Pratique de I'activite

..
~~p~
~
(,,)~(/I

ancalre .
.

TABLE , DES MATIERES

PREAMBULE INTRODUCTION
~
I

XI

1

~

PREMIERE PARTIE

La gestion courante

OJ
l
~

LESCOMPTES
1. L'environnement bancaire general 2. Les liens entre Ie bilan et Ie compte de resultat 3. Le tableau ressources-emplois 4. L'analyse globale des resultats 5. Les enregistrements comptables 6. Les reportings BAFI et BCE 7. Conclusion
(TRE)

7 7 10 14 16 17 23 25

CD

LA CLIENTELE
1. Les classifications 2. La banque de detail 3. Les marches specialises 4. Le suivi de la clientele 5. Conclusion

27 27 30 34 50 53 55 55 59 82 83 87 88 90 91 93 93 98 99 99 105 110 112 121 123 123

CD

LA GAMME DES PRODUITS DE COLLECTE ET D'EMPLOI
1. Les produits de collecte aupres de la clientele 2. Les produits d'emploi octroyes a la clientele 3. Les produits distribues 4. Les services 5. Les produits de gestion reglementaire et financiere
6. Les engagements par signature

7. Le catalogue des produits et la tarification 8. Conclusion

8]

LA GESTION INFORMATIQUE
1. Le systeme d'information bancaire (SIB) 2. La base Tiers 3. Le Referentiel 4. La chaine Tenue de comptes 5. La chaine Credits
6. La chaine Titres

7. Les EIB (echanges interbancaires) 8. Les autres chaines de gestion 9. Les relations entre les chaines de gestion et Ie bilan 10. Conclusion

La maitrise du risque de taux (gestion des taux) 3. Lestaux 5.J I "0 0 " § Cl @ . Les montants 3. Les durees 6. Les dates 7. La tarification 6. La gamme des titres 4. Conclusion 8 0 '" '" c: c: 05. Les mesures de performance 5.. L'evaluation de la banque (mesure du risque de taux) 4. Conclusion 'OJ "0 c: '" '~ °C " " V> [2] LA GESTION ACTIF-PASSIF (ALM) 1. Les marches financiers 2. La reformulation financiere de 1 approche comptable 2. La negociation des titres sur les marches boursiers 3. La maltrise des durees (gestion des impasses) 2.c: 8 u 0- .. La titrisation de creances 7. La gestion previsionnelle de l'activite avec la clientele 8. La gestion du portefeuille de titres 6. Les interets 4. " 0 0 . Conclusion 127 127 128 133 134 138 142 144 145 147 147 158 164 168 175 187 190 191 192 195 198 200 203 207 0 LA GESTION DU PORTEFEUILLEDE TITRES 1. Les operations sur titres 5.Table des matieres VII DEUXIEME PARTIE La gestion financiere [I] LA MODELISATION FINANCIERE DE L'ACTIVITE 1..

[I] LE PILOTAGE FINANCIER I. L' elaboration des resultats 4. Le risque de marche 7. L'identification des risques 3. Le systeme delegataire 3. Les risques deja reglementes et identifies 4. Les finalites du pilotage 209 209 211 225 227 227 231 235 245 2. Conclusion TROISIEME PARTIE L'evolution ~ des pratiques LES NOUVELLES MESURES DE RISQUES : LERATIO BALE 2 (MAC DONOUGHj I. Description generale 2. Un exemple de tableau de bord financier 3. Les consolidations et Ie traitement des participations 6. Le risque de change 8. Conclusion . Le risque de credit 10. La notion de risque elementaire 249 249 255 258 263 268 269 271 271 273 312 313 2. Les developpements informatiques II. L' organisation des risques majeurs 5. Le risque operationnel 9. Conclusion 0 LE CONTROLE DE GESTION I.

6. 2. 3. 2. 5. 7. 4.IT!] LESPRINCIPES DES NOUVELLES NORMES COMPTABLES IFRS 1. Le cadre general des nouvelles normes Les principes des IFRS L'application des IFRS ala banque Conclusion 315 315 321 326 329 331 331 334 339 342 346 349 352 1121 YERS UN NOUVEAU PILOTAGE DE LA BANQUE 1. 3. 4. La nouvelle logique de pilotage Les nouvelles formes de produits a la clientele et la tarification Evolution du tableau de bord commercial Le tableau de bord des risques Evolution du tableau de bord financier Evolution du controle de gestion Conclusion .

Cette deuxieme edition tient compte des demieres precisions connues en matiere de reglementation des risques. . C Pour comprendre et integrer les mutations actuelles dans la gestion des risques (reforme Bale 2 ou Mac Donough) et la normalisation comptable (normes IFRS). qu'aux directeurs financiers d'entreprises pour comprendre les nouvelles regles de notation des risques et aux etudiants qui attendent une presentation claire et etayee des pratiques bancaires actuelles et nouvelles. II s'adresse aussi bien aux professionnels qui cherchent a retrouver les fondamentaux de leurs metiers pour aborder les evolutions en cours. il faut en effet s'appuyer sur une connaissance des mecanismes existants.. Elle s'est egalement enrichie a la suite des travaux menes pour la mettre en reuvre. Ie fonctionnement de la banque. informatique et financiere. afin de mettre en lumiere les nouvelles logiques de gestion. PREAMBULE et ouvrage a pour ambition d'expliquer simplement. dans un langage facile et avec des exemples pratiques. aussi bien dans sa dimension comrnerciale que comptable.

La collecte de produits chers et Ie placement de credits bon marche permettaient d'attirer les nouveaux clients. La fonction financiere et comptable Avec une prise reduite sur les objectifs de volumes fixes par la fonction cornmerciale. privilegiait l'interet du client au detriment de la rentabilite de la banque. la fonc'tion financiere et comptable s'organisait autour de trois poles: les etudes previsionnelles d'equilibre financier des comptes de la banque. La fonction commerciale II s' agissait avant tout de « bancariser » Ie maximum de clients.INTRODUCTION P endant longtemps. La fonction informatique est venue completer ces trois piliers. l' offre de produits. la gestion de la banque a repose sur trois piliers : la fonction cornmerciale. Dans cette optique. aussi bien dans les regles comptables que dans les normes et ratios. pour etre attractive. avec Ie compte de depot comme produit de base. . la fonction financiere et comptable. dans un environnement concurrentiel difficile. La reglementation d'usage applicable it la banque Elle reposait sur une approche prudentielle de I'activite orientee vers la protection des deposants. la regIementation d'usage. la gestion du portefeuille des titres et la tenue de la comptabilite.

