MANAGEMENTUL IMM-URILOR

Modul 11
CONF.UNIV.DR. URSU DOREL

Promovarea culturii antreprenoriale şi formare antreprenorială în mediul de afaceri din judeţul Sălaj
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 POS DRU - Axa prioritară 3 “Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor” POS DRU – Domeniul major de intervenţie 3.1”Promovarea culturii antreprenoriale”

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII
1. Trăsături ale întreprinderilor mici şi mijlocii

Rolul şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii decurg din anumite trăsături care fac ca ele să fie mai mult decât o “miniatură” a întreprinderilor mari, şi anume: ♦ Oferă noi locuri de muncă şi constituie un climat propice pentru perfecţionarea angajaţilor, aceştia dobândind experienţa necesară pentru a se transfera apoi în întreprinderi mari, unde motivaţia în muncă este mai mare; ♦ Favorizează inovarea şi flexibilitatea. Multe produse şi procese tehnologice noi au fost create în întreprinderile mici şi mijlocii întrucât întreprinderile mari, deşi au compartimente de cercetare puternice, tind să-şi canalizeze eforturile spre îmbunătăţirea produselor existente, pe care să le producă apoi în cantităţi mari, obţinând avantaje generate de economia dimensională. Întreprinderile mari nu au aceeaşi flexibilitate ca şi întreprinderile mici şi mijlocii. Întreprinderile mici şi mijlocii, pentru a avea succes, trebuie să-şi canalizeze eforturile spre crearea de noi produse şi servicii, fiind astfel capabile să-şi adapteze rapid producţia la schimbările cererii. ♦ Stimulează concurenţa, adică întreprinderile mici şi mijlocii au un rol activ în crearea unei economii sănătoase şi competitive. Ele încurajează concurenţa în ceea ce priveşte preţul, designul produselor şi eficienţa. Fără existenţa întreprinderilor mici şi mijlocii, întreprinderile mari ar deţine monopolul pe domenii de activitate. ♦ Ajută la funcţionarea întreprinderilor mari, prin faptul că anumite activităţi pot fi mai bine realizate de către întreprinderile mici şi mijlocii. Astfel dacă aceste întreprinderi ar fi instantaneu desfiinţate, întreprinderile mari ar fi nevoite să desfăşoare multe activităţi care nu sunt eficiente pentru ele. Activităţile care pot fi mai eficient realizate în întreprinderile mici şi mijlocii sunt aprovizionarea cu materii prime şi subansamble (aceste întreprinderi acţionând ca şi subcontractanţi pentru întreprinderile mari), respectiv distribuţia produselor fabricate de către întreprinderile mari. De exemplu, firma General Motors din S.U.A se aprovizionează cu repere, subansamble şi servicii de la peste 37.000 întreprinderi mici şi mijlocii. Firma italiană Benetton desfăşoară aproximativ 95% din procesul de producţie prin intermediul unor subcontractanţi care sunt întreprinderi mici şi mijlocii. ♦ Fabrică eficient produse, respectiv prestează eficient servicii. Faptul că întreprinderile mici şi mijlocii continuă să supravieţuiască într-un mediu economic concurenţial constituie o dovadă a funcţionării lor eficiente. Dacă ele ar fi ineficiente şi nu ar avea o contribuţie utilă în economie, atunci ar fi “înghiţite” de concurenţii puternici. Un studiu efectuat în

2

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

S.U.A. a relevat faptul că întreprinderile mici şi mijlocii au un profit de 4 ori mai mare pe 1 dolar investit faţă de întreprinderile mari. Întreprinderile mici şi mijlocii se pot constitui în următoarele domenii de activitate: ♦ În industria prelucrătoare sub forma: fabricilor de încălţăminte, fabricilor de jucării, fabricilor pentru produse alimentare etc. În acest domeniu în ţările dezvoltate cu toate că întreprinderile mari tind să le umbrească pe cele mici, totuşi întreprinderile mici şi mijlocii sunt puternice sub aspect numeric. ♦ În construcţii, domeniu în care întreprinderile mici şi mijlocii se pot constitui pentru construcţii industriale, administrative, de locuinţe, etc. ♦ În comerţul cu ridicata, domeniu în care întreprinderile mici şi mijlocii acţionează ca intermediare între producţie şi comerţul cu amănuntul. ♦ În comerţul cu amănuntul întreprinderile mici şi mijlocii acţionează ca unităţi independente sau ca lanţuri de magazine. ♦ În domeniul serviciilor se constituie întreprinderi mici şi mijlocii pentru: servicii oferite altor întreprinderi, cum ar fi: întreprinderi de consulting, agenţii de publicitate; servicii oferite indivizilor sub forma: agenţiilor de turism, curăţătoriilor chimice, hotelurilor, motelurilor, restaurantelor, saloanelor de frizerie şi coafură etc.

1.2 Perspectivele întreprinderilor mici şi mijlocii
Cercetări făcute în ţările cu experienţă în funcţionarea economiei de piaţă au pus în evidenţă faptul că, întreprinderile mici şi mijlocii concurează cu succes în multe domenii de activitate. Ca atare, apreciem că în viitor şi în economia României se va accentua importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii, datorită următoarelor consideraţii: ♦ Există tendinţa ca pe măsura dezvoltării economiei să se producă o schimbare în ponderea ramurilor economice, şi anume în favoarea serviciilor. Astfel industria prelucrătoare în care predomină şi au tradiţie întreprinderile mari îşi va reduce importanţa în favoarea serviciilor, domeniu în care predomină întreprinderile mici şi mijlocii. ♦ S-au creat organisme care reprezintă şi apără interesele întreprinderilor mici şi mijlocii (de exemplu: Ministerul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Comerţului şi Mediului de Afaceri – ca organism guvernamental, Centrul Român pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii – ca organism neguvernamental, Consiliul Naţional al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Centrul româno-american pentru promovarea iniţiativei particulare - ca organisme profesionale). ♦ Au apărut publicaţii de specialitate consacrate întreprinderilor mici şi mijlocii (cărţi, reviste); ♦ Specialiştii în conducerea întreprinderilor mici şi mijlocii sunt pregătiţi corespunzător specificului acestor întreprinderi prin cursuri universitare sau postuniversitare.

3

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

Există reglementări legale privind acordarea unor facilităţi întreprinderilor mici şi mijlocii, astfel: 1). Potrivit Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 76/2001 privind simplificarea unor formalităţi administrative pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării comercianţilor s-a instituit o procedură unică de înregistrare a întreprinderilor mici şi mijlocii, prin completarea unui singur formular şi prin depunerea acestuia la Oficiul Regional al Registrului Comerţului. Pe baza cererii de înregistrare se declanşează procedurile necesare pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării întreprinderii, astfel că eliberarea certificatului de înregistrare se face în maxim 25 zile. 2). În condiţiile Legii nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, aceste întreprinderi beneficiază de următoarele facilităţi: au acces la activele disponibile ale societăţilor comerciale cu capital majoritar de stat, precum şi ale regiilor autonome, care sunt obligate să organizeze prima procedură de achiziţie publică numai pentru întreprinderile mici şi mijlocii, după cum urmează: - pentru procurări de bunuri (cu excepţia echipamentelor), respectiv a serviciilor (cu excepţia reparaţiilor) care nu depăşesc 5000 lei; - pentru procurări de echipamente care nu depăşesc 100 mii lei; - pentru reparaţii care nu depăşesc 200 mii lei; - pentru construcţii care nu depăşesc 300 mii lei. întreprinderile mici şi mijlocii beneficiază de servicii de informare asistenţă, consultanţă, cercetare şi inovare tehnologică în domeniile financiar-bancar, management şi marketing; guvernul sprijină activitatea de cercetare şi inovare tehnologică desfăşurată de întreprinderile mici şi mijlocii prin: includerea în programul naţional a unui capitol distinct referitor la activitatea de cercetare-dezvoltare desfăşurată de întreprinderile mici şi mijlocii; facilitarea accesului la informaţii tehnologice de specialitate şi înfiinţarea incubatoarelor de afaceri; obligativitatea punerii la dispoziţia întreprinderilor mici şi mijlocii a rezultatelor activităţii de cercetaredezvoltare finanţate de la buget (în aceleaşi condiţii de care beneficiază în prezent societăţile comerciale cu capital majoritar de stat şi regiile autonome); guvernul şi autorităţile publice locale asigură prin sume alocate de la buget finanţarea integrală sau parţială a unor programe de pregătire profesională destinate managerilor şi angajaţilor întreprinderilor mici şi mijlocii; aceste programe se vor realiza prin instituţii de învăţământ de stat şi particular (autorizate şi acreditate), prin organizaţii şi centre de asistenţă şi consultanţă, prin programe de formare finanţate de organisme internaţionale; se acordă facilităţi economico-financiare, fiscale şi bancare după cum urmează: • întreprinderile mici şi mijlocii sunt scutite de la plata taxelor vamale pentru maşini, instalaţii, echipamente industriale, know-how care se importă în vederea dezvoltării activităţii proprii de producţie şi servicii; 4

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

• nu se impozitează cota-parte din profitul brut utilizat în anul fiscal curent de către întreprinderile mici şi mijlocii pentru investiţii în active corporale şi necorporale amortizabile (definite potrivit Legii nr. 15/1994 privind amortizarea capitalului imobilizat în active corporale şi necorporale, cu modificările ulterioare) destinate activităţilor pentru care aceste întreprinderi sunt autorizate; • pentru investiţiile care nu sunt finalizate în anul curent respectiv, scutirea de impozit pe profit se acordă proporţional cu valoarea lucrărilor realizate efectiv, bazat pe situaţia parţială a lucrărilor; • vor beneficia de reducerea impozitului pe profit în proporţie de 20% în cazul în care creează noi locuri de muncă, dacă se asigură creşterea numărului scriptic anual de personal cu cel puţin 10% faţă de anul financiar precedent; • sunt scutite de plata taxelor vamale pentru importul unor materii prime deficitare sau care nu se produc în ţară necesare activităţilor proprii de producţie, respectiv de prestări servicii (lista acestor materii prime se aprobă anual) ; • beneficiază de reducerea cu 75% a impozitului pe profitul obţinut din producţia livrată la export; • se înfiinţează Fondul naţional de garantare a creditelor pentru întreprinderile mici şi mijlocii sau alte instrumente de finanţare obţinute de întreprinderile mici şi mijlocii de la băncile comerciale. Întreprinderile mici şi mijlocii se confruntă pe parcursul funcţionării cu anumite probleme, între care se evidenţiază următoarele: ♦ Managerii nu au pregătirea necesară pentru a face faţă multiplelor probleme cu care se confruntă. În întreprinderile mici şi mijlocii proprietarii desemnează de obicei o persoană care să fie manager, evitând crearea unei echipe de manageri. Aceasta înseamnă că managerul trebuie să adopte o mare varietate de decizii care presupun cunoştinţe multiple, ceea ce pune în evidenţă neconcordanţa între complexitatea problemelor pe care el este nevoit să le soluţioneze şi pregătirea profesională pe care o are. ♦ Lipsa resurselor financiare, ceea ce limitează posibilităţile acestor întreprinderi privind cumpărarea unor utilaje noi, întreţinerea corespunzătoare a acestora, angajarea unui personal calificat şi motivarea lui în muncă, efectuarea unor studii de marketing. Specialiştii apreciază că o cauză frecventă care duce la falimentul întreprinderilor mici şi mijlocii este insuficienţa resurselor financiare. ♦ Deficienţe în desfăşurarea activităţilor de marketing, în sensul că lipsa de experienţă a managerilor întreprinderilor mici şi mijlocii face ca ei să aibă dificultăţi în stabilirea cuantumului cheltuielilor de reclamă, în cuantificarea eficienţei acţiunilor de reclamă, în identificarea celor mai adecvate canale de distribuţie a produselor, etc.

5

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

♦ Resursele întreprinderii (resursele umane. • consecinţe economice şi sociale: reducerea numărului de locuri de muncă. dotarea tehnică. ♦ Abilităţile manageriale: Multe întreprinderi mici şi mijlocii eşuează ca rezultat direct al managementului greşit. S-au făcut cercetări privind posibilitatea de previzionare a eşecului întreprinderilor mici şi mijlocii. Probabilitatea de eroare a acestor indicatori scade pe măsură ce perioada la care se aplică este mai îndepărtată de momentul înregistrării falimentului. raportul între datoriile totale şi activele totale. Falimentul întreprinderilor mici şi mijlocii în situaţia când se produce are următoarele consecinţe: • pierderea resurselor financiare de către investitori.) determină direct succesul acesteia pe piaţă. 6 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! .♦ Dificultăţi în recrutarea unor angajaţi calificaţi datorită faptului că managerii acestor întreprinderi nu au suficiente cunoştinţe privind identificarea surselor pentru noi angajaţi şi tehnicile de selecţie necesare. În acest scop specialiştii au construit modele financiare de previziune a eşecului. ♦ Mediul exterior influenţează direct existenţa şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii. în sensul că se cer abilităţi personale. Cauzele falimentului întreprinderilor mici şi mijlocii au în vedere următoarele elemente: ♦ Caracteristicile întreprinzătorului: Întreprinzătorul este elementul central în asigurarea succesului întreprinderii. Lipsa acestor abilităţi pot determina eşecul unei întreprinderi în orice fază s-ar afla aceasta. încetarea producerii unor produse sau a prestării unor servicii necesare consumatorilor. • efecte psihologice asupra proprietarilor. resursele materiale. resursele financiare etc. raportul între capitalul circulant şi activele totale. raportul între venitul net şi activele totale. Se pot folosi următorii indicatori financiari: raportul dintre fluxul de numerar şi datoria totală. iar cei tineri vor încerca să înceapă o nouă activitate. cheia succesului acestora fiind abilitatea de a învăţa din greşeli. comparativ cu managerii din întreprinderile mari. cum ar fi următoarele: Modele variabile simple care încearcă să prevadă eşecul studiind nivelul şi tendinţele unui singur indicator financiar. în sensul că cei mai în vârstă îşi vor reveni mai greu. Datorită dimensiunii lor ele sunt mai sensibile la factorii perturbatori comparativ cu întreprinderile mari. Pregătirea managerilor în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să cuprindă dobândirea cunoştinţelor referitoare la etapele dezvoltării întreprinderii şi în funcţie de ele să se determine cerinţele de management. În economia de piaţă s-a constatat o lipsă generală de calităţi şi cunoştinţe manageriale.

se creează noi locuri de muncă. se asigură interacţiuni între întreprinzători într-un mediu dinamic şi inovativ. oferă gratuit consultanţă. Întrucât disponibilitatea capitalului pentru aceste întreprinderi este redusă a apărut necesitatea existenţei unui mecanism care să permită întreprinzătorilor să ajungă într-un stadiu în care să-şi poată susţine întreprinderea din resurse proprii. secretariat şi contabilitate. Incubatorul de afaceri reprezintă un tip de laborator economic pentru crearea de noi întreprinderi. 7 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . cu instituţiile financiare. Scopul incubatorului de afaceri este stimularea şi cultivarea talentului de întreprinzător. Căile prin care acţionează incubatorul de afaceri sunt: închiriază spaţii la preţuri mici. • ajută întreprinderile prin faptul că stimulează formarea capitalului. raportul între veniturile brute şi activele totale. 1. ceea ce duce la crearea unor întreprinderi mici şi mijlocii viabile. raportul între vânzări şi activele totale. Incubatorul pune la dispoziţia întreprinzătorului asistenţă de specialitate şi spaţii pentru desfăşurarea activităţilor. respectiv de la fundaţii sau chiar de la întreprinderile mari. acestea completând aptitudinile întreprinzătorului şi determinând creşterea şanselor de succes ale întreprinderilor mici şi mijlocii. El poate oferi asistenţă financiară întreprinderilor mici şi mijlocii în următoarele moduri: • asigură resurse financiare pentru a ajuta lansarea întreprinderii. urmează ca ea să părăsească incubatorul. cărora li se aplică ponderi diferite pentru a obţine un profil mai complet al întreprinderii: raportul între capitalul circulant şi activele totale. cu partenerii de afaceri.3 Rolul incubatoarelor de afaceri şi a agenţiilor de consultanţă Incubatoarele de afaceri reprezintă un instrument de asistenţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii. prin oferirea unor servicii şi a unui suport. aspecte care dovedesc că aceasta poate funcţiona. oferă servicii de leasing. întrucât chiar în condiţiile unei situaţii financiare solide calea spre faliment poate fi scurtată sub acţiunea unor factori interni şi externi. raportul între valoarea pe piaţă a acţiunilor şi valoarea contabilă a datoriei totale. După ce întreprinderea reuşeşte să-şi perfecţioneze produsele şi serviciile. Experienţa ţărilor dezvoltate (şi mai ales SUA) privind incubatoarele de afaceri pun în evidenţă că prin intermediul acestora întreprinzătorii se pot concentra asupra dezvoltării şi fundamentării conceptului de afaceri. mijloacele de finanţare a acestuia provenind din surse guvernamentale şi locale. uşurează contactul cu băncile. să-şi creeze un segment de consumatori şi să-şi perfecţioneze aptitudinile manageriale. Este dificil a previziona eşecul unei întreprinderi numai prin analiza rezultatelor financiare.Modele variabile complexe care combină mai mulţi indicatori. programe de pregătire.

Energia se manifestă în trăsături specifice de personalitate. au evidenţiat principalele caracteristici de personalitate şi abilităţi cu un impact semnificativ asupra succesului afacerilor.Agenţiile de consultanţă Referitor la activitatea agenţiilor de asistenţă şi consultanţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii trebuie avute în vedere următoarele aspecte: • Structura organizatorică şi modul de organizare (sub formă de instituţii autonome. Acestea sunt următoarele: • Energia. semiautonome. în sensul că asistenţa se acordă gratuit sau nu. S-a constatat că cele mai de succes agenţii sunt cele în care implicarea guvernului este minimă. 1. • Coordonarea diferitelor tipuri de agenţii şi gradul în care ele îşi integrează serviciile. organizarea unor cursuri. Întreprinzătorul reprezintă persoana fizică sau juridică care iniţiază singură sau în asociere o afacere. Analize psihologice temeinice având ca obiectiv determinarea tipurilor de persoane care au cele mai mari şanse de a deveni întreprinzători. oferirea unor informaţii. simţul responsabilităţii. sponsorizările sau sprijinul guvernamental. asumându-şi riscul de a investi capital şi responsabilitatea de a o conduce şi a o administra. testarea aptitudinilor de întreprinzător. cunoştinţe de natură managerială. puterea de a iniţia afacerea şi de a o conduce. publicaţiile. ceea ce permite întreprinzătorului să-şi învingă teama privind riscul pierderii capitalului investit. capacitate de analiză şi sinteză. Practica ţărilor dezvoltate a pus în evidenţă că şansele de supravieţuire şi de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii depind de abilităţile întreprinzătorilor. spiritul de iniţiativă. adică aflate sub controlul guvernului). ambiţia de a reuşi. • Modul de finanţare a agenţiilor. Aceste agenţii oferă următoarele tipuri de servicii: întocmirea planurilor de afaceri. Agenţiile de consultanţă au ca surse de finanţare taxele. gândire creativă. private sau publice. adică cunoştinţe tehnice în sfera afacerii alese. cunoştinţe de marketing (capacitatea de a identifica oportunităţi privind iniţierea unei afaceri. alegerea furnizorilor. • Evaluarea rezultatelor. 8 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . cunoştinţe financiar-contabile (privind sursele de capital şi gestiunea afacerii). precum şi a factorilor psihologici cu influenţă asupra reuşitei în afaceri. • Cunoştinţe de specialitate.4 Profilul întreprinzătorului şi responsabilitatea acestuia Succesul activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii depinde în mare măsură de calitatea managerului. cum ar fi vigoarea. • Abilităţi mentale concretizate în inteligenţă. respectiv a consumatorilor).

a capitalului şi a timpului pentru derularea cu bune rezultate a afacerii. preferinţa pentru afaceri care au un risc mediu. respectiv de a evita riscul. dar ele se regăsesc cu frecvenţă mare în personalitatea întreprinzătorilor de succes. sociale (reducerea câştigurilor angajaţilor din ambele întreprinderi în discuţie). adică de a decide prompt. Responsabilităţile pe care trebuie să şi le asume un întreprinzător sunt pe plan economic. 9 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . mai ales în perioada de început a afacerii şi de organizare a activităţii.• Abilităţi de comunicare • Capacitate decizională Pe baza acestor caracteristici generale ale întreprinzătorului se poate schiţa profilul tipic al întreprinzătorului de succes. dorinţa de a obţine rapid rezultate concrete. motivaţia (câştiguri băneşti. Acestea se întrepătrund. furnizori şi parteneri de afaceri. încredere în succesul personal. respectiv capacitatea de revenire psihică după eşecuri. capacitatea de a face eforturi intense şi de durată. disponibilitatea (dorinţa) de a-şi asuma responsabilităţi faţă de clienţi. dorinţa de afirmare. precum şi etice (diminuarea prestigiului întreprinderii). acestea fiind următoarele: simţul dezvoltat al independenţei (nevoia de a nu fi sub conducerea şi controlul altor persoane). consacrarea întregii energii. consumatori. Cercetări efectuate în ţări dezvoltate au pus în evidenţă trăsăturile caracteristice ale întreprinzătorului de succes. fapt ce determină înclinaţia spre afaceri în care viteza de rotaţie a capitalului este mare şi care au şanse de profit mare. capacitatea de a-şi organiza judicios timpul de muncă. furnizori şi angajaţi. în sensul că nerespectarea obligaţiilor contractuale ale unei întreprinderi faţă de o altă întreprindere are implicaţii economice (cum ar fi dereglări ale activităţii întreprinderii beneficiare). continuarea afacerii familiale). capacitatea de a reacţiona rapid. preocupare continuă pentru viitorul întreprinderii. social şi etic faţă de stat. Nici o persoană nu poate întruni toate trăsăturile unui astfel de profil. precum şi înclinaţia de a fructifica perspective.

planificarea). Aceasta constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care permite desfăşurarea activităţilor organizaţiei în condiţii de maximă eficienţă şi profitabilitate. cum se va face. 10 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . şi anume: previziune şi decizie.se diferenţiază ca formă de manifestare şi conţinut . Prevederea se materializează în prognoză. a obiectivelor. a-l prefigura şi a asigura din timp condiţiile realizării lui. • Organizarea. Aceasta include activităţi orientate spre transmiterea şi transformarea deciziilor în acţiuni şi materializarea lor prin sarcini ce revin executanţilor. În exercitarea acestei funcţii se vor succeda activităţi precum: informare a situaţiei existente. ca însuşiri esenţiale ale activităţii de conducere. de ce se va face şi cât se va face? Activităţile integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în două categorii. Funcţiile managementului Esenţa managementului este dată de funcţiile acestuia. analiza critică a sistemului de organizare existent. Managerii de nivel superior vor consuma cel mai mult din timpul lor pentru previzionarea activităţilor viitoare.2. iniţierea unui sistem îmbunătăţit şi pregătirea mijloacelor economice şi apoi aplicarea propriu zisă a acţiunii de organizare. Reprezintă ansamblul eforturilor de gândire şi acţiune al managerilor în scopul anticipării problemelor cu care se va confrunta în viitor organizaţia şi de a găsi soluţii pentru acţiunile viitoare. precizarea necesarului de resurse şi armonizarea lor în vederea asigurării unei funcţionalităţi maxime. Prevederea presupune stabilirea misiunii organizaţiei. Problemele care trebuie soluţionate de către manageri apar sub forma: ce se va face. prin intermediul căreia se pot prefigura condiţiile în care va evolua organizaţia într-un anumit interval de timp. Realizarea acestei funcţii presupune o permanentă preocupare a managerului pentru a anticipa viitorul. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ŞI FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII 1. Realizarea funcţiei vizează o definire clară a elementelor ce determină cadrul organizatoric prin stabilirea structurii corespunzătoare activităţilor sistemului. potrivit profilului organizaţiei.ele sunt specifice managerilor . Trăsăturile caracteristice ale funcţiilor managementului sunt următoarele: . a mijloacelor necesare şi a strategiilor. a subsistemelor sale. • Antrenarea.se exercită în toate organizaţiile şi la toate nivelurile ierarhice .au pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice Funcţiile managementului sunt următoarele: • Prevederea (previziunea. când se va face.

Capacitatea conducătorului de a-şi înţelege colaboratorii şi de a se face înţeles de către aceştia este o condiţie esenţială a coordonării. precizarea cauzelor şi luarea de măsuri corective pentru înlăturarea lor. Trăsăturile de bază ale controlului sunt: caracterul preventiv. trebuie realizat cu tact şi măsură. trebuie executat de organe competente şi în drept. • Controlul. Comanda ca drept al conducătorului de a da dispoziţii subordonaţilor săi. • Coordonarea. comparativ cu programele şi standardele propuse.Cuprinde două activităţi distincte. Coordonarea poate fi bilaterală (implică comunicarea între un manager şi un subordonat) şi multilaterală (implică o comunicare concomitentă între un manager şi mai mulţi subordonaţi). Antrenarea trebuie concepută pe baza unor scări motivaţionale. Este posibilă doar printr-un proces permanent de comunicare. cât şi fiecărui manager. Dreptul control aparţine atât organelor colective de conducere. Funcţia de antrenare înglobează ansamblul proceselor de muncă prin care personalul unei organizaţii este determinat să contribuie la realizarea obiectivelor prevăzute. trebuie să fie eficient. complet şi aprofundat. Motivarea trebuie să fie complexă şi diferenţiată. Motivarea poate fi pozitivă (se bazează pe amplificarea satisfacţiilor colaboratorilor ca urmare a realizării sarcinilor) sau negativă (bazată pe ameninţarea colaboratorilor cu reducerea satisfacţiilor în cazul nerealizării obiectivelor). Acesta constă într-o verificare permanentă şi completă a modului de desfăşurare a activităţilor. Pentru asigurarea unei coordonări eficace este obligatorie existenţa unei comunicări adecvate între nivelurile manageriale. în virtutea autorităţii cu care a fost investit. Are ca ţintă armonizarea şi sincronizarea activităţilor organizaţiei privind direcţionarea unitară a eforturilor în scopul atingerii obiectivelor propuse. permanent. Coordonarea depinde în mare măsură de latura umană a potenţialului managerilor. trebuie să fie general. Motivarea ca activitate ce urmăreşte corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor colaboratorilor cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. în sesizarea şi măsurarea abaterilor de la standardele propuse. 11 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . mai exact transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute. în virtutea autorităţii cu care a fost investit. cu caracter de obligativitate. ca elemente ce prezintă interes pentru membrii organizaţiei.

în condiţii de maximă eficienţă. desfacerea şi marketingul.potenţială – o anumită funcţiune poate să nu se manifeste într-o anumită perioadă de dezvoltare a organizaţiei. Are la bază două activităţi: cea financiară şi cea contabilă. perfecţionarea. de personal – include ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei în vederea realizării obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman. Activităţile de bază sunt: planificarea. funcţiunile întreprinderii. selecţia. motivarea. . comercială – include activităţi ce conduc la realizarea obiectivelor în domeniul stabilirii legăturilor cu mediul ambiant. analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii tehnice. salarizarea şi protecţia personalului. recrutarea. precum şi înregistrarea şi evidenţierea în expresie valorică a fenomenelor economice. Organizarea procesuală constă în studierea principalelor categorii de activităţi şi a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale organizaţiei. . auxiliare şi de servire prin care se realizează obiectivele propuse în scopul obţinerii de bunuri şi servicii. iar altele la nivele ierarhice superioare. financiar-contabilă – cuprinde activităţile îndreptate spre obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare organizaţiei. Sunt recunoscute următoarele funcţiuni ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare – ansamblul activităţilor ce se desfăşoară în cadrul întreprinderii şi are ca principal obiectiv producerea de idei novatoare şi transformarea lor în produse sau acţiuni utile.2 Organizarea procesuală a firmei Organizarea firmei constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producţie. Cuprinde aprovizionarea.reală şi efectivă – când toate activităţile se desfăşoară în cadrul organizaţiei.2. economice şi de personal în vederea atingerii obiectivelor propuse. 12 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! .integrată – unele activităţi se desfăşoară la nivel de întreprindere. Rezultatul acestei organizări reprezintă de fapt. angajarea. ca ansamblu de activităţi desfăşurate de către întreg personalul. de producţie – reprezintă ansamblul activităţilor de bază. Funcţiunile întreprinderii nu se manifestă cu aceeaşi intensitate în diversele etape de dezvoltare a acestora şi se pot prezenta sub formă: .

Surse interne. precum şi a relaţiilor dintre activitatea respectivă şi restul activităţilor din cadrul întreprinderii.1 Planificarea necesarului. o întreprindere mică sau mijlocie trebuie să-şi determine nevoile de personal şi să identifice sursele de la care acesta poate fi recrutat. În scopul stabilirii necesarului de personal trebuie ca pentru fiecare post sau activitate să se elaboreze "descrierea postului" (sau a activităţii). a responsabilităţilor. întrucât în acest caz managerul trebuie să plătească salarii mai mari. a calificării şi experienţei necesare desfăşurării activităţii respective. fapt pentru care aceste întreprinderi trebuie să-şi modifice modalităţile lor de acţiune în următoarele direcţii: • să acorde atenţie mai mare atragerii personalului. • să folosească stimulente în muncă pentru a menţine angajaţii foarte buni. care să cuprindă precizarea sarcinilor care trebuie îndeplinite. După ce se elaborează descrierea postului se trece la stabilirea calităţilor personale. • să folosească noi metode pentru a atrage mai mulţi solicitanţi individuali. acestea constituind de fapt "specificaţiile postului" (sau cerinţele activităţii) şi reprezintă baza recrutării şi selectării noilor angajaţi. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII 3. În anumite perioade poate exista un declin numeric al forţei de muncă disponibile. În continuare trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea angajaţilor din întreprinderile mici şi mijlocii. Aceste sarcini sunt dificil de realizat întrucât multe întreprinderi mici şi mijlocii se confruntă cu o lipsă de forţă de muncă. În acest sens este bine să se analizeze calificările care se intenţionează a se pretinde angajaţilor. prin aceasta diminuându-se necesarul de forţă de muncă. aceasta contribuind la creşterea motivaţiei angajaţilor care îşi dau seama că au şansa de a promova în cadrul aceleiaşi întreprinderi. Aceste surse pot fi: 1). În întreprinderile mici şi mijlocii este necesar ca descrierea postului să fie flexibilă pentru a oferi întreprinzătorului mai multă libertate în atribuirea sarcinilor la angajaţii de care dispune.3. în sensul de a nu fi exagerate. • să facă ambianţa de muncă mult mai plăcută. Sursele interne sunt mai puţin costisitoare şi mult mai eficiente. recrutarea şi selecţia personalului Asemenea concurenţilor săi (întreprinderile mari). • să introducă automatizarea proceselor sau să subcontracteze anumite repere (subansamble). adică asigurarea necesarului de personal pentru anumite activităţi folosind angajaţii actuali ai întreprinderii. a condiţiilor de muncă. întrucât rezultatele în muncă 13 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! .

Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin: ♦ reciclare. ceea ce presupune în mod frecvent responsabilităţi mai mari. întrucât angajaţii sunt cei mai în măsură să aprecieze cerinţele faţă de persoanele care vor trebui să efectueze anumite sarcini. managerul întreprinderii mici sau mijlocii trebuie să treacă la recrutarea efectivă a personalului care se poate face astfel: prin reclamă efectuată la panourile din faţa întreprinderii. ♦ Atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolvenţi recenţi ai facultăţilor sau fac parte din anumite organizaţii profesionale. ♦ Atragerea unor angajaţi de la alte întreprinderi.ale persoanelor respective au fost observate şi evaluate de-a lungul unei perioade de timp anterioare. adică un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment) în alta fără ca prin aceasta să i se schimbe neapărat funcţia sau salariul. adică procesul prin care se stabileşte dacă un candidat are calităţile personale necesare să satisfacă specificaţiile postului 14 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . în sensul că dacă un muncitor a plecat din întreprindere din proprie iniţiativă pentru că a avut un motiv întemeiat poate solicita ulterior reangajarea. În continuare urmează selecţia personalului. diferite de cele ale angajaţilor actuali. ♦ Angajarea unor pensionari pentru a presta o jumătate de normă sau o normă întreagă. prin oficiile forţei de muncă. care reprezintă o sursă potenţială de muncitori calificaţi. prin recomandări date de angajaţii actuali pentru prieteni sau cunoştinţe. Aceste surse constau în: ♦ Foştii angajaţi. Surse externe la care se apelează pe măsură ce întreprinderea îşi lărgeşte activitatea şi are deci nevoie de un personal suplimentar sau în situaţia în care sunt necesare calificări noi. 2). ♦ Solicitări de angajare primite din partea unor persoane. adică un angajat care în prezent nu mai este capabil să-şi îndeplinească sarcinile care îi revin (pentru că a crescut complexitatea acestora) este trimis la un curs de pregătire pentru a-şi actualiza cunoştinţele şi a-l face corespunzător cerinţelor. După ce se cunosc sursele potenţiale pentru recrutarea angajaţilor. întrucât în anumite domenii de activitate (de exemplu în comerţ) persoanele sunt dispuse să-şi schimbe frecvent locurile de muncă. ca urmare a unor acţiuni de recrutare întreprinse la universităţi. ♦ promovare. chiar şi de la concurenţi. ♦ Prietenii şi rudele actualilor angajaţi. ceea ce conferă stabilitate întreprinderii. ♦ transfer. o funcţie mai mare şi un salariu mai mare. De fapt angajaţii sezonieri sau cu jumătate de normă conferă mai multă flexibilitate întreprinderii şi constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea. modalitate care s-a dovedit a fi foarte eficientă pentru întreprinderile mici şi mijlocii. adică un angajat este mutat într-o poziţie ierarhică mai mare. prin atragerea studenţilor care să presteze o jumătate de normă în cadrul întreprinderii. în presă sau la radioTV.

. pregătirea profesională. atunci cu permisiunea acestuia se poate consulta managerul de la întreprinderea respectivă asupra rezultatelor şi comportamentului în muncă a candidatului. experienţa în muncă (locurile de muncă avute. ♦ Consultarea persoanelor care pot da informaţii sau recomandări referitoare la candidaţi Dacă candidatul are sau a avut anterior un loc de muncă. Foarte mulţi candidaţi sunt eliminaţi încă din această etapă pentru că nu corespund sub aspectul pregătirii sau experienţei. În selecţia personalului trebuie să se aibă în vedere faptul că realizările anterioare ale candidaţilor constituie o bază pentru performanţele viitoare ale acestora.respectiv.să acorde întreaga atenţie candidatului. fără a se face evaluarea verbală a afirmaţiilor acestuia.nivelul discuţiei trebuie adaptat candidatului. pentru a vedea în ce măsură acesta se poate adapta la noile sarcini de muncă. vestimentaţia acestuia. ♦ Interviul de selecţie prin care managerul urmăreşte să cunoască în detaliu candidatul. dacă acestea sunt importante pentru munca ce urmează a fi prestată. persoanele care pot da recomandări (relaţii) asupra candidatului. Cantitatea de informaţie care trebuie colectată despre fiecare candidat depinde de natura posturilor. . 15 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . aptitudinilor. funcţiile deţinute.atmosfera să fie calmă. De aceea managerul unei întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să găsească persoane ale căror aptitudini şi calificări le completează armonios pe cele ale angajaţilor actuali. Procesul de selecţie a personalului se poate derula în următoarele etape: ♦ Completarea de către candidat a formularelor-tip pentru cererea de angajare Prin aceasta se obţin informaţii generale asupra candidatului privind: datele personale. capacităţii de muncă şi de performanţă ale candidatului. . care să aibă toate calităţile necesare activităţilor care urmează a fi prestate. ♦ Examenul medical prin care se constată dacă starea sănătăţii candidatului este adecvată muncii pe care el urmează să o presteze şi se previne contaminarea celorlalţi angajaţi. Eficienţa interviului depinde de abilitatea celui care îl conduce.candidatul trebuie ascultat cu atenţie.întrebările care urmează a fi puse să fie fixate (sau cel puţin schiţate) în prealabil. motivele părăsirii locurilor de muncă anterioare). . personalităţii şi cunoştinţelor candidatului referitoare la munca ce urmează a fi prestată. Niciodată nu poate fi găsit un angajat "perfect". ♦ Testarea care urmăreşte verificarea inteligenţei. ♦ Interviul preliminar al candidatului care dă posibilitatea managerului să-şi facă o imagine generală asupra pregătirii. .să fie urmărite cu atenţie modul de exprimare şi manierele candidatului. Dar un manager îşi poate îmbunătăţi aptitudinile de a conduce un interviu dacă are în vedere următoarele recomandări: .

acţionează totodată ca un angajat obişnuit. Perfecţionarea pregătirii profesionale a angajaţilor are efecte care se concretizează în: • creşterea productivităţii muncii. 3. a spune ce sarcini de muncă are. Această modalitate de pregătire a angajaţilor presupune următoarele: a spune muncitorului cum trebuie să acţioneze. testarea aptitudinilor. adică contribuie la realizarea produselor sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de activitate al întreprinderii. interviul preliminar. a arăta cum să acţioneze. Complexitatea desfăşurării procesului de selecţie depinde de natura posturilor. • reducerea fluctuaţiei în muncă. • creşterea veniturilor angajaţilor. atunci procesul de selecţie este suficient să cuprindă următoarele etape: completarea formularelor-tip pentru cerere. Candidaţii care sunt consideraţi respinşi trebuie anunţaţi despre aceasta într-o manieră politicoasă şi în timp util. Astfel pentru posturile care necesită angajaţi calificaţi procesul de selecţie trebuie să cuprindă toate etapele menţionate. perfecţionarea pregătirii profesionale a acestora şi motivarea în muncă. Pregătirea profesională a angajaţilor cu funcţii operative se poate desfăşura în întreprinderile mici şi mijlocii pe următoarele căi: a). Dacă posturile necesită personal necalificat sau cu calificare redusă. cât şi angajaţii cu vechime în întreprindere pentru a-i ajuta să se adapteze cerinţelor în schimbare ale muncii lor. condiţiile de muncă şi nivelul salariului. Perfecţionarea pregătirii profesionale trebuie să vizeze atât angajaţii mai recenţi pentru a preveni anumite greşeli în prestarea muncii lor. • reducerea costurilor privind funcţionarea utilajelor şi a celor referitoare la materiile prime datorită evitării greşelilor în muncă.2 Perfecţionarea pregătirii angajaţilor Funcţionarea continuă şi eficientă a unei întreprinderi mici sau mijlocii depinde între alţi factori şi de următorii: aptitudinile angajaţilor. Astfel în timp ce persoana respectivă învaţă cum să-şi exercite atribuţiile care îi revin. examenul medical şi stabilirea ofertei de muncă. 16 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . care se referă la faptul că unui candidat care a trecut cu succes prin toate etapele anterioare i se prezintă postul de muncă.♦ Stabilirea ofertei de muncă. Pregătirea la locul de muncă care constă în realizarea sarcinilor de muncă care revin unei persoane sub supravegherea unui muncitor calificat sau a unui manager. a da posibilitatea să-şi presteze munca sub supravegherea celui care îl pregăteşte.

Relaţiile umane implică interacţiunea angajaţilor din cadrul întreprinderii.a spune şi a-i arăta ce a făcut bine şi ce a greşit. să se consulte sistematic cu angajaţii pentru a vedea în ce măsură nevoile lor de pregătire sunt satisfăcute. b). în scopul atingerii obiectivelor întreprinderii. Deşi managementul şi leadershipul se confundă deseori. cunoştinţele necesare la cele două nivele de management diferind foarte mult. recrutarea şi selecţia angajaţilor.3 Comunicarea în cadrul întreprinderii şi motivarea angajaţilor Practica a dovedit faptul că întreprinderile mici şi mijlocii care acţionează cu succes practică relaţii umane foarte bune. repetarea executării aceloraşi sarcini până când muncitorul le însuşeşte corespunzător. între care cel mai frecvent utilizate sunt următoarele: 17 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . Pregătirea angajaţilor care urmează să ocupe funcţii manageriale în cadrul unei întreprinderi mici sau mijlocii prezintă anumite aspecte particulare. iar cheltuielile generate de rebuturi şi remanieri se diminuează. Managementul necesită folosirea leadershipului. să stabilească un plan al pregătirii care să cuprindă: modalităţile concrete de pregătire (de exemplu: atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor sarcini temporare în alte domenii de activitate). formal sau informal. Avantajele acestei forme de pregătire sunt legate de faptul că producţia continuă să se desfăşoare pe întreaga durată a pregătirii. dar include totodată şi celelalte funcţii: planificarea. în atenţia managerului unei întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să se afle următoarele probleme: să determine nevoia pentru pregătire. Pregătirea mixtă care îmbină instruirea în cadrul unei instituţii de învăţământ (liceal sau superior) cu pregătirea la locul de muncă în cadrul unei întreprinderi mici sau mijlocii. Leadershipul exprimă abilitatea unei persoane de a-i influenţa pe alţii. respectiv controlul. Există mai multe stiluri de leadership. totuşi sunt diferenţe semnificative între ele. Leadershipul este important mai ales pentru întreprinderile mici şi mijlocii. precum şi modalitatea de a corecta greşelile. orarul pregătirii (când să înceapă şi cum să se deruleze în timp). În derularea procesului de pregătire a managerilor. Ea se aplică în special studenţilor. prin aceasta oferindu-le şansa de a se convinge dacă le-ar place să lucreze în întreprinderea respectivă. Pregătirea de ucenicie care îmbină teoria cu practica şi se recomandă a se aplica în cazul muncitorilor calificaţi. întrucât în absenţa lui managerii nu-i pot determina pe angajaţi să se străduiască în atingerea obiectivelor întreprinderii şi a celor personale. diferenţiat pe persoane. organizarea. c). - 3. Aceasta deoarece un angajat care are rezultate bune la nivel managerial nu este sigur că va putea fi şi un bun manager.

Deşi comunicarea stă în atenţia managerilor. aptitudinile şi preferinţele managerului. • folosirea necorespunzătoare a limbajului tehnic şi care nu este recepţionat de angajaţii vizaţi. Permisiv . dacă 18 - Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . în sensul că în anumite probleme iau decizii singuri şi le comunică apoi subordonaţilor. De fapt managerii întotdeauna motivează angajaţii. Felul în care un manager acţionează la un moment dat depinde de următorii factori: situaţia din momentul în care managerul trebuie să acţioneze. Comunicarea prezintă importanţă întrucât angajaţii doresc şi au nevoie să ştie ce se întâmplă în cadrul întreprinderii pentru a-şi putea desfăşura activitatea în mod corespunzător. totuşi ea nu este întotdeauna eficientă datorită unor bariere care pot să apară referitoare la: • nivelul ierarhic pe care se află un manager. cu toate că uneori nu sunt conştienţi că o fac. indiferent dacă este adevărat sau nu. pregătirea. Practica a dovedit că nici unul dintre ele nu este ideal. Dimpotrivă. Motivaţia este procesul prin care managerii îi determină pe angajaţi să lucreze foarte bine. În majoritatea cazurilor managerii întreprinderilor mici şi mijlocii folosesc concomitent mai multe stiluri de leadership. dându-le motive pentru aceasta. înseamnă că el generează o motivaţie pozitivă. aptitudinile şi atitudinea angajaţilor. Astfel dacă managerul le dă angajaţilor un motiv pentru a lucra mai bine.participativ . metodele de salarizare. Este greu a aprecia care dintre aceste stiluri de leadership este cel mai recomandabil pentru întreprinderile mici şi mijlocii. a strategiilor şi a sarcinilor de muncă.caracterizat prin faptul că managerii iau singuri majoritatea deciziilor fără a se consulta cu angajaţii şi se poate aplica în situaţii în care nu sunt admise erori. • simpla neatenţie şi neînţelegere de către subordonaţi a instrucţiunilor transmise de manageri şi lipsa de preocupare a acestora pentru a analiza feedbackul provenit de la angajaţi. Autocratic . Un studiu efectuat asupra unui grup de angajaţi a pus în evidenţă cele mai importante informaţii care îi preocupă şi a căror ierarhizare este: programul de stimulare materială. în sensul că angajaţii au tendinţa să creadă ceea ce le spune managerul de la nivelul de vârf. modalităţile de creştere a productivităţii muncii. opţiunea depinzând de situaţie şi de persoanele implicate. iar alteori stabilesc anumite limite şi dau posibilitatea angajaţilor să acţioneze cum doresc ei în cadrul acestora.adică managerii dau posibilitatea angajaţilor să acţioneze aproape cum doresc ei. Practica a dovedit că din timpul unui manager comunicaţiile verbale ocupă 80 %.care implică participarea angajaţilor ca indivizi sau ca un grup la stabilirea obiectivelor întreprinderii. planul strategic al întreprinderii. Comunicarea este procesul de transfer a ideilor şi informaţiilor de la o persoană la alta şi constituie o sarcină importantă a managerului unei întreprinderi mici sau mijlocii.

prin acordarea unor stimulente băneşti celor care au o vechime mai mare. Principalele modalităţi de motivare a angajaţilor aplicabile în întreprinderile mici şi mijlocii sunt: ♦ Stimularea bănească constituie un element motivator principal pentru orice angajat indiferent de nivelul ierarhic pe care se află acesta. a ataşamentului lor faţă de întreprindere. Managerii folosesc motivaţia din următoarele considerente: pentru a atrage angajaţii potenţiali. Rezultatele în muncă ale angajaţilor depind de abilitatea lor de a munci. condiţii plăcute de muncă. ♦ Îmbogăţirea conţinutului muncii. ♦ Folosirea cercurilor de calitate. În privinţa motivării angajaţilor sarcina managerilor este de a cunoaşte nevoile angajaţilor şi de a aplica stimulentele care vor duce la obţinerea rezultatelor dorite. ♦ Folosirea managementului prin obiective. luarea în considerare a opiniilor acestora Aceste aspecte reprezintă forme de recunoaştere şi preţuire a capacităţii profesionale a angajaţilor. cu consecinţe nefavorabile asupra rezultatelor activităţii lor. atunci acesta va avea satisfacţie în muncă (stare psihică opusă celei de frustrare) şi va creşte gradul de integrare a lui în colectiv. aceasta fiind apreciată de specialişti ca fiind cea mai bună cale de a motiva angajaţii. posibilităţi de promovare. ♦ Aprecierea obiectivă a performanţelor realizate de fiecare angajat şi stabilirea recompenselor care i se acordă în funcţie de aceste performanţe Managerii trebuie să aibă în vedere că lipsa de obiectivitate în aprecierea rezultatelor muncii. atunci aceştia vor reacţiona negativ. de folosirea motivaţiei pozitive şi de gradul în care munca satisface aşteptările angajaţilor. în recunoaşterea contribuţiei reale a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor întreprinderii provoacă stări de frustrare în rândul angajaţilor. pentru a îmbunătăţi rezultatele în muncă ale angajaţilor actuali. Cu această ocazie angajaţii au posibilitatea să se implice în soluţionarea problemelor şi să-şi manifeste creativitatea. pentru a menţine în întreprindere angajaţii actuali. care se bazează pe ideea că participarea comună a subordonaţilor şi managerilor la transpunerea obiectivelor generale ale 19 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . prin acordarea unor responsabilităţi sporite. adică a unor grupuri de angajaţi care se întâlnesc periodic pentru a identifica cele mai bune modalităţi privind îmbunătăţirea calităţii şi a rezultatelor muncii. ♦ Asigurarea participării angajaţilor la luarea deciziilor importante privind activitatea întreprinderii. cum ar fi: venituri corespunzătoare. adică acordarea unor responsabilităţi sporite angajaţilor şi a autorităţii corespunzătoare. a unor creşteri salariale sau prin recunoaşterea în public a muncii bine efectuate.managerul spune sau face ceva care îi enervează pe angajaţi. fapt ce presupune acordarea unor stimulente. Dacă există concordanţă între rezultatele muncii şi recompensele acordate unui angajat.

Stimularea se va axa pe recunoaşterea măiestriei angajaţilor în executarea unor sarcini de muncă specializate şi pe stimularea mândriei lor profesionale. prin aceasta ei dobândind un control mai mare asupra timpului lor şi a activităţilor pe care le desfăşoară.♦ ♦ întreprinderii în obiective individuale va avea o influenţă pozitivă asupra rezultatelor angajaţilor. Aplicarea sistemului de muncă ″zero defecte″ care constă în stimularea angajaţilor pentru a-şi realiza corect. de prima dată sarcinile de muncă. 20 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . Programul de muncă flexibil care dă posibilitatea angajaţilor să lucreze cu o altă structură a zilei de muncă decât cea normală (adică 8 ore consecutive pe zi).

Locul în care este amplasată întreprinderea prezintă o importanţă deosebită pentru activitatea ei. Aceste elemente sunt: distanţa faţă de sursele de materii prime. În general. Astfel de exemplu. care în funcţie de amplasamentul întreprinderii pot aprecia că este mai avantajos să cumpere de la o anumită întreprindere sau de la alta. în timp ce amplasarea unei întreprinderi prestatoare de servicii privind zugrăvitul încăperilor este de mai mică importanţă. iar consumatorilor şi angajaţilor nu le plac schimbările de acest fel. o zonă de munte care are un potenţial turistic apreciabil este recomandată pentru amplasarea unor întreprinderi mici sau mijlocii care desfăşoară activităţi de servicii turistice. La alegerea zonei în care urmează a fi amplasată o întreprindere mică sau mijlocie trebuie să se aibă în vedere următorii factori de influenţă: ♦ Compatibilitatea zonei respective cu profilul afacerii în sensul că fiecare zonă este favorabilă pentru desfăşurarea unor activităţi şi contraindicată pentru altele.4. iar apoi cuantificaţi şi evaluaţi sub aspectul importanţei lor asupra acesteia. Alegerea amplasării unei întreprinderi mici sau mijlocii se face în raport cu următoarele nivele de referinţă: zonal. amplasarea unui magazin de confecţii este vitală pentru existenţa lui. agrement. fiecare întreprindere trebuie să-şi evalueze cu atenţie cerinţele privind amplasarea. întrucât condiţionează direct sau indirect o serie de elemente care se reflectă în costurile de producţie sau în încasările din vânzări. alimentaţie publică. închiriere 21 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . salvamont. construcţii civile (vile. cabane). când o întreprindere îşi alege un anumit amplasament ea estimează că va rămâne acolo o perioadă mai mare de timp. transporturi de persoane pe distanţe scurte. distanţa faţă de zonele de recrutare a forţei de muncă. Alegerea amplasării prezintă importanţă mai mare pentru unele întreprinderi mici şi mijlocii decât pentru altele. Factorii care influenţează decizia de amplasare trebuie identificaţi. vânzările depind de consumatori. închirieri de spaţii de cazare. De exemplu. Astfel de exemplu. Amplasarea întreprinderilor mici şi mijlocii prezintă în comparaţie cu amplasarea întreprinderilor mari o particularitate: dimensiunea şi mobilitatea funcţională a întreprinderilor mici şi mijlocii le permite să aibă o mobilitate geografică. pe de altă parte. respectiv local.1 Alegerea amplasării întreprinderii Amplasarea unei întreprinderi mici sau mijlocii poate determina succesul sau dimpotrivă eşecul acesteia. Prin urmare. comparativ pentru mai multe variante de amplasament. MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII 4. întrucât este costisitor să-l schimbe frecvent pe de o parte. asigurarea utilităţilor necesare. poziţia faţă de zonele cu vad comercial.

întreprinderi agricole sau zootehnice.echipament sportiv. Zonele cu potenţial economic ridicat prezintă un nivel înalt al concurenţei. infrastructura energetică. Factorul de amplasare se determină numărând persoanele care trec prin faţa sediului întreprinderii într-un anumit interval de timp (de exemplu în 15 minute). întrucât oferă perspective pentru un volum mai mare al vânzărilor. prin frecvenţa cumpărăturilor. numărul şomerilor. structura pe grupe de vârstă şi pe sexe. În funcţie de variaţiile traficului de persoane se va stabili programul de funcţionare al întreprinderii. vârsta medie. Numărătoarea se repetă pentru diferite intervale de timp din cadrul zilei care prezintă o intensitate a traficului asemănătoare. ♦ Şansele de dezvoltare a afacerii în funcţie de condiţiile oferite de diferite localităţi urbane şi rurale din zonă: astfel localităţile urbane oferă şanse mai mari şi mai diversificate de dezvoltare a unei întreprinderi decât localităţile rurale. Alegerea amplasării întreprinderii în cadrul localităţii trebuie să aibă în vedere următoarele elemente: ♦ Factorul de amplasare. respectiv sezonalitatea lor. De asemenea trebuie avute în vedere diferenţele dintre veniturile populaţiei din diferite localităţi. adică numărul de persoane care trec zilnic prin faţa întreprinderii. aspect care influenţează cererea de bunuri şi servicii. ♦ Potenţialul economic al zonei. ♦ Obiceiurile de consum ale populaţiei din zonă se manifestă prin preferinţele pentru anumite bunuri şi servicii. disponibilitatea materiilor prime. de transporturi şi telecomunicaţii. În acest sens prezintă importanţă numărul de locuitori. nivelul de mobilitate al gusturilor. gradul de ocupare a forţei de muncă. şansele fiind direct proporţionale cu mărimea localităţii. cu impact asupra perspectivelor de dezvoltare a întreprinderilor din localităţile respective. rata natalităţii. cele mai avantajoase amplasamente sunt cele situate în zona centrală a localităţilor (adică în centrul civic sau în zona comercială). nivelul mediu de pregătire a populaţiei şi de calificare a forţei de muncă. fapt ce constituie o barieră de intrare pentru întreprinderile mici şi mijlocii. construcţii metalice. adică dezvoltarea diferitelor ramuri şi sectoare de activitate. rata mortalităţii. Bazat pe factorul de amplasare. posibilităţile de acces la sursele de materii prime. după care se calculează numărul de persoane corespunzător intervalelor de timp (în ore) pentru care traficul este aproximativ constant. nivelul mediu al veniturilor. Aceste persoane constituie consumatorii potenţiali care ar putea fi atraşi de oferta întreprinderii respective. La nivelul unei zile se însumează intensitatea traficului de persoane corespunzător intervalelor de timp considerate. Zonele cu potenţial economic ridicat sunt mai atractive pentru amplasarea întreprinderilor mici şi mijlocii pentru că le oferă condiţii de desfăşurare a activităţii lor şi le asigură premise pentru o piaţă cu perspective de expansiune. ♦ Potenţialul demografic al zonei care determină numărul şi preferinţele cumpărătorilor potenţiali din zonă. O asemenea zonă este mai puţin indicată pentru întreprinderi industriale cu profil chimie. Desigur că asemenea 22 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . structura profesională a populaţiei active.

condiţiile economice. atunci planificarea şi controlul producţiei se simplifică. 23 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . folosirea ineficientă a utilajelor. Dacă vânzările vor fi constante. o întreprindere mică sau mijlocie poate alege între următoarele strategii de producţie: • Desfăşurarea procesului de producţie cu variaţii (creştere sau descreştere) corespunzător schimbării cererii În acest caz cresc costurile privind angajarea suplimentară sau concedierea personalului. • Angajarea unor muncitori sezonieri sau care să lucreze o jumătate de normă în perioadele cu cerere foarte mare Prin aceasta se poate rezolva parţial problema necesarului de forţă de muncă. stilul de viaţă. În acest caz întreprinderea se va confrunta cu probleme privind angajarea sau dimpotrivă concedierea personalului. concurenţă puternică.♦ ♦ ♦ amplasamente prezintă şi dezavantaje. în sensul că în zonele centrale ale localităţilor există o concurenţă puternică. atunci vânzările sale se pot modifica semnificativ în cursul anului. respectiv de produse finite. plata orelor de lucru prestate suplimentar de angajaţii existenţi şi apare riscul apariţiei unor stocuri excesive de materii prime.2 Planificarea producţiei şi controlul acesteia Procesul de producţie al unei întreprinderi mici sau mijlocii constă în transformarea intrărilor (resurse materiale. financiare. informaţii şi energie) în ieşiri (produse finite). cum ar fi: sezonalitatea. astfel că amplasarea unei întreprinderi noi se recomandă numai dacă aceasta oferă bunuri sau servicii diferenţiate faţă de întreprinderile deja existente. întrucât nu se produc schimbări de la o perioadă la alta. insuficienţa cantitativă a unor produse etc. Natura bunurilor şi serviciilor oferite. acestea putând fi amplasate numai în afara localităţilor sau la periferia lor. adică amplasarea întreprinderilor care generează poluare chimică sau sonoră este reglementată prin acte normative şi dispoziţii ale consiliilor locale. De obicei însă cererea consumatorilor variază de la o perioadă la alta sub influenţa unor factori. Natura proceselor de producţie sau de servire desfăşurate de întreprindere. adică faptul că de exemplu pentru produsele alimentare consumatorii preferă să le găsească cât mai aproape de domiciliul lor. Pentru a face faţă variaţiilor sezoniere ale cererii de produse finite. cum ar fi chirii mari pentru spaţii. 4. Amplasarea concurenţilor. Întreprinderile de comerţ care vehiculează cantităţi mari de mărfuri trebuie amplasate în apropierea căilor de transport. restricţii de extindere teritorială. deci vânzările în acest caz nu se datorează amplasării într-o zonă centrală. Planificarea producţiei trebuie să se bazeze pe prognoza vânzărilor în perioada următoare. Dacă o întreprindere mică sau mijlocie îşi alege un segment îngust de consumatori.

Desfăşurarea constantă a activităţii de producţie. • Extinderea obiectului de activitate al întreprinderii cu fabricarea unor produse complementare. Programarea producţiei foloseşte metode ale cercetării operaţionale. iar muncitorii lucrează eficient. astfel că în perioadele cu cerere mai mică produsele finite se depozitează. angajarea unui personal suplimentar. informaţiile au un circuit raţional. intensificarea reclamei. În acest scop trebuie evitate opririle procesului de producţie. Folosind această strategie întreprinderea pierde o parte din consumatorii săi. a momentelor la care trebuie să înceapă execuţia şi a timpului alocat acestora. dar reduce nivelul costurilor datorate lipsei produselor finite din stoc. În întreprinderile mici şi mijlocii controlul producţiei constă în comparaţii care se fac între standardele stabilite (un nivel planificat al anumitor parametri) şi realizările efective pe faze ale procesului tehnologic. cât şi pentru utilizarea mai eficientă a resurselor (timpul de muncă nefolosit al muncitorilor şi timpul neutilizat al utilajelor să fie cât mai mici). • Folosirea subcontractării cu alte întreprinderi a execuţiei unor operaţii sau repere în perioadele cu cerere mare. eliminate locurile înguste şi utilizate eficient resursele existente. controlul producţiei trebuie executat pentru a preveni orice dereglări (disfuncţionalităţi). Programarea producţiei în întreprinderile mici şi mijlocii se referă la stabilirea succesiunii de executare a activităţilor (operaţiilor) care compun procesul tehnologic. Chiar dacă s-au elaborat cele mai bune planuri de producţie. cum ar fi: metoda drumului critic şi metoda PERT. orice diferenţă generând acţiuni corective. Programarea producţiei se foloseşte atât în scopul onorării la timp a cererii de produse finite. promovarea vânzării produselor finite în afara sezonului. • Luarea deciziei de a nu mări producţia şi deci capacitatea de producţie în perioadele cu cerere de vârf. dar îşi găseşte motivaţia în cheltuielile mari generate de extinderea capacităţii de producţie sau de prestarea unor ore de lucru suplimentare. cum ar fi: reduceri de preţ. Controlul producţiei este necesar pentru a asigura desfăşurarea procesului de producţie în concordanţă cu eşalonarea livrărilor. • Folosirea unor stimulente pentru creşterea vânzărilor în perioadele în care cererea este mică. urmând ca întreprinderea să vândă din stocuri când cererea va creşte din nou. prin aceasta reducându-se variaţiile sezoniere ale vânzărilor la produsele de bază. Dezavantajele acestei strategii se referă în principal la costurile suplimentare datorită subcontractării şi reducerea posibilităţii de control asupra desfăşurării procesului de producţie. • 24 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . lărgirea capacităţii de producţie. Această strategie atrage după sine creşterea costurilor de stocare. Prin această strategie întreprinderea îşi reduce cheltuielile privind crearea unor stocuri de produse finite. prestarea unor ore de lucru suplimentare.

întreprinderea prestatoare de servicii poate fi victima propriilor servicii executate ireproşabil. adesea el este copiat de alte întreprinderi într-o perioadă de timp scurtă.4. De asemenea există multe servicii care sunt luate drept bune de către consumatori şi aceştia au tendinţa de nu le observa când sunt prestate de întreprinderi. Concluzia este că. Intangibilitatea serviciilor care face dificilă promovarea consumului lor exclusiv pe baze tehnice. în hoteluri de lux din S. personalul de serviciu lasă în camere pe pernă câte o ciocolată. o întreprindere prestatoare trebuie să aibă pregătit un alt serviciu în momentul oferirii serviciului în discuţie. reacţia consumatorilor ar putea fi "ne putem lipsi de serviciile întreprinderii prestatoare. consolare sau bucurie. de încălzire). Întrucât întreprinderile prestatoare de servicii se lovesc de psihologia consumatorilor pentru a-i atrage şi nu sunt restricţionate în acelaşi grad ca şi întreprinderile producătoare. fiind remarcate numai în cazul neprestării lor. Natura intangibilă a serviciilor. Aceste particularităţi sunt: 1). O consecinţă a naturii intangibile a serviciilor este necesitatea de a materializa serviciile prestate cu scopul de a-i face conştienţi pe consumatori că au fost serviţi. O altă alternativă este de a proiecta şi introduce servicii care pot fi cu greu copiate de concurenţi.3 Managementul în întreprinderile mici şi mijlocii prestatoare de servicii Spre deosebire de produsele finite. ele au mai multă libertate pentru a oferi serviciile dorite. mijloacelor de transport. Pentru a fi leader în domeniul serviciilor. întrucât nu am avut nici un fel de probleme". Acelaşi exemplu este preluat astăzi şi de multe hoteluri din România. Dificultatea copierii unui serviciu se referă la faptul că serviciul introdus de o întreprindere prestatoare depinde de infrastructura acesteia. De aceea managerii întreprinderilor prestatoare de servicii trebuie să fie receptivi la psihologia consumatorilor pentru a le dirija percepţiile şi pretenţiile. Astfel când o întreprindere introduce un serviciu nou. Pentru a evita o asemenea situaţie. serviciile au anumite particularităţi care imprimă un specific managementului întreprinderilor prestatoare de servicii. Desigur că aceste elemente sunt prezente şi cu ocazia consumului produselor tangibile. este important ca întreprinderea să materializeze serviciile prestate pe 25 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! .U. face dificilă protejarea lor prin brevete şi deci menţinerea în exclusivitate de către inovatori a avantajelor creării lor. de apă. Ca o consecinţă. Ele satisfac nevoile consumatorilor asociate cu satisfacţia personală şi convenienţa. De exemplu. dar caracteristicile fizice ale acestora oferă o bază obiectivă pentru evaluarea lor de către consumatori. succesul în domeniul serviciilor este dependent de creativitatea întreprinderilor care le prestează.A. De aceea. Aceasta este situaţia întreprinderilor prestatoare de servicii de curăţire a şoselelor (străzilor) sau a serviciilor de întreţinere a clădirilor (instalaţii electrice. iar frecvent implică sentimente de nepăsare. în momentul când se pune problema reînnoirii contractelor de prestări servicii. pentru a-i convinge pe consumatori că au luat toate măsurile ca aceştia să se simtă bine.

Simultaneitatea serviciilor se referă la faptul că serviciile se prestează şi se consumă în acelaşi timp. De exemplu. Ca o consecinţă. ceea ce generează costuri mari. prin conştientizarea consumatorilor că lipsa neplăcerilor este o consecinţă a acţiunilor de prevenire întreprinse. Astfel. ambianţa magazinului. Consecinţa directă este că managerul întreprinderii prestatoare nu poate controla serviciile sub aspectul calităţii lor înainte de a fi prestate (şi deci consumate). Acest aspect trebuie avut în vedere de către managerii întreprinderilor prestatoare. Transferabilitatea serviciilor care constă în aceea că diversele tipuri de servicii au elemente similare. în afara sezonului sunt folosite numai în proporţie de 50%. Perisabilitatea se referă la faptul că serviciile nu pot fi depozitate (stocate). Apare importantă în acest context distincţia între produsul finit care se cumpără într-un magazin şi serviciul de vânzare prestat. De aceea managerii trebuie să aibă în vedere diferenţele între comparabilitatea produselor finite şi a serviciilor. Nu acelaşi lucru putem spune despre pensiunile turistice care sunt asaltate. adică contextul cultural în care se prestează serviciile poate fi privit ca un atribut al acestora. hotelurile în staţiuni. la sfârşitul fiecărei săptămâni. în sensul de a pregăti şi sprijini angajaţii pentru ca ei să se comporte consecvent şi să satisfacă pretenţiile unei diversităţi de consumatori. şi anume: amabilitatea vânzătorilor. 4). deseori capacitatea de servire a întreprinderilor prestatoare rămâne nefolosită pe perioade mari de timp. deşi două produse finite diferite care se cumpără pot fi cu greu comparate.toată durata contractului. Particularităţile culturale ale prestării serviciilor sunt importante mai ales pentru întreprinderile care acţionează simultan în mai multe ţări. conform intensităţii cererii pentru acele servicii. Dacă angajaţii fac greşeli pe perioada prestării serviciilor este foarte dificilă corectarea acestora. Cultura influenţează pretenţiile şi comportamentul consumatorilor. Sincronizarea cererii şi a ofertei este vitală în domeniul serviciilor datorită perisabilităţii acestora. satisfacţia consumatorilor etc. precum şi a celor care prestează serviciile. Particularităţile culturale. întrucât consumatorii fac comparaţii între întreprinderile prestatoare. Adică serviciile nu se pot stoca şi ca o consecinţă nu există nici o modalitate de a 26 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . întrucât serviciile lor pot fi recepţionate foarte diferit. aşa cum este cazul produselor finite. 5). de regulă. totuşi serviciile de cumpărare a lor au elemente comparabile. Eterogenitatea serviciilor care se referă la faptul că acestea sunt prestate de o diversitate de persoane care au tendinţa să fie inconsecvente în comportarea lor faţă de consumatori (deci în privinţa prestării efective a serviciilor). 3). adică dobândirea unui segment important de consumatori prin amplasarea unor unităţi de servire (care să aparţină de întreprinderea prestatoare respectivă) în diferite zone. timpul necesar cumpărării. De aceea managerii întreprinderilor prestatoare de servicii trebuie să folosească mecanisme speciale pentru a rezolva problema echilibrării cererii şi a ofertei de servicii. Prin aceasta se reduce timpul de deplasare a consumatorilor la întreprinderea prestatoare sau a acesteia la locuinţele consumatorilor (dacă oferă servicii de întreţinere a clădirilor). astfel că diferenţele între consumatori afectează procesul de servire. comparabile sub aspectul prestării lor. 2). Simultaneitatea generează şi un alt efect. 6).

şi anume: a). supravegherea gratuită a copiilor mici în marile magazine pe perioada cât părinţii se află la cumpărături acolo).recupera costul neutilizării capacităţii de servire a unei întreprinderi prestatoare de servicii dintr-o anumită perioadă. d). Există diferite metode pentru a ajusta oferta de servicii. c). această metodă fiind recomandată pentru a satisface cererea de servicii care variază în cursul zilei sau a săptămânii. Cererea pentru servicii este de cele mai multe ori variabilă. Studierea posibilităţii de angajare temporară a unor persoane. Angajaţii temporari pot uşura tranziţia între perioadele cu cerere sezonieră. • folosirea programării servirii consumatorilor (în cazul spitalelor. Pentru a nivela cererea de servicii managerii întreprinderilor prestatoare pot folosi următoarele metode: • modificarea preţului serviciilor. prelungirea programului de servire a consumatorilor în perioadele în care cererea este mare. • stimularea cererii de servicii în perioadele în care capacitatea întreprinderilor prestatoare de servicii este utilizată incomplet. Programarea funcţionării utilajelor. Folosirea unor angajaţi care să lucreze o jumătate de normă. b). reduceri masive de preţ (la muzee în cursul săptămânii. aspect posibil folosind următoarele căi: reclamă. care pe lângă existenţa unor angajaţi permanenţi poate fi utilă în situaţia unei cereri de servicii variabile. Aceşti angajaţi pot fi programaţi să lucreze în cele mai aglomerate ore ale zilei sau numai în zilele sfârşitului de săptămână. saloanelor de cosmetică şi coafură etc. instalaţiilor şi echipamentelor în perioadele cu cerere de servicii redusă. prin perfecţionarea la locul de muncă. cabinetelor de consultaţii medicale. în sensul că orarul întreprinderilor prestatoare de servicii trebuie să fie convenabil consumatorilor. în sensul reducerii acestuia în perioadele cu cerere mai mică (în cazul convorbirilor telefonice). repartizarea capacităţii de servire între servicii care manifestă o evoluţie inversă a cererii. astfel încât aceştia să poată fi uşor transferaţi la prestarea acelor servicii care prezintă o creştere a cererii în anumite perioade. complementare faţă de cele din profilul întreprinderilor respective (parcarea gratuită în faţa marilor magazine seara şi în zilele de sfârşit de săptămână. 27 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . Pregătirea angajaţilor proprii pentru a fi capabili să presteze mai multe activităţi. cu perioade de vârf şi perioade în care nivelul ei este mai redus. • folosirea sistemului de rezervare a locurilor (în cazul hotelurilor şi restaurantelor). adică să le permită accesul. oferirea unor servicii speciale. care se concretizează în: programarea întreţinerii preventive a utilajelor. instalaţiilor şi echipamentelor de lucru pentru a satisface variaţiile cererii de servicii. în magazine în perioadele care urmează după sărbătorile de iarnă).).

U. Proiectarea calităţii în cadrul procesului de producţie. a gradului de compatibilitate a lor cu standardele şi implică următoarele etape: stabilirea unor standarde pentru calitatea cerută. Ţări cu economie dezvoltată. se impune ca procesele de producţie să fie proiectate pentru a asigura produselor calitatea cerută. Există mai multe modalităţi prin care o întreprindere mică sau mijlocie poate îmbunătăţi calitatea produselor sale şi anume: Constituirea cercurilor de calitate. Calitatea implică mai multe caracteristici ale produselor.A. deci un control calitativ în proporţie de 100 %. Marea Britanie. greutate.. întrucât depinde de pretenţiile celor care o fac. care de obicei sunt întreprinderi mari şi care oferă pe piaţă produse mai ieftine. adică de consumatori. Germania. măsurarea performanţelor produselor. Dacă procesul de producţie nu poate realiza produse finite de calitate corespunzătoare. gust. miros. adică un grup de angajaţi care se întâlnesc periodic pentru a discuta şi a găsi căile de soluţionare a problemelor întreprinderii. Pentru fiecare caracteristică trebuie stabilite standarde. proiectând produsele în aşa fel încât să satisfacă cerinţele. culoare. folosesc de mai mulţi ani cu succes cercurile de calitate.4 Controlul calităţii produselor finite Întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să concureze pe piaţă cu concurenţi puternici. efectuarea corecţiilor necesare. Principalele tehnici de control a calităţii produselor sunt: • Controlul total care constă în verificarea calităţii fiecărui produs. ♦ Instituirea unui proces de control al calităţii. dar cu o calitate şi siguranţă în funcţionare mai mare. atunci nici un tip de control al calităţii produselor nu poate corecta situaţia creată. angajaţii să aibă calificarea necesară realizării nivelului de calitate cerut. atunci se creează premise pentru creşterea satisfacţiei consumatorilor şi consolidarea poziţiei pe piaţă. Dacă produsele finite ale unei întreprinderi mici sau mijlocii au o calitate corespunzătoare.4. cum ar fi S. Aceasta presupune crearea unor premise. etc. cum ar fi: pregătirea utilajelor pentru a prelucra materiile şi reperele în limita toleranţelor stabilite. Japonia. materiile prime şi reperele care se achiziţionează să corespundă standardelor cerute. între care şi problema calităţii produselor finite. siguranţă în funcţionare etc. adică întrucât calitatea se realizează pe parcursul fabricării produselor. care se referă la procesul prin care o întreprindere se asigură că produsele sale satisfac cerinţele consumatorilor. În acest caz. Pentru ca acesta să fie eficient trebuie să se bazeze pe 28 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . cum ar fi: dimensiuni. Evaluarea calităţii produselor este relativă. controlul calităţii se concentrează asupra siguranţei în exploatare a produselor. De aceea orice întreprindere mică sau mijlocie trebuie să pună accentul pe calitatea şi siguranţa în funcţionare a produselor sale.

managerul va auzi despre ele numai ulterior şi numai dacă consumatorii vor face reclamaţii. Totuşi un eşantion mai mare diminuează riscurile menţionate.• standarde. Controlul statistic al calităţii care constă în verificarea calităţii unui eşantion de produse finite şi formularea unor concluzii asupra nivelului calitativ al întregului lot de produse de acelaşi fel. 4. fiind imposibil a fi controlate înainte de a fi oferite consumatorilor. Simultaneitatea serviciilor care constă în aceea că ele se prestează şi se consumă în acelaşi timp. atunci imaginea întreprinderii prestatoare în rândul consumatorilor se va înrăutăţi. iar serviciile sunt foarte diferite. pe de altă parte. datorită erorilor dintr-un eşantion. Intangibilitatea serviciilor care împiedică întreprinderea să facă o simplă măsurare a caracteristicilor fizice şi o evaluare a gradului în care ele întrunesc specificaţiile cerute. Efectele psihologice ale serviciilor adesea se observă foarte greu şi apar dificultăţi serioase în măsurarea (cuantificarea) lor. întrucât insatisfacţiile consumatorilor se propagă rapid pe cale orală. dar duce la creşterea costului inspecţiilor. de respingere a unui lot de produse bune. c). aşa încât un rol important în satisfacerea consumatorilor revine angajaţilor care prestează serviciile respective. Eterogenitatea serviciilor se datorează faptului că angajaţii care le prestează şi consumatorii sunt componente critice în procesul de servire pe de o parte. neputând fi standardizate şi controlate. Astfel alegerea unui eşantion mai mic determină creşterea probabilităţii de acceptare a unui lot de produse defecte sau dimpotrivă. adică pe toleranţele proiectate pentru fiecare caracteristică de calitate (acestea precizează limitele de variaţie admise). Dacă consumatorii nu reclamă calitatea serviciilor prestate. În acest caz prezintă importanţă mărimea eşantionului ales pentru control. Dacă apar probleme privind calitatea serviciilor. 29 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . Această tehnică de control are avantajul că diminuează costurile şi timpul cerut de inspecţii. fără ca ea să-şi dea seama. b).5 Evaluarea calităţii serviciilor Calitatea serviciilor este mult mai dificil de a fi măsurată şi controlată decât calitatea produselor finite. Managerul întreprinderii nu poate fi prezent în momentul prestării fiecărui serviciu. Aceasta se datorează unor caracteristici (particularităţi) ale serviciilor şi anume: a).

Consumatori Comunicaţii verbale Nevoi personale Experienţă anterioară Serviciul pretins D5 Serviciul efectiv D1 Prestarea serviciului D3 Transpunerea percepţiilor în specificaţii privind calitatea D4 Comunicaţii exterioare la consumatori D2 Perceperea de către manageri a pretenţiilor consumatorilor Fig. 1: Model pentru evaluarea surselor problemelor privind calitatea serviciilor Calitatea serviciilor nu este unidimensională întrucât există mai mulţi factori care prezintă importanţă în satisfacerea consumatorilor. aceştia constituind dimensiunile calităţii serviciilor şi anume: 30 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! .

♦ Certitudinea servirii care este determinată de pregătirea şi amabilitatea angajaţilor. în caz contrar ei devin nemulţumiţi. întrucât ea nu este considerată un obiectiv strategic fundamental. precum şi în sens invers (adică angajaţii nu sunt încurajaţi să dea sugestii privind prestarea efectivă a serviciilor). care se referă la abilitatea întreprinderii de a presta "în mod exact" serviciul promis consumatorilor. Decalajul D2 apare în cazul când managerii nu reuşesc să creeze specificaţii privind calitatea serviciilor care să reflecte cu acurateţe percepţiile lor privind pretenţiile consumatorilor. De obicei întreprinderile prestează serviciile pe care acestea cred că le-ar pretinde consumatorii şi nu pe cele efectiv pretinse. de abilitatea lor de a genera încredere şi confidenţă în rândul consumatorilor. Între cauzele acestui decalaj pot fi menţionate următoarele: importanţa insuficientă acordată de manageri calităţii serviciilor prestate. D3 şi D4 indică sursele problemelor privind calitatea. lipsa de preocupare pentru a standardiza sarcinile de muncă din componenţa serviciilor. întrucât le oferă repere utile în alegerea întreprinderii prestatoare la care să apeleze. Cauzele acestui decalaj sunt: 31 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . adică aspectul facilităţilor de care dispune întreprinderea. Problemele privind calitatea serviciilor apar atunci când serviciile efectiv prestate nu satisfac pretenţiile consumatorilor. 1 se prezintă un model pentru evaluarea surselor problemelor privind calitatea serviciilor. Cauzele acestui decalaj sunt: lipsa orientării spre studierea pieţei (adică a efortului de a înţelege nevoile şi pretenţiile consumatorilor) sau insuficienţa acesteia. adică dorinţa lor de a ajuta consumatorii şi de a le presta servicii prompte. lipsa unei proceduri pentru stabilirea obiectivelor întreprinderii şi în special a celor privind calitatea.♦ Exactitatea serviciului. Ele prezintă importanţă mai mare pentru consumatorii potenţiali. Decalajul D5 între serviciul efectiv prestat şi serviciul pretins de consumatori constituie o măsură generală a calităţii serviciilor. comunicaţii necorespunzătoare între manageri şi angajaţi. ♦ Aparenţele exterioare. ♦ Gradul de receptivitate a angajaţilor care prestează serviciile. D2. dotarea tehnică şi calificarea angajaţilor. Decalajul D3 exprimă diferenţa între prevederile din specificaţiile privind calitatea serviciilor şi prestarea efectivă a acestora. de la întreprindere la consumatori şi nu invers. un număr prea mare de nivele de management care separă artificial managerii de vârf de persoanele care prestează serviciile. Decalajele D1. Pot exista o varietate de motive pentru apariţia neconcordanţei între cerinţe (pretenţii) şi realizări. Aceştia pretind ca întreprinderea să se ţină de promisiune. dar diagnoza surselor problemelor privind calitatea serviciilor înseamnă a identifica cu exactitate unde se produc decalaje între serviciile prestate şi cele pretinse. În Figura nr. Decalajul D1 se referă la faptul că managerii nu înţeleg întotdeauna pretenţiile consumatorilor datorită viziunii pe care o au.

neconcordanţa între calificarea angajaţilor şi sarcinile de muncă ce le revin. care nu reflectă exact ce au primit consumatorii în schimbul serviciului promis. lipsa concepţiei de lucru în echipă. pentru a exista certitudinea că li se oferă serviciile cerute de aceştia. Apare un decalaj datorită comunicaţiilor exterioare necorespunzătoare. 32 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . Pretenţiile consumatorilor sunt un factor critic în determinarea percepţiilor acestora asupra calităţii servirii. necorelarea sarcinilor de muncă cu tehnologiile şi instalaţiile (sau echipamentele) necesare realizării lor.ambiguitatea sarcinilor care revin angajaţilor. Înţelegerea de către manageri a acestor pretenţii şi dirijarea activităţii întreprinderii prestatoare în direcţia satisfacerii acestora va contribui la prestarea serviciilor la nivelul de calitate cerut de consumatori. adică a implicării angajaţilor şi managerilor într-un efort comun pentru servirea corespunzătoare a consumatorilor. în sensul că aceştia sunt nesiguri privind pretenţiile managerilor faţă de ei şi nu ştiu cum să-şi realizeze cel mai bine sarcinile de muncă. Decalajul D4 se referă la comunicaţiile întreprinderii prestatoare cu consumatorii pe parcursul prestării serviciilor.

În orice întreprindere mică sau mijlocie trebuie să fie desemnată o persoană (sau mai multe. În majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii. În acest sens. astfel că variaţii mici ale preţurilor de aprovizionare pot genera schimbări mari în mărimea profitului obţinut. Aceasta nu exclude posibilitatea colaborării acestei persoane cu angajaţii care lucrează în subunităţile consumatoare de materii prime. negociază cu aceştia.1 Importanţa şi sarcinile aprovizionării Obiectivele activităţii de aprovizionare se referă la procurarea tuturor materiilor prime şi a materialelor necesare în cantitatea şi calitatea cerută. În acest caz persoanele care se ocupă cu aprovizionarea trebuie să colaboreze cu cele care lucrează în producţie. preţul materiilor prime aprovizionate deţine o pondere mare în costurile de producţie. Livrarea de către furnizori a materiilor prime în momentele în care ele sunt necesare pentru procesele de producţie sau de prestări servicii ale întreprinderilor mici beneficiare ("just-in-time delivery") poate determina economii substanţiale de costuri la aceste întreprinderi datorită reducerii costurilor de stocare. 33 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . aprovizionarea efectivă şi gestiunea stocurilor de materii prime. managerul care răspunde de aprovizionare trebuie să ţină o evidenţă a furnizorilor posibili pentru fiecare materie primă şi a rezultatelor obţinute prin colaborarea cu aceştia. ceea ce presupune ca persoana care se ocupă cu aprovizionarea să conlucreze strâns cu persoanele care se ocupă de vânzarea produselor la consumatori. Întreprinderea mică sau mijlocie beneficiară trebuie să coordoneze nevoile sale cu procesele de producţie ale furnizorilor.5. inclusiv să controleze dacă furnizorii respectă clauzele contractelor încheiate. la un preţ corespunzător şi la momentul necesar. APROVIZIONAREA ŞI GESTIUNEA STOCURILOR ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII 5. În acest context fiecare tip de produs trebuie analizat separat în privinţa strategiei de aprovizionare care se adoptă pentru el. emite (lansează) comenzi către furnizori şi asigură sosirea lor în întreprindere. respectiv la desfacerea produselor finite. Activitatea de aprovizionare identifică nevoile întreprinderii. depinzând de complexitatea sarcinilor de aprovizionare) care să fie responsabilă pentru aprovizionarea tuturor materiilor prime. În întreprinderile mici şi mijlocii productive. Printr-o colaborare strânsă între furnizorii de materii prime şi beneficiarii acestora se poate îmbunătăţi eficienţa procesului de aprovizionare. În magazinele de desfacere cu amănuntul de exemplu. activitatea de aprovizionare se ocupă de identificarea celor mai adecvaţi furnizori. aprovizionarea trebuie să ţină seama de schimbările posibile în nivelul cererii formulate de consumatori. găseşte furnizori.

mai ales pentru produsele sezoniere şi cele supuse influenţei modei. principalele argumente fiind: 34 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . situaţia unei aprovizionări urgente este mult mai probabilă. Dar aceste influenţe trebuie analizate comparativ cu efectele care pot apare datorită lipsei din stoc a unor materii prime sau dimpotrivă a constituirii unor stocuri prea mari care antrenează cheltuieli de stocare mari. se pun în aplicare cunoştinţele şi aptitudinile unei persoane pregătită special pentru acest domeniu. în sensul de a amâna cumpărarea unor materii prime până când preţurile se reduc. acestea făcând necesară modificarea strategiei de aprovizionare. cum ar fi: ♦ Schimbarea preţului de aprovizionare care poate duce la adoptarea unor decizii privind aprovizionarea. Practica a dovedit faptul că. faţă de cazul folosirii mai multor furnizori. ♦ Schimbări în cererea manifestată de consumatori. activitatea de aprovizionare este mult mai eficientă dacă întreprinderea reuşeşte să găsească mai multe surse de aprovizionare pentru aceleaşi materii prime. Prin aceasta se urmăreşte obţinerea unor influenţe favorabile asupra profitului întreprinderii. fie de a face aprovizionări în devans pentru a evita creşterea preţurilor de aprovizionare. se pot obţine reduceri de preţ în cazul cumpărării unei cantităţi mai mari de materii prime. dacă de la acelaşi furnizor se pot obţine mai multe materii prime. se evită pericolul emiterii unor comenzi identice (în duplicat) către acelaşi furnizor.Desemnarea unor persoane cu responsabilităţi în domeniul aprovizionării are anumite avantaje şi anume: se pot stabili şi menţine mai uşor relaţii de colaborare cu furnizorii de materii prime. se centralizează responsabilităţile pentru efectuarea unor îmbunătăţiri în procesul de aprovizionare. Aceste persoane au posibilitatea să se informeze asupra unor tendinţe şi situaţii speciale care pot afecta funcţionarea întreprinderii mici sau mijlocii respective. atunci costul lansării comenzilor se reduce. 5. Folosirea unei singure surse de aprovizionare pentru un anumit fel de materie primă are următoarele consecinţe: determină stabilirea unei relaţii de colaborare mai strânsă cu furnizorul respectiv. dacă apare o insuficienţă de materii prime.2 Selectarea furnizorilor de materii prime O întreprindere mică sau mijlocie poate să folosească pentru aprovizionare o singură sursă de aprovizionare (un singur furnizor) sau mai multe surse (mai mulţi furnizori).

Furnizorii de materii prime pentru întreprinderile mici şi mijlocii pot fi: întreprinderi comerciale cu ridicata sau întreprinderi producătoare. care include toate aspectele tranzacţiei.3 Procesul de negociere Negocierea reprezintă un proces de planificare. La rândul ei. Astfel. La alegerea sursei de aprovizionare trebuie avută în vedere şi amplasarea acesteia. Negocierea conduce la avantaje pentru ambele părţi implicate. chiar dacă ele sunt împărţite inegal. De aceea atâta timp cât este avantajos pentru întreprindere să cumpere de la un anumit furnizor. executarea unui control asupra modului în care se realizează (derulează) contractul. De obicei întreprinderile mici şi mijlocii cumpără. aprovizionarea de la un furnizor mai îndepărtat poate genera cheltuieli totale (de aprovizionare şi de transport) mai mici decât aprovizionarea de la un furnizor local. comparativ cu întreprinderile mari. clauze contractuale mai convenabile. cantităţi mai reduse de materii prime. impulsionarea furnizorului pentru a onora contractul la timp. cu consecinţe negative asupra calităţii oferite. 5. condiţiilor de plată etc. ea trebuie să o facă. duce de obicei la identificarea mai multor furnizori potenţiali. a preţului. oferirea unor servicii importante asociate cu livrările efectuate. Toate aceste elemente influenţează activitatea întreprinderii beneficiare. Aceştia trebuie analizaţi comparativ. Căutarea unor surse de aprovizionare pentru materiile prime necesare unei întreprinderi. calitate mai bună etc. care ar putea genera o stare de "automulţumire a furnizorului". Obiectivele urmărite prin negociere sunt: obţinerea unui preţ echitabil şi rezonabil pentru calitatea cerută. siguranţei în livrare. 35 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . ceea ce permite o livrare promptă a unei mari diversităţi de materii prime. Preţurile mai mari sunt justificate pentru livrări mai rapide şi sigure. fără a folosi intermediari. cu influenţe favorabile asupra desfăşurării procesului de producţie sau de servire. fapt pentru care ele trebuie să menţină relaţii corespunzătoare cu furnizorii (numai astfel ei vor fi interesaţi să le onoreze la timp comenzile). dar acesta din urmă poate oferi avantajul livrării mai rapide (ceea ce înseamnă stocuri mai mici şi costuri de stocare mai reduse). o întreprindere producătoare poate livra direct produsele sale care constituie materii prime pentru alte întreprinderi. fiecare dintre ele oferind un tip particular de serviciu. sub aspectul calităţii materiilor prime. o întreprindere de comerţ cu ridicata depozitează cantităţi mari de materii prime. eliminarea dependenţei faţă de o sursă de aprovizionare.siguranţa aprovizionării şi calitatea corespunzătoare a materiilor prime. Astfel. examinare şi analiză folosit de un cumpărător (beneficiar) şi de un vânzător (furnizor) pentru a ajunge la o înţelegere acceptabilă. Preţurile cerute de diferiţi furnizori sunt deseori diferite.

fapt pentru care beneficiarul este interesat atât să obţină materiile prime necesare. Dacă furnizorul află că preţurile sale sunt mai mici decât ale concurenţilor săi sau că este preferat de către beneficiari. cu atât el dovedeşte că puterea lui de afaceri s-a îmbunătăţit.convingerea furnizorului asupra necesităţii de a colabora cât mai bine cu beneficiarul. ♦ cât de sigură i se pare furnizorului reuşita încheierii contractului. Poziţia furnizorului depinde de următorii factori: ♦ cât de puternic doreşte furnizorul încheierea contractului respectiv cu beneficiarul. 36 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . întrucât furnizorul nu este dispus să facă concesii. beneficiarul poate "ameninţa" cu amânarea încheierii contractului pentru a căuta alte surse de aprovizionare. Timpul redus rămas până la momentul în care beneficiarul are efectiv nevoie de materiile prime respective îi diminuează puterea de afaceri şi în consecinţă măreşte puterea de afaceri a furnizorului. Asemenea "ameninţări" devin ineficiente. aceste două ipostaze depinzând de complexitatea materiilor prime care urmează a fi aprovizionate. atunci el se află într-o poziţie puternică. Beneficiarul (denumit şi negociator) poate să acţioneze în procesul negocierii ca o persoană individuală sau ca leader al unei echipe formate din mai mulţi specialişti. Negocierea este absolut necesară în următoarele situaţii: când riscurile afacerii şi costurile implicate nu pot fi clar prestabilite. Pentru a face totuşi faţă acestei situaţii. Dacă furnizorul acţionează într-o ramură aflată în progres. şi anume de a accepta condiţiile puse de furnizor. când beneficiarul contractează numai o parte a producţiei furnizorului. în afara cazului în care furnizorul ştie că există surse alternative pentru beneficiari. crearea şi menţinerea unor relaţii continue şi trainice cu cei mai serioşi furnizori. cât şi să exercite un control asupra activităţii furnizorului. astfel că beneficiarul are o singură alternativă. Cu cât un furnizor doreşte mai puternic încheierea unui contract. când durata ciclului de producţie a materiilor prime care fac obiectul aprovizionării este mare. În procesul de negociere este foarte importantă cunoaşterea poziţiilor relative în afaceri ale furnizorului şi beneficiarului. În asemenea situaţii este dificil pentru beneficiar să negocieze. iar dacă ramura respectivă este în recesiune. ♦ cât timp disponibil are beneficiarul pentru a ajunge la o înţelegere cu furnizorul. situaţie în care trebuie negociate clauze pentru ajustarea preţului. fapt pentru care contractele trebuie să cuprindă clauze privind posibilitatea modificării sau anulării unor comenzi lansate furnizorului. atunci puterea de afaceri a furnizorului slăbeşte. când cererea faţă de produsele oferite de beneficiar se schimbă frecvent. atunci el deduce că încheierea contractului este aproape sigură.

beneficiarul trebuie să evalueze toate elementele relevante şi să identifice punctele forte şi lipsurile propriei activităţi. produse finite se realizează la anumite intervale de timp. materiale şi scule-dispozitive-verificatoare necesare procesului de producţie sau de prestări servicii. O concurenţă intensă între furnizori duce întotdeauna la întărirea puterii de negociere a beneficiarului. Înaintea întâlnirii pentru negociere. La nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii se pot constitui următoarele categorii de stocuri: • stocuri de materii prime. de vânzare sau de prestări servicii are un caracter continuu şi uneori ritmic. 37 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . unele materii prime înaintea lansării lor în procesul de producţie trebuie supuse unor operaţii de pregătire şi condiţionare. operaţii care consumă timp. prin acordarea unui ajutor material şi financiar unor furnizori cu o situaţie financiară mai dificilă etc. pe baza contractelor încheiate cu furnizorii. beneficiarul poate determina intensificarea concurenţei prin identificarea unor furnizori noi.4 Gestiunea optimă a stocurilor de materii prime Stocurile constituie o imobilizare de mijloace materiale şi băneşti. Cu cât beneficiarul acumulează mai multe cunoştinţe despre teoria şi practica negocierii. materiale. ♦ caracterul adecvat al analizei costului de producţie sau a preţului. în timp ce procesul de aprovizionare cu materii prime. Dintr-o asemenea evaluare se pot desprinde elementele necesare formulării strategiei şi tacticii de negociere. datorită posibilităţii sale de a alege între mai multe surse de aprovizionare. ♦ conştiinciozitatea cu care beneficiarul s-a pregătit pentru negociere. 5. • stocuri de produse finite care urmează a fi livrate (dacă întreprinderea este producătoare) sau de a fi vândute (dacă întreprinderea desfăşoară comerţ cu ridicata sau cu amănuntul). prin fabricarea internă a unor repere în locul cumpărării lor. iar unele produse finite se ambalează sau se sortează. fiind necesare pentru desfăşurarea normală a procesului de producţie sau de prestări servicii. Constituirea stocurilor la nivelul unei întreprinderi mici sau mijlocii este necesară datorită următoarelor cauze: procesul de producţie. cu atât va fi mai puternică poziţia lui în negociere. cât şi ale furnizorilor. De asemenea.Poziţia beneficiarului depinde de următorii factori: ♦ amploarea concurenţei între furnizorii potenţiali.

cheltuieli generale ale depozitului etc. ♦ Costul de lansare a unei comenzi. pierderi datorate imobilizării mijloacelor circulante. care variază în funcţie de mărimea stocului. precum şi cheltuielile de transport a acestora de la furnizori la întreprinderea beneficiară. corespondenţă efectuate în scopul urgentării sosirii comenzilor. respectiv al stocului din depozit. urmărirea şi evidenţa comenzilor. fapt pentru care se poate stabili o distribuţie de probabilitate a cererii de materii prime bazat pe observările statistice din perioada precedentă. Corespunzător naturii cererii de materii prime. adică nu este cunoscută cu certitudine pe toată perioada de gestiune. este independent de mărimea acesteia şi cuprinde: salariile personalului din compartimentul de aprovizionare care se ocupă cu lansarea. . Principalele categorii de costuri care intervin în procesul de gestiune a stocurilor sunt: ♦ Costul de aprovizionare care cuprinde preţul la care se cumpără materiile prime. preţul materiilor prime.cunoscută pe toată perioada de gestiune (an calendaristic). procentul de pierderi la 1 leu mijloace circulante imobilizate. durata depozitării. fax. exprimat în lei/comandă. ♦ Costul datorat lipsei materiile prime din stoc care cuprinde totalitatea pierderilor generate de oprirea procesului de producţie datorită lipsei materiilor prime din depozitul întreprinderii.). rezultat al minimizării tuturor costurilor implicate. Cererea de materii prime a unei întreprinderi poate fi: . o întreprindere mică sau mijlocie poate folosi diferite modele de gestiune a stocurilor oferite de literatura de specialitate care să-i permită calcularea pentru fiecare materie primă a următoarelor elemente: 38 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! .Gestiunea optimă a stocurilor presupune o strategie de aprovizionare prin care să se asigure un nivel optim al mărimii lotului de aprovizionare. cheltuielile cu întreţinerea şi repararea depozitului. cheltuielile cu recepţia cantitativă şi calitativă a materiilor prime. cheltuielile pentru telefon.aleatoare. cheltuielile cu deplasările personalului din compartimentul de aprovizionare în scopul aprovizionării cu materii prime. amortizarea depozitului şi a mijloacelor de transport din cadrul lui. adică: costuri efective de depozitare care diferă de la o materie primă la alta în funcţie de mărimea stocului şi de durata depozitării (de exemplu: salariile personalului din depozit. telex. ♦ Costul stocării care cuprinde totalitatea cheltuielilor generate de prezenţa propriu-zisă a materiilor prime în depozitele întreprinderii beneficiare. costurile ocazionate de negocierile precontractuale şi de încheierea contractelor cu furnizorii. costul formularelor folosite pentru emiterea comenzilor.

intervalul optim între două aprovizionări consecutive. numărul optim de reaprovizionări cu aceeaşi materie primă în cadrul unui an. apar avantaje concretizate în următoarele: • reducerea costurilor totale care intervin în procesul gestiunii stocurilor. • reducerea suprafeţelor de depozitare întrucât stocurile optime de materii prime sunt mai mici decât stocurile aflate în mod curent în depozit. mărimea optimă a stocului din depozit. acă o întreprindere îşi propune să aplice optimizarea gestiunii stocurilor sale de materii prime. 39 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . datorită economiilor care apar la necesarul de mijloace circulante. • creşterea eficienţei utilizării mijloacelor circulante. comparativ cu aprovizionarea curentă (dictată de interesele de moment ale furnizorilor şi a întreprinderii beneficiare). ca urmare a optimizării mărimii stocului de materii prime.- mărimea optimă a lotului care se aprovizionează.

cum ar fi: evoluţia nevoilor şi felul în care produse sau servicii actuale satisfac nevoile consumatorilor. amplasarea geografică şi alte caracteristici demografice.6. Segmentarea eficientă a pieţei presupune următoarele etape: • Identificarea caracteristicilor a două sau mai multe segmente ale pieţei totale şi apoi diferenţierea consumatorilor pe baza unor elemente. Numai după ce un segment de piaţă a fost identificat poate fi apoi fundamentat mixul de marketing. • Concentrarea întregului efort de marketing pentru a satisface profitabil segmentele de piaţă respective. Cea mai bună strategie de marketing a unei întreprinderi mici sau mijlocii este de a identifica segmente de piaţă care nu sunt servite adecvat de alte întreprinderi. MARKETINGUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII 6. În alegerea segmentelor de piaţă trebuie luate în considerare anumite elemente. • Cuantificarea segmentelor de piaţă sub aspectul dimensiunii şi a puterii de cumpărare a consumatorilor. 40 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . cum ar fi: vârsta. în timp ce tinerii preferă localurile cu servire rapidă. adulţilor le place să servească masa în restaurante. obiceiurile de consum etc. Identificarea segmentului de piaţă căruia i se adresează întreprinderea. urgenţa cu care consumatorii îşi manifestă nevoile şi dorinţa acestora de a face comparaţii între produsele oferite de diferite întreprinderi. care în principal să se axeze pe următoarele probleme: Stabilirea obiectivelor de marketing care să fie corelate cu avantajul concurenţial urmărit (de exemplu crearea unei imagini privind calitatea mai bună a concurenţilor. la preţuri comparabile). De exemplu. adică a acelor consumatori care este cel mai probabil că vor cumpăra şi utiliza produsele întreprinderii. veniturile. pentru a vedea dacă acestea vor aduce profit întreprinderii.1 Fundamentarea unei strategii de marketing Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie ca încă de la începutul activităţii acestora să fundamenteze o strategie de marketing. sexul.

ceea ce implică strategii de marketing diferite. Fiecare produs are propriul ciclu de viaţă care poate fi sensibil afectat de apariţia unor produse noi. 6. promovarea. astfel: ♦ În faza de introducere (lansare) a produselor se fac cheltuieli mari cu promovarea şi distribuţia acestora.2 Strategiile de marketing în domeniul serviciilor O întreprindere mică sau mijlocie prestatoare de servicii îşi desfăşoară activitatea într-un context care între alte elemente (mediul interior şi contactul cu consumatorii). Practica a dovedit faptul că. Cel mai important factor care influenţează cererea este numărul consumatorilor care au puterea de cumpărare necesară pentru a cumpăra un anumit produs. fapt pentru care apar pierderi în situaţia financiară a întreprinderii. precum şi în cuantificarea pericolelor. deşi produsele înregistrează creşteri ale vânzărilor. serviciile şi preţurile concurenţilor. totuşi se cer cheltuieli de promovare a unor vânzări suplimentare. cuprinde şi mediul exterior. felul în care întreprinderile mici şi mijlocii fac faţă concurenţei depinde de strategiile pe produse elaborate în sensul că se pot orienta spre câteva produse. cum ar fi: obiceiurile consumatorilor. dar este de importanţă vitală pentru întreprindere informarea cumpărătorilor potenţiali asupra avantajelor oferite de noile produse. ♦ În faza de maturitate a produselor concurenţa puternică generează reducerea volumului vânzărilor. grupele de vârstă. ♦ În faza de declin vânzările produselor se reduc rapid. Conceptul ciclului de viaţă indică faptul că majoritatea produselor întreprinderii devin treptat neprofitabile. Grupele de vârstă sunt de asemenea importante întrucât ele manifestă obiceiuri de consum diferite. ♦ În faza de creştere. eforturile promoţionale nu se mai justifică. respectiv spre servicii asociate produselor. iar menţinerea pe piaţă presupune reduceri de preţ şi cheltuieli promoţionale. În fundamentarea acestor strategii este important a fi studiate produsele. În acest mediu sarcina managerilor constă în înţelegerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor.Alegerea şi menţinerea unui segment de piaţă a devenit mai dificilă datorită modificării caracteristicilor consumatorilor. Aspectele principale care trebuie urmărite în acest cadru sunt: 41 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . distribuţia. managerul unei întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să evalueze condiţiile de mediu sub aspectul modificării unor factori. obiceiurile de consum zonale. De aceea pe măsură ce produsul parcurge fazele ciclului său de viaţă se impune reevaluarea şi chiar modificarea strategiilor privind preţul. fapt pentru care trebuie evaluate oportunităţile lansării unor produse noi şi a extinderii ciclului de viaţă la produsele existente. veniturile. întrucât concurenţa se intensifică. respectiv a perspectivelor oferite de mediul concurenţial. Prin urmare. întreprinderea trebuind să elaboreze planuri pentru eliminarea unor produse. Mediul exterior se referă la locul în care se află consumatorii şi concurenţii.

cunoaşterea şi analiza concurenţilor. Segmentarea pieţei pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor Identificarea nevoilor şi preferinţelor consumatorilor este dificilă datorită diversităţii mari a consumatorilor. la disponibilitate şi condiţiile de plată. De exemplu: vânzarea produselor în cantităţi mai mici la un anumit preţ sau în cantităţi mai mari la un preţ mai redus sunt modalităţi de diferenţiere a serviciului de bază (adică a vânzării propriu-zise). De exemplu. Conceptele de "serviciu de bază". De aceea. respectiv de livrare. când şi la ce preţ. pentru ca acestea să satisfacă în suficientă măsură cerinţele consumatorilor şi să justifice plata de către aceştia a unor tarife generatoare de profit pentru întreprinderi. în sensul de a introduce continuu elemente noi. limitarea acestora fiind determinată de creativitatea întreprinderilor care le prestează. un hotel oferă servicii de cazare unei diversităţi de consumatori: oameni de afaceri (care apelează ocazional la aceste servicii) sau echipe de piloţi (care revin la perioade regulate de timp). diferenţierea serviciului faţă de servicii similare. segmentarea pieţei pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor. Disponibilitatea unor produse sub forma în care se cer a fi consumate (reci sau calde) le diferenţiază de cele care se vând la temperatura camerei şi în consecinţă necesită o anumită pregătire înaintea consumării lor. respectiv de "serviciu complementar" au un caracter dinamic. Diferenţierea serviciului faţă de servicii similare O întreprindere prestatoare de servicii trebuie să studieze posibilitatea lărgirii gamei serviciilor oferite. iar întreprinderile prestatoare vor fi nevoite să includă în serviciile de bază şi servicii complementare. se remarcă faptul că există posibilităţi multiple pentru diferenţierea serviciilor. În acest caz. care în pauza de masă este aglomerat. De exemplu: angajaţii care lucrează la etajul zece al unei clădiri preferă să plătească mai mult pentru o cutie de Pepsi Cola sau o cafea procurată de la un automat amplasat pe acelaşi etaj. având în vedere acţiunile concurenţilor şi pretenţiile consumatorilor. Alţi factori de diferenţiere se referă la modul de ambalare. factorul de diferenţiere îl reprezintă timpul mai redus necesar obţinerii serviciului. Definirea serviciului care se oferă Întreprinderile mici şi mijlocii prestatoare de servicii trebuie să identifice serviciile care se cer pe segmentul de piaţă în care concurează. În concluzie. atunci consumatorii îşi redefinesc pretenţiile. care să completeze serviciile oferite şi care să permită diferenţierea faţă de serviciile oferite de concurenţi. în sensul că dacă toţi concurenţii oferă aceleaşi servicii complementare. a. Aceşti 42 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . decât să se deplaseze la un magazin. Procesul prin care o întreprindere îşi completează serviciile oferite constituie mecanismul de diferenţiere al acesteia pe piaţă. întreprinderile prestatoare de servicii trebuie să fie creative.definirea serviciului care se oferă. b. c. Datorită acestui fapt este foarte important ca întreprinderile prestatoare de servicii să stabilească clar ce oferă ele. cui.

specialistul american în domeniul strategiilor Michael Porter a creat un model al forţelor care determină concurenţa într-un anumit domeniu de activitate şi care se prezintă în figura 2. respectiv la furnizori şi la întreprinderile care oferă servicii substituente. ceea ce va determina probabil o reacţie puternică din partea întreprinderilor prestatoare concurente. 43 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . la momentul potrivit şi pentru un preţ adecvat. Ca o consecinţă. începerea activităţii prin prestarea unui volum mic de servicii. hotelurile încearcă să-şi maximizeze profitul anual prin orientarea lor spre diferite grupe de consumatori potrivit strategiei de marketing adoptate de ele. posibil a intra pe piaţă. Acest avantaj al întreprinderilor prestatoare existente decurge din reclama anterioară efectuată de către ele. ceea ce înseamnă acceptarea dezavantajului privind costurile. iar alocarea acestora poate fi riscantă. Principalele bariere de intrare într-un anumit domeniu sunt următoarele: ♦ Economia dimensională care se referă la reducerea costurilor unitare ale serviciilor prestate pe măsură ce creşte volumul acestor servicii. Segmentarea pieţei dă posibilitatea întreprinderilor prestatoare de servicii să atragă consumatorii cei mai potriviţi. din calitatea serviciilor oferite sau se datorează numai faptului că aceste întreprinderi au fost primele care au acţionat în domeniu. Aceasta împiedică pătrunderea întreprinderilor noi prin faptul că le forţează să adopte una din următoarele strategii: începerea activităţii prin prestarea unui volum mare de servicii. precum şi dorinţa acestor întreprinderi de a câştiga o poziţie pe piaţă.consumatori au nevoi diferite şi sunt dispuşi să plătească preţuri diferite. ci este la fel de important să cunoască şi să analizeze concurenţii. cât mai ales a ceea ce nu fac. d. ♦ Resursele financiare necesare pentru a concura într-un anumit domeniu sunt mari. reprezentând segmente de piaţă de o importanţă specifică pentru hotel la diferite perioade de timp ale anului. ♦ Diferenţierea serviciilor constituie o barieră de intrare prin aceea că forţează întreprinderile noi să cheltuiască mult pentru a atrage fidelitatea consumatorilor. Apariţia unor întreprinderi noi prestatoare de servicii înseamnă capacitate de servire şi resurse suplimentare. iar aceste eforturi necesită o perioadă mai mare de timp şi pot genera la început rezultate financiare negative. În acest sens. ceea ce constituie piedici serioase pentru întreprinderile noi care ar dori să acţioneze în acelaşi domeniu. atât în privinţa a ceea ce ei fac. Noţiunea de concurenţi are un sens mai larg pentru că se referă nu numai la întreprinderile care prestează servicii similare. ci şi la întreprinderile noi. Cunoaşterea şi analiza concurenţilor Pentru o întreprindere nu este suficient să se concentreze numai asupra consumatorilor aflaţi în mediul exterior. Dar apariţia unor întreprinderi noi este dependentă de barierele de intrare (obstacolele) existente şi de reacţia concurenţilor. ♦ Diferenţierea serviciilor care înseamnă că întreprinderile care deja acţionează în domeniul respectiv au o marcă prin care sunt cunoscute de către consumatori şi se bucură de fidelitate din partea acestora.

2: Forţele generatoare ale concurenţei (Prelucrare Strategy. Rivalitatea între întreprinderile existente prestatoare de servicii se manifestă sub forma luptei pentru cucerirea unei poziţii pe piaţă. 44 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . ♦ Accesul la canalele de distribuţie necesită eforturi mari din partea întreprinderilor noi prestatoare de servicii. SUA.. adică pentru a putea pătrunde pe canalele de distribuţie deja existente aceste întreprinderi trebuie să ofere serviciile la preţuri mai mici şi să facă reclamă intensă. anumite acţiuni întreprinse de către o întreprindere vor impulsiona concurenţii să ia alte măsuri pentru a-şi consolida poziţia pe piaţă. reclamă.Întreprinderi potenţiali concurente Pericolul apariţiei unor concurenţi potenţiali Puterea de afaceri a furnizorilor Furnizori Concurenţii din ramură (Rivalitatea între întreprinderile existente) Puterea de afaceri a cumpărătorilor Cumpărători Servicii substituente Fig. oferirea unor servicii noi. calitate etc. Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alte întreprinderi sau văd un prilej pentru a-şi consolida poziţia pe piaţă. Competitive ♦ Costurile pe care trebuie să le suporte consumatorii dacă schimbă întreprinderea prestatoare de la care îşi procură serviciile dorite pot fi mari. ceea ce le va diminua profitul. The Free Press. Întreprinderile sunt mutual dependente în sensul că. iar aceştia nu sunt întotdeauna dispuşi să le accepte. 1980) după Porter. folosind tactici cum ar fi: preţ.M.

De fapt toate întreprinderile prestatoare de servicii care acţionează într-un anumit domeniu concurează cu întreprinderile care oferă servicii substituente. atunci el poate negocia mai bine cu întreprinderea la care s-a hotărât să apeleze. care au aceleaşi funcţii ca şi serviciile existente. Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţurilor materiilor prime pe care aceştia le oferă sau reducerea calităţii acestora. fapt pentru care abilitatea întreprinderii de a face faţă acestor forţe contrare constituie un factor 45 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori referitor la oferta şi preţurile practicate de mai multe întreprinderi concurente este mare.Serviciile substituente sunt servicii noi. Valoarea adăugată de un serviciu nou se referă la: utilitatea şi unicitatea acestuia. Obstacolele privind procurarea şi folosirea noului serviciu se referă la: preţul ridicat. acţiuni de marketing etc. astfel că rolul acestui grup de consumatori creşte. costurile necesare în cazul schimbării întreprinderii prestatoare la care cumpărătorii apelează pentru prestarea acelui serviciu etc. dacă furnizorul nu este obligat să concureze cu furnizori de materii prime substituente. comparativ cu obstacolele întâlnite de aceştia pentru procurarea şi folosirea noului serviciu. o sarcină critică este evaluarea potenţialului de succes al serviciilor noi oferite de o întreprindere. îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite. faţă de situaţia în care nu deţine informaţii suficiente. În mediul exterior. Valoarea adăugată şi obstacolele asociate unui serviciu se schimbă în timp. Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare în următoarele situaţii: dacă serviciile pe care le solicită constituie o parte semnificativă a activităţii întreprinderilor respective (prestatoare de servicii). Puterea de afaceri a cumpărătorilor influenţează preţul serviciilor oferite de întreprinderile prestatoare. atunci creşte dependenţa cumpărătorilor de furnizorul iniţial. atunci ei au tendinţa să accepte aproape orice condiţii impuse de furnizori. şi anume: dacă furnizorul vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el are posibilitatea să influenţeze preţul. Situaţiile în care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele în care cumpărătorii sunt puternici. satisfacerea mai rapidă a nevoilor consumatorilor etc. calitatea serviciilor şi concurenţa între întreprinderi similare. Acest efort constă în: reclamă. dacă materiile prime oferite constituie "inputuri" importante pentru cumpărători. timpul de servire mai redus. În acest sens este foarte util a analiza avantajele şi lipsurile unui serviciu în privinţa valorii sale pentru consumatori. dacă serviciile solicitate deţin o pondere mare în costurile de aprovizionare ale consumatorilor respectivi. concurenţa existentă pe piaţă. calitatea şi clauzele contractului ce urmează a fi încheiat. De aceea se cere un efort colectiv al tuturor întreprinderilor care acţionează într-un domeniu pentru a frâna acţiunile luate de întreprinderile care oferă servicii substituente. dacă costurile generate de schimbarea unui furnizor sunt mari.

dar treptat se deplasează spre celelalte zone. Poziţia cea mai preferată din grafic este zona I. astfel că cererea manifestată pentru ele este limitată. astfel: Stabilirea unui preţ de cucerire a celui mai bun segment de piaţă. ♦ Nivelul preţurilor trebuie să asigure acoperirea tuturor cheltuielilor întreprinderii şi obţinerea unui profit. ♦ Evaluarea produselor trebuie să se bazeze pe obiectivele generale ale întreprinderii (nivelul vânzărilor. şi anume: ♦ Politica ciclului de viaţă a produselor. Serviciile aflate în zona a IV-a sunt cele mai puţin dorite de consumatori. Interdependenţa între valoarea adăugată şi obstacolele asociate unui serviciu se redă în Figura 3. 6. Practica a dovedit faptul că serviciile noi bazate pe tehnologii avansate se află la început în această zonă.). Obstacole întâlnite Mari Reduse II I Mare IV III Mică Valoare adăugată Fig.critic al succesului noilor servicii. Serviciile localizate în zona a III-a au o valoare adăugată mică şi întâlnesc obstacole reduse. dar succesul poate apare pe termen lung. care are în vedere două alternative în stabilirea preţului. profitul etc. Motivul principal este că intensificarea concurenţei impulsionează întreprinderile să lanseze pe piaţă produse sau servicii de calitate mai bună şi la un preţ mai mic. Întreprinderile au la dispoziţie o varietate de politici de evaluare a produselor. imaginea în rândul consumatorilor. întrucât aceştia se lovesc de obstacole mari. fapt pentru care se manifestă o creştere foarte lentă pentru ele. adică aceştia să dorească şi să aibă posibilitatea să-l plătească. 3: Interdependenţa între valoarea adăugată a unui serviciu şi obstacolele întâlnite Serviciile se localizează după potenţialul lor de succes în 4 zone. În zona a II-a se află serviciile care au o valoare adăugată mare. întrucât o întreprindere prestatoare care oferă un serviciu cu valoare adăugată mare şi care întâlneşte obstacole reduse va înregistra o cerere mare. preţ care de 46 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . ♦ Întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să-şi stabilească preţurile produselor (serviciilor) oferite aşa încât să-şi menţină sau să-şi consolideze poziţia pe piaţă.3 Stabilirea preţului produselor şi serviciilor La stabilirea preţului produselor şi serviciilor trebuie luate în considerare următoarele aspecte: ♦ Preţul trebuie stabilit la un asemenea nivel încât produsul (serviciul) să fie acceptat de consumatori. dar care se lovesc de obstacole mari.

Stabilirea unui preţ de penetrare care să fie suficient de mic pentru a obţine o poziţie cât mai bună pe piaţă. în speranţa că ele vor putea fi mărite ulterior. cu cât este mai mare varietatea serviciilor oferite de întreprinderea care realizează desfacerea cu amănuntul şi cu cât este mai lentă vânzarea produsului. atunci întreprinderea este în pericol să piardă o parte din consumatorii actuali sau să nu mai atragă alţii noi. Ei se consideră "leaderi" în domeniul preţului şi în consecinţă stabilesc pentru produsele lor preţuri mai mici decât preţurile aceloraşi produse fabricate în întreprinderile mari. această mărime este excesivă. 2). costurile de producţie constituie un prag sau o limită sub care nu se admite ca preţurile să coboare. Această politică poate duce la pierderi substanţiale dacă nu se iau în considerare costurile de producţie şi volumul vânzărilor. În cazul întreprinderilor prestatoare de servicii. ea poate să nu genereze resurse suficiente pentru a acoperi costurile de fabricaţie. Practica a dovedit faptul că este mai uşor a micşora preţurile. costurile de producţie unitare au tendinţa de a fi mai mari. ♦ Politica de a face faţă concurenţei. În realitate însă. decât a le mări întrucât orice tentativă de mărire a preţului generează insatisfacţia consumatorilor. mai ales la începutul activităţii lor. managerii au tendinţa de a stabili preţuri mai mici pentru a atrage consumatori. "Mark-on" reprezintă o mărime care se adaugă preţului de vânzare al produselor şi care ulterior dacă produsele nu se vând va permite diminuarea (în limita acestei mărimi) a preţului de vânzare. Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii fac în general două greşeli în stabilirea preţului produselor şi anume: 1). Dacă această mărime nu este corespunzătoare. fapt posibil în situaţia unor cantităţi mari de materii prime aprovizionate. de mărimea profitului planificat. Această politică are două variante: "Mark-up" care se referă la mărimea care se adaugă la costul produsului sau serviciului pentru a obţine preţul de vânzare. Această mărime este determinată de tipul produsului respectiv. Presupunând că celelalte elemente sunt constante. datorită volumului mic al vânzărilor înregistrate într-o întreprindere mică sau mijlocie comparativ cu cel dintr-o întreprindere mare.obicei este mare. pe măsura atragerii consumatorilor. stimulând astfel consumatorii să cumpere produsele respective. De asemenea. mai ales pe perioade lungi de timp. Dacă dimpotrivă. ♦ Politica orientată spre cost care se referă la faptul că. adică de a lua în considerare politicile de evaluare folosite de concurenţi şi în consecinţă a stabili preţuri la produsele proprii sub preţul pieţei. Uneori întreprinderile folosesc o abordare combinată pentru un produs nou prin stabilirea unui preţ realist. dar încurajând consumatorii să cumpere noul produs emiţând "cupoane de reducere" care fac preţul mult mai atrăgător. de serviciul prestat de întreprinderea comercială cu amănuntul. cu atât este mai mare mărimea "mark-up" necesară acoperirii costurilor. la nivelul pieţei şi peste nivelul pieţei. o întreprindere mică sau mijlocie nu are şansa de a beneficia de reduceri mari ale preţului de aprovizionare al materiilor prime. generând pierderi. 47 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! .

Nu există un model unic pentru programele promoţionale. aceasta nu este simplă datorită multiplelor variabile pe care le implică. PROCESUL DE DESFACERE A PRODUSELOR ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII 7. Promovarea are ca obiective: atenţionarea consumatorilor. în scopul obţinerii unor avantaje concurenţiale. ceea ce poate duce apoi la cumpărarea acestuia. în sensul că segmente diferite de piaţă necesită programe promoţionale diferite. interesul faţă de acesta şi dorinţa de a-l cumpăra. • publicitatea. care are scopul de a genera în rândul consumatorilor un interes faţă de un anumit produs şi o plăcere pentru acesta.1 Promovarea vânzării produselor După ce întreprinderea şi-a ales strategia de marketing este necesar să folosească promovarea pentru a asigura vânzarea efectivă a produselor sale. bine planificat şi cu caracter continuu. În acest sens trebuie conceput un program de comunicaţii. care să corespundă unui anumit segment de piaţă. Managerul unei întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să includă în strategie promoţională a acesteia următoarele: • reclama. 48 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . Pentru a-şi promova vânzările. adică manifestarea dorinţei acestora de a cumpăra produsul. Un canal de distribuţie acţionează ca o "conductă" prin care trece un produs. atragerea interesului consumatorilor. concretizată în faptul că solicită încercarea produsului. Deşi alegerea canalului de distribuţie este destul de importantă. O asemenea comunicare dezvoltă conştiinţa privind utilitatea pentru consumator a unui produs. • promovarea vânzării. • vânzarea personală. generarea dorinţei consumatorilor de a cumpăra un anumit produs. care este absolut necesară dacă consumatorii potenţiali urmează a fi conştientizaţi asupra produselor şi serviciilor oferite de întreprinderea respectivă. o întreprindere mică sau mijlocie trebuie să înceapă prin alegerea canalului de distribuţie. ceea ce afectează favorabil procesul de evaluare a produsului şi determină preferinţa pentru acesta. acţiunea consumatorilor.7.

Decizia privind alegerea uneia dintre cele două alternative menţionate se ia o dată cu alegerea domeniului de activitate în care va acţiona întreprinderea respectivă. În cazul produselor industriale.Canalele tradiţionale pentru distribuirea bunurilor de consum sunt: (1) Producător Consumator Întreprindere de comerţ cu amănuntul (3) Producător Întreprindere de comerţ cu ridicata (4) Producător Broker sau agent Întreprindere de comerţ cu amănuntul Întreprindere de comerţ cu ridicata Întreprindere de comerţ cu amănuntul Consumator Consumator Consumator (2) Producător Având în vedere aceste canale. Principalii factori care trebuie consideraţi sunt: pieţele de desfacere (pe zone geografice) şi tipurile de consumatori ierarhizaţi după importanţă. 49 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . În acest sens ei trebuie să asigure un echilibru între menţinerea controlului asupra drumului urmat de produs şi minimizarea costurilor implicate. • să vândă produsele apelând la unul sau mai mulţi intermediari. Cel mai frecvent întreprinderile mici şi mijlocii adoptă prima dintre alternativele menţionate (adică vânzarea directă către consumatori) datorită caracterului simplu al acesteia. întreprinderile mici şi mijlocii au de fapt două alternative pentru vânzarea produselor şi anume: • să vândă produsele direct la consumatori. felul şi mărimea efortului de marketing pe care producătorul intenţionează să-l exercite. canalele de distribuţie diferă şi se prezintă sub următoarele forme: (1) Producător Consumator industrial Întreprindere de comerţ cu ridicata sau Distribuitor industrial (3) Producător Broker sau agent Întreprindere de comerţ cu ridicata sau Distribuitor industrial Consumator industrial Consumator industrial (2) Producător Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să-şi proiecteze propriile canale de distribuţie pentru a asigura obţinerea unui profit maxim.

El are o autoritate limitată în stabilirea preţurilor de vânzare şi a condiţiilor (clauzelor) vânzării. dacă produsul nu se vinde corespunzător. urmând a se orienta spre alt canal. Folosirea unor canale de distribuţie multiple poate genera conflicte cu efecte nefavorabile asupra distribuţiei. O problemă cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii cu profil de producţie este de a livra produsele de la întreprinderi direct la un intermediar sau de a folosi depozite zonale. Astfel. ♦ Fiecare broker se specializează pe un număr limitat de produse şi vinde prin mostre (eşantioane) sau prin descriere. nevoia de a obţine un feedback despre produs. în sensul că agenţii independenţi pot desfăşura toate activităţile de marketing pe baza unor indicaţii generale. o întreprindere mică sau mijlocie poate lansa un produs nou folosind un singur canal de distribuţie. ♦ Agenţii independenţi spre deosebire de brokeri sunt folosiţi de către întreprinderile mici şi mijlocii pentru că ei fundamentează un canal de distribuţie permanent şi îndeplinesc funcţia de marketing pentru aceste întreprinderi. produsele noi necesită canale de distribuţie diferite de cele folosite pentru produsele cunoscute deja şi acceptate de consumatori. precum şi produse sezoniere. prin câteva sau exclusiv prin distribuitori. În general. acest ultim caz oferă un serviciu mai rapid. Opţiunea întreprinderii între folosirea agenţilor independenţi şi folosirea unui personal propriu pentru vânzarea produselor are în vedere următorii factori: managementul. ♦ Întreprinderile mici şi mijlocii care apelează la brokeri cumpără sau vând produse cu un grad mare de specializare. De asemenea este nevoie de un nou canal de distribuţie dacă întreprinderea caută noi pieţe de desfacere pentru produsele sale. ♦ Agenţii independenţi se ocupă cu vânzarea produselor unei întreprinderi în schimbul unei taxe şi sunt denumiţi foarte variat. 7. în timp ce asigurarea unui personal 50 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . agenţi pentru vânzări. dar generează costuri mai mari de depozitare. în schimbul unei taxe se ocupă cu aranjarea unei întâlniri între producător şi cumpărător pentru a negocia aprovizionarea cu materii prime sau vânzarea produselor finite.modalitatea în care va fi distribuit produsul: prin mai multe canale. care nu necesită în mod constant distribuţia. şi anume: agenţi ai producătorului. reprezentanţi.2 Alternative pentru vânzarea produselor Vânzarea produselor apelând la unul sau mai mulţi intermediari are în vedere următoarele categorii de intermediari: ♦ Brokerii care fără să deplaseze fizic produsele. în afară de cazul când aceste conflicte se rezolvă. necesitatea de a aplica stimulente adecvate pentru a motiva vânzătorii.

♦ Întreprinderile de comerţ cu amănuntul vând produsele direct la consumatorii finali. Ele cumpără produsele de la întreprinderile de comerţ cu ridicata sau direct de la producători. servicii speciale asociate vânzării şi un control permanent. Deciziile majore pe care le iau întreprinderile de comerţ cu amănuntul sunt: tipul produselor şi serviciilor pe care să le ofere consumatorilor. în sensul că atunci când face reclamă pentru această categorie de personal se recomandă să pună în evidenţă pespectivele pe care le poate oferi acestor angajaţi şi nu neapărat pregătirea profesională necesară. livrare. 51 ♦ Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! .propriu pentru vânzări presupune eforturi din partea întreprinderii privind angajarea. în timp ce personalul propriu de vânzări deţine cunoştinţe solide privind produsele care urmează a fi vândute. cunoştinţele privind piaţa. Ele dispun de personal specializat în vânzări şi oferă servicii. natura produselor care determină conţinutul efortului de vânzare necesar în sensul că. fapt pentru care trebuie să cunoască şi să satisfacă cerinţele acestora. Aceasta se explică prin faptul că angajaţii potenţiali doresc să ştie felul în care întreprinderea le poate satisface aspiraţiile profesionale. pregătirea personalului. pentru produsele care reclamă o atenţie deosebită a celor care le vând se recomandă folosirea unui personal propriu pentru vânzări. controlul tuturor activităţilor privind vânzarea produselor. nivelul preţurilor pe care să le practice. credite pentru cumpărători etc. cum ar fi: depozitare. de la cine să cumpere şi la cine să vândă produsele. se optează pentru agenţi independenţi dacă este necesar un control mai redus şi dimpotrivă pentru un personal propriu al întreprinderii. controlul. politica de credite pe care să o aplice. Vânzarea produselor direct la consumatori Întreprinderile producătoare care au personal pentru vânzări trebuie să facă cheltuieli mai mari decât dacă ar recurge la intermediari. adică în funcţie de gradul de control necesar pentru a asigura realizarea obiectivelor întreprinderii în domeniul vânzărilor. dacă produsele necesită o pregătire specială a celor care le vând. aceştia cumpărând în cantităţi mici. nivelul calităţii produselor şi serviciilor oferite consumatorilor. Aceste întreprinderi intră în relaţii cu o diversitate de consumatori. ♦ Întreprinderile de comerţ cu ridicata se ocupă cu distribuirea produselor către întreprinderile de comerţ cu amănuntul sau către consumatorii industriali. promovarea vânzărilor. natura promovării pe care trebuie să o realizeze. Este important felul în care o întreprindere mică sau mijlocie îşi selectează personalul pentru vânzări. costul. în sensul că agenţii independenţi percep o singură taxă. în timp ce crearea şi menţinerea unui personal propriu pentru vânzări comportă mai multe categorii de costuri. care sunt mult mai profunde în cazul agenţilor independenţi.

Întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să-şi stabilească zonele teritoriale în care urmează să-şi vândă produsele. care rămâne la nivelul respectiv pe o anumită perioadă de timp până când managerii decid o majorare a acesteia. fiind necesară totodată şi experienţa vânzătorilor. • Plata bazată pe salar şi pe bonificaţii. uşor de aplicat. bine pregătiţi şi recompensaţi corespunzător. adică este dependentă de volumul vânzărilor din perioada respectivă.Pentru a crea şi menţine un personal propriu pentru vânzări. comisionul fiind sub forma unui procent fix aplicat asupra vânzărilor sau sub forma unei "scale" care cuprinde procente diferite corespunzător unor nivele diferite ale vânzărilor. întrucât consumatorii apreciază felul în care se face vânzarea şi nu acceptă o servire defectuoasă. care să motiveze angajaţii asupra unui comportament adecvat faţă de consumatori. iar angajaţilor un nivel acceptabil al veniturilor şi al stimulentelor. adică angajaţii primesc pe lângă o sumă fixă şi o sumă variabilă rezultată prin aplicarea comisionului asupra volumului de vânzări realizat. 52 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . Totuşi un număr mic de angajaţi. care au însă o calificare mai redusă. Rezultatele obţinute de personalul propriu pentru vânzări se pot aprecia prin analiza contribuţiei la profit pe care o aduce fiecare persoană în parte. întreprinderea trebuie săşi stabilească un plan de salarizare prin care să atragă. să motiveze şi să menţină pe cei mai buni angajaţi. experienţa vânzătorilor constituie motivul principal al opţiunii consumatorilor pentru un magazin sau altul. Îmbunătăţirea rezultatelor acestor întreprinderi în domeniul marketingului se poate face printr-o analiză atentă şi un control adecvat asupra activităţii de vânzare. Un asemenea plan trebuie să ofere managerului responsabil cu vânzările nivelul de control dorit. echitabil. • Plata combinată bazată pe salar fix şi pe comision. Numărul angajaţilor care să lucreze în domeniul vânzărilor trebuie stabilit de managerul responsabil cu vânzările în funcţie de numărul consumatorilor cărora li se adresează produsele întreprinderii. Când magazine concurente oferă acelaşi gen de mărfuri şi în aceleaşi condiţii. este deseori preferat faţă de un număr mai mare de angajaţi. • Plata bazată pe comision. Planul de salarizare trebuie să fie flexibil. corespunzător zonei în care acesta acţionează. în special prin atribuirea unor responsabilităţi clare fiecărui angajat. În magazinele de vânzare cu amănuntul pentru atragerea consumatorilor nu este suficientă reclama. Principalele forme pentru salarizarea angajaţilor aplicabile personalului care lucrează în domeniul vânzărilor sunt: • Plata bazată pe un salar fix potrivit căreia angajaţii primesc o sumă fixă. constând dintr-un salar fix şi o bonificaţie care se acordă în funcţie de rezultatele individuale sau de grup.

sugerarea unor întrebuinţări noi pentru produsele existente. reclama întreprinderii care se referă la crearea unei imagini corespunzătoare a întreprinderii respective în rândul consumatorilor. • rezultatele care se preconizează a se obţine prin aplicarea programului pentru reclamă. iar sumele respective se pot stabili prin următoarele modalităţi: 53 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! .7.3 Reclama Reclama are rolul de a informa consumatorii asupra disponibilităţii şi a folosirii unui produs sau serviciu. Principalele tipuri de reclamă sunt: reclama produselor sau serviciilor care are menirea de a-i face pe consumatori conştienţi de existenţa acestora. Elaborarea unui program eficient pentru reclamă trebuie să aibă la bază următoarele decizii: • resursele financiare alocate de întreprinderea respectivă pentru reclamă. • mijloacele posibil a fi folosite pentru a face reclamă. dar aceştia vor mai reveni numai dacă au fost mulţumiţi. Pentru a avea succes. încercând să convingă consumatorii că produsele sau serviciile respective sunt mai bune decât ale concurenţilor. Astfel de exemplu. preţurile şi nivelul servirii au fost corespunzătoare. Majoritatea reclamei făcută de o întreprindere mică sau mijlocie este o combinaţie a tipurilor menţionate. adică dacă hrana. Pentru ca aceasta să fie eficientă se impune ca orice întreprindere mică sau mijlocie să-şi elaboreze un program pentru reclamă care să fie valabil şi posibil de utilizat pe o perioadă de timp viitoare mai mare. Reclama poate să accentueze anumite tendinţe privind vânzarea unui produs sau al unei grupe de produse şi trebuie să fie strâns legată de schimbările în nevoile şi preferinţele consumatorilor. • conţinutul reclamei. De obicei costurile privind reclama (adică resursele financiare alocate în acest scop) se cuprind într-un buget pentru reclamă. întrucât reclama poate aduce numai un succes temporar unor produse sau servicii necorespunzătoare calitativ. atragerea atenţiei consumatorilor asupra efectuării unor vânzări speciale. Reclama încearcă să menţină între consumatori o bună reputaţie a întreprinderii şi să genereze vânzarea produselor. Reclama prevăzută în acest program trebuie să se refere la: pregătirea consumatorilor pentru a accepta un produs sau serviciu nou. reclama trebuie să se bazeze pe caracteristicile produselor sau serviciilor. prin reclamă un restaurant poate determina consumatorii să vină o dată.

o întreprindere producătoare de jucării trebuie să pună accent pe reclama efectuată la televiziune şi pe participarea la târguri şi expoziţii. În general. o întreprindere mică sau mijlocie îşi face reclamă prin presa locală sau prin radio-TV. situaţie în care cheltuielile de reclamă sunt dependente direct de nivelul planificat al vânzărilor sau al profitului. Prin stabilirea unei sume fixe pentru fiecare unitate de produs. Prin adoptarea unei decizii de către managerul responsabil cu activitatea de marketing. Pentru stabilirea acestui procent este recomandabil ca întreprinderea să se informeze asupra procentului aplicat de concurenţi.Sub forma unui procent aplicat asupra vânzărilor sau a profitului. care pe baza experienţei sale stabileşte nivelul cheltuielilor cu reclama. Selectarea celor mai bune mijloace pentru reclamă depinde de obiectul de activitate al întreprinderii şi de împrejurări. metodă care şi-a dovedit eficacitatea pentru produse de specialitate. Dintre mijloacele de a face reclamă disponibile pentru întreprinderile mici şi mijlocii trebuie alese acelea care duc la cele mai bune rezultate în raport cu sumele cheltuite pentru reclamă. precum şi în situaţia în care anumiţi factori externi limitează cantitatea de produse disponibilă pe piaţă. 54 Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! . dar evoluţia acestor cheltuieli ar trebui să fie tocmai în sens invers pentru a revigora vânzările. Majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii sunt restricţionate sub aspect geografic sau al grupelor de consumatori. astfel că mijloacele de reclamă trebuie să satisfacă piaţa actuală sau cea pe care se va acţiona probabil în viitor. Dezavantajul acestei metode este că nivelul cheltuielilor de reclamă se va reduce dacă nivelul vânzărilor de la o perioadă la alta se diminuează. Astfel de exemplu. în timp ce un magazin de vânzare cu amănuntul este suficient dacă se limitează la reclama făcută în presa locală.