Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio

Guillermo Bustos R. guillermo.bustos@ucv.cl Escuela de Ingeniería Industrial Pontificia Universidad Católica de Valparaíso

2010

Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio
Ingeniería de Negocios:
Conceptos Metodología

Análisis de Procesos de Negocio:
Modelamiento (contexto, operación y control) Diagnóstico

Rediseño de Procesos de Negocio:
Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación
Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010
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Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio
Ingeniería de Negocios:
Conceptos Metodología

Análisis de Procesos de Negocio:
Modelamiento (contexto, operación y control) Diagnóstico

Rediseño de Procesos de Negocio:
Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación
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Concepto de proceso de negocio

• EII-PUCV 5 .¿Qué es un proceso de negocio? Conjunto organizado de actividades interfuncionales que colectivamente crean valor para un cliente. Otros rasgos característicos: lógica de realización repetible posee entradas y salidas iniciado por un estímulo o evento tiene su ciclo de tiempo propio consume recursos Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

. • EII-PUCV 6 ..¿Qué es un proceso de negocio? …Un proceso de negocio para ser tal debe presentar 2 o más actividades: actividades varias actividades de diferentes especialidades (asociadas a las funciones organizacionales) son aplicadas para completar el proceso de negocio las actividades en conjunto son realizadas correctamente en el primer intento Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R..

• EII-PUCV 7 ....¿Qué es un proceso de negocio? Un proceso de negocio para ser tal debe presentar 2 o más actividades: actividades debe existir una organización temporal de las actividades. que asegure la generación exitosa de valor (lógica positiva) las actividades pueden organizarse además en variantes respecto de la lógica positiva Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

• EII-PUCV 8 .¿Qué es un proceso de negocio? Un proceso de negocio para ser tal debe crear valor para algún cliente: cliente proporcionando algo útil. importante o deseable por un cliente claramente caracterizado valor creado motiva al cliente a demandar el proceso de negocio valor debe explicar por qué alguien pagaría o querría ser cliente del proceso de negocio Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R....

felicidad) social (relacionamientos efectivos entre personas) cognitivo (conocimiento. descanso) emocional (seguridad....Un proceso de negocio para ser tal debe crear valor para algún cliente: cliente valor tiene múltiples dimensiones: económico (prosperidad.. • EII-PUCV 9 .. recursos) físico (bienestar. sabiduría) político (poder. influencia.¿Qué es un proceso de negocio? . control) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. comodidad.

Un proceso de negocio para ser tal debe cruzar barreras funcionales: funcionales participantes concurren desde diferentes funciones en la realización del proceso actividades requieren diferentes especializaciones que residen en distintas funciones de la organización.. o incluso en distintas organizaciones en nuestra sociedad... la creación de valor es por definición multidisciplinaria Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R... • EII-PUCV 10 .¿Qué es un proceso de negocio? .

¿Qué es un proceso de negocio? ..... • EII-PUCV 11 .Un proceso de negocio para ser tal debe cruzar barreras funcionales: funcionales Marketing Marketing Desarrollo Desarrollo Producción Producción Desarrollo de productos: de los requerimientos al producto Desarrollo de productos: de los requerimientos al producto Ventas Ventas Bodega Bodega Finanzas Finanzas Atención de pedidos de clientes Atención de pedidos de clientes Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R..

...¿Qué es un proceso de negocio? En síntesis: d e co n ac jun tiv to ida de s de ión ac r cre valo Proceso de negocio interfuncional Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 12 .

...¿Qué es un proceso de negocio? Definición básica de un proceso de negocio: Objetivo: en términos del valor generado al cliente Cliente: receptor principal del valor Estímulo: qué o quién inicia el proceso Funciones: responsables involucrados en la realización del proceso Actividades: conjunto de tareas componentes Ámbito o contexto: relación con otros procesos o stakeholders Lógica: organización temporal de las actividades Control: quién y cómo se controla el proceso Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 13 .

Mayor facilidad de medir desempeño. • EII-PUCV 14 . Mayor visibilidad del valor proporcionado al cliente. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R...¿Qué es un proceso de negocio? ¿Por qué diseñar negocios basados en procesos? Visión más permanente que la estructura funcional. Énfasis en actividades internas cooperativas más que competitivas..

Tipos de procesos Procesos de negocio pueden clasificarse de acuerdo a la experticia requerida: procesos medulares (críticos o primarios): incorporan experticia única y central de la organización para generar productos y/o servicios a los clientes procesos de apoyo (suplementarios o secundarios): facilitan la operación de otros procesos (medulares o de apoyo). es decir. • EII-PUCV 15 . sus clientes son otros procesos Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

• EII-PUCV 16 .…Tipos de procesos O PR Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio SO CE Proceso medular Cliente DE YO O AP v2010 © Guillermo Bustos R.

y procesos pueden dividirse a su vez en subprocesos actividades: son las tareas atómicas de actividades procesos y subprocesos Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R... • EII-PUCV 17 .Tipos de procesos Jerarquía genérica de procesos de acuerdo a la granularidad: cadenas de valor o macroprocesos: son los macroprocesos procesos de gran escala que se inician con los ciclos de vida de productos/servicios procesos: componen los macroprocesos..

..Tipos de procesos Cadena de Valor Proceso Proceso Proceso Actividad Actividad Subproceso Subproceso Actividad Actividad Actividad Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. • EII-PUCV 18 .

Ejercitación y discusión Identificación de procesos de negocio .

• EII-PUCV 20 . Llegada la hora de atención. que indica la cantidad de horas de atención de cada médico que atiende en la clínica y el promedio de duración de las atenciones.Caso Clínica Médica MEDICLIN La clínica médica MEDICLIN ofrece el servicio de reserva de horas de consulta para sus médicos con un sistema computacional. medio día hábil antes cada reserva de hora. edad. celular o correo electrónico) y tipo de previsión. distintas disponibilidades de atención para el mes siguiente o posteriores. forma de contacto (teléfono. la secretaria debe registrar las horas de entrada y salida de las consultas para cada paciente. Al término de cada mes. éste debe informar a su secretaria. la secretaria debe entregar un informe de consultas a la Gerencia General. quien realiza los cambios en el sistema e informa a la operadora para que reprograme las consultas correspondientes. reservando una hora disponible con el médico de la especialidad que requiere. Ante la eventualidad del cambio de horario de un médico. El sistema computacional solicita a la operadora telefónica que confirme la consulta con el paciente. Una operadora telefónica recibe las llamadas de los pacientes. La secretaria ingresa estas disponibilidades en el sistema. sexo. tomándosele sus datos: nombre. Los médicos ofrecen a su secretaria. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. de acuerdo a sus horarios específicos.

• EII-PUCV 21 . creación de valor. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Discusión ¿Cómo identificar procesos de negocio en la realidad? Enfoque tradicional: organización funcional de actividades Enfoque por entidades de negocio: organización de actividades por ciclo de vida Rasgos comunes: estímulo. entradas/salidas. ciclo de tiempo. etc.

Concepto de ingeniería de negocios .

(O.Ingeniería de Negocios Formaliza y provee metodología para el diseño integral de los negocios: desde la estrategia. pasando por el diseño de los modelos de negocio que la materializan. Barros) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. hasta el diseño de las aplicaciones y la infraestructura de TI que apoyan los procesos. • EII-PUCV 23 . los procesos de negocio que implementan tales modelos.

El (re)diseño de los procesos de negocio puede tener diferentes alcances: automatización mejoramiento innovación reingeniería Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio - + v2010 © Guillermo Bustos R.Ingeniería de Negocios Más específicamente es el conjunto de técnicas para (re)diseñar procesos de negocio de acuerdo a objetivos específicos. • EII-PUCV 24 .

. sólo se automatiza se adquiere/adapta/desarrolla un sistema informático de apoyo a la operación del proceso caso particular de mejoramiento Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Ingeniería de Negocios Automatización de procesos: procesos aplicación de TI para reemplazar el trabajo humano se busca sólo un impacto en términos del aumento de la productividad no se cuestiona la forma de operar actual del proceso. • EII-PUCV 25 ...

..Ingeniería de Negocios Mejoramiento de procesos: procesos se busca identificar formas posibles para hacer más eficiente el proceso el proceso actual es modelado y analizado para detectar oportunidades de mejoramiento se introducen los cambios y se genera un nuevo modelo del proceso los cambios son menores e incrementales (ganancias de 5% a 10% en eficiencia son típicas) forma más simple y conservadora: automatización Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 26 ..

.Ingeniería de Negocios Innovación de procesos: procesos se busca nuevas formas de realizar el proceso se persigue impacto en el entorno del proceso los procesos son rediseñados sobre la base de los modelos actuales se introducen cambios importantes y se genera el nuevo modelo del proceso los cambios son mayores y significativos (ganancias de 50%. 100% o más son esperables) forma más extrema y radical: reingeniería Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 27 ...

.Ingeniería de Negocios Reingeniería de procesos: se busca nuevas formas de realizar el proceso se desea un fuerte impacto en el aumento de la competitividad los procesos son diseñados a partir de cero.. sin considerar los modelos actuales se cuestionan todos los supuestos del proceso actual el nuevo proceso es muy distinto al actual y se esperan mejoras espectaculares caso particular de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 28 ..

.Ingeniería de Negocios MEJORAMIENTO AUTOMATIZACIÓN Nivel de cambio Punto de partida Frecuencia de cambio Tiempo requerido Participación Ámbito Riesgo Incremental Procesos existentes Una vez / continuo Corto Ascendente y descendente Estrecho. dentro de funciones Moderado INNOVACIÓN REINGENIERÍA Significativo Procesos existentes Una vez Mediano Descendente Amplio. múltiples funciones Alto Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. dentro de funciones Bajo / moderado Incremental Procesos existentes Una vez / continuo Corto Ascendente Estrecho. múltiples funciones Mediano / alto Radical A partir de cero Una vez Largo Descendente Amplio. • EII-PUCV 29 ...

. Mejoramientos 1ª Innovación tiempo 2ª Innovación Mejoramientos Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 30 ..Ingeniería de Negocios En el tiempo: Ingeniería de Negocios = Innovación de procesos + Mejoramiento de procesos ....

mide y controla) el proceso de negocio.Ingeniería de Negocios Otras perspectivas de cambio en los procesos son: Gestión: Enfoque en la forma en que la dirección gestiona (planifica.. • EII-PUCV 31 .. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. Externalización (outsourcing): Entrega un proceso de negocio para que sea realizado por una organización externa especializada.

operación y control) Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 32 .…Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Negocios Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Modelamiento (contexto.

2. 4. 5.Metodología General de la Ingeniería de Negocios 1. • EII-PUCV Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio 33 . Planificación: planificar el proyecto de ingeniería de negocios Análisis: definir detalladamente el problema del lisis proceso actual Rediseño: crear un diseño para el proceso nuevo Desarrollo: desarrollar los recursos necesarios Desarrollo para la puesta en marcha del proceso nuevo Transición: implantar el proceso nuevo para su explotación v2010 © Guillermo Bustos R. 3.

Fase inicial Planificación: incluye actividades vinculadas a: definición de comités facilitadores (consultores externos) alcances y metas del proyecto plan del proyecto (tiempo. personas. • EII-PUCV 34 . costo) instancias de revisión y aprobación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Fase de Análisis Objetivo: definir el problema del proceso actual. entrevistas. etc. Planificar el rediseño. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Objetivo Principales actividades: Levantar información del proceso actual: documentos. Modelar el proceso y los SI: contexto. operación y control Analizar el proceso: utilizando el modelo de brechas (gap) estructurando relaciones causales examinando el ámbito del proceso detectando tipos de problemas Documentar las actividades actuales más relevantes. observación. • EII-PUCV 35 .

Fase de Rediseño
Objetivo: crear un diseño para el proceso nuevo. Objetivo Principales actividades:
Revisar los SI actuales para modificarlos de acuerdo a los objetivos. Modelar el diseño del proceso nuevo:
alineándolo con las directrices de innovación utilizando patrones de rediseño considerando habilitadores del cambio desarrollando soluciones ad-hoc de acuerdo al análisis previo

Documentar detalladamente las nuevas actividades. Redefinir el contexto y el control para el proceso nuevo, si necesario.
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Fases finales
Desarrollo: incluye actividades como Desarrollo planificación de la fase de transición, desarrollo de los sistemas de apoyo al proceso nuevo, definición de infraestructura de RRHH. Transición: incluye actividades como capacitación, marcha blanca, soporte a la operación, monitoreo del nuevo proceso.
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¿Más sobre Ingeniería de Negocios?
Harmon, Paul. Business Process Change: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals. San Francisco: Morgan Kaufmann, 2007 (2ª ed.) Harmon, Paul. Business Process Change: A Manager’s Guide to Improving,Redesigning, and Automating Processes. San Francisco: Morgan Kaufmann, 2003 (1ª ed.) Barros, Óscar. Rediseño de Procesos de Negocios Mediante el Uso de Patrones. Santiago: J.C. Sáez, 2003 (2ª ed.)
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…¿Más sobre Ingeniería de Negocios?
Eriksson, Hans-Erik & Magnus Penker. Business Modeling with UML: Business Patterns at Work. New York: Wiley, 2000. Davenport, Thomas. Innovación de Procesos: Reingeniería del Trabajo a través de la Tecnología de la Información. Madrid: Díaz de Santos, 1996. Jacobson, Ivar. The Object Advantage: Business Process Reengineering With Object Technology. Wokingham: Addison-Wesley, 1994
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…Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Negocio Modelamiento (contexto. • EII-PUCV 40 . operación y control) (contexto Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Múltiples modelos alternativos. Harmon) Diagrama de Ámbito (basado en IDEF0) Diagrama de Casos de Uso (de UML) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Modelamiento de contexto Propósito: Construir una representación sito global de un proceso de negocio. entre los más conocidos: Diagrama de Organización (P. • EII-PUCV 41 .

Diagrama de Casos de Uso .

Diagrama de Casos de Uso (DCU) Características del DCU Componentes de un DCU Relaciones entre Casos de Uso Guía para la construcción de DCU Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 43 .

no como sistema informático. Asume descomposición centrada en actores. DCU es presentado a continuación desde la perspectiva de procesos de negocio.Características de un DCU Forma parte de lenguaje visual de modelado UML (Unified Modeling Language) 2. • EII-PUCV 44 . Modelo desarrollado por Ivar Jacobson a mediados de los años 80. divulgado en 1992.0. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

• EII-PUCV 45 ... Puede entenderse como el establecimiento de un contrato entre el sistema y los actores. Describe las posibles “modalidades de utilización" o casos de uso (CU) del sistema por parte de actores externos. Cada CU del DCU entrega un valor específico para un actor individual del sistema. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Características del DCU Indica qué hace el sistema sin indicar cómo lo hace..

Componentes de un DCU El DCU es un grafo etiquetado con los siguientes componentes: sistema actor caso de uso Sistema Banco Girar dinero Ejemplo: Cliente Banco Depositar dinero Transferir entre cuentas Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 46 .

• EII-PUCV 47 . Representa el límite entre lo que forma parte del sistema (los CU) y lo que es externo al mismo (los actores). Sistema Banco Sistema Banco Representación: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Sistema Conjunto explícitamente delimitado de CU internos proveídos a los actores externos.

Actor Representa un papel o rol que algo o alguien del entorno desempeña con relación al sistema. Representaciones: «actor» ClienteBanco Cliente Banco Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 48 . Corresponde a una clase o conjunto de actores reales (instancias) que “viven” fuera del sistema e interactúan con él.

• EII-PUCV 49 . pudiendo originar o no la interacción.. Puede ser desempeñado por: una persona o cargo un sistema informático una sección o departamento una ocurrencia temporal Por ejemplo: es posible que una misma persona pueda desempeñar el rol de diferentes actores (¿por qué?).. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Actor Interactúa de alguna forma con el sistema..

Por ejemplo: un actor puede ser principal o activo con respecto a un CU y ser secundario o pasivo con respecto a otro.Clasificación de Actores Según la iniciación de la interacción de un CU: activo: actor que inicia la interacción activo pasivo: cualquier otro actor que interactúe pasivo Según el objetivo de la interacción en un CU: primario o principal: actor beneficiario del valor del principal CU secundario: cualquier otro actor que interactúe secundario Clasificaciones son por CU. • EII-PUCV 50 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

.. el último día hábil del mes. ej. un vendedor en representación del cliente. o un evento cualquiera: p.. ej. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 51 . cuando el actor activo secundario asociado es: un representante del actor principal: p.Clasificación de Actores Se puede tener un actor pasivo principal en un CU. alarma de estado crítico de un paciente. o un instante del tiempo: p. ej.

. Conjunto de actores general y especializado(s) configuran una jerarquía de actores. pudiendo agregar otros CU..Clasificación de Actores Según la categoría de la interacción: general: abstracción de actores general especializados en un rol general común especializado: rol particular de especializado un actor general • Representación: Empleado Actor especializado hereda los CU del actor general. • EII-PUCV 52 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 Vendedor seguros casa Vendedor seguros auto Inspector de terreno © Guillermo Bustos R..

a la derecha del sistema Decisión depende de la complejidad del DCU. conveniencia del modelador y estándares de modelamiento. entre otros. • EII-PUCV 53 . y a secundarios. puede optarse por representar a los actores: principales exclusivamente principales. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Representación de actores En un DCU. a la izquierda del sistema.

Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Existe una dependencia mutua entre el CU y actor principal (¿por qué?). • EII-PUCV 54 . El valor que se ofrece motiva al actor principal a usar el sistema por medio del CU: explica por qué el actor principal desearía usar el CU.Caso de Uso (CU) Conjunto de actividades de un sistema que proporciona un valor identificable a un actor principal.

Contraejemplos: Actualizar datos de clientes Ingresar permiso Hacer uso del sistema Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. ni parcial. no utilitario para otros fines.…CU El valor debe ser enunciado claramente. • EII-PUCV 55 . sino que con sentido en si mismo. Ejemplo: CU Solicitar crédito ¿por qué el actor principal desearía Solicitar crédito? El valor debe ser específico.

. • EII-PUCV 56 . Tiene una descripción asociada. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.CU Representación con nombre significativo en la forma verbo + objeto: Solicitar crédito Idealmente el nombre debe ser desde la perspectiva del actor principal... que puede ser textual o mediante otro tipo de diagrama.

.. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. donde instancias de actores intercambian datos y eventos específicos con el sistema. • EII-PUCV 57 . Posee un único actor principal a quien le genera valor. creándose así un escenario.. Un CU se dice que es instanciado cada vez que un actor activo inicia la interacción.CU Corresponde a una visión externa del sistema en la forma de una caja negra. Un escenario es una realización de un CU.

Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Relaciones entre los componentes del DCU Existen relaciones entre: actores: jerarquía de actores (ya vista) actores y CU: asociación de comunicación CU: dependencias de inclusión y extensión Otra forma de relacionar CU es por generalización. pero es poco práctico para procesos de negocio. • EII-PUCV 58 .

• EII-PUCV 59 .Relaciones entre actores y CU Asociación de comunicación entre actor y CU: muestra una vía de comunicación entre el CU y el(los) actor(es) permite el intercambio de datos y eventos Ejemplos: Hacer pedido Girar dinero Girar dinero Cliente Depositar dinero Depositar dinero Cliente Banco Cliente Banco Transferir entre Transferir entre cuentas cuentas Consultar informe de ventas Vendedor Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

• EII-PUCV 60 .Relaciones entre CU Con relación a un CU tomado como base: inclusión: CU incluido muestra parte de la funcionalidad de uno o más CU base extensión: CU extensor agrega funcionalidad condicionada a un CU base Estas relaciones son más evidentes analizando el DCU conjuntamente con su descripción. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Existe cuando se extrae una porción de funcionalidad de un CU base y se representa aparte en un CU incluido. Se entiende que el CU incluido forma parte u ocurre dentro del CU base.Inclusión de CU Idea inicial: evitar la representación redundante de funcionalidad. • EII-PUCV 61 . Representación («include» en inglés): «incluye» CU base 1 CU incluido «incluye» CU base 2 Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Antes llamada relación «usa» («uses» en inglés).

.. • EII-PUCV 62 .Inclusión de CU Ejemplo: «incluye» Vender póliza de seguros «incluye» Calcular prima «incluye» Notificar asegurado «incluye» Renovar póliza de seguros CU incluido puede existir para un único CU base cuando: se desea representar explícitamente una porción relevante de funcionalidad fuera del CU base se estima que el CU incluido es potencialmente compartible Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R..

. • EII-PUCV 63 .Inclusión de CU Ejemplo: CU incluido: siempre es realizado en el contexto del CU base no puede ser iniciado directamente sólo contribuye a la generación de valor del CU base está subordinado al CU base puede tener asociado actores pasivos secundarios (¿por qué?) Mostrar estado encomienda «incluye» Buscar encomienda En síntesis: CU base incorpora («incluye») al CU incluido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R...

Extensión de CU Idea: agregar funcionalidad extra sin alterar el CU base. Se entiende que el CU extensor se agrega como un extra a la funcionalidad normal del CU base. Existe cuando se agrega una porción adicional condicionada de funcionalidad. como un CU extensor. • EII-PUCV 64 . a la funcionalidad de un CU base. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

• EII-PUCV 65 . La extensión separa explícitamente las funcionalidades: normal no condicionada en el CU base adicional condicionada en el CU extensor Representación («extend» en inglés): «extiende» CU base CU extensor Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. retornando posteriormente al CU base en el punto de la interrupción..Extensión de CU Indica que el CU extensor “interrumpe” al CU base (cuando la condición es verdadera) para realizarse fuera de éste...

• EII-PUCV 66 . algunos o ninguno de los CU extensores. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R..Extensión de CU Ejemplo: si la funcionalidad normal implica pagar al contado y sin descuentos Pagar con «extiende» tarjeta de crédito Recibir pago Recibir cupón de descuento Cajero «extiende» En un escenario del CU base pueden realizarse todos. Opcionalidad de la extensión es individual por CU extensor y siempre con respecto al CU base...

Ejemplo: Cliente Registrarse como cliente «extiende» Identificar cliente Consultar informe bursátil «incluye» Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Extensión de CU Un CU extensor no está subordinado al CU base... • EII-PUCV 67 . Es un CU por si mismo.. Esto permite que su realización puede originarse en: un CU base o un actor activo.

• EII-PUCV 68 .. y al que se retorna después de haber sido realizado..Extensión de CU CU extensor ocurre siempre en los puntos de extensión del CU base.. Un punto de extensión es el paso dentro de la funcionalidad del CU base: donde es evaluada la condición que puede implicar la realización del CU extensor. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Extensión de CU CU extensor: se realiza opcional y separadamente.. cuando el CU base se realiza puede tener asociado actores secundarios contribuye explícitamente a la generación de valor del CU base como no está subordinado al CU base puede además: ser iniciado directamente.. independiente del CU base tener asociado un actor principal generar valor por si mismo En síntesis: CU extensor se agrega («extiende») al CU base Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. • EII-PUCV 69 .

CU base EXTENSIÓN Agregar funcionalidad extra sin alterar el CU base. Impacto en CU base o general INCLUSIÓN Evitar la representación redundante de funcionalidad..describir funcionalidad opcional adicional en un CU base. CU extensor se realiza en los puntos de extensión del CU base. Adición de funcionalidad.. Reutilización de funcionalidad.. en forma separada del CU base.. Siempre dentro del CU base. .. CU base incorpora a CU incluido en cualquier parte de su funcionalidad. CU incluido no puede instanciarse solo. .Inclusión vs. CU extensor puede iniciarse solo. • EII-PUCV 70 . Extensión CONCEPTO Propósito Concepto clave Instanciación Grado de dependencia Recomendado cuando se quiere. Opcionalmente. CU base Representación «incluye» «extiende» CU incluido CU extensor Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R..extraer funcionalidad repetida en más de un CU base.

Ejemplos de DCU Suponga un sistema para un cajero automático en que el cliente. selecciona una de las opciones para su cuenta: girar depositar transferir a otra cuenta consultar saldo Cliente Cliente Sistema Cajero Automático «incluye» Usar cajero automático «incluye» «incluye» Consultar saldo cuenta Transferir entre cuentas Depositar en cuenta «incluye» «incluye» Girar de cuenta Identificar cliente Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. previa identificación. • EII-PUCV 71 [1] .

Crear CU de una sola actividad: Un CU considera al menos 2 actividades. • EII-PUCV 72 .Errores más comunes Crear CU sin valor: Debe estar explícito (enunciado) el valor que entrega al actor principal. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Crear CU de dentro hacia fuera: Funcionalidad mal definida desde la perspectiva del sistema y no del actor.

. • EII-PUCV 73 . Confusión de actor principal con activo: Quien inicia la interacción no necesariamente es quien recibe el valor del CU.. deben orientarse a los propósitos de los actores principales (generación de valor).. Granularidad de los CU: CU no deben ser muy elementales ni muy agregados.Errores más comunes Confusión del CU con el escenario: Escenario es una realización (o ejemplo) de un CU. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. Abuso de relaciones entre CU: Un DCU no tiene por qué tener todos los tipos de relaciones entre los CU.. Confusión entre «incluye» y «extiende»: Revisar sentido de las flechas y verificar correcta utilización. pudiendo ésta cambiarse sin alterar el CU. No existe la relación «excluye». Muchas veces no hay relaciones entre los CU. • EII-PUCV 74 .Errores más comunes Confusión de personas con roles: Un actor es independiente de la persona que lo ejerce.

Ejercitación Modelamiento del contexto de procesos de negocio con DCU .

donde ese elabora el proyecto definitivo (si coincide con las políticas nacionales de riego) y se gestiona su financiamiento. la Sección de Proyectos elabora las bases técnicas para realizar un llamado a propuesta para los contratistas consignados en la ORR.Caso Oficina Regional de Riego La siguiente es la descripción hecha por un funcionario de una oficina regional de riego (ORR) sobre su proceso: “A esta oficina llegan muchas solicitudes de obras de regadío de los agricultores de la región. Con los proyectos aprobados y financiados que llegan de la ONR. se realiza una inspección ocular y se entrega un informe a la Dirección sobre la factibilidad inicial de la realización de la obra. la misma sección elabora un anteproyecto con antecedentes que aportan los mismos agricultores. El anteproyecto elaborado. En el caso de que el informe sea auspicioso. es enviado a la Oficina Nacional de Riego (ONR). la Sección de Proyectos verifica el avance y provee los recursos financieros para la ejecución del proyecto. más otros que la sección indaga a través de sus técnicos. • EII-PUCV 76 . previa revisión por parte de la Dirección. En la Sección de Estudios.) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.” (Se ha omitido deliberadamente de este proceso la conclusión de los proyectos. Después de la adjudicación del proyecto a uno o más contratistas.

Al término de cada mes. edad. de acuerdo a sus horarios específicos. la secretaria debe entregar un informe de consultas a la Gerencia General. que indica la cantidad de horas de atención de cada médico que atiende en la clínica y el promedio de duración de las atenciones. La secretaria ingresa estas disponibilidades en el sistema. éste debe informar a su secretaria. sexo. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. celular o correo electrónico) y tipo de previsión. la secretaria debe registrar las horas de entrada y salida de las consultas para cada paciente. Una operadora telefónica recibe las llamadas de los pacientes. • EII-PUCV 77 . distintas disponibilidades de atención para el mes siguiente o posteriores. reservando una hora disponible con el médico de la especialidad que requiere. medio día hábil antes cada reserva de hora. tomándosele sus datos: nombre.Caso Clínica Médica MEDICLIN La clínica médica MEDICLIN ofrece el servicio de reserva de horas de consulta para sus médicos con un sistema computacional. forma de contacto (teléfono. Llegada la hora de atención. quien realiza los cambios en el sistema e informa a la operadora para que reprograme las consultas correspondientes. Los médicos ofrecen a su secretaria. El sistema computacional solicita a la operadora telefónica que confirme la consulta con el paciente. Ante la eventualidad del cambio de horario de un médico.

operación y control) Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 78 .…Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Negocio Modelamiento (contexto.

Diagrama de Procesos IDEF0 (Integrated Computer Aided Manufacturing DEFinition 0): estandarizados por la Fuerza Aérea norteamericana ARIS (ARchitecture of integrated Information System): enfoque desde sistemas de información para procesos de negocio Diagrama de Actividades (UML) BPMN (Business Process Modeling Notation) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Modelamiento de operación Propósito: Representar la organización temporal de las sito actividades que constituyen un proceso de negocio. entre los más conocidos: Diagrama de Flujo de Datos (DFD): tomados del Análisis Estructurado Moderno Diagrama de Procesos E-P: propuestos por Eriksson & Penker como extensión a UML. • EII-PUCV 79 . Múltiples modelos alternativos.

Diagrama de Actividades .

• EII-PUCV 81 .Diagrama de Actividades (DAct) Características Componentes Repetición de actividades DAct avanzado Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

• EII-PUCV 82 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Características del DAct Forma parte del estándar UML 2.0. organizadas temporalmente. Representa las posibilidades procedimentales del proceso sobre la base de actividades. Es útil para mostrar las actividades del proceso de negocio.

.Características del DAct Muestra una secuenciación de actividades con soporte para comportamiento condicional y concurrente. • EII-PUCV 83 ... Responde a preguntas tales como: ¿qué actividades se realizan en el proceso de negocio? ¿cómo se organizan temporalmente las actividades? ¿qué actividades pueden realizarse en paralelo? Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

• EII-PUCV 84 .Componentes del DAct Actividad Transición Nodos decisión/unión Nodos fork/join Ejemplo simple de DAct: Bajar de ascensor Llamar ascensor Esperar llegada de ascensor Subir a ascensor Marcar piso Esperar llegar a piso Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Representación con nombre significativo en la forma verbo (infinitivo) + objeto: Validar cliente Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 85 . Toma tiempo en completarse.Actividad Es un paso o tarea simple dentro de un procedimiento.

• EII-PUCV 86 .…Actividad Casos especiales: nodo inicial: indica el comienzo de la secuencia en el DAct nodo final: indica el término de la secuencia del DAct Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Transición También llamada transición de actividades. la actividad siguiente de la transición se inicia. Cuando la actividad origen termina. Representa el paso instantáneo de una actividad a otra. • EII-PUCV 87 .

• EII-PUCV 88 .Organización de actividades Actividades pueden organizarse: en secuencia condicionadas en paralelo Completar pedido [pedido urgente] [normal] Recibir pedido hilos paralelos Enviar factura condición Despachar 24 horas Despachar normal Recibir pago Ejemplo: hilos excluyentes Cerrar pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Enviar factura Recibir pago Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. porque B requiere algún resultado generado por A. si A necesariamente debe realizarse antes de B.Actividades secuenciales Dos actividades A y B se dicen en secuencia. • EII-PUCV 89 .

Actividades condicionadas Una actividad se dice condicionada. si requiere que una condición dada sea verdadera para poder realizarse. • EII-PUCV 90 . [pedido urgente] [normal] Despachar 24 horas Despachar normal Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Nodos decisión/unión Permiten organizar actividades en forma condicionada: decisión: abre hilos excluyentes de actividad [p] [q] [r] tiene una sola transición de entrada tiene 2 o más transiciones de salida con condiciones excluyentes entre si la única transición de salida. cuya condición es verdadera en el momento de la ejecución. • EII-PUCV 91 . es lanzada unión: cierra los hilos excluyentes de actividad tiene 2 o más transiciones de entrada y una sola de salida Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

• EII-PUCV 92 ... Para cada par de nodos división/unión: Nº de transiciones de salida del nodo decisión Identificar cliente [opción giro] [opción transferencia] = Nº de transiciones de entrada del nodo unión [opción depósito] Girar dinero Depositar dinero Transferir entre cuentas Ejemplo: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R..Nodos decisión/unión Uso disciplinado: disciplinado Nodos decisión/unión deben ir pareados.

• EII-PUCV 93 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 Completar pedido Enviar factura © Guillermo Bustos R. si pueden realizarse en cualquier orden (AB o B-A).Actividades concurrentes Dos actividades A y B se dicen concurrentes. de forma independiente una de la otra.

Nodos fork/join Permiten organizar actividades en forma concurrente: fork: abre hilos paralelos de actividad cuando la única transición de entrada se realiza. las 2 o más transiciones de salidas son lanzadas en paralelo join: cierra los hilos paralelos de actividad cuando las 2 o más transiciones de entrada se hayan realizado. • EII-PUCV 94 . la única transición de salida es lanzada Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

• EII-PUCV 95 .Nodos fork/join Ejemplo: Recibir pedido Recuperar productos bodega Actualizar preferencias cliente Actualizar inventario contable Calcular total Despachar pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R....

. Para cada par de nodos fork/join: Nº de transiciones de salida del nodo fork Autorizar forma de pago Revisar stock pedido = Nº de transiciones de entrada del nodo join Ejemplo: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R..Nodos fork/join Uso disciplinado: disciplinado Nodos fork/join deben ir pareados.. • EII-PUCV 96 .

Concurrencia dinámica: uso de símbolo * para la actividad. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 97 . que representa implícitamente una repetición concurrente.Repetición de actividades Formas para repetir una actividad: Secuencial: uso de nodos decisión/unión que representa una repetición secuencial. Concurrencia simple: uso de nodos fork/join que representa explícitamente una repetición concurrente.

. Verificar stock producto n Despachar pedido Despachar pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 98 ..Ejemplo de repetición secuencial Recibir pedido Recibir pedido Verificar stock producto 1 Verificar stock producto 2 Verificar stock producto [sino] [todos los productos] .

. Verificar stock producto n Verificar stock producto Verificar stock producto * todos los productos Despachar pedido Despachar pedido Despachar pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Ejemplos de repetición concurrente Recibir pedido Recibir pedido Recibir pedido * para cada producto Verificar stock producto 1 Verificar stock producto 2 . • EII-PUCV 99 ..

DAct avanzado Otras características del DAct: particiones conectores nodo de término de flujo flujo de objetos jerarquización Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 100 .

• EII-PUCV 101 . tales como: cargos o roles sistemas informáticos unidades organizacionales organizaciones Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Carriles o particiones Indican los responsables de la realización de las actividades.

Cliente Bodega Servicio al Cliente Finanzas Carriles o particiones Completar pedido Enviar factura Entregar pedido Confirmar pedido Recibir pedido Pagar Recibir pago Cerrar pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 102 .

. • EII-PUCV 103 .Carriles o Particiones Pasajero Solicitar pasaje Seleccionar vuelo Pagar pasaje Solicitar pago Agencia de viajes Informar alternativas y precios Reservar pasaje Emitir ticket Verificar vuelo Línea aérea Proporcionar detalles vuelo Confirmar pasaje reservado Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R...

. • EII-PUCV 104 ...Carriles o Particiones Alternativamente: (Bodega) Completar pedido (Bodega) Entregar pedido (Servicio al Cliente) Recibir pedido (Finanzas) Enviar factura (Cliente) Pagar factura (Cliente) Confirmar pedido (Finanzas) Recibir pago (Servicio al Cliente) Cerrar pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Cliente Recepcionista Sistema informático Ingresar datos personales del cliente Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R... • EII-PUCV 105 ..Carriles o Particiones Caso especial: actividades realizadas en forma compartida por 2 o más responsables.

• EII-PUCV 106 .Conectores A [sino] Completar formulario de matrícula [correcto] [incorrecto] [ayuda disponible] Obtener ayuda [problema trivial] Asistir a charla informativa Matricular en universidad Pagar matrícula A Inscribir cursos Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Nodo de término de flujo Permite concluir prematura y localmente un hilo de control. Ejemplo: Preparar informe de impacto Recibir notificación de error Habilitar sistema de respaldo Corregir problema Informar usuario Liberar sistema corregido Probar solución Responder notificación de error Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 107 .

• EII-PUCV 108 . Ejemplos: Completar pedido Aprobar solicitud [pedido urgente] [normal] solicitud Entrega 24 horas Entrega normal pedido Informar al solicitante Cerrar pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Flujo de objetos Conjunto de datos que fluyen juntos entre actividades. Puede o no coincidir con las transiciones que definen secuencia.

Jerarquización Se usa preferentemente descomposición de actividades: agrupar una porción de un DAct que tenga una transición de entrada y representarla como un DAct separado (un DAct hijo) reemplazar la porción por un actividad compuesta en el DAct original (el DAct padre) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 109 .

Jerarquización Recibir Pedido Recibir pedido Completar Pedido Enviar Factura Completar pedido [pedido urgente] [normal] Enviar factura Entregar Pedido [pedido urgente] [normal] Despachar 24 horas Despachar normal Entrega 24 Horas Entrega Normal Recibir Pago Recibir pago Cerrar pedido Cerrar Pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R... • EII-PUCV 110[1] ..

..DAct padre Recibir Pedido . • EII-PUCV 111[1] .Jerarquización Recibir Pedido Completar Pedido Enviar Factura Completar Pedido «actividad compuesta» Enviar Factura Entregar Pedido Recibir Pago Entregar Pedido [pedido urgente] [normal] Cerrar Pedido Entrega 24 Horas Entrega Normal Recibir Pago DAct hijo Entregar Pedido [pedido urgente] [normal] Entrega 24 Horas Entrega Normal Cerrar Pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

• EII-PUCV 112 . procesos. subprocesos. … Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.…Jerarquización Esta descomposición: desacopla los DAct padre e hijo permite reutilizar actividades compuestas Permite modelar procesos complejos en múltiples niveles: cadenas de valor.

Ejercitación Modelamiento de la operación de procesos de negocio con DAct .

2. 7. Si hay una palta madura. poniendo todo en la mesa. Coloca el pan tostado o fresco en la panera. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. platillo y el té en bolsitas. el jamón. Corta la tetera y le echa el agua a la taza de té. procede a molerla y aliñarla. lo coloca en el tostador. 3. • EII-PUCV 114 . la mermelada y el manjar. 6. la mantequilla. taza. Si hay pan de molde. 4. Luego saca del refrigerador el queso. Pone la tetera con agua para hervir a fuego medio para que no sea muy rápido. así que llegado el día Viernes decide preparársela con especial dedicación.Caso Preparación de la Once Durante toda la semana Pablo Pérez no tiene tiempo para tomar una buena once. 5. Para esto él sigue el siguiente procedimiento: 1. Pone en la mesa los cubiertos. Se sienta a disfrutar de su once de día Viernes.

quien realiza los cambios en el sistema e informa a la operadora para que reprograme las consultas correspondientes. reservando una hora disponible con el médico de la especialidad que requiere. sexo. • EII-PUCV 115 . El sistema computacional solicita a la operadora telefónica que confirme la consulta con el paciente. distintas disponibilidades de atención para el mes siguiente o posteriores. Al término de cada mes. edad. de acuerdo a sus horarios específicos. Los médicos ofrecen a su secretaria.Caso Clínica Médica MEDICLIN La clínica médica MEDICLIN ofrece el servicio de reserva de horas de consulta para sus médicos con un sistema computacional. éste debe informar a su secretaria. tomándosele sus datos: nombre. que indica la cantidad de horas de atención de cada médico que atiende en la clínica y el promedio de duración de las atenciones. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Ante la eventualidad del cambio de horario de un médico. la secretaria debe registrar las horas de entrada y salida de las consultas para cada paciente. la secretaria debe entregar un informe de consultas a la Gerencia General. La secretaria ingresa estas disponibilidades en el sistema. medio día hábil antes cada reserva de hora. Una operadora telefónica recibe las llamadas de los pacientes. forma de contacto (teléfono. Llegada la hora de atención. celular o correo electrónico) y tipo de previsión.

El DAct complementa el DCU. En síntesis: se tiene un DAct por cada CU del DCU. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. DAct: DCU define el contexto para los procesos DAct representa la operación de los procesos. sirviendo como medio de descripción para los CU del DCU.Relación modelos de contexto y operación en UML DCU vs. • EII-PUCV 116 .

…Relación modelos de contexto y operación en UML Para CU relacionados por medio de: inclusión: DAct de CU incluido es un DAct hijo DAct del CU base es el DAct padre con actividad compuesta extensión: DAct de CU extensor es un DAct hijo DAct del CU base es el DAct padre con actividad compuesta condicionada Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 117 .

Despachar pedido [pedido pendiente] Definir pedido como despachable Cliente [sino] «incluye» Revisar pedidos pendientes Periodo cumplido Verificar stock producto * para cada producto del pedido [stock insuficiente] [sino] Definir pedido como pendiente Rebajar stock producto Incluir producto en el despacho [todos los productos] [pedido despachable] [sino] [sino] todos los productos del pedido Despachar pedido Generar factura Definir pedido como despachado [todos los pedidos] [sino] Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 118[1] .

Notación de Modelamiento de Procesos de Negocio (BPMN) .

Enero 2009: Se presenta BPMN 1.2.BPMN (Business Process Modeling Notation) Un poco de historia: Enero 2001: Iniciativa de BPMI (Business Process Management Initiative) para definir un BPML (BP Modeling Language).1.0 beta 1. la misma de UML. 2008: Se presenta BPMN 1. 2006: BPMN 1. Agosto 2009: BPMN 2. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Agosto 2001: Se define BPMN como modelo gráfico mapeable a BPEL (BP Execution Language). • EII-PUCV 120 .0 fue adoptado como estándar por la OMG (Object Management Group).

…BPMN Objetivos: Proveer una notación gráfica fácil de usar para modelar procesos de negocio. • EII-PUCV 121 . Permitir la representación de distintos niveles de detalle en los diagramas de proceso. dejando libertad a los proveedores de herramientas. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Proveer facilidades para traducir los modelos de procesos en un ejecutable como BPEL. No provee formato de almacenamiento.

Diagramas de Proceso Compuesto por los elementos: Actividades Nodos (gateways) de eventos Flujo de secuencia Ejemplo: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 122 .

Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Se representa la comunicación por medio de mensajes.Categorías de procesos Orquestación (orquesta controlada por un director): Implica un única perspectiva de coordinación de las actividades de un proceso. Forma más común y usada por omisión. Colaboración: Implica sólo mostrar la interacción entre 2 o más procesos participantes. • EII-PUCV 123 . Coreografía (grupo de danza que opera con reglas sin control central): Implica un contrato o protocolo de interacción entre 2 o más procesos participantes.

Ejemplo de Orquestación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 124 .

Ejemplo de Coreografía Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 125 .

• EII-PUCV 126 .Ejemplo de Colaboración Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Cada diagrama presenta más detalles y complejidad en la representación del mismo proceso.Introducción a BPMN Presentación de BPMN mediante un desarrollo gradual de modelos de un proceso. • EII-PUCV 127 .

Modelo inicial El proceso medular del BHSA (Banco Hipotecario S.A. posteriormente realizar una evaluación de sus antecedentes.) considera recibir las solicitudes de clientes potenciales. • EII-PUCV 128 . de acuerdo a las necesidades del cliente: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. y finalmente rechazar u ofrecer un crédito hipotecario.

que está descrita con otro diagrama. • EII-PUCV 129 . Ej. tipos: Subproceso: Representa una actividad Subproceso compuesta.Elementos básicos Tarea: Actividad atómica que no se describe con Tarea otro diagrama. Puede: representarse colapsada o expandida ser reutilizada o no Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Puede representarse también como X Evento de término: Representa el fin de un hilo rmino o camino dentro de un proceso. eventos y nodos del diagrama. Flujo de secuencia: Define el orden temporal de secuencia las actividades.…Elementos básicos Nodo excluyente: 2 o más condiciones excluyente mutuamente excluyentes definen alternativas de secuencia. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. No cruzan piscinas (pools). • EII-PUCV 130 . Puede generar algún resultado. Es el operador lógico XOR.

BHSA puede enviarle un recordatorio: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. si no recibe su solicitud al término de una semana. • EII-PUCV 131 .Uso de Temporizador Supongamos que un cliente consulta a BHSA para solicitar un crédito (un mensaje).

Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Puede representarse en un flujo de secuencia o interrumpir actividades. El mensaje debe originarse en otro proceso participante (otra piscina). tipos: Evento intermedio temporizador: Muestra temporizador dependencia de tiempo en un proceso. Ej.Eventos e interrupciones Evento de mensaje de inicio: El proceso se inicio inicia con la recepción de un mensaje. otros tipos de eventos de inicio: Interrupción de actividad por evento: Actividad evento es interrumpida por el evento representado en el límite. • EII-PUCV 132 . Ej.

se puede representar el envío y la espera de la solicitud en un subproceso expandido: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 133 .Expandiendo un subproceso Alternativamente.

• EII-PUCV 134 . y si no recibe nada. entonces cancelar la espera y archivar los detalles: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Repetición Como es poco razonable esperar por una solicitud que podría nunca llegar. BHSA debiera emitir 2 recordatorios.

2. se recibe la solicitud del cliente. o el cliente indica que no está interesado. • EII-PUCV Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio 135 . 3. o pasa una semana sin recibir solicitud v2010 © Guillermo Bustos R. por lo que ahora existen 3 alternativas: 1.El modelo anterior no supone que el cliente pueda avisar a BHSA que ya no le interesa el crédito.

• EII-PUCV 136 . Evento intermedio de mensaje: Mensaje mensaje ocurre sólo entre procesos participantes (entre piscinas).Múltiples eventos Nodo excluyente de eventos: La decisión eventos depende de 2 o más eventos. Puede ser de emisión o recepción. Grupos: Sirven sólo para destacar o Grupos categorizar elementos del diagrama. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. También llamado simplemente nodo de eventos.

Introduciendo paralelismo Supongamos ahora que BHSA recibe una solicitud y ha decidido comprometer un nivel de servicio a sus clientes (“respuesta dentro de 15 días”). • EII-PUCV 137 . informando diariamente al Gerente después de 10 días de recibida la solicitud: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

• EII-PUCV 138 .Piscinas y carriles La relación de BHSA y sus clientes puede representarse con piscinas separadas: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Carril (lane): Es una partición de una piscina que representa una responsabilidad dentro del proceso. etc. un sistema. Sólo se muestra en coreografías o colaboraciones. Típicamente un rol. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Puede contener un proceso orquestado o ser sólo caja negra. • EII-PUCV 139 . un departamento. una ubicación. Piscina (pool): Representa un proceso participante de una interacción con otro(s) proceso(s).…Piscinas y carriles Flujo de mensajes: Define comunicación mensajes entre procesos participantes (piscinas).

Flujo de documentos Supongamos que BHSA maneja varios documentos (evaluación. etc.) que se mueven entre las actividades del proceso: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. título de propiedad. carta oferta. carta rechazo. • EII-PUCV 140 .

p. etc. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.…Flujo de documentos Objeto de dato: Representa datos y dato documentos del proceso. Se muestra con asociaciones como entrada o salida de una actividad. Asociación: Conecta elementos de un diagrama. • EII-PUCV 141 . anotaciones y un evento de inicio. Puede ser dirigida o no. ej. objeto de datos y una actividad.

Coordinando paralelismo El subproceso Evaluar solicitud es lo medular del proceso. • EII-PUCV 142 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Supongamos que BHSA debe realizar en paralelo (dado el nivel de servicio comprometido): la evaluación de la situación crediticia del cliente. si cualquiera de estas actividades encuentra un problema. Además. y la tasación de la propiedad. el análisis del título de la propiedad. debe avisar a las restantes de lo innecesario de seguir con la evaluación (por razones de costo).

Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 143 .

…Coordinando paralelismo La contextualización del subproceso Evaluar solicitud (ahora colapsado) queda entonces: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 144 .

Puede generar resultados (mensaje. Ej. señal. Evento intermedio de comportamiento: comportamiento Representa un evento que se puede emitir o capturar dentro de flujos de secuencia. término de todas las actividades).Señales en un proceso Evento intermedio de señal: Representa la al emisión (throwing) o captura (catching) de señales internas a un proceso. • EII-PUCV 145 . La señal no es dirigida. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. tipos: Evento de término: Representa la finalización rmino de un proceso o de un camino dentro de un proceso.

Basta la ocurrencia de un flujo entrante para continuar la secuencia.Nodos de comportamiento Nodo complejo de comportamiento de unión (complex gateway merging behavior): Representa la unión de flujos de secuencia en uno solo. pero sólo un flujo entrante puede ocurrir. Nodo excluyente de comportamiento de unión (exclusive gateway merging behavior): Similar al anterior. • EII-PUCV 146 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

• EII-PUCV 147 .Incorporando al Gerente Hipotecarios Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Una primera versión sería: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. dependiendo del crédito a ofrecer. pero todos tienen un documento base.Inclusión Supongamos que BHSA va adjuntando diferentes documentos para sus clientes. • EII-PUCV 148 .

Flujos de secuencia condicionales Una versión que representa mejor el documento base común para todos los clientes es: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 149 .

…Flujos de secuencia condicionales Nodo inclusivo: Representa decisiones con inclusivo más de un flujo de secuencia saliente. Flujo de secuencia condicional: Es un flujo condicional de secuencia con una condición interna que sólo está disponible desde una actividad o un nodo excluyente o inclusivo. • EII-PUCV 150 . Puede también ser de división o unión. Es el operador lógico OR. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Puede ser de división o unión. Nodo paralelo: Representa varios flujos paralelo salientes bajo el operador lógico AND.

Ejercitación Modelamiento de la operación de procesos de negocio con BPMN .

Caso Clínica Médica MEDICLIN La clínica médica MEDICLIN ofrece el servicio de reserva de horas de consulta para sus médicos con un sistema computacional. la secretaria debe registrar las horas de entrada y salida de las consultas para cada paciente. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. sexo. • EII-PUCV 152 . Al término de cada mes. edad. celular o correo electrónico) y tipo de previsión. de acuerdo a sus horarios específicos. tomándosele sus datos: nombre. Los médicos ofrecen a su secretaria. Una operadora telefónica recibe las llamadas de los pacientes. La secretaria ingresa estas disponibilidades en el sistema. Llegada la hora de atención. forma de contacto (teléfono. El sistema computacional solicita a la operadora telefónica que confirme la consulta con el paciente. medio día hábil antes cada reserva de hora. que indica la cantidad de horas de atención de cada médico que atiende en la clínica y el promedio de duración de las atenciones. Ante la eventualidad del cambio de horario de un médico. quien realiza los cambios en el sistema e informa a la operadora para que reprograme las consultas correspondientes. éste debe informar a su secretaria. reservando una hora disponible con el médico de la especialidad que requiere. la secretaria debe entregar un informe de consultas a la Gerencia General. distintas disponibilidades de atención para el mes siguiente o posteriores.

siempre y cuando estos últimos sean personas naturales o consumidores finales. Su misión se sintetiza en el concepto de mediación. llenando un formulario con los antecedentes del caso. … Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. De no ser así. El consumidor se contacta con el servicio en las oficinas regionales. cuyo objetivo es resolver y dar a conocer los problemas que tengan los consumidores con respecto a servicios y productos ofrecidos por empresas. Esta mediación es hecha antes de que. creando una carpeta para el caso y le entrega un comprobante de recepción. Este analista puede citar una o más veces al consumidor para solicitarle aclaraciones. El analista revisa la carpeta. el caso sea llevado a la justicia.Caso SERPROC… El SERPROC (SERvicio de PROtección al Consumidor) es un organismo público. La mediación tiene que ver con el rol de mediar eficazmente cuando existan discrepancias entre oferentes y demandantes. deberá exponer claramente al consumidor y a su supervisor el rechazo del caso. buscando entender el caso. El recepcionista verifica la completitud del formulario. El proceso de atención de los casos a tratar por el servicio es el siguiente. El analista determina entonces si es posible aceptar el caso por el servicio. • EII-PUCV 153 . la entrega de más antecedentes o copias de documentos. enviando la carpeta a un analista del servicio. eventualmente.

el ejecutivo se contacta con el consumidor pactando un plazo de solución para el caso. el ejecutivo completa un formulario resumen del caso y lo envía al web master del servicio. y resuelto con contacto confirmado con el consumidor. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Este plan es entregado al supervisor. quien lo aprueba o sugiere correcciones. resuelto sin contacto con el consumidor. para que quede disponible para el público en general. quien lo publica en orden cronológico en el sitio web de SERPROC. en función de su carga de trabajo. En el acto de término del caso. El ejecutivo concluye el caso comunicándoselo al consumidor y entregando el resultado: sin solución por no haber oferente que responda. el consumidor firma el acta de resultado y debe completar una encuesta sobre su satisfacción con el servicio.…Caso SERPROC … El analista contacta a un ejecutivo y lo registra en la tapa de la carpeta del caso. Una vez asignado. El ejecutivo llama al consumidor para darle a conocer el plan aprobado y registra en la carpeta los hitos de avance de su ejecución. • EII-PUCV 154 . Finalmente. El ejecutivo del caso hace un plan de tramitaciones a partir de su experiencia.

Análisis de Actividades
El último nivel de representación trata de las tareas o actividades. Actividades deben describirse en los siguientes términos:
responsabilidades (partición) salidas y medidas asociadas (flujos de datos) pasos realizados (dentro de la actividad) decisiones y reglas utilizadas (dentro de la actividad)
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...Análisis de Actividades
Planilla de Análisis de Actividad
Actividad: Ingresar informe de gastos Proceso: Proceso de ventas ABC Desempeñado por: (X) Empleado, ( ) Aplicación, ( ) Combinación Salida principal: Libro de gastos actualizado Medidas de la salida: Libro refleja todos los gastos documentados en informes de gastos reportados por los vendedores. Libro es cerrado al final del mes. Pasos 1. Registrar la fecha/hora de cada informe de gastos cuando se reciba. 2. Revisar el informe de gastos para asegurar que esté completo y preciso (devolver si está incompleto). 3. Cruzar información de los documentos con el informe de gastos. 4. Ingresar información del informe de gastos al libro. 5. Actualizar libro. 6. Archivar el informe de gastos y la documentación asociada. Responsabilidad Empleado de ingreso de informe de gastos. Trabajo supervisado por el Contador de Ventas. Decisión/Reglas Regla 1: No se procesa ningún informe de gastos antes de recibir la documentación asociada. Regla 2: Informe incompletos son devueltos al emisor para completarse. Regla 3: Avisar el emisor cuando un ítem de gasto no sea permitido. Regla 4: Cualquier señal de fraude debe ser comunicado al Contador de Ventas. Regla 5: Los informes de gastos deben pagarse en el mes en que son rendidos. Regla 6: Si el informe de gastos es presentado con más de 3 meses de atraso, el Contador de Ventas debe aprobar su procesamiento. Habilitador para el mejoramiento

PARTE DEL REDISEÑO

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Sistema de Información de Apoyo a la Operación
Actividades pueden ser:
no automatizadas: responsabilidad sólo de personas semi-automatizadas: responsabilidad compartida entre personas y sistemas informáticos automatizadas: responsabilidad completa del sistema informático

Interesa la interacción entre los usuarios humanos y el sistema
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…Sistema de Información de Apoyo a la Operación
Apoya la operación del proceso, mediante la automatización de actividades. Está orientado a mejorar la productividad del proceso Puede definirse, dependiendo de la relevancia o complejidad del sistema:
como una responsabilidad (carril o partición) dentro del modelo de operación dentro de las actividades, en las tareas realizadas con apoyo informático
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es decir. que el sistema sólo existe para apoyar al proceso guiar el desarrollo del sistema informático identificar las TI más apropiadas Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.…Sistema de Información de Apoyo a la Operación Modelo del proceso de negocio sirve para: contextualizar el sistema de información definir sus requerimientos funcionales explicitar la dependencia que tiene el sistema del proceso. • EII-PUCV 159 .

Discusión Relación entre los modelos del proceso de negocio y el sistema de información de apoyo .

del sistema: problema de límites DAct del proceso (con un carril SI) con DCU del sistema Uso de árbol de metas Mapeamiento de BPMN a BPEL Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 161 .Discusión ¿Qué relaciones habrían entre el modelo del proceso y el modelo del sistema? DCU del proceso vs.

operación y control) control Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.…Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Negocio Modelamiento (contexto. • EII-PUCV 162 .

• EII-PUCV 163 .Modelamiento de control Gestión del proceso de negocio: Visión desde el punto de vista de la conducción del proceso. Analizar utilizando un modelo de control del proceso de negocio. Requiere un Sistema de Información de Apoyo a la Gestión del proceso. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Puede hacerse simultáneamente con cambios en la operación del proceso.

Modelo de Control .

• EII-PUCV 165 .Control del Proceso de Negocio objetivo(s) entrada(s) Conducción activación/ajuste eventos SI Operación salida(s) datos Base de Datos datos información Sistema Generador de Información Proceso de Negocio Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

reasignación de turnos. etc. SI asistencia trabajadores. etc. trabajadores. trabajos más atrasados. SI BD: trabajos. PN: Trabajos de Producción Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 SGI: calcular % trabajos entregados. © Guillermo Bustos R. etc. fecha entrega trabajos. etc. margen promedio por trabajo. etc. materiales. % trabajos entregados a tiempo. etc. C: Jefe de Taller orden de trabajo del cliente trabajo terminado al cliente O: Taller recepción materiales. avance por trabajo. fechas recepción y término trabajos. listar trabajos en el mes. • EII-PUCV 166 . trabajos realizados por mes. etc. costo por trabajo. dentro de plazos y presupuestos Ejemplo programación de trabajos.completar trabajos satisfactorios para los clientes.

Relación conceptual entre los modelos de operación y de control Recibir pedido eventos datos Recuperar productos bodega Actualizar preferencias cliente Actualizar inventario contable BD SGI Calcular total Despachar pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 167 .

…Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Negocio Modelamiento (contexto. • EII-PUCV 168 . operación y control) Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Herramientas de Diagnóstico de Procesos de Negocio .

• EII-PUCV 170 . utilizando herramientas tales como: modelo de brechas (gap) modelo de relaciones causales diagrama de ámbito del proceso clasificación de tipos de problemas Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Herramientas de diagnóstico En la etapa de análisis se debe diagnosticar el proceso.

Modelo de brechas Medidas de rendimiento del proceso actual Medidas de rendimiento deseadas para el proceso rediseñado Ciclo de entrega del servicio toma actualmente 48 horas hábiles Gerencia quiere que el proceso tome la mitad del tiempo Brecha de rendimiento Brecha de rendimiento Proceso actual (As-Is) Proceso rediseñado (To-Be) Proceso actual (As-Is) Proceso rediseñado (To-Be) Brecha de capacidad Brecha de capacidad "Cómo hacemos las cosas ahora" "Cómo necesitamos hacer las cosas en el futuro" Análisis: estudio de tiempos muestra que las solicitudes quedan en el sistema sin aprobar entre 12 y 18 horas Rediseño: capacitar al captador de solicitudes para que haga una pre-aprobación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 171 .

• EII-PUCV 172 .Modelo de relaciones causales CAUSAS Falta de información Reglas poco claras Falta de retroalimentación Entradas de mala calidad PROBLEMAS Malas decisiones Servicios de mala calidad Realización de actividades innecesarias Diseño deficiente del servicio CONSECUENCIAS Clientes insatisfechos Pérdida de clientes Costos mayores que la competencia Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Procesos complejos pueden requerir un árbol de problemas. por lo tanto complejo de elaborar. Problemas: ¿Qué problema provoca esta Problemas consecuencia? Generalmente provocan varias consecuencias.…Modelo de relaciones causales Consecuencias: Deben ser constatables y Consecuencias cuantificadas para determinar su importancia relativa. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. que incluso puede tener causalidades circulares. • EII-PUCV 173 . Causas: ¿Cuál es la causa del problema? Causas Modelo es muy sintético y simple. Pueden ser medibles.

• EII-PUCV 174 .CAUSAS DE TERCER ORDEN CAUSAS DE SEGUNDO ORDEN CAUSAS DE PRIMER ORDEN PROBLEMAS EFECTOS (Solicitud) Bajas exigencias de entrada (Instituciones) Recursos limitados para inspecciones (Solicitante) Uso de plazos extensos (Estado) Marco legal favorable (Solicitante) Especulación (Solicitante) Exceso de solicitudes (Proceso) Deficiente asignación de responsabilidades (Instituciones) Falta de visión de proceso (Proceso) Actividades redundantes (Proceso) Tramitación indefinida (Solicitante) Costos de oportunidad (Instituciones) Deficiente comunicación (Proceso) Falta de dueño del proceso (Proceso) Prelación (Instituciones) Varias instituciones involucradas (Instituciones) Múltiples sistemas de apoyo (Solicitante) Limitada información sobre recursos a conceder Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

reglas e instrucciones Eventos de inicio y término de Ámbito Stake holder Material a ser transformado Insumos consumidos Información a procesar Estados para cambiar Otro proceso E N T R A D A S CONTROLES Proceso/Actividad bajo análisis RECURSOS S A L I D A S Otro proceso Resultados del proceso Productos terminados Servicios prestados Información resultante Stake holder Personas asignadas al proceso Tecnologías usadas Infraestructura utilizada Otro proceso Stake holder Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 175 .Stake holder Otro proceso Diagrama Información referenciada por el proceso Métodos.

cliente devuelve las salidas Calidad. ej. cantidad y oportunidad de las entradas: p. proveedor no entrega a tiempo Alineamiento: p. objetivos no consistentes con la estrategia Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 176 . ej. ej. falta de claridad en metas de los empleados Calidad. entradas mal definidas para un subproceso Gestión cotidiana: p.Tipos de Problemas Flujos: p. ej. cantidad y oportunidad de las salidas: p. ej.

ej. falta información que debe proveer la operación Recursos humanos: p.Tipos de Problemas Políticas y reglas: p. incentivos ausentes o mal definidos TI: p. ej. sistemas no manejan excepciones Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. ej. manuales extensos. ej. decisiones basadas en criterios personales Documentación y manuales: p. difíciles o muy generales Gestión: p. • EII-PUCV 177 . ej.

Se puede tener un modelo causal asociados a problemas en el diagrama de ámbito. • EII-PUCV 178 . Los problemas pueden clasificarse por tipo o identificarse en el diagrama de ámbito. Las causas pueden definir brechas de capacidad. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Integración del diagnóstico Algunas integraciones típicas: Una o más consecuencias sirven para definir una brecha de rendimiento.

Ejercitación y discusión Aplicación de los modelos de relaciones causales y de brechas .

medio día hábil antes cada reserva de hora. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. El sistema computacional solicita a la operadora telefónica que confirme la consulta con el paciente. celular o correo electrónico) y tipo de previsión. Al término de cada mes. La secretaria ingresa estas disponibilidades en el sistema. Una operadora telefónica recibe las llamadas de los pacientes. edad. • EII-PUCV 180 . de acuerdo a sus horarios específicos. tomándosele sus datos: nombre. Llegada la hora de atención. distintas disponibilidades de atención para el mes siguiente o posteriores. la secretaria debe entregar un informe de consultas a la Gerencia General. Los médicos ofrecen a su secretaria. reservando una hora disponible con el médico de la especialidad que requiere. quien realiza los cambios en el sistema e informa a la operadora para que reprograme las consultas correspondientes. Ante la eventualidad del cambio de horario de un médico.Caso Clínica Médica MEDICLIN… La clínica médica MEDICLIN ofrece el servicio de reserva de horas de consulta para sus médicos con un sistema computacional. sexo. éste debe informar a su secretaria. que indica la cantidad de horas de atención de cada médico que atiende en la clínica y el promedio de duración de las atenciones. la secretaria debe registrar las horas de entrada y salida de las consultas para cada paciente. forma de contacto (teléfono.

9. Algunas consultas no tienen registradas sus horas de entrada y/o salida. 6. Hay médicos que cambian frecuentemente su disponibilidad. Algunos pacientes no son ubicados para que confirmen su asistencia a la consulta o para reprogramar algún cambio de hora. A veces los pacientes llegan a su hora y no se le ha avisado que el médico cambió su disponibilidad. Algunos pacientes no concurren finalmente a la consulta. 3. porque no hay disponibilidad que les acomode. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Algunos médicos toman mucho tiempo en las consultas.…Caso Clínica Médica MEDICLIN Extractos de comentarios de las personas que trabajan en MEDICLIN: 1. Varios pacientes que llaman no consiguen hora. 7. Hacer los supuestos que sean necesarios. 5. 4. 8. Algunos pacientes. 2. Las confirmaciones con correo electrónico no siempre resultan. • EII-PUCV 181 . al llegar a la hora de consulta. expresan que no se les solicitó confirmación.

nuevo. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Eventualmente pueden servir simulación de alternativas y/o contrastar proceso actual vs. • EII-PUCV 182 .Discusión ¿Cuantificación de procesos? Modelos pueden servir para realizar estimaciones de tiempo y costo.

UML Distilled: A Brief Guide to the Standard Object Modeling Language. 2005. San Francisco: Morgan Kaufmann. 2004 (3ª ed.) Acevedo. Use Cases: Patterns and Blueprints. Fowler. Indianapolis: Addison-Wesley. Martin. Gunnar & Karin Palmkvist. Boston: Addison-Wesley. 2007 (2ª ed.¿Más sobre Análisis de Procesos de Negocio? Harmon. Business Process Change: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals. Övergaard. Adolph. 1999. Patterns for Effective Use Cases. Paul. Valparaíso: UTFSM. Análisis de Sistemas: Una Mirada Desde el Rediseño de Procesos Organizacionales. • EII-PUCV 183 . Steve & Paul Bramble. Reading: Addison-Wesley. 2003.) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Héctor.

Sistemas de Información: Una Visión Integradora.bizagi. UML: Schaum’s Outlines. Tom & Rick Geneva.visual-paradigm. (por publicarse) Bennett. • EII-PUCV 184 .bptrends. New York: McGraw-Hill.) White.uml. Stephen & Derek Miers. Lighthouse Point: Future Strategies.com. 2008.org www. www. Lexington: Tipping Point Solutions. 2005 (2ª ed. BPMN: Modeling and Reference Guide. The Microguide to Process Modeling in BPMN. 2008. Valparaíso: EII-PUCV. Simon et al.com www.org Herramientas BPMN: www.bpmn.com Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. 2010. Debevoise. Guillermo. www.¿Más sobre Análisis de Procesos de Negocio? Bustos.

…Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Modelamiento (contexto. operación y control) Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 185 .

Herramientas de rediseño En la etapa de rediseño se debe crear un diseño del proceso nuevo. aplicando herramientas tales como: patrones de rediseño habilitadores para el cambio directrices de innovación soluciones ad-hoc de acuerdo al análisis previo Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 186 .

Patrones de Rediseño de Procesos de Negocio .

• EII-PUCV 188 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Ponen mayor énfasis en ciertos aspectos o criterios que guían el rediseño de los procesos. ya que no son patrones completamente puros. Es común que se aplique más de un patrón simultáneamente. Existen patrones básicos y especializados.Patrones de Rediseño Son enfoques para definir el propósito general del rediseño.

Existen 4 tipos de patrones básicos: reingeniería simplificación análisis de valor agregado brechas/desconexiones Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Patrones Básicos de Rediseño Al menos un patrón básico es usado en todo rediseño de procesos. Pueden ser usados en combinación con uno o más patrones especializados. • EII-PUCV 189 .

Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Asociado con la propuesta original de Hammer & Champy de los años 90. para definir la forma de alcanzarlos con las últimas tecnologías. • EII-PUCV 190 .Patrón de Reingeniería También conocido como rediseño radical. Implica un rediseño completo de la cadena de valor a partir de cero. Se inicia con la definición de los objetivos que debe alcanzar el proceso. sin mayores consideraciones con respecto a los procesos actuales. es decir.

Tendencia actual sugiere un enfoque menos radical. NOTA: El término “reingeniería” ya es de uso popular y puede significar más bien rediseño. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. el impacto de este patrón es muy fuerte en la operación de los procesos actuales y en la incertidumbre de la dirección y de los participantes en general.. que considera una innovación sobre la base de los procesos actuales o focalización en subprocesos o procesos pequeños..Patrón de Reingeniería En la práctica. • EII-PUCV 191 .

.cutter. ya en 2003. 191 (83%) estaba realizando proyectos de ingeniería de negocios al momento del estudio.Patrón de Reingeniería ¿Hay reingeniería hoy en día? Difícilmente. y un 56% prefirió hacer rediseños menos radicales. un 19% la hizo. • EII-PUCV Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio 192 . pero la encontró muy disruptiva..com/ v2010 © Guillermo Bustos R. En un estudio de Cutter Consortium*.. * http://www. de un total de 230 Organizaciones: 113 (49%) dicen haber realizado rediseño de procesos de negocio a mediados de los años 90: un 25% declara haber hecho reingeniería exitosa.

En algunos casos pueden eliminarse procesos o subprocesos completos. La idea es usarlo en cadenas de valor o grandes procesos de negocio. ya que así es más probable encontrar redundancias y duplicaciones. • EII-PUCV 193 .Patrón de Simplificación Busca eliminar actividades redundantes y duplicadas en los procesos establecidos. consolidando sus actividades. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Patrón de Simplificación El patrón se aplica a un proceso preguntando para cada subproceso o actividad en la secuencia: ¿Es esta actividad realmente necesaria? ¿Qué información genera esta actividad que pueda obtenerse de otra fuente? ¿Es un cuello de botella? ¿Podrían hacerse las cosas en paralelo? ¿Ocurren iteraciones innecesarias? Si es una actividad de control/inspección ¿puede omitirse? Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R... • EII-PUCV 194 ..

.Patrón de Simplificación El eliminar una actividad que introduce flujos innecesarios o duplica mayoritariamente el trabajo de otra actividad... • EII-PUCV 195 . implica: redireccionar adecuadamente el flujo de trabajo consolidar el trabajo diferente en otras actividades Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

y es realizado correctamente al primer intento. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Patrón de Análisis de Valor Agregado Visualiza el proceso. subproceso o actividad desde la perspectiva del cliente (interno o externo). Un proceso o actividad agrega valor si cumple 3 criterios: el cliente está dispuesto a pagar por el resultado de su realización. • EII-PUCV 196 . transforma de alguna manera un producto o servicio.

. o es una actividad de control/inspección. o sólo implica movimiento de productos de un lugar a otro. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. o es el resultado de un falla interna/externa o de una espera. • EII-PUCV 197 ..Patrón de Análisis de Valor Agregado Un proceso o actividad se dice que NO agrega valor si: incluye alguna preparación o setup..

.. • EII-PUCV 198 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Patrón de Análisis de Valor Agregado Empíricamente se reconoce que un proceso típico tiene un 20% en promedio de actividades que agregan valor.. Las actividades del 80% que no agrega valor pueden clasificarse en: habilitadoras de valor (la mayor proporción) verdaderamente sin valor.

v2010 © Guillermo Bustos R.Patrón de Análisis de Valor Agregado Para completar el análisis se debe: 1) 2) Identificar las actividades (p. con un color) que satisfacen los 3 criterios de valor (agregan valor).. • EII-PUCV Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio 199 . identificar aquellas que necesariamente deben hacerse (habilitadoras de valor) para poder realizar valor una actividad que agrega valor (p.. ej. ej.. con otro color). valor De las actividades restantes.

Patrón de Análisis de Valor Agregado ...Para completar el análisis se debe: 3) Analizar para modificar o eliminar algunas de las actividades restantes (actividades sin valor) preguntando: valor • • • • • ¿cuánto y cuándo se debe controlar/inspeccionar? ¿se pueden evitar o al menos realizar las preparaciones en paralelo con otras actividades? ¿se puede minimizar el movimiento de productos? ¿se puede evitar el rehacer algunas actividades? ¿se puede mejorar el manejo de excepciones? v2010 © Guillermo Bustos R.. • EII-PUCV Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio 200 ...

la coordinación y la retroalimentación. La desconexión principal que puede ocurrir se da entre la gestión y la operación del proceso. Para esto se debe focalizar en los handoffs (“pases”) entre funciones.Patrón de Brechas/Desconexiones Un problema importante a resolver en los procesos de negocio es la falla en la comunicación entre las funciones organizacionales. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 201 .

. • EII-PUCV 202 ..Patrón de Brechas/Desconexiones Se debe utiliza un diagrama con particiones o carriles funcionales para: identificar los handoffs (cruce entre carriles) analizar en conjunto con los participantes. la comunicación que ocurre cuando una función pasa algo a otra función evaluar si la actividad receptora del handoff está satisfecha Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R..

.Patrón de Brechas/Desconexiones Bodega Servicio al Cliente Recibir Pedido Finanzas Con DAct (y BPMN): Verificar stock Verificar antecedentes Completar Pedido Enviar Factura Entregar Pedido Recibir Pago Cerrar Pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 203 ...

Patrón de Brechas/Desconexiones Además en BPMN: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R... • EII-PUCV 204 ..

Logra poco a mediano impacto en productividad y eficiencia. Logra poco a mediano impacto en productividad y eficiencia. Logra poco a mediano impacto en productividad y eficiencia. preguntando si agrega valor o Análisis de habilita el valor para otra valor agregado actividad. • EII-PUCV . 205 Comenzar desde cero. Analizar cada handoff preguntando qué pasa y qué se requiere que pase. Se introducen cambios radicales o nuevas tecnologías. Cuestionar todos los Reingeniería supuestos. Depende de la cantidad de actividad sin valor en los procesos analizados. Esfuerzo y tiempo intermedios. Riesgo de fallas es proporcional. Eliminar redundancias Analizar cada actividad y duplicación de preguntando si es Simplificación esfuerzos en los estrictamente necesaria. Esfuerzo y tiempo mayores. Resolver problemas cuando se pasa Brechas/ información o desconexiones materiales entre funciones organizacionales. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Ver procesos. Esfuerzo y tiempo intermedios. Diseñar procesos a partir de las mejores prácticas. Esfuerzo y tiempo intermedios.Comparativo de Patrones PATRÓN IDEA Reorganización mayor. Depende de la cantidad de problemas en la comunicación entre funciones. Requiere una matriz organizacional (carriles). Eliminar actividades Analizar cada actividad que no agregan valor. ENFOQUE TIEMPO REQUERIDO IMPACTO Y PROBLEMAS Puede lograr mejoras espectaculares en productividad y eficiencia. Depende del grado de redundancia en los procesos analizados. posibilidad de combinar procesos similares.

implementar la aplicación. Automatización de procesos Nueva usando lenguaje XML-BP. TIEMPO REQUERIDO IMPACTO Y PROBLEMAS Puede lograr mejoras en productividad y eficiencia al focalizarse en procesos y actividades que contribuyen a los objetivos organizacionales. Automatización o mejoramiento de procesos con el desarrollo interno o externo de aplicaciones de TI. Logra poco a mediano impacto en productividad y eficiencia.Algunos Patrones Especializados PATRÓN IDEA Alinear objetivos estratégicos con los objetivos del proceso ENFOQUE Examinar las medidas usadas en la gestión del proceso para asegurar su derivación de los objetivos organizacionales. Versión tecnología. construir e intermedios. Recomendable para procesos de valor agregado. Alineación de la gestión Esfuerzo y tiempo intermedios. Automatización Controlar el proceso vía un sistema de workflow. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. pero de limitada aplicación. Resulta en procesos más flexibles. Desarrollo de software Usar una herramienta de workflow Esfuerzo y para la gestión del proceso tiempo intermedios. del flujo de trabajo Automatizar procesos y las futuras modificaciones Lenguajes usando la tecnología XML XML-BP en Internet. diseñar. • EII-PUCV 206 . Internet de workflow que facilita el poco intercambio de información entre probada. Organizaciones. Identificar la aplicación y el grupo Esfuerzo y a desarrollarla. Grupo debe tiempo modelar. Logra poco impacto en productividad y eficiencia.

Ejercitación Aplicación de patrones de reingeniería y análisis de valor agregado .

• EII-PUCV 208 .Caso Clínica Médica MEDICLIN Objetivo del proceso: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Análisis de Valor Agregado Bodega Servicio al Cliente Finanzas Recibir Pedido Gráficamente: Verificar stock Verificar antecedentes Agrega valor Completar Pedido Enviar Factura Habilita valor Entregar Pedido Recibir Pago Sin valor Cerrar Pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 209 .

…Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Modelamiento (contexto. operación y control) Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Negocio Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 210 .

Habilitadores para el Cambio en Procesos de Negocio .

• EII-PUCV 212 . Los habilitadores para el (re)diseño son: patrones de modelos diseño workflow motivación y medidas recursos humanos políticas y reglas TI otros Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Habilitadores para el Cambio El habilitador es un factor que permite que un proceso de negocio (re)diseñado alcance los resultados esperados y las metas de rendimiento.

• EII-PUCV 213 .Habilitadores para el Cambio La idea es considerar los distintos habilitadores por proceso. habilitadores.. planilla de análisis de actividades) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Para este enfoque se requiere: generar ideas específicas (brainstorming) por habilitador para el proceso o actividad generar sugerencias de mejoramiento cuestionando los supuestos del proceso o actividad evaluar cada sugerencia y su impacto considerando cada uno de los habilitadores (matriz actividades vs.. subproceso o actividad..

• EII-PUCV 214 .…Habilitadores para el Cambio Los habilitadores para el (re)diseño son: patrones de modelos diseño workflow motivación y medidas recursos humanos políticas y reglas TI otros Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

porque pueden adaptarse a un problema específico Clasificaciones: arquitecturales. Patrón de negocios es resultado de la identificación. de una solución común a un conjunto de problemas. macros y patrones simples Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. porque son modelos ya probados aumentan la productividad del rediseño. por parte de modeladores experimentados. dada su reutilización son flexibles. • EII-PUCV 215 .Patrones de Modelos Idea: solución reutilizable generalizada para problemas recurrentes en los modelos de rediseño. Estos patrones: tienen una alta calidad.

.Patrones de Modelos Arquitecturas o frameworks: SCOR (Supply-Chain Operation Reference-model): cadenas de abastecimiento eTOM (enhanced Telecomunication Operations Map): área de telecomunicaciones ACORD (Association for Cooperative Operations Research and Development): industria de seguros VRM (Value Reference Model): cadenas de valor FEAF (Federal Enterprise Architecture Framework): gobierno USA Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R... • EII-PUCV 216 .

estructuras funcionales. producción y provisión de un bien o servicio macro4 Ciclo de vida de un recurso Patrones básicos de Eriksson & Penker: patrones de recursos y reglas: manejo de documentos.cl/ v2010 © Guillermo Bustos R.Patrones de Modelos Macros de proceso de Oscar Barros*: plantillas o arquitecturas genéricas para procesos macro1 Gestión...obarros. • EII-PUCV Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio 217 . contratos patrones de metas: estructuración de objetivos para los procesos patrones de procesos: modelos de workflow * http://www..

Administración relación con el cliente del Modelo Macro1c Planes Nuevos productos y servicios Información al mercado Marketing y análisis de mercado 1 Instrucciones Requerimientos y consultas clientes Clientes e información Necesidades e información control Venta y atención al cliente 2 Ofertas Cambios de estado: nuevos requerimientos y consultas Respuesta a requerimientos y consultas Cliente a proceso Cambio de estado: asignación de requerimientos Mensaje requerimientos Decidir satisfacción productos y servicios de requerimientos Antecedentes 3 producto o servicio Decisión de requerimientos Otros recursos Cambios de estado y proyección de requerimientos Información de mercado Análisis de requerimientos Requerimiento Estado cliente y requerimientos Otros recursos Estado cliente. • EII-PUCV 218 . requerimiento y disponibilidad del producto o servicio Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

P1 es el proceso que transforma Entrada en Salida. Salida es Participantes el resultado con valor agregado del proceso y provee retroalimentación para el inicio del proceso.Patrón de Eriksson & Penker Patrón: “Retroalimentación de Procesos” Estructura: Estructura <<Proceso>> Salida P1 Entrada Participantes: Entrada ingresa al proceso. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 219 .

Habilitadores para el Cambio Los habilitadores para el (re)diseño son: patrones de modelos diseño workflow motivación y medidas recursos humanos políticas y reglas TI otros Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 220 .

utilizando TI para permitir el trabajo concurrente. Algunas ideas: En vez de tener un único proceso general con muchas decisiones para distintos casos. • EII-PUCV 221 . incluyendo la secuencia de pasos. es mejor definir unos pocos procesos más simples para cada tipo de caso. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. decisiones y handoffs necesarios.Diseño workflow Es el plan de trabajo definido para el proceso a partir del estímulo. Evaluar la posibilidad de eliminar secuencias en procesos documentales. Eliminar pasos de aprobación o información en secuencia y llevarlos en paralelo o dirigirlos fuera del flujo normal del proceso.

Motivación y medidas Sistema explícito o implícito de medida y evaluación de los procesos y las personas. por lo que naturalmente las medidas deben alinearse con los objetivos del proceso de negocio. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Algunas ideas: Usar preferentemente sistemas de recompensa. Las personas hacen aquello por lo cual son evaluadas. Cambiar estas medidas orientándolas a la calidad y productividad pueden inducir mejoras considerables. • EII-PUCV 222 . Es común encontrar en los procesos. medidas que son contraproducentes.

Recurso humano
Considera las competencias del equipo de trabajo y la estructura funcional de la organización. Algunas ideas:
Recombinar actividades en menos funciones de trabajo (esto implica que al simplificar procesos el trabajo se complica). Aumentar las responsabilidades de aquellos que tienen contacto con el cliente con el fin de evitar la derivación. Con relación al cliente, se recomienda tener personal de contacto y de apoyo a estos últimos directamente.
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Políticas y reglas
Sirven para guiar, simplificar y/o restringir los procesos de negocio Algunas ideas:
Eliminar pasos de aprobación, dando poder de decisión a los empleados y usando mecanismos de reportes a la dirección. Eliminar esperas para revisión, permitiendo que el proceso continúe en paralelo. Estandarizar decisiones utilizando reglas objetivas.
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Habilitadores para el Cambio
Los habilitadores para el (re)diseño son:
patrones de modelos diseño workflow motivación y medidas recursos humanos políticas y reglas TI otros
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TI como Habilitadora
TI ha demostrado ser el habilitador más poderoso y con mayor potencial de introducir cambios significativos en los procesos de negocio. TI al ser utilizada innovadoramente, permite aumentar no sólo la productividad sino que también la competitividad de los procesos de negocio.
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...TI como Habilitadora
Oportunidades de TI para la innovación (según T. Davenport):
automatización informacional secuenciación seguimiento analítico geográfico integrador intelectual desintermediación

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TI como Habilitadora Automatización: eliminación de mano de obra eliminación de “papeleo” mejora de productividad en los procesos ejemplo TI: workflow Informacional: captura de información Informacional aumento de la mano de obra en actividades de generación de información captura de información sobre los procesos operativos ejemplo TI: RFID Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R... • EII-PUCV 228 ..

...TI como Habilitadora Secuenciación: cambios en secuencias cambios en la secuencia de los procesos cambio de secuencial a paralelo ejemplo TI: bases de datos Seguimiento: control detallado de estados Seguimiento conocimiento de todos los pasos de un proceso monitoreo para mejorar continuamente el proceso ejemplo TI: Intranet Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 229 .

..TI como Habilitadora Analítico: análisis para toma de decisiones tico análisis de datos para generar información para la toma de decisiones procesos de inteligencia de negocios ejemplo TI: data mining Geográfico: coordinación distante fico eliminación de distancias trabajo coordinado remotamente ejemplo TI: Internet.. tecnologías inalámbricas Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 230 .

.. • EII-PUCV 231 . Intranet Intelectual: gestión del conocimiento Intelectual captura y distribución del conocimiento adquirido gestionar activo intelectual ejemplo TI: Wiki Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.TI como Habilitadora Integrador: coordinación de tareas Integrador apoyo a todas las tareas de un proceso integración de información de tareas segmentadas proveedores y/o clientes con acceso a los sistemas de información ejemplo TI: LAN..

TI como Habilitadora Desintermediación: eliminación de intermediarios eliminación de intermediarios humanos implantación de transacciones automatizadas ejemplo TI: XML Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. • EII-PUCV 232 ...

Habilitadores para el Cambio Los habilitadores para el (re)diseño son: patrones de modelos diseño workflow motivación y medidas recursos humanos políticas y reglas TI otros Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 233 .

Identificar otros factores específicos que pueden ser más relevantes para los procesos de negocio considerados.Otros Considerar aspectos tales como equipamiento. calidad del aire. ruido ambiental. iluminación. etc. • EII-PUCV 234 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. mobiliario.

…Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Modelamiento (contexto. • EII-PUCV 235 . operación y control) Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Negocio Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.

Directrices de Innovación en los Procesos de Negocio .

• EII-PUCV 237 . El funcionamiento futuro deseado (visualización) de los procesos permite materializar la estrategia organizacional. Se busca el alineamiento de los objetivos de los procesos con la estrategia al aplicar los patrones de rediseño y los habilitadores para el cambio. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Directrices de Innovación Las directrices de innovación surgen de la estrategia organizacional la estrategia debe ser una poderosa guía en los proyectos de ingeniería de negocios.

Alta Procesos de negociación compleja. alto valor agregado a los productos/servicios Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 238 . simples. simples. no medulares: externalización Procesos complejos y dinámicos de alto valor: innovación y/o mejoramiento de procesos focalizándose en las personas COMPLEJIDAD Y DINAMICIDAD Algunas reglas de negocio Procedimiento o algoritmo simple Procesos estáticos. valiosos: mejoramiento y/o automatización para la productividad Baja Baja Debe ser hecho. commodities: automatización y/o externalización Procesos estáticos. diseño o decisión Muchas reglas de negocio: involucra experticia Procesos dinámicos. pero agrega poco valor a los productos/servicios IMPORTANCIA ESTRATÉGICA Muy importante para el Alta éxito.

“lo más barato del mercado” Diferenciación por otros atributos: implica ofrece mejores productos o más deseados Focalización: implica detectar y atender un nicho de mercado poco explotado Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Estrategias genéricas Diferenciación por precio: implica liderazgo en costos. • EII-PUCV 239 .

¿Cómo deben ser (re)diseñados los procesos de negocio? ¿Patrones de rediseño más adecuados? Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 240 .Diferenciación por precio Liderazgo en costos implica un gran énfasis en productividad.

..Diferenciación por precio Algunos habilitadores útiles para el rediseño podrían ser: diseño workflow políticas y reglas TI como: automatización secuenciación integrador desintermediación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 241 ..

) ¿Cómo deben diseñarse los procesos de negocio? ¿Patrones de rediseño más adecuados? Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. etc. calidad. • EII-PUCV 242 .Diferenciación por atributos Diferenciación por otros atributos (funcionalidad.

Diferenciación por atributos Algunos habilitadores útiles para el rediseño podrían ser: motivación y medidas recurso humano políticas y reglas TI como: informacional seguimiento analítico geográfico intelectual Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.... • EII-PUCV 243 .

Procesos de negocio deben orientarse al servicio del cliente específico. • EII-PUCV 244 . Patrones de rediseño más adecuados: reingeniería análisis de valor agregado desarrollo de software Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Focalización Se focaliza en nichos específicos de clientes. entregándoles productos/servicios adecuados a sus necesidades.

Focalización Algunos habilitadores útiles para el rediseño podrían ser: recurso humano políticas y reglas TI como: informacional analítico geográfico intelectual Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 245 ....

) Harmon. San Francisco: Morgan Kaufmann.¿Más sobre Rediseño de Procesos de Negocio? Harmon. Jossey-Bass. Boston: Artech House. 2007 (2ª ed. 2010. and Automating Processes. Paul. 2008 (2ª ed. Paul. San Francisco: Morgan Kaufmann. White Space Revisited: Creating Value through Process. Geary et al.Redesigning. San Francisco. Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development. Business Process Change: A Manager’s Guide to Improving.) Sharp. Business Process Change: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals. 2003 (1ª ed.) Rummler. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 246 . Alec & Patrick McDermott.

www. Innovación de Procesos: Reingeniería del Trabajo a través de la Tecnología de la Información. Thomas. Sáez.cl Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Madrid: Díaz de Santos.¿Más sobre Rediseño de Procesos de Negocio? Eriksson. Business Modeling with UML: Business Patterns at Work.) Davenport. • EII-PUCV 247 . 2000. 2003 (2ª ed.com www. Rediseño de Procesos de Negocios Mediante el Uso de Patrones.obarros. Santiago: J. 1996. Barros.C. Hans-Erik & Magnus Penker. New York: Wiley. Óscar.bptrends.

FIN .