Universidad Rafael Landívar

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Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Departamento de Administración de Empresas

Curso de Seminario de Casos en Administración

Catedrático: Ing. Gerson Tobar

“CASO NO. 6 STARBUCKS”

Presentado por:

Rodrigo Corzo 11197-06

Guatemala 25 de marzo de 2,011

Seminario de Casos en Administración

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VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA:

En 1971 tres fanáticos del café abrieron una pequeña cafetería en el Pike Place Market de
Seattle. La tienda se especializaba en vender granos enteros de café árabe para un nicho de
mercado de puristas del café.

En 1982, Schultz se unió al equipo de marketing de Starbucks. Siendo parte del equipo viajó a
Italia y regresó encantado por la cultura del café en Milán. Ahí en Milán se dio cuenta del papel
que jugaban las cafeterías de barrio en la vida social diaria de los italianos. A raíz de esto
Schultz convenció a la compañía de establecer un bar de café expreso en una esquina de su
única tienda del centro de la ciudad de Seattle.

La idea fue crear una cadena de cafeterías que se convertirían en un espacio donde las
personas pudieran ir para relajarse y disfrutar con otros, o simplemente para estar a solas.
Schultz obtuvo su oportunidad cuando los fundadores aceptaron venderle la compañía.

Schultz comenzó a abrir locales nuevos; en estos locales se vendía café en grano y café
Premium en taza, preparados para gente bien educada, con clientes de cuello blanco (con
sesgo femenino) de entre 25 y 44 años. Para 1992 contaban con 140 locales y competía con
éxito contra cadenas de cafeterías pequeñas.

En 1992 decidieron cotizar en la bolsa de valores. Muchas personas de Wall Street dudaron de
esta idea, pero Schultz estaba decidido con su idea y logró reunir 25 millones de dólares en el
proceso. Estos ingresos permitieron a la compañía abrir más locales a lo largo y ancho del país.

Para mediados del 2002 se habían posicionado como la marca dominante de café de
especialidad en Norteamérica.las ventas se habían incrementado a una tasa de crecimiento
anual compuesto del 40% desde que se comenzó a cotizar en bolsa, y los ingresos netos habían
aumentado con un crecimiento anual compuesto del 50%. A todo esto la compañía no había
gastado casi nada en publicidad para lograrlo.

La propuesta de valor de Starbucks se basó en tres componentes: el propio café, el servicio y la

atmósfera de los locales. Todos los empleados eran denominados “socios”. Schultz estaba
convencido que la satisfacción del socio en la empresa conduciría a la satisfacción del cliente.
La compañía tenía la política de ofrecer seguro médico y opciones sobre acciones inclusive a
los socios nuevos. La tasa de satisfacción del socio de Starbucks se mantenía constantemente
en un rango del 80% al 90%. La revista Fortune la posicionó en el lugar 47 en el ranking de los
mejores lugares para trabajar.

En los Estados Unidos competía con varias cadenas de cafeterías pequeñas. Cada una trataba
de diferenciarse de Starbucks de manera distinta. También competía con cafeterías
independientes y con cadenas como Dunkin Donuts.

Debido a su foco en construir la marca e introducir productos nuevos, habían dejado sin
cuidado al cliente. Han perdido la conexión entre satisfacer a los clientes y hacer crecer el
negocio. El problema que se encontraba Starbucks era ver si era viable invertir 40 millones de
dólares en octubre del 2002 para mejorar el servicio y aumentar la satisfacción del cliente.
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1. ¿Qué factores hicieron extraordinario el éxito de Starbucks en los 90?

 Su enfoque específico en cuanto a productos y grupo objetivo (café en grano y

café premium en taza, preparados para gente bien educada, con clientes de
cuello blanco (con sesgo femenino) de entre 25 y 44 años.
 Su rápida expansión a través de apertura de nuevos locales (para 1992 la
compañía contaba con 140 locales similares en el noreste y Chicago).
 Que el señor Schultz tomara la decisión de cotizar en la bolsa de valores a
pesar que muchas personas dudaran de lo conveniente de la idea (logró reunir
con la oferta pública 25 millones de dólares con lo que aperturó más locales en
los Estados Unidos).
 Que en el proceso la compañía no hubiera gastado casi nada en publicidad
para alcanzar el éxito (el marketing para los Estados Unidos era principalmente
material para los puntos de venta y para la comercialización en los locales).
 Su estrategia de marca que fue captada mejor por su mantra “café vivo”
(reflejaba la importancia que la compañía le daba para mantener presente la
cultura nacional del café).
 Sus tres componentes fundamentales para su estrategia: a) ofrecer café de
mayor calidad del mundo. b) ofrecer un buen servicio al cliente (conocer al
cliente). c) la atmósfera (contaban con áreas decoradas que alentaban a
quedarse).
 La ubicación estratégica de sus locales (ubicados en lugares de mucho tráfico y
gran visibilidad, como centros comerciales, edificios de oficinas y campus
universitarios).
 Las bebidas representaban el mayor porcentaje de ventas de los locales (77%).
 La comercialización de productos de café a través de canales de venta
minoristas que no eran operados por la compañía (Esto representaba el 15%
de los ingresos netos).
 Las bajas tasas de rotación de empleados del sector (apenas un 70%,
comparado con promedios tan altos como un 300% en el sector de comida
rápida).
 La innovación constante de productos (los nuevos productos se lanzaban en
forma regular).

2. ¿Cuál es la diferencia entre Starbucks 1992 y Starbucks 2002?

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En 1992 Starbucks preparaba la estrategia con la cuál establecería la marca y ésta estrategia
sería la que se seguiría utilizando en 2002. En 1992 contaba con 140 locales en Chicago y el
noreste de Estados Unidos. Asimismo a principios de los noventa, Starbucks tenía la imagen de
ser el tercer lugar más importante en la vida de las personas después de sus hogares y lugares
trabajo, era un lugar en el que los clientes se podían relajar disfrutando de la mejor calidad de
café posible.

En 1992 el perfil de los clientes de Starbucks consistía en personas con un alto nivel de
educación y altos ingresos, eran parte de la “cultura del café” y estaban dispuestos a pagar
más por un producto de mayor calidad. También es importante mencionar que el modelo de
negocio era diferente en 1992, ya que la mayoría de las ventas consistía en la venta de café
molido o de grano y la gama de productos preparados que se ofrecía era muy pequeña-

Para el año 2002, Starbucks tenía 10 años de cotizar en la bolsa y contaba con más de 5000
locales en 42 de los 50 estados de Estados Unidos y en el extranjero. Además que el modelo de
negocio se volvió más complejo por la enorme gama de productos que se ofrecían al cliente,
los cuales representaban el 77% de las ventas. En el año 2002 el perfil del consumidor había
cambiado y el cliente más común poseía un nivel de educación más bajo que en el pasado,
menores ingresos, y su percepción de la marca había cambiado hacia aquella imagen de una
corporación interesada en expandirse sin importarle demasiado el servicio al cliente.

Cuadro Comparativo Starbucks

1992 2002
Mayoría de ventas por café molido o de grano. 77% de las ventas por bebidas preparadas.
Cliente educado, con altos ingresos. Cliente con menor educación e ingresos.
3er. Lugar más importante en la vida del cliente. Corporación interesada en la expansión.
Pocos productos preparados. Amplia gama de productos.
140 Locales en la Región Noroeste de EEUU 5000 locales a nivel mundial
Recursos propios de la empresa. Cotiza en la bolsa.

Análisis de las fuerzas de Porter:

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Poder de negociación con el cliente.

1992
El cliente tenía poco poder ya que Starbucks
ofrecía un concepto nuevo y el cliente consumía
los productos existentes en esa fecha tal y como
los ofrecía la empresa.
El cliente se adaptaba a la empresa.
 
 
2002
El cliente tenía la libertad de escoger de una
amplia gama de productos y personalizarlos.
 
 
La empresa se adapta al cliente para mejorar
su servicio al cliente y la imagen que éste
tiene de la empresa.

Poder de negociación con proveedores

1992
La empresa inició con el desarrollo de la
estrategia basada en utilizar su "propio café"
con lo que hacía pactos con los productores de
café en diversos países, fijando sus condiciones,
estándares de calidad, procesos, etc.
 
 
 
2002
Se sigue con la estrategia de 1992 del propio
café y se agrega alianzas con empresas para
la distribución de productos adicionales como
Pepsi para distribuir Frapuccino y con Dreyer's
Grand Ice Cream, así como otras Joint Venture
Se utiliza la RSE y el fair trade como estrategia
de mercadeo y mejora de relaciones con los
proveedores.

Amenaza de nuevos competidores

1992
La mayor amenaza de Starbucks es la de cadenas
regionales de cafeterías y las cafeterías indepen-
dientes.
 
2002
Cafeterías independientes que recuerdan los
orígines de Starbucks antes de que fuese vista
como una corporación.
Starbucks se volvió la amenaza.

Amenaza de productos sustitutos

1992
La competencia ofrecía café molido más fresco y
las cadenas de cafeterías y cafeterías indepen-
dientes ofrecía mayor variedad de productos
preparados
2002
La amenaza se redujo a un nivel insignificante
con la amplia gama de productos preparados
que ofrece Starbucks
 

Rivalidad entre Competidores

1992 2002
Rivalidad entre cadenas locales y cafeterías inde- Rivalidad con cadenas locales, cafeterías inde-

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pendientes. Rivalidad entre oferentes de café pendientes, rivalidad en el extranjero y en

molido. EEUU. Batalla entre productos preparados.

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3. Hacer un mapa conceptual de los elementos de valor que tiene Starbucks. Graficar cadena de valor.

Alta Calidad

Mejor sabor
vista como producto
Especialidades

Marca
Producto de alta calidad
Elementos de Valor Starbucks Calidad
Vale pagar más
Perfil del cliente
percepción Disponible

Conveniente
es Mayoría de Es
Accesible

Confiable Femenino Mediana edad Exigente

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Cadena de Valor Starbucks

En la cadena de valor los elementos primarios que describimos a continuación son los que
permiten a la empresa controlar los procesos y áreas que generan un valor al cliente, los cuales
describimos a continuación:

 La logística interna de Starbucks se destaca desde 1992 por ser compleja al haber
implementado la producción del “café propio” ya que debe coordinar con todos los
proveedores de grano la calidad, tueste, procedimiento, pedidos, embarque y envió
del producto en la forma adecuada en el momento adecuado. Aquí se coordina la
producción y se tiene la oportunidad de contactar a más proveedores en caso de que
los actuales no puedan cumplir con la demanda o que no cumplan con los
requerimientos de la compañía.
 En cuanto a operaciones la empresa tiene una rotación de 70% una de las más bajas de
la industria, lo que garantiza una mejor atención al cliente. Se venden los productos
con los que los baristas se sienten a gusto permitiendo mejorar el desempeño de los
mismos, así como eliminar los productos poco vendidos. Los productos ofrecidos
tienen una alta rotación por lo que el costo de almacenaje es mínimo y se puede
garantizar calidad y frescura al cliente.
 En el caso de la logística externa, Starbucks en el caso tiene problemas ya que está
tardando demasiado en entregar los productos, incluso se menciona que desean
reducir los tiempos de atención del cliente a tres minutos como duración total de la
cola y despacho. Para productos preparados no hay un almacenamiento de los mismos
ya que se producen al momento de ser ordenados y debido a que son productos
perecederos, la rotación el inventario es alta con un sistema PEPS.
 Para 2002 Starbucks no cuenta con un Departamento de Mercadeo y Ventas
centralizado, sino se ha considerado la estrategia de que cada jefe de distrito y cada
jefe de local participe activamente en el mercadeo y ventas para impulsar su territorio,
esto se refleja en el requerimiento que hace necesario que se tenga una experiencia
de éxito como barista para poder llegar a los puestos de jefes de tienda y distritales. Se
utilizaba mayormente una estrategia de publicidad de boca en boca y los gastos de
marketing eran mínimos en relación a la industria.

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 En el caso del servicio, no exisitía un servicio post-venta detallado, ya que los baristas
estaban atendiendo a más clientes por lo que era difícil ofrecer una experiencia post-
venta por parte del personal. El servicio que genera el valor está concentrado en el
momento de atender al cliente, que es cuando el personal debe reconocer a los
clientes frecuentes y sus bebidas favoritas, así como demostrar su conocimiento del
producto para asistir correctamente a clientes de un segmento Premium o poder
asesorar a clientes indecisos. Es aquí donde el personal demostraba su inclinación por
servir al cliente y es el aspecto que el “Starbucks Corporativo” había olvidado.

Cabe mencionar que con la integración vertical con la que cuenta Starbucks, la compañía
puede tener un control total de la cadena de valor, ya que tiene controles desde la materia
prima que utiliza al controlar a los productores de café, hasta el momento en que entrega al
cliente su pedido haciéndole sentir apreciado, y manteniendo el control desde que se genera
la materia prima en los cafetales, pasando por la producción del producto con equipo
especializado en los locales y con personal preparado y capacitado, hasta la atención al cliente
y retroalimentación que se miden constantemente por medio del sistema de “servicios
legendarios”.

Los elementos secundarios de la cadena de valor dan proporcionan un complemento y soporte

a las actividades primarias, en el caso de Starbucks, consideramos lo siguiente:

 Abastecimiento: La integración vertical mencionada anteriormente permite a la

empresa tener gran control sobre aspectos clave de su abastecimiento, desde la
calidad de la materia hasta el volumen y los procesos de producción.
 Desarrollo tecnológico: Para el año 2002 Starbucks comienza a implementar el uso de
maquinaria más sofisticada para la producción de bebidas quitándole presión a los
atareados baristas. El aspecto más importante en el desarrollo tecnológico de
Starbucks ha sido su constante investigación y desarrollo de nuevos productos y de
estrategias que le permitieron crecer rápidamente de 1992 a 2002, siendo la más
importante a nuestro criterio la cotización en la bolsa.
 Recursos Humanos: es la actividad secundaria de mayor peso en la cadena de valor ya
que la empresa vende un servicio y una experiencia, los cuales dependen
significativamente de la calidad del servicio proporcionado por el personal. Para los
clientes conocedores y más exigentes el conocimiento y la preparación del personal
son indispensables para su satisfacción con el producto, el servicio y la empresa.
Starbucks ha podido brindar un buen apoyo a su cadena de valor en cuanto a RRHH al
tener una baja rotación de personal respecto a la industria y permitiendo que las
posiciones de jefaturas sean llenadas por personal interno de la empresa con
conocimientos de barista.
 Infraestructura de la empresa: En cuanto a la estructura organizacional de la empresa
los departamentos de finanzas, contabilidad y planificación estaban realizando
constantes mediciones para mejorar el desempeño de la empresa. Lo anterior se
refleja en la decisión de canibalizar a ciertos locales con tal de cubrir mayor cuota de
mercado, en la capacidad de diseñar, construir y abrir un local en 16 semanas o en el
rediseño de locales para eliminar los cuellos de botella y así mejorar los tiempos de
servicio.
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4. ¿Qué es una cultura de servicio y qué relación tiene con Starbucks?

El servicio al cliente no es únicamente un valor agregado, sino también el factor que puede
marcar la diferencia en relación al producto o servicio que se entrega al cliente final. El servicio
como cultura empresarial, aborda varias dimensiones complementarias que establecen una
balanza sobre la cual cada uno de sus componentes tiene el mismo peso. Existen seis
componentes sobre los cuales la empresa debe invertir sus mejores esfuerzos con el fin de
ofrecer al cliente una verdadera experiencia que vaya más allá de sus expectativas. Estos
componentes son:

1. El producto
2. Los procedimientos
3. Las instalaciones
4. Tecnología disponible
5. Información
6. El prestador del servicio

En el caso de Starbucks podemos observar que la compañía se enfoca en algunos de estos

componentes: producto, procedimientos, instalaciones y prestador del servicio. Estos
componentes se cumplen para ofrecer un buen servicio.

Producto: en relación al producto podemos ver que Starbucks ofrece el café de mayor calidad
del mundo, procedente de África, Centroamérica, Suramérica y de las regiones del pacífico
asiático. Para garantizar excelentes estándares de calidad, la empresa controlaba la mayor
parte posible de la cadena de suministros, trabajando directamente con los cultivadores en
varios de los países de origen para comprar granos de café verde, supervisaba el proceso de
tostado y controlaba la distribución de locales con ventas minoristas alrededor del mundo.

El lanzamiento de nuevos productos se realiza regularmente. El área de investigación y

desarrollo jugaba con fórmulas de productos y llevaba a cabo focus groups, realizaba
experimentos en los locales y pruebas de mercado.

Procedimientos: Starbucks realizaba procedimientos específicos para el desarrollo de nuevos

productos. Estos procedimientos generalmente operaban en un ciclo de 12 a 18 meses. En
este tiempo el equipo de investigación y desarrollo llevaba a cabo su labor. Además de la
aceptación de los consumidores, que un producto llegara al mercado dependía de un número
de factores, incluyendo que la bebida encajara en el flujo ergonómico de las operaciones y la
velocidad con la cual se podía preparar. El éxito de una bebida dependía de la aceptación del
socio; si no era aceptada por el socio no se vendía.

Instalaciones: En lo que se refiere a las instalaciones tiene relación con Starbucks ya que la
compañía crea en sus locales un ambiente que invita a las personas que vienen por un café a
querer quedarse. La mayoría de los Starbucks cuentan con áreas para sentarse que alentaban
a quedarse y con decorados que invitaban a quienes quisieran tomarse su tiempo. Esto está

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basado en el espíritu humano, en la necesidad que tienen las personas de reunirse. Los locales
ofrecen ambientes seudoeuropeos.

Prestador del servicio: los empleados de Starbucks eran denominados “socios”. La empresa
cree que la satisfacción del socio conduce a la satisfacción del cliente (la tasa de satisfacción
del socio de Starbucks se mantenía consistentemente en un rango del 80% al 90%.

Al momento de contratar nuevos socios, estos eran sometidos a dos entrenamientos. El

primero era aprender a usar la caja registradora y a cómo mezclar bebidas. En el otro
entrenamiento se les enseñaba a relacionarse con los clientes (darles una entusiasta
bienvenida al local, establecer contacto visual, sonreír y hacer un intento por recordar sus
nombres y sus pedidos si son clientes frecuentes). Los alentaban a entablar conversaciones
con los clientes. La política de Starbucks de “simplemente diga sí” permitió que los socios
brindasen el mejor servicio posible.

La compañía monitoreaba el desempeño del servicio utilizando una variada colección de

parámetros. La herramienta de medición más sobresaliente de la compañía era un programa
de comprador misterioso. Cada local era visitado por un misterioso comprador anónimo tres
veces al trimestre. El comprador evaluaba el local según cuatro criterios básicos:

 El servicio
 La limpieza
 La calidad del producto
 La velocidad del servicio

Dentro de la cultura del servicio de Starbucks también se encuentra la responsabilidad social

empresarial. Starbucks dentro de este punto colabora con los agricultores a través del “Centro
de Apoyo a Agricultores”. Esto les permite trabajar estrechamente con los agricultores y
proveedores en temas de mediciones de sostenibilidad y calidad del café.

Continuando con la responsabilidad social empresarial, podemos ver que en el 2002 Starbucks
contribuyó con más de 85 mil dólares en primas para proyectos de desarrollo social. Dentro de
esto encontramos que Starbucks y cinco cafetales de Guatemala han construido centros de
salud, guarderías infantiles y escuelas que dan servicio a cinco mil personas de las
comunidades agrícolas locales.

5. ¿Cree que se deterioró el servicio en Starbucks en algún momento? ¿Puedes

determinar las causas?

Sí se deterioró el servicio de Starbucks. Lo que causó esto fue que los propietarios se
enfocaron únicamente en el crecimiento de la marca. A raíz de esto descuidaron la atención
hacia el cliente que era lo que primordialmente los hizo diferenciarse de los demás. Por una
parte la compañía fue creciendo a pasos agigantados pero sin ponerle atención a la opinión de
los clientes en cuanto al servicio ofrecido en los locales.

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Debido a que la compañía carecía de un grupo de marketing estratégico no contaban con un

director de marketing. Esto obligaba a todos los ejecutivos senior a asumir responsabilidades
relativas al marketing. Esta estructura implicaba que el mercado y las tendencias relativas al
cliente muchas veces pasaban por alto.

Starbucks recibía información que provenía de los estudios de mercado que contradecían
ciertas suposiciones fundamentales que la compañía tenía acerca de su marca y sus clientes.
Esta evidencia estaba frente a ellos pero nadie se había percatado. A raíz de esto perdieron
mucho tiempo antes que se dieran cuenta.

Al momento de realizar encuestas encontraron con que el número de encuestados estaban

fuertemente de acuerdo con la afirmación “Starbucks se preocupa primordialmente por hacer
dinero” (creció del 53% en 2000 al 61% en 2001). Por otro lado el número de quienes estaban
de acuerdo con la afirmación “Starbucks se preocupa primordialmente por construir más
locales” (pasó del 48% al 55%).

6. ¿Cuál es la pregunta decisional de este caso?

¿En qué aspectos deberá invertir Starbucks para mejorar la satisfacción del cliente y los
resultados de la empresa?

7. ¿Cómo responderla?

a) Por la línea estratégica fundaméntese en las preguntas 1 a la 5

Por la línea estratégica es fundamental que se realice la inversión de 40 millones de dólares,

con el propósito de mejorar el servicio al cliente debido a:

 El servicio al cliente sigue siendo uno de los procesos fundamentales de la estrategia

de Starbucks para su crecimiento y posicionamiento.
 Starbucks ofrece un servicio y una experiencia, por lo que un servicio de calidad es vital
para las ventas de la empresa.
 La visión original de ser el tercer lugar más importante para el cliente promedio
después del hogar y el trabajo se perdió y se convirtió en la visión de un lugar al
práctico al que se puede pasar por un café.
 Se ha perdido la imagen de marca que se desea proyectar, en la cual la compañía es
una empresa de calidad, que vende un producto de calidad por el que se paga un
mayor precio pero brinda un mejor sabor, y una especialidad única para cada persona.
Ésta imagen se puede recuperar al mejorar el servicio.
 Se mejoraría la velocidad del servicio que es un aspecto que el 65% de los clientes
indican como aspecto importante para mejorar la calidad del servicio y es el segundo
aspecto más importante de la mejora de servicio en su totalidad, con un personal más
veloz pero menos ocupado se puede mejorar la atención y lo amigable del personal
mejorando así el aspecto más importante de la mejora de servicio en su totalidad y es
un aspecto que el 73% de los clientes de Starbucks consideran importante.
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 Se mejora el valor ofrecido al cliente al mejorar la cadena de valor en logística externa

ya que se puede atender mejor al cliente y en el aspecto secundario de RRHH al
mejorar la disponibilidad de los baristas.

b) Financieramente…cómo la responde…haga su propuesta…

La inversión de cuarenta millones de dólares es factible Financieramente al considerar algunos

aspectos. Considerando el peor escenario, en el cuál la inversión en horas extras no diese
resultados favorables, la inversión se puede recuperar ajustando el consumo promedio de
cada cliente, ya sea incentivándolo a consumir un poco más o ajustando los precios en un
mínimo para que se recupere la inversión y no se tenga pérdida por la inversión; o haciendo un
esfuerzo adicional para que diariamente los visiten 7 clientes adicionales. Lo anterior se puede
apreciar en el siguiente cuadro:

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PUNTO PUNTO
  SITUACION EQUILIBRIO EQUILIBRIO
ANALISIS DIARIO ACTUAL CONSUMIDORES PRECIOS
Costo laboral promedio con supervisores de turno y socios, por hora $9.00 $9.00 $9.00
Total de horas laborales por día, local promedio 51.43 54.29 54.29
Costo laboral por día, local promedio $462.86 $488.57 $488.57
Ticket promedio $3.85 $3.85 $3.90
Número de clientes diarios promedio, por local 570 577 570
Ingresos diarios por consumo de clientes. $2,194.50 $2,221.45 $2,223.00
Ganancia diaria (ingresos - costos) $1,731.64 $1,732.88 $1,734.43
ANALISIS SEMANAL      
Costo laboral promedio con supervisores de turno y socios, por hora $9.00 $9.00 $9.00
Total de horas laborales por semana, local promedio 360 380 380
Costo laboral por semana, local promedio $3,240.00 $3,420.00 $3,420.00
Ticket promedio $3.85 $3.85 $3.90
Número de clientes semanales promedio, por local 3990 4039 3990
Ingresos semanales por consumo de clientes. $15,361.50 $15,550.15 $15,561.00
Ganancia semanal (ingresos - costos) $12,121.50 $12,130.15 $12,141.00
ANALISIS ANUAL      
Costo laboral promedio con supervisores de turno y socios, por hora $9.00 $9.00 $9.00
Total de horas laborales por año, local promedio 18720 19760 19760
Costo laboral por año, local promedio $168,480.00 $177,840.00 $177,840.00
Ticket promedio $3.85 $3.85 $3.90
Número de clientes anuales promedio, por local 207480 210028 207480
Ingresos anuales por consumo de clientes. $798,798.00 $808,607.80 $809,172.00
Ganancia anual (ingresos - costos) $630,318.00 $630,767.80 $631,332.00

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En este cuadro se puede apreciar que en el peor escenario, con atraer a 7 nuevos clientes
diarios se puede obtener ganancias a pesar de la inversión de 40 millones de dólares en 20
horas extras semanales. O se pueden obtener ganancias con aumentar el ticket promedio en
cinco centavos, con lo cual a pesar de una inversión que no genere resultados positivos, aún se
podría obtener ganancias.

Ahora, realizando un análisis optimista, en el cuál la inversión de 40 millones de dólares en

4574 locales de la empresa, generará un resultado positivo se tiene que la inversión promedio
para cada local es de $8745.08, obtenido del cociente de la inversión entre el número de
locales (Inversion/#locales).

Cliente Cliente Cliente muy

Concepto Insatisfecho Satisfecho Satisfecho
Número de visitas a starbucks por mes 3.9 4.3 7.2
Ticket promedio por visita $3.88 $4.06 $4.42
Ingresos al mes $15.13 $17.46 $31.82
Ingresos anuales $181.58 $209.50 $381.89
Diferencia entre insatisfecho y satisfecho $27.91  
Diferencia entre satisfecho y muy satisfecho   $172.39

El cuadro anterior indica que se obtienen $27.91 anuales adicionales por cada cliente
insatisfecho que se vuelve un cliente satisfecho, para que la inversión no representase una
pérdida para la empresa cada local debería convertir a 314 (Inversión anual / diferencia entre
insatisfecho y satisfecho) clientes insatisfechos en clientes satisfechos, es decir un 55.09% de
los 570 clientes por local que maneja la empresa, lo cual no es posible de acuerdo a la
proyección de servicios legendarios (Anexo 7) que indica que los clientes insatisfechos pasarían
de aproximadamente 55% en el segundo trimestre de 2002 a 20% en el primer trimestre de
2003. Esto asumiendo que lo clientes insatisfechos son aquellos que calificaron los servicios
legendarios con 3 o menos estrellas, que un cliente satisfecho califica con 4 estrellas y un
cliente muy satisfecho califica con 5 estrellas.

También se puede observar que se obtienen $172.39 anuales adicionales por cada cliente
satisfecho que se vuelve un cliente muy satisfecho. Para que la inversión no representase una
pérdida para la empresa cada local debería convertir a 51 (Inversión anual / diferencia entre
satisfecho y muy satisfecho) clientes insatisfechos en clientes satisfechos, es decir un 8.95% de
los 570 clientes por local que maneja la empresa, lo cual SI es posible de acuerdo a la
proyección de servicios legendarios (Anexo 7) que indica que los clientes satisfechos pasarían
de aproximadamente 40% en el segundo trimestre de 2002 a cerca del 70% en el primer
trimestre de 2003, es decir aumentaran 30% y sólo se necesita un crecimiento del 9% para que
sea viable la inversión.

Basado en el análisis anterior se concluye que es factible financieramente realizar una

inversión anual de 40 millones de dólares para mejorar la satisfacción del cliente sin afectar los
resultados de la empresa.

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En conclusión una inversión de cuarenta millones de dólares para mejorar la satisfacción del
cliente es viable y necesaria desde un aspecto estratégico, y es viable y rentable desde el
punto de vista financiero.

BIBLIOGRAFÍA

 http://www.degerencia.com/articulo/la_cultura_del_servicio_al_cliente_como_estrat
egia_gerencial

 http://www.starbucks.es/es-
es/_Social+Responsibility/_Social+Responsibilities/Conservation+Coffee.htm

 http://www.starbucks.es/es-
es/_Social+Responsibility/_Social+Responsibilities/Social+Development+Projects.htm

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REGRESAR A CASO NO.5: LATIN AMERICAN BYTE

IR A CASO NO.7: ECKE GUATEMALA

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