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Modelo de Negócios (Business Design) ou Concepção do Negócio

Uma concepção do negócio (business design) é a totalidade de como uma empresa


seleciona seus clientes, define e diferencia suas ofertas, define as tarefas que realizará e as que
terceirizará, configura seus recursos, entra no mercado, cria utilidade para os clientes e captura
lucros. As empresas podem oferecer produtos, podem oferecer tecnologia, mas a oferta encontra-
se dentro de um abrangente sistema de atividades e relacionamentos que representam a
concepção do negócio da empresa.
Considere-se, por exemplo, a Nucor, uma próspera empresa do setor de siderurgia,
considerando “pouco atraente”. O principal foco da Nucor é a produção de aço laminado não-plano
para construção. Seus clientes exigem um nível de qualidade mínimo aceitável e preocupam-se
com um único outro fator – o preço. A empresa desenvolve todo o seu negócio em torno dessa
realidade central das prioridades de seus clientes. A explicação convencional para o sucesso da
Nucor é o uso de tecnologia e matéria-prima de baixo custo (altos-fornos elétricos que fundem aço
de sucata). Mas esse é apenas um dos elementos de sua equação de concepção do negócio.
Entre outros componentes críticos estão mão-de-obra de baixo custo (rural) e baixos custos
indiretos (existe, na sede, uma equipe de 23 pessoas para um negócio com receita de US$ 3
bilhões). Através do emprego de uma política explícita de confiança em fontes de tecnologia
externas, a Nucor também alcançou uma posição de baixo custo em P&D e desenvolvimento
técnico. De um modo geral, a empresa emprega uma concepção do negócio soberba para servir a
um grupo de clientes cujo sistema decisório é dominado pelo preço.
A migração do valor pode afetar uma divisão específica de uma empresa, a empresa como
um todo ou até um setor inteiro, à medida que os clientes fazem escolhas reais sobre as
concepções do negócio mais adequadas as suas necessidades. O valor pode migrar para outros
negócios dentro de um setor ou fluir de um setor para o outro com concepções melhor
configuradas para atender às prioridades dos clientes e gerar lucros. No exemplo do setor
siderúrgico, o valor fluiu dentro do setor e fabricantes integrados de aço para desenhos dos
negócios alternativos como os da Nucor e da próxima geração de siderúrgicas integradas
japonesas e coreanas. Ao mesmo tempo, o valor escoava do setor siderúrgico como um todo à
medida que empresas de outros setores – plástico e alumínio – surgiam com concepções do
negócio que satisfazem melhor as prioridades emergentes de grupos de clientes específicos como
indústrias de enlatamento e fabricantes de automóveis.

A Avaliação do Processo de Migração do Valor

Para entender o rumo e a magnitude da Migração do Valor, é útil estabelecer um conjunto


de indicadores. O valor de mercado é um indicador do poder de uma concepção do negócio no
sentido de criar e capturar valor. É definido como a capitalização de uma empresa (ações
comercializadas vezes o preço da ação mais a dívida a longo prazo em qualquer dado momento.
Assim como ocorre com qualquer indicador financeiro, o valor de mercado tem suas falhas: é
volátil, fica sujeito aos altos e baixos do mercado de ações e é afetado pelas mudanças trimestrais
nos ganhos por ação e nas recomendações dos analistas financeiros. Mas, segundo o resultado da
análise e a opinião de milhares de investidores e profissionais da área de investimento, é o melhor
indicador do poder econômico de uma concepção do negócio, equivale à soma da capacidade de
cada indivíduo de ter um bom desempenho no mercado. Ao longo deste livro, o valor de mercado
das empresas e de setores como um todo será usado como um agente pragmático para criação e
declínio do valor.
O sucesso de uma concepção do negócio na criação do valor independe do porte da
empresa. Muitas vezes, empresas novas e de pequeno porte introduzem as concepções do
negócio mais inovadoras e poderosas e conquistam a maior parte do crescimento do valor do
setor. O poder de uma concepção do negócio, portanto, deve ser medido pela quantidade de valor
de mercado com relação ao porte da empresa. Usando-se a receita como uma estimativa útil do
tamanho da empresa, a proporção do valor de mercado para a receita nos permite comparar o
poder de criação do valor de concepções do negócio de diferentes escalas. Por exemplo:
Receita de 1994* Valor de Mercado 1994 Valor de mercado/
Receita
U. S. Steel $ 6,1 $ 4,1 0,7
Bethlenhem $ 4,8 $ 2,7 0,6
Inland $ 4,5 $ 2,3 0,5
Nucor $ 3,0 $ 5,0 1,7
*Valores expressos em bilhões de dólares.

Assim, embora todas essas empresas fabriquem aço, e a U.S. Steel, a Bethlehem e a
Inland sejam muito maiores, a melhor concepção do negócio da Nucor conseguiu criar crescimento
do valor sustentado e significativo.
Se a receita for um indicador da massa da concepção de um negócio, a proporção entre o
valor de mercado/receita é um indicador da lucratividade e do impulso dessa concepção. Ele está
capturando valor? Está perdendo valor? Em que ritmo? Essa proporção é um mecanismo de
feedback que indica como uma determinada concepção é valorizada em relação às suas
concorrentes – e em relação às opções dos investidores em outros setores.
A capacidade de medir o poder relativo das concepções do negócio serve como um
diagnóstico para se compreender a direção e a velocidade da Migração do Valor. Esses
indicadores são extremamente úteis para a compreensão dos mecanismos de mudança no poder
econômico de uma concepção do negócio.

As Três Fases da Migração do Valor

Uma concepção do negócio só pode existir em um dos três estados com relação à
Migração do Valor: influxo do valor, estabilidade ou escoamento do valor. Esses estados
descrevem seu poder relativo de criação de valor com base em sua capacidade de satisfazer às
prioridades dos clientes melhor do que os concorrentes e, assim, conquistar retornos maiores.
INFLUXO DE VALOR. Nessa fase inicial, a empresa começa a absorver valor de outras
partes de seu setor porque sua concepção do negócio demonstra ser superior no sentido de
atender às prioridades dos clientes. Em geral, um concorrente que causa uma Migração do Valor
emprega uma nova concepção do negócio respondendo às prioridades do cliente que os
concorrentes estabelecidos não identificaram ou deixaram de lado. O valor flui para essas
concepções devido à sua economia superior e ao crescente reconhecimento de sua capacidade de
satisfazer aos clientes. A Microsoft e a EDS estão entre as empresas que estão passando pela
fase inicial de influxo de valor.

ESTABILIDADE. A segunda fase, estabilidade, é caracterizada por concepções do negócio


que se ajustam às prioridades do cliente e pelo equilíbrio competitivo geral. Essa fase pode variar
em duração, dependendo da velocidade de mudança nas prioridades do cliente e do surgimento de
novas e eficazes concepções do negócio. Durante a fase de estabilidade, o valor continua na
concepção do negócio, mas as expectativas de um crescimento futuro relativamente moderado
impedem que o valor flua para a empresa. Empresas como a DUPONT encontram-se nessa fase.

ESCOAMENTO DO VALOR. Na fase de escoamento do valor, a terceira fase, o valor


começa a se afastar das atividades tradicionais da organização, aproximando-se de concepções
do negócio que satisfazem de forma mais eficaz as prioridades dos clientes. Embora possa
começar lentamente, o escoamento do valor se acelera à medida que uma concepção do negócio
se torna cada vez mais obsoleta. Empresas como a DEC e a Bethlehem Steel viram os valores de
suas concepções do negócio escoar.
À medida que uma concepção do negócio passa pelas três fases da Migração do Valor, a
tarefa da gerência muda. Em cada fase, os gerentes precisam adotar atitudes drasticamente
diferentes, que determinam quem serão os vencedores e os perdedores no processo de Migração
do Valor.
TECNOLOGIA, NÃO – CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO, SIM.

O crescimento do valor da minha empresa é impulsionado pela tecnologia ou pela


concepção do negócio?

Quais são os pressupostos sobre os quais a concepção do negócio se desenvolve?

Por quanto tempo minha atual concepção do negócio manterá seu poder econômico?

Quando uma nova concepção do negócio será necessária para capturar o próximo ciclo de
crescimento do Valor?

A Migração do Valor descreve o fluxo de lucros e riqueza para o acionista no tabuleiro de


xadrez organizacional. O Valor escoa de concepções do negócio (business designs)
economicamente obsoletas e flui para novas concepções, que criam com maior eficácia utilidade
para o cliente e captam valor para o produtor. O primeiro passo é dominar os padrões da Migração
do Valor é entender a interação entre as prioridades do cliente e a concepção do negócio.
Durante décadas, o cliente não era importante. Isso parece uma heresia, mas é verdade.
Se você tivesse inventado drogas como Mevacor ou Tagamet, o cliente iria até você. Se tivesse
inventado o Lótus 1-2-3, o cliente iria até você.
Nessas décadas, a tecnologia era o principal impulsionador do crescimento do valor. O
VAX criou bilhões de dólares em valor de mercado para a DEC. Um produto, o Tagamet,
transformou a Smithkline em um gigante multibilionário da indústria farmacêutica. O 1-2-3 permitiu
a Lótus criar US$1bilhão de valor em apenas alguns anos. A copiadora do Xerox criou US$ 11
bilhões de crescimento do valor. A fotografia instantânea do xerox, US$ 2 bilhões. Esses sucessos
eram todos impulsionados por tecnologia e produtos.
Essa força impulsionadora do crescimento do valor obviamente continuará existindo. Mas a
tecnologia, isoladamente, não é mais o motor fundamental do crescimento do valor. Um dos
motivos dessa mudança é o fato de, em muitos setores, o ritmo da inovação tecnológica
revolucionária estar diminuindo. O setor químico oferece um exemplo clássico. Um estudo do MIT
que identificou as principais inovações no setor químico em uma base global quantificou o
fenômeno da depleção da tecnologia. O número de grandes inovações excedeu 40 nas duas
décadas de 1930 a 1949. Caiu para 20 nas décadas de 50 e 60 e para apenas 3 nas décadas de
70 e 80. As curvas de inovação para os setores de tintas, siderurgia, têxteis e bens de consumo
têm sua origem em um período anterior, mas contam a mesma história.
O segundo motivo é que a imitação rápida limita o ciclo de criação de valor de qualquer
revolução tecnológica. Uma tecnologia só pode criar e capturar valor na medida em que for
escassa. Mas a globalização dos negócios e as grandes melhorias nos fluxos de capital e de
informações atuais impedem que praticamente qualquer inovação tecnológica seja exclusiva por
muito tempo. À medida que os rápidos seguidores logo imitam e distribuem produtos inovadores,
preço e as margens brutas caem abruptamente. Embora continuem criando utilidade substancial
para o cliente, muitas vezes as inovações tecnológicas não retornam o custo de capital. No setor
de computação, por exemplo, os chips de memória DRAM aumentaram drasticamente a utilidade
da computação para os clientes, mas sua rápida comoditização diminuiu substancialmente o
crescimento do valor para os produtores.
40

30
Número de
Inovações
20

10

1930-1949 1950-1969 1970-1985


]
Fonte: Monografia da MIT (Comission on Industrial Productivity. “The Transformation of the U.S.
Chemical Industry”, vol. 1 (Cambridge, Mass: MIT, 1989).

FIGURA 2.1 GRANDES INOVAÇÕES NO SETOR QUÍMICO

Fontes Tradicionais de Novas Fontes de


Descontinuidade Econômica Descontinuidade

• A máquina Xerox • Federal Express - Logística e


• O computador VAX execução superiores
• Revolução na medicina • Nucor - baixo custo de produção
• O videocassete de aço
• Lótus 1-2-3 • Wal-Mart - baixo custo de
distribuição
• SouthWest Air- sistema ponto a
ponto
• Intel - rápido desenvolvimento de
produtos

Produtos/tecnologia/habilidades de Concepções do negócio que atendem às


Fabricação podem, isoladamente, prioridades mais importantes dos clientes são
gerar o crescimento do valor. necessárias para gerar o crescimento do valor.

FIGURA 2.2 TECNOLOGIA, NÃO – CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO, SIM.

Considere a figura 2.2. Os casos na coluna da esquerda forma praticamente apenas


jogadas tecnológicas. Por outro lado, os da coluna da direita não se basearam fundamentalmente
na tecnologia. Podem ter usado vários graus de tecnologia de produtos ou processos como parte
de sua abordagem geral, mas foi a concepção do negócio que impulsionou o crescimento do valor.
As empresas com ofertas de produtos/serviços tecnologicamente semelhantes podem
produzir desempenhos radicalmente diferentes em termos de crescimento do valor. A SouthWest
Air e a United Airlines usam equipamentos semelhantes para oferecer transporte aéreo básico,
mas a razão de valor de mercado para receita da Southwest (1,1) é mais do que o triplo da United
(0,3). Os chips da Intel não são melhores do que os da AMD, mas o valor de mercado da Intel
aumentou por um fator de seis, chegando a mais de US$26 bilhões desde 1984 (o da AMD para
apenas US$2,4 bilhões). Tanto a Nucor quanto a Bethlehem fabricam aço, mas o valor da Nucor
ultrapassou o dobro desde 1989, enquanto o da Bethlehem caiu. Mesmo quando as ofertas de
produtos/serviços de uma empresa são tecnologicamente comparáveis, as diferenças na
concepção do negócio podem gerar padrões marcadamente diferentes de crescimento de valor.
Considere também os numerosos exemplos nos quais uma vantagem tecnológica nítida
não conseguiu impulsionar o crescimento do valor. O Sistema Operacional do Apple Macintosh tem
desempenho superior ao Microsoft Windows, mas a Microsoft é a maior empresa de informática,
enquanto a Apple luta pela sobrevivência. A Leica, fabricante alemã de máquinas fotográficas, é
indiscutivelmente líder em fotografia, mas foi empurrada para um pequeno nicho de mercado pela
Nikon e pela Canon, tecnologicamente inferiores. O videocassete Betamax da Sony, o computador
pessoal da Xerox e a planilha eletrônica VisiCalc foram todos tecnologias inovadoras que não
capturaram valor significativo para seus criadores.
O desempenho notável de empresas tecnologicamente indiferenciadas e o registro
decepcionante de alguns líderes em tecnologia apontam para uma observação importante: a
tecnologia, isoladamente, quando não incluída em uma concepção do negócio eficaz, não e mais
uma abordagem viável para a geração do crescimento sustentado do valor.
Faça a si mesmo essas perguntas sobre a situação da inovação revolucionária de produtos
em seu setor:

1. Grandes inovações tecnológicas recentes levaram a um crescimento drástico do valor?


2. É provável que surja alguma outra inovação nos próximos cinco anos?
3. Quais são as chances de a minha empresa ser a proprietária exclusiva de tecnologia
revolucionária?
4. Minha empresa será proprietária exclusiva dessa tecnologia durante tempo suficiente para
gerar um crescimento de valor significativo?

Se suas respostas a essas perguntas forem afirmativas, você provavelmente atua


em um setor que ainda se encontra na fase altamente positiva de sua curva de inovação
tecnológica. Você tem sorte - e isso é raro. A maioria das empresas e dos gerentes
enfrenta uma situação bastante diferente. Para eles, o desenvolvimento de uma concepção
do negócio superior é essencial ao crescimento do valor no futuro. Revoluções
tecnológicas não impedem que algo fracasse. Entramos na era da concepção do negócio.

A Construção de uma Concepção do Negócio.

A construção de uma concepção do negócio exige que se façam escolhas críticas


ao longo de diversas decisões. Para que as concepções do negócio dêem certas, é preciso
alinhar seus elementos às prioridades mais importantes dos clientes. Igualmente
importante - é preciso testar a consistência dos elementos entre si para garantir a
coerência das funções da concepção do negócio, reforçando mutuamente o todo.
O alicerce de uma concepção do negócio é um conjunto de pressupostos básicos
sobre clientes e economia. Como tais pressupostos influenciam profundamente a força e
viabilidade geral da concepção, o arquiteto deve examiná-los e torná-los explícitos. Uma
concepção do negócio incoerente com seus pressupostos básicos fracassará. Uma
concepção do negócio construída sobre pressupostos inválidos fracassará.
A construção de uma concepção do negócio rentável é desafiadora. Mas há um
conjunto de perguntas que podem ajudar o arquiteto a selecionar os elementos mais
poderosos.
Como os clientes estão mudando?
Quais são as prioridades dos clientes?
Que elementos impulsionam os lucros
para o negócio?

Dimensão Perguntas-Chave

Pressupostos Fundamentais

Depois que o alicerce da concepção do negócio fica explícito, a próxima tarefa é definir os
elementos que mais correspondem às prioridades mais importantes dos clientes. São essas
escolhas que determinam o que o cliente vê ao escolher uma concepção do negócio.

Dimensão
Perguntas-Chave
Seleção do Cliente A que clientes ou desejo servir? Que
clientes impulsionarão os crescimentos
do valor?
Escopo
Que produtos/serviços eu desejo vender?
Que atividades de apoio eu desejo realizar
internamente? Que atividades desejo subcontratar
ou terceirizar?
Diferenciação

Qual é a minha base diferenciação, minha


proposição de valor única? Por que o cliente vai
querer comprar de mim? Quem são meus principais
concorrentes? Em que medida minha diferenciação é
Recaptura do Valor mais convincente do que a deles?

Como o cliente paga pela utilidade que ofereço?


Como meus acionistas são compensados pelo valor
que eu crio para o cliente?

Depois de ter estabelecido o núcleo da oferta que criará utilidade para os clientes
escolhidos, você deve definir como sua organização oferece essa utilidade e até que ponto pode
gerar lucros ao fazê-lo.
Dimensão Perguntas-Chave

Sistema de Compras Como compro? Os relacionamentos comerciais são


transacionais ou de longo prazo? Antagonistas ou
de parceria?

Qual o meu volume de fabricação comparado ao


Sistema Operacional/ volume de produtos subcontratados? Minha economia
De Fabricação de produção/serviços baseia-se principalmente em
custos fixos ou variáveis? Preciso de tecnologia de
processos de ponta ou não?

Dimensão Opto por Perguntas-Chave


um sistema operacional que faz uso intensivo
Intensidade de Uso de de capital, com altos custos fixos? Ou adoto uma
Capital abordagem mais flexível, que faz uso menos intensivo
de capital?
Sistema de P E D/ Interno ou terceirizado? Focalizado no processo
Desenvolvimento de ou no produto? Focalizado na seleção perspicaz
Produtos de concepções? Velocidade de desenvolvimento?

Configuração Centralizada ou descentralizada? Em pirâmide


Organizacional ou em rede? Funcional, do negócio ou matricial?
Promoção interna ou contratação externa?

Mecanismo de Entrada no Força de vendas diretas? Distribuição de baixo


mercado custo? Gerenciamento de conta? Licenciamento?
Híbrido?
Ao construir a concepção do negócio a partir das dimensões que acabamos de definir, o
arquiteto precisa perceber que algumas escolhas são mais importantes que outras. Embora os
pressupostos fundamentais formem o alicerce de todas as concepções do negócio, outros
elementos podem ser mais, ou menos, cruciais, dependendo do setor e da abordagem da equipe
gerencial. Por exemplo, se uma concepção do negócio tiver realmente uma seleção e
diferenciação de clientes inovadora, poderá ter negócios que fazem uso intensivo de mão-de-obra,
a importância da configuração organizacional e da política de recursos humanos pode ser muito
superior à de P&D. Clientes e investidores recompensam escolhas brilhantes nas poucas áreas-
chave que realmente importam, e não uma concepção do negócio composta de escolhas seguras.

A EVOLUÇÃO DAS CONCEPÇÕES DO NEGÓCIO

Durante décadas, muitos líderes de sucesso em seu setor empregaram uma única
concepção do negócio dominante que representava suas principais escolhas e pressupostos:
fabricação integrada, P&D internos, força de vendas direta, ampla linha de produtos, uma
hierarquia organizacional de comando e controle e um mecanismo de recaptura do valor baseado
em um preço unitário. Por diversos motivos econômicos importantes, amplamente relacionados
com as vantagens genuínas das economias de escala, essa concepção do negócio fundamental
funcionava extremamente bem. Seu longo sucesso, entretanto, adormeceu os sentidos. Criou uma
idéia, muito dominante, de que era assim que se fazia negócios. Os elementos fundamentais da
concepção eram considerados “dados”.
Nos últimos quinze anos, muitos desses dados foram desafiados com sucesso.
“Precisamos fazer P&D internamente.” Desafiados com sucesso pela Nucor, no setor de siderurgia.
“Precisamos usar uma força de vendas direta”.Desafiados com sucesso pela Dell no negócio de
PC pelo correio. “Nossas atividades de computação precisam ser internas”.Desafiados com
sucesso pela concepção do negócio da EDS, que utiliza a terceirização. “Precisamos fabricar
internamente todos os nossos produtos”.Questionados com sucesso pela Nike e por inúmeras
outras empresas. Todas as dimensões da concepção do negócio de uma empresa envolvem
escolhas, não dados. Na próxima década, a forma na qual essas escolhas são feitas determinará a
diferença entre o crescimento do valor e a estagnação ou obsolescência econômica.
Considere, a título de ilustração, duas empresas aéreas – a United e a Southwest Air. As
duas oferecem serviços de viagens aéreas. Ambas empregam basicamente a mesma tecnologia.
Mas elas empregam concepções do negócio fundamentalmente diferentes.

 O escopo da United é nacional. A empresa tenta servir a todos os principais mercados


metropolitanos dos Estados Unidos. Seu principal mecanismo de recaptura de valor é o
preço do bilhete unitário gerenciado pelo seu sistema de reserva por computador. O núcleo
de sue sistema operacional de produção é uma rede de conexões e uma frota grande e
variada de aviões. Sua configuração organizacional é dominada pela mão-de-obra
sindicalizada.

 O escopo da Southwest Air, por outro lado, é regional. O principal executivo da empresa,
Herb Kelleher, optou por se concentrar em um número limitado de cidades, o que permite à
Southwest dominar mercados selecionados, em vez de competir em todos os mercados.
Seu mecanismo de recaptura de valor utiliza preços baixos, o que simplifica o processo de
compra. A Southwest emprega um sistema de vôos ponto a ponto e mantém apenas
alguns tipos de aviões, o que reduz a complexidade de manutenção e serviço. Uma parte
importante da configuração organizacional da Southwest é sua mão-de-obra não-
sindicalizada, de baixo custo e alta produtividade.

As concepções do negócio criadas por essas duas empresas resultaram em um


desempenho em termos de crescimento de valor de grande contraste. Enquanto a United vem
apresentando lucros altamente voláteis e decepcionantes nos últimos quinze anos, a Southwest
teve níveis consistentemente de lucratividade. A Figura 2.3 ilustra as escolhas em termos de
concepção do negócio feito pelas duas empresas aéreas. O primeiro nível compara os elementos
críticos da concepção do negócio de cada concorrente. O segundo nível torna explícita os
pressupostos-chave subjacentes às escolhas da concepção do negócio. Esse tipo de comparação
será usado ao longo deste livro para ilustrar os marcantes contrastes nas concepções do negócio
usadas por várias empresas.

OS PIONEIROS NA CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO


Embora a inovação de produtos e tecnologia tenha sido o principal fator impulsionador do
crescimento do valor nas décadas de 50,60 e 70, poucas concepções do negócio criativas
produziram grandes mudanças no valor durante esse período. Alguns exemplos iniciais – Toyota,
McDonald’s e Carrefour – refletem a extraordinária clareza de raciocínio quanto à verdadeira
natureza da demanda do cliente e a verdadeira economia de seus negócios. As escolhas da
concepção do negócio que essas empresas fizeram previram o que seria necessário para vencer
no ambiente de negócios pós-tecnologia, pós-economias de escala – a paisagem da década de 90.
Um estudo rápido de como foram construídas essas concepções ilustra como as novas
concepções do negócio podem criar o crescimento sustentado do valor.

Southwest
United
Air

Elementos- Ponto a ponto


Chave Conexões Custos baixos e flexíveis
Custos fixos altos Domina rota
Domina conexão

A demanda da cidade é
Pressupostos A escala reduz os custos suficiente para operar sem
Básicos conexões

Mesmo setor. Mesma tecnologia. Duas concepções do negócio radicalmente diferentes.


Figura 2.3 Comparação entre Concepções do Negócio

A TOYOTA REINVENTA A FABRICAÇÃO – E AS VENDAS

Uma das histórias mais fenomenais de crescimento de valor do setor foi resultado da
inversão de vários pressupostos tradicionais na indústria automobilística. Em Nagoya, durante o
final da década de 50 e início da de 60, a Toyota examinou e desafiou sistematicamente um
conjunto de convicções profundamente arraigadas e fortes sobre a fabricação e venda de
automóveis. Repensando essas convicções, a empresa desenvolveu uma concepção do negócio
superior que atendeu às maiores prioridades dos clientes (qualidade do produto substancialmente
maior a um preço menor) e criou um registro de três décadas de crescimento significativo do valor.
A Toyota é amplamente considerada um modelo de excelência em fabricação – uma
perspectiva precisa, porém incompleta. A Toyota emprega uma concepção do negócio altamente
inovadora e economicamente importante. O peculiar sistema de fabricação da Toyota, as
abordagens inovadoras ao escopo (uso da terceirização), sistemas de compras (demandas e
treinamento de fornecedores) e o mecanismo de entrada no mercado (a rede de revendedores)
combinaram-se para criar uma concepção do negócio que atendeu de forma eficaz às prioridades
do cliente e gerou enorme valor para a empresa. (ver Figura 2.4).
70 A concepção do negócio inovadora impulsionou três décadas de
crescimento do valor na Toyota.

Valor de
Mercado 50
(em
bilhões de
dólares de
30
1994)

10

64 70 75 80 85 90 94

Fonte: Banco de Dados de Crescimento de Valor do CDI.


Figura 2.4 CRESCIMENTO DO VALOR NA TOYOTA.

Taichi Ohno, o legendário chefe de fabricação da Toyota, e Shigeo Shingo, seu consultor
em engenharia industrial, iniciaram o novo processo de concepção do negócio questionando os
cinco pressupostos-chave que definiram a dimensão de fabricação da concepção do negócio
automotivo tradicional. Eles ficaram chocados com o que descobriram.

Pressuposto Desafio de Ohno e Shingo

1. Maximizar a utilização de
equipamentos Operação focalizada na maximização da
utilização de capital. Mas o capital era o
componente de menor custo na operação. A mão-
de-obra era o elemento de maior custo. (Na
verdade, o custo do que o custo de capital.) Isso é
o que deveria ser otimizado. Eles reconfiguraram
seu processo a fim de garantir a correta utilização
do tempo do trabalhador, não do tempo de
máquina.
O tempo de preparação de máquina, de oito horas,
era um dado. Ohno e Shingo descobriram uma
2. O tempo de preparação de
empresa suíça que havia reduzido o tempo de
máquina (setup) é fixo
preparação de máquina de oito para quatro horas.
Isso lhes deu uma pista inicial. Eles iniciaram um
processo que acabou reduzindo para dois minutos o
tempo de preparação de máquina.

3. Produzir para fazer estoques Quando examinaram seus estoques, eles encontraram enormes
a fim de diminuir o custo custos acumulados, desperdício e problemas de produção
unitário. mascarados. O imperativo: minimizar os estoques.

4. Inspecionar no final do Essa prática impedia que produtos defeituosos chegassem às


processo mãos dos clientes. Mas também permitiria a produção de
mercadorias defeituosas. A lógica econômica ditava a
inspeção.

Segundo essa premissa, uma empresa poderia ser excelente


em uma gama incrivelmente ampla de atividades. Mesmo os
5. Maximizar a integração retroativa
indivíduos altamente talentosos considerariam falsa essa
para o máximo controle
premissa. Ohno e Shingo desenvolveram uma rede de
fornecedores cuja especialização criou qualidade em níveis
muito mais altos do que a Toyota poderia ter conquistado
sozinha.

Menos conhecida do que as extraordinárias inovações de fabricação da Toyota é a forma


na qual a empresa desfiou os pressupostos básicos dos fabricantes de automóveis sobre as
vendas. Convencionava-se no setor que o caráter cíclico da demanda estava além do controle dos
fabricantes de automóveis. O melhor que eles poderiam fazer era maximizar a utilização da
capacidade e ajustar os preços à intensidade da demanda, a fim de capturar o valor máximo. Mas
o compromisso da Toyota em “Entender a natureza essencial da demanda do cliente” levou-a a
reexaminar essa perspectiva convencional. Determinada a uniformizar o ciclo da demanda, a
equipe de vendas da Toyota tomou uma iniciativa que nenhuma outra empresa norte-americana ou
européia conseguiu tomar. Em vez de esperar nos showrooms das revendedoras, eles procuravam
os clientes em seus lares. Assim como seu sistema de fabricação, o sistema de vendas da
Toyota era flexível. Quanto menor a demanda natural, mais intenso era o esforço de venda.Quanto
maior a demanda natural, menor o esforço de venda. O resultado foi que a Toyota desfrutou de
uma demanda geral muito mais estável e de níveis comensuravelmente mais consistentes de
vendas e lucratividade.
Finalmente, o sistema de desenvolvimento de produtos da Toyota também inverteu o
processo tradicional de P&D de (1) inventar e (2) vender. Para a Toyota, a abordagem era (1)
mapear o que o cliente deseja e (2) inventar isso. A Toyota desenvolveu um banco de dados
cumulativo nos lares que incluía informações sobre suas preferências de venda atuais e
esperadas. Enquanto os outros fabricantes realizavam pesquisas de mercado e grupos de foco, a
Toyota utilizava o conhecimento de sues clientes existentes para desenvolver novos produtos.
Essa capacidade demonstrou-se extremamente útil no desenvolvimento e lançamento da
linha Lexus de carros de luxo da Toyota na década de 80. Entendendo as prioridades dos clientes
que haviam comprado seus carros, a Toyota conseguiu projetar o Lexus de modo a oferecer as
características certas ao preço certo. A Toyota conseguiu ampliar sua recaptura de valor
transformando um cliente da Toyota em um cliente do Lexus.
A Toyota foi pioneira na disciplina de construir uma concepção do negócio orientada para o
cliente (ver figura 2.5). Seu sucesso financeiro, por sua vez, foi impulsionado por um insight melhor
sobre como o lucro era gerado. Para a maioria das empresas nas décadas de 60 e 70, tecnologia,
participação no mercado e economias de escala eram os elementos que impulsionavam o sucesso.
A Toyota não tinha tecnologia, escala nem participação no mercado. Competir através da
concepção do negócio inovadora era sua única opção. Não é surpresa que as variáveis-chave da
Toyota (receita, participação no mercado, lucros, caixa e valor de mercado) tenham se comportado
de forma tão consistente durante três décadas. O valor migrou para a concepção do negócio da
Toyota e continua migrando nessa direção à medida que os concorrentes estrangeiros (e até
japoneses) lutam para manter a distância entre si e para impedir o crescimento da Toyota.

Indústria
Automobilística
Toyota
Tradicional

Elementos- Foco no cliente


Foco no produto
Chave Sistema de fabricação e vendas
Rígido sistema de
flexível
fabricação
Especialização
Integração para trás
(retrointegração)

Pressupostos Tecnologia e escala


Básicos Compreensão do cliente e
impulsionam o sucesso
concepção do negócio
“Existem apenas uma forma
impulsionam o sucesso
de se fazer negócios”
A melhoria inovadora é
possível

A Toyota desafiou os pressupostos tradicionais de fabricação de automóveis e criou uma


concepção do negócio mais adequada às necessidades do cliente.
FIGURA 2.5 COMPARAÇÃO ENTRE CONCEPÇÕES DO NEGÓCIO

McDonald’s Redefine a Franquia

Enquanto a Toyota revolucionou a indústria automobilística, a McDonald’s iniciou uma


concepção do negócio igualmente radical no setor de alimentos. Os dois esforços começaram em
meados da década de 50. Ambos basearam-se em um alicerce de penetrante insight sobre o
cliente e na economia de negócios. Ambos modificaram e inverteram explicitamente os
pressupostos do setor para criar uma concepção do negócio mais potente. Ambos ocasionaram a
migração do valor dos concorrentes cujas concepções do negócio eram caracterizadas pelo
desempenho ruim do cliente e da economia.
Em 1954, Ray Kroc vendia equipamentos de mistura principalmente para farmácias e
fábricas de refrigerantes. A mudança demográfica que favorecia os arredores da cidade,
entretanto, começou a minar sua posição, antes lucrativa, com restaurantes urbanos. Ele viu o
valor migrar inexoravelmente, afastando-se de seus negócios.
Ao experimentar essa mudança em primeira mão, Kroc deparou-se com a oportunidade de
criar um espaço de valor inteiramente novo. Ao visitar os restaurantes dos irmãos McDonald’s na
Califórnia, viu que a combinação de serviço veloz e preços baixos poderiam ser a base de uma
nova concepção do negócio bem-sucedida. Kroc percebeu que a chave para desvendar esse valor
estava em aperfeiçoar a abordagem do McDonald e oferecer sua franquia a empreendedores.
Kroc adquiriu os direitos de franquia da McDonald’s e tornou-se arquiteto de uma
concepção do negócio revolucionária. A idéia de franquear restaurantes de fast-food não era nova.
As cadeias de franquia já estavam se expandindo rapidamente. Mas a maioria dos proprietários
das cadeias estava interessada principalmente em vender a licença de franquia original ou suas
mercadorias originais. Não se concentravam muito no sucesso das lojas individuais. Como
resultado, os franqueados não tinham uma vantagem significativa sobre os concorrentes,
chegando a ser prejudicados pelos restaurantes de baixa qualidade na mesma franquia. As
concepções do negócio do setor não ofereciam uma qualidade de serviço ao cliente consistente.
Kroc optou por uma abordagem diferente. Seu pressuposto mais básico era de que ele
tinha dois clientes-chave; os clientes finais e os franqueados. O sucesso de sua concepção do
negócio dependeria da lealdade e do crescimento dos dois grupos.
Para criar valor para os clientes finais, ele focalizou primeiro o escopo. A McDonald’s
ofereceria um menu composto de 10 itens, todos a preços baixos. O escopo limitado de Kroc não
só atenderia às prioridades de um país faminto de uma qualidade decente como também criaria
valor para os franqueados, que poderiam obter enormes vantagens econômicas concentrando-se
em um pequeno número de produtos.
Mas a inovação mais radial de Kroc em sua concepção do negócio foi seu revolucionário
sistema de fabricação/operações. A McDonald’s melhorou todos os aspectos do processo de
preparação de alimentos, do cultivo da banana à embalagem dos sanduíches, a fim de melhorar a
lucratividade dos franqueados:

Os irmãos McDonald não tinham dado [a Kroc] uma receita secreta de hambúrgueres, milk shakes e
batatas fritas. Ele não tinha patentes, inovações tecnológicas ou um produto novo. Kroc não tinha assumido
uma Xerox ou uma Polaroid. Os gerentes de outros restaurantes sabiam que a comida que ofereciam, quando
adequadamente preparada, era mais ou menos competitiva com a da McDonald’s... Embora muitos fossem os
motivos para que a McDonald’s acabasse dominando um setor onde ninguém tinha uma vantagem especial,
seus concorrentes concordavam em um único ponto: a McDonald’s levava mais a sério a tarefa de
desenvolver um sistema de operação uniforme.

A fim de desenvolver um sistema de operações bem-sucedido para a cadeia de fast-food,


os equipamentos e as cozinhas foram reprojetados. O sistema inteiro foi cuidadosamente
otimizado, como se fosse uma grande fábrica.
A abordagem inovadora de compras apoiou o sistema de operações da McDonald’s. Por
exemplo, em sua busca constante de qualidade, a McDonald’s atribuiu os muitos problemas de
inconsistência na qualidade da batata frita a variações na temperatura na qual os agricultores
armazenavam as batatas. Trabalhando em conjunto com os agricultores e fornecedores, a
McDonald’s conseguiu não só obter suprimentos superiores a um custo reduzido como também
transformar as empresas das quais comprava.
Kroc também ampliou a inovação à área de recursos humanos e configuração
organizacional. Os gerentes realizaram um curso intensivo na Hamburger University, receberam
um manual que ensinava a melhor forma da McDonald’s fosse servida uma refeição de alta
qualidade com eficiência e consistência.
A McDonald’s é um excelente exemplo de uma concepção do negócio consistente
internamente baseadas em vários pressupostos audaciosos e perspicazes. Com políticas de
recursos humanos que redefiniram o que significava ser um franqueado, acordos de suprimento
inovadores, e uma diferenciação duradoura e significativa baseada na qualidade e no valor, a
McDonald’s criou um sistema integrado que os concorrentes têm, comprovadamente, grande
dificuldade de imitar. O crescimento do valor dessa concepção do negócio continua a trinta anos –
criando US$24 bilhões em valor de mercado.
O sucesso da McDonald’s não se deveu à invenção de novas tecnologias, mas sim à
invenção e à melhoria contínua de sua concepção do negócio. É um exemplo notável de
desenvolvimento de um tremendo poder econômico por meio de formas inovadoras e astutas de
relacionamento verticais (em etapas posteriores através dos franqueados, em fases anteriores
através dos fornecedores). Trata-se de uma concepção do negócio que muitas empresas na
década de 90 ainda terão que entender e explorar inteiramente.

O Carrefour Redefine a Distribuição

Ao abrir o primeiro hipermercado Carrefour – uma loja enorme que vendia de tudo, de
comida a roupas – nos arredores de Paris, em 1963, os empreendedores franceses Marcel
Fournier e Denis Defforey tiveram uma idéia que revolucionaria o sistema de distribuição francês e,
mais tarde, o europeu, nos trinta anos seguintes. Em 1993, o Carrefour era uma cadeia
internacional de hipermercados gerando US$ 21,2 bilhões em vendas anuais e uma capitalização
de mercado de aproximadamente US$ 10 bilhões. Novamente, não foi a tecnologia que criou esse
valor. Foi a criação de uma nova concepção de negócio, eficaz em custos e capaz de atender às
necessidades dos clientes.
O sistema de distribuição dominante na França até meados da década de 60 era um
sistema altamente fragmentado de petits commerçants (pequenos comerciantes). Toda cidade ou
região tinha sua própria charcuterie (açougue), boulangerie (padaria), e outras lojas de
especialidades. Na maioria das vezes, desenvolviam-se relacionamentos pessoais entre o
proprietário da loja e o cliente. As lojas eram de propriedade familiar e, normalmente, passavam de
geração a geração.
Embora fossem consideradas por muitos franceses uma parte inseparável da herança
nacional, essas lojas eram atualmente ineficientes e inconvenientes, tanto para o cliente quanto
para o distribuidor. Com o ingresso da mulher na força de trabalho, os clientes passaram a não
dispor mais de tempo ou desejo de visitar várias lojas para fazer as compras do dia. Os grandes
distribuidores de bens de consumo não queriam mais servir a milhares de lojas pequenas.
O desenvolvimento do hipermercado por Fournier e Defforey criou uma nova proposição de
valor que atendeu às necessidades existentes dos clientes. Sua concepção do negócio era
simples, mas eficaz. Em vez de compras em diversos lugares, que consumiam um tempo enorme,
o Carrefour oferecia “tudo em um mesmo lugar”. Esse escopo amplo permitia que o cliente
comprasse pão, carne, queijo, pneus de automóveis, roupas infantis – tudo com grande seleção de
ofertas concorrentes – no mesmo local. As lojas do Carrefour eram enormes, em média 9.000
metros quadrados em 1993, comparados a uma média de menos de 500 metros quadrados das
lojas tradicionais. Em vez de construir lojas no centro da cidade, o Carrefour as construiu na
periferia, proporcionando fácil acesso para clientes com carros e também aos distribuidores.
Nas décadas de 70 e 80, o Carrefour melhorou sua concepção do negócio, expandindo
drasticamente seu escopo. Hoje, oferece cartões de crédito, seguros, combustível com desconto e
serviços bancários e de viagens. Em 1993, o Carrefour, uma das muitas cadeias de hipermercados
da França (Le Clerc, Casino e Hyper-U são outras) tinha aberto 114 lojas na França, somando 1
milhão de metros quadrados de espaço de varejo. Os petits commerçants não conseguiram
concorrer com o preço ou a seleção de produtos oferecidos pala cadeia. A prioridade do cliente,
base sobre a qual eles se assentavam – o relacionamento pessoal com o cliente – não era mais
suficiente. Com a obsolescência da concepção do negócio do petits commerçant, o valor migrou
rapidamente para os hipermercados.
Como ocorreu no caso da Toyota e da McDonald’s, os primeiros hipermercados eram uma
anomalia. Estavam à frente de seu tempo: um triunfo na concepção do negócio durante a era do
produto e da tecnologia; e um sinal de um processo que só alcançaria massa crítica três décadas
depois.

A ERA DA CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO


Toyota, McDonald’s e Carrefour provaram que a concepção do negócio pode ter tanta
força quanto à tecnologia na criação e na captura do valor. A melhoria constante da concepção do
negócio criou lucros e crescimento de valores sustentados – mesmo na ausência de patentes e
tecnologia patenteada. Mas o sucesso desses pioneiros durante as décadas de 60 e 70 não
catalisou a experimentação disseminada de novas concepções do negócio. Só aos poucos é que
os competidores em uma ampla gama de setores começaram a perceber o tremendo poder
econômico da inversão dos pressupostos tradicionais e da construção sistemática de uma
concepção do negócio a partir das prioridades do cliente. De meados a final da década de 80,
houve um aumento inquestionável no nível de inovações nas concepções do negócio. Embora não
tenhamos como medir o índice geral, é difícil ignorar a introdução cada vez maior de novas
concepções do negócio e o aumento crescente de valor que elas criaram.
A disciplina da inovação da concepção do negócio começou a ganhar ímpeto na década
de 80. Diversos inventores criaram poderosas concepções do negócio capturaram quantidades
enormes de valor. As conquistas da Merck, Nordstrom, The Home Depot, Federal Express,
Microsoft e TCI sinalizaram a maré alta da inovação da concepção do negócio (ver Figura 2.6).
Hoje, estamos entrando em uma fase cada vez mais produtiva do ciclo de inovação da
concepção do negócio. O número de concepções do negócio bem-sucedidas a serem estudadas,
personalizadas e aperfeiçoadas está aumentando rapidamente. Na era da concepção do negócio,
o sucesso depende da velocidade e da capacidade de os concorrentes entenderem essas
concepções e de melhorá-las e adaptá-las a seus clientes específicos.

A avaliação do poder de criação de valor de uma concepção do negócio exige uma


compreensão detalhada da capacidade de concepção suprir as prioridades mais importantes das
clientes – tanto hoje quanto no futuro projetável. Uma tarefa igualmente importante é avaliar a
capacidade da concepção do negócio de capturar lucros. A avaliação da concepção do negócio
não usa os mesmos indicadores do perfil de uma empresa tradicional. Exige que se responda às
seguintes perguntas:
• Quais são os pressupostos econômicos e do cliente com base nos quais se desenvolve a
concepção do negócio?
• Esses pressupostos ainda são válidos? O que poderia mudá-los?
• Quais são as prioridades mais importantes do cliente? Como elas estão mudando?
• Que elementos da concepção do negócio atendem às prioridades mais importantes dos
clientes? Elas estão sendo bem servidas? Que prioridades não estão sendo servidas?
• Como sua concepção do negócio se compara à dos concorrentes? O que a diferencia? O
cliente se importa som essa diferenciação?
• As concepções do negócio de seus concorrentes baseiam-se nos mesmos pressupostos
das suas?
• Sua concepção do negócio é consistente internamente? Existem elementos que não
sustentam o suprimento das necessidades do cliente?
• Em que medida a concepção do negócio é eficaz em termos de custos?
• A concepção do negócio pode recapturar valor? Quão sustentável e defensável é esse
mecanismo de recaptura?
• Por quanto tempo a concepção do negócio é sustentável? Que mudanças nas prioridades
do cliente exigirão mudanças nela?
• Que concepções alternativas, já em operação, atendem ao próximo ciclo de prioridades
do cliente?

Essas perguntas são o ponto decisivo da estratégia na era da concepção do negócio. São
incômodas quando feitas pela primeira vez. Aprender a respondê-las com maior rapidez e
melhor do que seus concorrentes permitirão que você preveja, reconheça e responda a
Migração do valor de seu setor.
Embora só tenha começado recentemente, a era da concepção do negócio já gerou
resultados significativos. Primeiro, permitiu um tremendo crescimento do valor. Segundo,
criou um rico conjunto de modelos e gabaritos que os futuros arquitetos da concepção do
negócio podem estudar, emular, modificar e aperfeiçoar. Terceiro, desafiou muitos
pressupostos profundamente arraigados, inclusive a convicção firme, porém tácita, de que
uma concepção do negócio específica será eternamente viável.
Na verdade, as concepções do negócio têm um ciclo bem-definido de crescimento,
estabilidade e obsolescência do valor. As tecnologias ficam obsoletas. As concepções dos
negócios também. Elas representam o terceiro dos três ciclos importantes: o ciclo de vida do
produto, o ciclo de vida de prioridades do cliente e o ciclo de vida da concepção do negócio.
Perde-se grande valor quando não se detectam os pontos de ruptura no ciclo e quando as
diferentes fases do ciclo não são gerenciadas de acordo com suas exigências estratégicas,
táticas e organizacionais.

Extraído do livro “Migração de Valor” – Adrian J. Slywotzky – Ed. Campus.

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