P. 1
Alapismeretek a vezetői gyakorlathoz

Alapismeretek a vezetői gyakorlathoz

|Views: 437|Likes:
Published by balintlinda

More info:

Published by: balintlinda on Apr 29, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/20/2013

pdf

text

original

KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET

1

Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság és Társadalomtudományi Kar Ergonómia és Pszichológia Tanszék

ALAPISMERETEK A VEZETŐI GYAKORLATHOZ

Szerkesztette: KRASZ KATALIN

OKTATÁSI SEGÉDLET

BUDAPEST, 2007.

1

KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET

2

ELŐSZÓ

A vezetői képességfejlesztő tréninghez összeállított cikkek gyűjteménye azt a célt szolgálja, hogy az olvasó olyan pszichológiai ismeretek birtokába jusson, amelyek a vezetői feladatok eredményes és hatékony ellátása érdekében nélkülözhetetlenek. Ez a jegyzet azonban közel sem elegendő forrás ahhoz, hogy ha valakit mélyebben érdekelnek a vezetői feladatok ellátásával kapcsolatos problémák, teendők akkor minderre választ kapjon. Ezért a téma iránt érdeklődőket további könyvek, cikkek olvasására ösztönöznék a vezetés témakörének minél alaposabb ismerete érdekében. Ehhez segítséget nyújthatnak a cikkek végén található irodalomjegyzékek. Az oktatási segédlet a következő témákat érinti, foglalja magában. Az első fejezet egy rövid összefoglalást ad a legfontosabb vezetési stílusokról, a különböző vezetéssel kapcsolatos elméleti megközelítésekről, a vezetői szerepekről, feladatokról. A második fejezet a motiváció alapfogalmaival, a motivációs elméletekkel és az ösztönzés kérdéseivel foglalkozik. A harmadik fejezetben a benyomások kialakulásának folyamatával, sajátosságaival és a személyészlelés jellegzetes torzításaival ismerkedhet meg az olvasó. A negyedik fejezet a csoportról, a csoportműködés sajátosságairól, a csoport szerepekről, a csoportdinamikai folyamatokról szól. Az utolsó, ötödik fejezet, pedig a kommunikáció alapfogalmaival, a kommunikációs folyamat jellemzőivel ismerteti meg az olvasót.

2

KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET

3

KRASZ KATALIN: A HATÉKONY VEZETÉS JELLEMZŐI
BEVEZETÉS A szervezetek hatékony és eredményes működését a vezetők személyisége, képességei, tudása és a helyesen megválasztott vezetési stílus mind jelentős mértékben meghatározza. Ezért mind a vezetői funkciók áttekintésére, mind ezen vezetői feladatokhoz szükséges kompetenciák (személyiségjellemzők, képességek) megismerésére szükség van ahhoz, hogy a vezető eredményesen, a dolgozók, és a szervezet céljait kielégítve tevékenykedjen. Ebben a fejezetben részletesen bemutatásra kerülnek a vezetés funkciói, a hatékony vezetéshez szükséges kompetenciák, valamint a helyzet függvényében legcélravezetőbb vezetési stílusok. Vannak, akik a vezetést leginkább személyiséghez kötik és azt vallják, hogy vezetőnek születni kell, míg mások a vezetői szerep tanult elemire helyezik a hangsúlyt. Mindkét megközelítésnek igaza van, mivel a mindenki számára elsajátítható vezetési elveket minden vezető saját rátermettsége és szándéka függvényében képes alkalmazni. Itt azonban nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a vezetők szándéka függvényében a vezetői kompetenciák, képességek külső támogatással (például tréningek keretében) jelentős mértékben fejleszthetőek, alakíthatóak a vezetői feladatok eredményesebb megvalósítása érdekében. A VEZETÉS KÜLÖNBÖZŐ ELMÉLETI MEGKÖZELÍTÉSEI Mi az, ami a sikeres vezetést meghatározza? Mitől tudja az egyik vezető mind a dolgozók, mind a szervezet céljait eredményesebben kielégíteni, mint egy másik vezető? Erre a kérdésre a különböző elméleti megközelítések általában eltérő választ adnak. Van, aki a vezető személyiségére, karakterére, van, aki a munkafolyamatok megtervezésére, van, aki a dolgozókkal való bánásmódra és van, aki a helyzettől függő helyes vezetési stílus megválasztására helyezi a hangsúlyt. Az az igazság azonban, hogy a sikeres vezetés megfejtése céljából minden megközelítést figyelembe kell vennünk és a vezetési gyakorlat során érdemes mindegyik elmélet fő mondanivalóját, szem előtt tartani. A vezetéselméletek megismerése tanulmányozása olyan rendszerezett tudást biztosít, ami a hétköznapok során is hasznos lehet, valamint a gyakorlati tapasztalatok elrendezéséhez, a tudatosabb vezetéshez is hozzájárulhat. KLASSZIKUS MEGKÖZELÍTÉS – TAYLOR ÉS FAYOL VEZETÉSI ELMÉLETE A klasszikus megközelítés a szervezet hatékonyságát a rendszerben és nem annyira az emberben kereste, ezért olyan szervezeti feltételek kialakítását tartotta szükségesnek, amelyben az egyén mindenképpen jól teljesít.

3

pénzügyi stb. Az emberi viszonyok tanának képviselői szerint a klasszikus megközelítés figyelmen kívül hagyta az informális elemek jelentőségét. Így a vizsgálatot követő további kutatások eredményei alapján ELTON MAYO és munkatársai arra a feltételezésre jutottak. aki elméletét a XX. mint akik teljes mértékben passzívak. hogy az ember nemcsak gazdasági motívumoktól vezérelt racionális lény. azonban rávilágított a szociális kapcsolatok jelentőségére és arra. a szervezeti tevékenységek szakterületekre bontására (pl. és a munkások feladatainak. koordinálás és az ellenőrzés. úgy. hanem inkább a szociális környezet volt hatással.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 4 TAYLOR a vezetéselméletek egyik meghatározó alakja. akik nem találnak semmi örömet a munkában és ezért kizárólag közvetlen irányítással. Bár számtalan kritikai érte ezt az irányzatot. hogy az előre meghatározott szabályokat és utasításokat betartassa a dolgozókkal. hanem társas szükségleteik kielégítésére is vágynak a munkavégzés során. hogy úgy tekint az emberekre. Fontosnak tartotta a munkatevékenység megtervezését. Elsőként javasolta a teljesítménybérezést. a szabályozásra helyezte a hangsúlyt és meghatározta a vezetők legfontosabb feladatait is. ha romlott a világítás. szervezés. fegyelemmel és a teljesítményhez kötött anyagi ösztönzőkkel lehet őket munkára bírni. Mindezek alapján a vezetői tevékenység leginkább abból áll. AZ EMBERI KAPCSOLATOK JELENTŐSÉGE– ELTON MAYO VEZETÉSI ELMÉLETE Az emberi kapcsolatok jelentőségére egy teljesen más céllal végrehajtott kísérletsorozat hívta fel a figyelmet. a legnagyobb problémája azonban az. A Hawthorne-ban működő Western Electric Companynál végzett vizsgálatok a megvilágítási feltételek teljesítményre kifejtett hatását tanulmányozták. szükségesnek tartotta a munkamegosztást a szervezet minden szintjén. FAYOL szintén a jól megtervezett munkafolyamatokra. növelve ezzel a specializáció mértékét. Bár a klasszikus megközelítéseknek számtalan máig érvényes gondolata van. közvetlen irányítás. a munkavégzéshez szükséges eszközöknek és időnek a pontos meghatározását. mivel a dolgozók termelékenysége akkor is javult. 4 . század elején írta le. Elméletében elsősorban arra fókuszált. műszaki. A vezetés alapvető feladatának tartotta a megfelelő alkalmazottak kiválasztását és a dolgozók képzését. és akkor is. MAYO és mts-i által a dolgozókkal készített több mint 20000 interjú arra hívta fel a figyelmet. hogy milyen módszerekkel növelhető a termelés hatékonysága. mint a szervezet alaptényezőjét. A kísérlet eredményeit először meglepődve fogadták a kutatók. nem összpontosított a racionalitás korlátaira és alulértékelte az embert. mint tervezés. hogy a dolgozók viselkedésére nem a fizikai. amikor nem változtattak semmit a megvilágításon.). utasításokkal. hogy a vezetőknek oda kell figyelnie a dolgozók problémáira és be kell őket vonni a munkafeltételek és a munkamódszerek megválasztásába.

A tulajdonságok feltárása után azonban a vezető magatartásának vizsgálatára helyeződött a hangsúly. . hogy beosztottjai a megfelelő eredményt érjék el. amelynek a segítségével hatékonyabb vezető-kiválasztási módszertant lehetett összeállítani. amelyben azt elemezték.Az eredményességre törekvés a megfelelő célok kitűzésével és elérésével a szervezeti hatékonyság biztosításának egyik alapvető kritériuma. szintén nagyon fontos lehet. mivel a vezetői szerep egyik alapvető elvárása. . meggyőzését és ösztönzését foglalhatja magában. mivel a vezetőnek kell felismernie.Felelősségvállalás. . hogy „vezetőnek születni kell”. önállóság egy vezetőnél nélkülözhetetlen. mérőmódszereket kezdtek el kidolgozni. hanem. hogy egy vezető képes legyen absztrakt és komplex problémák megoldására is. leginkább a vezetői alkalmasság vizsgálatok során lehetett hasznosítani. mivel az eredmények eléréséhez a vezetőnek együtt kell dolgoznia másokkal. .Az emberekkel való bánásmód a dolgozók megértését. . A sikeres vezetőket jellemző tulajdonságok alapján olyan teszteket.A döntésképesség a sikeres vezető egyik legfontosabb jellemzője. amely szoros összefüggésben lett volna a hatékony vezetéssel. tekintetében az átlagon felüli. és ezen folyamatok beindításában központi szerepe van. Így ennek a megközelítésnek az eredményeit. Az eredmények alapján a sikeres vezető tulajdonságai közül az alábbiak voltak a legjellemzőbbek. majd ez alapján a végső döntést meghoznia. hogy mikor van szükség cselekvésre. hogy a vezetőket felkészítsék és fejlesszék a kívánt 5 . Az előzőekben leírtakon kívül még számtalan jellemzőt azonosítottak. . amelyeket a vezető kiválasztás során alkalmaznak. VEZETÉSI STÍLUSOK A vezetési stílusok azonosításával foglalkozó elméletek a sikeres vezetést meghatározó viselkedésmintákat próbálták meg leírni. változtatásra. hogy a helyes vezetői cselekvési formák azonosítása és leírása segíthet abban. hogy a vezető vállalja a felelősséget a feladatok végrehajtásáért.Kezdeményezőkészségre leginkább azért van szükség. meghallgatását.Intelligencia. amelyek fontosak lehetnek a hatékony vezetés tekintetében. hogy a sikeres vezetőket milyen tulajdonságok különböztetik meg a kevésbé eredményes vezetőktől. A tulajdonságelmélettel ellentétben ezek a megközelítések nem azt hangsúlyozták.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 5 A VEZETŐI TULAJDONSÁG ELMÉLETE Ez a megközelítés elsősorban azt próbálta meg feltárni. hogy milyen viselkedési modellek biztosítják a vezetők sikerességét. . Fontos. de nem extrém magas szint a legmegfelelőbb. A kutatások eredményei alapján azonban nem volt egy olyan egységes tulajdonság mintázat.Együttműködési készség. amelyek nélkül a vezető nehezen tudná elérni. mivel a vezetőnek kell mérlegelnie a különböző információkat.

bár a valóságban mindkettőre jelentős figyelmet kell fordítani. rendszertelenül jelöli ki a feladatok elvégzésére az egyes dolgozókat. a cinizmus és sértegetés formájában. A demokratikus vezető bevonja alkalmazottait a döntéshozatali folyamatba. az autokratikus. hogy a hatékony vezetést biztosítani tudjuk. a bűnbakkeresés. A vizsgálatok 6 . hogy milyen mértékben vonják be alkalmazottaikat a döntések meghozatalába. lehetőséget ad arra. a demokratikus és a laissezfaire hatékonyságát vizsgálta. LEWIN vizsgálatai során három különböző vezetési stílus. Az engedékeny (laissez faire) vezetésnél a teljesítmény minősége és mennyisége is a legrosszabbnak bizonyult. Így a kiválasztásról a vezetők fejlesztésére helyeződött a hangsúly. nem foglalkozik semmilyen szervezési feladattal. A laissez-faire vezető egyáltalán nem irányítja a csoport munkáját. Ez a megközelítés aszerint különbözteti meg a vezetőket. Mindezek mellett még az agresszivitás is megjelent a csoporton belül. Az autokratikus vezető egymaga dönt és határoz minden lényeges kérdésben. Amint azonban megszűnt a vezető közvetlen kontrollja a beosztottak teljesítménye jelentősen visszaesett. szinte nem is vezető. Az alkalmazottaknak szabad kezet ad a munkavégzés módjának megválasztásában és biztosítja a munkavégzéshez szükséges erőforrásokat. ahhoz. A demokratikus vezetés mellett voltak a legelégedettebbek. szubjektív alapon értékel. Az autokratikus vezetési stílus mellett legnagyobb a mennyiségi teljesítmény. a legkreatívabbak az alkalmazottak. Eredményeik alapján az alábbiak jellemzőek a különböző vezetési stílusokra. azonban a beosztottak csak állandó ellenőrzés mellett dolgoztak megfelelően. a döntésközpontú és a személyiségközpontú elméleteket. jó volt a csoportlégkör és a teljesítmény minősége is ekkor volt a legjobb. DÖNTÉSKÖZPONTÚ ELMÉLETEK A döntésközpontú elméletek a vezetési stílusokat a döntéshozatal módja szerint tipizálják. hogyan hozzák meg döntéseiket. ellenőriz és erős kontrollt gyakorol a dolgozói felett. A vezetési stílusok függvényében eltérően alakult a csoport teljesítménye és elégedettsége. hogyan viselkednek a döntési folyamat egésze során. kölcsönösen támogatták egymást.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 6 magatartásforma elérése érdekében. hogy szabadon válasszák meg a csoporttagok az egyes feladatokat és azok elvégzési módját és dolgozói teljesítményét megpróbálja objektív szempontok szerint értékelni. A vezetési stílus tekintetében két megközelítést különböztethettük meg. mások meghallgatása nélkül.

Ezek az elméletek két dimenzió alapján különböztették meg a vezetői stílusokat. hogy érdeklődik alkalmazottai iránt. vagy a sürgősségi osztályon dolgozó orvosok. A strukturáló vezető bár sikeresen biztosította a feladat hatékony teljesítését. bizonyos munkakörökben pedig. ha előre ismert feladatokat kellett gyorsan megoldani és végrehajtani. Olyan munkakörökben. barátságos légkör megteremtésére. mert ellenkező esetben a csoporttagok közötti konszenzuskeresés. bizonyos alkalmazottak és feladatok esetében eltérő vezetési stílus a leghatékonyabb. egy zeneszerző. A beosztottakra nagy figyelmet fordító vezetőre az jellemző. és képes a kölcsönös bizalom. vagy a felelős személy döntéseinek a megkérdőjelezésére. hogy mire fókuszálnak leginkább: a feladat teljesítésére. vagy az emberközpontúság. hogy egyes helyzetekben. ahol nincs helye a felettes. A feladat strukturálására és teljesítésére törekvés azt jelenti. vagy egy kutató esetében) az engedékeny vezetési stílus lehet a legcélravezetőbb. ahol a demokratikus vezetési stílus nélkülözhetetlen ahhoz. Emellett vannak olyan tevékenységek. Ezek a vezetési stílusok abban különböznek egymástól. akire egyszerre volt jellemző a strukturáló és gondoskodó vezetési stílus is. ahol alkotói szabadságra van szükség a megfelelő teljesítmény biztosításához (például egy író. jól érezték magukat a csoportban. vagy a beosztottakra. hogy a vezető pontosan meghatározza. Az előbb említett két dimenzió mentén BLAKE ÉS MOUTON öt vezetési stílust különböztetett meg. SZEMÉLYISÉGKÖZPONTÚ ELMÉLETEK A személyiségközpontú elméletek az alapján különböztetik meg a vezetőket. hogy a legjobb teljesítmény elérhető legyen. valamint a pozitív. majd megszervezi és folyamatosan nyomon követi a dolgozók munkáját. kijelöli a feladatokat. nővérek esetében. 7 . kreatív légkör alakult ki és alacsony volt a hiányzások száma. együttműködtek egymással. figyel az érzelmeikre. mégpedig a feladat strukturálására való törekvés és a beosztottakra való figyelem szerint. ahol gyorsan kell döntést hozni és reagálni. A vizsgálatok eredményei alapján azonban a legideálisabbnak az a vezető bizonyult. a problémáikra. hogy milyen mértékben jellemző rá a termelés-. karrierjükkel. Ez a vezetői magatartás leginkább akkor volt eredményes. törődik a jólétükkel. ott az autokratikus vezetési stílusra van szükség. mint mondjuk a tűzoltók. a beosztottak körében azonban elégedetlenséget és magasabb fluktuáció eredményezett. A beosztottcentrikus vezetőnél a dolgozók elégedettek és motiváltak voltak.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 7 eredményei alapján azonban úgy találták. akár emberéletekbe is kerülhet.

kompromisszumos vezető megpróbál egyensúlyt teremteni a megfelelő munkahelyi légkör és az elvárt teljesítmény teljesítése között. és így egy olyan összetartó csoportot hoz létre. a nemtörődöm vezetés. amelyre a teljesítményre törekvés. nem próbálja meg irányítani. ábra BLAKE-MOUTON vezetői rács modellje A laissez faire. és az 8 . hogy megteremti a kölcsönös bizalmat. Az arany középutat választó. így a munkafeltételek hatékony megszervezése mellett az emberi tényezőket teljes mértékben figyelmen kívül hagyja. tehát sem a feladat teljesítésére. kerüli a beavatkozást. érzelmeivel a baráti légkör megteremtését tartja a legfontosabbnak. a kölcsönös támogatás. vagy szervezet belül. a feladatok eredményes és hatékony teljesítése sokszor elmarad. Így elég hamar anarchia alakul ki a munkacsoporton. aminek következtében a megszűnhet a szervezet. Ennél a vezetői stílusnál. befolyásolni a beosztottait a munkavégzés során.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 8 9 8 7 6 5 4 3 2 1 9:1 KLUBSTÍLUSÚ VEZETÉS 9:9 CSOPORTKÖZPONTÚ VEZETÉS 5:5 KÖZÉPÚT 1:1 NEMTÖRŐDÖM VEZETÉS 1:9 TEKINTÉLYELVŰ 4 5 6 7 VEZETÉS 8 1. A tekintélyelvű vezető kizárólag a feladat teljesítésére fókuszál. a közös célokat. Ez a vezetési stílus hatékony feladatmegoldást tesz lehetővé a jó hangulat mellett. sem a dolgozókra nem fordít figyelmet. foglalkozva az emberek problémáival. bár elégedettek a dolgozók és kellemes a munkatempó. A csoportközpontú vezetésre az jellemző. A klubstílusú vezető kitüntetett figyelmet szentel az emberi tényezőnek.

mérete és struktúrája mind jelentős mértékben hatással van arra. hogy milyen is az ideális vezető. mivel számtalan tényező befolyásolhatja. vagy épp ellenkezőleg a strukturált feladat jó vezetőbeosztott kapcsolattal párosul. Mivel számtalan kombináció lehetséges a helyzet és a vezetési stílus alapján. igényeik. jelentős mértékben meghatározza a vezető hatékonyságát. Sok esetben ez a vezetési stílus bizonyult a legeredményesebbnek. hogy milyen a legsikeresebb vezetési stílus. értékeli. Ez azonban nem az egyetlen optimális vezetési stílus. ami a megfelelő pozitív munkahelyi légkörrel párosulva. akkor a feladatorientált vezető bizonyult eredményesebbnek. motiválja az eredményes feladatteljesítés és a célok elérése érdekében. Köztudott.ellentétben.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 9 elégedettség jellemző. a feladat strukturáltságát és a vezető hatalmi helyzetét vette figyelembe. FIEDLER modellje a kapcsolat. és ennek függvényében az eredmények is elég szerteágazóak. átmeneti. mivel bizonyos feladatok és személyek esetében nagyon nehéz megteremteni a szervezet és az egyén közös céljait.nem lehet egy olyan vezetési stílust azonosítani. Így a beosztottak egyéni szükségleteinek függvényében a vezető eredményes működése érdekében nélkülözhetetlen az emberekkel való törődés és az emberi problémák és konfliktusok kezelésének képessége. bonyolult és a vezető-beosztott kapcsolat rossz. csak még inkább növeli az alkalmazottak elégedettségét és teljesítményét. KONTINGENCIA ELMÉLETEK A kontingenciaelméletek szerint . ami minden körülmények között célravezető és hatékony. a vezetettek jellemzői (képességeik. ha a feladat strukturálatlan. a beosztottait hogyan irányítja. A köztes. mivel a feladat hatékony teljesítésére törekvés az egyén belső normájává válik. hogy egy nagyvállalat vezérigazgatóját és ugyanazon vállalat egyik csoportvezetőjét más vezetési stílus. a munkafeladat jellege. hogy a vezető ne fókuszáljon a feladatok teljesítésére.és a feladatorientált vezető hatékonyságát a helyzet függvényében elemezte. bizonytalan helyzetekben azonban a kapcsolatorientált vezető érhet el nagyobb sikereket. képességek és tulajdonságok tehetnek hatékonnyá és eredményessé a munkavégzés során. tehát kedvezőtlen vagy kedvező helyzet alakul ki a vezető számára. hogy ezt hogyan teszi. hogy a döntési helyzet elemzésének függvényében milyen mértékben vonja be a vezető a beosztottjait a 9 . A helyzet jellemzői közül a vezető-beosztott kapcsolatot. az azonban. Ebben az esetben például stresszel teli változások idején a kapcsolatorientált vezető hatékonyan kezelheti a bizonytalanságból eredő feszültségeket. Abban az esetben. a szervezet helyzete. csak néhány főbb következtetést írunk le a vizsgálat eredményeiből. az előzőekben leírt megközelítésekkel . motivációs jellemzőik). Összefoglalva az előzőekben leírtakat a vezetői szerepből adódóan elengedhetetlen. A vezető hierarchiában elfoglalt helye. Egy másik megközelítés az alapján különbözteti meg a hatékony vezetési stílust. így a dolgozók belülről lesznek motiválva.

Azoknál a beosztottaknál. fontos-e a döntés beosztottak általi elfogadása. motiválása céljából. a beosztottak rendelkezhetnek-e fontos információkkal a helyes döntés meghozatalához. vagy feladatorientáltság mértékének hatását az eredményes vezetési stílusra. akik motiváltak. a magyarázó vezetési stílus a legeredményesebb – erős kapcsolat és feladatorientáltság – mivel ekkor a vezető még vállalja a felelősséget. A dolgozó magas szintű önállósága. a felelősség megosztásával és aktív kommunikációval teremtheti meg. akiket nagyon nehéz motiválni és a munkát szükséges rosszként fogják fel. hogy a vezető egyértelmű utasításokkal látja egy dolgozóit. de még a szükséges tudás és képességek hiányában nem tudják teljesíteni a feladatokat. Ez akkor szerencsés. akkor a delegáló vezetési stílus lehet a leghatékonyabb. Ha a beosztott már képes a feladatokat megfelelően teljesíteni. hogy a beosztottak elfogadják az autokratikusan meghozott döntést. kérdések szerint lehet elemezni: mennyire fontos a döntés minősége. Leginkább a tapasztalatlan. új munkaerőnél érdemes alkalmazni ezt a vezetési stílust. akkor a bevonó. elképzelhető-e. csak épp nem motivált és nem hajlandó arra. ellenőrzi a dolgozókat. motiváltsága. A beosztottak érettségének négy szintjét különböztetik meg a képesség és a hajlandóság alapján. érdekek következtében. akik nem igénylik az önállóságot.és alacsony kapcsolatorientáltság –. felelősségvállalása. milyen gyorsan kell döntést hozni. HERSEY ÉS BLANCHARD elmélete a beosztottak érettségének függvényében határozza meg a kapcsolat. diktáló vezetési stílus lehet a legcélravezetőbb – magas feladat. participatív vezetés hatékony lehet. a beosztottak megbízhatóak-e abban. hogy konfliktus alakulhat ki a beosztottak között az ellentétes vélemények. mennyi az esélye annak. hogy a szervezet érdekeit is szemelőt tartva járulnak hozzá a döntéshozatali folyamathoz. rendelkezik-e a vezető a döntéshez szükséges információkkal. A döntési helyzetet a következő szempontok. hajlandóak. A vezető a motiváció magasabb szintjét a döntéshozatali folyamatba való bevonással. ami azt jelenti. szaktudása és tapasztalata következtében a vezetőtől szinte semmilyen irányítást. akik nem képesek és nem is hajlandóak a feladatok végrehajtására az előíró. Abban az esetben.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 10 döntéshozatali folyamatba. 10 . ha tapasztalatlan munkavállalókról van szó. támogatást nem igényelnek. Azon beosztottak esetében. ha a beosztottak képesek és hajlandóak is a feladatok ellátására. Ekkor a vezető magas szintű kapcsolatorientáltságára van szükség a dolgozók megnyerése.

mint nap gyakorolnak. akkor nem igazán éri meg hosszútávon. néha akár ellentmondóak is lehetnek a szerepelvárások. amit a vezetők nap. motiválatlanság 2. hogy az egyén fenntartsa az énjével ellentétes képet magáról.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 11 VEZETŐI VISELKEDÉS TÍPUSOK BEVONÓ-BÁTORÍTÓ MAGYARÁZÓ Magas kapcsolat és gyenge feladatorientáció MEGBÍZÓ Magas kapcsolat és magas feladatorientáció ELŐÍRÓ. motivált és magabiztos Szükséges kompetenciák hiánya. bizonytalanság. 11 . A vezetői szerepek azonosítása. A vezetői szereppel kapcsolatos elvárásoknak való megfelelés azonban nemcsak azért lehet nehéz. bár egyes megközelítések szerint a személyiségünkkel kongruens (megegyező) magatartás a legcélravezetőbb. ábra: HERSEY-BLANCHARD vezetői modellje a beosztottak jellemzőinek függvényében A VEZETŐI SZEREPEK A vezetői magatartás tekintetében sok olyan tevékenységet lehet megfigyelni. de bizonytalan. amik a következők: személyközi. A vezetői szereppel kapcsolatos elvárások MINTZBERG szerint három fő csoportba sorolhatók. valamint gyakorlása hozzájárulhat ahhoz. ami a személyiségével nem összeegyeztethető. hogy a főnöki szerepnek eleget téve részt vegyen a dolgozók felvételével és elbocsátásával kapcsolatos döntésekben. Így ha a vezetői szerepnek való megfelelés színjáték csupán az egyén részéről. motiválatlan Szükséges kompetenciák hiánya. hogy a vezető különböző csoportos rendezvényeken nyilvánosan megjelenjen és szerepeljen. mind a szervezeten kívül ápolja a kapcsolatokat. DIKTÁLÓ Alacsony kapcsolat és feladatorientáció Magas feladat és gyenge kapcsolatorientáció DOLGOZÓI VISELKEDÉS TÍPUSOK Képes. hanem azért is. hogy a vezető eredményesebben tudja végezni a munkáját. de motivált Képes. mert az egyén nehezen tudja felvállalni a szükséges szerepeket a személyiségével való inkongruencia miatt. hogy ösztönözze a beosztottjait és hogy mind a szervezeten belül. A személyközi szereppel kapcsolatos elvárás. információs és döntési szerepek. mert egyszerre nagyon sokfélék.

szervezetek esetében is a vezető kulcsszereplője a szükséges információk továbbításának. Az írásos formában begyűjtött információk előnye. valamint így nyoma van az információközlés időpontjának és tartalmának. megegyező szerep nagyon összetett mivel magában foglalja a dolgozókkal és a szervezeten kívüli szereplőkkel való kapcsolattartást. hogy a vezető megszerezze a döntéshozatalhoz szükséges információkat. emberi. Az információs szerepből adódóan megszerzett információk is ahhoz szükségesek. partnerekkel való tárgyalás. ami a gördülékeny. vagy hallomás útján tud megszerezni. valamint a tárgyalást. A szóbeli információgyűjtés előnye az írásossal szemben épp az. ami azt jelenti. hogy a vezető folyamatosan figyelemmel kíséri a környezeti változásokat és ötleteivel vezető szerepet vállal a változások megtervezésében. A vezetői szerep tekintetében szinte mindenkinek legelőször a döntési feladatok jutnak az eszébe. A döntési szerepek egyike. hogy a vezető a dolgozók különböző mértékű bevonása mellett meg tudja hozni a legmegfelelőbb döntést. A zavarelhárító szerepben a vezető a szervezeti és a szervezeten kívüli napi problémák megoldásával foglalkozik. véleményét. idő) a szervezeti célok elérése érdekében. vagy felelősségre vonás megelőzését eredményezheti. A tárgyaló. Az erőforrás elosztó szerep biztosítja. valamint a közvélemény informálása nagyon fontos a szervezeti célok elérése érdekében.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 12 Az információs szereppel kapcsolatos elváráshoz tartozik. beindításában és véghezvitelében. megegyezést. csak ekkor nem a szervezet embereihez. hogy a vezető alapos mérlegelés után a legjobban ossza szét a rendelkezésre álló erőforrásokat (anyagi. hogy a dolgozók attitűdjét. ami számos félreértés. a kezdeményezés. amit a vezető kizárólag szóban. amelyek jelentős része olyan puha információ. Az információ szétosztó szerep szintén nélkülözhetetlen a hatékony működéshez. hogy gyorsan a vezető tudtára hozhatóak a szükséges információk. A külső személyek. 12 . feltárni. pénzügyi. Az ügyfelekkel. hanem a szervezeten kívüli személyekhez. eredményes működéshez elengedhetetlen. A szóvivő szerep gyakorlása során vezető szintén információkat juttat el. Így juttatja el a vezető az általa begyűjtött fontos információkat a beosztottjaihoz és így tudatja a döntéseket is. az információszerzését és az információ továbbítását. a munkahelyen uralkodó hangulatot leginkább így lehet megismerni. A döntési szerep által meghatározott tevékenységek nagyon szerteágazóak.

munkakörök kialakítása) foglalja magában. hogy a vezető eredményes legyen. vagy alsó szintű vezetőt. A szervezetek életében vannak stabilabb és változást igénylő korszakok. a jövőképet. valamint a szervezet különböző területeinek (például a termelési. A feltétel biztosítás a manageri szerepben a szervezést. a formális rendszerek kialakítását (struktúrák. de egyik szerep sem elegendő önmagában ahhoz. megegyező Információs szerep - Döntési szerep - 3. Ahhoz. elfogadtassa az új célokat. hogy a dolgozókkal megértesse. a fejlesztési.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 13 Személyközi szerep - Nyilvános megjelenések Főnöki szerep Kapcsolatteremtő Információgyűjtő Információszétosztó Szóvivő Vállalkozói Zavarelhárító Erőforráselosztó Tárgyaló. hogy az emberek megvalósítsák a kitűzött célokat. tehát. A vezető a manager szerepben elsősorban a szervezet belső zökkenőmentes működését biztosítja. a marketing vagy a pénzügyi) vezetőit. hogy melyik vezetői szerepre van nagyobb szükség. az emberi erőforrások célszerű felhasználását. 13 . KOTTER megközelítése a manager. míg a leader a jövőkép felvázolásával és annak elérését biztosító változtatási stratégiák kialakításával foglalkozik. érzelmeiken keresztül megnyerve éri el. A leadermanager szerepben a vezetői feladatok eltérőek. míg a leader szerepben leginkább a szervezet fejlődéséhez. A célkitűzés során a manager a rövidtávú célokra. fennmaradásához szükséges változtatásokra koncentrál. A különböző vezetői szerepek eltérő mértékben jellemzik a felső. a tervekre és a tervek végrehajtásához szükséges költségek tervezésére fókuszál. hatékonyan működjön mindkét vezetői szerep betöltésére szükség van. míg a leader esetében az a legfontosabb feladat. A végrehajtás során a manageri tevékenység nagy részét a problémák megoldása és kontrollrendszerek segítségével az emberek ellenőrzése és irányítása teszi ki. ábra A vezetői szerepek Ezek a vezetői szerepek eltérő mértékben lehetnek jelen a vezetők tevékenységében. hogy maga mellé állítsa az embereket a célok elérésének érdekében. közép. így ennek függvényében változik. leader vezetői szerepeket különbözteti meg. bár ugyanazon időszakban nem azonos mértékben. míg a leader leginkább az egyéneket a szükségleteiken. hogy egy szervezet sikeresen.

A TERVEZÉS A tervezés magában foglalja a jövőre vonatkozó elképzeléseket. ha mérhető teljesítménycélokká bontják le őket. valamint a szervezet erősségeit és gyengeségeit. így a vezetőknél a megfelelő szóbeli és írásbeli kommunikációs képesség nagyon fontos ahhoz. a célok megfogalmazását. TÁJÉKOZÓDÁS ÉS TÁJÉKOZTATÁS Az információ gyűjtése. hogy hova akarnak eljutni és ne csak az legyen a fejükben. a dolgozók motiválása. a célok eléréséhez szükséges tevékenységek. az információk gyűjtése. Az információ 14 . A jó célok konkrétak. a döntéshozatalhoz. határidőhöz kötöttek és kihívást jelentenek a dolgozók számára. feladatok. FELADATOK A vezetői tevékenység nagyon összetett. hogy a vezetők tudják. hogy milyen vezetői szinten fogalmazzák meg azokat.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 14 A VEZETŐI FUNKCIÓK. amelyeket meghatározott időn belül teljesíteni kell. A tervezéshez. hogy mit is kell konkrétan tenni. teljesítményük visszajelzéséhez nélkülözhetetlen mind a szükséges információk megszerzése valamint továbbítása. jövőképpel és egyértelmű célokkal rendelkezzenek. hanem a változatás képessége is. A jövőkép azért fontos. az egész szervezetre kiterjednek és szorosan kapcsolódnak a szervezet létéhez. értékelése. a döntés. A stratégiai vezetést azonban nemcsak a hosszútávú tervezés jellemzi. számtalan funkciót foglal magában. a végrehajtás irányítása. A tájékozódás és a tájékoztatás tehát minden vezetői tevékenység nélkülözhetetlen eleme. hogy a szervezetek és vezetőik világos küldetéstudattal. míg az operatív tervek a napi. erőforrások meghatározását. a szervezéshez. az irányításhoz. Fontos. A felsőbb vezetés leginkább a stratégiai terveket határozza meg. amelyek hosszú időre szólnak. rendszerezése és továbbítása szintén a vezetők alapvető tevékenysége. Az olyan célok. eszközök. mivel a környezeti változásokra figyelve a stratégiai terveknek bizonyos határon belül rugalmasnak is kell lennie. a szervezés. mérhetőek. mint a profit maximalizálása. és nem ad iránymutatást arra vonatkozólag. ezen célok elérése érdekében. hogy mit akarnak elkerülni. heti feladatok megvalósítására vonatkoznak. a feladat-végrehajtás és az eredmények ellenőrzése. a dolgozók motiválásához. és értékelése. A jövőkép azonban csak akkor lehet hatékony. A taktikai tervek rövidebb távra szólnak és egy konkrét eredmény eléréséhez szükséges részfeladatokat foglalják magukban. A stratégiai tervezés során a vezetés figyelembeveszi a környezeti lehetőségeket és veszélyeket. A vezetői feladatok tekintetében a következőket fogjuk részletesen áttekinteni: a tervezés. általános céljaihoz. tájékoztatásához. az ügyfélközpontúság növelése önmagában nem motivál senkit. A tervek megvalósulásának időtartama annak függvényében változik. továbbítása. hogy a vezető eredményesen tudja ellátni a feladatait.

pontos és megalapozott legyen. figyelembe véve a rendelkezésre álló információkat. előzetes információval tisztában van. Vannak olyan döntések. hogy a megfelelő időben rendelkezésre álljon. rendszerezését biztosító információs rendszer. A vezetőnek a döntési alternatívák közül a legmegfelelőbbet kell választaniuk. ha nem tudja magát megfelelőn kifejezni. hogy észlelje a hallgatóság mennyire követi a mondandóját.). valamilyen új problémával kapcsolatosakat teremtő döntéseknek nevezhetjük. torzított információáramlás okozza. valamint hogy a lehető legtöbb információ rendszerezetten rendelkezésre álljon. veszi igénybe az ilyen jellegű döntések meghozatala. A szervezetekben adódó problémák jelentős részét a téves. erősségeit kihasználva megfelelően tudjon a szervezet reagálni. Ebben az esetben a döntési folyamat főbb lépései a következők: a probléma azonosítása 15 . amely azonban sokszor nem támogatja megfelelően a vezetők munkáját. A DÖNTÉSHOZÁS A döntéshozatal a legfontosabb vezetői feladatok közé tartozik. az erőforrásokat és a lehetséges következményeket. hogy a beszélő képes legyen arra. Manapság számtalan eszköz támogatja az információáramlást (internet. amit ő használ. a fokozódó gazdasági verseny. hogy a környezet kihívásaira. vagy esetleg ismeri azt a szakzsargont. amelyek ismétlődő jellegű rutindöntések. hiányos. szelektálását. a szervezet tevékenysége. a szervezet hatékony működését mivel nincs jól megszervezve az információ gyűjtését. nem ismétlődő. programokat. a technológiai fejlődés. ha nem tudja megfogalmazni pontosan. A vezetőknek ezt a feladatot a külső és a belső környezet jellemzőinek és a vezetői szint függvényében eltérő gyakorisággal kell végrehajtani. eljárásmódokat megadni. Fontos még. A helyzetelemzésre mindenképpen szükség van ahhoz. amit leghatékonyabban a dolgozók és a vezetők kommunikációs készségeinek fejlesztésével lehetne felszámolni. elvárást. Ebben az esetben a helyzet. belső erőforrásai mind jelentős hatással vannak arra. gyengeségei (belső tényezők). hogy kikérje a hallgatóság véleményét. az időt.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 15 tekintetében fontos. mobiltelefon). A HELYZETELEMZÉS A helyzetelemzés során a szükséges információk begyűjtése után értékelésre kerülnek a vállalat erősségei. Egy-egy rosszul meghozott döntés visszafordíthatatlan következményekkel járhat. hogy szükséges. A beszélő részéről problémát okozhat. azt. a veszélyekre és a lehetőségekre a belső erőforrások pozitívumait. hasznos. amit szeretne (döntést. visszajelzést stb. és hogy beszédre bírja őket. fax. A kommunikáció számtalan hibalehetőséget rejt magában. ha szükség van rá. A gyorsan változó politikai viszonyok. a probléma jellemzőinek függvényében érdemes döntési szabályokat. hogy a helyzetelemzést milyen gyakorisággal kell végrehajtani. kultúrája. így a vezetőket kevésbé terheli. valamint a külső környezetben rejlő lehetőségek és veszélyek. hogy a befogadó minden részlettel. ha tévesen azt feltételezi. Az összetett.

a rendelkezésre álló információ mennyisége. mivel mind a szubjektív tényezők. amelyek a status quo fenntartását szolgálják. az előzetes tapasztalatok. vagy a sztereotípiák. ami magával hozná a felelősségvállalást. hogy az ember minden körülmény között racionális döntést képes hozni. hogy döntési szituációkban előnyben részesítjük azokat az alternatívákat. Ezt leginkább azért tesszük. Mindez azt eredményezi. a helyzetnek leginkább megfelelő és a lehető legjobb következményt biztosító döntés meghozatala Mindez azt feltételezi. Az első információk lehetnek a múltbeli események. az erőforrások megléte. előhívás) személyekhez. felvétel.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 16 - a döntési kritériumok meghatározása cselekvési változatok kidolgozása és a következmények felvázolása az erőforrásoknak. a felelősségvállalás hiánya és a koncentrálási képesség nehézségei. negatív érzelmek. Ez azonban az esetek többségében nincs így. hogy a legoptimálisabb. vagy a legelfogadhatóbb döntést próbáljuk meghozni. az információ feldolgozás (figyelem. kapacitásbeli korlátai. amelyeket érdemes tudatosítani annak érdekében. a sztereotípiáink. Az objektív tényezők közé pedig olyanokat sorolhatunk. amely szerint. A döntéshozatali folyamat számtalan csapdát rejt magában. hogy cselekednünk kell. amelyek aztán a későbbi információk figyelembevételére is hatással vannak. hanem 16 . hogy elkerülhetőek legyenek a hibás döntések. mert ez jelenti a biztonságosabb utat. mind az objektív tényezők hatással lehetnek a döntési folyamatra. bizonytalanok vagyunk külső események bekövetkezését illetően és nem tudjuk döntéseink minden következményét kiszámítani. ismerősöktől. A status quohoz való ragaszkodás azt jelenti. a döntéshozó társadalmi státusa. A status quohoz való ragaszkodás nemcsak énképünk megőrzésének igényéből ered. emlékezés. A döntéshozatal legfontosabb csapdái a következők: Az első információknak sokkal nagyobb jelentőséget tulajdonítunk. előítéletek. Így nem kell attól tartanunk. valamint a kudarc és a kritikák lehetőségét. a szokások. bármilyen információfoszlány a munkatársaktól. jellemzői. tapasztalatok. helyzetekhez. az érzelmi A szubjektív. viszonyulások információ pszichés különböző tényezők közé tartozhatnak például a pozitív. mint a döntés időtényezői (milyen gyorsan kell meghozni a döntést). az esetek jelentős részében nem ismerjük az összes alternatívát. HERBERT SIMON írta le a döntéshozásra jellemző korlátozott racionalitás elméletét.

a becsléseink bizonytalan helyzetekben számtalan torzító tényezőnek vannak kitéve. Ezt a hatást a szervezet túlságosan szigorú büntetési rendszere csak még tovább erősíti. valamint ami gátja annak is. hogy azok hibásak voltak. mivel így a vezetők kevésbé hajlandóak idejében beismerni a rossz döntéseket. A vezetőnek bizonyos mértékben becsléseket kell tennie döntései következményeire. mint ha valaki mulasztást elkövetve nem tesz semmit. ami tovább növeli problémákat. így ezen események előfordulását valószínűbbnek tartjuk. A túlzott önbizalom és óvatosság mellett a jövőre vonatkozó jóslatokat a múltban történtek torzított felidézése is befolyásolja. Így sokszor már azelőtt döntünk. értékeinkkel. amelyek katasztrofális. amely leginkább akkor jellemző. ha az alternatívákat kipróbáljuk 17 . majd a döntéshozatal után azokat az információkat gyűjtik. Általában akkor jellemző a kockázatvállalás. Az egyik a túlzott önbizalom csapdája. amelyek nézeteinkkel. és azokat adjuk tovább. tanuló szervezetként eredményesen tudjon működni. A döntési bizonytalanság csökkentéséhez járulhat hozzá. előrejelzéseket tenni. ha a döntéseknek nagyon nagy a tétje. Mivel nincsenek igazán fogódzóink a becslések helyességének megítélésével kapcsolatban. hogy a szervezetek általában jobban büntetik azt. következményekkel jártak. A döntéshozónak az előzőekben leírtak alapján számtalan nehézséggel kell szembenéznie. megdöbbentő. Hajlamunk van arra is. Így a vezetők hajlamosak figyelmen kívül hagyni a döntés bizonytalan részeit. ha az elkerülhető veszteségek oldaláról közelítjük meg a kérdést. Általában sokkal könnyebben emlékszünk azokra a ritkán előforduló eseményekre. ezen becslések helyességéről azonban nem kap pontos és gyors visszacsatolást ellentétben az idő. amelyek az alábbi módon csökkenthetőek. hogy az optimálisabb döntéshez szükséges információkat figyelembe vennénk. Maga a probléma megfogalmazása is jelentős mértékben hatással lehet a döntésre.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 17 abból is. hogy nem rendelkezik elegendő információval. valaminek a megtételét kudarc követi. Általában azokat az információkat vesszük figyelembe. például a brainstorming módszer segítségével. hogy a szervezet a hibából tanulva. ha minél több jó minőségű alternatívát állítunk fel. A vezetőnek sokszor kell úgy döntést hoznia. míg az ezekkel ellentéteseket figyelmen kívül hagyjuk. ami azt a hitet erősíti bennünk. hogy múltbeli döntéseinket igazoljuk a pozitív énkép megőrzése érdekében annak ellenére. motivációnkkal megegyezők. hogy képesek vagyunk nagy pontossággal becsléseket. A másik torzító tényező a túlzott elővigyázatosság csapdája. amelyek döntésük helyességét támasztják alá (kognitív disszonancia). ha valamilyen változtatást. míg a nyereség felvillantása esetén kisebb a kockáztatási hajlandóság. a távolság vagy a súly becslésével.

18 . felelősségi területe. amelyek jól működő szervezeti folyamatokat eredményeznek. hogy a túlszabályozás néha a rugalmas. A különböző részterületek munkájának összehangolása a hatékony működés érdekében nélkülözhetetlen. a rugalmas stratégiák rendszerek kidolgozásával. motiválásáról valamint szükség esetén a szükséges változtatásokról. részletes megfogalmazás következtében elkerülhető félreértések. ellentétben azokkal a részegységekkel. hogy milyen mértékben kapcsolat-. az együttműködés szabályozása alapvető fontosságú. eredményes és hatékony munkafolyamat gátját képezheti. hogy meghatározásra kerüljön a dolgozó hatásköre. A kölcsönös függésben lévő egységek esetében a koordináció megvalósítása. a szervezet eredményes működését. illetve feladatorientált a vezető. hogy mennyire vonja be beosztottjait a döntéshozatali folyamatba. Az irányítás esetében a beosztottak. KOORDINÁCIÓ A döntés meghozatala után a vezetőnek a kitűzött cél elérése érdekében meg kell szerveznie a munkafolyamatot. A munkaszervezés során a vezető meghatározza. amelyek között csak közvetett függés létezik. amit a működési szabályzat dokumentuma írásban rögzíthet. így mindenki számára egyértelműen megfogalmazásra kerülnek azok a feladatok. valamint a szükséges anyagokat és eszközöket. A DOLGOZÓK MOTIVÁLÁSA A dolgozók és a munkafolyamatok irányítása során a vezető biztosítja a kitűzött célok elérését. és a kapcsolattartásra vonatkozó szabályozás és a hatalmi viszonyok rendszere. mint a pontos. valamint. a gazdaságosság határain belül ha formális megállapodásokat kötünk. A szervezet működése szempontjából nélkülözhetetlen. egymásrautaltság eltérő mértékű lehet. amely a dolgozók flexibilitásával együtt biztosítja a gyors reagálás lehetőségét. a helyzet és a feladatok jellemzőinek függvényében helyesen megválasztott vezetési stílus jelentős mértékben meghatározza a célok elérést. A VÉGREHAJTÁS IRÁNYÍTÁSA. A működési szabályzatok bár számtalan előnnyel járnak. milyen információkat kell megszerezniük és továbbítaniuk a munkavégzés során. amelyek biztosítják. a dolgozók irányításáról. az együttműködésre. úgy hogy figyelembe vegye a rendelkezésre álló időt és emberi erőforrásokat. úgy hogy gondoskodik a céleléréséhez szükséges feltételekről.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 18 - ha minél több és megbízhatóbb információt próbálunk megszerezni. azonban hátrányként említhető meg. A szervezet különböző egységei közötti kapcsolat. SZERVEZÉS. kivel dolgozzanak együtt. úgy. milyen eszközöket használjanak. hogy a dolgozók mit csináljanak. indokolatlan felelősségre vonások valamint a vezetők tehermentesítése a munkavégzés folyamatos irányítása alól. hogyan tegyék azt. hogy ne érjen bennünket jelentős kár vagy ha a szervezet felkészül a bizonytalan eseményekre. A vezetési stílus tekintetében meghatározó.

KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 19 ELLENŐRZÉS. hanem a szervezeti. 19 . a fejlesztési tervek megfogalmazásához. Az ellenőrzés során a vezető összeveti az eredményeket a célokkal. ÉRTÉKELÉS A célok elérése. valamint a fejlesztési igények meghatározásához járul ellenőrzés vonatkozhat megfigyelésére. A motiváció biztosítása érdekében nemcsak a teljesítmény értékelésére. Az értékelő beszélgetés során az alábbiakat kell a vezetőnek szemelőt tartania. a jó teljesítmény visszajelzéséhez. a karriertervezéshez valamint a vezető-beosztott közötti kommunikáció javításához. a megfelelő teljesítmény biztosítása érdekében szükség van egyéni és szervezeti szinten is az eredmények ellenőrzésére. Az ellenőrzés során célszerű az előzetesen kitűzött célok teljesítését. A teljesítmény értékelésekor a vezető konkrét példával támassza alá az értékelést. A visszajelzés fejlesztő szándékú legyen. A megbeszélés kétoldalú legyen. visszajelzésére van szükség. és pozitív hatást gyakoroljon az értékeltekre az értékelő beszélgetésnek jelentős szerepe van. valamint az egyéni célok összhangjának megteremtésére is. Az értékelés eredménye ne okozzon meglepetést a dolgozó számára. a folyamat kontrollálására valamint az output ellenőrzésére. Az az értékelése a munkahelyi a konkrét viselkedés viselkedés ösztönzéséhez. A teljesítményértékelés hozzájárul az elvárások tisztázásához. A dolgozók teljesítményének hozzá. A dolgozók teljesítményértékelése szintén a vezetői feladatok egyike. ne legyen személyeskedő. ha a teljesítményt folyamatosan nyomon követjük. valamint az elvárásoknak való megfelelést ellenőrizni. ami elkerülhető. bántó. a vezető vonja be az értékeltet és kérje ki a véleményét az értékeléssel kapcsolatban. Abban. aminek következtében azonosíthatóvá válik a változtatás szükségessége. sértő. hogy a teljesítményértékelés elérje a célját. az erősségek és gyengeségek azonosításához. Így az egyéni célok motiváló ereje következtében tett erőfeszítések a szervezeti célok eléréséhez is hozzájárulnak.

a beosztottak és a feladat függvényében Szervezés. a kihívást jelentő feladatokat. figyelembe véve azt. hogy a fennálló helyzet. döntései függvénye legyen a vezető viselkedése. szervezeti szintű -időintervallumok meghatározása A végrehajtás irányítása. hanem saját elképzelései. 20 . amelyek megoldása tőlük függ. és nem szabad olyan kérdésekkel foglalkozniuk. és meg kell találnia mindent. A kezdeményezőkészség. gyakorlat megfelelő-e. amelyek a vezetői munkát hatékonyabbá tehetik. ami nem jól működik a szervezetnél. Meg kell kérdőjeleznie. elemzése és értékelése Helyzetértékelés Tervezés: Ellenőrzés. motiválás: -helyes vezetési stílus -a szervezet. teremtő döntések -egyéni és/vagy t dö té 4. eredmény ellenőrzése -döntési variációk kidolgozása -egyéni. Általában olyan problémákra kell fókuszálniuk. koordináció: -munkaszervezés -szervezetépítés -folyamat és űködé é Döntés: -rutindöntések -egyedi. amelyekre nem képesek hatni. hogy vezetési elméletek alapján rengeteg tényező hatással van arra. A vezetőnek állandóan keresnie kell a jobbítás. a proaktivitás fontos annak érdekében. értékelés: -viselkedés. ábra: A vezetői feladatok folyamatábrája A HATÉKONY. 1. EREDMÉNYES VEZETÉS SZABÁLYAI A vezetői feladatok ellátása számtalan vezetői kompetencia meglétét feltételezi. hogy ne a környezeti feltételek.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 20 A vezetői funkciók leggyakoribb feladatai és ezen feladatok leggyakrabban megvalósuló sorrendje az alábbi ábrán láthatóak. a növekedés és a változás lehetőségeit. Az alábbiakban áttekintjük azokat főbb javaslatokat. és amelyek jelentős mennyiségű energiát emésztenek fel. Tervezés: -célkitűzés -célelérés útja -módszerek Információk gyűjtése. amelyekre hatással lehetnek. hogy mely vezetési stílus lehet hatékony a vezető és ezáltal a szervezet eredményes működése érdekében.

pontosságára. ha valaki nagyobb tudással rendelkezik egy probléma megoldását illetően. amelyben saját igényeik kielégítését fedezhetik fel. kihívást jelentő célok alapos és pontos megfogalmazásának képessége nagyon fontos a vezetői tevékenységek tekintetében. valamint arra. Ehhez szükség van arra. valamint a közös célokkal érhetünk el. 3. egyes feladatok delegálására azonban nemcsak közvetlenül a beosztottak. amit a bizalom magas szintjével. A célok megfogalmazásához. hogy a dolgozóit milyen célok irányítják. valamilyen távoli célja. mert a bizalmatlanság légkörében a jelentős ötletek. hanem a vezető érdekében is szükség van. ami félreértéseket. Mindehhez szükség van a bizalmi légkör kialakítására. hogy a vezető képes legyen megérteni beosztottjai igényeit. a hatalom és a felelősség megosztása jelentős mértékben hozzájárulhat a szervezet eredményes működéséhez. mint ami az egyének tudása. A kreativitás fejlesztése érdekében a vezető kommunikációs készségei elengedhetetlenek. együttgondolkodás biztosítása érdekében. valamint elégedettségéhez járulnak hozzá. konkrét határidőhöz. 6. Leginkább a rutinfeladatokat kell másra bízni. ami aztán kisebb részcélokra bonthatók. Sok vezető azonban szinte képtelen 21 .KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 21 2. A bizalom megteremtése azért is nagyon fontos. a meglévő gyakorlaton túllépő lehetőségek felkutatására. vagy el is tűnhetnek. képességei alapján várható lenne. következtetések eltorzulhatnak. vezérlik és ezen információkat felhasználva olyan jövőképet tud felvillantani az egyéneknek. A felelősség megosztására. valamint a hatékonyság csökkenését eredményezi. megközelítések alkalmazására. személyekhez kötve az egyes célok teljesítését. szándékait. Az ilyen viszonyulásmód kialakításában a vezető kulcsszerepe megkérdőjelezhetetlen. A vezető egyik lényeges feladata. a felelősség megosztásával. A dolgozók motiválása érdekében érdemes az egyének és a szervezet céljait összehangolni. Éreznie kell a vezetőnek. érzelmeit. fokozásához. információk. Fontos. felelősségteljessé teszik a dolgozót. Az információk. hogy az emberek csoportjából jóval többet hozzon ki. hogy a vezetőnek legyen ideje a lényeges problémákkal foglalkozni. A releváns. Mindezek motiválttá. A vezetőnek nyitottnak kell lennie az új eljárások. amely a teljesítmény javításához. valamint vállalnia kell az ezzel járó kockázatot is. mind a dolgozók meghallgatása. a változásokhoz és a kísérletezés következtében előálló hibákat a tanulási folyamat részeként kezeljék. A célok megfogalmazásánál figyelni kell a célkitűzéshez felhasznált információk megbízhatóságára. kezdeményezések. szükségleteit. valamint akkor is érdemes megbízni egyes feladatok teljesítésével a munkatársakat. az ötleteik begyűjtése és a velük való együttműködés. meggyőzéséhez a vezetőknek szintén hatékony kommunikációs eszközökre van szüksége. érdekeltté. Ehhez a csoporttagok közötti együttműködésre és kooperációra van szükség. a célok következményeire és a célok teljesítéséhez szükséges emberi és anyagi erőforrások meglétére. 5. a dolgozók megnyeréséhez. hogy a vezetőnek legyen jövőképe. 4. ami megfelelő empátiát igényel. hogy a dolgozók rugalmasan álljanak a bizonytalansághoz.

ami a teljesítmény csökkenéséhez. a túlzott megbízás. vagy a rövidtávon megvalósítandó feladatokat. akik a vezetőt megzavarják a munkavégzés során. Ennek az ellentettje. egyéb stressz reakciókhoz. ez azonban sokszor az információ megosztás ellenzése következtében meghiúsul. hanem a napi munkavégzést megzavaró körülmények kiiktatása is. vagy a saját képességeiben való bizalom hiánya. amelyekből egy fontossági rangsort kell kialakítania ahhoz. A megbízással kapcsolatban probléma lehet még. hogy hatékony időbeosztás mellett a feladatait is megfelelően el tudja végezni. ami viszont egyes munkatársak túlterheléséhez vezethet. valamint ha túl hosszú. ami megnöveli a hibázás esélyét. Ennek leggyakrabban az az oka. A jó időbeosztás elkészítése különböző időintervallumokra vonatkozhat. A vezető összegyűjtheti a hosszú. a feladatok végrehajtásához minden szükséges információt a megbízott alkalmazott számára hozzáférhetővé tegyen. napi tevékenységük megtervezésének. időtartamára és témájára 22 . a feladatok rangsorolása nagyon lényeges az egyéb vezetői feladatok eredményes teljesítése érdekében. azonban nem minden körülmény között eredményezi a hatékonyabb vezetői gyakorlatot. így a váratlan eseményekkel is lehet számolni. Ha a lista nem tartalmazza a feladatok fontossági rangsorát.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 22 delegálni a feladatokat. hogy a vezető a döntéshozatalhoz. A hatékony időgazdálkodás a vezetői munka nélkülözhetetlen velejárója. túlterhelten. akkor kicsi az esélye annak. hogy az összes feladat teljesíthető lesz. vagy ha a vezetőnek igénye van az ellenőrzés. valamint a megbeszélésekhez szükséges előzetes egyeztetés (mind a találkozás időpontjára. Időbeosztás hiányában a vezető állandó időhiányban szenvedve. munkájának megszervezése. valamint elégedetlenséghez vezethetnek. az én hatékonyság érzés csökkenéséhez vezethet. hogy megfelelő minőségben és határidőre képesek teljesíteni a feladatot. A feladatokkal való megbízás gátját képezheti még az. A vezető időbeosztása. A vezetők azonban sokszor nem tulajdonítanak megfelelő jelentőséget munkájuk. ha nem a megfelelő időben történik a feladat delegálása. ha a rutinfeladatokat nem rögzítjük a napi listán. időkényszer alatt kénytelen dolgozni. vagy ha nem a megfelelő dolgozó van megbízva a feladat teljesítésével. A napi feladatokat tartalmazó lista. abban. Zavaró körülmények eredhetnek a fizikai környezetből is. A munkavégzés gyakori megszakítása jelentős stresszforrás a vezetők számára. valamint stresszhez és az eredménytelenség érzéséhez vezethet. hogy a vezető nem bízik az alkalmazottjaiban. A munkamegszakítások elkerülése érdekében érdemes a vezetőt nem túlságosan elérhetővé tenni. ha a vezető tart a dolgozók neheztelésétől a rájuk bízott munka miatt. Az eredményes megbízás létrejöttéhez az is elengedhetetlen. ami elégedetlenséghez. Érdemes üres blokkokat is beiktatni. kontroll gyakorlására. A lista rövidítéséhez és a fontos problémákra való koncentráláshoz járulhat hozzá. Nemcsak a napi lista elkészítése járulhat hozzá a hatékony időgazdálkodáshoz. aminek oka lehet a vezető nem megfelelő időgazdálkodása. 7. de leggyakrabban a dolgozók azok.

az állandó készenlét. gyomor és nyombélfekély) van hatással. A túlzott mértékű stressz nemcsak a vezetői munkakörben dolgozók megbetegedésére (magas vérnyomás. emberekkel való törődés. A vezetői munka során leggyakrabban fellépő stresszorok a következők lehetnek: döntéskényszer. a sokféle feladat. vagy egyes vezetői szerepek összeférhetetlensége. a határidők sürgetése. mint a vezetők intellektuális kapacitásának kihasználása esetében. a bizonytalanság a szervezet sorsát illetően. ami megakadályozhatja. hanem kedvezőtlenül befolyásolja a vezetők intellektuális kapacitását. a szervezet működéséért. az egészséges életmód feltételeire. aminek következtében szinte magától értetődő. eszközökért. ezt azonban nem tudja minden körülmény között megvalósítani. a vezetői szerepek meghatározatlansága. a kreativitás és a vezetők pszichológiai képességeinek (empátia. egyes kérésekre tudnia kell néha nemet mondani. a váratlan helyzetek kezelése. A vezetői feladatok ellátása nagyon összetett és számtalan stresszforrást rejt magában. valamint fejleszteni kell az önismeretüket. berendezésekért. az emberekkel való foglalkozás. hogy a legfontosabb feladatait el tudja látni. a koncentrálás. kommunikáció) és biztosítani kell számukra a pszichológiai támogatást (pl. Így ahhoz. Így a megfelelő intellektuális teljesítmény. életvezetési tanácsadás). időkényszer. 23 . kommunikáció) biztosítása érdekében érdemes a vezetőket megtanítani a stresszcsökkentő stratégiák alkalmazására. az interperszonális képességeiket (konfliktuskezelés. szellemi) megfelelő kondíciójának fenntartása nélkülözhetetlen. Bár nagyon fontos. hogy bárki lényegtelen fecsegéssel rabolja az idejét. hogy a vezető (testi.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 23 vonatkozóan) szükségességét bevezetni. ami a legtöbb esetben nem eredményez olyan jó megoldást. a konfliktusok kezelése. 8. hogy a vezető odafigyeljen az alkalmazottaira. infarktus. Így a szorongó vezető a problémamegoldáskor leginkább a tapasztalataira hagyatkozik. a döntésekkel járó felelősség emberekért.

Mezőgazdasági Kiadó. Osiris Kiadó. Budapest. Osiris Kiadó. Budapest. TAKÁCS SÁNDOR (2000): A teljesítményértékelési rendszer In Bakacsi Gy. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment.. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Közgazdasági és Jogi Kiadó. 111-147. BARLAI RÓBERT. és mások. Budapest KLEIN SÁNDOR (2001): Vezetés. SHL Hungary Kft KOTTER. Budapest. Székely M. Budapest DORNAI ERIKA (2003): A vezető és a menedzselés In Hunyady Gy. Budapest. HAIRE MASON (1977): Pszichológia – vezetőknek. JUDITH (1987): A diagnostic approach to organizational behavior. 2. Budapest CSATH MAGDOLNA (1990): Stratégiai vezetés-vállalkozás. KŐVÁGÓ GYÖRGY (2004): Krízismenedzsment és kríziskommunikáció. 183-222. Székely M. 542-564. 181-238. KOVÁCS ATTILA (2003): A gazdasági viselkedés racionalitása In Hunyady Gy.KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó. J.P. (szerk) Gazdaságpszichológia. GORDON R.és szervezetpszichológia. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest CSEPELI GYÖRGY (2001): A szervezkedő ember. Kossuth Kiadó BAKACSI GYULA (1996): Szervezeti magatartás és vezetés. (szerk) Gazdaságpszichológia. Osiris Kiadó. PETERS. (1999): Mit csinálnak a vezetők valójában?. Századvég Kiadó. Harvard Business Manager.J. 391462..KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 24 FELHASZNÁLT IRODALOM ANGYAL ÁDÁM (1999): A vezetés mesterfokon. Budapest 24 . KJK. Allyn and Bacon.. (1990): A siker nyomában. T.

számtalan tényező hatással van rá. amit tesz. mi motiválhat bennünket a munkavégzés során. A fejezetben először röviden ismertetésre kerülnek a motivációval kapcsolatos alapfogalmak.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 25 KRASZ KATALIN: MOTIVÁCIÓ ÉS ÖSZTÖNZÉS Nagyon sok esetben fontos meghatároznunk. Vezetőként. A motivációval kapcsolatban számtalan elmélet. A motívum maga a cselekvésre késztető belső tényező. amelyek a vezetői gyakorlat során is hasznos információval szolgálhatnak majd. és ezáltal a megfelelő teljesítmény elérését támogató ösztönzési. az ön. pedig a motivációval kapcsolatos ismeretek hasznosak lehetnek a dolgozók ösztönzésekor a magasabb teljesítmény elérése érdekében. A viselkedés mögött rejlő indítékok felkutatásakor leginkább az érdekel bennünket. a motivált viselkedés megismerése és megértése szempontjából nélkülözhetetlenek. pontosan meg kell ismernünk. majd részletes bemutatásra kerülnek az alapvető. A MOTIVÁCIÓ ALAPFOGALMAI A motiváció a latin motivus /movere/ szóból származik. tehát a motívum saját maga megszüntetése érdekében energizálja és irányítja a viselkedést 25 . hogy mi fontos a számunkra. A viselkedés befolyásolása azonban nagyon összetett. Ahhoz. mi tartja fenn a viselkedését és ez a viselkedés meddig marad fenn. a motívumok nem nyernek kielégülést. hogy egyes elméletalkotók a motiváció működésmódjáról. összetevőiről eltérően vélekednek. vagy a munkahelyválasztás előtt. Az alapfogalmak és a motívumok fő csoportjainak ismertetése után a motivációval foglalkozó legfontosabb elméletekről lesz szó. motivációs stratégiákat említjük meg. A motiváció általában addig marad fenn. energizálását és a viselkedés megvalósulásának a módját. A motivált viselkedés megismerése a munka világában is alapvető fontosságú. annak ellenére. Így a fejezet végén a motivált viselkedés. A motiváció minél mélyebb megismerése sok tekintetben hasznos információkkal szolgálhat számunkra mások és önmagunk viselkedésének megértésében. Motívumaink alaposabb megismerésével megfelelőbb döntéseket hozhatunk a jövőnkkel kapcsolatban. amíg a cselekvésre késztető tényezők. megközelítés található az irodalomban. hogy ki miért cselekszik egy bizonyos módon. ami mozgást kiváltót jelent.és fajfenntartás szempontjából nélkülözhetetlen motívumaink. mi energizálja a viselkedését. ezért nehéz elkülöníteni és meghatározni ezeket a tényezőket és sokszor mindent a motiváció számlájára írunk. Fontos kérdés lehet a pályaválasztás. Ezek az elméletek magukban foglalják mindazokat a tényezőket. majd az emberre jellemző humánspecifikus motívumok. hogy jobban el tudjuk különíteni a motiváció témakörébe tartozó jelenségeket. miért pont azt teszi. amelyek a motiváció. A motiváció magában foglalja a viselkedés irányítását. hogy tényelegesen mi motiválja az embert arra. hogy egy bizonyos módon cselekedjen. hogy mit takar ez a fogalom.

vagy elismerést kiváltó helyzet keresésére készteti a személyt. Nem kizárólag a szervezet hiányállapota vezethet szükséglet kialakulásához. 26 . amely a szervezetet arra készteti. vagy a humánspecifikus motívumok közül az elismerés utáni vágy. Amikor azonban a hiányállapot megszűnik ez a szükséglet már nem hat tovább a viselkedésünkre. hogy a szükséglet csak a szervezet hiányállapotai során állhat fenn). A homeosztázis a szervezet belső háztartásának (folyadék-. A vércukorszint csökkenése esetén a belső cukortartalék mozgósításával állítja helyre a vércukorszintet. humánspecifikus motívumokat. mint például az alapvető motívumok közül a szexuális vágy. a drive. hanem a szervezet belső állandóságának. Azonban nem minden alapvető szükséglet nevezhető homeosztatikusnak. Ilyen hiányállapot az éhség. míg a hőmérséklet csökkenése vagy emelkedés esetén didergéssel vagy izzadással próbálja a szervezet fiziológiás úton a belső hőmérsékletet helyreállítani. Ezt az alapvető és a humánspecifikus motívumok esetében fellépő hiányt. mint a szomjúság. a homeosztázisnak a fenntartása is. amelyek a test fiziológiai szükségleteihez kapcsolódnak úgy. vagy az éhség. vagy a szomjúság. akkor lép fel a szervezetben a belső hajtóerő. szexuális partner. A szexuális viselkedés. egyensúlyi állapotának. hőháztartás) egyensúlyát biztosító mechanizmusokat jelenti. akkor az cselekvésre késztet bennünket (élelmet keresünk). mint például a teljesítménymotiváció és az elismerés utáni vágy. vagy az utódgondozás nem tekinthető olyan szükségletnek. A belső késztetés azonban nem kizárólag a homeosztatikus motívumok esetén fordul elő. amelyet ha már szükségként észlelünk. a drive-ot olyan belső feszültségek is előidézhetik. valamint magasabbrendű. amelynek a feszültsége belső hajtóerőt teremt a szükséglet kielégítésére. ami a magasabbrendű motívumok esetében nem azonosítható. tehát táplálék. vagy lecsökken a test hőmérséklete) akkor először a homeosztatikus folyamatok során a szervezet megpróbálja belső tartalékaiból (fiziológiás szinten) helyreállítani az egyensúlyt. Amikor a szervezet belső erőforrásaiból már nem képes helyreállítani a belső egyensúlyt. igényt a szükséglet kifejezéssel is szokták illetni (ellentétben azzal a feltételezéssel. Akkor. vagy nagyon megemelkedik. biológiai motívumokat.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 26 A motívumok tekintetében megkülönböztethetünk alapvető. vagy az önmegvalósítás. hogy nagyon éhesek vagyunk. A viselkedésre irányuló késztetést. Szükséglet elsősorban valamilyen hiányállapotot jelöl a szervezetben. ha ez az egyensúly felborul (például csökken a vércukorszint. tehát érezzük. amely a szervezet belső egyensúlyának felborulásához kötődne. hogy kielégítse a szükségletet.

27 . vagy esetleg még nehézséget is okoznak. megszüntetése céljából jelentkezik. kerekedik felül és az elnyomott motívum késleltetve nyer majd kielégülést. vagy olyan munkát végezhetünk. hogy a környezet bizonyos ingerei keltik fel bennük a szükséglet érzetét. bár ebben az esetben legtöbbször csak a szemünk kívánja az ételt. A motiváció kielégülése során általában pozitív. Ekkor a tanulást választhatjuk azért. Így gondolkodunk akkor. Ez történhet akkor. hogy a jövőben a diploma és bizonyos ismeretek megszerzésével. pontosabban a drive-ok. Ugyanabban az időben lehetünk éhesek és szomjasak. mert bár pillanatnyilag kisebb örömmel járnak. hogy egy motivált cselekvés nem megy végbe. környezeti ingerek játsszák a legnagyobb szerepet. azonban később sokkal nagyobb örömöt fognak biztosítani. Ez történik akkor. A motivációval szoros összefüggésben állnak az érzelmeink. és fenséges látványa ösztönöz minket az evésre. kerekedik felül a motívumok harcában és nem az. amely növeli az elhelyezkedési lehetőségünk. amikor az incentívek nemcsak hozzájárulnak egyes késztetések megjelenéséhez. mivel a motiváció megjelenésekor és kielégülésekor is bizonyos érzelmeket élünk át. MOTÍVUMOK HARCA Általában nemcsak egy. Van úgy. Ezekben az esetekben szükségleteink intenzitásától. hogy a belső késztetés bármilyen mértékben jelen lenne. mivel van. hogy végül melyik motívum győzedelmeskedik. hogy a motívum kielégítése milyen erősségű pozitív érzelemmel jár. A szoros kapcsolat ellenére az érzelmek és a motiváció közötti különbség az. anélkül. addig a motiváció. melyik fogja befolyásolni a magatartásunkat nem minden esetben az dönti el. annak ellenére. drive megjelenése nem minden esetben belső feszültségi állapotból ered. Vannak azonban olyan motívumok is. Vannak olyan esetek is. a szervezet belső állapotával vannak kapcsolatban. mert tudjuk. vagy éhesek és az alkotás vágyától vezéreltek. jobb pénzkereseti lehetőséget biztosít számunkra. amik azért kerülnek ki győztesként. a késztetés jelentkezésekor pedig legtöbbször negatív érzelmet élünk át. hanem teljes mértékben képesek felkelteni a szükségletet. hogy például moziba menjünk a barátainkkal. amikor inkább tanulunk. olyan munkához juthatunk. vagy nem azért végezzük. amikor egy kellemes illatokat árasztó pékség előtt elhaladva éhesnek érezzük magunkat. amikor az ételek ínycsiklandó illata. tehát a kellemes illatok külsőleg keltik fel a késztetést. hogy szüleink elismerését kivívjuk. sürgősségétől és a környezetei feltételektől függ hogyan alakul a viselkedésünk. bár a tanulás az adott pillanatban nem a kíváncsiság motívumunkat elégíti ki. amely által megvalósíthatjuk önmagunkat.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 27 Egy bizonyos késztetés. mint hogy moziba menjünk. hogy egy másik motívum. Előfordulhat. és nem okoz semmilyen örömöt. hanem egyszerre több motívum próbálja befolyásolni viselkedésünket. ami igazából számunkra csak fáradtsággal jár. hogy míg az érzelmek esetében általában inkább valamilyen külső. A motiváció a pozitív érzelmek átélésének és a negatív érzelmek elkerülésének. Ezeket a külső jelzőingereket incentíveknek nevezzük. hogy ígéretünk betartása. aminek hátterében az áll. hogy eredetileg nem voltunk olyan nagyon éhesek. Azt.

helyzetek. így egyre többféleképpen és egyre bonyolultabb áttételeken keresztül tudunk kielégíteni egy alapvető motívumot. hogy oldja a szorongásunk. vagy ha otthon vagyunk. Erre lehet példa az ember esetében a pénz. vagy a dohányzás. vagy esetleg alkoholt fogyasztani. szenvedélyünké válik. A motívumok átalakulása is tanulás során megy végbe. hogy milyen módon tudjuk például az elismerés utáni vágyunkat. mint az éhség. esetleg elmehetünk a barátainkkal egy étterembe. mivel tapasztalataink birtokában tanuljuk meg. hogy bizonyos tárgyak. hogy egy bizonyos szükségletet hogyan próbálunk megszüntetni. hogy mit is tegyünk egy bizonyos motívum. vagy a csoporthoz tartozás igénye váltja ki azt. A tanulás következtében egyre határozottabban tudjuk. azonban a motivált viselkedés megnyilvánulása tekintetében nem lehet figyelmen kívül hagyni a tanulás hatását. A motívumokat. hogy a feltűnési vágy. ami kezdetben rossz. elmehetünk a büfébe. mivel pozitív érzést vált ki azáltal. Így a drive maga a viselkedés energetizálásért felelős és a viselkedés megvalósításának módját az előzetes tapasztalataink határozzák meg. célhelyzetek köre egyre bővül. szükséglet megjelenésekor. Egy bizonyos céltárgy. Van. amelyek az elsődleges motívumok (fiziológiai szükségleteinkhez kapcsolódó) kielégítésében játszottak szerepet. vagy célhelyzet. A tanulás. amely eredetileg az elsődleges motívumok úgy. Lehet. Az alábbi példákban a tanulás hatása tapasztalható a motivációs folyamatok tekintetében. JELENTŐSÉGE Az alapvető motívumok tekintetében bár lényeges szerepet töltenek be a biológiai folyamatok. vagy az éhségünket a leghatékonyabban csökkenteni. ami aztán később beépül a szervezet szükségletei közé. mint az alkohol. szükségleteket kielégítő céltárgyak. vagy hogy a fellépő motívum milyen viselkedésre késztet általában tanulási folyamat eredménye. főleg a magasabbrendű emlősök és az ember esetében. helyzetekre vonatkozik. Az.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 28 A TANULÁS HATÁSA. a szomjúság kielégítésének. amelyek sokszor az alapvető motívumokon felülkerekedő belső hajtóerőkké válhatnak. például az éhséget. hogy sok fiatal elkezd dohányozni. később az asszociatív tanulás hatására önmagukban is motiváló tényezőként hatnak. Például ha éhesek vagyunk. kiveszünk valamit a hűtőből. és hiányuk 28 . a tapasztalatszerzés leginkább a motívumok kielégítését szolgáló céltárgyakra. a biztonság megteremtésének az eszköze. Kezdetben kellemetlen inger. társul valami olyan ingerrel ami az eredetinek épp az ellenkezőjét váltja ki az egyénnél. az önbizalom hiánya. Ezeket másodlagos motívumoknak nevezzük. vagy jó élményt okozott. de sok esetben már önmagában a pénz megszerzése és gyűjtése válik motiváló tényezőként. esetleg önbizalmat ad egy társas összejövetelen.

amelyeken az egyének pszichés támogatásával. és teljesen átformálják egész személyiségünk. a későbbiekben azonban a függőség kialakulásával (a vérben ezen anyagok bizonyos koncentrációja) ugyanúgy homeosztatikusan motiválnak. Az alapvető motívumok közé tartoznak az alábbiak: 29 . az alkohol. a magasabbrendű emlősök felé haladva azonban egyre inkább a tanulás és a környezeti ingerek befolyásolják a viselkedés megvalósulását és nem az ösztönös viselkedésprogramok. vagy kábítószer-függőség nagyon súlyosak lehetnek. hanem tanulási folyamatok során. hogy biológiai hátterük van. az ön. amely egy bizonyos viselkedésre készteti az egyént. Ezen problémák hátterében azonban legtöbbször olyan okok állnak. minden ember esetében ugyanúgy valósuljon meg. hogy kielégülést nyer-e pozitív illetve negatív érzelmeket élünk át. mint az éhség. testi függőség alakul ki. Röviden összefoglalva az előzőekben leírtakat először a motívum. míg a kielégítetlen szükségletek esetén a viselkedés továbbra is fennmarad. Ahhoz. amelyek kezdetben nem homeosztatikus módon keltik fel a szükségletet. úgy mint az anorexia. hogy egyszerre egy motívum. és fajfenntartással. vagy más úton próbál kielégítést nyerni. azonban a valóságban ritka. mint bármely más szükségletünk. bizonyos szakemberek segítségével esetleg elejét lehet venni annak. azonban hogy a motivált emberi viselkedés összetettségét megértsük először az alapvető. viselkedésre kifejtett hatása. sokszor elszenvedőik életébe is kerülhet. Ez a mechanizmus általában a legtöbb motívum esetében ugyanúgy zajlik. majd utána áttérünk az emberre jellemző humánspecifikus motívumokra és a motivált viselkedés mögött meghúzódó háttérfolyamatokat magyarázó elméletekre. és összefüggésben vannak az ön-. Az alapvető motívumok az állatvilágban is megtalálhatóak. dohányzás. szükséglet jelenik meg. hogy a problémák komolyabbra forduljanak. A viselkedést. vagy egyensúlyi állapot felborulása során tapasztalhatóak. mint kábítószer. célhelyzet lesz alkalmas a szükségletek kielégítésére. Az alapvető motivációkkal kapcsolatban leírt problémák. mivel egyre több céltárgy. A cél elérése után általában leáll a viselkedés. Ez a viselkedés valamilyen cél elérésére irányul. ALAPVETŐ MOTÍVUMOK Az alapvető motívumok abban különböznek a humánspecifikus motívumoktól. és homeosztatikus folyamatokról. és annak függvényében. vagy alkoholfogyasztás.és fajfenntartó valamint a kíváncsiság motívumot. Az alapvető motívumok esetében beszélhetünk elsősorban az előzőekben leírt szükségletről. amelyek a szervezetben fennálló hiányállapot. ha csak a motívumoknál maradunk a motívumok szövevényes rendszere befolyásolja. és azok működését kell megismernünk. Különböző függőségek kialakulása. Ezek a függőségek sokszor sokkal erőteljesebben meghatározzák a viselkedésünk. és ezek a motívumok különböző embereknél a tanulási tapasztalatok függvényében eltérő viselkedésben nyilvánulnak meg.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 29 motivált állapotot idéz elő.

amit kutató. azonban a magasabbrendű emlősök és főleg az ember esetében nem annyira a biológiai. akkor ezt az eltérést először megpróbálja belső. Az utódápolás egyes megnyilvánulási formái. a biztonság. mind az emberek esetében megfigyelhetőek. A homeosztázis elve alapján a szervezet a belső egyensúlyi állapot fenntartására igyekszik. de aktivitása eltér az ébrenlétre jellemző szinttől. Valamint alapvető motívumokhoz tartozik még a kíváncsiság motívuma. akkor. hogyan nyilvánul meg. mivel nem valamilyen belső egyensúlyi állapot felborulása okozza a megjelenését. a társadalmi-kulturális környezet normái. kábultságról. hormonális és idegrendszeri tényezők ereje a meghatározó. Alvás alatt az idegsejtek aktivitása csökken.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 30 Önfenntartó motívum az éhség. ÖNFENNTARTÓ MOTÍVUMOK Az önfenntartó motívumok működése általában jól leírható a fentiekben már bemutatott homeosztatikus folyamatokkal. a központi idegrendszer ekkor „pihen”. amely az anya erős késztetését foglalja magában kicsinyei. drive keletkezik. a salakanyag ürítés. téveszmékről számoltak be. hanem sokkal inkább a tanulás. alvásra mindenkinek szüksége van. a vizsgálati személyek már a harmadik napon hallucinációkról. ami biztosítja a kellő energiát ahhoz. hogy a megfelelő viselkedéssel visszaállítsuk a belső egyensúlyi állapotot. milyen viselkedésre készteti az egyént. Az alvás és ébrenlét ciklikusan váltják egymást a 24 óra alatt. azonban mind a szexualitás. a szomjúság. vagy explorációs motívumnak is hívnak. Habár egyénenként eltérő alvási szükséglete van az embereknek. alvás alatt is működik. szokásai határozzák meg. Az idegrendszer életünk során soha nem szünteti be teljesen működését. A fajfenntartó motívumok közé sorolhatjuk a szexuális vágyat és az utódgondozást. így ha az optimális állapottól való eltérést észlel a szervezet. elsődleges motívumok körébe tartoznak. Az alvás tartós megvonása súlyos következményekkel jár. fiziológiás úton helyreállítani. hogy az alapvető. mind az állatok. Amikor az automatikus szabályozás már nem elegendő. a testhőmérséklet állandóságának biztosítása valamint a lélegzés. Amikor laboratóriumi körülmények között tartósan akadályozták az alvást. és nélkülözhetetlen az életben maradáshoz. A fajfenntartó motívumok esetében az állatok és az emberek viselkedése között bár vannak hasonlóságok. hogy ez a motívum. Az alvás szintén az alapvető szükségletek közé tartozik. az alvás. gyermekei védelmére. FAJFENNTARTÓ MOTÍVUMOK Bár a fajfenntartó motívumok az előzőekben bemutatott önfenntartó motívumokkal azonosak abban az értelemben. mind az utódápolás nem nevezhető homeosztatikusnak. 30 .

mivel itt nem a szervezet belső egyensúlyi állapotának visszaállításáról van szó. figyel és vigyáz a kicsinyekre. félünk valamitől. akkor ennek megemelése érdekében végezhetünk testmozgást. mivel nem rendelkeznek semmilyen tapasztalattal az ilyen típusú viselkedéssel kapcsolatban. Az embereknek és az állatoknak is szüksége van arra. kísérleti körülmények között izolációban felnevelt majmok. A szülőktől elválasztott. manipulációs motívum szintén egy olyan tevékenység. hogy felderítsünk. egy frissen kölykezett anyapatkány vérplazmájának segítségével. Az explorációs. örömünket leljük különböző játékos tevékenységekben. Az utódgondozás ösztönös megnyilvánulása. Az idegrendszer általában az optimális arousal szint beállítására törekszik. megtudjunk új dolgokat. és pár nap múlva a patkány fészeképítésbe kezd. mint a többi alapvető motívum. és leginkább a tanulás.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 31 gondozására. akkor sokszor az evést. Ha túl alacsony az aktivációs szintünk. és a manipuláció mind az állatoknál. amelynek segítségével növelhető a központi idegrendszer aktivitási szintje és ez által biztosítani tudja a hatékony működés feltételeit. A kíváncsiság késztetés az ember esetében számtalan módon megnyilvánulhat 31 . Az embereknél és a főemlősöknél azonban a hormonális hatások sokkal kisebb szerepet játszanak. hogy az ébrenlét óráiban idegrendszere egy optimális éberségi aktivitási szinten működjön. Az arousal optimális szintre való emelése azonban nemcsak a fent említett módokon érhető el. hogy az emberek esetében egyes szülők nemhogy gyermekeik védelmezését nem valósítják meg. vagy ihatunk egy kávét. Eszerint tehát a kíváncsiság motívum ugyanúgy alapvetően biológiai jelentőségű. míg a túl magas aktivációs szint esetén. mind az embereknél megnyilvánul és elsősorban biológiai eredetű. hanem inkább az optimális teljesítményt előidéző aktivációs szint (arousal szint) biztosításáról. tehát a homeosztatikus motívumok mellett szintén jelentős hatással bír bizonyos motivált viselkedésekre. vagy bántalmazzák őket. azaz ne legyen túlingerelve. Ezekben az esetekben tehát épp az utódgondozással ellentétes viselkedést tapasztalhatunk. tájékozódó motívum). Ez a motívum arra késztet. valamint a szoptatáshoz szükséges testhelyzetet is felveszi. amikor a szűz anyapatkány mellé kiskölyköket helyeznek el. Az optimális arousal elve. tevékenységek nem magyarázhatóak meg a homeosztatikusan működő motívumok elvén. szülőként képtelenek a normális anyai viselkedésre. ami az emberek esetében többféleképpen juthat kifejeződésre. hogy manipuláljunk különböző tárgyakkal. de ne legyen túlságosan ingerszegény körülmények között se. megismerjünk. A KÍVÁNCSISÁG MOTÍVUMA Az exploráció (kutató. Szintén a tanulás jelentőségét és a hormonális hatások elenyésző befolyását támasztja alá az a tény is. hanem van. Az ösztönös magatartás beindítása hormonális úton is lehetséges. ha például szorongunk. amelynek a tanulás hatásán kívül pszichés eredetű okai is lehetnek. vagy megnézhetünk egy félelmetes filmet. hogy saját kezűleg ölik meg. a tapasztalat befolyásolja az anyai viselkedést. vagy az ivást használjuk ezek csökkentésére. Ezek a viselkedések.

családtagjainkkal azért. ami szintén szükségletként motiválhatja a viselkedésünk. mert érdekel bennünket. vagy hogy elkerüljünk valamilyen negatív következményt (például a büntetést). HUMÁNSPECIFIKUS MOTÍVUMOK Az emberek esetében vannak olyan motivált viselkedések. a munkába temetkezés. hogy beszélgethessünk. a kapcsolatok elsivárosodását és végül számtalan pszichés. vagy esetleg elkerülhetjük a rossz érdemjegy következtében megvalósuló büntetést. hogy a rohanó életmód következtében a társas kapcsolatok beszűkülése. jó jegyet kapni a dolgozatunkra. távmunka) a szociális kapcsolatok leépüléséhez vezethet. amelyek hátterében nem áll fiziológiai szükséglet. ismeretszerzésünk tekintetében nélkülözhetetlen. hogy elnyerjünk valamilyen külső jutalmat (például kivívjuk valaki elismerését). mert érdekli. hogy valamilyen külső tényező hatására viselkedünk egy adott módon. mert szeretnénk. ha a tevékenység önmagában jutalmazó az egyén számára. Ennek a motívumnak az erőssége bár egyénenként eltérő lehet (lásd McClelland elmélete). Intrinzik motivációnak nevezzük azt. az ismeretlen kultúrák megismerése. amelyek nem szolgálják az ön-. tanulásunk. Intrinzik motiváció esetében például azért olvassuk a történelemkönyvet. ami minden ember számára létfontosságú. Nagyon sokszor érezzük szükségét annak. Azokat a motívumokat. felfedezése).KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 32 (rejtvényfejtés. vagy a szociális kapcsolatokat biztosító munkalehetőségek beszűkülése (pl. ami aztán érzelmi elmagányosodást. vagy bizonyos dolgok feltalálása. mégis létezik egy olyan szintje. hogy együttlegyünk. hogy találkozzunk barátainkkal. például azért. amelyeket nem lehet az alapvető motivációk elvén megmagyarázni. míg extrinzik motiváció esetén a történelemkönyvet csak azért olvassuk el. Az emberi élet megismerő tevékenysége során a kutató motívum szerepe alapvető fontosságú. a számítógépes játékok űzése. valamint egészségi problémát eredményez. amiért esetleg pénzt is kapunk otthon. a tanulás. Ezért manapság egyre nagyobb problémaként emlegetik. tehát azért tesz valamit. A humánspecifikus motívumokat a viselkedés hátterében álló okok függvényében két nagy csoportra is oszthatjuk. az olvasás. A TÁRSAS ÉRINTKEZÉS MOTÍVUMA Társadalmunkban alapvető jelentőségű az emberekkel való kapcsolat. 32 . mert kedvét leli benne. az egész életünket áthatja és a fejlődésünk. Ezzel szemben az extrinzik motivációra az jellemző. a felfedező utak. vagy a fajfenntartást humánspecifikus motívumoknak nevezzük.

egy bizonyos viselkedés vagy eredmény megnyilvánulása következtében. hogy képes legyen sok tanulás árán is alkalmazkodni a környezetéhez. hanem épp ellenkezőleg van. ha a pénzjutalmat ismét megkapja. azt. már az iskolába kerüléskor csokit. ha a belülről. mert az érdekel bennünket. Az ismeretek mélyebb feldolgozását. a megértésért tanulnak. Ezért érdemes megfontolni. tudásvágyból. hogy elveszítettük a tanulásban rejlő örömforrás lehetőségét. Az. mert egyes vizsgálatok alapján. Ha például mindig csak kényszerből tanultunk. vagy belsőleg motivált korábbi tapasztalataink függvénye. nem dicsérik meg diákjaikat. hogy a külső jutalmakért hajtják végre a feladatot és nem azért mert épp érdekli őket az adott téma. amelyeket érdeklődésből. beosztottaikat. hogy növeli az intrinzik motivációt. Ha a gyerekeknek. tehát végezhetünk azért egy feladatot. nem minden esetben csökkenti. a tudás megszerzésének. tehát intrinzik motiváció által vezérelve sajátítunk el. a tudás elsajátítására irányuló törekvés. mivel úgy értelmezik. vagy akár teljesítményük növelésére is. akkor valószínűbb. és kevésbé érdekli őket. A tanárok. ez motiválja explorációs és manipulációs tevékenységünk. a tevékenység öröméért végzett viselkedésért extrinzik jutalmat adunk. hogy milyen esetben adunk jutalmat. hogy fejlessze készségeit. Sok ilyen esetben a vezető pozitív visszajelzése és az egyén kompetenciaérzése elegendő lenne a motiváció fenntartásához. hatékonyabban tudjuk felidézni és hasznosítani tanulmányaink és munkánk során. képességeit. hogy mit gondolnak mások a 33 . vagy pénzt adunk jó teljesítményükért.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 33 Az alapvető motívumok közül a kíváncsiság motívum a magasabbrendű motívumok tekintetében is alapvető fontosságú. Az előzőekben említett példa esetében a jó teljesítményt. Bizonyos esetekben azonban egyszerre is jelen lehet az extrinzik és az intrinzik motiváció. ami az egyén számára önmagában is jutalmazó. azok az ismeretek. hogy egy intrizik módon motivált viselkedés extrinzikké válik. ami pedig nagyon erősen ösztönözné őket tevékenységük folytatására. így nem használják azt a motivációs eszközt. a dícséret visszajelzést ad a teljesítményünkről ezáltal növelve a sikerélményt. valamint a szervezeti vezetők többsége azonban nem nagyon él a pozitív visszajelzéssel. mert mindenből jó jegyeket kellett hazavinnünk a büntetés elkerülése miatt. sokkal jobban megmaradnak az emlékezetünkben. hogy egy tevékenység külsőleg. valamint azért is. Ugyanez a folyamat a munkavégzés során is tetten érhető. és ezekből alakul ki a kompetenciamotiváció. akkor a későbbiekben a dolgozó csak akkor lesz motivált a feladat végrehajtására. alaposabb elsajátítását olyan diákok esetében tapasztalták. ami méginkább a tevékenység folytatására ösztönöz. tehát magáért a tudás elsajátításáért. Van. az ismeretek bővítésének és a felfedezés öröméért tanuljunk. hogy a sikerélményért. érdekes. mert szeretnénk kivívni szüleink elismerését. Ez azért lehet káros. és a teljesítménymotiváció. akkor kedvezőtlen hatást válthatunk ki náluk. A jutalmazás azonban. Mindezen intrinzik motívumok arra késztetik az egyént. vagy a tanulást követő szóbeli jutalom. vagy mert kompetensnek érzik magukat a matek példa megoldásakor. hogy milyen jegyet kapnak. Ha a vezető olyan feladat teljesítéséért ad esetleg pénzbeli jutalmat. akik intrinzik módon motiváltak. ismereteit mindenféle külső jutalom nélkül és hogy bizonyos teljesítményszintet elvárva önmagától képes legyen sikereket elérni.

vagy a kudarckerülés motívuma. mivel elsősorban a cél teljesítése. hogy a sorozatos kudarcot elkerüljük. vagy egy-két kudarcélmény után nem változtatunk a teljesítményünkkel kapcsolatos elvárásainkon) egyéni tényezők befolyásolhatják. amelyben nem biztos a siker. felszínesebben dolgozzák fel a tananyagot. amit nagy valószínűséggel el is ér. ekkor sikerélményünk van. sorozatos balsiker esetén viszont lejjebb kerül az igényszintünk. A sikerkereső emberre az jellemző. ami legtöbbször összefüggésben van az értékeléssel kapcsolatos szorongással is.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 34 teljesítményükről. ahol bevetheti saját erőit. hogy próbára tegye 34 . és ezt az elvárható teljesítményszintet nevezzük igényszintnek. vagy saját korábbi teljesítményünk alapján akkor előzetes várakozással indulunk nekik a feladatok teljesítésének. de amelyek képességeihez mérten reálisak. vagy kudarcnak. Teljesítménnyel kapcsolatos elvárásainak jelentős hatást gyakorolnak arra. hogy kipróbálja magát a feladatban. Viszonyítjuk teljesítményünk mások teljesítményéhez. Mindkettő jelen van bennünk. vagy jeles érdemjegy) érdekében tanulnak. hogy az eredményeinket hogyan értelmezzük. hogy ez mikor történik meg (már az első rossz jegy után feladjuk és csak közepes teljesítményt várunk el magunktól. akik valamilyen külső cél elérése (pl. tanulási tevékenységünk tekintetében is meghatározó lesz) és arra is. hogy ötösre teljesítsen a vizsgán motiváltabb lesz a tanulásra. Az előzetes célkitűzéstől eltérő eredmény lehet pozitív irányú. Az motiválja. hogy mit várunk el magunktól. ha folyamatos sikereket érünk el gyakori.illetve sikerélmények. A célok elérését két jellegzetes belső hajtóerő irányítja: • a sikernek előlegezett öröm. míg negatív eltérés esetében kudarcot élünk át. hogy ki mennyire lesz motivált a feladatvégzés közben (így akár iskolai teljesítményünk. hogy emeljük az igényszintünket. illetve kudarc esetén megváltoztatjuk igényszintünket. hogy a siker elérése motiválja. a másoknak való megfelelés motiválja őket. valamint az egyéni különbségek. TELJESÍTMÉNYMOTIVÁCIÓ Általában a teljesítményünkön keresztül értékel bennünket a környezetünk és mi magunk is. aki azt várja el magától. a kudarc. mégpedig a sikerkeresés. Általában olyan feladatokat választ. Míg azok. aki megelégszik egy kettessel. mint az. A feladatteljesítés közben. az azonban. Az. elismerés. ami alapján két személyiségtípust lehet megkülönböztetni: a sikerkeresőt és a kudarckerülőt. valamint előző teljesítményeinkhez és mindez hatással van arra. sikernek. Általában tehát a sorozatos siker. és • a kudarctól való félelem. hogyan értékeljük az eredményeink. de különböző arányban. Ha van valamilyen tapasztalatunk mások megfigyelése. A teljesítménymotivációra tehát a következő tényezők vannak hatással: az igényszint.

a túl nehezet azért. vagy túl nehéz feladatot választ. Vizsgálatok eredményei alapján a teszthelyzetek két különböző késztetést hívnak elő. mind a munka világában. mert nem pocsékol erőt és időt reménytelen helyzetekre. míg az utóbbi esetben (ami a kudarckerülőkre jellemző) a feladat megoldása szempontjából lényegtelen válaszok jelennek meg. ezért nagyon alacsony igényszintet állít fel. bár az is előfordul. illetve a szorongásra irányuló késztetést. az eltérés leginkább abban van. ami csökkenti a teszthelyzetben létrejövő szorongást. ami a kudarckerülőkre negatív. időkényszer. A szorongás kiváltó oka lehet még az időnyomás. Fontos lenne ezekben az esetekben. feszültségnövelő hatással bír. annak lehetséges következményeitől. az izgalom mértéke a teljesítmény szempontjából eltérő hatással bír annak függvényében. Olyan feladatokat. bonyolult feladatot kell megoldani. ha kreativitást igénylő. az eredményre nem lehet hatással. még ha nem is sikerül neki elsőre megoldani a feladatot. A szorongás. Ebben az esetben hasznos lehet. amely a negatív következmények előrevetítésével. hanem a tanulási folyamat részeként. és sikerhez is vezethet. Az első esetben az egyén a feladat teljesítésére koncentrál. Ezért nem mindenkinél célszerű a jobb teljesítmény érdekében versenyhelyzeteket teremteni. A szorongás. Túl könnyű feladatot azért nem választ. összetett. hogy milyen feladatról van szó. A könnyűt azért. A szorongó diákoknál a fennálló értékelési fenyegetés mind a megtanult információk előhívását. ha megpróbáljuk a helyzetről alkotott elképzeléseinket módosítani. mivel azt sokan mások sem tudják megoldani és így sikertelenségét nem éli meg kudarcként. míg a másodikat debilizáló szorongásnak nevezzük. hogy mindenáron el szeretné kerülni a kudarcot. mind az iskolában. a meg növekedett izgalmi szint sokkal kedvezőtlenebb hatást fejt ki a teljesítményre. túl nehezet pedig azért nem. A kudarctól való félelem egyik gyakran megfigyelhető jelensége a tesztszorongás. Feladatvégzés közben általában kitartó. csökkent önértékeléssel jár együtt. Ebben az esetben az egyén fél a kudarctól. ami a szorongás és félelem tüneteit okozza. mert nem teheti próbára önmagát. mind azok elsajátítását megakadályozhatja. és a feladat teljesítése által visszajelzést kapjon teljesítményéről. hogy milyen jellegű feladatot választanak. ami jelentős stresszforrás. hogy egyesekre ösztönzőleg hat. helyzeteket sem keres. A szorongást erősítheti még a versenyhelyzet is. hogy vagy túl könnyű. Mindkét motiváció tehát erőfeszítéssel járhat. hogy maguk az egyének értelmezik versenyként az egyes helyzeteket (például ki milyen eredményt ért el egyes vizsgákon). 35 .KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 35 képességeit. Az elsőt facilitáló. Feladatválasztása tekintetében az jellemző. ha az egyén és természetesen a környezete is a hibákat nem kudarcként kezelné. mivel azt biztos teljesíteni tudja és így elkerülheti a kudarcot. ahol az eseményekre. Ezzel szemben a kudarckerülő emberre az jellemző. nem adja fel. amit értékelési szorongásnak is szoktak nevezni. mégpedig a feladat elvégzésére. annak ellenére.

Ez a szituáció a motivált viselkedés szempontjából még kedvezőtlenebb. hogy nem tett elég erőfeszítést (ez nem állandó. amelyet biztos teljesíteni tud. akit nem lehet meggyőzni arról. alkalmatlan” amin nem lehet változtatni és sokszor még az előzetesen elért sikerek sem elegendőek számára ahhoz. A teljesítménymotiváció szintjének meghatározásában. ha gyermeke elkerülné kudarcot. hogy igen jó képességekkel rendelkezik. például nagyon jól teljesít egy vizsgán. hogy nem volt szerencséje. hogy mi határozza meg. mi ösztönzi. ha sikert ér el. belső ok. például az elvártnál rosszabb dolgozat jegyét. Kudarcát. így kudarcaiért megbünteteti. míg a kudarckerülő anya szeretné. hogy valaki minek tulajdonítja sikerét. tanári. amikor az értékelő hangulatától függ. Van. nem vagyunk hatással a teljesítményünkre. új motívumok keletkezését. Ebben a helyzetben a tanult tehetetlenség állapota alakulhat ki. Az elméletek önmagunkban nem teljes értékűek. hogy meggyőzzék meglévő képességeiről. vagy a tanár is) jelentős szerepe van. amelyek megmagyarázzák a motivált viselkedés létrejöttét. vagy magunk és mások ösztönzésében. irányítja az emberi viselkedést. pedig magyarázhatja azzal. mind a tartalom. hogy „béna. hogy csak az egyik háttértényezőt tartja fontosnak és nem mindkettőt). tehát úgy gondolja. a motívumok körének kibővülését. hogy milyen visszajelzést ad. akkor ezt azzal magyarázhatja. mivel úgy tapasztalja. amelyek azokra a külső (megerősítés) és belső (kognitív értékelés) folyamatokra helyezik a hangsúlyt. hogy mit tesz. vagy tudás hiányát tartja kudarca fő okának). A kudarckerülő ezzel ellentétben hajlamosabb kudarcait belső állandó oknak tulajdonítani. a társas környezetnek (amelybe beletartozhat az óvónő. akár mások viselkedésének feltárásában. vagy vezető magatartással lehet kiváltani. hogy saját képességeinek köszönheti sikereit. a motívumoknak. 36 . hogy túl nehéz volt a feladat. aminek következtében semmilyen feladatba nem kezd bele az egyén. a szükségleteknek. vagy hogy pechhel rá a tanár.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 36 A sikerkereső és kudarckerülő attitűd kialakulásában a szülők hatása elsődleges. tehát az előzetes tapasztalatoknak. vagy kudarcát nagymértékben befolyásolja későbbi motivációját. amelyek a motiváció különböző típusainak. Az. hogy teljesen mindegy. tehetségtelen. A motiváció elméletei két nagy csoportba sorolhatóak. és olyan feladat választására készteti gyermekét. míg a másik csoportba olyan megközelítések sorolhatók. a motiváció szintjeinek a leírásával foglalkoznak. mind a folyamat elméletek szükségesek ahhoz. gyermeke sikereit jutalmazza és egyre nehezedő feladatok teljesítésére ösztönzi őt. Egyik csoportba tartoznak azok az elméletek. Általában a teljesítménymotivált ember. így önértékelése nem sínyli meg ezt a megállapítást szemben azzal. és nagy erőfeszítéseket is tett a cél érdekében (lehet. hogy úgy érezzük bármit teszünk. A MOTIVÁCIÓ ELMÉLETEI ÉS AZ ÖSZTÖNZÉS Mindegyik motivációs elmélet arra keresi a választ. mint annak a diáknak az esete. és hatékonyan alkalmazzuk akár saját viselkedésünk. A sikerorientált szülő. Ezt az állapotot olyan szülő. és nem az egyén teljesítményétől. eredményeinkre. hogy a motivált viselkedés mozgatórugóit megértsük. ha bizonyos képességek.

hogy hogyan motiválhatja dolgozóit a hatékonyabb munkavégzés és a dolgozók elégedettségének növelése céljából. A motiváció. hogy az egyéneknek milyen személyes szükségleteik. mivel az emberek saját szükségletrendszerrel rendelkeznek. hogy a dolgozók motivációját fenntartsa és növelje. A motívumok komplex rendszert alkotva befolyásolják az emberi viselkedést. az egyéni motivációkat. és amelyek nagyobb erővel késztetnek egy bizonyos viselkedésre. hogyan köthetjük a szervezeti célokhoz és milyen szervezeti folyamatok befolyásolhatják az egyének motivációs szintjét. és különféle viselkedésre késztetnek. hogy egy magasabb szintre léphessünk. céljaik lehetnek. Az egyes motívumok különböző erősségűek és dinamikusan változnak. hogy hogyan kell a dolgozókat ösztönözni. A piramisban egymásra épülő szükségleteknek 7 szintjét különböztette meg. nagyon összetett jelenség ezért nehéz azt megmondani. A dolgozói motiválás szempontjából tehát érdemes figyelembe venni a motivációs elméletekben leírtakat. valamint a vezetői tevékenységek során. amelyek kielégítése sürgetőbb. amelyben alul helyezkedtek el azok a szükségletek. 37 . mivel ezek felhasználhatóak a szervezet ösztönzési rendszerének kialakításakor. és ezek a szükségletek egy bizonyos hierarchikus sorrendben késztetik bizonyos cselekvésre az embert. Ehhez azonban pontosan ismernünk kell.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 37 Minden szervezet számára fontos kérdés. A sorrend alapján először a piramis alján lévő szükségleteket kell kielégítenünk ahhoz -legalábbis részben-. Feltevése szerint a motivációk szükségletekre vezethetők vissza. MASLOW MOTIVÁCIÓS ELMÉLETE – A SZÜKSÉGLETPIRAMIS Maslow elmélete szerint az emberi szükségletek nem hozhatók összefüggésbe az állatok viselkedésének mozgatórugóival. Ezért az állandó ösztönzési rendszer mellett a vezetőnek nagy szerepe van a megfelelő motivációs stratégia alkalmazásával abban.

akinél az önmegvalósítás azt jelenti. Ez a szükségletünk motivál minket arra. hogy ezekben a kapcsolatokban elfogadjanak. amely azon vágyunkat testesíti meg.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 38 Az első a fiziológiai szükségletek szintje. a betegségek. A hatodik szint az esztétikai szükségletek. hogy zenét szerez. vagy hogy esztétikai szükségletét kielégítse egy festmény láttán. a dolgok megismerésére. A negyedik szint az elismerés. amely az egészség elérésére és megtartására. amely által önmagunkat megvalósítva nagyobb az esélye annak. Van. Ehhez azonban megfelelő önismeretre van szükségünk. amiért preferáljuk a már megszokott dolgokat. hogy kivívja mások elismerését. hogy valami olyat tegyen az ember. támaszként szolgál minden helyzetben. vagy akár egy zenemű meghallgatása. másrészt. A következő a biztonsági szükségletek szintje. Az önmegvalósítás egy nem kielégíthető 38 . aminek következtében mások felnéznek ránk. hogy kiteljesítsük önmagunkat. amely a tudás megszerzésére. hogy barátaink. hogy elismerjék a teljesítményünk. a szomjúság. szerelmünk. hogy nagyon jó anya legyen. amire adottságai alkalmassá teszik. Mindezek a pozitív önértékelés kialakulásának és fenntartásának szerves részei. Ide sorolható például a művészetek élvezete. Maslow szerint elsősorban ezeket a fiziológiai szükségleteket kell kielégítenünk ahhoz. Az önmegvalósítás különböző emberek esetében eltérő dolgot jelent. egyéb fenyegetettségek elkerülésére. és. aki úgy tudja megvalósítani önmagát. hogy minél előbb csillapítsa az éhségét. a szexuális szükségletek. és az utódgondozás tartozik. megértésére késztet bennünket. amit mi is viszonzunk. családunk legyen. aminek a segítségével elérhetjük. hogy azzá váljunk. szeressenek minket. amelybe az éhség. hogy hírnévre. állandóságára vonatkozik. amire képességeink alapján válhatunk. Az emberek többsége. hogy boldogok legyünk. hanem. ami a valahová tartozást. hogy valami olyan dolgot tegyünk. A hetedik. gondoskodik róluk. Minden esetben az a lényeg. aki odafigyel a családjára. Az ötödik szint a megértés és tudás szükséglete (kognitív szükséglet). a szeretet adását és annak viszonzását jelenti. a mindennapi élet kiszámíthatóságára. amiért nem szeretünk bizonytalan dolgokba belevágni. Ez az. hogy fejlődjünk és tökéletesítsük képességeink. vagy esetleg az önmegvalósítás motiváló tényezőként hasson a viselkedésünkre. fontosnak tartanak minket. olyan képességeit tökéletesítse. presztízsre tegyünk szert. az álmosság. ha éhezik. Van. megbecsülés szükséglete egyrészről magában foglalja azt az igényünk. a szeretet és az intimitás iránti igényt. amely a szépség. a piramis csúcsán álló szükséglet az önmegvalósítás szükséglete. nem azzal van elfoglalva. a szimmetria és a rend iránti vágyunkat foglalja magába. vagy diákokat tanít és nevel. vagy képeket fest. amely lehet festmények megtekintése. hogy az elismerés. és így biztos hátteret teremt szerettei számára. A harmadik szint a szeretet szükséglete.

Ezen szükségletek kielégítésében mind a vezetőknek (dícséret. vagy biztonság szükséglettől. megbecsülés utáni vágya fontosabb. és az is lehet. Maslow szerint az első három szint szükségletei hiánymotívumok. hobbija által akarja megvalósítani önmagát. és a hatalmi motivációról ír. mind a szervezetnek (előrelépési lehetőség. akinek az elismerés. Annak ellenére. a megértés. Azt azonban nem lehet elvárni. mégis úgy tartja. az affiliációs(kapcsolati). a motiválatlanság. amelyek végrehajtása közben felfokozott örömöt élünk át. A felsőbb szintű szükségletek kielégítésében azonban még kedvezőtlenebb a helyzet. és a kielégülés után már nem motiválják tovább az egyént. növekedésre késztetnek minket. karriertervezés) jelentős szerepe van. így ebben az esetben nem beszélhetünk a hiánymotívumoknál tapasztalható kielégülésről. amelyek örömmel töltenek el. a foglalkoztatás bizonytalansága. A szervezetek többsége elsősorban az alacsonyabbrendű szükségleteket próbálja meg közvetlenül kielégíteni. hogy bizonyos esetekben nem ez a sorrend valósul meg. ami önmagunk tökéletesítése felé motivál bennünket. mert nem beszélhetünk igazi végállapotról. mint megbecsülés. hogy a szervezetek többségében az ösztönzési rendszer elsősorban a hiánymotívumok kielégítésére fókuszál. mivel belső hiányállapot indítja el a viselkedést. a tudás. illetve erősségét. és az is elképzelhető. elismerés. valami magasabbrendű társadalmi cél érdekében. nagyon sok esetben az alapvető szükségletek kielégítését sem biztosítják. fejlődés elősegítése).KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 39 szükséglet. hogy az egyén nem is a munkája. így ez jobban meghatározza a viselkedését. elfogadás szükséglete. mint a szeretet. mivel számtalan olyan munka létezik. a nem megfelelő munkakörülmények. ezek a motívumok fejlődésre. MCCLELLAND MOTIVÁCIÓS ELMÉLETE McClellandet elsősorban a tanult motívumok érdekelték. Ezzel szemben a növekedési motívumok úgy. Erre lehet példa az alacsony fizetés. hogy minden szervezet biztosítsa alkalmazottai számára az önmegvalósítást. hogy valaki éhségét is elnyomva folytat éhségsztrájkot. hanem valamilyen szabadidős tevékenysége. Ha nem figyelnek egy szervezetben a magasabbrendű szükségletek kielégítésére. illetve az önmegvalósítás nem szűnik meg egy bizonyos pont elérése után. az esztétikus dolgok iránti igény. a fizetés révén. Ezek azok a tevékenységek. Elméletében a teljesítmény-. például a biztonságos munkavégzés feltételeinek megteremtésével vagy közvetve. az erő. 39 . akkor ennek az elégedetlenség. vagy fejlődési lehetőség biztosítása. Van. mivel céljaink elérése után újabb célokat tűzünk ki magunk elé és ez az. ami erre nem ad lehetőséget. A szükségletek egy másik csoportosítása szerint beszélhetünk hiány és növekedési motívumokról. így Maslow megközelítésétől eltérően nem foglalkozik az alacsonyabb rendű szükségletekkel. Maslow bár elmélete jelentős mondanivalójának tartja a szükségletek hierarchikus sorrendjét. Ennek a modellnek a munkahelyi ösztönzés szempontjából is jelentős üzenete van. a gyenge teljesítmény és a fluktuáció lehet az eredménye. biztatás. eltérően a fiziológiai.

mindig mérsékelt távolságra állnak a karótól . Érdekes tény. ha messze áll. amely vagy egészen közeli. ahol legvalószínűbb. ahol az eredmény nem az ő képességeitől és erőfeszítéseitől függ. de nem olyan nagy a kockázat. vagy ha kudarcot vall. ahol a siker és kudarc valószínűsége 50%. hogy teljesítménnyel való elégedettséget érnek el. hanem külső tényezőkön múlik. Sokat foglakozik azzal. hogy a nehéz munka is elvégezhető. hogy milyen célokat akar elérni. Nyilvánvalóan. és “kalkulált kockázatot” vállal. hogy akkor kap pontot. amelyeknek az elérése. A szervezeteket elsősorban magától értetődő módon a teljesítménymotiváció. majd meghaladása motiválja. Viselkedéssel foglalkozó tudósok a teljesítmény-igény hatását vizsgálták karikadobásos feladatban. hanem a feladat teljesítése. a siker motiválja (sikerorientált attitűd) őket. ezért itt csak röviden összefoglaljuk a teljesítménymotivált ember főbb jellemzőit. eredményesen töltse be vezetői szerepét. olyan távolságot választanak. mivel másképpen kevés elégedettséget okozna neki a sikeres eredmény. Úgy gondolja. aki magasan teljesítménymotivált állandóan újabb és újabb célokat tűz ki maga elé. tehát se nem túl könnyű. A magas teljesítménymotiváció bizonyos vezetői pozíciókban elengedhetetlen ahhoz. tudásában. ami ténylegesen a magas teljesítmény-motivációval függ össze. 40 . ahová neki tetszik. A jó vezető közismert önbizalmáról. hanem azon is. Mindegyik játékosnak azt mondják. akik erősen érdekeltek a teljesítményben. Az erősen teljesítmény-érdekeltségű ember egy másik jellemzője. ahol kihívás van. és hogyan fogja érezni magát. hogyan érheti el kitűzött céljait. A nagy teljesítmény-igényű emberek olyan szituációt választanak. minden alkalommal találatot ér el. ha vállalja a felelősséget és bízik a saját képességeiben. így kihívást jelent számukra az elérendő cél. ha egy karikát a padlón lévő karóra dob. vagy nagyon távoli a karótól. illetve a teljesítménymotivált ember jellemzői érdekelték. aligha lesz találata. Általában nem a sikerért járó jutalom.ott. Az erős teljesítmény-szükséglettel jellemzett ember nemcsak azon gondolkodik. hanem a véletlentől vagy az általa nem befolyásolható tényezőktől. a humánspecifikus motiváción belül már részleteztük. milyen akadályokkal találkozhat. hogy ne érhetnének el sikert saját erőfeszítéseikkel. hogy azok az egyének. Azokat a feladatokat preferálják. aminek teljesítése nem rajtuk. amelyekben személyi felelősséggel tartozik a problémák megoldásának megtalálásáért. nem élvezi azokat a szituációkat. ha sikerrel jár. Nem hazárdjátékos. ha közel áll a karóhoz. ami nem az ő képességeiknek megmérettetését szolgálja. Másfelől azok az emberek. ahol fenn áll a kudarc tényleges kockázata. ezért nem szeretik az olyan feladatokat. Az. akiknek alacsonyabb a teljesítménymotivációja. hogy az egyén hatékonyan. amelyek teljesítése következtében elégedettséget él át. se nem túl nehéz a feladat. és hogy oda áll. hogyan érheti el azokat. hogy hogyan tehetne valami különlegeset és fontosat. hogy mérsékelt teljesítmény-célokat tűz ki.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 40 TELJESÍTMÉNYMOTIVÁCIÓ A teljesítménymotivációt az előzőekben. Szereti azokat a szituációkat.

Az a dolga. kiváló békeharcos lehet. Ennek egyik oka. feladatokat kitűzni az alkalmazott elé. hogy hatalmat gyakorolhasson mások felett. érdekli a másik feletti befolyás-szerzés eszközeinek szabályozása. elmondják véleményüket és értékelésüket. Egy olyan ember. esetenkénti bizonyítékokkal arról. Van valamilyen fokú visszacsatolása arról. a munkatársak és vezetője ragaszkodása és elismerése okozza. eredményességét. akiknek erős az igényük hatalomra vagy befolyásra. hogy az egyén visszajelzést kapjon munkája eredményességéről. szabályozása. mivel bizonyos körülmények között a magasan teljesítménymotivált emberre jellemző erős versenyszellem a társas együttműködés. hogy nem minden munkakörben a magasan teljesítménymotivált ember a legmegfelelőbb. meg kell elégednie vázlatos. azokat a pozíciókat keresik. bizonyosan hajlik az autokratikus és diktatórikus vezetésre. de az eredmények meglehetősen pontatlanok és nem konkrétak. hogy mennyire jól végezte munkáját. ha az összes dolgozónkra a magas teljesítménymotiváció jellemző. amelyeknek velejárója mások befolyásolása. A másik ok pedig az. és elégedettségét elsősorban a hallgatók. mint például politikai hivatal vagy tekintélyes vezetői állás. hogy közvetítsen bizonyos értékeket és bizonyos fajta információt a diákjainak. Ebből következik az. valamint próbálnak másokat rábeszélni különböző dolgokra. hatalmának felhasználási módját egyéb igényei. ami viszont szervezeti szinten negatívan befolyásolhatja a teljesítményt. Vegyük például a tanárt. a presztízs. hogy nem rendelkezik magas teljesítmény-igénnyel. ha befolyásolja mások magatartását. hogy számtalan munkakör nem tudja biztosítani. amelyek meggyőzést igényelnek. hogy jól végzi-e a munkáját. gyakran próbálnak közvetlenül segíteni másoknak anélkül. hogy régebbi diákjai magukévá tettek néhányat az ő értékei közül és elsajátítottak valamit az általa tanított tananyagból. vezetői stílusát. társas kapcsolat és erős tekintélyelvű értékei vannak. Az erősen hatalommotivált vezető viselkedését. hogy kérdeznék őket. pedig a sikeres vezetés egyik elengedhetetlen feltétele 41 . Valószínűbb azonban. Nagyon fontos számára a hírnév. és nem minden munkakörben lehet kihívó célokat. Élvezik azokat a szerepeket.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 41 A gazdasági életben az eredmények ismerete konkrét. Elégedettsége származik abból. Másrészt. akinek ugyan szintén erős a hatalom-igénye. hajlamos az agresszív megnyilvánulásokra. kedveli a konfrontáló helyzeteket. de ugyanakkor érzékenyen viszonyul mások érzéseihez is és szolgálatot kíván tenni másoknak. javaslatokat tesznek. HATALMI MOTIVÁCIÓ A magas hatalmi motivációval jellemzett embert leginkább az motiválja. nem minden esetben akkor a legmegfelelőbb. akinek erős a hatalom igénye és emellett kevésbé érdekli a meleg. a kollegalitás hiányát eredményezheti. egy olyan ember. A hatalommotiváció magas teljesítménymotivációval párosulva. ami hiányzik sok más szakma tekintetében. Azok. hogy a szervezeti környezetben megvalósuló teljesítmény. Ha a tanárnak magas a teljesítmény-igénye és valójában érdekli. a státusz. motívumai és az értékei határozzák meg.

elfogadják. Ésszerűnek látszik. Az újabb kutatások azonban arra utalnak. a tekintély elfogadását és az individualizáció háttérbe szorítását tartja követendő értékeknek. vagy kisebb társadalmi csoportok közötti motivációs különbségek azonosíthatóak. azonosítása akár a pályaválasztás során is segítségül szolgálhat. Sokan ezt a kultúrából eredeztethető magas motivációs szinttel magyarázzák. úgy látszik. hogy egyetértenek. hogy szeressék. amely elégedettséggel tölt el. ahol a jó kapcsolatok fenntartása fontosabb. az egyszerűségre törekvést. ami a viselkedésben nagy egyéni különbségeket okozhat.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 42 AFFILIÁCIÓS MOTIVÁCIÓ Azok. döntéseink többségét. A magasabb motivációs szintet legtöbben a konfucianizmus filozófiai tanításaival hozzák összefüggésbe. hogy egyes társadalmak. hogy társas kapcsolatokat alakítsanak ki és tartsanak fenn. ha feltételezzük. Ezek az emberek szívesebben vannak másokkal. hanem általában áthatják és befolyásolják cselekedeteink. mind a beosztottakkal. hogy az ember ura a saját 42 . hogy mi állhat az ázsiai országok hihetetlenül erőteljes fejlődésének hátterében. összejöveteleken. mivel a magas társulási motivációval jellemezhető vezető számára nagyon fontos. Egyes vizsgálatok alapján például a japán diákok sokkal inkább úgy érzik. hogy elfogadják és szeressék őket. a magas fokú elkötelezettséget. a kemény munkára. Ezek a motívumok nem olyanok. akiknek foglalkozásuknál fogva segítő szerepük van. Azt szeretnék. akik a társulási motiváció magas szintjével jellemezhetőek. vagy sokszor vesznek részt baráti társas tevékenységekben. ápolónők és tanácsadók. ezért igyekeznek baráti kapcsolatokat létesíteni. magasabb vezetői képességhez vezet. ahol kielégíthetjük a szükségleteinket. gyakran azáltal. valakinek a vigasztalásával vagy megsegítésével. ezért sokszor nem mer olyan döntéseket felvállalni. Az erős társulási igény nem látszik fontosnak a hatékony vezetői teljesítményhez. McClelland a tanulás szerepét emeli ki az emberre jellemző motivációs rendszere tárgyalásakor. ami a szorgalomra. ami bizonyítékul szolgál arra. hogy az ilyen alapvető társulási érdeklődés fontos mások megértésében és a jó munkakapcsolatok kiépítésében mind a feljebbvalókkal. amelyek lehetőséget adnak a baráti kapcsolatokra. Sokat foglalkoznak elromlott kapcsolatok helyreállításával. ami esetleg kedvezőtlenül hatna a személyes kapcsolataira. mint egyedül. Nagy érdeklődés övezte például. mint a döntéshozatal. arra törekednek. mint például tanárok. Azok az emberek. hogy milyen munka lesz az. szintén erős társulási igényt mutatnak. mivel a viselkedésünkre szinte minden helyzetben hatást gyakorló fő motívumaink nagyban meghatározzák. vagy érzelmi támogatást adnak valakinek. A három motiváció az embereket különböző mértékben jellemezheti. türelmet. sőt bizonyos szituációkban káros is lehet. hogy bizonyos törődés mások érzelmeivel és a kapcsolatok barátságos jellegével. Így az egyéni különbségek feltárása. amelyek kielégülve már nem motiválják többet a viselkedésünk. hogy a többiek szeressék őket. A gazdasági életben ezek az emberek gyakran vállalnak olyan állást. Az erős társulási igényű emberek keresik azokat az állásokat és hatékonyabbak azokban.

amíg a büntető személye jelen van (bár a szülővel való azonosulás következtében tovább is befolyásolhatja a viselkedésünk). hogy elégedettek. az következik. Maga a tanulási folyamat azonban jelentős hatással van a motivációra az ingerek társítása és a megerősítések révén. hogy mi az. Ezen túlmenően azonban a szervezeti teljesítmény biztosítása céljából azt is érdemes figyelembevenni. azt szeretnénk elérni. hogy alkalmazottaink viselkedését mely motívumok irányítják leginkább. A negatív megerősítés által egy olyan viselkedés megszüntetésére késztetjük az egyént. ami pozitívan hat a motivált viselkedésre. Elsősorban a teljesítménymotiváció fokozása került az érdeklődés középpontjába. A pozitív megerősítés. vagy tőle független külső tényezőkön. mely motívumok kielégítése révén érhetjük el. McClelland által leírt motívumok tanult jellegéből eredően. főleg akkor. amiért büntetést kapott.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 43 sorsának. a jutalom sokkal hatékonyabb motivációs eszköz. megvalósításával foglalkoznak. hogy mindezek fejleszthetőek is. sem a visszajelzés nem tartalmazott semmi konkrétumot a hiba megnevezésével kapcsolatban. hogy mely motívumok mutatnak szoros összefüggést a teljesítménnyel. mivel a gyerek nem tudja. A büntetés elkerülésére a negatív. A negatív motiváció hatása azonban sok esetben megkérdőjelezhető. hogy hogyan teljesít. míg a jutalom elnyerésére a pozitív megerősítés késztet bennünket. hogy igazából miért is kapta a büntetést. A rossz teljesítményt. MEGERŐSÍTÉS ELMÉLET – A MOTIVÁCIÓ SZOCIÁLIS TANULÁS ELMÉLETI MEGKÖZELÍTÉSE A tanulás elméletek elsősorban a külső környezeti tényezők szerepét hangsúlyozzák a viselkedés tekintetében. amíg a büntetést kilátásba helyezik. mintsem a képességekére. motiváltak legyenek. cselekedjen. hogy hogyan kerül a motivációs elméletek közé ez a megközelítés. ha az. Felnőtteknél. mivel hatása általában csak addig érvényesül. hogy egy adott módon viselkedjen. a kudarcot a japán gyerekek és anyák sokkal hajlamosabbak az erőfeszítés hiányára visszavezetni. amelyekhez támogató magatartás társul. amit nem a 43 . A kis gyermekeknél az a büntetés is káros. és iránymutatást sem kap arra vonatkozólag. mivel ebben az esetben valamilyen viselkedésre késztetjük az egyént. akkor így maga a büntetés valójában nem eredményez semmilyen motivált viselkedést. de sem az előzetesen megfogalmazott elvárások nem voltak elég pontosak. aki kapja nincs igazán tisztában azzal. A büntetés azért sem igazán hatékony. Ha a vezető nincs megelégedve ez elvégzett munka minőségével. amit ki szeretnénk iktatni. A munkahelyi ösztönzés tekintetében elsősorban azt kell meghatározni. A teljesítménymotiváció már gyermekkorban fokozható önállóan megoldandó feladatok révén. amely időben jóval a büntetni kívánt cselekedet után következik be. pedig tréningekkel. amelyek a célkitűzés és a megvalósítási stratégia kidolgozásával. hogy saját erőfeszítésén múlik és nem a képességeken. Például meg szeretnénk akadályozni. vagy hogy az alkalmazottunk határidőn túl adja le a feladatait. így talán furcsának is tűnhet. hogy mit kellene másképp tennie. hogy a gyermekünk hozzányúljon a konnektorhoz.

Ha célként tűzöm ki. A cél meghatározza. ami a pozitív megerősítést eredményezik. ezért a részleges megerősítés alkalmazása eredményesebb lehet. hogy megtanuljunk valamit. hogy mennyire hatékonyan tudunk valakit egy bizonyos viselkedésre késztetni. ha 44 . ha az általunk megfigyelt személyt jutalmazzák. hogy a vezetőből a kedvelt munkatárs által kiváltott reakciókat tapasztaljuk. vagy negatív hatást fejtettek ki a számunkra modellként szolgáló személyre. hogy képesek vagyunk-e a pozitívan értékelt munkatárshoz hasonlóan viselkedni. ami számára önjutalmazó jellegű volt. tevékenységekkel kapcsolatban. Az elmélet alapján ekkor megpróbáljuk azonosítani azokat a tényezőket. jobb érdemjegy. mivel cselekvési szándékot váltanak ki az egyénből. hogy a környezet értékelése alapján az ember képes arra. hogy tanárunk. Ha túl gyakran adjuk a jutalmat. még az sem jelenti azt. ezért az alábbiakban összegezzük a legfontosabb céljellemzőket: Legyen a cél jól meghatározott és elég konkrét. Az sem mindegy. Ha képesek is vagyunk erre. és azok elérésére törekedjen. amikor olyanért dicsérünk meg valakit. hogy milyen eszközzel próbálunk meg jutalmazni valakit.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 44 büntetéssel. A céljellemzők azonban jelentős hatással vannak arra. sokkal motiváltabb és hatékonyan teljesíti is a céljait. ami ellenséges. vagy főnökünk milyen viselkedést jutalmaz. Így ha látjuk. LOCKE CÉLKITŰZÉS ELMÉLETE Ez az elméleti megközelítés abból a feltételezésből indul ki. mivel az emberek különbözhetnek abban. akkor azt nagy valószínűséggel meg is teszem. hogy közvetlen jutalmazásban. hogy mi jelent számukra jutalmat. hogy célokat tűzzön ki. A jutalmazás gyakorisága. a jutalmazáshoz használt eszköz azonban meghatározó abban. Így tehát olyan dolgok is ösztönzőként hatnak a viselkedésünkre. hanem a jutalmazással érhetünk el. negatív attitűdöt eredményezhet bizonyos személyekkel. 2006 március 30. majd felmérjük. Ellentétben az előző esettel. Nem elég ha azt mondjuk. A szervezeten belül egy idő után mindenki számára világossá válik. előre meghatározott rövid távú célokat tűz ki. mi is a megfigyelt. vagy büntetik. A felesleges jutalmazást is érdemes elkerülni. hogy a célok milyen mértékben késztetnek bennünket egy bizonyos viselkedésre. hogy 2005. pontosan meghatározva. büntetésben részesüljünk. A szociális tanuláselmélet szerint nem szükséges. hanem elegendő. amelyek pozitív. akkor a jutalom megszerzése (dicséret. hogy pl. A negatív megerősítést tehát érdemesebb elkerülni. mivel hatása sokkal kiszámíthatatlanabb. akkor az egy idő után elveszti jelentőségét és már nem lesz képes egy bizonyos viselkedés kiváltására. ahhoz. a vezető melyik munkatársat értékeli a legpozitívabban. és mekkora erőfeszítést kell kifejtenünk. rövidebb és sokszor olyan érzelmi reakciókat vált ki. pozitívan jutalmazott modellhez hasonlóan fogunk viselkedni. A célok tehát motiváló erővel bírnak. mint az aki általában beszél arról. októberére meg kell szereznem az angol középfokú nyelvvizsgát. hogy mit kell tennünk.-ig le kell adnom a szakdolgozatot. magasabb prémium) érdekében. „Hozd ki magadból a legtöbbet!” Az. hogy mit szeretne megcsinálni. aki konkrétan.

hogy hogyan haladunk a cél teljesítésében. a felvételire. a cél elérését. nagyobb célokat tűzünk ki. elégedettséget okoz és a későbbiekben magasabb teljesítménycélok kitűzését eredményezi. illetve rosszul. nem mindenkinél hat pozitívan a teljesítményre). A visszacsatolás tehát fenntartja az erőfeszítést. hanem a teljesítményről való visszacsatolástól. a teljesítményértékeléstől is. ha a személy számára észérvekkel megindokoljuk a cél teljesítésének szükségességét. hogy a célok iránt elkötelezett lesz. Sokszor vagyunk úgy. így külső nyomásként is érvényesül a cél elérése. könnyebben elérhető célkitűzéseket fogalmazunk meg Az is ösztönzőleg hathat. A dolgozóknak kitűzött célok esetében érdemes azt is szem előtt tartani. még a kisebb házi feladatok elkészítését is nagy tehernek érezzük. mivel általában ha a szükséges képességek és a cél-elkötelezettség adott. hogy a legkésőbbi lehetséges dátumig halasztgatom ezek teljesítését. hogy fél éven belül megyünk nyelvvizsgázni. aztán amikor határidőkhöz vagyunk kötve nagyon nagy erőfeszítéseket tudunk tenni a célok elérése érdekében. Ha például a környezetünkben mindenkinek elmondjuk. késztetést a nyelvvizsga sikeres letételére (ez azonban nem minden esetben. hogy sokáig nem igazán csináluk semmit. hogy mit is kell tennie. aminek következtében a célok nem adnak támpontot a dolgozónak. A cél-elköteleződés leginkább akkor valósul meg. azonban kudarcaink után szerényebb. hogy mit csináltunk jól. mit várnak el tőle. hogy az egyén fontosnak. A célok elfogadása és megértése azonban akkor is végbemegy. pozitívan viszonyul hozzájuk és teljesítéséért felelősséget vállal. akkor nagyobbnak érezzük a cél által kifejtett nyomást. vagy valakivel együttműködve aktívan határozza meg a céljait. Fontos. felkészülünk az érettségire. ha a célokat nyilvánosan megfogalmazzuk. hogy mit kell még tennünk a cél elérése érdekében. hogy a szervezeti célokból lebontott egyéni célokat túl általánosan fogalmazzák meg. mivel így biztosítható. 45 .KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 45 csak úgy állok a dologhoz. akkor az egyén a célhoz igazítja az erőfeszítéseit. akkor nagy a valószínűsége. felhívja arra a figyelmet. hogy valamikor majd le kell tennem a nyelvvizsgát és meg kell írnom a szakdolgozatom. megszerezzük a nyelvvizsgát. ha az ember saját maga. mivel bár sikereink után magasabbra tesszük a lécet. Ez azonban nem minden esetben van így. vonzónak és elérhetőnek találja a célt. jutalmazónak. A motiváció. hogy az egyén számára a cél eléréséhez biztosítva legyenek a szervezeti feltételek. A munkahelyi teljesítményértékelési folyamaton belül megvalósuló célkitűző beszélgetés egyik legjellemzőbb problémája. A visszacsatolás által információt kapunk arra vonatkozólag. Az egyén képességeihez mérten kellően nehéz legyen a cél. és ezáltal a teljesítmény fokozása is nemcsak a céljellemzőktől függ.

mind a motivált munkavégzést ugyanazok a munkahelyi tényezők határozzák meg. míg a kedvezőtlen feltételek. a vezetők vezetési stílusa. ha megfelelő a bizalom a vezető és beosztottja között. azonban a célkitűzés hatékony módszer a megfelelő teljesítmény elérése és a dolgozók motiválása szempontjából. Ez 46 . valamint a dolgozók is elégedettek lesznek. szakmai. hogy a dolgozó bevonása. A közeli célok teljesítése után pozitívabban gondolkodunk önmagunkról. így kezelhetőbbnek. a közös célkitűzési folyamat megvalósítása ütközik akadályokba. Ha a higiénés tényezők a legoptimálisabbak. míg az elégedetlenséget. HERZBERG KÉTTÉNYEZŐS (KÉTFAKTOROS) ELMÉLETE Herzberg megközelítése a munkahelyi elégedettséget és a munkamotivációt meghatározó munkahelyi tényezőkkel foglalkozott. a beosztás. A higiénés tényezők megfelelő biztosítása mellett sem lesz elégedett és motivált a dolgozó. Vagy az is elképzelhető. maga a feladat tartalma. A modell lényege még. előléptetés. Ha viszont motivátorokkal ösztönzünk. felelősség. a teljesítményünkről. a munkafeltételek. Herzberg elmélete szerint a munkahelyi elégedettséget. a motivált munkavégzést és a magas szintű teljesítményt a motivátoroknak nevezett munkahelyi tényezők idézik elő. a vezetővel. hogy egymástól függetlennek tartja a munkahelyi elégedettséget és elégedetlenséget okozó tényezőket. A szervezetek vezetői a célkitűzési elméletben foglaltakat leginkább a teljesítményértékelési folyamatban valósítják meg. vagy személyes fejlődési lehetőség. Herzberg a lehetséges teljesítőképesség 50%-ra teszi az átlagos teljesítményt és csak ez az átlag érhető el minden higiénés tényező optimális szinten tartásával hosszabb időszakra vonatkoztatva. hogy a dolgozó hatással legyen éves céljaira. akkor is csak közömbösen viszonyulnak a dolgozók a munkájukhoz. akkor megközelíthetjük a kiemelkedő teljesítmény maximumát. amelyeknek a teljesítését év végén a teljesítményértékelő beszélgetés során értékeli a vezető. amelyek teljesítése folyamatosan nyomon követhető lenne. hogy mind az elégedettséget.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 46 A célokat célszerű kisebb részcélokra bontanunk. és az egyén hatékonyabbnak érzi magát a részcélok teljesítése után. mivel igazából nincs lehetőség arra. azonban leginkább akkor működik. Az év eleji célkitűző megbeszélésen a vezető és a beosztott közösen elfogadják (bár ez nem mindig van így) és rögzítik a dolgozó éves céljait. és a fizetés. a munkahely biztonsága. A motiváló és elégedettséget okozó motivátorok a következők: a jó munka miatti elismerés. a motiválatlanságot a higiénés tényezők okozzák. A fentiekben leírt célkitűzéssel kapcsolatos kritériumok azonban nem minden munkakör esetében valósíthatóak meg. tehát sem nem elégedettek. és ennek eredményeképp általában kitartóbbak leszünk a célelérésben. Van. a munkatársakkal és a beosztottakkal való személyes kapcsolatok. Mindezek mellett. Úgy tartotta. ahol nincs lehetőség olyan konkrét célok megfogalmazására. pedig elégedetlenséget váltanak ki. elérhetőbbnek tűnik a cél. sem nem elégedetlenek és nem motiváltak a kimagasló teljesítmény elérésére. A higiénés tényezők a következők: vállalati politika és igazgatás. a személyes hatékonyságunkról.

akiket a meg növekedett felelősségvállalás. vagy a megfelelő munkafeltételek biztosítása. vagy önállóság negatívan érint. illetve a státusz ugyanúgy motiváló erővel bírhat. amelyek a pszichológiai állapotokat előidézik: a munka és a felhasználható készségek változatossága. és azonosíthatósága. stresszt okoz számukra. tartalma F.a. hogy elégedett is a munkájával és megfelelően motivált a munkavégzésre.a. amelyek döntő hatást gyakorolnak az egyén munkával kapcsolatos motivációjára és elégedettségére. hogy milyen munkahelyi tényezővel motiválhatjuk dolgozóinkat. hogy ha például a dolgozó megfelelőnek tartja a fizetését. a vezető vezetési stílusát és ezért nem elégedetlen. A három pszichológiai állapot a következő: a munka észlelt értelmessége. Modelljük szerint öt kategóriában foglalhatók össze a legfontosabb belső munkaköri motivációs jellemzők. hogy nem veszi figyelembe az egyéni különbségeket. vagy a felelősségvállalás lehetősége. a feladatok tartalma. Így a pénz. A munka A munka sajátosságai sajátosságai Kritikus pszichológiai állapotok Következmények Változatosság F. fontossága A munka hasznosságáért érzett felelősség A munkavégzés eredményének az ismerete A munka átélt jelentősége Belső motiváció Autonómia Elégedettség Visszajelzés Hackman és Oldham motivációs elmélete 47 . annál nagyobb elégedettséggel tölti el a jól végzett munka és annál motiváltabb a munkavégzésre. az önállóság és a visszajelzés a munkáról. valamint vannak olyan dolgozók.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 47 azt jelenti. A motivált munkavégzést és az elégedettséget leginkább a munkakör-átalakítással tartja megvalósíthatónak. Ennek a megközelítésnek az a legnagyobb hiányossága. Minél mélyebben éli át az egyén ezeket a pszichológiai állapotokat. a feladatok jelentősége. a felelősség érzete és a munkatevékenység eredményeinek ismerete. mint a fejlődés. HACKMAN ÉS OLDHAM MODELLJE Hackman és Oldham Herzberghez hasonlóan a motivált munkavégzést meghatározó munkahelyi tényezőket taglalja. Modelljükben kritikus pszichológiai állapotokat különböztetnek meg. amelyek azonban jelentős mértékben meghatározzák. ez még nem jelenti azt. a fizikai munkakörnyezetét.

Az olyan egyének számára. tehát az egyén tudja. Van. ELVÁRÁS ELMÉLETI MODELL Vroom elvárás elméleti modelljében a motiváció erejét a jövővel kapcsolatos elvárás. minthogy teljesítményéért mobiltelefont. mert különben a munkakör értékét veszti. és nagyobb felelősséggel járó munka. és szaktekintélynek tartsák a szervezeten belül. Az is fontos. hogy a következménynek milyen értéke van a dolgozó számára (Valencia). hiányzást. akinek például sokkal fontosabb. hogy az adott teljesítmény elérését milyen valószínűséggel követi az elvárt következmény (TeljesítményKövetkezmény). A modell alapján a várakozások. hogy bizonyos teljesítmény előre ismert következménnyel járjon minden esetben. Olyan feltételeket kell teremteni hogy az erőfeszítés a kívánt teljesítményhez vezessen. Van. Ezek szabályozzák az egyének reakcióit a munkájukkal. hogy kivívja felettesei. szükségleteket). Munkahelyeken ezért is jó például a cafetería rendszer. vagy ha vannak akkor azokat nem a munkahelyen kívánják kielégíteni. tudása. ami egy adott pillanatban fontos a számára. milyen esélyt látunk a sikerre (Erőfeszítés-Teljesítmény). ami számára a legfontosabb. vagy céges autót kapjon. felelősségvállalást igénylő feladatokat végezzenek a gazdagított munka a belső motiváció és az elégedettség forrása lehet. tehát reális teljesítménycélokat kell kitűzni. amelyeket munkájuk tartalmaz. hogy azonosítható legyen az erőfeszítés és a teljesítmény közötti kapcsolat. annak vágya. hogy nincsenek ilyen szükségleteik. ahol a dolgozó maga választja ki. főleg pedig azzal az öt döntő aspektussal szemben. hogy a következmény értékes legyen az egyén számára. Az elméletből a gyakorlat számára a következő következtetések vonhatóak le. akikben erős a fejlődés iránti igény. hogy kezdeményezőkészséget.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 48 Szerintük a szervezeti munkamegosztásban a munkának minden dimenzióban valamilyen mértékben kielégítőnek kell lenni. aminek teljesítéséhez adottak a szervezeti feltételek és az egyén képességei. másik része pedig arra. tehát. azonban. Ezen valószínűségi becsléseken túl a motiváció erejét az is meghatározza. illetve munkatársai elismerését. vagy kételkednek hozzáértésükben és ezért csak stresszt okoz számukra a változatos. mi az. hogy szervezeti szinten kezelhetetlen a teljesítmény 48 . Hackman és Oldham elveti a munka strukturálásának egyetemes elveit. Ezzel szemben más egyénekben a változatos. hogy a juttatások közül mi az. alacsony teljesítményt idézhet elő Ennek oka lehet az. hogy az egyén erőfeszítései milyen eredményekkel járnak. amit ő fontosnak tart. elvárások egyik része arra vonatkozik. hogy a dolgozó bizonyos erőfeszítései milyen teljesítmény elérését teszik lehetővé. A pszichológiai állapotokon és a munka azokat aktivizáló sajátosságain kívül a modell figyelembe veszi az egyéni különbségeket (képességeket. A teljesítmény következmény kapcsolat stabil és kiszámítható legyen. Fontos. nagy felelősséggel járó munka csak elégedetlenséget. és a dolgozói teljesítmény következményének értéke határozza meg.

bár a legtöbb helyen a juttatásokat nem a teljesítmény függvényében határozzák meg. a referenciaszemélyhez képest ugyanazért a munkáért több pénzt kapunk. nagyobb mozgásteret.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 49 függvényében biztosított sokféle jutalom. olyan. Az output értékének megváltoztatása. nem kompenzálják. Ha a dolgozó azt észleli. Ezért a vezető leginkább olyan eszközökkel élhet. akár erkölcsi. hogy például magasabb fizetést. valamint egyes feladatok esetében a hatáskör átruházása. MÉLTÁNYOSSÁG ELMÉLETI MODELL Az egyenlőség és az igazságosság észlelése nagymértékben meghatározza az erőfeszítésre való hajlandóságot. hogy növeljük az inputjaink. a viselkedés megváltoztatására készteti. ami feszültséget kelt benne. úgy. munkafeladatokat. holott nem teljesít nála jobban stb. képességeink. igazságtalannak ítéli a helyzetet. az elvégzendő feladat jellege. Van. kedvezőbb munkafeltételeket. a vezető bánásmódja. úgy érzi. a munkára fordított idő. előléptetik.) akkor méltánytalannak. így a közvetlen vezetőnek jelentős szerepe van abban. tartalma. az inputok csökkentése. akár anyagi. Van azonban. az előléptetés. vagy egyes feladatok megszervezése. ami leginkább a minőség rovására megy. egyéb elismerési formák. előléptetést. vagy kedvezőbb helyzetbe kerül. Input lehet például a tapasztalatunk. tudásunk. tapasztalatát. mivel úgy észlejük. A munkavégzés során a dolgozók általában összehasonlítják az általuk befektetett erőfeszítések (input) és az ezért kapott ellenszolgáltatás (output) arányát és ha egyenlőtlenség áll fenn. stb. az elvégzett munka mennyisége. vagy kedvezőbbek a munkafeltételeink. szabadságot kérünk ugyanazért a munkáért. hogy a munkavégzéshez szükséges tudását. Ha a dolgozó úgy érzi. ami a beosztottai számára a legfontosabb. vagy a munkatársa több fizetést kap. Ez a feszültség igen erős motivációként hatva. amit a legfontosabbnak tart. akkor méltánytalannak ítéljük az így kialakult helyzetet és ennek megváltoztatására törekszünk. A valóságban azonban sokkal inkább a környezetünkben dolgozók input/output arányával hasonlítjuk össze a mi befektetéseink és az ezért kapott elismerések arányát. a legnagyobb motiváló erővel bír. tehát nem dolgozunk olyan lelkiismeretesen. vagy a folyamatos túlórázását nem ismerik el valamilyen módon. minősége. a feladatok szétosztása. a fejlődési lehetőség. hogy az input/output arányokban egyenlőtlenség áll fenn (pl. mint a kollégája. Output lehet például a fizetés. A feszültség csökkentésére szolgálnak az alábbi stratégiák: A befektetett erőfeszítések. hogy ismerje mi az. vagy a munkához szükséges minél megfelelőbb eszközök biztosítása az. akkor megpróbálja az egyenlőtlenséget csökkenteni. mint a munkafeladatok szétosztása. nem fordítunk annyi időt munkafeladataink teljesítésére. akinek néhány munkatárs irányítása. 49 . hogy ő többet dolgozik ugyanannyiért.

Az egyenlőtlenség hatására ki is léphetünk a helyzetből. külső. a hatóerőnkre vonatkozó elképzelésünk és értékeink sokkal jobban befolyásolják viselkedésünk. hogy a munkatársunk mégiscsak többet dolgozik. mint mi. hogy saját erőfeszítéseinket. vagy vezető-beosztott között) és környezetre van szükség. ezt általában figyelmen kívül hagyják. a munkával járó erőfeszítés. hogy mégsem dolgozunk többet. Az emberi viselkedés szabályozását és aktivációját leginkább az elvárásaink és céljaink befolyásolják. Az igazságosság. milyen mértékben tudja. A mai motivációs elképzelések azonban egyre inkább azt hangsúlyozzák. Ezért nagyon fontos. hogy hogyan képes elérni a céljait. Az is gyakori probléma. hogy a motivált viselkedés megértése. ami segít abban. nehézségeit. vagy az. a munkához szükséges szaktudást. megterhelés mértékét. hogy az emberek viselkedésének irányításában a belső késztetések és a külső ingerek hatására bekövetkező válaszok mellett a személyes célok. valamint milyennek észleljük az előttünk álló feladatot). szaktudásunkat. Kizárólag a fizetés ismeretében létrejövő igazságossági ítéletek sokszor tévesek. mert a dolgozók nagy része nem ismeri a szervezetben dolgozók munkáját. Ezért tehát az egyénnek kulcsszerepe van abban. és előidézése nem is olyan könnyű feladat. hogy milyen erőfeszítéssel (és eredménnyel) hajtjuk végre feladataink jelentős részben attól függ. vagy nem is részesül több elismerésben. Mindez azt támasztja alá. engedi felszínre hozni. Vagy megváltoztathatjuk a referencia személyt. munkafeltételeinket kedvezőtlenebbnek ítéljük és a teljesítményünket a szervezet szempontjából fontosabbnak tartjuk. Olyan interakciókra (például tanár-diák. hogy a méltánytalansági ítéletek ne szaporodjanak meg a szervezeten belül. a méltányosság észlelése motiváló erővel bír. A bérek titkosítása bizonyos szempontból azt a célt szolgálja. hogy céljainkat 50 . vagy nem részesülünk kevesebb elismerésben. hogy jövőnk alakulásában. hogy igazságos helyzetet teremtsünk a munkahelyeken. általában nagyobbnak. amikor méltányossági ítéleteiket meghozzák. így sokszor szinte elkerülhetetlen. mint másik. nagyobb felelősséget vállal. Az előzőekben leírt motivációs elképzelések arról tesznek tanúbizonyságot. tehát munkahelyet változtathatunk. és milyen elvárásokkal látunk hozzá a feladatnak. hogy méltánytalannak ítéljük az input output arányát. vagy ha ismerik is. míg a méltánytalanság hatására a motiváció csökken. annak hátrányait. hogy a belülről motivált viselkedésünk megnyilvánulását mennyire támogatja. amit a munkatárs kap számárunkra nem is olyan fontos.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 50 Saját input/output arányának átértékelése: például úgy gondoljuk. A referenciaszemély input/output arányának átértékelése: úgy gondoljuk. vagy belső kontrollos. abban. sokszor hétvégén is hazaviszi a munkát. mint a referenciaszemély. az önmagunkról és a viselkedés körülményeiről kialakított kép (pl. vagy mégsem jár nagyobb felelősséggel a munkánk. hogy milyen célokat tűzünk ki. Ezen túlmenően azonban környezetünk jelentős hatással bírhat arra.

J. (szerk. (szerk. JACKSON N. (szerk.). Osiris Kiadó. W. 83112. Szabó É. (szerk.. LATHAM P. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. R. (1999): Tantermi motiváció attribúciós megközelítésben In O’Neil F. E. The individual in the organization. akkor az egyéni és a szervezeti célok összehangolását.. 23-40. E. Vince Kiadó. E. Drillings M. Motiváció. (szerk. Drillings M. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés. 169-191. Osiris Kiadó. (szerk. L. Elmélet és kutatás.). Vince Kiadó. D. (1993): Pszichológia. R.): Az emberi motiváció II. SNOW E. 51 . 245-318. 333-360. MASLOW H. (szerk. (1999): Célkitűzés elmélet In O’Neil F. H. Drillings M. old.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 51 el tudjuk érni. 113-128.). old.. A. 276-307. 41-59.. MCCOMBS L. L. Motiváció. Budapest. Budapest. BEM. H.. Vince Kiadó. Motiváció. C. Motiváció. old. KEMÉNYNÉ DR PÁLFFY KATALIN (1989): Bevezetés a pszichológiába. (1997): The psychology of behaviour at work..). old. Motiváció... (1999): Az ázsiai nevelés motivációs kérdései In O’Neil F. Nemzeti Tankönyvkiadó. SÉRA L. HAWKINS N. Budapest. old. Psychology Press. DECI. Springer Hungarica FURNHAM A. (1999): Az akarat egyéni különbségei: válogatott konstruktumok és mérőeszközök In O’Neil F.. 61-82. SMITH.. ezért biztosítani kell az egyéni felelősségvállalást. Vince Kiadó. (1999): A motiváció mérésének és növelésének stratégiái: szempontok az önszabályozott tanulás elősegítéséhez és a teljesítmény fokozásához In O’Neil F.. az önállóságot. Nemzeti tankönyvkiadó. Elmélet és kutatás. ATKINSON. Budapest. D.). Drillings M.. Vince Kiadó. (1993): Kognitív értékelés elmélet: az extrinzikjutalom hatása az intrinzik motivációra In BARKÓCZI I.. H.): Pszichológia Pedagógusoknak. H. FRÖHLICH. SZABÓ MÓNIKA (2004): Motiváció In N. J. Taylor and Francis. Kollár K. GRAHAM S. B. valamint ha a szervezeti környezetre gondolunk. FELHASZNÁLT IRODALOM ATKINSON. R. BAKACSI GY. 50. E. old. Budapest. Elmélet és kutatás. Drillings M. Humánspecifikus motiváció. 84-124. Elmélet és kutatás. D. (1943): A Theory of Human Motivation In Psychological Review. H. (1996): Pszichológiai szótár. Elmélet és kutatás. Budapest LOCKE A. G. 370-396.

R. (szerk. (1993): A motiváció fogalmának kritikai áttekintése: a kompetencia fogalma In BARKÓCZI I. 51-103. 195-230. (szerk. bővített kiadás. Humánspecifikus motiváció. Nemzeti tankönyvkiadó. WHITE. Budapest. SÉRA L. 52 . Budapest..): Fejezetek a pszichológia alapterületeiből. W.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 52 URBÁN R.. Bugán A. (2001): Az érzelem és a motiváció pszichológiájának vázlata In Oláh A. ELTE Eötvös Kiadó.): Az emberi motiváció II.

Az ember a társas mező része. mint a tárgyakat. motivációk. A benyomásunk alapvetően meghatározza a viselkedésünket a másik személlyel. az információfeldolgozásunk felületes. milyen tulajdonságokkal ruházzuk fel. döntéseinkben. Ezért a szociális ingerek nem statikusak. majd ezt a tudást. hogy mit gondolunk a személyről.általában a külső kulcsingerek alapján kialakítunk róla egy előfeltevést. amelyek mögött célok. aki aktívan alakítja a történéseket. A személyek viselkedésében szándékosságot feltételezünk. problémamegoldásainkban. és másképpen a munkahelyünkön. hogyan kommunikálunk vele szemben. komplex szituációkban megnyilvánuló ingerek.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 53 JUHÁSZ MÁRTA: A BENYOMÁS KIALAKULÁSA A társas interakció első fázisa az. A BENYOMÁS KIALAKULÁSÁNAK FOLYAMATA Amikor meglátunk egy személyt . Számos esetben az „analíziseink” igen felszínesek. képességek húzódnak meg. Azonban ez nem azt jelenti. tapintás útján) egymást és kialakul egymásról egy benyomás. amelyek segítenek bennünket az emberek közötti bonyolult viszonyok megértésében és kezelésében. amihez viselkedésünket igazítani igyekszünk. viselkedésünket ezzel a személlyel az első benyomásunk nagymértékben befolyásolja. ezért szinte lehetetlen valakit objektívan megismerni. amely alapvetően meghatározza a későbbi egymáshoz viszonyuló viselkedésüket. az előzetes tapasztalataink által kialakult kategóriarendszer alapján. és végül mindez meghatározza.sőt sokszor még mielőtt találkoznánk vele . A benyomásaink legtöbbször automatikusan alakulnak ki. Másképpen viselkedünk. amely befolyásolja azt. ismeretet a memóriánkban tárolva szükség esetén visszahívjuk és felhasználjuk az ítéletalkotásunkban. A személyeket másként észleljük. vagy egy idegen környezetben. biztonságot jelentő otthonunkban. A későbbi interakciónkat. hiszen egyaránt befolyásolja a verbális és a non verbális kommunikációnkat. hogyan viselkedünk. Ezt nevezzük felülről lefelé haladó vagy fogalomvezérelt (kategórialapú) megismerési folyamatnak. amelyeket azután értelmezünk. milyen okokat tulajdonítunk a viselkedése mögött. a szociális ingerre adott válaszunk. A kommunikáció első lépése a benyomás kialakulása. interpretálunk. Ilyenkor gyorsan – általában fizikai jegyek alapján – gyorsan beskatulyázzuk az illetőt. hanem dinamikusan változó. hogy mindig alaposan át is gondoljuk és értelmezzük a bennünk ért hatásokat. Ezeket a benyomásokat legtöbbször online módon. Minden helyzetben más és más az a kulcsinger. A környezetünkben folyamatosan figyeljük és kódoljuk a bennünket ért szociális információkat. viselkedésünk pedig az információ önkényesen kiválasztott jellemzőin alapulnak. kommunikálunk a jól megszokott. hallás. azonnal és spontán hozzuk létre. hogy két ember érzékeli (látás. A társas térben ható pszichológiai történések száma végtelen. 53 .

és minél kevesebb erőfeszítéssel létrehozni ítéleteinket egy-egy jelenségről vagy személyről. kedvesebben. Sokkal könnyebb automatikusan létrehozni benyomásainkat. barátságos. elfogadni őt 54 . ha valóban motiváltak vagyunk a célszemély megismerésére. becsületes). Ezzel szemben az adatvezérelt folyamat során a beérkező információkat szisztematikusan elemezzük. mind non verbálisan. mind verbálisan. Azonban nőknél ez a hatás pont ellentétesen érvényesül: minél kevésbé vonzó egy nő. Ez a feldolgozás nagyobb mentális erőfeszítést igényel. ezért ezt csak akkor alkalmazzuk. több energiát és időt vesz el tőlünk. hogy érzékenyek maradjunk a másik ember egyedi tulajdonságaira. mérlegeljük. Amikor a találkozáskor kialakítottuk az első benyomást a célszemélyről. mit szeret szabad idejében csinálni. „Az ember. ennek a meggyőződésünknek megfelelően viselkedünk. introvertált. Általában a vonzó embereknek több pozitív belső tulajdonságot tulajdonítunk. annál jobb képességeket tulajdonítunk neki. megbízni benne. Mert mennyire macerás dolog valakit a valós tulajdonságai alapján megítélni. van-e családja. milyen a személyisége (extravertált.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 54 Mik lehetnek a kulcsingerek mások észlelése során? Ruházat Kor Nem Bőrszín Származás Foglalkozás Beszédstílus Csoport hovatartozás Amikor találkozónk van egy számunkra addig még ismeretlen emberrel. Ez teszi lehetővé. Férfiak esetében ilyenkor egyenesen jobb képességeket is feltételezünk. és ne essünk saját felületességünk csapdájába. Az emberekre sokkal inkább a fogalomvezérelt feldolgozási mód a jellemző. Amikor meglátjuk elsősorban a személy megjelenésére figyelünk oda. a következők járnak a fejünkben: hány éves lehet. mintsem az egyedi tapasztalatok feldolgozása. amelyeket ennek megfelelően módosítunk. mint alaposan megismerni egy személyt. mert érzelmileg sokat jelent számunkra. Sokkal egyszerűbb egy embert automatikusan megítélni szembetűnő fizikai jellemzőik alapján. hogy mindnyájan hajlamosak vagyunk takarékoskodni az energiánkkal. és folyamatosan hasonlítjuk össze benyomásainkkal. mint kognitív fösvény” kifejezés azt a szemléletet képviseli. vagy mert bizonyos érdekünk fűződik hozzá. barátságosabban kommunikálunk velük. így viszonzásul bizton számíthatunk hasonló reakciókra. kommunikálunk vele.

hogy mi mit akarunk látni benne. azaz milyen sémák jellemeznek bennünket. De ilyenkor saját fantáziánkat szeretjük vagy utáljuk. mi van ha mégsem olyan. mert ez kevesebb energiát igényel.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 55 olyannak. És mi van. ha tévedünk. akit addig bálványoztunk. ezért mindenki másként látja ugyanazt a célszemélyt. saját feltevései. amelyekre önmagunk igazolására van szükségünk. hanem arról. Valójában nem a másik valós tulajdonságairól van szó. a korábban kialakított tudásunkat használjuk fel mások megítélésében. hogy a valóságos különbségekre összpontosítanánk. A másik ember magatartásából következtetünk tulajdonságaira. SZERELMI CSALÓDÁSOK Mások megismerése saját magunkon keresztül történik. Ahelyett. kevesebb a veszélye annak. Ha engem becsap azt mondjuk csaló. KINEK MILYEN TULAJDONSÁGOT TULAJDONÍTUNK? Tulajdonképpen sokszor nem is az a lényeg. elképzelései fontosabb szerepet játszanak a benyomás kialakításában. hogy mi milyen – általunk fontosnak tartott – tulajdonságokat tulajdonítunk a másik személynek. De a külső. tapasztalata. Ilyenkor az 55 . mint a cselekvőben. Mindenki olyan kifejezések mentén értékel. A legtöbben olyan vonásokat alkalmazunk mások jellemzésére. igazából nem is ismerjük. fizikai jegyek is nagyon fontosak. de azt nem tudjuk. hanem az. gyűlölet. akik jelentős érzelmet váltanak ki belőlünk (pozitív érzés. utálat) gyakran vetítünk különböző fantáziákat. mint az észlelt személy tényleges tulajdonsága. valamilyen fantáziát rávetítünk a másik emberre. Azokra. Mikor szabad általánosítani? A kezdeti előítéleteket levetkőzve. mert gyakran használjuk őket. Amit egy ember viselkedéséből kapunk az az. biztonságos megoldásokat kedvelünk. szerelem vagy negatív érzés. A burkolt személyiségelmélet szerint a személyek megítélésében az észlelő tudása. azaz burkoltan rólunk van szó. Egyszerűen saját fantáziánkba szeretünk bele. szinte „minimális erőbefektetéssel” mindig kéznél vannak. hogy énképüket csorba éri. amilyen. akkor jön a nagy csalódás. S ha ezek szertefoszlanak. Kellemes külsejű embereknek pozitív tulajdonságokat tulajdonítunk. ahogyan velünk szemben viselkedik. amelyek leginkább hozzáférhetőek a tudatunkban. Nagy szerelmi csalódások után kiderül. A burkolt személyiségelmélet értelmében a megfigyelt tulajdonságok inkább a megfigyelők szemében (fejében) léteznek. hogy a másik valójában hogyan viselkedik. hogy mindenkivel így viselkedik-e. amelyek számára fontosak. mint amilyennek képzeltük és csalódunk benne? Összefoglalásként tehát az emberek azért alakítanak ki azonnali benyomást és vonnak le rögtön következtetéseket egy másik személyről. hogy szerelmünket.

hogy a célszemély valóban olyan lesz. mint amilyennek megálmodták őket. ami egy olyan kognitív struktúra. Az adott helyzet. hogy ki milyen érzéseket vált ki belőlünk és vajon miért. SÉMA: Az emlékezetünkben tárolt tudást a séma testesíti meg. sztereotípiáink. Szinte addig provokáljuk a számunkra kezdetben ellenszenves személyt. hogy ez a kép megerősödjön és ne érjen bennünket csalódás. Sémáink. Észlelő Kezdetleges elvárás a célszeméllyel szemben (pl. MILYEN TÉNYEZŐK BEFOLYÁSOLJÁK ÉSZLELÉSÜNKET? • • • Pillanatnyi érzelmi állapotunk. • • Személyiségünk. azaz a világról. hogy észlelőként kialakítunk előzetes információink alapján egy előfeltevést. mint amit elvárunk tőle. A célszemély hasonlít-e ránk vagy sem. eseményről. Mindez az interakciós folyamat odáig is eljuthat. mert nem olyanok. helyzetről. amely megerősíti a hipotézisünket. hogy szinte kiváltjuk a másikból a kívánt viselkedést. Ezért úgy kezdünk el viselkedni a másikkal szemben. majd egy benyomást a célszemélyről. Ezért nagyon fontos.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 56 emberek nem önmagukra haragszanak. míg a végén tényleg durva és elutasító lesz velünk szemben. hangulatunk. amelyek korábbi tapasztalatainkból és élményeinkből tevődnek össze. barátságos) Az elvárás egyoldalú megerősítésére való törekvés hipotézisünk igazolására Elvárás további megerősítése ennek megfelelő viselkedésjegyekkel (következtetési hibák) Célszemély Nem egyértelmű viselkedés (valószínűleg barátságos) Az elvárással megegyező viselkedés Én-kép megváltozása Az ábrán látható. személyről. és mindent megteszünk annak érdekében. A konfliktusos helyzet kialakulásáért sokszor mi magunk vagyunk a felelősek. hanem a másikra. ingerről. ami leegyszerűsített formában reprezentálja ismereteinket egy fogalomról. amelyben vagyunk. 56 . hogy tisztában legyünk a benyomás kialakításának pszichológiájával és képesek legyünk önmagunk megfigyelésére és arra.

A külső vonzerő nagyon sok más pozitív tulajdonságot maga után von. hogy minden információt felhasználjunk benyomásunk kialakításában (elég mentális erőfeszítést teszünk). figyelünk arra. Az elsőnek rossz benyomás megváltoztatásához nagyon sok pozitív élményt kell szerezni. aki rosszul kezdett. amennyiben tudatosítjuk magunkban ennek a hatásnak a létezését. csaknem minden kérdést helyesen válaszolt meg. empátiás készségünk és érzékenységünk. aki jól kezdett. hogy a tulajdonságok összhangban legyenek. motiváltak vagyunk a másik megismerésére. Pszichológiai ismeretünk. amelynek egyébként semmi köze a fizikai megjelenéshez. Ennek ellenére a kísérleti alanyok. de teljesítménye drámaian javult a teszt második részében. Az első kísérleti helyzetben az illető nagyon jól kezdett. több időt hagyunk a benyomások feldolgozására. hiszen mindketten 15 kérdésre válaszoltak a 30-ból. A másik kísérleti helyzetben pontosan fordítva történt: az illető nagyon rosszul kezdett. Elsőbbségi hatás: az elsőnek kapott információ irányt szab a később érkező információfeldolgozásnak. hogy az első személy. úgy vélték. aki egy 30 kérdésből álló tesztet töltött ki. Valójában mindkét személy egyformán teljesített. mint a második személy. Holdudvarhatás: Egy személyről alkotott benyomás kialakításánál hajlamosak vagyunk a néhány könnyen megismerhető tulajdonság alapján kiegészíteni a személyről kialakított képet oly módon. 57 . és csak később alkotunk véleményt. intelligensebb. a teszt második részében teljesítménye azonban drasztikusan romlott.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 57 • • A célszemély ismertsége. A torzító hatások elkerülhetők. akik ezeket a teljesítményeket látták. Az első legfontosabb és legkönnyebben elérhető információ a célszemély külső megjelenése. Az elsőbbségi hatást jól illusztrálja a következő kísérlet: A kísérleti személyek olyan embert figyeltek meg. A kedvező első benyomást gyorsan felülírhatja egy kellemetlen tapasztalat. és egy későbbi tesztben jobban fog majd teljesíteni. érdekes a másik ember számunkra.

hierarchikus csoportokban gyakran megfigyelhető. Munkájuk során nyilván van lehetőségük jól megismerni egymást. a csoport szerkezete és dinamikája alapvetően megváltozik. A CSOPORT FOGALMÁNAK DEFINIÁLÁSA A csoportot olyan kis közösség. mert kevésbé ismerik egymást és legtöbbször nem is céljuk egymás jobb megismerése. Kiscsoportban viszonylag könnyebben megvalósulhat a „szemtől-szemben” (face-to-face) helyzet. Az operátor teamekben mindenki ismer mindenkit. A formális csoportok különböző szempontokból. A csoportformák kialakulását tekintve megkülönböztetünk formális (legális. másokkal együttműködve. intézményes) és informális (alegális) csoportokat. A kiscsoportban a tagok személyesen. A csoportokat számos szempont szerint lehet megkülönböztetni. A pilóták és a másodpilóták például párban dolgoznak. amely embereket kapcsol egymáshoz valamilyen közös cél elérése érdekében. Erre jó példa a kortárscsoport. vagyis 25 fő fölé emelkedik. elszigetelve dolgozunk. amelyek fontos színterei identitásunk kialakulásának. Ez 58 . Azonban ha nincs szimpátia a tagok között akkor az nagyon meg tudja mérgezni az emberek életét. mesterségesen kialakított csoportok. Ellenben az informális csoportok spontán módon. az emberek szimpátiáján alapulva alakulnak ki. A hármas kapcsolatokat triádoknak nevezzük. viselkedésmódok. szimpátia alapján a baráti társaságok). jól ismerik egymást. ezért nehéz összehangolni tagjait. a kommunikáció irányát. A formális csoportok hivatalosan rögzített (formális) szerkezettel rendelkeznek. hogy másképpen viselkedünk. hiszen a napjának nagy részében együtt kell dolgoznia azokkal az emberekkel. ha egyedül. amelyek meghatározott funkciók elérésére alakultak ki. A szabályok határozzák meg a csoporttagok helyzetét. ha tudjuk. ahol a létrehozott egységek felelősek egy-egy szervezeti cél megvalósításáért. A tagok között nagy a különbözőség. A formális. Az ilyen szerkezettel rendelkező csoportok hosszútávon fennmaradnak. hiszen hatnak egymásra és bizonyos fokig függenek is egymástól. vagy ha közösen. A nagycsoportban a tagok között nincs személyes ismeretség. Ahogy nő a csoport létszáma. hogy idővel kialakulnak az informális kiscsoportok (pl. de alapvetően a csoporttagok kötetlennek élik meg a csoporthoz tartozást. Általában ha a felülről kialakított csoportokban dolgozó emberek összeszoknak. Az informális csoportokban is vannak formális mozzanatok. például szokások. kialakul egy jó barátság köztük és a formális csoport informálissá válik. Ilyenek a különböző szervezetek. A csoporthoz tartozó tagok száma szerint beszélünk kiscsoportról (3-20 fő) és nagycsoportról. és ez segíti őket a bizalmi kapcsolat kialakításához. sokszor még a vezetési stílust. baráti társaság.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 58 JUHÁSZ MÁRTA: A CSOPORTMUNKA PSZICHOLÓGIÁJA Mindnyájan éreztük már mennyire eltérő a hangulatunk és a teljesítményünk. Azt a jelenséget is ismerjük. hogy figyelnek bennünket.

hogy az hogy ki milyen csoportban érzi elsődlegesen jól magát. amely ha megjelenik a kommunikációjukban az a jól összeszokottság jele és az. azaz beszélgessenek. cselekszenek. Ha valaki a munkahelyén sem pszichésen. Sokszor azokkal alakítunk ki jó barátságot. A jól összeszokott teamekre jellemző a „Mi” tudat kialakulása. sem fizikálisan nem érzi jól magát. stb. így nem 59 . Mivel fontosak ezek a kapcsolatok és az ehhez fűződő pozitív érzelmek számunkra. kölcsönös kommunikációban egymással. azaz ahol a társas (affiliáció. hiszen ilyenkor a gyakori interakciók. persze azt is csak módjával. A másodlagos (szekunder) csoportok viszont nélkülözik a személyességet. egymással jól tudjanak együttműködni. Az emberek egymástól függetlenül dolgoznak. Az emberek különböző szinten motiváltak arra. Ehhez az kell. érzéseiket. akikkel fizikális közelségben vagyunk. amely később jelentős szerepet játszik az egyének életében. A csoport vonzóságát az határozza meg. személyiségét. A CSOPORTMUNKA ELŐNYEI ÉS HÁTRÁNYAI Mondd meg hová tartozol. azaz az affiliáció (valahová tartozásérzés) és a biztonság szükségletét. különböző célok elérése végett. de nincsen mindig mindenki folyamatos interakcióban. Ilyenkor a csoport kielégíti az ember alapvető szociális szükségletét is. Ezért érdemes figyelembe venni a munkahelyeken a spontán szerveződéseket. kommunikáljanak egymással. hogy az egyén büszke arra. ha egy számunkra közel álló személlyel konfliktusba keveredünk. Egy térben összezárt és hozamosabb ideig együttműködő emberek közös célja az. miszerint mindnyájan szeretünk és akarunk tartozni valahová. és én megmondom ki vagy! Ez a kijelentés azt az üzenetet hordozza magában. Pontosan ezért visel meg érzelmileg bennünket az. mert a tagok egy szervezethez tartoznak ugyan. a közvetlenséget. hogy az adott csoportba tartozik. összességében az egyén identitását. hogy az milyen mértékben elégíti ki szükségleteinket. beszélgetések óhatatlanul a másik ember jobb megismeréséhez vezetnek. az nagymértékben meghatározza az egyén jellemét. Például az Atomerőmű dolgozói. megosszák egymással gondolataikat. ezért a csoport tagjai sokszor nem is ismerik egymást. biztonság. hogy viszonylag kis térben is megosszák egymással környezetüket.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 59 sokszor óriási terhet ró a dolgozók vállára. igényeinket és milyen mértékben szolgál céljaink elérésében.) szükségleteit nem tudja kielégíteni. Ilyenkor a legjobb gyorsan tisztázni a konfliktus mögött meghúzódó ambivalens érzelmi szálakat. hogy egymással viszonylag jól kijöjjenek. igyekszünk ápolni és fenntartani. akkor hosszú távon nem kötődik a munkacsoportjához. mint csoportfogalom másodlagos csoportot jelöl. így a szoros együttműködés alakul ki közöttük. hogy egy csoportban vagy teamben dolgozzanak. A csoportokban a tagok közvetlen vagy közvetett interakcióban állnak egymással. Az elsődleges (primer) csoportokban a tagok közvetlenül kommunikálnak egymással. megosszák egymással az információkat.

KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 60 követi annak normáit. a normák. vélemények egy viszonylag közös pontban konvergálnak. A legelső találkozásnál nem ismerik egymást. másokban jó benyomást kelteni. az együttműködéssel fokozódik a hatékony munkavégzés. a vezetőnek jelentős szerepe van. ALAKULÁS (FORMING) Bizonyára Ön is átélte már azt az érzést. hogy milyen viselkedést fogad el a csoport és milyet nem. nyílt kommunikációval jár együtt. Egyértelművé válik. fázisokra bontható. Nyílt vagy burkolt formában ellenségeskedések lépnek fel. bűnteti a normaszegőket. hiszen nem ismert pontosan a cél és az. pozícióját megtalálni a csoportban. Miután a tagok megvívták a harcot az olyan szerepekért. VIHARZÁS (STORMING) Mindenki szeretné saját maga helyét. A CSOPORT ALAKULÁSÁNAK SZAKASZAI A csoport kialakulásában különböző szakaszokról lehet beszélni. Az alakulás szakaszában mindenki arra keresi a választ. a státuszokért. amely a tisztázatlan elvárások miatt alakul ki. a csoport informátora. a csoporttagok is kezdik érezni helyüket. hogy kinek mi lesz a szerepe. a feszültség a csoportban. feladata a csoportban. Érezhető a bizonytalanság. A team véleménye egységessé válik. érzelmi viharokkal és feltétlenül sok interakcióval. mindenki idegenül tekint a másikra. ahogy egyre nyilvánvalóbbá válnak az egyéni különbségek. A normaszegésből konfliktusok keletkeznek. amikor sikerült a csoporttagoknak egyesíteni az erejüket a cél elérése érdekében és kialakult az összetartó erő. amely idővel egy jól összeforrott csapattá változott. Ha a vezető sikeresen helytáll. nagy mennyiségű kommunikációval jár együtt. Megindul a versengés a tagok között a szerepekért. amely nagyon sok vitával. hogy konkrétan neki mi a szerepe. kohézió. a csoporttagok ütköztetik nézeteiket és elképzeléseiket a munkavégzésről. szerepüket a csoportban. amelyben a csoport tagjainak. A csoporton belül elindul az együttműködés. Idővel. a közös gondolkodás. gyakran a viharzásnak egy új vezető a „termése”. szabályait sem. az egyéni nézetek. mert a csoport szankcionálja. ami gyakran konfliktusokkal. NORMÁZÁS (NORMING) A harmadik szakaszban a csoport közeledik a norma kialakulása felé. a szabályok és a szerepek kialakulása révén a konfliktusok is megoldódnak. mint például a vezetői pozíció. hogy új tagként bekerült egy idegen csoportba. a csapat önálló működésbe kezd. és mindenki igyekszik az előnyösebb oldalát bemutatni. Fejlődése különböző szakaszokra. újításokat vezet be és igen magas teljesítményre 60 . MŰKÖDÉS (PERFORMING) Végül a csapat kialakulásának észlelése akkor történt meg. A felülről kinevezett vezetőt nem minden esetben fogadja el a csoport.

Természetesen ez nem azt jelenti. Például egy új csoporttag érkezése újraindítja a folyamatot. Megoldják az interperszonális problémákat. Kölcsönösen támogatják egymást. Az együttműködés kialakulása. egymásrahangolódás során a koordináció. hogy a csoportok az egyes lépcsőfokokat egyszerű lineáris sorrendben járják be. Polarizálódnak a vélemények. Viharzás Érzelmi ellenállás a tagok között. AMELYEKET A TAGOK ÁTÉLNEK Szorongás. Normázás A tagok leküzdik a belső ellenállást. függőség a vezetőtől. A nézetek és érzések nyílt megosztása. Érzelmi ellenállás a vezetővel szemben. levonja a tapasztalatokat. Működés Kialakulnak a problémák megoldási módjai. Gyakori konfliktusok. A normák kialakulása. A szerepek rugalmasak. A csoport fejlődési szakaszainak összefoglalása 61 . kommunikáció és interperszonális kapcsolatok játszanak meghatározó szerepet. A helyzet természetének megállapítására irányuló próbálkozások. Az elfogadható viselkedés kialakítására való törekvés. SZÉTVÁLÁS (DISSOLVING) A feladatok teljesítése után a csoport összegzi az eredményeket. A csoporttagok közötti munkamegosztás.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 61 képes. és a funkciókhoz igazodnak. a csoport feloszlik. Bizalmaskodás a tagok között. Elképzelhetők vissza-visszalépések az egyes szakaszok között. A csoport összetartásának kialakulása. Az energia a hatékony munkavégzést szolgálja. amikor már fél szavakból is megértik egymást. FEJLŐDÉSI SZAKASZOK Alakulás ÉRZELMEK. Az együttműködés. Ha nincsen további teendőjük.

ezek közül is az első Muzafir Sherif (1946) nevéhez fűződik. amelyet laboratóriumi környezetben végzett. Több hasonló vizsgálat eredményeképpen a következők fogalmazhatók meg: ha az egyén egy normához igazodik csoporthelyzetben. amit személyes normának nevezhetünk. Ez nevezik csoportnormának. amikor az egyének külön-külön. A vizsgálatot többször is elvégezték.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 62 MI TARTJA FENN A CSOPORT MŰKÖDÉSÉT? A fenti kérdésre a rövid válasz az. hogy közös csoportnormát alkossanak. mindenki akkor közölte az eredményt. hogy bizonytalan helyzetben belülről hozunk létre vonatkoztatási pontokat. CSOPORTNORMA A norma az a szabályok. A kísérletben arra keresték a választ. de nagy különbséget mutatott egyénről egyénre. stabil volt. 62 . a harmadik 8-cm-t mondott. A válasz. a szerepek. egyéni helyzetben foglalnak állást. Az egyik 1 cm-t. a vizsgálatok bebizonyították. Valójában a fénypont nem is mozgott. hogy ez nem így van. és a team struktúrája határozza meg a kohéziót. akik először egyedül hozták ítéleteiket nagyon hamar kialakítottak maguknak egy becslést. azaz a team összetartó erejét. csak az emberek ennek hatásának alapvetően nincsenek tudatában. a másik 2 cm-t. egy álló fénypont ki-be kapcsolásával a fényt egy mozgó pontként észleljük. hány cm-t mozgott a fénypont. akkor később is igyekszik a norma szerint vélekedni és véleményét ehhez igazítani. és a különböző helyzetekben hozott ítéleteik e körül ingadoztak. fokozatosan fogják megváltoztatni véleményüket. elvárások rendszere. A kísérlet lényege: három személyt helyeztek el egy sötét helyiségben. s amely befolyásolja a tagok viselkedését. hogy egy fénypont fog megjelenni. amelyet a csoport hoz létre. hogy az egyének szeretik azt hangoztatni. az ilyen instabil helyzetben mit tesz az egyén és mit a csoport. majd kialszik. A csoportnorma kialakulásával kapcsolatban több érdekes kísérlet volt. az ítéleteik egy többé-kevésbé közös álláspont felé közeledtek. és csak utóbb kerülnek egy csoportba. hogy őket nem befolyásolnak más emberek véleményei. amikor akarta. hogy becsüljék meg. A válaszadásban nem volt meghatározott sorrend. Amikor a különböző személyes normákkal rendelkező emberek csoporthelyzetbe kerültek. hanem csak egy közismert érzéki csalódás jelenségéről van szó: egy teljesen sötét szobában mivel nincsenek referencia. Azok a kísérleti személyek. tájékozódási pontok. és törekednek arra. A feladatuk az volt. hogy mi történik akkor. Pedig a kísérletek bebizonyították. ha a külső ingermezőből hiányzik a vonatkoztatási pont (sötét szobában kell a fénypontok közötti távolságot megbecsülni). akikkel közölték. hogy a norma. Ezt az észlelési illúziót autokinetikus effektusnak nevezzük. konvergáltak. Ez a személyes norma egy-egy személyre jellemző. A kísérleti személyek válaszai meglehetősen eltértek egymástól.

KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET

63

Amikor az egyéneknek nincs lehetőségük tapasztalatot szerezni, reális alapot nyerni a környezetükben lejátszódó eseményekkel kapcsolatban, akkor többségében igazodnak a csoportnormákhoz. A csoport fennmaradása érdekében szükség van a normák kialakítására és tiszteletben tartására: egy munkahelyi értekezleten alapvető szabály, hogy a kommunikáció során hallgassák meg egymást, és ne beszéljenek egyszerre, mert csak így lehet meghallani és megérteni a másikat. A csoporthoz tartozás élményét és szükségét jelenti, hogy átvesszük, elfogadjuk és gyakoroljuk, pl. a csoport viselkedési és öltözködési szabályait, mert csak így fogad el csoport, jelenik meg a csoporthoz tartozás élménye. A NORMA LEHETSÉGES KIALAKULÁSI MÓDJAI A vezető határozza meg úgy, hogy egyszerűen kinyilatkozza azt a normát, amelyhez a tagoknak tartaniuk kell magukat. Ez sok esetben indokolt lehet, de nagy a valószínűsége, hogy a tagok a normákat csak a vezető jelenlétében tartják be, és egyszerűen csak behódolnak, de nem elkötelezettek a normákkal szemben. Tapasztalhatjuk, hogy kevesebb a konfliktus, ha a csoport összes tagját bevonjuk, involváljuk, és konszenzussal alakítjuk ki a normákat. Ebben az esetben a tagok jobban elköteleződnek és nagyobb valószínűséggel a későbbiekben is jobban betartják és betarttatják a közösen kialakított normákat (és nemcsak a vezető jelenlétében teszik ezt). A normát a csoport előtörténete is meghatározhatja. Ilyenkor azokból a tapasztalatokból és jelentős eseményekből vonják le a tanulságokat, amelyek megtörténtek velük és jelentősen befolyásolja a team kollektív memóriáját és tudását. Ezekből a tapasztalatokból kialakult normák jelentősen meghatározzák a csoport hagyományait. A csoportnormában természetesen benne van az egyének külön-külön átélt tapasztalata, emlékezete, tudása, amit idővel megosztanak egymással és a külön-külön nézetek szép lassan elkezdenek konvergálni. SZEREPEK KIALAKULÁSA A szerep a normaképződést követően, a csoportfejlődés működés fázisában kialakított, a tagok által elfoglalt státusz. Tartalmától függően többféle szerepet különböztetünk meg, amelyekhez különböző kommunikációs stílus is tartozik. Feladat-orientált szerep képviselője a feladatra koncentrál, és kevésbé érdekli közben, hogyan alakul a teamben a légkör. Általában kezdeményezi a munkát, szívesen nyújt információt a többieknek annak érdekében, hogy gördülékenyen haladjon a munka. Aktivitásából fakadóan gyakran ellenőriz, kérdez és hoz be új szabályokat. A kapcsolat-orientált szerepet betöltő személyt elsősorban a team jó hangulata érdeki, mert meggyőződése, hogy e nélkül nem tudnak sikeresen együttműködni. Ennek érdekében a munkavégzés közben gyakran bátorítja a többieket, konfliktushelyzetben igyekszik kibékíteni a feleket. Sokszor ez jó humorérzékkel társul, amely szintén segíti a jó hangulat, oldott légkör kialakulását.

63

KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET

64

Mindezek a szerepek általában konstruktívak, azonban ha ezeket is szélsőségesen gyakorolják, akkor hátráltató, destruktív is lehet. A kérdezőből, ha túlzásba viszi akadékoskodó lesz, az informátorból pedig könnyen lesz mindentudó vagy hírharang. Ezen kívül számos szerepet azonosítottak a csoport együttműködés során. Ennek mérésére BELBIN (1998) összeállított egy kérdőívet, amely segítségével meghatározható, hogy az alábbi szerepek közül melyik jellemzi leginkább az egyént a csoportban. Az általa összegyűjtött szerepek pozitív (+) és negatív (-) oldalainak ismertetése mellett, egy-egy jellemző állítást is közöltünk a kérdőívből. Kivitelező (vállalatépítő): „Kényelmetlenül érzem magam egy megbeszélésen, ha az nincs megfelelő módon előkészítve és irányítva.” Pozitívuma: kötelességtudó, kiszámítható, jó szervező, józan eszére hallgat, keményen dolgozik, nagy az önfegyelme; Negatívuma: nem rugalmas, be nem bizonyított ötletek nem érdeklik. Koordinátor (elnök): „Képes vagyok kihozni a többiekből, amit a csapatért tenni tudnak.” Pozitívuma: nyugodt, nagy önbizalma van, féken tartja indulatait, előítéletek nélkül fogadja a javaslatokat; Negatívuma: átlagosan értelmes, kreatív. Ötletgyáros: „Kerülöm a túlságosan kézenfekvő megoldásokat és a járatlan utat keresem.” Pozitívuma: gondolkodó, liberális szellemű, intellektuális, nagy képzelőerővel és sok tudással rendelkezik; Negatívuma: gyakran a fellegekben jár. Forráskutató: „Gyorsan észreveszem és megragadom a kínálkozó lehetőségeket.” Pozitívuma: extravertált, lelkes, kíváncsi, jól kommunikál. Képes kapcsolatot teremteni új emberekkel, felkutatni az új lehetőségeket; Negatívuma: gyorsan elszáll a kezdeti lelkesedése. Serkentő: „Fő jelszavam a cselekvés, ezért azon fáradozom, hogy a csapatmegbeszélés ne csupán időfecsérlés legyen, és hogy a célkitűzést senki s tévessze szem elől.” Pozitívuma: társaságkedvelő, dinamikus, készen áll akkor, ha tehetetlenséget, rossz hatékonyságot tapasztal; Negatívuma: türelmetlen, provokál, irritáló. Helyzetértékelő: „Kritikát kapok, mert túlságosan elemző és nem eléggé intuitív módon gondolkodom.”

64

KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET

65

Pozitívuma: Józan, nehezen befolyásolható, megfontolt, jó ítélőképessége van, óvatos, körültekintő; Negatívuma: nem tudja lelkesíteni, motiválni az embereket. Csapatjátékos: „A legkülönbözőbb emberekkel vagyok képes együttdolgozni.” Pozitívuma: társasági, barátságos, érzékeny, képes megfelelően reagálni az emberekre és a helyzetekre, fenntartja a csoportszellemet; Negatívuma: kritikus helyzetekben leblokkol, nem tud dönteni. Megvalósító (befejező, lezáró): „Mindent végigcsinálok, amit elkezdtem.” Pozitívuma: pontos, rendes, lelkiismeretes, véghezviszi a feladatot; Negatívuma: apróságok miatt aggódik. Specialista (szakértő): „Legfőbb erősségem szakmai tudásom és tapasztalatom.” Pozitívuma: bizonyos területen nagy szaktudású; Negatívuma: de csak ezen a területen képes hasznossá tenni magát a csoportban. CSOPORT STRUKTÚRA A csoport fennmaradásáért a csoport struktúra is felelős, amely segíti a csoporttagok közötti kommunikációt. Ezek a kommunikációs csatornák befolyásolják a csoport teljesítményét és motivációját. KOMMUNIKÁCIÓS SÉMÁK A CSOPORTBAN

Lánc

Kerék

Háló
65

mert hajlamosak lesznek a rigid. hogy milyen helyzetben melyik kommunikációs csatorna a hatékonyabb a feladat jellege. Bonyolultabb problémamegoldásnál a Kör a leghatékonyabb kommunikációs séma. Ilyenkor a biztonság érdekében még azt is meghatározzák. együttműködés jellemző rájuk. CSOPORTKOHÉZIÓ – ÖSSZETARTÁS A CSOPORTBAN A csoportkohézió (csoportot összetartó erő) nagymértékben befolyásolja a teljesítményt és a tagok elégedettség érzését a csoportban. és ez a folyamat még inkább felerősíti bennük az összetartozás érzését. Ennek a 66 . mert a szabály azt nem engedi. hanem a problémát konstruktív hozzáállással próbálják megoldani. A team struktúrája meghatározza a kommunikáció folyamatát. hogy minden más csoportot „ellenségnek” tartanak. azaz vagyunk Mi és vagytok Ti. nagy az érzelmi elfogultság és elfogadás. nem lesznek közkedveltek a szervezetben.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 66 Azt. Idővel elszigetelődhetnek ezek a csoportok. mert kevés a visszacsatolás lehetősége. a periférián lévőket. Azonban nemcsak pozitív. hogy ezzel minimalizálják a balesetek. a Kerékben viszont csak a központi figura. amelynek egyik jellemzője. A Lánc alakzatban eltorzul az információ. Olyan egyszerűbb feladatoknál. és együtt keresik a megoldási módokat. előítéletes gondolkodásra. majdnem balesetek és tévesztések előfordulásának gyakoriságát. hogy nem tudnak rugalmasan megoldani egy helyzetet. A tagok a Hálóban a legelégedettebbek. illetve ne büntessék túlságosan szigorúan a normaszegőket. hogy ki milyen útvonalon és irányban kommunikálhat. a leszabályozottságának foka is befolyásolja. hogy helyzettől függően. merev. Ezen kívül a kommunikációs csatorna formája arra is befolyással van. mint a különböző forrásokból származó információk összegyűjtése a Kerék hatékonyabb forma. A CSOPORTKOHÉZIÓ ELŐNYEI ÉS HÁTRÁNYAI A csoport összetartó erejét a csoportkohézió fejezi ki. Munkafolyamatban ez az információ áramlásának az irányát jelenti. hogy a team tagjai hogyan érzik magukat. mert csak ő képes befolyásolni az eseményeket. Az erős mitudattal rendelkező csoportra jellemző lehet az. hogy a tagok kedvelik egymást. Nagyfokú koordináció. A magas kockázatú munkahelyeken azért tartják nagyon fontosnak a szabályok bevezetését. A nagy összetartozás érzését „Mi-tudatnak” nevezzük. hanem negatív oldala is van a nagy csoportérzésnek. akár a normáktól némileg eltérő viselkedést produkáljanak. ezért nagyobb a hatalma. Az összetartó csoportban a csoporttagok fokozatosan bevonódnak a tevékenységbe és nem szívesen maradnak távol a csoporttól. Probléma esetén nem keresik a bűnösöket. Az ilyen csoportot nehéz rávenni arra. Azonban ez sokszor azt eredményezi.

és ezek kombinációi határozzák meg. ezért gyakran csoport szinten is teljesítményromláshoz vezet. amit egyéb tényezők is befolyásolnak. ezért kevesebb erőfeszítéssel is ugyanazt érik el. A csoporttagok közötti értelmi (kognitív) képességek tekintetében megkülönböztetünk általános mentális képességeket és feladattal kapcsolatos specifikus képességeket. ha csupa okos emberből áll a team. és mivel nem kérik őket számon. A demográfiai. de ez még jobbá fokozható. Ritkán fordul elő. de feltételezzük. több időt és energiát szánnak az interperszonális megnyilvánulásokra. akik nem éreznek személyes felelősségét a csoport teljesítményéért.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 67 szélsőséges irányba haladó folyamatnak a csoport létszámának fokozatos növekedése szab gátat. ha a team – a tagok feladat-specifikus készségei alapján . akkor természetesen a teljesítménye is gyenge lesz. mint magára a feladatra. életkor. életrajzi különbségek (nem. mert a csoportban megbújhatnak azok a személyek. De ne gondoljuk azt. amiről később szó lesz. A CSOPORTTELJESÍTMÉNYT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK Személyi változók Szituációs változók A feladat jellege SZEMÉLYI VÁLTOZÓK A csoport összetételét és teljesítményét az egyének képességei és személyiségvonásai. Különböző szempontok figyelembevételével homogén és heterogén csoportokat különböztetünk meg. Ez morálisan rosszul hat a csoport többi tagjára is. A csoportlétszám növekedésével a jobb teljesítményre serkentő motiváció is csökken. 67 . Minél nagyobb egy csoport. ahol számít a gyorsaság. Ez azért fordul elő. hogy a koedukált csoportok alkalmazkodóbbak. Ebben az esetben más csoportdinamikai folyamatok befolyásolhatják a teljesítményt. Ilyen például a csoportgondolkodás. Csökken az egyén által egy feladat végrehajtása érdekében tett erőfeszítés is.heterogén. Összességében a jó általános értelmi képesség segíti a csoport teljesítményt. szociokulturális háttér) alapján az a tapasztalat. inkább csökkenti az erőfeszítést. A csoport nem szívesen „cipeli” az ingyenélőt. Az egynemű csoport inkább feladatorientált és jellemzőbb rá a versengés. akkor csak jó lehet a teljesítménye. hogy ha a csoport összes tagja egyformán gyenge képességű (ebből a szempontból homogén csoport). a jó reakcióidő és ahol számítanak az értelmi képességek. A fiatal életkorú csoportra jobb teljesítmény jellemző főleg olyan feladatokban. annál nagyobb a széthúzás. és egyre nehezebb a merev szabályokat betartatni a tagokkal.

mégsem lehet azt mondani. SZEMÉLYISÉG ÉS KOMMUNIKÁCIÓ Számos személyiségpszichológus úgy gondolja. Az extravertált személy szociabilitás.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 68 Felvetődik a kérdés. Introvertált Kedélytelen Szorongó Merev Mértékletes Pesszimista Tartózkodó MelanVisszahúzódó kolikus Csendes Labil Bizonytalan Passzív Gondos Komoly Békés Önellenőrzött Megbízható Kiegyensúlyozott Stabil Nyugodt Kolerikus Flegma-Szangtikus vinikus Ingerlékeny Nyugtalan Agresszív Izgatott Változékony Impulzív Optimista Aktív Extravertált Szilárd Barátkozó Kitárulkozó Beszédes Fogékony Könnyed Eleven Gondtalan Szociális Hatékony 68 . jellemző rá az emberszeretet. Nyitott. aki szeret a maga ritmusában lépést tartani az eseményekkel. nyugodt. hogy a személyiséget két „szupervonás” mentén lehet leírni. hamar kiborul. érzékennyé teszi őt. ami nyugtalanná. a normákhoz. gördülékeny a kommunikációja. Az egyik fő vonás az Extraverziót (Introverzió-Extraverzió). hogy mi van akkor. hogy az egyén mennyire képes elviselni az akadályoztató. mint a társaságot. Az extravertált személyiség keresik az ingergazdag helyzeteket. Szereti a társaságot. Az introvertált ember inkább tartózkodó. Kommunikációjuk visszafogott. Függetlenség jellemzi. ha jó képességű. mennyire könnyen lehet kibillenteni az érzelmi egyensúlyából. az izgalmakat és eleve hajlamos a jókedélyűségre. mennyire könnyen vagy nehezen borul ki. A tagok személyiségvonás-kombinációjától függően is beszélhetünk homogén és heterogén csoportról. A Neuroticizmus azt jelzi. ezért nehéz őket érteni. frusztráló helyzeteket. és ezért inkább az egyedüllétet választják. könnyen tud kapcsolatot teremteni másokkal. hogy az introvertáltak szomorúak vagy pesszimisták. vidámságra. szorongó. mintsem barátságtalan. Az érzelmileg stabil személy csendes. megbízható. de összeférhetetlen embereknek kell együtt dolgozni. Igyekszik alkalmazkodni a külső körülményekhez. a másik a Neuroticizmust (Érzelmi stabilitás-Érzelmi labilitás). Az ézelmileg labil személy érzései erősek és könnyen gerjednek. önmagát ki tudja fejezni. Optimista és energetikus. Bár nem jellemző rájuk az extrovertáltak túláradó elevensége. szerények. kiegyensúlyozott. Aggodalmaskodó. Az introvertáltak szégyenlősek. sokszor szűkszavúak. Jó önérvényesítő képességgel rendelkezik.

SZITUÁCIÓS VÁLTOZÓK A csoport együttműködését. G yakran változtatnak álláspontot. kihasználják a rendelkezésre álló forrásokat. akik a fenti személyiségvonásokkal rendelkeznek. hogy a munkahelyeken azonos személyiségű. Míg az éberségi (vigilancia) feladatokban az introvertáltak teljesítenek jobban. Introvertált Körültekintő tervezők és jó szervezők. Ezért van az. Mindkét típus az ingerek eltérő szintjét preferálják. máskor megbízhatatlanok. Szívesen dolgoznak egy csapatban. homogén kiscsoportok működjenek. Az extravertáltak kevésbé szeretik a monoton munkákat. BELBIN jellemezte azoknak a munkateljesítményét. addig az extravertáltak esetleg a még zajosabb környezetben teljesítenének jobban. és ez alapján csoportot képezett. Természetesen ritkán fordul elő. A leggyakoribb és 69 . E xtravertált Jól tudnak együttműködni. ha a szobában a székeket patkó alakban rendezzük el. amelyben mindenki lát mindenkit. A személyes tér alatt azt értjük. és ahová nem szívesen engedünk be másokat. hatékonyságát nagyban befolyásolják az olyan a szituációs változók. Rugalmasak. A téri elrendezés erősen befolyásolja a csoporttagok közötti együttműködést. Eufóriára és nemtörődömségre hajlamosak. V állalkozó szelleműek és dinamikusak. hogyan tud az azonos személyiségű tagokból álló csoport együttműködni. Míg az introvertáltakat zavarja az adott erősségű zaj. a legkevésbé eredményes pedig az Introvertált-Labil személyiségű dolgozókból tevődik össze. berendezése. C soportban nehezen működnek együtt. L abil Az együttműködés szempontjából a legeredményesebb csoport az Extravertált-Stabil személyiségű tagokból tevődik össze. de az egyének teljesítménye nagymértékben a csapattagokétól függ. Eredményeik gyorsan változó körülmények között jók.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 69 Az extravertáltak és az introvertáltak különböző helyzeteket keresnek. Figyelmük könnyen elkalandozik. Egészséges véleményütköztetésre hajlamosak. ilyenkor gyakoribb szünetek beiktatásával lehet őket ösztönözni. Stabil Jó ötleteik vannak. ha változott a helyzet. Eredményeik összességében jók. Eredményeik általában gyengék. A csoportban hatékonyabb együttműködést érhetünk el. M egragadják a lehetőségeket. mint a territórium. de túlságosan el vannak merülve saját gondolataikban. hogy a munkahelyeken ugyanaz a zajszint eltérő teljesítményt eredményezhet a két személyiségtípusnál. Az alábbi ábra azt mutatja. amit magunkénak érzünk. Eredményeik közepesek. a munkatér elrendezése. Lassan reagálnak és nem veszik figyelembe.

Ilyen pl. vagy megoldani egy problémát. egy nehéz tárgy felemelése. azok kioszthatók a csoport tagjai között. De vannak olyan feladatok. Például egy sorverseny eredményében a legjobb és a legrosszabb csoporttag eredménye is benne van. ha egyoldalú információáramlás történik az emberek között. Ezeknek az információknak különösen jelentősége van akkor. hat fogásos étel elkészítése. azonban ezt jelentősen befolyásolja a feladat jellege. Jó együttműködés származik az egymás melletti munkából is. Kiegészítő feladat: A feladat megoldása a csoporttagok eredményének (a legjobb és a legrosszabb) és erőfeszítésének átlagát tükrözi. Ez személytelen helyzetet eredményez. A FELADAT FELOSZTHATÓSÁGA RÉSZFELADATOKRA Amennyiben a feladat felosztható részfeladatokra. összehangolt tevékenységétől függ. amelyek nem osztható fel a tagok között. Ha azt akarjuk. mint önállóan. Addiktív feladat: Az adott feladat megoldása a csoporttagok együttes. egy könyv elolvasása. amikor az oktatást kiscsoportban szeretnénk megvalósítani. Az. amikor a teamet a feladatra összeállítjuk. a papírgyűjtés. Ez sokszor valóban így van. sarok-sarok sarok-vég egymás mellett legtávolabbi pont face-to-face vég-vég Az interakciót befolyásoló téri elhelyezések A sarok-sarok és a face-to-face (szemtől szemben) elrendezést akkor optimális megvalósítani. futball vagy kosárlabda. A FELADAT JELLEGE Spontán módon azt gondoljuk a teamben az emberek sokkal jobb teljesítményre képesek. 70 . hogy a csoportban önálló munka folyjék és mindenki önállóan dolgozzék. ha egyformán kompetens emberek ülnek le megbeszélni. viszont jó módszer. házfelújítás. Pl. hogy egy feladatot megoldható-e team-munkában az nagyban a feladat jellegétől függ. amelyben háttal ülnek egymásnak. egy matematikai feladat elvégzése. Erre akkor kell figyelni. Az egyéni erőbefektetések összeadódnak.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 70 legismertebb a frontális elrendeződés. Pl. akkor a legjobb elrendezés a legtávolabbi pont és a vég-vég. házépítés.

Például egy nehéz matematikai feladat megoldásakor az összteljesítmény a csoportban lévő legjobb matematikus teljesítményétől függ. CSOPORTDINAMIKAI JELENSÉGEK A dinamika szó görög eredetű és erőt jelent. azaz a leggyengébb láncszemen múlik a csoport teljesítménye Például a hegymászó csoport. akik meg akarják őket változtatni. Gyakorlatilag egy személy feladatmegoldásán múlik az egész csoport teljesítménye. és akik kevésbé érzékenyek a környezeti normákra. MELYIK SZÁMÚ VONAL HOSSZÚSÁGA EGYEZIK MEG AZ „A” VONAL HOSSZÚSÁGÁVAL? 1 „A” mintavonal 2 3 Összehasonlító vonalak 71 . Az elválasztó feladat csoportos teljesítése nem haladja meg a legjobb csoporttag önálló teljesítményét. Csoportban az additív és a kiegészítő típusú feladatokat érdemes végeztetni.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 71 Elválasztó feladat: A feladat elvégzésének eredményessége a legjobban teljesítő csoporttag eredményétől függ. A csoportdinamika kifejezés a csoportban ható erőkre utal. Ez a jelenség magyarázza meg azt. ráadásul kedvez a csoportos lazsálásnak is. vagy állnak ellen azoknak. Összekötő feladat: A csoport eredményességét a leggyengébb teljesítményt nyújtó csoporttag határozza meg. amely nem haladhat addig előre. akiket nagyon nehéz meggyőzni. mert a csoport összteljesítménye meghaladja a legjobb csoporttag teljesítményét. Azonban általában a csoport ritkán teljesíti felül a legjobb tagot. Az emberek csoportban sokszor meggyőződésükkel ellentétesen viselkednek és ők maguk is csodálkoznak önmaguk cselekvésén. De persze vannak olyanok is. míg a leggyengébb láncszemet is meg nem várják. hogy mily módon változtatják meg az emberek viselkedésüket.

A válasz igen egyértelmű. Személyiségbeli sajátosságok: vannak emberek. 72 . hogy az „A” vonallal az 1. mint aki elfogadja a csoport álláspontját. amelyet a csoport tagjainak többsége fejez ki. ASCH hét egyetemi hallgatót avatott be a kísérletben. az egyén látszatra egyetért a csoporttal. Az volt a feladat. elvárásoknak megfelelni igyekvő viselkedés. Arra gondol. Amikor megszűnik a csoportnyomás. összehasonlító vonal egyenlő. például. korábbi véleményünk vagy viselkedésünk megváltozik a csoportvélemény hatására. mert a helyzeti norma és elvárások sokkal erősebbek voltak Önnél. akiknek mint beavatott kísérleti személyeknek az volt a dolguk. De bizonyára Ön is került már olyan helyzetben. ezért kevésbé hajlanak a konformitás irányába. úgy tesz és viselkedik. informáltabb egy csoport. hogy valami elképesztőt mondjanak. hogy a saját. míg másokat sokkal könnyebb befolyásolni. A csoportkohézió mértékével nő a konformitás. A célszerű konformizmus esetében. mint a csoportnormáknak. Összességében konformitás alatt azt a változást értjük. hogy a többségi vélemény hogyan befolyásolja a kisebbség véleményét. amikor nem azt mondta. a latin conformare. kulturális környezet: a franciákról azt tartják. Nemzeti. Támogatók jelenléte vagy hiánya: minél többen támogatják az adott véleményt. meggyőződésében. hogy egymásután mindenki mondja el azt. A norma fogalmával összekapcsolva a konformizmust úgy kell értelmezni.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 72 ASCH 1956-ban azt vizsgálta. hogy nagyon individualisták. mély konformizmus esetében azonban az egyén a csoportnyomás hatására megváltoztatja véleményét és az átvett elveknek megfelelően viselkedik. annál nagyobb mértékű konformitást vált ki. kommunikációjában történik abban az irányban. amit éppen akkor gondolt. Csoporttagok közti érzelmi kapcsolatrendszer. megtartja igazi attitűdjét. Az igaz. de belső meggyőződése más. azaz alkalmazkodni szóból ered. hogy az „A” mintavonal melyik három összehasonlító vonallal egyenlő hosszú. A konformitást befolyásoló tényezők: A csoport nagysága: minél nagyobb a csoport. hogy Ön biztos nem válaszolt volna így. a csoport ellenőrzése. A konformizmus fogalma. annál nagyobb a konformitás irányában történő nyomás. annál nehezebb őket meggyőzni egy adott állításról. személyes véleménye szerint fog ismét cselekedni. A csoport összetétele és tájékozottsága: minél tájékozottabb. és valójában csak egy volt az igazi kísérleti személy. mégis a különböző kísérleti helyzetekben a valós vizsgálati személyek 1/3-a alkalmazkodott a többséghez. akik jobban kiállnak saját véleményük mellett. A konformizmus azt jelenti. ezért nehezebben sodródnak a konformizmus irányába. ami az egyén értékítéletében.

hogy a többiek véleménye közel áll az általunk preferált alternatívához. Az információ befolyása elmélet szerint a csoportvita során egy sor olyan érv kerül elő. A csoport döntésében hajlamos afelé a pólus felé eltolódni. A csoport polarizáció fogalma azt jelenti. ez az összehasonlítás elfogult lesz. mint az egyének külön-külön. amelyekre mi magunk korábban nem gondoltunk. hogy éppenséggel túlságosan óvatos lesz. De az is előfordulhat. hogy mi volt a tagok kezdeti álláspontja a témával kapcsolatban. hogy az emberek folyamatosan összehasonlítják önmagukat másokkal. Hajlamosabbak vagyunk önmagunkat „a jók között is jobbnak tartani”. Ez attól függ. Ezt a jelenséget két elmélettel magyarázzák: A társas összehasonlítás elmélet azt tartja. hogy pozitív irányban megkülönböztessük magunkat a többiektől. Amennyiben ezek az érvek egybevágnak az egyénileg már megfogalmazottakkal. Az ezzel kapcsolatos kísérletek sorozata azt igazolja. s ettől reakciónk még szélsőségesebbé válik. amelyet eredetileg eleve előnyben részesítettek.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 73 CSOPORTGONDOLKODÁS Ne gondoljuk azt. amelyek zöme a csoport tagjai által már eleve vallott álláspontot támasztják alá. A csoport polarizáció jelensége a kölcsönös meggyőzés folyamatává alakul. ahol az eltolódás mértéke attól függ. hogy mennyi érv 73 . Mivel az emberek pozitív énkép kialakítására törekszenek és másokban is igyekeznek jó benyomást kialakítani. mert sok okos ember együtt bölcsebb lenne. Ám a csoport valószínűleg olyan érvekkel is szolgál. hogy egy szakértői csoport jobb döntést tud hozni. elkezdünk még szélsőségesebb álláspontot képviselni. hogy a csoportvita hatására a már eredetileg is uralkodó álláspont még inkább megerősödik. csak azért. hogy a csoport sokkal szélsőségesebb és kockázatosabb döntésekre képes. akkor csakis a saját álláspontunk megerősítését szolgálhatják. ezért amikor egy csoportvita folyamán fölfedezzük.

A csoportvitára jellemző a saját sérthetetlenségük illúziója. JANIS a következő jellemzőket gyűjtötte össze: A döntést hozó csoportban nagy a csoport kohézió. a csoport polarizációra vonatkozó kutatásoknak messzire ható következményei vannak. hogyha a szobájukba valaki bemegy.alapvetően megváltozik. hogy olyan csoportok hoznak döntést. hogy annak a valóság helyes megítélése látja kárát. amikor is hasonló gondolkodású emberek nagyon összetartó csoportjának döntési folyamatán annyira eluralkodik az egyetértésre törekvés. és el vannak szigetelve alternatív információ-forrásoktól. hogy kubai emigránsok csoportját küldik a kubai tengerpart megszállására az amerikai légierő támogatásával. a teljesítményünk. hogy ezen érvek mennyire szellemesek és eredetiek. ezért nem vesznek tudomást az ellenkező információkról. A másik személy puszta jelenléte alapvetően befolyásolja viselkedésünket. kommunikációnkat. miközben valamivel foglalatoskodtunk. hogy e közben a munkavégzésünk. A szakterület képviselői meg vannak győződve saját igazukról. Néha bosszantó ez a kellemetlen érzés. 74 . hogy okos.az addigihoz képest . TÁRSAS SERKENTÉS (FACILITÁCIÓ) ÉS TEAM Már gyerekeknél is megfigyelhető. bizottságok. amelyben Kennedy és tanácsadóinak kis csoportja úgy határozott. Azonban minden rosszul alakult és a megszállókat megölték vagy foglyul ejtették. Ezek a folyamatok olyan csoportokhoz vezethetnek. amelyek helytelen. vagy éppen a kommunikációban a kifejezőkészségünk cserben hagy bennünket. és mi magunk is érezzük. Mindnyájan jöttünk már zavarba attól.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 74 támogatja az egyik oldalt a másik oldallal szemben. ostoba. Ez a hatás nemcsak gyerekeknél. A csoport vezetője egyértelműen egy bizonyos megoldásra hajlik. Ugyanakkor egy másik helyzetben éppen hogy serkentően hat ránk a másik jelenléte. intelligens emberekből álló csoport miként hoz végzetesen rossz döntéseket. még ha sokszor nem is akarunk erről tudomást venni. leül és ezen kívül „semmi mást nem csinál”. Ezek az elemzések jól illusztrálják. IRVING JANIS politikai és katonai döntéseket elemzett. JANIS alaposan tanulmányozta a dokumentumokat és úgy vélte a tanácsadó csoport a csoport polarizáció szélsőséges formájának estek áldozatául. de felnőtteknél is megfigyelhető. továbbá attól. viselkedésük . sőt katasztrofális döntéseket támogatnak. Mivel a valóságban gyakori. hogy valaki hosszasan nézett bennünket. és szinte szárnyakat kapunk és úgy érezzük teljesítményünk megsokszorozódik. Ennek legismertebb példája az 1961-es disznóöböli invázió. esküdtszékek. kormányok). Ezt a folyamatot csoportgondolkodásnak nevezte. amelyeknek tagjai hasonlóképpen gondolkodnak (tanácsadó testületek.

ostobának tartanak bennünket. ennek tudjuk is az okát. amely megzavarja koncentráltságunkat. gátolja a teljesítményünket. Összességében tehát mások jelenléte feszültséget okoz bennünk. amikor egy autó haladt előttük és „húzta” őket.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 75 TRIPLETT az 1900-as évek elején az amerikai kerékpáros rekordokat elemezve arra lett figyelmes. élénkebbek leszünk ettől. Amennyiben az arousal szint nagyon alacsony vagy éppenséggel nagyon magas. komplex feladathelyzetben a másik jelenléte gátlóan hat teljesítményünkre. Ezt a jelenségeket szociális serkentésnek vagy szociális facilitációnak nevezzük. enerváltak vagyunk igen nehéz mozgósítani az energiakészletünket egy magasabb teljesítmény elérése érdekében. Ha őszintén magunkba nézünk. azért mert nem tudtunk jól teljesíteni egy adott feladatban és félünk a negatív értékeléstől. jól begyakorolt. hogy sokkal jobb időt bicikliztek a versenyzők akkor. amelyet arousal szintnek nevezünk. Mások jelenléte akkor tölt fel bennünket energiával. tapasztalatainktól is függ.hirtelen nagyon magasra szökhet fel az arousal szintünk. fáradtak. Az ilyenkor kialakult élénkség az általános éberségi-aktivációs szinttel van összefüggésben. amikor az arousal szint egy optimális szintet ér el. Ellenben bonyolultabb. rutin jellegű feladatot kell végezni. hogy mások mit gondolhatnak rólunk. Így például egy sporteseményeken kifejezetten serkentő hatása van a lelkes nézőknek.egyéni érzékenységtől függően . De mitől függ mind ez? Általában ez a feladat ismertségétől és a személyes beállítódásunktól. a teljesítményünk egyre inkább csökken. Amikor álmosak. mint mikor csupán csak az idővel tekertek versenyt. akkor teljesítünk jobban. Teljesítményünk akkor a legmagasabb. Magas stresszhelyzetben viszont . Optimális arousal szint: NEHÉZ FELADAT Optimális arousal szint: KÖNNYŰ FELADAT Teljesítmény Arousal szint 75 . amely szétrombolja. amikor viszonylag számunkra már egyszerű. Ezt a jelenségeket viszont szociális gátlásnak nevezzük. elkezdünk azzal foglalkozni. hogy mások ügyetlennek. Félünk attól.

amikor a másiknak nem csupán a puszta jelenléte befolyásol. Míg a szociális gátlás olyan komplex feladatoknál fejti ki hatását. az egyént nyugalom tölti el – izgalmi szintje nem emelkedik – így egyszerű. Zajonc és kollégái csótányokkal végzett kísérletében kimutatták. De a társas serkentés és gátlás jelensége nemcsak az emberekre igaz. úgy megnő az egyén arousal. jól megtanult. addig nem ismert válaszokat és megoldásmódokat kívánnak meg.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 76 Zajonc szerint a szociális serkentés olyan egyszerű feladatoknál figyelhető meg. Ha azonban a megfigyelésnek nincs következménye. Amennyiben a teljesítményt értékelik. vagy csökkenti a teljesítményt. domináns válaszokat váltanak ki. hanem az is. nem adnak arról visszajelzést. izgalmi szintje. mint akkor. hogy a csótányok az egyszerű útvesztőben gyorsabban szaladnak a többi csótány jelenlétében. A magas arousal szint a komplex helyzetekben és/vagy a még kevésbé rögzült feladatokban gátolja a teljesítményt. Azonban nehéz és bonyolult útvesztőben más csótányok jelenlétében sokkal lassabban futottak. azaz a teljesítményt nem értékelik. TÁRSAS LAZSÁLÁS Mindennek a jelentősége munkahelyi kontextusban nyeri el értelmét. a feladat komplexitásának és a tanulás szintjétől függően. mint mikor egyedül tették meg ezt az utat. amely új. A magas arousal szint az egyszerű helyzetekben és/vagy a már jól megtanult feladatokban serkenti a teljesítményt. 76 . ha egyedül kellett futniuk. amelyek jól berögzült. hogy a teljesítményt értékeli-e vagy sem. amely – mint tudjuk – növeli.

a feladat teljesítése. Az evéshez szükséges képességekkel is megbízható szinten rendelkezünk. mert az egyéni erőfeszítés kisebb mértékű figyelmet kap.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 77 jól begyakorolt feladatokban csökken a teljesítménye. A TÁRSAS HATÁSOK ALKALMAZÁSA A GYAKORLATBAN A társak serkentő hatása érvényesülhet akkor. Ezt a jelenséget társas lazsálásnak nevezzük. sokmindenre kell egyszerre figyelnünk. Az evés viszonylag egyszerű feladat. Ha valamit már rutinból végzünk. szinte kulcsszavakat használva fejezik ki magukat. hogy az egyén megbújhat a csoportban. amint a személyek egyéni teljesítményét értékelni kezdik. mihelyst megnő a feladat összetettsége és új. Az előítéletes megjegyzések. azonban növeli a komplex feladatokon mutatott teljesítményt. nyugodt állapot csökkenti az egyszerű feladatokon nyújtott teljesítményt. ha mégis valamilyen súlyos hibát követük el. Csoportmunkában ilyenkor hajlamosak vagyunk megbújni és várni azt. A csoportnak további jótékony hatása érezhető tanulási feladatokban is. Amennyiben a teljesítmény alatt a kommunikáció hatékonyságát értjük akkor tudatában kell lennünk annak. hogy a társas lazsálás inkább a férfiakra jellemző és inkább a nyugati. vélemények gyors megnyilvánulásai. Az ilyenkor megfigyelhető kényelmesség. egyszóval. A társas lazsálás jelensége azt jelenti. amikor eszünk. tudattalanul rögzült gondolatok. ahhoz. Ilyenkor az emberek hajalmosak sztereotipikusan beszélni. eltérő képességeket igényel a probléma megoldása. A társas lazsálás jelensége azonban azonnal eltűnik. ami számunkra már nem jelent kihívást. nagy kognitív erőfeszítést nem igényel. amikor feszültek vagyunk. hogy meg tudjuk őrizni hidegvérünket. Ilyenkor nagyon meglelődünk. 77 . hogy mások előtt is jól menjen. és összerendezetten tudjunk cselekedni. Sokkal könnyebben és szívesebben tanulnak az emberek csoportban. hogy hogyan kommunikálunk akkor. a részleteken átugorva dolgozni. Ez a nagy nyugodtság azonban nem tart sokáig. mintsem a keleti kultúrákban. hajlamosak vagyunk nagyvonalúan. sablonos szavakat használnak. Különböző vizsgálatok azt mutatták ki. Nem hiába van az a mondás. hogy „evés közben jön meg az étvágy”. Ilyenkor nagyon fontos. a spontán. amikor túl magas az arousal szintünk. hogy majd a másik elvégzi a feladatot. egyszerűen.

Verbalizálják. Ahol merevek a hierarchia szintek ott nehezebb elérni nyílt kommunikációt. hogy a szereplők átveszik egymás hatáskörét. Gyorsan azonosítja a potenciális problémákat. Sajátos belső nyelvet. 78 . a szervezeti környezethez.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 78 TÁRSAS SERKENTÉS Az egyéni teljesítményt értékelik Megnövekedett aktivitás szint/izgalom Mások jelenléte jelenlé Alacsony szintű Az egyéni teljesítményt nem értékelik Aktivitás/nyugalom Egyszerű feladatoknál növeli a teljesítményt Komplex feladatoknál csökkenti a teljesítményt Egyszerű feladatoknál csökken a teljesítmény Komplex feladatoknál nő a teljesítmény TÁRSAS LAZSÁLÁS A HATÉKONY ÉS NEM HATÉKONY TEAMEK JELLEMZŐI A HATÉKONY TEAM A SZITUÁCIÓRÓL VALÓ TUDATOSSÁG Ilyenkor a tagok nagyjából azonosan észlelik és értelmezik az aktuális és a közeljövőben várható eseményeket. nyíltan kimondják a cselekvési tervet. A csoportcélok mindenkinek világosak. nyitott a kommunikáció. Hatékony teamben az is előfordulhat. A csoport problémamegoldó képessége magas szintű. Fél szavakból is megértik egymást. Helyzettől függően képesek rugalmasan változtatni a döntéshozó és koordinációs stratégiájukat. zsargont használnak. Azonnal észlelik a tervtől való eltéréseket. A team struktúrája alkalmazkodik a feladathoz. azaz hangosan. KOMMUNIKÁCIÓ A tagok közt kétirányú.

mikor van szüksége a másiknak az információra. A konformitás és alkalmazkodás a fontos. A csoporttagok együtt értékelik ki a csoport hatékonyságát és döntenek arról. és azelőtt adja még mielőtt a másiknak szüksége lenne rá. Megérzik. demokrata). A tagok között érzelmi elfogadás van. és ezt nem szégyellik. SZEMÉLYKÖZI KAPCSOLAT Bátran felvállalják a tagok a köztük lévő konfliktust. A vezető a kijelölt hatalom. A vezető értékeli a csoport hatékonyságát. Helyzettől függően a vezető irányítási stílusának ciklikussága van. vagy a vezető utasítását várják. A NEM HATÉKONY TEAM A tagok elfogadják a rájuk rótt célokat. A tagok figyelnek és érzékenyek egymás terhelésére. csak gondolatokról és nem érzésekről szól. Tisztában vannak egymás képességeivel. egymás viselkedésének támogatása jellemzi őket. Ehhez az kell. Tudnak egymástól nyíltan segítséget kérni. A kommunikáció egyirányú. hogy átlássák egymás feladatát. 79 . Stressz helyzetben a vezető kérése nélkül is áramlik alulról felfelé információ. A konfliktusok forrásait nem tekintik megoldandó problémának. A stabilitás és a struktúra megőrzése a fontos. Hatékony teamben a vezető észleli mikor milyen vezetési stílust kell alkalmaznia (autokrata.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 79 VEZETÉS A részvétel és a vezetés elosztott a tagok között. autokrata stílusban. Nem észlelik a problémát. hogyan javíthatnák saját működésüket. teljesítményével.

KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 80 IRODALOMJEGYZÉK BAKACSI GYULA (1996): Csoportok a szervezetben. SHL. (199-209) Vince Kiadó. HUNYADY GYÖRGY. DRILLINGS. In: A társas érintkezés pszichológiája. J. Budapest DE DREU. (209-229) Vince Kiadó. Budapest. Tananyag a PA Rt. VAN VIANEN. Budapest HUNYADY GYÖRGY (1998): A csoportszerkezet és a személyközi viszonyok leíró vizsgálata. (1997): Group dynamics.. (197-243) John Wiley and Sons. Tanulmánygyűjtemény. and status. Budapest MÉSZÁROS ARANKA (2001): A tanulócsoportok. J. DRILLINGS. T. R. R. (85-115) ELTE Eötvös Kiadó. D. Elmélet és kutatás. MÉREI FERENC (1996): Közösségek rejtett hálózata. BME Ergonómia és Pszichológia Tanszék.) Vezetés és szervezetpszichológia. FURNHAM. HARINCK. F. Budapest. F.. tréningek. M. Akadémia Kiadó. Budapest. Budapest. (221-293) NGUYEN LUU LAN ANH (2000): Szociálpszichológia. Moving from cognition to action: a control theory perspective. Elmélet és kutatás. FRANKEN. In: BAKACSI GY. (Eds): Organizational psychology and development. In: The psychology of behaviour at work. HAMILTON. (395-450) Osiris Kiadó. S. K. BUGÁN ANTAL (Szerk.) Szervezeti magatartás és vezetés (126-150). Paks-Budapest. In. MITCHELL. H. M. In: Journal of Applied Psychology.. DAVID L. C. In: People in organizations. (1998): A team avagy az együttműködő csoport. A. C. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. In: OLÁH ATTILA. (1999): Stressz okozta szorongás egyéneknél és csoportoknál szimulátor környezetben. In: Történeti bevetés a szociálpszichológiába: a meghonosítás lépései. An introduction to organizational behaviour. A. M. KLEIN SÁNDOR (Szerk. BANKS. A. C. Osiris Könyvtár. CSEPELI GYÖRGY (1997): A kiscsoport.): Fejezetek a pszichológia alapterületeiből. ELTE Eötvös Kiadó. (EDS. Budapest IZSÓ-MALIK-BODNÁR (1999): Csoportok értékelése és fejlesztése. (428-479) Psychology Press. norms. BUDA BÉLA (1994): Munkahely és lelki egészség.) Motiváció. H. In: O’NEIL. BELBIN. BUNCE. IZSÓ LAJOS (2002): Az individuális operátori tevékenységek és a blokkvezénylői csapatmunka eredményességét növelő készségek azonosítása a Paksi Atomerőmű Rt. (EDS. FORGÁCS JÓZSEF (1994): Interakció a csoportban.) Motiváció. Roles. In: COOPER. Budapest 80 . Gondolat.. I. E. LARSON. (1995): Self perception and perceptions of group climate as predictors of individual innovation at work. (1985): Group dynamics. (2001): Conflict and performance in groups and organizations.. W. oktatóinak pedagógiai továbbképzéséhez. In: Mentálhigiéné. Budapest. ROBERTSON. WEST. (107155) Animula. (1999): Pszichológiai ellenállás a feladatmotivációban és a teljesítményben.-nél. In: Szociálpszichológia. SHL Hungary Kft.. M. NGUYEN LUU LAN AHN (1999): A csoportok percepciója.. Budapest. intenzív csoportok. (Szerk. In: O’NEIL.

M. DRILLINGS.. M. E. W. (2001): Team effectiveness in organizations. K. (1995): A csoportteljesítmény. R. MELTZER. D.. M. Szociálpszichológia. G. M. norma és konformitás. L. (2001): Csoport. Budapest. A. Elmélet és kutatás. W. (151-179) Vince Kiadó. STROEBE.. In: HEWSTONE. KNIPPENBERG. UNSWORTH. C. (EDS. WEST. CODOL. STEPHENSON. In: MÉSZÁROS ARANKA (Szerk. R. In: O’NEIL. (130-147) ELTE Eötvös Kiadó.) Motiváció. L. WILKE.. SWEZEY.). (481541) Osiris Kiadó. BORRILL. (343-378) Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. (149-197) John Wiley and Sons. S. A. (1999): A csapatok motiválásának néhány kérdése. SZABÓ ÉVA (1997): A csoport fejlődésének és működésének alapmechanizmusai.. In: Szociálpszichológia. P.. Budapest 81 .. A.): Az iskola szociálpszichológiai jelenségvilága. F. (Szerk.. ROBERTSON. C. M.. In: COOPER. H.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 81 SMITH. MACKIE. J. (Eds): Organizational psychology and development.. I. H. Budapest.

A 82 . a „communis”. vagyis „közös”. A komputerrel való folyamatos interakció egy új tudományág létrehozását is serkentette. amely viselkedés/inger valamilyen reakciót vált ki a másikból. hogy az emberek hatnak. mint kommunikáció…nem lehet nem kommunikálni…nem lehet nem kapcsolatban lenni másokkal. álláspontunk megosztásán és az információcserén túl egy dinamikus folyamat a kommunikáció. melynek során két vagy több ember szimbólumok segítségével adatok. A KOMMUNIKÁCIÓ MEGHATÁROZÁSA ÉS FUNKCIÓI A kommunikáció latin eredetű szó. események vagy gondolatok cseréjére.kölcsönhatást jelent. A képen látható A személy viselkedése inger a B személy számára. érzéseinket másoknak. Hisz nem lehet nem kommunikálni. A gondolataink. amely mások magatartásának megváltoztatására is irányulhat. majd ennek megfelelően reagálnak. Olyan folyamat. A B …az interakció olyan. Mindezt a folyamatot a kommunikáció kíséri végig akarva-akaratlanul. A kommunikáció lényege közlés. Ez a társas környezetben azt jelenti.. az információcsere. amelyeket mások értelmeznek. Társas helyzetben az interakciók sorát éljük át.. „közöl” jelentésben található. „közössé tesz”. „megoszt”. Maga a szó hatást. Így a B személy válaszreakciója egyben inger az A személy számára. Verbálisan.hatást gyakorolnak egymásra. amelyekről az elkövetkezőkben még sok szó lesz. Két ember közötti társas kapcsolatot párnak nevezzük. Interakcióban vagyunk folyamatosan a környezetünk élő és akár az élettelen tárgyaival.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 82 JUHÁSZ MÁRTA – KERTÉSZ ADRIENN: KOMMUNIKÁCIÓ A KAPCSOLATAINKBAN INTERAKCIÓ ÉS KOMMUNIKÁCIÓ Az interakció kifejezés a fizikából származik. érzéseink. amely a kommunikációs felek között különböző formában mehet végbe. következtetéseket vonnak le (helyesen és sokszor helytelenül). míg a több ember közötti társas interakció a csoport és a team. közös értelmezésére törekszik. non verbálisan folyamatosan kifejezzük gondolatainkat. amely az ember-számítógép interakcióval foglalkozik (HCI: Human Computer Interaction).

alakítják. hogy saját személyiségünket hogyan tudjuk bevonni. A közlés pontosságától függ. a vevő pedig hogyan tudja az így kapott kódokat gondolatokká visszakódolni. az információ megfogalmazója és átadója. A lényeg. A kommunikáció tartós megvonása akár személyiségkárosodást is okozhat. Az üzenet legyen világos: Kerüljük azokat a szavakat. amelyek hasonló alakúak. mozgósítani a kapcsolatainkban. Szóbeli kommunikáció esetén ezek szavak. aki a kommunikációs folyamatban a kezdeményező. hogy az adó hogyan tudja ezeket a gondolatokat kódolni. HÍR (ÜZENET) Hír. de eltérő jelentésűek (szinonimák). A KOMMUNIKÁCIÓ MODELLJE ÉS JELLEMZŐI Kódolás Adó hír Dekódolás csatorna Vevő ADÓ Adó. formálják egymás közötti kapcsolataikat. Pl. mint a légzés. de nem szóbeli információ esetén arckifejezések. taglejtések. a kommunikációs folyamatban az adó partnere. aki a hírt veszi.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 83 kommunikációs hatékonyságunk attól függ. készülékek. az átadni kívánt információ. VEVŐ Vevő. 83 . biológiai szükséglet olyan. A kommunikáció lényegében pszichológiai. Szükség van rá. mert az ember interakcióba kerülve kénytelen kommunikálni: hatnak egymásra. hogy gondolatokat testesítenek meg. berendezések.

KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 84 Az üzenet legyen konkrét: Amire hivatkozunk egyértelműen azonosítható legyen. MMS E-mail levelezési listák chat 2) Nonverbális csatorna • • • • • • • Tekintet Mimika Gesztusok Testtartás Proxemika (térközszabályozás-távolságtartás a másiktól) Vokális intonáció (a hanghordozás. Csatorna A csatorna az információ vivője. amelyen az információt az érintetthez eljuttatni kívánjuk. Az üzenet legyen felismerhető: A vevőnek az üzenet legkisebb részletét is meg kell ismernie. Kódolás A kódolás annak a nyelvnek. és mondatokat használunk: • • • • • • • • beszéd írott szöveg adatbázisok tervrajz SMS. Ennek érdekében kell használni a szervezetben mindenki által használt terminológiákat. alapvetően két fajtáját különböztetjük meg: 1) Verbális csatorna.) Emblémák 84 . hangerő. felépítésnek a megválasztása. hangsúly stb. amely azt jelenti milyen szavakat. stb. A kód lehet: • • • • • • szám jel szimbólum szó mimika gesztus. megfogalmazásnak.

Szemantikai zajok. a metakommunikáció 40%-ot képvisel. Dekódolás A dekódolás a hír befogadójának oldalán a megértéshez szükséges feldolgozás. Más vizsgálatok szerint. stb. a vokális 30%. akkor annak kommunikációs zavar lesz az eredménye. Ilyenek lehetnek a hangjelzések.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 85 • Testi érintés A nonverbális csatornát felbonthatjuk vokális és metakommunikációs csatornára. amikor a fogadónak nem szimpatikus a küldő. gesztikuláció. AMELYEK CSÖKKENTIK A BEFOGADÁST Fizikai zajok. több ember jelenléte egyszerre. amelyek a nyelvi különbségekből adódnak.". megoszthatják a figyelmét az operatív személyzetnek. a fogadó már eleve kizárta az üzenetet. más forrásból eredő jelek. Az előítélet lehet olyan "hangos". tekintet. hogy megértse az üzenetet. emberi beszéd. Minden hallgató a saját maga módján dekódolja az üzenetet Ha különbségek vannak az Adó kommunikációs szándéka és a Vevő értelmezése között. mások pedig lehetőségként fogják értelmezni ugyanazt a mondatot. hogy számtalan torzító tényező és kommunikációs akadály jelenik meg a kommunikációs folyamatban. hogy "Sokféle változás fog történni. 38% és 55% lesz a szerepük. vagy nem érthet. A vezénylői környezetben fokozottan jelenlévő zavaró tényezők elvonhatják. a beszélgetés zaja és minden olyan háttérzaj. a metakommunikációban a szó és a hang mellett megjelenő valamennyi egyéb kísérőjelenség szerepel. Ha például a főnöke azt mondja. fényjelzések. ZAJOK.. ami kihat a kommunikáció minőségére. Ennek oka. Erre példa a szakzsargon használata. kifejezések használata megakadályozza a kívülálló hallgatót abban. arcjáték. Az információk igen jelentős része elvész a kommunikációs folyamatban. amelyek a külső környezetből jönnek: a közlekedés zaja. Olyan szavak kifejezések használata a küldő részéről. Egyes felmérések szerint a kommunikáció végső eredményéből a verbális rész 30%. 85 . néhányan fenyegetésként. ha meggyőzésről van szó. Pszichológiai zajok. az arány tovább módosul a nonverbális eszközök javára: 7%. Ezen szavak. A vokálisban a hang. hogy mielőtt megszólalhatott volna a küldő. ami elvonhatja a figyelmet a küldőről. amelyek az emberek gondolkodásában jelentkeznek.. amit csak a szakmabeliek értenek. A legtöbb szakmának megvannak a sajátságos kifejezései. főként: testtartás. Zaj A zaj a kódolt hír torzulását eredményező. Ilyen például az előítélet. amit a fogadó nem ért.

KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET

86

LEHETŐSÉGEK A KOMMUNIKÁCIÓS ZAJOK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE Fizikai zajok csökkentése Fokozott figyelem Pontos észlelés Objektív értelmezés A közös, minden fél számára érthető nyelv, kódrendszer megválasztása Kérdezés Visszacsatolás

Visszajelzés A visszajelzés a vevőtől az adónak visszaküldött üzenet, amely zárja a kommunikációs hurkot. Ez teszi bizonyossá, hogy az eredeti üzenetet a vevő rendben megkapta és megértette. A kommunikáció folyamatának összefüggésében a visszajelzés rendkívül fontos elem, mert az adónak tudnia kell, hogy az üzenetét a vevő rendben megkapta és megértette. Ezért lehetővé kell tenni, hogy mint a váltakozó áram, az adó és a vevő a kommunikáció hatékonysága érdekében szükség szerint cserélgethessék szerepeiket. Ezt dupla visszajelzésnek is szokták nevezni.

ADÓ

üzenet

VISSZAJELZÉS

csatorna

VEVŐ

Egy team tagjai közötti információcsere általában utasításból, kérésből, ellenőrzésből és mások kiigazításából áll akár személyes a kommunikáció, akár telefonon történik. A hatékony visszajelzés ezért igen fontos, különösen olyan helyzetekben, mint a műszakváltás, vészhelyzet vagy más rendkívüli események.
86

KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET

87

Bizonyos helyeken vagy helyzetekben a visszajelzés különböző okok miatt problémás lehet (Pl. a magas zajszint, a munka speciális jellege, stb.), de ezeket a nehézségeket mindenképpen át kell hidalni. EGY SZABÁLYOS VISSZAJELZÉS A KÖVETKEZŐ NÉGY FŐ RÉSZBŐL ÁLL A visszajelzés címzettjének neve és beosztása (az eredeti küldő). A visszajelzés küldőjének neve és beosztása (az eredeti címzett). Az üzenetben foglalt szöveg fontos pontjainak összefoglalása vagy megismétlése a visszajelzés küldőjének (az eredeti címzettnek) a szavaival. Az eredeti küldő megállapítja, hogy az eredeti címzett megkapta és megértette az üzenetet. Környezet A környezet nagymértékben befolyásolja a kommunikáció minőségét a környezet, az a szituáció, ahol a kommunikáció folyik. Amennyiben nagyon zajos helyen kommunikálunk, a háttérzaj elnyomja a kommunikációt. A küldőnek olyan hangerővel kell kommunikálnia, ami hangosabb, mint a zaj, ez viszont elvonja a figyelmét a közlésről. EGYIRÁNYÚ KOMMUNIKÁCIÓ Az egyirányú kommunikáció az, amikor az üzenet egy irányban halad az egyik embertől a másik felé. Például TV, rádió. Az egyirányú kommunikációban a közlő szándéka nem mindig érthető, az üzenet félreérthetővé válik, mivel a fogadó csak a saját kódja szerint értelmezi, vagy félreértelmezheti az üzenetet. Mivel visszakérdezésre nincs lehetőség, ezért a kommunikációban számos rosszul értelmezett helyzet, vagy viselkedés következhet be. KÉTIRÁNYÚ KOMMUNIKÁCIÓ Kétirányú kommunikációban az információ oda-vissza áramlik és a befogadónak lehetősége van visszakérdezni az adótól és tisztázni az üzenet lényegét. VERBÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ A verbális kommunikációban a beszéd tölti be az információ közvetítő szerepet. A kommunikációban résztvevő felek közötti hierarchikus különbségek a kommunikáció minőségére utalnak. A társadalmi osztályok nyelvhasználatával kapcsolatos vizsgálatok bizonyították, hogy vannak olyan emberek, akiknek kommunikációját a kidolgozott és korlátozott kód jellemzi. A kidolgozott kóddal rendelkező egyénekre a kifejezőkészség gazdagsága, sokszínűsége jellemző, a korlátozott kóddal rendelkezőkre pedig a kifejezés szegénysége, a kis szókincs a jellemző.

87

KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET

88

A beszéd információt rejt az egyénről. Tartalma, tempója, kifejezőkészsége utalhat az egyén iskolázottságára, intelligenciájára, személyiségére, attitűdjére, érdeklődésére, élményeire, érzelmi állapotára. NON-VERBÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ A non-verbális kommunikáció, a verbális kommunikáció jelentős kísérője, amely egyes pszichológiai vizsgálat szerint az összkommunikáció 93%-át jelenti. A nonverbális kommunikáció olyan elemeknek az összessége, amelyek kiegészítik a verbális közlést: mimika, gesztus, testmozdulatok, testtartás, vokális jelzések (hangsúly, hanglejtés), érintések, szimbolikus csatorna, proxemika. Direkt és indirekt kommunikáció A non-verbális kommunikáció lehet direkt és indirekt. Az indirekt kommunikáció a mimika, a hangsúly azaz, amelyeket önként és spontán módon használunk. A nonverbális jelzéseket gyorsabban küldjük, mint a verbálisakat. A metakommunikáció azon jelzések együttese, amelyek elmélyítik és kísérik a közlést. Ez olyan közlésen túli információ, amely a kommunikáló felek belső állapotára, a kapcsolat jellegére utalhat. A szociális környezet, a tanulás lehetővé teszi, hogy az egyén elsajátítsa a kultúra viselkedési szabályait, és használja a metakommunikáció jelzéseit. A különböző kultúrájú csoportok eltérően használják a metakommunikációt, mert ez függ a hagyományoktól, a kultúrától, a társadalmi berendezkedéstől. A direkt kommunikáció szándékos, egy-egy kultúrán belül azonos a jelentése. Bizonyos jelzéseket egészen tudatosan használunk: • • • • felemelkedő kézzel jelezzük egy értekezleten, hogy mondani szeretnénk valamit. száj elé tett ujjal azt jelezzük, hogy maradj csendben, nem hallom az előadót. a másikra nézve söprögetni a vállunkat azt jelzi, hogy hagyjál. az órára mutatni azt jelzik, hogy letelt az időd, fejezd be!

Szem, tekintet A szem a lélek tükre, ezért legfontosabb a szem megfigyelése. A szemkontaktus jelzi azt, hogy a partnere érdeklődik aziránt, amit mond. A szemkontaktus hiánya két dolgot jelenthet: nem akar velünk beszélni az illető, vagy nagyon zavarban van. Ha egy szemkontaktus hirtelen megszakad, és ennek nincs nyilvánvaló oka (pl. valaki bejön a helyiségbe), akkor gyanakodhatunk arra, hogy az illető elhallgat valamit, vagy nem mond igazat. A szem pupillája a különböző fényviszonyoknak megfelelően változik. Erős napsütésben egészen beszűkül, míg félhomályban kitágul. Azonos fényviszonyok között azt tapasztaljuk, hogy sok embernek eltérő a pupillanagysága. Ennek lehet

88

Nem véletlen. amelyek visszahatnak a fizikai állapotra is. hogy a rémület pillanataiban is kitágul a pupillánk. A fájdalom gyökerének sokszor pszichés okai vannak. Az önkéntelen gesztusok az egyén érzelmi állapotáról szólnak. A mimika a beszédet kíséri. hogy értem. 89 . izmaink fájnak. Tág pupilla érdeklődés nyitottság alkoholfogyasztás jó közérzet. szinte átérezzük a szomorúságot. míg a kitágult pupilla elfogadást. a közlés tartalmához. nagy része a kommunikációs folyamatban nem tudatos szinten jelenik meg. Ez kifejezi. azonban a legtöbbször a különböző lelkiállapot tükröződik a szemekben. lerágott csont. Testtartás (kinezika): A testtartással kapcsolatos tudatos és spontán megnyilvánulások kifejezik a viszonyt a partnerhez. ugyanis annak változása akaratlagosan nem befolyásolható. mint a jeltolmácsolás esetében. Álláspontot.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 89 néhány betegség is az oka.". Jó tudni. és gyakran bólogatással kísérik beszédüket vagy hallgatásukat.. száj körüli izmok összetett mozgása. érzelmeket. A mimika tudatos alkalmazása tanulható. nyitottságot sejtet. Az arckifejezés. az arcjáték sok mindent elárul arról. Mimika A mimika a szem. Gesztusok A fej. A pupilla sok mindenről árulkodhat…. Ezért mondjuk.. vonzódást. hogy milyen testrészeink. karok tudatos mozgása önálló nyelvvé fejlődött ki. oldott hangulat szexuális érdeklődés Szűk pupilla bizalmatlanság feszültség stressz gyűlölet kábítószer fogyasztása Az összeszűkült „kígyószem” ellenséges indulatra utal. de a gyors bólogatás azt is jelezheti. kezek. például a politikusoknál. Fejtartás: Az emberek beszélgetés közben általában valamerre elbillentik a fejüket. Ha egy letört ember testtartását vesszük fel. állapotot közvetít. Fontos szerepe van a pupillának. Ezt a száj és a szemöldök mozgása is kifejezi. hogy ki hogy érzi magát az adott pillanatban. hogy "lapozzunk. de ez nem a pozitív tartalomnak szól. hogy a szem a lélek tükre. amely meghatározó szerepet játszik bizonyos társadalmi körökben.

Ha álló helyzetben az övvonal alatt gesztikulálunk az általában negatív értékelést jelez! Lábak: Ülő helyzetben szinte mindegy. 90 . akkor Önnek sikerült felkeltenie az érdeklődését. félelmet jelez. ezek általában az egyén belső feszültségéről is nyújtanak információt. A magabiztos ember mindig leengedett vállakkal tárgyal. hogy az ő keze legyen felül. a hangmagasság. Az elfordulás üzenete az. vagy esetleg nem ért egyet vele. Kezek: Rengeteget elárul valakiről az. A nyitott. határozott mozdulatokkal gesztikulál. tárgyalás közben figyeljen a kézgesztusokra. barátságos ember gyakran felfelé álló tenyérrel. feszültséget jeleznek. míg a dühös.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 90 Vállak: A felhúzott váll mindig erős feszültséget. és még esetleg félre is néz. Vokális jelzések A hangsúly. vagy behódol és eleve tenyérrel felfelé nyújtja a kezét. vagy párhuzamosak egymással. Figyeljen oda a kézfogásra. Ezt tükrözésnek nevezik. Hogyan tartja a kezét kézfogás közben: arra törekszik. Egy álló társaságban mindig az van a társaság középpontjában. a hanghordozás. nem akarok veled társalogni. hanglejtés. Felsőtest: Ha valaki egy tárgyalás közben hátradől. vagy mereven egyenes a könyök. amely lehet tiszta vagy rekedtes. a hangnem. Ez gyakran a székek. Egy társaságban kiderül. mert ez sokat elárul partneréről. hogy ki van a középpontban. a beszéd sebessége. A beszélgetés. akkor biztos jelzése annak. amit Ön mond. mert a többiek felé fordulnak felsőtestükkel. hogy nem érdekli az. fotelok kényelmetlenségével függ össze. hogy nem érdekelsz. • • Milyen erős a kézfogása. aki felé a lábfejek fordulnak. Karok: A mellkas előtt hirtelen feszesen keresztbezárt karok általában ellenállást. teljesen egymásra figyelve beszélgetnek. a hangszín. amely lehet kemény vagy lágy. Akik nagy odaadással. Vállakkal valaki felé fordulni egy társaságban a biztos érdeklődés jele. hogy hogyan fog kezet: • Mennyire engedi közel magához a másikat: a könyökben kissé behajlított karját nyújtja. hogy a lábak keresztbe vannak-e téve. azok egy idő után felveszik egymás testhelyzetét. a szünet. uralkodó típusú ember lefelé mutató tenyérrel. Ha azonban hirtelen előre hajlik az asztalnál.

intimitást fejez ki. magas hanghordozás lassú. céltalanság ingadozó érzelmi állapot. az érintésnek „hatalma” van. felületesség nehézkesség. impulzivitás nyugalom. Szimbolikus csatorna A ruházatunkkal. A kezdeményezést tekintve három tényező emelhető ki: Nem: Általában a férfiak kezdeményeznek. kifejezőképesség javulás óvatosság. türelmetlenség gátlás.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 91 Jellemző gyors. Ez a bennünket körülvevő tér kommunikációs szempontú strukturálását jelenti. és valamilyen viszonyt fejeznek ki. fegyelmezettség gátlásoldódás. Használata kulturális szokásoktól függ. A teret kommunikációs szempontból az alábbi övezetekre osztjuk: 91 . amelyek gyerekkorunkban meghatározóak voltak. megfontoltság. jelvények. viszonyt. befolyásolhatóság lassuló tempó szabálytalanul hullámzó tempó benyomásra törekvés Érintés Érintéssel a bőrfelületén történik a kommunikáció. a fizikai környezet. Proxemika (térközszabályozás) A proxemika (távolságtartás) a partnerek közötti viszony fokozatait jelzik. szellemi renyheség belső fékek lazulása. szemlélődés Negatív esetben időzavar. akkor ennek hatására az akkori emlékek és ehhez kapcsolódó érzések is felidéződnek bennünk. smink. Életkor: Általában az idősebbek kezdeményeznek. hierarchiát. Státusz: Általában a magasabb státuszú emberek kezdeményeznek. közlő szimbólumok (jegygyűrű) révén is kifejezünk státust. mély tónusú hanghordozás gyorsuló tempó Pozitív esetben aktivitás. illatok rejtett érzelmi hatást váltanak ki. Ha elmélyült pillanatunkban visszaemlékezünk azokra a szagokra. a szagok. hajviseletünkkel. egyenruha. használati tárgyak. A kézfogás. határozatlanság. Nagyon hatékony eszköz. Érdeklődést. labilitás. amelyek befolyásolnak. az intimitás – egyensúly fenntartásának eszköze.

nyíltan kommunikálniuk kell. mert a távolság miatt nem lehet halkan beszélni. hogy a szerepek tiszták és világosak legyenek. amelyek viszonylag alacsony erőbefektetéssel. (Az a bizonyos három lépés távolság) Nyilvános zóna: 8 m-től A kommunikációban nem játszik szerepet. Ez akkor érhető el. a nagy távolság miatt a szemkontaktus nem érzékelhető és extrém hangerő szükséges a beszédhez. De amennyiben kénytelenek vagyunk másokat is beengedni. aki mintegy karmester segít összehangolni a csapatot. hogyan szervezzék meg tevékenységüket. egymás képességeiről már kialakult egy közös kép. az egymásra való harmonizálás a kommunikáción keresztül történik. eszközre. kinek milyen segítségre (információra. hiszen „fél szavakból is értik egymást”. érzelmi támogatásra) van szüksége. Ezek alig észlelhető viselkedés-. hogy összehangolják tevékenységeiket. akkor szemlesütéssel igyekszünk kompenzálni a túl közelséget. stabil szakmai tudás. amikor a tagoknak meg kell egyezniük. A tagoknak ahhoz. KOMMUNIKÁCIÓS MINTÁZATOK A TEAM MŰKÖDÉSBEN A szakértői teamekre az jellemző. Társas zóna: 1. 92 . Ebben természetesen nagyon nagy szerepet játszik a team vezetője. Jól összeszokott teameknél ez azt eredményezi. energiatakarékos módon működnek. Megkülönböztetünk explicit és implicit kommunikációt.2 – 8 m Általában ebből a távolságból kommunikálunk. viszont a szemkontaktus még érzékelhető. a feladatát és a cselekvések jól harmonizálnak egymással. Személyes zóna: 60-120 cm Az intim beszélgetéseket ebben a zónában folytatjuk. verbálisan. amikor a feladatról. Ilyenkor a közös cél elérése érdekében megosztják egymás között az információkat és erőforrásokat. hogyan oldják meg az előttük álló feladatokat. amikor a tagok előre tudják jelezni ki hogyan fog reagálni bizonyos helyzetekben. A társas interakciók általában ezen a távolságon belül zajlanak. Ezt követően. amelynek az alapja a megbízható. intim beszélgetésekre nem alkalmas. például a liftben. A fejekben kialakult közös mentális modell egyik jele az. Az explicit kommunikáció akkor dominál. és mindenki tudja és tegye a dolgát a teamben. Ehhez az kell. ugyanis ebből a távolságból már az intimitás – egyensúly felborulása nélkül fenntartható a szemkontaktus.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 92 Intim zóna: 0-60 cm Ide nem engedünk be senkit a kommunikáció során. amely nagyjából ugyanaz minden szereplő fejében. hogy felelősségteljes döntést hoznak többnyire nagy nyomás alatt. A feladatteljesítés közben különböző koordinációs stratégiát alkalmaznak. Ilyenkor mindenki tudja a dolgát. kommunikációs megnyilvánulások a teamen belül. legfeljebb a szeretteinket. A koordináció. hogy a tagok képesek önmagukat – vezető nélkül koordinálni („implicit koordináció”). munkájukat. a feladatteljesítési szakaszban lehet megfigyelni az implicit kommunikációt. ugyanakkor a halk beszédet is lehetővé teszi. a helyzetről és egymásról.

azaz összességében. amely során egymást is jobban megismerik. kialakuljon a közös terminológia használata. szabályok létrehozása (pl. AZ IMPLICIT KOMMUNIKÁCIÓ JELLEMZŐI Nem kért információ nyújtása: amennyiben valaki a teamben úgy észleli.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 93 A több energiát igénylő explicit kommunikáció az alacsonyabb feladatterhelés alatt lehetséges. amely ahhoz kell. áttekintsék azokat az információkat. a nyílt kommunikációra azért van szükség. megbeszéljék a jövőbeli terveket. AZ EXPLICIT (NYÍLT) KOMMUNIKÁCIÓ JELLEMZŐI Információ kérése és nyújtása. amelyhez rugalmasan kell alkalmazkodni. Ennek szerepe vészhelyzetben nő meg. a jövőbeli szükségletekről. hogy azonosan gondolkodjanak az egyéni feladatokról. amely később eligazítja őket. amelyekre a tagoknak szükségük van. A történések megbeszélése és feldolgozása. akkor azt megadja anélkül. amely elősegíti a kisebb energiát igénylő implicit kommunikációt. jövőbeli helyzetekről (mi fog következni?). amikor időt és figyelmet tudnak szentelni egymásra és a stratégia megvitatására. hogy bizonyos helyzetekben mire van szüksége (információra. a (vész)helyzetről. A vezetőnek kezdeményezni és bátorítani kell a nyílt és tudatos kommunikációt. Tehát az explicit. egymás tudásáról. hogy a tagok kialakítsák a hatékony működéshez szükséges koncepciót. Az explicit kommunikáció során kialakul a közös kép. a felelősségről. támogatásra) a másiknak. háromutas kommunikáció). egymás képességeiről és arról. Az információk összegzése valaki által. hogy később minél kevesebb energiapazarlással tudja a team feladatát véghezvinni. hogy társának további információra van szüksége. Ilyenkor felkészülnek a következő helyzetre. a dinamikus változó környezetről. a visszajelzésektől. Konkrét kérdésfeltevések. Nyílt segítségkérés. a nyílt véleménycserétől. tisztázzák a félreértéseket. 93 . Közös kép lehetővé teszi. Standard (előre meghatározott) kommunikációs elemek. Ezért nem kell az időt és energiát sajnálni a konfliktusok megoldásától. egymásról. amikor nagyobb feladatterhelés alatt kell hatékonyan működni. Utasítás adása és visszacsatolás igénylése az üzenet vételéről. a folyamatról. hogy a másik azt kérné. konfliktusokat. amikor ismét nagyobb megterhelés alatt kell energiatakarékos módon dolgozniuk. amelyeket megvitatnak. két-.

cselekvések a gördülékenyebb működés érdekében. 94 . Csend: a munka gördülékenyen halad és ezzel vannak a tagok elfoglalva. Csevegés: a munkával szorosan nem összefüggő beszélgetés. Cselekvési szándék kifejezése (pl. arckifejezéssel). informálás. pl. Megkülönböztető a tanácstalanságot jelentő csendtől.KRASZ KATA: VEZETŐI KÉPESSÉGFEJLESZTŐ TRÉNING – JEGYZET 94 Nem kért akciók. gesztussal. segítségnyújtás. amely a személyes kapcsolattartást szolgálja.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->