ORGANIZACIONA KULTURA 1.

Pojam organizacione kulture

. Termin organizaciona kultura nastao je u Americi i veoma brzo se proširio na ostatak poslovnog sveta. Napisano je mnogo članaka i knjiga o kulturi u organizacijama. Ovu kulturu obično nazivaju i „korporativna kultura" ili „organizaciona kultuja". Često se za kulturu kaže da su to: „moralne, socijalne i ponašajne norme jedne organizacije zasnovane na verovanjima, stavovima prioritetima njenih članova"(Duffy, 1999). " Kulturu možemo definisati kao karakteristična verovanja i ponašanja koja postoje u organizaciji. Korporativna kultura je skup formanih i neformalnih_ ponašanja koja je kompanija prihvatila kao svoj način obavljanja posla. Formal-na strana obuhvata pisane izjave i šemu organizacione strukture. Neformalna strana bavi se time kako se posao obavlja - da li preko pisanih procedura ili pu Tem dlirektne komunikacije, kako se zaposleni ponašaju jedni prema drugima, koliko su spremni da razmenjuju ideje i informacije i kako hijerarhija dozvoljava zaposlenima da pređu granice „staze" da bi obavili posao (Guptara, 1994). Šta je organizaciona kultura? U osnovi, ona je opisana kao osobenost, odnosno karakteristika jedne organizacije, ili jednostavno kao „način na koji su stvari uređene u organizaciji" (Boswell, 2002). Ona utiče na način na koji zaposleni misle, ponašaju se i osećaju. Organizaciona kultura je širok termin koji se koristi za definisanje osobenosti ili karaktera posebne organizacije i uključuje elemente kao što su osnovne vrednosti i verovanja menadžmenta i ostalih zaposlenih, korporativna etika i pravila ponašanja. Organizaciona kultura može biti izražena u misiji kompanije, u arhitektonskom stilu ili unutrašnjem dekoru kancelarija, zatim može biti iskazana načinom oblačenja zaposlenih na poslu, načinom na koji zaposleni oslovljavaju jedni druge i titulama koje su im date. ,Način na koji obavljamo stvari" je često navodena definicija kulture (Jako-vljević, 1998). Međutim, ovo je suviše opšta definicija koja, propušta da naglasi sledeće: • kulture su kolektivna verovanja koja oblikuju ponašanje; • kulture su delimično zasnovane na emocijama, koje su posebno uočijive kada se preti promenom; • kulture su zasnovane na istorijskom kontinuitetu; potencijalni gubitak kontinuiteta delimično objašnjava otpor promeni; • iako se kulture protive promeni, one se konstantno menjaju, itd. Zapravo, gotovo svako ko govori ili piše na ovu temu ima sopstvenu definiciju. Neke od njih ukazuju na to da je organizaciona kultura: • predispozicija da se ponašamo na određene načine (Jakovljević, 1998); • grupa ponašanja i kodova koje ljudi koriste za usmeravanje interakcije ka drugima; ona uključuje formalne, pisane politike kompanije i neformalna pravila nastala sa iskustvom (Stoppler, 2002); • način na koji preduzeće vidi sebe i svoje okruženje (Guptara, 1994), itd. Svaka organizacija ima svoju sopstvenu kulturu ili set vrednosti. Najveći broj organizacija ne pokušava svesno da kreira odredenu kulturu, već se kultura organizacije uglavnom kreira nesvesno i bazirana je na vrednostima top menadžmenta ili osnivača organizacije.

pritisak je usmeren tako da utiče na devijantno ponašanje pojedinaca i da ga vrati u okvire ponašanja kakvo organizacija očekuje. možemo reći da „kultura nastaje dok radimo druge stvari" (Guptara. ovakav pritisak znači da se bilo koje odstupanje od standarda organizacije posmatra kao odstupanje ka lošem.. 3. Moramo reći dve stvari ako želimo da razumemo org. • Prvo. može se razlikovati od vrednosti. kultura je takođe u vezi sa tim „kako" organizacija to radi. 2. tj.umesto u društvu i njegovim institucijama u celini mikrosocijalnom okruženju. kulture se menjaju kontinualno ili malo po malo. Kada se pravo ponašanje zaposlenih razlikuje od idealnih modela. i u nekim organizacijama se menjaju brže od drugih. na primer: otkaz.kulturu. Procena kulture može da obezbedi realne podatke o stvarnim vrednostima i normama organizacije. U organizaciji se razvijaju. organizaciju od drugih organizacija. disciplinske mere. Posebno važne osobine koje bi trebalo razviti su: svest o kvalitetu. Specifična kultura organizacije. Jednom kada zaposleni u organizaciji postanu dovoljno obojeni posebnom kulturom. S obzirom na to da je kultura proizvod preduzetih akcija i da je ukorenjena u individualnim i kolektivnim osobinama zaposlenih. a zatim prihvaćena ili naučena. često se primenjuju sankcije . Na primer. odnosno kada prihvate razvijenu kulturu. u suštini predstavlja način na koji se grupe godinama organizuju da bi rešile probleme ili odgovorile na izazove koji se pred njih postavljaju.Ono čemu organizacija teži i koje vrednosti se nada da će dostići. u organizaciji. uslužna orijentacija fleksibilnost i slično. menadžmenta. kultura je povezana sa vrednostima i verovanjima zaposlenih.. Karakteristike organizacione kulture Jedna od definicija kaže da organizaciona kultura predstavlja stečeno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponašanja. iako ne nemoguća. Organizaciona kultura je uži pojam od kulture i manifestuje se . ona opstaje čak i kada su njeni članovi izloženi uticajima novih kultura. odnosno proizvodi.različiti proizvodi ili usluge i načini ponašanja koji razlikuju jednu grupu od ostaljh grupa. verovanja i normi izraženih u tekućoj praksi i ponašanju. oprema i tehnike koje omogućavaju organizaciji da proizvodi robu i usluge koje zahteva tržište. 1994). Aspekti organizacije povezani sa organizacionom kulturom Kultura je povezana sa svim aspektima organizacije.šta" organizacija radi.Kultura treba da bude razvijena od strane organizacije tj. pritisak može takođe da bude i suptilniji. Ljudi postaju „obojeni" načinima ponašanja. a koja omogućuje članovima kompanije da uspešno koordiniraju'svoja ponašanja. razmišljanjem i osećanjem karakterističnim za organizaciju u kojoj rade. • Drugo. često sasvim teška. Kultura je takođe povezana i sa tehnologijom organizacije: veštine. u smislu šta je poželjno i nepoželjno u organizaciji. Ovo ne znači da kulture nisu fleksibilne: zapravo. Pritisak može biti očigledan. kultura je povezana sa tim . Bez obzira na to da li je prefinjen ili grub. . Kultura je povezana i sa tipom organizacione strukture koju je prihvatila kompanija. Ovakva istrajnost znači da je promena. Ali.

