Resumen De La Quinta Disciplina De Peter Senge

CAPITULO 1º Es parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico. En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser ³personales´, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: 1. Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar energía, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organización no puede ser mayor que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos. Los que ingresan vienen con energía, entusiasmo y ganas de introducir cambios. 2. Modelos Mentales: Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Algunas compañías triunfaron cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos. 3. Visión compartida: Cuesta concebir una organización exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organización. IBM se caracterizó por servicio, Polaroid por fotografía instantánea, Ford por transporte público. Con frecuencia la visión compartida de una empresa gira en torno del carisma del líder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visión personal. Es deseable que la visión compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento. 4. Aprendizaje en equipo: Paradoja del aprendizaje en equipo: porqué un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo que no es lo mismo que discusión (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos ³diálogo´ era el libre flujo del significado a través del grupo. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el

aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. 5. El Pensamiento Sistémico: está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas: ‡ A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos. ‡ A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas. Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez. CAPITULO 2. ¿Su organización tiene problemas de Aprendizaje? Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje. 1. ³Yo soy mi puesto´. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que ³alguien cometió una falla´. 2. ³El enemigo externo´. La historia del ³enemigo externo´, sin embargo, es siempre parcial. El ³afuera´ y el ³adentro´ suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones ³internas´ que superan la frontera entre nosotros y lo ³externo´. 3. La ilusión de hacerse cargo. Está de moda ser ³proactivo´. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. 4. La fijación en los hechos. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. 5. La parábola de la rana hervida. La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la ³rana hervida´.

2. La estructura influye sobre la conducta. e incluso parece pasarlo bien. las personas. es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Aprendemos a comer. metas. Tendemos a considerar una ³estructura´ como constreñimientos externos sobre el individuo. a gatear. Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el ³equipo administrativo´. y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA Cuando pertenecen al mismo sistema. Aunque nada se lo impide. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados. A medida que la temperatura aumenta. el cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta. se queda tranquila. 6. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis. El mito del equipo administrativo. tal como la ³estructura´ de los ³sistemas´ múltiples de un cuerpo humano (por ejemplo. La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. reglas y normas en actos. 7. la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás. la estructura incluye el modo de tomar decisiones. Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. las ³políticas operativas´ mediante las cuales traducimos percepciones. la rana se queda allí y hierve. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente. y no la asustamos. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. no para cambios lentos y graduales. La estructura de los sistemas humanos es sutil. Debemos examinar las . la rana está cada vez más aturdida. que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente. 3. en los complejos sistemas vivientes. a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. En los sistemas humanos. un grupo escogido de managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización. Pero la estructura. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas. la rana no hace nada. a pesar de sus diferencias. La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. suelen producir resultados similares. o prisioneros de nuestro propio pensamiento? 1. CAPITULO 3. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente. se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. La ilusión de que ³se aprende con la experiencia´. Debemos mirar más allá de las personalidades y los acontecimientos. En los sistemas humanos. inmediatamente intenta salir. ¿Prisioneros del sistema.

La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a sistémico. Cuanto más se presiona. Ejercer más presión. no sólo somos arrastrados a la realimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. como individuos y organizaciones. al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos. cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. como Boxer. o decisiones que empeoren las cosas. Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para la inacción. es agotador. para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes. más presiona el sistema. A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz. Aun así. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones a sistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA Los problemas de hoy derivan de las ³soluciones´ de ayer. La palabra clave es ³finalmente´. Ahora hay una mejora. sino adictiva y peligrosa. Esto es un ejemplo clásico de que ³es peligroso saber poco´. en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. La cura puede ser peor que la enfermedad. Pues las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de . El camino fácil lleva al mismo lugar. sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos. Pueden pasar dos. ³presionamos´: fieles. tres o cuatro años hasta que regrese el problema. o incluso el problema quizás haya desaparecido. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. o surja un problema nuevo y peor. pero más tarde. Lo más rápido es lo más lento. Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas. La conducta mejora antes de empeorar. Piedra Angular De La Organización Inteligente CAPITULO 4. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas. lo que a menudo llamamos el síndrome de ³aquí se necesita un martillo más grande´. SEGUNDA PARTE La Quinta Disciplina.estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones políticas. ya sea mediante una intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino ³adictivas´.

Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. el gobierno² nos perjudicó. que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. . nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. Pero esta moneda tiene otra cara. la prensa. A veces. un problema alrevesado donde no hay apalancamiento posible. los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. La mayoría suponemos. Lo mismo vale para las organizaciones. podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. Su carácter depende de la totalidad. Por ³causa´ me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo. Por ³efectos´ me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas. pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. es decir. pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños. el ánimo inconstante del mercado. sino un desquicio.pensar. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la ³causa´ y el ³efecto´ no están próximos en el tiempo y el espacio. la mayor parte del tiempo. Los pensadores sistémicos lo denominan ³principio de la palanca´. introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. No hay culpa. Los sistemas vivientes poseen integridad. y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo. porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. En el mejor de los casos. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. y la cual. una vez identificada. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. La cura radica en la relación con nuestro ³enemigo´. si se realizan en el sitio apropiado. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. Son producto de un pensamiento por ³instantáneas´ y no por proceso. ³Alguien´ ²los competidores. la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Algunos denominan al pensamiento sistémico la ³nueva ciencia del desconsuelo´. ¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros pensamos que es así.

Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma. simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles. para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. la reducción de los costes totales y la satisfacción sostenida de los clientes es un problema dinámico. el agotamiento del ozono. calidad. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas. En última instancia. a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores. las organizaciones se desquician. Lamentablemente. la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber. procedente de la ingeniería. Nos rodean ejemplos de ³fallos sistémicos´. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte. no la complejidad de los detalles. Esta es la antítesis del genuino pensamiento sistémico La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque: La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado feedback o ³realimentación´.. También es un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se origina en dos ramificaciones: el concepto de ³realimentación´ de la cibernética y la teoría del ³servomecanismo´. y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales. producto (o servicio). Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica. Son problemas que no tienen una causa simple y local. Las simulaciones con miles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. para ver patrones de cambio en vez de ³instantáneas´ estáticas. la ingeniería y la administración de empresas. no en la complejidad dinámica. que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansión de la capacidad es un problema dinámico. El pensamiento sistémico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio. porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva. la mayoría de los ³análisis de sistemas´ se concentran en la complejidad de detalles. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. problemas como el calentamiento global. El mejoramiento de la calidad. Análogamente. el narcotráfico internacional.CAPITULO 5. UN CAMBIO DE ENFOQUE El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. diseño y disponibilidad para obtener una posición fuerte en el mercado es un problema dinámico. diseñando soluciones cada vez más ³complejas´ (³detalladas´ es la palabra atinada) para problemas cada vez más ³complejos´. Quizá por primera vez en la historia. Para la mayoría de la gente el ³pensamiento sistémico´ significa ³combatir la complejidad con la complejidad´. El desarrollo de una mezcla beneficiosa de precio. los déficits comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. que se remonta al siglo diecinueve. CÍRCULOS DE CAUSALIDAD .

está operando la realimentación reforzadora. los equipos y las organizaciones necesitan trascender los hechos para ver las fuerzas que modelan el cambio. Pero en el pensamiento sistémico. ³feedback positivo´ significa comentarios alentadores y ³feedback negativo´ significa malas noticias. Alude a todo flujo recíproco de influencia.La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. Si la meta es moverse a noventa kilómetros por hora. Sin ese lenguaje. Si la meta consiste en no moverse. como un hábito perjudicial al cual nos apegamos contra nuestra voluntad. En el pensamiento sistémico es un axioma que toda influencia es causa y efecto. Los idiomas occidentales. Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. CAPITULO 6. como el deterioro de los patrimonios bancarios cuando hay pánico financiero. Los procesos de realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento surge del lenguaje. favorecen una perspectiva lineal. Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos. nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos contraproducentes. como cuando una firma procura determinada participación en el mercado. realimentación es un concepto más amplio. La gente se confunde con el término feedback o ³realimentación´ porque suele usarlo de otra manera: recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado. con su estructura sujeto ± verbo ± objeto. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo. La realimentación reforzadora también puede generar la aceleración de la decadencia: un patrón de deterioro donde gotas pequeñas se amplifican formando gotas cada vez mayores. un lenguaje constituido por círculos. especialmente cuando los individuos. muchos procesos de realimentación pueden contener demoras. Además. como ha ocurrido con las decisiones de la carrera armamentista. ¿Qué te pareció mi modo de encararla?´ En ese contexto. interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente. El lenguaje modela la percepción. la realimentación compensadora actúa como los frenos de un coche. Si queremos ver interrelaciones sistémicas. Configuraciones naturales: patrones que Controlan acontecimientos . pero no más. Nunca hay influencias en una sola dirección. la realimentación compensadora nos acelera hasta noventa por hora. ³Dame algún feedback sobre esa decisión acerca de la fábrica. o implícito. Ese lenguaje es importante para enfrentar problemas dinámicamente complejos y opciones estratégicas. necesitamos un lenguaje de interrelaciones. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen. La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. La ³meta´ puede ser un objetivo explícito.

En los casos de límites del crecimiento. vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos. hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales. Por ejemplo. ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO Definición. Finalmente este creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y difícil de administrar. y para explicar estas oportunidades a otros. crecen los ingresos. los arquetipos sistémicos son análogos a la oración simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. que opera para limitar el crecimiento. crece el presupuesto de investigación y desarrollo. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito. algo que los directivos experimentados saben intuitivamente. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo. pero luego llegan a una meseta. Dónde se encuentra. y crece el personal de ingenieros e investigadores. pero dejan de mejorar. Los arquetipos sistémicos sugieren que no todos los problemas administrativos son únicos. Estructura. elimina los factores que limitan el crecimiento. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador). Si la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistémico. Así como en literatura existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos personajes y ambientes. la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene. Comprensión y uso de la estructura. Cuando eso ocurre. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. El peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniería. Estos ³arquetipos sistémicos´ o ³estructuras genéricas´ constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos.Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. una organización de alta tecnología crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. No precipites el crecimiento. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento. Al crecer los nuevos productos. Principio administrativo. Como los ingenieros más experimentados se . pero luego dejan de crecer. hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. las organizaciones crecen por un tiempo. Por ejemplo.

da resultados. más resistencia opone el proceso compensador. Así que la gente ³desplaza la carga´ del problema a otras soluciones. Dónde se encuentra. inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen. vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad. Las estructuras de ³desplazamiento de la carga´ son comunes en nuestras vidas personales y laborales. ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA Definición. pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione. intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. Pero el problema subyacente es difícil de abordar. los períodos de desarrollo de productos se alargan. cuando vemos mejoras. Entretanto. En todas ellas. la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar. y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente. si el flujo de nuevos productos pierde impulso. En las primeras etapas. Es una respuesta comprensible. porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. A veces. la gente abandona su meta original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás. No solucione los síntomas. el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador. opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. hay que identificar y modificar el factor limitativo. A fin de cuentas. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. si el personal está descontento. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. las ³soluciones´ fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. no en el rizo reforzador. Cuando la tasa de mejoramiento decrece. Entran en juego cuando hay obvios ³síntomas de . o defendemos con mayor energía los círculos de calidad. lo cual reduce la introducción de productos nuevos Cómo aplicar la palanca. promovemos a los jóvenes para satisfacerlos. cuanto más movemos las palancas tradicionales. arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces. Principio administrativo. La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito. quizá necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado. Lamentablemente. El problema subyacente empeora. creamos más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que están atascados.dedican a la administración. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta. Para cambiar la conducta del sistema. Lamentablemente. si nuestra relación tiene problemas. desiste de la relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema ³justo a tiempo´. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. deseamos hacer más de lo mismo. lo cual puede requerir ejercicios de aerobismo.

los efectos laterales de las drogas administradas para corregir un problema de salud. A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios. y para el cual los ciudadanos aportarán sus impuestos. Sin una visión del éxito alcanzado mediante la innovación en productos nuevos. la ³solución rápida´. y la empeoran en el largo plazo. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. Resuelve pronto el síntoma problemático. El círculo inferior tiene una demora. no puede haber solución de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentales. no se hallará tiempo ni energías para desarrollar tal capacidad. La estructura de ³desplazamiento de la carga´ está compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores). Cuando esto ocurre. . El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. en estas estructuras hay también un proceso reforzador (amplificador) creado por ³efectos laterales´ de la solución del síntoma. quizá sea el único modo duradero de tratar el problema. a lo sumo. El principio de la palanca La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo (aunque no siempre). pero aún depende mucho de su propia capacidad para Intervenir y ³manejar las cosas´ ante el primer indicio de dificultad. por ejemplo. pero sólo temporariamente. al menos por un tiempo. una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. Sin una visión compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno. Sin una visión de gerentes capaces ³orientados hacia las personas´. Sin embargo. y soluciones rápidas que eliminan los síntomas. los efectos laterales dificultan aún más la implementación de la solución fundamental. la solución fundamental funciona con mayor eficacia. las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras.problemas´ que exigen atención. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo. de modo que el subordinado nunca obtiene la experiencia necesaria para realizar la tarea. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma. Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Estructura. CAPITULO 7. Un gerente decide delegar tareas en los subordinados. La estructura de ³desplazamiento de la carga´ acecha detrás de muchas ³soluciones´ que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el problema no está eliminado. Cómo aplicar la palanca. Para afrontar una estructura de ³desplazamiento de la carga´ se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. Representa una respuesta más fundamental ante el problema.

Pero. la cual. Algunos managers se quejan de la información escasa. irónicamente. lo cual redunda en una incapacidad para invertir en capacidad de construcción para satisfacer las necesidades de la clientela. Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico (P. Si miramos con atención. Subinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. es causa y consecuencia de la subinversión. La demanda reducida elimina los síntomas de la demanda insatisfecha.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad. Habitualmente hay continua tensión financiera. pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante. como cuando se erosionan las pautas de toda una industria.S. LA OPCIÓN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO AUTOSOSTENIDO La estructura sistémica que subyace al problema de WonderTech explica muchas situaciones complejas donde las compañías que antes crecían rápidamente y gozaban de gran éxito fracasan misteriosamente. pero la tensión financiera de hoy se origina en la subinversión de ayer. especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones empresariales reales. La tensión financiera dificulta o imposibilita la inversión agresiva. Este arquetipo opera cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión. en la ³calidad´. como calidad del producto. los clientes dejan de pedir aquello que no pueden obtener. un poco más complejo que los dos arquetipos citados. calidad del servicio y confiabilidad de la entrega) Las pautas se erosionan.) Los clientes insatisfechos se largan. dentro de la compañía o de la industria. al retroceder. Pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales (como la mayoría de las organizaciones) no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. Esta estructura es otro arquetipo sistémico llamado crecimiento y subinversión. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que ³los árboles no nos impidan ver el bosque´. Si no tienen adonde ir. Ellos no ven las ³estructuras´ subyacentes a los actos. CAPITULO 8. también veremos pautas erosionadas o decadentes. es ayudar a ver esas estructuras y así hallar el punto de apalancamiento. lamentablemente. o dejan de mejorar con la competencia. tales como el de los límites del crecimiento y el desplazamiento de la carga. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversión cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeño (un indicio de subinversión). El propósito de los arquetipos sistémicos. (Por calidad aludimos a todo aquello que interesa al cliente. (³Inversión´ puede significar aumento o mejora de la capacidad física. adiestramiento del personal.Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. También reduce los recursos financieros para invertir en más capacidad. la mayoría sólo vemos ³muchos árboles´. mejora de los procesos laborales o mejora de las estructuras organizacionales. . sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera.

son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión. pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. El espíritu de la organización inteligente Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. . Cuando el dominio personal se transforma en disciplina. A pesar de lo dicho. pero también puede significar un nivel especial de destreza. Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje (nunca llegan). tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo. El término dominio significa dominación. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado. pero una visión honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposición entre lo que deseamos (la visión) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que se llama ³tensión creativa´. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente. aprendizaje no significa adquirir mayor información. La versión que dan las organizaciones que respaldan el ³dominio personal´ se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas. Cómo hacer para medir la intuición y la visión personal. Dominio y destreza Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva. pues creen que ello fortalecerá la organización. En este contexto.Capítulo 9. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional. Dominio Personal. existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar este tema. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituiría un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son: ‡ Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados. han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas. Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual. Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se está en el rumbo correcto. aprenden con mayor rapidez. poseen mayor iniciativa. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas. encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante. sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos.

La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas. etc. como la salud. pero en realidad debe ser una fuente de energía. cuánto dinero queremos tener en el banco. no secundarias. etc.‡ Es difícilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas. Se tienen metas y objetivos pero estos no son visiones. constituye una piedra angular del dominio personal. la visión es concreta. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y la realidad. la libertad. pero también podemos decir que una visión sin propósito. ‡ Puede amenazar el orden establecido en una compañía bien administrada: esto es así en la medida que la gente no comparta la visión y los modelos mentales El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de prácticas y principios. es solo una buena idea. La visión es intrínseca y no relativa La visión es multifacética. pie: me gustaría tener mi empresa pero no tengo capital. Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión. Hay facetas de servicio. ‡ Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben. Visión personal La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. Cuando les preguntan qué desean. un vecindario mejor o que su suegra viva en su propia casa. como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. El propósito es abstracto. Estas brechas pueden crear la impresión de que la visión es una fantasía. También a veces se confunde visión con competición. En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado. sin vocación. Hay facetas materiales de nuestras visiones. la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. Sostener la tensión creativa A veces. Todas estas forman parte de lo que deseamos. aunque resulten nítidas. . De no haber brecha no habría necesidad de una acción para moverse a la visión. A esta brecha se la llama tensión creativa y constituye el principio central del dominio personal. A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. como dónde queremos vivir. la imagen de un futuro deseado. muchos hablan de aquello que quieren liberarse: un trabajo mejor para liberarse del que tienen. La visión es un destino específico. Hay facetas personales.

A veces la tensión creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como la tristeza. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973. valores y modelos mentales´. Capítulo 10. Este cambio hizo que Shell se posicionara como líder en el mercado petrolero. 2) No impongas a los demás un modelo mental predilecto. En estas. sino el modo de actuar. . Los MM deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor. Modelos Mentales Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo. sino lo que pensábamos y callábamos. En la organización inteligente. mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales. En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan. Tal fue el caso de Royal Dutch Shell. Credo de Hanover sobre Modelos Mentales 1) La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM. El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar. Se pidió al grupo que narrara un conflicto con un cliente. el nuevo dogma es ³visión. desaliento. Es necesario romper con lo que significa apertura. cambió la política tradicional y apuntó a la mayor independencia de sus filiales. organizar y controlar´. pero también pueden acelerar el mismo. Pero no solo había que recordar lo que decíamos. colega o pariente. Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa. Estas emociones ³negativas´ no constituyen la tensión creativa en sí misma sino que es lo que llamamos tensión emocional. siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso. desesperanza. Así surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas. redujo la inversión en refinerías y diseño refinerías adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. mérito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer. Las ³enfermedades básicas de la jerarquía´ En la organización tradicional el dogma era ³administrar. apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír. La ³apertura´ y el ³mérito´ son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales.

CAPÍTULO 11. Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: ³En presencia de la grandeza. Cómo construir una visión compartida . 10) La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros. 5) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente. la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar. a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos. VISIÓN COMPARTIDA UN INTERÉS COMÚN La visión compartida no es una idea. 8) El objetivo no es la congruencia dentro del grupo. En ausencia de un gran sueño. pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. conduce a la congruencia. 9) Cuando el proceso funciona. los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo. la mezquindad prevalece´. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general. 6) Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples. una fuerza de impresionante poder. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana. Durante años. Hoy día. 7) Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual. Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. la mezquindad desaparece. Cuando el aprendizaje es dificultoso. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común. Es una fuerza en el corazón de la gente. 4) Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.3) Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva.

y se reflexiona sobre el mercado. Pero aún. también se disipa la energía de la visión. los directivos suponen que han cumplido sus deberes. En consecuencia. los competidores. (por ejemplo. pero finalmente los resultados suelen defraudar. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica. más difícil que hablar. Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos ³formulan la visión´ con apoyo de consultores. sobretodo para directivos con ideas muy definidas. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador. las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada. sino que representa la visión de algunos. Escuchar es. En la organización jerárquica tradicional. generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. la nueva visión no alienta entusiasmo ni compromiso. pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad. a veces genera poca pasión entre los propios directivos que la crearon Tercera: La visión no es la solución de un problema. Por las siguientes razones: Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma.. Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión.: el holograma de la empresa). Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Al alentar la visión personal. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organización. simplemente no inspira a las personas. nadie cuestiona esto. A veces este proceso es reflexivo. Sin embargo. . Si se encara de este modo. Las visiones compartidas tardan en emerger. La gente sólo necesitaba conocer sus ³órdenes´ para llevar a cabo sus tareas.Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Una vez redactada. Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente. Generalmente pasa esto. Este es el arte del liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. Es más. a menudo. pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana ³desde arriba´ o surge de la planificación institucional. etc. cuando se disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica.

que desee que se concrete. Hacemos lo que se espera y nada más. Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos: Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla. Alistamiento: Queremos la visión. la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. No lo haré. Seguimos la letra de la ley. Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. y se quejaría continuamente. Una persona que manifiesta acatamiento genuino nunca conduce a más de 100 km/hora. No manifestamos interés ni energía. Bastante buen soldado. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio. Hacemos todo lo que se espera y más. En la mayoría de las organizaciones. compromiso y acatamiento En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento.Alistamiento. Buen soldado. Una persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría por debajo de los 120 Km. responderían de inmediato. no me pueden obligar. serían entusiastas y positivas). Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. (a menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto del baño o el cóctel) Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos: (no habría que repetirles las cosas más de una vez. Tu visión puede lograr que yo me aliste. ¿Ya es hora de irse? Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso (lo haré para demostrar que no funciona) Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. pero damos a entender que no formamos parte del asunto. Una persona genuinamente comprometida con un límite de velocidad de 100 Km conduciría a esa velocidad aunque no fuera el límite legal. pero seguirá siendo tu visión. Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Un conductor desobediente pisaría el acelerador y haría lo posible por evadir la policía. Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el .

‡ Hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece. Sugerencias para alistarse El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad. ¿Cómo? Responde a los valores de una organización. Cuando deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos: ‡ No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado.). Visión positiva y negativa Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo. apertura. La imagen de futuro que deseamos crear. ¿Por qué? Es el propósito o la misión. etc. Cómo queremos actuar. etc. Deje que decidan por sí mismos. Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas. libertad. Esto incluye integridad. pérdidas. pero las mismas adolecen de varios aspectos: ‡ La energía se concentra en impedir lo que no deseamos. pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento.compromiso. concentrándose en evitar lo que no se desea (absorción. la gente que acata solo acepta la visión. ‡ Logran convocatoria por un corto plazo. La gente alistada o comprometida quiere de veras la visión. austeridad. (mientras dura la amenaza) El proceso visionario . quiebra. ‡ No convenza a otros de los beneficios de la visión. Ideas rectoras Responden a tres preguntas: ¿Qué? La visión es qué. El porque de la existencia de una organización. honestidad. (en lugar de construir) ‡ Esconden un mensaje de impotencia.

Arie de Gauss define al ³equipo´ como las personas que se necesitan mutuamente para actuar. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje. en la discusión. Es una indagación acerca del futuro que deseamos crear. si aprendemos a liberar la energía que contienen. . En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros. Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones: A. pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. La acción que generan debe ser innovadora y coordinada. La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. Por el contrario. C. El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo. Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. nunca compromiso. Si se transforma en puro proceso de persuasión. abren la posibilidad de que la visión evolucione y se vuelva más amplia que nuestra visión individual.Es un tipo especial de proceso de indagación. B. Los individuos pueden poner mucho empeño. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas. es el desperdicio de energía. encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje. Aprendizaje en Equipo En la mayoría de los equipos. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios. El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos ³rutinas defensivas´. la energía se encauza en diversas direcciones. Capítulo 12. En cambio. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles. Este es el principio del holograma. Pe: la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos. se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. el resultado es a lo sumo acatamiento. donde se ³escucha´ a los demás y se suspenden las perspectivas propias. las visiones necesitan defensores enérgicos.

Entre otras cosas. Si optamos por ver a los ³adversarios´ como ³colegas con otras perspectivas´ los beneficios serán inmensos. Bohm considera tres condiciones básicas necesarias para el diálogo: 1. En este verse como colegas. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente. pero que la sociedad moderna ha perdido. Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión. las personas de mayor rango deben renunciar al privilegio de imponer sus opiniones. El propósito del diálogo según Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra individualmente. .Finalmente. todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento es colectivo. tiene que haber un ³árbitro´ que mantenga el contexto del diálogo: Sin este. 2. En la discusión el propósito es ganar. la disciplina del trabajo en equipo requiere práctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas) Diálogo y discusión El físico Werner Heisemberg declara: ³la ciencia está arraigada en conversaciones´. Bohm sugiere que para lograr este cambio de prioridades se necesita el ³diálogo´. La palabra diálogo viene del griego ³diálogos´ que deriva de ³día´ = a través de. El teórico cuántico David Bohm desarrolla un método de diálogo donde un grupo ³se abre al flujo de una inteligencia más amplia´. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. En un diálogo no interesa ganar. pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. todos los participantes deben ³suspender´ sus supuestos: esto significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen. y ³logos´ = palabra. todos ganamos si lo hacemos correctamente. nuestros hábitos de pensamiento nos empujarán siempre a la discusión. En un diálogo. El diálogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicados por muchas sociedades primitivas. El énfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. el árbitro debe: a) ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados. y las de menor rango a renunciar a la seguridad del silencio. 3. Verse como colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas opiniones.

El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. c) puede influir sobre el desarrollo del diálogo. (pe: cuando nos llamaban en la escuela y no conocíamos la respuesta) Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. ‡ Los diálogos son divergentes. ‡ En la discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista. ‡ El diálogo que se cimienta sobre la reflexión e indagación resulta más sólido y menos vulnerable. ‡ Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción. El eslabón perdido: La práctica . ‡ En una discusión se toman decisiones. y esto se muestra desde las primeras etapas de nuestra vida. Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararlas. Según Chris Argyris. En los modelos mentales de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está pasando. Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas. exponer el razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores. Estas son como cajas que debemos ir abriendo para liberar la energía y alcanzar una mayor lucidez. Para la mayoría. no procuran el acuerdo. la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza.b) debe mantener el diálogo en marcha y evitar que se genere en discusión. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto. Equilibrio entre diálogo y discusión: En el aprendizaje en equipo. el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. el árbitro pierde importancia. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar. ‡ En un diálogo se exploran asuntos complejos pero no se decide. ‡ En el diálogo se presentan distintos puntos de vista en pos de descubrir uno nuevo.

b) laboratorios de aprendizaje: micro mundos informáticos donde el equipo afronta la dinámica de realidades complejas. por distintas razones. ‡ La gente mantiene reservas al expresarse. La búsqueda de una visión compartida ayuda. donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo. Hoy día han surgido dos campos de práctica: a) la práctica del diálogo: permite que un equipo se reúna para practicar el diálogo. la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse. ‡ se deben suspender los supuestos. El objetivo es comenzar a crear un clima dominado por el ³mérito´ y no por el politiqueo. Apertura ¿Cómo superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales? ³El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad´ (O¶Brien de Hannover). Se requiere una práctica regular. Si no se está de acuerdo después de opinar se llega a la conclusión de que cada uno ³es como es´. la apertura participativa puede inducir mayor adhesión ante ciertas decisiones. pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. pero raramente los equipos administrativos la realizan. pero no se aprende. Apertura participativa y reflexiva Hoy día cobra mucha difusión la calidad de ³managers participativo´ donde cada uno formula su punto de vista. Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar. Capítulo13. ‡ se deben explicar las reglas básicas del juego.Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Se necesita apertura para ³desaprender´ los hábitos de la política interna. a cuestionar su propio pensamiento con frases como: . pero no hace desaparecer las maniobras políticas. Un ámbito político es aquel donde el ³quien´ es más importante que el ³qué´. (para no entrar en discusiones) ‡ se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos. ‡ En un nivel profundo no se altera el punto de vista. Siempre hay ganadores y perdedores. gente que acumula poder y gente que pierde poder. Aparentemente todos colaboran al aprendizaje colectivo. Las condiciones básicas son: ‡ se deben reunir todos los miembros del equipo.

Hablamos contra los demás. La mayoría de las personas crecen en un ámbito autoritario. Como esto no se conoce ni aplica. Una vez que creemos tener ³la respuesta´ dejamos de cuestionar nuestro pensamiento. donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha o reflexiona. La apertura reflexiva se basa en aptitudes como: ‡ De reflexión e indagación (capítulo 9) para reconocer brincos de abstracción. en las empresas. Pero la disciplina del pensamiento sistémico muestra que no existe la ³respuesta correcta´ cuando se aborda lo complejo. la apertura participativa pasa a ser una ³solución sintomática´ y no una solución fundamental.³quizá yo esté equivocado y el otro esté en lo cierto´. Apertura y complejidad La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollar la apertura reflexiva. ‡ De diálogo y capacidad de enfrentar rutinas defensivas. El resultado final es el fenómeno llamado ³cerrazón abierta´. los padres tienen ³las respuestas´. los maestros tienen ³las respuestas´. De chicos. Esta mentalidad los absuelve de toda responsabilidad y debilit . los jefes tienen ³las respuestas´. en el colegio. distinción entre teoría expuesta y en uso y la tendencia a adquirir conciencia y responsabilidad de lo que pensamos y decimos. sustituyendo toda comunicación y diálogo genuino.

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