Sistema Lean Manufacturing

Antecedentes

Historia
• Kaizen implantado en los ‘90’ • Éxitos tempranos -- “pequeñas frutas caidas” • El nivel de mantenimiento del sistema fue muy bajo

La realidad de hoy:
Muchos tocando el instrumento pero pocos capaces de dar conciertos ⇒Muchas empresas aseguran estar “haciendo Lean Manufacturing” desde hace años. ⇒La realidad es que, muy pocos han conseguido ir más allá de pequeñas mejoras y plantas llenas de tableros de colores.

• Facilitar un foro a los proveedores para compartir mejores prácticas y lecciones aprendidas. Mapa del proceso (included in Site Focused). • 2-3 Días Diagnóstico in situ. and Tier 1/2/3 • Lean Commodity Workshops • Lean Site Focused Projects • Revisión de los Medibles de los proveedores relacionados con el FPS y asociados al desarrollo del proveedor . • Emplear medibles lean para sustentar el progreso de la mejora.Desarrollo de la Estrategia Lean • Centrarse en el “conjunto” del sistema de producción vs acontecimientos Kaizen. • Estar preparados para facilitar a alguno proveedores asistencia experta.

Sistema de Producción Lean • Grupos de Trabajo Efectivos • Cero desperdicio / Cero defectos • Alinear la capacidad con la demanda del mercado • Optimizar el tiempo ciclo de producción • Utilizar el coste total para estimular el rendimiento .

Proveedor Asociación .Definiciones de la Producción ajustada • Flujo de Producción integrado de una sola pieza • Pequeños lotes de producción (Sincronizada) • Prevención de defectos • Planificación de produccion ajustada a las demandas del Cliente • Trabajo en equipo multifuncional • Todo el mundo involucrado en la reducción del desperdicio • Cliente .

Lean Manufacturing En los nuevos sistemas de Calidad (Q-1) .

Contenidos de Lean Manufacturing en el nuevo Q-1 Planning for Manufacturing process Capability A. Requerido 1) Procedimientos de Calidad /QS9000/QOS Los QOS in process metrics de la Los QOS in process metrics de la Planta tipicamente incluirán entre Planta tipicamente incluirán entre otros: otros: Los medibles Lean tales como: Los medibles Lean tales como: El First Time Through (FTT) El First Time Through (FTT) Overal equipment Effectiveness Overal equipment Effectiveness (OEE) (OEE) Dock to Dock (DTD) Dock to Dock (DTD) .

DTD OEE deben estar disponibles.. disponibles. OF 75 % THROUGHPUT TIME DOWN BY 66% ELAPSED TIME = 26 DAYS V. TIME = 16.A.U.95 d 12 hrs 12 hrs . Los Planes de Acción deben Los Planes de Acción deben tener definido la pieza.Contenidos de Lean Manufacturing en el nuevo Q-1 Planning for Manufacturing process Capability B) Mejoras 1) Lean Manufacturing Plans PLANNING PURCHASE ORDERS MRPII + MANUAL SYSTEMS SUPPLIERS K LEAF CASE STUDY .5 days 12 hrs 1 hr INVENTORY DOWN BY £ 900k PRODUCTIVITY IMPROVEMENT > 50% S.6 hrs V. "PULL" FORMING FINISHING 1 btc/ 12 hrs 1.RATIO = 8% . Un VSM con sus medibles asociados Un VSM con sus medibles asociados FTT. Debe establecerse un FSM (Future Debe establecerse un FSM (Future state value Stream Map) con objetivos state value Stream Map) con objetivos medibles yycon eliminación de los pasos medibles con eliminación de los pasos de no valor añadido de no valor añadido .000 ca.25 days 1. DTD yyOEE deben estar FTT.Planificar la introducción del Lean .5 shifts 100 variants 30 machines c/o = n/a FOM = MTO + 12 hr cure MIXING 5 btc/ 8 hrs 2 shifts 5 variants 3 machines c/o = n/a FOM = ABC 2 .Planificar la introducción del Lean manufacturing para nuevos programas./ month 4 week leadtime 98% service level ! "PULL" K . responsables para cada acción yy responsables para cada acción fechas para la implantación.25 d 1 btc/ 2 hrs 1 shifts 25 variants 8 machines c/o = n/a FOM = ABC SHIPMENT 2. manufacturing para nuevos programas.R.25 shifts 400 variants 15 machines c/o = 15 mins FOM = 100/wk 75 ca / btc 4 wks 4 wks 1.5 days . tener definido la pieza.6 hrs 1. fechas para la implantación.5wks 2 hrs .Desarrollar planes específicos Desarrollar planes específicos de acción para la introducción de acción para la introducción del Lean en las piezas actuales. del Lean en las piezas actuales.A.BIN KANBAN PACKING 1 btc/ hr .BLUEPRINT ROLLING FORECASTS CUSTOMERS FIRM ORDERS 400 products 40.

pasos tal como se describe. QPS´s.Standardized operator instructions . instrucciones de trabajo. Las SOI´s son legibles... Las instrucciones estan disponibles en instrucciones estan disponibles en el area donde se está realizando el el area donde se está realizando el trabajo yyel operario sigue los trabajo el operario sigue los pasos tal yycomo se describe. instrucciones de puesta aapunto. controladas. (incluyendo planes de control.Las SOI´s son legibles.” “SOI´s. ee instrucciones de puesta punto. visuales. hojas de chequeo..Standardized operator instructions “SOI´s.. ilustraciones) son desarrolladas yy ilustraciones) son desarrolladas estan disponibles para el operario que estan disponibles para el operario que realiza el trabajo realiza el trabajo . ayudas visuales.Contenidos de Lean Manufacturing en el nuevo Q-1 Demonstration of Manufacturing Process Capability A) Requerido 3) Control Plans/Operator Instructions . hojas de chequeo.. Las especificas. especificas. EWS´s . ... QPS´s.” (incluyendo planes de control. yycontroladas. EWS´s . ayudas instrucciones de trabajo.

Los sistemas de mantenimiento sirven para apoyar la mantenimiento sirven para apoyar la mejora de la capacidad de los mejora de la capacidad de los procesos procesos . que contiene Mto. La gerencia evaluará si hay una reducción de los paros de máquina oo una reducción de los paros de máquina proceso proceso . La gerencia revisará las planes de PM. preventivo yypredictivo.La gerencia revisará (trimestralmente al La gerencia revisará (trimestralmente al menos) el status de cumplimiento de los menos) el status de cumplimiento de los planes de PM. Mto. Los programas preventivo predictivo... tienen asignadas responsabilidades. reactivo. que contiene Mto. La calidad del producto no debe verse producto no debe verse afectada por las rutinas de afectada por las rutinas de PM no realizadas PM no realizadas Se debe disponer de un sistema de Se debe disponer de un sistema de Mto. Los sistemas de responsabilidades. La gerencia evaluará si hay ponerse al dia. La calidad del requeridas. reactivo. La gerencia revisará las acciones correctivas para asegurarse de que acciones correctivas para asegurarse de que cualquier retraso de Mto tiene un plan para cualquier retraso de Mto tiene un plan para ponerse al dia. tienen asignadas de Mto.Al menos el 80 % del Al menos el 80 % del programa de PM debe estar programa de PM debe estar realizado en las fechas realizado en las fechas requeridas. Los programas de Mto.Contenidos de Lean Manufacturing en el nuevo Q-1 Demonstration of Manufacturing Process Capability A) Requerido 8) Preventive Maintenance / House keeping .

Los medibles Lean seis meses. TPM “empowered work teams”.Contenidos de Lean Manufacturing en el nuevo Q-1 Demonstration of Manufacturing Process Capability A) Requerido 9) Manufacturing Flow Lean Manufacturing Metrics Se dispone de un sistema de Lean Manuf. Los EWT realizan el analisis de problemas en el puesto de trabajo.Un mínimo de cuatro medibles Lean Un mínimo de cuatro medibles Lean deben mostrar tendencias. Los EWT realizan el analisis de teams”. trabajo Basado en el uso de las 5S´s. OEE yy siguientes: DTD. TPM yy“empowered work estandarizado. FTT. Basado en el uso de las 5S´s. trabajo estandarizado. Los problemas en el puesto de trabajo. Los tamaños de los lotes son minimizados aa tamaños de los lotes son minimizados traves de la mejora de los tiempos de traves de la mejora de los tiempos de cambio cambio . evidencias de mejora en los últimos evidencias de mejora en los últimos seis meses. yy deben mostrar tendencias. OEE procentaje de valor añadido procentaje de valor añadido . Los medibles Lean incluiran al menos dos de los incluiran al menos dos de los siguientes: DTD.. FTT. Se dispone de un sistema de Lean Manuf.

Deben establecerse medibles para el futuro. Por ejemplo: anualmente se Por ejemplo: anualmente se establecerán objetivos para mejora del establecerán objetivos para mejora del DTD/FTT/OEE/Value Add. Estas mejoras estarán fabricación. Deben documentadas en QOS.Contenidos de Lean Manufacturing en el nuevo Q-1 Demonstration of Manufacturing Process Capability B) Delivering Improvements 2) Delivering Lean Manufacturing Improvements Se deben alcanzar mejoras en Lean Se deben alcanzar mejoras en Lean Manufacturing en los procesos de Manufacturing en los procesos de fabricación. DTD/FTT/OEE/Value Add. . establecerse medibles para el futuro. Estas mejoras estarán documentadas en QOS.

por lo tanto son Lean.Producción Ajustada vs Producción Estresada Algunas Empresas viven en la producción estresada: Envíos urgentes Horas extra Gran rotación de los RRHH (especialmente técnicos) Bajo cumplimiento de programas de producción Retrabajos Eso si. . los stocks muy bajos.

OS VI MO SARI CE NE Tipicamente nos metemos en la mejora del 1 % e ignoramos el 99 % de oportunidades . Innec Stock Retrabajos Mala utilización RRHH Mala utilización del Capital SOBRE PROCESOS TR AN SP OR TE S RA E SP E BAJOS RETRA ST OC K Menos de un 1 % de actividad es valor añadido 27 < ? % IN .Categorías de despilfarro ? % SOBRE PRODUCCION Las 7 + 2 Mudas • • • • • • • • • Sobreproducción Sobreprocesos Esperas Transportes Movim.

.Esquema general del Sistema Lean Lo clasificamos en: Conceptos Sistemas Herramientas Lean manufacturing es un enfoque integrador y por lo tanto cualquier nueva tecnología de gestión se debe poder clasificar en una de estas áreas (por ejemplo 6 sigma).

Ahora=Supervivencia Calidad Coste Plazo Clima Mejora Continua • • • • • • • • CONCEPTOS Nunca pares las mejoras Crear un ambiente libre Enfocados hacia cliente Prevención Relación ClienteProveedor Toma decisiones a nivel básico Problemas y Despilfarros son oportunidades Innovación+Mejora Cont.Sistema Producción Lean Antes=Liderazgo. • • • • • • • • SISTEMAS Estandarización Fábrica Visual Anti-error Flujo de materiales TPM SMED Comunicación Diseño Procesos Lean • • • • • • • • • • • HERRAMIENTAS Estandarización 5S Líneas en U Benchmarking Kanban Poka-yoke Equipos Autónomos Medibles Diagnóstico 6 Sigma Despliegue de Políticas .

¿Cómo implantar un Sistema Lean? • • • • Realizar un Dignóstico previo para establecer el punto de partida e identificar las oportunidades Nombrar un Coordinador y definir Roles y Responsabilidades Crear el Comité de Mejora Contínua Desarrollar un plan de implantación según las oportunidades detectadas .

• Análisis del flujo de procesos • Mapa de la Cadena de Valor • Cálculo de Medibles Diagnóstico Cualitativo. • Gráfico de Radar • Entrevistas • .Realizar Diagnóstico • Diagnóstico Cuantitativo.

5 Metros 1 Material Material 50 Material 50 Cinta Transp. Material Material Material 18. 1 Metro Material 106 Sub Montaje (A2) Sub Montaje (A3 .E4) et r o Sub Montaje 1 (A4 . 160 B 1 Metro Cinta Transporte 15 Metros 40 Inspección (A5 .000 Material 94 Metros Materia Prima “A” A .D3) Ma 1 Metro 17 Metros 200 ter ial Material 52 Metroes Material Stock 9 Metros Máquina Inyección (A1) Sub Montaje (B1) Insp. (D2) 16 e etr 1M Sub Montaje (D1) Embalaje 50 4 Metres Cinta Transp. Material Material Sub Montaje (E1) E Material Sub Montaje (B3 .100 100 C 1670 2 Material Material Distribución en planta del ejemplo Material Material Material Sub Montaje (C1) 8 Metros 1 Metro D Producto Terminado 12 X 50 unidades listas para envío Material Stock M et ro s 1 Cinta Transp.B5 . 9 Metres Cinta Trans.C4 1M D5.E2) Cinta Transp.E3) Inspección (B2) Material 18 1.C3 D4 .C2 .B4 .

PFA 2m 9m D 94m 1m 1m D 52m D D 3 segs. 2m D 18 segs 17 segs 1m 15m 1m Resumen: D D 17m D 1m 8m D 14 segs 4 Ops VA.Proceso A .5m D D 12 Esperas 18 Transportes 2 Almacenajes D 4m 1m Distancia recorrida = 211.5m .Análisis Flujo Proceso . 1 Inspección 1m D 21 segs 1.

% 99.T % No.Mapa del estado actual PLANIFICACIÓN MRPII + SISTEMAS MANUALES Semanal PREVISIONES PEDIDOS PROVEEDOR INYECCIÓN A1 T. CICLO REAL (seg) TURNOS TAMAÑO LOTE PEDIDOS CLIENTE Diaria MONTAJE A2 T.T.18 Dias =816825 Seg Tiempo V.05 d Demanda = 2000 pcs / día Dock To Dock = 14. % 97 94 m 17 m 18 p 160 p 1670 p 3m 200 p 106 p 10 m 18000 9d 0.E.T.E. CICLO IDEAL (seg) T. A. = 59 seg Ratio V.05 d __/wk TAMAÑO LOTE 20 21 2 2000 TIEMPO CAMBIO (min) 17 T.001 d 17 seg 0. VARIANTES F.E. T.02 d 14 seg 0.E.1 O.E.5 3 6000 TIEMPO CAMBIO (min) 18 18 2 2000 TIEMPO CAMBIO (min) 58 1 5 Nº OPERARIOS Nº OPERARIOS 3 No. % 0 Nº OPERARIOS Nº OPERARIOS 2 No. % 91. CICLO REAL (seg) TURNOS TAMAÑO LOTE 3 seg 0.E.T.03 d 0.T. CICLO IDEAL (seg) T. % No.E.9 PARADAS 18 18 11 m 16 p 40 p 17 m 50 p 4m 100 p 52 m 8000 4d 21 seg 0. CICLO REAL 2000 TIEMPO CAMBIO 15 T.E.84 d 0.T.T.E. VARIANTES F.T. CICLO IDEAL 18 seg 0. % PARADAS 1 100 O. VARIANTES 25 PARADAS O. VARIANTES F. CICLO REAL (seg) TURNOS TAMAÑO LOTE __/wk 2. CICLO IDEAL (seg) T. % 5 PARADAS O. = 0.01 d MONTAJE A3 T.1 d INSPECCION A5 T. A. % 1 F. VARIANTES F.E.0072 % .4 PARADAS 5 O. CICLO REAL 2000 TIEMPO CAMBIO 15 1 17 TURNOS 25 Nº OPERARIOS TURNOS 14 2 No.08 d MONTAJE A4 T. % 1 92. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE 0.T.

Medibles de la Fabricación Ajustada .

4. 2.Medibles Los siguientes medibles se utilizan para controlar los procesos y la evolución en la implantación de cualquier proceso de Mejora Continua. FTT (First-Time-Through / Bien a la Primera) OEE (Overall Equipment Effectiveness / Eficiencia General del Equipo) DTD (Dock-to-Dock Time / Tiempo de Muelle a Muelle ) BTS (Build-to-Schedule / Fabricado según programa) RVA (Ratio de Valor Añadido) . 1. 3.

050 = 85 % Montaje Rerun= 0 Scrap= 0 0 18.050 17100 3º) Calcular el FTT Total de todo el proceso 95% x 90% x 85% x 95% = 69 % .000 Retes= Repa= 900 17100/18000 = 95 % 20.200/19.FTT (Bien a la Primera) FTT = Unid Introducidas en el proceso .500 Repa= 500 19000/20000 = 95 % Soldadura Rerun= 1000 Scrap= 450 Retes= 0 Repa= 500 17550/19500 = 90 % Mecanizado Rerun= 0 Scrap= 1050 Retes= 0 Repa= 1800 16.000 Piezas 19.(Rerun + Scrap + Retests + Unid Repar fuera linea) Unidades introducidas en el proceso 1º) Elegir una pieza de control que siga todo el proceso 2º) Calcular el FTT de cada Subproceso Estampación Rerun= 0 Scrap= 500 Retes= 0 19.

Total Defectos) Total piezas fab Eficiencia = Quality Rate = Frecuencia: Diaria . OEE = (Disponibilidad) x (Eficiencia) x (Calidad) Disponibilidad = Tiempo operación Tiempo disponible (Tiempo ciclo ideal) (Piezas producidas) Tiempo de operación (Total piezas fab.Overall Equipment Effectiveness (OEE) OEE (Eficiencia global del equipo) se mide para un equipo determinado. .

DTD = (Inventario Mat Prima + Inventario en Proceso + Inventario Prod Term) Inventario = nº de Piezas / Demanda diaria del Cliente Frecuencia: Diaria .Dock-to-Dock (DTD) Dock-to-Dock es el tiempo transcurrido entre la descarga de materia prima y el embarque del producto terminado.

BTS = ( Volumen % ) x ( Mix % ) x ( Secuencia % ) Volumen % = Número piezas producidas Número unidades programadas Número unidades fabricadas según Mix Número unidades producidas Número de unidades fabricadas según secuencia Número unidades fabricadas según Mix Mix % = Secuencia % = Frecuencia : Diaria .Build-to-Schedule (BTS) Build-to-Schedule el nivel de fabricación según programa.

Ratio de Valor Añadido (RVA) El tanto por cien de Valor Añadido que tiene un proceso RVA = Ratio de Valor Añadido para el proceso: Tiempo de las operaciones de VA del proceso Ratio VA= x 100 DTD + Tiempo de VA .

Gráfico de Radar Producción Nivelada 10 8 Cultura y Concienciación Level 3 10 8 Control de materiales 8 Level 2 10 8 8 5 5 5 8 Organización del Puesto de Trabajo 10 8 y Factoría Visual 8 Level 1 5 Mantenimiento Productivo Total 10 8 8 8 5 5 5 8 80 1 Trabajo Estandarizado 5 8 10 8 5 5 5 8 10 8 8 8 Cambio Rápido 1 80 Operaciones Flexibles 10 8 A prueba de errores Mejora Contínua .

Proceso de Implantación de la Fabricación Ajustada Herramientas para la estabilización y Mejora de Procesos Cambio Rápido de Herramientas SMED TPM Mantenimiento Productivo Total Diseño de lineas y procesos de Fabricación Flexible Aplicación Avanzada de la Producción Ajustada Flujo Continuo de materiales Kanban Se eligen 3 Modulos de Cinco dias de duración Producción Nivelada 80 1 Control de materiales 8 1 80 8 5 Mantenimiento Productivo Total 1 80 8 5 5 8 Cambio Rápido 1 80 8 1 80 A prueba de errores 5 Cultura y Concienciación Level 3 Level 2 5 5 Level 1 5 5 5 5 8 1 80 Mejora Contínua 8 1 8 0 Operaciones Flexibles 8 8 8 Trabajo 8 0 Estandarizado 1 80 1 Organización del Puesto de Trabajo y Factoría Visual 10 8 R E V I S I O N Y R E S U M E N .

= 59 seg Ratio V. VARIANTES F.5 3 2000 TIEMPO CAMBIO (min) T. % 0 Nº OPERARIOS 3 No. CICLO REAL (seg) TURNOS Flujo de una sola pieza MONTAJE A3 TAMAÑO LOTE Kamban Visual INSPECCION A5 T.T. % 1 92. CICLO IDEAL (seg) T. % 91. VARIANTES No. = 0. % 97 PARADAS 5 O. % 25 PARADAS O. CICLO REAL (seg) TURNOS VF K T.E.1 O.9 PARADAS 18 18 18 p 50 p 0.E. CICLO IDEAL (seg) T. CICLO REAL 2000 TIEMPO CAMBIO 15 T. A. CICLO REAL (seg) TURNOS TAMAÑO LOTE 18 18 2 5 2000 TIEMPO CAMBIO (min) Nº OPERARIOS 20 21 2 2000 TIEMPO CAMBIO (min) 17 T. T. CICLO IDEAL (seg) VF TPM & SMED INYECCIÓN A1 TAMAÑO LOTE K Kamban Visual MONTAJE A2 T.T.E.E.E.T % 2 No.T. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE MONTAJE A4 T. VARIANTES F.E.01 d 3 seg 1d 18 seg Tiempo V.E.T.T.E. % 98 % No.E.03 d Demanda = 2000 pcs / día Dock To Dock = 6 Dias . % Nº OPERARIOS 1 F.E.T.034 % 21 seg 17 seg 14 seg 0. % 5 PARADAS O.Mapa del estado futuro PLANIFICACIÓN MRPII + SISTEMAS MANUALES PREVISIONES PEDIDOS PROVEEDOR PEDIDOS CLIENTE __/wk __/wk En las casillas de datos aparecen las nuevas Medidas que deseamos alcanzar en un futuro cercano 6000 3d T.T. CICLO REAL 2000 TIEMPO CAMBIO 2d 30 1 Nº OPERARIOS 15 1 17 TURNOS 25 Nº OPERARIOS TURNOS 14 2 No. A.T. VARIANTES F. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE 94 m 2. % PARADAS 1 100 O. VARIANTES F.

pérdidas de tiempo y defectos • Incrementar la flexibilidad de los procesos • Crear repetibilidad entre estaciones de trabajo Estabilidad • Lograr que las variables del proceso estén bajo control • Proporcionar un entorno para eliminar desechos • Mostrar el rápido impacto empresarial Capacitadores de Personas y Tecnología Materiales Industriales / Sistema Operativo de Calidad (QOS) .Implantación en 5 Fases Planificación de Logística (Con la Planta) Logística Externa Flujo de Materiales Producción a Nivel • Reduce los tiempos de respuesta para los cambios de demanda • Reduce la variabilidad de la programación en contracorriente Preparación del Lanzamiento (una vez por planta) Preparación del Area de Aplicación Flujo de Materiales Sistema Pull • Crear un entorno en que la reposición de material enlace las operaciones con las retiradas del cliente ISPC FTPM ISPC Flujo de Materiales ISPC FTPM Flujo de Materiales Producción Sincronizada • Sincronizar las operaciones con los requisitos del cliente (tiempo objetivo) • Crear una repetibilidad disciplinada de los procesos Flujo Continuo • Reducir inventarios de WIP.

de Trab. WIP (trabajo en curso) y producto acabado en inven-tario • Trabajadores frustrados • Retrabajo y reparación de WIP • Excesivo material de no producción • Secuencia y mix de producción irregulares DESGLOSE DEL TIEMPO DE TRABAJO Tiempo de Ciclo 1 2 3 4 Est.ej. averías de los equipos. etc) Producción en Serie Tradicional Diagrama SPC 3/22/93 Sólo para Ilustración UCL X LCL Máquina Fuera de Control #$*&!!! ??? UCL X LCL X X XX X X XX X XX XX XX X PIEZAS DEFECTUOSAS PRODUCTOS ACABADOS • Material obsoleto y chatarra sin marcar • Inventario de máquinas excesivo • Tiempo de parada • Estaciones de trabajo en desorden y suciedad • Desorden en el suelo • Excesivo manejo de materiales • Excesivas materias primas.. .La Producción en Serie Tradicional se caracteriza por altos niveles de inventarios y alta variabilildad de los procesos (p. defectos.

Proveedor 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr East West North 1 2 3 4Est. • Resolución de Problemas por los PGT • Organización del espacio de trabajo • Mant. Defect. de Trab. Problem. Procedimientos de Trabajo Seguro 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Anuncio Corporativo East Line 2 Line 3 Premio de Seguridad Info.La introducción de técnicas de organización del puesto de trabajo y procesos de mantenimiento preventivo mejorará la disponibilidad de los equipos y el control de los procesos ESTABILIDAD Sólo para Ilustración Marcas de los Calibres HERRAMIENTAS Diagrama EGE 9/16/96 UCL X LCL Plantilla de Perfil ??? WIP CH AT AR RA WIP UCL X LCL DESGLOSE DEL TIEMPO DE TRAB. Preventivo Programado • Análisis de Cuellos de Botella • Búsq. y Corrección de Errores • Representaciones Visuales • Inventarios mín/máx. Pzas. etiquetados • Retirada de existencias obsoletas y de chatarra • Hojas del Proceso de Calidad • Mejora del tiempo de funcionamiento de los equipos • Reducción de los índices de defectos . Línea de Mecanizado #3 Pantalla de Línea del Grupo de Trab. Tiempo de Ciclo Hojas del Proceso de Calidad Hoja del Proceso de Calidad 1) Recibir bloque 2) Añadir tornillos 3) Comprobar apriete 4) Terminar carga y devolver LEAK WIP PRODUCTOS ACABADOS Zona de Reunión del Grupo de Trab.

Pzas.Disminuyendo los tamaños de lote. Tiempo de Ciclo Hojas del Proceso de Calidad Hoja del Proceso de Calidad 1) Recibir bloque 2) Añadir tornillos 3) Comprobar apriete 4) Terminar carga y devolver LEAK CHATARRA WIP PRODUCTOS ACABADOS Anuncio Corporativo East Line 2 Line 3 Premio de Seguridad Info. de Trab. se pueden reducir los niveles de inventarios FLUJO CONTINUO HERRAMIENTAS Sólo para Ilustración DEPARTAMENTO A Op # Status 110 120 130 140 150 Murales de Control del Proceso Estantes de Flujo de Materiales Carro de Cambio Rápido WIP UCL X LCL VIAS DE MANEJO DE MATERIALES Zona de Reunión del Grupo de Trabajo Línea de Mecanizado #3 Pantalla de Línea del Grupo de Trab. Problem. Defect. Proveedor 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr East West North 1 2 3 4 Est. Procedimientos de Trabajo Seguro 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 DESGLOSE DEL TIEMPO DE TRAB. • Estantes de flujo de línea • Vías de manejo de materiales marcadas • Gestión de murales de estado • Reducción de inventarios de trabajo en curso (WIP) • Reducción del tiempo de cambio • Ruptura de limitaciones • Manejo de herramientas • Conceptos adicionales de la factoría visual .

Defect. Proveedor 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr East West North 1 2 3 4 Est.= 58 segs 1) Recibir bloque 2) Añadir tornillos 3) Comprobar apriete 4) Acabado y devolución LEAK Mejora de la EGE Z. Los Grupos de Trabajo mantienen Reuniones Periódicas . de R. del Proceso de Calidad TIEMPO OBJ. T. de Ciclo Diagrama EGE 10/10/96 CHATARRA EGE Fecha La Demanda del Cliente tiene Influencias sobre el Tiempo Objetivo y los Recuentos de PRODUCTOS Producción ACABADOS • Tiempos objetivos definidos por el cliente • Reuniones periódicas de los grupos de trabajo • Mejora de la disponibilidad de los equipos • Inventario WIP reducido • Oportunidades de equilibrado de línea • Mejora del tiempo de respuesta con respecto a las reparaciones de equipos • Carga de trabajo equilibrada • Mejora de actitudes de los empleados • Espaciado equitativo del WIP Sistemas del Proc. del Grupo de Trab. Pzas. Problem.Equilibrar el trabajo entre los grupos constituye la base de la mejora continua PRODUCCION SINCRONIZADA DEPARTAMENTO A HERRAMIENTAS Sólo para Ilustración Producción Equilibrada Op # Status 110 120 130 140 150 UCL X LCL Date OEE 5/9/96 Otros Miembros Disponibles del Grupo de Trabajo Ayudan a las Reparaciones Línea Equilibrada de acuerdo con el Tiempo Objetivo DESGLOSE DEL TIEMPO DE TRABAJO Tiempo Obj. Procedimientos de Trabajo Seguro 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Anuncio Corporativo East Line 2 Line 3 Premio de Seguridad Info. de Calidad Hojas. Línea de Mecanizado #3 Pantalla de Línea del Grupo de Trab. de Trab.

M. PZAS.M.A. Problem. PZAS. PZAS. S. PZAS.R.A. de Trab. PZAS.T.R.R.A. Zona de Reunión del Grupo de Trabajo Línea de Mecanizado #3 Pantalla de Línea del Grupo de Trab.A.T. Sistema de Proc.R.T. PZAS. Proveedor 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr East West North DESGLOSE DEL TIEMPO DE TRABAJO Tiempo Obj. PZAS.A. de Calidad Hojas del Proceso de Calidad TIEMPO OBJ.R. Devolver al Prov.R. • Flujos síncronos de material • Sistemas de reposición “pull” • Zonas de almacenamiento centralizadas • Contenedores retornables .T. PZAS. Defect. PZAS. PZAS.A.T. PZAS. PZAS.A.M. PZAS.: Tarjetas del S. Sacar (“pull”) material de las zonas de almacenamiento central LEAK CHATARRA Buzón de Tarjetas del S. PZAS.T. T.A.M.M.T. Pzas.R. Tarjetas del : S.Utilizando un “Sistema Pull” dentro de la planta se consigue una mejor organización del material y se pueden reducir los inventarios de trabajo en curso SISTEMA PULL Sólo para Ilustración DEPARTAMENTO A HERRAMIENTAS Op # Status 110 120 130 140 150 Date UCL X LCL OEE Date OEE 5/9/96 5/9/96 Proceso S. Tarjetas del S.R. de Ciclo PZAS.M. 1 2 3 4 Est.= 58 segs 1) Recibir bloque 2) Añadir tornillos 3) Comprobar apriete 4) Acabado y devolución ZONAS DE ALMACENAMIENTO CENTRAL Procedimientos de Trabajo Seguro Anuncio Corporativo 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 East Line 2 Line 3 Premio de Seguridad Info. PZAS.R.: Tarjetas del S. PZAS.A. PZAS.M. 90 Sistema de Reposición de Materiales con Tarjetas S.T.M.M.T. Tarjetas del Card: S.

PZAS.R. Defect.T. PZAS. a su vez. Tiempo de Ciclo 1 2 3 4 Est. de Calidad Hojas del Proceso de Calidad TIEMPO OBJ. PZAS.M.M. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. Problem. PZAS. Hojas del Proc. PZAS. PZAS.A.A.M. PZAS.T CH Status AT AR RA LEAK PROGRAMA La demanda del cliente establece la programación de producción de la variación y mix estándar de productos.El ILVS en combinación con el proceso de programación de componentes le proporcionará a fabricación un programa fijo de 6 días PRODUCCION A NIVEL HERRAMIENTAS DEPARTAMENTO A Op # 110 120 130 140 150 Sólo para Ilustración ILVS UCL X LCL Date OEE Date OEE 5/9/96 5/9/96 Proceso S. PZAS. PZAS.R. Pzas.= 58 segs 1) Recibir bloque 2) Añadir tornillos 3) Comprobar apriete 4) Acabado y devolución PZAS.T Tarjetas del S.M.A. La Programación de Producción. PZAS. PZAS.A. PZAS. PZAS. PZAS.RT del S. Proveedor 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr East West North • Programas de producción equilibrados • Respuesta rápida a los cambios en la demanda del cliente • Proceso integrado de programación de vehículos y componentes • Alto nivel de cumplimiento de la programación . PZAS.M. PZAS. PZAS.T Tarjetas del S. PZAS. PZAS. PZAS. Premio de Seguridad Info.A. PZAS. PZAS. PZAS.A. PZAS. establece los programas de componentes ZONAS DE ALMACENAMIENTO CENTRAL Zona de Reunión del Grupo de Trab.R.R.A. Procedimientos de Trabajo Seguro 80 Anuncio Corporativo 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 East Line 2 Line 3 Devolver al Prov.R. Línea de Mecanizado #3 Pantalla de Línea del Grupo de Trab.R. PZAS. 90 Tarjetas del Tarjetas S. Tarjetas del S.M. Trab. PZAS.M.M. PZAS. PZAS. PZAS.T 3 1 DESGLOSE DEL TIEMPO DE TRABAJO T. Obj.T Tarjetas del S.A.R. PZAS.T del Tarjetas S.

Herramientas para la Mejora Continua ISPC – Estandarización + Eliminacion de defecto QCO (Cambio Rapido) TPM (Mantenimiento Productivo Total) SMF – Flujo de Materiales .

. Estandarización .

.Las “hojas de estandarización” son: • Una subdivisión de la operación en elementos De trabajo De seguridad Representaciones Visuales • • Establece la base para la mejora continua de los grupos de trabajo. Es el método actual más seguro para cumplir con los requerimientos de calidad y de volumen del cliente y con la mas alta productividad posible.

• Un papel creado por el Supervisor o los Ingenieros. . • Un papel enterrado en alguna mesa. sino que son un documento vivo.No son: • Estáticas. porque los miembros de los grupos de trabajo las están mejorando continuamente. cambiante.

Modelo de Hoja Estandar .

.

Assemble pins.Quality Process Sheets Plant Name Target Time Cycle time KEY: Department/ Section Process Part Name Part # Lean Team Plug simulation UK Domestic plug Employee Job classification Date original Issue: 12/05/1998 Worksheet # : xxxxxx Work sequence layout Components supply pin A lead plug plug pin tie top base pin B C assy screws Assy Jig pin D Lean engineer Page 1 of 5 Target build display TCM Purchasing 32secs 33secs KEY SAFETY/ ERGO Operator(s) Work Group Superviso Leader r Rev No: 3 Rev Date: 07/05/1999 Maint Engr. FPS QPS-01.00035 C QUICK CHANGE OVER QUICK CHANGE OVER Andon call button Waste bin Tooling Fire point IN PROCESS STOCK QUALITY CHECK QC VISUAL FACTORY FORD Total Prod Maint ERROR PROOFING OTHER D Operator Step # Operation Description Main steps Key points Reason for Key point/ sketch etc 1 Pick up the baseplate of the plug located in Place plug base into jig plug base area of the workstation.. see fig 1 shown right.0 Safey Lock(s) Safety glasses Safety Shoes Gloves Hearing protect Hard hat face mask Apron Sleeves Others Training requirements Basic electrical awareness course. Fuse holder aperture 2 Simultaneously with left hand pick up the long pin type A shown in fig 2 right and with right hand pick up the fuse holder. Supervised for minimum of 20 cycles . Simultaneously place the long pin into the single square hole at the top of the plug base and push down until home in the hole.K. Safety 0035 .Plug pin assembly A D Pin A can only be inserted into the square D hole in 2 ways: either is O.Plug pin identification A B C D . Orientate the part so that the single square hole is furthest away from you and the fuse holding aperture is visible.Plug base orientation for assembly is visible Single square pin furthest away.. Fig 2 . Fig 3 . Ensure that the two sprung copper fuse clips are oriented as per fig 3.push pin down until home. Nº. Place the fuse holder into the aperture. Ensure that the two sprung copper fuse clips are oriented as per fig 3 shown lower right. Keeping the part in this orientation place it into the assembly jig. If pins are not assembled in this order a safety critical electrical fault may occur. Orientate the part so that the single If part is not in this orientation further assembly will square hole is furthest away from not be possible... Personal Protective Equipment Form.. you and the fuse holding aperture Fig 1 .

5 Pick up the screwdriver and tighten each of the three screws by rotating the screw in a clockwise direction until moderate resistance is felt. turn the screw in a clockwise Not following the operation as described will not allow direction for one full revolution. Aside tooling.00035 C QUICK CHANGE OVER QUICK CHANGE OVER IN PROCESS STOCK QUALITY CHECK QC VISUAL FACTORY FORD Total Prod Maint ERROR PROOFING OTHER D Operator Step # Operation Description Main steps Key points Reason for Key point/ sketch etc 3 Simultaneously with left hand pick up the short pin type B and with right hand pick up the fuse pin C.. Supervised for minimum of 20 cycles . See fig 5 shown right.until moderate resistance is felt. Fig 4 . Turn the screw in a clockwise direction for one full revolution. Simultaneously place the short pin in your left hand into the left hand square hole and push down until home. The level of resistance felt should be between 3 . Nº.K. If unsure of the tightness of any screw inform your team leader via the Andon control before Fig 5 tighten screws proceding any further with the in clockwise direction assembly.. FPS QPS-01. Repeat for the other two screws into pins B and C. further assembly.Plug pin assembly B D Pin B and C can only be inserted into the square C holes in 2 ways: either is O.Quality Process Sheets Plant Name Target Time Cycle time KEY: Department/ Section Process Part Name Part # Lean Team Plug simulation UK Domestic plug Employee Job classification Date original Issue: 12/05/1998 Worksheet # : xxxxxx Rev No: 3 Rev Date: 07/05/1999 Maint Engr. 4 With right hand pick up 3 x small brass screws. Safety Work sequence layout Components supply pin A Andon call button Waste bin lead plug plug pin tie top base pin B C assy screws Assy Jig pin D Lean engineer Page Operator(s) Target build display TCM Purchasing 32secs 33secs KEY SAFETY/ ERGO 2 of 5 Work Group Superviso Leader r Tooling Fire point 0035 . Failure to attain this level could result in service failures. See fig 4 shown right.0 Safey Lock(s) Safety glasses Safety Shoes Gloves Hearing protect Hard hat face mask Apron Sleeves Others Training requirements Basic electrical awareness course. Personal Protective Equipment Form.5Nm torque. If unsure of the tightness of any screw inform your team leader via the Andon control before proceding any further with the assembly. . Insert one screw into the threaded hole on top of pin A. Place the Fuse pin in your right hand into the right hand square hole of the plug base and push until home..

.AT LEAST 6 MONTHLY .INC IN 5S OR WORKPLACE ORGANISATION CHECKS .LATEST REVISION DATE . 0 1 2 3 4 .DEFINES WHEN OP SHOULD STOP PRODUCTION ie EXPLAINS KANBAN . QUALITY CHECKS. . EVERY PRODUCTION PROCESS HAS THE SOP POSTED WITHIN VEIW OF THE WORKER PERFORMING THE PROCESS.AT LEAST 6 MONTHLY -RECORDS KEPT OF REVIEW AND AMMENDMENTS IF REQUIRED. . 0 1 2 3 4 6 0 1 2 3 4 .INC IN 5S OR WORKPLACE ORGANISATION CHECKS . . 5 FREQUENTLY REPEATED.RECORDS KEPT OF REVIEW AND AMMENDMENTS IF REQUIRED. -AGREED TO BE THE CASE BY OPERATORS.Criterios para Trabajo Estandarizado. NON PRODUCTION OPERATIONS IN THE PLANT ARE STANDARDISED SUCH AS CHANGE-OVER PROCESSES.’’’’’’’’’ 8 OPERATORS INDIVIDUALLY PERFORM THEIR PROCESSES ACCORDING TO THE PROCESS SHEETS OR SOP’S AND MAKE FEW METHOD OR TECHNIQUE ERRORS. 7 SOP’S THROUGHOUT THE PLANT ARE REGULARLY AUDITED FOR COMPLETENESS AND ADHERANCE. .SHOWN IN REVISION LOG THAT IDEAS PROVIDED BY OPERATORS 4 0 1 2 3 4 -INC STANDARD TIMES -PROOF OF REVISION/AMMENDMENT -LISTS TOOLS NEEDED FOR EXAMPLE IN CHANGEOVERS.INC NON PRODUCTION PROCESSES .RECORDS TO SHOW REVISION AND DATE. SOP’S ARE TIME DATED AND SHOW WHAT AND WHEN IMPROVEMENS HAVE BEEN MADE.SOP TO BE A SDESCRIBED PREVIOUSLY 3 EACH PRODUCTION PROCESS HAS BEEN DESIGNED TO BE COMPLETED WITHIN A STANDARD CYCLE TIME THAT IS BASED ON THE TAKT FOR A GIVEN PART. .NO SOP’S OVER 6 MONTHS IN PLANT . -DATED TO SHOW INITIAL ISSUE DATE. EQUIPMENT AND PERISHABLE TOOL CHECKS ETC. 0 1 2 3 4 . 0 1 2 3 4 2 0 1 2 3 4 -IDENTIFIES CYCLE TIME ON SOP -CAN BE PART OF PLAN FOR MULIPLE TAKTS. Nivel 10 QUESTIONS: -PROOF OF TRAINING PLAN -TRAINING REQUIREMENTS ON SOP -100% COMPLIANCE THROUGH PLANT -IDENTIFYING KEY POINTS SCORE 1 A STANDARD OPERATING PROCEDURE HAS BEEN DEVELOPED AND USED TO TRAIN OPERATORS FOR EACH PRODUCTION PROCESS. 0 1 2 3 4 OPERATORS PROVIDE INPUT AND ARE INVOLVED IN THE PROCESS OF JOB DESIGN AND STANDARDISATION. .DIFFERENTIATES BETWEEN INTERNAL/EXTERNAL.

estudiando con detalle los movimientos humanos. • Asegura la calidad de los productos • Ayuda a tener un mismo criterio entre turnos y compartir las mejoras en otras áreas • Provee al operario la oportunidad de definir y mejorar su trabajo • Es la base para el entrenamiento • Controla la variabilidad • Asegura compartir las mejoras en otras áreas .BENEFICIOS DE LA ESTANDARIZACION • Mejora la seguridad del empleado y la eficiencia en el trabajo.

TPM MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL • • • • Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Autónomo Fiabilidad y Mantenibilidad Mantenimiento Predictivo .

. Base de datos para seguimiento.Mantenimiento Autonomo Preventivo/5S Checklists adaptados para cada equipo.

LAS "5S" Organizar Ordenar Eliminar lo innecesario Un sitio para cada cosa Utilizar el proceso de limpieza Para identificar problemas VEREl lateral está abollado OLER Limpiar Establecer sistemas que garanticen la limpieza MAY 1996 JUNE 1996 Huele a aceite quemado JULY 1996 Estandarizar Auditar la situación actual. establecer objetivos. monitorizar los resultados Sistematizar OIR El tubo deescape no suena fino Sentir La rueda delantera está muy caliente .

Cuestión de detalle. mantenibilidad. accesibilidad. etc.Mantenimiento Autónomo Mantenimiento Autónomo Mantenimineto Autónomo Una rigurosa aplicación de las 5S soluciona problemas relaccionados tambien con la seguridad. ANTES DESPUÉS .

Situación de partida Factoría Visual Areas de trabajo y estaciones identificadas TOOLS TOOLS Station A121 Señales de peligro. extintores y procedimientos de emergencia claramente visibles EMERGENCY EXIT Saf e t y Gear Part ID Used Safety Gloves A121 Drop Are a Los contenedores están claramente identificados y visibles SCRAP Scrap Area Los racks y sus ubicaciones están claramente identificados Líneas delimitando las áreas de trabajo .

Turn off when finished ITEM Q1 Q2 Avail. 4 CTE 4 Q3 Q4 Tableros control proceso Procedimientos operativos del equipo claramente visibles y colocados junto a la máquina 9/16/96 UCL X LCL SPC Chart Gráficos de control estadístico de procesos Gráficos TPM mostrando el estado de las máquinas Hojas de control de calidad y productividad rellenadas después de cada proceso . Check status light 3. Turn off when finished Instructions 1.Factoría Visual Luces para indicar el estado de los equipos S T O P A L E R T Operación estádar y flujo del proceso especificado en cada estación Operation Standard & Process Flow Process Sequence 1) Receive block 2) Add bolts 3) Check torque 4) Finish load. Check status light 3. CTE UCL X LCL Instructions 1. A Op # Status 1 2 3 4 5 6 Avail. Begin Process 4. and return DEPT. Start Machine 2. 4 Qual. Begin Process 4. Qual. Start Machine 2.

Muestra de actividades Y Análisis de tiempos Ciclo y Takt de cada uno los puestos de Trabajo del equipo QPS Versatilidad de los Operarios del Equipo Auditorias 5 S´s .Producción Ajustada Panel de Mejora Continua del Equipo Foto del Equipo Progreso del FTT Pro /Cau/ Acc. Hoja de toma de datos diaria de producción Progreso Fabricación S/ Programa Pro /Cau/ Acc. Progreso del OEE Pro /Cau/ Acc.

.

establecer medibles y resolver problemas. Tiempo medio entre fallos. OEE 5 Mejorar el rendimiento!!! .Fiabilidad y Mantenibilidad Reducir paradas:Número de incidencias. } Mesa Negra 4 Pareto fallos. 1 Etiquetar la pieza que ha generado ell fallo 2 una mesa Colocar la pieza en 3 Registrar los fallos.

IM y FRACAS ♦Armarios de repuestos en la linea Database control Drop zones y SFR FRACAS control de fallos de componentes Comodity Management .

Herramientas Predictivas Tecnicas de mantenimiento predictivo INFRAROJOS ANALISIS DE VIBRACIONES ALINIACIÓN POR LASER ULTRASONIDOS ANALISIS DE ACEITES FRICCIÓN .

Cambio Rápido SMED .

OEE) Reduce Desperdicios .Ventajas del cambio Rápido Mejora la Disponibilidad de Máquina(Overall Equipment Effectiveness .materiales y tiempo Ayuda a nivelar la programación de la producción Ayuda a reducir WIP y el stock de Producto Terminado por lo tanto el Dock-to-Dock Soporta JIT y alisa los flujos de producción Aumenta la capacidad de máquina Aumenta la flexibilidad .

Flexibilidad Aumentada 8 Horas Dia/Cambio Product A Run Time = 6 hrs Set A Set Time = 2 hrs A B C D A B C D Run Time = 6 hrs Set Time = 2 hrs .

Los cinco pasos del proceso Paso 1 COMO TRABAJA ESTO ? Paso 2 Separar lo interno de lo externo Analizar la Actividad Realizar Video Paso 3 Organizar actividades externas Chart de reducción de puesta a punto Notas post it Paso 4 Convertir lo interno en externo Aplicaciones de cambio rápido Paso 5 Reducir los tiempos de actividades internas Innovaciones Tecnologicas .

Company:

XYZ Autoplastics, Timbuktoo

Moulding Area: IMM2 Machine: Tool Change»» from: Front to: Rear Time
(Elapsed or actual)

Date: 24-Jul-01 Shift: Day C/O by: Operator 1
Operator 2 Operator 3 ***

1

Sheet of Total Time: 2º 13' 20"

1

Recorder: __________________________

Changeover Observations
Nº.

Opportunity
E C R I

Post-Analysis
Duration Target Category
00:30 02:25 02:20 01:00 00:20 0 00:20 00:20 00:30 00:20 00:30 00:25 00:15 01:00 00:30 00:15 Tools Guards Guards Toolin g m/c oper'n Toolin g m/c oper'n Tools Toolin g Toolin g Clean in g

00:00 00:30

Element Description
Get tools from toolbox and cupboard Remove left han d guard 4 bolts: 6mm allen head Remove rig ht han d g uard 4 bolts: 6mm allen head Remove bolts from bottom tool - (2 x 11mm hex head) Lower press to closed position Remove bolts from bottom tool - (2 x 11mm hex head) Raise press to TDC (top dead cen tre) Get pallet truck Pull tool on to truck fork s Tak e toolin g t o rack Wipe bed of machine

I/E Tools Used
E I I I I I I E I E I
pallet t ruck air-lin e / rag s tool box 6 mm allen k ey 6 mm allen k ey 13mm torque wren ch press con trol pan el 13mm torque wren ch press con trol pan el

Key Observations
not pre-prepared use pear-shaped holes - loosen bolts, remove guard an d leave bolts in-situ use pear-shaped holes - loosen bolts, remove guard an d leave bolts in-situ use power driver

1 2 02:55 3 05:15 4 06:15 5 06:35 6 07 :45 7 08:10 8 12:50 9 15:55 10 20:05 20:20 11

use power driver

01:10 00:25

extern al activity (see 9) heavy an d un safe - use roller ball table in place of FLT for both tran sport an d exchang e of tools extern al activity (see 9) safety con cern - do n ot use air lin es!

04 :4 0 03:05 or 04 :10 00:15

Mejoras con la aplicación del SMED Antes Despues

C/O TIME Before SMED E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 57 85 76 75 160,3 116 142 89 152 18 19 71 35,5 168 Media de Mejora obtenida After SMED 21 40 23 49 96,3 39 23 26 70 12 12 30 16,5 106 % REDUCTION 63,2 52,9 69,7 34,7 39,9 66,4 83,8 70,8 53,9 33,3 36,8 57,7 53,5 36,9 55%

Visión general del Sistema de Flujo de Materiales
Programas que proporcionan Programas que proporcionan estabilidad a nuestro proceso estabilidad a nuestro proceso de fabricacion para poder de fabricacion para poder producir el 98% de producir el 98% de nuestros productos de nuestros productos de acuerdo con la demanda del acuerdo con la demanda del mercado mercado

Envíos más frecuentes yy Envíos más frecuentes de menos cantidad que de menos cantidad que bajarán los niveles de bajarán los niveles de inventario inventario

El Flujo de Material Sincronizado (SMF) es un proceso o sistema que produce un flujo contínuo de material y productos conducido por una programación de la producción fija, secuenciada y nivelada, utilizando flexibilidad y conceptos de Producción ajustada (Lean Manufacturing).

Habilidad para, Habilidad para, rápidamente, ajustarnos rápidamente, ajustarnos aanuestros clientes nuestros clientes

Eliminar el despilfarro yy Eliminar el despilfarro reducir el inventario reducir el inventario

Kanban. piezas grandes (call) Creación de almacenes (Market places) Desarrollo de un plan de suministro en planta Rutas establecidas para Material Handling Facilitar el desarrollo del plan logístico externo: Ruta del lechero (milkrun) .Plan Logístico Uso de un plan para el embalaje Desarrollo de un plan para la estación de trabajo Creación de una estrategia de suministro: JIT. Secuencia.

a partir de los mínimos y máximos. determinen el punto de reorden para los cambios de útiles .Programación de la producción de componentes Se planifica teniendo en cuenta las operaciones cuello de botella Los programas soportan pequeños lotes repetitivos de fabricación Los almacenes intermedios o pulmones (buffers) serán planificados y controlados a través de niveles mínimos y máximos Permitiendo que el uso real.

Logística Externa Envíos frecuentes que aumentarán la flexibilidad Frecuencia del transporte Envíos semanales Envíos diarios NVA NVA idad lexibil F E´nvíos por horas Niveles de stock Inventa Almacén (3 NVA Movimientos) ri o NVA Operario de línea Almacén intermedio (2 NVA Movimientos) Línea (1 NVA Movimiento) Los envíos frecuentes reducen el inventario y eliminan movimientos sin valor añadido (NVA) .

Logística Interna Market Place Call Oficina Kanban (Card) Número pieza y y descripción Max Min Las tarjetas kanban (card) son clasificadas y ordenadas Max Min Etiquetado de todo el material de la market place Op 10 Market Place Kanban (Card) Ruta A (ruta roja) A A B A B A C C D C D C Botón Panel Camión A123 B673 Muelle E5 E6 Hora llegada 10:30 11:00 Unidades de embalaje vacías para devolver al proveedor F E F F Op 20 Max Min Buzón de área Tarjeta Kanban Descarga de material en horarios preestablecidos Número de pieza. descripción y punto de uso Todas las unidades de embalaje con tarjeta .

Estructura Organizativa de Equipos Equipos de trabajo en Áreas de Aplicación Sindicatos incluidos en el equipo de implantación EQUIPO DE IMPLANTACION Jefe de Planta dueño del Proceso Lean Lean Esponsor Coordinador Lean Comité de Dirección .

Estrategias de Equipos de trabajo Main Factors of the Valencia Team Empowerment Strategy Working Teams (WT) Structure Roles & responsabilities Recognition and Support system for Working groups Results expected from the WT Valencia VO Team Empowerment Strategy Where and when the WT meet Management Practices to encourage WT Implementation of the change process Training .

Estructura de Equipos de trabajo Equipment Activity Board Working Team Structure Trim & Chassis Area: Linea: Workgroup 1 Specific Group Workgroup 3 Workgroup 4 Workgroup 5 TL TL TL TL TL Foremen: Maintenance: Core Team Industrial Engineer: VRT: Material Handling: Process Engineer: Activity Board Teams Support .

F.Valencia FPS Initial Application Area Action Plan Measurables Actions Action Plan Material Flow Actions Team Members Team Members Action Plan QPS Actions Action Plan Team Members Planes de acción cubren varias areas Work Stations & Efficiency Actions Team Members Action Plan Working Groups Actions Action Plan OEE and Bottle neck Action Plan Error Proofing & V. Actions Actions Team Members Team Members Team Members .

pressure Operatives Operatives Retire Wars Operatives Visibility Credibility SUPERVISOR OPERARIO Work load Credibility Skills Credibility Fear Honesty .RESISTENCIA EN LA ORGANIZACIÓN NIVELES RELATIVOS DE RESISTENCIA MUY ALTO MUY BAJO PRESIDENTE DIRECTOR GERENTE Capability Ext.

Modelo de tratamiento de la rersistencia al cambio * Descongelación Definir la estrategia de comunicación Anunciar oficialmente el cambio Crear un clima de seguridad * Transformación Realizar una comunicación exaustiva Conseguir alianzas Obtener y gestionar la máxima colaboración Ejecutar el cambio Detectar las resistencias y tratarlas * Refuerzo Dar a conocer y demostrar las ventajas Destacar y elogiar la labor Hacer seguimiento y consolidar el cambio Determinar acciones de refuerzo y ejecutarlas .

INMOVILIZACIÓN 4. INTEGRACIÓN 6.COMPRENDER LA TRANSICIÓN C O M P E T E N C I A 7. INCOMPETENCIA 5. TESTING 1. NEGARSE A CAMBIAR 3. BÚSQUEDA DE SENTIDO 2. ACEPTACIÓN DE LA REALIDAD PRINCIPIO DE LA TRANSICIÓN TIEMPO .

Resistencia al Cambio Poder es conseguir lo que queremos Resistir es la capacidad de evitar lo que no queremos En medio nos encontramos con dos situaciones no deseadas la del perdedor que no consigue lo que quiere y el de la víctima que recibe lo que no quiere La resistencia al cambio es una actitud. un comportamiento perfectamente aceptable. El derecho a resistir debería estar contemplado en la constitución de la empresas ¿ Quien quiere producir perdedores o victimas en su empresa ? .

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