GESTIÓN DE PROYECTOS

INTRODUCCIÓN

La gestión de proyectos ha desarrollado una reputación de ser un arte de magia;

una habilidad que solo puede ser practicada por profesionales que estén bien
versados en toda clase de disciplinas y técnicas que suelen ser extrañas.
No hay ninguna razón para que esto sea así. La gestión de proyectos es la
aplicación de buenas prácticas de gestión de una manera estructurada, escogiendo,
en su caso, las herramientas automatizadas adecuadas que puedan ayudarle. La
habilidad está en identificar en qué circunstancias deberían aplicarse esas pr´cticas y
la mejor forma de hacerlo.

A continuación se van a examinar las principales áreas de la gestión de

proyectos para mejorar las posibilidades de completarlos con éxito.

Estas áreas son:

• Naturaleza del proyecto.

• El papel del director.
• Planificación.
• Organización temporal
• Seguimiento y control.
• Finalización y juicio crítico.

NATURALEZA DEL PROYECTO

Un proyecto puede definirse como la asignación de recursos a lo largo de un

tiempo limitado y la coordinación de sucesos conectados para alcanzar un objetivo
global al mismo tiempo que se hace frente a problemas, predecibles o no.

Gestionar un proyecto es algo muy distinto de las actividades de gestión rutinaria,

aunque a menudo las instrucciones se reciban solo en un memorándum de media
página, o bien, son el resultado de una reunión. No obstante, hay que convertirlo en
algo concreto, fácilmente identificable y, sobre todo, que esté bajo control.

La característica más obvia de un proyecto es que debe lograr un propósito en

particular y se indica normalmente en el nombre del proyecto, y suele ser un
instrumento de cambio

Las características principales de un proyecto son:

• Tiene un objetivo específico.

• Tiene un comienzo y fin claramente identificable.
• Se materializa en algo concreto, entregable (informe, procedimiento, producto o
servicio)
 • Es único.
• Es responsabilidad de una persona o de una organización.
• Incluye costes y recursos.
• Requiere una amplia gama de habilidades.

EL DIRECTOR DEL PROYECTO

El papel de un director de proyecto debe ser: planificar, organizar, coordinar,

controlar y liderar. Es decir, funciones comunes a todos los directivos, pero hay que
tener presente que está trabajando para provocar un cambio, y no para mantener el
statu quo, por lo que una parte significativa se manifestará en su rol de comunicador.
Deberá asimismo garantizar que se mantiene la credibilidad del proyecto y que el
mimo mantiene un perfil alto dentro de la organización durante todo su ciclo de vida.

Otras cualidades de un buen director de proyecto deben ser:

• Capacidad para motivar al personal.

• Saber hacer y recibir críticas.
• Ser receptivo a los nuevos procedimientos.
• Aprender a utilizar eficazmente las herramientas de gestión.
• Capacidad de tomar decisiones.
• Ser eficaz en la organización de reuniones.
• Gestionar adecuadamente el tiempo.

PLANIFICACIÓN

Abarca las siguientes fases:

a. Estructura de descomposición del trabajo (EDT).

La EDT es un documento clave en el proyecto y su desarrollo se basa en

una descomposición gradual del proyecto en fases, actividades o tareas., es decir,
en unidades manejables más fácilmente susceptibles de estimar, planificar y
controlar.

El número de niveles variará de un proyecto a otro, y por lo general cuanto

mayor sea el proyecto más niveles habrá, pero se suele recomendar hasta cinco,
ya que más de eso requiere pensar en iniciar subproyectos que traten con
diferentes líneas de EDT.

La naturaleza de las unidades de trabajo diferirá a medida que se

desciende en el árbol jerárquico; en los niveles superiores aparecerán las fases
que están probablemente diferenciadas. A niveles más bajos serán más cortas de
duración y menos autónomas. Lo que se produce, probablemente será una parte
integral de algo más.

En general, las tareas deben conformarse con los criterios siguientes:

 • Ser mensurables, en términos de coste, esfuerzo, recursos y plazo.
• Resultar en un único producto final.
• Tener fechas claras de inicio y fin.
• Ser responsabilidad de una única persona.

A veces es difícil insistir en la existencia del producto final ya que este no será
siempre algo tangible, por lo que el Director del Proyecto necesitará cerciorarse de
que una tarea en particular se ha terminado.

b. Asignación de tareas.

Una vez definidas la EDT, se dispondrá de una visión bastante detallada sobre
lo que se debe ir haciendo., por lo que el siguiente paso es la asignación correcta de
las tareas. Como se ha indicado, cada una debe tener un único responsable para la
entrega del producto final asignado a la misma. Por consiguiente, se deben asignar
las tareas más rutinarias a los empleados adecuados y la de más nivel a los
escalones superiores de la organización.

A primera vista, esto implica una estructura del proyecto jerárquica y de

hecho es una manera habitual de organizar proyectos, pero también puede aplicarse
una organización matricial.

El enfoque matricial mantiene al personal trabajando en el proyecto dentro

de sus propias estructuras departamentales. Permite que el proyecto permanezca
totalmente integrado dentro de la organización principal y promueve que la toma de
decisiones siga dentro de la estructura de la organización en lugar de aislarse en el
proyecto.

A fin de evitar un conflicto entre prioridades y responsabilidades se necesita un

acuerdo claro entre la dirección del proyecto y la dirección de los departamentos con
respecto al tiempo y al compromiso que los empleados involucrados pueden dedicar
al proyecto.

Asimismo, es necesaria la creación de una oficina de proyectos con las

siguientes funciones:

• Preparación de los planes.

• Informes de progreso con respecto a plazos y presupuestos.
• Resolución de dependencias y asuntos.
• Gestión de cambios y mejoras.
• Preparación de normas y de control de calidad.
• Seguimiento y resolución de incidencias.

Se debe evitar que una excesiva burocracia ahogue la productividad, por lo que
la administración debe mantenerse lo más simple posible. Es útil derivar a la oficina
de proyectos todas las tareas que puedan centralizarse útilmente. Estas podrían
incluir el mantenimiento de las hojas de trabajo, control de documentos, librería del
proyecto, notas de reuniones de seguimiento y organización, y mantener un diario del
avance del proyecto.
 Sin embargo, deben dejarse claras las responsabilidades de la oficina; pueden
corresponderles el facilitar la resolución de los asuntos, pero no pueden considerarse
responsables de la ejecución de las distintas tareas.

c. Definición de hitos.

Una vez definida la estructura del proyecto y la EDT, es importante empezar a

enfocar el proyecto en los resultados.

En particular en el caso de proyectos largos, la entrega definitiva del proyecto

final parecerá muy lejana en el tiempo y, por tanto, es difícil infundir un sentido de
urgencia en la gente que trabaja en el proyecto, por lo que se deben definirse
objetivos inmediatos, o hitos, a los que dirigir los esfuerzos globales.

Definir los hitos ayudará al Director del Proyecto de las siguientes formas:

• Articulación del progreso del proyecto para informar a la alta dirección.

• Proveer un medio de comunicación con la gente externa al equipo de trabajo.
• Enfocar la atención del proyecto en los resultados.
• Proveer etapas de trabajo manejables.
• Facilitar la asignación de responsabilidades.

La definición real de los hitos y las relaciones entre ellos (las dependencias)
deben ser hechas por los miembros del equipo trabajando juntos. Puede que sea
apropiada una serie de tormenta de ideas, ya que animaría el compromiso con el plan
a todos los involucrados.

Los hitos representan puntos particulares en el proyecto y como tales deberían

expresarse en la forma “cuando X ha ocurrido”. Eso puede ser la entrega de un
producto final al fin de una fase, una decisión importante que se haya tomado, o un
documento que se haya aceptado.

Debido a que son parte del proyecto, el Director del mismo controlará
directamente, y probablemente lo más visible de este, los hitos deberían ser
fácilmente verificables, y no debería haber ninguna duda de si se ha logrado, o no, el
hito.

Los hitos no representan un plan detallado del proyecto. Su número dependerá

del tamaño del proyecto, pero probablemente sean suficientes entre 10 y 20
(correspondientes al segundo nivel del EDT) para mostrar adecuadamente todo el
proyecto. Estos deberían espaciarse en el tiempo a intervalos controlables entre una
quincena y un mes, de nuevo, dependiendo de la naturaleza y el tamaño del proyecto.

ORGANIZACIÓN TEMPORAL

Las etapas de una planificación detallada son:

 a. Estimación del tiempo.

Consiste en definir el tiempo necesario para cada fase o tarea, fijándolo siempre
que sea posible en días de esfuerzo (horas hombre). El tiempo que llevará completar
una tarea depende de su dificultad, de los recursos disponibles y de otras
limitaciones.

Las estimaciones no deberían incluir ningún margen para cubrir contingencias;

estas se deben tener en cuenta más tarde a un nivel global.

Los datos históricos de proyectos previos pueden ser una fuente de datos muy
valiosa para los nuevos proyectos, Por lo general, estos datos sólo estarán
disponibles si la organización dispone de procedimientos de planificación y control
bien establecidos, que hayan registrado con exactitud el tiempo y el esfuerzo
invertidos en cada una de las tareas de proyectos previos.

b. Identificación de dependencias.

En algunos proyectos, algunas tareas se ejecutarán de modo concurrente y otras

se harán en un orden claro. Definir las dependencias es el proceso mediante el cual
se identifica el orden en el que se harán las cosas.

Típicamente, la manera de hacer esto es empezar por el final del proyecto e ir

hacia atrás, diciendo en cada tarea: “Qué debe estar listo antes de que pueda
empezar cada tarea? De modo gradual establecerá las tareas predecesoras de cada
tarea hasta que se llegue al principio del proyecto.

Esto no es necesariamente un ejercicio que se haga directamente, ni a la primera,

ya que hay tareas dependientes de múltiples predecesoras, de predecesoras
ejecutadas en un 50 % y otras complicaciones similares.

Los tipos de relaciones de dependencia son:

• Fin-comienzo: en la que la tarea precedente debe terminarse antes de que

la predecesora pueda empezar.
• Comienzo-fin: en la que la tarea precedente debe empezar antes de que la
predecesora pueda terminar.
• Fin-fin: en la que ambas deben terminar simultáneamente.
• Comienzo-comienzo: en la que ambas deben terminar simultáneamente.

Mediante el establecimiento de dependencias entre las actividades

predecesoras y sucesoras se pueden conformar redes de dependencias, que se
conocen como diagramas PERT (por sus siglas en inglés Program Evaluation and
Review Technique).

Una herramienta muy útil para representarl las dependencias de tareas en un

marco temporal es el diagrama (o gráfico de Gantt), que debe su denominación a su
creador, Harry L. Gantt, y es un sencillo y práctico instrumento de control consistente
en representar en el eje de abscisas el tiempo o las fechas de realización del
proyecto, y en el de ordenadas las actividades que lo integran. Con barras
horizontales se reflejan los tiempos precisos para realizar las tareas. Cada barra tiene
una longitud directamente proporcional a su duración y comienza en el momento de la
iniciación de la tarea que representa, finalizando en el de su terminación.

Los diagramas de Gantt permiten controlar visualmente la ejecución de los

trabajos. Además, a medida que se va avanzando en la ejecución de cada tarea, se
puede sombrear la barra que la representa.

c. Empleo de herramientas informáticas.

El desarrollo de herramientas automatizadas para la gestión de proyectos facilita

las funciones del Director de Proyecto debido a su capacidad para manejar gran
cantidad de datos y la producción de resultados e informes.

Otro punto clave es el uso de herramientas de comunicación (correo

electrónico, agenda electrónica, Internet), tanto para el equipo de trabajo como para
otras personas relacionada con el mismo

SEGUIMIENTO Y CONTROL

Aunque la planificación y organización hayan constituido actividades intensas

para el Director del Proyecto, lo que va a consumirle más tiempo es controlarlo. Debe
ejercer control sobre todo el proceso desde el momento que se le nombra hasta el
momento en que se termina finalmente el proyecto.

El control debe ser por lo general formalizado, lo que no significa que tenga
que convertirse necesariamente en una carga burocrática para todos los implicados.
Este personal debería comprender la necesidad de la supervisión así como de sus
ventajas y los actos o resultados concretos que se están controlando.

Controlar los proyectos es asegurarse de que se cumplan los objetivos,

específicamente los referentes a:

a. Tiempo.

Durante la fase de organización temporal se habrán establecido fechas para los

principales hitos del proyecto. Sin embargo, tiene poca utilidad llegar al primer hito
principal y descubrir que no se ha alcanzado, por lo que es vital hacer un seguimiento
continuo de la evolución del cumplimiento de las diferentes tareas y lo que falta por
completarlas.

b. Coste.

El control sobre los costes es, a menudo, una gestión que pasan por alto los
Directores de Proyecto, en particular en aquellos cuyos únicos costes son los de
personal, ya que estos, en cierto modo, están fuera del control del proyecto.
 Sin embargo, al gestionar los costes, recogerá información sobre el progreso y
el valor del trabajo hecho. A veces, los costes pueden utilizarse como una medida del
proyecto.

A partir de la planificación se habrá determinado los perfiles de los recursos y,

por tanto, se tendrá una imagen clara de cuanto costará el proyecto en términos
generales de personal, así como el perfil de costes a lo largo del tiempo. Otros costes,
tales como los de adquisición de equipos, normalmente no sufren variación. Hay que
vigilar también los gastos con respecto a servicios, consultorías o cargos de otros
departamentos.

c. Calidad.

A diferencia del coste y del tiempo, en los que hay unidades de medición
claras, con frecuencia no es fácil encontrar un patrón con el cual medir la calidad, por
lo que a menudo se puede pasar por alto.

El fijar parámetros de calidad implica el disponer de indicadores claros de qué

debería ser el producto final de las tareas, y puede incluir consideraciones tales como
la fiabilidad, la duración, la exactitud, la claridad y la funcionalidad.

Esos factores de calidad deben ser mensurables de algún modo. Esto pudiera
ser la frecuencia de fallos o la duración del producto.

Empleo de herramientas informáticas.

El desarrollo de herramientas automatizadas para la gestión de proyectos facilita

las funciones del Director de Proyecto debido a su capacidad para manejar gran
cantidad de datos y la producción de resultados e informes.

Otro punto clave es el uso de herramientas de comunicación (correo

electrónico, agenda electrónica, Internet), tanto para el equipo de trabajo como para
otras personas relacionada con el mismo

RESOLUCIÓN DE INCIDENCIAS Y PROBLEMAS

Durante el desarrollo del proyecto las cosas suelen suceder de modo distinto al
planificado. Las actividades empezarán o terminarán tarde, la calidad caerá o los
costes aumentarán.

La mayoría de los problemas pueden afrontarse siempre que se detecten a

tiempo, de ahí la importancia de informes de seguimiento regulares y que reflejen
fielmente la realidad.

Los problemas aparecerán de todo tipo y tamaño, de modo que no es posible

generalizar sobre un enfoque para su resolución. Un retraso de un día puede que no
tenga ningún impacto, siempre y cuando el plan tenga suficiente holgura para cubrirlo.
Por otro lado, puede que haya una ventana temporal de un único día paa hacer algo y
el no hacerlo puede que sea desastroso.

Aunque las acciones para resolver las cuestiones serán tan variadas como los
diferentes tipos de problemas, se pueden clasificar en las siguientes categorías:

• Soluciones genuinamente creativas.

• Utilización de planes de contingencia.
• Utilizar más recursos.
• Retrasar la fecha de finalización.
• Reducir el ámbito o la calidad del proyecto.

Finalmente, es importante analizar las causas por las que se ha producido el

problema para aplicar las medidas necesarias para que no vuelva a presentarse.

FINALIZACIÓN DEL PROYECTO

Una vez acabadas todas las tareas, se entrega el resultado final del proyecto y
procede su implantación, siendo conveniente proceder posteriormente a una revisión
del mismo con los objetivos de:

• Medir el éxito.
• Determinar la necesidad de trabajo adicional.
• Identificar las experiencias adquiridas.

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BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
BROWN, Mark. Herramientas directivas. Gestión de Proyectos. Gestión 2000. 2002

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
DÍAZ MARTÍN, Ángel. El arte de dirigir proyectos. RA-MA Editorial. 2007.
Gregory M. Manual Imprescindible de Gestión de Proyectos. Ediciones
Anaya Multimedia. 2005