Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

despre autor
formare profesională:
• Universitatea Hosei, Tokyo şi Universitatea Chukyo,
Nagoya, Japonia – curs de Management
pentru întreprinderi mici şi mijlocii
• Universitatea din Amsterdam N.S.O. (Şcoala Olandeză
pentru Management Educaţional), Olanda –
curs pentru experţi în Managementul Educaţional
• Universitatea de Ştiinţe Sociale1 Toulouse, Franţa-
curs pentru experţi în Administrarea Întreprinderilor
• Facultatea de Economia Industriei şi Agriculturii,
Specializarea Economia Industriei, Construcţiilor
şi Transporturilor, Academia de Studii Economice
Bucureşti
activitate profesională:
• Lector universitar - Catedra de Management,
Academia de Studii Economice Bucureşti
• Titular al disciplinelor Management general,
Fundamentele managementului organizaţiei,
Metodologii manageriale, Management comparat,
Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,
Management intreprenorial internaţional -
Catedra de Management,
• Doctor îneconomie, specialitatea Managementul
Firmei, Facultatea de Management, Academia de Studii
Economice Bucureşti
• Consultant la Institutul de Management
şi Marketing Internaţional „Manager”, Bucureşti
• Membru în Consiliul ştiinţific şi în colectivul
de redacţie al Revistei „Economia”,
seria Management,
• Director pentru relaţii internaţionale, Centrul Naţional
de Excelenţă pentru Studii de Management Comparat,
activitate de cercetare :
• Includerea în anii 1995 şi 1997 în anuarul „Who’s who
în Management”, elaborat de Fundaţia Internaţională
de Management, Bucureşti
• Participant la circa 30 de simpozioane, seminarii,
mese rotunde, conferinţe, forumuri, congrese naţionale
pe diverse teme de management, organizate
de universităţi şi de alte organisme din România
• Participant la patru conferinţe internaţionale
în domeniul managementului, organizate
în străinătate (Chişinău, Republica Moldova; Gent,
Belgia; Tokyo şi Nagoya, Japonia)
• Susţinerea a circa 25 comunicări ştiinţifice
în domeniul managementului la diferite manifestări
ştiinţifice din ţară şi din străinătate
publicaţii:
• Un volum (unic autor) „Management intraprenorial –
concepte, studiu de caz”, Editura ASE, Bucureşti, 2003
• Cinci volume de specialitate
în domeniul managementului
(în colaborare, în edituri de prestigiu)
• Articole de specialitate în domeniul managementului în
reviste din România (Tribuna Economică, Economia
Seria Management, Revista de Management Comparat
Internaţional)
noi domenii abordate:

• Management intraprenorial
• Management educaţional
Prefaţă
Avem nevoie în toate domeniile, cu atât mai mult într-unul, pentru mulţi relativ
nou, cel al managementului, de o clarificare a conceptelor de operare, pentru a realiza un
schimb de informaţii care să contribuie la dezvoltare, la perfecţionare. În acest sens,
prezenta lucrare constituie, în opinia noastră, o contribuţie importantă la dezvoltarea
domeniului managementului, în general, şi a managementului strategic, în special.
Chiar dacă are un preponderent caracter teoretic, lucrarea Strategia şi
managementul strategic al firmei ilustrează o serie de preocupări ale autorului de a
clarifica cei doi termeni, frecvent folosiţi, dar nu întotdeauna cu semnificaţia corectă.
Aceasta ar asigura o îmbunătăţire a preocupărilor managerilor din organizaţiile româneşti
pentru creşterea eficienţei utilizării resurselor de care dispun. Pentru că fără o strategie
nici o organizaţie nu poate practica un management strategic, iar fără un management
strategic nici o organizaţie nu se poate adapta permanentelor şi din ce în ce mai
acceleratelor schimbări care au loc în mediul intern şi extern în care funcţionează şi de
care este influenţată inevitabil.
Pe lângă o analiză şi argumentare a semnificaţiei celor două concepte, cititorul
poate afla în cadrul prezentei lucrări şi numeroase modele de management strategice
decizionale strategic şi de planificare strategică, pe care autorul le descrie în urma unei
foarte laborioase cercetări documentare a literaturii de specialitate. Toate aceste modele
reprezintă concepţii ale unor reputaţi specialişti în domeniul managementului, referitoare
la abordări de management strategic şi de planificare strategică, ce trebuie cunoscute
înainte de a ne forma propria opinie despre cele două concepte şi despre posibilităţile de
aplicare în practică.
Pentru a cuprinde integral conţinutul lucrării, trebuie menţionat şi faptul că
autorul a fost preocupat de evidenţierea principalelor particularităţi ale utilizării
modelelor de planificare strategică în cadrul firmelor din ţara noastră, ceea ce poate să
vină în sprijinul managerilor care încearcă un astfel de demers în activitatea lor.
Considerăm că această lucrare se înscrie pe linia preocupărilor specialiştilor,
teoreticieni şi practicieni, de a pune la dispoziţia cititorilor, care pot fi studenţi în domeniul
economic, tehnic, juridic, consultanţi în management şi chiar manageri practicieni, unele
concepte de bază din domeniul managementului strategic, dar şi unele orientări, prin
modelele de management strategic, decizionale strategice şi planificare strategică, ce pot
să reprezinte o orientare în activitatea pe care o desfăşoară. Pentru că, în condiţiile
accelerării ritmului schimbărilor care au loc în mediul intern şi extern în care funcţionează
orice organizaţie, un management performant nu mai poate fi realizat decât pe baza unei
strategii bine elaborate şi a unui management strategic eficace şi eficient.
Suntem bucuroşi că avem posibilitatea de a ne exprima aceste gânduri referitoare
la un elaborat al unui coleg de catedră, care în permanenţă a fost preocupat de a asimila,
analiza şi a regândi teorii, concepte, metode şi tehnici din domeniul managementului
organizaţiei. Rezultatul acestui demers al autorului a fost prezentat în faţa unui auditoriu
competent şi exigent, în diferite momente ocazionate fie de sesiuni de comunicare
ştiinţifică, fie de susţinerea tezei de doctorat. De fiecare dată, autorul a obţinut acordul
majorităţii participanţilor, chiar dacă au fost şi momente în care opiniile nu au coincis în
totalitate, ceea ce considerăm că este perfect normal în cazul abordării ştiinţifice a
problematicii managementului ştiinţific, mai ales într-un domeniu atât de controversat cum
este cel al afacerilor afacerilor.
În concluzie, considerăm că prezenta lucrare are menirea de a îmbogăţi
bibliografia din domeniul managementului şi sperăm să fie un punct de atracţie pentru toţi
cei preocupaţi, fie de formarea lor ca specialişti, fie de desfăşurarea unei activităţi practice
în acest domeniu.
Prof. univ. dr. Eugen Burduş

Cuvânt inainte
Strategia şi managementul strategic reprezintă concepte manageriale care,
alături de altele (politici, tactici, alianţe strategice), fac parte, din ce în ce mai evident, din
limbajul comun al managerilor şi al executanţilor, al specialiştilor în management şi al
întreprinzătorilor-manageri care solicită consultanţă în domeniul managementului
organizaţiei, al studenţilor şi profesorilor din universităţile şi facultăţile cu profil economic
din România. Mai mult, strategia şi managementul strategic au înţeles deplin, chiar dacă
adaptat unor particularităţi, şi pentru ingineri, jurişti, politicieni. Acest fapt se produce
însă după mai bine de un deceniu în care s-a discutat despre strategie şi management
strategic doar pentru că reprezentau o modă influenţată de companiile multinaţionale
sosite în România, de lucrările de specialitate din domeniul managementului apărute în
alte ţări sau de persoane care au lucrat în afara ţării.
Realităţile economice şi sociale au demonstrat că în epoca regionalizării şi a
internaţionalizării afacerilor, a tehnologiei informaţiei, a reducerii ciclului de viaţă al
produselor şi serviciilor, a creşterii productivităţii muncii şi a randamentelor tehnologice,
nu se mai poate concepe de către nici o organizaţie desfăşurarea unor activităţi diverse în
condiţiile unui mediu turbulent, nesigur, riscant sau incert, uneori chiar haotic, fără a se
lua unele măsuri speciale de tipul previziunilor, anticipării viitorului, prospectivei.
Astfel, strategia are la bază o profundă şi atentă înţelegere a raţiunii de a exista a
organizaţiei, a modului în care aceasta poate produce plusvaloare economică pentru
majoritatea deţinătorilor de interese, individualizându-se totodată pe piaţa pe care
acţionează.
Managementul strategic, ca instrument managerial, prin care se pune în practică
strategia, se poate utiliza doar dacă există o concepţie clară asupra misiunii organizaţiei şi
asupra activităţilor necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Utilizarea conştientă a conceptelor de strategie şi management strategic de către
manageri şi salariaţi nu este deloc facilă. Influenţele şi interdependenţele care apar în
cadrul organizaţiei în mod firesc îi obligă pe aceştia să coreleze strategia şi managementul
strategic cu mediul ambiant al organizaţiei, cu formele de manifestare a culturii
organizaţionale şi manageriale, cu stilul de management practicat.
„Strategia şi managementul strategic al firmei” prezintă în două părţi, în detaliu,
specificitatea celor două concepte şi particularităţile modelării manageriale.
Partea I „Strategia şi managementul strategic al firmei” conţine două capitole.
Capitolul 1 „Strategia firmei” începe cu o abordare din perspectivă istorică a conceptului
de strategie, continuă cu detalierea componentelor acesteia şi cu prezentarea tipologiei
strategiilor şi acordă o atenţie specială determinanţilor exogeni şi endogeni organizaţiei
care pot influenţa în mod decisiv strategia acestuia. În final, se analizează relaţia dintre
strategia organizaţiei şi deţinătorii de interese ai acesteia.
Capitolul 2 „Managementul strategic al firmei” prezintă, în detaliu, conceptul de
management strategic.
Partea a II-a „Modelarea managerială” conţine patru capitole. Capitolul 3
evidenţiază cele mai importante modele de management strategic puse la dispoziţia
managerilor de literatura de specialitate. Problematica deciziilor strategice şi
particularităţile unor modele decizionale strategice fac obiectul capitolului 4 „Deciziile
strategice”. Planificarea strategică alături de modelele adiacente sunt prezentate în
capitolul 5 „Planificarea strategică”. Partea a II-a se încheie cu capitolul 6 „Modelarea
managerială – componentă a profesionalizării managementului”.
„Strategia şi managementul strategic al firmei” este o lucrare care se adresează
studenţilor Facultăţii de Management şi ai altor facultăţi care doresc să-şi completeze
noţiunile de bază din domeniul managementului organizaţiei, consultanţilor în
management care pot afla modele de analiză utile şi adaptate organizaţiilor din România şi
managerilor care pot afla răspunsul la unele întrebări legate de viitorul organizaţiilor pe
care le conduc.
„Strategia şi managementul strategic al firmei” prezintă o viziune particulară
asupra celor două concepte şi modul în care pot fi propuse spre utilizare celor interesaţi.
Abordarea diferită de cea propusă de alţi autori ne creează convingerea că, şi în acest
domeniu, ţinând cont de specificitatea economică şi socială a României, mai este mult de
clădit. De aceea, îi invităm pe cei interesaţi la o colaborare activă şi constructivă pentru o
ediţie viitoare a lucrării.
Noiembrie 2003
Autorul
Capitolul 1
1.1 Conceptul de strategie

1.2 Componentele strategiei
1.3 Tipologia strategiilor
1.4 Determinanţii contextuali (exogeni) ai strategiei
1.5 Determinanţii endogeni ai strategiei
1.6 Stakeholderii şi strategia firmei
Strategia firmei
1.1 Conceptul de strategie
Termenul “strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru

prima dată pentru a defini “arta războiului” în China antică, în urmă cu circa
2500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost străin nici istoricilor
antici Tucidide şi Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel,
în antichitatea greacă, termenul se folosea încă referitor la rolul
comandantului unei armate. Excepţia a fost reprezentată de “secolul lui
Pericle”, cca 400-500 Î.H, când termenului i s-a atribuit şi sensul de
abilitate de conducere şi administrativă, putere şi convingere prin oratorie.
Un secol mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 Î.H.),
strategia se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi
duşmanul şi a putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar
efemerul său imperiu.
Strategia şi managementul strategic al firmei
În evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli

şi Andrea Montecuccoli au folosit în operele lor literare acest termen în
scopul evidenţierii pregătirilor pentru planificarea şi realizarea planurilor
unora dintre personajele lor.
Şcoala franceză a preluat creator acest concept şi l-a dezvoltat,

strategia redevenind preocuparea pentru reuşita unei acţiuni militare
ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele
de Guibert). Îl amintim aici şi pe Karl von Clausewicz, strategul
binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte.
În a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost “redescoperit”

de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de război revoluţionar în
cadrul unui război civil şi de generalul Charles de Gaulle, cel care a
condus Franţa în timpul celui de-al doilea război mondial, devenit ulterior
primul preşedinte al acesteia. Nu îi putem omite nici pe Iosif V. Stalin şi
Adolf Hitler, cărora “strategia” le-a furnizat armele pentru a-şi desfăşura
fiecare propriul război. Pentru primul, scopul războiului era obţinerea unei
păci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii de către rasa
ariană1.
Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date

termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiţie universală,
unanim acceptată. În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai
reprezentative definiţii.
TP1PT F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratégique des entreprises, teză de

doctorat, Université Montpellier, 1994, p. 17.
Strategia firmei
A. Chandler2 (1962) defineşte strategia ca fiind “determinarea pe

termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea
cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor”.
I. Ansoff3 (1965) tratează strategia ca “axul comun al acţiunilor

organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a
activităţilor economice pe care organizaţia le realizează sau prevede să
o facă în viitor”. În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:
vectorul de creştere geografică, bazat pe cuplul produs/piaţă, care
precizează orientarea şi mărimea activităţilor viitoare ale firmei;
• avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii

competitive mai puternice, prin identificarea proprietăţilor
fiecărui cuplu produs/piaţă;
• sinergia utilizării resurselor firmei;
• flexibilitatea strategică, bazată pe resurse şi competenţe

transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.
K. Andrews4 (1971) consideră strategia ca fiind “sistemul de

scopuri şi obiective, de politici şi de planuri pentru atingerea acestor
obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea
sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre,
ca şi a tipului de firmă care doreşte să devină“.
TP2PT A. Chandler, Stratégie, structure, décision, identité, în STRATEGOR, Paris, Dunod,

1993, p. 63
TP3PT I. Ansoff, Stratégie et développement de l’entreprise, Paris,Les Editions
d’Organisation, 1996, p.116
TP4PT A. Kenneth, în STRATEGOR, op. cit., p. 98
G. Hofer şi D. Schendel5 (1978) definesc strategia ca “structura

fundamentală a repartizării resurselor prezente şi previzionate şi
interacţiunea cu mediul care indică modul în care îşi va atinge
obiectivele”.
B. Quinn6 (1980) defineşte strategia ca fiind “un model sau un

plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale
organizaţiei, politicile şi programele sale”. În viziunea sa, o strategie
conţine trei elemente esenţiale: obiectivele cele mai importante de realizat,
politicile cele mai semnificative de urmat şi programele pentru realizarea
obiectivelor. O strategia bine formulată determină o alocare a resurselor
organizaţiei într-un mod unic şi viabil, bazată pe competenţele sale interne,
pe anticiparea schimbărilor din mediu şi a acţiunilor inteligente ale
concurenţilor.
H. Mintzberg7 (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o

simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri,
într-o manieră complexă:
1. Strategia ca plan , prin care desemnează un curs prestabilit de

acţiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o
situaţie. Astfel definită, strategia prezintă două caracteristici:
premerge situaţia căreia i se aplică;
este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop.
2. Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării

intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor;
TP5PT G. Hofer, D. Schendel, în STRATEGOR op. cit., p. 101

TP6PT B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice
Hall, 1988, p.126
TP7PT H. Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Edition
Dunod, 1996, p.89.
Strategia firmei
3. Strategia ca model, ce stabileşte o suită de acţiuni în plan

comportamental, deoarece strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din
intenţiile lor;
4. Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a

locului pe care-l ocupă organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă.
Prin această definire, strategia devine o forţă de mediere între contextul
intern şi extern al organizaţiei.
5. Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe

piaţă, dar şi o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă
definiţie sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un concept, o
reprezentare abstractă.
Grupul STRATEGOR8 (1995) nu defineşte strategia ca termen, ci

se referă la elaborarea strategiei organizaţiei ca fiind “alegerea acelor
domenii de activitate în care firma reuşeşte să fie prezentă precum şi
alocarea resurselor astfel încât să-şi menţină poziţia dobândită sau
chiar să şi-o consolideze“.
O. Nicolescu9 (1999) consideră că strategia poate fi definită ca

“ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în
vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.
TP8PT STRATEGOR, op. cit., p. 117

TP9PT O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediţia a treia, Bucureşti, Editura
Economică, 1999, p 131
PT10TP T. Zorlenţan, E. Burduş, G. CăprărescuTT, TTManagementul organizaţiei,
Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 89.
T. Zorlenţan, E. Burduş şi G. Căprărescu10T (1998) definesc

strategia ca fiind “ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale
organizaţiei pe termen mediu şi lung şi de a formula opţiunile de
acţionare pentru atingerea acestora, ţinând seama de toate resursele
existente, în vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele
mediului ambiant în care acţionează.“
În prezent, termenul de strategie se utilizează cu semnificaţii

diferite, în mai multe domenii de activitate:
ª în domeniul militar, strategia este parte componentă a artei
militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării şi
desfăşurării războiului şi operaţiunilor militare;
ª în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care

specifică opţiunile pe care le are jucătorul în orice situaţie
posibilă;
ª în domeniul managementului, prin analogie, strategia evocă o

stare de luptă, o confruntare între organizaţii (combatanţi) pe un
teren reprezentat de piaţă.
Concurenţa tot mai intensă care se manifestă în ultimii ani pe piaţa

mondială a determinat managementul firmelor, în special al firmelor mari,
să utilizeze strategii inspirate din modelele militare de război.
În opinia noastră, accepţiunea dată termenului de strategie de

O. Nicolescu corespunde deplin conţinutului modern al acestui concept şi
permite dezvoltarea unor teme adiacente . Ea corespunde, aşadar, şi opţiunii
noastre.
Strategia firmei
1.2 Componentele strategiei
R. Daft11 consideră că strategia are patru componente: scopul,

alocarea resurselor, competenţele caracteristice (distinctive) şi sinergia.
Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor firmei, la

produsele şi serviciile care definesc domeniul în care organizaţia intră în
corelaţie cu mediul.
Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul

folosit de organizaţie pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii
obiectivelor strategice. Se poate stabili şi provenienţa resurselor.
Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o firmă o

dezvoltă faţă de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea
resurselor sau la scop.
Sinergia defineşte condiţiile care există atunci când părţile

componente ale organizaţiei interacţionează, producând un efect mai mare
decât cel obţinut prin acţiunea separată a părţilor.
Şase sunt componentele misiunii organizaţiei: filosofia, imaginea

externă, autodefinirea, câmpul de acţiune, tehnologia, modalităţile de
supravieţuire în condiţiile concurenţei12.
O. Nicolescu13 detaliază astfel componentele strategiei:

A. Misiunea firmei (vocaţia, “credo-ul”, carta), punctul de plecare
în elaboarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghideză
activitatea acesteia, expresia generală a raţiunii sale de a exista,
enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei, în concordanţă cu
TPT11TPT R. Daft, op. cit., p. 190.

TPT12TPT A. Desremaux, Stratégie, Paris, Précis Dalloz, 1999, p.119.
TPT13TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 136-145
aşteptările fireşti ale “stakeholderilor”. Abordată ca produs al

colaborării/conlucrării acestora, ea urmăreşte asigurarea consensului în ceea
ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor
politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea
firmei, scopurile, intenţiile, aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare
de timp.
Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut

general, fie extins, cuprinzând referiri la activitatea firmei sau la piaţa
deservită. Cel mai adesea, ea menţionează orientarea comercială (principalii
clienţi, aria geografică, piaţa produselor), domeniul de activitate în care
acţionează (produse şi/sau servicii, tehnologii, imagine publică), politica
socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală). Ca atare, enunţurile
nu sunt menite să exprime scopuri concrete, ci să redea o orientare generală
şi o filosofie care să călăuzească firma.
STAKEHOLDERI
STAKEHOLDERI EXTERNI:
INTERNI: - clienţii
- managementul superior - furnizorii
- acţionarii MISIUNE - concurenţii
- salariaţii - creditorii
- sindicatele - organismele administraţiei
publice
Figura 1.1 Stakeholderii şi misiunea firmei

Formularea corectă a misiunii organizaţiei permite realizarea
concomitentă a mai multor roluri ale acesteia:
• asigurarea consensului în cadrul organizaţiei, asupra
scopurilor urmărite;
• furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un
anumit mod a resurselor;
• dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor;
• stabilirea unui climat de armonie în firmă;
Strategia firmei
• considerarea misiunii ca un reper pentru acei “stakeholders”

care se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale
firmei şi îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o facă;
• formularea ţelurilor, a scopurilor generale ale organizaţiei şi
facilitarea translatării lor în obiective referitoare la eforturi,
efecte, eficienţă, obiective care să poată fi uşor evaluate şi
controlate.
Declararea misiunii se face în mod explicit, în scris.
B. Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni

cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizaţie. Acestea,
împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu misiunea firmei
definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstrângeri relativ
durabile în timp, care precizează filosofia de bază a firmei şi cadrul de
referinţă fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile
acesteia.
Obiectivele strategice pe termen lung, de natură economică sau

neeconomică, pot fi multiple. Există şapte domenii de performanţă în care
trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
ª profitabilitatea, exprimată printr-o serie de indicatori financiari,
cum ar fi rata profitului, valoarea acţiunilor pe piaţă, rentabilitatea
investiţiei, mărimea dividendelor.
ª cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese

pentru firmă.
ª inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în

fabricaţie.
ª productivitatea, indicându-se eficienţa în utilizarea resurselor

pentru obţinerea produselor.
ª resursele umane şi financiare, materiale şi informaţionale

indicându-se modul de achiziţionare şi utilizare a acestora.
ª performanţele manageriale, prin indicarea unor criterii de

evaluare a managerilor şi a unor programe pentru îmbunătăţirea
potenţialului profesional al acestora, dar şi prin indicarea unor
criterii de evaluare a personalului de execuţie şi a unor programe
pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de
posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei.
ª responsabilitatea publică, indicându-se rolul firmei în

satisfacerea unor nevoi sociale şi îmbunătăţirea imaginii publice a
organizaţiei.
Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt clar formulate,

exprimate cantitativ, bine precizate în timp (utilizând termenele iniţiale,
intermediare şi finale) şi ierarhizate, adică ordonate după contribuţia la
creşterea performanţelor organizaţiei şi exact prin aceste atribute se
deosebesc de misiune. Firma trebuie să opteze pentru câteva asemenea
obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate
urmărind scopuri primordiale, fiind formulate corespunzător şi perfect
coerente cu misiunea şi cu valorile cheie ale organizaţiei.
Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru

alegerea şi formularea obiectivelor pe termen mediu şi scurt la diferite
niveluri (pe funcţiuni, pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea
din urmă, foarte numeroase, de natură esenţial economică, vizează obţinerea
unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie definite în mod autonom,
descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al firmei.
Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a firmei trebuie adesea
“negociate” la niveluri ierarhice succesive.
Strategia firmei
În afară de obiective, literatura de specialitate mai consemnează şi

termenul de scop, acesta fiind definit ca o exprimare generală a direcţiei
de evoluţie a unei organizaţii, de regulă de natură calitativă, arareori
cantitativă, în concordanţă cu misiunea organizaţiei. Termenii de scop şi
obiectiv sunt utilizaţi cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de
scop rezultatelor obţinute pe termen lung şi termenul de obiectiv rezultatelor
obţinute pe termen scurt, cu realizare imediată. Alţi autori îi atribuie invers
sau îi utilizează ca interschimbabili.
În mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de către

organizaţie este mai puţin importantă, atât timp cât aceasta stabileşte o
ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu şi scurt.
C. Opţiunile strategice, numite şi vectori de creştere a firmei,

reprezintă acele direcţii de acţiune pe care le poate aborda o firmă în
scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicaţii asupra tuturor
activităţilor firmei sau a unei părţi relevante a acestora.
Dintre cele mai frecvent utilizate opţiuni strategice menţionăm:

diversificarea producţiei, specializarea în producţie, pătrunderea pe noi
piaţe, asimilarea de noi produse. În cazul firmelor mari şi foarte mari aflate
în proprietatea statului sau în cea publică şi care au funcţionat într-o
economie centralizată, menţionăm că acestea trebuie să se adapteze la
cerinţele economiei de piaţă, iar o importanţă deosebită trebuie să se atribuie
restructurării şi privatizării.
D. Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei.

În formularea strategiei trebuie să se ţină cont de resursele de care
dispune organizaţia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse
atrase, resurse împrumutate).
Resursele existente sau care se vor obţine trebuie defalcate în funcţie

de specificul strategiei, astfel încât să asigure “varietatea” necesară (resurse
umane, informaţionale, materiale, financiare).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile în derularea

activităţii curente şi a fondurilor de investiţii necesare operaţionalizării
opţiunilor strategice alese. Este importantă dimensionarea corectă a
resurselor din punct de vedere economic şi stabilirea provenienţei lor -
resurse proprii, atrase sau împrumutate - în condiţiile în care unele categorii
de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime şi materiale,
băncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influenţă majoră asupra
operaţionalizării strategiei alese.
E. Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene iniţiale,

termene intermediare, termene finale). În majoritatea abordărilor,
termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind asociate
celorlalte componente. Cunoaşterea termenelor de declanşare şi de finalizare
a opţiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de
operaţionalizare sunt condiţii de succes în implementarea strategiei alese.
F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu

trebuie analizate atent consecinţele pe care creşterea competitivităţii le are
pentru susţinerea măiestriei firmei în a determina şi a susţine avantajul
competitiv.
Prin avantaj competitiv se înţelege “realizarea de către o firmă a

unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole
similare ale majorităţii concurenţilor14.
TPT14TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul şi decizia managerială, Bucureşti, Editura

Tribuna Economică, 1998, p. 107.
Strategia firmei
Pentru a înţelege natura avantajului competitiv este necesară o

abordare multidisciplinară, deoarece toate funcţiunile firmei joacă un rol
important în obţinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate în considerare
pentru aceasta:
barierele de intrare pe piaţă;
concentrarea;
diversitatea competitorilor (ca număr, structură);
puterea de cumpărare.
M. Porter15 consideră că în orice firmă există surse potenţiale

pentru obţinerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea
unei firme de a stăpâni mai bine decât rivalii săi forţele concurenţei. Orice
subdiviziune a structurii organizatorice şi orice salariat al organizaţiei,
indiferent cât de departe se situează de procesul de elaborare a strategiei,
contribuie la câştigarea şi păstrarea avantajului competitiv.
Avantajul competitiv se bazează în prezent pe investiţia în factori

avansaţi de producţie, dintre care îi reţinem pe următorii:
• abilităţi deosebite ale resursei umane;
• tehnologia propriu-zisă;
• tehnologia informaţiei;
• sisteme avansate de management;
• sisteme eficiente de transport şi telecomunicaţii.
Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa

caracteristică o reprezintă obţinerea acesteia pe un interval de timp
îndelungat, şi nu în urma valorificării unei oportunităţi favorabile
TPT15TPT M. Porter, L’avantage concurrentiel, Paris, InterEdition, 1986, p.103

întâmplătoare de scurtă durată. Dacă la nivelul firmei mari cercetarea şi

dezvoltarea joacă un rol important ca sursă a inovării, în condiţiile
intraprenoriatului, inovarea este stimulată de condiţiile pieţei (cantitate, loc,
structură, cost, preţ).
Reuşita firmei se datorează unei mari tenacităţi şi unei mari doze de

creativitate, manifestate la nivelul managementului, dar şi al executanţilor,
privind soluţionarea problemelor şi formularea strategiei de ansamblu.
Avantajul competitiv rămâne componenta invizibilă a strategiei, căreia îi
sunt subordonate celelalte componente vizibile.
1.3 Tipologia strategiilor
Literatura de specialitate tratează strategiile la nivelul organizaţiei

după mai multe criterii.
1. În funcţie de evoluţia propusă de către managementul firmei16,

se pot defini:
• Strategii de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de
afaceri, prin creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat
de costuri.
Firmele care se orienteză spre adoptarea acestui tip de strategie sunt

firme care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de
activitate şi dispun de un puternic potenţial inovativ.
Aceste firme nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la

cerinţele pieţei, ci încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le
fabrică şi să anticipeze cerinţele consumatorilor.
TPT16TPT I. Ansoff, op. cit., p. 219.

Strategia firmei
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:

cucerirea de noi pieţe; creşterea cotei de piaţă deţinută nu este
dificilă în condiţiile unei pieţe în dezvoltare, care permite o
creştere a nivelului absolut al vâzărilor. Pe o piaţă aflată la
maturitate, dezvoltarea concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută
este dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor firmelor
care sunt lider pe piaţă, iar pentru o piaţă în declin, pătrunderea pe
o piaţă depinde de numărul firmelor care părăsesc piaţa;
dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare,

riscantă şi potenţial neprofitabilă, firmele au optat în ultimul timp
pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de
colaborare în realizarea noilor produse.
• Strategii neutrale, denumite şi strategii de stabilitate sunt

adoptate de firme mari, care-şi asumă un anumit grad de risc într-un mediu
stabil. Deoarece schimbările din mediu sunt predictibile, firma urmăreşte
stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative la nivel funcţional.
În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:

Strategii de profit, care urmăresc obţinerea profitului pe termen
scurt prin reducerea volumului investiţiilor sau a acelor cheltuieli
legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau întreţinerea
utilajelor şi echipamentelor.
Strategii de consolidare, care urmăresc menţinerea poziţiilor
obţinute în urma realizării, de regulă, a unor eforturi investiţionale
ridicate. Privite în corelaţie cu natura pieţei pe care acţionează,
acestea pot fi:
de consolidare pe o piaţă în creştere, în care firma îşi
propune să-şi menţină cota de piaţă deţinută, prin dezvoltarea

activităţilor sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pieţei;
de consolidare pe o piaţă aflată la maturitate; menţinerea

cotei de piaţă devine dificilă şi costisitoare, firma îşi apără
poziţia prin adoptarea unor măsuri de creştere a calităţii
produselor şi serviciilor, prin intensificarea activităţilor de
marketing, prin îmbunătăţirea structurii costurilor, prin
creşterea productivităţii sau prin realizarea de investiţii. Toate
aceste măsuri se pot concretiza în cele din urmă în bariere la
intrare pentru domeniul de activitate respectiv;
de consolidare pe o piaţă în declin. În această situaţie firma
decide reducerea temporară sau definitivă a capacităţilor de
producţie, fie optează pentru aşa numita strategie de “culegere
a roadelor” încercând să obţină maximum de profit din poziţia
sa, prin acordarea de licenţe în utilizarea tehnologiilor de care
dispune sau a drepturilor de distribuţie, prin închirierea
echipamentelor etc.
Strategii de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor

soluţii de îmbunătăţire a performanţelor economico-finaciare ale
firmei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui
din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea
investiţiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea
unor active.
• Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei eşecului în

adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor,
tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate în declin. Strategiile
de restrângere pot avea două variante:
Strategii de lichidare parţială, care se aplică în cazul unor
produse sau chiar afaceri ineficiente şi constau în vânzarea
acestora sau abandonarea lor.
Strategia firmei
Strategii de lichidare totală, care constau în vânzarea

tuturor activelor firmei şi reprezintă o ultimă soluţie, pentru
cazul în care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.
2. În funcţie de diversitatea activităţilor unei firme şi de existenţa

unor legături între aceste activităţi, există strategii de “portofoliu” care se
pot clasifica în următoarele categorii17:
• Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme
care se orientează în producerea unui singur produs sau serie de produse sau
spre desfacerea lor pe o singură piaţă. Aceste strategii au la bază, ca opţiune
strategică, specializarea.
Integrarea orizontală apare ca o formă de concentrare şi constă în

acapararea de către o firmă a unor activităţi concurente sau compelementare
obiectului său de activitate, prin achiziţii sau fuziuni, în scopul creşterii
poziţiei sale competitive.
• Strategii de diversificare, acestea se referă, în principal, la două

tipuri de diversificare:
ª Diversificarea concentrică sau pe domenii de activitate
înrudite.
ª Diversificarea conglomerată sau în domenii de activitate
neînrudite.
Diversificarea concentrică constă în adăugarea la portofoliul de

afaceri existent a unor afaceri similare în ceea ce priveşte produsele,
tehnologiile, canalele de distribuţie. Un argument forte al acestui tip de
diversificare îl reprezintă obţinerea unui efect de sinergie ridicat, în special
pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow
pozitiv al unei afaceri către o alta cu cerinţe ridicate.
TPT17TPT A. Desremaux, op. cit., p. 260.

O variantă a diversificării concentrice o reprezintă integrarea

verticală care permite preluarea de către firmă a unei verigi dintr-un lanţ de
producţie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/şi în aval
(asigurarea output-urilor procesului).
Diversificarea conglomerată presupune dezvoltarea de către o

firmă a unor afaceri/produse care nu au legătură în mod direct cu obiectul de
activitate iniţial. Legătura între afaceri este de natură financiară, la care se
adaugă managementul comun la nivelul organizaţiei.
Deşi aplicarea acestor strategii implică dificultăţi în alocarea

resurselor interne ale firmei, ele rămân totuşi avantajoase prin minimizarea
riscului investiţiei într-o singură afacere.
3. În funcţie de provenienţa resurselor şi a competenţelor în

producerea de noi produse, există strategii ale modalităţilor de
creştere18, care se clasifică astfel:
• Strategii de creştere internă - constau în creşterea volumului

activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie
utilizată preponderent în Japonia, datorită dificultăţilor de penetrare pe piaţa
japoneză a firmelor străine. Caracteristică firmelor mici şi serviciilor publice
aflate în stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, această strategie
prezintă riscul unei perioade de timp îndelungate pentru realizarea
obiectivelor şi, în consecinţă, necorelarea cu cerinţele pieţei.
• Strategii de achiziţie - reprezintă cumpărarea unei firme de către

o alta, caracterizându-se prin dispariţia firmei cumpărate ca entitate juridică
independentă, aceasta devenind doar o simplă divizie sau domeniu strategic
de afaceri. Achiziţiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea
pe noi pieţe.
TPT18TPT M. Porter, op. cit., p. 319.

Strategia firmei
• Strategii de fuziune - reprezintă o înţelegere între două sau mai

multe firme care se finalizează prin unirea lor într-o singură organizaţie.
Îmbrăcând cel mai adesea o formă prietenoasă, fuziunile prezintă avantaje
legate de mărirea segmentului de piaţă deţinut, complementaritatea unor
produse, servicii sau obţinerea unor economii de scară. Dificultăţile create
de achiziţii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaţiilor -
parte la acest proces. Tabelul 1.1 prezintă tipologia achiziţiilor/fuziunilor.
Tipologia achiziţiilor/fuziunilor
Tabelul 1.1
Tip achiziţie/fuziune Obiectul achiziţiei/fuziunii
1. Verticală Achiziţionarea unui fost furnizor/client
2. Orizontală Achiziţionarea unui fost concurent
3. Extensie produs Acces la produse complementare
4. Extensie piaţă Acces la noi pieţe
5. Conglomerat Inexistenţa legăturilor strategice între firme
4. După sfera de cuprindere19, există strategii:

• globale, care:
ª se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor firmei;
ª se caracterizează prin complexitatea ridicată şi implicare
de resurse apreciabile;
ª se concretizează în planuri sau programe vizând firma în
ansamblul său.
• parţiale, care:
ª se referă la unele activităţi ale firmei;
TPT19TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999,

p. 163-166
ª se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra

celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei,
folosind resurse relativ limitate;
ª se concretizează, de obicei, în programe sau planuri pe
domenii;
ª se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de
către conducerea superioară executivă a firmei (managerul
general).
5. După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei20,

se deosebesc strategii:
• integrate; acestea:
ª se elaborează de către managerii întreprinderii împreună
cu reprezentanţii suprasistemelor din care aceasta face
parte;
ª situează în primul plan corelarea activităţilor întreprinderii
cu obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte;
ª sunt specifice întreprinderilor de stat, mai ales din
economiile de tip comunist, supracentralizate;
ª se folosesc şi la nivel de regii autonome şi filiale
autonome ale marilor societăţi internaţionale sau
naţionale.
• independente, care:
ª se elaborează independent, de către managementul
superior al firmei;
ª pe primul plan situează maximizarea profiturilor unităţii
sau supravieţuirea acesteia – este specifică firmelor
private.

p. 163-166
Strategia firmei
6. După dinamica principalelor obiective încorporate21, există

strategii de:
• redresare, care:
ª stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu
câţiva ani în urmă, superioare obiectivelor din perioada
precedentă;
ª se axează pe eliminarea deficienţelor înregistrate în
trecutul apropiat.
• consolidare, care:
ª stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor
din perioada precedentă;
ª se axează asupra perfecţionării laturilor calitative ale
activităţilor întreprinderii.
• dezvoltare, care:
ª stabilesc obiective cantitative şi calitative sensibil
superioare celor din perioada precedentă;
ª se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un
apreciabil potenţial tehnic şi comercial.
7. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor22, deosebim

strategii de:
• privatizare, care:
ª au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea
statului în proprietatea uneia sau mai multor persoane sau
societăţi private;

p. 163-166
p. 163-166
ª se bazează pe prevederile legislative privind realizarea

privatizării şi pe viziunea managerilor şi specialiştilor din
cadrul firmei privind modul de privatizare.
• restructurare, care:
ª se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării
parţiale sau integrale a activităţilor firmei în vederea
asigurării premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii sale;
ª implică schimbări de esenţă în activităţile de producţie şi
manageriale, adesea dificil de realizat şi de suportat de
către salariaţi.
• managerială, care:
ª constă în remodelarea de fond a caracteristicilor
structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale,
organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului
de management al firmei;
ª implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă
şi o echipă managerială competentă şi fermă în acţiuni.
• joint-venture, care:
ª are în vedere asocierea unui partener străin permanent,
care devine coproprietar;
ª vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin absorbţie de
resurse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii,
acces la noi pieţe.
• inovaţionale, care:
ª se axează pe promovarea rapidă a progresului ştiinţifico-
tehnic, sub formă de produse noi şi modernizate,
tehnologii perfecţionate, noi sisteme de organizare etc;
Strategia firmei
ª se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-dezvoltare

şi de producţie.
• ofensive, care:
ª situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi
îmbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale;
ª se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producţie şi
financiar.
• specializare, care:
ª se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate;
ª se bazează pe existenţa unor produse deosebit de
competitive şi pe un puternic sector de concepţie tehnică.
• diversificare, care:
ª se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate;
ª se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine
pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial
organizatoric apreciabil.
• organizatorice, care:
ª se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine
pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial
organizatoric apreciabil;
ª se axează asupra perfecţionării organizării întreprinderii,
considerată ca pârghia principală a creşterii
competitivităţii;
ª se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat,
bunecunoscut şi utilizat de conducerea firmei.
• informaţionale, care:
ª se axează asupra reproiectării sistemului informaţional al
firmei în condiţiile apelării masive la tehnica modernă de
calcul;
ª se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme de
automatizare, pe construirea unui puternic sistem
informatic.
8. După natura viziunii obiectivelor şi mijloacelor încorporate23,

se deosebesc strategii:
• economice, care:
ª se bazează predominant pe studierea şi luarea în
considerare a cerinţelor pieţei, iar obiectivele şi
principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natură
economică şi stabilite pe bază de criterii economice.
• administrativ-economice, în care:
ª un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali
externi firmei, care impun anumite obiective, opţiuni
strategice etc. sau restricţii privitoare la acestea.
ª cerinţele pieţei nu au un rol determinant în stabilirea
conţinutului acestora;
ª o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare implicate nu
sunt de natură economică;
Acestea sunt utilizate numai în firmele de stat, de regulă, cele

din ţările cu economie planificată centralizat.
TPT23TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p 163-166

Strategia firmei
1.4 Determinanţii contextuali (exogeni)

ai strategiei
În procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntaţi

cu problema stabilirii corelaţiei între caracteristicile organizaţiei şi mediul în
care aceasta evoluează, înţelegerea acestei corelaţii constituind un factor
care condiţionează viabilitatea organizaţiei. Informaţiile asupra
caracteristicilor şi mutaţiilor mediului ambiant, diversităţii de manifestare a
factorilor de mediu, intensităţii impactului pe care o au anumite categorii de
factori asupra dezvoltării organizaţiei au rolul de a contribui la adoptarea
deciziilor de adaptare a organizaţiei la cerinţele mediului ambiant.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de

natură economică, managerială, tehnică, politică, juridică,
demografică, culturală, ştiinţifică, psihosociologică, educaţională şi
ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea
resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor24.
Factorii de mediu au fost structuraţi la două niveluri:

• primul nivel de structurare, numit micromediu, redă impactul
imediat şi direct pe care anumiţi factori îl au asupra firmei
(furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii,
furnizorii forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi organisamele
publice);
• cel de-al doilea nivel, numit macromediu şi care cuprinde

factorii menţionaţi în tabel, influenţează firma pe termen lung şi
într-o manieră indirectă.
TPT24TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.79.

Tabelul 1.2 prezintă exemple de factori de mediu, pentru fiecare

categorie.
Factori de mediu
Tabelul 1.2
Nr.
Categoria de factori Exemple
crt.
1 Economici Piaţa internă, piaţa externă, pârghiile
economico- financiare, ritmul de dezvoltare
economică, puterea de cumpărare a populaţiei.
2 Manageriali Planificarea macroeconomică, sistemul de
organizare a economiei naţionale, mecanismele
de control ale suprasistemelor din care face parte
firma, mecanismele motivaţionale, calitatea
studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale.
3 Tehnici şi tehnologici Nivelul tehnic al maşinilor şi utilajelor, calitatea
tehnologiilor, numărul de licenţe şi brevete
înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a
sistemului de cercetare-proiectare.
4 Demografici Numărul populaţiei, structura socio-
profesională, ponderea populaţiei ocupate,
populaţia activă, rata natalităţii şi a mortalităţii,
durata medie a vieţii.
5 Socio-culturali Structura socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii,
învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea.
6 Politici Politica economică, politica socială, politica
ştiinţei, politica învăţământului, politica externă,
politica altor state şi organisme internaţionale.
7 Ecologici (naturali) Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia,
fauna.
8 Juridici (legislativi) Legi, decrete, ordonanţe, hotărâri de guvern,
ordine ale miniştrilor şi ale organismelor
administraţiei locale.
Strategia firmei
1.5 Determinanţii endogeni ai strategiei
În afara determinanţilor contextuali, un rol important în

fundamentarea şi implementarea strategiei unei firme îl au acei factori de
influenţă care se manifestă în interiorul firmei25 şi care se numesc
determinanţi endogeni. Îi prezentăm în continuare:
1. Proprietarul firmei, poate să fie o persoană sau un grup de

persoane, cunoscute sub denumirea de acţionari sau asociaţi. În cazul în care
proprietarul este unic, el stabileşte principalele decizii privitoare la strategia
care trebuie adoptată de firmă, cunoscând foarte bine aspectele tehnice,
sociale, economice şi politice implicate.
În cazul în care există mai mulţi acţionari şi aceştia deţin majoritatea

acţiunilor, ei pot să-şi impună punctul de vedere asupra alegerii strategiei,
nivelului dividendelor şi a părţii din profit alocate dezvoltării, numirii
Consiliului de Administraţie şi a managerilor de nivel superior. Când
acţionarii sunt minoritari, dar deţin minoritatea de blocaj, pot să împiedice
aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia.
Proprietarul solicită obiective performante, mai ales în termeni de

profit, restricţionează cheltuielile curente şi cele pentru investiţii. Influenţa
sa asupra strategiei şi politicilor firmei este directă, puternică şi nemijlocită
şi depinde de puterea sa economică, de procentul deţinut din capitalul social
al firmei, de nivelul de pregătire economică şi managerială, de intensitatea
spiritului de întreprinzător, de importanţa firmei în ansamblul preocupărilor
sale, de vârsta sa.
TPT25TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.148-153.

2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echipă) are

o contribuţie hotărâtoare asupra strategiei unei firme prin gradul său de
pregătire profesională şi în domeniul managementului, prin aptitudinile,
trăsăturile de caracter şi de personalitatea pe care le are. Rolul său în
fundamentarea şi elaborarea strategiei este cu atât mai mare, cu cât numărul
acţionarilor este mai mare şi puterea este mai dispersată în cadrul firmei.
3. Dimensiunea firmei, exprimată cel mai frecvent prin numărul de

salariaţi, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu cât
dimensiunea firmei creşte, cu atât este mai dificil să se adopte rapid decizii
şi să se răspundă prompt schimbărilor care au loc în mediul ambiant, fapt de
care trebuie să se ţină seama în proiectarea unei strategii. Adoptarea unui
anumit tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de “inerţie
organizaţională“ ci şi de volumul şi structura resurselor care sunt disponibile
în firma respectivă sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai
dimensiunea firmei, dar şi vârsta organizaţiei reprezintă un factor important,
deoarece organizaţiile tinere sunt mult mai creative decât organizaţiile vechi
şi, deşi poate sunt insuficient sistematizate în acţiuni, caută mai intens şi
suportă mult mai bine schimbarea.
4. Complexitatea firmei, dată de multitudinea activităţilor existente

şi de interdependenţele dintre ele, precum şi de dispersia teritorială este o
variabilă care influenţează strategia atât în faza elaborării, cât şi în faza
implementării ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea
opţiunilor strategice care se pot stabili şi operaţionalizarea lor.
5. Înzestrarea tehnică şi tehnologică se referă la maşinile, utilajele,

echipamentele, instalaţiile, tehnologiile de care dispune o firmă şi care au un
impact substanţial asupra strategiei alese. Firmele care dispun de o bază
tehnico-materială neuzată fizic şi/sau moral pot opta pentru strategii
inovaţionale sau de dezvoltare.
Strategia firmei
6. Potenţialul uman. Personalul reprezintă resursa vitală pentru

orice organizaţie. Dezvoltarea şi aplicarea unei strategii implică anumite
schimbări, iar salariaţii pot opune o rezistenţă atât de mare schimbării. încât
implementarea strategiei alese devine uneori imposibilă. În analiza
resurselor umane, punctul de plecare îl constituie evaluarea personalului ca
număr, pregătire, aptitudini, natură a relaţiilor interumane, încadrarea în
structura organizatorică existentă. Gradul ridicat de adaptabilitate a
personalului la schimbările care intervin într-o organizaţie poate constitui
sursa unui avantaj competitiv într-un mediu dinamic.
7. Potenţialul informaţional al firmei. Resursele informaţionale au

devenit din ce în ce mai importante şi mai costisitoare în volumul total de
resurse de care dispune o firmă. De capacitatea firmelor de a-şi constitui şi
gestiona fondul de informaţii şi de a-şi dezvolta infrastructura necesară
depinde obţinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor
managementului superior referitoare la adaptarea firmei la cerinţele
mediului ambiant depinde de volumul şi structura informaţiilor endogene şi
exogene firmei. Managementul firmei trebuie să dispună permanent de
informaţii pertinente, sintetice, relevante, în timp real, referitoare la piaţă,
comportamentul clienţilor, tendinţele conjuncturale, reglementările
guvernamentale, concurenţa pentru fundamentarea, adoptarea şi
implementarea unor strategii performante.
8. Situaţia economică a firmei, este un determinant decisiv în

alegerea strategiei firmei. Potenţialul economico-financiar ridicat, reflectat
de mărimea profitului obţinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichidităţi,
reprezintă baza unor strategii care să amplifice în continuare performanţele
firmei: strategii ofensive, de pătrundere pe noi pieţe, de consolidare, de
dezvoltare, de diversificare.
Firmele caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel

scăzut vor opta pentru strategii care să permită rentabilizarea activităţii lor
sau, uneori, numai supravieţuirea: strategii de restructurare, de redresare, de
lichidare parţială.
9. Cultura organizaţiei. Fiecare organizaţie are o cultură, un set de

credinţe, valori, principii, concepţii de bază, care, combinate în proporţii
diferite, îi conferă un caracter de unicitate. Succesul aplicării unei strategii
depinde de tipul de cultură existent în organizaţia respectivă. Astfel,
culturile puternice, precum şi culturile evolutive, axate pe concepţii
democratice precum respectul faţă de om, încurajarea iniţiativei şi a
cretivităţii la toate nivelurile, favorizează identificare de către organizaţie a
schimbărilor intervenite în mediu şi o ajută să aplice acele opţiuni care să
conducă la obţinerea unei reuşite pe termen lung. În schimb, culturile
negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin
neglijarea intereselor formulate de “stakeholderilor”(deţinătorii de interese),
lipsa de încredere în individ, comportamente rigide şi arogante, pot constitui
adevărate obstacole în implementarea strategiei alese.
Tipul şi calitatea strategiei adoptate, opţiunile strategice stabilite

depind în mod decisiv de aspectele cantitative şi calitative pe care le implică
aceste variabile strategice şi de modul în care acestea intercondiţionează.
1.6 Stakeholderii şi strategia firmei

Termenul “stakeholder” este intraductibil în limba română. “Stake”26,
în limba engleză poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante în
management sunt, total sau parţial, două:
ceva care este pariat într-un joc, cursă sau întrecere, suma
pariată sau miza;
un interes personal (material sau emoţional), implicare sau
parte.
Din punctul de vedere al managementului organizaţiei, termenul

stakeholder desemnează o persoană sau un grup de persoane care au un
interes sau o implicare personală directă materială sau emoţională în
funcţionarea unei organizaţii şi în realizarea performanţelor acesteia,
pe care le poate (pot) influenţa într-o manieră semnificativă. Având în
vedere particularităţile economiilor moderne, pare mai convingător să
TPT26TPT L. Leviţchi, A. Bantaş, Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Teora, 1993,

p. 254
Strategia firmei
considerăm că există de fapt grupuri de stakeholderi (grupuri de

interese).
În cazul unei strategii esenţial este modul în care, prin viziunea
managementului, aceasta serveşte interesele unor importante grupuri de
interese şi uşurinţa cu care poate fi transformată într-o strategie competitivă
realistă. Grupurile de interese cunosc bine faptul că dacă interesele le sunt
cunoscute, respectate şi satisfăcute, ele pot influenţa major implementarea
strategiei.
Nivelul de participare a diferitelor grupuri de stakeholderi la

derularea activităţilor firmei variază, în funcţie de gradul de implicare şi de
interesele acestora. În final, conceperea unei strategii care să ţină cont de
stakeholderi reprezintă un avantaj competitiv în sine pentru organizaţie.
Principalele grupuri de stakeholderi sunt reprezentate de

proprietari managementul de nivel superior, clienţi, furnizori, concurenţi,
acţionari, creditori (bancheri), salariaţi, sindicate, organisme ale
administraţiei centrale şi locale (primării, administraţii financiare etc.).
Ansamblul de relaţii care apar între aceştia şi firmă sau între ei este
“condus” de managementul de nivel superior. Competitivitatea şi
cooperarea nu se exclud, ci reprezintă o cerinţă pentru reuşita strategiei într-
o economie modernă.
Scopul vădit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri,

pentru identificarea unor soluţii de tipul “câştig-câştig”. În ceea ce priveşte
grupurile mai puţin importante, scopul este de a nu le îndepărta inutil,
deoarece este dificil de anticipat dacă nu cumva unele dintre acestea se pot
dovedi în viitor aliaţi preţioşi pe piţa produselor/serviciilor firmei.
Deducem că dacă elaborarea strategiei este un “exerciţiu” de

obţinere a competitivităţii, încorporarea aşteptărilor stakeholderilor în
managementul strategic poate fi de un real folos în succesul implementării
strategiei.
Un proces de fundamentare, elaborare, implementare şi evaluare,

bazat pe o abordare profesionistă şi pe crearea unor reţele de relaţii cu
stakeholderii şi chiar între aceştia crează premisele pentru o implementare

cu o eficacitate sporită, generatoare de avantaje suplimentare.
Capitolul 2
2.1 Conceptul de managementul strategic

2.1.1 Definirea managementului strategic
2.1.2 Procesul managementului strategic
2.1.3 Avantaje ale managementului strategic
2.1.4 Limite ale managementului strategic
Managementul
strategic al firmei
2.1 Conceptul de managementul strategic
Una dintre caracteristicile definitorii ale societăţii contemporane este

schimbarea în sens general, manifestată pe toate planurile activităţii umane.
Ea afectează în mod direct desfăşurarea activităţilor organizaţiilor
economice obligate să se reorganizeze frecvent, să se adapteze continuu
pentru a face faţă schimbărilor produse în interiorul lor şi în mediul lor de
acţiune şi determinate în principal de progresul ştiinţific şi tehnic actual, de
competiţia acută manifestată la nivel naţional şi mondial, de modificarea
nevoilor şi gusturilor oamenilor dar şi de tendinţele din economie şi
societate.
2.1.1 Definirea managementului strategic
Managementul strategic este una dintre formele de conducere

moderne, axată pe schimbările şi modificările ce trebuie operate în cadrul
organizaţiei şi în interacţiunile acesteia cu mediul în care funcţionează,
pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite de
organizaţie, fabricaţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să
devină depăşite, în neconcordanţă cronică în raport cu schimbările produse.
Managementul strategic şi-a făcut intrarea “oficială“ în lumea

specialiştilor în management în anul 1973, cu ocazia primei conferinţe
internaţionale asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff la
Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnificaţie precisă acceptată
universal. Ca sursă a dezvoltării firmei, managementul strategic reprezintă
potrivit definiţiei lui I. Ansoff1 o îmbogăţire a conceptului de planificarea
strategică în mai multe privinţe. Managementul strategic nu se mai prezintă
ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent
în firmă, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, vizând
asigurarea unei “cuplări” strânse între strategia globală şi politicile
operaţionale.
C. Russu2 defineşte managementul strategic ca un proces prin care

managementul de vârf al organizaţiei determină evoluţia pe termen
lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă,
aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.
Alte definţii sunt mai analitice. După R. Daft3 managementul

strategic reprezintă setul de decizii şi acţiuni folosit pentru formularea şi
implementarea strategiilor şi planurilor, set care poate deveni o bună
1
I. Ansoff, op cit., p.116
2
C. Russu, Management, Bucureşti, Editura Expert, 1999, p.88
3
R. Daft, Management, New York, The Dryden Press, 1992, p. 180
Managementul strategic al firmei
corelaţie din punctul de vedere al competitivităţii, între organizaţie şi

mediul său, care să permită îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activităţi asociate

deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a
obiectivelor precum şi eşalonarea în timp a realizării lor. Managementul
strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii să
răspundă unor întrebări “strategice”, precum: Unde se află organizaţia?,
Încotro trebuie să se îndrepte?, Ce schimbări şi ritmuri există în mediul
ambiant al firmei şi cu ce ritm se produc?, Ce curs de acţiune poate ajuta
firma în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale?. Din acest punct de
vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea proceselor decizionale din
organizaţiile moderne impune existenţa managementului strategic. De fapt,
conducerea variatelor şi multiplelor activităţi interne este o parte din
responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune
un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format
din concurenţi, furnizori, clienţi, ale căror inexplicabile preferinţe trebuie
anticipate sau de agenţii guvernamentale care monitorizează respectarea
legislaţiei. La crearea climatului în care există şi se dezvoltă afacerea
contribuie şi mediul extern îndepărtat: acesta conţine condiţiile economice,
socio-culturale, tehnice şi tehnologice, priorităţi politice, ecologice şi
legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar să fie anticipate, monitorizate
şi încorporate în deciziile managementului superior. Aceste influenţe sunt
subordonate unor consideraţii majore care apar în procesul decizional, adică
multiplele obiective ale stakeholderilor implicaţi în afaceri: proprietari,
acţionari, managemet, salariaţi, bancheri, sindicate, administraţii.
Luarea în considerare a acestor interese afectează abilitatea

companiei de a se dezvolta în mod profitabil şi proiectarea optimă a
proceselor de management strategic pentru a permite poziţionarea
corespunzătoare a firmei în mediul concurenţial. Teoretic, este posibilă orice
poziţionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea
cu acurateţe a schimbărilor de mediu şi pregătirea pentru studierea reacţiilor

la cererile neaşteptate sau concurente.
Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic

începută în anii ’70, sub formă de “planificare pe termen lung”,
“planificare, programare, bugetare”, “business policy”, s-a accentuat
datorită influenţei mediului extern şi a mediului intern în formularea şi
implementarea strategiilor şi planurilor. Această abordare este astăzi
cunoscută sub denumirea de management strategic şi presupune acordarea
unei atenţii deosebite în nouă arii de interes4:
1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor şi a
filosofiei organizaţiei;
2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care să reflecte condiţiile

interne ale acestea;
3. evaluarea mediului extern al firmei, în sensul cunoaşterii

factorilor competitivi şi a celor contextuali;
4. analiza posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului

firmei cu cerinţele mediului extern;
5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea

strategiei generale, ambele fiind necesare pentru îndeplinirea
scopurilor propuse;
6. identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în
vederea îndeplinirii misiunii firmei;
7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din

strategia generală şi din obiectivele pe termen lung;
4
R. Daft, op. cit., p. 184
8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea

resurselor disponibile şi pe accentuarea corelării, sarcinilor
salariaţilor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;
9. revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească

drept bază pentru control şi ca punct de plecare pentru viitoarele
opţiuni strategice şi decizii.
Din aceste nouă zone de interes, managementul strategic preia

planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor
strategice şi a modalităţilor strategice de acţiune. O strategie de firmă
reflectă competenţele acesteia despre cum să fie competitivă, cu cine să
rivalizeze, unde, când, cum şi de ce.
Conceptul de management strategic poate fi abordat, după S. Oréal5,

într-unul din următoarele moduri:
1. Abordarea globală a firmei considerată ca sistem compus din

mai multe sisteme funcţionale, în continuă interacţiune unele cu
altele, mai ales un sistem deschis faţă de mediul său şi în
interdependenţă cu el. Firma suportă în permanenţă influenţa
modificării factorilor de mediu.
2. Abordarea voluntaristă a managementului, anticipativă, pro-

activă, manifestată mai ales la nivelul conducerii superioare.
3. Abordarea restrictivă bazată pe restricţiile temporare şi

restricţiile impuse de disponibilitatea resurselor în conceperea
strategiei.
5
S. Oréal, Management stratégique de l’entreprise, Paris, Economica, 1995
Managementul strategic se situează, aşadar, într-un câmp de

preocupări vast, care este firma, considerată faţă de mediu ca o entitate
holistică, globală şi deschisă. Ca entitate globală, în cadrul firmei, un
subansamblu nu poate fi privilegiat în detrimentul altora, iar ca entitate
deschisă ea este formată din subsisteme tehnico-economice, organizatorice,
sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistică, graţie acestor
interdependenţe, organizaţia devine „mai mult” decât suma algebrică a
componentelor sale de natură organizatorică.
Componentele sistemului-firmă sunt în mod constant în interacţiune

cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic-
tehnologic, legislativ, ecologic, managerial).
Sistemul-firmă poate fi reprezentat ca o ţintă compusă dintr-un

element central, firma şi subsistemele componente, înconjurată de diferite
straturi succesive reprezentând factori de influenţă a mediului (figura 2.1).
Macro-mediu
Micro-mediu Factori:
Piaţă Socio-culturali
Cerere Politici
Firmă Ramură Legislativi
Concurenţi Economici
Furnizori Tehnologici-Tehnici
Consumatori Manageriali
Ecologici
Demografici
Aşteptările membrilor societăţii civile
Figura 2.1 Nivelurile mediului (adaptare după S. Oréal, op. cit)

2.1.2 Procesul managementului strategic
Procesul managementului strategic defineşte setul de decizii şi

acţiuni, concretizat în fundamentarea şi implementarea unor planuri şi
programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor
organizaţiei6. Pentru atingerea scopurilor organizaţiei este necesară
perceperea concomitent concretă şi integrală a influenţelor mediului ambiant
exogen şi endogen asupra acestui proces.
Aflat în corelaţie evidentă cu strategia de ansamblu a firmei,

managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc
direcţia de evoluţie pe termen lung a organizaţiei, stabilesc obiectivele
de performanţă specifice, elaborează strategii pentru asigurarea
atingerii acestor obiective – luând în considerare variate circumstanţe
interne şi externe – şi întreprind realizarea planului de decizii şi de
acţiuni ales7.
Procesul managementului strategic generează, prin practicare

consecventă, mai multe implicaţii importante, dintre care le reţinem pe
următoarele:
• secvenţialitatea procesului de formulare şi implementare a

strategiei. Astfel, procesul începe cu dezvoltarea şi reevaluarea misiunii
firmei, această etapă fiind asociată în mod esenţial cu dezvoltarea
organizaţiei şi cu evaluarea mediului extern. În mod firesc, urmează:
alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale şi a celorlalte
categorii de obiective, proeictarea strategiilor funcţionale a politicilor
generale şi parţiale, punerea în practică a strategiei şi a politicilor, controlul
şi evaluarea acestora.
6
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 134
7
D. A. Constantinescu şi colectiv, Management strategic, Bucureşti, Colecţia Naţională,
2000, p. 23
• obţinerea în orice moment al derulării procesului

managementului strategic, corespunzător termenelor intermediare
stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales dupa implementarea şi
evaluarea finală a strategiei. Ca urmare, acest răspuns oferă
managementului organizaţiei posibilitatea cunoaşterii exacte a rezultatelor
obţinute după punerea în practică a strategiei. Acestea devin date iniţiale
pentru pregătirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de
asemenea, de a măsura şi de a analiza impactul strategiei pentru a face faţă
mai uşor eventualelor modificări, necesar să se efecteze în misiunea firmei.
• considerarea procesului managementului strategic drept un
proces dinamic. În acest mod, trebuie acceptat faptul că toate
componentele procesului managementului strategic evoluează şi se
transformă în mod permanent. În practica organizaţiilor economice şi
sociale schimbarea este continuă, iar procesul dinamic de planificare
strategică trebuie să fie în mod constant monitorizat pentru sesizarea unor
schimbări semnificative în ceea ce priveşte componentele sale, ca element
de precauţie faţă de posibila implementare a unei strategii inadecvate.
Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazează pe ideea de

proces, deci de flux identificabil de informaţii de la un capăt la celălalt,
informaţii care circulă între diferitele stadii ale analizei, fiind îndreptate spre
îndeplinirea unui scop. În procesul managementului strategic fluxul de
informaţii atrage elemente istorice şi curente, informaţii previzionate despre
afacere, despre activităţi, operaţii şi despre mediu, evaluate în viziunea
priorităţilor care influenţează personalul sau grupurile vital interesate în
activităţile firmei. Ţinta procesului managementului strategic este
formularea şi implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea
pe termen lung a misiunii firmei, prin îndeplinirea obiectivelor
formulate.
2.1.3 Avantaje ale managementului strategic
Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre

managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte
fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei.
Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin
practicarea managementului strategic. Le evidenţiem în continuare:
• Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei.

Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită
între stakeholderi, în funcţie de contribuţia fiecăruia. Acţionând în
spiritul realizării intereselor acestora, firma reprezintă un sistem
coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea
obiectivelor firmei, mai ales a celor economice – iar dintre
acestea, în primul rând profitul – are ca premisă recunoaşterea
faptului că orice organizaţie “promovează” interesele acestor
stakeholderi.
• Stabilirea direcţiei de acţiune a firmei. Pentru a se ajunge la

performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia
economico – financiară a firmei, ceea ce se doreşte (obiectivele,
misiunea, avantajul competetitiv) dar şi modul în care se poate
ajunge acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea
direcţiei este esenţială, iar deciziile tactice şi curente, prin
consecvenţa lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile şi
entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente,
concentrându-se pe termen lung, într-un anumit scop.
• Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării

obiectivelor. Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea
acelor produse, lucrări şi servicii care pot fi obţinute
corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea
managementului strategic. Acordul membrilor organizaţiei este

mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele
strategiei, iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la
realizarea acestora.
• Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi

salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării strategiei
propuse. Modificarea direcţiei de acţiune, a deciziilor cu mari
implicaţii asupra organizaţiei, salariaţilor sau stakeholderilor nu
mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient, asumat şi
responsabil, managementul strategic.
• Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica

toate oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte interne.
Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar
şi în situaţii dificile, prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor
strategice conturate în procesul de formulare a strategiei.
De asemenea, managementul strategic are implicaţii

comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De
aceea, evaluarea corectă a impactului formulării strategiei asupra
performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare nonfinanciară şi
anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada
derulării acestui proces. Se poate susţine că dacă managementul încearcă să
valorifice aspectele pozitive ale consecinţelor comportamentale, acest fapt
“întâlneşte” aşteptările firmei din punct de vedere financiar. Indiferent de
succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan
comportamental, fără a minimiza creşterea profitabilităţii firmei în termeni
financiari şi de piaţă. Prezentăm câteva dintre avantajele la nivel
comportamental ale utilizării managementului strategic:
• Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care

rezultă din practicarea consecventă a managementului strategic, din
două motive: întâi, deoarece generarea alternativelor strategice este
facilitată de interacţiunile dintre membrii grupului şi al doilea, întrucât
alegerea opţiunilor este îmbunătăţită, deoarece membrii grupului oferă
previziuni bazate pe perspectivele specializării lor.
• Motivarea personalului de management şi de execuţie este

strâns corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea
obiectivelor organizaţiei şi la realizarea lor. Când salariaţii sau
reprezentanţii lor participă la procesul de formulare a strategiei, se înţeleg
mai bine priorităţile firmei şi principiile sistemului de motivare.
• Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai

grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul
de formulare a strategiei prin clarificarea diferenţierii rolurilor. Întâlnirile de
grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei şi
utilizarea managementului participativ în toate etapele fundamentării,
elaborării, implementării şi evaluării strategiei asigură succesul strategiei
propuse.
• Rezistenţa la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului

din partea participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea
asociată cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistenţe.
• Anticiparea de către managementul firmei şi minimizarea

posibilelor consecinţe negative ale nerespectării termenelor stabilite
pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie. În acest mod
managementul poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor atunci
când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa aşteptărilor, ca
urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei. În mod frecvent,
subordonaţii percep şi promit că implicarea lor în fazele minore ale

formulării strategiei va determina şi acceptarea dorinţelor lor în ceea ce
priveşte recompensele/sancţiunile. În cazul eşecului procesului
managementului strategic, managementul firmei este pus în dificultate şi nu
poate răspunde promisiunilor făcute celor implicaţi în realizarea strategiei.
2.1.4 Limite ale managementului strategic
În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între

participanţi un comportament de întrajutorare, managerii trebuie să evite
două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic:
• O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că

procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere
al timpului alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite
lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul
negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională, curentă.
• A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele

nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care
formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia,
fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor persoane
neimplicate în proces. Ca atare, managerii trebuie să fie atenţi la
promisiunile în materie de performanţă a firmei care ar putea rezulta din
aplicarea strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt
încă importanţi şi pot influenţa întregul proces.
Referinţe bibliografice
1. Ansoff, I. Stratégie et développement de l’entreprise,

Paris, Les Edition d’Organisation, 1996
2. Chandler, A. Stratégie, structure, décision, identité, Paris,

InterEdition, 1993
3. Desremaux, A. Stratégie, Paris, Précis Dalloz, 1999
4. Le Roy, F. Doctrines militaires et management stratégique

des entreprises, teză de doctorat, Université
Montpellier,1998
5. Lynch, R. Corporate Strategy, New York, Pitman

Publishing, 1997
6. Mintzberg, H. Grandeur et décadence de la planification

stratégique, Paris, Dunod, 1996
7. Nicolescu, O., Management, Bucureşti, Eitura Didactică şi

Burduş, E., Pedagogică, 1992
Zorlenţan, T.,
Căprărescu, G.,
Verboncu, I.,
Cochină, I.
8. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă, Bucureşti,

(coord.), Editura Economică, 1996
9. Nicolescu, O., Profitul şi decizia managerială, Bucureşti,

Verboncu, I. Editura Tribuna Economică, 1998
10. Nicolescu, O., Management, Bucureşti, Editura Economică,

Verboncu, I. 1999
11. Porter, M. L’avantage concurrentiel, Paris, InterEditions,

1986.
12. Quinn, B., The Strategy Process, New York, Prentice Hall,
Mintzberg, H., 1988
James, M R.
13. Zorlenţan, T., Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura

Burduş, E., Economică, 1998
Căprărescu, G.
14. *** Dicţionarul explicativ al limbii române,

Bucureşti, Editura Univers Enciclopedic, 2000
15. STRATEGOR Strategie, Paris, Dunod, 1995

(colectiv
de autori)
Capitolul 4
4.1 Modele ale procesului de decizie strategică

4.1.1 Modelul O. Nicolescu
4.1.2 Modelul S. Oréal
4.1.3 Modelul A. Desremaux
4.2 Particularităţi ale utilizării modelelor de decizie
strategică pentru firmele din România
Decizii
strategice
Deciziile strategice şi modelele proceselor decizionale se pot analiza

şi în calitate de componente ale procesului managementului strategic.
Deciziile sunt sau devin strategice atunci când se conformează unui
“ax strategic”, unei orientări strategice, iar rezultatele operaţionalizării lor
depind în mod hotărâtor de integrarea procesului decizional în ansamblul
procesului de management strategic.
4.1 Modele ale procesului de decizie strategică
În procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff18

identifică trei elemente importante: obiectivele, împreună cu deciziile
necesare pentru realizarea lor, constrângerile, adică elemente ale mediului
18
I. Ansoff, op. cit., p. 95
care privează firma de libertatea anumitor alegeri şi responsabilităţile,

adică acţiunile pe care firma îşi propune să le realizeze şi care fac parte din
raţiunea sa de a exista sau din misiunea sa.
Modelele prezentate surprind această legătură şi condiţionare. În

plus, trebuie amintit şi faptul că cercetările specialiştilor români efectuate în
acest domeniu au demonstrat necesitatea lucării în conisderare a ceea ce este
cunoscut sub numele de “situaţie stimul”, adică factorul – uneori greu de
sesizat din afara contextului managerial – care, demonstrat ca fiind
determinant pentru succesul unei abordări strategice de tip normativ,
permite integrarea corectă a procesului de formulare a deciziilor în cadrul
procesului managementului strategic. Criteriile decizionale la care se
apelează în selectarea variantelor decizionale este necesar să fie în
concordanţă cu misiunea firmei, obiectivul său fundamental, posibilităţile
conjuncturale şi restricţiile mediului.
4.1.1 Modelul O. Nicolescu
Autorul19 propune un model decizional normativ, evoluat,

dinamic. Acesta preconizează o modalitate eficace de structurare a
procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate şi a
iteraţiilor acestora într-o schemă logică, refectând funcţionalitatea
mecanismului decizional.
La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic

desfăşurat în firmele româneşti, se află şase etape:
a. identificarea şi definirea problemei decizionale;
19
O. Nicolescu (coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică,
1998, p. 274-276
Decizii strategice
b. precizarea obiectivului decizional şi stabilirea criteriilor

decizionale;
c. stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale;
d. deciderea, adică adoptarea variantei decizionale considerată

optimă;
e. aplicarea deciziei;
f. evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.
În activitatea practică de luare a deciziilor, momentele

corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este
rigidă. Încadrarea în succesiunea raţională a operaţiilor decizionale nu
trebuie transformată într-un obiectiv în sine, care să fie urmărit cu orice preţ.
Dacă “situaţia-stimul” poate fi comună pentru mai multe organizaţii

care acţionează în aceeaşi ramură şi generalizând, tuturor firmelor româneşti
(de exemplu, trecerea de la o economie centralizată la o economie de piaţă,
concurenţa crescândă, privatizarea şi implicaţiile ei în materie de calitate şi
costuri etc.), celelalte etape ale procesului decizional strategic normativ
dobândesc dimensiuni particulare pentru fiecare firmă, în funcţie de cel
puţin două categorii de influenţe (cele exercitate de mediu şi cele exercitate
de decident).
După părerea autorului, modelul se recomandă tuturor tipurilor

de organizaţii economice româneşti şi pentru orice situaţie decizională,
indiferent de gradul de risc sau incertitudine asociat, deoarece în etapa
de “decidere” se va face apel la metoda decizională specifică fiecărui tip de
situaţie, ceea ce conduce dacă nu la reducerea riscului asociat aplicării
deciziei, atunci cel puţin asigură cunoaşterea mai exactă (şi completă) a
posibilelor consecinţe.
Unul dintre avantajele certe ale utilizării acestui model decizional

constă în atenţionarea decidentului asupra posibilelor influenţe (reciproce)
dintre procesul decizional în ansamblul său şi mediul ambiant (exogen şi
endogen) al organizaţiei. Un alt avantaj este generat de faptul că într-o lume
economică aflată într-o continuă schimbare, procesul decizional este plasat
în “cercul vicios” generat, de regulă, de o situaţie stimul şi care generează la
rândul său o alta, sursă la rândul său pentru un alt proces decizional. Acest
“perpetuum mobile” decizional corespunde fragilităţii şi instabilităţii
economice create de un mediu ambiant adesea ostil şi greu de definit pentru
mulţi dintre managerii români.
Complexitatea modelului decizional şi logica impecabilă îl

recomandă spre utilizare în procesele decizionale strategice şi tactice pentru
toate firmele din România, indiferent de gradul de mărime sau domeniul de
activitate.
Modelul este util atât din punctul de vedere teoretic dar şi pragmatic.
Din punct de vedere teoretic el oferă o imagine coerentă a ansamblului
procesului decizional cu elemente şi fazele sale componente şi relevând
corelaţiile dintre acestea. Din punct de vedere pragmatic, modelul poate fi
folosit în formarea şi perfecţionarea managerilor, specialiştilor din
organizaţiile economice care utilizează managementul ştiinţific drept
instrument de lucru.
Utilitatea modelului apare şi atunci când se încearcă compararea

rezultatelor mai multor firme, care în aceleaşi condiţii economice, au apelat
la acelaşi model strategic. Rezultatele diferite care au fost “acceptate” sunt
generate de influenţele, reciproce sau unilaterale ale mediului şi ale
decidentului/decidenţilor asupra fiecărei etape a procesului decizional
strategic. Modelul este redat în figura 4.1.
Situaţia stimul
Identificarea şi definirea
problemei decizionale
Decidentul
Model decizional
Precizarea obiectivului
decizional
Stabilirea criteriilor
decizionale
Stabilirea alternativelor
decizionale
Deciderea
Aplicarea deciziei
Evaluarea rezultatelor
aplicării deciziei
Figura 4.1 Model strategic-normativ (adaptat după O. Nicolescu, op. cit.)
stimul
Situaţii -
4.1.2 Modelul S. Oréal
Potrivit lui S. Oréal20, procesul de decizie strategică conţine trei

etape esenţiale:
1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmări firma;
2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea

realiza;
3. alegerea strategiilor funcţionale, în scopul administrării

corespunzătoare a dezvoltării portofoliului de activităţi din firmă
Figura 4.2 prezintă ierarhizarea obiectivelor strategice.
Acest mod de reprezentare a „clasificării” obiectivelor strategice ne

permite să sesizăm uşor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a
strategiei. La baza piramidei sunt obiectivele şi modalităţile de control, iar
în partea superioară opţiunile care corespund scopurilor organizaţiei zona
mediană fiind rezervată obiectivelor propriu-zise.
Obiectivele strategice se află plasate în centrul ierarhiei scopurilor şi

obiectivelor unei firme.În partea superioară sunt plasate elementele
permanente, durabile care evoluează foarte lent, obiective foarte generale
sau valori fundamentale care definesc priorităţile, obiectivele strategice,
deciziile, În partea inferioară, obiectivele strategice şi operaţionale sunt mai
numeroase, exprimate cantitativ, precis limitate în timp şi vizând efectele pe
termen scurt.
20
S. Oréal, op. cit., p. 245.
Decizii strategice
Opţiuni economice
şi sociale
fundamentale
Sisteme de valori ale managerilor
Misiunea firmei
Obiective strategice pe termen lung
Obiective strategice pe termen mediu
Bugetar
Sistem de control
Strategic
Figura 4.2 Piramida obiectivelor strategice (adaptat după S. Oréal, op. cit.)
Odată stabilite obiectivele strategice, este necesară alegerea şi

formularea unei strategii care să permită atingerea performanţelor dorite.
Sunt rare cazurile în care o singură soluţie strategică se impune ca fiind cea
mai bună pe toate planurile. De asemenea, rar se întâmplă ca aceasta să fie
singura acceptabilă. Deşi dificil de modelat, procesul de decizie strategică şi
de formulare a strategiei răspunde unei logici potrivit schemei prezentată în
figura 4.3.
Avantajul major al utilizării modelului elaborat de S. Oreal, în

procesele decizionale constă în acordarea unei atenţii deosebite celor trei
mari grupe de variabile care pot influenţa acest proces: oportunităţile
economice ale mediului ambiant şi ale firmei, variabile (economice,
culturale, profesionale) în care cred managerii organizaţiei, şi
responsabilitatea socială a acesteia, rareori sesizată ca factor de influenţă în
procesele strategice sau decizionale. Din interdependenţa acestora rezultă
obiective strategice bine construite, armonizate şi posibil de atins. Apreciem
ca reprezentând un alt avantaj, fundamentarea mai multor posibile variante
decizionale, din care prin procese de selecţie axate pe criterii ferme
decizionale managementul, urmează să se aleagă varianta optimă.
Mediu Firmă
Opţiuni
economice
Responsabilitatea socială Sistemul de valori

a firmei al managerilor
Obiective strategice
Axe strategice posibile
Evaluarea comparativă
Alegerea strategică
Aplicarea strategiei
Evaluarea strategiei
Figura 4.3 Procesul de decizie strategică (adaptat după S. Oréal, op. cit.)
Decizii strategice
Recomandăm utilizarea acestui model în cadrul derulării

proceselor decizionale din organizaţiile mari, care işi pot identifica în
mod concret şi complet variabilele care influenţează activităţile.
Anumite strategii sunt “a priori” imposibile, dată fiind situaţia firmei

respective în momentul analizei. În funcţie de constrângerile anticipate,
urmează formularea efectivă a obiectivelor strategice, identificarea
opţiunilor strategice posibile, adică acelea care să-i permită atingerea
obiectivelor strategice alese, înainte de a le evalua, de a le compara şi de a o
alege pe aceea care va deveni strategie efectivă a firmei în perioada
următoare.
Condiţiile21 pe care trebuie să le îndeplinească procesul de formulare

a deciziilor strategice în vederea conceperii unei strategii sunt următoarele:
1. Coerenţa fiecărei strategii posibile, cu concluziile

diagnosticului sau ale analizei SWOT; pentru fiecare strategie
posibilă trebuie verificat gradul de coerenţă cu principalele
concluzii ale analizei interne şi externe. Este necesară testarea
relaţiei dintre fiecare axă strategică şi sistemul de valori al
managementului.
2. Atractivitatea economică a fiecărei opţiuni. În funcţie de mai

multe criterii, precum nivelul iniţial al investiţiilor, rentabilitatea
potenţială, repartizarea în timp a recuperării resurselor
investiţionale, se compară diferitele opţiuni strategice posibile.
Compararea se face şi în funcţie de gradul de risc asociat. Riscul
reflectă vulnerabilitatea strategiei, iar factorii care definesc
riscul global legat de o decizie pot fi de ordin intern sau extern,
sau pot fi determinaţi de caracteristicile sale inerente.
21
S. Oreal, op. cit., p. 246 - 250
3. Realismul punerii în operă a strategiei. Adesea trebuie căutate

răspunsuri la mai multe întrebări, între care: Ce grad de
flexibilitate îşi va menţine firma, în condiţiile fiecărei posibile
strategii? Strategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a
antrena mobilizarea unui efort al organizaţiei în ansamblu şi al
fiecărui membru în parte?; Care sunt reacţiile mediului, în
principal cele ale pieţei şi concurenţilor?; Care este gradul de
dificultate al punerii în aplicare a fiecărei strategii propuse?
O altă abordare a proceselor de decizie strategică pe care o

prezentăm este aceea a lui A. Desremaux22. El optează pentru următoarele
patru faze ale acestui proces:
1. Faza de definire a problemei, care presupune confruntarea de
fapt cu modelul ideal dorit de firmă. Definirea problemei are loc
după elaborarea prealabilă a unui model descriptiv al acţiunilor
anterioare şi a unui model ideal al stării sistemului analizat.
2. Faza de definirea a soluţiilor, presupune descoperirea

mijloacelor pentru a reduce diferenţa dintre modelul descriptiv şi
modelul ideal. Aceasta se face cu ajutorul unui model de
interpretare cauzal, care să permită identificarea motivelor care au
generat probleme şi prin precizarea “simptomelor” firmei.
3. Faza de alegere a unei soluţii, care se realizează prin evaluarea

soluţiilor inventariate în faza precedentă şi prin raportarea la
diferite criterii. Criteriile pot fi raţionale, deci mai mult sau mai
puţin cuantificabile.
22
A. Desremaux, op. cit., p. 219.
Decizii strategice
4. Faza de planificare a punerii în operă a soluţiei alese, cuprinde

identificarea metodelor de implementare cele mai potrivite.
Această fază reproduce operaţiile din fazele precedente,
aplicându-le însă într-un context diferit: acela al punerii în operă
şi nu al identificării de soluţii.
O mare parte din reprezentările proceselor de decizie strategică sunt

variaţiuni în jurul descompunerii lor în aceste faze, fără aprofundarea
aspectelor punerii în operă. Presiunea timpului, gradul de urgenţă, stadiul de
evoluţie sau de dezvoltare al firmei nu mai pot rămâne fără efect asupra
caracteristicilor proceselor de decizie strategică şi asupra procesului de
formulare şi punere în operă a strategiei.
A. Desremaux identifică şi analizează determinanţii potenţiali ai

procesului de decizie strategică şi rolul acestora în obţinerea
performanţei organizaţiei. Astfel, procesul efectiv de decizie strategică
se bazează pe analiza realizată de persoanele care asigură
managementul firmei. Complexitatea firmei şi caracterul complex al
strategiei, împreună cu factorii de mai sus, influenţează procesul de
decizie strategică. Principalele elemente cu rol aparte în decizia
strategică sunt, după autorul modelului, următoarele: actorii, procesele
de raţionalitate, demersul strategic şi ritmul de realizare a procesului.
Din interferenţa acestora rezultă formalizarea strategiei şi procesul de
punere în aplicare, fapt care generează performanţa organizaţiei
Figura 4.4 prezintă acest model.
Un avantaj esenţial al utilizării acestui model în procesele

decizionale derulate în organizaţii îl reprezintă gruparea variabile de
influenţă în trei mari categorii: variabile organizaţionale (endogene),
variabile individuale (de personal), variabile contextuale, adică provenind
din mediul ambiant exogen. Restricţiile de natură politică şi de natură
economică reprezintă alte două grupe majore de factori de influenţă, care în

opinia autorului modelului, diminuează sau intensifică, influenţa primelor
trei asupra proceselor decizionale strategice.
Acestă a doua raportare la mediu poate fi considerată ca un alt

avantaj oferit de acest model. Bucla de feedback permite posibilitatea de a
se interveni la nevoie în etapele de formulare şi punere în practică a
strategiei, fie asupra contribuţiei unora dintre “actori” (manageri sau
executanţi), fie asupra necesităţii respectării cerinţelor de raţionalitate
privind deciziile strategice, fie asupra tipului de demers propus, fie asupra
ritmului (ca viteză şi direcţie). Rezultă astfel un alt avantaj care recomandă
utilizarea acestui model decizional pentru organizaţiile din România,
indiferent de gradul lor de mărime şi de forma de proprietate.
Pe de altă parte, considerăm că nu este necesară sesizarea repetată a

influenţei variabilelor endogene, odată sub forma “variabilelor contextuale”
şi a doua oară sub forma “situaţiei-stimul”. În opinia noastră acest fapt
reprezintă o limită a modelului studiat.
Factori contextuali: Factori organizaţionali: Factori individuali (ai managerilor):
- Caracteristicile mediului - Configuraţia generală - Vârstă, formaţie, experienţă
- Cultura societală - Stil de management - Tip de personalitate
- „Demografia” firmei - Particularităţi structurale - Percepţia asupra controlului
- Distribuirea puterii - Structuri cognitive
- Forme de „coaliţie”
Complexitate economică Caracter politic
Număr Feedback
Actori
Grad de măiestrie
Tehnico-economică
Raţionalitate Formularea
Socio-politică
Stimulii şi aplicarea
Cognitivă Performanţă
mediului strategiei
Demers Sinoaptic/incremental
Ritm Schimbare continuă/discontinuă

Feedback
Figura 4.4 Determinanţii potenţiali ai procesului de decizie strategică (adaptat după A. Desremaux, op. cit.)
4.2 Particularităţi ale utilizării modelelor

de decizie strategice pentru firmele
din România
Modelarea deciziilor strategice în România se află, încă, într-un

stadiu incipient. Un număr din ce în ce mai mare de manageri
conştientizează, însă, necesitatea – uneori vitală - apelării în mod constant,
în cadrul procesului managementului strategic, la modelele decizionale cele
mai adecvate scopului propus, dar şi caracteristicilor organizaţiei.
Importanţa apelării la modelare pentru fundamentarea deciziilor

strategice este impusă, în cazul firmelor din România, de necesitatea luării
în considerare a constrângerilor mediului exogen sau endogen firmei, mediu
care poate exercita influenţe favorabile sau defavorabile evoluţiei firmei, în
perioada la care se referă deciziile strategice respective.
În tabelul 4.1 prezentăm concepţia noastră asupra sintezei utilităţii

modelelor decizionale aplicabile în firmele din România, în funcţie de
dimensiunea acestora şi de modul de constituire (societăţi comerciale,
respectiv regii autonome sau companii autonome).
Sinteză a utilităţii modelelor decizionale pentru firmele din România,

în funcţie de tipul şi dimensiunea acestora
Tabelul 4.1
Model Întreprinderi mari
Întreprinderi mici
Societăţi Regii autonome/
şi mijlocii
comerciale Companii naţionale
Tip de firmă
O. Nicolescu x x x
S. Oréal x x
A. Desremaux x x x
Decizii strategice
Cercetările specialiştilor români efectuate în acest domeniu au

demonstrat necesitatea luării în considerare a ceea ce este cunoscut sub
numele de “situaţie stimul”, adică faptul – uneori greu de sesizat în afara
contextului managerial, care, demonstrat ca fiind determinant pentru
evoluţia viitoare a organizaţiei, obligă managementul acesteia să îl ia în
considerare prin intermediul unei abordări strategice de tip normativ, pentru
integrarea corectă şi completă a procesului de formulare a deciziilor
strategice în cadrul procesului managementului strategic. În acest caz, se
impune ca fiecare organizaţie din România să apeleze în selectarea
variantelor decizionale la criterii aflate în concordanţă cu misiunea
propusă, cu obiectivul fundamental, cu oportunităţile oferite de
conjunctura economică internă şi/sau internaţională şi cu restricţiile
mediului ambiant exogen şi endogen.
Capitolul 5
5.1 Necesitatea planificării strategice

5.1.1 Forme de planificare strategică
5.2 Modele de planificare strategică
5.2.2 Modelul M. Marchesnay
5.2.3 Modelul G.A. Cole
5.2.4 Modelul H. Mintzberg
5.3 Particularităţi ale utilizării modelelor de planificarea
strategică pentru firmele din România
Planificare
strategică
Popularitatea de care se bucură planificarea strategică în prezent, atât

în firmele din ţările dezvoltate cât şi în ţările aflate în tranziţie spre sistemul
global al economiilor de piaţă, este evidentă. Planificarea strategică,
reprezentând o activitate de tip bugetar în deceniul şase al secolului 20, s-a
răspândit rapid, devenind o metodă de management solid ancorată în
realităţile unui număr mare de firme, spre mijlocul anilor ’70.
Sarcinile planificării strategice sunt acelea ale pregătirii acţiunilor

vitale ale firmei, adică cele care vizează viitorul pe o perioadă îndelungată
de timp, anticipând consecinţele durabile pe care acesta le poate avea.
Planificarea strategică face dovada unei remarcabile capacităţi de adaptare şi
de rezistenţă, în condiţiile unui mediu schimbător şi parţial necunoscut.
5.1 Necesitatea planificării strategice
Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg din

mai multe considerente:
1. Organizaţiile trebuie să planifice pentru a-şi coordona
activităţile, întrucât planurile şi planificarea pot servi ca
mecanisme importante pentru a reuni activităţile disparate.
Organizaţiile sunt “aranjamente raţionale”, de persoane şi de
propuneri de activitate reunite în planuri. Coordonarea acestora se
poate face prin controlul direct exercitat de un lider.
2. Organizaţiile trebuie să planifice pentru a se asigura că

viitorul este corect înţeles şi luat în considerare. Există trei
moduri în care firma poate ţine cont de viitor: pregătindu-se
pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesizând
elementele nedorite, care se pot produce sau controlând ceea ce
poate fi controlat. Rezultă de aici că planificarea strategică poate
deveni un mijloc pentru a previziona elementele încă
neprogramate.
3. Organizaţiile trebuie să planifice pentru a fi raţionale, adică

adaptate cerinţelor pieţei şi conjuncturii economice. Planificarea
strategică este importantă nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce
simbolizează. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai
eficiente decât cele ale altor persoane din firmă, iar virtuţile
planificării rezultă şi din faptul că foloseşte norme universale
pentru alegeri specifice organizaţiei implicate. Va rezulta de aici
că strategia obţinută în urma acestui proces complex
reprezintă: un plan (sau ceva echivalent), o formă de
exprimare a scopurilor, o poziţie (prin determinarea produselor
şi a pieţelor specifice), o perspectivă, reflectând modul în care
organizaţia îşi percepe propria activitate. Ca perspectivă, strategia
Planificare strategică
priveşte în viitor, spre locul în care produsele îşi întâlnesc

consumatorii, în timp ce ca poziţie, strategia priveşte spre
interiorul firmei, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de
ansamblu a organizaţiei.
5.1.1 Forme de planificare strategică
Prezentăm în continuare două abordări ale conceptului de planficare

strategică în privinţa formelor pe care acest proces le îmbracă.
I. A. Desremaux23 optează pentru următoarele forme de planificare

strategică, fiecare dintre acestea exprimând o preocupare dominantă pentru
managementul organizaţiei:
1. Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentând
dorinţa managementului firmei de a avea un mai bun control
asupra alocării şi utilizării resurselor.
2. Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adică

promovarea iniţiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor
organizatorice, evitând ca birocraţia şi centralizarea să distrugă
inovaţia şi creativitatea. În acest caz, planificarea este un fel de
„entrepreneurship” organizat, a cărui necesitate ţine de
schimbările propuse de mediu.
3. Planificarea ca un cadru pentru învăţare, reflectând activitatea

specifică prin care membrii organizaţiei învaţă să se adapteze unui
mediu imprevizibil şi în continuă schimbare.
23
A. Desremaux, op. cit., p. 215
4. Planificarea ca un proces politic. Mediul firmei este format din

numeroase grupuri de interese care exercită presiuni ce trebuie
diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabilă să asigure
legitimitate şi supravieţuire. Firma este în acest caz o societate în
miniatură, marcată de lupta pentru împărţirea corespunzătoare a
resurselor şi a pieţelor.
5. Planificarea ca un exerciţiu de prospectivă, invitând la

cercetarea alternativelor viitoare şi la “construirea” flexibilităţii
firmei. Cadrul pentru reflexia strategică îl reprezintă însuşi
procesul de planificare strategică.
6. Planificarea ca un cadru care să pregătească organizaţiile

pentru restructurare/reorganizare. Se recomandă ca cele două
modalităţi de schimbare organizaţională relativ asemănătoare să
se realizeze concomitent şi în strânsă interdependenţă
7. Planificarea ca stil de gestiune internă are în vedere

coordonarea internă a firmei, repartizarea sarcinilor şi desemnarea
participanţilor la procesul de planificare strategică, iniţiativa de
care aceştia vor da dovadă în materie de formulare a strategiei,
modalităţile de punere în aplicare, natura controalelor exercitate şi
legăturile cu sistemul de recompensare/sancţionare.
8. Planificarea ca atitudine faţă de mediu. Procesul de planificare

strategică este necesar să reflecte anumite atitudini şi cerinţe ale
celor care-l concep şi animă faţă de viitor şi de ceea ce îi este
acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile faţă de
viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a aştepta şi a vedea
(atitudinea celor care cred că pot răspunde oricărei modificări de
mediu şi că pot asigura supravieţuirea firmei în orice context), se
poate opta pentru a prevedea şi a pregăti (cazul firmelor care

estimează că nu pot anticipa avantaje din evoluţia mediului fără a
se pregăti), se poate opta pentru a face să sosească viitorul
(prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportunităţi). Ultimele
două atitudini sunt dovezi ale unei preocupări pentru planificarea
strategică. Se poate aprecia că orientarea şi controlul planificării
strategice variază în funcţie de credinţele managementului, de
gradul de autonomie al firmei şi de poziţia acesteia în sistem.
II. Y. Allaire şi M. Firşirotu24 propun pentru analiză cinci forme de

planificare strategică:
1. Planificarea strategică dominată de lider; acesta cunoaşte intim
firma pe care el a construit-o, i-a impregnat preferinţele sale şi
viziunea sa, rezultând că dispariţia acestuia sau adăugarea altor
activităţi faţă de cele iniţiale necesită altă formă de planificarea
strategică.
2. Planificarea strategică dominată de cultură, reflectă cazul unor

firme mari ale căror activităţi sunt dispersate din punct de vedere
geografic, dar care au aceleaşi centre de greutate sau aceleaşi
competenţe fundamentale. Cultura (puternică, unică) reprezintă
vectorul real de control al deciziilor şi acţiunilor.
3. Planificarea strategică dominată de personalul de specialitate,

întâlnită atunci când activităţile firmei sunt diversificate şi
corespund mai multor centre de activitate, când trebuie lăsată
suficientă autonomie cadrelor operaţionale în materie de
formulare şi de punere în practică a strategiei. Managementul de
nivel superior trebuie doar să propună valori comune pentru a
24
Y. Allaire, M. Firşirotu, Management strategic, Bucureşti, Editura Economică, 1998,
p.160.
asigura unitatea şi sentimentul de apartenenţă la o colectivitate.

Restul este reprezentat de atribuţiile executanţilor.
4. Planificarea strategică dominată de cifre, întâlnită atunci când

în lipsa unei cunoaşteri aprofundate a activităţilor foarte
diversificate şi a unei culturi coerente, managementul se
concentrează asupra aspectelor cantitative şi financiare ale
planurilor pregătite de executanţi şi transformă planificarea
strategică într-un mijloc de control „post-factum”.
5. Planificarea strategică dominată de consilieri, apărută ca

răspuns la forma precedentă şi întâlnită în cazul în care
managementul este dotat cu servicii de colectare şi analiză a
datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare în raport cu
executanţi.
De regulă, consilierii şi colaboratorii managerului obţin, furnizează

şi interpretează, împreună cu managerul, informaţiile necesare planificării
strategice.
5.2 Modele de planificare strategică
În ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului

de planificare strategică, dintre care vom prezenta în cele ce urmează pe cele
care considerăm că pot fi reţinute şi aplicate în firmele româneşti aflate în
diferite stadii ale procesului de tranziţie spre economia de piaţă. Este vorba
de modele punctuale, în care diferitele etape sunt riguros prezentate, autorii
acestora propunând astfel modalităţi viabile de adaptare a firmelor la
cerinţele economiei moderne.
Un asemenea model este cel propus de A. Desremaux25; el

conţine 12 etape, iar reprezentarea modelului sub formă matriceală
uşurează înţelegerea şi aplicarea acestuia. În model intervin cele trei
niveluri de elaborare a strategiei (aşa cum se prezintă în figura 5.1),
respectiv nivelul de firmă, nivelul de activitate al subdiviziunilor
organizatorice şi nivelul de funcţiune, precumşi variabilele care
influenţează activitatea organizaţiei, iar modelul suferă reevaluări
anuale în cele trei componente esenţiale: formularea, programarea şi
bugetizarea strategiei.
Structura matricială a procesului de planificare strategică propus de

A. Desremaux ne permite să identificăm uşor avantajele acestuia. Astfel, un
prim avantaj îl reprezintă elaborarea concomitentă a strategiei le cele trei
niveluri, fapt care permite corelarea acestora şi evitarea unor inconsecvenţe.
De altfel, parcurgând etapele necesare de la 1 la 12, se observă că, în final,
sunt concepute strategii la cele trei niveluri propuse de autorul modelului.
Apreciem, de asemenea, ca un avantaj faptul că modelul permite reevaluarea
parţială a stadiului de realizare a strategiilor concepute, în vederea unor
eventuale modificări sau adaptări la noi condiţii ale factorilor de influenţă.
Un alt avantaj al modelului derivă din faptul că acest model oferă o

imagine complexă a procesului de planificare strategică în sensul cuprinderii
atât a strategiilor dar şi a programelor necesar de pus în practică la nivelul
subdiviziunilor organizatorice sau al funcţiunilor, dar şi a bugetelor stabilite
pentru fiecare nivel de realizare a strategiei.
Considerăm că modelul poate fi recomandat spre utilizare în

procesele de planificare strategică a organizaţiilor de dimensiuni mari
aflate în proprietate publică. În acest mod, prin strategiile elaborate, se
poate ţine cont de ansamblul variabilelor implicate şi de specificul acestor
orgaizaţii. Este posibil ca, datorită complexităţii sale, modelul să fie dificil
de aplicat, ceea ce poate reprezenta o limită a acestuia.
25
A. Desremaux, op. cit., p. 290
Reevaluare anuală
Niveluri
de elaborare Variabile
a strategiei
Formulare Programare Bugetizare
1 2 6 Revizuire şi consolidare Revizuire şi consolidare

Particularităţile firmei: Informaţii Formularea
Misiune, necesare: strategiei 9 11
Firmă Obiective, Diagnostic, de ansamblu
Structură Riscuri
organizatorică strategice
7 10
Programe Elaborarea bugetelor pentru
3 4 de acţiune specifice pentru subdiviziunile
subdiviziunile organizatorice
Subunităţi organizatorice
organizatorice Formularea strategiilor
Particularităţile parţiale pentru
subdiviziunilor subdiviziunile
organizatorice organizatorice
12
5 8
Definirea Elaborarea bugetelor

Funcţiuni Activităţi componente Formularea strategiei funcţionale
programelor pe funcţiuni
de acţiuni
specifice
subdiviziunilor
Figura 5.1 Procesul de planificare strategică (adaptat după A. Desremaux, op. cit.)
5.2.2 Modelul M. Marchesnay
În viziunea lui M. Marchesnay26, procesul de planificare strategică

este condiţionat de existenţa unor influenţe între cele trei mari grupe de
componente: activităţi, etape, rezultate. Activităţile analizate din punct de
vedere strategic de către autorul modelului sunt cele de orientare generală a
firmei şi de gestiune şi control bugetar, etapele acestui proces constau în
stabilirea planurilor, programelor şi a bugetelor, iar indicatorii prin care se
evidenţiază performanţele firmei îmbracă forma scopurilor, obiectivelor şi a
tendinţelor strategice. Diferenţele înregistrate între obiective şi realizări
determină uneori revizuirea bugetelor şi a programelor iniţiale. În acest
mod, planificarea strategică pentru perioada următoare va evita
dezechilibrele şi insuccesele înregistrate în etapa curentă. Modelul este
prezentat în figura 5.2.
Ca urmare bucla de feedback are un dublu scop: de a redimensiona,

la nevoie, bugetul stabilit iniţial dar şi de a regândi nivelurile previzionate
ale unui indicator, în cazul în care bugetul devine insuficient ori dacă s-au
schimbat semnificativ variabilele de influenţă ale mediului ambiant. Ca
atare, considerăm că acest dublu feedback reprezintă un avantaj oferit de
modelul studiat (cel puţin prin comparaţie cu alte modele de planificare
strategică).
Propunând influenţe şi interdependenţe uşor de înţeles şi de realizat

de cei care se ocupă cu planificarea strategică, apreciem că modelul poate
fi utilizat cu succes în organizaţiile mici şi mjlocii pentru care
rezultatele sunt dependente direct de “activităţile” care asigură
planificarea strategică.
26
M. Marchesnay, op. cit., p. 116
Activităţi Etape Rezultate
Orientarea de ansamblu a firmei Planuri Scopuri
Management previzional Programe Obiective
Management financiar Bugete Ţinte
Control financiar Diferenţe(+/–)
Revizuirea:
- bugetelor Feedback
- previziunilor
Figura 5.2 Schema simplificată a planificării strategice (adaptată după M. Marchesnay, op. cit.)
5.2.3 Modelul G. A. Cole
Al treilea model de planificare strategică pe care îl prezentăm, acela

elaborat de G.C. Cole27 se desfăşoară între două etape extreme deosebit de
importante: definirea scopurilor fundamentale ale firmei (sub influenţa
culturii firmei şi a stakeholderilor) şi controlul şi revizuirea rezultatelor
planurilor stabilite iniţial. Scopurile vor determina obiective strategice, iar
ca urmare a evaluării performanţelor firmei (pe baza unui diagnostic sau a
unei analize SWOT), se vor proiecta strategii alternative, care sunt supuse
apoi evaluării. Planul strategic ales urmează să fie aplicat, iar sarcinile
cuprinse în acest plan vor fi defalcate pe subdiviziuni organizatorice. La
nivelul acestora, planurile se defalcă în continuare pe funcţiuni, urmărindu-
se realizarea lor. Dacă este necesar, se poate recurge la revizuirea din mers a
planurilor, iar acest fapt este posibil chiar şi într-un context în care mediul
este puternic instabil. Modelul este prezentat în figura 5.3, iar figura 5.4 redă
nivelurile de realizare a strategiei.
G. A. Cole ne propune un model “tradiţional” de planificare

strategică, în care logica etapelor şi a factorilor de influenţă este uşor de
descifrat. Organizaţiile mari pot afla astfel din propunerea lui
G. A. Cole modelul adecvat pentru realizarea propunerilor strategice la
cele trei niveluri (ansamblul firmei, subdiviziunile organizatorice,
funcţiunile). Feedback-ul este necesar şi apreciem ca precizarea distinctă a
reevaluării unor strategii că urmare a controlului rezultatelor aplicării
acestora reprezintă un avantaj considerabil al modelului.
27
G. A. Cole, Management, Theory and Practice, London, D.P. Publications Aldine Press,
1992, p. 247
Scopurile
Stakeholderi Cultura firmei
fundamentale
ale firmei
Obiective
Evaluarea strategice
Evaluarea
performanţe performanţe
lor interne lor externe
Evaluarea
strategiilor
Feedback
Aplicarea
planului strategic
Obiectivele
subdiviziunilor
organizatorice
Planuri
operţionale
(pe funcţiuni)
Controlul
rezultatelor
Revizuirea
planurilor
Figura 5.3 Planificare strategică în cadrul firmei (adaptată după G. A. Cole, op. cit.)
Strategia globală Firmă
(la nivel de firmă)
Strategii la nivel
de subunitate Subdiviziune Subdiviziune Subdiviziune
organizatorică organizatorică 1 organizatorică 2 organizatorică 3
Comercial Producţie Cercetare Personal Financiar

Dezvoltare
Strategii parţiale
(la nivel
de funcţiune)
Figura 5.4 Niveluri de realizare a strategiei

5.2.4 Modelul H. Mintzberg
Viziunea lui H. Mintzberg28 în acest context al planificării

strategice, este mai complexă şi mai completă decât punctele de vedere ale
specialiştilor cărora le aparţin modelele anterioare. Pentru el, reuşita
procesului de planificare strategică constă în asigurarea unui cadru de
ansamblu pentru planificare, planuri şi planificatori. Modelul propus de el
ca element central formarea strategiei, iar programarea strategică este
situată la ieşirea din “cutia neagră“. Ea începe cu strategiile formulate
şi le operaţionalizează în decursul etapelor de codifcare, elaborare şi
conversie.
Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care

servesc ca elemente de comunicare şi control în trei direcţii: către exteriorul
organizaţiei, către interiorul organizaţiei şi în sens invers, către punctul de
intrare în procesul de elaborare a strategiei, ca buclă de retroacţiune. Un alt
rol al planurilor este indicat ca buclă de retroacţiune către analiza strategică.
Figura 5.5 redă acest model.
Analiza strategică (de fapt, activitatea planificatorilor) este

reprezentată sub formă de intrări în “cutia neagră“ a formării startegiei. La
ieşire se află examenul atent al strategiilor astfel concepute, un alt aspect al
acestui rol. Rolul de catalizator apare în schemă ca un sprijin pentru
încurajarea gândirii strategice, chiar dacă planificatorul ca strateg este plasat
în cadrul formării strategiei.
Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, în

concepţia lui H. Mintzberg, o viziune a gândirii strategice care trebuie să
existe şi să funcţioneze eficient, dar mai ales permanent, în organizaţie. Din
acest motiv, modelul surprinde ”doar” momente esenţiale ale procesului
28
H, Mintzberg, op. cit., p. 123
de planificare strategică: fundamentarea, elaborarea şi ca urmare a

impactului cu mediul ambiant, evaluarea şi controlul (extern), adică din
partea stakeholderilor, dar şi intern (din partea subdiviziunilor
organizatorice care participă la etapele precedente).
Autorul modelului lasă suficient loc pentru contribuţia

“planificatorilor” în procesul de planificare strategică. Ei vin astfel
concomitent cu previziuni, planuri şi programe dar şi cu proprii “căutări”,
adesea repetitive şi influenţate de “obsesii manageriale” (performanţă,
avantaj-competitiv, relaţii cu stakeholderii).
Pentru organizaţiile mari care practică în mod consecvent

planificarea strategică, utilizarea acestui model poate reprezenta o
schimbare de viziune în sensul acceptării rolului important al
experienţei anterioare în activităţi de planificare a unor manageri în
stabilirea viitorului organizaţiei. Cele două bucle de feedback
atenţionează asupra “răspunsului” sesizat în mediul extern, respectiv
intern, ca urmare a conceperii strategiei. Există astfel posibilitatea
recomandării unor elemente de fundamentare care pot influenţa
substanţial şi etapa de elaborare strategiei.
Feedback
Planuri cu rol
de stimulare
Elaborarea
Planuri cu rol strategiei Evaluare,
de control comunicare
şi control
extern
Analiza strategică (planuri)
Fundamentarea
(planificatori) strategiei Evaluare,
comunicare
(planificatorii ca strategi)
„Căutarea şi control
strategiei” intern
(planificatori) (planuri)
Programarea Feedback
strategică
(planificare)
Figura 5.5 Cadrul de ansamblu pentru planificare, planuri, planificatori (adaptat după H. Mitzberg, op. cit.)
5.3 Particularităţi ale utilizării

modelelor de planificare strategică
pentru firmele din România
Adaptarea conceptelor şi tehnicilor modelării manageriale la
specificul organizaţiilor din România trebuie realizată, în mod firesc, cu
respectarea particularităţilor acestora. Planificarea strategică nu face
excepţie, iar modelele utilizate trebuie adaptate specificului organizaţiilor
care îşi propun să le aplice. Ca urmare, planificarea strategică poate avea o
utilitate mai largă, într-un context economic nou, prin intermediul
influenţelor favorabile exercitate de diverse categorii de factori ai mediului
ambiant exogen organizaţiei. În schimb, pentru o organizaţie “atipică“
(publică, non-profit sau intraprenorială), utilitatea planificării strategice ar
putea fi mai restrânsă, ca urmare a particularităţilor procesuale şi
structurale ale acestor organizaţii.
În România, utilizarea cu succes a modelelor de planificare

strategică are rezultate pozitive numai în cazul în care “utilizatorul”, adică
managementul organizaţiei interesate să realizeze planificarea strategică,
defineşte şi înţelege corect contextul economic, politic şi social, îşi alege
instrumentarul adecvat, identifică şi realizează avantajele modelării,
cunoaşte şi evită limitele utilizării exagerate sau neadecvate a noilor
instrumente manageriale.
Existenţa organizaţiilor “atipice”, altele decât cele de dimensiuni

mari, impun pentru managementul acestora necesitatea adpatării la
specificul lor a instrumentelor specifice planificării strategice.
În tabelul 5.1 prezentăm, în concepţia noastră, sinteza utilităţii

modelelor de planificare strategică recomandabile pentru firmele din
România, în funcţie de dimensiunea acestora.
Sinteză a utilităţii modelelor de planificare strategică pentru firmele
din România, în funcţie de tipul şi dimensiunea acestora
Tabelul 5.1
Model
Întreprinderi mari
Întreprinderi mici
şi mijlocii Regii autonome/
Societăţi comerciale
Tip de firmă Companii naţionale
M. Marchesnay x
A. Desremaux x
G.A. Cole x
H. Mintzberg x x
Capitolul 6
Modelarea managerială – componentă a profesionalizării

managementului
Modelare
managerială –
componentă
a profesionalizării
managementului
Managementul strategic aplicabil organizaţiilor din România este

influenţat de particularităţile perioadei istorice pe care o traversează
economiaşi societatea românească, adică aceea a tranziţiei treptate la
sistemul global al economiilor de piaţă. Îndeplinirea anumitor cerinţe este
absolut necesară pentru ca efectele pozitive rezultate din utilizarea modelării
manageriale să se producă. Cele mai importante sunt următoarele:
1. utilizarea frecventă în practica managerială a unor metode,

sisteme, tehnici moderne de management, în general şi a celor
specifice exercitării funcţiei de previziune, în special;
2. luarea în considerare în practica managerială a impactului

tendinţelor care se manifestă pe plan mondial în acest
domeniu; aceste tendinţe reprezintă “axe majore de
direcţionare a transferului de know-how managerial şi
direcţii de remodelare şi modernizare a conducerii firmelor
din orice ţară“29;
3. schimbarea “tipului” de relaţie dintre firmă şi organismele

statului, în sensul creării unei relaţii de tip “parteneriat”,
avantajoasă ambelor părţi;
4. apariţia treptată a unei noi viziuni în ceea ce priveşte relaţia

dintre firmă şi stakeholderi, în sensul luării în considerare în
toate fazele procesului managementului strategic a intereselor
acestora;
5. participarea activă a organizaţiilor din România la circuitul

economic mondial, prin schimburi profitabile;
6. crearea şi menţinerea avantajului concurenţial al

organizaţiilor care utilizează consecvent modelarea
managerială ca instrumentde conducere;
7. facilitarea transferului de know-how tehnologic şi managerial

de la organizaţiile de succes la cele care care doresc să
beneficieze de avantajele modelării manageriale.
29
O. Nicolescu, Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 2001, p. 333
Modelare managerială – componentă a profesionalizării managementului
Problema modelării deciziilor strategice şi a planificării

strategice în România se află încă într-un stadiu incipient. Nu toate
organizaţiile economice conştientizează importanţa elaborării strategiei
pe baza unui model şi a fundamentării acesteia pe temeinice analize
diagnostic ori studii de marketing şi diverse previziuni economice şi
sociale. Şi acest fapt este valabil în toate ţările.
Importanţa apelării la modelare în fundamentarea deciziilor

strategice sau în procesul de planificare strategică este impusă de necesitatea
luării în considerare a contrângerilor mediului exogen şi endogen firmei,
mediu care este favorabil sau devaforabil dezvoltării firmei în perioada la
care se referă strategia respectivă.
Reuşita apelării la modelare este condiţionată de cunoaşterea mai

multor factori, în funcţie de care se decide asupra modelului ales.
Considerăm că cei mai importanţi sunt următorii:
managementul organizaţiei, un factor care poate avea o
influenţă pozitivă (dat fiind faptul că acesta cunoaşte bine
“nevoile” firmei în materie de strategie), dar şi negativă (dacă nu
este bine informat în acest domeniu);
misiunea firmei, stabilită de către managementul său sau de către

proprietari sau acţionari, poate reprezenta un factor pozitiv,
favorabil pentru alegerea celui mai adecvat model strategic
decizional sau de planificare strategică;
cultura, organizaţiuonală şi managerială care poate avea, în

funcţie de gradul de dezvoltare şi de integrare a modelării
manageriale, o influenţă pozitivă sau negativă;
rezultatele analizei diagnostic, care pot conduce la alegerea unui

model decizional strategic adecvat evoluţiei anterioare a firmei şi
recomandărilor formulate pentru viitor;
mediul exogen şi endogen al organizaţiei, care poate determina,

prin particularităţile sale, orientarea spre cel mai adecvat model
decizional strategic; în acest sens se poate analiza detaliat şi
cuantifica fiecare categorie de factori de mediu, dintre care
esenţiali par a fi pentru firmele româneşti, în momentul actual,
factori legislativi, factorii politici şi factorii economici;
strategia firmei, chiar dacă în unele modele este parte

componentă, influenţează hotărâtor modelul decizional strategic
ales.
Analiza acestor factori, pe de o parte, şi specificul modelelor

decizionale strategice sau de planificare strategică, pe de altă parte, permit
stabilirea celor mai adecvate corespondenţe.
Trecerea de la amatorism , bazat exclusiv pe intuiţie, fler, talent la un

management profesionist, competent este una dintre cele mai actuale şi
complexe modificări survenite în ultimele două decenii pe plan mondial în
domeniul managementului. Cauzele sunt limpezi:
• complexitatea crescândă a activităţilor economice;
• dinamica nemaiîntâlnită a evoluţiilor din economie şi societate;
• evoluţiile recente din domeniul managementului ştiinţific;

• interdependenţele economice şi manageriale manifestate la scară

mondială.
Managerul profesionist30 utilizează predominant în activitatea

sa, în scopul derulării atribuţiilor sale specifice, concrete, metode,
tehnici, principii, modele furnizate de ştiinţa managementului,
urmărind astfel obţinerea de către organizaţia pe care o conduce, a
unor performanţe deosebite, în condiţiile creşterii competitivităţii şi
concurenţei interne, dar mai ales internaţionale.
Ca urmare, profesionalizarea managementului31 – ca o tendinţă

complexă – presupune, în esenţă o schimbare de viziune şi de atitudine
managerială, care se poate sintetiza în trecerea de la managementul clasic
(curent, conservator, informativ, fragmentar, autarhic) la managmentul
modern (anticipativ, previzional, inovaţional, informatizat, sistemic,
internaţional).
Ca manager profesionist, conducătorul organizaţiei sau cel al

subunităţii organizatorice în care se practică în mod conştient şi consecvent
modelarea managerială îşi propune să aleagă cele mai adecvate
instrumente (modele,sisteme, metode, tehnici de management) pentru a
cunoaşte şi reduce riscurile asociate viitorului, pentru a înţelege şi elimina
unele cauze care pot genera aspecte negative sau pentru a conserva şi
dezvolta acele cauze care produc vizibile consecinţe favorabile asupra
performanţei organizaţiei.
30 31
; O. Nicolescu, op.cit, 2001, p. 378 - 388
Paleta largă a instrumentelor de modelare create şi dezvoltate de

specialiştii în management, creează premisele pentru ca managerii
profesionişti să identifice şi să pună în practică în procesele strategice
derulate în organizaţiile lor, modelele de management strategic,
decizional sau de planificare strategică, cele mai adecvate scopurilor
urmărite, momentului din evoluţie în care se află organizaţia sau
conjunctura economică, politică, socială, internă şi externă organizaţiei.
Referinţe bibliografice
1. Allaire, Y., Management strategic, Bucureşti, Editura

Fîrşirotu, M. Economică, 1998
2. Ansoff, I. Stratégie et développement de l’entreprise,

Paris, Les Editions d’Organisation, 1996
3. Carles, J. Stratégie, note de curs, Toulouse

Universitatea de Ştiinţe Sociale, note de
curs, 1997
4. Cole, G. A. Management, Theory and Practice,

London, D.P. Publications Aldine Press,
1992
5. Constantinescu, D. A. Management strategic, Bucureşti, Colecţia

şi colectiv Naţionala, 2000
6. Daft, R. Management, The Dryden Press,

New York, 1992
7. Learned, A., Strategic Management, în Harward

Christensen, N., Business Review nr. 24, 1990
Andrews, J.,
Guth, S.
8. Marchesnay, M. Management stratégique, Paris, Eyrolles

Université, 1993
9. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă, Bucureşti,

Editura Economică, 1996
10. Nicolescu, O. (coord.) Sistemul decizional al organizaţiei,

Bucureşti, Editura Economică, 1996
11. Nicolescu, O. Management comparat, Bucureşti, Editura

Economică, 2001
12. Nicolescu, O., Management, Bucureşti, Editura

Verboncu, I. Economică, 1999
13. Oréal, S. Management stratégique de l’entreprise,

Paris, Economica, 1995
14. Pearce II, J. A., Strategic Management, Illinois, Irwin,

Robinson, R.B. Jr. Homewood, 1991
15. Rue, L. W., Strategic Management, Concepts and

Holland, P. G. Experiences, New York, Mc. Graw-Hill
Company, 1996
16. Russu, C. Management, Bucureşti, Editura Expert,

1999
17. Stahl, M.J., Strategic Management for Decisions

Grisgby, D.W. Making, Boston, Masachussetts, 1992
BIBLIOGRAFIE GENERALĂ
1. Abraham, J. Culture d’entreprise: essai de formation

et relations avec la performance, Paris,
Annales du management, 1995
2. Allaire, Y., Management strategic, Bucureşti, Editura

Fîrşirotu, M. Economică, 1998
3. Ansoff, I. Stratégie et développement de

l’entreprise, Paris, Les Editions
d’Organisation, 1996
4. Atamer, T., Diagnostique et décision stratégique,

Calori, R. Paris, Dunod, 1993
5. Băcanu, B. Management strategic, Bucureşti, Editura

Teora, 1998
6. Boutillier, S., L’entrepreneur – une analyse socio-

Uzunidis, D. économique, Paris, Economica, 1995
7. Burduş, E. Management comparat, Bucureşti,

8. Carles, J. Stratégie, Universitatea de Ştiinţe Sociale 1

Toulouse, note de curs, 1997
9. Casson, M. L’entrepreneur, Paris, Economica, 1995
10. Ciobanu, I. Management strategic, Iaşi, Editura

Polirom, 1998
11. Cole, G. A. Management, Theory and Practice,

London, D.P. Publications Aldine Press,
1992
12. Constantinescu D. A. Management strategic, Bucureşti,

şi colectiv, Colecţia Naţionala, 2000
13. Crainer, S. Key Management Ideas-Thinking that

Changed the Management World,
London, Pitman Publishing, 1996
14. Desremaux, A. Stratégie, Paris, Précis Dalloz, Collection

Géstion, 1999
Bibliografie generală
15. Drucker, P. Inovaţia şi sistemul antreprenorial,

Bucureşti, Editura Enciclopedică, 1993
16. Gluck, B., Strategic Management for Competitive

Kaufman, W., Advantage, Harvard Business Review,
Walleck, A. nr. 1, 1990
17. Hisrich, R., Entrepreneurship - lanser, élaborer et

Peters, M. P. gérer une entreprise, Paris, Economica,
1994
18. Hofstede, G. Managementul structurilor

multiculturale, Bucureşti, Editura
Economică, 1995
19. Ionescu, Gh. Gh. Cultura afacerilor. Modelul american,

Bucureşti, Editura Economică, 1997
20. Istocescu, A. Cultura firmei în contextul

intraprenorial, Revista „Economia”,
Seria Management, Bucureşti,
Editura A.S.E., nr. 1-2/2002
21. Johnson, G. Exploring Corporate Strategy, New

Scholes, K. York, Prentice Hall, 1993
22. Julien, A., L’entreprenoriat, Paris, Economica, 1996

Marchesnay, M.
23. Kapferer, J. N. Zvonurile, Bucureşti, Editura Humanitas,

1993
24. Koenig, G. Management stratégique – vision,

manoeuvres, tactiques, Paris, Nathan
Editions, 1993
25. Kotter, H. Culture et performance, Paris,

Les Editions d’Organistion, 1992
26. Le Roy, F. Doctrines militaires et management

stratégique des entreprises, teză de
doctorat, Université Montpellier
27. Lynch, R. Corporate Strategy, New York, Pitman

Publishing, 1997
28. Marchesnay, M. Management stratégique, Paris, Eyrolles

Université, 1993
29. Marchesnay, M. Grandeur et décadence de la

planification stratégique, Paris, Dunod,
1994
30. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă,

(coord.) Bucureşti, Editura Economică, 1996
31. Nicolescu, O. Sistemul decizional al organizaţiei,

(coord.) Bucureşti, Editura Economică, 1996
32. Nicolescu, O. Management comparat, Bucureşti,

33. Nicolescu, O., Profitul şi decizia managerială,

Verboncu, I. Bucureşti, Editura Tribuna Economică,
1998
34. Nicolescu, O., Managementul pe baza centrelor de

Verboncu, I. profit, Bucureşti, Editura Tribuna
Economică, 1998
35. Nicolescu, O., Management, Bucureşti, Editura

Verboncu, I. Economică, 1999
36. Nicolescu, O. Managementul întreprinderilor mici şi

mijlocii, Bucureşti, Editura Economică,
2001
37. Oréal, S. Management stratégique de l’entreprise,

Paris, Economica, 1995
38. Paitra, J. Culture d’entreprise, instrument de

changement pour les entreprises, Paris,
Humanisme et Entreprise, 1996
39. Pearce II, P. J., Strategic Management, Illinois, Irwin,

Robinson Jr, R. B. Homewood, 1991
40. Pinchot III, G. Intrapreneuring, New York,

Harper&Row, 1985
41. Porter, M. L’avantage concurrentiel, Paris,

InterEditions, 1986
42. Quinn, H., The Strategy Process, New York,

Mintzberg, M., Prentice Hall, 1988
James, R.
43. Rue, L. W., Strategic Management, Concepts and

Holland, P. G. Experiences, New York, Mc. Graw-Hill
Company, 1996
44. Russu, C. Management, Bucureşti, Editura Expert,

1999
45. Schein, E. Organisational Culture and Leadership,

a Dynamic View, Jassey, Bass Inc., 1992
46. Stahl, M.J., Strategic Manangement for Decisions

Grisgby, D.W. Making, Boston, Massachussettes, 1992
47. STRATEGOR Stratégie, Paris, Dunod, 1995

(colectiv de autori)
48. Thiétard, R. A. Stratégie de l’entreprise, Paris,

Economica, 1990
49. Trompenaars, F. L’entreprise multiculturelle, Paris,

Maxima, Laurent du Mesnil Editeur,
1994
50. Thompson, A., Strategic Management – Concepts and

Strickland, A.J. Cases, New York,Business Publications
Inc. 1992
51. Zorlenţan, T., Managementul organizaţiei, Bucureşti,

Burduş, E., Editura Economică, 1998
Căprărescu, G.
52. Wanscoor, E. Dynamique entrepreneurielle

et l’organisation des firmes: de
l’entrepreneur a l’intrapreneur, teză
de doctorat – Université Lille, 1992
53. *** Réussir le changement-entrepreneuriat et

initiatives locales, O.C.D.E, Bucureşti,
1996
54. *** Dicţionar explicativ al limbii române,

Bucureşti, Editura Univers Enciclopedic,
2000

Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Strategia Si Managementul Strategic Al Firmei

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

despre autor

noi domenii abordate:

Prof. univ. dr. Eugen Burduş

1.1 Conceptul de strategie

1.1 Conceptul de strategie

Termenul “strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru

În evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli

Şcoala franceză a preluat creator acest concept şi l-a dezvoltat,

În a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost “redescoperit”

Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date

TP1PT F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratégique des entreprises, teză de

A. Chandler2 (1962) defineşte strategia ca fiind “determinarea pe

I. Ansoff3 (1965) tratează strategia ca “axul comun al acţiunilor

• avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii

• sinergia utilizării resurselor firmei;

• flexibilitatea strategică, bazată pe resurse şi competenţe

K. Andrews4 (1971) consideră strategia ca fiind “sistemul de

TP2PT A. Chandler, Stratégie, structure, décision, identité, în STRATEGOR, Paris, Dunod,

G. Hofer şi D. Schendel5 (1978) definesc strategia ca “structura

B. Quinn6 (1980) defineşte strategia ca fiind “un model sau un

H. Mintzberg7 (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o

1. Strategia ca plan , prin care desemnează un curs prestabilit de

2. Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării

TP5PT G. Hofer, D. Schendel, în STRATEGOR op. cit., p. 101

3. Strategia ca model, ce stabileşte o suită de acţiuni în plan

4. Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a

5. Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe

Grupul STRATEGOR8 (1995) nu defineşte strategia ca termen, ci

O. Nicolescu9 (1999) consideră că strategia poate fi definită ca

TP8PT STRATEGOR, op. cit., p. 117

T. Zorlenţan, E. Burduş şi G. Căprărescu10T (1998) definesc

În prezent, termenul de strategie se utilizează cu semnificaţii

ª în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care

ª în domeniul managementului, prin analogie, strategia evocă o

Concurenţa tot mai intensă care se manifestă în ultimii ani pe piaţa

În opinia noastră, accepţiunea dată termenului de strategie de

1.2 Componentele strategiei

R. Daft11 consideră că strategia are patru componente: scopul,

Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor firmei, la

Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul

Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o firmă o

Sinergia defineşte condiţiile care există atunci când părţile

Şase sunt componentele misiunii organizaţiei: filosofia, imaginea

O. Nicolescu13 detaliază astfel componentele strategiei:

TPT11TPT R. Daft, op. cit., p. 190.

aşteptările fireşti ale “stakeholderilor”. Abordată ca produs al

Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut

Figura 1.1 Stakeholderii şi misiunea firmei

• considerarea misiunii ca un reper pentru acei “stakeholders”

B. Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni

Obiectivele strategice pe termen lung, de natură economică sau

ª cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese

ª inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în

ª productivitatea, indicându-se eficienţa în utilizarea resurselor

ª resursele umane şi financiare, materiale şi informaţionale

ª performanţele manageriale, prin indicarea unor criterii de

ª responsabilitatea publică, indicându-se rolul firmei în

Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt clar formulate,

Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru

În afară de obiective, literatura de specialitate mai consemnează şi

În mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de către

C. Opţiunile strategice, numite şi vectori de creştere a firmei,

Dintre cele mai frecvent utilizate opţiuni strategice menţionăm:

D. Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei.

dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare,

de consolidare pe o piaţă aflată la maturitate; menţinerea

Strategii de lichidare totală, care constau în vânzarea