Model ledenog brega kulture Kulturu je mojguće posmatrati kao santu leda.Karaktenstike organizacione kulture su: • Stiče se (nema genetsko. kulture) i njene percepcije(klime). fer odnos. dok se kultura retko razmatra. kao i njihove osobine i usklađenost. 5. Tu se velika pažnja poklanja opipljivim elementima dogovora. Pojam organizacione klime Termin organizaciona klima se ponekad meša sa terminom organizaciona kultura. Ipak. istraživanja ukazuju na vezu između razlika u kulturi i neuspeha ovakvih projekata.klimu kao način na kojii Ijudi opažaju (kako vide i osećaju) kulturu koja postoji u njihovoj organizaciji. Za uspostavljanje određene klime odgovorni su i direktni rukovodioci. Oni kroz sistem nagrađivanja.To je relativno konstantna grupa opažaja(percepcija)koju nose članovi organizacije. od grupe do grupe zaposlenih. odnosno biološko poreklo). Sugeriše se da je klima vezana za percepciju i da je opisna. jer se njihova percepcija razlikuje. resursi. Osam osnovnih dimenzija preko kojih se meri klima su: autonomija. poverenje. . Iako je kultura organizacije opšta i karaktcristična za celu organizaciju. . Najjednostavnije je definisati org. kao što su različita ugovorna i finansijska dokumenta. • adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagođavaju sredini i događajima) Organizaciona kulturaje veoma značajna u međunarodnim poslovnim aktivnostima. Potrebno je naglasiti razliku između stvarne situacije (org. Neki autori sugerišu da je kultura ukorenjena u vrednostima. To znači da treba da naprave „pregled kulture" kako bi identifikovale značajne razlike u kulturi.stil rukovođenja i sl. klima se odnosi na one aspekte okruženja koje članovi organizacije svesno uočavaju. priznanja. kohezivnost. ona se deli i meša između članova organizacije • transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju). posebno u pregovaranju i marketingu. Dosta rasprava je vođeno oko toga šta razlikuje ova dva pojma. odnosno alijansi. mogu uticati na formiranje specifične organizacione klime. Mnogi autori organizacionu klimu stoga poistovećuju sa radnom atmosferom Organizaciona klima se može meriti pomoću upitnika. 4. klima se može razlikovati od odeljenja do odeljenja. Značaj ovih elemenata se naročito vidi kod vođenja nekih strateških projekata gde se pojavljuju različiti oblici udruživanja organizacija. a koja se odnosi na karakteristike i kvalitet organizacione kulture. Organizacije bi trebalo da istraže razlike u kulturi pre nego što preduzmu bilo koju aktivnost sa drugim organizacijama ili u inostranstvu. inovacija. • deljiva je (kultura nije specifičnost pojedinca. Suprotno tome. simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomoć drugih). verovanjima i pretpostavkama koje nose članovi organizacije i da se nalazi duboko u strukturi organizacije. podrška.

tj.vrh ledenog_brega čine oni elementi kulture koje pojedinci mogu_da opaze PONAŠANJE putem svojih čula. njegove Kako je poslovanje organizovano vode Filozofija/stil menadžmenta organizacije imati strukture sa rigidnom (krutom) kontrolom i menadžment kulturom koja nije spremna da toleriše drugačije HR strategije/upravljanjeposmatrati organizacionu strukturu. baziran na fundamentalnim vrednostima i Nivo verovanjima. na primer. mišljenje. Ovde možemo personalom filozofiju upravljanja i strategije u vezi sa ljudskim resursima.Posmatrajući model ledenog brega.Na primer ako je društvo bazirano na poštovanju SISTEMI I OPERACIJE plitke hijerarhije i pravila (ako mu je takva kultura). Kulturno „zašto" na ovom nivou Verovanja i vrednosti Politički uticaji Društveno-ekonomski okviri (sistemi) . a zatim ići dublje. kao što su različiti skupovi. • Ponašanja . odnosno utvrditi njihov uzrok. kako bi se odgovorilo na pitanje „zašto" se to dešava. vode TEMELJ KULTURE tkana kroz društvenu ekonomiju.na ovom nivou je moguće utvrditi kako funkcionišu sistemi i operacije. verovatno je da će njegovo poslovanje tj. problemima. percepciju ispravnih i pogrešnih stavova u duboke vezi sa različitim pitanjima. Ovakva fundamentalna verovanja su prećutna. ali ih na ovom nivou ne možemo protumačiti. Nivo odnosno procesi u okviru organizacije. • Temelj kulture.najdublji nivo kuture. Ponašanja su ono što možemo videti. zakonske i političke okvire. i obezbeđuje samo površno razumevanje kulture. To su npr jezik koji se koristi ili ponašanje osoba prilikom društvenih "ono šta vidite" Linija vode događaja. treba krenuti od toga „šta" se dešava na svakom nivou. On može da obuhvati. • Sistemi i operacije . sastanci i sl.

logotip. Komponente organizacione kulture Organizaciona kultura predstavlja kompleksan obrazac verovanja.ovaj nivo obuhvata kolektivna verovanja. obrasci ponašanja.priče. one koje su duboko ukorenjene u kulturi organizacije i koje menadžment podstiče svojim ponašanjem. način oblačenja. One nikada nisu pisano izražene . stavova i ponašanja koje dele članovi jedne organizacije. filozofiju. organizaciona kultura obuhvata: rutinska ponašanja. • Verovanja I vrednosti. koji se tada naziva herojem kulture. • Materijalni simboli. s obzirom na to da uzrok često leži u događajima iz istorije. Implicitne vrednosti tj. • performanse• moć – • formalnost Površinski nivo organizacione kulture sastoji se od simbola. od strane ostalih članova organizacije. opšte pretpostavke u koje se ne sumnja i koje se uzimaju zdravo za gotovo. To su: • Pretpostavke.metafore Značajni simboli kulture mogu biti povezani sa nekim pojedincem. norme. zbog toga što ponašanje drugih kontrolišemo načinom na koji reagujemo na njih. Norme se odnose na sledeće aspekte ponašanja: • radna etika • ambicja-. One mogu vršiti veoma snažan uticaj na ponašanje zaposlenih.. vrše snažan uticaj na druge. dominantne vrednosti. racionalne. • Bihevioristički simboli . Nijedna od ovih komponenti pojedinačno ne predstavlja kulturu organizacije.jer da jesu predstavljale bi politiku ili procedure organizacije.mitovi. ideja.Sledeći je nivo karakterističnih opštih ponašanja. normalne.spoljni i unutrašnji izgled prostorija. treba da preduzme akcije kako bi kreirao pozitivnu organizacionu kulturu. 6.teško je odrediti. koje su idealistične i nisu reflektovane u ponašanju menadžera. jer ukoliko to ne uradi postoji tendencija da se jedna nezdrava kultura razvije i usvoji kao standardna.uključujući norme koje su najvidljivije i ponekad lakše za promenu od vrednosti. očekivanja.uoči sve prethodno navedena probleme i razlike u vezi sa kulturom... Norme se prenose usmeno ili ponašanjem i mogu biti nametnute osobi koja se ne ponaša u skladu sa njima.žargon. one reflektuju organizacionu kulturu. dok vrednosti kojima pružamo samo usmenu podršku. Konkretnije. Međutim. uzete zajedno. mogu imati mali ili nikakav efekat na organizaciju. treba da utvrdi dublje korene određenih ponašanja zaposlenih i kao najvažnije. . • Norme. Norme su nepisana pravila ponašanja (pravila igre) ili neformalna (nezvanična) uputstva u vezi sa tim kako se treba ponašati u organizaciji. Organizacionu kulturu čine kognitivni i simbolički elementi Nadubljem nivou (koji odgovara nivou ispod površine vode „ledenog brega kulture").u pitanju su bazične. nalaze se kognitivni elejmenti organizacione kulture.rituali i ceremonije. vrednosti.vrednosti i osećanja u vezi sa tim koje stvari su dobre. Menadžer treba da. . pravila igre. Simbolički elementi organizacione kulture su: • Semantički simboli – jezik.Nalaze se na najdubljem nivou i samim tim na najmanje vidljivom nivou organizacione kulture.

Organizaciona kultura orijentisana na sisteme Uspešne sistemski orijentisane kulture pokušavaju da pristupe sistcmatično problemima i siutacijama koje se ponavljaju. Kultura orijentisana na akciju može da bude neosetljiva na razlike u situacijama i ljudirma. 80% onoga sto se radi predstavlja rutinu. Ako se odluka u vezi sa ovlašćivanjem pokaže pogrešnom. iskustvo se koristi kao osnov za učenje. jedan lider usmerava kulturu.Vidljive i opipljive aspekte jedne organizacije. Naglasak je na obavljanju zadataka. one aspekte organizacijej koje ljudi čuju. Kultura organizacije može biti opisana kao orijentisana na akciju. Šejn kaže da su artefakti: fizičke. preuzimanjem razmotrenih rizika. jednim imenom nazivamo artefakti.U takvim organizacijama odgovornost se delegira naniže što je dublje moguće. koja ima uporište u pojedincima koji su motivisani da se uzdignu do izazova poslovanja. uticanjem na individualnu produktivnost i rezultate.To nije tip organizacije kod koje je akcenat na kontroli. ponašajne i verbalne manifestacije organizacione kulture. Zbog toga možemo reći da je možda jedna od najvažnijih uloga menadžmenta organizacije da svesno radi na kreiranju željene kulture koja bi omogućila maksimalnu efektivnost organizacije. vide ili osećaju. Ove kulture naglašavaju obavezivanje i uzajamnu podršku i osteljive su na individualne razlike. Ukoliko se na razvoju te kulture ne radi svesno. dešava se da se u organizaciji razviju neformalna. Organizaciona kultura orijentisana na Ijude Karakteristika kultura orijentisanih ka ljudima jesu vođe koje obučavaju ljude da budu spremni da preuzmu odgovornost i onda im je dodeljuju. Nedovoljan izazov za snalažljive i obučene ljude vodi lošim performansama. i ako date ljudima da rade više od onoga što mogu da podnesu. U većini organizacija. To je dinamična kultura. koje su utemeljene u vrednostima i bazičnim pretpostavkama. To su vidljivi. kada se pretpostavlja da kod svakog postoji razvijen osećaj za izazov i težnja ka većim postignućima. Organizaciona kultura orijentisana na akciju U uspešnim organizacijama gde je menadžment orijentisan na akciju. opipljivi i zvučni rezultati ljudskih aktivnosti. vodi istom kraju.na kretanju unapred. pre nego za kritikovanje ili kažnjavanje. na traganju za novinama i upravljanju promenama. 7. orijentisana na Ijude i sistemski orjentisan(West 2001). Negativna strana kulture orijentisane na ljude pojavljuje se kada odgovornost nije dobro delegirana i kada ljudima nije data neophodna podrška. . Takvi lideri konstantno ulivaju dodatnu energiju u organizaciju kroz trening koji naglašava potrebu za preuzimanjem individualne odgovornosti. Medutim. pokazivanjem inicijative. izvlačeći najbolje iz svakog. često disfunkcionalna ponašanja. često na načine koji prevazilaze ono što se može smatrati normalnim tj. Tri orijentacije organizacione kulture Svaka organizacija ima svoju specifičnu kulturu. uobičajenim izvršenjem posla. Ove organizacije daju šira ovlašćenja obučenim ljudima i veruju im da će ugraditi kvalitet.

i kontrolu nad svojim poslom. Moć je povezana sa pozicijom.Sistemski orijentisana organizacija to zna.1. Promene je teško sprovesti. i osaradjuju kako bi realizovale projekat.. Ova kulturaj e fleksibilna i adaptivna. Postojeća struktura je fleksibilna i može se transformisati u zavisnosti od tekućeg zadatka. birokratSki precizne opise poslova. a u manjoj meri zavisi od ekspertnosti osobe. Njena snaga je u njenoj predvidivosti i stabilnosti.Bogovi menadžmenta" predložio 4 osnovne vrste kulture koje se mogu u većoj ili manjoj meri naći u organizacijama Organizacione kulture. Klasifikacija prema Hendiju Čarls Hendi je u svojoj knjizi . kao što je slučaj sa kulturom uloge. inercija. Kultura boginje Atine naglašava talenat i mladost. Velika zatvorenost ove vrste organizacija može da stvori poteškoće po pitanju efektivnosti takvog sistema. Ljudi konsultuju pravila kad god je to moguće ali su spremni da preuzmu i individualnu odgovornost. autoriteti i opisi uloga. Ova kultura je bazirana oko posla (posao zauzima centralnu poziciju) pre nego oko ličnosti. Atina i Dionis) Osnovne kulture koje sc mogu naći u organizacijama prema njemu su sledeće: Kultura uloge Cesto se označava i kao birokratska jer u njoj postoje jasno definisane pro-cedure ponašanja. Suština uspešne sistemski orijentisane kulture jeste njena sposobnost da konstantno ispituje svoje sisteme. Pojedinci imaju slobodu odlučivanja. Naglasak je na rezultatima i tome da se posao uradi. Promena je veoma spora i često donosi samo strah. a ne sa ljudima Kultura zadatka Karakteriše mrežne organizacije. često sa samo jednom vrstom proizvoda. _Loša strana ovih kultura je rizik_biirokratije i izbegavanje individualne akcije. Često se između različitih odeljenja stvaraju barijere. on je povezao sa četiri boga iz grčke mitologije (Zevs. ostavljajući menadžerima mogućnost da iskoriste svoju energiju na preostalih 20% posla koji zahteva njihovu ekspertnost. stabilnu kompaniju.zatvorenost i sporo reagovanje. Moć proizilazi iz pozicije.. 8. dok su njene slabosti nefleksibilnost. Apolon. U pitajnju su male organizacije koje_se udružuju. Performanse se posmatraju u smislu ostvarenih rezultata i rešenih problema.Ovo je organizacija sa jasno izraženim hijerarhijskim nivoima. Kultura zadatka je_ona u kojoj se "menadžment u osnovi bavi konstantnim i uspešnim rešavanjem problema. Klasifikacija organizacione kulture 8. konstantno timsko rešavanje problema i . Kultura uloge je ona u kojoj je rad kontrolisan procedurama i pravilima i uloga ili opis posla su daleko važnije od osobe koja ih nosi. Ovo je kultura boga Apolonsa. Svaki proces je podložan odgovarajućoj ponovnoj proceni i poboljšanju. ova kultura može da postane „bezlična". iz znanja pojedinca pre nego iz njegove pozicije. Koordinacija se obavlja s vrha. koji je bog reda i pravila. Timovi se formiraju kakp bi rešili poseban problem. Moć proizilazi iz ekspertiz. Ovo je kultura boginje Atine. koja je boginja ratnika. Ona razvija procedure za upravijanje tom rutinom. u skladu sa njihovim karakteristikama. Kultura Apolona kreira visoko strukturiranu. Zbog svoje orijentacije ka ulozi. Organizacija nema toliko čvrste i jasne granice između celina.

već se takođe povezuju i bočno duž organizacije. Kultura ličnosti (zvezde) Pojedinac je centralna figura. Ova kultura se oslanja na centralnu figuru koja je nosilac moći. koji je bog moći U Zevsovoj organizaciji. Još veći je rizik nekompetentnosti lidera. Ova sposobnost nije ostvarena putem formalnih metoda. u kome je izvor moći kontrola resursa ili harizma lidera. Kultura može da iznedri pomoćne odnosno dodatne mreže. Linije komunikacije ne samo da se pružaju iz tog centra. U pitanju je autokratsko vođenje (često paternalizam). Neka profesionalna partnerstva mogu funkcionisati kao kulture ličnosti zato što svaki partner u firmu unosi sebi svojstvenu ekspertizu i klijentelu. Kultura moći ima svega nekoliko pravila. Ovo je kultura boga Dionisa. Kultura moći (paukove mreže) Kultura moći je kao paučina sa odlučnim paukom. Dionisova „egzistencijalna" organizacija postoji kako bi pojedinci ostvarili svoje ciljeve.konsultovanje. Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim. Ovo je kultura boga Zevsa. a sposobnost da se predvide akcije šefa je esecijalna za opstanak. koji je bog vina i uživanja. orjentisana na moć i politička. moć dolazi od osobe na vrhu i lični odnosi sa tom osobom znače više od bilo koje formalne titule ili pozicije. problemi mogu nastati usled nekompetentnost srednje linije menadžera. Organizacija egzistira_samo kako bi služila pojedincima. Zraci moći i uticaja se šire od centralne figure ili grupe ka ostalima. njena prednost može biti u kreativnosti. Kultura zadatka je ona u kojoj je cilj povezati prave ljude.Uticaj je baziran više na ekspertskoi moći nego na poziciji ili ličnoj moći. 8. Karakteristična je za male preduzetničke kompanije ili političke grupe. Oni koji se nalaze u mreži zavise od centralnogi zvgra moći. Kultura je prilagodljiva i značajan je timski rad. Ova kultura se uglavnom nalazi u malim organizacijama. S obzirom na to. Karakteriše je mali broj pravila i procedura a s obzirom na to da je izvor moći kompetentnost zaposlenih. Ovde je važna mudrost. Opstanak takvih organizacija može biti težak. Ova kultura postoji tamo gde članovi organizacije veruju da su superiorniji u odnosu na organizaciju. Dominantni uticaj centra rezultuje strukturom koja je u stanju da se brzo menja i odgovara na promene i spoljne pretnje. već selektovanjem pojedinaca na ključnim pozicijama koji bi bili u stanju da „pretpostave šta bi šef uradio". Ideal organizacije je individualna autonomija. Kuliura ličnosti je ona u kojoj je centralna tačka pojedinac. Klasifikacija prema Šejnu Edgar Šejn je identifikovao takođe četiri tipa kulture: . ali nestaje sa rastom organizacije. nije opterećena birokratijom i odluke se mogu donositi brzo. Ova kultura je retko karakteristična za celu organizaciju. ona se može naći u manjim delovima kompanije. Ovde postoji nekoliko pravila ili procedura i atmpsfera je konkurentska. jer je mrežu teško održavati kada je velika. Komunikacija je uglavnom intenzivna i neformalna.2. Organizacija postoji samo kako bi služila i asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj. Kultura moći je ona sa centralnim izvorom moći koja sprovodi kontrolu.

• kultura podrške je ona u kojoj ljudi imaju osećaj obavezivanja ka organi-zacionim ciljevima i solidarnosti. velike snabdevače i tekstilne firme. . Napredovanje u hijerarhiji je veoma sporo.• kultura moći je ona u kojoj je vodstvo svojstveno nekolicini i temelji se na njihovoj sposobnosti. one insistiraju na obuci zaposlenih kako bi postali eksperti_u posebnim oblastima. Ovde se nagraduje lojalnost. mogućnost za profesionalni rast i sigurne buduće prihode. često direktno sa fakulteta. pravne firme. „Proctor&Gamble". U njima postoje velike mogućnosti za osobe sa specijalizovanim veštinama. oni sa najboljim rezultatima dobijaju visoke zarade ili druge finansijske nagrade i odgovarajuću autonomiju. • kultura dostignuća je ona u kojoj se vrednuju lična motivacija i obavezivanje. a neće odgovarati onima koji žele osećaj pripadnosti. Akademska kultura naglašava kontinuitet službe. Ove organizacije obecavaju malo u smislu bezbednosti posla. uzbuđenje i uticaj. obavezivanje na ciljeve organizacije i uskladjenost sa ostalim članovima. • Akademska kultura . investicione banke. konsultantske firme. potrebnim u trenutku promene. izdavače. Kultura bejzbol tima je karakteristična za reklamne ageacjje. Klasifikacija prema Sonenfildu • Organizacije sa kulturom bejzbol tima . odnosno za organizacije koje posluju u rizičnim i brzo promenljivim uslovima poslovanja. 8. • Kultura uloge je ona u kojoj je moć balansirana između vođe i birokratske strukture.organizacije sa ovom kulturom zapošljavaju osobe sa odgovarajućim veštinama kao veoma mlade. Međutim. Slično profesionalnim sportistima. okruženje je uglavnom stabilno i uloge i pravila su jasno definisani. inovatore. funkcionalnu ekspertizu i institucionalizaciju mudrosti.vladinih agencija. bolnicama u velikim kompanijama kao što su „Koca Kola".vrednuje godine i iskustvo. i zbog toga će verovatno više odgovarati onim ljudima koji žele postepeno napredovanje. Oni veoma lako dolaze do posla. Ovakva kultura obezbeduje stabilno okruženje u kome će zaposleni moći da razvijaju i usavršavaju svoje veštine.. Ovu kulturu ima većina komercijalnih banaka. One se periodično smanjuju ili restrukturiraju. one koji su spremni na akciju i na preuzimanje rizika.privlače preduzetnike.vojska. Zaposleni često napuštaju jednu firmu zbog većih nagrada ili slobode u drugoj. otpuštajući tom prilikom dosta zaposlenih.3. uglavnom je karakteristična za naftne kompanije. • Kultura utvrđenja – je preokupirana opstankom i promene u njoj su stalne. _Medutim. Ova kultura odgovara osobama koje uživaju u tome da preokrenu kompaniju. Organizacije sa ovom kulturom nagrađuju starešinstvo i obezbeduju stabilno. odnose karakterišu međusobni uticaj i poverenje. Akademska kultura postoji na univerzitetima. Zaposleni su ovde plaćeni_u skladu sa svojim rezultatima. • Klupska kultura . IBM. sigurno zaposlenje. Oni se ponašaju kao „slobodni agenti" jer imaju veštine koje se visoko vrednuju. Kulturu utvrdenia uglavnom imaju orgnnizacije koje su u prethodnom periodu imale neke od prethodno navedenih kultura.

stvaranje 2. bitno je znati sledeće: • kulturu stvaraju lideri organizacije. sredstava za ostvarenje ciljeva. postavljanja kriterijuma za merenje uspešnosti obavljanja zadataka odnosno dostizanja ciljeva..1. Kultura šireg društva takođe utiče na organizacionu kulturu. već samo da je različita na određeni način. • kultura se razvija iz potrebe da se održe efektivni radni odnosi između članova organizacije. Stvari na koje menadžeri i timovi obraćaju pažnju. • kultura se formira oko kritičnih dogadaja iz kojih se uči koja ponašanja su poželjna a koja ne. Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od značajnih oblasti upravljanja odnosno vodenja preduzeća. zaposleni se identifikuju sa vođama.bavi se time kako će organizacija naći svoje mesto i izaći na kraj sa konstantno promenljivim eksternim okruženjem.. ali postoje odredeni pristupi koji mogu biti od koristi. nemoguće je reći da je jedna kultura bolja od druge. To znači da nepostoji univerzalni koncept za upravljanje kulturom. Eksterna adaptacija i opstanak obuhvataju pitanja: misije i strategije. 2. načinom na koji se oni ponašaju i onim šta očekuju. i tretiraju ih kao modele uloga. i možemo reći da uključuje tri aktivnosti: 1. Održavanje organizacione kulture Najznačajnije stvari koje održavaju i podstiču postojeću organizacionu kulturu su: 1. ali je u sve većoj meri dinamično ili turbulentno Edgar Šejn sugeriše da se organizaciona kultura formira kao odgovor na dva osnovna izazova sa kojima se sreće svaka organizacija. Kulture se razvijaju tokom vremena. održavanje 3. 9. Upravljanje organizacionom kulturom S obzirom na to da se organizacione kulture razvijaju i manifestuju na različite načine u različitim organizacijama. Kulture koje su dobre pod određenom grupom okolnosti ili u odredenom vremenskom periodu mogu biti nefunkcionalne u promenljivim uslovima ili u drugom vremenskom periodu.bavi se postavljanjem i održavanjem efektivnih radnih odnosa između članova organizacije. koje može biti stabilno. Interna integracija . već samo odgovarajuća. postavljanja ciljeva.2. Stvaranje organizacione kulture U vezi sa stvaranjem organizacione kulture. Jedna od najsnažnijih metoda održavanja . 9. promenu organizacione kulture. 9. Eksterna adaptacija ili opstanak . Ne postoji „idealna organizaciona kultura". To su: 1. • kultura je pod uticajem okruženja.

Ako to radi. menadžeri i timovi mogu da ugrade značajne elemente kulture u programe obuke i dnevne treninge. pojačavaju i demonstriraju osnovne aspekte kulture. organizacija može protivrečno i neefektivno da koristi nagrade i statusne simbole. posredničkoj aktivnosti vođa ili menadžera. Ove priče i legende prenose postojeću kulturu sa starijih na nove zaposlene i naglašavaju važne aspekte te kulture. Zaposleni o organizacionoj kulturi uce takođe i kroz sistem nagrađivanja. Promena organizacione kulture Snaga da se promeni kultura organizacije može se nalaziti u kritičnoj masi zaposlenih. planirane aktivnosti ili rituali koji imaju kulturološko značenje Odredene upravljačke ili aktivnosti ostalih zaposlenih mogu postati rituali koji se interpretiraju kao deo organizacione kulture. vođstvu organizacije ili može biti eksterna: na primer. Evolucioni model se javlja kada kulturu oblikuju slučajni dogadjaji. 2. Kriterijumi za regrutovanje. odnosno niihovim ponašaniem. a zatim i selektovanja odgovarajućih ljudskih resursa. Reakcija menadzera na incidente i krize. dobijanje povećanja i unapredenja. Modeliranje upravljačkih i timskih uloga učenje i treniranje. otpuštanje ili rano penzionisanje. pretnja skupštine ili vlade da će . Kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa. Nagrade i kazne dodeljene nakon odredenih ponašanja zaposlenih. Kada se organizacija suoči sa krizom upravljanje tom krizom ima veliki uticaj na kulturu. Upravljanje organizacionom kulturom uključuje i promene kulturnih vrednosti. Osim toga. mogu da održe ili promene postojeću kulturu. sekretarica ili privatni parking prostor demonstriraju koje uloge I ponašanja se najviše vrednuju od strane organizacije. Mnoga verovanja i vrednosti jedne organizacione kulture izražene su kao legende i priče koje postaju deo folklora. Običaji i ceremonije organizacije su organizovane. 3. kriterijumi korišćeni za dodeljivanje specifičnog posla ili pozicije. Takođe. 4. Slično tome. Mnogi menadžeri danas veruju da uspešna inovacija i razvoj povlače za sobom i promenu u organizacionpj kulturi . verovanjima i načinima obavljanja stvari u organizaciji. premeštanje iz organizacije. Jedan od osnovnih načina da se održi kultura organizacije jeste kroz proces regrutovanja. Ovi kriterijumi koji su poznati širom organizacije. 5. Organizaciona kultura se prenosi na zaposlene načinom na koji menadžeri ostvaruju svoje uloge.organizacione kulture obuhvata procese i ponašanja na koja menadžeri i timovi obraćaju pažnju. to je neophodno radi prilagođavanja organizacije promenama u sredini. . Bavljenje odredenim događajima sistematski šalje signale zaposlenima o tome šta je značajno i šta se očekuje od njih. ceremonije i priče organizacije. To su dogadaji koji su obeleženi i komentarisani.pojačaj postojeću kulturu ili da iznedri nove vrednosti i norme koje će na određeni način promeniti kulturu. Medutim. Način postupanja u kriznim situacijama može ili da . Priče mogu odolevati vremenu. selekciju i unapređenje i otpuštanje iz organizacije. ona propušta veliku priliku da utiče na svoju kulturu. 9. Možemo govoriti o dva načina oblikovanja kulture: evolucionom i arhitektonskom. Običaji. način na koji organizacija ističe status odražava određene aspekte kulture: kancelarija na gornjem spratu. 6. prenose zaposlenima prioritete ivrednosti menadžera i organizacije. Arhitektonski model je baziran na proaktivnoj.3.tradicionalnim vrednostima.

Efektivnost programa za promenu kulture u velikoj meri zavisi od kvaliteta procesa upravljanja promenom. elementi koji su zajednički svim potkulturama u organizacionoj kulturi čine dominantnu kulturu. zato što se nova kultura ne može razviti ukoliko menadžeri i zaposleni ne shvataju odakle treba da krenu. jeste uskladiti različite potkulture u jednoj organizaciji tako da one funkcionišu saglasno. složene. menadžment često posmatra organizacionu kulturu na način koji je više zasnovan na očekivanjima nego što je utemeljen na objektivnim činjenicama. Znači. Ono što može biti učinjeno i što može biti korisno i produktivno. Zapravo jedna od najznačajnjjjh barijera za uspešno udruživanje (merdžer) organizacija jeste nekompatibilnost organizacionih kultura. • posmatranje vizije nove kulture kao vodećeg principa za promenu • uočavanje činjenice da promena organizacione kulture zahteva 5-10 god • življenje nove kulture. što vodi identifikovanju „jaza kulture" koji treba prevazići. Cesto ljudi koji jasnije vide kulturu dolaze spolja . najmanje jedna. promenom običaja i ceremonija organizacije. . Promena organizacione kulture može biti fundamentalni deo programa organizacione transformacije. zato što akcije govore više od reči. 9. Program promene organizacione kulture počinje analizom postojeće kulture. konsultanti. U realnosti. . Iste metode korišćene za održavanje organizacione kulture mogu se koristiti i za njenu promenu. ono na šta menadžeri obraćaju pažnju i nagrađuju često je jak indikator organizacione kulture. Da bi udruživajnje bilo efektivno.zatvoriti organizaciju. dešava se da se u praksi nagrađuju sasvim različite stvari u odnosu ono što se naglašava ili ideje kojima se teži. u slučaju lošeg stanja u organizaciji. od suštinskog značaja. promenom kriterijuma za dodeljivanje nagrada i 6. promenom kriterijuma za regrutovanje i selekciju novih članova 4. • obezbedenje podrške zaposlenima i timovima koji imaju ideju kako stvoriti bolju kulturu i spremni su da rade na toj ideji. Kultura jedne organizacje deluje i na svesnom i na nesvesnom nivou. Veruje se da je promena organizacione kulture izvodjjiva i.1. multinacionalne organizacije imaju više od jedne kulture. Velike. kultura se može promeniti: 1. Onda se definiše željena kultura. 3. promenorn stvari na koje menadžeri i članovi tima obraćaju pažnju 2. Bilo koji program organizacione promene u odredenom smislu može podrazumevati i promenu organizacione kulture.3. Takođe. a ponekad i obe organizacije koje se udružuju moraju da promene svoje kulture. Međutim. U ovoj situaciji. Uspešna promena organizacione kulture zahteva: • razumevanje stare kulture. Ove višestruke kulture nazivamo potkulturama. Procena tekuće organizacione kulture Razumevanje i procenjivanje kulture organizacije je od izuzetnog značaja u današnjem brzo promenljivom poslovnom okruženju.novi zaposleni. promenom kriterijuma za unapredenje. 5. promenom načina upravljanja krizom.

Mogu se definisati sledeći osnovni principi promene org. • Upotreba postera.kultura često teži da se vrati u prvobitno stanje. Razvoj slike o idealnoj organizacionoj kulturi i poređenje sa trenutnim stanjem. Ne postoji uopšteno dobra kultura. publikacija i drugih vidljivih oblika propagande pojačava obavezivanje na promenu • Kad god je inoguće. Drugo.kulture(Guptara1994): • Ključni princip kod promene organizacione kulture. ona mora da utvrdi da li preovlađujuća kultura podržava i usmerava aktivnosti neophodne za dostizanje tih ciljeva. kako bi se promenila kultura. ali je isto tako istina i da . treba biti svestan sledećih stvari. promenu kulture. najpre treba prepoznati potrebu za promenom. Zašto bi organizacije uopšte bile zainteresovane za procenu kulture? Ako organizacija želi da maksimizira sposobnost dostizanja svojih strateških ciIjeva. nije posebno iznenađujuće da prornena kulture. • Loša ocena organizacije od strane kupaca i zaposleni. pod datim sticajem okolnpstii i neefektivna u nekom drugom trenutku. omogućava realno sagledavanje jaza i pruža organizaciji vitalne informacije. Kako bi se osigurala trajna promena organizacione kulture. organizacionu kulturu je veoma teško jasno definisati i odrediti. dugo ie vladalo mišlienje da promena organizacione kulture zahteva harizmatičnu ličnost. • Svečanosti povodom uspešnog ostvarenja ciljeva pozitivno deluju na zaposlene i snažan su . jak je motiv za pro-menu kulture.operativni sistem" organizacije. Da bi se stvorile šanse za uspešnu. Treće. Ona je dinamična i fluidna i nikada nije statična. Kultura može biti efektivna u jednom trenutku. i njene aktivnosti. Organizacije razvijaju specifične kulture bez obzira na to da li se trude oko toga ili ne. onda će verovatno biti potrebna i brza promena organizacione kulture. Postoje.3. promeniti kulturu preduzeća je teško i zahteva duži vremenski period.2. Ako se konkurentsko okruženje brzo menja. rade i kako se osećaju.. menjajući sebe lično . • Treba povezati motivaciju. zahteva ne više od tri godine. treba saradivati sa kupcima. ako se sprovodi na pravi način. Obavezivanje na promenu treba da demonstrira menadžment organizacije. uključivanje i ovlašćivanje zaposlenih. menadžment organizacije mora da se suoči sa tim kakva kultura zaista egzistira u organizaciji i da utvrdi eventualne potrebne promene. Svi zaposleni u organizaciji učestvuju u promeni kulture. Zbog toga. Jer. isporučiocima i sl. Istina je da harizmatična ličnost može uticati na brzinu promenjene kulture.. Medutim. Ona pokazuje kako zaposleni razmišljaju.Kultura vodi jednu organizacjju. ako su procesi i struktura promenjeni. nije neophodna harizmatična ličnost već neko ko zna kako je nastala kultura organizacije i ko razume da je potrebno promeniti relevantne ključne procese i strukturu organizacije. kao i kod svih ostalih promena. 9. Međutim. međutim. Procena kulture će omogućiti organizaciji da utvrdi jaz između tekuće željene kulture. Promena organizacione kulture je najkpmpleksnija od svih dugoročnih promena. koje ona može da iskoristi za zatvaranja jaza i postavljanja specifičnih elemenata nove kulture. jeste vrlo vidljiva prinuda sa vrha. Ona je nešto kao . često je potrebno promeniti samo neke od praksi i sekundarnih vrednosti. rezultujuće ponašanje će se takođe promeniti. opšti obrasci zdravlja i patologije. čak i u velikoj prganizaciji.. Prvo. Treba ih pozvati da učestvuju u aktivnostima organizacije koje se tiču kvaliteta. Šta treba znati pre nego što pokrenemo promenu? Pre nego što uopšte krenemo da razmišljamo o promeni organizacione kulture.kada ta ličnost napusti scenu .

2001): 1. 2) pouzdanost. promeni celokupan stari sistem i krene iz početka. neće to biti ni bilo ko drugi. U procesu promene u organizaciji. . Koji su ključni elementi stare odnosno postojeće organizacione kulture? Postoje dve grupe karakteristika koje su posebno važne kada organizacija pokušava da promeni organizacionu kulturu. logo. Koji su ključni elementi postojeće organizacione kulture? 2. Fizičko kretanje. 2. organizacija bi morala da ih izoluje ili da prekine rad sa njima. Ako lider nije poznat kao neko ko je opsednut ovim ključnim karakteristikama.put zatvori" tako da nema povlačenja. Koje nove navike je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi skrenula sa starog puta na novi. Ako se zaposleni ne slažu sa njima. 1.3. Ovo je mesto gde oblikujete i potvrđujete ono što kažete da je važno u novoj kulturi. Da bi se org. Takođe. Kulture koji se moraju implementirati 3. Koje su nove navike koje je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi ona prešla sa starog načina funkcionisanja na novi? • Potrebno je kreirati nove obrasce ponašanja koji odgovarajii ključnim karakteristikama nove kulture. onda ne pripadaju datoj organizaciji bez obzira na to da li se bave konsaltingom. Treba se uvek setiti da strah stvara najveću barijeru promenama. kucanjem ili rade nešto drugo u organizaciji. odnosno prevazišla utvrđeni jaz? Promena kulture u većini slučajeva predstavlja evolutivni proces. 3) obezbediti personalizovanu/fleksibilnu uslugu kupcima. da li se ponašate na način koji reflektuje ono što ste rekli da je najvažnije? • Organizacija treba da promeni što više vidljivih (spoljnih) simbola. potrebno je_odgovoriti na tri ključna pitanja (Neuhauser. ili ih one ostavljaju ravnodušnima. 3. nagrade. Potrebna je uskladenost između strategije i kulture organizacije. Kada pokrene promenu. Pitanje je. Strategije za promenu organizacione kulture Zašto je tako važno razumeti organizacionu kulturu i znati kako je promeniti? Neodgovarajuća kultura je zapravo najčešći razlog neuspeha strateških inicijativa kompanije. Prve su karakteristike koje su u skladu sa novim inicijativama odnosno organizacionom kulturom. veoma su važni tolerancija i rasumevanje. boje. ako postoje dugoročni problemi sa zaposlenima koji neće da promene svoje ponašanje. Potrebno je promeniti nazive. Koji su ključni elementi nove kulture koje organizacija treba da usvoji da bi bila uspešna? Koje su 3 ili 4 ključne karakteristike koje treba da ima nova organizaciona kultura? Na primer. One će postati deo nove kulture. planove i sve drugo za šta se misli da su opipljivi (realni) simboli novog načina funkcionisanja. Koji su elementi nove org. kodeks oblačenja. Potrebno je da lider bude snažan zaštitnik ključnih karakteristika organizacione kulture. koju organizacija razvija. Kultura bi trebalo da podrži strategiju. Sve se vrti oko ove tri karakteristike. Druge su one koje organizacija treba da ostavi iza sebe. sem ukoliko organizacija nije spremna da digne na noge sve zaposlene. 9. kultura uskladila sa strateškim inicijativama..3. organizacija mora da nađe neki način da učini da se . znači. organizacija može reći zaposlenima da su tri osnovne karakteristike: 1) tretirati ljude sa poštovanjem. napuštanje stare opreme i promene ključnih osoba predstavljaju neke primere akcija koje signaliziraju zaposlenima da će se promene zaista desiti.mehanizam za promenu kulture.

dodajte proslave novih uspeha. 3. ukažu na njega i nagrade. priznanjem ili bilo čime što im je na raspolaganju kao nagrada. Nekoliko velikih događaja nije toliko efektno kao sto malih akcija. zaduženi za dramatično transformisanje organizacione kulture. Ono što menadžeri ističu. koje su zabeležene i nagrađene. Ako organizacija izmisli novi set reči koje ističu nove osoibjne pridobiće pažnju ljudj • Potrebno j . govornu poštu ili e-mail. • prihvati kulturne raznolikosti. Jedan od kritičnih faktora u razumevanju organizacione kulture jeste stepen u kome je ona centrirana oko lidera Ponašanje koje podstiču menadžeri duboko oblikuje kulturu i praksu organizacije. Organizacija mora da kreira nove navike. Menadžeri treba da pronadu bilo koju grupu ljudi koji čine tim. onda menadžment može igrati ulogu čuvara stare kulture. . Ovo je jedan od najvažnijih elemenata kulture. uključujući stvari kao što su kvadratura. ponašajte se u skladu sa tim. Uticaj organizacione kulture na zaposlene Koliko i kako kultura organizacije utiče na zaposlene? Mnogo i na mnogo načina. 77.broj sati rada dnevno. viziji. • Potrebno je kreirati nove navike. uključujući način interakcije izmedu zaposlenih. Ponašanje članova menadžment tima. poštujte heroje kulture.kojima se zaposleni prilagođavaju.nagradite to. potraže drugi primer. nedeljno. Ako je kultura čvrsto postavljena. njihove reakcije u kriznim situacijama i ono šta govore. sve zajedno postavlja ton kulture.utvrdite šta je važno. između ostalog. • podstiče zaposlene da „imaju život" i van orgamzacije (da obezbede mogućnost plaćenog odsustva i ohrabre zaposlene da se odmore). da utiču na njeno stvaranje. 2. nove kulture. istaknu to i nagrade ih pohvalom. Ona treba da se nalazi u organizacionoj misiji. način na koji korstite. Menadžment i organizaciona kultura _Menadžeri ne bi trebalo da ignorišu organizacionu kulturu već naprotiv. Navike zahtevaju ponavljanje kako bi se usadile. uključujući i mogućnost fleksibilnog radnog vremena. uključujući prihvaćene stilove oblačenja u organizaciji. Promenite oblike sastanaka. -kodeks oblačenja. prozori na kancelariji i pravila koja . i da li je to zabavno i prijateljsko ili neprijateljsko okruženje .. i 4.kreirati nove rituale. potrebno je to reći. nagraduju i kažnjavaju pokazuje šta je zaista važno u organizaciji. stepen konkurentnosti. Neki od njih su: . 10. Za organizacije je važno da zapamte slejdeći redosled: 1. Potrebno je pronaći brojne načine da se ponove nova željena ponašanja i pridobije što je više moguće ljudi. Ako je timski rad klučna karakteristika.• Potrebn oje promenjti „jezik" odnosno terminologiju. Onda je_potrebno da to kažu ponovo. S druge strane. To je akumuliranje konzistentnog obrasca ponašanja i događaja koji će ubediti ljude da je organizacija ozbiljna u vezi sa ovom karakteristikom kulture. menadžeri su često agenti promena. i iz tog razloga što zaposleni žele da pripadaju uspešnoj organizadji. -radno okruženje.skrenite pažnju na to. • obezbedi uspešno poslovanje organizacije. -kancelarijski prostor. ciljevima i da bude naglašena u treninzima i komunikaciji.ili nešto između.

Teško je otkriti kulturu organizacije u jednočasovnom ili dvočasovnom raz-govoru. Zbog toga je neophodno da se novozaposleni. Eksperti savetuju i da se na razgovor dode nešto ranije. gde će biti poštovani i imati mogućnost napredovanja. Prilagođavanje organizacionoj kulturi je važan korak koji doprinosi smanjenju pritiska. Nešto više o organizaciji i njenoj kulturi moguće je saznati iz raznih brošura organizacije. ako je to moguće. Prvi posao ili prelazak na novi posao bez sumnje su neke od najstresnijih situacija u životu osobe. između ostalog. ali joj se mogu približiti kroz istraživanje i posmatranje. . Da bi bili srećni.. za osobe koje žele da rade na određenom radnom mestu izuzetno je značajno da se upoznaju sa kulturom potencijalnog poslodavca. . 77. gde imaju pravo glasa.određene olakšice i mogućnosti. nivoa učtivosti i profesionalizma između njih. U najboljem slučaju. Na primer.1.obuka i kasniji razvoj (usavršavanje) veština koje su zaposleni stekli i koje im trebaju na poslu. odnosno „otkrivanje" kulture je proces koji se sastoji iz dva koraka. u malu kreativnu organizaciju gde svako nosi džins i svi se oslovljavaju samo imenima. Razumevanje. Bez obzira na to koliko je posao dobar. između ostalog i kako bi obezbedili mogućnost prelaska na bolje radno mesto. većim delom formalnu sredinu. Ponašanje na način koji je odgovarao prethodnom poslu dovodi do rizika da vas novi saradnici označe kao hladnu osobu koja se drži na distanci. koji je povezan sa bilo kojom promenom posla. kada počnu da rade na novom radnom mestu. Isto tako. .vreme koje se očekuje da provedu van kancelarije sa saradnicima. možda ćete morati da se naviknete na novu. tj. kao što su mogućnost korišćenja menze. Prilagođavanje kulturi nove organizacije Bez obzira na to koliko je posao detaljno opisan. Prelazak s jednog tipa organizacione kulture na drugi dodatno povećava stres. ako prelazite iz firme gde su zahtevani odelo i kravata. 77.2.bazena. . i provede neko vreme u posmatranju odnosa između zaposlenih. intervjua. i načina oblačenja.se odnose na izlaganje ličnih predmeta. kultura može poboljšati ili pogoršati rezultate njegovog rada i njegovo zdravlje. pa. Kako će ljudi videti organizacionu kulturu potencijalnog poslodavca? Istina je da nikada neće zaista upoznati organizacionu kulturu sve dok ne budu radili u organizaciji određeni broj meseci. moraćete da se prilagodite. Kultura potencijalnog poslodavca S obzirom na to da je uticaj kulture na zaposlene izuzetno veliki i da odreduje zadovoljstvo ili nezadovoljstvo radnim mestom. ali koje je potrebno dalje da razvijaju. njenog veb sajta i slično. U svakoj novojposlovnoj situaciji. ljudi će želeti da rade na mestu gde se uklapaju u kulturu. može vam se pružiti šansa da sednete privatno sa nekim ko je trenutno zaposlen u toj organizaciji i raspitate se kod njega. a zatim i prilagode kulturi nove organizacije. uključujući i nadređene itop menadžment. ako napuštate univerzitet ili drugo slično okruženje.interakcija sa ostalim članovima organizacije. uspešni i produktivni. čovek ne može u potpunosti znati kako bi izgledalo raditi u određenoj organizaciji sve dok ne oseti njenu kulturu. upoznaju. vrtića za decu i sl. Činjenica je da zaposleni provode dosta vremena u radnom okruženju. počinje istraživanjem kulture pre razgovora za posao i završava se posmatranjem tokom razgovora. trebalo bi najpre izdvojiti malo vremena za analiziranje kulture .

Kakva je uloga vašeg šefa? Kako se saopštavaju kritike i/ili pohvale . »\Vodstvo. nego rešavati ih nakon što se pojave. trebalo bi da razmotre sledeće aspekte novog radnog okruženja. • Stil komuniciranja Da li se informacije prenose formalno. ili na planiranim sastancima i susretima? Ako želite da iznesete svoje ideje. Sasvim je pošteno upitati nadređene šta možete da oćekuiete u smislu povratne informacije i koliko često. u pisanoj formi. • Hijerarhija Kako je definisan „lanac komandovanja"? Koliko strogo se zaposleni priklanjaju hijerarhijskoj strukturi? Gde je vaša pozicija u ovom si-stemu? Da li se od vas očekuje da trenirate ili savetujete druge? Ako je tako. a produktivni zaposleni pomažu u izgradnji profitabilnih kompanija. ili su to komentari bez prethodne pripreme? Ovo će u velikoj meri zavisiti od vođe i njegovog upravljačkog stila. . • Izgled Da li postoji kodeks oblačenja? Da li je to zvanična pisana politika? Ako nije. šaljete na neki drugi način u štampanoj formi. možda ćete pre želeti da se prilagodite poslovnom stilu vaših kolega nego da isprobavate nešto drugo. Otkrijete da li se ovo odnosi i na lični izgled. kako bi se minimizirao preterani stres. Kako bi novozaposleni tačno procenili organizacionu kulturu. koliko vaš odnos treba da bude formalan spram onih koje nadgledate? • Timski rad Da li se projekti i informacije razmenjuju slobodno ili se očekuje da radite u potpunosti po svome? Da li se ideje razmenjuju na zajedničkim breinstorming sesijama (zvaničnim i nezvaničnim) ili se čuvaju za susrete licem u lice sa šefom? Da li vaši saradnici dozvoljavaju ili se vređaju kad im se nešto sugeriše u vezi sa njihovim radom? Često je daleko lakše zaštititi se od stresa i konflikata pre nego što do njih dode. Zdrave kulture privlače produktivne zaposlene.u periodičnim formalnim izveštajima. da li ih šaljete e-mailom. ili ih podelite sa onim kolegama sa kojima se sretnete u hodniku? Uspešne komunikacije su temelj dobrog upravljanja stresom i svako će verovatno morati da napravi kompromise kako bi odabrao stil komuniciranja koji će biti u skladu sa onim koji preferira njegova grupa. U poslu mogu biti vrednovane individualnost i kreativnost.radnog okruženja i ako je to potrebno promenu navika.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful