90 วัน 120 วัน 150 วัน นี่คอื ปัญหา เมือ่ พูดถึง EDI (การส่งแลกเปลีย่ นข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์) มันเป็ นไปไม่ได้เลย
ในตอนนี้ POS (จุดขาย) ก็ไม่แน่ใจเหมือนกัน เพราะอย่างทีเ่ รารู ้ มีทงั้ กั ๊กยอด กั ๊กของ ในวงการเรารูก้ นั อยู่มี 2 กั ๊กนะครับ กั ๊กยอดหรือกั ๊กของ
ไม่ให้ขาย ให้ฉนั ขายก่อนก็มี เป็ นเรื่องขําๆ นะครับทีค่ ุณดนัยพูดถึงเรื่องฝันร้าย ตอนผมทําหนังสือใหม่ๆ คิดอย่างไรก็ตามบริหารให้จะรอดต้อง
บริหารสต็อกเป็ นโจทย์หลักผมเลยครับ คนอืน่ เขาบริหารขาย ผมบริหารสต็อกเพราะผมมองเป็ นเรื่องเดียวกัน แต่หลายคนก็ไม่เข้าใจทําไมผม
ต้องบริหารเรื่องสต็อก แต่ผมว่าเป็ นเรื่องเดียวกัน คุณจะแบกกระดาษหรือแบกเงิน ถ้าคุณแบบสต็อกก็คือแบกกระดาษ คุณแปลงเงินเป็ น
กระดาษ ผมก็เลยเรียกหนังสือคืนนี่คอื ลูกไม่รกั ดี สมัยก่อนหนังสือออกมาแต่ละเล่ม บอกว่าลูกคนแรก ลูกคนทีส่ องนะ หลังๆ ลูกเป็ นร้อย เอ๊..
ไม่น่ามีปญั หา เอ๊..ชักไม่ไหวลูกไม่รกั ดี พอลูกไม่รกั ดีปบุ๊ ก็ตอ้ งหาทีใ่ ห้อยู่อกี แทนทีล่ ูกไม่รกั ดีจะไล่ออกไป ไล่ไม่ไป ต้องสร้างทีใ่ ห้อยู่ โดยหวัง
ว่าสักวันจะกลับตัวจะเป็ นคนดีเสียที จะได้ขายได้ นี่เป็ นเรื่องทีเ่ คยคิดและเล่าสู่ให้ลูกน้องฟังว่าเฮียเคยคิดแบบนี้ “ลูกไม่รกั ดี” หลักๆ ลูกไม่รกั ดี
เยอะ ลูกรักดีชกั น้อยลง ตัวหนึ่งทีผ่ มประเมินก็คือ การวัดสต็อกเรา กับสต็อกหน้าร้าน นี่ก็เป็ นการวัดอะไรบางอย่าง สิง่ หนึ่งทีอ่ ยากฝากไวจ้ ริงๆ
ตัวนี้จะแก้ปญั หาได้หลายอย่าง แต่ว่าไม่ใช่การแก้ท่เี บ็ดเสร็จ เป็ นเรื่องของแก้ประเด็นบางอย่างได้ เช่น มีของแลว้ ไม่พมิ พ์ เนื่องจากในการพิมพ์
ระบบออฟเซ็ต (อย่างทีพ่ มิ พ์กนั โดยส่วนใหญ่ในปัจจุบนั ) ติดในเรื่องของ Economy of Scale (การประหยัดจากขนาด คือ ต้องพิมพ์จาํ นวนมาก
ราคาจึงถูกลง) สมมติคา้ งอยู่ 25 เล่ม จะขึ้นแท่นดีหรือไม่ข้นึ ดี ถ้าไม่ข้นึ จะวิง่ ไปซื้อทีร่ า้ นมาให้เลยไหม หรือส่งคนไปเรียกเก็บแบบนี้ ก็จะมีขอ้ ติด
กับดักตัวเองอยู่ เรื่องนี้ผมเคยพูดทีส่ มาคมฯ เมือ่ ปี สองปี ทแ่ี ลว้ ว่า มันจะพันอยู่ ทุกคนอยู่ตรงนี้ผมก็อยากส่งข้อมูล ตอนนี้สง่ิ ที่เราเผชิญอยู่คือ
E-Book ทีเ่ ป็ นดิจทิ ลั ทีเ่ ราอ่านบนสมาร์ทโฟน E-reader ทัง้ หลาย หลายคนก็มองว่าดีเพราะว่าเราไม่ตอ้ งแบกสต็อก แต่ขอ้ มูลทีผ่ มวัดไว้ก่อนเลย
ทีอ่ นิ โดนีเซีย รัฐบาลเขาส่งเสริมให้นกั เรียนใช้ Electronic School Book : ESB เชื่อไม่ครับว่าสํานักพิมพ์ทท่ี าํ หนังสือเรียนตายไปหลายราย ทํา
