METODE FOLOSITE ÎN TRAINING

 SCURTE ACTIVITĂŢI DE GRUP
Atunci când se lucrează cu un grup de studiu, deşi prezentarea de lucruri noi este importantă, adevărata învăţare apare în momentul angajării participanţilor în diverse activităţi – producerea de interacţiuni între ei, rezolvarea de probleme, exersarea aptitudinilor vizate în cadrul sesiunilor anterioare de training. Este dificil să comunici noi cunoştinţe şi să asiguri asimilarea de noi aptitudini de către participanţi, care să fie ulterior folosite în activitatea lor curentă. Acţiunile practice introduse în cursul trainingului sunt desemnate prin concepte precum jocuri, exerciţii, activităţi. Dintre acestea, cel mai adecvat este, probabil, acela de activităţi. Caracteristicile activităţilor de acest tip: • Furnizează vehicule pentru învăţare, participanţii făcând lucruri care să îi ajute efectiv să extragă anumite învăţăminte; • Experienţa poate fi construită pe situaţii din viaţa reală sau pe cazuri create artificial, ca modele de studiu; • Activităţile potrivite trebuie selectate în funcţie de situaţia vizată, de grupul de participanţi, de mediu, de numărul de persoane implicate, de timpul disponibil; • Participanţii, în plen au pe subgrupuri, pot să-şi joace propriile roluri sau să recurgă la jocuri de rol prestabilite; • Detaliile situaţiei de studiu sunt rezumate şi puse la dispoziţia participanţilor pentru a-şi construi rolul adecvat; • Activităţile pot fi monitorizate în diverse feluri; • În general, participanţilor le face plăcere să fie implicaţi în acest tip de activităţi, ceea ce creşte gradul de atractivitate al trainingului; • Pot fi utilizate ca activităţi de învăţare, introduceri în subiect, „spărgătoare ale gheţii” sau stimulenţi în sesiunea de training. Dezavantaje Acestea sunt vizibile mai ales în cazul unui trainer mai puţin experimentat, dat fiind faptul că abandonarea poziţiei normale de putere şi implicarea alături de participanţii la training în activităţi comune le diminuează potenţialul de control. Acest fapt poate fi perceput drept deconcertant, chiar generator de teamă, pentru un trainer tânăr, a cărui experienţă anterioară s-a limitat la prezentarea unor materiale scrise. În orice caz, dacă vă implicaţi în activităţi de învăţare de acest tip, veţi vedea că participanţii nu doar că învaţă mai repede ci şi cu plăcere. Între dezavantaje se numără: • Există riscul ca în cazul în care sunt incluse prea multe asemenea activităţi în programul de training, acesta să fie perceput drept un show;

• Nu toţi participanţii pot ori sunt dispuşi să înveţe din asemenea activităţi.doar numele sau şi date personale mai detaliate. pentru că aşteaptă „să înceapă odată cursul”. fie liber fie în baza unui model prestabilit. Cea mai la îndemână variantă este aceea tradiţională. Aceasta este mai probabil să se întâmple în cazul unui curs scurt. altele în format electronic (pe CD ori . . • perechile de interviu. de aceea este important ca modul de realizare a introducerii şi durata să fie adecvate. . Din punctul de vedere al trainerului. în mod aleator. • „spărgătoare de gheaţă”.a.tipul de informaţii ce vor face obiectul prezentărilor . Acestea includ: • tradiţionala prezentare a participanţilor. Deşi pare cel mai simplu de făcut. oricât de scurt. Scopurile activităţilor scurte: • introducere în cadrul sesiunii de training. câte un participant care să se prezinte în mod succint. atitudinea faţă de anumite probleme de ordin general ş. pe care le utilizează pentru a se prezenta grupului. • „ruleta rusă”. Cu toate acestea. • energizarea discuţiilor / revitalizarea sesiunii de training. ale căror segmente trebuie completate cu anumite elemente de caracterizare de către / pentru fiecare participant. • roţi de identitate. este posibil ca participanţii să nu aprecieze nici un fel de introducere.participanţii să interacţioneze unii cu ceilalţi. Fiecare dintre formulele de introducere „consumă” timp. Activităţi cu rol de introducere Orice curs de training. deşi valoarea lor nu trebuie judecată exclusiv în funcţie de acest factor. în cadrul cărora participanţii află unul de la celălalt câteva elemente de prezentare şi apoi îşi prezintă grupului partenerul de interviu. în cadrul căreia fiecare spune câteva lucruri despre sine.. introducerea trebuie planificată cu grijă.durata efectivă a întregului curs. • Unii dintre participanţi consideră aceste activităţi drept „jocuri caraghioase”. în care trainerul nominalizează. • hărţi de identitate. Timpul acordat activităţilor introductive depinde de: . a căror componenţă se schimbă până când toţi participanţii au făcut cunoştinţă unii cu ceilalţi. în care participanţii la curs desenează figuri ilustrative pentru viaţa şi activitatea lor profesională. o activitate care să iniţieze cursul.participanţii să facă repede cunoştinţă între ei. este benefic pentru curs ca: . • prezentările progresive în grupuri mici.oportunităţile unor contribuţii directe ale participanţilor să apară cât mai repede. dar nu trebuie uitat faptul că este şi cea mai puţin agreată dintre toate tipurile de introducere prezentate. trebuie să aibă o anumită formulă introductivă. . Există literalmente sute de tipuri de activităţi introductive: unele sunt prezentate în pachetele de programe de resurse umane.

imediat după pauza de prânz. Există două mari tipuri de activităţi „de spargere a gheţii”: cu scopul de a stimula schimburile de idei între participanţi. Pot fi introduse oricând în cadrul cursului. Sesiunile de întrebări de tip de cunoştinţe generale. Rolul acestor activităţi este de a valorifica deschiderile create prin activităţile introductive în vederea creşterii disponibilităţii participanţilor de a se implica în activităţile de curs şi interelaţiona unii cu alţii. gratuite ori nu. . precum şi în metodologia de lucru a diferitelor departamente de resurse umane din instituţii şi firme private. obţineţi mult mai mult cu o activitate de „energizare” decât cu o nouă sesiune de training. pot fi amuzante ori de tipul jocurilor în grupul de prieteni. iar aceste activităţi vin să dezvolte şi să consolideze respectivul proces. Activităţi cu rol „de spargere a gheţii” Sunt activităţi strâns legate de cele introductive (deseori sunt „mixate” la un loc). nu vei avea niciodată nevoie să inventezi tu însuţi una nouă. Activităţi de stimulare a discuţiilor Sunt. având grijă să nu abuzaţi de asemenea trucuri – pot avea un efect negativ asupra eficienţei cursului. Şi pentru aceste tipuri de activităţi se aplică regulile menţionate anterior: utilizaţi-le la momentul şi în modul adecvat. În aceste momente. enciclopedice. Sunt atât de multe încât. când membrii grupului se reunesc având pe faţă acea expresie specifică siestei. respectiv – mai simplu – de a-i face pe participanţi să se simtă mai bine împreună. derulate în subgrupuri pot lua o formă cu totul informală şi pot oferi o imagine destul de corectă a nivelului de cunoştinţe al fiecărui participant. De regulă sunt scurte (câteva minute) dar se pot prelungi. La fel ca şi trainingul în general. Introducerile au iniţiat procesul schimbului de informaţii generale între participanţi. în general. activităţi simple. dacă ştii unde să cauţi. Multe din activităţile de energizare a discuţiilor îşi au originea în jocurile copiilor. . Această a doua categorie poate lua aproape orice formă – de la rezolvarea de probleme prestabilite la activităţi destinate creşterii încrederii între participanţi. participanţii aşteaptă cu nerăbdare orice formă de pauză şi vor aprecia o asemenea activitate.după o activitate ce a presupus un consum apreciabil de energie fizică ori mentală.la începutul unei alte zile de training ale unui curs de durată mai mare – în aceste situaţii. . atunci când activitatea „lâncezeşte”.după prezentarea unui modul de curs amplu şi/sau complex. . . scurte şi cu un scop clar – de obieci fără legătură cu obiectivul cursului de training. Între situaţiile când este necesar să recurgeţi la asemenea trucuri se numără: .atunci când se trece la un subiect diferit de discuţie şi este necesară o detaşare de discuţiile anterioare. modalităţile de energizare/stimulare a discuţiilor trebuie planificate cât mai exact posibil. respectiv cele de petrecere. Este întotdeauna util să aveţi câteva asemenea proceduri pregătite pentru momentele de „moleşeală” în dezbatere.Internet). fiind uneori catalogate ca aparţinând acestui gen. atunci când grupul este în mod evident preocupat de asimilarea informaţiilor abia prezentate şi s-ar impune un moment de pauză. ori în exerciţiile fizice.

• Prezentarea – înaintea activităţilor de curs propriu-zise – a unor puncte de vedere asupra temelor ce urmează a fi dezbătute. însoţit de stabilirea obiectivelor învăţări. Poate fi realizată la începutul cursului.  ACTIVITĂŢI DE ÎNVĂŢARE ÎN CADRUL GRUPULUI O activitate de învăţare urmăreşte: • Evaluarea aptitudinilor/abilităţilor participanţilor.prezentarea de ansamblu a cursului şi subiectelor ce urmează a fi abordate. cele ce vor fi descrise în continuare au un caracter mai elaborat. că există mai multe modalităţi de învăţare în cadrul unei sesiuni de training. modul în care asimilează cele prezentate. în cadrul sesiunii de training.prezentarea. . Vor fi prezentate următoarele tipuri de activităţi de training: • Activităţi de învăţare în cadrul grupului • Jocul de rol. destinate să faciliteze participarea cursanţilor la activităţile derulate în cadrul trainingului. la jumătatea sau la finele acestuia (pentru a măsura aptitudinile/abilităţile iniţiale.un scurt briefing asupra subiectului ce urmează a fi abordat. . respectiv nivelul atins după parcurgerea cursului de training).Alte activităţi de training Dacă până acum am abordat activităţi ceva mai simple. . susţinute cu elemente audio sau video. pentru a permite participanţilor să-şi evalueze nivelul cunoştinţelor şi abilităţilor deţinute. completată cu încurajarea . inclusiv televiziunea cu circuit închis • Studiile de caz şi simulările • Activităţile in-tray sau in-basket • Action mazes • Brainstormingul • Training-ul asistat de computer • Învăţarea prin acţiune. Apare.o activitate corelată cu sesiunea de training. prin observare directă ori monitorizarea modului de îndeplinire a unei sarcini. având ca scop evaluarea cunoştinţelor şi abilităţilor cursanţilor pe acea temă. necesită un timp mai îndelungat dar oferă rezultate semnificative în ceea ce priveşte eficienţa procesului de învăţare. a unor materiale cu caracter de noutate. • Consolidarea – prin activităţi practice – cunoştinţelor şi abilităţilor dobândite până la acel moment. de către trainer. astfel. Între acestea se numără: . evident.

de către participanţi. a celor învăţate până la momentul respectiv.de comportare individuală . inclusiv prin întrebări de sprijin.de planificare . În mod normal. introducerea realizată de trainer durează circa 10 minute. încă.participanţilor să discute despre chestiunile prezentate. Oricare dintre aceste probleme pot fi supuse dezbaterii în cadrul grupului şi raportate permanent la elementele asimilate deja în urma cursului de training.abilităţi analitice . Obiectivul exerciţiului este acela de a testa capacitatea organizatorică şi de ierarhizare a priorităţilor într-o asemenea situaţie. Planificarea şi design-ul Principalul motiv pentru utilizarea acestui tip de activităţi constă în faptul că ele sunt construite în raport de obiectivele cursului de training. prin urmare este necesar să fie planificate cu atenţie. Acest tip de activitate nu are o relevanţă directă pentru cultura organizaţională sau mediul de muncă. video sau pe computer.rezolvarea de probleme .a. Alegerea momentului Numai câteva dintre activităţile de învăţare în cadrul grupului care dau într-adevăr rezultate necesită mai puţin de 45 minute – majoritatea depăşesc. O astfel de activitate este rareori folosită ca modul independent de predare a unor cunoştinţe ci. sunt dezvoltate o serie de abilităţi absolut necesare. activitatea . Totodată. însă.de comportare în cadrul grupului . găsită o soluţie. nu reprezintă doar interludii amuzante. respectiv o problemă căreia nu i-a fost.o activitate practică (desprinsă din experienţă ori generată artificial. fără legătură cu aspectele de natură practică prezentate la curs ori chiar cu activitatea profesională a participanţilor.de team building . această limită.derularea de activităţi scurte.de comunicare ş. Un model intermediar ar putea fi o problemă realistă dar care nu a apărut deocamdată în activitatea profesională a participanţilor. Un exemplu clasic în acest sens este exerciţiul conceput de NASA. Exemplul folosit poate fi o situaţie reală de viaţă sau o problemă ce a fost deja rezolvată (caz în care reacţia grupului poate fi comparată cu modul în care s-a acţionat în realitate). referitor la organizarea activităţii în cazul în care grupul de participanţi ar fi avut o aselenizare forţată. Forme de activitate Pot fi utilizate exemple complet artificiale. Multe dintre activităţile de învăţare despre care am discutat sunt consumatoare de timp. ca scenariu de exerciţiu) care să asigure consolidarea cunoştinţelor prin exersarea. dar oferă lecţii utile pentru identificarea de soluţii la probleme cu caracter de noutate regăsibile în activitatea curentă. prin prezentări audio.de identificare a judecăţilor de valoare şi atitudinilor de viaţă . .de luare a deciziilor . mai degrabă. prin metoda grupurilor stup). ca element de sprijin în cadrul unor activităţi de training mai formalizate – susţinute. în vederea fixării unor cunoştinţe ori clarificării unor subiecte (spre exemplu. . de asemenea. între care: . în diferite momente ale sesiunii de training.

Acest aspect nu este atât de simplu pe cât pare. Există câteva motive pentru care componenţa subgrupurilor trebuie alternată în timpul activităţilor de grup. în mod obişnuit. Între cele mai frecvente comentarii provenite de la participanţii la asemenea activităţi pot fi menţionate următoarele: • De ce a trebuit să schimbăm componenenţa subgrupurilor? Mă înţelegeam atât de bine cu membrii celuilalt subgrup. respectiv. • Aş fi vrut să fiu în subgrup cu oameni proveniţi din altă organizaţie decât a mea. revenirii în formula reunită. Uneori nu este necesară alcătuirea subgrupurilor după un criteriu prestabilit. Sunt convins că aş fi avut de învăţat noi moduri de lucru de la ei. o activitate de învăţare în cadrul grupului necesită. În consecinţă. În cazul în care alcătuirea subgrupurilor nu are relevanţă pentru rezultatele activităţii ce urmează a fi derulate. este necesar rotirea membrilor subgrupurilor. Dacă procesul învăţării are în vedere asimilarea unei tehnici noi. circa 70 minute. Pe de altă parte. caz în care ar putea fi utilă menţinerea componenţei subgrupului. pentru atingerea obiectivelor învăţării este nevoie ca fiecare participant să-şi asume un rol. subgrupurile să fie păstrate pe durata mai multor exerciţii. În cazul unor activităţi mai complexe. • De ce trebuie să fim de fiecare dată în acelaşi subgrup? Nu-mi plac deloc ceilalţi participanţi din acest subgrup şi aş vrea să lucrez cu alţii.propriu-zisă minimum 20.dacă formulele iniţiale ale subgrupurilor trebuie menţinute ori se realizează rotaţii între membri. Alcătuirea subgrupurilor Recurgerea la activităţi de învăţare în cadrul grupului presupune de obicei alcătuirea de subgrupuri. Astfel. în ordine alfabetică etc. care este abordată diferit în cadrul organizaţiilor din care provin participanţii. care să asigure exersarea de către fiecare participant a tehnicilor ce trebuie asimilate. este posibil ca unii participanţi să nu reuşească să coopereze eficient în cadrul unui anumit subgrup. De aceea.componenţa subgrupurilor iniţiale.ce fel de subgrup consideră că le-ar fi mai util (cu consultarea/acordul trainerului). este normal ca aceştia să fie grupaţi în funcţie de apartenenţa la aceeaşi cultură organizaţională şi. • Mi-ar fi plăcut să fiu împreună cu cei de la mine din firmă astfel încât să exploatăm avantajele ce ţin de cultura organizaţională comună. . este util să fie aplicat un sistem prestabilit de rotaţie în cadrul grupului. . una dintre cele mai eficiente modalităţi de soluţionare a acestei probleme este ca participanţii să decidă: . iar discutarea rezultatelor aproximativ 30 (în funcţie de metoda aleasă şi dimensiunile grupului de participanţi). . adică o parte semnificativă din ziua de training. Unul dintre aspectele neglijate cel mai frecvent când se face planificarea timpului este alocarea unui anumit interval pentru deplasarea participanţilor în camerele destinate discuţiilor pe subgrupuri şi. deşi până atunci avuseseră o participare exemplară la activităţile cursului. Dacă sunt organizate mai multe activităţi în cadrul aceluiaşi curs. Componenţa acestora poate fi aleatoare ori în baza unui anumit criteriu. dacă este necesar. este posibil ca obiectivele învăţării să vizeze asimilarea unui anumit comportament. ci se poate recurge la algoritmi aleatorii: fiecare al treilea participant în funcţie de locul ocupat pe scaun. după un algoritm ce trebuie să fie prestabilit.

• materiale de studiu specifice fiecărei activităţi.). modul de derulare a discuţiilor de final 2. testaţi-vă înainte cu ajutorul unui grup de colegi sau prieteni 3. etapizarea. revedeţi modul cum aţi programat activitatea (ţineţi seama de faptul că un trainer experimentat este mai rapid decât unul începător) 10. stabiliţi ce rol veţi juca în cadrul activităţii (nivelul de implicare) 13. • o listă a metodelor ce vor fi utilizate. • materiale de birotică – hârtie. pregătiţi-vă introducerea pe care urmează să o susţineţi la debutul activităţii 11.a. Fiecare activitate presupune anumite resurse. • scurte prezentări scrise destinate observatorilor. foile de observaţie şi celelalte materiale necesare 4. Pregătiri finale După ce deciziile referitoare la aspectele abordate anterior au fost luate. dacă activitatea presupune şi acţiuni de natură fizică. indiferent de metoda utilizată. flipchart-uri ş. elaboraţi prezentările. eventual în cadrul unui dosar separat care să includă: • numărul de prezentări scrise necesare (de regulă. (în mod frecvent. • o listă a necesarului total de resurse de alte tipuri. este momentul pentru pregătirile finale: 1. dacă se impune. metodele pe care le veţi folosi. • camere/spaţii separate destinate discuţiilor pe subgrupuri. asiguraţi-vă că ştiţi tot ceea ce trebuie să ştiţi despre activitatea ce urmează – modul de organizare. materialele alocate nu ajung întrucât trainerii utilizează mai multă hârtie decât ar fi necesar în mod normal ori rătăcesc markerele etc. una sau două mai multe decât numărul participanţilor). • numărul de prezentări necesare pentru observatori (implicit. numărul de observatori). . stabiliţi metodele de evaluare a activităţii derulate şi de recepţie a reacţiilor de feed-back. dacă activitatea respectivă are caracter de noutate pentru Dvs. ce trebuie reluate în cadrul discuţiilor de la finalul activităţii respective. selectaţi strategia şi metodele de observaţie 12. gândiţi-vă cum ar trebui alcătuite subgrupurile 7. verificaţi dacă aveţi la dispoziţie toate resursele necesare pentru respectiva activitate 5. markere. instrumente de scris.Resurse Orice activitate de învăţare în cadrul grupului presupune: • scurte prezentări scrise ale activităţii ce urmează a fi desfăşurată (cu excepţia celor suficient de simple pentru a putea fi descrise verbal). asiguraţi-vă că participanţii se pot implica în asemenea activităţi 6. • o listă a elementelor ce ar trebui să fie asimilate de participanţi. verificaţi dacă este suficient spaţiu pentru derularea activităţilor programate (respectiv mai multe camere disponibile în cadrul utilizării de subgrupuri) 8. dublată de explicaţiile ce vor trebui oferite verbal pentru participanţi. ce trebuie planificate în avans. luaţi în calcul orice alţi factori ce ţin de siguranţa participanţilor 9.

negociere ş. O variantă interesantă este aceea de al pune pe cel care a fost intervievator în situaţia reală să joace rolul intervievatului. este nevoie de realizarea unor prezentări scrise. Variaţii pe marginea jocului de rol standard Există câteva variaţiuni pe tema jocului de rol: • Inversarea rolurilor – în care cel care. Pregătirea unor prezentări scrise eficiente nu este o treabă simplă. în situaţia reală a fost intervievator. disciplinare. sunt. comunicare. de regulă. la un momemnt dat. respectiv trainerului. este acum intervievat. trainerul ori un alt participant se plasează în spatele lui şi continuă interviul până în momentul în care participantul desemnat iniţial este în măsură să reia activitatea. mizând pe faptul că la nevoie vor fi ajutaţi. Mediul cursului este unul de siguranţă. care permite participantului să experimenteze tehnici şi abordări ce nu ar fi recomandabile în interviuri reale. care să conţină şi instrucţiuni referitoare la sarcinile ce revin participanţilor. vor fi greu de înţeles. Astfel va vedea cum a fost el însuşi perceput în postura de intervievator. În acest caz.  JOCUL DE ROL Este una dintre cele mai utilizate metode de training. de a evita greşelile iniţiale. asociate asimilării tehnicilor de interviu – unul dintre participanţi joacă rolul intervievatorului. asistenţă. Apoi trece pe celălalt scaun şi . motivare. studii de caz sau simulări. Cea mai bună variantă ar fi una de mijloc deşi – indiferent de calitatea prezentării – participanţii care nu reuşesc să îndeplinească sarcinile ce le revin dau cel mai adesea vina pe faptul că respectivele instrucţiuni au fost neclare. astfel. Scenariile jocului de rol pot fi dezvoltate din situaţii reale survenite în activitatea organizaţiilor din care provin participanţii sau chiar cazuri despre care aceştia au cunoştinţă ori în care au fost implicaţi direct. în faţa unui alt scaun gol. Dacă trainerul este cel care asigură sprijinul. fi folosit pentru activităţi în cadrul grupului. • Scaunul gol – participantul stă pe un scaun. abilităţile pe care le-a dobândit în cadrul cursului. • Dublarea – în cazul în care participantul care intervievează nu reuşeşte.Foile de prezentare/instrucţiunile Multe dintre activităţile de învăţare în cadrul grupului sunt prea complexe pentru a putea fi prezentate verbal. celălalt al intervievatului. Această din urmă situaţie este cu atât mai utilă cu cât oferă participantului ocazia de „a repeta” interviul după ce a asimilat noi tehnici şi. pentru a vedea şi cealaltă faţă a monedei. dacă sunt prea scurte. Dacă sunt prea lungi şi complexe. de asemenea. Poate fi folosit pentru o gamă largă de tehnici – consiliere. să-şi joace în mod coerent rolul. Pe de altă parte. şi descrie problema aleasă propunând şi posibile soluţii.a. este absolut necesar ca participanţii să nu perceapă asta drept o intervenţie a expertului. selecţie. întrucât oferă posibilitatea ca participantul să exerseze în condiţii cât se poate de apropiate de o situaţie reală. Jocul de rol poate. Marele avantaj al jocului de rol este că participantul exersează tehnicile învăţate în condiţii apropiate de cele din calitate şi – lucru extrem de important – obţine reacţiile de feed-back care lipsesc de cele mai multe ori în situaţiile reale. deşi ele sunt esenţiale pentru evaluarea succesului tehnicii aplicate. s-ar putea să fie insuficiente pentru a asigura o bună înţelegere a scenariului şi metodelor ce trebuie aplicate. altfel riscă să devină indiferenţi.

în vreme ce cea de-a doua – deşi mai mare consumatoare de timp – oferă o paletă mai largă de feed back. cu utilizarea de mijloace de înregistrare audio/video.încearcă să joace şi rolul interlocutorului absent. eventual şi cu un observator. Ele pot fi foarte asemănătoare . deseori discuţiile şi analizele depăşind cu mult durata efectivă a jocului de rol. studiul de caz – o situaţie reală sau doar u exemplu construit în mod artificial – oferă participanţilor ocazia de a-şi testa aptitudinile asimilate în cadrul modului de curs finalizat. • grupul este divizat în perechi ce îşi asumă rolurile şi notează modul de derulare a procesului. un timp semnificativ. cu trainerul mergând de la un subgrup la altul ori în formula reunită. impune alocaţii suplimentare de timp şi complică procesul în cazul în care mai multe sesiuni de joc de rol se derulează simultan. alături de trainer. În această ultimă situaţie. fără alţi observatori. şi în alte tipuri de activităţi) – există mai multe formule: • doi participanţi susţin jocul de rol în faţa întregului grup. ca activităţi independente sau – mai frecvent – drept parte componentă a unor module de curs. În ceea ce priveşte activitatea observatorului – deosebit de importantă în cazul jocului de rol (ca. Acestui segment trebuie să i se atribuie. Recapitularea şi analiza modului de derulare a jocului de rol poate fi făcută de cei doi participanţi direct implicaţi şi observator. • grupul este divizat în subgrupuri de câte trei. Discuţiile pot fi organizate în trei (participanţii şi observatorul). • oricare dintre formulele de mai sus. îndeplineşte funcţia de observator şi. încă din faza de planificare. de altfel. Utilizarea de mijloace de înregistrare audio-video. cu participarea observatorului. unul dintre aceştia îndeplinind funcţia de observator şi eventual. mai multe jocuri de rol derulându-se în paralel. furnizor de feed back. furnizor de feed back. în formula grupului reunit urmând a fi realizată o prezentare în rezumat. în condiţiile în care induce un stres suplimentar participantului ce îşi joacă rolul în faţa unui public atent. prezentând viziunea acestuia asupra respectivei probleme. după caz. Recapitulare şi feedback Un aspect foarte important al jocului de rol este reprezentat de recapitulare şi analiza feed back-ului. în formula reunită se prezintă un scurt rezumat al modului de derulare a jocului de rol în fiecare subgrup. recapitularea fiind realizată în formula reunită. asigurând – practic – un veritabil dialog cu el însuşi. Formula de recapitulare cea mai eficientă şi puţin consumatoare de timp este aceea în care discuţiile sunt organizate imediat după jocul de rol. să decidă dacă jocul de rol se va desfăşura pe subgrupuri ori în faţa grupului reunit (precum în trainingul specializat în dezvoltarea abilităţilor de prezentare). Trainerul trebuie.  STUDIUL DE CAZ Studiile de caz (şi simulările) pot furniza un ajutor important în procesul de învăţare. de asemenea. Prima variantă asigură o bună valorificare a timpului disponibil. care. deşi de dorit. feed back-ul se realizează prin comunicare între perechi.

Cu cât datele sunt mai realiste.. planificarea trebuie să aibă în vedere: • alegerea unei situaţii reale ori construcţia unei probleme artificiale. în consecinţă. în care participanţilor li se pun la dispoziţie o serie de informaţii şi trebuie să rezolve o problemă. scheme de organizare a companiei. eventual modificate pentru a servi mai bine obiectivelor trainingului. Acestea trebuie prezentate şi discutate cu: . precum şi datele necesare pentru rezolvarea respectivei probleme (şi chiar unele fără relevanţă directă pentru găsirea soluţiei). iar cea de-a treia luarea deciziei şi implementarea acesteia. Planificarea şi elaborarea studiului de caz Pentru un studiu de caz. de asemenea. Atingerea obiectivelor unor activităţi scurte. mari consumatoare de timp. dacă activitatea presupusă este foarte complexă. necesare rapoarte.un expert în materie. întrucât oferă posibilitatea testării aproape tuturor cunoştinţelor/abilităţilor asimilate în cadrul respectivului curs. în cazul divizării în trei etape. formalizate este relativ simplă şi nu necesită mult timp. noi date le vor fi oferite pe parcurs. va putea fi folosit cu succes cu foarte mici modificări ulterioare. Studiile de caz complexe sunt foarte utile mai ales la finalul unei sesiuni de training. • rolul pe care trainerul îl va juca în cadrul activităţii. . respectiv situaţia problematică abordată. • cât de extinsă va fi abordarea – o problemă organizaţională cu caracter general. Un studiu de caz serios trebuie să ofere informaţii cât mai complete despre trecutul organizaţiei implicate. • dacă vor fi folosiţi observatori şi în ce măsură.trainerul . ea poate fi divizată în mai multe etape. date fiind . • formatul recapitulării. Timpul necesar va fi aproape sigur mai lung decât în cazul unei activităţi formalizate (structurate).alte grupuri de participanţi care au analizat studiul în acelaşi timp. Grupul trebuie să ajungă la o concluzie şi să formuleze posibile soluţii. un videoclip. Planificarea timpului Studiile de caz pot fi relativ simple şi pot presupune doar un interval rezonabil de timp (deşi rareori mai redus decât alte activităţi structurate) ori mai complexe şi. Este însă posibil ca desfăşurarea sa necesite un timp apreciabil şi chiar mai mult timp să fie necesar pentru recapitulare şi analiza feed back-ului. prima ar putea include colectarea şi analizarea datelor. fişe ale posturilor. a doua rezolvarea problemei. Când este vorba despre studii de caz.activităţilor de rezolvare de probleme în grup. În această a doua situaţie. o situaţie ce implică valorile personale ş. dar dacă l-au realizat corect de la bun început. un manager care cunoaşte în detaliu respectivul caz (dacă este vorba de o situaţie reală). • resursele necesare – o prezentare scrisă.a. o prezentare computerizată. Spre exemplu. o problemă managerială sectorială. . cu atât mai bun va fi studiul iar omisiunile şi erorile vor fi mai puţin probabile. Datele puse la dispoziţia participanţilor trebuie să conţină şi problema de rezolvat. unele dedicate evaluării progreselor înregistrate. Dacă este necesar. Trainerii ce utilizează asemenea studii de caz vor descoperi că este necesar un timp apreciabil pentru elaborarea unui scenariu de calitate. Ar putea fi.

ar fi util dacă în fiecare subgrup ar fi inclus şi un participant care să cunoască deja situaţia abordată. rapoarte. Este posibil să fiţi nevoit să faceţi o vizită acolo unde a fost semnalată problema. Ca şi în cazul altor activităţi cu caracter complex. Aceste informaţii trebuie apoi incluse în scenariul simulării. respectiv. Având în vedere complexitatea presupusă.a. multe simulări presupun utlizarea mai multor încăperi şi o gamă variată de echipamente – hârtie. modul de redactare şi analizare a rapoartelor. în consecinţă necesară planificarea în avans. sub formă de prezentări scrise. iar dacă sunt utilizaţi observatori. este necesară o recapitulare şi. De asemenea. de aceea. Trebuie. . este posibil ca şi răspunsurile participanţilor să fie la fel de complexe. La final. S-ar putea să fie nevoie ca alcătuirea subgrupurilor (dacă le veţi utiliza) să se realizeze după un algoritm mai subtil decât în cazul activităţilor structurate.caracterul lor complex şi timpul lung necesar. minute.a. pe baza evaluării atitudinilor şi comportamentelor participanţilor până în acel moment. simularea putând fi un modul independent în cadrul cursului. extensii ale studiilor de caz şi presupun asumarea unor roluri foarte similare celor din viaţa reală. Grupului i se dă un anumit termen pentru rezolvarea unor probleme sau este pus în situaţia de a face profit pe baza unei sume puse la dispoziţie la debutul simulării. Există multe variante de scenariu. Aceasta nu înseamnă că trebuie să respingeţi ideile participanţilor ci doar că s-ar putea să fie nevoie să le sugeraţi să reevalueze situaţia şi să încerce să găsească şi alte posibilităţi. completarea de rapoarte şi derularea unor reuniuni destinate soluţionării problemelor şi luării de decizii. să vă clarificaţi de la bun început obiectivele urmărite. În cazul în care acest lucru nu este posibil. instrumente de scris. este de aşteptat ca o asemenea activitate să dureze o jumătate de zi sau chiar o zi întreagă – de aceea este utilă alocarea unui interval de timp corespunzător în cadrul programului de training. este necesară alcătuirea subgrupurilor într-o manieră echilibrată. acestora trebuie să li se asigure instrumentele de care au nevoie. cât . director financiar. incidente critice survenite ş. Fiecărui participant i se atribuie (sau îşi alege) un rol precum cele de director executiv.. computere ş.pentru a evalua timpul necesar.  SIMULĂRILE Simulările sunt. astfel încât toate elementele necesare pentru o activitate eficientă sunt disponibile pentru participanţi. iar intervalele de timp alocate pot fi foarte diferite. de obicei. analiza feed back-ului.a. să anticipaţi şi evaluaţi toate posibilele variante avansate de participanţi şi să vă lămuriţi care dintre acestea sunt cele mai avantajoase din perspectiva obiectivelor cursului.mai ales . o testare a scenariului este utilă. date computerizate etc. Este.). Activităţile preparative trebuie să includă printarea sau înregistrarea datelor referitoare la situaţia analizată. nu atât pentru a sesiza eventualel probleme. pentru a surprinde la faţa locului o serie de detalii importante din perspectiva obiectivelor exerciţiului (modul de derulare a interviurilor. utilizarea computerelor. Activitatea de planificare a unei simulări este foarte laborioasă: o atenţie deosebită trebuie acordată elaborării scenariului (ori modificării descrierii unei situaţii reale). Întrucât informaţiile utilizate într-un studiu de caz sunt mult mai diverse şi complexe. director de marketing ş.

urgent. scrisori ş. telefonul. coş) ACTIVITĂŢILE IN-TRAY (în tavă) ŞI IN-BASKET (în Este o formă de studiu de caz ce abordează sarcinile tipice pentru o zi obişnuită de muncă. Colecţia de documente de tipul celor generatoare sarcini. Spre exemplu.. Obiective Activitatea se centrează asupra unui număr de documente ce au legătură directă cu obiectivele exerciţiului. timpul necesar variază în funcţie de numărul participanţilor şi complexitatea problemei abordate.m. în condiţiile în care este. cereri de interviu. • identificarea unor caracteristici ale documentului precum: .a. practic. • alegerea celei mai bune formule de transpunere în practică a deciziei luate (scrierea unui memoriu. Scopul activităţii este ca participanţii să sorteze aceşti itemi în funcţie de criteriile învăţate şi. . • cereri de resurse dificil de soluţionat. o formă de exerciţiu individual ale cărui rezultate pot fi uşor evaluate. acolo unde este necesar. Poate include – rapoarte. . în cadrul subgrupurilor ori în formula reunită. • cereri de informaţii (simple sau complexe). • păstrarea unei evidenţe în ceea ce priveşte acţiunile derulate.urgent dar nu important. egali sau subalterni). să treacă la acţiune.a. ar putea include: • rapoarte complexe destinate eşalonului de management superior sau reuniunilor consiliului director. • solicitări de luare a unor decizii urgente.important. dacă programul are în vedere dezvoltarea abilităţilor de negociere. . Se poate derula în mod individual. • scrisori. convorbiri ş.d. • selectarea itemului care trebuie abordat şi modul de soluţionare a cererii. invitaţii. cele mai multe solicitări vor viza asemenea probleme.nici urgent nici important. • analiza eficientă a documentului citit. note. dar este dezirabil ca ea să fie planificată astfel încât să implice minimum de timp posibil. memorii. Conţinutul documentelor menţionate vizează subiecte incluse în programul de training. • invitaţii – la întâlniri. cereri de informaţii. reuniuni sociale. altele decât cele destinate unor situaţii prestabilite din cadrul programului de training. Timpul acordat este scurt – aşa cum ar fi şi în viaţa reală – ceea ce constituie un factor de stres suplimentar pentru participanţi. • chestionare. • simple memo-uri interne (de la şefi. Între acestea – deşi nu neapărat proprii acestui gen de activitate – se numără: • învăţarea şi exersarea citirii rapide şi înţelegerea unei largi game de formule de comunicare în scris. . o vizită personală). Activitatea se poate desfăşura cu sau fără observatori – cel mai adesea fără. La fel ca în cazul celor mai multe activităţi de curs. .important dar nu urgent.

• va pleca în concediu pentru două săptămâni.fiecare individ îşi realizează sarcinile atribuite. situaţiilor reale – se va preciza că deciziile solicitate în documentele primite trebuie luate într-un interval de timp delimitat foarte strict. personală ori interpersonală şi i se cere să ia o decizie în baza informaţiilor ce i-au fost oferite până în acel moment. • va fi internat în spital pentru o operaţie. faceţi o scurtă prezentare. organizaţi activitatea pe trei dimensiuni: . pe o insulă unde nu poate fi contactat. Principalele dezavantaje ale acestei metode: . Obiectivul exerciţiului este ca participanţii să asimileze metodele şi atitudinile corecte în raport cu greşelile pe care le fac. către soluţia căutată (dacă va reuşi să o găsească). Activitatea trebuie să se finalizeze printr-o recapitulare care să analizeze deciziile corecte sau greşite luate şi motivaţia care a stat la baza acestora. . 3. 2.Pentru a introduce u element de stres suplimentar – specific. respectiv decide asupra modului de îndeplinire a sarcinilor trasate. indicând succint metodele ce vor fi utilizate şi obiectivele exerciţiului. în funcţie de decizia luată urmând să i se ofere informaţii suplimentare . chiar repetitiv.grupul îndeplineşte în mod unitar sarcinile primite. stabiliţi termenul limită pentru finalizarea activităţii. Procedura de organizare a unei asemenea activităţi trebuie să aibă în vedere următoarele coordonate: 1. fiecărui participant i se pune la dispoziţie o descriere a unei probleme de natură tehnică. Fiecare participant poate să se mişte în ritmul lui – obiectivul este să se deplaseze prin labirintul de posibilităţi.grupul se reuneşte şi discută. 6. 4. de altfel.şi tot aşa până la obţinerea rezultatului final. 5. către soluţia problemei. dacă este necesar. luând de cele mai multe ori deciziile corecte de-a lungul exerciţiului. puneţi la dispoziţia fiecărui participant un set de documente de tipul celor menţionate. . Un participant inabil va lua o serie de decizii incorecte şi va urma un traseu sinuos. urmând ca vreme de două săptămâni să nu poată fi contactat. faceţi o recapitulare a activităţii desfăşurate  LABIRINTUL Într-o asemenea activitate. divizaţi grupul în subgrupuri. instruiţi observatorii (dacă veţi folosi observatori). Un individ care înţelege principiile şi mecanismele generale ale problemei pe care trebuie să o rezolve va ajunge la soluţie mai rapid. întrucât managerul: • pleacă pentru o săptămână pentru a participa la o reuniune importantă. 7. făcând un număr cât mai mic de mutări (decizii).

La finalul brainstorming-ului (după un interval prestabilit de timp sau atunci când nu mai sunt formulate idei noi). care ar putea funcţiona – cine ştie? • Idei în mod evident utile.  BRAINSTORMING-UL Este o tehnică bazată pe creativitate folosită atât în training. realizarea de rezumate periodice. Procesul înglobează ideea creativităţii libere: trainerul comunică tema. Dacă nu credeţi. genul „şmecher”. Participanţii sunt încurajaţi să vină cu cât mai multe idei. Unele dintre ele doar par aşa. şi să formuleze idei în legătură cu subiectul dat. fără nici un fel de constrângeri. nu permite întreruperi ori formularea de critici sau explicaţii. o atentă reevaluare putând oferi surprize extrem de utile în soluţionarea unor probleme remanente. nu să se limiteze la a se înscrie pe o anumită direcţie. lista acestora urmând a fi pusă la dispoziţia celui care a formulat problema. Circumstanţele pot să se fi schimbat între timp. brainstormingul este organizat . În cadrul programului de training. Poate fi utilizată în timpul sesiunii de curs.de regulă – în cadrul unor subgrupuri. inaplicabile ori de-a dreptul stupide. Principiul fundamental este acela că participanţii trebuie să gândească liber. ar fi putut asimila mecanic. O persoană special desemnată trebuie să noteze toate sugestiile. Scopul acestor reguli – îndeosebi a celor vizând interzicerea criticilor ori întreruperilor – este de a permite tuturor participanţilor să gândească liber. activităţilor. ideile formulate sunt analizate şi grupate în următoarele categorii: • idei utilizate anterior. • idei atractive. dar duce problema la un alt nivel – e nevoie de un număr de computere egal cu numărul participanţilor. discuţiilor. iar ideile care în alt context păreau stupide s-ar putea dovedi acum folositoare. • idei neobişnuite. indiferent cât de ridicole sau nefolositoare ar putea părea şi să-l ajute pe trainer să realizeze evaluările de etapă. mai ales dacă sunt complet noi (deşi nu extraordinare). legate într-o reţea în care trainerul să aibă atribuţii de coordonator. opinii şi propuneri fără a le descrie în detaliu şi fără a se angaja în discuţii contradictorii pe marginea ideilor formulate. cel de-al doilea dezavantaj. Ideile fiecărui subgrup sunt luate în calcul în cadrul . chiar dacă au mai fost folosite şi sunt depăşite sau par complet nefolositoare. respectiv participant. încurajarea lansării de noi opinii şi idei. studiilor de caz – ori de câte ori este nevoie de apariţia unor idei noi. din experienţe sau lecturi anterioare. modalităţile optime de răspuns. respectiv cea finală. • activitatea presupune o cantitate mare de hârtie – câte un set pentru fiecare stadiu. în mare măsură. date fiind programe specializate ce pot susţine un asemenea exerciţiu. respectiv sugestii frmulate şi respinse. cu potenţial de utilizabilitate. Analiza trebuie să asigure selectarea celor mai bune soluţii. cît şi în activitatea profesională. injectarea de noi detalii pe măsură ce discuţia avansează. Computerul a diminuat. deşi nu înţeleg exact raţiunea respectivelor decizii. solicită opinii. respinse întrucât la momentul respectiv era evident că nu pot funcţiona.• unii dintre participanţi. gândiţi-vă că ideea tipografiei i-a venit lui Gutenberg după ce a studiat storcătorul de struguri folosit în vinificaţie.

Grupul trebuie.  ÎNVĂŢAREA PRIN ACŢIUNE Această metodă se plasează la jumătatea distanţei între activităţile formale de curs şi cele de autoeducare. Ulterior. Dacă intenţionează să dezvolte un anumit instrumentar metodologic. la cele în care grupul alege să rezolve o anumită problemă a unuia dintre membrii săi şi. O dată lansate. respectiv. identifică ideile fezabile. pot decide să aleagă un preşedinte de grup. . grupul este din nou divizat în subgrupuri. Participanţii pot proveni dintr-un anumit sector al organizaţiei sau pot alcătui un grup eterogen. cea mai mare parte a acţiunilor sunt direcţionate către sine şi se bazează pe autoevaluare. alteori în absenţa trainerului – şi discută probleme reale întâmpinate de către membrii săi. conştientizând beneficiile existenţei unui anumit grad de control. Există mai multe variante ale învăţării prin acţiune. abilităţile şi cunoştinţelor. Valoarea lor rezidă în oportunitatea de a veni în contact cu alte idei. Cel mai mare pericol ce paşte un asemenea grup este ca soluţionarea problemelor să devină unicul lor obiectiv. iar trainerul poate participa în calitate de facilitator. care analizează lista completă. să funcţioneze ca fundament pentru dezvoltarea continuă a membrilor săi. rezultând o listă completă. membrii grupului pot juca rolul de subiect de test pentru diverse chestionare ori alte formule. la situaţia în care membrii grupului îşi rezolvă în mod individual problemele. cunoştinţe şi abilităţi similare cu cele obţinute într-un proces de învăţare formală. cu indivizi proveniţi din zone diferite ale companiei. deseori pe bază de rotaţie. conţinutul discuţiilor se poate extinde dincolo de aria lor de responsabilitate profesională şi poate include subiecte generale de viaţă. implicit. alcătuite din voluntari care au interese apropiate şi sunt dispuşi să-şi împărtăşească experienţa. Soluţionarea acestora oferă. întâlnirile între aceştia au loc în cadrul pauzei de prânz. Unele grupuri. Grupurile de sprijin Învăţarea prin acţiune nu se poate realiza fără aportul grupurilor de sprijin. prin asimilarea de noi cunoştinţe şi abilităţi în cadrul activităţilor derulate în comun. reuniunile pot fi atât de frecvente sau formalizate pe cât decid membrii grupului. Unele dintre cunoştinţele şi abilităţile ce trebuie asimilate pot face obiectul învăţării prin training intern între membrii grupului. Acestea sunt grupuri semi-formalizate. o decizie finală asupra acestora urmând a fi luată în plenul grupului reunit. trainerii sunt prezenţi ca moderatori ori facilitatori ai comunicării. Grupul se reuneşte în mod regulat – câteodată cu. deşi se desfăşoară în grup. folosind grupul ca reper ori furnizor de sprijin.grupului reunit. întrucât. de asemenea. mergând de la cele în care grupul identifică şi soluţionează o problemă comună. În mod frecvent. interpretări şi viziuni asupra unei probleme. Dacă membrii doresc. în afara cantinei sau restaurantului. În acest tip de activităţi. Reuniunile au loc în conformitate cu un calendar prestabilit.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful