P. 1
Managementul conflictelor şi dialogul social. Suport de curs

Managementul conflictelor şi dialogul social. Suport de curs

|Views: 773|Likes:
Published by Valy Ilea

More info:

Published by: Valy Ilea on May 18, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/09/2013

pdf

text

original

Modulul 1 Cultura organizaţională şi procesul comunicării 1.

Caracterizarea culturii organizaţionale
Abordările clasice consideră salariaţii unei firme simple instrumente de producţie. Forţa de muncă sau mâna de lucru sunt termeni care reflectă viziunea managementului firmei asupra capitalului uman: executanţi disciplinaţi ai unor operaţii sau activităţi prestabilite. Perfecţionarea capacităţii de muncă, aspectele calitative care le implică productivitatea muncii, dezvoltarea competenţei individuale şi implicarea angajaţilor firmei în realizarea misiunii şi obiectivelor organizaţiei sunt legate de o viziune nouă asupra rolului omului în producţie, în cadrul unei culturi organizaţionale în transformare. Pe măsură ce mediul industrial a evoluat, managerii care au dorit să rămână în competiţia tot mai puternică de pe piaţă au început să-şi reconsidere atitudinea faţă de resursa umană a întreprinderii. Criza economică mondială a lăsat să se întrevadă că înnoirea sistemelor de gestiune a capitalului uman reprezintă singura cale de ieşire din impas. Noul mod de gestionare a resursei umane se sprijină pe factorii de conducere şi impune eforturi considerabile din partea acestora. Profesioniştii în resurse umane, ale căror competenţe sunt centrate pe cunoaşterea oamenilor, reprezintă suportul pentru implementarea unui management adaptat condiţiilor actuale. Ei sunt cei care îi pot ajuta pe angajaţi să accepte schimbările generate de evoluţia rapidă a tehnologiilor de lucru, a informatizării activităţii şi globalizării economiei. În ţările cu economie dezvoltată, organizaţiile preocupate să adopte o nouă viziune în managementul resursei umane sunt, în general, cele care beneficiază de tehnologii avansate: băncile, companiile din domeniul aerospaţial, al telecomunicaţiilor ş.a. Experţii în domeniu pretind chiar că ar exista „reţete” care şi-au dovedit eficienţa în promovarea noului sistem de gestionare a acestei resurse într-o organizaţie. În prima etapă este nevoie de găsirea unei persoane capabile să genereze schimbarea dorită. Ei recomandă ca persona respectivă să provină din interiorul organizaţiei. În firmele care au reuşit să introducă sistemele moderne de gestiune, acest agent al schimbării are rolul de a reuni într-un grup de lucru mai mulţi angajaţi care, cu ajutorul consultanţilor, concep noua viziune asupra resursei umane. În cele mai multe cazuri, schimbarea începe de la nivelul culturii organizaţionale. În acest proces profund de transformare, care durează câţiva ani, suportul îl constituie departamentul de resurse umane, deoarece este nevoie de o nouă organizare a muncii, de metode adecvate de formare a personalului şi de promovare, de un nou sistem de remunerare etc. Alături de consultanţii externi, grupul de lucru elaborează programe concrete, eşalonate pe date şi cu responsabili direct nominalizaţi pentru implementarea măsurilor stabilite. 1

Majoritatea organizaţiilor care s-au angajat în implementarea acestor ambiţioase proiecte de schimbare au reuşit să atingă în cinci ani obiectivele propuse. Cam acesta este termenul necesar pentru modificarea comportamentului angajaţilor, schimbarea atitudinii, înfrângerea rezistenţei şi formarea unei culturi organizaţionale. S-a observat însă că organizaţiile care au ştiut să-şi implice personalul au avut rezultate mai bune şi într-un interval mai scurt de timp. De aceea, formarea trebuie să înceapă cu persoanele care vor influenţa cel mai mult rezultatele finale. Mai întâi se definesc competenţele cheie şi, în funcţie de ceea ce este nevoie pentru dezvoltarea lor, se proiectează programul de cursuri. Planul de formare va cuprinde fiecare angajat şi perioada aferentă pregătirii. În acelaşi timp, se elaborează şi se pun în aplicare programe adecvate specializării directorilor, pentru a fi capabili să menţină procesul de schimbare. Costurile realizării unui astfel de program depind de dimensiunile întreprinderii. Numai pentru formarea resursei umane, suma minimă care trebuie prevăzută reprezintă 5% din bugetul salarial. 1.1. Definirea culturii organizaţionale Începând cu ultima treime a secolului XX, cultura organizaţională a devenit o preocupare serioasă a cercetătorilor, ca urmare a concluziilor pe care le permite studiul firmelor nipone cu a lor cultură specifică. S-a constatat, în urma extinderii studiilor, că fiecare firmă funcţionează sub influenţa, directă sau indirectă, a unor factori legaţi de resursa umană şi care joacă un rol hotărâtor în calitatea şi eficienţa rezultatelor obţinute, în flexibilitatea activităţii şi capacitatea firmei de adaptare la mediul de afaceri. Au putut fi stabilite elemente specifice pentru cultura la nivel naţional, la nivelul ramurii şi al firmei, ca un ansamblu global, mai uşor de analizat şi de înţeles de un observator extern sau prin comparaţie cu alte culturi organizaţionale. 1.1.1. Conţinutul noţiunii de cultură organizaţională Cultura organizaţională reprezintă un „stil de viaţă” specific fiecărei întreprinderi. Ea însumează un set de valori, credinţe, convingeri şi aspiraţii, care sunt împărtăşite sau doar acceptate de membrii organizaţiei. Acest mod particular de viaţă nu este însă vizibil decât în cazul în care este comparat cu „stilul” altor întreprinderi sau atunci când intervin schimbări în cadrul ei. Termenul de cultură în domeniul economic a fost preluat din antropologie. Dar atât în economie cât şi în antropologie se întâlneşte o mare varietate de accepţiuni pentru cultură. Potrivit specialistului finlandez Karl Liuhto (preluat după O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 401), în prezent există patru abordări ale culturii: fenomenologică, structuralistă, critică şi antropologică. De departe cea mai frecvent utilizată abordare este cea antropologică. Deoarece, în privinţa termenului cultură, ne confruntăm cu un spectru deosebit de extins de definiţii, pentru studiul propus aici ne vom opri mai întâi la o definiţie de lucru. Astfel, putem înţelege prin termenul cultură un sistem integrat al comportamentelor sociale, al modului de gândire şi de simţire învăţat şi transmis prin mecanisme nebiologice din generaţie în generaţie în cadrul societăţii. 2

In sens mai cuprinzător, cultura reprezintă ansamblul structurat al rezultatelor materiale şi spirituale ale activităţilor de transformare şi adaptare a mediului natural şi social la nevoile, trebuinţele şi aspiraţiile oamenilor. Potrivit mai multor specialişti se pot delimita, în funcţie de sfera de cuprindere şi natura la nivelul unei ţări, patru categorii de culturi:  naţională,  economică,  pe ramuri de activitate economică,  organizaţională. Două din categoriile prezentate sunt de o importanţă deosebită: cultura naţională, element definitoriu care marchează intens şi în multiple moduri evoluţia fiecărei ţări şi, cultura organizaţională, componentă şi determinant major al stării de funcţionalitate şi al performanţelor fiecărei organizaţii, indiferent de natura acesteia. Organizaţia cu caracter economic este studiată şi ajutată să se dezvolte de cercetători de formaţie economică, tehnică, psihopedagogică, sociologică etc. Definiţiile date de fiecare dintre aceştia diferă dar, în concepţia, noastră esenţial este să definim organizaţia ca un grup de oameni şi nu ca o clădire, un sistem de instalaţii, un proces tehnic etc. Ceea ce este caracteristic pentru grupul de oameni, ca membrii ai organizaţiei, dă specificul activităţii unei firme ca: dimensiune (număr de persoane), calitatea prestaţiei (nivelul pregătirii profesionale, specificul şi nivelul calificării), eficienţă a activităţii, productivitate a muncii, grad de antrenare şi implicare, capacitate de inovare etc. Cercetările efectuate în ultimele decenii caracterizează organizaţia prin elementele definitorii pentru activitatea internă şi modul în care aceasta evoluează în mediul extern. Un mod de caracterizare adoptat în studiul de faţă (prelucrat după C. Russu, 1983) defineşte organizaţia prin: factorul uman, obiectivele urmărite, structura care poate asigura apariţia efectului de SINERGIE, relaţiile specifice formale şi informale, resursele utilizate, statutul, care dă cadrul juridic şi personalitate firmei, precum şi modul în care firma se încadrează şi se adaptează la mediul de afaceri. Cultura organizaţională este legată, în mod direct, de resursa umană a firmei, dar condiţionează modul de utilizare a tuturor resurselor de care dispune organizaţia, în concordanţă cu un anumit grad de implicare a angajaţilor. O cultură organizaţională puternică este un liant, o forţă centripetă, un factor de stabilitate, dar este greu de construit şi de schimbat în timp, ba chiar împiedică uneori adaptarea rapidă la condiţiile în permanentă schimbare. Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul resursei umane. În fapt, ascendenţa preocupărilor teoretice şi abordărilor pragmatice privitoare la cultura organizaţională reflectă noua viziune asupra resursei umane în firma modernă şi asupra noului tip de management aplicat. Concomitent însă, cultura organizaţională, prin sfera sa de cuprindere şi implicaţiile sale, depăşeşte sfera strictă a managementului organizaţiei. Practic, toate procesele de firmă, indiferent de natura lor – managerială, economică, tehnică, juridică etc. – sunt influenţate sensibil de cultura organizaţională sub raportul conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare.

3

de asemenea. ca de exemplu. atât între ei. Cu cât este mai puternică cultură organizaţională. decât ca o structură în sensul clasic al acestui concept. în sensul că reprezintă mai mult decât suma părţilor componente. raţionale şi iraţionale. credinţele. O. întreaga filosofie care ghidează angajaţii unei organizaţii definindu-se prin:  comportamente observate în mod regulat când oamenii interacţionează (ritualuri. Perceperea culturii organizaţionale în intreaga sa complexitate reprezintă premisa introducerii unui management performant al resursei umane. p. Pânişoară şi I. p.  valorile dominante ale organizaţiei. 4 . Nicolescu şi I. cuprinzând valorile. cultura organizaţională devine. graficele organizaţiei sau procedurile şi regulile detaliate. 2005. de grup şi individuale între care se derulează complexe şi fluide interinfluenţări. de ce anumite activităţi sunt performante în mod diferit de grupuri diferite.La perceperea culturii organizaţionale în complexitatea ei o contribuţie majoră aduc precizările realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede. rituri). cu atât mai puţin sunt necesare manualele ce descriu politica firmei. În opinia sa cultura organizaţională este:  holistică. atitudinile.  filosofia care ghidează politica organizaţiei spre angajaţi şi clienţi. cât şi cu cei din afara organizaţiei. în mod clar.  climatul care există în organizaţie şi modalitatea în care oamenii interacţionează. Astfel. „calitatea produselor” şi „preţul conducerii”. aşteptările. cu un impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului respectiv. întrucât reflectă evoluţia în timp a organizaţiei. Pânişoară. Înţelegerea de către noii angajaţi a culturii organizaţiei în care se integrează devine un factor important al integrării. Peters şi Waterman observă că „dominaţia şi coerenţa culturii se dovedesc a fi o calitate esenţială a companiilor de excelenţă”(reprodus după: G. Cultura organizaţională este un adevărat „mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei. deopotrivă. Managerii şi. Cultura organizaţională este o combinaţie de elemente umane conştiente şi inconştiente. Cultura organizaţională se prezintă deci mai mult ca o configuraţie cu puternice elemente procesuale. 402). limbaj comun). fiecare dintre angajaţi trebuie să înţeleagă extinderea culturii şi nivelul de la care se pot schimba anumite aspecte cu mai multă sau mai puţină uşurinţă. la nivelul organizaţiilor indiferent de natura şi dimensiunile acestora.  „regulile jocului” care ajută angajaţii să se menţină în organizaţie. Verboncu.  dificil de modificat datorită complexelor elemente umane implicate (după O.  conectată la elemente de natură antropologică (simboluri. 1997. 206). deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane ce alcătuiesc organizaţia. Un alt avantaj al studiului culturii este acela că ea ne furnizează sprijin în înţelegerea percepţiilor pe care le au oamenii în organizaţie şi. esenţială pentru eficacitatea şi eficienţa activităţii firmei.  determinată istoric.  norme de zi cu zi.  fundamentată social.

care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile şi care. au o cultură specifică. Normativitatea organizaţională se dezvoltă pe o perioadă relativ lungă de timp. Mai mult ele sunt efectul influenţei personalităţii fondatorilor organizaţiei. pornesc de la câteva elemente comune: norme. A. Cultura organizaţională înseamnă:  o colecţie de convinger şi reacţii organice aproape instinctive. prin practicarea şi prin asigurarea unui cadru de desfăşurare a ritualurilor şi convenţiilor. Stahl şi D. toate acestea necesită acumulări în timp prin intermediul unor programe. 1991). W. care influenţează direct funcţionarea şi performanţele organizaţiei. Kennedz. în majoritatea cazurilor. A. descoperite sau dezvoltate de un anumit grup. Toate societăţile comerciale. Acestea sunt elementele care exprimă felul în care angajaţii dintr-o întreprindere se comportă şi lucrează (V. valorile şi ipotezele împărtăşite care există într-o organizaţie (Gary Johns. iar oamenii se simt în siguranţă în condiţiile însuşirii acestora. în consecinţă. a produselor sau a unui anumit fel de structurare sau dimensionare a activităţii. credinţe şi sensuri majore împărtăşite de membrii unei organizaţii (M. 2002. valori şi atitudini. Exemplele abundă în istoria economiei contemporane: Walt Disney.  credinţele. 1992). de relaţii şi atitudini interumane conturate în decursul anilor. Ray Kroc. Oliver şi J. În funcţie de istoria individuală. fie că sunt mari sau mici. de eroi şi personaje negative.Trebuie remarcat însă faptul că.  pattern-ul principiilor sau postulatelor de bază care au fost create. Majoritatea definiţiilor formulate pe parcursul timpului. învăţând să-şi rezolve problemele de adaptare la mediu extern şi de integrare internă. Deal şi A. E.  un ansamblu de valori. 1982). care a pus bazele lui Disney Corporation. Studiile de specialitate arată că. J.  un set de credinţe împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii. De numele lor sunt legate istoria companiei şi nenumărate legende care dau reprezentarea unei modalităţi de a fortifica organizaţia şi de a dezvolta anumite comportamente din partea angajaţilor. Ea este un amalgam de elemente şi comportamente conştiente sau inconştiente. Chişu. de interdicţii şi de porunci (F. pp. angajaţii percep atribuţiile în mod diferit şi tocmai din acest motiv organizaţiile trebuie să asigure programe de cunoaştere şi administrare a culturii organizaţionale proprii. Watson asupra lui IBM sau Bill Gates asupra lui Microsoft. referitoare la felul cum trebuie să se comporte angajaţii în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini pe care le au de realizat (N. Chişu găsim o trecere în revistă a câtorva definiţii ale culturii organizaţionale din literatura de specialitate. de realizări. companiile mari se bucură de o cultură puternică. pot fi predate noilor membri ca fiind justa 5 . Grigsbz. A. Nancz. cu privire la conţinutul şi caracteristicile culturii organizaţionale. Cultura organizaţională nu este o consecinţă automată a tehnologiei. La V. 396-397). Lowe.  un sistem de reguli informale care ghidează comportamentul oamenilor în cea mai mare parte a timpului (T. T. 1996). J. care a lăsat amprenta definitivă asupra lui McDonald’s. 1981).

semnificaţii. Tessier. caracterizând strategia firmei. credinţe şi comportamente care caracterizează modul în care grupurile şi indivizii interacţionează în muncă. cu elemente stratificate pe trei nivele Sursa: D. I. mai mult sau mai puţin articulat. într-o organizaţie. Y. Cultura organizaţională se compune dintr-un set mai mult sau mai puţin coerent. acestea vor fi aplicate ca răspuns la o serie largă de fenomene ce se petrec în cadrul organizaţional. în special. orientare şi comportament în cadrul unei organizaţii. Roberts. Hellriegel. Cultura organizaţională. Verboncu. ea mai îndeplineşte şi funcţia de orientare a conduitei în cadrul companiei. Cultura ilustrează modul în care se desfăşoară munca şi sunt trataţi oamenii într-o organizaţie (V. A. într-un plan simbolic. p. Pânişoară. 1992. cultura este responsabilă de apariţia unor norme care guvernează comportamentul în situaţii diferite. altele – greu de identificat. Specificul este dat de elementele componente precum şi de modul în care se corelează acestea. Cultura organizaţională cuprinde un ansamblu de elemente materiale şi spirituale. Roberts şi preluată de O. 6 . în general. 205). valori. pp. Nivelul I – elemente uşor de sesizat şi de analizat. Waters şi D. comportamente şi practici organizaţionale. Chişu. 2005. p. Nicolescu şi I. cum comunică etc. reprezentând principala grilă în interpretarea realităţii organizaţionale. P. Astfel. Tot de conceptul de cultură se leagă o serie întreagă de indicatori privind modul în care trebuie acţionat şi aria performanţelor care trebuiesc atinse (G. Ca o rezultantă a tuturor acestor delimitări teoretice. p. O altă viziune asupra culturii organizaţionale este formulată de D. 397-398). cu privire la conţinutul complex şi stratificat al culturii organizaţionale. 503). 404. definind stilul de comunicare (cine şi cu cine comunică. precum şi organizaţia văzută ca întreg.unele. J. 2002. caracteristice şi comparabile Nivelul II – elemente reflectate în simboluri şi limbaj Nivelul III – elemente greu de identificat. observabile . cultura influenţează toate celelalte componente ale acesteia. Nicolescu precum şi de alţi autori români. 1997. Slocum şi R.). Tellier. Ea se desfăşoară. funcţionarea şi dezvoltarea resursei umane a firmei. menit să ofere un instrument de înţelegere. Schein înţelegea „cultura organizaţională drept un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifică a contextelor organizaţionale şi de integrare în cadrul acestei realităţi (D. dar care per global caracterizează existenţa. Pânişoară. Woodman. prelucrat după O. de valori. O. sistemul de recompense şi. Cultura unei organizaţii este o combinaţie de norme. Wiliams. se observă că. de a gândi şi de a simţi în legătură cu aceste probleme (R. 1997). conştientizate unele şi neconştientizate altele. de analizat şi chiar de conştientizat de către purtătorii lor Fig.modalitate de a percepe. 1.

în miezul (mai vâscos şi adaptabil) şi în sâmburele. reflectate în simbolurile şi. sloganuri. 2002. În opinia noastră. dar cu elemente mai clare şi privite în dinamică pe parcursul dezvoltării şi transformării organizaţiei. prelucrat după Liz Clarke. concepţii privitoare la dezvoltarea organizaţiei şi a membrilor săi. de analizat şi. 3.Componenetele sunt enumerate sau caracterizate diferit la diferiţi autori. foarte greu de înţeles. calitatea prestaţiei. după cum şi sfera de cuprindere a acestora este un aspect controversat. cunoştinţele. Nivelul II cuprinde valori şi norme. 2. poate fi cea prezentată în continuare. 3. în limbajul folosit în organizaţie. iar rezultatul activităţii firmei este în mod hotărâtor dependent de ansamblul elementelor şi de 7 . Structura organizaţională şi de planificare. noţiunea poate fi vizualizată ca un fruct cu elemente distincte în coajă (stratul exterior – solid şi observabil cu uşurinţă). comportamente. tehnica de lucru. Sistemul de modelare. de modificat (fig. concediere. Reacţiile liderilor la probleme şi eşecuri. promovare. structura organizaţională. regulamente. O variantă simplificată (cu numai două nivele). 4. Criteriile de recrutare. Nivelul I. p. Concepţia clădirii şi a amenajărilor. mai ales. diferite de cele corespunzătoare altor firme: arhitectura. 2. Conţinutul noţiunilor este. Nivelul III cuprinde credinţe. capacitatea de asumare a riscului. exterior – posibil de observat şi analizat – cuprinde: 1. precum şi în „folclorul organizaţiei”. amplasarea birourilor. educate sau cristalizate în timp. care este greu de identificat. statute. în esenţă. capacitatea de inovare şi de implicare a membrilor organizaţiei. 4. documente de lucru. Sistemele şi procedurile organizaţionale. acelaşi în cele două variante. Criteriile de acordare a recompenselor. de analizat sau de modificat. sentimente privitoare la sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor şi determinate de acestea. ipoteze. Nivelul II. Declaraţiile oficiale privind filosofia organizaţională. Nuvelul I cuprinde componente vizibile din exteriorul organizaţiei. 1). „Folclorul organizaţiei”. instruire şi consiliere. Aspectele considerate de lideri importante. Sursa: Simon Majaro (1992). vestimentaţia. natura relaţiilor dintre oameni. mai ales. pe care le evaluează şi le controlează. elemente care ţin de structura interioară a oamenilor. 5. convingeri. la prestaţiile oferite etc. modalităţi de percepere şi rezolvare a problemelor. Aici sunt incluse numeroase elemente parţial sau de loc conştientizate. pensionare. 5. mai profund şi mai dificil de analizat cuprinde: 1. 96.

interacţiunea care se realizează în cadrul culturii organizaţionale. La un grad înalt de dezvoltare, cultura organizaţională asigură realizarea efectului de SINERGIE, adică rezultatul activităţii grupului de angajaţi este mai important (cantitativ, dar mai ales calitativ) decât suma rezultatelor individuale, când membrii grupului lucrează independent unii de alţii. 1.1.2. Componentele culturii organizaţionale Conţinutul culturii organizaţionale cuprinde, după cercetările de specialitate, trei categorii de componente: 1.
2.

norme, credinţe şi valori; mituri, poveşti şi limbaje specifice; ceremonii şi ritualuri (G. Pânişoară, I. O. Pânişoară, 2005, pp. 207-213).

3.

1. Una din cele mai investigate direcţii de analiză a conţinutului culturii organizaţionale este aceea ce vizează studiul normelor, valorilor, credinţelor ce există într-o organizaţie şi al modului în care aceasta influenţează direct succesul companiei. De asemenea, acesta este domeniul care poate fi asimilat de către angajaţi atât prin intermediul unor strategii formale, cât şi prin diverse broşuri şi materiale informative din organizaţie. 2. Povestirile, miturile şi limbajul specific organizaţiei reprezintă elemente asimilate de obicei într-o perioadă îndelungată de timp şi nu fac obiectul unui program formal. Această parte a conţinutului culturii organizaţionale devine baza pentru un proces informal de socializare care dacă nu este supus, cel puţin într-o anumită măsură, controlului poate genera în egală măsură efecte pozitive şi/sau negative. În cele mai multe cazuri povestirile, miturile, istorioarele organizaţiei au la bază tensiuni, conflicte, probleme legate de securitatea/insecuritatea locului de muncă, încercarea de a controla evenimentele, aspecte care reflectă grijile membrilor organizaţiei şi dorinţa acestora de a-şi explica anumite fenomene. Cercetările din interiorul organizaţiei trebuie să urmărească percepţia angajaţilor cu privire la această problematică pentru ca managementul firmei să poată stimula îmbunătăţirea climatului organizaţional. 3. Cultura organizaţională mai este văzută şi prin forme de manifestare cum sunt ceremoniile şi ritualurile. Acestea au ca scop corelarea diferitelor forme de cultură pe care membrii organizaţiei le aduc în interiorul acesteia, unificarea performanţelor şi direcţionarea unitară, corelată a evenimentelor din cadrul organizaţiei. Ceremoniile şi ritualurile pun în evidenţă aspecte importante pentru organizaţie cum ar fi:
  

modul în care se realizează anumite acţiuni în organizaţie; modul în care poate fi stabilită identitatea organizaţiei; modul în care se stabilesc anumite reguli de acţiune şi se înlesneşte munca

oamenilor. 1.1.3. Funcţiile culturii organizaţionale Cultura unei organizaţii constituie liantul care permite integrarea oamenilor în acest cadru şi menţinerea acestora într-o relaţie permanentă prin direcţionarea rolurilor şi comportamentelor. Prin intermediul culturii, membrii organizaţiei găsesc soluţii la 8

problemele cu care se confruntă în interiorul acesteia, dar şi la problemele generate de adaptarea la mediul extern. Prin administrarea corectă a culturii unei firme pot fi îndeplinite o seamă de funcţii cum ar fi: definirea graniţelor organizaţionale şi delimitarea, fizic şi calitativ, unei organizaţii faţă de altele;
      

crearea unui simţ al identităţii şi al solidarităţii între angajaţii companiei; reunirea oamenilor pentru a coopera şi a se implica în organizaţie;

creşterea stabilităţii angajaţilor pe posturile deţinute şi însuşirea valorilor organizaţiei în corelaţie cu valorile fiecărui individ; direcţionarea individului în interiorul organizaţiei; soluţionarea contradicţiilor, eliminarea sau explicarea unor paradoxuri din organizaţie; structurarea comportamentelor şi atitudinilor în cadrul organizaţional dezvoltând sistemul de norme şi asigurând aplicarea acestora (după: G. Pânişoară şi I. O. Pânişoară, 2005, p. 206). Problemele cu care se confruntă organizaţia pot fi analizate pe două categorii mari: probleme de adaptare la mediul extern şi, respectiv, cel intern al organizaţiei. Problemele de adaptare la mediul extern sunt fundamentale pentru existenţa şi dezvoltarea unei organizaţii, cu influenţă hotărâtoare pentru destinul şi chiar pentru supravieţuirea organizaţiei. Influenţa factorilor externi presupune efecte corelate din viaţa socială, politică, financiară, juridică etc. care pot afecta pozitiv sau negativ organizaţia şi oamenii care lucrează în cadrul său. Cultura organizaţională oferă suportul necesar adoptării comportamentului adecvat în faţa ameninţărilor din mediul extern şi a consecinţelor negative ce pot apărea. Potrivit opiniei lui Edgar Schein, adaptarea organizaţiei la mediul extern presupune parcurgerea unor etape logice pentru obţinerea unui consens în legătură cu: strategia adoptată de firmă şi exprimată prin misiunea, funcţiile manifestate ori latente ale grupului;
 

obiectivele de bază care reflectă misiunea organizaţiei;

 mijloacele pentru atingerea acestor obiective în corelaţie cu structura organizaţiei, gradul de implicare al angajaţilor, diviziunea muncii, sistemul de recompense etc.; evaluarea performanţelor oamenilor în raport cu obiectivele stabilite de comun acord, cu sistemul de informare şi control;
 

strategiile utilizate pentru corectarea greşelilor şi penalizarea abaterilor în cadrul

firmei. Adaptarea la mediul intern este legată de integrarea angajaţilor în organizaţie şi presupune un mod specific de percepere a factorilor de mediu din partea membrilor organizaţiei. 9

Cultura organizaţională trebuie gestionată de managementul firmei pentru soluţionarea problemelor de supravieţuire a indivizilor în mediul intern. Problemele fundamentale comune de integrare în cadrul organizaţional se manifestă în cadrul culturii specifice prin aspecte cum ar fi: limbaj comun, opţiuni conceptuale apropiate, sistem de comunicare şi de înţelegere asemănător;
 

criterii clare de admitere şi de excludere din grup sau din organizaţie, frontiere şi criterii care precizează apartenenţa la o organizaţie, consens în legătură cu repartizarea puterii şi a statutului social; reguli de stabilire a ordinii ierarhice, de obţinere, conservare şi pierdere a puterii; promovarea unui anumit comportament şi precizarea criteriilor pentru un anumit statut;
  

norme de funcţionare şi reguli cu privire la relaţiile ierarhice, cele de cooperare, respectarea valorilor individuale, a intimităţii personale etc.; criteriile de acordare a recompenselor şi sancţiunilor, de apreciere a comportamentelor eroice sau detestabile, recompensate prin bunuri, statut social sau putere etc.; ideologia sau „religia” organizaţiei, comportamentul adoptat în confruntarea cu evenimente inexplicabile, a situaţiilor incontrolabile sau paradoxale.

Sursa: E. H. Schein, prelucrat după V. A. Chişu, 2002, pp. 415-418. Baza acordării atenţiei majore pe care o necesită cultura organizaţională o constituie înţelegerea funcţiilor şi a importanţei acestora în întreprinderea contemporană. Potrivit concepţiei formulate de Nancy Adler, cultura organizaţională exercită în cadrul firmei patru funcţii principale, la care O. Nicolescu a mai adăugat una: integrarea salariaţilor în cadrul firmei; direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi pentru realizarea obiectivelor companiei;  protecţia salariaţilor firmei faţă de ameninţările din mediul ambiant;  păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiei organizaţiei;  asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacităţii organizaţionale. Firma modernă se bazează primordial pe resurse umane şi cunoştinţe şi, numai în al doilea rând, pe capital şi echipamente (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, pp. 437-439).  

1.2. Principalele variabile determinante pentru cultura organizaţională Funcţionarea unei organizaţii, ca un ansamblu, ca un sistem, adaptându-se la mediul extern şi interacţionând, în permanenţă, cu acesta conduce la constituirea şi evoluţia unei anumite culturi organizaţionale. Modul în care firma se adaptează la mediul de afaceri, eficienţa cu care funcţionează şi flexibilitatea de care aceasta este capabilă depind de cultura organizaţională existentă. 10

pp. juridico-instituţional. dimensiunea şi istoria firmei. sentimente şi aspiraţii care se completează. 1997. „globul” sau „fructul” în ansamblul său funcţional şi evolutiv.În conţinutul său. cultura organizaţională cuprinde elemente materiale şi spirituale constituite într-un sistem de bunuri obiectuale. O. de variabile Obiectivele care interacţionează şi se determină una pe cealaltă. mediul economic. se determină şi se condiţionează reciproc. obiectivele organizaţiei şi faza ciclului de viaţă al firmei. Astfel. Desigur. valori. organizaţiei Faza ciclului de viaţă SALARIAŢII Dimensiunea firmei MANAGERII Sistemul de management PROPRIETARII Situaţia economică a firmei Gradul de informatizare a activităţii Tehnica şi tehnologia utilizată MEDIUL ECONOMIC Mediul naţional şi cultura naţională implicată 11 ISTORIA FIRMEI proprietarii firmei. comportamente. . 408-413). Verboncu. Influenţa variabilelor asupra culturii organizaţionale a unei firme este foarte puternică. conţinutul şi modalităţile de exercitare a impactului. managerii şi salariaţii.. este determinatjuridico-instituţional şi externi. dar luarea în considerare a tuturor variabilelor inclusiv cele exogene este esenţială. pe care-l Mediul de factori interni reprezintă cultura organizaţională. naţional şi cultura naţională implicate (după Nicolescu. situaţia economică a firmei şi sistemul de management. variabilele endogene sunt mai numeroase şi au o influenţă directă mai mare. având forme diferite de la un agent economic la altul. documente. simboluri. tehnica şi tehnologia utilizate precum şi gradul de informatizare a activităţii. I. Variabilele care determină apariţia şi evoluţia culturii organizaţionale sunt cel puţin următoarele:       Variabilele care determină cultura organizaţională se împart în funcţie de aparteneţa lor în variabile endogene şi exogene.

Proprietarii. dar. ci reflectă concepţia autorilor privitor la relaţiile implicate şi la modul în care se determină şi se presupun una pe alta. Rolul esenţial în crearea şi dezvoltarea culturii organizaţionale îl au proprietarii firmei (aşa cum am arătat în figură – trunchiul copacului începând de la bază). ca „ramuri şi frunze prin care copacul se hrăneşte”. completaţi sau chiar înlocuiţi în demersul către consolidarea organizaţiei şi a culturii acesteia de managerii angajaţi (situaţi şi ei pe trunchiul „copacului”). ca o caracteristică determinantă a resursei umane a firmei. există posibilitatea stabilirii unor tipologii şi clasificării organizaţiilor după tipul de cultură organizaţională. Acestea întrunesc un acord şi un sprijin substanţial din partea majorităţii membrilor organizaţiei şi asigură un larg consens privitor la existenţa organizaţiei şi motivaţia funcţionării acesteia. dând naştere unui sistem funcţional. asemenea unui organism viu. Ordinea în care sunt prezentate variabilele în figura 3 nu este întâmplătoare. Verbonen. O primă tipologie foarte generală clasifică organizaţiile în două mari categorii: cele cu culturi “puternice” şi respectiv cele având culturi “slabe”. Dimensiunea organizaţiei şi calitatea activităţii sunt date de numărul şi calitatea salariaţilor. Mediul juridico-instituţional are rolul „balonului de oxigen”. Culturile puternice se caracterizează prin credinţe. care poate permite o dezvoltare amplă sau . Rolul pe care-l îndeplinesc aceste variabile în crearea şi consolidarea culturii organizaţionale este diferit. proprietarii firmei sunt sprijiniţi. Mergând către vârful „copacului”. Nicolescu şi I. are întotdeauna trăsături caracteristice specifice. I. 408-413. norme promovate cu forţă şi cu tendinţa accentuată de a se răspândi. asemenea unui copac a cărei dezvoltare crează fructele (fig. Mediul naţional şi cultura naţională reprezintă terenul în care „copacul” creşte şi se dezvoltă. iar mediul în care firma funcţionează şi se dezvoltă. 2). tehnica şi tehnologia utilizate şi structura organizaţională în evoluţie spre realizarea obiectivelor.dimpotrivă – poate îngrădi şi chiar înăbuşi evoluţia firmei şi a culturi sale organizaţionale. 1. complementar. Tipurile de cultură organizaţională Organizaţia fiind constituită din individualităţi cu un anumit specific. tehnica şi tehnologia sunt rădăcinile prin care „copacul” se hrăneşte. 1997. Principalele variabile ale culturii organizaţionale Prelucrat după O. valori.2. şi urmărind obiectivele organizaţiei. managerii şi salariaţii constituie de fapt structura organizaţională. iar mediul economic. Totuşi.3. cultura. 12 . p. determină o anumită istorie şi o tradiţie specifice firmei. în acelaşi timp.

pp. Activitatea organizaţiei implică personalizarea relaţiilor cu clienţii. în timp ce crearea unei asemenea culturi presupune o evoluţie îndelungată şi un efort considerabil. II. iar angajaţii trebuie să deţină abilităţi sociale dezvoltate. uneori inexistente. Loialitatea faţă de organizaţie şi identificarea cu aceasta sunt într-un grad foarte redus. 2001. Cultura de tip reţea este caracteristică organizaţiilor bazate pe loialitate ca în “familie”. cultura fragmentară. patru tipuri de cultură organizaţională: cultura de tip reţea.În cadrul organizaţiilor cu culturi puternice se manifestă o capacitate de coordonare deosebită. dar şi posibilitatea de a se modifica cu mai multă uşurinţă. Angajatul potrivit unei astfel de organizaţii este cel puternic orientat spre scop. Echipele de lucru formate într-o astfel de cultură sunt descrise metaforic ca fiind “avioane de luptă zburând în formaţie”. personalităţilor precum şi pentru perfecţionarea comunicării şi practicilor prin socializare şi monitorizare (Eisenberg şi Riley. în F. trebuie să fie toleranţi la ambiguitate şi diversificare. Membrii organizaţiei cu o astfel de cultură sunt persoane introvertite motivate de propria independenţă. Echipele de lucru se identifică cu valorile. Culturile slabe sunt fluctuante. Cultura “mercenară” se bazează pe individualism competitiv şi pe realizări personale. îşi schimbă valorile rapid ceea ce produce instabilitate şi incertitudine în organizaţie. 302-310). iar oamenii şi le însuşesc şi le aplică unul altuia în activitate. mai mult pragmatic decât afectiv în relaţiile de muncă. este evident sucesul financiar al firmei şi sprijinirea obiectivelor organizaţiei cu intensitate din partea grupului de angajaţi. Cultura fragmentară este specifică organizaţiilor în care predomină persoane cu rol de expert ce pot lucra independent pentru îndeplinirea propriilor obiective precum şi ale organizaţiei. iar solidaritatea internă se obţine prin raportarea comună la “inamicii” externi. O astfel de cultură permite asimilarea informaţiilor noi şi innovarea din partea indivizilor. Paradoxul culturilor puternice este legat de rezistenţa acestora la schimbare şi de abilitatea restrânsă de a innova. Un alt mod de clasificare are drept criterii solidaritatea şi sociabilitatea manifestate în măsură diferită şi determinând. Cultura mercenară presupune competiţie clară în interiorul organizaţiei. loiali grupului din care fac parte şi capabili să construiască relaţii pe termen lung. Putman. Organizaţia consumă cantităţi mari de timp pentru alinierea valorilor. dar nu sunt excluse activităţile de tip cooperant cu condiţia ca acestea să aducă beneficii atât pentru indivizi cât si pentru organizaţie. muncă de rutină. ritualuri care accentuează intimitatea şi prietenia. sistemelor. cultura “mercenară” şi cultura comunitară (aşa cum arată figura 3). 13 . cu un nivel scăzut de interdependenţă între aceştia şi cu o slabă coeziune a grupurilor. empatie şi intuiţie. centrat pe succes şi pe abordarea frontală a conflictelor. oameni mai mult analitici decât intuitivi. capabili să-şi producă propria dezvoltare. în funcţie de modul de combinare. Jablin şi L. motivat de claritate şi mai puţin rezistent la ambiguitate.

“Paradoxul succesului” manifestat la aceste organizaţii înseamnă o tendinţă care apare uneori sub forma unui comportament inexplicabil al angajaţilor firmei. Matricea arhitecturii sociale Sursa: R. în stare să facă sacrificii pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. 2005. Pânişoară. Mullins.Cultura comunitară îmbină un nivel crescut de sociabilitate cu un nivel înalt de solidaritate între membrii organizaţiei. Clasificarea după aceşti factori dau. SOCIABILITAT E maximă CULTURĂ DE TIP REŢEA TIP REŢEA CULTURĂ FRAGMENTARĂ FRAGMENTARĂ minimă CULTURĂ COMUNITARĂ COMUNITARĂ CULTURĂ MERCENARĂ “MERCENARĂ” maxim ă SOLIDARITATE Fig. 471) Din examinarea a sute de organizaţii şi a mediului lor extern Deal şi Kennedy împart culturile organizaţionale după două criterii: gradul de risc asociat cu activităţile organizaţiei şi viteza la care organizaţia şi angajaţii săi primesc feed-back asupra succesului deciziilor şi strategiilor lor. 3. Membrii organizaţiei au tendinţa de a persista într-un comportament. O. echipa sau firma din care fac parte. Goffee şi G. Jones. reprodus după G. Totuşi organizaţiile cu o astfel de cultură se susţin cu dificultate în contextul dezvoltării şi diversificării realităţii contemporane. Pânişoară & I. Patru tipuri generice de cultură (după L. 217. Cultura comunitară presupune oameni pasionaţi de ceea ce fac. cultura bazată pe “muncă multă şi joc rapid”. Persoanele potrivite pentru o asemenea organizaţie sunt idealiste. p.   14 . capabili să desfăşoare o cantitate mare de energie. chiar după ce acesta a încetat să mai fie benefic sau/şi să se supună unor manifestări specifice gândirii de grup. cultura orientată pe sarcini şi cultura orientată pe proces. patru tipuri generice de cultură: tipul dur sau cultura macho. pe o perioadă lungă de timp şi constituind un catalizator pentru restul membrilor organizaţiei. 2006. p. III. de rolul şi locul lor în organizaţie. Aceşti indivizi sunt dispuşi să-şi sacrifice viaţa privată în avantajul organizaţiei. capabile să se identifice cu totul cu grupul. în viziunea autorilor citaţi. bază pentru maximizarea eficienţei organizaţiei.

situaţie în care angajaţii au dificultăţi în măsurarea rezultatului actiunilor lor.Tensiunea ridicată şi acţiunea frenetică conduce adesea la clacări timpurii. firmele de construcţii. care şi-au creat deja propria cultură organizaţională. Nivelul redus al feed-back-ului îi face pe angajaţi să se concentreze mai mult pe felul în care fac ceva decât pe ce anume fac. Rapoartele lor de activitae par să dipară în neant. 15 . formalism. firmele de consultanţă în management. Exemple sunt: firmele bancare de investiţii. clinicile chirurgicale. care îşi asumă frecvent riscuri ridicate şi primesc rapid feed-back. producătorii de echipamente de birou şi magazinele de desfacere cu amănuntul. toate însă cu un feed-back rapid. firmele de arhitectură şi organizaţiile militare. însă. fabricile de cosmetice. serviciile financiare şi serviciile civile. Cultura orientată pe sarcini (“bet-your-company”culture) în care se iau decizii cu riscuri ridicate. dar care dau feed-back lent.Tipul dur sau cultura macho reprezintă o organizaţie de individualităţi. Volumul mare de muncă poate să afecteze. cu privire la corectitudinea acţiunilor lor. 1. Un model românesc de cultură organizaţională Am studiat cazurile mai multor firme. Se dezvoltă birocraţia cu accent pe lucruri minore. calitatea activităţii. Cultura orientată pe proces se caracterizează prin nivel redus de risc şi feed-back lent. perfecţiune tehnică. Exemplele incluld: firmele de distribuţie a produselor. Este important să se delibereze intens în cadrul organizaţiei prin desfăşurarea unor consfătuiri cu caracter tipizat. Cultura bazată pe “muncă multă şi joc rapid” (work-hard/play-hard culture)se caracterizează prin atractivitate şi acţiuni în care angajaţii îşi asumă puţine riscuri. Avantajele financiare individuale sunt reduse şi angajaţii primesc puţine semnale privitoare la eficacitatea cu care îşi desfăşoară munca. înţelegerile care stau la baza motivării. restaurante şi firme de tip fast-food (cum ar fi McDonald’s). promovările de personal. agenţii imobiliare. dar se mişcă încet şi este vulnerabil la fluctuaţii pe termen scurt. prestaţiile de agrement. vedetele sunt temperamentale. Organizaţiile tind să aibă dinamism ridicat şi să fie orientate pe nevoile consumatorului. companiile de asigurări. Mizele financiare sunt înalte şi se pune accent pe viteza de reacţie. Exemple tipice sunt: băncile. Acest tip de cultură poate deveni eficient când există interes pentru ordine şi programarea activităţilor. Competiţia internă şi conflictele sunt manifestări normale. Sistemul de autoritate este ierarhic cu decizii luate de sus în jos. Echipa este cea care produce volumul de afaceri şi acest tip de cultură încurajează consfătuirile. Oamenii din aceste sisteme sunt preocupaţi să-şi asigure spatele şi să dezvolte o mentalitate specifică. Concentrarea este asupra viitorului şi a importanţei de a investi în acesta.4. Fluctuaţia mare de personal poate crea probleme în asigurarea coeziunii necesare unei culturi puternice. Exemplele citate sunt: secţiile de poliţie. dar tolerate. chiar dacă existenţa acestora se reduce la 10-15 ani sau chiar mai puţin. astfel încât angajaţii vor trebui să aştepte ani de zile pentru a afla dacă deciziile lor sunt corecte. Acest tip de cultură conduce la inovaţii şi străpungeri cruciale. Cele mai multe activităţi implică un risc redus.

unde se ţine slujbă zilnic şi unde se pot cumpăra iconiţe şi lumânări. clădiri pentru administraţia unor firme şi multe altele. în general. Dimensiunea firmei a crescut în ritm constant. Proprietarul firmei . Atât din atmosfera care domneşte la sediul firmei. cu condiţia competenţei profesionale. „să bea mai puţin”. proprietarul acordă o importanţă specială competenţei profesionale la toate nivelele structurii organizatorice şi respectă o ordine strictă a priorităţilor în rezolvarea problemelor ivite în activitatea firmei. Este declarată de el însuşi importanţa pe care o dă disciplinei. dacă în cadrul firmei există cineva în stare să-l contrazică. staţii de distribuţie a carburanţilor. precum şi despre indignarea acestuia împotriva angajatorilor care comit abuzuri şi ilegalităţi.şi manager general în acelaşi timp . având ca obiect al activităţii construcţii. În paralel cu creşterea numărului de angajaţi s-a realizat adaptarea structurii resursei de muncă la cerinţele clienţilor: a crescut proporţional numărul de cadre tehnice. Metoda de management utilizată este managementul prin obiective.inginer constructor cu experienţă în construcţii pentru întreprinderi industriale. însă. Pentru o calitate recunoscută a activităţii (firma este în fiecare an pe primul loc în topul întocmit la nivel administrativ-teritorial). economice. montaj. în faţa intrării principale şi a pavilionului administrativ se înalţă o bisericuţă. blocuri de locuinţe. ajungând în august 2006 la aproximativ 500 de angajaţi. în paralel cu programarea strictă a activităţilor. Nu ştiu. stil. competenţă”. potrivit cererii de pe piaţa românească actuală angajând şi onorând contracte pentru conducte magistrale de gaze naturale. lucrări în domeniul minier. juridice etc. Ne-a spus că acceptă orice discuţie. precum şi perseverenţa cu care este urmărită „curăţenia sufletească” a celor aflaţi la sediul firmei sau în trecere pe acolo: în curtea firmei. ne-am oprit asupra unei firme fondate în anul 1992. a diversificat activitatea firmei. instalaţii. Deviza firmei este: „Calitate. L-am întrebat pe proprietarul firmei ce crede despre discuţiile în contradictoriu pe teme din activitatea organizaţiei.Pentru concretizarea acestui studiu de definire a culturii organizaţionale. şcoli. iar printre constructorii din alte firme este admirat efortul depus aici în acest sens. 16 . cât şi din „folclorul” existent în zonă reiese clar că firma este identificată cu proprietarul său. Este clar pentru orice vizitator că acestea sunt respectate cu stricteţe. din anul 1992. Se remarcă faptul că muncitorii de aici au fost educaţi să nu bea alcool în timpul lucrului şi. pe măsură ce numărul şi importanţa comenzilor au cerut acest lucru. ordinei şi curăţeniei. La Camera de Comerţ şi Industrie ni s-a povestit despre grija cu care proprietarul firmei supraveghează recrutarea. selecţia şi încheierea contractelor de angajare pentru lucrătorii firmei. urmărirea costurilor şi corelarea termenelor de execuţie. Ceea ce remarcă orice vizitator este buna organizare a „relaţiilor cu publicul”.

Evoluţia culturii organizaţionale. de consumatori şi mai ales de concurenţii firmei reprezintă un mediu în continuă şi rapidă schimbare. Cerinţele mediului intern pentru stimularea implicării angajaţilor impun schimbarea în acelaşi ritm şi cu aceeaşi stringenţă. dar şi cazuri de eşec. Condiţiile externe – create de furnizori. Specific ultimelor decenii ale dezvoltării economiei mondiale este tocmai faptul că. se impune valorificarea competenţei tuturor la nivel organizaţional şi structurarea corespunzătoare obţinerii efectului de SINERGIE. Pentru corelarea intereselor patronilor şi angajaţilor la toate nivelele şi pentru eficienţa rezultatelor obţinute. datorită modificărilor rapide din mediul de afaceri. determinate de culturi organizaţionale puternice şi stabile. singura constantă cu adevărat utilă este schimbarea. ca urmare a unor prestaţii de calitate şi în mod constant profitabile. Ceea ce era folositor în eficienţa şi calitatea activităţii la un moment dat se dovedeşte inutil sau chiar stânjenitor după o scurtă vreme.5. Structura organizaţiei şi capacitatea acesteia de adaptare Evoluţia marilor companii din întreaga lume oferă exemple de mari succese în afaceri. infailibile într-o etapă istorică şi devenite desuete într-o etapă următoare. Cultura organizaţională se află într-un proces continuu de schimbare. ca o necesitate a adaptării la mediul intern şi cel extern. 1.Populaţia din zona în care funcţionează firma ştie despre proprietarul acesteia că „este foarte bogat”. În conţinut Tipurile schimbării Ameliorative ↓ Strategice ↓ În timp Reactive → Anticipative → Armonizare Reorientare Adaptare Reconcepere Schimbarea organizaţională rezultată 17 . Cercetările efectuate de noi ne-au condus la ideea că există o strânsă corelaţie între structura organizaţională şi cultura dezvoltată în organizaţie. tocmai datorită lipsei de flexibilitate a unor organizaţii celebre.

Dezvoltare prin COLABORARE MICĂ 2. Fig.Fig. care implică predicţie şi planificare. Organizational Frame Bending. iar caracterizarea etapelor prezentate în model este o prelucrare după acelaşi autor (Clarke. O altă viziune asupra procesului schimbării în organizaţie se bazează pe un model creat de Larry E. Dezvoltare prin DELEGARE 5. Criza de AUTONOMIE 1. C riza de ? 4. 2002. cu mai bine de trei decenii în urmă şi care şi-a dovedit consistenţa în cazul unui număr mare de firme din întreaga lume. Nadler. ca ritm şi conţinut. Într-o firmă sau alta. Greiner. Dezvoltare prin COORDONARE 3. pp. procesul schimbării se desfăşoară în fiecare organizaţie. Types of Change in the Complex Organization. comparativ cu procesele desfăşurate în mediul de afaceri.. După cum poate să se adapteze la factorii „anticipaţi” sau doar să răspundă unor situaţii deja schimbate în mediul extern şi intern (vezi figura 4). Dezvoltare prin CONDUCERE 1. Nicolescu. p. I. Criza de CONTROL 2. Criza de BIROCRAŢIE 3. 29-32). 430. după o lucrare recentă. Verboncu. Dezvoltare prin CREATIVITATE Tânără 18 Vârsta organizaţiei Matură . Firma poate să-şi „amelioreze” situaţia sau poate acţiona pe baza unei strategii. 5 reproduce schematic modelul. Criza de CONDUCERE 4. 4. prelucrat după O. dar nu totdeauna – în condiţii corespunzătoare. 1997. Matricea schimbărilor organizaţionale concepută de NADLER Adaptat după D. L. MARE Dimensiunea organizaţiei Etapa 1 Etape de revoluţie Etape de evoluţie Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 5.

9. precum şi crizele cu care alternează.Fig. 20. Conducerea superioară nu asigură suficientă îndrumare. 7. însă există promisiunea unor avantaje viitoare. deşi ar putea cu uşurinţă să delege autoritatea. Greiner. 2. 10. pot fi diagnosticate după “simptome” caracteristice. Dezvoltare prin creativitate 1. Conducerea pune accentul în special pe producţie şi vânzări. managerii de la nivelurile inferioare nu pun în discuţie deciziile superiorilor. Structura organizaţionlă este informală. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul. 3. 4. Cele cinci etape ale dezvoltării organizaţiei. Conducerea superioară are tendinţa să recurgă la metode directiviste. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaţiei cunoaşte mai bine pieţele. 6. Structura organizaţională este centralizată şi funcţională. Evolution and revolution as organization grow. la care se adaugă primele. Criza de conducere 2. Nu se acordă suficientă libertate de acţiune celor capabili de acest lucru. Orele lungi de muncă sunt recompensate prin salarii modeste. Clarke. 2. Pentru a fi apreciaţi în cadrul companiei. 4. Conflictele dintre membrii săi se intensifică. 4. tendinţele etc. Conducerea pune accentul în special pe eficienţa activităţtlor. Principalul sistem de control constă în a stabili dacă au fost realizate sau nu obiectivele de vânzări. Membrii conducerii superioare nu par capabili să introducă noile tehnici de afaceri necesare. bazată pe specializare. Conducerea superioară nu se implică atât cât ar trebui. Conducerea de vârf adoptă un stil individualist şi orientat către iniţiativa personală. 3. Principalele sisteme de control vizează standardele şi costurile. 11. 2002. 2. 3. Evoluţia organizaţiei Sursa: Larry E. Conducerea are tendinţa de a-şi exercita atribuţiile în mod autoritar. Conducerea superioară este împovărată de numeroase responsabilităţi manageriale nedorite. 1. p. Flexibilitatea este afectată ca urmare a faptului că. determinate în urma analizei unui mare număr de companii din întreaga lume. 5. decât conducerea superioară. 5. 6. Modelul GREINER privind dezvoltarea organizaţională Etapa 1. 2. 19 . 8. 5. Conducerii superioare îi trebuie prea mult timp pentru a răspunde întrebărilor şi solicitărilor. Conducrea superioară menţine relaţii strînse cu clienţii şi este informată în ceea ce priveşte cerinţele pieţei. “Simptomele” caracteristice pe etape şi crize sunt cele prezentate în continuare. Criza de autonomie 1. produsele. Etapa 2. cei care ar putea lua decizii trebuie să aştepte acordul conducerii. Dezvoltare prin conducere 1. Modelul Greiner. Conducerea superioară este foarte tensionată. reprodus după L..

Este vorba de management prin excepţii. 4.5. Numeroşi angajaţi de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de Etapa 4. Ei au tendinţa să exagereze în această privinţă. Este posibil ca organizaţia să fi devenit prea descentralizată. 5. Este nevoie de o mai bună coordonre a activităţilor. 6. 4. Criza de birocraţie 1. 2. Conducerea superioară recurge la delegarea autorităţii. Dezvoltare prin coordonare 1. 3. Personalului i se comunică ce se aşteaptă de la el şi apoi i se permite să îşi desfăşoare munca după cum crede de cuviinţă. Organizaţia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiecte. Conducerea superioară pare să nu mai deţină autoritatea. cultivând atitudinile liberale. Numeroşi angajaţi de la sediul central elaborează programe de lucru menite să verifice activitatea managerilor locali. chiar demisionează. Modalitatea prin care sunt recompensaţi managerii este cea a cotei parte din profit şi acordarea de acţiuni. Buna dispoziţie şi entuziasmul par să lipsească din organizaţie. Etapa 5. Conducerea superioară adoptă un stil pronunţat consultativ. 6. Performanţele pesonalului sunt evaluate de şefi care au prea puţine cunoştinţe despre munca subordonatului şi despre problemele de lucru. 3. 6. 5. Toată lumea critică sistemul birocratic creat. Conducerea pune accentul în special pe soluţionarea problemelor şi pe inovare. Structura organizaţională este descentralizată. Angajaţii ş-au pierdut motivaţia. Modalitatea prin care sunt recompensaţi managerii este cea a primelor individuale. mai degrabă decât să dea directive. 2. Unităţile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse. între sediul central şi personalul filialelor. Conducerea pune accentul în primul rând pe coordonare şi consolidare. Conducerea superioară preferă să supravegheze. Controlul se exercită în principal prin intermediul centrelor de profit. 20 . S-ar părea că ne-am pierdut capacitatea de a reacţiona la situaţii noi sau de a soluţiona rapid problemele. Fiecare categorie de produse reprezintă un centru de investiţii. 2. 3. iar filialele şi departamentele distincte beneficiază de un grad înalt de autonomie. 3. 3. 4. Managerii cu experienţă fac verificări permanente pentru a se asigura că munca a fost realizată. deoarece nu dispun de suficientă autonomie personală în funcţiile pe care le ocupă. Managerii de la nivelurile mediu şi inferior consideră că autoritatea conducerii superioare este exagerată. 5. organizând frecvent şedinţe pentru dezbaterea problemelor. 6. 6. Criza de control 1. 5. 4. Managerii superiori au sentimentul că pierd controlul asupra firmei. Prea mulţi angajaţi lucrează “după norme”. 4. Dezvoltare prin delegare 1. 2. Principala preocupare a conducerii este extinderea pieţelor. a acţiona pe cont propriu. care face obiectul unor controale detaliate. 3. Etapa 3. Dezvoltare prin colaborare 1. 2. Lipseşte încrederea între presonalul cu funcţii administrative şi specialişti.

pp. Fiecare din cele 5 etape este legată de o anumită structură organizaţională care stă la baza unei culturi corespunzătoare. modelul Greiner s-a dovedit adevărat în cazul multor firme şi exemplele prezentate în literatura economică atestă acest lucru. fiecare etapă în evoluţia după modelul Greiner cere un anumit mod de adaptare a culturii organizaţionale. precum şi pentru etapa pe care organizaţia o parcurge în procesul dezvoltării sale. Pentru ca evoluţia unei firme să se realizeze. 6. la toate nivelele ierarhice. 4. Conflictele dintre angajaţi se manifestă deschis şi. Cerinţele permanente de creativitate ceează tensiuni. 5. de nici o firmă de succes. Atât pregătirea profesională şi personalitatea proprietarului (individual sau colectiv) cât şi sistemul de management practicat sunt strict reflectate în organigrama firmei şi influenţate de aceasta. care nu a putut fi ocolită. Există deja o reacţie individuală prea puternică privind comportamentul la şedinţe etc. modificarea relaţiilor formale şi informale şi. Dintre factorii (variabilele) de influenţă. nu o linie/dreaptă ascendentă ci o spirală. adaptare după L. precum şi a angajaţilor. În modelul conceput de Greiner. având la bază o structură organizatorică modelată corespunzător. Aşa cum arătam mai sus. personalitate) 1. 29-32. 2. nu se preciza specificul crizei după a cincea etapă. Precizările pe care le-am dat noi (ca denumire). Problemele celor 21 .4. Considerăm că modelul Greiner se verifică şi în cazul firmelor româneşti. a concepţiei conducerii firmei. Dependenţa faţă de deciziile de grup este atât de mare încât unii manageri îşi pierd încrederea privind luarea unor decizii în mod individual. Clarke. Modelul conceput (sau dedus) de Larry Greiner conţine o logică a dezvoltării organizaţionale. se bazează pe ideea că această “scară” evolutivă trebuie să fie. Principalul sistem de control constă în evaluarea de către echipele de lucru a propriei lor performanţe cu ajutorul unor sistme informaţionale în timp real. A încerca să fii mereu spontan şi deschis în relaţiile de serviciu se dovedeşte a fi obositor. Criza de creativitate (adaptare. este obligatorie creşterea nivelului de pregătire individuală şi la nivel organizaţional. Studiile efectuate pe cazul firmelor străine au subliniat rolul culturii organizaţionale în evoluţia acestora. de fapt. Sursa: John Leppard (1987). se remarcă personalitatea proprietarului şi sistemul de management pentru conturarea. ca o componentă a acesteia. consolidarea şi evoluţia culturii organizaţionale. pe lângă transformarea structurală. Cheltuim prea multă energie pentru echipele interne şi avem tendinţa să neglijăm ceea ce se întâmplă în mediul extern. 5. cel puţin până în prezent. De asemenea. iar momentele de criză să poată fi depăşite. Din analiza efectuată de noi pe exemplul firmelor româneşti apare foarte pregnant rolul structurii organizaţionale (al organigramei firmei). integrate în activitatea zilnică. de la o etapă la alta. mai ales. în ansamblu. 2002. 5. 3. Se acordă o importanţă uriaşă muncii în echipă. pentru cultura existentă. Este recompensată mai ales performanţa echipei şi într-o mai mică măsură reuşita individuală. 6. sunt aplanate într-un mod constructiv.

Comunicarea interumană Întregul univers este caracterizat de emiterea şi captarea de semnale. Limbajul trupului şi tonul vocii sunt forme tipice de comunicare analogică. între persoane este un rezultat al comunicării analogice. Comunicarea umană – conţinut şi relaţie Comunicarea umană nu se rezumă la rostirea cuvintelor şi la transmiterea informaţiilor. 22 . corespunzător. chiar dacă nu cunoaşte cuvântul „pisică”. Comunicarea umană se desfăşoară pe două planuri: informaţia sau conţinutul mesajului se transmite clar prin limbajul digital. Limbajul digital este simbolic şi abstract. respect etc. cât şi animalelor. iar impactul semnalelor. al nivelului tehnic şi al capacităţii de înţelegere a membrilor organizaţiei. ca şi cel al decodării. asociere şi comunică mesajele fără o decodificare la nivelul conştiinţei. prin găsirea unor posibilităţi de acţiune. informaţie analogică şi informaţie digitală. specific omului.cinci etape se vor relua. Transformarea semnalelor captate în semne (informaţii) presupune interpretarea cu ajutorul unui cod adecvat. Comunicarea analogică este accesibilă atât oamenilor. simpatie sau antipatie. mimica. după câte se cunosc azi. probabil. dragoste sau ură. Un exemplu clasic este limbajul verbal. Limbajul digital este.). El se bazează pe asemănare. trebuie să se păstreze în limite acceptabile pentru ca impactul emoţional să nu se transforme în şoc şi să declanşeze procese de apărare. la nivelul întregii organizaţii. la cuvinte şi ton se adaugă limbajul trupului. presupune învăţare permanentă. valorificarea competenţei dobîndite şi protejarea împotriva riscurilor în procesul decizional. al diversificării. la un nivel mai înalt al calităţii. La rostirea cuvintelor intervin vocea şi tonul cu care sunt rostite. Ieşirea din fiecare etapă de criză. calitatea şi culoarea hainelor etc. De exemplu: un copil mic înţelege că „miau – miau” este o pisică. Informaţia transmisă astfel nu este totdeauna conştientizată. generatoare de sentimente (apreciere. gestica înfăţişarea. purtând. testat în prealabil. Semnalul trebuie să depăşească un anumit prag de intensitate pentru a fi distins şi selectat. Limbajul analogic este direct. având întotdeauna variante alternative. relaţia care se creează. El poate fi înţeles numai dacă este decodificat şi procesat la nivelul gândirii şi conştiinţei. 2.1. Acest ansamblu complex de stimuli se împarte în două categorii: limbajul analogic şi limbajul digital. supunere sau dominare. bazat pe cuvintele unei limbi. fizionomia. corespunzător. admiraţie. plastic şi sugestiv. Procesul comunicării 2. postura.

care informează la fel de bine asupra situaţiei sau intenţiei emiţătorului. .3. timiditate. Comunicarea involuntară este generată de situaţiile în care oamenii. oamenii nu pot să nu comunice. specific. Aceasta 23 . ritmul vorbirii. rămâne în continuare posesorul acesteia.contextul temporal priveşte momentul şi ordinea cronologică în care este plasat mesajul. accentuarea cuvintelor. Psihologii împart obiectivele comunicării în patru mari categorii: descoperirea unei noutăţi. gestică. comunicarea umană se concretizează în trei categorii de limbaj: . jenă. la situaţia concretă şi la instanţa psihică a procesului comunicării. . Evaluarea contextului comunicării comportă cel puţin patru dimensiuni care se influenţează şi se condiţionează reciproc: . din diverse motive (supărare.contextul cultural. 2.contextul social şi psihologic se referă la statutul social al partenerilor implicaţi în proces.limbajul nonverbal – postură.contextul fizic. dar pierde controlul asupra conţinutului mesajului transmis. De cele mai multe ori. lipsa unei pregătiri corespunzătoare etc. îl informează pe receptor destul de clar.limbajul paraverbal – tonul. transmiterea unei informaţii cu o intenţie prestabilită.limbajul verbal – graiul articulat şi înţelesul cuvintelor unei limbi. credinţele. cât şi maniera în care se comunică (relaţia). microclimatul. în mod conştient.1. convingerea şi jocul psihologic. Aflaţi în interacţiune. stilurile de viaţă ale celor implicaţi în procesul comunicării. tradiţiile. în limbaj digital este înlocuit prin comunicare analogică (limbajul trupului). . tabu-urile. care influenţează atât conţinutul mesajului (informaţia).2. prin faptul că presupune transmiterea de informaţii este supusă modului specific de mişcare a informaţiei: cel care transmite informaţia. valorile. apropierea. cu un scop mai mult sau mai puţin precis. necinste. tangibil (incinta sau spaţiul deschis). evitarea relaţiei şi conţinutului informaţional. fizionomie. adică mediul concret. evită să formuleze un mesaj sau nu sunt în stare să o facă.1. Comunicarea. . faţă de alte mesaje succesive. 2. care priveşte mentalităţile. privire. lumina şi culoarea. Comunicare intenţionată sau involuntară Comunicarea intenţionată presupune formularea unui mesaj.Practic. de cele mai multe ori. Contextul comunicării Comunicarea interpersonală are loc în interiorul unui context concret. mimică.). . ambianţa sonoră. la caracterul oficial sau informal al relaţiilor dintre ei. Evitarea transmiterii unui mesaj. vocea. un mesaj clar. distanţe.

receptor.2. 6. Emiţăto r Codificare Mesaj Mesaj Decodificare Recept or Canal Conexiune directă Factori perturbatori Decodificare Mesaj Canal Conexiune inversă Mesaj Codificare Fig. canal de comunicaţie şi mesaj. acestea două (mesaj – canal) nu se pot identifica. 2. 335. dar nu se poate şterge totul pentru a reveni la situaţia iniţială. Schema lui Wiener Sursa: Nicolescu & Verboncu.determină efecte pe care emiţătorul nu le poate controla. adică schema stimul-răspuns: cine? ce zice? prin ce mijloace? cui? şi cu ce efecte?. Pot fi aduse corecturi. 2. Modele ale procesului comunicării Cel mai simplu model de comunicare (schema lui Laswell) cuprinde emiţător.1. dacă s-a făcut o greşeală. Receptarea şi înţelegerea mesajului poate suferi din cauza suportului pe care acesta este înregistrat. Norbert Wiener evidenţiază faptul că. este faptul că o comunicare corectă şi completă presupune existenţa unei conexiuni inverse (schema lui Norbert Wiener). p. de obicei creează probleme mai mari pentru emiţătorul aflat în dificultate. Mai complex. cercetările ulterioare. deşi canalul este indispensabil pentru transmiterea mesajului.2. Modelul Norbert Wiener Ceea ce aduc nou. În cazul unor efecte nedorite. 1997. Mai mult. un mesaj transmis public şi retractat sau corectat. 24 . deoarece factorii perturbatori acţionează asupra canalului. modelul lui Shannon include pe lângă elementele iniţiale (din schema lui Laswell) „codificare” şi „decodificare” pentru emiţător şi. receptor. mesajul emis nu mai poate fi retractat. Acest model reflectă concepţia şcolii relaţiilor umane (behaviorism). respectiv.

decodifică mesajul şi încearcă să-i sesizeze înţelesul. Nica & Rusu. o convorbire telefonică. numită comunicare organizaţională. La nivelul unei organizaţii. numită şi comunicare interpersonală. Nica este propusă de Aurel Iftimescu o schemă a comunicării interpersonale. Dacă ideea percepută de receptor este identică cu cea lansată de emiţător.2. eficacitatea comunicării poate fi asigurată printr-un mesaj de răspuns formulat de receptorul iniţial – devenit emiţător – şi transmis emiţătorului iniţial – devenit receptor (figura 7). comunicarea între diferite subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei. Receptorul la rândul său. 7. o scrisoare etc. comunicarea poate fi privită din două perspective: comunicarea între indivizi. o opinie sau o informaţie unui alt individ sau unui grup de indivizi are loc o comunicare interpersonală. 25 . atunci comunicarea poate fi considerată eficace. C. având caracter procesual.2. Acţiunea este complexă. Comunicarea inter-personală Sursa: Mathis. Mai întâi iniţiatorul comunicării (emiţătorul) codifică ideea sub forma unui mesaj. p. Mathis. Apoi mesajul este transmis receptorului prin canalul sau canalele de comunicaţie (o întâlnire faţă în faţă. Atunci când un individ transmite o idee. în plus. 1997. comunicarea interpersonală fiind aproape întotdeauna parte componentă a comunicării organizaţionale. Emiţător Mesaj Codificare Idee Decodificare Mesaj Receptor Transmitere pe canal(e) Transmitere pe canal(e) Receptor Mesa j Decodificare Zgomo t Idee Codificare Mesaj Emiţător Fig. 365. care duce mai departe ideile primilor cercetători şi evidenţiază. relaţia dintre conţinutul mesajului şi procesul codificare – decodificare. folosind îndeosebi cuvinte şi imagini.). Aceste două forme de comunicare sunt interdependente.2. Rusu şi P. În condiţiile unui canal de comunicaţie în dublu sens. Modelul Aurel Iftimescu În lucrarea intitulată „Managementul resurselor umane” şi coordonată de R.

sentimente. faptul că mesajul are cel puţin două dimensiuni. este ceea ce înţelegem noi. deoarece nu răspundem direct la stimulii pe care îi recepţionăm cu ajutorul organelor de simţ (imagini. „în plus faţă de”) se referă la sensul perceput al mesajului. sunete sau senzaţii). contextul fizic şi psihosocial în care are loc comunicarea. CONTEXT Fig. Este deosebirea dintre „a asculta” şi „a auzi”. Metacomunicarea [MC] („meta” înseamnă în limba greacă „dincolo de”. dependenţa modului de recepţionare a mesajelor de deprinderile de comunicare şi de abilităţile mentale ale comunicatorilor.1996.3. 8. ci acestora le ataşăm mai întâi sensuri şi 26 . de la gânduri. Model al procesului de comunicare Sursa: Cândea & Cândea.2. „vorbim” cu noi înşine. transmiterea pe diverse căi a acestui „ceva” şi recepţionarea lui.2. Primitorul recepţionează mesajul sau rămâne numai destinatar. Aşadar. care se referă la informaţii despre corelarea dintre aceştia. p. P) acestuia. Intracomunicarea [IC] este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care „comentăm” un mesaj primit. Componenta observabilă (CO) se manifestă prin vorbire şi ascultare în comunicarea orală sau prin scriere şi citire în comunicarea în scris). la „mesajul despre mesaj”. În viziunea celor doi autori avem de-a face cu emitentul (E) mesajului şi cu destinatarul sau primitorul (D. ne admonestăm. 27. conţinutul. Modelul Cândea În lucrarea scrisă de Rodica şi Dan Cândea întâlnim un model îmbogăţit cu elemente noi. etape în care pot interveni perturbaţii. referitoare la procesul comunicării. Mesajul este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive. care se referă la informaţii şi relaţia. dincolo de cuvinte. dintre care amintim aici doar câteva: prezenţa etapelor de codificarea {C} şi decodificare {D} parcurse la nivelul lui E şi respectiv P. la „ceva” constituit în formă transmisibilă. dintre „a comunica” (ceea ce presupune asimilare şi feedback) sau „a spune” (transfer de informaţie cu un singur sens). ne răspundem la întrebări. ne argumentăm nouă înşine. emoţii.

cultură şi bineînţeles limbaje.4. Fig. Întregul proces este marcat de contextul în care are loc (fizic. social. în funcţie de căile pe care ne propunem să comunicăm sau canalele de comunicaţie. 27 . lacune în cultură etc. în condiţii eficiente. Modelul general al comunicării umane Sursa: Prutianu. simbolurile. ochelari cu lentile pătate etc. filtre sau zgomote care influenţează mişcarea normală a informaţiei. de o mare diversitate. împiedicând obţinerea unui mesaj exact. cultural. de asemenea foarte diverse: . de-a face transfer de informaţii. comunicarea umană implică elemente noi. care completează ceea ce am prezentat până aici şi oferă o imagine nouă a acestui proces. De toate acestea depinde competenţa în comunicare. perturbă procesul comunicării. 9. 40-42.simboluri pe baza cărora răspundem. Zgomotul. educaţie. scrisă ca şi cea non-verbală implică instruire. obiceiuri. de-a formula şi de-a înţelege mesaje. În funcţie de suportul tehnic folosit şi de limbajele. 2000. sistemele utilizate pot apărea bariere. produc distorsiuni. prejudecăţile. pot apărea diferenţe majore între mesajul trimis şi mesajul primit.). Emisia-recepţia.de natură psihologică (experienţa anterioară. Comunicarea verbală. p. corect. Mediul comunicării poate fi oral sau scris. un telefon defect. ca şi codificarea-decodificarea se află în strânsă legătură cu competenţa celor doi parteneri de a comunica. tradiţie. . Modelul Prutianu În viziunea profesorului Ştefan Prutianu. 2.). psihologic şi temporal). paraziţii sau perturbaţiile pot fi. rezultantă cu un mare grad de complexitate al unei multitudini de factori.2.de natură fizică (o uşă trântită.

comunicarea verticală şi orizontală. prin rolurile ce le îndeplineşte în cadrul firmei: 1) un rol interpersonal (simbol. codificare-decodificare.de natură semantică (diferenţe de limbaj. Comunicarea în cadrul firmei Comunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor.). 2) un rol informaţional (observator activ. 1997. obiectivul realizat al procesului. . privite în contextul lor specific. agent de legătură). de cerc sau stea. altele cu statut de receptor. între grupuri. atitudini etc. care ar fi. barierele şi filtrele. aşa cum nimic nu poate exista în conţinut fără o anumită formă. într-o fază mai avansată a analizei se discută identitatea sau mai corect corelaţia acestora: mesajul fără suport nu poate exista. În cadrul firmei. 3) un rol decizional (întreprinzător. difuzor. repartitor de resurse. tehnic. Între grupuri şi persoane se creează legături (ilustrate în figura 10) în formă de Y. subdiviziuni. Cu atât mai mult. şefi şi executanţi se realizează comunicarea formală şi informală. pe lângă răspunsul personal. Reţele de comunicare Pentru circulaţia informaţiei în cadrul unei firme canalele de comunicare. lider. răspunsul şi efectele procesului desfăşurat şi pregătirea următoarelor. cel puţin aceste două ultime modele prezentate completează lista elementelor procesului comunicării şi dau o imagine completă de ansamblu: alternanţa emiţător-receptor. se structurează în reţele de comunicare care formează toate la un loc sistemul de comunicare al firmei.3. Dacă la primele modele remarcam deosebirea dintre mesaj şi media (suportul acestuia). Acest proces este considerat a fi element de bază pentru îndeplinirea funcţiei managementului de coordonare. analiza şi sinteza acesteia etc. 465). care are sensul feedback-ului din celelalte modele. Considerăm că. Efectele pot fi: . sentimente. negociator) (Nicolescu & Verboncu. purtător de cuvânt). Efectele comunicării sunt procese. între două sau mai multe persoane. 2. prin intermediul unor canale specifice. sub forma mesajelor simbolice.. 2.1. p. de lanţ. argou sau conotaţii diferite ale cuvintelor). efectul procesului de comunicare desfăşurat. în opinia noastră. În concepţia profesorului Prutianu. ca şi corelarea acestora.de natură afectivă (emoţii. regulator. mai apare răspunsul propriu-zis. cu cât calitatea şi efectele comunicării depind hotărâtor de suportul folosit şi de modul în care acesta se potriveşte sau nu mesajului şi procesului în ansamblu. componente determinate de procesul comunicării şi care depind de conţinutul şi calitatea acestuia. 28 .). .de natură cognitivă (informaţia dobândită. separarea şi identificarea mediei cu mesajul. literar sau poetic.3.comportamentale. se apreciază că un manager afectează aproximativ 80% din timpul de lucru pentru a comunica. unele cu statut de emiţător. activităţi. În acelaşi context.

p. ceea ce implică modificări inclusiv ale sistemului de comunicaţie.introducere şi susţinere a schimbării organizaţionale: orice organizaţie se transformă pentru a se adapta la nou. în care membrii grupului sunt inegali. între aceştia existând relaţii de supra. 29 . susţinând realizarea obiectivelor firmei şi subsistemelor sale. Reţeaua „în lanţ”. diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager – subordonat.sau subordonare (vezi figura 10 c) şi d)).de adaptare la provocările de mediu curente. în care membrii grupului sunt egali. 338. dar nu şi între egali. . însă. Reţeaua sub formă de „cerc” corespunde stilului de management participativ. amplifica şi consolida între componenţii grupurilor legături care să servească scopurile organizaţiei.coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta. a) Reţea în cerc b) Reţea în lanţ c) Reţea în Y d) Reţea în stea Fig. Diferite tipuri de reţele de comunicare Sursa: Nicolescu & Verboncu. Aceste reţele corespund stilului de management autoritar. (vezi figura 10 a) şi b)). . Principalele roluri ale sistemului de comunicare în interiorul firmei sunt: . 10. permiţând doar comunicare între manager şi subordonat.Reţelele de comunicare pot fi clasificate în felul următor: a) reţele descentralizate (în „cerc” sau în „lanţ”). permiţând o comunicare eficientă. b) reţele centralizate (în „Y” sau în „stea”). 1997.

d) mod de transmitere. Tipologia comunicării Comunicarea dintr-o firmă se poate clasifica în funcţie de câteva criterii precum: a) canalul de comunicaţie. b) direcţie (sens). . de obicei.3. volumul ei depinzând de stilul de management – preponderent autoritar ori participativ. sarcini ori în solicitarea de informaţii cu privire la domeniile conduse. exact stabilită prin acte normative.. sunt oferite informaţii pertinente cu privire la situaţia domeniilor conduse (realizări. c) conţinut. .comunicare informală. resurse ş. instrucţiuni. . concretizată în transmiterea de decizii. c) După conţinut există: 30 . pe de o parte. abateri. consultarea pentru îndeplinirea unor obiective comune ori pentru elaborarea unor rapoarte complexe.m.. regulamente. între posturi şi compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite între care nu există relaţii de autoritate de tip ierarhic. a) În funcţie de canalul folosit există: .permite activitatea managerială adică.comunicarea orizontală. dă managerului posibilitatea de a se informa şi.a. .comunicarea oblică apare. totodată. concretizate în informaţii strict necesare pentru îndeplinirea proceselor de muncă. 2. b) După sens poate exista: . prin intermediul căreia se asigură feedback-ul.d). pe de altă parte.comunicare verticală ascendentă stabilită între subordonaţi şi manageri. dispoziţii cu caracter intern etc.comunicare formală.2. acesta are posibilitatea de rezolvare decizională şi operaţională a provocărilor întâlnite de subordonaţii săi. adică reacţia la modul de receptare de către subordonaţi a mesajelor anterior transmise „de sus în jos”.comunicarea verticală descendentă între manageri şi subordonaţi. comunicarea de acest fel are forma indicaţiilor metodologice furnizate de un post sau compartiment în legătură cu desfăşurarea activităţii altor posturi sau compartimente. stabilită spontan între posturi şi compartimente reflectată în informaţii neoficiale cu caracter personal sau general. regăsită între posturi sau compartimente de pe acelaşi nivel ierarhic. între care există relaţii organizatorice de cooperare vizează conlucrarea.

tipărirea. care se referă exclusiv la sensul cuvintele transmise. discheta.comunicarea generală. cum ar fi piaţa firmei.comunicarea directă (Prutianu. instrucţiunilor etc. înregistrarea magnetică sau laser. telegraful. În raport cu suportul utilizat. Acest mod de comunicare are componentele: . . filmul.produse cosmetice utilizate. ochelari etc. 2000. mimică. gestică. 37-41) este cea intermediată de mijloace şi tehnici „secundare” precum: scrierea. transmisiile prin cablu.comunicarea verbală. necesare pentru îndeplinirea sarcinilor şi a obiectivelor individuale.comunicarea para-verbală – tonul. accentuarea cuvintelor. c) prin fir (telefonul.comunicarea opţională.comunicarea non-verbală. 2000.coafura şi. faxul.. rapoartele. b) înregistrată (banda magnetică. ce deţine aproximativ 70% din mesajele ce se transmit şi se primesc într-o conversaţie. . bannerul. .limbajul trupului – postură. C. materialele publicitare).D. vocea. proxemica. ritmul vorbirii. discul. privire. telexul. în cazul bărbaţilor. mustaţa sau barba. cablul.-ul). punctele sale forte şi slabe.comunicarea motivaţională. administraţie etc. drepturi şi obligaţii. .) şi are loc între manageri şi executanţi. are ca obiect funcţiunea de personal (salarii. vocea. email-ul. p. cât şi auditiv. . 37-41) presupune contacte personale nemijlocite şi interactive între fiinţele umane şi se bazează pe tehnici naturale sau „primare”: cuvântul. presa scrisă. cartea. . referitoare la domenii de interes comun în întreaga firmă.proxemica – distanţele păstrate în timpul discuţiei. este importantă pentru relaţiile dintre salariaţi şi nu are ca prim scop realizarea obiectivelor individuale ale posturilor. utilizată pentru reuşita tehnică a sarcinilor unor posturi de execuţie sau de management.comunicare operatorie. care ia forma explicaţiilor. prin fibre optice sau prin unde hertziene. . -comunicarea indirectă (Prutianu. comunicarea indirectă poate fi diferenţiată în: a) scrisă şi imprimată (scrisorile. trupul. 31 . strategia şi politica sa.. fizionomie.vestimentaţia şi accesoriile vestimentare cum ar fi bijuterii. p. ci creează şi menţine un climat organizaţional şi motivaţional favorabil realizării obiectivelor firmei şi componentelor sale. fibrele optice). posibilităţi de promovare. kinestezic ori olfactiv şi conţine: . d) prin unde hertziene (radioul şi televiziunea). permite perceperea şi reprezentarea realităţii atât vizual. relaţii cu sindicatul. afişul. imprimarea în relief. . d) După modul de transmitere putem avea: . cartela magnetică. .

procesul de diagnosticare. cultural. juridic. În cadrul organizaţional comunicarea serveşte pentru cristalizarea şi stabilirea relaţiilor formale şi a celor informale iar. . • soluţionarea reclamaţiilor şi satisfacerea clienţilor. • creşterea volumului vânzărilor şi a rentabilităţii firmei. relaţii cu colaboratorii. stimulează şi perfecţionează procesul comunicării. relaţii cu şefii şi subalternii. 32 . delegarea de sarcini. grija pentru menţinerea celor două categorii de relaţii. pe de altă parte. Comunicarea manager-subalterni poate fi analizată şi perfecţionată dacă se iau în consideraţie relaţiile stabilite între diferitele categorii de agenţi din mediul intern şi din cel extern aşa cum arată figura 11. relaţii cu clienţii şi cu furnizorii. pentru aprovizionarea cu materiale. capital fix. • respectarea legislaţiei şi eficienţa activităţii. • cunoaşterea produsului firmei de către clienţi. O comunicare corectă se află totdeauna printre factorii determinanţi pentru: • valorificarea avantajelor pe piaţă. politic. contracte. programarea şi organizarea activităţilor. soluţionarea problemelor disciplinare. fişe de evidenţă etc. procesul de instruire. recrutarea şi selecţia. rapoarte. antrenarea subordonaţilor. evaluarea. Toate acestea presupun comunicarea în scris sau verbal. Sistemul de relaţii în procesul comunicării manageriale Procesul managerial presupune comunicare pentru: informare. • îmbunătăţirea calităţii prestaţiilor şi creşterea numărului de clienţi. • îmbunătăţirea calităţii deciziilor de orice fel luate de manageri. angajarea sau desfacerea contractelor de muncă. întocmirea de acte.3. • cunoaşterea preferinţelor clientului de către firmă. negocierea. discutarea problemelor în vederea adoptării deciziilor.3. controlul. capital bănesc. documente. integrarea în mediul social. economic. transmitere de sarcini. lupta de concurenţă. forţă de muncă şi pentru vânzarea avantajoasă a prestaţiilor firmei.2.

firme de transport sau transport intern etc. de la un nivel ierarhic la altul (legături de autoritate ierarhică sau funcţională). • Antrenarea şi reglarea pot fi asigurate numai cu pregătire. furnizorii etc.. 33 . rapoarte între şefi şi subordonaţi. clienţii.. dispoziţii. remediilor. • Controlul şi evaluarea sunt eficiente şi asigură eficienţa întregii activităţi manageriale cu condiţia să se încheie cu înţelegerea corectă a problemelor. ordine. beneficiari. aptitudini şi exerciţiu din partea managerului în domeniul comunicării şi negocierii. Legăturile din exteriorul firmei vizează cu precădere unele grupuri din cadrul organizaţiei sau ansamblul resursei umane aşa cum arată figura 11. Relaţii formale şi informale în procesul comunicării manageriale In cadrul firmei. • Organizarea – implică înţelegeri şi consens cu secţii. cu şefii ierarhici. în lumea afacerilor. 11. procesul comunicării trebuie să aibă stabilite forme de desfăşurare şi canale adecvate. furnizori. cu clienţii. dar şi prin informări. managerul trebuie să comunice mereu. procesul comunicării se desfăşoară în contextul relaţiilor dintre persoanele şi departamentele de pe acelaşi nivel ierarhic (legături de cooperare). cu subalternii. sectoare de activitate. experienţă. La fel ca în viaţa socială. măsurilor ce trebuie adoptate. indicaţii.Fig. colaboratori. şefii. în activitatea economică. cu colaboratorii şi partenerii de cooperare etc. Pentru fiecare din aceste legături. Realizarea principalelor funcţii ale managementului unei firme face necesară o comunicare corectă pentru aproape toate activităţile desfăşurate: • Previziunea – procesul de planificare cu analiza problemelor pieţei şi cu studiul capacităţii de producţie înseamnă comunicare şi negociere cu furnizorii. a criteriilor de apreciere şi a deciziilor managerului în consens cu subalternii.

începând cu furnizorii şi terminând cu clienţii finali – consumatorii propriu-zişi. de stilul adoptat de manager. 5. p. dacă aceştia sunt împărţiţi pe categorii. a) Piaţa înseamnă nu numai clienţi. 3. Relaţia cu clientul depinde de modul în care se comunică în interiorul firmei. Kelly. 2. lucrul cel mai important pentru existenţa. Ketteman & Andersen.4. b) Trebuie creată în mod sistematic imaginea lanţului de valori a companiei. În crearea de produse noi sau perfecţionarea celor existente nu trebuie implicaţi numai angajaţii firmei. mai ales. ci şi furnizori şi intermediari precum şi diverse categorii de public. direct şi personal. Implicarea clienţilor în realizarea produselor şi serviciilor. Excelenţa în relaţiile cu clientul Se poate dovedi în teoria economică. 13-36). 1. de la o etapă la alta. 4. angajat – client (Jones. în mod sistematic. acestea trebuie făcute rapid sau trebuie explicate clientului motivele care nu permit schimbarea. p. de instruirea şi motivarea angajaţilor în direcţia grijei faţă de consumatorul prestaţiei firmei. dezvoltare şi păstrare a clienţilor sunt esenţiale pentru firme de orice dimensiune şi în orice fază a existenţei acestora.Ponderea procesului de comunicare în totalul activităţii manageriale este de aproximativ 80%. pentru a le afla părerea privitor la produse şi servicii. atragerea şi păstrarea clienţilor. 34 . că volumul profiturilor firmei. de relaţia manager – angajat. 36): 1. opinia clienţilor. o dată cu creşterea volumului fizic al desfacerilor către client. angajat – angajat. dar mai ales în practica managerială. Promovarea pe piaţă şi vânzarea produselor şi serviciilor. e) Îndeplinirea cererilor clienţilor poate fi făcută mai repede şi mai eficient. cu un context comun şi cu interconexiuni. precum şi în funcţie de specificul activităţii întreprinderii şi. Folosirea informaţiilor despre clienţi. Înţelegerea pieţei şi a clienţilor. După experienţa unor autori de mare prestigiu. aceste procese vizează cel puţin următoarele aspect (Hiebler. 6. cu beneficiarii prestaţiei oferite. sunt indisolubil legate de procesul comunicării in cadrul firmei. 2. Procesele de identificare. d) Atunci când clienţii cer anumite schimbări. ca şi ponderea acestora în cifra de afaceri cresc pe seama reducerii costurilor. Acceptăm ideea că pot fi diferenţe mari în timp.1997. cea mai importantă este cea care se crează cu clienţii firmei. Implicarea clienţilor în activitatea de livrare a produselor şi serviciilor. c) Trebuie sondată. adică de modul în care este organizat sistemul informaţional. Aşadar. Din complexul relaţiilor de comunicare prezentate în figura 11. a) Sunt necesare numeroase sondaje pentru clienţi. funcţionarea şi dezvoltarea unei firme. Servirea clienţilor. 2.

Tehnici de comunicare în grup O informaţie dirijată în mod intenţionat devine mesaj.Informaţiile obţinute trebuie oferite tuturor angajaţilor implicaţi în activitatea firmei. produsele sau serviciile pe care aceasta le va oferi le vor satisface cerinţele. furnizori. iar firma adună cu aviditate părerile pozitive şi. a) Profilul clientului poate fi construit folosind o bază de date corespunzătoare.1. care apoi trebuie făcute cunoscute tuturor celorlalţi angajaţi. b) 6. a unui codificator sau a unei instanţe de decodare. iar după promovare firma trebuie să caute în continuare posibilităţi de îmbunătăţire. pentru ca firma să devină „furnizorul preferat”. De asemenea. b) Dezvoltarea capacităţii de distribuţie se poate face astfel cu mai multă eficienţă. strategii de publicitate etc. c) Procesarea comenzilor trebuie adaptată la nevoile clienţilor.Tehnici de comunicare şi utilizare a creativităţii grupului 3. este implicată existenţa unui emiţător. b) 3. c) Fiecare angajat trebuie să dispună de toate informaţiile pentru a răspunde prompt şi eficient nevoilor clientului. 35 . cât şi pe baza analizelor şi sondajelor în rândul clienţilor. echipe de marketing şi vânzări. d) Performanţele obţinute pot fi evaluate atât folosind statisticile privitoare la vânzări şi venituri. c) Clienţii trebuie lămuriţi că. Prin intermediul angajaţilor firmei pot fi adunate informaţii despre preferinţele clientului. a) Sistemul de livrare poate fi adaptat la cerinţele clientului. 5. b) 4. negative (pentru perfecţionări). pe categorii. Stabilirea preţurilor şi costurilor poate şi trebuie să fie corelată cu campania promoţională. a) Crearea unei baze de date permite identificarea carenţelor existente în prestaţiile către client. c) Informaţiile oferite clienţilor privitor la produsele firmei trebuie să se coreleze cu modul în care clientul le foloseşte. Aceasta presupune existenţa unui destinatar sau acceptor şi nu numai a unui receptor sau captator. d) Produsele şi serviciile îmbunătăţite trebuiesc testate pe un public ţintă bine determinat. mai ales. b) 3. dacă ajută firma să le înţeleagă dorinţele. în avantajul eficienţei firmei şi promptitudinii prestaţiei. clienţi. a) Top managementul firmei trebuie să coreleze activitatea tuturor sectoarelor – cheie. pe baza unor informaţii corecte şi complete: distribuitori. Nivelul aşteptărilor şi speranţelor clientului poate fi mărit treptat pe măsură ce calitatea prestaţiei creşte.

Comunicarea în cadrul grupului implică tehnici specifice şi exerciţii în funcţie de: . Numărul de participanţi: grupul optim. comerciale şi publicitare. între indivizi cu roluri egale sau diferite. prin care participanţii expun. disponibilităţi şi situaţii care provoacă structurarea. sub o infinitate de aspecte: producerea cât mai multor idei.2.Comunicarea presupune reversibilitatea mesajelor în cadrul relaţiei care uneşte două entităţi. . Comunicarea presupune existenţa unor obiective individuale corelate cu a altor indivizi sau obiective ale grupurilor şi subgrupurilor. Brainstorming-ul (literal: „furtună în creier”) este o metodă colectivă de căutare a unor idei noi. 2. . cu mijloace proiective. Legrand & Boniface. dar cea mai elaborată. 7-30). el poate fi aplicat oriunde se caută descoperirea unor idei noi. Osborn brainstorming-ul este frecvent utilizat în domeniile tehnice. înainte de a fi canalizate de gândirea logică. 3. Structural.organizarea în subgrupuri. . aptitudini. În cadrul unui grup se pot contura subgrupuri în funcţie de obiective. 3.1. Analizarea problemei avansate. aşa cum se formează. chiar dacă mesajele nu sunt de aceleaşi ordin.raportarea la real. Tehnici de brainstorming Inventat în 1939 de către Alex F. analizată este comunicare în cadrul grupurilor de oameni. p.2. într-un mod cât mai rapid şi cât mai puţin critic posibil. între şase şi douăsprezece persoane (eventual. constrângerile reglementate de instrucţiuni se referă la repartiţia: 1. identice sau distinct ( Peretti. evoluată şi bineînţeles. cu natura. în subgrupuri de funcţii egale sau diferenţiate. toate ideile inspirate de o problemă. asociativ şi conceptual al unui grup de persoane. 2001. Explorarea potenţialului intuitiv. Aceasta presupune existenţa unor structuri naturale sau culturale şi a unor tehnici care să impună instrucţiuni de organizare şi reglementare. 2. Durata: de la patruzeci minute până la două ore sau mai mult.interacţiunea în situaţia de grup complet. Omul poate comunica astfel cu animalele. mai multe). 3. Obiective 1. Preluarea ideilor în stare lor incipientă. Tehnici de comunicare utile procesului managerial 3. 36 .creativitatea şi stimularea acesteia. într-un mod mai general.

de sex. de cele mai multe ori. Grupul de brainstorming are o funcţionare optimă atunci când în componenţa sa intră între şase şi douăsprezece persoane. A treia instrucţiune Nu trebuie să se caute idei de calitate. să claseze ideile pe categorii. Animatorul poate participa şi el la această analiză.4. III. adresând întrebări într-un mod cât mai deschis şi având grijă să se abordeze cât mai multe subiecte simultan. se impune fixarea cu exactitate a duratei exerciţiului: de la zece minute până la două ore. nu alegeţi”. dimineaţa. chiar şi pe cele nebuneşti”. pe ordine. în funcţie de natura problemei şi de numărul de persoane prezente. a obişnuinţelor. închiderilor. Spaţiile trebuie să fie liniştite şi confortabile. Cu alte cuvinte: „spuneţi tot ce vă trece prin cap”. După enunţarea acestor instrucţiuni. îmbogăţind întregul proces. Echipamentul material pus la dispoziţia participanţilor trebuie să fie variat şi uşor de manevrat: table. aspecte sau faţete. câte sunt necesare. cu acumularea tuturor ideilor. 37 . Recoltarea şi exploatarea ideilor 1. foi mari pentru scrierea ideilor pe măsură ce sunt exprimate. Reperarea obstacolelor din calea creativităţii. ansambluri semantice sau tematice. apoi cele strălucite. Eterogenitatea grupului (diferenţe de vârstă. Organizarea reuniunii Momentul cel mai favorabil. de competenţă. a elementelor apriorice. inclusiv a celor mai ciudate: „Daţi maximul de idei posibile. eventual un magnetofon sau un magnetoscop. dacă numărul lor e mai mare. constrângerilor. înainte de toate. lărgind gama de posibilităţi. se recomandă constituirea unuia sau a mai multor grupuri paralele. pentru a favoriza concentrarea: o mare supleţe în aranjarea lor stimulează mobilitatea celor prezenţi. este. 2. Selectarea ideilor Pe marginea clasamentului. în care participanţii sunt extrem de destinşi şi disponibili.) favorizează asociaţiile de idei. Analiza problemei Participanţii încearcă să analizeze problema. ci să se păstreze. Căutarea colectivă de idei Prima instrucţiune Toate ideile sugerate de problemă trebuie să fie exprimate prin fraze simple sau prin cuvinte scurte şi exacte. Ei elimină elementele de constrângere. A doua instrucţiune Trebuie să se evite orice atitudine critică care ar putea conduce la formularea unei judecăţi sau la o selectarea a ideilor: „Nu judecaţi. descompunând-o în atâtea părţi. obiectivul cantităţii. de nivel ierarhic etc. cu ajutorul animatorului. Clasarea ideilor Participanţii încearcă. participanţii operează o selecţie pe două niveluri: mai întâi ideile bune. II. care nu oferă posibilitatea unor modificări. I.

în total – jumătate de oră pentru şaizeci de persoane. Durata: patru minute de organizare. Selectarea ideilor strălucite se poate realiza printr-o metodă de comparare pe perechi.2. compatibilitatea cu alte idei deja adoptate. printr-o evaluare dependentă de unele criterii ce vizează calităţi cerute sau în funcţie de o apreciere operaţională. 2. şase minute în subgrupuri.2. oportunitatea. Abordarea mai multor aspecte ale unei întrebări. Acest dispozitiv se poate extinde şi la grupuri mai mari. în funcţie de obiective şi de fazele stagiului. opiniile sau propunerile emise în fiecare dintre ele. proprii activităţii în grup. există interesul de a reitera această tehnică. pentru consultarea privind unele dispoziţii sau pentru discutarea pe scurt a unui subiect dat. subiectul care a fost stabilit şi care. Ulterior. Numărul de participanţi: câte şase persoane în fiecare subgrup (pentru grupuri de aproximativ treizeci până la o sută cincizeci de persoane. în mod concis. 4. Facilitarea exprimării şi a comunicării între mai mult de cincisprezece persoane în acelaşi timp. Favorizarea confruntării percepţiilor individuale şi a creativităţii. 3. prin participarea naturală a reflecţiilor spontane schimbate între subgrupuri. sensul şi modul de desfăşurare a exerciţiului. Evaluarea rezultatelor La sfârşitul şedinţei. două minute pentru darea de seamă a purtătorului de cuvânt al fiecărui subgrup. animatorul poate ajuta grupul să aprecieze calitatea ansamblului ideilor exprimate şi măsura în care acestea contribuie la soluţionarea problemei dezbătute (Peretti. în total). privind eficacitatea pe termen scurt. Legrand & Boniface. aşa cum vom arăta imediat. după care expune sau reaminteşte. cu asumarea complementarităţii acestor percepţii. mediu şi lung. timp de m minute) permite fracţionarea rapidă a unui grup mare în subgrupuri eterogene. în mod succint. înscrierea într-un anumit cadru de referinţă etc. Organizarea exerciţiului Animatorul explică. într-un timp limitat. 3. poate viza: 38 . în şedinţa generală. Favorizarea unui mod de a lua decizii reprezentativ pentru diversele tendinţe care apar în interiorul unui ansamblu. 107-109). purtătorii de cuvânt ai acestor subgrupuri comunică.Alegerea ideilor bune se poate face conform unui anumit număr de criterii: posibilităţi de aplicare. Phillips 6 x 6 Această tehnică (Phillips 6 x 6 sau p persoane. într-un interval minim de timp. IV. cu multă claritate. Adesea. 2001. Obiective 1. p.

.alegerea unor teme de studiu. 39 . de asemenea. să numească un purtător de cuvânt. Când fiecare purtător de cuvânt şi-a încheiat expunerea.bilanţul unui stagiu sau al unei activităţi mai limitate etc. restul participanţilor instalându-se în semicerc. pe loc şi repede. care pot fi eterogene. . între subgrupuri se produc schimburi. este extrem de dinamic.. cu diversele sale subgrupuri în plină activitate.liniile de forţă ale unei probleme. Acest dispozitiv poate fi utilizat atât pentru a suscita unele întrebări în urma unui expozeu. dacă e nevoie. Prezentarea rapoartelor La apelul animatorului (care poate interveni atunci când rămâne un minut). Fiecare purtător de cuvânt explică succint punctele abordate în subgrupul său.organizarea programului de lucru al unui grup. Fiecare subgrup numeşte un coordonator care să controleze repartiţia timpilor de intervenţie. purtătorii de cuvânt discută între ei.panel). animatorul întreabă dacă vreo persoană a subgrupului respectiv are ceva de rectificat sau de adăugat. fixată de către purtătorii de cuvânt. Timp de şase minute. • Sinteza realizată de animator În alte cazuri. valorizând elementele de care toată lumea dispune în acel moment. Întreaga asistenţă ţine cont de elaborarea finală. Purtătorii de cuvânt pot rămâne în subgrupurile lor sau pot fi invitaţi să se reunească în jurul unei mese de discuţie. prin raportarea la un studiu sau la o discuţie aflate în desfăşurare. animatorul se va limita să facă unui rezumat sau o clasificare a diferitelor propuneri sau reflecţii. cu luarea în considerare a opiniei majorităţii. subgrupurile se adună pentru şedinţa generală. soluţiile posibile. având în vedere. El reia elementele cele mai semnificative din ceea ce s-a spus. . . ceilalţi participanţi pot transmite mesaje scrise diferiţilor purtători de cuvânt. prin care participanţii îşi pot exprima liber sentimentele sau ideile privind tema propusă. în jurul lor (similar cu dispozitivul de discuţie. Discuţia poate fi condusă conform modelului de dispozitiv de tip „broască-ţestoasă”. Pe parcursul acestei discuţii. Spectacolul întregului grup.repartizarea poziţiilor pentru persoanele unui grup mare. să permită exprimarea fiecărui membru al subgrupului şi. cât şi pentru a relansa o discuţie care stagnează etc. în subgrupuri de câte şase. sinteza se poate face sub diverse forme. Sinteza dărilor de seamă În funcţie de modul în care a fost utilizat exerciţiul. • Discuţia purtătorilor de cuvânt În această variantă. intervenind cât mai puţin posibil în organizarea expunerii sale. Discuţiile în interiorul grupurilor mici Participanţii se constituie.

Este preferabil deci ca p şi m să nu fie prea mari.2. 3. această metodă permite vorbitorului să răspundă în mod ordonat. Ceilalţi participanţi se plasează în semicerc. pentru reprezentativitatea lor sau pentru orice altă raţiune. 2. 2001. ar putea fi ameliorate. cu ajutorul unor instalaţii tehnice.3. dar limitate de condiţiile materiale de ascultare şi de intervenţie. pentru o durată de studiu de câte cincisprezece minute. Provocarea apariţiei aspectelor emoţionale ale unei problematici. în raport cu punctele de vedere ale celorlalţi. Discuţia de tip panel Principiul acestei tehnici constă în utilizarea unui grup restrâns de indivizi competenţi şi/sau reprezentativi. permiţând studierea unei teme prin schimbul de informaţii contrastante sau prin elaborarea unor idei noi. Legrand & Boniface. Organizarea unei reţele de comunicare în interiorul unui grup mare. Dimensiunile acestui auditoriu sunt variabile. 40 . iar panelul – grupul restrâns în cadrul căruia se angajează discuţia. cu regularizarea constantă a comunicărilor. 4. 60-62). Variante • Dispozitivul 6 x 6 poate fi transformat în dispozitiv pm Timp de m minute. Numărul de participanţi: şase persoane pentru panel. asigurând numărul maxim de intervenţii şi implicarea tuturor participanţilor. care. Organizare Cinci sau şase persoane. în timp ce un auditoriu constituit intervine prin mesaje scrise. 3. alese pentru competenţa.Dacă exerciţiul a fost adoptat în urma un expozeu. pentru a forma auditoriul. cu atât mai dificile devin reunirile. în defavoarea unităţii grupului mare: de asemenea. mai mult sau mai puţin distincte. 1. sub conducerea unui animator. 4 – 15 înseamnă că vom cere unui grup să se scindeze în subgrupuri de câte patru persoane. un auditoriu de mărime variabilă. exprimate în cadrul panelului sau al auditoriului. după un răgaz de meditaţie. Obiective Durata: între o oră şi jumătate şi trei ore. constituind panelul (panel = eşantion). în jurul panelului. p. De exemplu. cu atât mai mult se îndepărtează unele de altele. Sprijinirea fiecăruia în a-şi susţine mai bine punctul de vedere. adesea este oportun şi eficace să se provoace o a doua consultare în forma 6 x 6 sau în noi pm-uri (Peretti. Discuţia de tip panel desemnează exerciţiul în ansamblu. Substituirea discursurilor sau monologurilor persoanelor cu o discuţie mai puţin formală. • 6 x 6 sau pm reiterat După o primă consultare a grupului mare (în formă de 6 x 6 sau pm) şi în strânsă dependenţă de informaţiile sau propunerile culese şi interpretate. care se instalează în jurul unei mese. p persoane dintr-un grup mare lucrează în subgrupuri. în vederea studierii unei probleme. Totuşi. chiar mai dramatizată. un animator şi un „injector” de mesaje. trebuie să menţionăm: cu cât anumite subgrupuri lucrează mai mult timp. diferitelor întrebări şi dileme ridicate de către auditoriu. constituie panelul.

Membrii auditoriului primesc mici bucăţi de hârtie (eventual de culori diferite, o culoare pentru întrebări, o alta pentru exprimarea sentimentelor, o a treia pentru informaţii suplimentare etc.) care le servesc pentru adresarea de mesaje. Lângă animator se găseşte „injectorul” de mesaje, însărcinat în mod precis cu injectarea mesajelor auditoriului în interiorul panelului, în momente exacte (după fiecare jumătate de oră, de exemplu, sau la iniţiativa respectivului, în funcţie de oportunităţile ivite în dezbatere). Animatorul îi prezintă pe membrii panelului sau îi lasă să se prezinte singuri, pe rând, expunând pe scurt, împreună cu ei, scopul şi tema discuţiei. Discuţia în cadrul panelului Membrii panelului demarează discuţia prin prezentarea punctelor de vedere privind tema respectivă, efectuând schimburi sau opunându-se. Membrii auditoriului pot trimite mesaje scrise, în orice moment, utilizând hârtiile care le-au fost distribuite, pentru a pune întrebări, pentru a-şi comunica impresiile, a emite sugestii, a furniza informaţii suplimentare, a-şi manifesta dezacordul etc. Injectorul de mesaje clasează aceste hârtii, pentru a le „injecta” în interiorul panelului, în momente fixate sau în funcţie de oportunitate. E preferabil ca mesajele să nu fie comunicate pe măsură ce sosesc, pentru a nu bloca desfăşurarea discuţiei; se va rezerva un timp mai îndelungat pentru lectură, pentru a se evita manifestarea eventualelor sentimente de frustrare în cadrul auditoriului. Totuşi, atunci când o intervenţie pare a fi deosebit de importantă, injectorul de mesaje o poate transmite animatorului, care va acţiona în consecinţă. După fiecare lectură, panelul reia discuţia, încercând să răspundă diferitelor intervenţii, timp în care auditoriul continuă să trimită mesaje. La sfârşit, animatorul încearcă să facă o sinteză a aspectelor atinse şi a preocupărilor, împreună cu membrii panelului. Discuţia generalizată Discuţia se poate generaliza ulterior, pe parcursul unei şedinţe în plen, membrii auditoriului intervenind atunci direct, pe cale orală, asemenea membrilor panelului, sub conducerea animatorului. Este posibil să se rezerve un timp de observare, pentru a vedea cum a fost perceput exerciţiul de către cele două grupuri şi pentru a reflecta la unele aspecte metodologice. Experienţa arată că membrii grupului de ascultători au tendinţa de a produce mesaje agresive, scrise sau orale, vizându-i pe membrii panelului. Animatorul va trebui să analizeze frecvent această situaţie. El va avea posibilitatea de a distinge tensiunile reale de conflictele superficiale. Variante Panel pe o temă improvizată Această discuţie se desfăşoară normal, însă tema de meditaţie este aleasă de către participanţi la începutul reuniunii, în loc să fie premeditată. Panelul este constituit din voluntari sau din persoane ce par a avea o oarecare competenţă în domeniu. Panel cu animatori pe post de martori Acest tip de discuţie este precedată de o discuţie pe subgrupuri, în care participanţii abordează tema propusă, sub conducerea unui animator. Constituirea acestor subgrupuri se poate face în mod eterogen (conform diferenţelor de sex, de origine, de funcţie, de nivel 41

ierarhic etc.), ceea ce antrenează o confruntare a unor puncte de vedere, adesea extrem de productivă. Subgrupurile se reunesc apoi pentru discuţia de tip panel. Fiecare animator explică, în cadrul panelului, modul în care a perceput discuţia, la nivelul conţinutului şi al formei, în interiorul subgrupului, ca posesor al unei oarecare experienţe. Dincolo de rolul de animator-martor, această discuţie se derulează în condiţii normale. Tehnica invocată permite favorizarea schimburilor în grupuri eterogene, observarea modului de funcţionare a unor grupuri cu structură şi statut diferite (în trecerea spre discuţia de tip panel) şi reflectarea de fiecare animator-martor în raport cu discuţia subgrupurilor. Cu toate acestea, experienţa arată că deseori are loc un fenomen de oboseală în rândul auditoriului, în timpul discuţiei-panel, dacă animatorii subgrupurilor se limitează la un rol de raportori. În general, subgrupurile au ca obiectiv exploatarea diversităţii situaţiilor sau a punctelor de vedere. Discuţia de tip panel care urmează trebuie să-şi fixeze un obiectiv precis, vizând orientarea lucrărilor ulterioare sau pregătirea unor decizii, de exemplu (Peretti, Legrand & Boniface, 2001, p. 64-65). Tehnica turului de masă Nu trebuie confundat turul de masă cu votul. Turul de masă face parte din studiul problemei, fiind un mijloc prin care grupul se informează rapid despre starea dintr-un anumit moment a opiniilor din interiorul său, pentru a putea demara studierea problemei. Prin vot, se pune punct studiului unei probleme. Se afirmă că nu se poate consacra mai mult timp căutării celei mai bune soluţii şi că trebuie luată o decizie. În turul de masă, obligaţia fiecăruia constă în a-i informa pe ceilalţi, pe scurt, dar complet, în legătură cu opinia sa momentană referitor la întrebarea pusă. A informa, şi nu a convinge, deoarece discuţia se va relua ulterior. Momentană, şi nu definitivă, studiul problemei fiind în curs. Prin urmare, această informare trebuie să fie completă, indicând toate nuanţele, ezitările, incertitudinile şi chiar contradicţiile şi sentimentele. În ceea ce priveşte votul, fiecare adoptă o poziţie definitivă şi fără nuanţă, renunţând la îndoielile, la ezitările, la contradicţiile sale. Participanţii pun punct meditaţiei asupra problemei, pentru a se lansa în acţiune. În turul de masă, se presupune: 1. că discuţia poate duce la emergenţa unei soluţii mai bune decât celelalte; 2. că dorinţa principală a tuturor participanţilor este să fie elaborată cea mai bună soluţie; 3. că, în consecinţă, dacă fiecare este informat despre „poziţia pe care se situează” toţi ceilalţi, aceasta îl va ajuta să continue să reflecteze. În legătură cu votul, se presupune: - că este inutil (sau imposibil) să se continue discuţia; că trebuie să se ia o decizie şi să se acţioneze; - că, în virtutea hotărârii, fiecare ştie ce gândeşte şi de ce gândeşte astfel şi că, în consecinţă, normal ar fi să nu-şi schimbe părerea. (Unii gândesc chiar că a-ţi schimba opinia este o dovadă de slăbiciune, un indiciu că sunt influenţabili!); - că, prin urmare, soluţia care corespunde gândirii unui număr cât mai mare de persoane este, în mod necesar, cea mai bună. (Trebuie notat că punctul 3 ar putea fi adevărat dacă şi 2 ar fi; însă 2 este presupus a fi în general fals: cea mai mare parte a oamenilor se 42

înşeală, cel mai adesea, în legătură cu ceea ce gândesc şi cu motivul pentru care gândesc aşa.) Astfel definit, turul de masă, ca instrument de lucru, alimentează şi îmbogăţeşte reflecţia grupului, unificând zonele de incertitudini asupra cărora trebuie să acţioneze. Din contra, votul, fiind un instrument de decizie, elimină incertitudinile, simplifică poziţiile şi cristalizează opoziţiile. Există totuşi o trăsătură comună celor două proceduri: în ambele cazuri, comentariile şi reacţiile la luările de cuvânt ale fiecăruia sunt interzise. În ambele cazuri, toată lumea aşteaptă ca discuţia să se încheie, pentru a interveni în legătură cu o altă modalitate de decizie (Peretti, Legrand & Boniface, 2001, p. 62-63]. 3.2.5. Reunirea prin metoda „percutării” Atunci când mai multe subgrupuri au lucrat la distanţă unele faţă de altele, se încearcă stabilirea comunicării dintre ele, prin intermediul unei serii de mesaje scurte, percutante. Obiective 1. Incitarea fiecărui subgrup la redactarea unor mesaje precise, destinate celorlalte subgrupuri. 2. Facilitarea reunirii, cu evitarea constrângerii prin raporturi prea strânse. 3. Favorizarea unor propuneri concise, venind din partea subgrupurilor. 4. Asigurarea unui anumit echilibru în exprimarea fiecărui subgrup. 5. Dobândirea controlului asupra duratelor. Desfăşurarea După lucrările efectuate separat, subgrupurile sunt reunite în aceeaşi sală. Punerea în comun se face sub forma unor rapoarte sau dări de seamă, exprimate de fiecare grup, cu luarea în considerare a trei sau patru mesaje scurte (sau chiar interviuri rapide). Un responsabil sau un facilitator cere un prim mesaj scurt, percutant (între unu şi trei minute), din partea fiecărui subgrup, în mod succesiv. Ulterior, el va reitera, de mai multe ori, această cerinţă. Sunt posibile două proceduri: - „percutare”, urmată de o discuţie, după fiecare serie (sau rafală) de mesaje scurte venind dinspre subgrupuri; - „percutare” continuă, fără pauză între seriile de mesaje scurte, urmată de o discuţie finală (Peretti, Legrand & Boniface, 2001, p. 63). 3.2.6. Cele şapte schimbări Membrilor unui grup de lucru li se cere să definească, în mod concis, forme de schimbări dezirabile sau realizabile, în vederea facilitării discuţiei sau activităţii în curs. Obiective - Dezvoltarea coerentă a facultăţilor legate de imaginaţie şi de realism. - Formarea în scopul obţinerii conciziei şi a deciziilor ordonate. Desfăşurarea exerciţiului Formatorul dă instrucţiunile de pornire, oral sau în scris. Actul scrierii este individual.

43

Se dau cele patru instrucţiuni. • În sensul pregătirii acţiunii Pentru fiecare listă. Exploatarea exerciţiului: fază colectivă • În sensul analizei După ce fiecare şi-a prezentat lista şi ierarhizările. diferite de ale sale. cele două liste astfel ordonate. pentru evidenţiere. Pe o foaie.Ce obstacole stau în calea realizării lor? Ce riscuri se asumă? . în legătură cu condiţiile (materiale. într-un text sau material tipărit. înainte de a trece la următoarea. psihologice. Legrand & Boniface. instituţionale etc. 2. pe parcursul activităţilor noastre. . 44 . într-un instrument etc.reperarea a ceea ce lipseşte din ansamblul listelor. de la cea pe care o consideraţi cea mai importantă (sau interesantă) până la cea mai puţin importantă (sau interesantă). într-o instituţie. într-o organizaţie. plasate una lângă alta.. însă de la cea pe care o consideraţi cea mai realizabilă până la cea mai puţin realizabilă. . trebuie subliniată schimbarea (sau cele două schimbări) care se situează cel mai sus.fixarea tipologiei schimbărilor propuse de fiecare şi de către grup. 4. pentru transcrierea pe panou. Fiecare are dreptul de a merge să sublinieze. Schimbările trebuie să fie notate. p.) ale aplicării acestor schimbări: . E necesară. conform opiniei individuale. adresată fiecăruia. ordonaţi de sus în jos schimbările. adică schimbarea (-ările) cea (cele) mai importantă (-e) şi cea (cele) mai realizabilă (-e). un mod uniform de prezentare. În final.analizarea distanţelor sau a paralelismelor dintre schimbările propuse de unii. una după alta. .Imaginaţi-vă şapte schimbări pe care doriţi să le introduceţi într-o procedură. cât şi pe cea din dreapta. în raport cu alţii. Această instrucţiune trebuie prezentată prin precizarea faptului că se impune o imagine nerestrictivă. atât pe coloana din stânga. 3. 2001. schimbul colectiv se poate orienta în direcţii variate: . în ansamblu. verificându-se dacă fiecare a răspuns la precedenta. Cererea unor schimbări de comportamente (sau conduite) personale. 1. faceţi aceeaşi ordonare.Prin ce mijloace se pot aplica? . Pe o altă foaie. sunt studiate propunerile cu cel mai accentuat marcaj (Peretti. Variante Solicitarea unor schimbări care pun accent pe raportarea la trecut. pentru fiecare participant. în câte etape? .Ce efecte sunt scontate? etc. apoi interogarea. Cererea.testarea creativităţii sau a dependenţei fiecăruia şi a grupului în raport cu modurile de gândire şi de funcţionare curente dintr-o instituţie. 85). individuală sau în cadrul unor ateliere. cu luarea în considerare a fiecărei liste. ca sub efectul unei baghete magice.Ce demersuri trebuie întreprinse. două propuneri de schimbare. Pe un panou se transcriu. Se afişează listele (propunându-se. de a numi două schimbări dintre cele mai uşor de realizat. Acestea sunt înscrise pe tablă. care să faciliteze lectura colectivă).

cu puncte de vedere complementare. subgrupurile se reunesc. Provocarea şi susţinerea unui demers de colaborare şi. în preajma unuia sau a doi purtători de cuvânt. care să exprime o opinie personală. în aşa fel încât să poată participa toţi la discuţie. care să fie mult mai antrenantă decât audierea unor rapoarte succesive. Purtătorul de cuvânt – sau unul dintre ei (dacă sunt doi) – este determinat să-şi cedeze locul altei persoane a subgrupului respectiv. care. definindu-şi poziţii de ansamblu. Purtătorii de cuvânt se plasează unul câte unul sau doi câte doi. în cadrul şedinţei generale. în anumite momente dificile (asemenea broaştei-ţestoase. 2. eventual. Ele desemnează. pe parcursul schimburilor sau al dărilor de seamă. cel care nu este momentan ocupat primeşte sugestiile şi observaţiile pe care subgrupul le elaborează. Favorizarea. Reunirea lucrărilor efectuate de subgrupuri. în locul lui (lor) un alt membru al subgrupului. discret. Atât formatorul. a unui proces de aprofundare a comportamentului democratic. axat pe rapoarte şi pe discuţie. În caz de incertitudine sau ambiguitate privind o anumită poziţie minoritară. prin această tehnică. prin proximitatea subgrupului aferent.3. Aceste subgrupuri efectuează un studiu separat privind o temă comună. regularizând intervenţiile. unul sau doi purtători de cuvânt.2. compact. considerabilă. Asigurarea. a unui climat de securitate pentru purtătorul de cuvânt. în care fiecare subgrup rămâne. urmată de discuţii vagi. „Broasca-ţestoasă” Originalitatea acestei tehnici rezidă în tipul de dispozitiv. în imediata apropiere. care se instalează în spatele lor. de la şase la douăsprezece persoane. în general. în caz de pericol sau de dificultate. 5. Numărul de participanţi: de la două la şase subgrupuri. aproximativ (cu câte doi raportori pentru fiecare subgrup). cu favorizarea mobilităţii purtătorilor de cuvânt şi a consultării de către aceştia a colegilor lor. 3. cât şi analistul observă procesul de derulare a schimburilor. de negociere în fiecare subgrup. toate cele trei faze ocupă cel puţin o jumătate de zi. 45 .7. Menţinerea unui interes treaz în raport cu prezentările sau opiniile susţinute de către celelalte subgrupuri. Durata: variabilă dar. Obiective 1. Discuţii în cadrul grupurilor Timpul: între o jumătate de oră şi două-trei ore. Dacă există doi purtători de cuvânt. el poate intra în comunicare cu membrii subgrupului său. purtătorul (purtătorii) de cuvânt desemnat (desemnaţi) poate (pot) face să intervină. Participanţii sunt împărţiţi în două sau mai multe (de la trei până la şase) subgrupuri de discuţie. Faza de aplicare După această fază de discuţie. pentru a forma dispozitivul gen „broască-ţestoasă”. din rândurile lor. De asemenea. 4. dar să se poată adresa şi subgrupurilor aferente. îşi retrage capul în carapace).

dar şi controlul asupra dezvoltării conflictelor care înseamnă o cale spre progres. Totuşi. este dovedit că. considerăm importantă urmărirea conflictului. 46 .E posibil să se înceapă cu unele elemente de raportări scurte. Conflictul – factor de dezvoltare a unei firme Conflictul este asociat. diferite faze sau forme de conflict au un rol stimulator şi. fiecare subgrup îl poate chema pe unul dintre purtătorii lui de cuvânt şi îl poate înlocui. 2001. deci. din partea fiecărui subgrup. înţelegerea cauzelor şi a posibilităţilor de evitare a declanşării acestuia. Pentru munca unui manager. Tot atunci. Legrand & Boniface. deseori. p. 65-67]. Modulul 2 Dezvoltarea şi controlul conflictelor 4. dar esenţială rămâne discuţia care se iniţiază ulterior între purtătorii de cuvânt.Managementul firmei între conflict şi dialog 4.1. în sensul circular al mesei. cu criza. benefic. dacă este cazul (Peretti. Cel puţin sub două aspecte. adică o situaţie cu efecte negative asupra atmosferei propice unei activităţi eficiente. sub conducerea formatorului. în activitatea unei firme performante. managerul trebuie să fie preocupat de dezvoltarea conflictelor: în timp şi în spaţiu.

în relaţia manager – subalterni. nu creează condiţii de perfecţionare în aceeaşi măsură cu cei care se contrazic. O analiză corectă a situaţiei anterioare nu poate fi făcută decât folosind păreri. . Autori americani. p. de nemulţumire. 23-25). specialişti în management. chiar dacă acestea îi contrazic punctul de vedere. cât şi de la subalterni. Relaţia manager-subalterni Managerul trebuie să stimuleze perfecţionarea. chiar dacă conflictele pot constitui şi o problemă socială. izbucniri violente greu de controlat (Cornelius & Faire. să controleze evoluţia conflictului. ca şi în relaţia leader-grup singura modalitate de a ajunge la o calitate superioară în activitatea operaţională şi sub aspectul relaţiilor dintre oameni. mondială etc.tensiuni persistente. mai ales. Managerul trebuie să ştie: . Ideile. dar să nu permită degenerarea în agresiune verbală sau chiar fizică. critici venite atât de la şefi.Dezvoltarea în timp înseamnă urmărirea fazelor în care se manifestă conflictele: . idei. de teama şefilor etc. Contradicţiile în probleme profesionale sau sociale pot contribui substanţial. la îmbunătăţirea activităţii. sugestii.la nivelul grupurilor de muncă. Iar AMACOM (departament al Asociaţiei Americane de Management) consideră contradicţiile la nivelul grupurilor. Controlul conflictelor la nivelul grupurilor de muncă Contradicţiile sunt specifice grupurilor cu personalităţi puternice care-şi conturează şi îşi susţin cu argumente părerile şi nu cedează pe considerent sentimentale. a condiţiilor de muncă. . 4. prin felul în care acceptă el însuşi idei. Colaboratorii. prin obişnuirea subalternilor de a accepta ideile colegilor cu argumente solide şi.să popularizeze ideile valoroase cu numele autorului.la nivelul organizaţiei. . .să îşi asculte subalternii. critica stau la baza îmbunătăţirii programelor de lucru pentru viitor.1. îmbunătăţirea activităţii prin contradicţii. sugestiile şi. . .neînţelegeri frecvente. . consideră conflictul un instrument util pentru a fi în top.1.să aibă înţelegere pentru problemele lor. Contradicţia permite verificarea propriilor argumente. . a modului de evaluare etc.stări de disconfort. . sugestii şi critici. 47 .în relaţia manageri – sindicate. dar şi pentru perfecţionarea activităţii. . naţională. care sunt de acord din start.să accepte argumentele serioase. stimularea unei noi viziuni sau abordării sau chiar acceptarea unei idei opuse celei formulate iniţial. cu condiţia ca leader-ul grupului să fie o personalitate la fel de puternică. dacă avantajele pentru calitatea activităţii sunt superioare. prin exemplul personal. indiferent cine este acesta. Dezvoltarea în spaţiu ne interesează: . mai ales.incidente.criza. să stimuleze progresul. familială.

atunci când părăseşte întreprinderea. folosirea intereselor comune pentru menţinerea contradicţiilor într-o fază.. De asemenea. cel puţin sub două aspecte: -al perfecţionării şi promovări personalului în cadrul structurii organizatorice a firmei. pentru îmbunătăţirea disciplinei şi a programelor de lucru etc.2. folosirea sugestiilor şi criticilor pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. managerul trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru propriile acţiuni. 4. Relaţia manageri-sindicate Managerul trebuie să acţioneze cel puţin în trei direcţii: 1). Condiţiile de muncă. disciplina în cadrul firmei trebuie urmărite de manager astfel încât să fie respectată legislaţia. Glisarea în organigramă Una dintre metodele de promovare a angajaţilor şi de recrutare internă a resursei de muncă necesare este cea pe care am numit-o glisarea în organigramă. Iniţiativele personalului se pot referi la sarcinile permanente ale acestuia sau la unele sarcini care pot fi delegate de către manager. se au în vedere: organizarea de concursuri pentru ocuparea posturilor. -al transformării ansamblului organizaţiei. Iar managerul trebuie să accepte toate iniţiativele rezonabile şi utile. 3). care să evite izbucnirea unor manifestări de protest sub formă de greve. Controlul conflictelor la nivelul organizaţiei Conflictele de interese şi contradicţiile la acest nivel sunt importante.1. Un asemenea climat de muncă va stimula pe subalterni în asumarea propriilor responsabilităţi.Printre condiţiile de bază pentru o bună colaborare este comunicarea corectă între manager şi subordonaţi. pentru bunul mers al activităţii generale. din proprie iniţiativă. urmărirea felului în care îşi îndeplinesc 48 . îl ajută pe manager să nu neglijeze legislaţia muncii. de către unul dintre foştii subalterni sau adjuncţi de pe nivelul al doilea. să-i obişnuiască pe colaboratorii săi să le discute şi să le analizeze cu eficienţă pentru rezultatul comun. Subalternii trebuie să fie stimulaţi să îndeplinească în cadrul grupurilor de muncă acele roluri care li se potrivesc cel mai bine. Aceasta presupune ca un şef de pe primul nivel ierarhic să fie înlocuit. indiferent de rezultatul obţinut. O bună comunicare cu reprezentanţii organizaţiilor profesionale. al perfecţionării activităţii pentru a rezista în lupta de concurenţă. pentru o activitate eficientă etc. Bineînţeles. folosirea unor strategii de negociere de tip „win-win” (victorie-victorie şi nu victorie-înfrângere) pentru menţinerea unor relaţii de muncă normale. postul rămas vacant fiind ocupat de cel mai destoinic şi mai bine pregătit dintre angajaţii de pe al treilea nivel ierarhic şi aşa mai departe. dar şi să se rezolve problemele specifice activităţii desfăşurate. programul de lucru. 2). ca şi efectele favorabile asupra productivităţii muncii pe care le aduce o bună relaţie cu personalul angajat.

Dialogul social în cadrul firmei Managementul firmei şi organizaţiilor profesionale au interese comune legate de finalitatea proceselor desfăşurate în cadrul firmei. fără de care nu se valorifică prestaţiile. 49 . a) De asemenea. nu se obţin profituri şi nu se încasează salarii. Nu este exclusă. Managementul firmei nu trebuie să aştepte apariţia zvonurilor sau a bârfei. folosirea de mijloace neloiale de luptă. Aceste interese comune trebuie înţelese şi folosite de către manager pentru a menţine o relaţie deschisă spre tratative cu angajaţii firmei şi cu reprezentanţii acestora. De asemenea. pentru o corectă informare a angajaţilor asupra situaţiei firmei şi a problemelor cu care se confruntă. managerul trebuie să menţină permanent o legătură directă cu personalul din cadrul ariei sale de control prin: vizite periodice. o publicaţie a firmei (dacă este cazul). loiali acesteia. având în vedere că şansa de a promova se restrânge cu cât nivelul ierarhic este mai înalt şi deci concurenţa devine tot mai strânsă. discuţii la solicitarea lucrătorilor etc. vor susţine trecerea spre un nivel ierarhic mai înalt a şefului direct. îmbunătăţirea calităţii lucrărilor executate. bine cunoscuţi în firmă. asumarea de responsabilităţi etc. nu se recuperează capitalul avansat. înnoirea viziunii asupra activităţii firmei etc. determinând perfecţionarea profesională. Deşi sistemul este criticat de unii autori. audienţe. c) Posturile de pe nivelele ierarhice înalte vor fi ocupate de angajaţi vechi. Dificultăţile sau falimentul firmei. mai ales sau aproape numai pe nivelul ierarhic cel mai jos. convorbiri telefonice în interiorul firmei.sarcinile angajaţii ce urmează să fie promovaţi. pregătirea de specialitate etc. b) Fiecare manager este sprijinit de subordonaţi. întâlniri cu anumite grupuri de angajaţi.. d) Angajaţii de pe toate nivelele ierarhice vor fi puternic motivaţi de posibilitatea promovării prin această „reacţie în lanţ” sau „efect de undă”. Sistemul seamănă mult ca idee cu cel japonez. afectează stabilitatea şi securitatea locurilor de muncă pentru întregul personal. desigur. Canalele de comunicare trebuie să includă un avizier. angajarea unor persoane din exterior poate avea avantaje pentru: îndepărtarea rutinei. anunţuri prin interfon şi adunări generale ale angajaţilor atunci când este nevoie. O relaţie deschisă implică existenţa unor canale de comunicare adecvate. care reprezintă motive de îngrijorare pentru patron şi pentru manager. delegarea de sarcini din perioadele anterioare promovării. pentru a evita izbucniri violente de protest. acesta are cel puţin următoarele avantaje: Stimulează competiţia între angajaţii de pe acelaşi nivel ierarhic. care de cele mai multe ori înseamnă informaţii denaturate sau deformate. după ce au trecut prin perioade lungi de testare. care pentru a promova au nevoie de un loc vacant pe nivelul ierarhic următor şi deci. în sensul că noii angajaţi vin din exteriorul firmei.

Conflictele pot fi generate de cauze diverse: -deficienţe în procesul comunicării. precum şi toate tipurile de opoziţie şi interacţiune antagonistă. Controlul efectuat de manager trebuie să fie eficient şi stimulativ pentru activitatea viitoare: laudele se fac în public. p. 329). întârzierile. rezistenţa. -diferenţe mari între sistemul de valori al unor persoane sau grupuri. 50 .În relaţia cu subalternii managerul trebuie să rezolve cu răbdare. Indiferent de faza în care se află conflictul sau cât de grave sunt contradicţiile. Conflictele de muncă iau forme violente atunci când patronatul sau managementul firmei lasă nerezolvate probleme cum sunt: -evaluarea şi remunerarea echitabilă a personalului. -statutul profesional nesatisfăcător etc. nesupunerea faţă de şefi etc. ostilitatea. Atitudinea managerului trebuie să fie un exemplu de acceptare a dezbaterii în contradictoriu. cu înţelegere şi cu tact toate problemele ivite. Măsurile disciplinare Fiecare firmă trebuie să aibă un set de măsuri disciplinare care să controleze comportamentul indezirabil în cadrul programului de lucru: absenteismul. inclusiv competiţia (Mathis. -existenţa unor obiective diferite.2. -securitatea muncii şi protejarea împotriva accidentelor de muncă şi bolilor profesionale. ci şi pentru angajaţi.2. -conceperea unui set de măsuri disciplinare în deplin acord cu normele moderne de civilizaţie şi cu nevoile unei activităţi eficiente în cadrul firmei. 4. -asigurarea unor condiţii de muncă şi de viaţă civilizate pentru angajaţii firmei. Esenţial este ca valorificarea rezultatelor să aducă eficienţă maximă pentru firmă şi pentru angajaţi. dar şi de soluţionare cu tact şi cu înţelepciune a contradicţiilor. managerul trebuie să fie pregătit pentru negociere cu reprezentanţii sindicatului sau cu persoane din cadrul firmei. Comunicarea pentru prevenirea şi soluţionarea conflictelor în cadrul firmei Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale indivizilor (neliniştea. 4. -derularea de negocieri şi încheierea unor contracte de muncă avantajoase nu numai pentru firmă.1. 1997. agresivitatea). Nica & Rusu. critica se face în particular. -stiluri manageriale nepotrivite şi ambiguităţi în structura şi funcţionarea organizaţiei. -dependenţa de resurse insuficiente.

Conducătorul firmei (managerul general) trebuie să urmărească prin tabloul său de bord indicatorii sintetici ai tuturor funcţiunilor întreprinderii (cercetare-dezvoltare. elaborat în urma discuţiei cu reprezentantul sindicatului. să ceară lămuriri sau chiar să protesteze (în mod civilizat) în legătură cu orice prevederi din proiect. Discuţia în contradictoriu. de asemenea. şi se vor prezenta limpede sancţiunile aplicate pentru fiecare încălcare a disciplinei. distingându-i de indicatorii altor procese sau de cei sintetici. deschisă. să o înţeleagă şi să o accepte.2. trebuie dezbătut într-o şedinţă de lucru cu toţi angajaţii firmei. de personal). pe care. Măsurile disciplinare se stabilesc de conducerea firmei şi sunt. va avea ca efect stabilirea celor mai utile şi eficiente măsuri pentru menţinerea disciplinei şi a unei bune relaţii cu angajaţii. decadal. financiar-contabilă. utilizarea resurselor. Numai după încheierea acestei dezbateri măsurile disciplinare vor fi definitivate într-o formă care să corespundă politicii firmei pe care salariaţii trebuie să o cunoască. Managerul este obligat să hotărască în legătură cu toate aspectele legate de producţia. 51 . Managerul trebuie să respecte cel puţin următoarele aspecte în derularea procedurii: proiectul de măsuri va fi difuzat în toate departamentele pentru a putea fi cunoscut în detaliu la toate locurile de muncă de către toţi angajaţii. Frecvenţa informării şi deci a completării tabloului de bord cu noi date (zilnic. tehnice şi tehnologice.Stabilirea măsurilor corecte presupune o bună cunoaştere a situaţiei din propria firmă şi. desfacerea.o formă stabilită.) trebuie să răspundă nevoii de reglare a proceselor economice. Din mulţimea de indicatori care se urmăresc în cadrul unei firme industriale. într. găsirea căilor adecvate. Proiectul de măsuri disciplinare. lunar. Tabloul de bord cuprinde ansamblul elementelor informaţionale prezentate curent unui manager.Tabloul de bord al managerului Esenţa activităţii manageriale o reprezintă procesul decizional.  în cadrul şedinţei angajaţii vor avea condiţii să întrebe. corecte.2. trebuie să le cunoască precis fiecare angajat. funcţie comercială. iar în cadrul acestuia. producţie. locul central îl ocupă o problemă specială de comunicare: tabloul de bord necesar fiecărui manager. semidecadal. obligatoriu. corespunzător unor nevoi de informare bine determinate. aprovizionarea. diversificarea sau restructurarea firmei. dezvoltarea. De asemenea. de analiză şi previziune. discutate cu leader-ii sindicali. pentru ca managerul să afle cum se pun problemele disciplinei la întreprinderi cu activitate similară. Fundamentul procesului decizional îl constituie sistemul informaţional al firmei. care exprimă rezultatul conjugat al activităţii mai multor compartimente. trimestrial etc. chiar vehementă.  4. se vor căuta formulări clare.  conducerea firmei trebuie să fie pregătită să răspundă sau să negocieze orice aspect. fiecare conducător va selecta pe cei de urmărire a procesului de care răspunde.

2. tabloul de bord trebuie să răspundă unor cerinţe de întocmire şi conţinut: datele să fie concentrate la maximum. Organizarea şedinţelor de lucru În orice situaţie care reclamă discutarea unor probleme complexe. adoptarea unor proiecte de măsuri disciplinare. În funcţie de specificul problemelor şi distanţa la care se găsesc participanţii. abateri etc. pe un număr redus de formulare. împărţirea riscului asumat prin decizie. grafice. cu o bună acustică. indicaţii etc. managerul trebuie să convoace în şedinţă de lucru personalul din subordine şi/sau să invite manageri de pe acelaşi nivel ierarhic pentru colaborare. furnizori. a participanţilor şi a materialelor care vor fi analizate. împărţirea atribuţiilor şi responsabilităţilor. sau de pe nivelele ierarhice mai înalte pentru îndrumare. Managerul care convoacă şedinţa trebuie să asigure condiţiile corespunzătoare de desfăşurare: existenţa unei săli izolate fonic de secţiile de producţie. cu soluţii care afectează rentabilitatea firmei. siguranţa locurilor de muncă etc. datele să prezinte gradul de prelucrare adecvat nivelului ierarhic căruia îi sunt prezentate. consultarea. cu staţie de amplificare şi microfoane (dacă este vorba de o întrunire cu mulţi participanţi).Pentru a fi un instrument serios al managementului. adică să prezinte situaţia trecută. unei anumite conduite etc. - 4. informare. adoptarea unei anumite atitudini faţă de clienţi. antrenarea personalului în implementarea unor decizii deosebite etc. colaborarea. să asigure economisirea de timp din partea managerului pentru informare şi să dea posibilitatea adoptării unor decizii cu maximă operativitate: tabele de valori. datele să fie prezentate sistemic: să avertizeze managerul asupra situaţiei necorespunzătoare. indici. remuneraţia personalului. rapoarte. transferul de informaţii de la un nivel la altul să se realizeze operativ. - Pregătirea şedinţelor Pregătirea şedinţelor presupune stabilirea ordinii de zi. viziunea de concepere trebuie să răspundă continuităţii fenomenelor urmărite. astfel 52 . de asemenea. prezentă şi previzibilă pentru viitor. fără a afecta cantitatea de informaţie cerută. fişe combinate (tabele de valori şi grafice). forma de prezentare să fie cât mai sugestivă. Scopul urmărit este deci: informarea.3. aceştia trebuie anunţaţi din timp asupra datei. concurenţi etc. trebuie informaţi asupra ordinii de zi şi trebuie să primească materialele care vor constitui obiectul discuţiei. orei şi locului de desfăşurare a şedinţei.

este calitatea prestaţiei către consumator. sala trebuie să fie suficient de încăpătoare pentru numărul participanţilor. De asemenea. pentru soluţionarea problemei dezbătute. o stenogramă. să existe scaune comode. Este important ca părerile privitoare la o problemă dezbătută. Trebuie să menţină controlul asupra participanţilor. pentru ca aceştia să-şi exprime sincer părerea. Ordinea de zi. creându-se posibilitatea derulării ulterioare pentru înţelegerea mai exactă a unor idei sau probleme. Vor fi create condiţii de înregistrare pentru fiecare şedinţă de lucru. Mai ales pentru nivelele ierarhice superioare vizitele de lucru în secţiile de producţie sunt esenţiale pentru propria imagine asupra activităţii firmei. care nu sunt de acord cu părerile exprimate. Acest ultim fapt trebuie anunţat în şedinţă. Conducătorul dezbaterii trebuie să stimuleze formularea opiniilor. Vorbitorii trebuie să fie îndrumaţi să-şi exprime opiniile la problemele de pe ordinea de zi. să fie formulate începând cu personalul de pe nivelele ierarhice mai joase. Discuţiile vor fi înregistrate într-un proces verbal. vor fi reţinute şi valorificate atunci când o vor permite condiţiile. desfăşurat de manager. o înregistrare pe casetă audio sau/şi video.Controlul îndeplinirii sarcinilor de către subalterni Scopul activităţilor de control. să readucă la subiect pe vorbitori când este nevoie. la fiecare şedinţă trebuie anunţat cum au fost valorificate rezultatele şedinţei anterioare. cu autorii lor. pentru ca nimeni dintre participanţi să nu rămână cu impresia că şedinţa este pierdere de vreme. Trebuie menţionate ideile valoroase. 53 . Rezultatele şedinţei În încheierea şedinţei de lucru. pentru o discuţie civilizată şi eficientă. pentru a putea fi cuprinse în programul participanţilor. Pentru şedinţele care au loc periodic se va fixa ziua din săptămână şi ora. la care se vor desfăşura. să asculte.4. Operativitatea şi buna organizare a dezbaterilor sunt importante alături de calitatea ideilor şi de efortul pentru implementarea acestora. încât să permită soluţionarea problemelor în limitele capacităţii normale de concentrare. înainte de instalarea oboselii şi ineficienţei. Desfăşurarea şedinţei Managerul care conduce şedinţa trebuie să întocmească o listă de participare la discuţie. ca şi dimensiunea aserţiunilor în dezbatere trebuie să fie astfel echilibrate. asupra colectivelor de salariaţi şi asupra stadiului în dezvoltarea propriei afaceri. managerul care a convocat-o trebuie să formuleze concluzii clare. în avantajul eficienţei discuţiei. dar şi evaluarea subordonaţilor. să pună întrebări şi să reformuleze ideile. fără să fie influenţaţi de vorbitorii aflaţi mai sus pe scara ierarhică.ca oricare participant să poată auzi şi să se facă auzit în discuţie. să noteze. 4. iar pentru alte probleme vor fi anunţaţi că sunt reţinute ca subiect al dezbaterilor în altă şedinţă.2. temperatură adecvată şi aerisire corespunzătoare. iar ideile care nu pot fi aplicate pentru cazul discutat. De asemenea. pe baza discuţiilor purtate. comparativ cu concurenţii.

Rolul managerului este şi de a-l instrui pe executantul care nu cunoaşte anumite aspecte ale procesului sau. Laudele pentru rezultate foarte bune trebuie făcute în public.). Un tânăr nou venit pe care managerul îl ceartă în grupul de colegi se va integra cu mare dificultate în colectiv sau va părăsi firma. Un om în vârstă va suferi o traumă psihică gravă. înseamnă că nu s-a atins scopul propus. Critica pentru rezultate slabe trebuie făcută în particular.Un control eficient se desfăşoară asupra rezultatului obţinut şi nu asupra metodelor de lucru.Asistenţa acordată unui coleg de pe acelaşi nivel ierarhic sau unui subordonat O BIECTIV : Rezolvarea unor probleme personale. Calea de obţinere a rezultatelor trebuie urmărită şi corelată de manager. după ce cauza conflictului a fost uitată. Executantul trebuie să cunoască parametrii şi criteriile înainte de începerea lucrului. Managerul trebuie să se asigure că a fost înţeleasă cauza defecţiunii în proces şi executantul este în stare să desfăşoare o activitate corectă pe viitor. ca şi tehnici sau instrumente create de muncitori. Sancţiunile trebuie aplicate numai după explicaţii complete şi după ce vinovatul a fost ascultat şi înţeles. Desfăşurarea controlului presupune urmărirea de către manager a modului în care se ajunge la rezultatul cerut şi ascultarea explicaţiilor executantului atunci când „propria cale” de obţinere a produsului nu coincide cu tehnologia prescrisă. Metodele proprii. managerul trebuie să-şi încurajeze subordonaţii în această direcţie. adunări ale salariaţilor şi premiaţi sau recompensaţi corespunzător pe diverse căi. iar cei care au merite deosebite trebuie menţionaţi în şedinţe. lămurirea unor aspecte informale legate de activitatea profesională. fără martori şi cu calm. Greşeala. deci. numai atunci când efectul folosirii unor metode „personale” poate crea grave probleme firmei (pericol de accident. iar resentimentele create astfel vor rămâne mult timp. Dacă după efectuarea controlului se repetă aceeaşi greşeală. Pentru ca rezultatul obţinut şi munca lucrătorului să poată fi evaluate corect este nevoie de stabilirea unor parametrii de calitate şi a unor criterii de apreciere a activităţii desfăşurate. trebuie analizată cu calm de către manager împreună cu executantul. 4. dacă există. pot fi inovaţii valoroase pentru firmă şi.5. precum şi rezultatul pe care trebuie să îl obţină. pericol de explozie etc. dacă va fi criticat vehement în public. de a-l repartiza unui specialist pentru perfecţionare. după caz. în acelaşi loc. soluţionarea unor reclamaţii sau 54 .2.

logica problemei discutate. acesta trebuie să devină conştient de acest lucru şi să găsească singur schimbarea de comportament necesară. Verificarea ulterioară a validităţii soluţiei adoptate. • formularea de întrebări. 3. Identificarea problemei.nemulţumiri ale personalului firmei. nemulţumirile unui angajat sau client. Adoptarea unor măsuri de rezolvare a problemei poate fi făcută numai după o prealabilă discuţie sau „calmare” a celui nemulţumit. ascultare. 4. CA LITĂ ŢI SPECIFICE: • neutralitatea celui care asistă. mai informat. 5. • confidenţialitate (în limite rezonabile şi legale). care nu totdeauna coincide cu cauza nemulţumirii sau furiei. care este ales la un anumit moment de persoana implicată. 6. • abţinerea de la formularea sfaturilor sau a unor soluţii rapide înainte de a cunoaşte întreaga problemă. P R O C E D U R A : Ajutor acordat unei persoane pentru a se ajuta singură sau pentru a înţelege că se poate ajuta singură. TRA TA REA RECLA M AŢIILO R: Asistenţa este un prim pas în această situaţie. reformulări şi sinteze ale informaţiilor prezentate. PRIN CIPA LELE ETAPE: 1. stimularea formulării problemei. înţelegere pentru problema ivită. caracterul complet al acestora. indisciplina la locul de muncă. atenţia concentrată şi stimularea completării informaţiilor de către cel implicat. VALOAREA . şirul informaţiilor. mai dispus să o accepte. 55 . Adoptarea unei decizii. TRA TA REA A BA TERILO R D ISCIPLINA RE: Măsurile disciplinare nu pot înlocui autodisciplina şi comportamentul autocontrolat. tratarea unor probleme disciplinare. N E C E S I T A T E A : Solicitarea persoanei care are nevoie de ajutor. numai după ce se ascultă ambele părţi implicate şi după ce se identifică problema reală. Verificarea conţinutului global al informaţiilor. Dacă performanţa sau comportamentul unui angajat sunt necorespunzătoare. Stabilirea criteriilor pentru o soluţie care să-l mulţumească pe cel implicat.ajutor pentru ca cel implicat să formuleze sau să înţeleagă A SISTENŢEI: propria soluţie – pentru care este mai deschis. Culegerea şi schimbul de informaţii. 2. • atitudinea înţelegătoare. M A N A G E R U L : Încurajarea. • răbdare pentru a nu „bloca” prematur prezentarea situaţiei.

Bucureşti. rezolvabil – nerezolvabil. situaţia conflictuală poate avea diferite consecinţe. 1996. 5. Aşadar. Aceste atitudini ajută la raportarea faţă de realitatea înconjurătoare. Chiar dacă există un set de măsuri disciplinare adecvat. Aceste consecinţe constituie o nouă experienţă ce poate influenţa atitudinea indivizilor. în funcţie de tipul acţiunilor. Analogic.Pe lângă implicarea mai profundă a angajatului în îmbunătăţirea situaţiei. În ambele cazuri nu se capătă experienţa necesară modificării propriei atitudini.1. Sinteză după W. p.185-191. dacă cineva se teme de conflicte şi se retrage mereu. De ele depinde perceperea situaţiilor sociale. Sunt greu de schimbat atitudinile formate. Editura Tehnică. când consecinţele conflictului sunt pe măsura aşteptărilor. Reacţia uneia din părţi în faţa conflictului influenţează felul de comportare a celeilalte părţi. Atitudini Consecinţe Perceperea situaţiei 56 Reacţii . Atitudinile se vor consolida. În felul acesta atitudinea faţă de un conflict se poate consolida sau poate suferi modificări parţiale. Situaţia de conflict În cursul vieţii oamenii îşi formează atitudini faţă de lume şi de ceilalţi oameni. asistenţa este primul pas în soluţionarea problemelor ivite în cadrul firmei între manager şi angajaţi sau în relaţiile cu sindicatul. Abordarea şi soluţionarea conflictelor 5. David Rees. dacă cineva este convins că „viaţa este o luptă” şi îi va provoca mereu pe ceilalţi. Arta managementului. generat de structura situaţiei sau de ceilalţi oameni) influenţează acţiunile întreprinse. atunci nu va exista posibilitatea de a verifica dacă un conflict poate fi rezolvat sau câştigat. precum şi a situaţiilor conflictuale. De exemplu. Atitudinile. acesta va lupta şi pentru propria reabilitare. perceperea conflictului. acţiunile întreprinse şi consecinţele acestora se constituie într-o succesiune ce se îndeplineşte de la sine (fig. 12). cel mai adesea se ajunge la luptă şi… se dobândeşte astfel încă un argument care să susţină justeţea unei asemenea atitudini. Modul în care este perceput un conflict (esenţial – neesenţial.

indiferent de sistemul valoric al acestora. Problemele de acest fel pot conduce la declanşarea conflictului. funcţiile pe care aceştia le îndeplinesc (de exemplu.1. de lucrători în producţie şi de controlor al calităţii). Tipuri de conflicte Evoluţia unui conflict depinde de mai mulţi factori. Oricare dintre aceşti factori poate constitui în sine o sursă de conflict şi-i poate influenţa evoluţia.  Conflictul structural – decurge din natura situaţiilor în care se află protagoniştii. al nerespectării valorilor recunoscute de ceilalţi. Conflictul din sfera datelor – apare atunci când oamenii nu dispun de informaţiile necesare. când le lipsesc anumite date.Fig. De asemenea. Ciclul conflictual Sursa: Justyna Olsanska şi Rafael Stefansky. reprodus după Câmpeanu-Sonea & Sonea. probleme legate de structura situaţiilor. de receptarea stereotipică a oamenilor cu care nu suntem de acord. aceea de apărător sau de acuzator la tribunal. de diferite interpretări ale binelui şi răului. conflictul structural poate fi generat 57 . de neînţelegeri. de acceptarea şi aplicarea altor reguli de echitate. 5. când sunt în posesia unor informaţii diferite sau le interpretează diferit.  Conflictul în sfera valorilor – poate fi generat de variatele sisteme de valori ale oamenilor angajaţi în situaţia respectivă. de un comportament revanşard. 2005. Acest conflict este însoţit de puternice emoţii negative. deoarece părţile se pot acuza de tăinuire a datelor. 12.1. al neîncercării de a căuta soluţii acceptabile pentru toate părţile. conflictul poate duce în mod autentic la antagonizarea oamenilor şi la blocarea oricărei colaborări. interese şi cerinţe variate ale părţilor. valori diferite. Probleme subiective ale relaţiilor cu ceilalţi pot să apară chiar şi atunci când. structurile organizatorice în care acţionează oamenii. În cazul lipsei de toleranţă. Aşadar la baza lui se pot afla resursele limitate pentru care concurează părţile. Conflictul relaţiilor se exprimă prin atitudinea negativă a oamenilor cu care ne-am aflat în situaţia de conflict.189. probleme legate de accesul la informaţii. nu există cauze care să dea naştere unui conflict. p. de manipulare a informaţiilor sau de inducere conştientă în eroare. în mod obiectiv. Pot apărea: probleme generate de relaţiile dintre oameni.

Nu trebuie să uităm acest lucru dacă dorim să găsim calea de comunicare care să satisfacă toate părţile. la nevoile procedurale (de exemplu. procedeul de desfăşurare a discuţiilor) precum şi la nevoile psihologice (de exemplu. timpul. respectului. în primul rând. Căutarea unei înţelegeri converge spre găsirea soluţiei care să facă posibil un grad de satisfacere a acestor nevoi acceptabil pentru toate părţile. de numărul mare de sarcini ce trebuiesc efectuate în acelaşi interval. diviziunea muncii etc. este independent de voinţa oamenilor. de distanţa prea mare sau de alte probleme tehnice legate de comunicarea cu persoanele care coordonează activitatea. cum ar fi cel din sfera relaţiilor sau a valorilor. ele pot fi înfăţişate sub forma unui cerc al conflictelor (figura 13). Conflictul de acest gen se poate referi atât la nevoile reale (de exemplu. simţul propriei valori. • În principiu. modalitatea de rezolvare a conflictului. Cel mai adesea se naşte atunci când una din părţi doreşte să-şi satisfacă trebuinţele în dauna altei părţi. modalităţile de realizare a nevoilor ce nu pot fi puse de acord. Schematic. de spaţiul mic în care oamenii lucrează sau locuiesc. El favorizează naşterea altor tipuri de conflicte. procedurale şi psihologice. Aşadar disputele vizează. Punând în discuţie conflictul de interese merită să atragem atenţia asupra a două chestiuni: • Gradul de mulţumire a omului depinde de satisfacerea tuturor celor trei tipuri de nevoi: reale. Totuşi aceste nevoi pot fi realizate aproape totdeauna pe diferite căi. nevoile umane nu sunt negociabile. bunuri concrete ca banii. încrederii).  Conflictul de interese este legat de blocarea procesului de realizare a cerinţelor ce decurg din interdependenţele existente între oameni. al demnităţii. acest tip de conflict are caracter obiectiv. În esenţă. 58 .).de timpul restrâns în care o problemă poate fi soluţionată. Tipurile de conflicte prezentate mai sus reprezintă părţi constitutive ale situaţiei conflictuale.

Alegerea lor depinde de felul disputei. soluţionate sau eliminate cu ajutorul diferitelor procedee. Se observă acţiunea reciprocă a acestora. de complexitatea situaţiei. 13. conflictele nesoluţionate din sfera relaţiilor. Procedee de abordare a conflictelor fără luptă şi fără a ceda Problemele şi conflictele care se nasc între oameni pot fi elucidate. interpretarea diferită a informaţiilor deţinute (conflictul din sfera datelor) favorizează apariţia suspiciunii de manipulare (conflictul din sfera relaţiilor) sau de imoralitate (conflictul valorilor). Cercul conflictelor Sursa: Justyna Olsanska şi Rafael Stefansky. valorilor sau datelor favorizează amplificarea ostilităţilor. Evoluţia conflictului depinde în mare măsură de elementul său constitutiv care joacă rolul dominant. 5. Într-o atare situaţie oamenii se concentrează complet asupra acestor aspecte ale conflictului. De exemplu. 2005. Ca urmare ei nu sunt în stare să discute despre interese sau să reflecteze asupra structurii situaţiei date. de priceperea părţilor.1.Fig. reprodus după Câmpeanu-Sonea & Sonea. p. De pildă. de aprecierea eficienţei şi a costurilor fiecărui 59 .192.2.

în concordanţă cu legile în vigoare. În acest caz există primejdia să se instaureze haosul. se pot adresa arbitrului. a cărei misiune constă în a ajuta părţile să înţeleagă problemele. imparţial. Arbitrul este un expert al procedeului folosit. Arbitrajul. adică coordonarea acţiunilor participanţilor prin organizarea pe grupuri de lucru. de a dovedi propria dreptate şi de a pedepsi pe adversar. a cărei sarcină este de a efectua controlul asupra procesului de rezolvare a problemelor sau de luare a deciziei în cadrul grupului. Calitatea deciziei pe care o ia arbitrul depinde de competenţa sa. care ar zădărnici luarea de decizii finale sau ar genera discordie generală. În această situaţie. În cazurile unor conflicte foarte puternice. Acest rol este încredinţat frecvent unei persoane imparţiale. În procesul judecătoresc. Judecata. Alegerea soluţiei şi elaborarea înţelegerii finale depind de participanţi. Medierea. Ca şi în cazul negocierilor sau facilitării. Negocierile constau în discuţii nemijlocite în scopul de ajunge la o înţelegere. părţile apelează adeseori la avocaţi. Ele oferă şansa „de a câştiga cauza”. mediatorul poate interveni în procesul de comunicare dintre părţile care nici măcar nu vor să ia loc la aceeaşi masă. la încheierea unei tranzacţii sau la rezolvarea unei probleme. Sarcina acestora este de a defini problema. imparţială. calitatea înţelegerii încheiate rezidă în satisfacţia părţilor. precum şi conţinutul înţelegerii încheiate (deci ceea ce s-a convenit) depind exclusiv de participanţii direcţi. astfel încât să se facă posibilă o interpretare juridică a situaţiei avantajoasă 60 . Esenţa problemelor dezbătute rămâne sub controlul deplin al participanţilor care decid obiectul discuţiilor şi iau hotărâri finale. cât şi asupra rezultatului acestuia. participanţii întâmpinând dificultăţi în stabilirea şi respectarea procedeelor şi a metodelor de rezolvare a problemelor. Uneori se întâmplă ca la discuţii să participe mai multe părţi. putem apela la un mediator – o persoană independentă. De obicei se întâmplă acest lucru atunci când participanţii unui litigiu nu se simt destul de competenţi. Se întâmplă ca negocierile directe să nu ducă la încheierea unei înţelegeri sau ca extinderea conflictului şi a adversităţilor să nu permită părţilor întreprinderea negocierilor. Participanţii au doar influenţă asupra alegerii arbitrului. când între ei există deosebiri neconciliabile în interpretarea situaţiilor sau când comunicarea reciprocă este blocată. Înţelegerea se stabileşte atunci când va fi acceptată de toate părţile. Demersul juridic constituie un procedeu care nu necesită acordul celeilalte părţi. Să analizăm principalele procedee „paşnice” de abordare a conflictelor. Procedeul de lucru şi rezolvarea meritorie a problemei se află sub controlul integral al arbitrului.procedeu în parte. Facilitarea. Când părţile nu văd posibilitatea de a elabora împreună soluţia unei probleme. eventual. Oamenii preferă adesea procedurile juridice întrucât li se par codificate şi definitive. În asemenea situaţii este indispensabilă facilitarea. Desfăşurarea negocierilor (deci felul în care ele au loc). obligaţia de a respecta decizia acestuia. Condiţia de a încheia o înţelegere o constituie acordul participanţilor. negociatorii exercită controlul deplin atât asupra procesului de negociere. Înţelegerea dintre părţi vizează doar alegerea arbitrului şi. precum şi de încrederea în reuşita eforturilor întreprinse. Arbitrul este un expert independent. ca negocierile să vizeze probleme complicate. Aşadar. părţile îşi rezervă controlul asupra conţinutului înţelegerii finale. să efectueze analiza consecinţelor diferitelor soluţii. Aşadar. care analizează şi interpretează aspectele diferendului şi propune propria soluţie menită să soluţioneze litigiul.

între grupuri sau persoane. TEMERI….. 14.………………….pentru client. judecătorului şi al codului de legi.1. NEVOI…………………. CINE……………. …………………… TEMERI…… ………… CINE…… NEVOI……… ……………………… TEMERI…………….. …………. 182. adică o prezentare sintetică şi schematică a problemei care generează o stare de tensiune într-un colectiv. CINE……………………………………. părţile au influenţă reală asupra alegerii avocatului.…… TEMERI……………………………… …………………………………………… Fig. În urma unei temeinice analize se vor stabili nevoile şi temerile care aduc în starea de conflict grupurile sau persoanele în cauză.. 1996. p. Sarcina judecătorului este de a elucida diferendul. Acţionând pe cale judecătorească. 5. ……………………………. . Harta conflictului. 61 . Calitatea sentinţei tribunalului rezidă în concordanţele acesteia cu litera şi spiritual legii. CINE………………… Sursa: Cornelius & Faire. ……………. …………… ……………. între interpretările juridice ale situaţiei prezentate de avocaţii părţilor.…… ………………………. Restul se află sub controlul avocaţilor. ………………………… PROBLEMA …………….3. CINE………………… NEVOI……………... Harta conflictului.… ……………………………… CINE…… TEMERI…………………… NEVOI………… TEMERI………. Cadru NEVOI………………. NEVOI…………………………. Exemple Pentru orice situaţie de conflict poate fi întocmită o „hartă”.. Rezultatul analizei va fi trecut într-o schemă ca cea din figura următoare. ……………………….

Harta conflictului.timp suficient pentru a fuma .munca să aibă continuitate .respect şi comunicare . Exemplul 1 Tabelul 1 FUMĂTORI NEVOI .condiţiile meteo proaste PAUZELE DE FUMAT CONDUCEREA NEVOI eficienţă forţă de muncă sănătoasă moral ridicat un nivel scăzut al tensiunilor un model reuşit de implementare a unei zone libere de fumat acceptarea de către angajaţi a strategiei în privinţa fumatului TEMERI reclamaţii vizând obţinerea de compensaţii pentru neasigurarea unui mediu curat intentarea unui proces imagine publică proastă deranj şi ineficienţă moral scăzut - - - - - Prelucrat după Cornelius &Faire. p.sancţiuni .opiniile nefavorabile ale celor din jur .nu vor fi pauze destule . 1996.loc pentru fumat . EXEMPLUL 1: PAUZELE DE FUMAT 62 . inclusiv holul de la intrare să nu se vadă nici urmă de ţigară un spaţiu de muncă sigur şi stabil (să nu fie mutaţi din cauza fumătorilor) respect şi comunicare să răspundă cineva la telefon când cei care fumează lipsesc TEMERI de a nu se abuza de bunătatea lor deranj deteriorarea sănătăţii de a nu fi considerat mofturos şi vindicativ de a nu fi înţeles - TEMERI . 195.apariţia unor simptome după renunţarea la fumat .o anumită nevoie de a lucra şi fuma în acelaşi timp NEFUMĂTORI NEVOI egalitate în privinţa pauzelor ar curat în toată clădirea.pauze dese .toleranţă .animozitate .

să încurajeze realizarea profesională a celor din subordinea ei .respingere .de a nu o supăra pe recepţioneră ASIGURAREA SERVICIULUI LA RECEPŢIE RECEPŢIONERA ALŢI MEMBRII AI ECHIPEI NEVOI să aibă grijă de copil să aibă un venit sprijin în rolul de unic părinte să se descurce ca mamă şi să dovedească acest lucru respect acceptare în echipă stabilitate TEMERI .ca munca să fie făcută .Într-un birou în care unii angajaţi sunt fumători.colectivul ei să fie mulţumit şi productiv TEMERI .o recepţioneră pe care se pot bizui TEMERI .să-şi facă datoria şi să facă rapoarte pentru şeful ei .pierderea controlului .că problema nu se rezolvă sau chiar se poate agrava -de a nu fi manipulaţi .de a fi solicitaţi în plus -de a nu fi sprijiniţi 63 .stigmatizare ca „mamă fără soţ” NEVOI să-şi îndeplinească îndatoririle fără să fie deranjaţi să fie respectaţi pentru competenţe şi funcţii să arate grijă pentru recepţioneră.pierderea respectului şi a statusului faţă de colegi .luarea în discuţie a situaţiei ei şi teama că nu ar putea face faţă .pierderea locului de muncă -eşec în exercitarea atribuţiilor de mamă . Exemplul 2 Tabelul 2 ŞEFA NEVOI .să aibă grijă de recepţioneră şi de viaţa ei personală . apare un conflict generat de faptul că: fumătorii fac pauze frecvente şi lipsesc din birou pentru că nu pot să reziste mai mult de două ore fără să fumeze.de a se simţi fără putere de decizie .supărarea şi resentiment din partea altora . Harta conflictului. dar nu sunt mulţumiţi nici să-i înlocuiască pe cei care ies pentru fumat (tabelul 1). nefumătorii nu sunt de acord să stea într-o atmosferă viciată cu fum de ţigări.să devină dură sau autocratică . dar nu cu preţul muncii lor .alţii se vor asocia şi vor face o plângere împotriva ei .că nu au de ales. că nu pot spune „nu” .pierderea controlului . iar alţii nu.

p. în negocieri care vizează: a) perfecţionarea legislaţiei în aceste domenii şi b) desfăşurarea activităţii efective la nivelul firmei. uniunile profesionale de ramură sau teritoriale. EXEM PLU L 2: A SIGU RA REA SERV ICIU LU I LA RECEPŢIE La o întreprindere serviciul la recepţie are de suferit din cauză că angajata pe acest post este divorţată şi lipseşte des pentru îngrijirea copilului. 197. supunându-i pe aceştia la solicitări suplimentare faţă de prestaţia de bază a firmei. Dialogul manageri . Obiectivele de bază ale acestei forţe de presiune trebuie să se stabilească pe baza intereselor membrilor de sindicat: dimensionarea remuneraţiei în concordanţă cu munca depusă de lucrători şi cu un standard de viaţă normal. fără să fie obligaţi la eforturi exagerate (tabelul 2). Strategiile trebuie privite pe de o parte prin prisma interesului şi atitudinii managerului.de a fi consideraţi necorespunzători postului din cauză că n-au timp suficient Prelucrat după Cornelius & Faire.sindicate Din multitudinea aspectelor care contribuie la relaţia manageri – sindicate. a leader-ilor. obiectivul propus constă în găsirea celei mai adecvate metode de negociere. Aşadar. ceea ce obligă la rememorarea unor elemente care constituie premisele unei negocieri eficiente: 1) clarificarea poziţiei sindicatelor şi. o importanţă deosebită trebuie acordată strategiile de negociere. • stabilirea unui număr de ore de muncă mediu zilnic. Şefa şi colegii doresc să o ajute. iar pe de altă parte din punctul de vedere al sindicatelor şi al acţiunilor întreprinse de acestea.. Obiective şi interese ale sindicatului Sindicatele exercită presiuni asupra managerilor şi specialiştilor din domeniul personalului.2. mai ales. • crearea şi stabilitatea unui număr de locuri de muncă determinat de satisfacerea nevoilor populaţiei şi de oferta de pe piaţa muncii. Soluţionarea conflictelor în cadrul organizaţional.a avea un copil considerat a fi neglijat de către mamă . prin intermediul: a) unei forţe interne firmei. structurile sindicale de la nivelul superior organizaţiei. • protecţia muncii. la care aceasta este afiliată. 64 • . la nivel de ramură. 2) argumentarea atitudinii managementului firmei. protecţie şi asistenţă socială. • crearea unor condiţii de lucru la nivelul tehnicii moderne. teritorial şi naţional. Atingerea acestor obiective este posibilă numai dacă sindicatele se constituie ca parteneri egali cu patronii şi managerii. 1996. a poziţiei acestuia şi a comportamentului adoptat. în echilibru cu durata de odihnă necesară. 5. organizaţia sindicală a angajaţilor acesteia şi b) unei forţe externe.

cele două părţi ale valorii adăugate. interese divergente patronat — sindicate. Interesele comune cu patronii şi managerii sunt determinate cel puţin de următoarele aspecte: Patronat şi manageri Cheltuieli reduse cu forţa de muncă Costuri minime Controlul schimbărilor Evitarea întreruperii lucrului Sindicate Salarii cât mai mari Interese 65 Condiţii de muncă optime Siguranţa locului de muncă Protestul sub toate formele Atitudinea înţeleaptă a managerului poate conduce la armonizarea intereselor angajaţilor cu obiectivele de bază ale firmei. dar înseamnă. l. dintre creşterea salariului şi cea a profitului s-a dovedit. a fi o contradicţie reală numai pe termen scurt şi în condiţiile în care valoarea adăugată creşte foarte încet. Efervescenţa activităţii sindicale este specifică economiilor naţionale cu echilibru precar. importanţa sindicatelor scade în ţările cu dezvoltare serioasă şi cu tradiţie în economia de piaţă. perioadelor de recesiune economică şi tulburări pe plan social. legislaţie în schimbare (cu lacune şi formulări echivoce). Aşa se explică faptul că.În cadrul unei economii concurenţiale echilibrate. 1) Existenţa unei întreprinderi este o sursă de profit pentru întreprinzător. un număr de locuri de muncă şi un fond de salarii. interese comune cu patronii şi managerii. . ci pot creşte în acelaşi ritm şi cu avantaje mulţumitoare pentru destinatarii lor. leader-ii sindicali. folosind motivarea şi stimularea în scopul îmbunătăţirii calităţii. Condiţia este ca managementul firmei să înţeleagă corect teoria comportamentului organizaţional. pe care nu o avem încă în România. eficienţei şi profiturilor. Pe termen lung. consolidare şi dezvoltare sub toate aspectele. Poziţia managementului firmei în raport cu angajaţii Profilaxia dezacordurilor şi a conflictelor de muncă este o preocupare foarte importantă a unui manager care doreşte să asigure o activitate performantă firmei. în ţările dezvoltate economic. în acelaşi timp. trebuie să aibă în vedere două categorii de interese: I. reprezentând interesele salariaţilor care i-au ales. al relaţiilor interumane şi al sistemelor sociale. Contradicţia dintre salar şi profit. bazată pe echilibru intern. salariul şi profitul nu cresc una pe seama celeilalte. II.

5) Motivarea şi stimularea angajaţilor duc la perfecţionarea activităţii firmei. bun renume şi clienţi stabili. mai ales. posibilitatea valorificării aptitudinilor dobândite în şcoală şi condiţii pentru promovare profesională şi dezvoltarea carierei. posibilităţi de dezvoltare. algoritmul se derulează astfel: Managerul. Presiunea. din orice domeniu de activitate doreşte un salariu cât mai bun. continuitate în prestaţii. asigură îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. 4) Disciplina în muncă. la creşterea profiturilor şi rentabilităţii firmei. Interesele divergente pot fi puse în evidenţă dacă privim problemele din cele două poziţii diferite: patronat şi sindicate. datorită specializării lucrătorilor şi perfecţionării profesionale. o pregătire corespunzătoare a managerilor. o mentalitate specifică economiei concurenţiale şi un simţ al afacerilor adecvat. în condiţiile stabilităţii şi dezvoltării întreprinderii şi nu prin distrugerea acesteia sau ameninţarea cu falimentul. pe care o pot exercita organizaţiile angajaţilor unei firme. Sindicatele nu au dreptul să discute competenţa profesională a specialiştilor firmei. după principiul „learning by doing”. la economisirea resurselor materiale. buna organizare a activităţii şi calitatea prestaţiei. dar tot acest fapt impulsionează perfecţionarea profesională şi promovarea pe plan profesional a lucrătorilor. sporeşte resursele pentru creşterea salariilor. înseamnă profituri sporite pentru patron. sindicatele trebuie să analizeze foarte atent şi înţelept cauzele dezacordurilor cu patronatul şi managementul firmei. eficienţa sub toate aspectele şi. creşterii salariilor şi stabilităţii locurilor de muncă. pentru creşterea salariilor. Aplicarea practică a algoritmului necesită. are ca obiectiv principal profit maxim pe un orizont de timp cât mai lung. la posibilitatea dezvoltării activităţii. astfel ca productivitatea şi calitatea prestaţiei să fie maxime. de extindere. la atragerea clienţilor şi la creşterea productivităţii muncii. şi cu atât mai mult.Activitatea performantă a unei firme. perfecţionare a activităţii şi dezvoltarea carierei angajaţilor. la calitatea produsului oferit. 2) II. un loc de muncă sigur. fie este el însuşi întreprinzător. la stabilitatea clienţilor. costuri cât mai scăzute. în nici un domeniu. 2) Angajatul firmei. resurse pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. pentru promovare profesională. 1) 66 . modalităţile de manifestare şi de soluţionare a dezacordului. 3) Progresul tehnic contribuie la economisirea resurselor materiale ale firmei. dar şi calităţii forţei de muncă şi locului avantajos al acesteia pe piaţa muncii. dar toate acestea stau la baza unei economii de piaţă stabile. dau siguranţa locurilor de muncă. deci. trebuie să îi ajute pe lucrători să obţină avantaje sociale şi profesionale cât mai importante. o rentabilitate cât mai înaltă a firmei şi. 3) Managerul iscusit este interesat în utilizarea forţei de muncă potrivit cunoştinţelor şi aptitudinilor dobândite. productivitatea înaltă a muncii servesc creşterii profitului. lucrătorul. în primul rând. nu au dreptul să ceară menţinerea sau destituirea unor manageri sau specialişti. Aşa stând lucrurile. În esenţă. fie că este angajat. 4) Vechimea şi stabilitatea salariaţilor în cadrul unei firme aduc avantaje acesteia.

statul şi organismele guvernamentale dispun de experienţă şi resurse pentru prevenirea şi dezamorsarea conflictelor sociale. însă. în sensul preîntâmpinării conflictelor de muncă. unor factori de presiune din interiorul şi exteriorul firmei.În al doilea rând. condiţiile economice şi sociale trebuie să permită desfăşurarea activităţii manageriale. resursele de finanţare trebuie să se coreleze cu nevoia de capital pentru investiţii etc. cu unii care nu cunosc precis sau nu dau importanţă intereselor salariaţilor pe care-i reprezintă. structura pe ramuri şi subramuri a economiei trebuie să se coreleze cu nevoile populaţiei locale şi cu posibilităţile de penetrare a altor pieţe. acesta nu este şi cazul României. managerul dintr-o firmă românească trebuie să se confrunte cu conflicte reale sau inventate de către organizaţii sindicale fără experienţă şi fără o poziţie clar stabilită. un program bine stabilit şi chiar. În plus. Managementul firmelor româneşti trebuie să facă faţă. precum şi cu leader-i sindicali care nu au o atitudine clară. Deocamdată. În ţările dezvoltate. Cadrul economic şi juridic trebuie să permită desfăşurarea unei activităţi de producţie rentabile. factori care ţin de organizaţiile sindicale şi unii care nu depind de acestea. deci. 67 . profilul de producţie al întreprinderilor trebuie să stea la faza structurii ofertei pe piaţa muncii.

Tipuri de strategii pentru negociere Negocierea este un proces desfăşurat totdeauna între parteneri care depind unul de altul în satisfacerea intereselor. Negocierea este procesul prin care reuşim să obţinem ceea ce vrem de la cei care vor ceva de la noi. 68 .Modulul 3 Negocierea în interiorul şi în afara organizaţiei 6. în lipsa acestei dependenţe nu există negociere. În literatura de specialitate există numeroase definiţii ale procesului de negociere. ceea ce face ca soluţia obţinută să fie totdeauna un compromise.

reprodus după Câmpeanu-Sonea & Sonea. Strategia problematizată.A. În unele lucrări de specialitate se întâlneşte un concept numit B.A.N.A. ci va cere sprijinul guvernului etc. de variantele de soluţie găsite şi de iscusinţa fiecărei părţi de a identifica rezultatul obţinut (compromisul) cu varianta care-o avantajează cel mai mult. dar poate fi stabilit şi astfel încât să avantajeze mai mult unul dintre parteneri.N.A. Bx A1 Ax B1 Fig. LEGENDA: Linia orizontală din desen este „linia licitaţiei” – ilustrarea plastică a posibilelor rezultate ale negocierilor.205.T. Totul depinde de problemă. respectiv B. pot fi adoptate două tipuri de strategii pentru negociere: I. Compromisul obţinut în urma negocierii poate fi acceptat numai dacă este mai avantajos decât B. I. Această B.N.). iar eu îţi voi da ceva din ceea ce vrei”. A1. sau C. Negocierea este un proces de ajustare a opiniilor partenerilor pentru a putea ajunge de la o soluţie ideală la o soluţie reală de rezolvare a unei probleme. (The Best Alternative to a Negotiated Agreement) adică Cea Mai Bună Alternativă la Negociere. Compromisul poate avantaja în egală măsură părţile aflate în tratative. 69 .A.A.M. în funcţie de tipul conflictului şi de problema care trebuie soluţionată. p. 2005. Negocierea presupune următoarea atitudine: „Dă-mi ceva din ceea ce vreau. B1 – propunerile iniţiale (poziţiile de deschidere) ale părţii A. în schimbul altor lucruri pe care le avem şi pe care partenerii noştri le doresc.A.B. Sursa: Justyna Olsanska şi Rafael Stefansky.Negocierea este un sinonim la „a purta tratative” pentru a obţine lucruri pe care le dorim. Strategia poziţională. Strategia poziţională şi II. tot ce câştigă unul dintre parteneri pierde celălalt şi invers (aşa cum arată figura 15) .T.Ideea strategiei de negociere poziţională este legată de faptul că. este un punct de reper foarte important pentru orice negociator: înainte de a începe tratativele trebuie stabilite posibilităţile de soluţionare a problemei fără a negocia cu partenerul dat (de exemplu: renunţăm la negocierea unui contract şi cumpărăm de la altă firmă sau sindicatul X nu va negocia cu managementul firmei.N.T. 15.

analiza intereselor. Schema de mai sus explică denumirea strategiei poziţionale: pe parcursul negocierilor fiecare dintre părţi ocupă poziţii succesive (face alte oferte. De cele mai multe ori problemele care creează starea conflictuală pot fi reformulate. Intervalul dintre „liniile de jos” ale părţilor. adică segmentul dintre Ax şi Bx – compartimentul „punerii de acord”. în rezolvarea problemei în care sunt implicate părţile. respectiv B. II. Grafic. prezintă propuneri concrete de rezolvare şi luptă pentru ele). Rezolvarea unei probleme necesită proceduri mai complicate decât licitaţia poziţiilor. Segmentul dintre A1 şi Ax şi segmentul dintre B1 şi Bx – compartimentele părţii A. spaţiul de compromis în limitele căruia poate fi încheiată o înţelegere satisfăcătoare pentru fiecare dintre părţi într-un grad suficient (uneori minim). CAEB Nevoile părţii A K Ax EAEB Bx CACB EACB Nevoile părţii B 70 . prin eforturi comune. Strategia problematizată sau bazată pe interese Negocierile bazate pe această strategie constau. poate ajunge să fie soluţionată mult mai avantajos. Bx – limitele concesiilor (aşa numitele „linii de jos”) ale părţii A. ideea strategiei descrise aici se înfăţişază ca în figura 16. deci. spaţiul în cadrul căruia partea se poate mişca fiecare parte în timpul negocierilor. astfel încât o situaţie care pare a necesita o procedură după primul tip de strategie (poziţională). pentru doi sau mai mulţi parteneri. crearea de noi soluţii şi aprecierea acestora ţinându. respectiv B. după tipul al doilea de strategie (problematizată). şi anume: definirea în comun a problemei. Negocierile bazate pe interese constituie o strategie care preconizează că. avantajele uneia din părţi nu trebuie obţinute prin cauzarea de pierderi celeilalte părţi.se seama de punctele de vedere ale tuturor părţilor angajate.Ax.

„mărul discordiei” îl constituie nivelul salariilor şi.Fig. EA-CB . este cu atât mai mare cu cât protestul. cu preşedintele ţării chiar. afectează mai multă lume. 7. momentul livrării. mai ales pentru anumite ramuri de activitate. produce pagube. eventual. răspunderea. Conţinutul şi etapele negocierii 71 . numeroase elemente care nu depind de managementul unei firme. comenzi (sau lipsa acestora) din ţară sau străinătate. paralizează activităţi importante. eşecul părţii B. moneda folosită pentru plăţi. un sistem de tranzacţii în compensaţie etc. p. de cele mai multe ori. stimularea. CA – CB – câştigul părţii A. momentul plăţii.). pierd eu şi invers”. nici una dintre părţi nu-şi realizează nevoile). 2005. În cazul relaţiei management – sindicate. câştigul părţii B. „ghemul de interese” reprezintă aspecte de mare complexitate. câştigul părţii B. (impasul. 16. stabilitatea (sau instabilitatea) locurilor de muncă. iar elementele care dau complexitatea situaţiilor conflictuale pot fi puse în relief dacă există răbdare şi interes: probleme de rentabilitate ale firmei în discuţie. furnizori sau investitori care au sau creează probleme.eşecul părţii A. EA-EB – eşecul părţii A. iar vânzătorul şi cumpărătorul se află în situaţia: „ce câştigi tu. o firmă de asigurări. lipsa de capital. De asemenea. respectiv B. un membru al bursei ca intermediar al tranzacţiei etc. dar sunt destul de dese şi cazurile în care sindicatul cere să trateze cu ministerul. K – compromisul (ambele părţi îşi realizează cerinţele într-un mod satisfăcător. Strategia problematizată (bazată pe interese) Sursa: Justyna Olsanska şi Rafael Stefansky. CA-EB – câştigul părţii A. atât a sindicatelor cât şi a managerilor sau a conducerii de nivel superior. în cazul conflictelor de muncă.207. La o mai atentă examinare a situaţiei s-ar putea să fie implicaţi mai mulţi parteneri interesaţi de tranzacţie (un cărăuş. LEGENDĂ: Ax. reprodus după Câmpeanu-Sonea & Sonea. pe care acestea îl pot considera satisfăcător. cu şeful guvernului. eşecul părţii B (deplina satisfacţie a nevoilor părţii A şi absenţa totală a realizării cerinţelor părţii B). Bx – nivelul minim al satisfacerii cerinţelor părţii A. deşi incomplet). Prevenirea conflictului sau negocierea şi soluţionarea rapidă sunt de o importanţă covârşitoare. stress etc. Exemple Negocierea unui contract de vânzare – cumpărare pare a fi o problemă de preţ înainte de orice. Există. eşalonarea transportului şi a plăţii. manifestat la sugestia sindicatelor. mai ales în România ultimilor ani. nivel tehnic redus etc. iar datele problemei care fac obiectul negocierii se pot complica incluzând: aspecte ale nivelului calitativ al produsului. Aproape întotdeauna problemele sunt mult mai complicate. deşi problema ar putea fi tratată şi soluţionată în cadrul întreprinderii sau la nivel teritorial local. Motivaţia.

După cum. Procesul de negociere presupune existenţa a cel puţin trei etape: A. adică „ce vrei tu însuţi?”. firme. alegerea strategiei adecvate. înainte de a se ajunge la criză. DEZBATEREA. pregătirea procesului de negociere. nu pot face nimic pentru a-i mulţumi pe protestatari. care presupune mai multe etape ale unei stări sau situaţii nedorite. grija cu care se alege strategia. Pregătirea procesului de negociere presupune obţinerea de informaţii. încheierea negocierii prin semnarea unui acord. locului etc.a doua etapă este cea mai importantă. Înţelepciunea orientală spune că „cel mai bun general este acela care reuşeşte să evite lupta şi nu acela care umple ţara de mormintele eroilor”. De asemenea. negocierea cu patronatul nu a condus la dezamorsarea stării de criză. blocarea unor zone importante economic sau social. cât mai ales pentru persoane. influenţează hotărâtor derularea procesului de tratative.Există numeroase variante de abordare a etapelor negocierii. de asemenea. II. Răzbunarea nu compensează. adică „ce vor ei?” (partenerii de negociere). greve de orice tip se pot declanşa numai dacă. declanşatoare de protest. Conducerea organizaţiilor profesionale are obligaţia legală şi morală să redacteze mai întâi o petiţie. conflictul poate fi soluţionat înainte să se ajungă la declanşarea grevei. modul în care este pregătită negocierea. instituţii care nu au nici o vină în declanşarea stării conflictuale şi. tocmai cei care au protestat să aibă cel mai mult de suferit (şi un leader sindical înţelept trebuie să înţeleagă acest lucru). În cele mai multe cazuri. eşecul părţilor implicate. stabilirea datei. indiferent pe cine reprezintă trebuie să fie conştient de răspunderea ce îi revine pentru părţile implicate în conflict. pentru a sesiza managementului firmei sau patronatului existenţa unei probleme nesoluţionate. Negociatorul trebuia să aibă tot timpul în vedere faptul că procesul tratativelor (adică etapa B) presupune obligatoriu patru faze: I. se poate trece la forme de protest diferite (protestul scris adresat conducerii firmei sau altor organisme sau organizaţii) sau la chemarea în judecată la tribunal. derularea procesului. atât pentru părţile aflate în conflict. de regulă. Dacă totuşi s-a ajuns la conflict. Orice negociator. Este posibil ca în urma declanşării protestelor. dimpotrivă. contract etc. Dar un bun manager trebuie să înţeleagă că şi conflictul este rezultatul unui process. Fiecare dintre etape implică mai multe faze. ca şi pentru cele afectate de declanşarea protestelor. 72 . B. C. la starea critică. pagubele materiale şi morale. legislaţia trebuie să fie foarte categorică şi foarte severă: protestul manifestat prin încetarea lucrului. Dacă problema angajaţilor firmei nu este privită cu seriozitate. locul de desfăşurare etc. INTRODUCEREA. un management corect şi bine gândit poate evita agravarea conflictelor. De aceasta depinde obţinerea consensului şi încheierea acordului sau. Cea de.

A. sau TRANZACŢIA adică „cu ce ai putea face schimb?”. 73 . IV. pe viitor. emoţională şi morală. obiceiuri etc. ca şi cea a adversarului şi să menţină o comunicare deschisă. conducerea discuţiilor cu autoritate. 4) Fiecare partener trebuie să discute cu oponentul B. ca şi pentru adversar. loialitate şi înţelepciune.N. 1) Nu contează care dintre parteneri oferă varianta de soluţie cea mai convenabilă. Pregătirea negocierii Rezultatul unei negocieri depinde. Adversarul păcălit să accepte un compromis care nu-l avantajează. Obiectivele formulate de negociatori. nu numai că nu va respecta contractul încheiat. ci să găseşti soluţia victorie – victorie (pentru toate părţile implicate). adică „ce-ai putea negocia?”. Trebuie deci gândit cu răbdare şi înţelegere pentru sine. trebuie să pună întrebări şi să desprindă concluzii. este esenţial ca rivalii să se transforme în colaboratori. implicarea raţională. pe parcursul discuţiilor. la activitatea şi conducerea acesteia. sortită eşecului. reformulări. 5) Negociatorul trebuie să facă mereu. aproape sigur. pentru înţelegere completă şi complexă a situaţiei şi a urmărilor nesoluţionării crizei. dar şi de principiile care asigură trăinicia înţelegerii. clară. 2) Important nu este să învingi. modul de aranjare la masa tratativelor. Negocierea propriu-zisă.1. precum şi interdicţia sau nerecomandarea de a utiliza unele metode. 3) Având în vedere interesele comune şi dimensiunile responsabilităţii pentru implicaţiile crizei. dar nu va mai avea încredere.A. 6) Trăinicia compromisului realizat şi dezamorsarea stării conflictuale depinde de respectul reciproc dintre parteneri.T.III. Pentru fiecare fază există tehnici şi metode adecvate. Pregătirea negocierii se referă la: locul de desfăşurare. sinteze. fixarea orei de început. la echipa de negociatori a partenerului etc. important este ca fiecare negociator să îşi realizeze interesele. chiar dacă fostul oponent şi-a schimbat atitudinea. stabilirea unui program de activitate şi corelare (dacă este cazul) cu alte echipe şi grupuri de lucru. PROPUNEREA. O negociere nepregătită este. culegerea. trebuie să ţină seama de sistemul de interese şi importanţa negocierii pentru soluţionarea conflictelor de muncă. sa. 7. stocarea şi verificarea oricărei informaţii privitoare la firma cu care se negociază. constituirea echipei de negociatori. în mare măsură de grija cu care s-au făcut pregătirile.

Privitor la pregătirea negocierii există. inclusiv în negocieri. pentru a putea juca bine. în ce fel de casă. Află unde locuieşte. în ce vecinătate. Înainte de a vorbi cu adversarul tău. contul din bancă. vorbeşte cu prietenii lui. Fii perseverent. Făcându-ţi prea multe griji. Negocierea este un proces de durată. Fii atent la bârfele şi zvonurile care circulă prin cercurile de afaceri. ca să poţi afla ce doreşte şi dacă este cinstit sau prefăcut. ceea ce contează este rezultatul. dar două lucruri sunt sigure: 1) niciodată nu vei obţine ceea ce doreşti dacă nu şti ce cauţi şi 2) eşti pierdut dacă adversarul te înţelege mai bine decât te înţelegi tu. dar întotdeauna te poţi întoarce să încerci din nou. câteva reguli care au valabilitate generală. pe care îl aduc în tot ceea ce fac. Cunoaşterea înseamnă putere: 1. când mergi să negociezi cumpărarea unei maşini sau când esti cu adevărat doar „în căutare”. 2. O strategie poate da greş prima dată.l determine să finalizeze înţelegerea rapid? 3. serviciul – depind de modul în care vei negocia. fă-ţi o listă cu ceea ce şti şi evaluează importanţa acestor lucruri pentru negocierile ulterioare. Negocierea este un joc şi trebuie să ai simţul umorului şi gustul pentru pericol al vânătorului. astfel încât să ţi-l poţi reprezenta cât mai bine.Problemele pe care trebuie să le rezolve negociatorii sunt de o mare diversitate. pe care ai presupus-o posibilă. Au un anumit stil. Un dram de prudenţă: Nu. 74 . Între acţiunea desfăşurată şi rezultat există o perioadă de timp numită Zona de Risc. fiecare va aborda viaţa – şi negocierile – într-un mod diferit. Fiindcă suntem diferiţi între noi.ţi lua niciodată banii cu tine. „Cunoaşte-ţi adversarul”. 6. Ea e perioada dintre momentul în care îi telefonezi adversarului pentru a-i demasca înşelăciunea şi momentul în care vei şti dacă manevra ţi-a reuşit. şi nu viteza cu care îl obţii. Important e să fi la curent cu evenimentele şi să şti când situaţia s-a modificat în favoarea ta. „Cunoaşte-te pe tine însuţi”. Fii răbdător. Are adversarul tău rude pe care doreşte să le ajute financiar sau vreo problemă de sănătate care poate să. Majoritatea oamenilor sunt previzibili. Apoi. Nu te frământa în legătură cu detaliile ce apar pe parcurs – ţinteşte în permanenţă recompensa. cu duşmanii lui şi cu cei care au purtat negocieri cu el în trecut. Este perioada de după respingerea unei oferte. Exemplu: Familia şi sănătatea sunt doi factori motivanţi importanţi. pentru cumpărarea unei maşini şi în care aştepţi să primeşti o ofertă mai bună. Cultivă o atitudine detaşată faţă de rezultatul negocierii. Înlătură din imagine gândul că totul – casa. Totul depinde în întregime de valorile şi stilul personal. încearcă chiar să-i contactezi concurenţii. însă. Asumă-ţi riscul. Alţii doresc să învingă. 4. vei sfârşi prin a deveni neliniştit şi uşor de păcălit. 5. Dacă nu şti ce să faci – nu face nimic şi aşteaptă să vezi ce se întâmplă a doua zi. Unii oameni preţuiesc banii şi puterea. aşează-te la masă. Ţine minte: în afaceri.

În orice caz. cedează nervos. dar rămâi flexibil şi adaptează-te situaţiei. pe care cealaltă parte s-ar putea să ţi le ofere. Niciodată nu (1) dezvălui ceea ce doreşti din această afacere sau (2) cât de departe eşti dispus să mergi pentru aceasta. Păstrează secretul asupra nivelului minim acceptabil. 184 reguli speciale care te ajută să devii imbatabil în orice dispută. Determină-ţi opţiunile pe care le ai. de exemplu.Este o perioadă care solicită nervos şi de aceea unii oameni încearcă să micşoreze zona de risc. 3) vorbeşte cu prietenii tăi înainte ca adversarul să o facă. Îi telefonează adversarului dimineaţa pentru a. Păstrarea secretului şi transparenţa sunt strategii la fel de puternice. decât dacă răspunsul îţi îmbunătăţeşte poziţia. pentru a deveni expert în problema de care te ocupi. Bucureşti. în permanenţă. pe care a-i accepta să-l plăteşti. Înainte de a reacţiona la o propunere spune-ţi (1) care este „rezerva” mea de răspunsuri referitoare la acest punct? şi apoi (2) ce s-ar întâmpla dacă aş accepta? Trebuie ca. Nu înceta să cercetezi.i telefona pentru a.i spune că acceptă oferta lui – fără să-şi dea seama că vânzătorul era tocmai pe punctul de a. 1998. situaţia ei financiară şi cota de piaţă. 7. Porneşte de la ideea că adversarul tău a aflat că ai dificultăţi financiare. Niciodată nu te aventura orbeşte într-o dispută. În măsura în care poţi suporta tensiunea. în timpul nopţii. Grup de Editură şi Consultanţă în Afaceri. să te împiedice să observi noile oportunităţi. Exemplu: Un colecţionar refuză o ofertă bună pentru un timbru şi apoi. 4) angajează-ţi un expert care să te sfătuiască în domeniile în care ai lacune. Amână negocierea dacă trebuie. Pe drumul negocierii. Dar uneori aceşti oameni sfârşesc prin a micşora Recompensa. Cu toate acestea. ca pe o ancoră. care deţin o imagine de ansamblu şi care îţi vor explica imediat întreaga situaţie în detaliu. planifică-ţi negocierea. Dacă te interesează rezultatul trebuie să te preocupe etapa de pregătire. extinde pe cât posibil Zona de Risc. Caută informaţii. fă-le cunoscute. 8. pentru a te gândi. Tactică: Tu controlezi păstrarea secretului şi dezvăluirea informaţiilor. Vorbeşte cu alţi specialişti. astfel încât adversarul să ştie că poţi renunţa în orice clipă dacă nu îţi convine ceva. Studiază firma adversarului. înainte de a spune ceva.i face o nouă ofertă. I-aţi precauţiunile de rigoare: 1) ascunde ceea ce poţi. 75 . nu te pierde în detalii. înţelege-ţi bine scopurile urmărite – preţul. 9. Fă cercetări. Pregătirea unei negocieri depinde de ceea ce va aduce ea. Dar nu lăsa ca volumul de muncă depus pentru pregătire. Citeşte reviste şi publicaţii de specialitate. mai convenabilă. reputaţia ei. 2) pregăteşte explicaţii plauzibile pentru lucrurile care nu pot fi ascunse. Rigiditatea poate fi extrem de periculoasă. Păstrează-ţi în minte. dar prezintă-i adversarului alternative atractive. mintea ta să fie activă. RENTROP&STRATON. Planifică-ţi cu grijă strategia. 5) obişnuieşte-te să faci o pauză. să selecteze informaţiile pe care le ai. dar procură-ţi timpul de care ai nevoie. Dacă ai şi alte alternative interesante (pe care într-adevăr poţi conta). Nu răspunde întrebărilor directe. că nu ai mai încheiat nici o afacere importantă sau că nu eşti un as în matematică. condu cu maximă prudenţă. Prelucrat după: Arta de a negocia. Păzeşte-ţi spatele. obiectivele majore. 10. cu fermitate.

fără a se strădui să caute interesele comune. prezintă avantaje şi dezavantaje faţă de situaţia negociatorului individual. ei tind spre impunerea propriilor idei. altele însă influenţează calitatea deciziilor finale. Oamenii pot tinde spre păstrarea propriei personalităţi.2. de la discuţiile de fond. 7.2. la dificultăţi în diferenţierea informaţiilor importante de cele mai puţin importante în rezolvarea problemei sau la blocarea cursului de date esenţiale. • În cursul discuţiilor în grup. sentimentul victoriei etc. ceea ce împiedică dinainte căutarea unor soluţii problemei care să-i satisfacă pe toţi. 76 . Se întâmplă ca scopul discuţiilor să nu mai fie modul de a ajunge la rezolvarea problemei. Atacurile personale (scopul suprem devine nu problema. introducând un climat nefavorabil activităţii în comun. menţinerea prestigiului. acceptând drept proprii punctele de vedere pe care le reprezintă majoritatea. ci pentru a demonstra (chiar şi sieşi) că sunt independenţi şi unici. • • • • • • • 7. ei pot ocupa o poziţie diferită de cea a grupului. participanţii la întâlnire nu au totdeauna posibilitatea unui bun schimb de informaţii.2. Lucrând într-un grup mai mare. Unele fenomene pot îngreuna luarea deciziilor prin consens. Adeseori pornesc de la ideea că interesele lor sunt în contradicţie cu ale celorlalţi. atitudinile membrilor săi capătă adesea un caracter unitar. Oamenii au tendinţa de a se adapta la grup. ci să devină dorinţa se a-şi realiza ambiţiile proprii. Apărând în faţa pierderii sentimentului de identitate proprie.Factorii care influenţează calitatea deciziilor Luarea deciziilor de către echipe poate declanşa o serie de fenomene care constituie rezultatul activităţii grupului ca întreg. Membrii grupului pot percepe într-un mod diferit problema şi preferă alte forme de lucru pentru rezolvarea ei. Grupul de lucru trebuie să ajungă la realizarea unui consens în cadrul propriei echipe pentru o confruntare fructuoasă cu adversarul. Participanţii la discuţii şi îndeosebi persoanele care ajută grupului să ajungă la consens. Oamenii care acţionează în grup pot realiza scopuri secundare. nu din considerente de fond. Se poate întâmpla ca participanţii să încerce să „atragă discuţia” în direcţia preferată de ei şi apare tendinţa de a aborda diferite probleme în acelaşi timp. Fluxul impropriu al informaţiilor poate conduce la supraîncărcarea informaţională. Echipa de negociatori Munca în echipă.Factorii care fac dificilă luarea deciziilor prin consens Oamenii care iau decizii într-o anumită problemă au adesea interese diferite şi preferă alte soluţii. aprecierile.7. De aceea. ci alt om) îi pot îndepărta pe participanţi de la căutarea soluţiilor.1.2. în procesul negocierii. opiniile. trebuie să-şi dea seama de posibilitatea apariţiei acestor fenomene. Nepriceperea în separarea problemelor de fond (a chestiunilor discutate) de probleme de procedură (modul de discutare a chestiunilor) poate duce la neînţelegeri şi determină scăderea eficienţei muncii în grup.

Participantul grupului de decizie Este responsabil pentru calitatea deciziei.3. . apărarea membrilor grupului în faţa atacurilor personale. Căutarea soluţiei unei probleme poate fi limitată exclusiv la ideea de a se ajunge la o înţelegere. aprecieri cu privire la caracterul realist al soluţiilor propuse. Ca urmare a implicării în discuţii se poate ajunge la aprecieri exagerate ale altor oameni. Anihilarea minorităţilor privite ca element de ameninţare a omogenităţii grupului. 7. Dominarea discuţiilor de anumite persoane cu o mai mare forţă de penetrare sau cu statut superior poate face ca o parte din oameni să nu mai participe activ la discuţii şi să renunţe la prezentarea propriilor păreri. Expertul pe probleme de fond trebuie să fie pasiv. fără a le aprecia şi a le reformula. este invitat exclusiv atunci când grupul are nevoie de informaţii. decât înainte de discuţii. Dacă decizia se ia pe bază de consens. să nu le critice. să nu propună soluţii. organizaţii sau situaţii.2.controlul procesului de luare a deciziei. Roluri auxiliare • Expertul într-un domeniu concret Răspunde de calitatea informaţiilor furnizate. • 77 . el furnizează doar informaţii concrete la cerinţa clară. Nu este participant permanent şi cu drepturi egale al grupului.responsabilitate faţă de decizia luată. consultaţii. expresă a grupului. fluxul de informaţii cu caracter de avertisment şi limita modalităţii de abordare a problemei. caută soluţii. El analizează problema. Secretarul Răspunde de „memoria colectivă a grupului”. în cazul în care nu se ajunge la consens). apreciază soluţiile propuse şi împreună cu ceilalţi ia decizia. pot bloca. Expertul în proceduri de luare a deciziilor – facilitatorul Răspunde de trecerea grupului prin fazele procesului decizional şi facilitează calea spre consens prin ajutorul oferit în elaborarea procedurilor de acţiune: propunerea tehnicilor de lucru. mai puţin dreptul de blocare a deciziilor. nici să le laude.Rolurile în echipa de negociere • Şeful grupului de decizie trebuie să îndeplinească câteva roluri concomitent: . dar nu a celei mai bune. idei. Notează toate elementele discuţiei (observaţii.• • • • • Deseori grupurile iau decizii cu o mai mare doză de risc decât persoanele care iau decizii în mod individual.cunoştinţe de fond din domeniul deciziei luate. concluzii) într-un loc vizibil pentru toţi participanţii. interdicţiile la cuvânt sau presiunile exercitate asupra lor pentru a se adapta la ceilalţi. Teama de conflicte care ar putea împiedica această înţelegere conduce la analiza superficială a problemei şi la alegerea frecventă a unei soluţii satisfăcătoare. atunci şeful grupului devine automat una dintre persoanele cu drept de decizie (el poate însă să-şi rezerve dreptul de a impune alt procedeu de luare a deciziei. • • • Participantul grupului fără drept de decizie Are situaţia participantului cu drepturi depline. . printre altele. Însăşi discuţiile în cadrul grupului fac ca oamenii să-şi asume un risc mai mare vis-à-vis de problema abordată.

• Concentrarea atenţiei tuturor participanţilor asupra aceluiaşi conţinut în momentul respectiv. Acest lucru înseamnă că el nu prezintă propriile soluţii ale problemei. nu se pronunţă de o parte sau alta. invitat doar pentru îndeplinirea acestui rol. facilitatorul trebuie să cântărească de fiecare dată intre sporirea eficienţei grupului şi protejarea acestor persoane în fata atacurilor celorlalţi participanţi la discuţie. adică reprezintă o atitudine neutră.7. • comportamentul bazat pe intervenţie – are ca scop evitarea fenomenelor nedorite pentru întregul grup şi membrii săi şi aducerea grupului pe linia de acţiune stabilită anterior.4. • Grija pentru satisfacţia psihologică a participanţilor la discuţii şi minimalizarea atacurilor reciproce. Îndeosebi.5. ocrotirea minorităţilor. Genurile de comportament ale facilitatorului Pot fi indicate două categorii generale ale tehnicilor de lucru utilizate de către facilitator: • comportamentul preventiv – care are ca scop pregătirea „terenului” corespunzător pentru luarea deciziilor prin consens şi prevenirea abaterii discuţiilor de pe făgaşul firesc. Rolul facilitatorului Facilitatorul este un ajutor al grupului a cărui sarcină este aceea de a exercita controlul asupra procesului de rezolvare a problemei sau de luare a deciziei comune în cadrul grupului. străduindu-se să nu se ajungă la confruntarea nemijlocită a acestora cu grupul. • Prezentarea metodelor şi procedurilor alternative de acţiune. • Facilitarea participării depline la procesul de luare a deciziilor. Sarcinile facilitatorului • Delimitarea clară între conţinut şi proces. facilitatorul trebuie să acţioneze cu mult tact. nu apreciază ideile membrilor grupului. ♦ 78 .2. • Funcţia de facilitator reclamă totodată o mare flexibilitate în acţiune şi priceperea de a se adapta la nevoile membrilor de grup şi ale grupului în ansamblu. Facilitarea efectivă constă în furnizarea tehnicilor de eficientizare a activităţii grupului în vederea rezolvării problemei. • Stabilirea şi respectarea procedurilor comune de lucru la problemă. Intervenind. În raport cu „oamenii dificili”.Tehnicile de intervenţie în situaţii dificile Când deranjează aşa-zişii „oameni dificili” Se poate întâmpla ca modul de comportare al anumitor persoane să scadă eficienţa activităţii întregului grup. • Stabilirea funcţiilor tuturor participanţilor la întâlnire. • Facilitarea exprimării diferitelor puncte de vedere. Facilitatorul poate fi o persoană desemnată din cadrul grupului sau cineva care nu este membru permanent al echipei.2. • Ajutor în definirea nevoilor şi intereselor individuale şi de grup. Principalele însuşiri ale funcţiei de facilitator • Facilitatorul ca expert în proceduri nu poate prelua funcţia expertului în probleme de fond. 7. • Grija pentru fluxul corect al informaţiilor şi uşurarea înţelegerii dintre membrii grupului.

. minim pentru satisfacerea propriilor pretenţii.subliniaţi că persoana respectivă a fost ascultată cu atenţie. INTRODUCEREA: Ce vrei tu? 2. ♦ Când toţi încep să vorbească în acelaşi timp: .obţineţi acordul grupului pentru regula care reclamă că în momentul respectiv poate vorbi doar o singură persoană. paraverbal sau non-verbal). Faceţi un pas în direcţia ei 2).stabiliţi ordinea luărilor de cuvânt şi indicaţi persoanele care urmează la cuvânt. Când participaţi încep să se atace reciproc: . respectiv.arătaţi că înţelegeţi cât de importantă este pentru ea chestiunea abordată. Priviţi-o ♦ Când unele persoane repetă mereu acelaşi lucru: . Discutaţi despre comportarea ei în forumul grupului 6). Cea de-a doua fază se desfăşoară pe bază de întrebări şi răspunsuri. ♦ 7. Discutaţi cu ea separat 5). TRANZACŢIA: Cu ce ai putea face schimb? 1. „stop” pe care le emite acesta (prin limbaj verbal.T. fixarea punctului de „intrare” în negociere şi a punctului de „ieşire”. are un rol deosebit ascultarea eficientă.3.întrebaţi dacă mai doreşte să adauge ceva în această problemă. Alternativa la negociere trebuie adusă la cunoştinţa partenerului în această fază şi trebuiesc urmărite cu atenţie semnalele „go”. Vorbeşti clar şi asculţi. „Scara” intervenţiilor vis-a-vis de o persoană care perturbă activitatea grupului: 7). atunci facilitatorul poate să treacă la acţiuni mai ferme. . cu mult tact. adică The Best Alternative to a Negotiated Agreement).primele intervenţii trebuie să fie totdeauna delicate. Vorbiţi direct cu ea 4).A. 2. Apropiaţi-vă de această persoană 3). ca în orice proces de comunicare. Un om însetat poate să moară deshidratat cu banii în mână.M. lucrul cel mai important este să obţină apa cu care să-şi 79 . Ridicaţi-vă 1). Fazele şi conţinutul procesului de negociere În orice proces de negociere trebuie parcurse cel puţin următoarele faze: 1.A.. .îndreptaţi-le energia spre rezolvarea problemei. respectiv. Încerci să te pui în situaţia partenerului pentru a stabili ce îl interesează mai mult în acordul pe care doreşte să îl încheie. cu ajutorul cărora fiecare negociere poate afla obiectivele partenerului şi îşi poate stabili propria alternativă de negociere (B. PROPUNERILE: Ce ai putea negocia? 4. Prima fază presupune stabilirea propriilor obiective şi a unei ordini de priorităţi. În această fază. Pentru aceasta. Nu trebuie să judeci interesele şi intenţiile partenerului după propriul interes.faceţi apel la regulile de comportament stabilite la început. iar când ele nu dau rezultate. . .pătrundeţi printre persoanele care „se lupă” . DEZBATEREA: Ce vor ei? (partenerii de negociere) 3.raportaţi-vă la „memoria grupului”. adică a unui nivel maxim.

nu PROST. Să asculţi atent şi… să nu scapi niciodată ocazia SĂ TACI. a) 80 . 3 sau 4). atunci…”. De la faza 3 la 2 este util să trecem pentru a clarifica informaţii privitoare la partener. Este important să formulăm clar propriile propuneri şi să aşteptăm tăcuţi un răspuns. după ce ni le-am clarificat pe cele ale partenerului. de asemenea. Poate fi util. Pe tot parcursul procesului de negociere ne vom focaliza asupra: problemei dezbătute. Căutăm mereu soluţii concrete şi avansăm pas cu pas. De exemplu: De la faza 2 la faza 1 este deseori util să revenim. pe care nu vrea să ni le dezvăluie. Cea de-a treia fază ne obligă să căutăm echilibrul între fermitate şi flexibilitate. Reţinem precis ceea ce s-a convenit deja. 3. Dacă partenerul acceptă să cedeze un anumit lucru. Nu întrerupem partenerul crezând că ştim aprioric ce vrea să spună.potolească setea. ci să ne gândim la alternative. precum şi pentru a ne revedea punctele proprii de „intrare-ieşire”. nu asupra persoanei cu care discutăm. are o putere mai mare din cauze cum ar fi: a) o personalitate deosebită. Toate aceste patru faze trebuiesc parcurse. Uneori. Trebuie să ne străduim să ducem mereu discuţia spre tranzacţie şi tranzacţia spre acord. partenerul de negociere are un avantaj. dar le putem deduce în drumul către acordul final. 4. Vom merge mereu după şablonul: „dacă…. să revedem propriile obiective şi priorităţi revenind la faza 1 de la oricare din celelalte trei (2. atunci vom ceda şi noi ceva în avantajul lui. b) Înţelegem că „a intimida” prin poziţia ierarhică este o armă ca oricare alta în procesul de negociere. De la faza 4 la faza 2 trecem uneori pentru a completa ideile despre obiectivele şi priorităţile partenerului. pentru a ne reformula propriile obiective şi priorităţi. după schimbul de oferte deja făcut. intenţiilor pe care le înţelegem sau le deducem. d) instinctul şi experienţa care îl ajută în mod deosebit. Stimulăm mişcarea discuţiei (şi implicit a procesului de negociere) trecând de la ofertă la contraofertă. c) Trebuie să dovedeşti că eşti NEŞTIUTOR. Barmanul care are un raft plin de sticle cu apă este interesat să obţină banii celui însetat. Nu trebuie să insistăm să argumentăm o propunere care nu este bine primită. necesităţilor partenerului. Să pui întrebări şi să ceri explicaţii. b) funcţia pe care o îndeplineşte. c) cunoştinţe de specialitate şi informaţii bogate. dar ordinea se poate schimba în multe feluri. Ce putem face în faţa unui asemenea partener? Ne focalizăm pe subiectul discuţiei şi încercăm să găsim calea prin care să îl determinăm pe partener să coopereze. De cele mai multe ori o asemenea presupunere e greşită. pentru a putea continua cu lămurirea elementelor rămase. nu asupra comportamentului persoanei cu care discutăm. pentru care ne informăm corespunzător. după ce avem mai multe informaţii despre partener. nu asupra poziţiei pe care acesta o adoptă.

indiferent cum pare în primul moment. care dispun de forţa necesară respingerii înţelegerii negociate. Întrucât între membrii grupului de negociere. Negocierile cu ratificatori (pe „verticală” – se desfăşoară în cadrul unei singure părţi a conflictului. 1997. dar pentru asta: „cunoaşte-te pe tine însuţi!”. CLARIFICĂ toate detaliile cu exactitate. Editura NAŢIONAL. Cum să negociezi. Expresia „ratificatori” nu se referă doar la cei împuterniciţi formal să ia o decizie definitivă. 81 . El are calităţile lui. GÂNDEŞTE cu atenţie orice propunere. dar noi. cu abilităţi deosebite ne face să îl admirăm şi să îl imităm. schimburi de avantaje sau promisiuni avantajoase. Tipuri de negociere În majoritatea cazurilor. luarea deciziilor poate impune necesitatea de a purta negocieri – în sensul deplin al cuvântului – chiar în interiorul echipei. Întotdeauna mai poţi obţine avantaje. Reguli obligatorii pentru un proces de negociere: 1. 6. Prelucrat după: Gavin Kennedy. ci la toate persoanele sau grupurile. Bucureşti. din presiuni. între negociatorii prezenţi la masă şi grupuri de decizie sau de presiune reprezentate de ei. Este important să faci ce ţi se potriveşte. chiar fără voie.1.) Negocieri transparente în numele echipei(echipe de experţi) – purtate de reprezentanţii echipelor. 4. negocierile desfăşurate de echipe reprezentând organizaţii. din căutări de cât mai multe soluţii posibile. fiecare avem de asemenea calităţi. ţine de politeţe şi de schimb. Tipuri şi tactici de negociere 8. colectivităţi sau grupuri diferite se constituie din numeroase procese de comunicare ce decurg paralel sau alternativ. dar nici nu aştepţi să PRIMEŞTI fără să accepţi să DAI. Negocieri în interiorul echipei – luarea de decizii în echipa negociatoare atât înainte de dezbateri cât şi în cadrul acestora: la masa negocierilor şi pe culoare în timpul pauzelor. RENTROP&STRATON. transparente pentru toţi participanţii (ceea ce nu înseamnă că nu pot fi cu uşile închise faţă de terţe persoane: presă. Bucureşti. 8. Kate Keenan. din cadrul unei părţi a conflictului. Negocierea perfectă. Întreabă. 2. Îl obligi pe partener să accepte propriul tău punct de vedere. care sunt adesea reprezentanţi ai unor grupuri cu interese diferite. Stabileşte şi analizează DIFERENŢELE faţă de necesităţile tale în fiecare moment al negocierii. Nu accepta niciodată PRIMA OFERTĂ. ce se oferă în schimbul unei CONCESII. de fiecare dată.d) Un partener cu experienţă. 1998. 3. Negocierea înseamnă SCHIMB: nu DAI fără să PRIMEŞTI. Oricum o imitaţie nu are valoare prea mare. Discută oferta pusă „pe masă”. pot apărea deosebiri semnificative în ceea ce priveşte scopurile şi mijloacele de realizare a acestora. Îl determini pe partener la reciprocitate. Trebuie să avem grijă: nu totdeauna putem face ca el. Să enumerăm câteva dintre ele: Negocierile plenare („la masă”) – purtate de echipe întregi. Diferenţele pun în evidenţă zona de concesii în schimbul unor avantaje. 5. De cele mai multe ori acest lucru îţi poate aduce avantaje la care nici nu te aştepţi. opinie publică etc. planificate în cadrul negocierilor plenare sau despre a căror evoluţie şi/sau rezultate sunt informaţi toţi cei care negociază.

adesea discuţiile se referă pur şi simplu la chestiuni importante pentru o singură persoană nelegate de problemele esenţiale. Este poziţia strategică cea mai favorabilă pentru oamenii de afaceri.6. Colţul biroului constituie o barieră parţială şi face inutilă împărţirea teritorială a suprafeţei mesei. Este una dintre cele mai practice poziţii pentru prezentarea unui caz şi obţinerea acceptului partenerului de discuţie. ci doar în dezbaterile închise ale echipelor negociatoare (adeseori desfăşurarea unor asemenea dezbateri nu este declarată nici în negocierile pe verticală. Aşezarea la masa tratativelor Felul cum se aşează cineva la masă ar putea avea influenţă asupra relaţiei dintre persoanele implicate.2. atunci când aceştia îşi prezintă mărfurile unui nou client. masa constituind o barieră solidă între ei Această poziţie este utilizată atunci când partenerii sunt în competiţie sau când unul este admonestat de către celălalt. „sub masă” – purtate de negociatori din diferite echipe în propriul interes (acesta nu trebuie să fie divergent faţă de scopurile echipei.Negocierile netransparente („negocieri în umbră”): „lângă masă” – purtate de negociatori diferiţi ai părţilor în interesul echipelor pe care le reprezintă. • B1 – poziţie de colţ. Poziţia de cooperare (B2) apare de obicei atunci când doi oameni au aceeaşi orientare. Persoana B poate ocupa loc în patru feluri în raport cu A (fig. în subconştientul lor. Exemplele de mai jos se referă la aranjamentele de aşezare în jurul unei mese standard dreptunghiulare de birou. Partea care îi revine fiecăruia este considerată un teritoriu propriu şi nici unul nu acceptă stăpânirea acestuia în vreun fel de către celălalt. Principalele poziţii de aşezare la masa tratativelor). deşi se întâmplă şi aşa ceva. negociate între părţi). 8. ei o împart. eventualele hotărâri în acest caz au statut non-formal. spontane. previziune etc. Poziţie competitiv – defensivă (B3) poate duce la situaţia în care amândoi rămân ferm la punctele lor de vedere. locul pe care îl preferăm. intuiţie. ne comunică non-verbal că avem permisiunea să intrăm în zona sa. Aşezarea strategică este un mod eficient de a câştiga cooperarea altor oameni. în două teritorii egale. Dacă interlocutorul este interesat de un anumit obiect din teritoriul nostru şi îl ia pe partea sa. A fiind clientul. • B3 – poziţie competitiv-defensivă. De fiecare dată când doi oameni stau faţă-n faţă la o masă. putând astfel adopta o poziţie de cooperare sau de 82 . Poziţia în care se aşează alţii faţă de noi relevă mai multe aspecte ale atitudinii lor în privinţa noastră. precum şi pentru a observa fiecare gesturile celuilalt. la rândul său. aspect important în special dacă negociem. mediul poate influenţa. desfăşurarea lor nu poate fi discutată la sesiunile plenare. Poziţia de colţ (B1) este folosită în general de oamenii angajaţi în conversaţi prieteneşti. Printr-o simplă mişcare a scaunului atmosfera rigidă poate fi atenuată şi cresc şansele unei negocieri favorabile. • B2 – poziţie de cooperare. iar ceea ce se stabileşte este semnalat doar ca sugestie.). adică gândesc la fel sau lucrează în aceeaşi echipă. • B4 – poziţie independentă. 7. Ea oferă posibilităţi nelimitate pentru a se privi în ochi şi a utiliza variate gesturi. Deşi există o formulă generală pentru interpretarea aşezării în jurul unei mese.

. I. cel care a declarat deja în faţa propriei conştiinţe (coerenţă interioară) sau în mod public (coerenţă publică) că are o anumită calitate. Tehnici şi tactici de negociere 1. 8.distanţa dintre parteneri. 2000. Acest mod de aşezare trebuie evitat dacă dorim o discuţie sinceră între A şi B. restaurantele şi unele tipuri de bănci din parcuri. . Nu este permisă pătrunderea pe teritoriul altuia fără permisiunea acestuia (verbală sau non-verbală). .decorul etc. pe un fotoliu care scârţâie. Manual de comunicare şi negociere în afaceri. „Moara hodorogită” 83 . p.vizibilitatea.poziţia scaunului faţă de masă. . . Principalele poziţii de aşezare la masa tratativelor Pe lângă aceste poziţii de aşezare la masa tratativelor mai există şi alţi factori care influenţează eficacitatea negocierilor: . Adevărul este că îmi place… Vânzătoarea: Perfect.3. Editura POLIROM. Poziţia independentă (B4) este aleasă de acei oameni care nu doresc să stabilească raporturi cu alţii. Ea este folosită în locuri cum sunt librăriile. 17. Iaşi. dar o altă persoană o poate interpreta ca un act ostil. vol.aşezarea partenerului cu ochii în soare. Prelucrat după: Ştefan Prutianu.colţ. Aşa este? Clientul: Da. Toţi aceşti factori enumeraţi mai sus pot constitui o importantă sursă de avantaje sau de dezavantaje pentru părţile aflate în negociere. poate fi manipulat să accepte un anumit lucru (în interesul manipulatorului) pentru a-şi apăra propria imagine. lângă un calorifer dogoritor. Tehnica declaraţiei şi conştiinţei Conform legii psihologice a coerenţei.mobilierul. Comunicarea. 60-63. A B1 B3 B4 B2 Fig.uri superbe… 2. dacă i se încalcă graniţele teritoriale. cu spatele la uşă. Tocmai am primit nişte CD. EXEMPLU: Într-un magazin cu produse pentru muzică: Vânzătoarea: Am aflat că sunteţi un rafinat cunoscător şi iubitor de muzică clasică. Această poziţie exprimă indiferenţă.

trebuie să-i inversezi dispoziţia. s-a demonstrat că fiecare DA pronunţat ca răspuns influenţează psihismul la nivel subconştient şi ajută la crearea unei dispoziţii pozitive. În psihoterapie. colegi de birou sau copii mici. Constă în a repeta. Acceptăm oferta partenerului. însoţite de zâmbete. Este important să obţii un prim DA şi. uşa poate rămâne întredeschisă pentru o cerere ulterioară. va urma o serie de trei răspunsuri DA. se spune că acordaţi atenţie celor bune. 4. Nu te grăbi să ataci subiectul imediat. Aceeaşi tactică se poate aplica de cineva cu nervii rezistenţi pentru refuzul la o solicitare nedorită. depistează rapid produsele slabe. 2) „În schimb. „Da.Tactica este specifică pentru relaţiile dintre rude sau prieteni. n-ar lua-o). o concesie. 3. pentru asta. Puterea de a spune NU Este important ca atunci când nu este posibilă realizarea unui lucru. apoi. Aşa ceva se poate obţine şi manipulând un pic. este suficient să-i influenţezi în direcţia favorabilă gândirea. dar cerem în schimb ceva. eventual fără să-i demonstrezi că el n-ar avea. Astfel. gata să asculte şi să accepte. mai înainte de a-i cere acordul. alte răspunsuri afirmative. este important să-ţi convingi partenerul că ai dreptate. 7. S-ar putea să avem un avantaj mai mare decât la oferta noastră iniţială. de relaxarea trupului şi de gesturi deschise. la care să obţii răspunsuri pozitive: 1) „Se spune că intuiţia dvs. Discuţia sau relaţia poate fi continuată sau reluată pe alt plan. până când partenerul „de negociere” cedează obosit. „Piciorul-în-prag” Când negociezi ceva. 6. vrei să-i smulgi un privilegiu. POATE sau NU. atunci…” Este tactica utilă pentru a pune condiţii. Conform acestei tactici. în mod brutal. Da. nu-i ceri acest lucru de la început. Aşa este?”. 5. Mai întâi pune o serie de întrebări politicoase şi măgulitoare. Fă-l să spună DA Dacă persoana pe care vrei s-o convingi este în dispoziţie negativă. aproape indiferent ce şi cu cine. fără ca el să-şi dea seama (adică acţionând la nivelul subconştient). „Dacă…. sentimentele şi comportamentul. O tehnică simplă este cea a întrebărilor retorice de genul „Nu-i aşa?”. adresând întrebări scurte şi simple.… dar…” Tactica te ajută să eviţi formularea dură şi categorică: NU. pui doar piciorul în prag. În plus. În mod normal. nu-i aşa?”. pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră. 84 . A manipula înseamnă a-l împinge către decizia dorită de tine (şi care în condiţii normale. insistent o cerere. ci să îl faci să înţeleagă exact situaţia. În fond. un acord şi.… dar… înseamnă: DA. Adevărat?”. să nu-ţi încurci partenerul cu promisiuni. Mai întâi. Exemplu: Prezinţi o afacere sau un produs în faţa unui client absent şi indispus. iar clientul va putea trece într-o dispoziţie pozitivă. 3) „Veţi fi sincer cu mine. îţi lasă drum pentru alternative sau încercări.

de a vâna ocazia. 8. nu trebuie să faci ca el. spune şi mai direct: „Cine nu ştie să zâmbească să nu. Când zâmbeşti în afară. poate fi extrem de utilă pentru construirea unei noi strategii de apărare. proverbul vrea să spună ceva şi despre alcătuirea sufletească a omului care nu ştie sau „nu poate” zâmbi. Dacă lucrurile nu intră pe făgaşul bun.Negocierea se desfăşoară în două faze. să nu te scuzi. d) să nu te aperi. Eşti Roşu când ai intenţii şi comportamente agresive.şi deschidă magazin”. domn’ doctor! Ştiţi. pentru că ei sunt un focar de dispoziţie psihică negativă. El este trist. Eşti Albastru când ai intenţii şi comportamente concesive. 9. Prin asta. se întâmplă să nu rezişti tentaţiei de a fi Roşu. Zâmbeşti şi câştigi În afacerile de fiecare zi. Roşu cu unii parteneri. b) să vorbeşti mai rar decât el. cere o pauză. domn’ doctor?”. se formulează cererea pe care am avut-o în vedere de la început: „Mulţumesc frumos. Îi poate fragmenta şi dezorganiza atacul sau argumentaţia. 10. În treacăt fie spus. Un alt proverb. time-out-ul poate scoate adversarul din mână. cinic. puterea zâmbetului este uriaşă. Mai mult decât atât. Roşu. se adresează o cerere nesemnificativă. pe rând. Cel mai bine este să rămâi calm şi: a) să vorbeşti mai încet decât el. dar nici nu merită să fii Albastru. atât Roşu. exact în momentul în care adversarul lansează un atac sau forţează obţinerea unor concesii inacceptabile. zâmbeşti şi pe dinăuntru. când te simţi presat. Solicitarea unei pauze. În prima fază. tăios sau afişând o faţă plângăcioasă şi chinuită va avea o relaţie proastă şi perdantă cu clienţii şi partenerii de afaceri. De pildă: „Vă rog. Albastru şi Violet Unul şi acelaşi negociator poate fi. în alte situaţii şi momente. deşi pleci de la intenţii Albastre. iar omul care nu poate zâmbi nu este împăcat în sinea sa. prea puternic sau prea iritat. Întreruperea pentru câteva minute a procesului de negociere poate fi o cale de a tempera un adversar prea ofensiv. Când negociezi cu un Roşu. Uneori. Îi va fi greu să se împace cu ceilalţi şi să răspândească bună dispoziţie. cinic. obosit sau gata să fii înfrânt. Important este ca cele două cereri să fie formulate de solicitant. e) 85 . „Un zâmbet cumpără orice şi nu costă nimic” spune un proverb chinez. greu de refuzat. pentru consultarea unor consilieri. în general. tăindu-i elanurile ofensive. cât este ceasul. managerii occidentali îi „dau afară” repejor pe cei care nu ştiu sau nu pot să zâmbească. n-am reuşit să-mi fac programare la dvs. un vânzător sau. de a lua fără să dai ceva în schimb. N-aţi putea să-mi găsiţi un loc în programul de mâine?…”. mai ales în comerţ şi servicii. În cea de-a doua fază. probabil tot oriental. În plus. cât şi Albastru. spune că ai nevoie de date noi şi propune o amânare pe ziua următoare. înţelepciunea comercială din spatele proverbului vrea să spună că un negociator. un comerciant ursuz. c) să nu te laşi târât în cursa cuvintelor grele. în unele situaţii sau momente şi Albastru cu alţii. neliniştit şi nemulţumit pe dinăuntru şi nu poate radia altceva nici în afară. Time-out Când negocierea tinde să scape de sub control. Şansele de reuşită sunt considerabile. pentru analiza unor documente sau noi informaţii primite prin telefon şi chiar pentru găsirea unor formule de contraatac. la scurt timp una după cealaltă.

să facă unele concesii. generalul aruncă „bomba”: „Eu vă înţeleg. eu am cedat aici… şi aici şi dincolo. se bazează destui negociatori. amabil. care încarcă din greu lista solicitărilor sau revendicărilor formulate în deschiderea negocierilor. aduce o sticlă cu apă şi o tavă cu zece pahare. Peste un sfert de oră. Va avea succes şi la viitoarea negociere. trântind uşa. Iese brusc. Nu se face să nu te porţi frumos cu unul ca el. cu o falcă-n cer şi alta în pământ. „Băiat bun – băiat rău” Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultate excelente în anchetele penale şi în negocierile salariale. nu-i uşor să desparţi făina de tărâţe. Pe această idee. concesii banale cu cedări majore. se declară gata să asculte revendicările. este dur „tehnicul” dar are dreptate. lene şi restul. atunci eu…”. Generalul este „băiatul bun”. profituri mici. încheie cu ceva de genul: „Mai bine închid prăvălia şi vă las pe drumuri. pe care le ridică părţii adverse şi la care îşi propun din start să facă concesii. Salută cordial. Să vedem ce putem satisface din revendicările voastre”. cum merg copiii la şcoală etc. EXEMPLU: Liderii sindicali vin ca nişte zmei la direcţiune. Ce-i drept. dar mai mult decât sperau ei după teatrul cu „băiatul rău”. toată lumea este mulţumită. în care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. cheamă secretara să aducă câte o cafea „partenerilor” săi („Cum se face că nu v-a oferit nimeni o cafea?!”). (pentru asta s-a uitat special în câteva dosare de la serviciul resurse umane). Nu mai pot face şi alte concesii”. directorul tehnic a 86 . dar mai întâi reia şi el textul cu dificultăţile prin care trece întreprinderea. intră directorul tehnic. Făină şi tărâţe În jocul negocierilor. Sunt înţelegător. dar totul are o limită. Ştiu că şi voi aveţi dreptate. Apoi. le spune câtorva pe nume şi întreabă ce mai e pe acasă. nu oferi fără să ceri. rebuturi. Apoi. f) să îţi păstrezi umorul şi ironia uşoară şi g) să nu iei în seamă ameninţările. Începe să dea câte ceva. risipă. renunţă la tărâţe. absenţe. Mama voastră de iresponsabili!”. Nu dai fără să primeşti. În concluzie. Ulterior. Altfel spus. Au grijă să scoată ochii adversarului spunând: „… Vezi dumneata. 12. intră managerul general. în febra negocierilor. După câteva minute. Le şi exagerează puţin. în fond nu tocmai curată şi onestă. atunci când se declară poziţiile părţilor. dar nici nu primeşti fără să dai. devii Violet şi negociezi pe principiul schimbului. Şeful de cabinet îi pofteşte în sala de protocol. îi repede pe sindicalişti şi le vorbeşte crunt despre situaţia disperată a firmei: costuri mari. La cafea. 11. Între fel de fel de revendicări şi pretenţii minore. Dă mâna cu toată lumea şi. Când combini cele două stiluri. neglijenţă. se amestecă uşor detalii minore cu clauze contractuale grele. cerinţe justificate cu pretenţii absurde şi vorbe mari cu vorbe goale. Este împrumutată din filmele poliţiste şi din experienţa interogatoriilor lungi. Propui simultan oferta şi cererea. Spumegând de furie. dar nu şi la făină. în termeni de genul: „Dacă tu…. obiecţii sincere cu obiecţii false. dar schimbă tonul. fără a mai lăsa pe liderii sindicali să deschidă gura. subiecte periferice cu subiecte prioritare. uitându-se unii la alţii în linişte şi stupoare.să eviţi atacul la persoană. Nu-i aşa? Când sindicaliştii nu mai speră nimic. strecoară câteva clauze-cheie la care îşi propun din start să rămână neclintiţi. În final. mai puţin decât ar putea da. Liderii sindicali rămân năuciţi. în febra confruntărilor.

dar lipsite de piese de schimb. aparent convenabil. Şansele de a obţine ceea ce vrem cresc considerabil. Multe firme au cumpărat. în actele adiţionale etc. Tactica „ostaticului” Regula este simplă: ostaticul este „capturat” şi ţinut „captiv” până atunci când adversarul plăteşte o „recompensă” sau face o „concesie” de genul celor pe care nu le-ar face în condiţii normale. erorile deliberate privesc înlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje în plus. înainte de a semna şi parafa documentele. pentru a creşte şansele de a obţine de la cineva o anumită favoare. Urmează omisiunea sau adăugarea unor cuvinte care au fost. în breviarul de calcul. „cu adaos” prin „fără adaos”. când ni s-a trântit uşa în nas. respectiv. mizând pe neatenţia cuiva. în anexe. de pe urma unei tranzacţii deja încheiate se forţează nota în cele ulterioare. „inclusiv TVA” prin „exclusiv TVA”. birotică şi tehnică de calcul. Paradoxal. nu au fost pronunţate la masa tratativelor. suma de bani plătită în avans devine adesea un ostatic. ea va deveni una din condiţiile ce vor trebui respectate ca atare. „ambalat” prin „neambalat” etc.fost sacrificat. După ce minuta. un GOST. dar el face hârtiile şi înlocuieşte „net” cu „brut”. un STAS. însoţite de un stoc redus de consumabile şi piese de schimb. În acest caz. dar de aceeaşi natură. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacţii complexe. de consumabile suficiente. vom cere mai întâi o altă favoare mult mai importantă. celule foto etc. lămpi. Iniţial. pot fi „lucrate” specificaţiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vândute/cumpărate. mai bun şi mai scump. O simplă scuză rezolvă problema. neinterpretabile. vom reveni cu o solicitare pe care o aveam în vedere de la început. „Uşa trântită-n nas” Conform acestei tehnici. va fi remediată fără a se putea imputa adversarului altceva decât o „mică” neatenţie. ştiind aproape sigur că vom fi refuzaţi. fără a sări calul: „profit net” prin „profit brut”. Cel mai adesea. Aceasta poate fi fragmentată în acorduri parţiale. 13. Sunt posibile două situaţii: a) „eroarea” se descoperă „în faşă”. mai ales. un ISO. 87 . Recompensa sau concesia pot fi exorbitante. De pildă. astfel încât. Tactica „erorilor deliberate” „Greşeli” deliberate se strecoară în documentele scrise. te înţelegi cu adversarul de negocieri să-i revină lui un comision egal cu 3% din profitul net. Livrările făcute în avans. În acest mod. Echipamentele deja cumpărate deveneau „ostaticii” prin care li se forţa mâna. dar acesta este rolul său în scenariul negocierilor în tandem. În afaceri. Excepţie pare să facă trimiterea la standarde şi norme precise. asistenţă tehnică şi. convenţia sau contractul sunt semnate şi parafate. au fost nevoite să negocieze în condiţii de presiune noi livrări de toner. b) „eroarea” strecurată intenţionat trece neobservată. dar şi aici un număr de standard. hârtie. un DIN etc. Abia după refuz. dar alternativa este şi mai rea. 14. unde băiatul bun alternează cu cel rău. Ulterior. negociate separat. Tranzacţiile parţiale se condiţionează una pe alta. cu un altul care înseamnă altceva. din greşeală desigur. „cu transport” prin „fără transport”. pot fi înlocuite. ci în a celuia căruia i se forţează mâna. de asemenea. 15. sunt livrate instalaţii „la cheie”. ostaticul nu se află în curtea celui care exploatează situaţia. aşa fel încât să conducă la modificarea favorabilă a unor clauze contractuale. protocolul. Suma va fi mult mai mare şi merită să rişte.

suni imediat şi oferi. la notariat. este cel întâlnit atunci când dorim să împrumutăm de la cineva o sumă. îngrijorat. În fond. oferi imediat un aconto de 4-5.000$. cea de-a doua pare mult mai uşor de acceptat. Peste trei zile. clientul care a „deschis cu mingea înaltă” începe să găsească motive pentru a plăti mai puţin decât în oferta iniţială. Gogoşi. scuze politicoase şi-l mai amâni o zi sau două. datorită acţiunii legii psihologice a contrastului. pentru că poate face acest lucru şi pentru că. suma cerută acum pare mult mai mică. Va suna zilnic. Când anunţi că ai ceva de vânzare. trei zile. dar câteva lucruri se pot face totuşi: 1) suspectează pe cel care oferă mult cu prea mare uşurinţă. îi spui că mai dai 1. cu numai 15. să zicem. Acum. cu acte în regulă. nu-l mai cauţi pe vânzător. pusă alături de 5 milioane.000$. Preţul orientativ este 20. cu toată părerea de rău.000$ (negociabil). este destul de probabil că partenerul ne va satisface cererea. Scenariu Presupunem că vrei să cumperi un apartament. preţul indicat. 2) pe cât posibil. Mulţumit că şi-a găsit un cumpărător. Ai adunat tot ce poţi lichida şi. prin comparaţie cu cererea iniţială. Din acest moment. va putea afla că eşti plecat într-o delegaţie dificilă de câteva zile. conform căreia. Primim refuzul cu fruntea sus şi. ai şanse mari să închei afacerea economisind 4. Aici. începe să se întrebe dacă nu cumva a exagerat cu preţul. să zicem. Nu-i uşor să joci cu un astfel de negociator. la fel de bun. după câteva momente de regret şi gândire. Nu trebuie să laşi lăcomia şi graba să întunece gândirea şi să strice treaba. cu toată hotărârea. Pentru a creşte şansele de a obţine suma dorită. Va fi o dovadă. În schimb. vom fi refuzaţi. Nu-s de aruncat. După această manevră. retrage-te repede din combinaţie. fără ştirea soţiei. a retras anunţurile. 3) la primele semne de neseriozitate a ofertei. adresa şi găseşti un motiv rezonabil să amâni prima întâlnire cu două. din prima. 1 milion lei. pentru a minimaliza pierderile. ştim că nu are atâţia bani disponibili şi.000$. un preţ atât de bun. Regrete. cerem de la început să ne împrumute. foarte probabil.000$. vânzătorul va descuraja pe concurenţii tăi. Laşi telefonul. În primul rând. care-i valoarea apartamentului?! Mai că ar fi de acord cu noul preţ. Cunoşti zona şi mergi la sigur. Te va căuta el. 16. după exact 15 zile. oricum. Cu asta. acţionează legea psihologică a reciprocităţii. În sfârşit. după caz. îl vizitezi şi declari (dacă e cazul) că este apartamentul visurilor tale. reducem brusc pretenţiile la exact milionul care ne trebuie. că eşti client serios. fond secret. panicat. trebuie să ia totul de la început şi… are nevoie de bani. Dar ai deja o mică problemă: ţi-ai făcut socotelile. Propui contractul peste 8 zile şi dispari. Ştim că efortul ar fi prea mare pentru partener. poţi oferi doar 19. în plus. probabil. Peste cel mult o săptămână. Ca să-l ajuţi să decidă. confidenţial.Un exemplu uzual. accepţi o întâlnire. Retrage şi anunţul din presă. partenerul a dobândit cumva sentimentul confuz că am renunţat la ceva „în favoarea” lui şi a rămas cu impresia că ne este dator. Vrei să câştigi timp. joasă)”. în momentul în care am redus pretenţiile. În al doilea rând. Exact ceea ce doreşti. Răsfoieşti presa şi găseşti un anunţ care te aranjează. încât reduce concurenţa la tăcere şi te face să renunţi la alţi clienţi. În plus. un cumpărător oferă cât ceri sau. Joci teatru: „Ce mult mi. rămânem cu impresia că trebuie să facem ceva pentru el.mi stric casa?”.ar fi plăcut…dar soţia a găsit altul. 5 milioane lei. Pui mâna pe telefon. Tactica falsei oferte Tactica de care vorbim este cunoscută sub numele de „deschidere cu minge înaltă (sau. el are probleme: a cheltuit avansul. 88 . dacă cineva face ceva pentru noi. la care vi jenat şi necăjit. Pot să. Apoi.000$. nu respinge alte oferte până nu se încheie definitiv tranzacţia.

dar oferit la un preţ intermediar. mai întâi. va fi acroşat. extrase din presă. prospecte. Procedeul este relativ uşor de exersat prin trunchierea informaţiilor. fără a face concesii prea mari.17. decât totul deodată. în sensul că acel segment îngust care cumpără numai calitate înaltă. În el se naşte tendinţa firească de a se împotrivi. va fi acroşat în această fază. dar repetate. indiferent de calitate. Succesele mărunte pot trece neobservate. broşuri. De regulă. când ceri câte puţin. Majoritatea clienţilor vor refuza cumpărarea în această fază a vânzării. dar de calitatea ceva mai slabă. I se pare tot mai dificil să continue confruntarea. adversarul poate fi speriat. De regulă. cu fel de fel de date statistice: studii. dar se va obţine şi un efect de „smântânire” a clientelei. dar vânzarea nu este încă ratată. scopul practic şi imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul că tu ai dreptate. selecţii din manuale. aceasta se bazează pe ideea simplă că este mai uşor să obţii salamul feliuţă cu feliuţă. Datele trebuie să fie reale şi să provină din surse inatacabile. Clientul. fără a-l contrazice pe el în mod direct. Se constată uşor că această tactică foloseşte efectului legii contrastului între extremele preţului şi al calităţii. dar mai multe succese mici şi fără răsunet se cumulează şi duc. Pasul 3. aproape indiferent de preţ. Reveniţi cu oferta unui al doilea produs. Selecţia statisticilor autentice se face după regula eficace. 89 . sub stare de presiune. dar cotat la preţul cel mai ridicat. cumpără şi pleacă cu sentimentul că a făcut o afacere bună. În sfârşit. dar nu şi prin trucarea lor. dacă se apelează metodic la surse de informaţii fără legătură cu obiectul negocierilor. Când cerem prea mult şi prea repede. Convingerile sale pot fi mai uşor de zdruncinat.. Regula este simplă: „Niciodată şi nimic în sprijinul punctului de vedere contrar”.mi trebuie”. clientul refuză cumpărarea în pasul 2. de calitatea apropiată de a primului. Este compusă din trei secvenţe succesive: Pasul 1. Vânzarea în trei paşi Este vorba de o schemă de negociere a vânzărilor. când te mulţumeşti cu obţinerea de avantaje minore. eventual. un produs de cea mai bună calitate. la consolidarea poziţiilor şi la obţinerea marilor realizări. după ce a fost purtat de la pragul de sus la cel de jos. În acest scop. oferte. în rafale epuizante. acesta simţind şi un fior rece pe şira spinării. Reacţia cea mai probabilă a cumpărătorului: „Asta era! Exact ce. dar nu şi loială: „Rămâne tot ce mă sprijină. „Intoxicarea” statistică De cele mai multe ori. propuneţi un al treilea produs. cataloage etc. Propuneţi. are şanse mari să se oprească pe o poziţie intermediară. foarte ieftin de această dată. cu preţul unui consum mai mare de timp şi răbdare. Un alt segment al clientelei. poate fi asediat şi bombardat. Cu cât sursele sunt mai credibile. cu atât efectul de intimidare şi persuasiune este mai puternic. În schimb. poţi ajunge mai sigur la victoria finală. treptat. 19. 18. Pasul 2. cade tot ce mă contrazice”. bazată pe saltul de la o extremă la alta şi prin acţiunea legii psihologice a contrastului. care slujesc exclusiv propriului tău punct de vedere. cel care cumpără la preţ jos. „Felia de salam” Numită şi tehnica „paşilor mici” sau tactica „salami”. I se pare mai uşor să răspundă printr-un refuz decât să cedeze. Reacţia cea mai probabilă a clientului: „Brrr! Prea scump!”. Reacţia cea mai probabilă a clientului: „…preferam calitatea celuilalt”.

Prelucrat după Ştefan Prutianu. Clubul de golf Aceasta este o tactică utilizată în special de liderii echipelor. 2000. În alte ţări există locuri asemănătoare. Stabilirea termenelor finale Aceasta presupune stabilirea momentului în care negocierile vor lua sfârşit („Noi vom negocia până la ora 11. Iar dacă mita nu există. cum ar fi la englezi cluburile private. Manual de comunicare şi negociere în afaceri. Pentru mulţi negociatori occidentali această atmosferă poate fi găsită într-un club de golf. În cazul în care termenul final este agreat de ambele părţi (şi nu impus de una dintre ele) atunci atmosfera se încălzeşte. într-un mediu informal. atunci când se ajunge într-un impas în privinţa livrării. 21. Iaşi. cei care se ocupă de producţie. Negocierea.”). În contrast cu abordarea anterioară avem situaţia alternativă: „Mi. 87-92. Reacţia partenerilor depinde în mare măsură de modul în care se impune acest termen limită. din partea ofertanţilor. vol. În multe cazuri. 20. Tactica este de a stabili o întâlnire între liderii celor două echipe. devenind mai colaborativă. Editura POLIROM. ci este un mod normal de a acţiona. poate fi util lucrul pe subgrupuri. Mituirea este la rândul ei o artă. II.ar fi de mare ajutor dacă am încheia negocierea până la ora 11. cât timp nu sunt satisfăcuţi de rezultatele negocierilor sau în cazul în care negocierile au ajuns într-un impas. pentru negociatorii occidentali moralitatea lor tinde să fie o piedică în a mitui. comportamentul variază de la o regiune la alta şi este necesar un studiu separat asupra acestuia pentru a descoperi modalităţile optime de mituire. În cazul altora însă.30. Nu există în mod necesar un singur tip de mită. 22. Sunteţi de acord cu acest termen?”. care va acoperi acest aspect al procesului de negociere în locul lor. În acest caz este necesară contactarea unei agenţii locale. De exemplu. iar din punct de vedere legal şi moral este în afara oricărui comportament rezonabil în foarte multe ţări. Acest mod de acţiune este specific negociatorului războinic. şi poate genera resentimente şi o atitudine contra-agresivă. Mituirea Mita este respinsă de etica creştină. pot forma un subgrup cu unul sau doi membri din 90 .30”) sau termenul limită al unei secvenţe de şedinţe de negocieri („Instrucţiunile mele sunt să ofer contractul etiopienilor. la finlandezi sauna ori la români o masă la restaurant. 106-107. dacă nu vom ajunge la un acord până la 14 martie. Studiul pe subgrupuri Atunci când negocierile între două echipe ajung într-un impas. ci o mulţime de modalităţi de a oferi „stimulente” negociatorilor. care va încuraja deschiderea şi găsirea de noi soluţii. 23. O stabilire unilaterală a acestuia (aşa cum s-a descris anterior) va apare ca o ameninţare. atunci nu se pot face afaceri. nu este nimic dezgustător în „ungerea” unei afaceri. În formă şi în manifestare. Ea poate fi făcută mai mult sau mai puţin subtil. pp. 94-100.

Conducerea negocierilor cere ca ambele părţi să se deplaseze către punctul potenţial al unui acord prin negocieri comune. 4. formularea ideilor într-un anumit limbaj (cod). BATNA – iniţialele unei denumiri pentru alternativa la contractul negociat (Best Alternative to a Negociated Agreement). formularea la care s-a ajuns în urma înţelegerii dintre doi sau mai mulţi negociatori. pentru a găsi mijloacele de a rezolva problema livrării în avantajul ambelor părţi. primind satisfacţie în cazul unor puncte şi cedând în cazul altora. în urma schimbului de concesii. fiind recunoscută ca făcând parte din maniera normală în care se joacă acest joc şi cât timp va fi utilizată raţional nu va aduce dezavantaje negocierilor. cale pe care mesajul ajunge de la emiţător la receptor. 2. Compromis – rezultatul negocierii. se poate argumenta că nu are împuternicirea de a semna un acord în termenii ce au fost discutaţi. Prelucrat după: Bill Scott. 91 . 24. p. Cealaltă parte poate fi pusă în faţa situaţiei ca acordul încheiat prin negociere să nu fie acceptat de o autoritate superioară. Codificare – proces prin care ideile se transpun în forma în care emiţătorul le poate transforma în mesaj pe înţelesul receptorului. Lipsa de împuternicire Atunci când negociatorul îşi dă seama că este forţat să cedeze mai mult decât ar dori. 3. Canal de comunicare (media) – instrument de intermediere a comunicării. cerându-se ulterior alte concesii. Glosar 1. Totuşi. Editura Tehnică Bucureşti. O problemă diferită apare atunci când una din părţi nu are împuternicirea de a încheia acordul.echipa cumpărătorilor. Arta negocierilor. Această tactică este nelipsită din repertoriul oricărui negociator. 1996. poate fi dezavantajos să se introducă tactica lipsei de împuternicire într-un mod direct. 43-92.

ivite între două sau mai multe persoane. eficienţă. atitudini. apărută în urma ciocnirii de interese. dispus să piardă în avantajul partenerului sau partenerilor. cât şi de la cel albastru după situaţie. caracteristică pentru modul în care grupurile şi indivizii interacţionează în muncă şi care determină o anumită calitate şi eficienţă a rezultatelor. prin intermediul şi logos – vorbire. codificat într-o formă anume şi transmis pe un anumit canal. Decodificare – proces invers codificării. Conflict – stare de tensiune latentă sau violentă. relaţie care se crează între partenerii care îşi transmit mesaje cu un anumit feed-back. 7. cu o atitudine serviabilă. Dialog – din limba greacă – dia – cu ajutorul. modalitate de transmitere a unor informaţii (mesaje). care veghează la bunul mers al discuţiei sub aspectul respectării rolurilor. prin intermediul unui anumit canal. 92 . Limbaj para-verbal – cod. Limbaj analogic – cod. credinţe şi comportamente. regulilor de logică. poate fi violet mai spre roşu sau mai spre albastru. atitudini sau tendinţe opuse. prin felul în care este folosit glasul. Negociator roşu – persoană sau membru într-o echipă de negociatori. Negociator violet . care are o atitudine dură. 9.persoană sau membru într-o echipă de negociere. realizată prin schimb de oferte şi concesii pentru ajungerea la un compromis. Facilitator – rol în echipa de negociatori. 16. pauzele. valori. 8. 21. 22. Mesaj – ansamblu de date. Cultură organizaţională – combinaţie specifică fiecărei firme de norme. 6. înfăţişare. Limbaj non-verbal – cod. 15. dezbatere în grup. ritmul vorbirii. Emiţător – persoană sau grup care codifică şi transmite un anumit mesaj. elegantă. folosirea codului pentru înţelegerea de către receptor a mesajului transmis de emiţător. Limbaj verbal – cod. „mesajul despre mesaj” (din limba greacă – meta – după sau dedus din ceva). sunete intercalate între cuvinte sau fundalul acestora) cu scopul de-a da un anumit înţeles mesajului. modalitate de transmitere a unor informaţii prin gesturi. care presupune folosirea sistemului nervos central. care împrumută trăsături şi atitudini atât de la negociatorul roşu. modalitatea de transmitere a unor informaţii şi de învăţare prin imitaţie. Comunicare – proces în cadrul căruia se transmit informaţii între emiţător şi receptor. 18. similar cu „a citi printre rânduri”. existente în cadrul aceluiaşi sistem. îmbrăcăminte. Metalimbajul – sensul care poate fi dat unui mesaj după ce a fost stabilit înţelesul obişnuit. modalitate de transmitere a informaţiilor folosind cuvintele dintr-o limbă şi regulile gramaticale aferente acesteia. funcţiilor. imagini sau idei despre stările reale sau posibile ale unui obiect. 17. calităţile vocale şi cuvintele (tonul şi timbrul vocii. 20. specialist în desfăşurarea dialogului. 10. 11. de forţe egale sau comparabile. accesorii etc. Negociator albastru . 19. în funcţie de ponderea pe care o au cele două categorii de caracteristici. democraţie şi civilizaţie. specifică omului şi comunicării interumane. mimică.5. între indivizi sau între grupuri. Limbaj digital – cod. adică soluţionarea prin discuţie a unei probleme. cavalerească. 14. modalitate de transmitere a unor informaţii prin felul în care se vorbeşte.persoană sau membru într-o echipă de negociere. îndreptată către obţinerea avantajului în negociere în detrimentul partenerului sau partenerilor. 12. 13. Negociere – dezbatere desfăşurată între doi sau mai mulţi parteneri interesaţi de soluţionarea unei probleme.

sociale. cu semnificaţie pentru relaţiile create. 23.Proxemica – spaţiul fizic dintre doi sau mai mulţi parteneri de dialog. publice sau diplomatice. 93 . 24. profesionale. pe parcursul soluţionării unor probleme personale. Receptor – Persoană sau grup care decodifică şi preia un anumit mesaj.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->