Chaque flux peut etre as simile a un titre. dans toutes ses dimensions. il est necessaire de disposer de fondamentaux fiables et operationnels sur les pratiques actuelles. l'informatisation de l'activite bancaire a genere une pratique complementaire sous la forme d'une fonction informatique chargee du developpement et de l' exploitation des chaines de gestion. une epargne. objet de la reforme Bale 2 (ou Mac Donough). un emprunt. se banalisent aux autres produits bancaires. C'est Ie sens de la mise en place des normes comptables IFRS. et ainsi valorise au prix de marche. Les techniques de gestion du portefeuille de titres. . Le resultat de ce travail se traduit par un interet. apres amelioration des instruments de mesure et d'analyse. Pour comprendre ces evolutions et les integrer dans les pratiques bancaires de demain. achete et/ou prete aux clients. un mouvement en profondeur de refonte des bases de la gestion bancaire est en cours. Les montants de matiere en circulation prennent la forme de capital: un depot. Les fonds propres deviennent la cle de voute de l' edifice bancaire. Le metier de la banque consiste a faire circuIer une matiere premiere: l' argent. un pret.La fonction informatique Sur la base des trois piliers traditionnels. Leur niveau et leur rentabilite sont au centre de la solvabilite de la banque. Depuis quelques annees. Ce mouvement met en avant l' analyse de l'activite autour de deux axes. Un encours de credit n'est qu'une somme de flux d'amortissements echeances.

II est alors possible d'envisager les deux nouveaux types de mesures en cours: celui des risques (ratio Bale 2) et celui de la mesure comptable (normes IFRS).I Comptabilite I Commercial (clients-produits) L'approche retenue Dans cette periode d'evolutions. cet ouvrage repond a la problematique po see. II met en evidence la coherence globale des pratiques pour toutes les approches possibles. IIs generent une nouvelle forme de coherence qu'il est plus facile de mettre en evidence au regard de la coherence actuelle. et en combinant ces axes dans l' approche informatique. propice a l' assimilation des changements. en integrant l'approche commerciale comme leur habillage. . En rendant compatible l' approche comptable et l'approche financiere autour des concepts de capital et d'interet. seule une approche unitaire de ces quatre axes permet de degager une vue complete de l' activite bancaire.

.I IAS/IFRS I Commercial (clients-produits) I Risques I Le pari de eet ouvrage est de decrire ce metier de la banque par cette approche structuree pour une meilleure comprehension de ses evolutions.

Il s'agit en fait d'une comptabilite analytique de la banque organisee par agences en fonction des responsabilites qui leur sont conMes. les modes de calculs et les resultats du cohtrole de gestion sont presentes. CD DESCRIPTION GENERALE L'approche du controle de gestion necessite la presentation des agences et leurs services.1\ 9 lE CONTROlE DE GESTION es developpements prealables ont aborde la banque comme une entite unique. en gommant la deconcentration (ou decentralisation) d'une partie de la gestion bancaire et tinanciere dans les agences. sauf les clients en relation directe avec Ie siege. Pour rappel. L Apres une description generale de I' activite en agence. . I' accent est mis sur l'importance du systeme delegataire. Entin. et des relations qui regissent leurs rapports. du siege. les clients sont attaches a une agence. et les exceptions mentionnees pour les clients multiagences. L' objet du controle de gestion est de surveiller la mise en reuvre des orientations du siege dans les points de vente en contact avec les clients.

gestion de portefeuille.Comme il a deja ete indique.les agences permanentes ouvertes tous les jours de la semaine sauf Ie dimanche et Ie samedi ou Ie lundi . • Cette structure a evolue pour trois raisons: . Certaines clienteles ne sont pas detachees dans les agences : c'est Ie cas des « gros » clients: entreprises. . et un service credit responsable de l' offre de credit. location de coffres. • Traditionnellement. Sous la responsabilite du directeur d'agence. II y a au minimum un service: celui du tresorier. promoteurs. retraits) et des moyens de paiement. charge de la tenue des caisses. qui leur permettent de realiser des consultations et des virements internes. Elle en informe la Banque de France qui attribue un numero de guichet et met a jour son fichier des etablissements de credit. Ie principe de la comptabilite publique : celui qui instruit l' operation (1'ordonnateur) n' est pas celui qui manipule les fonds (Ie payeur). II existe plusieurs formes d'agences : . la ban que peut ouvrir (ou fermer) des agencesa sa convenance. . ouvertes quelques jours de la semaine . d'acces Minitel et Internet a leurs comptes.I' automatisation des operations au guichet: depots cheque. lIs sont traites directement par Ie siege qui comprend des services etoffes responsables de ces marches. collectivites locales. retrait de liquidites aux distributeurs automatiques de billets (DAB) .les agences intermittentes.Ie developpement de l' approche client dans son ensemble « deposantemprunteur» qui a conduit a nommer des charges de clientele. La banque applique en effet.la mise en place pour les clients. elles sont organisees en services ou bureaux selon des formes diverses. . . . avec plus ou moins de fermete.les agences itinerantes. responsables d'un ensemble de clients pour toutes de leurs operations. I'agence comprenait un ensemble de guichets charges des operations de collecte (depots. Des services complementaires pouvaient etre adjoints : change. assurances.

« • Coordonner les charges de clientele agence. Ie siege comprend une direction chargee de l' animation commerciale dont dependent hierarchiquement les agences. . Ie service « Entreprises » du siege aura une double mission.Ainsi. Outre ces services specialises. petites et moyennes entreprises » en • Traiter les gran des entreprises en direct.

Des objectifs annuels de collecte. etc. Aucune marge de decision n'est laissee au directeur ou ses collaoorateurs. Outre Ie suivi des objectifs. Plusieurs modes de fonctionnement entre Ie siege et les agences existent. Selon Ie mode mis en place par la banque. de credits et de services sont fixes au directeur. C' est Ie mode de fonctionnement le plus usuel. ainsi que la constitution de la marge commerciale des agences. un organigramme simplifie de la banque est presente page suivante. departementales. il peut exister des echelons complementaires : directions regionales. il est suppose qu' il n' existe que deux echelons: Ie siege et l'agence. C' est l' occasion de reunir les differentes fonctions deja abordees : la direction cornmerciale. la direction des engagements. Toute l' activite de l' agence est regie par Ie siege. Ie client est envoye au siege. depuis l'execution pure et simple jusqu'a la decentralisation. Les arretes quotidiens de caisses sont centralises au siege. . I' assiette des decisions et leur type sont differents. Dans ce contexte: Ie controle de gestion est charge de suivre la realisation des objectifs. les services de gestion des titres. Les taux des produits et les prix des services sont decides au siege. Par hypothese. etc. II revient a une agence d'execution dont Ie directeur dispose d'une marge de manreuvre concernant la distribution des produits de ressources et d'emplois. Pour toute negociation.Afin de positionner les directions du siege et les agences. ainsi que les principaux comites de gestion. Ie controle de gestion suit Ie coGt des ressources et Ie rendement des credits. II s'agit la d'une simplification car dans les grands reseaux bancaires..

• En effet. Le role de perequation du siege n'est plus assure. II est donc necessaire de formaliser cette responsabilite dans Ie cadre d'une delegation de signature. . Cependant. 0 0 0 n 0 " 0 0 0- '"0. controle de gestion peut constituer les bases de son systeme de controle. charges de clientele. )- Elle se presente sous la forme de « contrats » individuels entre Ie responsable de la banque et ses collaborateurs : directeurs d'agence. Le controle de gestion comporte alors.. ces contrats ont une duree annuelle renouvelable sans preavis. Ie directeur d' agence et ses collaborateurs engagent la banque dans leurs actes de gestion. il est coutumier de considerer ragence decentralisee comme une agence deconcentree a laquelle est allouee une partie des fonds propres de la banque et qu' elle est chargee de rentabiliser. II permet au contractant d'engager la banque dans Ie perimetre qui lui est contle. avec des obligations: . Les agences collectrices de ressources generent un PNB negatif puisque realisant peu de credits alors que les agences consommatrices de ressources sont excedentaires. on es lr.de placement des produits du siege.~ Agence decentralisee L'agence fonctionne comme une banque dans la banque. . Pour tous les modes de fonctionnement. lIs sont rnis a jour quand Ie contractant change de fonction ou que ses attributions sont moditlees: distribution de nouveaux produits ou de 'Q nouveaux services. la deconcentration ou la decentralisation de l'activite ~ dans les agences. . Generalement.J I 0 (5 0 " " II decrit l' assiette et la hierarchie des decisions deleguees en agence et se . qui la lui remunere . C'est la raison pour laquelle.de realisation d'un niveau de produit net bancaire (PNB) . . outre Ie suivi des marges commerciales. " Cl © o LE SYSTEME DELEGAT AlRE concretise par la delegation de signature. Cet ensemble de regles est nomme systeme delegataire.de suivi des orientations fixees par le siege en terme de structure de bilan. ce mode de fonctionnement se heurte au probIeme des agences collectrices et des agences consommatrices. Le contrat est norninatif.de centralisation de la tresorerie au siege. C:est en partie sur ce support juridique interne que Ie " . la delegation de signature s'inscrit dans l'ensemble des regles ] g regissant I'execution. . la surveillance du rendement des fonds propres.

Le diagnostic effectue par l' outil permet . . Le montant des plafonds depend du type de clientele: sionnel. dans la meme categorie de duree. Pour les credits. Ie montant total de la collecte n'etant pas limite. association de proximite. sauf regles liees au produit: plafond du livret A par exemple. Deux aspects complementaires sont egalement a examiner: . cautions payantes. un pret ne pourra etre accorde a l'agence que si son montant est inferieur a 20 000 euros et si l' encours de credit total detenu par Ie client.Ie plafonnement de l'encours de credit pour un client. particulier. Le charge de clientele aura par contre Ie choix d'offrir a certains clients.la remise sur facture.Tous les parametres financiers jusqu' a present etudies: montants. Par exemple. 11speuvent porter sur trois types de donnees: . taux. . C' est sur l' offre de credit que les systemes delegaJaires sont les plus elabores. a octroyer par categorie de clientele. durees.Ie plafonnement du montant du credit . un produit plutot qu'un autre. peuvent donner lieu a delegation. 11speuvent etre completes par des criteres de garanties obtenues des clients: cautions personnelles ou garanties reelles : hypotheques. un bon d' epargne ou un depot a terme.1'enveloppe de credits a un client. plus la delegation est importante. Sur les res sources.l' allocation de fonds propres. etc. y compris ce nouveau credit. 11n'est en effet pas possible de restreindre les depots des clients. ne depasse pas 50 000 euros. l'exemple le plus banal est celui du credit consommati on immediat a l'agence d'un monta!1t inferieur a 20 000 euros. Ie systeme delegataire peut etre couple avec I' outil de scoring utilise pour I' octroi des prets. Dans le deuxieme cas. Plus Ie niveau de garantie est eleve. il s'agit essentiellement de choix dans la gamme des produits. autres. profes- Les deux plafonnements peuvent etre conjoints: pour un particulier.

Elle s'applique aussi bien aux ressources qu'aux credits. .la vente des res sources collectees et l' achat du financement des credits octroyes. o . une marge importante de manreuvre o o o ~ est laissee a I' agence pour ristoumer tout ou partie des frais preleves sur les 0clients. avec objectif de les « proteger » et les rentabiliser. Le taux de cession des ressources au siege et Ie taux d'achat du financement du credit seront batis sur Ie cout moyen des res sources augmente des frais du siege et d'une part des resultats du portefeuille. Le debit d'un virement en date de valeur J-2 peut etre reduit par I'agence a J-1.la perception de I'equivalent d'une commission de placement. II peut egalement se presenter comme un choix possible de dates de valeur sur les operations du client. C' est Ie parametre Ie moins elabore dans les systemes delegataires. . II prend generalement la forme de durees minimum et maximum a respecter pour une categorie de produit. Elle peut prendre deux formes pour I' agence : . en fonction du tau x d' achat du refinancement et de sa propre marge de fonctionnement. en res source comme en credit. Dans Ie deuxieme cas. Un tau x de base est fixe par Ie siege ainsi qu'une plage de marge (minimum et maximum). selon un mecanisme de taux de cession internes. est en pleine expansion . Elle ne conceme pas les taux reglementes. dont Ie niveau est laisse a I'initiative de I'agence . ~ Compte tenu des reactions des clients. A noter que la delegation de taux porte aussi bien sur les produits a taux fixe que sur les produits a tau x variable. L'agence fixe Ie tau x du credit au client.aI'instructeur du pret de l' octroyer directement si sa delegation est suffisante ou de Ie transmettre au niveau approprie pour decision. 8 " 2. .<: 8 ~ ~ La facturation des services.4 Les remises sur facture " 0- j I '0 o § Cl QJ Les fonds propres de la banque peuvent egalement etre repartis par agence en fonction de leurs encours. comme il a deja ete vu.1. .

et les comptes d' epargne sont sans risque pour la banque. PICr.Ie directeur d'agence . alors que les risques d'impayes existent aussi bien sur les soldes debiteurs que sur les instruments de paiement. PIBEN) n'est pas obligatoire. . ce manque d'integration dans le systeme delegataire de 1'acceptation d'un client empeche toute surveillance hierarchisee et ne permet pas de suivre Ie deplacement des clients indelicats d'une agence sur I' autre. La banque ne gere pas de fichier des clients a refuser. Elle releve de la responsabilite unique du charge de clientele. II y a la un manque de surveillance hierarchique qui devra etre redresse dans Ie cadre des nouvelles normes de gestion des risques. responsable des risques .Ie charge de clientele .Ie directoire ou Ie directeur general.les directeurs du siege: commercial. Globalement. Les systemes delegataires existants ne tiennent pas compte de deux operations effectuees en agence et qui sont pourtant essentielles a l' activite bancaire : >- L'acceptation d'un nouveau client II n'y a aujourd'hui pas de regIe etablie pour accepter ou refuser un nouveau client lorsqu'il se presente a 1'agence. financier. 1'interrogation des fichiers de la banque de France (FCC. .Cette nouvelle forme de contr61e de gestion sera etudiee dans les evolutions du pilotage de la banque. une premiere approche simple est proposee dans Ie cadre de la presentation des resultats du controle de gestion des agences decentralisees. Cependant. >- L'ouverture d'un compte de depot L'ouverture d'un compte de depot n'est egalement pas integree dans le systeme delegataire. directeur des engagements. Les principaux niveaux hierarchiques sont au nombre de quatre : . . Cependant. . Ie refus d'un nouveau client est contraire a la profession puisque tout individu a Ie droit d' ouvrir un compte de depot sans instrument de paiement.

fonds propres. pour certains credits. Cependant. Par exemple. seulle suivi des objectifs de collecte et d'emplois par agence est mis en place. o L'ELABORA TION DES RESULT ATS Les exemples de resultats sont construits avec une ban que qui comprend deux agences qui couvrent toutes les activites sauf la gestion du portefeuille de titres assuree par Ie siege. un charge de clientele peut s'adresser directement au directeur des engagements. Depuis Ie reglement 97-02. taux. Les autorisations de depassements sont consignees pour chaque niveau concerne. les agences permettent d'obtenir Ie PNB cible de la banque. Elles peuvent donner lieu a audit. A titre d'exemple. La banque distribue 2 res sources : Ie livret et les bons d' epargne et octroie une categorie de prets. une certaine souplesse peut etre organisee. . Dans l'approche elementaire du controle de gestion.Chaque niveau dispose de son cadre delegataire en montant. remises. fixe dans le pilotage financier. Cet ensemble se presente sous la forme d'un SPR (systeme de prevention des risques) organise par direction et fonction. Tout depassement du cadre necessite un accord du niveau superieur. Ie risque eIementaire : absence du responsable. Leur consolidation permet de verifier l'evolution du bilan et du compte de resultat de la banque. Elle demarre son activite avec des encours initiaux egaux a zero. En les realisant. Le montant de ses fonds propres est de 20 millions d'euros. la description des niveaux hierarchiques doit s'accompagner d'une explication des risques operationnels encourus et des mesures de prevention mises en place. durees. doit etre prevenu par la designation d'un rempla~ant. Les tableaux de suivi par agence sont etablis mensuellement.

Dans ce cas.Ressources Agences Livrets Bons Agence 1 Objectifs Realisation % de realisation 200 200 100% 400 100 25% Agence 2 Objectifs Realisation % de realisation 100 50 50% 300 100 33% Total Banque Objectifs Realisation % de realisation 300 250 83% 700 200 29 % 1000 450 45% 400 150 38% 600 300 50% Total Emplois Prets 200 100 50% 400 200 50% 600 300 50% En supposant que 1'activite est repartie uniformement sur 1'annee. • L'agence 2 est en retard sur ses objectifs de collecte en particulier sur les bons d'epargne. soit en revisant l' objectif global. l'agence 1 ne pourraitjamais avoir un objectif d'emploi aussi eleve. Comme il n'est pas possible d'interdire aux clients de deposer leur epargne sur ce produit. Ce phenomene est lie aux specificites de la clientele de chaque agence. sans saisonnalite. La encore plusieurs solutions peuvent . l'effet sur le PNB cible devra etre analyse. puisqu'elle serait tenue de respecter un coefficient de liquidite sur ses ressources. soit en augmentant l'objectif de livret qui semble facile a atteindre et en reduisant celui des bons. • L'agence 1 a atteint son objectif de livret en 6 mois. une action doit etre menee par la banque. Si la banque n'assurait pas une perequation des ressources et des emplois entre ses agences. • L' agence 1 est plus collectrice que preteuse au contraire de l' agence 2. Deux solutions sont envisageables : rattraper le retard au deuxieme semestre ou revoir les objectifs de collecte. ce tableau fait apparaltre les elements suivants.

que les moyens d'action de la banque sont multiples pour piloter les objectifs fixes aux agences.8 . En constatant que pour ses deux agences.8 2 1. EIle peut egalement transferer de l' objectif de bons sur l' objectif de livret pour I' agence 1 uniquement. II apparait ainsi.5 3 3.8 10. les objectifs de bons d'epargne sont en retard. la banque peut rendre ce produit plus attractif en augmentant son taux quitte a accroitre Ie cout global des ressources.s'envisager. SHan Actif Fonds propres Livrets Bons d'epargne Total passif Immobilisations Portefeuille Prets Total aetif Compte de resultat Charges Interets sur livret Interets sur bons Interets sur portefeuille Interets sur prets Produits Passif 20 250 200 r 470 20 150 300 470 2.5 PNB Charges d'exploitation Dotations Resultat avant imp6ts 5 8. sur ce tableau de controle. les corrections de trajectoire pouvant se situer au niveau de l'agence concernee ou au niveau global de la banque.

Elle continue a assurer la gestion du portefeuille. l'agence n'a pas d'interessement a l'execution de ses objectifs. Les ecritures d' achat de ressources et de refinancement ne sont pas reprises dans Ie bilan global de la banque. . Pour rappel. c'est la regIe d'imputation qui est retenue. Ie refinancement adosse suit Ie me me echeancier que Ie pret concerne avec un prelevement en pourcentage constant d'une part des interets par l'emprunteur pour frais de gestion. Le tableau des objectifs reste inchange. A ce premier niveau. Ce n'est qu'au niveau suivant que Ie probleme est pose. mais il est possible d' etablir un bilan et un compte de resultat simplifies par agence.Ces donnees permettent d'alimenter Ie bilan et le compte de resultat intraannuel de la banque au 30/061N qui peuvent etre integres a son tableau de bord financier. Dans l'exemple propose. avec les normes comptables actuelles. Concernant les frais de gestion et les dotations aux provisions (hors dotations sur titres). ils peuvent ou non etre repartis sur les agences. la ban que joue le role de centrale d' achat des ressources et de refinancement des prets pour ses agences. bons : 3 %. Elles Ie « gonfteraient » artificiellement. Pour rappel. Ce phenomene est pour partie lie a la capitalisation annuelle des interets sur les res sources et pour partie aux periodicites variees des echeances de prets. me me si l'activite est repartie regulierement sur I' annee. Dans ce deuxieme cas. Ie PNB s'accumule progressivement mois par mois. Les resultats obtenus sont a comparer avec les previsions annuelles du tableau de bord financier pour suivre la constitution progressive du PNB annuel. sans saisonnalite. prets : 7 %. Le portefeuille rapporte 5 %. Les taux suivants sont pratiques : livrets : 2 %. Les charges d'exploitation annuelles sont de 10. II peut par contre etre soumis a un rythme non lineaire. Les refinancements sont entierement adosses aux prets.

Agences Agence 1 Livrets Bons d'epargne Refinancement des prets Total passif Prets Centralisation de la collecte Total actif Agence 2 Livrets Bons d'epargne Refinancement des prets Total passif Prets Centralisation de la collecte Total actif Actif Pass if 200 100 100 400 100 300 400 50 100 200 350 200 150 350 Total banque Fonds propres Livrets Bons d'epargne Total passif Immobilisations Portefeuille titres Prets Total aclif 20 250 200 770 20 150 300 770 .

0.22 % . De meme.22 x 4501750 MC == 1.0. Ie compte de resultat d'une agence peut etre deficitaire ou beneficiaire en fonction de 1'ecart negatif ou positif entre les res sources collectees et les emplois realises.22 . • S'il s'agit ressources de charge prix client uniquement de couvrir les frais de gestion de chaque agence. la methode est peu efficace.22 % Cette marge disponible est appliquee a l'ensemble des operations (450 de ressources et 300 de prets) pour calculer la marge commerciale : MC == 3. il faut deduire : .Ie coefficient de frais de gestion du siege: 1/450 == 0. pour l'acquisition des livrets de I'agence 2.Ie coefficient de perte (calcule sur les dotations) : 2/450 == 0. il est considere que Ie prix de commercialisation d'une ressource est Ie meme que celui d'un emploi. la marge brute globale peut se calculer comme suit: MB == (300 x 7 % + 150 x 5 % .Les charges d'exploitation reviennent pour 1 a 1'agence 1. qu'elles soient de collecte ou d'emplois. Sur Ie compte de resultat de la banque. les peuvent etre achetees a leur prix client augmente d'un coefficient de gestion.93 % . Ie refinancement des prets sera vendu au diminue d'un coefficient de charge. Dans cette hypothese. • Pour ne pas penaliser les agences collectrices par rapport aux autres. Le calcul s'appuie sur la notion de marge commercia Ie de 1'agence.25 % correspondant a la part des frais de gestion du livret dans l' ensemble de la collecte et des emplois de l' agence.250 x 2 % .200 x 3 %)/450 MB == 3. liee a I' ensemble des operations. Dans 1'exemple retenu. quelles que soient leurs durees. a I'agence 2 et I Plusieurs methodes de calcul peuvent etre retenues selon 1'objectif poursuivi par la banque. Le siege n'assurant pas de perequation. la banque paiera 2 % + 0. Par exemple. Ie calcul du tau x de cession global doit s'etablir sur d'autres regles.44 % • La marge nette s'etablit a: == MN == 3.88 % • De cette marge.88 .3 au siege.44 3.

5 5.86 PNB Frais de gestion 3 6.75 2. Agences Agence 1 Commissions sur collecte Commissions sur credits Charges Produits 5.C' est la marge que chaque agence obtient du siege pour collecter 1 euro ou octroyer un credit du meme montant.72 Resuffat avant cenualisaffon Agence 2 Commissions sur collecte Commissions sur credits 6.93 PNB Frais de gestion 1 7.79 1. Dans ce scenario. Cette marge doit couvrir ses frais de gestion.89 3.5 3 8. gere Ia tresorerie. et couvre ses propres frais et les pertes eventuelles. Ie siege assure Ie service de Ia dette aux clients (paiement et prelevement des interets).75 Resuffat avant cenualisaffon Total banque Interets sur livret Interets sur bons Marge commerciale des agences sur la collecte Interets sur prets Marge commerciale des agences sur les prets 3.72 2.79 . Les comptes de resultats des agences et de Ia banque se presentent alors comme suit.68 10.

La duree des ressources et des emplois et les taux de marche ne sont pas declines au niveau de l'agence. II faut remarquer que la solution presentee ne fait pas reference aux calculs financiers reserves au siege. les fonds propres restent centralises et la question de leur rentabilite n'est pas posee. plus la comptabilite analytique sous-jacente est complexe. . de produits d' assurance.8 1 2 1.8 I Ces comptes sont rapports d'activite. plus les ventilations sont elargies. etc.8 10. C'est au niveau suivant qu'elle est abordee. les resultats prealables sont completes par des tableaux d'allocation des fonds propres aux agences et de suivi de leur contribution a leur rentabilite. Dans ce troisieme niveau. a usage interne de la banque. La marge commerciale peut egalement etre modulee pour chaque produit de ressource et d'emploi. Ils ne sont pas publiables dans les Cette approche simple peut etre etendue a la remuneration des services realises en agence : octrois de cartes.47 PNB Charges d'exploitation Dotations Resultat avant imp6ts 4.Agences Total banque (suite) Interets sur portefeuille Centralisation des resultats des agences Charges Produits 3. Cependant. Enfin. La gestion des immobilisations peut etre decentralisee en agence.

Tableau 9. Il faut rappeler que cette methode simple d'allocation est fluctuante au gre de l' evolution des encours des agences et ne repond pas a la question du niveau optimum des capitaux propres.4 150 Total banque Depots Prets Portefeuille Total general 450 300 150 50% 33% 17% 10 6.L'allocation des fonds propres economiques par activite : depots. selon Ie tableau ci-apres.4 900 100 % 20 des ntri- Le siege conserve les fonds propres alloues au portefeuille de titres.Allocation des fonds propres economiques par agence (en millions d'euros) Activites Encours Agence 1 Depots Prets Total 300 100 33% 11 % 44 % % FPE 6. ique culs ties )nds lsee.2 8. credits et portefeuille a ete effectuee par l' ALM.8 400 Agence 2 Depots Prets 150 200 17 % 22 % 39% 3. II reste a repartir les fonds propres alloues aux depots et aux credits a chaque agence en fonction de ses encours dans ces produits. Total 350 Siege Portefeuille Total 150 17% 17% 3.4 4.6 3. .6 2.8 lises mere et nce.5 .4 7.4 3.

0% Agence 1 Agence 2 Siege Total 2 0.8 7.6 .4 20 -1 RE Taux -11.1 0.8 3.7 .7 20 RE 1.4 % 9.6% 23.Contribution des agences ala rentabilite des fonds propres (en millions d'euros) Activites FPE 8. Tableau 9.0 % Agence 1 Agence 2 Total L' agence 2. la contribution des agences a leur rentabilite ne peut pas etre calculee sur leur marge commerciale qui beneficie du resultat du portefeuille.Dans l'exemple retenu. consommatrice des res sources collectees par I' agence I.8 million d'euros) est ventile par agence en fonction de leur marge commerciale diminuee de leurs frais de gestion et de leur part de frais de siege et de dotation.charges de leurs encours) duquel sont deduites les charges d'exploitation.7 1.4 Vne autre methode consisterait a repartir tous les fonds propres sur les agences. se trouve en position plus rentable que l'agence 1.8 3. . Le resultat obtenu est alors Ie suivant. Elle doit etre etablie sur leur PNB analytique (produits .5% 9.4% 25. compte tenu des fonds propres qui leur sont alloues. Tableau 9. dans laquelle Ie siege en conserve une partie pour la gestion du portefeuille.Contribution elargie des agences a la rentabilite des fonds propres (en millions d'euros) Activites FPE 13. au 30/06/N. Le resultat de la banque (1. Le tableau est alors Ie suivant. ainsi que les charges de fonctionnement du siege et les dotations.3% 10.8 Taux 8.3 6. la rentabilite economique globale des fonds propres s' etablit a : Compte tenu de la regIe d'affectation des fonds propres retenue.

une surveillance devrait etre mise en place par Ie siege concernant les clients multi-agences et les clients indelicats. Elle se traduit sous la forme d'une prevision des excedents que l'agence peut attendre de sa clientele confrontee au PNB cible que Ie siege s' est fixe. sauf pour les clients specifiques traites par des services specialises du siege: entreprises et collectivites locales. . L'initiative locale peut s'entendre au niveau commercial et au niveau financier. L'initiative financiere est donc tres restreinte et peut s'analyser comme un gain a obtenir sur les clients. n'a cependant pas de contrepartie en terme d'interessement aux resultats (autre que 1'interessement personnel) et de prise de risque. Plus l'agence dispose d'initiative. la question est de savoir s'il est possible d'envisager un meilleur systeme. La distribution des produits de la gamme fixee par la banque donne lieu quant a elle. voire les resultats par agence. sont constates a posteriori par Ie directeur d'agence. a une negociation annuelle entre l'agence et Ie siege. ElIes dependent de l' organisation de la banque et du systeme de pilotage choisi. autant les methodes appliquees sont variees. quand ils sont etablis (resultat pour les agences deconcentrees et resultats plus contribution pour les agences decentralisees). certes important. sans aucun moyen d'action autre que la poursuite des objectifs commerciaux et la reduction des remises aux clients. L'equilibre obtenu permet d'arreter les objectifs annuels de la banque. Mais pour maltriser un tel mecanisme. Ce niveau d'initiative. reduction de dates de valeur. • Au niveau financier L'initiative de l'agence est encadree par Ie systeme delegataire plus ou moins etendu : abandon de marges sur les taux. en particulier dans Ie domaine financier. plus les criteres de mesure et de suivi sont complexes. Cependant. Le resultat de l'agence et sa contribution au rendement des fonds propres. ristournes de commissions. Le gain potentiel serait pour bonne partie consomme par l' augmentation des couts de gestion. Un objectif de marge commerciale pourrait etre fixe. chaque agence devrait etre dotee d'un service d'etudes financieres qui lui permette d'etablir les meilleures strategies pour y parvenir. • Au niveau commercial La relation client est toujours de la responsabilite de l' agence.I~J CONCLUSION Autant Ie champ du controle de gestion est facile a cerner : il s' agit de suivre l' activite. a charge pour l' agence de l' atteindre avec la gamme des produits de la banque et ses moyens. En partant de 1'hypothese que 1'initiative est source de rentabilite.

