Manchester United Club

Abdelkader KADIRI

Evaluation Finale Semestre 2
Club de Football Manchester United

Réalisé par : M. Abdelkader KADIRI

Février 2010

Evaluation finale – Semestre 2

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Manchester United Club

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SOMMAIRE

Introduction ......................................................................3 1. La démarche d’analyse ..................................................4 2. Théorie des Parties Prenantes ......................................6 3. Gouvernement d’entreprise ........................................11
3.1. A propos du concept ....................................................... 11 3.2. Etude du cas Manchester United ..................................... 13

4. Cartographie des parties prenantes ............................15 5. Position éthique et Responsabilité sociale ...................18 6. La culture de l’organisation .........................................20 Conclusion ......................................................................25 Bibliographie ...................................................................26 GLOSSAIRE .....................................................................27

Annexes :
Annexe 1 : Enoncé du cas Manchester ................................... 33 Annexe 2 : Album photo des supporters ................................. 38

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Introduction
Le 08 septembre 1998, le conseil d’administration du club de football Manchester United annonça qu’il approuvé une offre publique d’achat (ou OPA) d’un montant de 850 millions d’euros, émanant de la chaîne de télévision BSkyB, filiale du groupe de communication du magnat australien Rupert Murdoch. Cette annonce déclencha une vague d’indignation, notamment auprès de nombreux supporteurs qui craignaient que le club ne tombe entre les mains d’un géant des médias. Selon eux, cette prise de contrôle sonnerait le glas de l’industrie du football telle qu’ils la connaissaient et l’aimaient depuis des générations. Auparavant, et pour rappel, le club Manchester United fut introduit en bourse en 1991. Et depuis le début des années 90, le club adopta les outils de management moderne aussi bien en finance, marketing, merchandising, qu’en communication. Les responsables du club ont joués, tout azimut, la carte de la performance économique avec les standards des entreprises de droit commun. Mais les pourfendeurs de l’« ordre nouveau », à leur tête les supporters traditionnels du club, contestent ces choix et orientations et appellent à la restauration des nobles valeurs du football, en rappelant ce qui fonde l’activité social en question. Certes, à la fin des années 1990, le rythme d’évolution dans les industries du sport, du loisir et du spectacle était frénétique dans beaucoup de régions du monde. Cependant, les responsables du Manchester United ne sont-ils pas allés trop loin lorsqu’ils ont ouvertement choisi de faire partie de l’industrie des médias en acceptant l’offre de BskyB ?. Le cas de MANCHESTER UNITED braque les projecteurs sur une des dimensions les plus emblématiques – et peut être problématiques – du football moderne : la ″dérive″, réelle ou supposée, du foot business et son pendant spectacle récemment apparu dans l’univers du football professionnel.

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1. La démarche d’analyse
La question essentielle qui nous est posée consiste à déterminer si les objectifs fondamentaux (ou intention stratégique) poursuivis par les responsables de Manchester United doivent répondre aux attentes des seuls actionnaires ou plus largement satisfaire d’autres catégories de parties prenantes (supporters, élus locaux, opinions publique, etc.), voire œuvrer pour le bien collectif au sens large. Cette question pose la problématique, plus large, de l’interaction entre intention stratégique 1 de l’organisation et les attentes des parties prenantes. La science managériale, et le management stratégique en particulier traite de cette question à travers la théorie des parties prenantes qui intègre 4 dimensions principales : gouvernance, éthique et Responsabilité sociale, contexte culturel et attentes des parties prenantes. Ces quatre catégories d’éléments forment un réseau complexe d’influences dont l’impact est permanant sur les buts et intentions de l’organisation, et constituent autant de concepts analyseurs pour notre cas. Analyser stratégiquement le cas présent selon ces quatre (4) prismes permet de considérer la problématique selon différents points de vue et recèle en soi un réel intérêt pratique pour une compréhension encore plus riche.

L’intention stratégique résume l’état futur souhaité et les aspirations d’une organisation. C’est un « rêve stimulant », un défi susceptible de motiver tous les membres de l’organisation. ( Voir G. Hamel et C.K. Prahalad, La Conquête du futur, InterEditions, 1995) Evaluation finale – Semestre 2

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Manchester United Club Abdelkader KADIRI Les composantes du Management stratégique Apparemment. La formulation de la stratégie dépend également des buts de l’organisation et de ce que les individus souhaitent qu’elle devienne. Evaluation finale – Semestre 2 Page 5 Executive MBA – Promotion 3 . On néglige souvent le rôle complexe mais déterminant que peuvent jouer les individus dans l’évolution de la stratégie. il ne suffit pas de mettre en adéquation les résultats de l’analyse de l’environnement et de la capacité stratégique de l’organisation pour déterminer de manière précise quelle stratégie doit être déployée. Aussi le contexte politique et culturel d’une organisation peut être analysé en tant qu’élément essentiel de l’analyse stratégique.

Manchester United Club Abdelkader KADIRI Depuis le début des années quatre-vingt. cet aspect de la stratégie connait une importance croissante. Evaluation finale – Semestre 2 Page 6 Executive MBA – Promotion 3 .

forme pour assurer la survie et le développement d’une entreprise. n° 2. Théorie des Parties Prenantes Suite à une revue de la littérature que nous avons mené. techniques. 1997. Dans la littérature anglo-saxonne. « l’entreprise est. A-C (1997) « Pensée stratégique et rationalités ». 4 DONALDSON. Novembre-Décembre. L. « la stratégie consiste donc. A-C (1997) « Pensée stratégique et rationalités ». les parties prenantes sont appelées « stakeholders ». une organisation sociale. MARTINET & REYNAUD 2 (2001) définissent le management stratégique comme « l’organisateur. Compte tenu de sa position spécifique à l’égard de l’institution et de ses actionnaires. Actuellement l’analyse des parties prenantes est devenue un élément central de l’analyse stratégique. a priori non convergent » 5 . Economica. nous avons jugé opportun de présenter la Théorie des Parties Prenantes (ou TPP) et son intérêt pour le management stratégique. Evaluation finale – Semestre 2 Page 7 Executive MBA – Promotion 3 . la théorie des parties prenantes est généralement traitée comme une théorie de l’agence et développe une approche financière de l’entreprise alors que la « stakeholder theory » s’enracine dans une vision stratégique dès la fin des années 60 (MARTINET. 2 MARTINET. M. « la stratégie est d’abord l’intention et projet politique que le groupe de dirigeant. Vol. 1997. n° 2. Cette théorie est peu abordée sous l’angle du management stratégique alors qu’elle est très largement issue de ce dernier 6 . evidence and implications ». des nécessaires congruences entre les exigences de l’environnement et les capacités de l’entreprise ». T & PRESTON. un agent de production. stakeholders et stratégie ». Paris. ou mieux le noyau stratégique. 2001). 3 AVENIER.J (coord.) 1997 “La stratégie chemin faisant”. n°1. ce qui met l’accent sur les intérêts détenus par chacune. Management International. Cette définition est complétée par 6 postulats théoriques : le management stratégique s’occupe de «l’entreprise plutôt que de la firme ou de la société commerciale » . « la rationalité stratégique est donc nécessairement de type composite puisqu’elle doit guider les arbitrages. comme du corps social » . 5 MARTINET. obligatoirement et simultanément. entre plusieurs dimensions et de multiples exigences. Revue Française de Gestion. Management International. 20. En effet.Ch. sociales. « l’entreprise est « en société » et son environnement est constitué de tous les acteurs en transaction économique ou en interaction sociopolitique avec elle » . entre l’environnement perçu (et/ou construit) et l’organisation pour que celle-ci dispose d’un potentiel de performance renouvelé » 4 . politiques. sur la durée.Manchester United Club Abdelkader KADIRI 2. 6 MARTINET. E (2001) « Shareholders. en permanence et « chemin faisant » 3 à créer et à maintenir les conditions de congruence économiques. & REYNAUD.E (1995) « The stakeholder theory of the corporation: Concepts. Academy of Management Review. et un système politique » . A. c’est-à-dire « porteurs de mise ».

« La théorie des parties prenantes fait en effet l’objet d’une attention croissante dans la littérature managériale et se trouve au cœur des débats qui traitent du rôle de l’entreprise dans nos sociétés. dans les années 90-2000. notamment des très grandes entreprises. stakeholders et stratégie ». Cette théorie est. le management stratégique se situe d’emblée et obligatoirement dans le cadre d’une stakeholder theory de l’entreprise puisque le contenu même des choix fondamentaux constitue sa raison d’être ».Manchester United Club Abdelkader KADIRI De plus. E (2001) « Shareholders. de sa raison d’être. Si la théorie financière peut se contenter d’une shareholder theory de la firme puisqu’elle n’a pas à se préoccuper du contenu substantiel des choix (quelles activités ? quels produits ? quels clients ? …). Revue Française de Gestion. toutes deux. institution et gouvernement d’entreprise. la stratégie. Dés lors. « ne peut rechercher son paradigme fondamental que du côté de la stakeholder theory »8. en effet.Ch. susceptible de rendre compréhensible l’articulation entre marché. A cet égard. la théorie des parties prenantes peut être considérée comme l’arrière plan théorique des thématiques de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise ou du Développement Durable qui. & REYNAUD. reposent la question de la nature et de la mission 7 des entreprises. Evaluation finale – Semestre 2 Page 8 Executive MBA – Promotion 3 . comme discipline académique. A. Elle recouvre un ensemble de 7 8 La mission d’une organisation est l’affirmation de sa vocation primordiale. Novembre-Décembre. la théorie des parties prenantes offre un point de vue alternatif à l’approche financière. MARTINET.

p.Manchester United Club Abdelkader KADIRI propositions qui suggèrent que les dirigeants ont des obligations éthiques envers leurs parties prenantes » 9 . Journal of Financial Economics. 1994. création de comités d’éthique. En effet. C. Business Ethics Quarterly. 409) précise que le but même de la TPP est de remettre en cause cette prétendue séparation entre un monde économique (où prévalent les hypothèses d’égoïsme. H. 409-421. Evaluation finale – Semestre 2 9 Page 9 Executive MBA – Promotion 3 . 3. E. Xième Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique .Maître de Conférences à l’IAE de Dijon. La TPP a le grand mérite d’apporter le cadre de réflexion qui faisait défaut au concept de responsabilité sociale de l’entreprise. Jensen et Meckling 11 définissent déjà l’entreprise comme un noeud de contrat entre les dirigeants et ses PP. R.Université Laval . Elle est également la plus pertinente (et la plus mobilisée) pour intégrer la notion d’éthique organisationnelle dans les problématiques des sciences de gestion. 4. Vol. de rationalité et de primauté des actionnaires) et un pôle éthique empreint d’altruisme et de considération sociale envers les autres PP.juin 2001 10 Freeman. 1976. la notion de PP permet d’identifier et d’organiser les multiples obligations de l’entreprise envers les différents groupes qui y contribuent. Université de Bourgogne Freeman 10 (1994. Ainsi. p. « Elle conduit notamment à prendre en compte les théories du pouvoir (telles que la dépendance envers les ressources) et les implications éthiques des relations avec les PP ». Meckling W. 11 Jensen M. « Theory of the Firm : Managerial Behavior.. p. « The Politics of Stakeholder Theory: Some Future Directions ». Agency Costs and Ownership Structure ». n° 4. publication de bilans éthiques et sociaux (« Stakeholder’s Reports ») .. Samuel MERCIER . 310-311. Vol. . la TPP constitue une grille d’analyse féconde pour : proposer une vision alternative de la gouvernance des entreprises . analyser les mécanismes de management des PP introduits de façon croissante dans les organisations : adoption de codes de conduite.

E. E. 1. Strategic Management of Organizations and Stakeholders : Concepts and Cases.. 65-91.. p. Vol. 1995. 69. Éthique et responsabilité sociale (voir également. Cincinnati. 20. 1998) : Harrison. « Business Ethics and Stakeholder Analysis ». K. Vol. South-Western College Publishing. 13 Goodpaster. « L’entreprise a principalement une mission économique même si elle est contrainte par des obligations éthiques » 13 . n° 1. Business Ethics Quarterly. S. Academy of Management Review. Evaluation finale – Semestre 2 12 Page 10 Executive MBA – Promotion 3 .. « The Stakeholder Theory of the Corporation : Concepts. p. J. 1998.. 1991.). Evidence and Implications ».Manchester United Club Abdelkader KADIRI Freeman indique que le management stratégique repose sur des valeurs et comprend donc nécessairement une dimension éthique 12 . Preston L. Dans sa quête de réconciliation des logiques éthique et économique. Harrison. la TPP normative considère que l’objectif de survie de la firme implique d’équilibrer les intérêts conflictuels des PP (Donaldson T.

Manchester United Club Abdelkader KADIRI 3. Comme on peut le constater sur le schéma ci-dessous. Dans la plupart des situations. les différentes traditions et structures de gouvernement débouchent sur des priorités distinctes. ou encore « corporate governance » Evaluation finale – Semestre 2 Page 11 Executive MBA – Promotion 3 . 14 15 Pascal CHARPENTIER.1. Armand Colin. Gouvernement d’entreprise 3. Etant donné la complexité du gouvernement d’entreprise. Les différentes traditions nationales se reflètent de facto dans les législations et dans les structures de gouvernement d’entreprise. 2008. A propos du concept « S’agissant des entreprises. il est normal que des conflits émergent à propos de l’importance ou de l’opportunité de beaucoup d’aspects de la stratégie. Etant donné que les attentes des parties prenantes diffèrent. la gouvernance a longtemps été présentée de manière restrictive comme le contrôle exercé par les détenteurs de parts sociales (les shareholders) sur les décisions que prennent les managers » 14 . il est donc nécessaire d’obtenir des compromis entre des objectifs contradictoires. il existe souvent de multiples conflits d’intérêt. qui a entrainé des réflexions profondes au sein de plusieurs instances gouvernementales et des recherches académiques poussées. ses actionnaires et d’autres parties prenantes. [Elle] détermine également la structure par laquelle sont définis les objectifs d’une entreprise. Bien que cela réduise en partie les frictions inhérentes à la prise de décision stratégique. ainsi que les moyens de les atteindre et d’assurer une surveillance des résultats obtenus ». l’OCDE définie la gouvernance 15 comme « les relations entre la direction d’une entreprise. Attribuer un pouvoir formel aux intérêts des différentes parties prenantes de l’organisation. les conflits d’intérêt ne disparaissent pas pour autant. Il s’agit d’un problème typique au sein des conseils d’administration. ou « gouvernement d’entreprise ». Plus largement. son conseil d’administration. « Management et gestion des organisations ». à la fois entre les parties prenantes et entre les managers et les responsables qui s’efforcent de les équilibrer. page 93.

etc. mais son activité est supervisée et contrôlée par le conseil de surveillance. la composition et le fonctionnement des conseils d’administration 16 . Le conseil supervise les activités et les performances des managers de manière plus ou moins directe. « International corporate governance » Par contre en Allemagne. Latin et Japonais Aussi. etc. Le directoire est en charge du pilotage de l’organisation. Australie. la forte dilution de l’actionnariat tend à limiter le pouvoir de chaque actionnaire et à accroitre celui des intermédiaires. Rhénan. tels que les gestionnaires des fonds de pension et d’investissement. Dans les pays anglo-saxons (Etats-Unis. D’autre part. et au Maroc. aux Pays-Bas. qui inclut généralement à la fois des cadres dirigeants de l’entreprise et des administrateurs extérieurs (représentants des actionnaires. personnalités. Grande-Bretagne. 17 16 Evaluation finale – Semestre 2 Page 12 Executive MBA – Promotion 3 . dirigeants d’autres sociétés. il existe d’importantes différences entre les pays en ce qui concerne le rôle. Voir T. le conseil ne comprend qu’une seule 17 instance.Manchester United Club Abdelkader KADIRI Comparaison des systèmes de gouvernance : Anglo-saxon. Bostock.). le conseil d’administration comprend deux instances distinctes : le conseil de surveillance et le directoire.). en Suisse. experts. Clarke et R.

cette situation influe fortement sur la manière dont les entreprises anglo-saxonnes élaborent leur stratégie. « Management et gestion des organisations ». En effet. « Le modèle anglo-saxon est aussi appelé boursier. Etude du cas Manchester United Le Manchester United étant une société anonyme 21 cotée en bourse.Manchester United Club Abdelkader KADIRI Autre spécificité de l’économie anglo-saxonne. Même si cela implique de multiplier les produits dérivés et de s’éloigner des attentes des supporters traditionnels. page 95 20 Voir l’ouvrage de M. leur méconnaissance de la réalité des firmes dans lesquelles ils investissent étant notoire : leur comportement est assimilé plus à celui de prêteurs occasionnels qu’à celui de propriétaire » 19 . « Management et gestion des organisations ». considérées comme des prêteurs. par opposition au modèle rhénan ou japonais 20 . 2008. ce qui lui donne des obligations certaines à l’égard de ses actionnaires. Bien entendu.2. le financement à long terme s’effectue avant tout par augmentation de capital et par le recours aux marchés boursiers. une chose est sûre : leur marge de manœuvre est fort 18 19 Pascal CHARPENTIER. et notamment au niveau des décisions financières. 1993 21 On peut raisonnablement le supposer vu que le club est coté en bourse depuis 1991. et de l’esprit sportif originel tel que véhiculé dans l’imaginaire collectif du peuple anglais. Au vue de toutes les considérations spécifiques au modèle anglosaxon citées plus haut. les banques menacent de récupérer leurs fonds même si cela implique la liquidation de l’entreprise. 3. les dirigeants peuvent-ils faire autrement ?. Tous ces éléments tendent à réduire l’exigence de performances durables au profit de résultats à court terme. Armand Colin. Seuil. Evaluation finale – Semestre 2 Page 13 Executive MBA – Promotion 3 . Les relations avec les banques. sont strictement contractuelles. En effet le court termisme est un problème classique du capitalisme anglo-saxon. page 94 Pascal CHARPENTIER. on trouve le phénomène de la « financiarisation » 18 consistant à émettre des actions plutôt que de s’endetter auprès des banques. En cas de suspension des remboursements. Armand Colin. Albert « Capitalisme contre capitalisme ». l’attitude des investisseurs financiers étant volatile. 2008.

La Société Anonyme cette forme statutaire par essence commerciale convient elle à un club de football ?. salaires de joueurs. Peut-il être les deux à la fois ou doit-il choisir ?. Le club Manchester United peut-il avoir une finalité économique comme n’importe quelle entreprise commerciale ou doit-il se résoudre à circonscrire sa finalité au plan sportif ?. Tenu pour acquis. Evaluation finale – Semestre 2 Page 14 Executive MBA – Promotion 3 . Incontestablement. Rappelons par ailleurs. le modèle dominant de société par actions enferme le club dans une recherche de maximisation du profit à court terme. régie par une mission d’abord sportive et humaine et où le pouvoir de contrôle serait entre les mains des porteurs de cette mission. Ce sont « les » questions essentielles qui se posent au club Manchester United et au football professionnel en général. etc. que les besoins financiers du club sont si importants (infrastructures. serait une option à étudier. qui oublie sa dimension de communauté humaine et sportive.Manchester United Club Abdelkader KADIRI réduite surtout avec une structure de possession du capital aussi diluée (les responsables du club réunis ne détiennent que 17% du capital). que seule la bourse peut satisfaire aisément. au club. pérennité et efficience tout en régulant au mieux les conflits d’intérêts entre les différentes parties prenantes ?. n’existerait il pas d’autres modèles alternatifs conciliant le but lucratif au bénéfice social ?. est-il avant tout une organisation sportive ou une organisation économique ?. Autrement dit. Entreprise propriété de parties prenantes non financières. Sans rejeter le profit. de nouvelles règles de gouvernance et de régulation adaptées à la particularité du football professionnel restent à inventer.). Et quel dispositif de gouvernance est à même d’assurer.

selon deux axes d’analyse : niveau d’intérêt et pouvoir. le positionnement des différentes parties prenantes par rapport à la décision stratégique. La liste des parties prenantes identifiées est : Partie prenante Les présidents des petits clubs Les supporters traditionnels L’Etat Les journalistes Les élus locaux Code 1 2 3 4 5 Nous dressons. Evaluation finale – Semestre 2 Page 15 Executive MBA – Promotion 3 . Cartographie des parties prenantes Selon les intérêts en jeu. L’analyse des parties prenantes est bien plus utile lorsqu’elle est mise en parallèle avec l’évaluation des différentes options stratégiques. et peut d’ailleurs être utilisée comme outil d’évaluation de la stratégie. Ce positionnement est déterminé.  Le niveau d’intérêt que porte la partie prenante à l’OPA de BskyB et à l’influence de Manchester United quant à ce choix stratégique.Manchester United Club Abdelkader KADIRI 4. ce qui fait que la composition des parties prenantes et leurs divergences d’opinion peuvent varier en fonction des objectifs stratégiques. des situations ou événements spécifiques. comme ici l’attitude face à l’OPA de BSkyB. à la lumière des informations contenues dans l’énoncé du cas (voir Annexe1). les individus ont tendance à appartenir à l’un ou à l’autre des groupes d’influence. pour chaque partie prenante. de Manchester United d’approuver l’offre publique d’achat émanant de BskyB. en septembre 1998.

ou qu’elle est susceptible d’exercer. quant aux moyens d’infléchir le choix stratégique de Manchester United face à l’OPA de BskyB. Le synoptique de ces positionnements est dressé dans la matrice Pouvoir/Intérêt (ou cartographie des parties prenantes) ci-dessous : 1 4 5 2 3 Cartographie des parties prenantes: la matrice pouvoir/intérêt C’est souvent avec les parties prenantes de la case C que les relations sont les plus difficiles à planifier : c’est notamment le cas ici de l’Etat (3) à travers le gouvernement britannique. « bien que ces acteurs restent la plupart du temps passifs. En effet.Manchester United Club Abdelkader KADIRI  Le pouvoir détenu par la partie prenante. auquel cas la sous-évaluation de leur niveau d’intérêt peut déboucher sur des situations désastreuses. et en particulier sur l’abandon précipité de certaines Evaluation finale – Semestre 2 Page 16 Executive MBA – Promotion 3 . ils peuvent parfois basculer dans la case D.

la cartographie des parties prenantes peut s’avérer utile avant le déploiement d’une nouvelle stratégie. Dunod. les priorités politiques accompagnées d’une liste d’actions opportunes à mener. « Stratégique ». pp 246. Gerry Johnson and al. « Stratégique ». le top management du club Manchester United n’a malheureusement pas suivi cette démarche : ça lui aurait épargné le désaveu public qu’il s’est vu infligé par le veto du gouvernement britannique. Et c’est justement le cas ici avec le veto émis par le gouvernement britannique. March. En effet. Par ailleurs. Pour garantir l’acceptation de la nouvelle stratégie. Voir R. les choix stratégiques du club.. De la même manière. 2009. cette matrice permet d’amorcer la réflexion sur le comportement à tenir vis-à-vis de chacune des parties prenantes. pp 245. cette matrice indique le type de relations que l’organisation doit établir avec chacune de ses parties prenantes.Manchester United Club Abdelkader KADIRI stratégies » 22 . on peut identifier les différences et établir. doivent être correctement estimés. 2009. matérielle ou symbolique.G.. en comparant les matrices Pouvoir/Intérêt de la situation prévisible et de la situation souhaitée. Pearson Education. Cyert et J. les attentes des parties prenantes figurant dans la case B (à savoir supporters. par voie de lobbying par exemple. En tant qu’outil analytique permettant d’anticiper les réactions politiques aux différents changements stratégiques. Dans le même ordre d’idées. il est souvent essentiel de veiller à ce que chacune des parties prenantes reçoive une forme de rétribution 24 . la presse et « l’opinion publique peuvent parfois contraindre une entreprise à adopter ou à abandonner certains choix stratégiques » 23 . insuffisante pour transposer toutes leurs subtilités (on ne saurait confondre la carte et le territoire). élus locaux. 22 23 24 Gerry Johnson and al. début 1999. que ca soit sous forme statuaire.M. Apparemment. par conséquent. Processus de décision dans l’entreprise. à l’encontre de cette OPA. Même s’il ne s’agit que d’une représentation synthétique des jeux politiques. Les responsables de Manchester United doivent absolument veiller à s’allier le soutien de ces parties prenantes car elles peuvent contrecarrer. présidents des autres clubs et la collectivité en général). Pearson Education. 1970 Evaluation finale – Semestre 2 Page 17 Executive MBA – Promotion 3 .

page 178 Le schéma ci-dessus présente les quatre (4) stéréotypes qui permettent de souligner la diversité des positions éthiques rencontrées dans les organisations. Adapté de Stratégique .Manchester United Club Abdelkader KADIRI 5. La 3eme position éthique « Prise en compte des parties prenantes » considère que les intérêts et attentes des parties prenantes (et pas seulement des Evaluation finale – Semestre 2 Page 18 Executive MBA – Promotion 3 . La 2eme position éthique « Individualisme éclairé » considère que l’intérêt à long terme des actionnaires peut profiter d’une gestion intelligente des relations avec les autres parties prenantes. Aussi : La 1ere position éthique « Laisser faire » privilégie l’intérêt à court terme des actionnaires. Position éthique et Responsabilité sociale La toile de fond de la résolution des conflits d’intérêt entre les différentes parties prenantes est influencée par des considérations éthiques.schéma 4.Pearson Education 8eme édition 2009 .4 .

Les dirigeants du club seraient bien inspirés en œuvrant à le réduire : évoluer vers la 3eme position éthique serait une bonne action dans ce sens. Manchester United peut redorer son blason. adoptée par les organisations qui ont pour ambition de transformer et faire évoluer la société. et véhiculer une meilleure image de marque. Creating a World without Poverty : Social Business and the Future of Capitalism. Les dirigeants du Manchester United sont vraisemblablement proches de la position éthique numéro 1 « Laisser faire » qui privilégie l’intérêt à court terme des actionnaires. 25 Evaluation finale – Semestre 2 Page 19 Executive MBA – Promotion 3 . caritative. Les dirigeants de Manchester United gagneraient à se montrer plus attentifs aux attentes de partenaires clés comme les supporters-clients et la population locale en général. Cet écart significatif des positions éthiques est source de conflit tout en étant générateur de tensions. par exemple à une action humanitaire. voire même la position 4 « Activisme sociétal ». PublicAffairs. en s’associant.Manchester United Club Abdelkader KADIRI actionnaires) doivent être explicitement intégrés dans les buts et les stratégies de l’organisation. Dans le même ordre d’idées. En effet. Monsieur Muhammad Yunus. 2007. œuvre de charité ou de bienfaisance. à l’image de l’entreprise Grameen Danone Foods Ltd crée « à but lucratif mais dotée d’une mission sociale 25 » comme la qualifie son fondateur. sachant que l’opinion publique valorise les causes sociales. en se fixant des objectifs de cet ordre tout en faisant œuvre utile. Alors que plusieurs de ses parties prenantes seraient plus favorables à la position 3 « Prise en compte des parties prenantes ». La 4eme position éthique « Activisme sociétal » correspondrait à une position idéologique. et prix Nobel de la paix 2006. Muhammad Yunus.

» (Définition reprise de Edgar Schein.. aspects humains et organisationnels. 1991 .5 .-P. 1997. Management. Jossey-Bass.Manchester United Club Abdelkader KADIRI 6. Aubert N..page 229 26 La culture d’une organisation peut être définie comme « l’ensemble des croyances et des convictions partagées par les membres d’une organisation qui déterminent inconsciemment et implicitement la représentation que celle-ci se fait d’elle-même et de son environnement. Michel S. Gruère J. 2005 . Organisational Culture and Leadership. p.Pearson Education 8eme édition 2009 . On peut utilement décomposer la culture26 d’une organisation en plusieurs niveaux d’analyse 27 : Source : Stratégique ..schéma 5. Laroche H. par la même. Jabes J. Evaluation finale – Semestre 2 Page 20 Executive MBA – Promotion 3 . Cultures d'entreprises. Jossey-Bass.6... D’où l’importance d’identifier et de comprendre ces éléments culturels afin de les intégrer dans la démarche stratégique.. 1985.) 27 Reitter R. Schein. PUF. les objectifs présents et futures d’une organisation. E. Organisation Culture and Leadership. études sur les conditions de réussite du changement. Vuibert. 2eme édition. La culture de l’organisation De nombreuses influences culturelles façonnent les attentes et les comportements des individus et des parties prenantes et impactent.

 La télévision est une part intégrale du jeu. • Croyances : la disparition de la métaphore footballistique au profit d’une logique d’entreprise. qui peut déboucher sur de meilleurs partenariats commerciaux. Elles rassemblent tous les aspects de l’organisation que les individus ont du mal à identifier et à expliquer. Paradigme : ensemble de convictions partagées et implicites au sein d’une organisation (Stratégique – Pearson Education 8eme édition 2009 .  Le football. et qui constituent son paradigme 28 Evaluation finale – Semestre 2 Page 21 Executive MBA – Promotion 3 . c’est la gloire. de croyances et de paradigme 28 seraient : • Valeurs : de plus en plus commerciales. pas le marketing. l’amitié. Peu importe qui investit dans le club et quels joueurs font partie de l’équipe pourvue que le succès soit là. Elle offre un fort potentiel de reconnaissance de la marque.  Le profit est essentiel mais le réinvestir dans les joueurs et les infrastructures peut maintenir les bénéfices à long terme. • Schémas de pensée (ou hypothèses) implicites 29 : On est en droit de se poser la question si les schémas de pensée (ou hypothèses) implicites qui prévalaient avant sont-ils toujours d’actualité ? Par exemple :  On joue au football pour le plaisir des supporters. la finance et les multinationales. pas une fin. les principales évolutions en termes de valeurs.Manchester United Club Abdelkader KADIRI Pour Manchester United.  Le football. est une histoire d’amour et. devrait être géré par et pour des passionnés.page 230) 29 Les hypothèses implicites constituent le véritable cœur de la culture d’une organisation. la loyauté et la fierté nationale.  Le profit est un moyen.  Le football doit être géré par des managers professionnels.  Le football est un jeu et il doit le rester. Les hypothèses implicites actuelles seraient plutôt :  On joue au football car c’est notre cœur de métier.

notamment de la part des supporters traditionnels. demeurent et traduisant la complexité du fonctionnement du champ footballistique. Et des formes de résistance. merchandising ou de communication. le football était.Manchester United Club Abdelkader KADIRI Ceci atteste d’une évolution significative des éléments culturels du club Manchester United. Dans le même ordre d’idée. autour d’un système fédéral fort éloigné dans son fonctionnement et ses objectifs d’une logique d’entreprise. marketing. qui se pratiquait dans un cadre associatif. Qu’il s’agisse de finance. avant tout une activité de loisir totalement désintéressée. Et la manière d’être et le fair-play comptait d’avantage que la performance. n’a pas manqué de polariser les tensions et les positions des différentes parties prenantes du club. Ce sont surtout ses vertus éducatives et distractives qui étaient légitimées. de nouvelles pratiques managériales s’installent progressivement au sein du club Manchester United. empruntés au management moderne. le club adopte les pratiques et principes gestionnaires. Force est de constater que ce « revirement spectaculaire ». En effet. Apres l’avènement du professionnalisme dans l’univers du football puis l’introduction du club en bourse en 1991. C’est sur la base de la vision où « l’important c’est de participer » et non de gagner. même s’il a été étalé dans le temps. Nous ne pouvons que recommander aux responsables de Manchester United d’être plus attentifs aux changements qui s’opèrent au niveau du contexte culturel et social du club et intégrer ces paramètres lors de leurs prises de décisions. on ne saurait nier que l’ l’introduction de la logique entrepreneuriale dans l’univers du club de football Manchester United touche aux profondeurs de cette activité humaine et à son identité même. dans une perspective de performance économique. Evaluation finale – Semestre 2 Page 22 Executive MBA – Promotion 3 . depuis ses débuts. que le football s’est développé.

Source : Stratégique .Manchester United Club Abdelkader KADIRI Pour analyser plus en profondeur la culture organisationnelle du club Manchester United.7 .et des manifestations physiques de sa culture.schéma 5. 30 Evaluation finale – Semestre 2 Page 23 Executive MBA – Promotion 3 .page 232 C’est une représentation des croyances implicites d’une organisation –son paradigme. le tissu culturel 30 (voir schéma ci-dessous) serait un modèle d’analyse approprié.8eme édition 2009 .

Manchester United Club Abdelkader KADIRI Analyse du tissu culturel: questions utiles Evaluation finale – Semestre 2 Page 24 Executive MBA – Promotion 3 .

C’est par ailleurs un challenge toujours d’actualité. ils regrettent tout aussi bien le temps des origines où des valeurs universelles. l’univers du football. Toutefois. est gagné par la logique d’entreprise. footballistique. lui. est un réel défi que le club Manchester United devrait relever. Les deux mondes ont certes beaucoup à apprendre l’un de l’autre et leurs apports mutuels ne sont pas à sens unique. et qui se pose au monde du football professionnel dans son ensemble. un écueil doit être évité : celui qui revient à soutenir que l’entreprise serait le modèle à suivre sans tenir compte des spécificités du monde du football. Allier performances sportives et économiques d’un côté et les références à la tradition du football de l’autre. Si l’entreprise utilise le référentiel sportif pour mobiliser ses salariés. Un modèle ne se décrète pas. Aussi charitable soit elle. Un modèle est toujours le produit d’un champ de tensions entre des forces qui s’opposent et qui définissent les contours de sa forme sociale. Entre sport et entreprise.Manchester United Club Abdelkader KADIRI Conclusion Les supporters traditionnels de Manchester United déplorent que leur club soit désormais guidé par une logique essentiellement économique et qu’il ait tourné le dos aux valeurs nobles du football. immuables et transcendantes caractérisaient l’activité Evaluation finale – Semestre 2 Page 25 Executive MBA – Promotion 3 . En dénonçant les dérives du foot spectacle. une attirance réciproque existe. cette vision nostalgique du football nous paraît pourtant tout aussi impropre que le déterminisme consacrant inéluctablement le modèle du foot business.

Xavier LECOCQ. Richard Whittington. XIVième CONFÉRENCE INTERNATIONALE DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE. « Stratégique ». Juin 2001. « L’apport de la théorie des parties prenantes au management stratégique : une synthèse de la littérature ». Vers un programme de recherche ». Mars 2008. « Stratégie – Synthèse de cours & exercices corrigés ».        Evaluation finale – Semestre 2 Page 26 Executive MBA – Promotion 3 . Pearson Education. Executive MBA. Angers 2005. Présentation de « La théorie des parties prenantes au centre du management stratégique. Aout 2006. Nouveaux Horizons. Frédéric Fréry. Pascal CHARPENTIER. Samuel MERCIER. 2009. Pearson Education. « Management et gestion des organisations ». Stephen Robbins. Armand Colin. Vanessa WARNIER. Kevan Scholes. Pays de la Loire. David DeCenzo. IAE de Dijon. 2008. Juin 2009. ISCAE. Alain DESREUMAUX.Manchester United Club Abdelkader KADIRI Bibliographie :  Gerry Johnson. 2009. Livrables des séminaires de Management. 8eme édition. « Management : L’essentiel des concepts et des pratiques ». 6eme édition. CGEM « Code Marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise ».

« Les organisations sont confrontées à une difficulté de gestion de ces intentions vu la complexité des interactions entre les différents types de buts Evaluation finale – Semestre 2 Page 27 Executive MBA – Promotion 3 .E (1984) “Strategic management: a stakeholder approach“Pitman. Buts. Les objectifs sont en général bornés dans le temps et plus souvent exprimés de manière quantitative. par la réalisation des buts d’une organisation. Au sens large. le terme comprend les fournisseurs. R. les média. les employés. les clients. etc.Mars 2008 – page 32. Boston. de sa raison d’être. les créanciers et l’Administration. Les buts expriment ces intentions de manière plus précise. les clients. Elle correspond fondamentalement à ce que l’organisation aspire à être et à la définition de son métier. les parties prenantes ensemble des partenaires de l’entreprise appelés Stakeholders qui regroupe notamment les employés. les actionnaires. allant de la mission aux buts puis objectifs. quoique qualitativement et en général sans horizon temporel précis. les groupes politiques . les autorités politiques (nationales et territoriales) . La mission d’une organisation est l’affirmation de sa vocation primordiale.Manchester United Club Abdelkader KADIRI GLOSSAIRE Parties prenantes : « Les parties prenantes – ou ayants droit – sont les individus ou les groupes qui dépendent de l’organisation pour atteindre leurs propres buts et dont l’organisation dépend également ». Objectifs : Une organisation comprend différents niveaux d’intention. « Au-delà des actionnaires et associés.Pearson Education 8eme édition 2009 . les communautés . » Code Marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise – CGEM . Mission. » FREEMAN. Stratégique .page 161 « Tout groupe ou individu qui peut affecter ou qui est affecté.

David DeCenzo – « Management : L’essentiel des concepts et des pratiques » Nouveaux Horizons – 6eme édition . Page 83. « Stratégie – Synthèse de cours & exercices corrigés ». de nature. Le cœur du débat Alain DESREUMAUX. Shenhar. susceptibles de s’adapter à toutes les situations. qui affirme qu’il n’existe pas une méthode idéale qu’il suffirait d’appliquer. Nouveaux Horizons. pp.Manchester United Club Abdelkader KADIRI stratégiques. « Management : L’essentiel des concepts et des pratiques ». Ce qui désigne généralement la recherche d’autre chose que le seul profit économique et financier. etc. étant donné l’immense diversité des organisations . J. – il serait en effet très étonnant que l’on puisse dégager des principes universellement applicables. page 21. qu’il s’agisse d’activités bénévoles ou d’intérêt général pour le système social dans son ensemble. Juin 2009. 31 Evaluation finale – Semestre 2 Page 28 Executive MBA – Promotion 3 . introduit la notion de variables contingente 32 qui expliqueraient en quoi chaque cas et différent du précédant.en termes de taille. Adapté de : Stephen Robbins. 394-414. Aout 2006. qui peuvent apparaitre contradictoires et qu’il convient pourtant de chercher à atteindre pour assurer la pérennité de l’organisation. Vanessa WARNIER. 33 Stephen Robbins. En effet. éventuellement déclinés en objectifs. 32 Voir notamment A. La théorie de la contingence. « One Size Does Not Fit All Projects : Exploring Classical Contingency Domains ». Xavier LECOCQ. est venue remplacer certains principes de management trop simplistes et. dans une démarche logique. mars 2001.Juin 2009. 6eme édition. Pearson Education. David DeCenzo. » 31 Contingence (la théorie de la) : (parfois qualifiée dans le monde anglo-saxon d’approche situationnelle) Approche intégrée du management. Responsabilité sociale : « La responsabilité sociale correspond à l’obligation d’une organisation non seulement de suivre les règles imposées par la loi et le système économique. mais que les types d’approches ou de solutions envisagées dépendent toujours du contexte et de la situation rencontrées. mais aussi de poursuivre des objectifs à long terme servant le bien de la société » 33 . Management Science. d’objectifs.

D’un coté. à les intégrer à la culture d’entreprise et à sanctionner les personnes en faute. Gouvernance d’Entreprise : La Gouvernance d’Entreprise regroupe l’ensemble des relations entre les dirigeants de l’entreprise et son organe de gouvernance avec les actionnaires Evaluation finale – Semestre 2 Page 29 Executive MBA – Promotion 3 . la vision classique (ou purement économique) défend comme seule responsabilité sociale l’optimisation des bénéfices. L’opinion publique en faveur d’objectifs sociaux en plus des enjeux économiques se fait clairement entendre. une position socio-économique pour laquelle la responsabilité des entreprises va au-delà de la quête de gains et inclut la protection et l’amélioration du bien-être social. Ethique : Correspond habituellement. principes se rapprochant du concept de déontologie dans la sphère francophone. de l’autre. David DeCenzo – « Management : L’essentiel des concepts et des pratiques » Nouveaux Horizons – 6eme édition . Kalika et Orsoni (2006) retiennent la définition suivante de l’éthique : « ensemble des règles de conduite admises par la communauté des gestionnaires en vue de réaliser certaines fins » Codes d’éthique (ou codes de déontologie) : Documents officiels répertoriant les valeurs fondamentales d’une organisation ainsi que les règles d’éthique que les managers et les employés doivent respecter dans le cadre de leur travail.Juin 2009. dans le monde anglo-saxon.Manchester United Club Abdelkader KADIRI est alimenté par deux positions extrêmes. Helfer. Adapté de : Stephen Robbins. Aussi. à un ensemble de règles et de principes distinguant une bonne d’une mauvaise conduite. Enron aussi en avait un. Page 67. l’efficacité de ces codes dépend donc surtout de la volonté de la direction à les faire respecter.

Elle recouvre l’autorité. « La gouvernance d’entreprise ou corporate gouvernance fait en général référence aux processus par lesquels les organisations sont dirigées. » Governance. la responsabilisation. Code Marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise . et ce.CGEM . Code Marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise . le pilotage. contrôlées et tenues de rendre des comptes. la gouvernance d'entreprise ou Corporate Governance représente l'organisation du contrôle et de la gestion de l'entreprise. SAA HB 254-2005 Evaluation finale – Semestre 2 Page 30 Executive MBA – Promotion 3 .page 31.Mars 2008 . la direction et le contrôle exercés au sein de l’organisation. De façon plus étroite. dans l’objectif de création de valeur pour l’entreprise. risk management and control assurance .Mars 2008 . le terme de gouvernance d'entreprise est utilisé pour désigner l'articulation entre l'actionnaire ou l’associé et la direction de la société. La Gouvernance d’Entreprise s’intéresse donc à la manière dont les entreprises sont dirigées et contrôlées et s’assure de la capacité des organes de gestion :  à poursuivre des objectifs conformes aux intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes  à mettre en œuvre des systèmes de contrôle efficaces pour gérer les conflits d’intérêt potentiels et les risques éventuels et prévenir les abus de pouvoir de nature à faire prévaloir des intérêts particuliers sur "l’intérêt social". « Dans une acception large.CGEM . et donc principalement le fonctionnement du conseil d'administration ou du directoire et du conseil de surveillance ».page 5.Standards Australia.Manchester United Club Abdelkader KADIRI d’une part et les autres parties prenantes d’autre part .

Manchester United Club Abdelkader KADIRI Systémique (L’approche) : « Définit le système comme un ensemble d’éléments interdépendants agencés de manière à former un tout cohérent. L’entreprise est un système ouvert en constante interaction dynamique avec son environnement. l’activité politique et l’évolution des mœurs. des entreprises concurrentes. L’approche systémique reconnait l’existence de ce genre de relations et souligne le fait que les managers doivent prendre conscience de leur importance et des contraintes potentielles qui s’y managériale répond du reste aux mêmes impératifs. on dit que l’entreprise dialogue avec ses partenaires. des fournisseurs. L’approche systémique reconnait par ailleurs que les organisations ne fonctionnent jamais en vase clos. apparue au milieu des années 60. comparée à l’approche par processus. Le mépris prolongé de l’un ou l’autre de ces facteurs peut très vite se révéler préjudiciable. propose d’analyser le système entreprise selon une perspective systémique. L’éthique Stephen Robbins. David DeCenzo – « Management : L’essentiel des concepts et des pratiques » Nouveaux Horizons – 6eme édition . rattachent. L’entreprise (et l’équipe dirigeante) ne se contente pas d’interagir avec son environnement : elle en est aussi totalement dépendante. En termes de management. 34 Evaluation finale – Semestre 2 Page 31 Executive MBA – Promotion 3 . une représentation beaucoup plus claire de la mission de l’entreprise. L’approche systémique propose en définitive. des leaders d’opinion locaux ou de certaines associations. » 34 Cette approche. Page 19.Juin 2009. des employés. Leur survie requiert une interaction efficace avec leur environnement. lequel englobe notamment les conditions économiques. des clients. des syndicats. l’état du marché. Ce terme de partenaires (ou parties prenantes) désigne tout groupe potentiellement affecté par les décisions et les orientations de l’entreprise. Il peut notamment s’agir de pouvoirs publics.

Ecologiques Evaluation finale – Semestre 2 Page 32 Executive MBA – Promotion 3 . en tant que système ouvert. L’entreprise. « Management : L’essentiel des concepts et des pratiques ». les influences environnementales Sociologiques. Légales. Juin 2009. en six grandes catégories : et Economiques. 6eme édition. David DeCenzo. L’analyse PESTEL : Répartie Politiques. vu sous l’angle de l’approche systémique. Nouveaux Horizons.Manchester United Club Abdelkader KADIRI Adapté de : Stephen Robbins. Technologiques.

Le conseil d'administration est fier d'annoncer des profits record et un dividende en hausse. tandis que le bénéfice. mais « un élément du patrimoine culturel de Manchester et de la nation anglaise tout entière». filiale à 40 % de News International. ISCAE / EMBA EVALUATION FINALE PAGE : 1 Evaluation finale – Semestre 2 Page 33 Executive MBA – Promotion 3 .PROMOTION 3 (ED 08-10) EVAL VA TION FINALE SEMESTRE 2 CLUB DE FOOTBALL MANCHESTER UNITED CONSIGNE . Le stade a été plein tout au long de la saison. notamment auprès de nombreux supporters qui craignaient que le club tombe entre les mains d'un géant des médias. soit une rentabilité supérieure à 20 %. Lors de la présentation des résultats 1997 du club. Le 8 septembre 1998. Le MU a remporté le championnat de première division et a atteint les demi-finales de la coupe d'Europe des champions. ont été excellentes. tant sur le terrain qu'en dehors.ETUDE DE CAS EN GROUPE SELON LA CONFIGURATION DES GROUPES DE FORMATION : JEUDI 31 DECEMBRE 2009 (18HOO-21HOO) . dont toute entreprise pourrait s'enorgueillir. le groupe de communication du magnat australien Rupert Murdoch.RESTITUTION INDIVIDUELLE : DEPOT COPIE AU SECRETARIAT EMBA AVANT LE 15/01/2010. directeur général du MU. » Entre 1993 et 1997. atteignait 26 millions.Manchester United Club Abdelkader KADIRI ANNEXE 1 EXECUTIVE MBA . émanant de la chaîne de télévision par satellite BSkyB. Dans une lettre ouverte aux supporters. en croissance de 600 %. l'annonce officieuse de ces négociations avait déclenché une vague d'indignation. cette prise de contrôle sonnerait le glas de l'industrie du football telle qu'ils la connaissaient et l'aimaient depuis des générations. le conseil d'administration du club de football anglais Manchester United (MU) a annoncé qu'il approuvait une offre publique d'achat d'un montant de 850 millions d'euros. Selon eux. directeur général de BSkyB et Martin Edwards. le MU n'était pas une activité de plus. Mark Booth. Deux jours plus tôt. son président s'était félicité des succès remportés sur et hors du terrain depuis l'introduction en Bourse de 1991 : « 1997 a été une année exceptionnelle pour Manchester United PLC. Les performances. le chiffre d'affaires a augmenté de 350 % pour passer à 120 millions d'euros. La lettre mettait également en avant le fait que cette acquisition allait créer un des partenariats les plus importants de l'industrie du sport. ont affirmé que du point de vue de BSkyB.

ce qui n'avait pas constitué un obstacle à son recrutement (au moins il ne déteste pas le football). et les fonds récoltés ont permis d'investir afin d'améliorer significativement les infrastructures. Robin Launders. le club a conclu un accord avec BSkyB afin de lancer en 1998 une chaîne satellite consacrée exclusivement au MU et émettant six heures par jour.sur la pelouse du stade. alors que la vente de billets a chuté de 55 % à 34 %. Le changement le plus notable a certainement été la capacité et la volonté des principaux clubs . suite à un accord avec BSkyB. Depuis 1990. a été interviewé par la revue Accountancy à propos des objectifs du Manchester United. avec en 1992 la création d'une première division rassemblant 20 clubs et une augmentation massive des droits de retransmission télévisée. qui sont passés de 26 millions d'euros par an en 1990 à 227 millions en 1998. Comme l'a fait remarquer l'un d'eux lors d'une émission télévisée sur Channel 4 en 1995 : C'est vraiment de la prostitution. alors directeur financier du club.Manchester United Club Abdelkader KADIRI Au cours des armées 1990. gadgets.au premier rang desquels le Manchester United d'exploiter leur popularité au travers de produits dérivés portant leurs couleurs (vêtements. accessoires. et il est devenu possible de célébrer son mariage mais pas encore ses funérailles . Il a insisté sur le fait qu'il n'était pas un homme de football. Sa formule du succès était la suivante : ISCAE/EMBA EVALUATIONFINALE Page 34 PAGE : 2 Executive MBA – Promotion 3 Evaluation finale – Semestre 2 . Plusieurs clubs ont été introduits en Bourse.). Le tableau suivant montre comment ces différentes évolutions ont affecté la répartition des revenus du Manchester United. etc. les droits télévisés sont passés de 8 % à 15 % et les produits dérivés de 15 % à 33 %. voire (dans le cas du MU) dans le monde entier. l'industrie du football en Angleterre a été profondément transformée. Ce n'est pas parce qu'on peut faire de l'argent avec le nom du club qu'on doit forcément en faire. En 1997. avec plus de 1500 produits proposés dans le magasin implanté dans le stade de Manchester. Comme le soulignait fièrement le rapport annuel de 1997. En 1996. Tous les supporters n'apprécient pas cette évolution. Répartition du chiffre d'affaires 1990 55% 15% 8% 15% 7% 100% 1997 34% 33% 14% 13% 6% 100% Vente de billets Produits dérivés Droits télévisés Parrainage Organisation de conférences L'activité produits dérivés a augmenté très rapidement. distribués dans toute la Grande-Bretagne. Manchester United est devenu une véritable marque internationale que des activité telles que la tournée de pré-saison en ExtrêmeOrient ont encore contribué à renforcer. Il existe une carte de crédit MU. plusieurs centaines de points de vente de par le monde et un catalogue de vente par correspondance.

C'est du vol. Us veulent des gens bien élevés qui dépensent beaucoup d'argent. alors que le club semblait indifférent à leurs plaintes. développer votre stade et . une promenade sur le terrain et peut-être la chance d'échanger deux mots avec un membre de l'équipe. En mars 1998. Tout ce que vous avez à faire. Chaque siège est un produit à exploiter. c'était la gloire. Tout ça pour 275 euros. Tommy Docherty (ancien manager) Le changement fréquent de la tenue officielle a provoqué un fort mécontentement parmi les parents des jeunes supporters. et on ne vous rembourse pas si vous n'en achetez pas.5 million de chiffre d'affaires. Le forfait MU inclue un déjeuner (avec un ancien joueur). la finance et les multinationales. vous devez payer 15 euros par an rien que pour figurer sur la liste vous donnant le droit d'acheter une place. Pour les particuliers. 100 autres sont sur la liste d'attente. c'est exactement ce qu'est devenu le Manchester United. Quand Eric Cantona a frappé un spectateur du Crystal Palace.Manchester United Club Abdelkader KADIRI Gérer un club de football. short et chaussettes) coûte 90 euros. pas le marketing. Cette recette n'est pas universellement partagée. la loyauté et la fierté nationale. c'est dégager assez de profit chaque année pour faire trois choses : développer votre équipe. Un supporter Les clubs de football ne devraient pas être cotés en Bourse. le cours de l'action a chuté et la valeur du club a baissé de plus de 4 millions d'euros. alors la vie est belle. C'est bon pour les entreprises qui ont des plans à 1.si vous êtes une société cotée en Bourse . 12 y a 100000 personnes inscrites sur cette liste. avec une marge de 200 %. Alors qu'il y a déjà 63 loges réservées par des entreprises. Un club de football a un «audit» tous les samedis après-midi [jour des matchs]. ce qui fait déjà 1. Un journaliste Ils ne veulent plus de jeunes de moins de trente ans venus des classes populaires qui chantent des chansons et qui s'amusent. Ils se sont sentis contraints par leurs enfants de dépenser de fortes sommes. Pourtant. Un élu local Venir voir un match. Il n'y a pas longtemps. un supporter a été exclu du stade parce qu'il se levait pendant la partie. ISCAE/EMBA EVALUATION FINALE PAGE : 3 Evaluation finale – Semestre 2 Page 35 Executive MBA – Promotion 3 . et c'est bien ce qu'ils ont maintenant.payer un dividende. Quand Dick Turpin [un fameux bandit de grand chemin] vous détroussait. V amitié. c'est facile. deux responsables du Newcastle United Football Club ont démissionné après les vives protestations qui ont suivi une déclaration dans laquelle ils se vantaient notamment des profits réalisés sur la vente des tenues aux supporters. Une émission télévisée a révélé que le marché britannique des tenues de football dépassait 275 millions d'euros par an. Si vous pouvez faire ces trois choses tous les ans. c'est un véritable parcours du combattant. 2 ou 3 ans. au moins il portait un masque. Un supporter La réplique de la tenue officielle (maillot. comme le montrent les commentaires suivants : Le football. et elle a changé 4 fois en 6 ans.

Manchester United Club Abdelkader KADIRI L'une des raisons du changement de clientèle évoqué plus haut a très certainement été l'augmentation rapide du prix des billets pour ses matchs de première division. L'évolution des activités du club et du profil des clients transparaît au travers d'autres indicateurs. tout comme la rémunération des joueurs. En 1995. et il était prévu d'acheter du terrain afin d'agrandir le parking réservé aux tribunes des entreprises. Les primes de transfert ont également connu une inflation effrénée. En 1997. Collectivement. mais ce sont les classes populaires qui Vont soutenu de génération en génération depuis 100 ans. Le prix des billets a été l'un des problèmes essentiels sur lesquels ce comité s'est penché. Alors qu'il a vendu pour 45 millions d'euros d'actions. Le football devrait être une histoire d'amour. Certains se sont également inquiétés du fait que trop peu d'argent est recyclé dans les écoles de football et les clubs juniors. a résumé son point de vue : La relation entre un supporter de football et son club est très différente de celle qui existe entre un consommateur et un produit. De 1992 à 1998. la hausse la plus spectaculaire a été celle du capital détenu par les actionnaires suite à l'introduction en Bourse. le Manchester United est vendu comme l'équipe nationale. Rogan Taylor. mais surtout 123 employés dans les produits dérivés et la restauration. le gouvernement travailliste a désigné un comité spécial chargé d'enquêter sur l'avenir du football. le directeur général du Manchester United. Comme l'a remarqué l'un de ces présidents : Les matchs peuvent être reprogrammés au dernier moment pour respecter l'exclusivité des chaînes de télévision par satellite. qui constituent pourtant la source naturelle des futures générations de joueurs. Un musée venait juste d'être inauguré. qui rien qu'en 1997 a augmenté de 20 %. il était encore à la tête de 15 % du capital du club en 1997. il y avait 42 joueurs professionnels et 31 entraîneurs et accompagnateurs au sein du club. On méprise les petits clubs. Maintenant. Il faut dire qu'en 1997. Martin Edwards. Personne ne disperse les cendres de son grand-père dans un hypermarché. C'est pourtant ce que font chaque jour des supporters dans les stades. beaucoup de clubs de première division comptaient un grand nombre de joueurs étrangers dans leurs équipes. L'écart entre les riches et les pauvres est trop grand. a ainsi vu sa participation d'origine de 825000 euros croître jusqu'à 75 millions. soit plus de quatre fois plus que l'inflation. Cependant. de l'unité de recherche sur le football de l'université de Liverpool et de l'Association des supporters de football. sinon c'est juste du business. ce qui le coupe de ses racines et de ses supporters traditionnels. Les grands clubs ont oublié leurs origines. Manchester a peut-être une bonne audience auprès des classes moyennes et supérieures depuis 10 ans. Les présidents des clubs de moindre importance (on compte 72 clubs inscrits au championnat anglais) sont consternés par cette fracture croissante entre les quelques clubs de haut de tableau et les autres. ISCAE/EMBA EVALUATION FINALE PAGE : 4 Evaluation finale – Semestre 2 Page 36 Executive MBA – Promotion 3 . les responsables du club détiennent environ 17 % du capital. Leur relation avec leur club est semblable à celle d'un disciple allant dans un temple. le prix moyen des billets a augmenté de 144 %.

est président-directeur général de Pearson Télévision Limited. est administrateur de la société depuis 1991. 69 ans(président extérieur). Il est à la tête d'intérêts importants dans les industries du loisir et de l'hôtellerie. • Amer Al Midani. Il est associé au sein du cabinet James Chapman & Co. Cependant. 50 ans. siégeaient au conseil d'administration. 40 ans. Il est conseiller juridique du club depuis 20 ans. directeur général de Pearson PLC et président du groupe de télévision Channel 5. Il est président de l'Institut des Sciences et de la Technologie de l'Université de Manchester. comme on peut le constater sur l'extrait suivant du rapport annuel 1997 : Administrateurs extérieurs 1997 • Le professeur Sir Roland Smith.Manchester United Club Abdelkader KADIRI Des administrateurs extérieurs au club. le rythme d'évolution dans les industries du sport. est administrateur de la société depuis 1991. administrateur et consultant d'autres entreprises publiques et privées. représentant toute une gamme d'expertise et d'intérêts. le cas du Manchester United a symbolisé ces changements. Il est également administrateur d'autres sociétés des médias et des loisirs. À la fin des années 1990. Plus que tout autre. les responsables du MU ne sont-ils pas allés trop loin lorsqu'ils ont ouvertement choisi de faire partie de l'industrie des médias en acceptant l'offre de BskyB? C'est ce qu'a estimé le gouvernement britannique début 1999 en mettant son veto à cette acquisition FAIRE UNE ANALYSE MANGERIALE GLOBALE DU CAS AU REGARD D£S SEMINAIRES DEVELOPPES BON COURAGE ISCAE/EMBA EVALUATION FINALE PAGE : 5 Evaluation finale – Semestre 2 Page 37 Executive MBA – Promotion 3 . des loisirs et du spectacle était frénétique dans beaucoup de régions du monde. • Greg Dyke. est administrateur de la société depuis 1991 et administrateur de Thé Manchester United Football Club PLC depuis juin 1984.. ancien administrateur de la Banque d'Angleterre et président. • Maurice Watkins. 55 ans. Il a été administrateur de Thé Manchester United Football Club PLC de février 1987 à janvier 1994. avocats du Manchester United.

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