Professional Documents
Culture Documents
Assim, embora todas essas empresas fabriquem aço, e a U.S. Steel, a Bethlehem e a
Inland sejam muito maiores, a melhor concepção do negócio da Nucor conseguiu criar crescimento
do valor sustentado e significativo.
Se a receita for um indicador da massa da concepção de um negócio, a proporção entre o
valor de mercado/receita é um indicador da lucratividade e do impulso dessa concepção. Ele está
capturando valor? Está perdendo valor? Em que ritmo? Essa proporção é um mecanismo de
feedback que indica como uma determinada concepção é valorizada em relação às suas
concorrentes – e em relação às opções dos investidores em outros setores.
A capacidade de medir o poder relativo das concepções do negócio serve como um
diagnóstico para se compreender a direção e a velocidade da Migração do Valor. Esses
indicadores são extremamente úteis para a compreensão dos mecanismos de mudança no poder
econômico de uma concepção do negócio.
Uma concepção do negócio só pode existir em um dos três estados com relação à
Migração do Valor: influxo do valor, estabilidade ou escoamento do valor. Esses estados
descrevem seu poder relativo de criação de valor com base em sua capacidade de satisfazer às
prioridades dos clientes melhor do que os concorrentes e, assim, conquistar retornos maiores.
INFLUXO DE VALOR. Nessa fase inicial, a empresa começa a absorver valor de outras
partes de seu setor porque sua concepção do negócio demonstra ser superior no sentido de
atender às prioridades dos clientes. Em geral, um concorrente que causa uma Migração do Valor
emprega uma nova concepção do negócio respondendo às prioridades do cliente que os
concorrentes estabelecidos não identificaram ou deixaram de lado. O valor flui para essas
concepções devido à sua economia superior e ao crescente reconhecimento de sua capacidade de
satisfazer aos clientes. A Microsoft e a EDS estão entre as empresas que estão passando pela
fase inicial de influxo de valor.
Por quanto tempo minha atual concepção do negócio manterá seu poder econômico?
Quando uma nova concepção do negócio será necessária para capturar o próximo ciclo de
crescimento do Valor?
30
Número de
Inovações
20
10
Dimensão Perguntas-Chave
Pressupostos Fundamentais
Depois que o alicerce da concepção do negócio fica explícito, a próxima tarefa é definir os
elementos que mais correspondem às prioridades mais importantes dos clientes. São essas
escolhas que determinam o que o cliente vê ao escolher uma concepção do negócio.
Dimensão
Perguntas-Chave
Seleção do Cliente A que clientes ou desejo servir? Que
clientes impulsionarão os crescimentos
do valor?
Escopo
Que produtos/serviços eu desejo vender?
Que atividades de apoio eu desejo realizar
internamente? Que atividades desejo subcontratar
ou terceirizar?
Diferenciação
Depois de ter estabelecido o núcleo da oferta que criará utilidade para os clientes
escolhidos, você deve definir como sua organização oferece essa utilidade e até que ponto pode
gerar lucros ao fazê-lo.
Dimensão Perguntas-Chave
Durante décadas, muitos líderes de sucesso em seu setor empregaram uma única
concepção do negócio dominante que representava suas principais escolhas e pressupostos:
fabricação integrada, P&D internos, força de vendas direta, ampla linha de produtos, uma
hierarquia organizacional de comando e controle e um mecanismo de recaptura do valor baseado
em um preço unitário. Por diversos motivos econômicos importantes, amplamente relacionados
com as vantagens genuínas das economias de escala, essa concepção do negócio fundamental
funcionava extremamente bem. Seu longo sucesso, entretanto, adormeceu os sentidos. Criou uma
idéia, muito dominante, de que era assim que se fazia negócios. Os elementos fundamentais da
concepção eram considerados “dados”.
Nos últimos quinze anos, muitos desses dados foram desafiados com sucesso.
“Precisamos fazer P&D internamente.” Desafiados com sucesso pela Nucor, no setor de siderurgia.
“Precisamos usar uma força de vendas direta”.Desafiados com sucesso pela Dell no negócio de
PC pelo correio. “Nossas atividades de computação precisam ser internas”.Desafiados com
sucesso pela concepção do negócio da EDS, que utiliza a terceirização. “Precisamos fabricar
internamente todos os nossos produtos”.Questionados com sucesso pela Nike e por inúmeras
outras empresas. Todas as dimensões da concepção do negócio de uma empresa envolvem
escolhas, não dados. Na próxima década, a forma na qual essas escolhas são feitas determinará a
diferença entre o crescimento do valor e a estagnação ou obsolescência econômica.
Considere, a título de ilustração, duas empresas aéreas – a United e a Southwest Air. As
duas oferecem serviços de viagens aéreas. Ambas empregam basicamente a mesma tecnologia.
Mas elas empregam concepções do negócio fundamentalmente diferentes.
O escopo da Southwest Air, por outro lado, é regional. O principal executivo da empresa,
Herb Kelleher, optou por se concentrar em um número limitado de cidades, o que permite à
Southwest dominar mercados selecionados, em vez de competir em todos os mercados.
Seu mecanismo de recaptura de valor utiliza preços baixos, o que simplifica o processo de
compra. A Southwest emprega um sistema de vôos ponto a ponto e mantém apenas
alguns tipos de aviões, o que reduz a complexidade de manutenção e serviço. Uma parte
importante da configuração organizacional da Southwest é sua mão-de-obra não-
sindicalizada, de baixo custo e alta produtividade.
Southwest
United
Air
A demanda da cidade é
Pressupostos A escala reduz os custos suficiente para operar sem
Básicos conexões
Uma das histórias mais fenomenais de crescimento de valor do setor foi resultado da
inversão de vários pressupostos tradicionais na indústria automobilística. Em Nagoya, durante o
final da década de 50 e início da de 60, a Toyota examinou e desafiou sistematicamente um
conjunto de convicções profundamente arraigadas e fortes sobre a fabricação e venda de
automóveis. Repensando essas convicções, a empresa desenvolveu uma concepção do negócio
superior que atendeu às maiores prioridades dos clientes (qualidade do produto substancialmente
maior a um preço menor) e criou um registro de três décadas de crescimento significativo do valor.
A Toyota é amplamente considerada um modelo de excelência em fabricação – uma
perspectiva precisa, porém incompleta. A Toyota emprega uma concepção do negócio altamente
inovadora e economicamente importante. O peculiar sistema de fabricação da Toyota, as
abordagens inovadoras ao escopo (uso da terceirização), sistemas de compras (demandas e
treinamento de fornecedores) e o mecanismo de entrada no mercado (a rede de revendedores)
combinaram-se para criar uma concepção do negócio que atendeu de forma eficaz às prioridades
do cliente e gerou enorme valor para a empresa. (ver Figura 2.4).
70 A concepção do negócio inovadora impulsionou três décadas de
crescimento do valor na Toyota.
Valor de
Mercado 50
(em
bilhões de
dólares de
30
1994)
10
64 70 75 80 85 90 94
Taichi Ohno, o legendário chefe de fabricação da Toyota, e Shigeo Shingo, seu consultor
em engenharia industrial, iniciaram o novo processo de concepção do negócio questionando os
cinco pressupostos-chave que definiram a dimensão de fabricação da concepção do negócio
automotivo tradicional. Eles ficaram chocados com o que descobriram.
1. Maximizar a utilização de
equipamentos Operação focalizada na maximização da
utilização de capital. Mas o capital era o
componente de menor custo na operação. A mão-
de-obra era o elemento de maior custo. (Na
verdade, o custo do que o custo de capital.) Isso é
o que deveria ser otimizado. Eles reconfiguraram
seu processo a fim de garantir a correta utilização
do tempo do trabalhador, não do tempo de
máquina.
O tempo de preparação de máquina, de oito horas,
era um dado. Ohno e Shingo descobriram uma
2. O tempo de preparação de
empresa suíça que havia reduzido o tempo de
máquina (setup) é fixo
preparação de máquina de oito para quatro horas.
Isso lhes deu uma pista inicial. Eles iniciaram um
processo que acabou reduzindo para dois minutos o
tempo de preparação de máquina.
3. Produzir para fazer estoques Quando examinaram seus estoques, eles encontraram enormes
a fim de diminuir o custo custos acumulados, desperdício e problemas de produção
unitário. mascarados. O imperativo: minimizar os estoques.
Indústria
Automobilística
Toyota
Tradicional
Os irmãos McDonald não tinham dado [a Kroc] uma receita secreta de hambúrgueres, milk shakes e
batatas fritas. Ele não tinha patentes, inovações tecnológicas ou um produto novo. Kroc não tinha assumido
uma Xerox ou uma Polaroid. Os gerentes de outros restaurantes sabiam que a comida que ofereciam, quando
adequadamente preparada, era mais ou menos competitiva com a da McDonald’s... Embora muitos fossem os
motivos para que a McDonald’s acabasse dominando um setor onde ninguém tinha uma vantagem especial,
seus concorrentes concordavam em um único ponto: a McDonald’s levava mais a sério a tarefa de
desenvolver um sistema de operação uniforme.
Ao abrir o primeiro hipermercado Carrefour – uma loja enorme que vendia de tudo, de
comida a roupas – nos arredores de Paris, em 1963, os empreendedores franceses Marcel
Fournier e Denis Defforey tiveram uma idéia que revolucionaria o sistema de distribuição francês e,
mais tarde, o europeu, nos trinta anos seguintes. Em 1993, o Carrefour era uma cadeia
internacional de hipermercados gerando US$ 21,2 bilhões em vendas anuais e uma capitalização
de mercado de aproximadamente US$ 10 bilhões. Novamente, não foi a tecnologia que criou esse
valor. Foi a criação de uma nova concepção de negócio, eficaz em custos e capaz de atender às
necessidades dos clientes.
O sistema de distribuição dominante na França até meados da década de 60 era um
sistema altamente fragmentado de petits commerçants (pequenos comerciantes). Toda cidade ou
região tinha sua própria charcuterie (açougue), boulangerie (padaria), e outras lojas de
especialidades. Na maioria das vezes, desenvolviam-se relacionamentos pessoais entre o
proprietário da loja e o cliente. As lojas eram de propriedade familiar e, normalmente, passavam de
geração a geração.
Embora fossem consideradas por muitos franceses uma parte inseparável da herança
nacional, essas lojas eram atualmente ineficientes e inconvenientes, tanto para o cliente quanto
para o distribuidor. Com o ingresso da mulher na força de trabalho, os clientes passaram a não
dispor mais de tempo ou desejo de visitar várias lojas para fazer as compras do dia. Os grandes
distribuidores de bens de consumo não queriam mais servir a milhares de lojas pequenas.
O desenvolvimento do hipermercado por Fournier e Defforey criou uma nova proposição de
valor que atendeu às necessidades existentes dos clientes. Sua concepção do negócio era
simples, mas eficaz. Em vez de compras em diversos lugares, que consumiam um tempo enorme,
o Carrefour oferecia “tudo em um mesmo lugar”. Esse escopo amplo permitia que o cliente
comprasse pão, carne, queijo, pneus de automóveis, roupas infantis – tudo com grande seleção de
ofertas concorrentes – no mesmo local. As lojas do Carrefour eram enormes, em média 9.000
metros quadrados em 1993, comparados a uma média de menos de 500 metros quadrados das
lojas tradicionais. Em vez de construir lojas no centro da cidade, o Carrefour as construiu na
periferia, proporcionando fácil acesso para clientes com carros e também aos distribuidores.
Nas décadas de 70 e 80, o Carrefour melhorou sua concepção do negócio, expandindo
drasticamente seu escopo. Hoje, oferece cartões de crédito, seguros, combustível com desconto e
serviços bancários e de viagens. Em 1993, o Carrefour, uma das muitas cadeias de hipermercados
da França (Le Clerc, Casino e Hyper-U são outras) tinha aberto 114 lojas na França, somando 1
milhão de metros quadrados de espaço de varejo. Os petits commerçants não conseguiram
concorrer com o preço ou a seleção de produtos oferecidos pala cadeia. A prioridade do cliente,
base sobre a qual eles se assentavam – o relacionamento pessoal com o cliente – não era mais
suficiente. Com a obsolescência da concepção do negócio do petits commerçant, o valor migrou
rapidamente para os hipermercados.
Como ocorreu no caso da Toyota e da McDonald’s, os primeiros hipermercados eram uma
anomalia. Estavam à frente de seu tempo: um triunfo na concepção do negócio durante a era do
produto e da tecnologia; e um sinal de um processo que só alcançaria massa crítica três décadas
depois.
Essas perguntas são o ponto decisivo da estratégia na era da concepção do negócio. São
incômodas quando feitas pela primeira vez. Aprender a respondê-las com maior rapidez e
melhor do que seus concorrentes permitirão que você preveja, reconheça e responda a
Migração do valor de seu setor.
Embora só tenha começado recentemente, a era da concepção do negócio já gerou
resultados significativos. Primeiro, permitiu um tremendo crescimento do valor. Segundo,
criou um rico conjunto de modelos e gabaritos que os futuros arquitetos da concepção do
negócio podem estudar, emular, modificar e aperfeiçoar. Terceiro, desafiou muitos
pressupostos profundamente arraigados, inclusive a convicção firme, porém tácita, de que
uma concepção do negócio específica será eternamente viável.
Na verdade, as concepções do negócio têm um ciclo bem-definido de crescimento,
estabilidade e obsolescência do valor. As tecnologias ficam obsoletas. As concepções dos
negócios também. Elas representam o terceiro dos três ciclos importantes: o ciclo de vida do
produto, o ciclo de vida de prioridades do cliente e o ciclo de vida da concepção do negócio.
Perde-se grande valor quando não se detectam os pontos de ruptura no ciclo e quando as
diferentes fases do ciclo não são gerenciadas de acordo com suas exigências estratégicas,
táticas e organizacionais.