Par contre. Cette analyse conduit a penser que Ie systeme de controle de gestion tel que Mcrit a atteint ses limites en terme de repartition des resultats et de rentabilite des fonds propres. en particulier lors de l'etablissement des objectifs. elle achetera chers les depots et pretera a des tau x faibles. Elles poursuivent des objectifs contradictoires. L'activite bancaire s'inscrit dans des bornes precises : Ie depot a taux zero (hors frais de gestion) et Ie credit au tau x d'usure. et vendra les credits au taux maximum. au risque de perdre la clientele.II n'ajusqu'a presentjamais ete possible de concilier la fonction commerciale et la fonction financiere. II est par contre necessaire de la gerer en organisant les conditions de leur arbitrage au cas par cas. I I Banque I I ·1 Taux d'usure Marge banque Dans cette plage de taux. . la prise en compte des risques definis par la nouvelle regIe mentation va avoir un effet important sur les agences et sera source d'une evolution de fond du controle de gestion. elle achetera les depots au prix bas. la banque doit partager les interets acquis et verses entre ses clients deposants et emprunteurs et elle-meme : si l'objectif de la fonction commerciale est d'optirniser son chiffre d'affaires. C'est l'objet de la partie suivante. si l'objectif de la fonction financiere est d' optimiser la marge banque. Ignorer cette contradiction d'interets entre les deux fonctions serait alIer a l' encontre des bases memes du metier de la banque. laissant Ie maximum d'interets aux clients. au detriment de la marge banque.

Ie suivi des notes. une solution informatique peut etre trouvee en presentant au directeur d'agence et au directeur des engagements. En terme de collecte. La notation des clients et des produits. Le recouvrement des impayes est une estimation. a titre d'exemple. 1 1-2 1-2 Au demarrage des notations internes. Le systeme delegataire actuel s' applique essentiellement aI' activite de credit. Pour rappel. Ie directeur d'agence et Ie directeur des engagements. les delegations en fonction des notes de niveau 1. Cependant. il est prudent de laisser une delegation importante aux charges de clientele pour eviter l'engorgement des dossiers dans les circuits de decisions. les clients et les dossiers a traiter sur des ecrans de validation par liste. l'allocation des fonds propres par agence et leur contribution a la marge neUe de la banque. S'il existe trois niveaux delegataires : Ie charge de clientele. y compris Ie compte de depot conduit a introduire deux elements nouveaux: la delegation d'accepter un client et d'ouvrir un compte. les notes moyennes restent preponderantes. . Ie directeur des engagements a Ia possibilite de modifier les notes a la hausse ou a la baisse en fonction de sa connaissance des evenements concernes. Aucune operation nouvelle n'est effectuee avec les clients douteux. Domaine Client Comptes Credits Charge clientele Directeur agence 2 3 3 Directeur engagt 3-4 4 4 . o EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION La gestion des risques fait evoluer Ie controle de gestion dans quatre directions: Ie systeme delegataire. Ie tableau ci-apres etablit.Ce tableau met en evidence un transfert des credits des notes moyennes vers les bonnes notes.

Un nouveau tableau est a mettre en place dans Ie contr61e de gestion.2 100 L'agence I beneticie d'une clientele de meilleure qualite que l'agence 2. Cette allocation peut se reduire aux exigences de fonds propres reglementaires hors fonds propres excedentaires. ce qui est Ie cas. le tableau ci-apres etablit la repartition des clients par niveau de notation et par agence.9 100 14. II est a remarquer que certaines agences peuvent etre defavorisees au regard des notations en fonction de leur situation geographique. Ces resultats peuvent egalement etre realises par marche de clientele.7 100 22.8 59.6 22.3 22. . A. titre d'exemple.7 22.2 3.6 45.6 51. Le tableau ci-contre est Ie resultat d'une analyse des notations et des encours par agence. Les exigences de fonds propres au titre du risque de marche sont reparties par agence au prorata de la centralisation de leurs ressources excedentaires. II peut en etre attendu que son pourcentage de clients douteux soit plus faible.8 2.6 3. II appartient au siege d'introduire un facteur correctif dans cette allocation pour neutraliser cet effet. II s'agit du suivi des clients et des encours par niveau de notation. Agence 1 NOTES Nbre 1 : Positif 2 :Vulnerable 3 : Incertain 4: Douteux Total 500 800 400 50 1750 % Agence 2 Nbre 200 800 300 50 1350 % Total Nbre 700 1 600 700 100 3100 % 28.

