2.

Jellegzetes logisztikai stratégiák
2.1 Gyártani vagy vásárolni elv A make or buy, azaz “gyártani vagy vásárolni” döntés nagymértékben befolyásolja egy vállalat versenyképességét. A vállalatnak arról kell döntést hoznia, hogy ha ő maga is képes egy adott alkatrész/szerelvény/termék legyártására, vajon vállalja a gyártást, vagy tudása ellenére bízza ezt egyik beszállítójára. Az erre vonatkozó döntés meghatározza a vertikális integráció fokát, a vállalati kapacitások méretét. Mint a probléma elnevezésében is benne van, a döntéshozatal folyamatába legalább két funkcionális területnek, nevezetesen a termelésnek és a beszerzésnek is be kell kapcsolódnia, ami a kérdés integrációt erősítő hatását mutatja. Érdemes megjegyezni, hogy a “gyártás” a fogyasztó felé integrálódást is jelenthet. Ez esetben a gyártás alternatívája a saját értékesítési csatorna kiépítését, a vásárlás alternatívája önálló értékesítő szervezet alkalmazását jelenti. Ez egyben rámutat arra is, hogy a gyártani vagy vásárolni kérdés ugyanúgy felmerülhet szolgáltató, kereskedelmi vállalatoknál, mint ahogyan termelő szervezeteknél. A gyártani vagy vásárolni döntésre a gyakorlatban rendszerint akkor kerül sor, ha a termelés vagy a beszerzés körülményeiben valami változás történik: a beszállító jelentősen megemeli az árat, új potenciális szállító jelenik meg a piacon, minőségi problémák lépnek fel, a szállítás időtartama vagy megbízhatósága romlik, keresletváltozás miatt változik a megrendelés volumene vagy a házon belül gyártott termékstruktúra illetve mennyiség, új terméket akarunk gyártani stb. A döntés meghozatala előtt számtalan szempontot kell mérlegelni. Ezek a szempontok lehetnek stratégiai vagy taktikai jellegűek, felmerülhetnek felsővezetői szinten, de maradhatnak a döntési hierarchia legalacsonyabb fokán is. Értelemszerűen más kérdések merülnek fel, ha egy eddig házon belül gyártott termék/alkatrész gyártásának kihelyezéséről van szó, mint ha egy eddig vásárolt alkatrészt akarunk magunk gyártani. (lásd 2.1.-1. táblázat) A továbbiakban néhány olyan stratégiai szempontot mutatunk be alaposabban, amelyek a döntést befolyásolhatják. • Üzleti célok. A különböző üzleti célok - profitmaximalizálás, árbevétel növelés, megtérülés hangsúlyozása, túlélésre törekvés stb. - egészen eltérő döntéseket igényelnek a gyártani vagy venni kérdésben. A japán vállalatok általános jellemzője például, hogy inkább terjeszkedésre, az árbevétel növelésére törekednek. Ezzel szemben az amerikai cégek elsőrendű célja az aktuális profit maximalizálása. A terjeszkedésre törekvés inkább a házon belüli gyártásnak kedvez, a profitnövelés a költségek csökkentését, azaz minden ilyen irányba ható lehetőség kihasználását részesíti előnyben. A versenyelőny forrása. Az üzleti célok elérése érdekében a vállalatoknak ismerniük kell vevőik legfontosabb elvárásait, és működésüket ezeknek kell alárendelniük. Ha a vevők jobb minőséget, alacsonyabb költséget, gyorsabb szállítást, nagyobb rugalmasságot, esetleg nagyobb fokú innovativitást, magasabb színvonalú szolgáltatást igényelnek, akkor a vállalatoknak azt az alternatívát érdemes választaniuk, amely a kiemelt versenyelőny forrás

A lehetséges szállítónak tudjuk-e jelezni a termék élettartamát? 14. Ha a minőséggel voltak problémák a) a szállító minőségellenőrzési rendszerét felülvizsgálták-e? b) mekkora volt a minőségi romlások mértéke? c) termelési osztályunk biztos abban. fuvarozási és anyagmozgatási költségek)? 9. hogy bennünket nem fog-e ugyanilyen hatás érni? 13. A jelenlegi gyártásban használt gépeket teljesen kihasználják-alternatív munkákra. Ha jelenleg külső forrásból szerzik be 1. Van-e előny a nyersanyagok és alkatrészek ellátásában. Ha a szállító egyéb költségei növekednek: a) mik az okok? B) biztosak vagyunk-e abban. Ez az anyag a tervezési időszakban is gazdaságos áron lesz-e elérhető? 5. Véleményünk szerint jelenlegi szállítónk a leggazdaságosabb forrás? 7. a külső gyártást kielégítően lehet-e koordinálnia termelési programmal és üzemeinkben a gépek munkaterhelésével? 10. A lehetséges szállító . ha a vásárlásról hozunk döntést? 13. ha az alkatrész termelését megszüntetik? 6.magasabb színvonalát biztosítja. A választás során különös jelentősége van a költségszempontok . ha kell. Ha igen. Ha a felszerszámozás releváns: a) Mi ennek a költsége? b) Mi a várt élettartam? c) Mekkora a szállítás mennyisége? 6. Minden műszaki rajz fontos? 12. és ez megfelelő szabadalmi díjért elérhető-e? 8. A cikk része-e egy integrált. így befolyásolva az eladási árat? 11. fizetni a releváns Ha jelenleg a vállalaton belül állítják elő 1. Ha a cikket jelenleg importáljuk. Ismerjük-e az alternatív beszerzés tényleges költségét a gyártáséval szemben (pl. hiszen az elfogadható ár minden egyéb lehetséges versenyelőny forrást szorosan követ. Ha a felszerszámozás releváns. A cikk kivonása a termelésből eredményezne-e felesleget? 3. Mérlegelni kell-e a titkosság kérdését? 2. A jelenlegi szállítónak voltake nehézségei minőségi. nyomtatás)? 9. milyen állapotban van? A leendő forrás használhatja-e? 5. ezt kielégítően el lehet végezni egy külső szállítóval együtt? 7. több gyártási szakaszt magában foglaló termelési folyamatnak? Ha igen.mérlegelésének. A szükséges nyersanyag elérhető-e most gazdaságos áron? 4. A jelenlegi szállító végez-e fejlesztési munkát a cikken? 10. Mi a határidős piaci helyzet a szóban forgó cikkre vonatkozóan a releváns tervezési időszakra? 11. Forgalmi adót felszámítanake (pl. Létezik-e szabadalom. az érintett tervezési időszakban rendelkezésre áll-e ez a kapacitás? 3. milyen a költségszerkezete? Ha vámot kell fizetni. koordinációs költség. milyen vámtételt alkalmaznak? Milyen vámot kell. hogy az előírt minőséget gazdaságosan fenn lehet tartania belső termelésben? D) túlspecifikálunk? 12. A szóban forgó mennyiségek érdekelnek-e egy külső szállítót? 8. rezsiköltség . Végezhető-e fejlesztési munka az alkatrészen? Ha igen. Van-e kapacitás a vállalaton belül? 2. a vezetésnek milyen lépéseket kell tennie ezekkel a feleslegekkel kapcsolatban? 4. Ha van. mennyiségi vagy időtényezőkkel és ezeknek eredményeképpen költségei megnövekedtek-e.tranzakciós költség.

A döntés hosszú távú jellege teszi ezt a szempontot rendkívülivé. Természetesen ugyanez igaz akkor is. ami esetenként éveket jelenthet. A gyártás kockázati tényezői A gyártás alternatívájának választása hosszú távú elkötelezettséget. hiszen a nem alkalmazott szaktudás elfelejtődik. hogy ideális esetben a termelés folyamata a termék életciklusa függvényében változik. tőkelekötést jelent. a szaktudás és a technológia kiépítését elölről kell kezdeni. ugyanakkor egy bejáratott. kiforratlan terméket kockázatos tömeggyártás útján előállítani. vagy egy új technológia alkalmazásába kíván a vállalat belefogni. különösen a számítástechnikai. bonyolultsága. A stratégiai jelentőséget természetesen dinamikusan kell szemlélni. • • • . hogy kiderítse. A méretgazdaságosság vizsgálata szintén arra szolgál. nagy keresletű terméket már gazdaságtalan nem a termék gyártására szakosodott technológiával gyártani. Így alakulhatott ki. Más termékek. esetleg költsége azonban azzá teheti hosszú távon. azt jelentősen befolyásolja a vállalat többi termékének helyzete. Bár a döntés egy-egy termék illetve alkatrész kapcsán születik. • A gyártás időtartama. a termék vagy a technológia egyedisége.-1. hogy pillanatnyilag nem tűnik fontosnak. Az erőforrás megfontolások elsősorban a szaktudással és a technológiával kapcsolatosak. Egy még új. Nem véletlen. ami mellett megtérül a befektetés. táblázat: Eldöntendő kérdések a “gyártani vagy vásárolni” problémához • Egy adott alkatrész stratégiai jelentősége is szerepet játszik a döntésben.nyersanyagokra alkatrészekre.1. A gyártaniról a vennire való áttérés az erőforrások fokozatos leépülését eredményezi. ha ezeket? és importáljuk adhat-e javaslatokat a termék önköltségének csökkentésére vonatkozóan? 2. A kapacitások kihasználtságának szintje. a termék újdonságtartalma. addig a volumen a kihasználtság fokát befolyásolja. ha egy új termék gyártásába. újdonságtartalma. hogy az egyébként nagy beszállítói háttérrel dolgozó autóipari cégek többnyire megtartják házon belül a motorgyártást. Nem szabad azonban elfeledni. Míg az időtartam az erőforrások felhasználhatóságának időtartamát határozza meg. Egy alkatrész lehet. adott gyártási folyamatba illesztésének lehetőségei mind fontos szempontok lehetnek a döntés során. A hanyatló életciklusba érkezett termék esetenként újabb gyártani vagy vásárolni döntés elé állíthatja a vállalatot. vajon érdemes-e energiát fektetni a fejlesztésbe. A hosszú élettartam kedvez a házon belüli befektetésnek. hogy egyes japán gyárak egy-egy alkatrész gyártását világszinten uralják. lesz-e akkora értékesítési volumen. a nem használt technológia elavul. A gyártásra való visszatérés tehát nem megy egyik-pillanatról a másikra. másként szólva a termék várható élettartama alapvetően befolyásolja a döntést. irodatechnikai iparban. ami a jövőbeli gyártani vagy vásárolni döntésekre is jelentős hatást gyakorol.

ami csökkenti a bizonytalanságot. A túl nagy függőség csak akkor igazán járható út. akkor nincs is szükség nagy betekintésre. technológiára stb. • A beszállító hatalma. akkor megfontolandó lehet a belső gyártás. hogy olyan ismeretanyagra. Az EDI (elektromos adatcsere) segítségével egyébként a vevő-szállító kapcsolat intenzitása.az adott alkatrész gyártásához szükséges belső tudás szép lassan elsorvad.matematikai módszerekkel. az információcsere. akkor a “venni” választása esetén számolni kell az esetleges következményekkel. Ha ez a helyzet nem áll fenn. ha pedig a termékfejlesztést is átvállalja. hogy felfüggesztése komoly gondokat okozna neki. és információt sem ad megrendelésünk helyzetéről. . A beszállító versenyképessége kockázatos akkor. sok minden másra is ügyelni kell. érdemes a külső beszerzést választani. Ilyenkor nagy körültekintéssel kell döntést hozni. A vásárlás (buy) döntés a vállalati menedzsment részére a következő feladatokat eredményezi: • • • nagyobb mértékű információáramlás kialakítását teszi szükségessé a vállalaton belül valamint a vállalat és a beszállítók között. és így kiszolgáltatottá válhatunk.ezt nem győzzük hangsúlyozni . A potenciális beszállítóval más termék kapcsán már kialakított kapcsolat megkönnyítheti az ilyen irányú döntést. munkaerő átcsoportosítást tesz szükségessé. amennyiben nem stratégiai termékről van szó. hogy minél körültekintőbben. akkor . A beszállítás biztonsága. Egy-egy ilyen döntés ugyanis hosszú távon befolyásol(hat)ja a vállalat versenyképességét. hiszen így legalább a rendelés nyomonkövetése biztosítható. ami a későbbiekben a mi versenypozíciónkat veszélyeztetheti. azaz megrendelésünk akkora súlyt képvisel a beszállító rendelésállományában. ha az alkatrész külső beszerzése esetén várható. illetve az ellenőrzés foka pozitív alakulásuk esetén a tervezhetőséget. hiszen az ő versenyképessége termékei révén a mi versenyképességünket is növeli.A vásárlás kockázati tényezői Vásárlás esetén a fő problémát a kiszolgáltatottság jelenti. Persze az itt felsoroltak csak a legfontosabb. ha a függőség kölcsönös. energiát takarít meg nekünk. A lényeg. Természetesen a beszállító versenyképességének pozitív oldala is van. Ha a beszállító valóban megbízható. azzal időt. összességében a megrendelés ellenőrizhetőségének foka lényegesen javítható. optimalizálási eljárásokkal is kerültek kidolgozásra. Ha a beszállító nem igazán megbízható. A beszállító versenyképessége. A make-or-buy döntésekre -figyelembe véve a sok tényező együttes hatásának a vizsgálatát. • • A fenti szempontok sokoldalú elemzése vezethet a végső kérdés: “Gyártani vagy vásárolni érdemes?” megválaszolásához. stratégiai jellegű szempontok. pénzt. tesz szert. a kiszámíthatóbb gazdálkodást segítik elő. a helyzet minél alaposabb feltárása után hozzuk meg döntésünket. hiszen ha egyszer kihelyezzük a termelést. fokozódik az adminisztrációs tevékenység.

vagy recesszióban feleslegessé váló kapacitásokat és munkaerőt használni. a beszállítóktól való függőség. vagy a korábbi teljes termékmixet. A döntés jelentősen befolyásolhatja a vizsgált termék költségszerkezetét. vállalatunk költségszerkezetét. E következmények enyhítése érdekében . aminek szükségessé tehet bizonyos területeken kölcsönös know-how transzfert. különösen a diszponálási tevékenység fokozódik. termékstruktúráját stb.különösen nagy vállalatoknál . amikor a csúcsidényben. vagy konjunktúra esetén helyezik ki alvállalkozóhoz a termelés egy részét. Ilyenkor a felmerülő kérdés az. A vásárlás (buy) döntést a vállalat logisztikai menedzsmentje részére a következő fontosabb feladatok jelennek meg: • • • • • • nagyobb követelményeket támaszt a logisztikai rendszer irányításával szemben. egyeztetést kíván.találkozhatunk néhány egyéb megoldással. A kompenzálására figyelmet kell fordítani. Megoldást jelent a problémára egy közös vállalat felállítása. az üzemen belüli szállítások volumene csökken. hogy nem kell a holtidényben. változtatást igényel irányításában. melyek közös jellemzője a biztonságra törekvés. Tőkeerős vállalatok gyakran választják a felvásárlást. a kérdés eldöntésének a vállalat működésére nézve rendkívül fontos következményei vannak. rizikó megnövekedett. . hogy a felvásárolt vállalatnál milyen legyen a kapacitáskihasználás mértéke: csak a felvásárlást kiváltó terméket állítsa elő a továbbiakban a belsővé vált beszállító. kerülnek felhasználásra. a vállalat a logisztika más kialakításában célú és raktárak és gyártóüzemek megszüntetésre. partnerivé. koordináltabbá kell tenni a logisztikai rendszer irányítását. ugyanakkor független keretek között működik.kiszállítások sokkal nagyobb összehangolást igényelnek. meg kell változtatni a vállalat minőségbiztosítási rendszerét. hogy egy ilyen jellegű kapcsolat ritkán válik barátivá. változások lépnek fel az anyagáramlásban. 2.• • • • a konstrukciós munka sokirányú konzultációkat.1.1 A gyártani vagy vásárolni kérdés egyéb megoldási lehetőségei Mint az előzőekben láthattuk. Ez biztonságos beszállítást eredményez. amikor a vállalat veszi és gyártja is az adott alkatrészt. a gyártási és szerelési folyamatok és a be. A párhuzamosság előnye. Különösen szezonális kereslet esetén alkalmazott ez a módszer. hátránya viszont. Ilyen megoldás az. fokozódnak ezen belül a logisztikai vonatkozású feladatok. és ezáltal a potenciális külső beszállítót egyszerűen belsővé teszik. nem befolyásolja. üzleti céljait.

. hogy a hangsúly a korábban jellemző gyártásról egyre inkább a beszerzésre tevődik át. a gyártani vagy venni problémakör kiterjesztése. melyek a klasszikus “gyártani vagy vásárolni” döntéstől annyiban különböznek. Egy ilyen jellegű kapcsolat a bizalom légkörét erősíti. könyvelés . Az ésszerűnek tűnő tendencia azonban néhány veszélyt rejt magában. terméktervezés. Az outsourcing jelensége az információtechnológiának köszönheti létét. Nem véletlen. Ez a folyamat a vállalati profil megerősödését. nehezen megoldható feladatoktól megszabadulni. hogy nem egyszerűen egyedi termékekre kötött megállapodásokról.Ennél is lazább kapcsolat a stratégiai szövetség. hogy a vállalatok először igyekeznek a bonyolult. gyártás és elosztás elve A vállalatok versenyképességének a növelésében. újszerű partneri kapcsolat kialakítását teszi szükségessé az érintett vállalatok között.kihelyezéséről van szó. és e termékeknek kell az általános költségeket fedezniük. Ma már lehetőség van arra. hogy a világegyetem felfedezésére tett kísérleteket annyi technikai jellegű probléma késlelteti.2 Percre kész beszállítás. hogy egyre kevesebb terméket kell egyre kisebb szakértelemmel előállítani. Ily módon fokozatosan elveszítik a szaktudást. és léte a szakértelemre szert tett beszállítóktól függ. a kompatibilitás problémája egyre gyakoribbá válik. A másik veszély inkább a fogyasztókat fenyegeti. A globalizáció jól ismert jelensége kitágítja a beszerzés határait.1. különböző generációbeli termékeit használjuk párhuzamosan. költségek csökkentését célzó “lean production”-ban eszközként jelenik meg új termelési és logisztikai filozófiaként “a percre kész” vagy másképpen percre kész “Just-in-Time” (JIT) beszállítás. Ma az autóipari cégek az alkatrészek több mint 70%-át külső szállítótól szerzik be. Jobb és jobb beszerzési alternatívák merülnek fel a saját gyártással szemben. vagy hogy a számítástechnikai piacon egyre nehezebb jól működő konfigurációkat összeállítani. hogy on line kapcsolat segítségével indiai.pl. Globalizáció. hanem vállalatok közötti partneri kapcsolatokról van szó. Az outsourcing. amely egyszerű. Talán ez az egyik legdöntőbb oka annak.2 További kapcsolódó témakörök Outsourcing. gyártás és elosztás”. • Természetes reakció. hanem egy belső vállalati tevékenység . vagy a hosszú távú szerződés. A folyamat végeredménye egy olyan kiüresedett vállalat. A JIT elv megvalósítása kihat az egész logisztikai láncra. • 2. Outsourcing esetén nem egy termék/alkatrész. a gyártási know-how-t. pontosabban Indiában élő programozók végezzék el egy amerikai cég mindennapos programfejlesztési feladatait. bárki által előállítható egy-két részegységet gyárt ha egyáltalán megtart valamit -. folyamattervezés. és a gyorsuló technológiai fejlődés miatt növekvő specializáció a többi iparágban is érezteti hatását. esetenként egyes belső vállalati funkciók megszűnését eredményezi. 2. Mivel egyre több vállalat egyre bonyolultabb. sőt a gazdaságos gyártáshoz szükséges infrastruktúrát is azáltal.

.

A JIT-elvű beszállítás logisztikai műveleteket takarít meg a felhasználónál.-1. 2.ábra A JIT-elvű anyagellátás megválasztásának előnyei a felhasználóknál és a beszállítóknál .-2. egyszerűbbé és áttekinthetőbbé válik az információ áramlás.2.ábra).-1. hatékony belső szállítást tesz lehetővé.-2. egységrakomány képzések-bontások maradnak el. minőségellenőrzés és csomagolás után közvetlenül beszállításra kerül a felhasználó gyártósorához az első műveletre.ábra A hagyományos és a JIT-elvű beszállítás összehasonlítása A hagyományos és a JIT elvű beszállítás összehasonlítását a 2. A JIT anyagellátás mind a felhasználónak. hogy a JIT elvű beszállításnál az alkatrész a gyártósor végéről. mind a beszállítónak jelentős előnnyel jár (2. ismételt rakodások.ábra mutatja. de hasonlóan kedvező hatást ér el a beszállítónál is. Látható. esetleg kiszállítás előtt raktározásra kerülhet.

-3. A JIT elvű gyártás és beszerzés építőelemei: • • • integrált információ feldolgozás. a termékeket egységesíteni kell. Mindezek mellett a JIT koncepció bevezetéséhez a következő intézkedéseket kell megtenni: • ki kell alakítani a meghatározva a beJIT-hez illeszkedő minőségbiztosítási stratégiát. a változások számát csökkenteni célszerű. beépítéséről a termékek kiszállításáról. ábra A JIT-koncepció elemei . képzéssel. a termeléssel szinkron beszerzés. • • • • • a technológiai időket és a termelésnél az átállási időket célszerű lecsökkenteni. gyártás szegmentálása.-3. megfelelő gyártási stratégia kialakításával kedvezőbb feltételek teremthetők meg a beszállításokhoz.A JIT-koncepció elemeit a 2. szállított alkatrészek.ábrában foglaltuk össze. széleskörű adatgyűjtést kell alkalmazni az anyagok beérkezéséről. felelősségi rendszer bevezetésével és megfelelően ösztönző bérrendszer alkalmazásával kell a humán feltételeket megteremteni. a számlák kielégítéséről. 2. szerelvények minőségét.

menedzsmentjénél: • • • • • • • • • • általános modellelemek: hosszú távú és partnerszerű együttműködés a beszállítók és a felhasználók között. operatív modellelemek: megrendelés-lebonyolítási rendszer létrehozása.Vizsgáljuk meg részletesebben a JIT-elvű gyártás és beszerzés építőelemeit. a szállítási és készenléti mennyiségek nagyságainak meghatározása. A termeléssel szinkron beszerzés modellelemei: A termeléssel szinkron beszerzés kialakításánál. . a beszállítók számának redukálása. logisztikai funkciók átruházása a speditőrökre (outsourcing). nulla hibával rendelkező anyagbeszállítás.ábra mutatja. A termeléssel szinkron beszerzés lehívási rendszer adatbázisát a 2.-4. szabványos kommunikációs technológiák használata. a közeli beszállítók előnyben részesítése.

ábra Lehívási rendszer termeléssel szinkron lehívás esetén Az integrált információs feldolgozási rendszer.ábra mutatja.ábrában foglaltuk össze: • 1. amely 6-12 hónapra készül a termelési program alapján a szerelés (felhasználás) előtt. tervezési szint szállítás lehívásra épül.2. A megrendelés lebonyolítási rendszer tervezési szintjeit a 2.5-1 hétre vonatkozó szállítási terv készül. 2. • • A beszállítók és a felhasználók közötti információcsere különböző kommunikációs technikák szerinti változatait 2. a rendelések időközei és a rendelések feldolgozása. ábra A megrendelés-lebonyolítási rendszer tervezési szintjei .-4. ezen a szinten 0. amelyet a beszállítók és felhasználók között kell kialakítani a feltétele annak. Az on-line számítógépes kapcsolatoknál általában EDI által meghatározott egyezményes szabványokat kell az adatcserénél felhasználni. hogy a logisztikai láncban az átfutási idő jelentősen csökkenjen azáltal. tervezési szint keret-megállapodásra épül. 3. 2. hogy az alkatrész és anyagszükség pillanatnyi állapota követhető.-5. csak on-line számítógépes kapcsolattal realizálható. a görgetett. tervezési elv szerint 2-3 havonta aktualizálásra kerül. időtartama lerövidíthető. amely 1-3 hónapra készül.-5. amely 12-14 órával a szerelés előtt kerül lehívásra. adatai 10 nappal-1 hónappal a szerelés előtt kerülnek pontosításra.-6. tervezési szint keret-megbízásokra épül.

ábra A beszállítók és felhasználók közötti információcsere különböző kommunikációs technikák szerinti változatai A gyártás szegmentálással szemben támasztott követelmények megfogalmazása érdekében vizsgáljuk meg a megrendelés feladás.-6. alkatrészgyártás.2. ugyanakkor ha a szereléssel csak az alkatrész gyártás folyik szinkron alapvetően csak a gyártási átfutási idő csökken. szerelés időbeni folyamatát a hagyományos gyártás.-7. hogy ha termeléssel szinkron beszerzést folytatunk és az alkatrészgyártással szinkron szerelés esetén a gyártási átfutási idő mellett a beszerzett anyag átfutási ideje is csökken. a szereléssel szinkron futó alkatrész gyártás és a termeléssel szinkron beszerzés esetében (2. . Látható. beszállítás. a többiek csak ebből kifolyólag csökkenek.ábra).

2. átfutási idők alakulása különböző gyártósorok esetében Az előzőeket is figyelembe véve a szegmentált gyártás logisztikai szempontból fontos elemei a következők: • a gyártást termékcsoportonként átszervezni (reengineering).-7. orientált gyártási folyamatként kell .ábra A megrendelés feladás. beszállítás.

a gyártósorok kialakításánál figyelembe kell venni és meghatározónak kell lenni a logisztikai szempontoknak: minimális műveletközi készletek. de a termék-felelősséget a dolgozóknak ki kell osztani. egy-egy gyártósoron több féle termék is futhat. hogy a termékcsoportokba beépülő anyagok. • • • • • • A fenti elvek szerint szegmentált gyártás vázlatát a 2. a termelés adott fokozatához kialakított ütemtárolón fogadva. . szerelvények fajtánként egyszerre kerüljenek beszállításra.-8. azt követően ágazzanak a gyártósorok. minimális átfutási idő. hogy az a több hasonló termékbe beépülő azonos alkatrészek.ábra ábrázolja. egy sorozatban kerüljenek összeszerelésre. alkatrészek. a termelés programozást úgy kell kialakítani.• úgy kell szakaszolni a gyártást. minimálisak legyenek a szállítási utak. így a gyártási fokozatok száma növekedhet. a szinkron beszerzés érdekében olyan feltételeket kell teremteni.

ábra) kell a JIT gyártást bevezetni.-9. • . hogy az átfutási idő és készletek csökkentése szempontjából a JIT elvű beszállításnak rendkívül fontos a szerepe ugyanis. mely termelési fokozatban (2. mely fokozatokban kell beszállítani ill.ábra Szegmentált gyártás gyártósorai A 2.-8.2. Vagyis a saját gyártásnál és szerelésnél is meg kell vizsgálni: • mely termék. mely elemeinél. JIT kiszállítás is gazdaságtalanná válik.-7. mely fokozatokból kell kiszállítani.ábra is mutatja. ha az alkatrészgyártás és szerelés egyes fokozatainak egymásba láncolásánál nem érvényesül a JIT elv. akkor általában nagy értékű termékek képviselik a készleteket. a kiszállítási igényeknek megfelelően szinkron gyártást vagy a Kanban rendszerű gyártást célszerű alkalmazni.

ábra A termelés egyes fokozatainak anyag.-9.2.és információáramlása .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful