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Módulo 5 CICLO DE E.M.C.

EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTÍNUO DE LA CALIDAD PRIMERA ETAPA DEL CICLO DEFINICIÓN Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS * Esta es la primera etapa del Ciclo de Evaluación y Mejoramiento de la Calidad y una de las más importantes. * Es fundamental que se haga bien y en función de cada realidad local. Si los problemas son definidos de manera imprecisa, los pasos siguientes pueden fallar. Presupone además, dejar de lado el lenguaje ambiguo existente y ser capaces de identificar y definir problemas con claridad, de tal manera que se trasforme en un insumo real para la toma de decisiones. * Reconocer que los problemas existen, representa un paso importante para los equipos que quieren iniciar un Programa de Evaluación y Mejora Continua de la Calidad, ya que en general tenemos tendencia a negarnos a aceptar que tenemos problemas. * Enunciar los problemas de calidad significa, además, establecer la Co-Responsabilidad de cada integrante de un equipo y del equipo como tal, en relación a ellos. La co-responsabilidad significa que dejamos de pensar que los problemas los producen otros y empezamos a aceptar que tal vez somos responsables también de algunos de ellos. La corresponsabilidad, el autocontrol y el autocompromiso son fundamentales a la hora de empezar a trabajar en calidad. ¿CÓMO SE PUEDE DEFINIR UN PROBLEMA DE CALIDAD? En la práctica, hay dos grandes maneras de definir problemas. a.- La primera es establecer que existe un problema, cuando una determinada actividad se desvía en uno u otro sentido respecto del objetivo final, que nos hemos trazado. Todas las actividades que habitualmente desarrollamos tienen un punto de partida, del cual debemos estar conscientes y un objetivo que queremos lograr mediante su desarrollo. Toda vez que nos desviamos del objetivo, en uno u otro sentido, estamos frente a un determinado problema.

Esto implica que conocemos el punto de inicio de la actividad y sabemos el objetivo que queremos lograr mediante ella, hechos que no siempre son tan claros. b.- La otra manera de definir problemas es más sistémica, ya que considera los insumos necesarios para realizar un determinado proceso, el proceso mismo y los resultados que se espera obtener; estableciendo que existe un problema cuando se produce una diferencia, en lo posible

cuantificada, entre el resultado esperado y el resultado efectivamente obtenido. Es decir, se identifica una brecha.

El problema definido debe ser siempre cuantificado, es decir, la brecha detectada entre el resultado esperado y el actual, debe ser expresada en términos numéricos: números absolutos, porcentajes, relaciones. Esto implica, medir, objetivar el problema, para comprobar si es tal. TIPO DE PROBLEMAS: Cuando se definen problemas de calidad, estos pueden ser de cuatro tipos, tal como se señala en el diagrama siguiente y éstos, a su vez, pueden ser genéricos o globales y específicos. Los Equipos Directivos pueden definir problemas Genéricos, pero Los equipos operativos deben definir problemas Específicos, ya que deben actuar sobre ellos.

A.-PROBLEMAS ASISTENCIALES (A): Son aquellos vinculados directamente a la relación Proveedor Usuario e incluyen: * Aspectos técnicos de la atención: calidad de la anamnesis, del examen físico, del diagnóstico, del seguimiento o control, de la educación, de la orientación, de la información. * Relación Interpersonal. * Problemas derivados de algunas características del proveedor: motivación, interés, compromiso. B.- PROBLEMAS ORGANIZACIONALES (O): Son todos aquellos vinculados a la forma en que la organización está estructurada o departamentalizada. Incluyen problemas relacionados con: * Definición e implementación de Políticas. * Definición e implementación de Planes y Programas. * Organigrama. * Definición de Roles y Funciones. * Flujogramas de atención. * Trabajo en Equipo. * Comunicación. * Elaboración de Manuales de Organización interna e implementación.

* Elaboración de Manuales de Procedimientos e implementación. * Análisis, capacitación y difusión de Normas, Protocolos, Guías Clínicas. * Supervisión. * Auditoría. * Existencia de mecanismos de Evaluación Interna: Auto-Evaluación, Revisión de Pares. * Otros ..trabajo intersectorial, con la comunidad, entre otros. C.- PROBLEMAS DE ESTRUCTURA (E): Están vinculados a los Recursos de diferente tipo y a la estructura Organizacional. * Recursos Humanos: #, tipo, distribución. * Recursos Físicos. * Recursos Materiales. * Recursos Tecnológicos. * Insumos. * Recursos Financieros. * Existencia o no de Organigrama, Manuales, Normas, Protocolos, Guías Clínicas. D.- PROBLEMAS MIXTOS: Son aquellos que tienen más de una causa y pueden ser: A - E; A - O; A - O - E; E O Respecto de este último tipo de problemas, aquellos que son clasificados por los equipos como O E y A, son los más difíciles de resolver, ya que un equipo puede resolver las causas de tipo asistencial y organizacional de un problema, pero no siempre tiene la capacidad para resolver los componentes de estructura de los mismos (recursos) Habitualmente se clasifican de esta manera, los siguientes problemas: * Baja Resolutividad del Nivel Primario de Atención * Baja Resolutividad del Nivel Secundario de Atención. * Alto % de Rechazos de la Consulta de Especialidades en xxx Establecimiento * Largo Tiempo de Espera de los usuarios para Cirugía Electiva en Hospital xxx.

.. mientras más específico es el Problema. más nos acercamos a la solución del mismo. * En qué Servicio de Salud * En qué Región Si uno recuerda los diferentes elementos que debe contener el enunciado de un problema. en el Consultorio.. etc. Problema Organizacional Específico: * Insuficiente Trabajo en Equipo en el equipo del Programa de la Mujer del Consultorio. posta... HACER UN PROBLEMA ESPECÍFICO significa: * Decir de qué problema se trata.* Largo Tiempo de Espera de los usuarios para lograr atención en el Nivel Secundario de Atención. Al enunciar problemas de calidad los equipos ponen en práctica dos elementos muy relevantes: . especialmente Hipertensos. ojala cuantificado * En qué actividad ocurre * En qué Programa ocurre * En qué lugar: consultorio. del Servicio de Salud de la Región * Desmotivación del Equipo de Salud del Consultorio del Servicio de Salud de la Región. tendrá más posibilidades que los problemas queden bien definidos.. del Servicio de Salud de la Región. EJEMPLOS DE PROBLEMAS Problema Organizacional Genérico: * Insuficiente Trabajo en Equipo... Problema Asistencial Genérico * Maltrato al usuario Problema asistencial específico * Maltrato al usuario del Programa de Crónicos. hospital. La especificidad es responsabilidad del equipo local. No olvidar! Por otra parte. * Desmotivación de los Equipos de Salud.

a través de: * Notificación e informes de situaciones . que habitualmente no son considerados para recabar esta valiosa información. nunca se debe usar esta metodología para culpar a alguien sino para reconocer los problemas y actuar en consecuencia. Sugerencias y Felicitaciones que debe existir en cada Establecimiento. como por ejemplo.problema que hayan ocurrido al interior de los equipos. Alto % de pérdida de Fichas Clínicas. * Reclamos hechos por los Usuarios en el Libro de Reclamos. ya que habitualmente los problemas obedecen a más de una causa. Rechazo en la atención de morbilidad porque hay pocos médicos XX. DEFINIR Y PRIORIZAR PROBLEMAS DE CALIDAD Se puede hacer de dos maneras: 1.* Reconocen que los problemas existen. . * Se sugiere. * Tampoco se debe sugerir una solución. en el Registro de Opinión Ciudadana en la OIR correspondiente o en los Buzones de Opinión. lo que produce aumento del tiempo de espera de los usuarios para ser atendidos.Utilizando información que se genera habitualmente en el Sistema de Salud. por ejemplo. * Resultados de Encuestas de Opinión o de Satisfacción a los usuarios. en el enunciado de un problema se coloca la palabra por . Todo lo que está después de lo que es una consecuencia del alto % de pérdida. * Finalmente. decir: Mejorar la capacitación de los equipos de salud en XX tema. METODOLOGIA PARA IDENTIFICAR. Ej. se está juntando un problema con una determinada causa y hay que evitarlo. Maltrato al usuario en la SOME del Consultorio XXX por la Sra.. El problema es el maltrato al usuario. Este enunciado esconde el problema: Insuficiente y/o inadecuada capacitación de los equipos de salud en xxx tema. no colocar consecuencias en vez de problemas. No podemos decir. EJEMPLO DE PROBLEMA ESPECÍFICO AL ENUNCIAR PROBLEMAS HAY CUATRO COSAS QUE NUNCA DEBEMOS HACER: NUNCA: * Indicar la Causa * Sugerir una Solución * Sugerir una Consecuencia * CULPAR A ALGUIEN | * Cuando. El problema real es la pérdida de las Fichas Clínicas y hay que abocarse a conocer las causas de la pérdida para resolver el problema. Juanita Pérez. * Desarrollan la CO-RESPONSABILIDAD respecto de ellos. Ej.

Registro de Evento Centinela) 2. cada integrante puede identificar 4 o 5 problemas para tener un número relevante de problemas respecto de los cuales trabajar.Efecto ya que constituye un paso importante en su construcción.. Técnica: * Se inicia con UNA PREGUNTA al grupo. ya que la información que de allí se recaba.-Técnica de Grupo Nominal Definición: "Es un proceso estructurado que utiliza la dinámica de grupo para obtener juicios y opiniones de los participantes con el fin de incrementar los componentes o elementos de un problema" | Permite: * Identificar. por consenso del grupo.G. siendo ésta un factor determinante para el éxito. discos pare. En el caso de un equipo que inicia su trabajo en calidad. definir y dar orden jerárquico a los problemas. a. verdaderas luces rojas. constituye.* Informes sobre Incidentes Críticos. Los incidentes críticos se miden a través de los llamados Indicadores Centinela y se deben registrar en Instrumentos Ad-Hoc (Hoja de Incidente Crítico. pero que si acontece. a veces. La lluvia de idea la explicaremos al tratar el proceso de elaboración del Diagrama Causa . * CADA MIEMBRO del grupo escribe las respuestas correspondientes. Un incidente crítico es una situación grave que no debiera ocurrir. se pueden usar las técnicas que desarrollamos a continuación. refleja graves problemas de calidad en la atención y/o gestión.N) * Matriz Decisional * Diagrama de Pareto Lo importante es que los Equipos de Salud utilicen primero lo que ya existe. * Promover la creatividad del grupo. la pregunta habitual es: ¿Cuáles son a su juicio los 3 principales problemas de calidad de la atención o de la gestión en su lugar de trabajo? Si el grupo es pequeño. . Como complemento de dicha información. señales de alerta para los equipos.Uso de Técnicas Específicas para tal efecto: * Lluvia de Ideas (Brain Storming) * Técnicas de Priorización: * Técnica de Grupo Nominal (T. * Utilizar la suma de opiniones para llegar a una decisión de grupo.

Ello permite la participación de todos en el proceso. en orden consecutivo. El uso de un puntaje de 1 a 10 le confiere más variabilidad a la valoración de los problemas. mucho. sean específicos y el resultado satisfaga a cada miembro del grupo y al grupo como tal. organizacionales y mixtos. se inicia lo que se ha denominado "la limpieza del listado" con ayuda del monitor o del docente. facilita. * Una vez logrado este listado. Características de la Técnica: . Es un paso metodológico muy importante ya que una buena clasificación. de participantes agresivos o bien hablan (cuando se hace de manera presencial) o escriben. acerca al grupo a las posibles soluciones de los problemas. en el instrumento de recolección correspondiente incluido en la guía de trabajo. Ventajas de la Técnica * Disminuye el dominio de elementos de mayor nivel jerárquico. para su solución. * NO SE PERMITE la discusión. * La discusión aclaratoria enriquece el producto final y facilita el proceso de llegar a consensos. en que uno es poco importante o relevante y 5 o 10 lo contrario. * Luego. Con posterioridad. asistenciales. con exclusión de aquellos de estructura. entre los miembros. Cuando este trabajo lo hacen los equipos de manera presencial. se suman los puntajes individuales y se obtiene el "puntaje del grupo" para cada problema. El puntaje puede ir de 1 a 5 o bien de 1 a 10. no es un juego metodológico para colocar una sigla frente al problema. cada integrante puntúa cada problema. lo que puede suceder en una réplica de la capacitación. coordinador o facilitar del grupo. * Luego. solicita a cada integrante sus respuestas y éstas se van anotando. se clasifican en problemas de estructura. Recordar que la clasificación de un problema va a depender del grado de conocimiento que el grupo tenga de él. al permitir una mayor concentración.* El Moderador. Además. hasta lograr que los problemas definidos estén claros. * El resultado de la Técnica es un listado de problemas jerarquizados. * El registro escrito aumenta la habilidad del grupo para elaborar el listado y facilita el análisis posterior. pueden usar una pizarra blanca o un papelógrafo. * Promueve la creatividad. indudablemente la participación. * La generación de ideas individualmente. hasta que todas las respuestas se hayan escrito y compartido. ya que éstos se colocan en un listado aparte o al inicio del listado final y se presentan al nivel que toma decisiones.

* Pizarra o papelógrafo.O | 37 | 2 | Insuficiente ventilación en la Unidad de Urgencia del HOSPITAL xxx |E | -| | 3 | Déficit de instancias para la capacitación y actualización del personal técnico y de enfermería de la Unidad de Paciente Crítico del HOSPITAL xxxx | O | 34 | 4 | No hay Protocolo y Guías Clínicas médicas y de enfermería en la UPC del HOSPITAL xxxx |E || 5 | Alto % de exámenes de orina contaminados en la Unidad de Urgencia del HOSPITAL xxxx año 2006 |A | 44 | 6 7 | Inadecuada planta física en Unidad de Urgencia HOSPITAL xxx| E || | Ausencia de manual de procedimientos de enfermería en UCIN HOSPITAL xxxx 2006 | O | 42 | 8 | Insuficientes equipos de monitorización en pacientes recién nacidos en el Servicio de Neo 2006 HOSPITAL xxxxx |E || .Grupo: * En lo posible debe ser heterogéneo y entre 5 y 10 participantes. los problemas serán. o solo técnicos paramédicos) lo cual es una opción válida. si el grupo es homogéneo (Ej. EJEMPLO: Unidad Unidades de Pacientes Críticos Identificación de Problemas. dos o más horas cuando se hace a distancia. sin duda alguna referidos al trabajo específicos de estos profesionales. Material Necesario: * Instrumento de recolección. cuando un equipo lo hace de manera presencial. Tiempo: * Una hora si se hace presencial. Problemas de Calidad de la Atención y/o Gestión. para formación a distancia. Nº | Problema | Tipo | Puntaje | 1 | Larga tiempo de espera para de atención en la Unidad de Urgencia por parte del usuario del HOSPITAL xxxx | A . Ahora bien. sólo enfermeras.

que toman decisiones. . este trabajo permite priorizar también los problemas de estructura. relevancia o importancia. deja en evidencia que los problemas catalogados por el equipo de salud como de Estructura no han sido puntuados. Como los Directivos son los que toman decisiones vinculadas a recursos. Si. HOSPITAL xxxx |E || 26 | | 12 | No hay tiempo asignado a personal de enfermería para cumplir con actividades administrativas en UCIN. * Trascendencia: Significa el impacto que el problema tiene en la salud de la población. que en alguna formación. de modificar el problema.-Matriz Decisional: Definición: Es un instrumento idóneo para la jerarquización de problemas. En unidad de intermedios UCIN HOSPITAL xxxxx | E || 10 11 | Incumplimiento de la Norma de Líneas Arteriales UPC HOSPITAL xxx | A | No hay climatización adecuada en UCIN. Los jerarquiza de acuerdo a los siguientes elementos: * Magnitud: Indica la frecuencia. todos los participantes sean solo del nivel directivo de un Establecimiento u Organización. Puede ocurrir. * Factibilidad Económica: Señala la posibilidad o no de contar con los recursos necesarios para influir sobre el problema. Es decir el costo potencial de actuar sobre el problema y cambiarlo (vulnerarlo) Los problemas que se anotan en la Matriz Decisional son aquellos que provienen de la Técnica de Grupo Nominal y se anotan en orden de puntaje de mayor a menor en la primera columna. * Vulnerabilidad: Refleja la posibilidad que el equipo cree tener. b.9 | No hay personal de enfermería en turnos rotativos 24 Hrs. En este caso se sugiere hacer una segunda Matriz Decisional. sólo con los problemas de Estructura y someterlos a la valoración correspondiente. eliminarlo o disminuirlo. deben ser incorporados al Diagnóstico que deben entregar a los niveles Directivos. previa medición. una vez ratificado el problema. HOSPITAL xxx | E-O | 37 | 13 | Insuficiente espacio físico asignado en intermedio para labores de enfermería en HOSPITAL XXXX | E || El ejemplo anterior.

4 | 81. Proyectos de Mejora. * En la práctica.7 | 63. con lo cual aumenta la variabilidad. ni más de 20 G = Puntaje grupal.2 | 99. el puntaje es 1 y si es barato.7 | 43. cinco. Si se suman esos totales hacia abajo. el máximo de problemas.Luego. cada miembro los puntúa individualmente de 1 a 5 o bien de 1 a 10.2 | 3 | No hay Protocolo y Guías Clínicas médicas y de enfermería en la UPC del HOSPITAL xxxx | 18.-Diagrama de Pareto: . 1 es poco importante y 5 es muy importante. por lo que no pueden aparecer en la Matriz Decisional. EJEMPLO: Matriz Decisional Nº | Problemas |% Simple | % Acumulado | 5 | Larga tiempo de espera para de atención en la Unidad de Urgencia por parte del usuario del HOSPITAL xxxx | 21. La última columna de factibilidad económica se puntúa de la siguiente manera: si el problema es caro de resolver.5 | 1 | Déficit de instancias para la capacitación y actualización del personal técnico y de enfermería de la Unidad de Paciente Crítico del HOSPITAL xxxx | 19. * * La puntuación puede ser también de 1 a 10. No puede ser menos de 4. | Puntaje: I = Puntaje individual para cada problema. se sugiere que integren a la matriz decisional. este puntaje representa el 100% y sobre él se calculan los % individuales de cada problema. con lo cual tendrán una amplia gama desde donde elegir.8 | 7 | Insuficiente ventilación en la Unidad de Urgencia del HOSPITAL xxx | 21. Recordar que los problemas de estructura no se puntúan en la técnica de grupo nominal. Es la suma de los puntajes individuales para cada problema.6 | 10 | Alto % de exámenes de orina contaminados en la Unidad de Urgencia del HOSPITAL xxxx año 2006 | 18.8 | c. a partir de ellos. si los equipos van a seleccionar problemas para iniciar. cuáles abordarán primero y cuáles después.8 | 21.

* Ordenar los problemas de mayor a menor. según el cual. que no sin sino. Wilfredo Pareto. El Diagrama de Pareto es una de las Siete Herramientas Básicas del Control de Calidad junto a: Hoja de Verificación. en problemas relacionados con la calidad. * Calcular los porcentajes acumulados. la suma de un % con los anteriores. en el siglo XIX. el 80% de los problemas son provenientes de apenas el 20% de las causas. Joseph Juran descubrió la evidencia para la regla de "80-20" en una gran variedad de situaciones. superpuesto al de barras. * Representar en forma gráfica los problemas. En el eje vertical u ordenada las frecuencias. sin excepción. Los problemas que están a la izquierda del diagrama. * Dibujar los porcentajes acumulados en un gráfico lineal. Técnica: Es necesario seguir los siguientes pasos: * Expresar los problemas cuantitativamente. son habitualmente los problemas que: * Tienen cierta magnitud. el fenómeno parecía existir. fue un economista italiano que.Definición: Es la representación gráfica de los problemas priorizados a través de la Matriz Decisional. * Discutir el significado y uso del Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto permite graficar los problemas más importantes y los menos importantes y tomar decisiones respecto de cómo y por dónde empezar en un programa de calidad. . Fue creado sobre la base del Principio de Pareto. en el eje horizontal u abscisa los Problemas. en orden descendente. presentó una fórmula que mostraba la desigualdad en la distribución de los salarios. aquello que dice relación con la resolución de problemas. Flujograma y Diagrama de Dispersión. * Asignar el valor de 100 al total y calcular los % individuales. Es una gráfico de barras verticales y separadas que representa la distinta frecuencia de cada problema. A principios de los años 50. es decir aquellos que tienen un mayor %. hasta llegar a 100 %. Diagrama Causa Efecto. de mayor a menor. En particular. Carta de Control. el Dr. representadas siempre de mayor a menor | Requiere de la cuantificación previa de la información.

" * La persona encargada de un trabajo es la que mayor conocimiento tiene de él. saber dónde hay variaciones. el Diagrama Causa .. tiene que ver con el análisis del problema priorizado. conocer la importancia relativa de los problemas a ser revisados y si los cambios efectuados han tenido el impacto deseado.* Probablemente son trascendentes para la salud de la población * Son relativamente poco vulnerables POR los equipos * Son de mayor o alto costo. Diagrama de Pareto.Efecto. * Toda persona desea. * Toda persona desea sentirse como un contribuyente importante. conduce a mejores soluciones que un proceso no estructurado. Matriz Decisional.Métodos de Análisis que requieren información previa1. El uso de técnicas gráficas para la solución de problemas permite ubicarse. con ayuda de técnicas gráficas. (Pag. Diagrama de Dispersión. 3. 2.El análisis de los problemas de calidad de la atención se realiza a través de diferentes metodologías. Lo importante al respecto. 2. VALUACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTÍNUO DE LA CALIDADSEGUNDA ETAPA DEL CICLO DE MEJORA:ANALISIS DE PROBLEMASLa Segunda Etapa. Diagrama de Causa . (Pag. en términos de inversión o reasignación de recursos. 4. 5. por lo que requieren de decisiones de los niveles superiores. * Para mejorar un sistema es mejor trabajar en equipo. * Un proceso estructurado. es que los equipos que trabajan en programas de calidad los conozcan y sepan seleccionar el mejor método de análisis según el tipo de problema que se desea abordar. Diagrama de Flujo o Flujograma. 5."El mejoramiento de la calidad logrado mediante la eliminación de las causas de los problemas en el sistema. Análisis de Campos de Fuerza 4. 17)B. Gráfico de Control o Desarrollo. Análisis de Campos de Fuerza. producto de la etapa anterior.Métodos de análisis que no requieren recolección previa de datos1. inevitablemente conduce a mejorar la productividad. Histograma. aún sin información previa.Efecto o Método de Ishikawa. que trabajar individualmente. tanto sentirse involucrada como hacer bien su trabajo. 3. presentaremos algunos contenidos teóricos básicos en relación a los métodos de análisis que se pueden usar en el contexto de programas de calidad y pondremos particular énfasis en uno de esos métodos. Lluvia de Ideas.A. Al respecto. algunas de las cuales para ser implementadas requieren de la recolección y cuantificación previa de datos y otros pueden ser aplicados. 15) ..

En el eje vertical se representan las frecuencias. continuas.2.A. una nueva medición debería demostrar que ha aumentado el % de los que esperan menos de 30 minutos y ha ido disminuyendo el % de los que esperan más. Se hace utilizando un diagrama como el que se adjunta. Habitualmente uno espera encontrar igual cantidad de puntos bajo y sobre el promedio. pero si se presentan nueve puntos consecutivos sobre el promedio o 6 consecutivos bajo el promedio estamos ante una situación que debemos investigar. Es la representación gráfica de una tabla de frecuencias. Según Lewin. como franjas de edades o altura de la muestra. La superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados.A. El cambio sería el resultado de la lucha entre las fuerzas que tratan de modificar el estado de las cosas. y la Técnica de Grupo Nominal.Análisis de Campos de Fuerza (2) Fuerzas conducentes: a favor | Fuerzas de resistencia: en contra | . siendo tarea del equipo su interpretación. Un histograma toma datos de mediciones y muestra la distribución de su frecuencia..diseñado que marca el promedio normal. Si no se produce el cambio. En salud se usan habitualmente en la práctica clínica. las tendencias de algunos sucesos observados dentro de un período de tiempo especificado. y. Si un equipo implementa medidas para disminuir el tiempo de espera de los usuarios en una determinada actividad. (Pag. hay fuerzas conducentes que mueven la situación hacia el cambio y fuerzas de resistencia que bloquean este movimiento.El histograma es una excelente herramienta de diagnóstico ya que nos muestra una vista panorámica de la variación en la distribución de los datos.El método es muy sencillo y tremendamente útil para los equipos de salud.6.El gráfico siguiente muestra la distribución de los alumnos según rango de notas.En calidad. Gráfico de Desarrollo: Definición Representa. así como de analizar. Su desarrollo facilita la comprensión del proceso de cambio al interior de un equipo de salud. el % que espera entre 30 y 59 minutos.Un peligro en la utilización de gráficos de desarrollo es el de creer que cada variación es importante.El Diagrama de Pareto fue explicado en la definición de problemas al igual que la Matriz Decisional. así como la presencia de sesgos positivos o negativos. siendo las barras. de una manera muy simple. entre 60 y 89 minutos. y en el eje horizontal los valores de las variables. si es grande o pequeña. por ejemplo. valores continuos.A. debe ser usado para enfocar la atención en los verdaderos problemas del sistema.Ejemplos (1): Su utilidad está en que permite ver tendencias y detectar variaciones asignables/evaluables.Dependiendo de la distribución que muestren los datos podremos analizar la variabilidad existente. por comodidad.3. es decir.1. para mostrar el % de usuarios que espera menos de 29 minutos. este gráfico se utiliza. así como la propuesta de solución a los problemas detectados.Del grupo de métodos de análisis que no requieren información previa sólo queda por explicar brevemente el análisis de campos de fuerza.Se utiliza cuando se estudia una variable continua. sus valores se agrupan en clases.Son herramientas muy simples de construir y de usar. 12)Algunos de estos métodos sirven también al proceso de monitoreo.Histograma:Definición:Es un gráfico de barras que revela la cantidad de variación de un proceso. por ejemplo. cuando se controla la temperatura de un paciente y se anota en el gráfico pre . Se utiliza para monitorear un sistema o proceso y ver si el promedio a largo plazo ha cambiado. por ejemplo. Al igual que las otras herramientas. Técnica de Grupo Nominal. Análisis de Campos de Fuerza:Este método fue propuesto por Kurt Lewin a partir de su análisis en relación con las fuerzas que producen el cambio en las organizaciones. significa que las fuerzas de resistencia son iguales a las otras o son muy fuertes y no permiten el cambio.

con el objetivo de identificar claramente aquellas etapas del proceso donde hay diferencias y problemas. que permitiera a los equipos de salud conocer exactamente. detalladamente. quién es responsable de cada paso del proceso. . es una valiosa herramienta para mejorar la gestión y la calidad de los procesos. pero desconoce los otros.Requisitos para su elaboración * Definir claramente los límites del proceso que se quiere analizar. * Asegurarse de que cada paso tenga una salida. del producto esperado. su significado debe estar al pié de página. d) Debe describirse cada paso. dónde están los cuellos de botella y dónde el proceso se ejecuta sin tropiezo ninguno. En esta etapa es posible identificar cuellos de botella. A veces lo que se desea es analizar el proceso completo. lo que ocurre es que cada miembro del equipo conoce el paso del proceso que es de su particular responsabilidad. Si se utilizan símbolos creados por el equipo.Para su construcción se utiliza determinada simbología. e) Debe definirse los responsables de cada etapa. * Debe estar presente el equipo involucrado en el proceso. En la práctica. * Utilizar los símbolos más sencillos posibles. qué instrumentos se utilizan para registrar las diferentes actividades que se desarrollan durante él. otras sólo una parte del proceso donde se ha detectado la presencia de problemas. quién los ejecuta y cómo lo hace. No pueden quedar pasos del proceso sin una conexión clara con otro paso del mismo. b) Trazar el diagrama tal como está ocurriendo en la práctica. c) Comparar ambos diagramas.Diagrama de Flujo o FlujogramaDefinición Es la representación gráfica de los múltiples pasos de un proceso que tiene un resultado o resultados esperados | La mayor parte de los procesos de atención en el Sistema de Salud deberían tener un flujograma. Este es un requisito básico.B.Esta simbología es la siguiente:Un flujograma bien hecho. pasos que están de más o bien pasos que se están omitiendo y que deberían ejecutarse. Técnica de elaboración a) Trazar el diagrama que el proceso debería seguir en condiciones normales. De esta manera potenciará y/o facilitará el proceso de cambio.1. pero un equipo puede construir su propia simbología. que es conveniente recordar a objeto de que los Flujogramas puedan ser comparables. actualmente. siempre que al pie de página coloque su significado. Se pierde la visión sistémica de la atención y con ello. De allí la importancia de que los equipos aprendan a elaborar e interpretar diagramas de flujo y actuar de acuerdo a los resultados.| | | | | | | | La idea es que el equipo utilice adecuadamente las fuerzas conducentes e intente contrarrestar y/o eliminar el mayor número de fuerzas de resistencia que sea posible.

el de los usuarios que son atendidos en el Programa de Epilepsia. 2. que lo defina claramente y lo haga específico.Tiempo: Menos de una hora.Está Prohibido criticar las ideas de otros.FLUJOGRAMA DE CONTROL.. 3.7..B. apuntando hacia el problema. Si.5. depende del # de participantes y del conocimiento previo que el grupo tiene del tema. que son causas de un mismo . el responsable o los responsables de la misma y además el que indica los instrumentos de registro que se utilizan en esa etapa del proceso. 3. A continuación presentamos como ejemplo de Flujograma..4.. no discusión de grupo (ver páginas correspondientes) identifique las causas más importantes que estarían produciendo el problema.Agrupe estas causas en categorías.EJEMPLO FLUJOGRAMA:En el flujograma se ha identificado los bloques de decisión y los pasos respecto de los cuales no hay duda alguna. Frente a esto se ha colocado el o los respinsables de dicha etapa en el proceso de atención y los instrumentos de registro que se utilizan. * SE DEBE GENERAR UN GRAN NÚMERO DE IDEAS. Lluvia de Ideas: Definición: "Es un proceso creativo..Anote en el cuadro de la derecha el Problema a analizar con una frase corta.2. * SE DEBE ACEPTAR TODAS LAS IDEAS. Diagrama de Causa Efecto. Material: * Un Instrumento para vaciar las ideas.8.. * En el caso de una réplica a nivel local. * SE DEBE FOMENTAR LA COMBINACION DE IDEAS. 1.. que es un flujograma incluido en las Normas Administrativas para la Epilepsia.El conductor del grupo Debe tener Experiencia en el manejo de la Técnica.El análisis conjunto permite descubrir las fallas y proponer soluciones emanadas del trabajo en equipo. de Minsal.Los miembros del grupo deben pensar de manera diferente a la habitual y expresar TODAS LAS IDEAS QUE SE LES OCURRAN. de manera presencial. en el caso de que esto se haga presencial y en un Instrumento Ad-hoc compartido en el caso de la formación a distancia.B.2. Menos de 5 es más complejo y más de 10 resulta muy difícil de manejar. No se debe abusar de ella.Los miembros del grupo Deben Conocerse antes de la sesión.Está Permitido solicitar aclaraciones. SEGUIMIENTO DEL PACIENTE CON EPILEPSIA En el caso de este segundo ejemplo. g) Cada miembro del equipo involucrado en el proceso debe aportar a este análisis. se ha completado el flujograma colocando frente a cada rectángulo que indica una actividad definida. se puede usar una pizarra o un papelógrafo. utilizado para generar ideas y/ o sugerencias de alternativa como respuesta a una determinada pregunta o problema" | Técnica1.3. Esto está colocado aquí para aquellas ocasiones en que esta es la única técnica que se usará6.4.Mediante lluvia de ideas .Tamaño del Grupo: Entre 5 y 10 personas.. se sabe de inmediato con quién o quiénes hay que trabajar para resolverlo y qué instrumentos de registro es necesario revisar y/ o mejor auditar.f) Debe identificarse todos los instrumentos de registro que se utilizan en cada etapa..Las Ideas se escriben en un Rotafolio.. Este flujograma está incluido en la Normas Administrativas de Epilepsia. con lo cual se asegura la participación de todos en su implementación.Trace una flecha de izquierda a derecha.. en el análisis se detecta un problema en alguna de estas etapas. La lluvia de ideas es una buena técnica cuando se usa adecuadamente y se conocen sus limitaciones. Espina de Pescado o Método de IshikawaDefinición "Es la representación gráfica de las múltiples causas que determinarían? un problema o efecto" | Requisitos para la Construcción de un Diagrama.

Si Ud. * El diagrama debe mostrar las múltiples interrelaciones entre las causas de un problema. así como del tiempo destinado a concretar el mismo. es un MAPA DE HIPÓTESIS. La denominación de la categoría la decide cada equipo de acuerdo al problema seleccionado para análisis. varias causas raíces. * Estas interrelaciones son habitualmente cualitativas e hipotéticas.origen.. dos de ellas le parecían particularmente relevantes:1. de manera ordenada. 2. de manera oblicua (ángulo de 75°).Trace flechas secundarias desde las categorías hacia la flecha central.Consideraciones Generales para su Uso * Permite focalizar la atención de todo el equipo de salud sobre un problema.. la lectura del diagrama debe reflejar la coherencia del análisis y debe hacerse desde la causa mayor a la(s) causa(s) menor(es) y raíces y/ o hasta las raicillas.Escriba las categorías en los rectángulos colocados paralelamente a la flecha principal. marca la causa mayor.7 . tal como se señala a continuación:8. los equipos pueden identificar tres grandes tipos de causas:a) causas que aunque han sido identificadas y son relevantes.6.Sobre estas causas se trabajarán los criterios de evaluación y se irá construyendo. estructurada y efectiva. * El diagrama no da respuesta a una determinada pregunta. Protocolos. trabaje como tal.9.. Ausencia de Normas. en el análisis y posterior solución de un problema de calidad.. por consenso del grupo.Un diagrama sirve para ordenar y guiar una discusión. marque sólo las causas menores o raíces sobre las cuales puede trabajar. complejo. en gran medida del grado de conocimiento que el equipo tenga del problema bajo análisis. por lo que lo que se construye.10.. quien la aplicaba a la calidad. Él señalaba que. Por ello. Si por el contrario una categoría aparece muy densa.5. un Proyecto de Mejoramiento de Calidad en relación al problema priorizado y analizado. que pueden ser ubicados y aplicados.El creador de esta metodología es el japonés Kaoru Ishikawa. identifique aquellas causas que se consideran factibles de ser modificadas y márquelas con un asterisco.Deduzca como causas menores las respuestas obtenidas de preguntarse ¿por qué ocurren las causas mayores? y las causas raíces a partir de preguntarse ¿por qué ocurren las causas menores?Una causa mayor puede tener varias causas menores y una causa menor. ej. realmente en la práctica. Tendrá el Diagrama completo.Construir un diagrama es de por sí educativo para el equipo que hace el análisis. en los procesos industriales.. es porque estima que puede modificar todas las causas menores y raíces. * Es un excelente medio para lograr que un equipo. de acuerdo con el equipo. * Facilita la presentación del análisis de un problema. * Si en el análisis una categoría queda muy simple. considere que las causas identificadas en la lluvia de ideas son todas CAUSAS MAYORES del problema. expresadas en datos e información.De esta manera armará la red de causas o Espina de Pescado.Finalmente. En este proceso.. ya que todos los que participan aprenderán algo nuevo. Ello dependerá. Si eso no es posible. c) causas cuya vinculación con el problema es hipotética y requiere posiblemente alguna actividad previa de medición.Por acuerdo previo con el grupo. puede subdividirse. no pueden ser abordadas por el equipo ya que su modificación presupone decisiones de inversión en recursos y/o de reasignación de ellos: b) causas cuya solución es de solución directa del equipo y que habitualmente están vinculadas a la presencia o no de algo. Permite la participación de todos en el proceso de análisis de un problema complejo. * Finalmente. paso a paso. quiere decir que: o no hubo tiempo necesario para su análisis o que puede ser incorporada a otra categoría. puede . si bien es cierto hay varias maneras de utilizarlo. * Con posterioridad las causas deben ser medidas. anótelas y grafíquelas en el diagrama. ya que evita que el equipo se aleje del tema y facilita la propuesta de soluciones.

que las causas identificadas serán agrupadas en categorías de causas vinculadas a las Dimensiones de la Calidad. la o las soluciones que el Equipo de Salud piense que son factibles de implementar. se coloca la o las causas modificables. tratando de llegar a la mayor cantidad de causas raíces posible y luego define cuáles de las causas son modificables. Ello implica. puede iniciar la última fase para terminar la propuesta de Proyecto de Mejora.Una vez terminado el Análisis y usando el formato que se adjunta. De lo contrario marque sólo aquella efectivamente susceptible de mejora. coloque las causas modificables y respecto de ellas. el tiempo que significará su implementación y finalmente el Indicador para probar el cambio. con el grupo de trabajo.CATEGORIA: ______________________________________ Causa Modificable | Solución(es) | Responsable | Tiempo | Indicador(es) | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | . estableciendo la o las posibles soluciones a dichas causas. especialmente en relación a algunos problemas. desde el inicio. Cuando el Equipo termina el análisis.A continuación se presentan algunos ejemplos de análisis realizados por equipos de salud en el contexto de Seminarios Básicos de calidad y que apuntan a problemas de calidad comunes en el Sistema de Salud. el tiempo que se demorarán en producir el cambio y los indicadores con los cuales podrán comprobar que el problema (la causa) se modificó efectivamente. consiste en decidir. los responsables de ese proceso.Finalmente. defina las posibles Soluciones. para analizar problemas tales como la Cobertura de los Programas. para lo cual se sugiere usar la plantilla que se adjunta y que está incorporada a la Guía de Trabajo de Grupo.Este tipo de análisis es muy útil.Recuerde que si Ud.Una manera muy útil de usar el Diagrama Causa Efecto. por ejemplo. ya que permite identificar las causas vinculadas a cada dimensión y establecer las soluciones para resolverlas. medir al inicio el problema y al final.En la plantilla siguiente.decirse que sirve de guía para deliberaciones. recuerde que no se debe escribir sobre la flecha sino al final de ella y que las causas son problemas. y su equipo marcan la causa mayor. se entiende que son capaces de modificar las causas menores y las causas raíces vinculadas. el o los Responsables. por lo cual debe usar todos los elementos conceptuales incorporados previamente.

tanto en el subsistema público como en el subsistema privado. como son la Regulación y aquellos procesos que permiten probar que estamos implementando y ejecutando la regulación de manera adecuada. continua.Abordar el tema de la medición objetiva de nuestras actividades implica lograr establecer vinculaciones conceptuales y sobre todo metodológicas entre áreas de trabajo específicas. y ha sido incorporada ya a . asistemática.Esta presentación pretende abordar dichas áreas de manera coherente y aplicable a la práctica diaria de los equipos de salud. establecimiento o programa en que trabajan. de las Fuerzas Armadas o en el sector solidario. como son: la CO-RESPONSABILIDAD. dónde y sobre todo para qué queremos hacerlo. qué hemos hecho bien y alegrarnos por ello. EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTÍNUO DE LA CALIDADTERCERA ETAPA: EL PROCESO DE VINCULACIÓN DE LA REGULACIÓN. con quién. qué hemos hecho de manera inadecuada y reconocer los errores. como equipo de salud o como organización. ya sea de manera individual. Estamos haciendo referencia a la Evaluación y el Monitoreo. la AUTOEVALUACIÓN y el AUTOCOMPROMISO. Gilda Gnecco T. en el Grupo de la Reforma en lo que dice relación con el Plan Auge y en el trabajo que se inicia con las Sociedades Científicas y Universidades respecto de la elaboración de protocolos.Medir. haciendo efectivos algunos de los pilares de la calidad. pero saber cómo. válida.Esta propuesta es una creación de la Dra.| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Módulo 5 CICLO DE E. usando un esquema conceptual y metodológico surgido en la Unidad de Calidad y Regulación de la División de Rectoría y Regulación del Ministerio de Salud. no sistémica ni integradora. cualquiera sea el nivel de atención. Medir. cuándo. EVALUACIÓN Y MONITOREO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS: UN DESAFÍO PERMANENTEINTRODUCCIÓNUno de los mayores desafíos a los que se ven enfrentados los equipos de salud. las fallas. qué hemos logrado.C. para saber cómo lo estamos haciendo. abordadas habitualmente de manera puntual. integración conceptual que está validada y está siendo integrada a nivel de los equipos que elaboran documentos regulatorios. objetiva y útil de lo que hacen.M. e intervenir para resolverlos de manera creativa e innovadora. es aquel vinculado al proceso de medición sistemática. Es fundamental que este proceso sea asumido como una responsabilidad colectiva.

Este primer diagnóstico es clave para conocer la regulación disponible. para flexibilizar el proceso de aplicación de la regulación.EN EVALUACIÓN * Desconocimiento del marco conceptual y metodológico de la evaluación. * Indicadores. la evaluación y el monitoreo de la calidad. * Otros. * La comunidad y los usuarios no son considerados co-partícipes activos del proceso de evaluación. entre otros. ha dejado en evidencia múltiples problemas relacionados con la regulación. desde el nivel central Minsal hacia el Sistema de Salud en su conjunto. los productos. factible. se ha hecho necesario construir una propuesta conceptual. pero sobre todo una propuesta metodológica que permita reflexionar sobre estas áreas. * Privilegio de la evaluación cuantitativa sobre la cualitativa. Protocolos. extemporáneas. en la Normas de Epilepsia. un cambio sustantivo en la manera de enfocar . no planificadas. al libro editado por el INTA sobre Promoción (Bases. * Planes de monitoreo no participativos. criterios y estándares de calidad. * Dificultad de los equipos de salud para construir indicadores adecuados. Manuales de Procedimiento. decididos en otro nivel y sólo comunicados a los equipos. los vacíos regulatorios y la necesidad de contar con una Biblioteca. Servicio Clínico o Unidad debería identificar la regulación correspondiente y colocar en este Diagrama y con ello tener una visión completa de qué tanta regulación existe y de qué tipo y saber si está o no disponible. * Difusión inadecuada e insuficiente de la regulación. * Desconocimiento por parte de los equipos de salud del significado y las diferencias de los distintos documentos regulatorios: Normas. integrados en un plan con coherencia interna.numerosos documentos regulatorios Minsal. analizar la situación en cada realidad. tales como:EN REGULACIÓN * Desconocimiento respecto del significado e implicancias de la regulación. integrándolos a planes y programas. su situación de vigencia. regulación.Frente a esta realidad. * Dificultad de los equipos técnicos para construir instrumentos de evaluación coherentes con las necesidades de los planes. * Dificultad. Insuficiente o inexistente retroalimentación programada. Leyes.Metodológicas. detectar sus falencias y logros y ordenar los procesos. Cada Programa.EL DIAGRAMA INTEGRADOREl diagrama siguiente presenta la vinculación entre las áreas antes mencionadas: * Evaluación * Monitoreo * Diseño de la Calidad. * Resultados del monitoreo escasamente difundidos al equipo y a la comunidad. * Desconocimiento respecto de la regulación vigente. no necesariamente realizadas por el propio equipo prestador de servicios. * Inexistencia de Bibliotecas de Regulación y Calidad en muchos establecimientos de salud del Sistema. Guías Técnico . programas o servicios. entre otros) DIAGNÓSTICO El proceso de definición de problemas de calidad que realizan los equipos de salud como una etapa fundamental en la implantación de Planes y Programas de calidad.EN MONITOREO * Desconocimiento del significado del proceso de monitoreo y de sus etapas. * Insuficiente información y difusión de los resultados de las evaluaciones que se realizan. * Escasa y/o inadecuada capacitación a los equipos respecto de la regulación vigente. reglamentos. realista. * Insuficiente y/o inadecuado manejo del proceso de evaluación y de la construcción de su instrumento básico. Decretos. sin tiempo asignado. * Equipos con escaso conocimiento de estadísticas básicas. * Evaluaciones discontinuas.LA EVALUACIÓN: Es un proceso que nos permite contestar las siguientes preguntas:Este enfoque constituye en sí. Guías de Práctica Clínica. ya sea en papel o virtual. Prioridades y Desafíos de la Promoción de la Salud 2004) en el capítulo 22. sin explicación adecuada de su significado y relevancia. * Desconocimiento respecto de qué documentos regulatorios pueden elaborar a nivel local y cuáles no son de su responsabilidad. a nivel local.

que lo que los equipos técnicos deben evaluar y monitorear es aquello que está regulado y que además los documentos regulatorios tienen diferente significado. específicas.. por desconocimiento. ya sea Técnicas.. Administrativas. comprensibles. por lo que es esencial que manejen las diferencias entre ellos. el reconocimiento e incentivo a la tarea bien hecha. la descalificación o la nota de demérito casi de inmediato. en el mismo contexto. cuando se produce una situación o un resultado inadecuado o un error.Si no existen normas nacionales. confiables. Son pautas de aplicación de intervenciones.. programas. * Los Protocolos en estricto rigor. con revisión periódica y basadas en la mejor evidencia científica actual. prevalece la sanción.Están referidas a población. son normas aplicadas a condiciones particulares de los individuos. c. Deben ser válidas. * Las Resoluciones Exentas y/o las Circulares pasan por el Departamento Jurídico del Ministerio de Salud y llevan la firma del Ministro(a) de Salud.Los equipos de salud pueden solicitar recursos y/o cambios organizacionales según lo que ellas establecen. Es necesario producir aquí también un cambio de estilo.. En este caso los problemas surgidos pasan a ser una oportunidad de mejora . d. y son aprobadas mediante Resolución Exenta firmada por el Ministro(a). Una Norma es un documento que impone una o más acciones de carácter obligatorio. f. g. cuáles son sus causas. procedimientos. derivación de pacientes u otras actividades.Son de carácter nacional.No pueden contener recomendaciones e. * Las Políticas y Planes Nacionales son de responsabilidad exclusiva del Minsal y al . técnicas de laboratorio. es aún escaso o simplemente no existe.. deben pasar igualmente por el Departamento Jurídico del Minsal y ser aprobadas mediante Resolución Exenta firmada por el Ministro(a). a las buenas prácticas.. Primero analizar porqué ocurre el hecho negativo.. pero previo a su aplicación deben ser avaladas por la Autoridad correspondiente y deben considerar la mejor evidencia científica existente sobre el tema. si son modificables. se pueden elaborar normas locales.El diagrama anterior pretende demostrar la inter-relación entre estas áreas y dejar en evidencia.De responsabilidad del Ministerio de Salud b. más aun tomando en consideración que dentro de nuestra actual cultura organizacional. Técnico. El problema que se ha producido es que. para luego definir con claridad los ámbitos de responsabilidad y tomar las decisiones necesarias. * Las Leyes. Por otra parte.Pasan por el Departamento Jurídico del Ministerio. Decretos y Reglamentos son aprobadas por el Congreso Nacional y llevan la firma del Presidente de la República.Son un deber ser para el sistema de salud.los procesos al interior del sistema de salud. los equipos técnicos han usado la palabra protocolo de manera inadecuada. Su sentido es eminentemente práctico y puede contener algoritmos decisionales.Administrativas y Financieras son:a. * Las Normas.

Al lado opuesto del diagrama se presenta otro conjunto de documentos.Todos estos documentos constituyen lo que se denomina Diseño de la Calidad ya que permiten decirle a los equipos. la evaluación debe incluir: la . Ningún programa puede funcionar bien si no hay una preocupación permanente por identificar sus logros y problemas (oportunidades de mejora) y todo lo que ello conlleva. mejorar y formular nuevos planes. no tienen el mismo peso legal que los anteriores y en muchos casos constituyen su complemento. prioritarios y críticos y se constituye en un tema indispensable para la organización y la gestión de servicios. con un indicador o con normas pre establecidas. Estrategias. que permiten al proveedor y también al paciente. hecho o resultado. previa Resolución Exenta. * Los Programas Nacionales. pero lamentablemente no siempre ha ocurrido así.. para prevenir errores. Implican una conducta pro-activa del sistema para evitar riesgos innecesarios. que si bien tienen un carácter regulatorio también. No necesitan de una Resolución Exenta. debiendo tener el aval de la Autoridad correspondiente. no justificados. bajo el cual se alojan los documentos regulatorios.. para evitar errores.igual que los documentos anteriores se difunden al sistema de salud. basadas en la mejor evidencia científica. * Las Guías de Práctica Clínica. tomar las mejores decisiones respecto de los cuidados de salud que resultan apropiados para circunstancias clínicas especificas. de Epilepsia. Actualmente existe la Política y el Plan Nacional de Salud Mental.4.Evaluación de la calidad es. del Adulto Mayor. 3. muchas de las cuales son complemento de una Norma y ayudan a su implementación. cómo tienen que hacer las cosas para hacerlas bien. estudiándolos de acuerdo a objetivos y metas planteadas. 2. Saber lo que hay que hacer para solucionar los problemas de salud. Son habitualmente complementarias de las normas. Las Políticas y Planes Nacionales constituyen el gran paragüa. Requiere además de un enfoque interno y de autocompromiso. afinar. por lo que no todos están refrendados jurídicamente. a los efectos e impactos producidos. fácil e inevitable...Los documentos anteriores constituyen el respaldo legal para los equipos y contra ellos se pueden hacer los cambios organizacionales establecidos y se pueden solicitar los recursos correspondientes. ya que el sistema no puede garantizar que va a poder colocar los recursos que ellas plantean.Presentamos a continuación varias definiciones. de Salud Buco Dental. Programas.Comparar una situación. a la coherencia de sus actividades. con el objeto de modificar. Planes. las necesidades de salud de los usuarios y poner los medios y organizar la atención.Además de los elementos contemplados en las definiciones. especialmente en la primera.Definición de Diseño. que pueden ser elaborados a nivel local. al grado de cumplimiento de los resultados esperados.Proceso ordenado y metodológico para establecer análisis y mediciones sistemáticas de Políticas. * Las Guías Técnico Metodológicas. que son un conjunto de recomendaciones. que pueden ser analizadas por los equipos de salud. En ese contexto están: * Los Manuales de Procedimientos. el análisis metodológico de los factores ambientales y tecnológicos que intervienen en los procesos de atención de salud. de manera que sea lógico.Medición de los resultados pasados y presentes en relación con los resultados esperados. debieran seguir igual proceso. hasta elegir aquella que a su juicio refleja mejor este importante proceso:1. a la utilización de los recursos previstos. dar un servicio con la calidad esperada DEFINICIÓN DE EVALUACIÓNLa evaluación está estrechamente vinculada al mejoramiento de la calidad. tanto de los procesos administrativos como clínicos y dentro de éstos de los procesos considerados.

el proceso no es conocido y su resultado no es difundido. continua. reconocerlos. así como de la forma en que está organizada la estructura: organigramas. tecnológicos. con productos claros. todos los niveles de gestión y los niveles directivos a nivel nacional. Avedis Donabedian. * Detectar logros. * Transformar sus resultados en un insumo permanente y válido para la toma de decisiones del propio equipo y de los niveles correspondiente.Este enfoque permite entender que los procesos dependen del tipo. En lo posible simplificando registros. precisos. programas. que sólo significan pérdida de tiempo y recursos. la formación del RR. quien fue el primero que propuso que para evaluar la calidad tanto de la provisión de servicios como de la gestión.ENFOQUES PARA LA EVALUACIÓNUno de los aportes más importantes al proceso de evaluación de la calidad ha sido la propuesta del Dr. para asegurar que los datos registrados sean claros. basados en la regulación existente. financieros. * Detectar de manera oportuna áreas problema. * Con desarrollo de Planes de Supervisión con las correspondientes Pautas de Cotejo. * Participativa. entre otros. programada. sino para reconocer que efectivamente tenemos problemas. la satisfacción de los proveedores.Esta Política debe ser incluida por los equipos cuando definen Políticas de Calidad en el contexto de un Plan de Calidad. facilita el proceso de institucionalización de la evaluación. HH y su desarrollo científico. entendiendo la relación entre ellos. precisos. * Sistemática. local e intersectorial. transparente. realistas. tendencia. con estándares de calidad definidos. * Objetiva. mantenerlos. Que a su vez los resultados expresados en términos de efectos. . entrevistas en profundidad. continuos y sobre todo confiables. poniendo énfasis en los siguientes elementos: * Evaluación informada. documentos regulatorios. era necesario analizar los recursos disponibles y sus características (ESTRUCTURA). todos los niveles de atención. cambiar la cultura negativa de la organización. * Con incorporación de Evaluación Externa como Interna y en este último contexto desarrollo de los procesos de Autoevaluación y Revisión entre Pares. repetidos. * Con aplicación de otros Instrumentos específicos: guías para grupo focal. que generen participación real. amables. encuestas de satisfacción. innovadoras. que genere un proceso dinámico entre Evaluador y Evaluado. flujogramas de procesos prioritarios y/o críticos. reforzarlos. impactos. habitualmente los niveles directivos no son sujeto de evaluación sistemática y con parámetros claros y si lo son. riesgos reales y/o potenciales y actuar en consecuencia.satisfacción de los usuarios. materiales. * Proponer soluciones creativas. calidad de los recursos disponibles: humanos. manuales con definición de roles y funciones. analizar los procesos propiamente tales (PROCESO) y finalmente analizar los resultados obtenidos (RESULTADO). físicos. * Con instrumentos precisos. transversales.OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN * Comparar lo esperado con lo efectivamente realizado y logrado.DEFINICIÓN DE UNA POLÍTICA DE EVALUACIÓN: Establecer una política al respecto. Por el contrario la evaluación debe ser lo más extensa e inclusiva posible y además. permanente. regional. eliminando datos innecesarios. no para sancionar ni castigar. Tal como se refleja en el diagrama adjunto debe abordar programas básicos. * Evaluación reflejada en informes claros. útiles para la toma de decisiones y difundidos adecuadamente(retroalimentación) * Evaluación realizada previa revisión de los registros existentes. flexible.El mayor problema está tal vez en el hecho de que. validados. valorar los aspectos positivos del sistema y de los programas. * Con desarrollo de Instrumentos de Auditoría. El diagrama siguiente representa esta propuesta.ÁMBITOS DE APLICACIÓN DE LA EVALUACIÓNNo existe ningún nivel o instancia que se considere libre de ser evaluada.

por los Drs. Manuales de Procedimientos y otros documentos regulatorios * Experiencia Profesional De allí su importancia y consistencia y el grado de cientificidad que le otorgan al proceso de evaluación de calidad.riesgos (tasas). Paul Lembke en el año 1956. nace la Medicina Basada en Evidencia b. dicen con toda claridad cual es el punto de referencia a evaluar. Enfrentan un problema determinado de forma subjetiva. Avedis Donabedian ha dicho que "ninguna evaluación de calidad sería posible sin la existencia de criterios y estándares" y esto ha pasado a ser un dogma de la evaluación. obtener información válida para la toma de decisiones y eliminar el lenguaje de la opinión. 1.ClasificaciónCriterios se clasifican en:a) Criterios implícitos: son criterios que no están escritos. fueron usados en 1962. con los que se puede. En la práctica son terreno sólo de los expertos que los pueden usar sin mayor riesgo ya que cuentan con la experiencia y conocimiento suficiente. Thomas Fitzpatrick. Protocolos. pero que indudablemente acerca a los equipos al proceso metodológico concreto que permite evaluar realmente la calidad de los procesos. . 2.El Dr. No existe un esquema previo o un punto de referencia. Uno de los dogmas de la calidad es aquel planteado por el Dr.Los anteriores se dividen a su vez en:b. Es esencial que los equipos aprendan la metodología y la apliquen sistemáticamente en la rutina diaria. Los criterios de evaluación constituyen una herramienta que puede ser usada para evaluar la calidad en cualquier nivel. * Normas. Son los criterios que se usan habitualmente en un Programa de Calidad.. manejen este concepto adecuadamente. programa o servicio del sistema de salud.La herramienta para la evaluación es el Criterio de Evaluación con su correspondiente Estándar de calidad.Normativos: se construyen según el conocimiento científico y la experiencia profesional.Permiten objetivar. Posteriormente. van a depender de la calidad de los procesos administrativos y clínicos. Donabedian en relación al proceso de evaluación.Los criterios anteriores.b) Criterios explícitos: son criterios objetivables. Determinan qué es lo correcto en las circunstancias concretas a evaluar. están perfectamente descritos.Definición Son elementos pre-determinados por el equipo de salud. cada uno los tiene en su mente.CRITERIOS DE EVALUACIÓN Y ESTÁNDARESLa elaboración de Criterios con sus correspondientes estándares constituye la Tercera Etapa y una de las más importantes de un Ciclo de Evaluación y Mejoramiento de la Calidad de la Atención.III. De allí la importancia de que los equipos de salud y aquellos grupos con los cuales éstos trabajan. aspectos importantes de la calidad de la gestión y de la calidad de los servicios | Son los requisitos de calidad que se establecen en relación con cada producto y que necesariamente deben cumplirse para que haya calidad. de los supuestos de nuestro quehacer y con ello comparar. Con posterioridad se extendió su uso a la evaluación del proceso de atención ambulatoria.Los criterios fueron construidos por primera vez por el Dr. observa lo que está ocurriendo y toma como bueno lo más frecuente.Los criterios están basados en: * Literatura Especializada. medir y comparar. Es tal vez una de las etapas que resulta más difícil. quien dijo que había descubierto la crème de la evaluación basada en criterios explícitos . a . Para eliminar progresivamente el empirismo de nuestra práctica. Donald Riedel y Beverly Payne para evaluar la eficiencia hospitalaria.Empíricos: basados en la práctica.. Planteó que las normas de la práctica clínica debían basarse en estos criterios.

el concepto de producto. Servicios Clínicos.Elaboración de Criterios en función de ProductosEsta metodología es básica para incorporar realmente la evaluación de calidad a los procesos asistenciales y administrativos.H | | Constitución de Comité I.su vez. a la construcción de Instrumentos de Evaluación. Significa introducir en el área de los servicios de salud. en la práctica. HAY DOS MANERAS DE ELABORAR CRITERIOS: * En el contexto de un Proyecto de Calidad. La elaboración de Productos nos obliga a dejar de pensar en actividades aisladas y pensar en procesos que tienen un resultado esperado. Unidades de Apoyo. ES EL RESULTADO DE UN PROCESO | Los criterios representan: * las características de dicho producto * los requisitos de calidad de dicho producto.I. pueden ser: * Longitudinales. Puede ser uno solo o más. * satisfacer las necesidades del proveedor. en cuyo caso se elaboran criterios para el problema priorizado y criterios para todas aquellas causas que el equipo haya considerado como factibles de ser intervenidas. * En relación a los Productos esperados de nuestra actividad.H | Este cambio no es sólo semántico. Los criterios que se elaboren en función de un producto deben: * satisfacer las necesidades del usuario. * Transversales: cada criterio se evalúa independiente de los otros. Ambas formas son fundamentales en un Programa de Calidad. a nivel de los programas. Actividad | A | Producto | Control de niño Sano | Atención de paciente Adulto Visita Domiciliaria | | Niño Sano Controlado | | | Paciente Adulto Atendido | | Familia Visitada en domicilio | | | Paciente Intervenido quirúrgicamente | | Técnico Paramédico Supervisado | | | Intervención Quirúrgica Supervisión del Técnico Paramédico Selección de personal | Capacitación de personal | Personal Seleccionado | | Personal Capacitado | | | Escuela Saludable Acreditada | Acreditación de Escuela Saludable Constitución de Comité I. cuáles son los productos de cada proveedor y . Es esencial que cada equipo defina. sólo abordaremos la elaboración de criterios en función de un Producto ya que ello conduce además. concepto que la mayoría no maneja ya que habitualmente funcionamos en términos de actividades. * tener un costo razonable. sino que implica un cambio en la forma de enfrentar los procesos. Lo que queremos. es que los equipos vayan de las actividades a los productos. secuenciales o en cadena: son listas de criterios encadenados entre sí. cuáles son los proveedores. PRODUCTO.I. La evaluación de un criterio depende de la evaluación del criterio anterior. | En el contexto de este capítulo.

. en cuyo caso pasa a ser una Pauta de Cotejo. Servicio. usando el esquema que se adjunta y que constituyó una creación del Equipo de Calidad del Ministerio de Salud.3. La evaluación. si el proceso es de un usuario interno o de una organización.. el mismo peso relativo. la información. así como detección y corrección de errores de inmediato. de la siguiente manera:INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN # | REQUISITO DE CALIDAD | SI | NO | 1 2 3 4 5 6 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | El número de requisitos de calidad va a depender de la complejidad del proceso.cuáles son a su vez los requisitos de calidad de cada producto. Es retrospectiva.También sirve para hacer Supervisión de un proceso. | | Este Instrumento así construido puede servir para:1.Hacerse Autoevaluación.2. pares se evalúan de manera cruzada. se hace luego de que el proceso fue realizado. En este caso. en base a criterios consensuados. explícitos. transparencia y deseos de mejora. De acuerdo al Dr. la educación. se puede fácilmente construir los Instrumentos de Evaluación que permiten medir la calidad del proceso. que realmente quiere saber. Organización a evaluar: ______________________________________________________Si se ha definido un producto con sus correspondientes requisitos de calidad. En este caso se eliminan del instrumento aquellos requisitos que es complejo evaluar a partir de un instrumento escrito. en este caso. Plan. Donabedian: La calidad de un producto es igual al número o al % de criterios que se cumplen es el segundo dogma de la evaluación | Respecto de dicha evaluación y para definir la calidad del producto se pueden usar los siguientes criterios: * Considerar que todos los requisitos de calidad tienen el mismo valor. Es este método de evaluación el que ha permitido mejorar la calidad de procesos y en el caso de la clínica. Implica mucha madurez. ir disminuyendo los juicios por mala práctica.Esta es la metodología que explicaremos a continuación. como son el trato. cómo está haciendo las cosas.. Programa. que habitualmente se evalúan de otra forma. Por ello permite reconocimiento e incentivo inmediato de las buenas prácticas. del ex Programa de Evaluación y Mejoramiento Continuo de la Calidad (hoy desaparecido)ConstrucciónÁrea. Verificación o Chequeo y el que evalúa no es aquel que hace el proceso. es concurrente ya que ocurre durante mientras el proceso se lleva a efecto.Es también factible elaborar a partir de ello la Guía para Revisión de Pares. * Considerar que cada requisito tiene un valor relativo diferente y aplicar un coeficiente .

Es importante que se conozca e implemente.Requisitos de los Criterios Deben ser: * Relevantes: deben guardar relación con los objetivos y deben influir sobre los resultados. | Finalmente. Como cada criterio especifica un parámetro determinado. En otros países y grupos. * Realistas: deben evaluar situaciones o requisitos de calidad alcanzables. Asegurarse que su contenido esté actualizado. DE AUTOEVALUACION. revisar la literatura. toda esta metodología está disponible y es extraordinariamente importante y útil. Usar criterios simples. Si ello no es factible se puede nombrar un grupo pequeño que elabore la propuesta. * Considerar cuáles de los requisitos son absolutamente indispensables. es la meta última de los programas de calidad. esta metodología. hay aún bastante resistencia a su incorporación progresiva en el sistema. se usa el futuro. Adaptarlos a los recursos disponibles. 6. 2. Al elaborar los criterios se aconseja usar como forma verbal el futuro perfecto del modo indicativo habrá realizado . es una invaluable herramienta de trabajo para la construcción de Instrumentos de Evaluación externa e interna dentro del Sistema de Salud.. estándar 100%. se presentan ejemplos de elaboración de productos con sus requisitos de calidad. Cuando se definen Productos y sus respectivos Requisitos de Calidad.. * Consensuados: deben . ya que nadie mejor que él conoce y es responsable de los procesos que tiene a cargo. tal como se indica en la pauta que se adjunta a continuación.Más adelante. En su elaboración debe participar en lo posible todo el equipo involucrado. estándares y el resto de la planilla. fundamentales para trabajar en calidad. Los criterios se deben elaborar para intentar responder las siguientes preguntas: ¿Qué asistencia efectiva deberíamos prestar a nuestros usuarios y comunidad? ¿Qué deberíamos conseguir para nuestros usuarios y comunidad? ¿Cómo deberíamos atender a nuestros usuarios y comunidad? 7. consultar con expertos. Por ejemplo: 8. bien aplicada. la que luego se discute al interior del grupo. 4. en muchos caso es una utopía. Limitar el número de criterios e incluir sólo los esenciales. etc. de alguna manera. criterios.La excelencia es. no pueden no estar para que un producto sea de calidad. Utilizar el consenso del grupo como elemento importante en su elaboración. No llenarse de criterios 3. Implica que al momento de evaluar. lo que se está generando son MECANISMOS DE AUTOCONTROL.distinto a cada uno de ellos. Estos corresponden a la o las etapas que representan riesgo potencial para el usuario si no se hacen correctamente y se miden mediante los indicadores centinela Esta opción debe hacerla el equipo.Consideraciones Generales en el Uso de los CriteriosUn elemento importante en la evaluación de calidad lo constituye la elección adecuada de los criterios. 5. habrá elaborado. el criterio debió haberse cumplido.Si bien es cierto. debe ser siempre o nunca en relación al usuario.En general se aconseja:1.

.. los procesos resultados e impacto..Todo Plan de Calidad de un Servicio Quirúrgico tendrá un Organismo responsable establecido.Catastro vigente de Personal capacitado en calidad y afines.. | . | .... Misión. | 4. | .Política de Calidad clara..Organismo responsable establecido: Comité de Calidad.Todo Plan de Calidad habrá realizado capacitación en áreas estratégicas para su desarrollo....ser aceptados sin mayor problema por todos los integrantes del equipo de salud..Todo Plan de Calidad habrá realizado Estudio | 4..Todo Plan de Calidad habrá definido trabajo de coordinación efectivo con otras Unidades y Servicios Clínicos... | ..Reuniones Técnicas efectivas.8. ÁREA A EVALUAR: PLAN DE CALIDAD EN UN X SERVICIO CLÍNICO O UNIDAD Producto | REQUISITO DE CALIDAD | Criterios de Evaluación | Estándar | Plan de Calidad en Servicio Quirúrgico funcionando | 1.Todo Plan de Calidad habrá logrado Participación amplia. | ...Todo Plan de Calidad tendrá una Política de Calidad clara.Capacitación en áreas estratégicas para su desarrollo.. focalizado en la calidad de la estructura.... Objetivos y Metas definidos........ * Medibles: debe estar disponible siempre toda la información necesaria.....Plan Comunicacional focalizado en la Visión. | 11. focalizado en la calidad de la estructura.Evaluación permanente. Objetivos y Metas definidas. * Válidos: deben evaluar realmente lo que se pretende evaluar. permanente... | . | . % | | 7. permanente. % | | 5.Trabajo de coordinación efectivo con otras Unidades de Apoyo y Servicios Clínicos.. % | | 9..Todo Plan de Calidad habrá hecho evaluación permanente.... % | | 8. % | | 2... de todos los Estamentos...... | . | 8. procesos y resultados.... | ..Todo Plan de Calidad habrá establecido un proceso de Monitoreo sistemático. | 2.Todo Plan de Calidad habrá realizado capacitación en áreas estratégicas para su desarrollo. | 1.... Misión. % | . | 6. % | | 5. | 10..Todo Plan de Calidad habrá realizado | 6. % | | 11... * Actualizados: deben estar basados en la experiencia técnico-profesional y en la literatura científica. | 7.......... | .Monitoreo sistemático.. por ejemplo.Ej. | 9.. reuniones técnicas efectivas. de todos los Estamentos.. | .Todo Plan de Calidad habrá definido un Plan Comunicacional focalizado en la Visión..Todo Plan de Calidad tendrá un Catastro de personal capacitado en calidad y afines.... diagnóstico previo. % | | 10. % | | 3. * Específicos: deben señalar claramente qué requisito de calidad se evalúa... impacto. % | | 3.Estudio diagnóstico previo.Participación amplia....

. | 16.Énfasis especialmente en el Monitoreo de Indicadores Centinela y Manejo del Riesgo.....Derivación oportuna por Nefrólogo | | | | | | | | | | | | | SI | 2... % | | 16. | .Técnica quirúrgica según evaluación vascular previa | | | | | | | | 9. | 14. | ..Retroalimentación oportuna y efectiva a los niveles que corresponda.. que incluye tantos elementos y muy variables.| 12..Protección venosa previa..Todo Plan de Calidad | .Mejoramiento de procesos con fallas o incompletos....... como a un Producto más simple... | ..Todo Plan de Calidad habrá hecho retroalimentación oportuna y efectiva a los niveles que corresponda..... | 13. % | | 15....Replanificación o reprogramación acorde.Evaluación vascular completa del paciente | 4.. | 15...Disponibilidad oportuna y permanente de Pabellón quirúrgico 6. inmediata 10. % | Este tipo de enfoque puede ser aplicado a un producto tan complejo como un Plan de Calidad en un Servicio o Unidad Quirúrgica..Todo Plan de Calidad habrá establecido un proceso de Monitoreo con especial énfasis en el monitoreo de Indicadores Centinela y Manejo del Riesgo..Todo Plan de Calidad habrá desarrollado mejoramiento de procesos con fallas o incompletos.Control de permeabilidad arterio venosa post operatoria.. | 12.Todo Plan de Calidad habrá hecho Replanificación o reprogramación acorde.Instrumental vascular adecuado | | | | | | | 8. % | | 14.Reconocimiento e incentivo a las buenas prácticas. % | | 13.Control de permeabilidad arterio venosa a las 24 horas de post operado ...Equipo Quirúrgico completo 7....Disponibilidad oportuna de prótesis vascular | | 5. de extremidades superiores 3.. | .. INSTRUMENTO DE EVALUACIÓNPAUTA DE AUTOEVALUACION: Se incluyen todos PAUTA DE SUPERVISIÓN: Se incluyen todos PAUTA REVISIÓN DE PARES: Se incluyen todos menos xxxx REQUISITO DE CALIDAD NO | 1... habrá otorgado Reconocimiento e incentivo a las buenas prácticas....

priorizarlos y establecer además. Ello. el concepto de proceso.11. ha dejado en evidencia los problemas existentes. la que se hace. es concurrente. que señalamos al abordar el marco conceptual. en este caso. aunque en este caso. guías de práctica clínica y manuales de procedimiento) existe una enorme variabilidad en su ejecución. Si recordamos las principales características de un Programa de Mejora Continua. * A consecuencia de lo anterior. la información. es esencial que ésta sea capaz de identificar sus procesos.usuario. desagregarlo y darle un puntaje. se excluyen todos aquellos criterios que tienen relación con la relación oral proveedor .Control vascular post operado para definir momento de punción | | | | | A este instrumento le faltan algunos requisitos: * TRATO * INFORMACIÓN * EDUCACIÓN Esta omisión suele constituir un problema ya que se pone el énfasis solo en lo técnico puro y se desconocen estos otros elementos que son igualmente relevantes para la calidad. los más relevantes son: * Se desconoce. Por ello. * En el caso de la Pauta de Cotejo para la Supervisión. determinar si se hacen correctamente. como son el trato. * En el caso de la Revisión de Pares o Peer Review.Información al paciente y/o familiar del cuidado de su fístula Arteriovenosa | 12. respecto de los Procesos de los cuales cada uno es responsable. la focalización de los procesos de la organización. * No se enfrentan los procesos. además de conocer los procesos. planificadamente. tanto clínicos como administrativos es esencial. sin instrumentos. * No hay claridad respecto a lo que significa un proceso prioritario y un proceso crítico. * Como muchos procesos no están estandarizados (no están incluidos explícitamente en Normas. es decir. la educación. porque cada persona funciona en base a actividades aisladas. En este caso se incluyen también todos los criterios pero es uno mismo quien se evalúa. Pudiera ser que algunos proveedores quisieran hacerse revisión de pares completa. en general.En el momento actual y en el contexto de la implantación de Planes y/o Programas de Mejora Continua de la Calidad. en su conjunto. ocurre mientras el proceso se lleva a efecto. ya que la evaluación. perdiendo la visión de cada proceso. Es retrospectiva y se hace sobre lo registrado en un instrumento: Ficha Clínica. la interacción entre ellos. la gestión por procesos juega un papel central. La Autoevaluación es retrospectiva. en gran medida.. u otro. Interconsulta. la mayoría de las personas no tiene claridad respecto de sus resultados y mucho menos de la calidad de los mismos. * Tampoco están tan claramente delimitados los procesos administrativos o de gestión y los procesos clínico asistenciales. protocolos.. * El mismo instrumento se puede usar para hacerse Autoevaluación. evitar desviaciones para no tener que repetir procesos. La gestión por proceso tiene como objetivo central. * Finalmente lo anterior es la base para la elaboración de una Ficha de Auditoría. entre los cuales. a pesar de que los equipos los ejecutan día a día. lo que representaría un elemento clave de NO calidad. Esta es una de las causas de desmotivación y desincentivo. Ello impide objetivar y además . Problemas en el Trabajo por ProcesosLa práctica y los diagnósticos hechos por los equipos que han trabajado el tema. es necesario explicitar cada Ítem. * Hay insuficiente tiempo o bien este tiempo no se programa. para que los equipos ordenen los procesos de los cuales son responsables o propietarios como se denomina ahora. se incluyen todos los Criterios de Evaluación. Es el Instrumento que usa el Supervisor(a) y debe ser conocido previamente por aquel que es supervisado.

| Módulo 5 CICLO DE E. GESTIÓN TRADICIONAL| GESTIÓN POR PROCESOS | * Centrada en Procesos Clínicos * Hay variabilidad. Se hace sin instrumentos. * La supervisión que es una excelente herramienta de gestión de calidad para evaluar procesos. Un proceso se puede definir de varias formas: * Secuencia de actuaciones orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada (JM Costa i Estany) * Sucesión de actividades en el tiempo con un fin definido. * Muchos procesos deben ser repetidos por error en su ejecución: ello implica gasto adicional y riesgo para el paciente: Ej. * Muchos procesos se siguen haciendo de la misma manera. a igual nivel de complejidad. * Responsabilidad única: Coordinador del proceso. . La palabra proceso viene del latín processus . está en crisis y se habitualmente con carácter punitivo. como es el manejo de procesos (productos). * Estabilización y control del proceso permite evaluar la efectividad y eficiencia.comparar procesos. punciones venosas repetidas. * Evalúa eficacia del proceso clínico. * Mejoras reactivas ocasionales y graduales | * Gestión Clínica basada en Evidencia * Procesos de gestión. sin que nunca se haya evaluado su efectividad y eficiencia.M. ya que no todos manejan el concepto de producto. * No siempre los procesos están en relación con las necesidades reales de los pacientes. sondas mal colocadas. que significa avance y progreso. en la gestión de toda organización y las diferencias entre la gestión tradicional y la gestión pro procesos se presenta a continuación. baja variabilidad * Integración asistencial entre niveles de atención. apoyo y logísticos. un cambio significativo. EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTÍNUO DE LA CALIDAD GESTIÓN POR PROCESOS La gestión por procesos representa. * Prevalece organización vertical. * No contempla la continuidad asistencial. manejo de elementos generales vinculados al método IDEF (Integration Definition for Function Modeling (Definición de la integración para la modelización de las funciones) Es esencial que haya una clara comprensión de los procesos.C. * Los procesos no están descritos con claridad. mapas de proceso. * Lo mismo ocurre con la auditoría de instrumentos de registro que al igual que la supervisión debería permitir evaluar la calidad de procesos a través del registro escrito. * Coexiste la organización vertical con la horizontal. no contempla procesos de gestión. * Responsabilidad compartida por varios profesionales. * Mejoras proactivas permanentes | Este cambio presupone que los equipos reciben capacitación específica para manejar conceptos y metodología en áreas determinadas.

las transforma. generando un resultado (output). * Concatenación de las decisiones. * Organización lógica de personas. orientados a satisfacer al cliente/ usuario. partiendo de uno o más entradas (inputs). es la sucesión de pasos y decisiones que se siguen para realizar una determinada actividad o tarea. que utiliza recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones. humanos.European Foundation for Quality Management). * Un proceso. Ello significa claridad de los Objetivos que son parte de los Planes y Programas. la participación de todos los miembros en busca de una meta común predefinida. * Se representan los principales Macro Procesos de la organización usando los diagramas de flujo o los diagramas IDEF. o sea. El propietario de un proceso es aquel que domina la disciplina. de diferente tipo: materiales. Mapa de Procesos: Elaboración del Mapa de Procesos. ciencia y arte vinculado a dicho proceso. energía. servicios) Etapas de un Proceso Por otra parte. tecnológicos. Para ello. regulatorios (ESTRUCTURA) Constituyen las entradas al proceso. oportunamente las desviaciones que puedan ocurrir. * Identificación de los Procesos clave y de los Propietarios o Responsables de los Procesos. todo proceso requiere para su ejecución un conjunto de insumos. Etapas de la Gestión por Procesos: * Elaboración del Mapa de Procesos. * Gestión Sistemática de los Procesos. servicios) en resultados (tras informaciones. atendiendo fundamentalmente a todas las actividades que aportan el máximo de valor agregado a los servicios. * Actividad o conjunto de actividades relacionadas entre sí. (Michael Hammer). lo que le permite identificar y corregir. actividades y tareas llevadas a cabo por diferentes profesionales en un orden lógico y secuencial para producir un resultado previsible y satisfactorio * Conjunto de actividades enlazadas entre sí que. información. Los Procesos requieren del trabajo en equipo. materiales. que en conjunto crean un resultado de valor para el cliente . requiere contar con las atribuciones para cumplir con lo anterior. recursos. La gestión por Procesos es una forma de administrar una organización o empresa. .* Un Proceso es una secuencia de actividades o un grupo de tareas. o INPUTS. equipos y procedimientos en actividades de trabajo diseñadas para generar un resultado específico (EFQM.

Protocolos. En el caso de los procesos clínicos.* Se identifican los Procesos como: a) procesos de gestión o estratégicos. En el caso de los procesos de producción industrial. gestión. PARA ADAPTARSE A NUEVOS REQUERIMIENTOS E INCORPORAR MEJORAS. y la supervisión permanente deberían lograr el mismo objetivo. el diseño previo de las actividades del proceso. En general los procesos suelen clasificarse en tres grandes tipos (*): * Procesos Claves * Procesos Estratégicos * Procesos de Apoyo Entre los procesos estratégicos se sitúan aquellos que analizan las necesidades y condicionantes de la sociedad. * PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS PROFESIONALES. del mercado y responden a procesos de responsabilidad de la Dirección: * Atención al usuario * Diseño de nuevos servicios * Gestión de los recursos * Gestión de Calidad Entre los procesos claves se sitúan todos aquellos procesos que se realizan en contacto directo con el usuario y entre estos se destacan: . permiten evitar que los procesos se desvíen y el resultado sea inadecuado. ASEGURANDO SU IMPLICACIÓN Y SATISFACCIÓN. el control y la inspección. Normas. Manuales de Procedimiento. b) procesos de operación y c) procesos de apoyo. innovación * SUSTENTO PARA UNA MEJOR PRÁCTICA CLÍNICA: Guías Clínicas. * GARANTÍA DE LA CONTINUIDAD DE LA ATENCIÓN: Servicio único y coordinado * SISTEMA DE INFORMACIÓN INTEGRADO * INCLUSIÓN SÓLO AQUELLAS ACTIVIDADES QUE APORTAN VALOR AÑADIDO. * FLEXIBILIDAD. Sus Características Centrales son: * CENTRADO EN EL USUARIO: Necesidades. satisfacción * COMPROMISO PERSONAL ASISTENCIAL: Organización. expectativas.

son las herramientas técnicas para Evaluar calidad. Permiten saber si algo está bien o está mal.. EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTÍNUO DE LA CALIDAD ETAPA DEL CICLO DE MEJORA DEFINIR INDICADORES Y ELABORAR UN PLAN DE MONITOREO IV. .C.M. construcción y uso de Indicadores de Calidad Los Criterios y sus respectivos Estándares.DEFINIR INDICADORES Y ELABORAR UN PLAN DE MONITOREO Selección.1. Incluyen: * Contabilidad * Compras * Sistemas de Información * Personal * Formación * Imagen y comunicaciones CICLO DE E.* Identificación de necesidades y expectativas * Elaboración de pedidos * Planificación * Prestación de servicios * Entrega de los servicios * Facturación y cobro * Satisfacción del usuario Entre los procesos de apoyo o soporte están aquellos procesos que proveen a la organización de recursos e insumos necesarios para que los procesos de atención al usuario obtengan el valor agregado que requieren.

Si la medición de un Indicador da un resultado inadecuado. debemos volver atrás y evaluar usando criterios y estándares. monitoreo y diseño de la calidad ¿Qué es un Indicador? No es necesariamente una medida directa de la calidad. para monitorear el plan Salud Para todo el Año 2000 La 5ª. * El monitoreo y su herramienta. Efectivamente. resumen de una actividad que se desea monitorear. * La relación conceptual y metodológica. 4. los indicadores. Un indicador es la expresión matemática de un criterio de evaluación. los criterios y estándares. Es fundamental que esté clara la vinculación entre Evaluación y Monitoreo. Un indicador es una medida cuantitativa que sirve para: 1. así como las herramientas técnicas que se utilizan para cada caso en particular. Lo importante es que los equipos tengan claro el significado de cada proceso: * La Evaluación y su herramienta. permiten probar el antes. * La relación entre evaluación. Uno podría quedarse con esta definición ya que vincula el instrumento (indicador) con el proceso que hace (monitoreo) 2. Tipos de Indicadores Existen dos tipos de Indicadores: . Un indicador es una medida indirecta o parcial de una situación compleja. puede de inmediato construir indicadores. pero están contenidas en un documento de la OMS en el que se presentan los indicadores propuestos. entre criterio e indicador. en su momento. Un indicador es una variable que sirve para medir los cambios. Un indicador es un índice o un reflejo de una situación determinada. el durante y el después. es muy operativa ya que si un equipo construye criterios y estándares. La 3ª y 4ª son definiciones muy poco específicas. es decir el cambio. Un indicador es la medición de un aspecto relevante. 5. 3.

* Tipo Centinela * Tipo Tasa o Índice. | | . además de la política de evaluación que ya definimos. caída de pacientes. * % de niños que estando hospitalizados sufren quemadura. * Caso de Cólera. * Caso de Infección por Clostridium Welchii. Pero. o la autoextubación de pacientes en la UCI. Basta un caso para que el e quipo se vea obligado a evaluar. * % de pacientes de U. Detrás de un indicador centinela hay siempre problemas graves de calidad de la atención Ejemplos de indicadores Centinela: * Muerte Materna. en el contexto de la definición de sus políticas. como por ejemplo: entrega de medicamento equivocado. Los aspectos centrales de dicha política son: * Definir que se va a entender por Incidente * Confeccionar un listado de ellos. hechos graves no deseables o que nunca debería ocurrir. situaciones. una muy relevante. Si ocurren: Obligan al equipo de salud a detenerse y evaluar la situación.C. * % de pacientes de un determinado servicio que recibe transfusión incompatible.. habrá otros específicos para algunos Servicios Clínicos o unidades des de Apoyo. * Caso de Infección a Perfringens. entre ellas. suspendidas. A. * % de pacientes que estando hospitalizados sufren traumatismo por caída.Los indicadores tipo Centinela son aquellos que miden. como por ej. % de intervenciones quirúrgicas programadas. que es la Política de Incidentes Críticos o Indicadores Centinela.I que se autoextuba. Posiblemente habrá algunos que son similares para todos los Servicios Clínicos. * Muerte Infantil. agregue otras políticas. Esta Política también debe ser incluida entre las Políticas de Calidad. * % de pacientes que fallece por entrega de medicamento equivocado. identifican. El ideal es que los equipos que elaboran un Plan de calidad.

y prevenirlos en el futuro. * Tener la certeza de que un gran porcentaje de ellos son evitables. * Reducir los Costos de las atenciones: Gestión de Riesgo Financiero. Los objetivos de la Gestión de Riesgos son: * Mejorar la seguridad de los pacientes. * Mejorar la seguridad de los Profesionales y de la Institución: Gestión de Riesgo Jurídico. * Trabajar en la prevención de eventos adversos evitables .* Denunciarlos: denuncia obligatoria. ojala foliado * Responsable de su gestión. tratan de agotar sus posibilidades de ocurrencia. . como principio orientador. evita los costos innecesarios. La existencia de una política explícita es una señal de que la organización está preocupada de la gestión de los riesgos potenciales. como dimensión de la calidad: Gestión de Riesgo Clínico. Este costo dice relación con el costo para el usuario. * Medición sistemática * Análisis de sus Causas * Implementación de soluciones * Análisis del costo de su ocurrencia. aunque no garanticen la ausencia de eventos adversos . Hacer Gestión de Riesgos implica: * Asumir de que siempre van a ocurrir eventos adversos. que pueda anticiparlos. La Gestión del Riesgo es: Conjunto de acciones que. costo para la organización y para la familia. * Instrumento Ad Hoc. diseña y mantiene mayor seguridad de los procesos y de acuerdo a lo anterior es más eficiente. Es decir depende de la organización desarrollar una conducta de prevención. dentro de costos sostenibles . | Presupone que la organización es capaz de reconocer los errores y/o eventos adversos y que su detección tiene que traducirse en información útil. * Hacerse cargo de esta situación.

B. Sin embargo. B.Dejaremos hasta aquí los indicadores centinela y abordaremos el segundo grupo. Médicos / camas * Relación o Razón Aux.1.. sin la estructura necesaria y no puede obtenerse un resultado apropiado si el proceso no es realizado como corresponde.2.Los indicadores tipo Tasa o Índice son aquellos que miden situaciones para las cuales está permitida la ocurrencia de un determinado número de casos.000 habitante B. proceso y resultado están vinculados entre sí. . * Permiten monitorear la estructura. los indicadores tipo tasa o índice. si los recursos están disponibles y organizados de tal manera que faciliten la atención del usuario. de acuerdo a normas y/ o procedimientos previamente establecidos. Ello fue destacado al tratar el enfoque de evaluación del Dr.Indicadores de Proceso Los indicadores de proceso focalizan en el cómo la atención es otorgada * Miden. | Ejemplos de Indicadores de Estructura: * # de Ecotomógrafos * % de Camas en uso. Incluyen: * Indicadores de Estructura * Indicadores de Proceso * Indicadores de Resultado Estructura. Avedis Donabedian. cambia habitualmente muy poco. los expertos aconsejan no perder mucho tiempo monitoreándola. No puede haber un proceso adecuado. * Permiten saber. en la perspectiva de obtener un resultado esperado. si todos los pasos de un proceso de atención al usuario fueron cumplidos adecuadamente durante la atención. según Servicio Clínico * Relación o Razón. Camas/10. Técnicos Paramédicos / enfermeras (habitualmente se usan Hrs) * Relación o Razón.. además.Indicadores de Estructura * Miden cómo el Sistema de Salud está organizado y equipado. porque la estructura es la parte más estable del sistema..

3. de acuerdo a la Norma. * Quiere decir que existe una base científica para creer que si el proceso se realiza correctamente. * La fuente de dato de cada una de ellas.* No miden si la atención se otorgó. * % de Fichas Clínicas de un X Servicio Clínico en que consta la Anamnesis Remota. La fuente de dato es siempre un instrumento de registro . en que está la Epicrisis completa. * Un requisito básico es que se conozca el proceso su inicio.Indicadores de Resultado . * % de pacientes a ser intervenidos quirúrgicamente que conocen su diagnóstico y el tipo de intervención a que serán sometidos. * de Usuarias del Programa Maternal que recibió buen trato de parte de la matrona * % de Usuarias del Programa de Nutrición que recibió educación respecto de la Guía Alimentaria de parte de la Nutricionista. * Los responsables de cada una de las etapas. B. * Un buen indicador de proceso debe estar vinculado a un determinado resultado. * El sistema. el Examen Físico de acuerdo a la Norma. * % de Prescripciones Médicas de un Programa X. en general. * Su propuesta y medición constituye un desafío para los equipos de salud. * % de pacientes UCI a los que se le hizo diariamente prevención de úlceras por presión. que presupone el conocimiento de cada una de las etapas del proceso. aumenta la posibilidad de tener un resultado favorable. * % de Tratamientos Inyectables en que se le explicó al usuario el procedimiento.. * La mayoría de los indicadores de proceso se expresan en porcentaje. sino que miden si ésta fue apropiada. completas. que permita medir apropiadamente. carece de indicadores de proceso. llenadas de acuerdo a normativa vigente. salida o resultado y los pasos concretos que conlleva. * % de pacientes quirúrgicos que conocen la intervención a los que se le hizo Consentimiento Informado. Ejemplos: * % de Prescripciones médicas de un programa.

que es Estructura y eso representa un hecho grave. Ejemplos: * Tasa de Infecciones Intrahospitalarias. pero nunca podrán indicar si los usuarios están obteniendo los resultados esperados de la atención.centinela) . * % de rechazos de consulta de X tipo. Estos últimos son los que se utilizan más frecuentemente como indicadores porque resultan más fáciles de identificar y medir. * % de Cobertura del Programa XXX. definan estratégicamente cómo los van a representar. no siempre corresponde a la realidad. | Por otro lado. * % de Interconsultas cursadas de acuerdo a la Norma. * Son los indicadores más utilizados en el sistema. A su vez. un Programa de Monitoreo solamente basado en Indicadores de resultado tampoco es totalmente adecuado. rechazadas. * Pueden reflejar resultados deseados o adversos. el grado en que la atención otorgada al usuario produjo el efecto deseado. así como la relación entre ellos. Por lo tanto. los indicadores de resultado pueden medir: Efectos. ser Tasas o medir Impacto.* Miden la efectividad de la atención. tradicionalmente utilizado. un buen programa de Monitoreo de la Calidad de la Atención debe incluir Indicadores de Estructura. Los Indicadores de Estructura y de Proceso pueden demostrar que todos los procesos deseables se cumplen. Es importante que los equipos de salud. centinela (estructura . * Si decimos que no tenemos Anestesista. La conclusión de que un Indicador positivo significa que la estructura es adecuada y los procesos se realizan como corresponde. Proceso y Resultado. * % de Exámenes de Laboratorio mal rotulados. este indicador es además. * % de muestras de PAP. dependiendo de los objetivos que tengan.

de los tiempos de espera. tasa de letalidad. Para que se produzca impacto se requiere lo siguiente: * Objetivos y Actividades claras * Metas Definidas * Tiempo * Continuidad de las Acciones * Coordinación adecuada * Trabajo en Equipo * Evaluación y Monitoreo permanente Ejemplos de Indicadores de Impacto: * Tasas de Mortalidad * Tasas de Morbilidad * Índices de Contaminación del Aire * % de pacientes hipertensos que se mantiene normotenso durante el último año de control. esto es un resultado pero grave. de mortalidad. miden los cambios que se logran a través de las diferentes actividades: Disminución o aumento del rechazo. por definición miden riesgo de que a una determinada población o grupo de usuario le ocurra algo. Por esta razón. centinela. pero el hecho es grave. la rotulación es parte de un proceso. por lo que el indicador pasa a ser de proceso-centinela * Finalmente si decimos. * Los indicadores de Impacto miden el cambio en el estado de salud de la población que se produce como consecuencia de lo que el equipo hizo con los usuarios. el denominador de las tasas es siempre población.* Si decimos. Ej. de Infecciones intrahospitalarias. del grado de satisfacción de los usuarios respecto de una x situación. mal rotuladas por el Auxiliar Técnico Paramédico. por lo que es además. % de muestras de exámenes de laboratorio. de morbilidad. Los Indicadores se pueden expresar en: * Números absolutos . * La Tasas. * Los indicadores de resultado que miden efecto. % de pacientes UCI que hizo úlceras por presión.

mil. no está contenido en denominador: En el numerador se coloca. El numerador. El objetivo es llegar a un número entero. Porcentajes Es la relación entre dos elementos de igual naturales. Enfermeras. * Proporciones. * N° de Nutricionistas. * N° Total de exámenes de laboratorio / Total de egresos hospitalarios. El numerador está siempre contenido en el denominador. Números absolutos * N° de Médicos.000 habitantes * N° Total de enfermeras / N° Total de médicos. Paramédico. hay 0. Razones o Relaciones Una razón. por diez. cien. * % de pabellones en uso * % de camas en uso . Se amplifica. * N° Total de médicos / 10. En el numerador se coloca Nº de y en el denominador Total de Y se amplifica siempre por 100. es mejor decir. T.000 habitantes. * Se recomienda usar el menor número posibles de indicadores en números absolutos. para lo cual se usan porcentajes. * Dicotómicamente. .* Razones.000 habitantes.25 Enfermeras por Aux. * N° Total de matronas / 10. Técnico Paramédico. * N° Total de camas / 10. Ejemplos: * Distribución porcentual del personal de salud según Estamento. Porcentajes. * Son relevantes cuando se comparan períodos y se pueden calcular las diferencias entre ellos. hay 25 Enfermeras por cada 100 Aux. En vez de decir. Total de y en el denominador Total de . es la relación entre dos elementos de diferente naturaleza.

. Unidad............ Área sujeto del monitoreo:... * % de pacientes del Programa de Hipertensos que practica autocuidado. Programa que se desea monitorear y se coloca al inicio de la platilla Servicio....M.... Programa:... resultado... EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTÍNUO DE LA CALIDAD CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE MONITOREO: Para elaborar un plan de monitoreo de utiliza la plantilla que se presenta a continuación y que detallamos a continuación: 1...C. presente o no..... Proceso. Dicotómicos: Si ....................* Índice ocupacional por Servicio Clínico.... .. Impacto o Centinela Razón............................. Habitualmente tiene que ver con estructura..... Unidad.Se identifica el Servicio. Miden si está presente o no está presente lo que se quiere medir o comprobar..No...... Módulo 5 CICLO DE E....... TIPO INDICADOR (a) CION (b) (c) DATO (d) SIÓN | PERIODICI-DAD | | Se coloca si es % de | RESPONSABLE | NIVEL DECI | FORMATO | FUENTE DE | DESCRIP- Se coloca si es Estructura.....

. Luego a los niveles que corresponda según la importancia de ella.. porqué? se obtiene información cualitativa. La periodicidad está en estricta relación con la relevancia que la información recabada tiene para la Toma de decisiones. que es siempre un Instrumento de Registro. si además. (d) En la cuarta columna se identifica la fuente de dato. (e) En la quinta columna se decide la periodicidad. Recordar que la retroalimentación es esencial y ha ido siendo dejada de lado. (g) En la última columna. es decir. se obtiene información cuantitativa % de usuarios que opina que el trato es . No es una Oficina ni una persona | | | | (a) En la primera columna se coloca el Tipo de Indicador si es de estructura. 1. se coloca el nivel de decisión. es decir. regular o malo? y los datos se tabulan. V. (f) En la sexta columna se identifica el responsable debe ser alguien con autoridad para vigilar que todas las etapas del proceso se cumplan. la información debe ir siempre al equipo de salud que registró los datos y elaboró la información. Puede haber una fuente de dato para el numerador y otra distinta para el denominador o bien una misma fuente de dato pariambos.Nº absoluto | Es la construcción matemática de lo que está descrito | De donde se saca el dato para construir el indicador y es siempre un instrumento de registro. es decir la fórmula matemática que permite medir.. ya que aumenta la riqueza de la información. Lo sabio es combinar siempre ambas. cuando se pregunta ¿cuál es su opinión sobre el Trato recibido por . al elaborar una Encuesta de Satisfacción usuaria. si es un porcentaje o una razón o bien si es dicotómico. nunca una persona o una oficina. Lo que no se puede colocar son dos fuentes de dato para uno de ellos. precisa y sobre todo que aporte datos confiables. clara.MÉTODOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTOS DE REGISTRO Los Métodos de Recolección de la información son de dos tipos: * Cualitativos * Cuantitativos . muy bueno. recordando que un indicador puede ser también centinela. Por ejemplo. El equipo debe ser capaz de elegir la mejor fuente de dato. (c) En la tercera columna se coloca el formato del indicador. el indicador antes descrito.que permiten conocer el cuanto Ideal es utilizar ambos de manera combinada. proceso o resultado.que permiten conocer el porqué .. o sea la frecuencia de la medición del indicador.?. bueno. se pregunta. Pero. le pareció excelente. aquella que sea continua. (b) En la segunda columna se coloca la descripción del indicador.

Observación 1.No estructurada o Informal * Admite cambios. * Exige un solo observador. * Es por ello.estructurada. * Revisión de instrumentos pre . * El resultado va a depender en gran medida de la capacidad del que observa.. * Encuestas con preguntas abortas: en población total o en una muestra.1. * Entrevista semi . * Cuando el observador se involucra en el proceso observado se denomina Observación Participante. * Observación participante. * Observación estructurada en laboratorio. muy flexible.existentes. Cuantitativo 1. 1. ojos. asociada generalmente a diseños experimentales. * Encuestas con preguntas cerradas: Ídem. . * El instrumento es el propio observador: sus oídos. qué ocurre durante ellos. Si se coloca más de uno.Clasificación de los Métodos: De lo Cualitativo a lo Cuantitativo (1) Cualitativos * Observación informal. * Entrevista informal. su interés y conocimiento de la situación sujeto de la observación. * Entrevista estructurada.2. cómo ocurren... olfato. cada observador introduce el sesgo de su propia interpretación de lo observado.Observación Participante * Es muy útil para tener una primera aproximación respecto de los pasos de un determinado proceso.

1.No Estructurada: Preguntas no estandarizadas y sin orden predeterminado. pero ayuda a construir instrumentos.* El que observa. * Sólo permite un entrevistador. protocolo.. en que lo que se observa. en gran medida de las condiciones del entrevistador: conocimiento sobre el tema de la entrevista. 2. se hace partícipe activo del proceso que observa y por lo tanto es sujeto de cada uno se ellos. * Su resultado debe ser considerado sólo como una primera idea. además estar regulado (norma.. * El resultado depende.1. . llamada también de Verificación o Chequeo. * Utiliza un Instrumento especialmente elaborado: Pauta de Cotejo.Entrevista 2. * No existe un esquema previo. * Define el N° de observadores y el tiempo de la observación. es la ejecución de las diferentes etapas de un proceso. creatividad.Estructurada: Preguntas estandarizadas y ordenadas Abiertas o Cerradas. de manera ordenada. * Define quién va a observar..Observación Estructurada * Define previamente y con toda claridad. salvo el observador. 2. * Ej. que debe. disminuye los sesgos de los observadores. tiempo. Observar lo que ocurre en la fila de pacientes que desean ser atendidos. * El mejor ejemplo de este tipo de método es la Supervisión.1. procedimiento) 2. lo que se quiere observar.Entrevista Informal * Se realiza en el transcurso de una conversación..2. * Exige un solo participante.. * Informa con anticipación y solicita autorización de los que van a ser observados. * No utiliza instrumento.3. etc. * Hace la observación objetiva.

usuarios de un mismo programa.. * Requiere de un Moderador que conduce la entrevista. * Debe hacerse con un Instrumento o Pauta Guía. el entrevistado puede seleccionar aquella alternativa con la cual está de acuerdo. * La sesión no puede durar más de dos horas.2. si las preguntas no son muchas. se debe hacer preguntas cerradas. * El Grupo Focal resulta muy útil y además es de bajo costo. * Las preguntas cerradas son aquellas frente a las cuales. * El grupo debe ser homogéneo: ej. Es importante recalcar que se respetará la confidencialidad de la información. 2. previamente elaborado por el equipo de salud.2.Entrevista Estructurada * Responde a un esquema previo en relación al tema. . * El grupo debe estar constituido por entre 6 a 12 personas. * Si las preguntas son muchas. * La sesión debe ser grabada y el grupo invitado debe ser informado de ello. * La invitación a participar debe ser formal: oral y escrita.Entrevista a Grupos o Grupo Focal * Permite conocer las causas que originan fallas en los programas. * Puede usar preguntas abiertas. * El resultado de un Grupo focal puede ser utilizado como base para una Encuesta de Satisfacción Usuaria.. * Capacitación previa del entrevistador. * Conocimiento del tema y manejo de la técnica 2. * Debe ser hecha en un recinto apropiado. * Debe cumplir con algunos requisitos: * Entrevistador del medio. * El Moderador debe ser apoyado por un Observador.* Es fundamental respetar el tiempo de la persona que accede a ser entrevistada.

* Cada instrumento debe tener un instructivo. * Las preguntas deben ser ordenadas de menor a mayor especificidad y/o complejidad. número de ejemplares. preciso.requisitos: o Contener la información estrictamente necesaria. * Cuerpo de Preguntas u Observaciones. * Debe considerarse el tamaño. mayor costo. percibe y mejorar nuestros servicios Muchas Gracias . tiene como objetivo conocer su opinión respecto de la calidad de la atención recibida durante su hospitalización. evitando los Ya Que Considerar que a mayor información. más tiempo. deben ser en lenguaje claro. * Nombre y Firma del Responsable. * Identificación del Encuestador / Observador.Características de un Instrumento * Depende del Método de Recolección seleccionado. costo. tipo de papel. * Columna para Códigos. En el caso de los instrumentos para medir calidad es muy útil colocar al inicio una introducción. * Datos del Encuestado u Observado. que disminuye sesgos de interpretación del instrumento por parte de los entrevistadores. ya que ello facilitará su uso y colocarla. hipotéticas o en negativo. a objeto de introducir las modificaciones necesarias. | * N° del Instrumento. * El éxito de la recolección y la calidad de su resultado va a depender de la calidad del Instrumento. preguntas tendenciosas. probado. sin tecnicismos. * Espacio para Comentarios. evitando ambigüedades.: La presente Encuesta. previo a su uso definitivo. * Disponer de espacio adecuado para las respuestas. * Es deseable que en su elaboración participen los que lo van a usar. * El instrumento debe ser validado. PERO EN LA PRÁCTICA RESULTA UN PROCESO MUY COMPLEJO Secciones de un Instrumento * Identificación o título. además en un recuadro. * Fecha. Ej. . que explique el objetivo del instrumento. ya que ello nos permitirá conocer cuáles son los problemas que Ud. | ELABORAR UN INSTRUMENTO PARECE TAREA FACIL. * El instrumento debe cumplir con algunos pre .

2. 6. * Definir la lista de variables. Estadística Básica. Portar alguna Credencial. Si el entrevistado se niega a contestar. Consignarlas tal cual como son formuladas por el entrevistado. 9. 5. Llegar a tiempo 4. * Validar este primer instrumento. 7. Presentarse de manera apropiada. Ser lo menos intrusivo posible. 12. ya que una muestra mal seleccionada invalida todo el trabajo. * Incorporar los cambios necesarios hasta construir el instrumento definitivo. Instructivo para el Entrevistador u Observador 1. solicitar asesoría. 11. Respetar el tiempo del entrevistado u observado. 10. colocar no responde . Hacer consultas adicionales sólo si es estrictamente necesario. aplicada a la Calidad * En el caso de que el equipo no maneje este último aspecto. * Decidir qué método de recolección se va a usar y porqué. Asegurarse de que cuente con todos los materiales necesarios. de tal manera que represente al Universo (ver Módulo. 3. * Elaborar una primera propuesta de instrumento. Asegurar siempre la confidencialidad en el uso de la información. No interpretar las respuestas. en términos operativos. | Consideraciones Generales al Formular Preguntas . No dejar espacios sin llenar. Asegurarse que domina la técnica de uso del Instrumento. No reaccionar ante respuestas o conductas. * Aplicarlo al Universo en el caso de que éste no sea muy numeroso o bien a una Muestra. Dar las gracias. * Decidir cual es la información estrictamente necesaria para cumplir con los objetivos. estadísticamente seleccionada.Fases en su Elaboración * Asegurarse que los Objetivos estén claros. 8.

tiene una alta posibilidad de: * Hacer una selección adecuada del Método de Recolección. * Considerar el nivel previo de información.Claridad * En relación a lo que se desea preguntar. * No usar preguntas en negativo: ¿no es cierto que? inducen el no como respuesta. Capacidad de los entrevistados * Adecuar el lenguaje. * No usar términos técnicos. Sucesión de las preguntas * Primero las más generales. * Dejarlas preguntas personales o más conflictivas para el final. * Considerar el factor memoria. * Obtener información útil para evaluar calidad y desencadenar Proyectos de Mejora. de tal manera que reflejen de alguna manera las etapas del proceso sobre el que se está preguntando. * Primero las cerradas y luego las abiertas. Si un Equipo de Salud toma en consideración todos estos elementos. * Elaborar el Instrumento coherente con el Método. hacerlas de manera impersonal. * Evitar preguntas sin alternativas claras. * No incluir dos contenidos en una misma pregunta. Preguntas dirigidas * Evitar preguntas manipuladoras. * Evitar preguntas que se identifiquen con personas o grupos. * En el caso de preguntas que despierten sensibilidad. * Evitar frases muy largas. * Dar orden lógico a las preguntas. . * Elaborar un buen Instrumento con su Instructivo.

* Colectivo: implica la agrupación de personas que tienen la virtud de reunir diferentes posiciones o propuestas. 1994. págs. Por esta razón. herramienta para la calidad total. uno se encuentre con múltiples definiciones respecto de lo que es trabajo en equipo. bajo costo y potenciando las posibilidades de desarrollo de todos los empleados en un entorno de mejora continua (El Trabajo en Equipo. alcanzar los objetivos de competitividad de la organización.* Lograr la participación de todos en este proceso. trabajando juntos dirección y trabajadores. profesionales o científicas. la definición adoptada por un equipo lo satisfaga e incluya todos aquellos aspectos que se consideran relevantes para trabajar como tal. Vol. finalmente. Lo importante es que. . hemos colocado varias definiciones. Módulo 6 TRABAJO DE EQUIPO Y LIDERAZGO I. a objeto de que Ud. elaborando un producto de alta calidad. de la Cátedra del Dr.. tomada del grupo de Salud Pública. Esta definición. Benjamín Viel Vicuña. organizado para realizar una investigación o servicio determinado * Es un sistema de organización del trabajo capaz de crear una atmósfera que permita.5 (Sup. Kenneth Low y Merril Whalen Equipo es un grupo de personas que efectúan contribuciones distintas para la consecución de una meta común * El Trabajo en Equipo es un método de trabajo colectivo en el que los participantes intercambian sus experiencias. * Según el Diccionario de la Real Academia Española Equipo es grupo de personas. y su equipo de referencia puedan hacer un análisis de ellas y luego una opción consciente respecto de su propia definición. Losé Luis Marqués. III.DEFINICIONES Probablemente al revisar la literatura sobre el tema. respetan sus roles y funciones. parece muy atingente ya que apunta a un conjunto de elementos muy relevantes que nos interesa destacar a la hora de analizar el Trabajo en Equipo y su significado en el contexto de un Programa de Calidad. MAPFRE MEDICINA. para lograr un objetivo u objetivos comunes al realizar una tarea conjunta . Facultad de Medicina de la Universidad de Chile. 40-46) * Según Peter Pritchard.

Lamentablemente. Existen en este caso. es clave. * La evaluación y el monitoreo le permiten al equipo reprogramar. en la práctica. Se entiende por función la acción u ejercicio de un empleo. motivación y compromiso de cada miembro por la tarea propia y colectiva. Propósitos. de lo contrario no es realmente equipo. actúa en concordancia y es evaluada en virtud del grado de cumplimiento de las mismas. Objetivos claros y Metas comunes. programado.. Le permite a cada integrante del equipo identificarse con la organización. ejecutado. habilidades y recursos y todos los miembros comparten la responsabilidad de los logros y de las dificultades. difícilmente. Misión. * Cada miembro del Equipo posee una visión clara de sus propias funciones y reconoce los intereses comunes. si es necesario. aún se observa que hay equipos: * Que ejecutan lo que otros han programado o simplemente no hay proceso de programación como se entiende en Salud Pública. habilidades y destrezas. El interés del Equipo sobrepasa los intereses particulares de sus miembros. aumenta la cohesión del grupo.* Comunicación e intercambio de experiencias. evaluado y costeado. * La evaluación de su trabajo es realizada por terceros y a veces desconoce el resultado de su labor.FACTORES QUE FACILITAN EL TRABAJO EN EQUIPO Existe un conjunto de factores que actúan como facilitadores del Trabajo en Equipo: La existencia clara de una Visión. * La efectividad del Equipo está en relación con su capacidad y su habilidad de autogestión. crecimiento personal y grupal. facultad u oficio * Se da por entendido que cada persona que se integra a un equipo. Este es el punto central. sus respectivos conocimientos. "ponerse la camiseta" . II. * El equipo. en conjunto. ya que son otros. ya que no hay retroalimentación formal. Conlleva. * El equipo trabaja poniendo a disposición. conoce previamente su rol y sus funciones. * Existe interés. conocimientos. costea lo que ha programado. La existencia de un Plan o Programa de trabajo. * Conocimiento y respeto por el rol y las funciones de cada miembro. los que definen la presupuestación. Objetivos y Metas comunes.

* Facilita el proceso de definición e identificación de problemas y la búsqueda de soluciones. relaciones interpersonales adecuadas. la lealtad. facilita. * Que se manejen. * La participación real de todos. participativa. * Está claro que siempre las decisiones del grupo. * El que todos o la mayor parte de los miembros de un Equipo sienta que. conocer su grado de madurez. conocimientos. de difusión de logros. un Líder PROFESIONAL. . de traspaso de la información. Ello significa: tiempo para programar. * La existencia de un clima laboral libre de tensiones. la transparencia. sin temor. * El que se disponga de tiempo suficiente para trabajar como equipo. son siempre superiores a las individuales. es decir. su etapa de desarrollo. horizontal. especialmente de soluciones creativas e innovadoras.-VENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO * Se complementan las capacidades individuales y se tiene mayor capacidad de realización. adecuadamente. las emociones y sentimientos. hacer reuniones efectivas y también de capacitación interna. y otorga. la asertividad. al interior del equipo: las comunicaciones. sino además. estén todos los integrantes que se requieren para que el equipo pueda cumplir con su tarea. * La presencia de un Líder que cumpla con todos los requisitos para un liderazgo efectivo. que sea no sólo un líder FORMAL. para evaluar. oportunidad de aprendizaje a cada miembro. * La formación que se entregue respecto del tema. que rompen la rutina de la organización. III. sus objetivos personales son coherentes con los del Equipo. * La presencia de personas con alto nivel de experiencia. * Facilita el proceso de toma de decisiones de manera democrática.* La existencia de una organización interna que permite: * La discusión interdisciplinaria. para analizar temas atingentes. la confianza. * Que el Equipo esté completo. * Permite. resultados e impactos. * La posibilidad de hacer un diagnóstico de la situación del Equipo. * Facilita el proceso de comunicación interna. estudiar colectivamente.

* Aprender a escuchar al otro. reuniones recreativas. Se produce sentido de pertenencia . veraz y llegue a todos sus miembros. Las personas se sienten orgullosas de ser parte del equipo. a: * Aceptar la crítica y modificar sus puntos de vista. Desde el punto de vista de las dimensiones de la calidad. sano.* Facilita la elaboración de Planes y Programas consensuados y con ello su evaluación y monitoreo permanente. * Facilita el desarrollo y permanencia de un clima laboral adecuado. precisa. sea clara. * Facilita el desarrollo de un sistema de incentivos. que generen un espacio para que los integrantes puedan conocerse bajo otra dimensión de la actividad humana. * Hacerse autocrítica. se atreven a SOÑAR . un equipo que trabaja bien logra potenciar las siguientes dimensiones: * Efectividad * Eficacia * Eficiencia * Seguridad * Competencia Profesional . oportuna. con el tiempo. deportivas o sociales. * Hacer propuestas creativas e innovadoras sin temor al rechazo. Los integrantes del Equipo aprenden. ni sea manipulada. No sea privilegio de unos pocos. no estresante. * Favorece una mayor identidad de los funcionarios con su tarea y la Institución. además de todas las actividades técnicas. * Permite que la información al interior del grupo sea manejada de manera adecuada. conocido y aceptado por todo el equipo. * Permite que existan. es decir. * Respetar las diferencias individuales. * Respetar la opinión ajena. * Vencer sus propios temores o debilidades. * Permite la evaluación periódica del grado de madurez y desarrollo alcanzado.

* Aumento importante de las quejas. * Desconocimiento de la Visión. * Temor. desconfianza. * Desconocimiento de Roles y Funciones. * Que no haya logros como producto de su trabajo. * Insuficiente. escasa credibilidad en el sistema y en la organización. de sus objetivos y metas. a. * Lucha de poder interna. * Escasez de tiempo. * Insuficiente unidad laboral. a trabajar como tal. toda actividad se hace más simple y también más grata. * El clima de confrontación laboral que pueda existir. pero cuando un equipo llega. * Desinterés por las metas. IV... realmente. Este clima laboral inadecuado se manifiesta cuando: * Hay un concepto clásico de empresa u organización * Estilo de dirección autocrático * Formación en la confrontación * Negociación de salarios /jornadas * Orientación ganar/perder .DE PARTE DE LA ORGANIZACIÓN: * Desconocimiento de lo que es efectivamente el Trabajo en Equipo. inadecuada capacitación o inequidad en el acceso a ella de los miembros del equipo. * Aumento injustificado de los costos.* Continuidad No es fácil trabajar en equipo. Misión de la Organización.FACTORES QUE PUEDEN DIFICULTAR EL TRABAJO EN EQUIPO IV. * Alta presión asistencial. reclamos de los usuarios.

b.DE PARTE DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO: * Integrantes que acaparan la palabra * Integrantes que no participan * Escasa capacidad de innovación y creatividad * Integrantes que no tienen interés por superarse. formarse se estancan. fuertemente reinvidicativos * Convenios para lograr el cese de la confrontación (temporal) * Marco legal poco flexible IV. Vacilaciones en el proceso de desarrollo del equipo 2. desorientador. Instancias Gremiales. el escaso compromiso del sector médico 10 PROBLEMAS MÁS COMUNES EN LOS EQUIPOS Se ha identificado un conjunto de problemas comunes a muchos equipos: 1. no proactivo * Que sea desmotivador.* Sindicatos. c..-DE PARTE DEL LÍDER O CONDUCTOR: * Que sea dominante o autoritario * Que tenga actitud de superioridad con el grupo * Que sea reactivo. no crecen y por ello no apoyan a sus compañeros y al líder * Existencia de opositor(es) sistemático(s) * Integrantes resistentes al cambio * La formación de sub-grupos. cuando interfieren en el funcionamiento del equipo de lo contrario son beneficiosos * El no reconocimiento del Líder como tal * Equipos muy incompletos * En muchos Equipos. Participantes despóticos . estudiar. más que conductor * Que no sea capaz de mantener el interés y la adhesión del grupo IV.

ya en 1975. * Evitar el murmullo. es necesario usar: la experiencia. encontró que la mejor manera de plantearse los procesos del Equipo en un orden determinado era preguntándose: .. Aceptación de opiniones como hechos 6. ser realista y tener paciencia. Decisiones apresuradas.resolver asuntos difíciles * Eliminar la tensión del grupo * Expresar el sentimiento del grupo * Fijar estándares de acción RUBIN. * Clarificar o elaborar ideas * Buscar Consensos * Evitar tergiversaciones * No usar la cultura de pasillo * Ser transigente y creativo . Participantes dominantes 4. Participantes reacios 5. no repetir puntos * Buscar información y opiniones. Menosprecios y sorderas 9. V. Cada crisis debe ser abordada adecuadamente y debe conducir a la mejora.3.CONDUCTAS BENEFICIOSAS EN UN EQUIPO DE TRABAJO: * Iniciar discusiones. irse por las ramas 10. 7. Desviaciones del objetivo. Atribuciones que no corresponden 8. Rivalidad entre miembros Ante las crisis que pueda vivir un equipo. * Sugerir normas internas y procedimientos. sin la necesaria búsqueda de información previa.

5. y junto con ello.| | 1.2.6.6.5.| FORTALEZAS | SOLUCIÓN(ES) | AMENAZAS 1. para manejar las amenazas y oportunidades. es decir identificar las debilidades (problemas).HACIA EL DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DEL EQUIPO DE REFERENCIA Una importante tarea de los equipos.5.3.4.- . las fortalezas (factores facilitadores).3. DEBILIDADES | SOLUCIÓN(ES) 1.6. las oportunidades y amenazas. Además deberían ser capaces de desarrollar actividades específicas y a su alcance.4.| | | SOLUCIÓN(ES) | OPORTUNIDADES | SOLUCIÓN(ES) | | | 1.2.2.3. es la de ser capaces de hacer un FODA.4. que tienen que ver con su entorno. proponer de inmediato la solución o soluciones que implantaría para resolver las áreas problema y cuáles llevar a efecto para reforzar lo positivo del equipo.

Algunos llegarán a la etapa de actuación pasando por las otras etapas. puede ayudar al grupo a seguir adelante. otros se desarrollarán sin orden ni concierto. en forma fructífera. * Las recompensas .6. Por otra parte. tienen una etapa adicional. TRABAJO DE EQUIPO Y LIDERAZGOVI. el camino de desarrollo de un equipo está determinado por varios factores: * Las experiencias. digamos en el manejo de un conflicto. así como los equipos de Evaluación y Mejoramiento de Calidad.ETAPAS DEL DESARROLLO DEL EQUIPO.4. en el comportamiento individual.| | Por otra parte. En gran medida. denominada de cierre. Cada equipo se desarrolla a su manera. Al hacerlo. en la no siempre fácil tarea de avanzar hasta su madurez. para la comprensión del proceso que se está estudiando.2. Estas etapas han sido denominadas: * FORMACIÓN * NORMACIÓN * AGITACIÓN * ACTUACIÓN. el análisis del grado de madurez alcanzado por un equipo determinado. Es importante conocer estas etapas del crecimiento de los equipos por dos motivos principales: * Para fijar expectativas realistas para las realizaciones del equipo.3. Cuando se utilice una herramienta o un punto de importancia trascendental. el equipo pasa por etapas que son relativamente fáciles de predecir. o en ausencia del dirigente del equipo. El aprender y utilizar una nueva herramienta por primera vez o un contratiempo en la recolección de datos. se ayudará a progresar al equipo. Todo cambio en la composición del equipo. Los grupos ad-hoc.. con sus principales características. Presentamos a continuación las cuatro etapas de desarrollo de un equipo. saltándose algunos aspectos de las etapas y luego volviendo a ellos en algún momento. A medida que se desarrolla un grupo o equipo. una intervención especialmente útil de parte del supervisor o de un miembro del equipo. en los estilos de liderazgo. en secuencia. tenderá a empujar al equipo de vuelta hacia la etapa I. * Para aumentar la toma de conciencia de los miembros del equipo sobre las modalidades de desarrollo de equipos con miras a ayudar a estos a resolver sus propios problemas de proceso de grupo. puede resultar muy útil para definir las actividades específicas que es necesario desarrollar para apoyarlo. personalidades y compromiso de los miembros del grupo. puede tener efectos similares. los miembros gradualmente aprenden a hacer frente a las presiones emocionales y de grupo.5.

* Capacitación en herramientas o conceptos de Evaluación y Mejoramiento de calidad que se necesitan. tentativo. Es preciso. Para facilitar el desarrollo de los equipos. Esto permite incorporar algunas de estas herramientas a un Plan de Calidad. es necesario que éstos aprendan a manejar los diversos sentimientos y comportamientos en cada una de las distintas etapas. La tarea parece más difícil de lo que se esperaba. ETAPA 1: FORMACIÓNCuando un equipo está en la etapa de formación. en el caso de que no existan en la organización o sean incompletas. * Establecimiento de reglas básicas para el comportamiento del equipo. interacciones formales * Intentos de definir la tarea y decidir como se la realizará * Intentos de determinar los comportamientos aceptables como grupo y cómo abordar los problemas de grupo * Decisiones sobre qué información se necesita recoger * Discusiones de conceptos * Discusión de cuestiones que no son pertinentes a la tarea * Dificultad en identificar problemas pertinentes * Quejas sobre la organización y sobre los obstáculos a la tarea Actividades y Herramientas útiles para los grupos en etapa de formación: * Actividades de introducción/inclusión. distantes * Cuestionan el propósito del proyecto o del programa * Las metas son poco realistas. Si el equipo se queda estancado en esta etapa nunca llegará a una actuación óptima. así como herramientas. conocidas y difundidas es muy importante. experimentan estos sentimientos: * Resistencia a la tarea y a los métodos de garantía de calidad * Variedad de actitudes sobre el equipo y la posibilidad de éxito del proyecto o del programa Y estos comportamientos: * Discuten entre ellos. La gente cambia de nivel individual a nivel de miembro. Se resisten a colaborar unos con otros. método para hacer reuniones efectivas y para definir funciones.recibidas como equipo. competitivos. Los miembros ponen a prueba la orientación del dirigente y del supervisor. Los miembros del equipo se vuelven impacientes y discutidores. optimismo * Orgullo de ser escogido para el proyecto * Apego inicial. experimentan las siguientes conductas y/o problemas: * Entusiasmo. ETAPA 2: DE AGITACIÓNEsta etapa. El supervisor planea con el dirigente del equipo la forma de tratar cualquier conflicto esperado. los . por lo general. temor y ansiedad sobre la tarea por realizar y además desarrollan los siguientes comportamientos: * Cortesía. al equipo * Sospecha. En este sentido los períodos de orientación son absolutamente imprescindibles. ETAPA 3: NORMACIÓN Durante esta etapa. aún cuando estén de acuerdo sobre la cuestión real * Se muestran defensivos. En este aspecto la existencia de Normas de Organización. * Aclaración /enseñanza de conceptos de garantía de calidad. pero también tienden a depender de ellos en materia de orientación para el proyecto y de dirección en lo que respecta a las medidas apropiadas. así como la presentación de cada nuevo integrante al resto de los miembros del equipo. * Costumbres de la organización que respalden la colaboración interna en el grupo. Facilita la integración desde el inicio de la actividad. los miembros exploran con cautela los comportamientos aceptables como grupo. en comparación con las recompensas individuales. ayuda al dirigente y al equipo si se quedan estancados en conflicto y proporciona la capacitación que sea necesaria. Los miembros del grupo. es difícil para el equipo. * Aclaración de la misión/proyecto. anticipación. La función principal del supervisor es ayudar al dirigente en la planificación de la(s) primera(s) reunión(es) del equipo. Los miembros por lo general. por lo general. hay preocupación por el exceso de trabajo Actividades/Herramientas útiles para los grupos en etapa de agitación: * Técnicas de manejo de conflictos. que el supervisor los ayude a tomar conciencia de la etapa en las que se encuentran y de lo que se necesita hacer para seguir adelante. de dinámica de equipo.

Los miembros aceptan los puntos fuertes y débiles de unos y otros y saben cuales son sus funciones. | | | 2) Control cuidadoso del tiempo: 3) Comenzar a tiempo . * Capacitación en herramientas o procesos de Evaluación y Mejoramiento de calidad según sea necesario. sus funciones en él y la individualidad de los compañeros de equipo.miembros comienzan a aceptar al equipo. * Expresar sus sentimientos. solucionarlos 5 Capacidad de asumir riesgos 6 Compromiso con el proceso y con las metas Actividades/Herramientas útiles para los grupos en etapa de actuación: 1 Capacitación continuada en herramientas o en procesos de Evaluación y Mejoramiento de la calidad.CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES Y EFECTIVOS.ETAPA 4: ACTUACIÓN En esta etapa. los objetivos. según sea necesario.Cuando los equipos están funcionando en forma efectiva y eficaz. Aprenden más sobre los procesos personales y de grupo. el supervisor necesita trabajar con el dirigente para manejar la dinámica de equipo. y seguir proporcionando la capacitación y la información necesarias. * Tipo de interacción "juguetón". En este punto. cual es la Misión. El conflicto se reduce. experimentan estos sentimientos:* Aceptación de ser miembros del equipo * Alivio de que todo esté funcionando bien. El supervisor ayuda al equipo a asumir más responsabilidades de liderazgo y de autoevaluación. VII. * Volver a concentrarse en el programa o en el objetivo cuando sea necesario. Por lo general. se encuentran presentes algunos de los siguientes factores: CARACTERISTICAS DEL EQUIPO | SI | NO | 1) Definición clara de la función. a medida que los miembros se vuelven más cooperadores. * Dar y recibir información. los miembros experimentan estos sentimientos:2 Satisfacción con el progreso del equipo 3 Confianza.. Los miembros del equipo Saben lo que se supone tienen que hacer. equilibrar la participación. Si el equipo se estanca aquí. como por ejemplo. Y estos comportamientos: * Compromiso con la búsqueda de soluciones a las diferencias. Y estos comportamientos:4 Capacidad para impedir la aparición de problemas en el grupo y si aparecen. la eficacia puede verse reducida debido a la necesidad de complacerse unos a otros. Actividades/Herramientas para los grupos en etapa de Normación: * Seguir fomentando las responsabilidades compartidas. el equipo comienza a diagnosticar y resolver problemas y a escoger e implantar cambios. Los miembros por lo general. cuales son sus metas.

Entre estas presentaremos las siguientes: * Desarrollo de Reuniones Efectivas * Manejo del Conflicto y la Negociación * Manejo del . | | | | | | | | | 13) Los miembros sienten que sus esfuerzos de equipo han sido Reconocidos y apreciados. | Módulo 6 TRABAJO DE EQUIPO Y LIDERAZGOVIII. a nivel del Equipo de Trabajo al que uno pertenece.HERRAMIENTAS Y MÉTODOS QUE FACILITAN EL TRABAJO EN EQUIPO Existe un conjunto de herramientas y métodos que pueden apoyar a un equipo de trabajo para lograr su desarrollo y madurez. c) No hay necesidad de realizar una búsqueda de las decisiones que se tomaron | 11) En forma periódica. b) Se supervisa el grado de cumplimiento de los mismos y se analizan las causas de no cumplimiento. Existe un compromiso definido. de modo que no se pierdan las decisiones. y sean analizados y evaluados de manera continua y sistemática. a) Se revisan los acuerdos. | | | 7) Atmósfera informal. 12) Se realizan las mejoras necesarias. a gusto. | | | | 8) Todos los miembros son calificados y están interesados. introduciendo los cambios que se estimen pertinentes.4) Terminar a tiempo. 5) Suficiente tiempo asignado para realizar la tarea y no más. | | 14) La labor del equipo es aceptada y utilizada y parece contribuir a la organización | | | La idea central de presentar este instrumento. en lugar de un intercambio formal. | | | 10) Se llevan buenos registros o actas. el equipo se detiene y evalúa su propio Desempeño.. La pregunta es si esto ocurre o no. | | | 6) Sensibilidad a las necesidades y expresiones de cada uno de sus miembros. Las personas escuchan y respetan las opiniones de las otras. es demostrar la importancia que tiene que todos estos aspectos puedan ser considerados en el contexto de la gestión habitual de un equipo de trabajo. | | 9) Se evitan las interrupciones o se las mantiene al mínimo.

con la debida anticipación..ES PROGRAMADA: es la denominada etapa de pre-reunión e implica lo siguiente: * Que se haga citación previa. d) Evaluar la conducta de los participantes en relación a: * Saber escuchar. junto con la citación. * Tener la capacidad de resolver los conflictos que pudiesen aparecer. LA REUNION EFECTIVA EN EL TRABAJO de EQUIPO. b. la Tabla y las tareas encomendadas para la reunión siguiente. f) Comprobar si se cumplió con el tiempo acordado previamente. c) Evaluar el rol del moderador o líder. * Expresar sus opiniones sin temor. * Que la citación contenga tabla. con orden y priorización de los contenidos. * Comprobar. * Revisar el cumplimiento de las tareas asignadas en la reunión anterior y conocer las causas del no cumplimiento de estas. * El predominio de algunos integrantes. salvo en situaciones de excepción.. * Destacar soluciones provisorias. * Aceptar la crítica.Se dice que una reunión es efectiva cuando cumple con los siguientes requisitos: a. * En lo posible. * Verificar la asistencia.EVALUACION DEL PROCESO DE LA REUNIÓNUna reunión puede ser evaluada en base a distintos aspectos que se consideran claves para saber si fue una reunión efectiva o no. * Controlar la asistencia. * Preparar la sala y los medios audiovisuales necesarios. usando para ello. promoviendo y facilitando la participación de todos los miembros. enviada. b) Grado de cumplimiento de la Tabla. mismo habla. * Anime a los miembros con influencias positivas.SE EVALÚE LA REUNIÓNa) Grado de participación. * Ayude a los miembros a expresar sus ideas. * Observe los mensajes no verbales * Vigile mucho lo que Ud. respetando el contenido de la tabla y readecuándola cuando sea necesario. en lo posible. * Evite sobre dirigir la reunión. * Ser capaz de hacerse autocrítica. * El moderador debe tener características de Líder" * Tener una secretaria previamente establecida. * Respetar el horario de término. * Fomente un ambiente de grupo positivo. * Entregar y aprobar el Acta de la reunión anterior.Proceso de Toma de Decisiones. * Preste atención al proceso de la reunión. que se han entendido e interpretado adecuadamente las conclusiones. fijando el lugar y el tiempo de duración de la reunión. el instrumento que se presenta a continuación y que es usado por cada uno de los que participa en ella. * Facilitar la participación de todos. CONSEJOS PARA DIRIGIR UNA REUNION * No haga el trabajo solo. para luego hacer un resumen de las respuestas. * Atenúe el efecto de los miembros negativos c. solicitar las excusas a quienes no pudieron asistir habiendo sido citados. * Actuar con honestidad y transparencia. * Que esté inserta y respetando un calendario pre-establecido. que sea entregada dentro de un tiempo razonable y por escrito. * Haga preguntas al grupo. facilitador o moderador debe ser capaz de manejar el clima en que se desarrolla la reunión a objeto de evitar que: * Se desvíe de su objetivo.. * Agradecer la participación y el esfuerzo. * Iniciar la reunión a la hora pre-fijada. . El líder.SE RESPETA EL PROCESO DE LA REUNIÓN * Tener un moderador que maneje el proceso. * Sin prejuicios. Ello supone que al preparar la reunión se tienen claros los objetivos y metas que se quiere lograr. * Respetar las opiniones. * Aparezcan controversias inútiles y enfrentamientos. no realizar reuniones sorpresivas. * Respetar el orden de la tabla. * Resumir los avances que se van logrando. * Aportar permanentemente su capacidad creativa. con estilo democrático. e) Verificar si al término de la reunión se deja establecida.

.. adecuadamente.... lo que implica ser capaces de analizar... que establecen el espacio de decisión que le compete a cada persona....... Tomar una decisión implica....... pérdida de lo que se deja o descarta........... Se dice que............ existen los programas de decisión.. los conductos que debe seguir la comunicación de una decisión. Hacer una decisión implica.. Módulo 6TRABAJO DE EQUIPO Y LIDERAZGOIX.sacar conclusiones y actuar en consecuencia: Se encierra en un círculo el número que............... las instancias que deben ser consultadas antes de tomar una decisión.... entre otras situaciones Dentro de una organización............. Cada equipo de trabajo debería colocar entre los Indicadores de Calidad de su gestión algunos de los siguientes: % de Reuniones del Equipo........................................... % de Reuniones del Equipo... las .................................. refleje la evaluación del participante respecto del proceso desarrollado por el equipo durante la reunión............ para cada dimensión. Se ha establecido también una relación entre programa de decisiones y riesgo.... siempre.................... se puede deducir lo bien que funciona un equipo......... habilidad.. con revisión de cumplimiento de Acuerdos previos..... observando su proceso de toma de decisiones...... de alguna manera..... el costo que implica o puede implicar cada una de ellas.MANEJO DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESTomar decisiones no es un proceso simple y se requiere conocimiento. el número de alternativas que pueden aparecer............ entre otros elementos......... Cambios a introducir para mejorar el proceso de las reuniones y hacerlas efectivas: ..... con valoración promedio de XXX nota....... Nota promedio de la reunión: Para cada dimensión: es la suma total de las calificaciones dividida por el Nº total de participantes RESUMEN NOTAS DE LA REUNIÓN ASPECTO A EVALUAR | NOTAS DE CADA PARTICIPANTE | TOTAL | _X | Dentro del tema Participación | Comunicación | Liderazgo | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Calidad de las decisiones | TOTAL | | | | | | | | | | Comentario del equipo respecto del resultado: .... Cada vez que hay que tomar decisiones aparece: el atractivo de las alternativas.......................................... % de Reuniones del Equipo................................... el problema de tener que establecer un nivel de jerarquía entre ellas.... hacer una selección..... y prudencia para hacerlo adecuadamente.. una elección y haber descartado otras alternativas.................... . que tienen Acta completa....... aprobada....

la mayoría de los cuales son mucho más exactos. es donde se agrega mayor valor a la información. cuando la información pre existente no es suficiente . gustos y desagrados. 7-Tomarse el tiempo requerido antes de decidir. cómo diseñar la estructura de una organización o como medir la efectividad organizacional. en algunos casos. La racionalidad exige una selección entre todas las conductas alternativas posibles. el conocimiento de las consecuencias siempre es fragmentado. Debido a que las consecuencias se producirán en el futuro. Por otra parte. por lo que hay que reconocer que forman parte de las características intrínsecas del individuo y tienen influencia en el proceso de toma de decisiones. la imaginación tiene que proporcionar la falta de información para concederles valor." MODELO RACIONAL EN LA TOMA DE DECISIONESA pesar de la existencia de modelos alternativos. 3. el consenso y saber como llegar a él.6Tomar decisiones basadas en datos e información válida y actual y no basadas en supuestos o comentarios. el Modelo Racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo. Una decisión completamente racional exigirá una información. un análisis y evaluación de los datos disponibles. el análisis de información se convierte en el paso imprescindible de este proceso. cuándo la otra. Pero los valores se pueden pronosticar sólo de un modo imperfecto. La racionalidad exige un conocimiento completo de la realidad y la previsión de las consecuencias que tendrán lugar a partir de cada elección." 3 Schein. en todo tipo de organización. por su parte. 5-Ser capaz de obtener información adicional a la habitualmente disponible mediante encuesta. Según Simon. cuya búsqueda y recopilación casi siempre estará más allá de las capacidades de la organización. En este sentido. tanto físicos como mentales. "la racionalidad de quien toma las decisiones en la organización está limitada. Idealmente al tomar decisiones un equipo debería:1-Conocer quiénes pueden y quiénes no pueden tomar decisiones y porqué?2Discutir cómo se tomarán las decisiones. para las personas que toman decisiones (decisores) existen preferencias. como mínimo de tres modos: 1. no siempre todas las opciones posibles son descubiertas. a un agente externo 4-Buscar en lo posible. La racionalidad de quienes toman decisiones debe seguirse de cerca. con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisos. especialmente ante situaciones críticas. En la conducta real. es decir.posibles consecuencias que puede traer tomar una u otra decisión. es necesario considerar que. debe ser el resultado de un proceso sistemático. entrevistas u otros métodos. ya sea que ofrezca guías sobre cómo hacer una planificación estratégica. cuya ejecución excede. De hecho. la capacidad de los seres humanos y por ello. 2. muchas veces. al ser el proceso básico donde el analista invierte sus mayores esfuerzos. para posibilitar el quehacer de la inteligencia directiva y la adecuada toma de decisiones. en su libro "La decisión efectiva" se refiere a ello cuando dice: "Una decisión para cumplir con la característica de ser efectiva. plantea que: "la toma de decisiones es el proceso de identificación de un problema u oportunidad y la selección de una alternativa de acción entre varias existentes. predisposiciones. DEFINICIÓN(ES) 1 Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. es una actividad diligente. es necesario recurrir a la utilización de las modernas técnicas y herramientas de análisis de información donde tienen una participación interactiva el hombre y las nuevas tecnologías. no es el elemento esencial en una toma de . 3-Pedir al líder del equipo que conduzca el proceso o bien. si se trata de decisiones conjuntas.2 Peter Druker. El proceso administrativo presupone que quien toma decisiones es del todo racional. así como un procesamiento de la información. El que haya datos disponibles. prejuicios. cuándo una. si por votación o por consenso. clave.

decisión acertada, pero, si dichos datos son convertidos en información evaluada, analizada previamente y está vinculada a la situación, motivo de la decisión, se proporciona el apoyo necesario para la toma de una decisión argumentada, que oriente a la organización hacia el cumplimiento de sus metas y objetivos. PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 1.Determinar la necesidad de tomar una decisión, El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. 2.- Identificar todos los criterios de decisión, relevantes. La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas Consiste en identificar aquellos aspectos o criterios, que son relevantes al momento de tomar la decisión.La ponderación, implica la asignación de un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes, pero no de igual forma. Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente y previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de quienes toman las decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución. Los criterios nos ayudan a definir lo que necesitamos, independientemente si nos gusta o no. Cuando no se establecen criterios claros y definidos, podemos ser vulnerables a diversas influencias y emociones que pueden afectar adversamente el proceso decisional. 3.- Identificar todas las alternativas de decisión relevantes. Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. El desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa. Para generar gran cantidad de alternativas, es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica. 4.Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa. Hay que considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto, se debe intentar predecir los efectos que la decisión tendrá sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo en la organización o en el grupo de trabajo. También existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si éste será una ayuda o un obstáculo en el futuro. No es posible predecir los resultados con toda precisión, por lo que, a veces, hay que generar planes de contingencia, esto es, cursos alternativos de acción que se pueden implantar en base en el desarrollo de los acontecimientos. 5.-Evaluar las alternativas respecto, a los criterios para obtener un orden preferencial calificado y seleccionar la alternativa que califique más alto la preferencia. Cuando el directivo ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Ello consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Según el contexto en el cual se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta. En esta etapa del proceso es importante la capacidad de

hacer análisis crítico de quien toma la decisión. Al respecto se deben considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar: es tomar la mejor decisión posible Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas 6.- Evaluación de los resultados del proceso de toma de decisionesDespués de poner en marcha la decisión, es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba, se debe mirar si, es porque se debe dar un poco más de tiempo para obtener los resultados, o si definitivamente la decisión no fue la acertada. En este caso se debe reiniciar el proceso, para tomar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie, en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento, los que no debieran repetirse. Además se debe considerar que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen, continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten. Existen además, varias teorías y modelos relacionados con el tema de la toma de decisiones, como los de Thompson y Chun Wei Choo, que intentan establecer modelos en base a la interacción de una serie de factores, como creencias respecto de relaciones causa efecto ante una decisión, preferencias respecto a resultados posibles de una determinada decisión y el grado de certeza o incertidumbre que se genera o se puede generar. Tomar decisiones implica, además, poner en jaque la creatividad del directivo y/o del equipo, según quien decida o quienes lo hagan. Se refiere a la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas son, la lluvia de ideas y la sinéctica. La lluvia de idea es conocida y aplicada en calidad con frecuencia, pero la sinéctica (técnica de Gordon) es más compleja, ya que requiere conocimiento específico de la técnica por quien dirija al equipo, que debe estar integrado por personas según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización. El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión, sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello, es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución. CUALIDADES PERSONALES DE QUIENES TOMAN DECISIONESCuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar a las personas que toman decisiones: Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe lo solucionó con anterioridad. Buen juicio: Se refiere a la habilidad de evaluar información, de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará

determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Creatividad, en la búsqueda de alternativas de decisión. Habilidades cuantitativas. Es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones. Como todo proceso dentro de una organización, la toma de decisiones también puede enfrentar limitantes o barreras, que pueden ser: financieras, legales, de mercado, humanas y organizacionales, que inhiben algunas acciones. MANEJO DEL CONFLICTO Y CAPACIDAD DE NEGOCIAREl Conflicto representa una situación de crisis, que ocurre en una organización o al interior de un equipo, cuando las inquietudes o posiciones de dos o más personas son, al parecer, incompatibles. Un conflicto puede tener resultados negativos y positivos. Conflicto designa al conjunto de dos o más situaciones excluyentes, es decir, que no pueden darse simultáneamente. Renate Myntz (1977) lo define como el choque de preferencias discrepantes Niklaus Luhman, a partir de su teoría de la comunicación, dice que el conflicto surge cuando una determinada comunicación es rechazada y cuando este rechazo es tematizado en la comunicación. Los conflictos duelen surgir cuando ocurren algunas de las siguientes situaciones: Hay dos o más tendencias de comportamiento simultáneas, que son incompatibles o contradictorias. Existe presión hacia la necesidad de tomar una decisión en torno a lo anterior, ya que de lo contrario se puede eludir el conflicto. Se ven afectadas necesidades importantes de las personas y/o de la organización. Desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, manejo de la autoridad). Manejo inadecuado de las comunicaciones. Diferencias serias en las expectativas de los miembros sobre tareas, metas, jerarquía. Diferencias respecto de la estructura organizativa, respecto de roles y funciones, asignación de tareas e interdependencia. Diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades. Posiciones distintas respecto del manejo de la información. A lo largo del tiempo se ha producido un cambio evidente en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De ser considerados, inicialmente, como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos son interpretados ahora, como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva. CONSECUENCIAS DE LOS CONFLICTOS: Se considera que los conflictos pueden tener, distintos tipos de efecto: EFECTOS NEGATIVOSDisminución de la productividad Información pertinente, no compartida Experiencias emocionales desagradables Presión del medio ambiente Uso excesivo del tiempo, no justificable Trastorno del proceso de toma de decisiones Relaciones de trabajo, inadecuadas Asignación no apropiada de recursos. Retrasar decisiones, Limitar resultados. Ofrecer una imagen negativa sobre la organización. Llegar a destruirla. EFECTOS POSITIVOSAumento de la motivación y creatividad Estímulo de interacción/ participación saludable Aumento del número de alternativas de solución identificadas Clarificación más efectiva de ideas Mayor comprensión de respecto del rol de otros Manifestación abierta de sentimientos Oportunidad de cambiar situaciones que resultan molestas al equipo. Revelar deficiencias. Expresar crisis de desarrollo (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo). Evidenciar errores en decisiones. Ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan No debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las

limita la generación de alternativas. La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos. entre otras. Hay distintos tipos de personas: a. hay algunas alternativas a desarrollar. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales. sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman conflicto oculto o latente . pues la falta de confrontación de criterios. que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización.Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto. estos se clasifican además. actuar como árbitro . cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional y puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados. que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones. la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que. En este caso. la compensación. porque su permanencia puede resultar negativa.. como una fuerte presencia de ellos son disfuncionales. en el país o internacional. Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización. perecemos juntos ) Hacer cambios organizacionales.Reducir el conflicto. aplicación de determinadas reglas. a. Habitualmente los equipos tienen conflictos en cuatro áreas específicas: HECHOS: Conductas ante la situación o problema actualMÉTODOS: Respecto de la mejor manera de hacer algoMETAS: Respecto de lo que se quiere lograrVALORES: Cualidades que queremos respaldarEs más fácil resolver conflictos sobre hechos específicos que sobre valores. esto reprime el conflicto. c. Los disfuncionales son los que crean dificultades. una profecía de progreso . Tanto la ausencia de conflictos. en: funcionales y disfuncionales. el directivo puede utilizar ciertas estrategias: Dominio o supresión: Por la vía de la autoridad . poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. no lo resuelve. la complacencia con lo que hacemos y ello puede conducir a una disminución de la eficiencia y de la competitividad dentro de la organización. o la mayoría .. Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse). Situar a las partes en conflicto en situación de amenaza común ( si no nos unimos. si se manejan adecuadamente. religiosas. CLASIFICACIÓN DE LOS CONFLICTOS Los conflictos pueden ser:En relación al individuo: intra o interpersonales En relación al grupo: intra o intergrupales En relación a la organización: interno o entre organizaciones En relación al Estado: intranacional. Actitudes Personales ante el Conflicto Ante la aparición de conflictos es importante considerar la actitud de las personas ante ellos. Su interés está en la rápida solución de las diferencias y suelen imponer . ya que en ello influyen cuestiones morales.Dominante: Son personas asertivas**. apartarse de las políticas habituales. b. Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga. en el caso de muchas actividades es fundamental para la obtención de resultados. actuar como mediador. que valoran poco la cooperación en la solución de los conflictos. . En la práctica. por otras que demanden cooperación entre las partes. reestructurar la organización.diferencias. la identificación de nuevas formas de hacer las cosas. ideológicas. entre otras. Compromiso: Tratar de convencer a las partes. alentar la competencia interna. Los funcionales son los que pueden contribuir. una de ellas puede ser una señal de salud. Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: Sustituir las metas y recompensas que resulten competitivas . ESTILOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOSAnte la aparición de un conflicto.

le temen a los conflictos y huyen de ellos.. b. Se interesan tanto por la tarea (los fines de la organización) como por los procesos personales. a precisar sus opiniones y a comprometerse en una solución compartida. evitando quedarnos sin alternativas de acción. Esta autoevaluación. sus sentimientos y deseos.. Una persona asertiva es.Evitador: Se trata de personas poco asertivas que no valoran activamente la cooperación.Mediador: Son personas asertivas**. ** Según A. Hay más de una manera de hacer las cosas.COMPETIR (ganar/perder) Enfrentador Firme Agresivo Debe ganar a toda costa Supervivencia del más fuerte. si no sugerida. Les cuesta asumir un papel activo en la solución de los conflictos. que contribuyan a hacer frente a los conflictos.. d. Firme y cooperador. Salter (1940). y resolver en justicia el conflicto. necesita tener presente que la solución debe ser aceptada. Los intentos pueden dañar las relaciones o crear problemas aún mayores ACOMODAR Comportamiento complaciente No firme Cooperador. Tienden a no ver los conflictos. Debe probar superioridad. en el momento oportuno y en la forma adecuada. A veces son líderes que tienden a actuar como jueces. de un modo claro. puede ser una primera ayuda para corregir nuestro estilo y orientarnos hacia acciones más efectivas.sus ideas o los fines de la organización (muchas veces. y más bien hacen intentos por llamar a las partes a no pelear y a buscar alguna solución. Ni una sola persona ni una sola idea es perfecta. Su objetivo es. pues.Negador . La asertividad se sitúa en un punto intermedio entre la sumisión y la agresividad. por las personas involucradas en el conflicto. ya sea alguien de la organización o externo a ella. pero de manera apropiada y con respeto al interlocutor. pero cooperador. aún a expensas de las metas personales No vale la pena dañar o arriesgar las relaciones o llegar a una ausencia de armonía general. Cuando las partes discuten abiertamente . Hay cinco enfoques básicos para la resolución de conflictos. ante todo. Un mediador exitoso. pero evitando ir más allá. Esta sencilla tipología puede ser útil al momento de pensar en estilos personales ante el conflicto. rápida que de satisfacción parcial a ambas partes. directo y firme. sincero. e identificar los acentos propios en ello.. que se resumen en el diagrama siguiente: ESTILO COMPORTAMIENTO CARACTERÍSTICO JUSTIFICACIÓN DEL USUARIOEVITAR No se enfrenta Se hace caso omiso Se pasan por alto las cuestiones Se niega que sean un problema Las diferencias son demasiado pequeñas o demasiado grandes como para resolverlas. La asertividad puede definirse como la capacidad que posee una persona para hacer valer sus derechos y de expresar sus opiniones. RESOLVER PROBLEMAS(ganar/ganar) La necesidades de ambas partes son legítimas e importantes. cuyo interés es descubrir quién tiene la razón. Los mediadores pueden influir al: Entender la perspectiva de cada participante Aumentar el interés de los participantes en resolver el desafío a través de la mediación Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicación Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interacción eficaz Nivelar el poder (por Ej. sin atender mayormente a los procesos emocionales involucrados. como en el caso del mediador.Conciliador: Son personas poco asertivas. aquella que puede expresar. HACER CONCESIONES Las partes buscan una postura intermedia. que valoran el hecho de que los problemas se solucionen cooperativamente. lo que piensa o siente. Se mantiene buenas relaciones Agresivo. entre directivo y un trabajador) Ayudar a los participantes a planificar la interacción futura c. mantener la armonía. que valoran la cooperación. o a minimizarlos. por verdadera convicción de que eso es lo más importante). Gran respeto por el apoyo mutuo. En general. Se colocan como un tercero neutral que escucha a las partes y las ayuda a dialogar.

Establecer una atmósfera de apoyo en vez defensiva Utilizar una forma de escucha activa Pare Mire Escuche Pregunte Parafrasee el contenido Parafrasee los sentimientos. disminuir tensiones. Adaptado de Team Building: An excercise in Leadership. Suposiciones sobre confianza. La demora a veces ayuda a aliviar tensiones. Proyecto de Garantía de Calidad y Sostenibilkidad en Salud y Nutrición. Bethesda Washington. HACER CONCESIONES Las metas no merecen la perturbación. Para ahorrar crédito para cuestiones más importantes. pero no permita ataques personales Utilice la escucha activa Exija un . Concentre las discusiones en los temas. Aumento de las frustraciones al no sentirse satisfechas las propias necesidades. Poca verosimilitud. se puede hallar una solución de beneficio mutuo. COMPETIR Se necesitan soluciones rápidas. Pérdida de tiempo en cosas insignificantes. decisivas. La solución no dura mucho. Utilice hechos en vez de opiniones. Asegure que las cosas están claras para todos los miembros del equipo. Falla la solución del problema o la competencia.. pide el aporte creativo y la mejora. sin fundamento. Bethesda Washington. El daño que cause el enfrentamiento supera los beneficios de la resolución. Se necesitan soluciones temporales. Se necesitan medidas no populares en cuestiones importantes. Se rodea de personas que están de acuerdo con todo. al concentrarse en cosas de orden práctica. como evidencia. Proyecto de Garantía de Calidad y Sostenibilidad en Salud y Nutrición. sin que nadie haga una concesión importante. La persona se siente atacada.¿CUÁNDO UTILIZAR ESTILOS DETERMINADOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS?ESTILO CUANDO UTILIZAR POSIBLES CONSECUENCIAS NEGATIVASRESOLVER PROBLEMAS Las decisiones son demasiado importantes para hacer concesiones Para poner a pruebas las suposiciones o comprender los puntos de vista de otros. Percepciones distorsionadas Comunicaciones reducidas Daño a las relaciones. ACOMODAR Cuando se está equivocado Cuando la cuestión es mucho más vital para otra persona. Se requiere más información previa. Disminución de influencia respecto del reconocimiento debido o demasiada deferencia. Se aprovecha el comportamiento no competitivo. Utilice alternativas de concesiones. Si es posible postergue la discusión hasta hacer más investigaciones sobre el tema.las cuestiones.Adaptado de Team Building: An excercise in Leadership. Se toman decisiones por falta de otra cosa. ¿CÓMO MANEJAR DETERMINADAS SITUACIONES CONFLICTIVAS?SITUACIÓN: Malentendido de percepciones Pedir aclaraciones de las percepciones. La competencia perjudica la causa. uno tiene razón en cuestiones vitales. SITUACIÓN: Defensa del yo . Se necesitan soluciones rápidas. Deje que los miembros del equipo expresen sus inquietudes. Haga que el conflicto sea inquietud del grupo y no individual Determine qué conflictos son más importantes de resolver. Use un método de resolución de problemas para manejar las diferencias de opiniones. Siempre se debe vender la solución. Decisiones ineficaces basadas en datos proporcionados por personas que no conocen a fondo la situación. ? No hay posibilidad de éxito. SITUACIÓN: Desacuerdo sobre las medidas a tomar Escuche y aclare percepciones. EVITAR La cuestión es trivial. los valores. Los que se oponen están firmemente comprometidos con metas distintas. Se pierde la mejor solución. Otros pueden resolver el conflicto de manera más eficaz. Para fusionar perspectivas. La armonía es de máxima importancia. los objetivos de largo plazo. Se socava la autoestima. Temor a admitir ignorancia. Center for Human Services. Center for Human Services. Para relajarse. Para aumentar el compromiso Para arreglar disgustos entre miembros del equipo. Se pierde de vista las cuestiones más grandes. Nadie está totalmente satisfecho.

fue muriendo el sistema de la esclavitud. y. se conservó por miles de años. la Revolución Industrial. tenían sus líderes. los que debían desenvolverse en circunstancias miserables. llamado posteriormente. habla de tres clases sociales según el metal que prevalece en cada ser: a) los hombres de oro . como lo eran las artes. Hable lentamente y con calma. gobernantes. con eternas jornadas laborales (generalmente de 16 horas diarias). mujeres y niños. que asumió el trono a los 20 años. para defender la ciudad. Con el cambio producido en el concepto de trabajo. las tribus. campesinos y pastores. En los pocos años que vivió (murió a los 33 años). Con las mejoras que se le realizaron a la máquina a vapor. En el antiguo Egipto estaban los faraones. llegaron modernas maquinarias que hacían la tarea de varios hombres. tal vez por el matrimonio entre esclavas y hombres libres. que equivalen a los líderes (filósofos. discípulo de Platón. en una disminución de los puestos de trabajo en las zonas rurales debido a que. en lugar de emitir juicios. No había gran . Elabore reglas y procedimientos que creen una relación que tenga en cuenta las diferencias de personalidad. también por el aumento en el grado de cultura y de organización que fueron consiguiendo algunos esclavos o por la conciencia social de otros. Esto. en lo que corresponde al mito de los metales. Por ello. con los valores del arrojo.tiempo para que todo el mundo se calme. fue un genio militar. Estimule a las partes a ser descriptivas. logrando formar el más grande Imperio de su época. los que eran preparados para el liderazgo. organizados en dos grupos: b) los hombres de plata (guerreros. valentía y el coraje) y c) los hombres de cobre y hierro (artesanos. TRABAJO DE EQUIPO Y LIDERAZGOXI.. conquistó grandes reinos incluyendo el de Persia. ambientes insalubres. expandió la cultura Helenística fundiéndola con la civilización Persa. Los clanes. una buena parte de la población quedó sin su fuente laboral y debió trasladarse hacia las grandes ciudades industriales en las que se concentraba el mayor número de maquinarias y ofrecían trabajos asalariados a hombres. hasta la llegada de la Revolución Industrial. Platón (429-347A.EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES EL LIDERAZGO A TRAVÉS DE LA HISTORIAA través de la historia. siendo sus hijos reconocidos como libertos. por otro lado encontramos el equivalente a los seguidores. en su obra política más notable La República . un gran líder. también hasta allí. cuya virtud era la templanza). recibiendo remuneraciones usureras. en que una persona decía lo que se hacía y los demás lo seguían. Los griegos que. estructuraron el trabajo para que lo realizaran los esclavos. produjo un cambio radical en los procesos y se tradujo en un aumento de la producción en gran escala y. comenzó en Inglaterra a fines del siglo XVIII. fue cuidadosamente escogido para que se encargara de la educación del príncipe Alejandro. rey de Macedonia. Trate de mantener las discusiones centradas en los temas. de modo que las clases privilegiadas se dedicaran a actividades más adecuadas para ellos.C) discípulo de Sócrates. que en 11 años jamás perdió una batalla pese a su pequeño ejército. Emplee un método de solución de problemas para manejar las diferencias de opinión. La mano de obra abundaba y las maquinarias eran tesoros escasos y no fáciles de obtener. logró cambiar el curso de la historia. Aristóteles. cuyas características eran el ser justos y poseedores de los valores de la prudencia y la sabiduría). Alejandro Magno. encontramos que desde muy antaño existe el interés por el liderazgo.Hemos visto que la tendencia inicial de liderazgos autoritarios. Sin lugar a dudas.

En las organizaciones formales coexisten dos formas de liderazgo: a) El poder delegado. era ejercer un liderazgo destinado a lograr el aumento de la producción. dirigida a través del proceso de la comunicación humana a la consecución de uno ò diversos objetivos específicos . Más manejable por la organización. * Liderazgo. así como la función social que debía cumplir la industria. alrededor de una visión y misión. sin poseer una gran educación. Estas definiciones nos indican que. motivar y lograr que sus seguidores se comprometan con el logro de objetivos comunes. el objetivo final que tenían los líderes en las empresas. ya que eran más importantes las maquinarias y. se dedicaron a resaltar el factor humano en la producción. ha sido ejercido de una u otra forma. en el desarrollo del liderazgo hay más personas involucradas además del líder y. en una situación dada y en busca de metas específicas * Liderazgo es la habilidad que tiene una persona para coordinar. * El liderazgo es un ROL que debe ser asumido en una organización e implica derechos y deberes. es un proceso de influencia en los seguidores. En general. inspirando y estimulando al grupo para cumplir con el trabajo encomendado. DEFINICIONESLa palabra liderazgo es una adaptación castellana del inglés leadership Bennis y Nannus dos conocidos y prestigiosos expertos en el tema. sin que por ello. Taylor y posteriormente Elton Mayo. capaz de comprometer a un grupo de personas en el logro de las metas. formal. con tal de conseguir sus objetivos personales. han contado más de 350 definiciones distintas de Liderazgo . alguien que les enseñara como levantar su nivel de vida. * Liderazgo es el correcto ejercicio del mando. que. las personas buscaban un nuevo tipo de líder. se ha ido perdiendo) Todo lo anterior deja en evidencia que el liderazgo siempre ha existido y. ya que ambos factores eran compatibles (lo que lamentablemente hoy. no hay que olvidar que también existen los liderazgos negativos. Hay muchos otros ejemplos. En esta época. * Liderazgo es el modo de organizar el trabajo. que se traduce en satisfacción del grupo de trabajo y de la empresa por haber cumplido con los objetivos encomendados. cuando se habla de liderazgo. En los inicios del Siglo XX. Basta recordar a Hitler. * El liderazgo es el motor de la actividad que se ejerce desde el vértice del mando. Influir en los seguidores es la esencia del liderazgo.preocupación por los trabajadores. específico y referido a puesto de trabajo. * Adalberto Chiavenato (1993) dice: liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación. No podemos ejercer liderazgo si no tenemos un líder o si no tenemos a los seguidores. tienen la voluntad para aceptar o seguir. b) El . las órdenes o las propuestas que realiza el líder. para lo cual se necesita mantener una comunicación permanente. logró ejercer liderazgo con su tremendo carisma y energía para llevar a Alemania hasta el desarrollo de la segunda guerra mundial. los líderes perdieran el liderazgo ante sus seguidores. impersonal. Los seguidores son las personas que por una u otra razón. se subentiende que se refiere a un liderazgo positivo pero. estos otros participantes son los llamados seguidores . como un modo de influenciar a otros para conseguir el logro de un objetivo determinado.

se ha visto que han logrado sobrevivir. control y procedimientos establecidos sean los adecuados. poseen un liderazgo dinámico. (James O. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO La importancia del liderazgo radica en que: * Es la capacidad de un líder para guiar y dirigir a los seguidores. necesariamente debe tener líderes y seguidores para poder desarrollarse. comprensivo CARACTERÍSTICAS DEL ANTI LÍDER * Soberbio * Temeroso * Inseguro * Deshonesto * Con labilidad ética * Carente de visión * Estancado en su formación * Egoísta. Un líder estimula a sus trabajadores a que utilicen sus sueños de manera positiva para construir una organización más fuerte * El líder es la persona que mejor representa los estándares de conducta del grupo y sus valores. emergente. dedicado. técnicas inadecuadas de control y de procedimientos pero. tenga un liderazgo. CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER * Ser Visionario * Ser persona de acción. no específico y no delegable.liderazgo: poder informal. por lo cual. respalda el trabajo que se requiere para transformar a la organización capaz de atender e incluso superar las necesidades de sus clientes. El Líder es la fuerza motriz detrás del cambio. dedicación. * Organizaciones que cuentan con una planificación deficiente. sugerencias. el que inspira a sus compañeros de equipo a que realicen sus sueños y los traduzcan en una visión y misión común. * El líder es el maestro. persuadir. sino perseguir los sueños y tener resultados * Tener convicciones profundas. * Líder es la persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora. indagador * Humilde * Optimista. abordar los problemas e intentar resolverlos * En buena forma física * Humano: cercano. * Si una Organización carece de un líder apropiado. el facilitador. natural. * Capacidad de aprendizaje y de cambio * Tener motivación. Prepara a la gente delegando en su equipo que es el que realiza el trabajo. en una organización que prevé los desafíos futuros y planifica en virtud de los mismos. * El líder es el miembro aislado más poderoso del grupo. no solo soñar. tener credibilidad * Ser un buen negociador * Ser un buen comunicador * Tener capacidad de mando * Ser exigente consigo mismo y con los demás * Honesto. con elevados valores éticos * Cumplidor * Coherente * Carismático * Ser capaz de transformar los problemas en oportunidades * Trabajador. Es esencial que esta estructura organizacional. potencia y motiva a las personas para aportar ideas. pero no está inmune a las opiniones de los demás ni a las normas del grupo. a veces obstinado. entusiasta * Perseverante. luchar por las metas * Ser brillante: tener conocimientos e inteligencia * Tener disciplina.. a veces impredecible. métodos de trabajo o propuestas de mejora. puede fracasar. * Las Organizaciones están basadas en una estructura formal para poder funcionar y un personal para llevar a cabo las actividades que sean necesarias para lograr sus metas.Wittaker) * Líder es la persona que dirige al Equipo. contagiar entusiasmo * Ser convincente. guía y modelo . * El líder es trascendental para que cualquier Organización pueda permanecer en el tiempo. centrado en sus intereses personales * Arribista * Descalificador FUNCIONES DEL . convencer a otros. * Líder es el individuo que tiene la posición más elevada dentro de un grupo. * Líder es la persona que enseña el camino. integrando y coordinando sus actividades. * Flexible * Prudente * Con autodominio * Motivador * Justo * Generoso * Solidario * Transparente * Culto * Inquieto. aunque su planificación. personalizado. cálido. sencillo. pasión.

* Controlar y evaluar las tareas * Formar equipos de trabajo * Dirimir conflictos * Velar por los intereses del grupo * Velar por el éxito del grupo * Promover la solidaridad al interior del grupo. ser franco. dichas habilidades.Supuesto de Hombre Racional. . dentro del equipo * Encarar la realidad. puede revisarlo y analizar si el líder de su equipo de trabajo cumple o no tiene. * Fijar objetivos * Delegar funciones. Ud. HABILIDADES DEL LIDERAZGO Las principales habilidades de un líder se presentan a continuación.. ética moral. y Mac Gregor E.Económico: Taylor F. * Ser el contacto entre el equipo y la organización * Manejar toda la información del grupo * Ser. HABILIDADES | SI | NO | COMENTARIO | Conocimiento Técnico | Disciplina | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Aprendizaje y capacidad de cambio Productividad | | | | | | | | | | | | Motivación y voluntad | Negociación | | Integración Sistémica | Inteligencia | | Comunicación Interpersonal Anticipación | | Saber lo que se quiere | Ser cada día mejor | Orientarse al bien común Todas las personas que dirigen a otros tienen alguna idea de cómo son ellas. las que pueden ser conscientes o actuar de manera inconsciente en sus conductas. Son una especie de teoría acerca de cómo actúan y porqué se comportan como lo hacen las personas en situación de trabajo. un miembro integral del grupo * Ejercer una autoridad técnica. * Asumir responsabilidades y mando. siempre. definir los valores y normas que le permitan a la organización desarrollar un sentido de identidad. A esto se le ha llamado SUPUESTOS DE HOMBRE y están dentro de las función de liderazgo. En términos históricos se encuentran 4 tipos distintos de supuestos: 1. perfeccionándose para formar a su personal. El líder que delega ocupa su tiempo formándose. * Velar por generar y mantener el "espíritu de cuerpo".LIDERAZGO * Establecer los objetivos para la organización.Los supuestos que están detrás son: 1 La conducta del hombre en el trabajo se haya motivada por incentivos económicos.

Supuesto de Hombre-Complejo: Edgar Shein Producto de la interacción entre subsistemas al interior de una organización.Supuesto de Hombre-Autorrealizado: Maslow A. se ha observado la necesidad de considerar más el juicio. el cumplimiento de metas. Los supuestos de este enfoque son: * Las motivaciones del hombre en su trabajo se dividen en categorías. la capacidad creadora y la lealtad entre los colaboradores. Los supuestos de este enfoque son: 1 El hombre se haya motivado por necesidades sociales y obtiene su sentido básico de identidad a través de la relación con los demás. * Las motivaciones de las personas dentro de una organización pueden divergir. 4 Se clasifica a las personas en dos grupos: los que no merecen confianza y cuya única motivación es el dinero y las personas dignas de crédito. * Los motivos de las personas en el trabajo se interrelacionan entre sí y se combinan en perfiles complejos. Las personas responden a diferentes estrategias directivas y ello depende de sus motivaciones.. 3 Las emociones en el hombre. * Un buen líder debe primero diagnosticar las motivaciones de sus colaboradores y adecuar. . una misma persona puede cambiar sus motivaciones en distintos períodos de su trabajo.Supuesto de Hombre-Social: Elton MayoA medida que los trabajos se fueron haciendo más complejos y se desarrolló más competencia entre las organizaciones. tiene muchas motivaciones y su jerarquía se haya sujeta a cambios permanentes. Los supuestos de este enfoque son: * El hombre no sólo es complejo. le hacen incapaz de autodisciplina y control sobre sí mismo. 2. con motivaciones más amplias y las llamadas a dirigir y organizar a otros. Se busca retomar. * El perfil de motivación y la interacción psicológica que las personas establecen con la organización es el resultado de un proceso complejo entre: necesidades iniciales que cada persona trae cuando ingresa a una organización y las experiencias que se van adquiriendo día a día. * Es la tarea en sí misma la que proporciona mayor fuente de motivación en el trabajo. 2 Como resultado de la revolución industrial y la racionalización del trabajo. * El hombre busca comportarse de forma madura en su trabajo y es capaz de lograr autonomía Y perspectiva. sino que muy variable.. 3. que se distribuyen en una jerarquía de necesidades. 4 Las personas responden a sus jefes en la medida que éstos satisfacen sus necesidades sociales. 4. 3 El hombre responde a las fuerzas sociales del grupo. capacidades y de la naturaleza de su tarea. permanentemente. no sólo las necesidades sociales sino también recuperar la necesidad inherente de usar las capacidades y aptitudes de forma madura.2 El hombre es esencialmente flojo y debe ser estimulado a trabajar. las estrategias a las personas. ha desaparecido el significado de éste último y se debe buscar en las relaciones sociales dentro del grupo laboral. * El hombre se haya automotivado y autocontrolado. el acelerado ritmo y presión que caracteriza las relaciones laborales. desarrollo de sus capacidades y flexibilidad. y Mac GregorLa división del trabajo.. y se modifican de sitio de trabajo en sitio de trabajo y entre las mismas personas de un área y aún más. ha hecho que el trabajo en sí mismo pierda su significado. más que a incentivos y controles de la dirección. se ha logrado establecer que las motivaciones del hombre en el trabajo varían.

trabajo en equipo de un grupo de personas capacitadas. * Administrar recursos. hacia el objetivo común. LIDER AUTÓCRATA. * Manejar la relación. Esto tiene que ver con el concepto de líder autoritario o líder participativo. la experiencia y la sabiduría necesaria para manejarlos Un líder como vimos antes dirige. en los Programas de Gestión de Calidad. * Ser capaz de identificar áreas críticas y focalizar su esfuerzo en resolverlas. LÍDER DEMÓCRATICO Participativo * Utiliza la consulta a sus subalternos * Pero. asesora para que los miembros del equipo hagan su trabajo. enseña. Este factor no se logra por azar. de la necesidad de contar con líderes a los cuales se denomina Gerentes Integrales del Siglo XXI y cuyas características destacamos ahora: El Gerente Integral del Siglo XXI. según sus habilidades personales y según la estructura de organización del grupo y las variables culturales. No delega su derecho a tomar las decisiones finales * Consulta ideas. incentiva la participación * Mantiene relaciones respetuosas con ellos En este cambio de relaciones entre líder y equipo debe haber un resultado. sentirse bien en la organización y lograr mejoras en la calidad de los productos. establecer un equilibrio entre la tarea y la sensibilidad de las personas. en que se invierte la pirámide. burócrata. * Hacer las cosas "con las personas" * Pensar en la estructura y los procesos. * Ser un "un buen comunicador" * Ser tolerante. Un buen mando no hace él las cosas. colaboración. Ser LIDER: * Recordar que la organización está hecha por personas. apoya. Es un proceso dinámico. comprometidas con un objetivo común que las une. indica. delega en un equipo entrenado. * Tener capacidad para motivar a otros. * Tener clara la Misión. los Objetivos. Es fruto de la formación y del desarrollo de las personas y de la organización. que está caracterizado por la existencia de beneficios mutuos. El estilo del líder cambia según los objetivos y normas del grupo. organización entorno. Actualmente se habla. maduro. * Controlar el futuro. debe: * Entender claramente la Política de Salud y sus estrategias. * Tener adaptabilidad (ser cuando corresponda: autócrata. personas o grupo de influencia. * Influir en el comportamiento del grupo. libre de manipulaciones. debe ser experto en desarrollo organizacional y por ello debe:Ser ESTRATEGA: * Diseñar el futuro. * Tener claro que requiere del apoyo de ellas. Paternalista * Asume toda la responsabilidad * Maneja recursos * Toma todas las decisiones importantes * Pide obediencia de los subalternos * Observa el nivel de desempeño del grupo * No facilita la participación * Relaciones interpersonales mínimas con el equipo.tareas y al momento organizacional Queda claro que al momento de ejercer un liderazgo es importante tener claro que todos estos elementos están presentes y es necesario tener el conocimiento. Esta diferencia es lo que algunos llaman el factor K. * Tener la visión de la organización del mañana. * Crear espacios. promueve. demócrata) * Debe anticipar el cambio. las Metas Ser ORGANIZADOR: * Facilitar el trabajo. * Comprender aspectos de otros sectores sociales vinculados a salud. en que el líder produce una acción voluntaria. es un valor agregado logrado por la cooperación. comprensivo. Como un líder tiene la compleja tarea de implementar cambios. Tal vez la cualidad más relevante de un líder sea aquella que le permite ir adecuando su estilo de liderazgo a los diferentes grados de madurez de los diferentes . opiniones * Escucha * Analiza las propuestas * Acepta sus contribuciones * Promueve la innovación y la creatividad * Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos * Impulsa el autocontrol de sus subalternos * Favorece. Este factor. * Tener confianza en el hecho de saber que cuenta con la experiencia y las herramientas técnicas necesarias. promover el cambio.

sin importar lo que esa persona sienta en determinadas ocasiones.equipos con que se vincula. es la capacidad de obligar o coaccionar a las personas para que hagan lo que uno quiere. o prefieran no hacerlo. paciente. * Aceptar grandes responsabilidades. ni vende. Un líder. permite sentirse bien. titulado Las Claves de la Paradoja (2005) señala la relevancia de una serie de características que debiera tener este líder. pero además desarrolle todas sus capacidades potenciales. plantea la necesidad de que sean analizadas y desarrolladas. debiera: * Creer firmemente en la Mejora Continua de la Calidad en su organización. aunque no estén de acuerdo con ello. es decir. * Autoridad es la habilidad para conseguir que los demás. * Ser capaz de amar lo que hace. desea. El carácter es nuestra madurez. debido a su influencia personal. resolución de problemas entre otras) y liderazgo es lo que somos. * Desarrollar su carácter. demostrar dominio . Equipo Madurez IV EL LIDERAZGO CON VOCACIÓN DE SERVICIO En los últimos años. que gestión y liderazgo no son lo mismo. (Paul Hersey y Kenneth H. La definición de James C. * Ejercer su carácter. Implica responder a los estímulos de acuerdo a valores y principios. comprometido. a los intereses y al bienestar de los otros. * Estar dispuestos a hacer los cambios que sean necesarios. Hacer el bien. Hunter de liderazgo es Las habilidades para influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común y con el carácter que inspira confianza En esta definición. El amor así entendido debe ser: honesto. ha surgido una nueva forma de liderazgo. * Esforzarse por satisfacer las necesidades legítimas de otro ser humano. No a decirlo. El líder no nace. hagan voluntariamente. algunas ya mencionadas antes y otras respecto de las cuales. * Poder. La gestión es lo que hacemos (planificación. con claridad.* La autoridad es del líder. cada vez más entre las empresas de distinto rubro. pero entendiendo que nos referimos al amor volitivo que implica la selección. * Lograr que las personas lideradas sean mejores personas. * Desarrollar sus habilidades de liderazgo. bondadoso. influir y carácter. organización interna. Blanchard) Ello significa cambiar su liderazgo desde:1 Dirigir: Alta Tarea Baja relación con el grupo Equipo Madurez I 2 Persuadir: Alta Tarea Alta Relación Equipo Madurez II 3 Participar: Alta Relación Baja Tarea Equipo Madurez III 4 Delegar: Baja Tarea Baja Relación. según esto. influir en las personas para que se comprometan con la Misión de la organización. se hace. * Ejercer su autoridad . ya que se le ha confiado un grupo de personas y con eso no se juega. * Ser paciente. ni se quita. presupuestación. no su poder. Habilidad es una técnica desarrollada o aprendida. desinteresado. no se compra. * Revisarse personalmente y estar dispuesto a los cambios personales que sean necesarios. quien en uno de sus últimos libros. que se promueve. Reflexionar sobre esta responsabilidad es un primer gran paso hacia el cambio y el crecimiento personal y del grupo. disposición de una persona a estar atenta a las necesidades legítimas. los conceptos claves son: habilidades. sino a concretarlo. lo que Ud. indulgente. * Comprender. elemento clave en el liderazgo. sin reparar en el costo personal. El liderazgo legítimo se basa en la autoridad. y compromiso moral de hacer lo correcto. * Ser capaz de motivar. Es el llamado Líder con Vocación de Servicio cuyo autor es el especialista James Hunter.

Se espera que este Programa sea evaluado sistemáticamente para comprobar los avances y los cambios sean estables y permanentes. El liderazgo con vocación de servicio y la capacidad de cumplir con las tareas no son mutuamente excluyentes. El compromiso es tal vez la mejor cualidad del carácter de un líder con vocación de servicio. estratagemas políticas. permite la contribución del intelecto de sus miembros. No basta con la formación en liderazgo ya que se ha comprobado que sólo un 10% de los que reciben formación. que deterioran las relaciones interpersonales. velocidad e innovación. entonces. Ello permite identificar los aspectos positivos y aquellos que no lo son de manera rápida y luego elaborar un informe. lealtad hacia el resto * Aprender a escuchar con empatía. * Elogiar al personal cuando lo merece y reprender cuando es necesaria una crítica. perseverar en la acción. algunos principios . Admiten que pueden cometer errores. son la conducta requerida. El estilo de liderazgo basado en el poder produce resultados indeseables: rivalidades. es franca. * Ser humilde. como lo ven y lo sienten los demás. El liderazgo eficaz y el mejoramiento continuo. La mejor forma de comunicación es la asertiva. es centrarse más en los objetivos vinculados a lo humano que a aquellos centrados en aspectos meramente técnicos. El líder debe saber como comportarse: y tener claro qué ocurriría si no se comportara de esa manera. honesta.de sí mismo. MENSAJE FINAL Para implantar y desarrollar con éxito un Programa de Evaluación y Mejoramiento Continuo de la Calidad. Para ello se aplica un Instrumento denominado Inventario de Habilidades para el Liderazgo (IHL) que es fácil de aplicar y rápida. Compromiso implica también pasión por lo que se hace. Por otra parte una cultura organizacional basada en la excelencia. Es ser integro. lo aplican luego a medidas concretas de mejora en sus grupos de referencia (Edward Thorndike: Transferencia de la Información). según James Hunter pasa por hacer un proyecto en tres Etapas (las Tres F) Primera Etapa: Fundamento Es la etapa de formación inicial. Segunda Etapa: Feedback o Retroalimentación Los participantes (futuros líderes) deben comprender sus desviaciones personales respecto del alto nivel de liderazgo que se exige y sus habilidades actuales como líderes. ética y principios. es fundamental que los líderes estén realmente convencidos de la necesidad de establecer la mejora continua y se elabore un Plan de Trabajo con Objetivos: Específicos. * Considerar en su quehacer los valores. Asequibles. al contrario el líder humilde es aquel que ha madurado y es capaz de reconocer el mérito de otros. ver y sentir lo que Ud. Pertinentes y Programados (EMAPP) El ideal. La propuesta. * Ser comprometido. según Hunter. normas morales. Mensurables. directa. escucha. conductas dañinas. son auténticos y se concentran en su responsabilidad como líderes. eliminar las brechas y esperar resultados Para que esta etapa resulte. Tercera Etapa: Fricción. Debe ser capaz de ejercer el autocontrol. desconfianza. * Desarrollar comunicación y confianza. Un buen líder debe ser capaz de generar cambios reales en el grupo u organización donde trabaja. es decir. es decir. Es decir deben establecer las brechas que hay entre las metas establecidas y su actual desempeño. El futuro líder debe recibir una formación básica sobre los principios del liderazgo con vocación de servicio y de la excelencia en el liderazgo. pensamientos y acciones. No implica ser pasivo. pero no viola los derechos de los demás. es decir coherente en sus palabras. Se puede usar como Autoevaluación por cada directivo y también como Evaluación del líder por sus subordinados. complicidades. * Cumplir con las tareas.

| | | . con lo que la frustración. la desmotivación. no transable. y sin metas comunes y la conducción aberrante. el abandono de las personas y la consiguiente rotación se hacen habituales.son esenciales y entre ellos. se pierde el sentido de pertenencia y el logro de la visión y misión institucionales. el trabajo en equipo y los liderazgos adecuados. las actividades se tornan dispersas. De lo contrario. Por eso contar con equipos que trabajan como tales y con líderes apropiados es una meta.