ให้เราคิดถึงตอนนัน้ ทีร่ ฐั บาลผลักดันให้ใช้ One Laptop หากเข้ามาเมือ่ ไร สงสัยตายเหมือนกัน ดีทไ่ี ม่เกิดนะครับ ทีอ่ นิ โดนีเซีย เจอสมาชิกที่
เขามี 900 ราย เมือ่ ปี 2009 พอมาปี 2010 เหลือเพียง 700 ราย ตอนนี้เกิดปัญหาการจ้างงานของวงการสํานักพิมพ์ นี่เป็ นสัญญาเพือ่ นบ้านเรา
เอง ที่เกิดขึ้นเพราะรัฐบาลสนับสนุน ย้อนกลับมาตรง E-reader ทีเ่ รากลัว ผมเรียนว่าเมือ่ เดือนตุลาคมปี ท่แี ลว้ เราก็เห็นสิง่ ทีน่ าํ มาโชว์เรื่อง
Digital Print หรือ Print On Demand คือพิมพ์ตามจํานวนสัง่ 1 เล่มก็ได้ 2 เล่มก็ได้ 5 เล่มก็ได้ 100 เล่มก็ได้ 1,000 เล่มก็ได้ ซึง่ ตรงนี้ก็จะ
ตัดปัญหาว่าจะพิมพ์เท่าไรดี และก็จะตัดปัญหาในเรื่อง Zero Stock (สต็อกเป็ น 0) เพราะว่าต้นทุน Per Unit (ต่อหน่วย) เท่ากัน ปัญหาตอนนี้
เพียงต้นทุน Per Unit มันแพงกว่าการพิมพ์ออฟเซ็ตเท่านัน้ เอง สิง่ ทีผ่ มติดตามและคาดหวังก็คอื หวังว่าสักวันจุดคุม้ ทุนต่อหน่วยจะห่างกันไม่
เยอะ แน่นอนว่าช่วงแรกเราโปรยสินค้ากระจายยอดเราอาจจะขึ้นออฟเซ็ตได้ แต่พอ Reprint เราไม่ตอ้ งสต็อกเลย Zero Stock มาเท่าไรเราก็
ใช้ระบบดิจทิ ลั ซึง่ หากเรามาชัง่ นํา้ หนักกับสินค้าคืน ทีเ่ ราบอกว่าปัจจุบนั อยู่ท่ี 40% ก็เป็ นต้นทุนถูกไหมครับ เราอย่าไปติดกับดักเรื่องต้นทุนต่อ
LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
17/18

หน่วย แต่ตอ้ งดู Total Used Cost (ต้นทุนทัง้ หมดที่ใช้) ไม่ใช่ Average Unit Cost (ต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่ วย) พอ Total Use Cost ปุ๊ บ เรา
อาจจะเห็นว่า สต็อกทีก่ องไว้ 20 ปี 10 ปี หรือ 5 ปี จริงๆ แล ้วพวกเรานํามาลงขันกันซื้อเครื่องได้แล้ว และก็ไม่ตอ้ งมีทท่ี างให้ลูกไม่รกั ดีอยู่ดว้ ย
คือสัง่ คลอดเมือ่ ไหร่ได้ ต้องการเมือ่ ไหร่สงั ่ คลอดได้เลย และแนวโน้มมาแบบนัน้ จริงๆ เพราะเครื่องราคาถูกลงเรื่อยๆ จากเซ็ทหนึ่งประมาณ 30
สิบล้าน ตอนนี้เหลือประมาณ 10 ล ้านต้นๆ คุณภาพพิมพ์เนื้อในได้คุณภาพเท่ากับพิมพ์ออฟเซ็ตเลย ซึง่ ปกเท่านัน้ เองทีอ่ าจจะมีปญั หาเรื่องเม็ดสี
แต่เทคโนโลยีมนั ไปเร็ว ประเด็นตัวนี้อาจจะต้องมาแก้ปญั หาด้วยซํา้ ไปว่าคือระบบดิจทิ ลั ตอนนี้ หากพิมพ์นอ้ ยกว่า 500 เล่มดิจทิ ลั ถูกกว่า แต่ถา้
พิมพ์มากกว่า 500 เล่ม ออฟเซ็ตถูกกว่า ตรงนี้ตอ้ งรอจุด Break-event คือจุดทีม่ นั คุม้ ทุนมาใกล ้ๆ กันหน่อย เมือ่ นัน้ พวกเราอาจจะรอด แต่
ผมคิดว่ามีแนวโน้ม เพราะว่าเกิดแรงกดดัน ตอนนี้ยงั ไม่มอี ะไร แต่อกี 3 ปี เราไม่รูน้ ะครับว่า Business Model ของเราจะเปลีย่ นไปอย่างไร
เราอาจจะมีทงั้ หนังสือกระดาษและหนังสือ E-book ก็ได้ เพราะถึงตอนนัน้ ขนาดการผลิตของเราจะเปลีย่ นเลยนะครับ ขนาดจะเปลีย่ น พอ
เปลีย่ นปุ๊ บ คุณต้องคิดหนักแล ้วเพราะว่า Average Cost Per Unit ของคุณมันจะสูงขึ้น และขณะเดียวกันดิจทิ ลั ก็จะลดลง เมือ่ ไรก็ตามทีม่ นั
ใกล้กนั แล ้ว คุณตัดปัญหาทีค่ ุณต้องมี Buffer Stock (สต็อกสํารอง) ไว้ ตัดเรื่องค่าเช่าที่ คุณอย่านึกว่าบ้านคุณฟรี อย่านึกว่าออฟฟิ ศคุณฟรี
มันมีค่าพื้นทีอ่ ยู่ ตรงนี้เราลืม นึกไปว่าฟรีแต่จริงๆ มีมูลค่า อย่างทีอ่ าจารย์ว่า หากเราคิดจะทํา ABC เราต้องคิดไปหมดเลยนะครับ ค่าที่ค่าไฟ
ต้องบวกไปให้หมด จะเห็นได้ว่าสักวันจะคุม้ กว่า ผมประเมินว่าตัวนี้ช่วงประมาณ 3-5 ปี ก็จะเห็น ซึง่ เราอาจจะต้องปรับวิธีการธุรกิจบางอย่าง
รวมถึงกระบวนการการสังพิ
่ มพ์บางอย่างด้วย นัน่ เป็ นข้อมูลทีอ่ ยากเรียนครับ
คุณดนัย : ขออนุญาตเสริมนิดนึงครับ เพือ่ ให้เรามันใจมากขึ

้น บอกได้เลยว่า Digital Print (การพิมพ์แบบดิจทิ ลั ) เป็ นเรื่องจําเป็ น เราไม่
สามารถพิมพ์ออกมาแล ้วสต็อกไว้เหมือนแต่ก่อนได้ ผมขอเล่าเป็ น Background ให้พวกเราฟังนิดหนึ่ง เมือ่ ก่อนอย่าง Nestle ผลิตกาแฟผง ก็จะ
ผลิตขนาด 400 กรัม 1 อาทิตย์ ยิง่ ผลิตนานยิ่งดี เพราะ Economic of Scale ได้ (คุม้ จากการผลิตมากๆ) แต่ Nestle เองทําเรื่อง Factory
Excellence (โรงงานทีม่ คี วามเป็ นเลิศ) คือต้องบอกว่า จะทําอย่างไรให้เปลีย่ น Line (เปลีย่ นการผลิตไปผลิตขนาดสินค้าอืน่ ) ได้ทกุ ชัว่ โมงโดยที่
ไม่ตอ้ งมีตน้ ทุน เมื่อก่อนเราจะเห็นว่าขนาดของกาแฟมีขนาดแตกต่าง เล็กบ้าง ใหญ่บา้ ง น่ารักดี แต่ปจั จุบนั เราจะเห็นว่ามีแค่ยาวขึ้นหรือสัน้ ลง
200 หรือ 4000 กรัม เราจะเห็นได้ว่าความกว้างเท่ากัน แต่ความสูงไม่เท่ากัน นัน่ ก็คือทําให้เห็นว่าเราจําเป็ นทีจ่ ะต้องปรับให้การผลิตของเราเป็ น
เฉพาะ Demand ให้ได้ พอผมฟังคุณวรพันธ์แล้วผมเห็นด้วย แต่จะถามว่าแล ้วเมือ่ ไหร่ม?ี ปี หน้าเราจะมีไหม? สักเครื่องหนึ่ง สมาคมหรือใคร
มารวมกันทํา ให้มสี กั เครื่องหนึ่งภายในปี หน้า มันต้องเป็ นแบบนัน้ ถึงจะเกิดการพัฒนาในอุตสาหกรรมเรา ถ้าหากรอเมื่อพร้อม เทคโนโลยีกจ็ ะ
เปลี่ยนไปอีกแล้ว ฉะนั้น สิง่ ที่เราได้มาคือเทคโนโลยีท่เี ราควรจะใช้เมื่อ 3 ปี ก่อน มันไม่ได้เหมาะทีเ่ ราจะเอามาใช้ในอนาคต ขออนุญาตต่ออีก
นิดหนึ่งเรื่องกระบวนการต่างๆ เมื่อสักครู่ ผมตอบเฉพาะเรื่องของการไว้วางใจ กระบวนการแนะนําหนังสือ ผมอยากเห็นว่าเราไม่ใช่คุยกันแค่
ผูผ้ ลิตกับผูจ้ ดั จําหน่าย มันจะต้องไปถึงลูกค้าได้เลย สามารถบอกได้เลย (เหมือนฉายในโรงหนังต้อง Commit ไปถึงลูกค้าเลย) บอกว่าในร้านค้า
ทัว่ ประเทศจะมีหนังสือของเราวันไหน ซึง่ เราก็บอกว่ามันยาก และเราก็รูส้ กึ สบาย พอสํานักพิมพ์เราส่งถึงผูจ้ ดั จําหน่ายเสร็จ เราก็บอกเสร็จภาระ
เราแล ้ว ซึง่ ไม่ใช่ เพราะลูกค้าของเราตัวจริงยังไม่ได้หนังสือ ฉะนัน้ เราจะต้องคุยกันใน Total Supply Chain (ทัง้ โซ่อปุ ทาน) ว่า ถ้าบอกว่ารู ้
กําหนดวันพฤหัสหนังสือเราพิมพ์เสร็จ เราต้องคุยกันได้ทงั้ หมดว่าหนังสือเราจะไปถึง Shelf (ชัน้ วาง) ของร้านค้าปลีกเมือ่ ไร ผมทราบว่ามันเป็ น
โจทย์ยาก แต่เราต้องดึงตรงนี้ข้ นึ มา เรื่องอิเล็กทรอนิกส์ ผมสนับสนุนเต็มที่ แต่มนั มีวธิ ีสอ่ื สารง่ายๆ ที่ Central Retail ทําไป เราจะบอกเลยว่า

2 ปี เราคาดหวัง
สมมติเราจะทํา EDI ก็จะมีกลุม่ ใหญ่ทพ่ี ร้อม และเราจะบอกกลุม่ ทีย่ งั ไม่พร้อมว่า อีก 6 เดือน อีก 1 ปี ค่อยขึ้น จนกระทังภายใน
ว่า PO เราจะส่งด้วยอิเล็กทรอนิกส์ทงั้ หมด นี่คอื สิง่ ทีเ่ ราต้องกําหนดภาพชัดเจนก่อนว่า ถ้าเกิดเราจะทํา จะใช้เวลาเท่าไรในการพัฒนา แต่ถา้ เกิด
เรารอให้รายเล็กพร้อม มันไม่มวี นั พร้อม เพราะฉะนัน้ เราต้องกําหนดภาพตรงนัน้ ให้ได้ และอีกสิ่งนึงในแง่ของความร่วมมือทางด้าน Supply
Chain สิง่ หนึ่งทีผ่ มเห็นและขอรับเป็ นต้นเหตุเลยก็คอื ไม่ว่าจะซีเอ็ด B2S หรืออมรินทร์ เรื่อง Supply Chain เรายังคุยกันค่อนข้างน้อย คุย
กันเพื่อให้เกิดประโยชน์ของมาตรฐาน และเพือ่ ให้ Support สํานักพิมพ์ต่างๆ ให้ทาํ ธุรกิจในเชิง Supply Chain เพราะว่า Supply Chain
ต้องแยก เราไม่คุยในเรื่องของ Commercial เราจะคุยว่า จะทําอย่างไรทีจ่ ะสร้างมาตรฐานร่วมกัน เพือ่ เสริมธุรกิจ บางครัง้ เราบอกว่าเดีย๋ ว 3 เจ้า
คุยกัน ก็นึกในใจ ซวยแล้ว เดีย๋ วจะบีบอะไรเราหรือเปล่า นี่มนั เป็ นวัฏจักรซึง่ อยู่ในอดีต ตอนแรกผมก็คดิ ว่าพูดดีหรือไม่พูดดี แต่พูดก็แล้วกัน
ไหนๆ คราวนี้เรามาเปลีย่ นโลกทัศน์แลว้

LSCM4Book Seminar Winning Script Discussion.doc
18/18

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful