UNIUNEA EUROPEANĂ Fondul Social European

GUVERNUL ROMÂNIEI Ministerul Administraţiei şi Internelor

Inovaţie în administraţie Programul Operaţional "Dezvoltarea Capacităţii Administrative"

Proiect co-finanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative 2007-2013

“Dezvoltarea durabila este dezvoltarea care corespunde necesitatilor prezentului, fara a compromite posibilitatea generatiilor viitoare de a-si satisface propriile nevoi” (Raportul Brundtland, 1987)

SUPORT DE CURS MANAGER DE PROIECT

Egalitatea de sanse are la baza asigurarea participarii depline a fecarei personae la viata economica si sociala, fara deosebire de origine etnica, sex, religie, varsta, dizabilitati sau orientare sexuala.

1

Zona Metropolitana Constanta

CUVÂNT ÎNAINTE
Dobândirea statutului de membru al Uniunii Europene (UE) a constituit pentru Romania, până la 1 ianuarie 2007 – data aderarii, o prioritate absoluta a politicii romanesti. Mai mult decat atat, in ultimii ani, aproape fara exceptie, programele de guvernare s-au bazat pe indeplinirea criteriilor de aderare la UE. Data aderarii nu a reprezentat un scop in sine, ci doar una din etapele procesului de integrare europeana, obiectivul final al acestui proces fiind convergenta reala cu sistemul UE in complexitatea instrumentelor sale, indeosebi a celor monetare si fiscale. La momentul actual, Romania post-aderare se confrunta cu o situatie de importanta majora pentru viitorul sau: stabilirea „rutelor” pe care se va inscrie, ca membru UE cu drepturi depline, in cursa pentru eficienta, competitivitate, dezvoltare si stabilitate. Romania trebuie sa respecte, alaturi de partenerii sai europeni, angajamentul UE de a sprijini si dezvolta proiecte din toate domeniile: social, economic, politic, cultural prin atragerea si consumarea eficienta a fondurilor de finantare europeana. Managementul unui proiect nu este simplu si abilitatile de project management nu apar in mod natural la multe persoane. Totusi, aceste abilitati care tin de definirea si managementul unui proiect pot fi invatate. Managerul de proiect trebuie să aibă drept caracterisitici definitorii competenţa profesională şi managerială, capacitatea de a lucra în echipă, pragmatismul, claritatea şi simplitatea în acţiuni, respectul faţă de client şi parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bună informaţie şi o utilizează în cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Prezenta de faţă, în Romania, specialiştilor din domeniul managementului proiectelor În momentullucrare se adresează exista posibilitati de imbunatatire a managementului de naţionale a eficientei implementarii care vor in contextul organizatiei secolului XXI, raportanduproiect, / internaţionale şi celor acestuia să propună sau să desfăşoare proiecte, căutând să ne totodata la managementul de proiect pe plan modial. 2

satisfacă cerinţele absolut obligatorii unui om modern în cadrul unei ţări moderne, cu o economie şi politică capabile să facă faţă concurenţei tot mai dure la nivel globalizat.

CUPRINS CAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR...........................3 CAPITOLUL 2. FAZELE SI CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT..................................5 CAPITOLUL 3. PROCESE DE MANAGEMENT DE PROIECT.............................................15 CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI.............................................................20 4.1. DEFINIREA ACTIVITATILOR.............................................................................................20 4.2. PRECEDENTELE ACTIVITATILOR...................................................................................25 4.3.TEHNICI DE PLANIFICARE A PROIECTELOR.............................................................25 4.4. PLANIFICAREA ORGANIZATIONALA.............................................................................36 4.5. MANAGEMENTUL COMUNICĂRILOR ÎN CADRUL PROIECTULUI.......................38 4.6. APTITUDINILE MANAGERILOR DE PROIECT.............................................................42

CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTULUI..........................................45 ANEXA 1. DEZVOLTAREA DURABILA...................................................................................51 ANEXA 2. EGALITATE DE SANSE............................................................................................55

3

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Managementul de proiect este o stiinta pentru ca se bazeaza pe procese repetabile si tehnici testate pentru a obtine succesul unui proiect. Este o arta pentru ca se bazeaza pe conducerea si relationarea cu oamenii. Managementul proiectului poate fi definit şi ca procesul de organizare şi supraveghere a proiectului pentru a asigura că acesta se realizează conform programării, în limitele bugetului şi conform specificaţiilor. Conditia necesara – dar nu si suficienta – pentru a deveni un bun manager de proiect o constituie existenta aptitudinilor de management general. Ne referim aici la aptitudinile de conducere si de leadership, la abilitatile de comunicare, negociere, de rezolvare a problemelor si de influentarea organizatiei. Conducere si leadership. Conducerea implica orientarea spre producerea rezultatelor asteptate de stakeholderi. Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni si a strategiilor de atingere a acestora, comunicarea viziunii catre cei a caror cooperare este necesara si motivarea celor care vor contribui la atingerea ei. Comunicare. Este sarcina managerului de proiect sa ofere informatii clare si complete, la momentele oportune si in formatul optim, persoanelor care necesita respectivele informatii. Negocierea apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza continutul proiectului, costuri si durate, schimbari, termeni si conditii contractuale, resurse. Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare si definire a problemelor si capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se refera la capacitatea de a face distinctie intre cauze si simptome, pe cand capacitatea de a lua decizii include analizarea solutiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate si alegerea uneia dintre ele. Odata luate, deciziile trebuie implementate. Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile ’sa se miste’ in sensul dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si politica (in sensul lor pozitiv). 4

In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai trebuie sa aiba:  Entuziasm fata de proiect  Abilitatea de a raspunde la schimbari  Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue  Abilitati de team building  Orientarea spre client  Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect Succesul unui proiect poate fi masurat prin cat s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget si termene. Aceste trei elemente: performante, cost si durata sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrangere, iar triunghiul desenat mai jos ilustreaza echilibrul pe care trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru a fi considerat de succes. Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este suficient sa ne punem niste intrebari. Ele rezulta din analiza criteriilor discutate mai sus:  Si-a indeplinit proiectul obiectivele referitoare la termene, costuri si performante?  A satisfacut proiectul cerintele exprimate de client?  Ar putea rezultatele proiectului sa-l determine pe client sa revina si sa solicite o noua lucrare?  Dupa incheierea proiectului, este capabila organizatia sa-si continue activitatea ca si pana acum? Jucatori importanti pe piata de PM: IMPA si PMI Exista in momentul de fata in lume mai multe asociatii internationale care promoveaza Managementul de Proiect. Cele mai importante dintre ele sunt:  International Project Management Association – www.ipma.ch – organizatie mondiala non-profit, infiintata in 1965 in Elvetia. Initial un grup de discutii format din manageri de proiecte internationale, se transforma in asociatie si are primul congres international, cu participarea a peste 30 de tari, in 1966 in Viena. Pana in 1994, numele asociatiei a fost INTERNET. Caracteristica cea mai importanta a asociatiei este incurajarea dezvoltarii asociatiilor nationale asociate, in spiritul cerintelor specifice fiecarei tari, in limba tarilor respective. Intr-un cuvant, IPMA a devenit o retea internationala de asociatii nationale de management de proiect. In momentul de fata, IPMA are afiliate asociatii nationale din 34 de tari, cu peste 20.000 de membrii din Europa, Asia, America. 5

000 membri din 125 tari. prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan in limita resurselor si a unui buget disponibil. Aceste asteptari trebuie urmarite. pe baza unui buget si a unui program. 6 . proiectul are un inceput si un sfarsit clar definite: parcurgerea unui proiect de la inceput pana la sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau activitati 2. ceva ce n-a existat inainte. managerul de proiect. desfasurate in vederea atingerii unor obiective predefinite.pmi. fiecare proiect produce un rezultat unic. PMI acceptand ca membrii persoane fizice. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate si performanta. Exista in literatura de specialitate mai multe definitii pentru un proiect. au o abordare organizata pentru a satisface obiectivele stabilite. PMI a reusit sa stranga in jurul ei in momentul de fata 100. canalizate si modelate astfel incat. proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect. 5. Stakeholderii au intotdeauna asteptari diferite asupra rezultatelor proiectului. proiectele folosesc resurse (umane. 4. planificate şi controlate şi care au drept scop producerea unei schimbări în bine a situaţiei beneficiarilor . Pe baza acestor elemente.In Romania. riscanta -.ro ai carei 150 de membrii sunt recunoscuti ca membrii ai IPMA. timp si bani) care au fost alocate in mod special in vederea realizarii activitatilor pe proiect. prin urmare. FAZELE SI CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT Proiectul este un set de activităţi desfăşurate într-o perioadă de timp determinată.pm. majoritatea au ca element comun faptul ca un proiect se caracterizeaza prin unicitate. Diferenta intre activitati si proiecte poate fi prezentate astfel: 1. ceva nou a fost creat. managerii executivi. IPMA este prezenta prin Asociatia Project Management Romania – www. proiectul sa fie considerat un succes. 6. reprezentati ai guvernului. in final. In cazul acestei asociatii. care necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere unica – si. proiectele urmaresc un plan.  Project Management Institute – www. un proiect implica in mod normal o echipa care sa-l duca la final. CAPITOLUL 2. alte persoane interesate de proiect.org – este organizatie mondiala non-profit. fondata in Philadelphia in 1969. 3. clientii. politica de afiliere este diferita. putem defini proiectul ca fiind o serie de activitati organizate.org. Atunci cand proiectul s-a finalizat.

organizaţiile împart proiectele în faze. în viitor. imagine ce include: dimensiunea contabilă. a unor efecte economice. când o organizaţie identifică o oportunitate la care doreşte să răspundă. 1 Dimensiunea financiară are în vedere suma cheltuielilor cu resursele. Dimensiunea economică lărgeste sfera de cuprindere. dimensiunea economică şi dimensiunea financiară. De exemplu. raportând aceste cheltuieli la nevoile fazelor de realizare a proiectului. Ciclul de viaţă al proiectului serveşte la definirea clară a începutului şi terminării unui proiect. pe o perioadă de timp. sunt superioare cheltuielilor de resurse. Succesiunea fazelor alcătuieşte ciclul de viaţă al proiectului. primul pas în această direcţie este autorizarea şi demararea unui studiu de fezabilitate.  implementare. În “viaţa” unui proiect se pot descrie 4 faze:  concepţie. proiectele sunt impartite in faze mai usor de urmarit si care pot fi legate de activitatile uzuale desfasurate de organizatie. pentru a decide dacă este cazul să fie angajat un proiect. Dimensiunea contabilă este cea mai restrictivă. definind proiectul prin prisma tuturor consumurilor de resurse care se efectuează în prezent. un proiect reprezintă bunurile mobile sau imobile. Concepţia este procesul prin care se autorizeaza in mod formal un proiect sau faza urmatoarele dintr-un proiect aflat deja in desfasurare.  planificare. de regulă eşalonate în timp şi care. Din acest punct de vedere. în speranţa obţinerii. risc şi eficienţă.  încheiere. Pentru fundamentarea deciziilor economice ce privesc proiectul respectiv trebuie avută în vedere o imagine tridimensională a proiectelor. reducând notiunea de proiect la cea de imobilizare a activelor. Pentru a putea fi mai usor controlate. Se poate astfel observa că dimensiunea economică a proiectului accentuează materialitatea efortului şi eficienţa acţiunii.Noţiunea de proiect implică trei elemente definitorii: durată. 7 . Definirea particulară. Datorită gradului de incertitudine pe care îl presupune realizarea unui proiect. pentru un management mai eficient şi asigurarea unor legături mai bune cu operaţiile şi structurile uzuale. Totalitatea acestor faze este cunoscuta sub numele de ciclu de viata al unui proiect. în sumă totală. achiziţionate sau create în timpul derulării fazelor proiectului. în funcţie de domeniu. a ciclului de viaţă al proiectului determină dacă studiul de fezabilitate poate fi o primă fază a ciclului de viaţă al proiectului sau se constituie ca proiect de sine-stătător.

fie de către un potenţial client care doreşte livrarea unui asemenea produs. să poată lua deciziile necesare privind implicarea în realizarea proiectului. Orice proiect nou ar trebui să aibă la bază o analiză SWOT. eventual. trebuie rezolvată problerna divizării muncii între membrii acestuia. înainte ca întregul consorţiu să se angajeze în realizarea proiectului. Cel mai important rezultat al acestui proces este Carta proiectului. documentul formal de autorizare a proiectului. a unui studiu de fezabilitate ori a oricarei alte forme de analiza care a fost la randul ei initiata formal. proiectele nu sunt initiate pana cand nu se realizeaza o analiza a necesitatilor de afaceri ale organizatiei. fie de către un angajat al acesteia. Acest studiu trebuie să implice pe viitorul probabil manager de proiect cât şi elemente din compartimentele funcţionale ce vor fi implicate. ideea realizării unui nou produs poate fi prezentată unei organizaţii.Aceasta initiere formala leaga proiectul de activitatea desfasurata in mod curent de organizatie. Presupunând că produsul respectiv nu depăşeşte capacitatea şi capabilitatea organizaţiei de a-l produce. De exemplu. De aceea in procesul de initiere sunt considerate ca intrari atat descrierea produsului ce se doreste obtinut in urma realizarii proiectului cat si aspecte legate de strategia companiei si criterii de selectie ale proiectelor.  stabileşte scopul şi obiectivele proiectului.  determina daca proiectul este necesar . necesare pentru ca factorii de decizie din cadrul organizaţiei si. ceea ce urmează este determinat de deciziile şi angajamentele efectuate în această fază. Este cea mai importantă fază a unui proiect deoarece. înainte de luarea oricărei decizii. In unele cazuri. Faza de concepţie vizează realizarea următoarelor activităţi:  identifică şi analizează problema . Dacă proiectul va fi executat de un consorţiu. se efectuează un studiu de fezabilitate comprehensiv. în termeni clari.  pregateşte propunerea de proiect pentru a fi înaintata spre aprobarea forului de decizie al beneficiarului. Rezultatul parcurgerii fazei de concepţie se concretizează în documentarea scopului de realizare a produsului şi în documentarea parametrilor săi generali de proiectare. luând în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau ai unei organizaţii. precum şi potenţialii furnizori de bunuri sau servicii pentru realizarea proiectului. 8 . pe baza definirii elementelor caracteristice ale proiectului.  estimeaza resursele disponibile . Scopul ei este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o problemă. Divizarea sarcinilor trebuie acceptată de toţi cei implicaţi. finanţatorii. lipsiţi de ambiguitate şi agreaţi de client. pentru a i se stabili gradul de oportunitate şi de fezabilitate.

Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul între membrii echipei. Timpul cheltuit in acest fel face proiectul mai putin vulnerabil in fata obstacolelor neasteptate iar echipa de proiect poate sa depisteze mai usor care sunt aliatii ei potentiali si coalitiile in care poate sa intre si poate intelege mai bine pozitiile diferitelor parti implicate in proiect. este mult mai uşor să se identifice solutiile necesare. O identificare a grupurilor de interes inca din faza de initiere a proiectului si o anticipare a reactiilor acestora fata de proiect contribuie esential la evitarea unor posibile conflicte ulterioare in proiect. micsorarea opozitiei lor si crearea unui climat favorabil realizarii proiectului. Tehnica trasarii unei "harti" a grupurilor de persoane ce au diverse interese in desfasurarea unui proiect este un instrument de identificare foarte important. pot fi impotriva acestuia chiar daca nu intr-un mod vizibil. În funcţie de acestea se stabilesc proiectele care trebuie elaborate şi obiectivele ce trebuie urmărite. Grupuri de interes pot fi promotori si suporteri activi ai proiectului. Analiza SWOT arată în felul următor: Intern Intern Extern Pozitiv Puncte tari (“Strenghts”) Oportunităţi (“Opportunities”) Negativ Puncte slabe (“Weaknesses”) Ameninţări (“Threats”) - Concepţia reprezintă deci etapa în care se identifică necesităţile şi se estimează resursele disponibile. Managerul de proiect – impreuna cu echipa – se vor concentra pe urmatoarele activitati:  Identificarea grupurilor care detin o miza in realizarea proiectului. care ii permite managerului de proiect sa isi dea seama ce fel de preocupari genereaza proiectul si ce fel de impact ar putea avea asupra lui. iar atitudinea lor variaza pe masura ce proiectul evolueaza. După ce au căzut de acord asupra punctelor tari (“Strenghts”). a grupurilor de presiune si a partilor interesate  Evaluarea intereselor acestora si a modului in care interesele lor vor afecta modul in care gandesc si actioneaza acestia in legatura cu proiectul  Managementul relatiilor cu acestia – obtinerea sprijinului lor. a oportunităţilor (“Opportunities) şi a ameninţărilor (“Threats) care afectează echipa. 9 Extern . a punctelor slabe (“Weaknesses”).

Acestea din urmã descriu cum se îndeplinesc obiectivele. unde.Scopul unui proiect reprezintã rezolvarea problemei. o datã definitã problema.  A . când.  Pasul 4: Determinarea timpului necesar. În consecinţã. Este bine sã indicãm timpul relativ la data de începere a proiectului. a rezolvării problemei.measurable (mãsurabil = sunt rezultatele mãsurabile?). Rezultatele sunt locurile cheie în care ne uitãm pentru a vedea schimbãrile sau îmbunãtãţirile produse de proiect pentru populaţia ţintã. Ne ajutã sã vedem cât de aproape suntem de rezultate. de fapt.specific (specific = este obiectivul clar: cine. Trebuie avut mare atenţie când se enunţã obiectivele pentru a nu se confunda cu metodele. Obiectivele reprezintã un sfârşit. Acest pas va fi reluat în secţiunea de concepere a bugetului. Revizuirea obiectivului şi obţinerea rãspunsului la o întrebare de genul : “Reflectã obiectivul respectiv “cantitatea” de schimbare pe care o dorim 10 . Cea mai buna regulã de deosebire a lor este urmatoarea: Dacã exista un singur mod de a îndeplini obiectivul pe care l-aţi enunţat. trebuie sa fie foarte uşor de definit scopul. Indicatorii unităţile de măsură cu ajutorul cărora sunt mãsurate performanţele obţinute în atingerea rezultatelor. implicit. în timp ce metodele reprezintã un drum. adicã a banilor necesari pentru realizarea obiectivului respectiv. Ne aratã care ar trebui sã fie valoarea indicatorilor de performanţã pentru a fi siguri cã am atins rezultatul. In acest pas sunt combinate informaţiile generate în paşii fãcuţi pânã acum.  Pasul 6: Scrierea obiectivelor.  Pasul 3: Determinarea standardelor de performanţã.  M . Adicã intervalul de timp în care ne propunem sã atingem standardul de performanţã maxim. ce. Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului proiectului şi. cum.timely (încadrat în timp = existã un termen-limitã?) Literatura de specialitate descrie tehnica de scriere a obiectivelor în şapte paşi şi anume:  Pasul 1: Determinarea rezultatelor.  Pasul 2 : Determinarea indicatorilor de performanţã. probabil cã. aţi enunţat o metodã.achievable (tangibil /acumulabil =este un obiectiv care poate fi în general atins şi care ne apropie de atingerea scopului?)  R .  Pasul 5: Determinarea costurilor necesare.realistic(realist=are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui în timpul dat?)  T .  Pasul 7: Evaluarea obiectivului. Cea mai cunoscută metodă de verificare este SMART:  S . grup-ţintã?).

Dacã nu. resursele necesare şi momentele la care acestea trebuie să fie disponibile. pentru asigurarea sustenabilităţii proiectului în toate fazele sale şi evitarea eventualelor crize de lichidităţi. inclusiv planul strategic al organizatiei. Planificarea are o importanta deosebita pentru desfasurarea oricarui proiect. Desi numarul proceselor de planificare este considerabil. Prin planificare se vor stabili etapele de execuţie şi momentul execuţiei fiecărei etape. Estimarea resurselor disponibile presupune parcurgerea procesului de elaborare a bugetului proiectului . in vederea realizarii unui document – ghid. Planul de proiect – rezultatul acestui proces – reprezinta un document formal. iar efortul alocat planificarii trebuie corelat cu anvergura si continutul proiectului. un plan de finanţare aferent. utilizat pentru executia proiectului. ci este o activitate ce revine pe toata durata desfasurarii acestuia. ce va fi utilizat in continuare pe toata durata proiectului in vederea urmaririi executiei si pentru controlul proiectului. aprobat.  definirea sarcinilor proiectului. deosebit de importantă este planificarea financiară. probabil cã indicatorii de performanţã sunt aleşi greşit sau standardele de performanţã sunt prea mici. prin care trebuie să se asigure o estimare rezonabilă a cheltuielilor pentru fiecare activitate. el se reia de cel putin cateva ori pana la obtinerea versiunii finale. întocmirea unei diagrame a fluxului de numerar. bugetul necesar. Planificarea urmăreşte :  definirea abordarii organizaţionale a proiectului. ai un obiectiv realist. trebuie tinut cont intotdeauna de continutul proiectului.  formarea echipei de proiect. Ea nu are loc numai la inceputul proiectului.în cadrul rezultatului vizat? Dacã da. Dezvoltarea Planului de Proiect este procesul care integreaza si coordoneaza toate planurile din proiect in vederea crearii unui document consistent si coerent – Planul de Proiect). În afară de planificarea timpului şi a resurselor.  programarea şi alocarea resurselor.  programarea etapelor de execuţie. Realizarea planului de proiect este un proces iterativ. Procesul utilizeaza toate iesirile celorlalte procese de planificare. Contine: • • • • Toate informatiile necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid pentru executia proiectului O documentare a ipotezelor luate in calcul in planificarea proiectului O documentare asupra deciziilor de planificare privind alternativele alese Informatiile necesare pentru a facilita comunicarea intre stakeholderi 11 .

Analiza cost-beneficiu este o tehnica folosita in studiile de fezabilitate si presupune:  identificarea. Aspecte care trebuie luate in considerare: 12 . chirii) aferente unei propuneri pe perioada sa de viata prevazuta.  metoda ratei interne de rentabilitate.  metoda valorii actuale nete. intretinere.• • Definirea modalitatilor de evaluare a proiectului din punct de vedere al continutului. Nivele de referinta pentru masurarea progresului si controlul proiectului. Planul de proiect trebuie aprobat de managerul executiv si de echipa de proiect. Tipurile de costuri si tipurile de beneficii aferente unui anumit proiect depind. Toate cele trei metode propuse evalueaza financiar un proiect pe baza fluxului de numerar al acestuia. specificarea si evaluarea beneficiilor aferente propunerii pe perioada sa de viata prevazuta. metodele de evaluare ale proiectelor sunt intotdeauna aceleasi: specificarea costurilor si beneficiilor reprezinta primul stadiu. Planul de proiect este de asteptat sa sufere modificari pe parcursul derularii proiectului. Realizarea planului de proiect se face de catre managerul de proiect cu ajutorul echipei si cu implicarea stakeholderilor. reparatii si exploatare (consumul de energie. constructie. care includ costurile de achizitie. In acest curs vom discuta trei metode de evaluare a unei propuneri de proiect din punct de vedere financiar:  metoda perioadei de recuperare. de natura propunerii si pot varia tot atat de mult cat si propunerile in sine. Indiferent de marimea si natura propunerii. limitelor si duratelor. In momentul in care exista descrierea produsului proiectului. Metoda perioadei de recuperare: metoda simplista care calculeaza durata de timp care se scurge pana la recuperarea investitiei initiale in proiect. specificarea si evaluarea costurilor. Alegerea strategiei optime pentru atingerea obiectivelor propuse poate fi facuta utilizand analiza cost-beneficiu. Exista posibilitatea ca implementarea proiectului sa se poata realiza pe cai sau aplicand metode diferite. pe baza fluxurilor de numerar asteptate. pe masura ce creste numarul informatiilor relevante cunoscute despre proiect. evident. exista proababil mai multe alternative de obtinere a acestui produs.  identificarea.

(atunci cand acest lucru este posibil) In evaluarea unui proiect trebuie sa se tina cont si de faptul ca exista costuri si beneficii imateriale . atât pentru uz intern cât şi pentru finanţatori. În faza de implementare se parcurg următori paşi:  pregătirea activităţilor .care nu intotdeauna pot fi exprimate sub forma numerica. (de exemplu. Metoda valorii actuale nete: valoarea actuala neta (VAN) este valoarea obtinuta prin actualizarea fluxului de numerar in raport cu anul in care au loc.  evaluare periodica şi reconsiderarea restului proiectului prin prisma îndeplinirii celor 5 funcţii manageriale. starea de spirit a angajatilor). nu se estimeaza in avans rata de rentabilitate a investitiei. la o rata de rentabilitate data. Metoda ratei interne de rentabilitate: rata interna de rentabilitate (RIR) este inversul metodei VAN. inclusiv rapoarte financiare.  realizarea de rapoarte periodice şi pe faze de implementare. Se obtine prin aproximari succesive. se calculeaza rata interna de rentabilitate (RIR este egala cu rata de actualizare pentru care valoarea actuala neta a proiectului se apropie de zero). 13 . Este mult mai bine ca ierarhizarea propunerilor sa se faca dupa VAN-ul pe care il au.  ţinerea unui jurnal al proiectului. pornind de la ipoteza ca valorile actualizate ale fluxurilor de numerar nete din viitor vor putea acoperi investitia initiala. cat si pe cele nemonetare si necuantificabile.  supervizarea derulării activităţilor.  monitorizarea performanţei realizării. Fluxurile de numerar trebuie calculate dupa deducerea impozitelor (metoda presupune recuperarea investitiei din venitul net obtinut de proiect)  Se exclud costurile de amortizare din costurile de exploatare (cheltuielile de capital sunt incluse la inceput)  Costurile de finantare – reale sau teoretice – din perioada de recuperare trebuie incluse in fluxul de numerar in costurile de exploatare. Metoda nu este infailibila si nici nu este posibil intotdeauna sa se compare viabilitatea propunerilor de proiect numai pe baza RIR. ci. Analiza cost-beneficiu trebuie sa evalueze atat costurile si beneficiile exprimate sub forma financiara. luand astfel in considerare evolutia in timp a valorii banilor.  identificarea procedurilor învechite.  instruirea la locul de muncă.

obiectivele proiectului să fie clare echipei de proiect de la bun început. monitorizarea trebuie să se efectueze pe parcursul întregului proiect. Evaluare reprezintă emiterea de judecăţi asupra următoarelor aspecte: dacă s-au atins obiectivele urmărite prin proiect. a intalnirilor si sedintelor. la obtinerea unui consens intre stakeholderi privind continutul proiectului. Toatre aceste activitati vor fi grupate sub o activitate de nivel superior numita ‘Managemenr de proiect’ si care va include timpul necesar pentru realizarea rapoartelor. În funcţie de procedurile finanţatorului putem identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de simple care se completează pe parcursul a două-trei pagini. Acestea sunt două documente care sunt solicitate de fiecare finanţator în parte. Tot ce e in Work Breakdown Structure e parte din proiect.Activitatile de management ale proiectului trebuie sa apara in mod explicit in Work Breakdown Structure. Acestea sunt consumatoare de timp. În această etapă din viaţa unui proiect se încheie angajamentele avute cu finanţatorii şi se face evaluarea financiară legată de utilitatea proiectului. ceea ce inseamna ca vor trebui sa fie estimate si tratate si din punct de vedere al riscurilor. În aceste documente trebuie decontate cu exactitate toate sumele primite sub formă de finanţare şi trebuie raportate toate activităţile care au fost prevăzute. financiare) au fost bine folosite. el este de fapt instrumentul care duce la intelegerea ariei de cuprindere. iar ceea ce nu se regaseste in Work Breakdown Structure este in afara ariei de cuprindere a proiectului. Work Breakdown Structure -ul trebuie sa fie in concordanta cu descrierea ariei de cuprindere a proiectului. precum si timpul necesar obtinerii aprobatilor necesare din partea stakeholderilor. dacă resursele (umane. Eventualele neconcordanţe(dintre proiectul propus şi activităţile realizate) trebuie explicate. În această etapă cea mai importantă activitate ce revine managerului de proiect este legată de realizarea raportului final financiar şi a celui narativ. iar informaţiile trebuie culese şi prelucrate cu grijă. implica costuri si riscuri. Tot aici se realizează evaluarea proiectului. Pentru a avea o evaluare eficientă este nevoie de îndeplinirea a 3 cerinţe esenţiale: 14 . O altă activitate ce va fi realizată în această etapă se referă la stabilirea modalităţilor prin care proiectul va fi continuat ulterior. rezultatele evaluării trebuie să producă schimbări la nivelul abordării organizaţionale. În general aceste lucruri sunt prevăzute încă din faza elaborării proiectului dar un plan de acţiune concret va fi realizat abia în această etapă. dacă calitatea activităţilor a fost corespunzătoare.

 realizarea rapoartelor finale pentru organizaţie şi finanţatori. după ce fiecare proiect a fost dus la îndeplinire.  aprecierea utilităţii continuãrii proiectului şi în ce mod . În afara celor enumerate mai sus. se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului.  recompensarea celor implicaţi în proiect. Concluzionând în ultima faza de incheiere se urmăreşte:  încheierea tuturor angajamentelor şi contractelor legate de proiect. 2. De acest surplus organizaţia trebuie să se dispenseze. La finalul fiecarei faze se analizeaza performantele obtinute. se identifica eventualele erori si se iau actiunile corective ce se impun. obiecte de inventar sau alte utilităţi care reprezintă un surplus faţă de nevoile curente ale organizaţiei.  evaluarea finalã. 3. pre-evaluare. cât mai repede şi cât mai profitabil posibil. este posibil să rămână echipamente. implementarea evaluării. Activitatea propriu-zisă de evaluare este realizată în trei etape distincte: 1. Este bine detaliile privind efectuarea acestei activităţi să fie stabilite încă de la începutul proiectului. post-evaluare.Evaluarea poate fi făcută atât de persoane care aparţin organizaţiei ce implementează proiectul sau pot fi şi externi ai acestei organizaţii. 15 .

fiecare continand una sau mai multe procese: 1 1. 2.Definirea si detalierea obiectivelor si selectarea strategiei optime de atingere a acestora Procesele continute in acest grup sunt:  Dezvoltarea Planului de Proiect (integrarea si coordonarea tuturor planurilor din proiect in vederea crearii unui document consistent si coerent – Planul de Proiect)  Planificarea ariei de cuprindere (realizarea unei descrieri formale a ariei de cuprindere a proiectului ca baza pentru deciziile ulterioare din proiect)  Definirea ariei de cuprindere (divizarea livrabilelor majore ale proiectului in componente mai mici.CAPITOLUL 3. Procesele managementului de proiect pot fi organizate in cinci grupe. managementul de proiect va fi va fi descris prin abordarea proceselor ce il compun si a interactiunilor dintre aceste procese. Pentru a face diferenta intre ciclul de viata al proiectelor si ciclul de viata al managementului de proiect. Grupul proceselor de initiere .Autorizarea unui proiect sau a unei faze dintr-un proiect Contine un singur proces: Initierea.  Procese orientate pe produs – descriu si creaza produsul proiectului. organizeaza si realizeaza activitatile proiectului. Proiectele sunt compuse din procese. Aceste procese sunt aplicabile unei majoritati largi a proiectelor. in majoritatea cazurilor. Aceste procese sunt definite in ciclul de viata al proiectelor. in acest curs vom face referire la faze atunci cand vom vorbi despre procesele orientate pe produs (ciclul de viata al proiectelor prezentat in capitolul anterior) si la grupe de procese atunci cand ne vom referi la managementul de proiect. cicluri de viata de diferite tipuri in functie de domeniul specific in care se realizeaza proiectul. PROCESE DE MANAGEMENT DE PROIECT In acest curs. Acestea pot fi definite ca o serie de actiuni care conduc la un rezultat si sunt de doua tipuri:  Procese de management de proiect – descriu. mai usor de urmarit)  Definirea activitatilor (identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate in vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului) 16 . Grupul proceselor de planificare .

umane. echipamente. documentarea si alocarea rolurilor. materiale . cine ce informatie trebuie sa primeasca. Precedentele activitatilor (identificarea si documentarea dependentelor intre activitatile proiectului)  Estimarea duratei activitatilor (estimarea perioadelor de munca necesare pentru realizarea activitatilor individuale)  Dezvoltarea planificarii in timp (analiza precedentelor.care trebuie utilizate in proiect precum si cantitatile necesare din fiecare)  Estimare costuri (dezvoltarea unei estimari privind costul resurselor necesare realizarii activitatilor din proiect)  Alocarea costurilor pe activitati (alocarea costului proiectului pe activitatile individuale definite)  Planificarea calitatii (identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect si determinarea modului in care acestea vor fi respectate)  Planificarea organizationala (identificarea. responsabilitatilor si a ierarhiilor de raportare in proiect)  Alocarea resurselor umane (obtinerea resurselor umane necesare in proiect si alocarea lor pe activitati)  Planificarea comunicarii (determinarea cerintelor de informare si comunicare a stakeholderilor. a duratelor si a necesarului de resurse in vederea dezvoltarii unei planificari in timp a proiectului)  Planificare resurse (identificarea resurselor . cand si sub ce forma)  Planificarea Managementului Riscurilor (determinarea modului de abordare si planificarea activitatilor pentru managementul riscurilor in proiect)  Identificarea riscurilor (identificarea riscurilor care ar putea afecta proiectul si documentarea caracteristicilor lor)  Analiza calitativa a riscurilor (realizarea unei analize calitative a riscurilor si conditiilor acestora de manifestare in vederea prioritizarii acestora in functie de implicatiile lor asupra obiectivelor proiectului)  Analiza cantitativa a riscurilor (masurarea probabilitatii si a impactului riscurilor identificate asupra proiectului si estimarea implicatiilor lor asupra obiectivelor proiectului)  Planificarea raspunsului la risc (dezvoltarea de proceduri si tehnici de exploatare a oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului)  Planificarea achizitiei (determinarea obiectului achizitiilor si momentul achizitionarii) 17 .

Coordonarea resurselor umane si a celorlalte resurse din proiect conform planificarii Procesele continute in acest grup sunt:  Executia Planului de Proiect (urmarirea planului de proiect prin realizarea activitatilor incluse in acesta)  Asigurarea calitatii (evaluarea performantelor la nivelul proiectului in vederea asigurarii respectarii standardelor de calitate relevante)  Formarea echipei (dezvoltarea competentelor individuale si de grup pentru a creste performantele proiectului)  Diseminarea informatiei (punerea informatiilor necesare la dispozitia stakeholderilor la momentele de timp stabilite)  Solicitarea (obtinerea cotatiilor. Grupul proceselor de control . Grupul proceselor de executie . ofertelor. propunerilor)  Selectia sursei (alegerea sursei dintre potentialii ofertanti)  Administrarea contractelor (urmarirea relatiilor cu vanzatorul) 1 4.Asigurarea atingerii obiectivelor proiectului prin monitorizarea si masurarea continua a progresului in vederea identificarii abaterilor de la plan si prin actiuni corective necesare atunci cand apar aceste abateri Procesele continute in acest grup sunt:  Controlul integrat al schimbarilor (coordonarea schimbarilor pe parcursul intregului proiect)  Verificarea ariei de cuprindere (acceptarea formala a ariei de cuprindere a proiectului)  Controlul schimbarii ariei de cuprindere (controlul schimbarilor asupra ariei de cuprindere a proiectului)  Controlul Planificarii in timp (controlul schimbarilor asupra planificarii in timp a proiectului)  Controlul costurilor (controlul schimbarilor asupra bugetului proiectului)  Controlul de calitate (monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a se determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru proiect si identificarea cailor de eliminare a cauzelor care pot afecta performantele cerute)  Raportarea performantelor (colectarea si diseminarea informatiilor referitoare la performantele proiectului) 18 . Planificarea solicitarii (documentarea cerintelor produsului si identificarea potentialelor surse de achizitie) 1 3.

in care sagetile reprezinta fluxurile de informatii: Procesele managementului de proiect nu sunt procese discrete care se realizeaza doar o singura data. identificarea de noi riscuri. Toate procesele listate mai sus si interactiunile dintre ele sunt acceptate ca fiind posibil de aplicat unei majoritati covarsitoare a proiectelor. anumite procese sa nu fie necesare iar anumite interdependentele sa nu se materializeze. inclusiv inchiderea oricaror probleme deschise) Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc – rezultatul sau iesirile unui proces devin de cele mai multe ori intrari ale altui proces. exista si cazuri in care. ele se repeta si se suprapun in cadrul fiecarei faze din ciclul de viata al proiectului respectiv. procesele individuale sunt interconectate prin intrarile si iesirile lor. Totusi. obtinerea si diseminarea informatiilor necesare pentru finalizarea formala a proiectului sau a unei faze din proiect)  Incheiere contract (achitarea facturilor si finalizarea contractelor. vom putea descrie fiecare proces prin: • Intrari – documente sau elemente ce pot fi documentate si care vor fi prelucrate in cadrul procesului 19 .Inchiderea formala a proiectului sau a unei faze din proiect Procesele continute in acest grup sunt:  Incheiere administrativa (generare. fie din cauza specificitatii proiectului respectiv. Interactiunile si legaturile dintre aceste procese sunt reprezentate in figura de mai jos. Monitorizarea si controlul riscului (monitorizarea riscurilor reziduale. In cadrul fiecarui grup de procese. fie din cauza simplitatii sau a anvergurii reduse. Grupul proceselor de inchidere . precum si evaluarea rezultatelor acestora asupra intregului ciclu de viata al proiectului) 2 5. executarea planurilor de reducere a riscurilor. Tinand cont de aceste conexiuni.

• • Instrumente si tehnici – mecanismele cu ajutorul carora intrarile sunt prelucrate in cadrul procesului in vederea obtinerii iesirilor Iesiri – documente sau elemente ce pot fi documentate rezultate in urma procesului 20 .

1. În acest sens. se realizează o prospectare directă şi indirectă la firme producătoare de utilaje necesare pentru instalarea liniei de furajare granulată pentru hrana porcilor. echipa proiectului este formată şi operaţională. organigrama societăţii şi CV angajaţilor societăţii. DEFINIREA ACTIVITATILOR Definirea activitatilor consta in identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate in vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului. Pachetele de activitati sunt detaliate la nivel de sarcini de lucru posibil de estimat cu suficienta acuratete ca durata. în cadrul firmei se creează o echipă specială a proiectului. Descrierea activităţii: Prospectarea pieţei este absolut necesară pentru a putea alege cele mai bune variante de utilaje. ACTIVITATEA A02: Prospectarea pieţei de instalaţii (activitatea începe la 1 septembrie 2008 . pe durata de derulare a proiectului. Iesirea cea mai importanta a acestui proces este lista de activitati si structura de descompunere a activitatilor actualizata. de sarcinile specifice din cadrul proiectului în paralel cu sarcinile curente necesitate de activitatea firmei. ACTIVITATEA A01: Formarea echipei proiectului (activitatea începe la 1 august 2008 iar termenul limită este: 31 august 2008) Intrările în cadrul activităţii: Studiul de fezabilitate. Anumite oferte au fost deja recepţionate urmând ca altele să fie 21 . Descrierea activităţii: Pentru a conduce mai operativ şi eficient activităţile din sfera de cuprindere a proiectului. intr-un Work Breakdown Structure mult mai detaliat.CAPITOLUL 4. cost si resurse. Rezultate scontate: Până la data de 31 august 2008. MANAGEMENTUL PROIECTULUI 4. atât la cele din ţară cat şi la reprezentanţele/importatorii din România ale firmelor străine. de obicei. Responsabilă de desfăşurarea activităţii A01este : P1. Definirea activitatilor se concretizeaza. în funcţie de raportul calitate – preţ. Ea are obligaţia de a se ocupa. Intrările în cadrul activităţii : Pliante şi broşuri ale furnizorilor de instalaţii pentru distribuirea furajelor granulate şi informaţii despre perioada de desfăşurare a târgurilor şi expoziţiilor. Exemplu: Consideram un proiect de instalare a unei linii de furajare granulată pentru hrana suinelor. formată din 8 persoane aflate sub directa îndrumare a managerului general. iar termenul limită este: 30 noiembrie 2008).

22 . În urma selecţiei se aleg cele mai convenabile variante pentru S. mai ales în condiţiile în care acesta este din import.. managerul de proiect contactează furnizorii aleşi pentru stabilirea fermă a condiţiilor de achiziţie a utilajului. randamentul obţinut. atât din punct de vedere al nivelului calităţii şi specificaţiilor tehnice cât şi din punct de vedere al preţului. condiţiile de plată şi elementele ce intră în preţul total al utilajului În urma negocierilor se desprind elementele principale ce stau la baza redactării contractului de furnizare şi instalare a sistemului mecanizat de furajare granulată. ACTIVITATEA A03: Negocierea condiţiilor de achiziţie a utilajului şi încheierea contractului (activitatea începe la 1 decembrie 2008 si termenul limită este: 31 ianuarie 2009) Intrările în cadrul activităţii: Rezultatele de la A02 şi modelul contractului stabilit de P3.primite până la sfârşitul lunii noiembrie. Procesul de prospectare a pieţei va include următoarele faze:    stabilirea firmelor potenţiale furnizoare de utilaje. garanţia şi service-ul oferite de furnizor. Se insistă în special asupra următoarelor puncte: condiţiile privind transportul utilajului. Responsabil cu prospectarea şi selecţia ofertelor va fi : P2 . Rezultate scontate: Până la data de 30 noiembrie 2008. termenul limită de recepţie a utilajului. contactarea telefonică sau prin fax a firmelor pentru a le solicita ofertele de calitate şi preţ. Rezultate scontate: Până la 31 ianuarie 2008 toate condiţiile de achiziţie a liniei de furajare granulată sunt acceptate de părţi şi contractele de vânzare cumpărare vor fi semnate. ACTIVITATEA A04: Recepţionarea instalaţiilor ( activitatea începe la 1 februarie 2009 şi termenul limită este : 31 mai 2009) Intrările în cadrul activităţii:Contractul de furnizare şi instalare şi factura aferentă. deplasarea la târguri şi expoziţii desfăşurate în Bucureşti şi la Hanovra pentru a cunoaşte mai bine oferta.se aleg câte două variante alternative pentru fiecare utilaj. Criteriile principale utilizate în realizarea selecţiei sunt: uşurinţa în exploatare. performanţa instalaţiei. notorietatea firmei producătoare. a calităţii şi a preţului. Persoanele responsabile în derularea acestei activităţi sunt: P2.C. pe baza criteriilor menţionate. pe baza specificaţiilor tehnice.A. ABC S. urmând a se începe negocierile de achiziţie. Descrierea activităţii: În urma realizării selecţiei celor mai convenabile oferte. P3 .  selectarea celor mai bune variante de echipamente şi instalaţii dintre ofertele primite. preţul.

Persoanele responsabile sunt : P2 . Rezultatul scontat: Până pe 30 noiembrie 2009 se efectuează toate probele de lucru . ABC S. angajaţi în activitatea de producţie sunt capabili să utilizeze noile instalaţii în condiţii de maximă eficienţă şi securitate. Persoanele responsabile cu derularea corectă a acestei activităţi sunt: P2 . ACTIVITATEA A06: Efectuarea probelor de lucru(activitatea începe la 1 septembrie 2009 si termenul limita este: 30 noiembrie 2009) Intrările în cadrul activităţii: Documentaţia tehnică care însoţeşte Contractul de furnizare şi instalare.A recepţionează linia de furajare granulată achiziţionată. În cadrul procesului de instruire. Rezultatul scontat: Până la 31 mai 2009. Intrările în cadrul activităţii: Documentaţia tehnică care însoţeşte Contractul de furnizare şi instalare. Descrierea activităţii: După efectuarea recepţiei de instalaţii acestea sunt montate şi testate. Persoana responsabilă cu derularea activităţii este : P2.Descrierea activităţii: În urma contractelor semnate cu furnizorii. Rezultatul scontat: Până pe data de 31 ianuarie 2010. Descrierea activităţii: În cadrul perioadei de testare în exploatare a instalaţiei. axată pe prezentarea detaliată a specificaţiilor tehnice şi a modului de utilizare în condiţii de siguranţă. pentru validitatea respectării condiţiilor contractuale în ceea ce priveşte calitatea. P2 se ocupă de instruirea personalului în vederea utilizării noilor instalaţii. ACTIVITATEA A07: Pregătirea personalului pentru utilizarea noilor instalaţii (această activitate începe pe 1septembrie 2009 şi se termină pe 31 ianuarie 2010). S.P3.C.A. ABC S.P4 . cât şi o instruire practică prin lucrul efectiv cu utilajul. ACTIVITATEA A05: 31 august 2009 ) Intrările în cadrul activităţii: Contractul de furnizare şi instalare. 23 Instalarea utilajelor (activitatea începe 1 iunie 2009 şi termenul limită : . instalaţiile sunt recepţionate.C. fiind date în exploatare conform clauzelor contractuale. o atenţie deosebită se acordă însuşirii regulilor şi normelor de protecţie a muncii de către angajaţii care vor folosi utilajele respective. Rezultatul scontat: Până la data de 31 august 2009 linia de furajare granulată se instalează. toţi salariaţii S. Este necesar să se aibă în vedere atât o instruire teoretică. Descrierea activităţii: Odată cu instalarea sistemului mecanizat de furajare granulată începe şi efectuarea probelor de lucru.

Intrările în cadrul activităţii: Performanţele folosirii sistemului mecanizat de furajare granulată. de către un specialist în domeniu Y1. Descrierea activităţii: După derularea primului an de proiect este necesar ca proiectul să fie auditat.PP8.A. cât şi pentru apariţii în presă . atât pentru tipărire de broşuri şi pliate.Responsabili cu această activitate sunt: P2 . apar pe o perioadă de un an articole de presă. Aceste pliante şi broşuri se distribuite potenţialilor clienţi ai firmei atât în momentul contractării lor directe cât şi la târgurile şi expoziţiile la care firma participă. Intrările în cadrul activităţii: Documentele contabile al proiectului şi situaţiile întocmite pe parcursul derulării proiectului Descrierea activităţii: Activitatea de audit intern este absolut necesară pentru verificarea. determinarea modificărilor ce trebuie aduse managementului sau planului proiectului. P4. identificarea riscurilor care caracterizează faza în care se află proiectul.C. până la data de 31 iulie 2009.P6 . ABC S.C. Rezultate scontate: Până la data de 30 sept 2009 se tipăresc toate cele 1000 de pliante şi broşuri.A. Intrările în cadrul activităţii: Documentele contabile al proiectului şi situaţiile întocmite pe parcursul derulării proiectului. P7 . Rezultate scontate: Desfăşurarea unei activităţi de audit financiar-contabil. Se încheie Contract de parteneriat cu Y2. Responsabil cu desfăşurarea acestei activităţi este : P3. evaluarea şi măsurarea eficacităţii sistemului de control intern şi a calităţii performanţelor acestuia. şi a ofertei sale. ABC S. P5. pliante promoţionale şi apariţii în presă (activitatea începe pe 1 decembrie 2009 şi termenul limita este: 31 decembrie 2009). Persoanele responsabile cu desfăşurarea acestei activităţi sunt: P3. Înainte de întocmirea raportului final. Descrierea activităţii: În vederea unei bune promovări a noii imagini a firmei se editează şi tipăresc 1000 de pliante şi broşuri de prezentare a S. Activitatea A09: Editarea unor broşuri. ACTIVITATEA 10(A10): Realizarea auditului financiar-contabil al proiectului (activitatea începe pe 1 februarie 2010 şi termenul limita este 30 iunie 2010). S. Auditarea activităţii financiar-contabile a firmei este încredinţată unui specialist Y1. Obiectivele unui astfel de audit sunt relativ simple şi se referă la :    analizarea situaţiei proiectului după primul an de proiect. ACTIVITATEA A08: Realizarea auditului financiar-contabil pentru primul an al proiectului( activitatea începe pe 1 iunie 2009 iar data limită este: 31 iulie 2009). îşi propune organizarea unui audit de către Y1 24 .

P6. Sintetizând vom avea : Persoane P1 Activităţi A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 25 . Descrierea activităţii: Raportul de evaluare finală. Intrările în cadrul activităţii: Toate situaţiile şi documentele proiectului. P4. Pe lângă prezentarea datelor financiare legate de modul de utilizare a banilor primiţi raportul conţine şi informaţii referitoare la modul în care implementarea acestui proiect a dus la îmbunătăţirea activităţii firmei Solicitante.P8 .P7. Auditarea activităţii financiar contabile a firmei este încredinţată unui specialist de la o firmă agreată de forul competent în materie.A. şi este prezentat finanţatorului. la îmbunătăţirea modalităţilor de distribuţie.El urmăreşte în principal atestarea documentelor şi evidenţelor. a sistemului contabil folosit în proiect. etc. Raportul de evaluare finală este elaborat şi redactat de managerul proiectului împreună cu echipa. ABC S. Rezultate scontate: Raportul final de evaluare este redactat şi prezentat finanţatorului şi tuturor celor interesaţi până la 31 iulie 2010.P7 .şi în special a unui audit financiar-contabil . la creşterea utilizării capacităţii de producţie. Persoanele responsabile în derularea acestei activităţi sunt : P3. Rezultatele scontate: Redactarea raportului de audit financiar-contabil de către Y1 până la data de 30 iunie 2010. pe modelul solicitat de finanţator are la bază datele furnizate de raportul de audit intern financiar-contabil efectuat anterior. Raportul de evaluare final este pus la dispoziţia tuturor celor interesaţi de activitatea S. Pornind de la rezultatele obţinute în raportul de audit se întocmeşte darea de seama către finanţatorii proiectului .C. ACTIVITATEA A011: Elaborarea şi redactarea raportului de evaluare finală (activitatea începe pe 1 iulie 2010 iar data limită este: 31 iulie 2010).P4. Persoanele responsabile sunt: P1.P5.

preferinte .2. 26 . Abaterile rezultate din compararea planificat realizat sunt notate la sfârşitul diagramei în coloane suplimentare .Se trasează bare a căror lungime redă durata de timp planificată şi a căror poziţie corespunde începutului. adică situaţia existentă. Continuând exemplul precedent obţinem : A01 A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A02 X X X X X X X X X A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 X 4.4. Aceste diagrame se completează cu o a doua bară .diagramele momentelor cheie . TEHNICI DE PLANIFICARE A PROIECTELOR Dintre tehnicile de planificare prezentate în literatura de specialitate se folosesc în managementul proiectelor următoarele : .reţeaua PERT . din afara proiectului Procesul de identificare a precedentelor activitatilor conduce la realizarea retelei proiectului.Dependente obligatorii: inerente date fiind conditiile si natura activitatilor de executat .diagramele cu bare (GANT). . Tipurile de dependente care pot interveni sunt: . Diagramele cu bară se compun dintr-un sistem de coordonate bidimensional cu o axă a timpului şi cu una a sarcinilor aflată în corelaţie cu o matrice a sarcinilor . care reprezintă progresul real al proiectului.3. PRECEDENTELE ACTIVITATILOR Acest proces implica identificarea si documentarea dependentelor intre activitatile proiectului.Dependente externe: impuse de o terza parte. respectiv sfârşitului activităţii. .Dependente optionale: bazate pe experienta.

deoarece data terminării proiectului este punctul cheie cel mai important în întregul proiect. dacă ne raportăm la exemplul prezentat anterior. Grafic. termenele se reprezintă sub forma unui tabel în care se trec doar momentele cheie figurate în diagrama GANT şi în GRAFUL proiectului astfel: 01 sept 2008 X X X X X 31 mai 2009 31 aug 2009 30 iun 2010 Termen Demararea proiectului Recepţia instalaţiilor Instalarea utilajelor Realizarea auditului financiar Redactarea raportului de evaluare finală 30 iul 2010 Reţeaua PERT este construită la nivelul de detaliere folosit în cazul descompunerii sarcinilor – activităţilor de la final spre început.Diagrama momentelor cheie vizează termenele de predare sau raportare stabilite prin proiect . fazele de predare sunt faze de plată cu o importanţă mare pentru executantul proiectului . 1 2 3 4 5 6 7 8 Activitate / Punct cheie A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 Etapa actuală Planificat Efectuat Data Observaţii 27 . Această reţea arată ce activitate precede imediat activitatea planificată. ce activitate urmează direct după aceasta şi ce activităţi sunt derulate în paralel. Compararea spre exemplificare a realizărilor prezente cu cele previzionate se face după cum urmează : Proiect Nr.

care sunt activităţile pe care trebuie să le îndeplinească acestea şi până când astfel : Repartizarea activităţii Proiect: Termen: Ce trebuie îndeplinit Cine trebuie să execute Care este termenul Pentru fiecare sarcină în parte se întocmeşte o fişă conform modelului : Denumirea sarcinii: Numele celui care răspunde de sarcină: Descrierea sarcinii: Rezultatele care trebuie livrate: Bugetul avut la dispoziţie pentru realizarea sarcinii: Condiţii cadru: 28 .9 10 11 A09 A10 A11 În coloana planificat se înscrie data prevăzută pentru încheierea activităţii. se consemnează în rubrica observaţii gradul de îndeplinire şi cauza întârzierii. Tot în cadrul planificării determinăm structura sarcinilor şi a profilurilor posturilor pentru fiecare membru al echipei de proiect. În cazul în care activitatea este în întârziere la momentul planificat. Rubrica observaţii se foloseşte şi pentru cazul în care activitatea se derulează conform planului sau chiar mai repede. în timp ce în coloana efectuat se va consemna doar da sau nu. pentru marcarea unor evenimente survenite sau pentru semnalarea anumitor riscuri identificate.

Diagramele Gantt au fost implementate in diverse programe de calculator create pentru gestionarea proiectelor. Diagrama Gantt corespunzatoare proiectului descris este prezentată în anexa 1 . activitatile sunt reprezentate in noduri iar dependentele sunt reprezentate prin sageti.Termen. In cazul acestor diagrame de precedenta. Reprezentarea retelei proiectului descris anterior va fi: In acest tip de retea pot fi reprezentate 4 tipuri de relatii de dependenta: 29 . puncte cheie: Cine a dispus executarea sarcinii: Responsabilul de executarea sarcinii: Semnătura: Diagrama Gantt prezinta activitatile proiectului sub forma de bare in functie de timp. In cazul acestora. resurse alocate. ele pot arata precedente. diagramele au fost mult imbunatatite. Pot urmari chiar si costurile proiectului pe diverse activitati si etape. durate.

duratele si necesarul de resurse si. Sfarsit-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce activitatea precedenta s-a terminat  Sfarsit-sfarsit: finalizarea activitatii succesoare depinde de finalizarea activitatii precedente  Inceput-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce incepe si activitatea precedenta  Inceput-sfarsit: sfarsitul activitatii succesoare depinde de inceputul activitatii precedente  Cel mai utilizat tip de dependenta este cel sfarsit-inceput. interativ. Estimarea se face pe baza informatiilor privind continutul proiectului si resursele ce vor fi utilizate. În exemplu analizat: Nr. Estimarea duratei activitatilor consta in estimarea perioadelor de munca necesare pentru realizarea activitatilor individuale si se concretizeaza in estimari de durate pentru fiecare activitate din lista de activitati. 30 . pliante promoţionale şi apariţii în presă Realizarea auditului financiar-contabil al proiectului Redactarea raportului de evaluare finală Prescurtarea activităţii A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 Durata 1 3 2 4 3 3 5 2 1 5 1 Dezvoltarea planificarii in timp implica determinarea momentelor de inceput si de sfarsit ale activitatilor unui proiect. Estimarea se poate face fie utilizand experienta estimatorului. In proces trebuie implicate persoanele sau grupurile din echipa de proiect care sunt familiarizate cu natura si specificul activitatii pentru care se face estimarea.crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Denumirea activităţii Formarea echipei proiectului Prospectarea pieţei de instalaţii Negocierea contractului de achiziţie a utilajelor şi încheierea contractului Recepţionarea instalaţiilor Instalarea liniei de furajare granulată Efectuarea probelor de lucru Pregătirea personalului pentru utilizarea noilor instalaţii Realizarea auditului financiar contabil pentru primul an al proiectului Editarea unor broşuri. Se analizeaza precedentele. fie bazate pe proiecte similare. se obtine planificarea in timp a proiectului.

calculandu-se de aceasta data si durata proiectului si eventualele marjele existente. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Activitate A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 Durată 1 3 2 4 3 3 5 2 1 5 1 Activitate precedentă A01 A02 A03 A04 A05 A05 A04 A06 A07 A10 Reteaua cu activitatile in noduri: De aceasta data. De aceasta data. pornind de la tabelul cu duratele si precedentele activitatilor. avand duratele estimate pentru fiecare activitate si tinand cont de constrangerile si ipotezele de lucru. nodul pe care il folosim va fi compartimentat si informatiile completate.Pornindu-se de la reteaua proiectului. bineinteles): Nr. se retraseaza reteaua proiectului. crt. Legenda: EST Durata EFT Identificator activitate LST Marja LFT unde EST – cel mai devreme moment de start EFT – cel mai devreme moment de incheiere LST – cel mai tarziu moment de start LFT – cel mai tarziu moment de incheiere 31 . vom obtine urmatoarele retele (echivalente.

Marja totala poate insa afecta marjele activitatilor de pe acelasi drum. se parcurge reteaua de la stanga la dreapta. numit drum critic. se poate calcula timpul minim necesar pentru realizarea proiectului. Drumul critic se mai caracterizeaza si prin faptul ca activitatile de pe drumul critic au marja minima.EST Marja libera este marja unei activitati si reprezinta perioada de timp cu care poate fi intarziata activitatea respectiva fara sa afecteze cel mai devreme moment de start al activitatii succesoare. se pleaca de la cel mai tarziu moment de incheiere al proiectului. M libera = EST act. completand astfel: EFT = EST + durata Pentru calculul celor mai tarzii momente de start. 32 . respectiv incheiere. Acesta este dat de durata celui mai lung drum de la inceputul si pana la sfarsitul proiectului.Pentru calculul celor mai devreme momente de start si de incheiere. se pleaca de la 0 cel mai devreme moment de start al activitatilor fara precedente.succesoare – durata – EST (Veti gasi in unele lucrari marja tradusa ca rezerva de timp) Date fiind duratele estimate pentru fiecare activitate. M = M totala = LFT – durata . Se parcurge reteaua in sens invers si se completeaza astfel: LST = LFT – durata Marja este marja totala si reprezinta timpul total cu care poate fi intarziata o activitate fara a intarzia proiectul.

materiale.Cel mai devreme moment de realizare a evenimentului incepe cu momentul 0 de start al proiectului si se completeaza parcurgand reteaua de la stanga la dreapta. Si aici. Marja totala = cel mai tarziu moment de incheiere a evenimentului – cel mai devreme moment de start a evenimentului – durata activitatii Drumul critic este acelasi ca in reprezentarea cu activitatile in noduri si contine activitatile A. (in formula de mai sus. Planificarea acestor resurse este importanta mai ales in proiectele complexe. se poate calcula marja libera si marja totala : Marja libera = timpul de care se dispune ca rezerva pentru efectuarea unei activitati. echipamente etc. politica organizatiei (care ne va da regulile pentru achizitionarea resurselor). Cel mai tarziu moment de realizare a evenimentului se completeaza pornind de la cel mai tarziu moment de finalizare a proiectului si se obtine parcurgand reteaua de la dreapta spre stanga. D si contine activitatile A.D si E. experienta samd pentru resursele umane. informatiile istorice disponibile (pentru a vedea ce resurse au fost necesare in proiecte similare deja finalizate). Se pot include 33 .) Marja totala = rezerva de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara a afecta durata proiectului. care necesita echipe multidisciplinare. estimarile duratelor activitatilor (pentru a vedea cat timp vor fi utilizate resursele). cantitati samd pentru materiale si echipamente. nodurile fictive nu trebuie luate in calcul. In procesul de planificare a resurselor se identifica tipul de resurse necesare pentru realizarea proiectului. cantitatile necesare pentru fiecare tip de resursa in parte. precum si descrierea detaliata a fiecarei resurse: calificari. deoarece un eveniment final trebuie sa reprezinte evenimentul de start al activitatii urmatoare. precum si de unde se vor putea obtine respectivele resurse. descrierea resurselor disponibile. in plus fata de durata sa estimata si care poate fi folosita fara a se afecta activitatile ulterioare. rezultatul acestui proces se va concretiza in cerintele de resurse – o lista cu toate resursele necesare pentru a finaliza proiectul: umane. proiecte care se bazeaza pe procese tehnice diverse si deci necesita resurse tehnice diversificate (proiecte de integrare samd) Punctul de plecare pentru acest proces il constituie Work Breakdown Structure -ul (pentru a vedea care sunt livrabilele si activitatile care necesita resurse). Marja libera = cel mai devreme moment al evenimentului final – cel mai devreme moment al evenimentului de inceput – durata activitatii. competentele cerute pentru resursele umane. In urma prelucrarii acestor informatii. ca si pentru reteaua cu activitatile in noduri. specificatii tehnice.

Planul de Management al costurilor arata modul in care se vor aborda toate schimbarile legate de costuri: in estimarile de costuri. Rezultatele principale ale acestui proces sunt estimarile de costuri si Planul de Management al costurilor. Se obtine astfel o imagine a tuturor resurselor necesare pentru proiect. inchirieri sau achizitii). in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Nr. precum si informatiile privind riscurile identificate pentru a putea face estimarile de costuri ocazionate de aparitia riscurilor respective. in bugetul proiectului etc precum si modul in care vor fi comunicate stakeholderilor aceste schimbari. in timp ce pretul cerut clientului pentru realizarea proiectului este o decizie de business in care costul estimat este doar unul dintre multele criterii luate in considerare. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt. crt. in tarifele si ratele resurselor. Atunci cand un proiect se executa sub contract trebuie sa se faca diferentierea intre costul proiectului si pretul cerut pentru realizarea lui. De asemenea. Acuratetea estimarilor variaza in functie de faza de planificare in care ne aflam. cerintele de resurse identificate in procesul de Planificare a resurselor. Estimarea costului presupune o analiza a costului probabil pe care va trebui sa il suporte organizatia care realizeaza proiectul. tarifele si ratele resurselor pe care le vom utiliza si duratele activitatilor. precizia estimarilor va fi foarte scazuta. Punctul de plecare pentru acest proces il constituie Work Breakdown Structure -ul. sunt utile si necesare informatiile istorice despre experientele similare. Evident ca intr-o faza incipienta.si informatii privind modul in care se vor obtine respectivele resurse (utilizarea resurselor proprii. Conform experientei de pana acum. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Activitate A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 Durată 1 3 2 4 3 3 5 2 1 5 1 Activitate precedentă A01 A02 A03 A04 A05 A05 A04 A06 A07 A10 Procesul de estimarea a costurilor isi propune dezvoltarea unei estimari a costurilor resurselor necesare realizarii proiectului si a unui plan de abordare a schimbarilor ce vor interveni asupra acestori costuri estimate. acuratetea estimarilor se poate situa intre urmatoarele limite: 34 . cand inca nu ne sunt cunoscute toate elemente necesare a fi luate in calcul.

c) cheltuieli cu echipamentele – aici se introduc costurile necesare cu cumpărarea sau închirierea echipamentelor. În cazul unui proiect care are drept scop efectuarea unei analize. care este scris după elaborarea bugetului. Contribuţia solicitantului poate consta din contribuţia în natură şi contribuţia financiară.+75%  in faza de planificare: -10% . Rezultatul acestui proces se concretizeaza in Referinta pentru cost: bugetul proiectului alocat pe faze ale proiectului si sumarizarea costurilor estimate pe perioade de timp. Un alt element important îl poate reprezenta sumarul bugetului. numărul acestor unităţi. adică o taxă de succes. Este vorba de echipamentele care sunt necesare în derularea proiectului. Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care să reiasă unitatea de măsură folosită. costul cu aceste unităţi.+10% Procesul de alocare a costurilor pe activitati implica alocarea costului total estimat pe activitati individuale sau pachete de lucru in vederea stabilirii unei referinte pentru cost. Unii dintre finanţatori mai acceptă şi o a treia categorie de cheltuieli reprezentată de fondurile de dezvoltare pentru solicitant aşa-numitul overhead. diurnele – atât cele ale personalului implicat în proiect (coordonator de proiect. Principalele capitole din orice buget sunt următoarele: a) resurse umane – aici intră costurile privind salariile. În marea majoritate a cazurilor bugetul unei cereri de finanţare va conţine numai cheltuielile şi bugetul narativ.). Cheltuielile administrative se referă la acele costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului (chirie. Prin cheltuieli directe înţelegem acele costuri bugetare care sunt necesare şi derivă în mod direct din proiect. infrastructură de lucru. b) transport – la această categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna desfăşurare a proiectului. consultanţi). imprimantă. cheltuielile şi bugetul narativ. Se poate afirma că bugetul reflectă în plan financiar activităţile proiectului. În cadrul unui buget avem două categorii principale de cheltuieli: directe şi administrative. asistent/asistenţi de proiect). cât şi ale personalului auxiliar (secretar. Un buget poate să conţină trei secţiuni: veniturile. dar 35 . referinta ce va fi necesara mai tarziu pentru masurarea si evaluarea performantelor. prin urmare aceste echipamente derivă din caracterul acestuia.+25%  in faza finala a planificarii (estimare definitiva): -5% . dar este prezentat înaintea lui în cadrul cererii de finanţare. defalcat contribuţia solicitantului şi contribuţia solicitată prin această cerere. costul total şi în final. in faza de initiere: -25% . personal auxiliar. probabil că echipamentele folosite vor fi mai ales calculatoare. contabil) sau ale specialiştilor (lectori. copiator. etc.

ele trebuie să fie adaptate necesităţilor reale. PLANIFICAREA ORGANIZATIONALA 36 . cât şi bugetul sunt părţi ale unei propuneri de proiect. telefon. în cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor naţionale – dacă activitatea nu necesită o specializare deosebită un coodonator nu poate să primească multiplul sumei medii la nivel naţional pentru această sumă. Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual 5. etc.4. consumabile. Acest proiect este definitivat doar după implementarea şi derularea activităţii de evaluare. Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate 4. seminarii). personal de specialitate. În cadrul literaturii de specialitate funcţiei de planificare a bugetului i se atribuie următoarele caracteristici: 1. Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului. e) alte cheltuieli –pot fi introduse la această categorie – şi se referă la cheltuielile privind publicaţiile. atât cererea de finanţare. 4. De exemplu. Sumele incluse în buget trebuie să reflecte realitatea. Bugetul cuantifică activităţi – adică le conferă valoare în bani.) 6. întreţinerea acestora. d) costuri de birou – se referă în principal la cheltuielile necesare cu întreţinerea biroului. Bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării proiectului şi cheltuielile de susţinere sau administrative (chirie. Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru activităţi care sprijină obiectivele proiectului. fax). costuri cu asigurarea serviciilor (internet. evaluarea proiectului. organizarea unor evenimente (conferinţe.în cazul unui proiect care are drept scop reabilitarea unei porţiuni de drum avem nevoie de maşini speciale cu care se pot efectua aceste lucrări. 3. 2. Paşii care trebuie parcurşi în elaborarea unui buget pentru o cerere de finanţare sunt următorii: stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapă şi pentru proiectul în ansamblu realizarea estimărilor pentru toate costurile estimarea valorii cheltuielilor estimarea veniturilor justificarea cheltuielilor – prin intermediu bugetului narativ Trebuie să se acorde atenţie faptului că. Se pot include aici cheltuieli ce vizează atât chiria birourilor.

Membru al echipei de proiect: …………………………. se documenteaza si se aloca roluri. responsabilitatile precum si relatiile de raportare pot fi alocate persoanelor sau unui grup de persoane. Data: ……………………….. problemele apărute . Propuneri: 37 . Rolurile. Raportarea internă are rolul de a se asigura în orice moment o privire de ansamblu asupra tuturor evenimentelor proiectului. Membri echipei de proiect întocmesc rapoarte lunare în care se specifică etapele parcurse . Relaţiile dinte membrii echipei de proiect sunt relaţii de subordonare faţă de managerul de proiect aşa cum rezultă şi din organigramă proiectului. responsabilitati si ierarhii de raportare in cadrul unui proiect.Planificarea organizationala este procesul prin care se identifica. propuneri astfel: Proiect: …………………………. Prin aceasta se urmăreşte înlăturarea tendinţei de a nu lua în serios responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor impuse se managerul de proiect. Pornind de la cerintele de personal – competente cerute in proiect -. Activităţi: Cod Activitate Termen Realizat % Observaţii Faza: ………………………. constrangerile legate de echipa de proiect si relatiile de raportare existente in companie (formale sau informale).. procesul livreaza o alocare a rolurilor (cine ce face) si a responsabilitatilor (cine ce decide) in proiect.

O parte a acestora sunt impuse prin insasi structura echipei de proiect 4.. A 11 P1 X X X X P2 P3 P4 .5.. Acesta contine si detaliile planului de dezangajare – modul in care se va dizolva sau isi va continua activitatea echipa de proiect dupa finalizarea proiectului. Pot fi trecute in matrice si responsabilitati de genul: ‘cine semneaza’ sau ‘cine auditeaza’ anumite livrabile.. in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. formal sau informal. plan care descrie cand si cum isi vor incepe activitatea resursele umane alocate in proiect.. 38 . stocarea şi utilizarea finală a informaţiilor legate de proiect într-un mod adecvat şi la momentul potrivit. Va exista un singur responsabil cu activitatea respectiva..Probleme / perturbaţii: Anexe: Cea mai utilizata forma pentru vizualizarea alocarii rolurilor si responsabilitatilor in contextul ariei de cuprindere a proiectului este matricea de alocare a responsabilitatilor RAM (Responsability Assignment Matrix): pentru fiecare din activitatile identificate in proiect se identifica responsabilitatile echipei de proiect. ideile şi informaţiile necesare pentru atingerea succesului. Managementul comunicărilor asigură legăturile de baza dintre persoanele. P8 Un alt rezultat important al acestui proces este planul de planificare organizationala. cand si cum vor deneni membri ai echipei... diseminarea. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt. Responsabilitati Activitati A01 A02 A03 Activitate . Prin matricea responsabilitatilor sunt asignate nu numai responsabilitati ci pot fi definite si relatiile de raportare. dar pot participa sau pot fi consultati si/sau informati mai multi membri.. MANAGEMENTUL COMUNICĂRILOR ÎN CADRUL PROIECTULUI În literatura de specialitate managementul comunicărilor în cadrul proiectului cuprinde procesele necesare pentru colectarea.

sedinte de proiect etc. emailuri. • Finalizarea administrativă – generarea. Ce comunica: informatii. când este ea necesara şi modul în care le va fi furnizată. Planificarea comunicarii se realizeaza de obicei in fazele timpurii ale etapei de planificare din ciclul de viata al proiectului. Managerul de proiect trebuie sa identifice cerintele stakeholderilor in ceea ce priveste comunicarea. În acelaşi timp este şi procesul prin care se determina cerintele de informare si comunicare ale stakeholderilor: cine ce informatie trebuie sa primeasca. cand si sub ce forma va primi informatiile respective si cine ii va livra informatia ceruta. 39 . idei si cunoastere. Acestea includ raportări legate de progresul proiectului.Membrilor echipei de proiect implicaţi în realizarea obiectivului de instalare a liniei de furajare granulată pentru hrana suinelor li se prezintă maniera în care comunicările pe care ei le fac ca indivizi afectează proiectul în întregul lui.sa planifice modul in care vor fi livrate aceste informatii. Planificarea comunicărilor presupune stabilirea nevoilor de informare şi comunicare a celor implicaţi în proiect. Data fiind proportia deosebit de mare alocata comunicarii este evident ca aceasta trebuie planificata in mod adecvat. convorbiri telefonice. momentul în care acestea le sunt necesare şi modul în care le vor fi oferite. Planificarea comunicărilor este adesea în strânsa legătură cu planificarea organizaţională întrucât structura organizaţionala a proiectului are un impact major asupra necesităţilor comunicaţionale legate de acesta. Raportările privind performanţa – colectarea şi diseminarea informaţiilor privind execuţia proiectului. Managerii de proiect isi consuma 90% din timp comunicand: intalniri. măsurarea progreselor şi previziuni privind evoluţia viitoare. Rezultatul acestui proces va trebui insa revazut in mod regulat pe parcursul derularii proiectului si actualizat ori de cate ori este necesar. • • Distribuirea informaţiilor – asigurarea accesului la informaţie în timp util. strângerea şi diseminarea informaţiilor care formalizează finalizarea unei etape sau a proiectului. sa determine informatiile care sunt necesare iar apoi – respectand conditiile specifice proiectului . rapoarte. Managementul comunicări reprezintă o vedere de ansamblu asupra următoarelor procese majore: • Planificarea comunicărilor – stabilirea nevoilor de informaţii şi comunicare a celor implicaţi în derularea proiectului: cine are nevoie de ce informaţie. prezentari.

şi anume : schema de derulare a proiectului şi responsabilităţile celor implicaţi în derularea departamentele şi specializările celor care contribuie la realizarea proiectului . de la simple documente scrise până la planificări temporale şi baze de date accesibile on-line pe bază de parole. alte detalii necesare si. nivelul de detaliere. deoarece structura organizationala a proiectului va avea un impact major asupra cerintelor legate de comunicarea in cadrul proiectului. continutul. descrierea informatiei ce va fi distribuita. Necesităţi comunicaţionale Metode şi tehnici 1. Procedurile trebuie să includă de 40 . plan care va contine: metodele care vor fi utilizate pentru a colecta si arhiva diverse tipuri de informatii. acestuia . descrisa anterior. Rezultatul procesului de planificare a comunicarii se concretizeaza in planul de management al comunicarii. conventiile si/sau definitiile ce vor fi utilizate. Analiza celor implicaţi în derularea Rezultate finale 1. Sintetic acest proces se prezintă astfel: Date iniţiale 1. Planul de management al Managerul de proiect stabileşte nevoile comunicaţionale în cadrul proiectului prezentat mai sus. cand si prin ce metode. Acesta este un document care conţine : un ansamblu structurat şi ordonat care detaliază metodele care vor fi folosite pentru adunarea şi stocarea diferitelor tipuri de informaţii. inclusiv formatul. nu in ultimul rand. Pe baza analizei persoanelor implicate în proiect se elaborează planul de management al comunicării. detalii privind modul in care va fi distribuita informatia: catre cine. locaţiilor acestora . comunicarea cu presa).Planificare comunicarii este in stransa legatura cu planificarea organizationala. modul in care se va actualiza planul de comunicare pe masura ce proiectul progreseaza. Tehnologiile comunicaţionale folosite pentru realizarea proiectului de instalare a liniei de furajare granulată pentru hrana porcilor variază de la comunicări scurte până la întruniri extinse. planificarea detaliată a numărului de persoane care vor fi implicate în proiect şi a sursele externe de informare (ex.

conţinutului. Abilităţi comunicaţionale Rezultate finale 1. planificări. inclusiv a formatului. Aceasta structura este în corelaţie cu responsabilităţile şi cu diagrama de relaţii descrise de organigrama proiectului . Metode de acces la informaţii în perioadele dintre comunicările prestabilite . Distribuirea informaţiilor spre şi dinspre membrii echipei de proiect se referă la implementarea planului de management al comunicării. nivelului de detaliere şi a definiţiilor/simbolurilor utilizate . Ea se subordonează schemei de mai jos: Date iniţiale 1. date.). fără ambiguităţi şi în mod complet astfel încât receptorul să o recepţioneze corect şi să confirme că a înţeles-o. planificări care să indice ce tip de informaţii vor fi distribuite într-un anumit stadiu. cât şi la modul de tratare a nevoilor informaţionale neprevăzute.asemeni colectarea şi diseminarea informaţiilor actualizate şi corectarea materialelor distribuite anterior . Înregistrări despre proiect Schimbul de informaţii între membrii echipei de proiect se realizează astfel : emitentul transmite informaţia clar. Întocmirea rapoartelor de execuţie se face prin parcurgerea următoarei scheme: 41 . etc. o descriere a informaţiilor care vor fi distribuite.). etc. întruniri. Rezultatele lucrative Metode şi tehnici 1. o metodă pentru actualizarea şi corectarea planului de management al comunicării pe parcursul derulării proiectului. documentaţie tehnica. o structură de distribuire care detaliază direcţia în care vor circula informaţiile (raportări privind progresele realizate şi stadiile de execuţie. şi prin ce metode vor fi distribuite (rapoarte scrise. în scopul de a-i informa pe cei implicaţi în derularea acestuia despre modul în care sunt utilizate resursele pentru atingerea obiectivului proiectului. Raportările privind execuţia sarcinilor de către membrii echipei de proiect presupun colectarea şi diseminarea informaţiilor legate de performanţele proiectului.

Acceptarea oficiala 3. analiza succesului şi eficienţei proiectului. Documentaţie despre produsul proiectului 3.Date iniţiale 1. Arhivele proiectului 2. Alte înregistrări despre proiect Metode şi tehnici 1. APTITUDINILE MANAGERILOR DE PROIECT 42 . Finalizarea proiectului din punct de vedere administrativ constă în verificarea şi documentarea rezultatelor proiectului. 4. Analiza discrepanţelor 3. Concluzii Deci. Analiza tendinţelor de evoluţie 4. Rezultatele 3. Această etapă este rezultatul parcurgerii schemei de mai jos: Date initiale 1. Metode si tehnici pentru realizarea rapoartelor de execuţie Rezultate finale 1.6. arhivarea acestor informaţii şi trasarea concluziilor. Rapoarte de execuţie 2. Modificări necesare Rapoartele de execuţie organizează şi însumează informaţiile acumulate şi rezultatele tuturor analizelor efectuate. comunicarea este procesul prin care o informatie relevanta este schimbata intre indivizi prin intermediul unui sistem comun de simboluri. Alte înregistrări despre proiect Metode si tehnici 1. Planul proiectului 2. Analize ale performantelor 2. Include colectarea înregistrărilor despre proiect. Analiza valorii adăugate Rezultate finale 1. Comunicarea eficienta este procesul prin care persoana potrivita primeste informatia care trebuie la timpul potrivit si intr-o maniera eficienta (adica cu un consum minim de resurse). Documentaţie despre măsurarea performanţelor 2.

in discutiile individuale si atunci cand se fac prezentari formale in fata unor grupuri mari de oameni.si care. proceduri. O sensibilitate deosebita si o capacitate de a realiza procesul de comunicare in toate aspectele lui faciliteaza transmiterea la timp a informatiilor in interiorul proiectului. o activitate de importanta critica.Intr-o oarecare masura. in acelasi timp. iar pentru echipa de proiect. influentand prin aceasta tot ceea ce se face in proiect. In cazul unui proiect. la randul lor. nu au autoritate asupra managerului de proiect. programe sau grafice de lucrari. orice om apeleaza la astfel de aptitudini. 3. Negocierea se petrece intotdeauna intre doua sau mai multe parti. posibilitatea aparitiei erorilor de comunicare creste. Un manager de proiect trebuie sa negocieze o intreaga gama de elemente necesare in proiect: resurse. Comunicarea mai cuprinde si ascultatul. prioritati. costuri si aspecte legate de forta de munca. fiecare parte are o anumita pozitie de plecare (cu privire la un rezultat pe care il considera ideal) si o pozitie de rezerva (care. cand negociaza ceva cu ei. managerul trebuie sa se bazeze pe oameni asupra carora nu are o autoritate directa . ori de cate ori are de-a face cu alti oameni: cand doreste sa-i influenteze sa faca un lucru care il intereseaza. Date fiind varietatea intereselor implicate in proiecte si mediul in rapida schimbare al acestora. crearea unor legaturi de comunicare adecvate intre persoane si institutii care trebuie sa stie cum evolueaza lucrurile. Comunicarea Este foarte clar ca aceasta este principala calitate necesara pentru un manager de proiect eficient. negocierea are loc atunci cand. Negocierea Negocierea este procesul prin care sunt indeplinite cerintele unui proiect (ale unei echipe sau ale unui departament) pe calea obtinerii unei intelegeri ori a unui compromis cu alte parti interesate. este minimum necesar de la care mai poate porni lucrarile). Cand vine la negociere. mai jos. Aceasta implica o atentie sporita acordata aspectelor structurate ale fluxului informational si. reprezinta concesia maxima pe care o pot face. ca sa obtina ceea ce are nevoie pentru realizarea acestuia. cand incearca sa depaseasca un conflict izbucnit intre el si altii. Crearea spiritului de echipa 43 . 2. capacitatea de a discerne semnalele slabe emise de evenimentele si persoanele cu relevanta pentru schimbare si. standarde si conditii de calitate. Ea presupune de asemenea si capacitatea de a comunica. unele dintre aptitudinile interpersonale cele mai importante pentru un manager de proiect şi anume: 1. in scris si verbal. in general. pentru cei care detin controlul resurselor. Sunt prezentate. de a tine mana pe pulsul procesului de schimbare.

Puterea de convingere. etapa sau activitate trebuie sa fie neaparat insotita de atribuirea. tehnicile de analiza de retea indica scara de timp care trebuie respectata. sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei. Mai jos sunt sugerate cateva reguli care pot duce la reusita delegarii: 1. sa ii determine sa colaboreze in vederea obtinerii rezultatului asteptat. influenta si ceea ce am putea numi "un bun marketing" sunt. pentru un manager de proiect. faza. el trebuie sasi castige autoritatea pe baza respectului impus de experienta sa. cu toatele. de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau indarjirea de care poate da dovada pe scurt. care poate duce la frustrari si genera alte tipuri de probleme 2. aspecte ale aptitudinilor interpersonale si de conducere care ii impun managerului de proiect o buna (daca nu chiar excelenta) capacitate de comunicare. a autoritatii asupra resurselor necesare acelui subproiect. Indiferent de statutul grupurilor respective. Managerul unui proiect trebuie sa-i clarifice si sa-i scoata in evidenta telurile. intr-un proiect. el trebuie sa-si foloseasca puterea de influenta. De regula. managerii lor trebuie sa fie in stare sa le insufle spriritul de echipa. pentru ca insasi apartenenta cuiva la echipa de proiect este determinata de calificarea specifica pe care o are. de realizarile cunoscute de ceilalti. sa faca uz de capacitatea sa de influenta pentru a-si atrage sprijinul echipei in realizarea acestora. O responsabilitate fara autoritatea corespunzatoare inseamna o pozitie extrem de ingrata. Delegati. Prin delegare. In practica. definirea pachetelor de lucrari stabileste nivelul de calitate.Managerii de proiect depind de regula de o serie de alte persoane. Structura de alocare a lucrarilor din cadrul proiectului identifica sarcinile ce trebuie realizate. delegarea reprezinta. dar evitati apoi sa va amestecati prea mult in ceea ce face persoana respectiva. Delegarea unui subproiect. 4. catre persoana respectiva. De multe ori. Delegarea Ca si capacitatea de influentare. chiar fara exercitarea unei autoritati directe. deciziile privind persoanele care trebuie sa indeplineasca fiecare sarcina nu pun probleme. alteori de echipe de proiect constituite in mod oficial. care ii ajuta sa realizeze schimbarea – uneori este vorba de un grup relativ neinchegat de persoane. 5. Influentarea Managementul de proiect cuprinde si o latura de influentare a actiunilor celorlalti. delegarea inseamna sa discutati cu persoana vizata abordarile pe care aceasta ar 44 . un manager de proiect are prea putina autoritate formala. etapa sau activitate. Adesea. o aptitudine esentiala. faza.

trebuie sa fiti in stare sa acceptati eventualele greseli fara iritare si reprosuri. daca sunt lasati sa si le corecteze singuri fara sa li se reproseze. (Evident ca acest lucru este valabil si pentru managerul de proiect. Ei pot trage rapid concluzii din erorile comise si. dupa ce discutiile s-au incheiat. si pentru membrii echipei sale.putea sa le adopte dar. 45 . trebuie sa aiba libertatea sa le faca.de aceea. ei pot castiga increderea de a adopta mai tarziu abordari noi si inovative. Oamenii invata din greselile pe care le fac . lasand lucrurile sa se agraveze. managerul de proiect nu poate sta de-o parte.) Desigur ca daca un membru al echipei care raspunde de o anumita etapa a proiectului este pe cale sa faca o greseala serioasa.

la mediul în care lucrăm. În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse riscuri. subproiect/pachet de lucru. reflectînd variaţiile distribuirii rezultatelor posibile. Planificarea Raspunsului la Risc si Monitorizarea si Controlul Riscurilor. sîntem supuşi la diverse riscuri. plan care descrie modul in care vor fi structurate si realizate toate procesele din aria de cunoastere ce se refera la managementul riscurilor: Identificarea Riscurilor. Totodată şi noi ca persoane fizice. la partenerii cu care lucrăm. devenind o puternică industrie. Rezultatul acestui proces de planificare este Planul de Management al Riscurilor. folosind procedurile de management al riscului. Managementul riscului nu este o activitate uşoară si ieftină aceşti doi parametri fiind la cote maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual. Managementul riscului proiectului se defineşte drept totalitatea metodelor şi mijloacelor prin care este gestionat riscul în cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc. o strategie de risc şi obligaţia de raporta operaţiunile de acoperire a riscurilor pe care le desfăşoară. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prin urmare un important obiectiv pentru orice proiect. probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi obiective având efecte posibil păgubitoare şi ireversibile. politice. Orice activitate are un anumit grad de risc. Orice structură organizatorică de performanţă are un departament de risc. Aceste riscuri se referă la bunurile care sînt la dispoziţia noastră. Procesul de planificare a managementului riscurilor consta in determinarea modului de abordare si planificare a activitatilor pentru managementul riscurilor in proiect. umane. Trăim într-o lume a riscurilor. teoretic şi practic. acţiune.CAPITOLUL 5. sociale. respectiv. Managementul riscului şi managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes în afaceri şi mai ales în cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a managementului prin proiecte. 46 . activitate/fază. MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTULUI Riscul se defineşte drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul evenimentelor tehnice. În scopul realizării în condiţii optime a obiectivelor proiectului se face o analiză detaliată a fiecărui eveniment component al proiectului. Analiza Calitativa si Cantitativa a Riscurilor. Riscul este un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi având efecte directe şi puternice asupra rezultatelor activităţii respective.

Exista tendinta de a face anumite confuzii intre risc si problema. ci defineste modalitatile de abordare. cunoscute. Riscul. Analiza cantitativa a riscurilor consta in masurarea probabilitatii si a impactului riscurilor identificate asupra proiectului si estimarea implicatiilor lor asupra obiectivelor proiectului. nu descrie strategia ce se va aplica in cazul aparitiei riscurilor identificate . in schimb o problema este un risc care s-a manifestat. modul in care vor fi documentate. bugetul. Tot in acest plan sunt descrise rolurile si responsabilitatile legate de procesele de management ale riscurilor. frecventa cu care se vor realiza aceste procese pe parcursul derularii proiectului. alte informatii necesare. Cu alte cuvinte se evalueaza probabilitatea de aparitie a fiecarui risc identificat in procesul precedent si impactul acestuia asupra obiectivelor proiectului. Problema este reprezentata de conditii existente. instrumentele si sursele de date care pot folosite in vederea realizarii tuturor proceselor de Management al Riscurilor. In identificarea acestor riscuri se pleaca de la structura de descompunere a activitatilor (Work Breakdown Structure).Planul de management al riscurilor nu identifica riscurile – aceasta se realizeaza in procesul de Identificare a Riscurilor -. se refera la evenimente si conditii viitoare. Se poate deci spune ca riscul nu reprezinta o problema. Aceasta analiza numerica a probabilitatii de aparitie a fiecarui risc si consecintele aparitiei sale asupra obiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici cum ar fi simularea Monte Carlo sau analiza decizionala. Riscul este definit in managementul de proiect ca un eveniment sau o conditie incerta care – in cazul in care se manifesta – are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului. Analiza calitativa a riscurilor este procesul prin care se realizeaza o analiza calitativa a riscurilor si conditiilor acestora de manifestare in vederea prioritizarii acestora in functie de implicatiile lor asupra obiectivelor proiectului. Identificarea riscurilor este procesul prin care se identifica riscurile care ar putea afecta proiectul si se documenteaza caracteristicile lor. analizate si comunicate rezultatele tuturor proceselor de Management al Riscurilor. in schimb.aceasta realizandu-se in procesul de Planificare a Raspunsului la Risc -. metodele de evaluare si interpretare a riscurilor ce se vor folosi in procesele de Analiza Cantitativa si Calitativa a Riscurilor. Rezultatul final al acestui proces il constituie o lista cu riscurile prioritizate dupa anumite criterii si o evaluare generala (un scor) a proiectului din punct de vedere al riscurilor. 47 . Rezultatul procesului de Identificare a Riscurilor se concretizeaza intr-o lista a riscurilor ce se pot manifesta in proiectul respectiv si a simptomelor sau a semnalelor de alarma care indica aparitia sau iminenta lor. Se prioritizeaza apoi aceste riscuri in functie de efectul pe care se preconizeaza a-l avea asupra proiectului.

In cele mai multe situatii. Reducerea riscului este o strategie importanta.  transferarea riscului asupra altora (prin incheierea unor asigurari). care poate sau nu sa fie costisitoare. intocmirea unor planuri pentru situatii neprevazute sau de contingenta (care sa fie puse in aplicare daca riscul se materializeaza). Este bine ca pentru fiecare risc identificat sa exista o strategie recomandata dar si una de rezerva. precum si probabilitatea atingerii obiectivelor proiectului conform planificarii existente in conditiile riscurilor identificate si evaluate in procesul de analiza cantitativa a riscurilor. 48 . Planurile pentru situatii neprevazute (de contingenta) pot merge de la alocarea unor fonduri banesti pentru acoperirea depasirilor minore pana la planificarea ampla a refacerii resurselor. Planurile pentru situatiile neprevazute se refera la identificarea unor optiuni alternative care sa contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi. reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza riscurile care s-ar materializa. Planificarea raspunsului la risc este procesul prin care se dezvolta proceduri si tehnici de exploatare a oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului. previziuni asupra planificarii proiectului si a estimarilor de cost. Evitarea riscului poate insemna chiar renuntarea la executarea proiectului. manoperei sau serviciilor pierdute. Uneori se poate elimina un intreg domeniu de risc prin redefinirea proiectului. In cazul fiecarui risc trebuie aleasa acea strategie care este cel mai probabil sa duca la rezultatul scontat. a impactului sau a ambelor. Posibile strategii:  evitarea riscului.  reducerea probabilitatii sau impactului riscului. daca riscurile majore vizeaza un element cheie al acestuia. Reducerea riscului inseamna diminuarea probabilitaţii. Evitarea riscului inseamna inlaturarea totala a riscului din cadrul proiectului care trebuie executat. Sunt posibile mai multe startegii de raspuns la risc. Strategiile generale care pot fi adoptate in alcatuirea unui plan de contingenta sunt:  sa nu se faca nimic (dar alegerea acestei optiuni trebuie sa fie facuta in cunostinta de cauza)  sa se pregateasca dinainte proceduri alternative descrise in detaliu sau sa se prevada metodologii alternative care sa fie adoptate in momentul materializarii riscului.Rezultatele acestui proces se concretizeaza in lista riscurilor cu prioritatea cea mai mare (respectiv impactul cel mai mare si probabilitatea de aparitie considerata cea mai mare). Fiecarei optiuni alternative definite trebuie sa-i fie identificate avantajele si dezavantajele. iar varianta optima trebuie prezentata conducerii in vederea aprobarii.

indiferent de ce se poate intampla. In timpul desfasurarii proiectului. factorii principali care-l alimentează. elementul din Work Breakdown Structure afectat. O asigurare contra incendiilor sau furturilor inseamna o compensaţie financiara pentru pierderile suferite. fiind gandita doar ca sa acopere intr-o masura sau alta timpul si resursele pierdute de organizaţie. el are o idee despre ceea ce trebuie sa faca.  daca a aparut un nou risc care trebuie evaluat si pentru care poate fi nevoie de un plan de contingenta sau de o masura imediata. Rezultatele procesului de Planificare a Raspunsului la risc trebuie sa includa. Compensaţia respectiva poate sa nu fie suficienta pentru menţinerea desfasurarii proiectului. sa se discute cu celelalte organizatii interesate (client. pentru ca managerul sa se asigure ca. dimensiunile posibile ale acestuia. Uneori este prea costisitor sa se puna la punct cate un plan de contingenta pentru orice lucru care ar putea merge rau. Ceea ce trebuie să ştie partenerii de proiect este natura riscului. Riscul induce posibilitatea apariţiei unor consecinţe 49 . printre altele:  Riscurile identificate.  Responsabilitatile alocate pentru raspunsul la riscul respectiv  Raspunsul agreat pentru fiecare dintre riscurile identificate: acceptare. evitare. descrierea lor. reducerea probabilitatii de aparitie sau a impactului asupra obiectivelor proiectului. contractor sau subcontractor) anumite aranjamente privind disponibilizarea unor resurse si facilitati necesare in situatia materializarii riscului. Cea din urma strategie este cea a acceptarii riscului: managerul proiectului poate decide ca in momentul respectiv nu trebuie sau nu poate fi facut nimic. ca parte a proiectului in desfasurare. poate fi necesar sa se revizuiasca lista riscurilor si a factorilor de risc pentru a se afla:  daca un risc identificat anterior este pe cale sa devina critic. cauzele posibile si modul in care pot afecta obiectivele proiectului. In oricare din cazuri. Asigurarea este un mijloc de transferare a impactului financiar pe care il are materializarea unui risc. dar are grija sa reanalizeze situatia din timp in timp. riscurile si planurile generale sau pentru situatii neprevazute trebuie revizuite periodic. pe parcursul proiectului.  Actiunile specifice pentru implementarea strategiei alese  Bugetul si timpul alocat pentru fiecare raspuns  Planuri de contingenta Rezultatele procesului de Planificare a Raspunsului la Risc trebuie incorporate in planul de proiect pentru a se asigura implementarea si monitorizarea actiunilor agreate.

Responsabilitatea deciziei de a investi într-un proiect revine integral finanţatorului. materializate în obţinerea unor performanţe inferioare celor estimate. 50 .defavorabile proiectului. riscul de lichiditate şi inflaţia. iar regula de aur” este că marimea profitului trebuie să fie pe măsura riscului asumat. Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuaţia ratei dobânzii şi a pieţei.

Pearson Education Limited. MARCUS J. United Kingdom 51 . Primavera Project. third edition. BESSIS Joel. Prentice Hall. 2004. 2003. Operational Core Services Network. Financial Times. New York 6. New York. 2.46290. TAN Jee-Peng. Mastering Value at Risc. 2001. BESTERFIELD H. McGraw-Hill Primis. 2004. Cristian. Editura comunicare. BARNUM Howard. USA 7. Prentice Hall. Pearson Education International. EAKER Mark. 4. OPRAN Constantin. Third Edition. Regulation. Indiana. 2003. MEYERS C. USA 10. London. Indianapolis.. BELLI Pedro. FREEMAN Edward. Richard. BESTERFIELD Carol Michna. Alan. USA 9. Securing Business Information. DIXON John. BRUNER Robert. Custom Publishing 8. Fundamentals of Corporate Finance. United Kingdom 11. 201 West 103rd St. Prentice Hall. ABAZA Bogdan. Romania.ro. Editura comunicare. 1999. Handbook on economic analysis of investment operations. 1998. London. Glen. UK 3. KUTNICK Dale. Financial Times. Total Quality Management.ro. Learning and Leadership Center. Operational Risk. 2001. Analysis and Management.BIBLIOGRAFIE 1. A step-by-step guide to understanding and applying VaR. BESTERFIELD H. BUTLER Cormac. OPRAN Constantin. Portable MBA. ANDERSON Jock. Romania. 2004. fourt edition. Stewart. Roger . Finanacial Times. The Darden School. Microsoft Project. ALUPEI Ovidiu. BURLTON T. John Wiley &Sons. Bucuresti. London. BESTERFIELD Mary Sacre. Risk Management in Banking. BusinessProcess Management. 2001. ALEXANDER Carol.Dale. TEISBERG Elizabet. Bucuresti. BYRNES F. World Bank organization. Strategiesc to protect the enterprise and its network. 2003. SAMS. BREALEY A. USA 5. SPEKMAN Robert. Profiting from Process.