ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

 
     La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y
los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los
departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres formas
básicas: por función, por producto/mercado  o en forma de matriz.

 
     ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

     La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a
una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una
organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción,
mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de
la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.

     Es probable que la organización funcional  sea la forma más lógica y básica de
departamentalización, como en la siguiente figura:

 
     La usan primordialemente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de
productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja
importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada
gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura
funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los
puntos donde más se necesitan.
     Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o
ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la
estructura por funciones. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central,
resulta difícil tomar decisiones rápidas.

 
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO

     La organización producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división,

reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y
comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que están
en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

     La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motors,
tienen una estructura de organización por producto o mercado. En algún punto de la
existencia de una organizacion el puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los
departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalización de una
empresa se tornma demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta
dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los
gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

     A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio independiente.

El director de la división se con centra primordialmente en las operaciones de su división, es
responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras
unidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente de un negocio
independiente en un sentido crucial: el director de la división depende de la oficina central.

    La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El más
evidente es la división por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura
organizacional de HP, a lo largo de los años ochenta y principios de los noventa, fue de este
tipo.

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: División por

productos

 
  
     Por regal general, la división geográfica es usada por empresas de servicios financieras y
otras no fabriles, así como por compañías mineras y productoras de petróleo, como en la sig.
figura:

 
      La organización geográfica resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca
posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado.

     En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los
diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso
de Hewlett_Packard, algunos proponen que éste podría ser el enfoque del producto/mercado
del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.
  

 
     La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades,
habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos específicos se
agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor
facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidad
como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por qeu las decisiones
tomadas a nivel de división están más cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso
que cargaría la administración central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen
mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo más imortante es que la responsabilidad
está clara. El desempeño de la administración divisional se puiede medir en términos de sus
pérdidas o utilidades.

     No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas desventajas. Los
intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización
entera. Por ejemplo, los directores de la división como son vulnerables a las revisiones del
desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrían optar por las ganancias a corto
plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los gastos administrativos
aumentan porque cada división cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a
una costosa dupliccion de habilidades.

 
ORGANIZACIÓN MATRICIAL

     La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un

producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo
tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura
matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de
hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la
de funcines o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que
anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcinales para aformar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerene de proyecto o grupo, que es experto en el campo de
especilización asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura
matricial pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta.
 
     Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de
matriz para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos o
divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones,. Por tanto, de división dependería
del gerente de la división, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente
nacional, en cuanto a a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relacions
internacionales.

     Aunque las estrucutras matriciales para las organiaciones son complejas por necesidad,
tienen ciertas ventajas. La estrucuta matricial es un medio eficiente para reuinir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los
problemas de coordinación en este caso, porque el personal más importante para un
proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En sí esto produce un beneficio
secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que
enfretan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos.

     Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matriaial.

     Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Además, la moral se puede verf afectada de
manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se
inician otros nuevos. Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y
comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las
directrices contradictorias y las reponsabilidades mal definidas aten las manos a los
gerentes.

     Para superas estos obstáculos, quizá se requiera una capacitación especial para
habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribución de la
matriz se introduce por vez primera o cuando una disposición funcional bien en las
estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una
estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su
personal, antes de asignarlo a los eqauipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a
voluntarios para los equipos.

 
ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN.

     Los organigramas son útiles proque exhiben la estructura formal de la organización y

quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no
puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura
informal de la organización. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones
interpersonales de la organización que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en
el plan formal no son congruentes con él. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un
empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente.
Asismismo, de empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un empleado
de producción, el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos,
mucho antes que un sitema formal de información. Además, quienquiera que haya trabajado
en un organizacion conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes
ejecutivos, que jamás aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudisos que
reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. quien señaló que
las realciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus
necesidades sociales y a hacer las cosas.

 
fig 4.4_e:

 
La estructura organizacional
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han
de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se
alcancen las metas fijadas en la planificación.

Elementos de la organización: (requerimientos)

· Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben
ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. 
· Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.
· Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para
alcanzar las metas. 
· Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona
debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

¿Qué es organizar?

1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa. 

2. Agrupamos estas actividades. 
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y
tomar decisiones. 
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante. 
Estructura organizacional: (dos definiciones)

Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan

formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre
cada unidad.

Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas y la posterior coordinación de las mismas.

La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un

papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.

Principios de una organización:

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al
logro de los objetivos de la empresa.

Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos

deseados con el mínimo coste posible.

La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma

elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las
reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus
miembros.

La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre
el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los
directores saben y pueden controlarla con habilidad.

Estructura organizativa formal

Características

· Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo
estas son agrupadas en unidades organizativas. 
· Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor.
· Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas,
procedimientos escritos y la burocratización.

Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:

1. Tamaño: empresa grande: 

+ complejidad 
+ burocracia / estructura organizativa más compleja. 
+ especialización 
2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia estructura
organizativa. 
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario que
en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más simple.

Actividades necesarias para crear una organización

· Integrar los objetivos y los planes. 
· Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía. 
· Se establecen las premisas de la jerarquía. 
· Definimos las necesidades de información y su flujo. 
· Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.

Áreas de mando

· Cuántos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número
limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no puede realizar bien su
trabajo. 
· La organización nos ayuda a conseguir los planes. 
· El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control. 
· Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los subordinados que
pueda gestionar eficientemente. 
· Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando

1. Similitud de funciones. 
2. Proximidad geográfica. 
3. Complejidad de las funciones. 
4. Tipo de dirección y control. 
5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando

Teorema de Graicunas: calcula el número de relaciones que hay en una empresa

dependiendo del número de subordinados. 
Factores que determinan que un área de mando sea eficiente
Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las relaciones.

· El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados. 

· Claridad en la delegación de la autoridad. 
· Complejidad de las tareas. 
· Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben poder llevar
a la práctica. 
· Velocidad de cambio o grado de cambio. 
· Uso de estándares objetivos. 
· Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se requieren
asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se hace
oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda. 
· Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores la
· Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser más amplias. 
· Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer
reuniones.

Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas.

Ventajas:

· La supervisión es más estrecha. 

· Se puede ejercer un control mayor. 
· Rapidez de la comunicación.

Inconvenientes:

· Puede haber una mayor ingerencia por parte del director. 

· Mayores costes 
· Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles. 
· Perdida de la información.

Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias

Ventajas:

· Los superiores tienen que delegar. 

· Las políticas tienen que estar formuladas claramente. 
· Los subordinados tienen que estar más capacitados.

Inconvenientes:

· Se forman cuellos de botella en las comunicaciones. 

· Se produce una pérdida de control 
· Se requieren unos directores de gran calidad.

Poder y autoridad
Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas. 
Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa
posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La
autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.

Autoridad de línea

Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que las funciones
de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los objetivos eficientemente.

Se llama autoridad de línea por que a un superior se le concede una línea de autoridad entre
sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de
autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de autoridad hasta todos los
puestos subordinados y más clara será la responsabilidad por la toma de decisiones.

Diferencias entre línea y staff

Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organización. 
Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad. 
Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.

Fuentes de poder

· Poder legítimo: deriva del puesto y es aceptado. 

· Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia. 
· Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus
ideas. 
· Poder de recompensa 
· Poder de coacción: ligado con el legitimo y con el de recompensa. 
  
El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podrían
paralizar el proceso dentro de una organización. 
Autoridad: poder legítimo, de recompensa y de coacción. 
Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.

La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para

controlar ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones relativas a las actividades
comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida
por la autoridad lineal o por el staff.

La autoridad funcional se aplica al cómo y al cuándo, y rara vez se aplica al qué, quién y
dónde. 
El empleo de la autoridad funcional debe ser esporádico y debe concentrarse en el punto
más alto de la organización. 
Ventajas e inconvenientes del staff

Beneficios:

· Asesora en temas complejos. 

· Permite pensar en lugar de ir día a día.

Inconvenientes:

· Puede socavar a la autoridad de línea. 

· Falta de responsabilidad: el staff sólo recomienda, no tiene responsabilidad. 
· Puede caer en “pensar en vacío” puesto que el staff no conoce la personalidad de la
empresa y toda la información. 
· Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar problemas
sobre quien ejerce el liderazgo.

Factores para que el staff sea eficiente:

· Atender primero a la autoridad de línea. 

· La línea debe escuchar al staff. 
· Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los problemas. 
· El staff debe mantenerse informado del día a día. 
· El staff debe ser anónimo y altruista.

Delegación de la autoridad.

Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas
con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero
nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribución de la
autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se llama sistemas
de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de sistema de dirección
centralizado.

No puede existir un sistema de dirección totalmente descentralizado o centralizado.

El mejor sistema de dirección está comprendido en el intervalo SD1, SD2. 

Tipos de centralización.

· Centralización del desempeño: nos referimos a que hay concentración geográfica. 

· Centralización departamental: concentramos actividades especializadas generalmente en
un departamento. 
  
Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la tendencia a
restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de
autoridad en los niveles superiores.

Proceso de delegación

1. Determinación de los resultados esperados para un puesto. 

2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades. 
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas. 
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea. 
Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada.

Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o
más personas.

Arte de delegar
Actitudes personales

· Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los demás. Se debe
aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado. 
· Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos
que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se
cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometiéndose. 
· Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeño no
dice nada para que el otro aprenda. 
· Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a
alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado. 
· Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado está
usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos. 
Guías para evitar una mala delegación
· Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad según los resultados
esperados. 
· Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con el resto
del personal de la empresa. 
· Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda la
autoridad y tampoco se delega toda la información. 
· Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y
más que interferir es mejor señalar cuales son las desviaciones. 
· Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como
a las que aceptan la autoridad.

Principios de la delegación de autoridad.

1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a

la autoridad que se asigna. 
2. Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los resultados
previstos, las actividades, los límites, los canales de información... Mayor será la posibilidad
de que se cumpla la Misión del director. 
3. Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la toma de
decisiones. 
4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director
debe tomarlas él y no referirlas a un superior. 
5. Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de un empleado
a un solo superior será mejor. 
6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior
es total y ningún superior puede eludir su responsabilidad por la actuación de sus
empleados. 
7. Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser
adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.

Factores que determinan el grado de centralización de una empresa

1. El coste de las decisiones. 

2. Por el tamaño de la empresa: a mayor tamaño, mayor descentralización. 
3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa será
centralizada. 
4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor es la
centralización. 
5. Técnicas de control utilizadas: si son apropiadas es más fácil delegar la autoridad. 
6. Dinámica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor dinamismo
más centralización (igual que en el punto 3) 
7. InflUENcias ambientales: 
· impuestos: a más impuestos, más centralización. 
· monopolio. A más monopolio, más centralización. 
· regularización precios: mayor regularización, más centralización. 
· poder sindical: a mayor poder, mayor centralización empresarial. 
8. Filosofía empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un déspota, la
empresa esta centralizada. En el caso contrario, la empresa está más descentralizada. 
9. Uniformidad de las políticas: a mayor uniformidad, mayor descentralización. 
10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralización.

Descentralización del desempeño

Una empresa está descentralizada para llevar a cabos sus acciones.

Reorganizar

Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte de la

autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede recuperar toda la
autoridad por que entonces estaríamos en un sistema totalmente centralizado, tampoco se
puede delegar toda la autoridad al volver a delegar por que estaríamos en un sistema
totalmente descentralizado. 
Departamentalización
Departamento

Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre
la realización de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas.

· Director general => empresa 

· Vicepresidente => división 
· Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa 
· Gerente => sucursal 
· Jefe => sección 
  
La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige por el principio
de homogeneidad. La departamentalización puede ser vertical u horizontal.

· Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la dirección, para ello se crean más
niveles jerárquicos. 
· Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos
departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la dirección y
seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lógico.

Departamentalización básica:

Números

Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director
siendo lo importante el número de personas que trabajan (está cayendo en desuso). 
Tiempos
Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la policía,
conductores de autobuses, etc.
  
Ventajas:

· los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal.

· el proceso de producción puede ser ininterrumpido.
· el equipo de capital caro puede usarse más tiempo.
· permite la adaptación a los horarios de algunas personas.
  
Inconvenientes:

· la falta de supervisión en el turno de noche.

· factor fatiga: se altera el comportamiento.
· problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos.
· elevado coste que supone utilizar varios turnos.
  
Departamentalización por funciones

Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una empresa.

Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver cuantos departamentos hay
que crear.
  
Ventajas:

· es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa.

· se mantiene el poder de las funciones principales.
· sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia de la ocupación del
personal.
· facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones básicas las que se
encuentran cerca de los niveles superiores , estos tienen la responsabilidad sobre los
resultados finales.
· permite un control estricto desde la cima.

Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se encuentre en

productos estables.

Inconvenientes:

· se resta importancia a los resultados globales.

· exagera la especialización.
· se reduce la coordinación entre funciones.
· toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.
· lenta adaptación a los cambios.
· se dificulta la formación de directores generales.

La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en condiciones

estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias.

Departamentalización por zonas geográficas

Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa.

Ventajas:

· la responsabilidad se coloca en niveles superiores.

· aprovecha los mercado locales
· mejora la coordinación regional.
· proporciona una ocasión para la formación de directores generales.

Inconvenientes:

· requiere personal de más alto nivel.

· dificulta la centralización de las funciones.
· se dificulta el control de la empresa.

Esta departamentalización depende del área de mercado, producción y operación pero no de

las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar cobertura efectiva a un
mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar la producción.

Departamentalización por productos

Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la

cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se queda
pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.

Ventajas:

· focaliza la acción sobre el producto.

· facilita la especialización por producto.
· mejora la coordinación de las funciones.
· coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
· proporciona formación para los futuros directores.
· coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
· aumenta la diversificación de la empresa.

Inconvenientes:

· requiere más empleados de alta dirección.

· dificulta la centralización de las funciones económicas.
· problemas de control para la dirección general.

Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la

coordinación entre los técnicos para un mismo producto.

Departamentalización por clientes

Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.

Ventajas:

· estimula la especialización 
· el cliente tiene la impresión de ser el único.
· facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.

Inconvenientes:

· difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.

· requiere un staff muy especializado.
· es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa.

Conclusión: está orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras

especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero el cliente es
lo más importante.
Departamentalización orientada al mercado
Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por productos y por clientes.
Departamentalización por proyectos
Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para
facilitar el control presupuestario.
Departamentalización multidivisional
Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.
Departamentalización matricial

Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por

productos. Es muy utilizada en ingeniería y en I+D pero es muy poco utilizada en
mercadotécnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no se usa
solo la departamentalización por proyectos por que puede ser que el proyecto necesite muy
poco personal o por que la duración del proyecto sea muy corta, aunque se puede
reorganizar a menudo, da más seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar
organizados por funciones que por proyectos.

En la práctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre
los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los directores
funcionales y los directores por proyectos.

Ventajas:

· se orienta hacia los resultados finales.

· mantiene la identificación profesional.
Inconvenientes: 
· conflictos de autoridad entre los dos departamentos.
· no se cumple el principio de unidad de mando.
· se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.
· debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a querer que se
ponga todo por escrito

Unidades estratégicas de negocio (UEN)

Son pequeños negocios establecidos como unidades dentro de la compañía para asegurar
que se promueva y maneje un cierto producto. Es una línea de producto como si fuese un
producto independiente.
Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo que es
investigación, producción....
Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff...
Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los demás.

Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:

· Tener su propia misión y debe ser distinta a la de otras UEN.

· Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN.
· Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN
· Administrar sus propios recursos.
· Deben tener un tamaño apropiado

Grupos, comités, equipos

Comité

Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado asunto.

Tipos:

· Con autoridad: comités de línea, sus decisiones se llevan a cabo.

· Sin autoridad: comités de staff, comparten información.
· Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comité para unos
determinados asuntos.
· Informales: surgen espontáneamente, no están establecidos por la sociedad.
· Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).
· Temporales: existen en un momento determinado (informales).

Fases de creación de un comité:

1. los miembros se conocen entre sí.

2. se determina el objetivo de la reunión.
3. se establecen normas.
4. desempeño: se comienza a resolver la tarea.

Para estar en un comité:

Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un papel
diferente al que tiene en la organización. Hay que fijarse mucho en los comportamientos no
verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la gente son iguales) que usar una
mesa cuadrada o rectangular, donde los de la cabecera tienen más importancia.

Nombres de comités: comité de dirección, comisión de ventas...

Razones para que se usen los comités:

· deliberación y juicio grupal.

· temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.
· reunir personas que están interesadas en un mismo asunto sobre el que la compañía tiene
interés.
· coordinar un tema complicado.
· intercambio de información.
· solucionar la autoridad desmembrada.
· motivar al grupo.
· retardar o evitar una acción.

¿por qué no se debe utilizar un comité?

1. Son caros.
2. el mínimo común denominador (lo poco en que se pueden poner de acuerdo dos
personas).
3. indecisión
4. se tiende a la autodestrucción del comité, surge un líder de forma espontánea. 
5. división de la responsabilidad. 
6. tiranía de las minorías.

Condiciones para el buen uso de los comités.

1. definir claramente su misión y su autoridad. 
2. debe tener un mínimo óptimo de miembros. 
3. selección acertada de los componentes. 
4. selección acertada del asunto a tratar. 
5. elaborar y presentar bien los resultados. 
6. no gastar más de lo que se piensa obtener.

Diferencias entre un grupo y un equipo.

· En un grupo suele haber un líder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo suele ser
compartido. 
· En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la responsabilidad es
conjunta. 
· En el grupo los objetivos son los de la organización, en el equipo los resultados son
específicos. 
· En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto. 
· En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se miden
directamente.

Formalizacion de la Estructura de la Organizacion

Formalización es la técnica organizacional de prescribir como, cuando, con qué elementos,

quien y en cuanto tiempo debe realizar las tareas. Las normas, instructivos y procedimientos
diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización son parte de la
llamada formalización. Se trata de un determinante clave de la estructura para el individuo,
debido a que su comportamiento se verá pautado y directamente afectado por la intensidad
o grado de dicha formalización.

Su definición depende en cada caso de:

 las tareas que se realicen y de su grado de rutinización o estandarización posible

 los conocimientos y habilidades que requiere la ejecución de las tareas

 la tecnología utilizada

 y el comportamiento esperado del personal

El grado en que una organización está formalizada es un indicio de cómo están
homogeneizadas las tareas y la toma de decisiones, o si estas tienen un alto grado de
definición previo (programadas o no). Quienes tienen mayor capacidad para decidir tienen
tareas con un menor grado de formalización. En cambio, si las tareas requieren
procedimientos que guíen el comportamiento de los trabajadores la formalización será alta y
posibilidad de decidir se verá mas limitada. O sea que la afectación de la formalización a los
puestos de trabajos difiere según el nivel jerárquico y la capacidad para adoptar decisiones.
Evidentemente, hay tareas que necesariamente deben estar altamente normatizadas, sean
estas productivas o administrativas, pero hay otras que requieren la aplicación de criterios de
decisión.

Podemos hablar de dos tipos de formalización: máxima y mínima. Las prescripciones de

cómo realizar las tareas pueden variar, desde ser inflexibles hasta ser laxas. Estas
variaciones están en un rango de comportamientos cubiertos por las normas
organizacionales.

Los procedimientos que definen las modalidades de trabajo de una producción en serie o
una cadena de montaje, son necesariamente altamente formalizados. Una pieza de material
se mueve en la misma dirección, se le hace siempre el mismo trabajo, de la misma manera,
se acopla a otros elementos en la forma prevista, y se obtienen productos estandarizados.
Otro ejemplo pueden ser las cajeras de un supermercado que no cargan los datos que
quieren, ni como ellas quieren, tienen ajustarse a los procedimientos previamente definidos.
Sus acciones serán distintas si el cliente paga en efectivo, con tarjetas de crédito o débito, si
el pago será en cuotas o no, etc. pero siempre siguiendo los instructivos de trabajo. Esto es
lo que se llama formalización máxima porque el empleado no puede apartarse de lo previsto,
sin causar un problema o generar un error.

En el extremo opuesto al anterior se encuentran los casos únicos para los cuales no existen
procedimientos. Los miembros de las organizaciones deben utilizar su discrecionalidad para
decidir que hacer y como hacerlo. Esto se llama formalización mínima.

En ciertos casos se requieren conocimientos específicos para resolver un tema y es

necesario aplicar criterios de resolución propios con ciertos límites marcados por las propias
normas. Por tal motivo, existe un margen de maniobra previsto, que tiene un límite, como
puede ser una autorización para realizar compras directas hasta cierto monto, o hasta un
tope presupuestario. Estos puestos de trabajo tienen formalización media.

Una situación única se vuelve rutinaria si se repite con frecuencia, permitiendo el desarrollo
de procedimientos formalizados para resolverla. Las organizaciones poco formalizadas son
aquellas que enfrentan constantemente situaciones nuevas sobre las que no tiene
antecedentes.
Cabe aclarar que todas las organizaciones de cualquier tamaño y forma, tienen cierto grado
de formalización, que puede generarse a través de obligaciones impuestas por el ambiente
externo (inscripción de la sociedad, Nº de CUIT, forma de liquidar los sueldos, de eliminar los
residuos líquidos o gaseosos, de emitir las facturas) o por generación interna. Además, los
usos y costumbres pueden definir formas de trabajo altamente formalizadas, que a pesar de
no estar escritos obligan tanto o más que un procedimiento definido.

El grado de formalización se mide por la variación tolerada dentro de las normas de trabajo.
A mayor proporción de puestos de trabajo codificados (claramente definidos) y de
procedimientos establecidos será mayor la formalización de la organización.

La formalización representa la existencia de normas en una organización. Su cumplimiento u

observancia es una medida de su empleo. De todas maneras si existen normas es para
cumplirlas y si no se cumplen deberían modificarse o eliminarse, de lo contrario se genera
una ambigüedad inconveniente para la organización y para el trabajador.

La formalización es una herramienta esencial para el desarrollo del proceso de coordinación.

La forma de mantener centralizada la toma de decisiones en organizaciones grandes, con
gran variedad de actividades y tareas, es justamente a través de un alto grado de
estandarización y formalización. De esta manera las decisiones se adoptan y programan en
los niveles más altos, asegurándose la conducción de la organización un desempeño
adecuado por parte de los trabajadores. Se pueden incluir objetivos, planes, presupuestos,
procedimientos y controles para cada una de las fases operativas de los procesos. Las
organizaciones con actividades rutinarias son más propensas a tener una formalización
mayor como el Correo, los bancos y las cadenas de montaje.

Tipos de Estructuras Organizacionales

Diferenciación horizontal o departamental

Tiene que ver con la agrupación de las actividades y tareas afines (o separación de las
responsabilidades) que realizan los miembros de la organización en áreas o departamentos.
Esto se da en los distintos niveles jerárquicos existentes.

Algunos autores plantearon que la diferenciación horizontal está definida por el número de
departamentos o áreas diferentes en la organización, con fuerte énfasis en la estructura
formal. Una organización es más compleja si tiene mayor cantidad de sub-unidades. Las
organizaciones se esparcen horizontalmente a medida que el trabajo y su conducción se
subdivide en partes más específicas para llevar a cabo las tareas.

Diferenciación vertical o jerárquica

La intención es conocer la profundidad de la estructura jerárquica de la organización, la
proliferación de niveles de supervisión, número de posiciones que hay entre el ejecutivo que
ocupa el puesto más alto y los empleados que trabajan en las áreas productivas o de
servicios.

Estos indicadores implican que la autoridad y responsabilidad están desgranadas en la

organización en función de la cantidad de niveles jerárquicos. Una jerarquía relativamente
poco profunda concentra autoridad en los niveles mas altos, con lo cual quienes están en
posiciones menores se dedicarán a tareas mas rutinarias. A medida que aumenta el tamaño,
crece el número de niveles en la jerarquía, pero a una tasa menor que el aumento de
tamaño.

Tanto la diferenciación horizontal como la vertical generan problemas de comunicaciones,

coordinación y control a las organizaciones. A mayor diferenciación, mayor es el nivel de
dificultad.

Dispersión espacial
Es la medida en que la organización ocupa espacios diferentes para el desarrollo de su
actividad. La dispersión espacial es común en todo tipo de organizaciones y se profundiza a
medida que las organizaciones crecen. Tienen establecimientos fabriles en varias ciudades y
países, una administración central y tal vez varias administraciones regionales, galpones de
distribución, etc. O sea que la organización está presente en cada lugar o espacio donde
desarrolla actividades.

Una Universidad tiene distintas Facultades que ocupan espacios físicos diferentes. En cada
establecimiento hay niveles de conducción con estructuras formales jerárquicas y
horizontales. En estas localizaciones pueden llevarse a cabo o no, las mismas funciones con
la misma división del trabajo y niveles jerárquicos, como sería el caso de repetición de
estructuras productivas.

Una de las conclusiones importantes a la que han llegado los investigadores es que el
tamaño relativo del componente administrativo aumenta a medida que crece el número de
lugares en los cuales se realiza el trabajo. O sea que a mayor dispersión espacial existe
proporcionalmente un mayor componente administrativo.

La dispersión espacial está positivamente correlacionada con la designación de autoridades

responsables de la gestión de cada establecimiento, o sea que la tendencia es a que el
trabajo operativo realizado en cada lugar esté controlado por los administradores que están
en contacto directo con el producto y los clientes del lugar.

Complejidad de la Estructura en las Organizaciones

La utilización del mismo término para distintas acepciones puede dar lugar a confusión y nos
obliga a distinguir entre complejidad de la estructura y complejidad de la organización. Esta
última se refiere a las relaciones de las organizaciones con el medio ambiente y las
producidas entre las distintas áreas internas de la organización, que configuran una relación
de complejidad creciente a medida que el tamaño de la organización aumenta.

La complejidad de la estructura, que va de la mano con la complejidad de la organización, se

refiere a la asignación de funciones y actividades y tareas con sus niveles de autoridad y
responsabilidad, y el establecimiento de relaciones jerárquicas y de dependencia, como
medio para lograr sus fines y objetivos. Tiene efecto sobre la estructura y los procesos
dentro de la organización y sobre las relaciones entre la organización y su medio ambiente.

La complejidad de la estructura se representa gráficamente a través de un organigrama,

donde se visualizan los niveles jerárquicos y los departamentos o áreas, efectos de tener
una rápida comprensión simplificada de la misma.

Las organizaciones estructuralmente complejas tienen muchas subpartes y niveles, lo cual

exige un sofisticado sistema de coordinación, comunicación y control (principalmente por
medio de procedimientos administrativos), que será mas desarrollado cuanto mayor sea el
tamaño de la organización.

Relacion entre tamaño y componente administrativo en las organizaciones

El componente administrativo (cantidad de personas que realizan tareas administrativas) con

respecto al total de personal de la organización es mayor proporcionalmente en las
organizaciones pequeñas que en las grandes. Estas últimas tienden a mantener un nivel
menor de administrativos con respecto al personal del componente técnico (personas que
realizan tareas en actividades básicas). Esto se debe en parte a una economía de escala.
De todos modos sus proporciones son muy variables en función del rubro de actividad del
cual hablemos.

En las organizaciones grandes, la complejidad del trabajo y la división intensiva de las

tareas, demandan más personal administrativo para el proceso de coordinación, lo que
amortigua la economía de escala ya mencionada. La forma más eficiente de coordinar en
estos casos es a través de la formalización de los procesos de trabajo, de las salidas
(productos y servicios) y de las entradas (materias primas, recursos humanos).

Podríamos decir también que en las organizaciones grandes, hay una buena cantidad de
actividades que tiene poco o nada que ver con el flujo de trabajo central o actividades
básicas de la organización. Los trabajadores que se ocupan de actividades de apoyo o
soporte, deben considerarse como parte del componente administrativo (Areas de Apoyo).
Mediante esta división podemos separar a quienes están directamente ligados a la obtención
de los objetivos principales de la organización (Areas Básicas), de aquellos que los ayudan a
lograrlo.

El tamaño relativo del componente administrativo de una organización es en cierta manera

un indicador de su eficiencia, en caso de efectuar comparaciones entre organizaciones de
una misma rama de actividad.
Tecnologia y Estructura Organizacional

James Thompson, nos habla de tecnología como “aquellas ciencias sobre relaciones de
causa efecto que habrán de producir el resultado deseado”, otorgándole un carácter
transformador.
Podríamos definirla como el conocimiento utilizable para transformar elementos materiales
y/o simbólicos en bienes y servicios. En esta definición se identifican dos variables:
· Utilizabilidad del conocimiento
· Transformabilidad de elementos a través del conocimiento

Es la posibilidad de aplicar el conocimiento a la transformación, pero no asegura que la

consecuencia de ello sea la esperada. En las tecnologías productivas las sucesivas etapas
de aplicación de conocimientos a los procesos productivos van definiendo por sí mismas su
carácter transformador. También existen tecnologías, que a pesar haber sido muy utilizadas
a escala social, jamás aseguran certeza como resultado de la transformación. Así Thompson
considera como tecnologías a aquellos conocimientos, basados en relaciones causa efecto
que deberían transformar estados actuales en estados deseados, aún cuando
empíricamente los resultados sean insatisfactorios.

El objetivo de las organizaciones complejas es operar con tecnologías que a veces parecen
difíciles de manejar por individuos, lo que demuestra que dichas tecnologías no son
instrumentalmente perfectas, ya que para serlo deberían producir inevitablemente el
resultado esperado, lo que solo se logra en los procesos de fabricación continua de
productos químicos o de producción en serie. La realidad es que las tecnologías
administrativas o de gestión (aplicadas al proceso administrativo) sólo esporádicamente o
estadísticamente pueden producir el resultado esperado.

Desde un punto de vista restringido, se entiende por tecnología al conjunto conocimientos,

técnicas e instrumentos utilizados en el núcleo operativo de la organización para la
transformación de insumos en productos y en la realización de las actividades de apoyo
necesarias para ello. También podemos decir que es el conocimiento acerca del desarrollo
de ciertas actividades o tareas que convierten un comportamiento espontáneo e irreflexivo
en un comportamiento racional.

Las técnicas son los procedimientos específicos para el desarrollo de una tarea. O sea, los
métodos racionales para realizar las tareas, que incluyen:
· El análisis de la participación de las personas
· El conocimiento de los materiales, instrumentos y maquinarias
· Los procedimientos de trabajo y de control

A su vez, la aplicación de tecnologías genera distintas dimensiones que son las siguientes:
· Regulación: Es el grado en el cual el trabajo se ve controlado o regulado por los
instrumentos. Implica división del proceso en tareas simples y especializadas, rutinarias y
predecibles, por lo tanto mayor regulación implica mayor formalización.
· Sofisticación: Es el grado de dificultad en la comprensión de la tecnología en sí misma.
Mayor sofisticación implica mayor necesidad de profesionalización para usar la tecnología,
mayor descentralización y menor formalización.

Hay que destacar que cuanto mas pequeña sea la organización, mayor será el impacto de
las tecnologías en su estructura, así como cuanto mas grande sea la organización, el efecto
será menor. Un cambio tecnológico en una Pyme repercutirá fuertemente en la estructura ya
que cambia el proceso productivo, los requerimientos de habilidades de los trabajadores
para los puestos de trabajo, la cantidad de mano de obra necesaria, los ritmos de
producción, etc.

El uso de la tecnología también será diferente según la organización en la que se emplee, la

utilización de tecnologías del conocimiento, afectaría las unidades administrativas de las
organizaciones manufactureras así como la tecnología de las operaciones afectara el flujo de
trabajo en el proceso de producción; el concepto de flujo de trabajo se basa en la actividad
central de una organización.

Relacion entre tamaño y estructura en las organizaciones

Las grandes organizaciones tienen mayor formalización, y son estructuralmente más

complejas que las pequeñas. También tienen un mayor grado de especialización y de
profesionalización. Respecto a la complejidad, el tamaño está positivamente correlacionado
tanto con el número de niveles, como con la cantidad de áreas o divisiones. A esto hay que
agregarle la dispersión espacial (mas desarrollada en organizaciones grandes) con su
crecimiento del componente administrativo.

De esta manera, las organizaciones grandes, son estructuralmente más complejas que las
más pequeñas, lo que implica además, que tienen una mayor formalización y especialización
que las más pequeñas. La existencia de más niveles organizacionales genera una
supervisión más cercana de los trabajadores.

Las grandes organizaciones requieren mayor formalización por lanecesidad de:

· Tener mayores precisiones en cuanto a la definición y desarrollo de las tareas
· Planificar las actividades, coordinar su ejecución y realizar un efectivo control de los
procesos
· Ajustar los procedimientos a los cambios tecnológicos

El tamaño organizacional puede determinar la complejidad y la formalización de la misma,

pero no ocurre lo inverso. Según Aldrich podría darse lo opuesto, ya que sugiere que:”… las
empresas más estructuradas, con un mayor grado de especialización, formalización y
seguimiento del desempeño, necesitan emplear una mayor fuerza de trabajo que empresas
menos estructuradas”, con lo cual lo opuesto sería posible.

Podríamos comenzar diciendo que el impacto que se produce por un cambio o innovación
tecnológica, es mayor en las organizaciones pequeñas que en las grandes. A medida que
las organizaciones crecen, incorporan más actividades, y si las tecnologías son aplicadas a
procesos rutinarios, los tramos de control serán mayores, con una consecuente mayor
normatización y complejidad horizontal que se verán aumentadas por el mayor tamaño.

Las tecnologías administrativas no cambian tan rápido como las tecnologías productivas. El
aumento de tamaño se relaciona con el aumento en la complejidad y la normalización, que
generan la necesidad de innovaciones en la tecnología administrativa. Estos cambios
impactan significativamente en la estructura administrativa.

Las variables de las tecnologías productivas están directamente relacionadas con aquellas
variables estructurales que se encuentran en el flujo de trabajo. Cuanto más pequeña sea la
organización mas amplios son los efectos estructurales de la tecnología. En las más grandes
los dirigentes y administradores están resguardados de la tecnología por medio de los
departamentos especializados, los procedimientos generalizados y el trabajo formalizado.

Si una organización opera en un sector económico de rápido cambio tecnológico, buscará

adaptarse, incorporándolo y participando en tales cambios; y si dicha organización percibe
nuevos mercados para sus productos o servicios, la misma se expandirá. Esta será su forma
de crecer o sobrevivir adecuadamente a los cambios tecnológicos que se generan en el
ambiente. Cuanto mas se propicie el cambio en las organizaciones suele ser mayor el
porcentaje de profesionales que trabajan en ella, y que son impulsores del mismo.

Otros determinantes de la estructura de las organizaciones

Si las organizaciones cuentan con personal profesionalizado pueden requerir un menor
grado de formalización, pero esto depende de las tareas a realizar en cada caso. Podemos
decir que a medida que aumenta el grado de profesionalización disminuye la necesidad de
formalizar, y nos acercaríamos a un caso de formalización mínima. Por otra parte, los
procesos altamente formalizados dejan poco espacio para la generación de nuevas ideas o
nuevas formas para organizar el trabajo ya que la participación del personal se ve muy
restringida. Al hablar de profesionalización nos estamos refiriendo a la cantidad de
profesionales existentes en relación al total de la dotación.

Podemos afirmar que a mayor proporción de profesionales existe un menor grado de

formalización y una tendencia a que la estructura presente un aumento en el número de
niveles jerárquicos. Cuando la profesionalización aumenta se requiere una mayor
coordinación.

Las actividades rutinarias requieren menor cantidad de profesionales, que son habitualmente
contratados para ser asignados a áreas más creativas y con menor grado de previsión de la
forma en que se tomarán las decisiones y resolverán los problemas que surjan.

La forma en que nacen las organizaciones, la manera en que afrontan contingencias

variadas, y desarrollan mitos, tradiciones, creencias y valores, son factores que influyen en
su forma de actuar y que conforman una cultura organizacional propia, que tiene una
importante influencia en la definición de la estructura.

Conclusiones sobre Estructura Organizacional


A mayor tamaño organizacional mayor grado de formalizacion.
 A mayor tamaño organizacional mayor complejidad en sus tres formas.
 A mayor desarrollo tecnologico mayor formalización.
 A mayor formalizacion menor complejidad jerárquica, pero mayor complejidad horizontal.
 A mayor grado de formalizacion menor profesionalizacion.
 A mayor profesionalizacion menor grado de formalización.
 A menor tamaño mayor importancia de la tecnologia como determinante de la estructura.
 A mayor tamaño menor repercusión de los cambios tecnológicos en la estructura y en el
componenete administrativo.
 A mayor profesionalización mayor complejidad horizontal.
Hay mucho personal jerárquico, pero en un hospital la organización es plana, por la cantidad
de especializaciones y cada una cuenta con su autoridad jerárquica, pero no prolifera una
gran cantidad de niveles jerárquicos.
 Las tecnologias administrativas son de gran impacto en el Componente administrativo (ej.
Informática).
 El medio ambiente afecta fuertemente a la estructura
Cuando es turbulento. Puede ser por un rápido progreso tecnológico, por la acción de la
competencia, la apertura de las importaciones, el dictado de nuevas leyes u ordenanzas de
protección del ambiente, etc. Que obliga a modificar la estructura organizacional.
 El mayor tamaño no implica necesariamente mayor componente administrativo.
 El mayor tamaño dificulta los procesos de coordinación, comunicaciones y control, pero
facilita el planeamiento, porque el mayor tamaño obliga a la organización a actuar mas
racionalmente. La mayor formalizacion de las empresas grandes es parte esencial de la
solución a este problema.
 La dispersión espacial aumenta el componente administrativo.

Reacciones a la formalizacion de las estructuras

Frente a la rigidez de las normas y a su cumplimiento estricto algunos trabajadores asumen

comportamientos disfuncionales con respecto a los objetivos de la organización. Algunos
supervisores tienen necesidad de controlar todo, incluyendo las tareas sobre las que
corresponde decidir a sus subordinados con el objetivo de evitar posibles errores, actuando
por su cuenta en un intento por darles cierta protección y por temor a la incertidumbre. Para
ello intentan introducir más y más normas, generalmente innecesarias para regular el
cumplimiento de las tareas. Otros empleados llegan a una situación de frustración personal
cuando no tienen probabilidades de de ascender a causa de su imposibilidad o incapacidad
para manejar situaciones complejas, entonces su conducta se transforma en automática,
cumpliendo con lo mínimo indispensable para no infringir las normas y mantener su cargo.
Su fin se desplazó y pasó a ser cumplir las normas, dejando de lado el logro de los objetivos.

La formalizacion y los individuos

Las normas son impersonales y definen detalladamente las tareas que debe cumplir cada
individuo/grupo/sector dentro de la organización. Estas normas prescriben el
comportamiento a seguir, y también determinan quien podrá ser elegido para cada puesto de
trabajo (en función de sus conocimientos, experiencia, etc.) y la carrera profesional a la que
puede aspirar.

Puede ocurrir que los trabajadores cumplan las normas por las normas mismas pues son la
base de su evaluación. En este caso las normas se convierten en más importantes que los
objetivos que justificaron su redacción. Su estricto cumplimiento se convierte en un medio
que da seguridad laboral a los empleados, pero les limita su libertad de actuar, reduciendo o
anulando su iniciativa personal, y haciendo a la organización menos adaptable a los
cambios. Esta preocupación exagerada por la adhesión a los normas, induce al acatamiento
y el estatismo del personal, convirtiendo un medio para realizar el trabajo en un objetivo.

La adhesión incondicional a las normas por parte de los trabajadores afecta también a las
personas que están fuera de la organización, ya que la atención impersonal y normatizada
de los clientes puede provocar irritación al hacerlos sentir un número o un código, en el trato
personal, telefónico o escrito (respuestas con cartas uniformes emitidas por las
computadoras ante determinadas situaciones o presentaciones de clientes, afiliados,
pacientes, alumnos, contribuyentes, etc.).

Impacto del tamaño de las organizaciones

El tamaño de la organización ejerce un impacto directo sobre los trabajadores. Las

relaciones informales amortiguan esta situación al generar grupos de trabajo donde el
empleado puede integrarse. 
Podemos considerar los siguientes tipos de impacto:

· Sobre el individuo: En términos de satisfacciones personales el impacto puede ser

negativo en algunas organizaciones pequeñas por la cercanía física de quienes detentan el
poder, pero el mismo factor puede ser muy positivo en otras. En las organizaciones
medianas suele haber un aparente mayor grado de satisfacción personal. Las grandes
organizaciones provocan cierto stress en el personal de conducción por la mayor necesidad
de coordinación y por la gran variedad y cantidad de tareas que realizan. La situación es
distinta para el empleado común que va a reducir el impacto del tamaño de la organización
en la cual trabaja al integrarse mejor a grupos informales.

· Sobre la sociedad: Cuanto mayor sea el tamaño de la organización mayor repercusión

tendrán sus acciones sobre el ambiente. Pueden provocar un gran impacto principalmente si
están radicadas en comunidades pequeñas. Asimismo, las organizaciones reciben un
impacto similar al que ellas generan sobre los individuos.

· Sobre la propia organización: las grandes organizaciones son muy complejas. La

coordinación y el control se dificultan. El poder de los niveles más altos se ve limitado por el
aumento de tamaño.

Queda claro que en una comunidad laboral grande, el individuo no conoce o interactúa con
todas las personas, pero sí mantiene relaciones primarias con las que está en contacto a
diario. Pocas de sus relaciones son directas y abiertas, pero el número total de estas últimas
no es muy diferente si se trata de una organización grande o pequeña.
Los individuos sufren stress (se sienten presionados, con angustia por lograr resultados,
desbordados) con motivo de su situación laboral, y éste efecto parece ser mayor en las
organizaciones grandes. Su origen parece radicar en la necesidad de coordinarse
personalmente, respecto a sus tareas con numerosos miembros de la organización (y a
veces del ambiente), lo que genera ansiedad o sensación de que no puede, que le falta algo,
o que puede equivocarse.

El crecimiento de las organizaciones trae automáticamente cambios que hacen cada vez
mas difícil la coordinación, la comunicación y el control, lo que genera mayor formalización.

Conceptos sobre Estructura Organizacional

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de

acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el
logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura
formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal
(que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a
ella) dando lugar a la estructura real de la organización.

Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrón establecido de relaciones entre

los componentes o partes de la organización. Sin embargo, la estructura de un sistema
social no es visible de la misma manera que en un sistema biológico o mecánico. No puede
ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la
organización.

Estructura Formal
Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las
vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia,
responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de
trabajo, asignación de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna
manera. Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre se
refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrán de tener lugar entre sus miembros.
Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones
previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.

Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una

organización, pero en realidad, si bien muestra la distribución de actividades, relaciones de
dependencia, líneas de comunicación previstas, asignación de responsabilidades, etc., no es
mas que un modelo de representación simplificado de la estructura organizacional formal. No
obstante es de gran utilidad para lograr una
rápida visualización de algunos aspectos formales sumamente importantes. 

Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales, entendiendo por
estructura, a la anatomía de una organización que proporciona y contiene las áreas con las
que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatomía de un organismo vivo, la
estructura de la organización actúa como un marco. Esta idea está centrada en la
diferenciación de áreas, de puestos de trabajo, la formulación de normas y procedimientos y
las relaciones de autoridad. En este contexto, la estructura, con una definición bastante
clara, regula, acota o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los
empleados. La comparación con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el
fundamento básico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y
de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de
una organización.

El esqueleto es sostén o soporte, pero los órganos de un animal cumplen funciones

indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sería el equivalente a los procesos
productivos o administrativos. Ante cambios en las situaciones internas o ambientales tanto
un animal, como las organizaciones adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir,
o para aprovechar coyunturas favorables. Para que una administración sea eficiente requiere
que su estructura esté equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr
objetivos, facilitando la realización de las operaciones conducentes a ello.

Para Simon, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas

respecto a los miembros de la organización que son responsables de determinadas acciones
y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas que servirán como criterio de
elección entre alternativas en las diferentes áreas o partes de la organización, y establece
responsabilidades de investigación en las unidades particulares de la misma para escudriñar
el medio ambiente, así como para informar acerca de eventos que requieren atención en
dirección a los puntos de decisión apropiados.

Etkin considera que la estructura es la forma de organización que adoptan los componentes
de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar.
Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una
totalidad que presenta propiedades específicas como un conjunto, y cuando además las
propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos
específicos de la totalidad.

Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de acción mutua entre
sus miembros, define las especialidades de trabajo y las líneas de comunicación. Los
procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas líneas de interacción, sino que se
entremezclan con procesos informales. Así, la estructura formal (prevista) se convierte en la
estructura real con la intervención de los miembros de la organización.

Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las
personas que comparten uno o varios procesos de trabajos
dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal
comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que
no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la
interacción humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal
está caracterizado por una actividad colectiva que no está orientada
específicamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la
estructura total, que es la real.

Sistema Organizacional. Estructura Organizacional. Conceptos Afines

Los componentes básicos del sistema organizacional son:

1. Estructura organizacional.
2. Especialización del trabajo.
3. Cadena de mando.
4. Tramo de control o tramo administrativo.
5. Departamentalización.
6. Centralización o descentralización en la toma de decisiones.

Estos componentes definen la forma que tendrá la organización. La forma es sumamente

importante por que influye sobre el trabajo de los individuos. Por ejemplo, una estructura
muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no va a favorecer
el trabajo en equipo, por el contrario, si queremos incentivar el trabajo en equipo
necesitamos una estructura más horizontal. ¿Por qué? Pues pregúntese lo siguiente ¿dónde
se sentirá más libre de dar sus opiniones en una reunión de trabajo: con compañeros de
jerarquía similar a la suya, o con su jefe o el jefe de su jefe?

La estructura organizacional representa la percepción que tiene los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones
a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización
pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.
La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente
las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que necesitan enfocarse los
gerentes cuando diseñan la estructura de su organización. Éstos son: especialización del
trabajo, Departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y
descentralización y formalización.

Diseños Organizacionales Más Utilizados:

Los diseños mas comunes en uso son: la estructura simple, la burocracia, la estructura
matricial, la departamentalización y la unidad estratégica de negocios.

La estructura simple: Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es
en lugar de lo que es. La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de
departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización. La estructura simple es una organización “plana”; por lo
general tiene sólo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en
quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.

La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios en los cuales el

gerente y el dueño son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple yace en su
sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación de
responsabilidades. Una debilidad importante es que es difícil de mantenerla una vez que la
organización deja de ser pequeña.

La burocracia: ¡Estandarización! Ése es el concepto clave que fundamenta todas las

burocracias. La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas a
través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan
en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma
de decisiones que sigue la cadena de mando.

La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar actividades

estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicación de especialidades parecidas en
departamentos funcionales genera economías de escala, mínima duplicación de personal y
quepo y empleados que tienen la oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” entre sus
compañeros. Aún más, las burocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos
talento (y por lo tanto menos costos) en los niveles medio e inferior. Una de las mayores
debilidades de la burocracia es que la especialización crea conflictos entre las
subunidades. La otra debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemos
experimentado en algún momento, cuando tenemos que tratar con las personas que
trabajan en estas organizaciones: un interés obsesivo por las reglas. La burocracia es
eficiente sólo cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados previamente y
para los que se han establecido reglas para la toma programada de decisiones.

La estructura matricial o de matriz: Otra opción popular para el diseño organizacional es

la estructura matricial o de matriz. Esencialmente la matriz combina dos formas de
departamentalización: funcional y de producto.

La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos especialistas de la

misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellos, mientras que permite
agrupar y compartir los recursos especializados a través de los productos. Su mayor
desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales
para que así se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado,
la departamentalización por productos, tiene exactamente las ventajas y desventajas
opuestas. Facilita la coordinación entre los especialistas para alcanzar la terminación a
tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales. Aún más, proporciona una clara
responsabilidad para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la
duplicación de actividades y costos. La matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de
cada uno, al mismo tiempo que evita sus puntos débiles.

La característica estructural más obvia es que rompe el concepto de la unidad de mando.

Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes, sus gerentes funcionales y sus
gerentes de producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene una cadena de doble
mando.

La departamentalización: La limitación del número de subordinados a los que es posible

supervisar directamente restringiría el tamaño de las empresas de no ser por el recurso de
la departamentalización. La agrupación de actividades y personas en departamentos
permite que, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado.
No obstante, los patrones básicos para la agrupación en departamentos difieren de los
aplicables a la agrupación de actividades. De entrada es necesario subrayar la inexistencia
de un modelo único de departamentalización aplicable a todas las organizaciones o
situaciones. Algunos tipos de departamentalización son:

-          Departamentalización por tiempo: La existencia de turnos de trabajo es común en

muchas empresas, en las que (por razones económicas, tecnológicas o de otro tipo) la
jornada laboral normal no sería suficiente. Por ejemplo: Hospitales, plantas eléctrica, etc.

-          Departamentalización por función empresarial o funcional: Expresa lo que la hace

típicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la creación de algo útil y deseable
para los demás, las funciones empresariales básicas son la producción, venta y
financiamiento. Ha parecido lógico agrupar estas actividades en departamentos como
ingeniería, producción, ventas o comercialización y finanzas.

-          Departamentalización territorial o geográfica: Es común en empresas que operan en

regiones geográficas extensas. En este caso, puede ser importante que las actividades que
se realizan en un área o territorio determinado se agrupen y asignen a, por ejemplo, un
administrador.

-          Departamentalización por tipo de clientes: Cuando cada una de las actividades de

una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de
departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades.
Dueños y administradores de empresas suelen organizar las actividades de esta manera
cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente
definidos. Por ejemplo, un banco que tiene los departamentos de Préstamos inmobiliarios e
hipotecarios, banca agrícola, etc.

-          Departamentalización por procesos o equipos: Se aplica fundamentalmente a los

procesos de manufactura de un departamento o con un equipo determinado. La instalación
de un sistema de procesamiento de datos, por ejemplo, bien puede implicar el paso por
diversas delimitaciones funcionales.

-          Departamentalización por productos: La agrupación de actividades con base en

productos o líneas de productos ha cobrado creciente importancia en empresas de gran
escala y multiplicidad de líneas de producto. Habitualmente las compañías que adoptan
esta modalidad de departamentalización se hallaban organizadas anteriormente por
función empresarial.

Unidad estratégica de negocios: Son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como

unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de
productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente. Una UEN debe
cumplir por lo general criterios específicos. Debe, por ejemplo, 1) poseer una misión
propia, diferente a las de otras UEN; 2) contar con grupos definibles de competidores; 3)
elaborar sus propios planes de integración, distintos a los de otras UEN; 4) administrar sus
recursos en áreas clave, y 5) poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy
pequeñas.

Opciones Actualizadas De Diseño:

Desde principios de los 80, la alta gerencia ha estado trabajando en muchas organizaciones
para desarrollar nuevas opciones estructurales que puedan ayudar a que sus empresas
computan con mayor eficacia. Describiremos tres de estos diseños estructurales: la
estructura de equipo, la organización virtual y la organización sin fronteras.

La estructura de equipo: Cuando la gerencia utiliza los equipos como su instrumento

central de coordinación, se tiene una estructura de equipo. Las características principales
de la estructura de equipo es que rompen las barreras departamentales y descentraliza la
toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también
requieren que los empleados sean tanto generalistas como especialistas.

La organización virtual: ¿Por qué ser dueño cuando se puede rentar? Ésta es la esencia de
la organización virtual (a veces también llamada de red u organización modular), es una
pequeña organización nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus funciones
comerciales. En términos estructurales, la organización virtual es altamente centralizada,
con poca o ninguna departamentalización.

La organización sin fronteras: El presidente del consejo de administración de General

Electric, Jack Welch, acuñó el término organización sin fronteras para describir su idea de
lo que quería que fuera GE. Welch quería convertir su compañía en una “tienda de
abarrotes familiar de $60 mil millones”. Esto es, a pesar de su monstruoso tamaño,
deseaba eliminar los límitesverticales y horizontales dentro de GE y derribar las
barreras externas entre la compañía y sus clientes y proveedores. La organización sin
barreras busca eliminar la cadena de mando, tener tramos ilimitados de control y
reemplazar los departamentos con equipos facultados.

Al eliminar las fronteras verticales, la gerencia aplana la jerarquía. Se reduce al mínimo el

estatus y el rango. Y la organización se parece más a un silo que a una pirámide, donde el
grano de la cima no es diferente al grano del fondo. Los equipos interfuncionales, las
prácticas participativas en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeño de
360º (donde los compañeros y otras personas de arriba y por abajo del empleado evalúan su
desempeño) son ejemplos de lo que GE está haciendo para destruir sus fronteras verticales.
Los departamentos funcionales crean barreras horizontales. La manera de reducir estas
barreras es reemplazar los departamentos funcionales con equipos interfuncionales y
organizar actividades en torno a procesos. Cuando está operando completamente, la
organización sin fronteras también rompe las barreras para sus constituyentes externos y
las barreras creadas geográficamente.

Tecnología Y Estructura. Sus Efectos Sobre Los Empleados: El término tecnología se

refiere a la forma de cómo una organización transforma sus insumos en productos. Cada
organización tiene cuando menos una tecnología para convertir los recursos financieros,
humanos y físicos en productos o servicios. Por ejemplo, Ford Motor Co., usa
predominantemente el proceso de línea de ensamblaje para fabricar sus productos.

Se han desarrollado numerosos estudios sobre la relación tecnología-estructura. El tema

común que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina. Por esto queremos decir que
las tecnologías tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se
caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias
son condicionadas por las demandas de los clientes.

¿Qué relaciones se han encontrado entre la tecnología y la estructura? Aunque la relación

no es muy fuerte, encontramos que las tareas rutinarias están asociadas con estructuras
más altas y más departamentalizadas. Sin embargo, es más fuerte la relación entre la
tecnología y la formalización. Los estudios muestran consistentemente que la rutina está
asociada con la presencia de manuales de operación, descripciones de puestos y otros
documentos formalizados. Finalmente se ha encontrado una relación interesante entre la
tecnología y la centralización. Parece lógico que las tecnologías rutinarias estén asociadas
con una estructura centralizada, mientras las tecnologías no rutinarias, se basan muy
fuertemente en el conocimiento de los especialistas, y se caracterizan por la delegación de
la toma de decisiones.

El impacto de la tecnología es visible en los nuevos productos, maquinaria, herramientas,

materiales y servicios. Entre los beneficios de la tecnología pueden citarse mayor
productividad, más altos niveles de vida, mayor disposición de tiempo libre y una mayor
variedad de productos. Algunos otros beneficios son:

-          Contribución a que el trabajo deje de ser una carga pesada y deteriorante, al

reemplazar al ser humano por máquinas y equipos cuando las condiciones son
extremadamente exigidas, riesgosas o insalubres.

-          Posibilidad de que el hombre haga trabajos más interesantes y desarrolle así los
mejores atributos de su personalidad.

-          Potencial reducción de la jornada laboral, con ayuda de la automatización.

-          Generación de nuevos puestos de trabajo, a raíz del impacto de la tecnología en el

crecimiento económico.
-          Acceso a mejores productos a más bajo precio.

Sin embargo, los beneficios de la tecnología deben contrapesarse con los problemas
asociados a los adelantos tecnológicos, como los embotellamientos de tránsito, la
contaminación del aire y el agua, la insuficiencia de energía eléctrica y la pérdida de
privacidad a causa de la aplicación de la tecnología de computación. Todo esto influye en
el humor del empleado que, por ejemplo, puede llegar tarde a trabajar por culpa de un
embotellamiento y por ende, de mal humor, o estresado y rendir menos en el puesto de
trabajo. Algunos otros problemas que trae aparejado la tecnología son:

-          Tecnocracia, o sea esclavitud del hombre común frente a los tecnólogos, los
instrumentos y los cerebros artificiales.

-          Desocupación, al reemplazarse al hombre por la máquina.

-          Recesión económica, derivada del desempleo.

-          Dificultad de adaptación y obsolescencia humana.

-          Estratificación del personal en dos categorías: el altamente calificado y el que

desempeña tareas rutinarias.

-          Anulación de la personalidad.