INDICADORES DE CALIDAD DE CUIDADO DE ENFERMERÍA  Ministración de medicamentos por vía oral”(2003

)

 “Vigilancia y control de venoclisis instalada”(2003)

 “Trato digno por enfermería”(2003)  “Prevención de úlceras por presión”(2006) .

 “Cuidado y manejo de catéter venoso central”(2005) . “Prevención de caídas en pacientes hospitalizados”(2006)  “Prevención de infección de vías urinarias por sonda vesical”(2006)  Cuidado y manejo de la sonda vesical instalada”(2004)  “Curación de herida quirúrgica”(2004).

MODELO DE CALIDAD MOCERI Criterios del modelo MOCERI Los criterios del Modelo son una serie de elementos interrelacionados e interdependientes. con un enfoque integral y sistémico que sustenta la administración por calidad total de las organizaciones y permite a su vez realizar un diagnóstico y definir el nivel de madurez en calidad de las unidades administrativas participantes en el proceso del "Premio IMSS de Calidad" .

.

Lograr altos niveles de competitividad es el resultado de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos. Efectividad y Resultados Institucionales. y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño. orientada a crear valor. crece y se realiza. Se basa en el entendimiento de que las unidades administrativas. la calidad de vida y la cultura de mejora continua deseada. procesos. Es la respuesta congruente y sistemática a las necesidades y expectativas de los usuarios. el proceso de Competitividad. * Pensamiento sistémico. es por ello que la organización. * Personal comprometido. informado. se refiere a un desarrollo acelerado y sostenido sobre los sistemas. Para lograr los objetivos de calidad y el desempeño de la organización se requiere de un personal totalmente comprometido. estableciendo teorías de mejora. debe crear el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos. que generen una cultura de mejora continua y de creación de valor para el usuario. El principal elemento de transformación de toda unidad administrativa es su gente. llevando a cabo planes.Principios del Modelo MOCERI Son los conceptos básicos que rigen la filosofía de mejora continua y la competitividad del Instituto y sirven como soporte estratégico para la adopción del Modelo de Competitividad. conocedor. busca además entender las complejas interacciones sociales creadas por las relaciones humanas y los equipos de trabajo. Esto necesita de una base preferentemente cuantitativa para evaluar el avance y obtener información para los ciclos futuros de mejora. La alta dirección define el rumbo estratégico y la visión de la unidad y la comunica al personal para obtener su colaboración. Revisa las interacciones entre los sistemas para maximizar la efectividad y la competitividad de la organización. sus interacciones y sus interdependencias con el entorno. la competencia y en general con su medio ambiente. alentando su creatividad e innovación. para proyectar la competitividad y la creación de valor para todos los grupos de interés. * Liderazgo participativo. eficaz y preparado. estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos. ejecución y evaluación. éstos son: * Enfoque al usuario. implica entender a la organización . productos o servicios. a través del análisis riguroso y de mejora continua de los factores que guían su satisfacción. La Innovación resultado de la mejora continua. * Mejora continua y aprendizaje. así como la promoción de principios y objetivos de calidad. identificando causas o restricciones. Para alcanzar estos objetivos. al mismo tiempo que se desarrolla. debe incluir ciclos regulares de planeación. requiere entender su propósito. El diseño del trabajo es la estrategia clave para lograr el alto desempeño. son un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que persiguen un mismo fin. a través de sus líderes. Efectividad y Resultados Institucionales en las unidades administrativas del IMSS.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”. en la cual se alternan la rutina y la innovación. compartiendo filosofía y prácticas de competitividad. de protección de la salud. El compromiso de la unidad administrativa hacia la sociedad se hace patente en la práctica de la buena ciudadanía. con un sentido ético. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones. surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo. en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. mientras que a medida que uno desciende de nivel. ambiente y soporte a su desarrollo continuo. o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”. seguridad. la reducción de desperdicios y en general el desarrollo sustentable de la comunidad. La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI Los principales objetivos de Hoshin son: • Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo. Hoshin involucra fuertemente a . ya sean rutinarias o de mejora. Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual.como un ente que continuamente cambia y aprende. • Integrar todas la tareas. pues está inmersa en ciclos de retroalimentación de fuentes internas y externas cuya dinámica determina su comportamiento. La dirección Hoshin. creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. para lo cual es fundamental la planeación de la conservación y recuperación de los ecosistemas. * Responsabilidad social. Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias. “Despliegue de políticas”. “Planeación Hoshin” . esta relación se invierte. • Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

. 11. una vez al año. herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.la alta dirección y sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta. 13. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. 12. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. 4. 9. 2. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas. 8. ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa: 1. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos. 7. Formulación de objetivos. de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA. Basado fundamentalmente en Hechos. planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora contínua. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. 3. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar. Integrar la calidad total en la administración (TQM). 6. 5. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán. evaluación continua. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados. 10.

ONCOLOGÍA GINECOLÓGICA ONCOLOGÍA: .