5 6.5 9.5 0.9 0.4 51.3 6.5 5.Allocation des fonds propres au 31/12/N -1 (en millions d'euros) FPR RISQUES Montant Agence 1 Risque de marche Risque de credit Risque operationnel Total Agence 2 Risque de marche Risque de credit Risque operationnel Total Total banque Risque de marche Risque de credit Risque operationnel Fonds propres excedentaires Total 20 50 5 5 25.2 13 17 3 33 39.6 CoOt 80 6. apres affectation des charges de gestion et des dotations aux provisions.2 5.18 .2 100 3.6 4.6 0.9 0.8 13.6 7 33 2 42 16.2 2.4 7.1 100 2.Tableau 12.7 78.4 8.4 La contribution des agences a la rentabilite des fonds propres La participation des agences a la marge nette degagee sur les fonds propres se calcule a partir de leur compte de resultat et leur contribution au rendement des fonds propres.7 100 1.0 62. .

6 -0.5 -0. r .94 10.4 4.64 Total banque Risque de marche Risque de credit Risque operationnel Fonds propres excedentaires Total 2.4 1.5 1.5 0.57 CoGt Marge [I] CONCLUSION Ces developpements montrent la place essentielle que les deux reformes en cours : Bale 2 et IFRS vont prendre dans Ie pilotage de la banque.6 0.Tableau 12.17 Agence 2 Risque de marche Risque de credit Risque operationnel Total 0.19 .26 5.7 11.8 13.87 5.6 -0.81 16 1.4 -0.4 7. I .2 5.39 6.2 -0.2 2.33 2. il n'en reste pas moins qu'ils indiquent les pistes d'exploitation des nouvelles donnees generees par ces reformes.1 -0.19 20 3.9 + 0. .9 0.3 7.Marge nette des fonds propres par agence au 31/12/N-1 (en millions d'euros) RISQUES Rendement Agence 1 Risque de marche Risque de credit Risque operationnel Total 1.59 + 7.9 0. \ I I I.44 2. Meme s'ils sont encore en phase de conception.5 5.4 8.

Elles forment Ie systeme d'information de la banque pris au sens large. Pour la plupart. Ces decisions sont structurees au sein des comites de gestion (tarification. etc. tresorerie. il res sort que I' activite bancaire repose sur une coherence globale de gestion que les reformes actuelles font faire evoluer autour de deux nouveaux piliers : les exigences de fonds propres au titre des risques encourus et la valorisation des flux financiers aux prix de marche. les notes de services. la reglementation. une methode de conduite de changement s'impose qui s'appuie sur l'analyse du systeme de decision et du systeme d'information. les analysent et preparent les decisions a prendre. Le systeme d'information Ces decisions sont prises sur la base des informations recueillies aupres des sources externes et internes: Ie client. . financiers et de gestion des risques regroupent ces informations. Elles composent Ie systeme de decision de la banque. l'achat d'un titre.) et dans Ie cadre du systeme delegataire.. l'ouverture d'un compte. Ie SIB (systeme d'information bancaire) n'en etant qu'un element. D Le systeme de decision L'activite bancaire se concretise par un ensemble de decisions: l'octroi d'un credit. Pour mener a bien ces evolutions de fond. les marches financiers. Les tableaux de bord comrnerciaux.CONCLUSION e cette presentation. elles sont traduites sous la forme de CRE: comptes rendus d'evenement. Elles sont decrites dans les procedures de gestion et peuvent donner lieu a contr6le ou audit interne et externe.

Elles modifient les decisions a prendre et en provoquent de nouvelles: refus d'un client. il faut assurer l' adequation entre Ie systeme d'information et Ie systeme de decision. pour que Ie charge de clientele ouvre un compte de depot a un client. Un dossier de credit transmis par Ie charge de clientele au directeur des engagements pour validation en depassement de limite suit un processus qui doit pouvoir etre audite.Pour que cet ensemble fonctionne. Par exemple.les decisions prises deviennent elles-memes sources d'information pour d'autres decideurs : les orientations emises par le comite de tresorerie sur l' evolution du portefeuille titres deviennent une information pour les responsables du front office.les informations fournies doivent correspondre aux decisions a prendre. . a des fins de controle. les valeurs marche. C'est a partir de 1'analyse detaillee de ces deux systemes que la banque peut s' engager dans une demarche de conduite des changements a mettre en reuvre. Les principales regles a respecter sont les suivantes : .elles doivent etre fiables et produites avant la prise de decision: Ie fichage d'un client a la BdF doit etre connu avant de lui octroyer un credit.la tra<. ces donnees lui sont necessaires s'il doit conseiller Ie client dans ses placements. Par contre. .abilite des decisions et des informations doit etre assuree. . les probabilites de defaut. . Les reformes generent un nouvel ensemble d'informations : les notes internes. il n' a pas besoin de disposer des cours des marches financiers. validation de l'ouverture d'un compte de depot.

• • ••••. comptable. informatique et financiere. II integre les deux n§formes : Bale 2 pour la gestion des risques et IFRS pour la normalisation comptable. informatique et financiere • Gestion des risques Cet ouvrage explique simplement Ie fonctionnement de la banque dans toutes ses dimensions: commerciale. Public: ~ Professionnels de la banque ~ Oi recteurs fi nanciers d' entreprises ~ Etudiants des ecoles de commerce et filieres de gestion est consultant independant aupres des banques depu is plus de vingt ans. nouvelles gammes de produits. et presente les logiques de pilotage de la banque qui en decoulent : arbitrages de placement des excedents de ressources. RH • .. dans cette 2e edition entierement mise a jour. 9 782100 6640882 ISBN 111111111111111111111111 509454 97B-2-10-050945-4 .FONCTIONS Gestion • Finance DE L'ENTREPRISE • PERFORMANCE INDUSTRIElLE MARKETING COMMUNICATION ANIMATION DES HOMMES· VENTE DISTRIBUTION GESTION FINANCE DIRECTION CONSEll . Concret et exhaustif..• . PRATIQUE DEL' ACTIVITE • BANCAI RE • Gestion comptable.. des dernieres precisions connues en matiere de reglementation des risques. commerciale. des formations ou la mise en place de tableaux de bord de gestion. II intervient aussi bien sur des missions d'audit que sur des projets informatiques. prise en compte du cout des fonas propres dans Ie calcul de la rentabilite des clients. I'auteur renove les presentations traditionnelles de la gestion bancaire et tient compte.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful