ORGANIZACINĖS ELGSENOS PAGRINDAI

Stephen P. Robbins

ORGANIZACINĖS ELGSENOS PAGRINDAI

FP

POLIGRAFIJA IR INFORMATIKA 2003

UDK 658.3 Ro-03

Versta iš: Stephen P. Robbins „Essentials qį Organizutional Behavior", Prentice Hali, 2003, ISBN 0-13-035309-4

Iš anglų kalbos vertė Donatas Masilionis Mokslinė redaktorė dr. Nijolė Petkevičiūtė Redaktorius Vytautas Venclovas

Authorised translation from thc English languagc edition, cntitlcd ESSENTIALS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 7th Edition by ROBBINS, STEPHEN P., published by Pcarson Education, Inc., publishing as Prentice Hali, Copyright © 2003. Ali rights reserved. No part of this book may be reproduecd or transmited in any form or by any mcans, eleetronie or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage rctricval system, vvithout perniission from Pcarson Education, Inc. © Vertimas į lietuvių kalbą, Donatas Masilionis, 2002 ISBN 9986-850-46-0 © UAB „Poligrafija ir informatika", 2003

Turinys
Pratarmė......................................................................................................................15 I DALIS: PROLOGAS ......................................................................................................19 1 skyrius. ĮVADAS Į ORGANIZACINĘ ELGSENĄ.......................................................................19 ORGANIZACINĖS ELGSENOS SRITIS..........................................................................20 Apibrėžimas ..................................................................................................20 Disciplinos, kuriomis remiasi OE .........................................................................21 ORGANIZACINĖS ELGSENOS TYRIMŲ TIKSLAI .............................................................22

Paaiškinimas .................................................................................................22
Prognozavimas ..............................................................................................24 Kontrolė ............................................................. „ ........................................24 ORGANIZACINĖS ELGSENOS PROBLEMOS IR GALIMYBĖS: VADYBINĖ PERSPEKTYVA..............24 Kokybės ir produktyvumo gerinimas......................................................................25 Bendravimo su žmonėmis įgūdžių tobulinimas..........................................................26 Darbo jėgos įvairovės valdymas ..........................................................................26 Reagavimas į globalizaciją.................................................................................27 Įgaliojimų žmonėms suteikimas........................................................................... 28 Naujovių ir pokyčių skatinimas............................................................................ 28 Laikinumo problemų sprendimas ......................................................................... 29 Pagalba darbuotojams, sprendžiantiems darbo ir gyvenimo konfliktus.............................. 29 Mažėjantis darbuotojų lojalumas. ......................................................................... 30 Etiško elgesio gerinimas ................................................................................... 31 ŠIOS KNYGOS PLANAS ......................................................................................... 32 II DALIS: INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE................................................................................ 33 2 skyrius. Individualaus elgesio pagrindai............................................................................ 33 VERTYBĖS......................................................................................................... 33 Vertybių rūšys ............................................................................................... 34 Vertybės, lojalumas ir etiškas elgesys................................................................... 36 Skirtingų kultūrų vertybės.................................................................................. 37

b

TURINYS

NUOSTATOS ...................................................................................................... 38 Pasitenkinimas darbu....................................................................................... 39 Disonanso mažinimas...................................................................................... 41 Ryšys tarp nuostatų ir elgesio............................................................................. 42 SUVOKIMAS (PERCEPCIJA) ................................................................................... 43 Suvokimą lemiantys veiksniai ............................................................................. 43 Atribucijos teorija ........................................................................................... 44 Paspartinti kitų žmonių vertinimo būdai ................................................................. 45 IŠMOKIMAS ...................................................................................................... 46 Kokias išvadas turėtų padaryti vadovai ................. : .................................................................................48 Vertybės ..................................................................................................... 48 Nuostatos.................................................................................................... 49 Suvokimas................................................................................................... 49 Išmokimas ................,.........................................•......................................... 50 3skyrius. ASMENYBĖ IR EMOCIJOS .................................................................................. 51 ASMENYBĖ........................................................................................................51 Myers-Briggso tipų indikatorius...........................................................................52 Didžiojo penketo modelis...................................................................................52 Kiti svarbiausi asmenybės atributai .......................................................................53 Asmenybė ir nacionalinė kultūra ..........................................................................55 Asmenybės ir darbo suderinimas.........................................................................56 EMOCIJOS.........................................................................................................58 Kas yra emocijos? ..........................................................................................58 Pajaustos emocijos, palyginti su parodytomis...........................................................59 Šešios universaliosios emocijos ..........................................................................60 Lytis ir emocijos.............................................................................................60 Emocijos ir nacionalinė kultūra ........................................................................... 61 Žinių apie emocijas taikymas OE moksle ................................................................ 61 Kokias išvadas turėtų padaryti vadovai........................................................................64 Asmenybė ....................................................................................................64 Emocijos .....................................................................................................64 4skyrius. PAGRINDINĖS MOTYVACIJOS KONCEPCIJOS ........................................................... 65 KAS YRA MOTYVACIJA? ....................................................................................... 66 ANKSTYVOSIOS MOTYVACIJOS TEORIJOS ................................................................. 66 Poreikių hierarchijos teorija................................................................................ 66 Teorija X ir teorija Y ......................................................................................... 68 Dviejų veiksnių teorija ...................................................................................... 68 ŠIUOLAIKINĖS MOTYVACIJOS TEORIJOS.................................................................... 70

...........................................................................................................................................................................88 Darbuotojų įtraukimo į valdymą programos praktikoje ........................................................ 96 Racionalus sprendimų priėmimo procesas ................................................................. MOTYVACIJA: NUO KONCEPCIJŲ PRIE TAIKYMO .................................................................................................................................... 78 5 skyrius.................................................92 Įgūdžiais pagrįstų atlygio planų Ir motyvacijos teorijų ryšys ....................................................................................................86 Darbuotojų įtraukimo j valdymą programų pavyzdžiai.................................................86 Kas yra darbuotojų įtraukimas į valdymą? . KAIP PRIIMAMI INDIVIDUALŪS SPRENDIMAI ................................. 70 Tikslų iškėlimo teorija ....................91 Kintamo atlygio programos praktikoje .................................................................... .....85 Darbuotojų pripažinimo programos praktikoje ..............TURINYS / McClelIando poreikių teorija.................................... 93 Įgūdžiais pagrįstas atlygis praktikoje .............................'................................................................................ 74 Lūkesčių teorija ........................................................................................................................................................................... 95 KAIP REIKĖTŲ PRIIMTI SPRENDIMUS? .............89 Kas yra kintamo atlygio programos?.......... 73 Teisingumo teorija .....................................................................................82 Kas yra organizacinės elgsenos modifikavimas? ............................................................................................................88 KINTAMO ATLYGIO PROGRAMOS .................84 DARBUOTOJŲ PRIPAŽINIMO PROGRAMOS.........................................................................................85 Kas yra darbuotojų pripažinimo programos? ....................... 96 Kaip kūrybingiau priimti sprendimus ..... 79 TIKSLINIS VALDYMAS ..92 Kas yra įgūdžiais pagrįsti atlygio planai?..............89 Kintamo atlygio programų ir lūkesčių teorijos ryšys ..........................................................................................94 6skyrius....................82 ELGSENOS MODIFIKAVIMAS ................................................................................................................................................. 93 Kokias išvadas turėtų padaryti vadovai .......................................85 Darbuotojų pripažinimo programų ir paramos teorijos ryšys .............................'....... 98 .............................................................................. 77 Kokias išvadas turėtų padaryti vadovai.........87 Darbuotojų įtraukimo į valdymą programų ir motyvacijos teorijų ryšys ..........................................................82 OE modifikavimo ir paramos teorijos ryšys...............................................................84 Organizacinės elgsenos modifikavimas praktikoje........85 DARBUOTOJŲ ĮTRAUKIMO Į VALDYMĄ PROGRAMOS ...81 Tikslinis valdymas praktikoje ........................80 Tikslinio valdymo ir tikslų iškėlimo teorijos ryšys .................................................................................................................................................................... 72 Paramos teorija...................................................................................................................................................................91 ĮGŪDŽIAIS PAGRĮSTI ATLYGIO PLANAI ....................... 76 NEPAMIRŠKITE: MOTYVACIJOS TEORIJOS PRIKLAUSO NUO KULTŪROS!.............. 79 Kas yra tikslinis valdymas (MBO)? ............................................................................

102 Alternatyvų kūrimas ........................................ 113 GRUPIŲ APIBRĖŽIMAS IR KLASIFIKAVIMAS............... 134 Problemų sprendimo komandos..... 100 Ribotas racionalumas.....115 Normos ........................ 137 Darbo dizainas ... 136 KAIP SUKURTI EFEKTYVIAS KOMANDAS......................................................................................... 138 Sudėtis ................................................................................................................................................................124 Grupinis mąstymas ir grupinis pokytis ..........................................................8 TURINYS KAIP IŠ TIESŲ PRIIMAMI SPRENDIMAI..... 132 KOMANDŲ RŪŠYS............122 Statusas ...........................................................................................................127 Kokias išvadas turėtų padaryti vadovai.......... 134 Tarpfunkcinės komandos......................................................................................................................... 102 Kaip pasirinkti .................................................................................................................................................. 140 ................................................ 109 SPRENDIMŲ PRIĖMIMO ETIKA .................................................................... 113 7 skyrius..................................................... 134 Savivaldžius darbo komandos ...................................................................................................................................................................................................................................................113 PAGRINDINĖS GRUPIŲ SĄVOKOS ............................. 103 Individualūs skirtumai...... 115 Vaidmenys ...116 Darna ......................................................................................... 110 Kokias išvadas turėtų padaryti vadovai ................................................................................................................... KAS YRA DARBO KOMANDOS.................................................................................................................. 135 Virtualios komandos ........................................................................................................................ 101 Problemų identifikavimas..................125 Kaip pasirinkti geriausią grupinių sprendimų priėmimo metodą...................................................................131 KODĖL KOMANDOS TAIP IŠPOPULIARĖJO?........................................................................................ 138 Kontekstas..... PALYGINTI SU GRUPĖMIS: KUO JOS SKIRIASI? ........................................................................................................................................................................................................123 GRUPINIS SPRENDIMŲ PRIĖMIMAS .................................................................. GRUPINĖS ELGSENOS PAGRINDAI ............................................................................................. 111 III DALIS: GRUPĖS ORGANIZACIJOJE..........129 8 skyrius................124 Individualus žmogus........................................................................................................................................ palyginti su grupe.......................... 104 Organizaciniai suvaržymai ................................................................................................................................. 108 Kultūriniai skirtumai....................................121 Sudėtis................................................................................................................................................ 100 Intuicija.......................................................................................................................................................................................................... 132 KOMANDOS...........................................................................................................120 Dydis......................................................

............ 156 EFEKTYVAUS KOMUNIKAVIMO KLIŪTYS ..................... 158 Lyčių stiliai.........................................................................................................150 TARPASMENINIS KOMUNIKAVIMAS................................................................................................................ 152 KOMUNIKAVIMAS ORGANIZACIJOJE.......... 164 Sutramdykite emocijas ................................... 161 KOMUNIKAVIMO ETIKA: AR NEGERAI YRA MELUOTI?......................................................................................................................... 160 Keturios taisyklės ..................................................................................148 KOMUNIKAVIMO PROCESAS................................................................................................................................................................................143 Iššūkis ................ KOMUNIKAVIMAS ............. 146 9skyrius..................................................................................................... 160 Kultūrinis kontekstas................................................................................................................... 153 Formalūs mažų grupių tinklai .............................................................................................................................................................. 163 Naudokite grįžtamąjį ryšį................................................................................................................................................ 154 Komunikavimas per kompiuterius ................................................................................................. 159 Kalba ...................................................................................142 KAIP INDIVIDUALIUS ŽMONES PAVERSTI KOMANDŲ ŽAIDĖJAIS..................................................................................................................................................................................................................................................-................149 Žemyn .. 151 Nežodinis komunikavimas..........................................................................................150 Horizontalus ................................149 KOMUNIKAVIMO KRYPTIS...............................................................................................................147 KOMUNIKAVIMO FUNKCIJOS........................................................................................................... 153 Gandai....................................TURINYS 3 Procesas ..................................................... 158 Selektyvus suvokimas . 165 Nevenkite gandų .. 164 Aktyviai klausykitės............. 162 Naudokite įvairius kanalus ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 158 Filtravimas ........................................................ 151 Komunikavimas raštu ....................................................................................................... 159 Emocijos...................... 162 Kokias išvadas turėtų padaryti vadovai.........................................................................................................................................................................................................................................151 Komunikavimas žodžiu ......................... 158 Informacijos perteklius .........................................................................144 Komandos narių formavimas ............ ...............................................................144 Kokias išvadas turėtų padaryti vadovai ....................................................................................... 159 KULTŪRŲ KOMUNIKAVIMAS ................................................... 163 Supaprastinkite kalbą ............ 166 ....................149 Aukštyn .............

..........170 Vadovų tinklelis ............................................................. 190 VADOVAVIMO IR VALDŽIOS PALYGINIMAS.... 183 Pasitikėjimas ir vadovavimas .................................................................................................................................................................................................... 178 MODERNIZUOTOS BRUOŽŲ TEORIJOS: CHARIZMATINIS VADOVAVIMAS.................................175 Lyderio-dalyvio modelis .................................................................................................................... 191 Prievartinė valdžia...................................................171 ATSITIKTINUMŲ TEORIJOS ............................................. 198 ............................................ 179 VIZIJOMIS GRINDŽIAMAS VADOVAVIMAS ..10 TURINYS lOskyrius........................................................................................................................................ VADOVAVIMAS IR PASITIKĖJIMO KŪRIMAS .................................................................................. 194 VALDŽIA GRUPĖSE: KOALICIJOS .........................................175 Kelio-tikslo teorija ... ...................................................................................................................................................................................................................................................................................169 Ohajo valstijos tyrimai.... 185 Kaip sukurti pasitikėjimą? ..................................................... 181 AR VADOVAVIMAS VISADA YRA AKTUALUS?................................................................................................................................................................................................. 192 Įstatyminė valdžia .............170 Elgsenos teorijų santrauka ................................................................................................................................................ 193 PRIKLAUSOMUMAS: VALDŽIOS LAIDAS ....................................... 167 KAS YRA VADOVAVIMAS? ..................168 BRUOŽŲ TEORIJOS ...............................172 Fiedlerio modelis... 183 Kas yra pasitikėjimas?............................................................. 194 Kas sukuria priklausomumą?.....................................168 ELGSENOS TEORIJOS ........................................................................................................................................................................................... 185 Trys pasitikėjimo rūšys ........................................ 196 POLITIKA: ĮGYVENDINTA VALDŽIA . 191 Atpildu grįsta valdžia..............................169 Mičigano valstijos universiteto tyrimai ...........:................................................................... 195 VALDŽIA IR SEKSUALINIS PRIEKABIAVIMAS .................. kaip atsitiktinumų veiksnys: ar vyrai ir moterys vadovauja skirtingai? ............................................................. 187 Kokias išvadas turėtų padaryti vadovai .........................................................................................................................................188 Hskyrius.......................................................... 193 Etaloninė valdžia.................................................... ............................................................................................................................................................................................................ 189 VALDŽIOS APIBRĖŽIMAS .............................................................................................172 Lyderio ir grupės narių mainų teorija ......... 177 Lytis................................... 190 VALDŽIOS PAMATAI................... VALDŽIA IR POLITIKA ...................... 180 VADOVAVIMAS KOMANDAI .................... 182 PASITIKĖJIMAS IR VADOVAVIMAS...............................................................:. 192 Ekspertinė valdžia.......................................................................................................................... 193 Visuotinio priklausomumo postulatas ...........................

................................................................................................................................................................................................................................................................................... 231 Biurokratija ........... \ ................................ 227 Kontrolės apimtis................................... ■ ....... :................................................................................................................. 207 FUNKCINIŲ IR DISFUNKCINIŲ KONFLIKTŲ DIFERENCIJAVIMAS... 223 Darbų specializavimas.................................................. 229 Formalizavimas ...........................................199 Įspūdžio valdymas................. 208 I etapas: potenciali opozicija..........................................................205 KONFLIKTO APIBRĖŽIMAS .......................................205 MINTIES APIE KONFLIKTUS RAIDOS ETAPAI ........................... 228 Centralizavimas ir decentralizavimas ............................................................................ 210 IV etapas: rezultatai .............................203 12skyrius......................................... 207 KONFLIKTO PROCESAS ............................................................................................................................. 206 Žmonių santykiais grįstas požiūris ............. 230 LABIAUSIAI PAPLITUSIOS ORGANIZACIJŲ STRUKTŪROS ................................. 207 Interakcija grįstas požiūris............................. 208 II etapas: žinojimas ir suasmeninimas ................. 233 NAUJI VARIANTAI ................................................................................ 210 III etapas: elgsena .TURINYS 11 Politiško elgesio apibrėžimas ........................ 231 Paprastoji struktūra ............................................................................................................................................................................... 232 Matricinė struktūra ..................................................................................... 214 Derybų klausimai................................................................................................................... 212 DERYBOS...... 220 Kaip pagerinti derybų įgūdžius .................... 221 IV DALIS: ORGANIZACIJOS SISTEMA..................... 223 13skyrius............................................................. 217 Kokias išvadas turėtų padaryti vadovai ......................... 223 KAS YRA ORGANIZACIJOS STRUKTŪRA? ................................................................................................................................................................................................. 234 .....................................................................................................................................................................................................................................................................................206 Tradicinis požiūris .............. 214 Derėjimosi strategija .......................................................................... ORGANIZACIJŲ STRUKTŪROS PAGRINDAI........................................................................................198 Politišką elgesį skatinantys veiksniai.............................................................................................................................................................................................................. 226 Įsakymų grandinė .............................................................................200 Politiško elgesio etika ........................................................................... 224 Suskirstymas į padalinius ...............202 Kokias išvadas turėtų padaryti vadovai.........................................................198 Politinės perspektyvos svarba ......................................................................................................................................................................................................... 220 Kaip valdyti konfliktą ....................... KONFLIKTAI IR DERYBOS.........................

...................................................... 248 Implikacijos individualių žmonių elgsenai .................... 259 Populiarūs darbo grafiko variantai .........12 TURINYS Komandinė struktūra......................................................... 239 Technologija......... 268 Mokymo metodai........................................237 Strategija........................................................................................................................................................................................................................... 252 Ar e...................................................... 244 Darbo procesų pertvarkymas ........... 246 ORGANIZACINĖ ELGSENA ELEKTRONINIO RYŠIO PASAULYJE ........242 14 skyrius.......................................... 264 15skyrius...................................................................... 255 Darbo perprojektavimas.................................................................................................235 Neturinti ribų organizacija ................ 266 Interviu................................236 KODĖL STRUKTŪROS SKIRIASI? ............................................ 267 MOKYMO PROGRAMOS ................................................................................................ 261 Kokias išvadas turėtų padaryti vadovai................................................... 273 Darbo įvertinimo metodai...................... 266 Testai raštu ................................................................................ 248 Kas yra elektroninio ryšio organizacija?..................................................................................... TECHNOLOGIJA IR DARBO PROJEKTAVIMAS......................... 271 DARBO ĮVERTINIMAS.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 272 Kas turėtų vertinti?.................. 240 Kokias išvadas turėtų padaryti vadovai........................................................... 240 ORGANIZACIJOS STRUKTŪRA IR DARBUOTOJŲ ELGESYS .................................................................................................................................. 271 Darbo įvertinimas ir motyvacija ............................................................................................ 265 DARBUOTOJŲ ATRANKA............................................................................................................................................................................238 Organizacijos dydis ...................................................................................................................... 255 Užduočių charakteristikų teorijos............................................ 254 DARBO PROJEKTAVIMAS .............................................................................................. 268 Mokymo rūšys ........................................................................................................................................235 Virtuali organizacija ............ 272 Ką mes įvertiname? ..................................... 243 TECHNOLOGIJA DARBE.......... 244 Nuolatinio tobulinimo procesas ............................... 245 Masinis pritaikymas individualiam vartotojui .................................................................................................................. 249 Implikacijos grupių elgsenai....................................................... 267 Darbą imituojantys testai.................................239 Aplinkos netikrumas ............................................. PERSONALO POLITIKA IR PRAKTIKA ...................................................................................................................organizacijos iš naujo apibrėš žmonių santykius? .................................................................. 275 .....................................................

.............................................................. ORGANIZACIJŲ POKYČIAI IR VYSTYMAS...................292 KAIP DARBUOTOJAI SUSIPAŽĮSTA SU KULTŪRA .............................................................298 Kas yra dvasingumas?...................................................................281 16 skyrius......280 Kokias išvadas turėtų padaryti vadovai .....................................287 Kultūra.................................287 KULTŪROS SUKŪRIMAS IR IŠSAUGOJIMAS.......................295 Kalba..... 301 ORGANIZACIJOS KULTŪRA IR ĮVAIROVĖS PARADOKSAS ................................................................................................................................................................................... :.................................................................................................... 304 PLANINGŲ POKYČIŲ VALDYMAS ......................... PALYGINTI SU NACIONALINE KULTŪRA .........................................................................................................................................................288 Reziumė: kaip kultūros susiformuoja ... 286 KĄ DARO KULTŪRA?.......294 Materialūs simboliai ...284 Kultūra yra aprašomasis terminas.......295 KULTŪRINIŲ POKYČIŲ VALDYMAS......... palyginti su silpna ............................................300 ORGANIZACIJOS KULTŪRA............................307 „Putotų slenksčių" analogija ..............283 ORGANIZACIJOS KULTŪROS APIBRĖŽIMAS..............................................................................................TURINYS 13 Patarimai... 297 DVASINGUMAS IR ORGANIZACIJOS KULTŪRA ...................................................................................................................................................................................................... kaip tobulinti darbo įvertinimą ................................................................... ORGANIZACIJOS KULTŪRA....................................... 303 POKYČIUS SKATINANČIOS JĖGOS ..................................................................................................................................................................................................................................................................................288 Kaip kultūrą išlaikyti gyvybingą .................................................................................298 Dvasingos organizacijos bruožai .................................................................................286 Kultūros funkcijos..............................................................305 DU POŽIŪRIAI Į POKYČIUS .......................................................285 Stipri kultūra..............................................................................................293 Pasakojimai.........................................................................................288 Kaip kultūra prasideda...........308 ....................279 0 kaip dėl komandų darbo įvertinimo?.........................................................284 Ar organizacijos turi vienodą kultūrą?................................................280 Darbo įvertinimas globaliniame kontekste.......................................................................................................................................................................................302 17 skyrius..................... 301 Kokias išvadas turėtų padaryti vadovai................... 298 Kodėl dabar reikia dvasingumo? ........296 KAIP SUKURTI ETIŠKĄ ORGANIZACIJOS KULTŪRĄ ..............293 Ritualai............ 298 Dvasingumo kritika ......277 Nepamirškite darbo įvertinimo grįžtamojo ryšio! ........................................................................................................... 306 „Ramaus vandens" analogija ...................................................................................................................... kaip įsipareigojimas ..........................................................................................................................................

...............318 Stresas darbe......................................................................................................................................................................317 AKTUALŪS ORGANIZACINIŲ POKYČIŲ KLAUSIMAI.............................................316 Tarpgrupinis vystymas ...................................................................................................320 Žinių vadyba ....................................................... 309 Individualus priešinimasis .............................................. .313 Jautrumo mokymas ........................................................315 Proceso konsultavimas ........................................................................................................................................................312 POKYČIŲ VALDYMAS PER ORGANIZACIJOS VYSTYMĄ ...........321 Kokias išvadas turėtų padaryti vadovai ...................................................................................................................................314 Grįžtamojo ryšio apžvalga ..............................................................................................................................................................................................................................................315 Komandų kūrimas ..............................................323 Epilogas..........................350 .......................................................................................................Šių dviejų požiūrių perspektyva.................325 Specialiųjų terminų žodynėlis ..............................................................................310 Kaip įveikti pasipriešinimą pokyčiams................................... 308 PRIEŠINIMASIS POKYČIAMS ........................................................................................................................345 Rodyklė .....................................................318 Naujovių skatinimas .................. 309 Organizacijos priešinimasis .......................................................................................324 Literatūros sąrašas .....................................................................................

Joje bandoma subalansuotai aptarti visus svarbiausius elementus. Šiuo metu ji naudojama daugiau nei 400 Jungtinių Valstijų. ■ Subalansuotas temų aptarimas. kuriuose ji naudojama kartu su kitomis patyrimą bei įgūdžius ugdančiomis. dvasingumas dar be. joje subalansuotai aptariamos visos svarbiausios organizacinės elgsenos kon cepcijos.Pratarmė Ši knyga parašyta kaip alternatyva 600 ar 700 puslapių išsamiam organizacinės elgsenos studijų vadovėliui. Man malonu pasakyti. ■ Apimtis. Kanados. žiniomis pagrįstas vadovavimas ir elektroninio ryšio organizacijos. kad šia knyga labai domisi trumpieji kursai ir vadovams skirtos programos bei tradiciniai kursai. Skaitytojai man sako. Australijos ir Azijos universitetų bei koledžų. Europos. Nėra reikalo sakyti. kad knyga išliktų maždaug 300 puslapių. kinų. darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyra. Šis vadovėlis taip pat išverstas į bahaza indoneziečių. praktinius atvejus nagrinėjančiomis ir papildomiems skaitiniams skirtomis knygomis. kad jie visi buvo išsaugoti šiame leidime. Nors knyga ir nedidelės apimties. lenkų ir ispanų kalbas. Čia gvildenamos ne tik tradicinės temos .asmenybė. bet ir tokie aktualūs klausimai kaip emocijos. ir rašoma stiliumi. Lotynų Amerikos. Kas išsaugota iš ankstesniųjų leidimų Kas žmonėms patinka šioje knygoje? Skaitytojų apklausos parodė. . kuris skaitytojams pasirodys ir informatyvus. Nuo pat knygos sumanymo 1984 metais stropiai stengiausi. motyva cija bei vadovavimas. skiriant pagalbinę me džiagą ir projektų užduotis. ir įdomus. pa sitikėjimas. kad tokia kny gos apimtis teikia jiems pakankamai lankstumo. olandų. jog dauguma pritaria žemiau išvardytiems knygos bruožams. kurie sudaro organizacinės elgsenos (OE) discipliną. japonų.

kad joje nėra apžvalginių klausimų. Šie klausimai pateikiami ne atskiruose skyriuose. Praktiškumas. įvairių kultūrų skirtingumo. Knygoje ir toliau pateikiami tik organizacinės elgsenos pagrindai. 124-26 139-41 145 11 161-62 12 169. 62-63 76 92 8 110. dėl kurių sugebėjau išlaikyti šią knygą nedidelės apimties. specialus interneto tinklapis (www. Žmonės dažnai sako. „patogi studentams".16 PRATARMĖ Rašymo stilius. Išsamūs priedai. įvairovės ir etikos klausimai. Pedagogikos nebuvimas.28 17 3 61. Kiekviename knygos leidime stengdavausi.111 123-24 Įvairovė 5. globalizacijos. 175-76 13 14 198 203 15 216. Kompleksinės temos (su konkrečiomis puslapių nuorodomis) Skyrius Globalizacija ir įvairių kultūrų skirtingumai 1 4. Skaitytojai man sako. kaip panaudoti teoriją. Kompleksiniai globalizacijos. dėl to padidėja jų svarba.com/robbins). Ši knyga niekada nebuvo skirta vien tik teorijai. tačiau nestokoja priedų. pratimų ar kitų mokymo priemonių. Kaip parodyta A pavyzdyje. „įdomi". mokslinių tyrimų ir praktinių pasekmių. 98-99 107 9 118. „labai aiški ir supran. kad mano knyga yra „tarsi pašnekesys". Pakete yra išsamus vadovas dėstytojams ir testų klausimų byla.tama". Ji kartu su išsamiu bei moderniu pagalbinių priemonių paketu pateikiama ir dėstytojams. 82 7 126 10 156-57 219 246-47 249 262 242-43 . ta. Šią knygą skaitytojai dažnai išskiria iš kitų už sklandų stilių ir gausius pavyzdžius. todėl dėstytojams duodama visiška laisvė parengti ir suformuoti savo kursą. ir studentams. įvairovės ir etikos klausimai irgi ištisai aptariami knygoje.prenhall. kad dėl tokio kompleksinio požiūrio temos įtikinamiau tampa organizacinės elgsenos mokslo dalimi. o įaudžiami į tiesiogiai su jais susijusių temų kontekstą. 8-9 17-19 38 32 4 53-54 5 62 6 81 92. 39 79-80.263 Etika 3. Nors ši knyga ir nedidelės apimties. 228 219-20 16 246 17 249. 11-12 2 33-34. kad skaitytojai pamatytų ryšį tarp organizacinės elgsenos teorijų. 7-8. 10-11 16-17. dėstytojams skirtas pastoviosios atminties kompaktiA pavyzdys. kad būtų galima geriau paaiškinti arba nuspėti organizacinę elgseną. praktinių atvejų. Viena iš priežasčių. Ji kalba apie tai.250.

jis skirtas profesoriams bei studentams. Šią knygą galite gauti išspausdintą. . ■ Partnerių tinklapis . gebėjimus ir interesus. ir dėstytojams. dėstytojų vadovu ir „PowerPoint" programų paruoštomis skaidrėmis. padedančių jums suprasti savo įgūdžius. Joje yra 50 pratimų. . gebėjimus ir interesus.PRATARMĖ 17 nis diskas (CD-ROM) su kompiuterizuota testų klausimų byla. skirtų ir studentams. šiame leidime rasite medžiagos štai tokiais klausimais: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Organizacinis pilietiškumas (1 ir 2 skyriai) Darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyra (1 skyrius) Amabile'o kūrybingumo priimant sprendimus modelis (6 skyrius) Grupių demografija (7 skyrius) Komandų efektyvumo modelis (8 skyrius) Žemo ir aukšto konteksto kultūros (9 skyrius) Lyderių-narių mainų teorija (10 skyrius) Organizacinė elgsena ir elektroninio ryšio organizacijos (14 skyrius) Masinis pritaikymas individualiam vartotojui (14 skyrius) Lankstus darbo laikas ir darbas namuose (14 skyrius) Darbuotojų atranka ir mokymas (15 skyrius) Dvasingumas darbe (16 skyrius) Žinių vadyba (17 skyrius) Priedų rinkinys Vadovėlis „Organizacinės elgsenos pagrindai" ir toliau pateikiamas su išsamiu priedų. įrašytą į pastovios atminties kompaktinį diską (CD-ROM) arba per internetą.) Kas nauja septintajame leidime Septintajam leidimui buvo atnaujinti tyrimų duomenys.com/robbins adresu. (Lietuviškajame leidime šių priedų nėra. kuri padeda studentams geriau suvokti savo įgūdžius. Tinklapį sukūrė profe soriai.partnerių tinklapį surasite www. Robbin-so „Savęs įvertinimo biblioteka".čia rasite individualiai pritaikytą interneto kursą su naujais komunikavimo įrankiais. pavyzdžiai ir temos.prenhall. Pavyzdžiui. rinkiniu. vienu pe lės spragtelėjimu galėsite naršyti po skyriaus turinį bei rasite kitų ver tingų dalykų. Studentui ■ Atnaujinta ir peržiūrėta Robbinso „Savęs įvertinimo biblioteka" pateikiama su šiuo vadovėliu be papildomo mokesčio. jis yra tokio tipo tinklapių etalonas. Šie priedai išsamiai bus paaiškinti vėliau.

Siekiant parodyti veiksmingą organizacinės elgsenos prak tiką. Wittenbergo universiteto daktarei Carol I. ■ Dėstymo priemonių pastovios atminties kompaktinis diskas (CD-ROM) . Melanie Olsen. Ir galiausiai noriu padėkoti savo žmonai Laurai už meilę bei paramą. kuriame yra visi išspausdinto testų bylos klausimai . arba pateikiant į studentų kompiuterius per lokalinio tinklo (Local Area Network . Shannonui Moore. remiamasi realiomis kompanijomis. kurso programų pavyzdžiai ber patarimai. skyrių santraukos. testų byloje yra klausimai. kaip dėstyti. į kuriuos reikia atsakyti „taip" arba „ne".Young. iš kelių atsakymų išrinkti teisingą. klausimai diskusijoms ir grupiniai pratimai.jame yra kompiuterizuota testo klausimų byla. Ithacos koledžo daktarei Jennai Lundberg. Foote'ui. ir klausimai. Sherwoodui iš Vašingtono valstijos universiteto. ■ Videosiužetai . čia per internetą taip pat pateikiamos „PowerPoint" programų pakete parengtos skaidrės bei medžiaga dėsty tojui. Keri Jean ir Janetai Slowik už rūpinimąsi knygos gamyba ir marketingu. Peržiū rėti.LAN) serverius. Judy Leale. reikalaujan tys išsamesnių atsakymų.tai išsamus testavimo ir įvertinimo priemonių rinkinys. Kimui Marsdenui. ■ Partnerių tinklapis . Noriu padėkoti „Prentice-Hall" leidyklos darbuotojams Davidui Shaferiui. Ypač dėkoju recenzentams už jų vertingas pastabas bei pasiūlymus: Šiaurės Karolinos centrinio universiteto profesorei Claudia Harris. „PowerPoint" progra mų pakete sukurtos elektroninės skaidrės bei dėstytojo vadovas.šiame tinklapyje profesoriams kas du mėnesiai pa teikiami susiję su vadovėlyje dėstoma medžiaga straipsniai. „Testų vadovas" leidžia dėstytojams lengvai sukur ti ir išdalyti savo kurso testus arba išspausdinant ir išdalijant tradiciniais būdais. McArthur. Jenniferei Glennon. Padėka Daugybė žmonių svariai prisidėjo rengiant šį peržiūrėtą leidimą. Jeffrey'ui J. išsamūs vadovėlio metmenys ir vadovėlį iliustruojantys paveikslai. sky rių metmenys. „PovverPoint" programų pakete sukurtos elektroninės skaidrės skirtos pa dėti dėstytojui ir papildyti paskaitoms. STEPHEN P. ROBB1NS . klausimai diskusijoms ir įgūdžių lavi nimo pratimai. Vidurio Tenesio valstijos universiteto daktarui Davidui A.18 PRATARMĖ Dėstytojui ■ Dėstytojo vadove su testų klausimų byla pateikiami mokymo tikslai.svarbios organizacinės elgsenos temos pateikiamos videosiužetuose. kurie skel biami bendruomenės pašnekesių svetainėje. „Testų vadovas". Viskonsino universiteto Parksaido filialo daktarei Angelinai W.

tiesioginiais vadovais. išgirstu atsakymus. Apibrėžti organizacinės elgsenos (OE) sąvoką. netgi būtini sprendžiant šias problemas. konfliktus tarp komandos narių. Aptarti. Kadangi vadovo darbas labai susijęs su kitais žmonėmis . 4. Jie kalba apie savo tiesioginių vadovų nesugebėjimą komunikuoti. kodėl darbo jėgos įvairovė tapo svarbiu valdymo klausimu. Išvardyti pagrindinius uždavinius ir galimybes. 2. kolegomis ir. naudodami OE koncepcijas. kaip OE žinios gali padėti vadovams skatinti naujoves ir pokyčius orga nizacijoje. Paaiškinti. kurias turi vadovai. nepakankamą darbuotojų suinteresuotumą. geri „bendravimo su žmonėmis" įgūdžiai yra vertingi. 6. kuriuos sieja viena bendra tema: vadovai dažniausiai apibūdina žmogiškąsias problemas. Aptarti. Identifikuoti pirmines tyrinėjančias elgesį disciplinas.Įvadas Į organizacinę elgseną Išstudijavę šį skyrių. 5. 3. 7. . kuriomis remiasi organiza cinės elgsenos mokslas. kodėl vadovai ir organizacijos reaguoja į darbuotojams iškilusias eti nes dilemas. turėtumėte gebėti 1. Kai prašau vadovus apibūdinti dažniausias arba daugiausia rūpesčių keliančias problemas.1 Šią knygą rašiau turėdamas tikslą padėti esamiems ir potencialiems vadovams susiformuoti bendravimo su žmonėmis įgūdžius. atkaklų darbuotojų priešinimąsi kompanijos reorganizavimui ir panašias bėdas.pavaldiniais. Apibūdinti tris organizacinės elgsenos mokslo tikslus.

Pirma. pravaikštos ir darbuotojų kaita. turtinantys ir teikiantys pasitenkinimą darbai. kurias žmonės demonstruoja organizacijose. konstruktyviai kalbėti apie savo darbo grupę ir visą organizaciją. kuris nėra jo formalių darbo reikalavimų dalis. tyrimai. ir mes skubame jam priminti. Antra. Gana neseniai buvo nustatyta. jog keliamas tikslas padaryti tikslias išvadas. vengti nereikalingų konfliktų. Organizacinis pilietiškumas . Ką sistemingai nagrinėja OE? Veiksmus (ar elgseną) ir nuostatas! Tačiau ne visus veiksmus ir nuostatas.20 I DALIS. kurie vėliau pagal galimybes tiksliai įvertinami ir interpretuojami siekiant nustatyti priežastis ir pasekmes. . Organizacinės elgsenos tyrimai siekia intuityvius paaiškinimus pakeisti sisteminiu nagrinėjimu: tai yra pasitelkti kontroliuojamomis sąlygomis surinktus mokslinius įrodymus. Organizacinė elgsena taip pat tyrinėja darbuotojų pasitenkinimą darbu. Tad organizacinė elgsena -jos teorijos ir išvados .organizacinis pilietiškumas . didelė darbuotojų kaita didina kaštus ir sąlygoja tai. Produktyvumo svarba akivaizdi. tačiau tai nekliudo siūlyti savo intuityvią analizę. PROLOGAS ORGANIZACINĖS ELGSENOS SRITIS Dirbančių žmonių tyrimas paprastai vadinamas organizacinės elgsenos tyrimu. jog jų darbuotojams būtų duoti įdomūs.grindžiama gausybe sistemingai sumodeliuotų mokslinių tyrimų. „netinkamai rengėsi" arba kad „tai įvyksta kiekvienąsyk keičiantis metų laikams".tai darbuotojo savarankiškai pasirinktas elgesys. Išsiaiškinkime svarbiausias šio apibrėžimo dalis. Pavyzdžiui. Žinoma. Mes tikrai nežinome. Ir galiausiai galima įrodinėti. tarp pasitenkinimo darbu ir pravaikštų bei darbuotojų kaitos yra atvirkštinis ryšys. ar jų darbuotojai yra patenkinti darbu. jei jis nedirba ar dažnai daro pravaikštas. Vadovams aiškiai rūpi kiekvieno darbuotojo sukurtos produkcijos kiekybė ir kokybė. o tai yra nuostata. Tad pradėkime nuo organizacinės elgsenos termino apibrėžimo ir trumpai apžvelkime šių tyrimų ištakas. kad jis „negėrė vitaminų". kad ketvirtasis elgsenos tipas . tarp pasitenkinimo ir produktyvumo gali būti ryšys. kad vadovai yra žmogiškai atsakingi už tai. Galima paminėti štai tokius gero darbuotojų pilietiško elgesio pavyzdžius: padėti kitiems dirbant komandoje. Vadovams dėl trijų priežasčių turėtų rūpėti. kad trys elgsenos tipai yra svarbūs darbuotojo veiklos rezultatų veiksniai: produktyvumas.gali būti svarbus veiksnys. Suprantama. darbuotojui sunku būti produktyviam. stengdamasis paaiškinti įvairius reiškinius. Be to. lemiantis darbuotojo veiklos rezultatus. Tačiau pravaikštos ir darbuotojų kaita . arba „vidiniu balsu". tačiau skatina efektyvų organizacijos funkcionavimą. savanoriškai atlikti papildomas darbo užduotis. draugas peršąla.ypač jei šie rodikliai yra pernelyg dideli . kad į darbą paskiriami mažiau patyrę žmonės. Istoriškai buvo įrodyta. Apibrėžimas Organizacinė elgsena (OE) yra sisteminiai veiksmų ir nuostatų. Kiekvienas iš mūsų reguliariai remiasi intuicija. dėl kokių priežasčių draugas peršalo.gali neigiamai paveikti darbo rezultatus.

darbuotojų atrankos metodai. Disciplinos. tokių kaip išmokimas. Organizacija yra sąmoningai koordinuojamas socialinis vienetas. galinčiais trukdyti našiam darbui. kaip gamybinės bei paslaugų firmos. darbo įvertinimas. biurokratija. emocijos. asmenybės teoretikai. Organizacija turi būdingus formalius vaidmenis. valstijų ir federalinės agentūros. kad įgyvendintų bendrą tikslą ar tikslus. sprendimų priėmimo procesas. valdžia. Sociologai labai praturtino OE. nuobodulio problemomis bei kitais su darbo sąlygomis susijusiais veiksniais. tuo tarpu kitos disciplinos padėjo suprasti makrokoncepcijas . kurios tiria elgesį. Svarbiausios iš jų: psichologija.1 pavyzdyje pateikta kiekvieno šių mokslų indėlių į skirtingą organizacinės elgsenos tyrimų sritį apžvalga. bažnyčios. psichologija iš esmės praplėtė tik individualaus asmens ir mikrolygio analizę. tai sociologai tyrinėja socialinę sistemą. konfliktai ir darbo bei asmeninio gyvenimo pusiausvyra. nuostatų įvertinimas. Pavyzdžiui. labdaros organizacijos. socialinė psichologija.ir toks. antropologija ir politiniai mokslai. darbo komandų kūrimas.grupinius procesus ir organizaciją. vadovavimo efektyvumas. Kaip vėliau sužinosite. kariniai daliniai. o kartais ir pakeisti žmonių bei gyvūnų elgesį. mokymas. Psichologija yra mokslas. Psichologija ir sociologija yra gerai žinomos disciplinos. vietinės. kurie yra išmokimo teoretikai. taigi sociologija nagrinėja žmonių santykį su kitais žmonėmis. ankstyvieji pramonės psichologai domėjosi nuovargio. darbų kūrimas ir stresas darbe. ĮVADAS | ORGANIZACINĘ ELGSENĄ 21 Paskutinioji OE apibrėžimo dalis. o svarbiausia . darbo jėgos įvairovė. Sociologija. OE konkrečiai rūpi tik su darbu susijęs elgesys . suvokimas. sociologija.pramonės ir organizacijų psichologai. paaiškinti. ligoninės. tyrinėdami grupių elgesį organizacijose. Tad OE tyrinėja dirbančių žmonių elgesį tokiose skirtingose organizacijose. OE tyrimus plėtė ir vis dar plečia tie psichologai. siekiantis įvertinti. organizacijų kultūra. statusas. Jei psichologai telkia dėmesį į individualų asmenį. komunikacijos. kuris egzistuoja organizacijose. kurią reikia išsamiau paaiškinti. 1. mokyklos. Jie rimtai pasidarbavo tokiose OE tyrimų srityse kaip grupių dinamika. kurį sudaro du ar daugiau žmonių ir kuris funkcionuoja iš esmės nepertraukiamai. Pastaruoju metu jų indėlis apima kur kas daugiau sričių. kuriomis remiasi OE Organizacinė elgsena yra taikomasis elgsenos mokslas ir todėl remiasi keliomis kitomis elgseną tyrinėjančiomis disciplinomis. . formali organizacijų teorija ir struktūra. Psichologai stengiasi tyrinėti ir mėginti suprasti individualų elgesį. asmenybė. psichologai konsultantai. apibrėžiančius jos narių elgesį. Psichologija. yra organizacija. ypač formaliose ir sudėtingose organizacijose.1 SKYRIUS. pasitenkinimas darbu. Ir priešingai. poreikiai ir suinteresuotumą keliančios jėgos. kurioje individualūs asmenys atlieka savo vaidmenis. tačiau jose dėmesys nesutelkiamas vien tik į su darbu susijusius klausimus.

antropologų darbai tyrinėjant įvairias kultūras ir aplinką padėjo suprasti žmonių. ORGANIZACINĖS ELGSENOS TYRIMŲ TIKSLAI Ko siekia OE tyrimai? Žinome. Vėliau šį supratimą galime panaudoti jau aiškindamiesi priežastį. padėdami suprasti ir pakeisti nuostatas. mes.padėti jums paaiškinti. kad darbas yra nuobodus. valdžios paskirstymas. . socialinės psichologijos specialistai daug nuveikė. Žvelgiant iš vadovo perspektyvos. Antropologija. jungianti psichologijos ir sociologijos koncepcijas. įvertindami. PROLOGAS Socialinė psichologija. geografinį pasiskirstymą. norime paaiškinimo. norime sužinoti kodėl. Suprantama. yra pokyčiai . esančių tam tikroje politinėje aplinkoje.kaip juos įgyvendinti ir kaip mažinti jiems pasipriešinimą. jei daug gerų darbuotojų palieka darbą. Politiniai mokslai. Politinių mokslų atstovus konkrečiai domina tokios temos: konflikto struktūra. kurią tiria socialinės psichologijos specialistai.mokslas apie bendruomenes. prognozuoti ir kontroliuoti žmonių elgesį. tai galbūt yra pats nereikšmingiausias iš trijų tikslų. nuostatų ir elgesio skirtumus. manipuliavimas valdžia siekiant asmeninių interesų. evoliucijos istoriją. nes jis atsiranda įvykus faktui. tačiau kokie yra jų konkretūs tikslai? OE tyrimų tikslai . kaip vieni žmonės daro įtaką kitiems. tačiau jei daugelis nutarė mesti darbą dėl netinkamo atlyginimo arba dėl to. kad darbuotojai paliko darbą dėl daugelio priežasčių. kodėl individualus žmogus ar žmonių grupė kažką padarė. organizacijų atmosferą ir nacionalinių kultūrų skirtumus daugiausia yra antropologų arba jų metodus taikiusių mokslininkų darbo rezultatas. Paaiškinimas Kai ieškome atsakymo.tai psichologijos sritis. Šis mokslas tyrinėja fizinį charakterį.22 I DALIS. jų indėlis į supratimą apie organizacinę elgseną yra reikšmingas. Mūsų supratimas apie organizacijų kultūrą. privalome mėginti jį paaiškinti. Be to. ar šito nebuvo įmanoma kaip nors išvengti. taip pat grupinį sprendimų priėmimo procesą. Viena iš sričių. be abejo. svarbiausių vertybių. gyvenančių skirtingose šalyse ir dirbančių skirtingose organizacijose. Ji sutelkia dėmesį į tai. kad šios srities darbuotojai rūpinasi bendravimo įgūdžių ugdymu. nagrinėdami bendravimo modelius ir būdus.tai individualių asmenų ir grupių. siekiant pažinti žmones ir jų veiklą. Socialinė psichologija . Pavyzdžiui. Antropologija . kultūros istoriją ir praktiką. Pavyzdžiui. kuriais grupės veikla gali patenkinti individualius poreikius. Tačiau jei norime suprasti reiškinį. elgsenos tyrimas. grupių santykius. kad galėtume išsiaiškinti. Politiniai mokslai . Nors politinių mokslų atstovai dažnai būna nepastebėti. vadovai dažnai gali imtis priemonių ir ištaisyti padėtį ateityje.

Kelias į OE discipliną .1 SKYRIUS. (VADAS Į ORGANIZACINĘ ELGSENĄ 23 1.1 PAVYZDYS.

Trumpai apžvelgę kelis reikšmingiausius pokyčius. kad vienas žmogus galėtų pamėginti paveikti kitus vienaip ar kitaip pasielgti. užsiima prognozavimu. vadovas gali nuspėti tam tikras elgesio apraiškas. darbe atsiranda vis daugiau moterų ir mažumų atstovų. bandantis įvertinti. kai vadovas klausia: „Ką aš galiu padaryti. tipiškas darbuotojas sensta. kad OE siūlo technologijas. atsirandančias reaguojant į pokyčius.24 I DALIS. šiuo metu vykstančius organizacijose. kai šios kontrolės subjektai gali nenumanyti. kad darbuotojai taptų lankstesni ir išmoktų prisitaikyti prie sparčių pokyčių bei naujovių. istoriškai daugelį darbuotojų laikę prie savo darbdavių. tampa etikos klausimu. Remdamasis OE žiniomis. dar labiau sutvirtinsime šį teiginį. Kontrolė Kontroversiškiausias tikslas . tad vadovas tikriausiai įvertins darbuotojų reakciją į skirtingus pokyčių realizavimo variantus. PROLOGAS Prognozavimas Prognozavimo objektas . ir. Mažos įmonės vadovas. priimti sprendimą. Pavyzdžiui. jog yra įvairių būdų įgyvendinti esminiams pokyčiams. kad Deivas darbe labiau stengtųsi?". Šitaip vadovas gali numatyti. Todėl mintį.ateities įvykiai. kad jų poelgiais yra manipuliuojama. Kodėl kontrolė yra kontroversiška? Dauguma mūsų gyvename demokratinėje visuomenėje. Pavyzdžiui. kuriuos galima išspręsti arba bent jau rasti prasmingus sprendimo būdus vadovaujantis OE koncepcijomis. Ar šias technologijas reikėtų naudoti organizacijose. padedančias kontroliuoti žmones.panaudoti OE žinias kontroliuoti elgesiui. ORGANIZACINĖS ELGSENOS PROBLEMOS IR GALIMYBĖS: VADYBINĖ PERSPEKTYVA Vadovams visada buvo svarbiausia turėti galimybę paaiškinti. dėl globalinės konkurencijos kyla būtinybė. kokios galimos konkretaus veiksmo pasekmės. šiandien vadovai turi daug galimybių taikyti OE koncepcijas. numatyti ir kontroliuoti organizacinę elgseną. . trūkinėja lojalumo ryšiai. Tačiau turėtumėte žinoti. remdamasis šia informacija. jam rūpi kontrolė. tačiau jie taip pat susiduria ir su sunkumais. kurie metodai sukels mažiausią darbuotojų pasipriešinimą. kad dažnai vadovai kontrolės tikslą laiko vertingiausiu OE indėliu. Trumpai tariant. Šiame skyriuje apžvelgsime kai kuriuos svarbiausius vadovams kylančius klausimus. Prognozuojant siekiama numatyti. tam tikri sluoksniai laikė neetiška ir atgrasia. kuri sukurta remiantis asmeninės laisvės koncepcija. Esmė ta. kaip darbuotojai reaguos į naujus robotizuotus įrengimus. Suprantama. kurį šie tyrimai duoda didinant vadovavimo efektyvumą.

Intensyvus dėmesio sutelkimas j klientą. Kokybės terminas čia taikomas ne tik ga lutiniam produktui. Kapitalinė rekonstrukcija pasiteisino. 4. kad būtų galima nustatyti problemas. Viso. Kokybės vadyba reiškia. ir pašalinti jas sukeliančias priežastis. Tad Woodas nusprendė atlikti Ouk Kryko gamyklos kapitalinę rekonstrukciją. kokybės vadybą skatina nuolatinis poreikis patenkinti klientus. nes darbuotojai privalo iš naujo apsvarstyti savo darbą ir aktyviau dalyvauti priimant su darbu susijusius sprendimus. Per dvejus metus Ouk Kryko gamyklos produktyvumas padidėjo beveik 25 procentais. jei pradėtume iš pat pradžių?" Tai iš esmės yra procesų pertvarkymo požiūris. Jis yra kompanijos „Delphi Automotive Systems" gamyklos. Sparčių ir ryškių pokyčių laikais kartais būtina pažvelgti į kokybės ir produktyvumo gerinimą vadovaujantis požiūriu: „Kaip mes čia viską darytume. kaip greitai re aguoja j skundus. pagerėjo kokybė. Norėdami pagerinti kokybę ir produktyvumą. Tikslus įvertinimas. Klientai nėra vien tik išoriniai. (VADAS Į ORGANIZACINĘ ELGSENĄ 25 Kokybės ir produktyvumo gerinimas Peteris Woodas vadovauja verslui. o produkcijos pristatymo laikas sutrumpėjo iki 4 dienų. kokybės gerinimas. 1997 metais Woodas suprato.tai įsipareigojimas niekada nebūti patenkintiems. ką daro organizacija. kaip mandagiai atsakoma į telefono skambučius ir pan. Kas yra kokybės vadyba? 1. Kokybę visada galima pagerinti. jie nėra nusiteikę laukti tris savaites. Surasti ir išspręsti problemoms plačiai naudojamos komandos. Vis daugiau vadovų susiduria su panašiais uždaviniais.1 SKYRIUS. „Labai gerai" yra nepakankamai gerai. įsikūrusios Viskonsino valstijos Ouk Kryko mieste.2 pavyzdyje.3 Tai daro įtaką OE. kurie bendrauja su kitais organiza cijos darbuotojais bei juos aptarnauja. panaikinti šimtai neefektyvių gamybos procesų. Rūpinimasis nuolatiniu tobulinimu: Kokybės vadyba . Jie privalo pagerinti organizacijos produktyvumą ir siūlomų gaminių bei paslaugų kokybę. vadovai privalo įgyvendinti įvairias programas. be paliovos tobulinant visus organizacijos procesus. kuriose turi aktyviai dalyvauti ir darbuotojai. kad tiesiogine kompanijos veikla užsiimantys žmonės dalyvauja diegdami patobulinimus. kad vis daugiau klientų nori specialiai jiems pritaikytų gaminių. 3. kurios išsiaiškinamos iki pat jų šaknų. .2 Surinkimo linijos buvo pakeistos darbo komandomis. bet ir tam. Kokybės vadyboje taikomi statistiniai metodai įvertinti kiekvienam svar biausiam organizacijos veiklos kintamajam. Gamykla gamina katalizės keitiklius daugiau nei keturiasdešimčiai automobilių gamintojų.2 PAVYZDYS. Galios darbuotojams suteikimas. kokybės valdymo ir procesų pertvarkymo. kaip tai atlikti ir kokia turėtų būti 1. produkcijos išsiunti mo ar apmokėtinas sąskaitas tvarkantis personalas). Juo vadovaudamiesi vadovai turi iš naujo pagalvoti. kol šie gaminiai bus pateikti. 2. bet taip pat ir vieliniai (pavyzdžiui. be to. kuriame labai didelė konkurencija. Kaip parodyta 1. pavyzdžiui. 5. perkantys organi zacijos produktus ar paslaugas. Paskui šie kintamieji lyginami su etalonais arba atskaitos taškais. darbuotojai tapo visiškai atsakingi už kokybę. kaip organizacija pateikia savo produkciją. vadovas.

kaip spartino įgyvendinti gamyklos tikslus. Australijoje.26 I DALIS. padeda įdiegti produktyvumo standartus ir aktyviai dalyvauja. Pavyzdžiui. Kiekvienas procesas buvo įvertintas pagal tai. Darbo jėgos įvairovė reiškia. kad galėtų dirbti visiškai naujus darbus. Be to. susipažinsite su konkrečiais bendravimo su žmonėmis įgūdžiais. dabar Ouk Kryko gamyklos darbuotojai tikrina kokybę. Jis taip pat apima fiziškai neįgalius. įgyvendinanti pokyčius. bet ir vis aktyviau dalyvaus juos planuodama. Užuot bandęs tik šiek tiek patobulinti sistemą. homoseksualistus. Pietų Afrikos Respublikoje. norėdami sėkmingai įgyvendinti bet kokias pastangas pagerinti kokybę ir produktyvumą. kurie yra kitokie. kad čia juodieji užima svarbius techniškus ir vadovaujančius darbus. rasės ir tautiniu požiūriu. afroamerikiečius. kad organizacijos tampa heterogeniškesnės lyties.procesų pertvarkymo pavyzdys. „Naujojoje" Pietų Afrikos Respublikoje vis labiau ryškėja.5 Be to.4 Peterio Woodo veiksmai „Delphi" kompanijos Ouk Kryko gamykloje . Japonijoje ir Europoje. Japonijoje . Atsisakyta neefektyvių procesų. išmoksite įvairių būdų skatinti žmonėms. kad galėtų patenkinti besikeičiančius klieritų poreikius. su darbo jėgos įvairovės klausimais susiduriama ne tik Jungtinėse Valstijose. Pavyzdžiui. Woodas visiškai pertvarkė gamybos sistemą ir atskirų darbuotojų darbus. geriau bendrauti ir kurti efektyvesnes komandas. Šie darbuotojai ne tik bus pagrindinė jėga. kokie svarbūs efektyviam vadovavimui yra bendravimo su žmonėmis įgūdžiai. Šis terminas aprėpia moteris. Skaitydami šį vadovėlį. Šį uždavinį mes apibūdinsime darbo jėgos įvairovės terminu. susipažinsite su atitinkamomis koncepcijomis bei teorijomis. bet ir Kanadoje. OE teikia svarbias rekomendacijas. kad „šią knygą parašiau turėdamas tikslą padėti esamiems ir potencialiems vadovams susiformuoti bendravimo su žmonėmis įgūdžius". Užuot padaręs tik kai kuriuos nedidelius pagrindinių gamybinių procesų pakeitimus. lesbietes ir senyvo amžiaus žmones. kurios jums padės paaiškinti ir nuspėti žmonių elgesį darbe. Šiuolaikiniai vadovai supranta.prisitaikyti prie žmonių. jeigu viską pradėtų iš pradžių. PROLOGAS jų organizacijos struktūra. padedančias vadovams šias permainas įdiegti. Pavyzdžiui. . diegdami darbo organizavimo naujoves. ispanų kilmės amerikiečius ir iš Azijos kilusius amerikiečius. Mes teigėme. Ir dauguma darbuotojų turėjo mokytis. Darbo jėgos įvairovės valdymas Vienas iš svarbiausių ir įvairiapusiškiausių uždavinių. vadovai Kanadoje ir Australijoje turi prisitaikyti prie didelio darbininkų iš Azijos šalių antplūdžio. kuriuos galėsite panaudoti darbe. kuri buvo per daug konservatyvi ir nelanksti. Įdiegtos visiškai naujos sistemos. su kuriais dabar susiduria organizacijos. kad. 1 Bendravimo su žmonėmis įgūdžių tobulinimas Šį skyrių pradėjome pabrėždami. privalo į šį procesą įtraukti ir darbuotojus. Woodas iš naujo sukūrė visą gamybos sistemą.

darydamos prielaidą. Italija ir Prancūzija veikiančiose organizacijose. tačiau jų procentas buvo toks mažas. O sukūrus Europos Sąjungą. jei esate vadovas. dabar irgi pradeda užimti vadovaujančius postus. Pirmiausia. kurios poreikiai. Savo ruožtu vadovai privalo gebėti dirbti su skirtingoms kultūroms atstovaujančiais žmonėmis. pripažįstantis ir vertinantis skirtingumus. kad mažumos stengsis susimaišyti ir asimiliuotis. Dabar taip nebėra. Globalizacija bent jau dvejopai veikia vadovo bendravimo su žmonėmis įgūdžius. Anksčiau organizacijos vadovavosi „lydymo katilo" požiūriu. daugiau kyla asmeninių konfliktų. padidėja darbuotojų kaitos tikimybė. didėja tikimybė. darbo jėgos įvairovė padidėjo tokiose šalyse kaip Vokietija. Tačiau darbuotojai. prie kurių buvote pripratę namuose. o „Ford" kompanija. atėję į darbą.7 Darbo jėgos įvairovės įtaka vadovavimo praktikai itin svarbi. kuri atidarė sienas tarp daugumos Vakarų Europos valstybių. priklauso britų kompanijai. Galite būti perkelti į darbdavio gamybinį padalinį ar filialą užsienio šalyje. kad pasaulis tapo globaliniu kaimu. manyta. Tad organizacijoms kyla uždavinys sudaryti sąlygas. kad galėtų išlaikyti nedirbančią žmoną ir mokyklinio amžiaus vaikus. Antra. „Toyota" gamina automobilius Kentukio valstijoje. sumaniau diegti naujoves bei priimti sprendimus. O mažumos ir imigrantai sudaro 23 procentus. Reagavimas į globalizaciją Dabar vadyba jau nebeapsiriboja nacionalinėmis sienomis. siekiai ir nuostatos tikriausiai labai skirsis nuo tų. „Prentice Hali" leidykla. Be to. kuri yra „Volvo" savininkė. šeimos poreikius bei darbo stilius. neatmeta savo kultūros vertybių ir gyvenimo būdo. „General Motors" gamina automobilius Brazilijoje. JAV parduodanti daugiausia vadovėlių (beje. Portugalija. Prieš dvidešimtojo amžiaus devintąjį dešimtmetį didžioji darbo jėgos dalis buvo baltaodžiai vyrai. ji gali pagerinti organizacijų kūrybingumą. Vadovai privalo pakeisti mąstymą ir netraktuoti visų vienodai. . kad geriau sugyventų skirtingos žmonių grupės. kad jums teks dirbti užsienyje. turėsite vadovauti darbo jėgai. keičia aukščiausius vadovus tarp Švedijos ir Jungtinių Valstijų. dirbantys visą darbo dieną. Vadinamoji amerikietiška „ExxonMobil" kompanija beveik 75 procentus pajamų gauna už Jungtinių Valstijų ribų. o pripažinti skirtingumus ir reaguoti į juos taip.1 SKYRIUS. iš kitos perspektyvos žvelgti į problemas. Atsidūrę užsienyje. kurios ilgą laiką dirbo mažai apmokamus laikinus darbus. jeigu jie nebus diskriminuojami.6 Argi organizacijose niekada nebuvo skirtingų žmonių grupių atstovų? Taip. ir atsižvelgti į skirtingus gyvenimo būdus. kad niekas per daug nekreipė į juos dėmesio. sunkiau tampa bendrauti. jog jų produktyvumas bus didesnis. Šiuo metu 46 procentai JAV darbo jėgos yra moterys. kad galėtų išlaikyti darbuotojus ir užtikrintų.8 Jei darbo jėgos įvairovė valdoma neteisingai. Keturi iš penkių didžiausias pajamas gaunančių „McDonald's" restoranų yra Honkonge. Šiuo metu "lydymo katilo" principą pakeičia kitas. ĮVADAS | ORGANIZACINĘ ELGSENĄ 27 moterys. Šie pavyzdžiai rodo. Jei darbo jėgos įvairovė yra teisingai valdoma. ir šios knygos leidėja). kad skirtingų kultūrų ir tautybių žmonės kažkaip automatiškai panorės asimiliuotis.

gali visai neskatinti jų.com" kompanija verčia bankrutuoti daugelį nepriklausomų knygynų. darbo ir organizacijų struktūrų kūrimo metodus. teks bendrauti su vadovais. kurios geba išsaugoti lankstumą. „GimbePs". Picas kepanti „Domino" kompanija sužlugdė tūkstančius mažų picos restoranų. įgaliojimų žmonėms suteikimas Jei šiandien paimtumėte populiarų verslo periodinį leidinį. nuolatos gerina kokybę ir rinkoje triuškina konkurentus. privalėsite suprasti jų kultūrą. Pastebėsite. Ir šitaip elgdamiesi vadovai privalo išmokti atsisakyti kontroliuoti.9 Sprendimai priimami vis žemesniu gamybos lygiu. kad vadovai yra vadinami instruktoriais. Šioje knygoje aptarinėdami OE koncepcijas. „Amazon. kad ji gali sėkmingai pardavinėti knygas per savo interneto tinklapį. kaip įgaliojimų suteikimas keičia vadovavimo stilių. kuriose darbuotojai veikia beveik visai be vadovų. kaip ji tuos žmones suformavo ir kaip pritaikyti savo vadovavimo stilių prie jų skirtingumų.28 I DALIS. kad ir toliau gali daryti tai. kad dėl kultūrinių skirtumų vadovams tenka keisti veiklos praktiką. kas skatina jus. tokie kaip „Sears" ir „Boeing". leisdami darbuotojams visiškai kontroliuoti savo darbą. „Eastern Airlines". Grant". kad vadovai suteikia darbuotojams [galiojimus. valdžia grindžiamus santykius. tikrai rastumėte straipsnių apie naujai formuojamus santykius tarp vadovų ir tų. kuriems jie tariamai vadovauja. vadovų ir darbininkų vaidmenys ima susilieti. Tolesniuose skyriuose parodysime. Sakykime. kolegomis ir pavaldiniais. kitaip jos taps kandidatėmis išnykti. Prieš 10 ar 15 metų vadovai buvo skatinami įtraukti savo darbuotojus priimant su darbu susijusius sprendimus. Be to. Kas gi vyksta? Vyksta tai. „Fox Television" televizijos kompanija sėkmingai paveržė iš didesnių kon- . Arba jūsų bendravimo stilius gali būti paprastas ir atviras. Pergalė ateis į tas organizacijas. tai. tačiau jiems toks stilius gali pasirodyti nepatogus ir grėsmingas. Jie skatina darbuotojus atsakyti už savo veiklą. kurie skirtingose kultūrose gimė ir buvo išauklėti. suvokti. Peterman" kompanijoms? Visi šie gigantai žlugo. dažnai kalbėsime apie tai. ką darė daugelį metų. kurių vadovai manė. „Montgomery Ward" ir „J. T. „Smith Corona". rėmėjais ar tarpininkais. įgyvendino didžiules kaštų mažinimo programas ir panaikino tūkstančius darbo vietų? Kad nesužlugtų! Šiuolaikinės sėkmingai veikiančios organizacijos turi skatinti naujoves ir tobulinti pokyčių diegimo meną. kur darbininkams suteikiama laisvė pasirinkti darbo grafikus ir procedūras bei spręsti su darbu susijusias problemas. Daugelyje organizacijų darbuotojai dabar vadinami partneriais. Naujovių ir pokyčių skatinimas Kas nutiko „W. tiekdamos nenutrūkstantį naujoviškų gaminių ir paslaugų srautą. įrodydama. o darbuotojai turi išmokti atsakyti už savo darbą ir priimti atitinkamus sprendimus. Vis daugiau organizacijų naudoja savivaldžias komandas. patarėjais. Kodėl kiti gigantai. PROLOGAS net jei ir dirbsite savo šalyje. Kad galėtumėte efektyviai dirbti su šiais žmonėmis. Dabar vadovai pažengė kur kas toliau.

vis dažniau taikoma darbuotojų rotacija. Galiausiai pačios organizacijos nuolatos kinta. Vadovams kyla uždavinys skatinti darbuotojų kūrybingumą ir pakantumą pokyčiams. Pavyzdžiui. dėl ko kyla asmeniniai konfliktai ir stresas. ir šis paskyrimas būdavo santykiškai nuolatinis. Praeityje darbuotojus paskirdavo į konkretų padalinį. kuriuos atlieka darbininkai. Pagalba darbuotojams. kaip dirbti su kompiuterizuotais gamybos įrengimais. jog tai ilgi nesiliaujančių permainų laikotarpiai.10 Daug veiksnių lėmė. kuriai mažiau nei 25 metai. parduoda įmones. išmokyti įveikti priešinimąsi pokyčiams. kuri klestėtų. Šiuolaikiniai vadovai ir darbuotojai privalo išmokti spręsti laikinumo problemas. sprendžiantiems darbo ir gyvenimo konfliktus Tipiškas dvidešimtojo amžiaus septintojo ir aštuntojo dešimtmečio darbuotojas pasirodydavo darbe nuo pirmadienio iki penktadienio ir dirbdavo savo darbą aštuonias arba devynias valandas. kurie nuolatos keičiasi. tokių kompanijų kaip „Caterpillar".1 SKYRIUS. sukūrus globalias organizacijas. skatinama vykstančių pokyčių. kad nyksta riba tarp darbo ir nedarbo laiko. be perstojo kinta. tokias kaip „Simpsonai". (VADAS Į ORGANIZACINĘ ELGSENĄ 29 kūrentų didžiąją dalį auditorijos. OE sritis siūlo gausybę idėjų ir metodų. kurių veiklos rezultatai yra menki. OE studijos gali suteikti vertingos informacijos apie nuolat besikeičiantį darbo pasaulį. Darbo valandos būdavo labai aiškiai apibrėžtos. mažina veiklos mastus ir nuolatinius darbuotojus keičia laikinais. kaip geriausiai sukurti organizacijos kultūrą. kuriuos retkarčiais pertraukia trumpi stabilumo periodai! Šiandien dauguma vadovų ir darbuotojų susiduria su nuolatinio „laikinumo" pasauliu. Šiuo metu didžiajai darbo jėgos daliai tokia tvarka nebegalioja. Šiandien vadovavimą tiksliau apibūdintume sakydami. Diena po dienos dirbant su tais pačiais žmonėmis. Darbuotojai vis dažniau skundžiasi. Tad darbininkai privalo nuolatos atnaujinti žinias bei įgūdžius. „Ford" ir „Alcoa" darbuotojai dabar privalo išmanyti. Jie turi išmokti lankstumo. „X-failai" ir „MAD TV". buvo užtikrintas pakankamai didelis saugumas. susidarė situacija. komandos. Organizacijos darbuotojai gali skatinti naujoves ir pokyčius arba tapti didžiausia kliūtimi jas diegiant. Visų pirma. nevengti nuolatinės kaitos. sudarytos iš skirtingų padalinių atstovų. kad galėtų įvykdyti naujus darbo reikalavimus. suprasti. spontaniškumo. kad nyksta riba tarp darbuotojų darbo ir asmeninio gyvenimo. kad būtų galima įvykdyti nuolatos besikeičiančias darbo užduotis. kuriuos retkarčiais pertraukdavo trumpi permainų periodai. kad jos . Jos nuolat reorganizuoja įvairius savo padalinius. Prieš 15 metų tai nebuvo įtraukta į jų darbų aprašymus. padedančių įgyvendinti šiuos tikslus. Laikinumo problemų sprendimas Anksčiau vadovavimas pasižymėdavo ilgais stabilumo laikotarpiais. pateikdama naujoviškas programas. Darbai. Šį aiškumą pakeitė laikinos darbo grupės.

sutuoktiniui." Galiausiai liko mažiau šeimų. kad tai ne vien tik Šiaurės Amerikai būdingas reiškinys. Dėl to vedusiems darbuotojams darosi vis sunkiau rasti laiko vykdyti savo prievolėms namuose. Kai kurios Vokietijos firmos taip pat sumažino darbo jėgą ir vadovaujantį personalą: „Siemens" elektro- . automobilyje ar Taičio paplūdimyje. naujoji darbuotojų karta tikriausiai irgi turės tokius pačius rūpesčius. kad darbuotojai dirbtų ilgiau. jos pradėjo taupyti uždarinėdamos fabrikus. Bet pradedant dvidešimtojo amžiaus devintojo dešimtmečio viduriu korporacijos. kur mažesni kaštai. pakeisdamos atlygio už darbo rezultatus sistemą atlygio pagal darbo stažą programomis. Jie nori „gyventi". parduodamos arba uždarydamos mažiau pelningas įmones. komunikacijų technologija leidžia darbuotojams vykdyti savo darbo užduotis namuose. dirbančių 50 ar daugiau valandų per savaitę. vaikams. bet kurią dieną ir bet kuriuo paros metu tūkstančiai „DaimlerChrysler" korporacijos darbuotojų kažkur dirba. reaguodamos į pasaulinę konkurenciją. Todėl daugelis technikos ir kitų sričių specialistų savo darbą gali atlikti bet kada ir bet kurioje vietoje. Kaskart daugiau darbuotojų ima suprasti. nepadedančioms savo žmonėms pasiekti darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyros. Pavyzdžiui. nedraugiškus kompanijų perėmimus. Pavyzdžiui. Kaip pamatysite tolesniuose skyriuose. padedančius spręsti darbo ir gyvenimo konfliktus.pasiekti pusiausvyrą tarp asmeninio gyvenimo ir darbo. Europos kompanijos irgi taip pat elgiasi. Trečia. nuolatinius darbuotojus pakeisdamos laikinais. Antra. kad svarbiausias karjeros tikslas . o žmonių. esančiais už 8 ar 10 laiko juostų. Poreikis pasikonsultuoti su kolegomis ar klientais. skaičius nuo 24 procentų padidėjo iki 37 procentų. reiškia.30 I DALIS. kad darbas palieka vis mažiau laiko asmeniniam gyvenimui. darbo stažo vertinimo ir atlyginimo politikos. panaikindamos ištisus. vadovų sluoksnius. dosniomis naudomis ir stabiliai didėjančiu atlygiu. Pavyzdžiui. jog darbuotojai norėtų lankstesnio darbo grafiko.l? Be to. T. perkeldamos gamybą į tas šalis. pastarojo meto apklausos rodo. tėvams ir draugams. kad geriau galėtų spręsti darbo ir asmeninio gyvenimo konfliktus. kaip vadovai turi kurti darbo aplinką ir darbus. kad darbdaviai už lojalumą ir gerą darbą atlygins darbo garantija. nuo 1977 iki 1997 metų vidutinė darbo savaitės trukmė nuo 43 valandų pailgėjo iki 47. ėmėsi tradicinės darbo vietos garantijos. kad daugelis globalinių firmų darbuotojų „budi" 24 valandas per parą. Pavyzdžiui. PROLOGAS niekada nemiega. todėl tuo nėra patenkinti. neseniai didelis britų bankas „Barclay s" 20 procentų sumažino savo darbuotojų skaičių.13 Dauguma koledžų ir universitetų studentų tvirtina. bus vis sunkiau pritraukti ir išlaikyti gabiausius ir motyvuočiausius darbuotojus. Mažėjantis darbuotojų lojalumas Anksčiau korporacijų darbuotojai tikėjo. OE mokslas siūlo daugybę patarimų. organizacijos prašo. perpirkimus siekiant sustiprinti savo įtaką ir panašius reiškinius. Šiuolaikinis vedęs darbuotojas paprastai yra dviejų karjeros siekiančių asmenų poros narys. Reikia pastebėti. y. turinčių tik vieną maitintoją. taip pat ir dirbti! Organizacijoms.

kad daugelis darbuotojų jaučia spaudimą ieškoti trumpiausių kelių. . kad. „Krupp-Hoesch" plieno gamintojas nuo penkių ligi trijų sumažino vadovų hierarchijos lygius. kad „visi šitaip daro". kuri padėtų kilti karjeros laiptais? Niekada nebuvo aiškiai apibrėžta. ir netgi Jungtinių Valstijų prezidentas davąs priesaiką iškraipo tiesą. siekdami asmeniškai pasipelnyti. su kuriais labai dažnai galima susisiekti anonimiškai. nepaisyti taisyklių ir užsiimti kita abejotina veikla. žinodami. Organizacijų nariai vis dažniau susiduria su etinėmis dilemomis . kokių veiksmų gali imtis vadovai.14 Darbuotojai suvokia. . kad toks įvertinimas gali šiam darbuotojui padėti išsaugoti darbo vietą? Ar jie gali organizacijoje sau leisti „užsiiminėti politika". Vadovams iškils svarbus OE uždavinys sukurti darbuotojų. užkertančius kelią neetiškam darbuotojų elgesiui. motyvavimo būdus ir kartu išsaugoti kompanijos globalinį konkurencingumą. girdime pasiaiškinimus. kaip į tai pažiūrėsime". Jie rengia seminarus ir kitas mokymo programas. kai treneris užgaulioja sportininkus. Etiško elgesio gerinimas Organizacijų pasaulyje. ar jie turėtų „kelti triukšmą". Šiuolaikinis vadovas privalo sukurti etiškai sveiką klimatą. jei kompanijoje pastebėtų kokią nors nelegalią veiklą? Ar turėtų vykdyti įsakymus. pavyzdžiui. su kuriais asmeniškai nesutinka? Ar turėtų perdėtai įvertinti jiems patinkančio darbuotojo darbą. siekiu didinti darbuotojų produktyvumą ir stipriai konkuruoti rinkoje. kad darbdaviai yra mažiau jiems įsipareigoja. universitetų vadovai „nusuka akis į šalį". kad iškilus etinėms dilemoms padėtų darbuotojams susiorientuoti. kaip aplinkiniai žmonės elgiasi neetiškai. Jie rašo ir platina etikos kodeksus. Kai tokie žmonės nutveriami prasižengimo vietoje.išrinkti valdžios atstovai apkaltinami už išpūstas išlaidų ataskaitas ar už kyšius.pagerinti etišką elgesį. būtų galima aptarti etikos klausimus. kurių tikslas . nestebėtina. kas yra geras etiškas elgesys. Vadovai ir jų organizacijos įvairiai reaguoja į šią problemą. Jie samdo patarėjus. dėl to stengiasi irgi mažiau įsipareigoti savo kompanijoms. arba „viskas priklauso nuo to. jaučiančių mažesnius įsipareigojimus savo darbdaviams. Tolesniuose skyriuose aptarsime. kad mane sučiups". kuriame jo darbuotojai galėtų produktyviai dirbti ir kiek įmanoma rečiau susidurtų su dviprasmybėmis doro ir nedoro elgesio požiūriu. kai reikia apibrėžti. jog „šiandien reikia naudotis bet kuria proga" arba „nemaniau. klestintys aukščiausio rango vadovai naudojasi kompanijos vidaus informacija. kuris pasižymi laiko trūkumu. Pavyzdžiui. Dėl šių pokyčių labai sumažėjo darbuotojų lojalumas. skirianti dorą elgesį nuo nedoro. koks elgesys yra teisingas ir koks ne. tapo dar neaiškesnė. Taip pat jie kuria apsaugos mechanizmus.1 SKYRIUS. [VADAS | ORGANIZACINĘ ELGSENĄ 31 nikos pramonės konglomeratas vien tik per vienerius metus panaikino 3000 darbo vietų. Darbuotojai mato.situacijomis. O pastaraisiais metais riba. kad sukurtų etiškai sveiką klimatą ir padėtų darbuotojams susivokti etiškai dviprasmiškose situacijose.

o vėliau patyrinėsime svarbias vadovavimo. nuostatas.organizacinę elgseną. kad jis būtų naudingas organizacijai. Lygiai kaip ir grupės yra daugiau nei jų individualių narių suma. konfliktų ir derybų temas. pasitikėjimo.3 PAVYZDYS. Kai prie žinių apie individualių žmonių elgesį ir elgseną grupėse pridėsime formalią organizacijos sistemą. kaip komandas padaryti efektyvesnes. kuriuos gali taikyti vadovai.3 pavyzdyje. aptarsime. panagrinėsime komunikavimo ir grupinio sprendimų priėmimo klausimus. kaip organizacijų struktūra.vertybes. nuspėti ir kontroliuoti elgesį? Mūsų metodas grindžiamas „statybinių blokų" principu. OE analizės lygiai . organizacijos irgi nebūtinai yra tik suma įvairiai besielgiančių grupių. Supažindinsime su grupinės elgsenos modeliu. Vėliau nagrinėsime asmenybės ir emocijų įtaką individualaus žmogaus elgesiui. Žmonės grupėse elgiasi kitaip. 2-6 skyriuose kalbame apie individualų žmogų organizacijoje. plečiame savo supratimą apie organizacinę elgseną. Eidami nuo individualaus į organizacijos sistemos lygį. Pradėsime analizuodami individualaus elgesio pagrindus . darbų struktūra ir technologija daro poveikį elgesiui. Šią dalį užbaigsime diskusijomis apie motyvacijos ir individualių sprendimų priėmimo klausimus. siekdami paveikti darbuotojų elgesį. pasieksime sudėtingiausią elgesio formą. 13— 17 skyriuose aptarsime. negu kai jie būna vieni. 712 skyriuose gvildenami grupinės elgsenos klausimai. kaip kiekvienos organizacijos kultūra formuoja savo narių elgesį. Kaip parodyta 1. taip pat įvairius organizacijų kaitos bei plėtros metodus. 1. kokį poveikį organizacijos personalo politika daro žmonėms. yra trys OE analizės lygiai. politikos. Žmonių elgesys grupėse yra šis tas daugiau negu tik asmeniškai besielgiančių žmonių bendra suma. PROLOGAS ŠIOS KNYGOS PLANAS Kaip ši knyga gali padėti geriau paaiškinti. suvokimą ir išmokimą. valdžios.32 I DALIS.

2. 3. §. kad jokia vyriausybė neturi teisės atimti žmogui gyvybę. Paaiškinti. Apibendrinti nuostatą ir elgesio ryšį. kodėl du žmonės gali skirtingai vertinti ir interpretuoti tą patį dalyką. Individualaus žmogaus elgesio samprata prasideda pagrindinių psichologijos indėlių į OE apžvalga.1 Vertybės turi moralinį atspalvį ta prasme.tai esminiai įsitikinimai. Šie indėliai suskirstyti į keturias koncepcijas: vertybes. kad taikyti aukščiausiąją bausmę yra teisinga. Vertybės . suvokimą ir išmokimą. nuostatas. VERTYBĖS Ar taikyti aukščiausiąją bausmę yra teisinga ar ne? Jei žmogui patinka valdžia. turėtumėte gebėti 1. kai kurie gali įrodinėti. nes tai pelnytas atpildas už tokius nusikaltimus kaip žmogžudystė ar išdavystė. Ver- .2 Individualaus elgesio pagrindai Išstudijavę šį skyrių. 7. gera arba pageidautina. Tačiau kiti lygiai taip pat atkakliai gali įrodinėti. Apibūdinti ryšį tarp pasitenkinimo ir produktyvumo. ar tai gerai ar blogai? Atsakymai į šiuos klausimus pagrįsti vertybių suvokimu. egzistavimo būdas yra asmeniškai arba socialiai priimtinesnis už priešingo pobūdžio elgesį ar egzistavimo būdą". 5. 4. kad jos atspindi žmogaus supratimą apie tai. Išvardyti dominuojančias šiuolaikinės darbo jėgos vertybes. kas yra teisinga. Bendrais bruožais apibūdinti išmokimo procesą. Apibendrinti atribucijos teoriją. kad „konkretus elgesys ar. Pavyzdžiui. Paaiškinti kognityvinio disonanso teoriją.

Rokeach. Lygybei jie suteikė aukščiausią galutinės (terminalinės) vertybės rangą. kurios atspindi pageidautiną galutinę egzistavimo būseną. susižavėjimas) Tikra draugystė (artimas bendravimas) TARPINĖS (INSTRUMENTINĖS) VERTYBĖS Ambicingas (darbštus. kurių kiekviena turi 18 vertybių. studentų) vertybės yra panašios. nerūpestingas gyvenimas) Išsigelbėjimas (išgelbėtas. kurios atspindi pageidautiną elgesio būdą arba priemones pasiekti aukščiausioms vertybėms. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE tybių sistema .1 PAVYZDYS. kuriuos žmogus per savo gyvenimą norėtų pasiekti. profsąjungos narių. siekiantis karjeros) Gabus (kompetentingas. teisingas) Turintis vaizduotę (drąsus. tačiau taip pat pastebėta ir reikšmingų skirtumų. pasirinkimo laisvė) Laimė (pasitenkinimas) Vidinė harmonija (be vidinių konfliktų) Malonumas (malonus. vienodos galimybės visiems) Šeimos saugumas (rūpinimasis mylimais žmonėmis) Laisvė (nepriklausomybė. racionalus) Mylintis (švelnus.2 RVA sudaro dvi vertybių grupės. savigarba. Rokeacho vertybių apžvalgos galutinių (terminalinių) ir tarpinių (instrumentinių) vertybių pavyzdžiai GALUTINĖS (TERMINALINĖS) VERTYBĖS Patogus (sėkmingas) gyvenimas Pasiektas tikslas (ilgalaikis) Ramybė (be kovų ir konfliktų) Grožis (gamtos ir meno) Lygybė (brolybė. Kelių tyrimų rezultatai rodo. Miltonas Rokeachas sukūrė Rokeacho vertybių apžvalgą (RVA). Jos identifikuojamos pagal santykinę svarbą. pagarbus) Mandagus (paslaugus. 2. nerūpestingas) Švarus (tvarkingas) Drąsus (kovojantis už savo įsitikinimus) Naudingas (dirbantis kitų gerovei) Sąžiningas (nuoširdus. The Nature of Human Values. daugelis jų buvo bendros visų trijų grupių atstovams4.. malonumas.3 Tos pačios profesijos ar kategorijos žmonių (pavyzdžiui. Aktyvistai teikė pirmenybę visiškai skirtingoms nei kitų dviejų grupių atstovai vertybėms. 1973. Vieno tyrimo metu lyginant korporacijų vadovų. Tarpinei vertybei „nau- 2. o vadovai ir profsąjungų nariai šiai vertybei skyrė atitinkamai 12 ir 13 vietas. kurią individualus žmogus teikia tokioms vertybėms kaip laisvė. kūrybingas) Logiškas (nuoseklus. plieno lydytojų profsąjungos narių ir bendruomenės aktyvistų grupės narių vertybes.1 pavyzdyje pateikti būdingi tokių vertybių pavyzdžiai. efektyvus) Linksmas (džiugus. . Kita grupė vadinama tarpinėmis (instrumentinėmis) vertybėmis. atradęs amžiną gyvenimą) Socialinis pripažinimas (pagarba. meilus) Paklusnus (drausmingas. kad skirtingų grupių RVA vertybės skiriasi. korporacijų vadovų.tai pagal svarbą išdėstytos individualios vertybės. RūkeachO vertybių apžvalga. Vertybių rūšys Ar galima suklasifikuoti vertybes? Taip! Šiame skirsnyje apžvelgsime du vertybių tipologijos kūrimo būdus. gerų manierų) Atsakingas (patikimas) Šaltinis: Adaptuota pagal leidinį: M.34 II DALIS. sąžiningumas. Tai tikslai. tėvų. paklusnumas ir lygybė. Viena grupė vadinama galutinėmis (terminalinėmis) vertybėmis.New York: The Free Press.

„Ikserių" gyvenimą suformavo globalizacija.6 (Čia nedaroma prielaida. ** Pirmoji rimta šaltojo karo krizė. Kalbant apie RVA galutines vertybes.) 2. Jiems taip pat patinka dirbti komandose. INDIVIDUALAUS ELGESIO PAGRINDAI 35 dingas" aktyvistai skyrė antrą vietą. Pinigai. žinia.2 SKYRIUS. kad darbuotojus galima skirstyti pagal laikotarpį. svarbus karjeros sėkmės rodiklis. laimę ir malonumus. kurie užaugo veikiami Didžiosios Depresijos. kuriuo jie atėjo į darbo jėgos gretas. ir aktyvistus teisėtai domina korporacijų veikla. Darbuotojai. itin populiarus Amerikoje dvidešimtojo amžiaus 4-5-ajamc dešimtmetyje. Kitos abi grupės jai skyrė 14 vietą."5 Šiuolaikinės darbo kohortos. arba kartų. Kūdikių bumo atstovai įdarbinusias organizacijas laiko tik priemone siekti karjeros. gyvenimo galimybes ir pasitenkinimą darbu. Kadangi dauguma žmonių pradeda dirbti sulaukę 18-23 metų amžiaus. kur šios vertybės vaidina svarbų vaidmenį. Tačiau ir šios kartos atstovai labai akcentuoja laimėjimus ir materialinę sėkmę. Kūdikių bumo atstovai į darbo jėgos gretas atėjo pradedant dvidešimtojo amžiaus septintojo dešimtmečio viduriu ir baigiant devintojo dešimtmečio viduriu. ir ypač Antrojo pasaulinio karo metais. šie darbuotojai dažniausiai didžiausią reikšmę teikia patogiam gyvenimui ir šeimos saugumui. į darbo jėgos gretas atėjo dvidešimtojo amžiaus šeštajame dešimtmetyje ir septintojo dešimtmečio pradžioje. jie veikiausiai vadovaujasi šiomis vidinėmis asmeninių vertybių privilegijomis. Vietnamo karas ir kūdikių bumo konkurencija. birželio mėn.. „Kai korporacijos ir didžiausią įtaką joms darančių grupių (tokių kaip šios dvi) atstovai susėda derėtis ar susitaria dėl ekonominės ir socialinės politikos. past. jog tikslas pateisina priemones. kad šią konstrukciją galima universaliai taikyti visoms kultūroms. . abu dirbantys tėvai. Šios kohortos narius stipriai veikė pilietinių teisių judėjimas. AIDS ir kompiuteriai. tikintys. Sovietų Sąjungai atkirtus Vakarų Berlyną nuo likusio Vakarų pasaulio. Jie yra pragmatikai. saugumą ir paaukštinimą pareigose iškeisti į didesnį laisvalaikį ir įvairesnes gyvenimo būdo galimybes.2 pavyzdyje teigiama. pareigas.Vert. Gali būti gana sunku susitarti tais konkrečiais klausimais ar dėl konkrečios politikos. Ieškodami savo gyvenime pusiausvyros.. kurios buvo atskleistos pastarojo laikotarpio analitiniuose darbuose. Iš RVA jie labai vertina tikrą draugystę. laikotarpiai glaudžiai koreliuoja su darbuotojų chronologiniu amžiumi. status ąuo ir valdžios figūromis. MTV. Mes juos vadiname veteranais. vertybes. „ikseriai" mažiau nei ankstesnės kartos linkę asmeniškai aukotis darbdavio labui.. Antrojo pasaulinio karo. prasidėjusi 1948 m. nes ir vadovus. . past. Jie atsinešė nemažą dalį „hipių etikos" ir nepasitikėjimą valdžia. Autorius sugrupavo į keturias grupes darbo vertybes. „The Andrews Sisters"* ir Berlyno blokados**. * Merginų trio. „The Beatles" grupė. siekdamas užfiksuoti unikalias skirtingų JAV darbo jėgos kohortų. Jie itin vertina tokias galutines vertybes kaip pasiektas tikslas ir socialinis pripažinimas. Šiai kohortai šeima ir giminystės ryšiai yra labai svarbūs. Nuo pat įdarbinimo pradžios veteranai buvo linkę išlikti lojalūs savo darbdaviams. Jie vertina lankstumą. ir profsąjungų narius.Vert. tačiau „ikseriai" yra linkę padidintą algą. . Šie skirtumai yra svarbūs. tikėdami atkakliu darbu.

jog individualių žmonių vertybės skiriasi. įkopę į septintąją dešimtį darbuotojai yra labiau linkę nei jų 10-15 metų jaunesni bendradarbiai pripažinti valdžią. mobiliaisiais telefonais ir internetu. normų ir taisyklių paisymas. Vertybės. tikslų Įgyvendinimas.7 Jei iš tiesų etikos standartai smuktelėjo. Jų nevaržo darbo jėgos įvairovė. tačiau jie taip pat labai pasikliauja savimi. Ši karta labai orientuota į pinigus ir trokšta dalykų.8 Atsižvelgiant į šį faktą. ieškant paaiškinimo. užaugo klestėjimo laikais. Didžiąją savo gyvenimo dalį jie praleido su kompaktinių diskų grotuvais. nepakantumas taisyklėms. 2. vertėtų panagrinėti mūsų pasiūlytą darbo kohortų modelį (Žr.36 II DALIS. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE Patys naujausi darbo jėgos nariai. lojalumas giminystės ryšiams Pasitikėjimas savimi. gali būti labai pravartu suprasti. ambicijos. kad jų viršininkų veiksmai yra svarbiausias veiksnys. O į ketvirtąją dešimtį įžengę darbininkai labiau nei jų tėvai linkę niurzgėti dėl darbo savaitgaliais ir pasiryžę mesti darbą karjeros viduryje bei imtis kito. pasikliaujantys savimi. kuriuos už pinigus galima nusipirkti. tad jie yra linkę optimistiškai galvoti apie ekonomiką. lojalumas ir etiškas elgesys Ar verslo etika nusmuko? Nors šiuo klausimu tebevyksta debatai. polinkis į darbą komandoje. Aiškinant ir nuspėjant elgesį. jie yra pirmoji karta. lojalumas karjerai Darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyra. kad etikos standartų erozija prasidėjo dvidešimtojo amžiaus aštuntojo dešimtmečio pabaigoje. Kaip ir „ikseriams". vadovai nuolatos praneša. tačiau jos turi tendenciją atspindėti ir tam tikro laikotarpio socialines vertybes. 2. būsimieji. Šiaip ar taip. kuri techniką laiko savaime suprantamu dalyku. šiai kartai patinka dirbti komandoje. finansinė sėkmė. kuris teikia daugiau laisvalaikio. vaizdo magnetofonais. Pavyzdžiui. Jie siekia finansinės sėkmės. nepakantumas taisyklėms. lojalumas organizacijai Sėkmė.2 PAVYZDYS. vidurinės grandies ir aukštesniųjų vadovų vertybės turėtų būti gana reikšmingos visam organizacijos etiniam klimatui. Jie yra linkę pabrėžti tokias galutines (terminalines) vertybes kaip laisvė ir patogus gyvenimas.2 pavyzdį). lojalumas ir sau. Šiuolaikinės darbo jėgos dominuojančios vertybės KOHORTA ATĖJO Į DARBO JĖGOS GRETAS 1950-aisiais arba 1960-ųjų pradžioje APYTIKRIS DABARTINIS AMŽIUS 60 + DOMINUOJANČIOS DARBO VERTYBĖS Veteranai Darbštumas. daugelis žmonių mano. tikėti savimi ir pasitikėti savo gebėjimu sulaukti sėkmės. ir giminystės ryšiams Kūdikių bumo 1965-1985 atstovai „Ikseriai" 1985-2000 40-60 25-40 Būsimieji 2000 iki dabar Mažiau nei 25 . tačiau linkę dirbti komandoje. lemiantis etišką ar neetišką elgesį jų organizacijose. galbūt. konservatyvumas.

Čia juos išvardijame ir apibrėžiame: . turėtų atsižvelgti į savo veiklos etines pasekmes aplinkiniams. Dešimtojo dešimtmečio pradžioje daugumą viduriniosios ir aukščiausiosios valdymo grandies pozicijų verslo organizacijose jau užėmė kūdikių bumo atstovai. jie visų pirma stengiasi tapti „pačiais svarbiausiais". kad vadovai ir darbuotojai skiriasi pagal penkis nacionalinės kultūros vertės kriterijus. Susidūrę su etinėmis dilemomis. Didžiąją Amerikos moksleivių švietimo dalį sudaro mokymas galvoti. Tokios egoistinės vertybės turėtų sąlygoti smuktelėjusius etinius standartus. jie mokomi dirbti grupėje ir paklusti normoms bei taisyklėms. Ar tai gali padėti paaiškinti tariamą verslo etikos nuosmukį. į aukštesniuosius vadovų lygius ėmė kilti kūdikių bumo atstovai. 40 šalių tirdamas jų su darbu susijusias vertybes. Vidutinis JAV darbuotojas yra labiau linkęs konkuruoti ir egoistiškesnis nei japonas.10 Jis apklausė daugiau nei 116 000 „IBM" kompanijos darbuotojų. kad darbuotojų elgesio prognozė lygiuojantis į JAV darbininkus gali būti klaidinga.2 SKYRIUS. Čia mums gali padėti Amerikos ir Japonijos kultūrų palyginimas. analizuoti ir abejoti.pavyzdžiui. Iš šių pastebėjimų galima padaryti akivaizdžią išvadą. priimti grupinius sprendimus ir būti kolektyviai paskatinti. INDIVIDUALAUS ELGESIO PAGRINDAI 37 Dvidešimtojo amžiaus aštuntojo dešimtmečio viduryje vadovų gretose vyravo veteranai. Vieną iš dažniausiai cituojamų kultūrų skirtingumų palyginimo metodų sukūrė Geertas Hofstede'as. Skirtingų kultūrų vertybės 1 skyriuje apibūdinome naująjį pasaulinį kaimą ir sakėme. Ši skirtinga socializacijos praktika atspindi skirtingas kultūras.9 Amerikos vaikams anksti įdiegiamos individualumo ir unikalumo vertybės. kad per artimiausius dešimt ar dvidešimt metų pasikeitus vadovų vertybėms verslo etikos standartai pakils. prasidėjusį dvidešimtojo amžiaus aštuntojo dešimtmečio pabaigoje? Potencialiai gera šios analizės naujiena ta. jie priimdavo palankiausius savo organizacijai sprendimus. pravartu suprasti šiuos skirtingumus aiškinant ir nuspėjant darbuotojų iš įvairių šalių elgesį. . kad ir darbuotojų tipai skiriasi. 1 Kūdikių bumo atstovai yra lojalūs savo karjerai. kad „vadovai privalo gebėti dirbti su skirtingoms kultūroms atstovaujančiais žmonėmis". Jų Japonijos kolegos apdovanojami už faktų išdėstymą. todėl nenuostabu. Kadangi skirtingų kultūrų vertybės skiriasi. japonų. Ir priešingai. yra įpratę dirbti komandoje. Pradedant aštuntojo dešimtmečio viduriu ir iki jo pabaigos. Japonijos vaikams diegiama „komandos žaidėjų" doktrina. kurie buvo lojalūs darbdaviui.kurie labiau linkę atlikti standartizuotas užduotis ir jas geriau vykdo. Jų dėmesys sutelktas į save. jei tie patys metodai bus taikomi tai darbuotojų populiacijai . Kadangi jie yra lojalūs giminystės ryšiams. Kultūrų {vertinimo Sistema. Ir ką gi jis pastebėjo? Hofstede'as pastebėjo. kad šiuo metu „ikseriai" pradeda užimti viduriniosios valdymo grandies postus ir netrukus turėtų pakilti į aukščiausiąją valdžią. Koks bus rezultatas? Galime tikėtis.

kaip pagal šiuos penkis kriterijus rikiuojasi kai kurios šalys.palankūs arba nepalankūs pareiškimai apie objektus. šiandien sudarančių žinojimą. Daugumą koncepcijų. jog (1) ne visas OE teorijas ir koncepcijas galima universaliai taikyti vadovaujant žmonėms visame pasaulyje. kad vadybos ir OE moksliniuose darbuose neatsižvelgiama į skirtingų kultūrų ypatumus. 2. palyginti su trumpalaikiais.tai tokių vertybių kaip atkaklumas. kur yra didelis netikrumo vengimo laipsnis. laipsnis. kad valdžia yra paskirstyta palyginti vienodai (maža valdžios distancija). vertinama praeitis ir dabartis. sukūrė amerikiečiai. ir tai reiškiasi padidėjusiu nervingumu. Pavyzdžiui. kad Azijos šalys yra kolektyviškesnės negu individualistiškos. pabrėžiama pagarba tradicijoms ir socialinių įsipareigojimų vykdymui. nenuostabu. žmones ar įvykius. iš tirtų šalių Jungtinėse Valstijose individualizmas yra aukščiausias. stresais bei agresyvumu.3 pavyzdyje parodyta. laipsnis.l3 Tai reiškia. Nuostatos atspindi." Netikrumo vengimas . Individualizmas . Tose šalyse. Orientavimasis į ilgalaikius tikslus. . ką žmogus jaučia dėl kokio nors dalyko. kad 80 procentų tyrimų buvo atlikta Jungtinėse Valstijose ir kad juos atliko amerikiečiai. turėtumėte atsižvelgti į kultūros vertybes. kur darbo vertybės smarkiai skiriasi nuo vertybių Jungtinėse Valstijose. tirdami amerikietiškus subjektus savo šalyje. paskelbtų per pastaruosius 10 metų 24 žurnaluose vadybos ir organizacinės elgsenos klausimais. Gyvenimo kokybė . Antra vertus. Kokią tai turi įtaką OE. kurį vadiname organizacine elgsena. išsamus daugiau nei 11 000 straipsnių. ir (2) stengdamiesi suprasti žmonių elgesį skirtingose šalyse. ypač tose šalyse. kad valdžia institucijose ir organizacijose yra nelygiai paskirstyta.tam tikros šalies žmonių pripažinimo. Pavyzdžiui. kur orientuojamasi į ilgalaikius tikslus. Orientuojantis į trumpalaikius tikslus. Šis rodiklis kinta nuo pripažinimo. palyginti su neapibrėžtomis. Individualizmas. palyginti su kolektyvizmu. Kolektyvizmas yra priešingas polinkis arba žemo individualizmo ekvivalentas. palyginti su kokybe. Šalyse. Sakydamas „Man patinka mano darbas". iki įsitikinimo. NUOSTATOS Nuostatos yra vertinamojo pobūdžio . o ne grupėse laipsnis.12 Vėlesni tyrimai tik patvirtina. aš išreiškiu savo nuostatą dėl darbo. pinigų bei materialinių gėrybių įsigijimas ir konkurencija vyravimo laipsnis. Gyvenimo kiekybė .38 II DALIS. kad ji paskirstyta labai nevienodai (didelė valdžios distancija). INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE Valdžios distancija .tai tam tikros šalies žmonių polinkio veikti individualiai. tyrimas parodė. žmonės vertina taupumą ir pastovumą.tai tam tikros šalies žmonių pirmenybės teikimo apibrėžtoms situacijoms.tai ryšių vertinimo bei jautrumo ir rūpinimosi kitų gerove laipsnis. Gyvenimo kiekybė. žmonės yra labiau susirūpinę.

Kalbėdami apie darbuotojų nuostatas. Nereikalaujantys proto pastangų darbai kelia nuobodulį. Kultūrinių veiksnių pavyzdžiai ŠALIS Valdžios distancija Honkongas Indonezija Japonija Jungtinės Valstijos Kinija Olandija Prancūzija Rusija Vakarų Afrika Vokietija Didelė Didelė Nuosaiki Maža Didelė Maža Didelė Didelė Didelė Maža Individualizmas* Mažas Mažas Nuosaikus Didelis Mažas Didelis Didelis Nuosaikus Mažas Didelis Gyvenimo kiekybė** Didelė Nuosaiki Didelė Didelė Nuosaiki Maža Nuosaiki Maža Nuosaiki Didelė Netikrumo vengimas Mažas Mažas Nuosaikus Mažas Nuosaikus Nuosaikus Didelis Didelis Nuosaikus Nuosaikus Orientavimasis į ilgalaikius tikslus*** Didelis Mažas Nuosaikus Mažas Didelis Nuosaikus Mažas Mažas Mažas Nuosaikus * Mažas rodiklis yra kolektyvizmo sinonimas. Šių savybių turintis darbas reikalauja proto pastangų. lemiantys pasitenkinimą darbu. kita . jo nuostatos dėl darbo yra teigiamos. ** Mažas rodiklis yra aukštos kokybės gyvenimo sinonimas. tačiau. įsitraukimas į darbą (kiek žmogus susitapatina su darbu ir kaip aktyviai jame dalyvauja) ir įsipareigojimas organizacijai (lojalumo organizacijai ir savęs sutapatinimo su ja rodiklis). Šaltinis: Adaptuota pagal leidinį: G. kurie duoda galimybę panaudoti savo įgūdžius bei gebėjimus ir siūlo įvairias užduotis. žmonės dažniausiai turi galvoje jų pasitenkinimą darbu. p. teisingas atlygis. palaikančios darbuotoją darbo sąlygos ir jį palaikantys kolegos.3 PAVYZDYS. February 1993. Pasitenkinimas darbu neabejotinai susilaukė didžiausio dėmesio. *** Mažas rodiklis yra orientavimosi | trumpalaikius tikslus sinonimas. Žmogus gali turėti tūkstančius nuostatų.91. jei nepatenkintas darbu. jo nuostatos dėl darbo neigiamos. veiklos laisvę bei įgalina sužinoti savo darbo įvertinimą. Hofstede. yra šie: proto pastangų reikalaujantis darbas. tačiau OE mokslas sutelkia dėmesį tik į labai ribotą skaičių su darbu susijusių nuostatų.2 SKYRIUS. Šios nuostatos yra: pasitenkinimas darbu. Jei žmogus yra labai patenkintas darbu. Kas lemia pasitenkinimą darbu? Kokie su darbu susiję kintamieji lemia pasitenkinimą darbu? Tyrimais nustatyti svarbiausi veiksniai. Academy of Management Executive. Cultural Constraints in Management Theories. Pasitenkinimas darbu Pasitenkinimas darbu atspindi individo bendrąją nuostatą dėl darbo.14 Darbuotojai yra linkę teikti pirmenybę darbams. Iš tiesų labai dažnai šie du terminai sukeičiami. INDIVIDUALAUS ELGESIO PAGRINDAI 39 2.

Pasitenkinimas darbu ir produktyvumas. Taip pat darbuotojai. Didžiąja dalimi tėviškos globos. ir per daug proto pastangų reikalaujantieji sukelia neviltį ir nesėkmės jausmą. kad jei pasitenkinimas darbu ir turi teigiamą poveikį. kai darbas reikalauja nuosaikių proto pastangų. Dauguma darbuotojų jaučia malonumą ir pasitenkinimą.15 Dažniausiai keliamas štai toks klausimas: ar patenkinti darbu darbininkai yra produktyvesni (dirba našiau) už nepatenkintus? Patį pirmąjį požiūrį į pasitenkinimo darbu ir produktyvumo ryšį būtų galima iš esmės apibendrinti tokiu teiginiu: „Laimingas darbininkas yra produktyvus darbininkas". kurio tempą diktuoja mašinos. Darbuotojai nori tokių atlygio sistemų ir tokios paaukštinimo pareigose politikos.pavyzdžiui. burdami kompanijos kėglių komandas. kad organizacija atlygina už produktyvumą. Tačiau įjungus švelninančius veiksnius šis ryšys sustiprėja. išsamiai išnagrinėję surinktus įrodymus. Darbuotojams rūpi darbo aplinka ir asmeninio komforto. nei nenuginčijamais įrodymais. Jie teikia pirmenybę aplinkai. ryšys tarp pasitenkinimo darbu ir produktyvumo yra stipresnis. Tačiau laimingo darbininko tezė buvo labiau pagrįsta noru. kurie mano. sustiprėtų tikimybė būti paaukštintiems pareigose. kad tai būtų tiesa. o ne atvirkščiai. yra teisinga. nedviprasmiška ir atitinka lūkesčius. kuri. Šis atpildas savo ruožtu padidintų jūsų pasitenkinimą darbu. didesnės algos. buvo siekta padaryti darbininkus laimingus. jų nuomone. steigdami kredito unijas. Darbas taip pat patenkina daugumos darbuotojų socialinio bendravimo poreikį. greičiausiai bus patenkinti tokiu darbu. kad atlygis yra teisingas.40 II DALIS. kurią vadovai demonstravo nuo dvidešimtojo amžiaus ketvirtojo iki šeštojo dešimtmečio . Jei darbuotojai mano. padidėjus jūsų produktyvumui. individualiais gebėjimais ir atitinka bendruomenės atlygio standartus. labiau priklauso nuo mašinos darbo greičio nei nuo jo pasitenkinimo. patogi. Šiuo metu. Nedaug temų yra susilaukusios tokio studijuojančių organizacinę elgseną dėmesio kaip pasitenkinimo darbu ir produktyvumo ryšys. Nuodugnesnė analizė rodo. savaime esate juo patenkinti. švari ir minimaliai blaško dėmesį. Be to. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE vertus. Darbuotojo produktyvumas darbe. Pavyzdžiui. Jei gerai atliekate savo darbą. ir galimybių gerai dirbti požiūriu. esame linkę daryti išvadą. kuri yra saugi. Todėl nenuostabu. Ir galiausiai darbas žmonėms duoda kur kas daugiau negu vien tik atlygis ir apčiuopiami laimėjimai. jei padarysime prielaidą. pagrįstas darbo reikalavimais. greičiausiai irgi bus patenkinti savo darbu. kai darbuotojo elgesio nevaržo ar nekontroliuoja išoriniai veiksniai. kad sprendimai dėl paaukštinimo pareigose yra priimami teisingai. . kad veikiau produktyvumas sukelia pasitenkinimą darbu. turėtumėte sulaukti daugiau žodinių pagyrimų. kad draugiški ir palaikantys bendradarbiai kelia didesnį pasitenkinimą darbu. šis poveikis yra nedidelis. rengdami piknikus ir mokydami viduriniosios grandies vadovus jautriai reaguoti į darbuotojų rūpesčius.

kad organizacijos procesai ir rezultatai yra teisingi. kai dvi ar daugiau žmogaus nuostatų pradeda prieštarauti viena kitai arba kai žmogaus elgesys prieštarauja jo nuostatoms. INDIVIDUALAUS ELGESIO PAGRINDAI 41 Pasitenkinimas darbu ir pilietiškas elgesys organizacijoje (PEO). Kaip ji pasielgs? Akivaizdu. ankstyvosiose diskusijose apie PEO buvo daroma prielaida. esate labiau linkę savanoriškai daryti tai. kai pardavėjas atiduoda jums per daug grąžos. Jūs žinote. kad žmonės siekia mažinti disonansą ir jo sukeliamą diskomfortą. Disonanso mažinimas Vienas iš aktualiausių su nuostatomis susijusių pastebėjimų yra tas. Laikantis šitokio požiūrio. yra itin įsitikinusi. pasitenkinimas darbu virsta teisingų rezultatų. ir potencialiai disonanse slypintis atlygis. kad žmonės ieško darnos ir nuoseklumo. o patys šito nedarote. kas viršija formalius jūsų darbo reikalavimus. Tad kaip žmonės su visu tuo susidoroja? Žmogaus troškimą sumažinti disonansą apibrėžia jį sukuriančių elementų svarba. kurie supriešina kompanijos pelningumą ir jos nuostatas dėl taršos. elgesio ir procedūrų koncepcijomis. kad ponia Smit patiria aukštesnio laipsnio kognityvinį disonansą. nei reikalauja jų pareigos. O kai pasitikite savo darbdaviu. nes jie nori atsakyti tuo pačiu į savo teigiamą patyrimą. Kognityvinis disonansas kyla tada. kad su jais elgiamasi teisingai. žmogaus įsitikinimas. Arba liepiate vaikams valyti dantis kiekvieną kartą pavalgius.20 Jei nemanote. Be to. turinti vyrą ir kelis vaikus. Jei disonansą sukeliantys elementai yra palyginti nereikšmingi. Tačiau tarkime. kad pasitenkinimas darbu turi įtakos PEO tik tada. kai darbuotojai mano. kad pasitenkinimas darbu turėtų būti pagrindinis darbuotojo pilietiško elgesio organizacijoje (PEO) veiksnys.2 SKYRIUS. Atrodo. kad „sąžiningumas yra geriausia politika". kad jūsų tiesioginis vadovas. jei kyla klausimų dėl teisingumo. padėti kitiems ir atlikti daugiau.16 Patenkinti darbu darbuotojai turėtų būti labiau linkę teigiamai kalbėti apie savo organizaciją. kad šiame pavyzdyje pateikti disonansą sukeliantys elementai yra svarbūs.19 Ką tai reiškia? Kalbant iš esmės. nei paprastai iš jų tikimasi. kad būsite nepatenkinti savo darbu. labai tikėtina. jog jokia kompanija neturėtų teršti oro ar vandens. dėl savo darbo reikalavimų ponia Smit yra priversta priimti sprendimus.21 Realiame pasaulyje nė vienas žmogus negali visiškai išvengti disonansų. tačiau tylite. Tačiau jei manote. įgaunate pasitikėjimą. poreikis ištaisyti disbalansą bus nedidelis. jog būtų logiška daryti prielaidą. negalime tikėtis. Dėl to.17 Tačiau pastaruoju metu surinkti įrodymai rodo. kad toks elgesys yra glaudžiai susijęs su pasitenkinimu darbu. jog tai yra teisėta). Tarp pasitenkinimo darbu ir PEO yra nuosaikus ryšys. Kognityvinio disonanso teorija teigia. kad ponia Smit . organizacijos procedūros ar atlygio politika yra teisinga. Deja. patenkinti darbu darbuotojai turėtų būti linkę daryti daugiau. Ji žino. kad gamyklos direktorė ponia Smit.18 Tačiau pasitenkinimas darbu nėra susijęs su PEO. kad firmai ekonomiškiausia išleisti nutekamuosius vandenis į vietinę upę (tarkime. kiek jis gali šiuos elementus paveikti.

Įtakos. arba keisdama savo elgesį (nustoti teršti upę). Atpildas sumažina disonansą. jog jis bus linkęs keisti savo nuostatą. kaip priimančios korporacinius sprendimus. jei disonansą sukeliantį elgesį sąlygoja vadovo nurodymai. kas prieštarauja jų asmeninėms nuostatoms. Ji gali sumažinti disonansą. pasirinkimo ir atlygio veiksnių sušvelnintas. jog jį patiria. yra kur kas didesnė nei jos patiriami kaštai. kad atsvertų disonansą. kad žmonės žiūri tas televizijos laidas. Kadangi organizacijose už paslaugas žmonės gauna atlygį. Spręsdama šią dilemą. vaidmuo dažnai reikalauja. kurią.tikėtina. kai šitaip galėtų elgtis savo valia. vien todėl."). jis turij paveikti disonanso elementus laipsnis lems jo reakciją į disonansą. jog egzistuoja šitoks priežastinis ryšys."). poreikis sumažinti disonansą bus mažesnis nei tuo atveju.kad žmogus nieko čia negali pakeisti. kad kompanijos interesus kelčiau aukščiau už ekologinius ar visuomeninius. kad suderintų jas su suvokimu. dažnai jie gali susitaikyti su didesniais disonansais darbe nei kur kitur. ką privalo sakyti ar daryti. kad nuostatas ir elgesį sieja priežastinis ryšys.").22 Įvertinęs dauge- . ji gali pasirinkti kelis variantus. Be to. jį galima pateisinti ir racionaliai paaiškinti. Kokios kognityvinio disonanso teorijos organizacinės implikacijos? Ji gali padėti prognozuoti polinkį į nuostatų ir elgesio pokyčius. kurios jiems patinka. ne vien tik mesti darbą. . Dar viena išeitis . arba nuspręsdama. kad žmogus nebūtinai sieks darnos. o mano. padidindamas žmogaus „balansinės ataskaitos" darnos pusę. Ryšys tarp nuostatų ir elgesio Ankstyvuosiuose ryšio tarp nuostatų ir elgesio tyrimuose buvo daroma prielaida. Jei sąlygojantys disonansą veiksniai yra nereikšmingi. individo nuomone. Atlygis taip pat turi įtakos žmogaus paskatoms mažinti disonansą. arba jei atpildas yra pakankamai didelis. Pavyzdžiui.42 II DALIS. Su dideliu disonansu susijusią įtampą galima sušvelninti pasiūlius didelį atpildą. Trečioji alternatyva . -juo didesnis poreikis jį sumažinti. kurie nusvertų keliančiuosius disonansą („Nauda. jei dėl darbo žmonės yra priversti sakyti ar daryti tai. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE nekreips dėmesio į šią nedermę. kuriuos sukelia upės tarša. kad disonansas yra nekontroliuojamas . kad šis disonansinis elgesys visai nėra reikšmingas („Aš privalau užsidirbti duoną. Argi ne logiška. Pavyzdžiui. kurią visuomenė gauna iš mūsų produkcijos. Sveikas protas taip pat teigia. Šie švelninantys veiksniai perša išvadą. juo didesnis disonansas . kai jis buvo svarbos. Jei individas mano. kad disonansą sukelia išorinės sąlygos ir jo neįmanoma kontroliuoti.po to.surasti harmoningus elementus. jie bus linkę keisti savo nuostatas. arba kad darbuotojai vengia nemalonių užduočių? Tačiau dvidešimtojo amžiaus septintojo dešimtmečio pabaigoje peržiūrėjus tyrimų rezultatus buvo suabejota šiuo nuostatų ir elgesio ryšiu. tai yra nesistengs mažinti disonanso. tai yra žmonių nuostatos lemia jų elgesį. jei individas mano. žmogus gali nejausti didelio poreikio šį disonansą mažinti.poniai Smit reikėtų pakeisti savo nuostatą („Teršti upę nėra negerai. Nors disonansas ir egzistuoja.

ką mato. kad niekas iš mūsų nemato tikrovės. tai nagrinėti ir konkrečias nuostatas. Viena kalbėti apie asmens nuostatą . elgesį lemia ne vien tik nuostatos. kad galėsime atskleisti nuostatų ir elgesio ryšį. Dar vienas sąlygojantis veiksnys . ir vadiname tai tikrove. ankstesnė patirtis ir lūkesčiai. Pavyzdžiui. . Suvokimo tyrimai nenukrypstamai rodo. gali egzistuoti spaudimas ieškoti darnos. motyvai. tuo didesnė tikimybė. Kadangi į objektus nežiūrime izoliuotai. Vėlesni tyrimai parodė. kai socialinis spaudimas individui vienaip ar kitaip elgtis turi išskirtinę galią. SUVOKIMAS (PERCEPCIJA) Suvokimas .kitaip tariant. apžvalgininkas padarė išvadą. kad nuostatos nėra susijusios su elgesiu arba geriausiu atveju tik menkai susijusios. tačiau skirtingai jį suvokti. Kai žmogus žiūri į objektą ir bando interpretuoti tai. kontekste. ką matome. turintis tvirtą antiprofsąjungišką nuostatą.jausti socialinę atsakomybę". jog iš tiesų yra apčiuopiamas ryšys. .elgesio socialiniai suvaržymai. kaip jau esame pastebėję. kad.2 SKYRIUS. Neatitikimai tarp nuostatų ir elgesio gali atsirasti. Grupėje garsiai kalbančius žmones greičiau pastebėsime nei tylenius. Šie veiksniai gali slypėti suvokiančiajame asmenyje. jei atsižvelgiama į sąlygojančius nenumatytus atvejus. skirtų nuostatų-elgesio ryšiui. kad skirtingi žmonės gali matyti tą patį dalyką. objekto ryšys su fonu turi įtakos suvokimui. Taip yra todėl. interesai. kurioje vyksta suvokimas. lygiai kaip ir mūsų polinkis grupuoti artimus arba panašius dalykus. Darančios įtaką suvokimui asmeninės savybės yra šios: nuostatos. šiai interpretacijai didelę įtaką daro suvokiančiojo asmeninės savybės. Viena. Mes interpretuojame tai. INDIVIDUALAUS ELGESIO PAGRINDAI 43 lį studijų. kad aplinkai galėtų suteikti'prasmę. Tam tikru laikotarpiu žmonės gali laikytis prieštaringų nuostatų. nepaisant visų išpuolių. dauguma nuostatų-elgesio studijų duoda teigiamus rezultatus.tai procesas. Be to. nuostatos iš tiesų daro įtaką elgesiui. kad žmonės tą patį dalyką suvokia skirtingai? Daugelis veiksnių turi įtaką formuojant. kas padidina mūsų galimybes pastebėti reikšmingą nuostatų-elgesio ryšį. o kartais ir iškreipiant suvokimą. lankosi profsąjungų steigimo susirinkimuose. asmenybė. Tą patį galima pasakyti ir apie labai patrauklius ir nepatrauklius asmenis. kodėl darbuotojas. suvokiamajame objekte arba situacijos. Tačiau teisinga būtų pasakyti. ir konkretų elgesį. grupių spaudimu galima paaiškinti. kurio metu žmonės sutvarko ir interpretuoja savo jutiminius įspūdžius. o kita apie nuostatą „paaukoti 25 dolerius Nacionalinei išsėtinės sklerozės draugijai". nors. Stebimo objekto savybės gali paveikti jo paties suvokimą. Suprantama. Juo konkretesnę nuostatą vertiname ir juo konkrečiau identifikuojame su ja susijusį elgesį. Suvokimą lemiantys veiksniai Kaip paaiškinsime faktą. nuostatos ir elgesys gali nesiderinti ir dėl kitų priežasčių.

kuriuo jis paprastai važiuoja į darbą. padarysite išvadą. kad jis dykinėja? Mes norime išsiaiškinti. Tačiau OE rūpi žmonės. tai yra manoma. motyvų ar ketinimų. kad stebėdami asmens elgesį bandome nuspręsti. Dėl to stebėdami žmones bandome sukurti paaiškinimus. esame linkę daryti prielaidą. . mašinos ar pastatai. kad toks elgesys rodo suderinamumą. Tačiau mūsų sprendimas priklauso nuo trijų veiksnių: (1) išskirtinumo. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE Atribucijos teorija Didžioji suvokimo tyrimų dalis apima negyvus objektus. nes apie žmones darome išvadas. kokią prasmę priskiriame konkrečiam poelgiui. kad darbuotojas linksminosi iki paryčių ir dėl to pramiegojo. Išskirtinumas parodo. jei visi tuo keliu važiavę darbuotojai taip pat pavėlavo. Jei taip. Tačiau tai labai platus apibendrinimas. buvo pasiūlyta atribucijos (priskyrimo) teorija. Priežasčių priskyrimas gali labai skirtis priklausomai nuo to. suderinamumą ir pastovumą. stebėtojas tokį poelgį bus linkęs aiškinti išorinėmis priežastimis. atsidūręs panašioje situacijoje. galime pasakyti. Tai būtų vidinėmis priežastimis grindžiama interpretacija. Mūsų pavėlavusio darbuotojo poelgis atitiks šį kriterijų. Būdami stebėtojais. kad to darbuotojo vėlavimą sukėlė vidinės priežastys. kaip interpretuosime veiksmų išskirtinumą. reaguoja į ją taip pat. Todėl mūsų suvokimą apie žmogaus veiksmus ir jų vertinimą reikšmingai veikia prielaidos. kad kitų žmonių elgesį sąlygoja vidinės priežastys. Siekiant paaiškinti. Pirmiausia išsiaiškinkime skirtumus tarp vidinių ir išorinių priežasčių. o jei kiti tuo pačiu keliu važiavę darbuotojai į darbą atvyko laiku. kurias darome apie to žmogaus vidinę būseną. kodėl mes skirtingai vertiname žmones priklausomai nuo to.23 Iš esmės ši teorija teigia. Jei šis poelgis nėra unikalus. greičiausiai bus aiškinamas vidinėmis priežastimis. Tačiau jei darbuotojo pavėlavimą susiesite su didele autoavarija. kuriuos žmogus gali pats kontroliuoti. Jei kiekvienas. ar jį sukėlė vidinės ar išorinės priežastys. kad situacija privertė žmogų vienaip ar kitaip pasielgti. Žiūrint iš atribucijos perspektyvos. jei suderinamumas yra didelis. ar poelgis yra neįprastas. šį jo pavėlavimą galite priskirti tam. (2) suderinamumo ir (3) pastovumo. Ar dėl šiandien pavėlavusio darbininko bendradarbiai taip pat skundžiasi. tikriausiai darbuotojo pavėlavimą priskirsite išorinėms priežastims. Negyvi objektai paklūsta gamtos dėsniams. kodėl jie vienaip ar kitaip elgiasi. Žmonės juos turi. sukėlusią transporto kamštį kelyje. Išorinių priežasčių sukeltus poelgius lemia išorės sąlygos. darbuotojo poelgį aiškinsite išorinėmis priežastimis. tačiau jie neturi įsitikinimų. Jei kuris nors jūsų darbuotojas pavėlavo į darbą. Žmones suvokiame kitaip nei negyvus daiktus. o vėliau apibūdinsime kiekvieną iš trijų sprendimą lemiančių veiksnių. tačiau savo elgesį dažnai mėgstame perdėtai aiškinti išorinėmis priežastimis. ar žmogus skirtingose situacijose elgiasi skirtingai.44 II DALIS. Vidinių priežasčių sukelti poelgiai yra tokie. tad mūsų diskusijos apie suvokimą esmė turėtų būti nukreipta į žmogaus suvokimą. tokius kaip rašomieji stalai. kurių nedarome apie negyvus objektus.

Selektyvus suvokimas leidžia „greitai perskaityti" kitus žmones. Tačiau šie sprendimų paspartinimo būdai gali sukelti ir reikšmingus iškraipymus. kuria galima paaiškinti. patirties ir nuostatų. aptariamasis tikriausiai iškreips pastabas priklausomai nuo to. Jei susikūrėte gero studento reputaciją ir neišlaikėte vieno testo per kursą. jei visi grupės studentai neišlaikė testo. kad aptariant darbuotojų veiklos rezultatus. mes esame linkę sumenkinti išorinių veiksnių įtaką ir perdėtai vertinti vidinių arba asmeninių veiksnių poveikį. Dėstytojas gali nuspręsti. kuris nuolatos prastai mokosi. Žmonės negali suvokti visko. Pavyzdžiui. Siekdami pasilengvinti šį uždavinį. Tačiau šias dalis jie pasirenka neatsitiktinai. yra įtikinamų įrodymų.priklausomai nuo stebėtojo interesų.įprastas reiškinys (jis vėluoja į darbą du tris kartus per savaitę). spręsdami apie kitų žmonių elgesį. Paspartinti kitų žmonių vertinimo būdai Organizacijose žmonės nuolatos vertina kitus. Tai vadinama savanaudišku tendencingumu. Ar ilgesnį laiko tarpą žmogus visada reaguoja taip pat? 10 minučių vėlavimas į darbą nebus traktuojamas vienodai. auditorijoje buvo per šilta arba studentai neturėjo būtinų sąlygų. tačiau čia kyla rizika. o ne nuo pačių studentų priklausančioms priežastims. t. Tačiau vertinti kitus yra sunku. priima duomenis dalimis.24 Tai vadinama fundamentalia atribucijos klaida. jei vienam darbuotojui tai yra neįprastas atvejis (jis kelis mėnesius nevėlavo į darbą). Žmonės taip pat turi tendenciją savo sėkmę priskirti tokiems vidiniams veiksniams kaip gebėjimas ar pastangos. o meistrai įvertina. kad klausimai buvo prastai suformuluoti. žmonės ieško trumpesnių kelių. INDIVIDUALAUS ELGESIO PAGRINDAI 45 Ir galiausiai stebėtojas asmens veiksmuose ieško pastovumo. o ne tuo. Kitas svarbus atribucijos teorijos pastebėjimas yra tas. Tai gali būti ne jūsų kaltė! (Tačiau dėstytojas nebus linkęs nekreipti dėmesio į blogus studento. Pavyzdžiui. kad konkurentas pateikė rinkai naujoviškų prekių grupę.2 SKYRIUS. ką jie stebi. ar jų bendradarbiai stengiasi iš visų jėgų. juo labiau stebėtojas yra linkęs jį priskirti vidinėms priežastims. Kai kurie iš šių kelių sutrumpinimo būdų yra vertingi . kad klaidos arba šališka nuomonė iškreipia priskyrimą. kodėl pardavimo vadybininkė prastus savo pardavimo agentų veiklos rezultatus yra linkusi aiškinti agentų tingumu. ir juo remiantis galima daryti išvadą. tuo tarpu už nesėkmę kaltinti išorinius veiksnius. vadovai reguliariai įvertina savo darbuotojų veiklos rezultatus. Kodėl? Jis šį neįprastą rezultatą priskirs išorinėms priežastims. Stebėdami poelgius. dėstytojas tikriausiai į šį prastą rezultatą nekreips dėmesio. testo rezultatus. dėstytojas veikiau šiuos rezultatus priskirs išorinėms. . Juo pastovesnis yra elgesys. Visi tokie poelgiai nėra vienodai vertinami. ar jos bus teigiamos. Čia pateikti pavyzdžiai paaiškina tai.) Kita vertus. todėl naudojasi selektyvumu. ką pastebite jau daugelį metų. mes juos vertiname situacijos kontekste. kad vaizdas bus netikslus. y. išsilavinimo. kad. pasirenka selektyviai .jie leidžia mums greitai susidaryti teisingą nuomonę ir teikia pagrįstus duomenis prognozėms. tuo tarpu kitam . ar neigiamos.

galite padaryti prielaidą.4 pavyzdyje pateiktas apibendrintas išmokimo procesas. Čia vienintelis požymis . .tai stereotipų pavyzdžiai. .46 II DALIS. Psichologų vartojamas išmokimo apibrėžimas yra kur kas platesnis negu nespecialisto požiūris. Nėra nieko keista. kad jūsų darbas būtų įdomus ir atsakingas. kuriai tas asmuo priklauso. Iš tiesų kiekvienas iš mūsų nepaliaujamai „lankome mokyklą". Jei norite. todėl interviu vedėjas susiformavo neigiamą bendrą nuomonę apie asmenį. taikome pagreitintą vertinimo būdą. Darantieji prielaidą. nuspėti ar kontroliuoti elgesį. draugingumą ar išvaizdą. kaip žmonės išmoksta. atsirandantis dėl patirties. kuris neprofesionaliai elgiasi ir pasižymi labai menkais sugebėjimais. tada pasireiškia aureolės efektas. Jei norime paaiškinti. kad elgesys yra jo sukeltų pasekmių funkcija. yra išmokimas. Tačiau mokymasis grindžiamas efekto dėsniu. kad jie yra panašūs į mus. kiek jie gali apibendrinti realius faktus.išvaizda . Tvirtinimai. Visų pirma mokymasis padeda mums prisitaikyti prie aplinkos ir ją valdyti. profesionalus ir kompetentingas žmogus.tokiais atvejais stereotipai iškreipia vertinimą. IŠMOKIMAS Paskutinė koncepcija. Vedančiam interviu netvarkingai apsirengęs kandidatas į rinkos tyrimo specialisto pareigas gali pasirodyti esąs neatsakingas asmuo. kad kiti yra panašūs įjuos. kai vertins iš tiesų panašius į save. jog „vedę žmonės yra stabilesni darbuotojai nei nevedę" arba „profsąjungų nariai nori gauti viską už nieką". tvirtinančiu. Kai susidarome bendrą įspūdį apie žmogų pagal vieną jo savybę. intelektą. tampame atsakingais piliečiais ir produktyviais darbuotojais. jog tai yra bet koks pastovus elgesio pokytis. dažniausiai norėsime jį pakartoti. su kuria šiame skyriuje norime jus supažindinti. jog „tai mes darėme lankydami mokyklą". kai iš tiesų kandidatas gali būti labai atsakingas. Tačiau iš tiesų daugelis stereotipų neturi realaus pagrindo. bus teisūs tik tada. pavyzdžiui.supažindinti jus su beveik visomis sudėtingiausiomis žmonių elgesio formomis.25 Jei elgesys sukelia palankias pasekmes. kad ir kiti nori to paties. Pasekmės čia yra bet koks atpil- . kad prisiderintume prie besikeičiančių sąlygų. Visais kitais atvejais jie klys. vadinamą stereotipizacija. Kai ką nors vertiname remdamiesi savo supratimu apie grupę. ne. kad aureolės efektas pasireikštų per atrankos interviu. žinoma. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE Lengva įvertinti kitus. Ji įtraukta dėl akivaizdžios priežasties . nepalankias pasekmes sukėlusio elgesio. jei padarysime prielaidą. Todėl tiksliau išmokimą apibrėžtume sakydami. o ne stebimas asmuo. Stereotipai padeda tiksliai vertinti tiek. koks yra stebėtojas. Kaip mes išmokstame? 2. Mokomės visą laiką. privalome suprasti. Keisdami savo elgesį.užgožė kitas savybes. Dėl tariamojo panašumo arba „toks pat kaip aš" efekto šio vertinimo rezultatams didesnę įtaką turi tai.

Jei bandymais ir klaidomis grindžiamas mokymasis yra lėtas. tikriausiai tokį elgesį ir vėl pakartosite. kad „mokomės iš klaidų". Procesas čia toks pat kaip ir mokykloje. turime mintyse formavimą. Kai kalbame. Mes bandome. Tęsdami tokią bandymų ir klaidų seriją. Vienas iš būdų. sistemingai įtvirtindami (pasitelkdami atpildą) kiekvieną žingsnį. įgalinančią įsiminti medžiagą atmintinai. arba paaiškinimai. t. Tada mes stebime šį žmogų ir lyginame. šypsena). Jei vadovas jus pagyrė už bendravimo su klientais parduodant jiems produktą metodą. turi sistemą.modeliavimas. INDIVIDUALAUS ELGESIO PAGRINDAI 2. Pavyzdžiui. yra formavimas. mūsų nuomone. mus ištinka nesėkmė. tada formuojame. kas sėkmingai tiko kitiems.dvi teorijos. Ir priešingai. artinantį darbuotoją prie pageidaujamo tikslo. kuriuo išmokstame. y. Jei pastebime kokius nors skirtumus.2 SKYRIUS. y. daugelis iš mūsų. . Kai išmokstame laipsniškai. o kitas . Norintis sėkmingai susidoroti su savo darbu naujas darbuotojas veikiausiai pasirinks organizacijoje gerbiamą ir sėkmingai dirbantį žmogų. mes daug ką išmokstame stebėdami kitus ir pagal juos modeliuodami savo elgesį. Taigi daugiausia išmokstame formuodami. kuris. paaukštinimas pareigose. tikriausiai visam laikui pakeisime savo elgesį. Svarbiausi išmokimo proceso elementai . atspindėdami tai. pagyrimas. kaip mes išmokstame. pinigai. Vadovai formuoja darbuotojų elgesį. jei kuriuo nors metu susiduriame su sunkumais mokykloje ar besimokydami kokį nors dalyką. mes išsiugdome specialius įgūdžius. ką jis daro kitaip negu mes. atlikti pagrindinius matematinius skaičiavimus ir atsakinėti į testų klausimus. išmokstame važiuoti dviračiu. tai modeliuodami galime gana greitai pasiekti sudėtingus elgsenos pokyčius. Išmokimo procesas 47 das asmeniui (t. groti muzikos instrumentu.4 P AVYZDYS. jei už netinkamą bendravimą su klientais buvote nubausti. šio elgesio tikriausiai nepakartosite. įtraukiame juos į savo elgesio repertuarą. kai iš kelių atsakymų reikia pasirinkti vieną. o vėliau bandys pamėgdžioti jo elgesį. ieškome žmogaus. Be formavimo. Jei mūsų rezultatai pagerėja (palanki pasekmė). paskui vėl bandome.

turės įtakos jų motyvacijos (4 ir 5 skyrių tema) lygiui. kuriuos jis turi atėjimo į organizaciją momentu. . Darbuotojo veiklos rezultatai ir pasitenkinimas darbu turėtų būti geresni. Pavyzdžiui. iš esmės yra tai. nuostatomis ir pakankamai susiformavusia asmenybe (mūsų kito skyriaus tema).5 pavyzdyje apibendrinta mūsų diskusija apie individualaus žmogaus elgesį. Labai supaprastindami galime pasakyti. Vertybės Kodėl vadovas turėtų-stengtis sužinoti individualaus žmogaus vertybes? Nors vertybės tiesiogiai nedaro įtakos elgesiui. galime suprasti jo nuostatas. 2. vadovai gali pasinaudoti Rokeacho vertybių apžvalga. kad žmonių vertybės skiriasi. jog ilgainiui mokymas sukels gebėjimų pokyčius. Atsižvelgdami į tai. Tad. ir galiausiai jų individualiam elgesiui darbe. Į šį modelį mes įtraukėme ir gebėjimą. Suprantama. žinodami žmogaus vertybių sistemą. atsižvelgdami į tai. taip pat tam. kuris bando suprasti organizacinę elgseną.48 II DALIS. Dabar jas paimkime kartu ir parodykime jų svarbą vadovui. kaip darbuotojai interpretuos savo darbo aplinką (suvokimas). jei jo vertybės gerai dera su organizacijos vertybėmis. ar jų vertybės sutampa su pagrindinėmis organizacijos vertybėmis. ką jie išmoks darbe. kad žmogus ateina į organizaciją su palyginti tvirtai nusistovėjusiomis vertybėmis. jos stipriai veikia žmogaus nuostatas. kas „duota" atėjimo į organizaciją momentu. nuostatos ir asmenybė. kad individualaus žmogaus elgesį veikia gebėjimai ir įgūdžiai. nors ir nėra visam laikui fiksuoti dalykai. Tai. kad įvertintų kandidatus į darbą ir išsiaiškintų. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE Šiame skyriuje buvo pateiktos kelios psichologijos koncepcijos. Darbuotojo vertybės.

ar vadovas iš tiesų objektyviai įvertino darbuotojo veiklą. Pasitenkinimo darbu ir produktyvumo ryšio tyrimų išvados. yra svarbios vadovams. Dėl to vadovai per naujų darbuotojų atranką turėtų stengtis surasti tokius kandidatus. Be to. Vadovai bus labiau linkę pripažinti. kad darbuotojai bus patenkinti darbu. INDIVIDUALAUS ELGESIO PAGRINDAI 49 žmogus. tikriausiai nėra teisingas.ypač produktyvesnių darbuotojų. kad tos pačios arba artimų kartų žmonės gali darniau dirbti kartu. jei darbuotojai mano. skiriasi. reiškia. jog pritampa. kad vienmečių žmonių patirtis yra panaši. kita vertus. jei jaus. Tad svarbiau ne tai. jog jų darbo vertybės yra šiek tiek panašios. Nuostatos Vadovai turėtų domėtis savo darbuotojų nuostatomis. jog tai padidins jų produktyvumą. Vadovai pasieks geresnių rezultatų. bet taip pat kurių vertybių sistema suderinama su organizacijos vertybėmis. o tai. . nors to paties amžiaus žmonių vertybės. siekiančioje. kurie „pritampa". kad disonansą galima valdyti. Geri darbo rezultatai suteiks pojūtį. labiau tikėtina. patenkinti darbu darbuotojai rečiau nei nepatenkintieji keičia darbą ir daro pravaikštas. Jos rodo. kylančius tarp skirtingų kartų atstovų. kad darbuotojai dirbtų darbą. nepriklausomybei ir laisvei. jie turėtų stengtis sukurti teigiamas nuostatas dėl darbo. o tai sukels pasitenkinimą darbu. kad jų darbuotojai reaguoja į suvokimą. tikriausiai nepritaps organizacijoje. Dar svarbiau yra tai. kad vadovai siekia sumažinti darbuotojų kaitą ir pravaikštas . jei dėmesį nukreips tiesiogiai į tas priemones.o ne į tikrovę. dėl to padidės darbuotojų atlygis. kurie ne tik turi gebėjimų. kad jos darbuotojai laikytųsi taisyklių bei normų. Turint galvoje.. kuris didelę reikšmę teikia vaizduotei. dėl to atsiradusį disonansą galima sumažinti. kad tikslas padaryti darbuotojus patenkintus tikintis. Galima teigti. arba jei atpildas yra pakankamai reikšmingas. taip pat paaiškinti su vertybėmis susijusius konfliktus. Vadovai taip pat turėtų žinoti. kurių jie negali kontroliuoti. Suvokimas Vadovai privalo suprasti. jie bus paaukštinami pareigose bei kitaip paskatinti (visa tai yra pageidautini rezultatai). kad atsvertų disonansą. kad šį disonansą sukėlė išorinės priežastys. be abejo. kuris prieštarauja jų nuostatoms. kad tikslai yra pasiekti. teigiamai vertinti ir skirti paskatinimus darbuotojams. tai.2 SKYRIUS. ar organizacijos atlyginimai yra didžiausi toje srityje. nes nuostatos daro įtaką elgesiui. patirtį bei suinteresuotumą gerai dirbti. Sakykime. kad darbuotojai mėgins sukelti kognityvinį disonansą. Jei reikalaujama. be abejo. kurios padės darbuotojams produktyviau dirbti.

Nuolatos vėluojantys į darbą arba dvi valandas pietaujantys. jis neturėtų nustebti. ar darbuotojai nuolatos darbe mokosi. . kad darbuotojai elgiasi B. tarsi šios sąlygos iš tikrųjų egzistuotų.ar vadovai leis darbuotojams mokytis atsitiktinai. jog ir jie gali atitinkamai elgtis. kad ir kaip būtų iš tiesų. kad dėl nepagrįstos priežasties palikęs organizaciją vertingas dar-. jie nebus suinteresuoti keisti savo elgesį. ką mato. Išmokimas Čia kalbame ne apie tai. buotojas yra toks pat „išėjęs". Vadovai turėtų aiškiai suprasti vieną dalyką: jie privalo atidžiai stebėti. kuris paliko darbą dėl svarių priežasčių.50 I DALIS. šiam procesui būdingi suvokimo iškraipymai. kaip ir tas. Įsivaizduojantys. kad darbuotojai lygiuojasi į juos. Vienintelis klausimas . elgsis taip. kad darbo įvertinimas buvo šališkas arba kad atlyginimas yra mažas. skatindami ir rodydami pavyzdį. ar jie vadovaus mokymui. Atminkite. ir vadovavimo metodus. arba naudojantys kompanijos biuro reikmenis savo asmeniniams tikslams vadovai turėtų suvokti. Jei vadovas nori A elgesio. Taip pat vadovai turėtų žinoti. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE kaip visa tai suvokia darbuotojas. kaip jų darbuotojai suvokia ir savo darbą. kad darbuotojai tai supras kaip ženklą. Jei nelabai produktyvūs darbuotojai skatinami didinant atlyginimą ir paaukštinant pareigose. o skatina B elgesį. Darbuotojai natūraliai sudėlioja į vietas ir interpretuoja tai.

atskleisime. norint pagerinti darbuotojų veiklos rezultatus. padedant paaiškinti ir nuspėti darbuotojų elgesį. Apibūdinti. Tad žmogaus asmenybė yra psichologinių savybių kombinacija. turėtumėte gebėti 1. 2. ASMENYBĖ Vieni žmonės yra tylūs ir pasyvūs. agresyvus. 5. 7. lojalus ar draugingas. triukšmingas. . kaip emocijos veikia su darbu susijusią elgseną. ambicingas. Jų asmenybės turi didelę įtaką elgsenai darbe. 4. Apibūdinti darbo tipologijos poveikį asmenybės ir darbo rezultatų ryšiui. kaip svarbu suderinti asmenybę ir darbą. Darbuotojai ateina į organizaciją kaip gana susiformavusios asmenybės.3 Asmenybė ir emocijos Išstudijavę šį skyrių. kuria remiamės. Nors diskusijose apie organizacinę elgseną emocijos ilgą laiką buvo nepastebėtos. 6. kaip skiriasi skirtingą lyčių atstovų emocinės reakcijos ir kitų žmonių emocijų interpretavimas. 3. Šiame skyriuje supažindinsime su keliais asmenybių klasifikavimo modeliais ir parodysime. Paaiškinti. pasyvus. Kai žmones apibūdiname tokiomis savybėmis kaip tylus. Atpažinti „Didžiojo penketo" asmenybės veiksnius ir jų ryšį su organizacine elgsena. priskirdami šį žmogų tam tikrai kategorijai. Atskirti pajaustas ir. parodytas emocijas. kad jos vaidina pagrindinį vaidmenį. Apibūdinti aštuonias MBTI asmenybės sistemos kategorijas. juos suskirstome į kategorijas pagal asmenybės bruožus. Atpažinti šešias universaliąsias emocijas. o kiti triukšmingi ir agresyvūs.

Nėra tvirtų įrodymų. Nenuolaidūs žmonės yra šalti. suvokiančius arba sprendžiančius (P arba J). Šie žmonės būna išradingi spręsdami sudėtingus klausimus. kritiški. Labai stropus žmogus yra atsakingas. tačiau gali aplaidžiai atlikti rutinines užduotis. Pagal atsakymus į testo klausimus žmonės skirstomi į ekstravertus arba intravertus (E arba I). ryžtingi ir dažnai užsispyrę. Jiems patinka organizuoti ir vykdyti darbus. patikimas ir atkaklus. kurių stropumo rodiklis prastas. Intravertai yra linkę į uždarumą. „Price Club" ir „Sony". Tačiau tai. Labai nuolaidūs žmonės yra paslaugūs. . ESTJ yra organizatoriai. Nuolaidumas. Ši savybė apibūdina individo polinkį nusileisti. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE Myers-Briggso tipų indikatorius Viena iš plačiausiai naudojamų asmenybių klasifikavimo sistemų yra vadinama Myers-Briggso tipų indikatoriumi (MBTI). šilti ir patiklūs. realistiški. „3M Co. dalykiški. mąstytojus arba jausmingus (T arba F). „Honda Motors". Jie greiti. Tie. neatgraso organizacijų nuo šio testo. jaučiančius arba intuityvius (S arba N). ENTP tipo atstovai yra konceptualistai. Jie apibūdinami kaip skeptiški. turi įgimtų gabumų verslui arba mechanikai. tai šito negalima pasakyti apie penkių veiksnių asmenybės modelį. yra lengvai išblaškomi. tokias kaip „Apple Computer". Didžiojo penketo modelis Jei MBTI stokoja svarių įrodymų. kad penkios pagrindinės asmenybės savybės yra visų kitų savybių pagrindas. Pagal šią klasifikaciją išskirta 16 asmenybės tipų.2 Šis pastebėjimas ypač įdomus. užsispyrę ir socialūs. „GE".". mokymo įstaigų ir netgi JAV Karinės Pajėgos. kad nėra tokių įrodymų. Paprastai jie pasižymi originaliu protu ir dideliu troškimu turėti idėjų bei tikslų. INTJ tipo asmenybės yra svajotojai. kad visi trylika yra intuityvūs mąstytojai (NT). „AT & T". tyrimo rezultatai parodė. Ši savybė yra patikimumo matas. daugybė ligoninių. 13 šiuolaikinių verslininkų. organizuotas. „Microsoft". neorganizuoti ir nepatikimi. Vien tik Jungtinėse Valstijose kasmet MBTI testu testuojami daugiau nei 2 milijonai žmonių.1 Iš esmės tai yra 100 klausimų asmenybės testas. Stropumas. nes tik apie 5 procentai gyventojų yra intuityvūs mąstytojai. kaip žmonės apskritai jaučiasi arba elgiasi konkrečiose situacijose.3 Pastaraisiais metais įspūdingas mokslinių tyrimų skaičius patvirtino. sukūrusių ypač sėkmingai veikiančias firmas. genialūs ir sugeba daug dalykų. drovumą ir tylumą. nepriklausomi. kad MBTI yra pagrįstas asmenybės įvertinimo metodas. Didžiojo penketo modelio asmenybės savybės yra šios: Ekstravertiškumas. kuris dažniau vadinamas „Didžiuoju penketu". Jį naudoja tokios organizacijos kaip „Apple Computer". Ekstravertai yra draugiški. Pateiksime keletą pavyzdžių. Jie praktiški. „FedEx".52 II DALIS. Ši savybė apibūdina žmogaus jaučiamo noro bendrauti su kitais laipsnį. kuriame klausiama. nelinkę sutikti su kitais ir antagonistiški.

4 Buvo ištirtas gana platus specialybių spektras: specialistai (inžinieriai. yra ramūs. kurių emocinis stabilumas teigiamas. Vienas dalykas liko neaiškus . kad ramūs ir saugiai besijaučiantys beveik visų profesijų žmonės turėtų demonstruoti geresnius darbo rezultatus nei susirūpinę ir nesijaučiantys saugūs. smalsūs ir meniškai jautrūs. savikontrolė. kas jiems nutinka. buvo palyginti maža. Turintys ypatingą atvirumą patirčiai žmonės yra kūrybingi. policininkai. ir nuo profesijos grupės. kurių kontrolės centras yra aiškiai išorėje. bet ir atskleidė svarbius ryšius tarp asmenybės savybių ir darbo rezultatų.3 SKYRIUS. Šie požymiai yra: kontrolės centras. kad viską. pagal ekstravertiškumąbuvo galima prognozuoti žmonių. kad jų gyvenimą kontroliuoja kiti žmonės. kad pagal stropumo rodiklį galima prognozuoti visų profesijų grupių atstovų darbo rezultatus. Jei tai tiesa. Esantieji kitame šio rodiklio skalės gale yra konvencionalūs ir jaučia komfortą gerai pažįstamose situacijose. Mokslininkai spėja. Pirmuoju atveju kontrolės centras yra viduje. mažiau patenkinti savo darbu. kad dar šeši papildomi asmenybės požymiai gali turėti tiesioginį ryšį su organizacinės elgsenos prognoze. Toks rezultatas yra logiškas. apimti depresijos ir nesaugūs. kurių kontrolės . veiklos rezultatus. kad žmonės. Pavyzdžiui. kurių kontrolės centras viduje. kurių visi turėjo darbą. Pagal kitas asmenybės savybes prognozavimas priklausė ir nuo darbo rezultatų įvertinimo kriterijaus. Kiti svarbiausi asmenybės atributai Buvo pastebėta. kad jie gali kontroliuoti savo likimą. Vadovas taip pat gali tikėtis. šie žmonės yra įsitikinę.kodėl emocinis stabilumas nebuvo susijęs su darbo rezultatais. Didžiojo penketo tyrimai ne tik pateikė vienodinančią asmenybės struktūrą. atsižvelgiant į darbo įvertinimą. kurie mano. polinkis rizikuoti ir A tipo asmenybė. pardavėjai ir pusiau kvalifikuoti bei kvalifikuoti darbininkai. Tie. Darbo rezultatai apibrėžti. Kiti mano esą likimo pastumdėliai. Kai kurie žmonės įsitikinę. Atvirumas patirčiai. kad noras patirti svarbus prognozuojant mokymo efektyvumą. mokymo rodiklius ir personalo tarnybos duomenis. Intuityviai atrodytų. labiau atitolę nuo darbo aplinkos ir mažiau atsidavę darbui nei tie. tada emociškai nestabilių žmonių dalis tarp tiriamųjų. kurių šis rodiklis labai neigiamas. vadovai. Tų. makiavelizmas. Žmonės. ASMENYBĖ IR EMOCIJOS 53 Emocinis stabilumas. lemia laimė ar atsitiktinumas. pasitikintys savimi ir saugūs. susirūpinę. kad jie yra savo likimo šeimininkai. tokius kaip atlyginimas. yra nervingi. buhalteriai. savivertė. Panašiai buvo pastebėta. jog atsakymas gali būti toks: tik aukštus emocinio stabilumo rodiklius turintys žmonės išsaugo savo darbą. Ši savybė apibūdina žmogaus gebėjimą atsispirti stresui. teisininkai). Esama įrodymų. Ši savybė apibūdina individo interesų ratą ir žavėjimąsi naujovėmis. Rezultatai parodė. nes įsitikinę. dirbančių vadovaujantį darbą ir prekyboje. kontrolės centras yra išorėje. kas taip pat yra logiška. kad darbuotojai. nes šios profesijos pasižymi intensyviu bendravimu su žmonėmis. architektai.

Pasitenkinimo darbu prasme esama įrodymų. ką jie dirba. Makiavelizmas yra asmenybės savybė. pasižymintys silpna savikontrole žmonės yra nuoseklūs. kad jų savikontrolės rodiklis gana aukštas. Esama įrodymų. mėgsta pamėgdžioti. tokį patį darbo įvertinimą greičiausiai aiškins savo pačių veiksmais. kad pritaptų prie situacijos ir paslėptų savo tikrąjį „aš". Tačiau jei tikslas nepateisina priemonių arba jei nėra absoliučių veiklos įvertinimo standartų. Turintys stiprią savikontrolę žmonės jautriai reaguoja į išorės signalus ir skirtingose situacijose gali elgtis skirtingai. kurių kontrolės centras viduje. „Jei tai veikia. ar įvertindami jų darbą atsižvelgsite į etinius momentus. naudokis". žmonės su aiškiai išreikštu makiavelizmu bus produktyvūs. . kiek jie patys sau patinka ar nepatinka. Ši savybė yra vadinama saviverte.geba pasikeisti. kaip išsikovoti valdžią ir ja naudotis. kad kiti juos teigiamai įvertintų. reikalingų pasiekti sėkmę darbe. kad žmonės su stipria savikontrole linkę atidžiai stebėti kitų elgesį ir geba prisiderinti geriau nei tie. Stipria savikontrole pasižymintys žmonės geriau moka žaisti politinius žaidimus organizacijoje. kurių savikontrolės rodiklis silpnas. garbei. Tuo tarpu tie. kurių saviverte yra didelė. kurių saviverte aiškiai išreikšta.tokiu principu vadovaujasi asmuo. savo bendradarbiams arba nuo jų nepriklausantiems įvykiams. Moksliniai tyrimai rodo. kaltę dėl blogo darbo įvertinimo suvers viršininko šališkumui. . Ar esate kada pastebėję. ir nuo to. Taip pat buvo pastebėta. kuris šešioliktajame amžiuje rašė. dėl to jie labiau linkę ieškoti kitų pritarimo. kad saviverte veikia išorinės įtakos imlumą. Ar makiavelistai yra geri darbuotojai? Atsakymas priklauso nuo to. Pasižymintis ryškiomis makiavelizmo tendencijomis individas moka manipuliuoti. mūsų galimybės įvertinti asmens su aiškiai išreikštu makiavelizmu veiklos rezultatus bus smarkiai suvaržytos. turintis aiškiai išreikštą makiavelizmą.54 II DALIS. nes jie jautrūs įvairiems signalams ir prieš skirtingas auditorijas linkę užsidėti skirtingas kaukes. kur už laimėjimą dosniai atlyginama (pavyzdžiui. kad saviverte yra tiesiogiai susijusi su sėkmės lūkesčiais. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE centras yra išorėje. užsiimti etiniu požiūriu abejotina veikla. Mažiau išreikštą saviverte turintys žmonės yra imlesni išorinei įtakai už tuos. šitaip pavadinta Niccolo Machiavelli. kad žmonės su didele saviverte labiau patenkinti savo darbu nei tie. žmonės su stipriai išreikšta saviverte yra įsitikinę. Pavyzdžiui. Tuose darbuose. Nedidelę saviverte turintys žmonės nori. kurių saviverte maža. Jie kiekvienoje situacijoje rodo savo tikrąjį charakterį ir nuostatas. kur reikia turėti derėjimosi įgūdžių (pavyzdžiui. Žmonės skiriasi pagal tai. kad su aiškiai išreikštu makiavelizmu asmenys labiau linkę nei tie. arba tuose. kad jie turi gebėjimų. labiau nei tie. Todėl nenuostabu. Antra vertus. jog kai kurie žmonės kur kas geriau nei kiti geba pritaikyti savo elgesį prie besikeičiančių situacijų? Taip yra todėl. derintis prie kitų žmonių įsitikinimų ir elgesio. prekiaujant už komisinius). profsąjungų derybininko). kad tikslas pateisina priemones. išlaiko emocinę distanciją ir yra įsitikinęs. kurių šis bruožas nėra toks ryškus. Jie yra chameleonai .

kas neretai pasitaiko. Ar pažįstate žmonių. Jie neskiria pakankamai laiko ieškoti unikaliems naujų problemų sprendimams. būdingų kuriai nors šaliai. Kalbant apie darbą. Nigerija. Nėra kokių nors bendrų asmenybės tipų. Norvegija. nemoka praleisti laisvalaikio ir susikuria gyvenimą. Japonija. apžvalgoje nustatyta. Turintys didelį polinkį rizikuoti asmenys greičiau priima sprendimus ir pasirinkdami naudoja mažiau informacijos nei tie. ši asmenybės savybė gali tapti pagrindine kliūtimi atliekančiam auditą buhalteriui. o nuolaidumo rečiau nei amerikiečiai. kai pabrėžiama kuri nors savybė. Šitokio pobūdžio darbas reikalauja greitai priimti sprendimus. A tipo asmenybės yra spartūs darbininkai. Geriau šį darbą patikėti žmogui.Kinija. Ispanija. Jie akcentuoja kiekybę. tačiau nelabai tinka į aukščiausias vadovaujančias pareigas. Tai galime pastebėti. kurie atrodo perdėtai linkę lenktyniauti ir kuriems visada trūksta laiko? Jei pažįstate. Pavyzdžiui. Vokietija. Būdami vadovais. A tipo asmenybės be paliovos trokšta pasiekti vis daugiau ir daugiau per vis trumpesnį laiką. A tipo asmenybės atstovai demonstruoja konkurencingumą. Vadovai gali pasinaudoti šia informacija. Pakistanas ir Jungtinės Valstijos. kinai stropumo kategoriją naudoja dažniau. turintis didelį polinkį rizikuoti vertybinių popierių biržos makleris gali pasiekti geresnių darbo rezultatų. Didžiojo penketo modelio penkios asmenybės savybės reiškiasi beveik visuose įvairių kultūrų moksliniuose tyrimuose. beveik kiekvienoje kultūroje rasite turinčius stiprų ir menką polinkį rizikuoti. jog A tipo asmenybės atstovai gali sėkmingai dirbti pardavimo vadybininkais. kad išsamioje tyrimų. kurių polinkis rizikuoti yra nedidelis. Antra vertus. jog įvairiuose darbuose ir profesijų grupėse stropumas yra pagrįstas prognozės rodiklis. pasakysime. turinčiam nedidelį polinkį rizikuoti. Čia kalbame apie platų kultūrų spektrą . Atrodo. Skirtumai iškyla į paviršių tik tada. Patvirtindami šį teiginį. nes priima juos per greitai. Jie yra nekantrūs. dirbdami viršvalandžius ir. kad darbuotojų polinkį rizikuoti suderintų su konkrečiais darbo reikalavimais. kupiną pačių susigalvotų galutinių terminų. vertindami žmones pagal kontrolės centrą ir A asmenybės tipą. priimdami nevykusius sprendimus.3 SKYRIUS. kurie vykdyti 15 Europos Sąjungos šalių. Pavyzdžiui. Tačiau šalies kultūra veikia vyraujančius gyventojų asmenybės bruožus.5 Lygiai tokie patys rezultatai buvo gauti atliekant tyrimus Jungtinėse Valstijose. ASMENYBĖ IR EMOCIJOS 55 Žmonės skiriasi noru išbandyti galimybes. Asmenybė ir nacionalinė kultūra Ar tokias asmenybių įvertinimo sistemas kaip Didysis penketas galima taikyti skirtingoms kultūroms? Ar tokios savybės kaip kontrolės centras ir A tipo asmenybė galioja visoms kultūroms? Pabandykime atsakyti į šiuos klausimus. kad šie žmonės yra A tipo asmenybės. Pavyzdžiui. ypač kalbant apie asmenis iš išsivysčiusių šalių. tai didelė tikimybė. . Šiaurės Amerikoje šitokios savybės yra labai vertinamos ir teigiamai siejamos su sėkmingu materialinių gėrybių įsigijimu. Izraelis. Tačiau yra tikrai labai daug sutapimų. o ne kokybę.

Realistinis žmogus. kurioje žmogus užauga. pavyzdžiui. kurios iš šių profesijų jiems patinka arba nepatinka. jų yra daugiau. Šioje diagramoje parodyta. Ir Jungtinėse Valstijose. Šešių asmenybės tipų modelio pagrindiniai momentai yra šie: (1) žmonės skiriasi pagal būdingus asmenybės tipus. kad pasitenkinimas darbu didžiausias ir darbuotojų kaita mažiausia tada. atsiduria suderinamesnėje situacijoje nei realistinis žmogus. Realistinės orientacijos žmogus. tačiau kapitalistinėse šalyse. kur laimėjimai ir materialinė sėkmė labiau vertinami. kokiu laipsniu žmogaus asmenybė sutampa su profesine aplinka. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE Esama įrodymų. Asmenybės ir darbo suderinimas Akivaizdu. tradiciniai žmonės turėtų dirbti tradicinį darbą ir taip toliau. Tad turėtume tikėtis. kad žmonių asmenybės skiriasi. o jų atsakymai naudojami sudaryti asmenybės profiliams. Atkreipkite dėmesį į artimą analogiją su vidiniu ir išoriniu kontrolės centru. žmonės yra įsitikinę. Jie išvardyti 3. Šis modelis tvirtina. kad apie 50 procentų Šiaurės Amerikos gyventojų yra A tipo asmenybės. pavyzdžiui. kurių asmenybės tipas nedera su darbu. kad juo arčiau yra du laukai arba polinkiai. A tipo asmenybių dalis turėtų būti mažesnė. tyrėjai rekomenduoja 3. A tipo asmenybių vyravimą šiek tiek lemia kultūra. šiais asmenybės tipais profesijos. kad gyvenimas yra iš anksto nulemtas. . Remdamiesi šia procedūra. buvo mėginta suderinti asmenybes ir darbus. kuri dera su jų asmenybės tipu. Kiekvienoje šalyje yra A tipo asmenybių. kad darbuotojo pasitenkinimas darbu ir polinkis jį palikti priklauso nuo to. kad kultūros skiriasi žmonių santykio su aplinka požiūriu. ir Kanadoje akcentuojamas laiko planavimas ir efektyvumas.2 pavyzdyje pateiktą šešiakampę diagramą. (2) yra įvairios darbų rūšys ir (3) atsidūrę aplinkoje. žmonės turėtų būti labiau patenkinti savo darbu ir mažiau linkę savanoriškai jį palikti nei tie. juo labiau jie suderinami. Abi kultūros pabrėžia laimėjimus ir pinigų bei materialinių gėrybių įsigijimą. kad Amerikos ir Kanados darbo jėgos gretose daugiau nei tarp Saudo Arabijos ar Irano darbininkų yra žmonių.8 Buvo nustatyti šeši pagrindiniai asmenybės tipai. dirbantis realistinį darbą. Kitų bendruomenių. tuo tarpu esančios įstrižai priešingose padėtyse labai skirtingos. patenka į nesuderinamiausią situaciją. Gretimos kategorijos yra gana panašios. kai asmenybė dera su profesija. Respondentai nurodo. Šiaurės Amerikos.6 Kai kurių kultūrų. kurių kontrolės centras yra viduje. Pavyzdžiui. Labiausiai ištyrinėta asmenybės ir darbo suderinimo teorija yra šešių asmenybės tipų modelis. kad jie gali daryti poveikį savo aplinkai. Sukurtas Pirmenybinių profesijų aprašo klausimynas. dirbantis tiriamąjį darbą. kuriame yra 160 profesijų pavadinimai. Artimųjų Rytų šalių. Ką visa tai reiškia? Teorija teigia. kur taip pat pateikiamos suderinamos su.1 pavyzdyje. kur materializmas mažiau garbinamas. spėjama.7 Šis procentas neturėtų stebinti. žmonės mano. Visuomeniški asmenys turėtų dirbti visuomeninį darbą. dirbantis socialinį darbą. Tokiose šalyse kaip Švedija ir Prancūzija. Vadovaujantis šia logika.56 II DALIS.

interjero specialistas. Teisininkas. mažos firmos vadovas. Turintis vaizduotę. tvarkyti ir suprasti. kur yra galimybės paveikti kitus ir įgyti valdžią. 23. 29 (Iowa City): The American College Testing Program. efektyvus. Hollando asmenybės tipologija ir profesijų pavyzdžiai TIPAS Realistinis: teikia pirmenybę fizinei veiklai. ASMENYBĖ IR EMOCIJOS 57 3. atkaklus. banko kasininkas. matematikas. Holland. Holland.2 PAVYZDYS. mokytojas. netvarkingas.1 PAVYZDYS. kur reikia mąstyti. Prisitaikantis. patarėjas. 1969. Meniškas: teikia pirmenybę neapibrėžtai ir nesistemingai veiklai. supratingas.. emocingas. kanceliarijos darbuotojas. kur reikia kitiems padėti ir juos ugdyti. PROFESIJŲ PAVYZDŽIAI Mechanikas. 2nd ed. ryšių su visuomene specialistas.ACT Research Report Nr. organizuotai ir nedviprasmiškai veiklai. originalus. . Pasitikintis savimi. kuri reikalauja įgūdžių.3 SKYRIUS. nepriklausomas. ASMENYBĖS SAVYBĖS Baikštus. ambicingas. nelankstus. Tapytojas. Holland et ai. idealistiškas..Upper Saddle RiVer. NJ: Prentice Hali. energingas. nepraktiškas. praktiškas. Atviras. Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environment. smalsus. surinkimo linijos darbininkas. Inc. Panaudota gavus leidimą. Iniciatyvus: teikia pirmenybę žodinei veiklai. Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environment. Buhalteris. linkęs bendradarbiauti. nuoširdus. 1985. Analitiškas.Psychological Assessment Resources. draugiškas. jėgos ir koordinacijos. kurioje gali pasireikšti kūrybingumas. Socialinis: teikia pirmenybę veiklai. 2nd ed. L. . (Šis modelis pirmiausia pasirodė straipsnyje: J. Konvencionalus: teikia pirmenybę taisyklių reguliuojamai. p. muzikantas. L. Socialinis darbuotojas. korporacinis vadovas. mėgstantis dominuoti. reporteris. psichologas. 1985. Ryšio tarp profesinių asmenybės tipų šešiakampė diagrama Šaltinis: John L. nekilnojamojo turto agentas. ekonomistas. be vaizduotės. praktiškas. žemdirbys. Tiriamasis: teikia pirmenybę veiklai. An Empirical Occupational Classification Derived from a Theory of Personality and Intended for Practice and Research. Šaltinis: Remiamasi knyga: J. preso operatorius. 3. rašytojas. Biologas. . pastovus. prisitaikantis.

Tad nors mokslininkai ir vadovai žinojo.13 Emocijos yra reakcija į objektą. tačiau jis aiškiai iliustruoja šio skirsnio temą: emocijos yra svarbus darbuotojų elgesio veiksnys. Emocijos retai buvo laikomos konstruktyviomis ar padedančiomis skatinti produktyvesnį darbą. jis nušovė septynis savo bendradarbius. Jos susijusios su konkrečiu objektu. kai prarandate dėmesį kontekstiniam objektui. Apsiginklavęs AK-47 automatu. Be abejonės. galite ant jo užpykti. po kuriuo telpa ir emocijos.9 Nuo devynioliktojo amžiaus pabaigos organizacijos iš esmės buvo kuriamos siekiant kontroliuoti emocijas. Manyta. Jūs rodote savo emocijas. gali sumažinti darbuotojo produktyvumą. neįvertinant emocijų vaidmens elgesiui darbe. kad emocijos yra neatskiriama kasdienio gyvenimo dalis. ant kažko pykstate.14 Antra vertus. jog emocijų temai OE studijos skyrė labai mažai arba beveik jokio dėmesio. kad emocijos vaidina svarbų vaidmenį kasdieniame gyvenime. meilė. Tai yra jūs rodote emociją (pyktį). Suprantama. kad gerai valdoma organizacija yra tokia. Tačiau dienai slenkant galite pastebėti. Kas yra emocijos? Nors nenorime pernelyg susižavėti apibrėžimais. jog bet kokios emocijos yra kliūtis. Afektas yra bendrasis terminas. sąlygojęs. Šio darbuotojo pyktis išprovokavo smurtą. jog tai buvo neįmanoma. 42 metų programinės įrangos testuotojas atėjo į savo darbą Bostono rajone įsikūrusioje konsultacinėje firmoje interneto klausimais. Tačiau tai nepakeičia realybės.racionalumo mitas. Tad kai bendradarbis jus kritikuoja už tai. buvo įsitikinimas. kai „kažkuo džiaugiatės. gruodžio 26 d. Šaudymas darbe yra ekstremalus pavyzdys. Emocijos gali virsti nuotaikomis. neapykanta. kuriose nebūtų emocijų. Kaip tai galėjo atsitikti? Galime pasiūlyti du realesnius paaiškinimo variantus. trukdančias darbuotojui efektyviai dirbti. Pirmasis . Turėdami galvoje. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE EMOCIJOS 2000 m.12 Nuotaikos yra mažiau intensyvūs nei emocijos jausmai ir neturi kontekstinio stimulo. jie bandė sukurti organizacijas. diskusijose dėmesį sutelkdavo į stiprias neigiamas emocijas (ypač pyktį). kad esate apskritai be nuo- . kai kurios emocijos. kurioje sėkmingai pašalintas nusivylimas. Antrasis veiksnys. kuriuos patiria žmonės. ypač kai jos reiškiamos netinkamu momentu.58 II DALIS. ir nuotaikos." Emocijos tai intensyvūs jausmai. nuotaikos nėra nukreiptos į kokį nors objektą. šautuvu ir pusiau automatiniu pistoletu. liūdesys ir panašūs jausmai.10 Kai kalbėdavo apie emocijas. kad netinkamai kalbėjotės su klientu. pyktis. jūs turbūt nustebsite sužinoję. Tai skėtis. apimantis platų jausmų. nukreiptą į konkretų objektą (jūsų kolegą). kažko bijote". džiaugsmas. kad emocijos netapo OE analizės objektu. nukreipti į kurį nors žmogų ar objektą. spektrą. todėl joks OE tyrimas nebus baigtas. o ne savybė. kad darbuotojai kasdien atsineša į darbą ir emocijų komponentą.afektą. prieš tęsdami analizę privalome paaiškinti tris glaudžiai tarpusavyje susipynusius terminus . emocijas ir nuotaikas. Tokios emocijos laikytos racionalumo priešybe.

parodytos emocijos yra tokios. Pavyzdžiui. kad kažkieno asmenybė yra įžūli. Nepaisant visų šių dalykų. Kitas su afektu susijęs terminas. patarėjai laidotuvių klausimais būtų liūdni. o ne šiurkštūs. ir manoma. tiesiog nesate patys savimi. kaip vieno iš pagrindinių efektyvios veiklos komponentų. kad aviakompanijų lėktuvų palydovės būtų linksmos. o gydytojai -emociškai neutralūs. „Ritualinė džiaugsmo išraiška užėmusios Mis Amerika rinkimuose antrąją vietą veide. išreiškia tuos jausmus. iš jūsų tikimasi. Pavyzdžiui. Galbūt jums atrodo. kurių reikalaujama organizacijoje. būsite mandagūs. jog taip atsitinka dažnai. Tačiau atrodo. svarba padėjo sustiprinti emocijų reikšmę OE srityje. kad per laidotuves turime būti liūdni nepriklausomai nuo to. net jei mūsų nuotaika toli gražu ne šventišką. Iš tiesų daugeliui žmonių kyla sunkumų dirbti su kitais vien dėl to. tokių emocijų išmokstama. kad kažkas jums už akių neigiamai kalbėjo apie jus. ar šio žmogaus mirtis mums iš tiesų yra netektis. Tad jūs esate priversti apsimesti esą draugiški. palyginti su parodytomis Emocinis darbas sukelia dilemų darbuotojams. yra taisyklė. jog šiandien emocinio darbo koncepciją galima pritaikyti beveik kiekvienam darbui. pajungdamas savo darbui kūną ir protinius gebėjimus. Galbūt žinote. ASMENYBĖ IR EMOCIJOS 59 taikos. Iš vadovų tikimasi. Emocijas geriau suprasite. Tai vyksta tada. neišmokęs šypsotis ir atrodyti draugiškas nepaisant tikrųjų jo jausmų tuo momentu. Tačiau dauguma darbų taip pat reikalauja emocinio darbo. kai neigiamai įvertina pavaldinio darbą. jūsų darbas reikalauja reguliariai bendrauti su šiais žmonėmis. kad. Čia svarbiausias dalykas yra tas. neilgai išsilaikys savo darbe. bendraudami su bendradarbiais. ką šie žmonės . nesutampančias su tikraisiais jausmais. kai jų veikla reikalauja rodyti emocijas. jums gali būti labai sunku su visais darbe būti draugiškiems. kad jie naiviai mano.18 Efektyviai veikiantys vadovai yra išmokę atrodyti rimti. Pajaustos emocijos."17 Panašiai daugelis iš mūsų žinome. Šio jausmo negalite susieti su jokiu konkrečiu įvykiu. Toliau šiame skirsnyje pamatysite.3 SKYRIUS.15 Emocinio darbo koncepcija iš pradžių buvo sukurta taikyti aptarnavimo sferos darbams. kai jų nepaaukština pareigose. ir apsimesti linksmais per vestuves. Antai beveik kiekviena puiki kalba turi stiprų emocinį komponentą. kad visos pralaimėjusios savo liūdesį turi maskuoti džiaugsmu dėl nugalėtojos. kad pajaustos ir parodytos emocijos dažnai skiriasi. Pavyzdžiui. ir paslėpti pyktį. kad didėjanti emocinio darbo. jei suskirstysite jas [pajaustas ir \ parodytas }b Pajaustos emocijos yra tikrosios asmens emocijos. kurių pageidauja organizacija. jog kitų rodomos emocijos iš tiesų yra tai. Nenuostabu. kad jie pasitelktų emocinį darbą „uždegti pulkams kovos dvasia". Kiekvienas darbuotojas atlieka fizinį ir protinį darbą. įgyjantis vis didesnę reikšmę organizacinės elgsenos studijose. Ši afekto būsena apibūdina nuotaiką. O pardavimo srities specialistas. yra emocinis darbas. pageidaujama. kai skelbiama konkurso nugalėtoja. kad jos tinka tam tikrame darbe. Ir priešingai. bendraudamas su žmonėmis. Jos nėra įgimtos. sužadinantį kitų žmonių jausmus. kai darbuotojas.

kad mane išrinko geriausiu mėnesio darbuotoju. moterys taip pat jaučia didesnį nei vyrai komfortą reikšdamos emocijas. Aš esu laimingas. Emocijų vientisumas . Aš bjauriuosi. arba esminių. kad moterys geriau nei vyrai „kontaktuoja" su savo jausmais. kaip vadovas elgiasi su mūsų komandos moterimis. kaip pamatysite toliau šiame skirsnyje. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE jaučia. Pavyzdžiui. jei mano darbas blogai įvertintas. o štai laimė ir pasibjaurėjimas retai kada painiojami. 1938.20 Juo dvi emocijos yra arčiau viena kitos. . Ir galiausiai moterys geriau nei vyrai geba suprasti žodžiais neišreikštus signalus. laimė.21 jos intensyviau patiria emocijas. kad šias šešias emocijas galima įsivaizduoti kaip vientisumą. nes kompanija mažina etatus. Aš pykstu. Ar šios prielaidos turi tiesos? Įrodymai patvirtina. liūdesys. Aš bijau netekti darbo. Šešios universaliosios emocijos Buvo daug mėginimų apriboti ir apibrėžti pagrindinių. išskyrus pyktį. Woodworth. kai kalbama apie emocines reakcijas ir gebėjimą suprasti kitų žmonių emocijas. Be to. Lytis ir emocijos Vyrauja nuomonė. baimė. Moksliniais tyrimais buvo nustatytos šešios universaliosios emocijos: pyktis.kad emocionaliau reaguoja ir kad geriau geba suprasti kitų žmonių emocijas.22 Priešingai nei vyrai. 3. kultūriniai veiksniai taip pat gali veikti emocijų interpretavimą. ir neigiamas emocijas. Aš esu nustebęs.60 II DALIS. Tai ypač pasakytina apie organizacijas.. Moterys labiau nei vyrai reiškia savo emocijas. Man liūdna.3 pavyzdyje parodyta. juo dažniau žmonės bus linkę jas supainioti. kad tarp vyrų ir moterų yra skirtumas. kuriose pareigos ir situacijos dažnai verčia žmones rodyti emocijas. laimė yra dažnai painiojama su nuostaba. pasibjaurėjimas ir nuostaba. kad vadovybė planuoja visiškai restruktūrizuoti kompanijos išėjimo į pensiją programą. Ar šios šešios pagrindinės emocijos reiškiasi darbe? Be jokios abejonės. D. kad vienas mano bendradarbis išvyksta dirbti į kitą miestą.3 PAVYZDYS. jos dažniau išreiškia ir teigiamas.23 Paimta iš knygos: R.19 3. emocijų rinkinį. Experimental Psychology. maskuojančias jų tikruosius jausmus.New York: Holt.

28 Musulmonų kultūrose šypsojimasis dažnai laikomas seksualinio potraukio ženklu. šypsodamosi) nei vyrai. ASMENYBĖ IR EMOCIJOS 61 Kaip paaiškinti šiuos skirtumus? Buvo pasiūlyti trys galimi atsakymai. kuris būtų tiesioginis liūdesio ekvivalentas. kad moterys ir vyrai skirtingai auklėjami. Be to. todėl yra linkusios rodyti tokias teigiamas emocijas kaip laimė. suprasdami emocijas. Kai taitiečiai būna liūdni. tai laikoma nepatyrimo požymiu. pažįstantys savo emocijas ir gerai mokantys suprasti svetimas.3 SKYRIUS. moterys jaučia didesnį socialinio pritarimo poreikį. kodėl moterys apskritai yra šiltesnės ir draugiškesnės už vyrus. Emocijos ir nacionalinė kultūra Kultūros normos Jungtinėse Valstijose reikalauja. Antra vertus. sprendimų priėmimą. gali efektyviau dirbti. asmeninius konfliktus ir netinkamą elgesį darbe. motyvaciją. Kultūrų viduje gana vienodai suprantamos emocijos. Kitų penkių emocijų atpažinimo tikslumas svyravo nuo 27 iki 70 procentų.29 Šie pavyzdžiai atspindi poreikį atsižvelgti į kultūrinius ypatumus. Pavyzdžiui. Žmonės. ir jos šitaip elgiasi. vadovavimą. kitai gali pasirodyti labai neįprasta arba net atgrasu. depresija ar kaltės jausmas. Gabumai ir atranka. turint tokį įvaizdį nedera rodyti emocijas. turinčius įtaką įsitikinimui. šypsotųsi ir būtų su jais draugiški.32 . O kultūros skiriasi pagal tai. kad moterys iš prigimties geriau nei vyrai geba suprasti kitus ir parodyti savo emocijas. bendraudami su klientais. kas pridera ir kas ne. Pavyzdžiui. kaip jos interpretuoja emocijas. Tai.3' Žinių apie emocijas taikymas 0E moksle Diskusiją apie emocijas užbaigsime. kad kai kurios kultūros neturi žodžių apibūdinti tokioms standartinėms emocijoms kaip nerimas. Šiame skirsnyje įvertinsime. tyrimai rodo. Tai gali paaiškinti. Vienas aiškinimas yra tas. Pavyzdžiui. kas vienai kultūrai yra priimtina. galime pagerinti savo gebėjimą paaiškinti ir prognozuoti organizacijose vykstančius atranką. vieno tyrimo metu amerikiečiai buvo paprašyti priderinti veido išraišką prie šešių universaliųjų emocijų. Jei prekybinio centro Izraelyje kasininkas šypsosi. tačiau skirtingų kultūrų atstovai sunkiai supranta vienas kito emocijas.30 Sutapimas siekė nuo 86 iki 98 procentų. tad čia kasininkai skatinami būti niūrūs. iš moterų tikimasi. moterys auklėjamos būti puoselėjančiomis ir globojančiomis.24 Vyrai mokomi būti tvirti ir drąsūs.25 Antras aiškinimas yra tas. kaip. Kai grupei japonų buvo pateikta ši užduotis.26 Trečia. aplinkiniai tokią jų būseną paprastai sieja su fizine liga.27 Tačiau ši norma netaikoma visame pasaulyje. taitiečiai neturi žodžio. jie teisingai atpažino tik nuostabą (sutapimas 97 procentai). nagrinėdami šių žinių pritaikomumą kelioms OE temoms. tad moterys mokomos nesišypsoti vyrams. kad darbuotojai. Tai iš esmės yra pastarojo meto emocinio intelekto studijų pagrindas. kad jos darbe rodys teigiamesnes emocijas (pavyzdžiui.

kur reikia daug bendrauti su žmonėmis. Savitvarda. Gebėjimas valdyti savo emocijas ir impulsus. vieno tyrimo metu buvo nagrinėjamos „Bell Lab" kompanijos inžinierių. žmonės veikiausiai priims kitokius sprendimus. Naivu manyti. ir į „galvą". Motyvaciją aptarsime 4 ir 5 skyriuose. Gebėjimas atkakliai toliau ką nors daryti nepaisant kliūčių ir nesėkmių. gavę aukštus EI įvertinimus. žmonės vadovaujasi jausmais. Gebėjimas suprasti. darantis įtaką žmogaus gebėjimui susidoroti su aplinkos reikalavimais. kuriuos jų kolegos laikė žvaigždėmis. kai yra ramūs ir susikaupę. saugu- . Jei atsižvelgsite ir į „širdį". Mokslininkai padarė išvadą. Gebėjimas elgtis su kitų emocijomis.tai nekognityvių įgūdžių. Saviskata. būdami pikti ir veikiami streso nei tada. Pavyzdžiui. logika ir intuicija. Jie sumenkindavo arba visiškai ignoruodavo nerimą. toks nagrinėjimas bus neišsamus (ir dažnai netikslus). kad žvaigždės mokėjo geriau bendrauti su kitais žmonėmis. ką jaučiate. Pavyzdžiui. Gebėjimas pajusti kitų jausmus. baimę.62 II DALIS. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE Emocinis intelektas (EI) . kad žmonės „yra suinteresuoti tiek. Jei nagrinėdami sprendimų priėmimo procesą neatsižvelgsite į emocijas. Čia pateikiamas racionalių mainų įvaizdis: darbuotojas iš esmės parduoda savo pastangas už atlygį. tradiciniai sprendimų priėmimo organizacijose metodai pabrėždavo racionalumą. geriau suprasite. stresą. T.6 karto sėkmingiau susidorodavo su užduotimis nei tie. kad darbdaviai turėtų jį laikyti atrankos veiksniu ypač į tuos darbus. gebėjimų ir kompetencijos rinkinys. Sprendimų priėmimas. o ne akademinis protinio lavėjimo koeficientas (angliškai IQ) yra efektyviai dirbančių žmonių rodiklis. neviltį. EI. kad EI gali turėti didelę įtaką darbo efektyvumui. Kito tyrimo metu buvo tiriami Karinių Oro Pajėgų naujokai ir pastebėti panašūs rezultatai. Jį sudaro penki veiksniai: Savimonė. kad kandidatai į tarnybą. Iš šių pirminių faktų apie EI galima daryti išvadą. Socialiniai įgūdžiai. remdamiesi tais pačiais objektyviais duomenimis. Empatiją. abejones ir panašias emocijas. y.33 Motyvacijos teorijos iš esmės teigia. 2. kurių EI buvo neaukštas. Motyvacija. Kito tyrimo metu nustatyta. kad jų elgesys turėtų duoti pageidaujamus rezultatus. Pagal šiuos rezultatus Karinės Oro Pajėgos peržiūrėjo savo atrankos kriterijus. Priimdami sprendimus. Kelių tyrimų rezultatai perša išvadą. Kaip matysite 6 skyriuje. Geriausius rezultatus pasiekusių naujokų EI buvo aukštas. kodėl žmonės priima vienokius ar kitokius sprendimus. savybės. kad kaip ir nagrinėjant sprendimų priėmimo procesą motyvacijos studijos dažniausiai propagavo perdėtai racionalų požiūrį į žmones. kad konkrečiu momentu priimant sprendimą jausmai nedaro įtakos. Čia tik norime pateikti idėją.

vadovai padidina tikimybę. Iš tiesų emocijų išraiška kalbose dažnai tampa svarbiausiu elementu. Korporacijų vadovai žino. paaukštinimą pareigose ir panašiai". kurie susižavėję darbu pamiršta vakarienę ir dirba iki vėlumos. ar atmes vadovo idėją. Asmeniniai konfliktai. labai suinteresuoti savo darbu žmonės yra emociškai įsipareigoję. Tačiau jei savo dėmesį sutelktume tik į racionalius išskaičiavimus ir paskatas. Tad kai puikūs lyderiai nori įgyvendinti reikšmingas permainas. kad išreikštų savo idėjas. kuris daro reikšmingą įtaką pastangoms. Beveik visi geri vadovai pasitelkia jausmus. optimizmo ir džiaugsmo prasmę. ar žmogus priims. kompetencijos. net jei apklausos rezultatai byloja priešingai. galės sėkmingai spręsti konfliktus. dažnai sunku sutikti su permainomis. Nedaug rasime dalykų. Šie veiksmai . Atsidavę savo darbui žmonės „fiziškai.34 Tačiau žmonės nėra šaltos. entuziastingi ir aktyvūs. jie pasitiki „emocijų sužadinimu. kurių pageidauja organizacijos. Be to. kognityviai ir emociškai pasineria į veiklą. Bet kuris žmogus. labiau susipynusių su emocijomis nei asmeniniai konfliktai. kuris ignoruoja konfliktų emocinius elementus. praleidęs pakankamai daug laiko organizacijoje. kad vadovas. kad darbuotojai sutiks su siūlomais pokyčiais. Mažai tikėtina.36 Vadovavimas."37 Pavyzdžiui. bejausmės mašinos. jos nariams arba ir vienam. išreiškimu ir mobilizavimu". kaip emocijos gali tapti neatskiriama vadovavimo dalimi. uždegant darbuotojus savo vizija dėl kompanijos ateities ir įtikinant juos sutikti su siūlomomis permainomis. Čia tik trumpai supažindinsime. Kai siūlomos naujos vizijos.3 SKYRIUS. Kad ir kada kiltų konfliktas. pažeidžiančių nusistovėjusias normas ir keliančių grėsmę organizacijai. Tad vadovų sėkmė sprendžiant konfliktus dažnai daugiausia priklauso nuo jų gebėjimo atpažinti emocinius konflikto elementus ir priversti konfliktuojančias šalis išsiaiškinti savo emocijas.38 Sukeldami emocijas ir susiedami jas su patrauklia vizija. Neigiamos emocijos gali sukelti įvairias netinkamo elgesio darbe apraiškas. ypač jei jos yra tolimos ir neaiškios. „Kai vadovai yra susižavėję. suteikdami joms emocinį turinį. galite būti beveik tikri. kad čia į paviršių iškils ir emocijos. nesugebėtume paaiškinti elgesio žmonių. Vadovavimo temą išsamiai aptarsime 10 skyriuje. Netinkamas elgesys darbe. siekdami užsibrėžto tikslo". o sutelkia dėmesį tik į racionalius. kad žmonės dažnai imasi veiksmų. ASMENYBĖ IR EMOCIJOS 63 mą. Jie suvokia ir vertina situacijas. politikai yra išmokę entuziastingai kalbėti apie savo galimybes laimėti rinkimus.35 Ar visi žmonės emocionaliai atsiduoda savo darbui? Ne! Tačiau dauguma atsiduoda. Gebėjimas vadovauti kitiems . kad emocinis turinys yra labai svarbus veiksnys. jiems lengviau pavyksta sužadinti savo pavaldinius ir perteikti veiksmingumo.viena iš pagrindinių savybių. ir kitam. lemiančiu. su užduotimis susijusius dalykus. supranta.

Pavyzdžiui. kad asmenybių tipai sutaptų su darbais. kad pavydas yra susijęs su priešiškumu. „peilio smeigimu į nugarą" ir kitomis politinio elgesio formomis. seksualiai priekabiauti. gebėjimas efektyviai valdyti emocijas dirbant vadovaujantį ar prekybos darbą gali tapti svarbiausiu sėkmės veiksniu. kai vadovas supranta asmenybių skirtingumus. . Tačiau emocijos gali ir pagerinti darbo rezultatus. jie bus labiau patenkinti savo darbu. yra ta. „negalima atskirti emocijų nuo darbo. kai ko nors nekenčiate už tai.64 II DALIS.39 Šiuos nukrypimus galima suskirstyti į tokias kategorijas: gamybinius (pavyzdžiui.40 Asmenybė Tikriausiai didžiausia vertybė. kad jausmai gali būti privaloma elgesio darbe dalimi. turtinius (pavyzdžiui. jūsų darbuotojų veikla greičiausiai bus sėkmingesnė. Vadovai dažnai daro klaidą. Galbūt dėl to organizacijos stengiasi. Jei pasistengsite. Pavyzdžiui. Kaip taikliai yra pastebėjęs vienas konsultantas. yra ir daugybė kitų privalumų.42 Pirma. kylanti tada. kad ją gali panaudoti atrinkdamas darbuotojus. pavydas yra emocija. kaltinti bendradarbius) ir asmeninės agresijos (pavyzdžiui. kurių kontrolės centras yra išorėje. Kaip? Dviem būdais. skleisti paskalas. bus mažiau patenkinti savo darbu už tuos. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE vadinami darbuotojų nukrypimu nuo normos. Sakykime. Pavydas gali sukelti piktybinius nukrypimus nuo elgesio normų. Antra. nes neįmanoma jų atskirti nuo žmonių". ko jūs neturite ir labai geidžiate. vogti. ypač neigiamos emocijos. Emocijos Emocijos yra natūrali žmogaus sandaros dalis. Be to. ignoruodami organizacinės elgsenos emocinius elementus ir vertindami žmogaus elgesį tarsi jis būtų vien tik racionalus. užgaulioti žodžiu). Jos gali kliudyti darbui. kad asmenys. buvo nustatyta. Ar emocijos turi įtakos darbo rezultatams? Taip. Daugelį iš šių nukrypimų nuo normos galima susieti su neigiamomis emocijomis. teigiama. emocijos gali stipriau sujaudinti ir šitaip skatinti geresnį darbą. politinius (pavyzdžiui. darančiomis žalą kitų žmonių sėkmei ir iškreiptai padidinančiomis pavydinčio asmens laimėjimus. Pavyzdžiui. todėl tokie asmenys taip pat gali būti mažiau linkę atsakyti už savo veiksmus. sabotuoti). kad šis žmogus turi tai. kad darbe nebūtų jokių emocijų. vadovai gali tikėtis. vadovaujantis emocinio darbo samprata. kurių kontrolės centras yra viduje.41 Suprantantys emocijų reikšmę vadovai gali reikšmingai patobulinti savo gebėjimą paaiškinti ir nuspėti žmonių elgesį. sąmoningai dirbti lėtai). išeiti anksčiau iš darbo.

Kalbėdami apie savo atžalą. Tomas Edisonas pabrėždavo atkaklaus darbo svarbą siekiant sėkmės. 9. kad ji virto kliše. todėl su šiuo teiginiu sutiksime. Nedaugelis iš mūsų visiškai arba net iš dalies išnaudoja savo potencialą. 4. yra faktas. Dėl šios priežasties žmogaus darbas priklauso ne tik nuo gebėjimų. turėtumėte gebėti 1. kad vieni žmonės dirba daugiau už kitus arba labiau stengiasi. Apibūdinti motyvacijos procesą. Apibendrinti tikslų. 7. kodėl vieni žmonės darbe labiau stengiasi nei kiti. sakydamas: „Genijus yra vienas procentas įkvėpimo ir 99 procentai prakaito". 3. bet ir nuo motyvacijos. remdamiesi šiais aiškinimais. Atskirti motyvatorius nuo higienos veiksnių. Išvardyti darbo savybes. 8. Dėl to menkesnių gabumų žmonės gali pasiekti geresnių rezultatų nei jų labiau apdovanoti kolegos. rūšis. Kitame skyriuje. Palyginti Teoriją X ir Teoriją Y.4 Pagrindinės motyvacijos koncepcijos Išstudijavę šj skyrių. . 2. 5. 6. Apibūdinti Maslovvo poreikių hierarchijos teoriją. apibūdinsime įvairius taikomuosius motyvacijos metodus. Palyginti sutvirtinimo ir tikslų formulavimo teorijas. Paaiškinti teisingumo teoriją. padedančių pagerinti darbo rezultatus. tačiau jų nepanaudoja". tėvai jau daugelį metų taip dažnai kartoja frazę: „Jis arba ji turi gabumų. Šiame skyriuje mėginsime įvairiai paaiškinti. Tai. kurioms turintieji didelj laimėjimų poreikį teikia pirmenybę. Paaiškinti svarbiausius lūkesčių teorijos ryšius.

Per šį laikotarpį buvo suformuluotos trys konkrečios teorijos.1 PAVYZDYS. kai matome darbuotojus itin pasinėrusius į kokią nors veiklą. patenkina poreikį ir sumažina įtampą. sekso ir kiti kūno poreikiai. ant kurio išaugo šiuolaikinės teorijos ir (2) vadovai praktikai. Fiziologiniai poreikiai: alkis. nors dabar ir smarkiai puolamos bei abejojama jų pagrįstumu. Nuo to laiko buvo sukurta pagrįstesnių motyvacijos paaiškinimų. kuri skatina tam tikras žmogaus paskatas. kad žinomiausias motyvacijos aiškinimo būdas yra Abrahamo Maslowo poreikių hierarchijos teorija. tikriausiai vis dar geriausiai paaiškina darbuotojų motyvaciją: poreikių hierarchijos teorija. kurį jie vertina. Kur kas vaizdžiau. kurios. reguliariai naudoja šias teorijas ir jų terminologiją. 2. Nepatenkintas poreikis sukelia įtampą. Saugumo poreikiai: saugumas ir apsisaugojimas nuo fizinės bei emoci nės žalos. Mūsų terminologijoje poreikis reiškia fiziologinį ar psichologinį deficitą. Šios paskatos sužadina konkrečius tikslus. Todėl. jei įgyvendinami. ANKSTYVOSIOS MOTYVACIJOS TEORIJOS Dvidešimtojo amžiaus šeštasis dešimtmetis buvo vaisingas kuriant motyvacijos koncepcijas. remdamiesi tam tikromis išorinio elgesio sąvokomis. jie užsiima tam tikra veikla. 4. kad juos skatina troškimas pasiekti kažkokį tikslą. Poreikių hierarchijos teorija Turbūt paprasčiausia pasakyti. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE KAS YRA MOTYVACIJA? Motyvaciją galime apibrėžti. galime padaryti išvadą. kad motyvacija yra noras kažką padaryti ir jį lemia veiksmo galimybė patenkinti poreikį. būsto. Tačiau šitoks apibrėžimas yra reliatyvus ir mažai ką pasako. Juo didesnė įtampa. kurie. juo intensyvesnė veikla reikalinga šiai įtampai sumažinti. tačiau turėtumėte susipažinti su šiomis ankstyvosiomis teorijomis bent jau dėl dviejų priežasčių: (1) jos yra pagrindas. Suinteresuoti darbuotojai išgyvena įtampos būseną. Teorija X ir Teorija Y bei dviejų veiksnių teorija. Šis motyvacijos procesas pateiktas 4. troškulys. Kad sumažintų šią įtampą. Suinteresuoti žmonės labiau stengiasi pasiekti geresnių veiklos rezultatų nei nesuinteresuoti.1 pavyzdyje.66 II DALIS. dėl kurio tam tikri rezultatai ir atrodo patrauklūs. Elementarusis motyvacijos procesas .1 Maslowas darė prielaidą. Štai kokie tie poreikiai: 1. tačiau ne taip konkrečiai būtų pasakyti. kad kiekviename žmoguje egzistuoja penkių poreikių hierarchija. aiškindami darbuotojų motyvaciją.

Deja. . Kaip parodyta 4. priklausymo jausmas.4 SKYRIUS. ypač ją palaikė vadovai praktikai. daroma pagrįsta išvada. pripažinimas ir draugystė. Pagarbos poreikiai: vidiniai veiksniai. žmogus kopia aukštyn šios hierarchijos pakopomis. Maslovv. Kai vienas iš šių poreikių pakankamai patenkinamas. Fiziologinius ir saugumo poreikius apibūdino kaip žemesnio lygio. profsąjungų kolektyvinė sutartis ir tarnybos kadencija). mokslininkai dažniausiai šią teoriją laiko nepagrįsta. kuriais remiantis teoriją nesunku intuityviai suprasti. o žemesnio lygio poreikiai daugiausia patenkinami išoriškai (tokiais dalykais kaip atlygis. pakankamai patenkintas poreikis jau nebeskatina. Du lygiai buvo išskirti darant prielaidą. Motivation and Personality. pradeda dominuoti kitas. Remiantis Maslowo klasifikacija. patvirtinan- Šaltinis: A. Socialiniai poreikiai: prisirišimas. tokie kaip savigarba. Savirealizacijos poreikis: siekimas tapti tuo. kuo žmogus pajėgus tapti. ir išoriniai. Maslowas penkis poreikius suskirstė į aukštesnio ir žemesnio lygio poreikius. tai tobulėjimas. 5.2 pavyzdyje. 4. buvo gauta nedaug įrodymų.New York: Harper & Row. autonomiš kumas bei sėkmė. PAGRINDINĖS MOTYVACIJOS KONCEPCIJOS 67 3. pripažinimas ir dėmesys. socialinius. Šį pripažinimą galima paaiškinti logika ir paprastumu. Maslowo poreikių hierarchijos teorija buvo plačiai pripažinta. kad aukštesnio lygio poreikiai yra patenkinami vidujai. kad klestinčios ekonomikos laikais beveik visų turinčių nuolatinį darbą darbuotojų žemesnio lygio poreikiai iš esmės yra patenkinti. tokie kaip statusas. Motyvacijos požiūriu Maslowo teorija teigtų. Pavyzdžiui. pagarbos ir savirealizacijos priskyrė aukštesnio lygio poreikių kategorijai. Second Edition. savojo potencialo siekimas ir savęs patenkinimas. 1970. kad nors joks poreikis niekada nėra patenkinamas iki galo.

yra nedaug svarių įrodymų. Dauguma darbuotojų iš visų su darbu susijusių veiksnių labiausiai ver tina saugumą ir per daug nesistengia ko nors siekti. jei tik įmanoma. juos reikia versti. 3. 3. Kadangi darbuotojai nekenčia darbo. 2. Pagal teoriją X vadovas daro šias keturias prielaidas: 1. 2. stengiasi gauti ofi cialius nurodymus. ir tai nebūtinai yra vien tik vadovų reikalas. kad vadovaujantis šia teorija pavyks labiau motyvuoti darbo jėgą. kad poreikiai yra išsirikiavę pagal Maslovvo siūlomą hierarchiją ar kad pakankamai patenkinus kurį nors poreikį sužadinamas aukštesnis. kad žmogaus santykis su darbu yra vienas iš pagrindinių dalykų ir kad žmogaus nuo- .2 Stebėdamas. kad pats McGregoras buvo įsitikinęs. kad teorijos Y prielaidos yra pagrįstesnės nei teorijos X. skatindami savo darbuotojų suinteresuotumą. kad būtų pasiekti pageidaujami tikslai. Jei žmonės įsipareigoja siekti kokių nors tikslų. kaip vadovai elgiasi su savo darbuotojais. Kokias išvadas dėl motyvacijos galite padaryti. Todėl jis siūlė tokias idėjas kaip darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus. 4. Vidutinis žmogus gali išmokti imtis atsakomybės ir netgi jos siekti. McGregoras padarė išvadą. kurios turėtų maksimaliai padidinti darbuotojų suinteresuotumą darbu. kontroliuoti ir gąsdinti bausmėmis. Tad nors poreikių hierarchija gerai žinoma ir ja. Pagal teoriją X daroma prielaida. 4. geri santykiai grupėje. naudojasi daugelis vadovų. Dviejų veiksnių teorija Dviejų veiksnių teoriją (kartais ji dar vadinama motyvacijos ir higienos veiksnių teorija) pasiūlė psichologas Frederickas Herzbergas. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE čių prognozę. kad žmonėse dominuoja žemesnio lygio poreikiai.3 Būdamas įsitikinęs. Darbuotojai vengia atsakomybės ir.68 II DALIS. stengiasi jo vengti. be abejo. Darbuotojai gali laikyti darbą tokiu natūraliu dalyku kaip poilsis arba žaidimas. kai tik įmanoma. kad žmonėse dominuoja aukštesnio lygio poreikiai. Pagal teoriją Y daroma prielaida. Daugelis žmonių turi gebėjimą priimti novatoriškus sprendimus. Teorija X ir teorija Y Douglas McGregoras pasiūlė du aiškiai skirtingus požiūrius į žmogų: vienas yra iš esmės neigiamas ir vadinamas teorija X. kad vadovo požiūris į žmogaus prigimtį remiasi tam tikra prielaidų grupe ir kad vadovas pagal šias prielaidas stengiasi formuoti savo elgesį su pavaldiniais. antrasis iš esmės teigiamas ir vadinamas teorija Y. jie patys sau vadovaus ir patys save kontroliuos. Pagal teoriją Y vadovas daro šias keturias priešingas prielaidas: 1. jei sutiksite su McGregoro analizės rezultatais? Į šį klausimą protingiausia atsakyti vadovaujantis Maslowo pateikta schema. atsakingi ir įdomūs darbai. Darbuotojai iš prigimties nekenčia darbo ir. Manoma.

fizinės darbo sąlygos. jog egzistuoja dviguba vientisumą: „pasitenkinimo" priešybė yra „pasitenkinimo nebuvimas". o kitos dėsningai susijusios su nepasitenkinimu. Vėliau Herzbergas šiuos atsakymus susistemino ir suskirstė į kategorijas. o ne didins jos suinteresuotumą. 57. kaip buvo tradiciškai manoma.4 SKYRIUS. žmonės nėra nepatenkinti darbu. Todėl vadovai. Todėl tokias darbo sąlygas. darantys įtaką nepasitenkinimui darbu * * * * * * Vadovavimo kokybė Atlygis Kompanijos politika Fizinės darbo sąlygos Santykiai su kitais Darbo užtikrintumas Nepasitenkinimas darbu 0 Motyvacijos veiksniai. . 1968 sausis-vasaris. Jei norime darbe paskatinti žmones. darantys įtaką pasitenkinimui darbu * * * * * Galimybės kilti pareigose Galimybės asmeniškai tobulėti Pripažinimas Atsakomybė Laimėjimai Didelis Pasitenkinimas darbu Didelis Šaltinis: remiamasi straipsniu: F. Herzbergas teigė. pripažinimas. kad jo pastebėjimai rodo. pasitenkinimą sukeliantys veiksniai yra atskiri ir skiriasi nuo keliančių nepasitenkinimą. tokius kaip vadovavimas. kai žmonės buvo nepatenkinti darbu. Herzbergas tvirtino. Pašalinus nepasitenkinimą keliančias darbo savybes. Harvard Business Review. kad žmonės išsamiai aprašytų darbo situacijas. bet nebūtinai motyvaciją.3 pavyzdyje. darbas nebūtinai suteiks pasitenkinimą. Pasak Herzbergo. Herzbergas pavadino higienos veiksniais. ar jam pavyks. Remdamasis šiais į kategorijas suskirstytais atsakymais. Jie ramins savo darbo jėgą. o „nepasitenkinimo" priešybė yra „nepasitenkinimo nebuvimas". kompanijos politika ir darbo sąlygos. One More Time: How Do You Motivate Employees?•'. Antra vertus.3 PAVYZDYS. kurie stengiasi pašalinti nepasitenkinimą darbu sukeliančius veiksnius. kuriose jie jaučiasi ypač gerai arba ypač blogai. Herzbergas padarė išvadą. kad šie duomenys leidžia tvirtinti. santykiai su kitais darbuotojais ir darbo užtikrintumas. PAGRINDINĖS MOTYVACIJOS KONCEPCIJOS 69 stata dėl darbo gali lemti. atsakomybė ir laimėjimai yra susiję su pasitenkinimu darbu. kai jie buvo ypač patenkinti savo darbu. kaip vadovavimo kokybė. atlygis. tačiau jie nėra ir patenkinti. Herzbergas nagrinėjo klausimą „Ko žmonės nori iš savo darbo?" Jis prašė. Herzbergas 4. kompanijos politika. jog pasitenkinimo priešybė nėra nepasitenkinimas. gali sukurti ramybę. Atrodo. jog tokie vidiniai veiksniai kaip kilimas pareigose. p. ar ne. nepatenkintieji darbu buvo linkę nurodyti išorinius veiksnius. Herzberg. kad žmonių. Kai jie yra adekvatūs. Patenkinti savo darbu respondentai šiuos veiksnius priskyrė sau. Kaip parodyta 4. tam tikros savybės dėsningai yra susijusios su pasitenkinimu darbu. Herzbergo dviejų veiksnių teorija Higienos veiksniai. atsakymai itin skyrėsi nuo tų. atlygis.

Tačiau ne viskas prarasta. Valdžios poreikis (pVai) .70 II DALIS. 3. Poreikis priklausyti (pPri) . . 5. Ši teorija kritikuojama už štai tokius dalykus: 1. ŠIUOLAIKINĖS MOTYVACIJOS TEORIJOS Ankstesnės teorijos yra gerai žinomos.poreikis priversti kitus elgtis taip. pastangos išsikovoti sėkmę. Teorija nesutampa su ankstesnių tyrimų duomenimis.tai naujausias darbuotojų motyvacijos aiškinimas. Žmogui gali nepatikti kuri nors jo darbo sritis. Dviejų veiksnių teorijoje neatsižvelgiama į nuo situacijos priklausančius kintamuosius. Kad tokie tyrimai būtų pagrįsti. 2. pasiekti vertinant tam tikrais standartais. McClelIando poreikių teorija Davidas McClellandas bei kiti pasiūlė tris aktualius pagrindinius darbo motyvus arba poreikius. bet. reikia daryti prielai dą. 2. kaip jie priešingu atveju nebūtų pasielgę. neišlaiko kritikos nuodugniau jas patyrinėjus. susijusius su pačiu darbu ar jo tiesioginiais rezultatais.draugiškų ir artimų žmogiškų santykių troškimas. todėl sutiksime nedaug vadovų. Šiuolaikinės teorijos yra pagrįstos gana gausiais patvirtinančiais dokumentais. Herzbergas darė prielaidą. žmonės yra linkę už tai nuopelnus priskirti sau. Herzbergo teorija buvo plačiai išpopuliarinta. deja. greičiausiai kilo dėl Herzbergo pastebėjimų ir rekomendacijų. o ne produktyvumą. kurie būtų nesusipažinę sujos rekomendacijomis. 3. kurią naudojo Herzbergas. Herzbergo metodikos patikimumas abejotinas. tokius kaip paaukštinimo pareigose galimybės. asmeninio tobulėjimo galimybės. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE siūlo pabrėžti veiksnius. kad tarp pasitenkinimo darbu ir produktyvu mo yra ryšys. Nepaisant kritikos.siekimas pranokti. atsakomybė ir laimėjimai. tad skirtingai interpretuodami panašius pastebėjimus gali juos „užteršti". Mes juos vadiname McClelIando poreikių teorija:14 1. galime pasakyti. 4. Pasiekimų poreikis (pPas) . Patvirtindami šį teiginį. ta čiau už nesėkmes jie kaltina išorinę aplinką. Kai viskas gerai sekasi. kad darbuotojai įgytų didesnę atsakomybę už savo darbo planavimą ir kontrolę (ką aptarsime 14 skyriuje). tačiau darbas apskritai gali būti priimtinas. Šie dalykai žmonėms teikia tikrą pasitenkinimą. riboja jos pačios metodika. jog didžioji dalis entuziazmo vertikaliai plečiant darbus. Nėra bendrojo pasitenkinimo mato. Vertintojai privalo inter pretuoti atsakymus. tačiau jo tyrimų metodika nagrinėja tik pasitenkinimą. pripažinimas. Dviejų veiksnių teorija susilaukia ir kritikos. jog tarp pasitenkinimo darbu ir produktyvumo egzistuoja stiprus ryšys. Čia pateikiamos teorijos . Procedūrą.

Pasižymintiems aukštu pVal žmonėms patinką vadovauti. Jie ieško situacijų. kas vyksta šiuo metu. Pavyzdžiui. bei trokšta santykių. kuriose galėtų būti asmeniškai atsakingi už naujus problemų sprendimus. Tiriamajam trumpai parodomos nuotraukos. tačiau nelengvus tikslus. kuriose jie yra asmeniškai atsakingi už . greitai sulauktų aiškaus savo veiklos įvertinimo. įvertinančiais pasąmonėje slypinčius motyvus. jog kuris nors žmogus turi. Šiems žmonėms patinka užsibrėžti realius. pasiekimų poreikį? Paprastai visi trys motyvai vertinami naudojant testą. Tad šie pasakojimai virsta pasąmonę atspindinčiais testais. ir siekia vidutiniškai sunkių tikslų.4 SKYRIUS. kai mano. tai yra kai jie mano. Trečiasis McClellando išskirtas poreikis . Tiriamojo prašoma parašyti pasakojimą apie tai. kuriose bendradarbiaujama. Jie trokšta daryti ką nors geriau arba efektyviau. kurie turi stiprų šį rodiklį. kuriame tiriamiesiems parodomas nuotraukų rinkinys. kas nutiks ateityje ir pan. McClellandas pastebėjo. reikalaujančius pastangų. nei kas nors yra padaręs anksčiau. jie siekia turėti įtaką kitiems. Šis potraukis . Pasižymintys dideliu pPri žmonės ieško draugystės. Gana gausūs tyrimų duomenys rodo. todėl tokie žmonės nepajunta pasitenkinimo dėl atsitiktinės sėkmės.5. teikia pirmenybę konkurencingoms ir nuo užimamos padėties priklausomoms situacijoms bei yra linkę labiau rūpintis prestižu ir įtaka kitiems žmonėms nei efektyvia veikla.priklausyti. pavyzdžiui. Šiam poreikiui mokslininkai skyrė mažiausią dėmesį. PAGRINDINĖS MOTYVACIJOS KONCEPCIJOS 71 Kai kurie žmonės jaučia nepaprastą potraukį išsikovoti sėkmę. Nagrinėdamas pasiekimų poreikį. nuotraukoje gali būti užfiksuotas prie rašomojo stalo sėdintis vyras. teikia pirmenybę tokioms darbo situacijoms.tai pasiekimų poreikis. paskui jis privalo parašyti nuotraukos paskatintą pasakojimą. Nors valdžios ir priklausymo poreikiai yra mažiau ištirti. kad rezultatas priklausytų nuo laimingų aplinkybių ar kitų žmonių veiksmų. Jiems taip pat nepatinka ir užtikrintos situacijos (didelė sėkmės tikimybė). Visų pirma žmonės. grindžiamų dideliu tarpusavio supratimu. jog turi lygias galimybes laimėti arba patirti nesėkmę. o tiriamasis įvertinamas pagal kiekvieną iš trijų motyvų. Turintys didelį pasiekimų poreikį žmonės sėkmingiausiai veikia tada. o ne konkuruojama. šiose srityse taip pat pastebėta dėsningumų. tačiau jie siekia asmeninių laimėjimų. kurių poreikis ką nors pasiekti yra didelis. kad galima daryti pakankamai pagrįstas prognozes. Jie nenori smarkiai rizikuoti (didelė nesėkmės tikimybė). kad tie. jiems labiau patinka situacijos. kad jų sėkmės tikimybė yra 0. Kiekvienas pasakojimas įvertinamas. Jis susimąstęs žiūri į stalo kampe pastatytą moters su dviem vaikais nuotrauką. kas buvo prieš šią situaciją. Kai sėkmės ir nesėkmės tikimybė yra maždaug vienoda. skiriasi iš kitų žmonių troškimu viską daryti geriau. remiantis pasiekimų poreikio ir darbo rezultatų ryšiu. nes tokioje situacijoje sėkmė yra daugiau laimės nei gabumų dalykas. Kaip sužinoti. Jiems labiau patinka patiems spręsti sudėtingą problemą ir prisiimti asmeninę atsakomybę už sėkmę ar nesėkmę nei leisti. kyla optimali galimybė pajusti savo pastangomis išsikovotą laimėjimo džiaugsmą ir pasitenkinimą. o ne atlygio už sėkmę. nes tada nėra reikalo pasitelkti visų gebėjimų. Valdžios poreikis yra troškimas daryti poveikį ir turėti įtaką kitiems bei juos valdyti.

kad juo sunkesni bus keliami tikslai. ar dalyvavimas aktyvina formuluojant tikslus. Kaip jau anksčiau pastebėjome. Ši teorija teigia.gali tapti vienu iš svarbiausių motyvacijos šaltinių. turi savo verslą. jei jie priimami. Tikslų iškėlimo teorija Yra pakankamai daug įrodymų. juo smarkiau jam priešinamasi. Jei darbe reikia turinčio siekių žmogaus. kad. Gana tvirtai galime teigti. Pavyzdžiui. kitais atvejais žmonės pasiekdavo geresnių rezultatų. sakykime. Antra. kuris arba neturi jokių tikslų. kai sunkvežimio vairuotojas įsipareigoja kiekvieną savaitę atlikti aštuoniolika reisų pirmyn ir atgal tarp Baltimorės ir Vašingtono. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE rezultatus.5 Konkretūs. bus didesnis noras dirbti. poreikis priklausyti ir turėti valdžią paprastai yra glaudžiai susijęs su sėkmingu vadovavimu. juo sudėtingesnis yra tikslas. kad konkretūs tikslai padeda pasiekti geresnių darbo rezultatų. nuolatos gaunama įrodymų. sunkiai įgyvendinami tikslai duoda geresnius rezultatus nei apibendrintas tikslas . jog lengvesnius tikslus žmogus greičiau priims.72 II DALIS. dirba įvairų su prekyba susijusį darbą. kai jiems tikslus suformuluodavo tiesioginiai vadovai. ypač didelėse organizacijose. patvirtinančių tikslų iškėlimo teoriją. palengvintas ar atmestas. nėra vienareikšmiai. didelis poreikis kažką pasiekti nebūtinai reiškia. Kai vyrauja šios charakteristikos. Pagrindinis dalyvavimo formuluojant tikslus privalumas gali būti tas. vadovybė gali pasirinkti kandidatą su dideliu pPas arba išsiugdyti darbuotoją. Dalyvaujantys formuluojant tikslą žmonės netgi sudėtingą tikslą bus labiau . o sudėtingi tikslai. Galime teigti. juo bus geresni darbo rezultatai. mokydami jį siekti tikslų. sužino savo darbo įvertinimą ir vidutiniškai rizikuoja. Turintys didelį pPas pardavimo agentai nebūtinai tampa gerais pardavimo tarnybos vadovais. Ar darbuotojai labiau stengsis. daug siekiantieji pasidaro labai suinteresuoti. Ir galiausiai darbuotojus galima sėkmingai išmokyti motyvuoti savo pasiekimų poreikį. kai darbuotojas dalyvavo formuluojant tikslus. kol tikslas bus pasiektas. arba turi apibendrintą tikslą „stengtis kiek įmanoma". šis ketinimas iškelia konkretų tikslą. jis papildomai stengsis tol. Tikslo konkretumas pats savaime veikia kaip vidinis stimulas. kad labiau tikėtina. Kai kuriais atvejais geresnių rezultatų buvo pasiekta. Geriausi vadovai jaučia didelį valdžios poreikį ir menką poreikį priklausyti. Jei gabumo ir tikslo priėmimo veiksniai išlieka vienodi. kad šis tikslas būtų pasiektas. o geras vadovas didelėje organizacijoje paprastai nejaučia didelio poreikio ką nors pasiekti. esant visoms kitoms sąlygoms vienodoms.išreikšti kaip tikslai . Tačiau jei darbuotojas imasi sunkios užduoties. sąlygoja geresnius darbo rezultatus nei lengvi' tikslai. Pavyzdžiui. jei jiems bus sudaryta galimybė dalyvauti formuluojant savo pačių tikslus? Įrodymai. taip pat galime teigti.„stenkitės kiek įmanote". kad toks žmogus bus geras vadovas. Logiška daryti prielaidą. vadovauja didelės organizacijos savarankiškam padaliniui. kad ketinimai . jog tikslas bus priimtinesnis. turintis konkretų tikslą sunkvežimio vairuotojas pasieks geresnių rezultatų nei jo partneris. Trečia. kad daug siekiantieji sėkmingai vykdo iniciatyvos reikalaujančią veiklą.

kuriuos formuluojant dalyvauja jų įgyvendintojai. kad paramos veiksniai (pasekmės) sąlygoja elgesį ir padeda paaiškinti. jog tarsi kyla prieštaravimas tarp pasiekimų poreikio grindžiamos ir tikslais paremtos motyvacijos. PAGRINDINĖS MOTYVACIJOS KONCEPCIJOS 73 linkę priimti nei tą. o tikslų iškėlimo teorija teigia. kad ketinimai .tikslų prasme . Pirmoji yra kognityvinis metodas. Tyrimai. kaip žmonės išmoksta. jei šios pasekmės kilo tuojau pat reagavus į kokį nors reiškinį. kad žmogaus tikslai vadovauja jo veiksmams. tai įgyvendintojo dalyvavimas formuluojant tikslą padidina tikimybę. Ar iš tiesų esama prieštaravimo.6 Tad parama. kad su šiais tikslais bus sutinkama. kad elgesį lemia aplinka. tikrinantys tikslų iškėlimo teoriją. Paramos teorija Tikslų iškėlimo teorija papildo paramos teoriją. Pastabus skaitytojas tikriausiai atkreipė dėmesį į tai. Visų pirma tikslų iškėlimo teorijoje kalbama apie žmones apskritai. kad parama sąlygoja elgesį. įrodinėjančiu. Nors negalime daryti išvados.bet kokios pasekmės. jei daroma prielaida. Paramos teorija ignoruoja individo vidinę būseną ir sutelkia dėmesį į tai. jog motyvacija yra didžiausia tada.4 SKYRIUS. kurios didina tikimybę.yra galinga motyvuojanti jėga. bet tikriausiai mažiau nei 10 ar 20 procentų bet kurios šalies darbo jėgos atstovų šį rodiklį natūraliai turi didelį. Kadangi šiai teorijai nerūpi. aiškiai kalbant. parodė. Išvados apie pasiekimais grindžiamą motyvaciją remiasi tik žmonėmis. kuris jiems buvo primestas. kas atsitinka žmogui. tikriausiai derėtų įtraukti darbuotojus formuluojant tikslą. kurie priima tikslus ir įsipareigoja juos vykdyti. ji nėra motyvacijos teorija. Tačiau ji suteikia svarią priemonę elgesio kontrolės analizei ir dėl šios priežasties paprastai aptariama nagrinėjant motyvacijos teorijas. teigiantis. kai turi balsą. kad pasiekimų poreikiu grindžiama motyvacija yra stimuliuojama vidutinio sudėtingumo tikslais. kas sužadina tokį elgesį. Paramos teorijoje vadovaujamės bihevioristiniu požiūriu. kad darbuotojų dalyvavimas iškeliant tikslus yra visada pageidautinas. tikslų iškėlimo teorijos išvados taikomos tiems. Pasekmės dėsnis ir paramos koncepcija taip pat padeda paaiškinti motyvaciją. Elgesį kontroliuoja tik paramos veiksniai . jie sąlygos geresnius darbo rezultatus. be abejonės. jog yra svarių įrodymų. kad žmonės labiau stengsis vykdyti užduotis su parama nei be paramos. vidiniai kognityvūs įvykiai jų nedomina. gal ir nėra pranašesni už primestus. Antra. Filosofiniu požiūriu šios dvi teorijos aiškiai prieštarauja viena kitai. Gausūs tyrimų rezultatai rodo. Jei sudėtingi tikslai bus priimti. kai jis imasi kokių nors veiksmų. kad sunkiems uždaviniams bus priešinamasi. kai manote. Tad nors tikslai. . kai suformuluojami sudėtingi tikslai? Atsakymas neigiamas dėl dviejų priežasčių. kad su sudėtingais tikslais bus.sutikta ir jie bus vykdomi. Tad daugumai darbuotojų vis tiek siūloma kelti sudėtingus tikslus. kurių pPas yra didelis. Paramos teorijos šalininkai teigia. 2 skyriuje supažindinome su pasekmės dėsniu (elgesys yra jo pasekmių funkcija) ir parodėme. kad konkretūs ir sudėtingi tikslai yra pranašesnė skatinimo jėga. nes jie yra labiau atsidavę tokiam pasirinkimui. kad poelgis bus pakartotas. Tad galime padaryti apibendrintą išvadą.

Jei kas nors jums. kad jūsų bendradarbis . kad situacija yra teisinga ir kad egzistuoja teisingumas. bei draugai.gauna 80 000 dolerių per metus? Tikriausiai pasijustumėte prislėgti! Nors kalbant absoliučiomis sąvokomis 75 000 dolerių yra dideli pinigai tik ką baigusiam aukštąją mokyklą (ir jūs tai ži note!). kaip vadovų atlyginimai ar naujausia kolektyvinė sutartis. kurį palyginimui pasirenka darbuotojai. kad darbuotojai pasveria tai. Teisingumo teorija Darbuotojai nedirba vakuume. kurią jie sužino iš pirmų lūpų. Teigiama. jei po maždaug mėnesio darbe sužinotumėte. Tačiau kaip reaguotumėte. kad jiems per mažai arba per daug atlyginama. ir vieša organizacijos atlyginimų politika. neteisingas atlygis ir lūkesčiai. pasiūlytų pirmą darbą už 75 000 dolerių per metus. tikslai turi įtakos motyvacijai. ką žmonės veikia darbe ir kiek jie stengiasi atlikti įvairias užduotis. ką jie įdeda į konkrečią darbo situaciją (indėlį). pasirodytumėte darbe entuziastingai nusiteikę ir. Teisingumo teorija teigia.kitas jūsų amžiaus absolventas. perskaito laikraščiuose ar žurnaluose. taip pat jai daro įtaką ir pasiekimais grindžiamos motyvacijos lygiai. būtumėte patenkinti savo atlyginimu. egzistuoja neteisybė. vos tik pabaigus koledžą. kuris kiekvienam žmogui yra unikalus. tačiau apskritai tai nėra svarbiausia. . „sistema" ir „aš". jei darbuotojų nuomone šis indėlio ir atlygio santykis yra toks pat kaip ir jų kolegų. Šiai kategorijai turi įtakos tokie kriterijai kaip ankstesni darbai arba šeimyniniai įsipareigojimai. Analogų kategorijos suskirstytos į tris grupes: „kiti". kad jei darbuotojai įžvelgia neteisybę. Svarbus teisingumo teorijos kintamasis yra analogas. ir tai.74 II DALIS. Jei šie santykiai nėra lygūs. darbuotojai gali palyginti savo ir kitų atlyginimus. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE daro reikšmingą įtaką elgsenai darbe. Čia turima galvoje ir numanoma. kaimynai arba kolegos pagal profesiją. Tačiau parama nėra vienintelis skirtingo darbuotojų suinteresuotumo paaiškinimas. o vėliau lygina savo indėlio ir atlygio santykį su atitinkamų kolegų indėlio ir atlygio santykiu. tai yra darbuotojai tada mano. „Aš" kategorija reiškia indėlio ir atlygio santykį. Svarbiausia dabar . „Sistemos" kategorija apima organizacijos atlyginimų politiką bei procedūras ir sistemos administravimą. Remdamiesi informacija tokiais klausimais. leidžiančių mums daryti išvadą. kad egzistuoja teisingumas. panašiais pažymiais baigęs panašaus lygio koledžą. ką gauna (atlygį). Tada jie mano. Pavyzdžiui. tikriausiai stvertumėte šį pasiūlymą.7 Teisingumo teorija teigia. be abejo. Yra daugybė įrodymų. turintys panašius darbus toje pačioje organizacijoje. jie gali pasirinkti vieną ar kelis iš šių penkių dalykų: . „Kitų" kategorijai priklauso žmonės.santykinis atly ginimas ir tai. Jie lygina. Konkrečių analogų pasirinkimas susijęs su turima apie juos informacija bei įsivaizduojamu jų panašumu. Elgesio pasekmės daro poveikį tam. kad darbuotojai lygina savo ir kolegų indėlį į darbą bei gaunamą už tai atlygį ir kad neteisybė šioje srityje gali paveikti darbuotojo norą stengtis. Šioje kategorijoje pagrindiniai determinantai yra kompanijos sukurti atlyginimų nustatymo precedentai. kas jums atrodo teisinga.

patvirtinanti teisingumo tezę: darbuotojų motyvacijai reikšmingą poveikį turi santykinis ir absoliutus atlygis. 3. kas jiems atrodo teisinga. jie imasi veiksmų ištaisyti situacijai. Teorija palieka kai kuriuos svarbiausius klausimus neaiškius. 4. teisingumo teorijoje suformuluoti keturi siūlymai dėl neteisingo atlygio: 1. bet geresnės kokybės vienetų nei teisingai atlyginami. Gaunantys vienetinį atlygį darbuo tojai gali atstatyti teisingumą. Teisingumo teorija teigia. PAGRINDINĖS MOTYVACIJOS KONCEPCIJOS 75 1. arba kitų indėlius ir atlygius. Tačiau didinant kie kybę neteisybė tik dar labiau padidėja. nes kiekvienas pagamintas vie netas sukelia tik tolesnį permokėjimą. kad teisingumas yra pažeistas. kad padidintų indėlio dalį ir atstatytų teisingumą. ir dėl to sumažės tokių darbuotojų produktyvumas arba darbo kokybė. lyginami su atlygiu. Ši įtampa tampa motyvacijos pagrindu.4 SKYRIUS. Kalbant konkrečiai. 3. Gaunantys vienetinį atlygį žmonės labiau stengsis siekti tei singumo. 2. Mokslinių tyrimų apžvalgoje pastebima nuolatinė tendencija. nes didindami kiekybę kokybės sąskaita. Išeiti iš darbo. Jei atlyginama už dirbtą laiką. kad pakeistų savo indėlius arba atlygius. Elgtis taip. pa lyginti su teisingai apmokamų darbuotojų. Pastangos sumažės. nes žmonės siekia to. Pasirinkti kitą analogą palyginimui. patirtis. kad jų indėlio ir atlygio pusiausvyra yra pažeista. kad teisingumo teorija yra be priekaištų. Iškreipti arba savo. Tad pastangos čia yra labiau nu kreiptos į kokybę nei į kiekybę. Kai žmonės mano. kyla įtampa. Pavyzdžiui. Jei atlyginama už pagamintos produkcijos kiekį. jo padidinimu. išsilavinimas ir kompetencija. Dėl to gali padidėti arba sumažėti produktyvumas. Tokie indėliai. pripažinimu bei kitais veiksniais. 4. palyginti su kitų darbuotojų. kad paskatintų kitus pakeisti savo indėlius arba atlygius. Gaunantys valandinį atlygį arba ap mokami pagal etatą darbuotojai sukurs kokybišką produkciją arba pa gamins jos daugiau. Elgtis taip. per daug atlyginami dar buotojai pagamins mažiau. Jei atlyginama už dirbtą laiką. ką įtraukti į „kitų" analogų kategoriją? Kaip ji api- . per mažai atlyginami darbuotojai pagamins didelį kiekį žemos kokybės vienetų palyginti su teisingai atlyginamais darbuotojais. kaip darbuotojai pasirenka. dėl ko gali išaugti kokybė arba kiekybė. Jei atlyginama už pagamintos produkcijos kiekį. per daug atlyginami darbuotojai pada rys daugiau nei teisingai atlyginami. šiek tiek didindami savo indėlį arba visai jo nedidindami jie gali gauti didesnį atlygį. 5. 2. Čia pateikti samprotavimai nereiškia. per mažai atlyginami darbuotojai pada rys mažiau arba jų darbo kokybė bus blogesnė. bet ir jo santykis su kitų žmonių gaunamu atlygiu. kaip pastangos. kad žmonėms rūpi ne tik absoliutus gaunamo už savo pastangas atlygio dydis. pagausėti pravaikštų ar savanoriško išėjimo iš darbo. Jei darbuotojams atrodo.

nerimą. 4. Žmogaus suinteresuotumo pasiekti konkrečius rezultatus lygis (pastangos) priklauso nuo to. draugija. ar šie spėjimai yra tikslūs.žmogaus įsivaizduojama tiki mybė. Šis veiksnys įvertina žmogaus nepa tenkintus poreikius.kokius rezultatus kiekvienas darbuotojas įsivaizduoja neatsižvelgdamas. Ar žmogus trokšta ką nors padaryti per tam tikrą laiką. kad tam tikros pastangos duos atitinkamus veiklos rezultatus. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE brėžia indėlius ir atlygius? Kaip jie suderina ir pasveria savo indėlius ir atlygius. nusivylimą.kiek žmogus tiki. 4. teisingumo teorija yra paremta įspūdingu mokslinių tyrimų kiekiu ir teikia kai kuriuos svarbius darbuotojų motyvacijos pasiūlymus. kad šį veiksmą lydės konkretus rezultatas . iš tiesų ją nėra taip sunku įsivaizduoti.8 Nors ji taip pat kritikuojama. nuobodulį.76 II DALIS. Svarbu tai. Supaprastintas lūkesčių modelis . kad tikrovė čia nėra aktuali. kad gali tai pasiekti. Visų pirma kokius numanomus rezultatus darbuotojui siūlo darbas? Rezultatai gali būti teigiami: atlygis. svarbiausia . kaip tvirtai jis yra įsitikinęs. Jei žmogus pasieks šį tikslą (veiklos rezultatus). darbo garantija. kurią žmogus teikjia potencialiam rezultatui ar atpildui. kurio gali sulaukti darbe. kad tendencijos konkrečiai pasielgti intensyvumas priklauso nuo lūkesčio.svarba. kaip būdo pasiekti šiuos tikslus. darbuotojas gali įžvelgti neigiamus rezultatus: nuovargį. santykinės vertės suvokimo. šiurkštų vadovavimą arba grėsmę būti atleistam. Patrauklumas .4 PAVYZDYS. papildomos lengvatos ir galimybė panaudoti savo gebėjimus arba įgūdžius ir palankius ryšius. 3. ar organizacija jam už tai deramai atlygins ir ar šis atlygis atitiks jo asmeninius lūkesčius? Panagrinėkime šios teorijos keturis etapus. Ryšys tarp pastangų ir veiklos rezultatų . Ryšys su veiklos rezultatais . tačiau čia apibūdinti jos svarbiausi teiginiai." "iir> šio rezultato patrauklumo.4 pavyzdyje parodyta labai supaprastinta lūkesčių teorija. 2. Nors ši teorija gali pasirodyti gana sudėtinga. dauguma mokslinių tyrimų rezultatų remia šią teoriją. Lūkesčių teorija Išsamiausiai motyvaciją paaiškina lūkesčių teorija. Antra vertus. kad pasiekęs tam tikrų darbo rezultatų jis sulauks pageidaujamo atlygio. kad gautų suminį rezultatą? Kaip ir kada šie veiksniai keičiasi? Nepaisant šių problemų. Todėl čia nagrinėjami trys veiksniai: 1. priklauso nuo jo konkrečių tikslų ir savo veiklos. Iš esmės lūkesčių teorija teigia.

jei jis aiškiai ir nedviprasmiškai nežinos. pagarbos ir savirealizacijos. neigiamai ar neutraliai? Tai akivaizdžiai yra žmogaus vidinis dalykas. kad pasiektų šiuos tikslus? Rezultatai neturės įtakos darbuotojo veiklos rezultatams. Ši hierarchija. o ne objektyvūs rezultatai. kokį poveikį šiame skyriuje pateiktoms motyvacijos teorijoms daro šis šališkumas. kad čia stipriai pabrėžiamas individualizmas ir gyvenimo kiekybės veiksniai. įvertinęs savo kompetenciją ir galimybę kontroliuoti sėkmę lemiančius veiksnius? Pabrėžkime kai kuriuos klausimus.4 SKYRIUS. kad organizacijos siūlomas atlygis dera su darbuotojo noru. kuriam konkretus rezultatas atrodo patrauklus . Kokią tikimybę sėkmingai pasiekti iškeltus tikslus numato darbuotojas. Žmogus. socialiniai. Tai asmeniniais interesais grindžiama teorija. kad juos pasiektų. lūkesčių teorijoje akcentuojamas pageidaujamas elgesys. Tad darydami prielaidą. čia pabrėžiamas atlygis. Kitiems žmonėms šis rezultatas gali atrodyti neigiamas.tai yra jis šį rezultatą vertina teigiamai. saugumo. Pavyzdžiui. Mums turi rūpėti atlygio patrauklumas. ir lūkesčių teorijose akcentuojamas tikslų įgyvendinimas ir racionalus bei individualus mąstymas. asmenybę bei poreikius. NEPAMIRŠKITE: MOTYVACIJOS TEORIJOS PRIKLAUSO NUO KULTŪROS! Daugumą šiuolaikinių motyvacijos teorijų sukūrė Jungtinių Valstijų amerikiečiai ir jos pritaikytos amerikiečiams.9 Akivaizdžiausia šioms teorijoms būdinga proamerikietiška savybė yra ta. Darbuotojams turime atlyginti tokiais dalykais. Ar žmogus žino. ką reiškia „stengtis gerai dirbti" darbo įvertinimo prasme? Kokiais kriterijais remiantis bus įvertintas darbuotojo darbas? Ketvirtas ir paskutinis dalykas tas. atlygis ir įgyvendintų tikslų rezultatai. . kiek darbuotojui šie rezultatai yra patrauklūs? Ar juos vertina teigiamai. todėl čia atsižvelgiama į žmogaus nuostatas. kaip darbuotojas vertina savo galimybes įvykdyti jam keliamus reikalavimus. kaip darbuotojas turi elgtis. Pirmiausia. Darbuotojo pastangų lygį lemia jo paties įsivaizduojami darbo rodikliai. ko iš jo tikimasi ir kaip jis bus vertinamas? Ir galiausiai . kaip žmogus vertina organizacijos atlygį. tad jie bus linkę jo nesiekti. Dar kiti žmonės į šį rezultatą gali žiūrėti neutraliai.teorijoje nagrinėjami žmogaus lūkesčiai. Maslowo poreikių hierarchijos teorija teigia. Trečia. Dėl to privalome tikėti. pagal kurią kiekvienas žmogus stengiasi maksimizuoti savo numatomą pasitenkinimą. kuriuos jie vertina teigiamai. Pavyzdžiui. neturi reikšmės.bus labiau linkęs jo siekti nei nesiekti. ir tikslų iškėlimo. privalome būti atidūs. Antra. todėl reikia žinoti ir suprasti. ką turi daryti. kuriuos iškėlė lūkesčių teorija. Tai. kad žmonių poreikiai prasideda nuo fiziologinio lygio ir kyla hierarchijos laiptais aukštyn štai tokia tvarka: fiziologiniai. kas realistiška. PAGRINDINĖS MOTYVACIJOS KONCEPCIJOS 77 Antra. jei . Panagrinėkime. kad šias teorijas galima taikyti skirtingose šalyse.

Tikslų iškėlimo teorija taip pat neabejotinai susijusi su kultūra. kad tikslai atrodytų pasiekiami. Kitose kultūrose poreikiai pagal svarbą gali kitaip išsirikiuoti. Kita akivaizdžiai amerikietiškai tendencinga motyvacijos koncepcija . saugumo poreikis gali atsidurti šios hierarchijos viršuje. Kitame skyriuje toliau plėtojamos koncepcijos. (6) susiekite atlygį su darbo rezultatais ir (7) pasitikrinkite. Daugelis šiame skyriuje pateiktų teorijų gana vertingos prognozavimui. turėtų taikyti šias teorijas? Galime pateikti kai kuriuos bendruosius siūlymus bent jau Šiaurės Amerikos vadovams. ir darbuotojai. Pavyzdžiui. Švedija. Antra vertus. kur sąlygos yra priešingos. kur netikrumo vengimo tendencijos yra ryškios.norą imtis vidutinės rizikos (kas netinka šalims. kuriam rūpi darbuotojų motyvacija.tokiose kaip Danija. kur stipriai išreikštas netikrumo vengimas) ir rūpinimąsi darbo rezultatais (tai tinka beveik išimtinai tik toms šalims. ir pateikiama 1 populiaresnių motyvacijos metodų bei programų apžvalga. vadovai ir darbuotojai siekia sudėtingų tikslų (netikrumo vengimo rodiklis yra žemas). Kanada ir Didžioji Britanija. (2) suderinkite žmones ir darbus. (4) pasirūpinkite. Šiuolaikinių darbuotojų motyvacijos svarba pateisina konkretesnių negu tik ką pasiūlytos koncepcijos priemonių taikymą. Čia daroma prielaida. Požiūris. Graikija ar Meksika. kur itin vertinamas gyvenimo kokybės kriterijus. Portugalija ir Čilė. Šitoks derinys pastebimas tokiose anglosaksiškose šalyse kaip Jungtinės Valstijos. Tikslų iškėlimo teorijos rekomendacijos neturėtų didinti darbuotojų motyvacijos tokiose šalyse kaip Prancūzija.pasiekimų poreikis. (5) individualizuokite atlygį. Pavyzdžiui. . štai tokios rekomendacijos dera su šio skyriaus pastebėjimais: (1) pripažinkite. Olandija ir Suomija. . galioja amerikietiškai kultūrai. Suprantama. Ji gerai pritaikyta Jungtinėms Valstijoms. ar jūsų sistemoje vyrauja teisingumas. kuriose gyvenimo kiekybei skiriamas didelis dėmesys). šių savybių beveik nepastebėsime tokiose šalyse kaip Čilė ir Portugalija. nes svarbiausi šios teorijos komponentai pakankamai darniai dera su JAV kultūra. kad grupinis darbas labiau skatins darbuotojus tose šalyse. Norvegija. galima prognozuoti. kad didelis pasiekimų poreikis yra vidinis stimulas. jog šiuos siūlymus reikia modifikuoti atsižvelgiant į kultūrinius skirtumus tarp Šiaurės Amerikos ir kitų šalių. kuriose gyvenimo kokybės rodikliai yra labai svarbūs . Šalyse. su kuriomis čia supažindinome. kad žmonės yra skirtingi. Tokiose šalyse kaip Japonija. Kaip vadovas. suponuoja dvi kultūrines savybes .78 II DALIS. (3) kelkite tikslus. ir vadovai didelę reikšmę teikia veiklos rezultatams (gyvenimo kiekybės rodiklis yra aukštas).hierarchijos viršuje gali būti socialiniai poreikiai. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE ji apskritai gali būti taikoma. kad darbuotojai yra pakankamai savarankiški (valdžios distancijos rodikliai nėra dideli).

žinoti. kurias turi visos tikslinio valdymo programos. Šiame skyriuje sutelksime dėmesį į tai. Tačiau kaip jūs. konkrečiai parodysime. 3. Čia apžvelgsime motyvacijos metodus ir programas. Paaiškinti. būdami vadovais. padarysite šią teoriją veiksmingą? Geriausias atsakymas yra štai toks: įdiekite tikslinio valdymo (angį. Viena yra gebėti cituoti motyvacijos teorijų principus. 4.tai yra kaip susieti teoriją su praktika. Paaiškinti.jums. kaip juos taikyti. Paaiškinti įgūdžiais pagrįstų atlygio planų ir motyvacijos teorijų ryšį. 2. TIKSLINIS VALDYMAS Tikslų iškėlimo teoriją įspūdingai pagrindžia tyrimų rezultatai. kaip čia panaudojamos 4 skyriuje aprašytos motyvacijos teorijos. kaip panaudoti motyvacijos koncepcijas . turėtumėte gebėti 1. Apibūdinti penkių etapų OE modifikavimo problemų sprendimo modelį. 5. kurios daugiau ar mažiau buvo pripažintos praktikoje. Aptardami kiekvieną metodą ir programą. . kaip vadovui. kodėl vadovams gali būti pravartu taikyti darbuotojų įtraukimo pro gramas. ir visai kas kita .5 Motyvacija: nuo koncepcijų prie taikymo Išstudijavę šį skyrių. kaip KNP gali padidinti darbuotojų motyvaciją. Atpažinti keturias sudėtines dalis. santrumpa MBO) programą. Palyginti kolektyvinio dalyvavimo valdymą su darbuotojų įtraukimu. 6.

kaip bendruosius organizacijos tikslus paversti konkrečiais jos struktūrinių vienetų ir individualių narių tikslais. Jei visi darbuotojai įgyvendina savo tikslus. MBO neabejotinai yra patrauklus tuo.80 || DALIS.1 pavyzdyje. Tad kiekvienas žmogus žino. Šie pageidavimai turi būti paversti apčiuopia- 5. kuriame tikslai leidžiasi kaskadomis per visą organizaciją. jog siekiama sumažinti kaštus. jų struktūrinio vieneto tikslai taip pat pasiekiami ir bendrieji organizacijos tikslai tampa tikrove. ką tikimasi pasiekti. pagerinti aptarnavimą ar kokybe. Kaip parodyta 5.1 PAVYZDYS.. ir „iš viršaus žemyn". tikslai turėtų būti pateikti kaip glausti pareiškimai. aiškus įvykdymo terminas ir rezultatų įvertinimas. nepakanka pasakyti. grupini s sprendimų priėmimas.1 Šiandien joks supažindinimas su pagrindinėmis valdymo koncepcijomis nebus baigtas neaptarus MBO. bendrieji organizacijos tikslai paverčiami konkrečiais kiekvieno jos lygmens (skyriaus. Pavyzdžiui. patikrinami ir pamatuojami. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE Kas yra tikslinis valdymas (MBO)? Tiksliniame valdyme (MBO) akcentuojami kartu su darbuotojais iškelti tikslai. žmogaus) tikslais. kokį konkretų indėlį jis privalo įnešti į savo padalinio veiklos rezultatus. Yra keturios bendros visoms MBO programoms sudėtinės dalys: tikslo konkretumas. o ne juos valdyti. kad čia pabrėžiama. sujungianti vieno lygio tikslus su aukštesnio lygio tikslais. Tačiau kadangi žemesnių lygių padalinių vadovai dalyvauja iškeliant savo tikslus. MBO tikslų koncepciją padaro veiksmingą pateikdama procesą. Dėl to susidaro tikslų hierarchija. Tikslų kaskada . Taikant MBO. kurie apčiuopiami. MBO veikia ir „iš apačios aukštyn". padalinio. O kiekvienam individualiam darbuotojui MBO suformuluoja konkrečius darbo tikslus. Jį beveik prieš 50 metų pasiūlė Peteris Druckeris kaip priemonę motyvuoti žmones.

pagerinti aptarnavimą užtikrinant. Jis seka pardavimo eigą. o vėliau primeta juos darbuotojams. MBO labiau leidžia numanyti. kai tikslai yra pakankamai sudėtingi ir reikalauja žmogų įsitempti. kad sudėtingi tikslai duoda geresnius žmonių darbo rezultatus nei lengvi tikslai. Per formalius darbo įvertinimus vadovai ir jų darbuotojai gali aptarti pažangą siekiant užsibrėžtų tikslų ir papildyti grįžtamąjį ryšį. MOTYVACIJA: NUO KONCEPCIJŲ PRIE TAIKYMO 81 mais tikslais. Visada užtikrinamas pardavimo pajamų ir veiklos rezultatų grįžtamasis ryšys. Vienintelė sritis. Kiekvienam tikslui numatomas konkretus įvykdymo terminas. kad kiekvienas žmogus žinotų.5 SKYRIUS. ir tai sutampa su tikslų iškėlimo teorijos teiginiais.rezultatų įvertinimas. kad darbuotojai dalyvautų formuluojant tikslus. MBO efektyviausias tada. ir apačioje. jog gana dažnai pasiteisina ir vadovų suformuluoti tikslai. o tikslų iškėlimo teorija teigia. kai darbuotojai dalyvauja formuluojant tikslus. yra ta kai padidėja tikimybė. Nuolatinis grįžtamasis ryšys. Taikant MBO. Palyginkime šiuos pastebėjimus su MBO. Taip pat ir regioniniai pardavimo vadovai bei kiekvienas pardavimo agentas turi savo užduotis.tai dalyvavimo klausimas: MBO ryžtingai pasisako už tai. MBO tiesiogiai skatina konkrečius tikslus ir grįžtamąjį ryšį. Taikant MBO. kaip vykdomos skyriaus pardavimo pajamų užduotys. kur MBO ir tikslų iškėlimo teorija gali nesutapti. kurį papildo formalesni periodiški vadovybės atliekami rezultatų įvertinimai. kaip jie bus pamatuoti. Tad vadovai ir darbuotojai žino ne tik konkrečius tikslus. siekiama užtikrinti nuolatinį veiklos grįžtamąjį ryšį. Paskutinė MBO programos sudėtinė dalis . Pavyzdžiui. bet ir nustatytą laiką. Vadovas ir darbuotojas kartu pasirenka šiuos tikslus ir sutaria. pagerinti kokybę pasiekiant. pardavimo viceprezidentas turi bendruosius ir kiekvieno gaminio pardavimo pajamų tikslus. jog žmogus sutiks su sudėtingesniais tikslais. kad žmonės galėtų sekti savo veiksmus ir juos koreguoti. kad būtų grąžinama ne daugiau kaip 1 procentas produkcijos. kaip jam sekasi. o konkretūs sudėtingi tikslai duoda geresnius darbo rezultatus nei jokie ar bendro pobūdžio „stenkitės kiek įmanoma geriau" ir kad darbo rezultatų grįžtamasis ryšys sąlygoja geresnį darbą. Tiksliniame valdyme primesti tikslai pakeičiami kolektyviai suformuluotais. kuriuos būtų galima pamatuoti ir įvertinti. ne tiesioginis vadovas vienašališkai suformuluoja tikslus. per kurį šie tikslai turi būti pasiekti. nei aiškiai pareiškia. Konkrečių tikslų pavyzdžiai būtų štai tokie: 7 procentais sumažinti padalinio kaštus. Tikslinio valdymo ir tikslų iškėlimo teorijos ryšys Tikslų iškėlimo teorija rodo. 6 mėnesių ar vienerių metų laikotarpis. kad žinotų. . kad tikslai turi būti įmanomi. Paprastai tai būna 3. veikia ir organizacijos viršuje. Tačiau pagrindinė nauda gaunama. . kad visi užsakymai telefonu būtų įforminami per 24 valandas.

kad jis visada veiksmingas. kai įdiegus MBO vadovų lūkesčiai nepasitvirtino.4 Elgsenos modifikavimas . Tačiau atidžiau panagrinėjus šiuos atvejus paaiškėja. kad į konteinerius buvo pakuojama tik 45 procentai siuntų. kad naudojant konteinerius galima sutaupyti pinigų. kaip parodyta 5.2 pavyzdyje. Iš tiesų dauguma organizacijų vienaip ar kitaip taiko MBO. vadovybė įdiegė grįžtamojo ryšio ir teigiamos paramos programą. (4) sukurti ir įgyvendinti intervencijos strategiją. kad ši paprasta grįžtamojo ryšio ir teigiamos paramos programa jai sutaupė milijonus dolerių. o ne tvarkytų daugybą pavienių paketų. kaip buvo pritaikytas elgesio modifikavimas.5 . „Emery" vadovybė pastebėjo. MBO populiarumo nereikėtų aiškinti tuo. MBO suteikia vadovams instrumentą praktiškai įgyvendinti tikslų iškėlimo teoriją. Kiekvienos dienos pabaigoje pakuotojai apskaičiuodavo konteinerių panaudojimo procentą.7 Kad ir kaip būtų. Beveik neįtikėtina. kad tikslai nurodo žmonėms veiklos kryptį. todėl neįvertinti.tai paramos teorijos taikymas darbe. patikros sąrašą. kuris dabar populiariai vadinamas OE Mod. ir (5) įvertinti. Kiekvienam pakuotojui buvo nurodyta sudaryti dienos siuntų.82 II DALIS. Čia greičiau kaltė tenka tokiems veiksniams kaip nerealūs lūkesčiai. „Emery" kompanijos vadovybė norėjo. Vadovybė buvo įsitikinusi. (2) įvertinti elgseną. Yra daugybė dokumentiškai užfiksuotų atvejų. nes vadovai žino. Kai pakuotojų klausdavo. taikomas penkių etapų problemų sprendimo modelis: (1) išsiaiškinti su darbo rezultatais susijusią elgseną. įpakuotų ir neįpakuotų į konteinerius. Siekdama paskatinti darbuotojus naudoti konteinerius. (3) išsiaiškinti elgsenos pasekmes. kokį procentą siuntų jie deda į konteinerius. nepakankamas aukščiausios vadovybės suinteresuotumas ir vadovų nesugebėjimas ar nenoras atlyginti už pasiektus tikslus. būtų nelogiška. kad pakuotojai grupuotų siuntas į konteinerius. valstybinėse ir pelno nesiekiančiose organizacijose. Atlikusi analizę. kad problemos retai susijusios su pagrindiniais MBO komponentais. „Emery" kompanija paskelbė. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE Tikslinis valdymas praktikoje MBO programas rasite daugelyje kompanijų. ar šie tikslai yra pasiekti. sveikatos apsaugos. Ši „Emery Air Freight" kompanijos programa iliustruoja. švietimo. ELGSENOS MODIFIKAVIMAS Dabar jau tapęs klasika tyrimas įvyko beveik prieš 30 metų „Emery Air Freight" kompanijoje (dabar ji yra „FedEx" kompanijos dalis). Kas yra organizacinės elgsenos modifikavimas? Tipinėse OE Mod programose. ar pagerėjo darbo rezultatai. pasigirsdavo standartinis atsakymas: „90 procentų". tačiau jau pirmąją programos vykdymo dieną konteinerių panaudojimo santykis šoktelėjo iki 90 procentų ir išliko to pat lygio.

OE Mod etapai 83 Šaltinis: Pritaikyta leidėjui sutikus pagal žurnalą „Personnel". Niujorkas. 1974 liepa-rugpjūtis.5 SKYRIUS.2 PAVYZDYS. MOTYVACIJA: NUO KONCEPCIJŲ PRIE TAIKYMO 5. . Fred Luthans asociacija „American Management Association". Visos teisės išsaugotos.

turinčius reikšmingą įtaką darbuotojo veiklos rezultatams.7 . Šie veiksniai skatino siuntas pakuoti atskirai. kad skatintų pageidaujamą elgseną ir atpratintų nuo nepageidautinos. Šiame etape vadovai sužino. Kalbant apie siuntų pakavimą „Emery" kompanijoje. iš karto pagerėjęs konteinerių panaudojimas patvirtino. Paskutiniame OE Mod etape reikia įvertinti. buvo socialinis pritarimas ir sudėtingesnio darbo vengimas. Trečiajame etape reikia atlikti funkcinę analizę siekiant išsiaiškinti elgsenos pasekmes darbo rezultatams.siekiant. ką darbuotojas daro darbe. suteikdamas vadovams veiksmingas ir išbandytas priemones pakeisti darbuotojų elgseną. pravaikštoms. pasekmės. įrangą. sumažinti klaidoms. yra vienodai svarbu darbo rezultatams. Atitinkamoje strategijoje reikia pakeisti ryšį tarp veiklos rezultatų ir atlygio . kad ten buvo pakeista darbo technologija pateikiant reikalavimą vesti patikros lapą. „Emery Air Freight" kompanijoje . INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE Ne viskas. tai būtų 45 procentai visų siuntų.84 II DALIS. „Weyer hauser" ir „Xerox" yra sėkmingai pritaikiusios OE Mod. Kalbant apie „Emery" kompaniją.svarbiausių veiksmų pavyzdys. kad dienos pabaigoje reikėjo apskaičiuoti konteinerių panaudojimo procentą. „General Mills". Tad pirmasis OE Mod etapas . Atlikus intervenciją „Emery" kompanijoje. ar pagerėjo veiklos rezultatai. Užbaigęs funkcinę analizę.išsiaiškinti svarbiausius veiksmus. elgesio formavimu ir supravimu. „Emery Air Freight" kompanijoje tokie signalai buvo socialinės normos ir tai. vėlavimui į darbą ir nelaimingų atsitikimų skaičiui. pabrėžtina. kurie sąlygoja 70-80 procentų darbuotojo veiklos rezultatų. kokie signalai byloja apie pageidautiną elgseną ir kokios pasekmės šiuo metu ją palaiko. procesus. tai yra kiek kartų dabartinėmis sąlygomis kartojasi pageidaujami veiksmai. vadovas yra pasirengęs sukurti ir įgyvendinti intervencijos strategiją. pakrautų į konteinerius. sutvirtino pageidaujamą elgesį naudoti konteinerius. skatinančios ir toliau šitaip elgtis prieš OE Mod intervenciją. kai tik tai įmanoma. Be to.6 Tokios didelės kompanijos kaip „General Electric". kad vidutiniškai jos 17 procentų pagerino darbuotojų veiklos rezultatus. kad už geresnius darbo rezultatus būtų geriau atlyginama. OE Mod taiko šias koncepcijas. Apžvelgus daugybę OE Mod programų. Tai apie 5-10 procentų veiksmų. Antrajame etape vadovas privalo sukaupti tam tikrą pradinę informaciją apie veiklos rezultatus. kad čia buvo išmokta naujų darbo metodų. Patikros sąrašas ir tai. OE modifikavimo ir paramos teorijos ryšys Paramos teorija remiasi teigiama parama. kad konteinerių panaudojimas padidėjo iki 90 procentų ir išliko to pat lygio.struktūrą. Tai yra darbuotojai santykiškai visam laikui pakeitė savo elgseną. grupes ar užduotis . Tai. buvo pastebėta. jog pasikeitė elgsena. Konteinerių naudojimas. rodo. kad pakuoti siuntas į konteinerius yra sunkiau. kad skirtingi elgesio paramos tempai turi įtakos. Organizacinės elgsenos modifikavimas praktikoje OE Mod yra taikomas padidinti darbuotojų produktyvumui.

„Walt Disney Imagineering". Kaip buvo pastebėta anksčiau. plačiai reklamuodamos puikius savo inžinierių ir konstruktorių komandų laimėjimus.aktyviai pasitelkia ryšių su visuomene tarnybas. šis pripažinimas gali būti įvairių pavidalų.tarp jų NASA. surengti oficialias apdovanojimo ceremonijas įteikiant atskiriems darbuotojams ir komandoms atminimo dovanas ar ženklus. dirbančių įvairiose srityse. kad Vaikinas [jos vadovas] vertina mano pastangas. savo tiesioginį vadovą ir įdarbinusią kompaniją kalba su entuziazmu. Ar pastebėjote mano nuotrauką ant sienos?" Vis daugiau organizacijų pradeda suprasti tai.5 SKYRIUS. nei įdomus. turbūt geriausia viešai paskelbti. Tačiau norint maksimaliai išnaudoti pripažinimo potencialą. „Man patinka. tiek ir grupinius laimėjimus. jų nuomone. kad toks poelgis bus pakartotas. elektroniniu paštu ir interneto tinklapiuose reklamuoti ir nominavimo. yra galingiausia motyvacijos darbe priemonė. kas. Darbuotojų pripažinimo programų ir paramos teorijos ryšys Prieš kelis metus buvo apklausti 1500 darbuotojų. Kai kurios organizacijos . pripažinimas ir dar kartą pripažinimas!8 Pagal pastiprinimo teoriją. Tačiau Laura apie savo darbą. pagirti darbuotoją kompanijos žurnale ar laikraštyje. Kas yra darbuotojų pripažinimo programos? Darbuotojų pripažinimo programos gali būti įvairių pavidalų. nusiųsti ranka rašytą raštelį ar elektroninį laišką padėkojant už teigiamą veiklą. „BMC Softvvare" ir „Vissan" .9 „Prudential" kompanijos vadovai raginami rūpestingai priderinti pripažinimą ir skatinimą prie savo padalinio tikslų. Ir koks buvo jų atsakymas? Pripažinimas. Geriausios naudoja įvairius šaltinius ir pripažįsta tiek individualius. Darbuotojų pripažinimo programos praktikoje Šiuolaikinėje labai konkurencingoje globalinėje ekonomikoje dauguma organizacijų jaučia stiprų spaudimą mažinti kaštus. „Prudential Insurance" draudimo kompanija turi išsamią formalaus pripažinimo programą. Galime pateikti štai tokius pripažinimo pavyzdžius: asmeniškai padėkoti darbuotojui už gerą darbą. Pavyzdžiui. tikėtina. Per pastaruosius 6 mėnesius aš du kartus buvau išrinkta geriausia mėnesio darbuotoja.25 dolerių per valandą. Todėl pripažinimo programos tampa ypač patrauklios. pripažinti . ir apdovanojimo procesus. jei tam tikras poelgis yra paskatinamas išreiškiant pripažinimą tuojau pat po to. ką vertina Lavira Schendell: pripažinimas gali būti veiksmingas motyvuojantis veiksnys. kompanijos spaudos biuleteniuose. MOTYVACIJA: NUO KONCEPCIJŲ PRIE TAIKYMO 85 DARBUOTOJŲ PRIPAŽINIMO PROGRAMOS Laura Schendell greito aptarnavimo restorane Pensakolos mieste Floridos valstijoje uždirba tik 7. Jos darbas nėra nei labai sudėtingas. siekiant išsiaiškinti. kas ir už ką nusipelnė pripažinimo. kai šis poelgis įvyko. Priešingai nei dauguma kitų motyvuojančių veiksnių. Jis reguliariai mane pagiria pamainos bendradarbių akivaizdoje. viešai skelbti išsamius paaiškinimus apie nugalėtojo laimėjimus.

visos jos turi bendrą pagrindą . Pavyzdžiui. Šie pavyzdžiai turi bendra tai. Tad ką konkrečiai teigiame. Dalyvavimas yra siauresnė sąvoka. „Childress Buick" automobilių prekybos kompanijoje Fynikso mieste pardavimo agentams leidžiama nederinant su vadovybe derėtis ir sudarinėti kontraktus. kalbėdami apie darbuotojų įtraukimą į valdymą? Mes jį apibrėžiame kaip visų darbuotojų dalyvavimo procesą. apibūdinančiu įvairius valdymo metodus. Danijos. tačiau už jį sumokama 90 dolerių.darbuotojų įtraukimą į valdymą. kaip patobulinti procesus ar sumažinti kaštus.10 Viena iš žinomiausių ir plačiausiai naudojamų pripažinimo priemonių . įgaliojimų suteikimas ir nuosavybės teisių suteikimas darbuotojams. Japonai ypač efektyviai naudoja darbuotojų pasiūlymų sistemas. Galbūt todėl apklausus 3000 darbdavių paaiškėjo. už kurių kiekvieną gauna maždaug 35 dolerius. Komanda pati priima sprendimus. Tuo tarpu panašioje Vakarų gamykloje per metus vienas darbuotojas pateikia maždaug vieną pasiūlymą. darančius poveikį jiems patiems. kad jie visi iliustruoja darbuotojų įtraukimo į valdymą programas.darbuotojų pasiūlymų sistemps. produktyvesni ir labiau patenkinti savo darbu. kad jie naudoja arba planuoja panaudoti specialias pripažinimo programas. kaip suderinti mokymą. kad dalyvavimas ir darbuotojų įtraukimas į valdymą yra sinonimai? Ne.skatinti didesnį atsidavimą kompanijos sėkmei. kaip gamybos procesą padaryti efektyvesnį ir kaip susitvarkyti su nelabai uoliai dirbančiais kolegomis. atostogas ir viršvalandžius su darbo srautu. kad kompanijos į savo direktorių tarybas rinktų darbuotojų grupių atstovus. Darbuotojai teikia pasiūlymus. darbo demokratija. Kas yra darbuotojų [traukimas į valdymą? Darbuotojų įtraukimas į valdymą tapo patogiu universaliu terminu. Švedijos ir Austrijos įstatymai reikalauja. Ar tai reiškia. kurio tikslas .12 Pavyzdžiui. Prancūzijos. kad nors kiekviena iš šių idėjų pasižymi kai kuriomis unikaliomis savybėmis." DARBUOTOJŲ ĮTRAUKIMO | VALDYMĄ PROGRAMOS Ką bendra turi čia pateikiami pavyzdžiai? „General Electric" korporacijos lėktuvų surinkimo gamykloje Durhamo mieste Šiaurės Karolinos valstijoje 170 darbuotojų suskirstyti į devynias savivaldžias komandas.13 Čia remiamasi logika. kas ir ką turi dirbti. ir turės didesnį savarankiškumą bei galimybę kontroliuoti savo darbą* jie bus suinteresuotesni ir atsidavę organizacijai. Ir galiausiai Vokietijos.86 II DALIS. Tai tik platesnės darbuotojų įtrau- . Mūsų nuostata yra ta. Iš esmės jie neturi jokio vadovo. kad jei darbuotojai dalyvaus priimant sprendimus. ir už tai sulaukia pripažinimo nedidelių piniginių premijų forma. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE puikius darbuotojo veiklos rezultatus dažnai kainuoja labai mažai arba išvis nieko. šis terminas aprėpia tokias populiarias idėjas kaip darbuotojų dalyvavimas valdyme. tipiškoje efektyvioje Japonijos automobilių detalių gamykloje per metus vienas darbuotojas pateikia vidutiniškai 47 pasiūlymus.

Tai grupės paskirtų ar išrinktų darbuotojų. Darbuotojų atstovai direktorių taryboje dalyvauja direktorių tarybos . Tai yra darbininkai ne tiesiogiai dalyvauja valdyme. Visų dalyvavimo valdyme programų bendra išskirtinė savybė . Reprezentacinis dalyvavimam buvo pavadintas „labiausiai įstatymų remiama darbuotojų įtraukimo į valdymą forma pasaulyje".17 Reprezentacinio dalyvavimo tikslas . jei Olandijoje viena firma perima kitą. jog tokia išvada nereiškia. bendravimo įgūdžius) dalyvauti. į kurių sprendimą įsitraukia darbuotojai. ir jei taryba prieštarauja. Kad jis būtų veiksmingas. Darbo tarybos sieja darbuotojus su vadovybe. Tačiau pastebėjimai nėra vienareikšmiai. kurie iš tiesų dalyvauja kompanijos valdyme. Beveik kiekvienoje Vakarų Europos šalyje veikia vienokie ar kitokie įstatymai. MOTYVACIJA: NUO KONCEPCIJŲ PRIE TAIKYMO 87 kimo į valdymą sistemos dalis. pastarosios darbo tarybą reikia informuoti iš anksto. kad profsąjungų reikalavimai ir vadovybės bei akcininkų interesai būtų labiau subalansuoti. Reprezentacinis dalyvavimas.14 Tačiau dalyvavimas valdyme nebūtinai tinka kiekvienai organizacijai ar kiekvienam organizaciniam vienetui. tačiau pats savaime terminas „dalyvavimas" yra per siauras. reprezentacinį dalyvavimą ir darbuotojų akcijų planus. paaiškėja. Vienas autorius netgi įrodinėjo. Dvi dažniausios reprezentacinio dalyvavimo formos yra darbo tarybos ir darbuotojų atstovai direktorių taryboje. kad dalyvavimas valdyme yra etinis imperatyvas. Tai yra darbuotojai iš tiesų dalijasi reikšminga sprendimų priėmimo galia su savo tiesioginiais vadovais. turi būti aktualūs. Dalyvavimas valdyme. kad dalyvavimas valdyme nėra garantuota priemonė darbuotojų veiklos rezultatams pagerinti. Pavyzdžiui. Darbuotojų įtraukimo į valdymą programų pavyzdžiai Šiame skirsnyje aprašysime tris darbuotojų įtraukimo į valdymą formas: dalyvavimą valdyme. kad teismas uždraustų šį sandėrį. Tačiau ši išvada teigia. reikalaujantys. darbuotojai privalo turėti gabumų (intelektą. priimdama su personalu susijusius sprendimus. o juos reprezentuoja mažos darbuotojų. su kuriais vadovybė privalo pasitarti. ji per 30 dienų gali pareikalauti.grupinis sprendimų priėmimas. Kiekvienoje darbuotojų įtraukimo į valdymą programoje nubrėžiamas arba numatomas vienoks ar kitoks darbuotojų dalyvavimas. o organizacijos kultūra turi skatinti darbuotojų įsitraukimą. reikia pakankamai laiko dalyvauti. grupės. suinteresuotumas ar pasitenkinimas darbu. Kartais dalyvavimas valdyme būdavo reklamuojamas kaip panacėja pakelti nuotaikai ir padidinti produktyvumui.perskirstyti valdžią organizacijoje taip. kad dalyvavimas paprastai turi tik nedidelę įtaką tokiems veiksniams kaip darbuotojų produktyvumas. klausimai. kad organizacijos taikytų reprezentacinį dalyvavimą. Suprantama. techninį išmanymą.15 Buvo atlikta daugybė dalyvavimo ir darbo rezultatų ryšio tyrimų.5 SKYRIUS. kad esant tinkamoms sąlygoms dalyvavimas valdyme negali būti naudingas.16 Atidžiai išanalizavus tyrimo rezultatus.

Nors darbuotojai yra organizacijos akcijų savininkai. o kitose šalyse. jie dažnai sąlygoja geresnius organizacijos veiklos rezultatus. „Publix Supermarkets". Reprezentacinio dalyvvavimo įtaka darbuotojams yra minimali. todėl šios tarybos turi mažą įtaką darbuotojams ar organizacijai. kad didelėse kompanijose darbuotojų atstovai turėtų tokį patį vietų skaičių direktorių taryboje kaip ir akcininkų atstovai. arba pinigus pirkti akcijoms ir paskirsto akcijas darbuotojams. tarp jų Japonijoje ir Izraelyje. beveik nėra įrodymų. reprezentacinis dalyvavimas yra prastas sprendimas". Prancūzijoje. DANP analizė rodo." Pagal tipišką DANP sukuriamas darbuotojų akcijų fondas. jau kelis dešimtmečius praktikuojamos vienokios ar kitokios reprezentacinio dalyvavimo formos. Kalbant apskritai. kurią čia aptarsime. kuriose šie planai nebuvo įdiegti. kad šis efektas pasiekia ir darbuotojus. Jei esate suinteresuoti pakeisti darbuotojų nuostatas ar pagerinti organizacijos veiklos rezultatus. Be to.18 DarbUOtOJų akcijų nuosavybės planai. imtis atsakomybės ir labiau įsitraukti į darbą. kad įdiegus DANP per ketverius metus akcijų pelningumas buvo vidutiniškai 7 procentais didesnis nei akcijų tų organizacijų. kuriems jų kolegos atstovauja. kad darbo tarybose dominuoja vadovybė. yra darbuotojų akcijų nuosavybės planai (DANP). „United Airlines". Paskutinė darbuotojų įtraukimo į kompanijos valdymą forma. Šie planai . suteikdamos galimybę tobulėti. Dviejų veiksnių teorijos prasme darbuotojų įtraukimo į valdymą programos gali sukelti vidinę darbuotojų motyvaciją. esama įrodymų. Pavyzdžiui. vieno tyrimo metu buvo nustatyta. Pavyzdžiui.88 II DALIS. o teorija X dera su tradiciškesnių autokratiniu vadovavimo žmonėms stiliumi. Organizacijos į šį fondą perveda arba akcijas. kuriose darbuotojai taikant DANP turi daugiau nei 50 procentų akcijų.20 Darbuotojų įtraukimo į valdymą programų ir motyvacijos teorijų ryšys Darbuotojų įtraukimas į valdymą remiasi keliomis 4 skyriuje aptartomis motyvacijos teorijomis. Darbuotojų įtraukimo į valdymą programos praktikoje Vokietijoje. Ir nors ši darbuotojų įtraukimo į organizacijos valdymą forma gali padidinti atstovaujančių savo kolegoms žmonių suinteresuotumą bei pasitenkinimą. Teorija Y dera su kolektyviniu valdymu.tai organizacijose įdiegti naudų planai. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE posėdžiuose ir atstovauja firmos darbuotojų interesams. Olandijoje ir Skandinavijos šalyse pramoninės demokratijos principai yra itin įsišakniję.tai keturi pavyzdžiai kompanijų." . pagal kuriuos darbuotojai gali įsigyti organizacijos akcijų. Kai kuriose šalyse gali būti įstatymiškai reikalaujama. kad šie planai didina darbuotojų pasitenkinimą darbu. kol dirba organizacijoje. „reprezentacinio dalyvavimo didžiausia vertė yra simbolinė. Dalyvavimas valdyme ir reprezentacinis dalyvavimas kur kas . „Graybar Electric" ir „Andersen Corp. paprastai jie negali fiziškai turėti akcijų ar jas parduoti tol.

Būtent dėl atlygio svyravimo šios programos labai patiko vadovams.5 SKYRIUS. kai atlygis susietas su veiklos rezultatais. kad jų atlygis nedidėja. uždarbis tampa indėlio į organizacijos veiklą atspindžiu.atsisakyti autokratinio sprendimų priėmimo stiliaus ir imtis labiau skatinančio dalyvavimą. nes jo atlygis yra glaudžiai susijęs su kompanijos veiklos rezultatais.26 milijonų dolerių). Kai kurie vadovai ir toliau atsisako dalytis sprendimų priėmimo galia. MOTYVACIJA: NUO KONCEPCIJŲ PRIE TAIKYMO 89 lėčiau įsitvirtino Šiaurės Amerikos organizacijose. ir nuo kitų. kintamas atlygis nėra kasmetinė renta. premijos. kad žmogui mokama ne tik už atidirbtą laiką ar stažą. Michaelo Armstrongo metinė alga ir premija 2000 metais sumažėjo 29 procentais (nuo 4. o 2000 metai „AT & T" kompanijai nebuvo sėkmingi. kurios priklauso nuo jo skyriaus pelningumo. Tačiau šiandien pabrėžiančios darbuotojų dalyvavimą įtraukimo į valdymą programos tapo norma. O kaip dėl DANP? Jie tampa populiaria darbuotojų įtraukimo į organizacijos valdymą forma. globėjiško vaidmens. Jos dalį organizacijos fiksuotų darbo kaštų paverčia kintamais. o ne kažkokia teisės į išmoką forma. tad pablogėjus veiklos rezultatams.šešis kartus daugiau nei jo bazinis atlyginimas. tačiau šiems vadovams daromas spaudimas . o pasiekusiųjų gerų darbo rezultatų atlygis didėja priklausomai nuo indėlio į organizacijos sėkmę. Štai tokios yra keturios plačiau taikomos kintamo atlygio programos: vienetinis atlygis. ir šiemet gausite tą pačią sumą. uždarbis svyruoja kartu su pasiektais darbo rezultatais. Priešingai nei tradicinės bazinio atlygio programos. Nėra jokių garantijų.jie iliustruoja kintamo atlygio programas. Kas yra kintamo atlygio programos? Vienetinio atlygio planai. . Kai taikomas kintamas atlygis.visa tai yra kintamo atlygio programos.59 milijonų dolerių iki 3.4 milijono dolerių . Kaip jis sugebėjo uždirbti šitiek pinigų? Jis gauna premijas. „Merill Lynch" finansinės grupės investicijas tvarkantis bankininkas Rickas Bensonas 2001 metais uždirbo 1. Prastai dirbantieji pastebi. Visi šie pavyzdžiai rodo bendrą tendenciją . premijos. kad vien dėl to. atlygio priedai. Be to. Jų skaičius nuo vos kelių prieš 30 metų padidėjo iki daugiau nei 10 000 dabar. jog pernai uždirbote 60 000 dolerių.dalis darbuotojo atlygio priklauso nuo individualių arba visos organizacijos veiklos rezultatų. Šias atlygio formas nuo tradiciškesnių programų skiria tai. sumažėja išlaidos. pelno dalijimasis. ir šie planai apima daugiau nei 10 milijonų darbuotojų. pelno dalijimasis ir naudos pasidalijimas. „AT & T" kompanijos tarybos pirmininko ir vyriausio vadovo C.21 KINTAMO ATLYGIO PROGRAMOS Jau daugiau nei 30 metų „Nucor Steel" kompanijoje veikia darbuotojų skatinimo kompensacinė sistema. Premijos apskaičiuojamos pagal organizacijos pelningumą. padrąsinančio. Vienetinio at- . naudos pasidalijimas . arba ir nuo vienų. pagal kurią gali būti išmokamos net 150 procentų bazinio atlyginimo dydžio premijos.

INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE lygio forma jau yra taikoma beveik šimtmetį. kurie buvo suteikti atsižvelgiant į kompanijos pelną. Beveik visa ši suma gali būti gauta pavertus grynaisiais pinigais laisvus akcijų pasirinkimus. Tai gali būti tiesioginės piniginės išmokos arba. Pavyzdžiui. ypač kalbant apie aukščiausius vadovus. laisvi akcijų pasirinkimai." kompanijoje visi 18 000 darbuotojų turi galimybę užsidirbti premiją. tarp jų ir žemesnio rango darbuotojams. metinės milijonų dolerių dydžio premijos nėra neįprastas dalykas Amerikos korporacijose. Juo sunkiau šie žmonės dirba ir juo daugiau žemės riešutų parduoda. Jei per rungtynes jie parduoda 200 pakelių. „Apple Computer" kompanijos vadovas Steveas Jobsas 2000 metais gavo 90 milijonų dolerių premiją už tai. tačiau dažniausiai jos paskirstomos po lygiai. jiems gali atitekti po 50 centų už kiekvieną parduotą žemės riešutų pakelį. Tad užtrauktukų įsiuvėjai „Levi Strauss" gamykloje gali būti mokama 8 doleriai per valandą ir 0. Daugelis organizacijų taiko modifikuotus vienetinio atlygio planus.tai visą organizaciją apimančios programos. kuriems išoriniai veiksniai turi mažesnę įtaką nei pelnui.lemia.90 || DALIS. Tokie modifikuoti planai suteikia darbuotojams finansinį pagrindą ir kartu leidžia skatinti produktyvumą. Pavyzdžiui. tai uždirba 100 dolerių. Jei parduoda 40 pakelių. atsiradusią dėl padidėjusio produktyvumo. Tai jau seniai populiaria tapusi gamyboje dirbančių darbininkų atlygio forma. Taikant naudos pasidalijimo planą darbuotojai gali gauti premijas net tuo atveju. o jam mokama tik už tai. Juose dėmesys sutelkiamas į naudą. Premijos gali būti išmokamos tik išimtinai aukščiausiems vadovams arba visiems darbuotojams. juo daugiau uždirba. Tokia sistema. . teuždirba 20 dolerių. todėl naudos pasidalijimas skatina konkrečius veiksmus. tokie aukščiausi vadovai. Tai yra pag"al formulę apskaičiuojamų grupinių paskatų planas.lyginant dabartinį laikotarpį su ankstesniuoju . kad sėkmingai pakeitė kompanijos finansinę situaciją. kai darbuotojas negauna bazinio atlyginimo. o ne į pelną. kai organizacijos veikla nėra pelninga. tačiau netapatūs. Ar naudos pasidalijimas nėra tas pat kas pelno dalijimasis? Šie metodai panašūs. kokį pelną nuo investuoto kapitalo kompanija uždirba. Pelno dalijimosi planai . prilygstančią 30 procentų metinio atlygio priklausomai nuo to. paskirstančios atlygį pagal tam tikrą formulę.10 dolerio už kiekvieną įsiūtą užtrauktuką. per vienerius metus gali uždirbti daugiau nei 200 milijonų dolerių. Dėl padidėjusio produktyvumo sutaupytos lėšos gali būti įvairiai paskirstytos tarp kompanijos ir darbuotojų. kokia bus skirta pinigų suma. Pastaraisiais metais didžiausias dėmesys skiriamas naudos pasidalijimui. yra grynasis vienetinio atlygio planas. Pardavinėjantys žemės riešutus ar vaisvandenius žmonės dažnai būtent šitaip gauna atlygius. Pavyzdžiui. įvertinančią organizacijos pelningumą. Pavyzdžiui. kaip „Disney" kompanijos prezidentas Michaelas Eisneris. „Eastman Chemical Co. Pagerėjęs grupės produktyvumas . pagal kuriuos darbuotojams mokamas bazinis valandinis atlygis ir vienetinis priedas. Taikant vienetinį atlygį. ką pagamina. darbininkams išmokama fiksuota suma už kiekvieną užbaigtą produkcijos vienetą. Vis dažniau premijų planai imami taikyti didesniam organizacijos narių skaičiui.

Šitaip darbuotojai skatinami sutaurinti savo asmeninius tikslus. Kai atlygis siejamas su komandos veiklos rezultatais. darbuotojai skatinami papildomai stengtis prisidėti prie komandos sėkmės.tačiau neignoruokite ir kaštų. tarp jų tokiose firmose kaip „Bell & Howell". Premijos. „Cincinnati Milacron". kad šiose kompanijose skundų sumažėjo 83 procentais. kaip jau buvo minėta. naudos pasidalijimas ir kitos kintamo atlygio programos padeda išvengti fiksuotų išlaidų. „Eaton". kuriose veikia profsąjungos. kad jie tarnauttį padalinio ar visos organizacijos tikslams. atsižvelgiant į pragyvenimo kaštų kilimą. . Atsiranda nauja tendencija taikyti šią praktiką ir nevadovaujantiems darbuotojams. Pavyzdžiui. „Pizza Hut". principą. kad naudos pasidalijimo planas padidina darbuotojų produktyvumą 3-26 procentais. Jau kelis dešimtmečius vadovai gauna atlygį pagal pasiektus darbo rezultatus." ir „John Deere" . Pavyzdžiui. yra ta. kad motyvacija būtų maksimali. MOTYVACIJA: NUO KONCEPCIJŲ PRIE TAIKYMO 91 Ar kintamo atlygio programos yra veiksmingos? Ar jos padeda stiprinti motyvaciją ir didinti produktyvumą? Pagrįstai teigiamai galima atsakyti į šiuos klausimus. laiko nuostoliai dėl nelaimingų atsitikimų sumažėjo net 69 procentais. Viena iš priežasčių. žmonės turėtų pastebėti stiprų ryšį tarp darbo rezultatų ir už juos gaunamą atlygį. . tyrime pastebėta. 2000 metais Jungtinėse Valstijose 72 procentai visų kompanijų turėjo vienokius ar kitokius nevadovaujančių darbuotojų kintamo atlygio planus. „Hooker Chemical" ir „Mead Paper".23 Kintamo atlygio programų ir lūkesčių teorijos ryšys Kintamo atlygio programos dera su lūkesčių teorijos prognozėmis.taigi ši priemonė dažnai teigiamai veikia darbuotojų nuostatas.tai tik keli pavyzdžiai kompanijų. buvo pastebėta. kad šis principas turi didelę motyvacijos galią. „Champion Spark Plug".. „Firestone Tire". dėl ko taip vyksta. tokių kaip stažas ar pareigos. Šiandien grupių ir visos organizacijos narių skatinimas darosi itin aktualus. „Wal-Mart". jei norima. jog naudos pasidalijimas yra populiarus tik didelėse gamybinėse kompanijose. Vienas ekspertas teigia. kai atlyginimas yra nuolatos padidinamas. kurios atsiranda.25 Jis taikomas maždaug 2000 kompanijų. Jei atlygis priklauso nuo visiškai nesusijusių su darbo rezultatais veiksnių. kurios siekia sukurti stiprią komandų dvasią. kuriose kintamas atlygis taikomas ir eiliniams darbuotojams. Grupiniais rezultatais grindžiamos skatinimo priemonės taip pat yra natūrali veiklos tąsa tų organizacijų. taikančių naudos pasidalijimą. pravaikštų 84 procentais. „IBM". „American Safety Razor". labai tikėtina. Kintamo atlygio programos praktikoje Kintamo atlygio koncepcija sparčiai keičia metinio atlygio didinimo. kad taikant naudos pasidalijimo planą dažniausiai pagerėja produktyvumas. palyginti su 47 procentais 1990 metais ir mažiau nei 30 procentų 1985 metais. Kalbant konkrečiai. kad darbuotojai sumažins savo pastangas.5 SKYRIUS. „Cigna Corp.22 Amerikos valdymo asociacijos atliktame 83 kompanijų.24 Atrodo.

Įgūdžiai taip pat gali tapti nebereikalingi. . ir šį įvertinimą susieti su įgūdžiais pagrįsto atlygio planu. Pavyzdžiui. „American Steel & Wire" kompanijos darbininkai gali savo metinį atlyginimą padidinti net 12 480 dolerių įgydami iki 10 naujų įgūdžių. Ir galiausiai įgūdžiais pagrįstuose atlygio planuose neatsižvelgiama į darbo kokybę. Įgūdžiais pagrįstas atlygis turi ir kitų privalumų. susiduriančių su minimaliomis paaukštinimo pareigose galimybėmis. o įvertinamas tik faktas. darbuotojo atlyginimas priklauso ne nuo pareigų ar atlygio kategorijos. nes žmonės turi galimybę geriau suprasti vienas kito darbą. kad kažkas turi konkrečių įgūdžių. „Frito-Lay" kompanija savo vadovų atlyginimus susieja su pažanga išsiugdant vadovavimo.išmokti visų įgūdžių. rečiau išgirsime frazę: „Tai neįeina į mano pareigas!" Įgūdžiais pagrįstas atlygis taip pat padeda patenkinti ambicingų darbuotojų. o nuo to. ten. Kas yra [gūdžiais pagrįsti atlygio planai? Įgūdžiais pagrįsti atlygio planai . Šie žmonės gali pasididinti savo uždarbį ir praplėsti žinias nebūdami paaukštinti pareigose. bet tai nėra įgūdžiais pagrįsto atlygio dalis. kokius jis turi įgūdžius arba kiek darbų gali atlikti. regioninis pardavimo vadovas gauna 90 000 dolerių.laipsnį gali būti sunku įvertinti. Nors ir įmanoma įvertinti.92 || DALIS. kur yra taikomas įgūdžiais pagrįstas atlygis. Šitoks „prisisotinimas" gali sukelti neviltį darbuotojų. Tad korporacijos pardavimų direktorius uždirba 150 000 dolerių per metus. tikrinti kokybę ar vadovauti komandai . reikia daugiau universalų ir mažiau siauros srities specialistų.pavyzdžiui. Tai ypač aktualu šiandien. Kai kurių gebėjimų . tobulėjo ir gaudavo vis didesnį atlyginimą. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE ĮGŪDŽIAIS PAGRĮSTI ATLYGIO PLANAI Organizacijos priima žmones į darbą pagal jų įgūdžius.atlygio už užimamas pareigas alternatyva. poreikius. Jis padeda gerinti komunikavimą organizacijoje. kurių reikalauja programa. Kuo gi patrauklūs įgūdžiais pagrįsti atlygio planai? Žvelgiant iš vadovo perspektyvos . Įgūdžiais pagrįstas atlygis skatina darbuotojus įgyti daugybę įgūdžių.70 000 dolerių. o vėliau paprastai paskiria juos į pareigas ir pagal jas moka atlyginimą. o regioniniai pardavimų vadybininkai . kai daugelis organizacijų mažina darbo jėgos gretas.lankstumu. Kokie įgūdžiais pagrįsto atlygio trūkumai? Žmonės gali „pasiekti aukščiausią tašką" . kai galima valdyti darbuotojų įgūdžius. Tačiau jei organizacijos samdo žmones dėl jų kompetencijos. kaip gerai darbuotojai taiko savo įgūdžius. Toks atlygio principas mažina žalingus „savo teritorijos gynimo" poelgius. Taikant įgūdžiais pagrįstus atlygio planus (kartais jie yra vadinami kompetencija pagrįstais atlygio planais). kodėl jos už šią kompetenciją nemoka atlyginimo? Kai kurios organizacijos šitaip daro. Mažinant darbuotojų skaičių. grupinių procesų skatinimo ir komunikavimo įgūdžius. kurie iki tol visą laiką mokėsi.26 Pavyzdžiui. Patenkinti personalo poreikius yra lengviau.

Pavyzdžiui. tačiau užtikrintai mes tampame įgūdžiais pagrįsta visuomene. Išmokdami naujų įgūdžių arba tobulindami turimus. Kadangi jie skatina darbuotojus išmokti. apie 60 procentų iš 1000 JAV didžiausių firmų taiko vienokią ar kitokią įgūdžiais pagrįsto atlygio formą. jog darbuotojai yra labiau patenkinti savo darbu. jie būna labiau patenkinti savo darbu. kiek darbuotojai vertina gebėjimų svarbą darbe. kad pagerėjo kokybė arba produktyvumas. kur jūsų rinkos vertė yra susijusi su tuo. kur vertinami įgūdžiai ir žinios. Kaip yra pastebėjęs vienas ekspertas. Šiame naujame pasaulyje. ką galite padaryti ir kiek turite įgūdžių. išmokti kitų profesijų. kad žmonėms mokama už gebėjimų gausinimą. taip pat. „lėtai. ir mokėti už juos". MOTYVACIJA: NUO KONCEPCIJŲ PRIE TAIKYMO 93 Įgūdžiais pagrįstų atlygio planų ir motyvacijos teorijų ryšys Įgūdžiais pagrįsti atlygio planai dera su keliomis motyvacijos teorijomis. Tai. o ne siauros srities specialistais ir dirbti kartu su kitais organizacijos nariais. gausinti savo gebėjimus ir tobulėti. kiek vadovybė nori. Kai darbuotojai lygina savo ir bendradarbių indėlio ir atlygio santykį. tapti universalais. kad sumažėjo veiklos kaštai arba darbuotojų kaita.dera su pasiekimų poreikio tyrimų rezultatais. Tiems darbuotojams. kurios moka darbuotojams už papildomai įgytus įgūdžius.29 . galimybė tobulėti gali tapti motyvuojančiu veiksniu. Tarp sutvirtinimo teorijos ir įgūdžiais pagrįsto atlygio taip pat yra ryšys. kad žmonės tik užima tam tikras pareigas. kad įgūdžiais pagrįstas atlygis yra vis plačiau taikomas ir kad apskritai jis sąlygoja geresnius darbuotojų veiklos rezultatus bei didesnį pasitenkinimą darbu. Tiek. Remiantis šiais tyrimais. įgūdžiais pagrįstas atlygis gali sustiprinti teisingumo suvokimą ir padėti optimizuoti darbuotojų motyvaciją. 70-75 procentai kompanijų teigė. šie planai dera su Maslovvo poreikių hierarchijos teorija. nuolatos mokytis. Logiška manyti. paaiškėjo. {gūdžiais pagrįstas atlygis praktikoje Gana daug tyrimų buvo skirta įgūdžiais pagrįsto atlygio taikymui ir efektyvumui. kad atėjo įgūdžiais pagrįsto atlygio idėjos metas. Įgūdžiais pagrįstas atlygis taip pat gali būti susijęs ir su teisingumo teorija. galima daryti bendrą išvadą. kurių žemesnieji poreikiai yra iš esmės patenkinti. įgūdžiai gali būti geresnis ir lemiantis atlyginimą indėlio įvertinimo kriterijus nei stažas ar išsilavinimas. nelogiška manyti.28 Atrodo. Įgūdžiais pagrįstas atlygis gali būti pastiprinančiu veiksniu tiek.27 O apklausus 27 kompanijas. kad jie turi konkrečius įgūdžius. Įgūdžiais pagrįstas atlygis skatina darbuotojus tapti lankstesniais. Turintys aiškiai išreikštą pasiekimų poreikį žmonės jaučia nenumaldomą vidinį impulsą viską daryti geriau arba efektyviau.5 SKYRIUS. kad 70-88 procentai jų pastebėjo. kad darbuotojai šitaip elgtųsi.

Svarbu. kad jie mėgsta kurti teorijas. kaip dešimtys tūkstančių organizacijų ir milijonai vadovų visose pasaulio šalyse taiko motyvacijos teorijas. Šiame skyriuje tokiems kritikams davėme gana svarų atsaką. galėsite sukurti savo vidaus sistemas. Tačiau suprasdami šias programas. Studentai ir praktikai dažnai galvoja. produktyvumui ir pasitenkinimui darbu. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE Organizacijos yra įdiegusios įvairias programas. Lengva kritikuoti dėstytojus ir mokslininkus už tai. kad šios programos grindžiamos pagrindinėmis motyvacijos teorijomis. Jame parodyta. kad šios teorijos yra nerealios arba netinka realaus gyvenimo problemoms. skirtas didinti darbuotojų motyvacijai. . kurdami praktiškas darbuotojų skatinimo programas. kurios padės didinti darbuotojų produktyvumą ir pasitenkinimą darbu.94 II DALIS. Šiame skyriuje aptartos šešios motyvacijos programos nebūtinai tiks kiekvienai organizacijai ar patenkins kiekvieno vadovo poreikius.

6

Kaip priimami individualūs sprendimai
Išstudijavę šj skyrių, turėtumėte gebėti
1. Paaiškinti šešių etapų racionalų sprendimų priėmimo modelį ir jo prielaidas. 2. Nurodyti trijų komponentų kūrybingumo modelio tris svarbiausias sudėtines dalis. 3. Apibūdinti ribotai racionalius sprendimus priimančio žmogaus veiksmus. 4. Apibrėžti euristiką ir paaiškinti, kokią ji daro įtaką sprendimams. 5. Paaiškinti įsipareigojimų eskalavimą. 6. Apibūdinti keturis sprendimų priėmimo stilius. 7. Paaiškinti moralinės raidos etapų įtaką sprendimų priėmimui.

Atskiri žmonės ir organizacijos priima sprendimus. Pavyzdžiui, aukščiausieji vadovai apibrėžia savo organizacijos tikslus, sprendžia, kokius produktus ar paslaugas siūlyti, kaip geriausiai įrengti organizacijos pagrindinę būstinę ar kur įkurti naują gamyklą. Viduriniosios ir žemesniosios grandies vadovai nubrėžia gamybos grafikus, parenka naujus darbuotojus Ir nusprendžia, kam pakelti atlyginimą. Tačiau ne vien tik vadovai priima sprendimus. Nevadovaujantys darbuotojai taip pat priima sprendimus, darančius poveikį jų darbui ir organizacijoms, kuriose jie dirba. Galime paminėti štai tokius akivaizdesnius sprendimus: eiti ar neiti į darbą kurią nors konkrečią dieną, kiek darbe stengtis ir ar vykdyti vadovo pageidavimą. Taigi kiekvienoje organizacijoje žmonės nuolatos priima sprendimus; tai yra jie pasirenka iš dviejų ar daugiau alternatyvų. Be abejonės, labai dažnai pasirenkama beveik reflektyviai, per daug nesvarstant. Pavyzdžiui, vadovas paprašo, kad iki darbo dienos pabaigos užbaigtumėte ataskaitą, ir jūs tai padarote, manydami, jog vadovo pageidavimas yra logiškas. Net ir tokiais atvejais pasirenkate,

96

II DALIS. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE

nors čia daug nesvarstote. Tačiau kai žmonės susiduria su naujais arba svarbiais sprendimais, tikėtina, kad jie šiuos sprendimus bandys logiškai pagrįsti. Bus sukurtos alternatyvos. Bus pasverti visi „už" ir „prieš". Todėl sprendimai daro įtaką tam, ką žmonės atlieka darbe. Šiame skyriuje dėmesį sutelksime į du skirtingus sprendimų priėmimo aiškinimus. Pirmiausia apibūdinsime kaip reikėtų priimti sprendimus. Paskui apžvelgsime gausią faktinę medžiagą, kad parodytume, kaip organizacijose iš tiesų yra priimami sprendimai. Skyrių užbaigsime, pateikdami kai kuriuos konkrečius siūlymus, kaip vadovai galėtų efektyviau priimti sprendimus.

KAIP REIKĖTŲ PRIIMTI SPRENDIMUS?
Pradėkime nuo aprašymo, kaip žmonės turėtų elgtis, kad gautų geriausią rezultatą. Mes tai vadiname racionaliu sprendimų priėmimo procesu.

Racionalus sprendimų priėmimo procesas
Optimalius sprendimus priimantis žmogus yra racionalus. Tai yra. jis konkrečių suvaržymų rėmuose pasirenka nuosekliai, gaudamas maksimalią vertę. Pasirenkama vadovaujantis šešių etapų modeliu. Šio modelio pagrindą sudaro konkrečios prielaidos. Racionalus modelis. Šeši racionalaus sprendimų priėmimo modelio etapai išvardyti 6.1 pavyzdyje.' Iš pradžių reikia apibrėžti problemą. Problema atsiranda tada, kai esama padėtis nesutampa su pageidaujama. Jei jūs suskaičiavote savo mėnesio išlaidas ir pastebėjote, kad išleidžiate 50 dolerių daugiau nei buvote numatę savo biudžete, tada apibrėžėte problemą. Daugelį nevykusių sprendimų galima paaiškinti tuo, kad juos priimantis asmuo nepastebėjo arba neteisingai suformulavo problemą.

6.1 PAVYZDYS. Šešių etapų racionalus sprendimų priėmimo modelis 1. Apibrėžti problemą 2. Išsiaiškinti sprendimo kriterijus 3. Pasverti kriterijus 4. Numatyti alternatyvas 5. Įvertinti kiekvieną alternatyvą pagal kiekvieną kriterijų 6. Apskaičiuoti optimalų sprendimą

6 SKYRIUS. KAIP PRIIMAMI INDIVIDUALŪS SPRENDIMAI

97

Suformulavus problemą reikia išsiaiškinti sprendimo kriterijus, kurie bus svarbūs ją sprendžiant. Šiame etape priimantis sprendimą žmogus išsiaiškina, kas turi tiesioginį ryšį su priimamu sprendimu. Čia išryškėja priimančio sprendimą asmens interesai, vertybės ir asmeninės privilegijos. Labai svarbu išsiaiškinti kriterijus, nes tai, kas vienam žmogui atrodo tiesiogiai susiję su problema, kitam gali būti nereikšmingi dalykai. Taip pat atminkite, kad šiame etape nenustatyti kriterijai sprendimus priimančiam žmogui atrodo nesusiję su problema. Retai kada nustatyti kriterijai būna vienodai aiškūs. Tad trečiajame etape priimantis sprendimą žmogus privalo pasverti anksčiau nustatytus kriterijus, kad teisingai suteiktų jiems prioritetus. Ketvirtajame etape priimantis sprendimą žmogus privalo numatyti alternatyvas, galinčias padėti išspręsti problemą. Čia nereikia šių alternatyvų įvertinti, tik išvardyti. Numatęs alternatyvas priimantis sprendimą žmogus privalo jas kritiškai išanalizuoti ir įvertinti. Tai daroma įvertinant alternatyvas pagal kiekvieną kriterijų. Kiekvienos alternatyvos privalumai ir trūkumai paaiškėja, kai jos lyginamos pagal antrame ir trečiame etapuose nustatytus kriterijus ir jų reikšmę. Paskutiniame šio modelio etape reikia apskaičiuoti optimalų sprendimą. Tai daroma įvertinant kiekvieną alternatyvą pagal kriterijų ir parenkant alternatyvą, surinkusią didžiausią taškų sumą. Modelio prielaidos. Ką tik aprašytas racionalus sprendimų priėmimo modelis remiasi keliomis prielaidomis. Trumpai jas apibūdinsime. 1. Problemos aiškumas. Problema yra aiški ir nedviprasmiška. Daroma prielaida, kad priimantis sprendimą žmogus turi visą informaciją apie susijusią su sprendimu situaciją. 2. Žinomos pasirinkimo galimybės. Daroma prielaida, kad priimantis spren dimą žmogus gali išsiaiškinti visus aktualius kriterijus ir išvardyti vi sas įgyvendinamas alternatyvas. Be to, priimantis sprendimus žmogus žino visas įmanomas kiekvienos alternatyvos pasekmes. 3. Aiškūs prioritetai. Čia daroma prielaida, kad kriterijus ir alternatyvas galima išrikiuoti ir įver-tinti pagal jų svarbą. 4. Pastovūs prioritetai. Čia daroma prielaida, kad konkretūs sprendimo kriterijai yra pastovūs ir kad jiems suteikta reikšmė ilgainiui nesi keičia. 5. Nėra laiko ar kaštų suvaržymų. Priimantis racionalų sprendimą žmo gus gali gauti visą informaciją apie kriterijus ir alternatyvas, nes da roma prielaida, kad nėra jokių laiko ar kaštų suvaržymų. 6. Maksimali nauda. Racionalų sprendimą priimantis žmogus'pasirenka tą alternatyvą, kuri duoda didžiausią įsivaizduojamą vertę.

98

II DALIS. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE

Kaip kūrybingiau priimti sprendimus
Racionalius sprendimus priimantis žmogus turi būti kūrybingas, tai yra gebėti pateikti naujas ir naudingas idėjas. Pateikti besiskiriančias nuo to, kas buvo daroma anksčiau, tačiau tinkančias spręsti problemą ar pasinaudoti atsiradusia galimybe. Kodėl priimant sprendimus kūrybingumas toks svarbus? Jis leidžia visapusiškiau įvertinti bei suprasti problemą ir pastebėti tas jos puses, kurių kiti nemato. Tačiau akivaizdžiausia kūrybingumo vertė ta, kad jis padeda priimančiam sprendimą žmogui numatyti visas įgyvendinamas alternatyvas. Kūrybingumo potencialas. Dauguma žmonių turi kūrybingumo potencialą, kuriuo gali pasinaudoti susidūrę su poreikiu ką nors nuspręsti. Tačiau, norėdami išlaisvinti šį potencialą, žmonės privalo išsivaduoti iš psichologinės rutinos, į kurią daugelis iš mūsų patenka, ir išmokti įvairiais aspektais nagrinėti problemą. Galime pradėti nuo akivaizdžių dalykų. Žmonės skiriasi pagal įgimtą kūrybingumą. Einšteinas, Edisonas, Pikaso ir Mocartas pasižymėjo ypatingu kūrybingumu. Nenuostabu, kad ypatingas kūrybingumas retai sutinkamas. Ištyrus 461 vyro ir moters viso gyvenimo kūrybingumą, paaiškėjo, kad mažiau nei 1 procentas iš jų buvo ypač kūrybingi.2 Tačiau 10 procentų buvo labai kūrybingi, o apie 60 procentų šiek tiek kūrybingi. Todėl galime padaryti išvadą, kad kiekvienas iš mūsų turime kūrybinį potencialą, jei išmokstame jį išlaisvinti.

Trijų komponentų kūrybingumo modelis. Žinant, kad dauguma žmonių yra bent
jau vidutiniškai kūrybingi, ką individualūs asmenys ir organizacijos gali padaryti, skatindamos darbuotojų kūrybingumą? Geriausią atsakymą į šį klausimą pateikia trijų komponentų kūrybingumo modelis.3 Šis modelis remiasi išsamiais tyrimų duomenimis ir teigia, kad žmogaus kūrybingumui reikia patirties, gebėjimo kūrybingai mąstyti ir vidinės motyvacijos (Žr. 6.2 pavyzdį). Tyrimai patvirtina, kad juo aukštesnis kiekvieno iš šių trijų komponentų laipsnis, juo didesnis kūrybingumas. Patirtis yra viso kūrybinio darbo pagrindas. Kad Picasso ir Einšteinas pajėgtų kūrybiškai papildyti kiekvienas savo sritį, vienam reikėjo išmanyti meną, o kitam suprasti fiziką. Todėl nereikia tikėtis, kad kažkas, turintis minimalias programavimo žinias, gali būti labai kūrybingas programinės įrangos inžinierius. Kūrybingumo potencialas padidėja, kai žmogus turi gebėjimus, žinias bei patyrimą savo veiklos srityje. Antrasis komponentas - gebėjimas kūrybingai mąstyti. Jis apima asmenybės savybes, susijusias su kūrybingumu, gebėjimu taikyti analogijas, su talentu žinomus dalykus matyti skirtingoje šviesoje. Pavyzdžiui, buvo pastebėta, kad štai tokie bruožai yra susiję su kūrybingų idėjų brandinimu: intelektas, nepriklausomybė, pasitikėjimas savimi, noras imtis rizikos, vidinis kontrolės centras, tolerancija dviprasmybėms ir ištvermė nevilties akivaizdoje.4 Efektyviai taikydamas analogijas, priimantis sprendimą žmogus gali idėją iš vieno konteksto perkelti į

6 SKYRIUS. KAIP PRIIMAMI INDIVIDUALŪS SPRENDIMAI 6.2 PAVYZDYS. Trys kūrybingumo komponentai

99

Šaltinis: T. M. Amabile. Motivating Creativity in Organization. - California Management Review, 1997 ruduo, p. 43.

kitą. Vienas iš garsiausių pavyzdžių, kai analogijos būdu buvo padarytas kūrybingas atradimas, yra Aleksandro Grahamo Bello pastebėjimas, kad tas pačias koncepcijas, kurios veikia ausyje, galima pritaikyti ir „kalbančiai dėžutei". Jis pastebėjo, kad ausies kaulus valdo plonytė membrana. Tad Bellas pagalvojo, kodėl storesnė ir tvirtesnė membrana negalėtų judinti plieno gabaliuko. Šitaip remdamasis analogija sumanė telefoną. Suprantama, jog kai kurie žmonės išsiugdė gebėjimus dėl to, kad naujoviškai pažvelgė į problemą. Jie geba nežinomus dalykus paversti pažįstamais, o pažįstamus nežinomais.5 Pavyzdžiui, daugelis iš mūsų galvoja, kad kiaušinius deda vištos. O kas pagalvojo, kad višta tėra kiaušinio priemonė sukurti kitam kiaušiniui? Paskutinis mūsų modelio komponentas yra vidinė motyvacija. Tai troškimas kažką daryti, nes tai įdomu, patrauklu, jaudina, teikia pasitenkinimą ar asmeniškai vilioja. Šis motyvacijos komponentas kūrybingumo potencialą paverčia realiomis kūrybingomis idėjomis. Jis sąlygoja, kiek žmonės panaudos savo patyrimą ir kūrybinius gebėjimus. Tad kūrybingi žmonės dažnai mėgsta savo darbą, kartais netgi atrodo, kad juos yra apėmusi manija. Svarbu tai, kad aplinka, kurioje žmogus dirba, gali daryti reikšmingą poveikį vidinei jo motyvacijai. Konkrečiai buvo nustatyti penki veiksniai, galintys sukliudyti j ūsų kūrybingumui: (1) laukiamas įvertinimas - kai visą dėmesį sutelkiate į tai, kaip jūsų darbas bus įvertintas, (2) priežiūra - kai jus stebi darbo metu, (3) išoriniai motyvuojantys veiksniai - kai ak-

100

II DALIS. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE

centuojamas išorinis, apčiuopiamas atlygis, (4) konkurencija - kai susiduriate su situacija, kurioje galite nugalėti jūs arba jūsų kolegos, (5) suvaržytas pasirinkimas - kai jums nustatomi rėmai, kuriuose galite dirbti.6

KAIP IŠ TIESŲ PRIIMAMI SPRENDIMAI
Ar organizacijose priimantys sprendimus žmonės yra racionalūs? Ar jie atidžiai įvertina problemas, išsiaiškina susijusius su jomis kriterijus, pasitelkia kūrybingumą, kad rastų visas įgyvendinamas alternatyvas, kruopščiai kiekvieną įvertintų ir pasirinktų optimalią? Kartais jie šitaip elgiasi. Kai priimantys sprendimus žmonės susiduria su paprasta problema, kuriai išspręsti yra tik keli alternatyvūs būdai, ir kai alternatyvų paieškos bei įvertinimo kaštai nedideli, racionalus modelis gana tiksliai apibūdina sprendimų priėmimo procesą. Tačiau tokios situacijos yra išimtis. Dauguma realaus pasaulio sprendimų priimami nesilaikant racionalaus modelio. Pavyzdžiui, žmonės paprastai pasitenkina suradę priimtiną ar racionalų problemos sprendimą, o ne ieško optimalaus. Dėl to priimantys sprendimus žmonės ribotai naudoja savo kūrybingumą. Dažniausiai apsiribojama keliais problemos simptomais ir keliomis alternatyvomis. Kaip pastebėjo vienas sprendimų priėmimo ekspertas: „Svarbiausi sprendimai yra priimami vadovaujantis nuovoka, o nė kokiu nors apibrėžtu modeliu".7 Čia pateiksime gausių įrodymų apžvalgą, kad aiškiau susipažintumėte, kaip iš tiesų organizacijose priimami dauguma sprendimų.

Ribotas racionalumas
Kai rinkotės, kurioje aukštojoje mokykloje studijuoti, ar išnagrinėjote kiekvieną įmanomą alternatyvą? Ar atidžiai išsiaiškinote visus svarbius jūsų sprendimui kriterijus? Ar kiekvieną alternatyvą įvertinote pagal visus kriterijus, kad surastumėte optimalią mokyklą? Manau, kad į visus šiuos klausimus atsakysite neigiamai. Ką gi, dėl to nesikrimskite. Tik nedaugelis žmonių šitaip pasirinko aukštąją mokyklą. Užuot optimizavę, jūs tikriausiai pasirinkote „priimtiną variantą". Susidūrę su sudėtinga problema, dauguma žmonių stengiasi sumažinti problemą iki tokio lygio, kad ją būtų galima lengvai suprasti. Riboti gebėjimai apdoroti informaciją neleidžia surinkti ir suprasti visą būtiną optimizavimui informaciją. Tad žmonės ieško sprendimų, kurie būtų priimtini ir pakankami. Kadangi formuluojant ir sprendžiant sudėtingas problemas protas nepajėgia patenkinti visų racionalumo reikalavimų, žmonės veikia riboto racionalumo rėmuose. Jie kuria supaprastintus modelius ir išskiria svarbiausius problemų momentus, neaprėpdami jos visų aspektų.8 Tada paprasto modelio rėmuose žmonės gali elgtis racionaliai. Kaip ribotą racionalumą patiria paprastas žmogus? Suformulavęs problemą, pradeda ieškoti kriterijų ir alternatyvų. Tačiau kriterijų sąrašas būna toli gražu neišsamus. Tada priimantis sprendimą žmogus sudaro ribotą aiškesnių alter-

o naujokas tik 6. kad taikant visiškai racionalų optimizuojantį modelį visos alternatyvos išrikiuojamos pagal pirmenybinę hierarchiją. kai lentoje buvo likusios 25 figūros. kurios tik palyginti mažai skiriasi nuo dabartinės situacijos. kad ji bus pasirinkta. sprendimą priimantis žmogus imasi jas analizuoti. Kiekvienas potencialus sprendimas yra visapusiškai įvertinamas. kuri alternatyva bus pasirinkta. o ne optimalus variantas. paklusdamas „vidiniam balsui"? Ar tai nevykusio vadovo požymis? Ar dėl to būtinai bus gauti blogesni rezultatai? Į visus šiuos klausimus atsakome neigiamai. Greičiausiai pasirinks tokius sprendimus. kuri duos priimtinus rezultatus. KAIP PRIIMAMI INDIVIDUALUS SPRENDIMAI 101 natyvų sąrašą. Žaidimo šachmatais analizė . Tačiau kai kalbame apie ribotą racionalumą. kad alternatyvų analizavimo eiliškumas turi didelę reikšmę sprendimui. tačiau nelabai tikėtina. Tačiau jo analizė nebūna išsami . Dažniausiai tai pažįstami kriterijai ir išbandyti bei pasiteisinę sprendimai. nes gerokai anksčiau nei sprendėjui prireiks paieškoti alternatyvų gerokai toliau nei status ąuo. Vadovai reguliariai vadovaujasi intuicija ir šitaip besielgdami gali priimti geresnius sprendimus. Jei tarsime. ir kiekvienas žaidėjas turėjo jas sustatyti į buvusias vietas. Didmeistris teisingai atstatė 23 ar 24 figūras. kaip jis pasirinko vieną iš dviejų kandidatų į darbą.ne visos alternatyvos kruopščiai įvertinamos. tačiau nežinoma partija.6 SKYRIUS. Eidamas pažįstamu ir gerai pramintu keliu.pasakė vadovas. Paskui pratimas buvo pakeistas. Taigi galutinis sprendimas yra priimtinas. veikiau šie du procesai papildo vienas kitą.tokią. Prisiminkime. šitaip nėra. Šį kartą figūros lentoje buvo išdėstytos bet kaip. kurie nedaug nutolę nuo esamos padėties ir atitinka sprendimo kriterijus. Sudaręs šį ribotą alternatyvų sąrašą. Ir vėl naujokas . kokia tvarka jos vertinamos. nesvarbu. bus pasirinktas pirmasis priimtinas. Po 5 ar 10 sekundžių figūras nuėmė. Optimalus problemos sprendimas gali būti unikali ir kūrybinga alternatyva. .9 Intuityvus sprendimų priėmimas yra nesąmoningas procesas. bandydamas paaiškinti. kad problema turi daugiau nei vieną potencialų sprendimą. atitinkančią „pakankamai geros" kriterijų.10 Naujokui ir didmeistriui buvo parodyta tikra. Kadangi analizuojamos visos alternatyvos. Vienas iš įdomesnių riboto racionalumo aspektų tas. Jis veikia nebūtinai nepriklausomai nuo racionalios analizės. Tai nesunkiai surandamos ir labai akivaizdžios alternatyvos. kurį suras sprendėjas. Paprastai priimantis sprendimą žmogus pradeda nagrinėti tas alternatyvas.tai puikus intuicijos veikimo pavyzdys. gerai pažįstamų ir nedaug besiskiriančių nuo esamos padėties alternatyvų. bus surastas priimtinas sprendimas. Ar šis vadovas buvo neteisus. sprendimus priimantis žmogus (toliau vadinsime jį sprendėju) analizuoja alternatyvas tik tol. kol suranda „pakankamai gerą" . Sprendėjai taiko paprastus ir ribotus modelius. tad paprastai jie pradeda nuo akivaizdžių. Suradęs pirmąją alternatyvą. paiešką nutraukia. Intuicija „Kartais tiesiog privalai paklausyti savo vidinio balso". kylantis iš sukauptos patirties.

Todėl intuityviai sprendžiantis asmuo gali greitai surasti sprendimą. kai paprasta paieška nepadės rasti priimtinos alternatyvos. tai. ne per daug nutolusių nuo esamos situacijos. Taip pat negalima ignoruoti sprendėjo asmeninių interesų. kuri yra svarbi organizacijai. Pirma. Tad kaip priimantis sprendimą asmuo atpažįsta ir pasirenka problemas? Yra didesnė tikimybė. atminkite. kurios kitiems yra akivaizdžios. tačiau tiek pat tepavyko ir didmeistriui! Antrasis pratimas parodė. kuri svarbi jam pačiam. kad sprendimai priimami laipsniškai. pasinaudodamas tūkstančių sužaistų partijų patirtimi. ar tą. kai vėliau bus vertinama šio žmogaus veikla. o ne svarbios problemos. Patirtis leidžia ekspertui atpažinti situaciją ir. Dažniausiai ieškoma sprendimų. kad bus pasirinktos akivaizdžios. kad šachmatų profesionalai gali vienu metu žaisti 50 ir daugiau partijų. Tada kitiems siunčiamas signalas. o stengiasi greičiau rasti priimtiną. tai yra sprendėjai retai kada formuluoja naujus ir unikalius problemų apibrėžimus bei alternatyvas ir dar rečiau ryžtasi tyrinėti nežinomas sri- . naudodamasis iš pažiūros labai ribota informacija. Yra įrodymų. kuriose sprendimus dažnai tenka priimti per kelias sekundes ir pademonstruoti tik truputį mažesnį gebėjimų lygį nei per turnyrus. pasinaudojant anksčiau sukaupta informacija apie šią situaciją. bus bandoma rasti tokias. greitai surasti sprendimą. kad didmeistrio atmintis nėra nė kiek geresnė už naujoko. vertintojas greičiausiai geriau įvertins tą. Alternatyvų kūrimas Kadangi sprendėjai retai ieško optimalaus sprendimo. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE tesugebėjo teisingai atstatyti maždaug 6 figūras. kad paieška būtų paprasta. Sprendėjai nori atrodyti kompetentingi ir „esantys aukščiau už problemą". kad mus domina sprendimų priėmimas organizacijose. Antra. kad situacija yra kontroliuojama. kurios atsiranda žaidžiant šachmatais. kur reikia pasitelkti kūrybingumą.102 II DALIS. Be to. o ne iš karto aprėpiant visą problemą. Šiaip ar taip.12 Ši tendencija taip pat susijusi su matomumu. kai sprendimams sugaištama pusė valandos ir daugiau. negu tą. Šis noras skatina juos sutelkti dėmesį į tas problemas. atpažinti figūrų grupuotes. Jei šiam žmogui iškyla dilema. kas vienam žmogui yra problema. kitam atrodo priimtinas status ąuo. Paprastai sprendėjui naudingiausia imtis akivaizdžių problemų. akivaizdžias problemas yra lengviau atpažinti. Be to. dažniausiai nugali asmeninis interesas." Kodėl? Galime pateikti bent dvi priežastis. kad ieškant alternatyvų minimaliai pasitelkiamas kūrybingumas. stengiamasi. Jis tik turėjo gebėjimą. Tyrimai taip pat rodo. Problemų identifikavimas Problemos neatsiranda blyksint neono šviesoms. Tik tada. kad būtų lengviau jas atpažinti. Jos greičiau atkreips sprendėjo dėmesį. kurio veiksmai nebuvo tokie akivaizdūs. Ir apskritai ši prielaida būna teisinga. turėtume tikėtis. kuris energingai sprendė akivaizdžias problemas. kurią problemą pasirinkti: tą.

Tai tinkamumo euristikos pavyzdys. kad pasirenkant atsižvelgiama ne į visus veiksnius. Kiekviena iš jų sąlygoja šališką sprendimą. sprendėjai pasikliauja euristika. kurie sukelia emocijas. Kaip pasirinkti Norėdami išvengti informacijos pertekliaus. Priežastis ta.6 SKYRIUS. priimančiajam sprendimą nėra reikalo nuodugniai išanalizuoti alternatyvą ir jos pasekmes. kuris palengva.važiuoti automobiliu. kitaip tariant.tinkamumo ir reprezentatyvumo.14 Yra dvi gerai žinomos euristikos kategorijos . Dėl to esame linkę pervertinti tokius mažai tikėtinus įvykius kaip lėktuvo katastrofa. Tinkamumo euristika taip pat galima paaiškinti. Tačiau žiniasklaida daugiau dėmesio skiria lėktuvų katastrofoms. Jie išgirsta . Jie stengiasi įvykio tikimybę įvertinti. jog tai netiesa. Tačiau šiuos vaikus kamuoja atstovavimo euristika. kaip važiuoti automobiliu.polinkį eskaluoti įsipareigojimą. kalba apie troškimą žaisti krepšinį NBA. Atstovavimo euristika. Paminėkime dar vieną sprendimus priimančių žmonių šališkumą . yra linkę didesnę reikšmę teikti neseniems darbuotojo poelgiams. yra ypač gyvi ar neseniai įvyko. Pripažįstama. Tinkamumo euristika. priimantys sprendimus žmonės daro nuoseklius palyginimus. Taikant tokį metodą. kad. o ne automobilių avarijoms. Daugiau žmonių bijo skristi nei . o nuolatos priimami ir keičiami darant palyginimus tarp mažai besiskiriančių alternatyvų. Toks metodas supaprastina sprendimo pasirinkimą. derindami ją su jau egzistuojančia kategorija. Iš anksto atsiprašydami už prastą pavyzdį.tada rizika skristi prilygtų rizikai žūti automobilių avarijoje. pasakysime. apibūdinantis žmonių tendenciją savo nuomonę grįsti jau turima informacija. arba nuovoka pagrįstais sutrumpintais sprendimų variantais. kurie buvo prieš 6 ar 9 mėnesius. Žinoma. pasverti jų santykinius privalumus bei trūkumus ir nustatyti kiekvienos alternatyvos vertę. . nei žaisti NBA. vertindami metinius darbuotojų rezultatus. o ne tiems. kuriais siūloma alternatyva ir jos pasekmės skiriasi nuo status ąuo. kiekvieną savaitę turėtų nukristi po du „Boeing 747" pilnus keleivių lėktuvus. Čia pateiktas aprašymas apibūdino sprendėją. jie nėra iškalti akmenyje. jei skristi aviakompanijų lėktuvais būtų taip pat pavojinga. tad mes esame linkę perdėtai vertinti riziką skristi ir sumenkinti riziką vairuoti automobilį. visi keleiviai bei įgula turėtų žūti. Mūsų atmintis greičiausiai atgamina įvykius. nes sprendimai priimami ne amžiams. Jie greičiau daro ribotus palyginimus. mažais žingsniais artėja prie tikslo. kodėl vadovai. nes čia lyginamos tik nedaug besiskiriančios nuo esamos situacijos alternatyvos. Tiesiogine prasme milijonai Jungtinių Amerikos Valstijų juodaodžių berniukų. jam tereikia išanalizuoti tuos aspektus.'3 Jie vengia išsamiai išnagrinėti visus svarbius veiksnius. KAIP PRIIMAMI INDIVIDUALUS SPRENDIMAI 103 tis. gyvenančių didmiesčių centruose. kad daugelis žmonių mano. jog skristi yra pavojingiau. Iš tiesų jie turi kur kas didesnę tikimybę tapti gydytojais.

Individualūs skirtumai Jei Čadas ir Synas atsiduria tokioje pačioje situacijoje. Pavyzdžiui.tai padidinti įsipareigojimai ankstesniam sprendimui. norėdamas įrodyti. jei sprendimas yra akivaizdžiai susijęs su rizika. susijęs su sprendimų priėmimo praktika. kad pradinis sprendimas nebuvo klaidingas. dabar žaidžiantį profesionalų krepšinį. nuoseklumas yra ta savybė. kuris yra būdingas įsipareigojimų eskalavimo pavyzdys: „Aš jau turiu edukologijos magistro laipsnį. Įsipareigojimų eskalavimas turi akivaizdžias pasekmes valdymo sprendimams. Įsipareigojimų eskalavimas. beveik visada atrodo. Kartais ir mes nusikalstame. kai sprendimo procesą sudaro serija atskirų sprendimų. kurioje reikia priimti sprendimą. Šiek tiek nustebęs dėl tokio sprendimo aš paklausiau. . būna suinteresuoti išlikti nuoseklūs net tada. Dar vienas šališkumas. ir toliau eikvoja išteklius reikalui. Tačiau tuojau pat mane apstulbino. Iš tiesų efektyvūs yra tie vadovai.tendencija eskaluoti įsipareigojimus. nepaisant neigiamos informacijos. man pasisakė ketinąs vesti tą moterį. jog klydo. jog jo pradinis sprendimas buvo teisingas. kuriose situacijose nuoseklumas pasiteisina ir kuriose ne.15 Įsipareigojimų eskalavimas . Arba stebėdami NBA rungtynes per televiziją įsivaizduoja. Arba. kuris iš pat pradžių buvo žlugęs. kad žaidėjai yra tokie patys kaip ir jie. Nors jis pats pripažino. Žmonės taip pat eskaluoja įsipareigojimus. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE apie kokį nors prieš 10 metų kaimynystėje gyvenusį berniuką. kai laiko save atsakingais už nesėkmes. Tai yra jie stengiasi parodyti. -jis tiesiog lėčiau apdoroja informaciją. Jis atsakė: „Aš į šiuos santykius daug investavau!" Panašiai kita mano draugė aiškino. nors jai nepatinka mokyti ir ji neketina tęsti karjeros šioje srityje. Tad vadovai. Daug organizacijų yra patyrusios didžiulius nuostolius dėl to. ir nenori prisipažinti. jog Čadui reikia daugiau laiko rasti sprendimui. Be to. Sustiprėjęs įsipareigojimas tęsti pradėtus veiksmus sukelia nuoseklumo įspūdį. Pavyzdžiui. jie pasamdė tris to paties universiteto absolventus. tad prognozuoja. kai nori parodyti. Čado galutiniai sprendimai nebūtinai visada geresni už Syno. tektų užbaigti kai kurių disciplinų studijas". Yra dokumentiškai užfiksuota. jog savo poelgiais yra nuoseklūs. vienas mano draugas draugavo su moterimi ketverius metus. norėdami vaizduoti esą efektyvūs. vadovaudamiesi tokia euristika. kuri dažnai siejama su efektyviais vadovais. kurie geba atskirti. susi- . Be to. kad ir dabartinis kandidatas iš to paties universiteto taip pat nepajėgs susidoroti su darbu.104 II DALIS. kad žmonės eskaluoja įsipareigojimus tęsti aiškiai žlungantį reikalą. vadovai dažnai prognozuoja naujo produkto sėkmę rinkoje. Draugė man pasisakė iš tiesų norinti būti programuotoja. kodėl draugas taip daro. tarkime. kodėl ji studijuoja edukologijos doktorantūroje. o jei dabar nuspręsčiau studijuoti programavimo srities doktorantūroje. pateikdama paaiškinimą. siedami ją su ankstesnio produkto sėkme. kai palankiau būtų imtis kitokių veiksmų. kad šioje draugystėje ne viskas klostėsi gerai. kurie darbe prastai užsirekomendavo. kad vadovas.

kurie trokšta būti vadovais.3 pavyzdį): direktyvinis. Pirmasis — mąstymo būdas. J.su ribotu racionalumu.6 SKYRIUS. D. yra didelis. 29. Šis • pavyzdys rodo. p. NJ: Prentice Hali. kiti žmonės yra intuityvūs ir kūrybingi. Rowe and J. kad mūsų priimamiems sprendimams turi įtakos asmenybė bei kiti individualūs skirtumai. kad neapibrėžtumas būtų sumažintas iki minimumo. Ir priešingai. Jie informaciją apdoroja nuosekliai. Pastebėsime.3 PAVYZDYS. Sprendimų priėmimo Stiliai. kad žmonės skiriasi pagal du požymius. KAIP PRIIMAMI INDIVIDUALUS SPRENDIMAI 105 daro įspūdis.Upper Saddle River.sprendimų priėmimo stiliai ir moralinės raidos lygis. Du iš šių individualių skirtumų yra ypač susiję su organizacijoje priimamais sprendimais . Sprendimų priėmimo stilių modelis apibrėžia keturis skirtingus sprendimų priėmimo būdus. jog Synas visada pasirenka rizikingesnius sprendimus nei Čadas. kad šie skirtingumai nėra susiję su anksčiau aptartomis bendrosiomis žmonių savybėmis. Pažymėjus šiais požymiais diagramos ašis. Jie suvokia daiktus kaip visumą. 6. Kitas požymis . konceptualusis ir pagrįstas elgesiu.16 Jis buvo sukurtas vadovams ir tiems. 6. Vieni žmonės yra logiški ir racionalūs. analitinis. gaunami keturi sprendimų priėmimo stiliai (Žr.. kiti vienu metu gali svarstyti daug minčių. Managerial Decision Making. konkrečiai . Boulgarides. Sprendimų priėmimo stilių modelis Mąstymo būdas Šaltinis: A. . Modelis grindžiamas suvokimu. Vienų žmonių noras struktūrizuoti informaciją taip.žmogaus neapibrėžtumo tolerancija. 1992. tačiau bendraisiais šio modelio principais gali pasinaudoti bet kuris priimantis sprendimus žmogus.

kodėl du vienodai išsilavinę žmonės. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE Naudojančių direktyvini sprendimų priėmimo stilių žmonių neapibrėžtumo tolerancija yra maža. Tačiau siekdami efektyvumo jie priima sprendimus. kurias galima priskirti daugiau negu vienai kategorijai. Šio tipo vadovas stengiasi išvengti konfliktų ir ieško pritarimo. Tai neturėtų stebinti. statistikos ir finansų kursuose akcentuojama racionali analizė.17 Kiekviename aukštesniame lygmenyje žmogaus moraliniai sprendimai vis mažiau priklauso nuo išorinės įtakos. kad formalus lavinimas. Šie žmonės yra imlūs kitų siūlymams ir labai pasitiki susirinkimais. Tad tikriausiai verta kalbėti apie vadovo dominuojantį ir papildomą sprendimų priėmimo stilių. ypač verslo klausimais. naudodamiesi minimalia informacija ir įvertindami tik kelias alternatyvas. Analitiniu sprendimų stiliumi pasižyminčius vadovus būtų galima apibūdinti kaip rūpestingai priimančius sprendimus ir gebančius prisitaikyti prie naujų situacijų arba su jomis susitvarkyti. Konceptualiojo sprendimų priėmimo stiliaus žmonės paprastai būna labai plačių pažiūrų ir išnagrinėja daugelį alternatyvų. kodėl skirtingi žmonės savo sprendimams taiko skirtingus etinius standartus. Supratę šią koncepciją. 6. Nors šios keturios kategorijos skiriasi viena nuo kitos. Moralinės raidOS lygiS. pabrėžia racionalaus mąstymo ugdymą.4 pavyzdyje aprašyti trys moralinės raidos lygmenys ir šešios stadijos. galėsite geriau paaiškinti. Vieni vadovai beveik išimtinai pasikliauja savo dominuojančiu stiliumi. dauguma vadovų pasižymi savybėmis. kurių kiekvieną sudaro dvi stadijos. Pirmasis lygis vadinamas prieskonvenciniu. Analitinio sprendimų priėmimo stiliaus atstovų neapibrėžtumo tolerancija yra kur kas didesnė nei direktyvinio stiliaus. Šio tipo žmonės greitai priima sprendimus ir orientuojasi į trumpalaikę perspektyvą.106 II DALIS. Jie sutelkia dėmesį į ilgalaikę perspektyvą ir labai gerai geba surasti kūrybiškus problemų sprendimus. Jiems rūpi kolegų ir pavaldinių laimėjimai. jei tai yra susiję su asmeninėmis pasek- . nes trokšta komunikuoti. žemesnio lygio ir aukščiausieji vadovai dažniausiai pasižymi analitinio sprendimų priėmimo stiliumi. kad egzistuoja trys moralinės raidos lygmenys. Studijuojantys verslą studentai. kiti yra lankstesni ir priklausomai nuo situacijos gali keisti sprendimų priėmimo stilių. gali skirtingai nagrinėti galimus ir pasirinkti skirtingus galutinius sprendimus. nes daugelis sprendimų turi etikos elementų. turintys tą pačią informaciją. Paskutinioji kategorija . Gausūs moksliniai tyrimai patvirtina. galime ne tik sistemingai nagrinėti individualius žmonių skirtingumus. Šiame lygyje žmonės reaguoja į teisingumo ir blogio sąvokas tik tada.apibūdina gerai gebančius dirbti su kitais sprendimus priimančiais asmenimis. Atsižvelgdami į sprendimų priėmimo stilių. Moralinė raida yra susijusi su sprendimų priėmimu. Pavyzdžiui. apskaitos. bet ir geriau suprasti.elgesiu pagrįsto sprendimų priėmimo stilius . jei atsižvelgsime į tai. Jie efektyvūs ir logiški. nes jie siekia racionalumo.

Rinehart & Winston. pasiekęs trečią stadiją. Trečia. puoselėjate nepriklausomas vertybes ir teises. Principų lygiu žmonės aiškiai stengiasi atskirti moralinius principus nuo grupių. Research. Laikotės tradicinės tvarkos. mėmis. kuriems pritars jo kolegos. vadovas bus linkęs priimti sprendimus. Morai Development and Behavior: Theory. Moralinės raidos lygmenys ir stadijos LYGMUO Principų STADIJA IR JOS APRAŠYMAS 6.6 SKYRIUS.18 Pirma. KAIP PRIIMAMI INDIVIDUALUS SPRENDIMAI 107 6. priimdamas tokius sprendimus. tokiomis kaip bausmė. p. Samprotavimas konvenciniu lygiu byloja. juo labiau jis bus linkęs priimti etiškus sprendimus. . kurioms jie priklauso. Šių moralinės raidos stadijų tyrimas leidžia padaryti kelias išvadas. jo nuomone. tarsi žengdami koja kojon. kuri. dauguma suaugusių žmonių yra ketvirtoje stadijoje. žmonės pereina per šias stadijas. vadovas stengsis būti „geras korporacinis pilietis". yra neteisinga. and Sočiai Issues.4 PAVYZDYS. Jie laipsniškai kyla šiomis stadijomis aukštyn. neperšokdami nė per vieną jų. su kuriais sutikote 3. net jei jie prieštarauja jstatymams 5. paskatinimas ar paslaugų mainai. kuriais pripažįstamos organizacijos taisyklės bei procedūros.). kad siekiant išsaugoti tradicinę tvarką ir pateisinti kitų lūkesčius atsižvelgiama į moralines vertybes. Laikotės taisyklių tik tada. Kohlberg. Gyvenate pagal jums artimų žmonių lūkesčius Prieškonvencinis 2. pasiekęs penktą stadiją. Ir galiausiai juo aukštesnį etapą pasiekia vadovas. Lickona (red. Laikotės savo pačių pasirinktų etikos principų. Morai Stages and Moralization: The CognitiveDevelopmental Approach // T. kad raida vyks toliau. Ji gali baigtis bet kurioje stadijoje.. įsikibę laikotės taisyklių. kad išvengtumėte fizinės bausmės Šaltinis: Pritaikyta pagal straipsnį: L. ketvirtą stadiją pasiekęs. Vertinate kitų žmonių teises. Antra.New York: Holt. vadovas gali prieštarauti organizacijos veiklos praktikai. vykdydami tuos įsipareigojimus. ar apskritai visuomenės valdžios. 1976. nėra jokių garantijų. kai tai atitinka jūsų tiesioginius interesus 1. Pavyzdžiui. Jie paklūsta visuomenės taisyklėms ir įstatymams. nepaisydami daugumos nuomonės Konvencinis 4. 34-35.

kad jo gamyklų vadovai sugaišta daug laiko. vadovai jaučia didelę kriterijų. Tačiau šitaip nebūna realiame pasaulyje! Sprendimai nepriimami vakuume. norintys gauti palankų savo darbo įvertinimą. kurie naudingesni asmeninio atpildo prasme. Jie turi kontekstą. Racionalusis sprendimų priėmimo modelis vadovaujasi nerealia ir izoliuota perspektyva. neįmanoma. Todėl „GM" vadovai puikiai išmoko išsisukti nuo sudėtingų klausimų. Jei padalinio vadovas yra įsitikinęs. jei nepasakyčiau. Atlygio Sistemos. vengė prieštaravimų ir buvo geri komandos žaidėjai. Darbo {vertinimas. Anksčiau priimti organizacijos sprendimai taip pat gali būti precedentu. Racionalusis sprendimų priėmimo modelis neatsižvelgia į tai. kad jam pavaldžios gamyklos dirba geriausiai tada. kad jie renkasi variantus. . surinkti visą informaciją prieš pasirenkant galutinį variantą. Organizacijos atlygio sistema daro įtaką sprendėjams tuo požiūriu. Čia sprendimai laikomi nepriklausomais ir diskretiškais įvykiais. Priimdami sprendimus. vadovai bus linkę priimti konservatyvius sprendimus. kad pralenktume konkurentus ir patenkintume klientus. kad jie atspindėtų organizacijos darbo įvertinimo bei atlygio sistemą ir jos sąlygojamus laiko suvaržymus. vadovai derina savo . Organizacijos paprastai paskiria galutinę sprendimo priėmimo datą. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE Organizaciniai suvaržymai Pati organizacija varžo sprendimus priimančius žmones.mat jei egzamino neišlaiko daugiau studentų. Ir beveik visiems svarbiems sprendimams numatoma galutinė jų priėmimo data. Daugybę sprendimų tenka priimti greitai. Iš tiesų atskirus sprendimus būtų tiksliau apibūdinti kaip sprendimų virtinės taškus. SiStemOS Sąlygojami laiko Suvaržymai. kurie per daug neišsiskirdavo. nuspręs pasistengti. . rūpindamiesi. Jei fakulteto dekanas yra įsitikinęs. kad neigiama informacija nepasiektų padalinio vadovo. Pavyzdžiui. skyriaus biudžetas turi būti baigtas rengti iki penktadienio. jog nauji dėstytojai. tai atspindi šio dėstytojo gebėjimą dėstyti. nereikėtų nustebti. todėl dažnai būna sunku. Šios sąlygos verčia priimančius sprendimus žmones skubėti.turėtume tikėtis. kad ne daugiau kaip 10 procentų studentų turėtų neišlaikyti egzamino pas dėstytoją.108 II DALIS. Arba pranešimas apie naujų produktų kūrimą turi būti pateiktas svarstyti vykdomajam komitetui iki pirmos mėnesio dienos. varžančiu dabartinius sprendimus. o kontroversiškus sprendimus perduoti komitetams. Precedentai. Pavyzdžiui. kai jis negirdi nieko neigiamo. kad ne per daug studentų neišlaikytų egzamino. įtaką. jei organizacija skatina vengti rizikos. Pavyzdžiui. kad organizacijose tenka priimti sprendimus per ribotą laiką.sprendimus taip. Pradedant dvidešimtojo amžiaus ketvirtuoju dešimtmečiu ir baigiant devintojo dešimtmečio viduriu „General Motors" kompanija nuolatos paaukštindavo pareigose ir skirdavo premijas tiems vadovams. pagal kuriuos jie įvertinami.

Šiaurės Amerikos vadovas gali intuityviai priimti svarbų sprendimą. ar jie bus priimami kolektyviai grupėse. kurios nuolat vaidenasi. kitose stengiamasi priimti situacijas tokias.Tailandas ir Indonezija. kad sprendimas buvo priimtas racionaliai. ar organizacijos sprendimus autokratiškai priims vienas vadovas. Ankstesnieji įsipareigojimai . KAIP PRIIMAMI INDIVIDUALUS SPRENDIMAI 109 Anksčiau priimti sprendimai . nei jų Tailando ar Indonezijos partneriai nuspręs pripažinti. antrajai . pavyzdžiui. amerikiečiai vadovai gali pastebėti problemą kur kas anksčiau. galime paaiškinti. kuri turėjo taikstytis su anksčiau padarytomis klaidomis. kad priimančio sprendimą žmogaus kultūrinė aplinka gali daryti reikšmingą įtaką tam. Tokiose šalyse kaip Iranas.tai šmėklos. kai reikia dabar pasirinkti. tačiau jis žino. yra praėjusių metų biudžetas. Čia galime pateikti tokį buitinės situacijos pavyzdį: susipažinus su „tikra išrinktuoju (ar tikra išrinktąja)". jog sidabro halidų fotografijos dienos yra suskaičiuotos. kokią svarbą teikia racionalumui. Todėl privalome suprasti. Versle „Eastman Kodak" kompanija yra geras firmos. Vyriausybės sprendimai dėl biudžeto taip pat iliustruoja mūsų teiginį. Tačiau. Pavyzdžiui. kodėl Egipto vadovai priims sprendimus lėčiau ir labiau apgalvodami nei jų kolegos Amerikoje. pavyzdys. kad šią technologiją netrukus pakeis kitos. Kadangi besistengiantys išspręsti problemas vadovai yra įsitikinę. kokią reikšmę suteiks logikai ir racionalumui arba tam. kaip nuodugniai jas išanalizuos. arabai nebūtinai taip pat priima sprendimus kaip kanadiečiai.20 Tad šiandien priimti sprendimai dažniausiai yra ankstesnių sprendimų rezultatas. Vienose šalyse pabrėžiamas būtinumas spręsti problemas. kad jie gali ir turėtų pakeisti situaciją savo naudai.'9 Dvidešimtojo amžiaus aštuntojo dešimtmečio pradžioje „Kodak" vadovybė nusprendė. Sakykime. nes Vakaruose racionalumas labai vertinamas. kaip jis pasirinks problemas. pagal tai. Japonijos vadovai yra kur kas labiau nei amerikiečiai linkę sprendimus priimti kolektyviai. Ji pradėjo blaškytis į visas puses. pagal pasitikėjimą žmonių gebėjimu spręsti problemas ir pagal polinkį kolektyviai priimti sprendimus. ankstesni įsipareigojimai varžo dabartines alternatyvas. nebūtina stengtis atrodyti racionaliam.šiuo atveju vedybos varžo jūsų pasirinkimo laisvę. Tad aukščiausieji Japonijos kompanijų vadovai. Pirmajai kategorijai priklauso Jungtinės Valstijos. Tad šiandien beveik visas „Kodak" kompanijos problemas galima sieti su anksčiau priimtais sprendimais. Japonai vertina darną ir bendradarbiavimą. užuot apgalvotai ėmusi analizuoti problemą.6 SKYRIUS. jog problema apskritai egzistuoja. Kultūriniai skirtumai Racionalus sprendimų priėmimo procesas neatsižvelgia į kultūrinius skirtumus. elektroninė fotografija. jei esate susituokę negu nesusituokę. Gerai žinoma. kultūros skiriasi pagal orientavimąsi laike. Jie prognozavo. kad kultūros skirtingai orientuojasi laike. lemiantis einamųjų metų biudžetą. kaip svarbu sudaryti įspūdį.21 Pavyzdžiui. kokios jos yra. Dėl to. prieš priimdami svarbius spren- . kad svarbiausias veiksnys. „Kodak" kompanijos vadovybė puolė į paniką. kur racionalumas nėra dievinamas. yra kur kas sunkiau priimti sprendimą.

Utilitarizmo tikslas . Šis požiūris vyrauja priimant verslo sprendimus. dėl ko nukentės produktyvumas ir efektyvumas. Pagal jį žmonėms už tą patį darbą mokamas vienodas atlyginimas. Tačiau daugelis verslo sprendimų kritikų įtikinėja. Jis reikalauja taikyti taisykles teisingai ir nešališkai. kurie vadovaudamiesi žodžio laisve praneša spaudai ar valstybinėms institucijoms apie neetišką ar neteisėtą savo organizacijos veiklą. ypač tokių. aptardami moralinę raidą.suteikti didžiausią naudą didžiausiam žmonių skaičiui. kuri vėliau naudojama priimti konsensu pagrįstus kolektyvinius sprendimus. tokias kaip teisė į asmeninio gyvenimo neliečiamumą. kai vadovaujasi utilitarizmo kriterijumi.dėmesys teisingumui. Pavyzdžiui. Vadovaudamiesi šiuo kriterijumi. Žmogaus teisių deklaracija. Priimantys sprendimus žmonės (ypač pelno nesiekiančiose organizacijose) jaučiasi saugūs. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE dimus. Sutelkus dėmesį į utilitarizmą. Kiekvienas iš šių kriterijų turi savų privalumų ir trūkumų. skatinamas efektyvumas ir produktyvumas. tačiau šitaip skatinamas polinkis reikalauti savo teisių. Jis dera su tokiais tikslais kaip efektyvumas. produktyvumas ir didelis pelnas. kurioje perdėtai laikomasi įstatymo raidės. būtų apsaugoti darbuotojai. jog tai geriausiai atitinka „organizacijos" ir akcininkų interesus. Akcentuoti teises priimant sprendimus reiškia gerbti ir ginti pagrindines žmonių teises.110 II DALIS. priimdamas etiškus sprendimus. ieškoti naujovių. siekdamas didžiausio pelno. kurie organizacijoje priklauso mažumai. surenka daugybę informacijos. SPRENDIMŲ PRIĖMIMO ETIKA Priimant sprendimus neįmanoma pervertinti etinių sumetimų šiuolaikinės svarbos. žmonės turėtų priimti sprendimus. nors tuo pat metu įteikia atleidimo lapelius 15 procentų savo darbuotojų. pirmiausia atsižvelgiama į darbo stažą. Vadovaujantis teisių kriterijumi. o priimant sprendimus dėl atleidimo. kad šį požiūrį reikia . Trečiasis kriterijus . pavyzdžiui.dėmesys teisėms. kad jis užtikrina didžiausią naudą didžiausiam žmonių skaičiui. žmonės apsaugomi nuo skriaudų. tačiau dėl to gali būti pamirštamos kai kurių žmonių teisės. pateikdami tris skirtingus sprendimų formulavimo būdus ir jų pasekmes priimamiems sprendimams. žodžio laisvė ir teisė į teisingą bylos nagrinėjimą teisme. kompanijos vadovas gali įrodinėti. tačiau tai gali sukurti darbo aplinką. Šį skyrių užbaigsime. Profsąjungų nariai paprastai palankiai žiūri į šį principą. Mes jau gvildenome skirtumo tarp žmonių temą. dėl ko sumažėja noras imtis rizikos. Žmogus gali naudoti tris kriterijus. Kitas etikos kriterijus . pagal kurį sprendimai priimami atsižvelgiant tik į jų rezultatus arba pasekmes. Sutelkus dėmesį į teisingumą. atitinkančius pagrindines laisves ir privilegijas. suformuluotas tokiuose dokumentuose kaip. taikant šį kriterijų. ginami nepakankamai atstovaujamų ir turinčių mažesnę įtaką žmonių interesai. menkėja produktyvumas. Daugelį abejotinų veiksmų galima pateisinti aiškinant.22 Pirmasis kriterijus yra utilitarinis. neatsižvelgiant į skirtingus rezultatus. kad teisingai būtų paskirstyta nauda ir kaštai. Pavyzdžiui.

Vadovaujantis utilitarizmo principais. grupinei veiklai ir pan. Žinant tai. ypač kai reikia priimti nestandartinius sprendimus". nepamirškite šališkumo. išanalizuokite situaciją. kaip iš tiesų yra priimami sprendimai? Turime penkis pasiūlymus. Tik nedaugelis svarbių sprendimų yra pakankamai paprasti ir aiškūs. Taip pat organizacijos skiriasi pagal tai. ar sprendimas yra teisingas. Didėjantis visuomenės susirūpinimas dėl žmogaus teisių ir socialinio teisingumo rodo. ir kriterijų. Antra. tai daugiau išimtis nei taisyklė. siekiant sumažinti kaštus. kokią svarbą jos teikia rizikai. Tačiau tai jau gali tapti ne vieninteliu kriterijumi. kodėl didinamos kainos. atleidžiama daug darbuotojų. Tad suprasdami. kaip jie priima sprendimus. kodėl vadovai vis dažniau kritikuojami už savo veiksmus. KAIP PRIIMAMI INDIVIDUALUS SPRENDIMAI 111 keisti. mes visi esame šališki. galėsite pakeisti savo sprendimų priėmimo stilių ir sušvelninti šių tendencijų įtaką. Tačiau daugumai žmonių. turintys abejotinas pasekmes vartotojų sveikatai. kokios tendencijos daro įtaką jūsų sprendimams. nei vadovaujantis tokiais utilitariniais kriterijais kaip poveikis efektyvumui ir pelnui. Jei suprasite. galima geriau paaiškinti ir nuspėti jų elgesį. nes priimant sprendimus pagal žmogaus teisių ar socialinio teisingumo kriterijus atsiranda kur kas daugiau neapibrėžtumo. kad jūsų sprendimai yra racionalūs. . Kaip vadovai galėtų geriau priimti sprendimus. Pirma. žmonės vadovaujasi racionaliu sprendimų priėmimo modeliu. Sprendimų priėmimo stilių priderinkite prie nacionalinės kultūros. Pavyzdžiui. bei daugelį panašių sprendimų. pagal kurį turėtų būti vertinama. galima paaiškinti.6 SKYRIUS. kad jiems būtų galima taikyti racionalaus sprendimų priėmimo modelio prielaidas. kuriuos jūsų organizacija vertina ir už kuriuos atlygina. Tad žmonės ieško sprendimų. atsižvelgdami į mūsų pateiktus įrodymus. galima pateisinti. kai reikia priimti sprendimus. spręsdami vadovaujasi šališkumu ir išankstinėmis nuostatomis bei pasikliauja intuicija. kad vadovai turėtų susikurti neutilitariniais kriterijais grindžiamus etikos standartus. jei jūsų šalyje nėra vertinamas racionalumas. kurioje veikiate. parduodami gaminiai. Dėl to šių laikų vadovams iškyla sudėtingas uždavinys. kvirie būtų priimtini. Priimdami sprendimus. gamyba perkeliama užjūrin. Prieš imdamiesi kokių nors veiksmų. o ne optimalūs. uždaromos gamyklos. nesistenkite per prievartą laikytis racionalaus sprendimų priėmimo modelio ar netgi sudaryti įspūdį. Kai kuriose situacijose. žmonės mąsto ir samprotauja. Savo sprendimų priėmimo stilių derinkite su organizacijos kultūra.

Ir galiausiai stenkitės didinti savo kūrybingumą. . jei naudojate direktyvinį sprendimų priėmimo stilių. analitinis sprendimų priėmimo stilius tinka. Darbai organizacijose skiriasi lygiai taip pat kaip ir pačios organizacijos. tikriausiai efektyviau dirbsite su tais žmonėmis. Atvirai ieškokite naujų problemų sprendimo būdų. jei jų priėmimo stilių derinsite su atliekamo darbo reikalavimais. nemanykite. Taikydami juos abu. kad jūsų konkretus sprendimų priėmimo stilius tinka visais atvejais. bandykite į jas naujai pažvelgti ir vadovaukitės analogijomis. Tai nėra prieštaringi sprendimų priėmimo metodai.112 II DALIS. galinčias pakenkti jūsų kūrybingumui. kurių darbas reikalauja greitų veiksmų. labiau pasitikėdami greta racionalios analizės pasitelksite intuiciją. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE Trečia. Tad jūsų sprendimai bus efektyvesni. racionalią analizę derinkite su intuicija. Pavyzdžiui. rinkos ar finansų analitikams. galite priimti netgi efektyvesnius sprendimus. Pavyzdžiui. toks stilius tinka vadovauti biržos makleriams. Ketvirta. Antra vertus. jei vadovaujate buhalteriams. Be to. stenkitės pašalinti visas darbines ir organizacines kliūtis. Įgavę vadovavimo patirties.

Grupės gali būti formalios arba neformalios. Paaiškinti. Atpažinti socialinio dykinėjimo pasekmes. 9.tai ne tik kiekvieno savo nuožiūra besielgiančio grupės nario poelgių suma. Paaiškinti įvairovės įtaką grupės veiklai. 5. GRUPIŲ APIBRĖŽIMAS IR KLASIFIKAVIMAS Grupė . kaip suprasdami grupes galite paaiškinti sudėtingesnį reiškinį .7 Grupinės elgsenos pagrindai Išstudijavę šj skyrių. Žmogaus elgesį formaliose grupėse sąlygoja organizacijų tikslai. Sakydami. kaip skirtingose situacijose gali keistis vaidmenų reikalavimai. Paaiškinti Havvthorno tyrimų svarbą. 8. jis nu- .organizacinę elgseną. Apibūdinti Ascho tyrimų svarbą. jog jos yra apibrėžtos organizacijos struktūroje ir joms suformuluotos konkrečios darbo užduotys. Atskirti formalias ir neformalias grupes. 7. 3. teigiame. kad grupės yra formalios. Apibūdinti darnių grupių privalumus ir trūkumus.tai du ar daugiau vienas nuo kito priklausantys ir tarpusavyje sąveikaujantys žmonės. 6. Palyginti grupinį mąstymą ir grupinį pokytį. Grupėse žmonės elgiasi kitaip nei tada. Paaiškinti. susibūrę tam. Žmonių grupinė elgsena . turėtumėte gebėti 1. Šiame skyriuje pateikiamos pagrindinės koncepcijos apie grupes ir parodoma. kodėl žmonės buriasi į grupes. kad įgyvendintų konkrečius tikslus. kai būna vieni. 4. 2.

kad įgyvendintų konkretų tikslą. kad žmonės turi vieną ar daugiau bendrų savybių. Turime pripažinti.tai vieningas derinys. Ir priešingai. Tad reikia pastebėti. etnine kilme. nors ir yra neformalus. neformalios grupės . GRUPĖS ORGANIZACIJOJE kreiptas juos įgyvendinti. Darbo aplinkoje šios grupės savaime susiformuoja. nes jos patenkina savo narių socialinius poreikius. . pavyzdžiui. Ją sudaro pavaldiniai. Susibūrę į bendros komandos ar užduoties grupę. Neformalios grupės atlieka labai svarbią funkciją. Grupes toliau galėtume skirstyti į komandų. priešingas teiginys nebūtinai bus teisingas. jog toks žmonių bendravimas. Komandinę grupę apibrėžia organizacijos struktūra. Tokia formacija sudarys užduočių grupę.1 pavyzdyje pateiktos populiariausios priežastys. kad pakeistų atostogų grafiką.tai aljansai. kurie dažnai peržengia darbo situacijos ribas. studentų dekanas.114 III DALIS. Tai bus interesų grupė. jei koledžo studentas yra kaltinamas. o interesų ir draugų grupės yra neformalūs aljansai. panašiomis politinėmis pažiūromis ir taip toliau. interesų ar draugų kategorijas. kuriuo kiekvienas iš jų yra suinteresuotas. dėl kurios žmonės buriasi į grupes. kad bendrautų ir koordinuotų savo sprendimus dekanas akademiniams klausimams. Užduočių grupes taip pat apibrėžia organizacija. dėl kurių žmonės buriasi į grupes. pietauja ar per pertraukas susiburia prie atšaldyto vandens bakelio. Kadangi dauguma žmonių priklauso kelioms grupėms. jas sudaro kartu dirbantys žmonės. kad komandinės grupės taip pat yra ir užduočių grupės. gali prireikti. siekiantis bendro intereso. nei organizaciškai apibrėžti. Šias formuotes vadiname draugų grupėmis. kad skirtingos grupės teikia skirtingą naudą savo nariams. Nėra kokios nors vienintelės priežasties. kurie nėra nei struktūrizuoti. paremtų iš darbo atleistą kolegą ar išsikovotų didesnių privilegijų. darbuotojai . reaguodamos į socialinių kontaktų poreikį. tiesiogiai pavaldūs konkrečiam vadovui. „Notre Dame" universiteto futbolo komandos palaikymu. akivaizdu. užduočių. studentų apskaitos skyriaus vadovas. daro didelę įtaką jų elgesiui ir veiklos rezultatams. Tačiau užduočių grupės turi ne tik tiesioginį pagal hierarchiją vadovą. Komandų ir užduočių grupes formaliai suburia organizacija. žmonės gali vienytis tam. Jos gali išeiti už komandinių ryšių ribų. Komandinės grupės pavyzdys . Socialiniai aljansai. Grupės dažnai susikuria dėl to.pradinės mokyklos direktorė ir jos 12 mokytojų arba pašto audito direktorius ir 5 jo inspektoriai. 7. saugumo tarnybos direktorius ir studento kuratorius. grindžiami panašiu amžiumi. kurie turi užbaigti konkretų darbą. tačiau kadangi užduočių grupės gali išeiti už organizacijos ribų. Susibūrę į būrį. važiuoja į darbą. kad studentų miestelyje įvykdė nusikaltimą. Pavyzdžiui. gali būti. Dirbantys netoli vienas kito ar vykdantys panašias užduotis darbuotojai dažnai kartu žaidžia golfą.

bet ir pajusti didesnę savo vertę. metodistų bažnyčios narės. jie jaučiasi stipresni. kad Laura vaidintų daug skirtingų vaidmenų: tai yra demonstruotų tokį elgesį. . Kartais įgyvendinti kokį nors tikslą reikia daugiau negu vieno žmogaus. dėl ko ji turėtų persikelti gyventi iš Londono į Mančesterį. tačiau jos vyras ir dukra nori likti Londone. kaštų mažinimo tikslinės grupės narės ir komiteto darbo jėgos įvairovės klausimais patarėjos vaidmenis. kad grupės nėra neorganizuota minia. Būdami grupės dalis. Pavyzdžiui. kai kurie kelia prieštaravimus. Jos darbas reikalauja. vaidmenimis? . priklausydami grupei. Daugeliui bendravimas darbe yra pirminis narystės poreikio patenkinimo šaltinis. dukters mokyklos tarybos narės. Tai. Narystė Galia Tikslų įgyvendinimas PAGRINDINĖS GRUPIŲ SĄVOKOS Čia pateikiamos pagrindinės grupių koncepcijos yra grindžiamos sąlyga. Grupės gali suteikti žmonėms savivertės jausmą. žmonės gali ne tik pademonstruoti savo statusą jai nepriklausantiems. žmonės gali sumažinti su vienatve susijusį nesaugumą. Kodėl žmonės buriasi į grupes? PRIEŽASTIS Saugumas Padėtis Savivertė NAUDA Įsijungę į grupę. Žmonėms patinka reguliarus bendravimas. motinos. Andriaus bažnyčios choro narės ir Sario grafystės moterų futbolo lygos narės. tenka suvienyti talentus.kad darbas būtų užbaigtas. kurią kiti laiko svarbia. ko negalima padaryti individualiai. Ne darbe Laura vaidina dar daugiau vaidmenų: žmonos. gali būti suderintas sujos. kuris siejamas su tam tikromis pareigomis ar socialine grupe. Pavyzdžiui. nariais. žmonės įgyja pripažinimą ir statusą. mažiau abejoja savimi ir yra atsparesni grėsmei. Būdami grupės. Šv. kaip žmonos ir motinos. Tai yra. dažnai įmanoma grupiniais veiksmais. Grupės gali patenkinti socialinius poreikius. kuris atsiranda tapus grupės nariu.1 PAVYZDYS. Vaidmenys Laura Campbell yra atsakinga už prekių tiekimą didelei britų mažmeninės prekybos firmai „Marks & Spencer". žinias ar galią. kurio iš Lauros reikalauja darbas. GRUPINĖS ELGSENOS PAGRINDAI 115 7.7 SKYRIUS. pagrindinės būstinės prekių tiekimo grupės narės. Laura vaidina „Marks & Spencer" firmos darbuotojos. Ar vaidmuo. neseniai Laurai buvo pasiūlytos aukštesnės pareigos. leiboristų partijos narės. Skaičiuje slypi galia. Tokiais atvejais vadovybė turėtų pasitelkti formalias grupes. Daugelis šių vaidmenų yra tarpusavyje suderinami. Jos turi struktūrą. kuri formuoja grupės narių elgesį.

kad golfo žaidėjai nesikalba. Žvelgdami iš tokios perspektyvos. (4) Žmonės dažnai susiduria su vaidmenų priešprieša. jei kiekvienas iš mūsų pasirinktų tik vieną vaidmenį ir vaidintų jį reguliariai ir nuolatos. ko gero. kurių laikosi jos nariai. dažnai galėsite tiksliau nuspėti savo pavaldinio elgesį ir geriau susitvarkyti tam tikrose situacijose. jos tampa poveikio grupės narių elgesiui priemonėmis. kada dera dykinėti. patiria stresą.draugų. Normos Ar esate pastebėję.116 III DALIS. jei esate vadovas. kad situacija ir jos reikalavimai aiškiai diktuoja ryškių pokyčių poreikį. kaip reikia rengtis. Lauros elgesys futbolo komandos rungtynių metu šeštadienį skiriasi nuo elgesio per kaštų mažinimo tikslinės grupės posėdį darbe. Be to.2 Kiekviena grupė susikuria savas normas. kuriai tuo metu save priskiria pavaldiniai. pavyzdžiui. kaip ir Laura Campbell. televizijos. arba kad darbuotojai viešai nekritikuoja savo vadovų? Taip yra dėl to. kaip atlikti savo darbą. (3) Žmonės geba greitai keisti vaidmenis. sąvokomis ir supraskite. kiekviena grupė turi priimtino elgesio standartus. Tad. kokie turėtų būti jų veiklos rezultatai.yra susijusios su procesais. galime padaryti štai tokias išvadas': (1) Žmonės vaidina daug vaidmenų. kai jų partneriai varo kamuoliuką į duobutę. esame priversti darbe ir už jo ribų vaidinti įvairius vaidmenis. kokiais komunikavimo būdais naudotis ir pan. filmų. todėl iš jos tikimasi skirtingos elgsenos. labiausiai paplitusios normos -jos labiausiai domina vadovus . Pavyzdžiui. (2) Žmonės išmoksta savo vaidmenis iš aplinkos stimulų . jei . galime geriau suprasti žmogaus elgesį konkrečiose situacijose. Deja. ir tada reikia tik minimaliai įsikišti iš išorės. jei žinome.grupės Laurai suteikia skirtingus identitetus. kai vieno vaidmens reikalavimai nesiderina su kito vaidmens reikalavimais. grupės normos gali apibrėžti. bandydami" suderinti su darbu ir su šeima susijusius vaidmenis. Remdamiesi dešimtmečiais vykdomo vaidmenų tyrimo rezultatais. Tačiau. Pavyzdžiui. skaitydami Josepho Wambaugho romanus. Pavyzdžiui. kokį vaidmenį jis tuo metu vaidina. Kitaip sakant. o nemažai rytdienos teisininkų daliai įtakos turės „Ally McBeal" ar „The Practice" („Praktika") serialuose rodomų advokatų veiksmai. kad laikomasi normų. kai supranta. . tikitės. Darbo grupės savo nariams dažniausiai gana aiškiai nurodo. turinčiais įtakos darbo rezultatams. mums visiems tenka vaidinti įvairius vaidmenis. vaidinančių tą vaidmenį. Vaidmenų koncepcija gali padėti paaiškinti. vis daugiau žmonių. todėl mūsų elgesys kinta priklausomai nuo atliekamo vaidmens. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Kaip ir Laurai Campbell. knygų. daugelis šiuolaikinių policininkų savo vaidmenis išmoko. mąstykite grupės. kiek jie turėtų stengtis. Iš tiesų nereikia stebėtis. Jei dėl normų grupėje sutariama ir jos priimamos. su kuo draugauti darbe ir ne darbe. Šios normos daro ypač stiprų poveikį kiekvieno darbuotojo veiklos rezultatams. kokią vertą jums suteikia žinios apie vaidmenis? Kai bendraujate su pavaldiniais. Suprasti vaidmens sąlygojamą elgesį būtų kur kas paprasčiau. kodėl. su kuo grupės nariai gali pietauti. kokio elgesio iš jų.

ir eksperimentinėje grupėje. kuris buvo įrengtas kaip ir pagrindinis cechas. kad kiti grupės nariai jį pataisys arba netgi nubaus. kuriuos pradėjo „Western Electric" pareigūnai. Tyrėjai savo darbą pradėjo. Buvo užfiksuota. Šį veiksnį imta vis labiau suprasti. kad grupės verčia narius priderinti savo elgesį prie grupės standartų. ką reikia atminti apie normas. kurių jie tikėjosi. ką iš pradžių pastebėjo tyrėjai. Hawthorne'O tyrimai. Hawthorne'o tyrėjai savo veiklą pradėjo. Jei kuris nors grupės narys pažeidžia normas. GRUPINĖS ELGSENOS PAGRINDAI 117 turinčio didelius gabumus ir stiprią asmeninę motyvaciją darbuotojo veiklos rezultatai yra kuklūs. kad darbininkų jausmai ir elgesys glaudžiai tarpusavyje susiję. kad grupės daro reikšmingą poveikį individualaus žmogaus elgsenai. stebėdami įvairias darbininkų grupes. kai apšviestumas prilygo mėnulio šviesai. įtaka čia ima viršų. Buvo gauti skirtingi rezultatai.3 Hawthorne'o tyrimų. Tada tyrėjai išskyrė kontrolinę grupę: eksperimentinei grupei buvo keičiamos apšvietimo sąlygos. Tai. nes grupės normų. Vienintelis reikšmin- . tuo pat metu fiksuodami grupės veiklos rezultatų pokyčius. kad būtų galima atidžiau stebėti jų elgesį. Jie didino ir mažino apšvietimo intensyvumą. kad grupių standartai turi labai didelę įtaką individualaus žmogaus darbo rezultatams ir kad pinigai mažiau reikšmingas veiksnys. tačiau paaiškėjo vienas dalykas: darbo našumo didėjimas ar mažėjimas nė vienu atveju nebuvo proporcingas apšvietimo pokyčiams. Iš pagrindinės grupės buvo išskirta nedidelė moterų grupė.7 SKYRIUS. o vėliau jiems ėmė vadovauti Harvardo universiteto profesorius Eltonas Mayo. kurią atliko „Western Electric" kompanijos relių surinkimo cecho eksperimentinėje patalpoje. lemiantis darbininko veiklos rezultatus. Ir vėl rezultatai suglumino Havvthorne'o tyrėjus. tikėtina. Tai tik viena iš išvadų. kai nuo 1924 iki 1932 metų „Western Electric Company" kompanijos Hawthorne'o gamykloje Čikagoje buvo atlikta serija tyrimų. Trumpai apžvelkime Hawthorne'o tyrimus ir panagrinėkime šių pastebėjimų svarbą aiškinant grupinį elgesį. prieštaravo rezultatams. kad normų įtakos svarbą darbininkų elgesiui pradėta rimtai vertinti tik dvidešimtojo amžiaus ketvirtojo dešimtmečio pradžioje. Tačiau mokslininkų nuostabai. o kontrolinė grupė dirbo esant tam pačiam apšvietimui. Jos surinkinėjo mažas telefonų reles kambaryje. jausmai ir saugumas. Padidinus apšviestumą eksperimentinėje grupėje. nagrinėdami ryšį tarp aplinkos ir produktyvumo. sumažinus apšviestumą eksperimentinėje grupėje. kurios neskatina savo narių našiai dirbti. tačiau negalėjo paaiškinti pastebėto reiškinio. darbo našumas tebedidėjo abiejose grupėse. kurias galima tiesiogiai susieti su Hawthorne'o tyrimų rezultatais. Šios aplinkos kriterijais buvo pasirinktas apšvietimas ir darbo sąlygos. darančių įtaką darbuotojų produktyvumui. Po eksperimentų su apšvietimu mokslininkai pradėjo kitą eksperimentų seriją. išvados skelbia. tai. Havvthorne'o mokslininkai padarė išvadą. kad eksperimentinėje grupėje darbo našumas sumažėjo tik tada. kurioms buvo keičiamos apšvietimo sąlygos. nei grupės standartai. Svarbiausia. darbo našumas padidėjo ir kontrolinėje. kad apšvietimo intensyvumas yra tik nereikšmingas veiksnys iš visų kitų. Elgseną tiriantys mokslininkai pripažįsta.

Prisitaikymas ir ASChO tyrimai. žinojo. pastebėjusios. pagal kurią buvo sprendžiama. jog darbo našumas yra tiesiogiai susijęs su materialiniu atlygiu. todėl jos stengėsi išlaikyti tą patį darbo našumą. broką. kad grupė visada jus laikytų savu. ir netgi apkumščiuotos tos grupės narės.118 III DALIS. Manyta. kad yra išskirtos iš kitų. Grupės nustatytos normos turėjo nemažai draudimų. kiek pridera pagaminti per dieną. kuris fiksavo darbo rezultatus. Savaitės ataskaitos rodomas produkcijos kiekis sutapdavo su iš tiesų pagamintu. Kas gi čia vyko? Pasikalbėjus su darbuotojomis. nei subtilūs. darbo sąlygas ir žurnale užrašinėjo. paaiškėjo.4 . kad ataskaitose rodomas produkcijos kiekis būtų maždaug vienodas. yra labai svarbus. Eksperimentinės grupės moterys buvo patenkintos tuo. Jei esate grupės narys. Yra daug įrodymų. privalote paklusti jos normoms. Kaip grupė įdiegė šias normas? Jų metodai nebuvo nei švelnūs. Grupės narės atstumdavo tas darbuotojas. kad šios grupės darbo rezultatams reikšmingą įtaką turėjo jos „ypatingas" statusas. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE gas skirtumas buvo tas. padidintos dienos išdirbio normos. kurios nesilaikė nustatytų normų. Grupių įtaka buvo atskleista Solomono Ascho atliktuose tyrimuose. kas kasdien vyksta. kaip jos dalyvauja šiame eksperimente. Paaiškėjo. kurių elgesys prieštaravo grupės interesams. nei per mažai. mažinamas darbuotojų skaičius arba lėčiau dirbančios darbuotojos bus nubaustos. ir prasivardžiavimas. Moterys padėdavo viena kitai. jos nuomone. kurie dabar tapo klasika. Grupės narės baiminosi. jautėsi priklausančios tam tikrai elitinei grupei. kad darbuotojos nesistengė individualiai padaryti kiek įmanoma daugiau. kad aiškiai padidinus produktyvumą bus sumažinti atlygio priedai. Čia taikytas ir sarkazmas. Darbuotojų pravaikštos ir nedarbo dienų dėl ligos skaičius buvo beveik tris kartus mažesnis nei dirbančių moterų įprastame padalinyje. kad darbininkės stengsis našiau dirbti. norite. Tad grupė nustatė savo. Darbo rezultatai ne tik buvo ribojami. kokią didėlę įtaką normos turi atskirų darbuotojų elgesiui. siekiant išsiaiškinti modernaus materialinio skatinimo poveikį. kad jis atitiktų grupės standartą. siekdamos save apsaugoti. kad vadovybei rūpi. kad šios mažos grupės darbo rezultatai nuolatos gerėjo. tačiau kasdieninės ataskaitos rodydavo vienodą produkcijos kiekį nepriklausomai nuo to. kad grupės produktyvumas buvo kur kas menkesnis nei leido jos galimybės. teisingą išdirbio normą . ypač į tai. kiek iš tiesų tą dieną buvo pagaminta. jog grupės gali versti savo narius keisti nuostatas ir elgesį taip. Hawthorne'o tyrimų indėlis į grupių elgsenos supratimą. Buvo draudžiama rodyti per didelį uolumą ir pateikti per daug produkcijos. ir šaipymasis. bet atskiros darbuotojos netgi pateikdavo klaidingas ataskaitas. Svarbiausias šio tyrimo rezultatas buvo tas. Trečiasis tyrimas buvo atliekamas ričių vyniojimo patalpoje.nei per daug. darbo našumą reguliavo grupės norma. kad šioje patalpoje sėdėjo moterų darbą stebintis mokslininkų asistentas. Draudžiama skųsti savo koleges. Draudžiama būti krapštukėmis ir pateikti per mažai produkcijos. Per kelis metus trukusį tyrimą buvo pastebėta. Priešingai.

Kitas tiriamasis taip pat atsakė klaidingai. 7 SKYRIUS. pirmas tiriamasis atsakė klaidingai . tiriamųjų klaidingi atsakymai tesudarė 1 procentą.pavyzdžiui. Visi tiriamieji į pateiktus klausimus atsakė teisingai. kurios iš trijų antros kortelės linijų ilgis sutampa su pirmos korteles linijos ilgiu. linijų ilgiai akivaizdžiai skiriasi. kuriuos žinojo esant klaidingus. kad „C". kad jis derėtų su kitų grupės narių atsakymais? Būtent tą Aschas ir norėjo sužinoti.tai yra subjektai pateikė atsakymus. kad „B" ir „X" linijų ilgiai sutampa. GRUPINĖS ELGSENOS PAGRINDAI 119 Aschas suskirstė žmones į grupes po septynis arba aštuonis ir paprašė. jog eksperimentas yra „sufalsifikuotas". jis jaučia didelį spaudimą pakeisti savo nuomonę. kad NTS turėjo atsakyti paskutinis. verčiančios narius prisitaikyti. Ascho tyrime naudotų kortelių pavyzdžiai . yra klaidingas. kad „C" linijos ilgis (žr. kuris. 7. Galime dar labiau apibendrinti ir pasakyti.2 pavyzdį) sutampa su linijos pirmoje kortelėje ilgiu. Kaip parodyta 7. kol atėjo eilė atsakyti nieko neįtariančiam tyrimų subjektui. kurias turėjo vedantis eksperimentą asmuo. Tačiau atliekant pratimą su linijomis kortelėse. tačiau visi atsakė. pasakė.. kai žmogaus nuomonė apie objektyvius duomenis aiškiai skiriasi nuo kitų grupės narių nuomonės. Grupės nariai buvo susodinti taip. viena iš trijų linijų antrojoje kortelėje buvo tokio pat ilgio kaip ir linija pirmoje kortelėje. Be to. Mes norime priklausyti grupei ir vengiame pastebimai išsiskirti. Tačiau kas nutiktų.2 PAVYZDYS. Kiekvienas tiriamasis turėjo garsiai pasakyti. Eksperimento pradžioje buvo pateikti keli panašūs pratimai. kad tik NTS nežinojo. tačiau kurie sutapo su kitų grupės narių atsakymais. tačiau derėtų su kitų grupės narių atsakymais? Ascho gauti rezultatai parodė.2 pavyzdyje. Vienoje kortelėje buvo nubrėžta viena linija. kad jie palygintų dvi korteles. Kokias galime padaryti išvadas iš šio tyrimo? Rezultatai teigia. ir situacija kartojosi tol. kad egzistuoja grupės normos. kuri skiriasi nuo kitų grupės narių? O gal pateikti atsakymą. kad tada. jo giliu įsitikinimu. o kitoje trys skirtingo ilgio linijos. kad ji sutaptų su kitų nuomone. . Jis taip suformavo grupę. esant įprastoms sąlygoms. jei visi grupės nariai pradėtų atsakinėti neteisingai? Ar spaudimas prisitaikyti prie kitų nepriverstų nieko neįtariančio tyrimų subjekto (NTS) pakeisti savo atsakymą taip. 7. Jis žinojo. kad daug kartų kartojant eksperimentą 35 procentais atvejų tyrimo subjektai prisitaikė prie grupės nuomonės. NTS susidūrė su dilema: ar viešai paskelbti savo nuomonę.

kad patekti į grupę yra sunku. arba grupė patyrė išorinę grėsmę. (4) sutvirtinti grupės statusą ir įsitikinimą. tai yra kiek jų nariai yra artimi vienas kitam ir kiek jie suinteresuoti išlikti grupėje. 7. kad grupės nariai daugiau laiko praleistų kartu. būdami vadovais.5 Tyrimų rezultatai nuolat rodo. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Darna Grupės skiriasi savo darna. Grupės darnos ir produktyvumo ryšys . kai ir darna.120 III DALIS. Juo darnesnė grupė. skatindami grupės darną? Galite pamėginti vieną ar daugiau iš šių dalykų6: (1) sumažinti grupę. o ne atskirus jos narius. Ką jūs. kad tai susiję su grupės produktyvumu. kita vertus. Tačiau jei darna yra gera. ir su darbo rezultatais susijusios normos yra žemos. o su darbo rezultatais susijusios normos žemos. bendradarbiavimas su grupei nepriklausančiais asmenimis). (5) skatinti konkurenciją su kitomis grupėmis. (3) pasistengti. galite padaryti. (2) siekti. Jei su darbo rezultatais susijusios normos yra didelės (pavyzdžiui. nes jų nariai daug laiko praleido kartu. kuri suartino narius. kad grupės tikslai būtų priimtini visiems jos nariams. (6) skatinti visą grupę. Darna yra svarbus veiksnys. tai neturės pastebimos įtakos produktyvumui.3 PAVYZDYS. Jei darna nėra gera. o su darbo rezultatais susijusios normos didelės. produktyvumas padidės. todėl joje lengviau bendrauti tarpusavyje. didelis našumas. kokybiškas darbas. Pavyzdžiui. kai kurios darbo grupės yra darnios. nes pastebėta. (7) fiziškai izoliuoti grupę.3 pavyzdyje. tačiau nebus toks pat kaip tais atvejais. Šios išvados apibendrintos 7. arba grupė yra maža. kad ryšys tarp grupės darnos ir produktyvumo priklauso nuo grupės nustatytų su darbo rezultatais susijusių normų. darni grupė bus produktyvesnė už nelabai darnią. produktyvumas bus menkas. juo labiau jos nariai sieks grupės tikslų.

teisingumą atstatysite mažindami savo pastangas. Šiuos tyrimus pakartojo kiti mokslininkai pateikdami panašias užduotis. Jei matote. jų efektyvumas sumažėja. didesnės grupės čia turėtų būti efektyvesnės.taip.8 Jis tikėjosi. kad visos grupės produktyvumas turėtų bent jau prilygti visų jos narių produktyvumų sumai. Kadangi grupės rezultatų negalima priskirti nė vienam pavieniam asmeniui. didelės grupės nuolatos pasiekia geresnių rezultatų nei mažos. Kalbant apie grupes. todėl padidėja visos grupės produktyvumas. kad jų indėlio neįmanoma pamatuoti.9 Grupės dydis yra atvirkščiai proporcingas individualaus žmogaus darbo rezultatams. kad kiti grupės nariai tinginiauja ar nesugeba ko nors padaryti. gerai sekasi surinkti įvairius duomenis. Šiuos rezultatus išreikšti skaičiais šiek tiek rizikinga.7 SKYRIUS.tai žmonių polinkis dirbant kolektyviai mažiau stengtis nei dirbant individualiai. Tačiau jei grupei reikia spręsti rimtą problemą.1 Yra pakankamai įrodymų. gana paplitęs stereotipas yra tas. Dvidešimtojo amžiaus trečiojo dešimtmečio pabaigoje vokiečių psichologas Maxas Ringelmannas palygino individualius ir grupinius virvės tempimo rezultatus. Socialinis dykinėjimas . Maždaug septynių žmonių grupėms paprastai efektyviau pavyksta imtis kokių nors veiksmų. susijusių su grupės dydžiu. tačiau galime pateikti kai kuriuos parametrus. o aštuoni žmonės turėtų aštuonis kartus didesnę traukos jėgą. Vienas iš svarbiausių pastebėjimų. Tokiose situacijose žmonėms gali kilti pagunda „pasivažinėti nemokamai" ir be didelio vargo plaukti pasroviui naudojantis grupės pastangomis. Tai yra trys žmonės tempdami virvę turėtų sudaryti tris kartus didesnę traukos jėgą nei vienas žmogus. vidutiniškai prilygstančią dviejų su puse žmogaus pastangoms. kad komandos dvasia skatina individualias pastangas. kas jiems priklauso. tačiau kiekvieno grupės nario produktyvumas mažėja. ryšys tarp atskiro žmogaus indėlio ir grupės rezultato yra neaiškus. . Aštuonių žmonių grupių pastangos buvo tik keturis kartus didesnės nei vieno žmogaus. Tačiau Ringelmanno gauti rezultatai nepatvirtino šių prognozių. Kas gi sukelia šį socialinio dykinėjimo efektą? Jis gali atsirasti dėl įsitikinimo. Antra vertus. GRUPINĖS ELGSENOS PAGRINDAI 121 Dydis Ar dydis turi įtakos grupės elgsenai? Atsakymas vienareikšmis . kurios turi dvylika ar daugiau narių. Tad jei grupės tikslas .surinkti faktus. mažesnės grupės gali produktyviau panaudoti šiuos surinktus duomenis. ir jų gauti rezultatai iš esmės patvirtino Ringelmanno išvadas. Trijų žmonių grupė sudarydavo traukos jėgą. kad mažesnės grupės greičiau įvykdo užduotis nei didelės. kad keturių žmonių grupės bendrasis produktyvumas yra didesnis nei dviejų ar trijų žmonių. . Kitaip tariant. Dar šį reiškinį galima paaiškinti atsakomybės išsklaidymu. Šis reiškinys tiesiogiai konfrontuoja su logika.socialinis dykinėjimas. kad grupės pastangų rezultatas bus lygus atskirų jos narių pastangų sumai. Daugiau žmonių grupėje gali būti geriau tik ta prasme. kad kiti grupės nariai nepadaro to. jei žmonės mano. Didelėms grupėms.

reikalaujančias žinių ir kūrybingumo. kurios gimė po 1965 metų.sudarytos iš nepanašių žmonių . jos veikla gali būti ne tokia racionali. ypač kai kalbama apie užduotis. Panašiai pralaimėjusieji kovoje dėl valdžios bus labiau linkę išeiti iš darbo savo noru arba bus išstumti. gimę dvidešimtojo amžiaus septintajame dešimtmetyje. todėl jų patirtis iš esmės skiriasi nuo tų moterų. kur grupės narių patirtis skiriasi. ir jų gyvenimo patirtis yra panaši. todėl priimami geresni sprendimai. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Sudėtis Dažniausiai grupės veiklai reikia įvairių įgūdžių ir žinių. kad ilgainiui šios problemos dažniausiai išnyksta. ir kokią įtaką šie požymiai daro darbuotojų kaitai. būtų logiška daryti išvadą. Mes tai vadiname grupės demografija.12 Kultūrinė įvairovė gali būti vertybė. tačiau nepatyrė Korėjos konflikto. nei prasidėjo moterų judėjimas. kuris savo ruožtu skatina kūrybingumą. tačiau nepatyrė Didžiosios Depresijos. Įvairovė skatina konfliktą. Taip yra todėl. kad iš skirtingų kultūrų atstovų sudarytoms grupėms reikia laiko išspręsti nesutarimus ir suprasti skirtingus problemų sprendimo būdus. Grupes ir organizacijas sudaro kohortos. Iš esmės logika tokia: darbuotojų kaita bus didesnė ten. Vadinasi. Mokslinių tyrimų rezultatai iš esmės patvirtina šią išvadą. patvirtinančių išvadą. kad šie įvairovės elementai trukdo grupės veiklai. kad heterogeniškos grupės . nes tokiose grupėse sunkiau bendrauti. suformuotų iš skirtingų kultūrų atstovų. JAV organizacijose dirbančios moterys. narystė grupėje darosi nepatraukli. subrendo anksčiau. yra vienodo amžiaus. kad ji turės visas reikalingas savybes sėkmingai įvykdyti užduotims. Pavyzdžiui. kai vykdant užduotį reikia skirtingų požiūrių. todėl jos būtų efektyvesnės už homogeniškas grupes. veiklos rezultatai būna menkesni. kad tokie požymiai kaip amžius ar įstojimo į konkrečią darbo grupę arba organizaciją laikas turėtų padėti prognozuoti darbuotojų kaitą. Atsižvelgiant į šį reikalavimą.turėtų pasižymėti įvairesniais gebėjimais ir privalėtų turėti įvairesnės informacijos. lyties. visi. O kaip dėl rasinės ar tautinės įvairovės? Yra įrodymų. didėja tikimybė. ir jei šie konfliktai kils. Nusiraminimą kelia tai. amžiaus. . Kultūriškai heterogeninėse grupėse žmonės sunkiau geba išmokti dirbti kartu ir spręsti problemas. Tad grupės demografija teigia. jie bus aštresni.122 III DALIS. Čia kalbama apie tai. išsilavinimas ar-darbo laikas organizacijoje. Gimę 1945 metais žmonės išgyveno Vietnamo karą. tokie kaip amžius. tačiau yra pakankamai įrodymų. Čia didesnė konfliktų ir kovos dėl valdžios tikimybė. Iškilus konfliktui. kad heterogeninės grupės veikia efektyviau nei homogeninės. rasė. Dvidešimtojo amžiaus aštuntajame dešimtmetyje gimę žmonės išgyveno informacijos revoliuciją. Grupių elgseną tiriantys mokslininkai didelį dėmesį skiria jų sudėčiai. kai susiduria skirtingi požiūriai. kiek grupės narius sieja bendri demografiniai požymiai. Nors naujų grupių. lytis. kurios gimė iki 1945 metų.10 Kai grupė yra įvairialypė asmenybių. tad darbuotojai bus labiau linkę palikti organizaciją. šie skirtumai maždaug po trijų mėnesių išnyksta. bent jau trumpą laiką. funkcinės specializacijos ir patirties požiūriu. išsilavinimo. kurias apibrėžiame kaip bendrą požymį turinčių asmenų grupę. palyginti su naujų kultūriškai homogeninių grupių." Grupėje gali dažniau kilti konfliktai.

amžius.didelius kabinetus su storais kilimais. organizacijose yra gausu privilegijų. žymių mokslininkų nekreipia dėmesio į savo išvaizdą ar į socialines normas. Statusą galima neformaliai įgyti dėl tokių savybių kaip išsilavinimas. vadinasi. įgūdžiai ar patirtis.tai grupėje turimas prestižas. Žmonės tikisi. Ana manys. Nepriklausomai nuo to. kad atlygis bus proporcingas patirtiems kaštams. dideles algas ir priedus. Itin vertinamas grupėje žmogus. kad neformalus statusas nebūtinai yra mažiau reikšmingas. jog buvo pasielgta neteisingai. t. jiems daugiau ir leidžiama. suteikdama. tad tikimybė. kad jie pasiliks. darbuotojų kaita taip pat bus didesnė. jį gali duoti grupė ar organizacija. Dažniau susiduriame su statusu neformaliai.'4 Aukštą statusą turintys žmonės taip geriau geba pasipriešinti spaudimui prisitaikyti nei žemesnį statusą turintys kolegos. GRUPINĖS ELGSENOS PAGRINDAI 123 Buvo atlikta gana daug tyrimų. . jog statusų hierarchija yra teisinga. organizacijos padalinyje ar atskiroje darbo grupėje. kad pasielgta teisingai. kurios dauguma narių pradėjo dirbti tuo pačiu metu. siekiant patikrinti šią tezę. Jei tarp kohortų yra dideli skirtumai. Jei manoma. kad ji yra ligoninės direktoriaus marti. kodėl daugelis sporto žvaigždžių. Visi gerai žinome su aukštu statusu organizacijoje susijusius atributus .7 SKYRIUS. yra didesnė. kuriam nereikia arba nerūpi grupės teikiamas socialinis atlygis. Pastebėta. jei į grupę jos nariai atėjo skirtingu laiku. Tuo pačiu ar panašiu laiku atėję į grupę ar organizaciją žmonės bus labiau linkę bendrauti tarpusavyje. klestinčių prekybos darbuotojų. tai sukelia disbalansą. kuris verčia koreguoti grupės narių elgesį. jei kiti grupės nariai tai laiko su statusu susijusiu dalyku.'3 Pavyzdžiui. darbuotojų kaita joje bus didesnė. tokius titulus kaip „pasaulio sunkaus svorio čempionas" arba „pats tinkamiausias". Bet kas gali turėti statuso vertę. Atminkite. Jei Dana ir Ana pateko į vyriausios ligoninės medicinos sesers atrankos finalą ir jei yra akivaizdu. kol aukštą statusą turinčio žmogaus veikla nepradeda grupei stipriai kliudyti siekti savo tikslų. privilegijuotą darbo grafiką ir taip toliau. ir gauti rezultatai yra pakankamai įtikinantys. kad egzistuoja neteisybė. Antra vertus. Kadangi šių žmonių statusas yra aukštas. ar vadovybė pripažįsta hierarchiją pagal statusą. užimamos pareigos ar rangas. lytis.nei formalus. Pavyzdžiui. garsių aktorių. kurios varžo jų kolegas. kad statusas turi įdomų poveikį normų ir spaudimo prisitaikyti galiai.'7 4 skyriuje aprašyta teisingumo koncepcija taip pat taikoma ir statusui. y. Dana bus įsitikinusi. kuriomis ne kiekvienas gali pasinaudoti. kad Danos darbo stažas didesnis bei ji geriau pasiruošusi užimti aukštesnes pareigas. gali ypač nepaisyti poreikio prisitaikyti prie normų. jos turi su statusu susijusią vertę. Jis gali būti formalus. jei Dana bus paskirta vyriausiąja medicinos seserimi. turės panašų požiūrį į grupę ar organizaciją. Statusas Statusas .'5 Šie duomenys paaiškina. kur kas didesnė darbuotojų kaita bus tarp nepriklausančių vienu metu pradėjusių darbą kohortai."' Taip pat svarbu. kad grupės nariai tikėtų. turintiems aukštą statusą grupės nariams dažniau nei kitiems suteikiama laisvė nukrypti nuo normų. Tačiau tai galioja tik tol. pavyzdžiui. Tačiau jei bus paskirta Ana dėl to.

Individualus žmogus. Šis įsitikinimas taip išsiplėtojo. kad darbuotojai tikisi. persikeldamas iš vienos grupės į kitą. jog tai. kurioje yra skirtingi statuso kriterijai. Pavyzdžiui. narystė golfo klube. kompanijų vadovai gali laikyti asmenines pajamas ar savo kompanijos plėtros tempus veiksniais. ką žmogus turi bei gauna. atsakomybė nėra tokia aiški. yra aiški atsakomybė. vadovybei buriant komandas iš skirtingų organizacijos funkcinių padalinių atstovų. tačiau nesumoka viceprezidentams. apibūdinančiais jų pačių statusą. kad šiandien organizacijos daugelį sprendimų priima grupėse. susiduriame su statuso nenuoseklumu. Taip yra todėl. Tokio nenuoseklumo pavyzdžiai gali būti patogesnėje vietoje esantis kabinetas. palyginti su grupe Pagrindinis individualių žmonių priimamų sprendimų privalumas yra greitis. tai gali sukelti ypatingų problemų. Draudimo versle atlygio agentai dažnai uždirba nuo dviejų iki penkių kartų daugiau nei aukščiausi kompanijos vadovai. Vyriausybės biurokratai tokiu rodikliu gali laikyti jiems skirto biudžeto dydį.124 III DALIS. todėl žinote. Jei manome.kurio išraiška yra prisiekusiųjų teismų sistema. Mes čia norime pasakyti. kad draudimo kompanijoms labai sunku sugundyti geriausius agentus užimti vadovaujančius postus. arba kai skirtingos grupės ne savo noru priklauso viena nuo kitos. paskirtas žemesnio rango darbuotojui. kad mūsų suvokiamas žmogaus rangas neatitinka tų priedų. arba įsijungdamas į grupę. komandose ar komitetuose. sudarytose iš skirtingą išsilavinimą bei patirtį turinčių žmonių. todėl ranguojant grupių narius nuomonės sutampa. Priimant individualius sprendimus. GRUPINIS SPRENDIMŲ PRIĖMIMAS Įsitikinimas . individualūs žmonės pranašesni. atitinka jo statusą. Kai sprendimai priimami grupėse. Žinote. Paprastai grupės savo viduje sutaria dėl statuso kriterijų. . Grupėse. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Su formaliomis pareigomis susiję atributai taip pat yra svarbūs elementai užtikrinant teisingumą. Trečiasis individualių sprendimų pri- . Todėl kai reikia greitai priimti sprendimą. Tačiau individualus žmogus gali atsidurti konfliktinėje situacijoje.kad dvi galvos yra geriau nei viena. Specialistai profesionalai statuso rodikliu gali laikyti darbo užduoties teikiamą autonomiškumo mastą. Pradėkime palygindami grupinių ir individualių žmonių priimtų sprendimų privalumus. kurios narių išsilavinimas bei patirtis yra nevienoda. jau seniai yra Šiaurės Amerikos ir kitų šalių teisinės sistemos pagrindas. Kaip matysime 8 skyriuje. Šiame skirsnyje aptarsime grupinį sprendimų priėmimą. Darbininkai statuso rodikliu gali laikyti darbo stažą. statuso skirtumai gali sukelti konfliktą. kas priėmė sprendimą. kai grupė bando sujungti ir suderinti skirtingas hierarchijas. Individualiam žmogui nereikia kviesti posėdžių ir gaišti laiką aptarinėjant įvairias alternatyvas. ir kas atsakingas už rezultatą. kuriuos jam teikia organizacija. už kurią kompanija sumoka padalinių vadovams.

yra kūrybingesnės. jūs galėjote būti grupinio mąstymo auka. Šį efektą geriausiai iliustruoja JAV Kongreso sprendimai. Vidinė kova dėl valdžios gali turėti neigiamą įtaką grupiniams sprendimams. Daugelis sprendimų lieka neįgyvendinti pasirinkus galutinį variantą. Be to.SKYRIUS. Taip pat individualūs žmonės turėtų priimti sprendimus ir tada. kad juose perteikiamos pastovios vertybės. Esama pakankamai įrodymų. Ir galiausiai grupių sprendimai yra priimtinesnį. grupės nariai bus entuziastingiau nusiteikę jį remti ir skatinti kitus sutikti su priimtu sprendimu. reiškinio. nes žmonės nenori priimti sprendimo rezultatų. Jos pasiūlo daugiau alternatyvų. Tačiau pavieniai asmenys sprendimus priima greičiau nei grupės. Dalyvavę priimant sprendimą. kad geriausia leisti spręsti individualiems žmonėms. jų sprendimai dažniausiai yra nuoseklesni nei priimti grupėse. atsirandančio tada.18 Apskritai. Grupės sprendžia ilgiau. tikslesnės ir pateikia kokybiškesnius nei individualūs asmenys sprendimus. priimdami sprendimus. patikint sprendimus individualiems asmenims ar grupėms. Grupės priima efektyvesnius sprendimus. tačiau nusprendę šito nedaryti? Viena iš priežasčių gali būti drovumas. jog priėjo sėkmingo įgyvendinimo prisidėtų pavaldiniai. nes joms reikia daugiau laiko ir išteklių. kai jie turi pakankamai informacijos ir kai pavaldiniai yra suinteresuoti rezultatu. Ar esate kada nors jautę norą pasisakyti per posėdį. atspindėdami Kongreso narių sudėtį ir jų gebėjimą daryti įtaką kolegoms bet kuriuo konkrečiu klausimu. reikia pasverti efektyvumą ir sprendimų priėmimo spartą. GRUPINĖS ELGSENOS PAGRINDAI 125 ėmimo privalumas yra tas. kad grupiniai sprendimai visada bus geresni net už geriausius individualius. kai sprendimas yra palyginti nesvarbus ir nereikia. kai grupės nariai taip susižavi nuomonių sutapimo paieškomis. Kartais geriausia leisti individualiam žmogui nuspręsti. Tad kas yra geriau . jog į šį klausimą reikia atsakyti: „Tai priklauso nuo aplinkybių". yra įrodymų. Šie klausimai yra grupinio mąstymo ir grupinio pokyčio koncepcijos. Dabar visa tai palyginkite su grupinių sprendimų privalumais. Taigi grupės pateikia labai kokybiškus sprendimus.individualūs asmenys ar grupės? Akivaizdu. Suvienydamos kelių žmonių pajėgas. Nors individualūs žmonės nėra idealiai nuoseklūs. tad galima išnagrinėti daugiau siūlymų ir alternatyvų. kad galėtų rasti sprendimą. Grupės sukaupia išsamesnę informaciją ir žinias. Grupinis mąstymas. grupės surenka daugiau reikalingų priimti sprendimui pradinių duomenų. net jei su jais nebus konsultuojamasi. Antra vertus. grupiniai sprendimai yra visapusiškesnį. Vienos sesijos sprendimai gali 180 laipsnių skirtis nuo kitos sesijos sprendimų. Grupinis mąstymas ir grupinis pokytis OE mokslininkai gana daug dėmesio skiria dviems išvestiniams grupinio sprendimų priėmimo temos klausimams. Grupėse vyrauja didesnė požiūrių įvairovė. auditorijoje ar neformalioje grupėje. jog konsenso siekimas užgožia realistinį alternatyvių veiksmų vertini- . Pavyzdžiui.

(4) grupė savo narių tylėjimą vertina kaip pritarimą daugumos nuomonei. 1950 metų JAV invazija į Šiaurės Korėją. Jei išryškėja grupinis mąstymas.20 Mokslininkai atkreipė dėmesį į penkis veiksnius. abejojantieji nutyli savo nuogąstavimus arba netgi patys sumenkina savo abejonių svarbą. Vadovai. vadovai privalo duoti kuo daugiau laiko priimti sprendimui. Vadinasi. nevisapusiškai įvertinamos alternatyvos. lėmę erdvėlaivio „Challenger" katastrofą. kurie neišvengiamai sukelia tariamą arba paviršutinišką konsensą. Vietnamo karo eskalavimas. vadovai turėtų siekti atviro vadovavimo stiliaus. skatinama konstruktyvi kritika ir visi sprendimų variantai išsamiai išanalizuojami. jie turėtų skatinti visus narius aktyviai dalyvauti. nesistengiama surinkti visos informacijos. Nagrinėjant JAV vyriausybinių agentūrų priimtus sprendimus. atpažinti grupinio mąstymo simptomus? Jis pasižymi šiais keturiais požymiais: (1) grupės nariai stengiasi logiškais aiškinimais įveikti pasipriešinimą jų padarytoms prielaidoms. Grupinis mąstymas . Laikantis 6 skyriuje aprašyto racionalaus sprendimų priėmimo proceso. nevykę sprendimai. Ketvirta. galinčius sudaryti sąlygas reikštis grupiniam mąstymui. neskubėti išsakyti savo nuomonę posėdžio pradžioje. nepavykęs įkaitų išlaisvinimas Irane dvidešimtojo amžiaus aštuntojo dešimtmečio pabaigoje. kad jų neigiamas pasekmes kartais sąlygojo grupinis mąstymas. privalo būti akylus. pastebėsite vieną ar kelis iš šių dalykų: problema yra nevisapusiškai įvertinama. buvo pastebėta. nes labai darnios grupės daugiau diskutuoja ir gali pateikti daugiau informacijos nei tos. Galime paminėti štai tokias neigiamas pasekmes: 1941 metais JAV buvo nepasirengusios Pearl Harboro užpuolimui. . apdorojant informaciją atsiranda selektyvus šališkumas. Ir galiausiai vadovai turėtų skatinti spręsti metodiškai. skatinti visus grupės narius reikšti skirtingą nuomonę ir pabrėžti. fiasko Kiaulių Įlankoje dvidešimtojo amžiaus septintojo dešimtmečio pradžioje. realybės patikrinimas ir moralinis vertinimas. grupės izoliaciją nuo pašalinių žmonių. pasiūlomos ne visos alternatyvos. kurios narius sieja silpni saitai.19 Kaip.126 III DALIS. nepajėgiama iš naujo įvertinti iš pradžių atmestų alternatyvų. (3) stengdamiesi sukelti konsenso įspūdį. kaip svarbu priimti išmintingą sprendimą. dirbdami su darnia grupe.grupės darną. Tačiau darna taip pat gali slopinti ginčus. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE mą ir neleidžia išreikšti nesutampančių su daugumos ar nepopuliarių požiūrių. (2) grupės nariai reikalauja abejojančius paremti daugumos siūlomą alternatyvą. Antra. neieškoti trumpiausių kelių. Ar visos grupės vienodai pasiduoda grupiniam mąstymui? Yra įrodymų.tai dėl grupės daromo spaudimo sumenkėjęs individualių jos narių mąstymo efektyvumas. Trečia. Pirma. Šie simptomai sukelia nemažai grupinių sprendimų trūkumų. jos lyderio elgesį. tad vadovai. nesugebama išanalizuoti pasirinkto sprendimo rizikos. vadovai turėtų stengtis neleisti grupei atsiriboti nuo išorinių šaltinių. Izoliuotos grupės yra linkusios prarasti perspektyvą ir objektyvumą. darna gali būti privalumas. laiko priimti sprendimus trūkumą ir negebėjimą metodiškai spręsti. . kad ne visos. kuriems tenka vadovauti priimančiai sprendimus grupei ir kurie nori iki minimumo sumažinti grupinio mąstymo įtaką. turėtų atsižvelgti į šiuos veiksnius.

kad ją suprastų visi dalyviai. Ar grupės sprendimas pasikeis didesnio atsargumo. funkcija. Variantų kritikuoti negalima. Kaip pasirinkti geriausią grupinių sprendimų priėmimo metodą Dažniausiai grupiniai sprendimai priimami akivaizdžiai bendraujant nariams. būdami vadovais. Pavyzdžiui. buvusios dar prieš diskusiją. Palyginę grupinius sprendimus su atskirų tos grupės narių sprendimais. kad jie skiriasi. Siekiant sušvelninti' daugelį problemų. Smegenų atakos metodo tikslas . „Smegenų ataka".įveikti grupės. kad diskutuodami grupės nariai geriau susipažįsta vienas su kitu. buvusių dar prieš prasidedant diskusijai.7 SKYRIUS. kurie tuo metu „šauna į galvą". nominalios grupės metodas ir elektroniniai posėdžiai. užima padėtį. taigi ji yra šios grupės narių nuostatų. Galima stipriau rizikuoti. o agresyvesnieji siūlo labiau rizikuoti. galėtumėte pasinaudoti šiais duomenimis apie grupinį pokytį? Turėtumėte atsižvelgti į tai.21 Atrodo. Kartais grupiniai sprendimai yra atsargesni nei individualūs. kad grupėse vykstant diskusijai jos narių pozicija darosi kraštutinesnė. priklauso nuo dominuojančios normos. kurios nariai aktyviai tarpusavyje sąveikauja. reikalavimą siekti pažiūrų darnos. kurių nariai aktyviai tarpusavyje sąveikauja. Paprastai veikiant smegenų atakos metodu aplink stalą susėda šeši-dvylika žmonių. Tačiau kaip parodė mūsų diskusija apie grupinį mąstymą. jog pokytis dažniau įvyksta didesnės rizikos link. Paskui pasitarimo dalyviai per paskirtą laiką pasiūlo kiek įmanoma daugiau variantų. jog grupėje išsisklaido atsakomybė. buvo aiškinama. Tad konservatyviai nusiteikę žmonės tampa dar atsargesni. dažnai varžo pačios save ir primygtinai spaudžia atskirus savo narius siekti vieningos nuomonės. yra tas. kodėl grupinis sprendimas pasikeičia didesnės rizikos link. ar didesnės rizikos linkme. Turbūt įtikinamiausias paaiškinimas. būdingų grupei. kurios nariai sąveikauja tarpusavyje. GRUPINĖS ELGSENOS PAGRINDAI 127 Grupinis pokytis. Tad kaip jūs. Geriau jausdamiesi vienas kito draugijoje. kuris skatina pateikti bet kokias alternatyvas ir jų visiškai nekritikuoti. grupės. Grupės sprendimas atspindi vyraujančią sprendimo priėmimo normą. Dažniau pastebimas polinkis rizikuoti. Grupinį pokytį iš tiesų galima laikyti atskiru grupinio mąstymo atveju. trukdančios plėtoti kūrybingas alternatyvas. Diskusija grupėje perdėtai sutvirtina pradinę jos narių nuostatą. buvo pasiūlytas smegenų atakos metodas. nė vienas narys nebus už jį visiškai atsakingas. Tai pasiekiama įgyvendinant idėjų siūlymo procesą. pastebėsime. jie taip pat tampa drąsesni ir labiau linkę rizikuoti. į kurią jie jau orientavosi prieš diskusiją. Dėl to. kuri susiformuoja grupės diskusijų metu. kad grupiniuose sprendimuose perdedamą pradinė grupių narių pozicija. Grupiniai sprendimai atpalaiduoja bet kurį jos narį nuo atsakomybės už galutinį sprendimą. Grupės vadovas aiškiai suformuluoja problemą. atsirado keletas šio reiškinio paaiškinimų. kad pokytis dažniau įvyksta didesnės rizikos link. jie . nes net jei sprendimas nepasiteisins.

išskyrus kompiuterių terminalus. turint reikiamą techniką. Kiekvienas grupės narys nesikalbėdamas ir nesitardamas išrikiuoja idė jas pagal jų vertę. Konkrečiai per posėdį praeinami štai tokie etapai: 1. Po šio tylaus periodo kiekvienas posėdžio dalyvis supažindina grupę su viena idėja. nes leidžia iš tiesų pasirinkti geresnį sprendimą. posėdžiuose. . 2. 4. tačiau prieš prasidedant disku sijoms kiekvienas dalyvis savarankiškai užrašo savo mintis apie svars tomą problemą. ant kurio nėra nieko daugiau. Vėliau grupė aptaria idėjas. šis metodas yra greitas. nes viena idėja gimdo kitą. Iki penkiasdešimties žmonių susėda prie pasagos formos stalo. Pati elektroninių posėdžių koncepcija. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE visi užfiksuojami. nelipdami vienas kitam ant kulnų. Visi grupės nariai dalyvauja susirinkime. tačiau nekliudo nepriklausomai mąstyti. tačiau reikalaujama. kad jie veiktų nepriklausomai vienas nuo kito. diskusijos nenukrypsta nuo temos. Paskui visi paeiliui pateikia po vieną idėją. Kiti du siūlomi metodai pažengia toliau. 3. kurį visi pamato ekrane. Tačiau smegenų atakos metodas tėra idėjų siūlymo procesas.anonimiškumas. Posėdžio dalyviai susirenka kaip grupė. kol visos idėjos būna pasiūlytos ir užfiksuotos (paprastai konferencijų stovų bloknote arba lentoje). turėdama tikslą jas išsiaiškinti ir įvertinti. Šio metodo pagrindinis privalumas tas. sąžiningumas ir greitis. kaip ir tradiciniame komiteto posėdyje. Grupės nariai skatinami „galvoti neįprastai". nes nėra tuščių plepalų. Nominalios gmpėS metodas. Nominalioje grupėje sprendimų priėmimo metu ribojamos diskusijos ir tarpusavio bendravimas. Pats naujausias grupinių sprendimų priėmimo būdas suderina nominalios grupės metodą ir šiuolaikinę kompiuterinę techniką. Posėdžio dalyviai gali anonimiškai įvesti į kompiuterį bet kokį pranešimą. Pagrindiniai elektroninių posėdžių privalumai . posėdžio dalyviui paspaudus klaviatūros klavišą. todėl šis sprendimų priėmimo būdas ir buvo pavadintas nominalios grupės metodu. kad jis leidžia grupei formaliai susitikti.128 I DALIS. kas dažnai nutinka grupiiį. kurių nariai aktyviai bendrauja tarpusavyje. Elektroniniai posėdžiai. daug dalyvių gali „kalbėti" vienu metu. Jis vadinamas elektroniniais posėdžiais. paskui jie įveda savo atsakymus į kompiuterį. yra paprasta. Be to. ir net patys keisčiausi pasiūlymai paliekami svarstyti vėliau. Jis taip pat leidžia žmonėms nebaudžiamiems būti šiurkščiai atviriems. kad vėliau būtų galima juos aptarti ir išanalizuoti. Individualūs komentarai bei balsavimo rezultatai parodomi kambaryje esančiame ekrane. Galutinis sprendimas priimamas remiantis gavusia aukš čiausią įvertinimą idėja. Dalyviai supažindinami su svarstomais klausimais.

lyginant Jungtinių Valstijų ir Kinijos Liaudies Respublikos bei Izraelio (šios abi visuomenės pasižymi kolektyvizmu) darbuotojus. nebuvo pa- . ar galintis padidėti darbuotojų pasitenkinimas darbu kompensuos potencialų produktyvumo sumažėjimą. Kitaip tariant. kokį vaidmenį žmogus bando vaidinti. nuolatos įtvirtindami.SKYRIUS. Vadovai turėtų atkreipti rimtą dėmesį į socialinio dykinėjimo poveikį darbo grupėms. norint suprasti žmogaus elgesį grupėje. metodistų bažnyčios narės. Pavyzdžiui. Normos kontroliuoja grupės narių elgesį. kad grupės būtų darnios? Į šį klausimą su išlygomis atsakome: „Taip". Merilendo valstijoje gyvenanti moteris privalo suderinti motinos. municipaliteto tarybos narės ir Baltimorės miesto policininkės vaidmenis? Žinant. Ši išvada neturėtų būti taikoma bendruomenėms. Kai vadovai naudoja kolektyvinį darbą. kur dominuoja asmeninis interesas. jie privalo pasirūpinti. Išlygos priklauso nuo to. kitiems lengviau nuspėti jo elgesį. kokie poelgiai yra pageidautini. Grupė pati savaime savo narių poelgiams suteikia kitą kokybę. lengviau bendrauti su juo. kaip kiti iš jo tikisi. nes jis turėtų elgtis taip. kad būtų galima įvertinti kiekvieno grupės nario pastangas. kaip tas žmogus pasielgs. nes galima numatyti. Vadovai turėtų stengtis suburti tokias darbo grupes. Ar vadovas gali kontroliuoti grupės normas? Ne visai. grindžiamas bendrais interesais ar draugyste. sudarantys organizaciją žmonės paprastai suburiami į skyrius. tačiau gali joms daryti įtaką. Ji tinka tokioms individualizmą skatinančioms kultūroms kaip Jungtinių Valstijų ar Kanados. nes iš tiesų grupės poelgis nėra jos atskirų narių poelgių suma. aiškiai pasisakydami. Ar vadovai turėtų siekti. Taip pat kitiems lengviau dirbti su šiuo žmogumi žinant. Kiek aktualu. komandas. komitetus ar kitokias darbo grupes. Svarbu. siekdami sustiprinti moralę ir skatinti komandinį darbą. Be šių formalių grupių. galėsime geriau paaiškinti jos narių nuostatas ir poelgius.22 Tačiau ši išvada priimtinesnė Vakarų kultūroms. vadovai privalo pasverti. Jei tai pavyksta padaryti. kokio vaidmens iš jo reikalauja darbas. šiuos pageidautinus poelgius ir susiedami paskatinimus su norimomis elgesio normomis. kiek sutampa grupių ir organizacijos tikslai. nes jomis nustatomi teisingų ir neteisingų poelgių standartai. žmonės taip pat sukuria neformalias. kurios pasižymi kolektyvizmu ir kurių atskirų žmonių veiklą skatina grupių tikslai. žinoti. kurio iš jo tikimasi. GRUPINĖS ELGSENOS PAGRINDAI 129 Kad vykdytų darbo užduotis. jei žmogus vaidina tą vaidmenį. demokratų partijos narės. kad vadovai savo darbuotojus laikytų grupių nariais. kad. Jei to padaryti nepavyksta. grupės darna daro teigiamą poveikį jos veiklos rezultatams. pavyzdžiui. Vadovai gali turėti tam tikrą įtaką grupės normoms. kurių tikslai sutaptų su organizacijos tikslais. Žinodami konkrečios grupės normas.

žvelgdami iš skirtingos perspektyvos. smegenų ataka arba elektroniniais posėdžiais. ypač tuos. būdami vadovais jūs turėtumėte stengtis taip parinkti grupių narius. Jie turėtų skatinti kiekvieną grupės narį. kad jie problemas ir klausimus spręstų. turinčių aukštesnį statusą. Jei egzistuoja neteisybė. ir izraeliečiai grupėse buvo produktyvesni nei dirbdami pavieniui. ji gali neigiamai veikti grupės suinteresuotumą. kurie mažintų spaudimą grupės nariams siekti vieningos nuomonės. Jei egzistuoja neteisybė statuso atžvilgiu. o pašalinti neteisingumą. Vadovas. bando pakenkti narių. kad kinai ar izraeliečiai turėtų polinkį į socialinį dykinėjimą. kurie ne taip aktyviai įsitraukia į diskusiją. jei iš pradžių grupės narių skirtingumai neigiamai atsilieps jos veiklos rezultatams. Kad darbo grupių veikla būtų efektyvesnė. turintis teisę suteikti su statusu susijusias privilegijas. Tačiau nenustebkite. privalo siekti. . išsakyti savo mintis. turėtų ypač stengtis iki minimumo mažinti grupinį mąstymą. jos veikla nukrypsta ne įgyvendinti keliamus tikslus. GRUPES ORGANIZACIJOJE stebėta. ar neverta pasinaudoti kuriuo nors iš čia aprašytų grupinių sprendimų priėmimo metodų. Kai grupės nariai išmoks atsižvelgti į vienas kito ypatumus. Vadovai taip pat turi pagalvoti. Ir galiausiai. veiklai arba užsiima kita trikdančia veikla. kad grupės nariai mažiau stengiasi. Jei grupėje egzistuoja neteisingas statuso vertinimas. bet vengti pareikšti grupinės diskusijos pradžioje savo nuomonę dėl pageidaujamo sprendimo. pavyzdžiui. kaip parenkamas formalių grupių personalas ir kaip pasitelkti grupes priimti sprendimams. jei vadovai taiko grupinį sprendimų priėmimo būdą. vadovai gali pastebėti. Ir kinai. vadovai turėtų atkreipti dėmesį. kad šios privilegijos būtų atidžiai ir teisingai dalijamos.130 I DALIS.23 Kalbant apie grupių sudėtį. jos veiklos rezultatai pagerės.

pačioje Arkanzaso valstijos širdyje. (Vert.) . Palyginti komandas ir grupes. Apibūdinti su procesu susijusius veiksnius. derasi su tiekėjais. 6. įsikūręs Ozarko kalnuose. turėtumėte gebėti 1. Per laikotarpį nuo 1993 iki 1999 metų kur kas geriau reaguojama į klientų nusiskundimus. lanko klientus ir baudžia prasižengusius komandos narius.pavyzdžiui. o nelaimingų atsitikimų skaičius sumažėjo daugiau nei per pusą. past. Produktyvumas ir gamybos apimtis padidėjo daugiau negu 50 procentų. kurios pakeitė gamyklos surinkimo liniją. Apibūdinti šaltinius bei kitus kontekstualius įtakos veiksnius. „Eaton-Aeroąuip" kompanijos vadovybė įkūrė komandas. Perėjusi prie komandomis pagrįstos organizacinės struktūros. kad darbuotojai priprastų dirbti grupėse. „Eaton Corp. pasirenka naujus narius. Paaiškinti. 1994 metais siekdama pagerinti kokybę ir produktyvumą. komandos pačios sudaro savo darbo grafikus. gamina hidraulines žarnas. 8. Paaiškinti su komandos sudėtimi susijusius veiksnius. turinčius įtakos komandos veiklos rezultatams. Apibūdinti keturis komandų tipus. 3. * žaidėjas . 5.aktyviai dirbantis komandos narys. . Apibūdinti darbo dizaino reikšmę kuriant efektyvias komandas. darančius koman das efektyviomis. 2. kurios naudojamos sunkvežimiuose. 7. traktoriuose ir kituose stambiuose įrenginiuose. šiandien 285 gamyklos darbininkai yra suburti į daugiau nei 50 komandų ir jiems šitaip dirbti labai patinka!' Jiems patinka tai. kuriuos anksčiau priimdavo tik vadovybė. lemiančius komandų efektyvumą. kaip organizacijos gali išugdyti komandų žaidėjus*.8 Kas yra darbo komandos Išstudijavę šį skyrių. Nors ir prireikė šiek tiek laiko. vadovybė sugebėjo įgyvendinti svarbius organizacijos tikslus. kad laisvai gali dalyvauti priimdami sprendimus. Paaiškinti didėjantį komandų populiarumą organizacijose. 4. Aeroąuip" kompanijos padalinys „Global Hose".

iš naujo sutelkti dėmesį ir išsisklaidyti. nuomonių ir patirties. „Motorola". 7 skyriuje grupę apibrėžėme kaip du ar daugiau tarpusavyje sąveikaujančius ir priklausomus vienas nuo kito žmones. „AT & T". šie valandiniai darbininkai įgyja naujų įgūdžių ir labiau atsiduoda darbui.tai grupė. Australijos avialinijos. 5 skyriuje pastebėjome.132 III DALIS. kad galėtų veiksmingiau ir efektyviau konkuruoti. PALYGINTI SU GRUPĖMIS: KUO JOS SKIRIASI? Grupės ir komandos nėra tas pat. Šiandien situacija yra visai kita. „John Deere". Komandos gali greitai susiburti. kodėl komandos taip išpopuliarėjo. dabar pusė darbuotojų yra suburti į komandas.padėti vienas kitam vykdyti savos srities užduotis. Vadovybė pastebėjo. kurių tikslas . kad komandos tapo svarbiausiu verslo organizavimo principu tokiose kompanijose kaip „General Electric". KOMANDOS. Pavyzdžiui. kurioje žmonės pirmiausia sąveikauja tarpusavyje. „Shenandoah Life Insurance Co. Paimkite šiandien bet kurį periodinį leidinį verslo klausimais ir būtinai jame perskaitysite. Taip pat nereikia pamiršti ir komandų sudaromų sąlygų suinteresuoti darbuotojus.2 Kaip galima paaiškinti šį komandų išpopuliarėjimą? Yra įrodymų. „Shiseido". „Hewlett-Packard". išsiskleisti veiklai. . kurie susibūrė tam. kad 80 procentų kompanijų. o keliaudami ir kalbėdamiesi su fermeriais. nes niekas daugiau šito nedarė. kad darbuotojų įtraukimas į kompanijos valdymą yra svarbus motyvuojantis veiksnys. kurios patenka į 500 didžiausių pasaulyje sąrašą („Fortune 500"). kad keistųsi informacija ir priimtų sprendimus." ir „Florida Power & Light". besilankantys pas klientus. kai įvykdyti užduotis reikia įvairių įgūdžių. kai kurie „John Deere" kompanijos surinkimo linijos darbininkai taip pat yra pardavimo agentų komandos nariai. Darbo komandų tyrimo centras teigia. Tad dar vienas paaiškinimas. Nekurianti komandų organizacija tampa susidomėjimo objektu. „FedEx". „Johnson & Johnson". kad įgyvendintų konkrečius tikslus. yra tas. Netgi visame pasaulyje garsus San Diego zoologijos sodas pertvarkė natūralias gyvūnų arealų zonas. Darbo grupė . „Boeing".šiame skirsnyje apibrėšime ir paaiškinsime skirtumus tarp darbo grupės ir darbo komandos. kad komandos pasiekia geresnių rezultatų negu pavieniai žmonės. kad jos yra veiksminga vadovybės priemonė demokratizuoti savo organizacijai ir didinti darbuotojų suinteresuotumui. sugrupuodamas jas apie įvairių skyrių komandas.3 Pertvarkiusios savo struktūrą. „Toyota" ir „General Foods" kompanijų sprendimas įkurti komandas buvo naujiena. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE KODĖL KOMANDOS TAIP IŠPOPULIARĖJO? Prieš trisdešimt metų „Volvo". kad komandos yra lankstesnės ir geriau reaguoja į pokyčius nei tradiciniai skyriai ar kiti nuolatiniai dariniai. Šie darbininkai geriau nei bet kuris tradicinis pardavimo agentas nusimano apie kompanijos gaminius.. „DaimlerChrysler". o komandos sudaro sąlygas darbuotojams dalyvauti priimant gamybinius sprendimus. „3M Co". organizacijos dabar renkasi komandas kaip geresnį būdą panaudoti darbuotojų gebėjimams. „Apple Computer".

jog ši pozityvi sinergija bus sukurta. sukuria pozityvią sinergiją. Individualios komandos narių pastangos duoda rezultatą. dėdama koordinuojamas pastangas. Čia nėra tos pozityvios sinergijos. ji privalo pasirūpinti. . kad komandos turėtų šiuos bruožus. Taigi grupių veiklos rezultatas yra paprasčiausia visų grupės narių individualių indėlių suma.1 pavyzdyje išryškinti skirtumai tarp darbo grupių ir darbo komandų. KAS YRA DARBO KOMANDOS 133 8. automatiškai nepagerinsime jos veiklos rezultatų. kuris yra didesnis nei jų individualių indėlių suma. reikalaujančiu bendrų pastangų. kas užtikrintų. Kaip vėliau šiame skyriuje paaiškinsime. suteikdamos jį komandose. Vien pavadindami grupę komanda. gerai dirbančios arba puikių rezultatų pasiekusios komandos turi tam tikrų bendrų bruožų.1 PAVYZDYS.8 SKYRIUS. kuris didesnis nei visų narių indėlių suma. kodėl tiek daug organizacijų pakeitė savo darbo proceso struktūrą. Darbo grupių ir darbo komandų palyginimas Darbo grupėms nėra reikalo ar galimybių užsiimti kolektyviniu darbu. 8. kuri leistų jos organizacijai pasiekti geresnių veiklos rezultatų. Ekstensyvus komandų panaudojimas organizacijoje sukuria potencialą sukurti didesnę išeigą nedidinant sąnaudų. sukuriančios bendrąjį veiklos rezultatą. kad pasakėme „potencialą". Jei vadovybė tikisi pasitelkusi komandas pagerinti organizacijos veiklos rezultatus. Komandų kūrime nėra nieko magiška. Darbo komanda. Atkreipkite dėmesį į tai. Šie apibrėžimai padeda paaiškinti. Vadovybė ieško tos pozityvios sinergijos.

kurie kas savaitę susirinkdavo kelioms valandoms aptarti būdus. savivaldžios darbo komandos. Ir daugumos šių komandų forma buvo panaši. Tokias komandas vadiname problemų sprendinio komandomis. Savivaldžios darbo komandos Problemų sprendimo komandos buvo teisingai orientuotos. kad komandų populiarumas tuo metu tik pradėjo didėti. Tai buvo aštuonių-dešimties darbuotojų ir jų tiesioginių vadovų darbo komandos. nelaimingų atsitikimų skaičiui ir apskritai mažinti kaštams. kurios kolektyviai atsakė už kurią nors sritį ir reguliariai susitikdavo aptarti kokybės problemų. spartinti produkcijos pristatymui. pamatytume. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE KOMANDŲ RŪŠYS Komandos gali būti klasifikuojamos pagal tikslus. Problemų sprendimo komandos Jei pažvelgtume į dvidešimtojo amžiaus devintojo dešimtmečio pradžią. Tačiau šioms komandoms retai suteikiami įgaliojimai vienašališkai įgyvendinti bet kurį savo siūlymą. mažinti atliekoms. Šių problemų sprendimo komandų nariai keičiasi idėjomis arba pateikia siūlymus. kaip pagerinti kokybę. Šis trūkumas sudarė prielaidas eksperimentuoti su tikrai autonomiškomis koman- . kad įtrauktų darbuotojus į susijusius su darbu sprendimus bei procesus. 8. kaip gerinti darbo procesus ir metodus. Vienas iš populiariausių dvidešimtojo amžiaus devintojo dešimtmečio problemų sprendimo komandų variantų buvo kokybės rateliai. tačiau jos nepažengė taip toli. efektyvumą ir darbo sąlygas. Šiandien daugelis organizacijų problemų sprendimo komandoms duoda užduotis ieškoti būdų kokybei gerinti.2 pavyzdį).134 III DALIS. tirti šias problemas sukeliančias priežastis ir siūlyti sprendimus. tarpfunkcinės komandos ir virtualios komandos (Žr. Tačiau vadovybė paprastai pasilikdavo teisę priimti galutinį sprendimą dėl kokybės ratelių siūlomų sprendimų įgyvendinimo. Dažniausiai organizacijose yra šios komandų formos: problemų sprendimo komandos. Jas paprastai sudarydavo penki-dvylika to paties skyriaus valandinių darbuotojų.

„Honeywell". Gore & Associates" kompanija. įkūrusių savivaldžias darbo komandas. jog jos 6200 darbuotojų suburti į savivaldžias komandas.7 Nepaisydami visų šių įspūdingų istorijų. KAS YRA DARBO KOMANDOS 135 domis. kad padidėtų produktyvumas ir daugiau klientų būtų patenkinti kompanijos darbu. savivaldžiose darbo komandose dirbantys darbuotojai padaro daugiau pravaikštų. kad daugiausia savivaldžios komandos prisidėjo. „General Motors". norime patarti būti šiek tiek atsargiems. Tad vadovybė reorganizavo „Custom Research" kompaniją.tai tik keli gerai žinomi pavadinimai kompanijų. kad jos nuolatinės plėtros.5 Savivaldžioms komandoms priskiriama didžioji dalis nuopelnų už tai. kurie perima savo buvusių tiesioginių vadovų pareigas. Šio skyriaus pradžioje aprašytos „Eaton-Aeroquip" kompanijos gamyklos Arkanzaso valstijoje komandos yra savivaldžių darbo komandų pavyzdžiai. Pavyzdžiui. o ne atskiri kompanijos skyriai.9 Šių komandų sukūrimo idėja buvo grindžiama principu.8 SKYRIUS. „Coors Brewing". kad šie funkciniai padaliniai jau nebegali patenkinti besikeičiančių klientų poreikių. Manoma. reikšmingai pagerindamos produkcijos kokybę ir sutaupydamos milijonus dolerių dėl kaštų mažėjimo. „PepsiCo". darbo užduočių formulavimą. teigia. dažniausiai šių komandų žmonės yra labiau patenkinti savo darbu. bet ir įgyvendinti sprendimus bei visiškai atsakyti už rezultatus. kad dabar apie 30 procentų JAV darbdavių taiko šią komandų formą. . Šios pareigos apima kolektyvinę darbo tempų kontrolę." istoriškai buvo organizuota funkcinių padalinių pagrindu.4 Pastarojo laikotarpio verslo periodiniai leidiniai grūste prigrūsti straipsnių. todėl jas galima netgi visiškai panaikinti. sugrupuodama po 100 darbuotojų į klientus aptarnaujančias komandas. Savivaldžios darbo komandas paprastai sudaro 10-15 žmonių. „Xerox". L. o tarp didelių firmų šis skaičius tikriausiai yra artimesnis 50 procentų. Tarpfunkcinės komandos Mineapolyje įsikūrusi rinkos tyrimo firma „Custom Research Inc. nei teigtų įprasta logika. pertraukų organizavimą ir kolektyvinę patikros procedūrų atranką. tačiau vyriausioji vadovybė nusprendė. labai kokybiškus elektros instrumentus gaminančios „Power-Cable Corp. Pertvarkymų tikslas buvo pagerinti komunikavimą ir geriau aptarnauti klientus. kad „Industrial Light & Magič" kompanija ėmė aiškiai dominuoti skaitmeninių vaizdų versle. Dėl to tiesioginių vadovų pareigų svarba mažėja. kurios ne tik gebėjo spręsti problemas. Savivaldžių darbo komandų efektyvumo tyrimo rezultatai nėra vien tik teigiami. Reikia atlikti papildomus tyrimus.6 O „W. kad visais kliento darbo aspektais rūpintųsi viena komanda. „Gore-Tex" gamintoja. naujovių ir didelio pelningumo laidas tas. Tačiau priešingai." kompanijos aukščiausieji vadovai teigia.8 Pavyzdžiui. „Hewlett-Packard". pasakojančių apie sėkmingą savivaldžių komandų veiklą. kad būtų nustatytos konkrečios šių reiškinių priežastys. Visiškai savivaldžios komandos netgi pasirenka savo narius ir įpareigoja juos įvertinti darbo rezultatus. čia didesnė darbuotojų kaita nei tradicinėse darbo struktūrose. „M&M/Mars" ir „Aetna Life" .

kad galėtų koordinuoti sudėtingus projektus.taiko šią komandų formą. kurios persidengdavo. kaip paspartinti „IBM" firmos projektų vykdymą. kad ši pateiktų rekomendacijas. sudarytą iš skirtingų kompanijos padalinių darbuotojų. „Harley-Davidson" kompanijoje pasikliauja specialiomis tarpfunkcinėmis komandomis. Taip pat ir iš skirtingų skyrių darbuotojų sudaryti komitetai yra dar vienas tarpfunkcinės komandos pavyzdys.'0 O firma „IBM" ir dabar tebesinaudoja laikinomis tarpfunkcinėmis komandomis. Pavyzdžiui. kad sukurtų labai sėkmingai rinkoje užsirekomendavusią kompiuterinę sistemą „System 360". nuo 1999 metų lapkričio iki 2000 metų birželio „IBM" vyriausioji vadovybė iš savo 100 000 informacinių technologijų personalo narių subūrė 21 darbuotojo komandą. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE „Custom Research" kompanijos reorganizacija . ar žemynai. spręsti problemas ir koordinuoti sudėtingus projektus. valdydama kiekvienos motociklų grupės gamybą. nepaisant to. suteikianti skirtingų organizacijos sričių atstovams (ar netgi skirtingų organizacijų atstovams) galimybę keistis informacija. Šios komandos sudarytos iš „Harley" projektavimo.tai tarpfunkcinių komandų panaudojimo pavyzdys. Suprantama. „Nissan". Ankstyvuosiuose šių komandų plėtros etapuose reikia daug laiko. „GM". kol jų nariai apsipranta su įvairove ir sudėtingais uždaviniais.toks jai prigijo pavadinimas . kad visi jie turėjo vieną bendrą bruožąsėkmingai vadovavo sparčiai įgyvendinamiems projektams. kaip kompanija galėtų greičiau įgyvendinti savo projektus ir sparčiau pateiktų rinkai naujus gaminius.136 III DALIS. .tarp jų „Toyota"." Šis 21 darbuotojas buvo parinktas todėl. Kad atsirastų pasitikėjimas ir darbas komandoje. tiekimo skyrių darbuotojų bei svarbiausių išorės tiekėjų atstovų. kurie suburiami atlikti tam tikrai užduočiai. „Honda". dabar visi didieji automobilių gamintojai . kad į vieną vietą suburtų fiziškai išsklaidytus savo narius ir įgyvendintų bendrą tikslą. reikia laiko. Pavyzdžiui. Daugelis organizacijų dešimtmečiais naudojo horizontalias grupes. ypač kai susiburia skirtingo išsilavinimo. Tarpfunkcinės komandos yra efektyvi priemonė. kol galiausiai pateikė rekomendacijas. Pavyzdžiui.12 Ši technika leidžia žmonėms bendradarbiauti realiuoju laiku. Virtualios komandos Anksčiau aprašytose komandose žmonės dirbo tiesiogiai tarpusavyje bendraudami. Virtualios komandos naudoja kompiuterių techniką. Iš tiesų laikina darbo grupė yra ne kas kita kaip laikina tarpfunkcinė komanda. Šios komandos sudarytos iš maždaug to paties hierarchijos lygio. Tarpfunkcinės komandos itin išpopuliarėjo dvidešimtojo amžiaus devintojo dešimtmečio pabaigoje. „Ford" ir „DaimlerChrysler" . „BMW". „IBM" firma dvidešimtojo amžiaus septintajame dešimtmetyje buvo sukūrusi didelę laikiną darbo grupę. patirties ir pažiūrų žmonės. tarpfunkcinės komandas nėra lengva valdyti. kurti naujas idėjas.aštuonis mėnesius keitėsi patyrimu bei analizavo skirtumus tarp greitai ir lėtai įgyvendinamų projektų. gamybos. ar juos skiria tik kabinetai. „Spartinimo komanda" . tačiau skirtingose srityse dirbančių darbuotojų.

tiekėjų. jos darbo rezultatus.darbo dizainas. Ir galiausiai procesas apibūdina komandoje vykstančius reiškinius. Ir galiausiai virtualios komandos gali atlikti savo darbą netgi tada. veido išraišką. yra šie: (1) čia negalima duoti nežodinių ir artimų žodiniams signalų. Jei žmogui patinka gyventi Kolorado valstijoje ir jis gali atlikti savo darbą virtualioje erdvėje. . kad taikant virtualias komandas yra kur kas lengviau verbuoti naujus darbuotojus. „VeriFone" kompanija pastebėjo. Virtualioms komandoms dažnai trūksta narių socialinio bendravimo ir tiesioginės sąveikos. „VeriFone" yra Kalifornijoje įsikūrusi kreditinių kortelių informaciją nuskaitančių kompiuterizuotų įrenginių gamintoja. priimti sprendimus. kai jų narius skiria tūkstančiai mylių.keistis informacija. rankų gestus bei kitus kūno judesius) signalus. sąlygojančius efektyvių grupių kūrimą. kas kitu atveju būtų neįmanoma. kad virtualių komandų nariai yra mažiau patenkinti narių tarpusavio bendravimu nei tų komandų. virtualios komandos dažniausiai būna orientuotesnės vykdyti užduotis. kas komandas daro efektyvias. Kaip pamatysite. Be to.ištekliai ir konteksto įtaka. kurių nariai kontaktuoja akivaizdžiai. Tokios kompanijos kaip „Hewlett-Packard". Trys svarbiausi veiksniai. čia remiamasi daugeliu 7 skyriuje aprašytų grupės koncepcijų.14 8. Jos nepajėgios dubliuoti normalios diskusijos. „Ford". vykdyti užduotis. kai jos dalyviai akivaizdžiai tarpusavyje bendrauja. galima sugrupuoti į keturias kategorijas. partnerių) atstovai. marketingo planus bei pardavimo skatinimo renginius. . žmonės naudoja artimus žodiniams (toną. Pavyzdžiui. (3) šios komandos leidžia įveikti laiko ir erdvės suvaržymus.8 SKYRIUS. Ką šiame modelyje reiškia komandos efektyvumas? Paprastai čia atsižvelgiama į objektyvius komandos produktyvumo rodiklius. intonaciją. kad žmonės persikeltų gyventi kitur. Todėl nenuostabu. kurių nariai bendrauja akivaizdžiai. jose mažiau keičiamasi socialine bei emocine informacija. tai mūsų nebaugina". dešimt arba daugiau laiko juostų. Trečioji . Kalbėdami akivaizdžiai vienas su kitu. Jos sudaro sąlygas žmonėms dirbti kartu. garsą) ir nežodinius (akių. Antroji yra susijusi su komandos sudėtimi. „Boeing". Jos nariai gali būti tos pačios arba ir kitų organizacijų (pavyzdžiui. „VeriFone" ir „Eoyal Dutch/Shell" ėmė labai plačiai naudoti virtualias komandas. ir jungtinius komandos narių pasitenkinimo darbu rodiklius. KAS YRA DARBO KOMANDOS 137 Virtualios komandos gali daryti tą patį. (2) jų socialinis kontekstas yra ribotas. tačiau šių signalų negalima panaudoti bendraujant per kompiuterį realiuoju laiku. darančius ją efektyvią. O jei komandų nariai nėra asmeniškai pažįstami.3 pavyzdyje apibendrintos mūsų dabartinės žinios apie tai.'3 KAIP SUKURTI EFEKTYVIAS KOMANDAS Pastarųjų metų tyrimais iš tikrai chaotiško charakteristikų sąrašo pavyko sudaryti palyginti vientisą modelį. skiriantys virtualias komandas nuo tų. Naudojant virtualias komandas. jos 3000 visame pasaulyje išsibarsčiusių darbuotojų gali kartu rengti projektus. Pagrindinius komponentus. Štai ką sako kompanijos viceprezidentas: „Mes nereikalaujame. Pirmoji kategorija . Jie padeda aiškiau komunikuoti. ką ir kitos. kuriuos įvertina vadovai.

Yra įrodymų. kaip turėtų būti parinkti komandos nariai. . kaip laisvė ir autonomija. nes jos stiprina komandos narių atsakomybę už darbą ir nuosavybės jausmą. turintį reikšmingą įtaką kitiems žmonėms. narių lankstumą ir jų teikiamą pirmenybę dirbti komandoje. Šiame skirsnyje aptarsime komandos narių gebėjimus ir asmenybes. užbaigti visą ir aiškią užduotį arba gaminį bei vykdyti užduotį ar projektą. galimybė panaudoti įvairius gebėjimus. nes dėl šių savybių darbas tampa įdomesnis.3 PAVYZDYS. Komandos efektyvumo modelis Darbo dizainas Darbo dizaino kategorijai priklauso tokie rodikliai. kad šie veiksniai didina komandos narių motyvaciją ir visos komandos efektyvumą.15 Šios darbo dizaino savybės motyvuoja. komandos dydį. vaidmenų paskirstymą ir įvairovę. parodantys. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE 8.138 III DALIS. Sudėtis Šiai kategorijai priklauso rodikliai.

todėl žmonės turėtų būti parinkti taip. spręsti konfliktus bei turintys kitų bendravimo su žmonėmis įgūdžių. Taip gali atsitikti dėl to. komandos veiklos rezultatai pablogės. jas įvertinti ir kompetentingai pasirinkti. Sėkmingai veikiančiose darbo komandose yra žmonių. galima sukelti įtampą komandos viduje ir sumenkinti bendruosius veiklos rezultatus. Dar vienas su asmenybe susijęs pastebėjimas yra tas. subūrus į vieną komandą stropius ir nelabai stropius jos narius. įgudusių spręsti problemas ir priimti sprendimus. Asmenybė. veiklos rezultatai dažnai būna prastesni. Pavyzdžiui. Derindami individualių žmonių pomėgius su komandos vaidmenų poreikiais. vadovai gali padidinti tikimybę. kurio. gali padaryti neigiamą įtaką visos komandos veiklos rezultatams. reaguoti. kad asmenybės savybių nukrypimai gali būti svarbesni nei vidurkis. tarkim.) Vadovai privalo pastebėti kiekvieno žmogaus individualius privalumus. kad komandos nariai dirbs darniai. kurių vidutinis ekstravertiškumo. stropumo ir emocinio stabilumo lygis yra aukštesnis. netobulindama visų trijų šių įgūdžių rūšių. bet ir papildomai dirbti už mažiau stropius kolegas arba perdaryti jų atliktą darbą. kurių trūksta komandai. 8. kad „šaukštas deguto gali sugadinti statinę medaus". o kitų per mažai. reikia trijų skirtingų rūšių įgūdžių. parinkti komandos narius.4 pavyzdį).16 Įdomu tai. nuolaidumas yra žemesnis nei minimalus. Tačiau iš pat pradžių komandoms nebūtina turėti visus vienas kitą papildančius įgūdžius. kad komandoje būtų užtikrina įvairovė ir visi vaidmenys būtų užimti. Nė viena komanda negali pasiekti gerų veiklos rezultatų. Daugelis Didžiojo penketo asmenybės modelyje aprašytų veiksnių galioja ir komandos efektyvumui. kuriuos galima pritaikyti komandoje. Antra. Tad įtraukiant į komandą tik vieną žmogų. nors pageidautinas aukštesnis vidutinis komandos stropumo lygis. jai reikia žmonių. Tai galima pritaikyti ir komandos elgsenai. ir tuo padėti jai pasiekti visą potencialą.teisingas šių įgūdžių derinys. Ir galiausiai komandai reikalingi žmonės gerai mokantys išklausyti. Galime išskirti devynis potencialius komandos vaidmenis (Žr. kad asmenybė turi reikšmingos įtakos individualaus darbuotojo elgesiui. siūlyti alternatyvas. 3 skyriuje parodėme. kad šie skirtumai sukelia neteisybės jausmą. kad jos derėtų su žmonių pomėgiais. Vaidmenų paskirstymas ir įvairovė. komandas.8 SKYRIUS. Vienas komandos narys. Jei vienų įgūdžių bus per daug. Pirma.17 (Daugelyje komandų tas pats žmogus vaidina kelis vaidmenis. o jie į komandą parenkami pagal gebėjimus ir pagal tai. . vykdančių visus šiuos vaidmenis. vadovai geriau vertina už jų pasiektus veiklos rezultatus. KAS YRA DARBO KOMANDOS 139 Komandos narių gebėjimai. kurio nuolaidumas. nuolaidumo. Komandų poreikiai yra skirtingi. Gana dažnai vienas ar keli komandos nariai yra įpareigoti įgyti įgūdžių. Svarbiausia . Taip pat šitaip gali būti todėl. atsižvelgdami į šiuos privalumus ir paskirstyti darbo užduotis taip. Kalbant konkrečiai. Kad komanda veiktų efektyviai. gebančių pastebėti problemas. stropumas ar ekstravertiškumas yra žemas. komandai reikia techninį patyrimą turinčių žmonių. kam teikia pirmenybę. kad stropesni komandos nariai ne tik privalo vykdyti savo užduotis.

asmenybes bei įgūdžius. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Komandlj dydis. . adekvatus aprūpinimas personalu.tai laiku pateikta informacija. Labai mažose komandose gali trūkti požiūrių įvairovės. jos turi pasikliauti išorėje esančiais ištekliais. yra verčiami burtis į komandą. Tai akivaizdus pliusas komandai. efektyvus vadovavimas ir darbo įvertinimo bei atlygio sistema. Efektyviausios komandos nėra nei labai mažos (mažesnės nei 4 ar 5 žmonės). kad jose būtų ne daugiau kaip 5-12 narių. Tad parenkant komandos narius. O išteklių stygius tiesiogiai pakenkia grupės gebėjimui efektyviai atlikti savo darbą. ilgainiui komandos bendrieji veiklos rezultatai turėtų gerėti. palaikymas ir administracinė pagalba. Tačiau kai komandose yra daugiau negu 10 ar 12 narių. atsidavimo ir abipusės atsakomybės. o didelės žmonių grupės paprastai negeba sukurti darnos. kuriems labiau patinka dirbti individualiai. Jei žmonės. nei labai didelės (didesnės nei 12 žmonių). Ne kiekvienas darbuotojas gali būti komandos narys. kad vyktų komandinis darbas. kuriems labiau patinka dirbti grupėje. technologija. Kad visos darbo grupės galėtų išsilaikyti. Jei jiems būtų leidžiama pasirinkti. yra šie: adekvatūs ištekliai. Jei natūralus darbo struktūrinis vienetas yra didesnis ir jūs norite. nemažai darbuotojų nuspręstų nedalyvauti komandoje. kurios reikia siekiant aukštų rezultatų. Narių lankstumas. kurie patys vertina lankstumą.140 III DALIS. reikšmingiausiai susiję su komandos darbo rezultatais. kam atskiri žmonės teikia pirmenybę. išanalizavusi 13 potencialiai su grupės veiklos rezultatais susijusių veiksnių. kyla tiesioginė grėsmė komandos moralei. Darbui komandoje atiduodama pirmenybė. pamėginkite suskirstyti grupę į kelias komandas. Komandos nariai nepajėgia konstruktyviai bendrauti tarpusavyje ir dėl daug ko susitarti. Aukštų rezultatų pasiekusios komandos dažniausiai būna sudarytos iš žmonių. „galbūt vienas iš svarbiausių efektyviai veikiančios darbo grupės savybių yra parama. Sudarytose iš lanksčių žmonių komandose jų nariai gali vykdyti vienas kito užduotis. kurią grupė gaima iš organizacijos". jas turi remti vadovybė ir organizacija. Kad komandos sėkmingai įgyvendintų iškeltus tikslus. o vėliau išmokant juos gretutinių specialybių. pasidaro sunku ką nors daug nuveikti. Kontekstas Trys konteksto veiksniai. Tad kurdami efektyvias komandas vadovai turėtų stengtis. bet ir į tai. atspindinti komandos indėlį. Darbo grupės yra didesnės organizacijos sistemos dalis. Todėl parenkant komandos narius reikėtų atsižvelgti ne tik į gebėjimus. Adekvatūs ištekliai. Kaip pastebėjo viena grupė mokslininkų.18 Ši parama . -ji tampa mažiau priklausoma nuo kurio nors vieno komandos nario. nes jis labai pagerina komandos gebėjimą prisitaikyti.

8. į individualų žmogų orientuotą darbo įvertinimo ir atlygio sistemą. Team Management Systems. vykdydami rėmėjo. kad visi vienodai pasidalytų darbo krūvį. Devyni komandos vaidmenys Kūrėjai novatoriai: gimdo kūrybingas idėjas Tyrėjai tobulintojai: tobulina pasiūlytas idėjas Vertintojai kūrėjai: analizuoja sprendimo variantus Siūlytojai: užtikrina struktūrą Išvadų formuluotojai vykdytojai: pasiūlo veiklos kryptį ir iki galo vykdo Kontrolieriai inspektoriai: tikrina detales Tvarkos saugotojai: kovoja vidaus kovas Referentai patarėjai: stengiasi gauti visą informaciją Ryšininkai: koordinuoja ir vienija Šaltinis: C. reikia modifikuoti tradicinę. Savivaldos komandų nariai dažnai vykdo daugelį pareigų. kad savivaldžios darbo komandos dažnai pasiekia geresnių rezultatų nei tos. taip pat pasirūpinti. Margerison-McCann. Perspausdinta kompanijai „TMS Development International Ltd. kad komandos nariai būtų ir individualiai. Komandos nariai privalo sutarti dėl to. fiksuotas valandinis atlygis.4 PAVYZDYS. McCann. Taigi vadovybė turėtų ne tik įvertinti bei atlyginti darbuotojams už individualų indėlį. tvarkos saugotojo ir ryšininko vaidmenis (Žr. komanda privalo nuspręsti. 8. vadovą gali tiesiogiai paskirti firmos vadovybė arba patys komandos nariai.com adresu. jog vadovavimas ne visada būtinas. ir kolektyviai atsakingi? Norint atspindėti komandos veiklos rezultatus. yra įrodymų. Pavyzdžiui. kaip bus sudaryti gamybos grafikai. 2001". kurias paprastai atlieka vadovai. . Kaip pasiekti. kokius reikia išsiugdyti įgūdžius. kaip grupė spręs konfliktus ir kaip priims bei keis sprendimus. Kad būtų galima sutarti dėl konkrečių darbo aspektų ir kaip šie aspektą' derėtų su individualiais įgūdžiais.8 SKYRIUS. kas ką turi daryti. vadovai gali kliudyti siekti aukštų rezultatų.tmsdi. Margerison and D.4 pavyzdį). vykdytojo. Beje. reikia komandos vadovo ir struktūros. organizatoriaus. Be to. Suprantama.'9 Kišdamiesi į savivaldos komandų darbą. kurių vadovai buvo formaliai paskirti. Daugiau informacijos rasite internete www. individualūs priedai ir panašios priemonės netinka kuriant efektyviai veikiančias komandas. KAS YRA DARBO KOMANDOS 141 Vadovavimas ir Struktūra. Individualus darbo įvertinimas. DarbO įvertinimo ir atlygio SiStemOS.

Šis tikslas . Tikslai skatina komandas siekti geresnių . GRUPĖS ORGANIZACIJOJE bet ir numatyti grupių darbo įvertinimą. kiekybės tikslai padeda didinti kiekybę. tiki sėkme. tampa tarsi kelrode žvaigžde -jis bet kuriomis sąlygomis rodo veiklos kryptį. spartos tikslai padeda didinti spartą. Pavyzdžiui. pelno pasidalijimą. Konkretūs tikslai.komandos narių įsipareigojimas bendrajam tikslui. . jie padeda komandoms išlaikyti rezultatams sutelktą dėmesį. ką pažadėjo. pamatuojamus ir įgyvendinamus veiklos tikslus. sustiprėja kolektyvinis įsitikinimas. Komandų tikslai turėtų būti nelengvi. vadovai turėtų numatyti mokymus. Be to. kuris suteikia kryptį. Jei komanda pasiekia vis geresnių rezultatų. Kita vertus. kad ir ateityje jos pastangos bus sėkmingos. kad sudėtingi tikslai pagerina komandos siekius pagal tuos kriterijus. Bendrasis tikslas. ir individualiai. Sėkmingai dirbančios komandos savo bendrąjį tikslą suskaido į konkrečius. Procesas Paskutinė su komandos efektyvumu susijusi kategorija yra procesas. konkrečių tikslų formulavimas. Efektyvios komandos turi bendrą ir prasmingą tikslą. jog komanda išsiugdys pasitikėjimą savimi ir šiuo pasitikėjimu pagrįstą gebėjimą įvykdyti tai. kurio jie sieks ir kolektyviai. kai jį priima komanda. Sėkmė gimdo sėkmę. Tai savo ruožtu skatina jas dar atkakliau dirbti. Buvo pastebėta. lygiai kaip ir individualūs. Ar vadovybė gali ką nors padaryti. kuriais vadovaujantis jie buvo priimti. mažų grupių priedus bei kitas sistemos modifikavimo priemones. Šie konkretūs tikslai padeda aiškiai bendrauti. juo didesnė sėkmės tikimybė. kad padidintų komandų efektyvumą? Du dalykai padeda komandai pasiekti mažas pergales ir išsiugdyti įgūdžius. Be to. Gerai veikiančių komandų nariai sugaišta nepaprastai daug laiko ir padeda nemažai pastangų aptardami. Proceso komponentai . ką parodėme 4 skyriuje. formuodami ir nustatydami tikslą. tikslumo tikslai padeda didinti tikslumą ir taip toliau. sutvirtinančias komandos pastangas ir atsidavimą. Bendrasis tikslas. KomandOS efektyvumas. Juo geresni komandos narių gebėjimai. konfliktų valdymo lygis ir socialinio dykinėjimo mažinimas. Efektyvios komandos pasitiki savimi.rezultatų lygiai taip pat kaip ir pavienius žmones. Sėkmingai veikiančių komandų tikėjimas ateities sėkme vis stiprėja. impulsą ir reikalauja jos narių įsipareigojimo. Jis yra platesnis nei konkretūs tikslai. kurie patobulintų komandos narių techninius ir bendravimo su žmonėmis įgūdžius. komandos efektyvumas.tai vizija.142 III DALIS. Mažos pergalės stiprina komandos pasitikėjimą. Tai mes vadiname komandos efektyvumu. naudos pasidalijimą.

kurie nori būti įvertinti už individualius laimėjimus. nes neįmanoma pastebėti jų individualaus indėlio. australai ir kitų labai individualistinių bendruomenių atstovai. Komandos gerai tinka tose šalyse. Taigi konfliktai iš tiesų gali pagerinti komandos efektyvumą. kad šalys skiriasi pagal tai. Mokykloje mes niekada nesame vertinami kaip komanda. gimę ir užaugę labai individualistinėje visuomenėje? Kaip aprašydamas komandų vaidmenį Jungtinėse Valstijose taikliai pastebėjo vienas autorius: „Amerikiečiai nuo pat mažens nėra mokomi veikti komandose. už ką jie atsako individualiai ir už ką kolektyviai. Taip pat yra daugybė organizacijų. prisiimdamos atsakomybę ir už visą Komandą.vienišiai arba žmonės. . kur kolektyvizmas yra itin vertinamas. Jie . Socialinis dykinėjimas. kuriose visiškai nėra konfliktų. Efektyvios komandos užkerta kelią šiai tendencijai. Kaip išsamiau paaiškinsime 12 skyriuje. kuriuos sąlygoja nesuderinamumas. jei organizacija nori įdiegti komandas darbininkų populiacijoje. Tačiau daugelis žmonių nėra „komandų žaidėjai" iš prigimties. įsitikinusiais. tačiau ne visi.20 Šiuo ribotumu taip pat pasižymi kanadiečiai. Iš tiesų dažnai jie būna netgi naudingi. įtampa ir priešiškumas kitų atžvilgiu. kurioje gali išlikti tik stiprieji. jog jie patys privalo pasirūpinti savimi? Ir galiausiai 2 skyriuje aptarėme. 7 skyriuje sužinojome. britai. mūsų nemoko jūreivių. kad grupėje pavieniai asmenys gali slapstytis už kitų nugaros. kurios istoriškai skatino individualius siekius. beveik visada yra žalingi. kaip jos vertina individualizmą ir kolektyvizmą. Tad efektyvioms komandoms būdingas tam tikras konfliktų lygis. komandos. ir už kiekvieną jos narį. komandų pavadinimų". nes sumažina grupinio mąstymo tikimybę. Jei šios organizacijos nuspręstų įsteigti komandas.8 SKYRIUS. taip pat ragina kritiškai vertinti problemas bei jų sprendimo variantus ir gali padėti komandai priimti geresnius sprendimus. kurią daugiausia sudaro žmonės. konkrečius tikslus ir jų įgyvendinimo būdus. Dėl žmonių santykių kylantys konfliktai. Jie gali pradėti socialiai dykinėti ir be pastangų plaukti pasroviui su grupe. gali tapti apatiškos ir sustabarėti. Jos sukūrė konkurencinę darbo aplinką. KAS YRA DARBO KOMANDOS 143 Konfliktų lygiai. Sėkmingai veikiančios komandos įpareigoja savo narius individualiai ir bendrai atsakyti už bendrąjį tikslą. Jų nariai aiškiai žino. Užduočių konfliktai skatina diskusiją. Tačiau užsiimančių nestandartine veikla komandų narių nesutarimai dėl darbo turinio (vadinami užduoties konfliktais) nėra žalingi. keliavusių kartu su Kolumbu į Ameriką. Tačiau ką daryti. KAIP INDIVIDUALIUS ŽMONES PAVERSTI KOMANDŲ ŽAIDĖJAIS Pateikėme svarių argumentų apie komandų vertę ir jų populiarėjimą. kaip jos turėtų elgtis su savanaudžiais darbuotojais. Konfliktai komandoje nebūtinai blogas dalykas.

Norėdami pasiekti gerų rezultatų kaip komandos nariai. kuriam labai gerai sekėsi dirbti vienam: „Esu priverstas daryti išvadas. bei sukūrė konkurencinę aplinką.individualus pasipriešinimas. Štai kaip apibūdino savo patirtį stojant į komandą didelės kompanijos veteranas. Tačiau tai palyginti naujos kompanijos. pavyzdžiui. Susidūrę su to- . kad taptų efektyviais komandos žaidėjais. Tik ką mano darbas pirmą kartą per 20 metų buvo įvertintas neigiamai". neturi įgūdžių dirbti komandoje. kad rimta kliūtis panaudoti darbo komandas . „Ford". Atranka. spręsti konfliktus ir savo asmeninius tikslus aukoti komandos gerovei. su kuria susidūrė „AT & T". kad teks dirbti komandose. dauguma JAV per internetą veikiančių kompanijųtokių kaip „Amazon.21 Antra vertus. samdydamos korporacines žvaigždes ir gerai joms atlygindamos. siekdami individualius žmones paversti komandos žaidėjais.efektyviai panaudoja komandas. kurioje istoriškai buvo vertinami individualūs laimėjimai. o gebėjimas būti geru komandos žaidėju buvo pagrindinis reikalavimas. „Motorola" ir kitų didelių JAV kompanijų vadovai. „travelocity. kur (1) nacionalinė kultūra yra labai individualistinė ir (2) komandos steigiamos susiformavusioje organizacijoje. Darbuotojo sėkmės komandoje jau neapibūdina" jo individualūs rezultatai. „eBay". kur darbuotojai itin vertina kolektyvizmą. kuriais gali pasinaudoti vadovai.o kartais ir neįveikiamas . Komandos narių formavimas Čia apibendrintai pateikiame variantus. Staiga padidėjus komandinio žaidimo svarbai.com".com" ir „bigwords" . pavieniai asmenys privalo gebėti atvirai ir sąžiningai bendrauti.144 III DALIS. Kai kurie žmonės iš karto turi pakankamai bendravimo su kitais įgūdžių. kurie buvo auklėjami individualų indėlį vertinančioje socialinėje aplinkoje. Samdydami komandos narius. Daugeliui darbuotojų tai sunkus . vadovybei kyla paprastesnis uždavinys. Pavyzdžiui. Šios firmos klestėjo. kurį turėjo vykdyti visi naujai priimti darbuotojai. vadovai turėtų užsitikrinti. šios sąlygos apibūdina situaciją.iššūkis. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Iššūkis Čia pateiktais argumentais stengėmės pabrėžti. kur pradinė darbo organizavimo forma yra komandos. kad kandidatai galės atlikti savo vaidmenį komandoje bei turės pakankamai techninių įgūdžių atlikti darbą. skatinančią individualius laimėjimus ir pripažinimą. nevengti skirtingumų. ypač tų. arba naujose organizacijose. Kiekvienas šių kompanijų darbuotojas jau priėmimo į darbą metu žinojo. Sunkiausias uždavinys individualius asmenis paversti komandos žaidėjais yra ten. Japonijoje arba Meksikoje. šių firmų darbuotojams toks pokytis galėjo sukelti šoką. kai komandos kuriamos tose šalyse.22 Daugelis kandidatų. ir jos nuo pat pradžių buvo kuriamos komandų pagrindu. Pavyzdžiui.

kurie leidžia darbuotojams patirti darbo komandoje teikiamą pasitenkinimą. Misūrio valstijoje esančiam „Emerson Electric" korporacijos specialiųjų variklių padaliniui nepaprastai sėkmingai pavyko pasiekti. kad jo 650 darbuotojų ne tik pritartų mokymui dirbti komandoje. Pavyzdžiui. kad darbininkams suteiktų praktinių darbo komandoje įgūdžių. kad komandos nariai gaudavo procentinį priedą prie minimalaus atlyginimo. jei komanda pasiekdavo iškeltus tikslus. KAS YRA DARBO KOMANDOS 145 kiais kandidatais. „Lockheed-Martin" korporacijos „Space Launch Systems Company" kompanija savo 1400 darbuotojų subūrė į komandas. globėjiškus ir grupės stiprinimo įgūdžius. Deja. ir tai teikia pasitenkinimą. Buvo pakviesti konsultantai iš šalies. kai kurie darbuotojai nenorės tapti komandų nariais. komunikavimo. kiek jie efektyviai veikia kaip komandos nariai. kitos dvi alternatyvos . pagalbą sprendžiant konfliktus komandoje ir naujų įgūdžių. Tai nereiškia. Reikėtų atlyginti už tokius veiksmus: naujų kolegų mokymą. ugdymą. arba nesamdyti kandidato. Pavyzdžiui. konfliktų valdymo. Buvo įdiegta tokia atlygio struktūra. Jei tai neįmanoma arba neveiksminga. kurių reikia komandai. Mokymo specialistai duoda pratimus. Kandidatai gali būti mokomi „tapti komandos žaidėjais". Ir galiausiai nepamirškite savaiminio atpildo.paskirti kandidatą į organizacijos padalinį. todėl bus neįmanoma jų išmokyti. Galimybė asmeniškai tobulėti ir padėti tobulėti komandos draugams . Individualius asmenis reikėtų paaukštinti pareigose. gali būti mokomi ir tapti komandos žaidėjais. nusprendusioje pertvarkyti darbų struktūrą komandų pagrindu. vadovai gali rinktis vieną iš trijų variantų. kad susiformavusioje organizacijoje. Komandose gimsta bičiulystė. o ne konkuruoti. Pravartu pertvarkyti atlygio sistemą. išauklėtų akcentuojant individualius laimėjimus. kad ji skatintų dirbti bendrai. kuriame nėra komandų (jei toks padalinys yra). Mokymas. atvirkščiai.labai malonus ir teikiantis pasitenkinimą dalykas.8 SKYRIUS. šie žmonės paprastai tampa organizacijos pertvarkymo į komandas aukomis. Reikia numatyti. individualus indėlis derinamas su nesavanaudišku indėliu į komandos rezultatą. kurį darbuotojai gali gauti dirbdami komandoje. tačiau jų trūksta. Būti sėkmingai dirbančios komandos neatskiriama dalimi . Paprastai mokymo specialistai siūlo darbuotojams praktinius seminarus. bet ir labai palankiai jį priimtų. Mažiau nei po pusės metų darbuotojai entuziastingai pripažino darbo komandoje privalumus. derybų. kelti jų atlyginimus bei taikyti kitas pripažinimo priemones pagal tai.įdomu. padedančius tobulinti problemų sprendimo. jog į individualų indėlį nekreipiama dėmesio. nemaža dalis žmonių. . Žvelgiant optimistiškiau. Atlygis. informacijos mainus su komandos draugais.

Jų nariai vykdo reikalingus vaidmenis. kas turi reikšmingos įtakos kitiems. užbaigti visą arba apibrėžtą užduotį ar gaminį ir daryti tai. turinčių techninę patirtį. žinia. atspindinčią komandos indėlį. Komandos taip pat turi adekvačius išteklius. darbo įvertinimo bei atlygio sistemą. Norėdama įvykdyti šį virsmą. Ir galiausiai efektyvių komandų nariai yra įsipareigoję bendram tikslui. turinčius bendravimo su žmonėmis įgūdžių. tokioje aplinkoje sunkiau nei kolektyviškai nusiteikusioje formuoti komandų žaidėjus. Pokytis. galimybę panaudoti skirtingus įgūdžius ir gebėjimus. turėtų teikti laisvę ir autonomiją. nevengtų skirtingumų bei savo asmeninius interesus aukotų komandos labui. nuolaidumo. nei per mažos .paprastai jose dirba nuo 5 iki 12 žmonių. bet turi ir konkrečius tikslus. Efektyvios komandos nėra nei per didelės. kurį atlieka komandos nariai. ir kurių ekstravertiškumo. turi atlyginti individualiems žmonėms už kolektyvines pastangas. priimti sprendimus. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Tik kelios tendencijos turėjo tokią didelę įtaką darbams kaip masinis darbo komandų steigimas. Komandoms reikia žmonių. . kad efektyvios komandos turi bendrų bruožų. kurie savo ruožtu padėtų kitiems tapti efektyviais komandos nariais. kad darbuotojai bendradarbiautų. Buvo pastebėta. Kadangi individualistinės organizacijos ir visuomenės skatina bei remia individualius laimėjimus.146 III DALIS. reikalauja. čia kontroliuojamas konfliktų lygis. yra lankstūs ir labiau linkę būti grupės dalimi. mokytų ir ugdytų darbo komandoje įgūdžius. siekiama minimalaus socialinio dykinėjimo laipsnio. bendrauti su kitais. efektyvius vadovus. gebančių spręsti problemas. kai nuo individualaus darbo pereinama prie darbo komandoje. vadovybė privalo stengtis atrinkti asmenis. vadovybė. jų nariai tiki komandos galimybėmis. Darbas. keistųsi informacija. stropumo bei emocinio stabilumo asmenybės rodikliai būtų geri.

darančius įtaką gandų skleidjmui. dokumentiškai užfiksuota. kalbėdami. ir jos suvokimas. 3. kad daugelio skaudžiausių per visą aviacijos istoriją katastrofų tiesioginė priežastis buvo ta. Apibrėžti komunikavimą ir išvardyti keturias jo funkcijas. SUSIJUSĮ SU efektyviu reagavimu. 8. Nė viena grupė negali egzistuoti be komunikavimo . Atpažinti veiksnius. jog logiška daryti išvadą. 4. Galbūt dažniausiai cituojama konflikto tarp žmonių priežastis .skaitydami. Idėjas galima perteikti tik tada.1 Kadangi beveik 70 procentų savo laiko. kai nemiegame. Apibūdinti komunikavimo procesą. klausydami. Tačiau komunikavimas yra daugiau negu vien prasmės perdavimas. Apibūdinti dažnai sutinkamas efektyvaus komunikavimo kliūtis. jog pilotai neteisingai suprato oro erdvės dispečerių nurodymus. praleidžiame komunikuodami . 6. susijusį su efektyviu gebėjimu aktyviai klausyti.prasmės mainų tarp grupės narių.nevykęs komunikavimas. 7.2 Tad atminkite. . Palyginti tris dažnai sutinkamus mažų grupių tinklų tipus. Apibūdinti elgės].efektyvaus komunikavimo trūkumas.9 Komunikavimas Išstudijavę šį skyrių. 2. Pavyzdžiui.atrodytų. Prasmę taip pat būtina suprasti. rašydami. 5. turėtumėte gebėti 1. kai vienas žmogus perduoda prasmę kitam. Atpažinti elgesį. kad viena iš didžiausių kliūčių sėkmingai grupės veiklai . kad komunikavimą turi sudaryti ir prasmės perdavimas. . Išvardyti keturias skirtingų kultūrų komunikavimo gerinimo taisykles.

. padedantiems identifikuoti ir įvertinti rinktis. Komunikavimas skatina motyvaciją. kuria grupės nariai parodo savo nusivylimą ir pasitenkinimą. perduodamiems duomenims. Ir paskutinė komunikavimo funkcija yra susijusi su sprendimų priėmimu. kol neperduodama kitiems ir kol kiti jos nesupranta. kuris per daug pagamina (ir dėl to grupės nariai atrodo blogesni). todėl čia negalima išsiversti be komunikavimo. ji bevertė tol. motyvavimo. komunikavimas atlieka kontrolės funkciją. užtikrinant grįžtamąjį ryšį bei įtvirtinant pageidaujamas elgesio normas. Pavyzdžiui.148 II! DALIS. tai jis egzistuotų tada. emocinės išraiškos ir informavimo. Grupės vidinis komunikavimas yra fundamentali priemonė. kurias išsamiai paaiškinsime vėliau. skatinama motyvacija. Tačiau neformalus komunikavimas taip pat kontroliuoja elgesį. privalome trumpai apžvelgti komunikavimo funkcijas ir aprašyti komunikavimo procesą. jei jis blogesnis nei kolegų. kai mintis arba idėja būtų perduodama taip. Daugeliui darbuotojų darbo grupė yra pirminis socialinio bendravimo šaltinis. ką reikia padaryti. Kai grupės nariai šaiposi iš savo kolegos. kontroliuodami jo elgesį. kurios reikia pavieniams žmonėms ir grupėms priimti sprendimams. atliekama viena ar daugiau iš šių keturių funkcijų. kai reikalaujama. teikti galimybę išreikšti emocijas ir pasirinkti. kad gavėjo mintyse suvokiamas vaizdas būtų tiksliai toks pats. arba prie jo priekabiauja. praktiškai jo niekada nepavyksta pasiekti. Jei būtų toks dalykas kaip tobulas komunikavimas. kokį jį įsivaizdavo siuntėjas. jos tam tikru būdu privalo kontroliuoti savo narius. dėl priežasčių. Nė vienos iš šių funkcijų nereikėtų laikyti svarbesne už kitas. laikytųsi darbo aprašymo ar kompanijos politikos. skatinti juos siekti geresnių rezultatų. Taigi komunikavimas suteikia būdą išreikšti jausmus ir patenkinti socialinius poreikius. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Kad ir kokia būtų puiki idėja. kad darbuotojai apie bet kokius su darbu susijusius nusiskundimus pirmiausia išsakytų savo tiesioginiam vadovui. kai grupėje ar organizacijoje komunikuojama. kaip sekasi vykdyti savo užduotis ir kaip galima pagerinti darbą. Kaip matote. paminėjome šį komunikavimo aspektą. kurių darbuotojai privalo laikytis. Prieš pateikdami per daug apibendrinimų apie komunikavimą ir efektyvaus komunikavimo problemas. Komunikavimas keliais būdais kontroliuoja grupės narių elgesį. Nors teoriškai idealus komunikavimas yra labai paprastas. Kad grupės galėtų efektyviai veikti. jie neformaliai su juo komunikuoja. 4 skyriuje apžvelgdami tikslų iškėlimo ir paramos teorijas. beveik visada. Jis suteikia informaciją. KOMUNIKAVIMO FUNKCIJOS Grupėje ar organizacijoje komunikavimas atlieka kelias funkcijas: kontrolės. Formuluojant konkrečius tikslus. aiškindamas darbuotojams. Organizacijoje yra valdžios hierarchija ir formalios rekomendacijos.

yra komunikavimas žemyn. kad pranešimas būtų suprastas. mūsų rankų judesiai ir veido išraiška yra pranešimas. paskirdami užduotis. kurį būtina perduoti. ar pavyko pasiekti. (4) kanalas. Šis etapas .KOMUNIKAVIMO PROCESAS Kad vyktų komunikavimas. komunikuojančius su savo pavaldiniais. Šitaip vienas žmogus perduoda prasmę kitam. 9.tai patikrinimas. kuris dekoduoja siuntėjo sukurtą pranešimą. yra pranešimas. sklindantis iš vienos grupės ar organizacijos lygio į žemesnį lygį. reikia tikslo. Kai kalbame. paprastai tai suprantame kaip komunikavimą žemyn. jis privalo būti pasiųstas suprantama gavėjui forma. mūsų kalba yra pranešimas. kaip buvome sumanę iš pradžių. Jis pereina iš šaltinio (siuntėjo) pas gavėją. Kiti pranešimai. kuriam skirtas pranešimas. Šaltinis sukuria pranešimą užkoduodamas mintį. Vertikali kryptis dar gali būti aukštyn arba žemyn. ar neformalų kanalą. Šį modelį sudaro septynios dalys: (1) komunikavimo šaltinis. pavyzdžiui. Pranešimas užkoduojamas (paverčiamas simboliais) ir kokiu nors būdu (kanalu) perduodamas gavėjui. susiję su profesionalia organizacijos narių veikla. Jį naudoja grupių lyderiai ir padalinių vadovai. (6) gavėjas ir (7) grįžtamasis ryšys. jais perduodami pranešimai. kad pranešimas būtų priimtas.1 pavyzdyje pavaizduotas komunikavimo procesas. (2) kodavimas. Tačiau.grįžtamasis ryšys. Gavėjas yra asmuo. Jį pasirenka šaltinis. (3) pranešimas. Paprastai šie kanalai atkartoja organizacijos valdžios grandinę. kas parašyta. Ir paskutinė komunikavimo proceso grandis . Formalius kanalus įsteigia organizacija. Grįžtamasis ryšys . Kai galvojame apie vadovus. Pranešimas yra tikrasis materialus kodavimo rezultatas. Kai rašome.tai terpė. asmeniniai arba visuomeniniai.pranešimo dekodavimas. ar naudoti formalų. kuria keliauja pranešimas. pateikdami darbo . Kanalas . kuris privalo nuspręsti. Grįžtamasis ryšys pasako. KOMUNIKAVIMO KRYPTIS Komunikavimo kryptis gali būti vertikali arba horizontali. (5) dekodavimas. išreikšto kaip pranešimas. keliauja neformaliais organizacijos kanalais. Kai gestikuliuojame. tai. Žemyn Komunikavimas. ar mums pavyko perduoti savo pranešimus taip.

jei grupės ar organizacijos vertikalus komunikavimas yra pakankamai efektyvus? Horizontalaus komunikavimo dažnai reikia siekiant taupyti laiką ir užtikrinti veiksmų koordinavimą. Kodėl turėtų kilti horizontalaus komunikavimo poreikis. Vis dėlto dažniau jis sukuriamas neformaliai. Kai kuriais atvejais horizontalus komunikavimas formaliai sankcionuojamas. kuriame primenama apie artėjantį užduoties įvykdymo terminą. „FedEx" kompanija didžiuojasi savo kompiuterizuota komunikavimo aukštyn programa. Pavyzdžiui. stengiasi apeiti savo vadovus. Tad. nurodydami problemas. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE instrukcijas. informacijos perdavimas gali tapti neefektyvus ir netikslus. kurias rengia žemesniosios grandies vadovai. norėdami ką nors pasiekti. į kurias reikia atkreipti dėmesį. kai organizacijos nariai. ir išsakydami nuomonę apie pavaldinių darbą. Tačiau komunikavimas žemyn . informuodami darbuotojus apie kompanijos politiką ir procedūras. kurių metu darbuotojai turi galimybę savo tiesioginiam vadovui ar aukštesnės vadovybės atstovams išsakyti problemas ir jas aptarti. kaip pagerinti reikalus. tada itin praverčia horizontalus komunikavimas. vadovybės požiūriu. Jis naudojamas grįžtamajam ryšiui su esančiais aukščiau valdžios piramidėje supažindinant juos su užduočių vykdymo eiga ir pranešant apie iškilusias problemas. Siųsdama į darbuotojų namus laiškus. tarp to paties lygio vadovų ar tarp horizontaliai lygiaverčių darbuotojų. arba kai vadovai sužino. Komunikavimas aukštyn taip pat padeda vadovams pasisemti minčių. bendradarbius ir organizaciją apskritai. tarp to paties lygio darbo grupių. Komunikavimo aukštyn organizacijoje pavyzdžiai yra darbo ataskaitos. Tačiau horizontalus komunikavimas gali sukelti žalingus konfliktus. vadovų ir jų pavaldinių susitikimai ir neformalios „niurzgėjimo" sesijos. o tvirtina vidurinės ir aukštesniosios grandies vadovai. Aukštyn Komunikavimas aukštyn eina į aukštesnį grupės ar organizacijos lygį. skirdami „FedEx" šią premiją. Dėl komunikavimo aukštyn vadovai žino.150 III DALIS. vadovybė naudoja komunikavimą žemyn. . šį ryšį vadiname horizontaliu.tai nebūtinai žodinis ar akivaizdus kontaktavimas. pažymėjo. kad tokia programa yra svarbiausias personalo tarnybos privalumas. horizontalus komunikavimas gali būti ir sveikintinas. Horizontalus Kai komunikuojama tarp tos pačios darbo grupės narių. kuriuose pranešama apie naują nedarbo dienų dėl ligos politiką. Jeigu visais komunikavimo atvejais griežtai laikomasi formalios vertikalios struktūros. ir nepageidautinas. Kasmet visi kompanijos darbuotojai užpildo anketas apie darbo klimatą ir įvertina savo vadovus. ką jų darbuotojai mano apie savo darbą. darbuotojų nuomonė. Tada jis vyksta vadovybei žinant ir remiant. Komunikavimas žemyn taip pat yra ir komandos vadovo išsiųstas elektroninis laiškas. kad be jų žinios buvo kas nors padaryta ar nuspręsta. kad būtų galima aplenkti vertikalią hierarchiją ir paspartinti veiksmus. kai nesilaikoma formalių vertikalių kanalų. Nacionalinės Malcolmo Baldrige'o kokybės premijos ekspertai. laiškų dėžutės pasiūlymams.

laiškai. Žinoma. kad teisingai suprato pranešimą. skelbimai skelbimų lentoje ar bet kurios kitos priemonės. Per labai trumpą laiką galima žodžiu pateikti pranešimą ir gauti atsakymą. tuojau pat apie tai sužino. kai pranešimas turi pereiti per daugelį žmonių. Kuo daugiau žmonių perduoda pranešimą. kad pranešimai bus iškraipyti tokioje organizacijoje. Paprastai su parašytu žodžiu elgiamės rūpestingiau nei su pasakytu. fakso pranešimai. kur jie žodžiu perduodami aukštyn ir žemyn hierarchijos laiptais. formalūs akis į akį ir grupiniai susitikimai bei neformalūs gandai ar paskalos yra populiarios komunikavimo žodžiu formos. suprantate. Esame priversti nuodugniau apmąstyti. nors rašymas gal yra ir tikslesnis. rašytiniu arba nežodiniu komunikavimu. Jei dėl pranešimo turinio kyla klausimų. Komunikavimas raštu Komunikavimas raštu . Paprastai ir siuntėjas. naudodamas greitą grįžtamąjį ryšį. plano autoriai gali ką reikia pasitikslinti per visą plano galiojimo laiką. ką norime išreikšti parašytu pranešimu. Žmonės iš esmės naudojasi žodiniu. elektroniniai laiškai. tuo didesnė tikimybė. Jį surašę. Ši savybė yra ypač svarbi.tai pastabos.komunikavimas žodžiu.greitis ir grįžtamasis ryšys. pasiekęs galutinį adresatą. Jiems parengti reikia laiko. jam reikia daug laiko. Komunikavimas žodžiu Pagrindinis būdas perduoti pranešimus . Yra didelė tikimybė. Pranešimą galima saugoti neribotą laiką. Kiekvienas žmogus savaip interpretuoja pranešimą. Naujo produkto marketingo plane paprastai būna daug užduočių. labai skiriasi nuo originalo. išdėstytų per kelis mėnesius. parašytą žodžiais ar simboliais. pranešimą galima susirasti ir pasitikrinti. Kalbos. KOMUNIKAVIMAS 151 TARPASMENINIS KOMUNIKAVIMAS Kaip grupės nariai perduoda prasmę vienas kitam? Yra trys pagrindiniai metodai. Komunikavimo žodžiu privalumai . organizacijos periodiniai leidiniai. . Taigi. apie ką kalbame. jūs tikriausiai galite per dešimt-penkiolika minučių pasakyti tai. Savo koledžo dėstytojui per vienos valandos egzaminą žodžiu jūs galite išsakyti daugiau informacijos nei per vienos valandos egzaminą raštu. kad šitaip pateikta informacija yra apčiuopiama ir ją galima patikrinti. kam aprašyti sugaištumėte valandą. siuntėjas. Ir paskutinis komunikavimo raštu privalumas kyla iš paties proceso. logiškas ir aiškus. Tiesą pasakius. kai pranešimai būna sudėtingi ir ilgi.9 SKYRIUS. perduodančios informaciją. rašytiniai pranešimai turi ir trūkumų. Kodėl siuntėjas turėtų pasirinkti komunikavimą raštu? Todėl. Tad rašytinis pranešimas paprastai būna gerai apgalvotas. Pagrindinis žodinio komunikavimo trūkumas išaiškėja organizacijoje ar bet kurioje situacijoje. todėl pranešimą gali pakoreguoti pačioje komunikavimo pradžioje. Jei gavėjas nėra įsitikinęs. ir gavėjas registruoja informaciją. kad jis bus iškraipytas. Jei jums kada nors per pobūvį teko žaisti „telefono" žaidimą. Dažnai pranešimo turinys.

Norėdami pailiustruoti. trumpai aptarkime. kaip kūno judesiai gali perteikti prasmę. Tačiau tai palyginti jauna mokslo sritis. „Pasiimkite mane. Pastarasis argumentas galioja ir žodiniams pranešimams. Tiksli santrauka . kad kiekvienas kūno judesys turi prasmę ir joks judesys nėra atsitiktinis. Todėl diskusija apie komunikavimą būtų nebaigta. Truktelime pečiais. vienišų žmonių bare žvilgsnis. intonacija ir pabrėžiami žodžiai. neaptarus nežodinio komunikavimo. Kūno padėtis ar judesiai nebūtinai turi tikslią ir universalią prasmę. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Kitas didelis trūkumas . Tuo tarpu rašytiniuose pranešimuose nėra grįžtamojo ryšio mechanizmo. ką jūs pasakėte. Nustebę pakeliame antakį. kad kūno judesiai papildo. turėtume atsargiai vertinti šios mokslo srities išvadas. kurį sudaro kūno judesiai. išreikšdami intymumą. antakių suraukimas ar provokuojantis kūno judesys gali išreikšti prasmę. aš esu prislėgtas". ir. Pavyzdžiui. būdami nekantrūs. Galime nesutikti su konkrečia ką tik aprašytų kūno judesių prasme. Dėstytojas atsako: „Ką tuo norite pa- . nėra garantijų. kokie žodžiai ar frazės buvo pabrėžiamos. Nežodinis komunikavimas Kiekvieną kartą kam nors žodžiu išsakydami pranešimą. Mokslinis kūno judesių tyrimas vadinamas kinezija. kai studentas auditorijoje užduoda dėstytojui klausimą. tačiau sujungę juos su ištartais žodžiais gauname išsamesnę siunčiamo pranešimo prasmę. Skaitydami pažodinį posėdžio protokolą. Komunikuojant žodžiu.152 III DALIS. veido išraišką ir kitus kūno judesius. jei buvo gautas. šypsnys. Atsižvelgdami į šią išlygą. kad pranešimas gautas ir suprastas. išreikšdami abejingumą. tik čia tokiais atvejais lengva paprasčiausiai paprašyti informacijos gavėją apibendrinti tai. Savo būseną mes išreiškiame nežodine kūno judesių kalba. „Palikite mane ramybėje.grįžtamasis ryšys arba tai. o dažnai ir komplikuoja žodinį komunikavimą. barbename pirštais. aš esu laisvas". kokį būtumėte pajutę. Suneriame rankas. kad kūno judesiai yra svarbus komunikavimo ir elgesio tyrimų segmentas. tiesiogiai dalyvaudami posėdyje ar žiūrėdami jį nufilmuotą vaizdajuostėje. kūno judesiais mes sakome: „Padėkite man. kad gavėjas jį interpretuos taip. Galima įrodinėti. nepajusite pasakytų žodžių poveikio. todėl čia kur kas daugiau spėliojimų ir populiarizavimo nei moksliškai patvirtintų faktų. Pavyzdžiui. Kai kuriais atvejais nežodinis komponentas yra savarankiškas. gavėjas gali greitai reaguoti į tai. kaip buvote sumaną. paimkime pavyzdį. plekštelime sau per kaktą ką nors pamiršę. kaip intonacija gali pakeisti pranešimo prasmę. kad jis buvo gautas. Čia nepajusime. veido išraiška bei fizinis atstumas tarp siuntėjo ir gavėjo. ką galvoja ar girdi. Tad nors mes ir pripažįstame. Kodėl? Protokole neužfiksuotas nežodinis komunikavimas. mes į jį įterpiame ir nežodinį pranešimą. Sutrikę triname nosį. kad jo visiškai nėra. norėdami save izoliuoti ar apsaugoti. Ir retai kada šiuos savo signalus mes siunčiame sąmoningai. Todėl išsiuntę tarnybinį pranešimą negalite būti tikri.tai įrodymas per grįžtamąjį ryšį. aš esu vienišas". Ji tiria gestus. tačiau negalime neigti. mirktelime akį.

Formalūs mažų grupių tinklai Formalūs organizacijos tinklai gali būti labai sudėtingi. Tinkamo atstumo suvokimas labai priklauso nuo kultūros normų. kurių niekaip neįmanoma perduoti rankraštyje. išreikšdami žodžiais. Jei kas nors stovi arčiau jūsų nei priimtina.2 pavyzdį). tačiau jūs pastebite nežodinius signalus. jog norėtų baigti pokalbį. agresiją. kad gavėjas atidžiai stebėtų šiuos nežodinius komunikavimo aspektus. Reikėtų ir ieškoti nežodinių užuominų. Grandinė griežtai atkartoja valdymo grandinę. jei jis dažnai žvilgčioja į laikrodį. o nežodžiais siųsdami priešingą signalą: „Aš jumis nepasitikiu". tai gali reikšti abejingumą ar nepasitenkinimą tuo.9 SKYRIUS. pasitikėjimą. Nors visi jie labai supaprastinti. Verta atkreipti ypatingą dėmesį į pranešimų prieštaravimus. ratas ir daugiakanalis tinklas. Kad ir ką sakytų jūsų pašnekovas. Dėstytojo veido išraiška čia taip pat turi prasmę. malonus tonas suteiks skirtingą prasmę nei kandi intonacija pabrėžiant žodį „tuo". ir klausytis tiesioginės siuntėjo žodžių prasmės. Mes klaidiname kitus. kurį galite rasti stiprų lyderį turinčioje ko- . kuriais organizacijos komunikuoja. baimę. Kokį fizinį atstumą išlaiko žmonės. 9. kuriuos galite rasti griežtoje trijų lygių organizacijoje. tačiau mums leidžia aprašyti kiekvieno unikalias savybes. jei tas žmogus stovi toliau nei įprasta. Pavyzdžiui. Čia dėmesį sutelksime į formalius grupių tinklus. Pavyzdžiui. Kad mūsų diskusija būtų paprastesnė. Niūrus veidas sako kažką kita nei besišypsantis. tai gali byloti apie agresiją ar seksualų susidomėjimą. šiuos tinklus suskirstėme į tris plačiai paplitusias penkių žmonių mažas grupes (Žr. jie gali jungti šimtus žmonių ir pustuzinį ar daugiau hierarchijos lygių. Šie trys tinklai yra: grandinė. Tokie prieštaravimai dažnai leidžia daryti išvadą. Pavyzdžiui. pavyzdžiui. Svarbu. Šis tinklas panašus į komunikavimo kanalus. gandus ir kompiuterizuotus būdus. kad „veiksmai kalba garsiau (ir tiksliau) nei žodžiai". KOMUNIKAVIMAS ORGANIZACIJOJE Šiame skirsnyje nuo tarpasmeninio komunikavimo pereisime prie komunikavimo organizacijoje. kokį nors signalą. kuri yra visos grupės komunikavimo perdavimo kanalas. tai. Ratas remiasi centrine figūra. taip pat turi prasmę. jūsų vadovas gali sakyti. bylojančius priešingai. drovumą ir kitas savybes. KOMUNIKAVIMAS 153 sakyti?" Studento reakcija skirsis priklausomai nuo dėstytojo atsakymo tono. jog turi laiko pasikalbėti su jumis dėl neatidėliotino biudžeto klausimo. daugumoje Šiaurės Amerikos sričių būtų palaikyta intymumu. Jis stimuliuoja komunikavimo tinklą. Veido išraiška kartu su intonacija gali rodyti aroganciją. šitaip besielgdamas siunčia signalą. kas sakoma. kas daugelyje Europos šalių laikoma dalykiniu atstumu. Švelnus.

GRUPĖS ORGANIZACIJOJE 9.3 PAVYZDYS. 9. Pavyzdžiui.3 pavyzdys leidžia mums padaryti išvadą. kiekvieno tinklo efektyvumas priklauso nuo jus dominančių kriterijų. Gandai Grupėje ar organizacijoje formali sistema nėra vienintelis komunikavimo tinklas. kad nėra kokio nors vieno tinklo.gandai. neseniai atlikto tyrimo metu paaiškėjo. Daugiakanalis tinklas leidžia visiems grupės nariams aktyviai bendrauti vienas su kitu. Kaip parodyta 9. kurių visi grupės nariai gali nevaržomi prisidėti prie grupės veiklos ir nė vienas jos narys nesiima vadovo vaidmens. jog jie nėra svarbus informacijos šaltinis. kai jums rūpi didelis grupės narių pasitenkinimas darbu. Nors gandai yra neformalūs. rato struktūra padeda atsirasti lyderiui. kad 75 procentai darbuotojų naujienas apie organizacijos reikalus pirmiausia išgirsta per gandus. Mažų grupių tinklai KRITERIJAI Greitis Tikslumas Sąlygos atsirasti lyderiui Grupės narių pasitenkinimas ir jų efektyvumo kriterijai TINKLAI GRANDINĖ Vidutinis Didelis Vidutinės Vidutinis RATAS Didelis Didelis Didelės Menkas DAUGIAKANALIS Didelis Vidutinis Jokių Didelis . Daugiakanalį tinklą praktikoje dažniausiai taiko savivaldžios komandos. dauguma darbuotojų jais pasitiki labiau nei oficialiais aukščiausios vadovybės pranešimais. Trys dažnai paplitę mažų grupių tinklai GRANDINĖ RATAS DAUGIAKANALIS mandoje. kai svarbiausia yra tikslumas. tai nereiškia. daugiakanalis tinklas geriausiai tinka tada.3 pavyzdyje. Čia taip pat veikia ir neformalus . Pavyzdžiui. gandai daugiausia tarnauja organizacijoje esančių žmonių interesams. jų nekontroliuoja vadovybė. geriausiai tinkančio visiems atvejams. o grandinė itin tinka tada.2 PAVYZDYS.3 Gandai turi tris pagrindinius bruožus. Ir trečia. Antra.154 III DALIS. Pirma. 9.

kad tik 10 procentų iš jų atliko tarpininko vaidmenį. Tad gandai yra ir filtras. nes kartojant tyrimą buvo pasirinktas įvairesnis darbuotojų spektras . perduodantys informaciją vyriausybinėje agentūroje.6 Taigi kokios sąlygos aktyvina gandų skleidimą? Kas užsuka paskalų malūną? Dažnai manoma. Pastebėta. bet ir vykdantys darbuotojai.dėl tokių klausimų. jog čia buvo lyginami ne vien tik vadovaujantys. Pavyzdžiui. gandai yra svarbi bet kurios grupės ar organizacijos komunikavimo tinklo dalis. kad apie 75 procentai gandais skleidžiamos informacijos yra tiksli. Taip iš tiesų retai būna. kad darbo situacijose dažnai būna šie visi trys elementai.4 Čia siekta iš kiekvieno informacijos gavėjo sužinoti.sukuria sąlygas sklisti gandams.įtraukti vykdantys ir vadovaujantys darbuotojai. vadovai gali jausti didesnį informacijos poreikį. kaip kas bus paskirtas nauju viršininku. kad nors gandai buvo svarbus informacijos šaltinis. išryškinantis darbuotojams aktualius klausimus. ir grįžtamojo ryšio mechanizmas. Jie padeda vadovams išsiaiškinti painius klausimus. Taip pat verta paminėti dvi kitas šio tyrimo išvadas. KOMUNIKAVIMAS 155 Vieno iš garsiausių gandų tyrimo metu buvo tiriami 67 vadovaujančių mažos gamybinės firmos darbuotojų komunikavimo būdai. kad pastovioje žmonių grupėje buvo tarpininkai. be to. kaip jis iš pat pradžių gavo informaciją. todėl pravartu juos suprasti. kai vienas iš aukščiausiųjų vadovų nusprendė palikti firmą ir užsiimti draudimo verslu. jog gandai pradeda sklisti todėl. o paskui atsekti šią informaciją iki jos šaltinio. arba kol sumažės susirūpinimas. Pavyzdžiui. paaiškina. jį pakartojus paaiškėjo. Priešingai nei buvo pastebėta originalaus tyrimo metu. taip pat paaiškėjo.5 Šie faktai yra įdomūs. Gandai kyla reaguojant į situacijas. Ar gandais skleidžiama informacija yra tiksli? Yra įrodymų.skirtingo pobūdžio informacija patekdavo per skirtingus tarpininkus. Kokias iš šios diskusijos galime padaryti išvadas? Be abejo. Gandai sklis tol. dėl kurio kilo gandai. kad šis neatitikimas galėjo atsirasti dėl to. kurie darbuotojams yra svarbūs ir kelia susirūpinimą. todėl gali palaikyti ryšivis ir su nesančiais jų funkcinėje grupėje darbuotojais. kol bus patenkinti norai ir viltys. nes jie formalius pranešimus išverčia į grupėje vartojamą . Didelės organizacijos. kaip bus perskirstyti kabinetai. o ne jų viduje. Bandant pakartoti šį tyrimą su nedidelės valstijos vyriausybinės agentūros darbuotojais. Taip pat nebuvo gauta įrodymų. kai kyla neaiškumų. tačiau tik 11 procentų perdavė šią informaciją kitiems. o ne tarp jų.9 SKYRIUS. paprastai itin mėgstančios slaptumą ir konkurenciją . kodėl organizacijose klesti gandai. kas buvo nuspręsta dėl darbuotojų mažinimo ir kaip bus perskirstytos darbo užduotys . priešingai . esant sąlygoms. Buvo aiškinama. keliančioms susirūpinimą. kad apkalbėti yra malonu. realizavimo). tik 10 procentų vadovų atliko tarpininko vaidmenį. sukuriančios netikrumą. Informacija apie visus organizacijos narius dominančius įvykius dažniausiai sklinda tarp pagrindinių funkcinių grupių (gamybos. Tačiau informacijos sklidimas vyriausybinėje agentūroje vyko funkcinių grupių viduje. tai yra perduodavo informaciją daugiau nei vienam asmeniui. Tai. kad kuri nors grupė visą laiką atliktų ryšininkės vaidmenį. kurios mums yra svarbios. Darbuotojams gandai yra ypač vertingi. 81 procentas aukščiausiųjų vadovų tai žinojo.

esančių visame pasaulyje.7 Organizacijos pripažįsta elektroninio pašto visiems darbuotojams teikiamą naudą. todėl čia reikalinga empatiją arba socialinė parama. O pasiųsti formalius elektroninius pranešimus darbuotojams kainuoja tik dalelę to. už 5 dolerių mėnesinį mokestį leidžia naudotis kompanijos kompiviteriais. laiškų ir telefono skambučių skaičių. Tai elektroninis paštas. Gavėjas juos gali perskaityti patogiu sau laiku. kurie elektroniniai laiškai yra svarbūs. Iš esmės tai. kaip komunikavimo priemonė. galintys sukelti emocinę reakciją. įvertinant tai. Darbuotojai vis sunkiau atskiria. Jo plėtra buvo įspūdinga. skaitydamas bei priimdamas tokį informacijos srautą ir į jį atsakinėdamas. kad elektroniniu paštu yra lengva naudotis. Nežodiniai signalai. intraneto bei ekstraneto ryšys ir videokonferencijos. gamyklos uždarymą ar pan. Kartais darbuotojai gauna net šimtą ar daugiau elektroninių laiškų per dieną! Darbuotojas gali tiesiogine prasme sugaišti visą dieną. Komunikavimas per kompiuterius Šiuolaikinėse organizacijose komunikavimą praplėtė ir praturtino kompiuterinė technologija. kad jie neperteikia emocinio turinio. turi daugybę privalumų. Pavyzdžiui." kompanija daugiau nei 300 000 savo darbuotojų. kurie tarpininkai konkrečią informaciją palaikys aktualia. o kurie tiesiog šlamštas ar neaktualūs. Elektroninis paštas naudoja internetą. kad vidutinis JAV darbuotojas per dieną gauna 31 elektroninį laišką. ką darbuotojai istoriškai naudojo bendraudami tarpusavyje ir su tiekėjais. kad būtų galima perduoti ir priimti kompiuteriu sukurtus tekstus bei dokumentus. modemais. tapo jo didžiausiu trūkumu. siunčiami tiesioginio susitikimo akis į akį metu. daugindami ir išsiuntinėdami panašų laišką ar brošiūrą.156 III DALIS. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE žargoną. Vieno pelės klavišo spragtelėjimu juos galima išsiųsti vienam ar tūkstančiams žmonių. kad tik nedidelė žmonių grupė (apie 10 procentų) aktyviai perduoda informaciją daugiau nei vienam asmeniui. Dauguma nedirbančių fizinio darbo darbuotojų dabar reguliariai naudojasi elektroniniu paštu. Todėl jie nėra idealus būdas perduoti tokią informaciją kaip pranešimai apie atleidimą iš darbo. Atspėję.8 Elektroninis paštas. kad gandais skleidžiamą informaciją galima analizuoti ir nuspėti jos tėkmę. spausdintuvais ir elektroniniu paštu. Kitas elektroninių laiškų trūkumas yra tas. ką turėtų išleisti spausdindami. Žiūrint iš vadovybės perspektyvos. Svarbiausias iš jų informacijos perteklius.. klientais ar kitais svarbiais asmenimis už organizacijos ribų. galime geriau paaiškinti ir prognozuoti gandus. Elektroninio pašto pranešimus galima greitai parašyti. Ir galiausiai elektroniniai laiškai dažniausiai būna šalti ir beasmeniai. redaguoti ir išsaugoti. elektroninis paštas labai stipriai sumažino tarnybinių raštelių. ar balso tonas kalbant telefonu perduoda svarbią informaciją. . kurios nėra elektroniniuose laiškuose. kad elektroninis paštas turi ir trūkumų. galbūt dar svarbiau yra tai. Pavyzdžiui. „Ford Motor Co. Suprantama. Neseniai atlikto tyrimo metu paaiškėjo.

KOMUNIKAVIMAS 157 llitranetO ir ekstraneto ryšiai. Kai dar- . ekstranetas leidžia „GM"korporacijos darbuotojams siųsti elektroninius pranešimus ir dokumentus plieno ir gumos tiekėjams bei bendrauti su prekybos atstovais. darbuotojus galima pasiekti. pietauja. Pavyzdžiui. o pastarieji stebėti. Tiesiogiai girdėdami ir matydami vienas kitą. „Wal-Mart" kompanijos tiekėjai yra prisijungę prie jos ekstraneto sistemos. darbuotojai jau neprivalo būti prie darbastalio ar rašomojo stalo. mobilius telefonus ir asmenines komunikavimo priemones. tad „Wal-Mart" darbuotojai gali bendrauti su kompanijos tiekėjais. Naudojant pranešimų gaviklius. Kompiuterinės technologijos keičia mūsų komunikavimo organizacijose būdus. kad „būtų vietoje". Be to. skirianti darbuotojo gyvenimą darbe ir ne darbe. vesti tiesioginį dialogą. Dabar kameros ir mikrofonai yra prijungti prie asmeninių kompiuterių. veikiantys panašiai kai internetas. tačiau juos gali pasiekti tik organizacijoje dirbantys žmonės. Elektronikos amžiuje visi darbuotojai teoriškai gali „budėti" 24 valandas per parą. klientais ir strateginiais partneriais. Riba. jungiančius jų darbuotojus su pasirinktasis tiekėjais. VideokonferencijOS. kokie yra jų prekių likučiai „WalMart" parduotuvėse. videokonferencijos tikriausiai bus vis dažniau naudojamos kaip alternatyva brangioms ir daug laiko atimančioms kelionėms. Kompiuteriniai tinklai leidžia darbuotojams „peršokti" į aukštesnius organizacijos lygius. Norintis aptarti su marketingo viceprezidentu (kuris yra trimis hierarchijos lygiais aukščiau) kokį nors klausimą rinkos analitikas gali apeiti tarpinių lygių žmones ir pasiųsti elektroninį laišką tiesiai viceprezidentui. Kalbant konkrečiai. o ne kompanijos biure Čikagoje. Intranetas sparčiai virsta populiariausia darbuotojų komunikavimo vienas su kitu priemone. visą organizaciją apimantys informacijos tinklai. lankosi pas klientus ar šeštadienio rytą žaidžia golfą. kai jie sėdi posėdyje. kuriose buvo įrengtos televizijos kameros. Videokonferencijos leidžia darbuotojams.9 SKYRIUS.tai privatūs. kurį daugiausia lemia lygis ir galimybė kreiptis. Dėl kompiuterinių komunikacijų organizacijų ribos pasidarė nebeaktualios. tapo nebe tokia aiški. Arba tas pats rinkos analitikas gali panorti gyventi Kaimano salose ir dirbti savo namuose. posėdžio dalyviai gali tarpusavyje bendrauti. Šitaip elgiantis iš esmės paneigiamas tradicinis hierarchijos statusas. Videokonferencijos . organizacijos kuria ekstraneto ryšius. esantiems skirtingose geografinėse vietovėse. Reziumė. Kadangi šios technologijos kaštai mažėja. 7 dienas per savaitę. organizacijos darbuotojai gali rengti bendrus posėdžius su kitose vietovėse esančiais žmonėmis. nepasitraukdami nuo savo rašomojo stalo. Intranetai .tai intranete ir ekstraneto sistemų tąsa. Naudodami videokonferencijas. Dvidešimtojo amžiaus dešimtojo dešimtmečio pabaigoje videokonferencijos vykdavo specialiose kompanijų patalpose. dėl to žmonės gali dalyvauti videokonferencijose. dirbti namuose ar kitoje vietoje ir nuolatos bendrauti su kitų organizacijų žmonėmis.

ką. Pagrindinis filtravimo veiksnys . ką. Dekoduodamas pranešimus. ir šitaip iškreipti aukštyn nukreiptą komunikaciją. Kaip jau minėjome. priklausomai nuo jo poreikių. interesų. kai reikia. .158 III DALIS. kad gavėjas palankiau ją priimtų. su kuria privalome dirbti. Juo daugiau organizacijos hierarchijoje yra vertikalių lygių. kur yra statuso skirtumai. Filtravimas Filtravimas reiškia.organizacijos struktūros lygių skaičius. pastarieji norėtų išgirsti. t. Tokie veiksniai kaip baimė pranešti blogą žinią ar troškimas įsiteikti savo viršininkui dažnai skatina darbuotojus sakyti tiesioginiams vadovams tai. kalbėdami apie elektroninį paštą. kuris mano. EFEKTYVAUS KOMUNIKAVIMO KLIŪTYS Daugelis kliūčių gali sulėtinti arba iškreipti komunikavimą. mes nematome tikrovės. gavėjas taip pat perkelia įjuos savo interesus bei lūkesčius. juo daugiau atsiranda galimybių filtruoti. kai informacija. mes interpretuojame tai. Šis klausimas ir vėl iškyla. faksogramų. išsilavinimo ir kitų asmeninių savybių. kad juos slegia informacijos perteklius. viršija mūsų gebėjimą ją apdoroti. jog siuntėjas sąmoningai manipuliuoja informacija. jis filtruoja informaciją. kai vadybininkas sako savo viršininkui tai. patirties. šitaip sumažindama skirtumą tarp „Levi" ir „Wal-Mart" darbuotojų. Kaip esame sakę 2 skyriuje. atsiranda informacijos perteklius. jo nuomone. darbuotojų nuomone. Tačiau galima laukti vienokio ar kitokio filtravimo visur. posėdžių ir stiprėjant poreikiui neatsilikti savo srityje. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE buotojo kompiuteris sujungtas su tiekėjų ir klientų kompiuteriais. tikriausiai įžvelgs šį prioritetą visose kandidatėse. Įdarbinimo interviu vedėjas. ką matome. ir vadiname tai tikrove. Kaip pavyzdį galime pateikti „Levi Strauss" ir „Wal-Mart" kompanijas. todėl „Levi" gali stebėti savo džinsų atsargas „Wal-Mart" parduotuvėse ir. Gausėjant elektroninių laiškų. Šiame skirsnyje aptarsime svarbiausias. Pavyzdžiui. organizacijų ribos bemaž visai išnyksta. pakeisti prekes. pastarasis norėtų girdėti. Informacijos perteklius Žmonės turi ribotas galimybes apdoroti duomenis. nes komunikavimo procese gavėjas mato ir girdi selektyviai. Selektyvus suvokimas Šioje knygoje mes jau kalbėjome apie selektyvų suvokimą. kad kandidatė moteris visada šeimą kels aukščiau nei darbo karjerą.y. kurių kompiuteriai sujungti į vieną tinklą. net jei jos iš tiesų šitaip nemano. vis daugiau vadovų ir specialistų skundžiasi. telefono skambučių.

dėl to informacija prarandama. KOMUNIKAVIMAS 159 Kas atsitinka. kai pasibaigs informacijos perteklius. Lytis tampa efektyvaus komunikavimo kliūtimi. tą patį pranešimą dažniausiai interpretuosite kitaip. kad vyrai vartoja kalbą. Moterys kritikuoja vyrus už tai. ir komunikavimas tampa ne toks efektyvus. Moterys pasakoja apie problemą.1' Tai yra vyrai kalba ir girdi statuso bei nepriklausomybės kalbą. kai bendrauja skirtingų lyčių atstovai. ignoruoja. Daugeliui moterų pokalbiai yra derybos dėl artumo. pasakodamos apie savo sunkumus. kuriuos jis suteikia žodžiams. Būdami pikti ar-susirūpinę. Emocijos Kaip gavėjas jausis gaudamas pranešimą. Tokios kraštutinės emocijos kaip triumfavimas ar depresija dažniausiai kliudo efektyviai komunikuoti. nei gavę jį būdami laimingi. tikisi sutvirtinti intymumą. Kad ir kaip būtų. O iš tiesų išgirdę problemą vyrai nori įtvirtinti savo nepriklausomybės bei situacijos valdymo troškimą pateikdami sprendimus. grupuojant darbuotojus į padalinius. amžius. praleidžia ar pamiršta. o moterys kalba ir girdi ryšio ir intymumo kalbą. Pavyzdžiui. tuo tarpu moterys ją vartoia tam. Be to. Tad daugeliui vyrų pokalbiai visų pirma yra priemonė išsaugoti nepriklausomybę ir savo statusą socialinės hierarchijos piramidėje. darančių įtaką žmogaus vartojamai kalbai ir apibrėžimams. kad moterys be paliovos kalba apie savo sunkumus. kuriomis jos siekia patvirtinimo ir paramos. kad pabrėžtų savo statusą. moterys. kad sulauktų paramos ir ryšio. atsiranda specialistai. Tokiais atvejais esame labiausiai linkę nekreipti dėmesio į racionalų bei objektyvų mąstymą ir jį pakeičiame emociniais sprendimais.9 SKYRIUS. Didelių organizacijų nariai dažnai būna plačiai geografiškai pasiskirstę . Kalba Skirtingiems žmonėms žodžiai reiškia skirtingus dalykus. Lyčių stiliai Moterys ir vyrai komunikavimą žodžiu naudoja dėl skirtingų priežasčių. Aukš- . kai žmonės gauna daugiau informacijos. Paprastai į organizaciją darbuotojai patenka iš skirtingos aplinkos. buvo pastebėta.tada skirtingose geografinėse vietose esantys žmonės vartoja tik tai vietovei būdingus posakius ir frazes. kurie susikuria savo žargoną ar profesinę kalbą. nei gali išrūšiuoti ir panaudoti? Tada jie kai kurią informaciją atmeta. taip ir interpretuos šį pranešimą. Antra vertus. Yra mokslinių įrodymų. kad skirtinguose valdymo lygiuose žodžiams „stimulai" ir „kvotos" teikiama skirtinga prasmė. Pavyzdžiui. Vertikalių lygių egzistavimas taip pat gali kelti kalbinių sunkumų. išsilavinimas ir kultūrinė aplinka . kad užmegztų ryšį. o ne kad gautų vyrų patarimus. kad jie nesiklauso. vyrai dažnai skundžiasi. Arba atideda informacijos apdorojimą vėlesniam laikui.tai trys iš akivaizdesnių veiksnių.

160

III DALIS. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE

čiausieji vadovai dažnai kalba apie stimulus ir kvotas, tačiau šiuose terminuose slypi manipuliavimo potekstė, todėl daugelis žemesnio lygio vadovų jais piktinasi. Esmė yra ta, kad nors jūs ir aš tikriausiai kalbame ta pačia - anglų - kalba, mes toli gražu ne tapačiai ją vartojame. Jei žinotume, kiek kiekvienas iš mūsų modifikavo kalbą, būtų mažiau komunikavimo sunkumų. Problema ta, kad organizacijos nariai paprastai nežino, kaip žmonės, su kuriais jie bendrauja, modifikavo savo kalbą. Siuntėjai yra linkę manyti, kad jų vartojami terminai ir žodžiai gavėjams reiškia tą patį kaip ir jiems. Dažnai ši prielaida būna neteisinga.

KULTŪRŲ KOMUNIKAVIMAS
Net ir pačiomis geriausiomis sąlygomis sunku efektyviai komunikuoti. Skirtingų kultūrų veiksniai akivaizdžiai kelia didesnių komunikavimo sunkumų tikimybę. Pranešimų kodavimo į simbolius ir dekodavimo procesas grindžiamas žmogaus kultūriniu fonu, todėl jis nėra vienodas visiems žmonėms. Juo didesnis siuntėjo ir gavėjo kultūrinio fono skirtumas, juo bus didesnis skirtumas tarp konkretiems žodžiams ar poelgiams suteiktos prasmės. Kilę iš skirtingų kultūrų žmonės skirtingai mato, interpretuoja ir vertina dalykus, todėl įjuos skirtingai ir reaguoja.

Kultūrinis kontekstas
Geriau suprasti kultūrinius barjerus ir jų pasekmes skirtingų kultūrų komunikavimui galima, išnagrinėjus kontekstui didelę reikšmę ir mažą reikšmę teikiančių kultūrų koncepcijas.10 Kultūros skiriasi pagal konteksto daromą įtaką prasmei, kurią žmonės įžvelgia tame, kas buvo pasakyta ar parašyta, priklausomai nuo ištartų ar parašytų žodžių autoriaus. Tokios šalys kaip Kinija, Vietnamas ir Saudo Arabija yra didelę reikšmę kontekstui teikiančios kultūros. Čia komunikuojant su kitais žmonėmis labai didelis dėmesys skiriamas nežodiniams arba subtiliems su situacija susijusiems signalams. Tai, kas nepasalcyta, gali būti svarbiau už tai, kas pasakyta. Šiose kultūrose komunikuojant didelę reikšmę turi žmogaus oficialus statusas, jo visuomeninė padėtis ir reputacija. Ir priešingai, Europos ir Šiaurės Amerikos žmonės yra mažą reikšmę kontekstui teikiančių kultūrų atstovai. Jiems pirmiausia žodžiai perteikia prasmę. Kūno judesiai ar oficialūs titulai yra antraeiliai, palyginti su ištartais ar parašytais žodžiais (Žr. 9.4 pavyzdį). Ką šie konteksto skirtumai reiškia komunikavimo prasme? Tiesą pasakius, labai daug! Kultūros, kurios kontekstui teikia didelę reikšmę, komunikuodamos kur kas daugiau pasitiki viena kita. Tai, kas pašalimam žmogui gali atrodyti atsitiktinis ir nereikšmingas pokalbis, iš tiesų yra svarbu, nes šis pokalbis atspindi troškimą užmegzti ryšius ir sukurti pasitikėjimą. Didelę reikšmę kontekstui teikiančios kultūros žodinius susitarimus laiko rimtais įsipareigojimais. O tai, kas jūs esate -jūsų amžius, stažas, rangas organizacijoje,- labai vertinama ir itin veikia

9 SKYRIUS. KOMUNIKAVIMAS

161

9.4 PAVYZDYS. Didelę reikšmę kontekstui teikiančios kultūros, palyginti su mažą reikšmę kontekstui teikiančiomis kultūromis Didelė konteksto reikšmė Kinų Korėjiečių Vietnamiečių Arabų Graikų Ispanų Italų Anglų Šiaurės amerikiečių Skandinavų Šveicarų Vokiečių Maža konteksto reikšmė

Šaltinis: Remiamasi E. T. Hali darbu, aptariamu straipsnyje: R. E. Dulck, J. S. Fielden and J. S. Hill, International Communication: An Executive Primer // Business Horizons, 1991 sausis-vasaris, p. 21.

pasitikėjimą jumis. Tačiau mažą reikšmę kontekstui teikiančios kultūros kontraktus, kuriuos privalu vykdyti, dažniausiai sudaro raštu,- žodžiai juose rūpestingai parinkti, čia būna daug teisinių įmantrybių. Kultūros, kurios kontekstui teikia nedidelę reikšmę, vertina tiesumą. Čia iš vadovų tikimasi, kad jie aiškiai ir tiksliai išsakys savo mintį. Visai kitaip elgiasi didelę reikšmę kontekstui teikiančioms kultūroms atstovaujantys vadovai, kurie labiau linkę „patarti", o ne įsakinėti.

Keturios taisyklės
Ką galite padaryti, kad bendraudami su kitos kultūros atstovais išvengtumėte klaidingų aiškinimų, vertinimų ir tvirtinimų? Šios keturios taisyklės gali jums padėti'': 1. Vadovaukitės tuo, kad egzistuoja skirtumai, kol nebus įrodyta, jog yra panašumu. Daugelis iš mūsų daro prielaidą, kad kiti žmonės yra pana šesni į mus, negu yra iš tiesų. Tačiau kitų šalių žmonės dažnai labai ski riasi nuo mūsų. Tad bus kur kas mažesnė tikimybė suklysti, jei darysite prielaidą, kad kiti žmonės skiriasi nuo jūsų, o ne galvosite, jog jie yra panašūs tol, kol bus įrodyta, kad skiriasi. 2. Pabrėžkite apibūdinimą, o ne interpretavimą ar vertinimą. To, ką kaž kas pasakė ar padarė, interpretavimas ar vertinimas, priešingai nei api būdinimas, daugiau grindžiamas stebėtojo kultūra, išsilavinimu bei pa-

162

III DALIS. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE

tirtimi, o ne esama situacija. Todėl nevertinkite tol, kol turėsite pakankamai laiko stebėti situaciją ir ją interpretuoti iš visų susijusių su šia situacija kultūrų perspektyvų. 3. Būkite empatiški. Prieš siųsdami pranešimą, įsivaizduokite save gavėjo vietoje. Kokios yra jo vertybės, patirtis, kuo jis vadovaujasi? Ką žinote apie jo išsilavinimą, auklėjimą ir patirtį? Pasistenkite įžvelgti, koks tas kitas žmogus yra iš tiesų. 4. Savo interpretaciją laikykite darbine hipoteze. Sukūrę naujos situacijos paaiškinimą ar manydami, kad supratote užsienio kultūros atstovą, savo interpretaciją laikykite hipoteze, kurią toliau tikrinkite, o ne laikykite abe jonių nekeliančiu faktu. Atidžiai įvertinkite pranešimo gavėjų komenta rus, tikrindami, ar jie patvirtina jūsų hipotezę. Kai sprendimas ar prane šimas yra svarbus, galite pasitikrinti su kitais kolegomis užsienyje arba savo šalyje, ar jūsų interpretacija nenukrypsta nuo tikrovės.

KOMUNIKAVIMO ETIKA: AR NEGERAI YRA MELUOTI?
Kai buvome vaikai, tėvai mums sakydavo: „Meluoti yra negerai". Tačiau visi esame pamelavę. Jei dauguma mūsų sutinka, kad meluoti yra negerai, tai kodėl pateisiname savo melą? Atsakymas į šį klausimą štai toks: dauguma mūsų skiriame „tikrąjį melą" nuo „mažo nekalto melo", kuris yra priimtina, netgi privaloma socialinio bendravimo dalis. Kadangi melas yra glaudžiai susipynęs su komunikavimu, panagrinėkime klausimą, su kuriuo susiduria daugelis vadovų: ar svarbus tikslas pateisina sąmoningą informacijos iškraipymą? Pažvelkime štai į tokią situaciją. Jūsų pavaldinė klausia, ar teisingi yra gandai, kad skyrius su visais jo darbuotojais bus iš Niujorko perkeltas į Dalasą. Jūs žinote, kad šie gandai yra teisingi, tačiau dar nenorite, jog informacija „nutekėtų". Jūs baiminatės, kad tai gali pakenkti skyriaus dvasinei būklei ir paskatinti darbuotojus per anksti palikti kompaniją. Ką pasakysite savo pavaldinei? Pameluosite, išsisuksite nuo atsakymo, iškraipysite atsakymą ar pasakysite tiesą?

Ką gali padaryti vadovai, kad sumažintų problemas ir pamėgintų įveikti komunikavimo kliūtis? Čia pateikiami patarimai gali padėti komunikavimą padaryti efektyvesnį.

9 SKYRIUS. KOMUNIKAVIMAS

163

Naudokite įvairius kanalus
Naudodami įvairius kanalus perduoti pranešimui, jūs padidinate tikimybę, kad jis bus aiškesnis dėl dviejų priežasčių. Pirma, sužadinate daugiau gavėjo pojūčių. Pavyzdžiui, elektroninis laiškas ir telefono skambutis teikia ir vaizdą, ir garsą. Pakartodami pranešimą skirtingais kanalais, jį įtvirtinate ir sumažinate iškraipymo tikimybę. Antra, žmonių gebėjimas priimti informaciją skiriasi. Vieni geriausiai supranta pranešimą, kai jis parašytas. Tačiau kiti teikia pirmenybę komunikavimui žodžiu. Pastarieji daugiau dėmesio skiria nežodiniams signalams, kurie paaiškina daugiau nei vien tik žodžiai.

Naudokite grįžtamąjį ryšį
Daugelis komunikavimo problemų tiesiogiai atsiranda dėl neteisingo supratimo ir netikslumų. Bus mažesnė tikimybė, jog šitaip įvyks, jei vadovas pasirūpins, kad komunikavimo procese būtų grįžtamojo ryšio grandis (Žr. 9.5 pavyzdį). Šis grįžtamasis ryšys gali būti žodinis, rašytinis ar nežodinis.
9.5 PAVYZDYS. Kaip pagerinti darbo rezultatus įvertinančią kritiką Čia pateikiami konkretūs patarimai gali padėti vadovams efektyviau išsakyti darbo rezultatus įvertinančią kritiką: 1. Sutelkite dėmesį j konkrečius poelgius. Kritika turi būti konkreti, o ne sudaryta iš bendrų frazių. Pavyzdžiui, užuot pasakęs: „Tavo požiūris į darbą yra netikęs", va dovas galėtų pasakyti: „Bobai, man kelia nerimą tavo požiūris į darbą. Vakar tu pusvalandį pavėlavai į personalo posėdį, o atėjęs pasakei, kad neperskaitei pradi nės ataskaitos, kurią aptarinėjome. Šiandien tu man sakai, jog išeisi iš darbo tri mis valandomis anksčiau, nes privalai nuvykti pas stomatologą". Šitaip Bobas su pras, kodėl jis kritikuojamas. 2. Stenkitės, kad kritikoje nebūtų asmeniškumų. Kritika turi būti susijusi tik su darbu. Niekada nekritikuokite žmogaus asmeniškai už netinkamus veiksmus. Sakydami žmonėms, kad jie yra „kvaili", „nekompetentingi" ar panašiai, beveik visada su lauksite priešingo rezultato. 3. Stenkitės, kad kritika būtų nukreipta į tikslą. Jei vadovas privalo pasakyti kažką nei giama, jis turi pasistengti kritiką nukreipti į adresato tikslus. Vadovas privalo sa vęs paklausti, kaip ši kritika turėtų padėti. Jei atsakymas yra maždaug toks: „No riu tiesiog išsilieti", tada vadovui neverta kalbėti. 4. Pasistenkite, kad kritika nevėluotų. Kritika adresatui prasmingiausia tada, kai tarp įvykdyto poelgio ir jo įvertinimo prabėga labai nedaug laiko. 5. Pasistenkite, kad kritika būtų suprasta. Ar kritika yra ir glausta, ir pakankamai išsa mi, kad adresatas aiškiai ir visiškai suprastų, kas jam norima pasakyti? Vadovai turėtų pagalvoti, ar neverta paprašyti kritikuojamąjį atpasakoti kritikos turinį, kad pasitikrintų, ar buvo teisingai suprastas. 6. Kritikuokite poelgį, kurį adresatas gali kontroliuoti. Nėra tikslo priminti žmogui trū kumą, kurio jis negali kontroliuoti. Tad kritikuokite poelgį, kuriam adresatas gali turėti įtakos.

164

III DALIS. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE

Jei vadovas klausia gavėjo: „Ar supratote ką aš pasakiau?", gavėjo atsakymas ir yra grįžtamasis ryšys. Tačiau čia, be abejonės, nepakanka atsakymų „taip" arba „ne". Vadovas gali pateikti kelis su pranešimu susijusius klausimus, kad sužinotų, ar pranešimas buvo priimtas neiškraipytas. O dar geriau, jei vadovas paprašo gavėją pakartoti pranešimą savais žodžiais. Jei vadovas išgirsta tai, ką norėjo pasakyti, vadinasi, jo pranešimas buvo tiksliai suprastas. Grįžtamasis ryšys taip pat gali būti subtilesnis nei tiesiog klausimai jo gavėjui ar prašymas apibendrinti. Išgirdęs bendrojo pobūdžio komentarus, vadovas gali pajusti, kaip gavėjas reaguoja į pranešimą. Be to, darbo įvertinimas, atlyginimo peržiūrėjimas, sprendimai paaukštinti pareigose - tai svarbios, tačiau subtilesnės grįžtamojo ryšio formos. Suprantama, jog grįžtamasis ryšys nebūtinai turi būti pateiktas žodžiais. Veiksmai kalba garsiau nei žodžiai. Pavyzdžiui, pardavimo vadybininkė išsiuntinėja savo pavaldiniams direktyvą, kurioje pateikia naują mėnesinę ataskaitą, kurią visi pardavimo tarnybos darbuotojai privalo užpildyti. Jei kuris nors iš darbuotojų nepristatė naujos ataskaitos, - tai jau yra tam tikras grįžtamasis ryšys. Šis grįžtamasis ryšys turėtų pasakyti vadybininkei, kad ji privalo dar kartą išsamiau paaiškinti savo pradinę direktyvą. Arba jei sakote kalbą grupei žmonių, tai iš jų akių judesių ir kitų nežodinių signalų galite suprasti, ar šios grupės nariai supranta, apie ką jūs kalbate. Grįžtamojo ryšio reikšmę rodo faktas; kad televizijos situacijų komedijų aktoriai yra linkę įrašinėti savo programas prieš auditoriją. Ūmus juokas ir aplodismentai arba jų nebuvimas pasako atlikėjams, ar pavyko perteikti savo mintį.

Supaprastinkite kalbą
Kadangi kalba gali tapti kliūtimi, vadovas turėtų stengtis taip suformuluoti savo pranešimus, kad jie būtų aiškūs ir suprantami. Jis privalo supaprastinti savo kalbą ir atsižvelgti į auditoriją, kuriai ji skirta, kad ją suprastų klausytojai. Atminkite, jog efektyvus komunikavimas pasiekiamas tada, kai gavėjas pranešimą ir priima, ir supranta. Supras lengviau, jei kalba bus supaprastinta, pritaikyta auditorijai, kuriai ji skirta. Sakykime, ligoninės administratorius visada turėtų stengtis kalbėti aiškiais ir lengvai suprantamais žodžiais, tačiau bendraudamas su operacinės personalu privalo kalbėti kitaip negu su priėmimo skyriaus darbuotojais. Jei vartojate profesinį žargoną, jus lengviau supras žinantieji šį žargoną, tačiau jis gali sukelti daugybę sunkumų, jei jį vartosite už grupės ribų.

Aktyviai klausykitės
Mes girdime, kai kažkas kalba. Tačiau labai dažnai nesiklausome. Klausytis - tai aktyviai ieškoti prasmės, o girdėti yra pasyvus elgesys (Žr. 9.6 pavyzdį). Klausydamiesi du žmonės - gavėjas ir siuntėjas - mąsto.

9 SKYRIUS. KOMUNIKAVIMAS

165

9.6 PAVYZDYS. Kaip pagerinti aktyvaus klausymosi įgūdžius Čia pateikiami konkretūs patarimai, galintys padėti vadovams tapti tikrai aktyviais klausytojais: 1. Užmegzkite kontaktą akimis. Klausome ausimis, tačiau žmonės, žiūrėdami į jūsų akis, spren džia, ką išgirdote. Užmegzdami kontaktą akimis su kalbančiuoju, sutelkiate savo dėme sį, sumažinate galimybę mintims nuklysti į šalį ir padrąsinate kalbėtoją. 2. Pritariančiai linksėkite galva ir visa veido išraiška rodykite pritarimą. Geras klausytojas susi domėjimą tuo, kas sakoma, išreiškia nežodiniais signalais. Pritariantys galvos linktelėjimai ir atitinkama veido išraiška bei geras akių kontaktas byloja kalbėtojui, kad jo klausomasi. 3. Venkite blaškančių dėmesį veiksmų ar gestų. Dar vienas būdas parodyti susidomėjimą tai vengti veiksmų, išduodančių, kad jūsų mintys yra kažkur kitur. Tokie veiksmai kaip žvilg čiojimas j laikrodj, popierių dėliojimas ar žaidimas su pieštuku verčia kalbėtoją galvoti, kad klausytojui nuobodu arba pašnekesys jo nedomina. 4. Duokite klausimus. Kritiškas klausytojas analizuoja tai, ką girdi, ir užduoda klausimus. Klau simai teikia aiškumo, padeda suprasti ir įtikina kalbėtoją, kad jo klausomasi. 5. Perfrazuokite. Geras klausytojas vartoja tokias frazes, kaip: „Jūs sakote, kad..." arba „Ar norite pasakyti, kad..." Perfrazavimas - tai puikus instrumentas patikrinti, ar atidžiai klau somasi. Jis taip pat yra tikslumo rodiklis. 6. Stenkitės nepertraukinėti kalbėtojo. Tegul kalbėtojas baigia savo mintį, paskui jūs galėsi te reaguoti. Nesistenkite atspėti, kur krypsta mintys. 7. Nekalbėkite per daug. Daugelis iš mūsų esame labiau linkę išsakyti savo mintis nei iš klausyti, ką sako kiti. Dažnai klausomės tik todėl, kad tai yra kaina, kurią privalome su mokėti, jog ir mums leistų kalbėti. Kalbėti gali būti smagu, o tylėti nejauku, tačiau vienu metu ir kalbėti, ir klausyti neįmanoma. Geras klausytojas tai žino ir per daug nekalba.

Daugelis iš mūsų yra prasti klausytojai. Kodėl? Todėl, kad tai sunku, ir todėl, kad kalbėti yra kur kas maloniau. Iš tiesų klausydamiesi dažnai labiau pavargstame nei kalbėdami. Klausymasis reikalauja intelekto pastangų. Čia reikia sutelkti dėmesį. Vidutinis žmogus pasako apie 150 žodžių per minutę, o mes gebame išklausyti 1000 žodžių per minutę. Dėl šio skirtumo neapkrautos smegenys sudaro galimybę mintims klaidžioti. Aktyvusis klausymasis pagerėja, kai gavėjas sukuria empatiją siuntėjui, tai yra kai gavėjas stengiasi save įsivaizduoti siuntėjo vietoje. Kadangi siuntėjo požiūriai, interesai, poreikiai ir lūkesčiai skiriasi, empatiją padeda geriau suprasti tikrąjį pranešimo turinį. Empatiškas klausytojas nepuola vertinti pranešimo turinio ir atidžiai klausosi, kas sakoma. Taigi tikslas - geriau suprasti visą pranešimo prasmę neiškraipant jos per anksti daromais vertinimais ar interpretacijomis.

Sutramdykite emocijas
Būtų naivu galvoti, kad vadovas visada komunikuoja racionaliai. Tačiau taip pat žinome, kad emocijos gali labai smarkiai iškraipyti prasmę. Kai koks nors klausimas mus emociškai slegia, būname linkę neteisingai interpretuoti gaunamus pranešimus, todėl galime nepajėgti aiškiai ir tiksliai reikšti savo minčių. Ką čia gali padaryti vadovas? Geriausia atidėti komunikavimą vėlesniam laikui, kai vėl atgausite dvasinę pusiausvyrą.

kokia darbuotojų reakcija į įvairius sprendimus. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Nevenkite gandų Gandų neįmanoma išvengti. Norėdami sumažinti šią potencialiai destruktyvią jėgą. jei jie pasiekia pačius vadovus. kad greitai paskleistų informaciją. kad jais reguliariai būtų skleidžiama aktuali ir tiksli informacija. kurios pageidauja darbuotojai. Be to. Suprantama. vadovai turėtų intensyviai naudotis formaliais kanalais. užtikrindami. prieš galutinai juos priimdami. Vadovai gali pasitelkti gandus. kad jie duotų naudos. menkinančias formalaus komunikavimo efektyvumą. patikrintų. gandai gali skleisti pavojingas paskalas. Taigi vadovai turėtų gandus panaudoti taip.166 III DALIS. . gandai gali tapti puikiu grįžtamuoju ryšiu. kita vertus.

darbą ir linksmybes. 4. kad atsirastų puikus vadovas? Gundomai skamba atsakymas: puikių pasekėjų! Nors šiame atsakyme yra tiesos. kaip vadovai gali susikurti pasitikėjimą. vyriausybių ir nesuskaičiuojamų grupių bei organizacijų.10 Vadovavimas ir pasitikėjimo kūrimas Išstudijavę šj skyrių. Apibūdinti keturis konkrečius efektyvių komandų vadovų vaidmenis. Apibendrinti bruožų teorijų išvadas. Išvardyti nenumatytų atvejų veiksnius lyderio-dalyvio modelyje. 3. tai kyla lemtingas klausimas: ko reikia. 7. Apibendrinti kelio—tikslo teoriją. Paaiškinti skirtumą tarp pokyčių siekiančio (transformational) ir sąveikos siekian čio (transactional) vadovavimo. Tai. turėtumėte gebėti 1. kurios formuoja mūsų gyvenimą. 6. 10. Jei vadovavimas yra toks svarbus dalykas. sėkmingo gyvavimo veiksnių tapo jau nuvalkiota tiesa. Apibendrinti. 9. Apibūdinti vizija besivadovaujančio vadovo įgūdžius. kad geras vadovavimas yra vienas iš svarbiausių verslo. 8. Paaiškinti skirtingų lyčių vadovavimo stilių skirtumus. reikalas kur kas sudėtingesnis. Apibūdinti elgsenos teorijų ribotumus. . 5. Apibūdinti Fiedlerio modelį. 2.

Martino Liuterio Kingo Jaunesniojo. Tačiau ne visi lyderiai yra vadovaujantys darbuotojai. (2) troškimas vadovauti kitiems ir daryti jiems įtaką. Johno F. ir ne visi vadovaujantys darbuotojai yra lyderiai. Nelsono Mandelos. Jei būtų įrodyta. yra šie: (1) veržlumas ir ambicingumas. vadovo pareigos organizacijoje. kad šie žmonės atitinka mūsų lyderio apibrėžimą. kurie nuolatos susiję su vadovavimu. kad efektyvūs vadovai . „General Electric" korporacijai.Mormonų bažnyčios chorui. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE KAS YRA VADOVAVIMAS? Vadovavimas . . skiriantys lyderius nuo nelyderių. pasitikėjimas savimi ir taip toliau. kurios išskirtų lyderius. Galbūt buvo truputį optimistiška tikėtis. kylantis ne iš formalios organizacijos struktūros. entuziazmas. studijavę vadovavimo problemą. Motinos Terezos. Bandymai rasti bruožus. asmuo. kuris visada išskirtų lyderius iš pasekėjų ir efektyvius vadovus iš neefektyvių. BRUOŽŲ TEORIJOS Jei reikėtų apibūdinti vadovą remiantis šių dienų žiniasklaidoje pateikiamomis bendromis sąvokomis. Kennedy. Kitaip tariant. dar nereiškia. kad taptumėte efektyviu vadovu. Brazilijos futbolo komandai ar Oksfordo universitetui. padarydami išvadą. už kurią yra atsakingas. charizma. jog nuolatinis unikalių bruožų rinkinys būdingas visiems efektyviems lyderiams. Ankstyvieji psichologai. kad galioja bruožų koncepcija. . tikriausiai išvardytume tokias savybes kaip intelektas. ieškojo panašių į čia išvardytas savybių. . lyderiai grupėje gali patys savaime atsirasti arba būti paskirti. (5) intelektas ir (6) nuodugnus išmanymas tos srities. (4) pasitikėjimas savimi. jėga. kad ji įgyvendintų iškeltus tikslus. ryžtingumas. Colino Powello. bet didžioji jos dalis yra paini ir prieštaringa. kurias privalėtų turėti visi lyderiai. Vadovavimo klausimu gausu literatūros. Vien tik tai. Nesankcionuotas vadovavimas . Ar įmanoma išskirti vieną arba daugiau tų žmonių. o gal net ir svarbesnis nei formali įtaka. pavyzdžiui. šios pastangos būdavo nesėkmingos. Malibu pakrantės parduotuvei.168 III DALIS. kad jie efektyviai vadovaus. Šeši bruožai. buvo sėkmingesni.asmens savybių. Mokslininkų bandymai išskirti tokius bruožus ne kartą atvedė juos į aklavietę. (3) sąžiningumas ir principingumas.Winstono Churchillio. kad ir kam jie vadovautų. Čia pamėginsime parodyti. drąsa. mūsų pripažįstamų lyderiais . kurių neturi nelyderiai? Galime sutikti. kad organizacija suteikia vadovams tam tikras teises. Kadangi vadovų pareigos yra susijusios su tam tikra formaliai suteikta valdžia. Šio poveikio ištakos gali būti formalios. gali imtis vadovaujančio vaidmens. būtų atrastos konkrečios savybės.tai gebėjimas paveikti grupę.tai yra gebėjimas daryti įtaką. tačiau jų asmens savybės yra labai skirtingos. užėmęs tam tikras pareigas organizacijoje. principingumas. Kai bandyta rasti bruožų rinkinį.yra toks pat svarbus.tai trečdalis skauto ir du trečdaliai Jėzaus Kristaus.1 . ko reikia.

bet. jei elgsenos tyrimai atskleistų svarbiausius vadovų elgesio komponentus. Polinkis struktūrizuoti . kad lyderiais yra gimstama: žmogus arba turi reikalingus lyderiui bruožus. Jie stengėsi išsiaiškinti. šias elgesio normas. kurie nori tapti efektyviais lyderiais. Pavyzdžiui. Jei galiotų bruožų teorijos. Jei bruožų tyrimas būtų buvęs sėkmingas. jog galima turėti neribotą efektyvių lyderių skaičių. Antra vertus. tai buvo kur kas patrauklesnė tyrimų kryptis. Mokslininkai šias dvi savybių kategorijas pavadino polinkiu struktūrizuoti ir atidumu. Jei žmogus turi atitinkamus bruožus. pagarbos pavaldinių idėjoms ir dėmesio jų jausmams matu. kad jis taps efektyviu vadovu. kad nagrinėjant elgseną pavyks gauti ne tik apibrėžtesnius atsakymus apie vadovavimo esmę. tai reikštų. būdingas lyderiams elgesys. tada įmanoma išmokyti vadovauti . Jei pavyktų išmokyti vadovauti. jis būtų davęs pagrindą teisingai parinkti oficialius grupės ar organizacijos vadovus. jei yra konkretus. Šio tipo lyderis rūpinasi savo pasekėjų komfortu. Atidumas . Bruožų ir elgsenos teorijas taikymo požiūriu skiria jas grindžiančios prielaidos. ar efektyvių lyderių elgesyje nėra ko nors unikalaus. ar autokratiškesni? Tikėtasi. ar jie yra demokratiškesni. Turintis didelį polinkį struktūrizuoti vadovas gali būti apibūdinamas štai tokiais terminais: „paskirsto grupės narius pagal konkrečias užduotis". Be abejonės.tai vadovo polinkis apibrėžti ir struktūrizuoti savo bei pavaldinių vaidmenį siekiant užsibrėžto tikslo. Labai atidų .2 Šių tyrimų tikslas buvo rasti nepriklausomus lyderių elgesio bruožus. Didžiausias tokio aiškinimo trūkumas yra tas. kad neįvertinami su situacija susiję veiksniai. bus gautos praktinės išvados. Ir priešingai. žmones būtų galima išmokyti tapti vadovais. Tačiau šis žmogus vis tiek privalo imtis teisingų veiksmų. O „teisingi veiksmai" vienoje situacijoje nebūtinai bus tokie pat kitoje. jog galima rasti daugiau lyderių. kad darbuotojai laikysis tam tikrų darbo standartų" ir „pabrėžia užduočių įvykdymo laiku svarbą". ugdančias žmonių. arba jų neturi. statusu ir pasitenkinirnu. mokslininkai ėmė tyrinėti konkrečių lyderių elgseną. yra didesnė tikimybė.10 SKYRIUS. kuriuo stengiamasi susisteminti darbą. Pradėję nuo daugiau nei tūkstančio bruožų. kodėl žmogus yra lyderis. sukurti programas. ELGSENOS TEORIJOS Nesuradę aukso gyslos „bruožų šachtose". labai besiskiriančios nuo gautų vadovaujantis bruožų teorija. nes ji reiškė. gerove. VADOVAVIMAS IR PASITIKĖJIMO KŪRIMAS 169 Tačiau vien bruožais neįmanoma paaiškinti. tyrėjai jų sąrašą susiaurino iki dviejų kategorijų. tai reikštų.galima . Tai elgesys. jei lydės sėkmė.tai žmogaus polinkio darbo santykius grįsti tarpusavio pasitikėjimu. Ohajo valstijos tyrimai Dvidešimtojo amžiaus penktojo dešimtmečio pabaigoje Ohajo valstijos universitete pradėti elgsenos tyrimai sukūrė išsamiausias ir dažniausiai kartojamas elgsenos teorijas. darbo santykius ir tikslus. kurios apėmė didžiąją dalį pavaldinių išvardytų jų viršininkų elgesio savybių. „tikisi.

kurios būtų susijusios su jų darbo efektyvumo matais. kurių elgesys orientuotas į darbuotoją. Vadovų tinklelis Vadovavimo stilius grafiškai dvimatėje sistemoje pavaizdavo Robertas Blake'as ir Jane Mouton. jie asmeniškai domisi pavaldinių poreikiais ir pripažįsta.170 III DALIS. kuriuos pavadino į darbuotoją ir į produktą orientuotu vadovavimu. o grupės nariai tėra priemonė pasiekti šiems tikslams. Į darbuotojus orientuoti vadovai buvo susiję su didesniu grupės produktyvumu ir su didesniu jos narių pasitenkinimu darbu. yra linkę pabrėžti darbo techninius aspektus. kurių polinkis struktūrizuoti arba atidumas. buvo atlikti išsamūs tyrimai. o atliekantys rutiniškas užduotis darbuotojai mažiau patenkinti savo darbu. pagrįstą „rūpinimosi žmonėmis" ir „rūpinimosi produkcija" vadovavimo stiliais. Į produktą orientuoti vadovai. tačiau rasta ir pakankamai išimčių. jog Ohajo valstijos universiteto atlikto tyrimo metu buvo pastebėta. didesnė darbuotojų kaita. draugišką ir visada leidžiantį kreiptis bei visus pavaldinius laikantį lygiais sau. iš kurių paaiškėjo. kurie iš esmės atspindi Ohajo valstijos universiteto mokslininkų suformuluotus atidumo ir polinkio struktūrizuoti bruožus arba Mičigano valstijos universiteto mokslininkų nagrinėtas į darbuotojus arba į produktą orientuoto vadovavimo savybes. Mičigano universiteto mokslininkų padarytose išvadose ypač palankiai atsiliepiama apie tuos vadovus. daroma daugiau pravaikštų. . o šie pavaldiniai būdavo labiau patenkinti darbu nei tų vadovų. Mičigano valstijos universiteto tyrimai Mičigano valstijos universiteto mokslinių tyrimų centre beveik tuo pat metu kaip ir Ohajo valstijos universitete atlikti vadovavimo tyrimai turėjo panašius mokslinius tikslus: rasti tokias vadovų elgesio savybes.įvykdyti grupės užduotis. Į darbuotojus orientuoti vadovai pabrėžia žmogiškuosius santykius. Buvo pastebėta. Tačiau ne visada šie puikūs rodikliai sukeldavo teigiamas pasekmes. kad labai atidaus vadovo darbą neigiamai vertindavo jo tiesioginis vadovas.4 Jie pasiūlė vadovų tinklelį. jog į šią teoriją reikia įjungti su situacija susijusius veiksnius.3 Mičigano universiteto grupė išskyrė du vadovų elgesio bruožus. . Apibendrinant galima pasakyti. Kitų tyrimų metu paaiškėjo. kad grupės nariai gali būti skirtingi. kad į produktą orientuoti vadovai yra susiję su žemu grupės produktyvumu ir mažu darbininkų pasitenkinimu savo darbu. Remiantis šiais apibrėžimais.jų svarbiausias rūpestis . kad labai linkę struktūrizuoti ir itin atidūs vadovai apskritai pasiekia teigiamų rezultatų. bylojančių. kad turintys didelį polinkį struktūrizuoti ir atidūs vadovai pasiekdavo geresnių pavaldinių darbo rezultatų. dėl labai linkusio struktūrizuoti vadovo elgesio gaunama daugiau nusiskundimų. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE vadovą galima apibūdinti kaip padedantį savo pavaldiniams spręsti asmenines problemas. priešingai. Pavyzdžiui. arba abu šie rodikliai buvo mažesni.

Blake'as ir Mouton padarė išvadą. jog 9. Deja. šis tinklelis labiau tinka kurti vadovavimo stiliaus koncepcijas. taigi šitaip sukuriamas 81 galimas vadovavimo stilius. nes nėra pakankamai svarių įrodymų. patvirtinančių išvadą. tyrinėtojams nelabai sekėsi nustatyti nuolatinį ryšį tarp vadovų elgesio savybių ir grupės veiklos rezultatų. kai jų vadovavimo stilius yra 9. ne kokie gaunami rezultatai. kad vadovai pasiekia geriausių rezultatų. VADOVAVIMAS IR PASITIKĖJIMO KŪRIMAS 171 10. siekiančio šių rezultatų. Čia nebuvo atsižvelgta . Tinklelyje parodoma. mąstyme.5 Elgsenos teorijų santrauka Aprašėme pačius populiariausius ir svarbiausius bandymus paaiškinti vadovavimą vadovo elgesio prasme. paaiškinančią vadovavimo painiavą. o kokie veiksniai dominuoja vadovo.9. nei pateikti kokią nors apčiuopiamą naują informaciją.9 vadovavimo stilius yra efektyviausias visose situacijose.1 pavyzdyje pavaizduotame tinklelyje kiekvienoje ašyje yra devynios galimos padėtys.9 („golfo klubo" vadovas). Remdamiesi savo tyrimų duomenimis.10 SKYRIUS. ir blogiausių esant deriniams 9. Deja.1 (orientuoti į užduotis) ir 1.

kad vadovavimo efektyvumas priklauso nuo sąlygų. malonus . Nors nėra nė vienos konkrečios atsitiktinumų teorijos. su kuriuo buvo nemaloniausia dirbti. Tad jis pradėjo ieškoti šio pagrindinio vadovavimo stiliaus. su kuriais kada nors yra tekę dirbti. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE į su situacija susijusius veiksnius. kad pagrindinis vadovavimo stilius yra svarbiausias sėkmingo vadovavimo laidas. tuo tarpu y stilius labiau tinka b sąlygomis. ar į žmogiškuosius santykius. ' Fiedleris buvo įsitikinęs. kad respondentai prisimintų visus savo bendradarbius. atviras . tačiau jis toks buvo. efektyvus . c ir taip toliau? Viena pareikšti. jei būtų gimęs ne 1934. kad Martinas Liuteris Kingas Jaunesnysis dvidešimtojo amžiaus pradžioje būtų galėjęs tapti puikiu kovotoju už pilietines teises. piršosi išvada. Tačiau kokios yra šios sąlygos a. Daugiausia dėmesio susilaukė šios trys atsitiktinumų teorijos: Fiedlerio. kad efektyvi grupės veikla priklauso nuo lyderio gerai suderinto bendravimo su savo pavaldiniais stiliaus. Ar Ralphas Naderis būtų iškilęs kaip vartotojų teisių gynimo grupės lyderis. nelabai tikėtina. ir apibūdintų vieną žmogų. Klausimyne prašoma.6 Fiedlerio vadovavimo modelis teigia. Jei mažiausiai pageidaujamas bendradarbis buvo apibūdintas palyginti teigiamai (MPB rodiklis aukštas).172 III DALIS. tiesiogiai įvertinančios lyties įtaką. o 1834 metais ir ne Konektikuto valstijoje. o c stilius -z sąlygomis. kurį pavadino mažiausiai pageidaujamo bendradarbio (MPB) klausimynu. ATSITIKTINUMŲ TEORIJOS Nagrinėjamiems vadovavimo fenomeną darėsi vis aiškiau. o visai kas kita išskirti šias nuo situacijos priklausančias sąlygas.neefektyvus. . Fiedleris buvo įsitikinęs. tyrinėtojai sutelkė dėmesį į situacijos įtaką. Nesugebėdami gauti nuoseklių rezultatų. šio klausimyno tikslas . kad nuspėti vadovavimo sėkmę yra kur kas sudėtingesnis uždavinys. su situacijos įtakos lyderiui laipsniu. Visas šias teorijas čia ir apžvelgsime. Nagrinėjant ryšį tarp vadovavimo stiliaus ir efektyvumo. sukūrė Fre das Fiedleris. jog tai. tačiau čia aprašytos elgsenos teorijos negalėjo paaiškinti šių su situacija susijusių veiksnių. Fiedlerio modelis Pirmąjį išsamų atsitiktinumų modelį. ar žmogus yra orientuotas į užduotis.nemalonus. skirtą paaiškinti vadovavimui. Pavyzdžiui.nustatyti. turinčius įtakos sėkmei arba nesėkmei. įvertinant jį pagal kiekvieną iš 16 antonimiškų būdvardžių vertinimo skalėje nuo 1 iki 8. b. paremiantis .užsisklendęs. kelio-tikslo ir lyderio-dalyvib. o Kosta Rikoje? Tai nelabai tikėtina. Šiam tikslui Fiedleris sukūrė instrumentą. iš tiesų labiau apibūdina pačius respondentus nei jų vertinamus žmones. kad x stilius tinka esant a sąlygoms. ką respondentai sako apie kitus. nei išskirti kelis bruožus ar pageidaujamą elgesio stilių.priešiškas). Jame yra 16 antonimų (pa^ vyzdžiui.šeštajame ir septintajame šio amžiaus dešimtmetyje. moksliniuose tyrimuose vis dažniau lyginami vyrų ir moterų vadovavimo stiliai.

pagal šiuos tris aplinkybių veiksnius reikia įvertinti situaciją. drausminimas. VADOVAVIMAS IR PASITIKĖJIMO KŪRIMAS 173 vadinasi. kai pareigos suteikia pakankamą laisvę atlyginti ir bausti pavaldinius (stipri pareigų suteikiama valdžia). Kokią įtaką vadovas turi tokiems valdžios veiksniams kaip priėmimas į darbą. derinant tris aplinkybių veiksnius. arba silpna.10 SKYRIUS. juo struktūrizuotesnės yra užduotys. jog žmogaus vadovavimo stilius nesikeičia. atlyginimų apskaičiavimas. 3. arba blogi. Pavyzdžiui. Užduočių struktūra. o pareigų suteikiama valdžia gali būti arba stipri. Kiek pavaldiniai pasitiki savo va dovu ir jį gerbia. kad juo geresni yra vadovo ir grupės narių santykiai. Vadovo ir grupės narių santykiai gali būti arba geri. nepalankios situacijos pavyzdys būtų savanoriškos lėšų rinkimo komandos „United Way" (angį. Kaip netrukus čia parodysime. kuriose vadovas gali atsidurti. Atkreipkite dėmesį. kad į užduotis orientuoti vadovai geriausių rezultatų pasiekia labai . tuo didesnę įtaką turi vadovas. Apskritai. 2. čekių išrašymas. kad veikla būtų optimaliai efektyvi. Fiedleris nustatė šiuos tris su situacija susijusius arba aplinkybių veiksnius: 1. Fiedleris teigė. atleidimas iš darbo.yra konkreti ir aiški (užduotys yra labai struktūrizuotos). užduotys arba labai. pagal Fiedlerio modelį visus šiuos kintamuosius galima taip suderinti. arba į užduotis. arba menkai struktūrizuotos.. paaukštinimas pareigose ir algos padidinimas. jei mažiausiai pageidaujamas bendradarbis yra apibūdinamas palyginti nepalankiai (žemas MPB rodiklis). Fiedleris jums priklijuotų į santykiu. respondentą pirmiausia domina produktyvumas. o juo stipresnė pareigų suteikiama valdžia. taikant Fiedlerio modelį. kai veikla . Įvertinus asmens vadovavimo stilių pagal MPB rodiklį. ataskaitų ruošimas . Žinant žmogaus MPB rodiklį ir įvertinus tris aplinkybių veiksnius. „Vieningas kelias") nemėgstamas pirmininkas. arba vadovą. nes ji reiškia. Tai yra. tai yra šis stilius būna arba orientuotas į santykius. būtina suderinti vadovą ir situaciją. su kuriuo jums buvo sunkiausia kartu dirbti (aukštas MPB rodiklis).pavyzdžiui. jei palyginti palankiai apibūdintumėte žmogų. Antra vertus. orientuoto asmens etiketę. ši prielaida yra svarbi. kad esant tokiai situacijai. Ir priešingai. Fiedleris padarė išvadą. respondentą pirmiausia domina geri santykiai su bendradarbiais. Pareigų suteikiama valdžia. kurioje reikalingas į užduotis orientuotas vadovas. Kiek pavaldinių darbo užduotys yra struktūrizuotos. reikia arba keisti situaciją. Vadovo ir grupės narių santykiai. todėl jis būtų pavadintas orientuotu į užduotis. Remdamasis savo tyrimų rezultatais. susidaro aštuonios skirtingos situacijos arba kategorijos. kad Fiedleris darė prielaidą. o užimantis šį vadovaujantį postą žmogus yra orientuotas į santykius. Vėliau. kai atlyginimų apskaičiavimo skyriaus vadovą pavaldiniai gerbia ir juo pasitiki (geri vadovo ir grupės narių santykiai). Šiame darbe vadovo įtaka yra labai nedidelė. kad vadovavimo efektyvumas būtų didžiausias. labai palanki situacija (kurioje vadovas turėtų didelę įtaką) būtų tokia.

kuriuos reikia išspręsti. 10. Fiedlerio modelio išvados Kategorija Lyderio ir grupės narių santykiai Užduoties struktūrizavimo laipsnis Su užimamomis pareigomis susijusi valdžia I Geri II Geri III Geri IV Geri V Blogi VI Blogi VII Blogi VIII Blogi Didelis Didelis Mažas Mažas Didelis Dideli Mažas Mažas s Didelė Maža Didelė Maža Didelė Maža Didelė Maža . kad geresnių rezultatų į užduotis orientuoti vadovai pasiektų atsidūrę I. II. Pastaraisiais metais Fiedleris šias aštuonias situacijas sumažino iki trijų. kiek geri yra lyderio ir grupės narių santykiai.174 III DALIS. nuo sąlygų priklausantys veiksniai yra sudėtingi. apžvalga leidžia padaryti apskritai teigiamą išvadą. Svarbiausių tyrimų. III. kad orientuoti į užduotis vadovai pasiekia geriausių rezultatų situacijose. galima teigti. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE palankiose ir labai nepalankiose situacijose (Žr. Pavyzdžiui. Tad Fiedleris teigtų. Tačiau MPB rodiklis ir praktinis modelio taikymas kelia kai kurių sunkumų. 10.7 Dabar jis teigia. kurias jie gali gerai kontroliuoti arba kurioms vadovų įtaka yra menka. Tuo tarpu į santykius orientuoti vadovai pasiekia geresnių rezultatų vidutiniškai palankiose situacijose. kad respondentų MPB rodiklis nėra pastovus. todėl praktikai sunkiai juos įvertina. o į santykius orientuoti vadovai geriausių rezultatų pasiekia situacijose. kuria grindžiamas MPB rodiklis.2 PAVYZDYS.2 pavyzdį). Tai yra. o ne pradinės aštuonios. kad esama pakankamai įrodymų. kurių tikslas buvo patikrinti Fiedlerio modelio validumą.8 Jei prognozuojant pagal šį modelį naudojamos tik trys kategorijos. kurios atitinka IV-VI kategorijas. o tyrimai parodė. nėra gerai išstudijuota logika. gausybė įrodymų patvirtina Fiedlerio išvadas. patvirtinančių bent jau pagrindines modelio dalis. Be to. VII arba VIII situacijoje. Praktikoje dažnai būna nelengva įvertinti. kurias jie gali vidutiniškai kontroliuoti. kiek struktūrizuota užduotis ir kiek su užimamomis pareigomis susijusios valdžios turi vadovas.

Jiems vadovas skiria mažiau laiko. VADOVAVIMAS IR PASITIKĖJIMO KŪRIMAS 175 Lyderio ir grupės narių mainų teorija Ar esate pastebėję. kiek jis (1) sukelia pavaldiniui pasitenkinimo. . kuriame panaudoti svarbiausi elementai iš Ohajo valstijos universitete atlikto polinkio struktūrizuoti ir atidumo tyrimo bei motyvacijos lūkesčių teorijos. kad pasekėjų tikslai derintųsi su grupės ar organizacijos bendraisiais tikslais.jais vadovas pasitiki.10 Šios teorijos esmė yra ta. arba padaryti ir viena. nustato terminą. „savųjų" grupei priklausančių pasekėjų darbo rezultatai geriau vertinami. Terminas „kelia's-tikslas" kilo iš įsitikinimo. moko. Nukreipiantis vadovas savo pavaldiniams pasako. kad padėtų savo pasekėjams įgyvendinti darbo tikslus ir palengvintų kelionę šiuo keliu. kad vadovas privalo padėti savo pasekėjams įgyvendinti jų tikslus. Teorija teigia. jog jų nuostatos ir asmens savybės yra panašios į vadovo arba jų kompetencija yra didesnė nei „svetimųjų". nukreipia ir atlygina. Kelio-tikslo teorija Šiuo metu vienas iš didžiausios pagarbos nusipelniusių vadovavimo aiškinimo metodų yra kelio-tikslo teorija. o santykiai grindžiami formalia valdžia. Norėdamas patikrinti šiuos teiginius. kad vadovai su skirtingais žmonėmis dažnai elgiasi skirtingai ir turi savo favoritus? Iš esmės tai yra lyderio ir grupės narių mainų teorijos pagrindas. kad šis elgesys yra tuojau pat pajuntamo pasitenkinimo šaltinis arba priemonė pajusti pasitenkinimą ateityje. kad vadovai užmezga ypatingus santykius su maža savo pasekėjų grupele. Kelio-tikslo teoriją sukūrė Robertas House'as. Vadovo elgesys yra tiek motyvuojantis. tačiau yra įrodymų. kaip įvyk- . Šie žmonės sudaro lyderio „savųjų" grupę . Kaip būtent lyderis pasirenka „savuosius". labiau patenkinti savo viršininkais ir apskritai labiau patenkinti darbu nei „svetimieji". mažiau savo žinioje turimų skatinimo priemonių. ir kita. santr. nėra aišku. Kiti pasekėjai patenka į „svetimųjų" grupę.10 SKYRIUS. jiems skiria neproporcingai daugiau savo laiko. priklausančio nuo jo darbo rezultatų. LMX) teorija teigia. poreikį ir (2) suteikia būtiną efektyviai veiklai paramą. jog efektyvūs lyderiai nurodo kelią. kad ankstyvajame lyderio ir konkretaus pasekėjo bendravimo etape pirmasis netiesiogiai priskiria pasekėją „savųjų" arba „svetimųjų" kategorijai.9 Lyderio ir grupės narių mainų (angį. ko iš jų tikisi. jie mažiau linkę keisti darbą. House'as išskyrė keturias vadovų elgesio kategorijas. per kurį reikia atlikti darbą. sumažindami jame kliūtis bei duobes. Tyrimai patvirtina kelias LMX teorijos prognozes: lyderiai iš tiesų diferencijuoja savo pasekėjus. ir šie santykiai laikui bėgant išlieka palyginti pastovūs. Pagal kelio-tikslo teoriją vadovo elgesys pavaldiniams priimtinas tiek. kad vadovai pasirenka „savuosius" todėl. o jie greičiau sulaukia ypatingų privilegijų. ir konkrečiai pataria. nurodyti kryptį arba paremti. šis diferencijavimas toli gražu nėra atsitiktinis. kiek jiems atrodo.tai aplinkybėmis grindžiamas vadovavimo modelis.

kad vadovo elgesys turėtų papildyti šiuos nuo aplinkybių priklausančius veiksnius. kelio-tikslo teorijoje yra siūlomos dvi nuo aplinkybių priklausančių veiksnių. M Nukreipiantis vadovavimas sukelia didesnį pasitenkinimą tada. grupės. kai jos labai struktūrizuotos ir aiškiai išdėstytos. / laimėjimus orientuotas vadovas iškelia sudėtingus tikslus ir iš pavaldinių tikisi pačių geriausių rezultatų. pavyzdžius. kurių vadovas negali kontroliuoti (užduoties struktūra. patirtis ir numanomi gebėjimai) dalis.tai Ohajo valstijos universiteto tyrimuose minimo atidumo sinonimas. Teorija teigia. keičiančių ryšį tarp vadovo elgesio ir rezultatų. Kelio-tikslo teorija teigia.3 pavyzdyje. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE dyti užduotis. kilusių iš kelio-tikslo teorijos. kai pavaldiniai atlieka struktūrizuotas užduotis. Kaip parodyta 10.176 III DALIS. Tad vadovas vadovaus neefektyviai. Ši savybė yra labai panaši į Ohajo valstijos universiteto tyrimuose minimą polinkį struktūrizuoti.3 PAVYZDYS. tariasi su pavaldiniais ir naudojasi jų patarimais. Bendraujantis vadovas. negu tada.] vai yra lankstūs. Viena grupė . Antros grupės veiksniai yra pavaldinių asmeninių savybių (kontrolės centras. (Vadovavimas papildo aplinką. Palaikantis vadovas yra draugiškas ir rūpinasi savo pavaldinių poreikiais. prieš priimdamas sprendimą. jei jo elgesys dubliuos aplinkos struktūros šaltinius arba nesiderins su pavaldinių savybėmis. House'as daro prielaidą. negu į vadovo elgesį žiūrėjo Fiedleris. Priešingai.aplinkos veiksniai. kai užduotys yra neapibrėžtos arba įtemptos. Ši savybė . formali valdžios sistema ir darbo grupė). jog tas pats vadovas priklausomai nuo 'i situacijos gali pademonstruoti bet kurį iš šių elgesio tipų arba juos visus kartu. Čia pateikiame hipotezių. kad vado. II Palaikantis vadovavimas sąlygoja gerus darbuotojų rezultatus ir sukelia pasitenkinimą darbu.) 10. Kelio-tikslo teorija .

apimantis septynias aplinkybes (kurių tinkamumą galima nustatyti pažymint „taip" arba „ne") ir penkis alternatyvius vadovavimo stilius. deja." Yra įrodymų. Tačiau jei vadovas gaišta laiką aiškindamas užduotis. kuris papildo tai. kurios ir taip yra aiškios. jog vadovo elgesys privalo atspindėti užduoties struktūrą. kad gali kon troliuoti savo likimą). kurių tikslas . yra per daug sudėtingas. kai vadovas pats priima sprendimą. ■ Pavaldiniai. pavaldinių viltys. ■ Kai užduotys yra neaiškiai struktūrizuotos.10 SKYRIUS. Tačiau šis modelis. bus didesnės. kad pastan gos duos geresnių veiklos rezultatų.jame yra nuoseklus rinkinys taisyklių. juo la biau vadovai turėtų stengtis padėti ir mažiau nurodinėti. Vroomo ir Yettono modelis buvo norminamasis . Vroomas ir Jago sukūrė kompiuterinę programą. ■ Jei darbo grupėje kyla rimtas konfliktas. bus labiausiai patenkinti bendraujančiu vadovu. kurių kontrolės centras yra viduje (kurie tiki. ■ Pavaldiniai. ko trūksta darbuotojui arba darbo aplinkai. padedančią vadovams susigaudyti visose peržiūrėto modelio sprendimų atšakose.4 pavyzdyje. Naujajame modelyje išliko tie patys penki alternatyvūs vadovavimo stiliai . turintiems puikius gebėjimus arba pakankamai didelę patirtį. šie mokslininkai įrodinėjo. toks vadovo elgesys bus beprasmis arba net užgaulus.12 Pripažindami. kurių kontrolės centras yra išorėje. Naujausieji Vroomo ir Arthuro Jago darbai paskatino peržiūrėti šį modelį. Šis modelis . tikrinantys ir originalųjį.tai sprendimų medis. Šie veiksniai išvardyti 10.pradedant tokiu. nukreipiantis vadovavimas su kels didesnį darbuotojų pasitenkinimą.tačiau čia išplėstas iki 12 nuo atsitiktinumų priklausančių veiksnių skaičius. kad rutiniškų ir nerutiniškų darbų užduočių struktūra yra skirtinga.patvirtinti šias hipotezes. Moksliniai tyrimai. ■ Juo aiškesni ir biurokratiškesni yra formalūs valdžios santykiai. Lyderio-dalyvio modelis 1973 metais Victoras Vroomas ir Phillipas Yettonas sukūrė lyderio-dalyvio modelį. bus labiausiai patenkin ti nukreipiančiu vadovu. patvirtinančių šią teoriją grindžiančią logiką. teikia vilčių. Tiesą pasakius. VADOVAVIMAS IR PASITIKĖJIMO KŪRIMAS 177 ■ Nukreipiantis vadovavimas greičiausiai bus nereikalingas pavaldiniams. jei vadovas yra orien tuotas į laimėjimus. ir peržiūrėtą modelius. kai vadovo elgesį priimant sprendimus susiejo su dalyvavimu. Tai yra darbuotojų veiklos rezultatams ir pasitenkinimui darbu gali daryti teigiamą įtaką tas vadovas. arba jei darbuotojui pakanka gebėjimų ir patirties pačiam su jomis susidoroti. kurių reikia laikytis nustatant. Moksliniai tyrimai. ir baigiant grupiniu problemos svarstymu kolektyviai priimant sprendimą. teikia vilčių. kad juo reguliariai galėtų naudotis eilinis vadovas. . . kokia forma ir kiek priklausomai nuo įvairių situacijų reikia dalyvauti priimant sprendimus.

pasižyminčius lyderio savybėmis. Lygiai kaip pasirinką teisėsaugininkų ar statybininkų karjerą žmonės turi daug ką bendra. 1988. 10. Vroom and P. jei ir kalbame apie vadovavimo stilių skirtumus. Antra.. H. 8. Yetton. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Beveik visuose šiam klausimui skirtuose tyrimuose vadovų pareigos buvo laikomos lyderio sinonimu. o juos pasirenka organizacijos. tai galime pasakyti. jog moterys yra labiau linkusios į demokratinį vadovavimo stilių. Autorinės teisės priklauso leidyklai „Pittsburgh University Press" (1973). Panašiai ir organizacijos įdarbina ir kelia į vadovaujančias pareigas žmones. Lytis. 1973. 12. Vroom and A.14 Pirma. Sprendimo svarba Pavaldinių įsipareigojimo vykdyti sprendimą svarba Ar vadovas turi pakankamai informacijos. kuriuos paprastai matome plačiojoje visuomenėje. Moterų ir vyrų vadovavimo panašumai neturėtų stebinti. Čia mes negalime įvertinti. o vyrams labiau patinka direktyvinis stilius. Nuo atsitiktinumų priklausantys veiksniai ir lyderio-dalyvio modelis 1. vyrų ir moterų vadovavimo stilių panašumai nustelbia skirtumus. 3. 7.Upper Saddle River. Šiandien šis teiginys galioja nepriklausomai nuo lyties. V. rinkdamiesi vadovavimo stilių. 5. 11. 9. kur galėtų panaudoti savo vadovavimo gebėjimus.4 PAVYZDYS.žmonės bus greičiau palaikomi lyderiais ir skatinami siekti karjeros. W.Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. empiriškai patvirtintus teiginius apie priklausančius nuo atsitiktinumų veiksnius. Tačiau svarbu tai. Leadership and Decision Making. Dėl to nepriklausomai nuo lyties tie. kad Vroomas ir jo kolegos mums pateikė solidžius. NJ: Prentice Hali. 194. kurie organizacijose pasiekė oficialias vadovaujančias pareigas.tokias kaip intelektas. Jago. 6. Perspausdinta Pitsburgo universitetui leidus. 2. 4. kiek šiuolaikiškas yra šis modelis. p.178 II! DALIS. į kuriuos turime atsižvelgti. yra vienas į kitą panašesni nei skirtingesni. taip ir pasirinkę vadovo karjerą nestokoja panašumų. Kodėl? Dėl to. G. 111-112. Turintys vadovams reikalingas savybes . kad žmonės pasirenka karjerą.. kad galėtų priimti gerą sprendimą Kaip gerai problema yra struktūrizuota Ar pavaldiniai vykdys autokratiškai priimtą sprendimą Ar pavaldiniai patikės organizacijos tikslais Ar tarp pavaldinių gali kilti konfliktas dėl sprendimo alternatyvų Ar pavaldiniai turi būtiną geram sprendimui priimti informaciją Vadovo laiko deficitas. H. pasitikėjimas ir draugiškumas . GRUPĖS ORGANIZACIJOJE 10. . p. kaip atsitiktinumų veiksnys: ar vyrai ir moterys vadovauja skirtingai? Iš išsamios literatūros apžvalgos galime padaryti dvi išvadas dėl lyties ir vadovavimo. galintis sukliudyti įtraukti pavaldinius Ar geografiškai išsiskirsčiusių pavaldinių subūrimo į vieną vietą kaštai yra pateisinami Kiek vadovui svarbu priimti šį sprendimą per patį trumpiausią laiką Kiek svarbu įtraukti darbuotojus į sprendimų priėmimą formuojant jų sprendimų priėmimo įgūdžius Šaltinis: Remiamasi knygomis: V. Taigi čia nebuvo pastebėta su lytimi susijusių skirtingumų.

Charizmatiniai vadovai moka įkvėpti pritarimą. Moterys skatina dalyvavimą. jie labiau pasikliauja formalia valdžia. kad vyrai istoriškai užimdavo didžiąją vadovaujančių pareigybių dalį. dalijasi valdžia ir informacija bei bando didinti pasekėjų savivertę. kai reikia kitiems daryti įtaką. kurį galima išreikšti štai tokiais žodžiais: „Aš eičiau ir per ugnį. Taip nėra. Rooseveltas. MODERNIZUOTOS BRUOŽŲ TEORIJOS: CHARIZMATINIS VADOVAVIMAS Dauguma šiame skyriuje aptartų vadovavimo teorijų minėjo sąveikos siekiančius (transactional) vadovus. įkvepiantis savo pasekėjus organizacijos tikslus iškelti aukščiau už asmeninius interesus ir gebantis daryti savo pasekėjams stulbinančią įtaką. kuriuos paprastai taiko moterys. grupės normos ir vyriškieji vadovų stereotipai užgožia asmeninius polinkius. Norėdami daryti įtaką. tad moterys pamiršta savo moteriškąjį vadovavimo stilių ir tokiuose darbuose elgiasi autokratiškiau. pralaimėjimus ar konkurenciją. patyrimu bei gebėjimu bendrauti. Matyt. kad antroji derybų šalis manytų esanti nugalėtoja.organizacijose vis dažniau taikomos skirtingų funkcinių padalinių atstovų komandos . Tai yra charizmatiniai arba pokyčių siekiantys (transformational) vadovai. Atsižvelgiant į tai. Vadovavimo stiliai.byloja. motyvuoja savo pavaldinius ir juos remia. Savo asmeniniais gebėjimais tokie vadovai geba keisti savo pasekėjus. Joms labiau patinka vadovauti pasitelkiant pavaldinius. Jos derybas vertina besitęsiančių santykių kontekste . gali padaryti jas geresnėmis derybininkėmis nei vyrai. Tokie vadovai buvo Jesse Jacksonas. Kokios savybės skiria charizmatinius vadovus nuo necharizmatinių? Svarbiausios yra penkios'5: . kur dominuoja vyrai. moterys pasitiki savo charizma. jog pastebėti vyrų ir moterų vadovavimo stilių skirtumai automatiškai yra naudingesni vyrams. kyla pagunda padaryti išvadą. aiškindami jų vaidmenį ir užduoties reikalavimus. Antra vertus. Šių dienų organizacijose lankstumas. Winstonas Churchillis.10 SKYRIUS.iš visų jėgų stengiasi. kontrolę ir slaptumą. keldami jų vykdomų užduočių svarbą ir vertę. Yra ir kitas vadovo tipas. Moterų vadovių tendencija būti demokratiškesnėmis už vyrus mažėja. kai jos dirba ten. pasitikėjimas ir keitimasis informacija išstumia nelanksčias struktūras. kurią suteikia pareigos. darbas komandoje. Geriausi vadovai išklauso. Konkretus pavyzdys . konkurencinį individualizmą. Šie žmonės nukreipia arba skatina savo pasekėjus siekti apibrėžto tikslo. nes moterys yra mažiau linkusios sutelkti dėmesį į pergales. kai kurių tyrimų metu buvo pastebėta būdingų vyrams ir moterims vadovavimo stiliaus skirtumų. generolas Douglas MacArthuras ir Franklinas D. VADOVAVIMAS IR PASITIKĖJIMO KŪRIMAS 179 Nepaisant anksčiau padarytų išvadų. Tačiau prisimindami savo pirmąją išvadą šiuos duomenis turėtume patikslinti. kad efektyvūs vadovai privalo tapti įgudusiais derybininkais. vyrai yra labiau linkę taikyti direktyvinį ir komandinį vadovavimo stilių. jei tiesioginis vadovas manęs paprašytų".

kad pasekėjai šią neįprastą viziją susies su savo lyderiu. Neįprastas elgesys. teigė. Šiame skirsnyje apžvelgsime naujausius atradimus. įtikinamą ir patrauklią organizacijos ar organizacijos struktūrinio vieneto viziją. kad charizmatiniai vadovai ne stengiasi išsaugoti status ąuo. jog du tyrimai pateikia pernelyg ribotą informaciją. VIZIJOMIS GRINDŽIAMAS VADOVAVIMAS Terminą „vizija " pavartojome aptardami charizmatinį vadovavimą. atnešdama į darbo vietą energiją ir atsidavimą. kad ją būtų galima apibendrinti. juo didesnė yra tikimybė. talentus ir išteklius. kad charizmatinių vadovų pasekėjai labiau pasitikėjo savimi. Vizijomis grindžiamas vadovavimas . Pokyčių skatintojo įvaizdis.tai daugiau nei vien charizma. geriau matė savo darbo prasmę. labiau pasitikintys tradiciniu elgesiu.'Juo didesnis skirtumas tarp šio idealizuoto tikslo ir status ąuo. Jei toks elgesys pelno sėkmę. Tačiau vizijomis grindžiamas vadovavimas . Manoma. kurie reikalingi jai atsirasti. siūlantį naujus situacijos tobulinimo būdus. ilgiau dirbo. nekonvencionalus ir prieštaraujantis nusistovėjusioms normoms. kad ateitis bus geresnė nei status quo. Tai idealizuotas tikslas. Laikoma."20 . kurį žmonės rodo sporto renginiams ar kitokiai laisvalaikio veiklai. kad įgyvendintų savo viziją. ji yra tokia užkrečianti. patirti didelius kaštus ir aukotis. kad charizmatinių vadovų vadovaujami žmonės 'dirbo produktyviau ir buvo labiau patenkinti savo darbu nei tie. kurių gali imtis žmonės. susijusius su vizijomis grindžiamo vadovavimo svarba. Jie visiškai pasitiki savo vertinimų teisingumu ir gebėjimais. Vizija.180 III DALIS. kad „priartina ateitį. pripažįstantį. o siekia radikalių permainų. Turinčių charizmą lyderių elgesys yra naujoviškas. besiremiantį tradicijomis ir sujungiantį su veiksmais. o jų darbas buvo geriau įvertinamas nei necharizmatinių. pasekėjai savo lyderiais stebisi ir žavisi. kad jie pasirengę imtis didelės asmeninės rizikos. sutelkdama gebėjimus. Manoma.tai gebėjimas sukurti ir aiškiai išreikšti tikrovišką. tačiau pirmieji gauti įrodymai teikia vilčių.16 Kito tyrimo metu buvo pastebėta. Šį klausimą reikia išsamiau išnagrinėti. tačiau efektyvių vadovų pasekėjų. grindžiamu veiksmais bei skatinančiu struktūriškumą ir atidumą. Tvirtas tikėjimas šia vizija. jog sulaukia daugiau paramos iš savo vadovų. savo vadovus laikė dinamiškesniais.18 Jei ši vizija tinkamai parenkama ir įgyvendinama. žadantis. kylančią iš dabarties ir ją tobulinančią.'"9 Vizija keliais požiūriais skiriasi nuo kitų veiklos krypčių formulavimo būdų: „Vizija turi aiškų ir patrauklų vaizdą. kad charizmatiniai lyderiai yra labai pasiaukoję. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Pasitikėjimas savimi. Ką galime pasakyti apie charizmatinio vadovo daromą įtaką savo pasekėjų nuostatoms ir elgesiui? Vieno tyrimo metu buvo nustatyta.17 Suprantama. Teisingai išreikšta vizija sukuria tokį entuziazmą. Vizija telkia žmonių emocijas ir energiją. kuriems vadovavo žmonės. kad įgyvendintų pokyčius.

23 Tad daugeliui vadovų kyla uždavinys išmokti tapti efektyviu komandos lyderiu. Jie turi elgtis taip. kad galėtų joms vadovauti. Kokiais gebėjimais pasižymi vizijas kuriantys vadovai? Kai vizija suformuluota.gebėjimas paaiškinti viziją kitiems.kaip kantriai pasikeisti informacija. Deja. Vadovas. O Steve'as Case'as. dabar jau nebetinka. Vizija greičiausiai žlugs. regi. Efektyviai dirbantys vadovai yra gerai įvaldę sunkų balansavimo meną ir žino. Trokštamos vizijos atitinka laiką bei aplinkybes ir atspindi organizacijos unikalumą.21 Pirmoji savybė . Aiškiai išreikštas ir patrauklias vizijas lengviau suprasti ir priimti. kad vizija nuolatos būtų aptariama ir įtvirtinama. „net ir patiems gabiausiems vadovams sunku pasikeisti. [Jie negali pakeisti savo dominuojančio stiliaus komandos labui]. Kokie galėtų būti vizijų pavyzdžiai? Mary Kay Ash vizija apie verslo iniciatyva pasižyminčias moteris. sukelia patrauklesnį įvaizdį bei yra geriau išreikštas. dėl kurios organizacija gali išsiskirti iš kitų. nes tai prieštarauja jų asmenybei. „Cisco Systems" kompanijos vadovas Johnas Chambersas kuria viziją.22 To paties konsultanto vertinimu. Trečioji savybė . tačiau jie šito gali išmokti". kai komandos nariams reikia . kada savo komandoms privalo leisti veikti savarankiškai ir kada jas užtarti. kad viziją būtų galima taikyti daugybėje situacijų. privalo aiškiai suformuluoti viziją ir nurodyti. VADOVAVIMAS IR PASITIKĖJIMO KŪRIMAS 181 Atrodo. Antroji savybė . kaip kompiuterių tinklai gali pakeisti verslo firmas. atsisakyti valdžios ir žinoti. kad vizija yra įgyvendinama. kuris. kokių veiksmų bei tikslų reikės jai įgyvendinti. Nebeliko priežasties to gebėti ar suvokti". interneto paslaugų teikimo kompanijos „AOL" vadovas. suteikė impulsą jos kosmetikos kompanijai. Organizacijos žmonės taip pat privalo tikėti. Jie turi išmokti štai tokių įgūdžių. Vizijos turėtų gebėti sukurti galimybes. pradės vadovauti informacijos revoliucijai. Kaip pastebėjo vienas garsus konsultantas. sutelktas į vertę bei įgyvendinamas. pasitikėti kitais. bet ir savo elgesiu. Nauji komandų vadovai gali stengtis išsaugoti per daug kontrolės tuo metu.gebėjimas išplėsti viziją ir taikyti ją skirtingomis vadovavimo aplinkybėmis.10 SKYRIUS.gebėjimas išreikšti viziją ne tik žodžiais. vadovai atskleidžia tris savybes. Ir dar lieka didžiulė grupė viduryje: vadovauti komandai jiems nėra natūralus dalykas. kiti 15 procentų niekada negalės vadovauti komandai. jei nesiūlo aiškiai ir nepaneigiamai geresnės ateities organizacijai ir jos nariams. nes visi komandiniai ir kontrolės metodai. jog svarbiausios vizijos savybės yra gebėjimas inspiruoti. daugelis vadovų nesugeba pasikeisti. parduodančias gaminius. bendraudamas žodžiu ir raštu. pagerinančius jų pačių įvaizdį. kada reikia įsikišti. „tikriausiai 15 procentų vadovų turi įgimtą gebėjimą būti komandos lyderiais. VADOVAVIMAS KOMANDAI Vis dažniau vadovaujama komandoms. padedančias efektyviai įgyvendinti viziją. kuriuos taikyti jie buvo anksčiau skatinami. susijungusi su „Time Warner" kompanija. kurios yra įkvepiančios ir unikalios bei siūlo naują tvarką. Tai yra gebėjimas taip organizuoti veiklą. kaip jo firma.

panaikindami formalaus lyderio gebėjimą daryti teigiamą ar neigiamą įtaką pavaldinių nuostatoms ir veiklos efektyvumui. Antra. klientai ir tiekėjai. komandos ir jos narių veiklos rezultatų aptarimas. kai. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE daugiau autonomijos. jo veiksmai yra nereikalingi. jie padeda išspręsti konfliktą. ko iš komandos narių tikimasi. Tai aukštesnė vadovybė. AR VADOVAVIMAS VISADA YRA AKTUALUS? Priešingai. Tai retai būna susiję su techniniais ar gamybiniais klausimais. kai joms reikia paramos ir pagalbos. moko. Trečia. užduodamas svarbius klausimus. vadovas iki minimumo sumažina komandos vidaus konflikto ardomuosius aspektus. Kokia konflikto priežastis? Kas į jį įsivėlę? Dėl kokių dalykų nesutariama? Kokie galimi sprendimo variantai? Kokie yra kiekvieno varianto privalumai ir trūkumai? Privertęs komandos narius apsvarstyti tokius klausimus.26 . Prasmingesnis būdas aprašyti komandos vadovo darbą . jos vadovai dalyvauja posėdžiuose ir stengiasi padėti išspręsti kilusius sunkumus. tyrimo metu paaiškėjo. Ir galiausiai komandų vadovai yra instruktoriai. komandos vadovai yra ryšininkai su išore. jos vadovas ėmėsi atsakomybės samdyti daugiau darbuotojų. kad būtų reikiami ištekliai. Kai komanda susiduria su problemomis ir prašo padėti. Pirma. surenka informaciją išorėje ir pasidalija ja su komandos nariais. darbo ir organizacijos veiksniai gali pakeisti vadovavimą. kad ir ką darytų vadovas.182 III DALIS. mokymas ir komunikavimas. pertvarkiusių savo veiklą komandų pagrindu. drausmės klausimai.tai sutelkti dėmesį į du prioritetus: komandos išorinių ribų valdymą ir sąlygų komandiniam procesui vykti sudarymą. kad komandos nariai paprastai daugiau nusimano apie užduotis nei vadovas. kurių privalo imtis visi vadovai. Kai kyla nesutarimai. kitos komandos. Kodėl? Todėl. koks jų vaidmuo. Šios pareigos yra: instruktavimas. Dvidešimties organizacijų. kad komandos narių veiklos rezultatai pagerėtų. Jis supažindino aukštesniąją vadovybę su komandos problema ir gavo kompanijos personalo departamento pritarimą pasamdyti daugiau darbuotojų. komandų vadovai yra konfliktų reguliuotojai. kai vienoje aviacijos ir kosminės pramonės firmos komandoje pritrūko žmonių.24 Daugelis šių pareigų tinka vadovams apskritai. vadovavimas ne visada gali būti svarbus! Daugelio tyrimų duomenys rodo. Pavyzdžiui. padėdamas komandai kalbėti apie savo problemas ir gaudamas iš išorės kontaktų reikiamus išteklius. jog yra tam tikros bendros pareigos. jog esama nemažai situacijų. pasirūpina. ko kiti tikisi iš komandos. nei buvo akcentuojama šiame skyriuje.25 Šiuos prioritetus suskirstėme į keturis konkrečius vaidmenis. Tam tikri žmogiškieji. Vadovas gali būti naudingiausias. arba apleisti savo komandas tada. padeda. Vadovas atstovauja komandai ir palaiko kontaktus. parama. išsiaiškina. padrąsina ir daro visa kita. ko reikia. komandų vadovai yra problemų diagnozuoto]ai. Jie paaiškina.

jei nepasakytume . Kad pasitikėjimas susiformuotų. Tačiau vadovavimo koncepcijos šalininkai. kas yra pasitikėjimas. kad mes pažįstame pasitikėjimo objektą. kuris remiasi aktualiais. Valingas. Kas yra pasitikėjimas? Pasitikėjimas . autokratiški ir linkę manyti. kurio reikėjo krizės metu. tačiau retais patirties pavyzdžiais. dirbantys darbus. Blo- . Kai kuriose situacijose jis gali labai padėti nustatant darbuotojų produktyvumą. iš karto pasitikėti žmogumi. kurie. padedančias susikurti patikimumą ir pasitikėjimą. tokios pavaldinių savybės. Ir galiausiai tokios organizacijos savybės. kurie pagal savo prigimtį yra nesudėtingi ir šabloniški arba kurie patys savaime teikia pasitenkinimą. išsilavinimas. kad jų nuomonė nekelia abejonių labiau nei iš tiesų. apie kurį nieko nežinome. ir pateiksime kai kurias rekomendacijas. kad darbuotojus siekti iškeltų tikslų skatina tik jų lyderio elgesys. profesinė kompetencija ar nepriklausomybės poreikis. Likusioje šio skyriaus dalyje apibrėšime.10 SKYRIUS. gali neutralizuoti vadovavimo efektą. Charizmatiniai vadovai dažnai būna šaltakraujiški. Čia pateikti komentarai neturėtų stebinti.27 Du svarbiausi mūsų apibrėžimo elementai . pasitikintis elgesys.nepasielgs oportunistiškai. pravaikštas. Būtų pernelyg paprasta aiškinti. Taip pat žmonės. kaitą bei pasitenkinimą darbu. jog vadovavimas . darnios darbo grupės. kaip patirtis. tačiau jų veiklos rezultatai dažnai būna menki. Antrajame ir tolesniuose skyriuose supažindinome su nepriklausomais veiksniais. Charizmatiniai vadovai gali idealiai veikti.tai pozityvus tikėjimas. turi įtakos darbuotojų veiklos rezultatams ir jų pasitenkinimui savo darbu. kaip kad gaivoja daugelis žmonių mūsų visuomenėje ir žiniasklaidoje. Šios savybės gali pakeisti vadovo paramos poreikį ar jo gebėjimą struktūrizuoti užduotį ir padaryti ją ne tokią painią. kai krizė aprimsta ir grįžta įprastos darbo sąlygos. griežtos taisyklės bei procedūros. kad kitas žmogus . per daug sureikšmino vadovavimą. teigiame. po jos tampa prievole. VADOVAVIMAS IR PASITIKĖJIMO KŪRIMAS 183 Pavyzdžiui. gali nepasigesti vadovo. Todėl svarbu aiškiai pripažinti. kaip buvo užfiksuota. Pasitikėjimas yra nuo laiko priklausantis procesas.žodžiais. kai organizaciją reikia ištraukti iš krizės. gali pakeisti formalų vadovavimą. tačiau kitose situacijose šiuos reiškinius nelabai galima paaiškinti vadovo elgesiu.tik dar vienas elgsenos organizacijoje veiksnys. aiškindami ir prognozuodami darbuotojų elgesį. Toks elgesys atstumia gerus žmones ir gali nukreipti organizaciją pavojingu keliu. didėtų ir kauptųsi. PASITIKĖJIMAS IR VADOVAVIMAS Šių laikų vadovams vis svarbesnis klausimas tampa pasitikėjimas arba jo stoka. Daugumai iš mūsų yra sunku.neįmanoma. reikia laiko. veiksmais ar sprendimais .pažinimas ir rizika. Savo apibrėžime sakydami „pozityvus tikėjimas". kaip aiškiai formalizuoti tikslai. Netgi charizmatinis vadovavimas nėra panacėja.

Ar žmogus supranta. „Niekas taip greitai nekrenta į akis .28 Garbingumas reiškia sąžiningumą ir teisingumą. kad yra penki tokie aspektai: garbingumas. kurių jie tikisi iš savo kolegų. jei visiškai nieko nežinome. kad tas žmogus manimi nepasinaudos.5 PAVYZDYS. Tad kai aš kuo nors pasitikiu. mažėja pasitikėjimas. Privalote tikėti. Pasiryžimas rizikuoti yra būdingas visoms situacijoms. kuriais grindžiama pasitikėjimo koncepcija? Naujausi tyrimų duomenys rodo. tai veikiau pasiryžimas rizikuoti. apie ką jis kalba? Jūs turbūt vargu ar klausysite ir pasikliausite žmogumi. galime rizikuoti dėl kurio nors žmogaus. lojalumas ir atvirumas (Žr. ką žada. imame pasitikėti savo gebėjimu teisingai elgtis. jei. Bet vis geriau pažindami žmogų ir santykiams tampant brandesniems. Terminas „oportunistiškai" reiškia."31 10. kai pasitikima. nuoseklumas. atrodo. ką pamokslauja aukščiausieji vadovai. nuspėjamumą ir gebėjimą protingai spręsti sudėtingose situacijose. Pasitikėjimas dėl pačios jo prigimties suteikia galimybę nusivilti arba pasinaudoti pasitikėjusiu žmogumi.. tikiuosi. yra pats svarbiausias vertinant."29 Kompetencija apima žmogaus technines bei bendravimo su kitais žinias ir įgūdžius. kad žmogus yra „moralus" ir „iš esmės sąžiningas". „Kai žodžiai skiriasi nuo darbų. kad žmogus turi įgūdžius ir gebėjimus'. „Jei nemanoma."30 Ši savybė ypač aktuali vadovams. kaip prieštaravimas tarp to. kompetencija. Pasitikėjimas padaro mus pažeidžiamais.184 III DALIS. Pasitikėjimo aspektai .5 pavyzdį). 10. atskleidžiame asmeninę informaciją arba pasitikime kito žmogaus pažadais. Nuoseklumas reiškia žmogaus patikimumą. Tačiau pasitikėjimas nėra vien tik rizika dėl rizikos. pavyzdžiui. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE giausiu atveju.. reikalingus įvykdyti tai. kurio gebėjimų nevertinate. kad kiekvienas pasitikėjimu grindžiamas ryšys yra rizikingas ir pažeidžiamas. kiti pasitikėjimo aspektai netenka prasmės. tačiau ne pasitikėti. Kokie svarbiausi aspektai. ir poelgių. ar kitu žmogumi galima pasitikėti. Iš visų penkių aspektų šis.

kad šis žmogus yra vertas jų pasitikėjimo. Grėsme grįstas pasitikėjimas. Grėsme grįstas pasitikėjimas bus veiksmingas tik tol. Bet kuris pažeidimas ar nenuoseklumas gali šiuos santykius sužlugdyti. kuriomis dauguma žmonių žavisi. Jūs galite būti nesuinteresuoti šiam pirkėjui papasakoti apie visus automobilio trūkumus. kad dvi šalys užmezga naujus santykius. kol pasekmės yra aiškios. galimi nuostoliai.10 SKYRIUS. sąžiningumas nuolatos yra vadovų savybių. jie yra pasiryžę pasikliauti vadovo veiksmais. Dauguma naujų santykių prasideda grasinimais.pasitiki. jos nėra tikros dėl viena kitos. Pavyzdžiui. jei per greitai atskleis per daug dalykų. kad jūs jį apgavote. turi nusverti potencialų pelną. jos nėra tikros dėl šių santykių ilgalaikiškumo. Trapiausi santykiai yra tada.ar tai būtų mūšyje. kuris jiems atrodo nesąžiningas ar gali jais pasinaudoti. Jei pirkėjas vėliau pagalvos. kurios gali kilti neįvykdžius įsipareigojimų. Palaikantys tokius santykius žmonės nekeičia savo žodžio. sąrašo viršuje. kol įmanoma nubausti. Pasitikėjimas reiškia. Ši pasitikėjimo forma grindžiama bausmės. kad bijote bausmės. šalis. Kad santykiai būtų išsaugoti. ateityje nutraukus bendravimą su kita šalimi. Jūs atvirai papasakojate apie visus automobilio trūkumus. Žmonės nesilygiuos ar neseks tokiu vadovu.pirmiausia jie privalo įsitikinti. Kodėl? Tikriausiai todėl. jog kitas žmogus nesielgs oportunistiškai. greičiausiai apie tai papasakos bendram draugui. jei pasitikėjimas bus pažeistas. aš nedvejodamas kalbėsiu apie jus blogai. .34 Pateikiamoje analizėje darome prielaidą. kai jie remiasi grėsme grįstu pasitikėjimu. kai parduodate automobilį savo draugo draugui. Jei žmonės savo noru pasiryžę kuo nors sekti . kuri gali būti nuskriausta. Toks poelgis padidintų jūsų galimybes parduoti automobilį ir užsitikrinti aukščiausią kainą. ar posėdžių kambaryje. . jei išduosite mano pasitikėjimą) praradusį pasitikėjimą asmenį. Be to. žinojimu grįstas ir atpažinimu grįstas. „Sąžiningumas yra absoliučiai būtinas vadovavimo atributas.32 Jei pasekėjai pasitiki vadovu. kad taps pažeidžiamos. paimkime situaciją. Pirkėjo nepažįstate. privalo būti pasiryžusi nubausti (pavyzdžiui. kad kitas žmogus jums pasakys visą tiesą? Pasitikėjimas ir vadovavimas Pasitikėjimas . Tačiau jūs neslepiate informacijos.vienas iš pagrindinių vadovavimo atributų. kuris gali būti gautas nepateisinus kitos šalies lūkesčių. nes bijo pasekmių."33 Trys pasitikėjimo rūšys Organizacijos santykiuose yra trys pasitikėjimo rūšys: grėsme grįstas. baime. Joms nereikia įveikti ankstesnės patirties. Ar galite tikėti. kad galima tikėtis. o bausmė bus iš tiesų įvykdyta. Pavyzdžiui. jos yra įsitikinusios. kad jų teisės ir interesai nebus pažeisti. Jei žinotumėte. kad pirkėjas niekada apie tai nepra- . jei pasitikėjimas bus pažeistas. Ir paskutinis pasitikėjimo aspektas yra atvirumas. kuriuos žinote. VADOVAVIMAS IR PASITIKĖJIMO KŪRIMAS 185 Lojalumas -tai pasiryžimas apsaugoti kito žmogaus gerą vardą.

kad pirkėjas papasakos. . kuris grindžiamas poelgių nuspėjamumu. Šis abipusis supratimas išplėtojamas iki tokio lygio.186 III DALIS. Jei aišku. . Šiuo lygiu kontrolė yra minimali. Tačiau toks pat nenuoseklumas esant grėsme grįstam nepasitikėjimui veikiausiai negrįžtamai sugriaus pasitikėjimą.naujojo vadovo ir darbuotojų santykiai. o jūsų bendrasis draugas ims jus kur kas mažiau gerbti už tai. Būdami darbuotoju jūs paprastai pasitikite naujuoju savo vadovu. Jei tikite. kai turite pakankamai informacijos apie žmones. Pasitikėjimas egzistuoja todėl. tam žmogui atleisti ir toliau tęsti santykius. vienas pažeidimas neturėtų visam laikui sugriauti ilgo. ko viena iš kitos gali tikėtis. Juo geriau ką nors pažįstate.tai yra pasitikėjimu. Pavyzdžiui. nuolatinio. Tai vadinama atpažinimu grįstu pasitikėjimu. kad kitas žmogus nėra vertas pasitikėjimo. Šitoks pasitikėjimas egzistuoja tada. Atpažinimu grįstas pasitikėjimas. Aukščiausias pasitikėjimas pasiekiamas tada. juo tiksliau galite nuspėti to žmogaus veiksmus. kuriuo jis akivaizdžiai pažeidė pasitikėjimą. Įdomu tai. Nuspėjamumas didina pasitikėjimą net ir tada. kurią jis gali jums pritaikyti. kuri sukuria tikrumą. kad pasinaudojote jo draugu pirkėju. Organizacijoje didžioji dalis vadovų ir darbuotojų santykių remiasi žinojimu grįstu pasitikėjimu. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE sitars jūsų bendram draugui. Šį pasitikėjimą sukuriantis ryšys grindžiamas tiesioginio vadovo turima valdžia ir bausme. jūsų sąžiningumą galima paaiškinti'grėsmės baime. jei neįvykdysite savo darbinių įsipareigojimų. sąlygojamu bendravimo patirties. kad galite deramai paaiškinti ar suprasti kito žmogaus poelgį. kai tarp šalių yra emocinis ryšys. Abi šalys dirbdamos kartu turi pakankamai patirties ir žino. Dauguma santykių organizacijoje remiasi žinojimu grįstu pasitikėjimu. kad esant žinojimu grįstam pasitikėjimui nenuoseklus poelgis nebūtinai šį pasitikėjimą sugriauna. kad galėtumėte juos gerai suprasti ir tiksliai nuspėti jų poelgius. pasitikėjimą ir nuspėjamumą. kad kiekviena iš šalių gali efektyviai veikti kitos vardu. atviro ir nuoširdaus bendravimo. nes egzistuoja nekvestionuojamas lojalumas. kaip tas kitas žmogus sužlugdys pasitikėjimą! Juo dažniau su kuo nors nuolatos bendraujate. juo didesnis tampa žinojimu grįstas pasitikėjimas ir juo labiau šiuo pasitikėjimu galima pasikliauti. Kitas grėsme grįsto pasitikėjimo pavyzdys . Šis žinojimas sukaupiamas per tam tikrą laiką ir daugiausia priklauso nuo patirties. Kitos šalies pažinimas ir jos poelgių nuspėjamumas pakeičia kontraktus. Kitos šalies nereikia stebėti. Jis leidžia vienai šaliai būti kitos atstove ir pakeisti tą žmogų bendraujant su kitais asmenimis. galbūt ir susigundytumėte pasinaudoti šia galimybe. Žinojimu grįstas pasitikėjimas. kurie būdingesni grėsme grįstam pasitikėjimui. o informacija. Žinojimu grįstas pasitikėjimas remiasi ne grėsme. nes galima numanyti. kad šalys supranta viena kitos ketinimus ir vertina viena kitos norus bei troškimus. tai galite su šiuo poelgiu susitaikyti. nuobaudas ar kitus teisinius susitarimus. nors šiam pasitikėjimui beveik nėra pagrindo. jei galima spėti.

todėl jų pagarba tik sustiprės. atvirai kalbėkite apie problemas ir visiškai atskleiskite aktualią informaciją. Didelis atpažinimas leidžia kiekvienam iš jų galvoti. Pateikiantys tik sausus faktus vadovai yra laikomi šaltais ir užsidariusiais. Organizacijose galima retkarčiais pastebėti atpažinimu grįstą pasitikėjimą taip žmonių. Būkite nuoseklūs. jog esate patikimas. Ypač stenkitės išsiugdyti ir pademonstruoti komunikavimo. derybų ir kitus bendravimo su žmonėmis gebėjimus. nei tada. kiti laikys jus tikru ir žmogišku. Išsaugokite konfidencialumą. kad pažįsta vienas kitą kaip nuluptą. ką pamanys kiti apie jų objektyvumą ir sąžiningumą.ilgametė laiminga sutuoktinių pora. kas yra svarbu jo žmonai. Jei žmonės tampa pažeidžiami dėl to. sekdami šių puikių vadovų pavyzdžiu. kurių „jie nenori girdėti". kurie yra diskretiški ir kuriais galima pasikliauti. Sakykite tiesą. Būkite sąžiningi. O paskui priimdami sprendimus nuolatos jais vadovaukitės. kad jums kažką konfidencialiai pasipasakojo. jog vadovas jiems pamelavo. kad galėtų. Būkite kompetentingi. Kaip sukurti pasitikėjimą? Išmokusių kurti pasitikėjimu grįstus santykius vadovų elgesys turi tam tikrų bendrų bruožų. kuriais vadovaujantis priimami sprendimai. Jie žinos. kaip kitas.prognozuoti kito asmens veiksmus. būtų visiems aiškūs. kai sužino. Įvertinkite gerus darbus. atkreipkite dėmesį į teisingumą skirstydami apdovanojimus. Tesėkite savo pažadus. Šitokio pasitikėjimo komandose ieško vadovai. Paskirkite laiko apsvarstyti savo vertybėms ir įsitikinimams. Jei garbingumas yra svarbiausias dalykas norint įsigyti pasitikėjimą. kad gali iš anksto numatyti vienas kito veiksmus ir laisvai veikti. jie privalo būti tikri. pasirūpinkite. būkite objektyvūs ir nešališki. Vyras sužino. Žmonės pasitiki tais. Sukeikite kitų žmonių žavėjimąsi jumis ir pagarbą. . ir iš anksto padaro šiuos veiksmus. ką galite padaryti. Čia apibendrintai pateikiame. Duotus pažadus reikia ištesėti. paaiškinkite savo sprendimų logiką. Nepasitikėjimas kyla lygiai tiek pat iš nežinojimo. kas jai svarbu. Tad privalote laikytis žodžio ir įsipareigojimų. kiek ir iš žinojimo. Prieš priimdami sprendimus ar imdamiesi kokių nors veiksmų. jog jūs šių dalykų neaptarinėsite su kitais ir neišduosite. kai vieno ar kito nėra. net ir nepaprašius.35 Būkite atviri. jie privalo žinoti. tai kiti privalo jus laikyti tiesą sakančiu žmogumi. Žmona savo ruožtu pasitiki. kas jūs iš tiesų esate. VADOVAVIMAS IR PASITIKĖJIMO KŪRIMAS 187 Geriausias atpažinimu grįsto pasitikėjimo pavyzdys . vertindami pavaldinių darbą. Tad informuokite žmones. Paprastai žmonės būna tolerantiškesni išgirdę dalykus. demonstruodami techninius ir profesinius gebėjimus.10 SKYRIUS. kad vyras padarys tai. ilgą laiką dirbusių kartu ir turinčių tokią bendravimo patirtį. kad kriterijai. Komandos nariai taip pasitiki vienas kitu ir jaučiasi patogiai vienas kito draugijoje. jausti ir reaguoti taip. Išsakykite savo jausmus. pagalvokite. Jei atskleisite savo jausmus. Žmonės nori. Kad žmonės jumis pasitikėtų.

Tačiau tai. pastebėsime. Kaip turėtume interpretuoti šiame skyriuje pateiktus faktus? Laikas parodė. kad vadovas pasižymi intelektu. Tačiau ką jos visos reiškia? Pamėginkime rasti vadovavimo teorijų bendrybes ir išsiaiškinti. . pasitikėjimu savimi ar panašiai. Iš šių savybių nelabai galima prognozuoti.dažnai išreikštos kur kas įmantresniais terminais. tačiau mokslininkai ir toliau laikosi skirtingos nuomonės dėl to. Ankstyvieji užduočių ir žmonių metodai (Ohajo valstijos. Stipriausias teiginys. kuriems nori vadovauti.yra persmelkusios daugumą teorijų. Šiuolaikiniai efektyvūs vadovai privalo kurti pasitikėjimu grindžiamus santykius su tais. Kodėl? Kadangi organizacijoms tampant ne tokiomis stabiliomis ir prognozuojamomis. grupės paramos lygis ir tokios pasekėjų savybės kaip asmenybė. o Ohajo valstijos mokslininkų grupė tai vadina „polinkiu struktūrizuoti". kurių orientacijos į žmones rodiklis yra aukštas. Atidžiai išanalizavę.„rūpinimusi gamyba". Blake'as ir Mouton . Tyrimų rezultatai yra per daug supainioti. ryžtu. kad vadovo elgesį galima apibūdinti dviem kategorijomis . kad aktualūs nuo situacijų priklausantys veiksniai yra darbo užduoties struktūra.188 III DALIS. Užduotį užduotimi vadina tik Fiedleris.užduotimis ir žmonėmis. Mičigano valstijos universiteto. jokiu būdu nereiškia. Pagrindinis perversmas mūsų supratime apie vadovavimą įvyko tada. kurios atsižvelgia į priklausančius nuo situacijų veiksnius. Ir galiausiai mes aptarėme. kad vadovavimas bus sėkmingas. „rėmimu" ir „į darbuotojus orientuotu" arba „į santykius orientuotu" vadovavimu. vadovaujami darbuotojai būna patenkinti savo darbu. ar tai yra du nepriklausomi veiksniai (žmoguje gali būti aiškiai arba menkai išreikštos abi orientacijos).„orientavimusi į produktą". tvirti pasitikėjimu grįsti ryšiai pakeičia biurokratines taisykles apibūdinant lūkesčius ir santykius. kelio-tikslo teorijos šalininkai ją vadina „direktyva". kad kai kurios savybės gali būti nuosaikūs efektyvaus vadovavimo rodikliai. Panašiai traktuojama ir "žmonių" sąvoka. Mičigano valstijos universiteto mokslininkai . bet ne abi iš karto). kokį vaidmenį vadovavime vaidiiia pasitikėjimas. Dabarties mokslo faktai teigia. vadovų tinklelio teorijos) taip pat nieko esmingo nepasiūlo. ar jų orientacija yra vieno kontinuumo priešingi poliai (žmoguje gali būti aiškiai išreikšta viena arba kita orientacija. patirtis bei gebėjimai. kad „užduočių" ir „žmonių" koncepcijos . GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Vadovavimo tema tikrai nestokoja teorijų. tačiau iš esmės reiškiančios tą patį. jog jo pavaldiniai dirbs produktyviai ir bus patenkinti. kuri vadinama „pagarba". kai pripažinome poreikį plėtoti aplinkybių teorijas. yra tas. ar jos turi vadovams kokią nors praktinę naudą. Akivaizdu. kurį galima suformuluoti remiantis šiomis teorijomis. kad lyderių. . kad būtų galima prognozuoti darbuotojų produktyvumą arba orientacijos į užduotis poveikį darbuotojų produktyvumui ir pasitenkinimui darbu.

. 8. Valdžia galbūt yra gana nepadorus žodis. 3. darydami įtaką paskirstant išteklius savo naudai. Apibrėžti valdžią. jos siekiantys bando sudaryti įspūdį. kokių tikslų grupė sieks ir kaip grupės ištekliai paskirstomi tarp jos narių.1 Valdžia ir politika 1 Išstudijavę šj skyrių. Be to. 6. kurie moka ją išsikovoti. kaip tai padaryti. 5. kurį darote kitiems. skatinančius politišką elgesį organizacijoje. Ją turintys žmonės valdžią neigia. kas sukuria priklausomybę valdžia grindžiamuose santykiuose. neišduoda paslapties. valdymo metodus. o tie. Apibūdinti penkis valdžios pagrindus. kaip valdžia lemia. Paaiškinti. Paaiškinti. atskleisime. kad valdžios netrokšta. kodėl valdžia yra svarbiausias veiksnys norint suprasti seksualinį prie kabiavimą.1 Šiame skyriuje parodysime. turėtumėte gebėti 1. Daugeliui mūsų lengviau kalbėti apie pinigus arba net apie seksą nei apie valdžią. 4. Apibrėžti politišką elgesį. Apibūdinti politinės perspektyvos svarbą. Paaiškinti veiksnius. 2. Apibūdinti septynis įspūdžio. 7. kaip gerus politiško elgesio įgūdžius turintys grupės nariai naudoja valdžią.

Savo ruožtu priklausomybė grindžiama alternatyvomis. kad B turi tam tikrą veiksmų laisvą. o valdžia jiems yra priemonė. tikriausiai neįvykdysite jos pageidavimo atlikti pacientui širdies operaciją ar pavogti kelis tūkstančius dolerių iš smulkioms išlaidoms skirtų pinigų. jis turi jums valdžią. jei studijuojate universitete už lėšas. Blogiausiu atveju. kad šios dvi koncepcijos yra glaudžiai tarpusavyje susipynusios. skaitantis šį kursą. Žmogus gali turėti valdžią jums tik tada. arba potencialas. kad gautumėte finansinę paramą. O kas iš mūsų nežino ar nėra girdėjęs apie turtingą giminaitį. jog B beveik negali padaryti nieko kita. organizacijos taisyklės bei reglamentas. Tačiau kai baigsite universitetą. turėsite solidžias pajamas. . kurias kontroliuoja A. tikriausiai suvokiate jų turimą jums valdžią. kad jis būtų veiksmingas. tačiau ja gali būti nesinaudojama. kad neprarastumėte darbo. kurias. ir jei jūsų dabartinis dėstytojas yra vienintelis universitete. B nuomone. jei B darbo elgesys yra taip užprogramuotas. Jei jūs norite gauti universiteto diplomą. tikriausiai esate priklausoma nuo vyresniosios sesers. (2) priklausomybe grindžiamus santykius ir (3) tai. o jūs teikiate didelę reikšmę tam. žmonių pasirinkimą varžo darbo aprašymai. ir kiek B atrodo svarbios tos alternatyvos. Jūsų alternatyvos yra aiškiai ribotos. vien tik tiesiogiai ar netiesiogiai grasindamas išbraukti juos iš savo testamento? Kad A priverstų B padaryti tai. kontroliuojantį gausų šeimos narių skaičių. Jūsų darbo aprašymas ir draudžiantys vogti įstatymai sumažina jūsų galimybę pasirinkti. VADOVAVIMO IR VALDŽIOS PALYGINIMAS Atidžiai palyginę valdžios apibrėžimą su ankstesniame skyriuje pateiktu vadovavimo apibrėžimu. Jei dirbate medicinos seserimi. kad jis nieko negali pasirinkti. bendruomenės taisyklės ir standartai. Tačiau. ko trokštate. privalote išlaikyti tam tikrą egzaminą. bet jos neprimesti. Valdžia gali egzistuoti. pastebėsite. Jūs esate priklausomi nuo tėvų. kad ji yra priklausomybės funkcija. jei jis kontroliuoja tai. jūsų tėvų valdžia aiškiai sumažės. gausite darbą. Panašiai. kaip kitu atveju B nepasielgtų. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE VALDŽIOS APIBRĖŽIMAS Valdžia reiškia A gebėjimą daryti įtaką B.190 III DALIS. akivaizdu. Šis apibrėžimas reiškia (1) potencialą. Vadovai naudojasi valdžia kaip priemone įgyvendinti grupės tikslus. Todėl ji yra galimybė. nepaisant šios priklausomybės. Tikriausiai svarbiausias valdžios aspektas tas. priverčiant B pasielgti taip. reiškia. didinanti jų laimėjimus. ji turi. Pavyzdžiui. kurio nereikia sužadinti. grupės normos. jog B privalo turėti veiksmų laisvę. juo didesnė A valdžia šiuose santykiuose. nei veikia dabar. Panagrinėkime kiekvieną iš šių punktų išsamiau. Žmogus gali turėti valdžią. ko jis kitu atveju nedarytų. Juo didesnė B priklausomybė nuo A. kurias duoda tėvai. kad išlaikytumėte šį egzaminą.

Valdžiai nereikia. Šiuose tyrimuose žvelgiama toliau nei į individualų asmenį. kad vadovo ir tų. teisę. todėl jums naudinga su juo daryti vienas kitam paslaugas (atpildu grindžiama valdžia) ■ [vertinant to žmogaus užimamas pareigas ir jūsų darbinius įsipareigojimus. valdžios tyrinėjimai apima platesnę sritį. besinaudojantį valdžia. vadovavimui reikia. vieną arba daugiau iš penkių valdžios šaltinių? Teigiami atsakymai į čia pateiktus teiginius atsako į šį klausimą: m Žmogus gali sukelti sunkumų kitiems. Perspausdinta gavus leidimą. kuriems jis vadovauja. 11.2 Jie pateikė penkis valdžios pamatus. neviltis dėl judėjimo laisvės suvaržymų ar prievartinė esminių fiziologinių bei saugumo poreikių kontrolė. Amerikos psichologų asociacija. bijodamas neigiamų pasekmių. kurios gali kilti nepaklusus. Ši valdžia remiasi taikymu arba grasinimu pritaikyti tokias fizines sankcijas. Importance of Different Power Sources in Downward and Lateral Relations// Journal of Applied Psychology. Prievartinė valdžia Frenchas ir Ravenas apibrėžia prievartinę valdžią kaip priklausomą nuo baimės. 11. Žmogus į šią valdžią reaguoja. atpildą. Čia ieškoma atsakymo į štai tokius klausimus: kiek vadovas turėtų remti savo pavaldinius? kiek pavaldiniai turėtų dalyvauti priimant sprendimus? Ir priešingai. todėl kai kuriais klausimais nusileidžiate jo sprendimams (ekspertinė valdžia) n Jums patinka šis žmogus ir todėl su malonumu jam pasitarnaujate (etaloninė valdžia) Šaltinis: G. Yukl and C. erudiciją ir palankumą (Žr. jai pakanka vien priklausomybės. šis žmogus turi teisę tikėtis. . VALDŽIOS PAMATAI Iš kur kyla valdžia? Kas suteikia individualiam žmogui ar grupei galią daryti įtaką kitiems? Į šiuos klausimus atsako penkių kategorijų klasifikavimo schema. siekdamos valdyti kitus pavienius asmenis ar grupes. todėl stengiatės jo nesupykdyti (prievartinė valdžia) H Žmogus gali kitiems suteikti specialių privilegijų. © 1991. Kitas skirtumas susijęs su šių dviejų koncepcijų tyrinėjimo sritimis. arba šaltinius: prievartą. čia sutelkiamas dėmesys į taktiką. ir grupės. Falbe. Kaip įvertinti valdžios šaltinius Ar žmogus turi. Antra vertus. 1991 birželis. kuria galima pasiekti paklusnumo. kad jūs paklusite jo teisėtiems reikalavimams (įstatyminė valdžia) ■ žmogus turi patirtį ir žinių pelnyti jūsų pagarbą. nes valdžia gali naudotis ir pavieniai asmenys. Tyrinėjant vadovavimą dažniausiai pabrėžiamas stilius. kad tikslai sutaptų.1 PAVYZDYS. VALDŽIA IR POLITIKA 191 Kokie skirtumai tarp vadovavimo ir valdžios? Vienas skirtumas susijęs su tikslų suderinamumu.11 SKYRIUS. p. 417. kurią sudarė Johnas Frenchas ir Bertramas Ravenas.1 pavyzdį). tikslai tam tikru mastu sutaptų. M. kaip skausmas.

A turi prievartinę valdžią B atžvilgiu. Mokyklos ir universitetai remiasi teise atsisakyti besimokantiems suteikti formalų išsilavinimą. kas turi teigiamą vertę. (statyminė valdžia Formaliose grupėse ir organizacijose dažniausiai žmogus pasiekia vienokią ar kitokią valdžią. pasikliaudami savo fizine jėga.3 Kalbant apie organizacijas. jūs turite šiam žmogui valdžią. ketvirtajame dešimtmetyje Johnas Dillingeris įėjo į banką. palankų darbo įvertinimą.. kad galėtų gąsdinti kitas tautas arba net savo piliečius. Prievartinė ir atpildu grįsta valdžia iš tiesų yra partneriai. Jei galite kitam žmogui duoti ką nors. kas turi neigiamą vertę. todėl tas. nušalinti ar pažeminti pareigose. Iš visų įmanomų valdžios šaltinių. ji labiausiai smerkiama ir ją sunkiausia kontroliuoti. nes šitaip besielgdami sulaukia naudos. A turi prievartinę valdžią B atžvilgiu. kas turi neigiamą vertę. ką labai brangina. nes kiti žmonės bijo prarasti tai. Firmos remiasi ekonominių išteklių kontrole. bauginti. Tokius paskatinimus kaip draugiškumas. nebūdnai privalote būti vadovas. kiek kitas žmogus siekia tokių paskatinimų. kalbos dovana ar gebėjimu suteikti arba atimti kitų žmonių emocinę paramą. Šie apdovanojimai gali būti bet kas. svarbią informaciją bei pageidaujamas darbo pamainas ar aptarnaujamų klientų teritorijas. Atpildu grįsta valdžia Prievartinės valdžios priešybė yra atpildu grįsta valdžia. užimdamas tam tikrą padėtį organizacijos struktūroje. kuris skirsto kitų žmonių akimis vertingus apdovanojimus. Tiek. kad darytumėte įtaką suteikdami paskatinimus.. Jei iš kito žmogaus galite atimti ką nors. turės jiems valdžią. Kalbant apie organizaciją. įdomias darbo užduotis. jūs tam žmogui turite prievartinę valdžią. o bažnyčia gąsdina žmones. Tai vadina- . kas turi teigiamą vertę. Pavieniai asmenys naudojasi prievartine valdžia. Kaip ir turint prievartinę valdžią. Taip pat jei A gali paskirti B darbo užduotis.. čia turime galvoje pinigus. arba elgtis su B taip. arba primesti.. palankumas ar pagyrimas gali dalyti bet kuris organizacijos narys. jam turite atpildu grįstą valdžią. Šie šaltiniai suteikia individualiems žmonėms galimybę sukelti fizinį skausmą. Užtaisytas pistoletas suteikia valdžią jo savininkui.savo gyvybę. jis sulaukė neįtikėtino vykdančio šį reikalavimą paklusnumo. juos suteikdami arba susilaikydami. Jis naudojosi prievartine valdžia. kad jie praras malonę. draugiškus kolegas. kad B brangina savo darbą. kad jam bus nemalonu. pridėjo prie kasininko galvos pistoletą ir pareikalavo pinigų. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Kai dvidešimtojo amžiaus. Žmonės paklūsta kito žmogaus pageidavimams ir nurodymams. arba pašalinti tai. esant prielaidai.192 III DALIS. galia sukelti kitiems skausmą yra dažniausiai naudojamasi. kurios B yra nemalonios. ką vertina kitas žmogus. pažeminti arba atimti kitų žmonių meilę. jei A gali B atleisti. Valstybė remiasi savo kariniais ir teisiniais ištekliais. .

kad pradedate mėgdžioti jo elgesį ir nuostatas. pramonės psichologai bei kiti specialistai. Tačiau įstatyminė valdžia yra daugiau nei galia daryti prievartą ar apdovanoti. patirtis tapo vienu iš galingiausių poveikio šaltinių. nes noriu jums įsiteikti.11 SKYRIUS. tačiau perkančioji publika nenorės susitapatinti su jumis ar manimi. fiziškai patrauklūs ar charizmatiški. Jei aš jumis žaviuosi ir noriu su jumis susitapatinti. užimdamas tam tikrą padėtį oficialioje organizacijos hierarchijoje. kurią atskleidė Frenchas ir Ravenas. kuriomis galite priversti kitus daryti tai. kuriuos suteikia pareigos). Rinkos tyrimai rodo. Ekspertinė valdžia Ekspertinė valdžia . kad jų nurodymai neviršija įgaliojimų. kurią daro patirtis. . valdingi. turite savybes. sklandžiai ir šmaikščiai reklamuoti prekes. kad organizacijos nariai sutinka su valdžia. Kalbant apie organizacijas. bankų prezidentai ar armijos kapitonai (su sąlyga. bet ir kompiuterių specialistai. Truputėlį pasipraktikavę jūs arba aš tikriausiai galėtume taip pat. ko jūs norite. kurią teikia užimamos pareigos. jūs galite primesti man valdžią. Tad dabar ne tik gydytojai turi patirtį. kaip ir šios garsenybės. Etaloninė valdžia Paskutinioji įtakos kategorija.tai įtaka.ne tik dauguma mūsų klauso gydytojų duodamų patarimų. kad tokie žmonės kaip Bobas Dole'as. Kadangi pasaulis vis labiau orientuojasi į techniką. Ji reprezentuoja galią. PRIKLAUSOMUMAS: VALDŽIOS LAIDAS Anksčiau šiame skyriuje pastebėjome. jog ryšys tarp valdžios ir priklausomumo yra labai svarbus. kad susitapatinama su turinčiu pageidaujamus asmeninius išteklius ar savybes žmogumi. mokesčių apskaitininkai. Šiame skirsnyje parodysime. kurią įgyja žmogus. kad galėtume įgyvendinti savo tikslus. ir atpildu grįstą valdžią. tai yra su intelektu susijusią valdžią. sveikatingumo klubus ir sportinius batelius. Etalonine valdžia paaiškinama. Jos esmė ta. tai mokytojai. Kai kalba mokyklos direktoriai. šis žmogus jums turi etaloninę valdžią. . Ji dar reiškia. ypatingi gebėjimai ar žinojimas. VALDŽIA IR POLITIKA 193 moji įstatyminė valdžia. yra etaloninė valdžia. Tam tikra prasme ji labai panaši į charizmą. Etaloninė valdžia kyla iš susižavėjimo kitu žmogumi ir troškimo būti panašiam į jį. kasininkai ir jaunesnieji leitenantai paprastai paklūsta. Jei taip žavitės kokiu nors žmogumi. kad norėdami suprasti valdžią visų pirma turime suprasti priklausomumą. Įgaliojimus suteikiančios pareigos apima ir prievartinę. Cindy Cravvford ir Michaelas Jordanas turi galią daryti jums įtaką pasirenkant farmacijos produktus. jei esate iškalbingi. todėl tampame vis priklausomesni nuo „ekspertų". saulės energijos inžinieriai. Darbai darosi vis specializuotesni. kodėl garsenybėms mokami milijonai dolerių už įvairių produktų reklamą.

kurie laikomi svarbiais. Streiko metu profsąjungų derybininkai turi didesnę įtaką personalui ir organizacijai apskritai. Taip pat ir tarp superturtuolių pinigai jau nebeteikia valdžios. jog svarbą lemia situacija. tiek daug mūsų trokšta finansinės nepriklausomybės. yra įtakingesni „Intel" kompanijoje nei „Procter & Gamble" korporacijoje. juo didesnę valdžią A turi B. jei ko nors yra daug. juo didesnį turite pasirinkimą. tai juos turėdami nesustiprinsite savo valdžios. todėl „Intel" firmoje inžinieriai yra akivaizdžiai įtakingiausia grupė. tačiau tik jūs vieni tai kontroliuojate. kad šiose firmose didžiausias netikrumas yra susijęs su produkcijos pardavimu. norėdama išlaikyti savo produkcijos kokybę. tą turėdami jūs nepadidinsite savo galios. galite sukurti monopolį.194 III DALIS. Ir priešingai. Jei visi yra intelektualūs. tuo pačiu ir jos galią. paaiškėjo. privalote kontroliuoti dalykus. juo mažesnę valdžią įduodate kitiems į rankas. buvo pastebėta. Jei niekas nenori to. ko trokšta kiti. galinčios sumažinti organizacijos netikrumą. Ši svarba skirtingose organizacijose yra skirtinga. Taigi. kiti žmonės tampa nuo jūsų priklausomi. Kas sukuria priklausomumą? Priklausomumas padidėja. tad čia marketingo specialistai yra įtakingiausia grupė. bus laikomi kontroliuojančiais svarbų išteklių. pavyzdžiui. kurią mums gali turėti kiti žmonės. Šis faktas leidžia teigti. Kaip buvo anksčiau pastebėta. bet ir tai. reikia. jog šios išvados visuotinai galioja. kad gebėjimas sumažinti netikrumą padidina grupės svarbą. kaip grupė. Kai turite ką nors. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Visuotinio priklausomumo postulatas Pradėkime nuo bendro postulato: juo labiau B priklauso nuo A. Jei ko nors yra daug. Stygius. jog išteklius būtų laikomas retu. kita vertus. kodėl. laikui bėgant kinta ir toje pačioje organizacijoje. Tačiau kaip sakoma senoje patarlėje: „Aklųjų šalyje vienaakis yra karalius!" Jei kontroliuodami informaciją.5 Svarba. Šiuo ryšiu galima paaiškinti. prestižą ar bet ką. kad organizacijos siekia išvengti netikrumo. Pavyzdžiui. yra priklausoma nuo inžinierių. jei jūsų kontroliuojami ištekliai yra svarbūs ir reti. Finansinė nepriklausomybė sumažina valdžią. Šis principas paaiškina. Norint sukurti priklausomumą. Mokslininkas padarė išvadą. kad žmonės ar grupės. „Procter & Gamble" korporacijoje svarbiausias marketingas. kad per profsąjungų organizuotą streiką firmos derybų atstovai turi didesnę galią arba kad inžinieriai. intelektas nepadidins jūsų valdžios. Tokia organizacija kaip „Intel". Pavyzdžiui.4 Tad priklausomumas yra atvirkščiai proporcingas alternatyvių pasiūlos šaltinių skaičiui. tiriant pramonės organizacijas. Šie teiginiai ne tik patvirtina požiūrį. kad šių firmų marketingo departamentai nuolatos pripažįstami įtakingiausiais. Tad reikia manyti. šiuos kitus žmones paverčiate priklausomais ir tuo pačiu įgyjate jiems valdžią. norėdami sukurti priklausomumą. kodėl žemesnes pareigas užimantys . ko reikia kitiems. ką jūs turite. Atrodo. jis nesukurs priklausomumo.

Poreikis įsigyti retą išteklių . Kam dalytis laimikį.tapti valdžios turėtoju. yra nedidelė. arba dirbama slapta. ką būtent šie darbuotojai daro. kad šios derėtųsi jų vardu. Sprendimas taip pat turi būti ir įgyvendintas. kurie patys nesugebėdavo derėtis su vadovybe. Tačiau daugeliu atvejų tai padaryti yra sunku. Dėl to kompiuterių mokslo dėstytojai turi derėjimosi galią ir gali išsiderėti didesnį atlyginimą. Todėl trokštantieji valdžios visų pirma stengsis sukurti asmeninį valdžios pagrindą. mažesnį pedagoginį krūvį bei kitų privalumų. Ir priešingai. Tų profesijų. Istoriškai nekvalifikuoti darbininkai. joje paklausa didelė. Kiekybė yra jėga. atstovai gali išsiderėti kur kas patrauklesnį atlyginimą ir įvairius priedus nei tų profesijų. palyginti su paklausa.suburti koaliciją. jei nebūtina? Tačiau jei šis metodas pasirodys neefektyvus. lieka alternatyva . galiausiai kreipdavosi į profsąjungas. Šį stygiaus ir priklausomumo ryšį taip pat galime pastebėti orofesijų turimoje galioje. kurių neturi aukštesnes pareigas užimantieji. gali įgyti valdžią pastariesiems. Jos nori būti tik tokio dydžio. VALDŽIA IR POLITIKA 195 organizacijos nariai. kurių pasiūla. pastebėję. Tada bus bandoma sukurti koalicijas iš dviejų ar daugiau „už valdžios rato ribų" esančių žmonių. svarbias žinias .priverčia aukštesnes pareigas užimantį organizacijos narį priklausyti nuo užimančio žemesnes pareigas. trukdanti kitiems suprasti tai.11 SKYRIUS. Sprendimų priėmimas organizacijose nesibaigia vien tik kurios nors alternatyvos pasirinkimu. bet turintys svarbių žinių. brangu arba neįmanoma. vis dažniau kreipiasi į profsąjungas. nei yra iš tiesų. kurių kandidatų gausu. VALDŽIA GRUPĖSE: KOALICIJOS Esantys „už valdžios rato ribų" ir siekiantys į jį patekti visų pirma stengsis individualiai sustiprinti savo galią. kompiuterių mokslo dėstytojų rinka yra nepaprastai įtempta. kad individualiai derantis dėl atlyginimo ar didesnio užtikrintumo dėl darbo sunku primesti valią. kad jie priima politinius sprendimus. sukuriama speciali kalba ir terminologija. Kokias prognozes galime daryti dėl koalicijų formavimo? Visų pirma organizacijose koalicijos stengiasi maksimaliai išsiplėsti.šiuo atveju. Organizacijose sprendimų . Tačiau įstatymų leidėjai nuo organizacijų skiriasi tuo. Pastaraisiais metais tarnautojai ir specialistai. kurie susivieniję padės vienas kitam už koalicijos ribų esančių žmonių sąskaita. ką dirba. . Stygiaus ir priklausomumo ryšys taip pat padeda suprasti tokį organizacijoje žemesnes pareigas užimančių jos narių elgesį. o pasiūla ribota. kad darbas atrodytų sudėtingesnis ir sunkesnis. kuris priešingu atveju atrodytų nelogiškas. Natūralus būdas įgyti įtaką. rizikinga.būtent kai naikinamos darbo instrukcijos. Šiandien universitetų administratoriai gali be vargo rasti anglų kalbos dėstytojus. Politologijos teorijoje koalicijos juda priešinga kryptimi -jos stengiasi iki minimumo susimažinti. atsisakoma mokyti žmones darbo įgūdžių arba netgi parodyti kitiems. kad turėtų pakankamai galios savo tikslams pasiekti. kuriuos vėliau įgyvendina atskiri administratoriai arba vadovai.

ten. negu autokratiškose ir hierarchiškai valdomose organizacijose. pasikartojančius pasiūlymus ateiti į pasimatymą po to. kas konkrečiai yra seksualinis priekabiavimas.196 III DALIS. apribodamos akivaizdaus seksualinio priekabiavimo formas. dar gana daug ginčijamasi. nesvarbu. arba kur organizacijos standartizavo tradiciškai unikalius darbus. kur kvalifikuotų ir profesionalių darbininkų pasiūla yra didelė. kur užduotys ir ištekliai yra tarpusavyje priklausomesni. kad profsąjungos yra patrauklesnės žemos kvalifikacijos ir neturintiems specialybės darbininkams nei aukštai kvalifikuotiems ir profesionaliems. Ir galiausiai koalicijų formavimui turės įtakos konkrečios užduotys. koaliciją reikia išplėsti. būrio. atsidavimas ir kolektyvinis sprendimų priėmimas. seksualių meno kūrinių. darbo vietoje ar neteisingo supratimo. kad susiformuos koalicijos. juo didesnė tikimybė. Žinoma. . jog labiau tikėtina. kur padaliniai yra gana savarankiški arba kur gausu išteklių. kad nesutikus su seksualiais pasiūlymais teks prarasti darbą. ypač netradiciniuose darbuose. Tačiau dėl to. o koalicijų formavimas vyks ne taip aktyviai ten. Ir priešingai. VALDŽIA IR SEKSUALINIS PRIEKABIAVIMAS Korporacijos ir žiniasklaida vis didesnį dėmesį skiria seksualiniam priekabiavimui. tokių kaip kalendoriai su nuogais žmonėmis. ar jis būtų akivaizdus. Todėl pastebime. kad koalicija plėsis. siekdama sukurti konsensą tose organizacinėse kultūrose. norėdami atsverti šį priklausomumą. pageidavimas sekso paslaugų bei kitoks seksualaus pobūdžio žodinis ar fizinis elgesys. kur yra itin vertinamas bendradarbiavimas. Teisiškai seksualinis priekabiavimas yra apibrėžiamas kaip nepageidaujamas meilinimasis. Suprantama. Kita prognozė dėl koalicijų susijusi su organizacijos vidaus padalinių tarpusavio priklausomybės laipsniu. Juo šabloniškesnės yra grupės užduotys arba individualūs darbai. ar subtilus. Šabloniškose situacijose grupės narius arba darbininkus galima pakeisti kitais. kurias atlieka darbininkai. Per pastaruosius kelis metus organizacijos padarė reikšmingą pažangą. Todėl organizacijose koalicijos turi būtinai ieškoti gausaus šalininkų. ieškos išeities burdamiesi į koaliciją. nes vis gausėja dirbančių moterų gretos. jog bus stengiamasi maksimaliai išplėsti koaliciją. Šiandien problemos greičiau kyla dėl subtilesnių seksualinio priekabiavimo formų . bei grasinimus. skirianti „draugiškumą" nuo „priekabiavimo". Labiau tikėtina. kad aprėptų kiek įmanoma daugiau interesų. vadinasi. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE vykdymas ir su jais susiję įsipareigojimai yra bent jau svarbūs kaip ir patys sprendimai. palyginti su paklausa. kai buvo aiškiai atsakyta. todėl jų priklausomybė yra didesnė negu nešabloniškose situacijose. kurie paremtų jos tikslus. kur sunku tikėti. net ir šiems asmenims vienijimasis į profsąjungas gali pasirodyti patrauklus. padaliniai bus mažiau tarpusavyje priklausomi. kur yra linija. kad daugiau koalicijų susikurs ten.nepageidaujamų žvilgsnių. kad jie. Galima tikėtis. tarp jų nepageidaujamus prisilietimus.

Jei nėra liudininkų. Turintys valdžią asmenys gali patirti seksualinį priekabiavimą iš mažesnės galios organizacijos narių. kuri būtina sėkmingai įgyvendinti jūsų darbo tikslams. kad užimantys aukštą statusą suteikiančias pareigas (pavyzdžiui. jei auka yra moteris. impotenciją ar bailumą. Seksualinio priekabiavimo tema . nes juos gąsdina kerštas. VALDŽIA IR POLITIKA 197 Daugumos tyrimų rezultatai patvirtina. valdžios nulemtus santykius. Tai negerai. padėdami ir paremdami arba atvirkščiai.6 Atrodo. Kadangi pavaldiniai nori palankaus darbo įvertinimo. Paprastai pavaldinys nuvertina vadovą. bendradarbio ar netgi iš pavaldinio. yra svarbūs ir negausūs. Dėl nevienodos valdžios. seksualiai priekabiaujantis vadovas sukelia didelių sunkumų priekabiavimo subjektui. algos pakėlimo ir panašių dalykų. reikia bendradarbių paramos. kurie neigiamai apibūdina turintį valdžią asmenį (pavyzdžiui. Pavaldinių seksualiniam priekabiavimui skiriamas nepalyginti mažesnis dėmesys nei vadovų. Taip pat verta pažymėti.11 SKYRIUS. Tai kalba apie vieną žmogų. Kodėl pavaldinys sugalvoja šitaip pasielgti? Kad įgytų valdžią aukštesnes pareigas turinčiam asmeniui arba sumažintų valdžios skirtumą. Šie sprendimai vadovui suteikia valdžią. Tai neteisėta. nepaisant to. jei jį analizuosite valdžios kontekste. pabrėždamas tradicinius lyčių stereotipus. ir tai ypač aktualu šiandien. Tiesioginio vadovo ir darbuotojo diada geriausiai apibūdina nelygius. įvertina jų veiklos rezultatus. vis dėlto bendradarbiai yra dažniausi seksualinio priekabiavimo kaltininkai. tačiau toks reiškinys pasitaiko. kad daugumos darbų rezultatai būtų efektyvūs. kontroliuojantį kitą arba jam grasinantį. kurie. jog vadovai kontroliuoja išteklius. jog seksualiai priekabiaudami prie pavaldinių jie tik išplečia savo teisę reikalauti iš žemesnį statusą turinčių asmenų. kuriuose vadovo užimamų pareigų galia suteikia jam galimybę atlyginti ir daryti spaudimą. kaip vadovų. rekomenduoja padidinti algą ir paaukštinti pareigose ir net sprendžia. nuslėpdami arba suvėlindami informaciją. tai ar jie išdrįs patvirtinti? Kadangi vadovas kontroliuoja išteklius. Bendradarbiai gali jums primesti savo valdžią.tai kalba apie valdžią. jei tai vyras). kai darbai vis dažniau skiriami komandoms. ar priekabiavimas kyla iš tiesioginio vadovo. o jeigu taip. . ar darbuotojas išsaugos darbą. Pavyzdžiui. kaip organizacijose iškyla į paviršių seksualinis priekabiavimas. Kaip bendradarbiai pasinaudoja valdžia? Dažniausiai suteikdami arba nuslėpdami informaciją. tada lieka tik prieštaringi dviejų žmonių žodžiai. jog šis teiginys yra teisingas. kad aiškinant seksualinį priekabiavimą valdžios koncepcija vaidina svarbiausią vaidmenį. firmos vadovybėje) žmonės kartais mano. Tačiau galėsite suprasti. Tiesą pasakius. akivaizdu. kad seksualiai priekabiautų prie kolegų. Ar vadovas priekabiauja ir prie kitų. Vadovai savo pavaldiniams dalija darbo užduotis. bejėgiškumą ir pasyvumą. nors atrodo jog bendradarbių seksualinio priekabiavimo formos nėra tokios skaudžios. Bendradarbiai neturi su užimamomis pareigomis susijusios valdžios. daugumos pavaldinių nuomone. tačiau jie gali turėti įtaką ir ja naudotis. daugelis priekabiavimo subjektų bijo kalbėti.

harmoningas. Nesivadovaujant politine perspektyva. Turintys gerus politinius įgūdžius geba efektyviai panaudoti savo valdžios pagrindus. jie užsiima politika. kriterijams ar procesams. kad apimtų tokius politinius poelgius kaip svarbios informacijos nuslėpimas nuo sprendimus priimančių asmenų. kad politika yra susijusi su privilegijų ir nemalonių paskirstymu organizacijoje. Būtų puiku. Žmonės nori išsikirsti sau nišą. Politiškas elgesys nėra įtrauktas į konkretaus darbo reikalavimus. Kai organizacijos darbuotojai savo valdžią paverčia veiksmais. kuri nėra būtina asmens atliekamo organizacijoje vaidmens dalis. Tačiau iš esmės visi jie atspindi valdžios panaudojimą. pasitikinčias ir bendradarbiaujančias. Ir priešingai. viešina savo sėkmę ir slepia nesėkmę. prieštaraujančia organizacijos troškimui efektyviai ir veiksmingai funkcionuoti. riboja išdirbį. iškraipo darbo rodiklius. Pavyzdžiui.198 III DALIS. . konfidencialios informacijos apie organizacijos veiklą perdavimas žiniasklaidai. politinis požiūris gali daug ką paaiškinti. kas gali pasirodyti kaip nelogiškas elgesys organizacijoje.7 Mes politišką elgesį organizacijoje apibrėšime kaip veiklą. galima patikėti. kad organizacijos yra politinės sistemos. iš kurios galėtų daryti įtaką. skundimas. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE POLITIKA: ĮGYVENDINTA VALDŽIA Kai žmonės susiburia. turime mintyse pastangas daryti įtaką tikslams. kodėl darbuotojai slepia informaciją. paslaugų teikimas kitiems organizacijos nariams siekiant abipusės naudos arba lobizmas konkretaus žmogaus ar sprendimo naudai arba prieš jį. gandų skleidimas. kuriais vadovaujamasi priimant sprendimus. Apibrėžime sakydami. Politiško elgesio apibrėžimas Organizacijos politikai netrūksta apibrėžimų. pelnyti apdovanojimus ir kilti karjeros laiptais. kad pateiktų save palankesnėje šviesoje. jis gali paaiškinti. Politinės perspektyvos svarba Nepripažįstantys politiško elgesio ignoruoja faktą. jog darbuotojai visada elgsis taip. Čia reikia. kad būtų daromas poveikis organizacijoje priimamiems sprendimams arba organizacijos narių savanaudiškiems ir nesankcionuotiems poelgiams. ir užsiima kita panašia veikla. Mūsų apibrėžimas yra gana platus. kai kalba apie organizacijos politiką. pradedama naudoti valdžia. bando „kurti imperijas". kad žmogus pabandytų pasinaudoti savo valdžios pagrindais. ką dauguma žmonių dažniausiai turi galvoje. kad jų poelgiai sutaptų su organizacijos interesais. jei visas organizacijas ar organizacijų formalias grupes būtų galima apibūdinti kaip paremiančias. tačiau kuri daro įtaką ar mėgina ją daryti skirstant privilegijas ir nemalonę} Šis apibrėžimas aprėpia svarbiausius elementus to.

. galinčių susisieti su politišku elgesiu. gauti įrodymai vis dėlto labiau patvirtina teiginį. Todėl darbuotojo politiški veiksmai nėra stipriau varžomi.. kiti . juo neaiškesnis yra vaidmuo. vaidmenys nėra apibrėžti. aukštesnieji vadovai yra savanaudiški. turinčių aukščiau išvardytas savybes. autonomijos. daromas didelis spaudimas siekti aukštų veiklos rezultatų. Neapibrėžti vaidmenys reiškia. itin linkę rizikuoti arba turintys išorinį kontrolės centrą (tikintys. Mokslininkai nustatė konkrečias asmenybės savybes. poreikius bei kitus individualius veiksnius. mažiau susimąstydami dėl šitokio elgesio pasekmių organizacijai. sukuria galimybes puoselėti politišką veiklą. kaip darbuotojas privalo elgtis. Vieni veiksniai yra susiję su organizacijoje įdarbintų žmonių asmeninėmis savybėmis. Didelis valdžios. Tad didelis pasitikėjimas turėtų slopinti politišką elgesį. Politinė veikla turbūt labiau yra organizacijos kultūros nei individualių skirtingumų funkcija. tačiau dažnai tai daroma kitų darbo sričių. prabėgęs nuo veiksmo iki jo įvertinimo. Individualių rodiklių vertinimas skatina žmones daryti viską. saugumo ar status ąuo išsaugojimo poreikis taip pat stiprina darbuotojų tendenciją elgtis politiškai. skaičius. juo didesnė tikimybė. kad tarp veiksmo ir jo įvertinimo prabėgtų pakankamai daug laiko. juo didesnė tikimybė. Juo ilgesnis šis laikas. Subjektyvūs veiklos įvertinimo kriterijai sukelia painiavą. kad nėra aišku. kad išorės jėgos valdo jų likimą) darbuotojai elgiasi politiškai. Autoritariški. kuriose menkai pasitikima. juo daugiau čia politikuojama. Darbo įvertinimas toli gražu nėra tobulas mokslas. kad darbuotojo politikavimas liks nepastebėtas. Nors pripažįstame individualių skirtingumų vaidmenį skatinant politikavimą. Kodėl? Todėl. pabrėžia individualius rezultatus ar leidžia. kad tie rodikliai būtų geri.'0 Juo mažesnis pasitikėjimas organizacijoje.su organizacijos kultūra arba vidaus atmosfera.9 Organizaciniai VBiksniai. juo labiau žmogus gali pasinerti į politikavimą ir likti nepastebėtas. kurios nėra įvertinamos. Laikas. Kultūros. Juo daugiau organizacijos. kurie gali būti susiję su politišku elgesiu. sąskaita. VALDŽIA IR POLITIKA 199 Politišką elgesį skatinantys veiksniai Dabartinių tyrimų ir stebėjimų metu buvo nustatyta nemažai veiksnių. paskatinimai dalijami pagal „nulinį" principą. darbo įvertinimo sistemos neaiškios. Kadangi politiška veikla apibrėžiama kaip tokia. kuri nėra formalaus privalomo vaidmens dalis. taiko subjektyvių kriterijų. Individualūs veiksniai. kad tam tikros kultūros skatina politiką. taip pat yra aktualus veiksnys. kad daugumoje organizacijų yra didelis darbuotojų. atlikdamos darbo įvertinimą.11 SKYRIUS. sprendimai priimami demokratiškai. tačiau politiško elgesio apraiškos jose labai nevienodos. kad darbuotojas griebsis politikavimo.

jų. Juo didesnį darbuotojai jaučia spaudimą siekti gerų darbo rezultatų. kad toks elgesys yra priimtinas. Todėl vadovai gali tik paviršutiniškai vykdyti reikalavimą pasitelkti komandas. kas būtina. tai įvyksta kitų žmonių ar grupių sąskaita. Pagal „nulinį" principą apdovanojimų „pyragas" laikomas pastoviu. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Juo labiau organizacijos kultūroje skirstant apdovanojimus pabrėžiamas „nulinio" arba „kažkas laimi . sveikatingumo klubų narystei. kadjie leistų pavaldiniams patarti priimant sprendimus.200 II! DALIS. manantis. Jie atkakliai kovojo ir dažnai asmeniškai daug ką paaukojo. Aukščiausiosios vadovybės politikavimas tam tikra prasme duoda leidimą esantiems žemiau žaisti politinius žaidimus. kad turėtų teisėtą galią priimti vienašališkus sprendimus. Daugelis vadovų siekė postų. konferencijas ar grupių posėdžius ir paversti šias priemones arena manevruoti bei manipuliuoti. Procesas. kuriuo žmonės bando kontroliuoti kitiems daromą įspūdį. . Žmogus. jei kiti apie juos teigiamai galvoja. Reikalaujama. kai darbuotojai mato. Prašoma. Organizacijų žmonėms naudinga.kažkas pralaimi" principas. nes duodama suprasti. gavęs daugiau nei 4000 dolerių. kosmetikai ir plastinei chirurgijai . bus labai suinteresuotas padaryti viską. tai gali padėti pakreipti savo naudai privilegijų paskirstymą. Pavyzdžiui. didesnę algą ir greitesnį paaukštinimą pareigose. kad pasiektų įtakingas pareigas. Dalytis savo valdžia su kitais . kad visa jo karjera priklauso nuo būsimo ketvirčio pardavimo pajamų ar nuo kito mėnesio gamyklos produktyvumo ataskaitos. Jei žmonės yra griežtai atsakingi už rezultatus. jūs privalote pralaimėti! Jei 20 000 dolerių metinį algos padidinimo fondą reikia paskirstyti penkiems darbuotojams. kad viršūnėse esantys žmonės elgiasi politiškai ir ypač kai jiems tai sekasi ir už tai jie atlyginami. iš pradžių tai gali padėti gauti pageidaujamą darbą organizacijoje. Žiūrint politiškai. vadinamas įspūdžio valdymu. kad taptų patrauklesni kitiems. kad šie skaičiai būtų patrauklūs. jog žmonės nuolatos domisi. Jei aš laimiu. tai bet kuris. Jau kelis dešimtmečius Šiaurės Amerikoje vyrauja visuotinė tendencija paversti organizacijas mažiau autokratiškomis. Pavyzdžiui. juo didesnė tikimybė. o vėliau gauti palankius darbo įvertinimus." Šiame skirsnyje apžvelgsime įspūdžio valdymo (ĮV) metodus ir įsitikinsime. kad vadovai elgtųsi demokratiškiau.tiesiogiai prieštarauja jų troškimams. sukuriamas skatinantis politikavimą klimatas. {spūdžio valdymas Žinome. kad jie pradės politikuoti. kad šiame procese labiau pasikliautų grupių nuomone. Šiaurės Amerikos gyventojai išleidžia milijardus dolerių įvairioms dietoms. Tokia praktika kitus skatina nušviesti nepalankiai ar pernelyg išryškinti savo veiklą. tad jei vienas žmogus ar grupė čia laimi. atima pinigus iš vieno ar daugiau likusių darbuoto-. Ir galiausiai. ar jie tikrai yra veiksmingi organizacijose. Tačiau ne visi individualūs vadovai žengia šiuos žingsnius demokratijos link. jie jaučia didelį spaudimą „gerai pasirodyti".ir visa tai tik dėl to. ką apie juos galvoja kiti ir kaip vertina. juo labiau darbuotojai bus skatinami politikuoti.

kurias žmonės naudoja. Aš su jumis visiškai sutinku". nuomonė ir asmeninis gyvenimas. Prašau man atleisti". Pavyzdžiui. siekiant sukelti įžvalgumo įspūdį ir tapti mėgstamam. jog ĮV visiškai neteigiama. Pavyzdys: vadybininkas savo tiesioginiam vadovui: „Jūs esate visiškai teisus.12 Trumpai juos apibrėžkime ir pateikime kiekvieno po pavyzdį. gebėjimai. Žmogaus daromi pareiškimai. Tegul tai būna padėka už jūsų sugaištą su manim laiką". Atsiprašymai. Pataikavimas. sąlygojęs padalinio pardavimo pajamų patrigubėjimą. Palankių įvykių aiškinimas. jausmai. Pavyzdys: pardavimo agentas stažuotojas savo kolegai: „Jūs itin taktiškai sutvarkėte to kliento skundą! Aš niekada nesugebėčiau taip gerai sutvarkyti šį reikalą kaip jūs". . būtinai yra klaidingas (nors kartais taip būna). Paslaugos. sugebėjau gauti Harvardo universiteto verslo administravimo magistro laipsnį". Savęs apibūdinimas. Nagrinėjant ĮV metodus. siūlydamas tokį vakarų regiono biuro reorganizavimo planą. kuriais apibūd'namos tokios asmeninės savybės kaip bruožai. Tačiau jei būsite neteisingai suprasti. kad ataskaitoje padariau klaidą. Gyrimasis. kad įspūdis. Jei daug kartų sušuksite „Vilkas!". Jei įvaizdis. Prisitaikėliškumas. Priežastys. Komplimentų kitiems sakymas. kurį stengiatės kitiems įteigti. mūsų padalinio pardavimų pajamos beveik patrigubėjo". siekdami manipuliuoti informacija apie save. Paimkite juos. siekiant sulaukti šio žmogaus pritarimo. yra klaidingas. Atsiprašymai.11 SKYRIUS. kai pasirodys tikras vilkas. kurį žmonės nori sukelti. tai gali jums brangiai kainuoti. Kai pripažįstama atsakomybė už nepageidaujamą įvykį ir tuo pat metu siekiama atleidimo už padarytą veiksmą. Kai sutinkama su kieno nors nuomone siekiant gauti to žmogaus pritarimą. Turėkite galvoje. Pavyzdys: pardavimo agentas potencialiam klientui: „Turiu šiam vakarui į teatrą du bilietus. kuriais negaliu pasinaudoti. siekiant maksimaliai priskirti sau tariamus nuopelnus. jūs iš tiesu galite tikėti. būsite diskredituoti. pateisinančių aplinkybių vardijimas ar kiti susidariusių keblumų aiškinimai siekiant sumažinti akivaizdžius nemalonumus. daugiausia dėmesio skiriama septynioms žodinėms prisistatymo formoms. Pavyzdys: kandidatas į darbą interviu vedėjui: „Nors aš ir sergu disleksija. kai aš buvau priimtas į darbą. VALDŽIA IR POLITIKA 201 Metodai. Pavyzdys: pardavimo agentas savo kolegai: „Nuo to laiko. Kai kitam žmogui daroma kas nors malonaus. tikriausiai niekas jumis nepatikės. kad reklama beveik nepadeda plėsti pardavimą jūsų regione arba kad esate svarbiausias veiksnys. kad jūsų nepalaikytų nenuoširdžiais ar mėgstančiais manipuliuoti. Pavyzdys: pardavimo vadybininkas savo vadovui: „Mes nesugebėjome laikraščiui laiku pateikti reklaminį skelbimą. tačiau ir taip niekas į šiuos skelbimus nereaguoja". Pavyzdys: darbuotojas vadovui: „Apgailestauju. Tad privalote būti atsargūs.

Buvo atlikta labai nedaug tyrimų. Antrasis klausimas susijęs su šalių teisėmis. Žinoma. Šitaip departamento vadovė pažeistų tiekimo vadybininko asmeninįo gyvenimo slaptumo teisę.15 11. kad interviu vedėjams įtaką padarė vien tik ĮV metodai. į kurį privalote atsakyti. sų santykis su organizacijos tikslais. todėl jose sumažėja rizika. jei departamento vadovė padarys paslaugą savo padalinio tiekimo vadybininkui.202 III-DALIS. ar žema. ar kandidato kvalifikacija aukšta. Gauta įrodymų. todėl susidarė įspūdis. į kurį buvo atrinkinėjamas klientų aptarnavimo atstovas. jog nebuvo svarbu. Labai neaiškiose ar painiose situacijose būna palyginti mažai informacijos. kuris svarbesnis nei tokie kvalifikacijos rodikliai kaip aukštojo mokslo specialybė. Jei jie taikė ĮV metodus. jog ĮV metodai veiksmingi per darbo interviu. siekdami gaminio kūrimo grupę parodyti nepalankioje šviesoje. . Politiško elgesio etika Savo diskusiją apie politiką baigsime. susijusi su melagingais tvirtinimais. Nors nėra aiškių būdų atskirti etišką politikavimą nuo neetiško. kad greičiau būtų įformintas labai svarbus kontraktas. Tačiau nebus nieko neetiško. vieno tyrimo metu nustatyta. per interviu pasirodydavo geriau. ji pasielgtų neetiškai. jog darbas. pažymiai ar ankstesnė darbo patirtis. siekiant patikrinti ĮV metodų efektyvumą. reikalauja bendrauti su žmonėmis. pateikdami kai kurias etiško politiško elgesio rekomendacijas. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Ar vienose situacijose žmonėms lengviau save neteisingai pateikti arba šitaip padarius nesunkiai išsisukti negu kitose? Taip. kad interviu vedėjai buvo truputėlį daugiau linkę priimti į darbą kandidatus. galima įrodinėti. taikančius ĮV metodus. tad savęs pateikimas yra aktualus šiam darbui įgūdis. kad būtų galima užginčyti apgaulingą pareiškimą. Tai yra. atrodo. atrodo. Tačiau kad ir kaip būtų. Pirmasis klausimas..2 pavyzdyje pavaizduotas sprendimų medis. kurie šių metodų netaikė. Jei ankstesnėje pastraipoje paminėta departamento vadovė per pietų pertrauką nueitų į korespondencijos paskirstymo kambarį ir tikrintų tiekimo vadybininko gautą korespondenciją. o ir šie tyrimai iš esmės apsiribojo patikrinimu. kad interviu vedėjai pastebėjo. Darbo interviu yra ypač aktuali tyrinėjimo sritis. į kai kuriuos dalykus turėtumėte atsižvelgti.mat kandidatai akivaizdžiai bando pateikti teigiamą savo įvaizdį. jog taikantys ĮV metodus kandidatai į klientų aptarnavimo atstovo pareigas per interviu pasirodė geriau nei tie. padedantis pasirinkti etiškus veiksmus. kad „ką nors apie jį surastų" ir galėtų paspartinti kontrakto forminimą. tai asmeninių intere-.14 Be to.13 Pavyzdžiui. ar ĮV susijęs su sėkmingais darbo interviu. kad ĮV yra veiksmingas. pasielgsite neetiškai. Jei skleisite neteisingus gandus apie kompanijos pateikto naujo produkto saugumą. nes disponuoja palyginti objektyviais rezultatų įvertinimo rodikliais (raštiškais įvertinimais ir siūlymais priimti arba nepriimti į darbą). mokslininkai išnagrinėjo kandidatų duomenis ir padarė išvadą. Efektyvumas.

Ir paskutinis klausimas. kad grupėje ar organizacijoje būtų kas nors padaryta. Jei esate vadovas. The Ethies of Organizational Politics// Academy of Management Review.2 PAVYZDYS.11 SKYRIUS. F. kad pateisintų pernelyg padidintą algą vienam ir visai nepakeistą kitam. Pavyzdžiui. privalote padidinti kitų žmonių priklausomumą nuo jūsų. pravartu turėti valdžią. Susidūrę su etine dilema dėl organizacijos politikos. įgydami jam reikalingas žinias ar įgū- . D. kad valdžia gadina žmones. įtakingi žmonės gali labai puikiai išmokti aiškinti. Departamento vadovas. susijęs su tuo. Cavanagh. iškalbingi ir gebantys įtikinti žmonės. Perspausdinta gavus leidimą.o paskui naudodamas šiuos įvertinimus tam. kad jų savanaudiški poelgiai tarnauja organizacijos interesams.2 pavyzdyje pateiktus klausimus. kuria gali pasinaudoti. Moberg and M. kad amoralūs žmonės gali pateisinti beveik kiekvieną poelgį. Ir jei jūsų valdžios pamatai yra stiprūs. Atminkite. išpūtęs darbuotojo. kad neetiškas elgesys gali būti ir etiškas.2 pavyzdyje pateiktus klausimus ginčijamasi. atminkite. jog neturintiems valdžios paprasčiau elgtis etiškai dėl vienos paprastos priežasties . kuriam jaučia palankumą. Ar politiškas veiksmas yra etiškas? Pritaikyta pagal straipsnį: G. 368. ar politinė veikla atitinka teisingumo standartus. Jie taip pat gali įtikinamai įrodinėti. nes jiems greičiausiai pavyks sėkmingai išsisukti. Pavyzdžiui. Čia greičiausiai gali paslysti įtakingi. veiklos įvertinimo rezultatus ir sumenkinąs nemėgstamo darbuotojo rezultatus . 1981 liepa. siekiąs maksimalios valdžios. jei pasielgs neetiškai. VALDŽIA IR POLITIKA 203 11. Jei norite. . Norime pasakyti. į kurį reikia atkreipti dėmesį. pasistenkite sąžiningai atsakyti į 11.jiems suteikta labai ribota politikavimo veiksmų"laisvė. p. Deja. kad nesąžiningi veiksmai iš tiesų yra sąžiningi ir teisingi. Valasąuez. dėl atsakymų į 11.neteisingai elgiasi su nemėgstamu darbuotoju. galite padidinti savo valdžią tiesioginiam vadovui.

Efektyvus vadovas supranta. galėsite geriau nuspėti kitų žmonių veiksmus ir panaudoti šią informaciją. Stengdamiesi sukurti valdžios pamatus. tuo pat metu norėsite iki minimumo sumažinti savo priklausomybę nuo kitų. nebūsite vieni. Dėl to vyks nesiliaujanti kova. . kad jūsų bendradarbiai sieks lygiai to paties. Tačiau valdžia .204 III DALIS. taip pat stengsis paversti jus priklausomą nuo jų. Siekdami kitus paversti kuo labiau priklausomais. Kiti. kad organizacijose yra politikuojama. kurių jis iš karto negali pakeisti kitomis žiniomis ar įgūdžiais. suteikiančią privalumų jums ir jūsų padaliniui. Suprantama. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE džius. Vertindami poelgį politikavimo aspektu.tai dvipusio eismo gatvė. ypač pavaldiniai ir kolegos. formuluodami politinę strategiją..

trukdančius efektyviai derėtis. 4. 7. Apibūdinti konflikto procesą. Aprašyti penkis konflikto sureguliavimo būdus. 2. Visų pirma konflikte dalyvaujančios šalys privalo manyti. daugumoje konflikto apibrėžimų įvardijamos opozici- . paprastai sutinkama. Ne sykį sakyta. Tačiau ką turime galvoje sakydami „konfliktas"? KONFLIKTO APIBRĖŽIMAS Nors konflikto apibrėžimų netrūksta. ar konfliktas egzistuoja. kad jis egzistuoja. kurios galėtų būti apibūdintos kaip konfliktinės. Apibrėžti konfliktą. 8. Be to. numanomas konfliktas gali būti netikras ir. Palyginti skirstomąjį ir integruojamąjį derėjimąsi. išskyrus Dievo ir meilės. juose galime išskirti kelias bendras temas. 6. turėtumėte gebėti 1. žmonių santykiais grindžiamą ir interakcija grįstą požiūrius į konfliktą. Jei niekas nežino apie konfliktą. daugelis situacijų. Taigi nuo šalių suvokimo priklauso. kad žmonės konflikto tema domisi labiau nei bet kuria tema. 3.12 Konfliktai ir derybos Išstudijavę šį skyrių. tokios nėra. atvirkščiai. kaip žmonės galėtų patobulinti derėjimosi įgūdžius. Paaiškinti. Suprantama. Nurodyti sprendimo šališkumus. kad konflikto nėra. nes jose dalyvaujantys grupės nariai neįžvelgia konflikto. Palyginti funkcinį ir disfunkcinį konfliktus. Skirti tradicinį. 5.

tai kai kuriuose apibrėžimuose. Šis tradicinis požiūris į konfliktą derėjo su dvidešimtojo amžiaus ketvirtajame ir penktajame dešimtmetyje vyravusiomis nuostatomis dėl grupių elgesio.nėra neriboti. Tai mes vadiname tradiciniu požiūriu. jis buvo vartojamas kaip terminų smurtas. trukdančią B siekti savo tikslų ar plėsti savo interesus. jog efektyviai grupės veiklai konfliktas yra absoliučiai būtinas. bet įrodinėja. kad konfliktų reikia vengti. ar konflikto terminas turėtų būti taikomas tik akivaizdiems veiksmams. jog yra dvi ar daugiau šalių. pasitikėjimo tarp žmonių stygiaus ir vadovų nesugebėjimo reaguoti į savo pavaldinių poreikius bei troškimus. kurių interesai ir tikslai atrodo nesuderinami. kad dėl konflikto vaidmens grupėse ir organizacijose egzistuoja konfliktas. naudodamas kokią nors blokavimo formą. kad konfliktas grupėje yra ne tik teigiama jėga.1 Tradicinis požiūris Ankstyvasis požiūris į konfliktą teigė. stygiaus bei blokavimo koncepcijos ir daroma prielaida. Ketinimų klausimas . kad konfliktas yra natūralus ir neišvengiamas bet kurios grupės veiklos rezultatas. . Kai dėl tvirtinimo. naujausioji minties kryptis teigia. pavyzdžiui. pavadinome interakcija grįstu požiūriu.206 I DALIS. veikiau turi potencialą tapti pozityvia jėga. atsirandantis dėl nevykusio komunikavimo. opoziciją. Kadangi reikia vengti bet kokių konfliktų. Trečioji. trečiąjį. tad jų stygius skatina blokavimą. kyla konfliktas. teigiama. kad konflikto egzistavimo kriterijais turi būti akivaizdžios kovos požymiai. stygių ir blokavimą. Ištekliai . pinigai. Konfliktas neprivalo būti piktybinis. kuriame A tikslingai stengiasi atsverti B pastangas. Požiūris. Dėl to šalys atsiduria opozicijoje. Konfliktą apibrėžiame kaip procesą. lemiančia grupės veiklos rezultatus. prestižas ir valdžia . kad konflikto apibrėžimas gali būti taikomas tik akivaizdiems veiksmams. kad bet kuris konfliktas yra blogas. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE jos. žmonių santykiais grįsto požiūrio. ar atsitiktinių aplinkybių padarinys. destrukcija ir nelogiškumas sinonimas. Be to. Taigi konflikto reikia vengti. kad konfliktas yra blogas dalykas. Šį.tai debatai. manome. nes jie byloja apie grupės veiklos sutrikimus. kad konfliktas yra disfunkcinis rezultatas. rėmėjai įtikinėja. siūlo labai paprastą būdą vertinti konfliktuojančių žmonių elgesį. Vienos mąstymo mokyklos atstovai įrodinėja. ar blokuojantis elgesys turėtų būti konkretūs veiksmai. Į konfliktą žiūrėta neigiamai. tereikia atkreipti dėmesį į konfliktą sukeliančias priežastis ir pakoreguoti šiuos sutrikimus.pavyzdžiui. nes siekta sustiprinti jo neigiamą prasmę. kad tai turėtų būti apibrėžtas veiksmas. Kito. Mes konflikto apibrėžime pripažįstame suvokimą (percepcija). arba atvirai. darbai. MINTIES APIE KONFLIKTUS RAIDOS ETAPAI Visiškai teisinga sakyti. atvirumo. kuris gali egzistuoti arba paslėptai. Jei viena šalis blokuoja priemones įgyvendinti kitos šalies tikslams. O dabar išsamiau susipažinkime su kiekvienu iš jų. Apibrėžimai skiriasi ketinimų klausimu ir dėl to. Hawthorne'o ir kitų tyrimų duomenys teigė.

Santykių konfliktas turi ryšį su žmonių santykiais. Štai kaip jie grindžia konflikto egzistavimą: jo neįmanoma išvengti. priklauso nuo jo rūšies. Priešingai.12 SKYRIUS. jog teigti. Tyrimai rodo. kad šis konflikto mažinimo požiūris duoda geresnius grupės veiklos rezultatus. o kartais jis gali pagerinti grupės veiklos rezultatus. kad jis skatina grupių vadovus palaikyti nuolatinį minimalų konfliktų lygį .2 Kalbant konkrečiai. Jei žmonių santykiais grįstas požiūris priima konfliktą. jog kai kurie konfliktai paremia grupės tikslus ir pagerina jos veiklos rezultatus. vadovaudamiesi šiais pasenusio modelio standartais. kad grupė būtų gyva. tai interakcija grįstas požiūris jį skatina. savikritiška ir kūrybinga. verčiančių abejoti. yra trys konfliktų rūšys: užduoties. žmonių santykių mokyklos atstovai siūlo su juo susitaikyti. Turėdami galvoje interakcija grįstą požiūrį. kad čia reikia atsižvelgti į konflikto rūšį. Ar konfliktas yra geras. Kalbant konkrečiai. akivaizdžiai matome. daugelis mūsų vis dar tebevertiname konfliktines situacijas. kad konfliktai yra vien tik geri ar tik blogi. kad visi konfliktai yra geri. tai disfunkcinės. čia sakoma. Proceso konfliktas susijęs su tuo. remdamasis tuo. kaip atliekamas darbas. reikia skirti funkcinius ir disfunkcinius konfliktus. Nors dabartiniai tyrimai pateikia svarių įrodymų. kad harmoninga. arba destruktyvios. konflikto formos. rami ir bendradarbiaujanti grupė gali pavirsti statiška. Kadangi konfliktas neišvengiamas. ar blogas. kad santykių konfliktai beveik visada yra disfunkci- . konstruktyvios konflikto formos. kad konfliktas yra natūralus visų grupių ir organizacijų reiškinys. Tad pagrindinis interakcija grįsto požiūrio indėlis yra tas. kuriuo mes šiame skyriuje vadovausimės. Užduoties konfliktas susijęs su darbo turiniu ir tikslais. taiki. Tačiau esama ir konfliktų. trukdančių grupės veiklai.pakankamą. Kas skiria funkcinį konfliktą nuo disfunkcinio? Įrodymai byloja. tai funkcinės. FUNKCINIŲ IR DISFUNKCINIŲ KONFLIKTŲ DIFERENCIJAVIMAS Interakcija grįstas požiūris neteigia. Interakcija grįstas požiūris Šiuolaikinis požiūris į konfliktą vadovaujasi interakcijos perspektyva. apatiška ir nereaguojančia į pokyčių bei naujovių poreikį. Žmonių santykiais grįstas požiūris Žmonių santykiais grįstas požiūris teigia. KONFLIKTAI IR DERYBOS 207 kad pagerintume grupės ir organizacijos veiklos rezultatus. naivu. Žmonių santykiais grįstas požiūris dominavo konflikto teorijoje pradedant dvidešimtojo amžiaus penktojo dešimtmečio pabaiga ir baigiant aštuntojo dešimtmečio viduriu. santykių ir proceso.

Šio proceso diagrama parodyta 12. struktūrą ir asmeninius veiksnius. kylančios dėl semantinių sunkumų. kurios padeda grupėms pasiekti geresnių rezultatų. tokia išvada nėra nelogiška. kai atsiranda sąlygos. kad komunikavimo problemos stabdo bendradarbiavimą ir skatina nesusipratimus. Antra vertus. kad konfliktas kiltų. jis turi būti nedidelis. nors esama pakankamai įrodymų. kad trintis ir asmeniniai priešiškumai. kad nevykęs komunikavimas yra konfliktų priežastis. nėra visų konfliktų šaltinis.Jos nebūtinai privalo sukelti konfliktą. Konflikto šaltinis. Intensyvūs ginčai. nedideli proceso konfliktai ir nedideli bei vidutiniai užduočių konfliktai yra funkciniai.3 Komunikavimas. kad semantiniai sunkumai kyla dėl skirtingo mokymo. yra tas. Kodėl? Pasirodo.208 III DALIS. kas ką privalo daryti. pateiktais 9 skyriuje. pažinimo ir suasmeninimo. Didžioji šios diskusijos dalis gali būti susieta su mūsų komentarais apie komunikavimą ir komunikavimo tikslus. . nes skatina idėjų diskusijas. nevykęs komunikavimas. dažnina asmeninius susidūrimus ir mažina tarpusavio supratimą. kurių laikosi dauguma mūsų. be abejonės. yra įrodymų. arba per mažai. pereinantį keturis raidos etapus: potencialios opozicijos. neteisingo supratimo ir komunikavimo kanalų „triukšmo". I etapas: potenciali opozicija Pirmasis konflikto proceso etapas prasideda tada. Kad proceso konfliktas būtų produktyvus. poelgių ir rezultatų. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE niai. Atsižvelgiant į laiką. Dėl paprastumo šios sąlygos (kurios taip pat gali būti laikomos konflikto priežastimis arba šaltiniais) buvo sugrupuotos į tris bendrąsias kategorijas: komunikavimą. kai komunikuojama arba per daug. susijęs su komunikavimu. Moksliniai tyrimai taip pat atskleidė vieną stebinantį faktą: konflikto tikimybė didėja.1 pavyzdyje. KONFLIKTO PROCESAS Konflikto procesą galima įsivaizduoti kaip reiškinį. Kalbant konkrečiai. Iš mokslinių tyrimų apžvalgos galima padaryti išvadą. Nedideli ir vidutiniai užduočių konfliktai nuolatos duoda teigiamą efektą grupės veiklos rezultatams. kad semantiniai sunkumai. suprantama. tampa disfunkciniai. Matyt. . dėl ko trukdoma atlikti organizacijos užduotis. pailgina užduočių įvykdymo laiką ir priverčia vadovus derinti prieštaringus tikslus. komunikavimo didinimas yra . Tačiau. tačiau viena iš šių sąlygų yra būtina. nepakankami informacijos mainai ir komunikavimo kanalų „triukšmas" yra komunikavimo kliūtys ir potencialios apriorinės konflikto sąlygos. jei jie sukelia Ydėl su užduotimis susijusių vaidmenų. kurie būdingi santykių konfliktams. sukuriančios galimybes kilti konfliktui.tai prieštaringos jėgos. kurį kiekvienas iš mūsų praleidžiame komunikuodami. Vienas iš svarbiausių klaidingų požiūrių. selektyvaus suvokimo ir nepakankamos informacijos apie kitus žmones.

Tyrimai rodo. Jei per daug pasikliaujama grupės narių aktyvumu. kai „persisotinama".12 SKYRIUS. Be to. konflikto tikimybė didėja. kai grupės nariai yra jaunesni ir kai darbuotojų kaita didelė. t. grupės nariams pateiktų užduočių rutiniškumo laipsnis. atlyginimo sistemos ir grupių priklausomumo viena nuo kitos laipsnis. Šiame kontekste terminas „struktūra" vartojamas nusakyti tokiems kintamiesiems kaip grupės dydis. kad akylus vadovavimo stilius. kuris vyksta. grupės heterogeniškumas. Taip pat buvo pastebėta. Esama tam tikrų požymių. tačiau šie įrodymai nėra svarūs. padidėja konflikto tikimybė. tai yra. Juo didesnė grupė ir juo labiau specializuota jos veikla. kad grupės narių aktyvumas ir konfliktas yra glaudžiai tarpusavyje susiję tikriausiai dėl to. ir komunikavimo nukrypimas nuo formalių arba anksčiau nustatytų kanalų taip pat sudaro galimybes konfliktui kilti. kad grupės dydis ir specializavimas yra skatinančios konfliktą jėgos. tuo didesnė yra konflikto tikimybė. kad atlygio siste- . KONFLIKTAI IR DERYBOS 12. kai informacija pereina iš vieno grupės nario pas kitą. vadovavimo stiliai. pasirinktas komunikavimo kanalas gali skatinti opoziciją. kad aktyvumas skatina bei remia skirtingumus. Buvo pastebėta. Filtravimo procesas. Tyrimų rezultatai rodo. kad tarp tarnybos laiko ir konfliktų yra atvirkštinė priklausomybė. Per daug arba per mažai informacijos taip pat gali būti konflikto pagrindas. ir varžomi kitų žmonių poelgiai. Konfliktų tikimybė didžiausia. Struktūra. tai irgi gali skatinti konfliktą.1 PAVYZDYS. specializavimas ir standartizavimas. y. kai nuolatos atidžiai stebima. Konflikto procesas 209 prasmingas iki tam tikro taško.

Šioje sandūroje konfliktas pasidaro atviras. Šio atviro konflikto švelnios formos . čia reikia suvokimo. kai konfliktas gali paveikti vieną ar daugiau šalių ir šalys tai supranta. jog ši knyga yra įdomi. kad Ana galvoja. malonumai. Tai. įnirtinga ir nekontroliuojama kova.individuali vertybių sistema ir individualūs išskirtiniai bruožai bei skirtumai. kad jie sukelia konflikto galimybę. II etapas: žinojimas ir suasmeninimas Jei išvardytos I etape sąlygos sukelia frustraciją. agresyvia. kai žmonės emociškai į jį įtraukiami.skirtingų vertybių sistemų samprata. Vertybių sistemų skirtumai svarbūs tuo. Atviras konfliktas apima visą elgsenos spektrą. tai yra čia turi būti sąmoningai stengiamasi suerzinti kitą. kai šalys jaučia nerimą.pavyzdžiui. ko gero. jog jis suasmenintas. kokią svarbą jie teikia tokioms vertybėms kaip laisvė. kad bendradarbis nesutinka su jumis. Tačiau tai gali nesukelti jūsų įtampos ar nerimo ir neturėti įtakos jūsų simpatijai šiam bendradarbiui. Tačiau tai. tai. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE mos kelia konfliktus. yra vertybėmis pagrįstos nuomonės. labiausiai nepastebėtas kintamasis nagrinėjant socialinį konfliktą . kad konfliktas suvoktas. kurio jis nusipelno. jog egzistuoja apriorinės sąlygos. nesutarimai dėl kurio nors nario indėlio į grupės veiklą ir atlygio. nereiškia. T. pavyzdžiui. Ir galiausiai. Vertybių skirtumu galima geriausiai paaiškinti. Konfliktas pajuntamas tada. Asmeniniai kintamieji. trukdančių kitam asmeniui įgyvendinti tikslus arba plėsti interesus. itin autoritariškos. o tiesioginis vadovas galvoja. jog Džonas nekenčia juodųjų. o Dana mano. arba konkrečios knygos įvertinimo. paklusnumas ir lygybė. kai asmuo imasi veiksmų. sunkus darbas. tai opozicijos potencialas realizuojamas II etape.y. Šis veiksmas turi būti sąmoningas. o Dženiferė ją laiko „šlamštu".210 III DALIS. kai vieni grupės nariai pasipelno kitų sąskaita. savigarba. Kaip pažymėjome konflikto apibrėžime. sąžiningumas. . Svarbiausias ir. tokius skirtingus dalykus kaip išankstinis nusistatymas. skatinamos opozicinės jėgos. jog darbuotojas mano esąs vertas 30 000 dolerių per metus. pradedant subtiliomis.gali sukelti konfliktą. jei viena grupė yra priklausoma nuo kitos (priešingai nei dvi viena nuo kitos nepriklausomos grupės) arba jei ši priklausomybė leidžia vienai grupei pelnytis kitos sąskaita. Yra įrodymų. netiesioginėmis bei labai kontroliuojamomis kišimosi formomis ir baigiant tiesiogine. kad jis vertas tik 24 000 dolerių. kad ši Džono pozicija byloja apie jo neišprusimą. Todėl viena ar daugiau šalių privalo žinoti. Apriorinės sąlygos gali sukelti konfliktą tik tada. įtampą ar priešiškumą. Jūs galite žinoti. dogmatiškos ir turinčios žemą savivertę asmenybės . kad tam tikri asmenybių tipai. Svarbiausi asmeniniai kintamieji . III etapas: elgsena Trečiasis konflikto proceso etapas įvyksta tada. žmonės skiriasi pagal tai.

kai studentas auditorijoje pakelia ranką ir pareiškia abejonę dėl dėstytojo tik ką pasakyto teiginio. Formalios grupės ar organizacijos vykstančioje kovoje dėl to. kad jie užgniauš konfliktą. o kiekviena konfliktuojanti šalis stengiasi panaudoti savo valdžios šaltinius. Bendradarbiaudamos šalys stengiasi išspręsti problemą ir išsiaiškinti skirtumus. Vengimas. ji konkuruoja arba dominuoja. juo naudojasi šeimyninių konfliktų konsultantai. dažnai pasitelkia bendro vadovo valdžią kaip dominuojančią jėgą. Kai vyras ir žmona pajunta atsiradusius skirtingumus. Pripažindama. kai laimi visos šalys. jos gali būti linkusios pastarųjų interesus iškelti aukščiau savųjų. o ne pasitrauks. pasitikėjimą ir spontaniškumą. Norėdama išsaugoti santykius.12 SKYRIUS. Kai grupės nariai privalo sąveikauti. viena iš šalių gali būti linkusi pasiaukoti. KONFLIKTAI IR DERYBOS 211 pavyzdys . maištai ir karai. Konflikto dalyviai nagrinėja visas alternatyvas. bendradarbiavimą. šalis gali reaguoti pasitraukdama ar užgniauždama konfliktą. Pavyzdžiui. tai yra nuslėpti savo skirtumus. tiksliau apibrėžia požiūrių panašumus ir skirtumus. Kai kiekviena konflikto šalis trokšta visiškai patenkinti visų šalių interesus. šalys pradeda ieškoti jo sureguliavimo metodų. Šitokį elgesį vadiname prisitaikymu.4 Konkurencija. jei vienas sutuoktinis iškels kito interesus virš savųjų. kad konfliktas egzistuoja. vengimą. Aštrūs konfliktai . taip pat yra energingi konfliktų sprendimo bendradarbiaujant šalininkai. Kai konfliktas tampa atviras. Kai viena šalis siekia įgyvendinti tam tikrus tikslus ar plėsti asmeninius interesus. Paprastai galima taikyti šiuos penkis konflikto sureguliavimo būdus: konkurenciją. ima bendradarbiauti ir ieškoti visapusiškai naudingų rezultatų. tada ir skirtumų priežastys tampa akivaizdžios. Abejingumas arba troškimas išvengti atviro nesutarimo demonstravimo neretai skatina pasitraukti: šalys patvirtina fizinį atsiskyrimą ir kiekviena užima skirtingą teritoriją. kas nugalės ar pralaimės.tai streikai. o tik tada. dažnai manoma. nebus nieko nepaprasto. .tai konflikto sprendimo būdas. o ne prisiderinti prie skirtingų požiūrių. tačiau dažniausiai frustracijos mažinimo metodai yra taikomi ne kaip prevencinės priemonės. Jei pasitraukti neįmanoma ar nepageidautina. jog bendradarbiavimas . Konfliktą reguliuojantys poelgiai gali prasidėti ir antrajame etape. šalys gali konfliktą užgniaužti. kokį poveikį ši veikla padarys kitoms konflikto šalims. Trečiajame etape prasideda didžioji dalis konfliktą reguliuojančių poelgių. kai konfliktas labai išryškėja. kad pasiektų pergalę. nes jų užduotys yra viena nuo kitos priklausomos. Elgesį tyrinėjantys mokslininkai. kurie vertina santykių atvirumą. nekreipdama dėmesio. labiau tikėtina. Kai šalys bando įsiteikti savo oponentams. Kadangi ieškomas sprendimas naudingas visoms šalims. prisitaikymą ir kompromisą. Bendradarbiavimas. Prisitaikymas.

kad konfliktas būtų konstruktyvus. kuri yra atvira.212 III DALIS. pabrėžiamas kategoriškumas. Kaip pastebėjome antrajame skyriuje.bus akcentuojamas vengimas ir prisitaikymas. . Vykstant deryboms tarp profsąjungų ir administracijos. o gyvenimo kiekybės rodiklis aukštas. Pavyzdžiui. Tad išskirtinis kompromiso bruožas . Ši prielaida perša išvadą.kur gyvenimo kokybės rodiklis yra aukštas . o paskui pažvelkime į mokslinius įrodymus. nes ekstensyvus formalių taisyklių bei darbo išsaugojimo garantijų naudojimas sukelia tendenciją mažinti konfliktus ir skatina bendradarbiavimą. konfliktas grupės veiklai gali sukliudyti. Tačiau įmanoma įsivaizduoti. kad Skandinavijos šalyse . kad netikrumo vengimo ir gyvenimo kiekybės bei kokybės rodikliai gali būti gana geri konfliktų sureguliavimo būdų įvairiose šalyse pranašautojai. tiesi ir linkusi konkuruoti. kuriose netikrumo vengimo rodiklis yra žemas. Naudingi rezultatai. pavyzdžiui. Nacionalinės kultūros įtaka elgesiui konflikto metu. kurioje atvira arba smurtinė agresija būtų naudinga. įvyksta pasidalijimas ir gaunamas kompromisinis rezultatas. Kaip konfliktas gali pagerinti grupės veiklą? Sunku įsivaizduoti situaciją. Tad ir šių šalių organizacijos yra palyginti atviros bei lanksčios. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Kompromisas. Tokia aplinka taip pat suformuoja žmones. kad pavyktų susitarti ir pasirašyti kolektyvinę sutartį. viena šalis atlygina kitai. nėra nei aiškių laimėtojų. nei pralaimėjusiųjų. Jūsų požiūriui į konflikto sureguliavimą tam tikru mastu turės įtakos jūsų kultūrinės šaknys. panagrinėkime keletą pavyzdžių. o gyvenimo kiekybės rodiklis aukštas. ir jo rezultatas bus disfunkcinis. žinoma. Šalyse. tiesūs ir linkę konkuruoti. šios pasekmės gali būti funkcinės ta prasme. Kai kiekviena konflikto šalis turi ko nors atsisakyti. kurie teikia pirmenybę tokiems konflikto sureguliavimo būdams kaip konkurencija ir bendradarbiavimas. kaip nedidelis ar vidutinis konfliktas gali padidinti grupės efektyvumą. Kadangi dažnai sunku sugalvoti atvejus. IV etapas: rezultatai Atviro konflikto sąlygojamų poelgių ir jo sureguliavimo poelgių sąveika sukelia pasekmes. Greičiau čia pasidalijamas konflikto objektas arba. kad konfliktas pagerina grupės veiklą. kompromisas yra būtinas. šalių.reikalavimas. kurioje netikrumo vengimo rodiklis yra žemas. kuriose netikrumo vengimo rodiklis yra aukštas. kad kiekviena šalis ko nors atsisakytų. atiduodama kažką panašaus vertingumo. Remiantis šia prielaida. kai dalytis neįmanoma. Ir priešingai. kad amerikiečiai yra atviri. Kaip parodyta 12.1 pavyzdyje. galima teigti. kuriose gyvenimo kiekybės rodiklis yra aukštas. kurioje netikrumo vengimo rodiklis yra palyginti žemas. Kai pasiekiamas kompromisas. Šios savybės būdingos visuomenei. gyventojai jaučiasi saugūs ir beveik nebijo netikrumo. Graikijai ar kitoms šalims. formuoja visuomenę. Ta pati išvada tiks ir Japonijai. Kultūrinė aplinka.

padeda iš naujo įvertinti grupės tikslus ir veiklą. kad tai. Konfliktas yra Yo antipodas. kad grupinis mąstymas paims viršų priimant politinius sprendimus. kurių nariai palyginti gerai sutardavo.7 Kiti mokslininkai pastebėjo irgi panašius rezultatus: sudarytos iš skirtingus interesus turinčių žmonių grupės paprastai pateikia geresnius įvairių problemų sprendimus nei homogeniškos grupės. kad kai grupės analizuodavo individualių savo narių priimtus sprendimus. kurie gali būti grindžiami silpnomis prielaidomis. Buvo parodyta. Panagrinėkime štai tokius faktus. kurie buvo tiek lojalūs „GM". kurias korporacija patyrė per pastaruosius tris dešimtmečius. užaugę Jungtinių Valstijų Vidurio Vakaruose. . Tyrinėtojai pastebėjo. nepakankamu visų alternatyvų apsvarstymu ir kitomis silpnybėmis. Korporacija samdė ir kėlė pareigose aklai pritariančius žmones. dalį galima paaiškinti funkcinių konfliktų stygiumi. Yra įrodymų. kad joje buvo per mažai funkcinių konfliktų. kad niekada neabejojo kompanijos veiksmais. kad patvarių grupių veiklos rezultatai turėjo tendenciją labiau gerėti ten. Norėdami pateikti pavyzdį kompanijos. gali būti sėkmingai taikoma ir ateityje. ypač tuos. o stiprybės rodiklis. sudarydamas galimybę pasverti visus argumentus. Didžioji dalis vadovų buvo baltieji anglosaksai vyrai. tuo tarpu konstruktyvaus konflikto ir kritinio mąstymo atmosferoje buvo priimti gerai parengti sprendimai. kad konfliktas sąlygoja geresnius ir naujoviškesnius sprendimus bei padidina grupės produktyvumą. stimuliuoja kūrybiškumą ir novatoriškumą.6 Yra ir daugiau įrodymų. kurioje galima išsakyti problemas ir sumažinti įtampą. Jis neleidžia grupei štampuoti sprendimų. Šie palyginimai parodė. kurios buvo apibūdinamos kaip mažai konfliktuojančios. kad. kur tarp grupės narių kildavo konfliktai. kai jis gerina sprendimus. priešingai tradiciniam požiūriui.buvo labiau linkę žvelgti į praeities sėkmę nei į ateities keliamas problemas. Palyginus šešis svarbiausius sprendimus. konfliktas grupėje gali būti ne jos silpnumo. dažnai konfliktuojančių grupių rezultatai vidutiniškai pagerėdavo 73 procentais daugiau nei tų. kad konfliktas gali pagerinti priimamus sprendimus. padeda susikurti savęs įvertinimo ir tobulinimo aplinką. padarytus per keturių JAV prezidentų valdymo laikotarpį.užtenka prisiminti automobilių pramonės begemotą „General Motors" korporaciją.5 Didžiąją „GM" problemų. Konfliktas meta iššūkį status ąuo ir todėl skatina naujas idėjas. patyrusios nesėkmę dėl to. sukuria terpę. priglaudusi aukščiausius vadovus kompanijos Detroito biure ir skatindama juos bendrauti tik su „GM" aukšto rango pareigūnais.12 SKYRIUS. kompanija dar labiau atitolino savo vadovus nuo galimų konfliktų. padidina tikimybę. jie priešinosi pokyčiams . Be to. kad grupė reaguos į pokyčius. nei tose grupėse. galime toli neieškoti . kas pasiteisino praeityje. Įvairioje aplinkoje atlikti moksliniai tyrimai patvirtino konflikto funkcionalumą. skatina grupės narių susidomėjimą ir smalsumą. jog konfliktas sumažino tikimybę. kurie neįprasti arba kuriuos remia mažuma. kad prezidentų patarėjų nuomonių vienybė paskatino nevykusius sprendimus. KONFLIKTAI IR DERYBOS 213 Konfliktas yra konstruktyvus.8 Šie faktai perša išvadą. Jie beveik šventeiviškai buvo įsitikinę. paaiškėjo.

Laikraštyje matote skelbimą.tai asmenybių klausimas. pasakė: „Šioje firmoje tarp partnerių buvo esminiai ir principiniai skirtumai. Blogiausiu atveju konfliktas gali sustabdyti grupės funkcionavimą ir sukelti grėsmę jai išlikti. kokiu santykiu jomis apsikeisti. Komandomis grindžiamose šių laikų organizacijose. vadinamas skirstomuoju derėjimusi. pakaitomis vartosime terminus derybos ir derėjimasis. Skirstomasis derėjimasis. Derybų procesas.9 Vienas teisės konsultantas. ir jūs norite jį pirkti. mažėja grupės darna. Gausu literatūros. Tada jūs ir savininkas pradedate derėtis dėl kainos. kad 80 jos partnerių paprasčiausiai negalėjo tarpusavyje sutarti. Jas būtų galima šitaip apibendrinti: nekontroliuojama opozicija sukelia nepasitenkinimą. kuriems jie neturi tiesioginės valdžios ir netgi jų tiesioginiai vadovai gali būti skirtingi. Savininkas pasako kainą.10 Be to. Štai kaip tas pats konsultantas kreipėsi į partnerius per paskutinį jų posėdį: „Jūsų problema nėra ekonominė. kad parduodamas naudotas automobilis. Nenorite tiek mokėti. kaip disfunkciniai konfliktai gali sumažinti grupės efektyvumą.2 pavyzdyje. kolegomis ir tiesioginiais vadovais. pardavimo agentai derasi su klientais. Organizacijos žlugimas dėl per dažnų konfliktų nėra toks neįprastas kaip iš pradžių gali pasirodyti. vidinė grupės narių kova užgožia jos tikslus. viena iš garsiausių Niujorko advokatų firmų „Shea & Gould" užsidarė vien dėl to. kurioje dokumentiškai užfiksuota. kad jis vyksta „nulinės sumos" są- . Yra akivaizdžios derybos: profsąjungos derasi su administracija.skirstomasis derėjimasis ir integruojamasis derėjimasis. kurių nebuvo įmanoma suderinti". pirkimo agentai derasi su tiekėjais. Ir yra subtilios derybos: darbuotojas sutinka atsiliepti į telefono skambučius už kolegą mainais už kokią nors praeityje padarytą ar būsimą paslaugą. Nuvykstate apžiūrėti automobilio.214 III DALIS. Automobilis yra tiesiog puikus. Derybas apibrėšime kaip procesą. . jog būtent tokio jūs ieškojote. Jūs nekenčiate vienas kito!" DERYBOS Derybos prasiskverbia į beveik visus žmonių santykius grupėse ir organizacijose. Atrodo. kuriame dvi ar daugiau šalių apsikeičia prekėmis arba paslaugomis ir bando susitarti dėl to. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Disfunkcinis konfliktas.pasakė jis. Iš labiausiai nepageidautinų pasekmių galime paminėti štai tokias: vėluoja komunikavimas. . kuris buvo susipažinęs su organizacijos veikla. Derėjimosi strategija Yra du pagrindiniai derybų metodai . į kurį jūs įsitraukėte. Pavyzdžiui. kai jų nariai vis dažniau privalo dirbti su kolegomis. Yra ir ne tokios akivaizdžios: vadovai derasi su pavaldiniais.Jūsų problema . Konflikto destrukcinės pasekmės grupės ar organizacijos veiklai gerai žinomos. derėjimosi įgūdžiai darosi itin svarbūs." Jie palyginti 12. Išskirtiniausias tokio derėjimosi bruožas yra tas. kuris ardo grupės bendrus ryšius ir gali ją sunaikinti.

tad kiekviena šalis agresyviai derasi ir su oponentu elgiasi taip. Šalys A ir B . KONFLIKTAI IR DERYBOS 215 12. Skirstomasis derėjimasis. Pateiktame automobilio pirkimo pavyzdyje kiekvienas jūsų nusiderėtas automobilio kainos doleris yra tai. Paprastai profsąjungų atstovas sėda prie derybų stalo pasiryžęs iš administracijos išsiderėti kiek įmanoma daugiau pinigų. jūs pralaimite Prieštarauja vienas kitam Trumpalaikis INTEGRUOJAMASIS DERĖJIMASIS Kintami Aš laimiu. kiekvienas doleris." leidus. Negotiation. yra jūsų išlaidos. palyginti su integruojamuoju DERĖJIMOSI APIBŪDINIMAS Ištekliai. 12. rodantį. Taip pat kiekviena šalis turi pasipriešinimo tašką. žymintį blogiausią priimtiną rezultatą. kurį iš jūsų gali gauti automobilio savininkas. Inc. Irwin. ką sutaupote. Darwin. Turbūt dažniausiai cituojamas skirstomojo derėjimosi pavyzdys yra profsąjungų derybos su administracija dėl atlyginimo. . J. 280.toliau šalys nesirengia žengti. kuriuos reikia paskirstyti Svarbiausi motyvai Svarbiausi interesai Santykių tikslas SKIRSTOMASIS DERĖJIMASIS Fiksuoti Aš laimiu. -jos verčiau nutrauks derybas. Litterer.3 pavyzdyje pavaizduota skirstomojo derėjimosi strategija. IL: Richard D. kad čia deramasi. kas ir kokią fiksuoto pyrago dalį gaus. ką šalis norėtų pasiekti..Homevvood. © R. kad jį nugalėtų. p. 1985.tai du derybininkai.2 PAVYZDYS. Levvicki ir J. Kiekvienas profsąjungų išsiderėtas papildomas centas padidina administracijos kaštus. Ir atvirkščiai. Tad skirstomojo derėjimosi esmė ta. nei su- . ir atvirkščiai. A. 1985. Kiekviena jų turi tikslą. Tai yra aš galiu pasipelnyti tik jūsų sąskaita.12 SKYRIUS. Perspausdinta leidyklai „Richard D. J. jūs laimite Sutampa vienas su kitu Ilgalaikis Pritaikyta pagal knygą: R. lygomis. Lewicki and J. Litterer. A.

Prekybos atstovė praneša apie užsakymą savo firmos kredito departamentui. integruojamasis derėjimasis priimtinesnis už skirstomąjį. Sritis tarp šalių pasipriešinimo taškų yra susitarimo diapazonas. kad pinigai bus sumokėti. Kitą dieną prekybos atstovė ir firmos kredito departamento vadovas susitinka aptarti šią problemą. Prekybos atstovė nenori prarasti sandėrio. per integruojmąjį derėjimąsi problemos sprendžiamos remiantis prielaida. Priešingai nei skirstomojo derėjimosi metu. Tokios taktikos pavyzdžiai yra oponento įtikinėjimas. kad viena šalis galėtų pasitikėti kita. kai laimi abi šalys. kad egzistuoja daugiau negu vienas susitarimo variantas. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE tiks su mažiau palankiu sandėriu. Po išsamios diskusijos jie randa sprendimą. nenuostabu. kad derybos dažnai įgauna pergalės bet kuria kaina pobūdį. įrodinėjimas. tačiau jis baiminasi įstrigti su skola. kurioje kiekvienos šalies siekiai gali būti įgyvendinti. sukuriantis sprendimą. kurie nuolatos privalo dirbti kartu. Jai atsakoma. tuo tarpu oponento ne. kad abi šalys būtų pasiryžusios pademonstruoti lankstumą.pabandyti priversti oponentą sutikti su konkrečiu tikslu arba kiek įmanoma prie jo priartėti. egzistuoja susitarimo sritis. kuri užtikrins. Jei siekių diapazonai persidengia. patenkinantį abiejų poreikius: kredito departamento vadovas pritars sandėriui. nes praeityje jis lėtai grąžindavo įsiskolinimus. pasitikėjimu ir lankstumu. kuris yra artimas jūsų tikslui. Integruojamasis derėjimasis. . bandymas priversti oponentą pasijusti dosnų jums ir šitaip sutikti su rezultatu. tačiau rūbų parduotuvės savininkas privalės pateikti banko garantiją. Moteriškos sportinės aprangos gamintojo prekybos atstovė tik ką sudarė 15 000 dolerių sandėrį su nedidele mažmeninės rūbų prekybos parduotuve. kurios nepavyks susigrąžinti. Dalyvaujančių skirstomosiose derybose šalių tikslas . Kodėl? Todėl. Jis susieja derybininkus ir leidžia kiekvienam pakilti nuo derybų stalo su jausmu.216 III DALIS. Antra vertus. per skirstomąjį derėjimąsi viena šalis lieka pralaimėjusi. reikia.tai integruojamojo derėjimosi pavyzdys. Šis derėjimasis sukuria priešiškumą ir pagilina prarają tarp žmonių. kad integruojamasis derėjimasis užmezga ilgalaikius ryšius ir sudaro sąlygas kartu dirbti ateityje. Jei visos kitos sąlygos yra vienodos. Abu atvirai apsvarsto alternatyvas. kad šio pobūdžio derybos būtų sėkmingos. o logiška būtų susitarti kiek galima arčiau jūsų tikslo. Tad kodėl organizacijose nepastebime daugiau integruojamojo derėjimosi atvejų? Atsakyti nesunku: čia reikia tam tikrų sąlygų. jei parduotuvės savininkas neapmokės sąskaitos per 60 dienų. kad pasiekė pergalę. kad jūsų tikslas yra sąžiningas. Kadangi daugelis organizacijų kultūrų ir jų santykiai nepasižymi atvirumu. Reikia. reikia. kad šalys atvirai keistųsi informacija ir atvirai dalytųsi rūpesčiais. kad neįmanoma pasiekti jo tikslo. kad firma negali patvirtinti kredito šiam klientui. Taip pat ir kredito departamento vadovas. Šios prekybos ir kredito departamentų atstovų derybos .

pavyzdžiui. trukdantys efektyviai derėtis. Derybininkai dažnai per daug pasikliauja jau turima in formacija ir nekreipia dėmesio į aktualesnius duomenis. paprastai yra lengviau prisi minti -jie „jau yra" atmintyje. Informacijos susiejimas ir koregavimas. kad jūsų darbuotojai dabar uždirba 15 dolerių per valandą. Informacija. atnešančias ne vieną pergalę. Pasirinkdami „nulinės sumos" principą. Efektyvūs derybininkai neleidžia. Kaip buvo pažymėta aptariant integruojamąjį derėjimasi. kad laimėji mą privalo pasiekti kitos šalies sąskaita. KONFLIKTAI IR DERYBOS 217 Derybų klausimai Diskusiją apie derybas užbaigsime trijų aktualių klausimų apžvalga: sprendimų šališkumo. Jau investuotas laikas ir pinigai yra „paskendę kaštai". Žmonės dažnai yra linkę sa vo sprendimus susieti su nereikšminga informacija. kuriais remdamiesi vertina situaciją. kurios leistų derybose pasiekti kiek įmanoma daugiau. galinčio mus apakinti. Daugybė veiksnių veikia pirmines pozicijas. Profsą jungų reakcija tikriausiai bus kitokia. kad pirminė susieta informacija su mažintų vėlesnės informacijos kiekį ir mąstymą. Dažnai būna spren dimų. kad esame linkę nepastebėti galimybių. Čia pateiksime septynis šališkumo. kultūrinių skirtumų įtakos derybų stiliui. o ne prarastus 2 dolerius per valandą (jei lyginsime su prof sąjungų reikalavimu). Jūs esate pasirengę sutikti su 17 dolerių. Žmones kartais pernelyg paveikia infor macijos pateikimo būdas.12 SKYRIUS. o profsąjungos nori šį atlyginimą pa didinti 4 doleriais. su pir miniu siūlymu. 5. kurią lengva prisiminti. imkime profsąjungų ir administ racijos derybas dėl darbo sutarties ir tarkime. Taip pat lengva prisiminti ar įsivaiz duoti ryškius įvykius. asmenybės savybių vaidmens. Derybų objekto pateikimas. pavyzdžius. Besiderantieji daro prielaidą. jei jums sėkmingai pavyks tai pateikti kaip padidėjusį 2 dolerių per valandą atlygį (palyginti su da bartiniu). Dažnai šios pozicijos būna bereikšmės. jūs atmetate galimybę rasti alternatyvas. taip nebūtinai turi būti. Kodėl? Todėl. 2. todėl derybų pradžioje neteikia per daug reikšmės opo nento pirminiam siūlymui. Sprendimų šališkumai. kai laimi abi šalys. energijos ir pinigų. kurių žmo nės laikosi pradėdami derybas. Informacija. kurių rezultatai buvo menkesni nei tikėtasi. Toks klaidingas at kaklumas gali atimti daug laiko. Pavyzdžiui. Jų neįmanoma susigrąžinti ir į juos nereikėtų atsižvelgti numatant būsimus veiksmus. Nelogiškas įsipareigojimų eskalavimas. 4. su kuriais žmonės dažnai susiduria. Dalykus ar įvy kius. nes ji yra . Visi turime patirtį derybų.12 1. Žmonės linksta tęsti anksčiau pasirinktą veiksmų kursą ilgiau nei būtų logiška. 3. Mistinis fiksuotas pyragas.

paprastai interpretuojama kaip patikima. 6. Draugas buvo pa sirengęs mokėti 41 000 dolerių. nors iš tiesų gali būti priešingai. prieštaraujančią šiems įsitikinimams ar lūkesčiams. Tačiau žmonės derybose yra linkę elgtis taip. Efektyvūs derybininkai išmoksta skirti tai. Dėl to derybininkai tampa per daug pasitikintys savi mi. kad sumokėjo 3000 dolerių mažiau nei tikėjosi. Per didelis pasitikėjimas savimi. Daugumoje derybų viena šalis (paprastai pardavėjas) yra geriau informuota negu kita. Yra du būdai sutramdyti šiai tendencijai: atsižvelgti į kvali fikuotų patarėjų siūlymus arba pasistengti. kad asmenybės savybės neturi jokios tiesioginės įtakos nei derėjimosi procesui. kitaip tariant.13 Visapusiškai įvertinus asmenybės ryšį su derybomis. Di delei draugo nuostabai. Nugalėtojo prakeikimas. nuo to. kurią galėtų sužinoti. paaiškėjo. Mano draugo vertinimu. Daugelis iš čia išvardytų šališkumų gali susijungti ir išpūsti žmogaus pasitikėjimą savo sprendimu ar pa sirinkimu.218 III DALIS. Per didelis pasitikėjimas savo ruožtu mažina paskatą ieškoti kom promisų. Ji teigia. 7. tačiau moksliniai įrodymai nepatvirtina šios prielaidos. kas jiems emociškai pažįstama. jūs pra dedate krimstis. kad linkę rizikuoti agresyviau derėsis ir nenorės daryti nuolaidų. Ar galite nuspėti oponento taktiką. kad pasiūlėte per daug. ką nors žinodami apie jo asmenybę? Kyla pagunda teigiamai atsakyti į šį klausimą. Pavyzdžiui. prekybos atstovas sutiko su šiuo siūlymu. pasistengdami gauti kiek įmanoma daugiau informacijos ir įsivaizduodami save oponento vietoje. Ši išvada yra svarbi. nei derybų rezultatams. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE pažįstama arba gyva. jis jautėsi vis tiek permokėjęs. galite manyti. Asmenybės Savybių įtaka deryboms. Nepaisant to. prekybos atstovas už šį au tomobilį tikriausiai sumokėjo apie 35 000 dolerių. pagalvodami apie kitos šalies sprendimus. kas patikima ir aktualu. Nurodyta kaina buvo 42 300 dolerių. Draugas išgyveno „nuga lėtojo prakeikimą". . o ne į savo oponentą ir jo asmens savybes. ir nekreipia dėmesio į vertin gą informaciją. Tą naktį jis negalėjo užmigti. tačiau iš pradžių pasiūlė 38 000. apgailestavimą. kad turėtumėte sutelkti dėmesį į kiekvieno derybų epizodo klausimus ir nuo situacijos priklausančius veiksnius. Mano draugas nuvyko į prekybos atstovybę nusipirkti naują prabangų sportinį automobilį. kad neutrali šalis įvertintų jūsų poziciją. Po dviejų valandų draugas važiavo namo nauju automobiliu. jie linkę nekreipti dėmesio į informaciją. Kadangi oponentas sutiko su jūsų siūlymu. kurį žmogus pajunta baigęs derybas. Kai žmonės turi tam tikrus įsitikinimus ir lūkesčius. Šį „prakeikimą" galite sušvelninti. Ši poderybinė reakcija nėra neįprasta. Stebėtina. tarsi jų oponentas būtų neaktyvus.

pateikdami objektyvius faktus. japonai penkis kartus. ir paprastai atsakydavo nuolaidomis į oponentų nuolaidas. panagrinėkime du tyrimus. Kad dar išsamiau pailiustruotume kai kuriuos iš šių skirtumų. santykiniam užduočių. koks požiūris į nuolaidas ir kaip laikomasi galutinio derybų termino. kaip reaguojama į oponento argumentus. brazilai vidutiniškai aštuoniasdešimt tris kartus ištardavo „ne". naudojamai taktikai ir net derybų vietai. Šiaurės amerikiečiai nutildavo vidutiniškai 3. Per kiekvieną trisdešimties minučių sesiją japonai daugiau nei penkis kartus tylėdavo ilgiau negu po dešimt sekundžių. Japonai ir šiau- . kultūrinės šaknys vis dėlto aktualios. Jie darė labai mažai nuolaidų arba visiškai jų nedarė. Kiekvieną oponento siūlomą nuolaidą laikė silpnumo požymiu ir beveik niekada neatsakė tuo pačiu. kinai dalyvauja derybose.17 Buvo analizuojami tokie veiksniai: derybų stilius. kad išsiaiškinote visas detales ir pasiekėte galutinį susitarimą su kinų aukštu vadovu. KONFLIKTAI IR DERYBOS 219 Kultūriniai Skirtumai derybose. tačiau dėl kitos priežasties. arabai ir rusai. Jie per visą derybų laiką darė nuolaidas ir beveik visada į oponentų nuolaidas atsakydavo tuo pačiu. japonai ir brazilai pusvalandinių derėjimosi sesijų metu.18 Kai kurie skirtingumai buvo ypač įdomūs. Kai jau galvojate. galvodami ir veikdami prieš kitus. vilkindami derybas ir paversdami draugystę priklausyti nuo galutinio susitarimo. kad derybos niekada nesibaigia. Šiaurės amerikiečiai galutinį derybų terminą laikė labai svarbiu. Pavyzdžiui. Kaip ir japonai. Dėl to prancūzai yra linkę ilgai delsti. kad užmegztų santykius. Sumanūs kitų šalių derybininkai dažnai pasinaudoja šiomis savybėmis. kol pasiekiama derybų sutartis. brazilai nė karto. Jie kontrargumentavo oponentams. Jie mano. o ne kad užkamšytų visas spragas. Nors atrodo. Rusai savo argumentus grindė tvirtais idealais. apeliuodami į emocijas. Šiaurės amerikiečiai stengėsi įtikinti. Arabai stengėsi įtikinti. pasikliaudami faktais ir apeliuodami į logiką. ar oponentams jie patinka. kuriuose buvo tirta kultūros įtaka verslo deryboms. šis žmogus gali nusišypsoti ir pradėti visą procesą iš pat pradžių. Skirtingų nacionalinių kultūrų derėjimosi stiliai skiriasi.12 SKYRIUS. Derybų kultūrinis kontekstas daro reikšmingą įtaką pasirengimui deryboms.15 Kinai taip pat užtęsia derybas. ar nepatinka. Pirmojo tyrimo metu buvo lyginami šiaurės amerikiečiai. Jie dažnai įgyja pripažinimą ir susikuria reputaciją. o šiaurės amerikiečiai devynis. Arabai labai atsainiai žiūrėjo į galutinį derybų terminą. Jie kontrargumentavo oponentams subjektyviais jausmais. Jie derybų pradžioje darė nedideles nuolaidas.14 Prancūzams patinka konfliktas. b ne asmeninių ryšių akcentavimui. Ir galiausiai rusai buvo linkę visai nekreipti dėmesio į galutinį derybų terminą. kad užmegztų ryšius ir pasiektų įsipareigojimą dirbti kartu. kurią naudojo šiaurės amerikiečiai.5 karto. Antrojo tyrimo metu buvo nagrinėjama žodinė ir nežodinė derybų taktika. jiems nelabai rūpi.16 Amerikiečiai visame pasaulyje garsėja savo nekantrumu ir troškimu patikti kitiems. kad nėra jokio tiesioginio ryšio tarp žmogaus asmenybės ir jo derybų stiliaus.

kai išsprendus konfliktą potencialios žlugdančios pasekmės nusveria naudą. kai jūsų tikslas yra sužinoti. Taikykite vengimą. kad tokia prielaida dažnai yra klaidinga. pasiekti atsidavimą organizacijai interesus paverčiant konsensu. žvelgiančių iš skirtingų perspektyvų. kad tėra vienas konfliktų sureguliavimo būdas. . kai ir vienos. ryžtingi veiksmai (kritiškais atvejais). kai surinkti informaciją yra svarbiau. geriausiai tinkantis visiems atvejams! Privalote pasirinkti kiekvienai situacijai tinkamą konflikto sureguliavimo būdą. tai brazilai per pusvalandį paliesdavo vienas kitą beveik penkis kartus. kliudančius geriems santykiams. kai kiti gali efektyviau išspręsti konfliktą. Grupės ar struktūrinio vieneto funkcionavimui konfliktas gali būti arba konstruktyvus. suvienyti žmonių. susidūrusiems su per gausiais konfliktais ir jaučiantiems poreikį juos mažinti? Nemanykite. kai manote. išsiaiškinti jausmus. jie kliudo veiklai. kurie mėgsta nekonkurencinius poelgius. Naudokite bendradarbiavimą. kad konfliktą sukelia blogesni grupės ir organizacijos veiklos rezultatai. įgyvendinti nepopuliarias taisykles. kai reikalas trivialus arba kai yra svarbesnių klausimų. kai jų pakanka išvengti stagnacijos. jog juos būtų galima statyti į pavojų.220 III DALIS. tačiau ne tiek daug. Kai konfliktai yra per dažni arba per reti. kad nėra jokių galimybių patenkinti jūsų interesams. ir kitos šalies interesai yra per daug svarbūs.19 Pasitelkite konkurenciją. išskyrus rankų paspaudimą. kai klausimai siejasi su kitais reikalais. jei japonai ir šiaurės amerikiečiai su oponentais per derybas neturėjo jokio fizinio kontakto. Optimalus konfliktų lygis yra toks. kai klausimai yra gyvybiškai svarbūs organizacijai. kad esate teisus. kai gyvybiškai svarbūs yra greiti. mažinti įtampą. o brazilai pertraukdavo du su puse ar tris kartus dažniau nei šiaurės amerikiečiai ar japonai. nei tuojau pat nuspręsti. požiūrius. skatinti kūrybingumą. Kaip valdyti konfliktą Daugelis žmonių mano. taikyti drausmę). prieš žmones. o jūs žinote. Čia pateikiame kai kurias rekomendacijas. siekti permainų. Ir galiausiai. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE rės amerikiečiai pertraukdavo savo oponentus beveik vienodą skaičių kartų. Šiame skyriuje buvo atskleista. Kokį patarimą galime duoti vadovams. kai klausimai yra svarbūs ir reikia imtis nepopuliarių veiksmų (mažinti kaštus. kad konfliktai imtų žlugdyti. arba destruktyvus. norėdami rasti integruojantį sprendimą.

gal nedidelę nuolaidą . Kai derybos tampa įtemptos. kaip atsarginį variantą. kai tikslai yra svarbūs.o vėliau į oponento nuolaidas atsakykite nuolaidomis. leidžiančių jums ir oponentui paskelbti pergalę. Tyrimai rodo. kai norite leisti darbuotojams tobulėti mokantis iš klaidų. venkite užsipulti oponentą. o ne asmenybes. Nekreipkite didelio dėmesio į pradinius siūlymus. Pradėkite nuo teigiamų dalykų. Pasitelkite kompromisą. Sutelkite dėmesį į derybų klausimus. kad į nuolaidas paprastai atsakoma tuo pačiu. kai vienodą galią turintys oponentai siekia vienas kitam prieštaraujančių tikslų. kai norite susikurti socialinę reputaciją. o ne į oponento asmenines savybes. Akcentuokite sprendimus. kai turėdami mažai laiko norite rasti racionalų sprendimą. Gaukite kiek įmanoma daugiau informacijos apie oponento interesus ir tikslus. kad vėliau galėtumėte spręsti kitus klausimus. kad išsaugotumėte bendradarbiavimą. Tokiomis jas ir laikykite. kai harmonija ir stabilumas yra ypač svarbūs. tačiau neverta imtis ryžtingesnių priemonių. Atskirkite žmones nuo problemos ir nesuasmeninkite skirtumų. Jei sąlygos yra palankios. kai klausimai yra svarbesni kitiems nei jums ir kai norite patenkinti kitus. ieškokite integruojančio sprendimo. galėtumėte sužinoti ar įrodyti savo logiškumą. kai suklydote ir norite sulaukti geresnės progos. Kiekvienas privalo turėti pradinę poziciją. o ne su juo pačiu. Todėl pradėkite derybas. Pradinius siūlymus laikykite tik atskaitos tašku. kai norite rasti laikiną sudėtingų klausimų sprendimą. galinčių sukelti žlugdančias pasekmes. KONFLIKTAI IR DERYBOS 221 Naudokite prisitaikymą. kad sumažintumėte nuostolius. Kaip pagerinti derybų įgūdžius Čia pateikiamos rekomendacijos turėtų jums padėti efektyviau derėtis. kai jūsų jėgos yra menkesnės ir jūs pralaimite. Kam jis privalo įsiteikti? Kokia jo strategija? Šios žinios padės jums geriau suprasti oponento poelgius. kad būtumėte išgirsti. Svarstykite problemą. Jūs nesutinkate su oponento idėjomis arba pozicija.12 SKYRIUS. . Dažniausiai šios pozicijos būna kraštutinės ir idealistiškos. kai nepavyksta pasiekti bendradarbiavimo ar konkurencijos. kai laimi abi pusės. Formuluokite variantus oponento interesų kontekste ir ieškokite sprendimų. pasiūlydami ką nors teigiama . nuspėti atsakymus į jūsų siūlymus ir suformuluoti sprendimus oponento interesų požiūriu.20 Surinkite duomenis apie savo oponentą.

nesiteisinti ir nevartoti žodžių bei fraziiį galinčių suerzinti oponentą (pvz. pasitikėjimu grindžiamą klimatą. kurio reikia pasiekti integruojančiam susitarimui. GRUPĖS ORGANIZACIJOJE Sukurkite atvirą. „kilnus pasiūlymas". . Įgudę derybininkai moka išklausyti. užduoti klausimus..222 II! DALIS. savo argumentus nukreipti tiesiai į tikslą. jiems pavyksta sukurti atvirą ir pasitikėjimu grindžiamą klimatą. „logiškas susitarimas"). „sąžininga kaina". Kitaip tariant.

. Kalbant konkrečiau. kokį poveikį skirtingos organizacinės struktūros daro darbuotojų elgesiui. įkurtas gaminti konkrečiai produkcijai.13 Organizacijų struktūros pagrindai Išstudijavę šj skyrių. 6. Šio skyriaus tema . o šių kompanijų vadovams suteikdavo pakankamai didelę sprendimų laisvę. Apibūdinti paprastąją struktūrą. turėtumėte gebėti 1. pateiksime apie pustuzinį struktūrų variantų. Paaiškinti „virtualios" organizacijos savybes. ir užbaigsime skyrių.organizacijų struktūros būna įvairios ir daro poveikį darbuotojų nuostatoms bei elgesiui. kodėl vadovai nori sukurti neturinčias ribų organizacijas. grupuojamos ir koordinuojamos darbo užduotys. 3. Paaiškinti. Paaiškinti biurokratijos savybes. kurie atitinkamose situacijose tam tikras struktūras padaro priimtinesnes. Apibūdinti matricinę organizaciją. nustatysime nuo aplinkybių priklausančius veiksnius. apibrėžiančius organizacijos struktūrą. kaip formaliai paskirstomos. čia apibrėšime svarbiausius organizacijos struktūros komponentus. Nurodyti šešis svarbiausius elementus. aptardami poveikį. Išvardyti skirtingoms organizacinėms struktūroms palankius veiksnius. KAS YRA ORGANIZACIJOS STRUKTŪRA? Organizacijos struktūra apibrėžia. 8. kurį įvairios organizacijos struktūros daro darbuotojų elgesiui. „Johnson & Johnson" korporacija istoriškai grupuodavo savo veiklą į pusiau savarankiškas kompanijas. Pavyzdžiui. 5. 4. 7. Apibendrinti. 2.

Kam atsiskaitinės pavieniai asmenys ir grupės? 4. Kur yra sprendimų priėmimo įgaliojimai? 6. Šiandien darbų specializavimo. centralizavimas bei decentralizavimas ir formalizavimas.etapus ir kiekvieną etapą užbaigia atskiras žmogus. jei organizacijos ga13. terminą vartojame apibūdinti. Tarkime. kurdami tinkamą organizacijos struktūrą SVARBIAUSIAS KLAUSIMAS 1. Kiek užduotys turėtų būti suskirstytos j atskirus darbus? 2. kad visą darbą atlieka ne vienas asmuo. Iš esmės žmonės specializuojasi atlikti ne visą darbą. Kokiu pagrindu darbai bus grupuojami? 3. į kuriuos vadovai privalo atsakyti. į kuriuos vadovai privalo atkreipti dėmesį. kitas užduotis gali atlikti nekvalifikuoti darbininkai. gamindamas automobilius surinkimo linijoje (konvejeriu). pasikartojanti užduotis. Darbų specializavimas Dvidešimtojo amžiaus pradžioje Henry Fordas išgarsėjo ir praturtėjo. Kiekvienam Fordo darbininkui buvo paskirta konkreti. Vadovybė tai laikė priemone kuo efektyviau panaudoti darbuotojų įgūdžius. per dešimt sekundžių pagaminti vieną automobilį. komandų grandinė.1 13. Toliau pateikiamuose skirsniuose aprašomi šie šeši struktūros elementai. Fordas pademonstravo. kontrolės apimtis. Šeši svarbiausi klausimai. o tik jo dalį. Dvidešimtojo amžiaus penktojo dešimtmečio pabaigoje dauguma gamybos darbų industrializuotose šalyse buvo atliekami taikant didelį darbų specializavimą. kiek organizacijos užduotys yra suskaidytos į atskirus darbus. o kitam . Kiek darbuotojų ir vadovų veiklą reguliuos taisyklės ir nurodymai? Į J| ATSAKO Darbų specializavimas Suskaidymas j padalinius Įsakymų grandinė Kontrolės apimtis Centralizavimas ir decentralizavimas Formalizavimas . Suskirstyda-mas darbus į smulkias specializuotas užduotis. skirstymas į padalinius. kurdami savo organizacijos struktūrą. Keliems žmonėms vadovas gali efektyviai ir veiksmingai vadovauti? 5. arba darbo paskirstymo. Darbų specializavimo esmė yra ta. kad darbuotojai gali dirbti efektyviau. kurias galima daug kartų atlikti.224 IV DALIS.įstatyti priekines dešines dureles. ORGANIZACIJOS SISTEMA Yra šeši svarbiausi elementai. Tai darbų specializavimas.1 pavyzdyje visi šie elementai pateikti kaip atsakymai į svarbų su organizacijos struktūra susijusį klausimą. Fordas sugebėjo. Daugumoje organizacijų atlikti vienas užduotis reikia labai išlavintų įgūdžių. jei jiems leidžiama specializuotis. nes darbas suskirstytas į. vienam reikėjo uždėti priekinį dešinį ratą.1 PAVYZDYS. naudodamas palyginti ribotus įgūdžius turinčius darbuotojus. Pavyzdžiui.

Lengviau ir pigiau surasti bei išmokyti darbininkus atlikti konkrečias ir pasikartojančias užduotis nei daug skirtingų užduočių.2 pavyzdį). kai specializacijos sukelti žmogiškieji ekonominiai nuostoliai . jei visus darbus turėtų dirbti vienas žmogus? Nelabai! Ir galiausiai darbų specializavimas padidina efektyvumą ir produktyvumą. Pavyzdžiui. vadinasi. Darbuotojo įgūdžiai atlikti užduotį sėkmingai gerėja ją kartojant.13 SKYRIUS. padėti į šalį įrankiams bei įrangai. būtinus atlikti ir sudėtingiausiems. Tokiais at13. kad žvelgiant iš organizacijos perspektyvos specializuotų darbų mokymas yra efektyvesnis. kai operacijos yra sudėtingos. stresas. būtų neefektyviai naudoti organizacijos išteklius. Ir iki tam tikro momento jie buvo teisūs. Tačiau maždaug dvidešimtojo amžiaus septintajame dešimtmetyje paaiškėjo. Darbų specializavimo ekonominiai privalumai ir nuostoliai . ar „Cesna" kompanija galėtų per metus pagaminti vieną „Citation" lėktuvą. kai darbuotojai atliktų daugiausia įgūdžių reikalaujančias ar sudėtingas užduotis. tai kvalifikuotiems darbuotojams mokėti už nesudėtingas užduotis.2 PAVYZDYS. ORGANIZACIJŲ STRUKTŪROS PAGRINDAI 225 mybos procese visi darbuotojai dalyvautų kiekviename jos etape. tai jie privalėtų turėti įgūdžius.gerokai nusvėrė ekonominius privalumus (Žr. žemas produktyvumas. pagausėjusios pravaikštos ir padidėjusi darbuotojų kaita . Dvidešimtojo amžiaus didžiąją pirmosios pusės dalį vadovai darbų specializavimą laikė nesibaigiančiu produktyvumo didinimo šaltiniu. Kadangi specializacija nebuvo plačiai taikoma. bloga kokybė. Mažiau laiko sugaištama pakeisti užduotims. Vadovai taip pat ieškojo ir kitų efektyvumo rodiklių. ir paprasčiausiems darbams. kuriuos būtų galima pasiekti pasitelkus darbų specializavimą. nuovargis. O kadangi kvalifikuotiems darbuotojams mokama daugiau nei nekvalifikuotiems. nes skatina kurti specialius išradimus ir įrengimus. išskyrus tuos atvejus. ją įdiegus beveik visada padidėdavo produktyvumas. kad geru piktnaudžiauti nevalia. 13. ir pasiimti naujiems įrankiams. jie dirbtų nepanaudodami savo įgūdžių. Taip pat svarbu. Todėl. kurios reikėjo ankstesniam darbo proceso etapui. Tai ypač aktualu. Kai kuriuose darbuose buvo pasiektas toks taškas.kurie pasireiškė kaip nuobodulys.

. kad padidėja atsakomybė už produkto sėkmę rinkoje. vidurio vakarų ir rytų regionus. kai nužengiama per daug toli. kuriose gydytojų specializacija irgi yra didelė. o su paslaugomis. o jam vadovautų vienas produkto arba paslaugos vadybininkas. o ne susiaurinant darbo užduočių diapazoną. taip pat daugumoje sveikatos apsaugos organizacijų. Kiekvienas departamentas siūlytų panašių paslaugų rinkinį. jos aiškiai padidino produktyvumą ir tuo pat metu sustiprino darbuotojų pasitenkinimą savo darbu. leisdamos jiems užbaigti visą darbą ir įtraukdamos juos į komandas. Pavyzdžiui. Užduotys taip pat gali būti suskirstytos į padalinius pagal organizacijos gaminamų produktų tipą. Suskirstymas į padalinius Suskaidę darbus pagal specializavimą. privalote juos sugrupuoti. ORGANIZACIJOS SISTEMA vėjais produktyvumą būtų galima padidinti išplečiant. didelį darbų specializavimą galima pastebėti „McDonald's" restoranuose. jas reikėtų nepriklausomai sugrupuoti. ir problemas. kuris atsako už šį produktą visame pasaulyje. Pavyzdžiui. tokios kompanijos kaip „Saturn Corporation". Šiandien dauguma vadovų darbo specializavimo nelaiko nei atgyvenusiu. apskaitos firmoje gali būti mokesčių. Keičiasi tik funkcijos. Vienas iš populiariausių būdų -funkcinis veiklos grupavimas. kurios atspindi organizacijos tikslus ir veiklą. pacientų slaugos. audito ir panašūs departamentai. pietų. „Tide". Tokia suskirstymo į padalinius forma gali būti vertinga. nes visai veiklai. gamybos. „Procter & Gamble" korporacija neseniai pertvarkė savo struktūrą pagal gaminių grupes. Funkciniu suskaidymu į padalinius siekiama gauti didesnį ekonominį efektą. susijusiai su konkrečiu produktu. Vadovas gali organizuoti gamybą. arba teritorinis. vadybos konsultavimo. kuriuose siekiama efektyviai pagaminti ir parduoti mėsainius bei keptas bulves. „Xerox" ir „Unisys" sėkmingai išplėtė darbų diapazoną ir sumažino specializaciją. jei organizacijos klientai yra išsiskirstę didelėje geografinėje teritorijoje.pavyzdžiui. apskaitos skyriai ir taip toliau. „Charmin" ir „Pringles" . kai kurios kompanijos pastebėjo. Pavyzdžiui. kad galėtumėte koordinuoti bendras užduotis. kuriuo remiantis grupuojami darbai. nei nesibaigiančiu produktyvumo didinimo šaltiniu.geografinis. vadovauja vienas vadovas. kuriuos specializavimas duoda atliekant tam tikrus darbus. „Pampers". Ligoninėse gali būti mokslinių tyrimų. suskirstydamas inžinierius. vadinamas suskirstymu į padalinius. Antra vertus. Kitas suskirstymo į padalinius principas . Kiekvieno pagrindinio produkto . buhalterius. Suprantama. jog funkcinį suskaidymą į padalinius galima taikyti visose organizacijose. Šitokio tipo grupavimo pagrindinis privalumas yra tas. Pavyzdžiui. Jei organizacijos veikla yra susijusi ne su gaminiais. kad duodamos darbuotojams įvairesnes užduotis. personalo ir tiekimo specialistus į atskirus departamentus. Be to. kurias jis sukelia. Pagrindas.226 IV DALIS. Vadovai pripažįsta ekonominius privalumus. sugrupuojant į bendrus padalinius turinčius tuos pačius įgūdžius žmones. kurių nariai gali atlikti vienas kito darbą.gamybai dabar vadovauja vadovas. pardavimo padalinys gali būti suskirstytas į vakarų.

Antroji tendencija yra ta. Pavyzdžiui. apdailos. Ji darbuotojams atsako į tokius klausimus kaip: „Į ką aš turėčiau kreiptis. nes čia kiekvienas padalinys specializuojasi dirbti viename konkrečiame aliuminio vamzdžių gamybos etape. daugelis organizacijų dažniau akcentuoja skaidymą į padalinius pagal klientus. siunčiamas į presavimo cechą. pakavimo ir išsiuntimo padalinį. kur jie supjaustomi ir išvalomi. ORGANIZACIJŲ STRUKTŪROS PAGRINDAI 227 Niujorko valstijoje įsikūrusioje „Alcoa" aliuminio vamzdžių gamykloje gamyba organizuota penkiuose padaliniuose: liejimo. jei man iškiltų problemų?" ir „Kam aš esu pavaldus?" . kaip geriausiai parinkti savo organizacijos struktūrą. o gamybinius vienetus . spręsdami. Visų pirma populiaresnis tapo skirstymas į padalinius pagal klientus. Per pastarąjį dešimtmetį populiarumą įgijo dvi tendencijos. kur yra štampuojami aliuminio vamzdžiai. Didelė teisinė firma gali suskirstyti savo personalą pagal tai. kokybės patikrinimo. Pavyzdžiui. kur ištempiami įvairių dydžių ir formų vamzdžiai. Įsakymų grandinė . viena didelė Japonijos elektronikos firma kiekvieną savo padalinį organizuoja pagal funkcijas. perkeliamas į vamzdžių cechą. vamzdžių tempimo. Kaip pamatysite. ar individualius klientus. kad kiekvieno padalinio klientai turi tas pačias problemas bei poreikius. sudarytas iš skirtingų funkcinių padalinių atstovų.pagal procesus. Įsakymų grandinė Dvidešimtojo amžiaus aštuntajame dešimtmetyje įsakymų grandinė buvo pagrindinė koncepcija kuriant organizacijas. kadangi užduotys darosi vis sudėtingesnės ir reikia vis įvairesnių įgūdžių šioms užduotims įvykdyti. kuriuos organizacija siekia įgyti. Kadangi kiekvienam procesui reikia skirtingų įgūdžių.tai nenutrūkstanti valdžios virtinė. ir galiausiai jie patenka į kokybės patikrinimo. Metalas lydomas didžiulėse krosnyse. pardavimo padalinį ji skirsto į septynis geografinius regionus. o kiekvieną pardavimo regioną dalija į keturias klientų grupes. vadovybė pradėjo naudoti komandas. Norėdamos geriau sekti klientų poreikius ir gebėti geriau reaguoti į šių poreikių pokyčius. biuro reikmenų firmos pardavimo veikla gali būti suskirstyta į tris sritis: mažmeninės prekybos. didmeninės prekybos ir vyriausybinių klientų aptarnavimo. Tai suskirstymo į padalinius pagal procesus pavyzdys. kas prieš ką atsiskaito.suskirstymas pagal konkrečius klientų. kad griežtą funkcinį suskirstymą į padalinius papildo komandos. kuriuos geriausiai galima patenkinti turint kiekvienos srities specialistų. Tačiau šiuolaikiniai vadovai vis tiek privalo į ją atsižvelgti. peržengiančios tradicines padalinių ribas.13 SKYRIUS. besitęsianti nuo organizacijos viršaus iki žemiausių ešelonų ir paaiškinanti. ar jie aptarnauja kompanijas. Skirstymo į padalinius pagal klientus principas remiasi prielaida. Didelėse organizacijose gali būti taikomi visi čia aprašyti suskirstymo į padalinius būdai. Kaip rašėme 8 skyriuje. tipus. Ir paskutinis suskirstymo į padalinius būdas . šis metodas sudaro galimybę homogeniškai suskirstyti veiklą į kategorijas. vėliau vamzdžiai patenka į apdailos cechą. presavimo. pakavimo ir išsiuntimo. šiandien ši koncepcija jau nebėra tokia svarbi.

valdžios ir įsakymų vienybės koncepcijos šiandien yra kur kas mažiau aktualios dėl kompiuterinės technologijos pažangos ir tendencijos darbuotojams suteikti daugiau įgaliojimų. kurios kontrolės apimtis didesnė. Jis teigia. kad jis galėtų vykdyti savo pareigas. juo didesnė apimtis. kurias duoda keli vadovai. vis dar yra daug organizacijų. o kiekvienam vadovui suteikia tiek valdžios. per metus vadovų algoms sutaupys 40 milijonų dolerių! Akivaizdu. Esama ir mažos kontrolės apimties šalininkų. vienoje organizacijoje visų lygių kontrolės apimtis yra 4. kuriam turėtų būti tiesiogiai pavaldus. o kitoje 8. kad žmogus privalėtų turėti tik vieną tiesioginį vadovą. kurios numato daug vadovų. kad šis teiginys yra teisingas. Įsakymų vienybės principas padeda išsaugoti nenutrūkstančios valdžios koncepciją. nes vadovai jau nebeturi laiko darbuotojams vadovauti ir juos paremti. nes dideliu mastu lemia. dviem valdymo lygiais ir maždaug 800 vadovų turi mažiau. jog kaštų prasme didesnė kontrolės apimtis yra efektyvesnė. vadovas gali juos atidžiau kontroliuoti. kurioje kontrolės apimtis yra didesnė. organizacija. Valdžia . Be to. darbuotojų veiklos rezultatai suprastėja. ir naujose organizacijų struktūrose. valdžios ir įsakymų grandinės koncepcijos tampa vis mažiau aktualios. kad šie nurodymai bus įvykdyti. Jei visos kitos sąlygos yra vienodos.tai vadovaujančių pareigų suteikiama teisė duoti nurodymus ir tikėtis. Kad būtų galima koordinuoti veiksmus. įsakymų vienybės principas taps nebe toks aktualus. Jei vidutinis vadovas uždirba 50 000 dolerių per metus. įdiegdamos įsakymų grandinės principą.3 pavyzdyje. jog turime dvi organizacijas ir abiejose dirba maždaug po 4100 darbuotojų. O dar pridėkime savivaldžių bei iš skirtingų padalinių atstovų sudarytų komandų populiarumą. Tik atrodo. Keičiasi laikai. Įsakymų grandinės. Tačiau yra . kad gali produktyviausiai veikti. kiek organizacijoje bus vadovų lygių. Jei įsakymų vienybė pažeidžiama. kurią prieš 20 metų pasiekdavo tik aukščiausieji vadovai. Pavyzdžiu pailiustruosime. O į tinklus sujungti kompiuteriai vis dažniau leidžia bet kur esantiems darbuotojams bendrauti su bet kuo nesinaudojant formaliais kanalais. Žemo rango darbuotojas šiandien per kelias sekundes gali gauti informaciją. organizacijos kiekvienai vadovaujančiai pareigybei suteikia vietą įsakymų grandinėje. juo efektyvesnė yra organizacija. o kartu su jais kinta ir pagrindiniai organizacijų kūrimo principai. pavaldinys susiduria su prieštaraujančiais vienas kitam reikalavimais arba svarbiausiomis užduotimis. Jei kontrolės apimtis neviršija penkių ar šešių darbuotojų. ORGANIZACIJOS SISTEMA Įsakymų grandinės negalima aptarinėti nepaminint dviejų ją papildančių koncepcijų: valdžios ir įsakymų vienybės principo. Kaip parodyta 13. kai kontrolės apimtis tampa per didelė.228 IV DALIS. Tai yra. kad šiandien tokių organizacijų yra mažiau. todėl ta. Tarkime. kurios pastebi. nes gamyboje dirbantiems darbuotojams suteikiami įgaliojimai priimti sprendimus. Bet tam tikru momentu didesnė kontrolės apimtis pradeda mažinti efektyvumą. kurie anksčiau buvo tik vadovybės kompetencijoje. Kontrolės apimtis Keliems pavaldiniams vadovas gali veiksmingai ir efektyviai vadovauti? Šis kontrolės apimties klausimas yra svarbus. Suprantama.

Papildomi hierarchijos lygiai lėtina sprendimų priėmimą ir izoliuoja aukščiausiąją vadovybę. .3 PAVYZDYS. maža kontrolės apimtis skatina per griežtą priežiūrą ir menkina darbuotojų autonomiškumą. Vadovai supranta. Tačiau norėdama. kad dėl didesnės kontrolės apimties nenukentėtų veiklos rezultatai. priartėti prie klientų ir suteikti daugiau įgaliojimų darbuotojams. organizacija daug investuoja į darbuotojų mokymą. greitinti sprendimus. o pastarosios labai decentralizuotos. Pirmosios organizacijos yra labai centralizuotos. Ir trečia.organizacijos. ORGANIZACIJŲ STRUKTŪROS PAGRINDAI 229 13. kad jie gali vadovauti didesniam skaičiui darbuotojų. kaip jau rašėme. Didesnė kontrolės apimtis dera su pastarojo meto kompanijų pastangomis mažinti kaštus. Žemesnio lygio vadovai tik vykdo aukščiausiųjų vadovų nurodymus. kai šie visapusiškai išmano savo darbą arba gali kreiptis į bendradarbius. Pirma. jei iškyla klausimų. Antra. esantys „arčiausiai veiksmo vietos".13 SKYRIUS. Centralizavimas ir decentralizavimas Kai kuriose organizacijose aukščiausi vadovai priima visus sprendimus. didinti lankstumą. Pastaraisiais metais išryškėjo didesnės kontrolės apimties tendencija. Kitas kraštutinumas . tokia kontrolė yra brangi. Kontrolės apimties palyginimas trys pagrindiniai mažos kontrolės apimties trūkumai. kuriose sprendžia vadovai. pridėtines išlaidas. nes padaugėja valdymo lygių. dėl tokios kontrolės vertikalus komunikavimas organizacijoje tampa sudėtingesnis.

230 IV DALIS. Ir priešingai. jog tam tikri darbai yra mažai formali- . tokios kaip „J. bet ir pašalina jo poreikį netgi svarstyti tokias alternatyvas. Labai formalizuotose organizacijose būna aiškūs ir išsamūs darbų aprašymai. kas. Formalizavimas Formalizavimas rodo. kiek sprendimų priėmimas yra sutelktas viename organizacijos taške. užimdamas tam tikras pareigas. atsirado galimybė labai intensyviai sutelkti dėmesį į klientą. todėl juo labiau darbai yra standartizuoti. Paprastai. Jei darbas yra labai formalizuotas. Tai. Standartizavimas ne tik atima iš darbuotojo galimybę imtis alternatyvių veiksmų. daugybė organizacijos taisyklių ir aiškiai apibrėžtos darbo procedūros. tai yra kokias teises turi žmogus. Pavyzdžiui. ORGANIZACIJOS SISTEMA Centralizavimas reiškia. todėl paprastai apie problemas žino daugiau nei aukščiausieji vadovai. kiek darbai organizacijoje yra standartizuoti. jog ši labai decentralizuota struktūra yra veiksminga. tai jį atliekantis asmuo turi nedidelę laisvę spręsti.kuri gamina viską. kur formalizavimo nėra daug. Didelių organizacijų žemesnių lygių vadovai yra arčiau veiksmų arenos. Ten. Asmens laisvė spręsti dėl savo darbo yra atvirkščiai susijusi su iš anksto organizacijos užprogramuotais šio darbo veiksmais. kad sukūrus šiuos šimtus verslo padalinių. kad per pastaruosius dešimt metų vidutinės metinės „Illinois Tool" kompanijos pardavimo pajamos padidėdavo 17 procentų. kurių kiekvienas turi savo vadovą. Pastebima ryški tendencija decentralizuoti sprendimų priėmimą. Iš darbuotojų galima tikėtis. C. jei aukščiausioji vadovybė priima svarbiausius organizacijos sprendimus. žinoma. Penney". daugiau žmonių teikia siūlymus. kad jų indėlis visada bus lygiai toks pat. Šioje koncepcijoje turima galvoje tik formali valdžia. menkai atsižvelgdama arba visiškai neatsižvelgdama į žemesnių lygių personalo siūlymus. rodo. kad jų parduotuvės galėtų efektyviau konkuruoti su vietos prekiautojais. sakoma. pradedant suvirinimo įrengimais ir baigiant vinimis bei lietomis plastmasinėmis detalėmis . „Illinois Tool Works" kompanijos 400 atskirų firmų per metus pagamina produkcijos už 6 milijardus dolerių. darbo poelgiai yra palyginti neužprogramuoti ir darbuotojai turi didelę laisvę spręsti dėl savo darbo. juo labiau tokia organizacija yra decentralizuota. Centralizuota organizacija savo esme struktūriškai skiriasi nuo decentralizuotos. juo mažesnę įtaką savo darbui turi darbuotojas. suteikė savo parduotuvių vadovams kur kas didesnę sprendimų laisvę pasirinkti prekes. kada ir kaip turi būti padaryta. kad būtų išspręstos kilusios problemos.2 „Illinois Tool" kompanijos . todėl ir rezultatas bus nuoseklus ir vienodas. darbuotojai jaučiasi mažiau atskirti nuo tų. kurie priima jų darbui turinčius įtaką sprendimus. Decentralizuotoje organizacijoje galima greičiau imtis veiksmų. kad tokia organizacija yra centralizuota. Skirtingose organizacijose ir pačių organizacijų viduje formalizavimo laipsnis gali labai skirtis.vadovybė pastebėjo. juo daugiau siūlymų teikia žemesnių lygių personalas arba jei jam suteikta teisė priimti sprendimus. kuri dera su dabartinėmis vadovų pastangomis padaryti organizacijas lankstesnes ir geriau reaguojančias į klientų poreikius. Didelės mažmeninės prekybos firmos.

Paprastoji struktūra Ką bendra turi nedidelė mažmeninės prekybos parduotuvė. ryto. Ji greita. kad ši struktūra yra rizikinga . Paprastoji struktūra nėra įmantri. o taisyklės ir procedūros. ORGANIZACIJŲ STRUKTŪROS PAGRINDAI 231 zuoti. o ne kas yra. ir laikinų krizių metu. ši struktūra darosi vis nepriimtinesnė. reguliuojančios jų elgesį. darbuotojai nėra griežtai suskirstyti į padalinius. Paprastosios struktūros stiprybė -jos paprastumas.savo darbe turi didelę laisvą. biurokratiją ir matricinę struktūrą. Kitas kraštutinumas . Paprastoji struktūra dažniausiai apibūdinama tuo. kurioje vyksta pilotų streikas? Tikriausiai visos jos turi paprastąją struktūrą. paprastai joje būna tik du ar trys vertikalūs valdymo lygiai. o atskaitomybė. sprendimai paprastai priimami lėčiau ir gali net įstrigti.čia viskas priklauso nuo vieno žmogaus. Jie neturi standartinių pardavimo „žaidimo taisyklių". o atsisėdę prie savo kompiuterio jie privalo vykdyti vadovybės diktuojamas tikslias procedūras. . nes kitaip jiems bus atskaičiuotas pusės valandos atlyginimas. firma praranda veiklos tempą ir galiausiai gali sužlugti. gali būti tik reikalavimas parašyti ir pateikti savaitinę ataskaitą bei pasiūlymus.leidėjų atstovai. Jei struktūra nepakinta ir netampa sudėtingesnė. kurie lanko profesorius. ją nebrangu išlaikyti.tos pačios leidyklos tarnautojai ir redaktoriai.3 Joje nedidelis suskirstymo į padalinius laipsnis. aiški. Kita paprastosios struktūros silpnybė ta. Tačiau tokia struktūra pageidautina.13 SKYRIUS.„plokščia" organizacija. didelė kontrolės apimtis ir nedaug formalizavimo. kurie privalo „užsiregistruoti" savo darbo vietose 8 vai. LABIAUSIAI PAPLITUSIOS ORGANIZACIJŲ STRUKTŪROS Dabar aprašysime tris dažniausiai taikomas organizacijų struktūras: paprastąją struktūrą. Didėjant organizacijai. kad juos supažindintų su naujais kompanijos leidiniais. naujas šeimos planavimo biuras ir aviakompanija. o sprendimų valdžią turi vienas asmuo. kas ji nėra. lanksti. Dėl to daugelis mažų organizacijų išyra. Vienas infarktas gali tiesiogine prasme sunaikinti organizacijos informacijos ir sprendimų priėmimo centrą. Ši struktūra turi vieną esminę silpnybę ją galima išsaugoti tik mažose organizacijose. savininkui vadovui tampa labai sunku vienam viską spręsti. Didėjant organizacijai. Kai organizacijoje atsiranda penkiasdešimt ar šimtas darbuotojų. Keliaujantys aukštųjų mokyklų vadovėlių pardavimo agentai . kurių vadovas ir savininkas yra tas pats asmuo. nes vienas vadovas vis dar bando priimti visus sprendimus. nes joje valdžia yra centralizuota. nes dėl mažo formalizavimo ir didelio centralizavimo jos valdžios viršuje susikaupia informacijos perteklius. ką reikia akcentuoti pristatant naujus leidinius. . Šitokia struktūra dažniausiai taikoma mažose firmose. Paprastoji struktūra .

centralizuotą valdžią. o visa veikla labai formalizuota. Nors biurokratija šiandien nemadinga . o funkcinius padalinius papildė vis dažniau formuojamos komandos.labiausiai dėl to. kuris tiksliai neatitinka taisyklai. surenkančias jūsų mokesčius. Jei pasitaiko atvejis. Viena iš didžiausių biurokratijos silpnybių ta. kurie priimami laikantis įsakymų grandinės. esant biurokratijai. kuria grindžiamos visos biurokratinės struktūros. valdžia tapo labiau decentralizuota. jų pakeisti būna neįmanoma. „Matsushita" ir „Royal Dutch Shell" . labai formalizuotas taisykles bei nurodymus. kurioje perkate rūbus. kas pasiekiama pasitelkus specializaciją. kad ji įgalina labai efektyviai vykdyti standartizuotą veiklą. kad specializacija sukelia konfliktus tarp žemesnio lygio padalinių. Taisyklių ir nurodymų gausa pakeičia vadovų sprendimų laisvę. Didžiausia biurokratijos stiprybė yra ta.organizacinė struktūra buvo biurokratinė. galima puikiai išsiversti su mažiau talentingais . Kiekvienas iš šių mažesnių biurokratijos variantų turi nuo 150 iki 250 žmonių. į funkcinius padalinius sugrupuotas užduotis. ORGANIZACIJOS SISTEMA Biurokratija Standartizavimas! Štai pagrindinė koncepcija. . Tuo metu beveik visų didžiausių pasaulio korporacijų . kad jai sunku sparčiai reaguoti į pokyčius. Biurokratija apibūdinama labai šabloniškomis veiklos užduotimis.daugelis didžiųjų organizacijų vis dar pasižymi biurokratinėmis savybėmis. taip pat savo misiją ir pelno tikslus. Funkcinio padalinio tikslai gali užgožti organizacijos tikslus. Kita tendencijasuskaidyti biurokratines organizacijas į mažesnes minibiurokratijas. „Eastman Kodak" korporacija daugiau nei .tokių firmų kaip „IBM". su kuria visi esame vienaip ar kitaip susidūrę. su kuriomis jau buvo susipažinę anksčiau ir kurioms jau nustatytos užprogramuotos sprendimo taisyklės. Be to. nes operacijos yra standartizuotos. kad šiose organizacijose dirbantys žmonės fanatiškai laikosi taisyklių. kad apie penkiolika procentų didelių korporacijų pasirinko šią kryptį. Biurokratija yra efektyvi tik tol. minimaliai dubliuojamas personalas ir įrengimai. Kita pagrindinė biurokratijos silpnybė. į universalinę parduotuvę. „Volkswagen". sumažėja darbuotojų skaičius. ar į vyriausybines įstaigas. siaurą kontrolės apimtį ir sprendimus. Sprendimus galima priimti centralizuotai.todėl ir ne taip brangiai apmokamais . Tad žemesniame lygyje yra nedidelis novatoriškų ir patyrusių sprendžiančių vadovų poreikis. Savo populiarumo viršūnę biurokratija tikriausiai buvo pasiekusi dvidešimtojo amžiaus šeštajame ir septintajame dešimtmetyje.vidutiniojo ir žemesniojo lygio vadovais. Kai panašios srities specialistai suburiami į funkcinius padalinius. o darbuotojai turi galimybę su kolegomis „kalbėtis ta pačia kalba". Pažvelkime į banką. Teigiama. Jose visose koordinacija ir kontrolė priklauso nuo procesų standartizavimo. yra ta. Tačiau kontrolės apimtis apskritai buvo išplėsta. ypač specializavimu ir dideliu formalizavimu. įgyvendinančias sveikatos apsaugos reikalavimus ar užtikrinančias priešgaisrinę apsaugą. kuriame turite einamąją sąskaitą.4 Pavyzdžiui.232 IV DALIS. „General Electric". kol darbuotojai susiduria su problemomis.

Grupuojant specialistus jų reikia mažiau. matricinė struktūra sumažina biurokratines patologijas. yra pavaldus bakalauro programų direktoriui ir apskaitos katedros vedėjui. jis nustato aiškią atsakomybę už susijusią su produktu veiklą. Antra vertus. kad organizacijos bendrieji tikslai tampa antraeiliai. Tad šitaip matricinėje struktūroje organizacijos nariai yra dvigubos priklausomybės -jie priklauso savo funkciniam departamentui ir savo produktų grupėms. Ir kaip jau matėme anksčiau. aviacijos ir kosmoso pramonės firmos. kad čia galima koordinuoti įvairialypius. vadybos konsultavimo firmos ir pramogų kompanijos.matricinė struktūra. konkrečios programos (tai yra produktai) yra „uždėtos" ant šių funkcinių vienetų. Ją naudoja reklamos agentūros. Tačiau veikla ir kaštai yra dubliuojami. Funkcinio suskirstymo į padalinius privalumas yra tas. marketingo ir taip toliau katedros yra funkciniai vienetai. Informacija greičiau prasiskverbia į visą organizaciją ir greičiau pasiekia žmones. universitetai. Tiesioginis ir dažnas skirtingų specialistų bendravimas matricinėje struktūroje gali pagerinti komunikavimą ir padidinti lankstumą. kad ji suardo komandų vienybės koncepciją. jų ištekliai gali būti naudojami centralizuotai ir paskirstomi įvairiems produktams. „Illinois Tool Works" korporacija visą savo organizaciją pertvarkė į mažas nepriklausomas firmas. ORGANIZACIJŲ STRUKTŪROS PAGRINDAI 233 100 savo gamybinių padalinių pertvarkė į atskiras firmas. Organizacijai plečiantis.funkcinių padalinių ir produkto. jog sunku koordinuoti specialistų užduotis taip. kad jie suspėtų įvykdyti užduotis laiku ir neviršytų biudžeto. kurie privalo į ją atsižvelgti. kad įvairūs projektai būtų užbaigti laiku ir neviršijant biudžeto.13 SKYRIUS. mokslinės laboratorijos. . Taikant matricinę struktūrą. Toks suskirstymas padeda koordinuoti specialistų darbą taip. Biurokratinėje struktūroje sudėtingumas sukelia didesnį formalizavimą. Pavyzdžiui. suskirstymas į padalinius pagal produktus turi kaip tik priešingus privalumus ir trūkumus.pagal funkcijas ir pagal produktus. Be to. dėstantis studentams. Akivaizdžiausia struktūrinė matricos savybė yra-ta.4 pavyzdyje parodyta matrica. administravimo studijų. Akademinės apskaitos. be to. kuri naudojama verslo administravimo koledže. Todėl matricinėje struktūroje yra dviguba įsakymų grandinė. apskaitos profesorius. Pagrindinė tokio suskaidymo į padalinius silpnybė ta. Matricinė struktūra Kitas populiarus organizacijų variantas . Matricos privalumas tas. vyriausybinės agentūros. Dviguba valdžia sušvelnina padalinių narių tendenciją taip pasinerti į savo pasaulėlius. darbuotojai turi du tiesioginius vadovus . 13. Matrica suderina dvi skirstymo į padalinius formas . ligoninės. siekiantiems bakalauro laipsnio. sudėtingus ir vienas nuo kito priklausančius veiksmus. Matricinis principas įgalina pasinaudoti abiejų metodų privalumais ir išvengti jų trūkumų. be to. kad čia suburiami panašios srities specialistai. jos informacijos apdorojimo pajėgumai gali būti perkrauti. statybinės kompanijos. Be to.

234 IV DALIS. kad produktų vadovai kovoja siekdami. padidėja painiava. kad jis bus efektyviai panaudotas. Šiame skirsnyje aprašysime tris tokias struktūras: komandinę struktūrą. Kai šios taisyklės leidžia „užgrobti valdžią". virtualią organizaciją ir neturinčią ribų organizaciją. kyla kova tarp funkcinių padalinių ir produktų vadovų. Painiava ir neaiškumai taip pat gali pasėti kovos dėl valdžios sėklas. dažnai pasidaro neaišku. Pagrindiniai matricos trūkumai . Biurokratija sumažina galimybę užgrobti valdžią. polinkis skatinti kovą dėl valdžios ir stresai. ir užtikrinant. Trokštantiems saugumo ir vengiantiems neaiškumų žmonėms šitoks klimatas sukelia stresą. kuri dažnai sukelia konfliktą. kas kam pavaldus. Jis padeda efektyviai išdėstyti specialistus. kad galima sumažinti darbuotojų skaičių ir aprūpinant organizaciją geriausiu personalu. Verslo administravimo koledžo matricinė struktūra Yra ir kitas matricos privalumas. ORGANIZACIJOS SISTEMA 13. NAUJI VARIANTAI Pastaraisiais metais daugelio organizacijų aukščiausieji vadovai ieškojo būdų sukurti tokius struktūros variantus. o neaiškūs lūkesčiai sukelia vaidmenų painiavą. . jog geriausi specialistai būtų paskirti jų produktams. Kai atsisakoma komandų vienybės koncepcijos. apibrėždama žaidimo taisykles. Biurokratijos nuspėjamumo komfortą čia pakeičia nesaugumas ir stresas. Pavyzdžiui. Matrica suteikia tą privalumą. Kai reikia atsiskaityti daugiau nei vienam tiesioginiam vadovui. jų gabumai yra monopolizuojami ir nepakankamai panaudojami.4 PAVYZDYS. kurie jų firmoms padėtų efektyviai konkuruoti. prasideda vaidmenų konfliktas. todėl nieko nuostabaus.tai jos sukeliama sumaištis. Kai labai specializuotus įgūdžius turintys asmenys suburiami viename padalinyje.

Tad organizacija gali pasiekti biurokratijos standartizavimo teikiamą efektyvumą ir tuo pat metu įgyti komandų sąlygojamą lankstumą. kurios pastebėjo. „ExxonMobil Corp. prabangaus Bostono restorano „Radius"." korporacija savo pašto operacijoms samdo kitas kompanijas. marketingo ar bet kurią kitą verslo funkciją.6 Vis dažniau. kad ji sulaužo barjerus tarp padalinių ir decentralizuoja sprendimus. ypač tarp didesnių organizacijų. „AT & T" atiduoda kitiems atlikti kreditinių kortelių operacijas. kurią. Didžiąją dalį „Cisco Systems" kompanijos kompiuterinių tinklų pagamina ir surenka kitos firmos. komandinė struktūra papildo tipišką biurokratiją. gamyba.7 Virtuali organizacija . Pavyzdžiui. Norėdama išlaikyti visus šiuos lygius. savo nuosavybėje neturėdamos gamybos įmonių. jos atskirose gamyklose esama ne daugiau kaip 200 darbuotojų. . Net kelios didelės kompanijos ištisai naudoja komandas. jei galima išsinuomoti? Tai ir yra virtualios organizacijos . Ji projektuoja batelius. Kas gi čia vyksta? Maksimalaus lankstumo paieška. kuriame dirba 30 žmonių. kurioje yra daug vertikalių valdymo lygių ir kurioje stengiamasi kontroliuoti tampant savininkais. personalo specialistus ir teisinin- . nors „W. Struktūros prasme virtuali organizacija yra labai centralizuota ir beveik nesuskirstyta į padalinius.tai ryškus kontrastas biurokratijai. tarp jų buhalterius.5 Visose virtuvės darbo vietose . pardavimą ir marketingą tvarko kompanijos darbuotojai. Svarbiausia komandinės struktūros savybė yra ta. Šios virtualios organizacijos sukūrė tarpusavio ryšių tinklus.triūsia komandos. vykdoma kompanijai priklausančiose gamyklose. „Nike" neturi jokių gamyklų. miltinių patiekalų ruošimo . leidžiančius kitose kompanijose užsakyti gamybos. komandos tapo nepaprastai populiari darbo veiklos organizavimo priemonė. vadovybės nuomone. atliekančios kitoms organizacijoms pagrindines verslo funkcijas.esmė. vadovybė privalo samdyti papildomą personalą. „Liz Claiborne" ir „Cisco Systems" . kurios visiškai atsako už savąją patiekalo dalį. kiti gali atlikti geriau ir pigiau.tai tik keli pavyzdžiai tų tūkstančių kompanijų. žuvies.13 SKYRIUS. struktūra yra visiškai pagrįsta komandomis. o jų gamybą atiduoda kitoms firmoms. Tokiose organizacijose moksliniai tiriamieji darbai vyksta jų viduje. Pavyzdžiui.mėsos. suteikdama komandoms teisę juos priimti." korporacija savo naftos perdirbimo gamyklų priežiūrą patikėjo kitai firmai. Tokios kompanijos kaip „Nike".mažos pagrindinės organizacijos. ORGANIZACIJŲ STRUKTŪROS PAGRINDAI 235 Komandinė struktūra Kaip buvo rašyta 8 skyriuje. Gore & Associates" kompanijoje dirba 6200 žmonių. o kiekviena iš jų yra savivaldžios komandos dalis. Pavyzdžiui. „Reebok". kad gali uždirbti šimtus milijonų dolerių. Naudojanti komandas kaip savo pagrindinį koordinavimo įrankį organizacija taiko komandinę struktūrą. paskirstymo. „National Steel Corp. L. Mažesnės organizacijos gali ištisai taikyti komandinę struktūrą. Virtuali organizacija Kam įsigyti.

5 pavyzdyje parodyta virtuali organizacija. tokios kaip „Hewlett-Packard". paprastai naudodamiesi kompiuteriniais tinklais. 13. turinčiomis valdymo įgaliojimus. -tačiau ji padarė reikšmingą pažangą. kaip atrodytų neturinti ribų organizacija ir ką kai kurios firmos daro. 13.236 IV DALIS.5 pavyzdyje punktyrinėmis linijomis parodyti šie ryšiai.tiesiogiai rūpintis visa kompanijos viduje vykstančia veikla ir koordinuoti santykius su organizacijomis. Organizacijos šerdis . kad aprašytų savo idėją kokią „GE" nori matyti. Pagrindinis virtualios organizacijos privalumas yra jos lankstumas. 13. Iš esmės virtualių struktūrų vadovai didžiąją savo laiko dalį praleidžia koordinuodami ir kontroliuodami išorės ryšius. ką daro geriausiai. o padalinius pakeisti komandomis. „AT & T" ir „Motorola". Neturinčioje ribų organizacijoje siekiama panaikinti įsakymų grandinę. Neturinti ribų organizacija Dabar jau buvęs „General Electric" korporacijos tarybos pirmininkas Jackas Welchas sukūrė neturinčios ribų organizacijos terminą. Jų darbas . „GE" dar nepasiekė šios būsenos be ribų . paskirsto ir atlieka kitas virtualiai organizacijai labai svarbias funkcijas.kad tokia struktūra mažina vadovybės kontrolę svarbiausioms kompanijos veiklos sritims. kontrolės apimtį išplėsti iki begalybės. Virtualios organizacijos struktūra . O virtuali organizacija sudaro sutartis su kitomis kompanijomis atlikti daugeliui šių funkcijų ir sutelkia dėmesį į tai. Welchas norėjo savo kompaniją paversti „60 milijardų dolerių vertės šeimos maisto produktų parduotuve". Tą pat daro ir kitos kompanijos. Pasižiūrėkime.nedidelė aukščiausių vadovų grupė. kurie paprastai palaikomi sudarant sutartis. ORGANIZACIJOS SISTEMA kus. kurios gamina.5 PAVYZDYS.ir galbūt niekada nepasieks. kad tai taptų realybe. nepaisydamas gigantiško korporacijos dydžio. kurios vadovybė yra sudariusi sutartis su kitomis kompanijomis atlikti visoms pirminėms verslo funkcijoms. jis norėjo panaikinti „GE" viduje vertikalias bei horizontalias ribas ir sugriauti užtvaras tarp kompanijos ir jos klientų bei tiekėjų.8 Tai yra. Pagrindinis trūkumas .

meistrai ir darbininkai).tai veiklos. Šis modelis labai panašus į ribų neturinčią organizaciją. Tuo. tokios firmos kaip „NEC Corp. įtraukia darbuotojus į sprendimų priėmimą ir taiko 360 laipsnių darbo įvertinimą (darbuotojo veiklą vertina jo kolegos ir aukščiau už jį bei žemiau esantys bendradarbiai). Globalizavimas. ir organizuojant kompanijos veiklą procesų pagrindu. Jis yra plokščias.". strateginiai aljansai. o žemesnių organizacijos lygių nariai nelabai dalyvauja priimant sprendimus. Šitoks būdas specialistus paverčia universalais. sudarytomis iš skirtingų funkcinių padalinių atstovų. dabar jau esame pasirengę aptarti šį klausimą. o tokiais procesais kaip. iliustruojant ją dviem kraštutiniais organizacijos struktūros modeliais. Statusas ir rangas sumažinami iki minimumo. Ir organizacija labiau primena siloso bokštą nei piramidę. Kokios jėgos lemia organizacijos mechanistinę ar organišką struktūrą? Turėdami šiuos du modelius galvoje.6 pavyzdyje iš naujo pateikiama ankstesnės diskusijos koncepcija. pavyzdžiai. yra nedaug formalizavimo. kad čia ekstensyviai skirstoma į padalinius. klientų ir organizacijų sąjungos bei darbas namuose. ji taip pat suardo išorines ir geografines kliūtis. pasaulinio telekomunikacijų tinklo priežiūra. Į tinklus sujungti kompiuteriai neturinčios ribų organizacijos idėją paverčia realia. 13. yra didelis formalizavimas. Pavyzdžiui. ORGANIZACIJŲ STRUKTŪROS PAGRINDAI 237 Panaikindama vertikalias ribas. išsamus informacijos tinklas (naudojamas horizontalus komunikavimas ir komunikavimas žemyn bei aukštyn). čia naudojamos skirtingų hierarchijos lygių ir skirtingų funkcinių padalinių atstovų komandos.taikyti horizontalius darbuotojų perkėlimus ir rotaciją į skirtingas funkcines sritis ir iš jų. kompiuteriu palaikant ryšį su organizacija. šis modelis yra panašus į biurokratiją. Štai ką daro „GE" griaudama vertikalias ribas: steigia skirtingų hierarchijos lygių atstovų komandas (į jas buriami aukščiausi ir vidurinės grandies vadovai. . Kitas būdas vadovybei prasiskverbti pro horizontalias užtvaras . Vieną kraštutinumą pavadinsime mechanistiniu modeliu. pavyzdžiui. „Boeing" ir „Apple Computer" yra sudariusios strateginius aljansus arba partnerystės sutartis su daugeliu kompanijų. Šie tinklai leidžia žmonėms komunikuoti peržengiant ribas organizacijos viduje ir tarp organizacijų.13 SKYRIUS. vadovybė hierarchiją padaro plokštesnę. ribotas informacijos tinklas (dažniausiai komunikavimas žemyn). ardančios išorines ribas. funkcinius padalinius pakeičiant komandomis. Funkciniai padaliniai sukuria horizontalias ribas. Šie aljansai sušvelnina skirtumus tarp organizacijų. nes jų darbuotojai kartu vykdo projektus. kai kurie kompanijos „AT & T" padaliniai dabar sudarinėja metinius biudžetus.9 . remdamiesi ne funkcijomis ar departamentais. o organizacijos nariai aktyviai dalyvauja priimant sprendimus. Šias kliūtis galima sumažinti.organiškas modelis. KODĖL STRUKTŪROS SKIRIASI? Iki šiol aprašytos organizacijų struktūros svyravo nuo labai struktūrizuotos ir standartizuotos biurokratijos iki laisvos ir amorfiškos neturinčios ribų organizacijos. Pavyzdžiui. Kai neturinti ribų organizacija veikia šimtu procentų. Kitas kraštutinumas .

ir horizontalus) Pritaikomos prie poreikių pareigos Mažas formalizavimas Neformalus komunikavimas Decentralizuota sprendimų valdžia Strategija Organizacijos struktūra .10 Iki kokio lygio organizacija pristato rinkai pagrindinius naujus produktus ar paslaugas? Inovacijų strategija . susilaiko nuo nereikalingų išlaidų naujovėms ar marketingui ir mažina kainas pardavinėdama būtiniausias prekes. Kadangi tikslus formuoja kompanijos bendroji strategija. strategija. Dauguma šiuolaikinių. kas geriausia pirmose dviejose strategijose.tai ne paprastų ar kosmetinių pokyčių. Ši strategija gali teisingai apibūdinti „3M" korporaciją. Jos stengiasi mažinti riziką ir maksimaliai . palyginti su organiška MECHANISTINĖ STRUKTŪRA ORGANIŠKA STRUKTŪRA ss » ■ » » » Didelė horizontali diferenciacija Griežtai hierarchiški santykiai Fiksuotos pareigos Didelis formalizavimas Formalizuoti komunikavimo kanalai Centralizuota sprendimų valdžia Maža horizontali diferenciacija Bendradarbiavimas (ir vertikalus. palyginti su ankstesniais siūlymais. kuri geriausiai dera su kiekvienu iš jų. o reikšmingos ir unikalios naujovės. bet tik ne konservatyvią Britų mažmeninės prekybos kompaniją „Marks & Spencer". ORGANIZACIJOS SISTEMA 13. Jei vadovybė reikšmingai pakeičia kompanijos strategiją. tai logiška.novatoriškumu. struktūra turi būti modifikuota.tai priemonė. kad strategija ir struktūra būtų glaudžiai tarpusavyje susijusios. struktūra turėtų atitikti strategiją. kad ne visos firmos siekia naujovių. Vykdančios imitavimo strategiją kompanijos stengiasi paimti tai. Mechanistinė struktūra. Kalbant konkrečiau. Tai būtų „Wal-Mart" kompanijos ar būtiniausių maisto prekių pardavėjų strategija. strategijų sistemų remiasi trimis strategijos aspektais . kad leistų šiems pokyčiams įvykti ir juos remtų. padedanti vadovybei pasiekti savo tikslus. Vykdanti kaštų minimizavimo strategiją kompanija griežtai kontroliuoja kaštus. Aišku. kaštų minimizavimu ir imitavimu bei struktūra.6 PAVYZDYS.238 IV DALIS.

dydis tampa vis mažiau svarbus. Imitatoriai derina abi šias struktūras. o mažinantieji kaštus siekia mechanistinės struktūros efektyvumo ir stabilumo. kur dirba 2000 ar daugiau žmonių. Jos ima sėkmingas novatorių idėjas ir jas nukopijuoja.13 SKYRIUS. praktinių atvejų nagrinėjimą. Technologija Technologijos terminas čia reiškia. Tad kaip susiejame strategiją su struktūra? Novatoriams reikia organiškos struktūros lankstumo. Jie taiko mechanistinę struktūrą. Antra vertus. kad organizacijos struktūra prisitaiko prie naudojamos technologijos. juo dydžio įtaka struktūrai silpnesnė. kaip organizacija įdėtas pastangas paverčia galutiniais rezultatais. Technologijas skiria jų rutiniškumo laipsnis. kai novatoriai įrodė šių produktų ir rinkų gyvybingumą. Organizacijos dydis Esama pakankamai įrodymų. Rutiniškai veiklai būdingos automatizuotos ir standartizuotos operacijos. „Ford Motor Co. Ši etiketė tikriausiai taip pat tinka tokioms garsioms firmoms kaip „IBM" ir „Caterpillar". skirtų masinei rinkai ir kopijuojančių dizainerių sukurtą stilių. programuotą mokymą ir taip toliau. kurioje yra tik 300 narių. Madingų rūbų. ir tuo pat metu kuria organiškus padalinius. . sukuriančius geresnius gaminius. patirtį ugdančius pratimus. ORGANIZACIJŲ STRUKTŪROS PAGRINDAI 239 padidinti pelno galimybes. Pavyzdžiui. gamintojai kaip tik ir vadovaujasi šia strategija. kad organizacijos dydis turi reikšmingą įtaką jos struktūrai. taisyklių ir nurodymų nei mažesnėse organizacijose. kad kai organizacijoje dirba apie 2000 žmonių. patvirtinančių teiginį. Kiekviena organizacija turi bent vieną technologiją finansiniams. tad mes „eisime iš karto prie esmės" ir apibendrinsime tai. kai konkurentai įrodo. toks plėtimasis tikriausiai sukels poslinkį į mechanistinę struktūrą. Jų strategija . Iš esmės jos seka paskui savo mažesnius ir novatoriškesnius konkurentus.paprastai tokiose. ką žinome." Pavyzdžiui. didelėse organizacijose . Kodėl? Todėl. skaidymo į padalinius. ji jau yra gerokai mechanistinė.dažnai būna daugiau specializavimo. kad šiems gaminiams yra rinka. Organizacijai plečiantis. Šiame skirsnyje parodysime. Papildomi 500 žmonių turės nedidelę įtaką struktūrai. siekiančius naujovių. Buvo atlikta daug tyrimų. Šiuo terminu norime pasakyti.12 Šių tyrimų detalės gana sudėtingos. tačiau tik po to. Antra vertus. kad galėtų išlaikyti griežtą kontrolę ir mažus veiklos kaštus. žmonių ir materialiems ištekliams paversti gaminiais ar paslaugomis. Juo didesnė organizacija. daugiau vertikalių lygių. padidėja 500 darbuotojų. jei organizacija. universitetai gali naudoti įvairiausias mokymo technologijas . kad technologijos skatina rutinišką arba nerutinišką veiklą.skverbtis į naujus produktus ar naujas rinkas tik po to. skirtų technologijos ir organizacijos struktūros ryšiui. Tačiau priklausomybė nėra tiesinė.visada populiarų formalių paskaitų metodą. Neruti- ." kompanijoje gaminti produkcijai daugiausia naudojamos surinkimo linijos.

genetiniai tyrimai ir kita. kad rutiniškos užduotys susijusios su aukštesnėmis ir labiau suskaidytomis į padalinius struktūromis. stabilioje ir prognozuojamoje aplinkoje derėtų rinktis mechanistinę struktūrą. koks galėtų būti šis poveikis. esančios už organizacijos ribų ir galinčios turėti įtakos jos veiklai. kai darbo užduotys yra standartizuotos. Norėdami pailiustruoti šį teiginį.tai yra. Koks rastas ryšys tarp technologijos ir struktūros? Nors šis ryšys nėra nepaprastai stiprus.13 Esama pakankamai įrodymų. pastebime. Tyrimai nuosekliai patvirtina. Ir priešingai. patvirtinančių. o neaiškumai sumažinti iki minimumo . darbų aprašymais ir kitais formalizuotais dokumentais. nes ji yra vienas iš svarbiausių struktūros determinantų. ORGANIZACIJOS STRUKTŪRA IR DARBUOTOJŲ ELGESYS Šį skyrių pradėjome teigdami. Bet šis teiginys neįvertina individualių skirtumų ir atliekamų užduočių rūšies. ORGANIZACIJOS SISTEMA niška veikla pritaikyta individualiam vartotojui.240 IV DALIS. Vienos organizacijos susiduria su palyginti statiška aplinka. kai organizacijos struktūra yra mechanistinė. O ryšys tarp technologijos ir formalizavimo stiprėja. Kai kurie žmonės dirba produktyviausiai ir patenkinti. Todėl organiška struktūra sąlygos didesnį organizacijos efektyvumą. tačiau pasitenkinimo darbu sąskaita. individualus batų siuvimas. Čia tiesiogiai įvertinsime. Iš esmės juo dinamiškesnė ir netikresnė aplinka. Vienas iš būdų mažinti aplinkos keliamą netikrumąpataisyti struktūrą. . Tai gali būti baldų įestauravimas. kaip darbuotojai vertina darbo specializavimą.nereikia daryti apibendrinimų! Ne kiekvienam patinka organiškų struktūrų laisvė ir lankstumas. kontrolės apimtį ir centralizavimą. Aplinkos netikrumas Organizacijos aplinką sudaro institucijos arba jėgos.su labai dinamiška aplinka. Tad bet kurioje diskusijoje apie organizacijos struktūros įtaką darbuotojų elgesiui reikia atsižvelgti į individualius skirtumus. kad aplinkos keliamas netikrumo laipsnis yra susijęs su organizacijos struktūra. kad organizacijos struktūra gali daryti didelį poveikį savo nariams. juo didesnis lankstumo poreikis. Įrodymų apie organizacijos struktūros ryšį su darbuotojų veiklos rezultatais ir pasitenkinimu darbu apžvalga leidžia padaryti gana aiškią išvadą . O kadangi netikrumas kelia grėsmę organizacijos efektyvumui. vadovybė stengsis jį mažinti. Statiška aplinka vadovams sukelia kur kas mažesnį netikrumą nei dinamiška. kad rutiniškumas yra susijęs su taisyklių rinkiniais. Kodėl aplinka turėtų daryti įtaką organizacijos struktūrai? Dėl netikrumo.14 Surinkti duomenys apskritai byloja. panagrinėkime. kad darbo specializavimas didina darbuotojų produktyvumą. Aplinką tiria gausus mokslininkų būrys. kitos .

Suprantama. jog nėra įrodymų. patvirtinančių ryšį tarp kontrolės apimties ir darbuotojų veiklos rezultatų. dabar pasiekiamas greičiau nei prieš kelis dešimtmečius. Kadangi darbo jėga tampa vis labiau išsilavinusi ir trokšta įdomesnių darbų. saugu teigti. o produktyvumas ima mažėti. jog centralizavimas yra susijęs su pasitenkinimu darbu. kad kuri nors konkreti kontrolės apimtis didina produktyvumą ar pavaldinių pasitenkinimą. ORGANIZACIJŲ STRUKTŪROS PAGRINDAI 241 Kaip jau pastebėjome anksčiau. kai darbuotojų savivertė nedidelė. sukelti ekonominiai nuostoliai viršija specializavimo teikiamą ekonominę naudą. . kai žmogiškųjų veiksnių. Šiems žmonėms labai specializuotas darbas teikia pasitenkinimą. Vieniems žmonėms labiau patinka dirbti savarankiškai. mažiau centralizuotų organizacijų darbuotojai dažniau dalyvauja priimant sprendimus. tuo tarpu kitiems labiau patinka tiesioginio vadovo. kad tokie veiksniai kaip darbuotojų patirtis bei gebėjimai ir jų užduočių struktūrizavimo laipsnis turėtų paaiškinti. ar penkiasdešimt dviems procentams darbo jėgos. galėtume tikėtis. Šiuo metu neįmanoma teigti. jog vis dar yra darbo jėgos segmentas. turime atsižvelgti į tokius individualius skirtumus kaip patirtis. kur profesionalius darbus atlieka žmonės. o kada siaura kontrolės apimtis gali pagerinti darbuotojų veiklos rezultatus ir padidinti jų pasitenkinimą darbu. asmenybė ir darbo užduotis. turintys didelį asmeninio tobulėjimo ir įvairovės poreikį. Be abejonės. jie gana aukštai vertina kolektyvinius sprendimus. ar ši žmonių grupė atstovauja dviems. susijusių su pasikartojančių ir siaurų užduočių vykdymu. kad didelė specializacija greičiausiai turės neigiamą poveikį darbuotojų elgesiui ten. kurį visada galima greitai surasti. kad renkantis karjerą vyksta tam tikra savaiminė atranka. suteikiančio rutinos saugumą. O šis faktas teigia. tačiau būtų naivu ignoruoti tai. o kai kurie žmonės pageidauja minimalių intelektualinių pastangų reikalaujančio darbo. kad didesnė kontrolės apimtis gerina darbuotojų veiklos rezultatus. Atsižvelgdami į tai. Ir vėl priežastis tikriausiai yra individualūs skirtumai. jog kyla empirinis klausimas. Pastebime gana stiprių įrodymų. Mūsų bendroji išvada: kad maksimaliai pagerintume darbuotojų veiklos rezultatus ir pasitenkinimą darbu. momentas. Mokslinių tyrimų apžvalga rodo. galime padaryti išvadą. Kadangi tokie asmenys nelabai pasitiki savo gebėjimais. Intuityviai patrauklu įrodinėti. jog jie ne vieninteliai atsakys už sprendimų rezultatus. nes čia priežiūra yra toliau ir didesnės asmeninės iniciatyvos galimybės. darbo specializavimas nėra neišsenkantis didesnio produktyvumo šaltinis. tačiau moksliniai tyrimai nepatvirtina šio teiginio. ko gero. kai produktyvumas pradeda mažėti. kad dalyvaudami priimant sprendimus darbuotojai yra labiau patenkinti darbu. kuriam labiau patinka rutina ir labai specializuotų darbų kartojimasis. nes tai reiškia. Tačiau ir čia į paviršių iškyla individualūs skirtumai. Ryšys tarp decentralizavimo ir pasitenkinimo darbu yra stipriausias. kad. Remdamiesi keliomis vadovavimo bruožų teorijomis. aptartomis 10 skyriuje. teikiamas saugumo pojūtis.13 SKYRIUS. kada plati. žmonės šiandien yra mažiau tolerantiški perdėtai specializuotiems darbams nei jų tėvai ar seneliai. Kalbant apskritai. Problemos pradeda kilti į paviršių.

Tokioje organizacijoje kontrolė yra griežta. jei organizacijos struktūra tokia. . struktūra taip pat suvaržo darbuotojus. ribotai suteikiami įgaliojimai. ribodama ir kontroliuodama tai. kontrolės apimtis yra siaura. kad čia klesti didelis formalizavimas ir specializavimas. formuoja darbuotojų nuostatas ir padeda bei skatina geriau dirbti. Suprantama. griežtai laikomasi įsakymų grandinės. organizacijose. kurių struktūra numato ribotą specializavimą. kad organizacijos struktūra daro poveikį ir nuostatoms. kad organizacijos struktūra sumažina dviprasmiškumą ir paaiškina ryšius. darbuotojai turi didesnę laisvę. ORGANIZACIJOS SISTEMA Organizacijos vidinė struktūra padeda paaiškinti ir prognozuoti darbuotojų elgesį. o elgesys nedaug gali keistis. darbuotojų autonomija bus nedidelė.242 IV DALIS. ir elgesiui? Tuo. tad tokios organizacijos pasižymi didesne elgesio įvairove. Kuo remdamiesi teigiame. Tai yra greta individualių ir grupinių veiksnių struktūriniai ryšiai darbe turi svarbią įtaką darbuotojų nuostatoms ir elgesiui. Pavyzdžiui. Ir priešingai. ką jie veikia. plačią kontrolės apimtį ir panašiai.

kaip vadovai gali suprojektuoti darbus bei darbų grafikus. kompiuteriu palaikant ryšį su orga nizacija. Apibūdinti darbo charakteristikų modelį. 4. Šiame skyriuje sutelksime dėmesį į tai. Palyginti socialinės informacijos apdorojimo modelį su darbo charakteristikų modeliu. 3. Paaiškinti tris svarbiausius darbo procesų pertvarkymo elementus. 2. kaip elektroninės organizacijos keičia komunikavimo taisykles. Paaiškinti. Palyginti lankstaus darbo grafiko privalumus ir trūkumus. kaip operacijų ir informacijos technologijos veikia valdymo ir darbo procesus. 8.■I/i Technologija ir darbo projektavimas Išstudijavę šį skyrių. Paaiškinti. kaip galima pagerinti darbą. kodėl populiarėja darbas namuose. 6. Technologija visiškai keičia daugumą organizacijų. 9. kad maksimaliai pagerintų darbuotojų veiklos rezultatus. turėtumėte gebėti 1. Apibūdinti elektroninės organizacijos darbuotojų skatinimo sunkumus. Paaiškinti. 7. Palyginti masinę gamybą su masiniu pritaikymu individualiam vartotojui. 5. .

jūs didinate produkto ar paslaugos vienodumą. Pavyzdžiui. susijusius su technologija ir darbu. mažėja kaštai ir gerėja ko- . kad kokybės valdymu siekiama nuolatos patenkinti klientą nuolat tobulinant visus organizacijos procesus. kad niekada nebūna pakankamai gerai ir kad net puiki veikla gali bei privalo būti gerinama. o robotai. jog 99. Tačiau šiuolaikinę darbo vietą iš esmės pakeitė prieš ketvirtį amžiaus pradėti kompiuterizuoti įrengimai ir mašinos. Pavyzdžiui. kai gaunamos detalės. kurie tik per kelias sekundes nustato gedimus. Šis darbo pakeitimas kapitalu vyko iš esmės be paliovos nuo pat devynioliktojo amžiaus viduryje prasidėjusio Pramonės perversmo. kurios gamino kur kas greičiau ir pigiau nei rankinės audimo staklės. Šioje knygoje mes kalbame apie žmonių elgseną darbe. Ši nuolatinio tobulinimo paieška reiškia. kurie reikalingi gauti šiems galutiniams rezultatams. pavartojome technologijos terminą. naudojančius sudėtingą elektroniką ir kompiuterius. kad technologija . Tai nuolatinio tobulinimo procesas. Nuolatinio tobulinimo procesas Pirmajame skyriuje sakėme. atrodytų. jei sužinosime. Automobilio „Ford Taurus" devyniasdešimt aštuonis procentus taškinio suvirinimo darbų dabar atlieka ne žmonės. vadovai. Šioje „IBM" gamykloje viskas nuo to momento. konsultantai ir verslo analitikai. kodėl skiriasi organizacijų struktūros. ORGANIZACIJOS SISTEMA TECHNOLOGIJA DARBE Ankstesniame skyriuje aptardami. Šios temos nagrinėjimas būtų nebaigtas. kad toks standartas reikštų.9 procentų be klaidų darbas galėtų būti puikios veiklos standartu. aprašydami mašinas ir įrengimus. JAV gydytojai per savaitę atliktų 500 neteisingų operacijų ar Čikagos O'Hare oro uoste kasdien nukristų du lėktuvai!1 Kokybės valdymo programomis siekiama nuolatos tobulinti procesus. Savo ruožtu. Naujos darbo technologijos turi bendra tai. Panaikindami variantiškumą. kad jos žmogaus įdėtas pastangas paverčiant galutiniais rezultatais pakeičia mašinomis. Tačiau neatrodys taip šaunu. kaip šiuolaikinė technikos pažanga keičia darbo vietas ir kaip ji veikia darbuotojų gyvenimą. tekstilės fabrikai galėjo įdiegti mechanines audimo stakles. jei neaptartume.tai organizacijos būdas įdėtas pastangas paversti galutiniais rezultatais. Daugelyje automobilių dabar įmontuoti kompiuteriai. kurioje nešiojami kompiuteriai gaminami visiškai nedalyvaujant darbininkams. darbo procesų pertvarkymas ir masinis pritaikymas individualiam vartotojui. Šiame skirsnyje panagrinėsime tris konkrečius klausimus. atsiradus elektrai. Pavyzdžiui. bankomatai pakeitė dešimtis tūkstančių bankų kasininkų. iki galutinio produkto įpakavimo yra visiškai automatizuota. Pastaraisiais metais šį terminą plačiai vartoja ekonomistai. „IBM" korporacija Teksaso valstijos Ostino mieste pastatė gamyklą. didinant vienodumą.244 IV DALIS. kad šis kintamumas mažėtų. Sakėme. kuriems surasti anksčiau mechanikai sugaišdavo valandas. jog JAV pašto tarnyba per valandą prarastų 2000 vienetų korespondencijos.

labiau nusimanantis pardavimo personalas ar geresnė techninė pagalba. ir atsikratyti operacijų. kad tai leidžia spręsti. kurios tiesiogiai dalyvauja tobulinant procesus. jis suprato. Tad darbuotojų įtraukimo į organizacijos valdymą programos yra neatskiriama nuolatinio tobulinimo dalis. efektyvesnė paskirstymo sistema. kurios tapo antikvarinėmis. ką reikėtų daryti. įvertinti svarbiausius procesus ir horizontaliai reorganizuoti pagal kiekvieną procesą. kurios veiklos sritys turi lemiamą reikšmę organizacijos sėkmei. Kai Hammeris pastebėjo. . kad pertvarkymo principai gali būti pritaikyti ir verslui.pergalvoti ir iš naujo suprojektuoti tuos procesus. Ilinojaus valstijos Čempeino mieste įsikūrusi „Advanced Filtration Systems"kompanija per ketverius metus sumažino savo gaminių defektų skaičių . . kai gaminys išardomas ir sukuriamas geresnis jo variantas.taip nustatė klientų kokybės auditas .5 defektų 1000 gaminių iki 0.2 Svarbiausi elementai. Pavyzdžiui. kur šiuo terminu aprašomas procesas. Ši įtampa gali būti teigiama organizacijai (ar prisimenate 12 skyriuje aprašytą funkcinį konfliktą!). kad vadovybė turėtų pradėti permainas. Taigi pritaikytas organizacijoms darbo procesų pertvarkymas reiškia. Pertvarkymo terminas atėjo iš elektronikos. Turbūt svarbiausia šios tendencijos pasekmė darbuotojams ta. Lenktynių be finišo linijos neįmanoma laimėti.14 SKYRIUS. Michaelas Hammeris pritaikė šį terminą organizacijoms. įdiegusių kokybės programas. Tad kai kuriems žmonėms darbo klimatas. daugelyje organizacijų.nuo 26. visapusišką aptarnavimą. Kokį poveikį darbuotojams daro tai. plačiai įjungiamos turinčios įgaliojimus komandos. gali sukelti stresą. kad automatizuotų pasenusius procesus. tačiau nepaliaujamos procesii tobulinimo paieškos sąlygojamas spaudimas tikriausiai sukels kai kurių darbuotojų nerimą ir stresą.tokia situacija sukuria nuolatinę įtampą. Štai kokie yra trys svarbiausi procesų perivarkymo elementai: išsiaiškinti organizacijos išskirtinės kompetencijos sritis. techninę paramą ir mažas kainas. kuriame jau nebesitenkinama status ąuo. Pavyzdžiui. ką organizacija daro geriau nei konkurentai. o darbuotojų skaičius sumažėjo 20 procentų. jog kompanijos naudoja kompiuterius tik tam. jei galėtumėte viską pradėti iš pradžių. akcentuodama kokybišką kompiuterių aparatinę įrangą. Kodėl taip svarbu išsiaiškinti savo išskirtines kompetencijos sritis? Todėl. kad dešimtys tūkstančių organizacijų nuolat tobulina procesus? Jie jau nebegali ilsėtis ant ankstesnių laimėjimų bei sėkmės laurų. „Dell Computer" kompanija išsiskiria iš konkurentų. pasiėmusi švarų popieriaus lapą . kokybiškesni produktai. Per tą patį laikotarpį pagamintos per mėnesį produkcijos kiekis patrigubėjo. Pavyzdžiui. kurie organizacijai sukuria vertę bei yra veiksmingi. Jį apibūdinome kaip svarstymą. Tai gali būti geresnė parduotuvių vieta. Darbo procesų pertvarkymas Darbo procesų pertvarkymą taip pat minėjome 1-ajame skyriuje. Organizacijos išskirtinės kompetencijos sritys rodo. TECHNOLOGIJA IR DARBO PROJEKTAVIMAS 245 kybė. kad vadovybė juos laikys pirminiais tobulinimo idėjų šaltiniais.

Romanai spausdinami masiškai. Pavyzdžiui. paskui saugomos angaro dydžio sandėliuose ir galiausiai atvežamos į knygynus virtinėmis sunkvežimių. jog dėmesį reikia sutelkti ne į funkcijas. kurias matote knygynų lentynose. atsakingesni ir geriau apmokami. Darbai. marketingo viceprezidentas gali tapti „proceso surasti ir išlaikyti klientus savininku".5 Ši technologija. kapitalo. Todėl nenuostabu. kad galėtų sumažinti knygų leidybos kaštus. Naujoji technologija dabar visiškai keičia šį procesą. Pertvarkant darbo procesus reikia. kad ši procesų ir jų vertės analizė paprastai atskleidžia daug veiklos sričių. Šie nauji darbai paprastai reikalauja daugiau įgūdžių. koks buvo anksčiau. pirmasis jų leidimas turi kelis šimtus tūkstančių egzempliorių. jie yra sudėtingesni. Vadovybė pagal savo esmę yra netiesioginis veiksnys.246 IV DALIS. o į procesus. susijęs su naujomis užduotimis ir būtinumu atsisakyti seniai nusistovėjusios darbo praktikos ir formalių socialinių ryšių. „vadovai neprideda vertės. Taip pat tai reiškia. Tad. itin nukenčia pertvarkant procesus. Beveik visos didžiausios Jungtinių Valstijų. ypač vidurinės grandies vadovų. spausdinamos didžiuliais ofsetiniais presais. Azijos ir Europos kompanijos pertvarkė bent jau dalį savo procesų. Darbo procesų pertvarkymas išpopuliarėjo nuo dvidešimtojo amžiaus dešimtojo dešimtmečio vidurio. Išsaugoję savo darbą po procesų pertvarkymo. Juos kamuoja nerimas ir netikrumas. Tačiau trejų-penkerių metų laikotarpis. vadovybė gali įvertinti. Dėl to daugelis žmonių neteko darbo. Taip pat ir tarnautojų darbai paslaugų sferoje. leidžia spausdinti ir parduoti knygas ma- . kurio reikia pertvarkyti procesams.3 Reikia mažinti viduriniosios grandies vadovaujantį personalą. juos atliekant reikia dažniau bendrauti su klientais. Tai reiškia. paprastai būna sunkus darbuotojams. Tai medžiagų. mažiau vadovų yra geriau. kad vadovybės erudicija yra puiki. Vienas iš darbo procesų pertvarkymo tikslų . informacijos ir darbo pavertimo produktais. jog dabar ne toks pat darbas. ORGANIZACIJOS SISTEMA Vadovybė taip pat privalo įvertinti svarbiausius procesus. procesai. kuriuos vertina klientas. Kai į organizaciją žiūrima kaip į procesų seką."4 Pasekmės darbuotojams. jog reikia formuoti iš skirtingų funkcinių padalinių atstovų savivaldžias komandas. Masinis pritaikymas individualiam vartotojui Tomo Clancy ir Stepheno Kingo knygos plonais viršeliais. jei įmanoma. pradedant strateginiu planavimu ir baigiant klientų aptarnavimu pardavus prekę. Kaip pažymi Hammeris. darbuotojai paprastai pastebi. kuri vadinama „leidyba pagal pareikalavimą". Knygų leidėjams tokie dideli tiražai reikalingi tam. jog „mes šitaip visada darydavome". kiek kiekvienas iš šių procesų prideda vertės. Klientas niekada neperka produkto dėl to.iki minimumo sumažinti reikalingų vadovų skaičių. susiję su pagalba personalui. kurios beveik neprideda vertės ir kurių vienintelis pateisinimas yra tas. kad vadovybė vykdytų horizontalią reorganizaciją. kurie akivaizdžiai organizacijos išskirtinėms kompetencijos sritims sukuria papildomą vertę.

leisdama pasirinkti iš 3 pagrindinių modelių. CAD ir CAM) pakerta masinės produkcijos sąlygojamos ekonomijos šaknis. pavyzdžiui. Leidėjai tik privalo knygos turinį paversti skaitmeniniu kodu ir saugoti jį centriniame kompiuteryje. visą savo produkciją gaminanti pagal masinio pritaikymo individualiam vartotojui principą. keisdami variklį. „Levi" kompanija naudoja kompiuterinę technologiją. Pavyzdžiui. Masinis pritaikymas individualiam vartotojui apima tokius gamybos procesus. Kai buvo laikomasi senos gamybos sistemos. „Levi" gamina 130 modelių džinsus. „Case" kompanija yra stambi žemdirbystės ir statybinių mašinų gamintoja. kokiųieško. aukštos kokybės knygą plonais viršeliais. fermeriai turėjo rinktis iš tų modelių. Dabar pirkėjai gali rinktis 28 variantus. kad galėtų standartizuoti variantus ir sumažinti kaštus. taip pat „McDonald's" ir „Levittovra". kaip. siekdamos sumažinti kaštus. Šios modernios mašinos gali būti pastatytos knygynuose. kai klientas pageidauja individualizuotų jų savybių. Firmos naudojo darbo pasidalijimą. firmos pereis prie „pagamintų pagal užsakymą" sistemų. nes jie leido mažinti kaštus. kad pagamintų didelius gaminių kiekius. Dėl gamybos masto gaunamai ekonomijai reikėjo didžiulių gaminių kiekių. jog klientai vis dažniau ieško prekių. Jokių problemų! „Levi" gali jiems pateikti individualiai pritaikytus džinsus. kuriuos savo atsargose turėjo prekybos atstovas. Kai kurie gaminiai. Masinės produkcijos simboliai yra tokios firmos kaip „Ford" ir jos automobilis „Model T". kurios tenkintųjų konkrečius poreikius.beveik akimirksniu. 5 klešnių stilių ir 2 tipų užtrauktukų. fasuoti maisto produktai. kad būtų galima kurti individualiam klientui pritaikytus gaminius bei paslaugas. santr.masinis pritaikymas individualiam vartotojui. Šios technologijos leidžia pereiti prie masinio pritaikymo individualiam vartotojui." ir „Levi Strauss" kompanijos .14 SKYRIUS. įsijungia moderni vienetinio spausdinimo bei įrišimo mašina ir sukuria dailią. sėkmingai įdiegusių masinį pritaikymą individualiam vartotojui. tokios kaip kompiuterizuotas projektavimas ir kompiuterizuota gamyba (angį.netgi po vieną . Įvairiausios verslo sritys. kai klientas užsisako knygą. Ir vis tiek daugelis klientų negali susirasti džinsų būtent tokių. padangas ir transmisiją. Po to. kurie gali išspausdinti klientui knygą pagal individualų užsakymą per šešias-dešimt ar netgi mažiau sekundžių.6 „Case Corp. jos 85 000 dolerių kainuojantys MX serijos „Magnum" traktoriai dabar gaminami tik pagal užsakymus. „Case" kompanija gali per 5-6 savaites pateikti individualiam klientui pritaikytą traktorių. TECHNOLOGIJA IR DARBO PROJEKTAVIMAS 247 žais kiekiais .tai du pavyzdžiai firmų. Tačiau naujos technologijos. 10 audeklo rūšių. Ir atrodo. . Nuo Henry'o Fordo laikų iki dvidešimtojo amžiaus dešimtojo dešimtmečio pabaigos masinė gamyba buvo produktyvumo laidas. tikriausiai ir toliau bus gaminami naudojant tradicinius masinės gamybos metodus. leidyba pagal pareikalavimą. Nors šie „pasiūti pagal užsakymą" džinsai kainuoja šiek tiek brangiau (apie 55 dolerius). rėmėsi masinės gamybos sistemomis. kurie yra pakankamai lankstūs. standartizavimą ir automatizuotus procesus. pavyzdžiui. Tačiau gamindamos tokius gaminius. Gamybos ateitis .

Internetas yra pašau- .verslas) . muziejai. Masinio pritaikymo individualiam vartotojui trūkumas yra tas. pasenę gaminiai nedulka lentynose ar ekspozicijų salėse. Klientams nėra reikalo leistis į kompromisus.išnagrinėti tris ją sudarančius komponentus . kad šis metodas kelia vadovybei didesnius koordinavimo reikalavimus. bet ir ligoninės.verslas) tapo įprasta šiandieninio leksikono dalimi.organizaciją) ir kokį ji daro poveikį individualių žmonių bei grupių elgsenai darbo vietoje. kad padidėtų lankstumas. Gamintojus šis principas įgalina turėti patenkintus klientus ir tuo pat metu didina gamybos efektyvumą. ORGANIZACIJOS SISTEMA Masinis pritaikymas individualiam vartotojui teikia privalumų ir klientams. tiekėjų ir klientų gerinimą. pritaikytus jų individualiam skoniui ir poreikiams. Kas yra elektroninio ryšio organizacija? Elektroninė komercija (e. Šiame skirsnyje apibrėšime elektroninio ryšio organizaciją (e.tai ne tik verslo firmos. Pavyzdžiui. kurių nori. kad vien tik per pusę sumažinusi užbaigtų traktorių atsargas ji sutaupo nuo 1500 iki 2000 dolerių vienam traktoriui. tokie terminai kaip elektroninė komercija (e.komercija) ir elektroninis verslas (e.organizacijos koncepciją. gauti pinigus ir išpildyti užsakymus. Ir darbuotojams paprastai tenka iš esmės persikvalifikuoti. O elektroninio ryšio organizacijos (e. Skaitydami apie milžinišką skaičių žmonių. Geriausias būdas suprasti e. Pavyzdžiui. vykdyti sandėrius. Diegiant masinį pritaikymą individualiam vartotojui paprastai tenka pertvarkyti procesus ir perorganizuoti darbą komandų pagrindu. įsteigiančias interneto tinklapius. Tad elektroninė komercija tėra tik elektroninio verslo dalis. komunikavimo tarp darbuotojų. susiduriate su elektronine komercija. reikia mažesnio apyvartinio kapitalo. Elektroninis verslas (e. perkančių per internetą. per kuriuos jos gali parduoti savo prekes.tai visa per internetą veikiančios kompanijos veikla. ir apie kompanijas.komercija) . mokyklos. Elektroninės organizacijos .internetą.tai elektroninio verslo prekybinė pusė. Jie gali įsigyti tokius gaminius.organizacija.verslo koncepcijų taikymą visoms organizacijoms. Ji apima per internetą veikiančių kompanijų strategijos kūrimą. vyriausybinės agentūros ir kariuomenė. beveik nelieka nebaigtos gamybos arba užbaigtų gaminių atsargų.248 IV DALIS. nes mokesčių mokėtojai gali su ja susisiekti internetu. intranetą ir ekstranetą. ir gamintojams. taip pat bendradarbiavimą su partneriais. mokesčių tarnyba dabar yra e. kad elektroniniu ryšiu būtų galima koordinuoti projektavimą ir gamybą. „Case" kompanija teigia. ORGANIZACINE ELGSENA ELEKTRONINIO RYŠIO PASAULYJE Nė viena technologijos sritis taip nekeičia organizacijų kaip elektronika. Masiškai prisitaikant prie individualių vartotojų.organizacijos) terminas reiškia e.

organizacijos daro darbuotojų elgsenai. pavyzdžiui. D tipo organizacijos būtų tokios firmos kaip „eBay".tai dauguma mažų e. Implikacijos individualių žmonių elgsenai Apie tai. kuriuos gali pasiekti tik kai kurie darbuotojai ir įgalioti pašaliečiai. nedidelės mažmeninės prekybos ir paslaugų firmos.1 PAVYZDYS. Ir galiausiai D yra visiškos e.organizaciją? .1 pavyzdyje.organizacijos daro individualių žmonių elgsenai. Kas apibrėžia e. Jos sujungia pasaulinius ir privačius tinklus. juo labiau mūsų komentarai apie e. intranetai yra kompanijų vidaus internetas. mūsų pastabas ir prognozes reikia patikslinti: juo intensyviau organizacija naudoja pasaulinius ir vidaus tinklus. B tipo organizacijos yra šiuolaikinės.komercijos firmų. „Amazon.motyvaciją ir etiką. galėtume parašyti visą skyrių. Tačiau kadangi e.organizacija apibrėžiama pagal tai. „Cisco Systems". Toliau panagrinėsime. Šiandien dauguma organizacijų priklauso šiai kategorijai. 14.organizacijos labai nevienodai naudoja elektroninio ryšio technologiją.organizaciją gali būti taikomi jos darbuotojams. pereidamos iš A tipo į D tipą.14 SKYRIUS. jos intensyviai naudoja intranetą ir ekstranetą. e. o ekstranetai yra išplėsti intranetai. kad organizacijos. Atkreipkite dėmesį į tai. kokį poveikį e. Kaip parodyta 14. A tipo organizacijos yra tradicinės. Tačiau dėl ribotos mūsų knygos apimties panagrinėkime tik dvi temas . kokį poveikį e. C tipo organizacijos .organizacijos.organizacijos savybių. TECHNOLOGIJA IR DARBO PROJEKTAVIMAS 249 linis tarpusavyje sujungtų kompiuterių tinklas.com" ir „Wal-Mart". įgyja vis daugiau e. kiek ji naudoja pasaulinį (internetą) ir vidaus (intranetą ir ekstranetą) tinklą.

samdo durininkus. Vienas iš jų . tikrinančią. nurodančias. suteikiant oficialias pertraukas įveikti monotoniškumui ir išleidžiant aiškias rekomendacijas. tai vis didėjanti problema. kurie jų negauna. jog į šį klausimą reikėtų atsakyti teigiamai. Pavyzdžiui. kad nuo 30 iki 40 procentų prarasto darbuotojų produktyvumo priežastis yra kibernetinis dykinėjimas.organizacijos darbuotojų motyvavimas kelia ypatingus. Dėl to e.10 Virginijos valstijoje įsikūrusioje interneto konsultacinėje ir paslaugų firmoje „Etensity" dirba suinteresuoti ir atsidavę darbuotojai. dėl kurių jie pasidaro labai paklausūs. Antra. Be to. naršant po internetą. Šios skatinimo priemonės gali būti naudingos jų gavėjams. kurie nėra susiję su jo darbu!8 Pastarojo laikotarpio tyrimai rodo. kasdien praleidžia 90 minučių lankydamasis tinklapiuose. kompanijos „Karštų ratų" programa darbuotojams suteikia iki 400 dolerių per mėnesį sumokėti už naują automobilį. skiria premijas. apmoka dalį mobilaus telefono sąskaitų. Jei jie gali lengvai pasiekti internetą.9 Jei darbas pats savaime nėra įdomus arba kelia stresą." Jos metinė darbuotojų kaita tėra 5 procentai . pavyzdžiui. Ar e. E. gana nemažai. kad darbdaviai yra priklausomi nuo šių gebėjimų. kad tokie veiksmai gali pakenkti pasitikėjimui organizacijoje ir neigiamai paveikti darbuotojų moralinę būseną.organizacijų techniniai darbuotojai ir specialistai turi gebėjimų. kurios įprastose organizacijose būtų skiriamos ne vadovams: pavyzdžiui. pavadinta „Iškelkite stogą".šių premijų poveikis tiems.7 Vidutinis JAV darbuotojas. dažniausiai lankomi darbo metu interneto tinklapiai yra oro kanalas. Šią problemą galima išspręsti padarant darbus įdomesnius. ir daugelis jų suvokia. kokiose interneto srityse lankomasi.250 IV DALIS. skiria automobilius^ sumoka ir sveikatingumo klubų abonementus. vedant „kibernetines muges" ir ieškant kitų darbų. .organizacijų darbuotojai tikisi geresnio atlyginimo nei jų kolegos tradiciškesnėse organizacijose. ORGANIZACIJOS SISTEMA Motyvacija. tačiau jos turi ir trūkumų.organizacijų darbuotojai turi mažiau galimybių atkreipti dėmesį. Ir ką gi „Etensity" daro. e. prekiaujant akcijomis. kad paskatintų ir išlaikytų savo darbuotojus? Tiesą pasakius. turintis galimybę pasiekti internetą. tas „kažkas kitas" vis dažniau tampa naršymu po internetą. kaip derėtų elgtis su internetu. žaidžiant žaidimus.com" ir „eBay". Darbuotojams visada kildavo sunkumų. tačiau yra įrodymų. Daugelis darbdavių instaliuoja programinę įrangą. o tai gali pakenkti jų pastangoms ir sumažinti produktyvumą. duoda darbuotojams 10 000 dolerių nusipirkti naujam namui. Tad daugelis jų taiko gana daug patrauklių skatinimo priemonių. Pavyzdžiui.15 procentų mažesnė nei šakos vidurkis. Tačiau internetas dar labiau išplėtė galimybes blaškyti dėmesį. kai darbe būdavo blaškomas jų dėmesys. unikalius sunkumus? Atrodo. perkant darbo metu. e. kita programa. kurią sukelia galimybė nusipirkti kompanijos akcijų. Pavyzdžiui. „Amazon. darbuotojai bus linkę užsiimti kuo nors kitu. kai juos pertraukdavo kolegos ar asmeniniai telefono skambučiai.organizacijoms sunku surasti ir išlaikyti techninius darbuotojus bei specialistus. suteikia galimybę nusipirkti kompanijos akcijų. pavyzdžiui. ir šis kibernetinis dykinėjimas JAV darbdaviams kainuoja 54 milijardus dolerių per metus.

14 SKYRIUS. TECHNOLOGIJA IR DARBO PROJEKTAVIMAS

251

Kalbant konkrečiai, šios akcijos yra patrauklios, kai firma plečiasi, o situacija vertybinių popierių biržoje yra palanki kompanijos ateičiai, tačiau pasikeitus sąlygoms ši priemonė gali duoti neigiamą efektą. Per internetą veikiančių organizacijų darbuotojai dažnai gali manyti, jog jų firmoje esama daug neteisybės. Labai dažnai aiškiai matomi skirtumai tarp privalumų, teikiamų darbuotojams, kuriuos sunku surasti, - pavyzdžiui, programuotojams ir inžinieriams, - ir likusiems darbuotojams. Tai sukuria galimybę mažinti suinteresuotumą darbu tų darbuotojų, kurie mano, kad su jais elgiamasi neteisingai. Be to, egzistuoja lyginimo su sąlygomis kitose firmose problema. Kaip jaustumėtės uždirbdami 50 000 dolerių per metus, bet sužinoję, kad panašaus patyrimo, panašaus amžiaus ir kvalifikacijos darbuotojas uždirba 10 milijonų dolerių, nes įsidarbino firmoje, kuri leido lengvatinėmis sąlygomis nusipirkti jos akcijų, o dabar tapo atvira akcine bendrove, dėl to šių akcijų vertė neįtikėtinai pakilo? Nelygybė tarp firmų sukėlė daugelio e.organizacijų darbuotojų aistringą norą keliauti iš vienos kompanijos į kitą ir nuolatos vaikytis galimybių susikrauti turtus. 2000 ir 2001 metais nepaprastai kilusi interneto kompanijų akcijų vertė rodo, kad naudojant galimybę lengvatinėmis sąlygomis įsigyti kompanijos akcijų kaip skatinimo priemonę rezultatai gali būti dvejopi. Daugelis e.organizacijų paskatino darbuotojus, kuriuos sunku surasti, atsisakyti didesnio atlyginimo dėl galimybės įsigyti akcijų lengvatinėmis sąlygomis. Visa tai buvo puiku tol, kol akcijų kaina kilo. Tačiau pradėjus kristi akcijų kainai, daugelis šių akcijų opcionų tapo beverčiai.12 Žmonėms, atėjusiems į kompaniją dėl galimybės praturtėti per akcijų opcionus, smunkanti rinka gali tapti galingu suinteresuotumą mažinančiu veiksniu. Etika. Tai, kad darbdaviai elektroniškai seka savo darbuotojus, sukelia prieštaravimą tarp organizacijos troškimo kontroliuoti ir darbuotojų teisės į asmeninio gyvenimo neliečiamumą. Vis modernesnės elektroninio sekimo programinės įrangos kūrimas tik dar labiau aitrina dilemą, susijusią su klausimu, kiek toli gali organizacija pažengti kontroliuodama, ką jos darbuotojai veikia su kompiuteriais darbo metu.13 Pavyzdžiui, kiekvieno iš 92 000 visame pasaulyje išsibarsčiusių „Xerox" kompanijos darbuotojų veikla internete yra reguliariai kontroliuojama. 1999 m. spalio mėnesį „Xerox" kompanija atleido 40 savo darbuotojų, nes jie buvo sugauti benaršant po uždraustus interneto tinklapius. Kompanijos kontroliuojanti programinė įranga užregistravo neteisėtus apsilankymus prekybiniuose ir pornografiniuose tinklapiuose bei tiksliai užfiksavo, kiek laiko buvo juose praleista.l4 Ar „Xerox" kompanija yra vienintelė šitaip besielgianti? Ne. Neseniai Amerikos vadybos asociacijos atliktos apklausos metu paaiškėjo, kad daugiau nei 50 procentų darbdavių seka savo darbuotojų telefono skambučius, tikrina kompiuterių bylas ar elektroninį paštą.15 Darbdaviai įrodinėja, kad sekti yra būtina. Šios kontrolės priemonės užtikrina darbdavius, kad jų darbuotojai dirba, o ne dykinėja, kad negarsina organiza-

252

IV DALIS. ORGANIZACIJOS SISTEMA

cijos paslapčių, be to, šios priemonės padeda organizacijai apsisaugoti nuo darbuotojų, kurie gali sukurti priešišką moterims ar mažumų atstovams aplinką. Sekimo dilemą sustiprina nykstančios darbo vietos ribos. Beveik nekyla ginčų dėl to, jog darbdaviai turi teisę stebėti savo darbuotojus darbo metu, kai naudojamasi organizacijos technika ir kai darbuotojai žino, kad jie yra stebimi. Tačiau kai privatus ir darbo gyvenimas vis labiau susipina - pavyzdžiui, kai darbuotojai ne darbe, o namuose atlieka organizacijos užduotis,- sekimo etika ir teisiniai aspektai tampa ne tokie aiškūs.

Implikacijos grupių elgsenai
Šiame skirsnyje parodysime, kaip e.organizacijose pasikeičia tokių klausimų, kaip sprendimų priėmimas, komunikavimas, vadovavimas ir organizacijos politika, pobūdis bei svarba. Sprendimų priėmimas. Tradicinį požiūrį, kurio laikosi OE mokslas į sprendimų priėmimą, e.organizacijų atveju reikia modifikuoti. Dar nėra visiškai aišku, kokios būtent turėtų būti šios modifikacijos. Tačiau mes siūlome dvi kryptis. Pirmoji - individualaus sprendimų priėmimo modeliai vis labiau pasens. E.organizacijos paprastai yra komandų pagrindu organizuotos bendruomenės. Tad grupinio sprendimų priėmimo modeliai bus aktualesni. Antroji - apgalvotus, racionalius sprendimų priėmimo procesus, kurie dabar dominuoja vadybos klausimams skirtoje literatūroje, pakeis veiksmų modeliai. E.organizacijos neturi jokių išbandytų verslo modelių.16 Sėkmė lanko tas firmas, kurios vertina eksperimentavimą, kurios taiko klaidų ir bandymų metodą, geba greičiau surinkti duomenis ir juos pritaikyti, ir kurios gali priimti nesėkmę bei iš jos pasimokyti. E.organizacijos negali sau leisti prabangos bandyti tobulinti sprendimus iki begalybės. E.organizacijos priima sprendimus, dažnai turėdamos labai ribotą informaciją, todėl nebijo suklysti. E.organizacijose sprendimai plaukia nenutrūkstamu srautu, ankstesni variantai čia nuolatos tobulinami arba netgi atmetami. Todėl šabloniškos sprendimų programos yra bevertės, nes tik su keliais sprendimais, kuriuos reikia priimti, yra tekę anksčiau susidurti. Tad e.organizacijose reikia ne tik greitai priimti sprendimus, bet ir ankstesne patirtimi čia nelabai galima pasinaudoti. Suprantama, jog tai didina klaidų tikimybę ir stiprina poreikį ištaisyti klaidas bei judėti pirmyn. Komunikavimas. E.organizacijos iš naujo perrašo komunikavimo taisykles. Kadangi jos yra sukurtos visapusiškų, integruotų tinklų pagrindu, tradiciniai hierarchijos lygiai jau nebevaržo komunikavimo. E.organizacijos leidžia ir net skatina žmones bendrauti tiesiogiai, nesinaudojant kanalais. Darbuotojai gali akimirksniu bendrauti su bet kuo, bet kur ir bet kada. Šios atviros komunikavimo sistemos suardo istoriškai susiklosčiusią statuso hierarchiją. Jos pasendina arba reviduoja tokias komunikavimo tarp žmonių koncepcijas kaip formalių ir neformalių

14 SKYRIUS. TECHNOLOGIJA IR DARBO PROJEKTAVIMAS

253

tinklų skirtumai, nežodinis komunikavimas ir filtravimas. Jos taip pat iš naujo apibrėžia, kaip reikėtų vykdyti tokią veiklą kaip posėdžiai, derybos, priežiūra ir „pokalbiai prie atšaldyto vandens fontanėlio". Pavyzdžiui, virtualūs posėdžiai leidžia reguliariai susitikti žmonėms, esantiems skirtingose geografinėse vietovėse. Dar daugiau, dabar darbuotojams, esantiems San Franciske ir Singapūre, yra lengviau pasidalyti kompanijos gandais nei tradicinių organizacijų darbuotojams, sėdintiems už dviejų pertvarų vienas nuo kito. Ir daugelio sričių darbuotojai dabar net turi interneto sritis, kurios tapo elektroninėmis gandų skleidimo priemonėmis.'7 Jauni teisininkai lankosi tinklapyje www.greedyassociates.com pašniukštinėti apie darbo sąlygas ir atlyginimus, krovinių vežėjai tinklapyje www.truckinglife.com lygina įrangą ir maršrutus; lėktuvų palydovai dalijasi gandais per tinklapį www.insidetheweb.com. Šio atviro komunikavimo tinklo trūkumas - pernelyg daug komunikavimo. Neseniai atliktos apklausos metu paaiškėjo, kad vidutinis JAV darbuotojas per dieną sulaukia penkių telefono skambučių, gauna 36 elektroninius laiškus, 18 vienetų įprastos korespondencijos ir 18 kompanijos tarnybinių raštelių.18 Jis taip pat perskaito 13 raštelių, parašytų ant prisiklijuojančio popieriaus lapelių, 14 faksogramų ir išklauso 23 balso pašto pranešimus paprastame arba mobiliajame telefone. Šie dažni pranešimai gaišina brangų darbuotojų laiką, trukdo jiems susikaupti ir gali neigiamai atsiliepti darbo produktyvumui. Vadovavimas. Ar vadovavimas e.organizacijoje ir tradicinėje organizacijoje skiriasi? Ir vienoje, ir kitoje organizacijose dirbę vadovai mano, jog skiriasi. Jie paprastai nurodo tris skirtumus: sprendimų priėmimo greitį, lankstumo išsaugojimo svarbą ir poreikį sukurti ateities viziją. Visų organizacijų vadovai priimdami sprendimus niekada neturi visų duomenų, kurių norėtų. Tačiau corganizacijose ši problema yra kur kas aštresnė. Pasaulis vystosi sparčiai, o konkurencija yra intensyvi. „eBay" kompanijos prezidentas Megas Whitmanas sako: „Per ketvirtį mes išsiplečiame 40-50 procentų. Šitokie tempai visiškai keičia kylančius vadovybei uždavinius: kas trys mėnesiai mes tampame kita kompanija. Per vienerius metus mes išaugome nuo 30 iki 140 darbuotojų ir nuo 100 000 iki 2,2 milijono užregistruotų vartotojų. „Hasboro" kompanijoje (kurios vadovu jis anksčiau buvo) mes sudarytume strategiją metams, o paskui paprasčiausiai ją vykdytume. „eBay" kompanijoje mes nuolatos peržiūrime strategiją ir taktiką"19. E.organizacijų vadovai save laiko sprinteriais, o tradicinių organizacijų kolegas - ilgų distancijų bėgikais. Jie dažnai įterpia terminą „interneto laikas" - užuominą į sparčiai greitėjančią darbo aplinką. „Šiandien kiekvienas (e.verslo) vadovas privalo užmiršti vieną pamoką, kuri jam buvo įkalta į galvą: kad priimtume pasvertus sprendimus, reikia surinkti duomenis. Šito neįmanoma padaryti interneto laike."20 E.organizacijų vadovams reikia ne tik didesnio greičio, bet ir lankstumo. Jie privalo suktis kartu su kilimais ir nuosmukiais. Jie privalo gebėti pakeisti or-

254

IV DALIS. ORGANIZACIJOS SISTEMA

ganizacijos veiklos kryptį, kai pastebi, jog kažkas nepasiteisina. Vadovai turi skatinti eksperimentuoti. Štai ką šiuo klausimu sako vienas iš „Broadcast.com" kompanijos įkūrėjų Markas Cubanas: „Kai pradėjome veiklą, manėme, kad reklama bus mūsų pagrindinis verslas. Buvome neteisūs. Mes manėme, kad savo tinklą sukursime išdėstydami serverius visoje šalyje. Mes klydome. Mes turėjome vis iš naujo apsispręsti - ir taip turėsime elgtis ateityje"21. Štai ką sako „PriceLine.com" kompanijos įkūrėjas: „Pamirškite šiandienos problemas: jūs nuolatos privalote sutelkti dėmesį į kitą problemų generaciją"22. Tam reikalingas vizijomis grindžiamas vadovavimas ir nuodugnus supratimas, kaip technologija pakeis vadovo veiklą. „Geriausi vadovai savo galvoje turi šakos, galimybių ir veiklos trūkių žemėlapį - ir jie nuolatos tikrina šį žemėlapį."23 Nekyla abejonių, kad vizijomis grindžiamas vadovavimas yra svarbus bet kurioje organizacijoje. Tačiau hiperkibernetinėje aplinkoje žmonės iš lyderių reikalauja daugiau. Tradiciškesnėms organizacijoms būdingos taisyklės, politika bei nurodymai darbuotojams nurodo veiklos kryptį ir sumažina netikrumą. Paprastai e.organizacijose nebūna tokių formalių rekomendacijų, tad e.vadovai, pasitelkdami savo viziją, privalo nurodyti veiklos kryptį. Politika ir pažinčių ratas. OE mokslas pripažįsta politinę organizacijų prigimtį, vaidmenį, kurį politika vaidina priimant sprendimus, ir pažinčių rato organizacijos viduje bei užjos ribų svarbą. Tačiau preliminarūs požymiai byloja, kad efektyvus politikavimas ir paži'nčių užmezgimas e.organizacijose ir tradiciškesnėse organizacijose yra skirtingas. Tradicinėse organizacijose efektyvūs politikuotojai stengiasi būti matomi, taiko įspūdžio valdymo metodus ir dalyvauja tokioje veikloje, kuri juos priartina prie įtakingų žmonių. Tačiau iš esmės tai yra tiesioginių kontaktų reikalaujanti veikla, kuri e.organizacijoje tikriausiai nebus efektyvi. E.politikai greičiau labiau pasikliaus kibernetiniais plepalais, sklindančiais elektroniniu gandonešiu. Interneto pokalbių svetainės ir skelbimų lentos, pavyzdžiui, atveria galimybes susipažinti ir „pasikalbėti" su žmonėmis, galinčiais padėti darbuotojams pasiekti geresnių rezultatų darbe ir karjeroje. Kibernetinis plepėjimas tikriausiai nepakeis pokalbių prie atšaldyto vandens fontanėlio, per kokteilių pobūvius, universiteto absolventų susibūrimus ar prekybos muges, kur galima užmegzti kontaktus ir susirasti politinius sąjungininkus. Tačiau per internetą užmegztos pažintys taps vis populiaresniu ir efektyvesniu tradiciškesnių politinių kanalų priedu.

Ar e.organizacijos iš naujo apibrėš žmonių santykius?
Elektroninė technologija iš naujo apibrėžė darbo vietos galimybes. E.organizacijų darbuotojų, atliekančių savo darbą, jau nebevaržo nei laikas, nei vieta. Tačiau koks yra šių e.organizacijų poveikis žmonių santykiams? Esama pakankamai įrodymų, kad šiandien žmonės praleidžia daugiau laiko internete nei vos prieš kelerius metus. Pavyzdžiui, 1997 metais žmonės inter-

14 SKYRIUS. TECHNOLOGIJA IR DARBO PROJEKTAVIMAS

255

nete praleisdavo vidutiniškai 4,4 valandos per savaitę. 1999 metais jau 7,6 valandos. Prognozuota, kad 2000 metais šis skaičius bus 8,2 valandos.24 Taip pat yra preliminarūs Stanfordo universiteto atlikto tyrimo duomenys, kad juo daugiau laiko žmonės praleidžia internete, juo mažiau realaus laiko jie skiria bendrauti su draugais ir šeima.25 Beveik ketvirtadalis reguliarių interneto vartotojų teigia, kad dabar jie mažiau laiko praleidžia, lankydamiesi pramoginiuose renginiuose ir kalbėdami telefonu su draugais bei šeimos nariais; o 13 procentų nurodė, kad dabar jie mažiau visuomeniškai bendrauja.26 Vienas iš Stanfordo universiteto tyrimo bendraautorių išreiškė susirūpinimą, kad internetas gali tapti žmones izoliuojančia technologija, keliančia individualius poelgius aukščiau dalyvavimo bendruomenės gyvenime. Šiame kompiuterinio amžiaus etape kol kas dar gerokai per anksti daryti išvadą, kad internetas sumenkins socialinės bendruomenės prasmę. Tačiau jis aiškiai sukuria naujus bendravimo su bendradarbiais būdus. Darbuotojai vis dažniau dirbs komandose su žmonėmis, su kuriais nebuvo susitikę ir galbūt niekada nesusitiks. Jie užmegs „darbinę" draugystę su žmonėmis, esančiais už tūkstančių mylių. Ir „mokėjimas bendrauti su žmonėmis" gali vis dažniau reikšti ne tik gebėjimą akivaizdžiai bendrauti, bet ir kompiuterio ekrane parašytais žodžiais perduoti šilumą, emocijas, pasitikėjimą ir vadovo savybes.

DARBO PROJEKTAVIMAS
Tai, kaip užduotys suvienijamos sukurti darbui, turi tiesioginę įtaką darbuotojų veiklos rezultatams ir pasitenkinimui darbu. Šiame skirsnyje apžvelgsime užduočių charakteristikų teorijas, darbo pertvarkymą ir darbo grafiko variantus.

Užduočių charakteristikų teorijos
Daugelis iš mūsų pripažįsta šiuos du faktus: (1) darbai skiriasi ir (2) vieni darbai yra įdomesni ir sudėtingesni nei kiti. Šie faktai neliko OE tyrinėtojų nepastebėti. Jie reagavo, sukurdami užduočių charakteristikų teorijas, kuriomis siekė nustatyti darbų charakteristikas, išsiaiškinti, kaip šios charakteristikos yra derinamos, kad būtų sukurti darbai, ir koks yra šių charakteristikų ryšys su darbuotojų motyvavimu, pasitenkinimu darbu ir veiklos rezultatais. Šiame skirsnyje apžvelgsime dvi svarbiausias teorijas - darbo charakteristikų modelį ir socialinės informacijos apdorojimo modelį. Darbo Charakteristikų modelis. Svarbiausia šiandienos struktūra, padedanti apibrėžti darbo charakteristikas ir suprasti jų ryšį su darbuotojų motyvavimu, veiklos rezultatais bei pasitenkinimu darbu, yra J. Richardo Hackmano ir Grego Oldhamo darbo charakteristikų modelis (DCM).27 Pagal DCM bet kurį darbą galima apibūdinti penkiais pagrindiniais kriterijais, kurie yra štai tokie:

256

IV DALIS. ORGANIZACIJOS SISTEMA

1. Įgūdžių įvairovė: kiek darbas reikalauja įvairių veiksmų, kad darbinin kas galėtų panaudoti įvairius įgūdžius ir gebėjimus. 2. Užduoties identiškumas: kiek darbas reikalauja užbaigti ištisą ir aiškiai apibūdinamą jo dalį. 3. Užduoties reikšmingumas: kiek darbas turi reikšmingos įtakos kitų žmonių gyvenimui arba darbui. 4. Autonomiškumas: kiek darbas žmonėms suteikia laisvės, nepriklausomy bės ir sprendimų laisvės, kad jie patys galėtų jį planuoti ir nuspręsti, kokių procedūrų reikia atlikti šiam darbui. 5. Grįžtamasis ryšys: kiek darbui atlikti reikalinga veikla suteikia tiesiogi nės ir aiškios informacijos apie darbuotojo veiklos efektyvumą. 14.2 pavyzdyje pateikti darbo veiklos pavyzdžiai, kuriuose kiekviena iš šių charakteristikų yra stipriai ir silpnai išreikšta.

14.2 PAVYZDYS. Stipriai ir silpnai išreikštų darbo charakteristikų pavyzdžiai CHARAKTERISTIKA Įgūdžių įvairovė Didelė Nedidelė Užduoties identiškumas Didelis Nedidelis Užduoties reikšmingumas Didelis Mažas Autonomiškumas Didelis PAVYZDYS Garažo savininkas, kuris pats remontuoja automobilių elektros instaliaciją, variklius ir kėbulą ir bendrauja su klientais Kėbulų remonto dirbtuvių darbininkas, 8 valandas per dieną dažantis purkštuku Spintų gamintojas, projektuojantis baldą, parenkantis medj, pagaminantis gaminį ir atliekantis jo apdailą Baldų fabriko darbininkas, staklėmis tekinantis tik stalo kojas Ligonio slaugymas ligoninės intensyvios terapijos skyriuje Ligoninės grindų plovimas Telefoną įvedantis meistras, kuris pats sudaro savo darbo dienos grafiką, neprižiūrimas lankosi pas klientus ir nusprendžia, koks būdas pats efektyviausias konkrečiame telefono įvedimo taške Telefono operatorė, atsiliepianti į telefono skambučius pagal rutinišką ir labai apibrėžtą procedūrą Elektronikos fabriko darbininkas, surenkantis modemą ir išbandantis, ar jis teisingai veikia Elektronikos fabriko darbininkas, surenkantis modemą, o paskui perduodantis jį kokybės inspektoriui, kuris patikrina, ar modemas teisingai veikia, ir, jei reikia, jį suderina

Mažas Grįžtamasis ryšys Stiprus Silpnas

Pritaikyta pagal knygą: G. Johns. OrganizationalBehavior: Undeistanding and Managing Life at Work, 4-sis leid. © 1996 HarperCollins Publishers. Perspausdinta leidyklai „Addison-Wesley Educational Publishers, Inc." leidus.

kad turintys didelį asmeninio tobulėjimo poreikį žmonės patirs šias psichologines būsenas.3 pavyzdyje pavaizduotas darbo charakteristikų modelis. . taip pat darys mažiau pravaikštų.14 SKYRIUS.3 pavyzdyje. užduoties identiškumas ir užduoties reikšmingumas .įgūdžių įvairovė. kuri jam yra svarbi (patirtas prasmingumas). o jų kolegos. jis bus labiau patenkintas savo darbu. Tai yra. Taip pat atkreipkite dėmesį. pagaliau bus mažesnė tikimybė.28 Juo dažniau būna šios trys psichologinės būsenos. kad jis asmeniškai (patirta atsakomybė) gerai įvykdė užduotį. TECHNOLOGIJA IR DARBO PROJEKTAVIMAS 257 14. sukurdami prasmingą darbą. kad suteikiantys autonomiškumą darbai jų vykdytojui sukelia asmeninės atsakomybės už rezultatus jausmą. labiau tikėtina. Kitaip sakant. kad žmogus vidujai jaučiasi atlygintas. galime daryti prielaidą. Motyvavimo požiūriu šis modelis teigia. tad jei darbas užtikrina grįžtamąjį ryšį. darbuotojas žinos. kad dirbantis šį darbą asmuo jį laikys svarbiu. juo labiau darbuotojas bus suinteresuotas. kai jų darbai yra praturtinti. kurių poreikis asmeniškai tobulėti yra nedidelis. vertingu ir apsimokančiu. kaip pirmieji trys veiksniai . 17šį tarp darbo savybių ir rezultatų veikia žmogaus asmeninio tobulėjimo poreikis: tai yra darbuotojo savivertės ir saviraiškos troškimas. Atkreipkite dėmesį. ar jis efektyviai dirba. kad jis paliks organizaciją. geresni jo veiklos rezultatai.susijungia. greičiausiai šių būsenų nepatirs. jei žino (supažindinimas su rezultatais). Kaip parodyta 14. jei darbui yra būdingos šios trys savybės.

kurių pagrindiniai aspektai yra aiškiai išreikšti. Tad vadovai turėtų darbuotojų savo darbo suvokimui skirti tiek pat (arba daugiau) dėmesio. Ką tai mums duoda? Atsižvelgdami į šiuo metu turimus faktus. Pavyzdžiui. greičiau Garis suvokė realybę. o ne pagal pačius objektyvius darbus. kad darbas yra nuobodus. šie darbuotojai teigiamiau nei žmonės. ir (2) darbo aspektai daro poveikį per psichologines būsenas.29 Tačiau vis dar tebevyksta gana rimti debatai dėl penkių pagrindinių DCM aspektų ir asmeninio tobulėjimo poreikio.30 Socialinės informacijos apdorojimo modelis. žmonės paprastai yra labiau suinteresuoti ir patenkinti darbu nei tie. kad du žmonės gali dirbti tą patį darbą. Jie sakė. reaguos į psichologines būsenas. Dauguma faktų patvirtina pagrindinius teorijos teiginius . jog jie privalo registruotis ateidami į darbą ir išeidami iš jo.31 SIA modelis teigia. ORGANIZACIJOS SISTEMA Be to. kiek ir tikroms šio darbo charakteristikoms. kaip elgesio pokyčius sukeliančio veiksnio. rodo. Gana daug tyrimų apskritai patvirtina SIA modelio validumą. kurių poreikis asmeniškai tobulėti yra nedidelis. meistrai. Garis Lingas gavo darbą vasarai Britų Kolumbijos lentpjūvėje. Taip pat jie neturėtų nustebti. Tačiau po dviejų savaičių jo suinteresuotumas sumažėjo. kurių darbų pagrindiniai aspektai nėra aiškiai išreikšti. . remdamasis kitų žmonių kalbomis. kaip juos suvokia. kad naujai pasamdyti ar paaukštinti darbuotojai yra imlesni socialinei informacijai nei turintys didesnį stažą darbuotojai. Garis pirmą dieną į darbą atvyko labai suinteresuotas. reaguodami į socialines užuominas. šeimos nariai ar klientai.32 Pavyzdžiui. kad darbuotojai pritaiko savo nuostatas ir elgesį. kaip bendradarbių arba tiesioginių vadovų komentarai apie esamas arba nesamas šio darbo savybes . kai jos atsiras. palyginti tvirtai galime pareikšti: (1) dirbantys darbus. pagrįstumo. žmonės į savo darbus reaguoja taip. kokie įdomūs ir svarbūs yra jų darbai. kad tai.kad yra tam tikras darbo charakteristikų rinkinys ir kad šios charakteristikos daro poveikį elgsenai. O taip atsitiko dėl to. Pavyzdžiui. panaudojant tokius subtilius veiksmus. Tie kiti žmonės gali būti bendradarbiai. kad darbuotojų motyvavimu ir pasitenkinimu darbu galima manipuliuoti. sudėtingumą ir autonomiškumą. Darbo charakteristikų modelis yra gerai ištyrinėtas. kad vadovybė jais nepasitiki ir kad meistrai niekada neišklauso darbuotojų nuomonės. Ar nustebtumėte sužinoję. buvo įrodyta. Per tas dvi savaites Gario darbo objektyvios charakteristikos nepasikeitė. o ne tiesiogiai rezultatams. vadovai gali dažniau pasakoti darbuotojams.sunkumą.258 IV DALIS. Tai yra svarbiausia mūsų antros užduočių charakteristikų teorijos tezė. draugai. Ši teorija vadinama socialinės informacijos apdorojimo (SIA) modeliu. tačiau vertinti jį skirtingai? Tikriausiai ne! Kaip paaiškėjo iš mūsų 2 skyriuje pateiktos diskusijos apie suvokimą (percepciją). Kadangi darbą gauti buvo nelengva. o už jį buvo ypač gerai mokama. kurios turi įtakos asmeninius ir darbo rezultatus lemiantiems veiksniams. kad Gario bendradarbiai nuolatos neigiamai kalbėjo apie savo darbą. kurias pateikia su jais bendraujantys kiti žmonės.

Kompanija teigia. kai šio darbuotojo įgudimas ankstesniame darbe pradėjo duoti organizacijai ekonominę naudą. kad ji sumažina nuobodulį ir padidina suinteresuotumą. palyginti su viena. darbuotojas yra perkeliamas į kitą tolygų darbą. bet ir pristatyti ją į padalinius arba pašto žymekliu „apmokėta" ženklinti išsiunčiamą korespondenciją.34 Štai ką pasakė vienas darbuotojas. Darbo grupės nariai turi prisiderinti prie naujo darbuotojo. Darbų rotacija taip pat sukelia suirutę. paįvairindama darbuotojų veiklą. dėl to darbininkų veikla beveik nepasidarė įdomesnė ar prasmingesnė. . jei jie nori perprojektuoti darbus taip. Suprantama. Padidėja mokymo kaštai. Pavyzdžiui. Kad būtų įveikti darbų praplėtimo trūkumai. darbai tapo įvairiapusiškesni. buvo įdiegtas darbų praturtinimas. darbų rotacija turi ir trūkumų. kad ši priemonė padidina darbų įvairovę ir daro juos įdomesnius. o perkėlus darbuotoją į naujas pareigas sumažėja jo produktyvumas būtent tuo metu. Didinant užduočių skaičių ir įvairovę. prisitaikant prie permainų ir užpildant laisvas vietas. nes besimokydami gretutinių specialybių susipažįsta su šešiolika skirtingų kompanijos veiklos sričių. TECHNOLOGIJA IR DARBO PROJEKTAVIMAS 259 Darbo perprojektavimas Kokias alternatyvas turi vadovai. jį išplėtus. Pavyzdžiui. Taikant šį metodą. Darbų išplėtimas nebuvo sutiktas entuziastingai. . savo kailiu patyręs tokį darbo pertvarkymą: „Anksčiau aš turėjau vieną netikusį darbą. Darbų praplėtimas. darbų išplėtimą. Dabar. „America West Airlines" aviakompanija moko gretutinių specialybių visus savo klientų aptarnavimo darbuotojus. darbų rotacija gali duoti ir netiesioginės naudos organizacijai. Antra vertus. darbų praturtinimą ir komandomis grindžiamą darbų struktūrą.33 Darbų rotacijos privalumas yra tas. Jei darbuotojus kamuoja per didelis jų darbo rutiniškumas. Daugiau nei prieš 30 metų išpopuliarėjo idėja išplėsti darbus horizontaliai.14 SKYRIUS. jei jų darbas būtų specializuotas. kurį atlikti reikia tų pačių įgūdžių. kad jie darbuotojams taptų įdomesni ir motyvuotesni? Čia aptarsime keturias alternatyvas: darbų rotaciją.tai vadiname darbų praplėtimu. kai veikla tampa nebeįdomi. Ir galiausiai darbų rotacija gali sumažinti išsilavinusių ir ambicingų stažuotojų. kadangi turintys įvairesnių įgūdžių darbuotojai suteikia administracijai lankstumo sudarant darbo grafikus. korespondencijos rūšiuotojo darbą galima praplėsti patikint jam ne tik išrūšiuoti gaunamą korespondenciją pagal padalinius. viena iš alternatyvų yra darbų rotacija (arba dabar dažnai vadinamas gretutinių specialybių mokymas). Darbų rotacija. aš turiu tris!" Nors darbų praplėtimas padidino pernelyg specializuotų darbų įvairovę. suinteresuotumą. Tiesioginiam vadovui irgi gali tekti sugaišti daugiau laiko atsakinėjant į klausimus ir stebint neseniai atkelto darbuotojo darbą. siekiančių konkrečių pareigų pasirinktoje specialybėje. O darbuotojai suinteresuoti kilti aukščiau.

. 138.Glenview. p. Kur tik įmanoma. sustiprėtų atsakomybė ir būtų užtikrintas grįžtamasis ryšys. 2. Suttle (red. kurią kuria darbuotojas. Išplečiant darbus vertikaliai. Foresman. 14.4 pavyzdį). ORGANIZACIJOS SISTEMA Darbų praturtinimas. R.260 IV DALIS. kad darbuotojo atliekamos užduotys sudaro atpažįstamą ir pras mingą visumą.). Išplėskite darbus vertikaliai.4 PAVYZDYS. au tonomiškumą ir sustiprintų grįžtamąjį ryšį. Praturtintame darbe užduotys yra susisteminamos taip. apibrėžia darbų pokyčius. Ši priemonė sukuria pojūtį. kad darbuotojas užbaigtų visą darbo ciklą. kurie gali sustiprinti jų motyvuojantį potencialą (Žr. Užmegzkite ryšius su klientais. vadovai turėtų stengtis užmegzti tiesio ginius darbuotojų ir klientų ryšius. kaip praturtinti darbą Šaltinis: J. ir padidina tikimybę. Derinkite užduotis. kuri anksčiau buvo vadovybės žinioje. Ši prie monė padidina įgūdžių įvairovę ir užduočių identiškumą. Darbų praturtinimas reiškia vertikalų darbų išplėtimą. IL: Scott. Klientas yra galutinis produkto ar paslau gos. Kaip administracija praturtina darbus? Čia pateikiami siūlymai. kurie pagrįsti darbo charakteristikų modeliu. 4. Hackman and L. o ne nereikalingu ir nuobodžiu. Vadovai turėtų stengtis sujungti esamas išskaidytas užduotis taip. vartotojas (tai gali būti vidinis arba išori nis klientas). Improving Life at Work. darbuotojui su teikiama atsakomybė ir kontrolė. kad jos sudarytų naują ir didesnį darbo modulį. Jis leidžia darbininkui labiau kontroliuoti savo darbo planavimą. jog darbuotojas galėtų įvertinti ir pataisyti savo rezultatus. Natūralių darbo vienetų sukūrimas reiškia. vykdymą ir įvertinimą. Sukurkite natūralius darbo vienetus. kad padidintų įgūdžių įvairovę. . 3. kad darbuotojas yra „darbo savininkas". 1. 14. Rekomendacijos. jog darbuotojai savo darbą laikys pras mingu ir svarbiu. padidėtų jo laisvė ir nepriklausomybė. 1977.

Turėdami tai galvoje. Žmonės vis dažniau atlieka darbus grupėmis ir komandomis. Komandinio darbo projektavimas. patikimas grįžtamasis ryšys apie grupės veiklos rezultatus.35 Kalbant apskritai. kad sunku suderinti asmeninį gyvenimą su darbu. kurio rezultatai akivaizdūs.kalbant konkrečiai. kur darbuotojai vis dažniau skundžiasi laiko stoka ir tuo. TECHNOLOGIJA IR DARBO PROJEKTAVIMAS 261 Šia priemone siekiama iš dalies panaikinti spragą tarp darbo „vykdymo" ir „kontroliavimo". kad galėtų atlikti darbą.14 SKYRIUS. (4) užduotis grupės nariams suteikia pakankamai savarankiškumo spręsti.yra palyginti naujas reiškinys. . Tačiau net tada. (5) vykdant užduotį sukuriamas pastovus. Pagal 8 skyriuje pateiktas pastabas vadovai turėtų stengtis užtikrinti. (4) grupės nariai turi šiek tiek skirtingų gebėjimų ir požiūrių. jog aptartos anksčiau DCM rekomendacijos tiek pat galioja grupiniam lygiui. o gaminių ar paslaugų kokybė būna aukštesnė. (3) grupės nariai turi bendravimo su žmonėmis ir su užduotimi susijusių įgūdžių. galime pasakyti. ar jie gerai atlieka savo darbą. Sukurkite grįžtamojo ryšio kanalus. 5. produktyvumą ir pasitenkinimą darbu. (3) grupės darbo rezultatai turi reikšmingas pasekmes kitiems žmonėms. (2) grupė yra pakankamai didelė.pagerinti šių grupių darbuotojų veiklos rezultatus? Apie individualių darbų projektavimą žinome kur kas daugiau nei apie grupinių pirmiausia todėl. Ką apskritai galime pasakyti apie grupėmis grindžiamo darbo projektavimą. Vadovai gali tikėtis gerų grupės veiklos rezultatų. ištekliai naudojami sąžiningiau.37 Visų pirma. kad geriausi šios srities veikalai pateikia dvi teiginių grupes. tačiau tokiu svarbiu klausimu kaip produktyvumas nėra nuoseklių įrodymų. bet ir ar jų darbo rezultatai gerėja. grupės sudėtis turi labai didelę reikšmę sėkmingam jos darbui. kai (1) grupės užduotys reikalauja. kad didelis komandų populiarumas . kurio tikslas . kad jos nariai pritaikytų įvairius palyginti sudėtingus įgūdžius. (2) grupės užduotis yra vientisas ir prasmingas darbas. be to. kad būtų vykdomos šios keturios sąlygos: (1) grupės nariai turi būtiną ir su užduotimi susijusią patirtį atlikti savo darbą. Antra. o ne vienam asmeniui . atrodo. o ne iš vadovybės ar atsitiktinai. faktai rodo. Idealiu atveju grįžtamasis ryšys apie darbo rezultatus turėtų būti gaunamas tiesiogiai. užduočių pateikimas grupei žmonių. kai produktyvumas sumažėja. Grįžtamasis ryšys leidžia darbuotojams ne tik sužinoti. blogėja ar išlieka tokie patys. kiek ir individualiam. tokie darbo grafiko variantai kaip lankstus darbo grafikas ar darbas namuose palaikant ryšį su firma per kompiuterį gali pagerinti darbuotojų suinteresuotumą. kitose sumažėja. Populiarūs darbo grafiko variantai Darbo pasaulyje. kad praturtinus darbus sumažėja kaštai dėl pravaikštų ir darbuotojų kaitos bei padidėja darbuotojų pasitenkinimas. kaip jie atliks šį darbą.36 Vienose situacijose praturtinus darbą produktyvumas padidėja. ši priemonė padidina darbuotojų autonomiškumą.

262 IV DALIS. kad jo negalima taikyti visiems darbams. Tai darbo grafiko variantas. o likusias tris valandas jie gali atidirbti prieš arba po pagrindinio laiko. Darbuotojai privalo atidirbti konkretų valandų skaičių per savaitę. Darbuotojai gali sudaryti darbo grafiką.38 Tačiau ne visi darbuotojai vienodai gali pasinaudoti lanksčiu darbo grafiku. Maždaug 25 milijonai darbuotojų. Lankstus darbo grafikas mažina pravaikštas ir dažnai padidina darbininkų produktyvumą41 tikriausiai dėl kelių priežasčių. skaičius beveik padvigubėjo. pagrindinis laikas gali būti nuo 9 vai. padidėjusį produktyvumą. Nuo 1991 iki 1997 metų visu etatu dirbančių JAV darbuotojų. dabar gali pasirinkti. mažesnį priešiškumą administracijai. supančios pagrindinį laiką. Tačiau šis va- . kad visi darbuotojai būtų darbe pagrindiniu laiku. Reikalaujama. kad kas mėnesį susikauptų papildoma laisva diena. kiekvieną darbo dieną sudaro bendras pagrindinis laikas (paprastai tai būna šešios valandos) ir lanksčios laiko sritys. Iš jų galime paminėti sumažėjusias pravaikštas.5 pavyzdyje. Lankstus darbo grafikas .39 Teigiama. sumažėjusias viršvalandinio darbo išlaidas.4 procento vadovų naudojasi lanksčiu darbo grafiku. arba beveik 28 procentai JAV visu etatu dirbančios darbo jėgos. derindami jį su asmeniniais poreikiais.3 procento gamyboje dirbančių darbininkų gali naudotis šia teise. be to. Kaip parodyta 14.nuspręsti. sumažėjusius transporto kamščius pramoniniuose miestų rajonuose. dėl to sumažėja vėlavimai ir pravaikštos. Lankstus darbo grafikas nepaprastai išpopuliarėjo. kai jie asmeniškai būna produktyviausi. Pagrindinis lankstaus darbo grafiko trūkumas yra tas. o kompanijos darbo laikas nuo 6 vai. Kai kurios lankstaus darbo grafiko programos leidžia dirbti papildomas darbo valandas. išnykusį vėlavimą ir sustiprėjusį darbuotojų autonomiškumą.5 PAVYZDYS. Pavyzdžiui. darbuotojai gali savo darbinę veiklą priderinti prie laiko. jog lankstus darbo grafikas teikia daug privalumų. 42. ryto iki 15 vai. ORGANIZACIJOS SISTEMA 14. ryto iki 18 vai. kuris gali padidinti jų pasitenkinimą savo darbu. kada nori atvykti į darbą ir jį baigti. kur darbuotojų bendravimas su savo ir padalinio žmonėmis bei su kitais yra ribotas. atmetus vienos valandos pietų pertrauką. kai darbuotojai patys turi teisę.40 Tačiau tai tik teiginiai. besinaudojančių lanksčiu darbo grafiku. tuo tarpu tik 23. Lankstaus darbo grafiko pavyzdys Lankstus darbo grafikas. Jis gerai tinka kanceliariniams darbams.laisvai pasirenkamas darbo laikas. tačiau tam tikrose ribose gali varijuoti darbo laiką. kada jie atvyks į darbą ir kada jį baigs.. o kaip yra iš tiesų? Dauguma faktų apie produktyvumą yra palankūs.

rezervavimo agentai ir gaminių aptarnavimo specialistai daugiausia laiko praleidžia prie telefono. vadovai vis dažniau suinteresuoti virtualių biurą steigimu. Pavyzdžiui. kurie dirba namuose beveik nuolatos). Darbas namuose palaikant ryšį su firma kompiuteriu (Telecommuting). klientų aptarnavimo atstovai. bent du kartus per savaitę namuose dirbantys darbą kompiuteriu. kurie priešingu atveju būtų palikę kompaniją. „Patagonia" ir „Xerox" kompanijų darbuotojų dirba namuose. kur visapusiškas aptarnavimas reikalauja.45 „AT & T" kompanijoje yra 35 000 namuose dirbančių darbuotojų. „Great Plains Sofhvare". kad tai kompanijai sutaupė net 500 milijonų dolerių. nei prieš pradėdami dirbti namuose. grafikas lankstus. Dirbdami namuose. Pavyzdžiui. „American Management Systems". o ir kolegos beveik netrukdo. palaikydami ryšį su kompanija kompiuteriu.43 Kokie darbai tinka tokiam grafikui? Buvo nustatytos trys labiausiai tinkančios namie dirbti darbų kategorijos: rutiniškos informacijos tvarkymo užduotys. parduotuvių personalui ar panašiems darbams. (Vis dažniau vartojamas artimas pagal prasmę virtualaus biuro . Apie darbo namuose sėkmę yra gausybė istorijų. Šiuo metu šitaip dirba maždaug 21 milijonas Jungtinių Valstijų darbuotojų. kai bus keliami atlyginimai ar aukštinama pareigose? Ar nebūti akyse .14 SKYRIUS. mobili veikla ir profesionalios ar kitos su žiniomis susijusios užduotys.44 Rašytojai. Nereikia važinėti į darbą. kuris sujungtas su jų biuru. yra natūralūs kandidatai dirbti namuose. jai pavyko išsaugoti svarbiausius darbuotojus. o telekomunikacinių įrengimų kaina krito. pagerinti jų moralinę būklę ir sumažinti kaštus. teisininkai. nepasižyminčių stipria valia ir savitvarda. marketingo telefonu darbuotojai. 75 procentai šių „AT & T" darbuotojų. ir čia turimi omenyje darbuotojai. teigia. Kadangi tradicinių biuro patalpų kaštai labai padidėjo. kad dėl darbo namuose produktyvumas padidėjo 25 procentais. ir ji tvirtina. jog žmonės būtų savo darbo vietose iš anksto nustatytu laiku. kaimynai ir šaldytuvas aiškiai nesumažina žmonių. kurie didžiąją laiko dalį praleidžia prie kompiuterio ar telefono.terminas apibūdinti darbuotojams. Tai gali būti beveik idealus darbas daugeliui žmonių. Tolesnė darbo namuose ateitis priklauso nuo kelių klausimų. o kompanija sutaupė apie 1 milijoną pridėtinių išlaidų.tolygu nebūti ir mintyse? Ar tokie su darbu nesusiję trikdžiai kaip vaikai. TECHNOLOGIJA IR DARBO PROJEKTAVIMAS 263 riantas netinka priimamojo sekretorėms.42 Pavyzdžiui. kad juos prisimins. į kuriuos kol kas neturime aiškių atsakymų. dirbančių namuose. „Erie Insurance". analitikai ir darbuotojai. galima rengtis kaip patinka. produktyvumo? . ar namuose dirbančius darbuotojus neigiamai paveiks politikavimas biure? Ar mažiau tikėtina. „Cisco Systems" kompanija tvirtina. kaip būdu padidinti darbuotojų lankstumą ir produktyvumą. 20 arba daugiau procentų „PeopleSoft". jie gali gauti informaciją savo kompiuterių ekranuose taip pat lengvai kaip ir kompanijos kompiuteryje. kad jie yra labiau patenkinti savo asmeniniu ir šeimyniniu gyvenimu. Tai vadinama darbu namuose palaikant ryšį su firma kompiuteriu.

autonomiškumas ir grįžtamasis ryšys. darbuotojų stebėjimo programinė įranga kelia vadovams etinių dilemų. kad kai kurios charakteristikos turtina užduotį. Pertvarkant procesus. . suteikiantys autonomiškumą. užduoties identiškumas. gali padidinti darbuotojo galimybę kontroliuoti svarbiausius savo darbo elementus.organizacijų vadovai privalo gebėti greitai priimti sprendimus. Todėl darbai. Stengdamiesi padėti darbuotojams įveikti darbo ir asmeninio gyvenimo konfliktus. intranetu ir ekstranetu. galinčių pakenkti jų produktyvumui. teigiamai veikiančius darbuotojų suinteresuotumą. Pavyzdžiui. jog jų darbai yra itin vertinami pagal tokius rodiklius kaip įgūdžių įvairovė. kurie trokšta labiau kontroliuoti savo darbą. Tai vadovams kelia daugybę naujų uždavinių. kur tai įmanoma. padeda patenkinti individualius tikslus žmonių. atviras komunikavimas padidina jo perkrovų tikimybę ir gali atitraukti dėmesį nuo darbo užduočių. E. visiškai pakeičiami milijonų žmonių darbai. pagal socialinės informacijos apdorojimo modelį suvokimas. Darbo projektavimo samprata vadovams gali padėti projektuoti darbus. o e. Tad svarbiausia . e. efektyvūs e. darbai. galbūt turi netgi didesnę įtaką darbuotojo suinteresuotumui nei pačios objektyvios darbo charakteristikos. Pavyzdžiui. grįžtamąjį ryšį ir kitas turtinančias užduotį savybes. apie tokius dalykus kaip lankstus darbo grafikas ir darbas namuose palaikant ryšį su kompanija kompiuteriu. vadovai turėtų pagalvoti. tačiau paprastai dėl to darbuotojai privalo iš esmės persikvalifikuoti. O masinis pritaikymas individualiam vartotojui suteikia organizacijoms galimybę efektyviai priderinti savo produktus prie individualaus klientų skonio.264 IV DALIS.organizacijų darbuotojų dėmesį blaško daugiau trikdžių. būti labai lankstūs ir kurti vizijas. kad iš jų nuolatos tikimasi vis daugiau.organizacijų darbuotojai veikiausiai naudosis kompiuterių tinklais kaip priemonėmis kurti politinius aljansus.organizacija visoje savo veikloje naudojasi internetu. sprendimus čia reikia priimti greičiau ir dažnai neturint precedento. Suprantama.pateikti darbuotojams užuominas. kurių DCM parametrai yra aukšti. jei jie pastebi. ORGANIZACIJOS SISTEMA Technologija keičia žmonių darbus ir jų elgesį darbe. susijusių su darbuotojų asmeninio gyvenimo neliečiamumu. Kokybės valdymas ir akcentuojamas nuolatinis jos procesų tobulinimas gali padidinti darbuotojų stresą.

1 Aptarimą pradėsime darbuotojų samdymo tema. Išvardyti darbo imitavimo testų privalumus. jo darbo rezultatai greičiausiai bus nepatenkinami. palyginti su testais raštu. Paaiškinti populiariausius darbo vertinimo kriterijus. o ne pagal savybes privalumus. mokymas ir darbo įvertinimas . sukurti efektyvias grupės ar įdomius darbus. 8. kuriems interviu yra efektyvūs atrankos instrumentai. turėtų vertinti darbuotojo darbą. 5. kaip galima pagerinti darbo įvertinimo procesą. 4. kad personalo politika ir praktika pavyzdžiui. nepaisant vadovybės pastangų didinti suinteresuotumą ir stiprinti vadovavimą. Nurodyti. Apibūdinti darbuotojų veiklos vertinimo pagal poelgius. 2. turėtumėte gebėti 1. Šiame skyriuje norime perteikti mintį. darbuotojų atranka. kas. . 6. Jei firma pasamdo naują darbuotoją. Apibūdinti keturias darbuotojų mokymo rūšis. 7.turi įtakos organizacijos efektyvumui. Organizacijos darbo jėgos kokybė daugiausia priklauso nuo žmonių. 3. Apibūdinti darbus. neturintį reikalingų įgūdžių. Apibūdingi darbo jėgos įvairovės valdymo metodus.15 Personalo politika ir praktika Išstudijavę šj skyrių. kuriuos ji pasamdo. be tiesioginio vadovo. Paaiškinti.

Tai gali paaiškinti. kandidatų įvertinimo rezultatai nebus labai skirtingi. ypač tuos.4 Šie faktai svarbūs dėl to. Tačiau didžiojoje pasaulio dalyje šitaip nedaroma. kaip atrankos priemonės. ORGANIZACIJOS SISTEMA DARBUOTOJŲ ATRANKA Ką bendra turi prašymo priimti į darbą formos. darbo patirties tikrinimas ir asmeniniai rekomendaciniai laiškai? Kiekvienas iš jų yra priemonė gauti informaciją apie kandidatą į darbą. įvertinant kandidato intelektą.3 Interviu ne tik plačiai taikomi. Šiame skirsnyje apžvelgsime svarbesnes atrankos priemones .266 IV DALIS. kad atrankos interviu dažnai vedami nestruktūrizuotai. Iš tokių šališkumų galime paminėti interviu vedėjus. interviu tebelieka dažniausiai taikomas instrumentas. Faktai byloja. šališkumai gali iškreipti interviu rezultatus. Ir priešingai.yra neefektyvi atrankos priemonė. taiko nekintamą informacijos fiksavimo metodą ir jei kandidatų kvalifikacijos vertinimas yra standartizuotas. Tikriausiai būtų teisinga pasakyti. kuri gali padėti organizacijai nuspręsti. jog jiems teikiama didelė svarba. nors jis gali būti ir ne pats geriausias kandidatas į šias pareigas".per trumpas. testus raštu ir darbą imituojančius testus. o interviu. validumas padidėja. Interviu Pietų Korėjoje. įdarbinimo testai.7 Jei šios savybės yra susijusios su darbo rezultatais. Blogai pasirodęs per darbo interviu. gerai įvaldęs darbo paieškos metodus. mokymosi rezultatais ir rekomendaciniais laiškais. Jei nėra struktūros.2 Net Azijos šalių kompanijos pradėjo pasikliauti interviu kaip darbuotojų atrankos priemone. kaip atrankos priemonės. kandidatas veikiausiai bus išbrauktas iš sąrašų. kurie būtų gavę darbą bent jau vieną kartą neturėję interviu. per daug reikšmės teikiančius neigiamai informacijai ir leidžiančius. kad šios savybės yra aktualios aukštesnio lygio vadovams. buvo įrodyta. kurie taikomi interviu procese. Pavyzdžiui. žinių ir gebėjimų pakanka tam tikram darbui. suinteresuotumą ir bendravimo su žmonėmis įgūdžius. pritariančius jų požiūriui. Tai yra interviu rezultatai dažnai turi neproporcingai didelę įtaką sprendimui pasirinkti darbuotoją. Sprendimai įdarbinti būdavo priimami beveik be išimties remiantis tik egzaminų rezultatais. atsainus ir sudarytas iš atsitiktinių klausimų . atrodo. ar kandidato įgūdžių.6 Jei interviu vedėjai turi standartizuotą klausimų sąrašą. kodėl kandidatai į aukštesnes vadovaujančias parei- . nepaisant jo patirties. Japonijoje ir daugelyje kitų Azijos šalių darbuotojų interviu tradiciškai nebuvo atrankos proceso dalis. kad interviu yra vertingiausi. interviu. kad dauguma iš mūsų pažįsta nedaug žmonių. „per dažnai asmuo. priimamas į darbą.interviu. kad nestruktūrizuotas interviu . kurias organizacijos naudoja diferencijuoti kandidatus į darbą.5 Tokių interviu metu gauti duomenys paprastai yra šališki ir nesusiję su gebėjimu atlikti būsimą darbą. kurie linkę palankiai žiūrėti į kandidatus. validumas labai padidės. Įrodyta. interviu. kad pokalbių su kandidatais vedimo seka darytų poveikį įvertinimui. Iš visų atrankos priemonių. testo rezultatų ar rekomendacinių laiškų.

kad surastų žmones. kol priimamas galutinis sprendimas. ypač Jungtinėse Valstijose.8 Tokios skirtingos kompanijos kaip „Southwest Airlines" aviakompanija. kad šie testai susiję su darbu. „Disney". organizuojančios komandinį darbą. interesus ir dorumą. gali tekti tris dienas praleisti laikant testus ir dalyvaujant interviu. asmenines vertybes ir pan. kodėl kompanijos. kuris jam duodamas padaryti? Būtent šitokia logika remiasi imituojantys darbą testai.9 Pasitvirtino. Buvo gauta įtikinamų duomenų. kad intelektualių gebėjimų. atidumas. Taip pat tai gali paaiškinti.. Šie testai ilgai buvo populiari atrankos priemonė. kad intelekto testai gali būti ypač geri prognozės rodikliai darbams. norint gauti darbą „Toyota" gamykloje. gebėjimus. bet ir jo asmenybės savybes. atsakingumas ir sąžiningumas. Praktiškai dauguma organizacijų dažniau naudoja interviu kaip „darbo rezultatų prognozavimo" priemonę. kurie iš kandidatų yra pajėgūs pasiekti gerų veiklos rezultatų. ar kandidatas ir organizacija yra suderinami. Buvo įrodyta. Organizacijose pagausėjus etikos problemoms. kaip patikimumas. daugelis organizacijų neįrodė arba negalėjo įrodyti. su darbu susijusius kandidato įgūdžius. ar kandidatas gebės atlikti darbą. be to. pritampančius prie organizacijos kultūros ir įvaizdžio. kompanijos tarybos nariais ir kitais aukščiausiais kompanijos vadovais. tinkamumą. Tai testai. „Microsoft" ir „Procter & Gamble" naudoja interviu. kai popieriumi ir pieštuku įvertinami tokie veiksniai. kad patikra būtų susijusi su darbu. Tad organizacijos vertina ne tik konkrečius. kurie yra kognityviai sudėtingi. parinkdami personalą Jungtinėse Valstijose. Testai raštu Paprastai testai raštu įvertina intelektą. Testuose raštu dėmesys paprastai sutelkiamas į skaitymo. entuziazmas dėl šių testų kyla todėl. PERSONALO POLITIKA IR PRAKTIKA 267 gas paprastai dalyvauja daugybėje interviu su aukščiausių vadovų verbuotojais. drausmės problemos ir dažnos pravaikštos. matematinius.12 Darbą imituojantys testai Ar yra geresnis būdas patikrinti. tačiau nuo dvidešimtojo amžiaus septintojo dešimtmečio juos pradėta rečiau naudoti. . mechaninio sumanumo ir gebėjimo dirbti su kitais įgūdžius. kad šie testai dažnai apibūdinti kaip diskriminuojantys. suvokimo tikslumo ir motorinių gebėjimų testai gali būti vidutiniškai validūs prognozės rodikliai daugeliui pusiau kvalifikuotų ir nekvalifikuotų gamybinių darbų pramonės organizacijose.15 SKYRIUS. jog jie lengviau nei dauguma testų raštu atitinka reikalavimą. kad šie testai labai veiksmingai leidžia nuspėti darbo rezultatus drausmės kontrolės požiūriu ir tokį neproduktyvų darbuotojų elgesį kaip vagystės. išpopuliarėjo dorumo testai." Pavyzdžiui. erdvinio ir mechaninio gebėjimo. Priežastis ta. įvertindamos. Be abejonės. ypač pasikliaudavo testais raštu prognozuodami. Darbą imituojantys testai išpopuliarėjo per pastaruosius du dešimtmečius. su kandidatais veda labai daug interviu.10 Japonijos automobilių gamintojai.

kaip reikia reaguoti į 10 gautų tarnybinių pranešimų. įgūdžiai ir gebėjimai. ORGANIZACIJOS SISTEMA Du iš labiausiai žinomų darbą imituojančių testų .parinkti vadovaujančiam personalui.268 IV DALIS. mašinistai. gaunamos korespondencijos apdorojimo pratimai. žmonėmis ir problemų sprendimo. kad JAV korporacijos. pradedant darbuotojų mokymu skaityti ir baigiant sudėtingais aukščiausiųjų vadovų kursais. Darbo pavyzdžių eksperimentų rezultatai yra įspūdingi. Dėl to organizacijos kasmet formaliam mokymui išleidžia milijardus dolerių. Darbų pavyzdžiai plačiai taikomi. bendravimo sv. Paskui kiekvienas darbo pavyzdžio elementas suderinamas su realaus darbo elementu. kurie grindžiami išsamiu darbo užduočių aprašymu. o pastarasis . Be to. Čia apibendrinsime keturias pagrindines įgūdžių kategorijas . staliai ir elektrikai.tai praktinis viso darbo ar jo dalies imitavimas. Darbo pavyzdžių testai . kandidatui gali tekti atlikti vaidmenį vadovo. ši veikla gali būti interviu vedimas. Ar įvertinimo centrai yra validi atrankos priemonė? Duomenys apie įvertinimo centrų efektyvumą įspūdingi. jog darbų pavyzdžių testai patikimesni už gebėjimų tikrinimo raštu ar asmenybės testus. neseniai per vienerius metus išleido 54 milijardus dolerių formaliai mokyti savo 50 milijonų darbuotojų. Tyrimų rezultatai beveik be išimties rodo. kokios kiekvienam darbui reikalingos žinios. kai šie kelias dienas atlieka pratimus. Įgūdžiai blėsta ir gali atgyventi. Šie testai nuolatos duoda rezultatus. kandidatams į darbą „BMW" fabrike Pietų Karolinoje duodami darbo pavyzdžių testai.15 Remiantis aprašomųjų savybių. kuriose dirba 100 arba daugiau žmonių. su kuriomis teks susidurti darbe. specialiai sukurti įvertinti kandidato gebėjimui vadovauti. trumpai aptarsime įvairovės ir etikos mokymą. konsultantai ir kvalifikuoti psichologai vertina kandidatus.bazinio raštingumo.13 Jiems duodama 90 minučių atlikti įvairioms darbo užduotims specialiai įrengtoje imitacinėje surinkimo linijoje. Rūpestingai parinkdama darbo pavyzdžius.14 Sudėtingesni darbo imitavimo testai.darbo pavyzdžių testas ir įvertinimo centrai. techninių. Pavyzdžiui. Pavyzdžiui. kurį privalo atlikti visi kandidatai. buvo pranešta.16 MOKYMO PROGRAMOS Kompetentingi darbuotojai nebūna amžinai kompetentingi. Pirmasis tinka rutiniškiems darbams. imituojančius realias problemas. vadovybė apibrėžia.18 Mokymo rūšys Mokymas gali apimti viską.14 Antai „Xerox" kompanija kasmet išleidžia daugiau nei 300 milijonų dolerių mokyti ir perkvalifikuoti savo darbuotojams. grupinės diskusijos be lyderio ir verslo sprendimų priėmimo žaidimai. atliekami įvertinimo centruose. kurias privalo turėti realiai dirbantis tą darbą asmuo. samdant tokius kvalifikuotus darbininkus kaip suvirintojai. . per dvi valandas privalančio nuspręsti. Pavyzdžiui. sąrašu. Įvertinimo centruose linijiniai vadovai. teisingai nuspėjančius darbo sėkmę vadovaujančiuose postuose.

kad atsirado kompiuteriais valdomi įrengimai. Kadangi atlikti daugeliui darbų tebereikia solidžių bazinių raštingumo įgūdžių. kaip aiškiau perteikti savo idėjas ir kaip tapti efektyvesniu komandos žaidėju. darbdaviai privalo imtis priemonių užpildyti šią spragą. Kai žmonėms reikia šių įgūdžių. palydovinėmis navigacinėmis sistemomis bei kitomis naujovėmis. darbuotojai privalo išmokti atlikti daugiau įvairių užduočių. savo darbe privalo spręsti įvairias problemas. atliekančių nerutiniškas užduotis. o daugelis kandidatų į darbą jų neturi. Bendravimo SU Žmonėmis įgūdžiai. tačiau apie 20 procentų 21-25 metų amžiaus amerikiečių nesugeba skaityti netgi 8-os klasės lygiu. Techniniai įgūdžiai. tačiau jų pakankamai neturi. PERSONALO POLITIKA IR PRAKTIKA 269 Baziniai raštingumo įgūdžiai. kad galėtų remontuoti naujausių modelių automobilius su kompiuterio valdomais varikliais. lavinanti logikos. kad keičiasi organizacijų struktūra. . vis dažniau organizuoja komandas ir laužo tradicines kliūtis tarp padalinių. Kai kurie darbuotojai turi puikius bendravimo su žmonėmis įgūdžius. Pavyzdžiui. Tam tikru mastu jų veiklos rezultatai priklauso nuo gebėjimo efektyviai bendrauti su bendradarbiais ir su savo tiesioginiu vadovu. ugdančiuose problemų sprendimo įgūdžius.15 SKYRIUS. techninis mokymas tampa vis svarbesnis dėl to. tačiau kitus reikia mokyti. Organizacijos vis dažniau turi savo darbuotojams suteikti bazinius skaitymo ir matematikos įgūdžius. ši raštingumo problema JAV kompanijoms kasmet kainuoja 60 milijardų dolerių!19 Daugumoje darbo vietų reikia gebėti skaityti 10-os ar 11-os klasės lygiu. Problemų sprendimo įgūdžiai. Be to. o apie 40 milijonų beveik nemoka arba nemoka skaityti. Taip pat dėl to. elektronine stabilizavimo įranga. Šiandien techninis mokymas darosi vis svarbesnis dėl dviejų priežasčių . Dėl naujų technologijų ir patobulintų metodų darbai keičiasi. Tai gali būti veikla. Dauguma darbuotojų priklauso darbo padaliniui. Pavyzdžiui. Didžioji mokymo dalis skirta pagerinti darbuotojų techniniams įgūdžiams.naujos technologijos ir naujos organizacijų struktūros. kad jie šiuos įgūdžius patobulintų. Kadangi organizacijos savo struktūras paverčia „plokštesnėmis".21 Daugelyje Trečiojo pasaulio šalių tik nedaugelis darbininkų moka skaityti arba yra pasiekę aukštesnį nei trečios klasės lygį.20 1998 metais 36 procentai JAV kandidatų į darbą neišlaikė vienokio ar kitokio bazinių įgūdžių testo. jie gali dalyvauti mokymuose. daugelis automobilius remontuojančių darbininkų turėjo baigti ekstensyvius kursus. Devyniasdešimt milijonų suaugusių amerikiečių turi menkus raštingumo įgūdžius. Pavyzdžiui. daugelis verslo firmų samdo dėstytojus ir savo darbuotojams darbo metu organizuoja anglų kalbos ir matematikos kursus. juos reikia mokyti kaip pasidaryti geresniu klausytoju. Vadovai bei daugelis darbuotojų. milijonai gamyboje dirbančių darbuotojų privalėjo išmokti visiškai naujų įgūdžių.

kad etika remiasi vertybėmis. Mokymas spręsti problemas . kad jos nariai elgsis etiškai. organizuojamas etikos mokymas. kad vidutinio amžiaus žmogus turi __ metų. kurio tikslas . surasti ir analizuoti alternatyvas bei parinkti sprendimus. diegiančių savivaldžias komandas ir kokybės valdymo programas. „Hartford Insurance" draudimo kompanijoje per mokymo pratimą.. kiekvienas dalyvis buvo paprašytas anonimiškai išsamiai aprašyti visas grupes . Kai darbdaviai pasamdo darbuotojus. kurie susiję su jų veiksmais. dirbančių tūkstantyje didžiausių JAV korporacijų. skaitomos paskaitos. etikos mokymas vis tiek būtų veiksmingas. organizuoja mos diskusijos ir grupinės patirties seminarai. maniau. kurios tikslas buvo atkreipti dėmesį į stereotipų galią.kurioms jie buvo priklijavę stereotipus. ir pakartotinai įtvirtinti organizacijos lūkesčius. buvo pakviesti lektoriai. juodaodžius. (3) Šiandien ma nau. nes jis padeda darbuotojams pajusti etikos dilemas.pagrindinė beveik visų organizacijų. kurių metu vaidinami paskirti vaidmenys. 0 kaip dėl etikOS mokymo? Apklausos metu paaiškėjo. . o vertybių sistemos susiformuoja ankstyvajame amžiuje. pastarųjų vertybės jau būna susiformavusios. kokio amžiaus jaučiatės esantys? (2) Kai man buvo aštuo niolika. kodėl jiems praeityje buvo sunku dirbti su konkrečiomis žmonių grupėmis. priemonė. neseniai atliktos apklausos metu paaiškėjo. (4) Kokia būtų jūsų pirmoji reakcija. atsivertusius krikščionis. Dalyvaujantieji mokymuose išmoksta vertinti individualius skirtumus. koks. Remiantis šiais atsakymais. ispanų kilmės atstovus. jūsų manymu. kad išsklaidytų kiekvienai grupei priskiriamus stereotipus. diegiančių įvairovės pažinimo programas. kad 75 procentams darbuotojų. kad etikos negalime „išmokyti" formaliai. Pavyzdžiui. jei kas nors pavadintų jus „pagyvenusiu darbuotoju"?24 Atsakymai į šiuos klausimus buvo panaudoti analizuojant su amžiumi susijusius stereotipus. būtų jūsų am žius? Kitaip tariant. Kritikai taip pat tvirtina.25 Dalyviai taip pat buvo paprašyti paaiškinti. Net jei šito būtų negalima padaryti. skatinančias geresnį įvairovės suvokimą ir analizuojančias stereotipus.moteris. Kritikai įrodinėja. 0 kaip dėl įvairovės mokymo? Daugumos įvairovės programų svarbiausias elementas yra mokymas.23 Tipinės programos trunka nuo pusės dienos iki trijų dienų ir apima praty bas. kiek jums metų. vyrus. geriau suprasti kitas kultūras ir priešintis stereotipams. kad vertybių galima išmokti ir jas pakeisti net prabėgus ankstyvajai vaikystei. Pavyzdžiui.270 IV DALIS. jos turi būti mokomasi iš pavyzdžių. ORGANIZACIJOS SISTEMA įrodinėjimo ir problemų nustatymo įgūdžius bei gebėjimą įvertinti priežastis.22 Įvairovės mokymo programų tikslas paprastai būna suteikti priemones. kad etikos galima išmokyti.padidinti jautrumą senstantiems žmonėms. geriau susipažinti su etikos klausimais. Paskui sekė išsami diskusija. pasitelkia mokymą.26 Tačiau nėra aiškių įrodymų. dalyviai buvo paprašyti atsakyti į tokius keturis klausi mus: (1) Jei nežinotumėte. kad 93 procentai kompanijų. kad vidutinis amžius prasideda nuo __ metų. Etikos mokymo šalininkai teigia. Kitoje programoje. homoseksualistus.

Istoriškai mokymas reiškė formalų mokymą. Tačiau faktai byloja. kai turėjome reikalą su darbo vietoje besimokančiu tarnautoju. Dažniausiai šie pokalbiai sukdavosi apie susijusių su darbu problemų sprendimą. viešus seminarus ir savarankiškų studijų programas. kas anksčiau laikyta „tuščiais plepalais". Ir visa tai daroma izoliuotoje aplinkoje. Pavyzdžiui. .tai ne kas kita kaip darbuotojų savitarpio pagalba. ir kaip vadovai gali įveikti šias problemas? Tai svarbiausi šiame skirsnyje aptariami klausimai. kad darbuotojai neatsiliktų nuo naujovių. didžioji neformalaus mokymo dalis . sužlugdančios ketinimus objektyviai įvertinti. jog žmonės nebūtinai privalo stovėti prie gamybos konvejerio.27 Iš tiesų. Jie atima mūsų brangų laiką. korporacijos „Siemens" gamyklos Šiaurės Karolinoje vadovybė dabar supranta. Mokymas darbo vietoje . įrengimų valdymo ir bendravimo su žmonėmis įgūdžių kursus. kasininku ar kitu aptarnaujančiu darbuotoju.29 Restoranų vadovų ir frančizės turėtojų mokymo programa „Ham U" apima veiklos išplėtimo.norėdamos išugdyti įgūdžius ir pasiekti. DARBO ĮVERTINIMAS Kodėl darbo įvertinimas yra svarbus? Kaip organizacijos įvertina savo darbuotojų darbą? Kokios gali kilti problemos.15 SKYRIUS. Galbūt svarbiausias šios tendencijos rezultatas yra tas. kol vadovas bando paaiškinti ar parodyti darbuotojui. Tačiau svarbiausias šių mokymo darbo vietoje metodų trūkumas yra tas. Viena iš populiariausių mokymo ne darbo vietoje programų yra dviejų savaičių kursai. dublerių užduotys ir formalios globėjų programos. neplanuotu ir lengvai pritaikomu prie atskirų žmonių situacijų. Jis yra iš anksto planuojamas ir struktūrizuojamas. Tad organizacijos investuoja [mo/cymą ne darbo vietoje. PERSONALO POLITIKA IR PRAKTIKA 271 Mokymo metodai Mokymo metodai dažniausiai skirstomi į formalius ir neformalius bei mokymus darbo ir ne darbo metu. Tad dabar „Siemens" vadovybė skatina tokius atsitiktinius susibūrimus. kad dabar dauguma vadovų kur kas palankiau žiūri į tai.nestruktūrizuotu. stažuotės.28 Diskusijos prie atšaldyto vandens fontanėlio ar kompanijos kavinėje nėra. kuriuos rengia „McDonald's" kompanijos Mėsainių universitetas (Hamburger University). kaip reikia atlikti konkrečią užduotį. apie sportą ar politiką. kaip kad galvojo administracija. kad organizacijos vis dažniau pasikliauja neformaliu mokymu . kur atliekami vaidmenys ir nagrinėjami praktiniai atvejai.paskaitos auditorijoje. kad dirbtų. . kurioje galima maksimaliai išmokti ir minimaliai suerzinti tikrus lankytojus. kursus per internetą.tai darbų rotacija. Daugelis iš mūsų esame patyrę tas „lėtas apsukas". kad jos dažnai trukdo darbui. Mūsų anksčiau paminėti 54 milijardų dolerių mokymo kaštai daugiausia yra išlaidos formaliam mokymui ne darbo vietoje. su darbu nesusiję pokalbiai. palydovinės televizijos transliuojamus užsiėmimus ir grupinę veiklą. Kokios tai gali būti mokymo formos? Populiariausia . pavyzdžiui. Tačiau šis mokymas taip pat apima videojuostas.

kad bendruomenės miesto taryba policijos darbo efektyvumą vertino pagal nuvažiuotų mylių skaičių. Jei svarbu tikslas. Svarbiausias šio modelio komponentas yra veiklos rezultatai. jei tikslai. kad jų pastangos duos laukiamus veiklos rezultatus ir kad rezultatai atneš atpildą. Šį teiginį pailiustruosime dviem pavyzdžiais. konkrečiai. kai konsultantas sužinojo. o ne priemonės. nei leidžia jų galimybės. kad jei dirbs taip. ką daro darbuotojai. kaip reikalaujama. Įrodinėjome. kad dabartiniu metu šis modelis geriausiai paaiškina. kai bus pasiekti darbo tikslai. kurį administracija pasirenka įvertinti darbuotojų veiklos rezultatams. elgsena ir savybės. įdarbinimo interviu buvo vertinami pagal jų skaičių. kurį vertina. Trumpai tariant. kad jei stengsis pagal savo galimybes. Interviu vedėjų veiksmai atitiko tezę. sėda į policijos automobilius.272 IV DALIS. kuri aptarnauja darbininkus. kuriems jie surado darbą. kertantį miestą. kaip bus įvertinti jų veiklos rezultatai. turi didelę įtaką tam. jei šių tikslų įvertinimo kriterijai yra migloti ir jei darbuotojai netiki. Aišku. pastebėjo. jų veikla bus patenkinama. kad jų pastangos bus teigiamai įvertintos. vertinant pagal nustatytus kriterijus. ORGANIZACIJOS SISTEMA Darbo įvertinimas ir motyvacija 4 skyriuje gana daug dėmesio skyrėme motyvacijos lūkesčių modeliui. jie privalo būti tikri. ieškančius darbo. vadovybė turėtų įvertinti. pastangų-veiklos rezultatų ir veiklos rezultatų-atpildo ryšiai. jog toks greitas patruliavimas turėjo nedaug ką bendra su geru policijos darbu.30 Vadybos konsultantas. turintį įtakos darbuotojo motyvacijai. Jie privalo žinoti. kad darbuotojai dirbs blogiau. Viešoje įdarbinimo agentūroje. ieškančius darbininkų. kad įvertinimo kriterijai daro įtaką elgesiui. Todėl darbo įvertinimas vaidina svarbų vaidmenį. tačiau ką administracija turėtų vertinti? Trys populiariausi kriterijų rinkiniai yra šie: individualių užduočių rezultatai. ir darbdavius. kad vienoje bendruomenėje pareigūnai ateina budėti į savo pamainą. arba jei jie yra įsitikinę.31 Šie pavyzdžiai rodo darbo įvertinimo kriterijų svarbą. Atsižvelgiant į užduočių rezultatus. gamyklos vadovas turėtų būti vertinamas pagal tokius kriterijus kaip paga- . gaus atpildą. galime tikėtis. yra neaiškūs. Be to. ir per visą pamainą važinėja šiuo greitkeliu dideliu greičiu pirmyn ir atgal. kaip darbuotojai vykdo užduotis. važiuoja į greitkelį. kurių siekia darbuotojai. Interviu vedėjams labiau rūpėjo vestų interviu skaičius nei skaičius klientų. ko iš jų tikimasi. Ką mes jvertiname? Kriterijai arba kriterijus. kad organizacija jiems atlygins nepatenkinamai. kurį jie vertina? Suprantama. kas daro įtaką žmogaus dedamoms pastangoms atlikti darbą. besispecializuojantis analizuoti policijos darbą. tačiau toks elgesys tapo logiškas. Ar žmonės mato. Individualių UŽdUOČių rezultatai. Ir galiausiai jie turi būti tikri. jog žmonės privalo žinoti.

jog tie patys vadovai ir įvertintų darbą. tačiau tik naivūs žmonės ignoruotų. Tradiciškai vadovo valdžia suteikdavo jam teisę vertinti pavaldinių darbą. Tokios savybės. kadangi šiandien daugelis organizacijų kuria savivaldžias komandas. gali būti susijusios arba nesusijusios su užduoties vykdymo rezultatais. pardavimo pajamų prieaugį pinigine išraiška ir naujų klientų skaičių. . todėl logiška. kurių darbo užduotys . jog akivaizdus atsakymas . Savybės. Tai ypač pasakytina apie administracijos darbuotojus ir tuos. Kiti galbūt tai gali padaryti geriau. Be to. tačiau vis dar plačiai organizacijų taikomi kriterijai yra individualios savybės. tačiau gali būti nelengva arba tiesiog neįmanoma aiškiai pasverti kiekvieno komandos nario indėlį. jog šios savybės dažnai organizacijų naudojamos kaip kriterijai įvertinti darbuotojų darbui. Mes sakome. kurią galima įvertinti. Kas turėtų vertinti? Kas turėtų įvertinti darbuotojo darbą? Atrodytų. kad šitoks vertinimas turi trūkumų. tai jie vargu ar gali būti patikimi to darbuotojo veiklos vertintojai. . gamybos procese susidariusių atliekų kiekis ir vieno gaminio pagaminimo kaštai.32 Tačiau nemažai organizacijų pradeda pripažinti. daugelis tiesioginių vadovų jaučiasi neturį reikiamos kvalifikacijos įvertinti individualų kiekvieno savo pavaldinio indėlį.jo tiesioginis vadovas.neatskiriama komandos veiklos dalis. „atrodo užsiėmęs" ar sudaro įspūdį. kad jie verčiami būti savo darbuotojų karjeros lėmėjais. gamyklos vadovo elgsena. Atrodo. kaip „jo požiūris į darbą yra geras". Silpniausi. PERSONALO POLITIKA IR PRAKTIKA 273 mintos produkcijos kiekis. Pasitelkus ankstesnius pavyzdžius. jis „pasitiki savimi". jog „turi didžiulę patirtį". Elgsena. Pastaruoju atveju komandos rezultatus gali būti nesunku įvertinti. Apie 95 procentus darbo įvertinimų žemesniame ir viduriniame organizacijos lygyje atlieka tiesioginis darbuotojo vadovas. kad vadovybė vertina darbuotojų elgseną. Tokiais atvejais nėra neįprasta. taiko darbą namuose bei kitas organizacines priemones. kad jie yra silpnesni už užduočių rezultatus ar elgseną. jog ši tradicija buvo grindžiama tuo. nes jie labiausiai nutolę nuo atlikto darbo. kurie galėtų būti tiesiogiai priskirti darbuotojo veiksmams.tai laiku pateikiamos mėnesinės ataskaitos arba jo vadovavimo stilius. Dažnai labai sunku nurodyti konkrečius rezultatus.15 SKYRIUS. Panašiai prekybos agentas turėtų būti vertinamas pagal bendrąsias pardavimo pajamas savo teritorijoje. Pavyzdžiui. juo „galima pasikliauti" arba jis „noriai bendradarbiauja". kad vadovai yra atsakingi už savo pavaldinių darbo rezultatus. Tačiau ši logika ne be priekaištų. Kitiems nepatinka. tolinančias tiesioginius vadovus nuo savo pavaldinių. Šiuo požiūriu tinkami įvertinta prekybos agento elgsena būtų vidutinis telefono skambučių skaičius per dieną ar nedarbo dienų dėl ligos skaičius per metus. Tiesioginis vadovas.

„Sprint". Ketvirtasis vertintojų šaltinis . toks vertinimas gali būti išpūstas ir neobjektyvus.274 IV DALIS. Šios vertinimo formos akivaizdi problema yra baimė. L. Naujausias darbo įvertinimo metodas yra 360 laipsnių vertinimas. nes vertintojai paprastai dažnai bendrauja su vadovu. Antra. kaip galite spėti. šios organizacijos tikisi. Įvertinimų gali būti vos 3 ar 4 arba net 25. Tačiau. jie išsamiai susipažįsta . tai sumažina darbuotojų priešiškumą įvertinimo procesai. įdiegusiose komandų.su bendradarbio rezultatais. . kad kiekvienas pasijus dalyvaująs darbo vertinimo procese. sukeltas draugystės ar priešiškumo.34 Jis užtikrina grįžtamąjį ryšį apie darbo rezultatus. Tiesioginiai pavaldiniai. toks vertinimas gali tapti puikia priemone skatinti darbuotojų ir jų tiesioginių vadovų diskusijas apie darbo rezultatus. kad šie vertinimai būtų tikslūs. ORGANIZACIJOS SISTEMA KolegOS. Kalbant apie trūkumus. Pasikliaudamos grįžtamuoju ryšiu iš bendradarbių. 232 kompanijų apklausos metu paaiškėjo. O kelių vertinimų vidurkis dažnai būna patikimesnis nei vienas vertinimas. Toks vertinimas taip pat dera su organizacijos pastangomis sukurti kultūrą. Gore & Associates". Savęs įvertinimas. o kompanija gaus tikslesnę informaciją apie darbuotojų darbą.33 Dėl rimtų trūkumų savęs įvertinimas turbūt labiau tinka ugdyti asmenybę nei įvertinti darbą.35 Šiuo metu tokį vertinimą taiko „Alcoa". kad tiesioginiai vadovai gali nubausti pavaldinius. Todėl norint. Darbuotojų savęs įvertinimas dera su tokiomis vertybėmis kaip savivalda ir įgaliojimų suteikimas. Be to. nes čia pasitelkiami visi įmanomi darbuotojo dienos kontaktai. Tokie vertinimai gali suteikti tikslią ir išsamią informaciją apie vadovo elgesį. kad daugiau nei 65 procentai jų taiko 360 laipsnių vertinimus. „AT & T" ir „W. pradedant korespondencijos paskirstymo personalu ir baigiant klientais. „DuPont'\ „Levi Strauss". reikia užtikrinti anonimiškumą. gaunami keli nepriklausomi vertinimai. Kodėl? Pirma. darbuotojų įtraukimo į kompanijos valdymą ir kokybės valdymo programas. jei šie nepalankiai juos įvertins. savęs įvertinimo rezultatai dažnai nesutampa su tiesioginio vadovo įvertinimu. kai vertintojai yra kolegos. Darbuotojai labai gerai atsiliepia apie savęs įvertinimą. tiesioginiais vadovais bei kolegomis. Kuo patrauklūs 360 laipsnių vertinimai? Jie gerai tinka organizacijose. klientų ir pavaldinių. vertinančią sąžiningumą bei atvirumą ir suteikiančią darbuotojams įgaliojimus. „UPS". kolegų vertinimui gali trukdyti bendradarbių nenoras vertinti vienas kitą ir neobjektyvumas. Visapusis metodas: 360 laipsnių įvertinimas. kolegos yra arti veiksmo vietos. tačiau organizacijos dažniausiai surenka nuo 8 iki 12 vieno darbuotojo įvertinimų. tuo tarpu tiesioginis vadovas pateikia tik vieną. Kolegų vertinimo duomenys yra patikimiausi. Kasdien bendraudami.tiesioginiai pavaldiniai.

jog darbo įvertinimas yra svarbus. lojalumas. Rašiniai. kokie jo poelgiai yra pageidautini. Tačiau rezultatai dažnai atspindi rašančiojo gebėjimus. darbo drausmė. rodiklis „darbo išmanymas" gali būti įvertintas nuo 1 („blogai nusimano apie darbą") iki penkių („meistriškai nusimano apie visus darbo etapus").5 SKYRIUS. kokius konkrečius vertinimo metodus taikyti? Čia apžvelgsime pagrindinius darbo įvertinimo metodus. Kritiniai įvykiai. Su elgsena susijusiose vertinimo skalėse sujungti pagrindiniai kritinių įvykių ir grafinių vertinimo skalių metodų elementai: vertintojas vertina darbuotojus ištisinėje skalėje. ankstesnius veiklos rezultatus. Gerą ar blogą įvertinimą vienodai gali lemti ir vertinančiojo gebėjimas rašyti. Su elgsena SUSijUSiOS vertinimo Skalės. Turbūt paprasčiausias įvertinimo būdas . Tačiau kaip vertinti darbuotojo veiklos rezultatus? Tai yra. Jos taip pat leidžia taikyti kiekybinę analizę ir palyginimus. ką darbuotojas padarė ypač efektyviai arba ypač neefektyviai. Tai yra vertintojas užrašo pastabas apie tai. Su elgsena susijusios vertinimo skalės apibrėžia konkrečią įmanomą pastebėti ir įvertinti elgseną darbe. žinių nuodugnumas. kuriuo remiantis darbuotojui galima parodyti. ar ne. ar darbas bus atliktas efektyviai. kaip jis galėtų pagerinti savo darbą. potencialą ir pateikti siūlymus. Taikant šį metodą išvardijami tokie darbo rezultatų rodikliai kaip darbo kiekybė ir kokybė. o ne bendro pobūdžio apibūdinimai ar savybės.. tačiau balai yra konkretūs elgesio darbe pavyzdžiai. o ne miglotai apibūdinti asmenybės savybes. kaip jas užpildyti. PERSONALO POLITIKA IR PRAKTIKA 275 Darbo įvertinimo metodai Suprantama. tačiau jas parengti ir panaudoti reikia mažiau laiko.raštu aprašyti darbuotojo stipriąsias ir silpnąsias puses. Su darbu susijusios elgsenos pavyzdžiai ir dar- .grafinės vertinimo skalės. Vienas iš seniausių ir populiariausių vertinimo metodų.tai turtingas pavyzdžių rinkinys. Kritinių įvykių sąrašas . Kodėl grafinės vertinimo skalės tokios populiarios? Nors jos ir nesuteikia tokios išsamios informacijos kaip rašiniai ar kritinių įvykių metodas. Grafinės vertinimo Skalės. ir tikrieji darbuotojo veiklos rezultatai. Paskui vertintojas įvertina kiekvieną sąrašo rodiklį pagal didėjančią skalę. Paprastai skalė būna penkiabalė. sąžiningumas ir iniciatyvumas. tad. bendradarbiavimas. Čia svarbiausia paminėti tik konkrečius poelgius. pavyzdžiui. Rašiniams nereikalingos sudėtingos formos ar mokymas. o kuriuos reikėtų tobulinti. nuo kurių priklauso. Kritiniai įvykiai sutelkia vertintojo dėmesį į svarbius poelgius.

jei reikia palyginti daug darbuotojų. taip pat 4 turi patekti į paskutinį penktadalį. susijusios su kiekvienu darbo rodikliu. D ar F. sprendžia neatidėliotinas problemas. reikia. Naudojant individualaus rangavimo metodą. kad vertintojai suskirstytų studentus į penkis procentus geriausių. Nors kai kurie darbuotojai gali būti labai artimai sugrupuoti. kad šis metodas gali būti gremėzdiškas. įgyvendina. kad skirtumas tarp pirmo ir antro darbuotojo yra toks pat. Atliekant daugelio žmonių palyginimą. Daugelio žmonių palyginimą galima derinti su kuriuo nors kitu metodu. tik 4 gali būti pirmajame penktadalyje ir. kuriame kiekvieno rodiklio reikšmė skiriasi. kitus 15 procentų ir taip toliau. C.276 IV DALIS. Studento užimama vieta grupėje gali būti pažymėta kartu su absoliučiu studijų pažymiu A. Kai visi darbuotojai palyginami poromis. Šis metodas dažnai taikomas rekomenduojant studentus į magistrantūrą ar doktorantūrą. ir padaryti gana JAV studentų žinios vertinamos raidėmis. Jei vadovas privalo įvertinti 30 pavaldinių. Atliekant grupinį rangavimą. Daugelio Žmonių palyginimas. atskiro asmens darbo rezultatai lyginami su kito arba kitų žmonių rezultatais. past. pagal šį metodą daroma prielaida. jie privalo sugrupuoti visus pavaldinius. kaip ir tarp dvidešimt pirmo ir dvidešimt antro. gavusius B įvertinimą už pas skirtingus dėstytojus išklausytus finansų apskaitos kursus.* Potencialus darbdavys ar aukštoji mokykla. kad vertintojas tam tikru būdu sugrupuotų darbuotojus. ORGANIZACIJOS SISTEMA bo rodikliai sužinomi paprašant įvertinimo dalyvių pateikti efektyvios ir neefektyvios elgsenos. kiekvienas darbuotojas yra lyginamas su kitu ir nustatoma. visi darbuotojai išrikiuojami nuo geriausio iki blogiausio. Tad jei vertintojas turi 20 pavaldinių.Vert. kitus penkis procentus geriausių. suskaičiuojama. suprantama. Šie elgsenos pavyzdžiai vėliau paverčiami darbo įvertinimo rodiklių rinkiniu. siekdamas gauti tikslesnę informaciją apie studento mokymosi rezultatus. kiek kartų kiekvienas iš jų buvo stipresnis už porininką. priimanti į magistrantūrą arba doktorantūrą. taikant šį metodą negalima tos pačios vietos skirti dviems darbuotojams. Populiariausi yra šie trys palyginimo būdai: grupinio rangavimo. tačiau aišku. universitetas gali taikyti grafinę vertinimų skalę ir individualaus rangavimo metodą. Tai daugiau santykinis nei absoliutus vertinimo būdas. Toks metodas užtikrina. . kuris iš jų yra stipresnis. . vėliau gali lyginti du studentus. B. Taikant porinio palyginimo metodą. Prašoma. pavyzdžių. tokiais elgesio aprašymais: padaro anksčiau nei nurodoma. kad visi darbuotojai palyginami su visais kitais. Tačiau kai šį metodą vadovai taiko vertinti darbuotojams. Įvertinimo išvados pateikiamos. Pavyzdžiui. į pirmąjį penktadalį arba į antrąjį penktadalį. vykdo įsakymus. pavyzdžiui. sprendžia kritiškas situacijas. Dėl to darbuotojai būna aiškiai išrikiuoti nuo geriausio iki blogiausio. planuoja. individualaus rangavimo ir porinio palyginimo. pavyzdžiui. kad būtų gauti geriausi absoliutūs ir santykiniai standartai.

įvertinimai būna tikslesni. padaroma mažiau vertinimo klaidų. tačiau nėra įrodymų. Akivaizdu. kurių čia paminėtos savybės buvo tikrai puikiai įvertintos. Kas yra „lojalumas"? Kada darbuotojas yra „patikimas"? Tai. Vertintojai gali nevalingai išpūsti įvertinimus (pozityvus nuolaidumas). Faktai rodo. PERSONALO POLITIKA IR PRAKTIKA 277 skirtingas išvadas apie kiekvieną. Ir. Dienoraščiai padeda vertintojams geriau sutvarkyti informaciją savo atmintyje. . tačiau jų savybės nėra itin vertinamos. man gali taip neatrodyti. kurie jiems patinka. ar nubausti tuos. Tad vertintojai retai tarpusavyje sutaria dėl savybių. o ne į vertinamojo savybes. kad įvertinimas pagal vieną požymį neteisingai paveiktų vertinimą pagal kitas (aureolės efekto klaida).15 SKYRIUS. drąsa. Pavyzdžiui. galima padaryti nuolaidumo. Kai kurie vertintojai vertina šališkai. kurie nepatinka. O ne Savybes. ką jūs laikote „lojalumu". kai kurie vertintojai vertinimo procese mato politinę galimybę atvirai apdovanoti darbuotojus. Pavyzdžiui. dirba geriau nei tie. Akcentuokite elgseną. iniciatyvumas. kad įvertinimas bus tikslus.pats vertinimas.36 Pavyzdžiui. toliau pateikiami patarimai gali padaryti šį procesą gerokai objektyvesnį ir teisingesnį. garantuojančių. kad yra darbuotojų. Galime rasti kitus. patvirtinančių. kaip tobulinti darbo įvertinimą Darbo įvertinimo procese slypi daugybė pavojų. turintiems panašias į jų pačių savybes (panašumo klaida). Žinome. jog antrojo studento dėstytojas dosniau rašo gerus pažymius! Patarimai. kurių savybės nebuvo gerai įvertintos? Į šį klausimą negalime lengvai atsakyti. intuityviai norėtųsi. kurių čia išvardytos savybės buvo gerai įvertintos. kad jei kiekvienam darbuotojui vedamas konkrečių kritinių įvykių dienoraštis. puikiai dirbančius. sumenkinti rezultatus (negatyvus nuolaidumas) arba leisti. Tačiau kyla aktualus klausimas: ar žmonės. vedant dienoraštį. o apie kitą studentą bus pasakyta . Daugelis savybių. jei greta vieno studento pažymio dar bus pastaba „buvo ketvirtas dvidešimt keturių studentų grupėje". Mūsų išvada ta. patikimumas ir saviraiška. Nors nėra jokių priemonių. aureolės efekto ir panašumo klaidas arba panaudoti šį procesą politiniams tikslams. tačiau jie prastai dirba. sumažėja palankumo ir aureolės efekto klaidų. iš tiesų gali būti menkai su jais susijusios arba visiškai nesusijusios. nes dienoraštis skatina vertintoją sutelkti dėmesį į susijusią su darbu elgseną. kad darbuotojas turėtų tokias savybes kaip lojalumas. kurios dažnai laikomos susijusiomis su gerais darbo rezultatais. jog tam tikros savybės gali būti tinkami gero darbo sinonimai. kad tokias savybes kaip lojalumas ir iniciatyvumas gali labai vertinti vadovai.„buvo keturioliktas trisdešimties studentų grupėje". nevalingai rodydami prielankumą žmonėms. Dar viena savybių vertinimo savybė . žinoma. Registruokite dienoraštyje darbuotojų elgseną.

40 Tai perša išvadą. ko iš jų tikimasi. Jei negalite rasti gerų vertintojų. gimnastikoje. (3) galutinis sprendimas grindžiamas įrodymais ir nėra šališkas. aukščiausias ir žemiausias įvertinimai atmetami. Užtikrinkite darbuotojams teisingą procesą. alternatyva . kad skirtinguose organizacijos lygiuose dažnai būna skirtingos nuostatos vertinamųjų atžvilgiu. Vertinkite Selektyviai.41 Teisingo proceso sistemas apibūdina trys veiksniai: (1) žmonės tinkamai supažindinami su tuo. jog atsiranda didesnė netikslumų tikimybė. Neretai cituojamas vienas atvejis. arba parinkdami daug vertintojų (kaip būna 360 laipsnių vertinime). kai vertintojams viso labo per penkias minutes apie jas buvo paaiškinta. Šis metodas taikomas sporto varžybose. Ir atvirkščiai. Teisingo proceso koncepcija gali būti pritaikyta įvertinimui. Jei darbuotojas turi 10 vadovų. kurie su tuo yra susiję. Vertintojai turėtų vertinti tik tas sritis.278 IV DALIS. ir palankumo klaidos iš karto sumažėjo po to. Mokykite vertintojus. Vadovaujantis šiuo požiūriu. siekiant sustiprinti įsitikinimą. kad mokant vertintojus jų vertinimai gali tapti tikslesni. . skirtų priminti vertinimo aspektams. didžioji jų vertinimo dalis susigrupuos viduryje. Jei vertintojų klaidos pasiskirsto pagal normalinį pasiskirstymo dėsnį.37 Jei vertintojai vertina tik tuos aspektus. kuriuose vadovai yra mokomi stebėti ir vertinti elgseną. skirtingų vertintojų rezultatai geriau sutampa. kad reikia reguliarių mokymų. kad žmonės. kad būtų gauta daugiau įvertinimų. o pats vertinimo procesas darosi pagrįstesnis. tad nenuostabu. galėtų atsakyti.39 Tačiau mokymo efektas laikui bėgant mažėja. ORGANIZACIJOS SISTEMA Pasitelkite daug vertintojų. pastarąjį įvertinimą galima atmesti. Yra pakankamai įrodymų. kai ir aureolės efekto. juo daugiau organizacinių lygių skiria vertintoją ir vertinamąjį. Tokie praktiniai seminarai paprastai trunka nuo vienos iki trijų dienų. (2) viešai paskelbiami -visi aktualūs įrodymai apie tariamą pažeidimą. pavyzdžiui. kad organizacijos lygių prasme vertintojai būtų kiek įmanoma arčiau vertinamojo. padidiname tikimybę.38 Tokias dažnai pasitaikančias klaidas kaip aureolės efektas ar palankumas galima sumažinti iki minimumo arba visai pašalinti praktiniuose seminaruose. o vertinamieji stebimi skirtingoje aplinkoje. Tad apskritai rekomenduotume. taip pat pripažįstama. Tad perkeldami darbuotoją organizacijoje iš vienos vietos į kitą. didinant vertintojų skaičių. o galutinis įvertinimas gaunamas iš likusių teisėjų suminio įvertinimo. kad su darbuotojais elgiamasi teisingai. Teisėjų grupė vertina sportininko pasirodymą. kad įvertinimai bus pagrįstesni ir patikimesni. o 1 blogai. kartu didėja ir tikimybė. tačiau ne visada reikia mokymui skirti daug valandų. kuriose jie turi tam tikrą patirtį. juo mažiau vertintojas turi galimybių stebėti vertinamojo elgesį. Daugelio vertintojų logika tinka ir organizacijose. jog bus gauta tikslesnė informacija. Didėjant vertintojų skaičiui. ir 9 jo darbą įvertino puikiai. kuriuos jie yra pajėgūs įvertinti.juos parengti.

15 SKYRIUS. PERSONALO POLITIKA IR PRAKTIKA

279

Yra pakankamai įrodymų, kad įvertinimo sistemose dažnai pažeidžiamas teisingas procesas, darbuotojams pateikiant palyginti bendrojo pobūdžio pastabas apie darbo rezultatus, neleidžiant jiems aktyviai dalyvauti įvertinimo procese ir sąmoningai šališkai vertinant rezultatus. Tačiau jei vertinimo sistema užtikrina, kad procesas būtų teisingas, darbuotojai palankiai atsiliepia apie įvertinimo procesą, mano, Ičad jų darbo įvertinimo rezultatai yra tikslesni, ir dažniau pareiškia norą pasilikti organizacijoje.

Nepamirškite darbo įvertinimo grįžtamojo ryšio!
Daugeliui vadovų tik kelios veiklos sritys yra nemalonesnės, nei supažindinti darbuotojus su jų darbo įvertinimo rezultatais.42 Tiesą pasakius, jei organizacijos politika ir kontrolės priemonės neverčia šito daryti, vadovai dažnai linkę ignoruoti šią savo pareigą.43 Kodėl vadovai taip nenoriai supažindina su darbo įvertinimo rezultatais? Atrodo, jog tam yra bent trys priežastys. Pirma, vadovai dažnai jaučiasi nepatogiai, su darbuotojais tiesiogiai aptarinėdami jų darbo trūkumus. Atsižvelgiant į tai, kad beveik kiekvienas darbuotojas galėtų kažką patobulinti savo darbe, vadovai, pateikdami neigiamus komentarus, baiminasi konfrontacijos. Tai tikriausiai teisinga netgi tada, kai žmonės neigiamai atsiliepia apie kompiuterį! Billas Gatesas primena, kad „Microsoft" kompanija vykdė projektą, pagal kurį vartotojai turėjo įvertinti savo darbo su kompiuteriu patirtį. „Kai mes paprašėme įvertinti kompiuterį, su kuriuo tuo metu dirbo vartotojai, atsakymai dažniausiai būdavo teigiami. Tačiau kai išleidome antrąją kompiuterių laidą ir paprašėme tų pačių žmonių įvertinti savo darbo patirtį su pirmąja mašina, žmonės pasidarė kur kas kritiškesni. Jų nenoras kritikuoti kompiuterį „jo akivaizdoje" perša mintį, kad žmonės nenorėjo užgauti jausmų, nors tai buvo tik mašina."44 Antra, daugelis darbuotojų linkę gintis, kai nurodomi jų trūkumai. Užuot priėmę pastabas kaip konstruktyvų pagrindą pagerinti savo darbui, kai kurie darbuotojai ginčijasi dėl įvertinimo, kritikuodami savo vadovą ar suversdami kaltę kam nors kitam. Pavyzdžiui, Filadelfijoje atlikus 151 teritorinio vadovo apklausą paaiškėjo, kad 98 procentai šių vadovų susidurdavo su tam tikru agresyvumu, kai neigiamai įvertindavo savo pavaldinių darbą.45 Ir galiausiai darbuotojai yra linkę perdėtai gerai vertinti savo darbą. Kalbant statistikos kalba, pusė visų darbuotojų veiklos rezultatų turėtų būti žemiau vidutinių. Tačiau yra įrodymų, kad vidutiniškai darbuotojai vertina savo veiklos rezultatus maždaug 75-uoju procentiliu.46 Tad net tada, kai vadovai praneša gerą naujieną, darbuotojams ji gali pasirodyti nepakankamai gera! Sprendžiant darbo įvertinimo grįžtamojo ryšio problemą, reikia ją ne ignoruoti, o mokyti vadovus, kaip organizuoti konstruktyvius darbo įvertinimo rezultatų aptarimus. Po efektyvaus aptarimo - tokio, kai darbuotojas mano, kad įvertinimas buvo teisingas, vadovas nuoširdus, o klimatas konstruktyvus -jis gali išeiti pakilia nuotaika, susipažinęs su darbo sritimis, kurias reikėtų patobulinti, ir pasi-

280

IV DALIS. ORGANIZACIJOS SISTEMA

ryžęs ištaisyti trūkumus.47 Be to, darbo įvertinimo apžvalga daugiau turėtų būti patariamojo, o ne smerkiamojo pobūdžio. Tą geriausia pasiekti, kai darbo rezultatai aptariami remiantis paties darbuotojo savo darbo įvertinimu.

0 kaip dėl komandų darbo įvertinimo?
Darbo įvertinimo koncepcijos buvo sukurtos, beveik be išimties atsižvelgiant tik į individualius darbuotojus. Tai atspindi įsitikinimą, jog žmonės yra pagrindas, kuriuo remiantis kuriamos organizacijos. Tačiau kaip rašėme Šioje knygoje, vis daugiau organizacijų savo struktūrą grindžia komandomis. Kaip šios organizacijos turėtų įvertinti komandų darbo rezultatus? Čia pateikiame keturis patarimus, kaip sukurti sistemą, remiančią ir tobulinančią komandų darbą.48 1. Susiekite komandos darbo rezultatus su organizacijos tikslais. Labai svar bu surasti įvertinimo kriterijus, tinkančius svarbiems organizacijos tiks lams, kuriuos komanda turėtų įgyvendinti. 2. Pradėkite nuo komandos klientų ir darbo proceso, kurį vykdo komanda, norėdama patenkinti klientų poreikius. Galutinis produktas, kurį gauna klientas gali būti įvertintas kliento reikalavimų prasme. Sąveiką tarp ko mandų galima įvertinti, remiantis įsipareigojimų vykdymu ir kokybe. O proceso etapai gali būti įvertinti, remiantis naudingai ir nenaudingai su gaišto laiko santykiu. 3. Vertinkite ir komandos, ir individualius darbo rezultatus. Apibrėžkite kiekvieno komandos nario vaidmenį remiant komandos darbą. Paskui įver tinkite kiekvieno komandos nario indėlį į bendrus komandos darbo re zultatus. 4. Išmokykite komandą sukurti savus darbo įvertinimo matus. Jei koman da yra apibrėžusi savo ir kiekvieno nario tikslus, tai visi supranta savo vaidmenį komandoje ir padeda komandai tapti darnesniu junginiu.

Darbo įvertinimas globaliniame kontekste
Anksčiau išnagrinėjome, kokį vaidmenį darbo įvertinimas vaidina motyvuojant darbuotojus ir kaip veikia jų elgseną. Tačiau darant apibendrinimus kitų kultūrų atžvilgiu reikia būti atsargiems. Kodėl? Todėl, kad daugelis kultūrų ne per daug dėmesio skiria darbo įvertinimui, o jei ir skiria, tai į darbo įvertinimą žiūri kitaip nei Jungtinės Valstijos ar Kanada. Norėdami pailiustruoti šiuos teiginius, panagrinėkime tris kultūros elementus: žmogaus santykį su aplinka, požiūrį į laiką ir į ką nukreipta atsakomybė. JAV ir Kanados organizacijos žmones laiko atsakingais už savo veiksmus, nes šių šalių žmonės įsitikinę, kad jie gali diktuoti savo aplinkai. Antra vertus,

15 SKYRIUS. PERSONALO POLITIKA IR PRAKTIKA

281

nelabai tikėtina, kad Artimųjų Rytų šalyse bus plačiai taikomas darbo įvertinimas, nes tų šalių vadovai mano, kad žmonės yra aplinkos pavergti. Kai kuriose šalyse, pavyzdžiui, Jungtinėse Valstijose, orientuojamasi į neilgą laiko tarpą. Tad tokioje aplinkoje darbo įvertinimas tikriausiai vyks dažniau, ne mažiau kaip kartą per metus. Tačiau Japonijoje, kur žmonės orientuojasi į ilgą laiko tarpą, darbo įvertinimas gali vykti tik kartą per penkerius ar dešimt metų. Izraelyje labiau nei Jungtinėse Valstijose ar Kanadoje vertinama grupinė veikla. Tad Šiaurės Amerikos vadovai, vertindami darbą, dėmesį sutelkia į pavienius asmenis, tuo tarpu jų kolegos Izraelyje bus labiau linkę akcentuoti grupės indėlį ir darbo rezultatus.

Vadovai kontroliuoja atrankos procesą, sprendžia, kaip darbuotojus reikėtų mokyti ir įvertinti jų darbą. Kadangi vadovų sprendimai daro įtaką organizacijos darbo jėgos kokybei ir darbuotojų elgesiui, reikia pasirūpinti, kad organizacijoje vykdomas atrankos procesas, mokymo programos ir darbo įvertinimo sistema skatintų darbuotojus gerai dirbti. Nuo organizacijoje vykdomos atrankos praktikos priklauso, kas bus priimtas į darbą. Jei šis procesas teisingai sukurtas, tinkami kandidatai bus rasti ir tiksliai parinkti darbui organizacijoje. Jei bus naudojami adekvatūs atrankos mechanizmai, padidės tikimybė, kad į laisvą darbo vietą bus parinktas tinkamas žmogus. Nors darbuotojų atranka toli gražu nėra mokslas, kai kurioms organizacijoms nepavyksta sukurti tokių atrankos sistemų, kurios leistų padidinti tikimybę, kad tinkamas darbuotojas bus parinktas į laisvą darbo vietą. Jei padaromos klaidos, parinkto kandidato darbo rezultatai gali būti prastesni. Gali tekti mokyti kandidatą, kad patobulėtų jo įgūdžiai. Blogiausiu atveju gali paaiškėti, kad kandidatas yra nepriimtinas, todėl jį būtina pakeisti kitu. Jei dėl netobulo atrankos proceso į darbą bus priimti žemesnės kvalifikacijos kandidatai arba nepritampantys organizacijoje žmonės, jie tikriausiai bus susirūpinę, įsitempę ir jausis nepatogiai. Tai savo ruožtu gali padidinti nepasitenkinimą darbu. Akivaizdžiausias mokymo programų poveikis darbuotojų elgesiui yra tas, kad jis tiesiogiai gerina įgūdžius, kurių reikia darbuotojui, kad sėkmingai galėtų atlikti savo darbą. Sustiprėjus gebėjimams, padidėja darbuotojo potencialas geriau dirbti. Žinoma, ar šis potencialas bus išnaudotas, daugiausia priklausys nuo motyvavimo.

282

IV DALIS. ORGANIZACIJOS SISTEMA

Pagrindinis darbo įvertinimo tikslas - tiksliai įvertinti darbuotojo darbinį indėlį, kuris yra pagrindas nustatant darbuotojo atlyginimą. Jei darbo įvertinimo procese akcentuojami neteisingi kriterijai ar netiksliai įvertinami patys darbo rezultatai, darbuotojai gaus per didelį arba per mažą atlyginimą. Kaip parodyta 4 skyriuje, kur aptarėme teisingumo teoriją, tai gali sukelti tokias neigiamas pasekmes kaip sumažėjusias pastangas, padažnėjusias pravaikštas ar alternatyvių darbo galimybių paiešką.

16

Organizacijos kultūra
Išstudijavę šį skyrių, turėtumėte gebėti
1. Apibrėžti bendrąsias ypatybes, apibūdinančias organizacijos kultūrą. 2. Palyginti stiprias ir silpnas kultūras. 3. Apibūdinti funkcinį ir disfunkcinį organizacijos kultūros poveikį žmonėms. 4. Išvardyti veiksnius, palaikančius organizacijos kultūrą. 5. Paaiškinti, kaip kultūrą perima darbuotojai. 6. Apibūdinti dvasingumą ir dvasingos kultūros ypatybes. 7. Palyginti organizacijos kultūrą su nacionaline kultūra. 8. Paaiškinti įvairovės paradoksą.

Organizacijos kaip ir žmonės turi asmenybės bruožų. 3 skyriuje pastebėjome, kad žmonės turi gana pastovių bruožų, kurie mums padeda prognozuoti jų nuostatas bei elgesį. Šiame skyriuje siūlome, kad ir organizacijos būtų apibūdinamos taip pat kaip ir žmonės, pavyzdžiui, kad jos yra nelanksčios, šiltos, draugiškos, novatoriškos ar konservatyvios. Savo ruožtu šias ypatybes galima prisiminti prognozuojant žmonių, dirbančių šiose organizacijose, nuostatas ir poelgius. Šio skyriaus tema ta, kad organizacijos turi tokį sisteminį kintamąjį, kuris, nors jį ir sunku tiksliai apibrėžti ar apibūdinti, egzistuoja, o darbuotojai jį apibūdina bendraisiais terminais. Šį kintamąjį vadiname organizacijos kultūra. Lygiai kaip genčių kultūros turi savo totemus ir tabu, diktuojančius, kaip kiekvienas genties narys privalo elgtis kitų genties narių ir pašaliečių atžvilgiu, organizacijos turi savo kultūrą, valdančią jų narių elgesį. Tad čia panagrinėsime, kas yra organizacijos kultūra ir kokį poveikį ji daro darbuotojų nuostatoms bei elgesiui, iš kur ji kyla ir ar ją galima valdyti.

284

IV DALIS. ORGANIZACIJOS SISTEMA

ORGANIZACIJOS KULTŪROS APIBRĖŽIMAS
Atrodo, jog beveik visi sutinka, kad organizacijos kultūra yra vienodų įsitikinimų, kuriuos turi organizacijos nariai, sistema, išskirianti šią organizaciją iš kitų.1 Atidžiau panagrinėjus, vienodų įsitikinimų sistema yra savybių, kurias vertina organizacija, rinkinys. Mokslas teigia, kad šios septynios savybės iš esmės perteikia organizacijos kultūrą.2 1. Novatoriškumas ir rizika - kiek darbuotojai yra skatinami rizikuoti ir būti novatoriški. 2. Dėmesys detalėms - kiek iš darbuotojų tikimasi, kad jie bus preciziški, analitiški ir dėmesingi detalėms. 3. Orientavimasis į rezultatus - kiek vadovybė skiria dėmesio rezultatams, o ne metodams ir procesams šiems rezultatams pasiekti. 4. Orientavimasis į žmones - kiek vadovybės sprendimuose atsižvelgiama į jų poveikį organizacijos žmonėms. 5. Orientavimasis į komandas - kiek darbas organizuotas ne pavienių žmo nių, o komandų pagrindu. 6. Agresyvumas - kiek žmonės yra ne atsipalaidavę, o agresyvūs ir konku rencingi. 7. Stabilumas - kiek organizacijos veikla pabrėžia būtinybę išsaugoti sta tus ąuo, o ne plėstis. Kiekviena iš šių ypatybių egzistuoja kaip didėjantis kontinuumas. Tad vertindami organizaciją pagal jas, galime susidaryti vaizdą apie tos organizacijos kultūrą. Šis vaizdas tampa supratimo, ką organizacijos nariai bendrai jaučia, kaip jie veikia ir kaip turėtų elgtis, pagrindu. 16.1 pavyzdyje parodyta, kaip šios ypatybės gali būti suderintos, kad būtų sukurtos labai skirtingos organizacijos.

Kultūra yra aprašomasis terminas
Organizacijos kultūrai rūpi, kaip darbuotojai suvokia septynias ypatybes, o ne tai, ar jos darbuotojams patinka. Kitaip sakant, organizacijos kultūra yra aprašomieji santykiai. Šis dalykas svarbus, nes būtent jais organizacijos kultūros koncepcija skiriasi nuo pasitenkinimo darbu. Organizacijos kultūros tyrimais buvo siekta išsiaiškinti, kaip darbuotojai traktuoja savo organizaciją: ar tikslai ir laukiami darbo rezultatai yra aiškūs? Ar organizacija atlygina už novatoriškumą? Ar ji skatina konkurenciją? Ir priešingai, pasitenkinimo darbu tyrimais siekiama įvertinti darbuotojų reakciją į darbo aplinką. Čia domimasi, ką darbuotojai mano apie organizacijos lūkesčius, atlyginimo praktiką, konfliktų sprendimo metodus ir panašiai. Nors šie abu santykiai, be abejo, turi tų pačių ypatybių, reikia turėti galvoje, kad organizacijos kultūra yra aprašomoji, o pasitenkinimas darbu yra vertinamasis.

Tačiau čia vadovybė skatina riziką bei permainas ir už tai atlygina. Žmonėms ir komandoms suformuluoti tikslai. kurie gali pateikti išsamius duomenis. kad organizacijos kultūra turi bendrų ypatybių. kokias pasekmes gali sukelti darbuotojų moralinei būklei ar kaitai tokia pozicija. turime galvoje jos vyraujančią kultūrą. o priežiūra nėra griežta. nors darbo stažas vaidina pagrindinį vaidmenį didinant atlyginimą ar aukštinant pareigose. Darbo veikla organizuojama komandų pagrindu. o „geri vadovai" yra tie. o iš darbuotojų reikalaujama. Ar organizacijos turi vienodą kultūrą? Organizacijos kultūra atspindi bendrą jos narių suvokimą. kaip ir pagrįsti logika.1 PAVYZDYS. nenorime pasakyti. kai mes apibrėžėme kultūrą kaip vienodų įsitikinimų sistemą. kad didelį produktyvumą galima pasiekti tik teisingai elgiantis su žmonėmis. Čia neskatinami kūrybingi sprendimai. Darbo veikla organizuota remiantis pavieniais žmonėmis. kad jau daugelį metų eksperimentuojama su naujomis technologijomis ir sėkmingai bei reguliariai sukuriami modernūs gaminiai. nėra reikalo taisyti". Darbuotojams suteikta gana didelė autonomija pasirenkant priemones iškeltiems tikslams įgyvendinti. Vienas žemesnio rango vadovas pacitavo kompanijoje dažnai vartojamą frazę: „Jei kas nors nėra sugedę. kad skirtingą išsilavinimą bei patirtį turintys ar esantys skirtinguose organizacijos lygiuose asmenys organizacijos kultūrą turėtų apibūdinti panašiais žodžiais. Vyraujanti kultūra išreiškia pagrindines vertybes. Kompanija didžiuojasi savo reputacija. jie stengiasi neįgyvendinti idėjų. ORGANIZACIJOS KULTŪRA 285 16.16 SKYRIUS. Darbuotojai teigiamai atsiliepia apie konkurenciją tarp komandų. Reikalaujama. tačiau ji yra įsitikinusi. o premijos priklauso nuo pasiektų darbo rezultatų. nes vadovybė tiki. Vadovybė didžiuojasi tuo. Tad turėtume tikėtis. Kai kalbame apie organizacijos kultūrą. pagrindžiančius jų rekomendacijas. kad joje gera dirbti. Ši ypatybė tapo akivaizdi. Organizacijų kultūrų palyginimas A organizacija Ši organizacija yra gamybinė firma. Vadovai atidžiai prižiūri darbuotojus. Pripažindami. Daugumoje didelių organizacijų būna vyraujanti kultūra ir daugybė subkultūrų. kad jos darbuotojai yra darbštūs ir jais galima pasitikėti. kad jie dokumentiškai užfiksuos visus sprendimus. galintys padaryti reikšmingas permainas arba sukelti riziką. Turintys gerą idėją vadovai ar darbuotojai skatinami „ją rutulioti". kad jie kuo mažiau bendrautų su ne savo funkcinės srities ar ne to paties pavaldumo bendradarbiais. Kompanija didžiuojasi. kad bet kuri konkreti kultūra negali turėti subkultūrų. Įvertinant darbą ir atlyginant akcentuojamos individualios pastangos. Kadangi nepavykusiems projektams vadovavę vadovai yra viešai kritikuojami ir baudžiami. Darbuotojai privalo laikytis tik nedaugelio taisyklių bei nurodymų. labai besiskiriančių nuo status quo. Intuicijos padiktuoti sprendimai vertinami lygiai taip pat. kurias pripažįsta organizacijos narių dauguma. B organizacija Ši organizacija taip pat yra gamybinė firma. o į nesėkmes žiūrima kaip į „mokymosi patirtį". Vadovybei rūpi didelis produktyvumas. o komandų nariai skatinami bendrauti su kitų funkcinių padalinių ir skirtingo pavaldumo bendradarbiais. kad šios firmos darbuotojai laikytųsi daugybės taisyklių ir vykdytų aibę nurodymų. Bū- . kad jos veiklą sąlygoja rinka ir kad ji geba greitai reaguoti į besikeičiančius klientų poreikius. nekreipiant dėmesio į tai. Čia aiškiai išskirti padaliniai bei apibrėžtos valdžios ribos. Iš vadovų tikimasi. kad nebūtų jokių nukrypimų. Vadovybei rūpi produktyvumas.

KĄ DARO KULTŪRA? Čia užsiminėme apie organizacijos kultūros poveikį elgsenai. kad čia nebūtų vienodai interpretuojama. Šios ypatybės savo ruožtu mažina darbuotojų polinkį palikti organizaciją. fiziškai atskirtas nuo pagrindinės būstinės. Pavyzdžiui. o būtų sudaryta tik iš daugybės subkultūrų. pasak šio apibrėžimo. ar kultūra gali būti įsipareigojimas organizacijai. Būtent bendri įsitikinimai paverčia kultūrą galinga priemone. Šios subkultūros dažniausiai atsiranda skirtinguose padaliniuose-arba skirtingose geografinėse vietovėse. . tačiau jos bus modifikuotos. kurią pripažįsta šio skyriaus darbuotojai. situacijas ar patirtį. ir jas visi plačiai pripažįsta. vertė aiškiai sumažėtų. nukreipiančia ir formuojančia elgesį. jos kultūros. kad organizacijos pagrindinės vertybės yra ir labai puoselėjamos. kurias propaguoja tik apskaitos skyriaus darbuotojai. palyginti su silpna Vis populiariau skirti stiprias ir silpnas kultūras. Panašiai organizacijos padalinys.286 IV DALIS. Ši tikslų vienybė sukuria darną. Ši subkultūra pripažįsta pagrindines vyraujančios kultūros vertybes ir papildomas vertybes. ko iš jų tikimasi. Šiame skirsnyje atidžiau apžvelgsime kultūros funkcijas ir įvertinsime. Kodėl? Todėl. ORGANIZACIJOS SISTEMA tent šis kultūros makrovaizdas suteikia organizacijai išskirtinių bruožų. kaip nepriklausomo kintamojo. todėl šie lūkesčiai visapusiškai formuoja jų elgseną. Sietle veikianti „Nordstrom" kompanija sukūrė vieną iš stipriausių mažmeninės prekybos versle aptarnavimo kultūrų.3 Juo daugiau yra pripažįstančių pagrindines vertybes organizacijos narių ir juo didesnis jų pasiryžimas vadovautis šiomis vertybėmis. Taigi. Čia irgi bus išsaugotos pagrindinės vertybės. Taip pat aiškiai įrodinėjome. Stipri kultūra pasižymi tuo. kad stipri kultūra turėtų asocijuotis su sumažėjusią darbuotojų kaita. Gana konkreti stiprių kultūrų išdava turėtų būti nedidelė darbuotojų kaita. gali įgyti kitų bruožų. Pavyzdžiui. koks elgesys yra tinkamas ir koks netinkamas. Stipri kultūra. „Nordstrom" darbuotojai labai aiškiai žino. nes labai puoselėjamos ir plačiai pripažįstamos vertybės sukuria vidinį griežtos poelgių kontrolės klimatą. stipri kultūra turės didesnę įtaką organizacijos narių elgesiui. kad atspindėtųjų narių bendras problemas. juo stipresnė yra kultūra. Didelių organizacijų subkultūros susiformuoja. lojalumą ir atsidavimą organizacijai. kad stipri kultūra daro didesnį poveikį darbuotojų elgesiui ir yra tiesiogiai susijusi su mažesne darbuotojų kaita. Jei organizacija neturėtų vyraujančios kultūros. apskaitos skyrius gali turėti savo unikalią subkultūrą. kad atspindėtų išskirtinę šio padalinio situaciją. Teigiama. Stiprios kultūros organizacijos nariai vieningai sutaria dėl jos tikslų.

ar jo veiklos rezultatai bus gerai įvertinti ir ar jis bus paaukštintas pareigose. tik pareiškėme. Kultūra tampa įsipareigojimu. tai yra ji išskiria vieną organizaciją iš kitų. ar jam bus pasiūlytas darbas. Iš čia pateiktos citatos matome. Antra. nusistovėjusi organizacijos kultūra gali tapti nebetinkama. Tačiau kiekviena organizacija sukuria savąjį svarbiausių prielaidų. Ir neformalios normos. Ir galiausiai kultūra yra logikos ir kontrolės mechanizmas. padedanti išlaikyti organizaciją nesuskilusią.. Tačiau jis gali apsunkinti organizaciją ir pakenkti jos gebėjimui reaguoti į aplinkos pokyčius. kad ji yra gera ar bloga. Tai yra akivaizdi nauda organizacijai. nuo to. Būtent šitokio įvaizdžio siekia „Disney" kompanija. . Visai ne atsitiktinumas. žvalūs ir plačiai šypsosi. aspektų. rinkinį. Kai aplinka sparčiai keičiasi. Jei aukšti vadovai ar tiesiogiai bendraujantys su klientais darbuotojai pažeidžia taisykles. kultūra padeda ugdyti atsidavimą kažkam didesniam nei žmogaus asmeninis interesas. neapčiuopiama. organizacijos nariams ji teikia tapatumo jausmą. nukreipiantis bei formuojantis darbuotojų nuostatas ir elgseną. tai yra ar kandidato arba darbuotojo nuostatos bei poelgiai suderinami su kultūra. Kompanija renkasi tokius darbuotojus. ji sustiprina socialinės sistemos stabilumą. tai sukelia visuotinį nepritarimą ir už tai skaudžiai baudžiami. Tokia situacija greičiausiai gali susidaryti. Darbuotojo požiūriu kultūra vertinga.16 SKYRIUS. labai priklauso. Kultūra yra socialinė rišamoji medžiaga. Kultūra sustiprina atsidavimą organizacijai ir darbuotojų elgseną daro nuoseklesnę.4 Kaip vėliau parodysime šiame skyriuje.. ORGANIZACIJOS KULTŪRA 287 Kultūros funkcijos Kultūra organizacijoje atlieka kelias funkcijas. Taisyklių laikymasis tampa pirminiu apdovanojimo ir kilimo aukštyn pagrindu. kai bendrų vertybių nepripažįsta tolesnį organizacijos efektyvumą sąlygojantys jos nariai. kad kultūra apibrėžia žaidimo taisykles: Kultūra savo esme yra sunkiai suprantama. Mes nesakėme. kaip reikia dirbti ir kas yra svarbu. Stabilioje aplinkoje nuosekli elgsena yra organizacijos turtas. neišreiškiama žodžiais ir laikoma savaime suprantamu dalyku. ypač stiprios kultūros. nes pateikia standartus to. jei jie jau priimti į darbą. valdančių kasdienę elgseną darbe. sąvokų ir nerašytų taisyklių. švarūs. kad „Disneyland" ir „Walt Disney World" pramogų parkų beveik visi darbuotojai yra patrauklūs. ką darbuotojai turėtų sakyti ir veikti. Ši paskutinioji funkcija mus ypač domina. ir formalios taisyklės užtikrina. Trečia. kol naujokai neišmoksta taisyklių. Tol. kai organizacijos aplinka yra dinamiška. ir darbuotojui. kurie palaikys šį įvaizdį. elgsis palyginti vienodai ir nuspėjamai. ar žmogus pritampa organizacijoje. Ketvirta. ji apibrėžia ribas. Tačiau neturėtume išleisti iš akiračio potencialių disfunkcinių kultūros. nes sumažina dviprasmiškumą. Daugelis čia paminėtų kultūros funkcijų yra vertingos ir organizacijai. kaip įsipareigojimas Kultūros mes nekritikuojame. jie nelaikomi visateisiais organizacijos nariais. kad kultūra egzistuoja. Ji pasako darbuotojams. kad „Disney" darbuotojai. Pirma. Kultūra.

trys jėgos vaidina ypač svarbų vaidmenį . Tad kokios jėgos lemia kultūros sukūrimą? Kas šias jėgas stiprina ir palaiko. organizacijos viduje susiformuoja tokia veiklos praktika. Kadangi pirminė idėja priklauso įkūrėjams. Kiekvieną iš jų atidžiau panagrinėkime. ORGANIZACIJOS SISTEMA KULTŪROS SUKŪRIMAS IR IŠSAUGOJIMAS Organizacijos kultūra staiga iš nieko neatsiranda.tikslingai arba nevalingai - . kas buvo daroma anksčiau. Tačiau paprastai daugiau negu vienas kandidatas atitinka bet kurio konkretaus darbo reikalavimus. kai jos atsiranda? Kaip kultūra prasideda Dabartiniai organizacijos papročiai.288 IV DALIS. jei ją rems. Atrankos procesas. paaukštinimo pareigose procedūros . Kaip kultūrą išlaikyti gyvybingą Kai kultūra atsiranda. Akivaizdus atrankos proceso tikslas . bandydami parinkti tinkamą derinį . Galutiniam sprendimui. ir nuo šių pastangų sėkmės. kaip kandidatas pritaps organizacijoje. Paprastai nauja organizacija būna maža. tradicijos ir visas veiklos stilius daugiausia priklauso nuo to. jei jai priešinsis. įgūdžių ir gebėjimų. kaip šią idėją reikėtų įgyvendinti. Tačiau atsiradusi ji retai kada išnyksta. Jų nevaržo ankstesnės veiklos tradicijos ar ideologija. Jie turi organizacijos viziją.organizacijos įkūrėjai.5 Organizacijos įkūrėjai tradiciškai turi didžiausią poveikį formuojant pradinę kultūrą. Organizacijos kultūra gimsta iš įkūrėjų šališkumo bei prielaidų ir pradinių jos narių paskesnės patirties sąveikos.visa tai sąlygoja. turinčius žinių. ir nubausti (netgi pašalinti). Pats Gatesas yra agresyvus. bus apdovanoti.atrankos praktika. konkurencingas ir labai drausmingas.6 Pavyzdžiui. Vadovai. apdovanojimų praktika. mokymo ir karjeros veikla. Atranka. daugelio organizacijų personalo tarnybos praktinė veikla įtvirtina tų organizacijų kultūrą. „Federal Express" įkūrėjas Fredas Smithas. Tad svarbiausias organizacijos kultūros šaltinis . Kiti šiuolaikiniai įkūrėjų. reikalingų sėkmingai dirbti darbą organizacijoje. kad jos nariai susiduria su panašia patirtimi. ką priimti į darbą. turėjusių nepaprastą įtaką savo organizacijų kultūrai.surasti ir pasamdyti asmenis. „Microsoft" kompanijos kultūra daugiausia yra vieno iš jos įkūrėjų ir dabartinio tarybos pirmininko Billo Gateso atspindys. dėl ko įkūrėjams lengviau įskiepyti savo viziją visiems organizacijos nariams. „Mary Kay Cosmetics" įkūrėja Mary Kay ir grupės „Virgin Group" įkūrėjas Richardas Bransonas. kad priimti į organizaciją žmonės pritaps prie jos kultūros. darbo įvertinimo kriterijai. didelę įtaką turės sprendimą priimančio asmens nuomonė. pavyzdžiai būtų „Sony" įkūrėjas Akio Morita. Išsaugant kultūrą. Būtų naivu ignoruoti šį subjektyvų sprendimo pasamdyti darbuotoją aspektą. aukščiausiosios vadovybės veiksmai ir socializavimo metodai. Būtent šiais epitetais dažnai apibūdinama „Microsoft" kompanija. jie taip pat tradiciškai turi šališką nuomonę.

vyko vidinės kovos. riziką remianti kultūra. kai 1982 metais McColough'as pasitraukė iš vadovų. patikėdamas sprendimo teisę žemesniems lygiams. gamintoja. kurio vadovavimo stilius buvo formalus. kurie gali pakenkti pagrindinėms organizacijos vertybėms. ORGANIZACIJOS KULTŪRA 289 samdo žmones. Savo ir vyriausiųjų vadovų veiksmais Kearnsas davė visiems suprasti. leidžiantis arba darbdaviui. Gore & Associates" kompanija. Vykdant atrankos procesą „Gore" kompanijoje. Kandidatai. jei požiūriai nesutampa. didžiuojasi savo demokratiška kultūra ir komandų darbu. kad kultūra.16 SKYRIUS. jog jų ir organizacijos vertybės nesutampa. trukdo „Xerox" kompanijai konkuruoti. atmosfera „Xerox" korporacijoje buvo iniciatyvi. o kompanijos kultūrą sutelkdamas apie paprastą lozungą: pagerinti „Xerox" paslaugų ir gaminių kokybę. R. įtvirtindamos supratimą. paimkime „Xerox" korporaciją. duoti kiti apdovanojimai ir pan. McColough'ą pakeitė Davidas T. nes atmetami tie asmenys. panaikindamas 15 000 darbo vietų. čia vyravo neformali. Kai 1990 metais Kearnsas išėjo į pensiją. Tuo metu. „Xerox" vis dar tebeturėjo problemų. čia taip pat nėra vadovų ar komandų grandinės. turinčius bendras vertybes (iš esmės sutampančias su organizacijos vertybėmis) arba bent jau nemažą šių vertybių dalį. manantys. vieną iš labiausiai pavykusių Amerikos istorijoje gaminių. lankstumu ir komandiniu darbu. Visi darbuotojai vadinami „partneriais" ir turi vienodą valdžią. su kuriuo susiduria „Gore" gamyklų darbuotojai. darbuotojų komandos veda daug interviu su kandidatais. Wilsoną pakeitė Harvardo universitete verslo administravimo magistro laipsnį gavęs C. Keturiasdešimt kompanijos gamyklų yra tokios nedidelės.7 Aukščiausioji vadovybė. drąsi. Jis buvo ryžtingas. Aukščiausiosios vadovybės veiksmai taip pat daro svarbų poveikį kompanijos kultūrai.8 Nuo 1961 iki 1968 metų jos vadovas buvo Josephas C. ar pageidautina rizikuoti. kaip reikia rengtis. Taigi atranka yra dvipusis procesas. daugybė vadovų elgėsi kaip sarginiai šunys. Jis įsteigė biurokratinį valdymo mechanizmą ir gana smarkiai pakeitė „Xerox" kultūrą. nepajėgiantys susidoroti su netikrumu. kad „Xerox" šuoliškai plėtotųsi. Šitaip atrankos procesas palaiko organizacijos kultūrą. Atrankos procesas taip suteikia kandidatams informaciją apie organizaciją. Peteris McColough'as. Pavyzdžiui. „Xerox" buvo tapusi nuobodi ir formali kompanija. kiek laisvės vadovai turėtų suteikti savo pavaldiniams. Wilsonas. arba kandidatui anuliuoti „vedybas". Kad padidintų kompanijos konkurencingumą. kurioje buvo daug politikuojama. audinio „Gore-Tex". iniciatyvus ir rūpinosi. kuris buvo įsitikinąs. kad viską gali atlikti komandos. gamindama 914 modelio kopijavimo aparatą. „W. jog bus atmesti kandidatai. kurios prasiskverbia į visą organizaciją. kad užtikrintų. kurią paveldėjo. naudojamo siūti viršutiniams drabužiams. „Gore" kompanijoje nėra pareigybių. Kearnsas apkarpė „Xerox". Pavyzdžiui. o „Xerox" kompanijai . novatoriška. Vadovaujant Wilsonui. kad kompanija vertina kokybę bei efektyvumą ir už juos atlygina. Savo žodžiais ir elgesiu aukščiausieji vadovai nustato normas. Kearnsas. Kopijavimo aparatų verslas tuo metu jau buvo susiformavęs. patys gali pasitraukti iš atrankos sąrašo. už kokius veiksmus bus pakelti atlyginimai. paaukštinta pareigose. labai kolegiška.

darbuotojai rizikuoja. kad jie gali trikdyti nusistovėjusius įsitikinimus bei papročius. Tačiau organizacija stengiasi socializuoti kiekvieną darbuotoją. kurias gauna naujasis narys prieš ateidamas į organizaciją. Žinoma. . Būtent tuo metu organizacija stengiasi perlydyti pašalietį į „gerą" darbuotoją. pagrįstų paslaugų tiekėju.>jūrų pėstininkų gyvenimu". Kol aptarinėsime socializacija. Socializacija galima įsivaizduoti kaip procesą. unifikuotus produktų kūrimo ir gamybos skyrius bei žmonėmis iš šalies pakeisdamas pusę aukščiausių vadovų. kurios metu jie suartėja. Šis nuolatinis procesas taip pat padeda išsaugoti kultūrą. kad čia dėmesys būtų sutelktas į novatorišką mąstymą ir siekį nurungti konkurentus. per visą jo karjerą. Kad ir kaip gerai organizacija vykdytų verbavimą bei atranką. Trečiajame etape vyksta palyginti ilgalaikiai pokyčiai. Nors Thomanas tedirbo 13 mėnesių. Kitas vadovas. kaip turėtų elgtis ir atrodyti „Disney" darbuotojai. jis reorganizavo kompaniją. Antrajame etape naujasis darbuotojas pamato. kad lūkesčiai ir tikrovė gali nesutapti. ORGANIZACIJOS SISTEMA blogai sekėsi kurti kompiuterizuotą įrangą biurams. . jos veiklą sutelkdamas apie visame pasaulyje veikiantį marketingo departamentą. nauji darbuotojai nebūna visiškai susipažinę su organizacijos kultūra. kad jiems bus priklijuotos nepritapėlių ar maištininkų etiketės. jis nukreipė „Xerox" dėmesį į technologiją. 1999 metų pavasarį Allaire'ą pakeitė Richas Thomanas. dabartinė aukščiausiosios „Xerox" vadovybės komanda stengiasi įgyvendinti jo viziją. Nauji „Disneyland" pramogų parko darbuotojai dvi pirmąsias darbo dienas ištisai praleidžia žiūrėdami filmus ir klausydamiesi paskaitų apie tai. Allaire'as norėjo pakeisti „Xerox" kultūrą. kad svarbiausias socializacijos etapas prasideda tada. turėkite galvoje tai. susidedantį iš trijų etapų: išankstinės socializacijos. 16. kad „Xerox" taps sparčiai besivystančiu moderniomis technologijomis. Pirmasis etapas apima visas žinias. buvęs korporacijos „IBM" vadovas.290 IV DALIS. labiausiai tikėtina. Naujasis darbuotojas ištobulina reikalingus darbui įgūdžius. Nors Thomano jau nebėra. kokia iš tiesų yra organizacija. Tad organizacijos privalo padėti naujiems darbuotojams prisiderinti prie organizacijos kultūros. jūrų pėstininkų instruktoriai tuo pat metu supažindina naujokus su . Šis adaptacijos procesas vadinamas socializacija. kai žmogus ateina į organizaciją. ir susiduria su tikimybe. Kadangi nauji darbuotojai yra mažiausiai susipažinę su organizacijos kultūra. atsidavimui organizacijos tikslams ir sprendimui likti organizacijoje. Šis trijų etapų procesas daro poveikį naujo darbuotojo produktyvumui. skirtomis apdoroti skaitmeniniams dokumentams. Neišmokę svarbiausių elgesio taisyklių. Paulas Allaire'as vėl pabandė iš naujo suformuoti „Xerox" kultūrą. Kalbant konkrečiai. susidūrimo ir pasikeitimo. Sparčiai besiplečiančioje Bostone įsikūrusioje „Viant" konsultacinėje firmoje visi nauji darbuotojai nukreipiami į trijų savaičių mokymo programą. įgyja darbo komandoje įgūdžių ir susipažįsta su firmos istorija bei svarbiausiais darbuotojais. galbūt neakivaizdžiai. Visi jūrų pėstininkai privalo pereiti naujokų mokymo stovyklą. kurioje įrodo savo atsidavimą tarnybai. Jis įsivaizdavo. sėkmingai atlieka savo naują vaidmenį ir prisiderina prie savo grupės vertybių bei normų.2 pavyzdyje parodytas šis procesas. galiausiai jie gali būti išvaryti.

kiek teisingai trokštantis įstoti į organizaciją narys nuspėjo lūkesčius ir troškimus tų organizacijos narių."9 Įsijungus į organizaciją. ORGANIZACIJOS KULTŪRA 291 16. nuostatos ir lūkesčiai susiję ir su būsimu darbu. darbštūs. Blogiausiu atveju nauji nariai gali visiškai nusivilti naująja realybe ir palikti organizaciją. Tinkama atranka turėtų aiškiai sumažinti tokio atvejo tikimybę. kad sėkmingai dirbantys darbuotojai vertina pelno etiką. nauji darbuotojai privalo socializuotis. prasideda susidūrimo etapas.dėl darbo. Kai lūkesčiai skiriasi nuo tikrovės. „Iš tiesų asmens gebėjimas teisingai pasirodyti per atrankos procesą visų pirma lemia jo gebėjimą įsijungti į organizaciją.3 pavyzdyje parodytos alternatyvos.ypač profesionalių. kurias pastebėjo susidūrimo etape. Pavyzdžiui. Tačiau dažnai šitaip nebūna. Socializacijos modelis Išankstinės socializacijos etapas prasideda darbuotojui dar neatėjus į organizaciją. Daugumoje organizacijų pats atrankos procesas naudojamas supažindinti būsimus darbuotojus su organizacija apskritai ir pasirūpinti.ir tikrovės potencialia dilema.socializuoti verslo studentus įskiepijant jiems tokias nuostatas ir elgesį. todėl jis atvyksta su susiformavusiomis vertybėmis. kurie atsakingi už atranką. Ir galiausiai nauji organizacijos nariai privalo išspręsti visas problemas. nuostatomis ir lūkesčiais. kad pasikeitimas ir įsijungimas į naują organizaciją yra baigti. kad tarp kandidatų atsirastų tinkamų žmonių tų.16 SKYRIUS. yra lojalūs. atsikratydami ankstesnių prielaidų ir pakeisdami jas naujomis. Dabar žmogus susiduria su savo lūkesčių . todėl šį etapą mes vadiname pasikeitimo etapu. Šios vertybės. Jei verslo vadovai mano. jie gali samdyti tokių verslo mokymo įstaigų studentus. Išankstinė socializaciją yra daugiau nei pasirengimas konkrečiam darbui. kurio pageidauja verslo firmos. bendradarbių. kurie iš anksto šitaip ugdyti. jie privalo pasikeisti.2 PAVYZDYS. vienas iš pagrindinių verslo mokymo įstaigos tikslų . susidūrimo stadija tik sutvirtina anksčiau susiformavusį suvokimą. ir su organizacija. kad sukeltų pageidautiną pasikeitimą. 16. jau būna patyrę gana nemažą socializaciją ir mokymo įstaigose. nori daug ką pasiekti ir gerai dirba komandose. jie vidujai priėmė organizaci- . Tad sėkmė priklauso nuo to. Norėdami tai padaryti. Pavyzdžiui. kurie pritaps organizacijoje. Vadinasi. kuriomis gali pasinaudoti organizacija. kai naujieji nariai patogiai jaučiasi naujoje organizacijoje ir naujame darbe. kurios pageidautinos organizacijai. tiesioginio vadovo bei organizacijos apskritai . kandidatai į daugelį darbų . Jei lūkesčiai buvo daugiau ar mažiau tikslūs. Tačiau kas yra pageidautinas pasikeitimas? Galime sakyti.

ir jam skiriama nedaug dėmesio.2 pavyzdyje. Schein. Fiksuota. Dabartinės aukščiausiosios vadovybės veiksmai sukuria aplinką. ORGANIZACIJOS SISTEMA 16. kad turi pakankamai kompetencijos sėkmingai baigti darbą. o kitoks ne. kaip atrankos procese pavyko priderinti naujų darbuotojų vertybes prie organizacijos vertybių. Vykdant įtvirtinimo socializacija. pavyzdžiui. Daugelyje specialistų biurų būtent šitaip socializuojami naujieji darbuotojai. Jie tiki. Naujus narius galima socializuoti individualiai. Nuosekli socializacija pasižymi tuo. Nuosekli. kad bendradarbiai juos priėmė. People Processing: Strategies of Organizationai Socialization// Organizationai Dynamics. Jie žino ko iš jų tikimasi ir ką reiškia gerai atlikti darbą. 19-36. Reziumė: kaip kultūros susiformuoja 16. Organizationai Culture// American Psychologist. iš anksto nepranešama apie perkėlimą. daugiausia priklauso nuo to. Studentiškų korporacijų „priesaikos" yra panaikinimo socializacijos. ir E. kurioje vienoks elgesys yra priimtinas. 1990 vasaris. Šaltinis: Čia remiamasi straipsniais: J. Kai taikomi kintami grafikai. pasitiki ir vertina. kaip karinėse naujokų stovyklose. jog jis naujokas.3 PAVYZDYS. Naujuosius narius taip pat galima suburti į grupes. Fiksuotame grafike numatomi standartizuoti perėjimo etapai. kad čia naujokus moko ir skatina patyrę darbuotojai. Jie supranta sistemą . H. tai yra kokie bus taikomi kriterijai. tad šios savybės ir gebėjimai įtvirtinami ir remiami.ne tik savo užduotis. palyginti su atsitiktine. kad naujoko savybių ir kvalifikacijos reikia sėkmingai atlikti darbui. Pirminė kultūra kyla iš organizacijos įkūrėjo filosofijos.pavyzdžiui. Įsijungimo į organizaciją socializacijos variantai Formali. Tokios socializacijos pavyzdys . Kaip darbuotojus reikės socializuoti. sąmoningai susilaikoma nuo pavyzdžių.292 IV DALIS. palyginti su kolektyvine. bet ir taisykles. p. kurie taikomi priimant į darbą. Vykdant panaikinimo socializacija. turėtų sumažinti polinkį išeiti iš organizacijos.4 pavyzdyje apibendrintai parodyta.stažuočių ir globėjų programos. sėkmingas pasikeitimas turėtų daryti teigiamą poveikį naujų darbuotojų produktyvumui bei jų atsidavimui organizacijai. Individuali. Tokios socializacijos pavyzdys . ir nuo aukščiausiai vadovybei patinkančių socializavimo metodų. gali būti fiksuotas arba kintamas. pavyzdžiui. Juo labiau naujasis darbuotojas atskirtas nuo kasdienės darbo aplinkos. Kaip parodyta 16. . Vykdant atsitiktinę socializacija. kai asmuo nėra perkeliamas į kitas pareigas tol. kaip susikuria ir saugoma organizacijos kultūra. palyginti su panaikinimo. palyginti su kintama. Ir galiausiai jie žino. kad naujasis darbuotojas atsikratytų tam tikrų savybių. per kurį naujokai iš pašaliečių virsta savais nariais.konkrečios orientavimo ir mokymo programos. p. Naujasis darbuotojas pats privalo viską išsiaiškinti. Įtvirtinimo. Tokio socializacijos grafiko pavyzdys būtų tradicinė paaukštinimo pareigose sistema. kuriose jiems bus pateiktos lygiai tos pačios užduotys. stengiamasi. Vykdant neformalią socializacija. tokie kaip naudojami rotacinio mokymo programose. Nauji nariai jaučia. pavyzdžiai. daroma prielaida. juo akivaizdžiau pabrėžiama. kai stengiamasi suformuoti tam tikrus organizacijos nario bruožus. kaip bus įvertintas jų darbas. palyginti su neformalia. naujasis darbuotojas yra iš karto paskiriamas į savo darbą. Tai savo ruožtu turi didelę įtaką kriterijams. Laikas. juo formalesnė yra socializacija. kol joms „nesubręsta". Van Maanen. jos bei savo grupės normas ir jas supranta. . Čia taip pat būna bandomasis laikotarpis. 116. kaip plačiai universitetuose naujiems asistentams taikoma šešerių metų kadencijos procedūra. 1978 vasara. procedūras bei neformaliai priimtą veiklos praktiką.

kad sužinotų. ORGANIZACIJOS KULTŪRA 293 KAIP DARBUOTOJAI SUSIPAŽĮSTA SU KULTŪRA Darbuotojams kultūra perduodama įvairiais būdais." kompanijos tarybos pirmininkas. ką ponas Fordas primindavo savo aukščiausiems vadovams.16 SKYRIUS. Ji aiškiai apibūdina kompanijos politiką dėl klientų grąžinamų prekių. kuris norėjo grąžinti automobilio padangų rinkinį. „Nike" korporacijoje yra grupė aukščiausiųjų vadovų. Šios frazės prasmė buvo aiški: kompaniją valdo Henris Fordas II. . Pasakojimai Kai Henrys Fordas II buvo „Ford Motor Co. . paklausdamas kliento. „Tačiau. mes juk neprekiaujame padangomis!" „Žinau. sunku būtų buvę rasti vadovą.atsakė bosas. „Nordstrom" kompanijos darbuotojams patinka štai tokia istorija.pasakojimai. kiek gali gauti už tas padangas. kurie daug laiko leidžia kaip kompanijos pasakotojai. Kai šis specializuotas mažmeninės prekybos parduotuvių tinklas dar tik pradėjo veikti.JMano pavardė užrašyta ant pastato". ko reikia. iš kurių veiksmingiausi . kad bėgimas virstų profesionaliu sportu ir būtų sukurta geresnių rezultatų leidžianti pasiekti sportinė apranga. Pardavėjas nelabai žinojo. jog mes nieko neklausinėjame. ritualai. kiek šis sumokėjo už padangas. pro šalį ėjo ponas Nordstromas. Kai aš sakau. būtent tai ir turiu omenyje." Paskui Nordstromas pakėlė telefono ragelį ir paskambino prekiaujančiam automobilių dalimis draugui. pone Nordstromai. kuris nugirdo pokalbį. tačiau mes darome viską. Kai naujai priimti darbuotojai girdi pasakojimus apie garsaus Oregono bėgiko Stevo Prefontaine'o kovą dėl to. kad klientas būtų patenkintas. kaip išspręsti šią problemą. Klientui ir pardavėjui besikalbant. kaip vienas iš kompanijos įkūrėjų (ir lengvosios atletikos treneris iš Oregono) Billas Bowermanas nuėjo į savo dirbtuvę ir į žmonos vaflių keptuvę pripylė išlydytos gumos. kad sukurtų geresnius bėgimo batelius. apstulbęs pardavėjas pažvelgė į savo bosą.perteikti „Nike" korporacijos esmę. į parduotuvę atėjo klientas. Ponas Nordstromas paliepė pardavėjui priimti padangas ir grąžinti klientui visus pinigus. Ponas Nordstromas tučtuojau įsikišo. Kai klientas gavo pinigus ir išėjo. kai jie tapdavo per daug arogantiški: . Jų pasakojimų tikslas . jie turi omenyje „Nike" naujovių dvasią. jie sužino apie „Nike" įsipareigojimą padėti sportininkams. materialūs simboliai ir kalba.10 Pasakodami. negirdėjusį pasakojimo apie tai. kad mūsų prekių grąžinimo politika yra tokia.

Vadinasi. išreiškianti ir įtvirtinanti organizacijos vertybes. tačiau apleidęs mokslinį darbą ir neskelbiantis straipsnių dėstytojas gali nebūti paliktas dirbti nuolatinai. kurias nuolatinai dirbantys kolegos laiko svarbiomis.294 IV DALIS. ritualas sustiprina Mary Kay ryžtą bei optimizmą. Šis „spektaklis" . kaip joms pavyko įvykdyti prekybos planus. Šio laikotarpio pabaigoje dėstytojo kolegos privalo pasirinkti vieną iš dviejų dalykų: pratęsti dėstytojo kadenciją visam laikui arba sudaryti vienerių metų baigiamąją sutartį. darbuotojų perkėlimą. Be to. Ko reikia. kad jie yra verti palikti dirbti visam laikui. Teisingai socializavęsi kolegos įrodo. kurie jai padėjo įveikti asmeninius sunkumus. visi jo dalyviai vilki puošniais vakariniais rūbais. o kurie nebūtini. pabrėžianti. reikalaudami tam tikrų nuostatų bei elgesio. Sugaištantis daug valandų per savaitę pasirengti paskaitoms ir gaunantis puikius studentų įvertinimus. Žinoma. darbo jėgos sumažinimą. gali netikti kitame universitete. siekdami užsitikrinti nuolatinį darbą. rausvais kadilakais . Ritualai Ritualai yra pasikartojančių veiksmų seka.pagal tai. . jog pritaps prie katedros. Šis renginys prekybos darbuotojams skelbia. žinoma. ORGANIZACIJOS SISTEMA Panašios istorijos klaidžioja daugelyje organizacijų. taisyklių laužymą. staigų praturtėjimą. kailinėmis šerpėmis.auksinėmis ir briliantinėmis sagėmis. reakciją į praeities klaidas ir kaip reikia prisitaikyti prie organizacijos reikalavimų. Kasmet šimtai koledžų ir universitetų dėstytojų netenka nuolatinės kadencijos. Vienas iš žinomiausių korporacinių ritualų . Paprastai dėstytojų bandomasis laikotarpis yra šešeri metai. Šios istorijos susieja dabartį su praeitimi ir paaiškina. jų prireikė steigiant savo kompaniją ir susilaukiant materialinės sėkmės. jis vyksta porą dienų didžiulės salės scenoje prieš gausią ir entuziastingą publiką. Nuovokus dėstytojas jau pačioje bandomojo laikotarpio pradžioje įvertins. turi pereiti ilgą ritualą.tai gera skatinimo priemonė.kasmetiniai „Mary Kay Cosmetics" kosmetikos firmos apdovanojimai. kad sprendžiant dėl nuolatinės kadencijos tikrinama. Šis renginys primena cirko ir „Mis Amerika" rinkimų hibridą. dėstytojas nesugebėjo prisitaikyti prie katedros normų. kad svarbu įvykdyti prekybos planus ir kad atkakliai dirbdami jie taip pat gali susilaukti sėkmės. tai. kaip jie nori. Tačiau dažniau šį sprendimą sąlygoja menkesni dėstytojo veiklos rezultatai tose srityse. kokių nuostatų bei elgesio pageidauja jo kolegos ir padarys taip. kad kadencija būtų pratęsta visam laikui? Paprastai reikia patenkinamai dėstyti. kurie tikslai yra svarbiausi. kurie žmonės yra svarbūs. vykdyti katedros bei universiteto užduotis ir užsiimti moksline veikla. Pardavėjos apdovanojamos brangiomis dovanomis . JAV universitetų dėstytojai. Paprastai tai pasakojimai apie su kompanijos įkūrėjais susijusius įvykius. ar per šešerius veiklos metus kandidatas įrodė. viešai pripažįstant puikius prekybos rezultatus. kas tenkina vieno universiteto vienos katedros reikalavimus. nuolatinai dirbantys dėstytojai gana stipriai suvienodina kandidatus nuolatinei kadencijai. Kartais taip daroma dėl akivaizdžiai blogo darbo. Tačiau. Esmė ta. kodėl dabar vykdoma būtent tokia praktika.

tai gausus terminologijos šaltinis užsieniečiams. suteiktas kiekvienam duomenų bazės įrašui). ir tai atspindi interjeras bei darbuotojų apranga. individualistinis.susisiekimo su skaitytojais per internetą katalogas). kurie suteikti aukščiausiesiems vadovams. Šių restoranų kultūros skiriasi. lankytojams perteikia labai skirtingą nuotaiką. ARL (Association for Research Libraries . kad jo darbuotojai yra atsipalaidavę ir atviri. Antra vertus. Čia pateiksime Kalifornijoje įsikūrusios „Knight-Ridder Information" duomenų paskirstymo kompanijos darbuotojų vartojamos terminologijos pavyzdžių: accession number (inventoriaus numeris . „Lampreia" restorane teigiama.didelis kabinetas. Paprasti personalo rūbai dera prie interjero. tačiau minimalus. oficialūs ir konservatyvūs. o kartais net prieš kelias savaites. Ir priešingai. Kitų firmų aukščiausieji vadovai gali gauti automobilį. Išmokdami šią kalbą. rizikingas. relational operator (reliacinis operatorius .Mokslinių bibliotekų asociacija). aktyvus. kad jie pripažįsta kultūrą ir šitaip elgdamiesi padeda ją išsaugoti. Tačiau. „Lampreia" . atidus ir įsitempęs. poilsio kambariai arba atskiros maitinimosi patalpos ir rezervuotos tam tikriems darbuotojams automobilių stovėjimo vietos. ir „Lampreia" nuolatos apdovanojami už puikų maistą ir aptarnavimą. socialus) yra tinkamas. Kalba Daugelis organizacijų ir jų padalinių vartoja kalbą kaip priemonę išskirti tam tikros kultūros ar subkultūros atstovams. kas svarbu. tačiau automobilis bus „Chevrolet" (be vairuotojo). elegantiškas interjeras. pavyzdžiui. nors jie vienas nuo kito yra ne daugiau kai per dešimtį kvartalų. OCLC (padedantis kataloguoti centras Ohajo valstijoje) ar OPAC (online patron accessing catalog . o už kelionę lėktuvu jiems sumoka kompanija.svarbiausi žodžiai kontekste). staliuką čia reikia iš anksto užsisakyti prieš kelias dienas. „Fullers" restorane norima pasakyti. Šie materialūs simboliai pasako darbuotojams.numeris. Kai kurios korporacijos savo aukščiausiesiems vadovams duoda limuzinus su vairuotojais ir leidžia neribotai naudotis korporacijos reaktyviniu lėktuvu. šie materialūs simboliai naujiems darbuotojams perteikia tam tikrą idėją. Ir „Fullers".itin atsainus. Idėjas taip pat galima perteikti ir materialiais simboliais. „Fullers" yra tiek formalus. Be to. Jie pokalbiuose pažeria įvairiausių santrumpų. o lėktuvo bilietas ekonominėje klasėje. kad net atrodo „pasipūtėliškas". konservatyvus. KWIC (key-words-in-context .tam tikra tvarka išdėstytų vardų ar svarbiausių terminų paieška duomenų bazėje).16 SKYRIUS. Bibliotekininkai . Kiti materialių simbolių pavyzdžiai . vadovų privilegijos. kiek aukščiausioji vadovybė pageidauja lygybės ir koks elgesys (pavyzdžiui. kad visi čia dirbantys yra rimti. autoritariškas. . organizacijos nariai patvirtina. vakarienė dviems kainuoja ne mažiau kaip 80 dolerių.du Sietle labiausiai vertinami ir brangiausi restoranai. ORGANIZACIJOS KULTŪRA 295 Materialūs simboliai „Fullers" ir „Lampreia" . Jo interjeras primena muziejų. Jo interjeras stilingas. Personalas oficialiai apsirengęs.

Vert. past. įsišakniją ritualai. kurias darbuotojai labai vertina. pastatų ir patalpų architektūra. Kai aukščiausiu kompanijos vadovu tampa žmogus iš šalies. nei paaukštintas pareigose esamas kompanijos darbuotojas. Tai šokas. sukrečiantis status ąuo pamatus ir sukeliantis abejonių dėl esamos kultūros aktualumo.aptarnavimo lygio tikslai). klientams ar produktams. Čia būtina pakeisti pagrindinį kompanijos vadovą." Laikui bėgant. Vadovų pasikeitimas. jei egzistuoja dauguma arba visi šie dalykai. ankstesni organizacijos darbo įvertinimo kriterijai ir organizacijos formali struktūra. Naujieji darbuotojai dažnai verste užverčiami santrumpomis ir profesiniu žargonu.gamybinio surinkimo ir instaliavimo duomenų sistema). BOLD* (Boeing online data . organizacijos sukuria unikalius terminus apibūdinti įrengimams. Labiau tikėtina. ORGANIZACIJOS SISTEMA Jei esate naujas „Boeing" korporacijos darbuotojas. Kai ši terminologija asimiliuojasi. svarbiausiems darbuotojams. tačiau tai nėra neįmanoma. padidėja tikimybė. Nors organizacijos kultūrą pakeisti sunku. KULTŪRINIŲ POKYČIŲ VALDYMAS Kadangi organizacijos kultūra sudaryta iš palyginti stabilių ypatybių.12 Egzistuoja arba sukuriama gili krizė.aidės. ankstesnė paaukštinimo pareigose praktika. svarbaus kliento praradimas ar konkurentų padarytas technologinis perversmas. three-dimensional interactive application . nuolatos veikia daugybė Veiksnių. vienijančiu konkrečios kultūros ar subkultūros narius. kad kultūra gali pasikeisti.kompiuterinės grafikos trimatė dialoginė taikomoji programa). jei yra tam tikros sąlygos. ji tampa bendru vardikliu.pirkta ne įmonėje). bet kartais gali prireikti pakeisti ir visus kitus aukščiausius vadovus. Organizacijos kultūra vystosi daugelį metų ir giliai įsišaknija vertybėse.) drąsus. kad bus įdiegtos naujos kultūrinės vertybės. turėsite išmokti daug unikalių santrumpų. kuris padirbėjus šešis mėnesius virsta jų kalbos dalimi. Tai raštu suformuluota kompanijos misija ir filosofija. kad vadovai. . pavyzdžiui. . **Maids (angį.) tarnaitės.„Boeing" interneto duomenys). kad pradeda pūsti permainų vėjai. biurams. POP (purchased outside production .296 IV DALIS. * Bold (angį. Nėra keista. Kad kultūros permainos būtų veiksmingos. tiekėjams. Organizacijos kultūrą galima efektyviau pakeisti. istoriškai susiklostę atrankos kriterijai. pasakojimai apie svarbiausius žmones ir įvykius.level objectives .graphics . vyraujantis vadovavimo stilius.Vert. saugančių konkrečią kultūrą. kad šie vadovai suformuos nuomonę. ir SLO (service . aukščiausias vadovas iš šalies taip pat pasiunčia darbuotojams signalą. specialiai sukurtų krizinę situaciją. siekdami sukelti kultūros permainas. ją būna sunku pakeisti. galintys pasiūlyti alternatyvias pagrindines vertybes. Priešingai. jog jie geba reaguoti į krizę. past. Faktai byloja. reikalingi nauji aukščiausieji vadovai. MAIDS** (manufacturing assembly and installation data system . Be to. Tokių krizių pavyzdžiai gali būti netikėtas finansinis nuosmukis. susijusiems su jų verslu. CATIA (computer .

Pavyzdžiui.13 Tokia kultūra. neskatinami įsitraukti į nežabotą konkurenciją bei kreipia dėmesį ir į tai. siekdama sukurti etiškesnę kultūrą? Siūlome štai tokius dalykus. Mokymus panaudokite įtvirtinti organizacijos elgesio standartams.16 SKYRIUS. darbuotojams. Silpna kultūra. pagal kurį jie sprendžia. Renkite seminarus ir kitas etikos mokymo programas. nei kompanijos vadovybė padarė pareiškimą dėl šio incidento. yra nuosaikiai agresyvi bei sutelkia dėmesį ir į priemones. jie žinojo. o metais. ir maža. Mokykite etikos. kas yra moralu. greičiau suformuos aukštus etinius standartus. paaiškinkite. Net kai čia išvardytos sąlygos yra palankios. „J & J" darbuotojai visuose JAV kampeliuose savo iniciatyva išėmė vaistus iš parduotuvių anksčiau. kurių darbuotojai turėtų laikytis. Etinius neaiškumus galima sumažinti iki minimumo sukuriant ir paskelbiant organizacijoje etikos kodeksą. vadovai neturėtą skubiai ar ryžtingai keisti savo organizacijų kultūros. bendruomenei ir akcininkams. padidėja. Stipri organizacijos kultūra darbuotojams daro didesnę įtaką nei silpna. kaip reikia elgtis. kad rizikuoja ir ieško naujovių. ji darbuotojų elgsenai turėtų daryti stiprią teigiamą įtaką. ORGANIZACIJOS KULTŪRA 297 Jauna ir maža organizacija. kaip pasiekiami tikslai ir kokie yra šie tikslai. beje. Rodykite pavyzdį savo elgesiu. bandydamos pakeisti savo kultūrą. juo sunkiau tokią kultūrą pakeisti. kokių poelgių iš jų tikisi „J & J" kompanija. kurį reikėtų matuoti ne mėnesiais. Šiems žmonėms nereikėjo aiškinti. tikimybė. Tai. Jei kultūra yra stipri ir remiasi aukštais etiniais standartais. Paaiškinkite. kurioje nuo seno pabrėžiami korporacijos įsipareigojimai klientams. Labai etiškas aukščiausios vadovybės elgesys siunčia teigiamą signalą visiems darbuotojams. koks elgesys yra neleistinas. Ir priešingai. . Jame turėtų būti išdėstytos pagrindinės organizacijos vertybės ir etikos taisyklės. Kai parduotuvių lentynose buvo aptiktos apnuodytos „Tylenol" tabletės („J & J" gaminys). Jei organizacija yra ir jauna. jos vadovybė paprasčiau gali perteikti naujas vertybes. Jaunesnių organizacijų kultūra nėra taip stipriai įsišaknijusi. Aukščiausiosios vadovybės elgesys darbuotojams yra atskaitos taškas. kodėl daugelio milijardų vertės korporacijos dažnai patiria sunkumų. silpnas kultūras lengviau pakeisti nei stiprias. O kai organizacija maža. Šioje kultūroje vadovai remiami už tai. ir į rezultatus. jog tikitės etiško elgesio. KAIP SUKURTI ETIŠKĄ ORGANIZACIJOS KULTŪRĄ Kultūros turinys ir stiprybė daro įtaką organizacijos etikos klimatui ir jos narių etiškam elgesiui. padeda paaiškinti. išnagrinėkite galimas etikos dilemas. kad įvyks kultūrinės permainos. „Johnson & Johnson" kompanija turi stiprią kultūrą. Ką gali padaryti vadovybė. Juo labiau kultūra yra paplitusi ir juo labiau jos nariai sutaria dėl bendrų vertybių. Kultūros pakeitimas yra ilgas procesas. kuri labai toleruoja riziką.

kuris skatina prasmingą darbą. skundų tyrėjų ar etikos specialistų etatus.298 IV DALIS. dvasingumo supratimas gali padėti geriau suprasti darbuotojų elgesį dvidešimt pirmajame amžiuje. etika. ir dvasią. motyvacija. padėti žmonėms plėtoti savo potencialą ir pasiekti jo viršūnę. vadovavimas ir darbo bei asmeninio gyvenimo pusiausvyra.5 pavyzdyje. savo darbe ieško prasmės bei tikslo. pavyzdžiui. nebijant būti nubaustiems. Jos apibendrintos 16. „Hewlett-Packard". Įvertinant darbą reikėtų išnagrinėti. Kaip pažymėjome 3 skyriuje aptardami emocijas. leidžiančius darbuotojams aptarti etines dilemas ir. kokiomis priemonėmis buvo pasiekti tikslai ir kokie yra patys tikslai. jog darbuotojai visada turėjo dvasinį gyvenimą. ORGANIZACIJOS SISTEMA Akivaizdžiai skatinkite etiškus poelgius ir bauskite už neetiškus. trokšta bendrauti su kitais žmonėmis ir būti bendruomenės dalis. darbe diegiančių dvasingumą. Tad kodėl dabar iškilo į paviršių darbo prasmės ir tikslingumo paieškos? Tam yra kelios priežastys. O idealiai racionaliame modelyje nebuvo numatyta rūpintis darbuotojų vidiniu gyvenimu. vykstantį bendruomenės kontekste. Kas yra dvasingumas? Dvasingumas darbe nereiškia. Čia nekalbama apie Dievą ar teologiją. Žinoma. jog žmonės turi ir protą. Dvasingos organizacijos bruožai Darbo vietos dvasingumo koncepcija grindžiama mūsų ankstesne diskusija tokiomis temomis kaip vertybės.tai pripažinimas. Tai pa- . „Ben & Jerry's Homemade". Įvertinant vadovų darbą reikėtų nuodugniai išanalizuoti. pranešti apie neetišką elgesį. DVASINGUMAS IR ORGANIZACIJOS KULTŪRA Ką bendra turi „Southwest Airlines" aviakompanija. kad gerai valdomoje organizacijoje nėra jausmų. Kaip netrukus pamatysite.14 Remiančios dvasingą kultūrą organizacijos pripažįsta. „Wetherill Associates" ir „Tom's of Maine" kompanijos? Jos priklauso vis didėjančiam skaičiui organizacijų. Taip pat labai svarbu viešai nubausti už neetiškus poelgius. Tačiau lygiai kaip kad neseniai suvokėme. dvasingoms organizacijoms rūpi. Kodėl dabar reikia dvasingumo? Ankstesniuose valdymo ir organizacinės elgsenos modeliuose dvasingumui nebuvo vietos. Dvasingumas darbe . kad čia praktikuojama religija. Pavyzdžiui. jog tyrinėjant emocijas galima geriau suprasti elgesį organizacijoje. galima įsteigti etikos patarėjų. pagal racionalumo mitą buvo daroma prielaida. kad žmonės turi vidinį gyvenimą. ir kurį šis prasmingas darbas savo ruožtu ugdo. Sukurkite apsauginius mechanizmus. kaip vadovų sprendimai dera su organizacijos etikos kodeksu. Organizacija turi sukurti formalius mechanizmus.

. artėdami prie vidutinio amžiaus. geografinis mobilumas. Dvasingos organizacijos pasižymi abipusiu pasitikėjimu. Darbo reikalavimai daugelio žmonių gyvenime darbą iškėlė j pirmą vietą. Kūdikių bumo laikais gimusieji. „Southwest Airlines" aviakompanija pasiryžusi siūlyti pigiausius aviabilietus. Troškimas asmeninio gyvenimo vertybes sujungti su profesionaliu gyvenimu. todėl jie tebeieško.šeimos. kurią aptarėme nagrinėdami motyvaciją. Ekonominio klestėjimo laikais daugiau žmonių gali sau leisti prabangą ieškoti savo visiškos saviraiškos. Dvasingos organizacijos kuria savo kultūrą prasmingo tikslo pagrindu. Kas išskiria dvasingas organizacijas iš nedvasingų? Nors tyrimai šiuo klausimu dar tik preliminarūs. Jie paprastai būna labai nuoširdūs su savo darbuotojais.15 Stiprus tikslo pojūtis. juos apžvelgę pastebėjome penkis bruožus. pradeda kažko ieškoti gyvenime. Dėmesys asmeniniam tobulėjimui. Jos stengiasi sukurti kultūrą. sąžiningumu ir atvirumu. klientais ir tiekėjais. kurį jaučia daugelis.5 PAVYZDYS. Formalizuota religija netiko daugeliui žmonių. Pavyzdžiui. „Hewlett-Packard" kompanija griebiasi netgi kraštutinumų. naujos technologijos. ORGANIZACIJOS KULTŪRA 299 16. laikinas darbų pobūdis. tačiau jie vis tebeieško darbo prasmės. ir stiprina dalyvavimo bei ryšio su kitais poreikį. kurioms rūpi dvasingumas.16 SKYRIUS. bus labiau linkusios tiesiogiai spręsti problemas. „Tom's of Maine" kompanija siekia prekiauti asmens higienos produktais. Pasitikėjimas ir atvirumas. kuo galėtų pakeisti prarastą tikėjimą ir užpildyti didėjančią tuštumą. našu į Maslowo aprašytą savirealizaciją.pabrėžia bendruomenės stygių. kuriose yra tik vienas iš tėvų. anksčiau išleisdama žmones į pensiją ir išpirkdama savo akcijas. trumpindama darbo savaitę (tai taikoma visiems darbuotojams). Labai sėkmingai . o ilgesnius sunkumus ji stengiasi nugalėti. kad tik sumažintų ekonominių nesėkmių poveikį savo personalui. kurie akivaizdžiai būdingi dvasingoms organizacijoms. „Ben & Jerry's Homemade" kompanija socialiai atsakingą elgesį susiejo su valgomųjų ledų gamyba bei prekyba. Laikinus sunkumus kompanija stengiasi įveikti. Organizacijos. atitolinančios žmones. Šiuolaikinis gyvenimo būdas . kad jų nariai nepraras darbo. Jos ne tik duoda darbą. Pripažindamos žmonių svarbą. Stiprėjančio susidomėjimo dvasingumu priežastys Jis yra atsvara audringo gyvenimo keliamam spaudimui ir stresui. Dvasingos organizacijos pripažįsta žmonių vertę. kurios skatinami darbuotojai nuolatos mokytųsi ir tobulėtų. kylančias dėl darbo ir asmeninio gyvenimo prieštaravimų. šios organizacijos taip pat stengiasi užtikrinti. pagamintais iš natūralių medžiagų ir nekenkiančiais aplinkai. Nors pelnas gali būti ir svarbus. aptarnauti keleivius tiksliai pagal tvarkaraštį ir teikti jiems malonų komfortą. Vadovai nebijo prisipažinti suklydę. Pavyzdžiui. jis nėra reikšmingiausia organizacijos vertybė.

nesijaučiant dėl to kaltais ir nebijant. net jei tektų pažeisti kompanijos nustatytą tvarką. ir visi tai žino. Vienos didelės konsultacinės firmos atlikto tyrimo metu paaiškėjo. Ir paskutinė ypatybė. jei dvasingumas apibrėžiamas kaip religijos ir Dievo perkėlimas į darbo vietą. Kritikai gali įrodinėti. jei dvasingumo tikslas tėra pagalba darbuotojams rasti savo darbinio gyvenimo prasmę. aktualus vadovams ir investuotojams.5 pavyzdyje išvardyti veiksniai iš tiesų yra būdingi didėjančiam darbo jėgos segmentui. neturi teisės darbuotojams piršti dvasinių vertybių. Klausimas. kad patenkintų klientų poreikius arba padėtų savo bendradarbiams. Pavyzdžiui.19 Kitų tyrimų metu . Dvasingose organizacijose vyraujantis didelio pasitikėjimo klimatas ir noras skatinti darbuotojų lavinimąsi bei asmeninį tobulėjimą sudaro sąlygas vadovybei suteikti darbuotojams įgaliojimus spręsti daugumą su darbu susijusių klausimų. be abejo. Kalbant konkrečiai.16 Įgaliojimų Suteikimas darbuotojams. Ar dvasingumas ir pelnas yra suderinami? Pirmuoju klausimu aiškiai galima akcentuoti. suteikiančių darbuotojams galimybę tobulėti dvasiškai. Jie pasitiki. Dvasingumo kritika Dvasingumo judėjimo organizacijose kritikai savo dėmesį sutelkia į du dalykus.18 Kito tyrimo metu paaiškėjo. pagerino produktyvumą ir labai sumažino darbuotojų kaitą.skatinami daryti viską. klausiama. kad darbuotojai elgsis atsakingai.teisėtumo klausimas. kad dvasingumas kai kuriuos žmones priverčia nejaukiai pasijusti. kad čia neslopinamos darbuotojų emocijos. Darbuotojų saviraiškos toleravimas. išskirianti dvasingas organizacijas iš kitų. Šios organizacijos leidžia žmonėms būti pačiais savimi . kas. veiklos rezultatai yra geresni už tų. jų nuomone. Pirmasis . kad šie du tikslai gali labai puikiai derėti. ORGANIZACIJOS SISTEMA prekiaujančios automobilių dalimis „Wetherill Associates" firmos prezidentas sako: „Mes nemeluojame. Jei 16. kad už tai bus nubausti. ar dvasingumas ir pelnas yra suderinami tikslai. klientų aptarnavimo atstovai ir bagažo krovikai .lėktuvų palydovai. ar organizacijos turi teisę savo darbuotojams primesti dvasines vertybes. Mes konkrečiai ir sąžiningai pasakome. negausūs. tada galbūt atėjo metas organizacijoms padėti savo darbuotojams rasti darbo prasmę bei tikslą ir darbo vietą panaudoti kaip bendruomenės kūrimo šaltinį. kad pasaulietiškos institucijos.išreikšti savo nuotaikas ir jausmus. ypač verslo firmos. būtina. tiesa. yra ta.17 Tačiau ši kritika yra ne tokia kandi. Dvasingų organizacijų vadovai nebijo suteikti valdžią atskiriems žmonėms ir komandoms. Pavyzdžiui. net jei klientas ir nesugebės pastebėti jokių trūkumų". Ši kritika neabejotinai pagrįsta. Faktai. kurios tokios galimybės nesuteikia. kad kompanijos. kad organizacijų. „Southwest Airlines" aviakompanijos darbuotojai yra skatinami darbe demonstruoti savo humoro jausmą. „Southwest Airlines" aviakompanijos darbuotojai . elgtis spontaniškai ir darbe patirti malonumą.300 IV DALIS. įdiegusios dvasingumu pagrįstus metodus. byloja. ar gaminys patenkins kliento poreikius. Antrasis klausimas yra ekonominis.

PALYGINTI SU NACIONALINE KULTŪRA Šioje knygoje mes gana dažnai įrodinėjome. kuris pritaptų prie korporacijos veiklos būdo. skaičiuojami vienai skrydžio myliai. lyties. kurie gerai pritaptų prie organizacijos vyraujančios kultūros. kad reikia atsižvelgti į nacionalinius skirtumus . su kuria susiduria vadovai. Tad turėtume manyti. etninių ir kitų skirtumų nėra tokie patys kaip organizacijos narių dauguma. jei norime tiksliai prognozuoti skirtingų šalių organizacinę elgseną.23 Administracija nori. „Southwest" reguliariai aplenkia konkurentus pagal skrydžių punktualumą ir gauna mažiausiai keleivių skundų. čia darbo kaštai. nuolatos yra mažesni nei bet kurioje kitoje didelėje aviakompanijoje. Jos riboja priimtinų vertybių bei stilių skalę. ORGANIZACIJOS KULTŪRA IR ĮVAIROVĖS PARADOKSAS Trumpai buvome užsiminę apie šių laikų problemą.21 ORGANIZACIJOS KULTŪRA. tačiau nacionalinės kultūros įtaka yra dar didesnė. kad darbuotojams nacionalinė kultūra daro didesnę įtaką nei jų organizacijos kultūra. nei priimti italą. Kitaip šie darbuotojai tikriausiai nepritaps ir kiti jų nepriims. ji įrodė.22 Todėl vokiečiams darbuotojams „IBM" gamykloje Miunchene vokiškoji kultūra turės didesnę įtaką nei „IBM" kultūra. britų tarptautinei korporacijai turbūt mažiau rūpės priimti į darbą „tipišką italą" savo firmoje Italijoje. Organizacijos . Tačiau ar nacionalinė kultūra užgožia organizacijos kultūrą? Pavyzdžiui. kai kalbame apie darbuotojų atranką. kad nauji darbuotojai pripažintų pagrindines organizacijos kultūros vertybes. sunku rasti geresnį už „Southwest Air" aviakompaniją. Socializuojant naujus darbuotojus. Stiprios kultūros gana smarkiai verčia darbuotojus prisitaikyti. Šią išvadą reikia priimti su išlygomis. ar „IBM" korporacinę kultūrą? Mokslinių tyrimų rezultatai rodo. Organizacijos kultūra turi didelę įtaką žmonių elgesiui darbe. kyla įvairovės paradoksas. kad yra pastoviausiai pelninga Jungtinių Valstijų aviakompanija. ORGANIZACIJOS KULTŪRA 301 taip pat buvo pastebėta. net jei šie kandidatai būtų šiek tiek netipiški savo šalies atstovai. jog tai kelia dilemą. kad tarptautinės firmos stengsis surasti ir pasamdyti tokius darbuotojus. Akivaizdu. darbuotojų pasitenkinimu. Pavyzdžiui. jog remia tuos skirtingumus. kad dvasingumas organizacijoje yra teigiamai susijęs su kūrybingumu. Darbuotojų kaita „Southvvest" yra viena mažiausių aviakompanijų versle.16 SKYRIUS. kurie dėl savo rasės.tai yra į nacionalinę kultūrą. komandinio darbo rezultatais ir atsidavimu organizacijai.20 O jei norite pateikti vienintelį pavyzdį dvasingumo naudai. kuriuos darbuotojai atsineša į darbo vietą. ar „IBM" korporacijos gamykla Vokietijoje labiau atspindės vokiškąjį etniškumą. Tačiau tuo pat metu administracija nori atvirai pripažinti ir parodyti.

kuri formuotų darbuotojus taip. vadovybė gali daryti didelę įtaką. . vadovybė gali nedaug ką pakeisti. susidūrus su šiuo įvairovės paradoksu. o ne savaitėmis ar mėnesiais. gali atsirasti darbuotojų. ypač per trumpą laiką. Kultūrai susiformuoti reikėjo nemažai laiko. Net ir palankiausiomis sąlygomis kultūrinės permainos turėtų būti matuojamos metais. Atrodo. Stiprios kultūros yra ypač atsparios permainoms. Jei šią kultūrą sudaro palyginti stabilios ir nuolatinės ypatybės. Vadovybės uždavinys. Tad nenuostabu. nes darbuotojai jas itin palaiko. kurdama kultūrą. per daug akcentuojant savybių panaikinimo ritualus. jos vyraujanti kultūra taip pat būna susiformavusi. ORGANIZACIJOS SISTEMA samdo įvairius žmones. ir visus tiesiogiai veikia jo vizija dėl organizacijos. Tačiau kai organizacija yra tvirtai susiformavusi. nes jie į darbo vietą atneša skirtingus privalumus. Tad jei ilgainiui tam tikra kultūra pasidaro nepriimtina organizacijai ir virsta kliūtimi administracijai. ir maža. kuriuos skirtingą patirtį bei išsilavinimą turintys žmonės atsineša į organizaciją. kurie organizacijoje nepritaps. Jei bus per daug dėmesio skiriama ypatybių įtvirtinimo ritualams. gali išnykti unikalūs privalumai. vyraujanti kultūra yra silpna. pasikeičia organizacijos aukščiausioji vadovybė. Beveik nėra subkultūrų. ir kai ji susiformuoja. jog šitokiomis sąlygomis administracija turi galimybę sukurti kultūrą. tačiau šis skirtingas elgesys ir privalumai tikriausiai išnyks stipriose kultūrose. įsišaknija. Organizacija maža. kad kultūra daro didelį poveikį darbuotojų elgsenai. Tačiau ką gali padaryti vadovybė. ji tampa labai atspari permainoms. padidinančias tikimybę. Kiekvienas pažįsta įkūrėją. kad darbuotojai priimtų vyraujančias organizacijos vertybes. kaip ji nori? Kai organizacija tik kuriasi. jog beveik nėra abejonių dėl to. organizacija yra ir jauna. Galima paminėti štai tokias „palankias sąlygas". ir skatinti. Dar nėra jokių nusistovėjusių tradicijų. kuri veiksmingiausiai padės įgyvendinti organizacijos tikslus.302 IV DALIS. prie kurių žmonės bandys pritapti. Antra vertus. kad permainos bus įgyvendintos: egzistuoja gili krizė. kad jie pripažintų skirtingumus. suderinti du prieštaringus tikslus: pasiekti.

10. Apibrėžti žinių vadybą ir paaiškinti jos svarbą. 3. Apibūdinti intelektualią organizaciją. verčiančius vadovus įgyvendinti visapuses pokyčių programas. kuriomis grindžiama didžioji dalis organizacijos vystymo (OV) pastangų. Šiame skyriuje kalbėsime apie pokyčius organizacijose. Aprašysime aplinkos veiksnius. 2.17 Organizacijų pokyčiai ir vystymas Išstudijavę šį skyrių. Apibūdinti priešinimosi pokyčiams įveikimo metodus. turėtumėte gebėti 1. Paaiškinti priešinimosi permainoms šaltinius. Apibrėžti planinius pokyčius. kodėl žmonės ir organizacijos dažnai priešinasi pokyčiams ir kaip šį pasipriešinimą įveikti. Palyginsime du požiūrius į pokyčius. 7. Ir galiausiai pateiksime organizacijos vystymo koncepciją kaip visą sistemą apimantį požiūrį į pokyčius ir supažindinsime su keliais šiuolaikiniais organizacijų pokyčių klausimais. 9. Apibūdinti pokyčius skatinančias jėgas. Nustatyti darbo streso simptomus. 4. 5. 8. Apibendrinti Lewino trijų etapų modelį. 6. Taip pat panagrinėsime. Apibendrinti naujovių šaltinius. . Paaiškinti vertybes.

ORGANIZACIJOS SISTEMA POKYČIUS SKATINANČIOS JĖGOS Šiandien vis daugiau organizacijų susiduria su dinamiška ir kintančia aplinka. Pavyzdžiui. kai dvidešimtojo amžiaus aštuntojo dešimtmečio pradžioje per vieną naktį naftos kainos pašoko keturis kartus. Daugelis kompanijų privalo išleisti dideles pinigų sumas mokymui. o procesų pertvarkymo programos panaikina daug laiko atimančias ir nereikalingas darbų užduotis. 17. kad pritrauktų ir išlaikytų šią įvairialypę darbo jėgą.1 PAVYZDYS. kurios per vieną naktį dešimtis tūkstančių investuotojų pavertė milijonieriais. Pavyzdžiui. Personalo tarnybos politika ir praktika turi keistis. pastaraisiais metais naftos kainos vėl smarkiai pakilo. darbo su kompiuteriu bei kitus įgūdžius. kompiuteriai dabar tapo įprastu dalyku beveik kiekvienoje organizacijoje. 1 17. Kaip buvo pastebėta 14 skyriuje.304 IV DALIS. matematikos. Mes gyvename „netolydumo amžiuje". prie kurios reikia prisitaikyti. technologija keičia darbus organizacijose. susikūrė naujos interneto kompanijos.komercijos plėtra Interneto pokalbių svetainės Paauglių tatuiruotės ir gausūs auskarai Sustiprėjęs domėjimasis miesto gyvenimu Juodieji valdo Pietų Afrikos Respubliką Atsivėrusios Kinijos rinkos Karas prieš terorizmą po 2001 09 11 Technologija Ekonominiai sukrėtimai Konkurencija Socialinės tendencijos Pasaulinė politika . ekonominiai sukrėtimai nuolatos vertė organizacijas keistis. Dvidešimtojo amžiaus šeštajame ir septintajame dešimtmetyje remiantis praeitimi buvo galima pakankamai patikimai spręsti apie ateitį.1 pavyzdyje apibendrintos šešios konkrečios pokyčius skatinančios jėgos. Šioje knygoje aptarėme besikeičiančią darbo jėgos prigimtį. Dabar jau tai nebegalioja. Pavyzdžiui. o paskui sužlugo. didžioji gyventojų dalis mobiliuosius telefonus laiko būtinybe. kad pagerintų darbuotojų skaitymo. Pokyčius skatinančios jėgos JĖGA Darbo jėgos prigimtis PAVYZDŽIAI Didesnė kultūrinė įvairovė Daugiau specialistų Daug naujų narių. neturinčių reikiamų įgūdžių Greitesni ir pigesni kompiuteriai Naujos mobilios ryšio priemonės Procesų pertvarkymo programos Naftos kainų pokyčiai Interneto kompanijų akcijų kainos kilimas ir kritimas Euro vertės mažėjimas Pasauliniai konkurentai Susiliejimai ir susijungimai E. Rytdiena iš esmės buvo vakardienos tendencijų tęsinys. beveik kiekviena organizacija dabar privalo prisitaikyti prie skirtingų kultūrų. Po to.

PLANINGŲ POKYČIŲ VALDYMAS Mažame viešbutyje dirbančių kambarinių grupė kreipėsi į savininką: „Daugeliui iš mūsų labai sunku laikytis griežtų darbo valandų nuo 8 ryto iki 17 po pietų. jei nenustatysite lankstaus darbo grafiko". susivienijo Vokietija. subyrėjo Sovietų Sąjunga. Pavyzdžiui. tačiau niekas . Vienas stambus automobilių gamintojas išleido kelis milijardus dolerių įrengti šiuolaikinėms robotizuotoms sistemoms. Savininkas įdėmiai išklausė grupės ultimatumą ir sutiko su pageidavimu. Čia pateiksime tik kelis pavyzdžius: griuvo Berlyno Siena. sukuriančių naujus gaminius bei paslaugas. kurios gebės keistis. Kadangi naujieji įrengimai turėjo iš esmės pakeisti kokybės kontrole užsiimančių žmonių darbą ir kadangi administracija tikėjosi. . Jos pasikliaus mažomis gaminių serijomis. Šioje knygoje mes atkakliai įrodinėjome.netgi atkakliausi globalizacijos propaguotojai . o daugelis kūdikių bumo kartos atstovų palieka priemiesčius ir keliasi į miestus. kurioje turėjo būti sumontuoti šie įrengimai. O griežtos darbo valandos mums trukdo. paaugliai vis labiau puošia savo kūnus auskarais ir tatuiruotėmis. Joms reikės tokios pat lanksčios ir gebančios reaguoti darbo jėgos. šios organizacijos bus lanksčios. kad labai svarbu organizacinę elgseną (OE) nagrinėti globaliniame kontekste. kaip per pastaruosius metus pasikeis pasaulio politika. ir iš kito miesto kvartalo.Kiekviena iš mūsų turime svarbių asmeninių ir šeimyninių reikalų. žmonės susitinka ir keičiasi informacija interneto pokalbių svetainėse. priešingai nei vos tik prieš 10 metų. Kinijoje bei Pietų ir Šiaurės Korėjoje. pasakė jų atstovė.negalėjo įsivaizduoti. ORGANIZACIJŲ POKYČIAI IR VYSTYMAS 305 Keičiasi konkurencija. Jos privalės gebėti greitai reaguoti. Irakas įsiveržė į Kuveitą. Šių dienų pasaulio ekonomikoje konkurentai gali atsirasti ir iš užjūrio. buvo kokybės kontrolė. trumpais produkto gyvavimo ciklais ir nuolatiniu naujų produktų srautu. .17 SKYRIUS. Buvo numatyta sumontuoti modernius kompiuteriu valdomus įrengimus. galinčios greitai prisitaikyti netgi prie radikaliai besikeičiančių sąlygų. Nuo pat dvidešimtojo amžiaus devintojo dešimtmečio pradžios verslo mokymo įstaigos propaguoja globalizaciją. Socialinės tendencijos nėra statiškos. Vien tik per pastarąjį dešimtmetį įvykę pasaulio politikos pokyčiai išplėtė verslo galimybes Pietų Afrikos Respublikoje. kurios tikslas buvo padėti susipažinti su įrengimais ir išsklaidyti nerimą. aukščiausieji vadovai sukūrė programą. Kitą dieną jis šioms darbuotojoms nustatė lankstų darbo grafiką. Mes pradėsime ieškotis darbo kitur. Viena iš sričių. Sustiprėjusi konkurencija taip pat verčia susiformavusias organizacijas gintis ir nuo tradicinių konkurentų. ir nuo mažų iniciatyvių firmų. pateikiančių naujoves. sparčiai sukurti naujus produktus ir pateikti juos rinkai. reaguodamos į konkurenciją. jog darbuotojai gana ryžtingai priešinsis šiems įrengimams. Kitaip tariant. kurį galėjo jausti kokybės kontrolės darbuotojai. Sėkmės susilauks tos organizacijos. kurie labai pagerintų kompanijos galimybes aptikti ir ištaisyti defektus.

Pirmasis tikslas . Jei pokyčiai dideli. ir kitu atveju reikalai pasikeitė. Jais gali būti vadovai ir ne vadovai. Mums rūpi tik tokie pokyčiai. Ir> priešingai. Kai kurios organizacijos į pokyčius žiūri kaip į atsitiktinius įvykius. Kas organizacijoje atsakingas už pokyčių valdymą? Pokyčių agentai. organizacija turi prisitaikyti. Laivo kapitonas šimtus kartų yra plaukęs būtent šiuo maršrutu ir su ta pačia įgula. žlunga svarbaus tiekėjo verslas ar įvyksta kiti panašūs aplinkos pokyčiai. Konsultantai iš šalies gali linkti siūlyti drastiškesnes permainas . kad priverstų žmones kitaip elgtis vykdant savo užduotis ir bendraujant su kitais žmonėmis. atlikdami pokyčių agento vaidmenį. tikslingą veiklą. kultūrą. Tad į pokyčių įgyvendinimą organizacijose turėtų būti žiūrima kaip į status ąuo suardymą ir kad tokie veiksmai reikalingi tik retkarčiais. pavyzdžiai būtų pastangos skatinti naujoves. nes jie paprastai nepakankamai supranta organizacijos istoriją. Kokie planingų pokyčių tikslai? Iš esmės jie yra du. organizacijos savi specialistai ar vadovai. kuriuo dažnai negali vadovautis organizacijos žmonės. vyriausybinės agentūros išleidžia naujus įstatymus. DU POŽIŪRIAI Į POKYČIUS Pirmoji analogija. darbo procedūras ir personalą. vykdant planingus pokyčius taip pat reikia pakeisti ir organizacijoje dirbančių žmonių bei grupių elgseną. kuriuos gali taikyti organizacijos. organizacijos vadovybė dažnai samdo konsultantus iš šalies.tai yra įvykdo pokyčius ir. Kai konkurentai pateikia rinkai naujus gaminius arba paslaugas. Tai yra ir vienu. Antrasis . ir įgula privalo reaguoti. ji privalo reaguoti į savo aplinkos pokyčius. būdami pašaliečiai. organizacijos darbuotojai ar konsultantai iš šalies. Organizacija yra tarsi didžiulis laivas. Jei organizacija nori išlikti.pagerinti organizacijos gebėjimą prisitaikyti prie aplinkos pokyčių. Vėliau šiame skyriuje apžvelgsime metodus. Tačiau samdant konsultantus iš šalies yra ir trūkumų. plaukiantis per ramią Viduržemio jūrą į konkretų uostą. yra dėmesingesni (ir galbūt atsargesni). Planingų pokyčių. . Kadangi organizacijos sėkmė ar nesėkmė iš esmės priklauso nuo to. Tačiau retkarčiais kyla audra. Daugelis pokyčių organizacijose vyksta panašiai kaip aprašytame viešbutyje . Kapitonas padaro atitinkamas pataisas . nes jiems teks patirti savo veiksmų pasekmes.306 IV DALIS.kurios gali būti naudingos arba žalingos. Šie žmonės. vėl sugrįžta į ramius vandenis.j'os tiesiog įvyksta. kad šie patartų ir padėtų.pakeisti darbuotojų elgseną.nes jiems nereikės patirti įgyvendintų permainų pasekmių. Šiame skyriuje nagrinėsime pokyčius kaip sąmoningą.. reaguojant į aplinkos permainas. gali pateikti objektyvų požiūrį. ką padaro arba ko nepadaro jos darbuotojai. ORGANIZACIJOS SISTEMA Abu čia pateikti scenarijai yra pokyčių pavyzdžiai. išvairavęs iš audros. kurie yra iniciatyvūs ir tikslingi. suteikti darbuotojams įgaliojimus ir kurti darbo komandas. Tačiau tik antrajame scenarijuje yra aprašyti planingi pokyčiai.

Tai geriausiai iliustruoja Kurto Lewino trijų etapų permainų proceso aprašymas. plaustą valdo 10 žmonių. kad pokyčiai bus trumpalaikiai ir darbuotojai sugrįš į ankstesnę pusiausvyros būseną. Organizacija yra panašesnė į 40 pėdų* plaustą nei į laivą. Galima sustiprinti skatinančiąsias jėgas. Tačiau vien permainų įdiegimas neužtikrina. . kartkartėmis plaustą reikia išvilkti į krantą. Status ąuo galime laikyti pusiausvyros būkle. Šis plaustas plaukia ne ramia jūra. 3. o kai kurie senieji išlipa. Kad reikalai būtų dar prastesni. upėje gausu netikėtų posūkių ir kliūčių. Kai atšildymas yra baigtas. 2. o turi kirsti sraunią upę. kad jie taptų nuolatiniais.Vert. pakeisti jį į naują būklę ir užšaldyti naujus pokyčius. * Apytikriai 12 m . kaip reikia pokyčius suprasti ir įjuos reaguoti. kur įlipa nauji įgulos nariai. kad permainos vyktų sėkmingai. ir juos valdyti yra nuolatinis procesas. reikia atšildyti status ąuo.2 (Žr. Pokyčiai čia natūrali būsena. labai didelė tikimybė.stabilizuoti naują situaciją suderinant skatinančiąsias ir priešinimosi jėgas.17 SKYRIUS. kad ji išliktų. past. kad jos išsilaikys. kliudančias išeiti iš egzistuojančios pusiau svyros. Norint išeiti iš šios pusiausvyros. ištisai nusėtą putotų slenksčių. Pasak Lewino. ką galima padaryti vienu iš šių trijų būdų: 1. Status ąuo sujudintas. Tad naujo užšaldymo tikslas . Sumažinti priešinimosi jėgas. Suderinti abu šiuos būdus. 17. Atkreipkite dėmesį į tai.' „Ramaus vandens" analogija Dar visiškai neseniai „ramaus vandens" analogiją pripažino dauguma vadovų praktikų ir mokslininkų. didžioji kelionės dalis vyksta tamsoje. ORGANIZACIJŲ POKYČIAI IR VYSTYMAS 307 Antroji analogija. nė vienas iš jų nėra anksčiau plaukęs šia upe. niekada nedirbusių kartu. reikia įvykdyti pačius pokyčius. reikia atšildyti. Atidžiau panagrinėkime kiekvieną iš šių požiūrių. Šios dvi analogijos perteikia du labai skirtingus požiūrius. Tad naująją situaciją reikia iš naujo užšaldyti. kreipiančias elgseną tolyn nuo status ąuo.2 pavyzdį). Jei nebus pasirūpinta šiuo paskutiniuoju žingsniu. kad Lewino trijų etapų procese į permainas žiūrima kaip į organizacijos pusiausvyros būsenos suardymą. konkretus kelionės tikslas nėra aiškus.

„Putotų slenksčių" analogija „Putotų slenksčių" analogija dera su 13 skyriuje aptarta neužtikrinta ir dinamiška aplinka. tad jūs bet kuriuo metu privalote būti pasirengę juos laikyti. susijusia su perėjimu iš industrinės visuomenės į pasaulį. kas tai yra valdyti pokyčius. kuriame vyrauja informacija ir idėjos. Jie su pavydu žiūri į savo partnerius tokiose srityse kaip automobilių gamyba. primenančiomis putotus slenksčius. Tačiau dabar galime teigti. kurios yra beveik artimos chaosui. Šis požiūris galėjo būti priimtinas palyginti ramioje aplinkoje. Šie vadovai priversti žaisti žaidimą. Net ir tos. su kuria dauguma organizacijų buvo susidūrusios dvidešimtojo amžiaus šeštajame. tačiau vadovų. smarkiai rizikuoja. Be to. kurie su tokiais pokyčiais nesusiduria. kuriomis šiandien turi plaukti vadovai. biuro įrangos gamyba. kurios šitaip gali elgtis. kai užsirašote į kursą. Jis gali tęstis dvi savaites arba 30 savaičių. Šiandien tik kelios organizacijos pokyčius gali laikyti atsitiktiniu trikdžių šiaipjau ramiame pasaulyje. Status ąuo suardomas ne retkarčiais ir ne laikinai.ir dėstytojas per užsiėmimą nusprendžia. Stabilumas ir nuspėjamumas neegzistuoja. Daugelis šių dienų vadovų niekaip neišsikapsto iš slenksčių. kai nuolatos reikia manevruoti per daugybę slenksčių. Kad galėtumėte sėkmingai mokytis tokiame universitete. kurio nėra žaidę anksčiau. skaičius sparčiai mažėja. Tai galėjo būti tiesa prieš 30 ar 40 metų. Jei tai dar neatrodo itin blogai. kad nusistovėtų nauja pusiausvyra. Per daug dalykų ir per greitai keičiasi. o paskui negrįžtama į ramius vandenis. sustingę ar lėti studentai čia neišsilaikys. bankininkystė. užsiėmimų trukmė keičiasi kiekvieną sykį . . dar vienas dalykas: apie egzaminus iš anksto nepranešama. telekomunikacijos ir oro transportas. Vis daugiau vadovų sutinka. Kursų trukmė skirtinga. Kad pajustumėte. kartais tris valandas. dėstytojas gali užbaigti kursą kai tik panorės ir iš anksto neperspėjęs. kad lankote universitetą. įsivaizduokite. greitojo aptarnavimo restoranai.308 IV DALIS. tiesa. naftos paieškos. Jie susiduria su nuolatinėmis permainomis. kuriame štai tokia mokymosi tvarka. privalote būti neįtikėtinai lankstūs ir greitai-reaguoti į besikeičiančias sąlygas. Šių dviejų požiūrių perspektyva Ar kiekvienas vadovas susiduria su nuolatiniais ir chaotiškais pokyčiais? Ne. Per daug struktūrizuoti. ORGANIZACIJOS SISTEMA todėl būtini pokyčiai. Ak. kurios kuriamos žaidimo metu. septintajame dešimtmetyje ir aštuntojo pradžioje. Deja. ir vadovautis taisyklėmis.kartais jie trunka 20 minučių. nes pastarieji vadovai dirba stabilioje ir nuspėjamoje aplinkoje. Ji taip pat dera su dinamika. kada įvyks kita paskaita. kad bet kuri organizacija ar jos vado- . leidyba. nežinote. tačiau ne dabar. kad jų darbas panašus į studento mokymąsi tokiame universitete. Tokio verslo kaip labai madingų moteriškų rūbų gamyba vadovai jau seniai dirba sąlygomis. kad „ramus vanduo" nebetinka apibūdinti toms jūroms. kiek jis tęsis.

sulėtindami darbą. Panašiai uždelsti veiksmai užmaskuoja ryšį tarp priešinimosi šaltinio ir reakcijos į jį. „People Express" firma verslo periodikoje buvo apibūdinta kaip pavyzdinė „naujoviška". Permainos gali sukelti iš pažiūros tik minimalią reakciją tuo metu. Reakcija į permainą gali kauptis.3 PRIEŠINIMASIS POKYČIAMS Vienas iš geriausiai dokumentiškai užfiksuotų individualios elgsenos ir organizacinės elgsenos tyrimų faktų yra tas.17 SKYRIUS. Didžioji konkurencinių pranašumų dauguma išsilaiko mažiau nei 18 mėnesių. paslėptas. Suprantama. kas iškyla į paviršių. Kur kas sunkiau valdyti paslėptą arba uždelstą priešinimąsi. organizacinė elgsena įgytų chaotiško atsitiktinumo bruožų. kad organizacijos ir jų nariai priešinasi pokyčiams. Jis suteikia tam tikrą elgsenos stabilumo ir nuspėjamumo laipsnį. prarastas lojalumas dirbti. Arba. nepakankamai atidžiai tikrinote. priešinimasis reorganizavimo planui ar gaminamos prekių grupės pakeitimui gali sukelti sveikus debatus dėl šios idėjos privalumų ir padėti priimti geresnį sprendimą. tai ir nereikia jo taisyti" -jau nebegalioja. pasiūloma permaina. senasis priežodis: „Jei kas nors nesugedo. Čia apibendrinsime penkias priežastis. padažnėjusios klaidos. Panagrinėkime priešinimosi šaltinius. ir darbuotojai tuojau pat į ją sureaguoja. kai jos buvo pradėtos įgyvendinti. Pavyzdžiui. išsakydami nusiskundimus. kuris gali pasirodyti neproporcingai didelis. asmenybė ir poreikiai. jog čia tikrasis priešinimasis tik buvo uždelstas ir sukauptas. Realiame pasaulyje šie šaltiniai dažnai susimaišo. tačiau tikroji reakcija gali iškilti į paviršių prabėgus savaitėms. pavyzdžiui. ORGANIZACIJŲ POKYČIAI IR VYSTYMAS 309 vai jaustųsi ramūs. Tačiau priešinimasis pokyčiams turi ir neabejotiną trūkumą. Jei nebūtų jokio priešinimosi. grasindami streiku' ir panašiai. Kad ir kaip būtų. sutaisykite". pavienė permaina pati savaime gali padaryti nedidelį poveikį. vadinasi. Priešinimasis pokyčiams nebūtinai iškyla į paviršių standartiniais būdais. Pavyzdžiui. pravaikštos „dėl ligos". mėnesiams ar net metams. Tam tikra prasme šis priešinimasis yra teigiamas. Individualus priešinimasis Individualaus priešinimosi pokyčiams šaltiniai slypi tokiose pagrindinėse žmogaus savybėse kaip suvokimas. Jis trukdo adaptuotis ir progresuoti. . Priešinimasis pokyčiams taip pat gali būti funkcinio konflikto šaltinis. Kaip taikliai pastebėjo Tomas Petersas. . Pavyzdžiui. dėl kurių žmonės gali priešintis permainoms. o netrukus bankrutavo. Priešinimasis gali būti atviras.prarastas lojalumas organizacijai. o paskui sukelti tokį sprogimą. Jo vietoje Petersas siūlo kitą: „Jei kas nors nesugedo. Tačiau ji gali tapti paskutiniu taurę perpildžiusių lašu. Paslėptas priešinimasis yra subtilus . neatidėliotinas arba uždelstas.todėl jį sunku atpažinti. tėra atsakas į susikaupusius pokyčius. mes šiuos šaltinius suskirstėme į individualius ir organizacijos. palyginti su jį sužadinusiu pokyčiu. Norėdami analizuoti. Tai.

žmonės savo pasaulį formuoja remdamiesi suvokimu. kai kurie gali baimintis. Kad susidorotume su šiuo nuolatiniu sudėtingumu. Kadangi esame žmonės. Tai tinka ir darbuotojams. Jei esate tokie patys kaip ir dauguma žmonių. Jie nekreipia dėmesio į informaciją. jie nenori jo keisti. nepaisydamos. Kai „Boeing" kompanija paskelbia. ką darė ištisus metus. kodėl statistikos žinios yra būtinos arba kokią naudą šie pokyčiai atneš patiems darbininkams. Permainos žinomus dalykus daro neaiškius ir netikrus. Jie girdi tai. O žmonėms paprastai nepatinka nežinomybė. kad dėl permainų sumažės pajamos. jei diegiant kokybės valdymo programą reikia. Tad kai jūsų padalinys yra perkeliamas į naują pastatą kitame miesto gale. gali nekreipti dėmesio į savo tiesioginio vadovo įrodinėjimus. jūs pasirenkate vienintelį maršrutą ir reguliariai juo naudojatės. kad jų darbui iškilo grėsmė. mes nė negalvojame apsvarstyti visų variantų. Jos aktyviai priešinasi permainoms. ORGANIZACIJOS SISTEMA Įprotis. ypač jei atlyginimas priklauso nuo produktyvumo. metančią iššūkį jų susikurtam pasauliui. naujų užduočių pagal ankstesnius standartus. ar jų paslaugų poreikis . Nėra reikalo toli ieškoti šio reiškinio įrodymų. susirasti naują automobilio stovėjimo vietą. jums tikriausiai tenka keisti daugelį įpročių: atsikelti 10 minučių anksčiau. kad nesugebės atlikti. Kaip sužinojome antrajame skyriuje. Kai susiduriame su permaina. susidūrę su diegiamu kokybės valdymu.310 IV DALIS. pasikliaujame įpročiais arba užprogramuotomis reakcijomis. tai turime įpročių. Saugumas. Organizacijos priešinimasis Organizacijos pačia savo esme yra konservatyvios. Ekonominiai veiksniai. jei žmonės yra susirūpiną. Pavyzdžiui. ką nori girdėti. kad nepajėgs jų išmokti. priprasti prie naujo kabineto išplanavimo. sukurti naują pietų pertraukos rutiną ir taip toliau. Nežinomybės baimė. Tad jie gali susiformuoti neigiamą nuostatą dėl kokybės valdymo arba disfunkciškai elgtis. priimdami šimtus sprendimų. kad gamyboje dirbantys darbininkai išmoktų statistinius proceso kontrolės metodus. siekiant išsaugoti savo suvokimą nepaliestą. Gyvenimas yra pakankamai sudėtingas. Selektyvus informacijos apdorojimas. Tad žmones galima kaltinti selektyviu informacijos apdorojimu. kitomis gatvėmis vykti į darbą. kai šis stengiasi paaiškinti. Kitas individualaus priešinimosi šaltinis yra nerimas. kad atleidžia 30 000 žmonių. Gamyboje dirbantys darbininkai. Vyriausybinės agentūros nori ir toliau daryti tai. Darbo užduočių ar nusistovėjusios darbo rutinos pokyčiai taip pat gali sukelti ekonominius nuogąstavimus. daugelis šių firmų darbuotojų gali baimintis. Turintys didelį saugumo poreikį tikriausiai priešinsis permainoms. nes jos kelia pavojų jų saugumo jausmui. Susikūrę šį pasaulį. arba „Ford" korporacija įdiegia naujus robotizuotus įrengimus. jei bus verčiami taikyti šiuos metodus. tendencija reaguoti įprastu būdu tampa priešinimosi šaltiniu. Ar kasdien vykdami į darbą ar į universitetą jūs keliaujate tomis pačiomis gatvėmis? Tikriausiai.

kad samdant firmas iš šalies kyla grėsmė specializuotiems įgūdžiams. Tad posistemių ribotus pokyčius didesnė sistema paverčia niekiniais. kuriuos turi personalo departamentuose dirbantys žmonės. Tačiau jei profsąjungos normos reikalauja priešintis bet kokiems administracijos vienašališkai daromiems pokyčiams. Pavyzdžiui. pavyzdžiai būtų darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus ar savivaldžių darbo komandų steigimas. Grupinė inercija. Organizacijos veiklos stiliaus pokyčiai gali kelti grėsmę specializuotų grupių patyrimui. Štai kokie yra šeši pagrindiniai organizacijų priešinimosi šaltiniai. atlyginimo planų kūrimą. kuriuos siūlo vadovybė. taisykles bei procedūras. kontroliuojančios gana didelius išteklius. kad pritaptų. Mokymo institucijos. vėliau jie formuojami ir nukreipiami veikti tam tikru būdu. Jos dažniausiai būna patenkintos esama padėtimi. Organizuotos religijos yra stipriai įtvirtinusios savo istoriją. kurie dažnai atrodo keliantys grėsmę viduriniosios grandies vadovų valdžiai. kurios egzistuoja tam. Pastarojo meto tendencijai. užtikrinančius stabilumą. Pavyzdžiui. Pavyzdžiui. Kai organizacija susiduria su permainomis.17 SKYRIUS. Kodėl? Todėl. ar išliko toks pat. Net jei pavieniai asmenys norėtų pakeisti savo elgseną. Priimami į organizaciją žmonės parenkami taip. reikia daug atkaklumo ir kantrybės. Mokymas ir kiti socializacijos metodai įtvirtina konkrečius vaidmens reikalavimus bei įgūdžius. Pokyčių. kuria vadovaujasi kai kurios kompanijos. gal pokyčiai reikš. tikriausiai šis technologinis pokytis bus sutiktas nepalankiai. atskiras profsąjungos narys gali būti linkęs sutikti su darbo pokyčiais. Negalima pakeisti vienos. kurių darbuotojai privalo laikytis. Organizacijos turi savo vidinius mechanizmus. kuriuos taikė prieš 50 metų. jis tikriausiai priešinsis. naudų valdymą . Grėsmė patyrimui. kad atvertų protus ir mestų iššūkį nusistovėjusioms doktrinoms. ši struktūrinė inercija tampa stabilumą saugančiu atsvarų. Organizacijos grupės. Formalizavimas įteisina darbų aprašymus. Organizacijas sudaro tarpusavyje priklausomos posistemės. Dauguma mokyklų sistemų šiandien iš esmės taiko tuos pačius mokymo metodus. Ribotas permainų dėmesio Centras. Pavyzdžiui. samdyti iš šalies firmas vykdyti daugelį personalo valdymo sričių mokymą. nesukėlus padarinių kitai. Grėsmė nusistovėjusiam išteklių paskirstymui. pokyčiuose neretai gali įžvelgti grėsmę. Bet koks teisių priimti sprendimus perskirstymas gali kelti grėsmę organizacijose seniai susiformavusiems valdžios santykiams. Grėsmė Susiformavusiems valdžios santykiams. per atrankos procesą sistemingai pasirenkami vieni žmonės ir atmetami kiti. jei vadovybė pakeičia technologinį procesą. pačios nepaprastai priešinasi permainoms. Taip pat ir dauguma verslo firmų labai priešinasi permainoms.4 Struktūrinė inercija. Norint pakeisti Bažnyčios doktriną.pasipriešino daugelis personalo departamentų. jų pastangas gali varžyti grupės normos. kad . ORGANIZACIJŲ POKYČIAI IR VYSTYMAS 311 pasikeitė. tuo pat metu nepakeisdama organizacijos struktūros.

rodydami dėmesį ir empatiją. kad pasipriešinimą sukelia klaidinga informacija arba netikęs komunikavimas: jei darbuotojai sužinos visus faktus ir visi nesusipratimai bus paaiškinti. jei pastarieji palankiai priėmė pokyčius. Pasipriešinimą galima sumažinti bendraujant su darbuotojais ir padedant jiems įžvelgti pokyčių logiką. „General Electric". Šie paskatinimai gali būti pagyrimas ir pripažinimas. Tad prieš vykdant pokyčius. Palaikymas. jei priešinimosi šaltinis yra nepakankamas komunikavimas ir jei administracijos bei darbuotojų santykiai grindžiami abipusiu pasitikėjimu. Kaip įveikti pasipriešinimą pokyčiams Nors yra daugybė jėgų. kuri sąmoningai buvo taip sukurta. Tokią organizaciją mes vadiname besimokančia. leidžiančią prasmingai prisidėti. pasipriešinimas sumažės. . Pokyčių agentai gali daug padėti. Kita vertus-. „Ford". Organizacijoje. ateityje galintys pakeisti išteklių paskirstymą. Kaip pastebėjome 2 ir 5 skyriuose aptardami mokymąsi ir elgesio modifikavimą. kurie sumažintų šį priešinimąsi. besimokanti organizacija pasižymi penkiomis pagrindinėmis savybėmis. kad įgyvendintų šią viziją. Ar šis požiūris yra veiksmingas? Taip. Dalyvavimas. Dalyvaujantys priimant sprendimus žmonės paprastai labiau suinteresuoti galutiniu rezultatu nei nedalyvaujantys. Laikantis šios taktikos. Žmonės atsikrato seno mąstymo. Trumpai apibūdinsime penkis tokius veiksmus. pokyčiai tikriausiai nebus sėkmingi. ORGANIZACIJOS SISTEMA bus apkarpytas jų biudžetas arba sumažintas darbuotojų skaičius? Tiems. padidintas atlyginimas ar paaukštinimas pareigose. su kuria visi gali sutikti ir dirba išvien. kuriems dabartinis išteklių paskirstymas teikia didžiausią naudą. sustiprinti įsipareigojimą organizacijai ir pagerinti patį pokyčių sprendimą. supranta. Iš besimokančių organizacijų galėtume paminėti štai tokias: „FedEx". Jei nėra šių sąlygų. Tad pokyčių agentai turėtų pateikti darbuotojams patrauklius paskatinimus.3 pavyzdyje. iš esmės daroma prielaida. pokyčių agentai gali imtis veiksmų. Komunikavimas. kurie priima pokyčius. išmoksta būti atviri vienas su kitu. kaip iš tiesų veikia jų organizacija. kelią grėsmę. jų dalyvavimas gali sumažinti priešinimąsi. kurį priimant jie patys dalyvavo. „Motorola" ir „Wal-Mart". priešinimasis yra mažesnis. teikdami darbuotojams patarimus ir psichologinę paramą ar mokydami naujų įgūdžių. Besimokančios Organizacijos kūrimas.3 Kaip parodyta 17. Jei dalyviai turi patirtį. jiems besipriešinančius galima pakviesti dalyvauti sprendimų priėmimo procese.312 IV DALIS. apdovanojimai yra galinga jėga. kad priešinimasis susilpnėtų: pavyzdžiui. besipriešinančių permainoms. kad gebėtų nuolatos adaptuotis ir keistis. formuojanti elgesį. sunku priešintis pokyčių sprendimui. Skatinimas lų. pokyčiai. sukuria planą arba viziją. aktyviai klausydamiesi.

kurie nebijo išbandyti galimybių ir suklysti. Besimokančios organizacijos bruožai 1. valdžia. Senge.7 Pokyčių agentas gali tapti OV nukreipiančiuoju veiksniu. kad remtų nuolatinį pažinimą. POKYČIŲ VALDYMAS PER ORGANIZACIJOS VYSTYMĄ Jokia diskusija apie pokyčių valdymą nebūtų baigta.3 PAVYZDYS. Organizacijos nariai mąsto apie visus organizacinius procesus. tačiau reikia aiškiai pabrėžti bendradarbiavimą. bendradarbiavimo ir dalyvavimo procesą bei smalsumo dvasią. nei horizontalių ribų). reikia skatinti ir remti funkcinį konfliktą. Egzistuoja bendra vizija. funkcijas ir sąveiką su aplinka kaip apie tarpusavio santykių sistemos dalį. diegti naujoves ir nepaliaujamai tobulėti. 5. Tai greičiau terminas. kurių tikslas . Žmonės sutaurina savanaudiškus asmeninius ir siaurus savo padalinio interesus. Rizika. kontrolė. kuriais naudojasi spręsdami savo darbo problemas. 3.6 OV paradigma vertina žmogiškąjį ir organizacinį tobulėjimą. kuriai visi pritaria. atvirumas ir plėtra turėtų tapti pagrindinėmis vertybėmis. Antra. 2. Organizacijos vystymas (OV) nėra lengvai apibrėžiama viena koncepcija. organizacijos struktūra turi būti pertvarkyta. kuriomis grindžiamas OV. panaikinant ar sujungiant padalinius ir dažniau pasitelkiant iš skirtingų funkcinių padalinių atstovų sudarytas komandas. grindžiamų humanistinėmis-demokratinėmis vertybėmis. The Fifth Discipline.. O administracija privalo sukurti klimatą. ORGANIZACIJŲ POKYČIAI IR VYSTYMAS 313 17. Šaltinis: P. Žmonės atsisako senojo mąstymo ir šablonų. kad galėtų dirbti kartu ir įgyvendinti visuotinai pripažintą organizacijos viziją.17 SKYRIUS. Ką privalo padaryti administracija. 4. . 1990. veiklą. nebijodami būti sukritikuoti ar nubausti. Ir galiausiai organizacijos kultūra turi būti naujai suformuota. jei nepaliestume organizacijos vystymo. norėdama savo firmą paversti besimokančia organizacija? Pirma. vartojamas aprėpti visam rinkiniui planingų pokyčių intervencinių veiksmų. Tai reiškia.New York: Doubleday. konfliktas ir prievarta. Vykdantys OV pokyčių agentai palyginti menkai vertina tokias koncepcijas kaip galia.pagerinti organizacijos efektyvumą ir darbuotojų gerovę. M. Čia trumpai apibūdinsime vertybes. ji turi aiškiai parodyti savo atsidavimą vykdyti pokyčius. Kad tai įvyktų. Žmonės atvirai bendrauja vienas su kitu (nepaisydami nei vertikalių. kad sumažintų skirtumus tarp žmonių ir padidintųjų tarpusavio priklausomybę. Tą galima pasiekti „suplojant" struktūrą. jog reikia apdovanoti žmones. keliantį į viešumą paradoksus ir skirtingumus.

pagerinti išklausymo įgūdžius. Tačiau praktikoje per pastaruosius kelis dešimtmečius T-grupių populiarumas mažėja. Be to. kuri gali kelti grėsmę darbuotojo susikurtam savo įvaizdžiui. Pasitikėjimas ir parama. 3. OV dėmesys pastaraisiais metais nebe taip pabrėžia individualius jausmus ir labiau nukrypo į klausimus. jautrumo mokymu. Daugelis vadovų jaučiasi nejaukiai. Juo daugiau žmonių. 4. Problemų nepatartina sušluoti po kilimu. atvirumo ir paramos klimatas. kad žmonės mokosi stebėdami ir dalyvaudami. T-grupių tikslai . juo labiau jie bus įsipareigoję įgyvendinti šiuos sprendimus. Dalyvavimas. 5. o priešingai . kaip kiti juos suvokia. 2. ORGANIZACIJOS SISTEMA 1. stropiais ir dėmesingais. o ne išklausydami. susijusius su darbo procesais ir grupių veiklos rezultatais. Žmonės laikomi atsakingais. padaryti grupę darnesnę ir sumažinti disfunkcinius asmeninius konfliktus. kai kokio nors proceso dalyviai prašomi atskleisti informaciją apie save. Jis nevadovauja diskusijai. kaip juos suvokia kiti žmonės. stiprinti atvirumą. kuriuos gali taikyti pokyčių agentai. Profesionalas suteikia dalyviams galimybę išreikšti savo idėjas. kur aptaria save ir bendravimą su kitais. Jei žmonės nepakankamai supranta. Čia gali būti siekiama štai tokių konkrečių rezultatų: padidinti gebėjimą gyventi kartu su kitais. tikrumo. Kokiais OV metodais arba kišimusi galima sukelti šiuos pokyčius? Čia pateiksime penkis metodus. tačiau visi šie dalykai reiškia elgsenos pakeitimo metodą.laboratoriniu mokymu. Tad su jais turi būti elgiamasi oriai ir pagarbiai.8 Organizacijos nariai s-uburiami laisvoje ir atviroje aplinkoje. Efektyviose organizacijose menkinama hierarchija ir kontrolė. kuriuos paveiks permainos. . Antra.padėti jų dalyviams geriau suprasti savo pačių elgseną ir tai. o tai reiškia. Galios sulyginimas.314 IV DALIS. Jautrumo mokymas Tai galima vadinti įvairiai . Grupė yra orientuota į procesą. o šioms diskusijoms neįkyriai vadovauja profesionalus elgseną tyrinėjantis mokslininkas. Efektyviai ir sveikai organizacijai būdingas pa sitikėjimo. Konfrontavimas.atsisako tokio vaidmens. grupiniais susitikimais ar T-grupėmis (training groups). tai sėkmingas T-grupės užsiėmimas gali paskatinti realistiškiau save suvokti. Su jomis rei kėtų atvirai konfrontuoti. naudojant nestruktūrizuotą grupinę tarpusavio sąveiką. toleranciją žmonių skirtingumams bei patobulinti konfliktų sureguliavimo įgūdžius. jautriau toleruoti kitų elgesį bei padėti geriau suprasti grupėse vykstančius procesus. įsitikinimus bei požiūrius. bus įtrauk ti į šias permainas sąlygojančių sprendimų priėmimą. idealiu atveju tokie užsiėmimai gali pagerinti žmonių integraciją organizacijoje. Kodėl? Viena iš priežasčių galbūt yra ta. kad procesas savo esme yra įkyrus. Pagarba žmonėms.

siekiant išsiaiškinti. Konsultantai greičiau yra gidai ar instruktoriai. kas vyksta aplink jį. Organizacijos nariai dažnai paprašomi pateikti klausimus arba su jais pasikalbama. pasitenkinimas organizacija. kad organizacijos efektyvumą galima pagerinti sprendžiant žmonių tarpusavio santykių problemas ir tuo. Vadovai dažnai jaučia. jog abu metodai pabrėžia darbuotojų įtraukimą į kompanijos valdymą. . Ar žmonės išklauso vieni kitus? Ar yra siūlomos naujos idėjos? Ar jos gali pagerinti sprendimų priėmimą. jog suradę atsakymus į tokius klausimus grupės nariai imsis įvairių veiksmų ištaisyti pastebėtiems trūkumams. kad jose dalyvautų organizacijos grupė . tačiau svarbiausia. patariantys procesų klausimais ir siekiantys padėti klientui išspręsti problemas.bet kurio padalinio vadovas ir tiesiogiai jam pavaldūs darbuotojai." Jie nesprendžia organizacijos problemų. remdamiesi klausimynuose pateiktais faktais. Paskui šie duomenys panaudojami išsiaiškinti problemoms bei klausimams. susijusiais su žmogaus konkrečia grupe bei su visa organizacija. kokios problemos yra aktualios. ir išdalijami darbuotojams. per grupines diskusijas organizacijos nariai padaro išvadas. Proceso konsultavimas Nė viena organizacija neveikia idealiai.kad konsultantas iš šalies padėtų klientui. Klausimyne paprastai pateikiami klausimai apie organizacijos narių nuomonę ir požiūrį dėl gana įvairių dalykų. kolegomis bei savo tiesioginiu vadovu. taikant grįžtamojo ryšio apžvalgos metodą. PK konsultantai padeda klientui „įžvelgti". o ne užsipulti pavienius asmenis. darbu. kad šios diskusijos būtų nukreiptos gvildenti idėjas bei klausimus. Tačiau PK labiau orientuotas į užduotį negu jautrumo mokymas.9 Kiekvienas organizacijos narys gali dalyvauti grįžtamąjį ryšį suteikiančiose apklausose. tokių kaip sprendimų priėmimo praktika. Ypatingas dėmesys skiriamas skatinti diskusijoms ir užtikrinti. santykius tarp žmonių ir darbo užduotis? Tikimasi. tačiau jie nesugeba nustatyti. išsiaiškinti darbuotojų suvokimo prieštaringumus ir išspręsti šiuos skirtingumus yra grįžtamojo ryšio apžvalga. suvokti ir suprasti procesus. ORGANIZACIJŲ POKYČIAI IR VYSTYMAS 315 Grįžtamojo ryšio apžvalga Vienas iš instrumentų įvertinti organizacijos narių požiūriams. jo paties viduje. kad jų padalinio veiklos rezultatus būtų galima pagerinti. Šio klausimyno duomenys suvedami į lenteles kartu su duomenimis. su kuriais jam tenka susidurti. neformalus ryšys tarp padalinio darbuotojų ar formalūs komunikavimo kanalai.17 SKYRIUS. Proceso konsultavimas (PK) yra panašus į jautrumo mokymą savo prielaida. kurie žmonėms gali kelti sunkumų. tarp jo bei kitų žmonių. Paprastai klausimyną užpildo visi organizacijos arba padalinio darbuotojai. skirtingų padalinių veiklos koordinavimas. Proceso konsultavimo tikslas .10 Tai gali būti darbo srautai. komunikavimo efektyvumas. Ir galiausiai. paprastai vadovui. ką ir kaip reikėtų gerinti.

jos funkcionuoja skirtingai. vis labiau pasikliauja komandomis.316 IV DALIS. kai jų nariai vienas nuo kito priklausomi. o pasirinktam veiksmų planui mažiau priešinsis. kaip. kai klientas aktyviai dalyvauja ir diagnozuojant procesą. nei konsultantas.Vert. Todėl čia domėsimės organizacijų šeimomis (komandinėmis grupėmis). ir kuriant jo alternatyvas. norėdamos įvykdyti darbo užduotis. aptarsime kitame skirsnyje. nes klientas išsiugdo savo padalinyje vykstančių procesų analizavimo įgūdžius. sudarytas iš kelių grupių. galinės linijos žaidėjo rezultatai priklauso nuo jo linijos žaidėjų ir gaudytojų ir nuo to. lengvosios atletikos komandos rezultatai iš esmės yra paprasčiausia atskirų jos narių rezultatų suma. Žinoma. ORGANIZACIJOS SISTEMA Konsultantas dirba su klientu. Futbolo komandos rezultatas kolektyviai priklauso nuo kiekvieno žaidėjo pastangų atliekant savo konkretų vaidmenį derinyje su kitų žaidėjų pastangomis. o komandas. pusi. vaidmenų analizę siekiant išsiaiškinti kiekvieno nario vaidmenį ir atsakomybę ir komandos procesų analizę. Antra vertus. o ki* Amerikietiškojo . Be to. Šių pastangų tikslas . Svarbu tai. ir jo „vaistą". Nors abiejų komandų nariams rūpi komandos bendrasis rezultatas. Čia pabrėžėme žodį „kartu". pastarasis padeda surasti techninį ekspertą ir pataria klientui. komitetais. futbolo* ir lengvosios atletikos komandas. Kuriant komandas siekiama. dėl ko pagerėja komandos rezultatai. kaip maksimaliai pasinaudoti jo paslaugomis. padedančius „išgydyti" procesą. futbolo komandoje.pagerinti koordinuojamą komandos narių veiklą. Jei išspręsti konkrečią atskleistą problemą reikia techninių žinių. kuriuos gali panaudoti ir vėliau.12 Komandas galima kurti vienos grupės viduje ar iš kelių grupių. kaip gerai jis perduoda kamuolį. jis geriau supras ir procesą. kaip diagnozuoti ir sukurti ryšius. kad proceso konsultantas neprivalo būti ekspertas ir spręsti konkrečią nustatytą problemą. kuriant komandą vienos veiklos sritys gali būti labiau pabrėžiamos. kai konsultantas bus seniai išvykęs. Čia mes pabrėšime komandų kūrimą grupių viduje.13 Apie komandų kūrimą kalbame tada. Konsultantas išmano. Ne visos grupės veiklos funkcijos yra tarpusavyje priklausomos. kartu aiškindamiesi. santykių tarp komandos narių užmezgimą. Komandų kūrimas Kaip daug kartų pastebėjome šioje knygoje. Komandų kūrimo veikla paprastai apima tokius dalykus: tikslų formulavimą. paimkime. savivaldžiomis komandomis ir užduočių komandomis. kurių neturi nei klientas. projektų komandomis. . Pavyzdžiui. kad grupių nariai labai aktyviai bendrautų tarpusavyje ir dėl to sustiprėtų komandos narių pasitikėjimas bei atvirumas. kai šių grupių veikla tarpusavyje priklausoma. kokius procesus reikia patobulinti. pavyzdžiui. Pavyzdžiui. organizacijos.

kaip atliekamas darbas ir kaip šiuos procesus galima patobulinti. kuriuos grupės turi viena kitos atžvilgiu.tai tarp grupių egzistuojantis disfunkcinis konfliktas. apskaitos skyriuje dirba baikštūs ir konservatyvūs tipai. stereotipus ir suvokimą. vienos kompanijos inžinierių nuomone. o jei komanda yra per didelė ir tai gali sukliudyti atvirai pasikeisti nuomonėmis. Tarpgrupinis vystymas .tai pastangos. pirmosios grupės nuomone. kuria domisi OV mokslas. Dar viena veiklos sritis kuriant komandas yra panaši į tai. Tačiau iš esmės kuriant komandą bandoma suaktyvinti jos narių tarpusavio sąveiką. o paskui aptaria panašumus ir skirtumus. Tokie stereotipai gali turėti akivaizdų neigiamą poveikį koordinuojant skirtingų padalinių veiklą. Kuriant komandą taip pat reikia apibrėžti ir aiškiai suformuluoti kiekvieno jos nario vaidmenį. kokia yra jų darbo esmė bei kokias konkrečias užduotis jie turės vykdyti. Skirtumai yra aiškiai išreiškiami. Kai kurie žmonės gali rasti vieną ar daugiau galimybių. Tai iškels skirtingas sampratas apie galimus komandos tikslus. o grupės ieško juos sukėlusių priežasčių. gali būti pravartu įpareigoti jos narius pamėginti apibrėžti komandos tikslus ir prioritetus. Nors yra keli santykių tarp grupių gerinimo būdai. Dėl to vykdant permainas stengiamasi šį konfliktą išspręsti. Grupės apsikeičia sąrašais. kad komandos veikla būtų efektyvesnė. vėliau išvadas aptariant su visa komanda. tai yra.kaip efektyviai komanda struktūrizuoja prioritetus ir pasiekia savo tikslus? Tai turėtų padėti išsiaiškinti potencialias problemines sritis.kartu ieškoti sprendimų. kad komanda galėtų optimizuoti savo efektyvumą. Paskui komandos nariai gali įvertinti rezultatus . o personalo departamente yra „grupelė ultraliberalų. Ar grupių tikslai skiriasi? Ar suvokimas yra iškreiptas? Kokiu pagrindu remiantis buvo suformuluoti stereotipai? Ar kiekviena grupė skirtingai apibrėžė žodžius ir koncepcijas? Atsakymai į tokius klausimus padeda tiksliai išsiaiškinti konflikto esmę. grupės nariai susirenka savarankiškai ir sudaro sąrašą. kuriems labiau rūpi. Pradedant kurti komandą. siekiant pakeisti požiūrius. kad paaiškėtų. kad sustiprėtų pasitikėjimas ir atvirumas. kurie pagerintų santykius tarp grupių. . tokia diskusija gali iš pradžių vykti mažesnėse grupėse. į kitą grupę ir kitos grupės požiūrį. Išsiaiškinus sunkumų priežastis. kuriuos turi spręsti komanda. Tarpgrupinis vystymas Viena iš svarbių sričių. Pavyzdžiui. kad nebūtų užgauti kurios nors proteguojamos darbuotojų grupės jausmai negu kompanijos pelnas".17 SKYRIUS.14 Taikant šį metodą. Gali imti kliudyti ankstesnė painiava. bet vienas iš populiariausių pabrėžia problemų sprendimą. ORGANIZACIJŲ POKYČIAI IR VYSTYMAS 317 tos atmetamos priklausomai nuo keliamo tikslo ir konkrečių uždavinių. kuriame išvardija požiūrį į save. kurias privalo nuodugniai apsvarstyti ir išsiaiškinti. Dalyvaujant visiems komandos nariams galima vesti savikritišką diskusiją apie tikslus ir priemones. grupės gali pereiti į integracijos etapą . turi kita grupė. ką daro proceso konsultantas. išanalizuoti svarbiausius komandoje vykstančius procesus. kurį. .

yra ir neaiškus. reikalavimai reiškia.17 Streso Simptomai. Jei jūsų darbas bus gerai įvertintas. jis taip pat turi ir teigiamą vertę. kaip pagerinti santykius. suvaržymais ir reikalavimais. ir svarbus. jums gali būti patikėta daugiau dalykų ir pakeltas atlyginimas. suvaržymu ar reikalavimu. arba žūsi". ko trokštate. darbuotojų kaitos.stresas daro poveikį galutiniams rezultatams. susijusiu su jo troškimais. galite jo netekti. vadovai ieško atsakymo į tokį klausimą: kaip sukurti žinių vadybos sistemą. Pavyzdžiui. stresas dažnai padeda sportininkams ar artistams pasiekti geresnių rezultatų kritiškoje situacijoje. ir kurio rezultatas. darbininko kompensacijos kaštų ir tiesioginių gydymo. tai gali jums sutrukdyti būti paaukštintiems pareigose. Nors dažniausiai stresas aptariamas neigiamame kontekste. sumažėjusio produktyvumo. Stresas darbe Stresas yra dinamiška būsena.318 IV DALIS. vertinama. galite būti paaukštinti pareigose. Jei darbas bus labai blogai įvertintas. patiriančiam didelį stresą darbuotojui gali padidėti kraujospūdis. kuri padėtų žmonėms geriau atlikti savo darbą? Čia aptarsime šiuos tris klausimus. Tačiau stresas dažniau susijęs su suvaržymais ir reikalavimais. nelaimingų atsitikimtį. to žmogaus nuomone. gali netekti apetito. Ką gali padaryti vadovai. Pavyzdžiui. ORGANIZACIJOS SISTEMA Dabar galima sukurti pogrupes. atsirasti opa. ypač kai gali duoti naudos. į kurias įeitų atstovai iš kiekvienos konfliktuojančios grupės ir kurios toliau aiškintųsi konflikto priežastis bei suformuluotų galimus alternatyvius veiksmus. Dėl to daugelis vadovų klausia: kaip man sumažinti savo personalo narių stresą? Kita populiari frazė vadovų sluoksniuose yra: „Arba būsi novatoriškas. kai žmogus susiduria su galimybe. jei ne dėl kurių nors kitų priežasčių. AKTUALŪS ORGANIZACINIŲ POKYČIŲ KLAUSIMAI Daugeliui darbuotojų pokyčiai sukelia stresą. tai bent jau dėl vienos . patiriate stresą. Kokie ženklai rodo. kad jų organizacijos taptų novatoriškesnės? Kadangi organizacijoms vis labiau rūpi jų intelektualus turtas. jis gali pradėti sunkiai priimti įprastus sprendimus. kad praradote kažką trokštama. teisinki bei draudimo išlaidų.'6 O vadovai kreipia į tai dėmesį. Tačiau jei darbas bus įvertintas blogai. Pavyzdžiui. Šiandien darbuotojai skundžiasi. Suvaržymas neleidžia jums daryti tai. padidėti dirglumas. kad darbuotojo stresas gali būti per didelis? Stresas apie save prabyla įvairiai. kad stresas darbe JAV pramonei kasmet atneša nuo 200 iki 300 milijardų dolerių nuostolių dėl pravaikštų.'5 Stresas pats savaime nebūtinai yra blogybė. nes susiduriate su galimybe. gali dažniau pradėti . Laikydami universitete egzaminą ar dalyvaudami kasmetiniame savo darbo įvertinime. kad spaudimas darbe ir namuose kelia vis stipresnį stresą.

nei gali pakelti. Kalbant apie veiksnius. kaip darbuotojo gebėjimai dera su darbo reikalavimais. Antra. jog neįmanoma suporuoti streso su konkrečiais simptomais. o su darbu susijęs stresas gali sukelti su darbu susijusį nepasitenkinimą. Tai. pravaikštos. sukelti galvos skausmus ir infarktą. kylantys iš darbuotojų asmeninio gyvenimo.netgi pačiu subtiliausiu būdu . nepasitenkinimas darbu yra paprasčiausias ir akivaizdžiausias streso psichologinis simptomas. kad stresas sumažėja. kad tai etiška. Vadovybė privalo pasirūpinti. kai darbai suprojektuojami taip. Darbo pertvarkymas tai taip pat būdas sumažinti stresą. aiškinama simptomų sudėtingumu ir sunkumu juos objektyviai įvertinti. nerimu. Tačiau vadovams fiziologiniai simptomai yra mažiausiai aktualūs. padažninti širdies ritmą ir kvėpavimą.pavyzdžiui. įtampa. o organizacija . psichologinę ir elgsenos. kalbant realistiškai. dirglumu. Taip pat buvo pastebėta. kad vadovui tokį stresą sunku tiesiogiai kontroliuoti. Objektyvus supažindinimas su darbu atrankos metu taip pat sumažina stresą.pasikeitęs produktyvumas. Jei stresą galima tiesiogiai susieti. Kalbant konkrečiai. bet kurį mėginimą sumažinti stresą reikia pradėti nuo darbuotojų atrankos. Ryšys tarp streso ir konkrečių fiziologinių simptomų nėra aiškus. Tarp kitko. joje dirban- .per savo vadovus. reikia įvertinti etinius aspektus. turėkite omenyje tai. vadovas gali apmąstyti kelis variantus. streso niekada neįmanoma visiškai pašalinti iš žmogaus gyvenimo tiek darbe. Be to. Taip pat ir tikslų formulavimo programa paaiškins darbo pareigas ir aiškiai apibūdins darbo tikslus. Stresai. Tačiau stresas prabyla apie save ir kitomis psichologinėmis būsenomis . kad mums rūpi sumažinti tik disfunkcinę streso dalį. ar vadovas turi teisę kištis . Šiuos simptomus galime sugrupuoti į tris bendrąsias kategorijas: fiziologinę. Darbuotojai dažnai nori su kuo nors pasikalbėti apie savo problemas.į darbuotojo asmeninį gyvenimą? Jei vadovas mano. Kai darbuotojams užkraunama daugiau. tai jų nedaug. ORGANIZACIJŲ POKYČIAI IR VYSTYMAS 319 patirti nelaimingus atsitikimus ir panašiai. Streso sukelti elgsenos simptomai . kad šią temą nagrinėjo medicinos mokslų specialistai. Patarimai gali sumažinti darbuotojo stresą. o darbuotojas yra supratingas. susijusius su organizacija. Šie moksliniai tyrimai leido padaryti išvadą. darbuotojų kaita bei pasikeitę valgymo įpročiai. kad stresas gali sukelti metabolizmo pokyčius. Iš pradžių nagrinėjant stresą daugiausia dėmesio buvo skiriama fiziologiniams simptomams pirmiausia todėl. nuoboduliu ir vilkinimu. Jei ir yra kokių nors pastovaus ryšio požymių. tiek ir ne darbe. kad darbuotojams padidėja galimybės dalyvauti priimant sprendimus ir sulaukti socialinės paramos. paprastai jų stresas būna didelis. su nuoboduliu ar per dideliu darbo krūviu. greita kalba. darbai turėtų būti pertvarkyti taip. padidinti kraujospūdį. kad taptų įdomesni arba sumažėtų krūvis. Geras komunikavimas organizacijoje gali iki minimumo sumažinti neaiškumų sąlygojamą stresą. padažnėjęs rūkymas ar alkoholio vartojimas. nekantrumas ir miego sutrikimai. Labai svarbūs yra psichologiniai simptomai.18 Kaip Sumažinti Stresą.17 SKYRIUS. sukuria dvi problemas. Kai mes čia aptarinėsime streso mažinimo metodus. Ne visada stresas yra disfunkcinis. Stresas gali sukelti nepasitenkinimą. nes išsklaido neaiškumus. Pirma ta.

Vadovų darbo stažas suteikia teisėtumą ir žinias. skatinantys skirtingų padalinių sąveiką. ilga vadovų kadencija siejasi su naujovėmis. daryti išlaidas. kas savo ruožtu sukelia stresą. kad jie pagalvotų apie šių savybių įdiegimą savo organizacijose. Kai kurios didelės korporacijos įdarbina fizinio žvalumo specialistus. Pokyčių agentams čia norime įteigti mintį. Jos apdovanoja ir už sėkmes. Kur slypi „3M" sėkmės paslaptis? Ką gali padaryti kitos organizacijos. Ir galiausiai novatoriškų organizacijų padaliniai intensyviai komunikuoja vienas su kitu. nes ji gali padėti surikiuoti savo prioritetus. susijusias su naujovių diegimu. Antra. gali būti naudinga pasiūlyti laiko planavimo programą.organizacijos remiamos fizinio aktyvumo programos. jei nori jose sukurti novatorišką klimatą. Kultūriniai veiksniai. Naujovių skatinimas Kaip organizacija galėtų būti novatoriškesnė? Standartą.320 IV DALIS. kad 30 procentų jos pardavimo pajamų turi būti gaunamos už ne senesnius kaip ketverių metų gaminius. Novatoriškų organizacijų kultūros dažniausiai būna panašios. Struktūriniai veiksniai yra labiausiai nagrinėjamas potencialus naujovių šaltinis. kad pakartotų „3M" naujovių kūrimo būdą? Nėra jokių garantuotų formulių. kultūrines ir žmonių išteklių kategorijas. adaptacijai ir kryžminimui. kaip įvykdyti užduotis ir gauti pageidaujamus rezultatus. Šias savybes sugrupuosime į struktūrines. formalizavimas ir centralizavimas yra mažesni. labai ilgą laiką nuolatos kurdama naujus gaminius. specialios paskirties grupės. kur yra negausūs ištekliai. Trečia. jose palankesnės sąlygos lankstumui. Jei organizacijos ištekliai yra gausūs. organiškos struktūros teigiamai veikia naujoves. jau yra pasiekusi „3M Co" korporacija. Kadangi organiškų organizacijų vertikali diferenciacija. naujovės klesti ten. . ORGANIZACIJOS SISTEMA čius patarėjus personalo klausimais ar per nemokamus arba nebrangius profesionalus iš šalies . nuolatos susiduria su kai kuriomis tomis pačiomis savybėmis. ji gali sau leisti pirkti naujoves. ir už nesėkmes.19 Lipnios juostelės ir prisiklijuojančių lapelių užrašams gamintoja susidarė vienos iš novatoriškiausių pasaulyje organizacijų reputaciją. Struktūriniai veiksniai.gali patenkinti šį poreikį. ir absorbuoti nesėkmes. Jos skatina eksperimentuoti. Neseniai vien tik per vienerius metus „3M" pateikė rinkai daugiau nei 500 rūšių naujų gaminių. kokia fizinė veikla gali sumažinti jų stresą. Tiems darbuotojams. iš skirtingų funkcinių padalinių atstovų sudarytos komandos ir kiti mechanizmai. moko relaksacijos metodų ir parodo atskiriems darbuotojams. kurie pataria darbuotojams. kurio siekia daugelis organizacijų. kaip mankštintis. „3M" išsikėlė sau tikslą. Čia labai plačiai naudojami komitetai. Štai kokias išvadas leido padaryti pastebėti struktūros ryšio su naujovėmis tyrimo faktai:20 pirma. tačiau kai mokslininkai studijuoja novatoriškas organizacijas. dėl ko lengviau diegti naujoves. Dar vienas sprendimas . kurių asmeninis gyvenimas kenčia dėl nevykusio planavimo ir organizuotumo.

dar yra per daug organizacijų. „Ford Motor Co. Čia ugdomi ir remiami idėjų čempionai. finansų analitikai neseniai kritikavo kompaniją. ir už sėkmę. Kompanija skatina savo darbuotojus rizikuoti ji atlygina ir už nesėkmes. Žmonės gali siūlyti ir bandyti naujas idėjas tik tada. „Hewlett-Packard" ir Kanados karališkasis bankas. . Tokios kultūros naikina riziką ir naujovių ieškojimą.21 Ši sistema leido „Siemens" darbuotojams pasiremti savo patirtimi Olandijoje ir pateikti šveicarų prekybos atstovams techninius duomenis.supratusių žinių vadybos (ŽV) vertę. kad ši organizacija pasižymi beveik visomis čia aptartomis savybėmis. bendroji metinė darbuotojų kaita tėra menkučiai 3 procentai. kad naujovė būtų įgyvendinta. kad nebuvo nesėkmių. ji ir suteikia organizacijai .žinhį vadybos sistema. Ir galiausiai „3M" yra korporacinio stabilumo pavyzdys. Reziumė.32 metai. galėtume tikėtis. kad „Siemens" paskelbta kaina buvo 30 procentų didesnė nei konkurentų. be to. Jos duoda dideles darbo vietų išsaugojimo garantijas. nes mokslininkams ir inžinieriams leidžiama iki 15 procentų laiko skirti pačių pasirinktiems projektams. kuriems jos reikia. Ir taip yra iš tiesų. ORGANIZACIJŲ POKYČIAI IR VYSTYMAS 321 Jos švenčia. įrodančius. Vadovybė į tai atsakė. Ypač jiems užkliuvo vadovybės nenoras mažinti kaštus atleidžiant darbuotojus. kai jaučia. Žinių vadyba Pasaulinis telekomunikacijų gigantas „Siemens" korporacija neseniai laimėjo 460 000 dolerių vertės kontraktą Šveicarijoje.22 Jei ŽV atliekama teisingai. Vidutinis kompanijos vadovų darbo stažas .17 SKYRIUS. „Intel". Turėdami omenyje „3M" puikaus naujo produktų kūrėjo reputaciją. užtikrinantis. Kas yra žinių vadyba? Tai organizacijos kolektyvinės išminties tvarkymo ir paskirstymo procesas. Deja. „Siemens" yra viena iš vis gausėjančių kompanijų . kad už tokį elgesį nebus nubausti. nepaisant to. Šios „Siemens" sėkmės paslaptis . „Whirlpool". Visiems „3M" mokslininkams ir vadovams keliamas uždavinys „neatsilikti nuo gyvenimo". „Johnson & Johnson".tarp jų „Cisco Systems". kompanija vis dar tebesididžiuoja. kurios žmones greičiau apdovanoja už tai. kad turi daugelį mažos organiškos organizacijos savybių. kad sulaukė sėkmės. kad jie neatsiliktų nuo gyvenimo. todėl darbuotojai gali nebijoti būti atleisti iš darbo už klaidas. „Volkswagen".". Tarp kitko. Novatoriškos organizacijos aktyviai moko ir tobulina savo narius. pagal kurį reikės dviem ligoninėms sukurti telekomunikacijų tinklą. kad būtent stabilumu yra grindžiama korporacijos novatoriška kultūra ir būtent tai leidžia jai išlaikyti talentingiausius mokslininkus. permainų čempionai aktyviai ir entuziastingai ją remia. Kompanija tiek decentralizuota. įveikia pasipriešinimą ir pasirūpina. kai padaromos klaidos. o ne už tai. Jei tik yra sukurta nauja idėja. kad ji yra per daug stabili. kad ji yra darbdavys visam gyvenimui. Personalo veiksniai. kad „Siemens" tinklai bus kur kas patikimesni nei konkurentų. kad reikalinga informacija laiku pasieks žmones. šios organizacijos skatina savo žmones būti permainų čempionais.

kurios bus prarastos. ką sužinojo ankstesnieji darbuotojai. kad jie yra sukaupę gausybę žinių. Žinių vadyba šiandien tampa vis svarbesnė bent jau dėl trijų priežasčių. kuriems labiausiai reikia šios informacijos.26 Daugiau žinių nebūtinai reiškia. ir negaišti laiko žingsniuojant tuo pačiu keliu. nedelsiant ja pasinaudoti. nes organizacijos darbuotojai tampa išmintingesni. Antra. sukūrė atskirus. pasidalyti ją su kitais. sukaupusiems vertingą patirtį. pavadintas: „Pamokos. o surinkti tik aktualią ir paskui ją sutvarkyti taip. vadovybė privalo peržiūrėti procesus. Gebančios greitai ir efektyviai pasinaudoti kolektyvine savo darbuotojų patirtimi bei išmintimi organizacijos gali greičiau „pergudrauti" savo konkurentus. pareigas bei interesų sritis. kad jos yra geresnės. kad kaip buvo pažymėta 11 skyriuje. reikia vengti informacijos pertekliaus. jie nepradeda „nuo nulio". ŽV padeda išsiaiškinti. Pavyzdžiui. talpinančius santraukas. daugelyje organizacijų dabar intelektualus turtas yra toks pats svarbus kaip materialus ar finansinis. kadangi gimusieji kūdikių bumo laikotarpiu pradeda palikti darbo jėgos gretas.25 Prisiminkite. kai didelėje organizacijoje darbuotojai imasi naujo projekto. Kanados karališkasis bankas sukūrė ŽV sistemą su specialiai paruoštais elektroninio pašto paskirstymo adresais. jei kultūra neskatins keistis informacija. ją lengvai pasiektų. kurie leistų darbuotojams. kompiuterines duomenų bazes. ir pagerina jos veiklos rezultatus.žinių vadybos sistema leidžia pasinaudoti tuo. kurį kiti jau nukeliavo. leidžiančias žmonėms. Kuriant šią sistemą. Ir galiausiai ŽV privalo darbuotojams teikti būdus ir juos suinteresuoti dalytis žiniomis. . imama vis labiau suvokti.27 . ji turi sukurti kultūrą. reta ir svarbi informacija gali tapti galingu valdžios šaltiniu. Ir trečia.24 Kaip ir pertvarkant procesus. Kaip organizacija užfiksuoja savo darbuotojų žinias bei patyrimą ir paverčia šią informaciją lengvai pasiekiama? Ji privalo sukurti aktualios informacijos. remiančią žinių mainus ir už tai atlyginančią. kuri remia bei vertina žinių mainus ir už tai atlygina. kurios naudingos darbe ir gali padėti pasiekti geresnių rezultatų. kad išsiaiškintų. kompanija savo intranete išskyrė specialų tinklapį. kompanijos darbuotojams skirtus interneto tinklapius. kokios žinios yra svarbios organizacijai. Paskui ji gali sukurti kompiuterinius tinklus ir duomenų bazes. kurie iš jų yra vertingiausi.322 IV DALIS. kuris yra tarsi centrinė informacijos saugykla. ORGANIZACIJOS SISTEMA konkurencinį pranašumą. O turintys šią valdžią žmonės dažnai nenoriai dalijasi ja su kitais. kuri darbuotojams būtų lengvai pasiekiama. Tad žinių vadybai reikia tokios organizacijos kultūros. iš kurių pasimokėme. ji privalo sukurti mechanizmus. Tačiau ŽV nebus veiksminga. kuriems ši informacija gali padėti. rūpestingai suskirstytais pagal darbuotojų specialybę. jei nebus imtasi priemonių joms išsaugoti.23 Pirma. Pavyzdžiui. kad žmonės. kur skirtingą patirtį sukaupę darbuotojai gali pasidalyti nauja informacija su kitais". gerai sukurta ŽV sumažina nereikalingą pasikartojimą ir padidina organizacijos efektyvumą.

jei darbuotojų įgūdžiai ir gebėjimai visada būtų šiuolaikiniai ir nemenkėtų. jei rytdiena visada būtų lygiai tokia pat kaip ir šiandiena. Šiandienos vadovai vis dažniau pastebi. organizacijos struktūrą ir panašiai. suvokimą. Neįmanoma galvoti apie šias koncepcijas nepasidomint pokyčiais. kad jų pasaulis nuolatos ir chaotiškai keičiasi. kad jų nariai dinamiškai keistųsi. privalo pasirūpinti. motyvavimą. organizacijos permainos vadovams būtų beveik neaktualios. Čia būtina pagalvoti apie nuostatas. Tokiame pasaulyje vadovai nuolatos privalo būti pokyčių agentais. norėdamos išlikti konkurencingos. ir organizacijos. Tačiau realus pasaulis yra audringas. .17 SKYRIUS. komandas. Anksčiau vadovai permainas galėjo laikyti atsitiktiniu trikdžių šiaip jau ramiame ir nuspėjamame pasaulyje. ORGANIZACIJŲ POKYČIAI IR VYSTYMAS 323 Pokyčių poreikis apima beveik visas organizacinės elgsenos koncepcijas. vadovavimą. Jei aplinka būtų idealiai statiška. Daugumai vadovų toks pasaulis jau nebeegzistuoja.

tačiau vis tiek jų nuostatas ir elgesį galima gana tiksliai nuspėti. Žinoma. kad suprastume. kurie dera su jų asmenybės tipais. nes žmonės. dabar pats metas panagrinėti. Parodėme kaip vaidmenys. Mes taip pat reguliariai stabtelėdavome paklausti. technologiniai procesai. kokias praktines išvadas iš šių teorijų turėtų padaryti vadovai. kur mes buvome ir ką visa tai reiškia. yra sunkiau. kodėl žmonės būtent šitaip elgiasi. kaip organizacijos struktūra. Čia labiausiai stengėmės parodyti. padedančia paaiškinti. elgiasi skirtingai. Ir galiausiai mūsų žinias apie individualų elgesį ir grupinį elgesį papildėme sisteminiais veiksniais. kad tradicinio asmenybės tipo žmonės geriau tinka kai kuriems organizacijų valdymo darbams nei turinčios polinkį tyrinėti asmenybės. ir aš džiaugiamės užbaigę savo kelionę po svarbiausias organizacinės elgsenos koncepcijas. žinome. Darbuotojai yra sudėtingi. kad nėra nieko nepraktiškesnio už gerą teoriją. Tad paskiriant žmones į darbus. šiek tiek paaiškina elgesį. būdami vieni ir grupėje. kad žmonių elgsena darbe nėra atsitiktinis reiškinys. vadovavimo stiliai. Paskui pradėjome analizuoti grupes. galima tikėtis. kurios. darbo struktūra. Svarbiausia šios knygos tema buvo ta. grupės ir organizacijos. . kaip žmonės elgiasi grupėje. Pastebėjome. šioje knygoje pateikėme daugybę pavyzdžių. valdžios ryšiai ir kiti su grupe susiję veiksniai veikia darbuotojų elgseną. tačiau sudėtos į krūvą jos tampa sudėtinga sistema. nuspėti ir kontroliuoti organizacinę elgseną. personalo politika ir praktika bei kultūra veikia darbuotojų nuostatas bei elgseną. todėl galima daryti apibendrinimus. nei paprasčiausiai padauginti mūsų žinias apie atskirus žmones iš grupės narių skaičiaus.Epilogas Knygos pabaiga paprastai ir autoriui. paimtos atskirai. Tačiau kaip prasmingai pastebėjo garsus psichologas Kurtas Lewinas: „Nėra nieko praktiškesnio už gerą teoriją". kad darbuotojai geriau dirbs ir bus labiau patenkinti savo darbu. kad dar labiau patobulintume savo supratimą apie organizacinę elgseną. Norėdami išvengti niekur nevedančių teorijų. kad suprasti. taip pat teisinga pasakyti. kad daugelį darbuotojų individualių skirtumų galima susisteminti ir sugrupuoti į kategorijas. kad šioje knygoje buvo ypač akcentuojamos teorinės koncepcijos. Tad mes į organizacinę elgseną žiūrėjome trimis sistemos lygiais: individualiu. Kadangi ir jūs. ir skaitytojui reiškia tą patį: ji sukelia ir laimėjimo. kuri niekur neveda. Pradėjome analizuodami individualaus žmogaus savybes ir apžvelgdami svarbiausius psichologinius veiksnius. ir palengvėjimo jausmą. Pavyzdžiui. Todėl pateikėme daugybę koncepcijų. normos. Įrodinėjome. Gali kilti pagunda kritikuoti.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful