You are on page 1of 21

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI Pentru exercitarea funcţiilor manageriale la nivelul fiecărei firme se proiectează sistemul său de management, pe baza

respectării cerinţelor impuse de un set de principii, norme, reguli. Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter organizatoric, decizional, informaţional şi motivaţional prin care se realizează procesul de management, scopul urmărit fiind asigurarea avantajului competitiv şi a unui nivel de performanţă cât mai ridicat. La proiectarea şi realizarea practică a sistemului de management trebuie cunoscute şi evaluate o serie de elemente specifice funcţionării unei firme: profilul activităţii; dimensiunile firmei; dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale, financiare; dispersia teritorială; capitalul uman; poziţia firmei pe piaţa locală, naţională şi internaţională. Indiferent de aspectele particulare ale funcţionării unei firme, sistemul de management este format din următoarele componente: - subsistemul organizatoric; - subsistemul decizional (conducător); - subsistemul informaţional; - subsistemul metodelor şi tehnicilor de management; - alte elemente de management. 1. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC Organizarea şi funcţionarea firmei este orientată spre realizarea obiectivelor sale, în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe clar definite, rezultate din obiectivele acesteia. La conturarea cadrului organizatoric al firmei, trebuie ţinut seama de o serie de factori: - dinamismul cadrului organizaţional, caracteristică esenţială a firmei moderne; - strategia dezvoltării firmei; - dimensiunea firmei; - tipul şi complexitatea producţiei; - dispersia teritorială; - calitatea resurselor umane ale firmei; - mediul ambiant al firmei; - cadrul legislativ-normativ, etc. Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru existenţa, funcţionarea şi dezvoltarea firmei. În figura de mai jos sunt prezentate elementele de influenţă în alegerea structurii de organizare a firmei.

Organizarea formală a unei firme este bazată pe acte normative şi dispoziţii manageriale interne şi cuprinde: - organizarea procesuală, prin care se asigură delimitarea şi dimensionarea funcţiunilor, respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate şi componentele structural-organizatorice ale firmei; - organizarea structurală, prin care se asigură coroborarea diferitelor subdiviziuni organizatorice (posturi de muncă, compartimente de muncă, etc) într-o anumită configuraţie, adecvată realizării obiectivelor firmei. Structura organizatorică poate fi definită ca reprezentând ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei. Structura funcţională este definită ca reprezentând ansamblul cadrelor de conducere şi compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, administrative, modul de constituire şi de grupare al acestora, precum şi relaţiile dintre ele, necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi a proceselor de execuţie. În ansamblul ei, structura organizatorică a unei firme, abordată ca sistem, cuprinde: 1. componente organizatorice; 2. relaţii organizatorice; 3. ordinea componentelor organizatorice; 4. sistemul de obiective. Componentele primare ale structurii organizatorice 1. Postul de muncă – reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, fiind definit, prin ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenţele, responsabilităţile asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în firmă.

care sunt definite prin aceleaşi caracteristici principale. etc. comanda. responsabilităţile pe care aceasta o presupun. planuri (acoperă perioade de 1 lună – 5 ani. sarcini. se evaluează dimensiunea mijloacelor materiale. se disting două tipuri de funcţii: . Funcţia – reprezintă ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor. deoarece cuprinde totalitatea deciziilor şi activităţilor prin care se stabilesc condiţiile viitoare de acţiune. 2. Funcţiile. disciplinară. obligatorii şi au un grad mare de certitudine). zilelor. competenţele şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le manifeste. exprimă nivelul de pregătire.10ani. penală) de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele individuale ale postului de muncă ocupat. sunt mai detaliate şi au caracter obligatoriu) şi programele (de ordinul orelor. Funcţia este definită prin: atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit. Funcţia de previziune este prioritară într-un ciclu managerial. coordonarea. se fixează obiectivele ce trebuie urmărite. au caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii). formează o funcţie. . . organizarea. evaluarea-controlul. desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al firmei. autorităţii şi responsabilităţii pe care le presupune o funcţie. caracterizate prin obiective individuale limitate.Trăsăturile obligatorii ale postului de muncă sunt: . În prezent. Funcţia de organizare cuprinde activităţile care trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric optim în vederea obţinerii eficienţei economicosociale maxime. implicând atribuţii de coordonare a activităţii unui număr de subordonaţi. . omogene din punct de vedere al naturii şi complexităţii lor.autoritatea formală (competenţe). După natura competenţelor.de management. responsabilităţi din domenii mai largi de activitate.responsabilitatea. caracterizate prin competenţe. experienţa.competenţa profesională. însoţite de competenţe şi responsabilităţi mai restrânse. exprimă obligaţia titularului (materială.de execuţie. denumite şi atributele conducerii sunt: prevederea. sunt foarte detaliate. Rezultatele previzionate se împart în: prognoze (acoperă max. se consideră că organizarea cuprinde: organizarea . financiare şi umane care trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor fixate. Totalitatea posturilor. prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor individuale. exprimă limita în care titularul postului de muncă are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale.

depozitele. etc). precizarea atribuţiilor şi a competenţelor fiecărui organ de conducere din structura organizatorică. fie compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit). creativă). organizarea lucrului la mai multe maşini. se disting mai multe tipuri de . 3. etc) şi respectiv funcţionale (participă la fundamentarea strategiilor şi politicilor globale ale firmei. cărora le revin permanent sarcini bine precizate. prin care conducerea unei firme declanşează acţiunile diferitelor verigi funcţionale. După modul de participare la realizarea obiectivelor firmei. a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii se pot distinge: compartimentul de bază (specializat în executarea unor activităţi omogene) şi compartimentul de ansamblu (grupează. În funcţie de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi a responsabilităţilor. corespunzător cerinţelor fiecărei etape. o reuniune sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit număr de persoane. financiar-contabil. cercetare-dezvoltare. cum ar fi diviziile. pregătirea producţiei. Funcţia de comandă (decizie-antrenare) include totalitatea deciziilor. de producţie şi concepţie în vederea îndeplinirii la timp şi în condiţii optime a obiectivelor stabilite. etc). serviciul comercial. a dispoziţiilor. evidenţierea abaterilor care apar şi luarea unor măsuri corective. atelierele de service. organizarea producţiei (care trebuie să găsească soluţii optime pentru desfăşurarea activităţii în secţiile de bază. serviciile în domeniul comercial. sub o autoritate unică. etc). adaptabilă. etc). respectiv posturi de muncă. determinarea formelor şi a nivelului de specializare şi cooperare în producţie. organizarea procesului de muncă. hotărârilor precum şi a altor măsuri luate de manageri în vederea îndeplinirii de către subordonaţi a atribuţiilor care le revin pentru realizarea obiectivelor asumate. o serie de probleme: elaborarea şi perfecţionarea structurii organizatorice ale firmei. 4. Coordonarea poate fi: bilaterală (între manager şi subordonat şi se realizează de regulă la nivelele superioare) şi multilaterală (între conducător şi mai mulţi subordonaţi. Funcţia de control-evaluare-reglare presupune verificarea permanentă şi completă a modului în care se desfăşoară diferitele activităţi în raport cu programele fixate.managerială (ce trebuie să rezolve. auxiliare şi de servire. Compartimentul de muncă reprezintă o unitate organizatorică cu o structură mai complexă. Funcţia de coordonare (apare ca o consecinţă obiectivă a necesităţii sincronizării în timp şi spaţiu a diferitelor acţiuni din cadrul firmei) reprezintă totalitatea procedeelor şi activităţilor. fie mai multe compartimente elementare. cum ar fi secţiile de producţie. organizarea muncii (trebuie să rezolve probleme privind organizarea ştiinţifică a muncii în schimburi. După natura atribuţiilor. Relaţiile organizatorice relevă raporturi instituite între componentele organizatorice prin reglementări oficiale. fiind flexibilă. compartimentele sunt: operaţionale (contribuie direct la realizarea obiectivelor generale şi derivate ale firmei. elaborarea şi raţionalizarea sistemului informaţional.

reprezentată de numărul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere. dar aparţinând unui comportament diferit. Structura pe funcţiuni în cazul unei firme industriale este prezentată în figura de mai jos. Avantajele unui astfel de tip de organigramă sunt: . compartimentele grupând angajaţii după criteriul specializării pe produse. Ordinea componentelor organizatorice este exprimată prin: nivelul (treapta) ierarhic. Potrivit acestei structuri. din această categorie făcând parte relaţiile ierarhice. reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeaşi distanţă de conducerea superioară a firmei. în scopul realizării în comun a anumitor obiective). respectiv ponderea ierarhică. . Avantajele compartimentării unei structuri pe funcţiunile firmei constau în crearea condiţiilor aprofundării specializării personalului şi o încărcare cât mai deplină a capacităţilor. cele cinci compartimente subordonate managerului general grupează personal care efectuează sarcini specifice funcţiunilor firmei. persoane fizice sau juridice din afara firmei).se asigură o bună coordonare a firmei prin arondarea unui conducător a tuturor activităţilor şi rezultatelor asociate unui produs sau serviciu. a căror manifestare este obligatorie. relaţii de cooperare (se stabilesc între titularul unui post situat pe acelaşi nivel ierarhic cu titularul altui post. sindicale. 2. 5. elimină dezavantajele organigramei pe funcţiuni. relaţii de control şi relaţii de reprezentare (legăturile dintre reprezentanţii împuterniciţi ai firmei şi reprezentanţii diferitelor organizaţii profesionale. relaţiile funcţionale şi relaţiile de stat major). Există însă şi dezavantaje cum ar fi creşterea dificultăţii coordonării compartimentelor şi de asemenea se reduce posibilitatea rotirii personalului pe compartimente. prezentată în figură. Organigrama pe produse. Tipuri de structuri organizatorice 1.relaţii: relaţii de autoritate (instituite prin reglementări oficiale.

În figură este prezentată o astfel de organigramă. programe.se măreşte efectivul personalului de conducere. Avantajul acestor scheme constă în concentrarea rezolvării unor probleme funcţionale la nivelul superior al conducerii în loc de a fi dispersate pe divizii şi produse. 4.eliberează conducerea de vârf de sarcina detaliilor muncii curente.se creează condiţii pentru dezvoltarea autonomiei de funcţionare a subunităţilor specializate pe produse (se pot crea centre de profit). în acest fel se rezolvă problemele apărute cu costuri mai scăzute. . 3. permiţându-i să se concentreze asupra problemelor planificării strategice. asigurându-se totodată şi o încărcare mai bună a personalului de specialitate. Organigrama structurii în matrice (în loc de produse pot fi proiecte. teme de cercetare) îmbină compartimentele funcţionale cu direcţiile pe produse. conform schemei din figura de mai jos: . Dezavantaje: .există posibilitatea de a menţine în funcţiune capacităţi insuficient încărcate.există riscul slăbirii controlului exercitat de managementul strategic. . .. Structură hibridă pe funcţiuni şi pe produse conţine compartimente funcţionale laolaltă cu compartimente specializate pe produse. Se remarcă în schimb lipsa unei conexiuni directe a compartimentelor „staff” cu compartimentele operaţionale specializate pe produse şi conflictul dintre cei care „dau sfaturi” şi cei cărora le sunt adresate. .se complică coordonarea managerilor de divizii şi de produse. Acest tip de structură mai poartă denumirea de structură „staff and line”: compartimentele organizate pe funcţiuni la vârful piramidei conducerii sunt considerate „staff” iar compartimentele specializate pe produse sunt considerate de tip „line”.

. probeîncercări). concepută pe centre de gestiune (CG) după criteriul geografic . Verigile structurii de producţie sunt: 1. modul de constituire şi organizare internă.relaţiile de cooperare care se stabilesc între unităţi de producţie în vederea realizării directe a obiectului de activitate a firmei. 6. . control şi cercetare. unde se desfăşoară procesele tehnologice specifice ramurii respective (secţii pregătitoare.secţia de bază. montaj-finisare.numărul şi componenţa unităţilor de producţie (mărimea şi modul amplasării spaţiale a acestora). prelucrătoare. fără a dubla personalul de conducere şi cel administrativ. Structură organizatorică „pe clienţi” corespunde unei grupări a compartimentelor după denumirea clientului. Secţia de producţie: . cu deosebirea că gruparea compartimentelor se face după regiunile spaţiului geografic deservit de firmă.este similară cu organigrama pe produse. . Structura de producţie a întreprinderii – reprezintă numărul şi componenţa verigilor de producţie.modul de organizare internă. Structura operaţională (de producţie şi concepţie) Structura operaţională reprezintă acea componentă a structurii organizatorice definită prin: . 5. Structura organizatorică.Organigrama structurii în matrice admite aceleaşi avantaje cu organigramele pe produse sau hibride.

pe măsura creşterii randamentelor utilajelor.utilajul este universal. devine neeficientă menţinerea pe flux a unor utilaje insuficient încărcate. 2. . etc). Structura operaţională de tip mixt în care secţiile pregătitoare sunt organizate pe principiul tehnologic iar celelalte sunt organizate pe obiecte. Dezavantaje: . La proiectarea structurii organizatorice trebuie parcurse următoarele etape: . . . Structura operaţională de tip tehnologic. Tipuri de structuri operaţionale (de producţie) 1. Avantaje: .secţii auxiliare..studierea activităţilor. fabrici. Se întâlneşte în special la producţia individuală sau de serie mică.creşte numărul de utilaje paralel cu restrângerea gradului de folosire a acestora. . părţi componente sau grupe de produse. . Uzine. Laboratorul de analiză şi control 4. . Structura operaţională de tipul pe produs. .secţii de servire – execută sarcini atât pentru secţiile de bază cât şi pentru cele auxiliare (depozitele şi transportul intern).utilajul este aşezat în flux. sculării. . în care verigile sunt specializate în executarea unor produse.exclude posibilitatea specializării pe produse. funcţie de necesităţile producţiei. . Dezavantaje: .stabilirea volumului de muncă cerut de realizarea activităţilor şi a personalului necesar. în care verigile sunt specializate în executarea anumitor faze ale procesului de producţie. Este recomandată pentru producţia de serie mijlocie şi mare. a utilajelor specializate şi de mare randament. 2. .există posibilitatea introducerii şi folosirii eficiente a tehnicii şi a tehnologiilor noi. Avantaje: .forţa de muncă este specializată. Atelierul de producţie şi/sau de cercetare 3. . comune tuturor întreprinderilor (secţii mecanoenergetice.asigură conducerea mai uşoară a acestora. 3. dar nu de calificare înaltă.permite specializarea tehnologică a secţiilor.permite schimbarea muncitorilor de la un loc de muncă la altul.simplifică raporturile dintre secţii.execută numai un anumit tip de lucrare sau operaţie din cadrul lanţului tehnologic.

evaluarea eficienţei structurii proiectate.. 8-informare despre asigurarea cu materiale. 14-atenţionarea proiectării referitor la calitate. cu detalierea competenţelor şi responsabilităţilor pentru funcţiile de director general. 12-procese şi note de predare. pentru a tutea exercita în condiţii normale activitatea. care poate fi structurat pe cinci părţi: I – Organizarea firmei (cuprinzând dispoziţii generale. 10-asigurarea forţei de muncă cerute. . Diagramele de relaţii se concep pentru fiecare compartiment indicând legăturile cu alte compartimente şi cu mediul precum şi documentele care circulă pe traseele legăturilor respective. 3-termene proiectare. 13-reclamaţiile clienţilor asupra calităţii. Documente de formalizare a structurii organizatorice Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente: 1. directorii pe funcţiuni). 6-comenzi interne de producţie. actul normativ de înfiinţare. diagrama de relaţii este prezentată în figura de mai jos: 1-listă produse contractate. pentru un compartiment de producţie al unei firme constructoare de maşini. . 5-produse în proiectare. Descrierea posturilor cuprinde două părţi: prezentarea postului şi cerinţele faţă de ocupantul postului. Aceasta serveşte ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat şi ca suport pentru evaluarea muncii şi a comportamentului salariatului. . 15-rapoarte cu privire la folosirea capacităţii de muncă V – Dispoziţii generale. IV – Atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment funcţional şi de producţie. II – Atribuţiile firmei. tipul statutului juridic) li prezentarea structurii organizatorice. 2.prezintă în detaliu elementele impuse pentru fiecare salariat. Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF). 9-plan forţă de muncă. 4-desene de execuţie. atribuţiile conducerii executive.elaborarea organigramei. III – Managementul firmei (precizându-se atribuţiile Adunării Generale a Acţionarilor. De exemplu. 11-asigurarea cu scule.elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare. Fişa postului . 7-cerere de materiale. atribuţiile Consiliului de Administraţie. obiectul de activitate. 2-comenzi fabricaţie.

dintr-un număr de alternative posibile. .existenţa unui proces raţional de alegere. Decizia implică: .modul de verificare a cunoştinţelor şi de testare a aptitudinilor personalului la angajare şi pe parcursul activităţii.principiul argumentării selective – faza de analiză şi alegerea deciziei. . Factorii primari ai deciziei manageriale sunt: . .trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare în alta. Aceasta influenţează acţiunile şi comportamentul a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.principiul delegării dreptului de a lua decizii – care recomandă luarea deciziei la un nivel ierarhic cât mai jos posibil. niveluri ierarhice. 2. .stocarea. etc. . SUBSISTEMUL DECIZIONAL Decizia managerială este un produs al managementului firmei şi reprezintă o linie de acţiune. ponderea ierarhică. transportul şi prelucrarea informaţiilor. care presupune precizarea problemei de analizat pe baza informaţiilor disponibile. Procedurile şi tehnicile administrative asociate au menirea de a concretiza funcţionarea compartimentelor care vin în contact cu tehnologia de lucru şi cu ordinea internă ce trebuie stabilită pentru fiecare compartiment din structura firmei. .3. De exemplu: . Organigrama este reprezentarea grafică a modului de structurare formală a organizaţiei. care să utilizeze un aparat de investigare şi prelucrare a datelor corespunzătoare.principiul participării – presupune integrarea contribuţiei colective la luarea deciziei. aleasă în mod conştient. în scopul realizării anumitor obiective în condiţii de eficienţă maximă. etc.identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor. relaţii organizatorice. redând o parte din componentele structurii şi anume: compartimente.principiul definiţiei. . În fundamentarea deciziei manageriale se cer respectate o serie de principii: . 4.unul sau mai multe obiective bine determinate.

respectiv persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia. Decizia de conducere trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate. 4. .să fie fundamentată ştiinţific (în conformitate cu realităţile din cadrul firmei şi pe baza unui instrumentar ştiinţific corespunzător). nivelul de calificare a personalului.să fie clară.decizii tactice – se referă la o perioadă de 6 luni – 2 ani şi vizează domeniile importante ale firmei.decizii curente – se adoptă pe un interval foarte redus de timp. şi anume: . După gradul de cunoaştere a mediului ambiant şi a posibilităţii obţinerii unor rezultate: .decizii unice.să fie eficientă (urmăreşte obţinerea unui efect sporit cu un anumit efort). având o influenţă mare asupra calităţii deciziei. influenţând doar o parte din activităţile acesteia. După numărul de persoane care fundamentează decizia: . . . . .decizii unipersonale.decizii în condiţii de certitudine – se cunosc precis situaţiile care vor interveni.decizii strategice – vizează orizonturi mari de timp (3-5ani) şi se referă la problemele majore ale activităţii întreprinderii. reprezentat de factorii şi condiţiile interne şi externe firmei. .să fie împuternicită (trebuie adoptată de managerul în sarcina căruia este înscrisă în mod expres. există: . care influenţează direct şi/sau indirect decizia managerială (structura organizatorică. Tipologia deciziilor 1. concisă şi să nu ducă la interpretări diferite. Se adoptă la nivelele superioare de conducere. 2..decizii în condiţii de incertitudine – se manifestă prin necunoaşterea condiţiilor obiective.să fie completă (cuprinzând toate elementele necesare înţelegerii corecte şi implementării). acesta dispunând de cunoştinţele. 3. . etc).decizii în condiţii de risc – nu se cunosc datele foarte bine. sunt controlabile şi există posibilitatea previzionării evoluţiei acestora. calităţile şi aptitudinile necesare). .mediul ambiant. După orizontul de timp pentru care se adoptă şi implicaţiile asupra obiectului condus: . fiind întâlnite la nivelele medii şi inferioare de conducere (afectează numai o mică parte a activităţilor firmei).decizii de grup. influenţând întreaga activitate a acesteia. sistemul informaţional al firmei. variabilele cu care se lucrează sunt mai greu de controlat iar gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este redus. . .decidentul.să fie oportună (să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalitate). . În funcţie de frecvenţa elaborării lor. .

stabilirea variantelor decizionale posibile. . 6. pornind de la elementele cunoscute din etapele anterioare.analiza sistemului decizional al firmei. alegerea variantei optime. acestea pot fi: .decizii repetitive periodice (care se emit la intervale regulate de timp) sau decizii repetitive aleatorii (se repetă în mod regulat. . de factori necontrolabili).decizii multicriteriale.decizii avizate. care are drept scop cunoaşterea ansamblului de decizii luate de către manageri într-o anumită perioadă. emiterea lor fiind impusă de regulă.decizii unicriteriale. un manager trebuie să respecte următoarele etape: identificarea şi definirea problemei.prezentarea sistemului decizional al firmei. 5. stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale. . În funcţie de numărul de criterii folosite în fundamentarea deciziei. Modelul general al procesului decizional (mecanismul) este prezentat în figura următoare: Perfecţionarea sistemului decizional presupune un ansamblu de lucrări care pot fi grupate în mai multe etape: . După amploarea competenţei decizionale: . Pentru a putea lua o decizie (strategică sau tactică) corespunzătoare. . a căror aplicare presupune avizarea anterioară de către un nivel ierarhic superior. emise de managerul care poartă integral responsabilitatea pentru consecinţele acestora. aplicarea variantei optime. .perfecţionarea sistemului decizional al firmei.decizii integrale.. evaluarea rezultatelor. care are drept scop evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe în domeniul elaborării şi fundamentării deciziilor.

modelele firului de aşteptare sunt folosite pentru a prezice comportamentul sistemelor de aşteptare. adică există factori în zona de decizie care sunt controlaţi de concurenţi cu interese contrare. adică să minimizeze pierderile aşteptate sau să maximizeze câştigurile aşteptate.stabilirea efectelor economice ale măsurilor de perfecţionare propuse. În funcţie de volumul. există o strânsă legătură. Astfel.. Exemplul clasic al unei astfel de situaţii este jocul foarfece – hârtie – piatră. care permit luarea unor decizii cu un grad ridicat de fundamentare. care consideră cozile un rezultat al dezechilibrului pe termen scurt între cerere şi ofertă. De regulă. în termeni de cost). unui grad redus de precizie şi completitudine îi corespund decizii aleatoare. care vor fi grupate în efecte comensurabile (măsurabile) şi efecte nemăsurabile.nedeterministe. există reguli (numite şi restricţii) care guvernează posibilitatea alocării resurselor (fie limitează fie afectează modul în care pot fi combinate acestea). în timp ce o rată crescută a sosirilor cu timp de servire prelungit va avea ca rezultat un fir de aşteptare. când se bazează pe informaţii cu un înalt grad de precizie. raţionamentul şi experienţa decidentului şi pe măsura creşterii acestui grad. apare posibilitatea utilizării de metode şi tehnici bazate pe proceduri algoritmizate. În general. . Când restricţiile şi funcţia obiectiv sunt funcţii liniare. Între calitatea informaţiei. Modelele bazate pe teoria jocurilor au fost dezvoltate pentru a rezolva acest tip de decizie. Există două domenii în care modelele euristrice . în termeni de profit) sau minimizată (de ex.Modelele de programare liniară. Există astfel două surse de neprevăzut pe termen scurt: timpul între sosirile în sistem şi timpul de servire cerut de fiecare sosire. poate fi formulat un model de programare liniară. Astfel. structura şi calitatea informaţiilor care există. . Cele mai uzuale modele cantitative utilizate de către manageri în procesul decizional sunt: .Modele euristice care nu încearcă să optimizeze şi să deriveze soluţii suboptimale prin adoptarea unui mod de abordare satisfăcător. complete.Modele bazate pe teoria firelor de aşteptare. intervalele de timp mai lungi decât media precum şi timpii de servire mai mici decât media pot reprezenta facilităţi de servire neutilizate. care tratează clasele de decizii în care resursele trebuie alocate uneia sau mai multor activităţi.Modele concurenţiale presupun că variabilele necontrolabile sunt legate de variabile controlabile printr-o relaţie (legătură) puternică. modelele decizionale pot fi: .deterministe. în sensul adoptării unei combinaţii optime de alternative care să optimizeze valoarea jocului. .probabiliste. . bazate pe intuiţia. Combinarea resurselor este apoi legată de o măsură formală a obiectivelor (numită funcţie obiectiv) care poate fi maximizată (de ex. modelele euristice adoptă scurtături în raţionament şi utilizează metodele empirice în căutarea unei soluţii satisfăcătoare. exprimată prin precizie şi caracter complet şi modelele decizionale. . presupunând un adversar raţional.

Prin intermediul acestora. trebuie ca sistemul informaţional să fie analizat permanent. . mai jos: . Subsistemul decizionale este strâns legat de subsistemul informaţional. necesită un circuit intern de informaţii. variabilele de intrare ale unuia fiind variabilele de ieşire ale celuilalt: Pentru adoptarea unor decizii bune. proceduri. utilizând metode. prelucrarea. care influenţează negativ întreaga activitate a firmei.la intrare. în primul rând.Modele de simulare bazate pe o formulare a procedurii care să sublinieze relaţiile logice între variabile. resurse materiale şi umane pentru selectarea. . ca un proces de folosire a informaţiei. stocarea şi/sau transmiterea datelor şi informaţiilor. subsistemul informaţional dirijează (orientează) deciziile luate în cadrul subsistemului decizional pentru a fi executate şi aplicate de celelalte subsisteme ale managementului firmei. se asigură interconexiunile informaţionale dintre subsistemul decizional şi cel operaţional cu scopul realizării obiectivelor propuse. pe care acesta urmează să o prelucreze. Un model de simulare ia de obicei forma unei diagrame de flux logice. Legătura dintre subsistemul decizional şi cel informaţional poate fi prezentată sintetic astfel: . ca atare.la ieşire. În mijlocul subsistemului decizional stă fluxul de informaţii. actul managerial realizându-se în cadrul ciclului INFORMAŢIE → DECIZIE → ACŢIUNE. Principalele deficienţe majore ale subsistemului informaţional care pot afecta decizia managerială sunt prezentate schematic.subsistemul decizional. înregistrarea. subsistemul informaţional furnizează subsistemului decizional „materia primă” (informaţii). Se poate considera astfel că subsistemul decizional şi cel informaţional sunt cuplate. procesul managerial fiind înţeles. SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL Subsistemul informaţional reprezintă un ansamblu de fluxuri şi circuite informaţionale organizate într-o concepţie unitară. . Modelul este apoi utilizat pentru a executa procedura descrisă în diagrama de flux şi astfel comportamentul oricărui sistem modelat este simulat. pentru a fi înlăturate deficienţele majore ale acestuia.s-au dovedit satisfăcătoare: acolo unde decizia este prost structurată şi nu se potriveşte ipotezelor unui model matematic standard şi acolo unde gama soluţiilor realizabile este atât de mare încât chiar metodele moderne de calcul nu permit enumerarea completă. 3. care descrie corelaţiile între variabile.

. În activitatea practică. . printre alte cerinţe. Este mai rapidă. a transmite idei. .Comunicarea în activitatea managerială Managementul constă.comportamentul cinetic – se referă la mişcări ale corpului cum ar fi: gesturi. etc. în relaţii interpersonale.comunicarea în scris se realizează sub diverse forme cum ar fi: scrisori de afaceri.Comunicarea verbală se realizează pe cale orală sau scrisă şi este cel mai frecvent utilizată în firmă: . De regulă asigură înregistrarea mesajului putând fi difuzată cu minim de efort şi permitând emiţătorului să elaboreze cu atenţie mesajul. mişcări ale ochilor şi poziţia corpului. mai presus de orice. decizii subordonaţilor şi posibilitatea de întoarcere a informaţiilor. Cele mai uzuale forme ale comunicării nonverbale sunt: .Comunicarea nonverbală se realizează prin intermediul elementelor şi comportamentelor care nu sunt exprimate în cuvinte. rapoarte.proximitatea – se referă la influenţa apropierii şi a spaţiului asupra comunicării. în scopul de a ajunge la acelaşi mod de a percepe lucrurile. . mai personală însă necesită un efort suplimentar şi un consum de timp dacă necesită pregătirea unor documente ulterioare. corespondenţă. sentimente. expresii ale feţei. Comunicarea reprezintă schimbul de mesaje între oameni. mesaje prin fax. a discuţiilor cu mai multe persoane şi a conversaţiilor telefonice. A conduce. se folosesc două tipuri importante de comunicare: . înseamnă a comunica. Are însă un caracter impersonal. existând posibilitatea neînţelegerii mesajului de către receptor şi a întârzierii răspunsului.comunicarea orală ia forma conversaţiilor directe dintre indivizi.

etc). fie între unităţi de lucru diferite. Dacă în procesul de comunicare nu există feedback. Informaţiile pot circula în sens ascendent sau în sens descendent. emiţătorul şi receptorul acordă aceeaşi semnificaţie mesajului.. . . importante pentru o comunicare eficientă şi prezentate şi în figura alăturată. Un aspect important al evaluării comunicării organizaţionale este circuitul informaţiilor între diferite unităţi ale firmei. mai precis modul în care se comunică ceva şi nu la conţinutul mesajului.comunicarea prin obiecte – reprezintă utilizarea obiectelor materiale (îmbrăcăminte. sunt: . emiţătorul trebuie să codifice ceea ce vrea să transmită (cu ajutorul mesajului prin cuvinte şi gesturi. între angajaţi aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic şi care raportează aceluiaşi superior. . O comunicare bilaterală include feedbackul. . Se iau în considerare următoarele direcţii majore ale cursului informaţiilor: .mesajul este rezultatul procesului de codificare şi constă din simboluri verbale şi nonverbale realizate în scopul transmiterii către receptor.feedback este răspunsul receptorului la mesajul transmis şi implică inversarea procesului astfel încât receptorul devine emiţător iar emiţătorul devine receptor. . .receptorul – persoana căreia i se adresează mesajul.factorii perturbatori sunt factorii care perturbă transmiterea mesajului şi constituie un obstacol în înţelegerea acestuia (defecţiuni pe linia telefonică. .comunicarea pe orizontală – reprezintă schimbul de mesaje intervenite fie în cadrul aceleiaşi firme. este vorba de o comunicare unilaterală.decodificarea are loc după ce receptorul primeşte mesajul care ulterior trebuie decodificat. arhitectură) în scopul comunicării. . cosmetice. Principalele elemente ale procesului de comunicare. . Dacă comunicarea este eficace. implicând persoane care raportează unor superiori diferiţi.emiţătorul – iniţiatorul mesajului. .canalul – metoda utilizată pentru transmiterea mesajului către receptor.paralimbajul – se referă la aspecte vocale ale comunicării.codificarea – se referă la faptul că înainte ca schimbul de mesaje să aibă loc. oboseala emiţătorului sau a receptorului.comunicarea pe verticală – se referă la schimbul de mesaje între două sau mai multe niveluri ierarhice (între un conducător şi un subordonat sau între mai multe niveluri ale ierarhiei).

. descentralizând astfel sistemul financiar.existenţa unui sistem de obiective pentru întreprindere care să ajungă până la nivelul executanţilor.XX şi este cel mai utilizat. Caracteristicile esenţiale ale MPO: ..participarea tuturor salariaţilor la stabilirea obiectivelor în a căror realizare sunt nemijlocit implicaţi. 4. Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice. recompense sau sancţiuni.P. Componentele managementului prin obiective prezentate şi în figură sunt: . materiale şi financiare necesare realizării obiectivelor previzionate şi specificarea acţiunilor care trebuie îndeplinite în acest scop. . . procedee prin care se soluţionează concret problemele care decurg din funcţiile conducerii. .instituirea unui sistem continuu. . poşta vocală (voice mail) şi teleconferinţa. a atitudinii lor faţă de obiectivele acesteia.calendarele de termene se calculează pornind de la termenul final pentru diferitele obiective fundamentale sau derivate după care se porneşte în sens invers.stabilirea bugetelor de cheltuieli pe centre de producţie. . în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor firmei. SUBSISTEMUL METODELOR ŞI A TEHNICILOR DE MANAGEMENT Metodele şi tehnicile de management reprezintă căile folosite de manageri pentru rezolvarea problemelor ce decurg din funcţiile pe care le exercită şi prin care se pun în mişcare toate elementele în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor firmei. asigurând rezolvarea concretă a problemelor care decurg din aceste funcţii. 1.O. Metoda de management este acea modalitate care indică maniera în care se desfăşoară anumite funcţii ale conducerii. Managementul prin obiective (M.programele de acţiune cuprind resursele umane. pentru calcularea timpului exact de lansare a acţiunii. Utilizarea electronicii pentru facilitatea comunicării oferă conducătorilor noi metode şi canale de comunicaţie: poşta electronică (e_mail).comunicarea informală (sursă de zvonuri) – are loc fără respectarea cerinţelor ierarhice sau a celor referitoare la atributele postului. Metode generale de management se referă la întregul proces de conducere sau la un grup din funcţiile de conducere.mutaţii în mentalitatea salariaţilor firmei. bazat pe abateri semnificative.) a fost conceput în SUA la mijlocul sec.corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele efectiv obţinute. plecând de la premisa că eficacitatea unei firme depinde de legătura strânsă care există între obiective şi rezultate. .

3. cu caracter de inovaţie şi realizarea căruia urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei sarcini complexe. . de la fabricare la comercializare.) conform căruia. Etapele principale în implementarea managementului prin obiective sunt: .) consideră că proiectul reprezintă un ansamblu de procese de muncă. . . 2.datorită resurselor importante implicate. Principalele caracteristici ale unui proiect sunt: .stabilirea obiectivelor derivate.P.P.bugetele de venituri şi cheltuieli asigură stabilirea precisă a resurselor şi cheltuielilor şi a rezultatelor efective obţinute. abilitate în relaţiile cu oamenii şi nu în ultimul rând un bun specialist în domeniu. .rezultatul final al proiectului este o unitate sau un număr redus de unităţi faţă de producţia în serie sau masă.stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei. fapt pentru care pe parcursul proiectului se fac diverse cercetări aplicative care vor fi integrate ulterior în proiect.dezvoltarea unui proiect are un caracter temporar.se folosesc diferiţi specialişti din mai multe domenii de activitate. Promovarea acestui sistem poate contribui la accelerarea introducerii produselor şi tehnologiilor noi. Managementul prin proiecte (M. la retehnologizarea pe criterii economice.elaborarea tuturor componentelor MPO conform schemei de mai sus.P. .repertoarele de metode reprezintă suportul logistic în munca de conducere şi cea de execuţie.adoptarea sistemului decizional. . un singur cumpărător sau un beneficiar final pentru proiect. un conducător pe produs trebuie să asigure gestiunea completă a unui produs sau grupe de produse. . specifice şi individuale.Pr. de regulă.există. structural şi informaţional la cerinţele realizării obiectivelor. Managementul pe produs (M. Conducătorul de proiect are o capacitate bună de decizie. . . . se stabilesc dinainte operaţiunile şi termenele de execuţie..evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.urmărirea realizării obiectivelor.materialele şi produsele folosite sunt foarte diverse. . .

5. deci abateri. desfacere. .coordonarea sistemului de bugete pornind de la desfacere.dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari. . Managementul prin bugete (M.operativitate redusă datorită circuitelor informaţionale lungi. .controlul şi evaluarea realizărilor. pentru stabilirea abaterilor faţă de prevederi şi luarea de măsuri pentru încadrarea în nivelul prevăzut. gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale. trebuie îndeplinite două condiţii: . utilizând unităţi monetare de măsură. . . Dezavantaje: .organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor.B. prelucrarea şi sistematizarea datelor necesare conducătorilor pe diferite niveluri ierarhice.) necesită intervenţia conducătorilor de la niveluri ierarhice diferite. noutatea produsului şi perspectivele vânzării lui pe piaţa internă şi internaţională. strategia generală de dezvoltare a întreprinderii). înregistrarea. Managementul prin excepţii (M. .periodic. Pentru aplicarea acestui tip de management. .desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs (din rândul specialiştilor.o structură organizatorică conformă cu obiectivele stabilite. 4.P.) reprezintă o modalitate de exercitare a funcţiilor managementului şi evaluare a rezultatelor sub formă financiar-contabilă.stabilirea obiectivelor pentru niveluri diferite în funcţie de timp şi de gradul de agregare a acestora.selecţia criteriilor pentru o caracterizare cât mai exactă şi un control al realizării obiectivelor. Etapele acestui management sunt: . informaţionale. etc).elaborarea bugetelor la nivelul firmei în funcţie de structura organizatorică şi pe principalele domenii de activitate (producţie.managerii pe produs vor elabora fiecare variantă de strategie privind fabricarea şi comercializarea produsului. .existenţa unui sistem de programare. se vor evalua rezultatele privind fabricarea şi comercializarea produsului. decizionale şi metodologice în compartimentele de producţie implicate.necesită un volum mare de muncă pentru completarea formularisticii utilizate.stabilirea de către Consiliul de Administraţie a produsului sau grupei de produse care formează obiectivul MPPr (în funcţie de volumul şi ponderea produsului în totalul producţiei. .P. managerii primind informaţii care reprezintă abateri peste limitele admise a unor indicatori stabiliţi.E. . .Etapele de realizare a managementului pe produs sunt: . Etapele sunt: .managerul pe produs împreună cu echipa poate efectua modificări structural-organizatorice. cu experienţă în domeniu).colectarea. . evidenţă şi urmărire operativă a costurilor. .

se urmăreşte obţinerea a cât mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme. Astfel. referitoare la principalele rezultate ale activităţii considerate şi la factorii principali ce condiţionează derularea ei.consultativ când se bazează pe consultarea personalului pentru soluţionarea unor probleme decizionale. 5. 6.nu reliefează comportamentul uman. Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pe un scurt interval de timp de către manager. Dezavantaje: .utilizarea mai bună a timpului conducătorilor. 1. Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii curente. . Tehnica constă în organizarea de reuniuni în urma cărora se realizează selecţia ideilor emise.sesizarea situaţiilor critice şi urmărirea prioritară a domeniilor cheie de activitate. evidenţierea cauzelor şi stabilirea de recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare. cel puţin pentru o perioadă scurtă sau medie de timp.P. . Delegarea constă în atribuirea temporară de către un conducător. 6. a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat. Brainstormingul (asaltul de idei) se referă la stimularea creativităţii personalului. pe funcţii ale managementului.E. însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare şi are caracter temporal. 2. . sperând să se găsească soluţia cea mai bună. Acesta poate fi: . ..crearea impresiei de stabilitate. Diagnosticarea constă în constituirea unei echipe multidisciplinare care include conducători şi executanţi şi al cărei scop constă în identificarea punctelor forte şi slabe ale domeniului studiat. pentru soluţionarea în comun a unor sarcini de natură informaţională sau decizională. Metode şi tehnici specifice de management se referă la rezolvarea eficientă a unor probleme specifice. Principalele avantaje ale M.compararea realizărilor cu obiectivele şi transmiterea informaţiilor la nivelurile ierarhice prestabilite. pe calea discuţiei.deliberativ când se bazează pe adoptarea deciziilor în grup. 4. Managementul participativ se bazează pe atragerea personalului la procesul de conducere în scopul creşterii eficienţei economice.: .reducerea frecvenţei luării deciziilor. Eficienţa managementului poate fi abordată din două puncte de vedere: în sens restrâns (se ţine seama de eforturile implicate în funcţionarea şi perfecţionarea sistemului de management şi efectele directe asupra lui) şi în sens larg (se ţine seama de eforturile şi rezultatele ocazionate de funcţionarea firmei în ansamblul său). . 3. Extrapolarea se referă la managementul previzional şi porneşte de la ideea că legea creşterii din trecut va determina creşterea viitoare.

.raţionalizarea sistemului decizional.reproiectarea pe baze ştiinţifice a sistemelor de management ale firmei: structura organizatorică. sistem informaţional. productivitate. . etc. profit. . . decizional.pregătirea la nivel superior a personalului de conducere. a managerilor.Creşterea eficienţei activităţii de management se realizează prin: . calitate.folosirea întregii game de metode şi tehnici de management. .remodelarea strategiilor de dezvoltare ale firmei date pe rentabilitate.