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Les organisations vues par Henry Mintzberg

Présentation schématique. [Gérard Pirotton]

Merci de citer la signature et les références : < www.users.skynet.be/gerard.pirotton >

AVERTISSEMENT

Le texte ci-dessous est destiné à soutenir un cours.

Dès lors, des formulations synthétiques et peu nuancées peuvent y figurer, dans la mesure où le
cours oral est précisément le lieu pour les compléments éventuels et les réponses à des questions
de précision.

D’autre part, l’appropriation et la maîtrise de ces considérations théoriques ne peuvent être


assurées par la seule lecture de tels documents, aussi brillantes soient les qualités rédactionnelles
de l’auteur ou aussi perspicaces que soient les lecteurs et les lectrices.

Bonnes lectures.

1. Introduction

n auteur fait de plus en plus


U autorité en matière de
compréhension des organisations: Henri
• la structure et le mode
coordination;
de

• l'état de l'environnement de
Mintzberg. Deux de ces ouvrages l'organisation;
monumentaux se présentent comme une • les buts;
« somme » des connaissances • le pouvoir des acteurs
accumulées à ce jour en matière de
sociologie des organisations. 1 Chacune de ces grandes variables
La systématisation de Mintzberg peut être décomposée en un certain
propose de grands repères, quatre nombre de subdivisions, des états, qui à
grandes variables qui sont autant de leur tour peuvent encore être
regards privilégiés portés sur subdivisées en gammes de compor-
l'organisation et qui permettent de tements du système. Examinons ces
l'analyser: distinctions en cascade, avant de voir,
dans un second temps, comment
l'auteur les articule.
1En français:
Structure et Dynamique des Organisations (1982)
Le Pouvoir dans les Organisations (1986)
Editions d'Organisation, Ed. Agence d'Arc. Paris,
Montréal
Autour de Mintzberg G.P. 1
P
O
U
V
O
I
R

SYSTEME de les
COORDINATION BUTS

Rela-
tions

l'ENVI-
RONNE-
MENT

2. La structure des organisations différentes. La polyvalence caractérise ce


cas. Et réciproquement, pour la division

C haque organisation doit imman-


quablement rencontrer une double
horizontale forte.
La spécialisation caractérise ce cas.
nécessité: la division/répartition des Quant à la division verticale, elle décrit
tâches et la coordination/intégration de la mesure de la séparation entre les
cet ensemble. Cette forme particulière tâches de conception et d'exécution. On
que prend la rencontre de cette exigence, peut alors dresser le tableau suivant:
c'est la structure de l'organisation.

En ce qui concerne la première nécessité, Division Division


celle de la division et de la répartition Horizontale
Horizontale
FORTE
des tâches, on distingue classiquement la FAIBLE
division horizontale et la division Division
verticale. Chacune de ces formes de Verticale
divisions du travail peut être qualifiée FORTE
de faible ou de forte. Une division
Division
horizontale faible décrit une situation où
Verticale
chaque travailleur est susceptible de FAIBLE
réaliser un nombre élevé de tâches
Autour de Mintzberg G.P. 2
En ce qui concerne la seconde nécessité, la formalisation et les deux dernières
celle de la coordination et de concernent le jeu des représentations.
l'intégration de l'ensemble, Mintzberg
identifie, dans son modèle, six
mécanismes de coordination: 3. Les facteurs de contingence
• l'ajustement mutuel, lorsque la
coordination a lieu via
communication informelle entre les
la
M intzberg prend également en
compte ce qu'il nomme « les
agents; facteurs de contingence ». On notera
qu'il s'oppose ainsi au « One Best Way »
• la supervision directe, lorsque les taylorien. Il s'agit de facteurs comme
instructions sont données et leur l'âge de l'organisation, sa taille, le
exécution directement contrôlées; secteur d'activité et le système technique
qui est le sien, la stabilité ou la
• la standardisation des procédés, lorsque mouvance de ses marchés, etc. Ainsi, un
les tâches sont précisément environnement sera d'autant plus
formalisées; 2 prévisible qu'il est simple et stable. Il
sera d'autant plus imprévisible qu'il est
• la standardisation des résultats, lorsque complexe et instable. Ce dernier point
ce sont les objectifs qui sont n'est évidemment pas sans lien par
précisément décrits; 3 exemple avec la standardisation des
procédés.
• la standardisation des qualifications,
lorsque ce sont les formations
requises des agents qui sont 4. Les buts de l'organisation
précisément décrites;

• la standardisation des normes, lorsque la P our Mintzberg, qui a une


préoccupation certes descriptive
précision porte sur les valeurs qui mais également managériale: l'acteur
inspirent le travail. 4 oriente son action en fonction de buts.
Cette rationalité serait très mécaniciste
Les deux premières formes de s'il n'y avait plusieurs acteurs et de
coordination ressortissent des relations conflits de buts. Ce sera la question du
interindividuelles, les deux suivantes de pouvoir, à traiter en tant que telle.

Quant aux buts de l'organisation,


2 Les concepteurs de ces procédures Mintzberg propose de distinguer les buts
standardisées sont appelées les "analystes de la de mission et les buts de système. Nizet et
technostructure".
3 ce qu'on illustrera par le "management par Pichault les définissent plus strictement
objectifs" en ces termes.
4 Ce que Mintzberg appelle aussi "l'idéologie

organisationnelle".
Autour de Mintzberg G.P. 3
« Nous proposons de considérer comme fonction de quoi l'organisation agit. On
but de mission tout but qui se réfère aux se préoccupe ici des décisions et du
produits, aux services, ou encore aux contrôle de leur mise en œuvre.
clients de l'organisation. » 5
La distinction Mission/Système renvoie à
« on considérera comme but de système la nature des buts.
tout but qui s'énonce en référence à La distinction Officiel/Opérant renvoie
l'organisation ou à ses membres, aux fonctions dans l'organisation.
indépendamment des biens ou de services
qu'elle produit. »6 Plusieurs buts peuvent coexister au sein
d'une organisation. Ainsi, la
Malgré les dénégations de l'auteur, on différenciation horizontale (entre les
ne peut se départir de l'impression que départements Production - Vente -
le but de mission a un aspect positif, R&D...) ou sur la différenciation
altruiste, tandis que les buts de système verticale (Hiérarchie - base...)
renvoient à l'égoïsme de l'organisation.
Ils peuvent être plus ou moins clairs ou
Il existe bien sûr un large éventail de ambigus. Ils reflètent l'état de la
buts de mission, puisque ceux-ci cohésion du sommet hiérarchique et de
correspondent à la fonction de base de la coalition externe.
l'association à l'égard de la société. Par
contre, s'agissant des buts de système, Les buts sont fixés, selon l'influence
Mintzberg en identifie quatre: la survie respective des détenteurs d'influence
(c'est le préalable incontestable à la externe (la coalition externe peut être
poursuite de tout autre but), l'efficience dominée, unifiée, diversifiée...) mais
(la rapport ressources affectées/résultats aussi des détenteurs d'influence internes:
obtenus) le contrôle de l'environnement Sommet Stratégique (croissance,
(autres organisations, cadres légaux...) et centralisation), Ligne Hiérarchique
la croissance. (balkanisation), le Centre Opérationnel
(professionnalisation), les Analystes
Mintzberg propose aussi de distinguer (standardisation, changement)
les buts selon qu'ils soient officiels ou
opérants. Les buts officiels sont consignés Pour l'analyse, on peut classer les buts
dans des textes de référence, des identifiés selon qu'ils soient de mission
déclarations solennelles des ou de système et selon leur degré
responsables...Ils servent de guides pour d'opérationnalité.
l'action. Les buts opérants sont ceux en

5 NIZET J., PICHAULT F., Comprendre les


organisations, Mintzberg à l'épreuve des faits,
Gaëtan Morin, Paris, 1995. Page 99
6 Idem. Page 100

Autour de Mintzberg G.P. 4


L'auteur soutient que toute organisation
Liste Mission / Opérationnel/ peut être lue à partir du schéma
des Système non-opérationnel générique#1, figurant au bas ce cet
buts
article, en page 12. 8
Selon l'ordre dans lequel Mintzberg les
présente, 9 il y a donc:

• le Sommet Stratégique, qui assure la


On peut aussi classer les décisions selon
responsabilité de l'ensemble. Ce
qu'ils soient stratégiques, managériales
sont, le directeur, le comité de
ou opérationnelles, ainsi que selon les
direction, les conseillers, etc. Il prend
acteurs qui pèsent lors des différentes
les décisions stratégiques;
étapes du processus de décision.
• la ligne hiérarchique, soit les cadres
émer- exploration choix mise
intermédiaires, entre le sommet
gence du des de la en stratégique et les opérateurs. Il
Acteurs problème solutions solution œuvre prend les décisions managériales;
• le centre opérationnel, qui englobe les
agents qui réalisent le travail, l'objet
de base de l'association. Selon les
cas, ils peuvent être des opérateurs
qualifiés ou non qualifiés. Il prend
les décisions opérationnelles;
Il serait indiquer d'ajouter une colonne • les analystes de la technostructure sont
qui serait consacrée à l'évaluation, dont les agents qui ont pour fonction
les contenus permettraient de revenir à l' d'analyser, de réformer les procédés
« émergence du problème » et d'ainsi de travail, les modalités de
boucler une nouvelle boucle. planifications et de contrôle, les
qualifications du personnel, ainsi
que le système de croyance et de
5. Les acteurs

D ans le cadre proposé par


Mintzberg, lorsque les acteurs qui associations d'employés et les publics. On voit
que la distinction interne/externe fondée sur le
composent l'organisation s'expriment critère du salariat est non pertinente pour notre
pour y apporter des changements, ils objet. Mais si l'on néglige ce critère,
deviennent des détenteurs d'influence. 7 l'énumération des acteurs fournit un schéma très
utile, comme on va le voir.
8 MINTZBERG H., Le pouvoir dans les
7 Il les distingue en deux catégories: les organisations, Agence d'Arc, Editions
détenteurs d'influence interne, qui sont les d'Organisation, Montréal, Paris, 1986. Page 179
salariés de l'organisation et les autres, détenteurs 9 Pour des raisons de cohérence de son modèle,

d'influence externe. Dans cette dernière Mintzberg situe le C.A. dans la coalition externe
catégorie, on trouve les propriétaires, les associés (Voir, le Pouvoir dans les organisations, Op. Cit.,
(fournisseurs, clients, partenaires...) les pages 117 à 153)
Autour de Mintzberg G.P. 5
valeurs. 10 Ils agissent sur le flux de pouvoir des acteurs, des variables
travail et les standardisations; interreliées. 12 Pour les présenter,
• quant au support logistique, il englobe Mintzberg a délibérément recours à des
les agents qui remplissent des expressions imagées qui permettent de
fonctions du type gestion des condenser une situation complexe en
bâtiments, courrier, cantine, etc. une formule unique, qui renvoie à un
état déterminé d'un ensemble des
variables précédemment décrites.
Ce schéma général des détenteurs
d'influence internes permet aussi • La configuration entrepreneuriale
d'identifier une tendance prioritaire qui décrit une organisation marquée par
tire l'organisation, selon le schéma #2 la place d'un leader, le plus souvent
figurant à la fin de cet article, en page 13. fondateur, et qui concentre
l'essentiel des décisions.
• La configuration missionnaire se
6. Différentes configurations distingue par l'importance des buts
de mission, relativement donc aux

C es distinctions, qui procèdent par


distinctions souvent binaires •
buts de système.
La configuration bureaucratique
peuvent apparaître légères... Cependant, renvoie à une organisation
le jeu de ces distinctions permet à fortement marquée par la standar-
l'auteur de composer cinq « configu- disation des procédés, la forte
rations organisationnelles » qui se division du travail.
définissent par des combinaisons • La configuration adhocratrique se
spécifiques des variables précédemment réfère à des situations o les
décrites. 11 Chacune d'elles est décrite opérateurs travaillent par projets,
respectivement par un état déterminé de selon les demandes.
sa structure, du contexte, des buts et du • La configuration professionnelle décrit
une organisation où le centre
10 On reconnait ici les quatre standardisations opérationnel est composé
distinguées par l'auteur
11 On note que ces configurations sont les

constructions idéales-typiques, c.-à-d. dire des 12Pour une présentation synthétique de ces cinq
élaborations théoriques qui entendent, non pas configurations, on consultera:
décrire le réel, mais davantage en exprimer la NIZET J., PICHAULT F., Comprendre les
rationalité. Un idéal-type permet de générer des organisations, Mintzberg à l'épreuve des faits,
hypothèses, il a une fonction heuristique. Il serait Gaëtan Morin, Paris, 1995. Pages 215-234. Les
vain de chercher dans la réalité un objet concret auteurs renvoient eux-m mes aux passages
qui corresponde point à point à l'idéal-type. Par concernés dans les volumineux ouvrages de
contre, le degré de ressemblance d'un objet à Mintzberg. Ces m mes auteurs offrent une
l'idéal-type guidera le chercheur dans son présentation des configurations plus synthétique
analyse. C'est Max Weber que l'on doit cette encore dans:
méthodologie. Un des idéaux-types qu'il a NIZET J., PICHAULT F., Les pratiques de gestion
proposé est celui de la bureaucratie, que reprend des ressources humaines, Seuil, Points, Inédit,
donc Mintzberg. Paris, 2000. Pages 47-53
Autour de Mintzberg G.P. 6
d'opérateurs qui disposent d'une nommer une qualité émergente, comme
haute formation initiale. aimerait à le souligner Morin, qualité qui
n'est présente dans aucune des variables
Un tableau-synthèse permet d'attribuer prises isolément. Un exemple parmi
à chacune des configurations distinguées d'autres: des divisions dans la coalition
par l'auteur, une série de traits externe entraîne des jeux politiques dans
caractérisés par des états particuliers des la coalition interne et inversement, des
variables précédemment décrites. Ces jeux politiques internes créent ou
distinctions souvent binaires, trouvent renforcent ces divisions externes. Nous
ainsi à s'articuler pour composer des avons bien affaire ici à une causalité
ensembles intégrés. On consultera ici le circulaire, où l'effet est en même temps
tableau réalisé par Nizet et Pichault et la cause, où la cause est en même temps
présenté ci-dessous en annexe du l'effet.
présent article, présenté en page 14. 13
On ne soulignera pas assez l'importance Pour l'analyse d'une situation, on fera
de ces configurations, en tant qu'elles l'hypothèse d'une configuration princi-
intègrent des dimensions de ces quatre pale (et une éventuelle configuration
grandes variables. Sans quoi, ce vaste secondaire) On cherchera ensuite dans
modèle explicatif pourrait très bien les caractéristiques de l'organisation, à
apparaître comme un modèle vérifier autant qu'à infirmer ces
exclusivement analytique, de décom- hypothèses.
position modélisée de la réalité. Dans la On notera que le diagnostic d'hybri-
somme de Mintzberg, le concept de dation d'une organisation concrète entre
configuration entend bien montrer que deux configurations-types donne
nous avons ici affaire à des interrelations souvent un cadre explicatif aux jeux de
entre vastes systèmes, et non à des pouvoir et aux changements organisa-
domaines isolés les uns des autres. tionnels.
Identifier une configuration, c'est
identifier un principe qui caractérise la 7. Configuration hybride
manière particulière dont une
organisation construit son équilibre
momentané entre les quatre grandes
variables, c'est décrire la résultante du
L e modèle de Mintzberg prévoit
également le cas d’organisations
qualifiées d’hybrides, soit qu’elles voient
jeu des interrelations entre ses variables, coexister deux modèles, dans deux
au sein de l'organisation, c'est aussi services distincts par exemple, -on
parlera alors de « juxtaposition »- soit
13NIZET J., PICHAULT F., Les pratiques de gestion qu’on relève, dans un même ensemble,
des ressources humaines, Seuil, Points, Inédit, des traits caractéristiques de deux
Paris, 2000. Pages 56-57 Notons que ce tableau
configurations –on parlera alors de
avait déjà fait l'objet d'une publication dans
NIZET J., PICHAULT F., Comprendre les « superposition ». Les organisations ainsi
organisations, Mintzberg à l'épreuve des faits, qualifiées d’hybrides posent des
Gaëtan Morin, Paris, 1995.
Autour de Mintzberg G.P. 7
questions théoriques, entre autres celle
du pouvoir. 14 Ce que Mintzberg qualifie Cependant, le caractère hybride d’une
de jeux politiques y sont particu- configuration organisationnelle peut
lièrement abondants. 15 L’exercice du aussi se penser dans une perspective
pouvoir y est intense. diachronique. L’identification de traits
caractéristiques relevant de deux
Un exemple d’organisation hybride est configurations théoriquement distinctes
celui de l’hôpital, au sein duquel la peut rencontrer le cas où une
haute qualification des opérateurs (les organisation se transforme, passant
médecins) qui composent aussi le progressivement d’une configuration à
sommet stratégique est structurellement une autre. Dans ce cas, elle peut
en conflit avec le pôle administratif, lui- conserver des traits caractéristiques
même encadré par les règles d’une configuration qui déclinent tandis
contraignantes de l’autorité publique, que se développent les traits caracté-
quant au financement des soins de santé. ristiques d’une autre configuration.
Les exigences de rigueur dans la gestion
sont en permanence en conflit avec la
recherche d’autonomie et de perfection- 8. L’exercice du pouvoir
nement technique et professionnel.
Notamment dans la mesure où ce terme
Dans un cas de ce type, la configuration même suscite de vives réactions, il
dominante qui peut être identifiée dans importe sans doute de développer
cette organisation dépendra de ce qu’est quelque peu ce point.
le rapport des forces entre groupes
antagonistes, à un moment donné. Au Il s’agit tout d’abord de distinguer ce qui
gré des évolutions de ce rapport, au gré est de l’ordre de la décision par l’acteur
des modifications de l’environnement et habilité pour la prendre et ce qui est de
de la capacité des uns et des autres de l’ordre des influences plus informelles.
rapatrier ces modifications dans Quant à la décision, il est d’usage de
l’organisation en fonction de leurs procéder à des découpages qui
intérêts, la configuration principale correspondent à des étapes d’un
pourra changer. processus : 16

14 Voir ci-dessous la section « l’exercice du


 L’identification, l’émergence d’un
pouvoir » problème ;
15 Par ces mots, Mintzberg désigne de façon
 L’exploration des solutions
péjorative l’usage de moyens illégitimes et envisageables ;
clandestins. De manière plus descriptive
 La sélection de la –ou des –
toutefois, on désignera la poursuite d’objectifs
particuliers, qui peuvent venir à l’encontre des solutions ;
buts de l’organisation dans son ensemble, ce qui  La mise en œuvre de la décision.
se manifeste par de fréquents conflits entre
certains acteurs. 16 Voir ci-dessus, page 5.
Autour de Mintzberg G.P. 8
Cette distinction est très utile, dans la Il permet aussi de montrer que le jeu des
mesure où elle permet de dépasser la acteurs se déroule sur une scène dont le
fixation excessive sur la 3ème étape, celle décor est mouvant. Dans un tel contexte,
de la décision, le plus souvent prise par le jeu des uns s’appuie sur une partie du
l’acteur qui a la légitimité formelle pour décor que les autres disqualifient. Et
la prendre. Toutefois, le pouvoir ne réciproquement.
s’exerce pas qu’à ce seul moment : les
trois autres étapes sont autant Il permet encore d’expliquer le
d’occasions pour différents acteurs comportement des acteurs par d’autres
d’exercer de l’influence, de manière plus éléments que leurs intentions, leurs
informelle, sur la prise de décision. attitudes et leurs tactiques individuelles.

Cela ne fait cependant pas le tour de la Il permet enfin, par la lecture différente
question. Des auteurs 17 vont considérer qu’il offre, de conduire à l’élaboration de
que trois conditions sont à remplir pour pistes alternatives.
conduire un acteur à entrer dans
l’exercice du pouvoir.

1. Lorsqu’il y a, entre acteurs, des


différences quant aux buts ;
2. Selon l’importance de l’enjeu ;
3. Lorsque la distribution égalitaire des
ressources conduit à estimer que les
chances de peser sur la décision sont
importantes.

9. Hypothèse : d’un type


d’organisation à un autre

Un diagnostic qui identifierait deux


configurations peut aussi manifester le
fait que l’organisation analysée connaît
un plus ou moins lent processus de
transformation, celui du le passage
progressif d’une configuration à une
autre.

17NIZET J., PICHAULT F.,(1995), Comprendre


les organisations, Mintzberg à l’épreuve des
faits, Gaëtan Morin, Paris. Page 148
Autour de Mintzberg G.P. 9
Théories et pratiques: GRH C'est très précisément l'argument avancé
par Jean Nizet et François Pichault 18 et
qu'ils développent dans un tout récent
C ette référence à un tel cadre peut
interroger si l'on considère que la
ouvrage consacré à la gestion des
ressources humaines. 19 Dans les
spéculation théorique n'a qu'un lointain
organisations particulièrement exem-
rapport avec le quotidien de la gestion
platives des différentes configurations,
concrète d'une organisation du secteur
on retrouve des pratiques de GRH que
non-marchand. Tel n'est pas l'avis
l'on peut modéliser et consigner dans le
soutenu ici. D'abord parce la décision
tableau suivant: 20
rapide en situation est très souvent la
mise en œuvre d'une théorie -alors La localisation du pouvoir comme lien
implicite- de l'organisation. Corréla- entre configurations et modèles de GRH
tivement, il y a donc intérêt à expliciter
cet implicite. D'autre part, pour Localisation
reprendre cette boutade: « il n'y a rien de Configu- du pouvoir Modèles de
plus pratique qu'une bonne théorie ». Si rations GRH
entrepre- sommet arbitraire
elle guide l'analyse, elle peut aussi, par
neuriale stratégique
le surcroît de compréhension qu'elle bureau- analystes alliés objectivant
fournit, orienter l'action dans des pistes cratique au sommet
novatrices. stratégique, en
relation avec
les
Si nous prenons quelque recul à l'égard
associations
des rubriques de la théorie qui vient d'employés
d'être présentée, elle affirme en fait une adhocratique opérateurs individua-
chose essentielle: il faut prendre en qualifiés, lisant
compte les différences. Les différentes ligne
hiérarchique
configurations et les traits qui les
profession- opérateurs convention-
caractérisent permettent de dégager des nelle qualifiés naliste
cohérences. Dès lors, des solutions, des missionnaire pas d'acteur valoriel
conduites, des pratiques qui auraient dominant
montré leur pertinence dans une
configuration déterminée peuvent Un tel tableau conteste une approche
s'avérer dissonantes dans d'autres. que l'on qualifiera de rationaliste
Ainsi, d'une association de type /universaliste, selon laquelle les
entrepreneuriale où seraient proposées
par exemple des formules
18 Comprendre les organisations, Op. Cit. Pages 291-
d'objectivation des critères de répartition
309
des tâches, d'évaluation, etc. Il y a de 19 NIZET J., PICHAULT F., Les pratiques de gestion

fortes chances que la greffe ne prendra des ressources humaines, Seuil, Points, Inédit,
pas et qu'elle sera rejetée... en même Paris, 2000. Pages 47-53
20 Les pratiques de gestion des ressources humaines,
temps que son promoteur! Op. Cit., Page 164
Autour de Mintzberg G.P. 10
pratiques de GRH auraient une portée Mais ceci est un autre domaine, qui
universelle. Il soutient au contraire que demande d’autres développements.
le diagnostic correct de la configuration
dominante d'une organisation permet Avec la distance que permet une bonne
aussi de concevoir des politiques et des théorie, ces lignes devraient aider à
pratiques de GRH plus cohérentes, qu'il regarder une organisation déterminée
s'agisse de renforcer cette configuration que l’on ambitionne de mieux
ou de la faire évoluer vers une autre. comprendre.

Autour de Mintzberg G.P. 11


Schéma générique #1
Figure 8-3. Page 179

Autour de Mintzberg G.P. 12


Schéma générique #2

Autour de Mintzberg G.P. 13


Les configurations organisationnelles.
Configuration Configuration Configuration Configuration Configuration
entrepreneuriale missionnaire bureaucratique professionnelle adhocratique
DIVISION
/COORDINATION
du TRAVAIL
Division du travail forte sur la dimension faible tant sur la dimension forte sur la dimension faible sur la dimension faible tant sur la dimension
entre opérateurs verticale, plutôt faible sur la verticale qu’horizontale verticale verticale, forte sur la verticale qu’horizontale
dimension horizontale dimension horizontale
Coordination du travail entre par supervision directe par standardisation des par standardisation des par standardisation des par ajustement mutuel
opérateurs normes et ajustement procédés ou des résultats qualifications
mutuel
Qualification des opérateurs faible généralement élevée faible élevée élevée

BUTS
Mission et/ou système prédominance de buts de prédominance d’un ou de prédominance des buts de différents buts de mission principalement buts de
mission qui correspondent plusieurs but(s) de mission système préoccupations mission, mais d’efficience
aux préoccupations et valeurs professionnelles des
du directeur; importance de différents groupes
la survie d’opérateurs
Degré d’opérationnalité faible; il suffit que les buts la capacité des buts de très élevé la variété des buts intermédiaire
soient clairs aux yeux du mission à mobiliser les des professionnels se traduit
directeur membres de l’organisation est en buts organisationnels peu
plus importante que leur opérationnels
opérationnalité
Système de buts relativement intégré surtout très intégré modérément intégré; conflictuel conflits entre tes modérément intégré;
du point de vue du directeur certaines tensions sont buts des différentes certaines tensions sont
possibles entre différents buts catégories de professionnels possibles entre différents buts
de système, de même de mission, de même qu’entre
qu’entre certains buts les buts de mission et le but
de système et certains buts de d’efficience
mission
DISTRIBUTION du
POUVOIR
Localisation du pouvoir au sommet stratégique qui au sommet stratégique et au sommet stratégique et principalement chez les décentralisation des
est aussi propriétaire, et qui chez les analystes des normes chez les analystes de la professionnels et dans le bas décisions moins importantes
contrôle toutes les étapes des technostructure; dans de la ligne hiérarchique; dans des équipes réunissant
décisions stratégiques, certains cas, chez le le sommet stratégique exerce opérateurs et ligne
parfois également des propriétaire également une influence en hiérarchique; centralisation
décisions moins importantes gérant les conflits des décisions stratégiques

N.B. Les traits dominants de chaque configuration sont indiqués en italique.

NIZET J., PICHAULT Fr., (2000) Les pratiques de gestion des Ressources humaines, Seuil, Points, Paris. Pages 56-57

Autour de Mintzberg G.P. 14