SAFARI A LA ESTRATEGIA Una visita guiada por la jungla del management estratégico Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph

Lampel ÍNDICE

Embarque 1. “Y ante ustedes, Damas y Caballeros, la bestia del management estratégico” 2. La escuela de diseño. Creación de estrategia como proceso de concepción. 3. La escuela de planificación. Creación de estrategia como un proceso formal. 4. La escuela de posicionamiento. Creación de estrategia como un proceso analítico. 5. La escuela empresarial. Creación de estrategia como un proceso visionario. 6. La escuela cognoscitiva. Creación de estrategia como un proceso mental. 7. La escuela de aprendizaje. Creación de estrategia como un proceso emergente. 8. La escuela de poder. Creación de estrategia como un proceso de negociación. 9. La escuela cultural. Creación de estrategia como un proceso colectivo. 10. La escuela ambiental. Creación de estrategia como un proceso reactivo.

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11. La escuela de configuración. Creación de estrategia como un proceso de transformación. 12. “Aguarden, Damas y Caballeros, todavía les falta conocer a la bestia entera”. Referencias Bibliográficas Autorizaciones Índice temático y onomástico.

“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO”
“Para ser absolutamente franco, no soy para nada inteligente como crees” Para comenzar,
una fábula a la que se hace referencia con frecuencia y raras veces se conoce: LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE Por John Godfrey Saxe (1816 – 1887) Eran seis hombres de Indostaní Muy dispuestos a aprender Y fueron a contemplar al Elefante (Aunque ninguno podía ver) Esperando todos que al observar Satisfarían lo que era su parecer. El primero se acercó al Elefante, Y sin poderlo evitar Contra su ancho y firme flanco cayó. De inmediato empezó a bramar: "Dios me bendiga, pero el Elefante A una pared se asemeja en verdad". El segundo, al palpar el colmillo, Exclamó: “!Vaya! ¿Qué tenemos aquí Tan curvado, suave y afilado?" Está muy claro para mí Esta maravilla de Elefante ¡A una lanza se asemeja y es así!" El tercero se aproximó al animal, Y cuando el azar lo hizo atrapar Entre sus manos la retorcida trompa Alzó la cabeza para anunciar: "Ya veo. ¡El Elefante a una serpiente se asemeja, sin dudar!" El cuarto extendió la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palpó. "A lo que más se parece esta maravillosa bestia Es muy evidente para mí", proclamó; "Está claro que el Elefante a un árbol se asemeja, cómo no!" El quinto fue a dar con la oreja, Él dijo: "Hasta la persona más ciega

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Sabe a qué se parece más esto. Que lo niegue aquel que pueda, Esta maravilla de Elefante ¡A un abanico se asemeja!" El sexto apenas había empezado A la bestia a tantear Cuando la movediza cola A su alcance acertó a pasar. "Ya veo", exclamó, "el Elefante ¡A una soga se asemeja en verdad!" Y así estos hombres de Indostán Largo tiempo disputaron a viva voz. Cada uno tenía su opinión Aparte de la dureza y el vigor. Y aunque en parte todos tenían razón, ¡A la vez todos cometían un error! Moraleja Con frecuencia en las guerras teológicas Los contendientes, imagino yo, Se mofan en completa ignorancia De lo que el otro decir pretendió, Y parlotean sobre un Elefante ¡Que ninguno de ellos vio!

Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes.
Los próximos diez capítulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formación de estrategia. Cada una conforma una "escuela de pensamiento". Los diez capítulos están enmarcados por el primero, donde presentamos las escuelas así como algunas ideas sobre estrategia en sí, y por un Último capítulo que vuelve a la bestia entera. ¿Por qué diez? En un pintoresco artículo titulado "El mágico número siete, más o menos dos: algunos límites en nuestra capacidad para procesar información", el psicólogo George Millar (1956) preguntaba por qué tendemos a privilegiar una cantidad aproximada a siete para clasificar las cosas: por ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita-les y siete días de la semana. Esto refleja nuestra estructura cognoscitiva, concluye: siete es la cantidad aproximada de "trozos" de información que podemos retener con comodidad en nuestra memoria a corto plazo. ∗ Tres maravillas del mundo pasarían un poco inadvertidas, por decirlo de alguna manera, mientras que dieciocho podrían acobardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que estamos interesados en la estrategia no somos mortales comunes y corrientes –al menos respecto de nuestras capacidades cognoscitivas-, y por lo tanto deberíamos ser capaces de abarcar uno más que el mágico número siete más dos. En consecuencia, este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia. Cognición aparte, al revisar una importante cantidad de bibliografía, es cierto que emergieron diez puntos de vista distintos, la mayoría de los cuales están reflejados en la práctica del management. Cada uno tiene una perspectiva única que, al igual que los hombres ciegos, se centra en un aspecto importante del proceso de creación de estrategia. En cierto sentido, cada
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∗ En una interesante cartografía alternativa. en otro sentido. Por lo tanto. menos interesada en el proceso de formación de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. presentaremos a una de las escuelas con su propio enfoque limitado. también son todos interesantes y agudos. y la cantidad de “trozos” (la combinación de estos “bits”) en la “memoria intermedia”. junto con la calificación que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia: Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción. Las tres escuelas que siguen consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias. La primera de ellas. desarrollada paralelamente en los '60 que alcanzó un frenesí de publicaciones y prácticas en los '70. Martiner (1996) ha dividido el campo en teológico. pero sin duda posee una y sería difícil comprender a estos animales sin la referencia de sus trompas. LAS ESCUELAS. Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal. Las tres primeras son de naturaleza Se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que ∗ En realidad. Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación. formalizó esa perspectiva y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. entonces su formación debe ser entendida como el proceso 4 . sociológico. Pero si la estrategia puede ser una visión da. Millar sostiene un límite de este orden para el número de “bits” que podemos manejar en lo que él denomina “discernimiento absoluto”. Sin embargo. algunos autores notables han asociado a la estrategia con la empresa. En los años '80 este sistema fue algo desplazado por la tercera escuela prescriptiva. A continuación enumeramos estas escuelas. La segunda escuela. ideológico y ecológico. El impedimento de la ceguera tiene una ventaja inesperada: agudiza los otros sentidos ante las sutilezas que pueden pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver. Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental. Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario. Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico. Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo. Es posible que un elefante no sea una trompa. Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo. para indagar tanto sus limitaciones como sus contribuciones. esencialmente referido a su concepción. Desde hace mucho tiempo.uno de estos enfoques es limitado y exagerado. diseño interesante del campo. Se la conoce como escuela de posicionamiento porque se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico. interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal. que en la década de los '60 presentó la base sobre la cual se construyeron las otras dos. Ver también Bowman (1995) para encontrar otro necesariamente se crean. y han estado más interesadas en que en prescribir un comportamiento ideal. Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación. La someteremos a la crítica. en cada uno de los diez capítulos subsiguientes.∗ Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran der. Lauriol (1996) incluyó nuestras diez escuelas en estos cuatro.

en etapas o episodios. La llamamos de En la búsqueda de integración. cierto estilo de libros. es la escuela de poder.y continúa creciendo día a día. Para la escuela de aprendizaje. las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos de nuestra bestia -el proceso de creación de estrategia. pequeña pero importante. Y luego están los que proponen una escuela ambiental. para concluir con un comentario integral en el último capítulo. Por lo tanto. la creación de estrategia debe describir el salto que existe entre uno y otro. Algunas han tenido mucho éxito para luego declinar. el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. otras están evolucionando actualmente. otro aspecto de esta es-cuela considera al proceso como de transformación. la cual trata la estrategia como un proceso de negociación. al igual que las publicaciones reciben la influencia de la práctica. éste es un libro de la escuela de pensamiento sobre la formación de estrategia. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos. aunque podría argumentarse que en realidad se trata de una combinación de las demás. A diferencia de esto. tanto dentro de las organizaciones como en las firmas consultoras que las sirven. o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. que procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. Por lo tanto. también se ha desarrollado una escuela cognoscitiva. Por ello. lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografía prescriptita y de la práctica sobre "cambio estratégico". pero con un giro diferente. el contenido de las mismas. procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización. Pero si las instituciones se asientan en bases estables.de consecución conceptual en la cabeza de una persona. publicaciones especializadas para profesionales. Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico. las estructuras de las organizaciones y sus contextos. Por consiguiente. teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo. de extenderlo a otros grupos y otros actores. por ejemplo. Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formación de estrategia más allá de lo individual. Es importante observar que todas estas escuelas pueden ser encontradas en la bibliografía. tanto en los libros como en los hechos. y otras se mantienen como goteos pequeños pero significativos de bibliografía y ejemplos rea-les.000. Por 5 . Pero la mayoría son o han sido igualmente evidentes en la práctica. donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en su contexto externo. Algo similar. Por lo tanto. ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización. algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. con frecuencia en ediciones claramente delineadas: revistas académicas particulares. a medida que la organización se adapta o "aprende". Los profesionales leen la bibliografía y se ven influidos por ella. el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. hay otra escuela de pensamiento que considera que la formación de estrategia está arraigada en la cultura de la organización. de crecimiento empresarial o madurez estable. Una revisión de campo La bibliografía del management estratégico es muy vasta -la cantidad de items que hemos revisado a lo largo de los años suma cerca de 2. Describiremos cada una de las escuelas según nuestra propia interpretación. Nuestro último grupo no contiene más que una escuela.

) En otras palabras. capacidades y aptitudes. Cinco "P" para la estrategia La palabra estrategia ha estado dando vueltas desde hace mucho. así como del estado actual en este campo. en la organización industrial y la revolución social. El nuestro es un repaso de la evolución. "transformación total" como forma de "revolución cultural"). Al hacerlo. en la crisis y el compromiso. existe una enorme predilección por lo actual. no toda proviene del management. capaz de ofrecer toda clase de ideas. sino también en la disciplina militar y la posibilidad de soñar. ciencia política en la creación de políticas públicas. ésta es una revisión de campo. También es considerada la cúspide de la actividad gerencial. Y podríamos citar muchos más. no nos proponemos revisarla completamente. antropología en lo que se refiere a culturas en una sociedad. Esto es injusto y perjudicial. Existen toda clase de campos que realizan contribuciones importantes a nuestra comprensión del proceso estratégico. En la bibliografía actual sobre management. El resultado de todo esto es un conjunto de textos enorme y disperso. lo más moderno. Por su 6 . ya sea porque han sido clave para determinada escuela o porque ilustran bien un tema de investigación. "equilibrio acentuado") puede tener importancia para comprender a la estrategia como a una posición ("nicho"). Las descripciones de los físicos de la mecánica cuántica y las teorías de los matemáticos sobre el caos pueden proporcionar ideas sobre la forma en que cambian las organizaciones. historia militar para estrategias de conflicto. En realidad. William Starbuck ha escrito que para analizar "todos los aspectos de las organizaciones interesadas en la adaptación… uno podría discutir legítimamente todo lo que se ha escrito sobre organizaciones" (1965:468). En su expresión límite. pensamos que el efecto del tiempo sobre la bibliografía y la práctica del management estratégico es muy similar al que ejerce sobre un tonel de vino: revela la excelencia. debemos hacer una aclaración. de exponer sus distintos ángulos. Más adelante afirmamos que la ignorancia en cuanto al pasado de una organización puede socavar el desarrollo de estrategias para su futuro. Sin embargo. citamos trabajos publicados. a quienes se les ofrece lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y significativo. "revoluciones") contribuye a explicar las diferentes etapas en la evolución de estrategias organizacionales (por ejemplo. No expresamos ninguna predilección semejante en este libro. (Nuestras ganas de escribir varios miles de páginas no superaban a las de la mayoría de las personas de leerlas. esto es una declaración exageradamente modesta. no bibliográfica. En realidad. Al hacer caso omiso de los trabajos pasados corremos un peligro. Consideramos a esta bibliografía en sus propios términos. No obstante. economía para la organización industrial. la creación de estrategia no sólo se basa en valores y visión. no sólo hacia todos los maravillosos viejos autores sino en especial para los lectores. Por lo tanto no nos disculpamos ante nadie por recordar al lector tantas maravillosas publicaciones viejas. Sumemos a esto todas las otras bibliografías que suelen ser más reconocidas como pertinentes para el estudio de las organizaciones: psicología en cuanto al conocimiento humano y al carisma en el liderazgo. lo último. Lo mismo es válido para el campo del management estratégico. en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado. Ahora los managers la usan con libertad y con afecto. orientaciones y tendencias. Lo que los historiadores concluyen sobre los períodos en el desarrollo de las sociedades (por ejemplo. Tratamos de cubrir el material escrito y la práctica. planificación urbana en procesos de planificación formal.supuesto. etc. porque la última palabra de la cita debería cambiarse por "toda clase de sistemas colectivos". Lo que escriben los biólogos sobre la adaptación de las especies (por ejemplo.

parte, ya hace un par de décadas que los académicos la estudian en profundidad, mientras que las escuelas de negocios suelen tenerla como coronamiento final requerido en sus cursos de mangement estratégico. La palabra estrategia ejerce gran influencia. Pero ¿qué significa en realidad? Es parte de la naturaleza humana buscar una definición para cada concepto. En el capítulo introductorio, la mayoría de los libros clásicos sobre estrategia ofrecen más o menos la siguiente: "planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización" (Wright y col., 1192:3). Sin duda, definiciones como esta han sido obedientemente memorizadas por generaciones de estudiantes, quienes más adelante las han usado en miles de informes corporativos. Aquí no ofrecemos ninguna explicación tan sencilla. Más bien decimos que la estrategia (por no mencionar las diez escuelas tan diferentes al respecto) requiere varias definiciones, por lo menos cinco (Mintzberg, 1987). Si le pide a alguien que defina la estrategia, probable-mente le dirá que es un plan, o algo equivalente: una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar de aquí hasta allí. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada durante los últimos cinco años en su propia organización o la de un competidor: no lo que pretendían hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrirá que la mayoría de las personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden en lo más mínimo con su propia definición del término. Resulta ser que "estrategia" es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo. Una compañía que siempre vende los productos más caros de su industria, aspira a lo que normalmente se denomina "estrategia de alto objetivo"; una persona que siempre acepta los trabajos más difíciles puede ser descrita como alguien que persigue una "estrategia de alto riesgo". La figura 1-1 compara a la estrategia como plan (mirar hacia el futuro) con la misma como patrón (examinar la conducta pasada). Ahora bien, ambas definiciones parecen ser válidas: las organizaciones desarrollan planes para su futuro y también determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia podemos llamarla proyectada y a la otra realizada. Por lo tanto la pregunta importante es la siguiente: ¿las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? (Al observar los hechos, es evidente que no.) Hay una forma simple de averiguarlo. ¿Recuerda a esa persona que le describió alegremente sus estrategias (realizadas) en los últimos cinco años? Pregúntele cuáles eran sus proyectos un lustro atrás. ¿Coinciden? Algunos le dirán que sus intenciones se ejecutaron a la perfección. Desconfíe de su honestidad. Otros pueden responderle que lo que realizaron no tuvo nada que ver con lo que se habían propuesto. Desconfíe de su conducta. En nuestra experiencia, la respuesta de la mayoría cae entre estos dos extremos: un poco de esto y un poco de aquello, dicen. No se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampoco las concretaron a la perfección. Porque, después de todo, la realización perfecta implica una previsión brillante, junto con cierta inflexibilidad para adaptarse a los sucesos inesperados, mientras que ninguna concreción en absoluto sugiere una cierta negligencia. Inevitablemente, el mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsión y algo de adaptación. Tal como se muestra en la figura 1-2, las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estrategias premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no realizadas. La escuela de planificación, por ejemplo, las reconoce a ambas, con una evidente preferencia por la primera. Pero existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia
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emergente, donde un modelo realiza-do no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas, una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patrón. Por ejemplo, en lugar de perseguir una estrategia (leer plan) de diversificación, una compañía sólo toma las decisiones al respecto una por una, probando el mercado. Primero compra un hotel urbano, luego un restaurante, después un hotel de temporada, luego otro hotel urbano con un restaurante, más adelante un tercero y así sucesivamente, hasta que ha emergido una estrategia (patrón) de diversificarse en hoteles urbanos con restaurantes. Como sugerimos anteriormente son pocas, o ninguna, las estrategias puramente premeditadas, así como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningún aprendizaje, mientras que las segundas significan ningún control. Todas las estrategias del mundo real deben ser en algún sentido una combinación de ambos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen además de ser formuladas. Por ejemplo, una estrategia sombrilla significa que las líneas generales son premeditadas (como la forma de llegar a un público más selecto), pero al mismo tiempo se permite que los detalles vayan surgiendo por el camino (cuándo, dónde y cómo). Por ende, las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados. Junto con el plan y el patrón, podemos agregar otras dos palabras que empiezan con “p”. Algunos años atrás, McDonald's introdujo un nuevo producto llamado Egg Mc Muffin: el desayuno norteamericano en un bollo. Esto se hizo para promover el uso de sus restaurantes a la mañana. Si pregunta a la gente si el Egg McMuffin constituyó un cambio estratégico para inevitablemente escuchará dos respuestas: "Sí, por supuesto: les permitió ingresar en el mercado del desayuno", y "Oh vamos, es lo mismo de siempre, el estilo de Mcdonald’s en un paquete distinto". En nuestra opinión, la verdadera diferencia entre estas personas es su manera implícita de definir el contenido de la estrategia. Para algunos, la estrategia es una posición, es decir la ubicación de determinados productos en mercados particulares, como el Egg McMuffin para el mercado del desayuno. Tal como reiteró recientemente Michael Porter, "Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades" (1996: 68). Según se muestra en la figura 1-3, como posición, la estrategia mira abajo (a la "x" que marca el lugar donde el producto se encuentra con el cliente) y también afuera (al mercado externo). Por el contrario, como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organización, en realidad dentro de las cabezas de los estrategas), pero también mira arriba (hacia la visión principal de la empresa). Una vez más, necesitamos las dos definiciones. McDonald’s introdujo el Egg McMuffin con éxito porque la nueva posición se adecuaba a la perspectiva existente. Los ejecutivos de la

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empresa parecieron comprender bien (aunque no necesariamente en estos términos) que uno no puede pasar por alto la perspectiva. Cambiar de posición dentro de la perspectiva puede ser fácil; modificar esta última tratando de conservar la posición, no lo es. (Si no, pregúnteles a los relojeros suizos sobre la introducción de la tecnología de cuarzo.) La figura 1-4 ilustra ejemplos de esto. Por esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia. También existe una quinta de uso común: la estrategia es una estratagema, es decir una "maniobra" realizada con la intención de burlar a un oponente o competidor. Un niño puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la llegada de un intruso. Del mismo modo, una corporación puede comprar tierras para dar la impresión de que planea expandirse, y de esta forma desanimar a un competidor que pensaba construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (como plan, o sea la verdadera intención) es la amenaza, no la expansión en sí, y como tal se trata de una estratagema. Cinco definiciones y diez escuelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas, aunque algunas de las escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo el plan en la de planificación (como se ha observado), la posición en la de posicionamiento, la perspectiva en la empresarial, el patrón en la de aprendizaje, la estratagema en partes de la de poder. Es posible que no haya una definición simple de estrategia, pero a estas alturas ya existen algunas áreas genera-les de acuerdo sobre su naturaleza. He aquí un resumen. Estrategias para mejor y para peor Cualquier discusión sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja. Por cada ventaja asociada con una de ellas, existe un impedimento o desventaja. 1."La estrategia establece una dirección." Ventaja: el papel principal de la estrategia es señalar el rumbo de una organización, de modo que ésta pueda navegar con coherencia a través de su ambiente. Desventaja: la orientación estratégica también puede servir como anteojera para ocultar los posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la dirección es importante, en ocasiones es mejor avanzar lentamente, poco a poco, mirando con atención pero no demasiado lejos, sin descuidar los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro. 2."La estrategia concentra el esfuerzo." Ventaja: la estrategia promueve la coordinación de actividades. Sin ella para concentrar el esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos. Desventaja: cuando se concentra demasiado el es-fuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede perderse la visión periférica, la apertura a otras posibilidades. Una estrategia determinada corre el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organización. 3."La estrategia define a la organización." Ventaja: la estrategia proporciona a la gente un método sintetizado para entender su organización y para distinguirla de otras. Suministra significado, junto con una manera conveniente para entender lo que hace la organización. Desventaja: definir una organización con demasiada nitidez también puede implicar simplificarla en exceso, algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica complejidad del sistema. 9

la estrategia puede cegar a la organización e impedirle ver su propia Por lo tanto. Las estrategias y teorías no son realidades en sí mismas. En otras palabras. apartada de la rutina y nada repetitiva…” 10 . negociar acuerdos para fortalecer las posiciones existentes. pero el manejo de esas transformaciones puede resultar difícil. etcétera. aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad. Entonces." Ventaja: la estrategia es necesaria para reducir la ambigüedad y proporcionar orden. La mayor parte del tiempo. Una buena parte de él tiene que ver con sus propios pequeños detalles: reforzar la perspectiva (y la "cultura") existente mediante toda clase de tareas menores.4. Como disposición mental. no pueden poner en duda constantemente ese contexto. todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstáculo. pero no LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: ÁREAS DE ACUERDO (adaptado de Chaffee. Éste es el precio de contar con una estrategia.. Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la organización traba la capacidad de éstos para responder a los cambios en el entorno. facilitando de este modo la acción. Funcionamos mejor cuando podemos dar por sentadas algunas cosas. al hallazgo de nuevas combinaciones para los fenómenos que hasta el momento se consideraban aisladamente. Por eso. Existe una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega: allá arriba. hasta los directivos superiores deben manejar sus organizaciones en un contexto dado. Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que "Una consistencia absurda es el diablillo de las mentes pequeñas…” La creatividad prospera en base a las irregularidades. cualquier estrategia es una simplificación que necesariamente distorsiona la realidad. "Como el cambio trae nuevas combinaciones de circunstancias a la organización. la esencia de la estrategia permanece desestructurada. concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en línea recta. las reorganizaciones son costosas. el problema es que las situaciones cambian con el tiempo: los ambientes pierden estabilidad. Y éste es uno de los principales papeles de la estrategia en las organizaciones: resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los pequeños detalles (por ejemplo. En este sentido es como una teoría: una estructura cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo. desprogramada. 1985: 89-90) • La estrategia concierne tanto a la organización como a su ambiente. Es necesario comprender que. los nichos desaparecen. como ocurre con cada teoría." • La esencia de la estrategia es compleja. Esto significa que cada una de ellas puede tener un efecto de tergiversación o distorsión. sólo son representaciones (o abstracciones) en la mente de las personas. Por supuesto. Nunca nadie ha tocado o visto una estrategia. al menos durante algún tiempo. concibiendo las grandes ideas mientras todos los demás se ocupan de las pequeñeces."La estrategia proporciona consistencia. en especial cuando implica un desplazamiento de perspectiva. ocuparse del target o el servicio al cliente en lugar de debatir sobre cuáles son los mejores mercados). se abren nuevas oportunidades. en especial cuando se realizan en mentes humanas y no en máquinas. "Una premisa básica para pensar en la estrategia se refiere a imposibilidad de separar a la organización de su entorno. La organización utiliza la estrategia para manejarse con ambientes cambiantes.. gran parte de su estudio se concentra en el cambio. Tal vez sea sencillo encontrar fórmulas para el cambio estratégico. Pero el trabajo no es así en absoluto. generar contactos para conseguir información importante.

Las decisiones estratégicas.. Algunos autores hacen más hincapié en la dimensión analítica que en las otras.. “… Las firmas tienen .. coinciden en que las estrategias proyectadas. como los procesos por los cuales se deciden y se aplican las medidas. “…El estudio de la estrategia incluye tanto las medidas tomadas.. “... son consideradas lo bastante importantes como para afectar el bienestar general de la organización…” • La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido como con el proceso.• Por encima de todo." • La estrategia comprende varios procesos de pensamiento." • Las estrategias no son puramente deliberadas." 11 . "Los teóricos.. estrategia corporativa (¿en qué negocio debemos estar?) y estrategia comercial (¿cómo competimos en cada negocio?). “… La estrategia comprende ejercicios conceptuales y analíticos." • Las estrategias existen en distintos niveles. emergentes y realizadas pueden diferir unas de otras. la estrategia afecta el bienestar de la organización. pero la mayoría afirma que el corazón de su creación es el trabajo conceptual realizado por los líderes de la organización. o su contenido..

Asignamos un espacio significativo a las escuelas no racionales/no prescriptivas. como el marketing o las finanzas. sus conferencias.. es decir nuestras tres primeras escuelas (diseño. Para decirlo de otra manera.. particularmente en el trabajo de los departamentos de planificación corporativos y gubernamentales. la estrategia puede convertirse en una receta especializada que reduce la flexibilidad obstaculizando el aprendizaje y la adaptación . Esta tendencia se refleja en la práctica. (Ver cuadro. las cuales señalan otras maneras de pensar en el management estratégico. El inicio de esta bibliografía se remonta a mediados de los '60. En su mayor parte.. se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de formulación. • Los directivos pueden utilizar la ausencia de estrategia para transmitir inequívocas a interesados. varios artículos han descrito el desprecio de Nucor por los sistemas de planificación formal.. si se considera el trabajo de William Newman de 1951. Las tres prescriptivas han dominado tanto la teoría y la práctica.. pero los escritos sobre estrategia militar son aún más antiguos: por cierto. Para Nucor. Sun Tzu escribió su Arte de la guerra aproximadamente en el siglo IV a. ya que cada una tiene sus propios defectos. la ausencia de muchos de los supuestos elementos de la estrategia representa la empresa sin adornos ni burocracias que tanto ha luchado por obtener.323) • . el estratégico se ha convertido en una disciplina académica de por sí. 1995: 313. La creación deliberada de una ausencia de estrategia puede promover la flexibilidad de una empresa . gran dependencia de procedimientos formales y pasión por la coherencia pueden perder la capacidad de experimentar e innovar.fomentan la visión periférica. que nos parece apropiado incluir análisis más extensos para cuestionar gran parte de esta sabiduría convencional. Algunas de estas es-cuelas tienen una imagen menos optimista de la posibilidad de una intervención estratégica formal. • La ausencia de un patrón rígido para tomar decisiones estratégicas puede contribuir a frenar las interferencias en los sistemas organizacionales. en Sun Tzu. En caso contrario.. no tiene sentido tratar de alcanzar el equilibrio empujando desde el centro. Por supuesto que criticamos a las diez escuelas. La ausencia de estrategia no siempre está asociada con el fracaso de la organización . con todas sus contradicciones y controversias. y en lugar de ello la firma se basa en una coherencia en acción a todos los niveles. este libro se aparta de esta perspectiva tradicional. aplicación y control. la enseñanza del management estratégico ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso.. (Griffith. ésta ha crecido a un ritmo sorprendente. tanto por su ausencia como por su presencia. sobre el hecho de que prefieren no embarcarse en ceremonias consumidoras de recursos . Donde perdemos un poco el equilibrio es en nuestras críticas de las diferentes escuelas. desde 1980. Por ejemplo. las cuales se llevan a cabo en forma casi precipitada. Todo esto nos lleva a una conclusión: las estrategias (y el proceso de management estratégico) pueden resultar vitales para las organizaciones.. El campo tiene sus propias publicaciones académicos. En su intento por proporcionar un examen más equilibrado del campo. sus "clubes". Las organizaciones con controles rígidos.C. incluso antes. planificación y posicionamiento). tanto externos como internos. Posee una vasta bibliografía y. criticar a las LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD (deInkpen y Choudhury. así como en muchas firmas consultoras. Pero cuando una persona está sentada en el extremo de un balancín.. Por lo general. 12 . 1971: ix)..) Management estratégico como disciplina académica También con sus pro y sus contra.

pero la tarea depende de aquellos que manejan la estrategia en sus trabajos. Para expresarlo simplemente. según lo expresó más directamente F. Tal vez esto parezca un sistema un poco confuso.” -Un manager. algunos de los trabajos más recientes abarcan a todas nuestras escuelas. Sugiere una cierta madurez en el ramo. reunamos nuestras experiencias. Lo aplaudimos cada vez que podemos. Tal como veremos. la escuela de diseño propone un modelo de creación de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. existe actualmente en textos y acciones. la escuela de diseño representa la perspectiva más influyente en el proceso de formación de estrategia. hablando de un MBA de Harvard S in lugar a dudas. así como también de buena parte de la práctica del management estratégico. consultores y planificadores de todo el mundo han llenado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas de la organización a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA). Le proporcionaremos toda la ayuda que podamos. Por supuesto.” “El muy maldito sólo se sienta allí. capaces de controlar y de delegar. En forma simultánea. absorba diez perspectivas! Es posible que. Scott Fitzgerald: "La prueba de una inteligencia de primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo. Todos sabemos cómo es un elefante entero. el campo del management estratégico esté avanzando hacia una síntesis semejante. Profesores. ser capaz de sintetizarlas. en sí. Sus principales conceptos continúan formando la base de los cursos para graduados y no graduados en administración de empresas. debe producirse en la mente específica del espectador. lector. Pero la síntesis no puede producirse en general. esperando que llegue un estudio de caso. y a la vez conservar la capacidad de seguir funcionando". directivas y participativas. "las firmas de alto desempeño parecen capaces de armonizar los distintos marcos de referencia en la creación de estrategia. Esto atañe a la naturaleza de la descripción verbal: palabras en un orden lineal. capítulos en un libro. Tal como ha señalado Hart. Y nosotros le pedimos a usted. funcionar como estratega no sólo implica absorber dos perspectivas opuestas. de generar una visión y de prestar atención a los detalles" (1991:121). Así que sujétese fuerte… y ¡allá vamos -2LA ESCUELA DE DISEÑO LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CONCEPCIÓN “Caballeros. para estudiantes y directivos por igual. pero muchas veces tenemos que describirlo por medio de sus partes. O. En definitiva. El fracaso estratégico de muchas grandes corporaciones bien puede atribuirse al ejército de graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas incompleto. según creemos. pero en realidad las escuelas pueden ayudarnos a ver cómo este trabajo reúne importantes aspectos de la creación de estrategia. en este caso de la suya como lector.diez escuelas de la misma manera sólo contribuiría a perpetuar el desequilibrio que. Según sus principales defensores. "La estrategia económica será considerada como la 13 . son planificadoras e incrementales. sino como lo ha señalado Spender (1192). Este libro procura abrir la gama de perspectivas proporcionando un equipo de ideas más variado.

Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la Escuela Empresaria de Harvard. que apareció en 1965 (de Learned. Por lo tanto. y Estrategia y estructura (Strategy and Structure) de Alfred D. el modelo pone un énfasis especial en la evaluación de las situaciones externas e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno.concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno" (Christensen. El modelo básico de la escuela de diseño Nuestra descripción de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la incorporación de otros se muestra en la figura 2-1. Por cierto. Bower. Para los años '80. lo cual luego fue denominado "aplicación". Este capítulo analiza y luego critica a esta escuela tan influyente. Christensen. Como veremos. citado anteriormente.. 1962. las premisas que no han sido examinadas parecen perfectamente plausibles pero pueden resultar bastante engañosas. A su vez. Debemos entender de dónde provienen las primeras ideas del management estratégico. En ocasiones. Chandler. y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que se especifique lo contrario). mientras que la última revela las virtudes y flaquezas de la organización. desde la publicación de su libro básico. y su relación con la estructura. atribuidos en las diversas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver también Andrews. en particular. 1982:164). 1982) como nuestra principal fuente de análisis. ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha promovido por varias décadas. Orígenes de la escuela de diseño Los orígenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros escritos en la Universidad de California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en administración (Leadership in Administration) escrito por Philip Selznick en 1957. los textos. Hamermesh y Porter en el Harvard policy textbook. el libro se convirtió en el material más popular en su campo. 1987). Como ocurre en el libro de Andrews. se destacan como una de las manifestaciones más claras de esta escuela. analizó la necesidad de asociar el "estado interno" de la organización con sus "expectativas externas" (67-74). y su propia pedagogía favorita de enseñanza con estudio de casos. Selznick. los demás habían empezado a apoyar versiones más elaboradas pertenecientes a las escuelas de planificación y posicionamiento. En su mayoría. Deseamos poner en duda estas premisas. Chandler estableció la noción de estrategia empresaria de la escuela. este libro era uno de los pocos representantes que quedaban de estas ideas en su forma pura. 14 . utilizamos el texto de Andrews (en Christensen y col. introdujo la idea de "competencia característica" (1957:42-56). Política empresaria: texto y casos (Business Policy: Text and Cases). Andrews. no para subestimar la importante contribución de la escuela de diseño sino para comprender mejor dónde si armoniza con las perspectivas tan distintas de algunas de las otras escuelas. El material de Andrews al respecto no es muy extenso. donde pueden encontrarse algunos de los supuestos más profundamente arraigados sobre el management estratégico. Andrews y Guth). Muy pronto. por qué alcanzaron tanta influencia y qué papel deberían jugar en la actualidad. además de constituir la voz dominante para esta línea de pensamiento. "Establecer concordancia" es el lema de la escuela de diseño. en cierto sentido la escuela de Harvard se dedicó a su propia estrategia. y promovió la generación de una "política dentro de la estructura social de la organización" (1957:91-107).

Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad de crear y/o mantener una ventaja competitiva en el área de actividad escogida. Respecto de la verdadera generación de estrategias.ni. Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos que conducen formalmente a la organización. al menos tal como la perciben sus directivos. contra 724 dedicadas a casos. se supone que ya han sido designadas varias posibilidades a considerar. tal como veremos. Se trata de una serie de pruebas. aparte de calificarla como "un acto creativo". junto con un breve análisis sobre temas como previsión y exploración. Esto se vincula con un comentario importante del libro de Selznick. el proceso vuelve a divergir para asegurar la aplicación en toda la organización. debe procederse a su aplicación. Finalmente. y ¿Qué repercusiones tendrán los cambios previsibles en el contexto social. casi toda la bibliografía de esta escuela deja en claro que. ofreció sus dos breves capítulos bastante después de desarrollar el sistema que aborda las evaluaciones externas e internas. En otras palabras. En cuanto a la evaluación interna. tales como la dificultad que enfrentan "tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a sí mismos" (183). coincide claramente con la es-cuela de posicionamiento). una vez que se ha elegido una estrategia. de modo que pueda seleccionarse una (105. Andrews concluye su exposición con preguntas tales como: “¿Cuál es la estructura subyacente a la industria donde participa la firma?". Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente contradictorios. sociales y políticos del entorno de una compañía. Es interesante observar que. la mayoría de los autores asociados con esta escuela no conceden demasiada atención a los valores y a la ética. por ejemplo. Esto último aparece en el diagrama como abriéndose de la formulación. en esta cuestión. el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la mejor de ellas. acumulados en forma gradual" (185). Richard Rumelt (1997). Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los principales cambios que ocurren dentro de él. hay ocho páginas sobre los aspectos tecnológicos. aparte de las 12 páginas extraídas del libro de Michael Porter (cuyo trabajo. Andrews toca diversos puntos. Andrews se torna bastante 15 . para citar a Andrews (186). En lo que se refiere a la evaluación externa. para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta converger en una decisión. DBA del grupo Harvard General Management. Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas insolubles. económicos. y el otro es el de las responsabilidades sociales: la ética específica de la sociedad donde funciona la organización. a decir verdad. y la idea de que "aislados y sin sostén. de sólo 114 páginas en la edición de 1982. político y macroeconómico sobre la industria o la firma?" (179-180). con la notable excepción de Selznick (1957). Cuando se han determinado las estrategias vas. su participación en el libro. Andrews. Sin embargo. acerca de que "los compromisos con las maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organización" son intrínsecos a su propio "carácter" (1957:67) La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creación de estrategia. es quizás quien ha proporcionado el mejor sistema para realizar esta evaluación. en esta escuela se ha escrito poco. los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de experiencia con el producto y el mercado. 109).

5. LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES 1. Tasas de cambio: repercusión sobre la demanda interna y externa. Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusión sobre inversiones.1 y 2. 3. 2. aunque el campo del management estratégico se ha desarrollado y crecido en muchas direcciones. esta escuela no generó lo suficiente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas. Cambios gubernamentales Nuevas legislaciones: repercusión sobre los costes de los productos. Tal como veremos. Nuevos productos: repercusión sobre la demanda y los gastos por publicidad. Cambios en los suministros: repercusión sobre los procesos de producción y los requisitos de inversión. Cambios en el ingreso real per cápita: repercusión sobre la demanda. Como en los años '80 empezó a fallar la escuela de planificación. Nuevos competidores: repercusión sobre los precios. en el trabajo de Hamel y Parlad. 4. Tabla 2. Cambios en los precios: repercusión sobre la participación en el mercado y el margen de contribución.1. la participación en el mercado y el margen de contribución. En otras palabras. Cambios en la cantidad de proveedores: repercusión sobre los costes y la disponibilidad.específico: enumera doce etapas en el proceso de aplicación (respaldadas por un texto notablemente extenso). las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseño. De Power y col. muchos consultores de estrategia siguen basándose en el modelo VFOA y en otras nociones de la escuela de diseño. Nuevos mercados: repercusión sobre los canales de distribución.2. Cambios económicos Tasas de interés: repercusión sobre la expansión y el monto de las deudas. la mayoría de los textos continúan utilizando el modelo VFOA como foco principal. la demanda y los de contribución. mediante la incorporación de la formalidad de la escuela de planificación y el análisis de la de posicionamiento o. Obsolencia de los productos: repercusión sobre los precios. Cambios sociales Cambios en las preferencias de los clientes: repercusión sobre la demanda o el diseño de los productos. productos. La "ley de parsimonia" de la firma consultora Kepner-Tregoe. a pesar de la frecuencia con que se introducen nuevas técnicas. Tendencias de la población: repercusión sobre la distribución y sobre la demanda o el diseño de los productos. la demanda y la utilización de las capacidades. demanda. por ejemplo. en contradicción con las propias convicciones de Andrews): por ejemplo. (1986:38) Tabla 2. En nuestra opinión. fue casi una cita directa de los primeros trabajos de Andrews: “…mantener las estrategias claras. de la adaptabilidad de la escuela de aprendizaje. algunas de estas ideas fueron adoptadas y elaboradas en términos de otras premisas sobre el proceso de estrategia (muchas veces. Del mismo modo. la demanda y la utilización de las capacidades. como veremos. Cambios de proveedores Cambios en los costes de inversión: repercusión sobre los precios. Cambios competitivos Adopción de nuevas tecnologías: repercusión sobre los costes y la calidad de los productos. LISTADO DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS 16 . 1990). abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no están considerados en la formulación. simples y específicas" (Tregoe y Tobia.2 muestran pautas típicas extraídas de uno de estos libros sobre métodos internos y externos. y sobre los beneficios. Cambios en el mercado Nuevos usos de los productos: repercusión sobre la demanda y la utilización de las capacidades. 6. Las tablas 2.

algunas muy evidentes y otras que sólo son reconocidas en forma implícita. Operaciones Control de materia prima Capacidad de producción Estructura de costes de producción Instalaciones y equipos Control de existencias Eficiencia de la energía 6. (1986:37). La acción debe fluir de la razón: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de 17 . 1982). Premisas de la escuela de diseño Existen varias premisas que subyacen a esta escuela. Sistema de información de los directivos Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Posibilidad de expansión Sistema con orientación al usuario 4. Marketing Calidad del producto Cantidad de líneas de productos Diferenciación de productos Participación en el mercado Política de precios Canales de distribución Programas de promoción Servicio al cliente Investigación de mercado Publicidad Equipo de ventas 2. Investigación y desarrollo Capacidad de investigación y desarrollo de productos Capacidad de investigación y desarrollo de procesos Capacidad de planta piloto 3. Recursos humanos Capacidad de los empleados Sistemas de personal Cambio de personal Estado de ánimo del personal Desarrollo del personal De Power y col.543). Finanzas Poder financiero Poder operativo Coeficientes del balance Relaciones con los accionistas Situación impositiva 7.1. A continuación enumeramos siete de ellas (junto con referencias a las contribuciones de Andrews en el texto de Harvard. Equipo de management Aptitudes Congruencia de valores Espíritu de equipo Experiencia Coordinación de actividades 5. 1.. Christensen y col. La formación de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente (94.

la creación de estrategia no es una aptitud natural (185) ni intuitiva. esto no es más que un aspecto de una cuestión más amplia asociada con la escuela de diseño: el entorno queda relegado a un papel menor.Sin embargo. y que también se excluye del proceso a cualquier participante externo (exceptuando a los miembros de directiva.pensamiento estrechamente controlado. a través de esta premisa. Podría observarse que.de la de posicionamiento. mantenerse simple e informal. un concepto total del negocio. Estas estrategias deben ser explícitas. Como resultado. En realidad. Tal como lo caracterizó Robert Hayes. Esto distingue a la escuela de diseño de la empresarial por un lado. este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una línea bastante delgada entre la intuición inconsciente por un lado y el análisis formal por el otro. 3. Como perspectiva. En otras palabras. Como casi todos los autores de esta escuela. quienes según Andrews. Por ejemplo. para la escuela de diseño existe un solo estratega: el directivo sentado en la cúspide de la pirámide organizacional. no cualquier sistema de variables generales. deben revisar la estrategia [1980. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal: esa persona es el estratega (3. lista para su aplicación. De aquí se deduce que las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales. la estrategia absoluta. En definitiva. junto con el primero. 5. Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de diseño individualizado (187). la decisión final. En realidad. 545). lo que importa es la situación específica. una especie de proyecto conceptual accesible para todos" (14). presupuesto y control" (1985:117). El proceso de diseño está finalizado cuando las aparecen completamente formuladas como perspectiva. una postura que caracterizó como "una cuestión de criterio" (108). b]). Tal como se sugirió anteriormente. fundamentalmente. El modelo de formación de estratega debe. "esta mentalidad de 'mando y control' adjudica todas las decisiones a los directivos superiores. ese proceso tiene que ser un "acto creativo" (186) que genere una competencia característica. en algún momento aparece completamente formulada. Y. Andrews creía que las estrategias debían ser 18 . y de la de planificación y -en especial. y denominó a una sección de su libro "El presidente como arquitecto del propósito organizacional". Esta opinión contiene la idea de que la elaboración y formalización socavan la esencia del modelo. esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso (182). El prefacio del libro de Harvard contiene la siguiente cita "La idea de la estrategia corporativa constituye una simple teoría de profesionales. debe ser reconocido y luego transita-do. 2. quienes las imponen a la organización y vigilan su cumplimiento mediante complejos sistemas de planificación. 4. En este sentido. la escuela de diseño dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser desarrolladas. Por esto Andrews asoció todo el proceso con el "punto de vista" del "CEO∗ o el manager general" (3). por lo que no pueden perder su simpleza (105-106). los otros miembros de la organización quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formaciónde estrategia. 19. 6. por el otro. 1981a. en otra publicación Andrews sugirió que los managers sólo "saben realmente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma más "deliberada" posible (1981a:24). sino adquirida: debe ser aprendida formalmente (6). Debe aparecer el panorama general. Esta escuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimiento de estrategias. aquí no encontramos una visión sino una versión bíblica: la estrategia es la concepción absoluta. los cuales requieren que la "formulación" continúe durante y después de la "aplicación". pero no es necesario interactuar mucho con él.

Un elemento central de esta distinción es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la estrategia. Finalmente. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en torno a una mesa (como en la 19 . por lo tanto. "Hasta que no conocemos la estrategia no podemos empezar a especificar la estructura adecuada" (551). la escuela de diseño ha sido bastante clara: mediante la consideración. por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia. 7. sentado bajo un cartel que dice "piense". "La simpleza es la esencia del buen arte". gran parte de estas críticas también se apliquen a ellas). debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo demás de la organización. y no de aprendizaje. crítica que constituye la base de nuestro razonamiento. Esto puede verse con claridad en una etapa fundamental del proceso de formulación: la evaluación de fortalezas y debilidades. Esto parece haberle ocurrido a la escuela de diseño (por no mencionar a las demás) con respecto a la formación de estrategia. Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela. tal como veremos. maduras. IBM. Los que defienden esta escuela bien pueden argumentar que interpretamos la bibliografía en forma demasiado literal. Ya hemos observado la distinción que hace esta escuela entre la formulación de estrategias por un lado y su aplicación por el otro. ¿Cómo hace una organización para conocer sus virtudes y defectos? En esto. Desarrollamos nuestra crítica con cierto detalle por la influencia que ha tenido -y todavía tiene. de la formación de estrategia entendida fundamentalmente como un proceso de concepción. explícitas y simples han sido completamente formuladas. En otras palabras. escribió Andrews. está presente en el retrato de Thomas J. que es injusto desarmar un modelo -una secuencia específica de etapas prescriptivas. nuestros comentarios giran en torno de un tema central: la promoción que hace esta escuela del pensamiento independiente de la acción. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspectos importantes de la formación de estrategia. la in-fluencia de las estructuras actuales y la participación plena de otras personas aparte del directivo principal. la escuela de diseño establece una separación clara entre pensar y actuar. puede a su aplicación. De aquí se desprende que deben ser bastante simples. sólo después de que estas estrategias únicas. Estos supuestos se refieren al papel central del pensamiento consciente en la formación de estrategia.cuando lo único que se proponía era una simple estructura. Según Andrews. A fines de los años '40.explícitas para aquellos que las creaban. la organización debe separar el trabajo de los que "piensan" del de aquellos que "hacen". ambos descansan sobre las mismas premisas. incluyendo el desarrollo incremental y las estrategias emergentes. al hecho de que la idea debe necesariamente preceder a la acción y a que. muchas veces sin que se sepa. En este caso. También era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organización. No obstante. según nuestra opinión. EVALUACIÓN DE VIRTUDESY FLAQUEZAS: PASAR POR ALTO EL APRENDIZAJE. "una concepción de estrategia proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554). la evaluación. Crítica de la escuela de diseño Una estrategia que coloca a una organización en un nicho puede limitar su propia perspectiva. Antes que nada debemos aclarar algo. el criterio apoyado por el análisis. coincidencia con las nociones clásicas del racionalismo (diagnóstico seguido de prescripción y luego de acción). distribuyó a sus empleados miles de copias de la imagen.la escuela de diseño sobre la enseñanza y práctica del management estratégico. de la compañía creada por él. así como también sobre las escuelas de planificación y posicionamiento en particular (lo cual hace que.

fundamentalmente. enunciado por Chandler (1962). observando las cualidades. ¿qué organización es capaz de borrar por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El pasado siempre cuenta.) La estructura puede ser algo maleable. Sin embargo. LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA… COMO EL PIE IZQUIERDO AL DERECHO. en el propio modelo de esta es-cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a la formulación de la estrategia. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad sobre la estructura implica asegurar que debe tener primacía sobre las capacidades establecidas de la organización. ¿alguna organización puede estar realmente segura de sus virtudes antes ponerlas a prueba? Cada cambio estratégico implica alguna nueva experiencia. las similitudes del negocio de las tiendas de rebajas (cómo se exhiben los productos. que parecían tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos. Muchas empresas han tenido que lamentar una convicción semejante. los defectos y las aptitudes distintivas de una organización. cómo son elegidos por los clientes y el sistema de pago) quedaban aplastadas por las diferencias sutiles del merchandising (estilo de presentación. por ejemplo. pero comerciaban productos simples y perecederos a través de una cadena de distribución eficiente. 1982). una cadena de supermercados quedó sorprendida al descubrir que las tiendas de rebajas. un paso hacia lo desconocido. no funcionaban bien. La escuela de diseño promueve el dictamen. descubrir gradualmente qué funciona para ella (ver. como se ve en la figura 2-1. Sin embargo. Por otro lado. a pesar de ser tan diferentes. mientras que. con suerte. (Por cierto. 1980a:28). En sus actividades de diversificación minorista. la diversificación de productos relacionados es un proceso de aprendizaje donde la firma adquisidora debe cometer varios errores antes de.caricatura al inicio de este capítulo). La cuestión que deseamos subrayar es: ¿cómo pudo haber hecho la firma para saberlo por anticipado? El descubrimiento de "cuál es el negocio en que estamos" no debió haber sido emprendido sólo por escrito. ¿Pero las aptitudes son claras para una organización? ¿No es posible que lo sean según el contexto. Por lo tanto. los restaurantes de comidas rápidas. pero no puede alterarse a voluntad sólo porque un líder ha concebido una nueva estrategia. las cualidades resultan ser mucho menores que lo esperado. están listos para diseñar la estrategia. la toma de algún riesgo. también Quinn. 1982. sí. los restaurantes pueden haber parecido muy distintos. como parte de las virtudes de la organización. etc. por anticipado ninguna organización puede estar segura de si una aptitud establecida resultará ser una virtud o una flaqueza. el momento e incluso la aplicación? En otras palabras. En ninguna parte aparece esto con más claridad que en todos esos intentos por alcanzar una diversificación de productos relacionados mediante una adquisición. mucho mayores. Miles. al igual que el entorno. tenía que haberse beneficiado con los resultados de las pruebas y experiencias. de que la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella. como hacen los estudiantes en una clase de análisis de casos. Y la sugerida de casos como éste es que. fecha de vencimiento. ninguna organización puede acometer semejante empresa sin una evaluación previa de sus virtudes y flaquezas. con frecuencia. algo muy parecido a lo que ocurre en el negocio de los supermercados (Mintzberg y Waters. ¡Sentarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de sumergirse en el mundo de productos y clientes de verdad puede ser peligroso! 20 . Aparentemente. Una vez que han definido estos tres aspectos.). las cuales están implantadas en su estructura. muchas experiencias informadas por la prensa y la publicación de investigaciones sugiere que. y la estructura de una organización es una parte significativa de ese pasado. Evidentemente. y los defectos.

una o dos horas la clase puede evaluar el ambiente externo. PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD. Cuando éstas son explícitas. sino también durante los períodos de su formación. afirma uno de los docentes 21 .Por lo tanto. ¿cuándo no? Estas preguntas son pasadas por alto en la escuela de diseño. la persona encargada debe saber con certeza adónde desea ir. Dicho de otra manera. por cierto que con frecuencia las estrategias deben explicitarse con propósitos de investigación. 1981a:24)? Nosotros pensamos que las organizaciones no sólo deben funcionar con la estrategia. generar estrategias alternativas y analizar cuál de ellas debe ser la elegida. concluimos que la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. practican "con lo formal y analítico" "centra la atención en… la selección y el ordenamiento de datos". identificar aptitudes distintivas. actúan como anteojeras diseñadas para enfocar la dirección y bloquear la visión rica. que a su vez genera resistencia a los cambios posteriores (Kiesler. la articulación de una estrategia -el solo hecho de que alguien hable sobre lo que piensa hacer de cualquier modo. para no articular una estrategia. incluso cuando la incertidumbre es escasa. A través de "ejercicios académicos disciplinados con el concepto de estrategia". ¿cómo?. coordinación y apoyo. En efecto. SE SEPARA LA FORMULACIÓN DE LA APLICACIÓN: EL PENSAMIENTO QUEDA DESPRENDIDO DE LA ACCIÓN. Basándose en las veinte páginas leídas la noche anterior. Las preguntas son: ¿cuándo?. ¿Cómo puede hacer una compañía para "afrontar un ambiente cambiante" cuando su "estrategia [ya] es conocida" (Andrews. La dicotomía formulación-aplicación es central para la escuela de diseño. no una secuencia arbitraria. Cada una siempre precede a la otra. las necesidades técnicas e informativas y las de competidores inteligentes. De este modo pueden impedir el cambio estratégico cuando éste se vuelve necesario. de modo que todo se acople en un momento preciso” (1978:17). Tal como ha observado James Brian Quinn. ya sea que se la considere un modelo ceñido. tanto el desarrollo de la estrategia como el diseño de la estructura sirven de apoyo a la organización a la vez que se sustentan entre sí. Esta separación es conveniente para el estudio de casos en las aulas. "Para un manager es virtualmente imposible orquestar todas decisiones internas. o un marco de referencia amplio. Además. Pero las organizaciones también deben enfrentarse a situaciones de incertidumbre. 1971). relaciones de conducta y de poder. su certeza no durará para siempre. con frecuencia más importantes. más profundamente se implanta en los hábitos de la organización y en las mentes de sus creadores. aunque en determinado momento los estrategas puedan estar seguros. donde los alumnos pueden formular aunque no estén en condiciones de aplicar. excepto cuando las dos avanzan juntas y la organización salta hacia una nueva posición. es importante reconocer los peligros de articular estrategias. Una vez que las estrategias han sido creadas. Pero existen otras razones.produce un encierro. EXPLICITAR LA ESTRATEGIA. sino en lo opuesto: "una conclusión prematura". el Peligro no radica en la falta de una estrategia explícita. La creación de estrategia es un sistema integrado. que pueden ser bastante prolongados. Durante los períodos de incertidumbre. Para resumir. Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia. el modelo requiere ser articulado. y la sigue. con pocas dudas significativas. y éstas socavan las premisas básicas de la escuela de diseño. No hacerlo es considerado evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo político. Según evidencias provenientes de los laboratorios de psicología va. Para articular una estrategia. los acontecimientos del entorno.

Pero cuando un alumno sólo ha leído un breve de una compañía pero nunca ha visto los productos. si uno se guía por el sondeo realizado Hill y Westbrook en 1997-es bastante distinta. los alumnos pueden aprender a formular "las preguntas críticas apropiadas para una situación" (Christensen. consigan la participación de toda clase de personas. y un año para actualizar la estrategia" (Tregoe and Zimmerman. al alentar las estrategias superficiales que violan las aptitudes más marcadas de sus organizaciones. La realidad -realidad actual. cuando recurren a firma consultora. a ellos y a sus compañías. con el tiempo. Del mismo modo.y realizar análisis VFOA. "Para establecer una se necesitan cuatro o cinco días de trabajo lo largo de un período de dos meses. es posible que encuentren una estrategia efectiva. 1980:120). en Christensen y col. 22 . pueden permanecer en sus oficinas rodeados de documentos y pensando –formular para que otros puedan aplicar-. Se requieren dos o tres días para la revisión. Nosotros no podernos hacerlo por ustedes".de estudio de casos más famosos de Harvard. Sin embargo. con frecuencia el modelo de la de diseño ha resultado ser una herramienta demasiado conveniente. ¿cómo hacer para conocer estas cosas? ¿no se necesitan esta clase de datos para formular "las preguntas críticas"? El método de estudio de casos puede constituir un recurso poderoso para que los estudiantes reciban la descripción de una amplia variedad de experiencias. educado en la mejor universidad. 1982:ix-x). Pero puede volverse terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo de prescripción: enseñar un proceso mediante el cual las estrategias deben ser creadas. en más de una forma. mientras esperan los que hacen trabajen como castores en la aplicación? ¿En qué medida se corresponde con las verdaderas necesidades esta perspectiva del líder poderoso. Esto fue lo que hizo en obsesionado con "lo formal y lo analítico" como medio para "seleccionar y ordenar datos". en las consultoras.. es probable que les haya causado bastante daño. Ellos encuestaron a cincuenta compañías. Los extraños podían llegar a una corporación -como los estudiantes en sus clases de estudio de casos. explicó su forma de abordar la estrategia militar como secretario de Defensa: "Primero debemos determinar cuál será nuestra política extranjera. Si la enseñanza de estudio de casos ha dejado a los managers con la impresión de que. resolviéndolo todo en alguna oficina? El siguiente cuadro presenta un ejemplo común de cómo la desconexión del pensamiento puede interferir con la acción en el mundo real. Vuelvan y hagan sus propios deberes: averigüen cuáles son sus aptitudes distintivas sumergiéndose en los detalles y probando cosas. uno de los catedráticos más famosos de Harvard. luego formular una estrategia militar para llevar a cabo esa y por último generar los cuerpos militares necesarios para realizar con éxito esa estrategia" (citado en Smalter and Ruggles. y los resultados fueron devastadores. De allí el título de su artículo: "Análisis VFOA: ¡Es hora de retirar el producto del mercado!” ¿Pensar y luego hacer" es realmente el mejor sistema. Fue en los arrozales vietnamitas donde evidente el fracaso de semejante enfoque. principal autor del libro de texto utilizado. y descubrieron que "más de veinte [de ellas] emplearon un VFOA donde participaron catorce compañías consultoras". especialmente cuando los que piensan están sentados en la cima de una supuesta “jerarquía”. conocido a los clientes o visitado las fábricas. para crear una estrategia. o peor aún. 1966:70). Nadie ganaría mucho dinero diciendo: "Es demasiado para nosotros. Así es como Robert McNamara. "luego nadie utilizó la información en las últimas etapas del proceso de estrategia" (1997:46).

“MIOPÍA DE MARKETING" MIOPE (adaptado de Mintzberg. en las palabras de Kotler y Singh (1981:39). Los productos no contaban (los ejecutivos ferroviarios definieron "mal" a su industria porque "su orientación era hacia el producto y no hacia el consumidor" [45]. Básicamente. ni la tecnología. nada puede impedirle crear su propio extravagante crecimiento lucrativo" (1960:53. aunque abría las perspectivas. un profesor de Harvard que critica el método de estudio de casos. Se perdió la capacidad interna. que un investigador inteligente en el laboratorio? Las organizaciones tienen que aprovechar cualquier virtud de a que dispongan. refugiándose en sus oficinas en lugar de acudir a las fábricas y conocer a los clientes para desenterrar la verdadera información. Y en ello es posible que haya tenido éxito. ni los canales de distribución. la formación en management basada 23 . Así tenemos el ejemplo de George Steiner. Theodore Levitt. y las refinerías de petróleo en el de la energía.. el problema se redujo a suposiciones terriblemente ambiciosas sobre las capacidades estratégicas de una organización. ha alentado a los managers a separar el pensamiento de la acción. Irónicamente. no pertenezcan al negocio de la energía" (1081:34). A las compañías les encantó la idea. ¿qué mejor manera de estimular a los alumnos que inducirlos a soñar sobre cómo el criadero de pollos podría estar en el negocio de provisión de energía humana. que. también podía aislar a la gente de actividades tan mundanas como desplumar y compactar. Las palabras en un papel no transforman a una compañía. "en lugar de incluirse en accesorios para transportes o en sistemas de dirección. podrían residir en que el modelo de la escuela de diseño ha llevado a los líderes a simplificar demasiado la estrategia. que extiende segmentos limitados del mercado “más allá de la experiencia o la prudencia" (Baughman. cursiva agregada). ¿por qué no podían haber definido su negocio como "flagelación"? (citado en Normann. 1974:65). la misión que articuló fábrica de rodamientos fue "reducir la fricción". en forma potencial. que éstas son casi ilimitadas. ¿Por qué unas cuantas palabras ingeniosas sobre un papel habilitan a una compañía ferroviaria para volar aviones o para conducir taxis? Levitt escribió que "una vez que realmente piensa que su negocio se ocupa de satisfacer las necesidades de transporte. Nada. es decir. las compañías ferroviarias debían verse a si mismas dentro del negocio del transporte. les ha infundido la idea de que "tú me das una sinopsis y yo te entrego una estrategia". por ejemplo. al definir la estrategia como perspectiva en lugar de posición. según el cual "los fabricantes de látigos para caballos de tiro todavía podrían estar trabajando si hubiesen dicho que su negocio no era la fabricación de látigos sino de arranques automáticos para carruajes" (1979:156).. 1994: 279-281) En 1960. o la recolección de basura convertirse en productos de belleza? Por desgracia. ha negado que la formación de estrategia sea un proceso de aprendizaje largo. sólo se trataba de un ejercicio mental que. ni el proceso de producción. o al menos muy adaptables. presentado con aparente seriedad. en realidad Levitt redujo su amplitud. ¿qué convierte al mercado en algo intrínsecamente más importante que el producto o la producción o. ni tampoco la producción ("la forma particular de fabricación. publicó un célebre artículo titulado “Miopía de marketing” (Marketing Miopía). Para tomar los ejemplos favoritos de Levitt. La intención de Levitt era ampliar la visión de los directivos. Las escuelas empresarias se entusiasmaron todavía más. indicaba que las firmas podían definirse a si mismas en términos de una orientación industrial amplia -"necesidad genérica subyacente". Las causas de algunos de los problemas graves de las organizaciones actuales. sutil y difícil. Pero. 1977:34). y corrieron a redefinirse de las maneras más caprichosas: por ejemplo. las correas de ventiladores o las bombas de gasolina? Tal como sugirió Heller.. ¿Por qué para ellos los arrancadores hubiesen sido un producto de diversificación más lógico que. procesamiento y cosas por el estilo no pueden ser considerados como un aspecto vital de la industria" [55]). en un artículo titulado “El mito del manager bien educado”. ¿Pero de qué manera hubiesen sido capaces de hacer eso? Estos productos no tenían nada en común: ni la provisión de material. Tal como argumentan Kotler y Singh. "hay muy pocas cosas en el mundo . Muchas veces. donde "hay mejor visión para los objetos distantes que para los cercanos" Kotler y Singh. tal vez demasiado.y no limitarse a cuestiones de productos o tecnología. incluso. o de la "macropía de marketing". también provenientes del marketing. excepto las limitaciones de sus propias aptitudes distintivas. al señalar los peligros de la "hiperopía" de marketing. sólo importaban las oportunidades de marketing. un profesor de marketing de la escuela empresaria de Harvard. 39). Es difícil encontrar a un directivo o un planificador que no conozca el tema. Nosotros preferimos concluir simplemente que la noción de miopía de marketing de Levitt demostró ser miope ella misma. Los críticos del artículo de Levitt también se hicieron su agosto con la terminología. Tal como lo expresó años atrás Stirling Livingston. Sólo la idea en la mente de alguien sobre cómo se mueven los vehículos.. aunque nunca haya leído el articulo.

donde pensamiento y acción responden uno al otro. En otras palabras. De hecho. En un artículo sobre las disfunciones de la organización militar tradicional. como se observó antes. En el otro caso. Esto es característico del enfoque empresarial altamente personalizado de la creación de estrategia que. otras veces. Otras. Por supuesto que pueden ser burócratas de mentalidad estrecha. Más bien. como en las firmas de alta tecnología o en los hospitales.89). esta distinción debe derrumbarse de alguna manera. De este análisis surge toda una gama de relaciones posibles entre pensamiento y acción. destruyendo en el proceso estrategias minuciosamente formuladas. estrechamente asociados. y en ocasiones imprevisible. Las estrategias proyectadas existen. quienes a pesar de su experiencia directa sólo pueden aplicar los planes que se les dictan. esta premisa es fundamental para la separación entre formulación y aplicación: los datos pueden ser agregados y transmitidos a través de la jerarquía sin pérdidas o distorsiones significativas. una vez aplicada. que la organización no será capaz de aplicarla o que. Esto "se basa en la suposición de que la posición ocupada [por los oficiales] les permite mantenerse informados sobre lo que ocurre en el ejército como conjunto… [lo cual] está apoyado por la estructura jerárquica de la organización militar" (22). y que el entorno mismo es suficientemente estable. O bien el que formula tiene que convertirse en el que aplica. o viceversa. Por ejemplo. el pensamiento debe estar tan ligado a la acción. pero también 24 . ya sea por parte de los directivos superiores o por algún medio que se los transmite. en la actualidad y para un lapso que se prolonga bastante en el futuro. el entorno es tan inestable que ningún proyecto de estratega resulta útil. las estrategias deben ser elaboradas en forma colectiva. ha fracasado porque no se adaptó a las condiciones externas. Es una suposición que falla con frecuencia. El entorno no es una clase de pera que puede ser arrancada del árbol de la valoración externa. Cuando los que aplican formulan. que el “aprendizaje” se convierta en una idea mejor que el “diseño” para lo que tiene que ocurrir. la organización aprende. En un caso. pueden ser los primeros en comprender que una estrategia propuesta es impracticable. las condiciones cambian en forma inesperada y las estrategias proyectadas se vuelven inútiles. Algunas veces. el que piensa ejerce el control sobre las acciones consiguientes.en "conceptos de segunda mano" produce directivos "mal preparados para aprender y crecer a medida que ganan experiencia" (1971:83. Detrás de la misma distinción entre formulación y aplicación se esconde un conjunto de premisas muy ambiciosas: que el entorno siempre puede ser comprendido. Feld (1959) notó las marcadas distinciones que se establecen entre los oficiales de la retaguardia. No obstante. Pero también pueden ser personas sensatas que simplemente desean servir a la organización. demasiado atados a sus hábitos tradicionales como para reconocer una buena estrategia cuando la ven. pensamiento y acción deben ir en tándem. tal vez lo más común sea una amplia gama de posibilidades entre ambas. en especial durante cambios importantes e inesperados en el entorno. como para asegurar que las estrategias que se formulen hoy seguirán siendo viables después de su aplicación. En un ambiente inestable o complejo. quienes tienen el poder de formular los planes y dirigir su ejecución. Hay veces en que el primero debe preceder a la segunda y orientarla. cuando un solo cerebro tiene demasiado para conocer. es una fuerza importante. o al menos predecible. tiende a ser desestimado en la escuela de diseño. y las tropas del frente. Y finalmente. de modo que se atenúe la dicotomía entre formulación y aplicación como en el modelo de la escuela de diseño. Y también suele ocurrir que es la "aplicación” la que se resiste. o inmediatamente después de ellos. a tener en cuenta.

no en el producto. este modelo aparentemente inocente -esta simple "idea informadora”. En particular. Hay veces en que una organización sí necesita diseños grandiosos: un directivo superior con gran capacidad de síntesis puede hacerse cargo por completo de un proceso de diseño de estrategia. premisas que se derrumban por completo o en gran parte bajo muchas condiciones comunes. 1. un solo cerebro podría manejar toda la información importante para la formación de estrategia. o por el ritual de cada trimestre en las juntas de directores. El problema puede verse en el propio concepto de diseño. la situación tiene que mantenerse relativamente estable. El estratega no sólo debe tener acceso a la base de 25 . de modo que un solo estratega sea capaz de comprender lo que está pasando en un sentido profundo. Pero ha supuesto que ambos están intrínsecamente vinculados: que la estrategia es un grandioso diseño que requiere a un grandioso diseñador. A medida que avancemos por los capítulos de este libro. a la idea de que. En este caso. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva estratega proyectada. por el consultor ocasional con una "solución rápida". El potencial para centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la experiencia y por un acceso suficiente a la organización y su situación. Existen cuatro condiciones que podrían alentar a una organización a preferir la escuela de diseño. con su doble valor de sustantivo y de verbo. Podríamos agregar que esto sólo es posible si la persona verdaderamente está en la organización. pero también es necesario que sientan. En realidad. En otras palabras.emergen otras que se hacen realidad. representa "la mejor forma" de crear una estrategia. y comprender una base de conocimientos que pueda ser por un solo cerebro. Por supuesto que los estrategas deben pensar. el modelo de la escuela de diseño requiere a un estratega que haya generado un conocimiento profundo e íntimo a lo largo de un lapso sustancial.. ¡En ocasiones con la ingenuidad de un niño! Aquí debemos agregar que en las aulas donde se exponen estudios de casos se instruye a la gente precisamente en la dirección opuesta: se piden respuestas rápidas a situaciones apenas conocidas. de alguna manera. no existe el mejor camino para llegar a la verdad en la estrategia… en realidad no existe ningún camino. palabras como "formulación" y "aplicación" deben usarse con cautela.. deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad. rechazamos el hecho de que el aprendizaje. con demasiada frecuencia esto es reproducido por el distante directivo superior con un conciso informe. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo. 3. detallado e íntimo de la situación en cuestión. Sin embargo. Por desgracia.en realidad contiene algunos supuestos ambiciosos sobre las capacidades de las organizaciones y de sus líderes. en especial el colectivo. encontraremos más razones para cuestionar las premisas limitativas de esta escuela. En principio. ¡y también de las otras! La escuela de diseño: contextos y contribuciones Nuestra crítica no se propone desestimar a la escuela de diseño sino a su supuesta universalidad. y de que tienda a ser aplicado con una comprensión superficial de las operaciones en cuestión. Para concluir con esta crítica. En este caso la situación debe ser relativamente simple. 2. Existe un proceso de diseñar que conduce a resultados llamados diseños. así como el modelo de la escuela de diseño. Lo que aquí llamamos la escuela de diseño se ha concentrado en el proceso. o al menos previsible.

una nueva conducción inteligente también puede querer imponer una estrategia mejor en una organización cuyas circunstancias no han cambiado. También deben contar con el tiempo. de la persona responsable de crear la organización. Para concluir. Estas importantes contribuciones se mantendrán vigentes aunque desaparezcan muchas de las premisas específicas del modelo. al criticar el modelo de diseño. el modelo de la escuela de diseño parecería aplicarse mejor en la confluencia de una modificación importante para la organización. ¿quién puede saberlo? El mundo no tiene ninguna necesidad de cooperar con determinada imagen de una creación de estrategia. debe haber un cambio trascendente en la situación. En otras palabras. sino que también debe de haber cierto sentido de conclusión en esa base. Por supuesto.conocimientos pertinentes. por decirlo de alguna manera. prefiere un proceso menos formal y más "intuitivo"). algo que apoye una nueva concepción estratégica. el modelo de la escuela de diseño puede funcionar. ya que para competir con rivales más tradicionales (o posicionarse en un nicho que esté libre de su influencia directa) deben contar con un claro sentido de orientación. como veremos. Por supuesto. deben tener la voluntad para hacerlo. y ha proporcionado la idea central que ce a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratégico: que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna. Pero muchos managers inteligentes han ido por mal camino. Naturalmente. la energía y los recursos como para aplicar la estrategia que éste determine. tal vez deberíamos tener cuidado de preservar a la escuela de diseño. Se trata de las organizaciones nuevas. Existe otro contexto donde podría aplicarse el modelo de la escuela de diseño. La escuela de diseño ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual analizar las grandes estrategias. 26 .el estratega debe tener la capacidad de pronosticar los cambios que habrán de producirse. Por lo tanto. El aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de que pueda comenzar la acción en la organización. Primero. un período de nueva concepción de su estrategia. tiene que haberse iniciado una nueva estabilidad.Por encima de todo está la organización que necesita una reorientación importante. al salir de un período de circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad operativa. la contribución de esta escuela como "idea informadora" ha sido profunda. al menos en dos condiciones. Estas condiciones sugieren algunos contextos claros donde el modelo de la escuela de diseño parece aplicarse mejor: su propio nicho particular. Y. Y segundo. 4. este período de concepción inicial de estrategia suele ser consecuencia de la visión de un empresario. Los otros integrantes de la organización tienen que estar dispuestos a delegar el tema en un estratega central. Y en realidad esto nos acerca más a la escuela empresarial (que. Expresado de manera más simple. por supuesto. en cierto punto el estratega debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estratégica que tenga eficacia mucho más allá del período de aplicación. podríamos concluir que cuando el mundo coopera de esta forma. lo que se necesita es una conducción sensata. En otras palabras. Ya que aunque el primero puede ser limitado en sus aplicaciones y con frecuencia demasiado simplificado. el mundo debe quedarse quieto o –lo que constituye una premisa mucho más exigente. de modo que la estrategia existente se haya visto seriamente socavada. La organización en cuestión debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada.

fue publicado. no prestarle la atención que merecía). y de pronto formo parte de un plan. los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de las organizaciones con la planificación como una especie de imperativo. Al mismo tiempo. citó menos de treinta estudios. raras veces fueron realizados por personas asociadas con esta escuela. existieron percances importantes que lo debilitaron seriamente. cuantitativamente. en 1965. donde se alababan las virtudes de la "planificación estratégica” formal. Igor Ansoff. En general. El problema fue que. tomadas de la escuela de diseño. En realidad. E Los mensajes centrales de la escuela de planificación coincidieron perfectamente con la tendencia general en la educación del management. no se emprendió prácticamente ninguna investigación para averiguar cómo funcionaba la planificación en la práctica. instrucción y análisis formales. la planificación no era un simple sistema para la creación de estrategia. La apariencia del "management estratégico" como un territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad. su libro más influyente. esta de planificación estratégica aumentó en forma notable. Peter Lorange. para lo cual los directivos sólo podían desear disponer de más tiempo. repetía de interminables maneras un conjunto básico de ideas. Hoy. La estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos. tanto en las revistas académicas como en la prensa de negocios popular. muchas cifras. de H. Corporate Strategy (Estrategia corporativa). o bien sobre los "escollos" que les impedían planificar (fundamentalmente. que intentó "examinar las investigaciones empíricas sobre procesos de planificación formal de gran alcance para la estrategia corporativa'' (1979:226). aunque sigue presente. Los pocos trabajos serios que existieron. proyecta apenas una pálida sombra en comparación con la influencia que tuvo. muchos de los cuales eran cuestionarios redactados de modo de probar que la planificación rinde sus frutos. 27 . como el del grupo de Harvard. los grandes negocios y los grandes procedimientos gubernamentales: procedimiento. sino una suerte de religión que debía ser difundida con el fervor de los misioneros." Woody Allen en Shadows and Fog (Sombras y niebla) n los años '70 se publicaron miles de artículos.-3– LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO FORMAL “Lo que más me gusta de ser un filósofo-científico es que no tengo que ensuciarme las manos. Para muchos de estos autores. esto tuvo un éxito enorme ya que implantó una especie de imperativo sobre el proceso en las mentes de todos los managers: era algo moderno y progresista. Cuando no propagaban estos conceptos. parte de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal. Aunque en los años '70 llegó a tener una enorme repercusión sobre la práctica del management estratégico. Pero este libro corrió una suerte bastante distinta. En cierto sentido.” "Estaba en una cama abrigada. pero cualitativamente apenas si se modificó. la escuela de planificación se originó al mismo tiempo que la de diseño.

se tornó particularmente popular la creación de situaciones. LA ETAPA DE VERIFICACIÓN INTERNA. Por desgracia. figura 3-1 muestra un diagrama resumido del libro de George Steiner. y brindar especial atención fijación de objetivos primero. la así llamada planificación estratégica ha sido reducida a poco más que la cuantificación de objetivos como medio de control. Por ejemplo. Revisemos estas verificaciones según el enfoque más formalizado de la planificación. Después de examinar algunos de sus desarrollos más recientes. por lo general el uso de las técnicas formalizadas dio lugar a listados más simples y distintos tipos 28 . Pero la mayoría de ellos se reducen a las mismas ideas básicas: tomar el modelo VFOA. tal como ocurre en la escuela de diseño. así como cada consultoría y “boutique de estrategias". el estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto a una importante descomposición. En lugar de pensar en los valores. Por lo tanto "pronostique y prepare" se convirtió en el lema de esta escuela de pensamiento. en gran medida. En los años '80. las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones externas e internas de la organización. que se analiza en el próximo capítulo. Desde hace mucho que los planificadores se preocupan por ellos. tal vez porque la evaluación de las aptitudes distintivas es necesariamente una cuestión de criterio. utilizó la palabra "objetivos" para referirse a “estrategias”. El modelo básico de planificación estratégica Existen cientos de modelos de este tipo. los res u objetivos son muy difíciles de formalizar. siempre que fuera posible. ETAPA DE VERIFICACIÓN EXTERNA.Este capítulo empieza con un análisis del modelo básico de planificación estratégica. En su famoso libro Strategic Management (Management estratégico). de a uno por vez.∗ Tal como cualquiera en la escuela de diseño estaría encantado de explicarnos. por la incapacidad para predecir lo que no está a la vista significa una incapacidad para planear. Un elemento importante en la revisión de las condiciones externas de la organización es el conjunto de pronósticos que se realizan respecto del futuro. que procura postular estados alternativos de la situación futura de una organización. Una vez que se han establecido los objetivos. quienes han tratado de distinguir los objetivos de las estrategias casi siempre han sido los planificadores. Schendel y Hofer distinguen entre "esos [modelos] que separan el objetivo y las tareas de formulación de estrategia… y aquellos que los combinan'' (1979:16). y a la elaboración de presupuestos y planes operativos al final. En años más recientes. Competitive Strategy (Estrategia competitiva). cuantificar los objetivos de la organización. También dentro de este enfoque. aquí se ha presentado una confusión considerable. Se propusieron largos listados para cubrir cada factor externo concebible. como hace la escuela de diseño. presentamos nuestra crítica. menos un diagrama (a menudo varios) donde se muestra el flujo general. articular cada una de éstas con muchos listados y técnicas. estimulado en particular por el libro de 1980 de Michael Porter. la atención se volvió hacia la industria o el análisis de la competencia. quienes la escuela de elaboraron extensos procedimientos para explicar y. desde las más simples (como los promedios móviles) hasta las de enorme complejidad. Cada libro sobre el tema posee uno. seguida por una evaluación del contexto y las contribuciones de esta escuela. ETAPA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS. y luego resume las principales premisas de la escuela de planificación. mientras que quienes subscriben a la escuela de diseño raras veces lo han hecho. Casualmente. y se desarrollaron innumerables técnicas. Tal vez sea por eso que. Pero en este caso. dividirlo en etapas bien delineadas. Top Management Planning (Planificación del management superior) (1969). Pero uno no se siente muy alentado al ver que un autor de planificación tan notable como Ansoff (1965) incluyó "expansión de líneas de de casi la misma importancia. Naturalmente. Revisemos los pasos principales.

elaborar y racionalizar a lo largo de una jerarquía que se amplía más y más. presupuestos. Respecto de esta etapa la bibliografía de planificación se resarció de lo que había perdido en la anterior. la fijación de objetivos. es la formulación la que se vuelve más constreñida. sirve fundamentalmente para identificar las alternativas estratégicas pertinentes.De este modo. hacia dónde o en qué dirección estratégica deben ir la firma en su conjunto y las subunidades de la ETAPA DE PUESTA EN OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA. mientras que la aplicación proporciona la libertad de descomponer. La premisa que subyace aquí parece ser que las compañías ganan dinero administrando dinero. Cada presupuesto. hasta un torrente de técnicas más modernas como "valoración de la estrategia competitiva". pero tal como se sugirió anteriormente. tal como se sugiere en la figura 3-2 que muestra el ampliamente publicitado "Sistema de planes" del Instituto de Investigaciones de Stanford. De aquí surge la inevitable asociación entre planificación y control. subobjetivo. LA ETAPA DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA. programas) es agrupado en un sistema de planes operativos. para el año siguiente. "curva de valor" y diversos métodos asociados con el cálculo del "valor para los accionistas". organización” (1980:31). En realidad. Tal como queda evidenciado por sus nombres. Finalmente. algunas veces el "plan maestro".de tablas: lo que Jelinek y Amar han mencionado como "estrategia corporativa mediante listas de lavandería" (1983:1). las estrategias se delinean en un determinado momento. estrategias. un proceso divergente (donde pueda florecer la imaginación). Aquí es donde los modelos se vuelven muy detallados. en esta escuela consideradas más como posiciones que como perspectivas) y una de programas de acción. los cuales a su vez dan lugar a los planes operativos a corto plazo. Pero debido a la preferencia de la planificación por lo formal. el proceso puede ser exactamente al revés: la formulación debe tener un final abierto. Tal como ha afirmado Steiner: "Todas las estrategias deben ser divididas en subestrategias para tener éxito en la aplicación" (1979:177). Como el proceso de evaluación se presta a la elaboración y cualificación. Hay otra premisa sobre toda la noción de una etapa evolutiva que también debe de haber nacido aquí (como en la escuela de diseño): que más que evolucionar o desarrollarse. casi como si de pronto el proceso de planificación hubiese atravesado la zona de estratégica de un túnel aerodinámico. "Creación de valor" se ha convertido en una expresión particularmente popular dentro de la comunidad de planificación. "análisis de riesgo". una de presupuestos. El rótulo de todas estas actividades relacionadas con las operaciones es planificación. preocupada por cosas tales como el monto de ventas de la firma y el coste de las acciones. las cuales se cree que existen en distintos ni-veles y con diferentes perspectivas temporales. comerciales y funcionales. acelerando hacia el espacio ilimitado de la aplicación. seguidos por los planes a mediano plazo. ∗ “La primera etapa. la puesta en operación de las estrategias da lugar a todo un conjunto de jerarquías. Inútil es decir que esto puede tornarse terriblemente complicado. en realidad muchas veces la intención ha sido el control.LA La descomposición es claramente la orden del día en esta etapa. Como son varias. Los amplios planes "estratégicos" a largo plazo (por lo general cinco años) tienen prioridad. la mayoría están orientados hacia el análisis financiero. Junto con esto hay una jerarquía de objetivos. desde los simples y primitivos cálculos de rédito sobre la inversión. mientras que la aplicación debiera ser más cerrada y convergente (para que las nuevas estrategias se encuentren sometidas a las limitaciones de la puesta en operación). todo el (objetivos. tras una evaluación puede seleccionarse una. abundan las tecnologías. una de subestrategias (corporativas. plan operativo y programa de acción está ligado a alguna clase de 29 .

una para presupuestos. porque ésa parece ser la "gran divisoria" de la planificación. ¿Pero ese modelo alguna vez logró ir más allá de su propia descomposición? La figura 3-4 muestra sus principales componentes. "Para mediados de junio". tal como lo expresó Jelinek (1979) en su estudio de planificación estratégica para Texas Instruments. La pregunta es si. Pero éstas marcaron una diferencia considerable. sino también los momentos precisos en que deberán ser llevadas a cabo. diseñados para evaluar los resultados de las acciones. en realidad. Está dividida al medio por una gruesa línea. móntelas de acuerdo con el anteproyecto y tendrá como resultado el producto final (la estrategia). La figura 3-3 describe el proceso (según el jefe de planificación) utilizado en General Electric en 1980. Cada año. por prescripción. En otras palabras. el 14 de junio a las 11 de la mañana. una para estrategias y la última para programas. generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el propósito de ejercer control. el análisis proporcionaría síntesis. Premisas de la escuela de planificación Esta corriente aceptó casi todas las premisas de la es-cuela de diseño. Steiner agregó un paso inicial a su modelo. llamado "plan para planificar". la tarea de este arquitecto no era tanto diseñar los 30 . el modelo era el mismo pero. escribieron Lorange y Vancil. el principal directivo seguiría siendo el arquitecto de la estrategia… en principio. para impulsar determinadas conductas. entonces la más famosa de todas las compañías de planificación estratégica. donde trazó un paralelo entre la programación de la estrategia de los planificadores contemporáneos y la del trabajo fabril.entidad concreta de la organización -división. Éstos se ocupan de tomar decisiones de antemano. En el modelo completamente desarrollado. casi en el límite de lo mecánicamente programado. alguna vez se hicieron esas conexiones o si la "planificación estratégica" simplemente se reduce a un rutinario cálculo de cifras en lo que se refiere al desempeño y al presupuesto de operaciones de capital como método para decidir la acción. tal como hemos visto. sucursal o individuo-. No sólo deben programarse las etapas del proceso. Pero en la práctica. Primero. departamento. Ida y vuelta a través de la gran divisoria. la "innovación" podría ser "institucionalizada". FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO. En cuanto a la media premisa. el modelo simple e informal de la escuela de diseño se convirtió en una compleja secuencia de etapas. En su libro de 1979. planificadores en otra gran multinacional diversificada. De esta manera. los objetivos impulsan la formulación de estrategias que. Por un lado están las estrategias y programas bajo el título de planificación para la acción. las cuatro jerarquías: una para objetivos. empezaba con el 3 de enero y terminaba con el 6 de diciembre. Por debajo de todo el ejercicio estaba la suposición mecánica: produzca cada una de las componentes según lo especificado. y se espera que sea llevado a cabo tal como se ha especificado. a su vez. Clasificar las jerarquías Reúna todo esto y terminará con un modelo amplio de planificación estratégica. su ejecución debía ser altamente formal. Por el otro lado están los objetivos y presupuestos denominados control de desempeño. "los directivos superiores han preparado una declaración explícita de estrategia corporativa y objetivos" Uno imagina a los ejecutivos sentados alrededor de una mesa. salvo una y media. realizada casi un siglo atrás por Frederick Taylor y sus "expertos en eficiencia". trabajando desesperadamente para completar su estrategia.

Wack describió la complejidad y la sutileza del ejercicio. Para resumir las premisas de la escuela de planificación: 1. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal. una publicación instó a los planificadores a "buscar la participación de los principales directivos en las cuestiones clave. la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior. al especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y. en lo que se refiere a su ejecución práctica. cuatro días por año en una industria siderúrgica! (Pennington. listas para hacerse explícitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atención a los objetivos. anticipando la naturaleza (si no el momento) del drástico aumento en el precio internacional del petróleo ocurrido en 1973. 3. 2. A partir de este proceso. ¡es decir. 31 . 1972:3). para citar a Porter (1985:481). serán analizados en las secciones destinadas a las escuelas de poder y cultural respectivamente. presupuestos. tal vez. fijar plazos. Por el contrario. separado en etapas claras. sólo en las cuestiones clave". Algunos desarrollos recientes Aunque gran parte de esta bibliografía ha girado en torno a los modelos presentados anteriormente. muchas veces la planificación estratégica se reducía a un “juego de cifras" de control de desempeño. Analizaremos brevemente a dos en particular –la planificación de situaciones y el control estratégico-. no se decía prácticamente nada respecto de la verdadera creación de estrategias. inspirados en estas premisas pero más centrados en la aplicación. una "herramienta" en el "arsenal del estratega".planes estratégicos como aprobarlos. Esto se debió a que junto con la planificación llegaron los planificadores. se funda en la premisa de que si uno no puede pronosticar el futuro. ha habido otros desarrollos. Como consecuencia. y también presentaremos algunos comentarios de uno de los autores de este libro.) PLANIFICACIÓN DE SITUACIONES. Esto despertó una buena dosis de interés desde que un artículo de Pierre Wack (1985) describiera un ejercicio de creación de situaciones en Royal Dutch Shell. tal como hemos visto. Según sus palabras: "menos cifras y más discernimiento" (84). cada una de ellas delineada a través de listados y sustentada por técnicas. La situación. El énfasis puesto en la descomposición y la formalización significaba que las actividades que recibían mayor atención eran las relacionadas con las operaciones: en especial. las estrategias aparecen completamente acabadas. (Otros desarrollos. Por ende. programar y presupuestar. En principio. el cual dependía del criterio más allá de un simple análisis formal. los responsables son los encargados de planificación. programas y planes operativos de diversos tipos. dar en el blanco. sobre el papel de los planificadores. referidos a la planificación accionaria y cultural. quienes de acuerdo con esta escuela son los principales actores del proceso. que poco tenía que ver con la estrategia.

mantenerse flexibles. determinar cómo se coordinarán y redistribuirán los recursos entre las empresas. mediante un análisis minucioso. lo que Simons ha denominado "la visión cibernética" En nuestra crítica argumentaremos que. Control estratégico: éste es un estilo híbrido. un entendimiento compartido por todas las partes de la organización sobre las nuevas realidades (69). Control financiero: este estilo está por una participación del centro u corporativa en la creación de estratega. compensarlas. las decisiones descentralizadas resultarán en una anarquía directiva. En su libro "Estrategias y estilos: el papel del centro en el manejo de corporaciones diversificadas" (Strategies and Styles: The Role of the Center in Manging Diversified Corporation. incluso ninguna situación se aplique a la perfección. La responsabilidad es a empresa individual dentro de la corporación. El centro mantiene el control principalmente a través de la fijación de presupuestos a corto plazo. contribuyen a abrir perspectivas. CONTROL ESTRATÉGICO. También aparece la necesidad de convencer a los directivos para que hagan lo que parece mejor en una situación dada. La responsabilidad por la estrategia descansa dentro de la división. Pero valió la pena el esfuerzo. Planificación estratégica: aquí la central participa en muchas de las decisiones estratégicas clave de las empresas individuales (por el bien de la corporación como conjunto). Cambiar la visión del mundo que tienen los managers resultó ser "una tarea mucho más exigente" que la misma creación de la situación (84). de modo que todo el ejercicio también puede ser visto como una actividad estimulante. la creación de situaciones puede ser descrita a lo sumo como planificadora. Cuando la oficina central aprueba un plan y un presupuesto (con las miras financieras puestas en un proceso de fijación 32 . está la imagen del control estratégico como un medio para aceptar estrategias propuestas. como uno de los tres estilos disponibles para las oficinas centrales de una compañía diversificada y multiempresaria. Cuando cambia el mundo. y al mismo tiempo que sean lo bastante pocas como para que resulten manejables (literalmente). porque la intención no es tanto formalizar la generación de estrategia como la manera en que directivos lo hacen. 1. que comprende a la vez la autonomía de la unidad empresaria y la promoción de los intereses corporativos. pero en las mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales. Además. 3. detectar argumentos débiles y estimular a las empresas para que eleven la calidad de su pensamiento estratégico” (1987:74).El tiempo de que disponen los planificadores no es ilimitado. mucho de lo que ha sido denominado planificación equivale a esta clase de control estratégico. Las expresan y comunican esta perspectiva común. en realidad. 2. hacer realidad alguna? (Porter. los managers necesitan compartir alguna perspectiva de ese mundo. Este estilo es compatible con la escuela de según la cual el centro actúa como oficina organizadora para. De otro modo. Éste es un tema que cada vez concita más lo evidente es el control de la estrategia misma: mantener a organizaciones en sus carriles proyectados. Entonces surge la pregunta de qué hacer con ellas: ¿apostar a la más probable o a la más beneficiosa. El centro utiliza "revisiones de para probar la lógica. Más allá de esto. un problema alcual Wack dedica una atención considerable. necesitan las suficientes situaciones como para cubrir todas las contingencias importantes posibles. En estos sentidos. 1985). Goold y Campbell) (1987) tratan al control estratégico de esta manera. en lugar de ser un plan en sí.

aunque se hayan aplicado con éxito. pocas compañías… identifican medidas de control estratégico formales y explícitas [para vigilar los progresos estratégicos y asegurar la aplicación de los planes pertinentes] y las incorporan a sus sistemas de control" (43). Pero ¿qué ocurre con la evaluación de las estrategias obtenidas que no fueron necesariamente proyectadas (es decir. un propósito y una orientación para la organización” [34]. HOW Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal). las metáforas no siempre son neutrales: sin duda ésta transmite ciertos mensajes sobre el control de las divisiones por parte de las oficinas centrales corporativas. Por supuesto. Lo que importa es el desempeño de la organización. mientras que muchas de las deliberadas. no el de su planificación. y los procedimientos usados por los directivos para mantener o alterar los patrones en las actividades organizacionales” (5). como participación en el mercado y presupuestos (75).Su propia encuesta de las 200 compañías más grandes de Gran Bretaña "reveló que sólo una pequeña cantidad de las empresas (11 por ciento) afirmaban emplear un sistema de control estratégico del tipo completamente desarrollado" (47).. de modo que las diferencias entre los resultados reales y los planeados no conduzcan a simples modificaciones en los actos de los individuos. compatible con este enfoque. y luego comprobar si las mismas realmente funcionaron en la práctica. Requieren "una concepción más amplia del control estratégico. “las herramientas de la aplicación estratégica” [90]) y sistemas de control interactivo. publicado en 1990. Cambpell y Alexander (1994) desarrollaron su trabajo sobre estrategia multiempresaria mediante una metáfora "familiar": existen diferentes funciones dentro de la familia. También deben reconocer que las empresas (los hijos) cambian y maduran con el tiempo. controla el desempeño de la empresa en base a hitos estratégicos.. Los padres necesitan equilibrar consejos y estímulo con control y disciplina.. Al definir los sistemas de control de mangement como "las rutinas formales. Tal como se sugiere en la matriz de la figura 3-5 las estrategias emergentes también pueden ser efectivas. ) sistemas de límites (los cuales establecen márgenes a la acción). y donde se diluyan los antagonismos mutuos (1994:47). Los padres tienen un papel importante en la creación de un ambiente familiar donde se fomenten las relaciones amigables entre las empresas (los niños).. resultan ser un desastre. 33 . Goold. probablemente necesite transformarse a medida que crezcan. el control estratégico debe ampliar su alcance más allá de la planificación estratégica. de Robert Simons (1995). sino también al miento de las premisas del mismo plan" (46). sistemas de control diagnóstico (métodos de feedback más convencionales "para asegurar un logro previsible de los objetivos” [59]. Cómo hacen los managers para utilizar sistemas de control novadores de modo de impulsar una renovación estratégica” (Levers of Control. Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas. para los padres (oficinas centrales) y los hijos (empresas). Simons introduce cuatro palancas de control: sistemas de convicciones (para "proporcionar valores. Un libro reciente sobre control estratégico. es "Palancas de control.de presupuestos por separado). ¿Pero esto llega lo bastante lejos? Sin duda existe la necesidad de evaluar el éxito en la aplicación de estrategias obtenidas. las emergentes)? Dicho de otra manera. incluyendo lo que será considerado como un buen y mal comportamiento . A las empresas (los hijos) les gusta saber cuál es la posición que ocupan ante sus padres. En otro artículo. basadas en la información. Goold y Quinn encontraron evidencias de que "en la práctica . y que una relación que puede haber funcionado bien en los primeros años. Más recientemente.

de planificación de ganancias. Jack Welch desmanteló el sistema de planificación estratégica. Estos sistemas se relacionan con la estrategia como patrones de acción. Mintzberg (1994) documentó la evidencia que se acumulaba contra el proceso. el reinado del planificador estratégico puede estar llegando a su fin". mucho menos amenazante y perturbadora” (1977:20). arrebatándosela a una 'burocracia solitaria' de planificadores" (62).. los managers que los utilizan son capaces de imponer coherencia y guiar procesos de búsqueda creativos. Simons afirma que los directivos les prestan poca atención. con el tiempo. que se concentran más en los de control interactivo. poco después de asumir como presidente y CEO. la cual contiene una larga serie de estudios destinados a probar que la planificación estratégica no 34 . la compañía que "literalmente escribió el libro sobre el tema" (Potts. La historia de General Electric dominaba el artículo. A diferencia de los primeros. Jack Welch desmanteló CEO. ".). etc. Para 1984 ya no quedaban planificadores en esa división.. incluyendo artículos de la prensa popular y hallazgos empíricos de la investigación. En su estudio de treinta empresas norteamericanas de productos para la salud. estos "estimulan la investigación y el aprendizaje. permitiendo que surjan nuevas estrategias mientras a lo largo de toda la organización los participantes responden a las oportunidades y amenazas que perciben" (91). pueden convertirse en estrategias realizadas (155).A pesar de la ubicuidad de los sistemas de control diagnóstico. En "Apogeo y caída de la planificación estratégica” (Rise and Fallo f Strategic Planning). Al nivel empresario. Los problemas no desaparecieron después de 1984. Business Week documentó los problemas en informe de tapa el 17 de septiembre de 1984. Ellos "facilitan y dan forma al surgimiento de nuevas estrategias". a la que prestan especial atención. exclamaba la revista. Los problemas imprevistos de la planificación La planificación estratégica se topó con problemas a principios de los '80. administración por objetivos. El ejemplo más drástico fue su castración en General Electric. Para Business Week. Igor Ansoff. De hecho en 1977. doce años antes de la publicación de su libro clave "Estrategia corporativa". Los directivos superiores tienden a seleccionar una de ellas. sistemas de inteligencia (para reunir y difundir información sobre el entorno) y sistemas de desarrollo humano (referidos a planificación de carrera. Las medidas tácticas cotidianas y los experimentos creativos pueden fusionarse en un patrón cohesivo que responde a las incertidumbres estratégicas y que. ya que esta empresa tenía la tradición de la planificación estratégica casi desde su mismo comienzo. el vicepresidente del Grupo Empresario de Grandes Electrodomésticos "tomó posesión de la empresa. en el cual se basa este capítulo. presupuestos de rentabilidad de marca.Pocas de las estrategias supuestamente brillantes ideadas por los planificadores fueron aplicadas con éxito". el cataclismo era "nada menos" que "una batalla sangrienta entre planificadores y managers" (1984:62). la mayoría de las firmas actuales están embarcadas en la planificación de largo alcance. y la utilizan para "comprometerse en forma regular y personal en las actividades de decisión de sus subordinados" (95). 1984). su defensor más entusiasta. escribió que "a pesar de que la tecnología de planificación estratégica ha existido durante casi veinte años. "Tras más de una década de una influencia casi dictatorial sobre el futuro de las corporaciones norteamericanas. Simons identificó cinco de estos temas: de administración de proyectos. Finalmente. incluso en ausencia de planes y objetivos formales. Mientras Business Week contaba esta historia a principios de los '80. Los indicios de problemas en el campo de la planificación nunca habían estado ausentes. cuando se redujo la actividad en muchas compañías.

haya dicho: “Vaya. Como resultado.. Sin embargo. comerciales y funcionales establecidas. el personal de planificación suele dejar a los ejecutivos fuera del proceso de desarrollo de estrategia. pero el proceso de planificación siempre es indispensable" [Steiner y Kunin. para imponer estabilidad en una organización. así como unidades estructurales existentes (en torno a las cuales se organiza todo el proceso). Lorange. 1983. Además. Por lo tanto llegamos a la conclusión de Robert Hayes. y en parte debido a la arrogancia y a la fundación de un imperio. 1994. El personal puso demasiado énfasis en el análisis. lo mismo ocurre con la noción de formación de estrategia como proceso formal (es decir planificado). Recordemos que la planificación se realiza en torno a categorías que ya existen en la organización. convirtiéndolos en poco más que máquinas de aprobar . Pero a medida que se derrumban las categorías. LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (Wilson. 1983:15]) hasta diversas formas de elaboración (la necesidad de una previsión más sofisticada. ¿no sería igualmente válido preguntar si un clima hostil a la planificación puede ser adecuado para ciertas otras clases de creación de estrategia? ¿Y qué hay de los ambientes afines a la planificación? ¿Siempre son efectivos para la creación de estrategia? Tal como hemos visto. reproducidos en el siguiente cuadro. 1984. un análisis de accionistas.. en parte porque los empleados vinieron a llenar un va-cío creado por la indiferencia del management intermedio ante una nueva responsabilidad.sirve. sino incluso el de los directivos superiores que pueden ser pasados por alto en el proceso. Taylor y Dalton. los planes están diseñados para promover la inflexibilidad: se realizan para establecer una orientación clara. El personal se hizo cargo del proceso.). El proceso dominó al personal. Shrader. Esto no facilita la tarea de cambiar las categorías.∗ Los "siete pecados capitales de la planificación estratégica" de Wilson son. siempre como un esfuerzo por tapar los agujeros al mismo tiempo que se sube la apuesta. Las metodologías del proceso se tornaron cada vez más complejas. resumen algunos de los problemas que habían socavado el proceso. etc. 2. ver Hamermesh. y Boyd. ¡Estoy impaciente por que llegue el año que viene para volver a hacerlo!" Por su misma naturaleza. ¿Alguien ha conocido a un manager que. 1986 y Wilson. 1979:230. qué divertido.operaciones de management en Harvard. 1991. profesor de ∗ Ver revisiones de Bresser y Bishop. tras completar todos los formularios del ritual de planificación anual. seguramente ninguna técnica jamás ha solicitado tanta atención por parte de los directivos como la planificación. en particular la falta de apoyo directivo o de un ambiente afín al proceso en la organización. y demasiado poco en las verdaderas 35 . El proceso mismo puede favorecer un cambio gradual y una orientación a corto plazo. las organizaciones logran dominar a las categorías. Para más datos sobra la historia de general Electric. La respuesta de los planificadores ante esta evidencia ha variado desde la pura fe ("Algunas veces los planes son inútiles. por ejemplo creando fuerzas operantes entre distintas unidades. Por supuesto. quien afirma que "los managers de línea no se quejan por el mal funcionamiento de la planificación estratégica. Pero la reacción más frecuente ha sido recurrir a una serie de "dificultades" de la planificación. como estrategias corporativas. no sólo de los managers intermedios sujetos a sus controles centralizados. 1994:13) 1. sino por los aspectos dañinos de su funcionamiento correcto" (1985:111). Esta situación surgió porque los CEO crearon nuevos componentes de personal para manejarse con una nueva función. cuestión en la cual se basa toda la verdadera transformación estratégica. la planificación puede socavar el compromiso con la creación de estrategia.

las evidencias sobre previsión indican todo lo contrario. las impresiones más sofisticadas. Por lo tanto.. La planificación descuidó los requisitos organizacionales y culturales de la estrategia . La actitud de muchos estuvo ejemplificada por la réplica enfadada de uno de ellos... ¡que ella la aplique!" El otro defecto de diseño fue el fracaso para integrar el sistema de planificación estratégica con el de operaciones. Como las premisas de planificación suponían un solo futuro que. por ejemplo.... 6. una organización debe ser capaz de pronosticar el rumbo que seguirá su entorno. La planificación se centró en el juego más emocionante de las fusiones. ¡Extraordinaria afirmación! Ya que.. las tapas más duras y los dibujos mejores".. El pensamiento estratégico fue igualado a la planificación estratégica . Aunque ciertos patrones repetitivos (por ejemplo los estacionales) pueden ser previsibles. La previsión única fue poco apropiada para planificar en una era de reestructuración e Incertidumbre . describió el resultado: "Los libros se vuelven más voluminosos. el proceso se centró en el ambiente externo. adquisiciones y desinversiones a expensas del desarrollo del negocio principal. pero lo hizo a expensas del ambiente interno que resulta crítico en la etapa de aplicación. uno de los principales expertos en este campo. casi siempre. En parte. las compañías tendieron más a adoptar estrategias por descarte que por elección.que. Jack Welch. 4. presidente y CEO de GE.. Las compañías todavía tendían a basarse en una previsión única. Los procesos de planificación no lograron desarrollar verdaderas alternativas estratégicas. de acuerdo con Spiro Makridakis. (La planificación en sí misma tiene otras funciones útiles en las organizaciones. de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad. "La matriz eligió la estrategia .. En consecuencia. según nuestro entender.. 3. De otro modo. Igor Ansoff escribió en "Estrategia corporativa" que "Debemos remitirnos al período durante el cual la firma es capaz de construir previsiones con una precisión de. todavía era más la excepción que la regla . Las falacias de la planificación estratégica Un experto ha sido definido como alguien que evita las muchas dificultades que se presentan en su camino a la gran falacia. se combinan en una sola gran falacia. Pero también se produjo por el uso inapropiado de las herramientas de planificación… 5. a la idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso estructurado y formal. aquí consideraremos las falsedades de la planificación estratégica -tres en particular. Prácticamente. Los planes basados en [una previsión única] sufrieron una creciente indefensión ante las sorpresas. la previsión de las discontinuidades es "prácticamente imposible"... 7. ¿cómo podríamos hacer para pronosticar la previsibilidad? En realidad. no tiene sentido establecer el curso de acción inflexible que constituye un plan estratégico.. Queremos dejar en claro que nuestra crítica no se dirige a la planificación sino a la planificación estratégica.. este problema surgió del signo de los tiempos..) LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIÓN. había una tendencia inherente a favor de continuar con una "estrategia de impulso".. La planificación basada en situaciones. apenas si era una ligera variación de una extrapolación de tendencias pasadas. Para embarcarse en la planificación estratégica. En 1965. más o menos 20 por ciento como horizonte planificado de la firma" (44). La principal falla de diseño se basaba en negar o rebajar el papel como planificadores de los mismos ejecutivos cuya tarea era ejecutar la estrategia ..... No hicieron ningún esfuerzo real por buscar o analizar un conjunto de alternativas antes de tomar una decisión. "muy 36 . los sistemas de planificación estaban diseñados para no producir ningún resultado . (Ver cuadro "Previsión: ¿cómo dijo?") Según su opinión. Los planificadores y ejecutivos se apresura-ron a adoptar la primera estrategia que "satisfacía" (que cumplía con ciertas condiciones básicas de una manera aceptable).. lo cual produjo una estrategia que no impulsaba la acción. En forma correcta.ideas estratégicas .

la única esperanza radica en extrapolar las tendencias presentes y esperar que todo salga bien. ya que las condiciones climáticas son extremadamente imprevisibles. los inquietos y quejosos venían a mí con horrendos pronósticos sobre el estallido de la guerra." (Wilbur Wright. Sólo me equivoqué en dos ocasiones. PREVISIÓN: ¿CÓMO DIJO? • "La energía atómica puede ser tan conveniente como nuestros explosivos actuales. Por lo tanto. Los negué todas las veces. 1948) • "Los rayos X son un engaño. 1983) _____________________________________ Ítem en un periódico sudafricano: "Antes de partir conviene conseguir un pronóstico meteorológico. 1900) • "Ni en mil años el hombre logrará volar. presidente de IBM. para… reaccionar rápidamente una vez que se ha producido una discontinuidad" (1990:115). en un sentido general. 1981:122). 1901) (de Coffey." (Winston Churchill. pero tiene pocas probabilidades de producir algo más peligroso." (Thomas J. Watson." (En Gimpl y Dakin. para la planificación. ese "salir bien" parece poco habitual: "La previsión a largo plazo (dos años o más) es notablemente inexacta" (Hogarth y Makridakis." (Lord Kelvin." 37 . 1939) • "Creo que existe un mercado mundial para unos cinco ordenadores. Por desgracia.poco o nada" puede hacerse "aparte de estar preparados. 1984:125) _______________________________________ Investigador del Ministerio de Asuntos Exteriores entre 1903 y 1950: "Año tras año.

Marianne Jelinek desarrolló una cuestión interesante en su libro llamado "Institucionalizando la innovación (Institutionalizing Innovation). Allí decía que la planificación estratégica ha sido al ejecutivo lo que el trabajo de Frederick Taylor a las plantas fabriles. Resulta ser que los "datos fuertes" tienen un costado muy débil. entonces su creación significa interferencia… interferencia inesperada. los que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias. Pensamos para poder actuar. Expresado de otra manera. de modo que los directivos superiores puedan estar informados sobre las consecuencias de aquellos detalles de "allá abajo" sin tener que enredarse en ellos. en medio de toda su planificación estratégica. Ambos se dispusieron a eludir las idiosincrasias humanas para lograr una conducta sistemática. sin lugar a dudas. Observemos dentro de esas organizaciones llenas de gente que busca una visión. y por lo general encontraremos ejecutivos que hacen exactamente lo que les indican los planificadores: permanecer sentados en sus oficinas. Esto puede explicar por qué directivos que. Probamos distintas cosas. "A través de los sistemas administrativos se vuelven posibles la planificación y la política. pero también actuamos para poder pensar. y gradualmente las que funcionan convergen en patrones que se convierten en estrategias. Tal como se especifica en el cuadro siguiente. Es decir. concebidas de manera inmaculada. De esta forma. Las buenas estrategias no se fijan en un programa. por ejemplo. entonces el pensamiento debe estar separado de la acción. bien empaquetados para su uso inmediato. con frecuencia estos datos llegan tarde. la trampa está en conseguir la información importante allá arriba. desconectados de los detalles. sino también estabilidad durante la creación de la estrategia. El mundo debe permanecer inmóvil mientras se despliega el proceso de planificación. "la cabeza" -ejecutivos y planificadores. agregados cuantitativos de los "hechos" detallados de la organización y su contexto. lo cual a su vez vincula la aplicación con la formulación. La creación efectiva de estrategia conecta la acción con el pensamiento. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organización con capacidad de adaptación. Por supuesto. en-cuestas de opinión en el gobierno. Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. se basan en una información tan formalizada (declaraciones contables. si el sistema se ocupa de pensar. fundamentalmente. sólo porque los directivos ya no se encuentran completamente inmersos en los detalles de la tarea misma" (1979:139). Y se supone que eso debe lograrse a través de "datos fuertes". la formulación de la aplicación. no generan ninguna estrategia en absoluto. etc. porque los sistemas capturan conocimientos sobre la tarea…" Por lo tanto.). cada 15 de junio debe aparecer una nueva estrategia? Uno podría imaginarse a la competencia esperando el día 16 (en especial si son japoneses y no tienen mucha fe en esta clase de planificaciones).La planificación estratégica no sólo requiere un seguimiento de los pronósticos. Si la estrategia significa estabilidad (como plan para el futuro o modelo sacado del pasado). ¿Recuerda esos programas según los cuales. la estrategia de las operaciones (o "tácticas"). los directivos deben conducir por control remoto. con frecuencia tienen tantos problemas para proponer buenas estrategias. informes de investigaciones de marketing en los negocios. Tal como hemos mencionado antes.está en condiciones de formular de modo que todos los demás puedan dedicarse a la aplicación. "ahora se vuelven posibles el verdadero management por excepción y la orientación política real. Esto no es alguna clase de conducta 38 . son insuficientes y se detallan en exceso. Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados no sólo generan malas estrategias. LA FALACIA DE LA SEPARACIÓN.

) Esta clase de creación de estrategia rompe la dicotomía clásica permitiendo que la aplicación informe a la formulación. Son procesos que no siguen ningún programa predeterminado ni ninguna huella establecida. Inevitablemente. Por cierto podemos volver a todos esos cuadros de planificación estratégica tan populares. el aprendizaje juega un papel clave. un caso coincide con la escuela empresarial. Sin embargo. LA FALACIA DE LA FORMALIZACIÓN. y el otro con la de aprendizaje.caprichosa de personas desorganizadas. sabemos que el proceso requiere ideas. quien acuñó la frase. justamente lo que desalienta la formalización de la planificación. A diferencia de la opinión de Lorange. suelen dejar de lado los planes formales para aparecer como visionarios informales. en el desarrollo de nuevas estrategias. si no el más importante. Tal como se observó en el capítulo anterior. Bajo la forma de descubrimientos basados en sucesos afortunados o desafortunados. En medio de toda la promoción sobre la necesidad de desarrollar estrategias en un proceso planificado. porque los autores nunca lo explicaron. aunque actúan en forma premeditada. sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. sino la propia esencia del aprendizaje estratégico. De cualquiera de las dos maneras. muchas de las cuales no son cuantificables y sólo resultan accesibles para los gas que tienen los pies en el suelo. (Ver De Geus. sino como una creación de estrategia que ocupa el lugar de la intuición. como alguna clase de apoyo para los procesos directivos naturales (incluyendo la intuición). bien podríamos decir que los CEOS 39 . Las investigaciones (tal como veremos en capítulos posteriores) nos indican que la creación de estrategias es un proceso tremendamente complejo que comprende los procesos más sofisticados. Por consiguiente. “¿la planificación estratégica" puede "recrear" el proceso del "empresario genial?" (McConnel. A lo sumo insertaron cuadros con títulos como "comprender las opiniones" y "agregar ideas" (Malmlow. junto con el reconocimiento de patrones inesperados. No lo encontraremos. 1971:2) ¿La innovación realmente puede institucionalizarse? Y. Éstos recurren a toda clase de fuentes de información. los estrategas efectivos exhiben ciertas cualidades sobresalientes y. Desde hace mucho que los defensores de esta escuela aseguran que ésta es la "mejor manera" de crear una estrategia. a diferencia de Frederick Taylor. los planificadores nunca estudiaron el propio proceso que procuraban cambiar. Por ende podríamos abandonar por completo la frase "planificación estratégica" y empezar a hablar de pensamiento estratégico conectado con la acción. nunca nadie explicó cómo podía recrearse el pensamiento de esos empresarios geniales. y buscar el que explica cómo se crean las estrategias en realidad. sin ofrecer ninguna evidencia que apoyara sus palabras. ¡Muy útil! No se captura un fenómeno mediante el simple recurso de ponerle un rótulo en un gráfico. ¿El sistema es capaz de hacerlo? Según las palabras de un economista del Instituto de Investigaciones de Stanford. ¿un análisis semejante es capaz de proporcionar la síntesis necesaria? Recordemos que la planificación estratégica no ha sido presentada como una ayuda para la creación de estrategia. ni siquiera el de los estrategas competentes comunes. 1988. Simplemente supusieron que la mejor práctica era la suya. El CEO "puede poner en peligro seria-mente o incluso destruir las perspectivas de un pensamiento estratégico si no sigue firmemente la disciplina de la planificación estratégica…” escribió Lorange en 1980. 1972). en "Planificación como aprendizaje" [Planning as Learning]. el que formula debe aplicar o el que aplica debe formular. creatividad y síntesis. Como ve-remos. quien encabezó la función de planificación en Shell. fundamentalmente. el proceso de creación de estrategia se vuelve más rico e interactivo.

rumores.. En todo momento se procuraba aumentar el nivel de clasificación para permitir que los directivos superiores recibieran la información necesaria rápidamente. iluminan los costados ocultos de las cuestiones que son presentadas ante él . Por el contrario. que está sujeta a toda clase de inclinaciones. Gran parte de la información importante para la creación de estrategia nunca llega a convertirse en un hecho fuerte. pero siempre y cuando no pase nada entre los árboles. Tal como describe Eli Devons (1950: Cap. En realidad. la información débil también puede ser especulativa y sufrir distorsiones. con frecuencia. El mundo complicado de ruidos aleatorios. y luego "Sectores" en las mismas UEE. tampoco los sumarios. "sistemas de información estratégica". una porción sorprendente de la información fuerte es poco fiable. "sistemas expertos'.. General Electric proporcionó un ejemplo excelente de esta clase de pensamiento. Tal como comentó Richard Neustadt. después de todo. ¿cuánto era lo que los directivos superiores de GE podían saber sobre la compleja organización que encabezaban? Está muy bien eso de ver los bosques. carece de riqueza y no logra acompañar Importantes factores que no son económicos ni cuantitativos. que incluyen redes de contactos y toda clase de informantes. El problema es que en el proceso se pierde mucho. Por eso. 1994: 257. Primero introdujo "Unidades Empresarias Estratégicas" (UEE) en las divisiones y departamentos. "una vez que se determinaba una cifra . un solo comentario de un cliente disgustado puede valer más que todos los datos extraídos de las investigaciones de marketing. La solución obvia para un directivo recargado de información y presionado a dedicar el tiempo necesario para procesarla. quien estudió los hábitos de recopilación de datos de varios presidentes norteamericanos: "No es la información de tipo general lo que ayuda a un presidente a ver los intereses personales. los sistemas deben lograrlo. los managers dedican mucho tiempo a desarrollar sus propios sistemas de información personales. 4. con frecuencia la misma esencia de la información. interferencias.. Se supone que la información débil es poco fiable.. tanto intencional como no intencional. adquirían la autoridad y la santidad de las Sagradas Escrituras" (155). ha sido transmitida y almacenada electrónicamente. son los retazos de los detalles tangibles que. Pero la creación de estrategia tiene que ser un proceso activo y dinámico que. En otras palabras. Pero ante el rumor de que un cliente importante ha sido visto almorzando con alguien de la competencia y el hecho de perder el negocio mañana... EL COSTADO DÉBIL DE LOS "DATOS FUERTES (adaptado de Mintzberg. la información fuerte puede ser mucho peor que la débil. La expresión en el rostro de un cliente.. se despliegue rápidamente como reacción inmediata a un estímulo. con datos provenientes de seis sectores.pueden poner seriamente en peligro las perspectivas del pensamiento estratégico al obedecer la disciplina de su planificación. Más bien . En el proceso de cuantificación siempre se pierde algo .itálicas agregadas).. las encuestas ni las amalgamas insulsas. impresiones y hechos debe reducirse a los datos firmes. Por supuesto. más tiempo para que esos hechos sean reunidos en informes.. Y una vez que las cifras recibían el nombre de 'estadísticas'. endurecidos y sumados de modo que puedan ser suministrados regularmente de una manera digerible. ya se los llame (recopilando los términos usados a lo largo de los años) de información". Cualquiera que haya producido una determinación cuantitativa -ya sea un recuento de productos rechazados en una fábrica.sabe cuánta distorsión puede producirse. ¿qué manager de marketing dudaría en actuar basado en el rumor? mas. 3. se considera que la información fuerte es concreta y precisa. es agrupar los datos por tema. Muchas veces. 1. Por desgracia. Mucha información fuerte llega demasiado tarde como para ser utilizada en la creación de estrategia. a pesar de 'las suposiciones arbitrarias que se hicieron" en la recopilación de algunos datos. o un recuento de publicaciones en una universidad. el tono de voz de un funcionario gubernamental: todo esto puede constituir información para el directivo. los directivos no pueden esperar a que la información se torne fuerte mientras sus competidores se apoderan de valiosos clientes. pero no para el sistema formal. Finalmente. Antes de 1980. "sistemas totales" o los simplemente denominados "sistemas de información de management" (SIM).266) La creencia de que los managers estratégicos y sus sistemas de planificación pueden separarse del sujeto de sus esfuerzos se basa en una premisa fundamental: que pueden ser informados de una manera formal. Gran parte de la información fuerte está demasiado clasificada como para ser usada efectivamente en la creación de estrategia. conectados en su mente. En realidad. pronto llegaba a ser aceptada como la 'cifra acordada'. y todavía más si esos informes tienen que ser presentados según un programa predeterminado. Una información requiere tiempo para tornar-se "fuerte": se necesita tiempo para que las tendencias. ya que nadie tenía un argumento racional para demostrar que era errónea . la información fuerte tiene un alcance limitado. 7) en su fascinante relato sobre la planificación de la producción de británicas durante la Segunda Guerra Mundial. porque aunque estos últimos pueden identificar un problema. el estado de ánimo en la fábrica. con frecuencia los datos fuertes de que dependen tales sistemas suelen mostrar un costado decididamente débil. 2.. Debe volverse el director de su propia central de inteligencia" (1960:153-154. en general. antes de que se activen los electrones. sucesos y funcionamientos aparezcan como "hechos". es el primero el que puede sugerir la 40 .

Uno de los primeros estudios -un sondeo intensivo del proceso en una firma de muchas divisiones. Es cierto que los sistemas formales son capaces de pro-cesar más información. Pero...descubrió que los directivos superiores mostraban una propensión a aprobar todos los proyectos que llegaban a su nivel. de sistemas que deben cumplir mejor que seres humanos de carne y hueso con ciertas tareas. de la institucionalización para proporcionar innovación. ¿cómo especificar la agenda de modo que no se pierda un tiempo precioso? Esto parece bastante sensato. con demasiada frecuencia. etc. esto sólo engendra una cierta negligencia. al menos de la fuerte: están en condiciones de consolidarla. 1970:322) En un estudio posterior. algo por lo cual la misma esencia de una actividad puede perderse simplemente en su especificación. Es posible que deban formalizar el tiempo y la participación en determinada junta. exigiendo un 25 por ciento de rendimiento de la inversión 41 . escribió el autor. según nuestra opinión. comprenderla. A algunos procesos que comprenden aprendizaje. aunque los datos fuertes poseen la capacidad de brindar información al intelecto. El esfuerzo por convertir un proceso libre en una secuencia rígida puede matarlo.) proponen proyectos individuales y esperan la aprobación de sus superiores. sólo parece llevarlos hasta un límite. Los planificadores y managers deben ser muy sensibles al momento en que puede aparecer el límite para la formalización. Es el fracaso de la previsión para pronosticar des. Pero nunca podrán internalizarla. por ejemplo. 1994:122-133) El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de grandes organizaciones mediante el cual los managers de unidades (jefes de división. de modo que los directivos superiores puedan compararlos y clasificarlos. aceptando sólo aquellos para los cuales disponen de fondos para un período determinado. En general. difundirla. Repetimos: el objeto del ejercicio no es el análisis sino la síntesis. muchas veces creemos haber capturado un proceso sólo porque lo hemos en las partes que lo componen. para asegurarse de que estén presentes las personas apropiadas. etc. clasificarla. "La cuestión importante". El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de la formalización. la presentación ante la junta de divisiones de una firma "fue descrita como 'una estafa"'. sintetizarla. Como seres humanos.ej. (Coger. Los manuales de procedimiento “!resultaron ser muy difíciles de localizar!" (1988:22). de los programas cerrados para responder a los factores dinámicos. de los datos fuertes para sustituir a los débiles. los objetivos sean analizados por la mañana virtudes y flaquezas por la tarde puede ahogar la discusión creativa. Hay algo extraño respecto de la formalización. Las evidencias basadas en la práctica real cuentan una historia muy diferente. Se supone que los mismos serán evaluados en de sus costes y beneficios (combinados en las empresas para indicar el rendimiento de la inversión). managers funcionales. en ocasiones el presupuesto de operaciones de capital es conocido como planificación estratégica básica. y descubrieron toda clase de problemas. Debido al impulso del flujo entre managers de unidades a managers generales.solución. Ilustramos un limite de la formalización en la figura 3-6. Marsh y col. innovación. "era si el grupo de funcionarios con el poder de impulsar las propuestas a través del proceso de obtención de fondos decidía identificar un proyecto especial para brindarle su patrocinio"." Broms y Gahmberg encontraron evidencias de que ciertos proyectos de capital en algunas firmas finlandesas y suecas "erraban el blanco en forma regular" (p. Sin embargo. “Los costes y beneficios difíciles de determinar quedaban excluidos de los análisis financieros. en otra como "'aprobación automática’" (23). PRESUPUESTO DE OPERACIONES DE CAPITAL VERSUS CREACIÓN DE ESTRATEGIA (adaptado de Mintzberg. pero que no surgió ninguna idea estratégica? Descomponer el proceso de modo que. y porque hemos determinado procedimientos para cada una. porque cuando eso ocurría. ¿Y los procedimientos para lograr que haya un orden en la discusión? ¿En qué momento tomamos conciencia de que todo funcionó según el plan. las propuestas tenían un pase más o menos libre. son los débiles los que generan la sabiduría. examinaron minuciosamente tres firmas consideradas "sofisticadas" en su uso del presupuesto de operaciones de capital.

no para planificar la estrategia. la planificación no puede avanzar sin su existencia previa. el presupuesto de operaciones de capital en sí puede impedir o desalentar el cambio y el pensamiento estratégico. no existirían la xerografía . Como nos enseñó Humpty Dumpty.. estos mantras". En otras palabras. mediante la descomposición y formalización de sus consecuencias. Como el análisis no es la síntesis. Ninguna medida de elaboración jamás permitirá que los procedimientos formales prevean las discontinuidades. Pero como la sinergia es la propia esencia de la estrategia -la realización de combinaciones nuevas y ventajosas-.al mismo tiempo que permanentemente recibían alrededor de un 7 por ciento). la planificación estratégica nunca ha sido creación de estrategia. numéricos e inconexos? Ahora imagínese como el patrocinador del proyecto. Ninguna reorganización de los fragmentos puede resolver el problema de la propia existencia de esos fragmentos. sino que definitivamente la impide. la mayor parte de la tarea parece tener lugar en el contexto de estrategias existentes. en términos lacónicos. en realidad. ni siquiera que piense en el futuro de su unidad. el presupuesto de operaciones de capital puede desalentarla. 174). 42 . en ocasiones puede tener una influencia accidental sobre las estrategias buscadas por la organización. Por supuesto. en realidad. los aviones a chorro. no todo lo que se separa puede volver a reunirse. No se le pide que conciba estrategias. que creen estrategias novedosas. desarticulador Cualquier efecto conjunto que abarque varias unidades debe ser omitido para conveniencia del análisis formal. algunos proyectos de capital pueden romper los modelos establecidos y de este modo crear precedentes de modificación de estrategias. que informen a los directivos poco comprometidos. la televisión. lo cual significa la ausencia de cualquier nueva idea. ¿Cómo hará para pensar estratégicamente cuando todo le llega dividido en paquetes separados. sino para estructurar la consideración de proyectos y para informar a los directivos superiores sobre ellos. en contradicción con los dictados de su propio modelo. creemos que el presupuesto de operaciones de capital no sólo no es creador de estrategia. 1980a:171. el presupuesto de operaciones de capital parece ser un medio formal. Pero jamás puede sustituirla. Usamos los sistemas como herramientas de control. y hablando seriamente. separados en ordenados paquetes para que sus superiores puedan comprenderlos fácilmente. Todo lo que quieren de usted es que en el momento previsto entregue una justificación cuantitativa para los movimientos que desea hacer. Imagínese como directivo superior que tiene que revisar propuestas de capital sobre la base de proyecciones financieras. por haberse convertido en una técnica que de alguna forma impidió el pensamiento estratégico. "Si los principales protagonistas hubiesen actuado en base a la información financiera racional disponible en el momento. los ordenadores .. (1987:121). Ésa es la diferencia" (en Jelinek y Schoonhoven. y así siguiendo ad infinitud” (Quinn. LA GRAN FALACIA DE LA “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. en lugar de instrumentos facilitadores. Los autores mencionan este "autoengaño". generar nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Para concluir. en lugar de proporcionar nuevas estrategias. "Los volvimos burocráticos. una conjunción de las tres que ya hemos analizado. más bien. Por ejemplo.. De este modo arribamos a la gran falacia de la planificación estratégica. El análisis puede preceder y apoyar a la síntesis proporcionándole ciertas referencias necesarias. el problema de la planificación estratégica no ha provenido de ninguna categoría particular utilizada por ella sino del proceso mismo de categorizarla. Al igual que la creatividad. Pero sospechamos que. También puede seguirla y desarrollarla. ni la aviación. la creación de estrategia necesita funcionar más allá de las divisiones. 1990:411).. sentado frente a su ordenador. como "un hecho socialmente aceptado". Por lo tanto. la estrategia a la que ya se aspira. El presupuesto de operaciones de capital es un proceso desarticulado o. Pero a juzgar por sus efectos. Zan ha distinguido entre "sistemas que facilitan el pensamiento" y "sistemas que tratan de hacerlo" (1987: 191). Para citar a un ejecutivo de Texas Instruments respecto de los sistemas de la compañía. Por lo tanto. El cuadro muestra cómo el presupuesto de operaciones de capital cayó en una trampa muy parecida. Por lo tanto.

En definitiva. aunque no estén dentro de ella. pero éstas deben ser aplicadas con sensatez. En estos casos es mejor basarse primero en formas más libres de creación de estrategias y dejar en segundo plano a los planificadores zurdos. en caso necesario. y otras no tanto. proporcionando datos que los directivos suelen pasar por alto (tal como analizaremos en más detalle en el próximo capítulo).. Cuando es necesario. 43 . controlable por la organización. Los primeros estimulan el pensamiento estratégico creativo. pero sólo entonces. Pero eso tiene más que ver con sus conocimientos. (¡Por lo tanto deberían leer este libro!) Tal como se sugiere en el cuadro que sigue. los planificadores también pueden llevar a cabo planificaciones formales. 1993:15) 1. Los planificadores diestros están preocupados por tipos más formales de análisis estratégicos. sino para alentar cualquier forma de conducta estratégica que tanga sentido para una organización particular en determinado momento.. APROVECHAR LAS HERRAMIENTAS (Rugby. Algunas de estas funciones son analíticas de una manera formal. las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas por otros medios. Los planificadores juegan papeles importantes en torno a la caja negra de la formación de estrategia. El éxito requiere comprender todos los efectos -incluyendo los secundarios. Esto se muestra en la figura 3-7. algunas veces los planificadores vos también pueden ser estrategas (en otras palabras. Las herramientas deben ser juzgadas por su utilidad. planes de rutina y presupuestos. Por supuesto. y utilizar todo esto con propósitos de comunicación y control. en aprender qué herramientas usar. El contexto y la contribución de la escuela de planificación No obstante. Pero cuando el cambio debe ser drástico. controlable.Concluimos que la planificación estratégica ha sido mal denominada. la situación se vuelve menos estable. las organizaciones necesitan herramientas. Y debió haber sido promovida como un proceso para formalizar. como esperamos haber dejado claro en este análisis. Pueden actuar como analistas al comienzo. el término "planificación estratégica" ha demostrado ser un oxímoron. en particular por la programación de estrategias claramente orientadas que. no por su carácter novedoso. o lo que vendría a ser lo mismo. sólo son útiles en un contexto bastante estable. Debió haber sido llamada programación estratégica. Esto significa que las organizaciones deberían distinguir entre los dos tipos de planificadores. para luego combinar creativamente las indicadas en el momento correcto. plantean toda clase de preguntas y examinan sus organizaciones en busca de estrategias emergentes. no para promover la planificación formal como alguna clase de imperativo. pero como medio para programar las estrategias que provienen de esa caja negra: para codificarlas. su creatividad y su capacidad de síntesis personal que con cualquier técnica formal de planificación. previsible. por un consultor estratégico.de cada una de ellas. entrar en la caja negra). Cada herramienta posee un conjunto de virtudes y flaquezas. desarrollarlas. para evaluar su viabilidad. no hay necesidad de arrojar al bebé planificador estratégico con el agua de la bañera. a quienes podríamos denominar zurdos y diestros. 2. pueden actuar como catalizadores. traducirlas en programas ad hoc. El secreto está . pero no a los preceptos de la escuela de planificación. cómo y cuándo. o al menos previsible. o lo que vendría a ser lo mismo. También pueden someter a escrutinio las estrategias que resultan al final.

le dedicamos un espacio considerable en este libro. Aunque un solo libro no es capaz de generar una escuela. llevándose consigo. incorporó contenido en dos maneras. no sólo del proceso a través del cual habrían de ser formuladas. Por ello.” "En las ciencias. la estrategia competitiva cuajó los intereses de una generación de expertos y asesores. 44 . concentrarse en la técnica suele conducir a la impotencia. La verdad es que las herramientas no hacen ninguna de dos cosas: son las personas quienes logran el éxito o el fracaso de una compañía. a principios de los años '80 este campo -que de hecho adoptó el nombre de "management estratégico". Ingresa Porter El momento crítico fue 1980. Aunque esta que a las de planificación y de diseño." . cuando Michael Porter publicó "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy). además de proporcionar la solidez que estaba faltando. así como al modelo fundamental de ambas. y lo proclaman casi con tanta vehemencia como la de sus críticos.3. aparecieron revistas y las firmas consultoras – denominadas “boutiques de estrategia”-establecieron la "industria de la estrategia". la escuela de posicionamiento abrió el ángulo prescriptivo del campo a una investigación sustancial. soplaron vientos de la economía por el campo del management estratégico. como en el amor. Así como una simple perturbación puede solidificar repentinamente un líquido sobresaturado. Los defensores de las herramientas de management afirman que éstas son responsables de salvar corporaciones. éste actuó como estimulante para congregar una buena medida del desencanto experimentado con las escuelas de diseño y planificación. quienes aseguran que las destruyen. no al revés. Florecieron las conferencias. que convirtió a esta escuela en la dominante dentro del campo. -4LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO ANALÍTICO “Envíen dos huevos y un poco de mantequilla. o al menos arrinconando.Berger principios de los años 80. Debido a la energía de esta escuela y a la influencia que ejerce en la actualidad. Lo hizo en el sentido literal de subrayar la importancia de las estrategias mismas. Las herramientas existen para beneficio de !as personas. Luego sobrevino una enorme oleada de actividad. A Ahora expertos y asesores tenían algo en que hincar los dientes: podían estudiar y recetar las estrategias específicas disponibles. se multiplicaron los seminarios. gran parte de su bibliografía prescriptiva tradicional. y como resultado de este impulso. al concentrarse en el contenido de las estrategias. a las organizaciones y contextos donde parecían funcionar mejor."levantó vuelo". E incorporó sustancia: tras todos esos años de los pronunciamientos generales de la escuela de planificación. y de la repetición del modelo de la de diseño.

o al menos categorías de estrategias. En esta escuela también se conservó la noción de que la estrategia precede a la estructura. Premisas de la escuela de posicionamiento En realidad. Y el mismo Porter tomó el ejemplo de la organización industrial. Y así se inició la búsqueda: los académicos realizaban estudios estadísticos con bases de datos establecidas para averiguar cuáles estrategias parecían funcionar mejor y dónde. Pero otra forma de "estructura". Pero incluso las diferencias sutiles fueron útiles para reorientar la bibliografía. a su vez. quienes durante siglos habían analizado las ventajas estratégicas de la limitación de fuerzas y de terreno durante la guerra. Tanto la escuela de planificación como la de diseño no establecieron límite alguno a las estrategias posibles en cualquier situación dada. hechas a medida para cada organización). El proceso continuó de una manera similar al de la escuela de planificación en su carácter formal. la escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un conjunto de instrumentos analíticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las condiciones existentes (ellas mismas también consideradas genéricas. impulsó la estructura organizacional. proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse. mientras que los asesores recomendaban estrategias especiales para clientes particulares. ni siquiera de la de diseño. Por el contrario. la de la industria. particularmente 45 . Al igual que en la otras dos escuelas prescriptivas. Éstas fueron llamadas genéricas. Antes. Por lo tanto. la formación de estrategia siguió siendo percibida como un proceso controlado y consciente que producía estrategias premeditadas y maduras. la clave del nuevo management estratégico se basó en el uso del análisis para identificar las relaciones correctas. También estuvieron los autores anteriores de estrategia militar. un campo de la economía que abordaba cuestiones relacionadas desde hacía mucho tiempo. la escuela de posicionamiento argumentó que sólo unas pocas estrategias clave -como las posiciones en el mercado económico-son deseables en una industria determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores existentes y los futuros. Pero aquí el proceso adoptó una mira más estrecha en el cálculo. para ser específicos.Por supuesto. La capacidad de defensa significa que las firmas que ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. la escuela de posicionamiento terminó con una cantidad limitada de estrategias básicas. con una sola excepción fundamental. con aspectos positivos y negativos. las cuales serían explicitadas antes de su aplicación formal. puso el énfasis en la selección del objetivo final de las posiciones estratégicas genéricas más que en el desarrollo de perspectivas inusuales e integradas (tal como en la escuela de diseño). o bien promovían marcos de referencia para escogerlas. Lo más notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria. personas como Dan Schendel y Ken Hatten de la Escuela Empresaria Krannert de la Purdue University habían realizado trabajos especiales sobre contenido de la estrategia. Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseño (que las estrategias tienen que ser únicas. fue añadida en la cima. el libro de Porter no fue el primero sobre contenido de la estrategia. a su vez. si bien con la mira puesta en el comportamiento de las industrias más que en el de las firmas individuales. Y eso. o en la determinación de conjuntos coordinados de planes (como en la de planificación). como la madurez o fragmentación en una industria). como por ejemplo diferenciación de productos y amplitud de mercado centralizada. esta escuela no se apartó drásticamente de la de planificación. de modo de ampliar y a la vez consolidar la posición. Al difundir esta lógica por las industrias. de modo que la estructura industrial impulsó la posición estratégica la cual.

el proceso de formación de estrategia depende de la selección de estas posiciones ∗ Recordamos una conversación con uno de los primeros y más famosos defensores de esta escuela. y (3) los trabajos recientes sobre propuestas empíricas. ese análisis no las estrategias (en realidad ni siquiera las formulaba) sino que las seleccionaba. y reiterando una cuestión importante. 2. la estructura de mercado impulsa estrategias de posición premeditadas que. El mejor de estos textos también se encuentra entre los más antiguos: El arte de la guerra de Sun Tzu. en efecto. LA PRIMERA OLEADA: ORÍGENES EN LAS MÁXIMAS MILITARES Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la selección de estrategias específicas. 4. en especial los de los '80. Pero. impulsan la estructura organizacional. al proporcionar los resultados de sus cálculos a los directivos que. esto la convierte en la escuela más vieja de formación de estrategia. Por cierto. Aquí la persona se convirtió en un analista (con frecuencia contratada de una firma consultora). (2) las "urgencias de asesoría" de los '70.en las etapas de evaluación externa.C. Los juegan un papel fundamental en este proceso. Porter (1980) fue especialmente minucioso respecto de las etapas mediante las cuales realizar un análisis industrial competitivo. estas personas 46 . un calculista erudito que acumulaba y estudiaba montones de datos para recomendar las estrategias genéricas óptimas. Este capítulo describe tres "oleadas" diferentes de la escuela de posicionamiento: (1) los textos militares antiguos. como un juego de creatividad libre en lugar de un rompecabezas para armar. es el trabajo de von Clausewitz. Estos textos codificaban y expresaban una sabiduría basada en el sentido común. hablaban sobre las condiciones ideales para atacar a un enemigo y defender la propia posición. mientras que el hecho de que la de posicionamiento elevó la importancia del planificador a otro grado.∗ La lista que sigue resume estas premisas de la escuela de posicionamiento: 1. Una vez más. El mercado (el contexto) es económico y competitivo. En cierta forma. y luego son articuladas y aplicadas. Las estrategias son posiciones genéricas. 5. No era capaz de apreciar la idea de estrategia como invención. el principal directivo siguió siendo en principio el estratega. 3. que todavía ejerce influencia. genéricas en base a un cálculo analítico. según se cree escrito alrededor del año 400 a. controlan las alternativas. entonces debe reconocerse que es mucho más antigua de lo que podría suponerse. como posiciones tangibles en contextos competitivos. Él se mostraba incrédulo ante nuestro comentario “exagerado” de que podía existir una cantidad infinita de estrategias posibles. del siglo XIX. ya que sus primeros textos registrados datan de más de dos milenios y tratan sobre la selección de estrategias óptimas para posiciones específicas en el contexto de batallas militares. a su va. Uno más reciente. Por lo tanto. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso. oficialmente. En cierto sentido. específicamente comunes e identificables en el mercado. Dedicamos un espacio considerable a la tercera oleada antes de abordar las críticas y evaluación del contexto de esta escuela. como en la planificación. las estrategias debían ser arrancadas del árbol de las oportunidades estratégicas genéricas.

está cómodo. . Cuando se cuenta con cinco veces sus fuerzas. ser capaz de retirarse. en el núcleo del territorio. a luchar cuesta abajo y a ocupar territorios elevados. no detenerse en territorios fronterizos.. • Con muchos cálculos. por ejemplo a ubicar ejércitos con respecto a montañas y ríos. con pocos. Luego presentó máximas que vinculaban las estrategias genéricas con cada una de estas condiciones. medir el espacio.hicieron lo mismo que los autores actuales de esta escuela: delinea-ron tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que parecían más apropiadas.. Por ejeniplo: • . fingir incapacidad. y quinto.. no puede. Es por ello que aquí las hemos denominado "máximas". por ejemplo dispersivas. uno puede ganar. Si se duplican sus fuerzas. lo cual sugiere que en realidad.. También identificó una variedad de condiciones genéricas. dividirlo. cuando se es activo. Si se lo iguala. estimar las cantidades. al menos en el sentido contemporáneo de datos estadísticos. Otras máximas anticipan lo que en la escuela de posicionamiento actual se denomina "ventaja del que hace la primera movida": • En general. • En terrenos centrales. el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo. Pero son los siguientes pasajes de la obra de Sun Tzu los que demuestran cuán antiguas son las oleadas "modernas" de la escuela de posicionamiento: • Ahora que los elementos del arte de guerrear están en primer plano.. Otras nos llegan bajo la forma de estratagemas. no pelear en terreno dispersivo. . en especial en el Este de Asia. Sun Tzu enfatizó la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de la batalla. realizar cálculos. comparaciones. y difíciles. Pero su trabajo no fue tan sistemático. oportunidades de victoria. (Un dicho chino actual afirma que "el mercado es un campo de batalla" [Tung. 1994:56]). el que llega a la escena después y se precipita a la batalla está fatigado.. cuarto. aliarse con estados vecinos. tercero. y "Ofrecer al enemigo una carnada para hacerlo morder. ser capaz de eludirlo.. . como "Siempre que sea posible. es probable que no haya nada nuevo bajo el sol. Si se es más débil numéricamente. .. . Así como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compañía. segundo. de frontera. SUN TZU El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular. uno puede trabarse en combate. atacarlo. ¡Cuántas menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto! 47 . Pero otras máximas se acercan bastante al espíritu de la escuela de posicionamiento contemporánea. fingir desorden y atacarlo". Dedicó mucha atención a las estrategias de posición específica. En cuanto a la fuerza numérica: • Cuando se aventaja al enemigo por diez a uno. Y si se es desigual en todo sentido. Algunas de las máximas de Sun Tzu son bastante generales. inactividad". por lo que sus conclusiones tendían a ser expresadas en términos imperativos. saquear. Se trata de un libro notablemente contemporáneo.. rodearlo. como "Someter al enemigo sin luchar es la cúspide de la habilidad.

Un bando atacaba y el otro se retiraba. • … Cuando he ganado una victoria no repito mis tácticas sino que respondo a las circunstancias en una infinita variedad de maneras. trató de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra. Napoleón transformó todo eso. por lo que Clausewitz llamaba "fricción". Como oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas. Pero ninguno de ellos alcanzó el nivel de Carl von Clausewitz (1780-1831). Mientras que sus predecesores habían considerado que la estrategia era una actividad para resolver problemas. Durante fines del siglo XVII y todo el XVIII. pero las intenciones suelen verse frustradas por el azar y la ignorancia. La diferencia entre la victoria y la derrota solía ser relativamente pequeña. en la guerra no existen condiciones constantes. El libro es largo y frecuentemente discursivo. En una batalla tras otra. Von Clausewitz Occidente nunca ha carecido de pensadores militares. Clausewitz escribió poco después de las Guerras Napoleónicas. Sus victorias no sólo fueron mi-litares sino también intelectuales. Sun Tzu también reconoció los límites del pensamiento genérico. que no tiene una forma constante. maniobras. En la mayoría de los países los ejércitos estaban conformados por reclutas bastante poco motivados. él afirmaba -en este caso más de acuerdo con nuestra escuela de diseñoque debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana. la guerra se desarrollaba según un patrón estable. En su obra maestra De la guerra. Seguían los mismos sistemas con ejércitos cuyas tácticas y organización eran prácticamente iguales. • Las notas musicales sólo son cinco en cantidad. algo que resulta menos común en la actualidad. Demostró la obsolencia de las ideas tradicionales sobre organización y estrategia. esta organización debe utilizar la iniciativa de sus miembros. ya que las situaciones estaban plagadas de caos y confusión. comandados por oficiales extraídos de la aristocracia. es necesario armar una organización con una cadena de mando formal donde las órdenes se ejecutan sin cuestionar. La conmoción de todo esto puede compararse con la perplejidad más reciente de los managers norteamericanos frente al avance implacable de la industria japonesa. Sin embargo. Sin embargo también requería organización. cuyo trabajo lleva el sello inconfundible de la predilección alemana por los grandes sistemas de pensamiento. recopilación de inteligencia y operativos nocturnos. pero sus melodías son tan numerosas que no podemos escucharlas a todas. La estrategia procura dar forma al futuro. De la guerra contiene capítulos sobre ataque y defensa. • … Al igual que el agua. se trataba de algo abierto y creativo. Clausewitz experimentó los métodos de Napoleón en carne propia.Sin embargo. Era un juego con pocas sorpresas. Para poner en funciona-miento una estrategia. el ejército francés bajo sus órdenes destruyó fuerzas numéricamente superiores. 48 . los diplomáticos se reunían y algún territorio cambiaba de manos. pero cada tanto se encuentra iluminado por máximas que contienen poderosas metáforas y vívidas imágenes. Al finalizar el día. donde la estrategia era una variación sobre temas que todos los bandos conocían y aceptaban. y en una ocasión tomado prisionero por los franceses.

la mayoría de los generales se que-dan paralizados por dudas innecesarias. Éstas se reproducen en el cuadro que sigue. haciendo lo inesperado. tanto en la escuela de planificación como en las propias exhortaciones de Clausewitz.. afirma Summers. para realizar objeciones y protestas y. Desde ese punto de partida. Lo que olvidaron los planificadores del Pentágono en ese campo. La influencia de Clausewitz en tiempos más recientes se ve reflejada en un libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado "Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en contexto" (On Strategy: The Vietnam War in Context).. mientras que en estrategia todo debe ser adivinado y supuesto. los cuales se usan para atacar. Pero es una advertencia de que la estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo. Este dictamen frecuentemente citado suele ser interpretado como una afirmación de la subordinación de los militares a la autoridad civil. fueron los fundamentos de la estrategia detallados por Clausewitz. defenderse y maniobrar. En consecuencia.. Por lo tanto la convicción es más débil. según lo enunciado en las Regulaciones de Servicio de Campo del Ejército norteamericano. firmeza. en consecuencia. Subrayó lo que él llamaba el "enfoque indirecto". y la aplicó a la flexibilidad. analiza el conflicto de Vietnam en términos de los "principios de guerra". como por ejemplo Napoleón. cuando deberían actuar. el cual redujo a "dos simples máximas": 49 . para arrepentirse prematuramente. de 1962 ("la era de Vietnam"). Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques básicos de construcción. que el propósito de la estrategia debiera ser desequilibrar al enemigo y perturbar su capacidad de respuesta. Lo primero fue la insistencia en que "la guerra no es más que la continuación de la política por otros medios" (87). En la última. uno se deja llevar por las presiones del momento… En estrategia. Obsérvese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptivas de management estratégico en general. la necesidad de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturaleza proactiva del management estratégico. La creación de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques. la guerra es poco atractiva para las personas civilizadas. la aversión por la guerra también puede resultar en desastre. de que los éxitos transitorios no deben confundirse con el desempeño permanente. En cada época. la tecnología y la organización social limitan la combinación. De manera inherente. Pero tal como demuestran las lamentables deficiencias de los aliados frente a la agresión militar nazi. Después de algún tiempo. hay gran espacio para la comprensión. Estas personas son escasas porque: . Los estrategas dejan de cuestionar la sabiduría recibida y se limitan a hacer variaciones sobre temas aceptados. Sin embargo. ¿cómo es posible la estrategia? Más cerca de la escuela de posicionamiento. se supone que de alguna manera la flexibilidad coexiste con estas características. la centralización de la autoridad para desarrollar o al menos ejecutar esa estrategia. estos límites parecen inevitables y se tornan naturales. tanto la propia como la de los demás.Considerando la insidiosa influencia de la fricción sobre la acción. la decisión de realizar una innovación estratégica mediante el reconocimiento y la creación de nuevas combinaciones. El libro de Summers actualiza las ideas de Clausewitz para mediados del siglo XX. se necesita más fuerza de voluntad para tomar una decisión importante en estrategia que en táctica. Por lo tanto que-da en manos de los grandes comandantes.. Los planificadores del Pentágono subestimaron la capacidad vietnamita para soportar castigos terribles y seguir luchando. fe en la causa y devoción al deber del enemigo. particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada. En una situación táctica. Summers también tomó de Clausewitz la idea de fricción. uno es capaz de ver al menos la mitad del problema con sus propios ojos. El teórico británico B:H: LiddellHart (1967) orientó su atención hacia el desarrollo de estrategias capaces de minimizar la duración y los costes de la guerra.

.... Economía de fuerzas. Simplicidad.. lugar y modo para el cual no estaba preparado. La sorpresa resulta de atacar al enemigo en un momento. Una maniobra de éxito requiere una organización flexible..... Este principio . La acción ofensiva es necesaria para lograr resultados decisivos y para mantener la libertad de acción.. Maniobras (o flexibilidad) ... Un uso habilidoso y prudente de la fuerza de combate permitirá al comandante lograr la misión con un gasto mínimo de recursos.. para preservar la libertad de acción y para negar al enemigo información sobre fuerzas favorables .. Aunque también puede lograrse gracias a la cooperación entre las personas.... La ofensiva. El comandante puede verse forzado a adoptar la defensiva... Planes directos y simples y órdenes claras y concisas minimizan los malentendidos y la confusión. Unidad de mando .. Magnitud (en ocasiones llamada concentración). no implica economizar sino moderar la adjudicación de las fuerzas de combate disponibles . 1981:59-97) El objetivo. un apoyo administrativo. El objetivo de la maniobra es disponer una fuerza de tal manera de colocar al enemigo en una relativa desventaja. y comando y control. El principal objetivo militar de la guerra es la destrucción de las fuerzas armadas del enemigo y su voluntad de pelear. • El equilibrio del enemigo debe ser perturbado antes de que el verdadero ataque sea o pueda ser acometido. Seguridad. 50 . Si los otros factores son parejos. (164) PRINCIPIOS BÉLICOS DE LOS ESTADOS UNIDOS. pero debería ser en forma premeditada y sólo como recurso temporario ..• Ningún general puede justificar una orden para que sus tropas realicen un ataque directo sobre un enemigo firmemente posicionado. Sorpresa.. se la alcanza mejor si se inviste a un solo comandante con la autoridad necesaria. el plan más simple es el preferible... La fuerza de combate superior debe ser concentrada en el momento y el lugar indicados con un propósito decisivo .. La seguridad se alcanza mediante medidas adoptadas para evitar las sorpresas... decisivo y lograble.. La unidad de mando obtiene unidad de esfuerzos mediante la coordinación de todas las fuerzas en pos de un objetivo común. Cada operación militar debe estar dirigida hacia un objetivo claramente definido. Permite al comandante ejercer la iniciativa e imponer su voluntad sobre el enemigo . BASADOS EN CLAUSEWITZ Circa 1962 (de Summers.

todas bien probadas en posiciones de combate" (1985:56). Ser tan discreto como sea posible D. Por lo tanto. ataca en forma explícita. James describió la "experiencia militar [como] una verdadera mina de oro de estrategias competitivas. ofensiva. • Cuidado con las máximas 51 . • Las máximas obvias pueden no tener ningún sentido. Responder rápidamente (1970:302-303) Tal vez más sofisticada es la aplicación que ha hecho James Brian Quinn de la experiencia militar en los negocios (ver especialmente 1980a: 155-156).Luchar las batallas corporativas Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espíritu. “en términos de disuasión. todo diseñado con un solo propósito: luchar" (45-46). defensiva y alianza". 164). Atacar cuando el enemigo se retira. logística y comunicaciones. Esta estrategia "primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente. abruma un segmento de mercado escogido. armamento. Por lo tanto. ofrecemos nuestras propias máximas sobre máximas: • La mayoría de las máximas son obvias. lo obliga a extender sus compromisos. Y en su manual de estrategia corporativa. Para Quinn. • Algunas máximas obvias están en contradicción con otras (como por ejemplo concentrar las fuerzas y mantenerse flexibles). y también un "sentido de posición contra un adversario inteligente" (162. Robert Katz analizó proverbios como "siempre conducir a partir de la fuerza" y "la estrategia básica para todas las compañías debiera ser concentrar los recursos donde la misma tiene (o puede desarrollar rápidamente) una ventaja competitiva significativa" (1970:349-350). Máximas sobre máximas Existe algo interesante y útil en estas máximas militares. siguiendo su propio espíritu. Éll vio "similitudes notables” con los negocios. construye una cabecera de puente en ese mercado y finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un campo más amplio…” (160-161). Renunciar a las migajas C. balance y concentración". al igual que en el uso de "inteligencia. Planificar (es crucial) B. Preservar la fuerza y la estabilidad de la compañía Para la pequeña compañía A. B. luego concentra los recursos. de las máximas militares. Y añadió lo siguiente: Para la gran compañía: A. "la estrategia efectiva se desarrolla en tomo a unos cuantos conceptos y embestidas clave. Sin embargo también hay algo de lo cual conviene cuidarse: un lenguaje que es a la vez obvio y oculto. No aprovechar al máximo todas las oportunidades C. lo cual brinda cohesión. La tabla 4-1 enumera algunos de los términos de estrategia militar empleados por Quinn en su libro. e incluso la letra.

como en el de GCB. de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento. En cierto sentido esta gente perfeccionó muchas de las máximas militares. hacen malabares con una serie de estrategias genéricas (los bloques básicos de construcción) sobre un cuadro. La matriz de crecimientoTabla 4-1 TERMINOLOGÍA MILITAR: UNA LISTA DE PALABRAS EXTRAÍDAS DE LA ESTRATEGIA BÉLICA USADO EN QUINN (1980:150-156) Atacar y aplastar fingimiento. Muchos raras veces lograron ir más allá de la idea de las máximas. valor rodear y destruir maniobras engañosas atacar los puntos débiles del oponente mensajes ambiguos ataque concentrado embestida concentrada mayor establecer el dominio movilidad. pero la estrategia no solía ser la cuestión central. ya que en ocasiones los autores eran alumnos más sistemáticos de la experiencia: ellos también calculaban. existían pocos consultores que se centraran en la estrategia per se. cada una con algún nicho en el mercado conceptual. surgieron las boutiques de estrategia. escriben un informe. Por ejemplo. con dos técnicas en particular: la matriz crecimiento-participación y la de experiencia. McKinsey and Company tenían una fuerte orientación hacia el management superior. En este caso. sin ningún conocimiento particular sobre una empresa. a partir de los años '60 pero con una verdadera aceleración en los '70 y los '80.LA SEGUNDA OLEADA: LA BÚSQUEDA DE SESORAMIENTOS IMPERATIVOS La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. las convirtieron en imperativos. Antes de su aparición. analizan los datos. y firmas como SRI promovían técnicas de planificación. sorpresa maniobras rápidas acercamiento indirecto flexibilidad planificada maniobras de flanqueo retirada planificada puntos de dominio contraataque planificado fortificar una base clave conceder primeras victorias formar una cabecera de puente forzar los recursos del oponente consolidar las fuerzas alejar al rival de sus posiciones defensivas retirada debilitar la fuerza política y psicológica del enemigo 52 . GCB: el grupo del crecimiento-participación La matriz de crecimiento-participación formó parte de la "planificación de portfolio". El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambió todo eso. Por lo tanto. Ellos llegan tranquilos. las corporaciones dependían de presupuestos de operaciones de capital y cosas por el estilo para evaluar el rendimiento de la inversión en diferentes propuestas. Antes de que llegaran las boutiques de estrategia. Y junto con él llegaron las empresas que vendían bases de datos. dejan su factura y se marchan. Pero muchas veces interpretaron esa experiencia de manera limitada. que abordaba la cuestión de cómo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compañía diversificada. la base era empírica pero la prescripción era categórica: encontrar la "mejor manera". y con propósitos de marketing. la participación en el mercado pasó a ser una especie de Santo Grial. astucia.

excepto si se reducen los rendimientos. Necesita aportes muy grandes de efectivo que no es capaz de generar por sí mismo. Y. [Ver secuencia de éxito en la figura 41. No obstante. El valor de un producto depende completamente de la obtención de una importante participación de su mercado antes de que comience a detenerse su crecimiento. Los de poco crecimiento deberían generar un exceso de efectivo. seguridad y un exceso de efectivo que puede ser reinvertido en cualquier otra parte. • El crecimiento requiere ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos. Casi siempre requieren mucho más efectivo del que son capaces de generar. se rezagan y mueren. A continuación y en la figura 1-4 presentamos esta técnica en las palabras del hombre que creó el GCB: Bruce Henderson. conel tiempo. Ambos tipos son necesarios simultáneamente. El producto de baja participación y alto crecimiento es un pasivo a menos que se convierta en líder. La necesidad de contar con un portfolio de negocios se vuelve evidente. Para comprar participación en el mercado. Esto es cuestión de observación. La cantidad de efectivo necesaria para mantener la participación es función de las tasas de crecimiento.participación trató de organizar estas alternativas en un marco de referencia sistemático. Pueden mostrar una ganancia contable. Casi siempre rinde beneficios. Con el tiempo la "estrella" se convierte en la "gallina": proporciona gran volumen. si se mantiene como convertirá en un gran generador de efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversión. el efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida. Los productos con baja participación en el mercado y gran crecimiento son los “niños problema". gran margen. Sólo una compañía diversificada con una cartera equilibrada puede usar su poder para aprovechar al máximo sus oportunidades de crecimiento. Los productos con escasa participación en el mercado y crecimiento lento son "perros". salvo en la liquidación. 53 . Para tener éxito. Si no se les proporciona efectivo. Cada compañía necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. si sólo mantienen su participación. • "gallinas". • Ningún mercado de productos puede crecer indefinidamente. Los márgenes elevados y la gran participación en el mercado van juntos. todos los productos llegan a convertirse en una "gallina" o en un "perro". se convierten en "perros" cuando se detiene el crecimiento. pero puede o no generar todo su propio efectivo. son "gallinas de los huevos de oro" [Ver figura 4-1]. Los productos con gran participación en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de efectivo. gran estabilidad. La composición del portfolio es una función del equilibrio entre los flujos de caja. . que supera la reinversión necesaria para mantener la participación. pero ésta debe ser reinvertida para mantener la participación sin dejar ningún exceso de efectivo. Con el tiempo. Llega a generar una gran cantidad de efectivo. se necesitan inversiones adicionales.1 La cartera equilibrada tiene: • “estrellas". El producto de alta participación y gran crecimiento es la "estrella". Hay cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto: • Los márgenes y el efectivo generados son función de la participación en el mercado. cada producto debería convertirse en un generador de efectivo. En realidad. De otro modo no llegará jamás.. y se explica por la experiencia del efecto curva. que proporcionan fondos para ese futuro crecimiento. cuya gran participación y crecimiento aseguran el futuro. Este exceso no necesita ni de-be ser reinvertido en los mismos productos. no tiene ningún valor. El "niño problema" necesita un gran agregado de inversión en efectivo para comprar participación en el mercado. El rédito en efectivo no puede ser reinvertido en ese producto. si el índice de rendimiento supera a la tasa de crecimiento. Los productos de gran crecimiento necesitan ingresos de efectivo para poder crecer. • Una gran participación en el mercado debe ser ganada o comprada. Incluso cuando se les suministra efectivo. El rédito del crecimiento debe llegar cuando éste se torna más lento. una compañía debe contar con una cartera de productos con distintos índices de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado. Esencialmente el producto no tiene valor. de otro modo.

las firmas aprenden de la experiencia… a una velocidad constante. las acomodó sobre los dos ejes de una matriz. La idea es interesante. De hecho. por ejemplo. mientras que un perro puede ser el mejor amigo de una corporación. el cuarto 6. periódicamente. en las que se sugirió que a medida que se duplica la producción acumulativa de un producto. 1979:163-166). siempre que. No obstante. si la producción del primer artefacto llegó a costar 10 pesos (restando el 20%). lo único que una compañía tenía que hacer era determinar su condición y seleccionar su estrategia o. Por supuesto. el granjero esté dispuesto a invertir en las atenciones de un gallo. que por lo general requiere muchos ingredientes distintos. Como resultado de la popularidad de esta técnica y de la matriz de crecimientoparticipación. Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la única base de datos a la venta. En resumen. el coste de producirlo parece reducirse en un porcentaje constante (por lo general de un 10 a un 30%). En realidad parece bastante simple… más aún que una receta de cocina. durante un tiempo. con todas las otras variables constantes. Obsérvese la naturaleza reduccionista de esta técnica. El GCB adoptó las dos categorías principales del modelo clásico de la escuela de diseño (condiciones externas y capacidades internas). Sugiere que. EEMG: de los datos a los dictámenes EEMG es la abreviatura de Efecto de las Estrategias de Marketing sobre las Ganancias.• "niños problema”. La figura 4-2 muestra ejemplo de una publicación del GCB. etc. de modo de dar alcance a la curva de experiencia antes que ningún otro. el identificó una cantidad de variables de estrategia -intensidad de inversión.. tal como señaló John Seeger (1984) en un pintoresco articulo donde manifestaba su desacuerdo. en ambos casos. la primera firma en un nuevo mercado puede acelerar su volumen rápidamente para obtener una ventaja de costes sobre sus competidores. recortando los precios para apoderarse rápidamente de una participación en el mercado. convertirse en el líder del mercado fue una obsesión para las empresas norteamericanas. supuestamente. seleccionó una dimensión clave para cada una (crecimiento y participación relativa en el mercado). a ser convertidos en "estrellas" con el aporte de fondos: • "perros" que en realidad no son necesarios. constituyen una evidencia del fracaso. pasando dinero de un negocio al otro en la forma prescrita. además del viejo producto llamado huevos. pero. las gallinas pueden proporcionar otros nuevos llamados pollos. muchas veces la difundida aplicación de la curva de experiencia condujo a poner el énfasis sobre el volumen como si fuera un fin en sí mismo. GCB: explotar la experiencia La curva de experiencia proviene de ciertas investigaciones realizadas en 1936 (ver Yelle. En otras palabras. ya sea del intento de obtener una posición de liderazgo durante la fase de crecimiento o de tratar de reducir las pérdidas. posición en el mercado. ordenarlas a medida que giraban en torno a la matriz. 1979). las dividió en alta y baja y luego las insertó en los cuatro cuadros resultantes y le adjudicó un nombre a cada estrategia genérica. lo que parece una estrella en realidad puede ser un agujero negro. Y. Entonces. y el diez millones un 20 por ciento menos que el cinco millones. al menos.y los utilizó para estimar el rendimiento esperado de 54 . (Henderson.40 pesos. la esencia de la estrategia radica en que raras veces todas las otras variables se mantienen constantes. La escalada se convirtió en algo fundamental: las firmas eran alentadas a manejar la experiencia directamente. el segundo debería costar unos 8 pesos. calidad de productos y servicios.

"las características del producto no tienen importancia" (1980:2. la participación en el mercado y las ganancias (ver Schoeffler y col. como el nadador proverbial que se ahogó en un lago que promediaba los quince centímetros de profundidad. En su lugar comenzó a creerse que el estudio sistemático era capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones. o las grandes ganancias producen participación en el mercado (considerando que las firmas importantes están en condiciones de "pagar" participación en el mercado)? O bien.. Los datos no son dictámenes. hayan estado demasiado ocupadas como para llenar las planillas de EEMG. Es posible que las firmas jóvenes y emprendedoras.y la adaptó a las 55 . podían comparar sus posiciones con respecto a las demás. Consistió en la búsqueda empírica sistemática de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. afirmó que: "Todas las situaciones empresarias son básicamente similares ya que obedecen a las mismas leyes del mercado". el fundador de EEMG. 1975). un doctorado intermedio entre un master y un profesorado.. y pasó a dominar toda la bibliografía y la práctica del management estratégico. La intensidad de inversión "suele producir un efecto negativo sobre las determinaciones porcentuales de rentabilidad o flujo de caja neto" ("deprime el rendimiento sobre la inversión"). embarcadas en otra clase de estrategias basadas en un rápido crecimiento.la inversión. Schoeffler. se dedicó a una rama de la economía llamada Organización Industrial -"un enfoque sistemático y relativamente riguroso [del análisis industrial] respaldado por pruebas empíricas"(1981:611). mientras que la participación en el mercado "tiene un efecto positivo". cobró prominencia después de 1980. y que aquellas pertenecientes a las industrias emergentes. con una confusión de productos nuevos yendo y viniendo. Pero encontrar una correlación entre las variables (como participación en el mercado y ganancias. Buzzell y col. A partir de allí. ¡no "rentabilidad'!)es una cosa. Con ella desapareció la fe en las lías e imperativos. realmente marcó este rumbo. que comenzó como un goteo a mediados de los '70. El resultado general de gran parte de esto fue que. a cambio. por lo que "un estratega preparado puede funcionar de manera útil en cualquier empresa". no una estrategia! Con sus inclinaciones obvias hacia las grandes firmas establecidas (las que cuentan con el dinero para comprar las bases de datos y pagar los contratos de los asesores). Porter logró insertar en el departamento de Economía de Harvard. proporcionaban datos y. hayan sido incapaces de explicarle al GCB la participación en el mercado de cada firma. suponer causalidad y convertirlo en un imperativo es otra muy distinta. 1980. EEMG desarrolló una base de datos de varios miles de empresas que pagaban. "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy) de Porter. más probablemente.5). al menos sobre el contenido de las estrategias (si no del proceso para crearlas). 1974. 1986). publicado en 1980. ¿habrá alguna otra cosa (como un buen servicio al cliente) que produzca ambos resultados? ¡La participación en el mercado es una recompensa. Sidney Schoeffler. Schoeffler se abocó a la tarea de identificar a los "buenos" y los “malos” de la estrategia. En otras palabras. o tan siquiera a qué "negocios" se dedicaban en realidad. A partir de allí. tanto las EEMG como los GCB parecen incapaces de distinguir "llegar allí" de "estar allí" (o de "mantenerse allí"). ¿La gran participación en el mercado produce ganancias. varias compañías se vinieron abajo por seguir los simples imperativos de la oleada de la escuela de posicionamiento (ver Hamermesh. LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento.

La ventaja la obtiene la parte que tiene más alternativas y menos que perder si se termina la relación. El trabajo de Porter. Modelo de análisis competitivo de Porter Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organización. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa. nadie es irreemplazable. capaces de influir sobre la competencia. Cuando una industria realiza una innovación. etc.) De este modo Porter pudo avanzar sobre la ya difundida aceptación de la estrategia como diseño. con el tiempo esto dio lugar a un contramovimiento. Según un viejo dicho. tal vez incluso bajo la forma de 56 . éstos con las máquinas de fax. su conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor. y no una estructura integrada de por sí. En esencia. • Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. en otras palabras. Las firmas luchan por ganar una posición. Pueden atacarse unas a otras. Los servicios de correo compiten con los de courier. denominado la "perspectiva basada en los recursos" de la firma. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren. La combinación fue poderosa. llamado "Ventaja competitiva" (Competitive Advantage) en 1985. Entre estos conceptos. (Como veremos en un capítulo posterior. A esto le incorporó los conocimientos ya arraigados de la organización industrial. se desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedores. • Poder de negociación de los proveedores de la firma. o la que fabrica un producto único sin sustitutos accesibles. aunque los procedimientos que promovió estuvieron mucho más cercanos al espíritu de la escuela de planificación. Las mismas se describen a continuación y se muestran con sus elementos en la figura 4-3. de lo bien informados que estén.necesidades del estratega empresarial. Como los proveedores desean cobrar los precios más altos por sus productos. éstas a su vez con el e-mail. de su disposición a experimentar con las alternativas. Según la perspectiva de Porter. donde las firmas se ganan el derecho de admisión superando ciertas "barreras". la estrategia de las empresas debía basarse en la estructura del mercado donde operan. etc. Una industria es como un club. • Amenaza de productos sustitutos. La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra. ofreció más un fundamento que una estructura. Porter adoptó el sistema básico de la es-cuela de diseño y lo aplicó al ambiente externo o industrial. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad. las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado. un conjunto de conceptos sobre los cuales construir. y constituyó un éxito inmediato tanto en círculos académicos como en empresarios. • La amenaza de nuevos concursantes. otra puede sufrir. o alcanzar un acuerdo tácito de coexistencia. la compañía que no necesita vender toda su producción a un solo cliente. Los clientes de una empresa buscan bajar los precios o subir la calidad. basado en la situación interna. por ejemplo. requisitos básicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. los más notables son su modelo de análisis competitivo. • Poder de negociación de los clientes de la firma. como por ejemplo economías de escala. en particular su libro de 1980 seguido por otro. que según Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacífica.

Éstas se combinan con el "alcance" de una empresa en particular –la gama de segmentos del mercado buscados. y todos estos elementos pueden justificar precios más altos. o de "concentración general de liderazgo de costes". diferenciación y concentración" (es decir. puede surgir una competencia virulenta. “serlo 'todo para todas las personas' es una receta para lograr la mediocridad y el desempeño por debajo del promedio" (12). una empresa puede procurar seguir una estrategia de integración vertical en dirección contraria (abastecerse a sí misma). Por ejemplo.alianzas.en otras palabras que se han vuelto más polémicas. líneas de productos o mercados geográficos. mientras que en industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente parejo. Entre muchos otros. 2. Liderazgo de costes. como la de los bloques de construcción de Clausewitz. con base en la lealtad del cliente hacia la marca. Esta estrategia apunta a ser el productor de más bajo coste en una industria. Esto permite a la firma concentrarse en el desarrollo de sus conocimientos y competencias. Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios Únicos. 1. Su preocupación por los detalles y la durabilidad de las prendas lo 57 . por la cual las ofertas se diferencian en el mercado especializado. si el poder de negociación de los proveedores es elevado. Esta idea. Por ejemplo. Esta estrategia busca servir segmentos más estrechos del mercado. de uso de las economías de escala y el minucioso control de los costes operativos totales (a través de programas como la reducción de personal y el management de calidad total). es lo que realmente define a la escuela de posicionamiento. Concentración. La estrategia puede ser de "concentración diferenciada". Estas estrategias se describen a continuación. Miller (1992) ha cuestionado la opción que presenta Porter: abocarse a una sola estrategia. sólo unas pocas estrategias "genéricas" sobreviven a la competencia. Si se considera la gama de posibles fuerzas externas. Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar una estrategia en especial.para producir "tres estrategias genéricas que permitan alcanzar un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo de costes. uno podría imaginar que el rango de estrategias posibles es bastante amplio. que se diferenció produciendo los equipos de ropa deportiva de más calidad en el mundo entero. mejor desempeño o características Únicas. Una firma puede ofrecer alta calidad. "una firma que se embarca en cada estrategia genérica pero no logra cumplir con ninguna de ellas está 'atrapada en el medio"' (16). Una firma puede "concentrarse" en un grupo particular de clientes. la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse. 0. la inversión en instalaciones de producción a gran escala. Esto depende de los factores discutidos anteriormente.. Para Porter. las firmas deben "elegir" estrategias para ganar ventaja competitiva. ¿Semejante especialización estratégica no puede "causar inflexibilidad y estrechar la mira de una organización” (37)? Miller cita el ejemplo de Caterpillar Inc. Estrategias genéricas de Porter Porter afirmó que sólo existen dos "tipos básicos de ventajas competitivas que una firma puede poseer: bajo coste. o diferenciación" (1985:11). alcance limitado). La estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obtención de experiencia. que consiste en vender a bajos precios. o bien quedar atrapado "en el medio". 3. como se muestra en la figura 4-4. Diferenciación. Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga.

“¿La 58 . Las se dividen en las referidas a factores únicos como opuestos a los grupos de factores. Las actividades primarias están directamente implicadas en el flujo del producto hacia el cliente. Incluyen adquisiciones. y las que abordan las condiciones estáticas en oposición a las dinámicas. simplemente considera la eficacia de las distintas estrategias per se (por ejemplo. marketing y ventas. reparación.). management general. Baden-Fuller y Stopford (1992) señalan a Benetton. lo que lo tornó vulnerable a la competencia japonesa. Para Porter. etc. Por ejemplo. según su enfoque.es la que se muestra en la matriz de la figura 4-6. Parte de esto se centra en estrategias genéricas particulares y trata de encontrar las condiciones de la industria que las favorezcan (o las estrategias mejor aplicadas en condiciones dadas). La cadena de valor de Porter En su libro de 1985. según se muestra. e incluyen logística de entrada (recepción. donde las firmas ingresan a un mercado como productores de bajo coste y luego se diferencian para capturar incluso más participación en el mercado. Como se observó anteriormente. Aquí no disponemos de espacio para realizar una revisión completa al respecto. Pero otro trabajo.). contabilidad. etc. etc. que ha sido capaz de producir prendas de moda a bajo coste y a gran escala. puede aplicarse a la cadena completa en lugar de a simples partes de ella. Gilbert y Strebel (1988) también analizan estrategias como la de Toyota. Por lo tanto. desarrollo de tecnologías. Pero. Cuatro clases de investigaciones de la escuela de posicionamiento Una de las maneras de vincular las diversas actividades de investigación de esta escuela -en realidad una manera de encontrar una posición para las actividades de la escuela de posicionamiento. presentando una estructura para considerar la naturaleza de este trabajo a medida que se tornaba más y más sofisticado. Por el contrario. Sugiere que una firma puede dividirse en actividades primarias y de apoyo. tal como se muestra en la figura 4-5. Las de yo existen para respaldar a las primarias. La palabra "margen" sobre la derecha de la figura indica que las firmas logran obtener márgenes de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. Las líneas punteadas pretenden demostrar que todas las actividades de apoyo (con una excepción) pueden asociarse con cada una de las actividades primarias. Más bien procuramos ofrecer una síntesis. La excepción es la infraestructura de la firma que. etc. logística de salida (procesamiento de órdenes. Porter introdujo un sistema al que denominó cadena de valor. aunque ha existido una tendencia a favorecer las formas más simples de investigación. la cadena de valor "proporciona una manera sistemática de examinar todas las actividades realizadas por una firma y la manera en que ellas interactúan" (33). administración de recursos humanos y provisión de la infraestructura de la firma (incluyendo finanzas. almacenaje.).). ser el mejor en marketing puede no constituir una ventaja estratégica si no se equipara con las operaciones. debe considerarse la totalidad de la cadena de valor. operaciones (o transformación). más afín al espíritu de la segunda oleada.llevó a olvidarse de la funcionalidad y la economía. y que también apoyan a toda la cadena. la mayor parte de la investigación quepa en la celda estática única. Estos autores concluyen que existen recompensas enormes para aquellos capaces de resolver "el dilema de los opuestos". la actividad de esta escuela tiene lugar en los cuatro cuadros resultantes. INVESTIGACIÓN ESTÁTICA ÚNICA. a partir de Porter los textos sobre posicionamiento estratégico brotaron como hongos. y servicios (instalación. distribución física. Probablemente.

etc. INVESTIGACIÓN DINÁMICA ÚNICA. en otras palabras. 1980. De este modo la firma se ve conducida hacia un grupo estratégico particular (el cual podría ser denominado "el de los actores regionales"). Hunt (1972) fue quien acuñó el término para explicar la rivalidad competitiva en la industria de electrodomésticos. Más adelante Porter (1980) introdujo la idea de barre-ras de movilidad -esencialmente. particularmente en condiciones de maniobras competitivas.) Los estudios de estrategias de transformación total también son comunes aquí. sino también en aquellas que transmiten señales (nuevamente sobre el ejemplo de Porter. tal como se describe en el cuadro correspondiente. por ejemplo. INVESTIGACIÓN ESTATICA POR GRUPOS.diversificación rinde beneficios?". un avance en tecnología o un nuevo ata-que de los competidores). todas dedicadas a perseguir combinaciones similares de estrategias y otros factores (como las cadenas de hamburguesa fase-food dentro de la industria de los restaurantes). Por supuesto. Y eso puede limitar la cantidad de minoristas a quienes venderles.∗ La investigación de grupos estratégicos en sí experimentó una especie de miniauge a mediados de los '80. El trabajo en la tercera celda considera el efecto de un cambio único (por ejemplo. y concluimos que puede contribuir a ordenar cierto pensamiento estratégico. entre algunos de los investigadores más teóricos. Su explicación fue que di. Últimamente. pero que no proporciona ninguna respuesta para las cuestiones estratégicas. una versión simplificada de las barreras de entrada-para ampliar la explicación. como la de "la ventaja del primero en mover": los beneficios que pueden y los costes en que se puede incurrir al ingresar primero en un nuevo mercado. 59 . Porter (1980) usó el término grupo estratégico para describir un conjunto de firmas dentro de una industria. las investigaciones procuran combinar estos grupos estratégicos con conjuntos de condiciones industriales (por ejemplo. (Pero debido a la naturaleza política de tales maniobras. aquí vemos a la estrategia como a una estratagema. Aquí la repasamos en el cuadro que sigue. puede tener que promover su marca y vender de forma diferente que los productores nacionales. existen estrategias que pueden encontrarse en diferentes industrias. capítulos 4 y 5). pero todavía en un con-texto estático. Por consiguiente. Por ejemplo. por ejemplo anunciando la construcción de una fábrica que nunca será erigida para acobardar a un competidor. La tarea del estratega no sólo implica seleccionar posiciones estratégicas individuales. sobre la cual se ha hecho una enorme cantidad de investigaciones). como deshacerse de un producto o diferenciarlo.versos subgrupos de firmas (grupos estratégicos) parecían seguir estrategias fundamentalmente diferentes. la rentabilidad era pobre. analizaremos el punto en el Capítulo 8. en el lugar de "segundo rápido" o "jugador lento". la investigación en la segunda celda se centra en grupos de factores. y por lo tanto ha sido menos común. Los investigadores no sólo han estado interesados en las respuestas esenciales. Por lo tanto. aquellas que las convierten en "fragmentadas" o "maduras"). Por ejemplo. En esta celda. a diferencia de lo que ocurre cuando se espera. lo que inhibía el ejercicio del poder de mercado. En las dos celdas restantes de nuestra matriz. una firma que opera en una región porque no logra obtener los beneficios de la publicidad nacional. se ha hecho popular la denominada teoría del juego. la investigación sobre el cambio dinámico es más difícil de realizar. sino también entrelazarlas en estrategias integradas. Él observó un fenómeno curioso: aunque la concentración de la industria era alta (es decir que había poca competencia). los grupos estratégicos también pueden ser genéricos.

como Apple Computers o ciertas compañías cinematográficas. normalmente. lo que les falta son las pruebas adicionales necesarias para condenarlos por los cargos más serios. esta teoría. ambos se garantizarían una sentencia de tres años. por lo general en cualquier parte del mundo. como la revista Economist. Por lo tanto. Sin embargo. Compañías de repercusión internacional: fuertes en marketing. llamado teoría del juego. como Coca-Cola o McDonald’s. desarrollada por von Neumann y Morgenstern (1947). La teoría del juego proporciona un riguroso para reproducir lo que hacen las personas racionales en situaciones definidas para defender sus propios intereses. será acusado de un delito más serio cuya condena obligatoria es de diez años. de acuerdo con la fórmula. TEORÍA Y ESTRATEGIA DEL JUEGO por Joseph Lampel La escuela de posicionamiento tiene una deuda intelectual considerable con la teoría económica.GRUPOS ESTRATÉGICOS GENÉRICOS por Henry Mintzberg Jugadores de nicho: altamente diferenciados. Firmas dominantes: los líderes de costes "pesados'. Productores locales: estrategias indiferenciadas en nichos geográficos particulares. si ambos confiesan. Reorganizadores: las así llamadas "firmas globales” que distribuyen "mandatos" de producción alrededor del mundo mientras venden a grandes segmentos en una amplia zona geográfica. para que el proceso tenga éxito sería básico obtener una confesión. según la ley. Posiblemente. son los primeros en mover. Si no lo hace y su socio sí. la teoría del juego ha sido utilizada para examinar la competencia y la cooperación en pequeños grupos de firmas. como las firmas consultoras. la policía los mantiene separados. con negocios centrales de estrecho alcance. Firmas "yo también": como las firmas dominantes pero sin serlo con estrategias de imitación. Pioneros: alcance muy concentrado y diseños extremadamente innovadores. producción y venta en mercados individuales de todo el mundo. Productores escasos: cumplen contratos enormes y ocasionales con sus clientes. como un Boing o un Airbus. Dos individuos son detenidos por la policía bajo la sospecha de haber cometido un crimen. 60 . como la estación de gasolina de la esquina o la oficina nacional de correos. Si los dos sospechosos pudiesen hablar entre ellos y comprometerse mutuamente a no confesar. debo advertirle que. Confiese y recibirá una sentencia de un año. particularmente en el campo de la organización industrial. con un amplio alcance y muchos productos diferenciados por su diseño. Profesionales: proporcionan servicios profesionales conocidos a los clientes. incluyendo importantes innovaciones de diseño y compleja tecnología. Originalmente. el ejemplo más conocido sea el denominado "Dilema del prisionero". implica tres años de cárcel. recibirán una sentencia de siete años". fue aplicada al análisis del empate nuclear entre las superpotencias durante la guerra fría. Como personas racionales. seguramente supondrán que el otro protegerá sus propios intereses y confesará. como IBM O IKEA. El jefe de investigadores habla con uno de los individuos y le hace la siguiente oferta: "Tenemos suficiente evidencia como para condenarlo bajo una acusación que. de ingeniería y contables. Conglomerados: con frecuencia formados por una diversificación no relacionada mediante la adquisición de firmas dominantes. por lo general a través de la calidad o el diseño. sean productores de recursos poco corrientes o masivos. como Alcan o General Motors. en su mayoría creados mediante desarrollo interno en torno a capacidades internas. como en 3M. por lo que cada uno debe tomar su decisión basándose en cómo cree que se comportará su compañero. Por desgracia. no faltaba más que un pequeño paso para llegar a la estrategia. El resultado es que ambos van a prisión por siete años. con un amplio alcance y muchas veces verticalmente integrados. los investigadores de la estrategia han acudido a otro campo que se ha vuelto popular en la economía. aunque les hubiese convenido más guardar silencio. Diversificadotes cristalinos o firmas en cadena: altamente diversificadas. Más recientemente. A partir de allí. Los investigadores tienen evidencias suficientes como para condenarlos por una acusación menor. En economía.

Por desgracia. y la aplicación más abajo. de posicionamiento y de configuración. ya que extiende la predisposición de estas últimas todavía más lejos. En lugar de ello.Es el contraste perverso entre las buenas intenciones y los malos resultados lo que permite aplicar el "Dilema del prisionero" a una amplia gama de situaciones empresarias. basándose excesivamente en los datos fuertes y en una absoluta formalización del proceso de creación de estrategia. nunca nadie ha desarrollado una estrategia a través de una técnica analítica. También existían pocas posibilidades de regresar a la guerra de precios: los altos costes de lanzar una tarjeta de crédito importante constituyeron lo que los teóricos llaman "compromisos creíbles" con la cooperación mutua. Entre los temas considerados aquí se incluyen la dinámica de grupos estratégicos (cómo surgen y se desarrollan en el transcurso del tiempo). aquí basado en el análisis formal. socavando de ese modo el aprendizaje. En estos casos la cooperación es objetivamente preferible a la rivalidad sangrienta. Otros fabricantes siguieron su ejemplo. o sería mejor equilibrar el poder de Boeing comprando también a Airbus? La teoría del juego no siempre proporciona respuestas por si o por no a esta clase de preguntas. Sin embargo. Por ejemplo. Evidentemente. alguna que sea preferible a las demás. la evolución de las industrias (incluyendo "los ciclos vitales" y el auge y caída de la competencia. En este caso. Tal como comentó Hamel en un articulo de la revista 61 . la competencia de precios se vio frenada y la industria pasó de una situación donde todos perdían a una donde todos ganaban. este método contribuye a ordenar las ideas del estratega y le proporciona un conjunto de conceptos que lo ayudan a entender las maniobras estratégicas dinámicas contra la competencia. CRÍTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Esta escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseño y planificación. capaces de modificar la situación. En un articulo de 1987 publicado en The Economist. En los años '90. Proporcionar información útil para el proceso. la mayoría de las cuestiones estratégicas de la vida real dan lugar a una gran cantidad de posibilidades. INVESTIGACIÓN DE DINÁMICAS DE DE GRUPO. ésta es la forma de investigación más amplia y por lo tanto más difícil. Muchas veces. la industria automotriz norteamericana quedó atrapada en ciclos de guerras de precios que erosionaban los márgenes de ganancias de todos. por ejemplo. Por lo tanto. Nuestra celda final considera grupos de relaciones en un marco dinámico. transformar el "juego de suma cero" de la competencia (lo que una parte gana. el compromiso era competir por la lealtad de los clientes más que por incrementos en las ventas a corto plazo. Raras veces existe lo que los teóricos del juego denominan una "estrategia dominante". la separación de pensamiento y acción -la formulación en la "cabeza". General Motors decidió romper el círculo vicioso emitiendo una tarjeta de crédito mediante la cual los usuarios obtenían descuentos sobre futuras compras de coches GM. Extrapolar las estrategias actuales o copiarlas de un competidor. En un artículo realizado con la intención de popularizar el uso de la teoría del juego en la estrategia. la otra la pierde) en un "juego de suma positiva" basado en la cooperación. Brandenburger y Nalebuff (1195) describen varios casos en que las firmas han hecho justamente eso. Porter afirmó: "prefiero un conjunto de técnicas analíticas para desarrollar la estrategia". Como resultado. donde ambas partes ganan. Según analizamos en la escuela de planificación. examina sistemáticamente diversas permutaciones y combinaciones de las condiciones. las firmas enfrentan situaciones donde una competencia sin límites produciría resultados perjudiciales para todos. Pero desarrollar una estrategia. también. resulta imposible. sí. las cuales cuentan con ambos aspectos. ¿una aerolínea debe maximizar su economía operativa comprando todas sus naves a un solo proveedor como Boeing.) En el capítulo 11. a través de la puede convertir al proceso de creación de estrategia en algo excesivamente premeditado. Tal como analizamos respecto de la escuela de diseño. En definitiva regresamos a la gran falacia del capítulo anterior: que el análisis puede producir síntesis. La teoría del juego proporciona ideas valiosas cuando trata con situaciones que permiten preguntas simples. jamás. En nuestra opinión. a menos que puedan encontrarse otras estrategias. más que resolver las cuestiones estratégicas. a través del pensamiento consciente. es peligroso mirar el futuro mediante una extrapolación de las tendencias presentes. analizaremos el trabajo de Alfred Chandler sobre las etapas en la evolución de la gran corporación norteamericana. por lo que no resulta sorprendente que haya sido la que recibió menor atención.

Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado. y en especial hacia lo como opuesto a lo social y lo político. En su capítulo sobre industrias fragmentadas en "Estrategia competitiva". Porter atravesaba la tenue línea que separa la economía competitiva de las maniobras políticas: Para grandes firmas que demandan a otras más pequeñas. el poder de mercado es mayor. Cuestiones sobre miras Al igual que las otras escuelas prescriptivas. es allí donde están los datos fuertes. La tendencia de esta escuela en favor de lo económico sobre lo político es especialmente notable. existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde. es evidente que. especialmente respecto de la atención que se brinda a la participación en elmercado. aparte de las económicas. más pronunciado. Porter analiza con cierto miento las estrategias que permiten consolidar las industrias fragmentadas. existen toda clase de "barreras de entrada". Cuestiones sobre contexto Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento. "Estrategia competitiva" (1980). principalmente en el énfasis obsesivo del GCB por la participación en el mercado y en la obsesión virtual de algunas otras firmas consultoras por percibir a la estrategia en términos de administración de costes. Está da hacia lo económico. Pero en ninguna parte equilibra este tema con un análisis sobre las estrategias necesarias para fragmentar industrias consolidadas (que. pero estos no son nada en comparación con los realizados sobre estrategias troncales en industrias maduras. Primero. Por supuesto. y también a distraer su atención de la competencia en el mercado (86). Las acciones legales fuerzan a la firma más débil a pagar costes legales extremadamente altos durante períodos muy largos. No se necesita mucha imaginación para leer entre neas en frases como "El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como requisitos de licencias y límites al acceso a materias primas…” (13). este libro puede ser fácilmente considerado como un manual para la acción política. hay otras maneras de generarlas. Esto se hizo más evidente en la segunda oleada de esta escuela. y tanto en la práctica como en la investigación. Ya hemos aclarado el punto cuando nos referimos al GCB y los EEMG en la segunda oleada. proceso y las propias estrategias. Ha habido estudios sobre estrategias de nicho y de industrias fragmentadas.Fortune. o incluso hacia lo económico no cuantificable. tan aplicable al posicionamiento como a la planificación: "El pequeño secreto sucio de la industria de la estrategia es que no cuenta con ninguna teoría de creación de estrategia" (1997:80). Para empezar. es el truco favorito de las firmas pequeñas). las palabras "política" y "político" no aparecen en el índice temático del libro principal de Porter. Por ejemplo. Cada tanto. por supuesto. la mira ha sido estrecha. no por casualidad. la competencia menos efectiva y el potencial de manipulación política. los juicios privados antimonopólicos pueden ser velados ardides para infligir castigos. Después de todo. De este modo la propia selección de estrategias puede tomarse parcial. En una 62 . la escuela de posicionamiento depende de grandes cantidades de ellos. Nuestra crítica a esta escuela se centrará en cuestiones sobre miras. las de diferenciación de calidad. el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha sido tan erróneo como estrecho. simplemente porque las estrategias de liderazgo de costes suelen estar respaldadas por más datos fuertes que. contexto. Sin embargo. por ejemplo.

pero en ninguna parte considera a las que están atrapadas en una situación consolidada. no para alcanzar el equilibrio sino para llegar al otro lado. Pero no nos vendría mal retornar un poco a lo básico. entonces las diferencias en el desempeño de las unidades empresarias de diversas industrias debiera exceder ampliamente las diferencias entre las unidades dentro de la misma industria. en realidad?". mientras que con la otra se mueva rápida e inesperadamente. El hecho de que este aspecto requiera una orientación muy diferente. posturas. también habla sobre industrias "atrapadas" en una situación fragmentada. Ésta es justo la clase de controversia que fascina a los investigadores obstinados. El equilibrio entre ambas. también derriba diversos tipos de barreras (de entrada.) nunca es analizado en la bibliografía de posicionamiento. de movilidad. En cierto sentido. establecido y maduro también refleja una propensión hacia condiciones de estabilidad. fue desechado una vez que la escuela de posicionamiento cobró popularidad. con escaso tiempo para el análisis) como en la investigación (la necesidad de conceptos más maleables y más imaginación para entender el uso de la sorpresa. Y tal como veremos. la escuela considere los aspectos dinámicos del posicionamiento estratégico mediante el uso de señales. 63 . Lo que encontró fue justamente lo opuesto. McGahan y Porter(1997) respondieron seis años más tarde. en un artículo titulado “¿Cuánta importancia tiene la industria. El resultado es una escisión conceptual en esta escuela. la tendencia hacia lo grande. ventajas del que mueve primero o segundo. como ocurre en las escuelas de diseño y planificación. los datos son estadísticos y las técnicas posibles poseen una gran sofisticación. En sí misma. a expensas de las capacidades internas. mientras que admitir las diferencias entre firmas dentro de la misma industria puede ser incluso más importante que considerar las diferencias entre industrias. analizaron el desempeño de segmentos empresarios de fabricación y servicio durante los años Concluyeron que la pertenencia a una industria en particular contribuye sustancialmente al desempeño. si la industria si tiene importancia. La inestabilidad estimula la fragmentación. es interesante que en medio de esta mira puesta en el análisis formal en condiciones de relativa estabilidad. Pero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento: ¿cómo determinar quién posee qué participación de mercado en una industria inestable? Por cierto. etc. poner en perspectiva no sólo este debate sino a toda la escuela de posicionamiento. en especial de la industria y la competencia. porque la pregunta está bien definida. tan cuidado por la escuela de diseño. usualmente economistas en puestos gubernamentales o de investigación. basadas en pocos datos fuertes. el profesor de la UCLA Richard Rumelt (1991) usó estadísticas gubernamentales para examinar el desempeño de firmas fabricantes durante los años 1974-1977. ¿cómo se definen y clasifican las industrias? En general esto lo hacen personas externas. Indica al profesional que estudie minuciosamente y se mueva en forma genérica con una mano. etc. Por lo tanto. puede que no sea en la forma impuesta por la escuela de posicionamiento. tanto en la práctica (maniobras rápidas. Para empezar. ahora el campo del management estratégico está siendo tironeado en la otra dirección. En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia hacia las condiciones externas. etc. Con una técnica estadística más sofisticada. En un polémico trabajo titulado "¿Cuánta importancia tiene la industria?". Su hipótesis de trabajo era relativamente simple: si en realidad la industria es el aspecto más importante de la formación de estrategia.). se le pide que elija entre "parálisis y análisis" y "extinción por instinto". mientras las industrias son creadas (y destruidas.sección. así como también combinadas y desplegadas) por managers que usan complejos procesos cognitivos y sociales.

"Las oportunidades de encontrar estrategias innovadoras no surgen de análisis estériles y manipuleo de cifras. sino por cálculos numéricos realizados por analistas que probablemente sepan muy poco sobre los detalles "triviales" del negocio. también reconoció que "una infinidad de circunstancias insignificantes" producen "incidentes inesperados sobre los cuales [resulta] imposible calcular" (1968:164. tanto en sus detalles como en su orientación.165). Por supuesto.Cuestiones sobre proceso La tercera cuestión está relacionada con el proceso. Brunsson ha comparado "un tipo de conducta generadora de compromiso".. Este es el dilema de toda la escuela de posicionamiento. Por ende.. en el caso de los grupos estratégicos. personas) pueden y deben ser congregados y acumulados…” (1997:162). cuando favorece la separación de estrategias en categorías particulares. preparada por anticipado. el cálculo no sólo puede impedir el aprendizaje y la creatividad. la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela de posicionamiento. Y por lo tanto. que dicta la cartera genérica de estrategias a ser buscadas. Con los planificadores secuestrados en las oficinas centrales. De aquí la tendencia de esta escuela. el proceso puede reducirse a una fórmula mediante la cual se selecciona una posición de una lista restringida de condiciones. Sin embargo. El mensaje de la escuela de posicionamiento no es salir al mundo y aprender. Se supone que el estratega debe trabajar con abstracciones sobre papel. Las compañías pueden ser atraídas hacia conductas genéricas. la cual no hace caso de "la participación emocional" y es "más apropiada para rechazar que para aceptar" (1976:12). En el siglo pasado. 64 . O si no. todos los demás quedan relegados a la tarea de aplicar. El mismo problema parece presentarse en la investigación académica. no existe tal cosa como una estrategia óptima. sino quedarse en casa y calcular. no como una perspectiva única. Esto se encuentra bastante lejos de la reciente afirmación de quien dijo que "los factores (activos. 1997:32). los cálculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de los actores. más que observar todas las imitaciones y "parámetros" presentes en las empresas de hoy. redactando informes para los directivos superiores. Una estrategia de éxito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden energía: son ellas quienes la vuelven buena haciéndola real… y tal vez creándola por su cuenta. en lugar del estudio de sus diferentes matices. más que en inventores del futuro. Como ya sugerimos en nuestra crítica sobre la escuela de planificación. En otras palabras. sino también el compromiso personal. Al centrarse en las estrategias como genéricas. Las personas pueden verse obligadas a ejecutar estrategias que no fueron dictadas por la estimación de los matices de una empresa compleja. Lo que se espera es “masajear a los números". analizada anteriormente. con el propósito" de obtener superioridad. los compartimientos están basados en las conductas existentes. Es vista como una posición genérica. con "un tipo de conducta de escrutinio crítico". más un acto de voluntad que un proceso cognitivo. directivos e investigadores por igual se ven tentados a convertirse en codificadores del pasado. Cuestiones sobre estrategias Finalmente. apartado del mundo tangible de fabricar productos y cerrar ventas. capaces de crear la oportunidad para que aparezca una nueva idea" (Hamel. provienen de experiencias novedosas. tanto en las oficinas directivas como en las aulas académicas. afirmó que "el cálculo" es "lo más esencial que se puede hacer. la compañía se afilia a un club o a otro. el efecto de la escuela de posicionamiento puede haber sido exactamente el opuesto. En el límite. y alentó su diseño creativo. La escuela de diseño promovió la estrategia como perspectiva.

los Estados Unidos y Europa existían competidores eficientes. Cualquiera que dijera "si" fracasaba en el examen. Pero. la intensidad de capital era negativa. Richard Rumelt ha simpatizado con el enfoque de posicionamiento. los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista. años más tarde un informe del GCB calificó a la decisión como una conducta de posicionamiento ejemplar.) En su aspecto dinámico. Otra ironía interesante es el hecho de que esta escuela. algunas de las batallas más famosas no han sido ganadas por hacer las cosas correctamente. pero tampoco promueve alternativas completas. o En Japón. Pero su propia orientación hacia el análisis estratégico de los datos fuertes en las categorías existentes no fomenta el aprovechamiento de esta ventaja. creando las categorías. La escuela de posicionamiento centra su atención en estrategias genéricas. el perro se convirtió en estrella: consiguió una enorme participación en un negocio de nuevo crecimiento creado por ella misma. al menos con su aspecto premeditado y analítico. en datos que se han fortalecido. otras salen a crear sus propios nichos (¡lo cual las deja sin competencia que analizar!). Su tercera oleada ofrece opciones y contingencias. La primera oleada de esta escuela promovió máximas. Algunas firmas se quedan en casa y hacen "análisis competitivo". tal como vimos anteriormente en el caso de león. Pudo haber permanecido así. de tono tan proactivo. tal como veremos en el Capítulo 7. siguiendo la sabiduría aceptada. o Los mercados estaban saturados. delinea compartimientos donde deben acomodarse las organizaciones si pretenden sobrevivir. En el cuadro siguiente reproducimos una de sus historias favoritas. en realidad se encuentre entre las más deterministas de todas. Pero también ha sido claro en el reconocimiento de sus problemas. • Honda no poseía sistema de distribución de automóviles inicial y redactó las reglas para el grupo. (Irónicamente. Burger King puede haberse unido al grupo de "hamburguesas fase-food”. El mercado estaba establecido -motos grandes para sujetos rudos vestidos con cuero negro -y Honda era un jugador insignificante. sino rompiendo los modelos establecidos. La participación en el mercado era positiva de por sí. en industrias establecidas. el éxito de Honda tuvo mucho más que ver con el aprendizaje que con el posicionamiento. Cuando en 1957 Honda ingresó al mercado norteamericano de motocicletas. Todas es-tas prescripciones 65 . Estudiar las categorías establecidas desalienta la creación de otras nuevas. Al mismo tiempo que proclama la alternativa directiva. Pero en parte a través de la creación de un nuevo mercado para las pequeñas motocicletas conducidas por norteamericanos corrientes.hacia la idea de "permanecer aquí" en lugar de "llegar allí". Tanto en los negocios como en la guerra. o Honda tenía poca o ninguna experiencia en automóviles. pero fue McDonald’s quien creó la visión PERO ¿CÓMO SE MANEJA UNO CON LA “CUESTIÓN HONDA"? (usado con autorización de Richard Rumelt) • En mi examen final de 1977 para el master. la escuela de posicionamiento puede tener una categoría llamada "ventaja del primero en mover". figuraba la pregunta: “¿La fábrica de motocicletas Honda ingresar al negocio internacional de automóviles? • Era una pregunta "traicionera". así como también la experiencia en producción masiva. en grupos ya formados. GCB hubiese tenido que denominarlo un "perro". la segunda imperativos. Para cuando una firma ha completado su análisis.

¡critica actividades que se han vuelto demasiado "genéricas" como resultado del uso de fuentes externas! [64]) En este artículo Porter usa las palabras "elección" y "elegir" con frecuencia. Michael Porter respondió a sus críticos.. de la actitud de manada y de imitación que considera tan comunes en las corporaciones de hoy. titulado “¿Qué es estrategia?". los japoneses bien podrían enseñarle a Michael Porter sobre aprendizaje de estrategia. Suponiendo que fuera cierto. la visión estrecha de Porter sobre el proceso estratégico lo llevó a sacar una conclusión sorprendente: que las compañías japonesas "raras veces tienen estrategias". Porter continúa considerando a la estrategia como algo necesariamente deductivo y premeditado. tal vez. Tal como comentó en respuesta a cartas en el número marzo/abril de 1997 del Harvard Business Review. es bajo su propia responsabilidad. Porter siguió adelante y enumeró seis puntos para "una ventaja competitiva sostenible". como si su aprendizaje y las estrategias emergentes no existiesen. . y considerando el desempeño de tantas compañías niponas. ¿Acaso "la creatividad y las ideas" se ven promovidas por el 66 . Porter aboga fuertemente por la distinción de estrategias y por la "creatividad y las ideas" en "el hallazgo de posiciones estratégicas". Sin duda. En todo este articulo. que "deberán aprender estrategia" (1196:63). en nuestra opinión. las actividades.. que recorre desde el ambiente competitivo hasta la posición. Los primeros cinco pertenecen a estrategia y de las organizaciones en general. esto no es cierto en absoluto. se convierte en prácticamente todo aquello en lo cual consiste una compañía.están presentadas con la convicción de que existe una estrategia genérica que es la mejor para un conjunto determinado de condiciones: si usted no le presta atención. Pero debe plantearse una pregunta: ¿cuántas de estas prácticas han sido alentadas por los mismos procedimientos que Porter defiende desde hace mucho? (En cierto punto. ¿Qué hay de malo en considerar a la estrategia como "todo aquello en lo cual consiste una compañía"? Eso es simplemente estrategia como perspectiva (en lugar de como posición). Por qué “¿Qué es estrategia?" de Porter puede estar equivocado En un articulo de 1996 de Harvard Business Review. y en comparación se refirió a las "mejoras constantes en eficacias operativas" como una condición "necesaria. Pero ¿qué manager que trabaja duramente cada día con esta cuestión aceptaría otorgarle un papel tan descartable? Además. las aptitudes de los empleados y la organización (162). en la innovación en 3M). las mejoras en la eficacia operativa pueden ser una especie de estrategia (como. también confunde la cadena de causalidades. ¿Y por qué debe existir una cadena de causalidad.. Esto no sólo complica las cosas. estas mejoras suelen producir los progresos que inducen los cambios clave en la estrategia. si la estrategia se estira para incluir a los empleados y a los planes de la organización. Subrayó la importancia de la estrategia. ¿cómo podría ser que la estrategia fuese una condición necesaria para el éxito corporativo? No obstante. sin hablar de hacerla correr en una dirección? Sin duda. mientras que el sexto reza "eficacia operativa como algo dado" (74). Pero en este articulo. Éste es un buen comentario. Más que aprender estrategia.. En cierta parte defiende sus tres estrategias genéricas comentando que "su sistema introdujo la necesidad de elegir para evitar quedar atrapado entre lo que he descrito como las contradicciones inherentes de diferentes estrategias" (67). Aunque resulta difícil contradecir semejante conclusión. habla mal de los puntos de referencia. pero por lo general no suficiente para lograr una rentabilidad superior".

pero sugiere instrumentarlos de formas erróneas. (Una excepción. No obstante. mientras que las del análisis han sido capaces de informar al proceso en forma significativa. Dijo él: "con toda su fuerza y su brío se lo describe mejor en un gráfico y a una curva se parece en verdad". tal como seguiremos describiéndola en este libro. durante y después. y como nunca había tocado a la bestia la falencia empírica evitó. la escuela de posicionamiento ha reducido su papel de la formulación de estrategia a la realización de análisis estratégicos que apoyan ese proceso (a medida que avanza en otras direcciones). quienes no tienden a considerar al tiempo como una especie de sucesión lineal dividida en antes.al desplazar al planificador por el analista. O . no convertirse en él. ha impedido que estrategas o investigadores se 67 . en la práctica ni en la investigación. desechando otros puntos de vista importantes. Esto parece incluir a los japoneses. Él propuso una estrofa adicional a nuestro poema de apertura. En otras palabras. los managers deben manejarse con la bestia completa. Como estudiante del doctorado en la Universidad de Georgia. puede explicar por qué Porter es tan afecto a analizar el punto. porque lo que Porter realmente hace en el artículo es a la escuela de posicionamiento. el papel de la escuela de posicionamiento es respaldar este proceso. requieren procesos progresivos y no movimientos marcados.hecho de "encontrar" y "elegir" posiciones estratégicas genéricas. En nuestra opinión. deberíamos decir en formas muy restringidas. La creación de estrategia. El análisis parecería ser apropiado para la creación de estrategia cuando las condiciones son lo bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que puedan ser analizados en un solo centro. Por ende.) La creación de organizaciones y el desarrollo de personas. no puede permitirse que opere ninguna ley de análisis estratégico tipo Gresham. las discontinuas movidas estratégicas en la diversificación. Esta escuela ha incorporado contenidos a la de planificación -un logro nada despreciable. No obstante. durante o después. Por supuesto que en la práctica. Porter sostiene muchos argumentos correctos en este artículo. Bill Andrews utilizó una versión anterior de este libro en un curso. considerado por algunos otros como estrechamente vinculado a la estrategia. ya que en estos casos los datos fuertes anulan a los débiles y una cartera de posiciones elimina la posibilidad de pensar en una perspectiva integrada. o incluso la lectura de resultados. en lugar de fomentar e ventar nuevas perspectivas estratégicas? El modelo básico de Porter indica lo que los autores de estrategia militar llaman un enfoque "ven tal como estés": una vez que se ha iniciado la confrontación estratégica. Pero en los negocios no suele haber ningún antes. Siempre se deben considerar una multitud de factores débiles junto con los fuertes. es un proceso mucho más rico y también más complejo y dinámico que el ordenado y estático descrito por esta escuela.∗ CONTRIBUCIÓN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Concluimos que. que sirve como conclusión ideal para esta crítica: El décimo como economista de inmediato el problema notó. con el énfasis puesto en el cálculo. Allí donde el análisis de cifras. Sólo se puede cambiar antes o después. nunca debiera permitirse que estos análisis dominasen el proceso. las técnicas de la planificación nunca funcionaron bien para la creación de estrategia. Es posible que los académicos y los asesores puedan tocar una u otra parte del elefante estratégico.por lo menos. uno debe conformarse con lo que tiene.

el entorno se convierte en el terreno donde el líder maniobra con comodidad. Él es "el arquitecto" de la estrategia. En nuestro safari a la estrategia. se esforzó específicamente por evitar los elementos más débiles. Sin embargo. capacidad. cuya perspectiva no es del todo diferente de la de la escuela de diseño. Esa visión sirve como inspiración y también 68 . desarrollando una síntesis que abarque una perspectiva más amplia dentro de esta escuela de pensamiento y. “ . "El alma […] nunca piensa sin una imagen.Aristóteles asamos ahora de escuelas de prescripción. es decir una visión. al insistir en la necesidad de un marco conceptual y desechar la intuición.acerquen al mundo tangible de productos y clientes. la de diseño tomó seriamente el liderazgo formal y arraigó la creación de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. En otras palabras. a las de descripción. en esta escuela la organización responde a los dictados de ese individuo. Y sin ser exactamente sometido. que buscan entender el proceso de creación de estrategia a medida que se despliega. No obstante. Esto promueve una imagen de la estrategia como perspectiva. Pero la escuela de diseño se abstuvo de construir un culto en torno al liderazgo. se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribución importante: ha abierto enormes avenidas para la investigación. En consecuencia. sino que también hizo hincapié en los procesos y estados mentales innatos: intuición. la escuela de posicionamiento no debe utilizar sus poderosos fundamentos para limitar la visión estratégica. fundamentalmente. Pero las personas deben construir a partir de ellos. personalizados e idiosincrásicos del liderazgo. empezamos con una escuela de transición. -5LA ESCUELA EMPRESARIAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO VISIONARIO “Antes de hablar sobre la dirección. talento. y ha proporcionado un poderoso conjunto de conceptos para la práctica. En efecto. El concepto más central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia. La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuestos. Es más bien personal: la construcción del líder. criterio. creada o al menos expresada en la mente del líder. podemos pensar en esta escuela como en el jinete sobre un elefante. Por lo demás. percepción. la escuela de posicionamiento ha perjudicado al management estratégico. se subordina a su liderazgo. No sólo concentró el proceso de formación de estrategia exclusivamente en el único. dediquemos un minuto a la misión y la visión”. al menos en términos de orientar a la organización hacia un nicho protector. asociada con una representación y un sentido de dirección. aquí la perspectiva estratégica no es tan colectiva o cultural como en algunas de las otras escuelas. A diferen P cia de las de planificación y posicionamiento. encontrar formas de combinarla con las ideas de las otras escuelas. sino para expandirla.

cada estratega tiene que construir la propia. Los pensadores estratégicos tienen que encontrar la gema de una idea que cambie su organización. el empresario no tenía mucho más que hacer aparte de calcular precios y cantidades. la visión suele tender más a ser una especie de imagen que un plan completamente articulado (en palabras y cifras). No existe ninguna imagen total previa. La figura que. No obstante. Cualquiera que haya caminado por un bosque sabe que se ve bastante distinto desde el suelo. ellos detectan las piedras preciosas que los demás pasan por alto. Por más extraño que parezca. emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha. por decirlo así. La dinámica competitiva se hizo cargo del resto. Por lo tanto. pero criticaba con dureza su repercusión sobre la sociedad en su conjunto. Leal a su rótulo. Pero incluso aquí. Es como si los estrategas debiesen subirse a helicópteros para estar en condiciones de ver la 'imagen total". Desafían la sabiduría convencional –la receta industrial. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la vez premeditada y emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientación. introdujo al empresario en un lugar prominente dentro del pensamiento económico Joseph Schumpeter. creatividad. Para ello se necesita más: antes que nada. la escuela empresarial surgió de la economía. El surgimiento de grandes compañías hizo que los economistas tuviesen que modificar la teoría económica. ¿qué papel juega lo visual en el pensamiento estratégico? A continuación se presentan tres pares de factores junto con un séptimo que los vincula a todos en un sistema de pensamiento estratégico. lo que más explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al máximo las ganancias sino más bien los intentos de lograrlo. su papel estuvo confinado a decidir qué cantidades producir y a qué precios. Y para ello deben cavar y cavar.proporciona un sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora. porque una buena visión del futuro debe estar arraigada en una comprensión del pasado. de modo que el líder pueda adaptarla a sus propias experiencias. No obstante. El empresario ocupaba un lugar prominente en la teoría económica clásica. dando origen a la teoría oligopólica (que forma la base de la escuela de posicionamiento). el pensamiento también es inductivo: ver desde arriba debe ser sustentado con ver desde abajo. Orígenes en lo económico En un sentido. Kart Marx era uno de ellos. Ver desde arriba Encontrar el diamante en bruto puede ser una metáfora mejor. Los pensadores estratégicos ven las cosas de manera distinta que las otras personas. Muchas personas también afirman que pensar es estratégicamente es ver desde arriba. Pero uno es incapaz de hacerlo a menos que pueda ver hacia atrás. al igual que la de posicionamiento. Prodigaba elogios a los empresarios como agentes del cambio económico y tecnológico.y de este modo distinguen a sus organizaciones. esto podría denominarse ver al costado. la estrategia tradicional. y ver por encima mirando por debajo. El cuadro de las páginas siguientes desarrolla la metáfora del pensamiento estratégico como algo visual. y de todos modos no ser un pensador estratégico. ¿Pero alguien realmente es capaz de ver la imagen total con sólo mirar desde arriba? El bosque parece una alfombra cuando se lo mira desde un helicóptero. Para él. Esto le permite conservar flexibilidad. Casi todos coincidirían en decir que pensar en forma estratégica significa ver hacia adelante. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO ALGO VISUAL (por Henry Mintzberg. Sin embargo. Como el pensamiento creativo ha sido llamado pensamiento lateral. 69 .1991) Si las estrategias son visiones. Los guardabosques que permanecen en helicópteros no entienden mucho más que los estrategas que no se mueven de sus oficinas. por primera vez. adaptado de un articulo en Nasi. había economistas que consideraban que esta imagen estrecha del empresario era un gran error de la economía. para distinguir "el bosque de los árboles”. usted puede ver hacia adelante mirando atrás.

"Para la empresa comercial resulta central… la acción empresarial. Pero ver más a11á construye el futuro. En otras palabras. Pero no todos coincidieron con esta interpretación. la contribución de los empresarios puede parecer desconcertante. inventa un mundo que. Para Schumpeter. Para personas como los economistas. los pensadores estratégicos tienen que ver más allá. el excedente que no está sujeto a ninguna deuda. pisando un suelo que se desliza debajo de ellas.si no se hace nada? En otras palabras. La visión y la creatividad son menos evidentes. maquinaria y tierras. también debe ser capaz de ver atrás.Pero existen muchas ideas creativas en este mundo. El cuadro de la página siguiente presenta las opiniones de un famoso empresario. o de un modo nuevo las que ya se están haciendo" (1947:151). Para Schumpeter. quienes se concentran en las partes tangibles de una empresa como dinero. ¿De qué sirve todo esto –ver adelante y atrás. aparte de Cole y algunos otros. Peter Drucker llevó esto más lejos identificándolo con el management en sí. mencionó cuatro ti-pos de empresarios: el inventor calculador. hubo pocos economistas que siguieran los pasos de Schumpeter. jamás llegaría a ser. incluyendo "el hacer cosas nuevas. pero en manos de los empresarios.". para manejar una situación que sin duda cambiará dentro de poco: un intento por parte de las firmas para mantenerse en pie. Pero falta un último elemento. Lamentablemente. "Llevaron a cabo nuevas combinaciones. aparte de ver al costado.. más apropiada. de otro modo. Knight(1967) vio a la condición empresaria como sinónimo de gran riesgo y manejo de la incertidumbre. Esto anticipa un futuro esperado mediante la construcción de un sistema con los sucesos pasados. Éste es el motor que mantiene en marcha al capitalismo. el problema que por lo general se es cómo hace el capitalismo para administrar las estructuras existentes. al costado y más allá. Y su beneficio. mientras que el problema que importa es cómo las crea y las destruye (1950:84). del Virgin Group de Gran Bretaña. Las ideas son evasivas. . según Schumpeter esta persona deja de desempeñar una función empresarial en el mismo instante en que deja de innovar. muchas más de las que el mismo es capaz de manejar: no tiene más que visitar cualquier galería de arte para comprobarlo. . Por lo tanto. se convierten en tan poderosas como rentables. pero han empleado estos últimos en forma diferente. Cole (1959). Las ideas creativas deben ser puestas en contexto para ser vistas en un mundo que habrá de desplegarse. aunque un fundador pueda permanecer al timón de su organización. en forma intuitiva. el promotor excesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa. que popularizó la frase "golpe audaz" para definir el acto empresarial. más ventajosa. otro economista. o (c) el líder innovador de una organización perteneciente a otros. Por consiguiente. La tendencia general siempre prefirió las abstracciones del mercado competitivo y el carácter previsible del manager fosilizado. Richard Branson. para que un pensador merezca el título de estratégico. Junte todo esto y se encontrará con el pensamiento estratégico como algo visual. quien tal vez refleje las características de los cuatro. . pronostica las discontinuidades. Schumpeter introdujo su famosa noción de destrucción creativa. según el punto de vista de cada uno. Y fuera de la economía. Schumpeter trató de aclarar esto: ¿Qué han hecho [los empresarios]? No han acumulado ninguna clase de bienes ni creado medios originales de producción. la acción de aceptar correr un riesgo económico. y el conductor de la máquina es el empresario. Y por lo tanto. un empresario puede ser (a) el fundador de una organización (independientemente de que se trate de un acto de innovación o no. 70 . es un beneficio empresarial (1934:132). (b) el directivo de una empresa propia. la clave estaba en "las nuevas combinaciones". el empresario no siempre es quien aporta el capital inicial o inventa el nuevo producto. el innovador que inspira a otros.. Y la empresa comercial es una institución empresaria…” (1970:10). sino el que concibe la idea del negocio. por encima y por debajo. Además. Ver más allá es distinto de ver hacia adelante. a los caprichos de la visión estratégica y la originalidad del nicho de mercado. y también del hecho de que sea un oportunista o un estratega). El capitalista cargaba con el riesgo.

Los tratos son como los autobuses de Londres: siempre viene otro. la expresión se fue extendiendo para describir varias formas de liderazgo personalizado. "Con un impulso proveniente del aumento en las ventas automotrices. se centra en la personalidad del empresario. EL GRAN LÍDER EN LA PRENSA POPULAR. Lo notaron especialmente en los negocios. Por lo tanto aunque en un principio "la condición empresarial" estuvo asociada con los creadores de sus propias empresas. aunque también en otros res. Si la condición empresarial realmente se basa en las decisiones. repasamos la bibliografía de la escuela empresarial." • “… Siempre existe otro trato. como la clave para el éxito de la organización. gran parte de esta investigación es algo negativa. se torna evidente que es necesario estudiar los rasgos de los empresarios de éxito. y no sólo al iniciar y construir nuevas organizaciones sino al "dar vuelta" compañías establecidas con problemas. ni tampoco para desarrollar grandes estrategias. Por ejemplo. "condición empresarial interna” " (Pinchot. basado en la visión estratégica. describe a aquellas personas que toman iniciativas estratégicas de grandes organizaciones: internos. 1985). "El CEO Jack Smith no sólo detuvo la hemorragia". Pero considerando que en realidad esto describe cómo las organizaciones aprenden de abajo hacia arriba. antes de resumir las premisas clave de esta escuela. He adoptado la opinión de que la mejor manera de reducir el riesgo para la compañía es participar personalmente en lo esencial del nuevo negocio. por decirlo así. Luego examinamos algo de nuestra propia investigación. las limitaciones y el contexto de la escuela empresarial. aunque su trabajo nunca representó más que unos pocos textos e investigaciones que suscitaron algunas breves oleadas de atención. usamos el rótulo con menos amplitud. Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado. fue en el campo del management donde se desarrolló esta escuela. Por razones que serán analizadas brevemente. puede seguirse mente en Fortune. informó un titular de Fortune el 17 de octubre de 1994. Cerramos considerando la contribución. proactivo y resuelto en las organizaciones. Muy pocas de las empresas que Virgin ha iniciado se han introducido en campos completamente nuevos. De tos sobre condición empresarial. Un segundo tipo de bibliografía sobre el tema. lo al liderazgo visionario al timón de la organización. Por desgracia. lo analizaremos en el capítulo sobre la escuela de aprendizaje.y puede encontrarse en la prensa o en las biografías y autobiografías de famosos magnates de la industria y otros líderes notables. ¡Todo él solo! LA PERSONALIDAD EMPRESARIAL. la gran mayoría ha sido popular –con la perspectiva del management del "gran líder". una revista que tiende a atribuir el éxito empresario a la visión y la conducta personal del líder heroico. En esta sección. le devolvió la salud a GM” (54)." • "No he dependido de otros para hacer encuestas o investigación de mercado. en un artículo de 1977 REFLEXIONES DE UN EMPRESARIO Citas de Richard Branson (1986:13-18) • “El mayor riesgo que cualquiera de nosotros puede asumir es invertir dinero en un negocio que no conoce. acuñada más recientemente.La bibliografía de la escuela empresarial Y por lo tanto. al carecer de investigaciones sobre cognición individual desde un punto de vista psicológico (el tema de la próxima escuela). visiones e intuiciones del individuo solo. Por ejemplo. probablemente más en términos de contenido empírico. Otra expresión.” 71 .

de independencia y de logro. sino que es un "calculador" (1968:70). mientras que el [administrador]… quiere preservar los recursos y reacciona mente ante las posibles amenazas de agotarlos" (87). hasta las medidas que tomaron para crear sus empresas. con una dirección breve". y habiendo decidido hacer una inversión.87). s diversas características atribuid necesidad de control. . un resentimiento hacia la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados. los empresarios "pasan rápidamente de identificar una oportunidad a procurar aprovecharla.” • “… Aplique una estrategia de 'compre. En momentos de crisis. una cantidad mayor que lo habitual de managers que experimentan el desafío Y la emoción de manejar sus propios negocios.. Stevenson y Gumpert han sugerido que. y también a "generalizar demasiado a partir de unas pocas características u observaciones".. Sus análisis están apoyados por datos de pruebas psicológicas. En cierto punto de la vida. De allí que sus actos tiendan a ser "revolucionarios. Por ejemplo. "con larga duración" (89).. Se sumergieron en una inseguridad más profunda. Lo que surge es la imagen de personas inflexibles y pragmáticas. riesgo mediante empresas conjuntas. varios Por ejemplo. El administrador típico pregunta: ¿qué recursos controlo? ¿Qué estructur organización con su mercado? ¿Cómo puedo minimizar la repercusión de los demás sobre mi capacidad para funcionar? ¿Cuál es la oportunidad apropiada? El empresario… tiende a preguntar: ¿dónde e necesito? ¿Cómo obtengo el control sobre ellos? ¿Qué estructura es la mejor? (1958:86.) Al examinar la personalidad "empresarial". "al tomar decisiones los administradores y los empresarios suelen proceder con un orden de preguntas muy diferente". Según el resumen hecho por Baumol del famoso estudio de McClelland (1961). no haga'. pecto a la "orientación estratégica".." • “… A medida que crezcan las empresas. normalmente con el cliente. (Sin embargo.. y también para 72 . no buscaron una situación de seguridad. En un libro llamado "Los hacedores de la organización” (1970) presentaron una imagen fascinante del empresario independiente. cada empresario enfrentó un rompimiento ("un deterioro de funciones"). Busenitz y Barney (1997) concluyeron que los empresarios pueden exhibir fuertes predisposiciones en la toma de decisiones: son propensos a "un exceso de confianza". Los autores siguieron sus vidas desde la infancia a través de su educación formal e informal. Además. "esencialmente no es una persona que decida correr riesgos". tal como veremos pronto.• “… Reducir la escala del.. y fue allí donde emprendió las cosas por su cuenta: Lo que los distingue es que du proyección de una empresa. no todos los observadores han aceptado esta idea. hay que estar alerta ante la posibilidad de que los directivos pierdan contacto con lo básico.. en contraste con las medidas "evolutivas" de los administradores. [y] disponer de una salida para las empresas de alto riesgo." • “… Después de evaluar una inversión. De todos modos. "el exceso de confianza puede resultar particularmente beneficioso en la aplicación de una decisión específica. ¡Atrévase!” (34) Manfred Kets de Vries se refirió al empresario como "el último llanero solitario" y publicó otro en 1985 sobre "El lado oscuro de la condición empresarial". impulsadas por una poderosa necesidad de logro e independencia desde su primera infancia. basándose en un estudio sobre 150 de ellos. (134).. Son pregoneros que se materializan de la nada en las esquinas de Manhattan apenas escuchan los indicios de un trueno" (88)." • "[Nuestra] regla de 'mantenerlo pequeño' permite. el empresario no es un "apostador" ni un "especulador". Más recientemente. Stevenson y Gumpert describen al e "constantemente a tono con los cambios del entorno que pueden sugerir una oportunidad favorable. no ande con rodeos.. en busca de la personali de la escuela cognoscitiva.

hallazgos af [son los dominios de Mercurio]" (Stein. se intercambian recursos y producen transiciones.. se cree que el poder descansa en una persona capaz de comprometer a la organización en actividades audaces.. Sin duda. En la organización empresarial. basándose en su poder personal y a veces en su carisma. más oportunidades que amenazas y un mayor potencial de mejora que de deterioro" (426). A través de su actividad. asociando la personalidad empresa rial con el dios romano Mercurio. Su estilo es el vínculo simultáneo o instantáneo de lugares. ningún sistema publicado con clasificaciones de jornales y salarios. Tal como Drucker: "La condición empresarial requiere que la poca buena gente disponible sea adjudicada a las oportunidades en lugar de malgastarla en 'resolver los problemas"' (1970:10). ningún procedimiento formalizado para la selccción y el desarrollo del personal directivo. la ventana de la oportunidad puede haberse cerrado" (10). la creación de estrategia se ve dominada por nuevas oportunidades. La visión reemplaza a ese "plan trazado" (ver el cuadro sobre la renuencia de los empresarios a desarrollar planes formales). a determina la relación de nuestra stá la oportunidad? ¿Cómo puedo capitalizarla? ¿Qué recursos Con res mpresario como dad empresarial otros autores han acudido a los hallazgos Entonces ¿cuáles son las principales la creación de estrategia? Hace algunos años. una clara 'teoría de la empresa' que proporcionaba información a sus acciones y decisiones" (1950:5). ayuda y afecto 73 . Los estudios empíricos han muchos empresarios se ajustan a las características de Mercurio: son individuos autónomos y socialmente hábiles. (de Bird. Mintzberg (1973) sugirió cuatro: 1. Palich y Bagby (1995) también descubrieron que "los empresarios categorizaban situaciones en forma mucho más positiva que otras personas… por ejemplo. 1992:207) ibremente". Mercurio también tiene los atributos de ser hábil. "Todos los generadores de grandes empresas que conocemos -desde los Medici y los fundadores del Bank of England hasta Thomas Watson de IBM. En el modo empresarial.. ingenioso y de hacerse mágicamente presente en forma repentina. Se trata de alguien que puede regir por mandato. con menos necesidad que lo corriente de encontrar pertenencia. conformidad. el vagaaciones. oportunistas. En este caso. entretejieron sus dilemas en la Entre la as a la personalidad empresarial se han contado la gran autores la han comparado con la "administrativa". las partes en conflicto llegan a un acuerdo. Tal como observó Drucker.. he Organization Makers).tenían una idea definida.fomentar el entusiasmo de los demás al respecto". personas e ideas.. "para cuando está disponible toda la información necesaria que permite tomar una decisión más racional. una incapacidad para trabajar con ella y una consiguiente necesidad de escaparle" (1970:45). 1983:52). La organización empresarial se centra en las oportunidades. tal como puede verse en el cuadro que sigue.. los problemas son algo secundario. Collins y Moore rante esta época de deterioro de funciones. La autoridad está asociada exclusivamente con un individuo…" (Harbison y Myers. Su actitud es irónica y poco sentimental . 1959:40-41). Atribuimos muchas de estas cualidades a los empresarios. para bien o para mal. En una firma egipcia descrita años atrás pero que de todos modos caracteriza a las de la actualidad"No existe un plan trazado de la organización. Vemos que son creativos. engañoso. el Collins y Moore describieron al fundador-empresario como "caracterizado por una escasa disposición a 'someterse' a la autoridad. Bird ha llevado esto más lejos. Es conocido por s expresivo e importante para la dirección de los asuntos. persuasivos y espíritus más libres que los hombres o mujeres "de la organización". los empresarios percibían más virtudes que flaquezas.

características del enfoque con que estas personalidades abordan la búsqueda activa de 2. poder está centralizado en manos del principal directivo. ¿LOS EMPRESARIOS SON
interpersonal... MERCURIALES? La esencia de Mercurio es la transición ... "flotar l bundeo asociativo ... el retroceso y la repetición retórica [y]... sigilo y hurtos. Ideas geniales, revel ortunados, intuiciones, el juego de los sueños… u ingenio, su agilidad y su astucia sutil, y en su papel como mensajero o heraldo es encontrado que

3. La creación de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drásticos frente a la incertidumbre. En la organización empresarial la estrategia avanza mediante las grandes decisiones, esos "golpes audaces". El principal directivo trabaja y prospera en condiciones inciertas, donde la organización puede obtener ganancias drásticas. 4. El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial. Según el psicólogo David McClelland (1961), la motivación fundamental del empresario es la necesidad de logro. Ya que los objetivos de la organización no son más que la extensión de los del empresario, la meta dominante de la organización que opera en modo empresarial parecería ser el crecimiento, la manifestación más tangible de logro. La revista Fortune llegó a esta conclusión muchos años atrás, en un artículo sobre la Organización de Presidentes Jóvenes, titulado "El ego empresarial":
La mayoría de los presidentes jóvenes tienen el impulso de construir más que de manipular. "La expansión es una especie de enfermedad entre nosotros", dice un presidente. "Enfrentémoslo", dice otro. "Somos constructores de imperios. La compulsión y la obsesión tremendas no son para ganar dinero, sino para construir un imperio." (1956:143).

Liderazgo visionario Al faltar los planes, surgió la visión. El gran líder -alguien con una visión- vendría a salvar a la organización. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se respetase tenía que establecer una visión, o al menos algo que pareciese lo suficientemente estratégico como para merecer ese título.
EMPRESARIOS Y PLANIFICACIÓN (de Amar Bhide, 1994:152) Entrevistas realizadas con los fundadores de 100 compañías de la lista 1989 Inc. " 500, donde figuran las empresas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, revelaron que los empresarios dedicaban poco esfuerzo a su plan inicial: • un 41% no tenía ningún plan en absoluto; • un 26% tan sólo tenía un plan rudimentario; • un 5% desarrollaba proyecciones financieras para inversores; • un 28% elaboraba un plan completo. Según sugiere la entrevista, muchos empresarios tienen buenas razones para no molestarse en formular planes. Prosperan en industrias que cambian rápidamente y en nichos que tienden a disuadir a las compañías establecidas. Y bajo estas condiciones fluidas, la capacidad para dejarse llevar por la corriente es mucho más importante que una planificación minuciosa... Peter [Zacharkiw] no llevó a cabo ninguna investigación... Puso un aviso en el Washington Post para vender su ordenador. Obtuvo más de 50 respuestas y vendió su máquina con una buena ganancia. Peter comprendió que si hubiese tenido 50 máquinas, hubiese podido venderlas a todas. Entonces decidió empezar a vender ordenadores desde su casa... "Primero, vendíamos a individuos que respondían a avisos. Pero esas personas trabajaban para compañías y les decían a sus agentes de compras: 'Oye, yo sé dónde puedes comprar una de éstas’. Fue un negocio basado en referencias. Yo otorgaba un mejor servicio que ningún otro…” Cuando los clientes empezaron a pedir máquinas Compaq, [su firma] se convirtió en dealer de Compaq, y el negocio realmente despegó. "Somos muy reactivos, no proactivos", observa Peter. "Los negocios vienen a nosotros, y nosotros reaccionamos. Nunca he tenido un plan empresario."

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Pero, ¿cómo distinguir a la verdadera visión? Tal vez la respuesta más simple sea que es algo que uno puede ver mentalmente. Ser el más grande o tener un 42% de rendimiento sobre la inversión es algo que no cuenta. Una visión debe distinguir a una organización, destacarla como una institución única. Tal vez Warren Bennis lo haya expresado mejor con el comentario de que "si realmente es una visión, nunca la olvidarás". En otras palabras, uno no tiene que ponerla por escrito. ¿Esto no sería una prueba maravillosa para todas esas declaraciones banales rotuladas "la visión"? En su libro sobre liderazgo, Bennis y Namus dedican bastante atención al asunto. A continuación reproducimos algunos extractos:
• Para elegir una orientación, primero el líder debe haber elaborado una imagen mental de un estado futuro posible y deseable para la organización. Esta imagen, a la que llamamos visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una declaración de objetivo o de misión. • La visión es un objetivo que atrae... Obsérvese también que siempre se refiere a un estado futuro, a una condición que no existe en el presente y nunca antes ha existido. Con el líder proporciona el puente principal que va desde el presente hasta el futuro de la organización. • Al concentrar la atención en una visión, el líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, su compromiso y sus aspiraciones. Por el contrario, el manager opera sobre los recursos materiales de la organización: su capital, sus recursos humanos, su materia prima y su tecnología. • Si existe alguna chispa de genio en la función del liderazgo, debe yacer en su capacidad de trascender, una especie de magia que permite, con la variedad de imágenes, señales, pronósticos y alternativas, armar una visión claramente expresada del futuro que es a la vez simple, fácilmente comprensible, deseable y vigorizante (1985:98, 90, 92, 103).

A continuación, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad McGill que examinan el papel de la visión y contribuyen a describir de dónde proviene.
LA VISIÓN COMO PIEZA TEATRAL. En un trabajo realizado conjuntamente por Frances Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del liderazgo visionario. Una, más tradicional, se representa con una aguja hipodérmica. El ingrediente activo (la visión) se carga en una jeringa (las palabras), la cual es inyectada a los empleados. Esto los hace brincar con gran energía. Hay algo de cierto en ello, pero estos autores prefirieron una imagen bastante diferente.

Sobre un libro de Peter Brook (1968:154), el legendario integrante de la Royal Shakespeare Company, los autores concibieron a la visión estratégica como una pieza teatral, como empezando en ese mágico momento en que la ficción se funde con la realidad. Brook afirma que, en el teatro, la magia es el resultado de interminables "ensayos", seguidos por la "actuación" en sí, apoyada por la "concurrencia" de los espectadores. Pero aquí Brook introdujo un detalle encantador, al traducir estas tres palabras a sus más dinámicas equivalentes franceses: “repetition", “representation” y “asístanse”. Westley y Mintzberg siguieron su ejemplo y aplicaron esta idea al management visionario. Repetición (ensayos) sugiere que el éxito proviene de un profundo conocimiento del tema. Así como Sir Laurence Olivier repetía sus textos una y otra vez hasta entrenar los músculos de su lengua de modo de pronunciarlos sin esfuerzo, el enérgico empresario Lee Iacocca "creció" en el negocio automotriz, pasando de Ford a Chrysler porque llevaba los coches "en la sangre". La inspiración del líder visionario no surge tanto de la suerte, aunque por cierto que ésta juega un papel, como de una experiencia interminable en determinado contexto.
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Representación (actuación) no sólo significa actuar sino revivir el pasado, otorgarle proximidad, vitalidad. Para el estratega, esto es visión expresada en palabras o en acciones, pero es de una clase particular: las palabras son imágenes. Lo que distingue a los líderes visionarios es su pro-funda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simbólica, como metáfora. Ellos no sólo "ven" las cosas con una nueva perspectiva; logran que los demás también las vean. De allí la palabra "visión". Edwin Land, quien construyó una gran compañía en torno a la cámara Polaroid inventada por él, describió a la fotografía como algo que ayuda a "enfocar algún aspecto de la vida [de uno]"; al mirar a través del visor, "uno no sólo enfoca la cámara: se enfoca a sí mismo… cuando aprieta el botón, lo que está dentro de uno sale. Es la forma más básica de creatividad. Ahora, parte de uno es permanente" (1972:84). Imágenes poderosas para alguien que trata de construir una organización para promover una nueva cámara. Pero la visión excede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar vida. Y, nuevamente, esto no se logra tanto a través de planes y programas formales, como de actos informales: de arremangarse y ponerse a trabajar con todos los demás. Tal como lo expresó la bailarina moder na Isadora Duncan al describir su arte: "Si pudiera decirlo, no tendría que bailarlo". Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en el teatro o en la organización, faculta al actor tanto como éste faculta a la audiencia. Los líderes se vuelven visionarios porque ejercen un poderoso atractivo sobre grupos específicos en momentos determinados. Es por eso que, con tanta frecuencia, más adelante las personas percibidas como visionarias caen en desgracia mente: Steve Jobs, Winston Churchill, Charles de Gaulle. O, para tomar un ejemplo más dramático que también demuestra el hecho de que la condición empresarial y el liderazgo visionario pueden ser fuerzas tanto del bien como del mal, consideremos cómo reaccionó el escéptico Albert Speer ante el primer discurso que escuchó de su futuro líder: "Hitler ya no parecía estar hablando para convencer; más bien, parecía sentir que experimentaba lo que la audiencia, para ese entonces transformada en una sola masa, esperaba de él (1970:18). Por supuesto, el management no es teatro. El líder que se convierte en un actor sobre el escenario, interpretando un papel que no vive, está destinado a caer en desgracia. Es el sentimiento genuino detrás de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y es por eso que resulta imposible traducir el liderazgo en alguna fórmula. Por lo tanto, el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. Se trata de una pieza teatral, pero no de una actuación. Semejante liderazgo nace y también se hace; es el producto de un momento histórico.
FORMACIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN UNA CADENA DE SUPERMERCADOS.∗ Examinemos el liderazgo visionario a través de un estudio que siguió la conducta de un empresario bastante visionario durante un largo período. Su compañía era Steinberg's, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de comestibles en Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de millones de dólares, la mayoría en operaciones de supermercado, durante el reinado de sesenta años de su líder.

En muchos sentidos, Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg, quien a los once años fue a trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después tomó la decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma (incluyendo cada acción con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También
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En términos del "golpe audaz" del empresario que menciona Cole. Steinberg transformó las otras siete tiendas. si es que puede. Pero estos golpes no fueron tan audaces ya que fueron sometidos a una buena dosis de pruebas. Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. la convirtió en un autoservicio (concepto nuevo en aquella época). Las ideas fueron audaces. la ejecución cautelosa. De este modo los movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos. le cambió el nombre de "Tiendas de Servicio de Steinberg" por "Comestibles en general". En lugar de ello. siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en una sola cabeza. recibiendo datos que utiliza para formular estrategias que. Entonces es posible que deba hacerse cargo otra clase de conducción.A partir de entonces. clientes. según se supone.parece sentarse sobre un pedestal. según lo expresado por su dueño (125 dólares por semana). ¡Eso es un cambio estratégico! Pero sólo cuando estos cambios demostraron tener éxito. e incurrió en pérdidas "inaceptables". Sam Steinberg pudo haberse conformado con cerrar esa única tienda que producía pérdidas. Por lo tanto. Todo tiene que ver con lo que uno conoce. Ellos no podían tocamos". al menos hasta que la firma empezó a diversificarse después de 1960. Pero la historia de Steinberg’s desmiente esa imagen. según él no dejaron de crecer. La firma fue a la quiebra. Tanta concentración de conocimientos puede resultar increíblemente efectiva (no hay que convencer a ningún analista del mercado accionario ni a ningún directivo sentado en una oficina distante).presión." Y agregó: “Yo sabía sobre mercancías. ventas. esa “repetición” analizada anteriormente. “Nadie concocía el negocio de los comestibles como nosotros. deberán ser aplicadas por otros. Las metáforas y danzas son difíciles de mantener tras la partida del líder (o cuando éste simplemente pierde su energía). (Cuando Sam Steinberg sus hijas heredaron el control de las acciones con derecho a voto. una de las ocho tiendas de la compañía comenzó a andar mal. yo sabía sobre todo… y transmití todos mis conocimientos.) CONCEBIR UNA NUEVA VISIÓN EN UNA FIRMA DE INDUMENTARIA. la cual fue probada antes de dar el salto. "audacia controlada" sería una mejor ex. la utilizó para crear una nueva visión. Riñeron entre ellas. básicamente en otras formas de comercio minorista. Es por esto que la condición empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más gloriosos. en Steinberg's sólo vimos dos reorientaciones estratégicas de importancia en los sesenta años: una movida hacia el autoservicio en los '30 y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los '50. Esa fue la ventaja que tuvimos. Algo absolutamente central para esta condición empresarial fue un conocimiento íntimo y detallado del negocio. Sam Steinberg cerró la tienda un viernes por la noche.ejerció un estrecho control directivo sobre todas sus principales decisiones. no dejé nunca de enseñarle a mi gente. imprimió volantes que repartió por todos los buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el lunes por la mañana. En 1933. El líder como estratega convencional -el así llamado arquitecto de la estrategia.∗ ¿De dónde proviene la visión? ¿Cómo hacen los líderes empresariales para captar las señales del entorno que les permiten realizar grandes cambios en la perspectiva estratégica? Otro estudio proporciona algunas pistas. y posteriormente vendieron la compañía a un operador financiero sin ninguna experiencia en el negocio de los supermercados. 77 . redujo los precios de un 15 a un 20%. La historia del pasaje al autoservicio es indicativa. costes.

La firma francesa se negó. la minifalda había empezado a dominar la escena de la moda. ("Se cayó el trasero del negocio de las fajas". solían decir). pero son esas ideas repentinas las que parecen cristalizarlo.con todo su vigor. pero se vendía bien. Esencialmente. Las cosas marchaban bien para la compañía a fines de los '60. aunque no en la misma escala que Steinberg's. dijo Nadler. reunir todos los elementos dispares en el relámpago tipo "eureka". al menos en un sentido total. para lo cual la firma tuvo que aprender la nueva tecnología del moldeado junto con una nueva manera de abordar la promoción. Ahora la organización sabe adónde va. Es hora de trabajar sobre las consecuencias de la nueva visión estratégica. y buscó una mayor participación de mercado mientras sus competidores se retiraban. supuesta-mente. sino menos sostén. no ningún sostén. utilizando el lema "es como no usar sostén". Un bombardeo continuo de información puede preparar la mente para el cambio. "Uno duerme con él en la cabeza… empieza a buscar modelos… se convierte en un sabueso de la información. con la quema de sostenes como símbolo de resistencia. La vieja "receta industrial" (Grinyer y Spender. 1979. la amenaza era evidente. Nadler voló a Francia en un intento por conseguir la licencia para fabricarlo en Canadá. Spender 1989) ya no tiene vigencia. una industria debe operar. sólo parecieron necesarias una o dos ideas clave -incluso triviales-para estimular la creación de un nuevo concepto. cuando de pronto todo cambió. Una especie de revolución sexual acompañaba una revuelta social más amplia. cuando la organización debe ir en pos de la nueva orientación –la nueva mentalidad. sino en realidad más bien bloquearla. dando lugar a las medias panties. muchas de ellas necesariamente formales y analíticas. Canadelle reconfirmó su compromiso con el negocio de los sostenes. el hijo de su fundador. comienza el proceso de volver a congelar. Podemos utilizar el modelo del cambio en tres etapas de Kurt Lewin (1951) -descongelar. cambiar. "Hay un período de confusión". lo que aprendió en "esa hora en sus oficinas hizo que el viaje valiera la pena". bajo la conducción personal de Nadler. pero según las palabras de Nadler. Esto parece ser el caso en este período de recongelamiento.parecía volverse en su contra. buscando [explicaciones] en todas partes. el proceso de descongelar implica superar los mecanismos de defensa naturales." En esta magnitud. Introdujo una nueva línea de sostenes más naturales para clientes jóvenes. en especial las más jóvenes: un aspecto más natural. Para un fabricante de estas prendas. Tom Peters (1980:12-16) ha afirmado que la obsesión es un ingrediente en las organizaciones efectivas. Aquí el objetivo no es leer la situación. vencer la "mentalidad establecida sobre el modo en que.para explicar una transformación tan gestáltica en la visión. Esto lo condujo a un cambio importante en su visión estratégica. Todo el entorno -antes tan receptivo a las estrategias de la compañía. fundamentalmente sostenes y fajas. el objetivo del ejercicio es llegar allí usando todas las habilidades de que dispone. nos dijo Nadler. Además. volver a congelar. El mercado al que apuntaban era el de las jóvenes de quince a veinte años.Canadelle producía prendas interiores femeninas. El producto era caro. 78 . una firma francesa había ingresado al mercado de Quebec con una prenda ligera y moldeada llamada "Huit". En ese entonces. De pronto comprendió lo que las mujeres querían. Además era una organización de mucho éxito. Una vez que el estratega ha tomado una decisión. Si este caso es indicativo. "De pronto se forma la idea". el cambio parece requerir una transformación en la mentalidad antes de que pueda ser concebida una visión estratégica. El mercado de las fajas declinaba a razón de un 30% al año.

El proceso de formación de estrategia es. Premisas de la escuela empresarial A continuación. 2. ocurre lo mismo en la gran burocracia. resumimos las premisas que a la imagen empresarial de la creación de estrategia.Por supuesto. específicamente como un sentido de orientación a largo plazo. La estrategia existe en la mente del como perspectiva. Entonces. una visión del futuro de la organización. alo sumo. Las personas demasiado acostumbradas a las viejas estrategias pueden resistirse (como ocurrió en Canadelle). Pero cuando la estructura es simple. ese problema suele ser relativamente menor. arraigada en la 79 . el recongelamiento de la mentalidad del líder debe ser seguido por un descongelamiento. tal como veremos en el Capítulo 11. 1. cambio y nuevo congelamiento de la organización. donde la tarea del líder visionario es el cambio completo. no todos aceptan la nueva visión. semiconsciente.

Contribución. esto se ha mantenido como una caja negra. en realidad la escuela empresarial nunca ha afrontado el hecho de que las conductas descritas como gloriosas y vigorizantes por algunos de sus autores han sido consideradas patológicas y poco motivadoras por parte de otros. en una firma perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de una gran organización establecida. crítica y contexto de la escuela empresarial Esta escuela ha subrayado aspectos críticos de la creación de estrategia. pero en realidad nunca dice mucho respecto de cuál es el proceso.experiencia y la intuición del líder. En especial durante sus primeros años. Lo que nos hace falta determinar es cuándo se necesita el liderazgo empresarial y visionario y cómo obtenerlo. Además. que provienen de conducciones poco creativas o indiferentes. ¿Se trata de simples diferencias entre autores. en otras palabras. Bajo la condición empresarial. sensible a las directivas del ya sea en una nueva compañía. oculta dentro del conocimiento humano. En general. independientemente de que éste la conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta. Por lo tanto. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho. superar su obsesión con "el grandioso"? Es evidente que podemos responder afirmativamente a estas preguntas. 3. de uno o más sectores deposición de mercado protegidos de la competencia directa. ¿Se trata de un simple exceso personal? ¿O es que las condiciones cambian. y así la estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su visión general y emergente en la forma en que se despliegan los detalles de la visión. 4. de modo de poder reformular aspectos específicos según las necesidades. de modo que lo que antes marchaba tan bien de pronto se torna disfuncional o. También estimula la flexibilidad y la capacidad de adaptación: sólo hay una persona que debe 80 . Las estrategias visionarias muestran un gran contraste con las comunes estrategias "yo también". Presenta a la creación de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo. las organizaciones se benefician de tal sentido de orientación e integración. una estructura simple. tienden a extralimitarse. manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicación. fundamentalmente su naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo personalizado y la visión estratégica. o "gestalt". incluso en forma obsesiva. para la organización que se topa con dificultades. 5. de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el líder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra. las principales decisiones referidas a la estrategia y las operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. la principal receta de esta escuela puede ser demasiado obvia y superficial: encuentre un nuevo líder visionario. Pero la escuela empresarial también exhibe algunas deficiencias serias. 6. que la organización debe seguir avanzando. Del mismo modo la organización es maleable. Tal centralización asegura que la respuesta estratégica reflejará un completo conocimiento de las operaciones. en especial los visionarios. De esta manera la visión estratégica se vuelve maleable. El líder promueve la visión resueltamente. como analizamos. muchos líderes empresariales. de pesimistas que ven la copa medio vacía mientras los optimistas la ven medio llena? También.

Por otra parte. el enfoque empresarial es riesgoso. ni tampoco es aplicable considerando que resulta imposible conocer el futuro". y con el tiempo derrumbar a la organización entera. obstruyen el cuestionamiento y el complejo aprendizaje que estimulan las medidas innovadoras". Una filosofía basada en la visión "perpetúa el mito de que la organización debe basarse en uno o dos individuos extraordinariamente dotados para decidir qué hacer. inevitablemente pasarán por alto otros cambios". Stacey cree que la búsqueda actual de una visión coloca "una carga tremenda y poco realista sobre el 'líder"'. Alternativamente. Se concentran fundamentalmente en construir una organización -en crear un reloj que en lugar de apuntar bien a un mercado con un producto visionario… Y en lugar de concentrarse en adquirir los rasgos individuales de un liderazgo visionario. En ese caso las operaciones más rutinarias pueden marchitarse por falta de atención. las visiones pueden hacer que los líderes queden demasiado fijados en una dirección: "Si uno insiste en que todos los managers debieran compartir una perspectiva común de su futuro sin cuestionarla. construyera un reloj que pudiese indicar la hora para siempre. en realidad. Los generadores de compañías visionarias tienden a ser los segundos.tomar la iniciativa. Primero. en lugar de decirla. O los alienta a perseguir lo que podría ser una nueva idea desastrosa que los llevará a la destrucción. el líder puede acabar en las nubes.M. Ambos problemas ocurren con frecuencia en situaciones empresariales. el jefe puede enredarse tanto en los detalles que pierde de vista las consideraciones estratégicas. enamorado de una visión que ha perdido sus raíces. Es en parte por esta razón que. no los primeros. Su mayor creación es la compañía misma y aquello que representa (1994:22-23). Collins y Porras sugieren que es mejor generar una organización visionaria que depender de un líder con una simple visión. Tal como se sugiere en éste y en los demás comentarios. adoptan una perspectiva arquitectónica y se concentran en construir los rasgos organizacionales de las compañías visionarias. Este consejo perpetúa "culturas de dependencia y conformidad que. 2:36:12 A. la expresión de una personalidad carismática. Stacey (1992) ha señalado una cantidad de "consecuencias perjudiciales de la visión". capaz de mirar el sol o las estrellas en cualquier momento del día o de la noche y decir la hora y la fecha exactas: "es el 23 de abril de 1401. Stacey sugiere que el consejo sobre la visión "distrae la atención de lo que la gente en realidad hace cuando maneja con éxito futuros imposibles de prever: aprender y mantener una interacción política" (44-46). 81 . Tercero. Esta persona sería sorprendente. ¿Pero no sería más sorprendente si. Y mientras se dedican a esto. en su popular libro "Construido para durar" (Built to Last). Un ataque cardíaco literalmente borra del mapa al principal de la organización. los invita a persistir en lo que ya saben hacer. ya que depende de la salud y los caprichos de un solo individuo. "el consejo de formar una visión no es lo bastante concreto como para resultar útil. y seguramente la veneraríamos por su capacidad de determinar la hora y el día. mientras que el resto los sigue con entusiasmo". El principal resultado de sus esfuerzos no es la aplicación tangible de una gran idea. Segundo. la gratificación de su ego ni la acumulación de riqueza personal. Ellos elaboran esta de una forma imaginativa: Imagine que conoce a una persona notable. Finalmente. incluso después de su muerte? Tener una gran idea o ser un líder visionario y carismático es la hora". construir una compañía capaz de prosperar más allá de la presencia de un solo líder y a través de múltiples ciclos vitales de productos es "crear relojes".

La venta al por menor puede ser el mejor ejemplo. Es evidente que en la sociedad organizada existen sectores importantes que todavía necesitan la clase de creación de estrategia promovida por la escuela empresarial. El papel del líder como catalizador de una clara visión compartida para la organización puede realizarse mediante una amplia variedad de estilos de management.” "Lo veré cuando lo crea. Tal vez la condición empresarial sea menos gloriosa que como se la describe en general. Collins y Porras sugieren que el papel del carisma en el establecimiento de una visión está muy sobrestimado. al menos al nivel de la esquina y la ciudad." . Como ya se ha observado. es claro que la puesta en marcha de una empresa es una situación que requiere un liderazgo enérgico y una visión fértil. Éste es un punto de vista. contamos con algunas indicaciones de los contextos apropiados de la escuela empresarial. recaudar impuestos en cierta nación.deben acudir a líderes visionarios capaces de producir transformaciones drásticas mediante un cambio total. incluyendo los lugares donde parecen mostrar más eficacia y la forma en que realmente funcionan. No me gusta el aspecto de esta proyección. En otras palabras. pero que a la vez sea más funcional. (Esto tiende a ser igualmente válido en el inicio de agencias gubernamentales y organizaciones sin beneficio de lucro. y que con frecuencia los intentos de sustituirlo por la esencia resultan destructivos (1991: 51). la estrategia más común sea la del "productor local" (mencionado en el último capítulo): la organización que sigue una receta estándar de la industria en un nicho geográfico claramente definido. proveer gasolina en determinada esquina. ¡La obsesión tiene un papel que jugar en las organizaciones contemporáneas! A pesar de la escasez de estas investigaciones. tráigame mis gafas color rosa. ya que debe establecerse una orientación y asegurarse los nichos. Lo que necesitamos son muchos más estudios sobre los efectos positivos y negativos de la condición empresa-rial y la visión.) Del mismo modo. tanto las comerciales como las que no lo son. De hecho es probable que. aunque se la suele olvidar casi por completo en el management estratégico. Por ejemplo. si bien provocativo e interesante. hay organizaciones que en lo estratégico sólo se distinguen por su ubicación. Además muchas organizaciones pequeñas necesitan un liderazgo fuertemente personalizado en forma perpetua. embotellar Coca Cola en una ciudad en particular.A partir de su estudio. -6– LA ESCUELA COGNOSCITIVA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO MENTAL “Señorita Demby. parecerían estar manejadas por sus dueños. muchas veces las organizaciones que enfrentan problemas -incluso las más grandes. al menos para obtener ideas interesantes (en el sentido de Collins y Porras) que pongan en marcha organizaciones acordes. tenemos que sondear en la mente del 82 .Anónimo Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visión estratégica así como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias. Muchas de estas organizaciones.

parecen estar convirtiéndose en escuela. etc. para entonces. La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie de interpretación del mundo. lo que un estratega necesitaba saber. poder. dando lugar a dos ramas bastante diferentes. ambiente y configuración. cultura. 1993. Esta dualidad juega un papel central en la escuela cognoscitiva. de todos modos. las cuales. hacia la forma en que la mente realiza su "toma" de lo que ve allí afuera: los sucesos. luego sobre una perspectiva de la cognición estratégica como procesamiento de información. De acuerdo con esto empezamos con la rama objetivista: primero el trabajo sobre predisposición cognitiva. más positivista. los símbolos. Bogner y Thomas. mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase de re-creación del mundo. muy bien podría transformar la enseñanza y la práctica de la estrategia tal como la conocemos hoy. lo cual a su vez influye en lo que hacen. la conducta de los clientes. con lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. 1993] y en estrategias de eliminación [Duhaime y Schwenk. la mirada es considerada como una especie de cámara: escudriña el mundo acercándolo y alejándolo en respuesta a la voluntad de su dueño. Antes de esta oleada de trabajos. es decir lo que nos indican las investigaciones sobre las limitaciones mentales del estratega. planificación. Por ende. Si logra cumplir con sus intenciones. Ésta da cuerpo a lo que saben. algunas veces trabajando en asociación con otras escuelas (por ejemplo la de posicionamiento. Observe la posición de este capítulo en el libro: es una especie de puente entre las escuelas más objetivas de diseño. Así. estos trabajos constituían una de las áreas más populares de investigación en management estratégico. Pero seguimos lejos de entender las acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias. aunque en esta escuela las fotografías que toma se consideran algo distorsionadas. Los investigadores estaban más preocupados por los requisitos para pensar. De este modo. trata al proceso y ración del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo. Cognición como confusión 83 . Esta escuela ha atraído a varios investigadores notables en los últimos diez o quince años. en gran parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente. El estudio realizado por Lyles en 1990 sugirió que. en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva. y las más subjetivas de aprendizaje. Lo que analizaremos aquí no forma parte tanto de una escuela cerrada de pensamiento como de una de investigaciones libres. y finalmente las maneras en que la mente traza mapas de las estructuras de conocimiento. desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa. lo que tenia lugar en las mentes de los managers era tierra desconocida. Aquí la mirada se vuelve hacia adentro. Luego nos volvemos hacia la rama subjetivista: el conocimiento estratégico como un proceso de construcción. Ahora las preguntas son más directas. que por el pensamiento mismo: por ejemplo. Concluimos con observaciones sobre los límites del enfoque congnoscitivo como sistema para explicar el pensamiento estratégico.estratega. Ése es el trabajo de la escuela cognoscitiva: entender este proceso en la esfera del conocimiento humano. Una rama. 1985]). posicionamiento y condición empresaria. en conocimiento relacionado con grupos estratégicos [Reger y Huff. ésta elimina el prefijo y considera que el conocimiento crea el mundo.

Simon popularizó la noción de que el mundo es grande y complejo. Por el contrario. por lo general la información encontrada es superflua y proporciona poco valor adicional (38). apoyando los altos índices de rendimiento de la compañía. las apoye. mientras que en comparación los cerebros humanos y su capacidad de procesar información son notablemente limitados. 2. sin que necesariamente mejore la exactitud de tras decisiones… En realidad. Staw (1976) popularizó este concepto en un artículo titulado "En el barro hasta la rodilla" (Knee Deep in the Big Muddy)". más información simplemente parece aumentar nuestra confianza en que tenemos razón. la necesidad de favorecer información reciente que se recuerda con más facilidad. 1957. la tendencia a ver un efecto causal entre dos variables que pueden estar simplemente correlacionadas. Por ejemplo. aunque es posible que no lo sean. un profesional de ciencias políticas que pasó la mayor parte de su carrera en una universidad empresaria y luego en el departamento de psicología de la Universidad Carnegie Mellon. La evidencia empírica no apoya esta creencia. en especial por las preferencias y distorsiones que suelen mostrar. Razonar por analogía. Compromiso en escalada. simplificando demasiado y así estrechar la gama de soluciones consideradas (Schwenk. 1. la capacidad de tomar decisiones es un vano esfuerzo por serlo. 1988. y suponer que serán capaces de tener éxito aun en caso de que surjan (289). 1974). al referirse al creciente compromiso del gobierno norteamericano con la Guerra de Vietnam a pesar de sus repetidas derrotas. más precisas serán nuestras decisiones. Por lo tanto.Desde hace mucho los estudiosos han estado fascinados por las peculiaridades del modo en que los individuos procesan la información para tomar decisiones. en lugar de negar las convicciones. Entre ellas se incluyen la búsqueda de evidencia que. son capaces de abrir el pensamiento. como hemos visto en el último capítulo. Todas tienen consecuencias obvias para la creación de estrategia. Los investigadores del management se han visto especialmente estimulados por el trabajo brillante de Herbert Simon (1947. creemos que cuanto mayor sea la información que poseemos. Ilusión de control. pero también puede acarrear problemas. el poder de las ilusiones. Esta imagen o analogía sugirió a los managers que ingresaban a una línea empresaria que no estaba estrechamente relacionada… con los negocios actuales" (289). Éste "comprende una inversión continua y cada vez mayor frente a resultados pobres y declinantes" (291). también pueden funcionar al revés. algunos de cuyos resultados han sido resumidos en un libro escrito por Makridakis (1990). Las analogías y metáforas que. y que en 1978 fue galardonado con el premio sueco Economía que lleva el nombre de Alfred Nobel. comentó: Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas. 3. 84 . 1974). "Los encargados de tomar decisiones pueden sobrestimar el grado de control personal que poseen sobre el resultado de una adquisición. ver también March y Simon. A partir de allí siguió una importante bibliografía sobre predisposiciones de criterio (ver en especial Tversky y Khaneman. Makridakis también dedicó una atención considerable a lo que denominó "convicciones infundadas o saber convencional". etc. Los autores citan un ejemplo donde un "candidato para la adquisición era considerado por los directivos como 'la tercera pata de un taburete'. más que ser racional. tal como se reproduce en la tabla 6-1. Duhaime y Schwenk (1985) han examinado cómo éstas y otras distorsiones pueden afectar las decisiones de adquisición y eliminación. y Steinbruner. Esto puede reducir la ansiedad respecto de una decisión. 1958). Por ejemplo.

[elevarían] la posibilidad de una reducción [subsiguiente]. ilusiones Subestimación de la incertidumbre -785 . una correlación ilusoria y la necesidad de reducir la ansiedad producen una subestimación de la incertidumbre sobre el futuro. a la cual se le otorga más peso en el proceso de previsión. Esto inhibe el aprendizaje ya que no permite reconocer los propios errores. los que son desacreditados o pasados por alto. Aumentos persistentes [en algún fenómeno] pueden deberse a razones aleatorias que. siempre presentes en una elección. de ser ciertas. Por otra parte. excluyendo otra información pertinente. y reduce significativamente la tensión asociada con una decisión mal estructurada" (292). La convicción de que los patrones son evidentes y/o que dos variables poseen una relación casual cuando no es así. Inconsecuencia Tendencia conservadora Novedad Disponibilidad Anclaje Correlaciones ilusorias Percepción selectiva Efectos regresivos Atribución de éxito y fracaso Optimismo. Las preferencias de la gente por futuros resultados afecta su previsión de los mismos Un optimismo excesivo. y a pasar por alto otros hechos que las sustentadora amenazan Incapacidad para aplicar los mismos criterios de decisión en situaciones similares. y el fracaso a la mala suerte o a los errores de otro. "Ciertas evidencias sugieren que cuando se considera la posibilidad de eliminación como manera de manejarse con una unidad que no funciona bien. Cálculo de un solo resultado. reducciones persistentes pueden [elevar] las posibilidades de aumentos [subsiguientes] El éxito es atribuido a las aptitudes propias. Las predicciones son indebidamente influidas por la información inicial. Las personas tienden a ver los problemas en términos de sus propios antecedentes y experiencias. Los sucesos más recientes dominan a aquellos que ocurrieron en el pasado. Imposibilidad de cambiar (o de modificar lentamente) la propia opinión a la luz de nueva información/evidencia. TABLA 6-1.4. Confianza en sucesos específicos fácilmente recordados. rápidamente puede convertirse en la única salida considerada… Este proceso permite que quienes toman las decisiones nieguen las consecuencias desagradables. PREDISPOSICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES TIPO DE PREDISPOSICIÓN Búsqueda de evidencia sustentadora DESCRIPCIÓN DE LA PREDISPOSICIÓN Tendencia a juntar hechos que inducen a sacar ciertas conclusiones.

premio Nobel.LA ESCUELA DE APRENDIZAJE CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO EMERGENTE “Éste es el curso de física avanzada. así como sobre la capacidad de su organización para manejarse con ella. y por lo tanto invalida las prescripciones de las escuelas de diseño. Ésta es una idea bastante simple. ingresó a la corriente popular del management estratégico. y negó la mayoría de sus suposiciones y premisas básicas. Eso significa que al profesor le resulta confuso el tema. la de aprendizaje lo hizo en forma más amplia y contundente. Edward Wrapp (1967) "Los buenos managers no crean las decisiones políticas" ("Good Managers Don't Make Policy Decisions"). Con el tiempo convergen en patrones de conducta que lo ha expresado bien: el management estratégico se convierte "en una conducción que ya no aborda el manejo del cambio sino el manejo a través del cambio" (1980:9). ¿cómo se supone que deben proceder los estrategas? Nuestra sexta escuela propone una respuesta: aprenden con el tiempo. la escuela de aprendizaje sugiere que la imagen tradicional de formulación de estrategia ha sido una fantasía que tal vez haya entrañado cierto atractivo para los managers. 1964 S i el mundo de la estrategia realmente es tan complejo como sugiere la escuela cognoscitiva. Pero fue el libro de 1980 de James Brian Quinn. ¿quién es el arquitecto de la estrategia. Después le siguió un flujo estable de bibliografía que. planificación y posicionamiento. “Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico” (Strategies for change: Logical Incrementalism). inició esta escuela. las estrategias emergen cuando -en ocasiones actuando individualmente pero con más frecuencia en forma colectiva. por ejemplo el artículo de H. De acuerdo con esta escuela. Lindblom sugirió que la creación de políticas (gubernamentales) no es un proceso ordenado y controlado sino desorganizado. el curso se llamaría física elemental.” . en los negocios tanto como en el gobierno. Si no fuese Así. pero que no se corresponde con lo que verdaderamente ocurre en las organizaciones.las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación. "La ciencia de salir bien a pesar de las torpezas" ("The Science of 'Muddling Through"') la que. el que señaló el despegue de lo que estamos denominando la escuela de aprendizaje. el cual continúa hasta hoy. Aunque otras escuelas han cuestionado aspectos específicos de las tradiciones "racionales" de las escuelas de diseño. Creación versus formulación 86 . planificación y posicionamiento. posteriormente. en cierto sentido. y en qué parte de la organización tiene lugar su creación? ¿Cuán premeditado y consciente puede ser el proceso? ¿La separación entre formulación y aplicación es realmente sacrosanta? En el límite. gigantesca.Luis Álvarez. Pero pulsaron una cuerda describir conductas con las cuales todos estaban familiarizados. Ponerla en práctica ya es otra cuestión… en realidad. Fue la publicación del provocativo artículo de Charles Lindblom (1959). Luego siguieron algunas publicaciones relacionadas. En realidad. donde los implicados saben que tratan de hacer frente a un mundo demasiado complejo para ellos. Las ideas de Lindblom pueden haber violado prácticamente todas las premisas del management "racional". Esto planteó un inquietante debate dentro del campo del management estratégico.

Walter Kiechel (1984:8). sino cómo se crean. quien tanto escribió sobre estrategia para la revista Fortune.Algo clave para la escuela de aprendizaje es que está basada en la descripción más que en la prescripción. cierta vez mencionó un estudio que sugería que sólo el 10% de las estrategias formuladas llegaban a ser aplicadas 87 . Sus adeptos no dejan de formular la simple pero importante pregunta: ¿cómo se crean realmente las estrategias en las organizaciones? No cómo se formulan.

Los investigadores que simpatizan con el enfoque de aprendizaje descubrieron que..alguna vez (¡cifra que Tom Peters denominó "locamente inflada"!). con frecuencia esos pequeños cambios producían grandes transformaciones en la orientación. Luego consideramos nuevas orientaciones para el aprendizaje estratégico: la organización que aprende. raras veces se originaba en una actividad de planificación formal. en realidad muchas veces ni siquiera venía de las oficinas de los directivos superiores. en el hecho de disociar pensamiento de acción. necesariamente terminan descubriendo la anhelada apertura que les devuelve la libertad (Gordon Siu.. Esta clase de inquietudes indujeron a los directivos superiores a realizar enormes esfuerzos por erradicar la aplicación. Un estratega puede ser un científico loco que. la creación de conocimientos. podía rastrearse su origen en una variedad de pequeñas medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas (en ocasiones accidental o fortuitamente. el enfoque de capacidades dinámicas y la teoría del caos. cuanto mayor su inteligencia. revolotean alocadamente de aquí para allá. En otras palabras. trabajando en un laboratorio escondido. Por lo tanto. Esto está resumido en las premisas de esta escuela. la teoría evolutiva. con su cerebro diminuto. Mientras tanto las moscas. seamos capaces de aplicar?" En otras palabras. más cerca de la acción. Quién mejor para influir la estrategia que el soldado de infantería en la línea de fuego. en menos de dos minutos. Reunidos a lo largo del tiempo... cuando tenía lugar una reorientación estratégica significativa. si tan sólo apreciaran nuestra hermosa estrategia…” Pero si los tontos hubiesen sido inteligentes. Tal como se sugiere en el cuadro "Estrategias más efectivas y menos ingeniosas" tal vez necesitemos un poco menos de ingenio en el management estratégico. En lugar de ello. y la apoya en forma horizontal con la base hacia la ventana. les había dicho una generación de consultores de management.. carente de lógica . "Administrad la cultura". sin que nadie pensase en las consecuencias estratégicas). los tontos. Un grupo de vendedores que decide ocuparse de un articulo y no de otros puede reorientar las posiciones de marketing de una compañía. Como de costumbre. los individuos informados de cualquier parte de la organización pueden contribuir al proceso estratégico. más inadmisible e incomprensible resulta que aparezca un obstáculo extraño. Pero el verdadero problema puede tener sus raíces más allá de eso: en la propia separación entre formulación y aplicación. 1982:108). su misma inteligencia. tal vez en la misma forma improvisada. observará que las abejas persistirán hasta morir de fatiga o de hambre tratando de descubrir [una apertura] a través del vidrio. 88 . Iniciamos nuestro análisis con una secuencia de ideas que juntas. cuando fracasaba una estrategia. ESTRATEGIAS MÁS EFECTIVAS Y MENOS INGENIOSAS Si usted coloca seis abejas y seis moscas en una botella. Es el amor por volar [de las abejas]. descubre un artículo mejor. terminaron por converger en una especie de modelo de aprendizaje de la creación de estrategia. "Tontos. y se encuentran con la buena fortuna que muchas veces espera en lo simple . ¿por qué no formulan una estrategia que nosotros. por definición. o "Reforzad vuestros sistemas de control". el problema no podía residir en sus propias y brillantes formulaciones. cerramos con la crítica. el contexto y la contribución de la escuela de aprendizaje. entre tanto. Después de todo. los pensadores culpaban a los hacedores. cada fracaso de una aplicación es un fracaso de la formulación. en Peters y Waterman. Para [las abejas] el vidrio es un misterio sobrenatural . la que les causa la ruina en este experimento... y. les habrían respondido: "Si ustedes son tan inteligentes. las moscas habrán salido por el cuello de la botella . Evidentemente imaginan que la salida de toda prisión debe estar donde la luz brilla con más claridad: actúan de acuerdo con ello y persisten en una actitud demasiado lógica..

¿Tenemos demasiadas abejas creando estrategia y lo que nos faltan son moscas? 89 .

o al menos como no se abordaban estos temas. o tan siquiera una convergencia emergente que definiera posiciones comunes o una perspectiva colectiva? Como las respuestas evidentes eran "no" (Bower y Doz.EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE Podemos rastrear la evolución de esta escuela a través de varias fases. "Diversos aspectos de la política pública e incluso de cualquier problema o área problemática son analizados en varios momentos distintos. por ejemplo. También sostuvo que "la persona que corrige de a pequeños pasos puede no parecer una figura heroica. con poca consideración por los objetivos fundamentales o tan siquiera por vínculos entre las distintas decisiones. sin coordinación evidente". donde las decisiones se toman en el margen. En el mejor de los casos. los estrategas pueden ser entendidos como modelos. Charles Lindblom. b) de Escuela Empresarial Amos Tuck de Dartmouth Collage. escribió (105). más para resolver problemas que para explotar oportunidades. Lindblom señaló el camino hacia una nueva escuela de pensamiento sobre creación de estrategia. James Brian Quinn (1980a. Incrementalismo lógico Unos años después. al menos en las corporaciones empresarias. En un libro posterior. (Consideremos. especialmente en el sistema congresista del gobierno norteamericano. pero no en su desarticulación. "correctivo" y "fragmentado". 90 . Describió "la creación de políticas" (el término usado por el gobierno)" como un proceso "seriado". la teoría de Lindblom no día considerarse como de creación de estrategia. No obstante. 1979:155). las cuales convergen en torno de los temas centrales de la escuela. elaboró detenidamente un conjunto de ideas bajo el nombre de "incrementalismo desarticulado" (Braybrooke y Lindblom. pero que no coordinados por ninguna autoridad central. Incrementalismo desarticulado En un libro escrito con un colega a principios de los '60. Quinn coincidía con Lindblom sobre la naturaleza incremental del proceso. la creación de políticas es un proceso interminable de pasos sucesivos en el cual los mordisqueos continuos funcionan como substituto de un buen tarascón” (1968:25-26). Lindblom afirma que en el proceso participan muchos actores. retomó donde Lindblom había abandonado. lo bastante sabio como para comprender que lucha denodadamente contra un universo que es demasiado grande para él” (27). profesor de ciencias políticas de la Universidad de Yale. 1963). Pero incluso allí. Pero todavía quedaban preguntas. los actores se embarcan en un proceso informal de “adaptación mutua”. es un solucionador de problemas astuto y lleno de recursos. Es cierto que él procuraba describir la creación de políticas públicas. En lugar de ello. ¿Este incrementalista podía ser denominado un estratega? ¿De un proceso semejante surgía algo que pudiese ser considerado una estrategia? ¿Había una orientación premeditada. consideraba que. Ellas representan tipos de bibliografía con diferencias bastante marcadas. Lindblom resume su teoría con la afirmación de que "típicamente. la coherencia general en la política exterior norteamericana con respecto a la Unión Soviética durante tantos años. los principales actores aunaban esfuerzos y orientaban a la organización hacia una estrategia final.) De todos modos.

aunque la planificación no describía el modo en que se 91 . Concluyó que.Quinn inició su investigación con la convicción de que las organizaciones arriban a las estrategias como concepciones integradas. Para averiguar cómo. entrevistó a principales directivos de varias corporaciones importantes.

de una manera incremental hacia las estrategias conscientes… (1980a:15) Para Quinn. ¿Quinn describió todas las creaciones de estrategia. Y por lo tanto management estratégico significa el intento "de desarrollar o mantener patrones coherentes en las mentes [de los directivos superiores] entre las decisiones que se toman en cada subsistema" (1980a:52). el principal actor -según Quinn. en el segundo. El incrementalismo puede ser interpretado de maneras: por un lado. el principal estratega aprende en forma incremental. lo cual incluye el análisis sobre "generar credibilidad". en sí mismas. por ejemplo los de diversificación. 92 . lo cual coincide con la división entre los estrategas y todos los demás. lo cual las hace fluir hacia una aplicación flexible. dentro de una organización compleja. con un dedo del pie en la escuela política. Para cuando comienzan a cristalizar. Quinn trató de casar a las dos interpretaciones argumentando que los estrategas deben promover visiones estratégicas que. relegando a las demás personas a papeles secundarios. o una clase particular? Para ser leales a las distintas escuelas de pensamiento. Pero hay una ambigüedad interesante en la teoría de Quinn. En un extremo. como en la escuela de diseño. la organización es menos obediente: tiene su propia opinión. "la espera sistemática" y "el logro de coaliciones". Más bien se encuentra entre ella y las escuelas prescriptivas (en especial la de diseño). partes de ellas ya están siendo aplicadas. por decirlo de alguna manera. como proceso para dar vida a una visión que ya se encontraba en la mente del estratega. Al leer a Quinn. han infundido impulso y compromiso psicológico a la estrategia. las dos están completamente entrelazadas. los managers orientan esas corrientes de acciones y sucesos proactivamente. uno obtiene la impresión de que el management estratégico se realiza a la carrera. la organización consiste en una serie de "subsistemas". reorganización y relaciones externas. deberíamos colocar las diversas relaciones entre formulación y aplicación a lo largo de un continuo. casi política. Por ende se refirió al proceso como "una dinámica continua y pulsante" y concluyó que: …los managers de éxito que operan con incrementalismo lógico plantan las semillas de la comprensión. como en las tres escuelas prescriptivas. lo cual significa que no puede ser considerado un adepto total a la escuela de aprendizaje. como proceso para desarrollar visión estratégica en sí. Salvo por el hecho de que aquí.formulaban las estrategias. pero con una lógica subyacente que reunía las piezas dispersas. En realidad Quinn se ubica en algún sector intermedio. el equipo de directivos superiores liderados por uno de más rango. y por el otro. En el otro extremo está la aplicación de una estrategia bien formulada. la identidad y el compromiso en los mismos procesos que crean sus estrategias. maniobra de manera táctica. ∗ Esto resulta especialmente evidente en el papel dominante que otorgó al equipo de management superior en la creación de estrategia. ampliamente compartido entre los principales miembros del equipo directivo. Esto mantiene la separación entre formulación y aplicación. "ampliar el apoyo". como en la escuela de aprendizaje. Mediante sus procesos de formulación estratégica. En las organizaciones bien conducidas. De cualquier forma.sigue siendo el arquitecto de la estrategia. Finalmente. el incrementalismo lo hacía. La integración constante de los procesos incrementales simultáneos de la formulación y aplicación de estrategias es el principal arte de un management estratégico efectivo (145). Por esto Quinn escribió sobre los ejecutivos superiores "que impulsan selectivamente a las personas hacia un objetivo organizacional ampliamente concebido" (1980a:32)y dedicó gran parte de su libro (1980a:97-152) a lo que podría denominarse "aplicación política". En el primer caso. Por ello Quinn denominó a este proceso "incrementalismo lógico": La verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones internas y los sucesos externos fluyen juntos para crear un consenso nuevo para la acción. en un estilo incremental. cambian y mejoran.

así como a “los enfoques políticos o de conducta de poder…”. ∗ Tal como él mismo observó con referencia a “los modelos de creación de estrategias formales” (es decir las escuelas prescriptitas). “ el incrementalismo lógico no se subordina a ningún modelo” (1980a:58). ya que brindó un lugar prominente al incrementalismo en la bibliografía del management estratégico.Pero el pie que Quinn colocó en la escuela de aprendizaje demostró ser importante por su desarrollo. 93 .

ya sea por imitación (adoptando lo que parece funcionar bien en otras organizaciones) o por experimentación (viendo cómo la innovación en pequeña escala afecta al resto de la organización). Legitimar nuevos puntos de vista . las organizaciones no están gobernadas por una racionalidad global. Las organizaciones están compuestas de jerarquías de rutinas que se extienden desde las más básicas en la planta fabril hasta las usadas por los managers para controlar otras actividades.. Crear símbolos de cambio que transmitan credibilidad. despidos. evitar los compromisos irreversibles . usan. TEORÍA EVOLUTIVA. o de manera tan creíble. se producen cambios mayores. Por lo tanto... hablar con personas creativas fuera de los canales corrientes de decisión. aunque este enfoque es análogo al de Quinn al subrayar el papel de los subsistemas.. los teóricos evolutivos afirman que -aunque en forma inadvertida.. llamados "rutinas". en términos verbales. las rutinas imparten estabilidad a la organización. Los directivos superiores pueden crear foros de discusión o permitir un tiempo libre [de modo que] las personas puedan conversar sobre temas que les resultan amenazantes. Relacionada con el trabajo de Quinn encontramos la así llamada teoría evolutiva. Las mismas son patrones repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de la organización. promociones y presupuestos. 4. capacidad de escuchar. Las primeras señales de cambio estratégico raras veces provienen de escudriñar seriamente el horizonte de la compañía o de los sistemas de informes. pone más énfasis en el proceso estratégico y menos en el estratega. No obstante.las rutinas también son responsables por la creación del cambio. Abarcan áreas como contratación. En lugar de ello. lo más probable es que comprendan estudios. PRESCRIPCIONES PARA EL INCREMENTALISMO LÓGICO (adaptado de Quinn. 94 . El tono prescriptivo de las propias recomendaciones de Quinn (que también muestran una mezcla de aprendizaje con diseño) se presenta en el cuadro siguiente extraído de su trabajo. Crear conciencia organizacional.. 1977)… Los managers efectivos . redes. En las primeras etapas [de la formación de estrategia]. creando un efecto en cascada. para hacer que todas las cuidadosas protecciones creadas por la organización entren en cortocircuito . determinar las consecuencias de las nuevas soluciones u obtener una mejor base de 2. los procesos de management raras veces son directivos. A medida que las primeras se modifican para adaptarse a las nuevas situaciones. Los directivos pueden influir sobre el proceso eliminando en forma progresiva las rutinas que no resultan efectivas. Ellos describen subsistemas similares. sin palabras. Más bien.. transmiten complejos mensajes que jamás podrían comunicarse tan bien. cuestionamientos.. 1982) Dirigir el sistema de datos formal. muchos ejecutivos toman medidas simbólicas muy visibles que. que el siguiente enfoque.. desarrollada por los economistas Nelson y Winter (1982).. Según Nelson y Winter. de modo que el cambio en una repercute sobre las otras. al mismo tiempo. La interacción entre las rutinas establecidas y las situaciones novedosas constituye una importante fuente de aprendizaje. transfiriendo las que son de una parte de la organización a otra.También cambió su papel de la simple adaptación de Lindblom al aprendizaje consciente. Así como los giroscopios mantienen las aeronaves en cursos estables. 3. en un giro ingenioso.. ni tampoco por una sola estructura coherente que oriente los cambios. desafíos. Éstos emergen de la interacción acumulada entre los sistemas de acción básica. pero consideran que los cambios se derivan de su interacción en lugar del liderazgo per se. 1. Al mismo tiempo pueden insertar nuevas rutinas. Esto ocurre porque las rutinas están entrelazadas. "incoherencias" o "anomalías" (Norman. los primeros indicios de que se necesita un cambio estratégico suelen ser descritos como "algo sobre lo cual uno se siente incómodo".. Como saben que no pueden comunicarse directamente con las miles de personas que deben llevar a cabo una estrategia. generar opciones y.

estructurar flexibilidad. Amplio apoyo político. Muchas veces.. Por lo tanto la lógica indica que los managers diseñan conscientemente la flexibilidad en sus organizaciones. [los managers cautelosos] persuaden a los individuos a aceptar nuevos conceptos. 7. Con frecuencia. de modo que es-tas personas cuenten con un sistema rápido de respuesta. y sus compromisos son amplios y tentativos. 95 . los ejecutivos orientadores deben asegurarse de que esto no se vuelva inflexible como lo anterior. los grupos de tareas o los retiros. Por lo tanto. 8. Los mecanismos más favorecidos suelen ser los comités. En caso necesario. Esto implica un estado psicológico muy difícil pero esencial. y tienen listos los recursos que habrán de desplegar en forma incremental cuando las circunstancias lo exijan. en otro frente. otros autores se han concentrado en este elemento clave. o proponen votaciones. Desarrollar experimentos y áreas de compromiso. Quinn mencionó a estos paladines (en el punto 8 del cuadro). 12. los ejecutivos pueden obtener conformidad para realizar una serie de programas pequeños… A medida que se despliegan los sucesos.. sino en su capacidad para tomar iniciativas. Siempre que es posible. volver a desplegar y concentrar los recursos a medida que surgen nuevas oportunidades e iniciativas.información que permita evaluar objetivamente las nuevas opciones en comparación con alternativas más familiares. y de este modo emplear los recursos seleccionados la manera más efectiva. 9. 11. Pero algunas grandes firmas siguen siendo doras más allá de su período inicial. Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso. 10. Conscientemente. para empezar a transformar las mismas iniciativas estratégicas que acaban de solidificar. La validez de la estrategia no se basa en su claridad prístina ni en su estructura mantenida con todo rigor. A medida que desarrollan la información u obtienen consenso sobre iniciativas deseables. neutralizan las oposiciones serias… La selección de personal y el management de coalición son los principales controles que poseen los ejecutivos superiores para orientar y coordinar las estrategias de sus compañías. enfrentar circunstancias desconocidas. pero en realidad se interesó en el papel impulsor e integrador del management superior. Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal. al principio los ejecutivos deliberadamente suelen mantener cierta vaguedad respecto de los objetivos. Superar la oposición. Esto puede verse en las propuestas o empresas de riesgo "defendidas" por individuos que no necesariamente -o tal vez casi nuncaocupan altos cargos directivos. La imagen tradicional de la innovación subrayaba la creación de nuevas firmas por parte de empresarios dinámicos (como se analizó en el Capítulo 5).. Uno no puede prever la forma precisa o el momento de todas las amenazas y oportunidades que puede enfrentar una firma. El apoyo es proporcionado sin la necesidad de someterse a un rígido sistema de adjudicación de recursos. [y] reduciendo la cantidad de autorizaciones necesarias para tomar decisiones. Procurar cambios tácticos y soluciones parciales. cuando un gran cambio encontraría demasiada oposición. los managers estratégicos efectivos introducen inmediatamente nuevos estímulos en la cima. Los primeros indicios de lo que podría ser este proceso provinieron de las innovaciones realizadas en grandes corporaciones establecidas. desarrollando y colocando en sus puestos a paladines que se sentirán motivados para aprovechar las oportunidades especificas cuando éstas aparezcan... Embarcarse en un cambio continuo. 5. pueden utilizar su prestigio o poder para presionar o cristalizar una formulación particular. Los ejecutivos también pueden lanzar experimentos… de modo de atraer las opciones y concretar las propuestas. Riesgo estratégico Mientras tanto. . Su gente tiene la libertad de trabajar en ideas prometedoras y de desarrollar nuevos productos. las soluciones a varios problemas que en un principio no parecían relacionados tienden a fluir reuniéndose en una nueva síntesis. ampliar el apoyo político para iniciativas emergentes es un paso esencial y conscientemente proactivo en los grandes cambios estratégicos. o períodos de poca actividad para estar en condiciones de responder a medida que se despliegan los acontecimientos . se recibían noticias de otras partes de la organización: en su papel de abogar por las iniciativas estratégicas. describiendo cómo surgen las ideas para el cambio estratégico. En su tarea de orientación. Sin embargo. 6. Incluso cuando la organización arriba a su nuevo consenso. Esto requiere… crear suficiente cantidad de recursos.

tienen conocimientos específicos de la tecnología y están más cerca del mercado… El ímpetu es un proceso sociopolítico mediante el cual estas iniciativas estratégicas son constantemente defendidas por managers de menor nivel. 1986). El papel de los directivos superiores es limitado en el sentido de que ellos no necesitan contar con los conocimientos o la información apropiados para evaluar los aspectos técnicos y económicos de las iniciativas estratégicas… Por lo tanto. ver también 1983a. no a los capitalistas de riesgo de afuera. que se encuentran por encima" (160).. Tal como ocurre con los empresarios externos que operan en el mercado. gran parte de ello depende de su criterio. vinculados entre sí. como empresarios internos (de allí el término intraempresarial" [Pinchot.. La conclusión general fue que. Como crítico del presupuesto de operaciones de capital tradicional. su propio aprendizaje puede ser más importante que cualquier análisis formal.. El desarrollo de esas iniciativas estratégicas conduciría a refinar o cambiar el concepto de estrategia corporativa. por la tesis de Robert Burgelman en la Universidad de Columbia sobre empresas de riesgo corporativas (1980. estableciendo el contexto estructural (diversos mecanismos administrativos y organizacionales como la arquitectura de la organización. las iniciativas estratégicas "emergen" fundamentalmente de las actividades directivas de los managers intermedios y de menor nivel .. Este modelo se muestra según la versión de Burgelman en la figura 7-1. Bower encontró una idea que fue promovida por varios de sus alumnos de doctorado en Harvard y luego. de negociación.. de persuasión y elección extendido por muchos niveles de la organización y durante largos períodos de tiempo". y las iniciativas estratégicas son desarrolladas fundamentalmente por managers de menor nivel que. .1996. Bower opina que la adjudicación de recursos es "más compleja de lo que la mayoría de los managers parecen creer… un proceso de estudio. inicialmente mal definidas. y dos procesos corporativos: 'determinación de contexto estructural' y 'determinación de contexto estratégico'. entrelazadas y consecutivas en tres niveles y que incluye cuatro subprocesos: dos centrales de abajo hacia arriba: 'definición' e 'ímpetu'. Los trabajos sobre empresas de riesgo internas se remontan a la descripción clásica que Joseph Bower (1970) hace del proceso de adjudicación de recursos. por medio del cual se podría determinar el contexto estratégico con el correr del tiempo. sistemas de información y medición. y son adoptadas y transmitidas por managers intermedios que. simultáneas. las iniciativas estratégicas se desarrollan en lo profundo de la jerarquía. 1988. con frecuencia. convencer a los directivos superiores de que el concepto actual de estrategia corporativa necesita ser transformado. 1985]). Aunque estos managers superiores usan una variedad de sistemas administrativos formales para evaluar las empresas de riesgo internas (como los procedimientos de presupuesto de operaciones de capital. En "los procesos en funcionamiento substancialmente separados" (320-321). ponen en juego su reputación de buen criterio y su carrera en la organización. . estas personas compiten por los recursos con otras que están ocupadas promoviendo sus propias empresas de riesgo. y luego son defendidas o reciben ímpetu por parte de managers de nivel intermedio que buscan la autorización de los ejecutivos superiores. b.Todo esto depende de la iniciativa y las aptitudes de personas que actúan desde dentro de la jerarquía corporativa. por lo general. De este modo manipulan el contexto en el cual se toman las decisiones y medidas de los managers de menor nivel. Noda y Bower (1996) resumieron el "Modelo de proceso de creación estratégica BowerBurgelman" diciendo que comprende "actividades directivas múltiples. al hacerlo.. Esta determinación es concebida fundamentalmente como un proceso político. basado en las experiencias pasadas. analizados en el Capítulo 3). En otras palabras. Burgelman y Sayles. Pero tienen que persuadir a los directivos superiores de su compañía. (161). 96 . en especial. son comunicadas a la organización. En un trabajo reciente. los directivos superiores ejercen una influencia crítica sobre estas actividades. De todos modos. y es descrito por Noda y Bower como sigue: La definición es un proceso cognoscitivo en el cual las fuerzas tecnológicas y de mercado. y sistemas de recompensa y castigo) para reflejar los objetivos corporativos.

"Sería difícil imaginar muchas verdaderas innovaciones en grandes empresas que han debido basarse en cambios previstos y preparados realizados por los directivos superiores" (Burgelman y Sayles. debe haber herencia en la acción. la cual. Esta noción de "empresa de riesgo" parece pertenecer directamente a la escuela de aprendizaje. actuando como "traperos" para encontrar "recursos ocultos u olvidados" en caso necesario(232:233). por ejemplo. .. en realidad. En estas escuelas. Estrategia emergente En un trabajo realizado en la Facultad de Management de la Universidad McGill. La estrategia premeditada se centra en el control -en asegurar que las intenciones directivas sean llevadas a cabo. a la que denominó "el motor de la condición empresarial corporativa". este enfoque de la creación de estrategia . 97 . basados en nuevas capacidades que todavía no son reconocidas como distintivas para la firma. "demostrar que lo que la sabiduría corporativa convencional había clasificado como imposible era. descomponer en partes y recompensar éxitos y fracasos empresariales puede resultar fundamental para mantener la creación de estrategia como un proceso de aprendizaje social (83-84).∗ donde la estrategia fue definida como un patrón o coherencia en la acción. Segundo. reside en las iniciativas estratégicas autónomas de individuos en los niveles operativos de la organización" (1983a:241) y no coincide con "el concepto actual de estrategia corporativa" (241). los directivos superiores debieran establecer mecanismos para capturar y aprovechar el aprendizaje que proviene de experimentos realizados por participantes individuales en los niveles operativos e intermedios de la organización . El éxito o fracaso de una empresa de riesgo depende "de las capacidades conceptuales y políticas de los managers a este nivel" (241). En las tres escuelas prescriptivas sólo se ha reconocido a la estrategia premeditada. se trata de entender cuáles debieran ser esas intenciones. 1983a:241). en lugar de fusionarse con ella.mientras que la emergente pone el énfasis en el aprendizaje. prioriza el control casi hasta el extremo de excluir el aprendizaje. Atrapar las chispas creativas e integrarlas en nuevas perspectivas estratégicas es un desafío fundamental que preocupa a muchas organizaciones (y. con este trabajo importante.Burgelman hizo hincapié en la primera etapa.. todavía no nos encontrábamos en un modelo de aprendizaje completo sobre formación de estrategia. es decir... posible". a la escuela de aprendizaje). pero no siempre en una actividad coordinada o paradigmática. La atención y alimentación de nuevas ideas no pueden ser dejadas en manos de un proceso competitivo interno que se asemeja al funcionamiento de los mercados. lo cual conduce a la etapa del ímpetu. Ellos son la fuerza impulsora en la percepción y comprensión de nuevas oportunidades.. Pero. por lo tanto. Uno es la estrategia emergente y otro es la adjudicación de sentido retrospectivo. una estrategia.. Y eso parece depender de otros dos conceptos desarrollados en el espíritu de esta escuela. evaluar. dirige la atención de los principales directivos al papel de los empresarios internos en el aprendizaje organizacional. El proceso interno de empresas de riesgo puede culminar en un movimiento estratégico. 1986:145). como se ha observado. La defensa de las ideas de los managers intermedios también juega "el papel crucial de vincular conductas estratégicas autónomas que han tenido éxito a nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia" (Burgelman. tanto por el proceso de aprendizaje en sí como por los múltiples actores que juegan un papel en él. la estrategia premeditada fue distinguida de la emergente (tal como observamos en el Capítulo l). Las empresas de riesgo corporativas actúan mayormente por su cuenta. Por lo tanto.. A través de las medidas tomadas. se apartan del resto de la organización. Esto queda claro en el siguiente pasaje de Burgelman (1988) sobre las consecuencias de "las empresas de riesgo corporativo internas" para la práctica del management: Primero. así como también "superar las dificultades en la obtención de recursos".

la idea de estrategia emergente abre la puerta al aprendizaje estratégico. Shamisie y Waters (1988). utilizando la metáfora de Lindblom. Mintzberg. Mintzberg y Austin (1996). 1984). y no en adaptar esas intenciones a nuevos conceptos. Cada pequeño mordisco puede influir sobre el siguiente. Dicho de otra manera. y el proceso continuará hasta que la organización converja en el patrón que se convierte en su estrategia. Mintzberg. Brunet y Waters (1986). no es necesario que las organizaciones mordisqueen al azar. No obstante. porque reconoce la capacidad de la organización para experimentar. Puede tomarse una sola medida. y con el tiempo se llega a un conjunto bastante definido de recetas que constituyen un gran festín. Ver Mintzberg (1972. ∗ Esto incluye toda una serie de estudios empíricos que rastrearon las estrategias de distintas organizaciones. 1978). 98 . Mintzberg.la atención está puesta en la realización de las intenciones explícitas ("la aplicación"). Taylor y Waters (1984). Mintzberg y McHugh (1985). Mintzberg y Waters (1982. así como algunos artículos conceptuales. Otis. recibirse el feedback.

El cuadro de la página 247 describe una imagen de esto: el modo en que emerge una estrategia en la organización profesional como una universidad. el mercado de la firma simplemente se desplaza. pero esto no es del todo correcto. Deseamos subrayar que sólo mediante la yuxtaposición de ambos puede mostrarse con claridad que cualquier conducta estratégica debe combinar el control premeditado con el aprendizaje emergente. Por ejemplo.) Y los "estrategas" también pueden ser toda la colectividad. planificación y posicionamiento. Hemos asociado la estrategia emergente con el aprendizaje. desde las puramente premeditadas hasta las emergentes y poco convencionales. la estrategia emergente puede provenir de las actividades de un líder individual o de un pequeño equipo ejecutivo. la estrategia es premeditada para el individuo pero emergente para la organización. Consideremos las empresas de riesgo que acabamos de describir.flexionan sobre lo que han hecho. en esta descripción. Luego superpongamos la noción de convergencia. echando raíces en toda clase de extraños lugares. o patrón. en ocasiones sin siquiera ser reconocidas como tales ni tener conciencia de ello. el protagonista puede ser un participante clandestino que concibe una visión estratégica y se la transmite al jefe. cuando los participantes re. emergente significa orden no proyectado. Por ende. Esto puede ocurrir de distintas maneras a medida que las personas interactúan. De acuerdo con ello. Obsérvese cómo. una oficina contable o una firma consultora. por decirlo de alguna manera. literalmente. aprenden unas de otras y. Pero el proceso también puede ser más complejo. con el tiempo. se presenta el modelo de "invernadero". Pero. propagado por las escuelas de diseño. y no por las ideas conscientes de ningún participante. todo lo que supuestamente sabemos y atesoramos respecto de la estrategia se da vuelta de cabeza.Por supuesto. A continuación. 1985. un hospital. Por ejemplo. Algunas proliferan hasta volverse organizaciones consumadas. añadimos otro elemento a nuestro modelo y para ello acudimos a las ideas de Kart Weick. paladines que le brindan ímpetu en el management intermedio y directivos superiores que procuran crear un contexto para todo esto. desarrollan un consenso. varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un patrón. En otras palabras. tal como ha sugerido Quinn. entran en conflicto y se adaptan mutuamente. la cual enumera una gama de formas posibles que pueden tomar las estrategias. con iniciativas en la línea de fuego. de que en alguna forma las consecuencias de estas iniciativas conducen a cierta clase de integración. sin ninguna intención por parte del management. el se convierte en una estrategia. Estos dos modelos son extremos. basado en un estudio de la Junta Nacional de Cine de Canadá): en un principio las estrategias crecen como malezas en un jardín. como se indica en la tabla 7-1. Si. En el límite de la escuela de aprendizaje. Este proceso colectivo de emergencia puede ser bastante simple. con frecuencia. Aunque sea en forma inadvertida. La tabla que sigue muestra este modelo "silvestre" en pleno florecimiento. aparece una especie de modelo "silvestre" de creación de estrategia (Mintzberg y McHugh. los patrones pueden formarse mediante simples fuerzas externas o necesidades internas. va bastante más allá de eso. el aprendizaje estratégico debe combinar la reflexión con los resultados. El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontación de pensamiento y acción. los vendedores de una firma pueden encontrarse favoreciendo a un tipo de cliente antes que a otro (tal vez porque resulte más sencillo venderle al primero). 99 . o que simplemente la impone a una organización desprevenida. la verdadera conducta estratégica se encuentra en algún lugar entre ellos. como si éste la hubiera inventado. (En ese caso.

Empresarial Ideológica Paraguas Procedimentales Desconectadas Consensuales Impuestas 100 . Las estrategias se originan en el consenso. pero pueden emerger en cuanto a los detalles e incluso a la orientación. son estrategias mayormente premeditadas. nuevamente. libremente unidos al resto de la organización. las estrategias son en parte premeditadas y en parte emergentes (y. controlables o previsibles. las estrategias son emergentes para la organización. etc. Las estrategias se originan en una visión central. el o los protagonistas producen sus propios patrones de conducta en ausencia de intenciones centrales o comunes. respaldadas por controles formales para asegurar la aplicación sin sorpresas en entornos benignos. Las estrategias se originan en procesos. el liderazgo. define los límites estratégicos o blancos dentro de los cuales otros participantes responden a sus propias experiencias o preferencias. Las estrategias se originan en enclaves y empresas de riesgo. Las estrategias se originan en el entorno. el entorno en la organización suele ser proactivo y estar en contacto directo con ella. que ejerce un control parcial sobre los actos de la compañía. el liderazgo controla aspectos procedimentales de la estrategia (contrataciones. las intenciones existen como visión colectiva de todos los participantes. ya sea mediante una imposición directa o a través de una limitación implícita de las alternativas de la organización.1 DE LAS ESTRATEGIAS PREMEDITADAS Y EMERGENTES CLASE DE ESTRATEGIA Planificada PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Las estrategias se originan en planes formales. en forma inspiradora y relativamente inmutable. el medio dicta patrones de acción. las posiciones. en ausencia de intenciones centrales o comunes. etc. Las estrategias se originan en convicciones compartidas. las estrategias son bastante premeditadas. las intenciones existen como idea personal de un solo líder.). las estrategias son mayormente emergentes. la organización se encuentra bajo el control personal de un líder y se ubica en un nicho protegido del entorno. a través de la adaptación mutua. y por lo tanto son adaptables a nuevas oportunidades. las estrategias son básicamente premeditadas. Pueden ser emergentes. las estrategias son bastante emergentes. y dejan a otros participantes los aspectos relativos al contenido. aunque pueden ser internalizadas por la organización y convertidas en premeditadas. la estrategia también puede ser descrita como premeditadamente emergente. estructura. independientemente de que sean premeditadas o no para el o los protagonistas.Tabla 7. premeditadamente emergentes). la perspectiva es premeditada. los participantes convergen en patrones que. obtienen el beneplácito de todos. existen intenciones precisas formuladas y articuladas por el liderazgo central. Las estrategias se originan en limitaciones. controlada de manera normativa mediante adoctrinamiento y/o socialización. o en directa contradicción con ellas.

Es evidente que esto incluye los movimientos clandestinos para subvertir a la competencia (como el establecimiento de un monopolio). Esto lo acerca a lo político. y caracteriza a la formación de estrategia como un abierto proceso de influencia. Con la escuela de posicionamiento situada tan cuidadosamente de un lado.-8LA ESCUELA DE PODER CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE NEGOCIACIÓN “No logran encontrar su agenda oculta” “Imaginemos lo que seria un juego de ajedrez si todas las piezas tuvieran pasiones e intelectos. esto significa que algunas estrategias. un término que utilizaremos con bastante frecuencia en este capítulo. pudieran apartarse de las posiciones asignadas de modo que le hagan jaque mate de repente. y si sus peones. pero también podría incluir acuerdos cooperativos diseñados para cumplir el mismo efecto (como ciertas alianzas). subrayando el uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a intereses particulares. (¿En qué punto la expansión en una posición de mercado se convierte en subversión de la competencia?). si usted no sólo estuviera inseguro respecto de las piezas de su adversario. En cierto modo. pudiera lisonjear a los peones y persuadirlos para que abandonasen sus puestos. dependiera de su imaginación matemática y observara a sus apasionadas piezas con desprecio. con arrogancia. Felix Holt. Tal como se observó anteriormente. genéricas para la escuela de posicionamiento. En otras palabras es ilegítima o "alegítima" (es decir que no es expresamente legítima). sino también un poco inseguro sobre las propias: si el caballo pudiera saltar a un nuevo escaque en forma furtiva. odiándolo porque son peones. la escuela de aprendizaje ya ha introducido al poder y la política en este análisis. Por ende la política se vuelve sinónimo del aprovechamiento del poder en formas que no son las puramente económicas. The Radical (1980:237) E specialmente en los trabajos de Quinn y Lindblom. pueden tornarse políticas con un ligero cambio de percepción. Pero esta distinción debe ser considerada artificial: la 101 . podríamos utilizar los propios conceptos de Porter para hablar sobre grupos estratégicos políticos y estrategias genéricas políticas.” . disgustado por sus movidas.George Eliot. invertimos los argumentos de la escuela de posicionamiento: si el objetivo de una organización comercial es competir “legítimamente" en un mercado económico. más allá de la competencia convencional de mercado). al hacerlo. a diferencia de las primeras cuatro escuelas que no les prestan atención. Aquí usamos la palabra poder para describir el ejercicio de influencia no sólo económica (aunque la incluye. entonces el rótulo puede utilizarse para una conducta que no es legítima en ese sentido. Del mismo modo. Tendría especiales probabilidades de ser derrotado si. más o menos pequeños y hábiles. Lo que aquí se denomina escuela de poder lo encara directamente. si el alfil. la de poder está en condiciones de tomar su lugar en el otro. Podemos hacerlo porque la línea que separa los objetivos económicos de la intención política es tenue y sutil. Usted podría ser el más sagaz de los razonadores y sin embargo resultar vencido por sus propios peones.

en la práctica el poder y la política nunca han estado ausentes de las organizaciones. como trabajadores obedientes y leales que eran. escasez de recursos. Hemos dividido este capítulo en tres secciones principales: micropoder. De acuerdo con ello. intereses y temores. Creación de estrategia como un proceso político Si la creación de estrategia puede ser un proceso de planificación y análisis. El poder solía ser considerado una especie de quinta columna en este campo. La bibliografía de management estratégico que puede incluirse en la escuela de poder es bastante limitada. Y por lo tanto. y luego a las estrategias mismas como políticas. 1977-78] sobre el aspecto político de la planificación. los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular. la bibliografía de esta escuela se torna bastante grande. Si introducimos cualquier forma de ambigüedad . Esto puede parecer algo obvio. pero raras veces era estudiado por los investigadores. uno del segundo sería una organización al borde de la quiebra que presiona a un gobierno para lograr garantías de préstamos. en especial de las más grandes. cuando añadimos a esto los trabajos de ciencias políticas sobre creación de políticas públicas. Por lo tanto. conflicto o en cooperación con otras organizaciones. En contraste con esto. antes de concluir con los beneficios de la micropolítica.verdadera conducta abarca el continuo de las dos. esperanzas. el estudio de Sarrazin [1975. grupos y coaliciones en conflicto. No obstante. macropoder y crítica. y los trabajos de Pettigrew y Bower [1977] y Doz [1979] sobre formulación de estrategia como un proceso político). El macropoder se refiere al uso del poder por parte de la organización. y en los márgenes resulta imposible hacer ninguna diferenciación. ni tampoco de sus procesos de creación de estrategia. envidias. la intención de los autores ha sido despertar al management estratégico a una realidad básica de la vida organizacional: el hecho de que las organizaciones consisten en individuos con sueños. en general para beneficio propio.surge la política. contexto y contribución de esta escuela.dentro de una organización. Todos sabían al respecto. Lo que denominamos micropoder se refiere al juego de la política -del poder ilegítimo y “alegítimo”. Por supuesto. también pueden infundirse en ellas. Las relaciones de poder rodean a las organizaciones. conocimiento y aprendizaje.incertidumbre respecto del entorno. aparecieron algunas publicaciones a fines de los '70 (como el texto de McMillan [1978] "Formación de estrategia: conceptos políticos" [Strategy Formation: Political Concepts]. pero durante mucho tiempo gran parte de la bibliografía dio la impresión de que los principales directivos eran personajes racionales que definían la estrategia que todos adoptaban. Uno se centra en los protagonistas internos en conflicto con sus colegas. aunque ha aumentado un poco en años recientes (gran parte de ella en torno de los temas de empresas conjuntas y alianzas). Un ejemplo del primero podrían ser los conflictos que giran en torno de la eliminación de un departamento. MICROPODER En la escuela de poder. casi insignificante a principios de los '70. también puede serlo de negociación y concesiones entre individuos. diversidad de percepciones. estrategias óptimas: la competencia entre los objetivos de individuos y coaliciones llevará a perturbar y distorsionar cualquier estrategia propuesta a cada paso del 102 . Sólo se necesitó tiempo para que todo esto fuese reconocido por escrito. y mucho menos aplicar. debemos hacer una distinción entre dos ramas de esta escuela. consideraremos a la creación de estrategia como un proceso político. específicamente en los procesos de management estratégico. otro ve a la organización actuando en su propio beneficio.

en general es jugado por "participantes menores" (Mechanic. Los recursos escasos y las diferencias perdurables otorgan al conflicto un papel central en la JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES (de Mintzberg. practicado no sólo para aumentar el poder personal sino para derrotar a un contrincante. los que no lo son juegan procurando que su trabajo sea considerado experto. en ocasiones expertos. por ejemplo-. no posiciones o unidades per se. Juego de la dominación: practicado para generar una base de poder ejerciendo una autoridad legitima sobre aquellos que no lo poseen o tienen menos (es decir. y utilizan el carácter único. En la organización corporativa. Las personas realizarán toda clase de “juegos políticos". El golpe es la toma del poder desde dentro. que varían "desde la protesta hasta la rebelión". 103 . sobre un ciudadano. La insurgencia no procura reemplazar al liderazgo sino "cambiar algún aspecto del funcionamiento de la organización" -algún programa o decisión clave. son "intentos colectivos por expresar quejas y motivos de descontento y/o por promover o resistir el cambio" (841). cada lado tiende a aprovechar un poder legítimo de maneras ilegítimas. existen diferencias perdurables en cuanto a valores. tal vez también legítimos (como la excomunión en la iglesia) Juego del patrocinio: practicado para generar una base de poder. fundamental e irreemplazable de la pericia. en general declarado así de modo que nadie más pueda controlarlo.camino. usando el poder legítimo de maneras ilegítimas). Zald y Berger (1978) han descrito "movimientos sociales en las organizaciones en particular tres de ellos. un servidor público. Juego de los managers de línea versus el personal: un juego de rivalidad similar a la que existe entre hermanos.Y los movimientos de masas. aquellos que soportan el mayor peso de la autoridad formal. no en cooperación con sus pares sino en forma individual con sus subordinados. etc. donde el objetivo es desplazar a quienes ejercen la autoridad al mismo tiempo que se mantiene intacto el sistema de mando. Las decisiones más importantes son las relacionadas con la adjudicación de recursos escasos: quién recibe qué. intereses y percepciones de la realidad. 1989:238-240) Juego de la insurrección: por lo general se practica para resistir a la autoridad. ya sea haciendo ostentación de ella o los verdaderos expertos juegan mediante el aprovechamiento de las aptitudes y conocimientos técnicos. Juego de la creación de imperios: practicado en particular por los managers de línea para generar bases de poder. 4. pero desde fuera de los canales políticos convencionales (837. Esta última forma es más visible y comprende a más personas que las otras dos.quienes negocian contratos implícitos o apoyo mutuo para generar una base de poder que les permita progresar en la organización. convicciones. Juego de las alianzas: practicado entre pares -con frecuencia managers de línea.838). Juego de la contrainsurrección: practicado por aquellos que ejercen la autoridad y se defienden con medios políticos. en este caso a través de los superiores. ésta es una "sucesión inesperada" (833). o bien para producir un cambio en la organización. los managers de línea con autoridad para tomar decisiones formales contra los asesores de personal especializados. 1962). 3. un manager puede ejercer esta dominación sobre un subordinado. 2. Juego de la pericia: uso engañoso de la pericia para generar una base de poder. Bolman y Deal (1997) han expresado las siguientes proposiciones sobre el mundo de la política organizacional: 1. información. algunos de los cuales se presentan en el cuadro de Mintzberg. Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas bastante claras para generar una base de poder: similar al último juego. pero menos divisivo ya que la recompensa son recursos. Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de interés. y le profesa lealtad a cambio de poder. Entre miembros de una coalición. el individuo se adjunta a alguien con más estatus. al menos no las de los rivales.

. Otro aporte interesante en ciencia política han sido los conceptos de "deslizamiento político" y "deriva política" (Majone y Wildavksy. Deslizamiento significa que en algún momento de la aplicación. 1978). 5. una serie de "adaptaciones más o menos 'razonables'… producen cambios acumulativos que alteran fundamentalmente…” las intenciones originales (Kress y col. también existen trabajos importantes relacionados con esta escuela. y algunos con la de aprendizaje (como Linblom. varios personajes y coaliciones persiguen sus propios intereses. etc. Juego del silbato: un juego breve y simple. y convierten al poder en el recurso más importante. el primero se refiere a estrategias que en parte no se realizan. Los objetivos y decisiones surgen del regateo. Además. en especial la de planificación.. 1980: 1101). y en realidad no contribuye mucho con el management estratégico en su conjunto. Juego de los pichones: practicado por los mayores beneficios que puede brindar a pesar de los riesgos.. 104 . 1974). a medida que pasa el tiempo. Allison (1971). los individuos o grupos procuran promover los cambios de naturaleza estratégica utilizando medios políticos. las intenciones se distorsionan.. una persona de adentro. En lugar de ello. la creación de estrategia en las empresas lleva el rótulo de creación de políticas en el gobierno. divididas por el conflicto entre algunos que abogan por la custodia y otros que prefieren la rehabilitación de los prisioneros). los grupos subordinados pueden entrar en el proceso de determinar y distorsionar las estrategias. podría decirse que "trazan el mapa" de la estructura de poder existente. citado en el Capítulo 7) y la de conocimiento (por ejemplo Steinbruner. cuya conducta es considerada cuestionable o ilegal por la organización. procuran reorientar la estrategia básica de la organización. basado en un estudio de la crisis cubana de misiles. Pero evidentemente. por lo general un participante menor. y el segundo a las parcialmente emergentes. la cohesión interna del management es materia de investigación… [y] puede cambiar de un tema al otro…” (Cressey. cambiar su cultura o desembarazarse de sus líderes. usa información privilegiada y "sopla el silbato" a una persona externa influyente. Por lo tanto. La escuela de poder nos advierte sobre el hecho de que existen "peligros al atribuir la idea de la estrategia directiva al management como colectividad. Juego de los candidatos estratégicos: practicado para efectuar un cambio en una organización. Estas proposiciones nos invitan a apartarnos de la idea de la estrategia como producto de un solo "arquitecto" o de un equipo homogéneo. en general se produce cuando los juegos de alianza o de generación de imperios generan dos bandos importantes. En su análisis de la aplicación del sector público. en sí.Juego de los rivales de campo: nuevamente. Más bien. ésta sea la descripción más amplia de creación de política o de estrategia como un proceso de política interna. Tal como se observó anteriormente. un pequeño grupo de 'pichones". deriva (mencionada en el capítulo anterior) se refiere a que. 1978:105. Kress y col. reflejarán los intereses de los grupos más poderosos de la organización. puede ser el juego más divisivo de todos. la escuela de poder ejerce presión para que se comprenda mejor el papel de los individuos organizados y desorganizados en la formación o modificación de conductas. entre personalidades rivales o entre dos misiones que compiten entre sí (como en las prisiones. En los términos que presentamos en el Capítulo 1. practicado para derrotar a un rival. Gran parte de ella se refiere a políticas específicas (como asuntos exteriores o reformas políticas). entre marketing y producción en una fábrica). desplazar a sus principales expertos. cercanos al poder pero no en su centro. 1980. Eldridge y MacIcnes 1985:141). También hay trabajos significativos relacionados con nuestras otras escuelas. También sugiere que las estrategias que emergen de un proceso semejante no tienen por qué ser óptimas. el conflicto puede darse entre unidades (por ejemplo. Aquí existe otra bibliografía bastante significativa. la negociación y las maniobras para ganar posiciones entre las diferentes partes interesadas (163). también practicado para efectuar un cambio en la organización. Lipsky. dinámica de las organizaciones. Probablemente. Tal vez el más conocido sea el modelo de "política gubernamental" de Gram.

Majone y Wildavsky (1978) critican la noción de que los servidores públicos son considerados como simples "robots" que aplican estrategias que brotan "completamente formadas del cerebro de un creador de políticas omnisciente" (113). Bajo estas condiciones. hemos visto esto incluso en una pequeña firma familiar donde dos hermanos. baja los precios de todos los productos. Sólo las más pequeñas o las dirigidas en forma más autocrática son capaces de evitar la política durante un tiempo. uno de los cuales manejaba marketing y ventas y el otro producción. resulta difícil que una pequeña compañía perdure mucho tiempo. la firma comercial puede resolver las presiones conflictivas de "mejorar la producción" y "satisfacer al cliente" haciendo primero lo uno y luego lo otro (1963:118). En ocasiones. ¿cómo puede haber coherencia en la acción cuando los caprichos del regateo se apoderan del proceso de creación de estrategia? Cyert y March explicaron esto muy bien allá por 1963. no muy distinto de las legislaturas gubernamentales en su forma más cáustica. que actúan en mercados seguros. Esto nos recuerda la técnica del "pie en la puerta". La estrategia premeditada permite la realización de la intención colectiva por parte de la organización como conjunto. y que de hecho lo hacen. aunque en ocasiones las más grandes. el poder se reagrupa de maneras imprevisibles y surgen las arenas políticas en organizaciones anteriormente saludables. tanto privadas como públicas. esto logra abrir la ventana de la oportunidad en dirección a una estrategia. un departamento de ventas puede decidir reducirle el precio a un cliente y. ¡Al igual que el ajedrecista de nuestra cita inicial! Casi todas las organizaciones imaginables. En otras palabras. La emergencia de estrategias políticas Las estrategias nuevas y proyectadas no son simples guías para la acción. mayor la probabilidad de que aparezcan las maniobras políticas. ya sea premeditada o emergente. por lo que cada decisión estratégica se convierte en campo de batalla. Por supuesto que. también constituyen señales de cambios en las relaciones de poder. en especial en la creación de estrategia. Por otro lado. la organización es capaz de tomar decisiones. Por ejemplo. una sola decisión a la que se ha arribado en forma política sienta un precedente y de este modo establece un patrón. ¿Pero cómo puede producirse esto cuando las percepciones e intereses están más disputados que compartidos? En cuanto a la estrategia emergente. no se dirigían la palabra. Sin embargo nosotros creemos que las estrategias pueden emerger de los procesos políticos. analizada en el capítulo anterior: para combinar nuestras metáforas. El lugar se convierte en una "arena política". bajo tales condiciones. pero no parece poder hacer estrategias. tales maniobras pueden tornar difícil que una organización arribe a cualquier clase de estrategia. las organizaciones resuelven los conflictos entre objetivos atendiendo distintas metas en momentos diferentes. Por ejemplo. Es en tiempos de cambios difíciles cuando. Cuanto más significativa la estrategia y más descentralizada la organización. pueden continuar de este modo durante años. Todo esto genera el conflicto político. donde los riesgos son altos. se liberan muchas cosas y la gente empieza a sentirse particularmente insegura. son al menos ligera u ocasionalmente políticas. Así como la organización política tiene probabilidades de resolver las presiones conflictivas de "ir a la izquierda" e "ir a la derecha" haciendo primero una cosa y luego la otra. antes de que se dé cuenta. inevitablemente. con su noción de "atención consecutiva a los objetivos": En parte. algunas organizaciones quedan completamente capturadas por las políticas penetrantes. En efecto. O algún grupo fuera del liderazgo formal puede demostrar que cuenta con el poder suficiente como para imponer políticamente sus intenciones 105 .

lo que merece más espacio porque en general no se les presta tanta atención.el logro de la estrategia como una perspectiva integrada. Sin embargo. sino que también ayudan a eliminar a los rivales más flojos de la disputa. resulta evidente en los juegos del silbato y de los pichones. para resistir cambios necesarios). como sistema de influencia la política puede actuar de una manera darviniana para asegurar que los miembros más fuertes de una organización sean promovidos a posiciones de liderazgo. la política puede proporcionar canales alternativos de información y promoción. Nuestra sospecha es que cuando las estrategias aparecen por procesos políticos. La autoridad favorece una sola cadena de mando. como en el caso del juego del patrocinio.) Desarrollaremos este aspecto en cuatro puntos específicos. son aquellas condiciones en las cuales la política posee un papel funcional. lo cual significa que su poder es reconocido en forma oficial: la autoridad formal. en ocasiones. Los juegos políticos no sólo contribuyen a sugerir quiénes son las estrellas. pero probablemente para la organización el resultado será emergente: hasta es posible que ninguno de los participantes la haya imaginado de ese modo. Sin embargo. Haber arribado a una estrategia en forma política suele implicar que el proceso se ha realizado paso a paso. pero sólo a las estrellas se les debe permitir enfrentar la competencia. no proporcionar una arena donde la gente pueda luchar entre sí. mediante regateos y cosas por el estilo. Por otro lado. líderes débiles pueden suprimir a partidarios fuertes. como una sola visión compartida. un grupo de investigadores de los cuales todos dependen para el descubrimiento de la siguiente molécula nueva. Los protagonistas pueden haber tenido la más premeditada de las intenciones. los juegos políticos pueden demostrar el potencial de liderazgo. puede convertirse en un cuarto sistema aplicado a obtener fines que de hecho son legítimos. quema energías que podrían utilizarse para servir a los clientes. estos medios son utilizados para perseguir fines ilegítimos (por ejemplo. incluso hasta el extremo de paralizar el sistema junto con todo su funcionamiento efectivo. Además. donde alguien puede saltar por encima de un jefe débil. en tales casos. 106 . cuyos medios (por definición) no son formalmente legítimos. parece poco probable en circunstancias políticas. Ésta es divisiva y costosa. el propósito de una organización es producir bienes y servicios. tienden a ser más emergentes que premeditadas y adoptan más la forma de posiciones que de perspectivas. Aunque. En casi todas las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios pueden ser descritos como legítimos. También puede conducir a toda clase de aberraciones: el mantenimiento de centros de poder anticuados. por ejemplo entre los "pichones" que promueven una nueva tecnología y los de la "vieja guardia" que se resisten a ella. la política. Los beneficios de la política No es necesario dedicar mucho espacio a los efectos disfuncionales de la política sobre las organizaciones. Por ejemplo. quienquiera gane. Después de todo. fijará la estrategia. cuando surgen bandos rivales respecto de un cambio importante en la estrategia. como se ha observado que los líderes efectivos tienen la necesidad de ejercer poder. Los jugadores de segunda línea pueden bastar para los entrenamientos. la cultura establecida y la pericia certificada. aunque la emergencia de un conjunto de posiciones estratégicas claras resulte imaginable -como los objetivos son atendidos en forma consecutiva. (Por ejemplo. cada bando obtiene su posición. Además.sobre toda la organización. no suelen faltar las estrategias como estratagemas. Además. donde las presiones políticas pueden emplearse para corregir las conductas irresponsables o poco efectivas de las personas que ejercen la autoridad formal. o la introducción injustificada de otros nuevos. Primero. en una compañía farmacéutica.

MACROPODER El micropoder se refiere a individuos y grupos dentro de la organización. por no mencionar una lista creciente de grupos de presión que pueden apuntar a alguna de sus actividades. o (más a mi pesar todavía) de mí mismo. Del mismo modo. la política puede irritarnos pero también servirnos. Y. Tus Empleos son intrigas insidiosas para tu propia promoción y la de tus amigos. Según afirman. Cuarto. la política es capaz de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un tema. No obstante. Tercero. la estrategia consiste primero en manejar la demanda de estos protagonistas. Mis Empleos y Tus Empleos. que interpreta cada tema en términos de "la palabra": el conjunto predominante de convicciones. la política puede funcionar como una clase de "mano invisible" que promueve el cambio necesario. El cuadro siguiente resume los consejos que en este sentido ofrecen a los managers Macmillan y Guth. Tal como ha comentado Cornford en su divertido artículo "Guía para el joven político académico": [Los empleos] se dividen en dos clases. Frente a estas resistencias. Pfeffer y Salancik (1978) perfilaron una teoría del macropoder (que en realidad podría haberse llamado "El control externo por parte de las organizaciones"). la política estimula la posibilidad de que se escuchen distintas voces sobre cualquier tema. Con la perspectiva del macropoder. disfrazadas en forma espuria como propuestas de espíritu público (1993:39). el sistema de autoridad tiende a promover un solo punto de vista. Lo mismo hace una cultura fuerte. por más egoístas que sean los intereses. debido a los ataques de los opositores. o… pueden intentar modificar el entorno de modo que éste coincida con [sus] capacidades" (106). el macropoder refleja la interdependencia de una organización y su entorno. La autoridad concentra el poder en la escala jerárquica. bloqueados por los sistemas de influencia más legítimos. Control externo por parte de las organizaciones En su notable libro “El control externo de las organizaciones " (The external Control of Organizations). con frecuencia en las manos de aquellos responsables por las estrategias existentes. en el capítulo anterior). con frecuencia los managers superiores utilizan la política con el fin de ganar aceptación para sus decisiones: generan alianzas para allanar su camino (tal como hemos visto en el trabajo de Quinn sobre aplicación lógica. Por el contrario. Por ende. con frecuencia el favorecido por la cúpula. al obligar a la gente a luchar por sus ideas preferidas. banqueros inversores y reguladores gubernamentales. y la última con ésta del 107 . La primera alternativa está relacionada con la escuela ambiental. en la tradición. la cultura tiende a echar sus raíces en el pasado. Al agregar la información en una jerarquía central. las organizaciones pueden "adaptarse y cambiar para coincidir con los requisitos del entorno. mientras que los otros sistemas de influencia pueden promover sólo uno. Los míos son propuestas de espíritu público.Segundo. cada persona se ve forzada a justificar sus conclusiones en términos del bien general. las cuales (para mi gran pesar) casualmente entrañan el ascenso de un amigo personal. Las organizaciones deben tratar con proveedores y compradores. en especial si éstas han sido desarrolladas después de finalizada la instrucción de los profesionales. La pericia concentra el poder en las manos de los expertos de más edad. la política puede ser requerida para estimular cambios necesarios. la política puede allanar el camino para la ejecución del cambio. no en jóvenes que pueden poseer las aptitudes más nuevas. Y los expertos establecidos pueden mostrarse cerrados ante las nuevas ideas. sindicatos y competidores. Por ejemplo. y segundo en utilizarlos selectivamente para el beneficio de la organización. y así puede actuar como un impedimento para el cambio. de los intereses de la organización en su conjunto.

108 . Por cierto. Moulton y Thomas (1987) hasta han analizado "la quiebra como una estrategia premeditada". Esto llevó a Pfeffer y Salancik a describir cómo algunas organizaciones son capaces de perseguir estrategias claras y premeditadas de naturaleza política. aquí son vistas como un medio político perseguido con fines de la misma índole: para lograr poder y control. varias de las estrategias analizadas en este libro no son menos genéricas que las de la escuela de posicionamiento. ¡y en algunos casos incluso son las mismas! Por ejemplo. mientras que en la escuela de posicionamiento las fusiones son consideradas como una estrategia económica.macropoder: el proceso de actuar sobre el entorno o negociar con él. en lugar de reaccionar ante el ambiente externo.

. Reconocer la importancia del compromiso del management intermedio El management general no es omnipotente. 4. Si el management general decide imponer sus decisiones a pesar del la resistencia por parte de las coaliciones de directivos intermedios reducirá drásticamente la eficiencia con la cual se aplican las decisiones.. Cambiar la mira de temas específicos a otros más generales [por ejemplo. la ampliación seria rechazada . D. comunicaciones escritas. 5. 3.. muchos de los intereses a corto plazo pueden ser postergados en favor de intereses a más largo plazo pero más fundamentales. Manejar la conducta de las coaliciones ¿Qué puede esperar el management general cuando se enfrenta a una coalición actual o prevista que se opone a una alternativa de estrategia que al primero le resulta atractiva? Tiene dos posibilidades principales. de reducción de costes a mejoramiento en la productividad] puede aumentar las alternativas del management general en su búsqueda de estrategias y políticas que sean a la vez efectivas y capaces de lograr el compromiso de la organización . Las siguientes herramientas de management. Revisar su estrategia y/o políticas relacionadas de modo que ya no se enfrente a la oposición de la alianza. Depende en diversos grados de los directivos intermedios en cuanto a conocimientos técnicos y aptitudes funcionales . la actividad política en las organizaciones es el resultado natural y espontáneo de las exigencias opuestas. 3.. Cuanto menor sea el tema. tanto de adentro como de afuera. a los miembros les resulta difícil retroceder ... Puede causar la formación de coaliciones muy diferentes. el magement general debiera reconocer que lograr un buen resultado es más importante que imponer el método para alcanzarlo . Una vez que se han formado las coaliciones y las posiciones están tomadas. Generalización. menos importante será la lucha y menor la motivación para formar una coalición o unirse a ella.. una coalición de managers construyó una ampliación completa de su planta solicitándola con la forma de órdenes múltiples para partes separadas.. 109 . suponiendo que no impida del todo su aplicación. Manejar la secuencia en que se abordan los temas. Las principales opciones disponibles para el management general [en el primer caso] se analizan a continuación. Aprender a usar las herramientas clásicas . 1. pueden ayudar al management general en su propia organización .. Consideraban que las instalaciones adicionales eran esenciales para mantener la posición de la firma en el mercado regional. Por ejemplo. En un caso instructivo informado por Bower (1970). Tener en cuenta los fines. 2.. Los managers generales deben estar preparados para destinar algún tiempo a pensar en las cuestiones actuales y recientes. 2. comprenderlos y aprender a manejarlos.UTILIZAR LA POLÍTICA PARA LOGRAR LA ACEPTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (de Macmillan y Guth. Éstas se forman en torno a los temas actuales que enfrenta la organización. Aumentar la visibilidad de ciertos temas.. identificando a los participantes de las coaliciones formadas en relación con cada tema [y luego analizando] las razones aparentes por las cuales los distintos miembros se unieron a esas alianzas . pero estaban seguros de que si hacían su propuesta como proyecto total. Dividir los temas en subtemas similares. 1. Tal como nos han enseñado los japoneses. La mira en temas de más alto orden.... Esto puede reducir la oposición a las coaliciones. cumplen una función necesaria e influyen sobre los resultados de las decisiones... las industrias automotriz y siderúrgica fueron capaces de persuadir a los sindicatos para que hicieran concesiones respecto de los incrementos de salario.. Los temas de escasa importancia atendidos en rápida sucesión también dificultan la tarea de mantener la estabilidad de una coalición. simplemente por el tiempo y la energía requeridos para formar y mantener unida una alianza. puede contribuir a crear estructuras de coalición más flexibles al tratamiento del management general.. Como muchas veces es posible alcanzar resultados similares utilizando medios o caminos diferentes. etc... Al elevar el tema a un nivel más alto. Manejar la estructura de coaliciones de la organización para reducir la influencia de la oposición ... 2. 1985:247-253) A. Los políticos pronto aprenden que lograr resultados satisfactorios es mucho mejor que fracasar en la obtención de resultados "óptimos" utilizando una estrategia impopular . C.. Satisfacción. Anticipar la conducta de las coaliciones.. dedicar tiempo a generar compromiso es una buena inversión. sobre la adjudicación de sus recursos . B. Dado que en las organizaciones los procesos de coalición existen. ceremonias... Reconocer las realidades políticas y manejarlas Como la conducta de coalición. Hacerlo en reuniones. utilizadas por los políticos durante siglos.. 1. al centrarse en temas de supervivencia.. el management general debe reconocerlos.

. Formar una contraalianza después que la coalición oponente se torna visible. y que sin embargo sea incapaz de lograr una aplicación efectiva debido al escaso compromiso. 3. muchas veces despedir al líder resulta efectivo para superar la oposición de la alianza.La diferencia proviene de aquello que Pfeffer y Salancik incluyen en el contexto externo de las organizaciones. por ejemplo sólo con sus principales subordinados. cambiar de puesto o. en los casos más serios. Cambiar las posiciones de los líderes de la coalición oponente… Información relacionada con la posición de la organización y los patrones de interacción normales asociados con esa posición pueden contribuir a la facilidad con que un manager está en condiciones de formar y manejar una coalición . enfrentar cada demanda cuando ésta surge. • Retener y revelar información en forma estratégica. en oposición a Porter y el resto de los partidarios del posicionamiento. Aumentar los esfuerzos de comunicación-persuasión con los miembros de una coalición . . La negociación. Despedir de la organización a los líderes de una coalición.. Con frecuencia. él mismo puede formar una alianza incluyendo a algunos managers de nivel intermedio antes de informar a la organización que está patrocinando la estrategia. para utilizar la expresión de Porter. Esta opción ubica al management general del otro lado de una coalición preventiva. 2. Prevenir a posibles miembros de una coalición reduce las posibilidades de que se forme una contraalianza que tenga éxito . quienes tal vez no se hayan comunicado efectivamente con otros sobre la estrategia patrocinada. el manejo de las relaciones institucionales de la organización. 5. Designar a estas personas para formar parte de juntas. 110 . Como consecuencia. Debido a la creciente interconexión de las organizaciones. 6. Actuar directamente contra la coalición que se opone 1. Incluir a miembros de la coalición. Por ejemplo. Por lo tanto. comités o grupos de tareas que las expongan a nueva información y nuevos patrones de influencia social puede alterar las opiniones que llevaron a formar la coalición opositora o unirse a ella. Éste es otro ejemplo de la atención consecutiva de Cyert y March (1963) a los objetivos. y el "mercado" es reemplazado por el "entorno". • Simplemente. los efectos interorganizacionales están más mediados por la regulación y la negociación política que por fuerzas de mercado impersonales. las enfrenta una a una. Esta opción suele ser particularmente efectiva en organizaciones donde el management general mantiene estrechos patrones de comunicación. una organización tiene tres estrategias básicas a su disposición. Bajo estas condiciones.. De esta se pueden manejar las expectativas E. . 4.. pero al nivel del macropoder. En este caso el rnanagement general puede tener que reconocer que tal vez deba cambiar su estrategia. En lugar de tratar de resolver las exigencias opuestas de una vez. con lo cual la organización se abre a un conjunto mucho más amplio de participantes y fuerzas. aunque ellos mismos no se opongan a ella. todo ello se ha vuelto más importante (1978:94). por ende debe sufrir las desventajas de no contar con la misma.. regulatorios y profesionales de interdependencia y complejidad considerables. se preocupa por las presiones financieras y luego vuelve su atención hacia la participación en el mercado (96). el problema dominante de la organización pasa a ser .. incluso destituir al líder de una coalición opositora puede tener una repercusión significativa sobre su posible eficacia. Si el management general es capaz de anticipar la posible formación de una coalición contra su estrategia. los líderes de las alianzas tienen fuertes motivaciones para rechazar la estrategia patrocinada.. Pfeffer y Salancik afirman que la imagen tradicional del mercado como una arena abierta donde.. manejar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus actos. ha sido suplantada en la economía de alto nivel por sistemas organizacionales.. es posible que el management general tenga éxito en superar la oposición de la alianza en el proceso de toma de decisiones. En la mayoría de las opciones enumeradas. las estrategias políticas. Aquí las partes interesadas se suman a los accionistas. Formar una coalición preventiva.. las organizaciones "maniobran por lograr posiciones" libremente. Por lo tanto. Se necesita un alto grado de motivación para formar y conducir una coalición .

persisten muchas de ellas. tal como lo describe Mintzberg (1982). etc. mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). más intensas. Hoy. En un extremo. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. Por ejemplo "las demandas de los empleados públicos por mayores salarios pueden yuxtaponerse con las de los ciudadanos locales por menores impuestos" (97). aunque en forma más encubierta. por ejemplo por un solo dueño. muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). 111 . A principios del siglo XX. Lo mejor es conservar el secreto respecto de lo que recibe cada grupo" (97). como veremos. En el medio están aquellas sujetas a varios grupos de influencia. ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones).. en realidad. Por ello. la corporación con una posesión centralizada pero que también debe enfrentarse a un sindicato fuerte y a un solo cliente clave.y dar forma a los resultados. De este modo. cada grupo debe sentir que ha hecho el mejor acuerdo posible considerando las circunstancias. La prisión partida entre las facciones que favorecen la custodia y las que prefieren la rehabilitación sería un ejemplo. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. y funcionan como si estuvieran dirigidas desde el exterior. En general. En el otro están las organizaciones relativamente cerradas a la influencia externa. más intensas. como veremos. las organizaciones pueden manejarse de distintas maneras. persisten muchas de ellas. etc. los empleados pueden estar dispuestos a renunciar a un aumento cuando la compañía está cerca de la quiebra y los proveedores. Entre las Últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. etc. muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales.. Por el bien de la organización. “…Un grupo queda satisfecho en relación con lo que espera obtener. • Hacer jugar un grupo contra el otro. muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. sería otro. la organización pasa a ser la que ejerce la influencia en lugar de recibirla. etc. incluso. acreedores y dueños también se ven afectados. Si los empleados descubrieran que. Hoy. con lo que ha logrado en el pasado y con lo que han conseguido los competidores. los dueños reciben ganancias en secreto. por ejemplo los monopolios cuyos accionistas ejercen tanto poder. se enfurecerían bastante. muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. por lo que se encuentran enfrentadas a un sistema de poder bastante dividido. A principios del siglo XX. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. Entre las últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones). Con el tiempo. que en realidad nadie tiene verdadera influencia. Con el tiempo. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. aunque en forma más encubierta. algunas se convierten en el instrumento de algún grupo externo de poder. Por supuesto que el objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a la mayoría de las influencias externas. incluso.

les proporciona una perspectiva híbrida del proceso estratégico. 112 . al menos en este libro. maniobras estratégicas y creación cooperativa de estrategias.Algunos de los trabajos más difundidos en esta área incluyen análisis de partes interesadas. Analizamos cada uno de ellos a continuación. observando que los tres tienen un estrecho vínculo con otra de nuestras escuelas lo cual.

esto se vio do por el trabajo de Michael Porter quien le dedicó varios capítulos en sus libros. En cierto sentido. Freeman sugiere que pueden resultar cuatro estrategias genéricas de este proceso: atacar (la intención de cambiar los objetivos de las partes interesadas). Pero allí también podría perderse. [Esto] exige que el manager se ponga en el lugar de la otra parte. "El último paso analítico en la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es buscar posibles coaliciones entre varias de ellas" (131-135). Análisis de conducta de la parte interesada. conductas… que impedirían o contribuirían a impedir que la organización alcanzase su objetivo" (131-132).. Por supuesto. 3.. para luego responder en forma pacífica de modo de equilibrar esas presiones. Clausewitz escribió que "la guerra es la política que utiliza otros medios". es posible que el próximo tema aplicado del macropoder sea más realista. "La segunda tarea al iniciar la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es generar una explicación lógica para su conducta. mantener la posición actual.Análisis de partes interesadas Éste es un intento por enfrentar a las fuerzas políticas mediante un enfoque racional. y cambiar las reglas. Explicación de la conducta de partes interesadas. nuestro análisis al respecto podría incluirse igualmente en el capítulo sobre la escuela de posicionamiento. es la solución de la escuela de planificación a la confusión de la política. Las movidas y réplicas enumeradas por están fundamentalmente dirigidas a firmas que han establecido su posición y que desean mantener un relativo equilibrio que les brinde una ventaja. especialmente en "Estrategia competitiva” (Competitive Strategy) (1980). Una vez más.. Las 113 . 1. El propósito de la política es lograr ciertos objetivos sin un enfrentamiento físico destructivo. Freeman (1984) ha reunido algunas de estas ideas en un modelo que denomina "Proceso de formulación de partes interesadas". conducta real u observada. con títulos tales como "Señales del mercado" y "Movidas competitivas". ya que trata sobre movidas competitivas para asegurar posiciones de mercado. y que procure empatizar con su posición… (133). resulta difícil imaginar a las corporaciones cómodamente sentadas analizando quién ejerce poder sobre ellas. "El primer paso la construcción de programas estratégicos para grupos formados por partes interesadas es el análisis de la conducta… Existen al menos tres categorías de conductas sobre cada tema para cualquier grupo de esta clase.. defenderse (vincular el tema con otros que son vistos más favorablemente por las partes interesadas). Maniobras estratégicas Como la manera más efectiva de controlar el poder de los actores externos es ejercer control sobre su conducta. Análisis de coalición. Aunque este análisis puede resultar atractivo para aquellos con una inclinación hacia la planificación. [y] amenaza competitiva... 2.... ha surgido una bibliografía interesante sobre el modo en que las organizaciones maniobran estratégicamente para alcanzar esos objetivos.. no sólo por la extensión del capítulo sino también porque el tono de este trabajo es muy diferente. Por lo tanto. potencial cooperativo… conductas que en el futuro podrían ayudar a la organización a alcanzar su objetivo sobre el tema en cuestión.

maniobras se emplean para comunicar a los rivales que les conviene más negociar acuerdos mutuamente beneficiosos y no luchar. la combinación de amenazas y promesas para obtener una ventaja. 114 . Es la contraparte de la diplomacia.

Cuanto más arbitrarias sean sus demandas. 2. similares a las de Porter pero más agresivas. Gran parte de esta bibliografía trata sobre el modo en que las compañías "se dan importancia". Constituyen pautas para ganar una victoria estratégica sobre las mentes de los competidores. aquí el éxito depende de impresiones tenues. Porter no utiliza la palabra política en sus libros. ni siquiera sabrá si usted está siendo irracional. Bruce Henderson. mejor será su posición competitiva relativa… siempre y cuando no despierte una reacción emocional. Cuanto menos sepa la competencia sobre lo que usted tiene en juego. muchas veces con la intención de engañar a los competidores. creador del Grupo Consultor de Boston. Él hizo hincapié en dos cuestiones: "La primera es que el management de una compañía debe persuadir a cada competidor para que no realice su máximo esfuerzo en la tarea de conseguir clientes y beneficios. Consideremos las palabras de Porter en el cuadro anterior. Consiste en maniobras fingidas y otros ardides. Luego sería bueno preguntarse cómo podría hacer una firma para ejecutar una evaluación tan minuciosa. más podrá serlo en realidad. puede ser convertida en un triunfo competitivo en términos de volúmenes de ventas. Una vez que se ha obtenido esta victoria. están disponibles para una firma en una situación oligopólica. Estas reglas conforman el arte de la política arriesgada en los negocios. Henderson sugirió cinco reglas para las maniobras competitivas prudentes. en la gama de movimientos que. 5.De acuerdo con esto. aquí la estrategia no es tanto una posición como una estratagema que se juega en un marco de orden estable fijado en algún momento anterior. Se debe conocer con la mayor precisión posible qué tiene en juego la competencia en su relación con usted. menor será su ventaja. pero a pesar del hecho de que las intenciones pueden ser económicas. Para nosotros. todo esto sugiere que debemos ubicar este material aquí. en los otros capítulos de los propios libros de Porter). 4. la creación de estrategia adopta un tono muy distinto del que encontramos en el resto de la escuela de posicionamiento (y. las actitudes. también tenía ideas interesantes sobre maniobras estratégicas. La segunda es que la persuasión depende de factores emocionales e intuitivos más que del análisis o la deducción" (1979:27). los motivos y la conducta habitual del competidor. Mientras allí el énfasis está puesto en el análisis sistemático. costes y beneficios (32-33). la evaluación de datos fuertes y la cuidadosa producción de estrategias. 1. ¡Las maniobras estratégicas corren el riesgo de perderse en la escuela de posicionamiento! Esto no implica decir que algunas veces no queden cubiertas por el manto del análisis. acciones rápidas e impresiones instintivas sobre lo que pueden hacer los oponentes. Además. Lo que establece el limite de las concesiones que esté dispuesto a hacerle no es lo que uno mismo gane o pierda sino lo que pueda ganar o perder él. según él. las cuales no obstante implican un alto grado de análisis. 3. Si usted desea tener una ventaja competitiva. 115 . resulta absolutamente esencial conocer el carácter. Cuanto menos arbitrario parezca usted. Sin un punto de referencia. todo esto está referido a ella: es el aspecto político del posicionamiento. de hecho.

la defensa más efectiva es impedir del todo la batalla. Elfring y Volberda (1998) consideran que dichos conceptos son lo bastante importantes como para sugerir que deben formar una escuela propia dentro del management estratégico.. Cuando se ha producido una movida por parte de un competidor. Éste puede garantizar la probabilidad. establecer un compromiso es una forma de comunicar los recursos e intenciones de la firma en forma inequívoca. a la cual denominan "escuela de los límites". podríamos llamar a esto el método de la fuerza bruta. EXTRACTOS DE PORTER SOBRE MANIOBRAS ESTRATÉGICAS (de 1980:91-100) Como en un oligopolio una firma depende parcialmente de la conducta de sus rivales. Al igual que con los movimientos de ataque. ¡El ejemplo perfecto del macropoder! Creación de estrategia cooperativa "Cadenas".. siendo la dureza la disposición del competidor a desquitarse con fuerza incluso a sus propias expensas? (5) ¿Puede influirse sobre las represalias? • . La misma comprendía un manejo activo del entorno "institucional" de la industria.. al encontrar diferencias de rentabilidad entre firmas que operan en las industrias farmacéutica y discográfica. • Tal vez. fijación de precios y promoción (todas áreas regidas por legislaciones y regulaciones). Esta clase de método sólo es posible si la firma posee prioridades claras. Esencialmente... la defensa puede lograrse forzando a los competidores a retroceder después de la batalla. Paul Hirsch (1975) ha proporcionado una descripción particularmente vívida del modo en que las organizaciones maniobran políticamente para establecer y proteger sus estrategias. y que crean que éstas serán efectivas . No obstante. Por cierto. Para evitar una movida.. Una buena defensa es crear una situación donde los competidores… concluyan que no resultaría aconsejable realizar la movida.. la velocidad y el vigor de las represalias ante los movimientos de ataque. Por lo tanto. en ocasiones a través de complejas medidas cooperativas. Siempre que era posible. • Muchas movidas que mejorarían significativamente la posición de una firma constituyen una amenaza para los competidores. • Un método amplio es utilizar recursos y capacidades superiores para forzar un resultado que favorezca los intereses de la firma. La necesidad de impedir movidas por parte de la competencia o de defenderse contra ellas puede ser igualmente importante ... ya que ésta es la esencia del oligopolio. el concepto más importante en la planificación y ejecución de movidas competitivas de ataque o de defensa sea el de compromiso.Dado que proviene del campo sociológico más que del económico. las firmas farmacéuticas "creaban" el entorno institucional dentro del cual operaban. y pueden constituir la piedra angular de la estrategia defensiva.. • Las movidas que no constituyen una amenaza para los objetivos de la competencia son un punto de partida en la búsqueda de maneras de mejorar la posición. "empresas conjuntas". es necesario que los competidores esperen represalias con un alto grado de certeza. y en tanto la competencia no las malinterprete e intente incorrectamente cambiar de posición. unida a la expectativa de que este estado de cosas se prolongue. superando y resistiendo las represalias. A pesar de las similitudes en las características de los productos y los medios de distribución. Hirsch señaló la mayor astucia en las maniobras políticas de las primeras.. la imposibilidad de que éste cuente con una base adecuada para cumplir sus objetivos. las preguntas clave son las siguientes: (1) ¿Cuáles son las probabilidades de que existan represalias? (2) ¿Cuán pronto llegarán? (3) ¿Cuán efectivas serán? (4) ¿Cuán duras serán las medidas de represalia. u otras "alianzas estratégicas" y "fuentes externas de estrategia" forman parte del nuevo vocabulario del management estratégico. incluyendo restricciones sobre ingreso de productos.. "estrategia colectiva".. puede provocar la retirada del competidor .... [las cuales] son mantenidas. 116 . una clave para el éxito de estas movidas es pronosticar e influir sobre las represalias… Al considerar las movidas amenazantes. escoger el movimiento competitivo adecuado implica encontrar alguno cuyo resultado sea rápidamente determinado (que no se prolongue ni que dé lugar a una batalla seria) .

ALIANZAS ESTRATÉGICAS. Se trata de una variedad de acuerdos cooperativos (como cuando se comparten las capacidades en investigación y desarrollo para generar un nuevo producto conjunto).Con el rápido surgimiento de las relaciones cooperativas. donde las "organizaciones egocéntricas" son consideradas como "unidades solitarias enfrentadas con entornos anónimos" (Astley. Afirmaban que. las licencias. 1983:137). que las organizaciones se han fusionado en unidades colectivas cuya misma naturaleza no permite una acción independiente. CADENAS. "Las empresas conjuntas" son alianzas estratégicas donde los socios adoptan posiciones de equidad en nuevos negocios que han creado. Las iniciativas en la industria bancaria sirvieron como primeros casos indicativos al respecto:” … la conciencia de los intereses conjuntos entre diferentes segmentos de la industria queda manifiesta en la difundida emergencia de las cadenas de cajeros automáticos compartidos. la interdependencia ha aumentado a tal grado. La idea de las cadenas y las estrategias colectivas sentó las bases para una lluvia de trabajos e investigaciones sobre otra idea que inundaba la práctica: la de las alianzas estratégicas. competidores y clientes. por lo general entre proveedores y clientes además de socios. Repasemos uno por uno los diversos elementos. ya que las organizaciones desarrollan orientaciones que. Aunque las empresas conjuntas no constituyen un fenómeno nuevo. la firma negocia hasta dar con una estrategia colectiva. incluyendo proveedores. Aquí la colaboración se vuelve genuina. las franquicias y los acuerdos imposibles de cancelar. la banca interestatal se convierte en una realidad limitada sólo en términos de la clase de transacciones permitidas por los reguladores" (Fombrun y Astley. gradualmente. las organizaciones necesitan desarrollar estrategias a nivel colectivo para tratar con sus complejas interdependencias. ya que juegan un papel cada vez mayor en la sociedad corporativa de hoy (1984:533). Las organizaciones no operan en el aislamiento. Por otro lado. 1984:526). eliminan el antagonismo competitivo. A medida que las compañías ampliaron sus relaciones entre ellas. quienes cada vez con más frecuencia resultan ser competidores en otros dominios. son estos acuerdos cooperativos los que han despegado en los 117 . además de las estrategias corporativas (¿en qué negocio debemos estar?) y las empresarias (¿con qué base debemos competir en cada negocio?). [Debe prestarse atención] a la institucionalización de estas lealtades colectivas. sino en complejas redes de interacciones con otros protagonistas y organizaciones. Astley incluso afirmaba que "la colaboración" ha superado a "la competencia" en el proceso de creación de estrategia. ESTRATEGIA Esta expresión fue acuñada por Graham Astley y Charles Fombrun (1983) para describir la naturaleza "conjunta" de la creación de estrategia entre los miembros de una cadena. A través de una cadena de relaciones. En la sociedad moderna. como los contratos a largo plazo. Esta perspectiva desafió el modelo más tradicional del "pionero solitario" de la formación de estrategia. en extensión y especialmente en profundidad. el poder y los aspectos negociados de la estrategia son considerables. tal como veremos. El enfoque posee claros aspectos de planificación y posicionamiento pero. A medida que los bancos se conectan a las cadenas electrónicas. el nombre "acuerdos cooperativos" se refiere a las formas de cooperación que no son equitativas. la formación de estrategia abandona los confines exclusivos de la organización solitaria para convertirse en un proceso conjunto a ser desarrollado con otros socios. los investigadores comenzaron a prestarle atención al fenómeno y se desarrolló un modelo de cadena (rastreado por Hakansson y Snehota [1989:190] hasta unas investigaciones realizadas en la universidad sueca de Uppsala a mediados de los '70).

esta forma de acuerdo cooperativo está muy de moda. Cada día parece inventarse una nueva forma creativa.años '80 y '90. FUENTES EXTERNAS ESTRATÉGICAS. Antes solíamos escuchar 118 . Actualmente. La tabla 8-1 contiene una lista de diversas alianzas. Se basa en contratar afuera lo que podría haber sido hecho "en casa".

Y eso complica todavía más un proceso de creación de estrategia que. en los Estados Unidos Intercambio de licencias 119 . outsourcing). General Dynamics y Lockheed (cooperaron para ganar un contrato de aviones de caza tácticos de avanzada) Ford y Mazda (diseñan y fabrican coches similares en la misma línea de fabricación/montaje) Swift Chemical Co. estructura de costes mucho más baja o mayores incentivos de desempeño" (1992:98). En estos días. fuentes externa hace que sea cada vez más difícil determinar dónde termina una organización y empieza la otra. estrategias colectivas. RTZ y US Borax (empresa minera de recursos naturales con sede en Canadá) Dupnt y nacional Cancer Institute (Dupont trabajó con NCI en la primera fase de ciertas pruebas clínicas sobre el cáncer) Cummings Engine y Toshiba Corporation (crearon una nueva compañía para desarrollar/vender productos de nitruro de siliconas) Hoffman-LaRoche y Glaxo (ambas acordaron que HL vendiese Zantac. Según Venkatesan. Las cadenas reemplazan a las rígidas jerarquías internas y a los mercados abiertos de afuera.que la decisión era "hacer o comprar".. En otras palabras. a juzgar por lo dicho hasta ahora. Texasgulf. las compañías debieran "obtener los componentes de fuentes externas cuando los proveedores poseen una ventaja comparativa clara: mayor escala. 1994:56) TIPOS DE ALIANZAS Publicidad en colaboración Sociedades para investigación y desarrollo Acuerdos de servicios de arrendamiento financiero Distribución compartida Transferencia de tecnología Licitación cooperativa Fabricación conjunta Empresa de riesgo para la extracción de recursos Sociedades entre gobiernos e industrias Subproductos internos EJEMPLOS American Express y Toys ‘R’ Us (esfuerzo cooperativo para realizar publicidad y promoción televisivas) Cytel y Sumitomo Chemicals (alianza para desarrollar la próxima generación de medicamentos biotecnológicos) Cigna y United Motor Works (acuerdo para proporcionar servicios de financiación a firmas y gobiernos no norteaméricanos) Nissan y Volkswagen (Nissan vende Volkswagen en Japón y Volkswagen distribuye coches de Nissan en Europa) IBM y Apple Computers (acuerdo para desarrollar la próxima generación de software de sistemas operativos) Boeing. ya era bastante complejo. se han popularizado las "fuentes externas" (en ingles. un medicamento contra la úlcera. los límites de las organizaciones se vuelven cada vez más difusos. TABLA 8-1 TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS (de Pekar y Allio. alianzas. contrate cuando no cuenta con los recursos humanos principales. En otras palabras. La suma de cadenas.

" . es lo que resulta único en nuestra forma de hacer todas esas cosas. Al mismo tiempo. la cultura une a un conjunto de individuos en una entidad integrada llamada organización. Éstas parecían hacer las cosas de manera diferente de los norteamericanos. la estrategia en management estratégico. Mientras tanto. El poder toma esa entidad llamada organización y la fragmenta. como ya se ha sugerido. Es lo que diferencia a una organización. desde dentro. En el management. No obstante. la bibliografía de lo que denominamos la escuela cultural –la creación de estrategia como un proceso arraigado en la fuerza social de la cultura. lo que se corresponde con las dos ramas de la escuela cognoscitiva. Posee una memoria con una capacidad de almacenamiento de 360 megabytes.LA ESCUELA CULTURAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO COLECTIVO “No es de extrañarse que nunca olvide. en su mayor parte se refería a organizaciones y motivación de los trabajadores. La principal actividad de la escuela cultural de management estratégico llegaría más tarde. etc. Mientras una trata con la influencia de la política interna en la promoción del cambio estratégico. Cada campo de estudio posee su concepto central (el mercado en la economía. gracias al éxito de las corporaciones japonesas. la forma en que nos comunicamos. por James Clavell C oloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que verá será la cultura.Shogun. y en especial a la manera en que ésta se ha manifestado en sus grandes corporaciones. No tienes más que cambiar tu concepto del mundo. Por lo tanto. una industria o una nación de las otras. poco de esto contribuyó a mejorar nuestra comprensión sobre estrategia. Tal como veremos. esta dualidad de la cultura -su carácter penetrante y a la vez único-también ha sido reflejado en su aplicación al management estratégico. la otra se concentra en la influencia de la cultura en el mantenimiento de la estabilidad estratégica. la política en ciencias políticas. y la otra en el interés común. La primera adopta una posición objetiva sobre las razones que tiene la gente para comportarse de 120 . uno se centra fundamentalmente en el interés propio. Todos los dedos apuntaban a la cultura japonesa.” "Todo es tan simple. el enfoque japonés del management estratégico estaba mejor explicado por la escuela de aprendizaje. y en ocasiones incluso resiste su cambio activamente. seguida por toda clase de de asesoramiento para realzar la cultura. De pronto apareció una inundación de bibliografía norteamericana que procuraba explicar el fenómeno.) y desde hace mucho que la cultura ocupa ese puesto en la antropología. La cultura no es una idea nada nueva. la música que escuchamos.también refleja a la escuela de poder. la cultura fue "descubierta" en los años '80. Desde este punto de vista. En efecto. La cultura puede ser estudiada con el enfoque de un forastero que mira desde fuera o con el de un nativo. al mismo tiempo que imitaban su tecnología con gran desenfado. la cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor: los alimentos que comemos.

que ha llegado a conocerse como la visión de la organización "basada en los recursos". Empezamos por considerar la noción de cultura. en cierto sentido el management estratégico hizo lo opuesto. quienes en los años '70 desarrollaron una colección de conceptos relacionados con el aspecto interpretativo de la cultura. Luego examinaremos el trabajo pionero de un grupo de autores suecos. Estos trabajos tan interesantes no son muy conocidos fuera de Suecia. La segunda considera a la cultura como un proceso subjetivo de interpretación que no está basado en ninguna lógica abstracta ni universal. Y ello se reflejará en este capítulo. las cuales son explicadas por la condición única de las relaciones sociales y económicas. Estos autores afirman que sólo puede mantenerse la ventaja en el mercado cuando ésta se 121 .determinada manera. Mientras que la antropología comenzó con la perspectiva objetiva y más adelante incorporó la subjetiva. Luego avanzaremos hacia una nueva perspectiva. seguida por una declaración de las premisas de esta escuela.

Por cierto. A un paso o dos de distancia ¿Se esforzó para percibir qué era la bestia? ¿Qué reglas obedeció? 122 . El capítulo concluye con una crítica y una evaluación de la contribución y el contexto de esta escuela. pero. sus relatos "que implantan el presente en la historia de la organización". A un nivel superficial. En definitiva. e incluso edificios y productos. incluyendo la forma en que las personas se comportan unas con otras. Es obvia para aquellos que no pertenecen a la cultura. al igual que los tendones del cuerpo humano.basa en recursos originales. supuestamente. Esencialmente. Más allá del conocimiento. ¿son capaces de describir en detalle la naturaleza de esa cultura y la repercusión que tiene sobre su propia conducta? Nosotros sospechamos que gran parte de ese conocimiento existe por debajo de la conciencia. Cuanto más estrechamente entrelazadas están las interpretaciones y actividades. Este sabor de la cultura ha sido capturado perfectamente en otra estrofa de nuestro poema del elefante. pero su significación es colectiva. pueden existir vínculos evidentes como la ropa informal que visten quienes trabajan en muchas compañías de software: una expresión de la creencia en que la creatividad no es compatible con chaquetas y corbatas. Pettigrew (1985:44) lo expresó bien al escribir que la cultura de la organización puede ser considerada como un "tejido social expresivo". escrito cuando empezaron a formarse las ideas sobre estas escuelas (y empezó a utilizarse el poema) en una conferencia brindada al sur de Francia. En "la mente de la organización" están presentes las convicciones compartidas que se reflejan en tradiciones y hábitos. En cierto sentido. Sin duda que los managers de compañías como Toyota o Hewlett Packard pueden recitar los credos oficiales que. representan a sus culturas. etc. La naturaleza de la cultura Los antropólogos mantienen un debate interminable sobre la definición de cultura. estas interpretaciones se comparten en forma colectiva. la relación entre interpretaciones y actividades resulta más difícil de entender. la cultura representa la fuerza vital de la organización. Por lo tanto asociamos cultura organizacional con conocimiento colectivo. así como en manifestaciones más tangibles: relatos. imposibles de imitar y para los cuales los competidores no pueden encontrar sustitutos. en un proceso social. que. el alma de su cuerpo físico. la fortaleza de una cultura puede ser proporcional al grado en que elude el nivel consciente. une los huesos de la estructura organizacional con los músculos de sus procesos. tal como mostraremos. pero también ocurre con personas que funcionan en ella. (1992:30). la cultura está compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las reflejan. símbolos. Tal como ha señalado Gerry Johnson. Algunas actividades pueden ser individuales. las cuales están "protegidas por una red de objetos culturales". más profundamente arraigada es la cultura. estos atributos objetivos se reducen a aquello que es único en una organización como sistema cultural. las organizaciones con culturas fuertes se caracterizan por un conjunto de "premisas que se dan por sentadas". Fue una contribución de John Edwards (1977:13) en un trabajo sobre los aspectos culturales del proceso estratégico: Un séptimo. Aquí sólo necesitamos centrarnos en los principales rasgos del concepto. A un nivel más profundo. el lenguaje que utilizan. No existen culturas privadas. un poco retrasado del resto.

los contornos. el Elefante sí apareció. 123 .Por el olor. el ambiente. Ante él.

interactúan todos estos niveles de cultura e ideología. si lo prefiere. 4. 1979.). la de los restaurantes de comidas rápidas tal como se ha configurado bajo el liderazgo de McDonald's). aunque en ocasiones está reforzado por un adoctrinamiento más formal. 1989) realmente describe las culturas de las industrias: "cómo hacemos las cosas en esta industria" para producir o vender los productos (por ejemplo. su propio conjunto de creencias. basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organización.En otras palabras. socialismo. que Burger King puede estar asociada con las hamburguesas a la parrilla y cosas por el estilo. industria u organización. la estrategia toma más la forma de una perspectiva general que de una posición. Por lo tanto. los miembros de una organización sólo pueden describir en forma parcial las convicciones que sustentan su cultura. Por ejemplo. no estimulan el cambio estratégico tanto como la 124 . 3. y también las industrias (de aerolíneas. Por lo tanto. así como las sociedades y los grupos étnicos tienen culturas (japonés. que distingue a la organización de todas las otras. la cultura japonesa está marcada por las fuertes ideologías de sus corporaciones y viceversa. Así. compartidas apasionadamente por sus miembros. etc.). ¡los ciegos pueden ser más capaces de percibir la cultura que aquellos que ven demasiado bien! Utilizaremos la palabra ideología para describir a una cultura rica dentro de una organización: un conjunto fuerte de convicciones. en su mayor parte táctico y no verbal. Por supuesto que los sistemas políticos también tienen ideologías (capitalismo.). aunque la cultura de. la mejor manera de describir a la estrategia es como premeditada (aunque no sea completamente consciente). el servicio y la pulcritud. 2. bancaria.la ideología. etc. en una sociedad. Como resultado. 5. resumimos las principales premisas de esta escuela o. arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas) y en patrones mediante los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la organización se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. por ejemplo. etc. hace mucho tiempo que la ideología de McDonald’s se relaciona con una creencia casi fetichista en la eficiencia.∗ 1. Por lo tanto. creando distintas respuestas estratégicas por parte de la misma compañía en diferentes países. De hecho. Premisas de la escuela cultural A continuación. mientras que los orígenes y las explicaciones pueden permanecer confusos. La cultura y –en especial. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación o socialización. (1987) ha demostrado la repercusión de las culturas locales sobre las estructuras y estilos de decisión de las aerolíneas en diversos países. californiano. La creación de estrategia es un proceso de interacción social. Roth y Ricks (1994) señalan cómo las culturas nacionales influyen sobre la manera en que se interpreta el entorno. Evidentemente. la idea de las "recetas industriales" (Grinyer y Spender. Spender.

125 . aunque más detallada y con algunos aspectos de la escuela cognoscitiva también.∗ En Jonson (1987:50-51) se puede encontrar una manifestación similar.

algo similar a los procedimientos resumidos anteriormente [cuatro pasos] debiera formar parte del proceso de planificación estratégica de la corporación" (Schwartz y Davis. antes de 1980 la cultura no era untema de importancia en la bibliografía de management. Mientras tanto. Una organización desarrolla una "lógica dominante" que actúa como un filtro para la información. así como también en su uso del análisis. describió una cultura obsesionada con la idea de asegurar un flujo de decisiones sin dificultades. Entonces empezaron a aparecer algunos trabajos. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organización. 1. Como resultado. 1979:27-28). cada ejecutivo "debía ver por anticipado el texto de cualquier presentación a realizarse.perpetuación de la estrategia existente. ven lo que quieren ver. tal como han sido desarrollados en la bibliografía. Dicho de otra manera. organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo entorno. los vínculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados. y la otra (mencionada anteriormente) sobre la influencia de la cultura nacional en las aerolíneas. Antes de cada junta. Por supuesto. en Estados Unidos. el cual según creemos pertenece a la escuela de planificación. Feldman (1986) consideró la relación de la cultura con el cambio estratégico. hace mucho que existebibliografía sobre el modo en que la cultura puede provocar resistencia al cambio estratégico. Por lo tanto. de manera similar al enfoque de las partes interesadas en el diseño de las relaciones de poder. En Canadá. una sobre "transformación estratégica como revolución cultural" en una compañía canadiense de camiones (ver también Allaire y Firsirotu. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. Andrew Pettigrew (1985) llevó a cabo un estudio detallado de la compañía química británica ICI. con lo que afecta al proceso de creación de estrategia. 1984). hay material sobre técnicas prácticas para diseñar la cultura. La cultura actúa como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las decisiones (Snodgrass. Firsirotu (1985) y Rieger (1987) escribieron tesis doctorales merecedoras de premios. tienden a promover cambios de deposición dentro de la perspectiva estratégica general de la organización. Tal como se observó en el Capítulo 6. Cultura y estrategia Fuera de Escandinavia. Y. 1986). A continuación resumimos algunos de ellos. cuando muchos años después John DeLorean escribió sobre su vida como manager general de General Motors. escuchábamos su presentación en la junta y luego leíamos las actas de la junta" (en Wright. General Motors fue reorganizada por Alfred Sloan para mitigar su enfoque empresarial desenfrenado. a lo sumo. tal como lo demuestra la siguiente cita: "Para combinar la cultura corporativa con la estrategia empresaria. 126 . Nunca debía haber ninguna sorpresa… recibíamos el mismo material al menos tres veces: leíamos el texto. Así. La nueva cultura puso el énfasis en un análisis minucioso y en una toma de decisiones premeditada. es la escuela cultural la que hace cobrar vida a la rama interpretativa de la escuela cognoscitiva en el mundo colectivo de la organización. llevando a prestar atención a ciertos datos al tiempo que se pasan por alto otros (Parlad y Bettis. 1985). y Barney (1986) se preguntó si la cultura podía ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. En Inglaterra. en sus primeros años. 1981:41). la interpretan de maneras muy distintas. Por lo tanto. el cual reveló importantes factores culturales.

” …Antes que pueda producirse el aprendizaje estratégico. desalentando de este modo los cambios en la estrategia.2. RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. en cierto sentido la organización debe 'desaprender' la antigua lógica [dominante]… Antes que IBM pudiera empezar a desarrollar una nueva estrategia. Un compromiso compartido con las convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organización. la lógica central debió ser parcialmente 'desaprendida' u olvidada" 127 .

(Bettis y Prahalad, 1995:10). Su cultura poseía profundas convicciones y premisas tácitas que actuaban como poderosas barreras internas para un cambio fundamental. Tal vez Kart Weick lo haya expresado mejor al decir que "Una corporación no tiene una cultura. Una corporación es una cultura. Es por eso que resulta tan terriblemente difícil de cambiar". Lorsch ha observado que una cultura no sólo puede actuar como un prisma que ciega a los managers a las cambiantes condiciones externas, sino que "incluso cuando logran superar esta miopía, responden a los sucesos cambiantes en términos de su cultura": tienden a aferrarse a las convicciones que han funcionado en el pasado (1986:98). Y eso, por supuesto, también significa aferrarse a las estrategias establecidas, como perspectivas implantadas en la cultura. Por ejemplo, cuando una firma que históricamente ha ofrecido productos a bajos precios sufre una declinación en las ventas, es probable que responda bajando los precios todavía más (Yukl, 1989). Lo mismo tiende a ocurrir en el nivel industrial, cuando una receta se ve amenazada: al principio se mantienen las anteojeras, incluso cuando los cambios tecnológicos han vuelto todo patas arriba. Tal como señalan Abrahamson y Fombrun, las cadenas que vinculan a las organizaciones alientan valores y convicciones comunes que pueden incrementar su nivel de inercia y generar similitudes en "las posturas estratégicas" (1994:728-729). Otros autores (Halberstam, 1986; Keller, 1989) señalan una tendencia relacionada entre fabricantes norteamericanos para tomarse como referencia unos a otros, lo cual puede llevarlos a omitir amenazas de productores que no pertenecen a la "cadena". 3. SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. También se ha prestado atención al modo de superar la inercia estratégica de la cultura de la organización. Lorsch ha sugerido que los principales directivos deben aceptar la importancia de la flexibilidad y la innovación como una parte importante en la cultura de cualquier organización (1986:104). Propuso varios medios para lograrlo, incluyendo la designación de un "directivo superior sin portfolio", cuyo trabajo sería el de formular preguntas, desafiar convicciones y sugerir nuevas ideas; utilizar directores externos para "plantear preguntas importantes sobre lo adecuado de estas convicciones en tiempos cambiantes"; llevar a cabo un "programa educativo dentro de la compañía para los managers intermedios, acudiendo a expertos de afuera"; y estimular "la rotación sistemática de los managers entre diversas funciones y empresas" (107-108).Lorsch también ha afirmado que las principales convicciones debieran ser puestas por escrito: "Si los managers se hacen conscientes de las convicciones que comparten, tienen menos probabilidades de quedar cegados por ellas y de poder comprender más rápido, cuando los cambios de situación vuelven obsoletos ciertos aspectos de la cultura" (105). El autor consideró que los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo de desarrollar consenso sobre las creencias compartidas en su organización. Pero, tal como hemos analizado anteriormente, la cuestión radica en si las convicciones más profundas realmente pueden ser capturadas por estos medios. Bjorkman (1989) ha señalado las investigaciones que indican que los cambios drásticos de estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura. Según su descripción, esto ocurre en cuatro fases.
1. Deriva estratégica. En la mayoría de los casos, los cambios radicales están precedidos por un ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones de la organización y las características del entorno: se ha generado una "deriva estratégica" (Johnson, 1987). 2. Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales. En general, con el tiempo la deriva estratégica lleva a un deterioro financiero y a la percepción de que existe una crisis en la organización. En esta situación, convicciones que antes no se cuestionaban son sacadas a la luz y

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desafiadas. El resultado es una mayor tensión y desunión en la organización, incluyendo un colapso ... en el sistema de convicciones homogéneo. 3. Experimentación y reformulación. Cuando se han "desaprendido" los antiguos sistemas de convicciones de la organización, ésta suele atravesar un período de confusión. El mismo puede conducir al de una nueva visión estratégica que, por lo general, combina ideas nuevas y viejas, para culminar en decisiones estratégicas experimentales acordes con la visión. Si el resultado que se demuestra es positivo, se puede avanzar hacia un

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mayor compromiso con la nueva manera de hacer las cosas.. . 4. Estabilización. Gradualmente, un feedback positivo puede aumentar el compromiso de los miembros de la organización con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar (257).

4. VALORES DOMINANTES. Se dice que las compañías de éxito (o "de excelencia") están "dominadas" por valores clave, como servicio, calidad e innovación, los cuales a su vez proporcionan ventaja competitiva. Éste fue uno de los principales temas en uno de los libros de management más vendidos, "En busca de la excelencia" (In Search of Excellence), de Peters y Waterman (1982).Es interesante observar que el libro no trataba sobre estrategia (la palabra sólo aparece dos veces en el índice temático, en ambos casos haciendo referencia a títulos de otros libros), sino sobre el modo en que las organizaciones utilizan las ventajas competitivas para mantener enfoques estratégicos muy estables.

En un trabajo anterior, estos dos autores junto con otro colega (Waterman, Peters y Phillips,1980) introdujeron el famoso sistema de los siete elementos (en inglés 7-S, ya que todas las palabras se inician con esta letra) colocando a la cultura en el centro, en torno del cual se ubicaban la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las aptitudes. De acuerdo con los autores, todos estos aspectos de una organización deben llegar a una combinación armoniosa para lograr el éxito.
5. CHOQUE DE CULTURAS. Las estrategias de fusión, adquisición y empresa conjunta han sido examinadas desde el punto de vista de la confrontación de diferentes culturas. Por ejemplo, este "choque de culturas" ha sido utilizado para explicar por qué las fusiones de los años '80 no llegaron a cumplir con las expectativas. Aunque desde el punto de vista de un producto o mercado "racional" la combinación de dos firmas puede tener sentido, las diferencias culturales, menos evidentes, pueden descarrilar la unión. La cultura única que moldea a cada organización hace que estas estrategias siempre resulten problemáticas.

La rama sueca de la escuela cultural En 1965, se formó la organización sueca SAIR –Institutos para la Investigación Administrativacomo una especie de firma consultora combinada con un instituto de investigaciones. Sus líderes intelectuales fueron Eric Rhenman, autor de "Teoría de la organización para la planificación de largo alcance" (Organization Theory for Long Range Planning) (1973) y Richard Normann, quien publicó "Management para el crecimiento" (Management for Growth) (1977). Estos dos importantes libros intridujeron un marco conceptual (basado mayormente en la cultura de las organizaciones), un estilo para teorizar (creativo y abierto) y un enfoque metodológico (ambiciosas inferencias de unos pocos casos estudiados en forma intensiva) que estimularon a una generación de investigadores en diversas universidades suecas, especialmente la de Gotenburgo, durante los años '70. Estas personas entretejieron intrincadas teorías de intensivos campos de estudio, utilizando un vocabulario pintoresco para denominar ciertos conceptos bastante imprecisos.∗ Después de leer a gente como Michael Porter y George Steiner, encontrarse con el "mito fantasmal", "el drama de la organización" y los "inadaptados "es en sí una forma de conmoción cultural, que tal vez no sea mal recibida en la bibliografía por lo general monótona del management estratégico. El grupo sueco abordó mucho más que la cultura. Entretejió una profusa red de conceptos (de algunas de las otras escuelas que hemos analizado), incluyendo el ajuste o concordancia (en el
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con Jonson 1977. conocimiento y aprendizaje ∗ Nos referimos en especial al trabjo de Sten jonson (s/f). con Starbuck 1977. política. y con Starbuck y Greve. tambie´n con Targama 1973. 1974. 1977-78). y Rolf Lundin (con jonson.espíritu de las escuelas de diseño y configuración). imágenes o mitos. 131 . valores. 1978). 1977. Bo Hedberg (1973. y con Jonson y Sjoberg.

Gran parte de este trabajo se centró en el estancamiento y deterioro de las organizaciones.. los cambios se desencadenan a causa de los desajustes entre las dos (1977:9092). aunque continuaron las investigaciones en el mismo estilo en el país. Hedberg y Jonsson ubicaron a la estrategia entre la realidad y el mito. la acción es precipitada (s/f:43). El "ajuste" jugó un papel fundamental en estos estudios. por ejemplo. independientemente de que el punto de partida sea la teoría o la realidad. refiriéndose a ella como "el metasistema" que cambia con poca frecuencia y cuando lo hace es en un estilo revolucionario.. Y sus respuestas. se encuentran envueltas en las mismas nociones de sistemas de convicciones e imágenes del mundo). que incluye este aspecto más áspero. Por ejemplo. más duras. En una tarea ambiciosa que raras veces se ha visto igualada en el campo. 1985). una imagen de la ventaja competitiva. esta rama sueca comenzó a mermar. Pero nos mantenemos dentro del reino de la cultura. deterioro. cuando el grupo de Gotenburgo se dispersó y SIAR perdió su celo misionero. con los trabajos de Brunsson (1982) y Melin (1982. 1983. En otro trabajo. como era previsible en Suecia. del suave aspecto social de la cultura a las cuestiones económicas. al cual también se refirió como ideología: El mito proporciona una base estable para que la organización actúe. el mito sólo es puesto a prueba en forma condicional. ¿Cómo lograr el cambio?. No puede ser probado sino mediante una acción acorde con las hipótesis referidas a las operaciones que representan las estrategias. y el modo en que las fuerzas políticas y cognoscitivas contribuyen a causarlos al impedir la adaptación. Aun así. estos autores procuraron enfocar todo esto hacia una mayor comprensión del crecimiento y el cambio estratégico en la organización (aunque la palabra "estrategia" no figuró en forma notable en sus trabajos). Consideramos que estos textos pertenecen a la escuela cultural más que a ninguna otra por su gran interés respecto de la adaptación en un contexto colectivo. depende de nosotros.organizacional. por supuesto. E incluso entonces. preguntaron los investigadores. La noción de mito también fue notable en este trabajo. también a la cultura y. Esto parece similar a lo que en este libro denominamos perspectiva. estuvieron especialmente relacionadas con la comprensión de la organización como sistema social colectivo. Elimina la incertidumbre respecto de lo que ha salido mal. crisis y transformación en las organizaciones. y siempre están simplificados y son parcialmente erróneos. una teoría del mundo. Un mito es. Para fines de los años '70. Tal como veremos. . a la ideología (categorías todas que. Jonsson se explayó sobre el mito. No obstante. y obtener dominio ("la capacidad de un sistema para proyectar un mapa de sí mismo hacia el entorno"). en la actualidad 132 . fundamentalmente la necesidad de proporcionar un nuevo marco común como requisito previo para el cambio estratégico. los mitos dominantes proporcionan las interpretaciones de la realidad sobre la cual actúan las organizaciones . Si uno está seguro respecto de lo que debe hacerse. podemos hacerlo. en torno de temas como estancamiento.. en tanto no sean desafiados. Los mitos se almacenan como en el cerebro humano.. en especial. combinar (complementar el entorno).∗ Los recursos como base de la ventaja competitiva Aquí damos un giro bastante abrupto. realizar consultas comunes ("apoyar el sistema vecino y colaborar con él procurando la exploración conjunta del entorno común"). y substituye la certidumbre. Por ejemplo.. Rhenman (1973:30-36) describió cuatro mecanismos para lograrlo (a los cuales denominó consonancia): trazar un mapa (reflejar el entorno).

muy popular entre los académicos. tiene sus raíces en nociones que consideramos fundamentalmente culturales. 133 . Pero ∗ Ver Engwall (1996) para una revisión de las investigaciones escandinavas publicadas entre 1981 y 1982.

Penrose publicó un trabajo importante que examinaba un misterio central en la economía: ¿por qué se diversifican las compañías? Cuando una da con un nuevo producto que no puede ser empleado en su propio mercado.primero debemos armar el escenario. La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del tiempo. aunque podían conseguir una u otra pieza del rompecabezas. como máquinas y edificios. Con el tiempo lograron desafiar la supremacía norteamericana. los objetos hechos por los humanos reflejan las creencias de los individuos que los encargaron. pero también cuando las personas trabajan juntas en tareas comunes. y éstos crean y dan forma a las creencias y valores. más congruente con su cultura. Lo hace mediante actividades puramente sociales. La idea de que quienes compiten en el mercado no son los productos. incluyendo la interacción que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean. no es nueva. desarrollado como una máquina de lujo y construido por artesanos especializados para los más ricos. así como los intangibles. Surge cuando "consciente o inconscientemente. Dicho de manera simple. los mercados son poco hábiles para valorar productos. Los japoneses intentaron hacer lo mismo después de la Segunda Guerra Mundial. como conversar. Fue inventado en Europa. ¿POR QUÉ SE DIVERSIFICAN LAS FIRMAS? En 1959. así que usted debe demostrarlo produciendo y vendiendo por su cuenta. como los conocimientos científicos y los sistemas presupuestarios. Por supuesto. Los norteamericanos lo reinventaron como máquina estandarizada y de bajo coste. Aquí se reflejan profundas diferencias culturales: los europeos tenían una larga tradición como artesanos. y que la originalidad puede encontrarse en la raíz de la ventaja estratégica. la relación es recíproca: las creencias y valores crean objetos. celebrar y apenarse. tecnologías e ideas novedosos. sino los sistemas de producción. directa o indirectamente. ¿por qué se toma el trabajo de ingresar a uno nuevo? qué simplemente no vende el producto al mejor postor? Penrose encontró una respuesta ingeniosa: un error del mercado. 1993:1). su respuesta tuvo un sentido más profundo. Penrose afirmó que muchas firmas deciden hacerlo. con los norteamericanos tratando de penetrar en los misterios del sistema japonés. La originalidad 134 . pero se dieron por vencidos y decidieron desarrollar su propia manera de producir automóviles. no lograban captar el sistema completo. Edith Penrose no fue una de estas economistas. mientras que los norteamericanos compensaron su escasez de obreros especializados aprendiendo a uniformar los productos y a dominar el arte de la producción en gran escala. Desde hace mucho los economistas han afirmado que la eficiencia de un sistema de producción juega un papel central en la competencia. No obstante. Muchas firmas europeas que trataron de superar a las norteamericanas imitando sus métodos descubrieron que. lo que pocos lograron apreciar es hasta qué grado esta ventaja puede ser específica de las firmas. motivo por el cual aparecen las grandes corporaciones diversificadas. Los recursos tangibles. que no fue tan reconocido por los economistas como por los investigadores de la estrategia: las organizaciones derivan sus ventajas de las imperfecciones del mercado. Tomemos como ejemplo el automóvil. Ahora el zapato está en el otro pie. los fabricaron. interactúan con los miembros de una organización para producir lo que los antropólogos denominan "cultura material". La competencia que con el tiempo se generó entre los fabricantes de coches norteaméricanos y europeos resultó ser una pugna entre dos culturas diferentes. por extensión. los compraron o los usaron y. las creencias de la sociedad a la cual pertenecían esos individuos" (Prown. Las viejas fábricas de trampas para ratones no pueden creer que su nueva trampa sea mejor. CULTURA MATERIAL. No obstante. fabricada para las multitudes por obreros inexpertos.

o "recursos". las firmas también generan capacidades únicas.proporciona la base para el desarrollo corporativo: al crear productos únicos. 135 . crean extensas capacidades de marketing y producción. Invierten más en investigación y desarrollo. y aprenden acerca de sus clientes.

quisiéramos replicar: las personas difieren en su modo de considerar al proceso estratégico. recursos de capital humanos (instrucción. las compañías diversificadas son vistas bajo una nueva luz. estos dos enfoques están bastante relacionados (como reconocen sus respectivos autores). etc. el enfoque de capacidades dinámicas de Prahalad y Hamel destaca su desarrollo esencialmente a través de un proceso de aprendizaje estratégico. 4. cuando Prahalad y Hamel popularizaron sus nociones sobre capacidades dinámicas (analizadas en el Capítulo 7). etc. capacidades. Al basar la compra en un recurso poco frecuente. Observar a las firmas en términos de sus recursos conduce a ideas inmediatas distintas de las de la perspectiva tradicional del producto. relaciones. Aquí tenemos dos grupos de autores que ven la estrategia de adentro hacia afuera. sin duda. experiencia. Wernerfelt afirmó (1995:171) que sus ideas no prendieron realmente hasta 1990. Controlados por una firma" que le permiten crear y llevar a cabo estrategias efectivas. En realidad. Birger Wernerfelt fue el primero que aplicó las ideas de Penrose a la estrategia. 3. éstos están asociados con lo que llamaremos barreras de posición de recursos. Si parecemos hilar demasiado fino. “de afuera hacia adentro".debido a lo que percibimos como un matiz importante: mientras la primera subraya el arraigo de estas capacidades en la evolución de la organización (y. En particular. inteligencia. Información. Más adelante. En un resumen publicado en 1991. así como también relaciones informales entre grupos) (103). la otra es la favorita entre consultores y managers en actividad. brindaba las siguientes propuestas. Los mismos pueden clasificarse como recursos de capital materiales (tecnología física. proporcionó un extracto de los principales conceptos.TEORÍA BASADA EN LOS RECURSOS. No obstante. de su cultura). Cada tendencia atrae a un grupo de defensores: una suscita intensos debates en las publicaciones académicas. Allí. el material con que se construye toda la perspectiva. Pero éstas son exactamente las variaciones de mentalidad que dan lugar a nuestras diferentes escuelas y. Una adquisición puede ser considerada la compra de un manojo de recursos en un mercado altamente imperfecto. Empezó por bosquejar la noción de recursos. uno es capaz de llevar al máximo esta imperfección para aumentar las posibilidades de comprar barato y obtener grandes beneficios (1984:172). 2. conocimientos. Análogamente a lo que ocurre con las barreras de entrada. Lo hizo en un galardonado artículo que dio su nombre a la teoría basada en los recursos. 1. Jay Barney desarrolló la perspectiva basada en los recursos hasta convertirla en una teoría cabal. Para una firma de más envergadura. edificios y equipos. y recursos de capital organizacionales (sistemas y estructuras formales. Uno puede identificar tipos de recursos capaces de conducir al logro de grandes beneficios. ubicación geográfica. criterio. Éstos incluyen: "todos los activos. hemos separado estas imágenes de teoría basada en los recursos y capacidades dinámicas -una en la escuela de aprendizaje y la otra aquí. en un caso resaltando la capacidad de aprender. acceso a materias primas). en el otro enfatizando las capacidades arraigadas en la cultura. 136 . y muchas veces se inclinan en un sentido o en otro sobre cierta dimensión. inclinan la práctica hacia un enfoque como opuesto al otro. procesos organizacionales. con centro en el mantenimiento y el desarrollo de las capacidades internas de las firmas: la imagen "de adentro hacia afuera". la estrategia implica encontrar un equilibrio entre la explotación de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos. en contra del posicionamiento y la perspectiva anteriores de Porter. más importante aún.).

tanto tangibles como intangibles. 137 . Y es lo que desposa a lo económico con lo social: cultura material con cultura social.Por lo tanto la firma es un manojo de recursos. Lo que entrelaza los elementos de este manojo en un solo sistema es una red de interpretaciones compartidas. Eso es lo que mantiene. renueva y modela estos recursos.

de cierta "ambigüedad causal" (¿qué es el carisma de una estrella de cine? ¿cómo podría imitarse?) o de la pura complejidad (los competidores saben que resultaría costoso y demandaría mucho tiempo crear un recurso comparable. está cargada de ambigüedad causal (tal como observamos en la introducción de este capítulo). estimula la producción de resultados únicos. en un articulo titulado "Cultura de la organización: ¿puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida?". citando dos motivos. una cadena de supermercados que ha ocupado las principales zonas de una ciudad cuenta con una ventaja similar a la de una carismática estrella de Hollywood con un rostro incomparable. El recurso no sólo debe ser valioso y original. debe tener la capacidad de mejorar la eficiencia y la eficacia de la organización. Consideremos lo que están haciendo los satélites a las largamente añoradas licencias de difusión. el valor estratégico de una marca como Coca-Cola está bastante claro. lo cual dificulta la tarea de entender y mucho más la de copiar. La dificultad puede provenir de un hecho histórico (la ubicación de los supermercados de la cadena). Y esto nos lleva directamente de vuelta a la cultura. Primero. Por lo tanto. momento para el cual la firma original ya habría avanzado otro tanto). La primera línea de defensa para una ventaja basada en los recursos es impedir la imitación. • Imposibilidad de ser imitado. en el sentido de que pueden ofrecer los mayores beneficios sostenidos frente a la competencia? Barney (1991) estipuló cuatro criterios (que nos recuerdan un poco a Porter): • Valor. Segundo. Conner y Prahalad afirman que "un enfoque basado en los conocimientos es la esencia de la perspectiva de los recursos" (1996:477). y a la vez no ser estratégico si los competidores logran encontrar un sustituto para su función. • Originalidad. Pero. Por ejemplo. Evidentemente. las patentes y marcas registradas pueden facilitar las cosas.¿Cómo puede hacer una firma para saber qué recursos son estratégicos. la incapacidad de una organización para comprender y reproducir su propia cultura puede constituir la mejor garantía de su ventaja estratégica… ¡mucho más eficaz que cualquier sistema de seguridad o recurso legal jamás inventado! Por supuesto que esto también la toma vulnerable. aptitudes y conocimientos. a la larga es posible que la mejor protección sea la brindada por relaciones intangibles. una firma no debiera ser vista como un manojo ecléctico de recursos tangibles sino como una jerarquía de conocimientos y procesos intangibles para la creación de conocimiento. Por ejemplo. ¿qué hay del know-how implicado en esta marca? ¿Y la experiencia de las 138 . Un debate reciente ha tratado esta paradoja de la comprensión. sino también difícil de imitar. ya que puede ser destruida fácilmente por cualquier líder que realice cambios drásticos sin la capacidad suficiente para evaluar su efecto en la organización. Un recurso debe ser original e inimitable. paradójicamente. Un recurso es estratégico siempre que sea poco común y tenga gran demanda. Por lo tanto. LA CULTURA COMO RECURSO CLAVE. sistemas. • Imposibilidad de ser sustituido. Por ende. De otro modo. un recurso debe ser valioso para ser estratégico. un empleado que se marcha no siempre puede imitar un recurso para la competencia. Barney (1986) defendió a la cultura como la barrera más efectiva y durable contra la imitación. incluso para las personas que trabajan dentro de la organización. Entonces. Por supuesto.

como encontrar nombres para las nuevas marcas. 139 .personas con esos conocimientos? ¿Es que entonces son los "recursos humanos" quienes constituyen la principal fuente de inimitabilidad? Kogut y Zander (1996) piensan que no. En definitiva. Ellos se han convertido en "un orden moral" de personas "ligadas por lo que saben y lo que valoran" (515). el carácter de inimitable proviene de la totalidad de la organización como "comunidad social". afirman. Esto no se refiere a patrones de comunicación entre empleados contratados para realizar tareas específicas. sino al sistema de afiliación entre individuos que han desarrollado una identidad común.

arraigadas en culturas de muchos años. los métodos "duros" de las ciencias sociales suelen tener problemas para entender un fenómeno tan etéreo como la cultura. Tal como ironizó Richard Rumelt en cierta ocasión. 1995. ¿es un péndulo o un equilibrio? ¿La firma realmente necesita mecerse hacia un lado o hacia el otro? ¿De adentro hacia afuera es mejor que su contrario? Tal vez era mejor lo que decía la escuela de diseño. Especialmente en su versión sueca (pero no sólo allí) los conceptos vienen y van con una velocidad notable aunque no siempre son tan diferentes unos de otros. tanto en la práctica como en la teoría. El hecho es que desde que Porter sacó la mira del management estratégico para posarla en el entorno. lo que lleva a las personas a inventar las marcas que brindan un buen servicio a la organización. Esto da la impresión de que las firmas deben transformarse. Montreal. 1982). Grant (1991) ha señalado que. que complementen o sustituyan a las existentes? ¿Qué determina una vía de desarrollo que tenga éxito? 3. de mantenerse en el camino. con su énfasis puesto en la adaptación equilibrada. tecnologías en continua evolución. Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. ¡es sólo que las VF (virtudes y flaquezas) han cobrado más importancia que las OA (oportunidades y amenazas)! Pero. turbulencia". Crítica. etc. La cultura es pesada. entonces ésta debiera ser culpada de vaguedad conceptual. por decirlo de alguna manera. 1992). ¿Cómo pueden desarrollar nuevas capacidades. y en los valores negativos de ciertos recursos (LeonardBarton. como les ha ocurrido en el estudio del liderazgo. Favorece el manejo de la coherencia. la perspectiva basada en los recursos sirve como dispositivo corrector. estarían cambiando la definición y la orientación perpetuamente. lo que necesitamos en management estratégico. por ejemplo en cómo las conductas asociadas con la adquisición de recursos pueden diferenciarse de las relacionadas con despojarse de ellos (Montgomery. "Si dos académicos tienen la misma idea. contribución y contexto de la escuela cultural Si la escuela de posicionamiento ha sido criticada por su precisión artificial. 1995). realmente deberíamos aplaudir la imaginación de los investigadores suecos. ¿Cómo puede uno determinar o medir las capacidades colectivas de una firma? (Elfring y Volberda. Por otro lado. 1994:16). Pero todavía quedan preguntas importantes sin responder: 1. ¡una de ellas está de más!" (conferencia en la Sociedad de Management Estratégico. allá por los '60. Por lo tanto el truco está en cambiar el rótulo y esperar que todo salga bien. Por lo tanto. se ha generado una moda respecto al cambio y a la denominada "turbulencia" del ambiente o.Esto es una cultura rica. Hace que el péndulo vuelva a las capacidades internas. mejor aún. ¿Cómo hacen las organizaciones para desarrollar capacidades específicas de la firma? 2. ¿ADONDE SE DIRIGE LA PERSPECTIVA BASADA EN LOS RECURSOS? Se continúa trabajando enérgicamente en esta perspectiva. las organizaciones no tienen alternativa: deben volverse hacia las capacidades internas para encontrar un sentido estable de orientación. de que en realidad lo hacen constantemente. está vivito y coleando en el management estratégico. dada la volatilidad del ambiente externo -preferencias de los clientes que cambian constantemente. Tal vez esto sea muy cierto. Rumelt.-. 140 . En efecto. Para aquellas inclinadas a seguir las tendencias. Si tuvieran que basarse en las condiciones externas para definirse.

establecida. fija. Al poner el énfasis en la tradición y el consenso. los recursos están instalados. además de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difícil. esta escuela puede 141 . arraigados.

Después de todo. Pero no se traducen fácilmente al management estratégico.estimular una especie de estancamiento. de revertirlas. ya que eso puede generar una cierta arrogancia. Otorgue la suficiente autoridad a algún manager "profesional" desconectado. (Ver cuadro. la formación de estrategia se convierte en la administración del conocimiento colectivo. y desafiando la tendencia popular a fragmentarlo todo en partes desconectadas –“agentes” como parte de un portfolio”. aunque en un principio la cultura misma puede ser difícil de generar y más difícil todavía de reconstruir después. Muy por el contrario. destinando un lugar al estilo de la organización junto al personal. todo esto se aplica especialmente a ciertas clases de organizaciones: a las de naturaleza más "misionera". no sus teorías. sus defensores dirían que es la vida de la organización quien hace esto. ofrece el consenso integrado de la ideología. Cualquier práctica organizacional que parezca incomprensible puede ser justificada sobre la base de lo inimitable: es posible que nunca sea tan tácito ya que los recursos jamás son tan originales. (Por supuesto. Por eso preferimos que los diversos capítulos de este libro no sean vistos como un conjunto de posibles métodos para manejar la estrategia. Después de todo. con toda la publicidad que recibe el cambio en estos días. en lugar de enfrentar las difíciles preguntas sobre lo que puede llegar a ser. Con esto no pretendemos decir que las contribuciones de la escuela cultural hayan carecido de importancia. con una rica cultura.) Por otro lado. ¿Quién cuestionaría el razonamiento detrás del statu quo? NIA (“no inventado aquí”) es un fenómeno bastante conocido en las organizaciones. aporta la importante dimensión colectiva del proceso social. En comparación con el desarticulado conflicto de la política.en favor de generar perspectivas integradas. se trata de una sola bestia llamada creación de estrategia. Contra el individualismo de las escuelas de diseño. cognoscitiva y empresarial. No son correcciones lo que necesitamos en este terreno -centrarnos en los recursos internos después de haber estado obsesionados con la competencia externa-sino un sentido de equilibrio entre todos los factores apropiados. Las ambigüedades asociadas con los recursos pueden contribuir a explicar por qué las estrategias que tienen éxito pueden sobrevivir mucho tiempo. En esta escuela. también a las organizaciones grandes y 142 . pero no informan a los managers cuándo ha llegado el momento de desafiarlas y cómo hacerlo. como se observó antes. Proporcionan a los managers un vocabulario listo para usar mediante el cual pueden justificar el statu quo. sino como dimensiones diferentes de un solo proceso. Muchas veces es bueno ser diferente. ¿Por qué matar al mensajero?). Paradójicamente. o simplemente les conviene crear otras nuevas que sean igualmente ambiguas para otras firmas? Y también está el problema del desequilibrio. irónicamente. y observe lo que ocurre. implanta a la estrategia en el profuso tapiz de la historia de una organización. ¿Deben tratar de desenmarañar las estrategias de éxito. necesitamos desesperadamente más mensajes sobre un poco de esa buena y anticuada estabilidad. ¿quién sabe cuáles son las verdaderas fuentes del rendimiento? La teoría basada en los recursos genera algunas ideas interesantes. A diferencia de las tendencias alejadas de la historia que muestran las escuelas de planificación y posicionamiento -cambie de estrategia así como se cambia de ropa-. Por supuesto. teorías como la basada en los recursos pueden exacerbar esta tendencia. El problema con los conceptos de la cultura en general y con la teoría basada en los recursos en particular que explican con demasiada facilidad lo que ya existe. una idea sumamente importante aunque bastante difícil de poner en práctica. es bastante fácil de destruir. No obstante. pero no por el simple hecho de serlo. Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es que iguala a la ventaja estratégica con la originalidad de la organización.

cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias.establecidas. tal vez hasta llegar a su 143 . Esto incluye un tiempo de refuerzo. La escuela cultural también parece aplicarse mejor a períodos particulares en la vida de las organizaciones. donde una perspectiva estratégica interesante es perseguida con toda energía.

• Paso 3: rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo.estancamiento. 1996b) • Paso 1: administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo). Y tal vez esta escuela también pueda ayudarnos a entender un período de reestructuración. en realidad. salvo dirigir (y propine un puntapié al jefe de arriba… es mejor manejar una cartera que un verdadero negocio). y por varias razones merece que le dediquemos al menos un desvío en nuestro safari. no tenernos alternativa". el cerebro. durante el cual se desarrolla un nuevo enfoque en forma colectiva.Citado en Fadiman (1985:510) E ntre los actores que ocupan el del escenario en las escuelas analizadas hasta ahora -el jefe. .10 – LA ESCUELA AMBIENTAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO REACTIVO “Porque ya he dicho lo que tenía que decir en este medio en particular. . por favor. el planificador. • Paso 2: trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad. la ambiental lo ve como un actor. los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la organización como un ente pasivo. contrate y despida empleados así como compra y vende máquinas… todo es "una cartera") • Paso 5: hágalo todo en cinco sencillos pasos. CINCO SENCILLOS PASOS PARA DESTRUIR UNA CULTURA RICA (cualquiera servirá) (adaptado de Mintzberg. nada de aprendizaje. el actor.” lsaac Bashevis Singer. Las otras escuelas lo consideran un elemento. ha surgido una bibliografía que describe la creación de estrategia en esta forma. lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular. donde la adaptación estratégica necesaria se ve bloqueada por la inercia de la cultura establecida. • Paso 4: sea siempre objetivo. 144 .. lo que sus teóricos denominan (con bastante libertad) el "entorno". De todos modos. que sólo reacciona al entorno. Esto suele conducir a un período de resistencia al cambio. la organización. Se trata del conjunto de fuerza fuera de la organización. el cual en realidad debería llevar a esta escuela fuera de los límites del management estratégico (una conclusión con la que concordamos). e incluso un período de revolución cultural que tiende a acompañar la transformación estratégica. incluyendo su perspectiva estratégica dada. uno ha llamado la atención por su ausencia. al ser interrogado sobre si creía en el libre albedrío o en la predestinación: "Debemos creer en el libre albedrío. Esto reduce la creación de estrategia a una especie de proceso reflejo. Como consecuencia. .

Para empezar. En la escuela de diseño y luego en la empresarial. en nuestras otras escuelas el entorno ha tendido a estar ausente. como en ecología. Las de planificación y posicionamiento modificaron esto. en algunas de las otras escuelas la organización se vuelve parecida al entorno: una especie de esqueleto o caricatura de su verdadera identidad. junto con el liderazgo y la organización. a medida que hemos avanzado a través de las diversas escuelas. Pero no se trata del nicho de la escuela empresarial. disfrazando ideas bastante deterministas bajo el manto del libre albedrío: a los managers algo machistas descritos en esa escuela les convenía hacer lo que dictaban sus condiciones competitivas. ¿Qué es esta cosa llamada "entorno"? No mucho en realidad. Por lo general es tratado como un conjunto de fuerzas vagas "allá afuera": en efecto. la noción de los estrategas continuó con su reinado supremo. pero de una manera bastante específica: como conjunto de fuerzas económicas que representaban a la industria. a ser secundario o. esta escuela ha engendrado algunos debates bastante tontos sobre si los managers son capaces o no de tomar "decisiones estratégicas": negar tal posibilidad no es más sensato que atribuir un poder omnisapiente al estratega. el poder del estratega central ha ido disminuyendo gradualmente. el jefe tenía la autoridad. en relación con las fuerzas y exigencias del contexto externo.) Primero la escuela de aprendizaje y luego la de poder introdujeron estrategas adicionales. esta escuela ha ayudado a describir las distintas dimensiones de los que enfrentan los estrategas. al ubicar al entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso. mientras una rama de la escuela cognoscitiva prestaba atención a las limitaciones del pensador estratégico en un mundo complejo. donde la organización compite con entidades como ella 145 . Nuestro análisis de la escuela de aprendizaje también subrayó la complejidad del entorno. introduciendo planificadores y analistas como estrategas de apoyo. la competencia y el mercado. Por lo general el entorno es descrito como un conjunto de dimensiones abstractas: por ejemplo. las ideas de esta escuela obligan a la gente que trabaja en management estratégico a considerar el verdadero poder de decisión disponible. concluimos que la escuela de posicionamiento acaba en una actitud similar con respecto a la decisión estratégica. al menos. el cliente que aporrea la puerta no está furioso sino que es lo". En el límite. los trasplantes de corazón no son intrinca-dos sino "complejos". (La otra rama investía a esa perspectiva de imaginación. Pero en su forma más moderada. en cooperación o en conflicto. Sin duda. incluso todo esto queda reducido a una fuerza general que impulsa a la organización hacia alguna especie de nicho de tipo ecológico. Del mismo modo. Por cierto. la serie de adelantos tecnológicos no es inesperada sino "dinámica". En este capítulo el entorno asume el mando. quienquiera que fuese: un individuo o la colectividad. Algunas veces. Sin embargo. demasiado complejas como para ser comprendidas del todo. el "entorno" no ha estado ausente de nuestras otras escuelas. un lugar protegido de la competencia. esta escuela contribuye a equilibrar la perspectiva general de la creación de estrategia. Por supuesto. Pero en todos los casos. sino como un espacio para experimentar y aprender. el énfasis puesto en la predisposición y la distorsión de una rama de la escuela cognoscitiva refleja la influencia del entorno: éste es considerado un lugar que envía señales confusas. En efecto. Ahora. y a sugerir sus posibles efectos sobre la creación de estrategia. ni siquiera para este enfoque. pero no tanto como un lugar frente al cual reaccionar. Sin duda estaba presente en la de posicionamiento. donde puede explotarse un mercado. tanto el liderazgo como la organización se subordinan al ambiente externo. y éstos se convirtieron en la colectividad de la escuela cultural. es todo aquello que no constituye la organización misma. dado por sentado. Además. Aquí nicho es la misma sede de la competencia.

cuanto más estable el ambiente externo. el nicho es para la escuela ambiental lo mismo que el mercado para la de posicionamiento: salvo que aquí. la cual se desarrolló para oponerse a las aseveraciones del management clásico acerca de que existe "la mejor manera" de dirigir una organización. basada en el sentido común. "todo depende": del tamaño de la organización. Entonces. De este modo. Al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales. así como todos los osos coala van tras las mismas hojas de eucalipto. una tecnología o una base de conocimientos que cambia rápidamente. Por lo tanto las condiciones externas se convirtieron en una de hierro". incluso un clima que no puede ser pronosticado. En un principio. etc. Lo que esto sí expulsó fue la decisión estratégica.misma. mueren. El entorno de una organización puede variar de estable a dinámico. el entorno es el actor principal en el proceso de creación de estrategia. exigencia de creatividad o de novedad frecuente por parte de los clientes. como en las granjas o en las compañías teatrales al aire libre… Los 146 . 2. es siempre competitivo. Analizamos estas distintas perspectivas por turno.. del de un tallador en madera cuyos clientes piden las mismas esculturas de pino década tras década hasta el de un equipo de detectives. Mientras tanto.. después de resumir las premisas de esta escuela. posiciones donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se vuelven demasiado hostiles. se iniciaron los trabajos para las dimensiones externas. de que diferentes situaciones dan lugar a distintas conductas. Pero también creó la necesidad de contar con descripciones más sistemáticas del entorno. que describía las relaciones entre dimensiones particulares del entorno y atributos específicos de la organización: por ejemplo. como en el caso de la fabricación de productos electrónicos. 3. Dichas dimensiones fueron descritas por Mintzberg. Las organizaciones terminan juntándose en claros nichos de tipo ecológico. . La organización puede responder a esas fuerzas. Por lo tanto.. más formalizada la estructura interna. incluyendo gobiernos inestables.. la estabilidad de su contexto.. La perspectiva de la contingencia La escuela ambiental tiene sus raíces en la teoría de la contingencia. que nunca saben lo que les espera. y postulaban que las condiciones externas forzaban a las organizaciones a ingresar en nichos particulares: o hacían lo que su entorno les indicaban o eran "expulsadas". 1. En efecto. por ejemplo.. 4. llamados "teóricos institucionales". Para los teóricos de la contingencia. Hay una variedad de factores que pueden dinamizar un entorno. como en una agencia publicitaria . que las panaderías funcionan de manera diferente en Norteamérica que en Europa. Luego llegó un grupo de ricos de la organización que se apodaban a sí mismos “ecólogos de población". un ambiente estable era más favorable para la planificación. Más adelante estas ideas se extendieron a la creación de estrategia: por ejemplo. la escuela ambiental surgió de la así llamada "teoría de contingencia". responsables por las diferencias que observamos en las organizaciones. su tecnología. Estabilidad.. el se convierte en un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno y asegurar una adaptación correcta por parte de la organización. o bien ser “expulsada” por ellas. Premisas de la escuela ambiental 1.. cambios inesperados en la demanda de los clientes o en la provisión de los competidores . Esto satisfizo la idea tradicional. afirmaban que las presiones políticas e ideológicas ejercidas por el entorno reducían pero no eliminaban la decisión estratégica. otros. apartándola de la organización y su liderazgo para colocarla en el "entorno". la hostilidad externa.

empresarios que corren riesgos. Distintas estrategias requieren distintas estructuras. se vuelve simple cuando ese conocimiento puede ser reorganizado en forma racional. predilecciones y capacidades personales. por ejemplo. Finalmente.. La hostilidad se ve influida por la competencia. tiene diferentes consecuencias. • “. y luego a la estrategia. 1969).. La teoría de la contingencia delineó un conjunto de respuestas para estas dimensiones. como en la práctica contable.. hasta el de la agencia espacial que debe utilizar conocimientos de innumerables campos científicos de avanzada para obtener resultados extremadamente complejos… Un entorno es complejo cuando requiere que la organización cuente con gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre productos.. 2. cuya principal contribución ha estado en la escuela de configuración. mientras que uno dinámico puede ser relativamente simple. desde el del fabricante de cajas de cartón que hace. según el proceso de creación de estrategia que convenga a los directivos superiores: Por lo tanto los ejecutivos elegirán entre una cantidad de estrategias viables y procesos de creación de estrategia dentro de cualquier contexto. 1963-64.. . tanto económicos como humanos. es decir dividido en componentes fácilmente comprensibles . Por esto. . los ejecutivos pueden descubrir que la gama de estructuras que puede ser utilizada para apoyar y aplicar esas alternativas se vuelve limitada.. desde el de la mina de hierro que vende su única mercancía a una única acería... Pero al haber escogido entre el conjunto de opciones y procesos estratégicos más convenientes y cómodos. por las relaciones de la organización con los sindicatos.. [Obsérvese que un entorno complejo puede ser estable. así como diferentes modos de creación de estrategia (545). desarrolló proposiciones como las siguientes: • “. Aquí no nos embarcaremos en una revisión profunda de las lecciones proporcionadas por la teoría de la contingencia para el management estratégico.. Los mercados de una organización pueden variar de integrados a diversificados. No obstante. para adoptar aquellos que no sólo se adaptan a sus sino que también reflejan sus motivaciones. describiremos formas de organización que coinciden con las cuatro condiciones posibles. simplemente porque es lo que haremos al final de nuestros diez capítulos sobre las escuelas.. 1968. tienden. el de una organización puede variar de munífico a hostil.. el gobierno y otros grupos. En el Capítulo 11..] 3. definido como "los desafíos y recursos.. Danny Miller. donde delineamos las condiciones bajo las cuales parece más aplicable el enfoque de cada una de ellas. las estrategias serán más amplias y multifacéticas en entornos que presentan una gran cantidad de desafíos y oportunidades” (1979:302. para los cuales nunca hubiese podido discernirse un patrón por anticipado. que rodean a una organización". En un trabajo con Droge y Toulouse (1988) afirmó que el contexto. en su mayoría referidas a la estructura (ver especialmente Pugh y col. a estar asociados con entornos dinámicos". las compañías automotrices enfrentan entornos de productos relativamente simples en virtud de sus conocimientos acumulados sobre las máquinas que fabrican. El entorno de una organización puede variar de simple a complejo. clientes o lo que fuese. así como también por su disponibilidad de recursos. hasta los de una empresa comercial que procura promover los productos industriales de una nación en todo el mundo . Diversidad del mercado. La perspectiva de la ecología de población 147 . 4. (1979:268-269). productos simples con conocimientos simples. Hostilidad...verdaderos problemas están causados por cambios que se producen en forma inesperada. Complejidad. pasando por el de una firma constructora que debe licitar todos sus contratos hasta el de un ejército que combate en una guerra.. Miller también añadió su propio giro a la teoría de la contingencia.304). del de un prestigioso cirujano que elige a sus pacientes. como apostar en las carreras de caballos.

Para explicar el cambio. La innovación proporciona una ventaja.. Pero a medida que éstas 148 . Aquí el proceso tiene lugar a nivel de las poblaciones. a la distancia. en términos de conducta colectiva. 1984). Los ecólogos de población utilizan el conocido modelo de variación-selección-retención. La estructura básica y el carácter de una organización se fijan poco después de su nacimiento. y al desarrollo de fuerzas políticas dentro de la organización (tales como unidades que se resisten a una reestructuración). Mientras los teóricos de la contingencia toman en cuenta la adaptación. éstos. El nacimiento de una compañía introduce cambios en una población. ¿cómo debemos entender los cambios que observamos en las organizaciones con tanta frecuencia? Los ecólogos de población afirman que la mayoría de ellos son superficiales. pero no tal como lo hemos visto en la escuela de aprendizaje. También existen presiones externas hacia la inercia. En efecto. quienes publicaron la manifestación más citada de esta perspectiva en su trabajo "La ecología de población de las organizaciones". y el problema de una racionalidad colectiva (que las organizaciones queden atrapadas en formas fijas de conducta). equipos y personal especializado. Estas medidas conducen a costes irrecuperables representados por las inversiones realizadas en plantas. tiene una "capacidad fija de transmisión". estas personas perciben a las organizaciones como los biólogos ven a la mosca de la fruta. ver también Hannan y Freeman. de los que cada entorno cuenta con una cantidad finita o. Esta capacidad es suficiente para la mayoría de las organizaciones existentes. incluyendo barreras legales y fiscales para el ingreso y la salida de los mercados.. Las medidas ulteriores la vuelven más rígida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente estratégicas. a limitaciones sobre la información recibida por quienes toman las decisiones. examinan la interacción entre innovaciones casi fortuitas realizadas por organizaciones individuales y la lucha por la existencia al nivel de la población. pero la supervivencia depende de la capacidad de la organización para adquirir recursos. para utilizar un término adoptado por los ecólogos de la biología. limitaciones en la posibilidad de disponer de información externa. Si es así.La escuela ambiental encuentra su expresión más fuerte en el trabajo de investigadores que denominan su enfoque ecología de población. expresan "sus dudas respecto de que las principales características en el mundo de las organizaciones surjan a través del aprendizaje o la adaptación" (957. las cuales engendran una resistencia al cambio (como una universidad que procura desembarazarse de ciertos programas de instrucción). como Hannan y Freeman (1977). formas establecidas de legitimidad.

el ecólogo de población debe considerar un largo horizonte de tiempo. Por ejemplo. Los ecólogos de población pueden estar mirando el mundo por el extremo equivocado de un telescopio. Las organizaciones tienen posibilidad de decidir. mientras que Astley (1985) notó que muchas veces los son bastante abiertos y receptivos a cualquier variación impuesta sobre ellos. aunque por lo general sea accidental: pueden tratar de aprovechar al máximo su entorno. La organización tiene un espacio para apostar sobre su futuro. Por lo general esa decisión se toma en los primeros tiempos. Esto es la competencia. el "pasivo de la novedad. Las organizaciones que lo satisfacen logran sobrevivir. Ellos comentan: "Posiblemente uno necesite una perspectiva temporal más larga para estudiar la ecología de población de las organizaciones más grandes y dominantes” (1977:960). Después de los trabajos de Hannan y Freeman. Lo que está cerca parece muy lejos. se ve superada. En el medio. todavía la deja entrar por la puerta trasera. la madurez está caracterizada por una cantidad considerable de recursos y de poder. El nacimiento se logra con ideas innovadoras y energía empresarial. Aunque la ecología de población evita a la estrategia como proceso de adaptación continuo. es el entorno el que establece los criterios de aptitud. sugieren Hannan y Freeman (1977). y luego resulta difícil modificarla. y que las decisiones no están programadas por herencia genética.crecen y aparecen otras. Más bien. y decidir la cantidad y el tipo de recursos que retendrá como reserva. lo cual significa que las firmas nuevas en una industria tienen más probabilidades de morir que aquellas que han estado allí más tiempo. el "pasivo del envejecimiento". Al atenerse a la metáfora básica de selección. y así los detalles se funden en manchas informes. las propiedades organizacionales suelen ser vistas en términos de "pasivos": el "pasivo del tamaño". que pronostica que las organizaciones más grandes están más dotadas de recursos y por lo tanto tienen menos probabilidades de fracasar. y el segundo "generalización". ¡Pero doscientos años! 149 . Entonces se produce una lucha por los recursos. Consideremos la cuestión del cambio. Para plantear sus argumentos. para justificar el argumento de que "hasta las organizaciones más grandes y poderosas no logran sobrevivir durante largos períodos". de perfeccionar su aptitud. que sostiene que el mayor peligro se encuentra en la transición entre la infancia y la madurez. por supuesto. Uno subraya la eficiencia. Según las condiciones. ¡Hannan y Freeman necesitaron remontarse a la Revolución Norteamericana! Sólo veinte de las firmas que existían entonces habían sobrevivido hasta el momento de su investigación (siete de ellas como divisiones de otras firmas). ¿QUIÉN NECESITA ADAPTARSE? Ha habido numerosas críticas hacia la ecología de población en las organizaciones. según el cual las ventajas iniciales se convierten en fuente de inercia a medida que la organización envejece. la ecología de población se ha convertido en una búsqueda de lo que puede aumentar o reducir las posibilidades de supervivencia de una organización. sugiriendo el papel de los empresarios y los inventores. Nuevamente en los términos del estudio de poblaciones biológicas. y el "pasivo de la adolescencia". o pueden reservar ciertos recursos para futuras emergencias. pero distinta de la de la escuela de posicionamiento. y las que no. Los críticos aducen que las organizaciones no son moscas de la fruta. el otro la flexibilidad. que elimina a las organizaciones menos aptas. y todas giran en torno de varias cuestiones obvias: ¿De dónde provinieron esas variaciones en la población?" preguntó Van de Ven (1979:324). una organización puede haber agotado las primeras y no haber establecido los últimos. porque aquí las organizaciones no se enfrentan unas contra otras directamente. de acuerdo con su cantidad de reservas y la forma en que optó por asignarlas. son eliminadas. la organización sobrevivirá o no. el primero es denominado "especialización".

no por alguna clase de abstracción llamada entorno.Además. De hecho. incluso en biología. una organización puede fenecer debido a las medidas estratégicas agresivas de otra. ahora son comunes las 150 .

de "aparición repentina . consumidores. el padre de la teoría de las organizaciones. las organizaciones que comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prácticas similares. En una palabra. y señaló que "los dinosaurios dominaron la Tierra durante 100 millones de años. 187). 151 . La teoría institucional utiliza el término isomorfismo institucional para describir esta convergencia progresiva mediante la imitación. la tierra y la maquinaria. creando un punto de vista que ha llegado a conocerse como "teoría institucional". De este modo se puede proteger a la organización de la incertidumbre en su entorno. con sobrevivientes momentáneos que se adaptan al cambio en sus ambientes locales…” (1982:12). con el tiempo. "El registro geológico parece proporcionar tanta evidencia de cataclismos como de cambio gradual". y sin embargo una especie cuya propia vida se mide en decenas de miles de años ha calificado a los dinosaurios como símbolo de fracaso". Con el tiempo. Varios sociólogos organizacionales partieron de donde Weber había dejado. Meyer y Rowan (1977) quienes introdujeron el nombre. reguladores. organismos gubernamentales y. "de ver cuestionada su conducta.. con la posibilidad de que la primera sea genética pero también somática. los cambios han sido demasiado rápidos como para apoyar la idea de Darwin de la selección natural. como el dinero. Una importante contribución al respecto ha sido el modelo de Steven Jay Gould del "equilibrio interrumpido". al menos en términos ecológicos. Esto significa que "un organismo individual [puede hacer frente] a las variaciones locales en su entorno". la cual se expresa en una burocratización mayor. Ésta se refiere a las presiones institucionales que enfrenta una organización en su entorno. por supuesto. Los primeros son familiares y tangibles. Gould también afirmó que "la extinción no es ninguna vergüenza". según el cual. Los segundos incluyen cosas como la reputación de eficiencia. para utilizar la famosa expresión de Weber. el proceso se introduce en el reino del "management de impresiones". de nuevo en el campo del management pero también atraído por la ecología. La estrategia se convierte en un medio para adquirir recursos económicos y transformarlos en simbólicos y viceversa. Existe una ''jaula de hierro" del racionalismo. 'completamente formada"' (1980:180.. Aquí el entorno consiste en las interacciones entre principales proveedores. la organización se vuelve legítima" (349). competidores. una organización debe satisfacer y dominar estas normas. consideraba que éstas eran moldeadas por la marcha implacable del racionalismo técnico y directivo. Para alcanzar el éxito. algunas veces incluso en forma temporaria (1984:530). Dentro de esta línea.polémicas sobre la capacidad de las especies para adaptarse. no por selección natural sino por cambios inducidos internamente. los líderes reconocidos por sus logros pasados y el prestigio que proviene de una conexión estrecha con firmas poderosas y reconocidas. producen un conjunto de normas cada vez más complejo y poderoso que domina la práctica. por ejemplo. que modela lo que los managers enfrentan. en otras palabras. Presiones institucionales para adaptarse Max Weber. La teoría institucional considera al entorno como un depósito de dos tipos de recursos: económicos y simbólicos. Concluye que la vida "es una historia de intrincadas bifurcaciones y desvíos. así como las organizaciones cuando crean su estrategia. sugieren que proporciona un refugio tras el cual la organización obtiene protección. por parte de otras organizaciones. Astley ha distinguido la adaptación individual de la comunal. A partir de allí. Así.

Describe cómo difieren las organizaciones en entornos aparentemente similares. con matices referidos al momento. De allí la popularidad actual del "punto de referencia". el principal defecto de la contingencia sea que sus dimensiones del entorno suelen ser muy abstractas y vagas. TABLA 10-1.fluencia de la pericia profesional. El isomorfismo mimético proviene de tomar prestado y de imitar. la aplicación y el contexto. varias de ellas coinciden con la teoría de contingencia. Los estrategas necesitan sondeos "finos" que proporcionen descripciones "gruesas". Oliver asocia cada una de estas respuestas estratégicas con una variedad de "tácticas". contribución y contexto de la escuela ambiental Ya hemos mencionado nuestra inquietud con una visión restringida de la decisión estratégica. evidentemente porque desean serlo. las organizaciones contemporáneas están dominadas por expertos que aportan sus propias normas profesionales a la toma de decisiones. crítico de la teoría institucional. sugiere que las organizaciones enfrentan las presiones mediante una variedad de "respuestas estratégicas". la difundida costumbre de delegar la negociación de contratos en abogados tiende a aumentar la uniformidad entre las corporaciones. Crítica. Puede haber lapsos de cada clase. son respuesta a presiones institucionales. Un trabajo reciente de Oliver (1991). pero también porque quieren convencer a otros de que se encuentran entre los mejores. al management le resulta más útil una buena descripción de los tipos de entorno. En ocasiones un estratega efectivo puede encontrar un punto de apoyo en un lago profundo. los ineficaces suelen ahogarse en un charco. todas las aerolíneas deben obedecer estrictas reglas de seguridad. Es por eso que la estrategia de la diferenciación constituye un concepto tan importante en este campo. Por ejemplo. Los puntos de Oliver se apartan de la teoría institucional para avanzar hacia posturas estratégicas más agresivas. (2) concesiones (acceder a estas presiones sólo en forma parcial). detalladas en la tabla 10-1. Es posible que. Pero parece temerario manejar la estrategia en niveles tan genéricos. para el management estratégico. con detalles sobre las experiencias de determinadas organizaciones en momentos particulares de su historia. Muchas veces. Aquí nos explayamos sobre el tema. regulaciones. RESPUESTAS ESTRATÉGICAS A LOS PROCESOS TÁCTICAS EJEMPLOS 152 . (4) desafío (resistir activamente las presiones institucionales). En realidad. La estrategia se relaciona con la selección de posiciones específicas. Por ejemplo. lo cual conduce a una cierta uniformidad en su estructura y su estrategia. Éstas incluyen: (1) aquiescencia (rendirse por completo a las presiones institucionales). y (5) manipulación (tratar de modificar o alterar las presiones). El coercitivo representa las presiones para adaptarse. (3) abstinencia (tratar de evitar la necesidad de mostrar conformidad). etc. algunas de las cuales los llevan a abandonar la conformidad pasiva. complejo. ejercidas a través de patrones. en efecto. hostil o dinámico (mucho menos turbulento). Y. Tal como analizaremos en el próximo capítulo. por otra parte. incluso las de "ataque". Pero no se alejan del todo de la escuela ambiental porque todas estas posturas. en un mercado o en otro. Con frecuencia. las organizaciones copian los sistemas de sus competidores más exitosos. El isomorfismo resulta de la fuerte in. ninguna organización enfrenta un "entorno" que sea munífico. por ejemplo las maniobras descritas en la escuela política (macro).La teoría institucional distingue tres tipos de isomorfismo. lo cual a su vez elimina maneras más informales de hacer negocios. con respecto a alguna tecnología particular o preferencia de los clientes.

' . pero con un ángulo en particular. ésta difiere de las otras en 153 .Stephen Jay Gould T odo lo anterior es el mensaje de la escuela de configuración. Por lo tanto.INSTITUCIONALES ESTRATEGIAS Hábito Imitación Acatamiento Aquiescencia Equilibrio Seguir normas invisibles. consiste en largos periodos de aburrimiento y breves períodos de terror. dadas por sentadas Remedar modelos institucionales Obedecer las reglas y aceptar las normas Equilibrar las expectativas de las múltiples partes Pacificación Concesiones Negociación Aplacar y reconciliar los elementos institucionales Negociar con las partes interesadas institucionales Ocultamiento Intercesión Evitación Escape Disimular la disconformidad Aflojar los lazos institucionales Cambiar de objetivos.11 LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN “¿Eso es todo? ¿Eso es el Big Bang?”"La historia de cualquier parte de la tierra. como la vida de un soldado. actividades o dominios Indiferencia Reto Desafío Ataque Pasar por alto normas y valores explícitos Cuestionar reglas y requisitos Acometer contra las fuentes de presión institucional Búsqueda de cooperación Influencia Manipulación Control Importar factores influyentes Modelar valores y criterios Dominar los procesos y partes interesadas en la institución . en su propio lugar. Cada escuela en su propio momento.

De todos modos. Si la escuela de posicionamiento es la de "figuración". a medida que la organización empresarial envejece y su industria alcanza la madurez. especialmente en las industrias emergentes. Los estados. Para tomar un ejemplo. mientras que la transformación suele ser practicada por managers y recomendada (en especial) por consultores (ya que éste es un negocio muy astuto). una manera de integrar los mensajes de las otras escuelas. Y la escuela de configuración es de lo más veraz en este sentido: describe la estabilidad relativa de la estrategia dentro de determinados estados. o pareja de hombre y mujer. para definir "estados". Es decir. la transformación es una consecuencia inevitable de la configuración. entonces la creación de estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un estado al otro. "modelos" o "tipos ideales". Segundo. las organizaciones nuevas tienden a depender de los líderes empresariales y las estrategias visionarias que operan en estructuras bastante simples. la creación de estrategia implica destruir las anteriores de modo que la organización pueda realizar la transición a un nuevo estado (lo más rápido posible. en condiciones particulares. por supuesto. ésta es la de "configuración" en dos sentidos. Para continuar con el ejemplo. aunque el proceso de creación de estrategia puede proponerse cambiar la dirección que lleva una organización. un lado rastrea mientras el otro atrapa. Primero. por ejemplo una "transformación total" o una “revitalización”. mencionada en nuestro primer capítulo. En realidad se trata de las dos caras de una misma moneda: si una organización adopta estados de existencia. Existe un momento para la coherencia y otro para el cambio. al menos tal como se ve reflejado en la práctica del management estratégico. "períodos" o "ciclos vitales" de la organización.un aspecto fundamental: ofrece la posibilidad de reconciliación. Configuración y transformación Existen dos aspectos principales de esta escuela. para utilizar dos de sus expresiones predilectas.como configuraciones. de que aunque su bibliografía deja en claro que se refiere al cambio. interrumpidos por saltos ocasionales y bastante drásticos hacia otros nuevos. para no quedar "sin ningún estado". reflejados en las dos palabras del subtitulo. la manera como las distintas dimensiones de una organización se agrupan. Esto es compatible con aquella característica bastante curiosa del management estratégico. para definir "etapas". quienes dependen de procesos de planificación. continúan buscando elefantes. por cómo esos distintos estados se ordenan en una secuencia con el correr del tiempo. la etapa inicial puede dar paso a una estructura más formal. por decirlo de alguna manera). en realidad son muy diferentes. El otro describe al proceso de creación de estrategia como transformación. aunque la configuración y la transformación puedan ir juntas. las estrategias resultantes estabilizan esa dirección. el caballo (proceso) debe halar el carro (estado) hacia otro lugar. La primera tiende a ser investigada y descrita por académicos (ya que es una cuestión de conceptos). conducida por managers considerados profesionales. ya sea como plan premeditado para establecer patrones de conducta o como modelo emergente mediante el cual se establecen esos patrones. Para aquellos que ven el mundo de ese modo. Cada tanto. el otro aspecto de esta escuela considera que el proceso implica una transición drástica. la estrategia misma no tiene que ver con él sino con la continuidad. implican conductas firmemente enraizadas. Por lo tanto. Al igual que los proverbiales caballo y carro. En otras palabras. Uno describe a los estados –de la organización y del contexto que la rodea. En la metáfora de nuestro safari. Los que dividen y los que agrupan 154 .

acomodarlas en escalas continuas y luego estudiar las relaciones entre pares de ellas. pueden rastrearse hasta el innovador libro del historiador de la empresa. los hechos aislados son pasados por alto en favor de las tendencias centrales. es decir cómo se desarrollaron las estrategias y estructuras especialmente en cuatro de las corporaciones norteamericanas más importantes: Dupont. En la tradición de la historia. pero particular. no parece haber más que un pequeño paso de las sociedades a las organizaciones. 1965). así como los de esta escuela. 1966. que la adoptó). De hecho. Por supuesto. Sears Roebuck. el grupo sueco analizado en el Capítulo 9). estadísticamente hablando. pero no siempre son más precisas. La escuela de configuración es de la segunda clase: ve al mundo en términos de categorías agradables y ordenadas. esto también simplifica. escrito en 1962 y titulado "Estrategia y estructura: capítulos en la historia de la empresa industrial" (Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise). General Motors y Standard Oil (Nueva Jersey). el agrupamiento ha sido razonablemente común. y por ende más sencillas de entender. y Popescu. las descripciones de los que agrupan tienden a ser bastante más simples -"categóricas" puede ser una mejor expresión-. Por ejemplo. Esto las vuelve más ampliamente aceptadas en la práctica. Charles Darwin distinguió a "los que dividen" de "los que agrupan". el libro de Chandler trata mayormente sobre cuestiones específicas. También extrajo una conclusión muy citada: que la estructura sigue a la estrategia (cuestionada en nuestro análisis de la escuela de diseño. Chandler. En el management estratégico. sus trabajos nos ayudan a comprender las etapas en la historia de las organizaciones. un historiador que estudia una revolución no se dedicará a teorizar sobre las revoluciones en general. Lo que muchas veces lo mantiene fuera es su obsesión por ser "científico". y luego nos dedicaremos al aspecto investigativo de la configuración antes de pasar a los trabajos más difundidos sobre 155 . La variación de los matices es olvidada en favor del agrupamiento general. Los partidarios de la escuela ambiental tienden a ser de los primeros: les gusta aislar las "variables". la mejor crítica a esta escuela bien puede ser la sofisticación en los trabajos de algunos de los que dividen (por ejemplo. Alfred D. De hecho. mientras que Toynbee (1957) y Rostow (1971) presentaron amplios períodos de la historia. Pero en el último de los "capítulos" que menciona el título. 1956. Después de todo. También hay historiadores que han escrito sobre la naturaleza misma de "periodizar" (como los trabajos tempranos de Gerhard. considerar las transformaciones estratégicas como análogas a las revoluciones políticas y culturales (Firsirotu. aunque no así la teorización: a los historiadores les gusta aislar períodos marcados de la historia y estudiarlos en forma intensiva. Esto puede reflejar los estrechos vínculos entre la teoría y la práctica: los investigadores se sienten alentados a proporcionar l todo el campo del management estratégico. 1985). Aquí el agrupamiento es común. Al identificar las bases sobre las cuales pueden aislarse períodos dc la historia. Por el contrario. Chandler propone una teoría de estrategia y estructura en una secuencia de cuatro etapas claras (que describiremos más adelante). Pokora. No el campo de la historia es una notable excepción. por ejemplo. El enfoque de la configuración puede encontrarse en todas las ciencias sociales. Pero existen excepciones: Crane Brinton (1938) generalizó al respecto. aunque no siempre en sus principales corrientes académicas.En cierta ocasión (1887:105). Empezaremos con las premisas de esta escuela. lo cual favorece la medición y por ende la división. quienes han logrado entrelazar una amplia variedad de temas en teorías intrincadas y llenas de matices. estos trabajos pueden brindar información al management estratégico.

es esta misma característica la que distingue a la escuela de configuración. pero cada una en un contexto bien definido. la clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un cambio estratégico adaptable la mayor del tiempo. como de costumbre. 1. Premisas de la escuela de configuración En cierto sentido éstas abarcan a las de las otras escuelas.transformación. pero periódicamente reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso perturbador sin destruir a la organización. el proceso de de estrategia puede ser de diseño conceptual o de planificación formal. En otras palabras. 3. 156 . estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de transformación: un salto hacia otra configuración. de aprendizaje cooperativo o de política competitiva. estos estados sucesivos de configuración y períodos de transformación pueden ordenarse en regulares. de análisis sistemático o de liderazgo imaginativo. Sin embargo. 4. cada una en su propio momento y considerando su propia situación. Con el correr del tiempo. posiciones o perspectivas. o tal vez de estratagemas. 6. Cada tanto. La mayor parte del tiempo. adopta una forma particular de estructura que combina con un tipo particular de contexto. Por lo tanto. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. cerraremos con nuestra crítica a esta escuela y algunas palabras sobre su contexto y contribución. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. De acuerdo con ello. pero nuevamente. el cual la lleva a embarcarse en conductas que dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias. las propias escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia representan configuraciones particulares. por ejemplo describiendo ciclos vitales de las organizaciones. pero en todos los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones. 2. 5. Finalmente. una organización puede ser descrita en términos de alguna clase de configuración estable de sus características: durante un lapso posible de distinguir. o una simple respuesta a las fuerzas del entorno.

ya sea de la nada. para luego abordar una cantidad de preguntas globales: por ejemplo. mecánicas. etc. • de estabilidad (sintonizar las estrategias y estructuras. Luego continuamos con un análisis del trabajo de Danny Miller. Entre los tipos de etapas se encontraron los siguientes: • de desarrollo (contratar personas. como por ejemplo el de Air Canada en el Capítulo 3. como la descentralización del poder o un método particular de planificación. ad hoc. la eficacia no se relacionaba con el uso de ningún atributo en particular. Estudios sobre configuración en la Universidad McGill La llegada de Pradip Khandwalla a la Facultad de Management de la Universidad McGill a principios de los '70 estimuló allí el interés por el enfoque de la configuración. sino con las intercorrelaciones entre varios atributos. 1979) y el otro en términos de sus relaciones de poder (Mintzberg. para identificar períodos de estrategia estable y de transformación. cambiando o mediante la experimentación). diversificadas. 157 . las organizaciones fueron descritas como empresariales. de modo de identificar etapas marcadas en la historia de la organización. Este descubrimiento estimuló el interés de uno de nosotros por el concepto de la configuración. establecer sistemas. Luego pasamos a repasar otras investigaciones de esta naturaleza. cómo se conectan entre sí las diferentes estrategias. • de adaptación (cambios marginales en las estructuras y posiciones estratégicas). etc. 1983). Al reunir estas dos.) Las estrategias fueron identificadas como patrones en acción que se mantienen durante lapsos identificables. adoptar posiciones estratégicas. o más años. las organizaciones funcionaban con eficacia porque reunían diferentes características de maneras complementarias: por ejemplo. por ejemplo con respecto a la compra de aviones en Air Canada o la apertura de tiendas en Seinberg's. la cadena minorista Steinberg's en el Capítulo 5 y la Junta Nacional de Cine de Canadá en el Capítulo 7.). qué fuerzas impulsan el cambio estratégico y cómo y cuándo emergen. como en el cuadro siguiente. cincuenta. el primero de ese grupo que recibió su doctorado y que ha sido ha sido particularmente prolífico en la escuela de configuración. profesionales. (Ya hemos analizado algunos de estos estudios en otros lugares. reflejado especialmente en dos libros que categorizaban a las organizaciones. En 1971 se inició un importante proyecto de investigación en la Universidad McGill. En su tesis de doctorado en la Universidad Carnegie-Mellon. En las organizaciones que estudió. En otras palabras. donde una nota al pie de página enumera todos los estudios publicados. En este caso el enfoque fue histórico. uno en términos de sus estructuras (Mintzberg. • de esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientación.INVESTIGACIONES SOBRE LA CONFIGURACIÓN Empezamos nuestro análisis de los trabajos sobre configuración con algunas de las primeras investigaciones llevadas a cabo por el grupo de política de management de la Universidad McGill. en general treinta. para rastrear las estrategias de diversas organizaciones a lo largo de períodos prolongados. en su lugar). políticas y misioneras. cierta clase de planificación con otra de estructuración y un determinado estilo de liderazgo. Luego estas estrategias fueron alineadas a lo largo de una escala temporal común (como se muestra en la figura 11-1 para Steinberg's). Khandwalla (1970) reveló lo que llegó a ser una justificación empírica para este enfoque.

• de revolución (transformación rápida de muchas características al mismo tiempo). 158 .

Con el poder basado en la pericia. Pero en momentos de crisis. basado en un trabajo anterior) La organización empresarial La organización es simple. de modo que puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo". 1989. reunidas por una estructura administrativa libre. hacia un costado ésta desarrolla el personal tecnológico (planificadores. La organización mecánica Esta organización. es la progenie de la revolución industrial. asesoramiento legal. protegida durante demasiado tiempo de las fuerzas del mercado. tienden a surgir conflictos. en gran medida los profesionales pueden trabajar en forma independiente unos de otros. analistas. mientras que otras lo hacen para ellas mismas (como compañías que dependen en gran medida del desarrollo de nuevos productos). La organización mecánica tiende a encontrarse en industrias estables y maduras con tecnologías de producción o servicios masivos establecidos.). a diferencia de la de la organización empresarial que muestra a un líder sobre la base operativa. o una corporación empresaria moribunda. aunque algunas se acercan notablemente. etc. y correos. en realidad una caricatura de la realidad. Esto le permite operar en un entorno dinámico. sus miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos. para controlar a las muchas personas que realizan un trabajo de nivel bastante bajo. por lo que suele haber una división libre del trabajo. 159 . La organización misionera Cuando una organización está dominada por una cultura fuerte. con frecuencia pequeña y joven. cuando los empleos se tornaban cada vez más especializados y se estandarizaba el trabajo. los profesionales están respaldados por mucho personal de apoyo. La organización diversificada Ésta no es tanto una organización integrada como un conjunto de unidades bastante independientes. cada "división" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones. La estructura es informal y flexible. empleados operativos. correspondencia. tal como se sugiere en la figura. sin un elemento dominante (como en las anteriores). cada configuración está idealizada: una simplificación. Debiera subrayarse que. donde puede eludir las burocracias. lo cual sugiere una forma casi pura de descentralización. Se reconocieron cuatro patrones: La organización ad hoc Muchas industrias como las aeroespaciales y las cinematográficas. como en los sectores de automóviles. en especial durante períodos de transformaciones difíciles. Tal como se muestra. etc. y hacia el otro un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones públicas. que conducen a una forma política caracterizada por la separación de las distintas partes. como por ejemplo los médicos en un hospital o los investigadores en un laboratorio. Ninguna organización real es exactamente como las mencionadas. poca especialización laboral y una menor distinción entre managers de menor nivel. así como entre el management superior y los demás. El caso clásico. deben innovar de maneras complejas. apenas más que una sola unidad que consiste en el jefe y todos los demás. Aunque los ejemplos obvios son ciertas órdenes religiosas y clubes. Por ello cada persona puede gozar de una libertad de acción considerable. Algunas organizaciones políticas son temporarias. por supuesto. en ocasiones a salirse de control. cada uno espera de los demás. como en una agencia gubernamental desgarrada por distintas fuerzas. grupos de personal. Pero debido a que el trabajo es bastante automático (¿quién quiere un cirujano creativo?). Algunas organizaciones de este tipo realizan proyectos directamente para sus clientes (como las agencias publicitarias). La organización política Cuando una organización es capaz de funcionar sin un sistema estable de poder. fuerzas operativas. pero se necesita poca tecnocracia o management de menor nivel para controlar lo que hacen. La organización profesional Aquí domina el profesionalismo: la organización entrega gran parte de su poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del trabajo operativo. se encuentran rastros de esto en muchas corporaciones japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de fuertes culturas. que opera como una máquina altamente programada y bien aceitada. tal como se las ha presentado.CONFIGURACIONES DE ESTRUCTURA Y PODER (adoptado de Mintzberg. es la firma empresaria (que algunas veces puede crecer mucho bajo el control de su fundador). disminuye la distinción de nivel entre el personal. También elabora una jerárquica por el medio. ayudados tal vez por comités fijos. sujeta a sistemas de control de desempeño por parte de una oficina central remota. También resultó de interés el modo en que estas etapas tienden a formar una secuencia a lo largo del tiempo. Los valores y convicciones compartidos entre todos los miembros mantienen unida a la organización. Por lo tanto la estructura surge como muy descentralizada. etc. con gran parte de la coordinación manejada por el jefe. etc.) que programan el trabajo de todos los demás. estructuras matrices. incluso la guerra de guerrillas. Eso requiere proyectos que reúnan a expertos de distintas especialidades para formar equipos efectivos. y la coordinación se alcanza mediante lo que en forma impensada. mientras que otras pueden ser más permanentes. Tal como puede verse en la figura. Como en una corporación de conglomerados o en una universidad con múltiples sedes. incluso las organizaciones relativamente grandes se vuelven hacia esta forma de liderazgo.

"un entorno que antes era apacible y simple ha adormilado a la firma. y en su combinación de amplitud (muestras grandes) con profundidad (sondeos en organizaciones específicas). Aunque tal como se analizó en el capítulo anterior. asociado inicialmente a la Universidad McGill y luego a la École des Hautes Études Comerciaux de Montreal. (de Miller y Friesen. la mayor parte coincide perfectamente con la escuela de configuración de management estratégico. Su trabajo ha sido especialmente ambicioso en su integración de los diferentes atributos de las organizaciones. y considera al cambio estratégico y cultural más que incremental. Cada tanto. cuando un líder fuerte tiende a ejercer un control decisivo. • movimientos oscilantes. con muy pocas transformaciones profundas. Parecen representar bastante bien las formas de organización enumeradas en el cuadro anterior. Por el contrario. Por ejemplo. Aborda lo que a Miller le agrada denominar arquetipos. ver también 1979) utilizó estudios de compañías para producir diez arquetipos de creación de estrategia. cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o madurez.. los tres primeros patrones son más compatibles que el cuarto con la escuela de configuración. especialmente en las organizaciones convencionales: largos períodos de estabilidad interrumpidos por lapsos ocasionales de revolución.. Otros arquetipos de fracaso incluyen El gigante sin cabeza (un grupo de empresas 160 .. La contribución de Miller a la configuración Danny Miller. las cuales eran comunes. donde la organización se embarcó en una adaptación más o menos constante. los ciclos vitales pueden ser característicos de todas las organizaciones. La disertación doctoral de Miller (Millar. cuando las etapas de convergencia y adaptación hacia la estabilidad fueron seguidas por otras de esfuerzos divergentes hacia el cambio. etc. • ciclos vitales. El management superior se encuentra emocionalmente comprometido con las viejas estrategias. salvo por el hecho de que algunas viven más tiempo que otras (tal vez atravesando repetidas crisis en el camino). en la Burocracia estancada.• Sacudidas periódicas. ha sido prolífico en este área. La organización profesional prefiere favorecer los progresos regulares. Es evidente que la organización empresarial resulta favorecida en las primeras etapas de este ciclo.∗ ARQUETIPOS. para lograr la máxima creatividad en sus proyectos y luego. Claramente. cuatro de fracaso y seis de éxito. tras demasiada variedad. 1984:94). algunas de las investigaciones de Miller reflejan la teoría de contingencia tradicional. pero también aparece durante la transformación de la organización madura. lo cual implica una adaptación casi perpetua a nivel operativo. • progreso regular. estructura. y los sistemas de información son demasiado débiles como para proporcionar evidencias de que es necesario un cambio. es decir estados de estrategia. la cual tiende a cambiar mediante revoluciones ocasionales conocidas como "transformaciones totales". 1976. algunas veces en ciclos sorprendentemente regulares. Ciertas sacudidas periódicas pueden ser especialmente características de la organización mecánica. situación y procesos. la ad hoc parece preferir las oscilaciones. converge para "poner un poco de orden por aquí". En cierto sentido. junto con transiciones entre arquetipos.

y especialmente 1984) donde puede encontrarse un resumen de este trabajo. 1983.con una autoridad central débil) y Las consecuencias (donde un nuevo equipo trata de producir una transformación total con escasos recursos y experiencia inadecuada). Entre los arquetipos de éxito están La firma dominante (bien establecida. 1980a. 161 . b y c. por lo general ∗ Ver Millar (1928. 1936). 1978. y Millar y Friesen (1977.

y La innovadora (por lo general una firma más pequeña con estrategias de nicho. El conglomerado empresarial (una extensión de la persona audaz e ingeniosa que fundó y continúa dirigiendo la organización). 162 . estructura centralizada y estrategias tradicionales). una estructura simple y una línea de productos no diversificada. con gran innovación de productos).inmune a los desafíos serios. con licencias clave.

en lugar de tener que desarrollar nuevas estrategias de cero. el mundo cambia. Por lo tanto. sino a través de la explotación de las existentes. perfeccionando determinada fórmula de venta al por menor). antes denominado de movimientos oscilantes (ver Mintzberg y McHugh. hasta que se torna necesaria una revolución estratégica. por ejemplo primero la estrategia. De hecho. las organizaciones dedican la mayor parte de su tiempo a perseguir orientaciones estratégicas dadas (por ejemplo. luego la estructura y más adelante los sistemas. Esta perspectiva sugiere que las organizaciones resuelven las fuerzas opuestas del cambio y la continuidad atendiendo primero a unas y luego a las otras. Miller y Friesen (1980b. En efecto. la organización trata de lograr una nueva estabilidad para restablecer una postura integrada entre otro conjunto de estrategias. mientras que en Air Canada no se observó ningún cambio notable en las primeras cuatro décadas de la aerolínea. Entonces. también parece cierto que las grandes transformaciones en este sentido sólo se producen en raras ocasiones. O INCREMENTAL? La noción de Miller del cambio revolucionario en la escuela de configuración está contradicha por la idea de Quinn del cambio incremental en la escuela de aprendizaje. La teoría cuántica del cambio parece aplicarse particularmente bien a las organizaciones grandes. la organización puede encontrar su nueva orientación premeditada dentro de sus propios patrones emergentes. Por ejemplo. las organizaciones ad hoc parecen seguir un patrón de cambio y estabilidad más equilibrado. Por lo demás. al llegar a cierto punto. respecto de la compañía cinematográfica). Aunque algunas estrategias pueden constantemente en forma tangencia]. después de su posicionamiento inicial. Entonces debe tener lugar lo que Miller y Friesen denominan una revolución estratégica. ¿CAMBIO REVOLUCIONARIO. No obstante. Un cambio semejante puede ser rápido -revolucionario. tienden a resistir ferozmente al cambio estratégico. la configuración pierde sincronización con su entorno. estructuras y cultura lo antes posible: en otras palabras. Como están tan basadas en procedimientos estandarizados.UNA PERSPECTIVA DEL CAMBIO. En un trabajo posterior. Aparentemente. esto se ha convertido en una de las polémicas del management estratégico. luego se aquietan por un tiempo para encontrar algún orden en el caos resultante. Cambio cuántico es la transformación de muchos elementos al mismo tiempo. también 1984) describieron el cambio en las organizaciones como cuántico. 1985. Por lo tanto éstas son las organizaciones que suelen experimentar largos períodos de estabilidad interrumpidos por breves accesos de formación. establecidas y de producción masiva: las mecánicas. Pero ¿qué hay de esas estrategias emergentes. Por el contrario. las organizaciones que procuran obtener nuevos productos necesitan moverse en todas direcciones durante ciertos períodos para mantener su creatividad. en el estudio sobre Steinberg's citado anteriormente. en ocasiones lentamente y algunas veces en forma repentina. Por supuesto. igualada por el gran debate en biología (mencionado en el capítulo anterior) entre las afirmaciones de Stephen Jay Gould sobre el equilibrio interrumpido y el concepto del cambio evolutivo. Esto sugiere que el éxito no se logra mediante un cambio de estrategias. a diferencia del cambio por partes: un elemento a la vez. mientras esto sucede. que crecen como malezas por toda la organización? Lo que sugiere la teoría cuántica es que las realmente novedosas suelen ser mantenidas a raya en algún rincón de la organización. 1982a. para utilizar su vocabulario. analizadas en la escuela de aprendizaje. una idea que llega al mismo núcleo de la escuela de configuración.también puede desplegarse en forma gradual. cuál de los dos es cierto 163 . durante la cual se cambian muchas cosas de una vez. una nueva configuración. o copiar las de los competidores. en sesenta años sólo se encontraron dos reorientaciones importantes.

Miller describió cuatro "trayectorias" principales que. círculos de calidad en las mecánicas. Por ejemplo. organizaciones con ingenieros hábiles y operaciones herméticas. la configuración bien puede ser un estado natural: es posible que las fuerzas darwinianas impulsen a las organizaciones a buscar alguna clase de coherencia entre sus distintas partes. Esto indica la importancia de apreciar cada escuela de pensamiento sobre el proceso estratégico. En un trabajo anterior junto con Mintzberg. LA EXCELENCIA Y SUS PELIGROS. Miller también se explayó sobre las ventajas de la configuración. la empresarial. lo cual puede ser sinérgico y por lo tanto eficiente. Además. puede parecer revolucionario a otro. En un trabajo reciente.depende de la atención con que uno observe. inquietudes y estados ambientales". conducen del éxito al fracaso. en firmas cuyas culturas estrechas y tecnocráticas alejan a los clientes con ofertas perfectas pero inútiles. etc. tal coherencia también facilitaría la comprensión y la conducción en las organizaciones. Gould ha descrito un millón de años como apenas un momento en su percepción del tiempo. quizás las organizaciones aguarden el momento oportuno hasta determinar adónde deben dirigirse. den el salto. Por lo tanto. y la cultural. el cambio que para un observador es incremental. si no existe coherencia a lo largo del tiempo tampoco existe una estrategia general. Pueden tomarse en cuenta muchos factores al definir las diversas formas. y luego. La trayectoria concentrada requiere artesanos puntillosos y orientados hacia la calidad. cuando se abre una ventana estratégica. en realidad los dos pueden haber estado describiendo etapas consecutivas del mismo proceso: es posible que los estrategas aprendan de manera incremental y luego impulsen el cambio de un modo revolucionario.) Por lo tanto. Por lo tanto. Pero también puede tener una desventaja seria al simplificar demasiado las cosas para el manager: … la simplicidad es peligrosa porque puede cegar a los managers y confinar a las organizaciones a un conjunto fijo de habilidades. que derritió sus alas y lo hizo caer causándole la muerte. cómo aterrizan. Por cierto. así como también de combinarlas en alguna clase de sistema de conjunto.). según descubrió en su investigación. por ejemplo el hecho de que dificulta la imitación y permite que la organización reaccione más rápido. Las mismas cosas que toman excelente a una organización pueden generar su fracaso ulterior. obsesionados por los detalles. Miller ha desarrollado este punto en su libro La paradoja de Ícaro (1990) basado en la leyenda del personaje griego cuya capacidad para volar lo llevó a acercarse al sol. y los convierte en chapuceros rígidamente controlados. Miller (1983) afirmó que el enfoque de la configuración -al que ellos denominaron "perspectiva de la síntesis” -ofrece una base muy interesante para describir a las organizaciones. y desde qué lugar. Miller rastreó las conductas registradas de las organizaciones (es decir sus medidas y resultados). La escuela de configuración sugiere la secuencia. Por ejemplo. aunque autores como Peters y Waterman (1982) y Porter (1980) han sugerido "que con frecuencia un desempeño destacado exige una resolución intensa e incluso apasionada" (130-131). (Por ejemplo. Los investigadores de management estratégico que han llegado a estas distintas conclusiones se han centrado en diferentes tipos de organizaciones y de episodios en sus desarrollos. 164 . también han estudiado fenómenos distintos. la escuela cognoscitiva procura decirnos cómo piensan los estrategas. Miller (1996) fue más lejos. esto puede convertirse en el propio problema. En otras palabras. mientras que Quinn interrogó a ejecutivos individuales sobre sus procesos de pensamiento (es decir sus intenciones y percepciones). por ejemplo al capacitar a los managers para aplicar sólo las técnicas apropiadas para una configuración dada (estructuras matrices en las ad hoc. cómo saltan. Sugirió que la configuración podría ser "la esencia de la estrategia": ya que ésta es un patrón. En un estilo similar.

165 . ¡Vaya una lista! Tal vez simplemente debamos soportar los ciclos de éxito y fracaso. sobre la transición.La trayectoria de riesgo convierte a constructores empresariales. En realidad. reestructuración en la cognoscitiva. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA. siguió otro período de crecimiento a medida que se llegaba a los limites de los mercados iniciales: las firmas se diversificaron en nuevos mercados o nuevas líneas de empresas relacionadas con las existentes. que agotan sus recursos expandiéndose atropelladamente en negocios de los cuales no saben nada. crecimiento y declinación. cuya veneración por las ventas oscurece las cuestiones de diseño. Primero estuvo la adquisición inicial de recursos: de planta. Se construyeron canales de marketing y se obtuvo el control sobre los suministros (lo cual llegó a conocerse como integración vertical). la trayectoria de desacoplamiento transforma a vendedores. De hecho. transformación total en la empresarial y estancamiento en la cultural (como ausencia de transformación). por ejemplo sobre grupos estratégicos en la de posicionamiento. y quienes producen una línea trillada y desarticulada de ofertas (45). hemos infiltrado esta idea en nuestro análisis final del contexto de cada escuela. éstas constituyen el verdadero problema. Al acudir a otros estudios sobre configuración. dirigidos por cultos de científicos adoradores del caos que derrochan recursos buscando grandiosos y futuristas inventos imposibles. en imperialistas impulsivos y codiciosos. consistía en que cada empresa pudiera ser manejada por una unidad que se remitía a una oficina central para el control financiero general. en secuencia. debemos empezar por el innovador trabajo de Chandler (1962) sobre estrategia y estructura. Observemos cómo las configuraciones constructivas se vuelven destructivas. lo cual. operaciones flexibles e inteligentes y productos de avanzada y los transforma en escapistas utópicos. equipos y personas. las firmas que menciona como "atrapadas" por estas trayectorias en un momento o en otro incluyen a IBM. con el establecimiento de estructuras funcionales (producción. Para que nadie se sienta inclinado a dudar del razonamiento de Miller. Como se observó anteriormente. representan etapas en sus ciclos vitales. por supuesto. Chrysler. La trayectoria inventiva toma pioneros de los mejores departamentos de investigación y desarrollo. al estudiar la evolución de "la gran empresa industrial norteamericana". cuando describimos los tipos de organizaciones y las clases de períodos que podrían aplicarse mejor a ellas. Texas Instruments. o la compra y consolidación de firmas menores que ya lo habían hecho (como en los orígenes de General Motors). Segundo. organizaciones con aptitudes de marketing inigualables. Sondeos en la configuración Las investigaciones sobre configuración y transformación no han estado ausentes de los análisis de otras escuelas. Y cuarto. Procter & Gamble. a compañías manejadas por líderes imaginativos y empleados creativos en planificación financiera. Finalmente. los cuales. Aquí consideramos varios sondeos investigativos en cuanto a la configuración. orientados hacia el crecimiento. constituye la condición humana "natural". sin por ello dejar de ser configuraciones. encabezada por Dupont. ventas. Tercero. entre muchas otras. en vagabundos burocráticos. General Motors. etc. un segundo cambio en la estructura que llegó a conocerse como la forma divisionista. los ejecutivos se volvieron hacia el uso más eficiente de esos recursos. con amplia circulación en el management estratégico. Apple Computer y Walt Disney Productions. de marcas de nombre prominente y amplios mercados. y en la sección siguiente. Chandler identificó cuatro "capítulos" en su historia.) para coordinar el rendimiento.

Ahora las grandes firmas se concentran en negocios clave y capacidades centrales. cada uno con "su propia estrategia única para relacionarse con su(s) mercado(s) elegido(s)”. procurando "reducir al mínimo los riesgos mientras trata de aumentar máximo la oportunidad de obtener beneficios". Allí. BUSCADORES Y DEFENSORES. estructura y proceso" relacionados (Milesy col. El defensor se preocupa por la estabilidad. la conclusión más amplia de Rurnelt puede aplicarse hoy incluso con más fuerza: aparte de a la estrategia. El analizador se encuentra entre los dos primeros. éstas no se realizaron como sondeos profundos en compañías específicas sino como encuestas de muestras más grandes con muchas firmas. Si lo actualizara hoy. es posible que quisiera añadir una etapa de consolidación de la empresa y contratación externa de ciertas actividades. por lo que el enfoque se describe mejor como "equilibrado" (553. para entender mejor las relaciones entre las estrategias de diversificación y las estructuras de divisionismo. completa la alternancia de ciclos de control y de libertad. El reactivo. La eficiencia tecnológica es importante. En otras palabras. y abandonan muchas de sus actividades en favor de una cadena extendida de socios.. a diferencia de los otros tres. reacciona ante su entorno. 1978:550). tal como había descubierto Chandler. Paralelamente. Esto es un error.. muchas en categorías que él denominó empresas relacionadas o no relacionadas (es decir conglomeradas). Junto con las cuatro etapas de Chandler. Un estudio muy diferente sobre configuración. aquí tenemos una estrategia "'residual'. combinaron sus nuevas estrategias con nuevas estructuras de diversificación basadas en el producto (de un 20 por ciento de las firmas en 1949 a un 75 por ciento en 1969). para mantener lejos a los competidores. 1978). más diversificadas. El trabajo de Chandler fue seguido por una serie de tesis doctorales en la Escuela Empresaria de Harvard. el más conocido sea el estudio de Richard Rumelt (publicado como libro en 1974). electrónica. Probablemente. o sea por cómo "acordonar una porción del mercado para crear un dominio estable… un conjunto limitado de productos [es] dirigido a un segmento estrecho del mercado total" (550). "la estructura también sigue a la moda" (149). buscadores.Por supuesto. No obstante. El buscador. así como el control estricto de la organización. Chandler completó su estudio hace mucho tiempo. "inconsecuente e inestable". que surge cuando una de las otras tres se aplica en forma inadecuada" (557). Aunque desde entonces se ha desandado un poco el camino. procesamiento de alimentos y atención sanitaria). pero no por ellos menos popular entre académicos y profesionales. ha sido el de Miles y Snow (1978. busca activamente productos nuevos e innovadores y oportunidades del mercado (en ocasiones incluso a expensas de la rentabilidad). o bien habían sido adquiridas y sus lugares estaban ocupados por otras firmas. tanto en los acuerdos tecnológicos como en los administrativos. el defensor fija precios competitivos o se concentra en la calidad. también Miles y col. Aquí la clave está en mantener la flexibilidad. así como también con su "configuración particular de tecnología. 166 . Basado en un estudio de firmas en cuatro industrias (editorial. quien encontró que aunque aproximadamente un 70 por ciento de las firmas de Fortune 500 pertenecían a un negocio único o dominante en 1949. clasificaron las conductas corporativas en cuatro categorías amplias a las cuales denominaron defensores. 555). que revirtió las tendencias anteriores hacia la diversificación y la integración vertical. analizadores y reactivos. por el contrario. para 1969 más de la mitad de ellas se habían diversificado.

tenido de sus ideas". En el Capítulo 8. 2. que vincula dimensiones de estrategia (o "política" en el gobierno). 1987) en ICI. ya que implicaron 167 . Allison son afirmaba que la gente "piensa en problemas de política exterior y militar en términos de modelos mayormente implícitos que tienen consecuencias significativas para el con." Allison calificó a este modelo como "útil". Un buen ejemplo es el estudio de transformación realizado por Andrew Pettigrew (1985. poder y maniobras de los participantes". (25) Pettigrew extrajo las siguientes conclusiones sobre el proceso de cambio en ICI entre 1969 y 1986: 1.pudieron ser como revolucionarios. El Modelo de Proceso Organizacional pone atención al proceso sistémico interno del gobierno. El Modelo de Política Gubernamental se concentra en las políticas del gobierno: …lo que ocurre se caracteriza como resultante de diversos juegos de negociación entre participantes en el gobierno nacional".. dos –los ocurridos de 1960 a 1964 y de 1980 a 1986. los procedimientos operativos estándar y los repertorios" de las diversas partes de la organización como sistema burocrático. Detalló tres en particular. la tipología de Miles y Snow se reduce a dos formas básicas (que parecen corresponderse con las organizaciones mecánica y ad hoc). ACTORES RACIONALES. el desorden de la casualidad. El patrón de cambio fue para épocas de transformaciones drásticas y se produjo a intervalos periódicos. y explorar algunas condiciones en las que se producen combinaciones de estos elementos. la yuxtaposición de lo racional y lo político. Los sucesos se explican mediante la comprensión de "quién le hizo qué a quiénes". si no suplantado" por los otros dos "marcos de referencia que se concentran en la maquinaria gubernamental". basada en el poder y las aptitudes relativas de los diferentes protagonistas (3-7).. mencionamos el célebre estudio de Graham Allison (1971)sobre la conducta de quienes tomaban las decisiones soviéticas y norteamericanas durante la crisis cubana de los misiles. y la cuarta una colección de respuestas verdaderamente inapropiadas. como los engranajes y palancas en la toma de decisiones. Este es otro ejemplo excelente de trabajo de configuración. motivaciones. se ponen en práctica las medidas. la búsqueda de eficiencia y poder. el papel de [personas] excepcionales y circunstancias extremas. De los tres períodos con altos niveles de actividad de cambio. El cambio no se produjo como un proceso incremental continuo. Es necesario examinar . la tercera es un híbrido. manifestó la necesidad de ir más allá de las teorías racionales y lineales. se toman decisiones. la compañía química del Reino Unido que integra el material de varias de nuestras escuelas. Sondeos en los períodos de transición Otro aspecto de las investigaciones sobre configuración sondean profundamente en los períodos de cambios importantes en las organizaciones. El Modelo del Actor Racional considera a los actos de gobierno "como medidas más o menos intencionales de gobiernos nacionales unificados". pero con la necesidad de ser "suplementado. considerando objetivos específicos. La clave está en entender los patrones de conducta entre las unidades pertinentes. Para entender semejante cambio. "Las predicciones sobre lo que hará o hubiese hecho una nación están generadas mediante el cálculo de lo que resulta más racional en cierta situación. estructura y estilo directivo. las fuerzas del entorno.Por lo tanto. BUROCRÁTICOS Y POLÍTICOS. Los objetivos están claros. Pettigrew no consideró a este cambio como un episodio sino como una serie de ellos. La mira está puesta en las "percepciones. "las virtudes.

Es probable que. el cambio 168 .. Sus conclusiones tienden a centrarse en la perspectiva interpretativa de la estrategia. En otras palabras. seguidos por cambios en la estructura. No obstante. Pero a medida que se producía la "deriva estratégica" y declinaba el rendimiento... Finalmente. Otro sondeo de naturaleza similar fue el realizado por Ferry Johnson (1987) en una tienda minorista británica de ropa. Los miembros de la organización sabrán que se está produciendo un cambio. Cada uno de estos períodos de gran actividad en los niveles de cambio estuvo asociado con recesiones económicas mundiales. en los tiempos de cambio revolucionario se encontró poca evidencia que apoyara el dictamen de Chandler… respecto de que la estructura sigue a la estrategia. No obstante. pero pueden estar confundidos respecto de adónde los conduce o qué significa. analizada en el Capítulo 9.. el proceso de cambio que se produzca sea poco claro y general. las estrategias activas por parte de los managers para construir un ambiente de cambio en torno de las dificultades de desempeño… 4. Johnson concluyó que los managers "se consideraban a sí mismos como incrementalistas lógicos. Finalmente. Pero éstos "no pueden ser efectivos a menos que el cambio proceda a derribar las [antiguas convicciones] que ya participan del proceso" (270-274).. Esto erigía barreras para el cambio. Los lapsos entre estos momentos de cambio fueron ocasiones para aplicar y estabilizar las modificaciones. y. los ajustes incrementales debieron ser reemplazados por un cambio fundamental: "existe la necesidad de 'descongelar' el paradigma… romper… alianzas políticas y [desafiar y cambiar] rituales y rutinas…” También era posible que los participantes externos jugasen un papel clave en la introducción de nuevas perspectivas e ideas. mientras las modificaciones en la estrategia empresaria surgían y eran aplicadas con un poco más de lentitud después de que [estos] cambios . estructurales y de estrategia empresaria. Más bien. quizás este proceso de cambio sea un precursor necesario para la introducción de estrategias específicas. hablando en forma relativa. y creían que ésta era una manera sensata de dirigir”.sustanciales modificaciones ideológicas. en un libro fascinante publicado hace poco por David Hurst (1995). Tal vez se "requiera la clase de enfoques analíticos y de planificación que por lo general se identifican más con el management racionalista y científico".. tiempos de aprendizaje organizacional donde estaba preparada la justificación política para el quiebre revolucionario… 3. Los períodos de cambio revolucionario también estuvieron conectados con modificaciones en el liderazgo y en el poder en ICI… 5. habían sido legitimados y aplicados (1987:664-665). pero que entrelazan con una visión racionalista y de adaptación (o incremental). basado en sus propias experiencias como ejecutivo más que en una investigación empírica. y también cómo el autor ha entretejido las nociones de varias escuelas de estrategia en torno de períodos particulares en la vida de esta organización. los sistemas y las recompensas. con sus efectos sobre… el desempeño empresario relativo de ICI. ICI sólo realizó cambios sustanciales cuando se encontró en graves dificultades económicas. en ICI el patrón de cambio fue una compleja combinación de ajustes en las principales convicciones de los encargados de tomar decisiones.. estaban impulsados por un conjunto de convicciones centrales que determinaban su interpretación de la complejidad y su manera de enfrentarla. contra las cuales los desafíos debían ser vistos "como medidas políticas y culturales más que como una cuestión de debate intelectual". Obsérvese cómo las conclusiones de Pettigrew apoyan la idea de Miller del cambio cuántico. No obstante.. una faceta crítica de estos períodos de transformación también fueron.

este modelo describe un entrelazado interminable entre crisis y renovación. al menos cuando tiene el sentido de forzar. lo cual conduce a la renovación. Éste es el reino del "liderazgo carismático" (104). es el "ciclo vital convencional". tal vez la mejor manera de "manejar" el cambio sea permitir que ocurra. los managers afirman que las personas de sus organizaciones se resisten al cambio. Esto indica lo que realmente significa un cambio amplio: se trata de estrategia y estructura. reducción de personal.que el término es un oxímoron. como el de Chandler. "como los bosques naturales. un papel que juegan los incendios naturales de los bosques. trataremos de proporcionar cierta estructura general para este trabajo. y éstas mismas "vuelven a ser descompuestas en 'sus' elementos" (105). representa "un ciclo. momento en el que se inicia un nuevo ciclo. Como dice Clemmer. En lugar de ello. a establecerse en los procedimientos tal como fue descrito por Chandler. así como algunas ilustraciones de él. Pero tal vez se deba a que durante mucho tiempo. renovado de 'muerte' y 'nueva concepción"'. La acción empresarial conduce a la conservación. o "lazo de aprendizaje". (al igual que usted. Es posible que la cura simplemente resulte ser más de la causa. De acuerdo con Hurst. seguida por una destrucción creativa. para describir cómo "elementos desconectados se convierten en organizaciones". establecer condiciones para que las personas puedan seguir sus instintos naturales de experimentar y transformar sus conductas. las organizaciones humanas también cumplen ciclos en torno de fases similares. etc. las organizaciones humanas saludables debieran consistir en 'sectores' en diferentes etapas de desarrollo" (105). Por lo tanto. que no debiera utilizarse la palabra "manejar". donde los enfoques de muchas otras escuelas pueden ser vistos en una secuencia. La mitad del "frente". es aquí donde se encuentra el "management estratégico". El ecociclo de un bosque atraviesa fases de crecimiento y explotación: "la rápida colonización de cualquier espacio disponible" (98). Hurst también observó que el modelo excede a la organización. TRANSFORMAR A LAS ORGANIZACIONES Existe una enorme bibliografía y práctica de consultoría que procura ayudar a los managers a enfrentarse con cambios importantes en sus organizaciones: transformaciones totales. luego conservación. es decir la relación estable entre organismos establecidos. "El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. menos familiar. y todo vuelve a empezar. Todo esto se refiere a "cambio manejado". analizado un par de páginas más adelante. esas personas han sido "excesivamente manejadas". idea que preferiríamos dejar de lado por el momento. Pero bien podría decirse -y en realidad así está expresado en el cuadro siguiente. En ese caso. Y entonces llegará el momento de uno". Una palabra de advertencia antes de empezar. ¿Cambiar qué? La primera pregunta es: ¿Qué puede cambiarse en una organización? Una manera de pensar en esto es como en un cubo que se transforma."La renovación requiere destrucción" (102). o el "lazo de desempeño" del modelo. entre acciones emergentes y limitadas. En marcado contraste con el ciclo de vida lineal. que 169 . En ocasiones las conexiones entre las etapas son fluidas y casi lineales. Esto es cierto. revitalización. en línea punteada. Con frecuencia.organizacional es descrito mediante un modelo "ecocíclico" de crisis y renovación. mientras que otras veces tienden a ser rápidas y no lineales. Además. La mitad del fondo. el modelo consiste en dos lazos que se intersectan para formar el símbolo de infinito. de hacer que ocurra. Tal como se muestra en la figura 11-2. lo cual con el tiempo provoca crisis y confusión que estimula una respuesta creativa. Para hacerle justicia habría que añadir un segundo volumen a este libro. mostrado como una línea continua. sospechamos).

las 170 . No podemos recuperar en seguida clientes que se nos han escapado silenciosamente debido a negligencia y mal servicio.. Juntas. . que la planificación estratégica. y con demasiada frecuencia en forma fragmentada. peligrosamente seductor. reelaborar. management de calidad total.. no podemos achatar de repente una organización y. En la dimensión estratégica. Ambos están basados en la dudosa premisa de que existe un proceso ordenado de pensamiento y aplicación que. Tal como dijo [Abraham Lincoln] una vez. Hay que perfeccionarlos antes de necesitarlos. el crecimiento y el desarrollo El cambio no puede ser manejado. "Me prepararé y ya llegará mi momento".varían desde lo conceptual hasta lo concreto y desde conductas altamente formales a otras bastante informales. resistido. "cava un pozo antes de tener sed". como Jean Luc Piccard en la nave Enterprise. La cara frontal del cubo muestra dos principales dimensiones de cambio. estas dos palabras tienen más o menos el mismo sentido que hablar de "guerra santa" [y] de "madres que no trabajan" . desarrollo de nuevos productos. El cubo del cambio está diseñado para hacerlo. sin duda ya no lo es en este mundo que se transforma a altas velocidades. A la izquierda. cambio cultural. Para lograr una transformación es necesario considerar los dos aspectos. respondido.. [Pathways to Performance]) Se ha desarrollado una dudosa industria de consultorías y una "profesión" que asegura proporcionar servicios de "manejo del cambio". empresas de riesgo. aprovechado o creado. el mismo puede ser sobre la estrategia.. luego los programas y sistemas (reprogramar. Escuchamos sobre transformaciones totales. reducir). . Y entonces llegará el momento de uno. El cambio exitoso fluye del aprendizaje. "Manejo del cambio" proviene del mismo razonamiento. etc. Y al bajar por el cubo hacia lo más concreto. reconfigurar) y la estructura de la organización (reorganizar. en forma objetiva.. Según un antiguo proverbio chino. y a la derecha sobre organización. Si se generan presiones de costes. De alguna manera. Éstos son hábitos y aptitudes a largo plazo. Para enfrentar el cambio con eficacia no hay que centrarse en él como en cierta clase de fuerza manejable. Dicho de otra manera. "MANEJO DEL CAMBIO” ES UN OXÍMORON (adaptado por Jim Clemmer de su libro de 1995.. EL CUBO DEL CAMBIO Por Henry Mintzberg Se habla mucho sobre el cambio en las organizaciones. la visión (o perspectiva estratégica) es la más conceptual (volver a pensar y a concebir).. tanto la estrategia como la organización pueden variar desde lo altamente conceptual o abstracto hasta lo más bien concreto o tangible. puede tramar un curso de acción. Puede ser pasado por alto. El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. reentrenar. lo cual también puede ser considerado como un cambio de acciones sobre un lado y de actores sobre el otro. Así es como se maneja el cambio.... reestructurar) para finalmente llegar a los productos y personas (rediseñar. "Caminos hacia el desempeño". delegar poder en personas que han vivido años en el sistema tradicional de mando y control. reemplazar). así como la cultura en la otra dimensión (reestructurar. El hecho de que nos volvamos victimas o vencedores del cambio depende de nuestra disposición. No podemos convertir a nuestras organizaciones en empresas poderosas en el lapso de seis meses porque hubo un movimiento en el mercado. Pero no es posible manejarlo y hacerlo marchar según cierto proceso paso a paso . el estado en que se encuentra.. Pero si eso alguna vez fue posible. uno puede cambiar en las dos columnas las posiciones estratégicas (reposicionar. revitalizar). el sentido en que se dirige una organización. No es posible reestructurar radical y rápidamente años de malos hábitos y procesos intrincados cuando aparecen nuevas tecnologías revolucionarias. y luego "hacerlo realidad". de la noche a la mañana. Al mirar el cubo de arriba abajo. todo esto debe ser puesto en perspectiva..

en las organizaciones. mientras que las personas pueden cambiarse formalmente mediante la educación o informalmente a través de un entrenamiento. mostrado en la cara frontal del cubo. 171 . Finalmente. hasta lo más implícito e informal. Lo importante de esta descripción es que. una posición estratégica puede ser más o menos premeditada (formal) o emergente (informal). tendrá que modificar todo lo que está abajo. Por ejemplo. Pero modificar una visión o una estructura sin cambiar nada más es una tontería. tan sólo un gesto vacío. el cambio serio incluye a todo el cubo: estrategia y organización. siempre que intervenga en este cubo. de manera informal como así también formal. no tiene sentido cambiar la estructura sin hacer lo mismo con los sistemas y las personas. En otras palabras. desde lo más conceptual hasta lo más concreto.cosas más amplias pero a la vez más abstractas que pueden modificarse en una organización son la visión y la cultura. en su parte posterior. o modificar la visión sin pensar nuevas posiciones estratégicas y rediseñar programas y productos. todo esto puede variar desde lo abierto y formal. los productos y las personas (ya sea reemplazando a la gente que se encuentra allí o mediante un cambio en su conducta). Por ejemplo. y las más específicas. Una organización puede cambiar fácilmente un solo producto o un individuo.

o al menos es orientado por personas que no ocupan puestos de autoridad significativa. por ejemplo.Trazar un mapa de los procesos de cambio Ahora podemos considerar los métodos de cambio. puede implicar un rediseño laboral en una fábrica o el desarrollo de un nuevo producto. esta declaración clásica del desarrollo de una organización: El desarrollo de una organización es una actividad (1) planeada. el macrocambio tampoco necesita hacerlo. pero no es necesario que sea así.∗ Doz y Thanheiser (1996) han mencionado a varios de estos recursos como promotores del cambio en el contexto estratégico. El microcambio está centrado dentro de la organización: por ejemplo. ∗ David Hurst lo ha expresado de otra manera: "El timonero maneja el cambio todo el tiempo. el cambio de su posición en el mercado o la mudanza de todas sus instalaciones materiales. supervisa el cambio y se asegura de que se produzca. Aquí se necesita alguna clase de mapa para clasificar y poner en perspectiva la confusa colección de enfoques que se han elaborado a lo largo de los años. El macrocambio apunta a toda la organización. la otra porque los microcambios tienen grandes consecuencias. por ejemplo. tan populares en la actualidad: racionalización. La organización puede cambiar todas sus instalaciones materiales sin tener ninguna gran visión. Uno puede modificar la imagen del diseño laboral en una fábrica. (2) que abarca toda la organización y (3) manejada desde la cima para (4) aumentar su eficacia y su salud mediante (5) intervenciones planificadas en sus “procesos” mediante conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard. Consideremos. (Las últimas tres corresponden a las inquietudes de las escuelas de posicionamiento. Varían desde programas de mejora en la calidad y entrenamiento (micro) hasta los de desarrollo organizacional y planificación estratégica (más macro). y sólo cuando lo dictan las circunstancias. el cambio evolucionado es orgánico: ocurre. que recorre de micro a macro. Pero trazamos el mapa de toda la gama por dos razones: una. Los cambios de destino pueden ser realizados por el capitán incluso con menos frecuencia. incluyen cambiar costes operativos. En la escala horizontal de la figura 11-3. Y los descubridores pueden encontrar una nueva palabra una vez en toda su vida" (texto inédito). cognoscitiva y cultural. simplemente para proporcionar una guía para los diferentes medios de cambio. La figura 11-3 presenta este mapa. estructura de la organización. aunque esto no parezca tener lógica (¡lo cual no significa que nunca ocurra!) El cambio impulsado es orientado: un solo individuo o un grupo pequeño. Finalmente. Pero el navegante cambia de curso con poca frecuencia. ya que requieren un cambio de valor total en la organización. Ese nuevo producto puede hacer que la organización cambie la posición de sus mercados. predisposición mental directiva y cultura general. por lo general en una posición influyente de autoridad. aunque con frecuencia se inicia a nivel conceptual. En la parte superior hay una escala de la amplitud del cambio. El cambio planificado es programático: existe un sistema o conjunto de procedimientos a seguir. Del mismo modo. con frecuencia en los puestos remotos de la 172 . reestructuración y revitalización. Es evidente que en este libro nos ocupamos del aspecto más macro de esta escala. posiciones estratégicas. leyendo en forma diagonal desde los más micro y más cercanos a lo planificado hasta los más macro y cercanos a lo evolucionado. el impulsado y el evolucionado. donde los métodos de cambio están trazados en dos dimensiones. Ése es el propio significado de la estrategia emergente: que las medidas aisladas pueden conducir a patrones de acción significativos. 1969:9) ∗ El microcambio tiende a centrarse en el nivel concreto del cubo de cambio. respectivamente). colocarlos a todos en contexto. Aquí encontramos todas las palabras. sugerimos que existen tres enfoques básicos para el proceso de cambio: el planificado. organizacional y emocional (cultura). La secuencia de estos cambios impulsados que se muestra en el diagrama.

reatrincherar. No existe ningún consenso sobre lo que funciona mejor. pretende ofrecer al observador alguna clase de imagen amplia de un terreno que suele ser confuso. y volver a leerla en cinco o diez años. el movimiento de cambio planificado a evolucionado corresponde a la escala de formal a informal en el cubo del cambio. Por lo tanto ha surgido una gran cantidad de bibliografía y práctica de consultoría sobre programas masivos de cambios amplios. una manera de generar un cambio amplio en forma más lenta. Como cualquier mapa. reformar. Por cierto. mientras que el aprendizaje estratégico o el desafío político pueden variar de uno otro concepto. en el medio vemos las empresas de riesgo. reimaginar. No deseamos embarcarnos en una polémica al respecto. sector macro encontramos el aprendizaje estratégico (analizados ambos en la escuela de aprendizaje). este tercero no está sujeto a ningún manejo. todo esto parece revelar lo que no funciona: la moda del año pasado.organización. y a lo largo del continuo micro-macro. diferentes personas bien pueden ubicarlas en tintas posiciones (por ejemplo. probablemente. La mayor parte del cambio es por partes. Usted puede conservar un grupo de trabajadores y reorganizar un departamento. puede ser bastante macro también. mostramos el desafío político (que. "cambiar la cultura" sola no es más que un montón de palabras huecas: tal como se observó anteriormente. No se confunda: él sugiere que uno simplemente elija un pedazo y lo transforme. ya sea por procedimientos o por managers. al cual ha denominado "cortar en trozos". que necesariamente simplifica. renovación. de manera más o menos formal. aunque por cierto existen modas periódicas… a granel. se produce todo el tiempo. esto funcione mejor al nivel más concreto (y micro) que al más conceptual (y macro). Pero principalmente. ni siquiera bajo el control de los managers de la firma. que en cierto sentido son impulsados o "manejados". Nuestra figura identifica los diversos métodos de cambio colocándolos en una de las tres categorías mencionadas anteriormente. los que proponen un cambio planificado pueden asegurar que la verdadera intención es provocar una respuesta orgánica). Tom Peters ha sido un fanático de este sistema durante mucho tiempo. No obstante. y hacia el ∗ A las palabras que empiezan con “re” en la figura podrían agregarse. la figura sólo representa nuestra opinión. (Cualquiera con un poco de paciencia puede recortar la historia más comentada sobre alguna transformación total actual. (Transformación total implica una revolución rápida y drástica. repensamiento. ∗ Por lo tanto. pero no será capaz de cambiar de posición la estrategia o modificar la cultura sin realizar muchos otros cambios asociados. la planificación estratégica puede ser bastante conceptual aunque está destinada a obtener resultados concretos. tal vez. renovación. Tal como señalamos en el capítulo 3. reacomodar y reducir. Ahora éstas proponen cómo combinar los diversos métodos de cambio en secuencias lógicas para "dar vuelta" o "renovar" una organización. Programas amplios de cambio Un manager simplemente puede escoger algo y tratar de cambiarlo: mejorar el entrenamiento del equipo de ventas. por supuesto. como sinónimos o variaciones. Por supuesto. el cubo del cambio sugiere que. A diferencia de los dos primeros enfoques. ∗ Más hacia el lado de lo micro. ¿Recuerdas las grandes revoluciones en Phillips y en Kodak? ¡No olvide que una vuelta total puede llevar a terminar mirando en la misma dirección!) 173 . por ejemplo. aquí y allí. debe notarse que todo puede variar de lo conceptual a lo concreto. es decir de transformaciones. o reorganizar el laboratorio de investigación.) Pero estos trabajos resultan confusos: prácticamente cada autor y firma consultora tiene su propia fórmula para el éxito. No obstante. reconfigurar. la cultura no cambia en absoluto cuando el resto permanece igual. como en el golpe de Estado analizado en la escuela de poder).

y luego fluyan desde allí. Con esto en mente. por ejemplo vendiendo empresas débiles. A pesar de toda la promoción actual respecto del cambio. estas preguntas formen un contexto equivocado: ¿no será posible que los managers simplemente deban crear las condiciones para el cambio. los líderes "de un solo golpe… frenaron a los directivos superiores.buscar maneras de integrar lo mejor de lo nuevo con lo más útil de lo viejo. ¿Empezar de a poco e ir avanzando. es el estado en que uno ya no se encuentra el que parece imposible". 174 . todo el tiempo. al mismo tiempo que se mantiene el orden. la reacción puede Cuando se llega allí. pero por lo general resulta mucho más efectivo -y también difícil. los mejores cambios empiecen en la base. definieron nuevas unidades empresarias y rediseñaron procesos de management". Y sin embargo algunas lo logran. • Seguir al líder: para obtener resultados inmediatos. también puede haber una renovación excesiva. El filósofo francés Alain infunde esperanza al comentar que "Todo cambio parece imposible. qué deben modificar y qué dejar en manos de otros. la reacción puede ser “¿Cómo hacíamos para tolerar aquello?". Dickhout. etc. en especial cuando uno considera todas las pruebas respecto de la resistencia al cambio en las organizaciones. Cuando se llega allí. los líderes "iniciaron grandes cambios desde la cima". En 1995. El truco está en equilibrar el cambio con la continuidad: lograr un cambio cuando y donde es necesario. no existen fórmulas mágicas. no significa que todo deba ser convertido en una confusión. después de haber sido impulsados desde "la cima"? ¿Qué pasaría si acaban en la cima. de modo que los managers de menor nivel puedan impulsar el cambio".Por lo tanto. y luego dejar que éste se produzca? Tal vez deban abandonarlo por completo. cuando las personas que están en contacto con los clientes finalmente han logrado convencer a los directivos sobre los problemas? ¿O tal vez todo el asunto deba ser impulsado orgánicamente desde afuera? Siempre parece tan confuso. no todas las organizaciones necesitan modificarlo todo. ¿concentrarse en la estrategia. a qué velocidad y en qué secuencia. la cultura o el valor de los accionistas? {Cambiarlo todo de una vez o "de a trozos"? Pero tal vez. publicaron un interesante artículo sobre el cambio. Quizás. • Centrarse en múltiples frentes: en este caso. la estructura. • Sacudir y volver a enfocar: para "sacudir una estructura de poder atascada". en el rincón de alguna fábrica o en una visita a un cliente. daremos algunos ejemplos de los marcos para el cambio general. o hacer algo drástico? ¿Partir de reemplazar personas. sus estructuras de alto nivel y las determinaciones de desempeño. Denham y Blackwell. ¿Es necesario que todos los cambios terminen "en la base". "al tiempo que sólo eliminaban los obstáculos más críticos de la organización". De todos modos. Entonces los directivos deben determinar dónde pueden intervenir. "el cambio es impulsado por equipos de trabajo cuyos objetivos son de una gama más amplia": reducción de costes. hay momentos en que una organización necesita un cambio serio y general. aquí como en cualquier otra parte. Demasiadas organizaciones de estos días están sujetas a cambios mal concebidos. Sólo porque existe un nuevo directivo superior o alguna moda del momento. Adoptar lo nuevo y eliminar lo viejo puede ser algo muy moderno. de reconcebir la visión o de rehacer el cuadro? Y después de eso. tres consultores de McKinsey. Pero una vez logrado. detallando seis "estrategias" básicas utilizadas por las veinticinco compañías estudiadas: • Construcción evolutiva de la institución: un remodelado gradual de "los valores de la compañía. estímulos para las ventas. La palabra para ello es "anarquía". Así como "cortar en trozos" puede ser un método casi óptimo. cuándo.

mediante la cual ellos se refieren a la reducción de personal y las postergaciones. para muchas personas que trabajan en este área. 175 . Principalmente. la pregunta clave es cómo ordenar las distintas actividades a lo largo del tiempo para lograr una transformación importante. antes de que. estructura. En un articulo en colaboración con Richard Beatty (1991). y cosas por el estilo. 2429). Tichy y Sherman (1993) los han descrito como "pieza teatral en tres actos": despertar. el método más popular sea el estimulado por los cambios realizados en General Electric en los últimos quince años. bajo el liderazgo de Jack Welch. Su descripción empieza por la reestructuración. "desembarazarse de informes.• Rediseño sistemático: una vez más. Primero consideraremos el cambio de arriba abajo y luego su contrario. Luego viene una etapa de delegar poder en el personal. • Movilización a nivel de unidades: "el cambio de líderes habilita a los equipos de trabajo para que aprovechen las ideas de los managers intermedios y de los empleados" (102104). juntas y mediciones innecesarios". tal como se muestra en la figura 11-4. Pero. lo cual abre paso a una de perfeccionamiento continuo. David Ulrich. quien también ha trabajado estrechamente con Welch. la cultura cambia fundamentalmente (1991:22. caracterizó este aspecto de un modo algo diferente. seguida por la destrucción de la burocracia. conducta y predisposición mental). aprobaciones. que incluye tanto el "hardware" de la organización (estrategia. ¿CAMBIO DE ARRIBA ABAJO? Tal vez. como "resultado de las otras cuatro". sistemas) como su "software" (empleados. las estrategias anteriores describen actividades iniciales o focales. imaginar y crear una nueva arquitectura. pero "el rediseño de los principales procesos y otros cambios de la organización tienden a ser planeados al mismo tiempo". los equipos de trabajo impulsan el proceso para fomentar el desempeño. Se ilustra en la figura 11-5. Ellos describen un proceso de cinco etapas (que pueden ocurrir simultáneamente o en secuencia).

con el tiempo la naturales del proceso de transformación siguió alternando de ciclo en ciclo. Aprovechar: mantener el ímpetu y extender las ven tajas. casi todas incluían reestructuración de cartera. 3.. • "de la emoción y el intelecto. En efecto. Pero a partir de trabajos anteriores en "desarrollo de la organización". en el contexto estratégico". así como en el de la organización. Encontraron "períodos de intensa actividad cuando la gran energía. antes ser aplicada en toda la compañía". 4.. En resumen. puntos de referencia y alguna clase de actividad para la mejora de procesos y el management de calidad. talleres u otras actividades compartidas por empleados y managers" (7). reducción de personal y contrataciones externas. a delegar la acción": "por lo general. (1992) En un estudio de cuarenta compañías. luego crear nuevas oportunidades. 2. Para estas personas. otros han descrito a la transformación como un proceso que va de abajo hacia arriba. pero “ganarse los corazones" de otras personas fue fundamental para la etapa siguiente. el principal directivo aplicó ciertas rápidas medidas estratégicas iniciales. de modo que el principal directivo pudo "desprenderse" y lograr "iniciativas emergentes más descentralizadas". más sutiles. como deshacerse de algunas empresas o reemplazar a algunos ejecutivos clave. como en los equipos de trabajo de General Electric.. sutiles y multifacéticos en el contexto de la organización" (10-11).. el impulso para quebrar la inercia era más fuerte desde la cima" aunque "en ocasiones la transformación era piloteada en una subunidad. donde los cambios pequeños realizados en sectores de la organización impulsan el proceso de modificación general. Doz y Thanheiser (1996) observaron que. a lo externo": primero mejorar la eficiencia. a la organización": "en casi todos los casos. describen el siguiente patrón: • "de la mira en lo interno.. impulsado por un líder estratégico. [era] típicamente disparada por diversos 'puntos de inflexión' [o "crisoles"] como retiros. para luego ser reflejada en cambios más amplios. el ciclo de transformación inicial estuvo impulsado por una nueva comprensión estratégica generada por un proceso emocional (parte de acontecimientos en 'crisol'). en sus esfuerzos de transformación. Simplificar: eliminar complejidades innecesarias y confusas. Construir: desarrollar nuevas capacidades. ¿CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? La sección anterior resume la perspectiva del management estratégico: el cambio de arriba hacia abajo. El éxito en los procesos de transformación variaba de cataclismos corporativos a momentos de aprendizaje y renovación (11). Galvanizar: crear un equipo de alto nivel dedicado a la renovación.El modelo de Baden-Fuller y Stopford de “cresecendo de rejuvenecimiento" es similar: 1. entre energía concentrada y períodos donde ésta se diluía en pulsaciones más débiles y menos visibles. al menos en un principio.. • "de arriba abajo. el cambio es una travesía de exploración y no una trayectoria 176 . En las transformaciones "más efectivas y a más largo plazo". Estos "cambios en el contexto emocional permitieron otras modificaciones. muchas veces actividades ulteriores se debían "a iniciativa de las subunidades".

y tiene más relación con el aprendizaje que con la planificación o la obligación. escribe Kotter. o no tan formal a través de un líder (incluso aunque éste actúe desde dentro de la organización. "cada transformación fue una respuesta única a un conjunto específico de problemas y oportunidades. Por lo tanto. Sus partidarios pueden replicar que el cambio debe ser manejado en las organizaciones. en otras palabras. el cual a su vez siempre exige un liderazgo. Tras discutir "la falacia del cambio programático. "el cambio requiere la creación de un nuevo sistema. Éste fue escrito por John Kotter. El líder parece haber 'descifrado una clave' implantada en la organización. A continuación de este cuadro presentamos otro. o viceversa? Si hemos de creer en los expertos. la bibliografía popular sobre transformación se refiere al cambio planificado e impulsado.. si funciona. Éste es el espíritu de un articulo escrito en 1990 por Beer y col. [El comienzo] de un proceso de renovación por lo general no llega a ninguna parte a menos que bastantes verdaderos líderes sean promovidos o ascendidos a puestos de mayor nivel" (1995:60). cuyo conjunto de cambios estratégicos presentamos al inicio de este análisis. analizan las "transformaciones de más éxito" que estudiaron y que.. [de modo que] la energía se vio liberada y canalizada para mejorar el desempeño. un colega de Beer. titulado "Por qué los programas de cambio no producen el cambio". "por lo general se iniciaban en la periferia de la corporación. con un titulo notablemente similar: "Liderar el cambio: por qué fallan los esfuerzos de transformación"..). Pero los "Ocho pasos para transformar su corporación" de Kotter son más bien de arriba hacia abajo. pude terminar siendo significativamente estratégico. El cuadro que sigue presenta sus "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para los managers de estas unidades. de un articulo que apareció algunos después en el Harvard Business Review. nos preguntamos si esto no tiene más que ver con los egos de los managers y las ganancias de los consultores.. los consultores de McKinsey. a un cambio "manejado".pero los sistemas mismos son muy poco orgánicos. Por definición. Al respecto.predeterminada. y luego utilizaban las unidades con más éxito como modelo para el resto de la compañía.. Sabias palabras para finalizar el análisis de una bibliografía y una práctica que no siempre ha sido del todo sabia. En su estudio. Cambiar religiosamente la organización En realidad. y eso incluye la misma noción de que existe alguna necesidad de transformarla. (20). no por el CEO ni por el personal corporativo" (159). Dickhout y sus colegas. necesidades y capacidades de la organización. No existe ninguna fórmula para transformar una organización. No obstante. tendremos que arrojar una moneda. O también puede tratar de entender qué se ha roto en su organización antes de decidir cómo repararlo. Esto puede provocar un cambio orgánico en la organización -lo cual es el objeto de varios de estos enfoques.. como en el enfoque de Beer y col. en unas cuantas plantas y divisiones alejadas de la sede central de la corporación" y eran "conducidas por los managers generales de aquellas unidades. Los mejores directivos superiores creaban "un mercado para el cambio". ¿el proceso de cambio debe ir de arriba hacia abajo. están entre los pocos de esta bibliografía que afirman que el enfoque utilizado depende de los objetivos. 177 . pero dejaban a otros la tarea de decidir cómo iniciar las modificaciones. en el Harvard Business Review. por nuestra parte. en el mismo departamento de la Escuela Empresaria de Harvard. ya sea de manera formal mediante procedimientos.

¿qué ocurre con la corporación para la que ya no quedan esperanzas. o al menos para la que sea mucho más caro tratar de componerla que dejarla morir de muerte natural? ¿Necesitamos toda esta consultoría geriátrica. manejaban los desafíos de los movimientos locales mediante un proceso de negociación y adjudicación de recursos que podría denominarse enclavamiento. Otro. a pesar de ser burócratas y planificadores notables. Son $55. la Iglesia Católica es citada como la organización más antigua y perdurable del mundo. he estado pensando en todo este asunto del cambio. Intentadlo. de su "captura". El tercero. Pero en vuestra organización tenéis un puñado de personas maduras e inteligentes. En varias coyunturas importantes. A lo largo de su historia. El liderazgo central aparece tardíamente en otro. Frances Westley recibió instrucción en sociología de la religión. Yo estoy aquí para ayudar. Uno es denominado enclavamiento. incluso para inspirar. Pero la responsabilidad de que este lugar sea grandioso es vuestra". para facilitar. desarraigo. Tal como veremos. A partir de allí realizó una transición bastante feliz a profesora de management en la Universidad McGill. si sólo les dierais la mitad de una oportunidad. si se prefiere. Lo que distingue al mundo religioso es el hecho de que ellos han encontrado formas de mantenerse a través de esos cambios. y no está presente en el restante. ha atravesado muchos cambios en organización y cultura. Es posible que os sorprendáis. Y luego. la clonación. sois vosotros quienes lo haréis. hizo uso de sus conocimientos para desarrollar tres modelos mediante los cuales las grandes religiones del mundo han cambiado con el correr de los siglos. Yo no soy el héroe que vosotros pensáis. Además. De una manera o de otra. todas estas personas manipulando los sistemas para mantener con vida al enfermo? Para cerrar este análisis de la transformación en un tono muy distinto y con la esperanza de modificar algunos de sus propios trabajos y prácticas. parecen evitar las costosas oscilaciones entre el caos del cambio y la rigidez de la estabilidad. Muchas veces. la mayoría de ellas sucumben. 1992:52). ¿Esta persona se ganaría un lugar en la tapa de la revista Fortune? O. los tres modelos son significativamente orgánicos aunque inicialmente uno está impulsado por un líder. todos se encuentran reflejados en las conductas de éxito de ciertas empresas comerciales. A ellos les encantaría tomar la iniciativa. • Enclavamiento. puede verse especialmente en el protestantismo del siglo XVIII en Norteamérica. Y a la larga. Con el tiempo. Si esto va a ocurrir. Prácticamente no hay planificación en ninguno de ellos. es característico del budismo primitivo en la India. ¿qué le parece esto por parte de su consultoría favorita?:"En realidad todo está muy difícil allí afuera. Esto implicó la integración minuciosamente controlada del aprendizaje dentro de la cultura existente.Imagine una junta donde el principal directivo ha reunido a todos: "Escuchad muchachos. En artículo con Henry Mintzberg sobre "Ciclos del cambio organizacional" (1922). pero ha sobrevivido para representar una presencia significativa en el mundo moderno. alcanzando alguna clase de síntesis entre las tendencias opuestas. 178 . característico de la Iglesia Católica en la Italia del siglo XIII. por favor". Sin embargo todos pueden encontrarse en las organizaciones más convencionales. presentamos una perspectiva bastante diferente. fundamentalmente a principios del siglo XIII y en el xx. todas las organizaciones deben atravesar condiciones que amenazan su propia existencia. pero no como la mayoría de la gente podría imaginar. Se trata de cómo han hecho algunas de las instituciones más perdurables de este mundo para cambiar y sobrevivir. de un enclave en particular. la Iglesia fue encabezada por Papas que. (Mintzberg y Westley.

. 4. desde sus principios la Iglesia Protestante ha estado caracterizada por el pluralismo religioso. por momentos con la aparición de un interesante sentido de la cultura local… Las limitaciones de tales estrategias de enclavamiento para manejar o mantener el cambio se basan en que requieren vigilancia y receptividad constante por parte de los directivos superiores.. ya sea porque el movimiento ha moderado su carácter radical o porque la organización total misma se encuentra en crisis y experimenta la necesidad de un cambio (o.. cada una era "una compañía dentro de una compañía". Esencialmente. La descentralización creó mayor autonomía y responsabilidad a nivel local. • Clonación. El patrón de la proliferación es interesante. Fomentar el consenso para la nueva visión. Para 1986. capaz de adaptarse a un entorno Un [ejemplo] de un proceso de enclavamiento similar es el de IBM con SUS Unidades Empresarias Independientes.. Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios… Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de lo que anda mal en la organización y lo que puede y debe mejorarse. es decir que encuentre su propio camino hacia la nueva organización . La tentación de forzar ideas nuevas sobre el resto de la organización puede ser poderosa. y se permite su difusión al resto de la organización para efectuar una transformación más amplia. Cuando un grupo de personas se ha comprometido a realizar un análisis particular del problema. el manager general puede conducir a los empleados hacia una visión de la organización coherente con las tareas... ya que implica la división de los grupos en organizaciones separadas. sistemas y estructuras formales . Eisenstat y Spector.. Institucionalizar la revitalización la mediante políticas. la competencia para llevarla a cabo y la cohesión para hacerla avanzar . en particular cuando se torna necesario un cambio rápido. Es mejor dejar que cada departamento "reinvente la rueda". . la fe protestante ha permitido la creación de iglesias nacionales. un manager general [de una unidad] moviliza el compromiso inicial. Esto crea un cortocircuito en el proceso de cambio.. 5. 1990:161-1649) 1. 2. A diferencia de la Iglesia Católica en el siglo XIII. IBM tenía 16 UEI organizadas en torno de productos nuevos o emergentes como el grupo de foftware para PC y varias funciones de servicio al cliente.. Si esto falla. En lugar de destruir el esfuerzo. No obstante. El nuevo enfoque debe llegar a enraizarse . una organización que aprenda. en cierto momento el cambio es aceptado y legitimado. ambas cosas a la vez). necesario para comenzar el proceso de cambio . tal vez con más frecuencia. Lo denominamos clonación..... El propósito del cambio es crear . El cambio es concebido en un enclave de la organización. pero sería el mismo error que cometen los managers superiores cuando tratan de presionar cambios programáticos en toda una compañía. y definir nuevas funciones y responsabilidades.. y posee lecciones para muchas empresas contemporáneas. la organización lo tolera (aunque sea mínimamente). Movilizar el compromiso de cambio mediante un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios .. así como también un gran número de sectas menores que compiten entre sí por la captación de miembros.. Difundir la revitalización a todos los departamentos sin presionarla desde la cima. 179 . Unida por un conjunto similar de creencias y prácticas (como la aceptación de la autoridad de las Escrituras). 6... 3. aislándolo para evitar que o contamine al resto de sus actividades. El patrón estuvo presente en Norteamérica durante fines del siglo XIX. Desarrollar una visión compartida de cómo organizar y dirigir para lograr competitividad. CAMBIO DE ABAJO HACIA ARRIBA "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para managers a nivel de la unidad empresaria o la planta (de Beer.. Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el proceso de revitalización... aquellos que se encuentran en posiciones de poder consideran que ya no tienen necesidad de aprender.

el problema es lograr el acoplamiento libre de las unidades sin que se quiebren las conexiones entre ellas. Un patrón similar puede observarse en las organizaciones empresarias que tienden a crecer mediante la TRANSFORMACIÓN DE ARRIBA HACIA ABAJO “Ocho pasos para transformar su corporación”. 7. Crear una visión que contribuya a orientar las actividades de cambio. desarrollar los medios para lograr la evolución y la sucesión del liderazgo. Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visión: eliminar los obstáculos que impiden el cambio. reduce al mínimo las exigencias de la ortodoxia y estimula el pluralismo. ofreciendo la promesa de una comunidad mayor y de estabilidad en el caos de la frontera. desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión. tal como en el movimiento ecuménico de la Iglesia Protestante y los retiros de diversas divisiones en las corporaciones..y alienta a los empresarios para que trabajen sobre sus ideas en divisiones separadas. A diferencia del enclavamiento. 3. 5... . sujeta a pocos controles. vigorizar el proceso con nuevos proyectos. los conflictos potenciales o las oportunidades importantes. con grupos de iglesias establecidas se tornaron demasiado "sobrias" para los más aventureros. para managers generales (de Kotter. promover y desarrollar empleados capaces de aplicar la visión. Magna. 6. • Desarraigo. identificar y analizar las crisis. estimular la aceptación de riesgos y las ideas. Así se formaron nuevas congregaciones. crear esas mejoras. actividades y medidas poco tradicionales. contratar. La clonación funciona a largo plazo porque permite una expresión considerable de la creatividad individual. Las más nuevas de ellas representan la innovación. quienes se trasladaron al oeste en busca de tierras u oro. mientras que las más viejas y establecidas proporcionan continuidad en la cultura y la perspectiva. Planificar y crear triunfos a corto plazo: planificar mejoras visibles en el desempeño. temas y agentes de cambio. 1195:61) 1. 2. . Las comunidades asentadas. una compañía canadiense de partes de automotores. Comunicar la visión: utilizar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y las estrategias.. reconocer y recompensar a los empleados que participaron de las mismas. estructuras y políticas que no coinciden con la visión. la estrategia de permitir que los grupos "se separen" y clonen sus propias congregaciones ha impedido que las fricciones destruyeran por completo el movimiento protestante como conjunto. La idea es que todas las unidades se mantengan pequeñas para asegurar su sensibilidad a las necesidades de los clientes y las inquietudes de los empleados. En general. Se necesitan mecanismos para compartir ideas y reiterar el compromiso con los principios fundamentales. 4. aliente a cualquier instalación que supere los cien empleados para que clone otra. 8. modificar sistemas o estructuras que socavan seriamente la visión. diversificación con desarrollos internos. enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición orientadora. Hewlett-Packard es otra organización que ha desarrollado un sistema de unidades pequeñas y semiautónomas. al tiempo que permitió la expresión de diversas interpretaciones y una gama de innovaciones.con la difusión del metodismo. Los ministros metodistas los siguieron. Consolidar las mejoras y producir todavía más cambios: utilizar una credibilidad cada vez mayor para cambiar sistemas. El último de nuestros tres modelos busca maneras de manejar el cambio visionario de modo de mantener en el tiempo la intensidad carismática de las primeras 180 . Institucionalizar nuevos enfoques: articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la corporación. alentar al grupo para que trabaje unido como equipo. Formar una poderosa coalición orientadora: reunir a un grupo con el suficiente poder para conducir las actividades de cambio. Por supuesto. Establecer un sentido de urgencia: examinar el mercado y las realidades competitivas.

etapas de la organización, evitando que las posteriores se vuelvan rutinarias... Lo hemos denominado desarraigo. Un buen ejemplo de estrategia de desarraigo es el del budismo primitivo en la India. El ideal era la renunciación total a todos los lazos con el mundo.. . Por ejemplo… los monjes no debían apegarse a ningún maestro o comunidad en particular, ya que éstos podían alejarlos de su tarea espiritual… De hecho… en las palabras del mismo Buda, el monje que permanecía demasiado tiempo en cualquier parte era instado a "vagar libremente como los rinocerontes"... Cada tanto, los maestros ordenaban la disolución de claustros enteros. Posiblemente no haya sido una coincidencia el hecho de que Mao Tse-tung usara el término "revolución cultural". Él mantenía sus cambios con vida y presencia inmediata mediante el desarraigo de millones de chinos de sus aldeas, familias y ocupaciones... Sin embargo existen muchas dificultades en este enfoque. En general, inhibe el aprendizaje organizacional aunque estimule el individual. Sus partidarios simplemente pueden quedar agotados tras las constantes interrupciones… Los miembros pueden desertar en busca de estabilidad y racionalidad. … Anita Roddick, fundadora del Body Shop.. ha adoptado como uno de los principios de su liderazgo mantener al mínimo la burocracia en su organización. En cierto punto le pareció que se estaban realizando demasiadas juntas, por lo que emitió un edicto donde indicaba que éstas sólo podían realizarse después de las 8 de las tarde, [y] que no estaba permitido sentarse mientras durase la reunión... Tal como se ha sugerido... el desarraigo comienza con la etapa de lucha, seguida tal vez por una adaptación aislada, lo cual con el tiempo trae una nueva estabilidad mediante cierta clase de revolución limitada. De este modo aparece como una curiosa combinación de transformación total y revitalización... donde el líder provoca el cambio por su propio bien, lo cual a su vez puede revitalizar a la organización… Para concluir... estos modelos no siempre se dan en forma independiente unos de otros. En realidad, uno podría decir que, en Europa oriental, algunos de los procesos de cambio… han visto la aparición de los tres en secuencia: un desarraigo inicial, como en la revolución cultural iniciada por Gorbachov en la Unión Soviética, luego un enclavamiento considerable donde los distintos grupos promovieron su propio aprendizaje hasta que algo fuera capturado y transmitido sistemáticamente y, por fin, tal vez la clonación, cuando con el tiempo las nuevas conductas se desprendan de las unidades establecidas.. . En diversos momentos y en ocasiones en forma simultánea, las organizaciones contendrán tendencias de clonación, enclavamiento y desarraigo. Lo importante es el mantenimiento de una tensión creativa: hay que aprovechar dirigir el aprendizaje y delegar el poder de planificar (Mintzberg y Westley, 1992:52-56).

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CRÍTICA, CONTEXTO Y CONTRIBUCIÓN DE LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN McGillmanía Las principales criticas de esta escuela han sido las realizadas por Lex Donaldson (1996), quien cierta vez la describió como “McGilmanía”. Donaldson afirma que las configuraciones representan un sistema para teorizar, precisamente porque son tan fáciles de entender y enseñar:
Pocas organizaciones reales son simples estructuras o burocracias mecánicas: la mayoría se encuentra en algún lugar entre medio. Los estudiantes, ya sean MBA o ejecutivos, provienen de organizaciones con niveles intermedios de tamaño, estandarización, organicidad, etc. Los managers participan en el manejo del cambio, por lo general de su grado: cierto crecimiento en tamaño, un poco más de innovación, de una línea de productos y no la otra, etc. Necesitan un marco sobre el cual trazar un mapa de su experiencia, y que les brinde un asesoramiento altamente diferenciado y prescriptito graduado. En la configuración encuentra una caricatura rigurosa pero simplista: estructuras, burocracia mecánica y organizaciones ad hoc innovadoras simples. Estos modelos proporcionan poca ayuda (127).

Las organizaciones “vienen en muchos tonos de gris, no sólo en blanco y negro” (114), agregó. Por lo tanto, estos "tipos ideales" proporcionan un vocabulario, pero éste es relativamente tosco cuando se trata de describir la diversidad del mundo organizacional. "Cada configuración tiene problemas" (117). Por ejemplo, las firmas con múltiples divisiones pueden tener unidades con diferentes estructuras que persiguen distintas estrategias. Donaldson reservó la fuerza de su crítica para el otro aspecto importante de la escuela de configuración: el cambio cuántico. Éste es empírica y conceptualmente erróneo, afirma, y mantiene que las firmas no son estáticas pero tampoco cambian rápidamente. “La mayor parte del tiempo, la mayoría de las organizaciones cambian en forma incremental" (122). Además, decir que las organizaciones en puntos intermedios entre configuraciones se encuentran en desequilibrio –que sus estrategias no son viables hasta que alcanzan una configuración más estable- plantea la pregunta de cómo logran realizar esta transición alguna vez. Las críticas de Donaldson se basan en el único criterio de la precisión, como si las teorías fuesen ciertas o no. Pero todas las teorías son falsas: no son más que palabras o imágenes sobre papeles. La realidad siempre es más compleja. (Por ejemplo, es posible que la Tierra no sea plana, pero tampoco es esférica. Se ensancha en el Ecuador, y tiene toda clase de protuberancias llamadas montañas.) Por lo tanto, la utilidad se convierte en un criterio clave, en especial para los managers. (La teoría de la Tierra plana resulta particularmente útil para construir pistas de aterrizaje en Holanda.) Esto no niega las críticas de Donaldson -el mundo visto bajo la forma de configuraciones también es una imperfección- pero plantea preguntas que al menos son igualmente importantes sobre su alternativa preferida, basada en la teoría de contingencia analizada en el Capítulo 10. En otras palabras, los managers tienen que elegir entre teorías imperfectas. Y como hemos tratado de mostrar en este capítulo, con frecuencia la configuración puede resultar muy útil, incluso como un vocabulario mediante el cual entender cómo se combinan las distintas formas de organizaciones del modo descrito por Donaldson. Además, al igual que las herramientas, las teorías evolucionan. Pasó mucho tiempo antes que los especialistas en taxonomía biológica de hoy alcanzasen sus complejas y poderosas clasificaciones. No hubiesen llegado a ninguna parte si hubieran tirado todo el emprendimiento por la borda porque no alcanzaba para abarcar toda la variedad de especies que podían observar. En cuanto al ritmo del cambio, el jurado todavía está deliberando y probablemente seguirá así para siempre, ya que existe suficiente evidencia (citada en varios de capítulos) tanto para el
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cambio incremental como para el cuántico o revolucionario, y además ambos resultan útiles. Por supuesto, uno es más compatible con

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1996:511). Entonces. toda agrupación debe ser considerada algo arbitraria. a todos nos resulta útil la clasificación de los continentes. Los vinos excelentes poseen complejidad y matices. más allá de las configuraciones claras. "Escoger el grado adecuado de configuración es una tarea que requiere un complejo equilibrio. ¿Lo es simplemente porque fueron los europeos quienes designaron los continentes? Concluimos que las categorías. Necesitamos un trabajo minucioso que ponga al descubierto las complejas interrelaciones entre las cosas. por lo que nos conviene cuidarnos de a quiénes les creemos en este debate. necesitamos el agrupamiento aunque debemos ser conscientes de sus limitaciones. Todos simplifican de una manera o de otra. combinando distintos sabores en un armonioso equilibrio. Describir la configuración es distorsionar con la intención de explicar." (Miller. Del mismo modo. en cierto sentido. y por cierto para cada palabra (que no es más que una categoría). Los bordes Por ende. los que tal vez sean imposibles de clasificar. aunque con bastante más diversidad de idiomas. aunque esta "isla" no es tan grande. ¿Pero por qué Europa es considerado un continente? Posee una enorme diversidad de idiomas y ninguna frontera evidente hacia el este. comparada con alguna otra. los que no pertenecen a categorías (al menos. en particular a su enorme y diversa bibliografía y práctica. Infunde orden al mundo confuso de la creación de estrategia. al mismo tiempo que la obsesión de un exceso. la verdadera cuestión es averiguar cuán seria es esta forma de distorsión. Por lo tanto. incluyendo a las configuraciones. Esto apareció con claridad en el trabajo de Miller sobre la Paradoja de Ícaro: la propia coherencia que mueve el éxito puede llevar al fracaso. Pero Groenlandia también satisface esos criterios. También es allí donde tienen ligar muchas de las innovaciones emocionantes en el de las organizaciones: fuera de las categorías precisas. (Imagine un mundo sin palabras. Tal como ha señalado Raphael (1976) las formas de vida más ricas existen en los bordes. entre mar y tierra. Pero esto es válido para cada concepto. la contribución de la escuela de configuración ha sido evidente en el management estratégico. aunque no podemos especificar un contexto para esta escuela -después de todo. bosque y pradera. todavía). etc. Recuerde su paso por este libro: no ha sido un safari 184 . también pueden sufrir por ellas. Australia es uno de ellos: posee una clara ubicación geográfica. cada teoría. al menos en la misma medida en que son objetos identificables.teoría de la contingencia y el otro con la de configuración. Nos guste o no. e incluso puede distinguirse el carácter de sus pueblos (con respecto al idioma y el acento. son invenciones de nuestra imaginación (o de nuestra carencia de ella). etc. ¿Entonces por qué está excluida? África está incluida: es enorme. tal vez todavía más. Para dar un ejemplo visible. necesitamos categorías para que nos ayuden a comprender nuestro mundo complejo. el enfoque de la configuración no debiera llevarnos a pasar por alto los matices de nuestro confuso mundo. Agrupamiento Como los patrones se encuentran en la mirada del que contempla.) Y por lo tanto. podemos señalar aquellos que pasa por alto: los matizados. es la escuela de los contextos-. Los managers deben evitar el carácter insulso o caótico de la escasez de configuración. por ejemplo). En general. al tiempo que las organizaciones se benefician con las configuraciones.

El otro modo tiene lugar más allá de las palabras. sino en su propia mente.por los bordes -en medio de pantanos y campos. orejas y cola. "enorme y cilíndrico" en cualquier proporción posible de concebir. 12 – AGUARDEN. 185 . Tal como escribió Robert Ornstein en "La psicología de la conciencia" (The Psychology of Consciousness):: Cada persona ubicada en una parte del elefante puede realizar su propia evaluación limitada y analítica de la situación. no podemos brindarle tanto como parecimos prometer. el lector. Así que este capítulo no es un elefante. Éste puede en estas hojas de papel. TODAVÍA LES FALTA CONOCER A LA BESTIA ENTERA De Anderson & Lembke. debe experimentar algún aprecio por todas esas agrupaciones. usted también debe comprender las partes para estar en condiciones de apreciar el conjunto. "largo y suave". De acuerdo con ello. No surge de una suma lineal de observaciones independientes (1972:10). Sólo recuerde la advertencia de Whitehead: "Busca la simplicidad y de ella". ni siquiera podemos mostrarle al elefante. Como en muchos otros safaris. En estas páginas hay una expresión convencional de conocimiento: palabras en un orden lineal. estratégico. NY. y no puede alcanzarse del mismo modo en que se exploran las partes individuales. Puede ser más que la suma de estas partes. sino que ha atravesado diez sistemas marcados. no el Capítulo 1 le advertimos que sólo usted. tal vez como una especie de imagen. Tal perspectiva es una esfera de otro estilo de conocimiento. Por lo tanto. Es el propósito de este capítulo final. De colas. más vagaroso que sólido. bosques y ríos-. Sin el desarrollo de una perspectiva general. la formación de estrategia. pero no obtenemos un elefante sumando "áspero". permanecemos perdidos en nuestras propias investigaciones individuales. Pero si usted ha permanecido a bordo hasta aquí. colmillos. diez configuraciones imaginadas a partir de un solo mundo. podrá ver al elefante entero. pero tal como observamos al comienzo. analizamos algunas maneras en que pueden lograrse algunas fugaces imágenes de la bestia completa. trompa y colmillos. aquí reunimos varios atributos de nuestra bestia. para proporcionar un resumen del material de los capítulos anteriores. Enexistir. Empezamos con un repaso de varios atributos de las diez escuelas. planes y patrones Un elefante es cuerpo y patas. en los misteriosos confines de la mente humana. Pero tal vez podamos ayudarlo a encontrarlo. DAMAS Y CABALLEROS. en un vano esfuerzo por domar la ferocidad del management. Luego.

Lo único que le importaba era verse hermoso.En realidad. los leones observaban a las gacelas. Las primeras escuelas. Ahora que lo pensamos. y de otra manera unilateral en los '80. Cerca de ella había una ardilla que reunía y organizaba sus recursos preparándose para los meses siguientes. y escogían a la que tratarían de atrapar. Un búfalo no le prestaba atención. lo cual hacemos a continuación y enumeramos en la primera línea de la tabla 12-1 (ver p. el campo del management estratégico ha recorrido un largo camino desde principios de los años '60. fáciles de identificar. 440). a lo largo del camino. Finalmente. despegó en una variedad de frentes en los '90. ofrecemos una enorme tabla que resume una multitud de atributos de las diez. Jugaban y se adaptaban. nuestra propia estimación subjetiva de la cantidad de atención que ha recibido cada escuela por parte de autores y profesionales. ¿estaba en lo cierto? Tal vez sólo creaba su propio mundo de fantasía. Mientras tanto. escuela por escuela. ¿Para qué competir con los leones por las gacelas cuando podía tener a un búfalo entero para él? ¿Riesgoso? La lechuza sentada en el árbol pensó que sí y lo llevó todo para adentro. El elefante es un sistema complejo que crece y se desarrolla. ¿Qué podía perturbarlo? Un lobo solitario pensó que él podía. ¿alcanzó a ver a los camaleones corriendo por el lugar? Parecen cambiar mucho. La bestia con que se toparon los ciegos era el producto de un largo proceso de evolución. cada una metáfora de una de las Luego trazamos el desarrollo de estas escuelas a lo largo del tiempo para mostrar sus idas y venidas: la atención recibida por cada una y cómo algunas ganaron prominencia reemplazando a otras. pero en realidad uno debe preguntarse si terminan siendo tan diferentes. en ningún momento vimos a un elefante. UNA BESTIA METAFÓRICA PARA CADA ESCUELA. Una conducta muy peligrosa en el territorio salvaje del management estratégico. Algunos de los leones más jóvenes también parecían mirarse unos a otros. aunque un poco más rápido. han hecho surgir a las posteriores que son más complejas y llenas de matices. esa figura solitaria que diseña su tela con tanta meticulosidad. respondiendo a lo que recogían los demás. Él nunca cambia. El pavo real no era consciente de todo esto. y mucho menos mirarse a sí misma. desde las más simples hasta las notablemente complejas. preguntándose quién lograría comer primero. Al avanzar. Pero. LA EVOLUCIÓN DE LAS ESCUELAS. vimos toda una tropa de monos. salvo por el hecho de que esta ave no quería mirar nada en absoluto. nos hemos cruzado con toda clase de animales. Una bibliografía y práctica que creció lentamente al principio. 186 . Del mismo modo. lo bastante fuerte como para aprovechar sus capacidades distintivas. Lo primero que vimos en nuestro safari fue una araña. Eso vale tanto para cada individuo como para la especie. Ha llegado el momento de ponerles nombre. Estos gráficos son impresionistas. saltando entre los árboles. La figura 12-1 procura reflejar este desarrollo trazando la actividad en las diez escuelas. Hoy constituye un campo dinámico aunque dispar. luego más rápido pero de una manera unilateral en los '70. Lo mismo pasaba con el avestruz. empezamos por describir los conjuntos: varias bestias con las cuales nos hemos topado en nuestro safari. Imagine entonces el problema que tienen los biólogos para tratar de construir una imagen coherente de la evolución de todas las especies. sentado muy satisfecho en su puesto cuidadosamente escogido. ¿Por qué sólo elefantes? ¿Quién hace un safari para ver a un solo animal? Es evidente que. Y tercero.

. en especial en la práctica pero también en las aulas. la cual desde entonces ha perdido parte de su popularidad pero todavía conserva gran influencia. Por supuesto. En los años '90. y por las investigaciones asociadas con la escuela cognoscitiva. escuelas han efectuado un verdadero despegue: las de configuración y aprendizaje. Pero los académicos hablan mucho sobre tipos de procesos y etapas en el desarrollo estratégico. véase Gaddis (1997:41) 187 . el territorio se tornó mucho más ecléctico. ¡no se sienta para nada obligado a leerla! Parte de este material es anecdótico: primeros autores∗. estrategias colectivas. La tabla es ofrecida como resumen y también como referencia. nadie anda por allí hablando sobre el enfoque de configuración para la creación de estrategia. etc. seguida por posicionamiento en los '80. En los últimos tiempos. mientras que muchos profesionales están prácticamente obsesionados con la transformación estratégica. La tabla 12-1 enumera toda clase de dimensiones de las diferentes escuelas. etc. y todas las otras escuelas cobraron mayor importancia. luego planificación en los '70. ha habido un creciente interés por el aspecto macro de la escuela de poder. Otra parte describe a los procesos de estrategia tal como los ve cada escuela: el proceso ∗ Para la ubicación temporal de los principales autores. en especial con los nombres de "la organización que aprende" y las "principales capacidades". es decir las alianzas. para cada escuela. disciplinas básicas. los enfoques de aprendizaje también han ganado prominencia. DIMENSIONES DE LAS ESCUELAS. como ocurrió antes con la planificación y el posicionamiento. palabras clave.Los gráficos muestran el dominio sucesivo de las tres escuelas prescriptivas: diseño en los primeros años. En otro frente.

por ejemplo. De este modo. estamos orientados por la "Ley de variedad necesaria" de Ahby (1970). Andrews (en Christensen y col. y las dos que comparan el mensaje que pretendió transmitir cada una con el que. Pero en cada caso rechazamos las respuestas extremas en favor de los "cuándo" y "dónde". La experiencia juega un papel aquí. está el imperativo simple. 1982). Cada una empieza y termina con una pregunta. Por ejemplo. cuán genérica debiera ser una estrategia y cuán controlado el proceso para crearla. las aves del mismo plumaje académico o de consultoría se agrupan para formar sus diversas bandadas. pero ninguna logra resolverlas. el protagonista. o "universidades invisibles". Otras columnas que merecen una mirada especial son las que enumeran un sermón para cada escuela. en particular a la que enumera a los defensores de cada escuela. Analizamos ocho cuestiones. las tres primeras relacionadas con el contenido estratégico. un grado óptimo de generalización" (1956:197-198). matizadas. estúpido" (Peters y Waterman. Eso significa que con frecuencia las estrategias deben ser complejas y matizadas. y las otras cinco con su proceso. Es posible que usted quiera echar una mirada especial a algunas de las columnas. Por lo tanto. Domar la ferocidad del management estratégico Si nos acercamos todavía más a la bestia entera. consideramos que por lo general las respuestas no se encuentran en los extremos sino allí donde las contradicciones se reconcilian en la práctica. ya sea a través del agrupamiento o de la división. criticó a los norteamericanos por "librarse" del asunto con nociones simplistas de estrategia así como los japoneses se libran del contrincante en la lucha sumo. el magnate del cine: "Para su información. para cada objetivo y cada nivel de abstracción. ¿Cuán compleja debe ser una buena estrategia? Por un lado. sus enfrentamientos pueden ser considerados como choques de personalidades. COMPLEJIDAD. Por otro lado. La cuestión de la complejidad ha sido poco abordada en el management estratégico: ¿cuán complicadas. 1982) presentó a las estrategias como simples ideas informadoras. mientras que Pascale (1982). mediante una pregunta y como un dilema. No puede esperarse que personas que durante años han enseñado en base a casos eviten los enfoques más cerebrales. en el espíritu de la escuela de aprendizaje. Por ello.básico. para asegurar que un sistema contenga la diversidad suficiente como para cumplir con los desafíos que enfrenta. Estas cuestiones son planteadas por las escuelas (en realidad por las contradicciones entre ellas). requieren una considerable variedad de respuesta. mientras que naturalmente. en la escuela de diseño. comprensibles y generales queremos que sean nuestras estrategias. etc. mientras que aquellas que creen en el liderazgo no son fanáticas de la perspectiva ambiental. Todas son fundamentales para nuestra comprensión del proceso estratégico. aunque nunca lleguemos a ella. debe haber. parece estar diciendo en realidad. En otras palabras. permítame formularle algunas preguntas". Los entornos complejos e inestables.. y cuándo y dónde? 188 . según nosotros. podemos considerar un conjunto de temas que recorren todas nuestras escuelas: por ejemplo. Para citar las sabias palabras de Sam Goldwyn. aquellos educados en la sociedad consensual que es Japón se verán atraídos por el aprendizaje descentralizado. Cada tema es presentado con un nombre.. Kenneth Boulding ha abordado bien el dilema: "En alguna parte… entre lo específico que no tiene sentido y lo general que carece de contenido. la perspectiva de la organización y del entorno. la situación y la etapa favorecida. las personas que adoran el orden se sienten atraídas por la escuela de planificación..

las escuelas empresarial y cultural nos dicen que las estrategias son únicas: perspectivas particulares para la visión de una persona o la cultura de una organización. en particular.cuándo y dónde. cerebral y centralizado? ¿Hasta qué punto existe la necesidad de ejercer un control a priori en lugar de hacer un aprendizaje posterior? Analizamos 189 . pero tal vez más flexibles. menos integradas (como carteras o componentes). ¿las organizaciones logran el éxito respetando las reglas. especialmente en lo que se refiere a la matriz de crecimiento-participación y al valor de los accionistas. No obstante. Se han propuesto diversos mecanismos para integrar estrategias: planes para hacerlo formalmente. No existen dos que sean iguales. cultura para hacerlo normativamente. Además. Y la de diseño afirma que las estrategias son únicas. ¿Cuán estrechamente integrada debe estar una buena estrategia? En la escuela de posicionamiento. y no faltan las estrategias "populares" o "imitadas".INTEGRACIÓN. Pero. Las estrategias genéricas parecerían ser más simples. lo cual las vuelve menos flexibles (porque si usted cambia cualquier parte de una estrategia integrada. aunque una vez que se logra hacerlo. conocimiento o visión para hacerlo mentalmente. A pesar de su uso de la palabra "sinergia". etc. de qué clase. se tiene la impresión de que la estrategia es un portfolio. También pueden ser más difíciles de enunciar. adaptación mental para integrar colectivamente. empresariales y funcionales. y especialmente en su forma de descomponer las estrategias en corporativas. ¿Cuándo y cómo se vuelven genéricas las estrategias novedosas? ¿Cómo se forman los grupos estratégicos (como racimos de estrategias genéricas. ¿Cuánta integración es deseable.) Sin duda. También son más fáciles de articular. una colección de componentes unidos en forma no muy estrecha. Por lo tanto aquí. que no ven ningún componente en absoluto. si las estrategias son genéricas. porque son creadas en un proceso personalizado de diseño (aunque esta escuela ha-ce referencia repetidamente a la "elección" de estrategia). Por lo tanto ahora abordaremos los interrogantes relativos al proceso. claramente definidas. la escuela de planificación adopta una perspectiva similar: en sus técnicas de presupuesto de operaciones de capital (elección estratégica como un conjunto de decisiones de inversión independientes). sólo estrategia como una perspectiva completamente integrada. La escuela de aprendizaje agrega que todas ellas son producto de procesos idiosincrásicos de adaptación. mientras que si son únicas. Y luego están aquellos. especialmente en las escuelas empresarial y cultural.)? Observemos cómo se combinan nuestras tres cuestiones sobre contenido. existen muchas recetas industriales allá afuera. la mira debe volverse hacia el proceso para crearlas. o existe un conjunto "genérico" del cual escoger las organizaciones? Y además. cuándo y dónde? CARÁCTER GENÉRICO. Las posiciones estratégicas son como peras que se arrancan del árbol de la oportunidad del entorno. corre el riesgo de desintegrarla). etc. otros han propuesto que la estrategia es la integración de componentes. (En la escuela ambiental. o violándolas? La escuela de posicionamiento nos dice que las estrategias son genéricas. la pera cae sobre su cabeza y lo deja inconsciente. ¿Cuán premeditado o emergente debe ser un proceso efectivo de formación de estrategia? ¿Cuán predeterminado. CONTROL. que existen a priori. como en los trabajos de (1985) sobre "estrategia horizontal" (entretejer una cartera de empresas diversificadas). son más fáciles de recordar. además de preguntar cuál es -nueva o genérica. Es probable que las estrategias novedosas sean más complejas y tal vez más integradas. su contenido se convierte en la mira central. ¿Cuán original o novedosa debe ser una buena estrategia? ¿La cantidad disponible es infinita. la cuestión planteada es el modo en que se interrelacionan las dos.

enumeramos a los candidatos para la tarea de estratega: cada escuela tiene el propio. aficionados al liderazgo. de posicionamiento y cognoscitiva: el mundo allí afuera. Cole 1959. en otras palabras. pero fundamentalmente en Latinoamérica y en China. En ese caso. (en especial de Harvard). En un extremo. O tal vez el estratega sea el "eso" de las escuelas ambiental. March y Simon 1958 Disciplina Base Ninguna (arquitectura como metáfora) (algunos vínculos con la ingeniería. (En realidad. pequeñas empresas de todas partes. los procedimientos. de planificación. puristas filosóficos. más necesario resulta que el management central trate al contenido como a un proceso. historia militar Ninguna (aunque los primeros trabajos escritos provienen de economistas) Psicología (cognoscitiva) Defensores Docentes de estudios de casos. técnico. pesimistas en una rama y optimistas en la otra Mensaje pretendido Concordancia Analizar Enmarcar 190 .esto primero porque también tiene relación con el contenido: estrategias como planes proyectados y no como patrones obtenidos. la teoría de sistemas. ninguna estrategia del mundo real puede ser puramente premeditada o emergente. Imaginar Apóstoles de los sistemas de información. en el otro de los "ellos" de las de aprendizaje. luego Andrews 1965 POSICIONAMIENT O Búfalo EMPRESARIAL Lobo COGNITIVA Lechuza Orígenes Ansoff 1965 Schendel y Hatten a mediados de los ’70. Por lo tanto. cuándo y dónde? TABLA 12-1.) Las tres escuelas prescriptivas promueven enérgicamente la premeditación. 1957. “boutiques” de consultoría y autores militares. por ejemplo de Newman). o cuánto de cada uno. en especial personal analítico. consultores y controladores gubernamentales. DIMENSIONES DE LAS DIEZ DISEÑO PLANIFICACIÓN ESCUELAS Una Araña Ardilla bestia metafórica para cada escuela DIMENSIONES BÁSICAS DE LAS ESCUELAS Selznick 1957 (y tal vez trabajos anteriores. así como la escuela empresarial (aunque de manera menos formal). 1980 y 1985 Schumpeter 1950. Porter. o ni siquiera es un proceso? Tal vez sea todo esto junto. ¿cuáles. luego. personal experto (especialmente en finanzas). con la esperanza de que encuentren las estrategias deseables. se trata del “él” o "ella" de las escuelas de diseño y empresarial. Para expresar todo esto de otro modo. Pero. mientras que la escuela de aprendizaje desecha lo premeditado en favor de lo emergente. los más notables en Norteamérica Prensa empresarial popular. sobre todo en los Estados Unidos Como en la escuela de planificación. ya que una excluye el aprendizaje mientras que la otra evita el control. que maneje a las personas y estructuras premeditadamente. colectivo. cuándo y dónde? CONDICIÓN COLECTIVA. en especial en Francia y los Estados Unidos Formalizar Economía (organización industrial). la cibernética) Managers “profesionales”. fisiológico. el análisis o el cerebro biológico. notablemente. Una rama de la escuela cognoscitiva plantea dudas sobre el poder de la mente del estratega sobre la materia de la estrategia. la planificación urbana. doctorados. otros en economía Simon 1947. la pregunta se transforma en la siguiente: ¿qué grado de cada una es apropiado. individualistas románticos. ¿Quién es el estratega? ¿Cómo hacemos para leer "la mente de la organización"? En la tabla 12-1. política y cultural. tal como observamos en el Capitulo 1. ¿la formación de estrategia es fundamentalmente un proceso personal. aquellos con una tendencia hacia lo psicológico. cuanto más emergente es la estrategia.

Mensaje real Pensar (creación de estrategia como un estudio de caso) Programar (en lugar de formular) Calcular (en lugar de crear o comprometer) Centralizar (luego alentar esperanzas) Preocuparse o imaginar (siendo incapaces de darse abastos en ambos casos) “Lo veré cuando lo crea” Sermones “Mira antes de saltar” Lindblom 1959. Quinn 1980. posiblemente. la adaptación. Cyert y march 1963. así como agentes del cambio. especialmente en Escandinavia y Japón Ecólogos de población. Astley. la ambigüedad. no hay otros lugares de origin evidentes Hannan y Freeman 1977. teóricos de la contingencia (p. lo espiritual. especialmente en Francia Personas con inclinación hacia lo social. lo colectivo. especialmente en Japón y Escandinavia Personas a quienes les gustan el poder. teoría del caos en matemáticas) “Una puntada en el momento indicado ahorra horas de trabajo” Allison 1971 (micro). 1984 (macro) “Los hechos hablan por sí solos” “Llévanos ante tu líder” Orígenes Rhenman y Normann a fines de los ’60 en Suecia. sociología política Historia Defensores Personas inclinadas a la experimentación. especialmente en los países anglosajones Personas que agrupen e integren en general. millar. fines de los ’60) Chandler 1962. algunos teóricos de la organización. la configuración fue más popular en Holanda y tal vez en Alemania. la transformación. Parlad y Hamel.ej. Weick 1969. Miles y Snow 1978) Disciplina base Ciencias políticas Antropología Biología. en los Estados Unidos 191 .. etc. principios de los ’90 Ninguna (tal vez algún vínculo periférico con las teorías de aprendizaje en psicología y educación). fines de los ’70. Pfeffer y Salanick 1978. 1968. Pugh et al. grupo McGill (Mintzberg.. personas con tendencia a la división y positivistas en general. la política y la conspiración.

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