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CURSO DE FORMAÇÃO DE SARGENTOS 1

DISCIPLINA: Administração Logística/2011


Como a Avon, com 800 000 revendedoras e 13 milhões de entregas para fazer a cada
ano, está perseguindo a qualidade total no serviço?

Mas sejamos sinceros… quem é que nunca parou para pensar como é que a AVON faz para
conseguir gerenciar tantas revendedoras e ainda entregar o que foi solicitado por suas
clientes (não só no Brasil, mas em todo o mundo)? Gente estamos falando de uma empresa
que está “espalhada” em 143 países, com 800 mil revendedoras, gerenciando 500 milhões de
itens e recebendo mais de 50mil pedidos por dia!!!! Já pensaram em toda esta logística ????

Indicadores grandiosos cercam a operação da Avon, a maior empresa de cosméticos do país.


Sua força de vendas — a mais numerosa do mercado brasileiro no porta-a-porta e também
entre os 143 países onde a multinacional americana atua — conta com 800 000
revendedoras. A cada 19 dias, esse exército feminino, levando na bolsa 5 milhões de novos
catálogos, aborda 21 milhões de consumidoras. Para satisfazer o rentável pecado da vaidade,
a Avon oferece 2 500 produtos que vão dos tradicionais cosméticos a roupas, sapatos,
utensílios domésticos e outros artigos fabricados por terceiros. No ano passado, a empresa
vendeu 500 milhões de itens, uma quantidade só superada pela matriz.

Parte dessa magnitude, entretanto, representa um obstáculo para a Avon brasileira na


conquista de outra marca — atingir o maior índice possível de pedidos perfeitos. Trata-se de
uma questão básica de logística. O pedido perfeito é aquele entregue no lugar certo, no dia
certo, à revendedora certa. A mercadoria também precisa chegar nas quantidades corretas e
em condições impecáveis. O creme anti-rugas não veio? O desodorante vazou? A cor do
batom foi trocada? Mesmo que internamente os produtos e as embalagens estejam intactos,
se a caixa aparecer danificada ou tiver sido entregue à revendedora por um funcionário com
ar carrancudo, a qualidade do pedido não será considerada ideal. “A meta é erradicar toda
imperfeição que possa alterar a percepção que a revendedora tem da nossa marca”, diz a
paulistana Eneida Bini, de 41 anos, presidente da Avon. Com 22 anos de carreira na
empresa, na qual começou como secretária, Eneida era vice-presidente de serviços ao cliente
até agosto do ano passado, quando foi promovida ao cargo de principal executiva no Brasil.

A Avon recebe uma média diária de 50 000 pedidos de revendedoras. Desse total, 76,6%
foram atendidos com o padrão de excelência em 2002. O índice vem crescendo ano a ano
(veja quadro) e é considerado bom. “Para empresas que atendem o varejo, trabalhar com
percentuais de até 98% é comum”, diz Gilberto Sarian, diretor de logística da consultoria
paulista Integration. “Mas essas corporações não lidam com 800 000 clientes.” A Natura, a
maior concorrente da Avon na venda direta, possui 300 000 revendedoras. Outras empresas
de cosméticos, como a L’Oréal e a Nivea, distribuem os produtos apenas no varejo. Além
disso, todas trabalham com diversidade menor. (A Natura, por exemplo, mantém uma média
de 500 produtos em catálogo.) “Quanto maior a variedade de linhas e o número de clientes,
mais complexo é o desafio de alcançar a excelência no serviço”, diz Dario Gaspar, diretor da
consultoria de gestão A.T. Kearney.

O RELÓGIO E A CALCULADORA

Como não cogita reduzir o quadro de revendedoras nem enxugar a linha de produtos, fatores
tidos como segredo do sucesso do negócio, a Avon montou uma operação de guerra para
brigar pelo pedido perfeito. O movimento começou em 1998, quando a matriz concluiu que os
indicadores que possuía eram insuficientes para medir a satisfação das revendedoras com o
serviço prestado. Até então, a empresa monitorava apenas a disponibilidade de produtos.
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“Essa medida continua a ser importante”, diz João Alberto Hansen, diretor de gestão da
qualidade e engenharia de produto da Avon. “A diferença é que deixou de ser a única.”

Uma vez definidos os demais fatores que deveriam ser monitorados, como atrasos na
entrega, produtos danificados e qualidade de arrumação das caixas, cada subsidiária ficou
livre para traçar sua estratégia para chegar ao pedido perfeito. Foi então que os executivos da
operação brasileira, na época sob o comando do nicaragüense naturalizado brasileiro Amílcar
Meléndez, atual responsável pela América Latina, decidiram criar times encarregados da
melhoria de cada variável. Para que a idéia funcionasse, era preciso conseguir o
comprometimento dos 4 000 funcionários da empresa.

O passo inicial foi vincular a conquista do índice determinado pela matriz à bonificação anual
variável, implantada na Avon para todos os funcionários. Outro foi tentar fazer com que eles
sentissem na pele a frustração de uma revendedora ao receber um pedido imperfeito. Para
sensibilizá-los, os executivos recorreram a um truque: prometeram ao pessoal que todos
ganhariam um relógio da empresa. Os chefes foram instruídos a criar durante alguns dias
uma atmosfera de expectativa em torno do presente. Finalmente uma caixa foi depositada
sobre a mesa de cada funcionário. Mas dentro dela, no lugar do relógio, havia uma
calculadora. “Nada de errado com a calculadora”, diz Hansen. “Mas não era aquilo que eles
estavam esperando.”

MOTORISTA GENTIL

Uma das primeiras medidas tomadas pela Avon para diminuir a incidência de problemas foi
modificar o formulário de pedidos utilizado pelas revendedoras. O formulário antigo, usado
até 1999, tinha 28 páginas, 14 delas tomadas por códigos dos produtos. A regra era
escarafunchar até localizar os artigos desejados e marcar com números e traços as
quantidades. “Precisava ser um doutor para preencher aquilo sem errar”, diz Eduardo
Fernandes, diretor de treinamento e projeto de vendas da Avon. Na hora do processamento,
realizado manualmente com a ajuda de uma caneta óptica, os equívocos também eram
freqüentes. A solução: o formulário foi simplificado e reduzido para quatro páginas e a leitura
passou a ser realizada automaticamente por um scanner.

Parece simples, mas, para que as revendedoras se acostumassem com a mudança, foi
preciso que cada uma das 600 gerentes de setor da Avon gastasse quatro horas explicando a
suas equipes a nova forma de anotar os pedidos. “Quem vende a marca há 30 anos
estranhou a mudança”, diz Fernandes. Maria Nair Malvestiti, de 70 anos, revendedora da
Avon há 37, reluta em ver vantagens no novo formulário. “Preferia o antigo, o dos risquinhos”,
diz ela. Desde 2000, no entanto, o índice de erros no processamento de pedidos foi
praticamente zerado.

Os atrasos nas entregas também foram quase eliminados. Os caminhões de entrega


passaram a ser rastreados no percurso entre a fábrica, na zona sul paulistana, e os dois
centros de distribuição da Avon — um em Osasco, na Grande São Paulo, e outro em
Fortaleza. O treinamento dos funcionários das 32 transportadoras responsáveis pela entrega
às revendedoras foi intensificado com a participação direta da Avon. Uma vez por ano,
motoristas e ajudantes de entrega discutem durante um dia práticas essenciais para a entrega
perfeita: desde a maneira correta de manusear as caixas para não danificá-las até o
tratamento gentil à revendedora. “Se batemos na casa da cliente e não encontramos ninguém
com quem deixar a caixa, o jeito é procurar um vizinho de confiança que possa receber a
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encomenda”, diz Manoel Gomes Coelho, motorista da transportadora Nevalma. “A idéia é
evitar que a caixa não seja entregue no dia certo e a revendedora precise ir até a
transportadora buscá-la.”

Desde o ano passado, a cada três meses, um treinamento mais breve é realizado pelas
próprias transportadoras com material preparado pelo departamento de recursos humanos da
Avon. “O treinamento anual provocava uma reação excelente durante certo tempo, mas
depois sentíamos o pessoal esmorecer”, diz João Geraldo Lima, gerente de distribuição,
logística e transportes da Avon. “Com essa injeção de ânimo freqüente, isso não acontece
mais.”

Para incentivar as boas práticas, a Avon distribui, em parceria com as transportadoras,


geladeiras, TVs e outros eletrodomésticos aos funcionários de melhor desempenho. Além
disso, mantém cinco consultores nos fornecedores para ajudá-los a resolver contratempos.
Antes chamados de inspetores, eles costumavam visitar as transportadoras apenas para
apagar incêndios. “Hoje tentam evitar que eles aconteçam”, afirma Lima.

DIA DO EMPACOTADOR

Há ainda outros problemas que prejudicam a meta do pedido perfeito. No centro de


distribuição em Osasco, onde a Avon mantém uma linha manual de separação de produtos, a
média de erros cometidos pelos funcionários foi de 3,6 por mês em dezembro de 2002. Em
agosto de 2000 era de 6,2. A redução foi conquistada à custa de várias mudanças. Uma delas
foi realizada no segundo semestre do ano passado, após a gravação do trabalho realizado
por um separador da linha durante 15 minutos. O vídeo foi apresentado aos outros 800
separadores e eles mesmos identificaram os principais defeitos na rotina de trabalho.

Um deles era bater o olho no código do produto a ser separado e ignorar sua descrição.
“Trocar um código é fácil”, diz Carlos Eduardo Coimbra, gerente de expedição da Avon.
“Trocar uma touca de banho por um vidro de perfume é mais difícil.” Aparentemente, não há
mistério em seguir a recomendação. Uma breve visita a uma das 13 linhas de separação do
centro de distribuição pode mudar essa idéia. Cada separador trabalha numa estação com 60
itens de produtos estocados numa prateleira à sua frente. Embaixo da prateleira circula uma
esteira com as caixas que ele deve preencher. O funcionário tem poucos minutos para apertar
um botão, deter a caixa que passa na esteira, pegar dentro dela a lista de produtos e conferir
se pede ou não algum item da sua estação. A forma como esses produtos são colocados nas
caixas é crítica. O custo de uma embalagem danificada pode variar de 2 a 40 reais.

Para entender a importância e as dificuldades desse trabalho, em junho do ano passado, os


executivos da Avon viveram um dia de separadores. “A idéia era que todos percebessem o
quanto é difícil acondicionar de maneira adequada batons, sapatos e espremedores de
batata”, diz Coimbra. Conclusão do encontro: para evitar incidentes, os separadores deveriam
usar mais bolhas plásticas de ar para ocupar os espaços vazios nas caixas. Já as
revendedoras que fazem grandes pedidos passaram a receber os cosméticos, que são mais
frágeis, em caixas separadas. “A freqüência de quebras e de embalagens amassadas
diminuiu muito”, diz a revendedora paulista Márcia Carvalheira, responsável por uma venda
mensal de 4 000 produtos.

Márcia, revendedora da Avon há três anos, também notou outra mudança. “Minhas dores de
cabeça com a falta de produtos diminuíram”, diz. A disponibilidade de mercadoria, um dos
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fatores de maior impacto no pedido perfeito, foi especialmente atacada. “Abandonamos a
idéia de que deixar de entregar um produto é permitido”, diz Hansen. Aumentar os estoques?
Seria a solução mais fácil, mas traria custos intoleráveis. Foi preciso que a fábrica
respondesse mais rapidamente às abruptas oscilações de demanda inerentes ao negócio de
venda direta (a cada 19 dias, a Avon coloca em promoção metade de seu catálogo). Parte
dessa agilidade deve ser atribuída ao kaizen, método de gestão japonês que prega a melhoria
contínua dos processos. Desde janeiro do ano passado, quando o kaizen começou a ser
disseminado na empresa, cerca de 200 funcionários, além de alguns fornecedores, sugeriram
melhoria em processos de produção. O tempo de preparação de algumas máquinas, por
exemplo, caiu em até 60%.

O pedido perfeito também passou a exigir respostas mais rápidas dos 340 fornecedores da
Avon. Em 2001, na campanha de lançamento de um novo creme da linha Renew, a Wheaton,
fabricante de embalagens, precisou importar às pressas mais volumes de um corante usado
para pintar o pote fosco do creme. “Nos dois dias em que aguardamos a chegada do corante,
pintamos o pote com uma cor similar e fizemos várias entregas para que a produção da Avon
não parasse”, diz Renato Massara Júnior, presidente da Wheaton. Outros fornecedores
envolvidos na fabricação do creme também tiveram de se desdobrar. Após 40 dias, quando a
campanha de lançamento foi encerrada, a Avon, que estimara uma venda de 400 000
unidades do produto, havia vendido 1,2 milhão. “Não houve revendedora que tenha ficado
sem um pote”, afirma Eneida.

A conquista do índice de 76,6% já rendeu vários benefícios à empresa. Um deles é o


crescimento do número de revendedoras. “A ampliação em parte é fruto da melhora da
qualidade do serviço”, diz Eneida. Outro é a redução de custos. Os gastos com fretes aéreos
— acionados quando há risco sério de atraso na entrega — foram cortados em 52,4% no ano
passado. “O objetivo do pedido perfeito é aumentar a satisfação da cliente, mas não há como
negar que isso nos ajuda a melhorar a lucratividade”, afirma Eneida.

CAUSA E EFEITO

A melhoria do índice de pedidos perfeitos… (em %)

2000 = 55,5 2001 = 66,4 2002 = 76,6

é uma das razões do aumento da força de vendas da Avon (em nr. de revend.)

2000 = 640.000 2001 = 700.000 2002 = 800.000

NOS MINIMOS DETALHES

Na busca da qualidade total no serviço, a Avon identificou muitos pontos críticos nos seus
processos de suprimentos, produção e distribuição. Veja alguns dos problemas encontrados e
as soluções já implantadas:

1. PEDIDOS INCORRETOS – As revendedoras cometiam erros ao preencher o formulário de


compra, que era extenso e confuso. O processamento desses pedidos na Avon, feito
manualmente com uma caneta óptica, também gerava falhas.O formulário foi simplificado e
reduzido de 28 para 4 páginas. A leitura dos pedidos passou a ser feita automaticamente por
scanner
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2. FALTA DE PRODUTO – Uma das causas do problema era a demora na preparação das
máquinas das linhas de produção. Com o uso do kaizen, método de gestão japonês para
melhoria contínua dos processos, a Avon reduziu em até 60% o tempo de preparação de
alguns equipamentos. Assim, eles ficaram mais tempo disponíveis para a fabricação dos
cosméticos

3. VAZAMENTOS – Por falta de ajustes corretos nas máquinas de fechamento das tampas,
muitas bisnagas, vidros e potes saíam das fábricas mal vedados. Para minimizar os
vazamentos, a Avon aumentou a freqüência das vistorias nas linhas de produção

4. ERROS NA SEPARAÇÃO E ARRUMAÇÃO DOS PRODUTOS NA CAIXA – No centro de


distribuição, os funcionários podem falhar ao selecionar os produtos que devem compor o
pedido. Eles também podem acomodá-los de maneira inadequada nas caixas e, com isso,
danificá-los. Para reduzir o índice de erros, como troca de produtos e estragos nas
embalagens, os funcionários foram treinados de acordo com um novo processo de separação
de produtos

5. ATRASO NA ENTREGA – A Avon passou a exigir das empresas que fazem o transporte de
produtos para os centros de distribuição que os caminhões fossem 100% rastreados. Além
disso, os funcionários das transportadoras responsáveis pela entrega às revendedoras são
treinados periodicamente e participam de programas de incentivo.