CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS II

2010/2 Professora: Maria Francisca Moretti Aluno(a):
SUMÁRIO

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS....................................... Planejamento e Levantamento de informações......................................... Comunicação e divulgação sobre o Programa.......................................... Análise das funções .................................................................................. Descrição de cargos ................................................................................. Avaliação e classificação dos cargos......................................................... Pesquisa salarial ....................................................................................... Criação da estrutura .................................................................................. Política de remuneração ........................................................................... Remuneração estratégica ......................................................................... Enquadramento salarial ............................................................................ Implantação do plano de cargos e salários ............................................... Manutenção do programa ......................................................................... REFERÊNCIAS ......................................................................................... 03 03 06 09 17 21 30 36 36 38 50 50 51 52

1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS É um assunto relevante para a empresa em relação a seus concorrentes, a garantia de diferenças salariais justas entre os colaboradores e a decisão sobre se o aumento dos ganhos deve-se basear no desempenho das pessoas, das equipes ou no desempenho de toda a empresa.

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Os colaboradores são responsáveis por parte substancial dos custos operacionais de uma empresa. Esses números são calculados em função da quantidade de pessoas, seus salários e benefícios, mais os custos com treinamento, contratações e assim por diante. Historicamente, os executivos controlavam os níveis salariais e o número de colaboradores. Esse enfoque tem-se modificado para melhor compreensão dos efeitos das políticas salariais e de emprego sobre o custo total da remuneração e um estreitamento entre os conceitos de desempenho e recompensa. Para se implantar um sistema de remuneração deve-se seguir algumas etapas básicas: Planejamento e Levantamento de informações Comunicação e divulgação sobre o Programa Análise das funções; Descrição dos cargos; Avaliação e classificação dos cargos; Pesquisa salarial; Criação da estrutura; Enquadramento salarial; Implantação do programa; Manutenção do programa. 1.1 Planejamento e Levantamento de informações Como todo programa a ser implantado em uma empresa, que envolva um trabalho de administração deve-se considerar, em primeiro lugar, um estudo de planejamento com certas etapas básicas que contemplem as decisões que deverão servir de alicerce sobre o qual será erguida a ideia que se pretende transformar em prática na empresa. O planejamento para a implantação de um programa de remuneração é, geralmente, responsabilidade do RH da empresa, por ser a área especialista técnica,

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS além de que, no futuro, deverá responder pelos seus procedimentos, normas e políticas que irão regulamentar todo o trabalho ao longo de toda a estrutura organizacional. A abrangência da responsabilidade deverá ser conforme o tipo de empresa, diretamente proporcional à cultura e ao modelo de gestão que se deseja imprimir. Em determinadas organizações, a responsabilidade da área de RH restringe-se à apresentação de alternativas de programas existentes no mercado, à sugestão de modelos mais interessantes para a empresa e ao planejamento inicial do projeto. Em outras empresas, o RH responde pela execução de todo o projeto, pela operacionalização, implementação e futura manutenção, incluindo todas as ações relativas à construção de estruturas, normas, procedimentos e políticas relativas ao programa. Em empresas mais fechadas, do ponto de vista do clima organizacional, chegam ao absurdo de implementar um programa sem a prévia comunicação (e, claro, muito menos a participação) das demais áreas da empresa, mantendo todas as informações e passos sob sigilo. O planejamento deve levar em consideração: a) A decisão sobre o modelo a ser implantado (remuneração fixa por pontos, tabela etc); remuneração variável (por lucro, por resultados etc); b) O estudo sobre quem deverá operacionalizar a implantação do programa (consultoria externa, equipe interna, mix de recursos etc); c) Os recursos humanos disponíveis para implantar o programa ou para acompanhar sua implantação; d) Os recursos financeiros para fazer face aos custos diretos e indiretos que irão impactar na decisão de implantar o programa (contratação de uma consultoria, contratação de um analista de cargos e salários etc); e) Os recursos físicos disponíveis (material, equipamentos, softwares, mesas, cadeiras, computadores, impressoras, local apropriado para o trabalho e para reuniões etc); f) A análise do perfil mais apropriado entre os executivos da empresa, daqueles que irão participar diretamente do projeto no chamado Comitê de Remuneração;
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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) O estudo sobre o sistema de comunicação a ser adotado para cobrir toda a fase do projeto, desde o seu lançamento até a sua implantação, levando em conta todos os níveis hierárquicos da empresa e todas as fases importantes do projeto, bem como as entidades externas que irão direta ou indiretamente ter contato com esse projeto (ex. sindicato dos trabalhadores). 1.1.1 Modelo a adotar Deve ser levada em conta, principalmente, a decisão tomada pela diretoria da empresa sobre como dirigir a sua política de remuneração. Se essa decisão entende que seria mais interessante, do ponto de vista da produtividade e, considerando o tipo de produção e produto fabricado pela empresa, implantar um sistema de privilegie o desempenho humano como alavancagem de resultados, é possível que o sistema de remuneração variável seja o mais adequado às necessidades da empresa. Se, no entanto, a empresa deseja fixar claramente o valor de um cargo para funções nãoestratégicas, em que o desempenho individual não trará um diferencial tão importante para a empresa, então, o sistema de remuneração fixo (ou tradicional) será a melhor opção, principalmente quando montado em estruturas que privilegiem as famílias de cargos e as possibilidades de aumento por mérito. Em ambos os casos é necessário manter como parâmetro as práticas de mercado, isto é, a remuneração média praticada, independentemente do sistema a ser adotado (fixo, variável etc) pelas organizações que, de uma forma ou outra, pertencem a um painel de empresas com condições e perfil muito próximo daquele que está projetando o seu programa. Isso quer dizer, que se deve levar em conta a política de benefícios praticada por essas empresas, já que representa uma variável extremamente importante na composição do total da contrapartida recebida pela contraprestação do trabalho. 1.1.2 Dados e informações básicas para o início da implantação do programa

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2 Comunicação e divulgação sobre o Programa A empresa deve tomar alguns cuidados no momento de comunicar a decisão de implantar o programa. analisar profundamente todos os dados disponíveis de modo a dominar completamente a estrutura atual da empresa para.relação. Trata-se de uma informação a ser trabalhada nos seus mínimos detalhes. promoções e outros). dessa forma. de colaborador para colaborador e. . . dos responsáveis (líderes de cada grupo) de cada área da empresa (chefes. mudança de responsabilidades no cargo. alimentar fantasias que podem se 6 .organograma da empresa.relação nominal de salários hierarquizados (do menor para maior). . diretores etc). A questão que merece maior cuidado se refere à expectativa que a informação pode provocar nos colaboradores. gerentes. por centro de custo. ao tomarem conhecimento que a empresa decidiu “resolver o problema dos salários”.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para iniciar a implantação de um programa é fundamental dispor dos seguintes instrumentos e informações: . em função do enorme interesse pessoal (a remuneração) com um leque de variáveis que abrem perspectivas motivacionais (aumento de mérito.relação de cargos existentes na empresa por ordem alfabética. .relação nominal dos empregados por centro de custo. só então. dar início as suas atividades. EXERCÍCIO: Levantar as práticas atuais da empresa onde trabalha para discussão em sala de aula. Essa visão pode ser focada de maneiras distintas. uma vez que ela envolve uma grande possibilidade de interpretações errôneas por parte dos colaboradores. 1. inicialmente. De posse dessas informações o administrador do programa deverá.

Os diretores. É de suma importância que haja uma comunicação oficial com instruções sobre a prática a ser adotada com relação ao levantamento das informações. para divulgação das informações. Quando há sindicato atuante da categoria. assim. o presidente. A informação deve ser a mais completa e clara possível. equalizar as ações internas nos relacionamentos entre áreas e proporcionar o equilíbrio interno desejado entre os salários e o equilíbrio externo. O processo se dá. na medida em que deverá neutralizar eventuais atitudes subjetivas e pessoas dos líderes. Para tanto. um aumento salarial para nenhum colaborador em particular.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS transformar em frustrações futuras se as efetivas ações resultantes do programa não estiverem em conformidade com o que foi imaginado. necessariamente. Para evitar transtornos em todos os níveis internos da empresa é importante que se deixe claro. Por exemplo. utilizando-se todos os canais de comunicação da empresa. 7 . reforçando a ideia de não criar expectativas em demasia e fazendo que o pessoal colabore efetivamente com as equipes operacionais externas e internas. encarrega-se de informar os seus diretores sobre as grandes diretrizes e objetivos que o levaram a implementar o programa. por sua vez. solicitando a esses que sigam o exemplo. nome do responsável e dos componentes da equipe do projeto e forma como serão contatados as diversas áreas da empresa para início dos trabalhos. em relação ao mercado de trabalho. nas comunicações. é necessário que a entidade sindical perceba que o programa virá ao encontro dos anseios dos colaboradores. assessorado pelo RH. a tática da comunicação deverá contemplar todos os níveis hierárquicos da empresa. concordando e comprometendo-se com os princípios de sua implantação. É muito importante que o sindicato entenda e “homologue” o programa. diluindo as informações de cima para baixo. o mesmo deverá ser contatado e informado sobre a implantação do programa. a fim de esclarecer tecnicamente o programa. Entretanto. ao se reunirem com os gerentes repassarão a informação. que o programa em implantação constitui-se em um instrumento para auxiliar as lideranças na administração dos recursos humanos e que não deverá significar. pirâmide abaixo.

Recomenda-se um número ímpar de participantes. entre cinco e nove pessoas. É importante que todos os membros participem de todas as reuniões de trabalho. principalmente. com bons conhecimentos dos processos e fluxos de trabalho e do sistema decisório. Ele é constituído por um grupo de profissionais da empresa nomeados para compor uma equipe de trabalho que. essa equipe é formada por gerentes ou por profissionais que respondem por grandes áreas na empresa e. no entanto. entende-se que a sua cultura organizacional é mais fechada. As decisões estratégicas do projeto ficam ao encargo da diretoria. Há. assessorada pelo administrador de RH. objetivando manter o comprometimento e a parceria como elementos indispensáveis para a obtenção dos resultados desejados. sob pena de perder-se a qualidade dos resultados. Esses valores serão incorporados na empresa. Um comitê deverá ter um número de componentes adequado.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. Recomenda-se que o processo decisório seja sempre “negociado” com cada área.1 Criação de um comitê O comitê é uma figura normalmente utilizada em projetos e em empresas bem estruturadas organicamente. na busca de resultados consensuais e de melhor qualidade.2.. Nesses casos. No caso da empresa não criar o comitê. nem tão pequeno que não permita troca de ideias. 8 . empresas que preferem não criar o comitê por considerarem perda de tempo dos líderes e quebra de confidencialidade das informações. passando a reger as decisões a serem tomadas por todas as lideranças da empresa em questões relacionadas à remuneração e à Avaliação de Desempenho e de mérito individual. as decisões táticas e operacionais são tomadas pelo RH. argumentações necessárias à tomada de decisão. que não seja grande a ponto de dificultar o trabalho. Em geral. menos democrática. conjuntamente com o gestor de RH. mais centralizadora. terá como prerrogativa decidir sobre as questões táticas e operacionais do projeto. pois a interação deles produz um conjunto de valores típico da empresa que não poderá nem deverá ser substituído em momento algum de sua atuação.

b) Função: representa o conjunto de atividades que o colaborador deve realizar dentro da empresa. faz-se necessário agendar alguns encontros para detalhar sobre o projeto e sobre o que se espera exatamente de cada um deles no grupo (esclarecer sobre o organograma. caberá ao RH construir instrumentos adequados à pesquisa em questão. conhecimentos e demais características exigidas dos ocupantes de cada um dos cargos da empresa. incluindo orientações sobre como se posicionar no grupo e cuidados a serem tomados durante os trabalhos. com o objetivo de. Para tanto. uma vez que os ocupantes dos mesmos poderão ter uma dificuldade maior para repasse das informações. folha de pagamento e demais documentos legais da empresa. por meio de pesquisa. principalmente. relação de cargos. A metodologia de trabalho a ser adotada na pesquisa de análise de função prevê a escolha preliminar do método de coleta: a) Método da entrevista: elabora-se um roteiro com perguntas previamente definidas. Uma vez decidido pela direção da empresa qual o modelo de remuneração a ser implantado e qual a metodologia a ser adotada no programa.3 Análise das funções A análise de função é o estudo realizado. levantar todas as informações relativas às responsabilidades. texto explicativo sobre o papel e as responsabilidades do comitê.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez criado o comitê. É utilizado comumente para levantamento de dados dos cargos operacionais. 9 . com relação as suas responsabilidades nesse grupo de trabalho. É necessário esclarecer as seguintes terminologias: a) Cargo: título utilizado para registrar o colaborador na carteira de trabalho. Exige que o entrevistador conheça mais sobre o negócio. ao longo de toda a estrutura organizacional. modelos e exemplos diversos de descrição de cargos praticados no mercado e outros). é preciso informar e treinar os seus membros sobre o novo papel de cada um deles na empresa e. 1.

que deverá ser distribuído aos ocupantes dos cargos. sendo questionado sobre as atividades que realiza. Resultado depende do entrevistador. o número de ocupantes de cada cargo. c) Método da observação: é realizado presencialmente no local onde o executor desenvolve as suas tarefas. As informações são registradas em formulário apropriado. deve-se checar se eles realizam as mesmas tarefas. Se num determinado setor existe várias pessoas com o mesmo cargo. todos deverão preencher. O entrevistado não precisa repassar informações escritas. Exige o acompanhamento com instruções precisas para o devido preenchimento. DESVANTAGENS Método demorado e caro. apenas alguns ocupantes. 10 . É mais utilizado para cargos administrativos e de gestão. Amostragem envolvida menor. na medida em que as desenvolve. Exige a habilidade de percepção e interpretação do observador d) Método misto: esse sistema permite utilizar os métodos anteriores mencionados. Geralmente é utilizado quando. É necessário observar certos critérios fundamentais como. por exemplo. Entrevista VANTAGENS Seleção prévia das informações importantes. Caso isso ocorra.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Método do questionário: formulário que possibilita a coleta de dados. por alguma razão. a aplicação de apenas um método para coleta não será eficiente o bastante para fornecer as informações da maneira desejada. não haverá necessidade de todos preencherem. É mais utilizado caso haja complexidade da atividade e seus ocupantes tenham dificuldade de preencher sozinhos. Mas se for constatado que existem tarefas diferentes entre si.

Método demorado e custo elevado. é de suma importância que cada descrição de tarefa responda a três questões básicas: .qual a razão maior que leva o ocupante a realizar tal tarefa? Explicando mais detalhadamente: 11 . Observação Sequência da apresentação dos dados. Segurança quanto às informações. Dificuldade de manter uniformidade das análises. independente do método a ser utilizado no levantamento das análises de função. Informações ordenadas. Fidedignidade das informações. Maior amostragem de dados. questionário. facilitando a análise. Custo elevado em função do tempo de coleta e análise.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Facilidade para detectar distorções. Questionário Informações ordenadas.quais as ações realizadas pelo ocupante do cargo (uma a uma)? . Permite participação mais ampla. Há que se observar que. Permite maior participação de todos. Há dupla interrupção junto ao colaborador para coleta de dados. Maior rapidez na análise. Pode ocorrer omissão de informações. Exatidão das informações obtidas. Não é aplicável a todos os cargos. Exige elaboração cuidadosa do Coleta rápida dos dados.de que maneira o ocupante leva a cabo cada uma dessas ações? . A aplicação do questionário facilita a Misto entrevista posterior. Facilidade de análise dos dados. Pode-se coletar informações não relevantes.

soldar. c) Por que faz: é a razão maior que leva o ocupante a realizar a tarefa. controlar etc. Exemplo – reparar. a correção de um problema específico. a prevenção de um erro etc. Trata-se de registrar o emprego de determinado equipamento. Convém sempre iniciar a descrição pelo verbo que designa a ação. de julgamento.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS a) O que faz: geralmente deve demonstrar o tipo de tarefa ou atividade (física ou mental) que o ocupante do cargo realiza. EXERCÍCIO: Fazer o levantamento de quatro tarefas que exerce na empresa. a manutenção de um determinado status. ou mesmo o uso dos sentidos. decisão ou determinado movimento. A finalidade. b) Como faz: explicita a maneira ou o método usado pelo ocupante do cargo para realizar a tarefa. Pode registrar o envio de informações. planejar. regular. ferramenta ou material. digitar. utilizando o formulário abaixo: PERFIL INICIAL Cargo: Sexo: Objetivo do Cargo: Estado civil: Cargo Superior: Faixa etária: Escolaridade desejada: Formação Acadêmica: Informática: ( ) básico ( ) intermediário ( ) avançado Quais: Experiência necessária: Conhecimentos Específicos: 12 .

utilizando verbos: Planejar. Preparar. COMO FAZ. PARA QUE FAZ Iniciar cada parágrafo. Monte frases com as questões: O QUE FAZ.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS TAREFAS Anote aqui quatro tarefas que estão atualmente sob sua responsabilidade. Controlar e outros Tarefa 1: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ Tarefa 2: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ Tarefa 3: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ 13 .

conhecimento técnico. pela especificidade dos cargos sob análise. em princípio.requisitos mentais: escolaridade. .2 Cuidados a serem tomados na análise de função 14 .responsabilidades: por materiais. relatados com maior profundidade. umidade. . fadiga. 1. calor etc. Essa é a razão pela qual deve-se registrar esse conjunto de informações na análise de função com maior precisão possível. podem modificar o seu perfil. em princípio. pressão.requisitos físicos: esforço físico. contribuindo na compreensão das respectivas avaliações. quais os fatores que deverão ser. É importante ressaltar a conveniência de se conhecer.3.3. quando presentes na execução das tarefas de um cargo. por equipes.condições de trabalho: frio. por resultado. Essas áreas de análise representam os campos que se deseja pesquisar e que conteriam. para facilitar no futuro. São elas: . dando mais ou menos valor a ele. por dinheiro. experiência. .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Tarefa 4: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ 1. no mínimo. a avaliação dos cargos. Isso porque os fatores que compõem cada área de análise. vento. as principais condições de refletir os itens mais valorizados ou importantes de cada cargo.1 Áreas de análise Deve-se considerar. quatro grandes áreas na análise de uma função.

depois das entrevistas. b) Evitar discorrer em demasia. por meio de códigos próprios. Nesse caso. ou ao contrário. pela sua natureza. no caso da intenção do ocupante em valorizar-se ou valorizar o cargo. lembrando da probabilidade de estar recebendo informações alteradas para mais. deve-se retornar ao informante ou líder para o esclarecimento final.cargos administrativos. pode-se citar: a) Atentar para que as informações reflitam sempre o que o ocupante do cargo executa e não o que ele deveria ou gostaria de executar. Todavia. . f) Controlar o tempo das entrevistas (com o ocupante ou com o superior imediato) a fim de que elas durem o tempo suficiente para a obtenção de todas as informações necessárias. conhecimentos. evitar ser demasiadamente sucinto a ponto de perder informações úteis. . é comum observar que. o grau de certeza das informações prestadas pelo ocupante. com maior precisão possível. e) Procurar determinar. 15 . em: . Assim.cargos executivos. d) Observar que as características do ocupante do cargo (experiência. .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Entre os diversos cuidados que se exige ao realizar a pesquisa de análise de função.cargos operacionais. escolaridade etc) sempre reflitam o que o cargo exige e não aquilo que o ocupante é ou sabe. é preciso determinar que o término da entrevista só se dará quando o RH estiver seguro que a cobertura foi ampla e total. c) Evitar o uso de expressões muito genéricas ou vagas que possam dar margem a interpretações errôneas. ou para menos. após anotar os pontos a serem esclarecidos.cargos técnicos. g) Separar e identificar os cargos (isso varia de acordo com as características de cada empresa). aprofundando-se em detalhes que pouco ou nada irão acrescentar ao valor do cargo. surgem muitas dúvidas relativas às informações recebidas. por desconhecimento ou falta de memória do informante.

podendo ainda.II. devem ser submetidas à apreciação do líder da área. tempo na função. há que se analisar cuidadosamente a questão do seu posicionamento na escala de salários com as funções exercidas. sempre é possível complementar esse título com indicadores que qualificam o cargo de alguma maneira. independentemente do método utilizado. júnior. Um exemplo comum nas organizações é utilizar o complemento I. Muitas empresas utilizam essa artimanha (de diferenciar o título do cargo) para justificar diferenças salariais pura e simplesmente. assim como a titulação que o mercado normalmente fixa para aquele conjunto de funções. sem se preocupar com os perfis dos cargos. pelo sindicato e pela Justiça 16 . 1. O título é o nome que este recebe para diferenciá-lo do conjunto ao qual pertence no organograma da empresa.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez terminada a análise dos cargos. II ou III ou ainda. fatalmente trará consequências danosas para a empresa. pl ou sr). pleno ou sênior.3 Titulação dos cargos Uma vez levantado as informações relativas a cada cargo. para assinalar distinções em termos de experiência. é o momento de se revisar ou definir o título de cada conjunto de tarefas. já revisado pelo RH. Trata-se de uma atitude incorreta que. Essa providência é sempre bem vista pelos colaboradores. A escolha do título para um cargo deve ser analisada com todo cuidado. responsabilidades ou qualquer outra característica que se deseja. lembrar que. Contudo. É importante. o qual deverá revisar e assinar o formulário de levantamento dos dados. É interessante que a empresa mantenha em suas estruturas a possibilidade de ascensão profissional mediante titulações como as citadas acima (I. todas as informações constantes do trabalho final. A identificação com o mercado é importante a partir do momento em que o cargo da empresa poderá ser comparado com os correlatos de outras empresas. no entanto. ocasionar processos trabalhistas futuros.III ou jr. O nome deve estar em consonância com os demais cargos existentes no organograma da empresa.3. a fim de que o nome espelhe o conjunto de tarefas e funções que compõem o quadro de cargo. conhecimentos. por se tratar do mesmo cargo.

17 Ajudante de Produção Eletricista Encanador Líder de Ferramentaria Mecânico Motorista Operador de Empilhadeira Pedreiro Almoxarife Assistente Administrativo Coordenador Comercial Gerente de Vendas Auxiliar de Compras Vendedor Analista Financeiro Encarregado de Elétrica .4 Exemplo de títulos praticados Advogado Psicólogo Assistente Social Contador Engenheiro de Produção Médico doTrabalho Engenheiro de Projetos Pedagoga 1. na estrutura salarial.4 Descrição de cargos A descrição de cargo é o processo que consiste em sintetizar e padronizar. Trata-se da fixação de toda a tecnologia da mão-de-obra de uma empresa. detalhando os principais requisitos exigidos ao ocupante para que execute suas funções de maneira eficiente e eficaz. tarefa por tarefa. estão em “carreira” de maneira a demonstrar um quadro de carreira e permitir a ascensão vertical e horizontal do colaborador. quando a realidade do trabalho demonstre claramente que se trata de três cargos com responsabilidades diferenciadas. por exemplo. que. 1. Basicamente esse trabalho consiste em criar um texto padronizado. cargo por cargo. Veja o exemplo do cargo de secretária: .escrever cartas previamente ditadas pelo gerente. De posse do registro de todas as informações no formulário de Análise de Cargo. reunir todas as tarefas que pertençam a uma mesma ação e sintetizá-la num só parágrafo. que exigem conhecimentos técnicos distintos e. que procura observar uma uniformização em termos de conteúdo e contorno. observação e redação. por último.3. Será necessário. o próximo passo é transcrever essas informações para um formulário denominado Descrição de Cargo. seguindo um determinado modelo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e. por meio do estudo. os elementos e características que compõem o perfil de um cargo a partir das informações coletadas nos trabalhos anteriores de análise de cargo.

.atualizar dados na planilha eletrônica a partir de informações recebidas dos relatórios das diversas unidades. a de DIGITAR. Todas as tarefas citadas anteriormente. memorando. documentos diversos. material de limpeza etc.4. tais como cartas. . podemos sintetizar todas as tarefas informadas num só parágrafo: “DIGITAR. tabelas etc.manter follow-up em computador da agenda do gerente. para arquivo interno do setor ou para envio a terceiros”. qual seja. relatórios. código do cargo etc) c) objetivo do cargo d) tarefas realizadas e) requisitos necessários g) aprovações 18 .atualizar o arquivo de mala direta com cadastros recentes recebidos do telemarketing. exemplificam uma só ação. contatando diretamente o distribuidor ou fabricante para efetivar a operação.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS .digitar cartas externas a pedido do gerente.digitar memorando aos supervisores. na descrição da tarefa de compra citada acima fez-se necessário responder às questões “o que faz” (compra de materiais improdutivos). 1. informações. . visando manter os estoques e o funcionamento normalizados”. ao redigir a descrição do cargo de secretária. gerente da área. Outro exemplo: “COMPRAR materiais improdutivos diversos como material de escritório. de acordo com as orientações do gerente. Pode-se perceber que. . na verdade. em microcomputador.1 Principais campos do Formulário de Descrição de Cargo a) título do cargo b) informações cadastrais (líder imediato. diariamente. Assim. “como faz” (contatando diretamente o fabricante ou o distribuidor) e “para que faz” (para manter a ordem dos estoques de mercadoria).

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Na formatação das descrições cada tarefa deve ser descrita em forma de frase. anotações: Anotar Catalogar Coletar Copiar Digitar Emitir Interpretar Preparar Selecionar Referentes a comunicações: Atender Divulgar Explicar Notificar Ratificar Relatar Referentes a cálculos: Adicionar Deduzir Multiplicar Referentes a cargos operacionais: Abastecer Afiar Aplicar Arrrumar Carregar Cortar Dirigir Entregar Imprimir Ligar Abrir Acionar Ajudar Ajustar Apoiar Armazenar Assentar Capinar Confeccionar Construir Desempenar Desmontar Empacotar Encadernar Estampar Estocar Instalar Juntar Limar Limpar 19 Arquivar Classificar Contabilizar Creditar Debitar Endereçar Lançar Projetar Transcrever Assinalar Codificar Controlar Datar Elaborar Executar Preencher Realizar Retificar Comunicar Consultar Encaminhar Entrevistar Fornecer Informar Providenciar Prestar Receber Recepcionar Solicitar Telefonar Calcular Dividir Somar Comparar Estimar Subtrair . documentos. Abaixo. iniciando sempre com um verbo que melhor defina a ação. seguem alguns exemplos abaixo: Referentes a projetos. relatórios. registros.

ao condensar tais informações.4. reveste-se de grande importância pelo fato de ser o registro vivo de toda a tecnologia da mão-de-obra da empresa e. conforme a estrutura existente na empresa recebe o nome de Manual de Descrição de Cargos. Esse manual. ao Conferir Constatar Examinar observar Verificar Manejar Operar Preparar Reparar Soldar Tornear Manipular Pesar Regular Retirar Tirar Transportar Referentes à supervisão: Acompanha r Coordenar Determinar Planejar Revisar Aprovar Definir Estabelece Programar Supervisionar Controlar Desenvolver Orientar Propor 1. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Lixar Medir Pintar Remover Sinalizar Traçar Referentes a informações: Analisar Estudar Preceder à. visando sempre a manter atualizadas as informações nele contidas.2 Manual de Descrição de Cargos O trabalho que compila todas as descrições de cargo da empresa. deve ser atualizado constantemente. com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. Um Manual de Descrição de Cargos é um instrumento dinâmico e não-estático. dividido por áreas. Ou seja. Essa atualização poderá ocorrer de duas maneiras: 20 . também.

b) Minimizar as decisões arbitrárias para determinação dos salários. em função de sua importância no contexto global da empresa. fácil e rápido de ser aplicado. Essa tarefa permite: a) Estabelecer as relações entre os valores. b) Os cargos são avaliados conforme dificuldade ou importância para a Empresa.5. é o menos científico. compensando-os financeiramente. c) Eliminar as possíveis distorções entre os cargos. 1. Contudo.a qualquer momento.anualmente. por iniciativa da área de RH. 21 . de maneira equitativa. de forma a permitir hierarquizá-los numericamente. 1. bastante subjetivo. Hoyler e Mercer).CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . com destaque para os seguintes: a) Não quantitativo: Escalonamento. Esse método deve ser escolhido nas seguintes circunstâncias: a) Quando a empresa é de pequeno porte. uma vez que a escolha dos pesos percentuais de cada fator é feita sem nenhuma preocupação matemático-estatística.5 Avaliação e classificação dos cargos É mediante a avaliação de cargos que a empresa imprime o seu julgamento de valor sobre cada um dos cargos que compõem o seu organograma. com poucos cargos na estrutura. a pedido de uma determinada área. tendo um custo baixo para aplicação. b) Quantitativos: Pontos. Existem diversas formas de se avaliar cargos. Comparação por fatores e outras metodologias de pontos patenteadas (Hay. para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil de um cargo. .1 Método de Escalonamento O método de escalonamento é considerado mais simples.

b) Marcar com o símbolo + sempre que julgar que o cargo em avaliação seja mais importante que o cargo em comparação. quando ocorrer o cruzamento. c) As comparações ocorrem em decorrência das diferenças existentes entre as atividades e perfil do cargo. colocar na coluna última coluna o total de pontos +.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para a avaliação. cada membro do comitê deve receber as descrições de cargos relativas àqueles que serão avaliados e uma planilha (modelo abaixo): a) Separar todos os cargos por grupo / categoria. e) Preencher todos os cargos. a comparação do cargo com ele mesmo. b) Colocar em cada coluna numerada. somando todos os pontos dos avaliadores e dividindo pelo Encontrar a Moda. onde se encontra total de avaliador. d) Assinalar na planilha com o símbolo +. anotando tal nota. c) Calcular a Média. é chegado o momento de compilar as informações. conforme instruções abaixo: a) Escrever os títulos dos cargos em avaliação na coluna cargos. 22 . f) Terminada a avaliação. observando as colunas dos avaliadores. Depois que todos os membros do comitê preencheram os formulários. não deixando nenhum sem avaliação. conforme exemplo citado anteriormente. d) o valor que se repete com mais frequência. o total de pontos de cada avaliador.

através de graus e pontos correspondentes. a implantação de um processo de avaliação de cargos deve basicamente observar os seguintes passos: a) Definição dos fatores de avaliação. Os cargos são comparados através de um instrumento denominado Manual de Avaliação. Na utilização da metodologia de pontos. Esse sistema está baseado na aplicação de fatores. de modo que a soma desses valores traduza o valor relativo ao cargo. o seu posicionamento em relação aos demais cargos da empresa. 23 .5. concebido por fatores que propiciarão resultados quantitativos. Um bom programa deverá levar em conta cálculos dos fatores e graus.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e) Depois disso. a ordem crescente conforme Média encontrada. 1. enumerar na coluna Escalonamento.2 Método de Pontos A utilização do método de pontos requer o uso de equipamentos e software específico para efetuar os cálculos necessários. consensados entre os membros do comitê. o método de pontos é calculado estatisticamente. ou seja. Esse método difere do Escalonamento no que tange ao cálculo dos pesos percentuais de cada fator para a criação da tabela de avaliação. Enquanto o Escalonamento utiliza valores aleatórios. bem como fornecer indicadores para a construção da tabela final. capazes de diferenciar requisitos entre os cargos.

Cada empresa possui as suas peculiaridades e especificidades. tecnologia. Deve-se considerar. São elas: a) Requisitos mentais: escolaridade. concentração. como informação. 1. 1. b) Requisitos físicos: esforço físico. umidade). fadiga mental / visual.5. c) Avaliação dos cargos. por subordinados. Não há um número ideal de fatores nem fatores específicos predeterminados a sugerir. a escolha dos fatores de avaliação é uma tarefa que deve ser realizada entre os membros da equipe do comitê de salários e a área de RH e resume-se em identificar os fatores que melhor conseguem “medir” a eficiência e eficácia da exigência de um conjunto de cargos.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Análise e cálculo do número de graus em cada fator. conhecimentos específicos. pode-se afirmar que a maioria dos planos de avaliação de cargos contempla um conjunto que varia entre um mínimo de cinco e máximo de dez fatores. Há diversos fatores que podem ser utilizados em um plano de cargos e salários. tipo de mão-de-obra etc. condições do ambiente (frio. as principais condições de refletir os itens mais valorizados ou importantes de cada cargo. no mínimo.3 Definição dos fatores de avaliação De acordo com a metodologia a ser seguida. quatro grandes áreas para avaliação dos cargos. por valores. d) Condições de trabalho: riscos de acidentes. d) Classificação dos cargos. Essas áreas representam os campos que se deseja pesquisar e que contêm.5. por dados confidenciais. contudo. pressão emocional. calor. em princípio. como: cultura organizacional. c) Responsabilidades: por material ou produto. por ferramentas / equipamentos. por contatos. experiência.4 Variáveis Influentes na escolha dos fatores 24 . a escolha desses dependerá das variáveis que determinam o contorno específico de cada empresa.

portanto. b) Variável da aplicabilidade: determina se um fator será ou não aplicável à maioria dos cargos. Por exemplo. o fator não poderá ser escolhido. a escolha do fator “Precisão”. deixará de ser interessante como instrumento de medição pelas mesmas razões apresentadas na variável da “Discriminação”. Para escolher um fator de avaliação de cargos. como sendo válido para a empresa. que permitam criar um número bastante interessante de subdivisões desse fator. c) Que seja possível subdividir em no mínimo 3 graus. Resumindo. Isso mostra que esse fator não tem efetividade e. as duas variáveis – da aplicabilidade e da discriminação – têm de satisfazer as premissas apresentadas. Por exemplo. Logo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Ao iniciar o trabalho de escolha de quais e quantos fatores irão compor um manual de avaliação de cargos. há amostras de escolaridade suficientemente diferenciadas entre os cargos a avaliar. onde após analisar a variável da aplicabilidade verificou-se que somente 10% dos cargos exigem um grau razoável de precisão no trabalho. o que se espera que esse fator discrimine? Que diferença fará se todos os cargos irão receber o mesmo nível de avaliação. É o caso de uma empresa em que todos os cargos exigem dos ocupantes um grau de escolaridade superior. 25 . se todos os cargos têm o mesmo nível de exigência. assim por diante. o mesmo valor de pontos? Seria a mesma coisa que não avaliar. b) Considerar o que tem poder de diferenciar. Não há cargos que exijam o ensino fundamental ou ensino médio e. duas variáveis fundamentais e ao mesmo tempo excludentes entre si: a) Variável da discriminação: indica se um fator atribui valores diferenciados ao universo de cargos por meio dos seus graus de intensidade. inicialmente. devemos levar em conta. Se essa premissa não existir. a escolha do fator “escolaridade” consegue discriminar com eficiência? Ou seja. isto é. deve-se: a) Selecionar o que é aplicável à grande maioria (em média 70% dos cargos).

o próximo passo é distribuir um percentual para cada fator. em média 1000 pontos. pontuando numericamente todos os cargos da empresa.5.5 Ponderação dos fatores Uma vez identificado os fatores que irão compor o sistema de avaliação. dificultando ou confundindo o avaliador no momento de decidir a avaliação.6 Manual de avaliação de cargos O Manual de Avaliação de Cargos é o instrumento que congrega todas as informações para se proceder à avaliação dos cargos. deve-se estabelecer uma quantidade máxima de pontos. Na montagem do manual por pontos.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS d) Considerar requisitos necessários para exercer o cargo e não apenas o desejável. 1. O mercado utiliza como parâmetro. ao redigir o conceito dos fatores ou a definição dos graus. Veja o exemplo abaixo: Fatores escolhidos Ponderação Escolaridade 25% Experiência 25% Por equipe/pessoas 20% Concentração 15% Por equipamentos/produto 10% Esforço físico 5% TOTAL 100% 1. A pontuação mínima deve representar o total de 100 pontos. deve-se evitar que. as redações sejam muito genéricas. Pontuação Mínima 25 25 20 15 10 5 100 Pontuação Máxima 250 250 200 150 100 50 1000 26 . dentro da estrutura organizacional. de acordo com a importância de cada um. Para calcular a pontuação máxima.5. É sempre interessante que a redação quantifique ou exemplifique situações específicas de maneira a facilitar o reconhecimento de uma situação por parte do avaliador. O objetivo é permitir que os avaliadores efetuem o seu trabalho.

5. b) O valor mínimo deve corresponde entre 8% a 10% do valor máximo. Grau 1 2 3 4 Especificação Ensino Fundamental Ensino médio completo Superior completo Pós graduação completa Pontuação 10 20 30 40 27 .8 Definição de pontos por grau dos fatores Para atribuir pesos para cada grau de um fator é necessário: a) Considerar como pontuação máxima do fator. indicando o percentual de participação de cada um. o valor definido na ponderação de todos os fatores. no fator escolaridade. c) Cada grau recebe uma pontuação que pode ser definida pelo método subjetivo ou estatístico. chegando-se à conclusão sobre a quantidade de graus necessários para subdividir o fator escolaridade. verifica-se na empresa a exigência dos cargos. Grau 1 2 3 4 Especificação Ensino fundamental completo Ensino médio completo Superior completo Pós graduação completa 1. o Comitê escalona os graus em ordem de importância. d) Os graus são colocados em ordem crescente. observa-se que o mesmo se divide em vários graus (de analfabeto a pós-doutorado). No método subjetivo. Assim deve-se fazer para os demais fatores escolhidos.7 Análise e cálculo do número de graus em cada fator Ao utilizar o método de pontos.5.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. Na prática.

Já a Progressão Aritmética (PA) é utilizada para calcular os fatores com baixa capacidade de diferenciação.11 Classificação dos cargos 28 . Fator 4: Responsabilidade por valores. através do método subjetivo.5. conforme fatores definidos: Fator 1: Escolaridade. Fator 5: Responsabilidade por equipamentos. Fator 3: Contatos.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS No método estatístico. Escolaridade Experiência Contatos Responsável por Valores Responsável por dados confidenciais Responsabilidade por equipes 1. pode-se utilizar a Progressão Geométrica (PG) para calcular os fatores com alta capacidade de diferenciação. atribuindo a pontuação. 1.10 Avaliação dos cargos 10 5 5 5 20 15 20 15 10 15 40 35 30 25 20 25 60 55 40 35 75 95 Agora é o momento de se analisar cada cargo.9 Agrupamento de todos os fatores com pontuação Na tabela abaixo é representado todos os fatores e suas pontuações. Fator 2: Experiência.5.5. Fator 6: Responsabilidade por equipes 1.

A pesquisa de salários é fundamental na administração da remuneração. Ressalta-se que essa não-confiabilidade se refere não a uma eventual ineficiência técnica daquelas empresas em apresentar ou mesmo calcular uma pesquisa desse tipo. relativamente a cargos.6 Pesquisa salarial Cargo Telefonista Auxiliar Júnior Comprador Vendedor Assistente Júnior Secretária Programador Supervisor Contador Coordenador RH Pontos 202 212 263 392 431 489 512 607 644 A pesquisa salarial é o instrumento por meio do qual a empresa capta informações. A mais simples. após todas as análises. ao fato de que o objetivo e a metodologia que permeiam todos os trabalhos genéricos dificilmente poderão servir de modo eficaz aos interesses 29 . mais econômica. é consultando resultados apresentados por periódicos ou revistas técnicas ou comprando pesquisas pré-fabricadas por entidades especializadas. Há diversas formas de se obter uma pesquisa salarial. é o momento de se construir a tabela de classificação. mas. Faixa 1 2 3 4 5 1. porém menos confiável. contendo todos os cargos avaliados e a pontuação final recebida. subjetivo ou estatístico. salários. sim. em mercado previamente escolhido.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Independente de se utilizar o método de pontos ou de escalonamento. procedimentos e políticas de manutenção de sua própria política de remuneração. uma vez que é por meio desse instrumento que o administrador poderá comparar ou acompanhar o posicionamento dos seus salários e benefícios com aqueles praticados pelo mercado.

utilizando uma metodologia que atenda especificamente aos seus interesses. o ideal é que cada empresa realize a sua própria pesquisa salarial. obviamente não irá pesquisar todos eles. A escolha dos cargos a serem pesquisados deverá realizar-se de acordo com necessidades do momento e do tipo de estrutura existente na empresa. por exemplo. 1. as pesquisas genéricas têm certa validade. no entanto. lembrar que a pesquisa deve receber um tratamento diferenciado a cada tipo de cargo pesquisado. a fim de que ela seja muito mais confiável. deverão ser adotadas por organizações que desejam trabalhar questões internas de suas estruturas ou políticas salariais. Nesses casos.6. entretanto. Convém. 30 .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS específicos de uma empresa em particular.2 Escolha dos cargos e cargos-chave O primeiro passo na realização de uma pesquisa salarial é escolher os cargos a serem pesquisados. Isso porque.6.1 Etapas de uma pesquisa salarial Escolha dos cargos e cargos-chave Escolha das empresas participantes Preparação do Caderno de Coleta de Dados Convite às empresas participantes Envio do Caderno de Coleta Análise e tabulação dos dados Apresentação dos resultados 1. as empresas convidadas. como instrumento de balizamento geral ou como indicativos de tendência. Assim. Nunca. Uma empresa que possui 200 cargos. provavelmente evitarão participar do projeto de pesquisa em razão do extenso volume de trabalho que ele representará.

ou adotam sistemas diferenciados (Hay System. aqueles encontrados com maior facilidade no mercado e. há segmentos que. 31 . é importante levar em conta essa variável na hora de escolher quem vai compor o painel de empresas participantes.3 Cargos-chave e cargos diferenciados Deve-se inserir na pesquisa apenas os cargos-chave. Em média. 1. obviamente.6. três cargos-chave por faixa salarial ou por família de cargos deverá ser suficiente como amostragem de pesquisa. de onde provavelmente desenvolve uma parte do seu recrutamento). entre outros. por tradição.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. isto é. adotam políticas mais ou menos agressivas em seus planos de salários. por pontos ou não. inclusive em termos de remuneração. as organizações praticam uma política (formal ou informal) que as identifica no mercado como “agressivas” ou “nãoagressivas”. interessante pensar na possibilidade de convidar empresas do mesmo segmento produtivo. É. d) política salarial praticada: independentemente do modelo de estrutura ou da inexistência de estruturas salariais. por exemplo) e.4 Escolhas das empresas participantes A escolha das empresas participantes da pesquisa salarial deverá se basear. portanto. ao mesmo tempo. que representem uma amostragem válida em cada faixa salarial da empresa. principalmente. exceto raríssimas exceções. por questões sindicais ou por razões outras. c) tipo de estrutura salarial: algumas empresas possuem estruturas salariais formalmente organizadas. Assim. b) segmento da empresa: é sabido que cada segmento produtivo tem suas características que lhe traçam o perfil de mercado. a fim de garantir a qualidade das informações. nos seguintes parâmetros: a) região geoeconômica: empresas que estejam situadas na mesma região daquela que está desenvolvendo a pesquisa (esse critério permitirá uma noção exata da remuneração da mão-de-obra nos arredores de suas instalações físicas.6.

gratificações. os recursos físicos e financeiros necessários e as metas a serem alcançadas. 1. a fim de constatar se elas estão de acordo com o que a empresa necessita. g) porte da empresa: esse é outro fator que se deve levar em conta na hora de escolher os participantes de um painel de pesquisa. O número de empresas convidadas normalmente oscila.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e) tipo de mão de obra: essa é outra variável que dá ao universo pesquisado uma identidade própria.6. Grandes empresas normalmente praticam remuneração variável. ao menos parecido com a empresa que desenvolve a pesquisa. pagamentos de comissões. É interessante que se leve em conta sempre empresas que possuam um porte. o próximo passo é realizar um cronograma da pesquisa. definindo os passos do trabalho.6.6 Planejamento da pesquisa Uma vez escolhidos os cargos a pesquisar e as empresas a serem convidadas. as datas previstas para cada passo. se não igual. ou possuem plano de benefícios complementares à remuneração totalmente fora de foco daqueles praticados pela empresa interessada pelo resultado.5 Painel de empresas O conjunto de empresas que participam de uma mesma pesquisa salarial é denominado painel de empresas. 32 . entre um mínimo de 20 e um máximo de 50. em princípio um dado importante para a análise da amostragem das informações que serão recebidas. 1. Uma empresa fabricante de relógios certamente não teria motivos para convidar uma empresa de tecelagem para participar da pesquisa. f) número de colaboradores: o número de colaboradores de uma empresa é.

1. ou agenda-se as visitas necessárias. mediante contato informal.8 Convite às empresas participantes O convite às empresas que irão compor o painel de pesquisa deve ser feito preliminarmente.6. por telefone ou pessoalmente. e) relação de cargos pesquisados. deve-se enviar o caderno de coleta de dados. d) relação de empresas participantes. envia-se o material através de e-mail. após esse contato feito com o RH. c) pesquisa de política de salários e benefícios.9 Envio do Caderno de Coleta Uma vez aceito o convite.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.6. No convite faz-se necessário informar o número de cargos a serem pesquisados. g) formulário de preenchimento de dados. f) metodologia a ser aplicada na pesquisa. a empresa convidada solicita que lhe seja enviada uma cartaconvite formal para documentar o pedido. 1. para verificar o nível de interesse e de real possibilidade em participar.6. 1. Nos casos de pesquisas à distancia. quando a pesquisa for feita por meio de entrevistas e de observação in loco.10 Análise e tabulação dos dados 33 . o número e tipo de empresas que serão convidadas e o respectivo cronograma dos trabalhos. b) informações da empresa participante. Em geral.7 Preparação do Caderno de Coleta de Dados O caderno de coleta de dados geralmente é composto dos seguintes elementos básicos: a) informações gerais sobre o trabalho.6.

observar os padrões praticados pelo mercado. recebem tais resultados. no mínimo. a fim de atender as expectativas daquelas empresas participantes. apresentam praticamente sempre as mesmas medidas estatísticas.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez coletada as informações. c) média de mercado. por já terem sido consideradas as mais práticas de serem aplicadas nas empresas: a) Maior salário do universo pesquisado: é o maior valor encontrado nas Menor salário do universo pesquisado: é o menor valor encontrado nas 1° quartil: calculado estatisticamente para encontrar os salários abaixo da Mediana: calculado estatisticamente para encontrar o salário médio 3° quartil: calculado estatisticamente para encontrar os salários acima da informações iniciais recebidas. As empresas cedem os seus dados salariais e. uma troca justa de informações. Não se divulga os nomes das empresas participantes neste documento. em segundo.11 Apresentação dos resultados Os resultados devem ser compilados no Caderno de Resultados com a finalidade de se apresentar os dados levantados à empresa patrocinadora Além disso. em troca. Os resultados podem ser apresentados da seguinte maneira: 34 . f) Outros dados Toda pesquisa salarial deve atender. As pesquisas. aos interesses da empresa patrocinadora e.6. tomando-se o cuidado de identificar as empresas participantes apenas com códigos. deve-se fazer as análises estatísticas. os resultados devem ser remetidos às empresas participantes. conforme metodologia definida. 1. e) média de mercado. em primeiro lugar. d) informado pelas empresas pesquisadas. de uma forma geral. b) informações iniciais recebidas. A entrega dos resultados da pesquisa salarial representa.

oportunidades para uma trajetória de carreira. se pretende administrar seus salários no primeiro quartil (abaixo do mercado). que possibilitam remunerar as pessoas através de sua performance. é o momento de se construir a estrutura salarial. analisadas e desenvolvidas. também. muitas organizações preferem adotar práticas de remuneração. portanto. No entanto. mas. uma vez que é por meio dela que a organização torna público interna e externamente sua maneira de pensar e agir com relação a um dos campos mais importantes para o colaborador – sua remuneração. a organização necessita. criar a sua política salarial. levando em conta o tempo de permanência dos profissionais nos cargos e outros aspectos que podem influenciar na gestão salarial. com a amplitude de faixas que achar conveniente.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS a) Apresentação conceitual b) Metodologia de trabalho c) Relatório de tabulação salarial d) Relatório de tabulação de benefícios 1. ao longo da estrutura. ou seja. na mediana (média de mercado) ou no terceiro quartil (acima do mercado). divisões que permitem oferecer. É o momento da empresa se posicionar em relação ao mercado.8 Política de remuneração Permite à empresa determinar os parâmetros que deseja imprimir. oferecendo-lhes oportunidade de crescimento profissional na estrutura organizacional. 1. 35 . não só uma ascensão salarial. Para implementar uma estrutura salarial. fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional.7 Criação da estrutura De acordo com todas as informações coletadas. A empresa pode definir pela administração de seus salários. sempre de acordo com a definições que a alta administração estabeleceu durante o desenvolvimento do Programa. As empresas com esse pensamento incluem em suas faixas salariais.

Entre as questões chaves destaca-se: a) A empresa deverá basear os seus salários na média do mercado? b) Qual deverá ser considerada a média do mercado? c) Se não vai padronizar a política na média de mercado para toda a estrutura. compensando com outros instrumentos mais interessantes para o trabalhador? f) Que tipo de remuneração a empresa oferecerá aos seus colaboradores: fixa. que possibilitem a padronização e repasse. quais cargos deverão pagar acima ou abaixo do mercado? Por que? d) A tendência da empresa é manter a média de benefícios concedidos pelo mercado. O conteúdo de uma política salarial deve. fornecerão à diretoria os subsídios necessários para fixar os valores próprios de sua organização na construção de suas estruturas de cargos e salários. na organização.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS A partir dessa política a organização poderá desmembrar as diretrizes nela contidas. da maneira como agir e proceder com relação às práticas de administração de salários. para tornar-se competitiva na captação e manutenção dos seus recursos humanos? e) A tendência da empresa é diminuir a prestação de benefícios. normalmente. variável ou um mix de ambas? 36 . dos cenários externos que circundam a empresa. ao seu contingente de pessoal e às empresas do mercado. permitindo que os gestores da empresa tenham parâmetros suficientes para a tomada de decisão quanto a manutenção do sistema. para toda a estrutura. A política de remuneração. uma das mais importantes. As análises desses dados recebidos. implementando normas e procedimentos sobre o assunto. A principal linha de ação de uma política salarial deve ser colocar claramente o posicionamento da empresa com relação ao mercado de trabalho. conter as diretrizes que nortearão os responsáveis pela criação ou implementação de um dos modelos disponíveis de estrutura salarial. a exemplo das demais geradas pela empresa. é oriunda de um trabalho da cúpula organizacional (geralmente da diretoria) e deve espelhar os objetivos maiores que vão permitir alcançar e desenvolver a missão da empresa.

1. que a remuneração estratégica faz que os colaboradores passem a ser considerados em consonância com um conjunto de fatores que possuem e influenciam diretamente nos resultados que possam oferecer à companhia. a ARH estratégica busca complementar esse sistema com o que se denomina “remuneração estratégica” Remuneração estratégica é.9 Remuneração estratégica Uma gestão estratégica de ARH. Ela é responsável pela elaboração do planejamento e de políticas que visa provocar mudanças favoráveis nos resultados da empresa e nas pessoas que nela trabalham. por um lado.9. portanto. utilizando como diferencial os recursos humanos disponíveis. uma avaliação de pontos interna e. Contudo é necessário deixar claro que as bases que sustentam todo e qualquer modelo de remuneração estratégica passam inequivocadamente pelo desempenho da pessoa e por um conjunto de fatores que este deve possuir como características indispensáveis. Essa afirmativa considera. pois. benefícios e carreiras diferenciadas? 1. não responde por nenhum programa táticooperacional de RH.1 Os pilares da remuneração estratégica Diversos modelos de remuneração podem ser considerados estratégicos. de destacaram dos demais em um determinado período.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) Caso resolva adotar ambas. as médias salariais do mercado. Enquanto a ARH tradicional desenvolve planos de estruturas salariais fundamentadas nos limites das exigências do cargo. aquela que representa um modelo de compensação que permite premiar aqueles colaboradores da empresa que. Uma dessas mudanças é o sistema de pagamento de salários. por uma razão ou por outra. por outro. 37 . qual deverá ser o parâmetro de mercado para determinar o salário fixo? Acima ou abaixo do mercado? Quanto? h) Quantas estruturas devem ser criar para a empresa. utilizando como parâmetros comparativos. desde que cada uma tenha definido políticas.

conseguem energizar a empresa ao ponto de oferecer o plus necessário à obtenção de um nível de produtividade e competitividade exigido pelo atual contexto globalizado dos negócios. com modelos de tomada de decisão centralizados e onde não se privilegie a autonomia de ações. Contudo. exige um perfil diferenciado de empresa. . Atualmente as organizações tendem a praticar alguma modalidade de remuneração estratégica como forma de alavancar os seus resultados de curto.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS de acordo com as necessidades de cada empresa: Atitudes. a criatividade e o sentido de equipe. por meio desses sistemas de remuneração. Se não pelo conhecimento. Como sempre ocorre. o ambiente organizacional que aguarda um sistema de remuneração estratégico é muito mais desenhado para uma gestão de empresa inovativa. é preciso reconhecer que são poucas as empresas que já implantaram tais sistemas e. a maioria ainda se restringe à adoção de um ou dois modelos. É preciso cautela quando se aborda o tema ou. pelas habilidades ou pelas atitudes que seu comportamento traduz em termos de resultados esperados. Muita poeira se joga no ar. Pelo contrário. entre elas. Elas partem do princípio que. médio e longo prazo. Dificilmente um modelo remuneratório desse gênero poderá ser implementado em uma empresa onde impere a hierarquia rígida. o indivíduo será avaliado pela empresa mediante um sistema de remuneração estratégica que lhe dará como recompensa pela sua atribuição positiva. há muito discurso. Habilidades. muitos profissionais aproveitam-se dessas “ondas” para tentar penetrar na mídia ou nas organizações onde trabalham para valorizar-se e conseguir vantagens pessoais.9. um acréscimo em seus ganhos econômicos.2 A remuneração estratégica e o ambiente empresarial Todo sistema de remuneração estratégica. onde exista real investimento sobre as potencialidades do ser humano e 38 Conhecimentos. 1. por princípio. quando se pretende implementar um modelo de remuneração estratégica na empresa. o que é mais grave.

habilidades. Você sabe o que fazer e agora sabe também como fazer. não haverá sistema nem modelo nem gestão alguma que consiga que você realize o que precisa ser feito de maneira adequada. haja um convencimento de que o homem é realmente o fator diferenciador na expectativa de atingir os objetivos maiores da empresa. por temor às consequências. no colaborador. ele conseguirá atingir as metas que lhe são propostas e. a partir do acionista. Sim. a variável volitiva. porque você pode até realizar uma determinada tarefa. É a vontade intrínseca de realizar um feito. atitudes) passam a desempenhar um papel secundário no processo de consecução dos resultados. em cumprimento a uma ordem. Para que algo seja realmente feito é necessário. assim. Mas não é tudo: é preciso que você queira fazer. há uma diferença fundamental entre fazer alguma coisa porque se é obrigado e fazer a mesma coisa porque realmente se deseja fazer. Na segunda hipótese os resultados serão quantitativos e qualitativamente melhores. Sem essas premissas e valores culturais. Porém. qualquer plano de remuneração estratégica está fadado ao insucesso. Ao existir. Se você realmente não tem a vontade própria de fazer. portanto. A variável volitiva é aquela que permite ao homem realizar realmente aquilo que se lhe propõe fazer. verdadeiramente enraizados na mente de todos os executivos. fazer o que o modelo de remuneração estratégica funcione como se espera. Mas isso não basta: você tem o poder do saber. É o desejo interno de fazer. O mesmo ocorre com a contrapartida dada pelo colaborador com relação à remuneração. 39 . mas não do fazer. constantemente irrigado pelos estímulos externos (ambiente). enquanto produto do seu sistema motivacional endógeno. Nesse particular entra o segundo fator.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS onde. deve-se pensar que a variável volitiva há de estar presente a todo o momento na empresa. Embora o ambiente seja uma variável de extrema importância quando se considera a necessidade de complementar a remuneração dos colaboradores com um modelo estratégico. então. Sem ela os três fatores primordiais (conhecimentos. que alguém tenha o conhecimento suficiente para fazê-lo. que é a habilidade.

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Por essa razão. basicamente despontam os seguintes: 1. representa realmente um instrumento gerencial do mais alto grau. controle. de forma adequada. pela própria concepção. E aqui surge o primeiro grande obstáculo: definir eficazmente o que 40 . 1. de qualquer maneira. paralelo ou não ao modelo de remuneração fixa ou tradicional.3. Essa argumentação sustenta-se na realidade de que a maioria das organizações brasileiras ainda se encontra no início de sua trajetória de desenvolvimento. planejamento e responsabilidade de resultados. clara e simples. Entre os modelos praticados no mercado. pode ser avaliado como um mecanismo que.9. a remuneração por competência aplica-se mais adequadamente ao nível de colaboradores em posição de liderança. de maneira muito restrita.9. O sistema estratégico de remuneração. de movimento.3 Modelos de remuneração estratégica Grandes organizações no Brasil introduziram há algum tempo sistemas de remuneração estratégica (também conhecida como remuneração variável). a afirmativa de que modelos de remuneração estratégica se adaptam somente em poucas organizações no Brasil e. incluindo nesse contexto o seu momento cultural e o seu sistema de valores.1 Remuneração por competência Esse modelo de remuneração estratégica representa uma evolução comparativamente ao anterior. mesmo assim. quando implantado no ambiente adequado. quando analisadas em seus estágios. Enquanto o modelo de remuneração por habilidade contempla. é uma certa forma de avanço. Definir competência é o primeiro passo que se deve realizar ao se pensar na possibilidade de implementar um sistema de remuneração como ao que estamos nos referindo. colaboradores operacionais. administrados no sentido amplo. de desenvolvimento de médio e longo prazo em que os trabalhadores recebem um plus na exata medida de sua contribuição para o sucesso do negócio e.

concorrentes etc) como elemento diferenciador e que lhe dá a marca simbólica e ao mesmo tempo real de sua presença.9. mas o conjunto delas. Deve ser a causa cujo efeito e percebido pelo mercado (clientes. é conhecido e implantado no Brasil para oferecer aos colaboradores 41 . provocando um sentimento de comprometimento maior e de parceria na procura e no encontro dos problemas e soluções que dizem respeito diretamente à saúde organizacional da empresa. No Brasil é comum encontrar empresas que implantaram esse tipo de incentivo focando primordialmente dois campos de interesse: a) Incrementar a remuneração dos colaboradores. Foi engendrado pensando-se na produtividade e na possibilidade de reduzir os custos do processo. Uma competência não é a representação de única e isolada habilidade ou tecnologia. mas como algo que pudesse ser resgatado na dependência direta do desejo e do interesse do colaborador pelas coisas da empresa. 1. capacidade. b) Implantar o estabelecimento de um vínculo participativo mais eficiente entre o piso e o topo da pirâmide. principalmente em linhas de produção. das habilidades (contempladas no modelo anterior). Na prática. habilidade.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS entendemos por competência sem entrar no campo das características pessoais dos indivíduos (traços individuais). fornecedores.3.2 Distribuição de ganhos Esse modelo tem sido praticado. Vejamos algumas definições de competência que nos permitirão avaliar o que acabamos de afirmar. cuja possibilidade dar-se-ia mediante gratificações que pudessem de alguma forma representar um plus que se tornasse interessante na medida em que fosse visto como um instrumento não apenas temporário ou circunstancial. Segundo Buarque de Holanda a “competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. idoneidade”. aptidão. embora encontre muita variância na sua metodologia de implantação. esse modelo. fazer determinada coisa. ao contrário do anterior muito mais nos níveis inferiores intermediários e inferiores da pirâmide organizacional.

do qual geralmente participam membros a gerência e da operação. Entre os diversos sistemas de distribuição de ganhos existentes (há uma variedade bastante significativa em uso no mercado). As ideias premiadas que geram ganhos aos seus autores nem sempre representam ganhos financeiros para a companhia.101. em função dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado período. A lei nº 10.3 Participação nos lucros Embora se trate de um discurso desgastado. A participação nos lucros trata de um sistema que permite contemplar com uma parcela em espécie a todos os colaboradores da empresa. fixando as diretrizes básicas de como proceder. Essas sugestões ou ideias serão analisadas e aceitas por um comitê. geralmente financeiros. são premiadas também sugestões de contenção de gastos. Dos resultados. distribuem-se os dividendos ou resultados entre a empresa e seus autores.9. 1967 e 19988.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS uma oportunidade de participar nos negócios da empresa ao mesmo tempo em que o premia financeiramente caso a sua participação seja realmente interessante e produtiva. pois a distribuição de lucros no Brasil já faz parte das constituições de 1946. a Medida Provisória instituída pelo ex-presidente da República Itamar Franco. responsável pela escolha das melhores participações que serão colocadas em prática. citamos o de contribuição de sugestões e ideias. melhorias qualitativas de serviços e outras. de 19/12/2000 regulamenta e dispõe sobre a obrigatoriedade das empresas na implantação desse sistema de remuneração (lucros ou resultados). 1. recolocou o assunto em foco e vem sendo reeditada sistematicamente. conforme indicadores de ganho previamente estabelecidos. Ou seja. com a aplicação dessas sugestões ou ideias. obtidos pela empresa. Esse modelo utiliza uma metodologia extremamente simples e eficaz: os colaboradores de uma empresa são convidados a gerar sugestões ou novas ideias que possam contribuir positivamente para os resultados da empresa. se a 42 .3.

Essas empresas implantaram modelos de remuneração variável por resultados. qualidade ou lucratividade. por constituir duas correntes que refletem posicionamentos antagônicos: a) Empresas inovativas. justamente em razão da obrigatoriedade instituída em lei para que as organizações distribuíssem seus lucros ou resultados entre os seus colaboradores. É interessante notar que. que captaram a importância do programa e o que este representa em termos de possibilidade de ampliação do leque de estímulos à disposição do trabalhador. destaca-se: a) b) Podem ser utilizados critérios de produtividade. para que esse se sinta mais valorizado e. f) Toda empresa deverá estabelecer a sua própria forma de participação nos lucros ou resultados em consonância com os preceitos legais. as empresas acabam. O montante distribuído para os colaboradores a título de participação nos Pagamento a título de participação nos lucros deverá ser realizada pelas Valor referente à distribuição de lucros a que se refere a Medida Provisória A metodologia de aplicação da distribuição de lucros deverá ser fruto de lucros poderá ser deduzido.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS empresa obteve lucro em determinado período. d) ficam isentos de encargos trabalhistas e previdenciários. Entre alguns aspectos que definem o perfil da participação nos lucros no Brasil. objetivando melhorar as relações e os resultados finais. principalmente por parte dos trabalhadores e seus respectivos sindicatos. mais produtivo. parte desse lucro será distribuído aos colaboradores equitativamente. como despesa operacional. e) acordo entre empresa e colaboradores e o instrumento respectivo fica arquivado no sindicato dos trabalhadores da categoria. portanto. até mesmo como base de sustentação de programas de gestão participativa entre os seus colaboradores e lideranças. mas resulta também da gestão global da empresa e de possíveis manipulações contábeis. na prática. pois o resultado final não depende somente do esforço dos trabalhadores em produzir. pelas organizações. c) empresas com a periodicidade mínima de 6 meses. Esse modelo recebeu muitas críticas. 43 .

Por essa razão as organizações dão preferência a outros modelos. Essas organizações. 44 . posto que a definição do que seja “lucro” a ser contabilmente distribuído é bastante controversa. não obstante. de gratificação.3. presas a velhos paradigmas e descrentes do fator humano enquanto valor primordial no contexto moderno das relações produtivas. nem sempre as organizações tratam essa questão com a transparência necessária. relativamente aos seus lucros. proporcionalmente. 1.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Empresas estáticas. que pela sua própria maneira de ser. principalmente no que tange a abrir os registros contábeis para os sindicatos. centralizadoras.4 Remuneração por resultados A remuneração por resultados é a forma mais praticada pelas organizações. A empresa. normalmente. estabelece parâmetros mensuráveis de metas a serem atingidas e os colaboradores recebem uma gratificação periódica. algumas. em função do atingimento dessas metas. inclusive. Esse modelo de remuneração estratégica tem recebido críticas constantes de colaboradores e. para distribuir e atender aos ditames da legislação. portanto. principalmente. Ela objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais. bônus ou prêmios de fim de ano.9. dos sindicatos representativos. estimulando o trabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs alcançar conjuntamente com a empresa. são aquelas que implantam o programa única e tão-somente para atender à legislação. no mercado brasileiro atual. apenas consegue ver no programa de participação nos lucros e resultados uma obrigação legal que lhe consumirá parte dos seus ganhos sem necessariamente lhe trazer contrapartida alguma. ao introduzir o programa de participação de lucros ou resultados desativaram programas que já existiam na empresa. autocráticas. como o de participação nos resultados.

representa sempre um custo fixo. há empresas que fixam uma importância máxima de meio salário do colaborador como valor do prêmio a ser distribuído caso consigam atingir o valor previamente planejado de faturamento. o seu verdadeiro perfil remuneratório. que pode variar em função do percentual de atingimento das metas previamente estabelecidas. independentemente do desempenho individual de quem o recebe. Alavanca uma redução geométrica dos custos. além da folha de pagamento.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Esse modelo de remuneração variável apresenta. 1. as seguintes vantagens: a) b) c) d) e) f) Incentiva a busca da qualidade total. leva as organizações a fixar um valor mínimo. É importante ressaltar que metodologias assim desenhadas se referem aos planos de remuneração variável do tipo não auto-sustentadas. Uma das formas é aquela que. Outras. Melhora o desempenho da produtividade. pelos resultados das pesquisas. isto é.3. a maior. 45 . seja dos salários indiretos ou dos benefícios. Por exemplo. Incentiva a participação individual e grupal. É auto-sustentável em termos financeiros. entre outras. Interessante notar as inúmeras formas que esse modelo pode assumir em função da política a ser adotada pela empresa que o implanta.5 Benefícios Esse é um fator importante na formação da remuneração. Reforça os valores culturais dos grupos. Um programa de salários que não leva em consideração o “pacote” de benefícios que compõe a contraprestação final do trabalho do colaborador não exprime nem representa. concedido pelas organizações em complemento aos salários em espécie. perante o mercado. condicionam o percentual de recebimento ao de atingimento das metas propostas. embora fixem também um valor como limite máximo.9. utilizando como parâmetro o salário do colaborador.

de forma unilateral. Aproximadamente 30% das empresas concedem essa forma de política aos seus colaboradores.5. qualidade de vida dos colaboradores. Pesquisas demonstram que 10% das empresas se encontram em fase de estudo sobre esse tema e o restante (60%) prefere continuar no padrão de conceder pacotes de benefícios fixos. bem como tornando-a competitiva em relação à concorrência. é diretamente proporcional à posição (cargo) do colaborador na empresa: quanto mais alto o cargo mais amplo é o leque de possibilidades com relação ao pacote de benefícios flexíveis. no mercado de trabalho. de forma a possibilitar análises e discussões sobre a relação custo-benefício de ambos. ao mesmo tempo em que suporta um forte tom de paternalismo. O atendimento dos objetivos organizacionais é dado na medida em que a empresa garante a satisfação das necessidades básicas e. 1. auxiliando na manutenção de baixos índices de rotatividade. adotados mais recentemente por organizações inovadoras são aqueles em que o colaborador pode optar entre os benefícios disponíveis. oferecendo-lhe essa condição como parte integrante de sua remuneração.9. Em geral.1 Planos flexíveis de benefícios Os planos flexíveis de benefícios. A política de benefícios flexíveis. O atendimento das necessidades dos indivíduos dá-se a partir do pressuposto que a empresa sabe o que é melhor para seus colaboradores. Essa prática de flexibilizar benefícios é relativamente nova e ainda pode ser considerada em processo de experimentação. o que um trabalhador necessita para garantir seu nível mínimo de qualidade de vida. assistência médica. portanto. Esse modelo pressupõe uma empresa transparente.3. redução de estresse e outros. absenteísmo. o que 46 . alimentação. colaboradores responsáveis e uma relação aberta entre as partes. ao fixar. decidindo-se por aquele que considera mais interessante do seu ponto de vista ou de acordo com as suas necessidades. na verdade. por exemplo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Um programa de benefícios atende normalmente a dois campos de objetivos: o da empresa e o dos indivíduos.

benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária. ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Contudo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS o mercado pratica com mais frequência. são benefícios tidos como mais “nobres” ou mais onerosos. como seguro de vida. a sua classificação adequada.2 Tipos de benefícios Há uma variedade benefícios sociais. 1. Os principais benefícios financeiros são: férias. com essa chamada “flexibilidade”.benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas.benefícios monetários são aqueles concedidos em dinheiro. plano de aposentadoria especial. e que geram encargos sociais deles decorrentes. . assistência médica.3. a) os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos. mas também o valor total a ser inserido no cálculo de sua remuneração. o que dificulta. Alguns desses benefícios são pagos pela empresa. conforme sua natureza. os benefícios podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal. São também chamados benefícios marginais ou voluntários: b) os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou nãomonetários. até certo ponto. dando a esses colaboradores a possibilidade de escolher não só o tipo de benefício que desejam. gratificações.5.9. 47 . conforme a sua exigibilidade legal: . enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários. geralmente através da folha de pagamento. já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. . previamente valorizados. 13º salário. quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos. De um modo geral. complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença. há empresas que permitem aos colaboradores que optam por essa prática criar uma cesta de benefícios do seu interesse a partir de um “menu” composto de dezenas de itens.

cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados. recreativos e supletivos. agência bancária no local de trabalho. horário flexível ou móvel. como: refeitório. serviço social e aconselhamento. atividades esportivas e comunitárias. creche para filhos de colaboradores. . complementação de aposentadoria ou planos de previdência social. vantagens ou facilidades para os usuários. assistência médico-hospitalar. conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida: transporte. visando ao fortalecimento da empresa informal. higiene mental ou lazer. estacionamento privativo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade: assistência médico-hospitalar. quanto aos seus objetivos. complementação do salário em afastamento prolongado por doença. c) os planos podem ser classificados. assistência financeira através de empréstimos. horário móvel de trabalho. Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as festividades e congraçamentos.planos supletivos são os serviços e benefícios que visam proporcionar aos colaboradores certas facilidades. transporte de casa para a empresa e viceversa. recreação. em assistenciais. áreas de lazer nos intervalos de trabalho. seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais.benefícios não-monetários são aqueles não-financeiros oferecidos na forma de serviços. 48 . . passeios e excursões programadas. restaurante no local de trabalho. assistência odontológica. música ambiente. . diversão. serviço social. Em alguns casos os benefícios se estendem para a família também: grêmio ou clube. assistência odontológica.benefícios assistenciais são aqueles que visam prover o colaborador e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências.benefícios recreativos são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao colaborador condições físicas e psicológicas de repouso. clube ou grêmio.

deve-se verificar qual será o impacto dos novos valores salariais.10 Enquadramento salarial Uma vez finalizada a criação da estrutura salarial. o gestor do Programa deve reunir todas as informações e descrever as normas. na folha de pagamento. ou seja. c) O salário atual é maior que aquele fixado na faixa salarial correspondente ao cargo ocupado pelo colaborador. O impacto diz respeito às diferenças salariais atuais e aquelas propostas com a implantação do sistema. b) Efetuar o enquadramento dos colaboradores. o gestor deve: a) Comunicar a liderança sobre os resultados finais do Programa e os procedimentos a serem adotados. c) Disseminar a informação ao longo de toda a estrutura organizacional 49 . em consonância com as políticas previamente determinadas. na mesma faixa salarial m que se encontra o cargo ocupado pelo colaborador. O resultado final que deve interessar à alta administração é o percentual de impacto entre o total atual e o proposto.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. 1. resumidas em três aspectos importantes: a) O salário atual é igual ao proposto. b) O salário atual é inferior àquele proposto. procedimentos e políticas aprovadas com base na análise dos resultados. Além disso.11 Implantação do Programa de Cargos e Salários Uma vez aprovado o sistema de enquadramento. Essas movimentações e estudos preliminares desenham uma análise fundamental para a tomada de decisão final quanto a implantação. como ponto de partida para aprovação ou não dos resultados.

é necessário a manutenção do mesmo para permanência do equilíbrio interno e externo.12 Manutenção do programa Uma vez implantado o Programa de Cargos e Salários. acordo coletivo. d) Pesquisas salariais sendo realizadas periodicamente para verificar eventuais distorções.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. pesquisas salariais. 50 . mantendo vigentes os critérios definidos para os aumentos advindos de custo de vida. equiparação. em função de mudanças internas e externas. A administração se dá através de: a) Organograma atualizado conforme mudanças na estrutura organizacional. c) Cargos revisados periodicamente. b) Salários atualizados.

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS REFERÊNCIAS (Todos os textos foram transcritos dos livros e sites abaixo) CHIAVENATO. Idalberto.html 51 . São Paulo: Atlas. Rio de Janeiro: Qualitymark.com. ____________________.rh.com. Rogério. Administração da Remuneração.br http://www. São Paulo: Campus MARRAS.br/Portal/Desempenho/Materia/6210/avaliacao-de-performancesinonimo-de-desenvolvimento. Jean Pierre. São Paulo: Thomson. Recursos Humanos. Gestão de Pessoas. 2002 LEME. http://www. 2006.rh. Avaliação com Foco em Competências.

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