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9 fases clave
PARA EL DISEÑO DE UN
Programa de Gestión
de Talento Humano
9 fases clave
PARA EL DISEÑO DE UN
Programa de Gestión
de Talento Humano
¿Por qué será que diseñar e implementar un programa de talento humano en
RESUMEN EJECUTIVO
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9 FASES CLAVE PARA EL DISEÑO DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
obelle
Lic. Alejandro Del
sitive.com
lid erazgo2020@ezen
E-mai l: 3121
(011) 15-5595-
Móvil Argentina: 5-3121
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9 FASES CLAVE PARA EL DISEÑO DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
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9 FASES CLAVE PARA EL DISEÑO DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Hay 9 fases
por las que debe atravesar inexorablemente
un Programa de Gestión del Talento
(y el orden no es lo de menos).
Fase 0 Esta fase es tan simple como esencial, y parte de una pre-
misa: no va a encontrar aliados por todos lados, no va a ser
Entienda las económico precisamente y no le resultará muy sencillo vender
verdaderas razones a priori el retorno del programa. ¿Aún quiere hacerlo?
que (lo) impulsan Esa determinación, no menos que eso, se necesita para
a embarcarse en un seguir adelante. Si usted es el owner del proyecto (dueño,
presidente o CEO), todo lo que leyó o alguien le contó sobre
programa tan delicado Dave Ulrich, sobre convertirse en un change champion en
como éste. su organización, tendrá que aplicarlo. O si usted y su equipo
quieren avanzar varios casilleros para convertirse en legítimos
business partners, este es el momento, y no hay mejor pro-
yecto ni uno que agregue más valor que éste.
Resumen Fase 0
l Entienda el propósito real del Programa y encuentre sus propios motivos antes de
pasar a la acción.
l Visualice a priori los resultados que quiere lograr.
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Resumen Fase 1
l Asegúrese de que la estrategia ha sido compartida con los gerentes y transmitida
a sus equipos.
l Venda el Programa de Talento como un tema de negocios, no de Recursos Huma-
nos.
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¿Se anima... Usted entiende: determinar cuáles son, dónde están, las pa-
lancas que hoy mueven la empresa. La idea es también hacer
l ...a encarar uno a uno a sus un esfuerzo mental para visualizar y consensuar cuáles serán
líderes actuales y pedirles –o las que lo harán de acá a un lapso determinado. Si observa
mejor dicho, venderles– el
con atención, verá que cada uno de los responsables de las
viejo WIIFM (what’s in it for
me) para que se conviertan distintas áreas caerán en la tentación de decir “la gran ma-
en los primeros embajadores yoría de las posiciones de MI área son claves” (sino todas), y
de un programa de este tipo, seguramente defenderán sus argumentos en forma vehemen-
con la responsabilidad que te, con justificaciones que marca la lógica y defiende el ego.
eso conlleva?
No se estrese. Analizar una posición implica entender cuánto
l ...
a preguntarles en qué tipo
de acción se manifestará ese le costaría, en tiempo y dinero, reemplazar a ese colaborador
comportamiento distintivo, que hoy tiene por otro de una calidad (en término de compe-
para que haya coherencia tencias) similar. Piense que esa persona dispone de un know
entre aquello que dirán y how específico que le permite hacer o llevar adelante deter-
aquello que harán? minado proceso clave. Un buen análisis de la posición puede
l ...a pedir, una vez finaliza- culminar con que tal posición requiere ser cubierta preferen-
do, el reporte por áreas que temente en forma interna. O puede ser imperativo buscar
surge de ese relevamiento, a alguien en el mercado. O puede sugerir que esa posición
de manera de comprender consolide el trabajo de otras dos de menor nivel. Las opciones
los modelos mentales y las
son varias. El punto fundamental aquí es ayudar a las áreas
visiones personales de sus
reportes directos? de negocio a entender el valor de la posición en términos de lo
difícil que sería cubrirla (hoy o en el futuro).
Resumen Fase 2
l Identifique posiciones clave de hoy y pronostique las futuras.
l Integre al management team en este trabajo. Será tiempo bien invertido.
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Resumen Fase 3
l Conozca a su gente, tanto formalmente (con herramientas psicométricas) como de
manera informal (conversaciones).
l Cumpla con la devolución de cualquier herramienta que hubiera usado y pudiera
servirle a su gente para reafirmar sus fortalezas (y planear sus áreas de mejora).
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Resumen Fase 4
l Compare las habilidades y los conocimientos específicos de su gente con el valor
que ellas aportan a la organización.
l Haga un seguimiento de las personas que haya promovido o haya expuesto en
proyectos especiales.
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Resumen Fase 5
l Mire dentro de la organización antes de comenzar cualquier cobertura externa.
l Arme el cuadro de reemplazos con el input de aquellos que podrían ser impacta-
dos directa o idirectamente por alguna movilidad.
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Resumen Fase 6
l Mantenga en su mente una matriz actualizada del tipo [valor de la persona / proba-
bilidad de abandono]. Tome decisiones, o influya a quien lo haga de ser necesario.
l Haga un seguimiento de las personas que haya promovido o haya expuesto en
proyectos especiales.
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Fase 7 “Fácil de decir, difícil de hacer, pero debe ser hecho”, decía
Alberto Levy.
Implemente
Promover a la gente desde adentro envía un mensaje motiva-
los cambios. dor a la organización, la cual continuamente busca, traduce y
decodifica señales, con la intención profunda de convertirlas
en mensajes de valor, que digan algo así como: “Mire, hacien-
do las cosas bien (respetando valores comunes y comporta-
mientos aceptados) y persiguiendo (aunque no todo el tiempo
los alcance) los resultados con determinación (en término de
performance), usted mismo comienza a construir su propio
mapa de carrera. Ya lo conocemos, hemos acordado qué y
para qué tiene potencial, y apenas surjan opciones trabaja-
remos con su perfil para que su desarrollo profesional no se
detenga”.
l ...
a entrenar a sus Por esto mismo, mantenga encendido el espíritu del programa
mandos medios como con reportes trimestrales de cambios, evaluaciones de des-
coaches? (en verdad, o empeño parciales (cada seis meses, si esto le es posible), fija-
actúan de esa manera o
ción de objetivos, campañas de comunicación sobre ingresos,
esto no funcionará).
promociones, desayunos con el Presidente y todo lo que se le
l ...a pedirle a Recursos ocurra que vaya sellando y grabando a fuego el compromiso
Humanos que ate este
con el programa. No se olvide de ‘linkear’ dichas intervencio-
proceso a ‘recompensa y
reconocimiento’, a ‘capa- nes con este proyecto.
citación’ y a ‘inducción’
Aun así, empiece de a poco. Posicione el proyecto en su men-
y a (...) y le prepare una
propuesta? ¡No agregue te, pero despliéguelo en fases, no se presione. Es un elefante
procesos que trabajen grande como para pasearlo sin romper algo.
autónomamente, por más
buenos que sean, sin po- Vaya priorizando, vaya paso por paso, empiece por lo que
tenciar al resto! agrega más valor o por lo que tenga más necesidad (o, si
prefiere, facilidad de implementación) pero sepa que debe
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Resumen Fase 7
l Obtenga quick wins al monitorear y alcanzar los indicadores especificados; poten-
cie programas entre sí y comunique avances.
l Preste atención a la interconexión y al eco que produce cada decisión relacionada
al programa. Sea flexible.
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Resumen Fase 8
l Aprenda de su proceso. Convierta este programa (de cambio, en definitiva) en una
mejor práctica corporativa.
l Pídales feedback a sus colaboradores (a los empleados) para mejorar el proceso.
Ellos son sus verdaderos clientes. Involúcrelos siempre que pueda.
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Algo es seguro:
AHORA ES CUANDO MÁS NECESITA
A SU GENTE, ¿O NO?
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ANEXO 1. Entienda el propósito real del programa y encuentre sus propios moti-
vos antes de pasar a la acción.
18 acciones
2. Visualice a priori los resultados que quiere lograr.
para 9 fases. 3. Asegúrese de que la estrategia ha sido compartida con los gerentes y
transmitida a sus equipos.
4. Venda el Programa de Talento como un tema de negocios, no de Re-
cursos Humanos.
5. Identifique las posiciones clave de hoy y pronostique las futuras.
6. Integre al management team en este trabajo; será tiempo bien inverti-
do.
7. Conozca a su gente, tanto formal (con herramientas psicométricas y
proyectivas) como informalmente (conversaciones).
8. Cumpla con la devolución de cualquier herramienta que hubiera usado
y que pudiera servirle a su gente para reafirmar sus fortalezas (y pla-
near sus áreas de mejora).
9. Compare las habilidades y conocimientos específicos de su gente con
el valor que ellas aportan a la organización.
10. Haga un seguimiento de las personas que haya promovido o haya ex-
puesto en proyectos especiales.
11. Arme el cuadro de reemplazos, con el input de aquellos que podrían
ser impactados, directa o indirectamente, por alguna movilidad.
12. Mire dentro de la organización antes de comenzar cualquier cobertura
externa.
13. Mantenga en su mente una matriz actualizada del tipo “valor de la
persona/probabilidad de abandono”. Tome decisiones o influya, de ser
necesario, a quien lo haga.
14. Retenga en forma distintiva a aquellos que están comprometidos de
aquellos que solo están satisfechos.
15. Obtenga quick wins, al monitorear y alcanzar los indicadores especifi-
cados; potencie programas y comunique avances.
16. Preste atención a la interconexión y al eco que produce cada decisión
relacionada al programa. Sea flexible.
17. Aprenda de su proceso. Convierta este programa (de cambio, en defini-
tiva) en una mejor práctica corporativa.
18. Pídales feedack a sus colaboradores (a los empleados) para mejorar el
proceso. Ellos son sus verdaderos clientes. Involúcrelos siempre que
pueda.