You are on page 1of 16

STILOVI RUKOV DOBRO LOŠE

Tri klasična stila rukovođenja
Želja vam je biti u cipelama menadžera? Želite rukovoditi? Taj težak put od tisuću milja, kao što je rekao Lao Tzu, započinje jednim korakom, i možda ga radite baš upravo sada. Najvjerojatnije ste se i sami tijekom svog života, u svakodnevnim situacijama se već susreli s nekim od stilova rukovođenja: bilo u krugu svoje obitelji (roditelji i staratelji), bilo tijekom edukacije (u školi, na fakultetu, seminaru i sl. profesori i predavači), bilo pri honorarnom ili stalnom poslu (šefovi raznih hijerarhijskih razina), bilo u široj društvenoj zajednici i politici (političari i razni drugi moćnici). I vjerojatno ste već čuli i iskusili neki od tri klasična stila. Voditi se može na razne načine i raznim stilovima: kruto, vojnički oštro, uz prijetnje i kazne, može fleksibilno i elastično, uz podučavanje, savjetovanje i uvjeravanje, a može se i rukovoditi bez naznaka rukovođenja uopće, sasvim slobodno što ponekad zna biti konfuzno i kaotično. Nekima od vas su sigurno već poznati termini autokracija, demokracija i liberalizam (laissez-faire) a nekima kojima nisu postati će bliži i prepoznatljivi kada saznaju njihove glavne karakteristike. Postoje 3 klasična stila rukovođenja i mnogi od vas u svakom od ta tri stila prepoznat će obrasce određenih osoba iz svoje ili tuđe prošlosti i / ili sadašnjosti. Autokracija je oblik vladavine koja se sastoji od stroge i neobazrive forme koju je nametnuo jedan čovjek. Demokracija nosi povoljnije oznake i za nju kažemo da je ispravna i obazriva prema ljudima. Liberalizam (laissez-faire) se smatra oblikom u kome nema vodstva, u kojemu svaki radi što i kako hoće no da bi funkcionirao dobro podrazumijeva vrlo visok stupanj kompetentnosti i samoodgovornosti (zrelosti i mudrosti). Zajedničko za sva ta tri stila je da: • svi imaju prednosti i nedostatke • • njihova priklanost ovisi o različitim kontekstima ( organizacijama, ljudima i sl.) pri njihovoj primjeni važno je sve ih poznavati, biti ih svjestan i dovoljno elastičan da koliko zahtjeva situacija donesu najviše koristi za nas i za druge Pri određivanju razlika u stilovima obično se promatra nekoliko parametara: • struktura vlasti (sfera moći) • • • sustav odgovornosti (sfera ovlasti) odnosi i komunikacija (sfera utjecaja) metode rada (sfera djelovanja)

1. STIL RUKOVOĐENJA – AUTOKRATSKI

suradnici odgovaraju rukovoditeljima niži rukovoditelji . neumrežena (suradnici međusobno ne komuniciraju) odnosi su neravnopravni. kvantitet s ispred kvalitete (što više u što kraćem vremenu) . discipline. dvosmjerna.srednjim srednji višim itd. (doneseni planovi odluke nikada se ne obrazlažu suradnicima) ne sluša druge. komunikacija je jednosmjerna.Karakteristike autokratskog stila: STRUKTURA VLASTI (MOĆ) centralizirana. pa je suradnički stupanj slobode gotovo nikakav. temeljena podjednako na funkciji i neformalnoj moći (rukovoditelj je saveznik. a suradnici su odgovorni rukovoditelju individualno za svoj rad. jednosmjerna. prividna djelotvornonost. vode sastanke. strogo hijerarhijska vertikalna. srozava radni moral. rukovoditelj je odgovoran svome šefu ali istovremeno i suradnicima. rukovoditelji donose planove i odluke. on je na vrhu piramide apsolutni i potpuni vođa. silazna. koji svoje podređene suradnike. a evaluacija uspješnosti donesene odluke je obavezna i također zajednička odgovornost je vertikalna i horizontalna. akumulira nezadovoljstvo. određuju tehnike i metode rada suradnicima te time istovremeno guše slobodu. strogo formalna. grupno planiranje i odlučivanje sistemom validacije i eliminacije. on sve smije. a vođe da bi postigli što veću poslušnost se kad god je to moguće okružuju poslušnima i onima koji su lojalni hijerarhijskom položaju i funkciji između vođe i suradnika postoji ogromna distanca u kojoj nema bliskosti ni povjerenja strogo poštivanje forme. zatvorena. zatim postoje viši. suradnici bespogovorno slušaju naredbe i naloge. izuzev izvršiti što im je rečeno princip odnosa i komunikacije je : nalog-izvršenje-sankcija. uzlazno-silazna (individualna i grupna). pravila. neuvažavajuća. (rukovoditelj je sudac. delegira nadležnosti i ovlasti. SUSTAV OVLASTI (ODGOVORNOST) ODNOSI I KOMUNIKACIJA (UTJECAJ) METODE RADA (DJELOVANJE) Prednost • brza primjena u hitnim situacijama pri kratkoročnim poslovima i zadacima Nedostatak • sputava. inicijativu i kreativnost suradnika – izvršitelja. individualna. suradnici gotovo ništa. ali su za sebe odgovorni i grupi (za dio posla koji su napravili u skladu sa svojim . vođa najbolje misli i najbolje zna što je najbolje za sve. raspoređuju konkretne poslove i radne zadatke. negativno utječe na djelotvornost suradnika STIL RUKOVOĐENJA – DEMOKRATSKI Karakteristike demokratskog stila: STRUKTURA VLASTI (MOĆ) SUSTAV OVLASTI (ODGOVORNOST) blago centralizirana i neformalna.. srednji i niži rukovoditelji i na kraju izvršitelji) moć / autoritet i utjecaj počiva na funkciji i položaju funkcije su strogo formalno podijeljene na rukovodne (rukovoditelji su subjekti) i izvršne (suradnici se tretiraju kao objekti) tip rukovoditelja je autokrata-glavar nadležnosti i ovlaštenja počivaju također na hijerarhijskom položaju i što je viša rukovodeća funkcija to su viša ovlaštenja i nadležnosti planove i odluke donose rukovoditelji individualno odgovornost je hijerarhijski uzlazna. stvara klimu nepovjerenja i straha. postoji formalno no paralelno on je osoba koja okuplja i vodi suradnike koji pod njegovim vodstvom zajednički rade i rješavaju poslove) autoritet i moć proizlazi iz osobnih karakteristika i vrlina rukovoditelja tip rukovoditelja je demokrata ovlaštenja i nadležnosti rukovoditelja počivaju i na rukovoditelju i na suradnicima. oni kojima se rukovodi moraju se apsolutno pokoravati vođi. procedura. frustrira.

izbjegava emocije i strogo razdvaja privatni život od posla. obazriv je i usmjeren prema suradnicima. daje posao. rukovoditelj suradnicima daje zadatke i oni ga ODNOSI I izvještavaju o izvršenju između suradnika nema puno komunikacije svako je KOMUNIKACIJA orijentiran na svoj segment posla (UTJECAJ) između rukovoditelja i suradnika odnosi su ravnopravni i distancirani. stupanj slobode postoji ali je određen grupnim normama prividna podijeljenost funkcija. vlast je decentralizirana. potiče se inicijativa i kreativnost. osoblje samo upravlja putem povjerenja i osobne motiviranosti SUSTAV OVLASTI (ODGOVORNOST) vertikalna . povećava zadovoljstvo. pozitivno utječe na djelotvornost. već su oni kojima rukovodi prepušteni sami sebi) autoritet i moć proizlazi iz njegove kompetentnosti: iskustva. svačije ideje su važne. STIL RUKOVOĐENJA – LAISSEZ-FAIRE (SLOBODNI /LIBERALNI) Karakteristike laissez-faire (slobodnog/liberalnog) stila STRUKTURA VLASTI (MOĆ) Slučajni vođa.ODNOSI I KOMUNIKACIJA (UTJECAJ) znanjima i sposobnostima) istovremeno cijela grupa suradnika odgovara rukovoditelju za povjeren im posao komunikacija je dvosmjerna. vođa je nepristupačan ali ne zbog funkcije kao kod autokratskog stila već na osobnoj razini inzistira na miru pod svaku cijenu. stvara ugodnu radnu atmosferu. (kako u odnosima tako i u poslu). izbjegava ulogu vođe. rukovoditelj određuje sadržaj. poteškoće oko postizanja konsenzusa 3. suradnik odlučuje o pravilima metodama i tehnikama koje će u obavljanju posla primijeniti podrazumijeva visoki stupanj METODE RADA (DJELOVANJE) . važna je kvaliteta. uzlazno-silazna i individualna i grupna rukovoditelju je jako stalo do toga što suradnici o njemu misle.dvosmjerna. suradnju. vođenje bez vođenja (rukovoditelj nije ni sudac ni saveznik. promovira grupni rad. puni povjerenja i obostranog. svi razvijaju klimu povjerenja rukovoditelj prepoznaje doprinose drugih i ohrabruje ih. u toj se ulozi ne osjeća komforno. motivira ljude za rad. i vertikalna i horizontalna. pridonosi klimi povjerenja. princip funkcioniranja je suradnja i prijateljstvo. oslobođa stvaralačku energiju inicijativu i kreativnost. svaki suradnik djeluje samostalno i sam odgovara za svoj rad. koje će načine metode i tehnike primijeniti pri obavljanju posla METODE RADA (DJELOVANJE) Prednost • podiže radni moral. odnosi su gotovo ravnopravni. otvoreni i neusiljeni. savjetovanje i pomaganje. planove i odluke donosi rukovoditelj i suradnici tako da najprije svi predlažu. a suradnici uz konzultacije s drugim suradnicima odlučuju kako će posao obaviti. međusobnog uvažavanja. stručnosti i savjesti tip rukovoditelja je liberal odgovorni rukovoditelju i sami sebi. svima je stalo do odnosa u grupi i svi su međusobno povezani. na dulji rok podiže produktivnost Nedostatak • sporost. podržava ih. slobodnog stila.

koje će rukovoditelj prema potrebi. stručnosti. U njemu prema teoriji «put-cilj» rukovoditeljska umijeća trebaju sadržavati cijelu paletu stilova. te svoje ponašanje pripisuju nekim vanjskim faktorima i višim silama kao na primjer sudbini (1970.model modernog upravljanja ljudskim resursima Jedan od poznatijih modela modernog menadžmenta je tzv. koje će načine metode i tehnike primijeniti pri obavljanju Prednost • odličan stil za vođenje visoko profesionalne grupe suradnika koji nemaju međusobno povezan posao i koji imaju visoki stupanj samoodgovornosti i visoku razinu motivacije i želje za postignućem Nedostatak • teško funkcionira kod međusobno povezanih i isprepletenih poslova Kako klasični rukovoditelj (autokratski. SITUACIJSKO (RUKO)VOĐENJE. pa se dihotomno dijele na: stručne i nestručne 2. primijeniti zavisno o situaciji odnosno. motiviranost pa se dijele na: motivirane i nemotivirane 3. lokus (odnosno mjesto) kontrole pa se dijele na: one koji lokus odnosno mjesto kontrole imaju u sebi samima i vjeruju da samo oni svojim vlastitim aktivnostima i ponašanjima mogu napraviti najbolje za sebe te su samopouzdani i sigurni i na one koji lokus (mjesto) kontrole imaju izvan sebe. demokratski ili liberalni) postaje moderni menadžer i kako moderni menadžer postaje pravi leader – vođa 4. vješto i fleksibilno. Struktura suradnika se promatra s obzirom na tri ključne karakteristike s obzirom na razinu : • • • • • • 1 1. 1974. Martin Evans & Robert House) . STIL RUKOVOĐENJA – SITUACIJSKI Situacijsko rukovođenje1 «Najučinkovitije vođe pokazuju svestranost i fleksibilnost koje im omogućuju prilagoditi njihovo ponašanje stalno mijenjajućim pa i kontradiktornim zahtjevima koji se od njih traže» Ralph Stogdlil. zavisno o tome što mu je u datom trenutku s obzirom na strukturu ljudi koje treba voditi i situaciju najviše korisno. Situacijsko rukovođenje .kompetentnosti i profesionalnosti rukovoditelj određuje sadržaj suradnici autonomno odlučuju kako će posao obaviti.

uključite ih u posao.i sl. postat će stručni i Bit će još motiviraniji) Sudj (PARTICI + Motiviranost Stručni (+) : • Stručni ali nemotivirani PARTICIPATIVNO / SUDJELUJUĆE VODSTVO (usmjereno na međuljudske odnose. svrhovitom jasnom cilju. sigurni i sposobni) • Nestručni no motivirani PODRŽAVAJUĆE / SUPORTIVNO VODSTVO (usmjereno na posao i zadatke . usmjereno na posao i zadatke jer trebaju poduku. odluke. promjene kako bi postali motivirani. odluke. prepustite im odgovornost. instruirate i sl. no oni su i nemotivirani upravo zato što ne znaju pa su nesigurni stoga istovremeno budite za njih puni razumijevanja. promjene bit će motivirani i sigurni a stručni ionako već jesu no njihovu stručnost i dalje konstantno razvijajte)  DELEGIRAJUĆE VODSTVO (usmjerite ih k nekom poslovnom. dajte im ovlast. S obzirom na ukupnost te tri karakteristike suradnici se dijele po razini svoje cjelokupne spremnosti za vođenje: po razini spremnosti mogu se podijeliti u 4 kategorije te s obzirom na razinu njihove spremnosti za obavljanje poslova na njih se primjenjuju različiti stilovi vodstva koji ovise o specifičnoj konkretnoj situaciji i određenom trenutku (otuda i naziv situacijsko vodstvo) SITUACIJ • Nestručni i nemotivirani USMJERAVAJUĆE / DIREKTIVNO VODSTVO (usmjereno u podjednakoj mjeri i na posao i na međuljudske odnose. istrenirajte. pitajte ih za mišljenje i na dalje će biti takvi) • Stručni i motivirani Prep (USMJER . te im najčešće nedostaje samopouzdanje i mire se sa sudbinom. uključite ih u posao. naučite ih.dajte im podršku na način da ih podučite istrenirate.

Niži menadžment. spremnost za rad i umijeće preko radne sposobnosti utječe pak na cjelokupno na ponašanje osobe. Za vizualne i digitalne osobe grafički prikaz izgleda ovako: DOPUŠTENJE Odgovornost i ovlast SPREMNOST NA RAD 2 ŽELJA motivacija U tom se kontekstu trend je da se u modernijoj i suvremenijoj literaturi sve više i više spominje ljudski kapital. dosljedno. primjerice nagradnih putovanja i da ne pali uvijek u svim situacijama. A. orjentirano na specifičnost osobe i situacije Loše: zahtjeva fleksibilnost pristupa i ponašanja te zahtijeva puno znanja. Njemačke. Srednji menadžment najčešće su od svih razina u poziciji da im je potreban cijeli spektar stilova jer se nalaze u sendviču između top menadžmenta i nižeg menadžmenta i suradnika . motivirajuće.Situacijski stil rukovođenja podrazumijeva primjenu različitog stila na raznim menadžerskim razinama. 2 Sve više i više razvijene i tržišno uspješne zemlje poput Amerike.izvršitelja te svoj stil vodstva trebaju prilagoditi vrlo često raznim razinama. 3 Pavlovljev uvjetovani refleks (zvono-hrana-slina) Psiho-fizičke predispozicije . Dobre strane: učinkovito. vještina. I iako se dugo vremena smatralo3 da i ljudi počivaju također na tom istom principu. Mnogo je novaca uloženo na izmišljanje poticajnih sustava. kvaliteti usluge i klijentu. alatima i tehnikama koje će biti učinkovite i koje će u današnjim i budućem okruženju i uvjetima osigurati mogućnost da sveukupni potencijal iz resursa se preobrazi i pretvori u potencijal i kapital. ustanovilo se da ljudi ne rade tako već da je njihov princip djelovanja i ponašanja nešto puno više i složenije te da se ukratko da opisati kao princip: podražaj – odražaj (ponašanje) jer sve ono što utječe na njihovo ponašanje i djelovanje je odraz sveukupnih elemenata koji se međusobno prepliću i jedni na druge utječu stoga nije jednostavna reakcija. STIL RUKOVOĐENJA – MENEDŽIRANJE U suvremenim uvjetima brzih promjena okrenutosti tržištu i tržišnoj utakmici . umijeća. linijski menadžment odnosno neposredni rukovoditelji najčešće su u situacijama u kojima koriste direktivno/ usmjeravajuće i uvjeravajuće vodstvo. želja odnosno motivacija za rad koja djeluje na spremnost za rad i na umijeće. Naime ljudi su ipak složeniji od strojeva i skupe sofisticirane tehnologije i tehničkih alata koji rade na principu podražaj – reakcija (ponašanje). klasični instrumenti upravljanja ljudskim resursima upravljanja sveukupnim potencijalima ljudskih resursa više nisu bili dovoljni i sve se više počelo tragati za snagama. su nastojale shvatiti i vidjeti što je to zapravo što ima presudan utjecaj na radni učinak. Istraživanja su pokazala da radni učinak nije jednostavno funkcija proizvodnje puta motivacije (f=m x p) već da je radni učinak splet elemenata kao što su psiho fizička predispozicija. dopuštenje. dobro poznavanje svake osobe njenih potreba i postignuća. Japana i sl. I na kraju top menadžment ili rukovodstvo organizacije koje je u situacijama u kojima najviše primjenjuju propuštajuće odnosno cilju usmjereno vodstvo jer najvećim dijelom surađuju s srednjim menadžmentom koji obično ima relativno visoku razinu spremnosti za obavljanje posla. potreban dobar sustav 5.

Možemo reći kako vizionar predviđa razvoj događaja u budućnosti i jasno osjeća kakve će posljedice to imati za njega i njegovu organizaciju. već traži nove putove za usmjeravanje djelovanja suradnika u smjeru potrebnih promjena. organizirano Loše:Tvrdo neinspirativno I. Vizionar ima u pravilu razgrananu mrežu poznanstava i izvora iz kojih crpi i zatim integrira informacije. Stvarna genijalnost vizionara je u tome da viziju kaže jednostavno i svima razumljivo.. Menadžer kao vizionar razumije kako se sadašnjost razvija u budućnost.vještina. CILJNO USMJEREN menadžer • • na osnovi vizije postavlja jasne. prava za organizaciju i prava za ljude u njoj. te . Posebno zna poslušati ljude koji razmišljaju na način različit od njegovog. Ako uoči nadolazeću potrebu za revitalizaciju organizacije. U mladim je organizacijama vizija više rezultat rada jednog pojedinca. Uspješan menadžer sa dobrom vizijom koju zaposlenici razumiju i prihvaćaju za svoju. Dobra je vizija oblikovana dovoljno jasno ako je razumljiva svim zaposlenima i ako je mogu prihvatiti kao svoju i iskoristiti je za samostalno operativno djelovanje. Temelji se na menadžerovoj sposobnosti dobrog predviđanja koja uveliko proizlazi iz njegove intuicije. izreke i simbole te svojim pripovijedanjem inspirira suradnike. nezavršenim i višeznačnim događanjima svojim konceptualnim razmišljanjem. Izuzetno je bitno da se menadžer potrudi prenijeti svoju viziju na podređene uvažavajući njihove vrijednosti. dok pak u stabilnim organizacijama proizlazi iz timskog rada. određuje prioritete i daje jasne smjernice za rad u skladu s ciljevima.. Na taj je način spreman u svakom trenutku predstaviti svojim ljudima privlačnu viziju svijetle budućnosti. To može učiniti isključivo tako da gleda iz „ptičje perspektive“ i promatra organizaciju kao cjelinu. Da bi bila motivirajuća. čije se ideje razlikuju od njegovih. osigurava usmjeravanje napora svih u željenom smjeru. realne i izazovne ciljeve. Na temelju toga oblikuje sliku buduće organizacije u smjeru uspješnog djelovanja i identificira se s njom. a ne samo pojedine dijelove. Dopbre strane: sustavno. Vizionar otkriva i oblikuje red u nejasnim. Menadžer kao vizionar se smatra nositeljem promjena. Da bi to bilo moguće treba je detaljno oblikovati i zapisati. Menadžer kao VIZIONAR • • • prepoznaje promjene u budućnosti.PONAŠANJE UMIJEĆE (tehnika. oblikuje sliku buduće organizacije i svojom vizijom inspirira suradnike. U prenošenju svoje vizije upotrebljava rječnik osjećaja. vizija mora ljudima davati smisao i predstavljati izvor zajedničkog i individualnog samopoštovanja.) RADNA SPOSOBNOST Spoznaja da klasični kružni tok menadžerske funkcije koji se ugrubo sastoji u delegiranju i kontroli pohvali i kazni više nije dostatan širi se već među svim voditeljima svih hijerarhijskih razina. Organizacijska vizija mora biti privlačna i istovremeno realistična. STRATEŠKE KARAKTERISTIKE : 1. metoda vježba. Mora biti također prava za taj trenutak.

Nikako se ne zadovoljava postavljanjem lako dostižnih ciljeva 2. priprema alternativne putove za postizanje ciljeva u različitim situacijama. Na osnovu dobre pripreme menadžer može razlučiti bitne promjene od nebitnih i zatim brzo reagirati.• ustrajno i smišljeno savladava prepreke u cilju postizanja ciljeva. To od njega zahtijeva da pripremi različite strategije za različite moguće scenarije razvoja okoline. Ipak. Pripremljene strategije menadžer mora na odgovarajući način prenositi svim svojim suradnicima. Menadžer na taj način isprobava varijante (od ekstrema do vjerojatnih mogućnosti) čime se priprema na situacije koja ga tada ne mogu iznenaditi. Tako su ciljevi uvijek u skladu sa vizijom. ali svakako mora kao menadžer u ulozi stratega viziju i ciljeve organizacije dobro poznavati i prihvaćati. strategije koji mogu dovesti do ostvarenja ciljeva i preko njih i vizije. Moraju omogućavati odgovarajući mjerljivost dosizanja svakog pojedinačnog cilja. motiviraju ljude u jedinstvenom smjeru djelovanja i služe i kao temelj za osiguravanje uspješnosti. izvodi i prilagođava pripremljene strategije. Time osigurava posvećenost i spremnost suradnika za izvršenje strategija te zbog većeg opsega znanja i iskustva povećava šanse za uspjeh. Menadžer kao DONOSITELJ ODLUKA • identificira probleme i posvećuje se njihovom rješavanju. jer neposredno i posredno iz nje proizlaze. U današnjoj su okolini koja se brzo mijenja. Za uspješnu pripremu alternativnih strategija i odabir one koja najbolje odgovara u određenom trenutku važno je da menadžer odredi ključne strateške faktore. za to bi trebalo previše vremena. To postižu određivanjem ključnih ciljeva organizacije koje menadžeri na ostalim razinama razgranaju dalje na pojedinačne uže ciljeve. Menadžer ciljeve postavlja tako visoko da je izazov dostići ih. Menadžer kao strateg ne djeluje odvojeno od svojih suradnika. Visoki menadžeri znaju viziju poduzeća konkretizirati i učiniti je „opipljivom“. jedinice i njezine okoline). za pripremu ključnih strategija u pravilu su primjereni detaljno određeni i mjerljivi ciljevi u okviru nekoliko godina (dužina razdoblja ovisi o osobinama pojedine organizacije tj. Nije potrebno pripremati kompletne podrobne operativne elaborate. te pojašnjava. Ciljevi moraju biti specifični i detaljno određeni te međusobno usklađeni. Tek na temelju toga traži putove tj. Brzina je jedan od najvažnijih faktora u fazi izvođenja strategija. Ciljevi također vode organizaciju u željenom smjeru i svima označuju zajedničko usmjerenje. Uvjet za uspješnu ulogu menadžera kao stratega su postojanje vizije organizacije i jasno postavljeni srednjoročni ciljevi. Menadžer kao STRATEG • • • na osnovi vizije organizacije gradi smjernice za dostizanje srednjoročnih ciljeva. 3. Uključuje ih već i u samu pripremu. ali i o nekim faktorima unutar i izvan organizacije na koje nema odgovarajućeg osobnog utjecaja. on mora pregledno odrediti ključne smjernice za djelovanje u različitim mogućim uvjetima rada. . a po potrebi i u odlučivanje vezano za to koju od pripremljenih strategija izabrati i slijediti. Svaka promjena u okolini poduzeća ili u poduzeću nije jednako važna. ali bez da izgube vezu sa realnošću. Nije nužno da je on osobno sudjelovao u njihovom oblikovanju. Dosizanje postavljenih ciljeva ovisi o stvarima na koje menadžer može utjecati. pojašnjavati njihovu svrhu i kroz dijalog dobivati povratne informacije glede izvođenja.

Uspješan menadžer vjeruje kako je veći dio uspjeha skriven u učinkovitom izvršavanju izabranih rješenja. te učinkovito provodi odluke. Menadžer kao KOMUNIKATOR • • • u dijalogu sa sugovornikom razmjenjuje misli. često i na temelju manjkavih informacija. Ipak. koja je u tom trenutku bila u suprotnosti s raspoloživim sustavnim analizama – i na koncu su uglavnom bili u pravu. već se posvećuje uspješnom ostvarenju. ali ne i nepromišljeno. Mora uključivati suradnike i uspostaviti svoju mrežu poznanstava s drugim vanjskim poznavateljima određenih područja i upotrijebiti i informacijski sustav vlastite organizacije. na primjer. Stalno aktivno poticanje dijaloga je menadžerova obavezna zadaća. dovodi do zakašnjelih odluka koje više ne mogu osigurati da ćemo izbjeći neuspjeh. treba ga poslušati. Menadžer kao donositelj odluka je u prvom redu odlučan vođa. ali je teško odrediti što je to točno. Krizna situacija zahtijeva još brže odlučivanje nego inače. Prikupljanje i analiziranje informacija potrebnih za dobro odlučivanje. a s tim je povezano mnogo stvari. koje prenosi razumljivo i učinkovito ostvarujući ozračje jednakovrijednosti. nego u dugotrajnom biranju najboljeg rješenja. informacije nisu sve. U toj je ulozi najprije sposoban identificirati probleme. odluku tek treba učinkovito provesti. Ima svoje argumente na osnovu kojih je tu odluku odabrao i prenosi ih na svoje suradnike te preuzima odgovornost za posljedice. Menadžer to mora biti sposoban učiniti na temelju svojeg znanja i iskustava. Donositelj odluka dobre odluke donosi brzo. Izbor odluke sam po sebi ne rješava ništa. U krizi. Dobar menadžer se nakon donesene odluke ne pita više o njezinoj ispravnosti. tako i njegovih nadređenih i sistema djelovanja organizacije u cijelosti. Menadžer se nakon identifikacije problema aktivno posvećuje njegovom rješavanju. Ako je učinio pogrešku prizna je i popravi.• • pravovremeno izabire dobre odluke na temelju informacija i intuicije. pri čemu se to odnosi kako na postojeće. Uzroci za izbjegavanje su naravno različiti i mogu biti stvar kako samog menadžera. II: OPERATIVNE KARAKTERISTIKE 4. . U svakom slučaju je nemogućnost ili nepripremljenost menadžera za rješavanje problema greška koju viši management mora riješiti ako želi osigurati uspješno poslovanje. Izbor odluke odvija se među različitim mogućim rješenjima koje odredi menadžer. Menadžer kao komunikator u prvom redu koristi dijalog i izbjegava monolog. U slučaju mogućeg pritiska tek izuzetno svoju promjenu još izmijeni. Vrhunski menadžeri priznaju kako su mnoge odluke donijeli na osnovu svoje intuicije. Ispunjava je prije svega jasnim pitanjem sugovornika o njegovim mislima te svjesnim pauzama u govoru. te aktivno slušajući razumije sugovornika. On ne smije zanemariti onaj osjećaj koji doživljava pri odabiru odluke. tako i na potencijalne probleme. u smislu „sami će mi reći ako budu imali nešto za reći“. Time sugovorniku daje mogućnost i poticaj za ostvarivanje stvarnog dijaloga. Identificiranje problema nikako nije lak posao – nije bez razloga rečeno da dobro određivanje problema ujedno znači polovicu njegovog rješenja. Pri tome treba posebno naglasiti da ne smije biti izbjegavanja problema. informacija. traženje najbolje odluke temeljeno na klasičnom procesu odlučivanja. Razgovor ne očekuje pasivno. zahtijeva menadžerovu uključenost u okolinu. Uloga komunikatora je nedvojbeno jedna od najvažnijih uloga menadžera. Pri odlučivanju je pored informacija važna i menadžerova intuicija. mišljenja i odluka. Pri tome sa suradnicima ažurno izmjenjuje mnogo misli. Često dolazi do situacija kada svi vide da nešto nije u redu. Obično situacije ipak nisu krizne i potreban je temeljit proces odlučivanja koji ipak ne znači stalno provjeravanje velikog broja detalja. Poznato je da se uspješni menadžeri odlučuju relativno brže nego neuspješni.

postavljanjem ciljeva mobilizira energiju suradnika. Uspješan menadžer zna saslušati. sugovorniku primjerene načine za pojašnjavanje stvari i upotrebljava umirujući i opušten ton. bez čega uspješan dijalog nije moguć. I da bi priča bila još složenija. Sugovornika sasluša do kraja njegovog pripovijedanja. U kriznim trenucima je vrijeme svakako ključan faktor i tada je još više naglašena važnost učinkovitog komuniciranja koje zahtijeva i manje vremena. Vlada empatijom koja podrazumijeva umijeće uživljavanja u osjećaje druge osobe. Izražene misli ispunjavaju svoju svrhu ako ih je sugovornik razumio. A doživljaj vrijednosti vlastitog rada ne proizlazi jedino iz rada samog po sebi koji je određen položajem pojedinca u organizaciji kao i njegovim konkretnim zadacima. Menadžer kao komunikator kod sugovornika nikad ne stvara osjećaj da treba čim prije završiti svoje „blebetanje“ i prepustiti njemu riječ. Svjestan je da su tako pridobivene koristi na račun međusobnog povjerenja bitno veće od nedostataka koje predstavlja vrijeme potrošeno za postizanje tog povjerenja. Više je od slaganja za osobu bitno da se njegov glas čuje i da se njegove misli pošteno uvažavaju pri donošenju odluke. Ponekad ne razumije sugovornika ili ima drugačije stavove od njega. osoba u različitom trenutku različito reagira na istu stvar. Taj doživljaj proizlazi i iz atmosfere koju stvara menadžer svojim komuniciranjem te otvorenim i poštenim odnosom prema podređenom. . Menadžer kao MOTIVATOR • • • poštujući činjenicu da različite ljude u različitom trenutku motiviraju različite stvari. Dobar komunikator pokazuje iskreno zanimanje iako ne pokazuje da li se sa onim što čuje slaže ili ne. Radije će reći da možda nije izrekao misao dovoljno jasno nego da doživi podcjenjujuće optužbe sugovornika da ga se ne može razumjeti. dok bi za nekog drugog možda bila kazna. Aktivno slušanje je temelj međusobnog razumijevanja. Zato menadžer zna naglasiti važnost pojedinca u sklopu razvoja i napretka cijele organizacije. Svjesno se odupire vlastitoj želji da tijekom slušanja uskače u riječ sa svojim idejama. Upravo poticanje određenog zanosa u suradnika je jedna od glavnih menadžerovih zadaća. mišljenjima.Dobar komunikator sugovorniku nedvosmisleno pokazuje da uistinu cijeni njegove riječi. Pri tome razumije da svakog pojedinca motiviraju za njih značajne stvari. Tada potraži različite. Uspješan menadžer se zato intenzivno posvećuje svojim suradnicima koje upoznaje i slijedi njihove specifične potrebe. Menadžer je kao motivator svjestan potreba svojih podređenih i olakšava im njihovo zadovoljenje. Te su stvari možda jednake kao kod drugih suradnika iako se od njih u pravilu razlikuju. te pravednom i dosljednom upotrebom nagrade i kazne reagira na njihovo ponašanje. 5. Menadžer uz odgovarajuće apeliranje na logiku i osjećaje podređenih potiče ostvarivanje njihove zaokupljenosti u poslu i dosizanje ciljeva i spremnost na sudjelovanje i pomoć. prijedlozima i pričicama. Ključno je da sugovornik spozna da njegove misli ne nailaze na zid. Pri tome i podređeni shvaćaju specifičnost situacije i poštuju odlučnije i relativno samostalnije djelovanje menadžera. Nedostaci komuniciranja u dijalogu postoje i menadžer ih je svjestan. Činjenica je da su ljudi koji vole svoj posao značajno uspješniji u njegovom obavljanju. Zato je još važnije da menadžer od sugovornika dobiva povratne informacije i kroz to provjerava je li bio razumljiv. U drugoj situacija bi odnos to dvoje suradnika prema premještaju mogao biti doslovno obrnut. a to znači bitno više nego samo slušati. Ako opazi da nije. To znači da bi premještanje na drugo radno mjesto u nekom trenutku za nekoga bila velika motivacija. ali se ipak prije pojašnjavanja svojih gledišta uistinu potrudi razumjeti njegove argumente. Upravo iz toga proizlazi atmosfera međusobne ljudske ravnopravnosti. kao dobar komunikator treba znati reagirati.

dogovor o djelovanju u suprotnom smjeru od onoga koji želi menadžer. Hoće li dobiti potrebna sredstva ili ne. Više sakrivena. Menadžer mora u ulozi pregovarača postaviti svoje vlastite pregovaračke okvire – znati što može maksimalno postići i što može s obzirom na svoje ciljeve prihvatiti. . već o više povezanih područja. Ipak. Zna i to da ciljevi uspješno motiviraju samo onda kada suradnici primaju odgovarajuće povratne informacije o svom poslu. poznavanje vlastitih pregovaračkih okvira nije dovoljno za uspješne pregovore. zalaganja. Povratne informacije ujedno podređenima pojašnjavaju menadžerova očekivanja i daju mogućnost za ocjenu uspješnosti vlastitog djelovanja. Menadžer pravovremeno upotrebljava pozitivna i negativna potkrepljenja. dosizanja rezultata i dobivenih nagrada. već i o njegovim pregovaračkim sposobnostima. Druga se strana trudi dobiti što veći dio ograničene „pogače“ tj. potrebno je uživjeti se u položaj druge strane i u grubo procijeniti njezine. To vrijedi kako za negativne tako i za pozitivne situacije – ljudi žele u svakom trenutku znati koliko su uspješni u očima nadređenog. Uspješan menadžer zna pregovarati za upotrebu ograničenih sredstava koja mu stoje na raspolaganju unutar organizacije i koja su mu potrebna za dostizanje ciljeva. Menadžera u ulozi pregovarača najčešće gledamo samo kroz sklapanje poslova s vanjskim partnerima od kojih nešto kupuje ili im nešto prodaje. Najvidljivije djelovanje u tom smjeru su kolektivni pregovori između poslodavca i sindikata – iako se rijetki menadžeri bave tom tematikom. Menadžer mora podređenom svoje viđenje njegovog rada posredovati jasno. Menadžer si isto tako mora priznati da se kod pregovaranja radi o konfliktu interesa. Također. a ujedno vrlo taktično i biranim riječima. Menadžer kao pregovarač nastupa i unutar svog poduzeća. 6. Menadžer dobro upotrebljava i usklađuje individualne i grupne nagrade te je pri tome pravedan i dosljedan. Upotreba kako materijalnih. u slučaju sukoba interesa postiže prihvatljive dogovore za obje strane. Obično se pregovori ne vode samo o jednoj izoliranoj stvari. Menadžer kao PREGOVARAČ • • • u postavljanju vlastitih pregovaračkih okvira i procjeni tih okvira druge strane.Pravilno postavljeni ciljevi motiviraju i menadžer kao motivator to zna. ali uz to i najčešća je pregovaračka uloga menadžera u odnosu sa svojim suradnicima. „stanje duha“ u organizaciji. Ali to nije sve. Kada se radi o pregovaranju unutar organizacije oko rješenja u kojem bi profitirali svi. a ljudi je doživljavaju vrlo različito – kao i sve druge motivacijske utjecaje koji su ovisni o svakom pojedincu. proces pregovaranja je posebno važan. Plaća nije ni jedini ni najvažniji motivator ljudi. Sam pažljivo djeluje kao primjer željenog ponašanja. on ne pregovara samo sa svojim nadređenima. te pritom koristi pregovaračke vještine za postizanje svojih ciljeva i poštuje druge pregovarače. Tako će moći svoje popuštanje promišljeno koristiti na račun dobivanja na važnijim stvarima. već i sa svojim kolegama na istoj razini i napokon sa svojim podređenima. Unutarnji pregovori snažno utječu na klimu tj. ne ovisi samo o argumentima i analizama. Bez dobre pripreme ni dobro vladanje pregovaračkim tehnikama ne može dovesti do željenih rezultata. Zbog toga je važno da menadžer najprije odredi područja koja mu se čine posebno važna i na kojima u pravilu neće popuštati te područja koja za njega nisu toliko važna (a možda su važnija za onog drugog). tako i nematerijalnih oblika nagrađivanja i sankcioniranja jedno je od menadžerovih ključnih sredstava za usmjeravanje djelovanja suradnika u željenom smjeru. Ona je samo jedan od elemenata koji igraju ulogu u motivacijskom procesu. Tako ukazuje na povezanost između djelovanja. Za to je potrebno temeljito prethodno proučavanje položaja i prikupljanje informacija.

To se može odvijati uz opuštenu večeru. Radi se o situacijama u kojima lakše „padaju maske“ koje u standardnoj radnoj okolini nosi skoro svatko. već ih motivira za dostizanje ciljeva. Uspješan menadžer zaposlene ne demotivira. . po potrebi i vanjske partnere i kupce.Uvjet za uspješan kraj pregovora je postizanje dogovora s kojim se slažu obje strane jer time obje nešto dobivaju (ili obje gube ako dogovor nije postignut). i neodgovarajućeg. To znači da zna nastupiti dovoljno odlučno da potpuno nesumnjivo da do znanja što očekuje od suradnika. Uspješan tim ne nastaje sam od sebe. Prije svega je potrebna stvarna spremnost za razumijevanje suprotne strane. Pregovarač mora biti svjestan da će i ubuduće surađivati s ljudima s kojima se pogađa i zbog toga su fair-play i dobar odnos s njima još važniji. Nitko nije idealan kao pojedinac. tako i u procesu izvođenja odluke važan je doprinos svakog člana tima. U dobrom se timu slabosti svakog pojedinca kompenziraju prednostima koje imaju drugi članovi tima. konstruktivnim kritikama i međusobnim sudjelovanjem osigurava podršku svakom članu. Moguće je da menadžer dobrom upotrebom vještina pregovaranja postigne relativno više nego suprotna strana. Razvoj tima je postupan i timski vođa je osoba koja mora osigurati uvjete za oblikovanje tima. o njemu uvijek govori pozitivno i preuzima na sebe posljedice njegovog djelovanja. njihov je posao međusobno snažno povezan i nose neku vrstu skupne odgovornosti za dostizanje određenih ciljeva. To je i uvjet za početak prisnijeg međusobnog upoznavanja na osnovu kojeg se može vremenom uspostaviti povjerenje. Kao timski vođa menadžer intenzivno potiče sudjelovanje svakog pojedinog člana tima i usmjerava ih na rad u prisnom timskom duhu. Timski vođa združuje različite ljude u nove timove. Pri tome poznaje tu tanku liniju između odlučnosti koju u menadžerovu djelovanju zaposleni cijene. Suradnike ne dijeli na različite blokove jer je svjestan da bi time razbio sinergiju tima. Menadžer mora biti pri ispunjavanju dogovora dosljedan i ustrajan. Unutar tima uspostavlja ozračje izrazito otvorenog komuniciranja koje iskrenošću. Tim čini ograničen broj ljudi koji imaju zajedničku namjeru. (Samo)inicijativnost menadžer mora priznavati i nagrađivati. gotovo nasilnog pristupa. Menadžer kao TIMSKI VOĐA • • • svjestan je da je tim više nego skupina pojedinaca i zato uspostavlja ozračje povjerenja i pripadnosti među članovima tima. Na taj način tim najbolje iskorištava sposobnosti pojedinaca uz poznavanje njihovih vlastitih prednosti i slabosti. a kasnije nakon početne faze može vođenje prepustiti nekome drugome koga članovi tima mogu izabrati između sebe. pri njegovom uspostavljanju je uloga menadžera kao timskog vođe izuzetno važna. Vođa je i sam član tima. Kako u procesu odlučivanja. Međusobnim dopunjavanjem suradnici u timu dostižu zahtjevnije rezultate nego što bi ih dostizali na istim zadacima kao pojedinci. pa menadžer mora u završnoj fazi težiti rješenju koje će biti najbolje za organizaciju kao cjelinu. povezanosti i pripadnost. na uvodnom (radnom) izletu sa zabavom itd. Timsko djelovanje ima takve pozitivne posljedice kao što su veća produktivnost. Dobar menadžer se usuđuje izložiti sebe i ne dozvoljava da ga vode podređeni. 7. Pri tome treba naglasiti da je upotreba pregovaračkih vještina unutar vlastite organizacije bez poštivanja druge strane efikasna tek na kratke staze i da se vraća kao bumerang. Zbog toga kritički procjenjuje izgovore zaposlenih i ustraje u izvršavanju zadataka. ali tim kao cjelina može djelovati idealno. Moderiranje tima u fazi stvaranje je važna uloga menadžera. Menadžer koji uspješno ispunjava tu ulogu prepoznaje prednosti uvodnog upoznavanja svih članova tima izvan svakodnevne radne okoline. Obično pak menadžer vodi svoj tim i u početnoj fazi i u daljnjim fazama djelovanja. te uz participaciju svih i poticanjem inicijativnosti vodi tim. Odluke oko kojih je postignuto većinsko slaganje tima za svakog su pojedinca više obavezujuće i pravedne nego jednake odluke koje bi donio menadžer sam. Zaposlenici se tada usude izaći sa naprednim idejama i pri tome surađuju s drugima i iskorištavaju snagu cijelog tima. Jedna od ključnih razlika između timskog i netimskog načina djelovanja iskazuje se u zajedničkom odlučivanju. viša kvaliteta.

dovoljna je pokornost i zanesenost koje su uvijek iste kod sekti. Saznat ćete kako dobiti snagu privlačenja ili kako postati magnet. Mnogi organizatori obrazovnih programa na toj su ideji zgrnuli bogatstvo. Saznat ćete kako ćete postati izvor svjetlosti za svoju instituciju. lakše uvođenje novih suradnika itd. Neki su odustali no neki su prešli preko užarenog ugljena. Jedan od vodećih medžera IBM navodno je još u bolnici od opeklina. Pri tome uopće ne treba sila. Dobro: inspirirajuće. totalitarnih režima. snažnu vjeru u viziju. vremena. želja de se dobije jednostavan odmah primjenjiv djelotvoran recept uspješnosti koji će kao čarobni štapić riješiti sve probleme. za to je ipak potrebno nešto više znanja. Jednostavno 2-3 puta godišnje mora ići na takav ili sličan seminar. guru-seminara. je silan pritisak zahtjeva koje je potrebno kontrolirati i izračunati i 2. To je sada popularno u SAD-u. STIL RUKOVOĐENJA – KARIZMATSKO VOĐENJE Utvrđeno je da je pomak moguć preko dvije načelne mogućnosti : • Karizmatskog vodstva i • Rada na sebi uz konstantno učenje i razvoj Razno raznim brzo poteznim seminarima i treninzima pomaže se suvremenim menadžerima u stjecanju važne karizmatske energije. Relativno omiljena. 6. treba znati kreirati i nositi promjene Transformacijski model upravljanja ljudskim resursima 4 Elementi karizmatskog vodstva: .manja odsutnost s posla. 1. Menadžer kao vođa tima brine i za uspješno povezivanje i suradnju sa drugim timovima u organizaciji. Istina. Takvi programi vrsta su masovne hipnoze i manipulacije jednoga gurua s čak i do 1000 ljudi koji mu slijepo vjeruju. motivirajuće. Da li ste čuli za priču da bijes odlazi u zemlju ??? dovoljno je samo se zakopati na barem jedan sat u zemlju. svoje tehnike i alate koji se. Prvi dan naučit ćete da je karizma dar izvrsnosti. Filozofija svemoćnosti ukoliko i postoji ne dobiva se ipak putem recepata u jedan dan. mišljenje i ponašanje izvan okvira. To nije ništa drugo do pokušaj mentalnog upravljanja. Da li ste ikada gledali ili čuli za priču s užarenim ugljenom i prelaskom preko ugljena uz hrabreći poklič gurua VJERUJ i PRIJEĐI. energizirajuće. U programima trener obično obećava da će kroz jedan dva ili tri dana napraviti od vas karizmatičnog vođu4. Guru igra nije ništa drugo nego pranje mozga i čovjek postaje ovisnik. U stvari svi mi koji idemo na razno razne seminare smo podložni manipulaciji. Priča uvijek počne na isti način VJERUJ U SEBE i KRENI i SVE ĆEŠ POSTIĆI. Da li je zaista sve tako jednostavno ili ipak priča ima sviju pozadinu. vežne osobne karakteristike Loše: treba imati vizuju samopouzdanje. Ponudili su razne obrazovne programe s nazivom «Karizma i snaga vođenja» i slično. dosljednosti i upornosti? Postoje dva glavna razloga zašto se ljudi ipak odlučuju i idu na «guru seminare». ali sumnjive vrijednosti je ideja koja stoji iza pristupa da ako želiš postići oduševljenje drugih jednostavno i sam moraš biti oduševljen i uvjeren. mogu naučiti i usvojiti no.

Čak i u negativnim situacijama sposobni su i žele pronaći pozitivne aspekte pa time povuku ljude k sebi i za sobom. . zrači entuzijazmom i ulijeva neograničeno povjerenje u svoju sposobnost u nošenju s izazovima i rješavanju poteškoća i INSPIRACIJE KREATIVNOSTI Menadžer prenosi poticajne vizije budućnosti i postavlja atraktivne ciljeve te definira visoke standarde očekivanja i uspijeva emocionalno pridobiti i uključiti suradnike Menadžer unosi nove ideje koje unapređuju zamjećivanje i razumijevanje i rješavanje problema kod svih suradnika Menadžer potiče suradnike na osobni način i svakom suradniku prilazi onako kako je to suradniku potrebno o kako to suradniku odgovara. razvijati u vrlo ograničenom opsegu. Karizma čovjeka koji ima razvijenu tu osobinu odražava se i izvan njegove radne okoline i kada nema formalne funkcije odnosno položaja. Istovremeno kao karizmatska ličnost predstavlja model idealnog ponašanja. KARIZME Menadžer uživa povjerenje i poštovanje i doima se kao da slijedi određeni poziv i unutarnji zov. te ga predano i nadahnuto slijede zbog njegove snažne osobnosti. nego djeluje prije svega na temelju toga da ljudi u njemu prepoznaju posebne kvalitete za vođenje. Karizmatici su u pravilu osobe koje na stvari gledaju pozitivno. spremnosti i motivacije suradnika DUHOVNOG POTICAJA INDIVIDUALNOG PRISTUPA 7. čvrsto vjeruje u svoje ideale i vizije i time izražava samouvjeren nastup. STIL . Za karizmatski utjecaj osoba mora neke urođene osobine i talent.U transformacijskom modelu upravljanja ljudskim resursima težište je stavljeno uglavnom na dva elementa • • na motivaciju zaposlenika i stimulativne ciljeve odnosno inspirativne vizije Transformacijski model modernog menadžmenta odnosno modernog upravljanja ljudskih resursa sastoji od nekoliko komponenata 1 . U svakom trenutku ostavlja dojam kompetentnosti i okolini se čini da zna što radi. samopouzdanje i uvjerljivost. te na taj način pomaže u jačanju osobnog samopouzdanja. Odlučno je uvjeren u sebe. 3 . Na taj način mobilizira energiju u jedinstven smjer dostizanja izazovnih ciljeva. Na sebe preuzima odgovornost za uspjeh i osigurava potrebna ovlaštenja za djelovanje. suradnici mu priznaju autoritet i vide u njemu posebne sposobnosti. Zbog toga karizmatski menadžer ne vrši utjecaj uz pomoć upotrebe klasične moći. Karizma potiče od grčke riječi za „božanski dar“ i ukazuje na nadnaravne sposobnosti. Karizmatski rukovoditelj je sposoban osjetiti želje i nadanja svojih ljudi. Te je sposobnosti moguće naučiti tj. Tako može postavljati ciljeve koji su sukladni s njihovim vrijednostima i uvjerenjima.LEADERSHIP Leader kao KARIZMATIK • • • pokazuje snagu. štoviše shvaća ih kao izazov i priliku za potvrđivanje svojih sposobnosti. pa time pobuđuje povjerenje. Mogli bi reći kako karizmatik riječima i djelovanjem kod svojih suradnika potiče povjerenje smjernice koje predstavlja i ostvaruje. Menadžer kao karizmatik ima veliku potrebu za moći koju zna pridobiti i zadržati. 2 . Na osnovu toga osigurava vjernost i podređene inspirira za zajedničku stvar. 4 . Kriznih se situacija ne plaši.

To ne zahtijeva samo zauzimanje za svoju korist. Aktivisti su u suvremenom informatičkom društvu odlično organizirani. Samo poznavanje etike nije dovoljno. poštovanje dogovora. iako je na pojedinim praktičnim primjerima relativno jednostavno reći koje je djelovanje etično. naime. zbog čega u nju više neće dolaziti (ili će iz nje odlaziti) najsposobniji kadrovi. To je bilo moguće napraviti bitno jeftinije već prije – i dobri menadžeri rade upravo to. . između ostalog. Protuglobalistička kretanja su dio tog novog društva koji menadžeri moraju uvažavati pri svojem radu. Istovremeno jasno iskazuje veliko povjerenje u suradnike. ETIČAN leader • • • poznaje etična načela koja proizlaze iz vlastite organizacije u okviru šire okoline. kako od sebe. s organizacijskom kulturom. odnose s ljudima u organizaciji i izvan nje. i za širu okolinu u kojoj ta ista djeluje. Iz toga proizlazi njihov osjećaj samopoštovanja i visoka motiviranost za rad. Zatim se počinju sklanjati investitori i kupci i propast je. a koje nije. I naposljetku. da će zajedničkim snagama ostvariti visoka očekivanja. danas možda više nije. I sve prethodno navedeno…. njihovo nenasilno djelovanje je popraćeno snažnom podrškom medija. a što ne. Etičnost menadžera nije lako odrediti. To još više kritično uzima u obzir šire posljedice djelovanja organizacije. Vjeruju da je to dio njihove životne svrhe i da time dragocjeno pridonose važnoj misiji. Što je nekad bilo ispravno. Etični menadžer svojim djelovanjem ne uzrokuje neposrednu ni posrednu štetu interesima vlastite organizacije i zaposlenih. Etični menadžer usklađuje osobne vrijednosti s vrijednostima vlastite organizacije tj. Menadžer zaista i odlučuje i djeluje u skladu s etičkim načelima i predstavlja model za suradnike od kojih očekuje jednako ponašanje. Organizaciju koja ne djeluje etično ta kretanja mogu najprije koštati ugleda. Međutim etička načela nisu u svakoj okolini jednaka. izuzetno motivirani na osnovu svojih dubokih uvjerenja. u njegovoj vlastitoj organizaciji nije opravdana. vrijednosti i norme se. Za etičnog menadžera općenito vrijedi da je to osoba koja poznaje i poštuje etička načela. unatoč proteklom dobitku. te odlučuje i djeluje društveno odgovorno i u skladu s tim načelima. Time naglašava društvenu odgovornost vlastitog djelovanja i djelovanja organizacije kao cjeline. Posljednjih godina naročito postaje jasno da što veća dobit nije jedini cilj. Načela. odnose i na odgovornost za kvalitetu vlastitog rada. To znači da za etičnog menadžera upotreba možebitnih poslovnih praksi koje nisu u skladu sa etičkim načelima šire okoline. Isto tako ne konkurira nepošteno drugim organizacijama ili ljudima. I svaka pojedina situacija utječe na to što je etično. Poštovanje vlastitih osobnih vrijednosti isto je tako povezano s etičnim djelovanjem pošto se menadžer u skladu s njima odlučuje što je u njegovom djelovanju ispravno. Poslovne i druge norme se. a što nije. niti je cilj koji bi sam za sebe osiguravao preživljavanje organizacije u budućnosti.Postavljanje visokih očekivanja. nego i za dobrobit okoline u kojoj živi odnosno djeluje. Zbog toga etičnog menadžera određujemo kao menadžera koji poznaje poslovne i druge norme i vrijednosti koje su značajne za njegovu vlastitu organizaciju i. tako i od svojih zaposlenih isto je tako osobina karizmatika. Novi uspon izuzetno je težak ukoliko se organizacija ne podredi etičkim zahtjevima. U skladu s tim se kao rukovoditelj uvijek zalaže za postojanje općih ljudskih načela ponašanja prema drugima. kroz vrijeme mijenjaju. etični menadžer svojim suradnicima posreduje potpune i istinite informacije. vrlo blizu. naravno. radni angažman. poštuje osobne vrijednosti i razlučuje što je dobro a što loše u nekoj situaciji. Uspješni se menadžeri slažu kako težnja samo čim većoj dobiti u današnjem društvu može biti gotovo kobna. Oni mu povjerenje uzvraćaju svojom neograničenom vjernošću i spremnošću da idu njegovim putem.

postavljati granice svojoj slobodi da ne bi ograničavali slobodu suradnika. Naravno da je svaka sloboda čovjeka ograničena jednakim pravom drugih ljudi. i zna da postoje granica preko koje se ne smije miješati u život drugoga bez njegove dozvole. granice su zato teoretski teško odredive. Menadžer otvorenih nazora je čovjek bez predrasuda. Dobar menadžer promatra svaku osobu kao jedinstveno biće i zna iskoristiti one osobine i sposobnosti s kojima on kao suradnik može značajno pripomoći zajedničkom uspjehu organizacije. ljudi iz poduzeća X. Iz toga proizlazi i njegova spremnost na mijenjanje stavova ako nepristrano vrednovani argumenti ukazuju na bolji izbor. Nikoga ne prosuđuje unaprijed. osobu najprije zaista upozna i tek si tada stvori mišljenje o njemu. bez svog osobnog iskustva s tom osobom. budisti. ne postoji u njegovom pogledu na svijet. Vjeruje da je sloboda svakoga sveta. Svojom tolerantnošću prihvaća drugačije mišljenje o stvarima i drugačije nazore suradnika. nepristrano tolerira različitost i prihvaća jednakovrijednost svakog pojedinca. podređeni. Govore samo o konkretnom pojedincu s kojim ima dovoljno osobnih iskustva. U praksi se to vidi kod menadžera koji izbjegava petljati se u posao podređenog za koji je taj već preuzeo odgovornost i ovlasti. ekonomisti. Osoba otvorenih nazora promatra ljude prema tome kako se ponašaju. . Svjestan je da u uspješnoj organizaciji vrijedi princip da je ako dvoje razmišlja jednako jedan od njih višak. U svojim razmišljanjima menadžer ne žuri i ne brza u zaključke. Menadžer koji je otvoren za svijet zna poticati različitost drugih i upotrijebiti je za napredak i razvoj – i pri tome se ne osjeća ugroženim. političari. ali dobri menadžeri ipak znaju upravo to . tj. Uistinu uspješan menadžer je osoba otvorenih nazora.Leader OTVORENIH NAZORA • • • u uvjerenju da sloboda čovjeka završava početkom slobode drugog čovjeka. menadžeri. Menadžer bez predrasuda je osoba koja si ne dozvoljava da ima unaprijed ukorijenjene vlastite stavove. Ne dozvoljava si pogrešne zaključke da su homoseksualci. To zahtijeva odgovarajuću dozu radoznalosti i iskrenog zanimanja za upoznavanje i razumijevanje osobe. Djeluje po načelu otvorenosti. mladi. Pripisivanje manje ili veće vrijednosti na osnovi osobina s kojima je osoba rođena i na njih nema utjecaja. a ne po tome kakvi su. stranci. negativnog stava neovisnog od iskustva. Ljude ne procjenjuje kao prosjek. uprave „svi takvi i takvi“. konkurencija. To znači da zna biti kreativan i ne traži više one elemente koji podržavaju njegovu prvu ideju. bez predrasuda. Različitost je ishodište za traženje najuspješnijeg djelovanja. Svjestan je da iskustvo s pojedincem ne može generalizirati na druge s njim povezane ljude.