ThesisBlog.

com

Dissertation Writing Service

The Adaptation and Implementation of Private Sector Management Paradigms to the Public Sector

© 2009 ThesisBlog.com

1

ThesisBlog.com

Dissertation Writing Service

Table of Contents
Table of Contents .......................................................................................... 2  List of Figures ............................................................................................... 5  List of Tables ................................................................................................ 6  Statements and Declaration ........................................................................... 7  Abstract ....................................................................................................... 9  Chapter 1 - Introduction and Overview ......................................................... 10  1.1: Introduction ......................................................................................... 10  1.2: Importance of Topic ............................................................................. 10  1.3: State of the Field .................................................................................. 11  1.4: Field Research Problems ....................................................................... 11  1.5: Dissertation Outline .............................................................................. 12  1.6: Summary ............................................................................................. 12  Chapter 2 - Contemporary Management Practices: Organisational Development, Structure and Contemporary Management Practices....................................... 14  2.1: Introduction ......................................................................................... 14  2.2: Public and Private Sector Organisational Management ............................. 15 

2.3: Growth Stages and Challenges .............................................................. 19  2.4: Strategy .............................................................................................. 29  2.5: Decision Making ................................................................................... 30  2.6: Summary ............................................................................................. 34 

2.2.1  Characteristics of Public Sector Organisations..................................................16  2.2.2  Characteristics of Private Sector Organisations ................................................18 

Chapter 3 - Contemporary Management Practices: The Conceptual and Theoretical Fundamentals of TQM ................................................................................. 35  3.1: Introduction ......................................................................................... 35  3.2: Definition of TQM ................................................................................. 35 

3.2.1  Defining Principles .................................................................................................37  3.3: Theoretical Underpinning ...................................................................... 39  3.3.1  Total Systems Theory ...........................................................................................39  3.3.2  Strategic Planning .................................................................................................43  3.3.3  Project Management .............................................................................................45 
© 2009 ThesisBlog.com 2

ThesisBlog.com

Dissertation Writing Service

3.4: Summary ............................................................................................. 51  Chapter 4 - Research Methodology ............................................................... 53  4.1: Introduction ......................................................................................... 53  4.2: Research Background ........................................................................... 53 

3.3.5  Performance Measurement and Statistical Rigor .............................................46 

4.2.1  Research Hypotheses ...........................................................................................53  4.2.2  Research Questions ..............................................................................................53  4.2.3  Research Objectives..............................................................................................54 
4.3: Research Design and Research Methodology .......................................... 54 

4.3 Research Purpose........................................................................................................55  4.3.1  Exploratory .............................................................................................................55  4.3.2  Descriptive ..............................................................................................................56  4.3.3  Explanatory ............................................................................................................56  4.3.4  Prescriptive .............................................................................................................57 
4.4: Research Approach ............................................................................... 57 

4.4.1  The Deductive versus the Inductive Approach? ...............................................58  4.4.2  The Qualitative versus the Quantitative Approach ..........................................59 
4.5: Research Strategy ................................................................................ 61 

4.5.1  Qualitative Sampling .............................................................................................62  4.5.2  Qualitative Data Collection...................................................................................63  4.5.3  Qualitative Data Handling ....................................................................................65 
4.6: Credibility and Quality of Research Findings ............................................ 68 

4.7: Summary ............................................................................................. 70  Chapter 5- Presentation of Results ................................................................ 71  5.1: Introduction ........................................................................................ 71  5.2: Conceptual Model 1: Organisation A....................................................... 71 

4.6.1  Reliability ................................................................................................................68  4.6.2  Validity ....................................................................................................................68  4.6.3  Quality .....................................................................................................................69 

5.2.1: Conceptual Model 1 .................................................................................................72  5.2.2  Conceptual Model 2 ..............................................................................................73  5.2.3  Conceptual Model 3 ..............................................................................................75  5.2.4  Conceptual Model 4 ..............................................................................................76  5.2.5  Conceptual Model 5 ..............................................................................................77  5.2.6  Results.....................................................................................................................77 
5.3: Conceptual Model 2: Organisation B ....................................................... 78 

5.3.1  5.3.2  5.3.3  5.3.4  5.3.5 

Conceptual Model 1 ..............................................................................................78  Conceptual Model 2 ..............................................................................................79  Conceptual Model 3 ..............................................................................................80  Conceptual Model 4 ..............................................................................................81  Conceptual Model 5 ..............................................................................................82 
3

© 2009 ThesisBlog.com

...........1: Introduction ............................4: Final Conclusion .........................................84  6.................................... 114  7............................................................................................... 86  5......................................2.........................................6  Results................................2: Implications of the Research ...... 106  Chapter 7 ....................... 86  6...................................................................................................................................1  Decision Making ..4: Summary ............................Discussion ................................... 85  Chapter 6..105  6...ThesisBlog............................................................com 4 ..92  6...... 112  7..............................2  Service Quality .. 95  6..........................2: Organisational Preparedness ................................................... 111  7..................4.........2  Implications for Public Sector Organisations ...................................2.............................................. 103  6..................................... 116  7.........................................................................104  6............................................................................................96  6........3.............................1  Employee Satisfaction..................1  Growth Stage .............1  The Foundations of Successful TQM Implementation ......94  6....3.....................................................3  Customer Satisfaction .......... 86  6...........2.......................................................................................4......................5: Conclusion ...........103  6.........88  6.............................2.1: Contributions of the Research..................................3: The TQM Model .......................3: Limitations of Study ....1  Implications for Theory ................................................................... 118  References .......................................................... 117  7....................Conclusion ............................................................................................4: Impact of TQM on Organisational Performance .............................................................................................4.......................................com Dissertation Writing Service 5...................... 110  7.................................................................2... 108  7............3  Implications for Future Research ................................................2.............................. 119    © 2009 ThesisBlog................2  Conclusion ....................

............. 41   Figure 4.............ThesisBlog..com 5 ... 1: Deductive and Inductive Thinking......................... 1: Soft and Hard TQM Constructs ...............................   © 2009 ThesisBlog................. 1: A Total Systems' Model of the Organisation's Macro-Micro Elements ..... 59   Figure 6... 100   Элементы списка иллюстраций не найдены..com Dissertation Writing Service List of Figures   Figure 3.............  Элементы списка иллюстраций не найдены..............................

...........com Dissertation Writing Service List of Tables   Table 2........................................................ 6: Decision Types and Characteristics ................. 33   Table 3................................ 4: Scott & Bruce's Growth Stages . 26 Table 2. 1: Distinction Between Quantitative and Qualitative Methods ............................................. 5: Kazanjian’s Growth Stages .................................................... 51   Table 4....................................................................com 6 .................... 1: Greiner's Growth Phases ............. 3: Churchill & Lewis’ growth stages.................................................... 1: Research Questions and Answers.................................................................................................................... 1: Research Knowledge Gaps................................................................. 60   Table 7........... 20 Table 2........ 22 Table 2........ThesisBlog............................ 24 Table 2....................... 108 © 2009 ThesisBlog...........

com Dissertation Writing Service Statements and Declaration   DECLARATION    This work has not been previously accepted in substance for any degree and is not being concurrently  submitted in candidature for any degree.    Signed  ……………………………………… (candidate)    Date      STATEMENT 1    This dissertation is being submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree of  ……………………………………  ………………………………………  Signed  ……………………………………… (candidate)    Date      STATEMENT 2  ………………………………………  © 2009 ThesisBlog.com 7 .ThesisBlog.

 and for the title and summary to be made available to outside organisations.  References and Bibliographies are  appended.com 8 .ThesisBlog.com   Dissertation Writing Service This dissertation is the result of my own independent work/investigation.    Signed  ……………………………………… (candidate)    Date      STATEMENT 3    I hereby give consent for my dissertation. except where otherwise  stated. to be available for photocopying and for inter‐ library loan.    ………………………………………  Signed  ……………………………………… (candidate)    Date  ………………………………………  © 2009 ThesisBlog.  Other sources are acknowledged explicit reference. if accepted.

 seeking to determine  whether that division. and  the benefits of doing so.  Overall. in the sense that it has been imposed on either sector  by the management paradigms favoured by either. the antithesis  of all of the stated. City Council) and one private  sector (Organisation B. the  study determined the division as largely artificial. Financial Institution) organisation.   With the findings concluding that there are  no insurmountable structural barriers to the implementation of private sector management strategies  to the public sector.com    Dissertation Writing Service Abstract This study examines the division between the public and the private sector. the strategies by which TQM can be implemented within the public sector are  critically discussed. The implication here is that the private sector is not  inherently decentralized.  Following an extensive literature review. by definition. informal and organic and the public sector is not. or separation. inhibits the implementation of management strategies traditionally  associated with the private sector to the public sector. the study contributes a greater understanding of the similarities between  the public and the private sector and the means by which to implement TQM in the public sector.ThesisBlog.com 9 .      © 2009 ThesisBlog. as summarized. management paradigms and strategies have imposed decentralization  versus centralised. The findings  of the literature review. formality versus informality and dynamism versus mechanism on either. were confirmed by a field study which involved the extensive  interviewing of top level management at one public sector (Organisation A.  Instead.

tools. The disparity between public and private sector management styles and paradigms is customarily justified through reference to organisational structural differences. These statements and arguments shall be validated through a review of the literature on public and private sector organisations and contemporary management strategies and. from within a framework of specific  research questions. arguing that even though there may exist structural differences between public and private sector organisations.  The research questions are:  Q1: Can management strategies.com Dissertation Writing Service Chapter 1 . the dissertation aims to demonstrate the tendency of the public sector to adhere to outmoded and inefficient management models as compared to the best practices models.ThesisBlog. the dissertation’s  the public sector? © 2009 ThesisBlog.1: Introduction Focusing on the prevalent organisational structure and management distinctions between the private and the public sector.  Focusing on the  differences between the public and the private sectors and outlining the set of contemporary  management strategies associated with best practices and total quality management.com 10 . strategies. traditionally associated with the private sector be applied to the public sector? Q2: How can TQM as a strategic management paradigm be successfully implemented in The importance of the topic stems from its area of focus and purpose.2: Importance of Topic The study proposes to examine the similarities and differences between the public and the  private sector for determination of whether or not private sector management strategies withstand  successful adaptation to. A guideline for the successful implementation of total quality management (hereafter TQM) in the public sector shall be proposed. solidified through the results of the field study.Introduction and Overview   1. the private sector. and implementation in. the differences are not such as to prevent the successful implementation of private sector management strategies and paradigms in public sector organisations. This dissertation takes a contrary position. 1. The purpose of the dissertation is to argue and prove that there exists no valid obstacle in the face of the public sector’s adoption of management strategies which are comparable to those prevalent in the private sector. and paradigms. tools and mechanisms adopted within the private sector.

  There exists.’  The dissertation derives greater primary importance upon  consideration of the relationship between public and private sector organisations. public and private sector organisations do not occupy different spaces. may be problematic  and there was no opportunity to conduct a survey of employee opinion on strategic management/TQM. and the imperatives of removing artificial obstacles to the efficient and  effective operation of the public sector. nor do they operate in  isolation from one another.  Rather.  This dissertation aims to contribute to the aforementioned literature by  making a case for applicability and designing a model for implementation. and imperatives. or limitation.  their observed opinion on their organisation’s management failures and successes and. of the public sector’s adoption of `private  sector management strategies. continually interact with one  another on a business and professional level.  1. whether within the context of sectoral matrix or its relationship  with the private sector.  however.ThesisBlog.  The first organisation (Organisation A) is a  public sector organisation and a set of four interviews were carried out with public sector managers and  consultants. just as the majority of the literature on TQM and  strategic management has focused on their implementation in the private sector. as in market.    1. through reference to secondary case studies  on the successful implementation of TQM in public sector organisations. economy and community and. a small body of academic literature which focuses on the disputation of the boundaries  between the private and the public sector.  The second organisation (Organisation B) is a private sector organisation and another set  of four interviews were conducted with private sector managers and consultants.    The field research was limited to semi‐structured interviews which. most  importantly.4: Field Research Problems The aim of the dissertation is to explore public and private sector strategy. the same environment. on the possibilities of implementing TQM paradigms in the public sector.  This has been done  by carrying out eight interviews within two organisations. in itself.   Insofar as it proceeds from an acknowledgement of the  similarities between the two.  Another problem which the researcher confronted while conducting the field research was the  subjectivity versus objectivity of the respondents.com 11 .com Dissertation Writing Service primary purpose is to prove the possibilities. public and private sector organisations operate within the same  space.  Despite the fact that the interviewees were. this present study is important.  The researcher  sought to overcome this particular problem.  As Flynn (2002)  explains.3: State of the Field The greater majority of comparative researches and studies on public and private sector  management have focused on structural differences. without  © 2009 ThesisBlog. insofar as the applicability of TQM and strategic  management is concerned.

 the interviewee bias issue was another problem.    1. Chapter 7  will conclude the study through an articulation of the research findings. to ensure the validity of the responses.  Finally. 2004. strategies and tools. very helpful and pleasant.  1. Chandler and Barry. Chapter 3.5: Dissertation Outline The dissertation will be comprised of seven chapters.  Chapter 4  will present and defend the dissertation’s selected methodology.  The  argument.com Dissertation Writing Service exception. which  outlines the nature of the study. not to mention efficient allocation and usage of resources  would be maximized. is that the disparity between management strategies is not justified and if private  sector management strategies and models were to be applied in the public sector. the dissertation shall focus upon management  strategies and paradigms in both the public and private sector. outlining its theoretical precepts and discussing its implementation. the public sector has.6: Summary   As the current chapter has sought to explain.  Finally.  Following the introductory chapter. productivity and  performance efficiency and effectiveness. Chandler and Barry (2004) explain. often trying to give as complete an answer as possible to the  questions posed. public versus private organisations and the tools.ThesisBlog.com 12 .  The implementation  of these models within the public sector has. will be  devoted to defining it.  While the private  sector has exploited these models. and as Moore (2004) maintains the public sector is largely denied the performance  © 2009 ThesisBlog. contributed to the raising of  productivity levels by at least 15‐20%. highlighting the differences therein.  The researcher had to purposely  detach himself from the context in order that he may later analyze the primary data from a detached  perspective and not allow his own findings and opinions to tamper with either the direction of the  interviews. Moore. a discussion of the implications  of these findings and the presentation of a set of recommendations. contemporary management practices  are predominantly geared towards the maximization of organisational efficiency through the  implementation of performance measurement and excellence tools and strategies. in addition to which they have functioned to eliminated resource  wastage by anywhere from 40‐90% (Dent. however.   Consequently. not.  Chapter 5 will present the results of  the field research while Chapter 6 will present a guideline for the successful implementation of TQM in  the public sector and offer a detailed discussion and debate of the research results. 2004).  As Dent.  The focus shall be on TQM and. therefore. Chapter 2 and 3 will present reviews on related literature on  contemporary management strategies. over the past decade. influence the responses of the interviewees or impinge upon the primary data findings. mechanisms  and strategies of best practices business models. it was difficult to determine whether these responses were objective or not.  It was  incumbent upon the researcher. in the main.

 focusing on the experiences of one public and one  private sector organisation.ThesisBlog.        © 2009 ThesisBlog. this argument shall be supported. efficiency levels would all experience varying  degrees of increase.  Through a qualitative approach.  The argument. is  that were the public sector to implement and exploit contemporary management practices widely used  in the private sector.com Dissertation Writing Service betterment and productivity maximization tools afforded to the private sector.com 13 . productivity and. thus.      The following chapter presents a review of the relevant contemporary literature on the selected  topic. with particular focus on total quality management as the optimal management paradigm. performance.

 defined as dynamic  responsiveness to consumer needs. the greater majority have not  (Lawrie et al. 2006).  This is evident in the fact that the greater  majority of private organisations in both the UK and the West have either implemented. tools and paradigms cannot be transferred to the  public sector with the expectation that implementation will be either successful or seamless. Rosenbloom et al. shifting market patterns and consumer/customer satisfaction  (Ahire.ThesisBlog. has fortified the  call for the public sector’s adoption of strategic management tools.  insofar as it is mechanistic. as measured through strategic business outcomes.com 14 .  Adaptation. the predominant goal of contemporary management  strategies. as shall be discussed through the literature reviewed in this chapter need focus  © 2009 ThesisBlog.  While some public sector organisations and government entities  have made a similar commitment to quality management programmes. 2001.. blind cross‐sectoral transference of management paradigms would not be  successful.  Instead.Contemporary Management Practices: Organisational Development.  The public sector. including those furnished by TQM  (Rosenbloom et al.  Across the industrialised world. formal and centralised. Landeros and Golhar.  The consequence of the private sector’s adoption of quality management  strategies. needs to adopt managerial  approaches which are comparable to those employed by the private sector. Given that the public sector  often emerges as the very antithesis of the private sector. informal and decentralised  nature of the private sector.  The comparatively poor  performance of the public sector. does not constitute support for the blind  transference of management models. Structure and Contemporary Management Practices 2. paradigms and practices has become quality management. in brief. compared to the organic.1: Introduction Within the context of an ever‐increasingly competitive global business environment and highly  stringent consumer quality requirements. tools and  strategies commonly associated with the private sector.. private sector organisations have  conceded to the value of quality management programmes. 2004).  Private sector management strategies. 2001.  To assert the imperatives of the public sector’s adoption of management paradigms. it implies the importance of designing paradigms  through explicit reference to an organisation’s particular characteristics. quality management programmes  (McAdam. as shall be discussed in the upcoming section.com Dissertation Writing Service Chapter 2 . 2002). Johnson. 2001). are in the  process of implementing or are researching the implementation of..  Instead. tools and paradigms and the public sector’s failure to do so is that the latter is operating at  lower efficiency levels than the former (Daley.  they must be adapted to the characteristics and needs of both the sector itself and the organisation in  question. 1995). Reid and Saulters.

 sizes and activities has necessarily complicated  management philosophy.  precisely because they consider all of the stated variables during the model design. however. in general term.  © 2009 ThesisBlog.  they admit to the existence of fundamental variances between private and public sector organisations  but maintain that structural and sectoral disparities do not constitute a valid obstacle against the design  and adoption of a best practices. 2002.  Certainly. or are planning the implementation of  total quality management models which have been designed with specific reference to. industry and sector of the organisation in question and. Chandler and Barry.  Contemporary management practice has stepped away from the `one size fits  all’ management paradigm. the literature reviewed in this chapter shall seek  the exposition of the importance of growth stage consideration. still lags behind and. excellence model or total quality management paradigm (Flynn.  the organisation’s growth stage (Churchill and Lewis.  Dent. Chandler and Barry. Among these variables are the size. not only is there no valid reason for doing so but. 1987).. and  consideration of. from organisational growth stage to prevalent  decision‐making models. or excellence model. most importantly. the  aforementioned reluctance is somewhat unconsidered and largely unjustifiable (Flynn. planning and  implementation phases (Seghezzi. 2004.com Dissertation Writing Service on a large array of organisational characteristics.2: Public and Private Sector Organisational Management The plethora of organisational types. 2004). business processes. 2002).  Recent estimates suggest that at least 60% of all UK private sector organisations have  implemented.  While public sector management  virtually eschews the entirety of the stated. has betrayed a reluctance to engage in  the restructuring of their management models. 2004). lend to the articulation of a best‐practices paradigm. 2001).   The public sector.    Following an articulation of the differences between public and private sector organisational  structures and prevalent management methodologies. the value of participative decision‐ making and the imperatives of utilising strategic management tools.ThesisBlog. the redesigning of their business strategies and the  reorganisation of their structural composition. contemporary management philosophies. all of the articulated variables (Lawrie et al. theorising that `best practices’ is inextricably dependant upon the design of  management models which are influenced by a number of variables. such  as total quality management. 1983. Dent.      2.  As explained by  management and organisational development scholars.com 15 .  Insofar as management scholars are concerned. it is  contrary to the precepts of scientific management. Scott and Bruce.  structure. are actively engaged in the implementation of.

 labour division within the public sector organisation  is invariably highly specialised. resulted in the formulation of mechanistic and  atrophying organisations (Gibson. span of control and scope of decision‐ making—are shaped by bureaucratic‐traditionalist managerial theory.  As explained by Flynn (2002) among others. rendering the organisations in question  vulnerable to eventual atrophy (McKevitt and Lawton. Flynn. the disadvantages are  enormous. problem‐solving skills which are  deemed integral to contemporary organisational success (Bourgeois. 2000. 1995. it does dispute the prevalent assumption that the applied management  paradigms and strategies need be almost divergent. 2002. 1995. Flynn. Chandler and Barry.  however.  Quite simply. 2002. 1984. 2004). Bourn and Bourn. 1977. Dent. Mctavish. 1994. as is often the case with private sector organisations means that employees cannot function  beyond the parameters of their jobs and are devoid of the proactive.  However.com Dissertation Writing Service The above stated does not seek the contestation of the fact that there are differences between  the public and the private sector and that these differences must be reflected in management strategies  and paradigms.  This  has culminated in the latter’s persistent adoption of highly formalised and extremely centralised  management strategies and organisational structures. Bourn and Bourn. 2001).  Task specialisations are clearly articulated and each employee has a  specific set of job functions. 2002). Bourn and Bourn. 1995. 2004). according to numerous  management scholars.. Rosenbloom et al. Ford and Slocum. 2004). has only served to offset an organisation’s inherent capacity for flexible response  to changing external conditions and has. 2000. 1966. 1984. departmentalisation. clearly set out in his/her job description.  While the advantages of specialisation and  clearly articulated job descriptions are practically too numerous to articulate. Mctavish.  Excessive specialisation. 1984. Chandler and Barry. 2002.  2. Flynn. which he/she must operate by  (Bourgeois. as influenced by Weber (Gibson.  Such divergence is expressed in the predominant  tendency for public sector organisations to eschew the exigencies of updating and reworking their  management strategies and paradigms towards greater consistency with their external environ.  The implication is that all of the four components  of organisational structure—labour division.  Flynn.com 16 . Cane and Thurston. in the long run. 1966. Cane  and Thurston. 2004). employees are confined to the limits of the skills that they  © 2009 ThesisBlog.ThesisBlog.2.  This.  Certainly specialisation implies that employees are often matched to jobs according to their  skill‐sets and explicit job descriptions mean that employees always have a clear understanding of the  tasks they are required to perform and know the boundaries of their professional responsibilities  (Bourgeois.1 Characteristics of Public Sector Organisations Management scholars have determined that public sector organisations are largely modelled  after the traditional bureaucratic organisational structure.  Dent.

  The grouping of employees according to their professional skill‐sets and their job descriptions  has its advantages. 1984. naturally. 1977. with the command chain flowing downwards.  The traditional bureaucratic. 2004). 2004.  As early as the 1960’s.  The public  sector organisation is.  2002).  Employees are virtually excluded  from the decision‐making process and final decisions are confined to top management.ThesisBlog. organisational goals are often sacrificed for departmental ones (Gibson. implying task repetition. 2004.  As may be deduced from the above.  Decision‐making ends  towards the autocratic. centralised and highly formalised character of public sector  organisations is problematic because it gives rise to mechanistic organisations which are highly  vulnerable to atrophy. is departmental efficiency. inflexibility and centralised control.  Bourgeois (1984) agrees and adds that the tendency of public  sector organisations to devolve into mechanistic ones.  The most obvious of these. the traditional organisational structure typical of public  sector entities is geared towards extreme centralisation of control and authority. 1966. Flynn. thus. Ford and Slocum. Kearney and Berman. cooperation and  organisational cohesiveness. 2004). Flynn.  however. 2002). 1977. Kearney and Berman. 1999.  Mechanistic  structures.  The resultant disconnect  prevents department heads and employees from embracing a vision other than the immediate  departmental one.  Within the context of an  organisational structure which hardly facilitates extra‐departmental communication. and their job  descriptions.  1966. additionally distinguished from the private sector by its vertical hierarchical  structure (Mctavish. are the invariable tendency for the evolution of narrow departmental visions and the  formation of communication and operational disconnects between the various departments (Gibson. largely consequent to extreme specialisation and  centralisation. Chandler and Barry. and on which basis they were hired. render an organisation  incapable of responding to external environmental changes or emergent demands.com 17 . 1999. 1977. constitutes one of the more telling signs of organisational atrophy. Kearney and Berman. Flynn. management scholars engaged in the critique of public sector  management. maintain that the functional departmentalisation trend typical of public sector  organisations only serves to compound the nature of the obstacles towards efficient and effective  organisational functioning (Gibson. Dent.com Dissertation Writing Service brought with them upon joining the organisation. Chandler and Barry.  1966. Ford and Slocum.  The  mechanistic process by which such organisations function. Dent. Ford and Slocum.  The organisation  functions according to a predetermined set of business strategies and tasks which employees execute in  abidance with a rigid blueprint (Bourgeois. 2002). 1999. Mctavish.  The disadvantages. compounded with the probability of their being rendered irrelevant by the  market/sector in which they operate. may mean that business processes and tasks  © 2009 ThesisBlog.

 Fee and McIlroy (2001) explain in this regard.  Few. the literature reviewed in this section will be limited to an elucidation of the  characteristics of private sector companies in immediate comparison to public sector ones. public sector management and  organisational structure are inconsistent with the requirements and criteria of best practices. It is further possible. to define private organisations’ decision‐making process/strategy as a largely  participatory one. however.  As deduced from the literature reviewed in the above. Fee and McIlroy. do not influence it and are not influenced by it.  2.  Concurring. 2001). concomitant with the nature of their external environment and. hence unresponsive to external environmental forces and demands and. with the market in which they operate. organisational and  strategic characteristics. allotted the same set of structural.  Organisational development and industrial management scholars.ThesisBlog. the majority of private sector firms  custom‐design their management styles and strategies for greater consistency with their own internal  environmental structure.com Dissertation Writing Service are executed with a high degree of efficiency but. not with  effectiveness. accordingly are  atrophying structures which are increasingly incapable of survival within a highly competitive and ever‐ changing business/market environment.  © 2009 ThesisBlog. or variances.  They are not effective because they do not address the reality of the surrounding  external environment.  As much of the dissertation will focus upon private  sector management theory. as Coglianese and  Nash (2005) point out. to actively engage in  the design of its model (Erridge. Kearns (1995) adds that even as they preserve the outlined structural framework  and ensure that selected management models support and promote shared decision‐making. Birkinshaw and Hagstrom  (2002) maintain that it is erroneous to assume that private sector organisations can be categorised  under one general heading and.  The differentials. strategic and structural  differentials within this matrix. successful private sector companies  undertake the blind adoption of existent management formats but prefer. 2002). as Kearney and Berman (1999) emphasise. which visibly exist between private sector firms is the key to their  success.com 18 . subsequently.  This. provides only a general framework for the characteristics of private  organisations and should not obscure the fact that there exists management.2 Characteristics of Private Sector Organisations There is a wealth of literature on private sector management strategies and on the  characteristics of private sector corporate entities.2. most  importantly.  As Erridge. and in the most general of terms. instead.  They are  inflexible.  Certainly. if any. it is possible to describe private  organisations as flexible and decentralised vertical structures which rely on specialisation but equally  focus on diversified skill sets (Birkinshaw and Hagstrom.

 decision making and  strategy. 1987) industry.  © 2009 ThesisBlog. there is no `one‐ size fits all’ management paradigm.  In  brief.  as would allow for their situating vis‐à‐vis public sector ones.  Apart from these two factors.com Dissertation Writing Service decentralisation and varied skill‐sets. designed for flexibility.  TQM emerges as a framework.  They are.  These are the size and age of the organisation and the growth  rate of the industry it is in.  These shall be discussed below. 1995). Greiner (1972) identifies three other key  dimensions to organisational growth. among which are growth stages and  decision‐making and communications models.   Greiner's five‐stage model (1972.3: Growth Stages and Challenges Organisational development scholars have forwarded multiple business growth models. the more successful of the private sector organisations design the  particularities of their management strategy in consideration of their growth stage. in other words.  The rationale for their discussion lies in the fact that they comprise some of the more  influential factors in the design of both private sector management strategies and TQM paradigms.  what are loosely referred to as management paradigms should be regarded as frameworks which  provide organisations with the guidelines requisite for the design of a management paradigm which  immediately addresses their needs. 1972). requirements and characteristics.com 19 . is the more popular of the business growth models. the subsequent sections shall review  literature on points raised herein.g. small business (e.   2.  Having offered a brief review of the predominant characteristics of private sector organisations.  These are organisational growth stages. evolution and revolution. 1995).  The implication  here is not just that individual private sector organisations are continually evolving and are continuously  engaged in the re‐articulation of management and organisational strategies and policies for greater  consistency with their growth stage (Kearns. 1998).  Numerous factors must be considered when designing this model. as Bourn and Bourn (1995: 128) so succinctly phrase it.  1983) and general growth models (e. Greiner.g.  Instead.  Within the context of the stated. Churchill and Lewis.ThesisBlog.  Among  these are the (Scott and Bruce. and as shall be clarified through the literature reviewed in subsequent sections. not a paradigm which provides organisations with the tools and  strategies required for the design of a TQM management paradigm with `strategically fits’ into the  organisation and is optimally consistent and considerate of its needs (Bourn and Bourn. large business.   Greiner (1972) views growth as a series of evolutionary periods of growth followed by changes forced by  crises.

  Even  as they admit that the phases are not strictly delineated and that corporate success is largely  consequent to skilful leadership. Consolidatio n of organisation. Greiner (1998) begins by explaining that while it is primarily  based upon industrial and consumer goods organisations. Line staff and product groups Top managem ent seen as watchdog Control system: plans & investment centres Profit sharing and stock options Many functions centralise d at head office Collaboration Emphasis on strong interpersonal collaboration. it is applicable to all organisation types. Expansion of market. a winning strategy and consumer satisfaction. Decentralised organisational structure Top-level executives manage by exception Control system: reports and profit centres Individual bonuses Communicatio n from top is infrequent Acquisitions Coordination New coordination systems achieve more efficient allocation of resources. they maintain that most  of those organisations which do not go through these growth phases either ‘die’ or experience growth  stagnation (Greiner.com   Dissertation Writing Service Table 2.  Mechanism has  © 2009 ThesisBlog. Direction Period of sustained growth under able. Informal organisatio nal structure Managemen t style is entrepreneurial and individualist ic Control system based on market results Rewards related to ownership Informal communication Efficiency of operations. in their discussion of public sector  organisations. 1: Greiner's Growth Phases Phases Description Creativity The birth stage of an organisation. Delegation Growth evolves from successful application of a decentralised organisational structure. Matrix organisatio n Participativ e manageme nt style Control system: mutual goal setting Team bonuses Quick problem solving through team action Reduced size of head office Characteristic s     In commenting upon his original model. Centralise d and functional organisatio nal structure Directive manageme nt style Control system based on standards and cost centres Salary and merit increases More formal communic a-tion Problem solving and innovation. 1998). directive leadership.  It is interesting to note that.com 20 . Focus Creating a product and a market. McKevitt and Lawton (1994) refer to Greiner’s growth stages to argue that public sector  organisations are trapped within a single growth stage and on the brink of atrophy.ThesisBlog.

    © 2009 ThesisBlog.  In addition to that. 1994). diversity and complexity. and  embraces the five management factors: managerial style. extent of formal  systems.  Preference for this  model largely emanates from the fact that it concedes that not all companies experience all growth  stages. prefer the Churchill and Lewis model (1983) as it addresses the failure  of organisational growth models to accurately reflect the reality of all businesses.  Their theory contends  that rapid expansion creates disequilibrium between corporate capabilities and needs. perilous days when raising cash and delivering product are regular threats.  The Churchill and Lewis model measures organisational size. however.  Entrepreneurs. major strategic goals and the owner’s involvement in the business.com 21 .  They concentrate on the  early.ThesisBlog. this model maintains that company size is usually measured in terms of  revenues (but not complexity or diversity). organisational structure.com Dissertation Writing Service rendered a significant percentage of public sector organisations inherently incapable of expressing the  dynamic responsiveness to external environmental conditions which propels movement from on growth  stage to the next (McKevitt and Lawton.

Eliminating inefficiencies and introducing budgets. Focus / strategy Obtaining customers and delivering the product/service. financing Growth. Resource Maturity The company has arrived.com   Dissertation Writing Service Table 2. financial resources and managerial talent and should maintain the entrepreneurial spirit.com 22 . Generation of cash for the short-term (survival) and long-term (financing growth). It has the advantages of size. Success Important decision to make: expand the company (‘G’ for growth) or keep it stable and profitable (‘D’ for disengage). Can the owner delegate responsibility to improve managerial effectiveness? Consolidate and control financial gains. D: maintaining profitable status quo. strategic © 2009 ThesisBlog. Characteristics Simple organisation al structure Management by direct supervision Formal systems minimal to nonexistent The owner is the business Simple organisation al structure Supervised supervision Formal systems are minimal Strong relationship between owner and business Challenges Remaining alive (developing a customer base and delivering what was contracted for). Functional organisation al structure and managemen t style D: Basic formal systems Business and owner move apart G: Formal systems are developing Owner is actively involved in the business D: Maintaining profitability and adapting to changing environment G: Maintaining profitability. Survival Growing the workable business entity into a profitable organisation. 2: Churchill & Lewis’ growth stages   Stages Description Existence Initial stage in which the existence of the organisation is challenged. Divisional organisation Formal systems are maturing More distance is created between the owner and the business (owner is often replaced as managing director) Line and staff organisation Extensive formal systems Ownership and managemen t are separated How to grow rapidly and finance that growth. Take-off A period of rapid growth.ThesisBlog. Relationship between revenues and expenses. G: get resources for growth. Return on investment.

com growth. but from Greiner (1972.   Identification of the growth stage is important because a company’s stage of development determines  which managerial factors need to be dealt with and integrated into the operative management  paradigm. it draws from Churchill and Lewis (1983). combined with the  theorists’ working experiences with small. resulting in an imbalance of factors can create serious problems for the entrepreneur (Churchill  and Lewis.  The Scott and Bruce model (1987) is an amalgam of various growth models. thereby allowing  anticipation of crises and enabling proactive response. with it  being incumbent upon an organisation’s leadership to identify the precise growth stage they are at. hiring the right people with an eye to the future.com 23 . growing businesses. Dissertation Writing Service planning etc.ThesisBlog. whilst retaining advantages of small size.  However some organisations exhibit characteristics particular to more than one growth  stage.  Scott and Bruce (1987)  define their model as a diagnostic tool for companies to determine their growth stage. 1998) with respect to the  necessity of resolving end of stage crisis prior to moving to the next stage.   Organisations are usually in one of the stages described by Churchill and Lewis (1983).    © 2009 ThesisBlog. 1983). As pertains to small business growth  stages.

Industry: emerging. professional. entrepreneurial and individualistic Systems and controls: simple bookkeeping. reinvested Investments in working capital and extended plant Entry of larger competitors. Competition and pressure on prices increase. Industry: growth. new competitors Functional. Managed growth. © 2009 ThesisBlog. centralised organisationa l structure Management: delegation. new financing needs to be The distance of top management from the ‘action’ – the entrepreneur now has the role of watchdog & planner which is against his nature. decentralised organisational structure Management: decentralised. management by objectives Cash generator Investments in maintenance of plant and market position Focus Characteristics Industry: emerging.e. functional / product organisational structure Management: decentralised. fragmented Organisationally unstructured Management: direct supervision. small dividends Investments in new operating units Maturity Company is still growing but is moving out of the definition of small enterprise. Need to decide whether to compete by expanding into new markets and products or by differentiatio n. Growth Organisation should be profitable and growing. entrepreneuri al and administrativ e Systems and controls: simple bookkeeping.com 24 . productivity and niche marketing if industry is declining. ensuring resources. Increased complexity of expanded distribution channels. coordination. administrative Systems and controls: budgeting. Financing growth and maintaining control. i. watchdog Systems and controls: formal control systems. Industry: growth. shakeout or mature / declining Decentralised. Obtaining customers and economic production. shakeout Functional. fragmented Simple organisationa l structure Management: supervised supervision. entrepreneuri al Systems and controls: accounting systems. leading to uncontrolled growth.com Dissertation Writing Service Table 2. eyeball control Negative cash flow Investments mainly in plant and equipment Survival Company is established as a workable business entity.ThesisBlog. sales and production reports. The need for external focus driven by Although not considered to be a crisis. his or her succession. Increased activity and its demands on time – the demands on the Overtrading. 3: Scott & Bruce's Growth Stages   Stages Description Inception Main values driving the organisation are those of the founder. the founder will be under pressure from investors to think about company’s future. Administrative demands – formalisation of systems and record keeping. simple control reports Positive cash flow. The demand Expansion Search for more equity partners to finance expansion. Expense control. Industry: growth. personal control Cash negative / breakeven Investments in working capital Most likely crises Emphasis on profit – trying to generate a positive cash flow. delegated control Positive cash flow. Revenues and expenses.

      © 2009 ThesisBlog.ThesisBlog.    In proposing an alternate growth model.com 25 .com manager’s time become excessive and there is need to delegate. sales‐marketing and people predominated over others. in all stages. the problems of strategic  positioning. drawing a set of assumptions which he tested by asking the CEOs of 105 new technology  ventures to rate a number of problems and identify their companies’ growth stages. Dissertation Writing Service of expansion into new markets or products – this will stretch managerial and financial resources. and the  challenges they expect at each of these stages. he sought the design of a more industry‐specific growth  model.   As tabulated. Kazanjian (1988) did not dispute or seek the  invalidation of preceding models.  Instead. Financing expansion. intensified competition. the Scott and Bruce (1987) model particularly important insofar as the design of  organisation‐specific management paradigms are concerned. he investigated the problems specific to particular growth stages in new technology  ventures. Pressures for information – need for formalised control systems and budgetary control.  As such. It is important to recall that Scott and  Bruce (1987) define their growth model as a diagnostic tool.  The implication here is that an  organisation’s leaders can exploit it to identify the particular growth stage they are at. attracted. maintaining control.  Kazanjian (1988)  found that problems can overlap in adjacent stages but.

Functional organisation with centralised decision making Need for increased control. Reduction of span of control (decision making delegated to functional directors) Bureaucratic principles. demand may exceed expectations. 4: Kazanjian’s Growth Stages   Stages Description 1. 2. sell and distribute in volume and attain profitability. commercialisation Developing the product or technology for commercialisation. 3. growth Period of high growth as the product sells well. stability The organisation has reached a level of growth that is consistent with that of the market.com Dissertation Writing Service Table 2.com 26 . and stages 3 and  4 of Kazanjian’s model (growth and stability). planning and budgeting 4. stages 2 and 3 of Churchill and Lewis’ model  (survival and success). stages 2 and 3 of Scott and Bruce’s model (survival and growth). management information.  These commonalities pertain to six factors. conception & development The stage before the formal creation of the organisation. Learning how to make the product work well. The organisation has been formally established and (seed) funding has been obtained. Produce. Focus Invention and development of a product. Structure and formality nonexistent Activity defined and directed by founder(s) Informal communication Development of a second-generation product.ThesisBlog. standardised and formalised rules and procedures Formal planning and project management systems Characteristics Discrete organisational functions Owner / few partners dominate the venture Employees directly involved / witness all decisions Communication faceto-face Emergence of financial and administrative systems Dominant problems Strategic positioning Resource acquisition Technology development Securing financial resources Sales and marketing problems Resource acquisition Sales/market share growth Organisational issues Strategic positioning Profitability Internal controls Future growth base Resource acquisition Technology development   Commonalities are detectable in the early growth stages of organisations and derive from:  phases 1 and 2 of Greiner’s model (creativity and direction).     © 2009 ThesisBlog.

com 27 .  6 Management style. despite the organisation’s being ill‐equipped for that.  Firm selection was based on a significant continuous growth for  five consecutive years.ThesisBlog. some companies showed declining results (‘stumblers’) while others continued to  grow (‘stars’).  The implication here is that the decision making process must  evolve as rapidly. 1985) . leading to disaffection and disorientation. depending on organisational size. rapid growth  leads to instant size increase.    8 Cash.  The third is inadequate systems. concomitant with  significant influx of new managers and employees.  Management styles are entrepreneurial. The importance of identifying. his/her position changes as the organisation grows. requires a different managerial  skill set. individualistic and directive or  coordinated and based on functional supervision.  © 2009 ThesisBlog.  First among these is loss of cohesion. but established  companies may withstand periods of loss.  Increasing size and complexity compels the greater formalisation of  organisational systems and controls.  The primary purpose of this study was the identification of some of the more  fundamental of the challenges confronting high growth companies.  Growth  compels the adoption of a less personalized managerial style.    5 Profitability.  As the researchers found through their case study approach. In the earlier stages survival is dependant upon profitability.  7 Position of the founder‐owner.  Due to the perusal of different strategies for dealing with challenges.  managing a 100‐person firm.  Fast‐growth companies may be profitable.com 3 Dissertation Writing Service Organisational structure.  Hence.  understanding and knowing how best to confront these challenges was identified as critically important  by the researchers insofar as all of the stated allows companies to devise management strategies which  aim towards stability and continued growth (Hambrick and Crozier. but are often cash‐short. funding is  needed to support that growth and to finance long‐term investments.  While the founder‐owner’s organisational and personal  objectives play an important role.  There are numerous  adverse consequences to instant size. pressuring founder‐owners to hire  professional managers and adopt an alternate managerial style.  Hambrick and Crozier (1985) studied the challenges confronting 74 firms in the information  processing and health care industries. to avoid communications and decision making breakdowns (Hambrick and Crozier  1985).    As pertains to the challenges. following  that five year period. as opposed to a 1000‐person organisation.  The  second is that instant size companies are threatened by inadequate skills.    4 Systems and controls.  Quite simply stated. More functional organisational structures must evolve alongside  growth. the first identified by Hambrick and Crozier (1985) pertains to the  problematics of instant size.

 successful organisations tend to have very flat  organisational structures.  As the above reviewed literature has sought to highlight and clarify.  The second strategy holds that once the  future organisation is envisioned. 1985). 1985). organisational  development and management scholars maintain the imperatives of framing decisions and strategies  within the context of the organisation’s growth stage. the management strategies  which an organisation pursues must be based on a clear understanding of the organisation’s growth  stage and the problems associated with each.  Hambrick and Crozier (1985) identify six strategies for overcoming the challenges identified and  discussed. strategies. while mentally  and emotionally preparing employees for a different setting. while the quality of  people hired and their ability to fit into the organisation remains of paramount importance.com Dissertation Writing Service According to the conclusions reached by  Hambrick and Crozier (1985). even as environmental turbulence and competitors’ rapidly changing strategies  to overtake their new competitor. demand change.  This means that  decision makers tend to remain committed to a course of action with which they have had prior  favourable experience.ThesisBlog.  The implication here is that rapidly growing  organisations tend to be cash starved.    The second is extraordinary resource needs.  The third  strategy focuses on saving and reinforcing the organisational culture. which supplement successful current ones.  This means that rapid growth expands the amount of information to be  processed and decisions to be made. impacting strategy. resulting in internal turmoil and deteriorating decision‐making  quality. concomitant with the relevant problem‐solving or  challenge‐confronting.  The first strategy maintains that the CEO envisions the organisation as large before it’s  becoming so. team‐building can commence. and prepares the firm for the next stage of growth through reorganisation.  © 2009 ThesisBlog.  A personnel and management  development programme must be implemented to prepare people for the future. negatively affecting morale and  increasing burnout risk (Hambrick and Crozier. straining the organisation.  The  first is internal turmoil. the second challenge ties  in with the tendency of high‐growth companies to experience a sense of infallibility.  The argument here is that a  strong organisational culture is important. and should be reinforced through symbols which remind  people of the firm’s success.  Irrespective of the management paradigm implemented within an  organisation and regardless of whether it belongs to the private or public sector.  The fourth strategy highlights the importance of managing dynamic  tensions within an organisation. enforcing  managers to ply multiple roles and employees to work longer hours.   Change‐induced tensions must be confronted by modifying older  structures and adopting new processes and language.  Two negative outcomes have been identified.com 28 .  The last strategy is simply termed `pay for performance and argues that an  incentives system helps ensure that employees work hard and positively respond to change (Hambrick  and Crozier.  The  fifth strategy focuses on structural smallness.

 politics and  organisational cultures. erroneously. Whittington. 1998). interactive processes.  Hence. Baker et al.com 29 .com Dissertation Writing Service 2. Mintzberg  and Waters.  Finally. 1999).  2004).  Nevertheless.   According to Rumelt (1998) industry factors only explain 9 to 16 per cent of variations in profits whereas  firm specific factors account for 44 to 46 per cent.’s (1993) research.  The organisational leadership perspective  suggests that the firm’s leader is responsible for selecting and implementing strategy and is in full  control of the organisation and developments within.ThesisBlog. competitive advantage and profitability is integral to  developing a strategy that ensures sustainable competitive advantage (Grant. strategic management and strategic planning. 1998. 2001).  The classical approach to strategy argues  that it is a rational and deliberate process in which realised and intended strategies match (De Wit and  Meyer.  In reality strategy formulation  and implementation are complex. 2001). Chapter 1 in Segal‐Horn.    According to Beaver and Prince (2004) strategy development is often.  Secondly. the emergence of the resource based view on  strategy and its focus on the organisation’s resources and its capabilities.  With respect to the formulation and implementation of strategy.    Nineteen‐eighty's strategy literature focused on the relationship with the external environment.4: Strategy There is wealth of literature about strategy. defining strategy as a creative and emergent process.  Firstly. emergent approaches occupy  either end of the spectrum (De Wit and Meyer. the organisational dynamics  perspective contends strategists have hardly any control over developments within the organisation (De  Wit and Meyer. but a  lack of consensus on what strategy is and how to ‘do’ strategy. capabilities. influenced by management values.  (1993) argue that a formal written business plan is advantageous for three reasons. two‐dimensional process of formulation and implementation. occupies the other end of  the spectrum and emerged as a critique of the classical approach (De Wit and Meyer. business planning improves decision making quality (Hussey.  The  evolutionary approach. strategic planning’s gains are:  © 2009 ThesisBlog. 1998. viewed as a  rational. they comprise a  useful media of internal and external environmental communication. Chapter 1 in Segal‐Horn. 1998). 1999. Understanding the  relationships between resources. they can serve as a control  mechanism to monitor progress and make course corrections.  According to the CEOs surveyed in Baker et al. it is difficult to link strategy with  business performance because defining and measuring performance is problematic (Beaver and Prince. 1999).  Despite a proven relation between planning and growth. it  encourages writers and editors to critically rethink goals and objectives.  Conversely. Whittington. 1999. Mintzberg and Waters.

  However. while the  presence of a clearly‐defined strategy process is integral to efficient operation. 1993).com                       Profitability    Dissertation Writing Service 94% of companies reporting improvement  93%  93%  93%  93%  92%  92%  91%  91%  88%  Marketing / product mix  Industry leadership    Decision making    Communication and unity  Motivation    Operations management  Allocation of resources  Controls  Asset growth      While profitable companies prepare business plans. profitability measures do not reveal a  strong linkage with strategic planning (Baker et al. the lack of a strategy building  and monitoring process may become restrictive (Joyce and Woods. © 2009 ThesisBlog. 1983).5: Decision Making      Decision making can be defined as a process that starts when information becomes available that  indicates a potential problem and runs till the implementation of a chosen solution.  The importance of  adequate decision making increases (Keuning and Eppink. and as Bryson (1988) emphasises. and as also emphasised by Mumford (2000) strategy should be  regarded as a broad framework but not be treated as a meticulously defined guideline for organisational  action..  This is consistent with  Churchill and Lewis’ (1983) growth model. 1993):  As the activities of an organisation become more complex.  Were it to become such.  Joyce and Woods (2003) find that as organisations become larger. strategy should be  defined in broad terms.com 30 . the organisation’s capacity for flexible response to emergent intra and  extra‐environmental forces and influences will be severely restricted. As the decisions tie the organisation down for a longer period of time.ThesisBlog.  In other words.  2.

The third and final factor is the motivation of employees.   Generally.  The  alternatives need to be linked to the organisational objectives and the objectives need to be prioritised  in order to be able to decide on the ‘best’ alternative (Keuning and Eppink. as the researchers argue. communication takes place in a timely manner and great care is taken when interpreting information or messages. decision making can be seen as a process which revolves around problem definition. there will be a number of preconditions that need to  be met. the assessment of the consequences of applying each of the developed  alternatives and.  3. 1993).  2. one needs to have  a look at the level of uncertainty involved in the alternatives and the organisation’s objectives. the different alternatives and their consequences are visually presented.  The choice between alternatives can be based either on  maximising the minimum result or on reduction of the opportunity costs in the case of choosing the  wrong alternative.  Keuning and Eppink (1993) identify three factors as bearing a direct and immediate influence on decision-making. Decision tree. The second is the quality of communication. this assumes that every problem has two dimensions: the choice between alternatives  and a number of situations or reactions. Decision matrix. 1993). the making of a choice/decision (Keuning and Eppink. The implication here is that errors in communication can negatively affect the quality of decision making.  Each of these factors is given a  weight depending on their relative importance. on the one side of the matrix the alternatives are indicated.   Making a choice between the different alternative solutions means that one needs to have  criteria on which to base this choice. to © 2009 ThesisBlog. if desired  with the likelihood per alternative. the  development of alternatives. Game theory. The first of these is the structure of the organisation.com 31 . It is important that there are adequate and open communication channels.  In addition.  Broadly speaking. the level of (de)centralisation and the level of involvement of advisory board members and others in the decision making process. on the other side the  factors that potentially affect the outcomes of the alternatives.  The ‘value’ of an alternative is the product of the  scoring of an alternative and the weighting. there are three methods for making a decision (Keuning and Eppink. 1993):  1.  For each alternative in every given situation an expected  value or outcome is determined. finally. It is imperative to consider the way the organisation has been divided into departments. It is imperative.com Dissertation Writing Service As involvement and participation play an increasing role in decision making.ThesisBlog.  If the results of two alternatives are the same and all preconditions are met.

1993).  organisational and operational decisions.  Strategic decisions affect the whole company.com Dissertation Writing Service consider an individual’s motivation (or objectives) plays an important role in decision making. organisational  structure).  Organisational  decisions change the structure of an organisation (e.  © 2009 ThesisBlog. Three levels of decisions can be distinguished (Keuning and Eppink.ThesisBlog. roles and responsibilities. The organisation should strive for the employee’s motivation / objectives to be aligned with the organisation’s objectives (goal congruence) for instance by developing an appropriate performance system (Keuning and Eppink.  The  following matrix indicates the different types of decisions and their characteristics. 1993): strategic.g.com 32 .  Operational decisions concern day‐to‐day activities and have routine characteristics.

 more mature stages.  centralised business into a formal and structured organisation.com Dissertation Writing Service Table 2.  Gilmore and Kazanjian (1989)  concentrated on the developmental aspects of decision making during the growth stages of new  ventures.ThesisBlog.  One of the major challenges facing growing organisations is that of changing from an informal.  Generally speaking the decision making characteristics of a growing company change  from:          informal  centralised  non‐specialised  short time horizon  to   to  to  to  formal  decentralised  specialised  long and short time horizon  as these organisations move from their early stages to later. someone  (or more than one person) needs to take responsibility for the implementation of the solution.  The literature reviewed in the above has sought to clarify the interrelation between decision‐ making and strategy.  A key dilemma is how to get clarity and  accountability without rigidity and loss of creativity and motivation.     © 2009 ThesisBlog.  Of course once a decision has been taken.  They argue that the clarity of the decision making process is a critical issue for growing  organisations.   Making the right decision is not just integral to an organisation’s growth and business performance but  further influences organisational stability. ultimately highlighting decisions as the strategic selection of a specific option.com 33 . 5: Decision Types and Characteristics   Strategic Determining the relationship between the organisation and its environment Centralised Highly uncertain One-off character Consequences difficult to reverse Problems do not arise automatically Organisational Choosing the most adequate organisational structure Developing capabilities Conflicting demands from strategic innovation and existing activities Problem Operational Optimum use of resources Characteristics of decisions Decentralised Relatively high level of certainty Repetitious Problems present themselves automatically   Another factor influencing the way decisions are made is the relative importance of one’s own  objectives compared to the objectives of others.

  This enables the arrival at infinitely more informed and realistic  decisions.  The  organisational entity needs to be structured in such a way as would allow participatory management  and a two‐way of information. be regarded as peculiar to private sector management.  wherein organisations have to be flexible enough to redesign management strategies according to  requirement.ThesisBlog. the chapter has sought to  demonstrate that the outlined concepts are simply consistent with scientific management precepts and  should not. develop management paradigms which are consistent with the organisation’s growth  stage and decision‐making frameworks which meet the demands of the situation at hand. on the other. not just the advantages and possibilities of its  implementation in the public sector but.  © 2009 ThesisBlog.com Dissertation Writing Service 2.  Besides that. in any way.6: Summary The purpose of the foregoing literature review was to articulate the differences between the  public and he private sectors.  As the literature reviewed suggested.  goal‐oriented organisational performance is primarily predicated on decentralisation and flexibility.  The intent of  the forthcoming chapter is to expose the best practices management model most widely used in the  private sector for the purpose of later arguing. with particular focus on total quality management. strategies and policies.    The next chapter shall build upon the aforementioned through a review of the literature on  contemporary management theory.com 34 . the exigencies of such implementation. flexibility has emerged as a key predicator of success. on the one hand and to outline the criteria for the selection and design f  management strategies. effective and efficient.  Through a  review of the academic literature on all of the stated management concepts.

  In the first place. Beer. in  other words. Total Quality Management (TQM)  is popularly perceived of as a comprehensive management paradigm whose primary goals are customer  satisfaction.  Total.  3. thus market share.ThesisBlog. Ross. 2004). as in all the units and subunits  that comprise it. the meaning of the word total  operates on two different kevels. and a high degree of organisational flexibility as would ensure continued and timely  responsiveness to external environmental developments and demands (Ross. 1994. and adoptable in. refers to the totality of the organisation. 2003).  It is  deliberately designed to motivate organisational dynamism as opposed to mechanism and. 1994. it is  adaptable to. and superior overall performance (Leonard  and MacAdam. 2002.com 35 . total refers to the totality of the organisation’s human resources  and personnel. organisational competitiveness.  functions as a prescription against the atrophy which public sector companies and those in their later  growth stages are particularly vulnerable to (Ishikawa. 2003). emphasising that the responsibility for attaining quality rests with each  © 2009 ThesisBlog.  Proceeding from within the parameters of the stated. the definition of TQM is as follows:  • Total: Within the definitional parameters of TQM. 1997.com Dissertation Writing Service Chapter 3 . Hodgetts and Luthans. it refers to the totalising perspective  that this managerial approach takes towards the concept of organisation. both private and public sector companies. thus  loyalty.Contemporary Management Practices: The Conceptual and Theoretical Fundamentals of TQM 3. Rahman. thus.  Beer. 1985.1: Introduction Tracing its roots to an economically ravaged post‐war Japan.    TQM is a comprehensive management philosophy which is primarily founded upon an  understanding of the fluid nature of the external environment and the exigencies of organisational  capacity to respond to those changes in such a way as would maintain customer satisfaction.  Not only does its successful implementation offset the potential  for organisational atrophy and transform formerly mechanistic organisations into dynamic ones but.   On the second level.2: Definition of TQM Saylor (1996) states that the definition of TQM is contained within its appellation: Total Quality  Management. maintaining that the attainment of operational efficiency and  effectiveness is dependant upon the performance of all the units and subunits within.

 organisational development scholars and researchers. to the role that top  management plays in order to incite and motivate quality performance and the drive  towards excellence. maintain  both project management and performance measurement models.ThesisBlog. utilise strategic  planning and statistical tools to ensure the articulation of realistic organisational goals. above all. management does not simply refer to the  control exercised over the business processes implemented for the attainment of  quality or even to the management of the organisation per se but.  Quality here is identified as the  penultimate organisational aim.  1996). Harvey and Brown (2001) contend that this  definition is not just one that has attained universal pedagogical consensus but one which accurately  identifies the central aim of TQM as customer/consumer satisfaction.  The attainment of quality  output. and drive for.     • Management:  Within the framework of TQM. industrial engineering and  organisational development construct that is TQM.  management’s function as a model of.  The management component of the appellation references top  management’s responsibility to design and implement the business processes.    Harvey and Brown (2001). insofar as its attainment and subsequent sustenance is  the predicator of organisational success. 336). according to this particular managerial philosophy.com Dissertation Writing Service and every person in the organisation and not just with management (Saylor. 1996).  the fulfilment of those goals within a well‐defined schedule and.     • Quality:  Within the context of the TQM philosophy.  The  term total. therefore. define Total  Quality Management as “an organisational strategy of commitment to improve customer satisfaction by  developing procedures to carefully manage output quality” (p.    © 2009 ThesisBlog. total excellence of quality (Saylor.com 36 .  While conceding to this as an  undeniable oversimplification of the complexity of that managerial. references the comprehensive view that this management  philosophy has of an organisation and its contention that the attainment of excellence is  dependant upon the operation of each unit and subunit within and the role that each  person within the organisation plays. 1996). consumer/customer loyalty and the protection  of existent market shares. is incontrovertibly linked to  the organisation’s understanding customer needs through constant market and  consumer research and on continually adjusting organisational operation to meet those  needs and satisfy expectations (Saylor. quality does not simply refer to the  final output but to all steps involved in the production of that output and the business  processes requisite for the maintenance of quality output. not to mention their expansion.

 adherence to the requirements  established by the outlined by the defined quality standards.  This particular definition of organisations furnishes the infrastructural base of the TQM  philosophy (Agus.  3. 2002).  The identification of the  aforementioned interrelated principles.1 Defining Principles As may be deduced from the above stated definitions.  When  organisations are perceived of in such a manner. and teamwork.com Dissertation Writing Service Proceeding from the above stated definitions for TQM.  It  is within the context of the stated expansion and rearticulated managerial approach/philosophy that  TQM has. this is precisely the definition of TQM  forwarded by Agus (2002). and the articulation of the componential elements comprised  within each has determined the imperatives of articulating a managerial philosophy. evolved into a comprehensive management system which. TQM references a number of interrelated  principles. TQM can be characterised as a philosophy of management that includes three fundamental  principles that should be incorporated into the task activities of all members of an organisation. avoidance of loss and  minimisation of operational waste. part  from embracing variant management approaches. has  selectively borrowed from the paradigms governing industrial engineering and organisational  development. TQM may best be understood as an approach to organisational  management excellence founded upon the understanding of organisations as living organisms. one may surmises that the construct  embraces both a management philosophy and paradigm.  These are conformance to quality determined specifications.  A more  accurate understanding of TQM. more ideally.com 37 . fitness for use. As noted by Dean and Bowen (1994) and Blackburn and Rosen  (1996). as Juran (1992) emphasises. as can only be attained through the provision of more detailed  definitions. the satisfaction of consumer demands and. in order to accommodate the stated principles.  As he writes. programmes and multitudinous strategic tools. hinges upon a critical review and discursive analysis of its componential elements and the  variables contained within each.    The above stated definitions for TQM are largely uncontested but they remain general. departments within are not simply viewed as  interconnected but as co‐dependent and inextricably connected parts of a greater whole with the health  and superior performance of that whole.ThesisBlog.  continuous improvement.    At the core of the TQM model are the three principles of quality management: customer focus.2. the  exceeding of consumer/customer expectations  (Reeves and Bednar 1994). ultimately dependant upon the optimal performance of all  units therein. This means that the primary goal of the  organisation is to deliver goods and or services that satisfy the needs of the customer. Attaining  © 2009 ThesisBlog. The first  and most important of these TQM principles is customer focus.  In fact. concomitant with a  revision of the existent scope of managerial practices.

 Cardy and Dobbins (1996) point out that in TQM. and (b)  improvement of these systems is always possible. he or she  must use this information to change those operations. Because not only external purchasers of  the firms' products and services. but also suppliers and customers (Dean and Bowen 1994). continuous  improvement. thus. the workers themselves have the means and responsibility for determining if the  production or service process is stable . Spencer 1994). In other words.  Hence.   As noted by many writers. collaborative decision making. and agreement about the  performance measures used to evaluate the quality of work. each employee needs to be aware of the reactions of both  external and internal customers to the work operations controlled by him or her. which emphasises the constant  review of administrative and technical processes to find better ways of delivering goods and services.   A second TQM principle is that of continuous improvement.  Saraph.  This constant review imposes a broad scope of activities on workers and. these three principles should act as an  organisational philosophy that employees can use to guide their work‐related decisions and behaviours. If necessary. the TQM principle of customer  focus emphasises that the customer is the key factor in determining standards and in measuring  performance (Cardy and Dobbins 1996).com Dissertation Writing Service customer satisfaction is believed to increase the profits of the organisation by decreasing costs through  fewer returns. Underlying the principle of continuous improvement  are these assumptions: (a) the varying functional systems of the organisation are interdependent. Riordan and Gatewood 1996).  improvement anywhere in the organisation results in greater customer satisfaction. but also internal employees who receive partially finished goods and  services. goals. are considered to be customers.  rather than intermediate goals appropriate to only one organisational sub‐group (Olian and Rynes 1991. and teamwork) serve as the values. .   The TQM principle of customer focus influences the work activities of employees because it  requires that employees anticipate customers' expectations. which is collaboration in the performance of work.com 38 . In effect. the three principles of TQM (customer focus. usually.  Teamwork means that the focus of all employees' activities is a common organisational goal of quality. 6). a significant increase  in the amount of decision making required of them. and by increasing revenue through customer loyalty (Ittner and Larcker 1996).   A third major TQM principle is teamwork. and Schroeder 1989.   © 2009 ThesisBlog. .  "Workers are trained in the use of statistical techniques and use these as tools to determine if a process  is 'in control'. Benson. “(p.ThesisBlog. Teamwork has been thought of as  including not only employees. teamwork requires  sharing of information among members. In terms of work activities. In other words. it is important for the employees to perceive that the three principles of TQM are present within  their work environment. and norms of the organisation (Cardy and  Dobbins 1996.

discriminately embraces several management and organisational development theories and constructively exploits their strengths and tools for the formulation of a single. In fact. Instead. Certainly. totalising management philosophy: TQM. 1998. as clarified by both Imai (1986) and Ishikawa (1985) are the system management.com Dissertation Writing Service 3. Literature on TQM confirms the above stated and establishes it as a management philosophy which. insofar as it is predicated upon strategic management. embraces the tools particular to each of the stated. approaches and theories into one. 3. Each of these shall now be defined and reviewed as a means of clarifying and framing the theoretical parameters of TQM. 1998. in other words. the quasi-comprehensive organisational management approach forwarded by TQM does not imply that its adoption may support abandonment of strategic planning and project management tools (Zbaracki. These theoretical approaches. Bacdayan 2001. as Easton and Jarrell (1998) maintain.3. according to Shingo (1986) the value of TQM lies in the fact that it seeks to build upon the existent body of management theories rather than. immediately drawing from established  © 2009 ThesisBlog. invalidate and replace them. Bacdayan 2001. statistical rigour. as has often happened.1 Total Systems Theory TQM theoreticians. 2000). However. in acknowledgement of the complexity of organisational structures themselves. that does not mean that it should replace strategic planning or project management.ThesisBlog. define total system theory as  an inherently scientific approach to organisational management. performance measurement.  Determination of the  validity of the aforementioned necessitates a brief review of the literature on the total systems theory. it should compliment them (Zbaracki. TQM  is inherently founded upon the total system perspectives theory. 2000). strategic planning. TQM. proceeds from  the theoretical parameters of the total systems approach but extends beyond it. as is the customary approach. project management. rather than forward a novel management theory. adding that TQM often escapes concrete and precise definition because it is an amalgam of numerous theoretical approaches.com 39 .  TQM. However. practitioners and scholars maintain that.  Kast and Rosenzweig (1972). goal-setting and statisticalbased approaches. as a management philosophy. organisational management scholars.3: Theoretical Underpinning TQM is. Longo. project management and performance measurement. Savage (1990) concurs. a comprehensive organisational management system which is based upon the integration of several managerial perspectives. Longo.

 not only to articulate a management model which is customised to its  particular needs and characteristics but which is based on a comprehensive evaluation and  consideration of the intra‐ and extra‐organisational environments. the culture within  which it is located. must always be defined as part of a greater  whole.ThesisBlog. or the rationale behind the total  systems theoretical approach is depicted in the below figure.  Such an  approach enables the treatment of each and every organisation as a unique. but whole. Chen (1975)  argues that the total system approach to organisational  management is a scientifically validated acknowledgement of the fact that an organisation cannot  function at any degree of efficiency were the units within disconnected from one another.      © 2009 ThesisBlog. as  explained.  Concurring with the above.   It is their inclusion within the greater whole that endows their function and responsibilities with  importance and value. 1979). the total  systems approach is founded upon an integrative precept which proceeds from an understanding of the  inherently interconnected and mutually dependant relationship between macro and micro‐ organisational levels (Mealiea and Lee. as a whole.  In other words. as Kast and Rosenzweig (1972) need be transferred to  management sciences if organisations are to function. function  efficiently and effectively. the biological and  physical sciences proceed from the premise that units within the whole cannot be treated in isolation  but even when studied and analysed in and by themselves. has a clear and specified function and is operationally guided by a set of clear‐ cut objectives and goals. allows an organisation.com Dissertation Writing Service and incontrovertible biological concepts and the physical sciences.  This approach.  In other words. the characteristics of its human resources and managerial talents. objectives and strategic goals which  consider the organisation’s unique culture.  It further allows for a scientifically  informed intra‐organisation departmental unification and harmonisation with each carrying out the  specified functions which serve the organisation as a whole (Chen.  That relationship.  As they note. units within play a specified and unique role particular to them but they execute  that role and concomitant responsibilities as part of a greater process and larger organisational function.com 40 . not just to an optimal level but.  Mealiea and Lee (1979) assert that the total systems approach stands out as an organisational  management philosophy which acknowledges the co‐dependency between excellence in organisational  performance and functioning and intra‐ and extra‐organisational integration. 1975). organism.  The attainment of those goals or even the capacity of the organisation to  function as a whole is inextricably dependant upon the adoption of a total systems approach.  An  organisation.  This approach.  ultimately allowing for the formulation of management paradigms. the external context of its operations.

ThesisBlog.com       Dissertation Writing Service Figure 3.com 41 . 1: A Total Systems' Model of the Organisation's Macro-Micro Elements     © 2009 ThesisBlog.

 the total systems theory. in the final analysis. Walton. management and organisational development scholars have emphasised the imperatives of  adaptation (Manz and Stewart.  Concurring. Lemak and Montgomery (1996) add that while this is an  incontrovertibly valid statement. Vadera and Kobbacy (1998) maintain that it can be implemented within any  organisational context. 1996). 1993.  The implication here is that TQM is not only an organisational management  paradigm but a strategy for internal and autonomous organisational change. 1979). Flood (1995) and Rwelamila and Hall (1995) argue that it is precisely because it  embraces a total systems perspective which. that TQM emerges as an  adaptable management philosophy.  Proceeding from the premise that TQM is a malleable and fluid organisational management  construct. an organisation must embrace  a total systems management approach (Goyal and Gunasekaran. determines the articulation of  management paradigms which are customised for each and every organisation. 1997. rather than assume that this means that TQM is a  malleable management construct and can withstand implementation in any given organisation and  sector. Gulati and Shortell. Reed. 338). 1990). it works from within the parameters of the organisational culture and  from within the matrix of its existent human resources and managerial talents and competencies to  affect change from within (Westphal. p. capable of instantaneous organisation‐wide response to extra‐ environmental developments and changes consequent to the fact that their management paradigm is  founded upon an acknowledgement of the co‐dependency between micro and macro organisational  elements and intra and extra environmental variables and characteristics (Goyal and Gunasekaran. and rationale behind. 1997.    Proceeding from the premise that TQM embraces the fundamentals of the total systems  theoretical approach.  However.com 42 .    Proceeding from the above cited definitions for. the fact remains that whether or not the adoption of TQM enhances  © 2009 ThesisBlog. as outlined by TQM philosophy. Proudlove. Weick. partially defined as the satisfaction of consumer requirements and needs. Sashkin and Kiser. 1997. in the sense that it  motivates change from within rather than forcing it from without.  1990). Reed. Lemak  and Montgomery.com Dissertation Writing Service Source: Mealiea and Lee (1979.  The stated is consistent with the TQM philosophy insofar as the former is predicated on the  belief that quality.  Instead.  In order to  attain the capacity for dynamic response. Easton and Jarrell.  Goyal and Gunasekaran (1990) note that the total system approach lends to the  formulation of dynamic organisations. 1998.    TQM does not call for cross‐organisational conformity nor does it overwhelm and subsume an  organisation’s culture.  numerous TQM and total system theorists have maintained the existence of an inextricable link  between the two.ThesisBlog.

 The interrelationship between strategic planning and TQM is such  that the distinction between them is often blurred (Bryson. 1997. cross‐organisationally adaptable. and available  extra‐human resources are all taken into account and are used to inform the TQM paradigm under  design.  According to numerous strategic planning and management theorists. 1987. adding that strategic planning and its entire  arsenal of management tools and processes are an integral part of TQM’s strategy for establishing and  sustaining quality and managerial efficiency. deadlines for attainment and  strategies for accomplishment.ThesisBlog. Zbaracki. defined as “a disciplined effort to produce fundamental decisions and  actions shaping the nature and direction of an organization’s activities within legal bounds” (Bryson. 1998). Spencer.  © 2009 ThesisBlog.com Dissertation Writing Service organisational performance and has a markedly positive effect on efficiency and effectiveness is  ultimately dependant upon whether or not the organisational development and management change  professionals overseeing the implementation process had design a TQM paradigm which is immediately  based upon the organisation’s unique internal environmental characteristics. are realistic within the context of its resources and  which ultimately ensure.3. 26). and as acknowledged by both TQM and strategic planning theorists. 1994. Westphal. p. the interrelationship  between the stated and TQM emerges from their mutual recognition of the exigencies of designing and  formulating organisational wide plans and outlining the strategies for their efficient and effective  attainment. not just the articulation of realistic and achievable goals but which establish a  plan for the realisation of those goals. 1988). 1984. Easton and Jarrell.  In other words. human resource capacities and limitations. 1996. is an integral componential element of the TQM philosophical and theoretical paradigms.  3.    the successful business organization needs to outline its strategic goals.  Quite simply stated.2 Strategic Planning Strategic management. in addition to holding accountable those who fail to accomplish the  particular goal for which they have been named responsible (Dutton and Duncan. operative management paradigm. Cummings  and Worley (2001) largely concur with the above stated. Lemak and Montgomery.com 43 .  Gulati and Shortell. it is  necessary to define the latter and relate it to the former construct. 1998.  If its organisational  structure. it is a customisable and thus. management paradigm. TQM  withstands cross‐organisational implementation but only if it is customised to address an organisation’s  unique characteristics.  1988.  Insofar as TQM embraces the paradigmatic precepts particular to total systems’  theory. Dymsza. the potential for success is exceedingly high (Reed.     TQM fundamentally derived from the exigencies of the formulation of organisational operation plans as  which subscribe to the organization’s capacities.    While not going so far as to claim a blurring between strategic planning and TQM. In order to better understand the implications of the stated  and the extent to which strategic planning has become an indivisible part of the TQM philosophy.

 specified as the most suited to realize the fulfilment of key goals. necessitating the deployment of both project management and performance  measurement tools.  his conceptualization of strategic planning as inherently flawed due to its perceived inflexible  parameters. is  partially consequent to its adoption of the tools forwarded by strategic planning (Cummings and Worley. Wissema et al. 1988. which take their employees’  © 2009 ThesisBlog. some have argued that it is definitely more trouble than it  is worth (Mitzenberg.   The inference here is not  just that strategic planning and TQM are guided by the recognition of similar imperatives but that the  capacity of the former to satisfy the objectives of its initial theorisation. 1981). total quality management.  comprising several step.  Firstly. accurate understanding of strategic  planning reveals that while it does have intrinsic disadvantages.  Secondly. implying the commitment of valuable human resources to their realization by  specified deadlines.ThesisBlog. Robinson and Pearce. tailor‐fit to its own unique structure.. 1994.com Dissertation Writing Service Miller and Cardinal. 1994. 1987. such as the considerable time and effort  required to formulate.  As Miller and Cardinal (1994) explain.  While one may concede to Mintzberg’s (1994) argument that effective management  strategies and plans need to be flexible and responsive to internal and external environment practices.  Mintzberg (1994) has constructed a rather comprehensive argument against the feasibility of  strategic planning. Miller and Cardinal. Wissema et al. further clarifying the complexities of both TQM and  strategic planning. 1989). it is claimed that the concept itself  escapes concrete and focused definition.  2001).  To further elaborate upon the advantages and necessity of strategic management. strategy and processes (Dutton and Duncan.. Mintzberg (1994) argues that the implications and  requirements of strategic planning hardly lend themselves to effective organizational practices/business  management. is incorrect. 1981).  However. these are definitely outweighed by the  advantage of articulating and unifying organizational goals. Dymsza.  Such an argument contends that both the concept and founding rationale contain  their own negation consequent to two inherent weaknesses. establish feasible deadline which balance.  The above stated definition or strategic planning clarifies the fact that it functions as one of the  more important of TQM’s foundational bases.  1984. reference  should be made to the fact that numerous strategic management scholars have clearly set down the  guidelines which an organization need consider when formulating an effective strategic management  model. execute and follow up on such a plan.   This guideline. articulate their goals. 1988. as a means of measuring progress and evaluating the degree of efficiency with  which employees execute the strategic plan. Robinson and Pearce. first advices organizations to define their expectations vis‐à‐vis the strategic  plan. as well as the centralization of energy  expenditure down those paths. to the extent that strategic planning entails near‐precise articulation of  organizational goals.com 44 .

   Fourthly.     As seen in the above. according to specialty and  ability. Wissema et al. are efficiently executed and.com 45 . organizations need to consider the different features of their external environment. TQM  would not be able to ensure either total management or quality management. with subsequent reconsideration of any areas of inconsistency. given that their capacities were  integrated into the very structure of the strategic plan (Dutton and Duncan.  how these may impact the strategic plan. Dean and Bowen (1994) add that without project management strategies and tools. in its  drive for a totalising. 2001).ThesisBlog. Dymsza.  Thirdly.  project management functions as a strategy for ensuring that the projects undertaken by an  organisation are consistent with its strategic aims.  In other words.  Therefore. are devised in response to consumer/market demands  and in accordance with consumer/market quality expectations (Ravichandran and Rai. 1984.  © 2009 ThesisBlog. 1981. allowing or the independent management of individual projects but  within the larger centralized context of overall organisational management. inherently effective and efficient management paradigm whose primary goal is the  attainment of quality. 2000).  Project management. 1988. TQM has embraced strategic planning tools within its paradigmatic framework. 1994.  The sum total of all these steps  enables the organization to identify its strategic goals and the means by which to attain them. above all. defined as the coordinated management of  projects within an organisation. Miller  and Cardinal. and how the organization should respond to negative external  influences.3 Project Management Ravichandran and Rai (2000) maintain that project management is one of the more important  components of the TQM philosophy. if an organization formulates its  strategic plan according to the stated model. given  both its unique characteristics and its employees’ capacities. 1987.    3. the organization must evaluate its strengths and weaknesses and ensure that the strategic  plan is formulated to address strengths.. therefore. not only will it guide it towards greater effectiveness but it  will further provide it with a fair system for evaluating employees. the previous two need to be considered in light of an organization’s mission  statement and organizational culture. 2000).  That does not imply that the two are interchangeable but that.com Dissertation Writing Service capacities into account.    On the basis of the above. one may deduce that not only does TQM acknowledge the  value of project management but has adopted its tools s its own in order to satisfy its primary objectives  of value management and quality output within an efficient and effective organisational resource usage  context. do not result in the wastage of organisational  resources. Robinson and Pearce.  and then divide and assign relevant responsibilities. while resolving weaknesses.  Secondly. the very concept and rationale of strategic management is a fundamental  componential element of TQM. ensures that value and  quality are maintained on an organisational wide level (Ravichandran and Rai.   Concurring.3. Cummings and Worley.

  On the second level. 1984).  Furthermore.com   Dissertation Writing Service 3. Disney and McCollin. Lee and Hanson (1990) concur. and organisational development scholars contend that one  of the more important of the numerous theoretically based components of TQM is statistical rigour  (Bendell.    In explicating the extent to which goal setting functions as an essential component of TQM. and in maximising the  transition’s opportunities for success on the other. on the one hand. it is essential to utilise goal‐setting strategies as  would incite their motivation and participation in the process (Latham and Steele. industrial engineering.  The quantitative analysis of an organisation’s  © 2009 ThesisBlog. and capable of efficiently executing their predetermined  organisational responsibilities on the other. Zbaracki.  Earley.  on the other. goal setting tools and strategies play an intrinsic role  in facilitating organisational transition to a TQM paradigm. and as pertains to organisations  which are  adopting and adapting a TQM management model.  From within the contextual parameters of  the stated.3. if employees are to play this role. and individual employee goals. According to  management scholars.  3.  Latham and Steele (1983) define the latter in such a way as to illustrate how its utilisation enables the  effective operationalisation of the former.  On the first level. with its importance  operating on two different levels. goal setting appears to be one of the more important of the strategies by which TQM  achieves both value management and maintains quality. 1998).4 Goal-Setting Locke and Latham (1984) identify goal setting as one of the more important of the  organisational development and management techniques embraced by TQM. the success of the transition is inextricably linked to  employee commitment to the management change process and their perceptions of the roles that they  need play in order to facilitate the transition and ensure that it be a successful one.  The success of TQM is ultimately dependant upon the extent  to which organisational members are willing to affiliate themselves with the organisation’s commitment  to quality and efficiency on the one hand.3. 1983). its value lies in the fact that it  constructively contributes to increased operational efficiency and the maintenance of quality and  organisational competitiveness (Locke and Latham.ThesisBlog.  As may be deduced from the above stated.5 Performance Measurement and Statistical Rigor Management. 1999. it integrates employees into the business process  and incites organisational affinity and loyalty. goal setting functions to ensure that each employee/department/unit within understands  the function that he/she/it must play in the transition to a TQM model and in the subsequent success  and efficient operation of that management model.com 46 . adding that  insofar as it explicates the greater organisational goals on the one hand.

  Creating an efficient and effective PM system would enable an organisation to (Amaratunga et  al.   (Amaratunga et al. Translate its vision into measurable outcomes that defines its success.  If this assertion is validated. Neely. 1991. statistical rigour allows for. Fitzgerald et al. organisational and cultural applicability of  PM. 2001):  1. 1999.. 2004). as reflected in the componential elements of its goals and  strategies is deemed important. 2001. therefore. manage and improve the overall health and success.  © 2009 ThesisBlog. 1998.  2004).  In those instances  where a shift in an organisation’s focus. 1998). and share it among  stakeholders for transparency.  Within the context of TQM. Disney and McCollin. Neely. with the rationale here being the validation of Bendell. 1996).  It is the process which ensures that an organisation  follows the organisation’s strategic plan for the fulfilment of its defined goals and objectives while. and a way in which an  organisation could monitor and maintain its control.com 47 . Zbaracki.  2. Lawrie et al. 1999). more accurate ad realistic decision‐ making processes and a continued capacity to monitor extra environmental developments and the  organisation’s position towards them. 2001.  In a bid to integrate the conceptual parameters of statistical rigour into the TQM philosophic  paradigm.. even going so for as to  contend that the adoption of performance measurement strategies and processes is integral to the  adoption of a TQM model (Amaratunga et al. 1998.. Disney and McCollin’s (1999) contention  that the adoption of PM strategies allows for the implementation of TQM paradigms within both public  and private sectors and in both profit and non profit organisations. this section shall review  and discursively analyse a representative body of literature on performance measurement. Lawrie et al. Disney and  McCollin. scholars have asserted the exigencies of performance measurement. 1991.  The  following review shall further demonstrate the cross‐sectoral.ThesisBlog. and  establishes the foundational elements and framework for.  Performance Measurement (PM) is a process of quantifying past actions. concomitant with capacity for response (Bendell.  simultaneously assessing whether or not the organisation is successfully implementing its strategy. PM functions as the key agent for requisite change. or shift in focus  (Brignall and Ballantine. total quality management. Provide a tool to asses.. the  implication would be that TQM dos not just have the potential for constructive contribution to  organisational efficiency but to governmental ones as well (Bendell.com Dissertation Writing Service financial and non financial performance indicators allows for the more accurate informing of an  organisation’s progression towards the attainment of its objectives. Fitzgerald et al. with the  emphasis being on the extent to which PM strategies have contributed to the formulation of  organisational environments which are inherently devoted to quality and managerial excellence.  As a method of assessing the veracity of the aforementioned assertion.

 demographic. priority setting.  4.  especially in developing countries. (1998). 2005). Include measure of quality. the PM focus has been on financial measures such as sales growth. speed. Having PM system allow governments to restructure its  services based on results‐oriented basis. 2002). Brignall and  Ballantine.  Monitoring the organisational and managerial objectives is  necessary in any organisation. for a number of reasons. profits. motivation and  skills to provide an in‐depth.  A wide range of literature shows that it is necessary for governmental departments to consider  the implementation of PM systems and relate strategic planning to their long‐ and short‐term plan. Replace existing assessment models with a consistent approach to PM. budgets and operational practice in  order to perform any plan. also identified that  local authorities need to be “more strategic” as the resources  get tighter and  they view that strategic planning in local governments must be based on “strategy as  political choice” rather than “strategy as procedural and organizational design. cost. strategic analysis.ThesisBlog. comparing actual performance against the  targeted performance and finally reporting to the officials (Pollanen.e. budget setting.  It is important to consider non‐financial measures such as  customer satisfaction. emphasis that local governments should consider performing tasks such as  strategic planning.  Traditional financial measures are essential but not sufficient for  performance evaluation (Ho and Chan. it is  necessary for government to have an alignment of policy. 2005).  Traditionally.  5. budgeting and resource allocations. 1996.  PM was mostly used for internal purposes such as program  management decision. Shift the focus to forward‐looking instead of backward‐looking i. they need to expect.   Worrall et al.”  Moreover. 1998. return  on investments and cash flows (Chan. Ittner and Larcker. identify and react to  the needs of the complex social.com 48 . economic and environmental problems. 1997). vision. PM would provide valuable feedback and it is essential to plan. Performance indicators systems should be forward‐ © 2009 ThesisBlog. control  and perform decision making. 2004. strategy. Moreover. business processes and employee learning and innovation. Hyndman. First..  Having non‐financial  measures would describe the organisation’s current and potential effectiveness in achieving their  objectives and strategy (Chan. and also enhance the performance of accountability and to take  corrective actions (Pollanen. predictive PM system. they need to  deploy effectively and efficiently the resources by the increasing “attentive and critical citizenry”.  Worrall et al. 2001. employee alignment. 2005). Amaratunga et al.com Dissertation Writing Service 3.   It is important to consider implementing PM in the public sector to improve the efficiency and  effectiveness of public services (Pollanen. strategic choice. customer service. 2004). (1998).  They are also  required to respond to the changes of customers and citizen’s expectations. performance  management and evaluation.

  must be fortified by a consideration of the relevant non financial measurements (Ingram. Albright and Baldwin. while essential.com 49 .  They have identified that implementing PM program improves the communication  within and across the governmental departments. of the various parts of the  financial statement.  As specifically pertains to PM assessment within the public sector.  As directly  pertains to accounting systems. improved the learned discussions about the results of  the government activities and services. the exploitation of financial measurements for PM. Their study also confirms the study made by Jordan  © 2009 ThesisBlog. It has  been observed that the Australian and UK governments had significantly increased the use of PM for  both financial and non‐financial measures (Kloot.  As Pollanen (2005) contends.    Non‐financial performance measurements.  Since PM. internal functions or processes and track  leading financial and non‐financial indicators. and adds value to the budgetary decision by providing related  information about the results. 2005). a consideration of non financial measurements is integral to both accurate  assessment of performance and the integration.   Consideration of these two non financial measurements are integral for the accurate evaluation of PM  since financial data alone cannot expose efficiency of performance or a system’s ability to interact with  its surrounding environment and respond to changes occurring within it while not sacrificing quality of  service. 2004).  Melkers and  Willoughby (2005) examine the effects of PM information on the above‐mentioned exercises in the U.ThesisBlog.  Consequently.  Based on their survey they have found out that by  using the PM program it enhanced adding value to budgeting and management decisions and they are  better of since they have started using this program. costs and activities.   PM has direct links to budgeting decision making. while measurement of quality of  service assesses a system’s ability to extend acceptable service (Ingram.  Measurement of flexibility assesses the extent to which a system is capable of  efficient. in the final analysis. 1999 and Pollanen. communication and operations.com Dissertation Writing Service looking and historical to identify and observe the trend on which the performance of organisation is  heading.  local governments. 2004).  Assessing PM through financial measures alone leads to the production of lopsided results  which inhibit the articulation of the roots of the strengths and weaknesses of performance.  provide a more accurate and comprehensive picture of PM. Albright  and Baldwin. Pollanen (2005) emphasizes  its exigencies. because the objectives of public organisations are often non‐financial. 2004). measures  performance it is relevant to assess the flexibility of the system and quality of service (Ingram. Albright and  Baldwin. when used in conjunction with the financial ones. it is a requirement to have both financial and non‐financial  PM in the public sector. effective and timely response to environmental change. It is also necessary to focus on external relationships.S. and deeper understanding.

 1999.  3.  PM provides the government to change and adopt  new practices.  They have  also identified that PM provides entry for citizens/customers and increased their satisfactions.     PM system promotes accountability to stakeholders. and they are as  follows:  1. Personal factors: skills. measuring. support and guidance provided by the managers. 1994).  To ensure that the organisation is managed at the best interests of all  stakeholders. 1999).com Dissertation Writing Service and Hackbart (1999). but also  with customer‐focused measures (Kloot. 1993).  PM systems are used to monitor the implementation of an organisation’s plan and observe  when the plan is unsuccessful and how to improve it. motivation and commitment of the individuals. one may determine that the earlier stated  assertion is valid: the adoption of PM strategies. 1999.  On the basis of the above reviewed literature. PM is not only limited to accounting and budgeting. Kloot (1999). Team Factors: the quality of support by the colleagues. 1999). concomitant with the implementation of a TQM  paradigm enhances management’s capacity to control the relevant business processes and ensure that  © 2009 ThesisBlog. Moreover. The PM programme is greatly  applicable during the budget‐development phase and consistent throughout the process. 2000). Ghobadian and Ashworth. confidence. 2005).ThesisBlog.  4.  Based on a research made on  the Victorian local government. particularly in government organisations  (Kloot.  There is also a concern that financial  measures are not sufficient for strategic decision making where a long‐term survival is linked to an  organisation’s strategy. Measuring short‐term financial results could have a dysfunctional impact to an  organisational long term strategy. where tightening the link between the improved managerial control and strategic  objectives will lead to improved outcomes and enhances accountability (Kloot.com 50 .  There are some factors that would affect performance which should be taken into account  when managing. measure and report the performance of the organisation and how the performance process  affects the organisational learning (Chesley and Wenger. a long term strategy is essential (Brignall. Pollanen. Leadership factors: encouragement quality. modifying and rewarding the performance (Mwita.  PM are used to  monitor and report performance against the strategic objectives for managerial and state government  purpose as well as analyse and aid organisational learning in order to improve efficiency and  effectiveness of the local government operations. regarding the PM applicability to budgeting. System factors: the facilities and work systems provided by the organisation  5. Contextual (situational) factors: the changes and pressures of the internal and external  environment. PM system is vital for the managerial and internal controls.    PM draws attention on the organisation’s  objectives. identified that all local departments have some form of  performance measurements.  2. therefore.

 has sought  to elucidate the definitional and theoretical frameworks of TQM through a review of select literature. principles  and theoretical precepts but their malleability.  As per the stated and in accordance with the above  reviewed literature. as Cummings and Worley (2001) write.  has validated the proposed research hypotheses.  This does not imply the absence of fixed constructs. at the same time.  3. 1: Research Knowledge Gaps Research Knowledge Gaps  Study’s Contribution  Comparative poverty of research into the  Following a review of the literature on the  similarities.  This is not a failing on the part of TQM theorists but deliberate  insofar as the generality of the construct facilitates it cross organisational.ThesisBlog.  The identified knowledge gaps.   As has been argued throughout. as opposed to the differences between  characteristics of the private versus the public  the public and the private sector  sector.com Dissertation Writing Service the organisation is. several industrial engineering. the study reviewed and critically analysed  literature on either sector as a strategy for  outlining/exposing similarities  The import of aligning organisational growth  stages with organisational management strategies  and approaches has been thoroughly research vis‐ The study reviewed the literature on the  relationship between organisational performance  and growth stage‐management strategy alignment  © 2009 ThesisBlog.  Not only does it enhance TQM’s  chances for success pending implementation but it effectively establishes the mechanism through which  management can statistically or quantitatively measure TQM outcomes and furnishes the statistical and  quantitative information requisite for decision‐making processes which are geared towards the  fortification and sustenance of the total quality management model implemented. PM is integrated within  the contextual and theoretical parameters of the TQM philosophy. in so doing. operating in accordance with the criterion established by the TQM  paradigm. with which the literature review section of the dissertation concludes. cross‐sectoral and cross‐ cultural transference and adaptability.com 51 .  The chapter has effectively addressed a number of research knowledges gaps and. can be tabulated as follows:  Table 3. TQM does not withstand precise definitions but can only be understood  in the general and philosophical sense. is susceptible to customisation.4: Summary This chapter.  It is precisely due to this that. TQM is an all‐encompassing managerial approach which borrows from.  It is within the  context of the stated that PM emerges as one of the more fundamental of the TQM theoretical  components. indeed. and the manner in  which the research has responded to them. management and organisational development  theories and tools but which. and  integrates within it. and both because of its fluidity and integration of the  total systems theory perspective.

   The successful implementation of private sector management paradigms to the public sector is  predicated on the customisation of models. alignment should not be confined to  the private sector and is perfectly applicable to the  public one.   Overall critical business performance indicators will experience a positive increase. the  literature review established its applicability to the  public sector on the condition that the TQM model  in question be adapted to the public sector’s  requirements. participative decision‐making and  performance measurement strategies and tools.  Following a review of the literature on TQM.  H3.     Private sector management strategies are applicable to the public sector.  Through this  review the study addressed the articulated  knowledge gap to the extent that it exposed the a‐ sectoral nature of organisational performance and  growth stage‐management strategy alignment. needs and unique characteristics  The study reviewed the literature on the ways  through which TQM contributes to organisational  efficiency and maximisation of performance levels  and established that the implementation of TQM  in the public sector can similarly enhance  performance levels and maximise efficiency and  effectiveness.    © 2009 ThesisBlog. there is  little research on its potential for successful  implementation in the public sector.  H2.ThesisBlog.  In  other words.com à‐vis the private sector but not the public sector  Dissertation Writing Service and related it to the public sector.com 52 . the study validated its three proposed hypotheses:  H1. embrace decentralisation.    While there is a wealth of research on the  applicability of TQM to the private sector.    The next chapter shall present. were the  public sector to implement TQM models. discuss and justify the research’s selected methodological  approach and strategy.  TQM has been thoroughly research as regards its  potential to maximise the efficiency and  effectiveness of private sector organisations but  there is a dearth of studies on the same as regards  the public sector    In addressing the tabulated knowledge gaps. strategies and tools to the particular requirements of the  public sector.

and paradigms.  4. following adaptation.     Private sector management strategies are applicable to the public sector. and in light of the  comparatively poor performance of the public sector versus the private sector. were the  public sector to implement TQM models. embrace decentralisation.  In its exploration of  the phenomenon of private and public sector management strategies and paradigms. tools. total quality management strategies  and paradigms to the public sector.2: Research Background 4.com Dissertation Writing Service Chapter 4 .  H3. the dissertation shall critique prevalent public sector management paradigms/models.2. participative decision‐making and  performance measurement strategies and tools. traditionally associated with the private sector be applied to the public sector? Q2: How can TQM as a strategic management paradigm be successfully implemented in 53 © 2009 ThesisBlog. strategies and tools to the particular requirements of the  public sector. commonly associated with the private sector to the  public sector.    4.   Overall critical business performance indicators will experience a positive increase. following the analysis of primary data collected through a  set of interviews conducted with employees and management staff in a public and private sector  organisation.   The successful implementation of private sector management paradigms to the public sector is  predicated on the customisation of models.1: Introduction This chapter aims to provide an overview of the methodological approaches and research design  selected for application to a study on public and private management strategies.Research Methodology 4. the dissertation  shall investigate the differences between the two organisational types and seek to answer the question  of why they are managed differently and whether or not public sector organisations can subscribe to  management models and strategies usually reserved for the private sector.   Finally. shall be proposed and the proposal defended through empirical evidence.1 Research Hypotheses H1.ThesisBlog.2 Research Questions Q1: Can management strategies.  H2.  Secondly.com .  Thirdly. the study shall  investigate the possibilities of implementing. a proposal for the implementation of TQM.2.

  Research methodology occupies a position of unique  importance. its importance emanates from the fact that it defines the activity of a specified  © 2009 ThesisBlog.com 54 . the resources that it utilizes must fulfil  explicit purposes and withstand critical scrutiny. To identify the source of the public sector’s (in comparison with the private) poor business performance.3: Research Design and Research Methodology A research methodology references the procedural rules for the evaluation of research claims  and the validation of the knowledge gathered.3 Research Objectives 1.e. a research methodology may be defined as  academia’s established regulatory framework for the collection and evaluation of existent knowledge  for the purpose of arriving at. 2003).2. the research activity is a resource consumptive one. given that research is ultimately defined as constructive. and relates their use to specified research aims.  In essence.  In other  words. resources) that will be employed. 5. 3. and validating. and must  maintain its purposeful or functional activity through the justification of resource expenditure. 4. To analyse the existent differences between public and private sector management. while research design functions as the research blueprint  (Creswell.  As Sekaran (2003) further clarifies.  A methodology does not simply frame a study but it identifies the research tools and  strategies (i. To isolate the generic differences between the public and private sector and assess whether such differences contribute to the relative success of the one versus the comparative failures of the other. To determine whether public and private organisational structural and sectoral differences function as an obstacle towards the implementation of private sector management tools. 2. 4. 6. strategies and paradigms to the public sector.  Cooper and Schindler (1998) maintain  that the determination of the research methodology is one of the more important challenges which that  confronts the researcher. To generate a proposed paradigm for TQM implementation suitable for the public sector.ThesisBlog.  As  Sekaran (2003) suggests. To study the literature on total quality management and its influence on contemporary management paradigms. new knowledge.com the public sector? Dissertation Writing Service 4.

com Dissertation Writing Service research. exploratory research investigates a  specified problem/phenomenon for the purpose of shedding new light upon it and. © 2009 ThesisBlog.ThesisBlog. inclusive of it. for progress measurement and criteria for research  success.com 55 . the  research design has to proceed in response to four interrelated research problems.. Punch  (2000) maintains the former to be more holistic than the latter and.    4.  These are the  exploratory.1 Exploratory Exploratory research unfolds through focus group interviews.  The first and second research questions directly tie in with.  uncovering new knowledge. (2) the identification of the relevant data. and (4) the selection of the method by which the data will be  analyzed and verified (Punch. and compliment one another.  Patton (1990)  identifies a fourth purpose which he defines as the prescriptive objective. structured or semi‐structured  interviews with experts and a search of the relevant literature (Saunders et al. 2000). with the objective being the  clarification of the identified complexities and the exposition of the underlying nature of the selected  phenomenon. and as Robson (2002) explains.  Its primary  purpose is the exploration of a complex research problem or phenomenon. (3)  determination of data collection focus. strategies.  4. this is precisely the strategy that the current research shall adopt. each research poses a set of unique questions  and articulates a specified group of objectives. 2000). the descriptive and the explanatory purposes (Saunders et al.  It additionally serves to  connect the research questions to the data and articulate the means by which the research hypothesis  shall be tested and the research objectives satisfied (Punch.3.3 Research Purpose Research scholars have identified three main purposes to the research activity. its procedural methods. 2000).  In other words.  The research design functions to articulate the strategies  and tools by and through which empirical data will be collected and analyzed. consequently.  Proceeding from Jackson’s  (1994) contention that the researcher should identify the purpose(s) by correlating the research  questions to the research objectives. They additionally correlate to research objectives 1-6 and are fundamentally explorative in nature..    Within the context of the research methodology. in fact.    Although research methodology and research design are distinct academic constructs.  These are (1) the  articulation and selection of the research questions. 2000).  In order to satisfy the stated.

it is necessary to ask (1) “What are the characteristics of the public sector?” (2) “What are the characteristics of the private sector?” (3) “What management models are commonly associated with the public sector?” (4) What are the management models commonly associated with the private sector?” (5) “Why is there a sharp disconnect between the management strategies of either?” (6) why cannot public sector organisations adopt private sector management strategies and (7) how may the public sector undertake the seamless and successful adoption of private sector management strategies?” These questions. (3) when. the (1) who. these questions are descriptive in nature. Jackson (1994) contends that all research is partly descriptive in nature. The descriptive aspect of a research is. functions to highlight the complex interrelationships existent within. Dane’s (1990) definition of the descriptive research and its purposes coincides with the stated. Proceeding from the above and bearing in mind that the primary research question is partly descriptive in nature.3 Explanatory Miles and Huberman (1994) define the function of explanatory research as the clarification of relationship between variables and the componential elements of the research problem.3. simply stated. impose a descriptive purpose upon the research. Punch (2000) asserts that explanatory. the research shall adopt a descriptive purpose in parts. in other words.3. or causal research.com Dissertation Writing Service 4. It is an explanation of the complex web of interrelated variables identified and follows directly from a clearly stated central research © 2009 ThesisBlog. organisation and summarisation of information about the research problem and issues identified therein. a particular phenomenon and contained within the research problem (Miles and Huberman. measuring and clarifying it (Dane. Expounding upon this. as in defining. immediately correlate to the research objectives. shall be answered through the literature review and. (4) where. it renders complicated phenomenon and issues more understandable. (5) why. (2) what.ThesisBlog.2 Descriptive Punch (2000) explains the purpose of the descriptive research as the collection. More importantly. and test the proposed hypotheses. and (6) how of the study. To answer the research question.com 56 . Explanatory research. 4. and around. are integral to the testing of the hypotheses and are essential for the answering of the research questions. 1990). elucidates upon the nature of the problem under investigation and explains the basis for the proposed solution. for the specified purpose of describing the phenomenon. Similar to the descriptive research. Descriptive research entails the thorough examination of the research problem. as such. 1994).

2005). organisational structure and sectoral characteristics are explained. comprehensively explained and implementable blueprint for a specified solution. Cooper. they possess a fundamentally explorative intent.4: Research Approach The selection of the research approach is. the research shall further adopt an explanatory purpose. 2003. the prescriptive approach focuses on what should be. or limit. The research approach does not simply inform the research design but it gives the researcher the opportunity to critically consider how each of the various approaches may contribute to. Ghauri and Gronhaug. exploratory and explanatory purposes. exploratory and explanatory purposes focus upon facts on ground. have determined that research which embraces the prescriptive purpose tend to be more valuable than those which eschew it.4 Prescriptive Hair et al. (2003) defines prescriptive research as studies which purport to propose welldefined solutions to the investigated research problem. Whereas the descriptive. The research questions can only be satisfactorily answered. Dissertation Writing Service While both research questions have an undeniably descriptive component to them. Punch.com 57 . according to Creswell (2003) a critically important decision. Accordingly. 2003. the ultimate objective of the research is the proposal of a TQM management model which will withstand successful implementation to the public sector. Responding to these questions necessitates the clarification of the variable relating to organisational characteristics to those associated with particular management models. as they add to a field and expand its parameters (Patton. Research scholars. Hair et al. allow him/her to satisfy the articulated objectives and design an approach which best satisfies the research’s requirements (Creswell. 1990. as explained by Hair et al.3. its ultimate purpose is prescriptive in nature. 2003). The research hypotheses. and the requirements of research objectives 3 and 5 can only be adequately satisfied if the relationship between management strategy.. both research questions and research objective 6 impose a fundamentally prescriptive purpose upon the study. while the research shall have undeniably descriptive. Jackson. his study. 2000.com hypothesis and research question. 4. Each set of approaches is © 2009 ThesisBlog. A prescriptive research does not simply prescribe a set of solutions or recommendations but presents a well-defined.ThesisBlog. Quite simply. concurring. Consequently. (2003) embraces the quantitative versus the qualitative and the deductive versus the inductive. Patton (1990) contends that the prescriptive research purpose builds upon the other purposes but extends beyond them in one key aspect. The research approach. 1994. 4.

the research proceeds to test the proposed hypotheses. Jackson (1994) takes issue with this perception and contends that a researcher should not limit himself to a particular approach but. follows from the collected empirical data and proceeds to formulae concepts and theories in accordance with that data (Marcoulides. 2003).com Dissertation Writing Service commonly perceived of as referring to polar opposites (Hair et al..’ as opposed to the `bottom-up’ method. or the `top-down.1 The Deductive versus the Inductive Approach? Marcoulides (1998) defines the deductive approach as a testing of theories. if and when required by his study. While not disputing the value of the inductive approach. The researcher proceeds with a set of theories and conceptual precepts in mind and formulates the study’s hypotheses on their basis. the research opted for the deductive approach.ThesisBlog.com 58 . 1998). Following from that. 4. on the other hand. © 2009 ThesisBlog. instead should use a variety of approaches.4. The inductive approach.

 while qualitative tools analyze the reasons behind a particular  phenomenon. independent of human perceptions of  reasons why (Creswell.com Dissertation Writing Service Figure 4.4.  whereas questionnaires are leading tools for the first. the matrix of quantitative research techniques is inclusive of random and unbiased  selection of respondents. qualitative methods include interviews.     As touched upon in the above. quantitative tools analyze the phenomenon itself.  observations and focus groups. Accordingly. interviews. for example. 2003). objectivity.com 59 .  In other words.  It is  such decentralization that raises criticisms amongst those who tend to exhibit preference for qualitative  tools. in that they  are structured in such a way so as to guarantee (as far as possible). regardless of the identity of the researcher. 1: Deductive and Inductive Thinking   Deductive Thinking      Theory    Hypothesis    Inductive Thinking  Theory Tentative Pattern Observation Observation       Confirmation              Source: adapted from Trochim (2001)  4. tending towards the near total decentralization of human behaviour.  Here the researcher is viewed as external to the research and results are  expected to be constant if the study is replicated. 2003).   Accordingly. arguing that these offer insight into perceptions and interactions (Creswell.  It is primarily used for the production of generalizable data for such purposes  as evaluation of outcomes.ThesisBlog.  The content analysis tool is primarily employed for  thematic summarization of interview data and is very useful in reducing a large volume of interview data  © 2009 ThesisBlog. 2003). are designed to explicate the underlying meaning/cause behind selected  phenomenon.2 The Qualitative versus the Quantitative Approach The quantitative tools for data analysis generally borrow from the physical sciences. qualitative analysis usually precedes from qualitative research  techniques employing. generalizability and  reliability (Creswell.

The second tool. is employed for analysis of data pertaining to  organizational change. measures one sample group against a baseline for purpose of examining the differences between specific variables over a time frame (Creswell. representing the average and variability of responses. The first of these tools.  In other  words.ThesisBlog. manageable and (ideally) objective numerical or graphical representations (Creswell. as expressed by the relevant stakeholders. essentially decontextualizing the human factor. quantitative tools are used for the production of statistical data which proceeds from the availability of quantitative data. standard deviations and frequency distribution is a costefficient method of reducing close-ended questionnaire data into straightforward statistics. The differences between the quantitative and qualitative approached are tabulated in the following: Table 4.  As such. difference tests. goes a step beyond the first in the sense that it draws conclusions on the relationship between the variables. 1: Distinction Between Quantitative and Qualitative Methods Quantitative research  Objective is to test hypotheses that the researcher generates. However. 2003). one may  surmise that specific conditions demand employment of qualitative analysis tools. it offers the researcher an insight into the factors that work towards the  maintenance of the status quo and those that aid change (Creswell.   Accordingly. it categorizes data into pro and  anti‐change forces. with the frequency distribution functioning as the graphical representation of the number of times particular responses were given. motifs.com 60 .  In comparison. scatter gram and correlation coefficients.com Dissertation Writing Service into manageable themes. outputs or design components in any of the organization. the objective is still to generate concepts. From this we can surmise that the conditions necessitating the use of quantitative tools includes presence of quantifiable research data and the goal of reducing that data into straightforward statistical representations of basic facts regarding aspects in the inputs. group and individual levels. reflecting upon group attitudes and perceptions of certain aspects of the  organization. generalisations. This tool reduces data to comprehensible. Concepts are in the form of distinct variables Qualitative research  Objective is to discover and encapsulate meanings once the researcher becomes immersed in the data. the human behavioural factor is central here.  The second tool.  Primarily deriving from Lewin’s change model. Concepts tend to be in the form of themes. with those being the  availability of qualitative data and the desire to analyze the underlying attitudes and perceptions  regarding organizational structure and change. 2003). © 2009 ThesisBlog. means. force field analysis. 2003). The last tool. and taxonomies.

and transcripts. Theory can be causal or non-causal and is often inductive. and as Yin (1989) concurs.g. into a modular format. measures of job satisfaction. or plans for responding to the research question. However. the survey and the case study strategies. Research procedures are particular and replication is difficult. or even all three of these strategies. In other words and as further explained by Yin (1989) this approach allows for the explanation of facts through © 2009 ThesisBlog. observations. e. that the qualitative approach was selected in comparison to the quantitative. as emphasised by Robson (2002) allows for the capturing of complex meaning. quantification is still used in qualitative research. Analysis proceeds by extracting themes or generalisations from evidence and organising data to present a coherent. Data are in the form of numbers from precise measurement. depending on the requirements of the research itself and the nature of the study. in this case organisations A and B. tables. as discussed and defined by Yin (1989). These are the experimental. consistent picture. A researcher may select one.com Measures are systematically created before data collection and are standardised as far as possible. It was. or charts and discussing how they relate to hypotheses. The current research shall adopt the conceptual model approach. According to Yin (1989) conceptual models are particularly useful for the collection of well-defined information and its later discussion and analysis.5: Research Strategy Robson (2002) identifies three research strategies.g. Data are in the form of words from documents. Most often used when two phenomenon are being compared and contrasted. Procedures are standard and replication is assumed.com 61 . the selected approach requires that the researcher frame. scientific researches exploit the experimental strategy while the social sciences tend towards the survey and the case study strategies. The resultant conceptual model. while having been formulated on the basis of the collected primary data. Theory is largely causal and is deductive. Analysis proceeds by using statistics. Dissertation Writing Service Measures are more specific and may be specific to the individual setting or researcher. a specific scheme of values. thus. These generalisations can then be used to generate hypotheses. Selection of the aforementioned was primarily imposed upon the research through its adoption of the interview approach and because qualitative data analysis allows for a deeper examination of observable behavioural trends and. enables the mapping of a phenomenon and for its theoretical analysis. this research shall confine itself to the qualitative approach. or organise his/her data. 4. e.ThesisBlog. Despite Punch’s (2000) advice that a research’s value is inevitably maximised should it exploit both approaches. Naturally.

ThesisBlog.com

Dissertation Writing Service

theory, the expansion of knowledge through the clarification of the relation between reality and theory and, most importantly, is ideally suited for the comparison of two entities. The nature and concerns of the current research have led to the determination of the imperatives of extensively exploiting the conceptual model approach. The research shall focus on the critique and examination of two organisations, data on which was collected through primary research. Organisation A is a public sector entity, a County Council and, Organisation B is a private sector corporation, a financial institution. Primary data, as earlier noted, was collected through extensive interviewing.

4.5.1 Qualitative Sampling
When selecting a sample for a qualitative survey, a different set of priorities must be  considered. Each qualitative survey that is conducted is almost similar to an individual scientific  research. Sample size is not important, rather the establishment of observable patterns in the data is.  According to Patton (1987), “The sample should be large enough to be credible, given the purpose of  evaluation, but small enough to permit adequate depth and detail for each case or unit in the sample”  Qualitative samples tend to be purposive, rather than random (Crabtree and Miller, 1999).  Purposive sampling, or criterion‐based selection, (Miles and Huberman, 1994) bases the selection of  study settings and participants on features and characteristics that will enable the researcher to gather  in‐depth information on the areas of research interest. This form of sampling is therefore purposeful  and strategic (Crabtree and Miller, 1999), with considerations of convenience and ease of access to  study situations and participants given only secondary importance. Typical case sampling, in which cases  that are representative of a larger group are selected for detailed study, is a particular type of purposive  sampling that is relevant to the present study (Patton, 1987).  Since qualitative research is not focused on statistical significance, there is no requirement that  samples are of a sufficient scale to achieve this (Denzin and Lincoln, 2000). Sample sizes need to be kept  reasonably small, in order to do justice to the rich evidence provided by qualitative studies and to make  best use of the resources available for intensive research (Ritchie and Lewis, 2003).  Within the context of the present study, sample size was primarily determined by that which  was realistically available to the researcher.  Accordingly, following  a series of correspondences with  top management staff at both Organisation A and Organisation B, the researcher was able to arrange  four interviews with four top management employees at either organisation.   

© 2009 ThesisBlog.com

62

ThesisBlog.com

Dissertation Writing Service

At Organisation A, two department managers were interviewed for 15 minutes each on 19th  January, 2006 and 21st January 2006, as was a strategic planning consultant for ten minutes on 23rd  February, 2006.   Finally, a public sector manager was interviewed through email on 18 March 2006;   At Organisation B, and as far as was possible, the researcher replicated the interviewee format  used for Organisation A, in order to allow for valid cross‐case comparison.  A fifteen minute interview  was conducted with the organisation’s Financial Strategy Consultant on 24th January, 2006 as was a 15  minute interview with the Director of Finance on 11th February, 2006.  A third and fourth face‐to‐face  interviews were very difficult to arrange s two email interviews were carried out instead.  On 26th  March, 2006 an email interview was conducted with one of the organisation’s executive managers, as  was an email interview with its management consultant on 29th March, 2006.  These top management‐level employees, a total of eight, or four for each of organisation A and  Organisation B form the study’s sample size. 

4.5.2 Qualitative Data Collection
Cooper and Schindler (2005) warn the business researcher against approaching the research with a specified data collection method in mind. Instead, the researcher should first identify the type and nature of the required data and then select those collection methods which are best suited to the collection of the identified data types. While Ghauri and Gronhaug (2005) largely agree with this advice, they nevertheless assert that the researcher must limit his selection of data collection methods, not to the type of data required, but to the collection methods available to him. For example, it is simply not feasible for the researcher to undertake the collection of primary data across several countries, for example, even if the nature of the required data has determined this to be the optimal collection method. It is necessary for the researcher to compromise between the available data collection methods and the methods optimally required by the needed type of data (Ghauri and Gronhaug, 2005). For the purposes of this research and given that both primary and secondary data is needed, three data collection methods will be used. Apart from the desk-based data collection method traditionally associated with secondary data collection, primary data will be collected through the adoption and expansion of semi-structured interview methods.
There is no single way to conduct a field study and a combination of methods e.g. unstructured  interviewing, direct observation, semi‐structure or structure interviewing can be used (Merriam, 1998).  The researcher, however, limited himself to the semi‐structured in‐depth interview method. 

© 2009 ThesisBlog.com

63

ThesisBlog.com

Dissertation Writing Service

The rationale behind choosing in‐depth interviews was clear.  Firstly, and as pointed out by  Merriam (1998), in‐depth interviews allow the researcher to crosscheck the survey results and to  explore the social realities behind the identified trends (Merriam, 1998).  Secondly, and as pointed out  by Ritchie and Lewis (2003), in‐depth interviews allow the researcher to gain a deeper insight into the  phenomenon he/she is studying.  Lastly, and as Denzin and Lincoln (2000) emphasise, in‐depth  interviews lead to the generation of insightful stories, rather than statistical information and permit a  better understanding of organisational complexity (2000).  

The researcher has followed the recommendations of Saunders et al. (2000), who state that, interviewers should adopt a range of different interviewing styles, so as to maximise interview effectiveness and not restrict themselves to following the interview framework rigidly. Where an interview exposes issues of interest relevant to the assessment of project management capability, the interviewer should be free to pursue such lines and, as a result, not all questions in the pro-forma interview framework necessarily require being covered in all interviews. Saunders et al. (2000) maintain that interviews make it possible for the researcher to explore other, although critically related, themes and enrich the available research data. The researcher discovered that this was, indeed, true. The interviews carried out for this study made it possible to explore other themes and further enriched the data. In cases where respondents allowed, tape recordings were made, and this had the advantage of enabling the interviewer to pay more attention to the discussions, rather than concentrating on note taking. In many cases, however, the researcher found the respondents unwilling to allow the interview to be taperecorded and, in those cases, the researcher had no option but to rely on note taking.
According to Patton (1987), “Analysis is the process of bringing order to the data, organising  what is there into patterns, categories and basic descriptive units. Interpretation involves attaching  meaning and significance to the analysis, explaining descriptive patterns and looking for relationships  and linkages among descriptive dimensions”.   For the purpose of this thesis, the initial step was to conduct “within case analysis”. Within case  analysis typically involves detailed write‐ups for each case. These write‐ups are often simply pure  descriptions, but they are central to the generation of insight, because they help researchers to cope  early in the analysis process, given the typically insurmountable volume of data that they will face  (Eisenhardt and Bourgeois, 1988). The advantages of this method are that it allows for the unique  features of each case to emerge before trying to generalise patterns.  Besides the within‐case analytical approach, the research also made use of the cross‐case  approach.  As based on the interviews, models for each organisation were constructed.  Those models 

© 2009 ThesisBlog.com

64

 one public sector manager and one strategic planning  consultant. the  researcher abided by the guidelines suggested by Miles and Huberman (1994).  They  insisted that the names of their organisations and theirs. with selection determined both by the respondent’s position in the  organisation and his/her consent.     4. the researcher had determined that since the study was focused on  management strategies.  At an early stage. thereby clarifying the method by which the primary data was collected  and later analysed. a private sector financial institution.  In relation to Organisation B.  These are the interview strategy.com 65 .  the transcribing procedure and the data analysis and coding methodology used.1 Interview Strategy The interviews were mostly directed towards clarifying the management strategies used in  private and public organisations. the Financial Strategy Consultant. four members from Organisation A.3.ThesisBlog. all eight interviewees conditioned their consent upon confidentiality.5.3 Qualitative Data Handling The handling of qualitative data is comprised of several steps.com Dissertation Writing Service were subsequently compared and contrasted with their counterpart from the other organisation. let alone specific policies and strategies.  In  other words. be  © 2009 ThesisBlog.   Four interviewees from each  organisation were chosen.  4.  As stated.  The organisations were subsequently selected and contact was  initiated between the researcher and the potential interviewees. a County Council.  Three were interviewed at their place of work. interviewees were to be drawn from the top‐management pool at one public  and one private sector organisation. the within‐case approach lent to the models that were compared through the cross‐case  approach. the same interviewing format  applied to Organisation A was followed. three at their place of  work with interview durations being 15 minutes and one through email. an Executive Manager and a Management  Consultant.  In all of these.   These were two department managers. consented to the interview.  Four respondents were interviewed. with interviews lasting 15 minutes and one  through email.  The respondents were the  Director of Finance.5.  Emphasis was placed on the differences and similarities between the  two in order to determine whether or not inherent structural differences determined variances in public  and private sector management strategies.    Without exception.  This section shall explain  these procedures and processes.

ThesisBlog. an unstructured approach was  judged as unfeasible because it is simply too loose.  Accordingly.com 66 . the  researcher was able to develop a high degree of familiarity with the interview material.  4. the two  literature review chapters. Miles and Huberman’s (1994) advise against this and their contention  that the researcher need transcribe his/her own interviews in order to familiarise him/herself with  them. It would also prevent the interviewees from  spontaneously adding their own remarks and observations. spontaneous questions. it proved an invaluable  activity (Interview Transcripts are in Appendix 1). and following the advice of Miles and Huberman (1994) the researcher  thoroughly familiarised himself with the topic of the interviews.  The preliminary research and readings which the researcher conducted in  preparation for the study and most especially the research done for.   The other two were email interviews and. the interview could very well get off  track. or strategy.2 Transcribing All but two of the eight interviews were tape‐recorded with the permission of the interviewees. provided in writing. therefore.5.  Recalling.  interviews can only be constructive and fruitful should the interviewer have substantial prior knowledge  of the topic of investigation.  By personally transcribing the interviews. however. and detect  underlying meanings which had been missed during the interviews themselves. the notion of a professional transcriber was dismissed.  As pertains to the tape‐ recorded interviews.  If followed. professional  transcriber. and the writing of.  As Miles and Huberman (1994) write.  Similarly. proved invaluable in this respect. while allowing both interviewer and interviewee the  spontaneity requisite for the posing of follow up questions or the adding of explanatory remarks and  comments. the  personal transcription of the interviews allowed the researcher to sharpen his awareness of the issues.com Dissertation Writing Service kept completely confidential.  The researcher consented and assured all eight that confidentiality was  going to be respected and that transcribed copies of the interviews were to be provided to them. the researcher initially considered giving the tapes to a third party. a semi‐structured approach was decoded upon as it would both ground the  interview and ensure that it remained on topic. the researcher decided that a structured  approach would be too rigid and would prevent the researcher from interacting with the interviewees  and asking follow‐up.  At the outset.  © 2009 ThesisBlog.  In deciding upon the interview format.    Even though the transcribing process was extremely time‐consuming. recollect some  of the issues and comments that interviewees had made but which had been forgotten.  In addition to that.3.

 interviews must be coded.  These remarks were. allowing for categorisation and summarisation of the mentioned  remarks.5.    Two levels of coding were used. insist that following their transcription. the interview transcripts were coded in accordance with the Miles and Huberman (1994)  guidelines.  4.  The primary purpose of the first level of coding was the summarisation of segments of data.  Coding facilitates  later analysis of the data and ensures both the accuracy and relevancy of the analysis. Merriam.  Following from that.  The implication here is that the researcher need identify and define  his key terms. codes were developed from each of these  questions.    Following the articulation of the research’s conceptual framework and the compilation of the  key terms. 1987.  the coding process contributes to the quality of the qualitative data analysis (Miles and Huberman.ThesisBlog.  In other words.  Apart from the fact that it has reduced the interview transcripts to manageable data which  withstands thorough analysis. just as the transcription process.com Dissertation Writing Service In brief.  Miles and Huberman (1994) suggest that coding be guided by both the research’s conceptual  framework and research questions. and also abiding by Miles and  Huberman’s (1994) guidelines throughout.  Firstly. 1998.  This involved analysing the data produced by the first  level of coding for the purpose of their grouping into tight thematic constructs or sets.  1994).  Sekaran.com 67 .  descriptive codes were generated. referred to as  pattern coding by Miles and Huberman (1994). it proved  invaluable.3.  Secondly. 2003).    © 2009 ThesisBlog. by following Miles and Huberman’s (1994) advice regarding transcription of interviews.  Although the coding process was time‐consuming. in essence. the coding process allowed the researcher the opportunity for a closer  and infinitely more thorough reading of the interview data. using the protocol’s list of questions. precisely clarify what he/she is looking for and know why he is looking for particular  terms.  the researcher was able to acquire a more insightful understanding of the phenomenon under  investigation.  In the first level of coding.  Following the above. derived from the research’s conceptual framework was  developed. the researcher engaged in the second level of coding.3 Coding Miles and Huberman (1994) as do several researcher scholars (Patton. the transcripts were critically reviewed and marginal remarks  were made. a list of start codes. reactions to ideas and issues raised.

the researcher should carefully read through them to ensure that there are no logical flaws and that the responses given by any one respondent are not contradictory (Hair et al. when in-putting the questionnaire data. If the data is not verifiable. is the case. (2000) explains. construct validity entails the establishment of © 2009 ThesisBlog. 2003).6. the data collected is used to inform the research findings. be minimising the chances that the interview be rushed and incoherent (Hair et al. In addition.. 4. using the same procedure and studying the same phenomenon. indeed. it could very well be that respondents were biased or. 4.ThesisBlog. Beyond that. 2003). To enhance the reliability of the current research. Even with the best of intentions in mind. To ensure that this. It is not uncommon for respondents to simply tick a response to an option on a questionnaire for example. 2003). when distributing questionnaires. 2003). ensure that they are. Miles and Huberman (1984) contend that it is equally important for the researcher to evaluate the quality of his/her data prior to its exploitation.com Dissertation Writing Service 4. further. If he is partly drawing conclusions on the basis of interview data. indeed. the researcher is often confronted with a variety of variables which may impinge upon the reliability of his findings. Accordingly. Accordingly.. Accordingly. or comparable. By pursuing this advice.6: Credibility and Quality of Research Findings Ultimately. and to better ensure reliability. 2003). should give participants several days to answer. the researcher should schedule interviews at the respondent’s convenience and . in case others may be interested in checking its reliability (Sekaran. (2000) contends that a research is valid only if it actually studies what it set out to study and only if the findings are verifiable. There are three methods for establishing validity. 2003).. the researcher would. without reading or considering it (Sekaran. the cited advice shall be considered and meticulously applied. at least.com 68 . the implication is that the findings are potentially suspect. research scholars advise researchers to carefully select their respondents. it is incumbent upon the researcher to validate his/her findings (Sekaran. findings (Sekaran. As Saunders et al. willing participants in the study and will answer the questions with the minimum degree of bias (Hair et al.1 Reliability A study is reliable only if another researcher. it is important that the researcher maintains a comprehensive protocol of his study. arrives at similar. 2003).6.2 Validity Saunders et al. simply not in the mood to answer the questions with any degree of interest.

1994). These notes should clearly explain the qualitative analysis procedure used and how the researcher arrived at his/her findings. quality also hinges upon the fluidity of the interpretation and whether or not it is clearly presented and related to the rest of the argument. by verifying key information through the use of multiple sources of information. Consequently. and by presented informants with a draft of the study for review. First of all. social science researches need also establish external validity by testing the applicability of the findings to external case studies (Yin. Secondly. the research shall seek the verification of its findings through construct validation. This is done by establishing a chain of evidence throughout the data collection process. He/she must distance himself/herself from the research and not influence respondents towards answers which are consistent with the research hypotheses and must not subject the data to a qualitative analysis process which would deliberately influence the production of results which validate the hypotheses.ThesisBlog. As emphasised by Miles and Huberman (1994) the exercise of transparency helps ensure the quality of the data and its subsequent interpretation. The researcher must be both objective and honest to ensure the quality of both the data and its analysis (Miles and Huberman. the researcher need exercise transparency regarding the data gathering and analyses stages. the researcher need exercise complete objectivity. Thirdly. when engaged in data gathering and later qualitative analysis.com 69 . Miles and Huberman (1994) insist that it is incumbent upon the researcher to review the quality of his/her qualitative data prior to its actual utilisation. researchers can only fulfil the criteria for transparency by making his/her interview notes available and by clarifying the qualitative data analysis process used and making the analysis notes and procedures available. As asserted by Miles and Huberman (1994).com Dissertation Writing Service accurate operational measurements for the research’s core concept. Besides establishing construct validity. In order to ensure the quality of the data gathered and the quality of its subsequent © 2009 ThesisBlog. Quality qualitative data analysis and interpretation should be clearly and coherently presented and need fit into the totality of the argument (Miles and Huberman. 4.3 Quality Considering that the primary data gathered and subjected to qualitative analysis will be extensively used to inform research and produce conclusions. 1989). 1994). While conceding to the importance of external validation methods. Availability implies transparency and allows readers/other researchers to judge the integrity of the analysis and procedure themselves. they are beyond the scope of the current research.6.

questions and objectives.    © 2009 ThesisBlog. enabling the exposition of the root causes of the stated. qualitative and deductive methodological approach. at the same time. throughout the interviews. given the parameters of the research’s scope. the next chapter shall review the results of the interviews. primarily focusing on the presentation of the conceptual model for both Organisation A and B. Furthermore. Finally. as explained by Miles and Huberman (1994). From within the matrix of the stated methodological approach. The data analysis is relevant to the dissertation as a whole and flows with the general argument. the researcher determined the imperatives of such in-depth analysis as would allow the identification of behavioural trends and patterns while. recognising the importance of the quality requirement. Selection. is available for review in Appendix 2. the research will adopt a conceptual model. conceding to the importance of the transparency criterion.ThesisBlog.7: Summary As may have been deduced from the above. concomitant with time and resource constraints. as based on the interview data. Furthermore. has made available in Appendix 1. any particular answers upon the interviewees. the researcher has applied the methodology suggested by them for the guarantee of both the quality of the data gathered and the quality of the interpretation. the researcher exercised objectivity and did not impose.com 70 . Interview questions were set according to the requirements of the research questions and not in accordance with the conclusions that the researcher hoped to reach. was primarily determined by the very nature of he research hypotheses. also in concession to the transparency requirement. There is no claim here that there are no limitations to this approach and the researcher concedes to the value of quantitative analysis. However. the researcher has applied the advice offered by Miles and Huberman (1994). as the research purpose sought to argue. In brief. comprehensive and coherent presentation of data analysis in Chapter 6. the researcher has sought the clear. or influence. The qualitative data analysis process. 4. or the coded interview analysis process used. it was decided that the defined methodological approach would best satisfy the articulated objectives and respond to the research questions.com Dissertation Writing Service qualitative analysis. This may be confirmed through the interview transcripts which the researcher.

....................................................................... 12  Chapter 2 .......... 14  2.....................................4: Strategy .................................................com Dissertation Writing Service Table of Contents .1  Characteristics of Public Sector Organisations.................................................................1: Introduction ..Introduction and Overview .....39  Strategic Planning ................6: Summary ................................................................................................................................................... 35  3....1  Defining Principles ..................................3: Growth Stages and Challenges .......... 35  3.................... 6  Statements and Declaration .2: Importance of Topic .........................................................3.............................................................................................................. 15  2................... 10  1...................2  3................................................................4: Summary ......................................... 9  Chapter 1 .................................... Structure and Contemporary Management Practices......................... 12  1.......................... 19  2...........46  3.....Contemporary Management Practices: Organisational Development...................................................... 10  1..com 71 ............................ 10  1...............................................2: Public and Private Sector Organisational Management .....................................5  Total Systems Theory ......................3.................. 39  3.................... 14  2...........................................18  Chapter 3 ..........3: Theoretical Underpinning ............................43  Project Management ......................................................................45  Performance Measurement and Statistical Rigor ..........................3: State of the Field ......... 7  Abstract ...................2...............................................................1  3........................................................................................................................................................................... 2  List of Figures ...............................................................................................2: Definition of TQM ........2  Characteristics of Private Sector Organisations ................... 51  © 2009 ThesisBlog................................................................................3........2...........3............................................37  3................................................................Contemporary Management Practices: The Conceptual and Theoretical Fundamentals of TQM ................................... 30  2................1: Introduction ........... 5  List of Tables .................... 29  2.............................................................................5: Decision Making ...............................4: Field Research Problems ............................ 11  1.......... 11  1..............................................................................................................1: Introduction ..........2....6: Summary ........................................3  3....................................5: Dissertation Outline .................................................. 35  3.................................... 34  2.......................16  2.........................................ThesisBlog........

.................5.....2..............................2......................................................................................................................2  Research Questions ..........55  4.......................53  4.........................2  The Qualitative versus the Quantitative Approach .........................3  Research Objectives.......................................................2  Validity ................56  4.......................3...........80  5.....3 Research Purpose.........65  4.....63  4..........5.......................57  4....................................................4.. 68  4........ 61  4......77  5....................................2  Conceptual Model 2 .........................................................Research Methodology ................2..........3..................3  Explanatory .........4  5........83  Conceptual Model 4 ..........................................................................59  4..4  Prescriptive ...........84  Conceptual Model 5 ...................................................................................................... 73  5......................................................................68  4............................................................................1  The Deductive versus the Inductive Approach? ...............1: Introduction ................6  Conceptual Model 1 ..............................69  4.....2  Descriptive .............................................................3..5  Conceptual Model 5 .............68  4....................................................................5................6  Results.............................................4: Research Approach ............................................................................3......................................................................................... 70  Chapter 5................................ 57  4.....................79  5...................................55  4...................................................................75  5........56  4...................................................................................................3.....................78  5...........................58  4...............................4: Summary .......2.............ThesisBlog............................................... 87  © 2009 ThesisBlog.......................4....... 53  4......................................................................................... 53  4.......................................................................................................6: Credibility and Quality of Research Findings .....................76  5..............5: Research Strategy ................................................3  5........................3  Quality ........................................................................................................6.1: Conceptual Model 1 .................3............................1  Qualitative Sampling .................................................................................................................3  Qualitative Data Handling .....7: Summary ........................................ 74  5............................................................6...............1  Exploratory ............................................2.......................87  5...................................3.........................................................2...............................................3  Conceptual Model 3 .......................85  Results...............................1  Reliability ...........................................................................6.com Dissertation Writing Service Chapter 4 ............................................2.................... 54  4.........................................................3...................................................3: Research Design and Research Methodology .Presentation of Results ......4  Conceptual Model 4 ............................................................... 53  4....82  Conceptual Model 3 ................................................................. 73  5.......2: Research Background ...............2: Conceptual Model 1: Organisation A......................................................1: Introduction ..............3: Conceptual Model 2: Organisation B ..........2  5...................................................................62  4.............................................1  5.................................................................81  Conceptual Model 2 .......5  5....3..................2...............2  Qualitative Data Collection......................................... 81  5...........com 72 ........................54  4..............1  Research Hypotheses ...........................................................2.............................53  4.3...........

.............................................................  The  fourth and final purpose is the evaluation of the validity of the earlier stated hypothesis pertaining to  © 2009 ThesisBlog..........Presentation of Results 5..............................2......... a total of ten or five for each organisation.........com 73 ......................1: Introduction ......................2................ 111  7...........................................com Dissertation Writing Service Chapter 6.........................97  6......................................................................    As may be inferred from the above........................................... 89  6.......   The third is to determine whether or not...........2  Service Quality ................................... public sector organisations are  operating below potential due to their inherently static................................................Discussion ........................................................1: Contributions of the Research...................2..................................... 117  7..1  Growth Stage .................................................... 121  References ...... 113  7......3  Implications for Future Research .........3: Limitations of Study .....  The second is to test the earlier stated theoretical  assumptions pertaining to public versus private sector organisational structures and business processes......................91  6.........................  There are several purposes to doing so................................................................................................................................................2...................... 89  6............. 114  7...........................4....................................................3: The TQM Model ............... 98  6................4..............................2  Implications for Public Sector Organisations ..........4: Impact of TQM on Organisational Performance .............................. 115  7......4.............99  6.........................1  Decision Making ......................107  6....2.....................2: Implications of the Research ...................Conclusion .1  Implications for Theory ...............................................106  6............. conceptual models for each of these organisations were drawn up..........................................   These models........... 106  6........................... 89  6.2............................................................ 119  7......................... 120  7.......1  The Foundations of Successful TQM Implementation ...108  6.............................3....................................2  Conclusion .4: Final Conclusion ...................ThesisBlog.. centralised and formalised structure........................................................................................3  Customer Satisfaction ........ 122  Chapter 5.............. are the focus of this chapter.....  The first is to clarify the operative organisational  models for each of the organisations studied....95  6..................1  Employee Satisfaction......2: Organisational Preparedness ............................................ this chapter presents the results of the interviews  conducted............................................ 109  Chapter 7 ......5: Conclusion ............................1: Introduction On the basis of the interviews conducted with management‐level employees at both  Organisation A and Organisation B......... as earlier hypothesized................................

  It is comprised of  several departments and has numerous. it is responsible for  ensuring that the county’s needs are met.ThesisBlog.   Councillors within are further responsible for ensuring that the council provides the community with  services that meet the needs and requirements of its residents. whether on the social. and the management of the council’s budget and the auditing of its finances. although well‐articulated. including the provision of residential  care services for those over 16. the results of the  interviews will be presented in the shape of conceptual organisational models. not to mention the allocation and exploitation of available resources. models and tools in public sector  organisations. is inextricably  linked to the organisation’s structure and its management model/paradigm. the provision of  public transport and the management of the county environment.  Following the presentation of a brief background on either organisation. within the parameters of the chapter’s stated purposes. child services. the researcher used the interviews to map out Organisation A’s conceptual organisational  models. as in the maintenance of roads.  which embraces responsibility for trading standards.  The council’s work functions and responsibilities are multi‐layered and complex. as such. transport and environment services. the council’s capacity and potential to do so  are either facilitated or limited by its organisational structure and management paradigm. functions. alongside a discussion of  all.2: Conceptual Model 1: Organisation A Organisation A is a County Council and. and are individually discussed  below.  This means that the council has to work  closely with its community. registrar offices. belongs to the public sector.   The four interviews which were carried out with management‐level employees at Organisation  A sought the determination of the council’s capacity to efficiently fulfil its assigned function and  effectively execute its communal responsibilities. corporate and economic services.  As noted.   Consequently.  These are adult social services.  5.  In essence.com 74 . which includes the extension of social care and education  for those under 16.  These models are presented in diagrammatic form in Appendix 2.  © 2009 ThesisBlog. political or economic levels. its functions  can be divided into five categories.  Efficient and  effective operation. libraries and economic  regeneration.  As may be deduced from the above overview of the council’s functions.com Dissertation Writing Service the implementation of private sector management strategies.

  As such.  In further commentary upon the stated. rather than inert.  cooperation and information exchange. illustrates the centrality of each of the stated variables and factors in organisational  operation and the execution of its business processes.1: Conceptual Model 1 Contrary to theoretical assumptions concerning the structure of public organisations. bi‐directional flows of communication and information are as  rare as is continued responsiveness to external environmental changes and demands through  improvisation and reformulation of strategic objectives success (Bourgeois. and as determined by the earlier reviewed literature. changing and developing.ThesisBlog.  Organisation A’s conceptual model is as complex as is the very nature of the council’s job  functions and responsibilities. The dynamic nature of this space.. Organisation A was discovered to be decentralized. and  the ever‐changing face of Organisation A’s external political.  Within the matrix of  such organisational conceptual models. Bourn and Bourn.1) illustrates Organisation A’s awareness of the  importance of intra‐ and extra‐organisational communication.com Dissertation Writing Service 5.  The conceptual  model. or positive intra‐ organisational morale. teamwork. however.  Quite simply  stated. considering that it conflicts with  theoretical precepts regarding public sector management. 1. occupies a space whose  characteristics are constantly shifting.com 75 . Appendix II. in fact.  Quite  simply. reviewed  and discussed in Chapter 2. organisational learning and employee  training. Appendix II.  Awareness has motivated the embrace of support structures which facilitate open and  effective communication. not centralised.  The conceptual model (Fig. it is imperative to note that  Organisation A’s capacity to execute its functions is dependant on intra‐organisational collaboration.2.  open intra‐organisation and extra‐organisational communication and motivation. 1984.  This is adequately illustrated in Figure 1. the conceptual model demonstrates that it  has been imposed on Organisation A by the imperatives of open and effective communication. economic and social environment has  rendered effective and efficient organisational performance somewhat complicated. and mutual respect.  To return to the issue of decentralisation and informality. as a direct outcome of the imperatives of continued organisational learning. the model reveals a tendency towards the informal and the  decentralised. teamwork and extra‐departmental  collaboration and cooperation and employee motivation. effective and efficient operation is predicated on open extra‐organisational communication and  the formulation of strategic plans and objectives which are simultaneously defined by both the  organisation’s available resources and community needs.1. and  dynamic.  The organisation.  © 2009 ThesisBlog. centralised and formalised organisations  are rendered such by the highly structured nature of intra‐organisational communication and the  tendency for such communication to be limited to the top to bottom direction. training and organisational learning. learning.

 the  decision‐making process informs and shapes the organisation’s goals and objectives. the decision making process is informed by numerous variables and factors and informs. Mctavish. inter‐departmental collaboration and cooperation. and as gleaned through the four interviews  carried out with Organisation A management‐level employees. as well as one which  abides by a decision‐making model that is reliant upon the aforementioned communications flow.  Within the matrix  of this conceptual model.  as can only be attained through intra and extra‐organisational bi‐directional flows. Chandler  and Barry. that  Organisation A’s conceptual model reveals it to be somewhat at odds with the traditional public sector  organisational conceptual model. through the overall organisational conceptual model. business process and responsibilities are shaped by its communal surroundings  and extended. the decision making process is immediately informed  and shaped by available information. to that same community. collected through extensive research and communication with the  external environment and is characterised by its comprehensiveness and timeliness.1.1. it  cannot and does not operate in isolation and does not have the option of succumbing to organisational  inertia. research and knowledge. wherein both strategy and decision‐making assume unique importance consequent to their public  effect and consequences. depicting a public sector organisation which is focused upon open and effective communication.com Dissertation Writing Service 1995.2.  Its work functions. decisions are both  © 2009 ThesisBlog.  It is a governmental executive and administrative  body.   In addition to that. 2002. Organisation A must maintain very strong  communication ties with its external environment and. itself. 2002. the decision‐making process assumes unique importance  and in many cases. and as illustrated through Appendix II. Flynn.  organisational strategy and strategy implementation. merge with that environment.  In turn. 2004).  Basically.  Quite simply. in the form of public services. Dent.  teamwork.  As such. the illustrated conceptual model provides an alternate  picture. as have many public sector organisations (Cane and Thurston.2 Conceptual Model 2 As discussed in the above. in fact.  However. Flynn. Appendix II. 2004).  The implication here is that in  order to fulfil its multiple functions as a County Council.  Figure 2.    5. Organisation A  is to a large extent. a decision‐making organisation. the variance between theoretical assumptions regarding public sector organisational  structures and Organisation A’s conceptual model may be explained in terms of the very nature of  organisation A’s activities and purposes.  As depictured in Figure 2.  Within the context of the stated. 2000.  It is precisely due to this.com 76 . the decisions made are treated with confidentiality until such a time when the  organisation determines the release of the information/decision. the organisation is an inherently public  one. and as illustrated.ThesisBlog. the imperatives of open and effective communication.

  As depicted in the  model. or data collected from the external environment. shaped by the decision‐ making process and is inherently dependant upon all of external environmental analysis. and as per this  particular conceptual model. in turn. strategic planning. mechanisms  and models for the identification of the most viable and feasible of the available strategic options (Segal‐ Horn.  Not only does the decision‐making process lead to the articulation of the  more viable of the strategic options which an organisation has at a specific time and within a specific  context but strategy selection implies the exploitation of available decision‐making tools.  Decision‐making is immediately linked to strategy implementation and organisational  performance through strategic planning.  The former is. forecasting and  external information.ThesisBlog.  All of the stated.   5.   It is a decentralised process because it involves the directional. 2004). as described in the above.  Strategic planning and all that was invested into it. directly influencing organisational performance.com 77 . itself.  It is. and as explained by strategic management scholars. the context of the  decision and available organisational resources.  The same applies to strategy implementation  insofar as the implementation stage is preceded by the selection of the most effective and feasible of  the available implementation models. the success of the strategic planning process is predicated on the presence of a working  environment which is supportive of both teamwork and organisational commitment. requires the  involvement of various levels of employees or organisational members.  In relation to strategy  selection. as determined by both the situation at hand.  It should be noted here that the entire process. Whittington.2. Beaver and Prince.  Consequently. leads to strategy selection and  strategy implementation. it is a process which is almost entirely  governed by decision‐making. supervisory and managerial input of  various levels of organisational members and unifying because the success of the process is predicated  on these various levels acting together and independently towards a common organisational goal –  strategy selection and implementation as would enhance performance. combine to ensure that strategic planning is relevant to the demands and  nature of the external environment and is the outcome of a comprehensively informed process. decision‐ making is a central activity which immediately influences organisational performance.1) directly builds on the above Conceptual Model 2  but focuses on the inter‐relational aspects of strategic planning and decision‐making.  Organisation A  © 2009 ThesisBlog.  The core of both decision‐making and strategy  implementation is. as such. Appendix II.3 Conceptual Model 3 Conceptual Model 3 (Figure 3. in other words. from the highest levels of  leadership to the lower levels of management.com Dissertation Writing Service innovative and based on improvisation. 1998. 2001. simultaneously decentralising and unifying. and as depicted in the conceptual model.

 and as illustrated in Figure 3 (Appendix II. the interviews conducted with managerial‐ © 2009 ThesisBlog. positively influencing employee morale.  For example.com 78 . focuses on the diagrammatical representation of  colleagueship within Organisation A and the influence that such colleagueship exerts upon the decision‐ making and strategy formulation processes. itself integral to the efficient  and effective functioning of the organisation and strategic planning. the organisation  invests in employee training and highlights the imperatives of decentralisation and open  communication.4 Conceptual Model 4 Conceptual Model 4 (Figure 4.1). strategy testing and problem‐solving.  Such a working environment  facilitates teamwork.  Insofar as Organisation A is concerned. is dependant on  collaboration and cooperation between departments.1) the working environment facilitates teamwork.1) and as briefly mentioned in the above. Organisation A has numerous complex responsibilities and work  functions. cross‐organisational working relations. and as illustrated in  Figure 3 (Appendix II. in turn. cooperation and collaboration with  that. whether for the purpose of information  exchange.2. all of the above informs the  decision‐making process.  Organisation A further possesses teamwork support structures.   5. just as it does teamwork commitment. through a focus on mutual respect between organisational members  and the building of cooperative.ThesisBlog.  The success of these functions.  Needless to say.  Such collaboration and cooperation often take the  form of cross‐functional teams.   Decentralisation provides organisational members and teams with the necessarily independence  required for decision‐making.  Teamwork figures strongly in Organisation A’s business processes. or even the capacity to execute them. ultimately ensuring the selection and  identification of realistic and achievable organisational goals and targets.1). the relationship  between organisational members is founded upon mutual respect.  In fact.  The successful operation of these teams. is immediately influenced by the  very nature of the working environment.  As earlier noted through the  discussion on Conceptual Model 1.  Training provides organisational members with the tools and skills requisite for the  successful execution and management of various organisational functions/projects/strategies.  Open communication strengthens  organisational commitment. just as does the very nature of  the organisation’s activities. cross‐departmental cooperation and collaboration.    As illustrated in Figure 4 (Appendix II.com Dissertation Writing Service fosters such a working environment through the exploitation of employee motivational strategies as  would positively enhance morale. as would positively enhance  overall organisational performance. just as it does strategic planning. joint strategy or expertise and experience. Appendix II.

 it unfolds within a well‐defined matrix. strategy formation is an outcome.com Dissertation Writing Service level staff at Organisation A (Appendix I. meetings. objectives. the decision‐making process is.1).  people and money. the level of intra‐organisational enthusiasm and motivation. emphasised the extent to which employee input is valued. research and resources  are expended into the decision‐making process. the responsibilities which this organisation owes to its  community in its function as a council. defines it as a decision‐making and strategy formation and  implementation entity. support for creativity and innovation. by  necessity.  All of the stated inform the relationship between employees and the  organisation and between employees themselves while.2.  considered and respected. reasoned and rational risk‐taking and  improvised discretion.    The relationship between colleagues within Organisation A directly influences decision‐making  processes and outcomes which.  Its performance is evaluated in accordance with the impact that its decisions  have on the community/public an. level of  organisational responsiveness to intra and extra‐organisational forces and intra‐organisational creativity  and innovation levels. substantive amounts of time. emphasis on  rationality.com 79 . colleagueship and  the elevation of employee morale levels are  fortified through information exchange. problem solving and strategy formation. influence strategy formation. contributing towards more  informed. strategy types.  Needless to say. effort. together with the conceptual model itself. or a  process informed by all of the above stated.  Consequently.  As illustrated in this model.1).  As  clarified through the interviews (Appendix I.5 Conceptual Model 5 Conceptual Model 5 (Figure 5. strategy options and opportunities. available  resources and resource allocation strategies. Appendix II. defined as time. whereby availability immediately classifies some strategies as feasible and realistic and others  as unrealistic and unfeasible consequent to the absence of the requisite resources for implementation.  While. as such. this is not true. as illustrated in this particular Conceptual Model.  It need be noted that within the  context of the stated relationship. in turn.ThesisBlog. delimited and informed by the organisation’s mission. highlights the variables that influence and  determine the effectiveness of Organisation A’s strategic planning.  © 2009 ThesisBlog.1).  5. and the characteristics  and nature of intra and extra‐organisational interaction. may lend to the conclusion that the  decision‐making and strategy formation processes are unnecessarily complicated. rational and innovative/creative decision‐making.  effectiveness is ultimately delimited by the resources available to Organisation A.  This matrix or  framework is shaped. at the same time. resources determine strategy  options.    While the above. the highlighting of autonomy and problem solving. complex and comprehensive.

 innovation and viability. at least  within the context of Organisation A.    What remains to be seen  is whether or not Organisation A can benefit from the implementation of  private sector managerial strategies and paradigms. as in whether or not they  address a need. just as it does the quality of decision‐making and organisational  performance. extra‐departmental  collaboration. the nature and extent of extra‐organisational interaction determines  whether or not decisions made are relevant to the context of application. the fact remains that its performance and operations can substantially benefit from  the reformulation of management paradigms towards TQM.  5.  Except within the context of particular functions and processes.com Dissertation Writing Service testing and research. levels of intra‐ organisational interaction shape the extent to which the decision‐making process is based on all  relevant available information as well as the extent to which it realistically withstands successful  implementation. the effectiveness of strategic planning influences  the policy formulation process. besides being  influenced and shaped by the effectiveness of strategic planning and all that goes into it.com 80 . as repeatedly stated in the above.  Finally. it is further  fortified and influenced by the operation of intra‐organisational activity centres whose primary unction  is policy formulation.  The policy formulation process deserves special mention because of the effort that  Organisation A expends into ensuring its viability and effectiveness. disputed much of what has been earlier theorised about public  sector organisations.  The interviews and the conceptual models. indeed. the level of intra‐organisational motivation and enthusiasm impinge  upon the degree of decision‐making creativity. characterised by open communication.ThesisBlog. Organisation A only  makes limited.  As further illustrated in this conceptual model. which they informed. the strategic planning process is both centralised and  formalised. a  brief remark is necessary.  It need further be noted that while Organisation A tends towards the informal and the  decentralised.  Similarly. the organisation is  largely decentralised and informal. use of private sector management strategies and  © 2009 ThesisBlog.2.  Even though the organisation appears to be applying  decision‐making models and strategy formulation paradigms which are most commonly associated with  the public sector.6 Results While the results of the interviews shall be discussed in further detail in succeeding chapters.  Quite simply stated.  Similarly. it needs to  consider a change in managerial paradigm or not. limited to the organisation’s objectives and goals and realistic within  the context of its available resources. and dynamic responsiveness to the demands and needs of its external environment.  As it currently stands.  The rationale behind the centralisation and formalisation of this process is to ensure that  the planning process is controlled. such as TQM and whether. although constructive and important.

  On the basis of  this diagram. Appendix II.     5. short.ThesisBlog.    While there is a high level of intra‐organisational collaboration and communication. Organisation B’s activities and work functions are limited to the financial  sector. continued performance evaluation and organisational learning.  Department goals and objectives feed into overall  organisational goals and objectives. commitment and teamwork. in the sense that each department has its own defined  responsibilities in the attainment of the aforementioned. as well as organisational objectives is clearly delineated. micro and macro‐ organisational management.1 Conceptual Model 1 Conceptual Model 1 (Figure 1. capacity for realistic. goals.  customer satisfaction levels. economic and social consequences of its decisions and strategies upon  the community it services.  will positively enhance public sector organisational performance.2) depicts the overall organisational business  processes. medium and long term goals and its market share. budget and future  aspirations. it need be stressed that leadership and top management make these decisions  on the basis of available information pertaining to the market within which they operate and the  organisation’s available resources   Organisation A is strictly departmentalised.3.  Strategy.com 81 . as such. therefore.  Needless to say. and despite clear  © 2009 ThesisBlog. one another.com Dissertation Writing Service tools. activities and the manner in which they tie to. Organisation B  emerges as both centralised and formalised.  objectives and goals which must be fulfilled within the limits of the resources available to the  department and within a specified time‐frame. with the argument being that its successful utilisation of those tools indicate that private sector  management strategies withstand successful implementation in the public sector and if implemented.    5. although competitive.  In comparison to Organisation A whose performance is  evaluated through the political.  However. is heavily reliant on strategic management.3: Conceptual Model 2: Organisation B Organisation B is a private sector financial institution whose management model derives from  total quality management and.  Each of its departments has its own functions. and influence. top management and leadership are  ultimately responsible for the articulation of the organisation’s objectives.    Further in comparison to Organisation A which has multiple work functions and is engaged in  numerous types of activities. which was mapped out using information provided by the interviewees. medium and long term  planning and the extent to which it satisfies its short. all of which  informs the decision making and strategy formulation processes. Organisation B’s performance is measured through its financial performance. employee  motivation.

 objectives and goals and financial constraints.   Decisions.    On the basis of the above. in other words are framed by the stated considerations.  Top management goes into strategy meetings with this in hand and. including departmental resource allocation.2 Conceptual Model 2 Figure 2 (Appendix II.com 82 .2)  clearly indicates that top management  frequently meets whether to articulate strategic options.  It  need be noted here that limitation of the stated to top management does not imply that non‐ management level employees are marginalised. gives rise to strategic initiatives and ultimately to strategic planning. they do so through their direct supervisors/managers and within the  context of their departmental identity.2). is  governed by top management. Organisation B is a strategic management‐oriented organisation. cooperation  and exchange of information. represents  the department at these meetings and. contribution and role is formalised in  order to allow for more efficient and effective organisational performance. highlighting centralisation. accordingly.  Whether or not this impinges upon performance is yet to be  determined.  Top management reaches decisions on the basis of the organisation’s future  aspirations. as stressed. frequently meet.  The decision making process which. the selection of strategies and their implementation is  the responsibility of top management and leadership which. information of which is limited to top  management until such a time when it is publicised.  5.  In other words. Figure 2 (Appendix II.ThesisBlog. top management is primarily responsible for  decision‐making. decide upon strategy. consequent to centralisation of  structure and. implement strategy or  evaluate performance. in order to determine the most  appropriate. feasible and realistic strategies.com Dissertation Writing Service departmentalisation.  Continuing from the above.2) provides a diagrammatic representation of Organisation B’s  organisational structure. as there is within the organisation  itself. in the sense that  while lower and middle level employees provide considered feedback and play an integral role in the  attainment of organisational goals.  Non‐management level employees provide feedback  and play an integral role in the selection of strategy and subsequent implementation in departmental  meetings. and as illustrated through Figure 1 (Appendix II.  As illustrated. by extension. departmental employees. the implication here is that there is inter‐department collaboration.  In essence.  There is a clear chain of command within each department.3. Organisation B is  clearly a tightly/centrally controlled one.  The implication here is that the organisation is involved in the continued  assessment of its strategy and performance in relation to the attainment of organisational objectives  © 2009 ThesisBlog. non‐ management level employees are not marginalised but their input. in turn strengthening such centralisation.  Decisions.

 Appendix II. both financial and non‐financial.  Within that context and within the parameters of the department’s  responsibility within overall strategy. the implication  here is that the organisation is strictly departmentalised.  Naturally.  Working from the overall organisational objectives and  aims. within the limits of allocated time and  resources.  Departments. informs both strategic planning and decision‐making.    In relation to strategic planning and decision‐making. corrective ones. in turn.  Therefore.ThesisBlog. therefore.  Centralisation and formalisation. departmental decisions and strategies are delimited by the organisation’s  own strategic plans and objectives. despite centralisation. and time‐frame within which to execute its allocated tasks  and satisfy its strategic objectives.  organisational financial performance and stock market activity to evaluate and review current strategy  and articulate alternative.com Dissertation Writing Service and targets.  As illustrated in Figure 3 (Appendix II. each department has a specific role and function to play in the overall process and a fixed set of  resources.  contrary to theoretical assumptions. leading to the production of financial  analysis reports which. as evidenced in that it exploits performance reviews. however. the organisation remains highly flexible and responsive to  external environmental changes. are ultimately units within a larger  organisation and are inseparable from this organisation. departments function with relative  autonomy and as independent units which have specific action commitments and strategic objectives  which must be fulfilled on the basis of inside departmental knowledge and within the framework of  available departmental resources.  As further illustrated through Conceptual Model 3.  Proceeding from the finding that.  departments regularly undertake performance measurements.  Accordingly.   5. each department has its specific  function and its own set of strategic objectives.2) focuses upon department level processes and how  they feed into overall organisational strategies and objectives. implementation and decision‐making here is  limited to the departmental level. reference to strategic planning.2) while departments are interconnected and ultimately  work towards the satisfaction of organisational goals and objectives.  Therefore.3.3 Conceptual Model 3 Conceptual Model 3 (Figure 3.com 83 . wherein they are bound by the duties and  © 2009 ThesisBlog. imply neither  organisational inertia nor marginalisation of non‐management level employees contrary to popular  theoretical assumptions. Organisation B is a centralised and formalised one. it is important to emphasise that  consequent to centralisation. and operating within the matrix of available resources. this necessitates a closer look at  departmental processes from the conceptual perspective. departments are responsible for devising the optimal strategies  and means by which to fulfil their strategies/objectives. market data.

 continually adjusting itself towards proactive and constructive response to  emergent market information and the organisation’s position therein. the organisation exploits the above defined  internal and external information in the strategic planning process.com Dissertation Writing Service responsibilities articulated by that organisation as well as the strategic objectives and goals assigned by  it.  alongside intra and extra‐organisational information influence strategic planning and. understanding and  awareness of the department’s current strategies and objectives. Appendix II.  evolution and learning. this conceptual model (Figure 4. Organisation B adjusts management techniques and tools  accordingly.2) clarifies the fact that  information and management techniques are central to the success of strategic planning.  alongside management tools and techniques combine to fortify the requisite intra‐departmental  knowledge of assigned tasks and responsibilities as would best inform strategic planning on the  departmental level. ultimately  organisational performance.  The aforementioned information.com 84 .  It should be noted that this conceptual model sheds light on both  organisation‐wide and departmental operations. using  inside information.  strategic outcome and performance.2). alongside relevant extra‐departmental information.  Following from strategic planning. the strategic  © 2009 ThesisBlog.  Prior to that. knowledge and  tools required for implementation of those strategies which have been decided upon in light of the  stated information.  Using information pertaining to the organisation’s position within  the market and further exploiting within‐organisation information on long‐term strategic goals and  extra‐organisational market information. department managers utilise  management techniques and tools to facilitate intra‐departmental knowledge.    On the departmental level.  On the organisation‐wide level. in turn. as in goals are measured against performance. endows organisation members with the skills.3. departments are then responsible for clarifying  their strategic choice which. The implication here is that Organisation B is committed to constant development. directly influences performance and is the basis upon which  performance is measured (strategic choice.ThesisBlog.  This necessitates the department’s constant undertaking of periodic performance  assessments with the assessment outcomes used to inform another stage/level of strategic planning.  It further shapes organisational learning and knowledge towards harmonisation with the  referenced information‐sets and as such. however. as in what  has been achieved).4 Conceptual Model 4 Conceptual Model 4 focuses on the extent to which management tools and techniques.  As further clarified through Figure 4 (Appendix II.    5.  In brief. Conceptual Model 4 clarifies the operation of strategic  managements within Organisation B.

ThesisBlog.com

Dissertation Writing Service

planning process is largely defined by the organisation’s resources, its resource allocation strategy and  its investment in production decisions.  Within the matrix of that general definition, the referenced  external and internal information works to further clarify the process.  Following from strategy planning  clarification, the organisation embarks upon the strategic choice process which then determines  organisational performance.    Conceptual Model 4, as clarified in the above, is applicable to departmental and organisational 

operations within Organisation B.  It highlights the extent to which the organisation emphasises the  imperatives of information, knowledge, training and strategic management for assurance of positive  financial and non‐financial performance indictors.   

5.3.5 Conceptual Model 5
The final model, Conceptual Model 5 (Figure 5, Appendix II.2) articulates all that which goes  into, shapes and informs the strategy making and planning process.  The process, as depicted in the  model, is tightly controlled, characterised by creativity, strategic thinking and guided by an  understanding of strategic issues and the position, performance and strategy of competitors.  Beyond  that, the process is strictly framed by a well‐thought out and researched time‐horizon and the defined  strategic actions within are similarly timed and ordered.    The model, as presented, underscores the fact that Organisation B follows a total quality  management paradigm.  While, as earlier stated and emphasised through the discussion of the other  models, the organisation is structured towards timely and flexible response to emergent market  conditions and changes in the external environment/market, strategic planning is a comprehensively  informed process into which the organisation heavily invests resource, time and energy.  It is interesting  to note that TQM scholars advise precisely that, emphasising that the strategic planning process must  be approach from both a total quality and a systems management approach, insofar as it shapes an  organisation’s direction and indubitably influences overall performance (Chen 1975; Gitlow, 2000;  Jackson, 2000; Kast and Rosenzweig, 2000).    Having mentioned that Organisation B’s strategic planning process is informed by both TQM and  systems thinking, it is necessary to elaborate upon and defend this statement.  Firstly addressing the  relationship between TQM and systems’ thinking, several management scholars have contended that  systems thinking a core component of TQM and most of the latter’s core concepts have been integrated  into the former.  These include a similar understanding of and respect for the value of feedback and an  identical emphasis on goal seeking (Gitlow, 2000; Kast and Rosenzweig, 2000; Jackson, 2000; Zairi, 

© 2009 ThesisBlog.com

85

ThesisBlog.com

Dissertation Writing Service

2002).  In an effort to defend the earlier noted stated, these concepts shall now be explained in relation  to Conceptual Model 5.    In Conceptual Model 5, as in the previous models, the import of feedback to the functioning of  Organisation B was repeatedly highlighted and emphasised.  Feedback, within the parameters of this  model, and as defined by both systems’ thinking and TQM embraces all extra and intra‐organisational  information relevant to performance, market position and competitive analysis.  Feedback is that which  allows an organisation to map out its position within the market and outline its future goals, expressed  in terms of potentially attainable position (Collins, 2001).   The conceptual model discussed here  indicates that feedback, whether as in the outcome of performance measurement, the result of  competitive analysis or the identification and understanding of strategic issues, directly shapes strategic  planning.  From the theoretical perspectives of both TQM and the systems approach, strategic planning  cannot proceed and cannot hope to succeed if it is not informed and shaped by feedback.  Quite simply  stated, feedback grounds an organisation and allows it to articulate a strategy making methodology  which is consistent with the organisation’s capacities, as in human and non‐human resources, its market  position and its potential position (Collins, 2001).  Insofar as Conceptual Model 5 highlights the  dependency of strategy making on specified information‐types, it depicts Organisation B’s commitment  to a management paradigm which is based upon TQM and systems thinking.  Further exploration of the model indicates that feedback/information is ultimately exploited for  identification and clarification of the organisation’s goals.  Strategy, whether strategy making or strategy  implementation, refers to the identification of the organisation’s goals and the selection of those which  are most realistically attainable, as well as to the articulation of the means by which these goals will be  attained (strategy implementation) (Hart and Banbury, 1994). Performance, within this context, is  measured through an analysis of achieved goals versus goal‐objectives (Krohmer, Homburg and  Workman 2002).    If the above explained part of the diagram (goal‐seeking) is analysed from the perspectives of  TQM and systems thinking, one again, one finds that Organisation B’s conceptual model, hence  management paradigm, draws from TQM and systems thinking.  Goal‐seeking, as represented in Figure  5 (Appendix II.2), is one of the core concepts of TQM and systems’ thinking  (Collins and Porras, 1994;  Rwelamila and Hall, 1995; Flood, 1995; Reed, Lemak and Montgomery, 1996; Manz and Stewart, 1997;  Westphal, Gulati and Shortell, 1997; Easton and Jarrell, 1998; McMullen, 1998; Gitlow, 2000; Kast and  Rosenzweig, 2000; Jackson, 2000;  Collins, 2001; Zairi, 2002; Paine, 2003). As Collins and Porras (1994)  explain, an organisation, as the case with any living organism, has multiple goals and purposes.   However, unlike the case with living organisms whose components and subcomponents are usually 

© 2009 ThesisBlog.com

86

ThesisBlog.com

Dissertation Writing Service

geared towards the fulfilment of the same set of goals, business organisations are vulnerable to the  chaos and inefficiency that may arise, consequent to conflicting goals and objectives.  Organisations are  ultimately comprised of departments which have their own priorities, goals and strategies, not to  mention their own performance measurement indicators to worry about.  The implication here is that  individual departments may have conflicting goals, visions and strategies.  In order to ensure inter‐ departmental coordination and cooperation as opposed to confrontation, it is incumbent upon the  organisation to, not only clearly articulate its goals and outline the strategies for the harmonisation  between them and their realisation,  but to coordinate between departmental goals and aspirations and  the organisational ones.  In other words and as further confirmed by Collins (2001), the drive towards  excellence and quality is partially predicated on the organisation’s capacity to coordinate and harmonise  between the organisation’s multiple goals, on the one hand, and between organisational goals and  those of its departments, on the hand (Paine, 2003).  The importance of Conceptual Model 5 (Figure 5, Appendix II.2) derives from the fact that it  identifies Organisation B as a goal‐seeking business entity which is committed to performance  excellence through a systems approach implementation of TQM.   

5.3.6 Results
On the basis of the four interviews carried out with consultants and management‐level  employees at Organisation B, the researcher was able to produce the five conceptual models which  were discussed in this section of the chapter.  While the findings shall be explored in detail in Chapter 6,  it is interesting to point towards some of the more interesting ones.  As illustrated in the above,  Organisation B is centralised, formalised and departmentalised.  The literature reviewed in Chapter 2 on  private and public sector organisations attributed these characteristics to public sector management  strategies and paradigms and attributes the organisational inertia to which the public sector is  vulnerable to, to these characteristics.  However, and a least within the context of Organisation B, these  characteristics were identified within a private sector organisation and have contributed to the  increasing dynamism and performance excellence of the organisation, and not to its stagnation.   Consequently, the findings, thus far, appear to dispute the theoretical assumptions highlighted in the  literature reviewed on public and private sector organisations.  

5.4: Summary
Using interview data to produce five conceptual models for each of the case studies, this  chapter has presented these conceptual models and analysed their implications.  While the findings  have only been briefly touched upon here, they shall be explored in greater detail in the next chapter, 

© 2009 ThesisBlog.com

87

 with the focus here being on TQM. traditionally associated with the public sector and customarily linked to the  latter’s superior performance. ultimately. formalised and  departmentalised. in the attainment of its  short.ThesisBlog.      © 2009 ThesisBlog. one may safely ascertain  the validity of the hypothesis. they can. confirm the validity of the hypothesis and attest to the fact  that there are no obstacles in face of the public sector’s adaptation and adoption of total quality  management models.  Private sector organisations. similarly. the results. even if centralised.  However. thus far. utilise management strategies and paradigms which contribute to performance  excellence and aid an organisation in the articulation of realistic objectives.  In brief. at this point. attain  their potential.com 88 . in the execution of well‐ thought out strategy planning and implementation processes and.com Dissertation Writing Service with the purpose being the testing of the hypothesis.  Should public sector organisations utilise these same  management paradigms and techniques. medium and long‐term objectives.

 Applebaum and Batt. 2001). Collins  and Porras. as asserted by numerous scholars.  whether public or private. profit or non‐profit. 2001). the public sector (Benson.  Not only that but. Collins.  The first section will focus upon the  correlation between organisational growth stages and the successful management of organisations. strategies and paradigms can be implemented in the non‐profit and administrative sector of the  public sector. furnish tools and methodologies which facilitated the more effective and efficient  governance/management of  business entities (Collins and Porras.  The second section will analyse and discuss the factors  upon which the successful implementation of private sector management models. strategies and models have. 1994.1: Introduction The literature reviewed thus far. 1994.  The third. shall discuss the reasons why TQM should  be implemented in the UK public sector. in  the public sector is predicated. consequent to  their greater focus on the customer satisfaction and financial/non‐financial business performance  indictors.  Ample empirical evidence has been provided by countless  scholars in validation of that claim (Collins.  Private sector  management tools.2: Organisational Preparedness The efficient and effective management of the public sector is predicated on the discarding of  management strategies traditionally associated with it and on the adoption of those popularly  © 2009 ThesisBlog. 1991. TQM.  The first is whether or not private management  tools. the  focus here shall be upon the rationale behind the exploitation of private sector management strategies  within the context of the public sector and the methodology for successful implementation. and  applied in.com 89 .  Two questions impose themselves at this point.  The second is whether successful implementation  implies transference or adaptation?  Using the above stated questions as the guidelines for the current chapter’s discussion. Bou and Beltran. and the eight interviews carried out with top‐level  management at both Organisation A and Organisation B.com Dissertation Writing Service Chapter 6.  There exist no fundamentally inherent differences between the public and the private  sector as would disallow the former from the adaptation and adoption of private sector management  strategies and paradigms.   6. established their  superiority over those management strategies and tools which are customarily associated with. 1994. as is the case with Organisation A. and final section. have come out strongly in favour of the  hypotheses. specifically. private management models and strategies. Saraph and Schroeder.  The chapter shall be broken down into three main sections. 2005).ThesisBlog.Discussion 6.

  however. 2003). however. by management paradigms. the traditional/atypical public sector  management model is an inherently bureaucratic one which insists on the maintenance of a pyramidical  hierarchical structure and a top‐down command and communications approach. those which have insisted on the  maintenance of traditional public sector management paradigms (de Bruijin.ThesisBlog.  despite sounding both bold and radical. it is important to concede to the impossibility of validating a claim to the effect that all public  sector organisations that adhere to management strategies associated with the public sector are bound  to experience failure. as Dent.  Successful public sector organisations are. on the other hand.    Some.  © 2009 ThesisBlog. prohibit the  successful adoption of private sector management paradigms by the public sector.  There are no such  conceptual obstacles and if there is a divide. implying the existence of fundamental conceptual differences. 2002). empirical evidence suggests that the transition from public to  private sector management strategies enhances efficiency and effectiveness (Flynn. discovered to have implemented private sector management paradigms and. Ford and  Slocum.  This is the thrust of de Bruijin’s argument which. to ensure the success of the transition from one management paradigm  to the other. 2002. as reported by Flynn (2002) have maintained that the inherent divide between the public  and the private sector.  Before building upon  this line of thought. in the vast  majority of cases. 2004).  However.  Despite that.com Dissertation Writing Service associated with the private sector (de Bruijin. 2003.  The traditional public sector management model.   In other words. de Bruijin. As may be inferred  from de Bruijin’s (2003) discussion on public sector management. most  specifically.  Conceptual differences. Chandler and Barry (2004) assert. more specifically. are imposed upon  either the public or the private sector from without and. it is imperative to prepare the public sector organisation in question for the transition.com 90 . Dent. it is limited to  differences in activities and functions. adopt management paradigms traditionally linked  to the private sector. differences arise between the two because the management paradigms traditionally  implemented in either are very different.  To avoid generalisation. Organisation A is far from traditional. Flynn. as defined and described by de Bruijin (2003)  is hardly one which can either promote or sustain organisational success. 2003).  Public sector organisations can.   Failing public organisations are. and should. is amply proven throughout his study on successful versus  failing public sector management paradigms. it is necessary to point out that if the described is a traditional public  sector management model. Chandler and Barry. and on  evaluating operative decision‐making and project management strategies and reforming them in such a  way as would render the organisation more accepting of private management strategies (Flynn. on the other hand. TQM. 2002. Flynn (2002) maintains that preparedness comes in the form of aligning  the growth  stage with communication strategies and human resources capabilities. 1977.  In  emphasising this. among others.

1. organisational development and  management scholars have asserted.com 91 . is at the stage where it has expanded  beyond the framework of its earlier communication systems/methods/strategies.   An organisation’s growth stage.  To ensure. studies and researches.  organisational preparedness should be evaluated and.2. as an entity.ThesisBlog. `growth’ growth stage. its basic but improving systems and controls and  its relatively informal management style. despite differing labels for this  particular stage of growth. the interviews established that it had an open and informal communication  © 2009 ThesisBlog.  Growing pains. themselves. is in Greiner’s  (1998) `direction’ growth stage.  This is because the organisation.  Insofar as  Organisation A is concerned. Churchill and Lewis’ ` (1983) success‐growth’ stage and Scott and Bruce  (1987) and Kazanjian (1988).1 Growth Stage In numerous publications. a number of steps have to be  executed. Kazanjian. Kelly. 1989.  6. would benefit from  doing so.1 Communication Organisations at the `direction’ (Greiner.com   Dissertation Writing Service Public sector organisations can adopt private management strategies and. as can be determined through reference to the previous chapter.2.  The importance of defining and identifying growth stages  will now be related to Organisation A. four growing pain symptoms or  challenges are evident.   The cited researchers.  the importance of identifying and defining an organisation’s growth stage prior to devising and  implementing a new management paradigm (Gilmore and Kazanjian. 1998. rather than its affiliation with the public or the private sector. `success‐growth.  These steps.  Its growth stage has been identified through a  consideration of its functional organisational structure. 1987. and bearing in mind that it is being used in this context as an example of a  public sector organisation and is not the focal point of this study. stage tend to suffer from inefficient  communication. (1988).’ (Churchill and Lewis.  6. As  pertains to Organisation A. give rise to a number of problems  which need to be considered when designing and implementing a mew management paradigm.  determines the form of the management paradigm which would best address its needs and facilitate its  attainment of its potentials and objectives. however. shall be discussed below. 2004). 1988). 1998). Greiner.  Organisation A. the successful transition from public to private management strategies. or methods for preparing a public sector organisation for the successful  implementation of private sector management strategies. 1983)  and `growth’ (Scott and Bruce. if found lacking. and established through both empirical and theoretical evidence. have determined that organisations experience `growing pains’ at this  particular growth stage (Kazanjian.

 let alone the  adoption and adaptation of a new management paradigm. 2004). Chandler and Barry. 2004). it is evident  that the communications channels and systems operative within a public sector organisation must be  redesigned prior to the introduction and implementation of private sector management methods. apparent that there are no conceptual  obstacles to the implementation of private sector management strategies in the public sector but that  © 2009 ThesisBlog. the result is the impression. rather than reality.  In fact.   Departmentalisation. hardly so in comparison to the private sector (Cane and  Thurston.    On the basis of the above. even within the context of public organisations which have a seemingly `open’ and  informal system of communications. is problematic (Dent. the  type of information that they will share and the context of sharing (Flynn. this would not presuppose the existence of a communications problem but  closer analysis indicates otherwise.com 92 .  of `open’ communications.  In the absence of genuinely open and efficient communications.  The implication here is  that departments decide.  Even  in instances when the communications system is classified as `open’ and efficient.  By necessity. is not a problem but strict departmentalisation can be a source of inter‐ organisational communications problems (Ford and Slocum. Dent. involved in a variety of  political.  It is. from their viewpoint and in accordance with their priorities and interests.  As Flynn (2002) explains. hence.  When such decisions  are left to individual departments. management failures are a  common problem. Dent. Chandler and Barry (2004).com Dissertation Writing Service system. Chandler and  Barry.  In fact. 1977.  2004). Ford and Slocum (1977) and Flynn (2002) have. studies on UK public organisations have determined that one of the primary  obstacles to efficiency and the realisation of full potential lie in the adverse effects of strict  departmentalisation on inter‐organisational communications. more often than not. 2000.  Within the context of the stated.  independently determined that prior to the public sector’s adoption of private sector management  methodologies/paradigms. it needs to redesign its inter‐organisational communications methods and  channels towards an optimal fit with its current growth stage and its medium and long‐term projected  growth levels. therefore. it is thus only in  comparison to the public sector in general but. departments tend to be open only with information they decide  has organisation‐wide significance but are not open with information per se. Flynn.  On the surface. strict  departmentalisation. Chandler and Barry. the introduction of management reforms. using empirical and theoretical evidence. it is strictly departmentalised.ThesisBlog. economic and social work functions. Organisation A is a complex entity. as are the maldistribution of resources and failure to operate at a level consistent  with potential. 2002).  As noted in the previous chapter. 2002. in itself. and as confirmed by Dent.

 2004).  Thereafter. therefore.3 Systems and Processes At the time of their foundation. it is  assumed that their systems and process undergo parallel evolution.  lies in ensuring that the HR force progresses and advances in skills and knowledge in a way that is  parallel to.  This is one of the reasons why growing pains have been associated with  this particular growth stage (Price.  Organisations at the `direction’ (Greiner. or their strategy for  doing business. (1988). 2004).2. let alone successful transition to the next  stage. Foss (2005) maintains a direct correlation between  organisational capacity for successful transition from one growth stage to another.  Organisational  development and management scholars. organisations need to precisely articulate their present and projected work activities and  functions and identify the employee skill sets required for the efficient and effective execution of these  functions (Chandler et al. suffer most from a disconnect between its HR  force and stage of maturity..  In a significant number of cases. 1998).  knowledge and experiences required by each particular stage of growth. and the quality of its  human resources. 1987. 1983)  and `growth’ (Scott and Bruce.  6. however. Kazanjian.2 Human Resources Considering that human resources are the backbone of an organisation and are one of the  primary forces behind organisational growth.ThesisBlog. 2005).  As organisations evolve.com Dissertation Writing Service the communications systems.’ (Churchill and Lewis. the organisation’s progression through growth stages (Price.1. channels and methods prevalent in the public sector can function as an  obstacle to successful implementation and operationalisation. is predicated on the presence of a workforce/HR force which possesses the particular skill sets. is designed to correspond with current requirements. whereby organisational  requirements and systems and processes are at a continual `fit’ (Bhatia. assert that research and studies have uncovered a  wealth of empirical evidence which that suggests otherwise.  6. the organisation in question needs to engage in the  retraining and education of its workforce towards the acquisition of the skills and knowledge required  for the identified growth stage (Chandler et al. and to better prepare a public  sector organisation for the implementation of private sector management strategies.  Further expanding upon the relation between growth stages and human resources.  In other words..  © 2009 ThesisBlog.  The challenge here.com 93 .2. `success‐growth.1.  This particular growing pain must be addressed prior to the  organisation’s adopting an alternate management paradigm. and consistent with. 2004). 2005).  Price (2004) asserts that the survival of each growth stage. the capabilities  and skills of its human resources must be aligned with its growth stage. an organisation’s systems and processes.    To address and overcome the challenge presented by the disconnect between HR and growth  stage.

 1989. Bhatia. medium and long‐term objectives (Liu. versus atrophy is determined by the extent to which Organisation A’s systems and  processes are aligned with its current. in addition to the  means by which it determines and its goals and designs its  short.  Systems and processes.  Hence. it is virtually  impossible for an organisation to make the successful transition from one management paradigm to  another. 1998). the communication and decision‐making methodologies. communication flows.  As earlier stated and as may be inferred from both the interview data and the conceptual  models that they gave rise to. Scott and Bruce. 2004. Kazanjian.  Within the context of the stated. directional growth stage. inclusive of which are  the resource allocation. 2004). Burnes.  1983. 2004). Liu. 2004). were Organisation A to commit to  the transition to TQM. decision‐making and policy implementation strategies will tend  towards the inefficient and ineffective (Liu.  The potential for successful transition.  This  is most evident at the `growing’ stage wherein an organisation has reached the limits of its current  sustainable growth capacities and needs to expand those capacities in order to move onto the next  stage (Mehta.  2004).  The question now is how does any of this  relate to the public sector’s adoption of private sector management strategies?  Liu (2004) explains the relationship between systems and process at a particular growth stage  and the transition from one management paradigm to another.ThesisBlog. it need first analyse its current business processes. 1989.   For example. 1992. as determined and defined by its particular growth stage. 1987. a  public sector organisation must align its processes and strategies with its current growth stage so that  the former can both sustain and support the transition.com Dissertation Writing Service organisations expand beyond the capacities of their systems and processes with the consequence being  a breakdown in efficiency and effectiveness (Mehta.  Should organisational requirements and needs be at a disequilibrium with its systems and  processes. as he defines it. 2004.  refers to the manner in which the organisation internally conducts its business. Liu.  and as may be inferred from organisational growth literature. absence or extent  of alignment.    © 2009 ThesisBlog. as  in continued growth.  The implication here is. with the objective being the determination of  the presence. prior to the implementation of  an alternate/different management paradigm.com 94 . systems and strategies with its  identified growth stage. Organisation A is at the direction stage of growth. 2004).  Successful transition is partially predicated on the ability of internal systems and processes to  pave the way for the transition.  Prior to its making the transition from public sector to private sector management paradigms. it is at the point where it will either make  the transition to the next stage or will remain locked in this stage and atrophy (Churchill and Lewis. Burnes. implement the model and communicate are fundamentals across the  organisation (Liu. 1992. Greiner. Bhatia. systems and processes must be aligned with an organisation’s  requirements.  The implications of the discussion on systems and processes in relation to growth stages are  clear. 1988.

 However. or enforcement.com 95 . nevertheless. is  deeply involved in a vast array of communal political. at this  particular juncture. informal and comparatively dynamic (features of the  delegation growth phase) even as it remains at the directional stage.2.     6. allowing the selection of any one model to be determined by the type of decision being made  © 2009 ThesisBlog. the majority have determined that decision‐making models should  correspond to an organisation’s general requirements (Keuning and Eppink. economic and social projects and issues.   In brief. the areas of misalignment must be  precisely identified and strategies for creating and implementing alignment must be devised and  enforced. it may be at the directional growth stage but its systems and processes are showing  characteristics of both the directional and the delegational growth stages.1 Decision Making Although some scholars have argued that decision‐making models should correspond to  organisational growth stage.  In light of the study’s focus. of those decisions on the community‐wide level. its growth stage is not as closely aligned with its systems and processes as should be. parallel to its increasing complexity of functions and structures. 1993).com Dissertation Writing Service The available interview data. thus. Organisation A’s systems and processes   are evolving.   Involvement is on both the administrative and the executive levels. implying that the organisation’s  leadership and top management is responsible for both making decisions (devising and designing policy  and the implementation.  In other words.  organisations should not abide by a fixed decision‐making model but should train in the usage of a  variety. moving away from the  defined traditional public organisation model to one which increasingly borrows from private  management strategies (decentralised. the interrelationship between growth stages and  systems and processes takes on a special significance. which is the implementation of management models traditionally  associated with the private sector to the public sector. informal and tending towards dynamism). as may be confirmed through a review of both the interview  transcripts and the conceptual models for Organisation A. lends to the assertion that the organisation’s  systems and processes are not as closely aligned to its growth stage as should be.  Only when its systems and processes are completely aligned with its growth stage can the  organisation adopt a TQM model. that the  organisation is increasingly decentralised.  The implication here is that it  adopted features of the delegation stage but retained the structure and the majority of the features  particular to the direction phase.ThesisBlog.  In order to  fulfil these responsibilities and execute its numerous functions. prior to its adopting a TQM model.    Organisation A is a complex entity which.  The highlighted misalignment does not emerge as a significant  problem but. by definition of its nature as a County Council.  It is.

  Insofar as public organisations are concerned.  each problem. 2004). there is an overwhelming tendency to abide by a  fixed decision‐making model/strategy (Gilmore and Kazanjian. to  ensure that the transition process is successful and proceeds without significant implementation  problems. rather than proactive. the circle of decision‐makers has to be widened considerably. are critical  situations which require the making of prompt. 1989).  Bhatia (2004) maintains the validity of the asserted  through reference to two facts. the requisite expansion can only be undertaken if  employees are offered some kind of decision‐making training and are given a solid understand of the  various decision‐making strategies particular to the organisation in question.com 96 .  Such knowledge and  training will help ensure that decisions made on the individual.ThesisBlog.  Therefore. above all. articulates the problem‐solving/decision‐making model which it would  most effectively and constructively respond to (Bhatia.  However. without some degrees of employee‐level autonomous decision‐making and decision‐ making flexibility. as Bhatia (2004). considerate of the organisation’s interests and consistent with its general strategy.  this observation holds true. and sound. organisations are bound to be reactive. they  will tend towards the belated reaction to crisis through problem‐solving decision‐makings rather than  proactively make the decisions needed to preclude the potential development of minor problems to  crisis‐levels.  decision‐making models assume an even more unique importance when discussions turn towards the  transition from one management model to another.  As important as the decision‐making strategy (ies) implemented within an organisation is (are).  Firstly. decisions in order to dissipate.  Decision‐making follows an established model which neither allows for  autonomous decision‐making at the employee level for problem‐solving reasons nor for decision‐making  flexibility when and as needed.  The implication here is that decision‐ making models correspond to decision‐types and contexts.    Secondly. explains. or non‐managerial employee level. it is evident that seamless and successful transitions  © 2009 ThesisBlog. 1993).  Using Organisation A as an  example. it has to be expanded to  include employees and not just managers.  Considering that in light of problematic  nature of the management model transition stage.  These are important considerations since. or problem‐type.  Furthermore. are  sound and. as Gilmore and Kazanjian  (1989) emphasise. the decision to undergo a management model transition process  is an extremely complex one and involves an endless list of sub and sub‐sub decisions which need to be  made on the team and individual‐employee levels and not just on the managerial ones.  The argument  here is that organisations should not follow a fixed decision‐making model.  Problems. one finds that despite the relative transparency and efficiency of its decision‐making strategy.  In other words.com Dissertation Writing Service and the context within which it is being made requirements (Keuning and Eppink. the process of transition from one management paradigm to another is replete with  both foreseeable and unforeseeable problems.

 prior to its adoption of private management strategies. in itself.2. the  fact that the transition‐process is one that involves numerous decisions and calls for new ones to be  made throughout the process. further emphasises the importance of organisation’s adopting a number  of proven decision‐making models prior to its embarking upon the process. not only in the art and strategy of decision‐making but  in the exploitation of a variety of decision‐making models/strategies in order to resolve problems.  Beyond that. through the decision‐making model dictated by the situation itself (Bhatia.  This applies to Organisation A as available interview data effectively underscored the fact that  decision‐making. presuppose the failure of attempts to implement private sector management  paradigms in it.  some foreseeable and others not.2 Conclusion What has transpired from the above discussion on the interrelationship between organisational  growth stages and particular business processes and strategies. not any fundamental conceptual variances between the  © 2009 ThesisBlog. private sector organisations can substantially  maximise their chances for the successful transition from public to private management models should  they identify their growth stage and work towards the creation of an alignment between the former and  their communications. at hand.  The fact that an organisation belongs to the public sector  does not.  It is this.  Lack of preparedness constrains the public sector organisation’s capacity to  successfully implement that model.  Apart from working towards the creation of an alignment between their growth stages and  certain organisational processes. 2004). is confined to management‐level employees.   Consequently.   These problems can easily be resolved if the organisation’s members  are well‐practiced in various decision‐making strategies and models. public sector organisations need to engage in the expansion of their  decision‐making parameters and in the training of both management and employees in the use of these  models. the transition process often brings a host of problems to the surface. although participatory. success and failure are partially determined by the degree of organisational  preparedness. discussed here in terms of alignment between growth stages and key strategies. it is imperative that organisations be  prepared for doing so.  Instead.com Dissertation Writing Service need to be preceded by organisational training.  The point here or thrust of the argument is that while there is nothing to prevent public sector  organisations’ adopting private sector management strategies. it is further also imperative that organisations learn the art and  principles of decision‐making prior to their transition from one management paradigm to another. implying the transition from one  management model to another. is that alignment is critical to the success  of any management paradigm transitions.com 97 .  As  has been explained in the above. and as has been discussed thus far. human resources and systems and processes strategies/characteristics. as  and when they arise. allowing them to apply/implement  the strategy/model most ideally suited to the nature of the problem/decision.   Consequently.  6.ThesisBlog.

  It is  precisely for these reasons. In fact. that the study proposes   In this section of the chapter. it allows for the customisation of the paradigm to the  organisation’s unique needs and characteristics (Ho. that  public sector organisations must undertake the outlined steps to prepare for the adoption of a private  sector management model prior to their actually embarking upon the process.  The  selection of TQM is not simply predicated on the fact that it has already proven its workability in the  public sector.    6.  The  focus of the upcoming section shall be on the implementation of TQM in public sector organisations. the next section shall discuss the  benefits of such a transition and outline the factors which determine the success of the process. works from within an  organisation. but on the malleability of the  paradigm. the selection of TQM shall be further defended and the strategies  for its successful implementation in the public sector shall be discussed. Reid  and Saulters. there may be challenges and difficulties but  they hardly constitute insurmountable which cannot be addressed and overcome through the devising  and implementing of strategies whose collective aim is the maximisation of organisational preparedness  levels as defined and discussed. leading to the assertion that they are no absolute  structural barriers to the public sector’s doing so.3: The TQM Model The study does not simply propose that public sector organisations adopt private sector  management paradigms but specifically identifies TQM as the model which they should adopt. at least. in other words. 1999).com Dissertation Writing Service private and the public sector which lead to the failure of the implementation process. adapting to both its culture and functions and is not imposed upon it from without. there are no barriers to Organisation A’s adoption of private  sector management strategies.  Having argued the issue of organisational preparedness.  The organisation in question has been revealed as decentralised.ThesisBlog.  TQM is malleable in the sense that.  informal and somewhat dynamic or.  These characteristics function to facilitate  the adoption of private management strategies.  TQM. 2002. Warwood and Roberts. 2004).  In reference to the field study data and upon examination of the conceptual models for both  Organisation A and B.  © 2009 ThesisBlog. one notes that the differences between the two are not such as would facilitate  Organisation B’s adoption of TQM and mitigate against Organisation A’s adoption of the same.  from the purely structural perspective. thus. while it provides a well‐defined framework of constructs  for the attainment of total quality management.. 2004. Lawrie et al.com 98 .  It is.  Certainly. including several UK public sector organisations and governmental entities (McAdam. let alone its track record for success. not mechanistic.

  Jackson (2000) validates this assertion by likening the systems approach to an anatomical guide  of the human body. or blueprint for the design and implementation of sustainable TQM  paradigms. the argument appears valid.ThesisBlog.1 The Systems Approach A host of management.1 The Foundations of Successful TQM Implementation The successful implementation of TQM is predicted on the utilisation of the systems approach  and on a consideration of soft critical successful factors. Thiagarajan. 1996. 1998. 1993.   TQM. 2001. Boon and Arumugam. 2001. alternately exploited towards its realisation. as Jackson (2000)  asserts is precisely such a guide. as shall now be discussed. if not all.  The systems approach. Jackson (2000) proposes a response.  6. let alone cure. McMullen.  Stone. 2004. the real question is why has the systems approach  been identified as the framework.3.  It outlines the workings of an organisation.   The relationship that  the systems approach has with TQM is not confined to that particular management philosophy but is  one which the systems approach. however. 2000.  As Jackson (2000) contends.  The relationship proposed is predicated on an acceptance of  the argument that both TQM and the systems approach are intimately concerned with the development  of organisational excellence through both the embrace of a number of management strategies and  organisational development tools and  programme for organisational restructuring (Goh and Tay.com 99 . 2003. management and organisational  development theories. the majority. accordingly. Paine. Wong. more or less.  A  doctor cannot diagnose.1. designed and implemented. how that condition  impacts the functioning of other organs in the body and the biological processes therein and how  treatments must be. health conditions without the aid of such  a guide insofar as it function to identify  the possible sources of the condition. 2005). 2001. strategies and philosophies articulate those same goals and define themselves as  models for the attainment of excellence. Jackson. 2004.  In  light of the definitions proposed for both TQM and the systems approach. shares with the majority of management theories and  models.  Therefore. in brief. Zairi and Dale. outlines a set of strategies requisite for the evolution of excellence and the systems  approach is based on the articulation of those organisational elements which inhibit the attainment of  excellence and which may be. organisational development and industrial engineering scholars have  maintained the existence of a positive relationship between the theoretical concepts proposed by the  systems approach and the success of TQM.  Collins. provides a thorough guide  to the functions of the components and subcomponents therein and directs management scholars and  © 2009 ThesisBlog.  Therefore. it is apparent that  there is strong correlation between the goals of these two theoretical approaches. Lau and Idris. Rausand and Hoyland.com Dissertation Writing Service 6.3. rather than any other management approach?  Just as he raises the above question.

 maximise TQM’s potential for success. nevertheless. and to the characteristics of the  organisation’s external environment.  As may be deduced from Paine’s (2003) argument there  are two reasons for this. be it the TQM philosophy  itself.  From this definitional perspective.  Paine (2003) maintains that the systems approach has a second unique value for TQM. on the other.ThesisBlog.  Reiterating the above stated contention regarding the value of the systems approach for the  design and implementation of practically any management model. the systems approach contributes  to the construction of the soft foundation upon which the TQM model is to be based. the model must undergo a process  of adaptation before it is adopted and implemented. Rausand and Hoyland (2004) add that the  application of the system approach’s diagnostic methodology can substantially contribute to the  articulation of a TQM model which is near‐perfectly adapted to an organisation’s intra and extra‐ environmental characteristics. and from this perspective alone.  not only does it clarify the value of soft factors but it aids in the identification of those soft factors upon  which a particular organisation’s success is predicated. in the final analysis. as such contributes to its potentialities for the successful attainment of quality and  excellence. 2003). concomitant with a focus on the eleven theoretical concepts which comprise  it. maintains  that it is particularly suited to TQM paradigms. of greater importance is the fact that it aids in the identification of the relevant  soft factors and guides the construction of the soft foundations upon which the model is to be based.  According to Paine (2003) through the utilisation  of the system’s approach. it is apparent that the systems approach is invaluable to the  adaptation of TQM to the needs of individual organisations. whether affiliated with the public or the  private sector and. it is not that the systems approach is uniquely  valuable to the design and implementation of TQM models but it is valuable for the design and  implementation of practically any management model.com Dissertation Writing Service practitioners towards the recognition of less than optimal functioning and a diagnosis of its causal  factors.  The first is that. indeed. it is apparent that the system’s  approach can.  In other words.  Namely. Paine (2003).  However. management and organisational development practitioners have the benefit of a blueprint which  guides the requisite design/adaptation process. irrespective of whether it subscribes to the TQM  philosophy or not (Jackson. therefore. and as earlier stated.  Concurring.com 100 . thereby enhancing  the opportunities for success (Paine. or the Excellence Modes that arise from it. TQM is just a management philosophy  which argues that his adoption of a set of management principles and core concepts propels an  organisation towards performance excellence. proceeding from the premise  that the success of TQM models is partially predicated on soft factors. In other words. 2000). characteristics and capacities.   © 2009 ThesisBlog.  However. on the one hand. success is ultimately predicated on adaptation to an  organisation’s needs.    As based upon the above.  As such.

ThesisBlog.com

Dissertation Writing Service

The value of this last has been emphasised in a vast volume of literature on the interrelationship  between soft factors and the success of TQM models.   Turning to Organisation A, it is important to determine whether or not the field study data has  exposed any hard factors as would validate the above stated theoretical argument.  The hard factors of  TQM success or successful implementation of TQM are (1) customer satisfaction; (2) customer driven  processes and (3) continued improvement (Baidoun, 2004).  Data on Organisation A indicates that it has  evolved from a centralised to a decentralised, from a formal to an informal and from a mechanistic to a  semi‐dynamic entity because of its understanding on the importance and value of customer satisfaction.  It is constantly striving towards improvement because of its focus on customer satisfaction and its wok  processes are driven by that focus.  Organisation A possesses the fundamentals of the hard construct  deemed integral to the successful implementation of TQM because of one simple fact.    The  organisation, by definition of its identity as a County Council, is responsible for responding to public  demand and for satisfying this demand.  To satisfy public social, political and economic demands,  Organisation A had to construct its systems and process towards the identification of customer/public  service needs and their subsequent fulfilment.  It is, thus, that the hard factors of successful TQM  implementation are detectable in Organisation A, but their positive and constructive exploitation is  ultimately predicated on the design of a TQM implementation model and management paradigm which  correlates between the hard and soft factors, on the one hand, and addresses Organisation A’s unique  characteristics, on the other while being framed by a realistic assessment of available organisational  financial and non‐financial resources. 

6.3.1.2 The Soft Foundations
Stone (1996), a TQM theorist and researcher, maintain that empirical studies on the successful  implementation of TQM indicate that a strong emphasis was placed on soft factors while studies on the  failure of TQM implementation invariably indicate a neglect of soft factors.  The point here, as Stone  (1996) states is that soft factors have incontrovertibly  established themselves, not only as integral to  the successful implementation of TQM but, but as TQM critical success factors.  In other words, research  into the success of TQM models has effectively redefined non‐financial measurements from soft factors  to critical success factors.  Acceding to the above stated, Goh and Tay (1993) maintains that the reason why soft factors  comprise critical success factors within the matrix of TQM models and implementation, can only be fully  understood through a long‐term perspective on the implications  of TQM.  Total Quality Management is  not a static management paradigm but, insofar as its goal may be defined as a continued commitment  to quality and organisational excellence, it is a dynamic and continually evolving management paradigm.  

© 2009 ThesisBlog.com

101

ThesisBlog.com

Dissertation Writing Service

The referenced dynamic evolution can only be attained through the selective adoption of host of soft  factors.  These include employee commitment and work attitudes, the relationship between the  organisational and its external environment, the extent to which the organisation has embraced the  culture of its surroundings and has adapted itself to the geographic and human resource characteristic  of its environ, the degree to which the organisation is committed to the maintenance of customer and  market focus and the extent to which it is able to gauge, and respond to, demands (Goh and Tay, 1993).   In other words, the adoption of TQM implies, is not simply a long term commitment to quality and  excellence, but a permanent commitment.  That commitment, as Goh and Tay (1993) explains, is  expressed through the embrace of soft factors and their continued monitoring.  While largely agreeing with the above, Tannock (2002) nevertheless, maintains that it is not fully  representative of the relationship between TQM and soft factors as critical success factors.  Certainly,  the long‐term sustainable success of TQM is ultimately dependant upon the embrace and constant  monitoring of soft factors but, the relationship between the two runs much deeper.  Quite simply  stated, TQM, as an excellence and quality management philosophy, is founded upon soft factors.  TQM  principles and its fundamental components are all derived from non‐financial, or soft, factors (Tannock,  2002).  Several scholars have supported this contention.  This claim is evidenced in the figure below:   

© 2009 ThesisBlog.com

102

ThesisBlog.com

Dissertation Writing Service

Figure 6. 1: Soft and Hard TQM Constructs

 

  Source: Baidoun (2004, p. 177).    In their empirical on the implementation of TQM in the UK public sector, McAdam, Reid and  Saulters (2002) and as supported by various other studies on TQM implementation in the public sector  (Kloot, 1999; McFarlane, 2001; Melkers and Willoughby, 2005; Pollanen, 2005) emphasise that  successful implementation and positive outcomes are ultimately dependant upon an organisation’s  acknowledgement of the value of soft factors and its subsequent embrace of them.  This is because, as a  management philosophy, soft factors comprise the infrastructural base of TQM.  The very nature of  TQM goals, which are the attainment of quality and excellence, concomitant with the nature of the  strategies which it identifies as integral to the attainment of these goals,  such as customer satisfaction  and employee commitment, are all classified as soft factors (McAdam, Reid and Saulters, 2002).  The  implication is that the adoption of this management paradigm and its successful exploitation and  continued sustenance are predicted on the recognition of the value of soft factors versus hard, financial, 

© 2009 ThesisBlog.com

103

com Dissertation Writing Service factors. insofar as TQM is founded upon the imperatives. Such adaptation ensures that a organisation. one finds that the organisation is hardly in a position to implement the  aforementioned management paradigm at the present time. TQM is unique among the vast array of existent  management theories and philosophies. and their own enthusiasm for the philosophy. 2005. because it is almost entirely funded upon the redefinition of  soft factors as strategies for the achievement of performance excellence and the attainment of both  quality and strategic organisational objectives. is that soft factors are the  foundations of the TQM philosophy and accordingly are the determinants of its successful  implementation.  Melkers and Willoughby. and benefits  of working with the external environment. among others. talent and innovative capacities.   When applying the above explained theory on the correlation between the soft foundations of  TQM and Organisation A.  In other words. it is fundamentally based upon soft. 2001. but devise its operational strategies in light of these limitations. Pollanen.  This is because both the goals and goal attainment strategies articulated by this management  paradigm derive from soft factors. TQM is fundamentally focused upon soft factors. success may be facilitated through the adoption of fundamental socio‐cultural  precepts.  An examination of the means by which organisations can utilise TQM concepts for the  attainment of performance excellence within the public sector. not only work  within the confines of the stated. McFarlane. are all classified as soft factors (Kloot.  The opportunities for success may also be maximised through organisational  adaptation to the limitations and characteristics of the geographic space within which it is located and  the nature of the human resources therein. Organisation A is not an exception  © 2009 ThesisBlog. defined as the  attainment of quality and excellence.  Even in its exploration of the intra‐environmental determinants of success. therefore.  lending to the more effective and efficient exploitation of available resources. and  motivation for. the success of TQM. such as would place the organisation in a position where it is working with the surrounding  culture and not against it. 2005).  In this.  The intra‐organisational determinants of success. factors. human resource initiative. TQM is founded upon the recognition of the  opportunities and threats present within the extra and intra‐environmental context. organisational  loyalty and quality culture.  In their study on  the intra‐organisational determinants of TQM success.  leadership enthusiasm. concomitant with  their ability to constructively express that enthusiasm through the design and implementation of a  quality culture. versus hard.ThesisBlog. McFarlane (2001)   notes that the latter is  predicted on the capacity of top management to generate human resource commitment to. those being employee commitment.   Within the  parameters of the later. and as  Thiagarajan and Zairi (1997) emphasise.  As a management philosophy. Pollanen (2005) to the conclusion  expressed in the above. 1999.  The implication.com 104 .

  Furthermore. given the current focus on top management and leadership. teamwork participation and autonomous decision‐making.  This  means that Organisation A is not.  Similarly. at the same time.    In discussing how Organisation A may ensure the successful implementation of TQM. the  Organisation must expand the scope and range of its communications’ pattern so as to include the  feedback of lower‐level employees.   For Organisation A to undertake a successful TQM implementation project.  That the organisation is not yet in a position to implement TQM does not mean that it cannot  implement TQM per se. as yet. the soft  factor of employee involvement and satisfaction were focused upon as an example of how to build up  the soft foundations for TQM success.  Data on Organisation A indicates that while it supports participatory decision‐making and has an  open communications’ system/structure.  The implication is that the organisational structure and processes are not supportive of  employee involvement.  Employees.  The  point of its doing so is not just the endowment of employees with the skills required for he successful  implementation and later sustenance of a TQM paradigm but the generation of the requisite levels of  employee enthusiasm for TQM. Implicit in this discussion is that while the organisation may  currently lack the soft foundations necessary for the successful implementation of TQM.com 105 . a strong and enthusiastic leadership and organisational  encouragement of innovation. The required soft factors are. it  needs to work on the development of the mentioned soft factors.  In addition.  © 2009 ThesisBlog. being fundamentally reflective and expressive of the precepts of  TQM. Organisation A need design a quality culture which is consistent with both its needs and work  functions while.com Dissertation Writing Service nor has its affiliation with the public sector determined the impossibility of immediate successful  implementation. it largely confines the stated to the top‐management and  leadership tier.   Similarly. Organisation A must  embark upon an employee retraining programme as would endow its HR with such quality skills as  problem‐solving. are not given the requisite level of autonomy for  independent problem‐solving and decision‐making. relatively absent. the implication here is that Organisation A must first proceed with an  identification of the relevant soft factors and work on building them up towards positive reception of  TQM. in the position to embark upon a TQM implementation process. in other words.ThesisBlog. there is little to indicate that the there is a  strong organisational quality culture.  As pertains to employees and given  their centrality to both successful implementation and operationalisation of TQM. except within the limited confines of their departments and only through their  department manager. in other words. it can build  them up. it must embark on an organisation‐wide quality culture acculturation process.  Instead.

  Instead. not a static state.4. 1995).  Spector.1 Employee Satisfaction Spector (1997) defines employee satisfaction as the degree to which employees are committed  to their job and maintains that measurement of this attitudinal variable is conducted through surveys  which question employees on their attitudes towards different aspects of their job.com Dissertation Writing Service The interrelationship between TQM and soft factors as critical success factors is largely  uncontested.  Ishikawa and Juran.4: Impact of TQM on Organisational Performance The primary objective of TQM implementation and operationalisation is positive and  measurable impact on overall organisational performance. pay structure and job security (Spector. annual revenues. Pfau.   These are employee satisfaction. 1997. expressed in the extent t  which the organisation seeks the inclusion. the question is no longer whether TQM withstands successful implementation  in the public sector because empirical and theoretical evidence indicates that should it be founded on  the soft factors native to the organisation itself. Lam.    6.    The validity of the above‐stated claim will be discussed through reference to three constructs. 1989.com 106 .  1995. capacity of firm to satisfy its strategic  objectives within its predetermined time‐frame. the most influential have been  identified as the relationship between the individual and the organisation.   Studies have further indicated that employee satisfaction is a key determinant of organisational  © 2009 ThesisBlog. business performance indictors such as employee  satisfaction. Cherrington. rather than marginalisation. of its work force in decision‐ making. 1985. service quality and customer satisfaction. profits  and market share all experience a measurable and definitive increase (Ishikawa. 1997). Therefore.  It is influenced by a  variety of forces which exist from both within and without the individual employee (Baran. sales. identify these three as the most important and constructs for the measurement of  business performance. DuBrin.    Studies indicate that employee satisfaction is a dynamic. quality of management. quality of goods and services. referring to the works of Deming. 1995.  6.  As regards the external forces. implementation will be successful.  TQM gurus have unwaveringly maintained  that consequent to TQM implementation. 1986.  The reason why these three  constructs were selected is because Hackman and Wageman (1995). customer satisfaction. of this chapter. the  question is why should public organisations commit to the adaptation and adoption of TQM?  This  question shall be explored and discussed in the next and final section. 1997).ThesisBlog. benefit packages. Spector. and the degree to which the organisation expresses its appreciation for is employees in the  form of promotion opportunities.

 TQM paradigms are inherently focused upon and geared towards the attainment of  employee satisfaction.  Quality.com Dissertation Writing Service performance and productivity. with one of Organisation A’s public sector manager. suggest that TQM has  led to overall performance improvement.  Therefore.    © 2009 ThesisBlog. in that same interview. the interview data suggests that this will be the case. it defines employee satisfaction as one of the core constructs upon  which the attainment of the objectives of TQM is dependant upon (Warwood and Antony. as evidenced and measured by increased customer/public satisfaction levels. strategic business  performance and customer satisfaction.   The implication here is clear: when the organisation pursues decision‐making and policy formulation  strategies which subscribe to a quality model (quality information and participation) its performance  improves.  Such satisfaction.   Consequently. has a positive and measurable impact on organisational performance. upon implementation. the interviewee  commented that it was their experience that decisions made on the basis of sound research (quality  information) and which was participatory in nature.  Similarly. in any way.  Satisfied employees are more productive and committed to their job  than dissatisfied ones. Warwood and Antony (2003) arrive at an important conclusion. this would likely be the result.  Quite simply stated. the interviewee commented that decisions and policies  which did not follow that format often generated dissatisfaction and criticism from among stakeholders.com 107 . product quality. mean that the data does not allow  us to determine that if TQM were implemented.    Based upon an analysis of the variables influencing successful implementation of TQM in UK  public sector organisations. it is ideally geared towards the generation of employee  satisfaction.ThesisBlog. accordingly. Juran and Gryna (1993) commence and conclude their total quality  management philosophy with the consumer. the available data did not prove or. in other words. emphasising that consumer and market loyalty are  primarily determined by their perception of service quality.  Turning to Organisation A. Insofar that  TQM argues a definitive link between employee satisfaction.  6. however. is judged by the  consumer and accordingly it is incumbent upon organisations to identify consumer requirements for  quality and implement them. generated satisfaction and positive comments from among  stakeholders.2 Service Quality Deming (1986).  while the data does not prove that Organisation A will definitely experience enhanced performance  upon the implementation of TQM. when attained.4. invaluably contributed to the formulation of  policies which. 2003).  That does not. enhanced  productivity and.  In the email interview  dated 18th March 2006. in that it involved the input of both employees and  managers from without the department in question. leads to organisational commitment.

    6.com Dissertation Writing Service Within the framework of TQM. This was emphasised in all four interviews. the distinguishing characteristic of the  services extended by such organisations is that they are dynamic.4.  The fact that Organisation A has already implemented some aspects and features of private  sector management can be interpreted as an acknowledgement of the importance of attaining the  expected levels of quality of services. Organisation A’s work functions can be briefly.  Anderson et al.  Instead. although simplistically.ThesisBlog. economic and social needs.com 108 . there is a track record for both  satisfactory and dissatisfactory decisions/policies. it is advisable that Organisation A adopt a total quality management  model. that relevant information is thoroughly  researched in a bid to ensure communal satisfaction with the decision/policy. economic and social needs. thus.  Decisions and policies are the  services that this organisation extends to its public and it is. consumer satisfaction is the driving force behind the TQM philosophy  and the ultimate goal of both public and private sector organisations.  In fact.  Services are constantly being  improved and expanded for greater harmonisation with consumer tastes.  Recalling the fact that it is a  County Council. as conceded to by Organisation A interviewees.3 Customer Satisfaction As noted in the above. organisations are not simply geared towards the provision of  services which satisfy consumers at a particular time.  The first is transaction‐specific  © 2009 ThesisBlog. the import of service quality can hardly be overstated as  relates to Organisation A.  Accordingly. thus. public sector organisations will be endowing themselves with the instruments  and systems requisite for the maintenance of continued quality of service. through the implementation of TQM tools and  management paradigms. concomitant with the continued protection  of communal political. one may even go so far as to  claim that the provision of quality services is more important for Organisation A. 2004). (1994) maintain  that there are two conceptualisations of consumer satisfactions. postponed or scratched out altogether.  Accordingly. government organisations/institutions) than for most others since communal  dissatisfaction with the quality of services adversely impacts upon the position of elected county officials  and the organisation’s leadership.  It is.    However. emergent needs and  requirements (Prajogo and Sohal. and others like it  (County Council.  In order to maximise the percentage of the former  and minimise that of he latter. depending on community  reactions and feedback. that the interviewees emphasised the role of  information in the making of decisions and the formulation of policies. defined as the  response to communal political.  The importance of consumer satisfaction is such that  policies and decisions are made.  Customer satisfaction is especially important for Organisation A.

 2005. serviceability. the researcher had neither the time nor the resources necessary to undertake a  population survey as would assess customer satisfaction levels with Organisation A. the data gathered on Organisation A did not establish a  direct correlation between TQM and customer satisfaction.   The second conceptualisation of consumer satisfaction is termed as cumulative satisfaction and is  measured according total purchase and consumption experience. one cannot expect to uncover such  data. McFarlane.com 109 . is judged on the basis of its capacity to fulfil both types of consumer  satisfaction. political and economic  services. measured through price versus utility.. Reid and Saulters (2002)  explain that a public sector organisation. maintainability. ease of use.5: Conclusion In conclusion to this chapter.com Dissertation Writing Service satisfaction whereby consumer‐satisfaction is defined as a post‐purchase evaluation of the  product/good/service. in which instance.  Nevertheless.  Applying these two  conceptualisations of consumer satisfaction to the UK public sector. Melkers and Willoughby. a number of points deserve to be highlighted. the  data did indicate that customer satisfaction played an important role in the decision‐making process.  The first is that  there are no structural obstacles to the implementation of management strategies and models. as Lawrie et al. as with private sector ones.  Studies on the  implementation of TQM in public sector organisations have established that consumer satisfaction  indicators experience a positive increase following the operationalisation of the aforementioned  management paradigm (Kloot. as does Organisation A.  insofar as it is identified as the organisation’s goal and the target which most of its decisions aim  towards. 2001. 2005).   The second is that. in the public sector. this is because the  organisation does not adhere to a TQM model.  On the simplest of levels. establishes this. McAdam.  formal to informal structures and from a mechanistic to a relatively organic structure.  Not only must consumers be satisfied upon the receipt of the service but they need to be  continually satisfied with its use. (2004) maintain have disputed these findings:  within the context of public sector  organisations. successful implementation is predicated on  © 2009 ThesisBlog. especially one which extends social.  On another level.  As mentioned in previous sections.   Few. the implementation of TQM substantially increases consumer  satisfaction levels. Pollanen. as which have allowed it a successful transition from centralisation to decentralisation.  traditionally associated with the private sector. taking into consideration the firm’s  past and present consumer‐specific performance (Anderson et al. 1994).  The fact that Organisation A has  already undertaken the seamless adaptation and adoption of some private sector management  strategies.    6. 1999.  There is a direct correlation between TQM and customer satisfaction.ThesisBlog. despite absence of structural obstacles.

  In the first  place. such as Organisation A. to ensure success.com 110 . it withstands customisation to an organisation’s unique characteristics and requirements. specifically.    © 2009 ThesisBlog. empirical studies on the implementation of TQM in the public sector indicate that this  management model positively influences performance.  can and should  adopt private management paradigms and.  In the  second place. TQM was selected as the most suitable for two reasons. TQM.  The third is that. and as this chapter has sought to  establish through a thorough discussion on the methodology for TQM implementation in the public  sector and the benefits of doing so.  Consequently. of all the contemporary  management paradigms available. public sector organisations need to  undertake a number of steps to facilitate change.ThesisBlog.com Dissertation Writing Service organisational preparedness and accordingly. public sector organisations.

1: Research Questions and Answers Research Question  Response  Approach  Can management strategies. that did not detract from the value of the research and. by limiting the scope of the study.  Therefore. indeed. the researcher was able to more thoroughly focus on the proposed research questions and satisfactorily respond to them. This finding. become mechanistic as a direct outcome of the operative management paradigm. tools  and paradigms.com Dissertation Writing Service Chapter 7 . Needless to say. highlight the central influence of management paradigms on organisational structure and operations. These findings are (1) the disconnect between the private and the public sector is artificial.com 111 . is not inherently mechanistic but can be rendered such by the management paradigm imposed upon it.ThesisBlog. (2) the public sector. effort and space to the exploration and investigation of the applicability of TQM to the public sector. has added to it. the  research’s findings were that  management strategies. indeed. the study does not purport to cover all areas of similarities and differences between the public and the private sector. let alone performance.  already undertaken the  successful implementation of a  number of private sector  management tools and  strategies. However.Conclusion The findings of the study allow for the research to conclude with the assertion that private sector management paradigms withstand implementation in the public sector. in itself. in brief. and (3) the private sector is not inherently organic but may. It has added to the value of the study insofar as it has enabled the researcher to devote greater time. even academic assertions. In other words. These findings. as indicated in the table below: Table 7. and paradigms. tools. in fact. contrary to popular assumptions. traditionally associated with the private sector be applied to the public sector?   The literature review established  Qualitative  that there were no  insurmountable structural  barriers to the implementation  of private sector management  strategies in the public sector  and the field study revealed that  Organisation A had. is extremely interesting because it is based upon a series of other critical research findings. nor does it offer an extensive analysis of all contemporary management paradigms. traditionally  © 2009 ThesisBlog.

   Such a plan will address  the means by which  available human and  non‐human resources  can be re‐shaped  towards greater support  of TQM (insofar as the  human resources are  concerned.com 112 . Prior to the actual  design. Following the above.com associated with the private  sector can be successfully  applied to the public sector. it is  imperative that the  organisation in question  be thoroughly studied  for the purpose of  identifying its growth  stage.    1. a  plan for preparing the  organisation for the  implementation of TQM  has to be formulated.  2.  and the means by which  the identified soft critical  success factors can be  © 2009 ThesisBlog.ThesisBlog. the extent to  which strategies are  currently aligned with  the identified growth  stage.  Dissertation Writing Service How can TQM as a strategic management paradigm be successfully implemented in the public sector?   The literature reviewed  Qualitative  indicated that the successful  implementation of TQM to  either the public or the private  sector was predicated on a  number of critical success factors  and variables. and the limits of  the organisation’s  human and non‐human  resources. the  strategies for aligning  growth stage with  organisational policies. let alone  implementation. this is  achieved through  employee training). of the  TQM model.

 the literature review chapters functioned to direct the research towards an in‐depth  exploration of comparatively unexplored issues within public and private sector management. with which the research concludes.  The literature reviewed on the structure and characteristics of public  sector organisations invariably tended towards the classification of public sector entities as both  mechanistic and centralised. not just the  sector within which the  organisation is situated. This  brings us directly to the question of the research’s contribution to the field. the study’s contribution to the field and its implications and suggestions for future research directions shall be explicated. and background to public and private sector  management.  Apart from framing the  research’s focus. The research has made  three contributions to the field of public and private sector management. by definition.1: Contributions of the Research Chapters Two and Three of the study were devoted to an in‐depth review of seminal and  contemporary academic literature on public and private sector organisational structures and  management paradigms. 7. Flynn (2002) and  Mctavish (2004).  The first contribution lays in the discovery that public sector organisations are not.  centralised and mechanistic.  Management scholars such as Ford and Slocum (1977).  3. is additionally  founded on  realistic  assessment of the  resources available to  that organisation.   but the unique  characteristics and  needs of the  organisation itself and  which. each of which shall now be  briefly highlighted. with specific focus upon total quality management.com Dissertation Writing Service reshaped towards  greater support of TQM  (for example. to name but a few have upheld the aforementioned traditional classification and.      In the following sections. Designing a TQM model  which precisely  addresses.ThesisBlog. providing readers with an overview of.com 113 . in  © 2009 ThesisBlog.  establishing a TQM  organisational culture  and acculturating  organisational members  into it).

   As.  7.   Organisation B. it shall be dealt with in the following sections.  However.  Not only did the literature  reviewed maintain the possibility of implementing private sector management paradigms in the public  sector but the field study indicated that Organisation A had. as Chesley and Wenger (1999) have argued is  © 2009 ThesisBlog. centralised and bureaucratic structure and processes. centralised and  bureaucratic. determined that public sector organisations were subject to inertia precisely because of  their inherently mechanistic.   Given the  widespread popularity of this view. not decentralised  and tended towards a highly formalised. in other words. already implemented some aspects  of private sector management tools and paradigms.  This was one of the more interesting of the  research’s contributions to the field. at least in those organisations studied here.  Organisational development literature. was revealed as centralised. mechanistic. it has customarily classified private sector organisations as decentralised and organic (Erridge. the field study disproved this.com Dissertation Writing Service their studies.  The consequence. although not mechanistic structure. lending  towards the assumption that business processes in either are. much of the research’s implications  are an outcome of this finding/contribution. the private sector financial institution.  Just as management and organisational  development literature has traditionally ascribed mechanistic and centralised structures to the public  sector.  The assumption of a  division or difference has. by definition. another of the  research’s contributions lay in its exposition of the generality of public and private sector organisational  classifications. 2001). during the course  of the field study. lent to the unwavering tendency of public sector  organisations to operate according to public sector management paradigms and the private sector in  accordance with private sector ones. indeed.  Fee and McIlroy. has culminated in the continued adherence of organisations within either sector to  management paradigms which are specifically classified as public or private. not the  present one. this  view was discredited.com 114 .  The second contribution draws directly from the first. concomitant with the fact that it has remained largely uncontested  for close to three decades. involving the intensive investigation of a public and a private sector organisation. the research did not initially seek its disputation.   The third of the research’s contributions to the field lay in its invalidation of the division  between public and private sector management strategies and paradigms.  Again. as Coglianese and Nash (2005) point  out.  Therefore. however.2: Implications of the Research The acceptance of a structural division between the public and the private sector.ThesisBlog.  Public sector organisations are not. markedly  different. largely tends towards the support of this classification. by definition and necessity.

  Theory.  2002).  These differences.  The one. did not  emerge from within the sectors themselves. as well as for public sector organisations. which will be discussed below. given the differences  between the two sectors.  The study’s response.  stakeholders and future research activities. 1994). has implications for  management and organisational development theory. informal and organic (Flynn.  public sector organisations are mechanistic. organisational management theory has focused on the formulation of  management paradigms which address and operate within the context of these characteristics (Flynn. public sector organisational management theory is focused on the articulation of  paradigms which aim towards the efficient and effective management of mechanistic.  © 2009 ThesisBlog.  The question that the study asked and answered was whether or not. is the antithesis of the  other. the differences between the two are reinforced.  This means that  management paradigms are formulated with preconceived notions of the private versus the public  sector in mind and. why is it that the private sector tends towards decentralised.com 115 . and reinforced through management  paradigms which. are designed to address sectoral characteristics (Hofstede. private management paradigms and tools could be used and implemented  within the public sector. informal and  organic structures while the public sector leans towards centralised.    The study has sought to investigate why there is a division between the public and the private  sector.  As per the stated.  Therefore.com Dissertation Writing Service that each sector tends to eschew the tools provided by management paradigms associated with the  other sector.  Proceeding from the assumption that public and private sector organisations have an  antithetical relationship. in other words.  models and tools predominantly used in either sector.2. formal and mechanistic structures?   An investigation of the relevant literature indicated that these differences were imposed on either  sector from without.  They were imposed from without. primarily as a result of  preconceived notions about the private versus the public sector. largely tends towards  the support of the traditional classifications for public and private organisations.1 Implications for Theory The field study led to the production of conceptual models which make an important  contribution to organisational development theory. as it currently stands. in other words.ThesisBlog. 2002). in that way. are an outcome of the management strategies.  7. centralised and formal while private sector entities are  decentralised.  In other words. even as they strive towards the maximisation of organisational efficiency and  performance. just s private management theory focuses on paradigms which target organic. in other words.  Differences. formal and  centralised organisations.

 as did the interviews themselves. or model.com Dissertation Writing Service informal and decentralised entities (Flynn. currently distinguished by the fact that it is the leading private sector management  paradigm across the developed economies.  TQM does not withstand transference to the public sector and. revealed that the distinction  between public and private sector organisations can be incorrect and that.  A set of interviews were conducted with  public and private sector top management and consultant staff at one public and one private sector  organisation.  In building upon the above stated finding.ThesisBlog. public  sector organisations. it withstands adaptation to the characteristics of  organisations within either the public or the private sector and subsequent adoption (Collins. the one is not.    Insofar as organisational structure and management theory is concerned.   In the second place. given the malleability of the TQM construct.  Within the parameters of the stated. it disputes the  customary view that the public sector need be governed through public sector management paradigms. no public management  paradigm or set of tools. the study argued the  possibility of successfully transferring private sector management paradigms and tools to the public  sector.  Specifically stated. indeed. 2002).  Total quality  management. 2001. and its  inherent cross‐cultural and cross‐sectoral flexibility.com 116 . 2001).  On the basis of this theoretical implication. the study has  contributed to a new understanding of the above‐stated. it maintains that TQM is ideally suited for adaptation to and adoption by. Cummings and Worley. the study shifted focus to TQM.    The theoretical implication of the above‐stated is clear. 1994).  However.  In the first place. 2001. is the one most often selected for implementation in the  public sector (Collins. which is the possibility for successful transference of  private sector management strategies to the public sector. the  adaptation and implementation of TQM to the public sector. by  definition.  When discussing the potentials for the successful implementation and operationalisation of  TQM to the public sector. 2001).  Cummings and Worley.  Public sector organisations cannot simply decide to adopt a TQM  management paradigm but must prepare for it in order to maximise the potentials for successful  © 2009 ThesisBlog.  These conceptual models. that the study reached a conclusion which  bears upon contemporary management and organisational development theory. indeed.  It is within the context of this discussion. the study found that success was not simply predicated on adaptation but on  a host of soft and hard factors. one may affirm  that management theory has fortified differentiations betweens the two sectors and contributed to the  solidification of the assumption of the impossibility of the successful transference of public sector  management tools to the private sector and vice‐versa (McKevitt and Lawton.  These interviews were later analysed and conceptual models for each organisation were  produced. does. the antithesis of the other.

  Comparative studies on  the performance of public sector organisations versus private sector ones have invariably proven that  the latter’s business performance levels.  7. 2001).  Organisational preparedness should be assessed. hypothesised the possibility of the  successful transference of private sector management strategies to the public sector. it is a highly complex one whose success is ultimately  predicated on raising the levels of organisational preparedness and on establishing a strategic fit  between the designed TQM construct model and the organisation’s unique characteristics and needs.  Indeed. a TQM paradigm  which specifically addresses the organisation’s unique characteristics and activities should be  formulated.  It is only following these two steps that the implementation process may commence. 1999).  The implications for theory. not only for the identification of the critical success sot actors  but for the determination of the obstacles to implementation.  In other words.  performance excellence or persistently low performance levels. such as  Organisation A.  The  performance levels of public sector organisations and government entities are below expectations and  are inconsistent with potentials. are vulnerable to organisational inertia and poor performance. once the decision to shift to TQM has been made. this does not imply that  implementation is a seamless process. accordingly.  The study. incumbent upon us to  overview the study’s implications for private sector organisations and managers.  Following from that. derived  from both the literature review and the field study indicated that transference was not an option but  that adaptation to. for that matter) are the primary determinant of success or failure. the relevant  soft factors identified and then targeted within the context of an implementation model (Saylor. 2001). the organisation in  question should be thoroughly studied. not because of some obscure structural variable but because of the  operative management paradigms (Collins. 1999).  As evident from the foregoing overview of the study’s implications for theory. a number of  these implications bear upon public sector organisations.    © 2009 ThesisBlog.  Findings. 1996.2. and adoption by. 2001).ThesisBlog. or bodies. as measured through both financial and non‐financial  indicators.  Ho. are clear.  It is. once having established that the management strategies exploited in public sector  organisations (or private sector ones. expressed in the above.2 Implications for Public Sector Organisations It is arguable that public sector organisations and government institutions. far exceeds those of the former (Collins. was.com 117 .  While asserting that private  management strategies such as TQM can be implemented in the public sector.    Studies on the comparatively poor business and work function performance levels of the public  sector have identified management strategies and paradigms as the primary culprits (Collins.com Dissertation Writing Service operationalisation (Gharajedaghi.

 Organisation A’s performance level and its work processes  exceeded the expectations established by the literature review. 2001).com Dissertation Writing Service The implications arising from the above stated finding immediately impact upon government  institutions and public sector organisations. the articulation of  strategic objectives.  because its management strategies are partially derived from the strategies and tools  popularly/traditionally ascribed to the private sector. thereby inhibiting operational efficiency and  capacity for timely responsiveness to intra‐ and extra‐organisational forces and variables. and in consideration of the positive effect of that on  performance. investigations  revealed the organisation to be decentralised. formalisation and bureaucratic structures.  Organisation A. there are important implications to the stated.  Quite simply stated. as  opposed to mechanism. the implication here is that performance levels can be substantially increased were the  Organisation to adopt a private management paradigm.  All this is  immediately traceable to public sector management paradigms insofar as they maintain centralisation.  Instead. as the study argued. it is incumbent  upon Organisation A’s leadership and top management to undertake the adaptation and  implementation of a TQM paradigm. as an example of a public sector organisation/government institution.  The defined implication is not limited to Organisation A but extends to include public sector  organisations in general. largely informal and tending towards dynamism.  In the  first place. indeed.  mechanism.ThesisBlog. 2001). rendering the  organisation vulnerable to inertia (Harvey and Brown. performance levels are not optimal nor have they attained the level  of performance excellence.  In light of the Organisation’s successful implementation and use of some  private management strategies and tools. the formulation of strategies.  Decision‐making.  Doing so will substantially enhance quality and delivery of services  and allow the organisation to better articulate its strategic objectives and attain them.  The implications of the research  findings to the public sector are clear. even though the organisation’s performance exceeds the expectations which were  established by the literature review. did not  abide by the classical/customary public sector management paradigm or.  Public sector organisations have imposed comparative inefficiency upon  themselves and have effectively constrained their capacity to attain performance excellence through  their persistent adherence to public sector management paradigms.  © 2009 ThesisBlog.  Insofar as Organisation A is concerned. display the  organisational structural characteristics popularly ascribed to the public sector.com 118 .  This is largely. the format of intra‐ and extra‐organisational communications and the design of the  work processes largely tend towards the inefficient and ineffective (Harvey and Brown.  Proceeding from the above and in note of both the complex nature of the organisation’s  responsibilities and the centrality of its services and functions to communal well‐being.

  Evident in the above is that the adoption and adoption of TQM is a complex process and is  fraught with such challenges as could pose as a serious threat to successful implementation.com 119 .  Secondly. design a  TQM model which addresses their organisation’s unique needs and requirements and engage in the  implementation f the stated.  The  present study has argued for the implementation of TQM in public sector organisations and has outlined  the theoretical framework for implementation. 2003. 1996. be mechanistic. 1996. Beer. Conti. and commit to the implementation of private sector  management paradigms and need be held accountable for failure to do so. public sector  management and leadership must prepare their organisations for the implementation of TQM. and lastly. the research findings lend to a number of implications for  public sector organisations.  These. by definition. Conti. is self‐imposed by persistent adherence to public sector  management paradigms. and test.  Such an  implementation model would be highly useful as it would serve to guide and frame efforts to implement  TQM and. 2004).  The first research opportunity pertains to the design of a construct model for adaptation and  adoption. proven implementation model..ThesisBlog. are the implications that the study’s findings hold for  public sector organisations. not only  because the critical success factors and the soft foundations of the TQM model in question have not  been thoroughly investigated and accounted for but. in brief.2. Dalrymple (2000) states that the greater majority of efforts to implement TQM fail.  This argument has been echoed by a number of  researchers (Black and Porter.  centralised and formalised but are often rendered thus by management paradigms which enforce and  reinforce these structural characteristics upon the organisations in question. failure to attain performance excellence.  Firstly.3 Implications for Future Research From within the parameters of the larger topic of private and public sector management and  the methodologies by which the public sector may adapt and adopt private sector management  paradigms and tools. as described in the above. because implementation efforts do not subscribe  to a clear‐cut.  © 2009 ThesisBlog. Madu et al. as measured through both  financial and non‐financial indicators.    As may be deduced from the above.com Dissertation Writing Service It is incumbent upon leadership and top management in public sector organisations to depart  from the status quo. public sector  organisations can substantially improve their performance levels and attain excellence were they to  undertake a shift to private sector management paradigms. three research opportunities emerge. 2001.  Thirdly. public sector organisations need not. accordingly. maximise the opportunities for success. a construct model for TQM implementation in the public sector.  7.  Further research could pick up from this point and  design.  Fourthly.

  7.  The three proposed research opportunities are.3: Limitations of Study Even as the importance of the study was emphasised in the introductory chapter. although supported by empirical evidence. the nature of the organisation’s intra‐  and extra human and societal environments can either promote. they have been identified as the most significant of the available opportunities.com 120 . exhaustive. by no means.  Such a research would provide  public sector leadership with guidelines through which they can proceed towards the identification and  definition of those factors as relates to specific organisations and entities therein.  Ultimately.   Such a concession.  However. the researcher could not.  The current study has made two claims which. within the  context of this study. 2001).  The implication here is that the  identification of both soft factors and CSFs is critically important.  Why does TQM.  nor has it undertaken a case study approach to public sector organisations which have already  implemented TQM for determination of whether or not performance has improved. research into the proposed areas would build upon this present study. research should investigate this claim aiming. the how and why of it. support the previously  stated recommendations for future research. given  © 2009 ThesisBlog. will apart from framing the  study in the sense that it outlines the basis upon which it should be judged upon. research should be carried  out into the soft and critical success factors relevant to the public sector. it is necessary  to conclude with a concession to the study’s limitations.com Dissertation Writing Service The second and third research opportunities are related to the one identified and defined in the  above. 2001).  demand further research and investigation. or limit.  It is very possible that the present study be judged on the basis of that which it has not covered.  However. a research  such as this would contribute to the successful adaptation and implementation of TQM to public sector  organisations.  The first is that the implementation of TQM in public sector  organisations lend to business excellence and the maximisation of organisational performance and  efficiency.  not just towards the determination of its veracity but.  In  fact. opportunities for successful  implementation and operationalisation of TQM (Lau and Idris. indeed.  These may be  construed as limitations or weaknesses and. one need acknowledge that the study has not suggested a model for TQM implementation. as  compared to any other contemporary management paradigm.  As such. enhance public sector organisational  performance? How does TQM enhance performance?  The second claim is that the successful implementation of TQM to the public sector is ultimately  predicated on an identification of the critical success factor and on the articulation of the soft  foundations of those factors (Lau and Idris.ThesisBlog.   Accordingly.  In other words. they are. qualitative approach.  Through a case study.

  prepares for the implementation of TQM as discussed in Chapter 6. cannot be ignored. the research concentrated on qualitative.  As regards to the interview approach. in question. the fact remains that the study satisfied its  outlined objectives and validated its hypotheses. rather than  a quantitative. resources and space have covered these issues.4: Final Conclusion Despite the referenced shortcomings or limitations.  This was affirmed through  Organisation A’s actual use of private sector management strategies.  Accordingly.  7.        © 2009 ThesisBlog. despite precautions taken. and considering reliance on secondary sources.  successful implementation is not guaranteed and can only occur if the organisation.  The scope of the questionnaire was limited to eight respondents and the possibility of  interviewee and respondent bias.com 121 . centralised.  Finally. as shaped by both the literature review and the field study. formalised and mechanistic. by definition or necessity. that advantages were met with  disadvantages. again.ThesisBlog.”  The literature supported this statement and the  field study.  There is no doubt that had either of these two approaches been utilised. especially as relates to Organisation A which established that management strategies  popularly associated with the private sector can be used in the public sector. is that while private sector management strategies can be implemented in the public sector  and that the public sector is not. the study’s  findings would have withstood increased validation and reliability would have been better established.com Dissertation Writing Service available time.  Other weaknesses stem from the research’s methodological approach and its data collection  strategy.  As pertains to methodological approach.  The findings. did not  support the contention that there are no obstacles to successful implementation.  That statement was  ultimately qualified through discussion of the soft foundation of TQM success and the steps that an  organization should take before attempting the implementation of TQM. no doubt.  therefore. approach and did not exploit the opportunities available through the adoption of a case  study approach. reached. they were proposed as  future research opportunities. the research was further limited by the  availability of literature and the information contained therein.  The position adopted by the study was that there are  “no valid obstacles in the face of the public sector’s adoption of TQM management paradigms  comparable to those prevalent in the private sector. there is.    The conclusion. however.

Y.com 122 . and Rosen. R.  Bacdayan.  (2002)  The Flexible Firm: Capability Management in Network  Organisations. and  profitability: Findings from Sweden.com Dissertation Writing Service References Agus.    Bjerke. and Lehmann. L. 277‐306.    1‐21. (1996) Human resource management practices and total quality © 2009 ThesisBlog. C. (2004) Management of Change and Organisational Development. D.. pp.ThesisBlog. J.’ Work Study.’ The Statistician.’  Total Quality Management. strategy and policy in the UK small business sector: a  critical review’ Journal of Small Business and Enterprise Development. S. C..    Blackburn. B.    Ahire.  `The future role of statistics in quality engineering and  management. Ltd. 12(5). (2001) Business Leadership and Culture: National Management Styles in the Global Economy. G..  Beer.J. 53‐56.  Baker. Disney.   589‐598. (2004) ‘Management. R. 50(4/5) 179‐180. C.   58. A.  `Total quality management: A literature review and an  agenda for future research.    Bhatia. R. 615‐628.  Oxford: Oxford University Press. and Hagstrom. ‘Journal of Marketing. and Prince. D.. (1993) ‘Business planning in successful small firms. (2003).  Baran. et al. 82‐ 88.  Beaver. Understanding Behaviour in Organizations. W.H. Fornell.    Bendell. E. D. and Porter.. market share. 48(3). (1986). 27 (1). 623‐642.’ Long Range Planning. P. (2001) `Process improvement through performance measurement: The balanced  scorecard methodology.  `Why total quality management programs do not persist: The role of management  quality and implications for leading a TQM transformation. (2004). P.L. S. 11(1).K. 34‐49. S. Black. Golhar.’ Decision Sciences. New Delhi: Deep and Deep  Publishing. et al. 34(4). 15(5‐6).” Total Quality Management.’  Division Sciences. 4(3). J.’  Production and Operations Management. London: Edward Elgar Pub.  Amaratunga..  Boston: Allyn & Bacon.  `TQM as a focus for improving overall service performance and customer satisfaction:  An empirical study on a public service sector in Malaysia.    Birkinshaw. (1994) `Customer satisfaction.R.  “Quality improvement teams that stall due to poor project selection: An  exploration of contributing factors. (1995). (1996) `Identification of the critical factors of TQM. Landeros.  and McCollin. (2001). M.  Anderson.A. (1999). 26(6). W. B. A. 299‐326.

 (1995). 1.  J.  International Journal of Service Industry Management.   London: Trans‐Atlantic Publications.. J. Journal of Quality Management. G. 1992) Managing Change:  A Strategic Approach to Organisational Development and Renewal. 23‐30. 1. N. and Thurston.H.K.C. C.    (1988)    Strategic  Management  for  Public  and  Non  Profit  Organizations. Chichester:  John Wily and Son. (1999) Transforming an organisation: Using models to foster a strategic  conversation.S.’  The Academy of Management  Review.J. G. A. Fedor and S.  J  M. 61(3). (1995).’ Harvard Business  Review. G. 6(1). (1994) Process Management to Quality Improvement: The Way to Design. 204.    Cherrington. 243-298. Advances in the management of organisational quality. 17(2/3).  London: Stylus  Publishing LLC.    Born.     Cane. p. T.  Coglianese. (1984). California Management Review. and Bourn. J.  (1996)  Performance  measurement  in  service  business  revisited. J. M. 5-20. P.  and Barry. Cambridge:  RFF Press. V.  Churchill.     Cardy. 586‐596.A. 279‐289. The International Journal of Public Sector.  Burnes.L.J.com 123 .  and  Ballantine. (1996). J. 17(3). 54‐74.com Dissertation Writing Service management. `Human resource management in a total quality organisational environment: shifting from a traditional to a TQHRM approach`. R.  Bryson.B. (1975) `What is the systems approach?’  Interfaces. 41(3). Public Sector Management.  (2000)  A Strategic Resource for Public Sector Management.  Aldershot: Ashgate. pp. CT: JAI Press.   `Strategic management and determinism.L (2004) Performance measurement and adoption of balanced scorecard: A survey of municipal  governments in the USA and Canada. and Wenger. and Nash. O. Greenwich. Boon. V. and Hwa.  Dartmouth: Dartmouth Publishing Group.ThesisBlog. `Case studies: Does soft TQM predict employees’ attitudes?’   The TQM Magazine. Y.S. D.    Bourn. and Lewis. 32‐37. Document and Re‐ Engineer Business Systems.  Chandler.  S.  (2005)  Leveraging the Private Sector: Management‐Based Strategies for  Improving Environmental Performance. The Management of Human Resources. (1983) ‘The five stages of small business growth.   Bourgeois. and Dobbins. 9(4). in: D. Ghosh (eds).  © 2009 ThesisBlog.     Brignall. vol.  Questioning the New Public Management. 7(1).  New Jersey: Prentice‐Hall. J. 30‐50. J. Arumugam.     Chen. (2004). L.  Chesley.L.    San  Francisco:  Jossey‐Bass.. Chan.

 Practice. (2004)  `From infancy to maturity: Rethinking the role of ISO 9000 standards.  DuBrin. J.  Cambridge: Thomas brooks.  (2005)  Business Research Methods. TQM and business  excellence Models.  Ohio: South‐Western  College Publishing.  Dent.C.  London: Sage Publications.’  Quality Congress.  Collins. T.  California: Sage Publications. Y. J.J. (1990) Research Methods. Management Theory and Total Quality: Improving Research and  Practice through Theory Development.    Cooper.    Conti.    De Bruijin. J.  (2002)  `Human and social implications of excellence models: Are they really accepted by the  business community?’  Managing Service Quality.  Cummings.  (1999) Doing Qualitative Research. F. D.R. M. (2004) Questioning the New Public Management.I. and Meyer. 12(3).    Creswell.  © 2009 ThesisBlog. (1999) Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive  Advantage.K. Center for  Advanced Engineering Study.S.     Dane. J.  London: Ashgate  Pub. and Skills. B. 1‐7.  (2001) Organization Development and Change.  New York: HarperBusiness.  London: Thomson Learning. 58. W.W.   Deming. and Worley. G.com Dissertation Writing Service Collins.ThesisBlog. and Schindler. (1986)   Out of Crisis. (2003) Research Design: Qualitative. (1995) Leadership: Research Findings.  California: Brooks/Cole Publishing Company. and Porras.E.C. J. 151‐158.  London: McGraw‐Hill. B.  Boston:  Houghton Mifflin  Company.  Cambridge: Massachusetts Institute of Technology. and Barry.    Crabtree.   California: Sage Publications. (1994). F.  Prentice‐Hall. and Miller.E. R. P.    Denzin. T. 392‐418. (2003) Managing Performance in the Public Sector. C.    Dean.  Dane. (1990) Research Methods. (2001) Good to Great. and Bowen.  New York:  HarperBusiness.  Daley.  ‐‐‐‐. (2000) Handbook of Qualitative Research. J.W. Academy of Management Review. N. and Lincoln. Chandler J.  (1994) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies.. Quantitative and Mixed Method Approaches. H.  London: Routledge.com 124 . 19. (2001) Strategic Human Resource Management: People and Performance Management in the  Public Sector. W. A. D.    De Wit.

L.  Perspectives on Private and Public Sector Procurement. S. 103‐116.    Ghobadian. (1989) ‘Clarifying decision making in high‐growth ventures: The use of  responsibility charting’ Journal of Business Venturing. C.’  Journal of  Organizational Behavior. 233‐245. technology. (1998) `The effects of total quality management on corporate performance: An empirical investigation.  (2000)  Quality Management Systems. 10(7). A Platform for Designing  Business Architecture.’   The Academy of Management Review.      Earley. S.  (1990)  `Effect of dynamic process quality control on the economics of  production. W. (2005). G.  and Slocum.K. H. T. J.  Gharajedaghi. K.K. (1987). (1995).      Gilmore.ThesisBlog.W. 69‐77. 9(3).    Ghauri.  Ford. A. R. (2001). 169‐183.B. and Tay.’   Strategic Management Journal.’  The Journal of the Operational  Research Society.   35‐51. 12(4).  Flood. 4(1).    Goh. 26‐39.E. Erridge. R.   Goyal.  (1990)   `Joint moderating effects of job experience and task  component complexity: relations among goal setting.L. A.    Flynn.’   International Journal of Quality and Reliability Management. N. Boson: Butterworth Heinemann. A. 8(2).  (2002)  Public Sector Management. (1991) Performance Measurement in Service Businesses.  London: Prentice‐Hall. and Kazanjian. and Gronhaug. 561‐575. J. environment and the structure of organisations. and Duncan.D. R.    Fitzgerald.  (1994)  Performance  measurement  in  local  government‐  concept  and  practice. Managing Chaos and Complexity.’ The Journal of Business 71(2). 46(2).  J. 69‐83.  (1995)  `Implementing a quality maintenance system in a military organisation.  London:  Financial Times Management.H.  Boca Raton: CRC Press LLC. 3‐15.    © 2009 ThesisBlog. (1966) `Organisational theory and the nature of man. Lee. J. task strategies. S.A.   Aldershot: Gower. J.   Easton. J.. 11(1).  `Total systems intervention (TSI): A  reconsideration. (1984) `Global strategic planning: A model and recent developments. 14(5). The International Journal of Operations & Production Management.  Gibson.    Dymsza.’  The Academy of Management  Journal. 2(4). L. and Hanson. 15(2). Fee.  (1977)  `Size.’  Journal of  International Business Studies.  A. et al. G. and Gunasekaran.  Gitlow. and Jarrell. P.com Dissertation Writing Service Dutton. R. J. (1999) Systems Thinking.L.P.  and  Ashworth. London: CIMA. C. and McIlroy. M.  Research Methods in Business Studies. and performance. 174‐191.N.’  International Journal of Operations and Production Management.com 125 .  `The influence of strategic planning process on strategic change. 253-307.

’   Administrative Science Quarterly. (1999) Operations and Quality Management. (1997) International Management.K  and  Chan.  New York:  Macmillan Publishing  Company. (1994)   ‘How strategy making processes can make a difference. 6th edn.. R. 1(1).C. Thomas L. L.   London:  International Thomson Business  Press.  Hofstede. 51(4). (1998).  Hodgetts. 55– 68.M. and Wagerman. 309‐342.    Imai.M.  N. Albright.  New York: Random House Business  Division. (1998) ‘Evolution and revolution as organisations grow’ Harvard Business Review.. D. (1998) The Strategy Reader. ed. Shani.  © 2009 ThesisBlog. R.  Singapore: McGraw Hill. R. 25‐35..  Harvey.  `The resource‐based theory of competitive advantage: Implications for strategy  formulation. G. Blackwell  Publishing. (1985) ‘Stumblers and stars in the management of rapid growth’  Journal of Business Venturing. and practical  issues. and Krishnan.  Ho. Robert W.  Oxford: The Open University.M.  (2004).E. R.    Hyndman.   Sloan Management Review.K.30‐33. 251‐269  Ho. J. C. Financial Accounting:  A Bridge To  Decision Making. (2001) An Experiential Approach to Organisational Development. p.’ in Segal‐Horn. M. (1998) The Strategic Decision Challenge.  (1997)  Performance  targets  and  executive  agencies:  Some  empirical  evidence.  Hackman. and Luthans. Jr. 40.  Greiner.    Hair. D. S. and Brown.’   Strategic  Management Journal. (1994). R.  S. 15.L  (2002)  `Performance  measurement  and  the  implementation  of  balanced  scorecards in municipal.ThesisBlog. J.  Y.com Dissertation Writing Service Grant.  Management Accounting.  `TQM’s challenge to management theory and practice. 31‐45.  Hambrick. and Banbury.                    Hussey. conceptual. D. Baldwin.F. et al. Ohio: Thomson/South‐Western.com 126 .  Hart.   California:  Sage Publications.  London: John Wiley & Son.R.’ The Journal of Government Financial Management.   (1992). S.F.  Mason. (1986)  Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. (1995) `Total quality management: empirical. 8‐18. 75(6). S. 76(3). (1980) Culture’s Consequences: International Differences in Work‐Related Values. and Crozier. R. D.M.M. and Bruce A.R.    Grant.. L.  Ingram. Multivariate Data Analysis With Readings. F.   NJ: Prentice‐Hall.

 Motivation and  Measurement. Ghosh.    Jordan. (1999) `Performance Budgeting and Performance Funding in the States: A  Status Assessment. R. and Larckner. and Gryna.  © 2009 ThesisBlog. P. 15(4). (eds). Herefordshire:   Technical Communications Publishing Ltd. 1-38.  New York: The Free Press. NJ: Prentice‐Hall. D.M. Desk Research. 10(2).  Conn: Westview Press. Juran on Quality By Design: The New Steps for Planning Quality into Goods and Services. and Woods. J.  (1994). (1988)  ‘Relation of dominant problems to stages of growth in technology‐based new  ventures’  Academy of Management Journal.  Kast. (2003) ‘Managing for growth: decision making.   Jackson.M. D.  31(2).C.  Johnson. Eppink (1993) Management and Organisation.D.   205‐38.  Leiden:   Stenfert Kroese.  ‐‐‐. C.J.  257‐279.com Dissertation Writing Service Ishikawa.  (2000) `General systems theory: Applications for organisation and  management.  Juran.. M.  (1999)  Public Sector Performance: Management. M and Hackbart.M. P. (1993)   Quality Planning and Analysis.B Fedor and S.ThesisBlog. planning.  New York: Kluwer Academic.  Kelly.  `  Journal  of  Management Accounting Research. J. 1. (1996).  Keuning. New York: McGraw‐Hill. 144‐151. 10. F. A. 68‐88. Theory and Practice. P. (2000)   Systems Approach to Management.F.  Englewood Cliffs.   Kearns. F.` in: D.  New  York: Free Press. and Rosenzweig.E. Inc. Advances In The Management Of Organisational Quality. (1995) Measuring Human Resources and the Impact on Bottom Line Results. E.E.C. and making changes’  Journal of Small Business and Enterprise Development.   London: Kegan‐Paul. ‐‐‐‐.  Jackson.  Kearney. Helsinki University of Technology. 2006 from  Business Source Premier.M. (2004) Problems Faced During Entrepreneurial Growth. vol.  Joyce.  Retrieved February 11.  New York: Broadview  Press.  Ittner.  Juran. 19(1). J. D. ` Public Budgeting and Finance. `Measuring the impact of quality initiatives on firm financial performance. CT: JAI Press. (1988) Juran on Planning for Quality. 447‐465.  (2006)  Thinking Government: Public Sector Management in Canada.  (1998)  `Innovations  in  performance  measurement:  trends  and  research  implications. (1985) Total Quality Control the Japanese Way. (1992). P.  and Berman. R. Greenwich.K. and D. K.com 127 .    Kazanjian.’  Academy of Management Journal. M.

P.    Manz.    New  Jersey: Prentice‐Hall. 353.com Dissertation Writing Service Kloot. C. and Lawton.  (1983)  `The motivational effects of participation versus goal setting on  performance.   12(4). A. C. (1997). R. G. 12(7).  The  International journal of Public Sector Management. (2001) `The soft foundation of critical success factors on TQM implementation  in Malaysia. A. 507‐522. (1995) Quality management and job satisfaction: An empirical study.  Krohmer.’  International Journal of  Quality Science.    Marcoulides.C. 2006  from Jstor database.. R.  Leonard. H.’  The Academy of Management Journal.  International Journal of  Quality & Reliability Management. 26(3).    Lawrie. K.K.A.  and  Latham. Distributed and Flexible Organisations: Studies in Organisational Semiotics.  (2004)  Virtual. G.  E. S.  G.  Longo.L.com 128 . M.  California:  Sage Publications.  Retrieved February 28. 8(1).     Locke.   Liu.   3(4) 348‐355. 565‐583.  (2002)  `Sustaining quality in the UK public sector. 19(5). Homburg and Workman 2002  Lam.  NY: Lawrence Erlbaum Associates.C. R. 51‐60. (1994) Public Sector Management: Theory.’   Total Quality Management. and Saulters. (1998) Modern Methods for Business Research.  P.  et  al.   406‐417.A. 11(1). Critique and Practice.  `  International  Journal  of  Productivity  and  Performance  Management.’  The  International Journal of Quality and Reliability Management. CRJ (2000) ``Total quality management in the UK financial services: Some findings from a survey  in the Northeast of England.  (1999)  Performance  measurement  and  accountability  in  Victorian  local  government.    Madu.’ Organisation Science. 581‐595. and MacAdam.  (2004)  `Corporate  performance  management  system  in  a  devolved  UK  governmental  organisation:  A  case  study. T. 17‐23.S.  `Attaining flexibility by integrating total quality management and  socio‐technical systems theory. and Idris. and Steele. 72‐78. D.’  Total Quality Management. 13(4).  G.  (1984)  Goal  Setting:  A  Motivational  Technique  That  Really  Works. Reid. and Stewart.ThesisBlog.P. R. G. D.  L.  53(3/4).    © 2009 ThesisBlog.  `Developing strategic quality management: A research agenda. (1998) `An empirical assessment of quality: Research consideration. 13(1). (2002).  New  York: Kluwer Academic Publishing. 59‐70.’  The TQM Magazine.  Latham.N.    McKevitt.  Lau.   McAdam.

I.  Communication.    Mctavish. 37(6). Ron. and Willoughby.  Patton. and stakeholders`. 333‐345. A.  Merriam. (1994) `Strategic planning and firm performance:  A synthesis of more than  two decades of research.   21. L. (2000) `Performance management model: A system‐based approach to public service quality. and Huberman. ‘Industrial Engineering. M.   London: Sage Publications.  San Francisco: Jossey‐Bass Publishers.’    Total Quality Management. 30.B. Paine.B.   13(1). (2000) ‘Managing Creative People: Strategies and Tactics for Innovation’ Human  Resource Management Review  Vol. J.  and  Lasting  Effects.L. 10 No. L.  London:  Sage Publications.  Neely.     Melkers. S.D.D. M. L.  (1994) Qualitative Data Analysis: A Source Book of New Methods.  (1989)  Mintzberg  On  Management:  Inside  Our  Strange  World  of  Organizations. Human Resource Management. Qualitative Evaluation and Research Methods.    Mumford. and Rynes.S.  New  York: Free Press.  Olian.com 129 .  London: Economist Books.W.C.D. (1998). (2005) `Models of Performance‐Measurement Use in Local Governments:  Understanding  Budgeting. G.’  Academy of Management Review. M. 303-333.  (2004).  `  Public  Administration  Review.    Mehta. 1047‐1053. B.  London: Ashgate Pub.  London: Sage Publications. (1989)   `Total quality management gives companies a way to enhance position in global  marketplace.B.    Mealiea. K. (1998) Measuring Business Performance. M.    Making common sense common practice: Models for manufacturing excellence.    Moore. 4(3). (1998) Introduction to the Theory of Constraints (TOC) Management Systems.   London: Butterworth‐Heinemann.  180‐191. L. S.  ` The international Journal of Public Sector Management. performance measures.  Mitzenberg. (1989) Bureaucracy. (1990). and Lee.  © 2009 ThesisBlog.  12(7).’  The Academy of Management Journal. T.  New York: McGraw‐Hill. (2003)   Value Shift. (1979) `An alternative to micro‐micro contingency theories: An integrative  model.  (2001)  `Managing improvement in the public sector. 3: 313‐351. Qualitative Research and Case Study.  Miller. (1991).  (2004)  Business and Public Management in the UK. P.  Mwita. 19‐37. D. and Cardinal.   Pfau. C.  Boca  Raton: CRC Press LLC. 21‐27. D. 1649‐1665.com Dissertation Writing Service McFarlane. `Making total quality work: aligning organisations.    McMullen. J.  65(2). Organisational Behaviour and Development.  H. J.   Miles.Q.ThesisBlog. D.

Punch. 49(7) 682-699. J. K. (2002)   Quality Circles: A Practical Guide. R.C. (1988).  Rwelamila. (2001) Public Administration: Understanding Management.’  MIS Quarterly.A. 21(1).’  Strategic Management Journal. 43‐60. Thousand Oaks. (2004). J. Politics and Law in  the Public Sector. J. D.    Rahman.  Hants: Gower. © 2009 ThesisBlog. S. Vader.  London: Kegan Paul. 4‐24. P. N.com 130 . and Hoyland. (1998)   `How much does industry matter?’  In Segal‐Horn.G.B.   Robson.p. (1996) `Beyond process: TQM content and firm  performance.A.M. D. and  Applications. Blackwell Publishing. 235‐241.   173‐202. A. (1994) Total Quality Management: Text. and Bednar.G. M.    Saraph.” The Journal of the Operational Research Society.  Construction Management and Economics. Cases and Readings.A. 20.. and Lewis. Ritchie. and Rai.    Robinson. A Guide for Social Science Students and Researchers. cost and  quality management. (1995) `Total systems intervention: An integrated approach to tie. ed. Ritchie. R. B. `Defining quality: alternatives and implications`. and Kobbacy. (2000) `An analysis of self‐assessment practices using the business excellence  model.. ` The International Journal of Public  Sector Management. n.. and Dale.C. I. 19. 13(3). K. 593‐602.ThesisBlog. R. and Montgomery.F. 18(1). CA: Sage Publications. 9(1).   Oxford: The Open University. “Intelligent management systems in operations: A review.’   Academy of Management Review.  15(4). and Schroeder. (2003) Qualitative Research Practice. D. 24(3).  Ravichandran. `An instrument for measuring the critical factors of quality management`. (1998) The Strategy Reader. 2nd edn. J.  `Planned patterns of strategic behaviour and their relationship in  business‐unit performance. M.  Rosenbloom et al. C. (1989). 419-445.  London: Sage Publications.  London: McGraw‐Hill.J. and Pearce J.G. T.A. (2005) `Performance Measurement in municipalities. J.A. S. (1994).. 411‐422.com Dissertation Writing Service Pollanen.’  Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers. Statistical Methods. (2004) Systems Reliability Theory: Models.  Can TQM be resurrected?’  Total Quality Management. R.. Decision Sciences.    Ross.  `The future of TQM is past. S.   Rausand.  Hoboken: John Wiley and Sons. 214(B). Academy of Management Review.C.  Reeves.    Rumelt. Lemak.    Reed. Benson. H.  (2000)  `Quality management in systems development: An organisational  system perspective. (2000) Developing Effective Research Proposals. P. K.D.  Proudlove. and Hall. (1998). R.V. A. 810-829.

19. and Dale.    Saylor. and Bruce.  Spencer. B.  Spector.  n. 289‐306. H. K. (2001) `A proposed model of TQM implementation based on an  empirical study of Malaysian industry.  London: Prentice‐Hall.  San Francisco: Berrett‐Koehler.L. (2003) `A simple.A. P.p.  Scott.. (1979).  California:    Sage Publications. Innovating to Compete: Lessons for Diffusing and Managing Change in the  Workplace.E.    Weick. B.  and Antony.  Walton. U. S. 45‐ 52. New York: Random House. Cambridge: Productivity Press. Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System. (1987) ‘Five stages of growth in small business’ Long Range Planning. (1996) TQM Simplified. (1986). S. 10. Zairi. P. 1109‐1117.. 446-471. (2003) Research Methods for Business – A Skill‐Building Approach. and Consequences.’  International Journal of Quality and Reliability Management. `Models of organisation and total quality management: A comparison and critical evaluation`.G. R. (1997) Job Satisfaction: Application. (2000) Research Methods for Business Students..D. J.com Dissertation Writing Service Sashkin.  Seghezzi. Academy of Management Review.’  Total Quality  Management. R.E. et al. 67‐81. (1996) `Analyzing business performance: Counting the soft issues.com 131 . M.   Thiagarajan. (1998) The Strategy Reader. T. © 2009 ThesisBlog.  San Francisco: Jossey‐Bass.B. Inc. How to  Use It and How to Sustain It Over the Long Run. J. (1993) Putting Total Quality Management to Work: What TQM Means. J. Assessment. 15(8).’  Leadership and  Organisation Development Journal.  Warwood. J. Blackwell Publishing. 12(7). Stone.  (2001)  `Business excellence: What is to be done?’    Total Quality Management. Causes. Sekaran. 17(4).   Tannock.ThesisBlog.   Shingo.  Saunders. (2002) `The development of total quality management in Thai manufacturing SMEs: A case  study approach. M.  New York: McGraw‐Hill.A. semi‐prescriptive self‐assessment model for TQM. 20(3).  (1997). 380‐395. 21‐28. and Kiser. (1994). S.  18(3).  Warwood. 19(4).J. and Roberts. S.’  International Journal of Quality and Reliability Management. M. M. (2004) `A survey of TQM success factors in the UK. C.H.  Oxford: The Open University.  Segal‐Horn. ed. The Social Psychology of Organisations.  New York: John Wiley &  Sons. K.’   Quality Assurance.

366-394.com 132 . R.  London:  Sage Publications. Whittington. `The rhetoric and reality of total quality management.’  Business Process Management Journal. (1997). and Shortell.  Yin. (1998) Managing strategy in local government. 2(4). 42(2).  Wissema. J. 43(3). 472‐493. M. 602-636. 11(6). “Customisation or conformity? An institutional and network perspective on the content and consequences of TQM adoption”.’   Strategic Management Journal. (2001) What is Strategy – and does it matter?  London: Thomson Learning. et al.M. M. et al... K.K. (1998).  Zairi. (1997) `Business process management: a boundaryless approach to modern competitiveness.ThesisBlog.J.com Dissertation Writing Service Westphal. 309‐342.Y.    Zbaracki.’  Industrial Management and Data systems. (1981) `The incorporation of management development strategic planning. S. (2005) `Critical success factors for implementing knowledge management in small and  medium enterprises. R. (1989) Case Study Research: Design and Methods.         © 2009 ThesisBlog. 261‐279.    Worall. L.D.    Wong. Gulati. Administrative Science Quarterly. 3.G. The International Journal of Public Sector  Management. J.’ Administrative Science Quarterly. R. 105(3). 361‐377.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful

Master Your Semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master Your Semester with a Special Offer from Scribd & The New York Times

Cancel anytime.